en febrero de 2003 que iba a dejar en tierra permanentemente al Concorde, las ventas de billetes despegaron. Y en octubre de 2003 la idea de la pérdida hizo que miles de personas detuvieran sus vehí culos y bloquearan una autovía principal sólo para ver el último des pegue del Concorde, que pudo verse todos los días durante casi treinta años. Todos hemos experimentado los efectos psicológicos del principio de la escasez en nuestras vidas, aunque hay un área menos tangible en la cual este principio funciona tanto sutil como poderosamente: el campo de la información. Los estudios han demostrado que la información exclusiva se considera, a la vez, más valiosa y más per suasiva. Por ejemplo, en un estudio realizado por el investigador Amram Knishinsky, los compradores de ternera al por mayor dupli caron con creces sus pedidos cuando se les informó de la posible escasez de ternera australiana debido a las condiciones climatológi cas en el país, en una clara demostración del efecto de la escasez sobre los propios artículos. Además, cuando se explicó que la infor mación provenía de una fuente exclusiva y no estaba disponible para el resto del público (ambos datos de escasez eran ciertos), aumentaron sus pedidos en un extraordinario 600%. Estas conclusiones aportan información y aplicaciones evidentes que otorgarán una mayor persuasiva a sus solicitudes y, a su vez, harán que más personas las acepten. Si le llega información información que sólo usted dispone pero no recalca su exclusividad podría estar desapro vechando una oportunidad excelente para emplear una técnica de influencia ética y efectiva.
Mullins otorgaba menos valor a sus preferencias de gustos que a lo que creía estar perdiendo, aunque volveremos a esa idea más ade lante. Por el momento destacaremos que, incluso después de ceder a las exigencias de los consumidores y devolver la Coca-Cola origi nal a los lineales, durante un tiempo los directivos de la compañía siguieron afectados y un tanto perplejos por lo que había sucedido. Donald Keough, entonces presidente de la compañía, dijo lo siguiente acerca de la acérrima fidelidad de los clientes de la Coke original: «Es un maravilloso misterio americano, ion precioso enig ma. No se puede medir, por la misma razón que no se puede medir el amor, el orgullo o el patriotismo». Nosotros no estamos de acuerdo: en primer lugar, no se trata de nin gún misterio si se conoce la psicología del principio de la escasez y, concretamente, cómo se relaciona con la sensibilidad de las perso nas cuando pierden algo que tenían, sobre todo en el caso de un pro ducto tan integrado en las vidas y costumbres de personas de todo el mundo como es la bebida de cola. En segundo lugar, esa inclinación natural de los bebedores de Coca-Cola no sólo es mensurable, sino que, en realidad, la compañía Coca-Cola la había calculado nada menos que en sus propios estudios de mercado. Lo tenían delante de las narices antes de decidir aquel cambio infame, pero no habían ampliado sus propios datos con el conocimiento de los factores de la influencia social. Tengamos en cuenta, además, que una compañía como Coca-Cola no solo no escatima gastos en investigación de mercado, sino que está dispuesta a destinar millones de dólares para asegurarse de haber analizado el mercado correctamente antes de lanzar nuevos produc tos. De hecho, antes de tomar la decisión del cambio a la New Coke, analizaron cuidadosamente entre 1981 y 1984 la fórmula nueva y la antigua en casi 200.000 habitantes de 25 ciudades. Lo que descubrie ron en sus pruebas de sabor, casi todas ciegas, fue la clara preferen cia (de entre un 55% y 45%) hacia el nuevo refresco frente al viejo.
37 ¿Qué se gana perdiendo? El 23 de abril de 1985, la compañía Coca-Cola tomó una decisión que la revista Time calificaría después como el «fiasco mercadológico de la década», al retirar del mercado su fórmula tradicional y sustituirla por la New Coke más dulce, como respuesta al dato de que más personas preferían el sabor endulzado de Pepsi. Según un artículo de prensa, «la compañía Coca-Cola Coca-Cola no fue capaz de predecir el sentimiento de absoluta frustración y furia que acabaría provo cando la medida. De Bangor a Burbank, de Detroit a Dallas, dece nas de miles de amantes de la Coca-Cola se levantaron todos a una para denunciar el sabor del nuevo refresco y exigir que les devolvie ran el antiguo». Quizá, el ejemplo más extremo de aquella mezcla de escándalo y nostalgia lo personificó un inversor jubilado de Seattle, llamado Gay Mullins, que se convirtió en una especie de celebridad nacional al fundar la sociedad Oíd Cola Drinkers of America [Bebedores de la Antigua Coca-Cola de América], un amplio grupo de personas que trabajaron sin descanso para devolver la fórmula tradicional al mercado mediante todos los medios civiles, judiciales y legislativos a su alcance. Mullins abrió una línea telefónica en la que los ciuda danos podían desahogar su indignación y registrar sus opiniones, y que recibió más de 60.000 llamadas. También distribuyó miles de chapas y camisetas anti New Coke e incluso intentó entablar una demanda colectiva contra la compañía Coca-Cola, que fue rápida mente desestimada por un juez federal. Lo más sorprendente de la conducta de Mullins fue que no le importaba el hecho de que en las pruebas ciegas él mismo prefiriera la nueva Coke a la original o no fuera capaz de diferenciarlas.
era la New Coke y cuál la antigua y, en estas condiciones, la prefe rencia hacia la nueva fórmula aumentaba en un 6% adicional. ¿Cómo se ajusta eso al hecho de que lc>s consumidores expresaran una clara preferencia hacia la vieja CoOa-Cola cuando la compañía finalmente introdujo la nueva variedad 1? La única explicación posi ble pasa por aplicar el principio de la escasez a la hipótesis final, en el sentido de que durante las pruebas de sabor el artículo no dispo nible era el nuevo refresco y, por esa raizón, cuando sabían cuál era cada muestra, demostraban una preferencia particularmente alta hacia lo que no podían tener. Posteriormente, cuando la compañía sustituyó la receta tradicional por la rntfva, la vieja Coca-Cola pasó a ser el producto que no estaba disponible y, por lo tanto, se convir tió en su favorita. Aquel incremento del 6% en la prefeíencia hacia la nueva CocaCola constaba en los estudios de la compañía cuando los directivos analizaron las diferencias entre los resultados de las pruebas de sabor ciegas e identificadas. El problema, sencillamente, es que lo interpretaron mal. Probablemente penaron que cuando los consu midores saben que están recibiendo algo nuevo, su deseo hacia él aumenta, cuando lo cierto es que aquel 6% significaba que cuando los consumidores son conscientes de lo que no pueden comprar es cuando realmente aumenta su deseo hacia ese producto. Con más fuerza aún que simplemente suprimir suprimir la disponibilidad de un producto, retirar la Coca-Cola original de los lineales implicaba que los aficionados de toda la vida estaban perdiendo algo que solían tener disponible de manera habitual; la tendencia a ser más sensibles ante una posible pérdida que ante una posible ganancia es una de las teo rías más documentadas de la ciencia sc>cial. Los investigadores con ducíales Daniel Kahneman y Amos iversky fueron los primeros en demostrar y documentar la noción de la aversión a la pérdida, que explica bastante bien el comportamiento comportamiento humano en ámbitos como las fmanzas,la toma de decisiones, la negociación y la persuasión.
