Sem Fins Lucrativos.pdf

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CENGAGE Learning"

ADMINISTRAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES  SE  SEM FINS LUCRATIVOS PRINCÍPIOS E PRÁTICAS

Peter F. Drucker

XVII

PREFÁCIO

IV. PESSOAS E RELACIONAMENTOS  — sua su a eq uipe ui pe , seu co ns el ho , seus se us volu vo lunt ntár ário ios, s, sua su a co m un id ad e V. SEU DESENV OLVIM ENTO  — co m o pe ssoa ss oa , co mo ex ec utiv ut ivoo e c om o líder  líd er  Em cada parte, trato primeiro do tópico. A seguir vêm uma ou duas entrevistas com  pessoa  pes soa s de at ua çã o de stac st ac ad a em inst in stititui uiçõ ções es sem se m fi ns lucr lu crat ativ ivos os.. E co nc lu o co m um resumo curto e voltado para a ação. Tenho uma grande dívida com muitas pessoas. Quero, em primeiro lugar, expressar  meus agradecimentos aos contribuintes, os líderes de instituições sem fins lucrativos que tão generosamente cederam sua experiência e tornaram possível este livro. Suas realizações mostram a todos nós aquilo que pode ser feito e como. Também devo mais do que posso expressar em palavras a meu amigo Robert Buford, que em todo este projeto foi firme em seu apoio, seus conselhos e seu interesse. Seu exemplo, de um líder empresarial bem-sucedido que está dedicando uma parcela cada vez maior de sua competência, seu tempo e seu dinheiro à liderança da instituição de mudança humana sem fins lucrativos, dá orientação a todos nós. Finalmente, este livro deve muito a três editores: Philip Henry, produtor e editor das fitas de áudio; meu amigo e editor da HarperCollins, Cass Canfield, Jr., que com habilidade concebeu uma estrutura que transforma a palavra falada em escrita, mantendo a proximidade da comunicação verbal; e outra velha amiga, Marion Buhagiar, que, como fez muitas outras vezes, editou meu texto com respeito tanto pela integridade da obra em si como também do idioma inglês. A todos, meus mais calorosos agradecimentos. Claremont, Califórnia 4 cie julho de 1990

XVII

PREFÁCIO

IV. PESSOAS E RELACIONAMENTOS  — sua su a eq uipe ui pe , seu co ns el ho , seus se us volu vo lunt ntár ário ios, s, sua su a co m un id ad e V. SEU DESENV OLVIM ENTO  — co m o pe ssoa ss oa , co mo ex ec utiv ut ivoo e c om o líder  líd er  Em cada parte, trato primeiro do tópico. A seguir vêm uma ou duas entrevistas com  pessoa  pes soa s de at ua çã o de stac st ac ad a em inst in stititui uiçõ ções es sem se m fi ns lucr lu crat ativ ivos os.. E co nc lu o co m um resumo curto e voltado para a ação. Tenho uma grande dívida com muitas pessoas. Quero, em primeiro lugar, expressar  meus agradecimentos aos contribuintes, os líderes de instituições sem fins lucrativos que tão generosamente cederam sua experiência e tornaram possível este livro. Suas realizações mostram a todos nós aquilo que pode ser feito e como. Também devo mais do que posso expressar em palavras a meu amigo Robert Buford, que em todo este projeto foi firme em seu apoio, seus conselhos e seu interesse. Seu exemplo, de um líder empresarial bem-sucedido que está dedicando uma parcela cada vez maior de sua competência, seu tempo e seu dinheiro à liderança da instituição de mudança humana sem fins lucrativos, dá orientação a todos nós. Finalmente, este livro deve muito a três editores: Philip Henry, produtor e editor das fitas de áudio; meu amigo e editor da HarperCollins, Cass Canfield, Jr., que com habilidade concebeu uma estrutura que transforma a palavra falada em escrita, mantendo a proximidade da comunicação verbal; e outra velha amiga, Marion Buhagiar, que, como fez muitas outras vezes, editou meu texto com respeito tanto pela integridade da obra em si como também do idioma inglês. A todos, meus mais calorosos agradecimentos. Claremont, Califórnia 4 cie julho de 1990

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (CIP) (Câmara (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Drucker, Peter Ferdinand, 1909Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas / Peter Ferdinand Drucker; tradução de Nivaldo Montingelli Jr. -- São Paulo : Pioneira Thonison Learning, 2006. Título original : Managing the nonprofit organization : principies and practices. "Incluindo entrevistas com Francês Hesselbein, Max De Pree, Philip Kotler, Dubley Hafner, Al bert Shanker, Leo Bartel, David Hubbard, Robert Buford e Roxane Spitzer-Lehmann." 7. reimpr. da 1. ed. de 1994. ISBN 85-221-0190-6 1. Associações sem fins lucrativos Administração I. Título. II. Série. 01-0082

CDD-6 58.04 8

índices para catálogo sistemático: 1. Administração de empresas sem fins lucrativos 658.048 2. Organização não-lucrativa: Adminis tração de empresas 6 58.04 8

Princípios e Práticas

Peter F. Drucker

 Incluindo entrevistas com  Francês Hesselbein, Max De Pree,  Philip Kotler, Dudley Hafner,  Albert Shanker, Leo Bartel, David   Hubbard, Robert Biiford e Roxanne Sp itzer-L e hm ann

CENGAGE Learning" Austráli a •

Brasil

• Japão • Cor éia •

Méxi co • Ci ngapura

• E spanha •

Reino Unido • Es tados Unidos

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índice

XI

Colaboradores

XIII

Prefácio

PARTE 1. 2. 3. 4. 5.

O Compromisso A Liderança é uma Tarefa para Tempos Difíceis F ix aç ão d e N ov a s M et as —   Entrevista com Francês Hesselbein A Dívida do Líder—  Entrevista com Max De Pree Resumo: Implicações Operacionais

PARTE

1. 2. 3. 4. 5.

UM 

DOIS 

Conversão de Boas Intenções em Resultados Estratégias Vitoriosas D e fi n iç ã o d o M e r c ad o —   Entrevista com Philip Kotler  F or ma ç ão do C ír cu lo de D oa do re s —   Entrevista com Dudley Hafner . Resumo: Implicações Operacionais

PARTE

3 7 21 27 33

39 45 55 63

73

TRÊS 

1. Q u a l é o Lucro Q u a n d o Não Existe "Lucro"? 2. Faça — Não Faça: As Regras Básicas 3. A Decisão Eficaz

79 83 89

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ADMINISTRAÇÃO DEORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS

4. Como Tornar as Escolas Responsáveis —  Entrevista com 95 101

 Albert Shanker 

5. Resumo: Implicações Operacionais

PARTE

QUATRO

1. Decisões Humanas 2. Relacionamentos Vitais 3 . De V o lu n tá ri o s a Pessoal N ã o -R e m un e r ad o —   Entrevista c om o Padre Leo Bartel 4. O C o ns e lh o Eficaz —   Entrevista com o Dr. David Hubbard  5. Resumo: Implicações Operacionais

PARTE

107 115 119 1 25 131

CINCO

1. Você é Responsável '. 2. Pelo Q u e Você Deseja Ser Lembrado? 3. Instituições Sem Fins Lucrativos: A Segunda Carreira —  Entrevista com Robert Buford 

137 141 147

4. A Mulher Executiva na Instituição Sem Fins Lucrativos —  Entrevista com Roxanne Spitzer-Lehmann

5. Resumo: Implicações Operacionais índice Remissivo

151

159 1 63

Prefácio

Há quarenta anos, quando comecei a trabalhar com instituições sem fins lucrativos, elas eram vistas em geral como entidades marginais de uma sociedade americana dominada respectivamente pelo governo e pelas grandes empresas. Na verdade, a maioria delas compartilhava dessa opinião. Acreditávamos então que o governo podia e devia desempenhar as principais tarefas sociais e que o papel das instituições sem fins lucrativos, caso houvesse algum, era de suplementar os programas governamentais ou adicionar requintes especiais aos mesmos. Hoje estamos melhor informados. Sabemos que as instituições sem fins lucrativos são vitais para a sociedade norte-americana e constituem, na verdade, sua característica mais marcante. Sabemos hoje que a capacidade do governo para executar tarefas sociais é, de fato, muito limitada. Mas também sabemos que as instituições sem fins lucrativos fazem muito mais do que apenas cuidar de necessidades específicas. Com um em cada dois ame ricanos adultos servindo como voluntário no setor sem fins lucrativos pelo menos três horas por  semana, este é o maior "empregador" dos Estados Unidos. Mas e/e também exemplifica e demonstra o compromisso fundamen tal americano com a cidadania responsável na comunidade. O setor sem fins lucrativos ainda representa aproximadamente a mesma pro porção do produto nacional bruto do país — de 2 a 3 por cento — que representava há quarenta anos. Entretanto, seu significado mudou profundamente. Compreendemos hoje que ele é vital para a qualidade de vida na América, para a cidadania e sustenta os valores da sociedade e da tradição americanas. Há quarenta anos ninguém falava de "organizações sem fins lucrativos", nem de um "setor sem fins lucrativos". Os hospitais viam a si mesmos como hospitais, as igrejas como igrejas, os Escoteiros como Escoteiros e assim por diante. De lá para cá, passamos a usar a expressão "sem fins lucrativos" para todas essas instituições. Ela é negativa e nos diz somente aquilo que essas instituições não são, mas pelo menos mostra que compreendemos que todas essas instituições, quaisquer que sejam suas preocupações específicas, têm algo em comum.

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ADMINISTRAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS

E agora começamo s a compreender o que é esse "algo". Não é o fato dessas instituições serem "sem fins lucrativos", isto é, não são empresas. Também não vse trata do fato delas serem "não-governamentais". E que elas fazem algo muito diferente das empresas ou do governo. As empresas fornecem bens ou serviços. O governo controla. A tarefa de uma empresa termina quando o cliente compra o produto, paga por ele e fica satisfeito. O governo cumpre sua função quando suas políticas são eficazes. A instituição "sem fins lucrativos" não fornece bens ou serviços, nem controla. Seu "produto" não é um par de sapatos, nem um regulamento eficaz. Seu produto é um ser humano mudado. As instituições sem fins lucrativos são agentes de mudança humana. Seu "produto" é um paciente curado, uma criança que aprende, um jove m que se transform a em um adulto com respeito  próprio; isto é, toda uma vida transformada. Há quarenta anos, "gerência " era um palavrão nas organizações sem fi ns lucrativos. Gerência significava "negócios" e elas não eram empresas. Na verdade, em sua maioria elas acreditavam que não necessitavam de qualquer coisa que pudesse ser chamada de "gerência". Afinal, elas não tinham "lucros". Para a maioria dos americanos, a palavra "gerência" ainda significa gerência de empresas. De fato, os repórteres que me entrevistam ficam espantados ao saber que estou trabalhando com instituições sem fins lucrativos. "O que você pode fazer por elas?" perguntam eles. "Ajudá-las a arrecadar fundos?" E quando respondo "Não, trabalhamos em conjunto a respeito da missão delas, da sua liderança, da sua gerência", os repórteres normalmente dizem "Mas isso não é gerência de empresas?"  Mas as próprias instituições "sem fins lucrativos" sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente porque não têm um "lucro" convencional. Elas sabem que precisam aprender  como utilizar a gerência como ferramenta para que esta não as domine. Elas sabem que necessitam de gerência para que possam se concentrar em sua missão. Na verdade, está ocorrend o um "crescimento gerencial" entre as instituições sem fins lucrativos, tanto grandes como pequenas. Entretanto, som ente uma pequena parcela daquilo que está à disposição das instituições sem fins lucrativos, para ajudá-las em questões de liderança e gerência, foi concebida especificamente para elas. A maior parte foi desenvolvida originalmente para as necessidades das e mpresas. Pouca atenção é dada às características distintas das instituições sem fins lucrativos, ou às suas maiores necessidades específicas: A sua missão, que tanto as distingue das empresas e do governo; ao que vêm a ser "resultados" no trabalho sem fins lucrativos; às estratégias necessárias à comercialização dos seus serviços e à obtenção do dinheiro necessário para a execução da sua tarefa; ou ao desafio da introdução de inovações e mudanças em instituições que dependem de voluntários e portanto não podem exigir. E os materiais disponíveis focalizam ainda menos as realidades específicas —  human as e organizacionais — das instituições sem fins lucrativos; o papel completame nte diferente que o conselho diretor desempenha nas mesmas; a necessidade de atrair voluntários, desenvolvê-los e gerenciar seu desempenho; nas relações com uma diversidade de  públicos; na arrecadação e administração de fund os; ou no problema do desgaste individual, tão agudo nessas instituições, precisamente porque o comprometimento com elas tende a ser tão intenso.

PREFÁCIO

XV

Existe portanto, entre as instituições sem fins lucrativos, uma necessidade real de materiais desenvolvidos especificamente a partir da sua própria experiência e focalizados em suas realidades e preocupações. Foi essa necessidade que levou um amigo meu, Robert Buford, da Tyler, Texas — um construtor de empresas extremamente bem-sucedido — a fundar a Leadership Network, que trata de liderança e gerência em instituições sem fins lucrativos, em especial nas grandes igrejas pastorais, tanto protestantes como católicas, que cresceram tão rapidamente neste país nos últimos vinte anos. Tenho tido o privilégio de trabalhar com Bob Buford nesta importante tarefa desde o início e foi a partir dessa experiência que surgiu a idéia deste livro. Ou melhor, o que surgiu primeiro foi um projeto para um conjunto de fitas de áudio — concebido, dirigido e em grande parte narrado por mim — sobre Liderança e Gerência nas Instituições Sem  Fins Lucrativos ("O Peter Drucker Sem Fins Lucrativos"). Optamos por fitas de áudio como nosso primeiro veículo por duas razões. Em primeiro lugar, a versatilidade; elas podem ser ouvidas no carro a caminho do trabalho, em casa ou durante uma reunião. Mas também considerávamos importante levar ao público das instituições sem fins lucrativos a experiência e o pensamento de pessoas que se destacaram na criação e liderança de instituições notáveis, tanto grandes como pequenas. E  para isso a palavra falada é melhor que um texto impresso. Assim produzimos, na p rim avera de 1988, um conjunto de vinte e cinco fitas cassete de uma hora. Elas vêm sendo usadas com sucesso por instituições de todos os tipos, especialmente para treinar novos funcionários, novos membros de conselhos e novos voluntários. Também pensamos, desde o início, em um livro dirigido ao público dessas instituições e muitos dos usuários do conjunto "Peter Drucker Sem Fins Lucrativos" pediram que  publicássemos o mesmo material sob a fo rma de livro. "Queremos ler", diziam eles, "os  pensamentos de Peter Drucker e também das pesso as que você entrevistou nas fitas". Este livro começa com a constatação de que a instituição sem fins lucrativos tem sido o maior sucesso da América nos últimos quarenta anos. Em muitos aspectos ela é a "indústria" de maior crescimento do país, seja em termos de instituições de serviços de saúde, como a American Heart Association ou a American Câncer Society, que assumiram a liderança em pesquisas relativas a moléstias graves e sua prevenção e tratamento; de serviços comunitários como as Girl Scouts e os Boy Scouts, que são respectivamente as maiores organizações femininas e masculinas do mundo; das igrejas pastorais, cujo crescimento é cada vez mais rápido; de hospitais; ou das muitas outras instituições que emergiram como centro de ação social eficaz neste país turbulento e de mudanças rápidas. O setor sem fins lucrativos transformou-se na "Sociedade Civil" da América. Hoje, entretanto, as instituições deste setor enfrentam desafios muito grandesjp diversos.

O primeiro é de converter doadores em contribuintes. No total, as organizações sem fins lucrativos deste país arrecadam muito mais do que há quarenta anos, quando comecei a trabalhar com elas. Mas essa quantia ainda representa a mesma parcela do produto nacional bruto (2 a 3 por cento), e eu considero uma desgraça nacional, um verdadeiro fracasso, o fato de pessoas afluentes e bem-educadas darem proporcionalmente menos que seus pais, muito mais pobres, costumavam dar. Se a saúde de um setor da economia é  julgada por sua parcela do PN B, as instituições sem fins lucrativos não parecem nada

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ADMINISTRAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES SEM FINSLUCRATIVOS

saudáveis. A parcela do PNB dedicada ao lazer mais que dobrou nos últimos quarenta anos; a parcela destinada a cuidados médicos passou de 2 por cento do PNB para 1 1 por  cento; a parcela destinada à educação, especialmente de segundo grau e universitária, triplicou. Porém, a parcela que está sendo dada pelo povo ame ricano aos agentes sem fins lucrativos, de mudança humana, não aumentou. Sabemos que não podemos mais esperar  obter dinheiro de "doadores"; eles precisam se transformar em "contribuintes". Esta é, em minha opinião, a primeira tarefa a ser enfrentada pelas instituições sem fins lucrativos.  Nã o se trata apenas de obter dinheiro extra para trabalhos vitais. Essa doação é necessária, acima de tudo, para que as instituições sem fins lucrativos possam cumprir a missão que todas têm em comum: satisfazer nossa necessidade de auto-realização, de viver de acordo com nossos ideais, nossas crenças, nossa melhor opinião sobre nós mesmos. Transformar doadores em contribuintes significa que os americanos podem ver aquilo que desejam — ou deveriam desejar — quando cada um se olha no espelho pela manhã: uma pessoa que assume sua responsabilidade como cidadão. E há o segundo grande desafio para as instituições sem fins lucrativos: criar identidade e objetivo comuns, Há quarenta anos, a maioria dos americanos não mais vivia em cidades pequenas, mas havia crescido em uma delas. Eles haviam crescido em uma comunidade local, que era compulsória e podia ser um tanto sufocante. M as era uma comunidade. Hoje a grande maioria dos americanos vive em grandes cidades e seus subúrbios. Eles se afastaram de suas origens, mas ainda precisam de uma comunidad e. E trabalhar de graça para uma instituição sem fins lucrativos dá às pessoas um senso de comu nidade, de objetivo, de direção — seja numa tropa local de escoteiros, como voluntário no hospital ou como líder de um círculo bíblico na igreja local. Muitas vezes, quando falo com voluntários nessas instituições, eu pergunto: "Por que vocês se dispõem a dedicar todo esse tempo quando já dão duro em seu trabalho remunerado?" E com freqüência recebo a mesma resposta: "Porque aqui eu sei o que estou fazendo. Aqui eu contribuo. Aqui sou membro de uma comunidade". As instituições sem fins lucrativos são a comunidade americana. Cada vez mais, elas dão aos indivíduos a capacidade de desempenho e realização. Como os voluntários não têm a satisfação de um pagamento, eles precisam obter mais satisfação com sua contribuição. Eles precisam ser gerenciados como uma equipe não remunerada. Porém, a maioria das instituições ainda precisa aprender como fazer isso. E eu espero lhes mostrar  como — não através de pregações, mas de exemplos de sucesso. Este livro consiste de cinco partes: I.

A MIS SÃO EM PRIME IRO LUG AR   — e seu papel como líder  n. DA MISSÃO AO DESEMPENHO  — estratégias eficazes para marketing, inovação e desenvolvimento de fu nd os III. GERENCIAR PARA O DESEM PENHO  — como defin i-lo e medi-lo

PARTE UM

A MISSÃO EM PRIMEIRO LUGAR  e seu papel como líder 

7. OCompromisso 2.ALiderançaéumaTarefaparaTemposDifíceis 3. FixaçãodeNovasMetas— EntrevistacomFrancêsHesse/bein 4.A Dívida do Líder—  Entrevista comMaxDe Pree 5. Resumo: ImplicaçõesOperacionais

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 para cobrir seu flan co e não alienar o passado. Os japoneses cometeram esse erro na área em que suas exportações foram um grande fracasso: telefonia. Eles tinham a tecnologia, mas tentaram se garantir vendendo mesas que eram, ao mesm o tempo, eletromecânicas (e  portanto podiam ser ligadas aos sistemas antigos existentes) e eletrônicas. As mesas eletrônicas forçam os clientes a abandonar seus equipamen tos antigos, mesmo que estejam funcionando  perfeitamente. Mas os usuários que efetuaram expansões ou melhoramentos em seus sistemas decidiram deixar de lado os equipamentos existentes e adotar os mais modernos. Erros do mesmo gênero podem ser encontrados na indústria farmacêutica e em programas educacionais. Vinte anos atrás muitos hospitais, vendo a tendência no sentido de se cuidar externamente dos pacientes, anexaram ambulatórios às suas instalações. Isso não funcio nou. Entretanto, as clínicas cirúrgicas autônomas deram certo, porque não ficavam em hospitais. A seguir, você tem o problema de organizar separadamente aquilo que é novo. Be bês não devem fic ar na sala, mas sim no quarto. Se você introduzir novas idéias em unidades operacionais — quer se trate de um seminário teológico ou de uma fábrica de automóveis — a solução das crises diárias sempre terá precedência sobre a introdução de inovações. Assim, quando você tentar desenvolver inovações dentro de uma operação existente, estará sempre adiando o amanhã. Esse desenvolvimento deve ser feito em separado. Entretanto, você precisa se assegurar de que as operações existentes não percam inteiramente o entusiasmo das novidades, caso contrário elas se tornarão não só hostis, mas também paralisadas.

A ESTRATÉGIA INOVATIVA A seguir, você precisa de uma estratégia inovativa: uma maneira para levar a novidade até o mercado. A inovação bem-sucedida encontra um alvo de oportunidade. Alguém que é receptivo, que recebe bem as novidades, quer ter sucesso e, ao mesmo tempo, ocupa na organização uma posição de destaque suficiente para que, no caso da inovação dar  certo para ele, o restante da organização diga: Bem, essa novidade deve ser boa. Sempre me fazem a seguinte pergunta: "Se você estivesse dirigindo um museu metropolitano, uma grande biblioteca pública, ou uma agência de serviços comunitários, faria com que uma parte da sua organização formasse uma pequena força-tarefa dedicada à pesquisa e desenvolvimento ou a marketing? Um grup o trabalhando dentro da organização, analisando as possibilidades de inovação para a mesma?" Bem, a resposta é sim e não. Sim, porque são necessárias poucas pessoas com tempo  para esse tipo de trabalho, que é duro. N ão, porque se você isolar o p lanejamento, acabará deixando de ver itens pequenos, mas possivelmente vitais. Darei um exemplo muito sim ples. Os executivos de um grande museu decidiram abandonar o velho estilo, que mantinha as obras de arte dentro e as pessoas fora, e adotar o estilo moderno, que é basicamente uma comunidade educacional. Eles formaram um grupo separado de planejamento, que fazia um trabalho magnífico de planejamento de exposições, divulgação e assim por diante. Porém, como estavam isolados das operações, os planejadores deixaram de lado alguns

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Resumo:

| Implicações Operacionais i i i i

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Em nenhu ma outra área as diferenças entre empresas e instituições sem fins lucrativos são maiores do que na gerência de pessoas e relacionamentos. Embora os executivos  bem-sucedidos de empresas tenham aprendido que os trabalhadores não são motivados somente por salários ou promoções — eles precisam de algo mais — a necessidade é ainda maior nas instituições sem fins lucrativos. Até mesmo o pessoal remunerado dessas organizações necessita de realização, da satisfação de servir, sob pena de se tornar alienado e mesmo hostil. Afinal, de que serve trabalhar em uma instituição sem fins lucrativos se não se faz uma contribuição clara? Além disso, nas organizações sem fins lucrativos há pessoas com as quais as empresas não têm experiência. Elas são chamadas de "voluntárias", embora esta não seja mais a  palavra correta. A única d iferença entre elas e o pessoal remunerado da instituição é que elas não recebem pagamento. Existem cada vez menos diferenças entre o trabalho que elas fazem e aquele feito pelo pessoal remunerado — em muitos casos eles são idênticos  — e os voluntários estão se tornando cada vez mais importantes para as organizações sem fins lucrativos. Não só o seu número está crescendo, mas eles estão assumindo cada vez mais posições de liderança. Esta tendência deve continuar, pois temos em nossa sociedade muito mais pessoas idosas que são capazes de trabalhar — física e mentalmente — e estão ansiosas para permanecer ativas, envolvidas e para contribuir. Assim, as instituições sem fins lucrativos continuarão servindo às suas missões específicas, mas também passarão a ser, cada vez mais, as organizações através das quais tornamos a cidadania operacional e eficaz.

O executivo de uma instituição sem fins lucrativos lida com uma variedade maior de interessados e públicos do que o executivo de uma empresa. Por exemplo, o relacionamento da instituição com seus doadores é desconhecido nas empresas. Os acionistas e clientes de uma empresa têm expectativas muito diferentes daquelas dos doadores. O conselho da instituição sem fins lucrativos também desempenha um papel muito diferente daquele do conselho da empresa . Ele é mais ativo e, ao mesmo te mpo, um recurso adici onal se for gerenciado de forma adequada — ou um problema a mais, caso não o seja. Os  problemas podem ser maiores quando o conselho não é selecionado pela própria institui-

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ADMINISTRAÇÃO DEORGANIZAÇÕESS EM FINS LUCRATIVOS

tiva de perguntar: "Como vocês estão indo em termos dos recursos que despendem? Que retorno conseguem?" De vez em quando é preciso que alguém as relembre da Parábola dos Talentos no Antigo Testamento: Nossa função é de investir os recursos que temos —   pessoas e dinheiro — onde o retorno é maior. E isso é quantitativo. Existem diferentes espécies de resultados. Primeiro você tem os resultados imediatos. A seguir, tem a função a longo prazo de construir sobre eles. Talvez não seja fácil definir precisamente os resultados que você tem, mas é preciso fazê-lo de forma que se  possa perguntar: "Estamos melhorando?" E: Estamos aplicando nossos recursos onde estão os resultados?" Precisamos sempre nos lembrar que os resultados de uma instituição sem fins lucrativos estão sempre fora da organização, não dentro dela. Os resultados do Exército de Salvação estão entre os alcoólicos, as prostitutas e os famintos. Para um professor, resultados são crianças que aprendem. E boas in tenções e esperan ças podem justifica r a falta de resultados? Alguns padres jesuítas conseguiram se introduzir na China como missionários no século dezessete e no início do século dezoito. Eram homens brilhantes; suportaram perseguições, dificuldades e perigos. Eles se esforçaram e permaneceram na China ano após ano — sem resultados. Mas mantiveram sua esperança e continuaram tentando encontrar umas poucas pessoas que fossem receptivas ao cristianismo. No processo eles se tornaram pessoas muito respeitadas na Chi na— ast rôn omo s, matemáticos, pintores. Mas foi uma alocação errada de recursos muito escassos a um trabalho que não produziu resultados. No Céu há alegria quando um pecador se arrepende. Mas tenho certeza de que também há alegria com a alocação correta de recursos para a missão, as metas, os resultados. E faz muito tempo que os jesuítas deixaram de desperdiçar membros brilhantes da sua ordem com base somente em esperanças. E preciso começar com a missão, e isso é muito importante. Pelo que você quer ser  lembrado como instituição — mas também como pessoa? A missão é algo que transcende o dia de hoje, mas orienta e informa hoje. No momento em que a perdemos de vista começamos a nos desviar, a desperdiçar recursos. A partir da missão chega-se a metas muito concretas. Uma instituição sem fins lucrativos somente pode fixar suas metas depois de definir  suas áreas chave de desempenho. Só então ela pode perguntar: "Estamos fazendo aquilo que deveríamos fazer? Esta ainda é a atividade certa? Ela ainda atende a uma necessidade? " E, acima de tudo, "Ainda produz imos resultados diferentes o sufic iente para justificar o investimento de nossos talentos nesta área?" Então você pode fazer a pergunta im porta nte seguinte, que deve ser repetida periodicamente: "Ainda estamos nas áreas certas? Será que devemos mudar? Será que devemos abandonar?" O Exército de Salvação começou, há 128 anos, construindo abrigos para as prostitutas de Londres. Naquela época ninguém se importava com aquelas infelizes mulheres, muitas das quais eram jovens po bres do campo perdidas na cid ade grande. O Exército de Salvação ainda mantém um  programa para cuidar de prostitutas. Ma s deixou de prover abrigo para jove ns inocentes e ignorantes, pois essas jovens vêm do campo dotadas de aptidões utilizáveis e não são mais ignorantes; elas são tão sofisticadas quanto qualquer outra pessoa. Assim, o Exército de Salvação abandonou sua missão, apesar dela ser sua atividade original.

RESUMO: IMPLICAÇÕES OPERACIONAIS

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É preciso definir desempenho para cada uma das áreas chave da instituição. Determine as áreas chave de desempenho para a sua organização — não para qualquer  — organização — e focalize cada uma delas. Em uma instituição sem fins lucrativos, onde as pessoas querem servir a uma causa, sempre existe o desafio que Max De Pree abordou em sua entrevista: fazer com que as  pessoas se desempenhem d e f or ma que elas cresçam em seus próprios termos. Assim elas ficam realizadas e satisfeitas, o que conduz ao bom desempenho da organização. Isto é essencial. Os resultados também são atingidos pela concentração e não pela dispersão. O Exército de Salvação, que é uma organização enorme, se concentra em somente quatro ou cinco programas. Seus executivos têm a coragem de dizer: "Isto não é para nós. Outras  pessoas fazem melhor". Ou "Não é nisto que somos realmente bons". Ou "N ão é aqui que  podemos fazer a maior contribuição. Isto não se encaixa com nossas forças". Um a das coisas mais importantes que um executivo de uma instituição sem fins lucrativos deve ser  capaz de reconhecer é que "Nã o somos competentes nisto; só va mos atrapalhar. A necessidade sozinha não justific a nossa entrada. Precisamos adequar nossa força, n ossa missão, nossa concentração, nosso valor". Boas intenções, boas políticas, boas decisões precisam se transformar em ações efetivas. A declaração "E para isso que estamos aqui" precisa se transformar em "É assim que fazemos isto. Este é o prazo de execução. Este é o encarregado. Em outras palavras, este é o trabalho pelo qual somos responsáveis". As organizações eficazes sabem que o trabalho não se faz com um belo plano., nem com uma linda declaração de política. O trabalho só é feito quando está feito. Feito por pessoas com um prazo. Por pessoas treinadas, monitoradas e avaliadas. Por pessoas que se responsabilizam pelos resultados. A pergunta final, que em minha opinião as pessoas nas organizações sem fins lucrativos devem se fazer repetidamente, a respeito de si mesmas e da instituição, é: "Pelo que devo ser responsável, em termos de contribuição e resultados? Pelo que esta instituição deve ser responsável, nos mesmos termos? Pelo que esta instituição e eu devemos ser  lembrados?"

PARTE QUATRO

PESSOAS E RELACIONAMENTOS  seu pessoal, seu conselho,  seus voluntários, sua comunidade

1.Decisões Humanas 2.RelacionamentosVitais 3. DeVoluntáriosa Pessoal Não Remunerado— Entrevista comoPadreLeoBartel 4.O Conselho Eficaz—  Entrevista com o Doutor DavidHubbar 5.Resumo: ImplicaçõesOperacionais

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Decisões Humanas J

As decisões hum anas são o controle supremo — e talvez o único — de uma organização. As pessoas determin am a capacidade de desempen ho de uma organização. Nenhuma organização pode ir melhor que as pessoas que tem. E ela não pode esperar recrutar e manter pessoas muito melhores que a média, a menos que se trate de uma organização muito pequena, por exemplo um quarteto de cordas. Mas um gerente eficaz de uma instituição sem fins lucrativos deve procurar obter mais das pessoas que tem. O rendimento do recurso humano determina realmente o desempenho da organização. E este é decidido  pelas decisões básicas das pesso as: quem será contratado e quem será demitido; onde colocar as pessoas e a quem promover. A qualidade dessas decisões humanas determina em grande parte se a organização está sendo dirigida com seriedade, se sua missão, seus valores e seus objetivos são reais e têm sentido para as pessoas, ao invés de simples relações públicas e retórica. As regras para se tomar boas decisões estão bem estabelecidas, embora in felizmente  poucos de nós as sigam corretamente. Qualquer executivo que co meça acreditando que é um bom juiz de pessoas acabará tomando as piores decisões. O poder de ser juiz de pessoas não é dado a meros mortais. Aqueles que têm altos índices de acerto nessas decisões  partem de uma premissa muito simples: que eles não são juizes de pessoas. Eles co meçam com um compromisso com um processo de diagnóstico. Os educadores médicos dizem que seu maior problema é o médico jovem e brilhante que tem um bom olho clínico. Ele precisa aprender a não se basear apenas nisso, mas  passar pelo processo de fazer um diagnóstico; caso contrário, ele irá matar pessoas. Um executivo também precisa aprender a não se basear em discernimento e no conhecimento das pessoas, mas em um processo passo a passo banal, tedioso e consciente. Um processo bem feito de seleção começa com uma atribuição — não uma mera descrição de função, mas uma atribuição. A seguir, o executivo se força a examinar mais de uma pessoa. Todos nós pensamos q ue sabemos quem é a pessoa "certa". Mas os executivos eficazes de organizações sem fins lucrativos não devem decidir impulsivamente. Eles devem examinar várias pessoas para ter uma salvaguarda contra a possibilidade de ficarem cegos por amizade, preconceito ou simplesmente pelo hábito. Em terceiro lugar,

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ao se examinar candidatos o foco precisa estar sobre o desempenho. Não comece com a  personalidade. Nã o comece com as perguntas idiotas usuais a respeito de co mo ele se dá com outras pessoas ou se ele tem iniciativa. Estas características podem ter significado na descrição de uma personalidade, mas nada dizem sobre o desempenho das pessoas. As  perguntas certas são: Co mo se saíram essas pessoas em seus três últimos cargos? Elas tiveram sucesso? Então, em quarto lugar, analise as forças específicas dessas pessoas. O que elas mostraram que podem, fazer  nos três últimos cargos? Uma vez chegando a uma conclusão, sim, Mary Ann é a pessoa certa, procure — o  passo final — duas ou três pessoas com quem ela trabalhou. Se todas disserem que a única coisa que lamentam é que Mary Ann não trabalha mais para elas, vá em frente e faça a  proposta de emprego. Mas se elas disserem que não gostariam de tê-la de volta, recomece a pensar. A seleção de uma pessoa para levar a cabo uma atribuição não é o fim do processo decisório. O segundo estágio vem noventa dias depois, quando você chama a pessoa recém-nomeada e diz: "Mary Ann, você está neste novo cargo há noventa dias. Pense no que  precisa fa zer para ser bem-sucedida e volte para me contar". Quando ela voltar com seu relatório, você finalmente poderá julgar se selecionou ou não a pessoa certa para o cargo.

COMO DESENVOLVER PESSOAS Toda organização desenvolve pessoas; não há escolha. Ou ela as ajuda a crescer, ou impede seu crescimento. Ou as forma, ou as deforma. Felizmente para nós como nação, apesar do ensino formal nos Estados Unidos ter decaído ao longo dos últimos quarenta anos, o aprendizado e o treinamento informal explodiram. Em termos de pessoas matriculadas e de dinheiro investido, estas atividades são hoje tão grandes quanto o ensino formal. Na verdade, eu gostaria que pudéssemos transmitir às escolas algumas das lições aprendidas por grandes instituições sem fins lucrativos no treinamento de pessoas. As melhores delas aprenderam a avaliar e julgar desempen ho e usam essas ferramentas para ampliar cada cargo, para elevar as exigências e para inovar. O que sabemos a respeito de desenvolver pessoas? Muita coisa. Certamente sabemos o que não fazer, e o que não se deve fazer é mais fácil de explicar do que aquilo que se deve fazer. Em primeiro lugar, não se deve tentar construir sobre as fraquezas das  pessoas. As escolas, por necessidade, se concentram naquilo que a criança não consegue fazer. Quando você é convocado para uma reunião com a professora do seu filho na quarta série, é pouco provável que ela diga: "Seu filho escreve muito bem; ele precisa escrever  mais". E mais provável que ela diga: "Seu filho está fraco em aritmética; ele precisa trabalhar na tabuada de multiplicação". Isso está certo do ponto de vista da escola, porque ela não sabe o que aquela criança irá fazer dez, vinte ou trinta anos depois. Portanto,  precisa dar a ela as aptidões básicas e trabalhar nos pontos fracos. Mas se você quer que as  pesso as tenham bom desempenho em uma organização, precisa usar as forças delas — e não enfatizar suas fraquezas. Quando as pessoas começam a trabalhar, suas personalidades estão fixadas. Pode-se esperar que adultos desenvolvam maneiras e comportamento,

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aprendam aptidões e adquiram conhecimentos. Mas é preciso usar suas personalidades como elas são, não como gostaríamos que fossem. Uma segunda coisa que não se deve fazer é assumir uma visão estreita e míope do desenvolvimento de pessoas. Uma pessoa precisa aprender aptidões especí ficas para uma função específica. Mas desenvolvimento é mais que isso: é para uma carreira e para toda a vida. A função específica deve se adequar a esta meta a longo prazo. Outra coisa que hoje sabemos é que não se deve escolher príncipes herdeiros. Já foi moda (e ainda é em algumas organizações) avaliar os jovens recém-contratados e selecionar os "vencedores". Trabalho com organizaçõesjhá^quase^cinqiienta anos e minha experiência diz que a correlação entre as pessoas mais promissoras aosjvinte e três anos e os realizadores de quarenta e cinco é muito fraca. Conheço muitas pessoas que são imbatíveis aos cinqüenta, mas eram insipídaslTInertes aos vinte e três. Muitos jovens promissores se formam com notas  brilhantes nas escolas de administração e seis anos depois estão esgotados. Vej a sempre o desempenho, não a_promessa, Oipastoríde uma grande igreja que conheço é excelente para desenvolver pessoas. Um número espantoso de líderes de primeira classe saiu de sua igreja; certa vez, eu pedi que ele me explicasse como sua igreja havia se transformado em meio de cultura, em  berço de líderes voluntários. Ele contou que a igreja procura prover quatro coisas aos  joyens-que lá aparecem para os serviços: (1) um mentor para orientá-los; (2) um professor   para desenvolver suas aptidões; (3) um ju iz para avaliar os progressos; e finalmente, (4) um incentivador para aplaudi-los! Perguntei então qual dos papéis ele assumia e sua res posta foi: "Sou o incentivador. Somente a pessoa que está no topo pode fazê-lo. Esta é uma fonte de auxílio muito necessária para esses jovens, porque eu quero pessoas que cometam enganos. Só assim elas podem se desenvolver. Assim, quando eles caem de quatro, alguém precisa erguê-los e dizer que continuem. Este é o meu papel". Concentrando-se no desempenho ao invés do potencial, o executivo de uma instituição sem fins lucrativos pode f azer altas exigências. Sem pre é possível relaxar os padrões, mas não se pode elevá-los. Portanto, dedique mais tempo ao principiante. Facilite as coisas. Ele pode ter que tentar novamente muitas vezes, mas existe somente um padrão para o desempenho de qualidade e ele deve satisfazê-lo. Duas regras que aprendi me ajudam a compreender o que deve ser feito. Uma delas é o slogan da Association of the Handicapped: "Não contrate uma pessoa por aquilo que ela não pode fazer, mas por aquilo que ela pode fazer". Você coloca cegos onde precisa de sensibilidade a vozes, onde a cegueira é de grande valor. Aprendi a outra regra quando tinha onze anos. Meu professor de piano, no auge da exasperação, disse: "Vej a Peter, você nunca irá tocar Mozart como o fazem os grandes pianistas, mas nada impede que toque suas escalas tão bem quanto eles". A seguir, o executivo de uma instituição sem fins lucrativos deve aprender como colocar as forças das pessoas. Um grande líder de homens, o general George C. Mar shall, Chefe do Estado-Maior do Exército dos Estados Unidos durante a 2. a Guerra Mundial,  possuía um histórico notável na colocação de pessoas no lugar certo e na hora certa. Ele nomeou cerca de seiscentas pessoas para posições como oficial general, comandante de divisão e assim por diante, quase sem fracassos. E nenhuma dessas pessoas jamais havia

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detalhes de administração interna. Por exemplo, eles se esqueceram de que seria necessário um estacionamento muito maior. Também se esqueceram de que um público maior,  principalmente infantil, criaria a necessidade de mais sanitários. Qu ando o museu abriu, o  pandemônio foi inimaginável. E este é um caso típico. Se você planejar primeiro e depois tentar vender, irá perder as coisas importantes. Mas também irá perder muito tempo. A venda precisa ser embutida no planejamento, e isso significa envolver o pessoal operacional. Mas não se esqueça de uma coisa: toda novidade requer muito esforço por parte dos verdadeiros crentes — e estes não estão à disposição em tempo parcial. Os Churchills podem ser muito raros. Mas felizmente há um outro grupo, bastante comum. São as pessoas que podem olhar para uma situação e dizer: Isso não é o que fui contratado para fazer, nem o que esperava fazer, mas é o que meu trabalho exige — e então arregaçam as mangas e trabalham. Conheço o diretor de uma faculdade, que foi levado a assumir o cargo com as promessas usuais, por parte do conselho da escola, de que eles levantariam o dinheiro necessário. Ele vinha de universidades estaduais, mantidas com dinheiro de impostos; chegou com um maravilhoso programa de recrutamento de  professores e reforma educacio nal, examino u a situação e veio a mim, muito insatisfeito. Alguém precisa levantar dinheiro, disse ele, caso contrário esta instituição não irá sobreviver por muito tempo . Eu lhe disse: Você sab e, a única pessoa que pod e levantar dinh eiro em uma faculdade é seu diretor. E ele disse: Temo que você tenha razão. Ele encontrou, em seu corpo docente, um homem extremamente capaz, que dirigiu a escola por cinco anos, enquanto o diretor se concentrava em levantar dinheiro, tarefa na qual se mostrou incrivelmente competente. Ele salvou a instituição. Aqui está outro exemplo, de uma grande cooperativa elétrica rural, fundada nos anos 30, quando os agricultores americanos não tinham acesso à energia elétrica. Bem, hoje em dia, que a eletricidade está ao alcance de todos, a pergunta é: O que fazer agora? Havia uma forte tendência, no conselho e entre os cooperados, para vender a cooperativa à empresa de energia mais próxima. Um novo executivo chefe entrou, analisou a situação e disse: "Sim, como cooperativa de eletricidade já cumprimos nossa missão, mas como organização para o desenvolvimento da comunidade, ela apenas começou. Há uma tremenda crise no campo (isso aconteceu no início dos anos 80). Todos os serviços sociais  básicos precisam ser prestados aos cooperados, e isso só pode ser feito co m algu ém que tenha um sistema de distribuição". E ele fez toda a diferença. Os preços agrícolas ainda estão deprimidos, mas seu sistema é uma das poucas áreas rurais eu não diria prósperas, mas que vão bem devido à ação deste homem quando viu a oportunidade. E isso não é tão incomum. Esta é uma liderança eficaz em tempos de crise.

COMO ESCOLHER UM LÍDER Se eu fizesse parte de um comitê de seleção para escolher um líder para uma organização sem fins lucrativos e houvesse uma lista de candidatos, homens e mulheres, o que

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comandado tropas. Quando surgia uma discussão e os assessores de Marshall diziam "O coronel Fulano é o melhor treinador de pessoas que temos, mas nunca se entendeu com seu superior. Se ele tiver que depor perante o Congresso, será um desastre. Ele é muito rude". Marshall então perguntava: "Qual é a atribuição? Treinar uma divisão? Se ele é ótimo como treinador, coloque-o lá. O resto é comigo". Como resultado, ele criou o maior  exército que o mundo já viu, 13 milhões de pessoas, no meno r tempo possível, com muito  poucos erros. A lição é: concentre-se nos pontos fortes. E faça exigências realmente duras, dedicando tempo e esforço (é um trabalho duro) à revisão do desempenho. Sente-se com as  pessoas e diga: "Foi com isto que você e eu nos comprometemos há um ano. Como você tem se saído? O que fez bem?" Para que tudo isso se junte, a missão tem de ser clara e simples. Ela tem de ser maior  que a capacidade de qualquer pessoa. Tem de elevar a visão das pessoas. Tem de ser algo que faç a cada pessoa sentir que pode fazer uma diferenç a — que cada uma possa dizer que não viveu em vão. A pior coisa que uma organização pode fazer é limitar seu desenvolvimento de pessoal importando o sistema de classes da sociedade para suas próprias operações, como as organizações que hoje decidem muito cedo quem são os vitoriosos, ou que você não subirá se não tiver um diploma de pós-graduação em Harvard. O que conta é o desempenho. Não em um cargo, mas em uma série deles, porque as pessoas não são muito previsíveis. Você pode colocar alguém em uma função específica e a química não dá certo, a coisa não funciona. Nem sempre as pessoas se dão bem com o chefe. Assim, você as experim enta em outra funçã o. A regra antiga é: se elas se esforçam, trabalhe com elas. Se não se esforçam, será melhor que trabalhem para a concorrência. Uma das grandes forças de uma organização sem fins lucrativos é que as pessoas não trabalham nela para viver, mas por uma causa (nem todas, mas muitas). Isso também cria uma tremenda responsabilidade para a instituição: a de manter a chama viva e não  permitir que o trabalho se transforme em apenas um "emprego". Em minha opinião, os hospitais são os piores em manter vivo esse espírito. Muitas funções neles são apenas rotineiras. As pessoas, em parte porque precisam se proteger  contra o sofrimento, se tornam calejadas. O desafio de liderança em um hospital — para um bom administrador, para um bom diretor de enfermagem — é reunir regularmente  pessoas de uma dúzia de departamentos e perguntar: Do que podemos nos orgulhar? Fizemos de fato uma diferença? Tivemos seis casos de parada cardíaca em uma noite e nenhum dos pacientes morreu. Focalize os sucessos. Em Pasadena, não muito longe de minha casa, há um hospital para crianças com câncer cuja atmosfera é alegre porque o foco está no sucesso: em fazer com que crianças agonizantes e sofredoras gozem sua infância. Todos sentem a missão, a despeito da dureza da situação. Grande parte do trabalho se resume em limpar as crianças que vomitam. Entretanto, existe o sentimento de se estar fazendo algo de importante. Este sentimento de missão deveria ser uma tremenda fonte de força para qualquer  organização sem fins lucrativos. Mas ele tem um preço. O executivo de uma dessas organizações sempre tende a relutar em permitir a saída de alguém que não produz. Ele sente

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que esse alguém é um camarada em armas e acha todos os tipos de desculpas. Assim, deixe-me repetir mais uma vez aquela regra simples: Se eles não se esforçam, certifique se de que saiam. As organizações sem fins lucrativos eficazes também devem se perguntar sempre:  Nossos voluntários crescem? Eles adquire m uma visão maior da sua missão e também maior aptidão? Essas organizações vêem as pessoas que nelas trabalham não como um recurso estático, mas como uma força dinâmica e crescente. Sob muitos aspectos, as instituições de sucesso fazem como as Girl Scouts. Elas se medem tanto pelo desenvolvimento das suas funcionárias e voluntárias como pelo desenvolvimento das garotas. E  preciso certificar-se de que os voluntários recebam responsabilidade; eles devem poder  abrir suas asas e ter comandos autônomos. Nas Girl Scouts, elas começam como líderes de tropa e de acampamento. A seguir, recebem atribuições de força-tarefa, são solicitadas a liderar equipes e a desenvolver materiais. Depois passam para posições de liderança nas organizações local e nacional. A maneira mais importante para se desenvolver pessoas é usá-las como professor as.  Ninguém aprende mais que um bom professor. A seleção de alguém para ser professor  também é o reconhecimento mais eficaz. Quer se trate de vendedores ou de trabalhadores da Cruz Vermelha, nenhum reconhecimento é melhor do que este pedido: "Conte-nos o que você faz para ser tão eficaz". A ferramenta final de desenvolvimento é menos necessária para voluntários do que  para funcio nário s remunerados, que podem facilmente se voltar para dentro da instituição: Empurre-os para fora: por exemplo, para educação de adultos na escola local. Uma queixa comum é que muitos chefes na realidade não querem subordina dos com alto desempenho, porque estes os pressionam. Isso é exatamente o que uma organização eficaz deseja e a esse respeito uma organização de voluntários tem uma vantagem. O voluntário com bom desempenho em geral não pretende tirar o emprego remunerado do executivo e não é visto como uma ameaça. Há uma antiga história a respeito da orquestra sinfônica formada pelo grande compositor Gustav Mahler em Viena há cem anos. Ele exigia tanto dos músicos que o Imperador, que patrocinava a orquestra, chamou-o e disse: "Você não acha que está exagerando?" Mahler respondeu: "Vossa Majestade, minhas exigências não são nada comparadas às exigências que os músicos me fazem agora  porque tocam muito melho r". Você quer que as pessoas com alto de semp enho pressionem, que perguntem: "Por que não podemos fazer mais? Por que não podemos fazer  melhor?"

FORMANDO A EQUIPE Quanto maior o sucesso de uma organização, mais ela necessita formar equipes. Na verdade, as organizações sem fins lucrativos com freqüência se atrapalham e perdem o caminho, a despeito da habilidade da cúpula e de um quadro dedicado, porque elas não conseguem formar equipes. Uma pessoa brilhante no topo trabalhando com "auxiliares" funciona somente até uma extensão muito limitada; a organização ultrapassa aquilo que

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uma pessoa pode fazer. Contudo, as equipes não se desenvolvem por si mesmas — elas exigem um trabalho duro e sistemático. Para formar uma equipe de sucesso, você não começa pelas pessoas, mas sim com o trabalho. Você pergunta: O que estamos tentando fazer? A seguir: Quais são as atividades chave? Tive a oportunidade de observar a formação do sindicato de maior crescimento nos Estados Unidos. O sujeito no topo era um egomaníaco, mas sabia fazer as perguntas certas: O que estamo s tentando fa zer? A respo sta era: Estamo s tentando formar uma organização sindical de trabalhadores não qualificados e mal remunerados que executam tarefas domésticas em hospitais. Pergunta seguinte: Quais são as atividades chave necess&rák   para atingir nossos resultados? Só então vem a pergunta: O que cada uma das doze pessoas no topo tem de forte? Como ajustar atividades e aptidões? Em menos de um ano eles tinham uma equipe que iria expandir o sindicato de cinqüenta mil associados para quase um milhão em menos de dez anos. Todos os membros da equipe sabiam o que fazer. E, igualmente importante, cada um sabia o que cada um dos outros ia fazer. Você identifica as forças individuais, ajusta as forças às atividades chave e posiciona seus jogad ores para a ação. Um engano comum é acreditar que, como as pessoas estão todas na mesma equipe, elas pensam e agem da mesma forma. Não é o que acontece. A finalidade de uma equipe é tornar eficazes as forças de cada uma e irrelevantes as suas fraquezas. Em uma equipe você gerencia indivíduos. O foco está no desempenho e nas forças de indivíduos combinados em um esforço conjunto.

EFICÁCIA PESSOAL NO TRABALHO Uma vez efetuados os ajustes, há dois fatores para a eficácia da pessoa em uma organização. Um é que ela entenda claramente o que irá fazer e não corra em todas as direções. O outro é que cada uma assuma a responsabilidade de determinar o que precisa fazer. Isso feito, a pessoa dirige-se a todas as outras de quem depende — seu superior, seus associados, seus subordinados — e diz: "Isto é o que você faz e me ajuda. Isto é o que você faz e me atrapalha. O que eu faço que o ajuda? O que eu faço que o atrapalha?" Você tem aí 80 por cento do trabalho eficaz. (Mas não escreva memorandos. Vá e pergunte!) A pessoa que passar por esses passos a cada seis meses irá constatar que a maioria dos obstáculos desaparece. A primeira responsabilidade de um executivo é de capacitar   pessoas que desejam fazer o trabalho, que são pagas para fazê-lo, que supostamente têm qualificações para fazê-lo. Dar a elas as ferramentas e informações de que necessitam e livrar-se das coisas que as atrapalham. Mas a única maneira para descobrir quais são essas coisas é perguntando. Não adivinhe — vá e pergunte. A medida em que uma organização cresce, seu executivo também deve encora jar as  pessoas em todos os níveis a perguntar a si mesmas: O que nossa alta gerência precisa realmente saber? Chamo isso de educação do chefe. Ela fomenta a coesão forçando os indivíduos a olhar além do escopo dos seus próprios esforços, dos seus departamentos, das suas necessidades regionais.

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A DECISÃO DIFÍCIL Um velho ditado diz que todo soldado tem direito a um comando competente. Um executivo eficaz deve à organização uma equipe competente onde o desempenho é necessário. Permitir a permanência de pessoas de mau desempenho significa trair a organização e a causa. Um problema comum é a pessoa que esteve no mesmo cargo vinte e dois anos e não encontra mais estímulo no mesmo. Embora um artista de primeira classe nunca se canse do seu trabalho, o restante de nós normalmente se entendia se fizer a mesma coisa por  muitos anos. A solução é colocar a pessoa em um ambiente diferente. Vi muitas vezes um controller  deixar uma empresa e entrar em um hospital. Ele faz exatamente o mesmo trabalho; somente a linguagem é um pouco diferente. Mas de repente essa pessoa está vinte anos mais jove m. T ambé m uma pessoa esgotada, de meia-idade, normal mente prensa apenas de novas exigências para voltar à vida. Um problema mais difícil é o conflito freqüentemente enfrentado pelos executivos de organizações sem fins lucrativos, entre a necessidade de assegurar competência e a necessidade de compaixão. Mas os executivos que hesitam diante dessa decisão fazem  pior que aqueles que dizem: "Com etemos um erro. Vou cortar. Será doloroso, mas vou cortar". Esta decisão costuma ser mais limpa, mais rápida e menos dolorosa.

A DECISÃO DE SUCESSÃO A decisão mais crítica e mais difícil de corrigir é a respeito da sucessão no topo. Ela éã mais difícil porque sempre é um jogo. O único teste de desempenho no topo é o próprio desempenho no topo — e existe muito pouca preparação para ele. Cada vez que elegemos um presidente dos Estados Unidos, nós rezamos para que a Providência não tenha se esquecido do país. E isso também vale para outros cargos no topo. O que não fazer é bastante simples. Você não quer uma cópia carbono do ex ecutivo chefe que está saindo. Se este disser "Joe (ou Mary) é como eu era há trinta anos", essa é uma cópia carbono — e essas cópias sempre são fracas. Também tome cuidado com o fiel assistente que por dezoito anos esteve ao lado do chefe, antecipando todos os seus dese jos, mas nunca tomou uma decisão sozinho. Em sua maioria, as pessoas dispostas e capazes para tomar decisões não perman ecem muito tempo nesse papel. Afaste-se ta mbém dos  príncipes herdeiros. Em noventa por cento dos casos trata-se de uma pessoa que conseguiu evitar ser colocada em posições nas quais o desempenho é essencial e medido, ou nas quais ela pode cometer um erro. Essas pessoas são mais eventos de mídia do que outra coisa.

Quais são as maneiras positivas para lidar com a decisão de sucessão? Analise a atribuição. Nesta escola comunitária, neste hospital, neste Conselho de Escoteiros, nesta igreja, qual será o maior desafio ao longo dos próximos anos? A seguir, analise as pessoas e seu desempenho. Combine a necessidade com o desempenho comprovado.

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 No final, o que decide o sucesso ou fracasso de uma instituição sem fins lucrativos é sua capacidade para atrair e manter pessoas comprome tidas. Se ela perde esta capacidade começa a decair, e esta tendência é muito difícil de reverter. Estamos atraindo as pessoas certas? Estamos conseguindo mantê-las? Estamos conseguindo desenvolvê-las? Creio que você deve fazer essas três perguntas a respeito das decisões da organização sobre pessoas. Estamos atraindo pessoas às quais estamos dis postos a confiar esta organização? Estamos conseguindo desenvolvê-las para que sejam melhores que nós? Estamo s conseguindo mantê-las, inspirá-las, reconhecê-las? Em outras  palavras, estamos construindo para amanhã em nossas decisões a respeito de pesso as, ou estamos nos acomodando para a conveniência e facilidade de hoje?

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Relacionamentos Vitais L

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Uma das diferenças mais básicas entre organizações sem fins lucrativos e empresas é que aquelas têm, tipicamente, muito mais relacionamentos de importância vital. Nas empresas, com exceção das maiores, os relacionamentos vitais são poucos — funcionários, clientes e proprietários e é tudo. Toda organização sem fins lucrativos tem uma multidão de públicos e precisa desenvolver um relacionamento com cada um deles. Comece com o conselho diretor. Na maioria das empresas, os conselhos pouco se interessam pelas mesmas até que ocorra uma crise. Por outro lado, na organização sem fins lucrativos típica, o conselho está profundamente envolvido. Na verdade, os executivos e funcionários dessas organizações reclamam com freqüência que o con selho se preocupa demais com a gerência e que a linha entre a função do conselho e a gerência é constantemente violada. Eles reclamam que o conselho se "intromete". Para ser eficaz, um a organização sem fins lucrativos necessita de um conselho forte, mas que faça o seu trabalho. O co nselho não só ajud a a defin ir a missão da instituição , mas também é o guardião dessa missão e garante que a organização viva de acordo com seu compromisso básico. O conselho tem a função de garantir que a instituição tenha uma gerência competente — e a gerência certa. O papel do conselho é de avaliar o desempenho da organização. E se houver uma crise, seus membros podem ter que ser bombeiros. O conselho também é o principal órgão de levantamento de fundo s de uma organização sem fins lucrativos — um papel importante que ele não tem na empresa. Se um conselho não liderar ativamente no desenvolvimento de fundos, será muito difícil obter os fundos de que necessita a organização. Pessoalmente, gosto de um conselho que não só consegue fazer com que outras pessoas doem dinheiro, mas cujos membros colocam a organização em primeiro lugar na sua própria lista de doações. Um conselho que compreende suas obrigações reais e fixa metas para seu próprio desempenho não se intromete nas atividades alheias. Mas se você deixar o papel do conselho aberto e indefinido, este irá interferir nos detalhes e não fará seu trabalho. Todas as vezes em que vi uma instituição sem fins lucrativos com um conselho forte, que proporcionava o tipo certo de liderança, isso representava um grande esforço por   parte do executivo ch efe — não só para colocar as pessoas certas no conselho, mas para

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fundi-las em uma equipe e lhes indicar a direção correta. Em minha experiência, o executivo chefe é a consciência do conselho. Isso pode explicar por que os conselhos fortes e eficazes que já vi eram quase todos compostos por membros escolhidos através de um  processo de nomeação. Raramente tenho visto um conselho forte em cooperativas, por  exemplo, nas quais os conselhos são eleitos pelos associados. Nelas, nem o presidente do conselho nem o executivo chefe têm poderes para escolher seus membros. Com isso você tem conselhos que podem representar este ou aquele segmento dos associados, mas que não representam a organização, pelo menos em minha experiência. Esses conselhos são suscetíveis a problemas, provocados por elementos que os utilizam para criar plataformas  políticas para si mesmos ou apenas para se ouvirem falar. Sobre a porta da sala do conselho da instituição sem fins lucrativos deveria haver  uma inscrição em letras grandes, dizendo: Fazer parte deste conselho não significa poder, mas responsabilidade. Alguns membros de conselhos de instituições sem fins lucrativos ainda acham que estão lá pela mesma razão que os levava antigamente a participar de conselhos de hospitais — reconhecimento pela comunidade — ao invés de um compromisso com serviços. Ser membro de um conselho significa responsabilidade não só com a organização, mas também com o próprio conselho e com a missão da instituição. Isso nos leva a uma questão muito controversa, a do limite de idade. Para muitas  pessoas idosas, a participação no conselh o de uma organização de serviços é a última atividade existente. Elas se aposentaram de tudo o mais e por isso elas se agarram a esta atividade. Durante toda a minha vida eu me opus a limites de idade. Mas quando se trata de conselhos, acabei aceitando a idéia de que é melhor limitar a participação a dois mandatos de, digamos, três anos. Depois do primeiro mandato, a pessoa deixa o conselho,  podend o voltar três anos depois. Porém, ao atingir os setenta e dois anos, ela sai definitivamente. Outro problema comum é o conselho mal dividido. Sempre que surge um problema os membros se dividem, cada um defendendo seu ponto de vista. Isto costuma acontecer  muito mais em instituições sem fins lucrativos, precisamente porque sua missão é muito importante. Minha experiência diz que então o papel do conselho se torna mais importante e controverso. Nesse ponto, o trabalho em equipe entre o presidente do conselho e o executivo chefe passa a ser absolutamente vital.

RELACIONAMENTOS NOS DOIS SENTIDOS Os relacionamentos nos dois sentidos são os únicos que funcionam. Toda organização deseja astros e deles necessita. Porém, para que uma ópera tenha um bom desempenho, o astro não pode ser separado do elenco. Este dá suporte ao astro e então, quando o grande cantor faz uma apresentação notável, o elenco de apoio é elevado de sua mediocridade. De repente, todos têm uma nova dimensão. Essa é a recompensa de um relacionamento eficaz nos dois sentidos. Um executivo eficaz começa a construir este relacionamento com sua equipe, com o conselho, com os doadores e com os voluntários perguntando: "O que você tem para me

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dizer?" Ele não começa com "Isto é o que tenho para lhe dizer". A pergunta faz com que os problemas sejam expostos. E é interessante como a maioria dos problemas que tanto incomodam as pessoas deixam de sê-lo quando são expostos. Um amigo meu os chama de "pedras no sapato", para cuja solução não é necessário um cirurgião ortopédico. O relacionamento nos dois sentidos transforma muitos problemas em simples pedras no sapato. O verdadeiro teste de um relacionamento não é que ele pode resolver problemas, mas sim que ele pode funcionar apesar dos mesmos. Os problemas não se tomam irrelevantes, mas não atrapalham o que é importante.

RELAÇÕES COM A COMUNIDADE Cada instituição sem fins lucrativos atende a um interesse específico da comunidade. Cada uma precisa manter relações com agências de governo, com todas as instituições na comunidade e com as pessoas da comunidade em geral. Não se trata de uma questão de relações públicas (embora seja melhor você contar com um bom RP). A organização de serviços precisa viver  sua missão. E por isso que os voluntários são tão importantes. Eles vivem na comunidade e exemplificam a missão da instituição. As instituições eficazes treinam seus voluntários para que as representem na comunidade. Elas também devem tornar fácil para os voluntários a tarefa de lhes trazer quaisquer perguntas que a comunidade tenha a respeito do trabalho da instituição. Conheço uma área onde há três hospitais que competem entre si. Todos os mem bros da comunidade enchem de elogios um dos hospitais, o qual, sob qualquer aspecto objetivo, é provavelmente o mais fraco dos três. O que o torna tão visível para a comunidade? Duas semanas depois que um paciente recebe alta, alguém do hospital telefona e diz: "Sra. Smith, estou chamando em nome do Memorial Hospital para saber como está". Se a Sra. Smith diz que não está indo bem, que sua recuperação está lenta, o hospital telefona novamente depois de três semanas. No fim do ano, ela recebe um calendário do hospital com dizeres do tipo: Esperamos não precisar vê-la novamente, mas ainda nos importamos com você — alguma coisa sentimental. Todos sabem que isso é pura rotina. Contudo, o hospital diz à comunidade aquilo que ela precisa ouvir de um hospital: Nós não nos esquecemos de você. Muito poucas organizações de serviços sabem quem são seus ex-pacientes ou exalunos. Esta é, provavelmente, a única área na qual um gerente de instituição sem fins lucrativos pode melhorar facilmente a posição da mesma diante da comunidade. Os resultados podem ser obtidos com pequeno esforço.

De Voluntários a Pessoal Não Remunerado  Entrevista com o Padre Leo Bartel*

PETER DRUCKER: Padre Leo, é verdade que sua diocese aumentou grandemente o  porte e o alcance de seus serviços, apesar de contar com muito menos padres e freiras do que acostumava ter? Como você realizou este milagre dos pães e dos peixes? LEO BARTEL: Em parte contratando leigos para fazer o trabalho que costumava ser feito  por padres e freiras. Ma s estamos nos expandindo principalmente através de voluntários, que realizam uma parcela cada vez maior do trabalho da diocese. Temos hoje no mínimo dois mil voluntários trabalhando para a diocese, em sua maioria mulheres. PETER DRUCKER: E isso é novidade? Sempre pensei que na Igreja Católica vocês tinham muitas mulheres trabalhando como voluntárias. LEO BARTEL: E verdade. Mas as voluntárias do passado eram "auxiliares". Hoje elas são "colegas". Na verdade, nem devemos mais falar de "voluntárias"; na realidade, elas são "pessoal não remunerado". Muitas dessas pessoas ocupam hoje posições de liderança na Igreja e em seu tra balho. PETER DRUCKER: Então as mesmas mulheres que há quarenta anos estariam arranjando as flores para a Páscoa hoje estão ensinando, cuidando de crianças em idade préescolar, dirigindo o setor de internações no hospital ou presidindo o conselho paroquial? LEO BARTEL: Exatamente. E esta me parece uma transformação real. PETER DRUCKER: E como você conseguiu isso? LEO BARTEL: A necessidade tornou-se evidente, em especial no nível de paróquia. Acho que isso surgiu quando as freiras começaram a ser insuficientes para cuidar dos * Padre Leo Bartel é Vigário do Ministério Social cia Diocese Católica de Rockford, Illinois.

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 procuraria? Em prime iro lugar, eu analisaria o que cada um havia feito, seus pontos fortes. A maior parte dos comitês de seleção que conheço se preocupa excessivamente com os  po ntos /racos ' de cada can didato. E les não perguntam no que ele é bom; apenas comentam que acham que a pessoa não serve para lidar com estudantes, e assim por diante. A primeira coisa a ser buscada é a força — somente com ela é possível um bom desempenho — e o que o candidato tem feito com ela. Em segundo lugar, eu olharia para a instituição e perguntaria: Qual é o desafio chave imediato? Pode ser levantar recursos. Pode ser restabelecer o moraTelã organização. Pode ser redefinir sua missão. Pode ser introduzir uma nova tecnologia. Se estivesse hoje procurando um administrador para um grande hospital, eu poderia buscar a capacidade para transformar o hospital, de provedor de cuidados a doentes, em gerente de provedores desses cuidados, porque cada vez mais isso será feito externamente. Eu tentaria equilibrar  as forças com as necessidades. A seguir, eu buscariaj^ará^jui^initegridade. Um líder dá o exemplo, especialmente se for um líder forte. Ele é uma pessoa na qual os outros membros da organização, em  particular os mais jovens, modelam a si mesmos. Muitos anos atrás, aprendi uma lição com um velho muito sábio, que dirigia uma grande organização mundial. Eu tinha quase vinte anos e ele quase oitenta; ele era famoso por colocar as pessoas certas nos empreendimentos certos em todo o mundo. Eu lhe perguntei: "O que você busca?" E ele disse: "Sempre me pergunto, será que eu gostaria que um de meus filhos trabalhasse sob essa  pessoa? Se ela tiv er sucesso, os jov ens irão imitá-la. E eu gostaria que meu filho se parecesse com ela?" Esta é, para mim, a pergunta definitiva. Já vi muitas empresas e muitos governos sobreviverem com líderes medíocres por  muito tempo. Na agência sem fins lucrativos, a mediocridade na liderança fica visível quase imediatamente. Uma diferença clara é a instituição sem fins lucrativos ter vários "lucros" e não apenas um. Na empresa, você pode debater se o lucro é de fato um bom critério de medição; pode não ser a curto prazo, mas é definitivo a longo prazo. No governo, em última análise, o critério é a reeleição. Mas na gerência de uma organização sem fins lucrativos, não existe esse determinante. Você lida com equilíbrio, síntese, uma com binação de critérios de desempenho. O executivo de uma instituição sem fins lucrativos também não tem o privilégio de tratar com um público dominante. Em uma empresa de capital aberto, o acionista é o constituinte final. No governo, é o eleitor. Entretanto, em uma escola, agência de serviços  públicos ou igreja, você tem uma multiplicidade de públicos — cada um dos quais pode dizer não e nenhum dos quais pode dizer sim. A multiplicidade de públicos se reflete nos conselheiros, que provavelmente estão intensamente envolvidos na operação da agência. Você pode dizer que as escolas públicas são governamentais, mas seus conselhos não o são. Essa é a causa de todas as dificuldades para os diretores dessas escolas. Elas são agências de serviços públicos e não do governo. Em organizações sem fins lucrativos, não basta ser adequado como líder. Você precisa ser excepcionalmente bom, porque sua agência está comprometida com uma causa. Você quer como líderes pessoas que têm em alta conta as funções da agência, que levam a sério não a si mesmas, mas seus papéis. Qualquer pessoa que ocupa essa posição de

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 programas de educação religiosa para jovens. Assim, c omeçamos a convidar leigos, inicialmente como um expediente. Depois constatamos não só que era uma boa coisa, mas que também, em muitos aspectos, isso fortalece, encoraja e enriquece as vidas das voluntárias, das pessoas que vêm para nos ajudar. Assim, o pastor pode convidá-las a entrar no programa de educação religiosa — e nós procuramos prover o melhor possível o treinamento e o apoio que irão capacitar nosso pessoal não-remunerado para fazer aquilo que pretende. Seminários aos sábados, palestras dos diretores de ensino religioso e assim por diante. Tem os um evento que chamamos de Conf erência sobre Ensino Religioso na Área de Rockford, que está se tornando bastante conhecido em nossa área. Nossos professores leigos vêm a Rockford por três ou quatro dias e participam de seminários. Além disso, hoje temos, patrocinado pela diocese, o Programa de Formação de Ministros Leigos, que admite leigos especialmente qualificados e interessados e os prepara para papéis de liderança em suas paróquias. PETER DRUCKER: Quanto treinamento vocês dão, e de que tipo? LEO BARTEL: O treinamento formal no Programa de Liderança Leiga leva dois anos. Temos sete cursos, que vão desde escrituras até comunicações, evangelização e teologia. Este programa se destina a pessoas que demonstraram capacidade e lhes dá o tipo de treinamento que irá torná-las eficazes, dando-lhes um senso de qualificação. PET ER DRUC KER : Parece ser um programa muito rigoroso, não muito diferente daquele para os primeiros votos. LEO BARTEL: Na verdade, ele é muito semelhante. PETER DRUCKER: Quantas pessoas vocês têm nesse programa? LEO BARTEL: Neste momento, de cem a cento e vinte. PETER DRUCKER: Qual é a porcentagem de abandono? LEO BARTEL: Até agora, muito pequena. PETE R DRUC KER: Isso é notável. Trata-se de um programa muito puxado, e não apenas em termos de tempo. LEO BARTEL: Peter, uma coisa que me entusiasma a respeito de ser padre e, em particular, um padre de paróquia, é que Deus parece estar tocando cada vez mais pessoas com seu convite ao ministério e elas anseiam por este tipo de preparação. PETER DRUCKER: Então os voluntários têm uma visão comum e dedicação e vocês  provêem o treinamento. Mas como mantêm o controle de qualidade? LEO B ARTEL : Em m inha opinião, o controle de qualidade é mantido pela visão comum. Essas pessoas são realmente dedicadas. E podemos contar com sua boa vontade.

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PETER DRUCKER: Isso não substitui saber o que fazer como conselheiro matrimonial. LEO BARTEL: Achamos que se as pessoas estão adequadamente motivadas — e estas  pessoas o estão profun da mente — elas passam a sentir uma forte necessidade de desenvolvimento. Minha maior dificuldade em pedir que as pessoas sirvam é que elas estão extremamente conscientes da sua falta de experiência e de preparo. Se pudermos prover  isso, elas estão ansiosas por aprender. PETER DRUCKER: Você está dizendo que precisa se preocupar mais com a falta de confiança do que com a falta de competência. Você precisa encorajá-las e animá-las, elogiá-las, auxiliá-las, estar lá para apoiá-las. Mas o resto elas fazem. LEO BARTEL: Além disso, Peter, nós fixamos padrões elevados. Temos altas expectativas para elas. Acredito fi rmeme nte que as pessoas tendem a corresponder às expectativas que as outras têm para elas. E procuro, tanto quanto posso, manter altas expectativas para as pessoas que me cercam; e em muitos casos, elas parecem ver isso como um cumprimento. Elas parecem se sentir honradas pelo fato de eu esperar que se saiam tão bem. E retribuem procurando maneiras de melhorar, ansiosas por oportunidades para se tornarem cada vez mais competentes. PETER DRUCKER: Como vocês fazem isso nos hospitais e nas escolas sob sua jurisdição direta? Sentam-se com elas e desenvolvem padrões? LEO BARTEL: Utilizamos muitas ferramentas comuns de gerência. Procuramos desenvolver e articular em conjunto uma visão, ideais e prioridades que possam ser compartilhados. Tomamos o cuidado de desenvolver oportunidades para que as pessoas possam partilhar entre si suas dificuldades e seus triunfos. Damos oportunidades para que elas aprofun dem, em si mesmas e umas nas outras, o senso de importância daquilo que estão fazendo. PETER DRUCKER: Então vocês não as tratam como "voluntárias", mas como membros da equipe. A única diferença está no fato delas trabalharem parte do tempo e não serem remuneradas. Mas o desempenho é importante. LEO BARTEL: Certamente. Competência é competência. PETER DRUCKER: Padre Leo, o que você faz com uma pessoa que simplesmente não é competente, por mais que se esforce? LEO BARTEL: Algumas vezes preciso ir até ela e dizer: "Mary, sinto muito por isto não estar saindo como você quer e sei que não está satisfeita. Podemo s conversar a esse respeito?" PETER DRUCKER: Para a maioria, talvez isso seja um alívio. A pessoa sabe perfeitamente bem que não está se saindo bem, mas não consegue enfrentar isso e pedir que você a tire dali. Ela sente que está abandonando a Igreja.

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LEO BARTEL: Não há dúvida quanto a isso. PETER DRUCKER: E você lhe diz: "Estivemos analisando seu caso e constatamos que você é boa naquilo ali, não onde está agora". Assim você está realmente ajudando a pessoa. Porém, poucos executivos entendem isso. A maioria dos chefes evita fazê-lo. LEO BARTEL: E verdade, o alívio é freqüente, mas é preciso muita coragem para se dizer  uma palavra desencorajadora. E preciso ter muita coragem para olhar alguém e oferecer  uma alternativa, porque é fácil, para o supervisor, pensar que essa pessoa irá se sentir  desvalorizada. Contudo, em muitos casos, isso é de fato um grande alívio para a pessoa. PETER DRUCKER: Permita que eu mude de assunto. Diga padre, você tem alguma  pergunta com respeito à gerência e ao desenvolvimento de pessoas? Não apenas voluntários, mas pessoas em geral? LEO BARTEL: Estou certo de que há muitas perguntas, mas duas me ocorrem agora. A  primeira é uma questão de inspiração. O que fazer para entusiasmar e motivar pessoas apáticas? A outra é de organização: Quando as pessoas vão participar de conselhos, como fazer com que façam os registros, o trabalho de planejamento, que precisam fazer para serem eficazes em seus papéis? PETER DRUCKER: Fico feliz por você fazer perguntas que posso responder. Isso não é muito freqüente. Essas duas perguntas estão muito ligadas entre si. Mas se você está falando a respeito de inspirar os leigos, tudo o que posso lhe dizer é que essa pergunta está errada. Certa vez, ajudei a dirigir uma escola profissional em rápido crescimento, na qual  precisei contratar jovens que nunca haviam lecionado. E eu tinha que jogá-los para dar  aulas em classes grandes, cheias de estudantes avançado s e exigentes. Cad a um daqueles  professores novatos veio a mim e perguntou "O que fa ço ?" Eu respondi "Certifique-se de não perder os 10 por cento melhores da classe. Se você os perder,  perderá todos. Ma s se os 10 por cento melhores ficarem entusiasmados e aprenderem, então os alunos médios também irão aprender". Pelos piores alunos, só se pode rezar. Mas se você não inspirar os melhores, perderá todos. Portanto, você está agindo certo com seu  programa de voluntários. Está criando uma co munidade de realizadores. Você está fazendo aquilo que Sã o Paulo tentou faze r para se fazer entender por aqueles parvos, os Coríntios. Quanto à sua segunda pergunta, o planejamento dos conselhos paroquiais que você formou e os conselhos de escolas paroquiais, certifique-se de não estar abdicando da sua responsabilidade como executivo chefe, o pároco. Os conselhos devem receber seus planos de trabalho. Eles necessitam de liderança, precisam saber o que a paróquia quer deles. Eles precisam que lhes seja dito "Vocês são nossos associados. Precisamos de planejamento. Não precisamos que vocês limpem o chão, mas que planejem ". E eu, o pároco, ou eu, o vigário diocesano, preciso de alguém com quem possa conversar livremente. A  paróquia precisa que vocês planejem à frente da campanha de arrecadação de dinheiro  para o ano que vem. Ela precisa que vocês de finam se devemos reformular a escola até a

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sexta série. E se devemos ou não reabrir o curso de segundo grau que fomos forçados a abandonar quinze anos atrás. Ainda temos o prédio, mas é só. E para isso que existe o conselho. O conselho também existe para tarefas específicas. Alguém diz: "Louise, você pode ir a Rockford e discutir com o padre Bartel este problema que temos aqui quando precisamos de um pouco mais dc dinheiro para isto ou aquilo?" Isto é uma tarefa. Ás organizações sem fins lucrativos normalmente não utilizam esse tremendo ativo que é o conselho — seu entusiasmo, sua disposição, seu compromisso. Como resultado, o conselho torna-se intrometido e mesquinho. E cabe ao executivo chefe dizer: "Este é o trabalho do conselho, do conselho consultivo". Se ele não o fizer, o conselho se desagregará. LEO BARTEL: Esta é uma grande ajuda, Peter. É exatamente com isso que tenho estado  preo cu pado . Es ta mo s pr ocur an do revitalizar alguns co nselhos. Os fa tore s en vo lv id os são muito importantes e sua ajuda foi muito grande. PETER DRUCKER: E quanto à apatia, não se esqueça de que Jesus escolheu somente doze apóstolos. Se ele tivesse escolhido sessenta, não teria conseguido nada. Ele já teve dificuldades suficientes com aqueles doze, sempre lhes perguntando: "Vocês não com pr ee nd em ?" E foi necessário um longo aprendizad o, me sm o p ara aqueles jov en s ex ce pcionais escolhidos a dedo. Portanto, deve-se trabalhar com os líderes porque em negócios humanos há uma regra que diz que a diferença entre os líderes e a média é uma constante. Você vê isso nos esportes, na música, em quase qualquer área. A função do líder é de fixar   padrões el ev ad os através de ex em pl os, pois aquilo que um a pessoa fa z se mp re po de ser  repetido por outra. LEO BARTEL: Se houver um precedente, o feito pode ser repetido. Isso me faz lembrar  da milha em quatro minutos. PETER DRUCKER: Eu me lembro do tempo em que a milha em cinco minutos era considerada além da capacidade humana. Eu cursava o segundo grau e todos nós sabíamos que Deus não havia criado o corpo humano para correr mais rápido que aquilo. Então um  bel o dia, no início dos anos 20, um finlan dês quebrou aq uela barreira e, seis se ma na s depois, todos nós havíamos feito o mesmo. E assim que funciona. Mudemos de assunto: Existe algum princípio guia que você usa para gerenciar um grupo heterogêneo de voluntários em rápido crescimento? LEO BA RTE L: Peter, o que mais procuro fazer é manter, acima de tudo, minh a convicção da dignidade de cada pessoa. Cada pessoa tem a mesma dignidade como filho de Deus e eu procuro transmitir a todas esse senso de como elas são importantes para Deus e, portanto, para mim. Há um outro aspecto, também relacionado à tarefa. Uma pessoa nunca terá um senso da sua própria dignidade a menos que possa satisfazer a expectativa de completar as tarefas e se desincumbir das responsabilidades que assume. Acho que, como supervisor,

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 por um lado lad o devo de vo ter em mente men te que qu e as pessoa pes soass são filho fil hoss de Deus, Deu s, mas também queé  prová  pro váve vell que elas ela s não n ão ente en tend ndam am isso por si s i mesm me smas as,, a meno me noss que q ue cons c onsiga igam m cumprir cumpri r mui muito  bem  be m com c om todas tod as as suas su as resp re spon onsa sabi bilid lidad ades es.. Porta Po rtant nto, o, pare pa rece ce-m -mee que q ue devo dev o faze f azerr tudo o que que  pude  pu derr como co mo Igre Ig reja ja para par a que qu e esses ess es coleg co legas as tenha ten ham m suces su cesso so naqu na quilo ilo que qu e se dispuseram dispuseram a fazer.

PETER DRUCKER: Durante a 2. a Guerra Mundial, um de meus mentores e professores disse: "Meu jovem, se você um dia crescer, irá aprender que é preciso ser, ao mesmo tempo, São Paulo e São Jaime". Você está dizendo que uma pessoa necessita de fé e de trabalho, certo? LEO BARTEL: Exatamente. PET ER DR UCKE R: E ste é um discernimento profu ndo, qu e se aprende gerenciando gerenciando pe pessoas. Mas você também disse algo a respeito de como torna operacional sua crença na dignidade de cada ser humano como criatura do Senhor. Você vê seu trabalho como sendo de ajudar as pessoas a se realizarem. LEO BARTEL: A pessoa que fica constantemente abaixo das suas expectativas, que é constantemente atrapalhada naquilo que se propõe a fazer, nunca chegará ao ponto em que terá um sentimento da sua dignidade, do seu próprio valor. Se ela fracassa, eu fracassei. E seu sucesso é meu sucesso. PETER DRUCKER: Sim, não há uma realização maior do que ajudar pessoas a fazer as coisas certas. Talvez esta seja a única definição satisfatória de ser um líder.

O Conselho Conselho Eficaz caz

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 Entrevista com Dr. Davici Hubbard*

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PETER DRUCKER: David, você montou um conselho notavelmente eficaz no Fuller  Theological Seminar. Co mo você vê a função do conselho na instituição sem fins lucrativ os? DAVID HU BBAR D: P recisamos pensar na gerência de escolas, hospitais, igrejas e instiinstituições sem fins lucrativos em geral como sendo uma parceria entre o conselho e a equipe  profi  pr ofissi ssion onal. al. Eu uso us o um orga or gano nogr gram amaa lado lad o a lado, lado , com co m o cons co nselh elh o de cura cu rado dore ress em um a coluna e o corpo docente em outra, com o presidente e os vários membros da equipe administrativa entre as duas. As três são centros de poder e de autoridade. Minha tarefa é  promo  pro mover ver comp co mpre reen ensã são, o, comp co mpan anhe heir iris ismo mo e relac re lacio iona name ment ntos os entre en tre esses ess es cent ce ntros ros e mantê ma ntê-los em cursos paralelos, para que não se separem nem colidam. PETER DRUCKER: O que especificamente isso significa para o papel do conselho? DAVID HUBBARD: Um conselho precisa saber que possui a organização, mas não para seu benefício próprio — como conselho — mas para o benefício da missão que essa organizaçã organizaçãoo deve desempenhar. Os membros do conselho não a possuem como se fosse m acionistas; eles a possuem porque se importam com ela. Eu diria que existe freqüentemente um mal-entendido entre os conselhos a respeito do significado dessa propriedade.  Na verdad ver dadee eles ele s poss po ssue uem m a orga or gani niza zaçã çãoo em parcer par ceria, ia, porq po rque ue ela, em certo cer to senti se ntido do,, tamtam  bém perte pe rtenc ncee a outro ou tros. s. PETER DRUCKER: E como você cria essa parceria? DAVID HUBBARD: Ela começa, é claro, com a maneira pela qual é enunciada a missão da instituição. Esta precisa ser enunciada com amplitude suficiente para permitir flexibilidade. A missão precisa ser aberta a mudanças. A seguir você precisa de pessoas que sejam abertas à missão. Se você constatar que o conselho se tornou inflexível, precisa * Reverendo David Allan Hubbard é Presidente do Fuller Theological Seminary cm Pasadena, Califórnia.

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 busca  bu sca r maneir man eiras as de reno re nová vá-lo -lo com co m a nome no meaç ação ão de novo no voss memb me mbro ros, s, duas du as ou três trê s pessoas que mudam o equilíbrio de poder. A concentração de poder em poucos membros do conselho aumenta a probabilidade da situação se deteriorar. O conselho do nosso seminário não possui um sistema de rotação para que seus membros saiam automaticamente a cada três ou cinco anos. Muitas organizações adotam este sistema, que considero recomendável. Nós optamos por uma linha mais difícil —de avaliar o desempenho quando vence o mandato de um membro do conselho. Se achamos que um curad or teve um desempenh o eficaz em termos de freqüência, participação, admiadministração, entendimento e assim por diante, então nós lhe perguntamos se está disposto a servir por mais um mandato. Se achamos o desempenho falho, nós agradecemos pelos seus serviços e comunicamos que ele será substituído por alguém que talvez traga para o conselho uma qualidade de que necessitamos. Somos justos em nossas avaliações. Mas  pref  pr efer erim imos os mand ma ndat atos os longos lon gos e cont co ntínu ínu os para pa ra os memb me mbro ross que qu e têm tê m bom bo m dese de semp mpen enho ho.. A continuidade é importante no ensino superior, pois aprender como fu ncion a a organizaçã organizaçãoo leva anos. E também, quanto mais idosas são as pessoas, mais livres elas estão para distri buir  bu ir seu capita cap itall e doar do ar parte pa rtess do seu patr pa trimô imô nio . PETER DRUCKER: Quem toma a decisão de nomear ou de não renomear? DAVID HUBBARD: O Comitê de Assuntos de Curadores, formado por meia dúzia de antigos curadores. Eles toma m essa decisão, normalmente com base na recomenda ção do executivo chefe. PETER DRUCKER: Você trabalha em estreita ligação com esse comitê? DAVID HUBBARD: Sim, muito estreita. PETER DRUCKER: E você mencionou outra função do conselho, que é de obtenção de fundos. Você considera seu conselho o líder na obtenção de fundos? DAVI D HUBB ARD: Sim. Na verdade, verdade, podemos falar especificamente a respeito respeito de como eu vejo cada uma das funções de um membro do conselho. Os membros do conselho são governadores. Quando se sentam ao redor da mesa e votam, eles governam a instituição. Os membros do conselho são patrocinadores e aqui chegamos ao seu papel na doação e no levantamento de fund os. Eles são embaixadores — interpretando a missão da instituição, instituição, defendendo-a quando está sob pressão, representando-a em suas comunidades. Finalmente, eles são consultores: quase todo curador possui alguma experiência profissional cuja contratação seria dispendiosa. Posso chamar certos curadores e fazer uma pergunta de ordem legal, administrativa ou educacional e obter uma reação quase instantânea. Governador, patrocinador, embaixador e consultor são os quatro papéis principais. A respeito do papel de patrocinador, quando recrutamos curadores nós lhes dizemos: "Esperamos que você dê proporcionalmente aos seus meios e atribua uma alta prioridade à nossa organização em suas doações. Sua igreja local e talvez mais uma organiza-

OCONSELHO EFICAZ

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ção podem ser tão importantes para você quanto o seminário Fuller, mas não queremos que ele fique abaixo do terceiro lugar e preferiríamos que fosse o segundo, logo depois da sua igreja". Também falo com eles a respeito de incluir o seminário em sua herança,  porque, em última análise, no caso dos curadores não queremos apenas contribuições anuais. Queremos participar, de uma forma ou de outra, da distribuição final das suas riquezas.

PETER DRUCKER: Então você quer membros muito ativos no conselho. Vocês têm reuniões regulares. Eles participam de comitês. Você quer que eles estejam à sua disposição para consultas nas especialidades deles. E você os considera líderes em obtenção de fundos. Quantos dias por ano significa isso? DAVID HUBBARD: Em média de oito a dez dias, inclusive as reuniões do conselho, talvez a designação para um comitê especial, leitura extra e alguma obrigação social no interesse do seminário, ou algum trabalho em sua própria comunidade. Também os levamos periodicamente em viagens de estudos. Constatamos que isso é muito eficaz. Existe um investimento de tempo pelo curador, mas devo salientar que também o executivo chefe e sua equipe investem nele. DRUCKER: Então você coloca, entre as tarefas prioritárias do executivo chefe, tornar o conselho eficaz e mantê-lo assim?

 PETER

DAVID HUBBARD: Em minha opinião, o executivo chefe tem duas áreas principais de serviço. Ele deve cuidar dos vice- president es, dos quais é o único c hefe . E deve cui dar dos curadores, que não têm, além dele e da sua equipe, nenhum outro contato imediato e  permanente com a instituição. Em meu caso, tenho um assistente cuja maior priorid ade, além de administrar minha agenda, é atender o conselho de curadores. PETER DRUCKER: Como você equilibra o envolvimento do conselho com a possibilidade dele intrometer-se? Por exemplo, um membro do conselho que conhece o chefe de um departamento e começa a se intrometer. Como você lida com isso? DAVID HUBBARD: Procuramos direcionar essa energia inovativa para o processo. Procuramos fazer com que esse membro fale a respeito da sua preocupação na reunião do conselho. Nosso conselho se reú ne três vezes por ano; em cad a sessão há pelo m enos uma hora livre para as pautas dos membros. Chamamos isso de foro aberto. Cada membro  pode levantar o assunto que desejava discutir c om o chefe de departamento naquela ocasião e, se o conselho quise r examiná-l o, poderá passá-lo à adminis tração p ara ser revisad o, ou incluí-lo na pauta do comitê aprop riado. A seguir, o assun to será canaliz ado ao proc esso normal.

PETER DRUCKE R: É muito comu m eu escutar os execut ivos de uma institui ção sem fin s lucrativos dizerem: "Não vamos levar isto ao conselho. E muito controverso". Você já

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ouviu isso, não? Sempre achei que uma das coisas que os executivos chefes precisam aprender é que um assunto deve ser levado ao conselho exatamente porqu e é controverso  — e quanto antes, melhor. Estou certo? DAVID HUBBARD: Peter, você acertou no alvo. Nós damos primeiro as más notícias. E exageramos nelas, ao mesmo tempo em que desenfatizamos as boas notícias, para com pensar nossa tendência natural, quase inconsciente, de contar ao conselho todas as boas notícias e minimizar as más notícias. Isso é totalmente errado. Ocultar controvérsias ou minimizar dificuldades, cobrindo as pessoas com relatórios irreais a respeito da qualidade do programa, da estabilidade financeira ou seja lá o que for, é uma péssima liderança. PETER DRUCKER: A última coisa que um executivo de instituição sem fins lucrativos deve querer é que os membros do conselho leiam nos jornais algo que não sabiam a respeito da instituição que dirigem. Ele perderá toda a credibilidade. DAVID HUBBARD: Este é o velho princípio de nada de surpresas para o chefe. Manter  um conselho bem informado é um trabalho difícil, que exige tempo e comunicação —  tempo ao telefone, tempo para preparar relatórios preliminares, para mobilizar a equipe e dizer a cada vice-presidente: Ligue para estes sete ou oito curadores e conte isto a eles. E faça-o hoje, por telefone, passe a mensagem. Então os telefonemas são retornados e começa a correspondência. Isso exige muita mão-de-obra, mas é inevitável. PETER DRUCKER: E como você maneja a situação quando precisa que o conselho mude sua posição, por exemplo para adotar uma mudança em uma política antiga e ultra passada, mas apreciada? DAVID HUBBARD: Sempre tentamos trabalhar para uma situação de vitória. Procuramos ajudar os curadores a mudar de idéia ou expandir sua visão, sem que sintam que estão abrindo mão de suas metas. Para isso é melhor falar com um de cada vez. Fazer apresentações a todo um conselho sem um trabalho preparatório, quando os sentimentos estão exacerbados e as atitudes defensivas, é muito difícil. Um conselho pode se unir contra uma proposta, a menos que haja antes muitas conversas individuais com seus membros  para desenvolver d efensores da idéia. O estilo que desenvolvi ao longo dos anos é de usar uma pessoa, por exemplo o  presidente do comitê, para defender a mudança que estou propondo. Assim eu posso ser  muito passivo na reunião, porque muito tempo foi gasto na educação e orientação dos membros chave do conselho; eles eliminam as interferências e defendem minha proposta. PETER DRUCKER: Como você faz isso e evita que o conselho se divida em facções? Você consegue conversar com todos a respeito de tudo? DAVID HUBBARD: Não. E preciso falar com as pessoas mais respeitadas em determinado assunto. Quando se trata de uma questão acadêmica, eu converso com a presidência do

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comitê. Idem com questões referentes a instalações ou desenvolvimento. E há os líderes informais. Há patriarcas e matriarcas que têm a estima do conselho por sua sabedoria, sua contribuição financeira, sua lealdade, sua estatura. E preciso trabalhar com eles. Também é preciso identificar os bolsões de oposição e fazer um trabalho de convencimento. Você sabe que alguém irá ajudá-lo a conduzir um determinado assunto, mas outras pessoas  poderão não gostar. E preciso trabalhar com ambos os lados e preparar aquelas que à  primeira vista não parecem apoiá-lo. Você lhes diz: "Você pode não gostar da minha  proposta. Não estou lhe pedindo que o faça, mas deixe-me explicar com detalhes por que acho que precisamos fazer isso". Você dá àquela pessoa total liberdade de oposição, mas tem a cortesia de antecipar suas objeções. Se alguém perde numa votação do conselho, no primeiro intervalo vou até ele e cumprimento-o pela coragem de expressar uma opinião contrária. Como presidente, minha tarefa é não só de moldar a maioria, para que sigamos uma direção positiva, mas também de confortar, apoiar e encorajar a minoria. Eu definiria isso como integridade. O que faço não é uma questão de estratégia, mas essencialmente de respeito pela dignidade da curadoria. PETER DRUCKER: Esse trabalho que você descreveu é muito difícil com conselhos que, ao contrário do seu, são formados por membros externos, como no caso de um conselho escolar eleito. Aqui o executivo chefe tende a ver os membros do conselho como adversários e lhes conta o mínimo possível. Ele tenta fazer política e acaba perdendo. Mas minha experiência diz que, mesmo nesses conselhos, seu modo de operar é o único possível, especialmente em conselhos escolares, que têm se tornado muito políticos. O conselho escolar que conheci melhor enfrentava o complicado problema de desagregar uma comunidade que havia sido influenciada para manter as crianças negras fora das escolas de brancos. A questão era explosiva. E o superintendente foi bem-sucedido,  porque tinha respeito pela integridade e pela f un çã o do conselho. Sua tarefa nem sempre era fácil, porque o conselho estava muito dividido. Mas ele começou perguntando: O que temos em comum? Todos nós estamos dedicados a capacitar as crianças para aprender. Vamos começar por aí. Depois de cinco anos duros, ele teve sucesso. Uma comunidade vizinha tinha um superintendente muito mais esperto, que achou que os membros do conselho nunca iriam concordar a respeito de nada; assim, sua função era de evitar danos não lhes contando nada. Ele durou apenas dezoito meses e a comunidade ainda está enredada em disputas não resolvidas. DAVID HUBBARD: Sabe, eles são curadores porque são dignos de confiança. Mas os curadores também precisam confiar  no executivo chefe. Qualquer coisa que este fizer   para perder credibilidade junto aos curad ores, mesmo no auge das dificuldades, qua ndo as disputas estão faiscando, tornará impossível o seu trabalho.  Não existe ninguém suficientemente esperto para enganar um conselho ao longo de qualquer período e ser bem-sucedido. Mesmo que tenha sucesso a curto prazo ele acabará  perdendo, porque não tem o senso de integridade. Em suas obras, Peter, você enfatiza muito que o processo é essencial para a qualidade do produto. E o processo de curadoria

A LIDERANÇA É UMA TAREFA PARA TEMPOS DIFÍCEIS

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liderança e pensa que é um grande homem ou uma grande mulher acabará consigo mesma  — e com a agência.

SEU PAPEL DE LIDERANÇA PESSOAL O novo líder de uma instituição sem fins lucrativos não tem muito tempo para se firmar. Talvez um ano. Para ser eficaz em tão pouco tempo, o papel assumido pelo líder   precisa se adequar à missão da instituição e aos seus valores. Todos nós desempenhamos  papéis — co mo pais, professores e como líderes. Para funcionar, o papel deve se adequar  a três dimensões. Em primeiro lugar, ele deve ser adequado a você, a quem você é. Nenhum ator cômico jamais foi capaz de representar Hamlet. O papel que jvocêjassume também deve se adequar à tarefa. E, finalmente, o papel tem que se adequar às expe ctativas. Um dos jovens mais brilhantes que já contratei como profe ssor fracassou completamente na sala de aulas. Ao lecionar para alunos do primeiro ano, ele abdicou de sua autoridade e os jovens se revoltaram. Ele não compreendia que calouros com dezenove anos esperam que um professor tenha autoridade. Você.tem duas bases sobre as quais construir: a qualidade das pessoas na organização e as novas exigências que você faz a elas. Essas exigências serão determinadas através de análise, percepção ou uma combinação de ambas. Depende de como você opera. Eu sou uma pessoa perceptiva. Mas tenho visto pessoas muito capazes e eficazes que são totalmente orientadas para a escrita. Elas apanham um lápis e acertam.  Não existem coisas como "traços de liderança" ou "características de lid erança". E claro que algumas pessoas são melhores líderes do que outras. De modo geral, porém, estamos falando a respeito de habilidades que talvez não possam ser ensinadas, mas podem ser aprendidas pela maioria das pessoas. Algumas realmente não conseguem aprendêlas. Estas podem não ser importantes para elas, ou elas preferem ser seguidoras. Mas a maioria pode aprendê-las. Em minha opinião, os líderes mais eficazes nunca dizem "Eu". E não é porque eles treinaram para não fazê-lo. Eles não pensam em "Eu". Eles pensam em "nós"; pensam em "equipe". Eles compreen dem que sua funçã o é de fazer a equipe funcionar. Eles aceitam a oportunidade e não fogem a ela, mas a equipe leva o crédito. Há uma identificação (muitas vezes inconsciente) com a tarefa e com o grupo. E ela que cria confiança, que  possibilita a execução da tarefa.  Na peça Henry V  de Shakespeare, o jovem príncipe cujo pai acabou de morrer —  agora ele é o rei — sai a cavalo. Falstaff, o velho cavaleiro de má reputação que era o alegre companheiro de farras do príncipe, chama seu "Doce Príncipe Hal", mas o novo rei  passa sem se dignar a olhá-lo. Falstaff sente-se cruelmente ferido. Ele criou o príncipe  porque o velho rei era um pai mau e frio e o jov em só encontrava cordialidade com aquele  beberrão. Mas Henry agora é rei e precisa estabelecer para si mesmo padrões diferentes,  porque tornou-se visível. C om o líder, você é visível, incrivelmente visível. E tem expectativas a satisfazer.

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é central para a vida organizacional. O processo de liderança com o conselho é tão vital  para um bom resultado quanto qualquer outra tarefa. PETER DRUCKER: Deixe-me tentar resumir as coisas mais importantes que ouvi. A coisa mais importante que ouvi você não disse, mas deixou implícita — Que um conselho forte é benéfico para a instituição. Muitos executivos chefes procuram ter um conselho inofensivo pelo fato de não fazer nada. Essa tendência é errada. Você depende do conselho; portanto, pode ser mais eficaz se ele for forte, comprometido e enérgico, ao invés de concordar com tudo. Um conselho fraco irá lhe falhar quando você mais necessitar dele. A segunda razão é que para conseguir um conselho forte, o executivo da instituição sem fins lucrativos precisa se esforçar muito. Bons conselhos não caem do céu. Encontrar  as pessoas certas e treiná-las requer um trabalho permanente. Elas chegam sabendo o que você espera delas e têm expectativas severas em termos de tempo, dinheiro, trabalho e responsabilidade. Você gasta muito tempo para manter o conselho informado, mas tam bém para contar com um fluxo de informações nos dois sentidos. E um bom relacionamento com o conselho é uma parte crucial, vital, da tarefa do executivo chefe. Será que isto resume, mais ou menos, aquilo que você nos disse, David? DAVID HUBBARD: E um resumo excelente, Peter, e eu apenas salientaria o valor de tudo isso para uma organização. Uma organização não atinge seu potencial pleno, a menos que considere a formação de um conselho eficaz uma parte das süas funções.

Resumo:

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O desemp enho é o teste definitivo de qualquer instituição. Toda instituição sem fins lucrativos existe em função do desempenho em mudar as pessoas e a sociedade. Porém, o desempenho também é uma das áreas realmente difíceis para o executivo da instituição sem fins lucrativos. Sempre me pergu ntam quais são as diferenças entre empresas e instituições sem fins lucrativos. Elas são poucas, porém importantes. Tal vez a mais importante esteja na área do desempenho. Normalm ente as em presas definem desempenho de forma muito restrita — como sendo o lucro financeiro. Se essa for a única medida e a única meta da empresa, não é provável que esta se saia bem ou sobreviva por muito tempo. O lucro é muito restrito. Mas também é muito específico e concreto. Os dados a respeito de lucratividade, posição no mercado ou inovação são facilmente quantificáveis e muito difíceis de ignorar.  Na organização sem fins lucrativos não existe lucro. Mas também existe a tentação de negligenciar os resultados, de dizer: Estamos servindo a uma boa causa. Estamos fazendo o trabalho do Senhor. Ou estamos fazendo algo para tornar a vida um pouco melhor   para as pessoas, o que é um resultado em si mesmo. Isso não basta. Se uma empresa desperdiça seus recursos sem resultados, em geral ela perde seu próprio dinheiro. Entretanto, em uma instituição sem fins lucrativos, trata-se de dinheiro alheio — dos doadores. As organizações de serviços são responsáveis perante os doadores pelo investimento do dinheiro onde haja resultados e pelo desempenho. Assim, esta é uma área que precisa ser  enfatizada pelos seus executivos. Boas intenções levam somente ao inferno. Todavia, as instituições sem fins lucrativos têm muita dificuldade para responder  quais são seus "resultados". Mas isso pode ser feito. Na verdade, os resultados podem até ser quantificados — pelo menos alguns deles. O Exército de Salvação é fundamentalmente uma organização religiosa. Entretanto, ele conhece a porcentagem de alcoólicos recu perados e a porcentagem de criminosos reabilitados. Estes dados são altamente quantitativos. Para muitas organizações do setor sem fins lucrativos, ser específico a respeito de resultados ainda é odioso. Elas ainda acreditam que seu trabalho somente pode ser julgado  pela qualidade — se puder. Algumas delas ainda desprezam abertamente qualquer tenta-

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ção, mas eleito — como na maioria das escolas — por públicos externos que podem ter  críticas a respeito da instiruição. Devido à complexidade dos relacionamentos para o executivo da instituição, é im portante compreender e aplicar aquilo que sabemos a respeito de gerência de pessoas e de relacionamentos. E nós sabemos muito. Pessoas exigem atribuições claras. Isto vale para voluntários, para conselhos e para o pessoal remunerado. Elas precisam saber o que a instituição espera delas. Mas a responsabilidade pelo desenvolvimento do plano de trabalho, das descrições de cargos e das atribuições deve estar sempre com as pessoas que executam o trabalho. O executivo de uma instituição sem fins lucrativos precisa trabalhar tanto com o  pessoal remunerado como com os voluntários para que eles possam definir sua contribuição, expressá-la com clareza e desenvolver, através de uma discussão con junta, um plano de trabalho específico, com metas e prazos específicos. Quanto menor o controle — no sentido antiquado — que você tem sobre as pessoas, através do medo, de punições, rebaixamentos ou não promoções, maior a necessidade delas terem uma clara atribuição pela qual assumem a responsabilidade. A instituição sem fins lucrativos deve ser baseada na informação. Ela deve ser estruturada ao redor das informa ções que flue m dos indivíduos que executam o trabalho para aqueles que estão no topo — os responsáveis finais — e também ao redor das informações que fluem para baixo. Este fluxo de informações é essencial, porque uma organização sem fins lucrativos precisa ser uma organização de aprendizado. A ênfa se na gerência de pessoas sempre deve estar no desempenho, mas no caso de uma instituição sem fins lucrativos ela também deve levar em conta a compaixão. As pessoas trabalham nessas instituições porque acreditam em uma causa. Elas devem desempenho e o executivo lhes deve compaixã o. As pessoas, qua ndo recebem uma segunda chance, em geral se saem bem. Se uma pessoa se esforça, dê-lhe uma segunda chance. Se ela tenta novamente mas ainda assim não tem sucesso, pode ser que esteja no lugar errado. Então alguém deve perguntar: Onde ela deveria estar? Talvez em outra posição na organização — ou talvez em outra organização. Mas se a pessoa não se esforça, encoraje-a o mais cedo possível a ir trabalhar   para a concorrência. Um problema comum para as organizações como igrejas, hospitais e os escoteiros são as pessoas que se oferecem para trabalhar porque são profun dame nte solitárias. Quando dão certo, esses voluntários fazem muito pela organização — e esta, dando-lhes uma comunidade, retribui ainda mais. Algumas vezes, porém, essas pessoas, por razões psicológicas ou emocionais, simplesmente não podem trabalhar com outras pessoas; elas são  barulhentas, intrusivas, abrasivas, rudes. Os executivos de instituições sem fins lucrativos  precisam enfrentar essa realidade. Talvez haja um trabalho, em algum canto, que elas  possam fazer. Ma s se não houver, elas precisam ser convidadas a sair, sob pena do executivo e daqueles que com elas trabalham perderem sua capacidade de contribuir. O conselho da instituição sem fins lucrativos é, ao mesmo tempo, uma ferramenta e a consciência do seu executivo chefe. Para que este relacionamento prospere, o executivo chefe precisa desenvolver um plano de trabalho claro para o conselho. Ele pode — e deve  — gerenciar até mesmo um conselho eleito por forças externas (nem sempre favoráveis)

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que não pode ser dispensado por ele. Mas o conselho, para ser produtivo, precisa estar  informado. A pior coisa que um executivo chefe pode fazer é tentar ocultar coisas do conselho, usar truques, concentrar-se em encontrar um ou dois amigos no conselho e ignorar a construção de um relacionamento global. Esta é uma tentação permanente, mas o executivo que cede a ela pode ter certeza de que não irá durar mais que um ou dois anos. Cada membro da instituição sem fins lucrativos, do executivo chefe ao soldado voluntário, precisa antes de mais nada definir suas próprias atribuições. Quais são as responsabilidades desta instituição? A seguir, cada um deve certificar-se de que as pessoas com as quais trabalha e das quais depende compreendem aquilo em que ele irá se concentrar e suas responsabilidades. Depois vêm as responsabilidades de aprendizado e ensino. O que tenho de aprender? O que esta organização tem de aprender? Não em cinco anos, mas agora, nos próximos meses. Se você é um executivo em uma instituição sem fins lucrativos, reúna-se na  próxima semana com seu pessoal chave e diga: "Não estou aqui para contar nada. Estou aqui para escutar. O que preciso saber a respeito de vocês e das suas aspirações para si mesmos — e para esta nossa organização? Onde vocês vêem oportunidades que parecemos não estar aproveitando? Onde vêem ameaças? O que estamos fazendo bem? O que estamos fazendo mal? Que aperfeiçoamentos precisamos fazer?" Certifique-se de escutá-los — mas também de agir a respeito daquilo que ouvir e aprender.

Pergunte a cada uma das pessoas que se reportam a você, ou com as quais trabalha: "0 que estou fazendo que ajuda seu trabalho? O que estou fazendo que o atrapalha?" Aja a respeito daquilo que lhe disserem. Por exemplo, se a queixa for que você não dá informações a menos que lhe perguntem, assegure-se de que as informações solicitadas sejam enviadas regularmente. Se elas disserem que não sabem como estão se saindo, inclua o  feedback  em seu sistema. Elas têm os encargos delas e a função do executivo é capacitálas para executá-los com sucesso e de forma satisfatória. Aquilo de que você e seus associados mais necessitam é de informações claras a respeito dos resultados do trabalho da sua organização. Nós vam os lá fora e solicitamo s dinheiro falan do em nece ssidades. Mu ito bem. Mas tanto os doadores como as pessoas que trabalham para uma instituição sem fins lucrativos inevitavelmente perguntam: Quais são os resultados? Nenhum executivo deve responder com generalidades. Finalmente, o executivo eficaz de uma instituição sem fins lucrativos assume a res ponsabilidade de facilitar  o trabalho das pessoas, a obtenção de resultados e que elas tenham prazer com seu trabalho. Não basta, nem para elas nem para você, que a causa servida seja boa. O papel do executivo é de assegurar que elas obtenham resultados.

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que não pode ser dispensado por ele. Mas o conselho, para ser produtivo, precisa estar  informado. A pior coisa que um executivo chefe pode fazer é tentar ocultar coisas do conselho, usar truques, concentrar-se em encontrar um ou dois amigos no conselho e ignorar a construção de um relacionamento global. Esta é uma tentação permanente, mas o executivo que cede a ela pode ter certeza de que não irá durar mais que um ou dois anos. Cada membro da instituição sem fins lucrativos, do executivo chefe ao soldado voluntário, precisa antes de mais nada definir suas próprias atribuições. Quais são as responsabilidades desta instituição? A seguir, cada um deve certificar-se de que as pessoas com as quais trabalha e das quais depende compreendem aquilo em que ele irá se concentrar e suas responsabilidades. Depois vêm as responsabilidades de aprendizado e ensino. O que tenho de aprender? O que esta organização tem de aprender? Não em cinco anos, mas agora, nos próximos meses. Se você é um executivo em uma instituição sem fins lucrativos, reúna-se na  próxima semana com seu pessoal chave e diga: "N ão estou aqui para contar nada. Estou aqui para escutar. O que preciso saber a respeito de vocês e das suas aspirações para si mesmos — e para esta nossa organização? Onde vocês vêem oportunidades que parecemos não estar aproveitando? Onde vêem ameaças? O que estamos fazendo bem? O que estamos fazendo mal? Que aperfeiçoamentos precisamos fazer?" Certifique-se de escutá-los — mas também de agir a respeito daquilo que ouvir e aprender.

Pergunte a cada uma das pessoas que se reportam a você, ou com as quais trabalha: "0 que estou fazendo que ajuda seu trabalho? O que estou fazendo que o atrapalha?" Aja a respeito daquilo que lhe disserem. Por exemplo, se a queixa for que você não dá informações a menos que lhe perguntem, assegure-se de que as informações solicitadas sejam enviadas regularmente. Se elas disserem que não sabem como estão se saindo, inclua o  feedback  em seu sistema. Elas têm os encargos delas e a função do executivo é capacitálas para executá-los com sucesso e de forma satisfatória. Aquilo de que você e seus associados mais necessitam é de informações claras a respeito dos resultados do trabalho da sua organização. Nós vam os lá fora e solicitam os dinheir o falan do em nece ssidad es. Muito bem. Mas tanto os doadores como as pessoas que trabalham para uma instituição sem fins lucrativos inevitavelmente perguntam: Quais são os resultados? Nenhum executivo deve responder com generalidades. Finalmente, o executivo eficaz de uma instituição sem fins lucrativos assume a res ponsabilidade d & facilitar  o trabalho das pessoas, a obtenção de resultados e que elas tenham prazer com seu trabalho. Não basta, nem para elas nem para você, que a causa servida seja boa. O papel do executivo é de assegurar que elas obtenham resultados.

PARTE CINCO

SEU DESENVOLVIMENTO como pessoa, como executivo, com o tóf er 

7.VocêéResponsável 2. Pelo QueVocê QuerSer Lembrado? 3. Instituições Sem Fins Lucrativos: ASegundaCarreira— Entrevista com RobertBuford 4. AMulher Executiva na Instituição Sem Fins Lucrativos— EntrevistacomRoxanneSpitze-Lehmann 5. Resumo:  Implicações Operacionais

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Você é Responsável i

A primeira prioridade para o desenvolvimento do executivo da instituição sem fins lucrativos é esforçar-se pela excelência. Esta traz satisfação e auto-respeito. A habilida de conta, não apenas porque fa z muita diferença na qualidade do trabalho feito, mas tam bém  porque faz muita diferença na pessoa que o faz. Sem a habilidade não há um b om trabalho, nem auto-respeito, nem crescimento pessoal. Muitos anos atrás eu perguntei, ao melhor dentista que jamais tive, "Pelo que você quer ser lembrado?" E ele respondeu: "Quando forem fazer minha autópsia, quero que digam que fui de fato um dentista de primeira classe!" Como esta atitude é diferente daquela da pessoa que faz o trabalho por fazer, que espera que ninguém o note. O autodesenvolvimento está profundamente entrelaçado com a missão da organização, com compromisso e com a crença de que o trabalho feito — nesta igreja ou nesta escola — é importante. Você não pode permitir que a falta de recursos, de dinheiro,  pessoas ou tempo (sempre o mais escasso) o domine e se transforme em d esculpa pa ra um mau trabalho. Se isso ocorrer, você começará a culpar o mundo — "eles" não me deixaram fazer um bom trabalho. E este é o primeiro passo ladeira abaixo. Levar a sério o autodesenvolvimento — o seu próprio e de cada um na organização — não é um luxo para executivos de instituições sem fins lucrativos. A maioria das pessoas não continua a trabalhar para uma organização sem fins lucrativos se não compartilhar, ao menos em parte, a visão da mesma. Isto vale especialmente para os voluntários. Como não são remuner ados, eles precisam auferir ainda mais do seu trabalho na organização. Na verdade, você não deseja pessoas que permanecem com a organização apenas porque isso é o que sempre fizeram, mas não mais acreditam nela. E em uma organização bem dirigida e orientada  para resultados você deve exigir tanto das pessoas, em termos de tempo e trabalho, que aquelas com perspectivas cansadas pouco provavelmente irão ficar. Você quer um descontentamento construtivo. Isso pode significar que muitos dos funcionários remunerados ou dos voluntários cheguem em suas casas exaustos depois de uma grande reunião, reclamando em altos brados a respeito da estupidez de todos e de como eles não fazem coisas que são óbvias; mas se lhes perguntam por que não saem, eles respondem: "Porque é muito importante!"

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O segredo para se construir uma organização com esse espírito está em organizar o trabalho de for ma que cada um se sinta essencial pa ra uma meta em que acredit a. Na igreja em que trabalho, que conta com doze mil membros, a meta é de não haver paroquianos; somente ministros remunerados e não remunerados — todos são postos a trabalhar nesse nível. Isso é uma meta; ainda não é um fato. Não obstante, todos os anos de cinqüenta a cem pessoas se somam à força assumindo responsabilidades na igreja. Atualmente, ela quase não tem pessoal remunerado. Ao invés do ministro para os jovens, normalmente ordenado e remunerado, esta igreja tem seis pessoas não ordenadas nem remuneradas que, em conjunto, fazem o trabalho. E cada um desses voluntários, uma ou duas vezes por ano, escreve uma carta para si mesmo (com uma cópia para o pastor) respondendo às perguntas: "O que aprendi? Que diferença para minha vida tem feito meu trabalho com as crianças na igreja?" O pastor não tem dificuldades para atrair voluntários. Na verdade, seu  prob lema é a lista de espera.

FAZER DIFERENÇA Do executivo che fe de uma instituição até as fileiras de funcionários remunerados e voluntários, cada pessoa é responsável pelo seu próprio desenvolvimento — não o seu chefe . Cada um de ve ser encorajado a se perguntar: Em que devo me concentrar para que, se o fizer realmente bem, isso faça diferença tanto para a organização como para mim? Um a enfermeira, por exemplo, sob grandes pressões de tempo e dinheiro, com os médicos exigindo mais e a papelada fora de controle, olha para os trinta e dois pacientes de ortopedia e diz: " El es são meu trabalho. Tudo o mais é basicamente impedimento. O que posso fazer para me concentrar nesse trabalho? Talvez seja algo referente ao p rocesso. Será que  po demo s mudar a man eira pela qual prestamos nossos serviços, para que eu seja uma enfermeira melhor?" Só você pode tornar a si mesmo eficaz — mais ninguém. Sua primeira responsabilidade perante a organização sem fins lucrativos para a qual trabalha é assegurar-se de que tira o máximo de si mesmo — para si mesmo. Você só pode trabalhar com aquilo que tem. A criação de um histórico de desem penho é a única coisa que irá enco rajar as pessoas a encorajá-lo e apoiá-lo. Reclamar a respeito de chefes estúpidos, do consel ho estúpido e de subordinados que sabotam seu trabalho não irá criar esse histórico. E seu trabalho e sua responsabilidad e falar com aqueles de quem depende e que dependem de você, para descobrir, de forma sistemática, o que ajuda, o que atrapalha e o que precisa ser mudado. Todas as pessoas que sei que cresceram revêem uma ou duas vezes por ano aquilo que realmente fizeram, que parte desse trabalho faz sentido e em que devem se concentrar. Trabalho em consultoria há quase cinqüenta anos e aprendi a me sentar comigo mesmo  por duas semanas em agosto e rever meu trabalho ao longo do ano anterior. Em primeiro lugar, onde meu trabalho teve impacto? Onde os clientes necessitam de mim — não apenas me querem, mas necessitam de mim? A seguir, onde desperdicei o tempo deles e o meu? Onde devo me concentrar no próximo ano, não só para fazer o melhor possível, mas também para obter o máximo disso? Não estou dizendo que sempre sigo meu plano.

VOCÊ É RESPONSÁVEL

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Mu itas vezes alguma coisa entra pela janela e eu esqueço todas as minhas boas intenções. Mas até agora, como tenho me tornado um consultor melhor e mais eficaz e obtido, em termos pessoais, cada vez mais com a atividade de consultor, é devido a esta prática de me concentrar naquilo em que posso realmente fazer uma diferença. Somente através da concentração de esforços de forma ponderada e organizada é que o executivo de uma instituição sem fins lucrativos pode dar o grande passo em autodesenvolvimento : co mo ir além de simplesmente alinhar sua visão com aquela da organização, para tornar produtiva sua visão pessoal. Os executivos que fazem uma contribuição realmente especial possibilitam que a organização veja a si mesma como tendo uma missão maior que aquela que herdou. Pa ra expandir dessa maneira tanto a organização qu anto as pessoas que nela estão, o alto executivo deve se fazer as perguntas chave — aquelas que me faço todos os meses de agosto. Na verdade, cada membro da organização deve fazê-las. E os membros grad uados devem se reunir regularmente e considerar em conjunto essas perguntas. A forma para este intercâmbio pode ser bastante flexível. Na verdade, um dos melhores exemplos que já vi foi improvisado por Bruno Walter, o grande maestro, que era muito amado pelos músicos que conduzia. Ao final de cada temporada, Walter escrevia uma carta a cada membro da orquestra dizendo mais ou menos o seguinte: "Meu caro [Primeiro Trompete], você me ensinou muito quando ensaiamos a sinfonia de Haydn,  pelo seu desempenho naquela difícil passagem. Mas o que você aprendeu nesta temporada, como resultado de nosso trabalho conjunto?" E provável que a metade dos músicos respondesse com um simples cartão postal. Mas a outra metade enviava cartas sérias: "Agora eu entendo que, co mo trompetista do século vinte, preciso tocar como um trompetista do século dezoito na sinfonia de Haydn". Tocar na orquestra de Bruno Walter tornou-se um desafio constante de desenvolvimento para seus músicos. O fator crítico para alcançar este tipo de sucesso é a responsabilidade —  você ser  responsável. Tudo o mais flui daí. Quando você é o presidente ou vice-presidente de uma universidade ou de um banco, o importante não é que você tem nível, mas que tem respon sabilidade. Para ser responsável, você precisa levar seu trabalho a sério o suficiente para reconhecer: Tenho de crescer até o trabalho. As vezes, isso significa adquirir aptidões. Pior ainda, você pode constatar que as aptidões que se esforçou tanto para adquirir ao longo dos anos não servem mais: você passou dez anos aprendendo a respeito de computadores, mas agora precisa aprender a trabalhar com pessoas. Colocan do a responsabilidade em primeiro lugar, você constrói o compromisso para mobilizar seus próprios recursos. Você pergunta: O que tenho que aprender e o que tenho que fazer para provocar uma diferença? Uma pessoa sábia com quem trabalhei há muitos anos disse-me: "Para bom desempenho, damos um aumento. Mas promovemos somente aquelas pessoas que deixam atrás de si um cargo maior que aquele que assumiram". Para mim, autodesenvolvimento significa adquirir mais capacidade e também mais  peso co mo pessoa. F ocalizando a responsab ilidade, as pessoas assumem u ma visão maior  de si mesmas. Não se trata de vaidade nem de orgulho, mas de auto-respeito e autoconfiança. E algo que, uma vez ganho, não pode ser tirado da pessoa. E algo que está fora dela, mas também dentro.

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E há a história de um grande estadista alemão de antes da Primeira Guerra Mundial, que viu a catástrofe para a qual a Europa estava caminhando e tentou desesperadamente reverter a tendência. Ele era embaixador em Londres no início do século — uma posição importante. Mas ele desistiu dela porque o novo rei inglês, Eduardo VII, era um notório mulherengo que gostava que o corpo diplomático lhe oferecesse festas só para homens, nas quais as prostitutas mais populares de Londres saíam nuas de dentro de bolos. O embaixador disse que não estava disposto a se ver como um alcoviteiro quando se bar beava pela manhã. Não creio que ele pudesse ter evitado a Primeira Guerra. Ma s em termos políticos, ele pode ter tomado a decisão errada. Contudo, ela foi a essência da liderança. Vo cê é visível; é mel hor compreender que está constantemente em julgamento . A regra é: Não quero ver um alcoviteiro no espelho quando me barbeio pela manhã. Se você vir um, então seu pessoal também irá vê-lo. "Para cada líder há uma ocasião". Há profund idade nesta declaração, mas ela não é tão simples. Em tempos normais e pacíficos, Winston Churchill não teria sido muito eficaz. Ele necessitav a do desafio. E provável que o mesmo se aplique a Franklin D. Roosev elt, que era basicamente um preguiçoso. Não creio que ele teria sido um bom presidente nos anos 20. Sua adrenalina não seria provocada. Por outro lado, há pessoas que são muito  boas quando as coisas são bastante rotineiras, mas não suportam a tensão de um a emergência. A maior parte das organizações necessita de alguém que possa liderar independente do tempo. O que importa é que ele, ou ela, funcione nas competências básicas. Como primeira dessas competências básicas eu colocaria a disposição, a capacidade e a autodisciplina para ouvir. Ouvir não é uma habilidade; é um a disciplina. Qualquer um  po de fazê-lo. Tu do o que você tem que f azer é manter a boca fechada. A segunda competência essencial é a disposição para se comunicar, para se faze r entender. Esta requer uma  paciência infinita. A este respeito, nunca passamos da idade de três anos. Você precisa repetir vezes sem conta e demonstrar aquilo que quer dizer. A competência importante seguinte é não desculpar a si mesmo. Diga: "Isto não funciona bem como deveria. V amos reprojetá-lo". Ou fazemos coisas perfeitas, ou não as fazemos. Não fazemos coisas para serem ignoradas. Trabalhar dessa maneira cria orgulho na organização. A última competência básica é a disposição para compreender o quanto você é desimpor tante em comparação com a tarefa. Os líderes necessitam de objetividade, de um certo desprendimento. Eles se subordinam à tarefa, mas não se identificam com ela. A tarefa perm anece maior que eles, além de diferente. O pior que você pode dizer a respeito de um líder é que no dia em que ele saiu a organização se desfez. Quando isso acontece, significa que o assim chamado líder havia secado o lugar. Ele não construiu. Pode ter sido um operador eficaz, mas não criou visão. Luiz XIV supostamente disse "L'état, c'est. moi!"  (O estado sou eu!). Ele morreu no início do século 18 e o longo, mas não tão lento, desmoronamento em direção à Revolução Francesa começou imediatamente. Quando os líderes eficazes de instituições sem fins lucrativos têm a capacidade para manter sua personalidade e sua individualidade, apesar de serem totalmente dedicados a ela, a tarefa prosseguirá depois que eles se forem. E les também têm uma existência humana fora do trabalho. Caso contrário farão coisas para seu engrandecimento pessoal, na crença de que isso favorece a causa. Eles se tornam egoístas, fúteis e, acima de tudo,

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DAR UM EXEMPLO Em todas as atividades humanas há uma relação constante entre o desempen ho e as realizações dos líderes, dos marcadores de recordes, e o restante das pessoas. Em atividades humanas, nós nos apoiamos nos ombros de nossos antecessores. O líder estabelece a visão, o padrão. Mas ele não é o único. Se um membro da organização faz um trabalho marcadamente melhor, os outros desafiam a si mesmos. A liderança não é caracterizada por estrelas em seu ombro; um executivo lidera através de exemplos. E o maior exemplo é precisamente a dedicação à missão como meio de você se fazer maior e respeitar mais a si mesmo.

PeloQueVocê Quer Ser Lembrado?

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Para se desenvolver, você precisa estar fazendo o trabalho certo no tipo certo de organização. A pergunta básica é: "A que lugar pertenço como pesso a?" Para respondê-la você tem de conhecer o tipo de ambiente de trabalho de que necessita para seu melhor  desempenho. Quando os jovens saem da escola, sabem muito pouco a respeito de si mesmos. Eles não sabem se trabalham melhor em uma organização grande ou pequena. Raramente sabem se gostam de trabalhar com outras pessoas ou sozinhos, se prosperam ou não em uma situação de incerteza, se necessitam da pressão de prazos para se desempenhar  com eficiência, se tomam decisões depressa ou precisam de tempo para tomá-las. O primeiro emprego é uma loteria. As chances de estar no lugar certo não são muito boas. São necessários alguns anos para que você descubra o lugar a que pertence e comece sua autocolocação. Todos nós tendemos a tomar o temperamento e a personalidade por certos. Mas é muito importante levá-los a sério e compreendê-los claramente, porque eles não são muito  passíveis de mudanças de treinamento. As pessoas que p recisam e ntender co mpletamente uma decisão antes de poder agir não pertencem a um campo de batalha: quando o flanco direito cede de repente, um oficial pode ter oito segundos para decidir se luta ou ordena uma retirada. A pessoa que gosta de refletir sobre as decisões pode se forçar a decidir —  mas é muito provável que tome as decisões erradas. Se a resposta refletida à pergunta "A que lugar eu pertenço?" for que você não  pertence ao lugar em que trabalha atualmente, a pergunta seguinte é por que? Porque você não pode aceitar os valores da organização? A organização é corrupta? Isso certamente irá  prejudicá-lo, pois se você se e nc on tr ar em um a situação na qual os valores são incompatíveis com os seus acabará por se tornar cínico e desprezível aos seus próprios olhos. Ou você poderá se ver trabalhando para um chefe que corrompe porque é um político, ou  porque se preocupa somente com sua carreira. Ou — o mais complicado — um chefe a quem você admira fracassa em seu dever crucial: apoiar, encorajar e promover subordinados capazes. Se você estiver no lugar errado, se este for basicamente corrupto ou se o seu desempenho não estiver sendo reconhecido, a decisão certa será demitir-se. A promoção em

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si não é importante, mas sim o fato de ser elegível, de ser considerado em condições de igualdade. Se você não estiver nessa situação, em pouco tempo começará a se autodepreciar.

"REPLANTE-SE" Algumas vezes uma mudança — grande ou pequena — é essencial para que você se estimule novamente. O reconhecimento dessa necessidade irá crescer em importância, uma vez que as pessoas vivem mais que antigamente e permanecem ativas por muito mais tempo. Por exemplo, muitos voluntários, depois de trabalhar dez ou doze anos para uma instituição, passam para outra. Normalmente eles sentem necessidade de mudar de rotina. Uma necessidade não expressa pode ser que eles não estão mais aprendendo. Lembre-se disso, porque quando você pára de aprender em um trabalho, começa a encolher. A mudança não tem de ser para algo muito distante. Richard Schubert, por exemplo,  por muitos anos presidente da American Red Cross, começou co mo advogado trabalhista e gerente de recursos humanos na indústria privada. Com pouco mais de quarenta anos ele  passou para o governo e depois voltou à indústria privada — e então foi para a Red Cross. Sua eficácia se deve precisamente ao fato dele ter trabalhado com uma ampla variedade de  pessoas diferentes, em culturas de trabalho muito diferentes. Quando você começa a cair numa rotina agradável, está na hora de se forçar a fazer  alguma coisa diferente. "Esg otamento " é, muitas vezes, um disfar ce para tédio. Nada gera mais fadiga do que ter que se forçar a ir para o trabalho de manhã, quando você não se importa com ele. Pode ser que baste uma pequena mudança — o diretor de escola que aceita alguns convites para visitar outros distritos escolares e conversar a respeito de problemas com outros diretores e professores. A outra possibilidade é assumir um cargo voluntário em outra organização. Isso pode parecer impossível para executivos de instituições sem fins lucrativos que já trabalham de sessenta a setenta horas por semana; mas três horas por  semana, passadas em uma atividade inteiramente diferente, podem ser a solução. Pelo fato de trabalhar em excesso, você necessita de um estímulo extra — e diferente — para fazer  trabalhar partes diferentes de si mesmo, em termos tanto físicos como mentais. As Girl Scouts têm hoje muito mais voluntárias do que jamais tiveram em sua história, porque descobriram que mulheres ocupadas, trabalhando como advogadas, contadoras e diretoras de bancos, também necessitam do desafio de trabalhar duro em um ambiente totalmente diferente. A maior parte do trabalho se resume em fazer a mesma coisa muitas vezes. O estímulo não está no trabalho, mas no resultado. Se você permitir que um cargo o aborreça, é  po rque parou de trabalh ar para resultados. Para incluir aprendizado em seu trabalho e mantê-lo lá, monte um feedback  dos resultados até as expectativas. Identifique as atividades chave em seu trabalho — talvez até em sua vida. Quando se empenhar nessas atividades, escreva aquilo que espera que aconteça. Um ano depois, compare suas expectativas com o que aconteceu de fato. A

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 partir  par tir daí d aí v ocê oc ê irá a pren pr ende derr o que qu e faz f az bem, be m, saber sab er o que qu e pre cisa cis a ap rend re nder er e tamb ta mb ém os maus ma us hábitos que tem (esta pode ser a descoberta mais importante). Ou você poderá, como eu, descobrir que parou cedo demais seu esforço por resultados. Compreendi em pouco tem po que qu e sou terr te rriv ivel elme ment ntee impaci imp aci ente. en te. Você Vo cê tamb ta mbém ém pode po derá rá consta con statar tar que, qu e, muita mu itass veze ve zes, s, suas melhores intenções não produzem resultados porque você não escuta — o mau hábito mais comum de todos. Você certamente não está limitado a aprender somente com suas atividades. Olhe  para  par a as pess pe ssoa oass em sua próp pr ópri riaa org o rgan aniz izaç ação ão,, seu ambi am bien ente te,, seu conj co njun unto to de conh co nhec ecid idos os.. O que eles fazem realmente bem — e como o f azem? Em outras palavras, procure os sucessos. O que faz Joe, que parece tão difícil para o restante de nós? A seguir, tente fazê-lo você mesmo. O gerenciamento de seu cargo e sua carreira depende de você, assim como determinar o lugar em que se sente melhor, exigir muito de si mesmo como forma de contribuição para o trabalho da organização, praticar higiene preventiva para não se permitir o tédio e incluir desafios no trabalho.

FAZER BEM AS COISAS CERTAS A maioria das pessoas que trabalham em organizações o fazem com uma eficácia surpreendentemente baixa. Tenho trabalhado com executivos há quase cinqüenta anos e quase quase todos todos trabalham duro e são muito preparados. Mas pouco s são plenamente efic azes. A diferença entre o bom e o mau desempenho não está no talento. A eficácia é mais uma questão de hábitos de comportamento e de algumas regras elementares. Mas a raça humana ainda não é boa nisso, porque as organizações são invenções relativamente recentes. Em uma organização as regras de eficácia são diferentes daquelas válidas para uma oficina artesanal de uma só pessoa. No trabalho em si, a função organiza o executor; em uma organização, o executor organiza a função. O primeiro passo na direção da eficácia é decidir quais são as coisas certas para se fazer. A eficiência, que é fazer bem as coisas, é irrelevante até que você trabalhe nas coisas certas. Decida suas prioridades, onde se concentrar. Trabalhe com suas próprias forças. O caminho para a eficácia não é imitar o comportamento do chefe bem-sucedido que você tanto admira, nem seguir o programa de um livro (mesmo que seja meu). Você só poderá ser eficaz trabalhando com seu próprio conjunto de forças, as quais são tão distintas quanto suas impressões digitais. Sua função é de tornar eficaz aquilo que você tem — não aquilo que não tem. Você identifica as forças pelo desempenho. Há alguma correlação entre aquilo que você e eu gostamos de fazer e aquilo que fazemos bem. Há uma forte correlação entre aquilo que detestamos fazer e aquilo que fazemos mal, simplesmente porque procuramos tirá-lo do caminho o mais depressa possível, com o mínimo de esforço, e adiamos ao máxi máximo mo sua sua execução. Albert Einstein disse que teria dado tudo, inclusive o Prê mio Nob el, em troca da capacidade para tocar violino bem o suficiente para participar de uma orquestra. Mas ele simplesmente não tinha a coordenação entre braços e mãos que é um prérequ requis isit itoo para se ser um grande violinista. El e adora va tocar — praticava quatro h oras po r 

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A D M I N I S T R A Ç Ã O D E O R G A N I Z A Ç Õ E S S E M F I N S L UC RA T IV O S

dia e tinha muito prazer naquilo. Mas não era seu ponto forte. Einstein sempre dizia que detestava matemática. Ele era somente um gênio em matemática. Forças não são aptidões, são capacidades. Por exemplo, a pergunta não é se você sabe ler, mas se você é um leitor ou um ouvinte. Esta característica em particular é quase tão determinada quanto a habilidade manual. Franklin D. Roosevelt e Harry S. Truman eram ouvintes. Roosevelt raramente lia alguma coisa; alguém lia para ele. Eisenhower era um leitor, mas não sabia. Quando ele era Comandante-em-Chefe na Europa, suas entrevistas coletivas eram amplamente admiradas. Seu ajudante de ordens insistia que os jornalistas entregassem suas perguntas — por escrito — até alguns minutos antes da entrevista. Ike as lia e suas respostas eram excelentes. Então ele foi eleito presidente, depois de Roosevelt e Truman, que haviam estabelecido o estilo de receber diretamente as perguntas dos jornalistas (como ouvintes, eles eram bons nisso). Ike, entretanto, se saía mal; os  jorn  jo rnal alis ista tass não nã o gost go stav avam am dele de le porq po rque, ue, para pa ra eles, ele s, suas sua s perg pe rgun untas tas nunc nu ncaa era m respon res pondid didas. as. Os olhos dele ficavam distantes. Na verdade, ele nem havia ouvido as perguntas.  Nos  No s ú ltimo lti moss anos an os as pesso pe ssoas as têm se torn to rnad adoo mais mai s com c ompr pree eens nsiv ivas as a resp r espeit eitoo de como as forças variam de pessoa para pessoa — há pessoas matinais, pessoas perceptivas, pessoas conceituais. Entretanto, o que muitas pessoas não sabem a respeito de suas forças e fraquezas é se elas se sentem bem com outras pessoas ou precisam aprender a trabalhar  com elas. Muitas acham que são ótimas com pessoas porque falam bem. Elas não perce bem  be m que qu e ser ótim ót imoo com co m pesso pe ssoas as signi sig nific ficaa ouvir  bem.

AUTO-RENOVAÇÃO Somente espere que o trabalho proporcione estímulo se você trabalhar em sua pró pria  pri a auto au to-r -ren enov ovaç ação ão,, se você vo cê criar cri ar o entu en tusia siasm smo, o, o desa de safi fio, o, a tran tr ansf sfor orma maçã çãoo que qu e sempre sem pre torna enriquecedor um velho cargo. Ver a si mesmo e a tarefa em uma nova dimensão  pode  po de às veze ve zess e xpan xp andi dirr essa es sa capa ca paci cida dade de.. Há uma um a velha vel ha histór his tória ia a respe res peito ito do gran gr ande de clarinetista de uma orquestra, que foi convidado pelo maestro a sentar-se na platéia e ouvir a orquestra tocar. Pela primeira vez ele ouviu música. Ele não era simplesmente um grande clarinetista, ele estava fazendo música. Isso é auto-renovação. Não fazer nada de diferente, mas dar um novo significado àquilo que se faz. O caminho mais eficaz para a auto-renovação é buscar um sucesso inesperado e correr com ele. A maioria das pessoas deixa de lado a evidência de sucesso porque se concentra no problema. Os relatórios com os quais os executivos costumam trabalhar  também focalizam problemas — com uma página frontal que resume todas as áreas nas quais a organização se desempenhou mal no último período. Os executivos de instituições sem fins lucrativos devem fazer a primeira página mostrar as áreas nas quais a organização çã o superou o plano ou o orçamento, porque é aí que começam a aparecer os primeiros sinais de sucesso inesperado. Nas primeiras vezes, você irá deixar isso de lado: está ocu pado  pa do reso re solve lve ndo nd o prob pr oble lema mas. s. Com Co m o temp te mpo, o, porém po rém , pode po derá rá surgir sur gir a susp su speit eitaa de d e que qu e alguns algu ns dos problemas poderiam se resolver por si mesmos se déssemos mais atenção às coisas que estão funcionando excepcionalmente bem. Conheço uma mulher muito capaz, que

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dirige uma pequena agência de serviços comunitários. Ela começou a notar que suas Enfermeiras Visitantes estavam fazendo cada vez mais horas extras. Inicialmente, como todos nós, ela tentou controlar o aumento. Ela reuniu-se com as enfermeiras, perguntou  por que qu e as horas hor as extra ex trass esta es tava vam m subi su bind ndoo e descob des cobriu riu que qu e elas ela s esta es tava vam m tra tan do de mais ma is  pess  pe ssoa oass depo de pois is das da s seis sei s da tarde, tar de, quan qu ando do estas est as volta vo ltava vam m do traba tra balh lhoo para pa ra cas a. Co mo resultado dos melhores cuidados médicos, os casos estavam deixando de ser de inválidos e acamados e pas sando a ser de pessoas que trabalhavam, mas precisavam de auxílio com serviços como terapia de insulina, reabilitação física, injeções. Hoje ela está em um novo campo. Ela é uma missionária para o atendimento dessa nova necessidade — e transformou-se em uma pessoa novamente vigorosa e eficaz. As três ferramentas mais comuns para sustentar o processo de auto-renovação são ensinar, sair da organização e servir nos níveis níveis inferiores. Q uando uma pessoa é solicitada à explicar a um grupo de colegas como fez algo que funcionou muito bem, ela aprende  junt  ju ntoo com co m os ouvin ou vinte tes. s. Pass Pa ssar ar algum alg um temp te mpoo faze fa zend ndoo traba tra balho lho volu vo lunt ntári árioo em e m outra ou tra organ org aniização também abre alternativas. E uma das técnicas mais antigas para se manter os executivos atentos para as realidades da implementação da missão de uma organização é fazêlos trabalhar uma ou duas vezes por ano no nível em que o serviço é prestado aos clientes da mesma. Um administrador de hospitais que conheço foi forçado anos atrás, por uma greve ou uma epidemia, a trabalhar como enferm eiro durante uma semana. De repente, ele estava lá onde aconteciam os fracassos e os sucessos. Aquilo o forçou a aprender, como ele admitiu para mim, "A ser honesto comigo mesmo". Hoje a regra no hospital (e é um dos melhores hospitais que conheço) é que ele e todos os administradores passem uma semana por ano trabalhando diretamente com o pessoal que cuida dos pacientes. Todos os indivíduos que têm grande capacidade de auto-renovação concentram seus esforços. De certa forma eles são egocêntricos e vêem o mund o como um alimento para o seu crescimento.

PELO QUE VOCÊ QUER SER LEMBRADO? Quando tinha treze anos, eu tive um grande professor de religião, que certo dia foi  perg  pe rgun unta tand ndoo a ca da um dos do s garo ga roto toss na cla c lasse sse:: "Pel "P eloo q ue você voc ê quer que r ser s er lem l embr brad ado? o?"" E cla c laro ro que nenhum de nós foi capaz de dar uma resposta. Então ele sorriu e disse: "Eu não esperava que vocês pudessem resp onder a essa pergunta. Mas se vocês ainda não puder em respondê-la aos cinqüenta anos, terão desperdiçado suas vidas". Sessenta anos depois, tivemos uma reunião daquela classe do segundo grau. Estávamo s quase todos vivos, mas não nos havíamos visto desde a formatura; assim, a conversa inicialmente foi um pouco formal. Então um dos colegas perguntou: "Vocês se lembram do padre Pflieger e da sua  perg  pe rgun unta ta?" ?" Todo To doss se lemb le mbra rava vam. m. E cada ca da um disse dis se que qu e ela havia hav ia feit fe itoo muit mu itaa d ifer if eren ença ça em sua vida, embora só a houvesse entendido realmente depois dos quarenta anos. Aos vinte e cinco, alguns de nós começaram a tentar respondê-la e, na maioria dos casos, a resposta foi tola. Joseph Schumpeter, um dos maiores economistas deste século, afirmou aos vinte e cinco anos que queria ser lembrado como o melhor cavaleiro da Euro-

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 pa, o maior amante e como um grande economista. Aos sessenta, pouco antes de morrer, a pergunta lhe foi feita novamente. Ele não falava mais de cavalos, nem de mulheres. Ele disse que queria ser lembrado como o homem que havja dado um alerta prévio sobre os riscos da inflação — e é por isso que ele é lembrado. Aquela pergunta provocou uma mudança nele, embora a resposta que deu aos vinte e cinco anos tenha sido singularmente estúpida, mesmo para um jovem daquela idade. Estou sempre fazendo essa pergunta: Pelo que você quer ser lembrado? E uma pergunta que o induz a se renovar, porque força-o a se ver como uma pessoa diferente — a  pessoa em que pode se transformar. Se você tiver sorte, alguém com a autoridade moral do padre Pflieger irá lhe fazer essa pergunta cedo o suficiente para que você continue a fazê-la enquanto atravessa a vida.

Instituições Sem Fins Lucrativos: ASegunda Carreira  Entrevista com Robert Bufarei* L

PETER DRUCKER: Diga-me, Bob, quando decidiu acrescentar uma grande instituição sem fins lucrativos, a Leadership Network, às suas atividades e ser seu executivo chefe além de dirigir sua própria empresa, você tinha uns quarenta e cinco anos. O que teve de aprender para fazer essa transição? ROBERT BUFORD: Foi crítico para mim aprender como afastar meu próprio senso de identidade da maneira pela qual me saio bem nos negócios — basicamente uma vida de acumulação — e passá-lo para um campo onde o serviço é a principal força motriz na vida. PETER DRUCKER: Trata-se de uma mudança de valores, de comportamento ou ambos? ROBERT BUFORD: Mantenho os mesmos valores que sempre tive. Mas precisei fazer  uma grande mudança nas proporções e no comportamento. PETER DRUCKER: Entendo que embora tenha sido muito bem-sucedido nos negócios, você nunca viu o dinheiro como "a" meta. Ele é mais uma medida do que uma meta? ROBERT BUFORD: E claro. Mas como mecanismo de marcação de contagem, ele era importante e fácil de ver. Descobri, agora que empreendi esta segunda carreira, que o mecanismo de contagem muda e eu preciso estar muito consciente disso. Você pode escolher o jog o em que entra, mas não suas regras. Com o escolhi um jogo diferen te como fonte  principal de minha atividade e identidade, precisei estar muito consciente das mudanças nas regras desse jogo. Isso exigiu um senso de clareza a respeito da missão, das metas e do que vem em primeiro lugar. Mas chega um momento na vida de cada um em que ele tem que decidir quais são os assuntos críticos e quais são os subordinados.

* Robert Buford é Presidente do Conselho e CEO da Buford Television Inc., em Tyler, Texas. Fundou duas instituições sem fins lucrativos, a Leadership Network e a Peter Drucker Foundations for Non-Profit Management.

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PETER DRUCKER: Esta é a decisão que você considera crítica no autodesenvolvimento? ROBERT BUFORD: É crítico saber quem é seu senhor. E acho que é crítico atualizar   periodicamente essa compreensão. Acho que, em termos de meus desejos e de como quero alocar meu tempo e meu talento, sou hoje uma pessoa diferente daquela que era aos vinte anos. PETER DRUCKER: Seu comportamento precisou mudar muito, ou você faz as mesmas coisas, mas com finalidade e ritmo diferentes? ROB ERT BUF ORD: Creio que a segunda. Acho que aquilo que laço para minha empresa é muito semelhante àquilo que faço para a Leadership Network. Em ambos os casos,  preciso ser claro a respeito da visão para que as outras pessoas possam atuar com sucesso e funcionar como uma equipe. Em ambos os casos, preciso encorajar e apoiar outras  pessoas em seu trabalho e fazer com que o trabalho na empresa ou na Leadership Network  seja claramente delas. E em ambos os casos, preciso manter um conjunto crítico de relações que me diz o que está acontecendo naqueles dois mundos. PETER DRUCKER: Mas as prioridades podem ser muito diferentes, não? ROB ERT BUF ORD: Hoje o que estimula é a Leadership Network. E mbora ainda atue em minha empresa, ela é subordinada. Quando tinha vinte anos, subordinei meu desejo de estar no clero. PETER DRUCKER: Você achou muito difícil fazer essa mudança? ROBERT BUFORD: Não, eu não a achei difícil. Pareceu-me mais como uma mudança de estação. Apenas achei que, aos quarenta e cinco anos, estava na hora de defender  coisas que eram eternas e de grande significado. Ao fazê-lo, constatei que precisava fazer  muitas mudanças em minha carreira de empresário. PETER DRUCKER: O que o fez perceber que o momento havia chegado? Foi apenas o sucesso que possibilitou que você mudasse, ou você despertou um belo dia e disse: Está na hora de olhar para mim? ROBERT BUFORD: Acho que, antes de mais nada, acumulei bastante "pontos" para sentir que havia terminado um jogo. Em segundo lugar, uma série de experiências me ensinaram que sou aquilo que São Paulo chama de "cidadão da eternidade". Simplesmente ficou claro para mim que era tempo de tratar desses assuntos. PETER DRUCKER: Então não foi nada repentino? ROBERT BUFORD: Talvez a diferença seja que hoje estou disposto a ouvir o chamado que sempre existiu. E talvez eu esteja melhor equipado pelas experiências dos liltimos vinte anos para atendê-lo.

INSTITUIÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS: A SEGUNDACARREIRA

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Acho que uso as aptidões empresariais que sempre tive. Mas eu as uso para uma finalidade diferente e em outra causa. E acho que, ao fazer mudanças dessa espécie, é importante um pouco de autoconhecimento. Também penso que minha experiência nesses vinte anos ensinou-me que meu lugar é como empreendedor trabalhando com uma equipe. PETER DRUCKER: O autoconhecimento é tão importante quanto o conhecimento da tarefa. E se você focaliza as aptidões, ao invés das tarefas, de certa forma perde uma volta. Você continua pela antiga estrada, mas de repente ela não leva a nada. Você está dizendo que é preciso começar no lado de fora, com perguntas como: Qual é a finalidade? Quem é o senhor? Então você usa as mesmas ferramentas — mas constrói um edifício diferente.

ROBERT BUFORD: Acho que essas são as duas perguntas que você tem ensinado em seus livros, e as duas são permanentes e importantes: Quem é o cliente? E o que ele considera valor? Na Leadership Network, tenho um conjunto de clientes diferente daquele da empresa e preciso ser muito sensível aos seus valores. PETER DRUCKER: Você tem tido resultados significativos em ambas as suas carreiras. Existe alguma experiência particular que o ajudou a fazer as coisas certas, ou a evitar as coisas erradas? ROBERT BUFORD: Talvez duas experiências que ocorreram cedo em minha vida. Minha mãe me deu muita responsabilidade quando eu era jovem, e muita liberdade. A segunda coisa importante para mim é que fui apanhado em erro umas duas vezes quando era  bastante jo ve m. Pelo resto da vida assumi que seria apanhado sempre que violasse as regras. Assim, decidi nunca tomar atalhos ou trapacear, porque assumi que seria apanhado. E acho que essa é uma boa disciplina. PETER DRUCKER: Você pode se lembrar de alguma pessoa, em sua empresa ou sua comunidad e, que o tenha feito perceber quem é na realidade e quem poderia se tornar? Por  exemplo, ouvi você falar muito a respeito do muito que deu, mas também do muito que recebeu da Young Presidents Organization. Essa foi um a das relações importantes em sua vida? ROBERT BUFORD: A Young Presidents Organization foi importante em minha vida  porque me proporcionou uma janela para os mundos reais de outros executivos. Optei por  viver sempre em uma cidade de setenta e cinco mil habitantes porque me parece um ambiente saudável e cordial. Mas é uma cidade pequena. A Young Presidents Organization me deu acesso a pessoas sofisticadas e bem-sucedidas q ue dificilmente eu teria conhecido em outras circunstâncias. PETER DRUCKER: Acho que é por isso que é tão importante, para pessoas que trabalham em uma organização, ter um interesse externo, conhecer pessoas e não ficar total-

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ciumentos. Uma das grandes forças de Churchill e das maiores fraquezas de Roosevelt era que o primeiro, até o fim, quando já tinha mais de noventa anos, ajudava e promovia os  políticos jovens. Esta é uma característica do líder verdadeiramente eficaz, que não se sente ameaçado por forças alheias. Em seus últimos anos, Roosevelt cortava sistematicamente todos aqueles que mostrassem sinais de independência. Eu não desejaria que qualquer pessoa desse sua vida por uma organização. As pessoas devem dar seus melhores esforços. O que atrai pessoas para uma organização são  padrões elevados, porque estes criam auto-respeito e orgulho . A maioria de nós deseja contribuir. Quando você vê escolas nas quais as crianças aprendem e outras nas quais elas não aprendem, não é a qualidade do ensino que é diferente. A escola na qual as crianças aprendem espera que elas o façam. Há muitos anos, fiz uma pesquisa de Conselhos de Escoteiros com tremendas diferenças em desempenho. Naqueles que tinham bom desem penho, eles esperavam que os voluntários, os chefes de grupos e todos os outro s se esforçassem bastante. Estou falando de trabalho duro, não de aparecer apenas nas noites de sexta-feira durante duas horas. Os conselhos com altas exigências atraíam os voluntários e atraíam e mantinham os garotos. Assim, a função dos líderes é de estabelecer padrões elevados, com uma condição — que eles focalizem o desempenho. A maioria dos líderes que já vi não eram natos, nem feitos. Eles haviam chegado lá por esforço próprio. Nossa necessidade de líderes é grande demais para que dependamos somente dos líderes naturais. O melhor exemplo de uma pessoa que não era líder nato, não teve treinamento e se tornou um líder muito eficaz, foi Harry Truman. Quando ele se tornou presidente, estava totalmente despreparado. Um político comum, ele foi escolhido como vice-presidente  porque não representava nenhuma ameaça a Franklin Roosevelt. Truman não só disse "Agora sou o presidente e quem decide sou eu", mas também perguntou: "Quais são as tarefas vitais?" Toda a sua preparação havia sido em assuntos domésticos. Ele se forçou a aceitar o fato de que as tarefas vitais para sua administração estavam fora dos Estados Unidos (para grande desapontamento dos liberais, a começar da Sra. Roosevelt). Ele se forçou a faze r um curso intensivo de relações exteriores e a focalizar — penosamen te —  aquilo que considerava co mo ta refas vitais. De certa forma, o hospital assim como o con hecemos hoje é a criação da administradora de um hospital católico nos anos 30 e 40, totalmente obscura e esquecida (que me ensinou tudo que sei), a Irmã Justina, de Evanston, Indiana. Ela foi a primeira pessoa a definir o que é cuidar de pacientes. Por suas contribuições ela teve pouco r econhec imento enquanto viva, menos ainda dos médicos, mas ela era uma líder nata. Era reservada, tímida, muito consciente do fato de seu ensino formal ter parado no primeiro grau em uma escola rural irlandesa. Mas havia um trabalho a ser feito. E isso, vezes sem conta, é o que realmente faz os líderes. Eles se fazem por si mesmos. Douglas MacArthur era um homem brilhante e provavelmente o último grande estrategista, mas essa não era sua maior força. Ele construiu uma equipe de primeira porque colocava a tarefa em primeiro lugar. Também era incrivelmente presunçoso, com um tremendo desprezo pela humanidade, porque estava certo de que ninguém lhe chegava  perto em inteligência. Não obstante, ele se forçava, em todas as conferências do seu estado maior, a iniciar a apresentação pelo oficial menos graduado. Ele não permitia interrup-

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mente absorvido em seu pequeno mundo. E todos os mundos são pequenos. Isto é particularmente importante para pessoas em organizações sem fins lucrativos, porque o trabalho delas é muito mais absorvente do que em uma empresa. Quando você diz a um executivo de empresa que trabalha duro das nove às cinco, assegure-se de ter algum outro interesse  — por exemplo, ser chefe de um gru po de escoteiros tem um- certo efeito. Mas quando você diz a um pastor que talvez ele devesse participar do conselho do hospital local, ele sempre diz que está demasiado ocupado. Ele se torna uma vítima da sua própria organização. Uma das executivas de instituições sem fins lucrativos mais bem-sucedidas que conheço — e das mais ocupadas — participa de vários conselhos de empresas. Ela diz que isso lhe propicia uma janela para um mundo d iferente — que ela aprende com isso. Quero fazer uma pergunta: que conselho importante você tem, a respeito de autodesenvolvimento, para pessoas em organizações de serviços sem fins lucrativos? Você tem trabalhado com muitas delas através de suas igrejas pastorais e tem tido contatos com muitos executivos na Leadership Network. Qual poderia ser o conselho importante? ROBERT BUFORD: Na empresa ou na instituição sem fins lucrativos, permaneça em contato com seu público, para não correr o risco dele mudar e você não. Você ficará  prisioneiro da sua própria tradição, dos membros da organização e dos seus desejos, e deixará escapar o papel da mesma, que é servir. PETER DRUCKER: Estou me lembrando que Gustav Mahler disse aos membros da sua orquestra que eles deveriam sentar-se na platéia pelo menos duas vezes por ano para que soubessem como a música soava para os ouvintes. Um grande pastor que conheci anos atrás tinha o hábito de ir a outras igrejas quatro ou cinco domingos por ano e sentar-se entre os fiéis. E isso que você está dizendo que é importante? ROBERT BUFORD: Um grande pastor que conheço freqüenta pequenas igrejas durante todo o verão. Outro pastor tem o hábito de visitar seus congregados em seus escritórios. PETER DRUCKER: Os melhores administradores de hospitais que conheço são internados uma vez por ano como pacientes, passam por toda a rotina de internação e ficam internados um dia apenas para ver não só como funcionam suas organizações, mas tam bém co mo é ser um paciente. Portanto, este é um item importante para o desenvolvimento. Há algum outro? ROBERT BUFORD: É muito importante que o líder e, neste aspecto, toda a equipe de liderança, permaneçam em contato com suas próprias mudanças sazonais. Aos quarenta anos, nossas experiências e nossos níveis de intensidade são diferentes daqueles que tivemos aos trinta. E seremos inteiramente diferentes aos cinqüenta, quando talvez estejamos entediados com nossas carreiras, nas quais teremos alcançado o domínio de coisas que considerávamos muito desafiantes, mas então pertencerão ao passado.

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A Mulher Executiva naInstituição Sem Fins Lucrativos  Entrevista com Roxanne Spitzer-Lehmann* i

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PETER DRUCKER: Roxanne, o que viram em você as pessoas que a promoveram de enfermeira a gerente? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Aptidões para organização, capacidade de organização e uma grande preocupação pelas pessoas das quais eu cuidava. PETER DRUCKER: Você pode dizer de onde vieram alguns desses traços? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Tive a sorte de ter vários mentores. Acho que o ensino de enfermage m também teve um grande papel, em termos de desenvolver a capacidade de priorizar, de determinar como e quando fazer alguma coisa. Acho que o que irá acontecer no setor de serviços de saúde, particularmente nos hospitais, é que mais enfermeiras serão promovidas devido a essa capacidade de organizar e priorizar, devido à aptidão para comunicações e ao conhecimento tecnológico que vem com ela. PETE R DRUCKE R: Roxanne , que papel tiveram seus mentores no desenvolvime nto dessas aptidões organizacionais e humanas e em torná-la consciente da sua importância? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Eu tendo a ser impaciente. E eles me ajudaram a examinar os dados antes de tomar uma decisão, a entender que minha reação básica aos  problemas e/ou situações era provavelmente boa, mas eu precisava me deter antes de implementar ou determinar um curso de ação. Eles certamente me ensinaram a ser paciente. E também permitiram que eu cometesse erros, o que considero um fator importante. PETER DRUCKER: Algum deles destacou o que você faz bem?

* Roxanne Spitzer-Lehmann é Vice-Presidcnte Corporativa do St. Joseph Health System, uma cadeia de hospitais sem fins lucrativos, sediada em Orange, Califórnia. É autora de Nursing Productivity (Chicago, 1986).

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ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Houve muito reforço positivo. PETER DRUCKER: Passemos agora a algo totalmente diferente. Você hoje é a única mulher na alta gerência do hospital? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Sim, sou a única mulher na diretoria. PETER DRUCKER: E quantas mulheres ocupam posições de alta gerência de grandes hospitais? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Não muitas, mas acho que o número está aumentando. Atualmente, várias estão passando para posições de diretora operacional e executiva chefe. Mas em relação a uma indústria que tem uma alta porcentagem de mulheres, o número é muito baixo. Os hospitais são muito tradicionais; eles são, em grande parte,  baseados em moldes militares. Mas acho que a necessidade é a mãe da invenção. E, à medida em que a necessidade de maior produtividade, de maior flexibilidade nos papéis e de capacidade de organizar se tornarem imperativas neste mercado competitivo, mais mulheres irão assumir esses papéis. PETER DRUCKER: Que conselho você daria às mulheres que estão assumindo posições de liderança em uma instituição na qual as mulheres costumavam ser subordinadas, devendo obediência absoluta ao médico todo-poderoso, que sempre era um homem? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Qualquer conselho que eu daria a uni executivo provavelmente não estaria limitado ao sexo. Acho que as mulheres provavelmente precisam fazer um pouco melhor, se esforçar um pouco mais. Na verdade, porém, o maior atributo que uma mulher pode ter ao ir para qualquer organização, em particular de serviços de saúde, é de atuar como membro de uma equipe. Não ser isolacionista, nem territorial. Estar disposta a ceder para que a organização se mova. Aj udar outras pessoas a abrir mão de departamentos, de responsabilidades; ver organizações matriciais como oportunidades, não como perdas de poder; ver o desenvolvimento das outras pessoas. Um fato que tem sido muito interessante para meus colegas e para mim é que à medida em que mais mulheres entram para o quadro médico, elas têm mais dificuldades do que os médicos para trabalhar com as outras mulheres na organização. Pode ser que essas médicas tenham tanta dificuldade para vencer no mundo médico, dominado pelos homens, que precisam ser um pouco mais agressivas em relação às suas colegas de profissão. Creio que é um grande erro qualquer mulher fazer o papel de abelha rainha. Com isso ela se afasta das outras mulheres e não ajuda a desenvolvê-las. PETER DRUCKER: Você trabalha muito intimamente com um conselho muito poderoso e orgulhoso. No início eles acharam complicado aceitar uma mulher? Especialmente as mulheres que fazem parte do conselho? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Meu conselho, como qualquer outro conselho de hospital, é dominado por homens. Só nos últimos anos as mulheres entraram e há somente

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uma no comitê executivo. As mulheres do conselho me deram muito apoio. Em geral elas são mulheres de negócios competentes, sentem-se bem consigo mesmas e não têm a necessidade de realização às expensas de outras pessoas. As mulheres não constituem pro blema no conselho. Os home ns são interessantes, dependendo da faixa etária. Os mais velhos certamente tiveram alguma dificuldade para aceitar uma mulher em posição corporativa. O grupo mais jov em está acostumado a trabalhar com mulheres. Há um forte senso de paterna lismo em hospitais. Por um lado, eles me protegem muito como a única vice-presidente mulher. Por outro lado, eles de certa forma deixam claro que não me consideram realmente uma candidata ao posto de executivo chefe. Isso não é universal, mas este é um assunto em que não tocamos muito. PETER DRUCKER: Você se lembra de alguma vez em que sentiu que havia rompido essas barreiras? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Quando fiz uma apresentação ao conselho a respeito de um programa financeiro, ao invés de me limitar a falar sobre cuidados a pacientes, aspectos de serviços clínicos, satisfação de pacientes e garantia de qualidade. De repente o conselho compreendeu que eu sabia muito a respeito da declaração de lucros e perdas.  Na verdade, estou preparando outro relatório para o conselh o sobre meu Departamento de Cuidados Domésticos, que é muito lucrativo. A medida em que eles vêem que sou responsável pelos aspectos financeiros, além da prestação de serviços, está ocorrendo um grande avanço. PETER DRUCKER: Como você adquiriu as qualificações para esse cargo? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Em primeiro lugar, com um mentor em meus primeiros anos como diretora de enfermage m. Tive a sorte de ter um mentor da universidade, que insistia que eu aprendesse o que significavam homens-horas por paciente por dia e como determinar salários. Assim, eu sempre estava um pouco à frente do merca do nesses termos. Depois, é claro, ter responsabilidades ensina muito. Meu orçamento hoje é de cerca de $75 milhões. Você aprende rapidamente a analisar lucros e a certificar-se de que as despesas não excedam as receitas, embora hoje isso seja muito difícil. E é claro que meu doutoramento em Gerência Executiva em Claremont ajudou muito a cristalizar os detalhes. Nunca tive grandes problemas com lucros globais, mas me tornei quase tão astuta quanto o pessoal do nosso departamento financeiro, o que os deixa um pouco nervosos. PETER DRUCKER: E quanto às qualificações para lidar com pessoas? Uma enfermeira está preparada para lidar com pessoas e suas necessidades. Mas ela não está realmente  preparada para trabalhar em uma organização. Co mo você adquiriu as habilidades para lidar com pessoas quando foi levada à posição de diretora de enfermagem e de repente tinha que trabalhar com até duzentas pessoas, entre enfermeiras e pacientes, e precisava

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coordenar as atividades de enfermagem com outros departamentos naquele hospital de  Nova York onde começou? Você teve que aprender essas habilidades, ou elas vieram naturalmente? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Acho que algumas vêm naturalmente. A capacidade  para coordenar e se comunicar é aprendida, de certa forma, através de tentativa e erro, de humildade e pela disposição para ouvir e aprender quando se cometeu um erro de comunicação. Você aprende a dizer "Sinto muito, não era isso que eu queria dizer". Acho este um fator importante. Acho que sempre tive uma visão a respeito de como deveriam ser os cuidados com os pacientes e como deveriam ser prestados. Nunca tive grandes problemas para comunicar minha visão e prosseguirem sua direção. Felizmente, as pessoas aceitam minha visão. E fácil trabalhar com pessoas quando se tem com elas alguma coisa em comum que faz sentido, que é orientada para metas. Assim, acho que as habilidades com pessoas se baseiam, em grande parte, na comunicação de uma meta comum. E é claro que, ao longo do tempo, você fica sabendo quantos erros comete quando não se comunica corretamente. PETER DRUCKER: Então, você diria que a primeira coisa é a visão — que é, provavelmente, a razão pela qual foi ser enfermeira, ou permaneceu nessa atividade — essa visão é realmente a base? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Creio que sim. Acho que também tinha uma causa a respeito das mulheres, uma vez que a enfermagem é uma profissão predominantemente feminina. Eu me formei nos anos sessenta, quando as mulheres não ocupavam muitas  posições de poder; assim, eu tinha uma espécie de causa para ser enfermeira. PET ER DRUC KER : Então você veio com uma visão, uma causa e o desejo de comunicálas — realmente o desejo de ser líder. E naquele tempo ninguém lhe disse "Roxanne, não seja insistente"? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Oh, ainda dizem isso. E eu era muito insistente.  Ne m sei quantas vezes meus chefes e colegas me disseram "M as como você é agressiva!" Mas quando se acredita realmente em alguma coisa, é muito difícil não ser agressivo. Como pode alguém discutir com uma afirmação como "Não estamos cuidando dos pacientes da melhor maneira para eles"? O paciente deve determinar como seu corpo deve ser  cuidado. Isso não pode ser determinado por procedimentos elaborados pelos hospitais. Eu acreditava nisso desde o começo. PETER DRUCKER: Roxanne, estou chocado. Em quarenta anos de trabalho no setor de serviços de saúde, só ouvi as pessoas dizerem "Não dê ouvidos ao paciente. Nós sabemos o que está certo". ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Não sei como isso é possível. Acho que os pacientes  podem não ter todo o conhecimento necessário para tomar decisões. Mas é nossa respon-

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sabilidade ajudá-las a ganhar esse conhecimento, para que possam tomar decisões com conhecimento de causa. PETE R DRU CKE R: E ntão você diria que este é o ponto de partida para qualquer instituição — Para que estamos aqui? ROXA NNE SPITZ ER-LE HMANN : Se você não conhece a missão, não deveria estar aqui. PETER DRUCKER: Roxanne, você é claramente uma mulher com uma missão. Gostaria de saber como estrutura sua vida e seu trabalho para fazer dessa missão uma realidade. ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Bem, posso lhe dizer que é muito confuso — ter um trabalho em tempo integral, uma filha adolescente e ainda ir à escola. Na verdade, ir à escola e trabalhar são fatores que me aju daram a manter minha missão bem focalizad a. E claro que uma pessoa nem sempre é movida por uma missão, mas por uma necessidade de realizar. Se eu não tivesse a missão, teria um trabalho muito mais fácil, ou ficaria o dia inteiro na praia. Essa tentação ocorre freqüentemente — até surgir uma situação na qual uma intervenção realmente focalizada pode melhorar a prestação de serviços ou a qualidade de vida de meus funcionários . Então a vontade de ficar na praia desaparece depr essa e fico contente por ter um trabalho duro. E hoje em dia nós, no hospital, enfrentamos cada vez mais esses desafios. PETER DR UCKE R: Um pouco antes do seu tempo, o hospital era uma organização muito simples, com médicos, enfermeiras e um as poucas pessoas que faziam a limpeza. Hoj e ele está ficando terrivelmente compli cado — muitas especialidades, muitos serviços . E você vê sua missão como sendo de focalizar tudo isso no objetivo com um, os pacientes, que deveriam deixar o hospital pelo menos em condições não piores que aquelas em que entraram.  No fim do ano, como você sabe se ajudou a fazer dessa missão uma realidade maior? Quais são as áreas de sucesso? Quais são as áreas em que precisa melhorar? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Bem, há duas maneiras, uma concreta e outra abstrata. A concreta é fácil de descrever. Mantenho sobre minha mesa um bloco onde faço anotações uma ou duas vezes por mês. Em um lado ele relaciona as coisas mais importantes que tenho de fazer e no outro aquelas que estão em processo, a quem fora m delegadas e qual é a situação. Quando são concluídas, faço um risco sobre elas. No fim do ano, dou uma olhada no bloco e sempre fico surpresa com a quantidade de coisas que realizamos. Com base nisso elaboramos um relatório anual. Também uso, até certo ponto, a gerência por objetivos. Esta é uma maneira realmente concreta de ver como avançamos. Em nível abstrato, eu certamente analiso como estou em meu trabalho acadêmico de doutorado. Cada curso que termino parece um marco apontado para o futuro. Mas também acho que tudo é muito difícil. Nunca acho que fiz o bastante, nem que realizei o suficiente.

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PETER DRUCKER: Posso mudar completamente de assunto? Você falou a respeito de ser responsável por um orçamento superior a $70 milhões e pelo desempenho financeiro de vários serviços. Do seu ponto de vista, como executiva e profissional, quais são as diferenças mais importantes entre uma empresa e uma organização sem fins lucrativos? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: No setor de serviços de saúde temos nos tornado tão semelhantes às empresas em termos da necessidade de sermos competitivos, de sermos orientados para os resultados financeiros, que vejo meu papel como sendo muito pouco diferente daquele de alguém qu e trabalhe na General Motors, na Xerox ou na IBM. Tenho um produto para entregar. Devo entregá-lo de forma eficaz em relação aos custos. Devo me certificar de que os consumidores estão satisfeitos. E eles não deveriam ter de voltar   — embora, caso surja a necessidade, eu queira que voltem à minha instituição. Temos muitos concorrentes. Precisamos prestar serviços melhores, a um preço certo. Não é muito diferente da Procter & Gamble. PETER DRUCKER: Roxanne, na verdade você não falou muito a respeito de autodesenvolvimento. Vo cê mencionou mentores. Men cionou aquele bloco em que anota suas tarefas e realizações. Mas não falou muito a respeito do seu autodesenvolvimento. ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Acho que o melhor autodesenvolvimento é desenvolver os outros. Felizmente as pessoas me dizem quando estou errada, quando exage ro e quando não lhes dou tempo suficiente para pensar. PET ER DRU CKE R: O que você faz para encorajar seus associados para que cresçam e se desenvolvam? O que tem sido mais eficaz? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Meu papel não é de dar respostas, mas de facilitar a geração de idéias e o pensamento. E então reunir tudo em alguma coisa que implementamos. Minha função é de estabelecer a meta e a visão. A deles é de descobrir como podemos atingi-las em conjunto. E acho que o fato de delegar, promover, dar às pessoas tempo —  um elemento importante — qualificações, ferrame ntas e ambiente para fazer isso ampliou meu autodesenvolvimento. Tornei-me relativamente bem conhecida no setor, porque minha equipe tem sido muito criativa naquilo que determinamos em con junto. Se eu tivesse que sair amanhã, acho que não faria muita diferença. Eles cuidariam de tudo. PET ER DRUCK ER: Você vem de uma profissão conhecida por um alto grau daquilo que se costuma chama r de esgotamen to — pessoas sentindo que as pressões s implesmente são excessivas. Deve haver dias ou semanas em que você sente essa pressão. Como você se renova? ROXANNE SPITZER-LEHMANN: Essa é uma pergunta que toda a indústria está fazendo, com a escassez de enfermeiras assumind o ares de catástrofe. A auto-renovação vem de você se sentir bem consigo mesma. As enfermeiras podem sentir isso se receberem auto-

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nomia e controle para fazer aquilo que fazem melhor. Minha auto-renovação provém do fato de eu ter autonomia, respeito, controle para empreender um projeto do começo ao fim sem muita interferência quanto à sua execução. O melhor exemplo que posso lhe dar foi quando abrimos nosso centro de cirurgia  para  pa ra p acie ac ient ntes es exte ex tern rnos os.. Tinh Ti nhaa hav h avid idoo muita mu ita hesit he sitaçã açã o a esse es se respe res peito ito por po r mui m uito toss anos, an os, até que eu finalmente disse: "Vocês podem simplesmente deixar que eu cuide disso? Podem deixar que eu reilna os elementos e leve isso até o fim?" Recebi carta branca e levamos a obra a cabo. Isso me proporcionou muita auto-renovação. Minha outra fonte de autorenovação é minha vida pessoal. Gosto de cozinhar. Adoro teatro. Adoro m úsica. Aprendi a esquiar no ano passado e levei muitos tombos, que foram ótimos para a auto-renovação. E gosto de viajar, que é só auto-renovação. PETER DRUCKER: Bem, esta é uma resposta clássica ao esgotamento. A maneira de vencer o esgotamento é trabalhar muito mais duro. E isso aparentemente funciona para você. Devo dizer que também funciona para mim. Mas você também tem muitas coisas que são totalmente diferentes do seu trabalho. O teatro, levar tombos esquiando, a música  — você vo cê muda mu da um pouc po ucoo os meca me cani nism smos os mental men tal e emoc em ocio iona nal.l. Acho Ac ho que qu e isso iss o é muito mu ito importante. Deixe-me tentar selecionar algumas coisas importantes. Para mim, a coisa mais im pres  pr essi sion onan ante te que qu e você vo cê disse di sse foi: fo i: "S e e u tivess tiv essee que q ue sair aman am anhã hã,, acho ac ho que qu e n ão fari fa riaa muita mu ita diferença. Eles cuidariam de tudo". Este é o maior motivo de orgulho que um executivo  pode  po de ter, ter , o fato fa to de ter form fo rmad ad o a equi eq uipe pe que qu e irá perp pe rpet etua uar  r  meu trabalho, minha visão, minha instituição. Para mim, isso é o que realmente distingue o verdadeiro realizador. A seguir, você salientou a importância da missão e do foco nos resultados desejados:  pacie  pa cient ntes es cura cu rado dos. s. E salien sal ientou tou repe re petitida dame ment ntee a f orma or maçã çãoo de uma um a equ e quipe ipe.. Isso Iss o é lidera lid era nça nç a no desenvolvimento das outras pessoas, a qual pode ser o fator mais importante para o autodesenvolvimento.

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Resumo:

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A melhor maneira de iniciar este resumo sobre autodesenvolvimento é contando a respeito do homem que me tornou consciente do que isso significa como processo vitalício. Ele era um rabino que conheci no início dos anos 50 em uma trilha de montanha. Acabamos ficando companheiros de caminhadas por muitos anos, porque ambos passávamos as férias no me smo hotel e gostávamos de caminhar. Joshua Abrams estuda va Direito quando come çou a 2.a Guerra Mundial. Ele entrou para a Marinha e foi gravemente fe rido.  Na verd ve rdad adee ele nunc nu ncaa se s e recu re cupe pero rouu tot t otalm almen ente, te, e os feri fe rime ment ntos os acab ac abar aram am prov pr ovoc ocan ando do sua su a morte trinta e cinco anos depois. Ele entrou para um seminário quando recebeu baixa e, quando eu o conheci, havia começado a construir — da estaca zero — uma sinagoga e um centro comunitário judeu em uma grande cidade do Meio Oeste. Apenas dez anos depois ela era uma das maiores sinagogas do país, com quatro a cinco mil membros. Assim, fiquei muito surpreso quando caminhávamos certo dia e ele disse: "A propósito, Peter, decidi deixar a sinagoga e começar tudo novamente". Olhei para ele sem entender  nada e ele prosseguiu: "Não estou aprendendo mais nada". Um ano depois, ele me contou que havia decidido se dedicar aos jovens e assumir o cargo de capelão em uma grande universidade. Isso foi em 1964 ou 1965. Joshua explicou: "Ainda sou suficientemente  jove  jo ve m p ara ent e nten ende derr o q ue pert pe rtur urba ba os o s gar otos oto s e sou velho vel ho o sufic su ficie ient ntee par p araa ter exp e xper eriê iênc ncia ia a respeito da maior parte das coisas pelas quais eles estão passando. Eles vão ter problemas". De fato, a agitação estudantil começou pouco depois e meu amigo era uma torre de força. Ao longo dos anos tenho conhecido pessoas que dizem: "Você conh ece Joshua Abrams? Ele salvou minha vida quando eu tinha vinte anos e estava prestes a me destruir com drogas ... ou fazendo isto, aquilo ou qualquer coisa estúpida". Então, por volta de 1973, 1973, Joshua surpreendeu-me novamente durante um a de nossas caminhadas: "Ach o que já fiz tudo o que podia como capelão universitário. Não sou m ais  jo ve m o basta ba sta nte nt e para par a fica fi carr sinto si ntoniz nizad adoo com co m os garot ga rotos os.. Tenh Te nhoo pens pe nsad adoo a e sse ss e resp re spei eito to e decidi me dedicar a pessoas idosas. E lá que a população está crescendo". Ele deixou a universidade um ou dois anos depois, mudou-se para uma cidade de aposentados no Arizo na e começou no vamente da estaca zero. Quando morreu, sua nova comunidad e de aposenta-

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çÕes. Isto contribuiu muito para sua capacidade para montar uma organização disposta a enfrentar e vencer um inimigo imensamente superior. Suas cartas deixam claro que isso nunca foi fácil. Ele sempre precisava se forçar. Não era sua natureza, mas era a tarefa chave; portanto, tinha de ser executada. Tom Watson, Sr., o criador da IBM, começou como um homem egocêntrico e arrogante — presunçoso, com um pavio muito curto. Ele se forçou a formar uma equipe, uma equipe ven cedora. Certa vez ele demitiu demitiu uma pessoa que eu considerava muito capaz e eu lhe perguntei por quê. Watson respondeu: "Ele não está disposto a me ensinar. Não sou um técnico, sou um vendedor. Mas esta é uma empresa técnica, e se eles não me educarem em tecnologia, não poderei lhes dar a liderança de que necessitam". E essa disposição  para  pa ra se torn to rnar ar comp co mpet eten ente te na tare ta refa fa que qu e é nece ne cessá ssária ria que qu e cria cri a os lídere líd eres. s. Quando Ted Houser assumiu no início dos anos 50, a Sears, Roebuck vinha de vinte e cinco anos de sucesso ininterrupto. Houser havia sido um estrategista de compras e estatístico, um homem puramente de números. Ele olhou para a empresa e perguntou: O que é necessário para que sejamos bem-sucedidos por  outros vinte e cinco anos? Ele concluiu que a empresa precisava de gerentes. Assim, fo rçou-se a assumir a liderança do desenvolvimento de gerentes da Sears, de forma muito eficaz apesar de discreta. Cada gerente, inclusive o da menor loja de todas, sabia que o presidente em Chicago o estava observando e saberia se ele estava desenvolvendo pessoal. A Sears não teve nenhuma idéia nova desde 1950, mas continuou muito bem-sucedida durante vinte e cinco ou trinta anos, quase até 1980, porque tinha as pessoas certas. Foi isso que Ted Houser construiu.

A DECISÃO DO EQUILÍBRIO Uma das principais tarefas do líder é de equilibrar o longo e o curto prazos, o quadro geral e os pequenos detalhes. V ocê está sempre remando em uma canoa de dois remos —  equilibrando — quando gerencia uma instituição sem fins lucrativos. Um deles é o equilí brio  bri o entr e ntree ver v er s omen om ente te o qua q uadr droo gera g erall e esqu es quec ecer er a pess pe ssoa oa que q ue lá está e stá — um u m jov em solitá sol itário rio que necessita de ajuda. Tenho ouvido falar de hospitais que falam em estatísticas de cuidados com a saúde e se esquecem da mãe com um bebê chorando no pronto-socorro. Ess e tipo de falha é relativamente fácil de corrigir. Basta ficar na linha de fogo alguns dias, algumas semanas ou um ano. O risco oposto é de tornar-se prisioneiro das operações. Este é muito mais difícil de ser evitado. As pessoas eficazes costumam fazê-lo através do trabalho em associações e outras organizações. A bem-sucedida executiva chefe de uma das nossas maiores organizações de serviços comunitários, um dos grandes Conselhos de Escoteiros, participa de três três conselhos, dos quais somente um pertence a uma organização de serviços comunitários — e o faz intencionalmente. E ela também participa de um comitê consultivo do governo municipal. Dessa maneira ela é forçada a ver as mesmas questões que enfren ta em sua própria organização por outros outros pontos de vista. vista. E isso funciona. Isso também pode ser feito em escala muito menor. Um reitor com quem trabalhei  por  po r muito mu itoss anos an os,, que qu e eu cons co nsid ider erav avaa sing si ngul ular arme mente nte bembe m-su suce cedi dido do,, parti pa rtici cipa pava va do Cons Co nseelho Americano de Reitores. Eu lhe perguntei: "Paul, você é tão ocupado, por que faz

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dos tinha de três a quatro mil membros. Ele procurava pessoas solitárias, que haviam enviuvado, que estavam doentes e não só lhes proporcionava conforto espiritual, mas também as ajudava, tanto quanto possível, em suas necessidades físicas. Joshua foi a primeira pessoa a me explicar uma coisa que tenho repetido para muitas e muitas pessoas: "Você é responsável pela alocação da sua vida. Ninguém irá fazer isso  para você". E o padrão da sua vida deixa claro que, quando falamos de autodesenvolvimento, querem os dizer duas coisas: d esenvolver a pessoa e desenvolver a aptidão, a competência e a capacidade para contribuir. Estas duas tarefas são muito diferentes. Desenvolver a si mesmo começa por servir, por lutar na direçã o de uma idéia fora de você ~ n a o por fidêrar. Os líderes não são natos, nem fabricados — eles se fazem por si mesmos. Para isso, a pessoa necessita de foco. Michael Kami, nossa maior autoridade atual em estratégia empresarial, desenha um quadrado na lousa e pergunta: "O que devo colocar  aqui? Jesus? Dinheiro? Posso ajudá-los a desenvolver uma estratégia para qualquer um dos dois, mas vocês precisam decidir qual é o senhor". Eu faço isso perguntando às pessoas pelo que elas querem ser lembradas — de acordo com Santo Agostinho, este é o "início da maioridade". A resposta muda à medida em que amadurecemos. Porém, a menos que esta pergunta seja feita, a pessoa trabalha sem foco, sem direção e, com o resultado, não se desenvolve. Você co meça desenvolvendo suas próprias forças, acrescentando aptidões e aplicando-as a um trabalho produtivo. Um chef e pode fazer muito para contribuir para este desenvolvimento. Ma s não importa o quanto um chefe o dirige — ou ignora —, no fim das contas, é sua a responsabilidade de trabalhar em seu próprio desenvolvimento. Desenvolver suas forças não significa ignorar suas fraquezas. Ao contrário, você sempre está consciente delas. Mas só se pode superar as fraque zas desen volvendo forças.  Nã o tome atalhos. Você não precisa ser um perfeccionista, mas certamente deve recusarse a aceitar seu próprio trabalho mal feito. Acima de tudo, a habilidade contribui para seu auto-respeito tanto quanto para sua competência. A seguir, você trabalha nas tarefas a serem executadas, nas oportunidades a serem exploradas. E começa com a tarefa, não com você. ATeàlTzãçãÕjvem do equilíbrio entre necessidade e oportunidade, no exterior, com competência e força no interior. Ambas  precisam se encontrar — e se equiparar. O[autodesenvolvimento |et'icaz deve prosseguir ao longo de duas correntes paralelas. Uma é o(ãperféiçoamentõ,— fazer melhor aquilo que você já faz razoavelmente bem. A segunda é aamidançà>— fazer algo diferente. Ambas são essenciais. É um erro focalizar  somente a mud ança e esquecer aquilo que você já faz bem. E preciso se esfor çar constantemente por fazer um pouco melhor, identificando aquele pequeno passo que irá tornar   possível o passo seguinte. Mas é igu almente errado focalizar somente o aperfeiçoamento e esquecer que inevitavelmente virá o tempo de fazer algo de novo e muito diferente. Ouvir o sinal de que é hora de mudar é um fator essencial para o autodesenvo lvimento. Mud e quando estiver tendo sucesso — não quando estiver com problemas. Analise cuidadosamente seu trabalho diário e pergunte: "Eu faria isto hoje sabendo o que sei hoje?

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Estou produzindo resultados, ou apenas relaxando numa rotina confortável, gastando minhas forças em algo que não mais produz resultados?" O autodesenvolvimento transforma-se em auto-renovação quando você segue um caminho diferente, conscientiza-se de um horizonte diferente, movimenta-se em direção a um destino diferente. Este é um momento em que o auxílio interno, um mentor, pode ser  muito útil. Quanto mais voltado para realizações e bem-sucedido você for, maior a proba bilidade de se af un da r nas tarefas urgentes. Um observador externo que sabe o que você está tentando fazer, que já fez coisas semelhantes, é quem pode lhe perguntar: "Isso ainda faz sentido? Você ainda está obtendo o máximo de si mesmo?" Os meios para o autodesenvolvimento não são obscuros. Muitos realizadores têm descoberto que ensinar é uma das ferramentas de maior sucesso. O professor norma lmente aprende muito mais que o aluno. Nem todos têm oportunidade para ensinar; também nem todos são bons professores, ou gostam de ensinar. Mas todos têm uma oportunidade associada — a oportunidade de ajudar a desenvolver os outros. Todos aqueles que já se sentaram com seus subordinados ou associados, num esforço honesto para melhorar o desempenho deles, compreendem, que esse processo é uma ferramenta potente para o auto-desenvolvimento. E provável que o melhor fundament o do autodesenvolvimento seja a prática de manter uma contagem dos seus próprios resultados. Esta também é, em minha experiência  pessoal, a melhor lição de humildade. Sempre acho doloroso ver co mo é grande a distância entre aquilo que eu deveria ter feito e aquilo que fiz. Mas lentamente eu me aperfeiçoo  — tanto na fixação de metas co mo na obtenção de resultados. Manter a contagem me ajuda a focalizar meus esforços em áreas nas quais tenho impacto e deixar de lado os  proje tos onde nada está acontecendo, onde estou desperdiçando não só meus próprio s recursos, mas também aqueles de meus clientes ou alunos. Autodesenvolvimento não é filosofia, nem boas intenções. Auto-renovação não é uma paixão. Ambas significam ação. Sim, você se torna uma pessoa maior; mas acima de tudo, você se torna uma pessoa mais eficaz e comprometida. Assim, conclu o pedindo que você se pergunte o que ir á fazer  amanhã, como resultado da leitura deste livro. E também o que deixará de fazer.

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isso?" E ele respondeu: "Sou muito chegado a detalhes. Uma vez por mês, preciso ver  quais são as questões realmente globais". Este também é um caminho bastante eficaz. Quero dizer que sempre há problemas de equilíbrio na gerência de instituições sem fins lucrativos. Este é apenas um exemplo. Um outro problema, que considero ainda mais difícil de tratar, é o equilíbrio entre a concentração de recursos em uma meta e uma diversificação suficiente. Se você se concentrar, irá maximizar os resultados. Mas isso também é muito arriscado. Você não só pode ter escolhido a concentração errada, mas também —  em termos militares — deixou seus flancos totalmente descobertos. E a concentração também não diverte, não provoca a imaginação. E você precisa de diversidade, especialmente porque qualq uer tarefa única acaba por se tornar obsoleta. Entretanto, a diversidade  pode facilmente degenerar em pulverização dos recursos. O equilíbrio mais crítico, e também o mais difícil de administrar, está entre ser  demasiado cauteloso e ser temerário. Finalmente, há o timing, sempre um elemento essencial. Você conhece as pessoas que sempre esperam resultados cedo demais e puxam os rabanetes para ver se deitaram raízes, e aquelas que nunca os puxam porque têm certeza de que eles não se desenvolveram o suficiente. Estas são, em termos filosófico s, Prudên cias Aristotélicas. Como encontrar o meio-termo?  Na verdade, é bastante fácil lidar com pessoas que querem resultados cedo demais. Sou uma delas. E ensinei a mim mesmo que, se espero que alguma coisa aconteça em três meses, eu digo: "Que sejam cinco". Mas também tenho visto pessoas que dizem três anos quando deveriam dizer três meses. Isso é muito difícil de neutralizar. De acordo com Aristóteles, a primeira lei é "Conhece-te a ti mesmo". Saiba qual é sua tendência degenerativa. Tenho visto mais instituições prejudicadas pelo excesso de cautela do que pela ousadia, embora já tenha visto ambas. Pode ser que eu tenha consciência disso porque era excessivamente cauteloso quando dirigia instituições, ou fazia parte da direção. Eu não assumia riscos, em especial financeiros, que deveria ter assumido. Por outro lado, vi uma grande universidade quase arruinada — Pittsburg, nos anos 50 — por um homem brilhante, que chegou e tentou transformar, em três anos, uma razoável universidade metropolitana em uma instituição de pesquisa de classe mundial. Ele achou que o dinheiro resolveria tudo. Em vez disso ele quase liquidou com a universidade, a qual nunca se recuperou totalmente. Já vi o mesmo acontecer com um museu e com uma orquestra sinfônica. Portanto, é preciso ter equilíbrio e, mais uma vez, o único conselho que posso dar é que você se assegure de conhecer sua tendência degenerativa e tente neutralizá-la. E há também a decisão de equilibrar entre oportunidade e risco. A primeira pergunta é: A decisão é reversível? Caso seja, normalm ente se pode assumir riscos consideráveis.  Na instituição sem fins lucrativos, você precisa aferir constantemente se a dimensão financeira de um risco é demasiado grande. E tudo o que posso dizer. Você analisa a decisão: Ela é reversível? E que espécie de risco representa? A seguir, pergunta: E um risco que podemos correr? Muito bem, se der errado, o prejuízo será pequeno. Ou é um risco que, se as coisas saírem erradas, irá nos matar? E há o risco mais traiçoeiro de todos, aquele que não podemos nos dar ao luxo de não enfrentar. Passei recentemente por uma situação semelhante. Sou membro do conselho de um museu — e uma grande coleção nos foi oferecida, mas a um preço muito acima de nossos recursos. Eu disse: "Dane-se o

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mundo, vamos comprar. É a última chance que temos. Essa coleção nos tornará um museu de classe mundial. Con seguirem os o dinheiro de alguma forma. E para as decisões de equilí brio que as instituições sem fins lucrativos necessitam de líderes, remunerados ou não.

O QUE O LÍDER NÃO DEVE FAZER Finalmente, há algumas coisas que os líderes não devem fazer. Muitos líderes acreditam que aquilo que fazem e suas respectivas razões deve ser óbvio para todos na organização. Nunca é. Muitos acreditam que, quando anunciam coisas, todos entendem. Como regra, ninguém entende. Porém, muitas vezes não é possível explicar às pessoas antes da decisão ser tomada; simplesmente não há tempo para discussões ou participação. Os líderes eficazes precisam dedicar um pouco de tempo à atividade de se fazerem entender. Eles se reúnem com seu pessoal e dizem: E isto que estamos enfrentando. Estas são as alternativas que vimos, as alternativas que consideramos. Eles perguntam: Qual é a opinião de vocês? Caso contrário, a organização irá dizer: Esses patetas lá de cima não sa bem de nada? O que está acontecendo lá? Por que eles não consideraram isto ou aquilo? Mas se você puder dizer: Sim, consideramos isto, mas mesmo assim chegamos a esta decisão, as pe ssoas irão compreender e o seguirão. Elas poderão dizer que teriam decidido de outra forma, mas reconhecerão que "lá em cima" as decisões não são tomadas de forma  precipitada. Em segundo lugar, não tenha medo das forças em sua organização. Este é um pecado habitual de pessoas que dirigem organizações. E claro que pessoas capazes são ambiciosas. Mas você corre muito menos perigo tendo à sua volta pessoas capazes que querem pôlo para fora do que sendo servido pela mediocridade. E, finalmente, não escolha sozinho seu sucessor. Tendem os a escolher pessoas que nos fazem lembrar de nós mesmos quando éramos vinte anos mais jovens. Em primeiro lugar, isto é pura ilusão. Em segundo, você acaba com cópias de carbono, e estas são fracas. A regra tradicional, tanto nas organizações militares como na igreja católica, é que os líderes não escolhem seus próprios sucessores. Eles são consultados, mas não tomam a decisão. Tenho visto muitos casos em empresas — mas muito mais em instituições sem fins lucrativos — nos quais pessoas capazes escolheram um bom segundo em comando para sucedê-las. Alguém muito capaz  — desde qu e você lhe diga o que fazer. Isto não funciona. Em parte pelo envolvimento emocional, em parte pelo hábito, o segundo em comando perfeito é colocado no topo e toda a organização sofre. A última vez em que vi isso foi em uma das maiores instituições comunitárias do mundo. Felizmente, a pessoa que foi escolhida por sua predecessora  porque era muito parecida com ela compreendeu, depois de um ano, que não estava apta  para o coma nd o e sentia-se mal naquela posição — e saiu antes que ela ou a organização tivessem sido muito prejudicada s. Mas esta é uma exceção rara. As últimas coisas que não se deve fazer são: Não fiqu e com todo o crédito e não censure seus subordinado s. Um dos homens mais capazes que já conheci chefia va uma das mais desafiantes novas tarefa s que conheço em uma organização sem fins lucrativos. Seus ex-colaboradores hoje trabalham  para qualquer pessoa, menos para a organização dele, porque no mo mento em que foram

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trabalhar lá ele não via nada além das fraquezas deles. Ele não promoveu nenhum subordinado e nunca lhes fez nenhum elogio. Um líder tem responsabilidades perante seus subordinados, perante seus associados. Essas são as coisas que não se deve fazer. A coisa mais importante que deve ser feita, repito mais uma vez: Mantenha seu olho na tarefa, não em você. A tarefa é importante e você é um servidor.

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Fixação de Novas Metas  Entrevista com Francês Hesselbein*

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PETER DRUCKER: Francês, de todos os novos programas que você introduziu com sucesso em seus 335 Conselhos de Girl Scouts por todo o país, em treze anos como Diretora Executiva Nacional, qual é o mais próximo do seu coração? FRANCÊS HES SEL BEIN: Eu diria que é o Daisy Scouts. E nosso mais recente programa  para men ininhas de cin co anos ou no jar dim-da-infância. Em parceria com nossos Conselhos de Girl Scouts, estudamos as necessidades das meninas e a família americana em todas as suas configurações, e concluímos que as meninas de cinco anos já estão prontas  para um programa de trabalho em um pequeno grupo com duas líderes sensíveis. Neste  país, hoje em dia, 85 por cento de todas as crianças de cinco anos estão na escola o dia todo ou parte dele. PETER DRUCKER: Isso não foi um grande afastamento da tradição das Girl Scouts? FRANCÊS HESSELBEIN: Sim. Anteriormente, atendíamos meninas de sete a dezessete anos. Abaixamos o nível da categoria Brownie para seis anos porque ficou claro, quando estudamos as necessidades das garotas, que elas estavam preparadas aos seis anos. Ficou igualmente claro que as meninas de cinco anos estavam prontas para um programa conce bido especialmente para elas. PETER DRUCKER: Seus Conselhos se entusiasmaram com as mudanças? FRANCÊS HESSELBEIN: Creio que somente 70 dos 335 se entusiasmaram e quiseram iniciá-las imediatamente. Outros trinta as encaravam de modo positivo. Mas iniciamos o  programa com um terço de nossos Conselhos. * Francês Hesselbein foi, de 1976 até 1990, Diretora Ex ecutiva Nacional da maior organiz ação fe minina do mundo, as Girl Scouts (as Escoteiras) dos Estados Unidos. E atualmente Presidente da Peter Drucker Foundations for   Non-Profit Man agemen t.

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PETER DRUCKER: Você não pode ordenar que os Conselhos façam qualquer coisa? FRA NCÊ S HESS ELBE IN: Os Conselhos são licenciados e possuem seus próprios conselhos de diretores voluntários. Eles trabalham para atender às necessidades especiais das meninas em suas próprias áreas. Neste caso, portanto, eles tinham de fato uma opção —  aderir ou esperar. PETER DRUCKER: Muitos Conselhos estavam, para dizer o mínimo, duvidosos, certo? FRANCÊS HESSELBEIN: Sim, estavam. Mas quando estávamos prontos para iniciar o treinamento das instrutoras e líderes das Daisy Girl Scouts, tínhamos quase duzentos Conselhos preparados, entusiásticos e prontos para abrir suas portas àqueles membros mais novos. PETE R DRUC KER: Quanto tempo levou para passar de setenta para duzentos Conselhos? FRANCÊS HESSELBEIN: Cerca de seis meses. Em menos de um ano as Daisy Scouts estavam estabelecidas como um de nossos empreendimentos de maior sucesso. Três anos depois, as Daisy Scouts estavam em todo o país. Os Conselhos descobriram que podem oferece r posições de liderança às mulheres, jovens e mais velhas, que relutavam em trabalhar com adolescentes mas gostariam de trabalhar com garotas de cinco anos. PETER DRUCKER: Quantas Daisy Scouts você tem hoje? FRANCÊS HESSELBEIN: Aproximadamente 150.000 — e crescendo depressa. PETER DRUCKER: Deixe que eu faça um retrospecto daquilo que você me contou. Em  primeiro lugar, você estava voltada para o mercado. Você estudou as necessidades, os desejos da comu nidade a que serve, e elas tinham mudado desde a criação das Girl Scouts há setenta e cinco anos. Assim, você desenvolveu este serviço, que era voltado para o mercado. A seguir você precisa vender, persuadir, você precisa criar clientes para a nova missão, porque os 335 Conselhos não são obrigados a adotar um programa só porque você, cm Nova York, assim o diz. E creio que, a seguir, você nos contou que para fazer a mudança, buscou aquilo que chamo de alvos de oportunidade — os Conselhos que realmente desejavam o programa e estavam prontos para iniciar o trabalho. Você não se  preocupou com os Conselhos que tinham dúvidas. FRANCÊS HESSELBEIN: Começamos com os Conselhos que estavam preparados e ansiosos para iniciar um programa para garotas de cinco anos. Os outros podiam esperar. Deixamos claro que eles tinham uma opção. Mas fo mos firmes em nossa determinação de ir em frente com aqueles que estavam preparados e entusiasmados. PETER DRUCKER: E quanto àqueles que estavam prontos, mas não eram competentes?

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FRANCÊS HESSELBEIN: Cada um que quisesse iniciar o programa precisava passar   pelo novo tre inamento para instrutoras e líderes. Nunca iniciamos um programa desta espécie sem treinar o pessoal necessário. PETER DRUCKER: Você disse algo muito importante. Tenho visto muitos serviços sem fins lucrativos de primeira classe fracassarem porque eram apenas oferecidos, ao invés dos seus gerentes se assegurarem de que cada um que tem uma coisa a fazer saiba o que deve ser feito, é treinado para fazê-lo e tem as ferramentas. Você deu aos seus Conselhos as ferramentas para preparar as novas voluntárias para o novo programa? FRANCÊS HESSELBEIN: Sim. Criamos um ótimo manual para as líderes das Daisy Scouts. Deixamos claro que deveria haver de seis a oito garotas e no mínimo duas líderes em cada grupo. O programa tinha que ser educacionalmente sólido. E tinha que ser executado de forma sustentadora e útil. E temos salientado que a liderança deve vir do espectro mais amplo possível, não apenas da mãe da garota, mas de jovens mulheres que trabalham. E na outra extremidade, de americanas idosas, aposentadas, com muita energia, interesse e disposição para ajudar. Creio qu e isso provocou o tipo de sucesso, de abrangência , que é necessário à formação de uma grande força de trabalho voluntário. PETER DRU CKE R: Então você dedicou basicamente o mesmo tempo à definiçã o do que o programa precisava ter, para atrair voluntárias, e à adequação do mesmo às garotas de cinco anos? FRANCÊS HESSELBEIN: Sim. Não só o recrutamento c colocação de voluntárias, mas a concepção do treinamento para que atendesse às suas necessidades especiais, de forma que elas começassem a trabalhar com seus grupos de Daisy Scouts sentindo-se seguras. PETER DRUCKER: Quanto treinamento isso quer dizer? FRANCÊS HESSELBEIN: Depende da pessoa. As assessoras e voluntárias que trabalham com as líderes em potencial são muito sensíveis a respeito de aptidão. O treinamento é concebido especialmente para elas. PETER DRUCKER: Passemos agora para outro dos seus programas de sucesso. Você conseguiu aumentar o número de voluntárias numa época em que sua voluntária tradicional não chegou a desaparecer, mas tornou-se extremamente escassa, porque muitas mulheres jovens não ficam mais em casa à espera dos maridos voltarem do trabalho. FRANCÊS HESSELBEIN: Examinando o grande núcleo de voluntários, homens e mulheres, compreendemos que eles mereciam e exigiam o portunidades superiores de aprendizado. Peter, você se lembra de como trouxemos os Presidentes Voluntários dos Conselhos de Girl Scouts à Califórnia, onde você deu um seminário sobre gerência de instituições sem fins lucrativos? Na Costa Leste, uma equipe da Harvard Business School deu um curso

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semelhante para os diretores executivos dos Conselhos. A qualidade dessas oportunidades disse aos voluntários alguma coisa a respeito de como esta organização necessitava deles e os respeitava, bem como seu potencial e suas contribuições. PETER DRUCKER: Mas como você conseguiu esses voluntários em potencial? FRA NCÊ S H ESSE LBEI N: Não é possível recrutar voluntários em todo o país a partir de um escritório em Nova York. Isso deve ser feito por membros da comunidade que realmente acreditam na missão, que se importam com as garotas, que saem e conversam  pessoalmente com os voluntários em potencial. Nossos 335 Conselhos fizeram um trabalho excelente de recrutamento. PETER DRUCKER: Deixe-me tentar transformar isso em idéias, conceitos e regras gerais. Você considera os voluntários seu mercado mais importante, simplesmente porque o número de voluntários que conse gue atrair determina o número de garotas que pod em ser  atendidas. E você faz um esforço determinado e continuado para encontrar as pessoas certas. A seguir você as trata, não como voluntárias, mas como membros não remunerados da organização. Você determina as tarefas, estabelece o padrão, provê o treinamento e, basicamente, faz com que olhem para o alto. Esse é, em minha experiência, o segredo do problema crucial de marketing de muitas organizações sem fins lucrativos — os profissionais voluntários que ob têm sua satisfação com o trabalho e não com o pagamento. FRANCÊS HESSELBEIN: Você se esqueceu de um ponto — o reconhecimento. É im portante que alguém diga: "Muito obrigado, você fez uma contrib uição importante". E esta também é uma parte importante do apoio e da atenção da força de trabalho voluntária. PETER DRUCKER: A mesma abordagem e os mesmos princípios seriam aplicáveis ao trabalho nas comunidades de minoridades, onde você tem mais sucesso do que, diria eu, qualquer outra organização de serviços comunitários neste país? FRANCÊS HESSELBEIN: Uma das prioridades do Conselho Nacional de Diretores e dos Conselhos de Girl Scouts tem sido, e é, oferecer igualdade de acesso à organização a todas as meninas dos Estados Unidos. E importante, como nos dirigimos a meninas de todos os grupos raciais e étnicos, compreender as necessidades especiais, a cultura e a aptidão de cada grupo. Sabemos que precisamos encontrar líderes lá, quer se trate de uma comunidade de vietnamitas recém-chegados ou de uma comunidade negra mais antiga e estabelecida. PETER DRUCKER: Quando você assumiu, havia poucos membros de minorias, não é? FRANCÊS HESSELBEIN: Sim. A mudança exigiu um grande esforço diário. Não basta lançar uma campanha em uma comunidade de minorias, recrutar pessoas e sair. E necessário um cuidadoso planejamento, incluindo no mesmo os líderes comunitários.

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PETER DRUCKER: Bem, dê um exemplo. FRANCÊS HESSELBEIN: Em um projeto habitacional há centenas de garotinhas que necessitam realmente de um programa deste tipo, e famílias que desejam alguma coisa melhor para seus filhos. Trabalhamos com padres, com o diretor do projeto habitacional, com pais — um grupo de pessoas daquela comunida de em particular. Recrutamo s líderes e os treinamos lá mesmo. Em nosso folheto de recrutamento precisamos demonstrar nosso respeito por aquela comunidade, nosso interesse por ela. Os pais precisam saber que será uma experiência positiva para suas filhas. PETER DRUCKER: Mas o que leva você a ir até aquele projeto habitacional, ou àquela comunidade vietnamita? FRANCÊS HESSELBEIN: Analisamos as projeções e compreendemos que, lá pelo ano 2000, um terço deste país será constituído por membros de grupos minoritários. Temos uma notável oportunidade para servir de novas maneiras. Precisamos entender o que isso significa para um Conselho de Girl Scouts local, que tem dentro de sua jurisdição muitos grupos étnicos e raciais em permanente mudança. Para assumir realmente a liderança e nos prepararmos para o ano 2000, desenvolvemos um centro nacional de inovação. Temos uma equipe altamente qualificada no sul da Califórnia, onde as mud anças estão chegando depressa, trabalhando com um pequen o grupo de Conselhos locais, desenvolve ndo modelos de como um conselho se comunica com todas as garotas dentro de sua área e de como prover realmente aquela igualdade de acesso que é tão essencial. PETER DRUCKER: Esses sete Conselhos da Califórnia já têm populações compostas  por cerca de 30 por cento de minorias, não é? Então, você está na verdade trabalhando no alvo de oportunidade. Eles sabem que precisam de ajuda. E você também demonstra resultados. Se funcio na na Califórnia, irá funcio nar em Buffalo. FRANCÊS HESSELBEIN: Escolhemos a Califórnia. Ela é, em nossa opinião, o estado guia, e esses modelos poderão ser adaptados em qualquer lugar em que os Conselhos se defrontem com a oportunidade de atender populações diversificadas e em rápida mudança. A teoria não é suficiente. Em 1912, nosso fundador disse: "Tenho algo para todas as meninas". Nós levamos isso muito a sério. Muitas pessoas estão apreensivas a respeito do futuro e do que essa nova composição racial e étnica irá significar para nosso país. Nós a vemos como uma oportunidade sem precedentes para alcançar todas as meninas com um programa que irá ajudá-las em seus anos de desenvolvimento, que estão mais difíceis do que nunca. PETER DRUCKER: Francês, não é típico da organização sem fins lucrativos ela ter mais de um cliente? Você, por exemplo, tem as meninas, mas também os voluntários.

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FRA NCÊ S HE SSE LBEIN : Creio que seja típico. É raro uma organização sem fins lucrativos ter "um" cliente. Se atendermos somente um de nossos clientes, acho que estaremos falhando.

PETER DRUCKER: E quais seriam suas conclusões gerais a respeito da introdução de um novo programa? FRANCÊS HESSELBEIN: Você precisa construir cuidadosamente um plano de marketing.  Nã o apenas disseminar informações a respeito do programa, mas compreender e usar  todas as maneiras existentes para alcançar as pessoas. Não basta distribuir materiais im pressos. Vo cê necessita de pessoas na cadeia mercadológica. E precisa haver uma avaliação permanente — um feedback  a respeito de como estamos nos saindo. E se uma estratégia não estiver dando certo, reagrupar e ir em frente em outra direção.

A Dívida do Líder i  Entrevista com Mcix De Pree *

PETER DRUCKER: Max, você tem em sua empresa, mas também nas instituições de cujos conselhos participa, a reputação de ser o líder em desenvolvimento de pessoas. Há alguma coisa que você destacaria a este respeito? MAX DE PREE: Devo começar com uma observação muito pessoal: acredito, acima de tudo, que cada um de nós é feito à imagem de Deus. Acredito que chegamos à vida com uma tremenda diversidade de dons. A partir daí, acho que um líder precise ver a si mesmo em posição de dívida. Os líderes recebem o dom da liderança daqueles que escolhem ou aceitam segui-los. Somos basicamente uma nação de voluntários. Creio que isso significa que, em grande parte, as pessoas escolhem um líder com base na contribuição que acreditam que ele poderá fazer para a capacidade delas atingirem suas metas na vida. Isto coloca o líder na posição de endividado — no sentido daquilo que ele deve à organização. Uma forma relativamente direta de ver isso é que o líder deve certos ativos à organização. Em algumas organizações, seria a capacidade para recrutar as pessoas certas. Outro ativo importante é a capacidade de levantar os fundos necessários. Há uma outra área, não tão clara, que eu colocaria sob o título geral de um legado: os valores da organização. O líder pode não ser o autor desses valores, mas é responsável por expressá-los, torná-los claros e assegurar aos membros da organização que eles serão respeitados nas tomadas de decisão. A visão está sob o título do legado, assim como os processos consensuais de trabalho. Se os líderes dizem: "Se você vier trabalhar nesta organização, posso lhe prometer que teremos um processo participativo", a provisão disso é uma dívida deles. Um elemento que para mim é claramente comum a todas as organizações — com ou sem fins lucrativos — é que toda a questão de desenvolvimento de pessoal precisa ser orientada  primordialmente para a pessoa e não para a organização.

* Max Dc Pree é Presidente do Conselho da Herman Miller, Inc., e do Hope College Board, além de ser membro do conselho do Fuller Theological Scminary. É autor de Leadership Is an Art  (Garden City, N.Y., 1989).

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PETER DRUCKER: Você está dizendo que desenvolve pessoas, não cargos. MA X DE PREE : Sim, e também estou dizendo que quando você assum e o risco de desenvolver pessoas, é muito provável que a organização irá obter aquilo de que necessita. PETER DRUCKER: Mas você também está deixando implícito que somente pode desenvolver aquilo que a pessoa tem. Não aquilo que ela não tem? MAX DE PREE: Certo. Estamos falando a respeito de construir sobre aquilo que as pessoas são — não a respeito de mudá-las. De compreender seus dotes, seu potencial. Nas organizações nós tendemos a enfatizar o cumprimento de metas, mas quando estamos falando a respeito do desenvolvimento de uma pessoa, nosso alvo é muito mais alto. Estamos falando de potencial. Em minha opinião, esta atitude a respeito do desenvolvimento de pessoas também se aplica ao desenvolvimento de uma organização. Creio que, se nos concentr armos no cum primento de metas, perderemos a chance de realizar nosso potencial. O cumprimento de metas é uma questão anual, ligada ao plano anual. Mas a realização de nosso potencial é uma questão de vida. PET ER DRU CKE R: Na verdade você analisa dois aspectos, não é? Você analisa os dotes das pessoas, seu potencial, sua força, aquilo que elas poderiam ser se apenas usassem um  pouco melhor o que têm. Mas você também analisa as necessidades objetiv as, os requisitos objetivos, as oportunidades de realização. Você sempre olha dentro e fora? MA X DE PREE: Você precisa fazer uma conexão entre a questão de realização do potencial e de fazê-lo em um ambiente muito real. A pessoa precisa ser responsável, e a responsabilidade precisa estar ligada às necessidades das organizações. PETER DRUCKER: E você também não precisa de realizações para crescer? MAX DE PREE: Sim, e também acho que esta é uma das coisas pelas quais o líder é  parcialmente responsável. Creio que o líder deve determinar oportunidades e trabalhos que possam ser realizados. Não creio que os líderes devam determinar trabalhos impossíveis. PETER DRUCKER : Para uma determinada pessoa?

M AX DE PR Efr. Sim, para uma determinada pessoa. PETER DRUCKER: Então o líder inicia com aquilo em que essa pessoa é realmente boa e a seguir tenta colocá-la onde essa força pode contribuir para o desempenho? MA X DE PREE: Sim, e sempre que falamos a respeito de responsabilidade e realizações, é preciso ficar claro que vamos delegar completamente. Delegar com um certo abandono,

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 para que as pessoas tenham espaço para realizar seu potencial, no qual sejam responsáveis, no qual realizem. Não creio que possamos atingir as metas organizacionais sem essa congruência. Acredito que seja mais uma responsabilidade do líder do que do indivíduo forjar essa integração. Este é o tipo de coisa que um seguidor tem o direito de esperar de um líder. PETER DRUCKER: Há pouco v ocê quis dizer, M ax, que o primeiro d ever de um líder era de ter seguidores. Na verdad e, a defini ção de um líder, a íínica, é algu ém que tem seguidores. O que é necessário para isso? Uma missão clara? Uma visão clara? MAX DE PREE: Um líder precisa ter visão. E natural que um líder seja uma pessoa  primordialmente orientada para o futuro. Mas isso não é exatamente o mesm o que ter  visão. Falando mais especificamente a respeito dos deveres de um líder, acredito que o  primeiro dever de um líder seja definir a realidade. To da organização, para ser saudável, ter processos de renovação, sobreviver, precisa estar em contato com a realidade. PETER DRUCKER: Como você definiria a realidade para uma escola de belas artes com 2.500 alunos? MAX DE PREE: Por exemplo, uma realidade pode ser que se trate de uma escola orientada pelas anuidades. Se você não entender isso claramente, não dará a ênfase correta ao recrutamento de alunos. Assim, é importante que o líder veja e defina claramente para o grupo qual é a realidade. PETER DRUCKER: Há pouco você disse algo muito importante que, em minha opinião,  poucas pessoas compreendem nas instituições sem fins lucrativos. A maioria de nós ainda opera baseada na suposição de que as pessoas não têm opção. Elas precisam ter um em prego. Isso era verdade há cem anos. Ma s hoje existem cinqüenta maneiras diferentes para ganharmos a vida. Creio que você chama isso de eletividade. Precisamos merecer a pessoa que trabalha para nós. Como você disse, temos uma dívida para com ela, porque ela não se comprometeu conosco por necessidade, mas sim por opção. MAX DE PREE: As pessoas têm muitas opções a respeito de onde vão trabalhar e do tipo de trabalho que irão fazer. Elas têm muitas opções a respeito de mudanças de carreiras. Estamos a cerca de uma geração das pessoas que, uma vez que escolhiam uma carreira, tinham que ficar com ela. Hoje tudo é diferente. PETER DRUCKER: Suspeito que isso deva ser embutido no processo de desenvolvimento.

MAX DE PREE: Sim. E acho que está relacionado com os tipos de promessas feitas pelo líder. No centro disso está toda a questão da opor tunidade. A oportunidade é, claram ente, uma das coisas mais importantes que procuramos hoje em nossas vidas profissionais.

O Compromisso L

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A organização sem fins lucrativos existe para provocar mudanças nos indivíduos e na sociedade. Falaremos inicialmente a respeito de missões que funcionam e que não funcionam e de com o definir a missão. Po rque o teste definitivo não é a beleza da declaração da missão, mas sim a ação correta. A pergunta mais freqüente que me fazem os executivos de organizações sem fins lucrativos é a seguinte: Quais são as qualidades de um líder? Ela parece assumir que a liderança é algo que se pode aprender em um curso de boas maneiras. Mas ela também assume que a liderança é suficiente, um fim em si mesma. E isso é um erro. O líder que focaliza basicamente a si mesmo dará uma orientação errada. Os três líderes mais carismáticos deste século impuseram mais sofrimento à raça humana do que qualquer outro trio da história: Hitler, Stalin e Mao. O importante não é o carisma do líder, mas sim sua missão. Portanto, a primeira tarefa do líder é de conceber e definir a missão da instituição.

FIXAÇÃO DE METAS CONCRETAS DE AÇÃO Eis um exemplo simples e trivial — a declaração de missão do pronto-socorro de um hospital: "Nossa missão é transmitir confiança aos aflitos". Ela é simples, clara e direta. Ou a missão das Girl Scouts dos Estados Unidos: ajudar meninas a se tornarem jovens mulheres altivas, autoconfiantes e com respeito próprio. Há uma igreja Episcopal na Costa Leste que define sua missão como sendo de fazer de Jesus o chefe e principal executivo da sua igreja. Há também a missão do Exército de Salvação, que é de transformar os rejeitados em cidadãos. Arnold of Rugby, o maior educador inglês do século dezenove, que criou a escola pública em seu país, definiu sua missão como sendo de transformar  selvagens em cavalhei ros. Porém, minha definição favorita de missão não é de uma instituição sem fins lucrativos, mas sim de uma empresa. E a definição que transformou a Sears de uma empresa de vendas pelo correio quase falida, no início do século, na maior varejista do mundo em menos de dez anos: Nossa missão é de sermos compradores informados e sensíveis —   primeiro para os fazendeiros americanos, depois para toda a família americana.

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PETER DRUCKER: Oportunidade para quê? MAX DE PREE: Para auto-realização, para fazer parte de um corpo social atraente e compen sador. Oportunidade para fazer um trabalho que me ajude a atingir meu potencial. Oportunid ade para ser envolvido com algo que tenha significado. Para ser parte integrante de alguma coisa. Não conseguiremos desenvolver organizações sobreviventes, a menos que levemos em conta essas necessidades de trabalho com significado, de uma chance  para atingir nosso potencial para bons relacionamentos sociais. PET ER DRU CKE R: Em vez de lamentar que os joven s são preguiçosos ou egoístas, acho que se deve dizer: O que eles têm? Eles têm um tremendo desejo de contribuir. Talvez queiram ter sucesso depressa demais. Mas como usar aquilo que eles têm, para que queiram pertencer a um grupo? O que pode a instituição sem fins lucrativos fazer para esse recém-chegado, esse jovem, adquirir autodisciplina? MAX DE PREE: Essa é uma pergunta difícil. Acho que é melhor errar por excesso de exigência sobre uma pessoa do que por falta. PETER DRUCKER: E estar disposto a ter uma alta taxa de baixas? MAX DE PREE: Sim. Porém, em termos organizacionais, as baixas nem sempre são necessariamente terminais. Uma das coisas que acho que precisamos entender melhor na vida organizacional é o papel da benevolência. Os erros não são terminais, Eles fazem  parte de um a educação, é claro que com algumas exceções. Quando desafiamos as pessoas de forma positiva, temos maior probabilidade de ter, ao mesmo tempo, melhor desempenho e mais desenvolvimento delas. PETER DRUCKER: Eu diria sob duas condições, Max. É preciso estar disposto a dar, à  pessoa que tenta, um a segunda e talvez um a terceira chance, mas eu não perderia meu tempo com pessoas que não tentam. E, se você coloca toda essa carga, essa responsabilidade sobre os principiantes, é preciso haver um mentor — e eu sou totalmente favorável a isso. Eu nunca teria aprendido nada se não tivesse sido carregado até as orelhas pelos meus dois primeiros chefes ; eles eram totalmente intolerantes e exigentes e não hesitavam em me punir. Mas estavam dispostos a me ouvir. Eles eram econômicos com os elogios, mas estavam sempre dispostos a me incentivar. Nem sei o quanto devo a eles. Acho que uma pessoa necessita de um volume eno rme de responsabilidade, em especial como principiante, mas também de um mentor. Como você provê isso? MAX DE PREE: Em minha experiência, nunca foi fácil estabelecer formalmente programas com mentores. Creio que um mentor depende, em certo sentido, da química entre as  pessoas. Um a delas sente-se preparada para ajudar a outra. Esta sente-se preparada para aceitar ajuda da primeira. Creio que a melhor maneira para que isso aconteça seja premiando-a de forma visível quando acontece e não tentando estruturá-la.

ADÍVIDADO LÍDER

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PETER DRUC KER : Procure pelas pessoas — e elas normalmen te não são muito visíveis  — que procuram desenvolver outras pessoas, e dê-lhes reconhecimento, elogios e notoriedade. MAX DE PREE: É isso mesmo. PETER DRUCKER: Você considera esta uma das funções chave na organização? MAX DE PREE: Sim. E o líder deve se assegurar de que essas pessoas saibam como ele sente-se pessoalmente a respeito da contribuição delas para a organização. Elas não podem passar despe rcebidas. PETER DRUCKE R: Max, você vem falando a respeito "do" líder, mas sempre foi famo so em sua própria organização por montar uma forte equipe de colegas e, nas organizações em que participava do conselho, foi conhecido por sempre dar destaque à equipe. Então, quais são as maneiras para se formar uma equipe? Refiro-me em especial às organizações nas quais você tem profissionais remunerados, voluntários, um conselho eleito e assim  por diante, reu nidos por u ma missão e uma visão comuns. MAX DE PREE: Penso que o primeiro elemento seja compreender a tarefa. Qual é o trabalho que deve ser feito? PETER DRUCKER: As atividades chave? MAX DE PREE: As atividades chave da equipe. O segundo elemento é selecionar pessoas, um processo de alto risco. Quand o selecionamos pessoas, p recisamos comp reender  que iremos fazer alguns ajustes nas atribuições. Então atribuímos o trabalho de forma muito clara, com muita interação. Concordamos que o processo servirá para que aquele trabalho seja feito. Conco rdamo s a respeito de horários, quando for o caso. Con corda mos a respeito de como iremos medir o desempenho. Tudo isso soa um tanto convencional, mas é um trabalho duro. Há mais um elemento: a maneira pela qual você julga a qualidade de liderança através daquilo que eu chamaria de vigor do corpo, não pelo carisma do líder, nem pela  publicidade que o líder ou a empresa recebe, nem por nada do gênero. Até que ponto o corpo se ajusta às mudanças? Como ele lida com os conflitos? Como atende às necessidades do publico ou dos clientes, sejam quais forem? Esta é, no final, a maneira pela qual você julga a qualidade de liderança. PETER DRUCKER: Você incluiria em seu vigor do corpo também o que acontece quando esse líder sai de cena? MAX DE PREE: A sucessão é uma das responsabilidades chave da liderança.

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PETER DRUCKER: Deixe-me tentar resumir esta entrevista. Estamos acostumados a nos referir ao líder como sendo o servidor da organização. E você, Max, salientou isso, mas também salientou um aspecto pouco mencionado, quando falou a respeito da dívida do líder: que o líder começa com a compreensão de que ele e a organização devem; eles devem aos clientes, ao público, quer este seja composto por   paroquianos, pacientes ou estudantes. Devem aos seguidores, quer sejam professores, funcionários ou voluntários. E o que eles devem é realmente capacitar as pessoas para que realizem seu potencial, sua finalidade em servir a organização.

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Resumo:

Implicações Operacionais L

Hoje em dia fala-se muito a respeito de liderança, e isso vem em boa hora. Na verdade, porém, a missão vem em primeiro lugar. As instituições sem fins lucrativos existem por causa da sua missão. Elas existem para fazer uma difere nça na socied ade e na vida dos indivíduos. Elas existem por causa da sua missão e isto nunca deve ser esquecido. Apr ime ira tare fad o líder é de assegurar que todos vejam, ouça mejv ivam a missão. Se você perde de vista a missão, começa a tropeçar e isso aparece muito depressa. Porém, a missão precisa ser planejada, precisa ser mudada. A base lógica para a organização pode existir há muito tempo. Enquanto a raça humana estiver por aí, seremos miseráveis pecadores. E, enquanto a raça humana estiver   por aí, teremos doentes que precisam ser cuidados. Sabemos que não importa o quanto a sociedade esteja bem, haverá alcoólatras, pessoas com p roblemas de drogas, pe ssoas que necessitam do Exército de Salvação para lhes trazer compaixão, um pequeno auxílio e uma tentativa de reabilitação, e as crianças terão de aprender e ir à escola. Meninos e meninas, à medida em que crescem, precisarão do escotismo e de experiências para formar seu caráter, que lhes dêem um modelo, direção e os utilizem de forma inteligente,  para que eles aprendam algo. Teremos de examinar a missão muitas vezes, para determinar se ela precisa ser  refocálízada devido a mudanças demográficas, porque devemos abandonar algo que não  produz resultados e consome recursos, porque atingimo s um objetivo. Um bom ex emplo e a escola que, em grande parte, está em crise porque atingiu seu objetivo original de colocar crianças de todas as espécies na escola e fazê-las permanecer por três anos, e agora precisamos definir o que realmente esperamos da escola. E isso será, em muitos aspectos, bastante diferente daquilo pelo que os professores lutaram através dos tempos, quando nove em cada dez crianças nunca tinham a oportunidade de um ensino organizado. Portanto, é vitalmente importante iniciar de fora para dentro. A organização que começa de dentro para fora e depois tenta encontrar lugares onde aplicar seus recursos irá se autodestruir. E preciso olhar para fora em busca de oportunidades, de necessidades. Ao mesmo tempo, Ijamissão é sempre de longo prazo.)Ela necessita de esforços a curto prazo e, com freqüência, de resultados a curto prazo, mas começa com um objetivo

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a longo prazo. Há uma frase maravilhosa em um dos sermões do grande poeta e filósofo religioso do século dezessete, John Donne: "Nunca comece com o amanhã para atingir a eternidade. A eternidade não é atingida com pequenos passos". Assim, sempre começamos com o longo prazo e, a seguir, vemos o que já foi feito e perguntamos: "O que faremos hoje? "Fazer" é a palavra crítica. E essa é a diferença entre aquilo que freqüentemente  passa por planejamento nas empresas americanas e aquilo que f az em os ja po neses. Não é que eles sejam melhores planejadores. E que eles começam perguntando: Onde deveremos estar daqui a dez anos? E nós começamos perguntando qual deverá ser o lucro deste trimestre — o qual, contrariamente àquilo que pensa a maioria das pessoas nos Estados Unidos, é maior nas empresas japonesa s, precisamente porque eles começam c om o longo  prazo e fazem feedback. E isso que fazem todas as empresas americana s que conseguiram  permanecer viáveis, produzindo resultados para o longo prazo. Te mo s tido algumas em pre sas extremamente bem-sucedidas a longo prazo — a Bell Telephone System por cinqüenta ou sessenta anos; a Sears, Roebuck por sessenta anos; a General Motors até recentemente. Todas elas começaram com um conceito muito claro a longo prazo. A Sears dizia: Nosso negócio é ser o comprador informado e responsável para a família americana. A seguir fazemos um feedback, que poderá levar a movimentos a curtíssimo prazo —  como por exemplo a entrada no comércio de diamantes logo depois da Segunda Guerra, quando os soldados americanos estavam voltando e se casando. Mas deve-se começar  sempre com o longo prazo. Isto é particularmente importante para as instituições sem fins lucrativos, precisamente porque elas não têm um lucro imediato, mas também porque elas existem para servir. ^Aação, porém, é sempre a curto prazõ?)Assim, sempre é preciso perguntar: Este  passoTrã nos levar na direção de nossa meta básica a longo prazo, ou irá nos desviar, nos fazer perder de vista aquilo que devemos fazer? Esta éa primeira pergunta. Mas também precisamos serjorientados para resultados] Precisamos perguntar: Obtemos resultados adequados com nossos esforços? Esta é a melhor alocação? Sim, a necessidade é sempre uma razão, mas por si mesma não basta. Também é preciso haver  resultados, algo que se possa apontar e dizer: Não trabalhamos em vão. Assim, estamos sempre examinando programas e projetos e perguntando: Eles produzirão os resultados certos? A função do líder é assegurar que os resultados certos sejam conseguidos, que as coisas certas estejam sendo feitas. O lícler tem a responsabilidade de\alocar recursos) em particular nas organizações que dependem pesadamente de voluntários e doadores. A liderança é reponsável pelos resultados. E ela sempre pergunta: Somos realmente administradores fiéis dos talentos a nós confiados? Os talentos, os dotes das pessoas e do dinheiro. Liderar é fazer. Não é apenas ter grandes pensamentos, nem apenas carisma, nem representar papéis. E fazer. E o primeiro imperativo de fazer é revisar a missão, refocalizá-la, construir e organizar e depois abandonar. Fazer é nos perguntarmos se, sabendo o que sabemos agora, faríamos de novo aquilo que fizemos. Daríamos mais ênfase, aplicando mais recursos, ou reduziríamos os investimentos? Este é o primeiro comando de ação para qualquer missão. Essa também é a única maneira de manter uma organização enxuta, disposta e apta  para realizar coisa s novas. Um velho provérbio médico diz que o corpo somente pode

RESUMO: IMPLICAÇÕES OPERACIONAIS

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absorver alguma coisa nova se eliminar os refugos. Portanto, este é o primeiro requisito de ação: preparo e refocalização constantes, sem nunca estar satisfeito. E isso deve ser feito quando você está tendo sucesso. Se esperar até que as coisas já começaram a cair, isso será muito difícil. Não é impossível reformular uma instituição em declínio, mas um quilo de prevenção é muito melhor que uma tonelada de cura. A próxima coisa a fazer é^ ef in ir prioridades^ Isto é fácil de dizer, mas agir a este respeito é difícil, porque sempre envolve õãBandono de coisas que parecem muito atraentes, que estão sendo defendidas por pessoas dentro e fora da organização. Porém, se você não concentrar os recursos da sua organização, não irá obter resultados. Este pode ser o teste definitivo da liderança: a capacidade para definir a decisão de prioridades e fazê-la

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valer.

Liderança também é(exemplo. 1 O líder é visível; ele representa a organização. Ele  pode ser totalmente anônimo quando sai do escritório e vai para casa. Ma s dentro da V _ y organização ele é muito visível e isso vale para líderes locais, nacionais ou mundiais. Os líderes estabelecem exemplos. Eles precisam viver de acordo com as expectativas relativas ao seu comportamento. Não importa se o restante da organização não o faz; o líder  representa não só aquilo que somos, mas, acima de tudo, aquilo que sabemos que deveríamos ser. Assim, quando você faz qualquer coisa no papel de líder, uma boa regra é perguntar  a si mesmo: E isso que quero ver amanhã, quando me olhar no espelho? E essa a espécie de pessoa que quero ver como meu líder? Seguindo esta regra, você evitará os erros que freqüentemente destroem líderes: devassidão sexual numa organização que prega a retidão sexual, pequenas fraudes e todas as coisas estúpidas que fazemos. Pode ser que um indivíduo as faça; b em, isso é da conta dele. Mas u m líder não é uma pessoa particula r; um líder representa. A seguir pergunte-se: Como líder, o que devo fazer para estabelecer   padrões na organização? O q ue devo fazer pa ra capacitá-la para enfrentar novos d esafios, aproveitar novas oportunidades e inovar? O qu e eu devo fazer, e não a organização? Quais são minhas próprias prioridades, quais são as prioridades da organização e quais deveriam ser elas? Esta é a agenda de ação. Estas são as coisas que devem ser feitas. Você pode pensar: Isso está ótimo para o presidente, mas sou apenas um voluntário que trabalha três horas por semana, como líder de escoteiros ou arranjando flores na cabeceira da cama de um paciente. Você é um líder. O aspecto excitante e novo é que estamos criando uma sociedade de cidadãos, no velho sentido de pessoas que trabalham ativamente, ao invés de nos limitarmos a votar e pagar impostos passivame nte. Não estamo s fazendo isso nas empresas. Fala-se muito em gerência participativa, mas ela não é muito  praticada e, sob muitos aspectos, nunca será. Talvez as pressões sejam grandes demais. Em um país como o nosso, com quase 250 milhões de habitantes, até mesmo uma cidadezinha tem 50.000 habitantes e não há muito que um cidadão possa realmente fazer. Não seria possível, mesmo na menor das cidadezinhas, reviver com significado as reuniões municipais da Nova Inglaterra de duzentos anos atrás, quando essa cidadezinha tinha  pouco mais de cem habitantes. Mas estamos fazendo exatamente isso nas instituições sem fins lucrativos, onde cada vez mais existem somente líderes. Estes são pessoas remuneradas ou não. Numa

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igreja há um pequeno número de pessoas ordenadas, mas mil pessoas não ordenadas que trabalham e executam tarefas importantes, sem receber um centavo. Na organização das Girl Scouts dos Estados Unidos há cem voluntários para cada membro remunerado, e cada um está realizando uma tarefa responsável. Estamos criando a sociedade de cidadãos de amanhã através da instituição de serviços sem fins lucrativos. E nessa sociedade cada um é um líder, cada um é responsável, cada um age. Cada um focaliza a si mesmo. Cada um eleva a visão, a competência e o desempen ho da sua organização. Portanto, missão e liderança não são coisas para serem apenas lidas ou ouvidas. Elas são coisas a cujo respeito é preciso fazer algo. São coisas que você pode e deve transformar de boas intenções e conhecimentos em ações eficazes, não no ano que vem, mas amanhã de manhã.

PARTE DOIS

DA MISSÃO AO DESEMPENHO estratégias eficazes para marketing,

inovação e desenvolvimento de fundos

1.Conversãode BoasIntençõesem Resultados 2. EstratégiasVitoriosas 3. Definição do Mercado —  Entrevista com Philip Kotler 4.Formação do Público de Doadores —  Entrevista com Dud/ey Hafner 5. Resumo: ImplicaçõesOperacionais

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Conversão de Boas Intenções em Resultados

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A instituição sem fins lucrativos não está meramente prestando um serviço. Ela não quer que o usuário final seja um usuário, mas sim um executor. Ela utiliza um serviço para provocar mudanças em um ser humano. Neste sentido uma escola, por exemplo, é muito diferente da Procter & G amble. Ela cria hábitos, visão, compromisso, conhe cimento. Ela procura tornar-se parte do receptor, ao invés de uma mera fornecedora. Até que isso aconteça, a instituição sem fins lucrativos não teve resultados; ela teve somente boas intenções.  Napoleão disse que três coisas eram necessárias para se lutar uma guerra. A primeira é dinheiro. A segunda é dinheiro. E a terceira é dinheiro. Isso pode ser verdade para a guerra, mas não para a organização sem fins lucrativos. Ela requer quatro coisas: um  plano, marketing, pessoas e dinheiro. Acabamos de falar a respeito do plano na primeira parte. Falaremos mais tarde a respeito das pessoas, nas partes quatro e cinco do livro. Nesta parte falaremos a respeito das estratégias que convertem o plano em resultados. Como levamos nosso serviço ao "cliente", isto é, à comunidade que existimos para servir? Como promovê-lo? E como obter o dinheiro de que necessitamos para prestar o serviço? As instituições sem fins lucrativos que se saem bem costumavam pensar que não  precisavam de marketing. Porém, como dizia um grande vigarista do século dezenove, "E muito mais fácil vender a ponte do Brooklyn do que dá-la". Ninguém confia em você se você oferece algo de graça. Você precisa comercializar até mesmo o serviço mais benéfico. Mas o marketing que v ocê faz no setor sem fins lucrativ os é muito dife rente de ven der. Trata-se mais de conhecer seu mercado — chame isso de pesquisa de mercado — de segmentá-lo, de olhar seu serviço do ponto de vista do receptor. Você precisa saber o que vender, a quem e quando. Embora o marketing para uma instituição sem fins lucrativos utilize muitos dos termos e mesmo muitas das ferramentas usados pelas empresas, ele é na verdade muito diferente, porque a instituição está vendendo uma coisa intangível. Uma coisa que você transforma em um valor para o cliente. O paciente do hospital não precisa ser vendido. Você não está vendendo a doença dele para o médico, que é o principal cliente do hospital sem fins lucrativos. Você está vendendo aquilo que pode fazer para

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Quase todo hospital que conheço diz: "Nossa missão é cuidar da saúde". E essaé uma definição errada. O hospital não cuida de saúde, mas de doenças. Você e eu cuidamos da saúde não fumando, não bebendo demais, vigiando nosso peso e assim por diante. 0 hospital intervém quando os cuidados com a saúde não têm sucesso. E uma falha ainda mais séria desta definição é que ninguém consegue dizer que ação ou comportamento acompanha as palavras "Nossa missão é cuidar da saúde". Uma declaração de missão precisa ser operacional; caso contrário, não passa de  boas inten ções. Uma declaração de missão deve focalizar aquilo que a instituição tenta realmente realizar, de forma que cada um na organização possa dizer: Esta é minha contri buição para a meta. Muitos anos atrás, reuni-me com os administradores de um grande hospital para definir a declaração de missão do pronto-socorro. Levamos muito tempo para chegar à declaração muito simples e — para muitos — demasiado óbvia, de que o pronto-socorro existia para transmitir confiança aos aflitos. Para fazer isso bem, é preciso que você saiba o que está realmente acontecendo. E, para grande surpresa dos médicos e enfermeiras, constatou-se que em um bom pronto-socorro, a função em oito de cada dez casos é dizer às  pessoas que elas não têm nada que não seja curado por uma boa noite de sono. Ou que o  bebê está co m gripe. Está certo, ele teve convulsões, mas não é nada sério. Os médicos e enfermeiras transmitem confiança. Elaboramos a declaração, mas ela soava terrivelmente óbvia. Porém, a tradução daquela declaração de missão em ações dizia que todas as pessoas que chegam eram atendidas por uma pessoa qualificada em menos de um minuto. Essa é a missão; essa é a meta. O restante é implementação. Algumas pessoas são encaminhadas imediatamente à UTI, outras passam por exames e a outras apenas é dito: "Volte para casa, vá dormir, tome uma aspirina e não se preocupe. Se os sintomas persistirem, procure um médico amanh ã". Mas o primeiro objetivo é de se atender a todos, quase imediatamente — porque essa é a única maneira de se transmitir confiança. A tarefa do gerente é tentar converter a declaração de missão da organização sem fins lucrativos em itens específicos. A missão pode durar para sempre — ou no mínimo tanto quanto podemos prever. Enquanto durar a raça humana, seremos miseráveis pecadores. Enquanto durar a raça humana, haverá pessoas doentes. E, enquanto durar a raça humana, haverá alcoólatras, viciados em drogas e infelizes. Por centenas de anos têm havido escolas de várias espécies tentando embutir algum conhecimento em garotos e garotas de sete anos, que prefeririam estar lá fora brincando. Mas a meta pode ter curta duração, ou mudar de forma drástica porque uma missão foi cumprida. Cem anos atrás, uma das grandes invenções do final do século dezenove foi o sanatório para tuberculosos. Essa missão foi cumprida, pelo menos nos países desenvolvidos. Sabemos como tratar a tuberculose com antibióticos. Por isso os gerentes de instituições sem fins lucrativos também precisam introduzir revisões e abandonos organizados. A missão é perene e pode ser ordenada; as metas são temporárias. Um de nossos erros mais comuns é transformar a declaração de missão numa miscelânea de boas intenções. Ela deve ser simples e clara. A medida em que acrescenta novas tarefas, você desativa e se livra das antigas. Não se pode fazer tudo. Veja o que estamos

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ajudar o médico em seu trabalho. Trata-se de um conceito — uma abstração — e vender  um conceito é diferente de vender um produto. Para que se possa dirigir uma instituição sem fins lucrativos de forma eficaz, o marketing precisa ser embutido na concepção do serviço. Esta é uma função da alta gerência, embora, como em todas as outras áreas, você precise muito de informações do seu  pessoal, do mercado e de pesquisas. Por exemplo, uma grande organização nacional, como a American Cânc er Society, conta provavelmente com uma pesquisa de mercado das mais elaboradas, utilizando dados detalhados de censos para o levantamento de fundos, um comitê consultivo para trabalhar diretamente com os médicos que são, de muitas maneiras, seu primeiro mercado, e assim por diante. A American Câncer Society não projeta um serviço para depois sair tentando vendê-lo. Essa invenção exclusivamente americana, a Community Chest — ou United Way, como é freq üentem ente chamada — é, sob muitos aspectos, uma resposta ao mercado. As  pessoas se cansaram de ser abordadas por vinte e nove organizações diferentes em busca de doações e c omeçara m a suspeitar que os custos de arrecadação estavam excessivamente elevados, com a maior parte do dinheiro indo para aqueles que batiam de porta em  porta, ao invés de alimentar os famintos. O conceito da United Wa y não mudou muito ao longo dos anos: os empregadore s da comunidade são seus agentes de arrecadação. Mas a United Way precisa manter atualizado o seu marketing, precisa se ajustar às mudanças na  po pulação empresarial, precisa saber a quais empresários recorrer e quais sociedades locais trazer para seu conselho de diretores para poder trabalhar com a indústria de forma eficaz. Ela tem que compreender as m udanças na estrutura de emprego para conceber seu apelo mais eficaz. As instituições sem fins lucrativos que não fazem isso, que acham que  podem se basear na venda de alta pressão, simplesmente não se saem muito bem. A propósito, um ponto importante a ser lembrado na concepção dos serviços e do marketing^le uma instituição sem fins lucrativos é de focalizar somente as coisas que você tem[competênc iajpara fazer. Se você dirige um hospital, é melhor não tentar fazer aquilo em que não é competente. Para neurologia clínica, você necessita de uma certa massa crítica — quarenta ou cinqüenta leitos — para fazer um trabalho decente. Se o seu hospital for o único em Silver Fish, South Dakota, e não houver nenhum outro num raio de cem milhas, você terá de fazer o que for preciso. Creio, porém, que provavelmente será melhor  você remover aquele paciente de neurologia por helicóptero para o centro médico mais  próximo — não por razões financeiras, mas de competência. Vo cê conhece o conselho geral: não vá a um hospital para fazer uma ponte de safena se ele não fizer duzentas ou trezentas pontes por ano. Você precisa realizar essas operações altamente técnicas vezes sem fim. O mesmo vale para faculdades. Na verdade, um grande mal da escola de belas artes é que ela pensa que pode fazer tudo. Não coloque seus recursos escassos onde não irá obter resultados. Esta pode ser a primeira regra para um marketing eficaz. A segunda regra é:|cõnheça seus clientes] Sim, eu disse clientes. Se você definir  cliente como uma pessoa que pode dizer não, a conclusão é que praticamente todo mund o tem mais de um cliente. No caso do fabricante de detergente, o supermercado não tem de colocar seu produto na prateleira e, certamente, não em uma posição na qual a dona-decasa o veja. E, a menos que esta também queira comprar o detergente, não haverá venda;

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 portanto, o fabricante tem dois clientes. As organizações de Boy Scouts e Girl Scouts têm ainda mais clientes: os pais, os filhos e também os voluntários, sem os quais nenhuma organização de escotismo pode funcionar. E os professores nas escolas também precisam "comprar" o escotismo, caso contrário poderão facilmente proibir sua prática. Assim, a definição da estratégia de marketing correta para os serviços da instituição sem fins lucrativos é a primeira tarefa estratégica básica: ela necessita conhecer o mercado. Ela necessita de um plano de marketing, com objetivos e metas específicos. E necessita daquilo que chamo de responsabilidade mercadológica, que é de levar a sério os seus clientes. Ela não dev e dizer "Sa bemos o que é bom para eles" , mas sim " Quais são os se us valores? Como iremos atingi-los?" A instituição sem fins lucrativos também necessita de uma estratégia de levantamento de fundos. A fonte do seu dinheiro é provavelmente o que mais diferencia a instituição sem fins lucrativos das empresas e do governo. Uma empresa levanta dinheiro vendendo aos seus clientes; o governo cobra impostos. A instituição tem de levantar dinheiro de doadores. Elajevanta seu dinheiro — ao menos grande parte dele — de pessoas que desejam participar da causa, mas n ão sã o beneficiários. Quase que por definição, o dinheiro é sempre escasso em uma instituição sem fins lucrativos. Na verdade, muitos executivos dessas instituições parecem acreditar que todos os seus problemas seriam resolvidos se eles tivessem mais dinheiro. De fato, alguns deles chegam quase a acreditar que sua missão real é levantar dinheiro. Exemplo disso são alguns presidentes de faculdades ou universidades particulares, que ficam tão preocupados com levantar dinheiro a ponto de não terem tempo nem cabeça para a liderança educacional.

Mas uma instituição sem fins lucrativos que se torna prisioneira do levantamento de dinheiro está com problemas sérios e também com uma séria crise de identidade. A finalidade de uma estratégia de levantamento de recursos é precisamente de possibilitar que a instituição realize sua missão sem subordiná-la a esse levantamento. E por isso que seu  pessoal mudou o termo, de "levantamento de fu nd os " para "desenvolvimento de fu nd os ". Levantar fundos é sair por aí mendigando, pedindo dinheiro porque a necessidade é muito grande^ Desenvolver fundos é criar um público que apóia a organização porque ela merece. Significã"desenvolver aquilo que chamo de participação através de doações.  No desenvolvimento de f un do s, seu primeiro público é seu próprio(cõnselho diretor^ Uma das coisas que aprendemos a respeito da gerência da instituições sem fíns lucrativos éque o conselho à maneira antiga, que simplesmente simpatizava com a instituição, não é mais suficiente. Você necessita de um conselho que assuma uma liderança ativa no levantamento de dinheiro, cujos membros façam as duas coisas. Quando o membro de um conselho liga para um amigo para obter uma doação e diz "faço parte do conselho de um hospital", a primeira coisa que ouve é: "Com quanto você pessoalmente está contribuindo?" Se a resposta for quinhentos dólares, essa será provavelmente a quantia que ele irá conseguir.

Mas o conselho também precisa ter uma coisa que está relacionada a dinheiro: a capacidade para auditar o equilíbrio entre o programa e os recursos da instituição. E isso

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que dá segurança. A pessoa que dirige uma igreja ou um hospital deve ser uma entusiasta.  Não se pode ter pessoas negativas nessas posições. Ma s alg uém precisa perguntar: "Este é o melhor equilíbrio entre os recursos de que dispomos e nossa eficácia?" Uma empresa ganha seu dinheiro por si mesma. O dinheiro da instituição sem fins lucrativos não é dela; ela o administra para os doadores. E o conselho é o guardião que garante que esse dinheiro seja usado para os fins para os quais foi doado. Isto também faz  parte da estratégia da instituição. Há não muito tempo atrás, muitas organizações sem fins lucrativos eram financeiramente auto-sustentadas. Em geral, elas somente precisavam de dinheiro externo para pro jetos extras — um novo prédio de ciências, ou uma nova ala de cardiologia. Hoje, um número cada vez maior de organizações necessita de dinheiro para fins operacionais. Outra razão pela qual o desenvolvimento de recursos financeiros está se tornando mais importante é a queda da importância da riqueza. Antigamente, duas ou três pessoas ricas da comunidade sustentavam a igreja. Isso não é mais possível. Não só a igreja está mais dispendiosa, mas também os ônus colocados sobre as pessoas muito ricas aumentaram muito. E, proporcionalmente, elas são em número muito menor. Assim, os executivos das instituições sem fins lucrativos precisam construir uma base de massa. Você necessita, em seu conselho, de pessoas dispostas a ajudar a desenvolver essa  base de massa através de exemplo e liderança. E claro que sempre haverá necessidades emergenciais e apelos para doações específicas — para as vítimas do último terremoto, para as crianças famintas da África ou para os refugiados vietnamitas. Entretanto, depender exclusivamente de apelos emocionais está ficando cada vez mais perigoso. Um amigo meu, que chefia uma grande organização internacional de auxílio, fala de "fadiga da compaixão". Existe tanta miséria no mundo que estamos ficando endurecidos e calejados para esses puxões nas cordas de nossos corações.  No desenvolvimento de fundos você apela para o coração, mas também precisa apelar para a cabeça e tentar construir um esforço permanente. O gerente da instituição sem fins lucrativos precisa saber como defini r os resultados de um e sfor ço e relatá-los aos doadores, para lhes mostrar o que eles estão realizando. Você também precisa educar os doadores, para que eles possam reconhecer e aceitar  os resultados. Talvez este seja o fato mais novo — esta constatação de que um doador não compreende automaticamente o que a organização está tentando fazer. Os doadores estão ficando sofisticados demais; não se pode mais apelar para eles simplesmente porque a educação é boa ou a saúde é importante. Eles perguntam: Quem você está educando? E  para quê? Isto nos leva à formação de um público, de um "eleitorado", a longo prazo. Foi assim que foram construídos os Claremont Colleges, onde venho lecionando há vinte anos. Na década de 20 o presidente do Pomona College, o primeiro do grupo, compreendeu que o sul da Califórnia e sua população escolar de nível superior iriam crescer depressa e que ele iria necessitar de muito dinheiro para construir escolas. Ele começou abrindo novas empresas locais e dirigindo-as durante cerca de dois anos, até que começassem a àar  lucro. Então convocou jovens recém-formados com currículos brilhantes, deu a cada um

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uma empresa, além de dez mil dólares (que era muito dinheiro naquele tempo), e lhe disse: "Ela é sua. Mas se você for bem-sucedido, não nos pague de volta. Lembre-se de nós". E  por isso que o Po mo na College e todo o grupo Claremont recebem hoje tantas doações. Ele construiu um enorme eleitorado — a longo prazo. Os frutos vieram depois de vinte anos, mas multiplicados por mil. Não estou dizendo que este é o caminho que todos deveriam seguir. Mas é um exemplo de construção de um eleitorado, de pessoas que irão se lembrar, que não estão dando simplesmente porque alguém toca a campainha da porta. Elas vêem o apoio à instituição como auto-realização. Esta é a meta final do desenvolvimento de fundos.

Estratégias Vitoriosas i

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Um velho ditado diz que boas intenções não movem montanhas; tratores sim. Na gerência de uma instituição sem fins lucrativos, a missão e o plano são as boas intenções. As estratégias são os tratores. Elas transformam aquilo que você quer fazer em realizações. As estratégias são particularmente importantes nas organizações sem fins lucrativos. Como dizia Santo Agostinho, deve-se rezar por milagres, mas trabalhar pelos resultados. Bem, as estratégias levam você a trabalhar pelos resultados. Elas convertem intenções em ações e a atividade em trabalho. E também lhe dizem o que é necessário, em termos de recursos e pessoas, para obter os resultados. Antigamente, eu me opunha ao termo "estratégia", por achá-lo demasiado militar. Mas lentamente fui me convertendo. Isto porque, em muitas empresas e organizações sem fins lucrativos, o planejamento é um exercício intelectual. Você prepara uma pasta lindamente encadernada, coloca-a na estante e deixa lá. Todos se sentem virtuosos, pois fizeram o planejamento. Porém, enquanto o plano não se transformar em trabalho real, você nada fez. As estratégias, por outro lado, foc alizam as ações. Assim, aceitei com re lutância a palavra, porque é muito claro que as estratégias não são algo que você espera; elas são algo pelo que você trabalha. Aqui está um exemplo de estratégia vitoriosa: A Brown University de Providence, K]»òels\and. Vinte anos atrás ela era uma respeitável "segunda colocada", conhecida como "irmã menor de Harvard", e contava com um excelente corpo docente. Mas ela não se afistínguía; fazia aquilo que todas as outras faziam. Então um novo presidente perguntou: O que temos de fazer para nos tornarmos líderes, a despeito da concorrência dura que temos com Harvard ao no rte, Yale ao sul e cerc a de doze escolas de belas artes de prim eira classe num raio de cem quilômetros? Ele focalizou duas coisas. Em primeiro lugar, fez das mulheres cidadãs plenas da universidade. A Brown sempre teve uma faculdade feminina — Pembroke. Mas tornar as mulheres cidadãs plenas significava permitir que elas fossem aonde supostamente não iriam — os cursos de matemática, ciências, computação,  pré-médicos — e recrutar sistematicamente as jove ns que estivessem indo excepcionalmente bem nessas áreas que a tradição não considerava particularmente femininas. Em segundo lugar, aproximar os estudantes da maneira pela qual uma universidade é dirigida.

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Para cada uma dessas metas o novo presidente tinha uma estratégia. Nos últimos dez anos, Brown transformou-se a universidade "in" para jovens brilhantes na Costa Leste. Este é quase um caso de livro texto de uma estratégia bem-sucedida de marketing. 0 que o presidente da universidade fez foi reconhecer as mudanças no mercado: a emergência de jovens mulheres focalizadas em carreiras e o desejo dos estudantes, depois dos turbulentos anos 60, de ter uma "comunidade" . Então ele desenvolveu campa nhas específicas para atingir esses clientes em potencial — e tratou de trabalhar.

MELHORAR AQUILO QUE JÁ FAZEMOS BEM  Neste país em particular, normalmente não enfatizamos a estratégia de fazer melhor  aquilo que já fazemos bem. Isso me ocorreu na primeira vez em que fui ao Japão, quando eles estavam apenas começando sua meteórica ascensão. Busquei estratégias para inovação e não havia nenhuma. Mas todos os lugares — universidades, empresas ou agências de governo — tinham uma estratégia clara para aperfeiçoamento. Eles não falam em inovação, mas perguntam: Como podemos fazer melhor aquilo que já estamos fazendo? Pode ser uma coisa tão trivial quanto varrer o chão. Ou pode ser uma mudança muito importante: não vamos simplesmente trazer novas máquinas e colocá-las na disposição existente; precisam os realmente mudar a disposição e rearranjar o processo inteiro. Mas o foco está sempre no aperfeiçoamento do produto, o processo, a maneira pela qual trabalhamos, a maneira pela qual treinamos. E é necessária uma estratégia permanente para se fazer isso. Para se trabalhar sistematicamente na produtividad e de uma instituição, é necessária uma estratégia para cada um dos^fatores de produção\ O primeiro fator sempre é oipessoab)  Nã o se trata de trabalhar mais duro; aprendemos isso há muito tempo. Trata-se de trabalhar de forma mais inteligente e, acima de tudo, de colocar as pessoas onde elas possam realmente produzir. O segundo fator universal é cCdinheiro) Como obter um pouco mais do dinheiro que temos? E o terceiro fator é (S^empo^ São necessárias metas ambiciosas de produtividade. Sempre que participo de discussões sobre metas de produtividade, as pessoas dizem: "Você está querendo muito". Aprendi com um velho amigo, Kenneth Clark, psicólogo da City University of New York, que sempre devemos fixar um objetivo duas vezes mais alto do que esperamos realizar,  porque sempre ficaremos 50 por cento abaixo. Há nisto uma certa dose de cinismo, mas é verdade; portanto, fixe objetivos elevados. Não tão altos que as pessoas digam que são absurdos, mas altos o suficiente para que digam: teremos de nos esforçar. O aperfeiç oamento constante também inclui o abandono das coisas que não funcionam mais, inclusive o objetivo de inovação. Veja por exemplo a 3M, que lança duzentos  produtos novos por ano. Eles começam por dizer que 80 por cento dos produtos que estarão em linha daqui a dez anos serão completamente novos. E então se põem a trabalhar, trabalhar, trabalhar. Quase tudo o que o ser humano usa se torna obsoleto mais cedo ou mais tarde e  precisa ser substituído. Qual é nossa estratégia de inovação? Onde iremos fazer alguma coisa diferente, ou a mesma coisa de forma diferente? Fixe as metas — e vá trabalhar.

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Para os gerentes de organizações sem fins lucrativos, os sinais são menos claros. Por  exemplo, em uma clínica de saúde mental, como pode você julgar a eficácia de uma estratégia, se está indo melhor este ano do que no ano passado? Bem, você pode definir o que significa "melhor". Conheço uma grande clínica de saúde mental que faz um ótimo trabalho em uma área na qual os resultados são terrivelmente difíceis de se atingir — em sua maioria, casos de paranóia. O chefe dessa clínica é um bom amigo meu e eu lhe disse: "Trabalhar com casos de paranóia deve ser muito frustrante. Hoje em dia, podemos ajudar as pessoas nos casos de depressão. Nos casos de esquizofrenia também podemos, em alguns casos. Mas com paranóia, os resultados são muito limitados". Ele respondeu: "Você está errado, Peter. Temos uma meta simples. Sabemos que não sabemos co mo curá-la; nós não a compreend emos. Ma s há uma possibilidade de ajudar as pessoas que têm paranóia a entender que elas estão doentes. E este é um grande passo à frente, porque as pessoas sabem que são elas que estão doentes, e não o mundo. Elas não ficam curadas, mas func iona m". Esta é uma meta qualitativa. Você pode fixar metas que não são mensuráveis, mas  podem ser avaliadas e julgadas. As pessoas que trabalham em um laboratório de pesquisas realmente bem-sucedido não podem quantificar antecipadamente os resultados das suas pesquisas. Mas elas podem se reunir a cada três anos e perguntar: Nos últimos três anos, quais das nossas contri buições fizeram um a diferença? E o que planejamos para contribuir? Estas são medidas qualitativas. E elas são tão importantes quanto as quantitativas. Devo dizer que em primeiro lugar você tem que definir qualidade. Quantidade sem qualidade é péssima e resulta em fracasso total. E como um pastor fixa uma estratégia? Em primeiro lugar, ele precisa definir as metas. O que ele está procur ando fa zer? E claro que, se você é um pastor, pod e faze r certas suposições a respeito das pessoas. Você supõe que, se elas forem à igreja, aumentarão suas chances de salvação. Como um velho professor, que fui por sessenta anos, eu suponho qu e quanto mais os  jovens se sentam nas salas de aula, mais eles aprendem. Essas suposições não são testáveis, mas você precisa fazê-la s. Assim o pastor fixa sua meta, que é de forma r uma congregação. Que espécie de congregação? Nem todos os pastores têm a mesma visão. Um pode dizer: Eu apenas trago as pesso as para a igreja; essa é a meta principal. Outro dirá : Não, eu quero trazer somente certos tipos de pessoas. Ambos estão na mesma profissão, mas vêem sua missão de maneira muito diversa. Para um deles, a meta é construir uma base ampla; o outro quer iniciar uma pequena comunidade de verdadeiros crentes, que resistirão ao Armagedon. A seguir você deve perguntar: Quais são os resultados específicos que desejo ? Quer  estejamos falando de uma igreja, um hospital, uma tropa de escoteiros ou uma biblioteca  pública, sua estratégia terá a mesma estrutura. Em primeiro lugar você necessita da meta, e ela deve ser adequada à sua missão. Mas ela também deve ser adequada ao ambiente no qual você trabalha. A seguir, você determina resultados específicos para áreas específicas. O pastor que vê sua igreja em termos de grandes massas de paroquianos segmenta o mercado e concebe um serviço para cada segmento. Participei certa vez de uma reunião na

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qual um pastor muito bem-sucedido disse: "Qualquer tolo que seja ordenado pode formar  uma grande igreja em cinco a sete anos, se focalizar cinco segmentos de mercado. Ele tem um clero de jovens, um de solteiros, um de jovens casados, um de presos e um de idosos. O resto é trabalho duro". A seguir ele acrescentou: "E claro que os alvos que você fixa  para esses segmentos dependem da comunidade em que está". Talvez isto seja um exagero de simplificação, mas já ouvi administradores de hospitais falarem de forma muito semelhante. Analise os beneficiários finais — chame-os de mercado — os clientes finais. Quer esse mercado seja uma igreja, um hospital, uma tropa de escoteiros ou uma biblioteca pública, você tem a mesma estrutura para sua estratégia. Se for uma biblioteca você tem adultos, jovens e crianças em idade pré-escolar, além das escolas. Considero cada um desses grupos um mercado separado — eles compartilham um edifício, serviços comuns e muitos livros; mas acho que você deverá buscá-los separadamente e desenvolver um plano de marketing. Você irá necessitar de dinheiro e terá de alocá-lo de forma sensata. Você terá de se comunicar e precisará d & feedback. Em primeiro lugar, a meta deve ser definida com clareza. A seguir, deve ser convertida em resu 1 tados_espccíficos, alvos específi cos, cada um focal izando um públ ico específico, uma área específica de mercado. Você poderá precisar de muitas dessas estratégias específicas. A American Heart Association divide o público americano, do qual recebe dinheiro, em quarenta e um segmentos diferentes. É muito, mas talvez explique por que eles têm tido tanto sucesso. A seguir, você irá precisar de um plano de marketing e de esforços mercadológicos  para cada grupo alvo. Co mo irá realmente atingir cada segmento específico? Agora você necessita de recursos — acima de tudo pessoas — e dinheiro. E precisa alocar ambos. A seguir vem a comunicação — muita — e o treinamento. Quem deve fazer o quê, quando e com que resultados? De que ferramentas eles necessitam? Em que linguagem deve ser feita a comunicação? Um pastor contou-me que, quando se reúne com cada um de seus grupos e fala a respeito de metas e missões, mesmo depois de vinte e cinco anos, ele ainda usa a linguagem do seminário. Mas as pessoas que têm de fazer o trabalho são voluntários leigos, e para eles essas palavras são estranhas. Palavras com o "implementação", "realiza ção" e "plano" , quando usadas pela administração de um hospital, também podem soar estranhas para um fisioterapeuta que conhece todos os músculos do corpo. Você  precisa perguntar quem deve fazer o quê e de que forma, para que o trabalho passe a ser  deles.

Depois você necessita de logística — por falta de uma palavra melhor. Que recursos são necessários? Costumo lembrar a velha história que diz que quando os brilhantes marechais de Napoleão iam até ele com grandes planos para atacar a Prússia ou a Espanha,  Na po leão ouvia em silêncio e depois perguntav a: "Quantos cavalos isto irá exigir?" Normalmente eles não haviam pensado nisso e seu plano exigiria mais cavalos do que os disponíveis. Isto é muito típico. Finalmente você pergunta: "Quando veremos os resultados?" Procure não ser impaciente. Mas você precisa ser capaz de ver se está no curso quando chegam os resultados. De que feedback  você necessita? Como mede suas realizações de forma a perceber que, em uma área vital, estamos atrasados em relação ao cronograma? Se não podemos apres-

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sar as coisas, teremos que desacelerar tudo (nas palavras de Napoleão, os cavalos não estão disponíveis). Ou estamos adiantados? Será esta uma oportunidade para acelerar  tudo, ou uma indicação de que estamos nos desviando perigosamente do caminho? Você  precisa d Qfeeclbcick  e de pontos de controle. Penso que os passos sejam os mesmos para todas as organizações. A maneira de executá-los depende muito do tipo de organização em que você está. Para levar a cabo o processo, você precisa usar comunicação escrita e verbal. A grande vantagem de um processo por escrito é que você pode entregar um exemplar a cada um e trocar idéias a respeito do mesmo. Mas você també m precisa encorajar as pessoas a procurá-lo e dizer: "Foi isto que eu entendi. É isto que você espera que eu faça?" Essa troca de idéias é muito melhor verbalmente do que por escrito, em parte porque há menos mal-entendidos e em parte porque é mais livre e menos formal. Para mim, o melhor exemplo de estratégia vitoriosa em uma instituição sem fins lucrativos é aquele da The Nature Conservancy. Sua meta clara é preservar tanto quanto  possível a biodiversid ade da flora e da fauna, colocada em risco pelo home m. Os mem bros do conselho desenvolveram uma estratégia para achar os lugares que necessitavam de preservação; outra para obter o dinheiro para comprá-los; e uma terceira para administrálos. O mercado — as pessoas com quem eles obtêm o dinheiro — é local. Assim, eles formam organizações estaduais que atingem o pessoal local e uma meta de cerca de quinze dessas áreas preservadas por ano, que é muito ambiciosa. Eles a estão atingindo porque foram muito claros a respeito dessa meta e da sua implementação. Em minha opinião, esta é a razão do seu grande sucesso. Mas há uma coisa que não se deve fazer em estratégia. Não deixe de definir suas metas porque elas podem ser consideradas "controversas". Esta estratégia quase destruiu um grande hospital, que tentou esconder sob o tapete uma questão difícil e altamente controversa: Estamos tentando preencher tantos leitos quanto possível, ou estamos tentando prestar os melhores cuidados possíveis aos pacientes? Os melhores oftalmologistas haviam proposto a mudança da cirurgia de olhos para um ambulatório independente, ao lado do hospital. Eles viam essa mudança como um aperfeiçoamento nos cuidados aos  pacientes, o primeiro passo em direção ao sistema de prestação de serviços de saúde do futuro; o mesmo pensavam alguns dos administradores do hospital. Mas o conselho de diretores do hospital via so mente que a mud ança iria reduzir a ocupação de leitos, qu e era sua maior prioridade. Os oftalmologistas mais conhecidos acabaram se cansando com a disputa e deixaram o hospital, levando consigo seus pacientes, tanto internos como ambulatoriais. Outros médicos proeminentes fizeram o mesmo. Três anos depois o hospital havia decaído tanto — tanto em reputação como em taxa de ocupação — que precisaram vendê-lo para uma cadeia com fins lucrativos.  Na estratégia, sempre se faz concessões a respeito da implementação, mas não a respeito das metas. Não se tenta servir a dois senhores. Também nunca tente atingir segmentos diferentes de mercado com a mesma mensagem. Há alguns anos ajudei a desenvolver um programa gerencial para executivos. Fomos de uma clareza cristalina a respeito da meta; mas não dedicamos tempo suficiente à deter-

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tentando fazer em nossos colégios de segundo grau. A declaração de missão é confusa —  estamos tentando fazer cinqüenta coisas diferentes. Não vai dar certo e é por isso que os colégios fundamentalistas atraem tantos jovens. A missão deles é estreita. Podemos discordar dela e achá-la demasiado estreita, mas ela é clara. Os alunos e professores a entendem. E ela possibilita que a administração do colégio decida que não irá ensinar contabilidade. A medida em que acrescenta, você precisa abandonar. Mas você também precisa decidir quais são as poucas coisas realizáveis que irão trazer o máximo de resultados e quais são aquelas cuja contribuição é marginal ou não tem mais muito significado. Cem anos atrás, a maior contribuição que o hospital podia fazer era provavelmente em obstetrícia, embora tenha levado muito tempo até que a população reconhecesse que os partos em casa eram mais arriscados devido a infecções e pessoal mal treinado. Mas hoje em dia eu diria que nem todos os hospitais precisam ter um setor de obstetrícia; de fato, muitos não o têm. Em parte isso se deve ao fato dos partos terem se tornado muito mais seguros e  previsíveis. Por outro lado, porém, se algo sair errado, haverá a necessidade de um a concentração de recursos e um hospital comunitário suburbano poderá não tê-los. Portanto, talvez não seja o caso de se abandonar de uma vez a obstetrícia, mas desativá-la aos  poucos. Por outro lado, há cinqüenta ou sessenta anos, quando ainda não existiam os  psicotrópicos, nenhum hospital podia fazer muito pelas doenças mentais. Ho je em dia, a maioria das pessoas com problemas mentais pode ser tratada em hospitais comunitários, com curtos períodos de internação para casos como depressão. Neste caso, a contribuição deles pode ser grande. Assim, é preciso estar sempre atualizado e examinar as oportunidades na comu nidade. O hospital não irá vender calçados, nem ensinar em grande escala. Ele irá cuidar de doentes. Mas seu objetivo específico pode mudar. Coisas que eram da maior importância  podem se tornar secundárias, ou mesmo totalmente irrelevantes. Se você não observar  isso constantemente, correrá o risco de se transformar em peça de museu.

OS TRÊS FATORES ESSENCIAIS AO SUCESSO DE UMA MISSÃO Examine força e desempenho . F aça melhor aquilo que você já faz bem — se essa for  a coisa certa a ser feita. A cren ça de que toda instituiç ão pode fazer tudo si mplesmente não é verdadeira. Quando você viola os valores de uma instituição, é provável que faça um mau trabalho. Nos anos 60, todos nós, os acadêmicos, nos voltamos para o problema urbano. Fomos totalmente incompetentes: nossos valores não se aplicam a questões políticas; acadêmicos não compreendem o poder. Na mesma ocasião, os hospitais se meteram naquilo que chamaram de educação de saúde. Durante sua permanência no hospital, certos pacientes — por exemplo, os diabéticos — aprenderiam a cuidar de sua dieta e suas tensões e assim não voltariam. Não funcionou. Não é nisso que os hospitais são bons. Os hospitais não são bons em prevenção, mas sim para tratar de danos já feitos. Olhe para fora em busca de oportunidades e necessidades. Onde podemos, com os recursos limitados que temos — e não me refiro apenas a pessoas e dinheiro, mas também

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minação dos segmentos do mercado. Tentamos vender o programa da mesma maneira  para todos. Depois de seis ou sete anos de trabalho duro e poucos resultados, nós nos reunimos e dissemos: "Vejam, nós temos na realidade três mercados bastante distintos. Todos eles podem participar do mesmo programa, mas vêm por razões diferentes". Organizamos o programa ao ponto de hoje termos administradores diferentes para os três gru pos. E ele é um sucesso.

COMO INOVAR  Normalmente não falta m idéias nas organizações sem fins lucrativos. E mais freqüente faltar disposição e capa cidade para converter essas idéias em resultados efetivos. É necessária uma estratégia inovativa. A organização sem fins lucrativos bem-sucedida está organizada para o no vo — para perceber oportunidades. As organizações inovativas buscam fora e dentro, de forma sistemática, indicações de oportunidades inovativas. Uma estratégia é praticamente infalível: Refocalize e mude a organização quando você está tendo sucesso. Quando tudo está indo maravilhosamente. Quando todos dizem "Não balance o barco. Se não está quebrado, não conserte". Espero que a essa altura você tenha, em sua organização, alguém disposto a ser impopular que diga: "Vamos melhorála". Se não for melhorada, a organização irá decair rapidamente. A grande maioria das grandes instituições que enfrentaram problemas ao longo dos últimos quinze anos é de sucessos que dormiram sobre os louros. Veja exemplo do sindicato trabalhista americano nos primeiros anos do governo Eisenhower-, Ele era o rei da selva. E onde está agora? A razão principal para essas calamidades é que as pessoas que um dia disseram: "Conseguimos nossos objetivos; vamos agora aperfeiçoá-los" foram forçad as a sair. Eles foram tratados como garotinhos que disseram um palavrão na igreja. Vinte anos atrás a Sears, Roebuck era um sucesso, a primeira opção de setenta por cento das famílias americanas. Ela tornou-se tão complacente que ignorou todos os sinais de mudança no mercado americano. O momento de se perguntar "Não podemos fazer melhor?" é quando você está tendo sucesso. A melhor regra para estratégias de aperfeiçoamento é aplicar seus esforços em seus sucessos. Melhore as áreas de sucesso e mude-as. A responsabilidade para isso está no topo, como tudo que tem a ver com o espírito de uma organização. Assim, os executivos que dirigem organizações inovativas devem se treinar para olhar para fora da janela, em busca de mudanças. E interessante notar que é mais fácil aprender a olhar para fora da janela do que para dentro, que também é uma coisa inteligente que deve ser feita de forma sistemática. A faculda de de maior sucesso que conheço conseguiu — nu ma época de decréscimo na população estudantil — aumentar o número de candidatos e melhorar a qualidade dos mesmos por meio desta disciplina. O presidente e o diretor de admissões passam semanas alternadas visitando escolas de segundo grau, pesquisando a respeito das mudanças de expectativas dos jovens . A igreja pastoral, um importante fenôme no sociológico na América de hoje, analisa as mudanças demo gráficas, as pesso as jove ns com form ação universitária que se separaram das suas origens e necessitam de uma comunidade, de auxílio,

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conforto e amparo espiritual. A mud ança externa é uma oportunidade. Você po de se forçar a seguir uma rota diferente até o trabalho; pode se forçar a conversar com estudantes que ainda estão no segundo grau, mas pensam na universidade. Você pode se forçar a analisar dados demográficos — e esta é sua fonte principal. A seguir você olha para dentro da sua organização e procura a indicação mais im portante, que aponta o caminh o para a mudança: geralmente, ela é o sucesso inesperado. Em sua maioria, as organizações sentem que merecem o sucesso inesperado e se congratulam pelo mesmo. Muito poucas o vêem como um apelo à ação. A melhor história que conheço a este respeito não vem dos Estados Unidos, mas da índia, que passou, em menos de vinte anos, da fome crônica ao excedente de alimentos. Um dos segredos dessa muda nça foi o sucesso incomum de uma grande cooperativa agrícola, que havia se tornado representante de vendas de um modelo econômico de bicicleta européia, dotado de um motor  auxiliar. O único problema era que os agricultores não queriam a bicicleta; eles não a compravam. Mas estranhamente, embora não entrassem pedidos para bicicletas, os pedidos de motores de reposição para bicicletas não compradas entravam às centenas. Todos  perguntavam: "Esses agricultores estúpidos não sabem que precisam de um a bicicleta?" A única exceção foi um dirigente da cooperativa, que saiu perguntando aos agricultores o que eles estavam fazendo com os motores. Ele descobriu que eles os estavam usando para acionar bombas de irrigação, que sempre haviam sido movidas manualmente. Talvez a maior contribuição para o tremendo sucesso agrícola da índia sejam as bombas de irrigação que hoje levam a água até onde ela é necessária. O primeiro requisito para a inovação bem-sucedida é considerar uma mudan ça como oportunidade em potencial, ao invés de ameaça. Todos se preocupam com as crianças que ficam sozinhas em casa enquanto os pais trabalham. Mas para as Girl Scouts esse fato tornou-se uma tremenda oportunidade, que levou à criação das Daisy Scouts. Diante de uma mudança, sempre devemos perguntar: Como isto pode nos dar uma chance para contribuir? A ségunda pergunta é: Quem, em nossa organização, deve de fato trabalhar nisso? Esta é uma pergunta crucial. Em sua maioria, as coisas novas precisam ser incubadas. Elas  precisam ser pilotadas por alguém que realmente deseja a inovação, quer que ela cresça, que acredita nela. Tudo o que é novo também enfrenta problemas; portanto, procure alguém que deseje de fato se comprome ter e tenha uma posição suficiente mente elevada na organização. A seguir, defina a estratégia de marketing adequada. O que vo cê está tentando fa zer? Ao examinar as empresas de sucesso, você constata que elas têm estratégias muito diferentes. Uma empresa como a Procter & Gamble sempre teve uma estratégia clara para lançar um produt o: ser a primeira e dom inar o merca do. Se der certo, esta é uma estrat égia vitoriosa; mas ela é terrivelmente arriscada. Durante cinqüenta anos, a IBM não lançou um novo produto; ela sempre foi uma imitadora criativa. Ela também sempre visou o domínio do mercado, mas deixava que outra saísse na frente, porque a primeira versão quase nunca sai totalmente correta. A estratégia japonesa é muito diferente. Ela explora os erros dos líderes, seus maus hábitos, em especial sua arrogância. Analise a possibilidade de desenvolver um nicho. Um grupo hospitalar sem fins lucrativos de muito sucesso não desenvolve hospitais comunitários, mas examina as ne-

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cessidades de cada comunidade. Numa delas há espaço para um hospital psiquiátrico, em outra para um bom centro gerontológico. Cada um deles é um centro especializado. Esta é uma estratégia: se você dá certo com uma especialidade, não tente fazer tudo para todos.

OS ERROS COMUNS Quando se faz qualquer coisa nova, há alguns erros comuns. Um deles é ir da idéia para a operação a plena escala^Não deixe de testar  a idéia.  Nã o omita o estágio de piloto. Se õTizêr, passandcTdo conceito para a escala plena, até mesmo falhas pequenas e facilmente corrigíveis poderão destruir a inovação. Mas também não se deixe levar por aquilo que "todo mundo sabe" ao invés de olhar   para fora da janela. Aquilo que todo mundo sabe normalmente está vinte anos atrasado. Em campanhas políticas, aqueles que parecem tão promissores no início e depois fracassam são, normalmente, os que se deixam levar por aquilo que todo mundo sabe, sem fazer  testes. Acontece que "Aquilo era trinta anos antes". O erro comum seguinte é a^arrogância* Os inovadores ficam tão orgulhosos de sua inovação que não estão dispostos a adaptaria à realidade. Uma regra antiga diz que tudo o que é novo tem um mercado diferente daquele esperado pelo inovador. Lembr o-me de um de meus amigos pastores dizer a respeito de um novo programa: "Ótimo, um programa maravilhos o para os recém-casados". O programa foi de fato um sucesso. M as, para consternação do jovem pastor assistente que o havia idealizado e o dirigia, não havia recémcasados entre os inscritos. Todos os participantes eram jovens que estavam vivendo juntos e pensando se deveriam se casar. E como me contou o pastor titular, ele teve problemas sérios com seu brilhante assistente, que ficou indignado e dizia: "Não preparamos este programa para eles". Ele queria pôr todos para fora. Outro erro comum é^remendar o velho ao invés de partir para o novo]O atual empenho da General Motors mostra claramente que neste caso você fica somente com os custos da novidade, sem nenhum dos seus benefícios. Quando os japoneses vieram e o público americano mudou sua abordagem ao automóvel, a GM fez remendos. Ela melhorou um  pouco aquilo que já estava fazendo e gastou enormes volumes de dinheiro, tempo e pessoas com remendos — muito mais do que teria sido requerido por inovações genuínas. Alguns anos depois, a Ford reagiu de modo diverso da GM. Ela perguntou: "O que é necessário para inovar?" e projetou novos carros e novas maneiras de vendê-los, arriscando grande parte dos investimentos existentes. Mas a Ford apresentou produtos que tinham aparência e comportamento diferentes e podiam de fato competir. Chega um momento em que é preciso examinar o que o trabalho requer e projetar   para ele, ao invés de dizer "E assim qu e sempre fizemos isto. Vamos melhorar um pouquinho". Esta é uma decisão crítica. Uma das tarefas cruciais do executivo é saber quando dizer: "Basta. Vamos parar de aperfeiçoar. Já há remendos demais".  Nã o assuma que existe apenas uma estratégia certa para inovações. Cada uma requer  novas definições. Não diga "Tivemos sucesso seis vezes introduzindo novidades desta maneira; portanto, ela deve ser a maneira certa. Agora ela é nossa fórmula" . E, se a fórmu-

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la não funcionar, não culpe o "público estúpido". Em vez disso, diga: "Talvez isto precise ser feito de forma diferente". Antes de partir para uma estratégia inovativa, não diga "E assim que fazemos isto", mas sim "Vamos descobrir do que isto necessita. Qual é o lugar  certo no mercado? Quem são os clientes, os beneficiários? Qual é a maneira correta de apresentá-lo, de introduzi-lo? Não vamos começar com aquilo que sabemos, mas sim com aquilo que precisamos aprender'.

Quando uma estratégia ou ação parece não estar dando certo, a regra é: "Se inicialmente não der certo, tente mais uma vez. Se continuar não dando certo, faça outra coisa". E freqüente a estratégia não dar certo na primeira vez. Então é preciso parar e perguntar o que foi aprendido. "T alvez tenhamos forçad o demais quando tínhamos sucesso. Ou entã o achamos que havíamos vencido e afrouxamos nossos esforços". Ou pode ser que o serviço não esteja correto. Procure aperfeiçoá-lo , mudá-lo e fa ça outro grande esforço. Costu mo relutar em incentivar isto, mas talvez você deva fazer um terceiro esforço. Depois disso, vá trabalhar onde estão os resultados. O tempo e os recursos são limitados e há muito trabalho a ser feito. Há exceções. Você pode ver algumas grandes realizações onde as pe ssoas trabalharam no deserto por vinte e cinco a nos. Mas elas são m uito raras. A mai oria das pess oas que  persistem no deserto somente deixa para trás ossos descorados. Ta mb ém existem verdadeiros crentes dedicados a uma causa na qual sucesso, fra casso e resultados são irre levantes, necessitamos dessas pessoas. Elas são nossa consciência. Mas poucas delas chegam a resultados. Pode ser que suas recompensas estejam no Paraíso, mas isso também não é seguro. "Não há alegria no Paraíso com igrejas vazias", escreveu Santo Agostinho há seiscentos anos a um de seus frades, que diligentemente construía igrejas por todo o deserto. Assim, se você não tiver resultados, tente uma segunda vez. Então analise com cuidado e vá cuidar de outra coisa.

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Definição do Mercado  Entrevista

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com Philip

Kotler*

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PETER DRUCKER: Philip, quando você publicou seu livro Non-Profit Marketing  em 1971 — hoje ele se chama Strategic Marketing for Non-Profit Institutions e está em sua quarta edição — não havia uma cons ciência , por parte da s instituições se m fins lucrativ os, de que elas precisavam fazer marketing, além de pouca receptividade a essa idéia? PHILIP KOTLER: É verdade. Elas estavam interessadas em fazer um trabalho melhor de contabilidade e finanças e suas idéias sobre gerência estavam começando a ser usadas por  elas. Mas não se falava em marketing. Na verdade, observei que algumas delas estavam fazendo marketing, mas sem saber como fazê-lo bem. Percebi que o marketing, assim como as outras funções empresariais, era geral e universal e se aplicava a todas as instituições, e precisava ser trazido de forma mais consciente para o mundo das instituições sem fins lucrativos. PETER DRUCKER: Desde então, muitas instituições têm aceito essa necessidade em teoria. Mas elas a estão traduzindo na prática? PHILIP KOTLER: Isso varia de acordo com a instituição. Os hospitais certamente reconheceram a importância das funções de marketing, mas as faculdades estão um pouco atrás. Os museus e as artes dramáticas e musicais adotaram o marketing. Muitas instituições não o compreendem bem. Elas confundem marketing com venda de alta pressão ou com propaganda; assim, não mostram aptidão para ele. PETER DRUCKER: Bem, como você definiria marketing, especialmente na instituição sem fins lucrativos? Creio que a maioria dos meus amigos ficaria algo embaraçada com * Philip Kotler leciona na J.L. Kellog Graduate School of Management da Northwestern University em Evanston, Illinois. Sua obra pioneira, Strategic Marketing for Non-Profit Institutions, publicada em 1971, está agora cm sua quarta edição.

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aquilo que você acabou de dizer, que eles confundem marketing com venda de alta pressão ou com propaganda. Quase todos eles acham que marketing é exatamente isso. PHILIP KOTLER: As tarefas mais importantes de marketing estão relacionadas com estudar o mercado, seg mentá-lo, determinar os grupos que v ocê quer atender, posicionar-se no mercado e criar um serviço que atenda às necessidades. Anunciar e vender vêm depois.  Nã o estou minimizando sua importância, mas há alguns anos você fez uma boa colocação quando chocou muitas pessoas dizendo que o objetivo do marketing é tornar a venda desnecessária. O que é marketing, senão vende r? A definição mais curta que já ouvi diz que marketing é encontrar necessidades e satisfazê-las. Eu acrescentaria que ele produz valores positivos  para ambas as partes. A diferença entre marketin g e vendas está no seguinte: se você começa com os clientes, consumidores, ou grupos que deseja atender bem — isso é marketing. Se você começa com um conjunto de produtos que tem e deseja empurrar para qualquer  mercado que possa encontrar, isso é venda. PET ER DRUC KER : Muitos amigos meus, que atuam em instituições sem fins lucrativos, concordariam inteiramente com o que você acaba de dizer. Mas a seguir eles diriam: "Mas a necessidade que atendemos não é óbvia? Há pessoas que são pobres e alguém precisa encher seus estômagos. Há pessoas que vivem em pecado e alguém precisa levar o Espírito até elas". Eles se consideram movidos por necessidades e não compreendem por que é  preciso fazer qualquer outra coisa. Seria esta uma visão muito unilateral? PHILIP KOTLER: Muitas organizações são muito claras a respeito das necessidades que gostariam de atender, mas com freqüência não as compreendem do ponto de vista dos clientes. Elas fazem suposições com base em sua própria interpretação dessas necessidades. Tomemos por exemplo um hospital. Uma pergunta freqüente é: Trata-se de uma instituição de doença ou de bem-estar? Em sua maioria, os hospitais dizem que existem  para cuidar de pessoas que estão doentes e deixá-las bem. Você também poderia argumentar que a verdadeira missão deles teria maior significado se eles praticassem a prevenção de doenças. Há muitas sutilezas a respeito de necessidades que exigem interpretação e também aquilo que cham o de pesquisa de clientes, de consumidores. Basicamente, a questão é: essas organizações estão voltadas para o consumidor? PETER DRUCKER: Você pode dar um exemplo de instituição sem fins lucrativos que compreende marketing e o pratica? O que faz ela? PHILIP KOTLER: A Stanford University e a maneira pela qual ela levanta dinheiro de seus ex-alunos e outras pessoas. Stanford assumiu um ponto de vista totalmente orientado  para o mercado. Seu setor de desenvolvimento foi organizado com gerentes à testa de diferentes grupos de ex-alunos. Cada grupo é atingido da maneira mais econômica. Por  exemplo, aqueles que se formaram em Stanford recebem duas cartas, dois itens de mala direta, antes que a universidade desista deles. Aqueles que doam de $25 a $75 recebem

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três ou quatro cartas a mais. Aqueles que doam um pouco mais que $75 recebem um telefonema, e assim por diante. Basicamen te, todo o esforço de desenv olvimento é baseado na segmentação do mercado e no desenvolvimento do mix de marketing mais eficaz em relação aos custos para o levantamento de dinheiro. PETER DRUCKE R: E les fizeram alguma pesquisa de clientes para saber o que os doado res em potencial valorizam em uma universidade? Ou simplesmente disseram, como a maioria das escolas, Educação é bom, precisamos do seu dinheiro? PHILIP KOTLER: De fato, este é o problema de muitas organizações orientadas para vendas ou para o produto; elas acham que têm um produto tão bom, que não entendem por  que as pessoas não correm para comprá-lo ou usá-lo. No caso de Stanford, eles abordaram o levantamento de fund os de for ma experimental. Eles não acreditam que exista um apelo universal que possa ser feito a todos os ex-alunos. E melhor usar estímulos diferentes para  pessoas diferentes. Eles descobriram os melhores estímulos recebendo fe ed ba ck e pesquisando cada mercado. PETER DRUCKER: Stanford precisa recrutar alunos. Este é um esforço de marketing. Precisa atrair e manter um corpo docente de primeira, isto é, pessoas que poderiam ir para vinte outras escolas. E precisa desenvolver doadores e levantar recursos. Este também é um esforço de marketing. Você não vê nenhu ma diferença entre os três? PHILIP KOTLER: Toda organização está nadando em um mar de públicos. Uma faculda de quer atrair alunos. Também quer atrair recursos de pesquisa do governo e de outras fontes. O problema que o marketing precisa resolver é: Como obter a reação que desejo? A resposta que o marketing dá é que você precisa formular uma oferta para apresentar ao grupo do qual quer uma reação. Chamo o processo de obtenção dessa resposta de troca de opiniões. O que preciso dar para receber? Como posso adicionar valor para a outra parte de forma que adicione valor àquilo que desejo? A reciprocidade e o intercâmbio estão subjacentes ao pensamento de marketing. PETER DRUCKER: E qual é a importância disso nessa abordagem, para que a instituição sem fins lucrativos se diferencie? Stanford provavelmente concorre com duzentas outras escolas; um hospital local pode ter três outros na mesma área. Qual é a importância da diferenciação? E como fazê-la? PHILIP KOTLER: Hoje o marketing é visto como sendo um processo de segmentação, determinação de alvos e posicionamento — chamo isso de marketing SDP. Ele se opõe ao marketing AGJ — almoço, golfe e jantar, que pode ter seu lugar, mas não é o mesmo que fazer o trabalho correto de segmentação, determinação de alvos e posicionamento. O posicionamento levanta a pergunta: O que fazer para sermos bem recebidos por  um mercado no qual estamos interessados? Como nos distinguirmos de alguma forma? Você não pode ser tudo para todos. Assim a maioria das organizações se empenha na

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 busca da sua singularidade, daquilo que podemos chamar de vantagem competitiva. Esta  provém do cultivo de certas forças e de torná-las sig nificativas para o mercado desejado  por você. Deixe que eu dê uma ilustração. Um hospital pode oferecer a gama normal de serviços aos pacientes, mas a este respeito não pode ser diferente dos outros hospitais. 0 que tenho visto os hospitais fazerem é identificar necessidades insatisfeitas na comunidade. Por exemplo, pode não haver um programa de medicina esportiva; pode não haver  uma unidade para tratamento de queimaduras; e assim por diante. Se os gerentes desses hospitais forem espertos, descobrirão quais dessas necessidades são fortes ou quais eles  podem atender bem. Tratando dessas necessid ades, o hospital está acrescentando uma  jóia à sua c oroa. Está adicionando um ponto de distinção. A diferenciação precisa seguir  esse caminho. Caso contrário, o cliente não terá razão para as escolhas que serão feitas. PETER DRUCKER: Assim, um dos primeiros passos no marketing para a instituição sem fins lucrativos é definir seus mercados, seus públicos. Dete rminar a quem você tem de oferecer  seu produto e suas forças. Isto vem realmente antes de se definir a mensagem, não é? PHILIP KOTLER: Sim. Tomemos as igrejas como exemplo, porque o que você disse representa para elas um problema real. Por um lado, uma igreja deve buscar toda pessoa que deseja experiência religiosa, e assim por diante. Portanto, ela deve ser uma instituição muito diversificada. Por outro lado, o marketing sugere que ela seria mais bem-sucedida se definisse seu grupo alvo, quer seja de solteiros, divorciados, gays ou seja o que for. Um aspecto interessante da diversidade é que a maioria dos clientes não gosta de estar com  pessoas que não são como elas mesmas. E há o problema daquilo que chamo de orquestração mercadológica. Como você coordena grupos muitos diversos e tem uma instituição de sucesso? Este problema exerce  pressão para q ue você defina seu mercado. Não é todo mundo, mas é mais que um grupo. A igreja necessita de grupos bem definidos que estejam em busca de uma ou mais satisfações determinadas. PETER DRUCKER: Então a missão pode ser universal. Contudo, para ter sucesso, a instituição precisa definir sua estratégia, focalizar os principais grupos alvo e prestar seus serviços. O mesmo vale para o levantamento de fundos, não é? PHIL IP KOTL ER: O levantamento de fund os requer uma cuidadosa identificação de fontes adequadas de fundos e dos motivos de doação. Por que este doador dá dinheiro? A quem ele dá? Assim, mais uma vez eu diria que a pesquisa de consumidores é importante no processo de tentar dirigir seus esforços. PETER DRUCKER: E até que ponto você tem de moldar aquilo que é, de fazer o que  puder pelo mercado? Na Igreja, por ex emplo, há uma comunidade de pessoas mais idosas que é sua comunidade principal, mas elas querem uma igreja muito diferente daquela que atrai os solteiros; assim, cada igreja teria de mudar aquilo que faz para atender seu mercado de alto potencial.

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PHILIP KOTLER: A Igreja pode estabelecer serviços e sacerdotes diferentes para seus diferentes grupos. Por exemplo, ela pode ter um serviço de manhã bem cedo para um grupo e um serviço mais tarde para outro grupo. Acho que a solução provável é ter líderes e laicos diferentes atendendo os diferentes grupos. PETER DRUCKER: Mas você não parece acreditar nisso, que as instituições sem fins lucrativos podem ter muito sucesso atingindo mercados que poderiam ser chamados de boutiquesl 

PHILIP KOTLER: Substitua boutiques por nichos! Ach o que algumas organizações devem optar pela busca de nichos, ao invés da produção em massa. Tome por exemplo grupos de teatro. A cida de de Chica go tem mais de 120 grupos tea trais. O que al guns deles fizeram foi achar um n icho em certa classe de performanc es. Há um qu e só faz Shak espeare , outro faz os clássicos em geral, outro que somente representa peças escritas nos últimos dez anos. A pergunta é: Você quer satisfazer profundamente um tipo de público, ou quer  satisfazer superficialmente vários públicos? PETER DRUCKER: Você sabe que tenha trabalhado bastante com museus e que aqueles que têm realmente sucesso estão construindo nichos. Os museus genéricos universais do século dezenove, dos quais o Metropolitan de Nova York ainda é o maior exemplo nos Estados Unidos, estão ficando... antiquados. Eles não têm uma clientela real. Mas os museus podem ser demasiado estritos. Temos aqui em Los Angeles o exemplo do maravilhoso museu do índio Americano. Mas em minha opinião está havendo uma tendência aos nichos até mesmo entre os hospitais, c om o hospital comunitário, em cer to sentido, dando lugar a boutiques; há unidades cirúrgicas independentes e hospitais especializados. Creio que necessitamos de diferenciação de produtos nas instituições sem fins lucrativos tanto quanto nas empresas. PHILIP KOTLER: Tenho de concordar com você. Mas isso representa um problema para as instituições do tipo do século dezenove. Elas devem se dividir? Será que a General Motors deve se dividir em cinco empresas diferentes? Os "supermercados" acreditam que têm um problema de marketing. O Art Institute de Chicago solucionou o seu problema formando grupos de doadores leais ao redor das d iferen tes fo rmas de arte. Há um gru po de arte moderna que se reúne uma vez por mês, um grupo dedicado à Grécia Antiga e a Roma. Portanto, um grande museu ainda pode formar grupos de interesse. Você sabe, o  pequeno é belo. Como você ajuda seus clientes a se identificarem com um a coisa enorme e incompreensível como um grande museu? PETER DRUCKER: Bem, acho que temos esse problema em muitas instituições. Nós o temos na igreja e na sinagoga. E muitos dos meus amigos em instituições religiosas precisam lutar para ser identificáveis sem se tomarem separatistas. Na área universitária, o exemplo mais extremo é a instituição que fez o melhor trabal ho de marketin g, a facu ldade fundamentalista. Pelo fato de ser uma boutique, ela não tenta fazer nada além de uma

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a competência — fazer realmente uma contribuição significativa, estabelecer um novo  padrão? Um padrão é estabelecid o quando se faz bem alguma coisa. Cria-se um a nova dimensão de desempenho. A seguir, devemos analisar aquilo em que realmente cremos. Neste sentido, uma missão não é impessoal. Nunca vi nada sendo bem feito se as pessoas não estão comprometidas. Todo s conhecem a história do Edsel e acreditam que o carro foi um fracasso porque a Ford não fez sua "lição de casa". Na verdade, o Edsel foi o carro melhor projetado e mais  pesquisad o da história. Havia somente uma coisa errada: ninguém na Ford Motor Com pany acreditava nele. O Edsel foi projetado com base em pesquisas e não no compromisso. E quando enfrentou alguns problemas, ninguém lhe deu apoio. Não estou dizendo que ele  poderia ter sido um sucesso. Mas sem o compromisso pessoal, ele certamente nunca seria. Portanto, é preciso perguntar, antes de mais nada, quais são as oportunidades, as necessidades? A seguir, elas nos convém? Temos probabilidade de fazer um trabalho decente? Somos competentes? Elas são adequadas às nossas forças? Isso não vale apenas  para produtos, mas também para serviços. Assim, você precisa de três coisas: ^oportunidades, competênc ia e comp rom iss o.J Acred ite em mim; toda decla ração de missão" deve refletir as três, ou não con segu irá descrever sua meta, sua finalidade e seu teste finais. Ela não irá mobilizar os recursos humanos da organização para que as coisas certas sejam feitas.

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estreita especialidade. Por outro lado, as universidades de pesquisas têm se saído bastante  bem. Mas as universidades abrangentes, que se saíram tão bem nos anos 50 e 60, estão começando a perder reputação na mente do público. Isso explica por que o bom colégio de  belas artes, que para todos nós iria enfrentar sérios problemas quinze anos atrás, quando as populações de estudantes começaram a cair, está indo muito bem. Mas os jovens podem compreendê-lo, ele tem uma personalidade, ao passo que a Universidade de Minnesota ou a UCLA são muito difíceis de descrever. Acho que veremos, não marketing de nicho nas instituições sem fins lucrativos, mas sim identificação de produtos, usando a nomenclatura das empresas. Em grande parte, o caráter da instituição e o caráter do produto serão em grande parte determinados pelo mercado. Por que a instituição sem fins lucrativos precisa se interessar pelo marketing e se empenh ar nele? Para se assegurar de que realmente preenche a necessidade? Pa ra saber se irá satisfazer o cliente? Para saber onde focalizar suas energias? Quais são as razões reais  para se fazer marketing para uma instituição sem fins lucrativos? PHILIP KOTLER: O marketing é incentivado pela presença e pelo crescimento da concorrência a níveis nunca antes enfrentados pela instituição. Em sua maioria, as organizações não se interessam por marketing quando estão em boa posição. De repente elas descobrem que não compreendem bem seus clientes, que estes estão deixando esta igreja, não estão se inscrevendo para aquela escola ou estão indo para aquele hospital. E essas instituições se conscientizam de uma situação competitiva. Como lidar com uma situação competitiva? Bem, alguns antigos hospitais rezavam  para que o mu ndo não tivesse mudado e eles sobrevivessem. Hoje a oração pode ter seu  papel, mas não é a resposta. A resposta normal é que talvez haja, nessa coisa chamada de marketing, algo que nos ajude a entender por que os clientes optaram por ficar conosco no  passado e agora estão mudando de idéia. PETER DRUCKER: Philip, um antigo axioma teológico diz que a oração não substitui a ação correta. E isso que você está dizendo. Quem, então, deve realmente fazer o trabalho de marketing na instituição sem fins lucrativos? PHILIP KOTLER: E claro que o executivo chefe deve ser o principal homem de marketing. O marketing não consegue nada na organização se o chefe da mesma não se interessar por  ele, compreendê-lo e desejar disseminar sua lógica e sabedoria à sua equipe e às pessoas ligadas à instituição. Porém, o CEO não pode fazer o marketing. Esse trabalho deve ser  delegado a uma pessoa qualificada no assunto. A maioria das instituições nomeia um diretor ou vice-presidente de marketing. Estes são, por exemplos, os títulos que você encontra em hospitais. E claro que há uma diferença. O diretor de marketing é visto como uma pessoa "de campo" e não como alguém envolvido com a definição de políticas. É por  isso que sou a favor de um vice-presidente para a posição de marketing, porque essa  pessoa deve se reunir com todos os outros dirigentes quando eles procuram visualizar o futuro da sua instituição.

DEFINIÇÃO DOM ERCADO

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PETER DRUCKER: E como podemos dizer se o marketing em uma instituição sem fins lucrativos está fazendo uma contribuição genuína? PHILIP KOTL ER: E spera-se que o marketing faça o seguinte: construir aquilo que chamo de interesse mental e emocional pela organização. Em qualquer momento, a instituição ou organização tem um certo nível de consciência a respeito de seu mercado alvo e um certo nível de atitude favorável. Um bom programa de marketing irá resultar em mais consciência e mais lealdade ou ligação com o público que você está tentando servir. Assim, uma maneira de medir a contribuição do marketing é vendo se mais pessoas sabem a respeito da nossa igreja, ou seja lá qual instituição, e mais pessoas gostam dela. Existem custos. E  preciso preparar orçamentos para o trabalho que deve ser feito. E é muito difícil aferir o impacto do marketing sem fixar objetivos. Se uma instituição disse: "Gostaríamos de ir de 30 por cento do mercado alvo nos conhecendo e 80 por cento dos que nos conhecem gostando de nós, para 90 por cento daqueles que nos conhecem gostando de nós", isso é mensurável. E mensurável através de pesquisa normal de marketing. Assim, o segredo  para se saber se o marketing está funcionand o é estabelecer objetivos e depois verificar se o marketing ajudou a organização a realizá-los. PETER DRUCKER: E quanto mais específicos os objetivos, maior a probabilidade dele ser produtivo? PHILIP KOTLER: Certamente. O problema surgiu recentemente em hospitais que usaram seus orçamentos para fins de propaganda. Eles gastaram muito dinheiro tentando comunicar às suas comunidades que são hospitais amistosos, "interessados" e assim por  diante. E agora todos estão querendo saber se os anúncios realmente estabeleceram, nas mentes da comunidade, uma identidade e uma preferência. Alguns CEOs estão perturbados com os resultados; eles não vêem ganhos líquidos suficientes. Minha opinião é que esses hospitais usaram mal seus recursos. Eles partiram para  propaganda pesada antes de terem uma personalidade, antes de terem um fo co verdadeiro no paciente. E não praticaram o marketing na ordem certa, que é: em primeiro lugar,  pesquisar os clientes para compreender o mercado e suas necessidades. Segundo, desenvolver a segmentação e conscientizar-se a respeito dos diferentes grupos com os quais se irá interagir. Terceiro, desenvolver políticas, práticas e programas para satisfazer esses grupos. O último passo é comunicar esses programas. Muitos hospitais e outras instituições sem fins lucrativos vão diretamente à propaganda e isto é de fato fazer as coisas de trás para a frente. PETER DRUCKER: Por falar em hospitais, conheço muitos que resistiriam até o fim à espécie de comunicação desejada pelo público de acordo com as pesquisas de mercado, que é quantas das pessoas que entram para uma substituição de bacia podem caminhar  depois de seis meses. Isto porque nem todos conseguem caminhar. Se dissermos que 98  por cento conseguem caminhar, isso quer dizer que 2 por cento não conseguem. E então douramos a pílula dizendo "Nós amamos você". Os pacientes que precisam passar por 

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operações sérias têm outras preocupações, além da de serem amados. Você está dizendo que antes de iniciar a comunicação é preciso saber o que os clientes realmente consideram valor, o que é importante, ao invés de começar dizendo aquilo que você acredita ser im portante para eles. Este é o segredo do marketing eficaz. PHILIP KOTLER: É verdade. Tenho dito muitas vezes que as instituições sem fins lucrativos que têm pouco ou nenhum marketing levarão, provavelmente, de cinco a dez anos  para instalar procedimentos e programas mercadológicos eficazes, caso se comprometam inteiramente com sua instalação. E muitas organizações desistem depois de um ou dois anos, especialmente se os resultados iniciais são tão bons que as levam a pensar que chegaram lá. São necessários de cinco a dez anos porque marketing é mais que um departamento, é realmente cada membro da organização perseguindo a meta de satisfazer, de servir o cliente. No caso de um museu, é preciso fazer com que todos compreendam isso  — os outros departamentos, os curadores, as equipes de limpeza e de manutenção, os guardas — o que é difícil e leva tempo. PETER DRUCKER: Você está dizendo que o marketing em uma organização é da conta de todos, certamente de todos aqueles que têm alguma coisa a ver com o cliente. Assim, você não está faland o a respeito de uma funç ão — embora h aja trabalho específico — mas sim de um compromisso básico. Quando fala de marketing na organização sem fins lucrativos, você está falando da ação básica que resulta em uma organização dedi cada e posicionada  para satisfazer sua finalidade básica. PHILIP KOTLER: Exatamente. O marketing em uma organização sem fins lucrativos torna-se eficaz quando ela é muito clara a respeito do que quer realizar, motivou todos os seus membros para que concordem a respeito da meta e sua validade e tomou providências para implementar esta visão de uma forma econômica e que produza os resultados desejados. PETER DRUCKER: Então você concorda que marketing é o trabalho que coloca as necessidades, desejos e valores do cliente em conformida de com os produtos, os valores e o comportamento do fornecedor, da instituição? PHILI P KOTL ER: Marketing é uma maneira de harmonizar as necessidades e desejos do mundo exterior com as finalidades, os recursos e os objetivos da instituição.

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Formação do Círculo de Doadores  Entrevista

com

Dudley

Hafner 

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PETER DRUCKER: Aquilo que costumávamos chamar de levantamento de fundos é hoje chamado de desenvolvime nto de fund os. Isso é pura retórica, Dudley ? DUDLEY HAFN ER: Para alguns pode ser que seja, mas para outros é o reconhe cimento de que seu verdadeiro potencial para crescimento é o doador, é uma pessoa que você deseja cultivar e manter em seu programa e não simplesmente alguém de quem coletar a contribuição deste ano. PETER DRUCKER: Isso se aplica somente a organizações nacionais como a sua, ou você diria o mesmo a respeito da United Way, da igreja ou do hospital local? DUDLEY HAFNER: Aplica-se a todas as organizações sem fins lucrativos. Uma das coisas que ajudam uma organização a ir em frente é contar com uma base de proteção ampla, forte e sólida. Um dos lugares para desenvolver isso é no seu grupo de doadores. Você necessita desses defensores. PETER DRUCKER: Mas o fato de você contar com uma base de doadores já motivados também deve reduzir grandemente o custo de aquisição, de obtenção do dinheiro. Você não precisa vender todos os anos. Está certo? DUDLEY HAFNER: Está. E muito mais eficiente se organizar com a noção de que você irá ter uma relação de longo prazo com seus doadores, que irá ajudá-los a elevar o apoio à organização. Mas do ponto de vista da eficácia também faz muito sentido, porque para uma organização sem fins lucrativos ser realmente bem-sucedida, é preciso que haja muitas pessoas interessadas em seus resultados. Você quer que aquele doador assuma a pro priedade do seu programa. * Dudley Hafner e Vice-Presidente Executivo c CEO da American Heart Association.

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PETER DRUCKER: Quais são as ferramentas que você usa em suas seiscentas organizações locais? E nesses locais que você levanta a maior parte do seu dinheiro, não é? DUD LEY H AFNE R: Nov enta e nove por cento são arrecadados no nível de comunidade. Em primeiro lugar, você quer comunicar aos doadores o que é sua organização e o que ela está tentando realizar, para que eles possam se identificar com suas metas. PETER DRUCKER: Para isso você precisa ter uma missão muito clara, não é? DUDLEY HAFNER: Você precisa ter a missão e as metas muito claras. Nossas metas estão diretamente relacionadas à nossa missão, que é a prevenção de mortes e incapacidades prematuras devidas a males cardiovasculares e derrames. As metas relacionadas a isso são o número de pessoas que me convencem a deixar de fumar ou a nem começar, ou de  pessoas qu e mudam seus hábitos alimentares, ou as pesquisas biomédicas que desejamos financiar. Tudo isso precisa estar ligado aos benefícios para a comunidade. PET ER DRU CKER : Digamo s que você venha a mim. O que diria antes que eu preenchesse o cheque? DUDLEY HAFNER: Nós apresentamos a necessidade do apoio, mostrando a magnitude do desafio, o que propomos fazer a seu respeito, que é realista vencê-lo e como sua doação  poderá fazer diferença. Fa zemos isso com uma série de malas diretas durante o ano. Se estivermos realmente cultivando você, poderemos pedir-lhe que se envolva em algumas de nossas atividades. PETER DRUCKER: Tais como falar com meus vizinhos? DUD LE Y HAFNE R: Sim, ou nos ajudar a ministrar programas de verificação da pressão arterial. Cultivá-lo como doado r significa dar-lhe uma chance para contribuir naquilo que estamos tentando realizar. PETER DRUCKER: E você tem metas básicas. Primeiro precisa fazer com que as pessoas comecem a doar e, a seguir, você tem metas a longo prazo para torná-las membros em termos de comprome timento, em termos delas serem não doadores externos, mas pessoas  preocupadas com o sucesso da organização. DUDLEY HAFNER: Desenvolver significa trazer os doadores para perto, elevar suas expectativas em termos de como podem apoiá-lo, dar-lhes participação no resultado da sua organização. Isto requer uma estratégia de longo prazo e não uma campanha anual de coleta de fundos. PETER DRUCKER: Sabe, eu já ouvi dizerem que a American Heart Association tem facilidades porque os doadores estão, na verdade, dando a si mesmos. Nós, que estamos

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no campo internacional ou em universidades, não podemos apelar para o interesse próprio do doador. Este é um argumento importante? DUDLEY HAFNER: As pessoas que atuam na comunidade de saúde sem fins lucrativos olham para as entidades acadêmicas e dizem: Oh, mas eles são abençoados com doações de grandes fundações, que tanto gostaríamos de ter. A maior parte das nossas doações está na faixa de cinco dólares. Todos nós temos nossos grupos especiais de interesse e nosso desafio é expandi-los. PETER DRU CKE R: Acho que vo cê disse algo da maior importância e gostaria que mais  pessoas ouvissem isso: Você tem que determinar para quem você fa z sentido. DUDLEY HAFNER: Exatamente. A seguir, apele para eles de forma enérgica e direta. PETER DRU CKE R: S abe Dudley, para mim uma das coisas mais surpreendentes é como  poucas pessoas nos Estados Unidos compreendem a importância e a sin gularidade das coisas a cujo respeito você está falando. Meus amigos europeus sempre salientam que a  porcentagem dos impostos pagos nos Estados Unidos é baixa. E eu lhes digo que estão enganados, porque pagamos voluntariamente outros 10 por cento do PNB para coisas que na Europa ou não são feitas, como o trabalho que você faz, ou são dirigidas pelo governo, sem participação nenhuma dos indivíduos. Este é um ponto que o público não compree nde. Você concorda? DUDLEY HAFNER: Concordo. A esse respeito, há duas coisas que são muito importantes para mim. Em primeiro lugar, campanhas como a da American Heart Association, do Exército de Salvação ou das Girl Scouts permitem que as pessoas se envolvam e isso é importante, porque elas se tornam defensoras. A outra coisa que considero única a respeito dos Estados Unidos é o fato da doação caritativa ser uma força na liberdade da democracia tanto quanto o direito de reunir-se, de votar ou da livre imprensa. A doação é outra forma de nos expressarmos de fo rma muito, muito vigorosa. Uma pessoa que paga impostos não se considera envolvida no programa de bem-estar social. Mas se ela se envolve em uma atividade do Exército de Salvação, ou no programa das Visiting Nurses, é para valer. Ela se envolve espiritual e monetariamente. Isso faz diferença. PETER DRU CKER: Falamo s a respeito de trabalho voluntário, sem explicar o que queremos dizer. Mas, voltando à criação do seu público, ou do público para a igreja local, o hospital local, o conselho local das Girl Scouts, ou para qualquer organização nacional: Que tipo de materiais você fornece? Que ferramentas fornece às pessoas que vêm a mim e dizem: "Por favor, faça a coleta em sua vizinhança e aqui está seu kit?" Como você faz isso? DUDLEY HAFNER: Temos uma estrutura prescrita, que oferecemos à liderança local. Temos descrições de funçõ es. Tem os uma maneira para eles formularem metas para agora e daqui a cinco anos. E temos os materiais de apoio para cada um desses elementos do levantamento de fundos.

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Esses materiais são criados depois que analisamos os vários segmentos de nossos grupos de doadores. Através de pesquisas de mercado, conhecemos as preferências de um casal na faixa de cinqüenta anos com um determinado nível de renda e de um casal na faixa dos trinta e com uma renda diferente. Assim, com base nessas informações a respeito de valores e aspirações, podemos desenvolver os materiais que irão transmitir a mesma mensagem, mas de formas diferentes, para que capte a atenção de cada indivíduo. PETER DRUCKER: Você deixou claras duas coisas. Uma delas é que faz pesquisa de mercado. Você se esforça para estudar o mercado e focalizar sua mensagem naquilo que em marketing chamaríamos de valores dos clientes em potencial. E a segunda coisa é que você tem metas m uito claras para uma campanha de marketing na qual promo ve a American Heart Association junto a investidores em potencial, a pessoas dispostas a assumir com promissos, me smo que inicialmente estes se resumam a uma doação apenas para se livrarem do coletor. Muitas pessoas já me disseram: "Diga quanto você quer, para que eu possa voltar a ver TV". Mas no ano que vem, a mesma pessoa com freqüência diz: "Essa literatura que você deixou era muito interessante". E nesse momento que aprendi a dizer: "No ano passado você doou dez dólares; que tal vinte e cinco este ano?" Na metade das vezes eu consigo. DUD LE Y HAFNE R: Peter, você é um ótimo levantador de fundo s porque lida com aquilo que é essencial para uma campanha de sucesso — que todo doador é muito, muito valioso. Você pode conseguir um doador indo de porta em porta. E pode ser uma doação de um dólar, só para que ele se livre de você e possa voltar à TV. Mas uma organização que se preocupa com seu futuro fará o acompanhamento desse dólar e, no ano que vem, voltará e tentará fazer com que a doação seja de $2, $5 ou #10, se parecer que a pessoa  pode doar nesse nível. Todo doador se torna muito, muito precioso. PET ER DRU CKE R: Sab e, o treinamento mais valioso que recebi como coletor de fundos  porta a porta não foi de você, mas de uma outra organização, que dizia: "Não bata na porta no domingo à tarde, quando estão acontecendo as partidas de futebol profissional. Você não irá conseguir afastá-los da televisão, nem mesmo por dois dólares". E constatei que eles estão certos. Fico impressionado pela diferença entre o suporte que recebo da sua organização e aquele que recebo de uma outra, tão fraco que não consigo responder às  perguntas que me f az em . A d iferença entre aquilo que você fa z, para capacitar seus vendedores para que sejam porta-vozes efetivos da organização, e as organizações que não me deixam outro apelo, a não ser "Você sabe quantos bebês estão morren do". E ste argumento só obtém dinheiro quando na véspera houve uma história de horror na TV ou nas manchetes dos jornais. DUD LE Y HAFNER : Para o crescimento de uma organização a longo prazo, você tem de apelar para o lado racional da pessoa, assim como o emocional. Ao desenvolver campanhas locais, você precisa pensar na pessoa que vai de porta em porta, que é tratada como

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um vendedor pelo contribuinte em potencial. Veja isso como uma oportunidade para educar esses doadores em potencial a respeito daquilo que podem fazer para si mesmos, caso sua organização se ocupe com a luta contra alguma doença, daquilo que eles podem fazer  em termos da missão global, além da doação. E, se você não usar essa oportunidade para fazer isso, não estará aproveitando sua maior oportunidade para criar uma estratégia a longo prazo. PETER DRUCKER: E a despeito de toda a tremenda competição por fundos — recebo dois ou três apelos por dia — o volume de dinheiro que você consegue levantar para sua missão está crescendo, ou pelo menos se mantém estável? DUDLEY HAFNER: Estamos muito acima da inflação. Peter, deixe que eu lhe diga algo a respeito da competição nesta área. Em min ha opinião, nem a American Hea rt Association nem a American Lung Association podem se dar ao luxo de criar uma estratégia que as faça ir melhor às expensas de outra organização de cuidados com a saúde sem fins lucrativos. Assim, para termos um impacto a longo prazo realmente positivo no bem que as organizações sem fins lucrativos estão tentando realizar, o que temos de fazer é descobrir  como obter novas contribuições que anteriormente não eram feitas, ao invés de tentar  fazer com que alguém transfira sua contribuição de um programa para outro. PETER DRUCKER: Nunca ouvi isso antes e estou impressionado. Parece quase o oposto daquilo que ouço o tempo todo quando uma escola, igreja, hospital ou organização nacional diz: "Queremos que as pessoas doem somente a nós". Podemos voltar a algo a cujo respeito começamos a falar, mas depois deixamos de lado — sua pesquisa de mercado? Conte mais a respeito dela. DUDLEY HAFNER: Fazemos pesquisa de mercado porque sentimos que temos um com promisso com os 2,5 milhões de voluntários que atuam como nossos embaixadores. Damos a eles os melhores materiais possíveis, que sabemos que irão funcionar. PETER DRUCKER: Que tipo de conhecimento a respeito do mercado é relevante? DUDLEY HAFNER: Que tipos de experi ência anterior na vida dessas pes soas fa zem com que elas sejam mais sensíveis? Naquilo que elas fazem hoje, onde está o botão que você quer apertar para que vejam sua organização como sendo única? Você precisa se elevar  acima de toda aquela confu são de mensagens a respeito do que co mprar, d o que faz er com seu tempo de lazer e de quais organ izaçõe s de caridade e de voluntá rios você suporta. Essa informação nos torna mais eficazes com nossa mensagem e nossa argumentação em favor  de contribuições. Nossos voluntários têm mais foco. PETER DRUCKER: Sabe de uma coisa, todos os outonos eu recebo o folheto de uma organização local, dizendo que com meu nível de renda eu deveria contribuir com um determinado valor, e sempre me perguntei: isso é produtivo ou contraproducente?

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DUDLEY HAFNER: O que descobrimos ao pedir uma doação específica foi que ela melhora de forma dramática o retorno da nossa campanha. Eu diria que as organizações que lançam camp anhas anuais sem solicitar doações específicas po deriam, com o mesmo esforço, aumentar sua receita em 25 por cento se pedissem uma doação específica. PETER DRUCKER: Então eu estava errado, como sempre. DUDLEY HAFNER: Deixe que eu lhe diga o que acho que está em jogo nesse caso. As  pessoas que acham o apelo um pouco alto demais não ficam ofendidas; elas costumam ficar lisonjeadas. As pessoas que são solicitadas a doar menos do que tinham em mente tendem a ir em frente e doar aquilo que tinham em mente. Quando a pessoa doa aquilo que foi sugerido, ela cai numa categoria à qual as instituições sem fins lucrativos devem dar  uma atenção especial: a estratégia a longo prazo de elevar aquela doação. PETER DRUCKER: Como você faz isso? Escolhe as pessoas que deram mais que o sugerido como seu primeiro alvo de oportunidade? DUDLEY HAFNER: Esse é um caminho. Mas você também tem uma estratégia para elevar a doação solicitada a cada ano pelas pessoas que doaram a quantia sugerida. E não de forma grosseira; estou falando de uma forma que os conduz gentilmente a um nível mais alto. Estive envolvido em campanhas locais nas quais não conhecíamos as pessoas. Sugerim os u ma certa quantia e foi essa a doação que entrou. PETER DRUCKER: Você isola essas pessoas dando-lhes mais informações, ou como constrói o relacionamento? DUDLEY HAFNER: Classificamos as pessoas pelo tipo de acompanhamento, que pode ir desde u ma carta personalizada de agradecimen to a um conv ite para atividades específicas ou o envio de um relatório anual, mostrando o que estamos planejando fazer com o dinheiro ou como este ajudou. PETER DRUCKER: A ênfase constante é basicamente sobre a missão, para elevar as doações das pessoas de alta renda. DUDLEY HAFNER: É exatamente isso. PETE R DRUC KER : Então , para utilizar termos técnicos, sua pesquisa de mercado procura identificar duas coisas: a segmentação do mercado e as expectativas de valor do mercado. As segmentações são fortes? DUDLEY HAFNER: Nossa pesquisa diz que lidamos com quarenta e um mercados discretos diferentes.

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PETER DRUCKER: Dê-me alguns exemplos. DUDLEY HAFNER: Uma pessoa de cerca de cinqüenta anos e com renda de $50.000 anuais deseja ser solicitada de forma diversa de outra de trinta anos, com filhos e renda de $25.000.

PETER DRUCKER: Existem grupos que simplesmente não são clientes? DUDLEY HAFNER: No caso da Heart Association, não creio. Mas como levantador de fundos, eu poderia dizer que há certas áreas às quais não quero dedicar muito tempo,  porque a b ase de contribuições não irá crescer proporcionalme nte. Mas uma parte de mim diz que se trata de algo mais do que uma simples arrecadação de contribuições para a organização. E uma oportunidade educacional e também uma oportunidade para fazer  com que alguém se envolva. Mesmo que seja em troca de um quarto de dólar, vale a pena. Entretanto, não se pode construir estratégias de crescimento a longo prazo sobre essa filosofia. Elas precisam ser construídas sobre o cultivo dos doadores maiores. PETER  DRUCKER: Bem, você precisa ir onde o dinheiro está para obtê-ío, e isso é muito importante. Mas também consid era o desenv olvimento de fun dos uma cam panh a educativa, não apenas para obter dinheiro mas também para fortalecer os objetivos da American Heart Association. DUDLEY HAFN ER: Certamente, e isso é parte da justificaçã o para se ter uma campan ha anual de base ampla. Você precisa ter uma estratégia para o desenvolvimento de fundos e saber o que esperar das várias estratégias, quais são suas expectativas de retorno. Depois você as compara com os resultados obtidos. Para os grandes doadores, você tem uma estratégia e uma expectativa. Para os menores, outra estratégia e outra expectativa. PETER DRUCKER: Sabe, estratégia é hoje em dia uma palavra muito popular, mas o que ela quer dizer para você? DUDLEY HAFNER: Para mim, é como usamos nossos recursos para chamar a atenção daquela pessoa e levá-la a fazer aquilo que esperamos que ela faça. PETER DRUCKER : E no fim ela sempre focaliza uma pessoa? DUDLEY HAFNER: Sim, sempre. PETER DRUCKER: Digamos que você isole um dos seus quarenta e um mercados por  idade e renda; talvez também tenha uma segmentação por local de residência: urbano, suburbano ou rural. Como desenvolve o que chama de estratégia? DUDLEY HAFNER: Se estamos em busca de pessoas de cinqüenta anos, que é uma idade de alto risco, queremos mostrar a elas como podem reduzir o risco de ataques car-

i A Liderança é uma Tarefa i para Tempos Difíceis

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O líder de maior sucesso neste século foi Winston Churchill. Porém, durante doze anos, de 1928 até Dunquerque, em 1940, ele foi totalmente marginalizado, quase desacreditado — porque não havia a necessidade de um Churchill. As coisas corriam de forma rotineira, ou ao menos assim parecia. Quando veio a catástrofe, graças a Deus ele estava disponível. Feliz ou infelizmente, a única coisa previsível em qualquer organização é a crise. Ela sempre vem. E quando você realmente depende do líder. A tarefa mais importante do líder de uma organização é de prever a crise. Talvez não evitá-la, mas prevê-la. Esperar até que a crise chegue já é desistir. É preciso tornar a organização capaz de prever a tempestade, resistir a ela e, na verdade, estar adiante dela. Isto é chamado de inovação, de renovação constante. Você não pode evitar uma grande catástrofe, mas pode construir uma organização preparada para a batalha, com moral elevado e já tenha enfrenta do crises, que saiba como se comportar, tenha autoconf iança e na qual as pessoas confiam umas nas outras. Em treinamento militar, a primeira regra é instilar  nos soldados a confiança em seus oficiais, porque sem confiança eles não irão lutar.

O PROBLEMA DO SUCESSO Problemas ligados ao sucesso arruinaram mais organizações do que aqueles ligados ao fracasso, em parte porque se as coisas saem erradas, todos sabem que precisam trabalhar. O sucesso cria sua própria euforia. Você vai além dos seus recursos. E se aposenta sem deixar o emprego, um comportamento difícil de combater. Estou hoje na Califórnia, ao invés da New York University, onde fiquei por vinte anos, em parte porque a Escola de Administração daquela universidade decidiu retroceder, ao invés de acompanhar a crescente demanda dos alunos. Foi por isso que saí de lá. Quando comecei a construir uma escola de Administração em Claremont, certifiquei-me de que não nos excedêssemos. Tive o cuidado de assegurar que mantivéssemos um corpo docente de primeira classe, mas pequeno, que usássemos assistentes, pessoas em tempo parcial e então montássemos uma administração forte. Só assim poderíamos funcionar com sucesso. Se o mercado cresce você precisa crescer com ele, ou passa a ser marginal.

ADMINISTRAÇÃO DEOR GANIZAÇÕES SEM FINSLUCRATIVOS

díacos. Queremos mostrar como a pesquisa ou a educação terá um feedback  imediato,  porque isso é do interesse delas. Assim, nossa estratégia é prover alguma coisa com a qual elas possam se relacionar — e, ao mesmo tempo, para a qual possam contribuir. PETER DRUCKER: Você fornece aos seus levantadores de fundos, os voluntários locais, informações a respeito dos doadores em potencial, antes que eles os visitem? Ou simplesmente diz: Se for um homem de cinqüenta anos você usa a estratégia A, e se for uma mulher de vinte e cinco você usa a estratégia B? DUDLEY HAFNER: Cada um recebe materiais com base na vizinhança em que vive. Possuímos hoje dados muito bons sobre todas as comunidades do país e podemos dizer  quais são os materiais de maior interesse para as pessoas visitadas em cada comunidade. É claro que são dados genéricos e pode haver exceções. O que está surgindo para o futuro, e espero que também para as instituições sem fins lucrativos, é uma organização diferente da tradicional — doações especiais, eventos especiais — ao redor de grupos de valores. Cada um desses grupos passa a ser um mercado identificado, com seus próprios materiais, suas estratégias, seu sistema de suporte. E claro que os fatores primordiais nos grupos de valores serão a idade e a renda. Depois disso há muitas outras coisas que podem ser usadas, mas acho que para a operação dia-a-dia da maior parte das nossas instituições esses valores adicionais não irão fazer muita diferença. PETER DRUCKER: Se você tivesse que escolher um ou dois fatores cruciais para o desenvolvimento e o levantamento de fundos, quer para uma organização nacional ou local, grande ou pequena, quais seriam eles? DUD LE Y HAFN ER: Eu escolheria a atenção e o cultivo do doador. Este é o número um. A segunda coisa que eu faria seria pedir uma doação que tivesse uma relação com a capacidade de doar da pessoa. Esses dois fatores lhe darão um crescimento estável a longo  prazo. E ta mbém lhe darão u ma base ampla de defensores, e para mim essas são as partes mais importantes. PETER DRUCKER: Você não colocaria a identificação de doadores em potencial nesse mesmo nível? DUD LEY H AFNE R: A aquisição de doadores é um fator muito crítico. Mas muitas vezes fico desapontado ao constatar que uma organização fez um investimento considerável na aquisição de doadores e deixou de colocar esses novos doadores em seus arquivos de uma forma que permitisse que eles continuassem a ser cultivados. Assim, o investimento inicial nunca é aproveitado até seu pleno potencial. PET ER DRUCK ER: Bem, vejamos se peguei os pontos centrais. Você falou inicialmente da grande importância da clareza da missão e do conhecimento do seu mercado, não apenas em generalidades, mas em detalhe. A seguir, falou a respeito de capacitar seus

FORMAÇÃODOCÍRCULO DE DOADORES

voluntários a fazer um trabalho decente, dando-lhes as ferramentas que tornam quase certo o seu sucesso. E finalmente você disse que não apela somente para o coração, nem somente para a cabeça. DUDLEY HAFNER: Exatamente, você precisa apelar para ambos para poder ter um crescimento a longo prazo em seu programa de desenvolvimento. PETER DRUCKER: Dudley, a única área sobre a qual não falamos muito é a dos voluntários. Você precisa realmente deles, ou poderia fazer seu trabalho com computadores e TV? Tenho visto muito telemarketing nos esforços de levantamento de fundos de organizações sem fins lucrativos. DUDLEY HAFNER: Fico satisfeito por você nos ter levado de volta a este ponto, porque acho que muitas organizações poderão enfrentar uma crise em seu futuro — espero que elas estejam cientes disso. Para responder à sua pergunta, precisamos de voluntários para levantar dinheiro no próximo ano? A tecnologia nos deu meios para provavelmente fazer  um bom trabalho de levantar dinheiro através do computador, através de malas diretas ou telemarketing que eliminam o voluntário. Mas isso seria um erro trágico, porque no processo você também perderá a base de voluntários, o curso de força e crescimento na organização. Vejo a tecnologia como uma forma de ajudar  os voluntários a fazer um trabalho mais eficaz, não de substituí-los. E acho que qualquer organização que fizer essa conexão — que tomar a decisão de que é mais fácil levantar dinheiro sem envolver os voluntários — estará cometendo um erro fatal. PETER DRUCKER: Vou tentar resumir novamente. Creio que a coisa mais importante que você acabou de dizer é que o desenvolvimento de fundos é desenvolvimento de pes soas, tanto doadores como voluntários. Você está construindo um eleitorado. Está construindo compreensão, suporte e, no processo, satisfação humana. Essa é a maneira para ; criar a base de suporte de que você necessita para fazer seu trabalho. Mas também é a maneira pela qual usa seu trabalho para enriquecer a comunidade e cada participante. E ela é baseada na missão clara, no con hecimento ext enso e det alhado do mercado, em faz er  exigências tanto sobre seus voluntários como seus doadores, mas também no feedback do seu desempenho, um aspecto no qual, em minha opinião, muitas organizações sem fins lucrativos são bastante fracas. Elas nunca conta m quais foram os resultados. E acho q ue o que você disse pode ser ainda mais importante para a pequena organização puramente local, precisamente porqu e no cenário local vo cê tem muitas pessoas, bem-intenciona das, mas também nenhum senso de direção . Voc ê tem uma necess idade, mas ne nhuma mensagem. Espero que aquilo que você nos contou seja ouv ido e aplica do, particularmente pelas organizações locais, onde as necessidades são tão grandes e as boas intenções não são suficientes.

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A estratégia converte a missão e os objetivos da instituição sem fins lucrativos em desempenho. Entretanto, apesar da sua importância, muitas dessas instituições tendem a desprezá-la. Para a maioria delas parece tão óbvio que estão satisfazendo uma necessidade, que todos aqueles que têm essa necessidade devem querer o serviço que elas oferecem. Um grande problema é que muitos gerentes de instituições sem fins lucrativos con fund em estratégia com esforço de vendas. A estratégia termina com esforços de vendas. Ela começa com o jconhecimento áomexc^áoj— quem é o cliente, quem ele deveria ser, quem  poderia serTO importante na estratégia é não ver os rec ebedores como alvos de generosidade, aos quais a instituição faz bem. Eles são clientes que precisam ser satisfeitos. A instituição sem fins lucrativos necessita de uma estratégia de marketing que integre o cliente e a missão. Uma instituição eficaz também precisa de estratégias parajmelhorar e inovar^em  parar. Há aqui uma superpo sição. Ninguém pode dizer onde termina um melhoramento e começa uma inovação. Quando Francês Hesselbein e as Girl Scouts introduziram seu novo serviço para meninas de cinco anos, as Daisy Scouts, ele era, de certa forma, apenas o mesmo e antigo escotismo. Sob outro ponto de vista, ele foi uma inovação drástica. A instituição sem fins lucrativos também necessita de uma estratégia para formar  sua base de doadores. Ela precisa desenvolver um|público de doadores./ Essas três estratégias começam com pesquisa e mais pesquisa. Eías requerem tentativas organizadas para se descobrir quem é o cliente, o que tem valor para ele, como ele compra. Você não inicia com seu produto mas com o fim, que é um cliente satisfeito. A pessoa mais importante a ser pesquisada é aquela que deveria ser cliente, que é crente mas deixou de ir à igreja. As empresas tradicionalmente pesquisam seus clientes e conhecem, ou procuram conhecer, o máximo possível a seu respeito. Porém, mesmo que você seja líder do mercado, os não-clientes sempre superam os clientes. O conhecimento mais importante é sobre o cliente em potencial. O cliente que necessita do serviço e o deseja, mas não da forma pela qual está disponível hoje. Somente agora, depois de vinte anos, é que a maioria das faculdades e universidades está aceitando o fato de que precisam se promover junto aos conselheiros de escolas de segundo grau, aos alunos em perspecti-

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va, aos seus pais. A despeito de uma queda aguda no número total de candidatos, as escolas de nível superior que praticam um marketing eficaz têm mais candidatos do que vagas. Você imagina que as pessoas estejam muito ansiosas por serviços que visam ajudálas a evitar um ataque do coração, ou a se recuperarem do mesmo. Elas estão, mas somente se o serviço for adequado — à sua idade, ao seu peso. Elas gerenciam sua própria vida e sua própria saúde. Esta compreensã o da importância da estratégia é particularmente imp ortante para os gerentes de instituições sem fins lucrativos naquilo que diz respeito aos seus doadores. A típica instituição sem fins lucrativos ainda sai por aí dizendo aos doadores: "Aqui está a necessidade". Mas aquelas que obtêm resultados — que atraem e formam um público doador — dizem: "E disto que você precisa. Estes são os resultados. Isto é o que fazemos por você". Elas consideram o doador um cliente. Esta é a essência de uma estratégia: ela sempre começa pelo outro lado. Mesmo há milhares de anos, a sabedoria em estratégia militar estava em começar pelo inimigo e não pelas suas próprias tropas. O próximo passo na estratégia da instituição sem fins lucrativos (e também na estratégia militar) é o[treinamento do seu pessoalj No hospital, todos precisam ser conscientes dos pacientes. Este é umlrabalho de treinamento, não apenas de pregação. Não é uma atitude, mas um comportamento. Na verdade, aprendemos que o treinamento de atitudes não é muito eficaz. O treinamento de pessoas deve ser comportamental: Isto é o que você  faz. Com este treinamento específico, até mesmo os funcionários do hospital que estão distantes do cliente — que trabalham na contabilidade ou nos serviços de limpeza —  fazem coisas que satisfazem os clientes: os médicos, os pacientes.  Na gerência de instituições sem fins lucrativos, o treinamento não se aplica somente aos funcionários; o treinamento dos voluntários pode ser ainda mais essencial, especialmente em organizações nas quais eles são a interface com os clientes, com o público. Quando se trata da introdução de coisas novas, de inovações, a estratégia de uma instituição sem fins lucrativos requer um planejamento cuidadoso: onde e com quem começar. Co mece com pessoas que desejam o sucesso da novidade. Não tente fazer com que todos na organização aceitem a novidade imediatamente. Isso sempre leva a problemas. Procure um alvo de oportunidade, alguém na organização que deseja a novidade, está convencida dela, está comprometida com ela. Em inovação a estratégia é definir este  processo logo no início, para se poder id entificar alguém d isp osto a se esforçar para fazer  a novidade dar certo e cujo sucesso tenha um efeito multiplicador na organização. A pior coisa possível em estratégia é introduzir algo com grande alarde, esperando que aquilo vá mudar o mundo, e cinco anos depois dizer: "Bem , está funcion ando direito. É uma pequena especialidade". Isso é fracasso, é má alocação de recursos. O conhecimento do cliente também possibilita que a organização sem fins lucrativos  — quer seja um a igreja, um a sinagoga, os escoteiros, um hospital, uma escola — saiba que resultados esperar. É importante definir metas e saber o que irá funcionar. O que estamos tentando fazer? Esta escola está tentando atrair este número de candidatos, com este nível de preparo, para poder manter seu tamanho e sua qualidade. A seguir, pode-se ob ter  fe ed ba ck  dos resultados e dizer: "Bem, estamos bastante bem aqui, mas não ali. Vamos dedicar um

RESUMO: IMPLICAÇÕES OPERACIONAIS

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 pouco mais de esforço" . Ou "Precisamos de uma pessoa mais forte no co mand o". Ou "Precisamos oferecer alguma coisa a mais, que irá atrair o tipo de estudantes de que necessitamos". A estratégia também exige que a organização sem fins lucrativos se organize para abandonar aquilo que não funciona mais, que deixou de contribuir, que não serve mais. Uma igreja deve deixar de lado o público de solteiros se não tem a pessoa certa para cuidar  dele, nem pode garantir um serviço de qualidade. A American Heart Association precisa estar disposta a deixar de contar com pessoas mais velhas como doadores em potencial,  porque para pessoas c om mais de setenta e cinco anos a morte por um ataque cardíaco não é a pior saída possível. Isso é abandono. Se você não o introduzir, em pouco tempo irá sobrecarregar sua organização e investir bons recursos onde os resultados não serão pro porcionais. A pergunta que sempre está diante do executivo de uma instituição sem fins lucrativos é: O que nosso serviço deve fazer pelo cliente, que seja importante para ele? A seguir, determine como o serviço deve ser estruturado, oferecido, e com que quadro. Termine com os itens básicos: O que fazer, quando, onde. E, mais importante, quem irá fazê-lo? A estratégia começa com a missão, leva a um plano de trabalho e termina com as ferramentas certas — digamos um kit para os voluntários, que lhes diz a quem visitar, o que dizer e quanto'dinheiro obter. Sem esse kit, não há estratégia. A última coisa a dizer a respeito da estratégia é que ela explora a oportunidade, o momento certo. Os teólogos gregos chamavam isso de Kairos, o ponto em que a novidade é recebida. A maior parte das necessidades satisfeitas pelas instituições sem fins lucrativos provavelmente é permanente, de uma forma ou de outra; elas fazem parte da condição humana. Mas um a necessidade se apresenta de forma específ ica e a função da pesquisa é descobrir, neste momento, qual é essa forma, em especial para aqueles que deveriam ser  clientes mas não são porque o serviço não está disponível numa forma que lhes convém. Pergunte: "Isto está adequado às nossas forças? Podemos desenvolver um serviço que satisfaz?" A seguir vem o terceiro elemento, o momento certo para agarrar a oportunidade  pelos cabelos e ter sucesso. A estratégia compromete o executivo e a organização com a ação. Sua essência é ação — juntar a missão, os objetivos, o mercado — e o momento certo. Os testes da estratégia são os resultados. Ela começa com necessidades e termina com satisfações. Para isso você precisa saber quais devem ser as satisfações para os seus clientes: os paroquianos da sua igreja, os doentes em seu hospital, os meninos e meninas nas tropas de escoteiros e os voluntários que os lideram. O que tem realmente significado para eles? Os gerentes de instituições sem fins lucrativos precisam respeitar seus clientes e doadores o suficiente para ouvir os valores deles e compreender as satisfações deles. Eles não im põem seus pontos de vista, nem os da organização, sobre aqueles a q uem servem.

PARTE TRÊS

GERENCIAR PARA

O DESEMPENHO como defini-lo e medi-lo

1. QualéoLucroQuandoNão Existe"Lucro"? 2. Faça— Não Faça: As Regras Básicas 3. A Decisão Eficaz 4. Como Tornar as Escolas Responsáveis —  Entrevista com  A/bert Shanker

5. Resumo:ImplicaçõesOperacionais

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Qualé o Lucro Quando Não Existe "Lucro"?

As instituições sem fins lucrativos tendem a não dar prioridade ao desempenho e aos resultados. Contudo, eles são muito mais importantes — e muito mais difíceis de se medir  e controlar — na instituição sem fins lucrativos do que na empresa.  Numa empresa, existe um resultado financeiro. Lucro e prejuízo por si sós não são suficientes para julgar o desempenho, mas pelo menos são coisas concretas. Quer os executivos da empresa gostem ou não, o lucro certamente será usado para medir seu desem penho. Entretanto, quando os executivos de instituições sem fins lucrativos se vêem diante de uma decisão que implica em riscos, eles precisam definir os resultados dese jados —  antes que os meios de medir o desempenho e os resultados possam ser determinados. No caso de instituições sem fins lucrativos, para cada uma delas o executivo que a dirige  precisa, antes de mais nada, responder a pergunta: Como deve ser definido o dese mpen ho desta instituição? Num pronto-socorro, por exemplo, é desempenho a velocidade com a qual a equipe examina quem entra? E o número de vítimas de ataques cardíacos que sobrevivem às primeiras horas depois da sua chegada? Qual é o desempenho de uma igreja? Pode-se considerar estritamente a freqüência, mas há também o impacto sobre a comunidade. São duas maneiras perfeitamente respeitáveis para medir o desempenho, mas cada uma conduz a uma forma muito diversa de se dirigir a igreja. Uma organização que combate a AIDS não precisa se preocupar a respeito da necessidade pelos seus esforços. Mas ela precisa ser clara quanto ao seu desempenho dever ser medido pelo sucesso na  prevenção da doença ou em cuidar de pacientes de AIDS. Se o objetivo for a prevenção, a organização terá de criar seus próprios clientes, as pessoas que não têm AIDS e tendem a crer que esta só ataca os outros.  Não basta uma instituição sem fins lucrativos dizer: Nó s atendemos a u ma necessidade. A instituição realmente boa cria um desejo. Os museus, por exemplo, costumavam ver a si mesmos como zeladores culturais. Seus administradores acreditavam em manter a arte dentro e as pessoas fora. Hoje a maior parte dos museus se esforça para criar clientes  para bom-gosto, beleza e inspiração. Eles vêem a si mesmos como instituições educacionais. O Cleveland Museum tornou-se um dos maiores museus do mundo não apenas porque tinha um diretor que era notável para descobrir grandes objetos de arte; ele também

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Estou atualmente discutindo com nosso pastor, que deseja manter nossa igreja pequena. Esta é uma comunidade com muitos jovens e muitos idosos que querem vir à igreja. Meu simpático e competente pastor prefere mantê-la pequena, para que possa conhecer todos os freqüentadores. Eu lhe disse: "Padre Michael, isso não vai funcionar". Cinco anos depois da chegada dele, a igreja começou a encolher. A lição para os líderes das instituições sem fins lucrativos é que é preciso crescer com o sucesso. Mas também é  prec iso a ssegurar a capa cidade de ajustar-se. Ce do ou tarde o crescime nto irá se desace lerar  e a instituição se estabilizará. A partir daí ela precisará manter seu impulso, sua flexibilidade, sua vitalidade e sua visão. Caso contrário, ela irá se congelar.

OPÇÕES DIFÍCEIS As organizações sem fins lucrativos não têm "lucros". Elas têm a tendência de considerar tudo aquilo que fazem como justo, moral e a serviço de uma causa; assim, não se mostram dispostas a dizer, caso alguma coisa não produza resultados, que seus recursos devem ser redirecionados. Talvez as organizações sem fins lucrativos necessitem mais da disciplina do abandono organizado do que uma empresa. Elas precisam enfrentar opções críticas. Algumas dessas opções são muito difíceis. Tenho um amigo, um padre católico, que é Vigário Geral de uma grande diocese. Ele foi convocado pelo bispo para tratar da carência de padres. Que serviços deveriam ser mantidos e quais seriam abandonados? E há o terrível dilema das escolas católicas de uma grande arquidiocese metropolitana, onde 97  por ce nto das crianças não são católicas, ne m virão a sê-lo; elas es tão fu gin do da miséria das escolas públicas. Tenho debatido há anos com a diocese. Alguns padres dizem: "Nossa primeira tarefa é de salvar almas, não de educar pessoas. Vamos dedicar nossos poucos  pa dres e fr ei ra s à no ssa maior prioridade". E eu re spondo: "M as a Bíblia diz, 'A maior  virtude é a Caridade, e é isso que vocês estão fazendo. Vocês não podem deixar essas crianças desamparadas. Trata-se de uma opção de valor, e é vital que ela seja enfrentada e não empurrada para baixo do tapete, como gostamos de fazer". Uma vez que reconheça isso, você pode inovar — desde que se organize para buscar  inovações. As instituições sem fins lucrativos necessitam de inovações tanto quanto as empresas ou os governos. E sabemos como fazê-las. O ponto de partida é reconhecer que a mudança não é uma ameaça. Ela é uma oportunidade. Sabemos onde buscar mudanças.1 Aqui estão alguns exemplos: Sucesso Inesperado em Sua Própria Organização

Algumas instituições de ensino superior aprenderam que a educação continuada de adultos já altamente educados não é um luxo, um meio para auferir receitas adicionais ou I. Ver meu Inovação e Espírito Empreendedor. (São Paulo: Pioneira, 1991).

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era compe tente para tran sformar em patrono s as pessoas que entrav am simplesmente para fugir da chuva e fica r uma hora. E le utilizava term os com o "vendas repetidas" para medir  o desempenho da sua instituição. Pelo seu ponto de vista, o aumento da porcentagem de vendas repetidas formava uma clientela, construía uma instituição comunitária ao invés de um refúgio. Quando os executivos de uma instituição sem fins lucrativos começam a definir o desempenho que torna operacional a missão da mesma, precisam resistir a duas tentações comu ns. Em primeiro lugar: tem eridade. E muito fáci l dizer que a causa é tudo e que se as  pessoas não q uerem apoiá-la, pior para elas. Desempenho sig nifica concentrar os recursos disponíveis onde estão os resultados. Não significa fazer promessas que não podem ser  cumpridas. Mas o oposto também é perigoso — buscar resultados fáceis, ao invés daqueles que  promovem a missão. Evite o excesso de ê nfase nas coisas para as quais a instituição pode conseguir dinheiro com facilidade. As universidades, por exemplo, freqüentemente estão sob grande pressão para aceitar dinheiro para uma cátedra que, para a administração e o corpo docente, prejudica a missão da escola (nós as chamamos de "cátedras Mickey Mouse"). Venho ultimamente me preocupando com um problema semelhante de um museu de arte. Um patrono está oferecendo uma coleção notável, mas sob condições que impossibilitariam a principal missão do museu. Uma reação possível é ser virtuoso e dizer não. A outra é ser desonesto e assinar na linha pontilhada, sabendo que o doador não irá viver   para sempre; afinal, você está sendo desonesto por uma boa causa. Ma s se você aceitar, irá  pagar um alto preço. Toda a instituição se tornará cínica. Contudo, a ten taç ão é grande. Se dissermos não, um outro museu, menos escrupuloso, irá receber aquela ótima coleção. Ambas as tentações têm a mesma origem: a instituição sem fins lucrativos não é  paga por seu desempenho. Mesmo que ela possa cobrar pelos seus serviços — a entrada cobrada pelo museu, por exemplo, ou o dinheiro ganho hoje por uma loja de museu bem dirigida — a instituição não consegue gerar mais que uma fração dos fundos de que necessita para operar. Numa empresa, desempenho é aquilo pelo que o cliente está disposto a pagar. A instituição sem fins lucrativos não é paga pelo desempenho. Mas também não o é por boas intenções.

PLANEJANDO PARA O DESEMPENHO  Na instituição sem fins lucrativos, o desempenho precisa ser  planejado. E isso começa com a missão, sem a qual o desempenho é impossível, uma vez que ela define quais são os resultados em cada instituição. A pergunta seguinte é: Quais são nossos públicos, e quais são os resultados para cada um deles? Uma das diferenças básicas entre empresas e instituições sem fins lucrativos é que estas sempre têm muitos públicos. No pa ssado uma empresa podia planejar em termos de um só público, os clientes, e sua satisfação — os japoneses ainda o fazem. Todo o restante  — funcionários, a co munidade, o meio ambiente, talvez até mesmo os acionistas — eram

QUAL ÉOLUCRO QUANDO NÃO EXISTE"L UCRO"?

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restrições. O fato disso ter mudado de forma drástica para as empresas norte-americanas explica por que muitos executivos de empresas acham que o mundo está acabando. Mas na instituição sem fins lucrativos sempre houve muitos grupos, cada um com poder de veto. O diretor de uma escola tem de satisfazer professores, o conselho da escola, os contribuintes, os pais e, numa escola de segundo grau, os próprios alunos. Cinco públicos, cada um dos quais vê a escola de forma diferente. Cada um deles é essencial e tem seus  próprios objetivos. Cada um deles precisa ser satisfeito ao menos até o ponto de não demitir o diretor, entrar em greve ou se rebelar. Trinta anos atrás, os hospitais comunitários eram dirigidos basicamente para os médicos. Eles eram os compradores. O médico dizia: "Vou interná-lo neste hospital" e não ocorria ao paciente dizer não. Isso acabou. E uma das razões pelas quais gerenciar um hospital está se tornando tão difícil é o fato das empresas que pagam as despesas de seus funcionários terem se transformado em um público que precisa ser satisfeito, tanto em termos médicos como econômicos. Também o Tio Sam passou a ser muito influente, uma vez que cerca de dois quintos da receita de um hospital comunitário típico vêm do Medicare; o mesmo se dá com as organizações de manutenção de saúde. E os funcionários do hospital se tornaram muito mais importantes, não porque exigem mais, mas porque muitos deles são hoje profissionais altamente treinados. O sucesso das crescentes igrejas pastorais depende em grande parte delas compree nderem que as necessidades dos adolescentes, dos jovens casais, dos solteiros e das pessoas mais idosas são diferentes. A igreja precisa fixar uma meta de desempenho com respeito a cada grupo e utilizar indivíduos competentes, que possam obter esse desempenho. Uma das maiores e bem-sucedidas igrejas do país desistiu do ministério aos solteiros, porque não conseguiu achar um pastor assistente com competência para assumi-lo. A primeira — e também a mais difícil — tarefa do executivo de uma instituição sem fins lucrativos é conseguir que todos esses públicos concordem a respeitos das metas a longo prazo da mesma. Construir ao redor do longo prazo é a única maneira de integrar  todos esses interesses. Se você focalizar os resultados a curto prazo, todos eles saltarão em direções diferentes. Você terá um circo de pulgas — como descobri durante meu próprio fracasso há cerca de quarenta anos, como executivo de uma instituição acadêmica. Sempre pensei a longo prazo. Mas achei que conseguiria fazer amigos e influenciar pessoas dando-lhes algumas guloseimas a curto prazo. Aprendi que, a menos que integre a visão de todos os  públicos na meta a longo prazo, em pouco tempo você perderá apoio, credibilidade e respeito. Depois da minha derrota, comecei a prestar atenção aos executivos de instituições sem fins lucrativos que faziam com sucesso aquilo que eu havia tentado e não conseguido. Lo go descobri que eles começam definin do a mudança fundame ntal que a instituição quer fazer na sociedade e nos seres humanos; a seguir, projetam essa meta sobre os interesses de cada um dos públicos da instituição. Este tipo de planejamento é muito diferente daquele normalm ente feito pelos executivos de empresas. Para formular o plano com sucesso, os executivos de instituições sem fins lucrativos determinam os interesses de cada um dos públicos das mesmas. Eles procuram compreender o que é realmente importante para um conselho escolar eleito, para o

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corpo docente, para os pais dos estudantes. Os interesses a longo prazo precisam ser  identificados — não interesses a curto prazo, como a preocupação dos pais de Marilyn a respeito dela conseguir entrar na faculdade da sua escolha. Mas a escola de segundo grau ser boa o suficiente para que seus alunos tenham opções quando forem para o curso superior é uma meta a longo prazo legítima para ambos os públic os, pais e alunos. A integração das metas dos públicos na missão da instituição é quase um processo arquitetônico, um  processo estrutural. Não é um trabalho difícil, uma vez que seja compreendido; mas é um trabalho duro.

CAUSAS MORAIS VS. CAUSAS ECONÔMICAS A disciplina da determinação dos resultados que serão exigidos da instituição sem fins lucrativos pode protegê-la de dissipar recursos devido à confusão entre causas morais e econômicas. As instituições sem fins lucrativos em geral acham quase impossível abandonar  qualquer coisa. Tudo o que fazem é "trabalho do Senhor" ou "uma boa causa". Mas elas  precisam distinguir entre causas morais e causas econômicas. Um a causa moral é um bem absoluto. Os pregadores vêm vociferando contra a fornicação há cinco mil anos. Infelizmente os resultados foram nulos, mas isto só prova que o mal está profundamente enraizado. A ausência de resultados indica somente que os esforços têm de ser redobrados. Esta é a essência de uma causa moral. No caso de uma causa econômica, a pergunta é: Esta é a melhor aplicação de nossos recursos escassos? Há muito trabalho a ser feito. Coloquemos nossos recursos onde estão os resultados. Não podemos nos dar ao luxo de ser íntegros e continuar um projeto no qual parecemos incapazes de atingir os resultados que fixamos  para nós mesmos. Acreditar que tudo aquilo que fazemos é uma causa moral, que deve ser perseguida haja ou não resultados, é uma tentação perene para os executivos de instituições sem fins lucrativos — e ainda mais para seus conselhos diretores. Porém, mesmo que a causa em si seja moral, é melhor que a maneira pela qual ela é perseguida produza resultados. Como há muito mais causas morais do que recursos, a instituição sem fins lucrativos tem o dever   — perante seus doadores, seus clientes e perante seu próprio pessoal — de alocar seus escassos recursos para resultados, ao invés de dissipá-los tentando ser íntegra. Essas instituições são agentes de mudanças humanas. Portanto, seus resultados sempre são mudanças em pessoas — de comportamento, condições, visão, saúde, esperanças e, acima de tudo, de sua competência e sua capacidade. Em última análise, a instituição sem fins lucrativos, quer se dedique a cuidados de saúde, ensino ou serviços comunitários ou seja um sindicato trabalhista, precisa julgar a si mesma pelo seu desempenho na criação de visão, padrões, valores e compromisso, além de competência humana. Portanto, a instituição sem fins lucrativos precisa fixar metas específicas em termos de seus serviços às  pessoas. E precisa elevar constantemente essas metas — ou seu desempenho cairá.

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Faça — Não Faça: As Regras Básicas i

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Há algumas regras básicas a respeito do que fazer e não fazer nas instituições sem fins lucrativos. Ignorá-las pode prejudicar e mesmo impedir seu desempemho. As instituições sem fins lucrativos são propensas a olhar para dentro de si mesmas. As pessoas estão tão convencidas de que estão fazendo a coisa certa e estão tão comprometidas com sua causa, que vêem a instituição como um fim em si mesma. Isto, porém, é uma burocracia. Em pouco tempo as pessoas na organização não mais perguntam: Isto serve à nossa missão? Elas perguntam: Isto está de acordo com nossas regras? E isso não só inibe o desempenho, mas também destrói a visão e a dedicação. Um bom exemplo do que não se deve fazer é a maneira pela qual um grande hospital comunitário enfrentou a escassez de enfermeiras. Ele desenvolveu políticas elaboradas  para fazer com qu e as enfermeiras "se sentissem melhor". Mas o turnover  de enfermeiras cresceu e a escassez piorou. Todas as medidas para que as enfermeiras "se sentissem melhor" só fizeram com que elas se conscientizassem ainda mais da diferença entre aquilo que elas sabiam que deveriam estar fazendo e aquilo que o hospital lhes permitia fazer. As medidas somente as deixavam mais insatisfeitas. Um outro hospital perguntou antes às enfermeiras: "Como você define seu desem penho?" Todas responderam: "M inha contribuição deve ser cuidar dos pacientes". Ma s também disseram: "Vocês me enchem de tarefas corriqueiras e papelada que nada têm a ver com cuidar dos pacientes". A solução foi bastante simples: Contratar escriturários, um  para cada andar, que cuidam das tarefas e do preenchimento de papéis. Isso liberou as enfermeiras para aquilo que sabiam que deveriam estar fazendo, isto é, cuidar dos pacientes. O moral das enfe rmeiras subiu de forma dramática, o turnover praticamente desapareceu e, ao invés de escassez de enfermeiras, o hospital se viu com excesso delas. Menos enfermeiras davam conta do trabalho e tinham prazer com ele. No final o hospital pôde elevar substancialmente os salários das enfermeiras, sem elevar sua folha de pagamento. Em cada movimento, cada decisão e cada política, a instituição sem fins lucrativos  precisa começar pergu ntando: Isto irá melhorar nossa capacidade de realizar nossa missão? Ela deve começar pelo resultado final e seu foco deve ser de fora para dentro, ao invés de dentro para fora.

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Como veremos, a dissenção é essencial para a tomada eficaz de decisões. Hostilidade e animosidade não. Na verdade, elas não devem ser toleradas, pois destroem o espírito de uma organização. Em sua maioria, as pessoas pensam que hostilidade e animosidade indicam "conflitos de personalidade", mas isso raramente acontece. Normalmente elas são sintomas da necessidade de mudar a organização. Ela pode ter crescido muito depressa e, no processo, ficado grande demais para sua estrutura; ninguém sabe bem pelo que é responsável. Então as pessoas começam a se culpar umas às outras. Vi isso acontecer em uma organização que servia refeições a inválidos. Isso era o que todos os voluntários pensavam que estavam fazendo, e o mesmo se dava com as pessoas que dirigiam a organização. Ao longo dos anos, porém, os voluntários que visitava 1 os inválidos foram assum indo outros pa péis: en fermag em , ajud ar os mais idosos e solitários a entrar em contato com parentes, ajudá-los com o Seguro Social, levá-los à fisioterapia e assim por diante; no total, uma dúzia de diferentes espécies de auxílio a pessoas de baixa renda, idosas e incapacitadas. Contudo, toda a organização ainda estava baseada ao redor da entrega de refeições. Assim, havia brigas constantes a respeito de empréstimos de carros, atrasos e toda uma série de ninharias. Este é um sinal de que voc ê deve examina r melhor sua organização. V ocê está organizado para ontem, e não para hoje? Está organizado para a pequena e aconchegante operação familiar que ela era, e hoje ela cresceu de uma pensão de quatro quartos para um hotel de seiscentos quartos sem nenhuma mudança? Quando se eleva o nível de ruído, este é um sinal de desconforto. A estrutura da sua organização não está mais congruente com a realidade da sua operação. Nesse momento você precisa de uma mudança em sua estrutura. Finalmente, não tolere a descortesia. Desde o início do mundo, os jovens interpretam boas maneiras como desonestidade. Eles acham que boas maneiras são materiais. Se você diz "Bom dia" quando chove lá fora, está sendo hipócrita. Mas há uma lei da natureza pela qual quando dois corpos em movimento estão em contato, existe atrito. E as boas maneiras são o lubrificante que suaviza o atrito. Os jovens sempre deixam de ver isso. A única diferença é que, em minha juventude , você apanhav a se não fosse cortês; mas tam bém não gostávamos de ser corteses. Uma pessoa aprende a ser cortês — a cortesia possi bilita que pessoas diferentes, que não necessariamente gostam um a da outra, trabalhem  juntas. Boas causas não são desculp as para maus modos. Estes deixam cicatrizes permanentes. E as boas maneiras fazem diferença. A coisa mais importante que deve ser feita é construir a organização ao redor da informação e da comunicação, ao invés da hierarquia. Na instituição sem fins lucrativos, todos, sem exceção, devem ter responsabilidade pela informação. Todos devem aprender  a fazer duas perguntas: De que informações necessito para fazer  meu trabalh o — de quem, quando, como? E: Que informação devo aos outros para que possam fazer  seu trabalho, em que forma e quando? Há sessenta anos, quan do comecei a trabalhar, simplesmente não havia informação. As organizações precisavam ter muitas camadas e hierarquias rígidas. Hoje temos uma enorme capacidade de informação. Isso significa que as organizações podem ser muito mais planas e ter muito menos camadas. Este é um grande progresso, pois sabemos que

FAÇA— NÃO FAÇA: AS REGRAS BÁSICAS

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cada nível gerencial é um relê; e cada relê na cadeia de informação corta a mensagem pela metade e dobra o "ruído". Mas isso também quer dizer que os indivíduos na organização  precisam assumir responsabilidade pela informação, caso contrário irão se afogar em dados sem significado. Acima de tudo, as pessoas na organização baseada na informação precisam assumir  a responsabilidade pela comunicação de baixo para cima. Há um velho exemplo. Há cem anos dois irmãos, ambos cirurgiões em uma pequena cidade na área rural de Minnesota, fundaram a primeira clínica médica moderna — a Clínica Mayo. Tratava-se de uma inovação total e todos sabiam que não poderia dar certo. Lá estavam dois cirurgiões do interior trazendo todos os tipos de especialistas famosos, sem quase nenhuma camada gerencial. Mas deu perfeitamente certo. Na Clínica Mayo, cada médico sênior reportava-se diretamente a um dos dois doutores Mayo. E a cada mês, cada Chefe de Serviço sentava-se e escrevia com detalhes o que estava havendo com cada  paciente. Nesse relatório, ele também discutia que mudanças eram necessárias na maneira  pela qual a clínica era dirigida ou pela qual os pacientes eram tratados, e onde a clínica  precisava adquirir nova competência ou melhorar seu desempenho. E esperava-se que cada Chefe de Serviço, fosse ele um urologista ou oftalmologista, mobilizasse a equipe de médicos que fosse necessária, de toda a organização Mayo, para lidar com qualquer necessidade existente de um paciente. E claro que isso começou muito antes do computador.  Na instituição baseada em informação as pessoas devem assumir a responsabilid ade de informar seus chefes e colegas e, acima de tudo, de educá-los. E assim todos os mem bros da instituição sem fins lucrativos — remunerados e voluntários — precisam assumir  a responsabilidade de se fazerem entendidos. Isso exige que cada um defina e coloque por escrito a contribuição e os resultados  pelos quais a organização deve responsabilizá-lo. Assim, cada um tem de se certificar de que é compreendido por subordinados, superiores e pares. Esta também é a única maneira de se obter confiança mútua. As organizações são  baseadas em confiança. Confiança é saber o que esperar das pessoas. Confiança é comp reensão mútua. Não amor mútuo, nem respeito mútuo. Previsibilidade. Isto é muito mais importante na organização sem fins lucrativos, porque ela tipicamente precisa depender  do trabalho de muitos voluntários e de muitas pessoas que não pode controlar. Mas também há professores que têm estabilidade de emprego e pastores que não estão "subo rdinados" a ninguém. E ntão é necessária a confiança mútua — e se as pessoas não souberem o que esperar umas das outras, elas logo se sentirão traídas por um ou outro companheiro. As pessoas assumem — corretamente, no caso de uma instituição sem fins lucrativos — que estão todas dedicadas à mesma causa. Assim, quando se sentem traídas, a dor é muito maior. Na instituição, mais do que em uma empresa, é mais importante insistir na clareza dos compromissos e relacionamentos e na responsabilidade de cada um  para se fazer entender e para educar os colegas. Todos acreditam em delegação. Mas ela precisa de regras claras para se tornar produtiva. E preciso que as tarefas delegadas sejam claramente definidas e que haja metas e  prazos mutuamente aceitos, tanto para os relatórios de andamento como para o término das tarefas. Acima de tudo, é preciso haver uma clara compreensão do que a pessoa que

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delega e aquela que recebe a atribuição esperam e dos seus compromissos. A delegação também exige que a pessoa que delegou faça um acompanhamento, mas isso raramente acontece — ela acha que delegou e está acabado . Mas ela ainda é responsá vel pelo desem penho. Portanto tem de fazer o acompanhamento, para certificar-se de que a tarefa é feita  — e da maneira correta. Finalmente, é dever da pessoa a quem uma tarefa é delegada informar aquela que a delegou a respeito de qualquer coisa inesperada que venha a acontecer; ela não deve dizer  "Eu posso cuidar disso sozinha".

FIXAÇÃO DE PADRÕES, COLOCAÇÃO, AVALIAÇÃO São necessários padrões para que cada pessoa assuma-a responsabilidade por sua contribuição e por se fazer compreendida. Os padrões têm de ser concretos; por exemplo, o padrão para o pronto-socorro do hospital que já citei: todo aquele que chega é visto por  uma pessoa qualificada em menos de um minuto. Os padrões têm de ser elevados; não se pode facilitar com eles. Todos nós, que fomos trabalhar em países em desenvolvimento, cometemos o mesmo erro. Dissemos: Estas pessoas não são treinadas nem qualificadas, portanto vamos começar por baixo. Se você come çar por baixo, nunca poderá subir. Devagar  é diferente de baixo. No início de um novo esforço com uma pessoa nova, você vai devagar, comete erros, mas o padrão é claro. Há mu ito a ser dito a favor do velho p rofessor que tive há muitos an os, que colocava na parede exemplos de boa caligrafia, no primeiro dia de aula da segunda série do primeiro grau, e dizia: "E assim que vocês irão escrever". Nenhum de nós podia fazer aquilo e a maioria nunca o fez, pelo menos no meu caso. Mas nenhum de nós jamais achou que a má caligrafia fosse motivo de orgulho. Padrões elevados são particularmente importantes na instituição sem fins lucrativos que é, ao mesmo tempo, dirigida de forma centralizada e uma "confederação" de entidades locais autônomas. Originalmente, havia somente algumas dessas organizações — quase todas muito gran des. A mais velha de todas é a Diocese católica. D epois vieram a American Heart Association, a Cruz Vermelha, os Escoteiros e muitas outras. Hoje temos cadeias de hospitais e sistemas de universidades estaduais. Temos grandes igrejas protestantes que fornecem pessoal e suporte para várias pequenas igrejas "de expansão", cada uma com seu próprio conselho paroquial, sua própria congregação e seu próprio orçamento, arrecadado localmente. Em todas elas os padrões têm de ser uniformes. Mas cada organização local — o conselho, a paróquia, a diocese, o hospital — deve ser autônoma e tomar suas  próprias decisões. O ajuste dessas exigências conflitantes de autonomia e conformidade requer, acima de tudo, padrões elevados e claros. Ma s esse tipo de confedera ção também requer que a organização central defina duas ou três coisas — não apenas a coisas a serem ditas, mas as coisas a serem feitas. Na diocese católica, o bispo toma as decisões críticas a respeito de pessoal; ele nomeia os padres das paróquias. A sede central da organização dos escoteiros fornece o material dos programas, os livros para as insígnias e as inovações. Também cuida da imagem nacional e das relações públicas e governamentais.

F AÇ A —  N Ã O  F A Ç A: A S R E G R AS B Á SI C A S

A seguir, essas organizações necessitam de controle de padrões. Esta é a parte mais difícil. E aqui que o executivo chefe necessita menos de qualificação do que de respeito,  para que um conselho local aceite um a decisão sua, apesar de não gostar dela. Se a organização central controla as promoções no sistema, como o bispo na diocese católica, as coisas ficam mais fáceis. Porém, na maioria das organizações sem fins lucrativos, a organização local escolhe seus próprios quadros. Portanto, uma confederação requer que os elementos da cúpula visitem constantemente os vários locais — e que o façam PESSOAL MENTE, ao invés de através de representantes. Este é um requisito básico para uma confederação de voluntários, que mobiliza energias locais para um desempenho local, mas  para uma missão co mum que transcende fronteiras locais. E as pessoas que estão na organização central precisam sempre se lembrar: Somos servidores da paróquia local, do hospital local. Faz parte da nossa função assegurar que eles tenham padrões; mas nós somos servidores deles. Eles fazem o trabalho. Não somos chefes deles, mas sua consciência. Da mesma forma, os membros da paróquia ou do hospital local devem sempre se lembrar: nós representamos a organização maior. Aquilo que fazemos ou deixamos de fazer, e a maneira pela qual fazemos, é visto por todos os nossos constituintes como os instrumentos, os padrões, a personalidade de toda a organização. Os padrões devem ser muito elevados e as metas ambiciosas, apesar de atingíveis.  Na verdade, elas devem ser atingidas ao menos pelos astros da instituição. Porta nto, a instituição sem fins lucrativos precisa se esforçar para colocar as pessoas onde elas possam apresentar desempenho, onde suas forças sejam relevantes para suas atribuições. Com isso, ela pode exigir delas. Mas também é preciso usar os astros do desempenho para elevar a visão, as expectativas e a capacidade de desempenho de toda a organização. Os astros devem ser mostrados. A melhor maneira — que transmite o máximo de reconhecimento e obtém o máximo de orgulho — é usar os astros do des empe nho como professores de seus coleg as, para que eles contem aos outros como conseguem seus resultados notáveis. Nada exerce tanto impacto sobre uma força de vendas do que fazer com que um vendedor de sucesso se coloque diante deles e conte "Isto foi o que funcionou para mim". E para o astro n ão existe maior reconhecimento. As pessoas precisam saber como estão se saindo — principalmente as voluntárias,  porque se não há pagamento, a realização é a única recompensa. Uma vez qu e metas e  padrões estejam claramente estabelecidos, a avaliação passa a ser possível. E claro que ela é responsabilidade do superior, mas com metas e p adrões cla ros as pessoas que e xecutam o trabalho avaliam a si mesmas. Uma avaliação deve começar sempre com aquilo que a pessoa fez bem. Nunca comece com os aspectos negativos; você logo chegará a eles. Mas o desempenho somente  pode ser baseado em forças, naquilo que as pessoas conseguiram, e não no que não conseguiram.

E a função de toda organização é tornar eficazes as forças humanas e neutralizar as I fraquezas. Este é o teste final.

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O FOCO PARA FORA

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Mais uma regra básica: Force seu pessoal, em especial seus executivos, a sair com freqüência bastante para que saibam para que existe a instituição. Não há resultados dentro dela, somente custos. Porém, é fácil ser absorvido pelo interior e ficar isolado da realidade. As instituições sem fins lucrativos eficazes certificam-se de que seu pessoal vai freqüentemente a campo para trabalhar. Por exemplo, em um dos grandes hospitais de maior sucesso, cada membro do quadro (inclusive contadores e engenheiros) trabalha como auxiliar de enfermagem uma semana por ano. E, uma vez a cada dois anos, cada um se interna sob nome fictício e passa vinte e quatro horas como paciente. Diz um velho ditado que todo médico precisa ter  ficado doente e sido um paciente para ser um bom médico. E nunca deixe que uma pessoa fique muito tempo em uma funç ão de escritório. Faça rotações regulares, para que elas voltem ao campo. Uma antiga regra dos bons exércitos ma nda que todo oficial volte periodicamente a um comando de tro pa.

A Decisão Eficaz L

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Os executivos, quer estejam em uma instituição sem fins lucrativos ou em uma empresa, dedicam pouco tempo à tomada de decisões. Muito mais tempo é gasto com reuniões, com pessoas ou em tentativas de obtenção de um pouco de informações. Porém, é na decisão que tudo se junta. E la define o sucesso ou fracasso da organização. A maior   parte das tarefas feitas pelos executivos poderiam ser feitas por outras pessoas, mas somente eles podem tomar decisões. E se não tomarem decisões de forma eficaz, eles se tornarão ineficazes. Os responsáveis por decisões menos eficazes são aqueles que as tomam constantemente. Os eficazes tomam poucas decisões. E mesmo as pessoas que se esforçam para tomar decisões freqüentemente aplicam mal o seu tempo. Elas negligenciam as decisões importantes e gastam tempo demais tomando decisões fáceis ou irrelevantes. A parte mais importante da decisão eficaz é perguntar: A respeito de que esta decisão trata realmente? E muito raro uma decisão tratar daquilo que parece. Este é um sintoma comum. Há cerca de vinte anos, o Conselho das Girl Scouts de uma importante área suburbana percebeu que a composição étnica da área estava mudand o rapidamente. E la havia sido cem por cento branca, o mesmo acontecendo com o quadro de escoteiras. Mas na ocasião a área estava se tornando rapidamente diversificada: negros, hispânicos e asiáticos estavam chegando em grandes números. Era óbvio para todos que o Conselho tinha de oferecer a oportunidade de participação no escotismo às filhas dos recém-chegado s. Ma s tam bém era óbvio o enorme custo dessa ação em comunidades muito pobres. Portanto, a  pergunta que exigia uma decisão era vista como sendo financeira: Co mo levantar o dinheiro? E a resposta parecia óbvia: Ter tropas separadas para os diferentes grupos étnicos. Temia-se que, caso contrário, o suporte financeiro do grupo afluente, os brancos, estaria ameaçado. Felizmente, um dos líderes perguntou: A respeito de que é esta decisão? Nossa missão é arrecadar dinheiro ou construir uma nação? Imediatamente ficou claro que se tratava de uma decisão de princípios básicos, a ser tomada contrariamente a todas as anteriores do Conselho. A resposta tinha de ser que, qualquer que fosse o risco financeiro,

ALIDERANÇA ÉUMATAREFA PARATE MPOS DIFÍCEIS

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uma questão de boas relações públicas. Ela está se transformando no impulso central da nossa sociedade do conhecimento. Assim, elas organizaram a si mesmas e seus corpos docentes para atrair os médicos, engenheiros e executivos que desejam e precisam voltar  à escola.

Mudanças na População

Há cerca de doze anos, as Girl Scouts dos Estados Unidos perceberam que alterações demográficas naquele país, com o rápido crescimento das minorias, estavam criando uma nova fronteira para a organização — novas necessidades e uma oportunidade para mudar. Hoje 15 por cento das crianças alistadas pertencem a minorias, fato que explica  por que elas co ntin uara m cr es ce nd o apesar do nú me ro total de me nina s cm idade de se alistar ter decrescido durante o período. Mudanças de Atitude e Mentalidade

Poucos fatores têm alterado tanto nossa visão da sociedade como o movimento das mulheres nos últimos vinte anos. Que oportunidades ele cria? Como você verá na entrevista com o Padre Leo Bartel na Parte Quatro, ele criou a oportunidade para uma diocese se expandir de forma dramática, a despeito de uma grande queda no número de padres e freiras. Outro exemplo: há cerca de quinze anos, uma de nossas maiores organizações de voluntários, a American Heart Association, percebeu que, apesar da sua grande tarefa original — pesquisa — ainda não estar completa, havia surgido uma nova oportunidade  para tirar partido do tr em en do au me nt o da co ns ciên cia a respeito de sa úd e po r parte do  público am erican o. Ela decidiu re dire cionar suas fo rç as nacionais. A lição é: Não espere. Organize-se para a inovação sistemática. Embuta em sua organização a busca de oportunidades, internas e externas. Procure mudanças como indicações de oportunidades para inovação. Para embutir tudo isso em seu sistema você precisa, como líder da organização, dar o exemplo. Como podemos preparar sistemas para liberar energia que permita que decisões inovativas corretas sejam tomadas e implementadas e, ao mesmo tempo, encorajem a operação a prosseguir no nível necessário enquanto está sendo mudada? Tentarei delinear uma série simples de passos. Em primeiro lugar, organize-se para ver a oportunidade. Se não olhar para fora da  janela, você não po derá vê-la. O que t orna este item particularmente importan te é o fa to da maior parte dos sistemas correntes de informações não revelar oportunidades; eles relatam problemas. Eles relatam o passado. A maioria responde perguntas que já fizemos. Assim, precisamos ir além de nossos sistemas de informações. E, sempre que precisar de uma mudança, pergunte: Se isto fosse uma oportunidade para nós, qual seria ela? A seguir, para implementar a inovação de forma eficaz, há alguns pontos que você deve ter em mente. Primeiro, o erro mais comum — aquele que mata mais inovações do que qualquer outro — é a tentativa de se embutir um excesso de segurança na mudança,

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não haveria tropas étnicas. A ênfase seria que jovens são jovens — não negras, nem  brancas, italianas, judias ou vietnamitas — mas jovens norte-americanas. Era disso que tratava a decisão. Uma vez esclarecido isso, ela se tomou por si mesma. E toda a comunidade aceitou-a sem um murmúrio, uma vez que a mesma foi explicada. Uma grande universidade com severos problemas orçamentários foi forçada a aceitar que tinha de cortar programas. Mas quais? Inicialmente, a decisão era vista como sendo financeira: onde gastamos mais? A guerra civil que se seguiu dentro do corpo docente quase destruiu a instituição. Mas então um membro do conselho disse: "Estamos tratando da questão errada. Deveríamos estar discutindo se damos maior ênfase à educação continuada de adultos ou nos atemos ao ensino aos jovens. É a respeito disso que temos que decidir. O restante é implementação". Subitamente ficou claro por que os ânimos estavam tão exaltados. A decisão não era a respeito do orçamento, mas sim a respeito do futuro do ensino superior norte-americano e do papel da universidade no mesmo, um assunto sobre o qual pessoas sérias devem discordar. Tratava-se de uma decisão estratégica, na qual não cabiam meias medidas. Se o futuro da universidade estava na educação continuada, não era o caso de fazer cortes, mas sim de ir a campo e conseguir o dinheiro; caso contrário, ela não teria futuro. Decisões sempre envolvem riscos. E decisões eficazes exigem tempo e atenção. Por  isso, não se tomam decisões desnecessárias. Com freqüência as instituições sem fins lucrativos passam por reorganizações, deslocando pessoal e atividades de um lugar para outro, porque duas pessoas estão brigando entre si. Mas elas brigaram durante vinte anos e continuarão brigando, qualquer que seja a estrutura da organização. Portanto, é melhor  deixá-la como está. E não tome decisões a respeito de trivialidades. Eu moro a noventa quilômetros a leste de Los Angeles e conto com quatro auto-estradas para ir à cidade, todas percorrendo a mesma distância; não é possível prever qual delas estará congestionada. O fato de seguir  uma ou outra não é uma decisão. Decisões rotineiras não têm conseqüências, pelo menos não previsíveis. Não perca tempo com elas.

OPORTUNIDADE E RISCO A questão seguinte, na tomada de decisões, é de oportunidade versus risco. Deve-se começar pela oportunidade, não pelo risco: Se isto der certo, o que fará para nós? A seguir  analise os riscos. Há três espécies de riscos: Há o risco que podemos correr. Se as coisas não forem bem, será fácil voltar atrás com um mínimo de danos. A seguir vem a decisão irreversível, quando um fracasso pode  provocar danos sérios. Finalmente há a decisão que implica em grande risco, mas que não  podemos nos dar ao luxo de não tomar. Aqui vai um exemplo: Há quarenta anos, a população de um distrito no Brooklyn, Nova York, mudou radicalmente, deixando de ser da classe trabalhadora branca para negros pobres. Um grande hospital na área se esvaziou quase da noite para o dia, caindo para 12 por cento de ocupação. Os médicos regulares saíram com seus pacientes. A manutenção do hospital aberto não era economicamente

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 justificável, mas a comunidade necessitava de seus serviços. A decisão — duramente combatida— foi de manter o hospital aberto e, de alguma forma, levantar dinheiro para os três a cinco anos que ele lev aria para refazer sua base de pacientes. A decisã o foi quas e um desastre, mas o risco de permanecer aberto era necessário para que o hospital mantivesse sua missão.

A NECESSIDADE DE DISCORDÂNCIA Todos os bons tomadores de decisões que tenho observado, a começar de Franklin D. Roosevelt, tinham uma regra muito simples: se você tem um consenso a respeito de um assunto importante, não tome a decisão. Adie-a para que todos tenham um pouco de tem po para pensar. Decisões importantes são arriscadas. E las devem ser controversas. A aclamação significa que ninguém pensou bem na questão. Como em uma discussão eficaz é essencial que todos compree ndam do que ela trata, deve haver discordância. Se você toma uma decisão por aclamação, é quase certo que ela está sendo tomada com base nos sintomas aparentes ao invés da questão real. A discordância é necessária, mas é preciso torná-la produtiva. Há cerca de sessenta anos Mary Parker Follett, uma cientista política americana, disse que quando você tem discordância em uma organização, nunca deve perguntar  quem está com a razão , nem o que está certo. Você d eve assumir que cada facção tem a resposta certa, mas a uma pergunta diferente. Cada uma vê uma realidade diferente. Como vimos anteriormente, há alguns anos um grande hospital foi abalado por conflitos internos em seu corpo médico. Um grupo defend ia a mudança da clínica oftalmoló gica  para fora do hospital. A maior parte das cirurgias oculares era ambulatorial e seria muito mais econômico efetuá-las onde não tivessem de arcar com os custos indiretos de um grande hospital. O outro grupo via aquela mudança como o primeiro passo para a completa reestruturação do hospital. Ambos estavam certos, mas cada um via somente uma parte da realidade. Ao invés de discutir o que está certo, assuma que cada facção tem a resposta correta. Mas que pergunta cada uma delas está tentando responder? Assim você ganha compr eensão e, em muitos casos, também a capacidade para juntar as duas em uma síntese. Então você poderá dizer: Neste caso não estamos decidindo a respeito de oftalmologia; esta é apenas um incidente. Mas a decisão de retirar a clínica oftalmológica nos obriga a reestruturar  o hospital. Se acreditamos que a estrutura certa de amanhã é descentralizada, não falemos de economia, seja do hospital ou de cirurgia dos olhos. E todos irão compreender isso. Considere a discordância como um meio para criar compreensão e respeito mútuo. As emoçõe s sempre crescem a respeito de qualquer decisão que envolva risco para a organização em caso de fracasso, ou que não seja facilmente reversível. O que se deve fazer é tratar o caso como uma discordância construtiva e um meio para a compreensão mútua.

Se você puder transformar a discordância em compreensão comum da questão que está sendo discutida, criará unidade e compromisso. Há um velho ditado, que é do tempo

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de Aristóteles e mais tarde transformou-se em axioma da Igreja Católica: Em questõe essenciais: unidade, na ação: liberdade e em todas as coisas: confiança. E a confianç requer que a discordância seja aberta e considerada honesta. Isto é particularmente importante para as instituições sem fins lucrativos, que têr  mais propensão a conflitos internos do que as empresas, exatamente porque todos estão comprometidos com uma boa causa. Discordância não é apenas uma questão da sua opinião versus a minha; é sua boa fé versus a minha. Portanto, as instituições sem fins lucrativos precisam ser particularmente cuid adosas para não ficarem crivadas por lutas e des confiança. As discordâncias devem ser abertas e levadas a sério. Uma segunda razão para encoraja r a discordância é que toda organização precisa á um não-conformista. Ela precisa de alguém disposto e apto para mudar quando as coisas mudam. Essa pessoa não é do tipo que diz: "Há uma maneira certa e uma errada — e há a nossa maneira". Em vez disso, ela pergunta: "Qual é a maneira certa agoraV  Você não quer alguém que concorde com tudo, mas um crítico — que seja respeitado pela organização. A abertura das divergências também possibilita que os executivos de instituições sem fins lucrativos acabem com os conflitos desnecessários, sem significado e triviais. Ela permite que eles se concentrem nos problemas reais. Quando os conflitos são trazidos  para a luz, muitos deles desaparecem. As pessoas entendem que eles são triviais e não tão sérios. Sim, há um conflito. Vocês da cirurgia vêem uma coisa e vocês da medicina interna vêem outra. Mas será que isso é pertinente para este caso específico? Se não for, diga a todos aquilo que meu professor de religião dizia à classe quando eu tinha treze anos: "Meninos, matem-se uns aos outros, mas não em minha aula". Você não resolve o conflito, mas torna-o irrelevante. Se puder fazer isso, você terá dado um grande passo. Outro exemplo: Há não muito tempo, eu estava participando de uma reunião em um museu que degenerou em guerra civil. As pessoas gritavam umas com as outras até que

um velho e sábio senhor mostrou que os dois grup os estavam certos. Um deles, que defendia a construção de um novo prédio, tinha em mente um museu moderno, um ativo para a comunidade. Assim, seus membros supunham que estávamos falando a respeito de uma grande exp ansão. O outro grupo tinh a em mente o oposto. E le queria se concentrarem um número reduzido de obras-primas e criar um padrão de excelência no qual cada objeto seria o melhor em sua classe, uma concepção muito semelhante àquela dos colecionadores do século dezenove. A palavra "museu" era a mesma para os dois grupos, mas tinha significados diferentes. Uma vez compreendida a posição de cada grupo, ficou claro que o conflito nada tinha a ver com o assunto em discussão. Cedo ou tarde será tomada uma decisão e metade dos conselheiros irá renunciar — talvez para fundar outro museu. Mas não era isso que  precisávamos decidir naquela reunião.

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS Use a discordância para resolver conflitos. Se você pedir que os dissidentes falem

abertamente, lhes dará a sensação de que são ouvidos. Também saberá quem são eles e

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quais são suas objeções. E, em muitos casos, poderá apaziguá-los, para que possam aceitar a decisão com dignidade. Muitas vezes eles até poderão entender os argumentos da facção vitoriosa. Talvez não cheguem a aceitá-los, mas verão que seus oponentes não são estúpidos nem maliciosos, mas apenas diferentes. Dessa maneira você resolve o conflito. Você não pode evitar a discordância, mas resolve o conflito. Outra maneira de resolver conflitos é pedir que as duas pessoas mais abertamente opostas — em especial se ambas forem membros respeitados da comunidade — elaborem uma abordagem comum. Para fazer isso elas começam pelas áreas nas quais estão de acordo. A terceira maneira é desarmando a discussão. Você diz: "Vamos começar desco brindo a respeito do que concordamos ". Com freqüência os desacordos se revelam periféricos e existem pontos de acordo a respeito dos aspectos essenciais, permitindo a resolução do conflito. Em alguns casos você diz: "Vamos separar as diferenças", ou "Vamos deixar isto para depois", ou "Será que isto é tão importante?" Você dá pouca importância às áreas de desacordo e enfatiza as áreas em que há acordo. Estas técnicas não são novas; há exemplos delas até no Antigo Testamento. Encontrar um terreno comum é algo que os velhos de qualquer tribo fazem para manter a unidade. E impossível evitar os conflitos. Mas é possível torná-los, eu não diria irrelevantes, mas secundários. E a melhor ferramenta para isso é o uso construtivo da discordância.

DA DECISÃO À AÇÃO Uma decisão é um compromisso com a ação. Porém, muitas decisões permanecem como boas intenções. Existem quatro causas comuns para isso. Uma delas é que tentamos "vender" a decisão ao invés de "oferecê-la". No Ocidente, tendemos a tomar decisões rápidas — e a seguir começamos a "vendê-la" às pessoas na organização. Isso leva três anos e, quando a decisão foi "comprada", ela já ficou obsoleta. A este respeito podemos aprender com os japoneses. Eles embutem a implementação antes de tomar a decisão. Na organização japonesa, todos aqueles que serão afetados pela decisão — em especial os que terão de fazer alguma coisa para levá-la a cabo — são solicitados a comentar o assunto antes que ela seja tomada. Isso parece incrivelmente lento. Os ocidentais que observam o processo querem subir pelas paredes. Mas então os japoneses tomam a decisão — o  ponto no qual nós ocidentais começamos a "vendê-la". Só que eles não precisam fazer  isso. No dia seguinte todos entendem a decisão e agem de acordo com ela. Uma segunda maneira de perder a decisão é aplicá-la imediatamente a todo o sistema, eliminando o estágio de testes e ignorando o que Francês Hesselbein, das Girl Scouts, disse em sua entrevista na Parte Um deste livro: Encontre os alvos de oportunidade em sua instituição e concentre-se neles. Não procure converter todos imediatamente. Eu gosto de experimentar as novidades em três lugares diferentes, com três pessoas diferentes — algo que aprendi há quarenta anos com as pessoas que introduziram a fisioterapia nos hospitais norte-americanos. Havia uma resistência quase universal à idéia. Quase todos os hospitais disseram que aquilo não fazia parte das suas atividades. Os inovadores nem mesmo tentaram convertes os descrentes. Eles escolheram três hospitais,

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em três comunidades, que estavam ansiosos por fazer fisioterapia: um grande hospitalescola com muitos pacientes idosos, vítimas de derrames e assim por diante; um pequeno hospital semi-rural que tinha muitas vítimas de acidentes industriais e rurais; e um hospital suburbano de porte médio com muitos casos comuns, como fraturas, artrite, etc. Eles trabalharam somente com esses três hospitais durante cinco anos. Aquela altura, todos os hospitais do país queriam a fisioterapia. Aquela altura o produto também havia se tornado muito diferente da sua concepção orioriginal. Por exemplo, os três pilotos mostraram que o aconselh amento psicológico e o trabal trabalho ho com a família do paciente era quase tão importante para a reabilitação quanto os exercícios e a fisiologia — algo que não havia ocorrido aos inovadores, mas fazia uma grande diferença em eficácia. Na indústria, aprendemos há muito que pular o estágio de piloto significa problemas. problema s. Precisamos Precisam os aprender que isso também vale para projetos e serviços soci sociais ais.. A terceira advertência: nenhuma decisão está tomada até que alguém seja designado  para  pa ra exec ex ecutá utá-l -la. a. Algu Al guém ém tem de ser resp re spon onsá sáve vell — com c om um plano pla no de traba tra balho lho,, um a meta e um prazo. As decisões não se efetivam por si mesmas, mas sim através de pessoas. Finalmen te — quarto erro comum — tenho visto decisões maravilhosas fracassarem fracassarem  porq  po rque ue ning ni ngué uém m dete d eterm rmin inou ou quem qu em deveri dev eriaa fa zer ze r o quê q uê.. De q ue fo rma rm a a dec d ecis isão ão deve de veria ria ser  comunicada a cada pessoa que tem de implementá-la, para que ela possa agir? De que treinamento cada uma precisa? De que ferramentas? Vi uma decisão, baseada em um  brilha  bri lhante nte mode mo delo lo matem mat emáti ático co,, que q ue deveri dev eriaa ser ex ecutad ecu tadaa pelos pe los oper op erado adores res de empilha emp ilhadei deiras ras de um armazém. Ela não deu certo. Não basta traduzir uma decisão na linguagem das  pess  pe ssoa oass que qu e dev d evem em exec ex ecut utar ar o trabal tra balho ho;; é pre ciso cis o que qu e ela se ajus aj uste te às suas sua s conj co njec ectu tura ras. s. E  preci  pr eci so embu em butitirr o novo no vo comp co mpor orta tame ment ntoo nas instru ins truçõe çõess dela d elas, s, no trein tre inam amen ento, to, na sua com pens  pe nsaç ação ão.. Além Al ém disso dis so,, é preci pr eci so faze fa zerr o acom ac ompa panh nham amen ento to.. Nã o se basei ba seiee em relatório rela tórios. s. Vá até o armazém e olhe por si mesmo. Caso contrário, um ano depois irá descobrir que nada aconteceu. Toda decisão é um comp romisso de recursos presentes com as incertezas do futuro. Isto significa, de acordo com a matemática elementar de probabilidades, que as decisões costumam ser mais erradas do que certas. No mínimo terão de ser ajustadas. Praticamente todas as decisões tomadas pelos hospitais americanos nos anos sessenta e setenta foram afetadas por mudanças no governo — particularmente nas políticas de reembolso pelo sistema Medicare. Como resultado, os hospitais estão com excesso de leitos. Mas este é um resultado comum para as decisões sobre o futuro. A decisão sempre tem de ser protegida. Isso requer duas coisas. Em primeiro lugar, que você determine antecipadamente alternativas para voltar atrás se e quando as coisas derem errado. Em segundo, que você embuta na decisão a responsabilidade pelo recuo, ao invés de ficar discutindo a respeito de quem cometeu qual erro. Uma fraqueza das instituições sem fins lucrativos é que elas acreditam que têm de ser infalíveis — muito mais que as empresas. Estas sabem que, de alguma forma, estão sendo cometidos erros. Nas instituições sem fins lucrativos, os erros não são permitidos. Assim, se alguma coisa sai errada, inicia-se uma corte marcial. De quem é a culpa? Em vez disso, precisamos perguntar: Quem irá cuidar do recuo? Quem irá redirecionar o programa, e como?

ComoTornaras Esco Escola las s Responsáveis Responsáveis  Entrevista

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com Albert

Shanker*

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PETER DRUCKER: Albert, você vem liderando uma cruzada para melhorar o desempenho na sala de aulas, para tornar professores e escolas responsáveis pelo desempenho e para desenvolver a escola ao redor do professor. Como você define a performance na escola? ALBERT SHANKER: A pergunta é a seguinte: Que espécie de ser humano estamos tentando produzir? A maioria dos educadores concorda com ela de forma muito estreita, em termos de notas em provas ou de desempenho estrito. Mas o desempenho no ensino ocorre essencialmente ao longo de três dimensões. Uma delas, é claro, é o conhecimento. A segunda dimensão é ser capaz de entrar no mundo como cidadão participante e se desempenhar dentro da economia. A terceira está relacionada ao crescimento do indivíduo e à sua participação na vida cultural da sociedade. Infelizmente, não fazemos um bom trabalho de medição desses ganhos. PETER DRUCKER: Mas faz sentido dizer que, a menos que uma pessoa possua essas aptidões de conhecimento, tangíveis e mensuráveis, falta uma base. E preciso, de alguma forma, fixar prioridades para definir essa realização. ALBERT SHANKER: Creio que a prioridade seja a avaliação das realizações a longo  prazo. Quan Qu ando do você voc ê mede me de pequ pe quen enos os ganh ga nhos os,, a c ada ad a seme se mestr stree ou ano, ano , cheg ch egaa a coisa co isass que qu e não têm muito significado, coisas triviais, que um aluno pode estudar para um exame. Elas nada significam uma semana depois e nem mesmo são lembradas. PETER DRUCKER: Creio que sou um exemplo disso. Minhas notas escolares sempre foram excelentes. Aprendi pouco e estudei menos ainda, mas sabia como fazer exames. ALBERT SHANKER: Deixe que eu ilustre o que é e o que não é aprendizado. Um professor deve dar um curso sobre Natureza. Então, ele coloca cartazes com pássaros nas pare* Albert Shankcrs c Presidente da American Federation of Teachers AFL-CIO.

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des da sala de aulas, mo stra fichas e faz as crianças da r os nom es dos pássa ros. O resultado final é um exame, no qual as crianças regurgitam os nomes dos pássaros. Mas elas não irão se lembrar dos nomes por muito tempo; alguns meses depois, tudo o que resta é uma aversão permanente pelos pássaros. Quando eu era escoteiro, eles tinham uma condecoração de mérito para conhecimento de pássaros. Você precisava ver de verdade quarenta pássaros diferentes. Em pouco tempo você descobria que não podia fazer isso indo até um parque. Era necessário levantar cedo e ir a um pântano ou um bosque. Para não ir sozinho, você chamava um ou dois amigos. E logo constatava que os pássaros de verdade não se parecem muito com as figuras. Depois de algum tempo saindo com seus amigos e observando aqueles pássaros, você começa a sentir uma sensação de poder, porque pode ver pássaros que ninguém mais vê. Um problema vital para as escolas é de organizar o aprendizado das crianças de forma que ele não se torne uma coisa decorada e instantaneamente esquecida, mas uma coisa que passe a fazer parte delas. Nunca vi uma pessoa que tenha passado por uma experiência destas como escoteiro e não tenha ficado com um interesse permanente. PETER DRUCKER: A primeira implicação disso é que você coloca a responsabilidade  pelo  pe lo apre ap rend ndiz izad adoo no estu es tuda dante nte,, ao invés inv és de coloc co locar ar a resp re spon onsa sabi bilid lidad adee pelo pe lo ensin en sinoo no  prof  pr ofes esso sor. r. Isto Ist o é vital para pa ra a mane ma neira ira pela pel a qual q ual você vo cê vê o dese de semp mpen enho ho?? AL BER T SHANK ER: As escolas estão organizadas essencialmente para obter obter muita atiatividade e muito trabalho por parte dos professores, enquanto os alunos ficam sentados e, espera-se, escutam. Espera-se que eles irão se lembrar de alguma coisa e cria-se algumas  puni  pu niçõ ções es ou reco re comp mpen ensa sas, s, em term te rmos os de notas no tas e aprov ap rov ação aç ão.. Sem Se m essa es sa respo res ponsa nsabil bilida idade de e sem o envolvimento dos alunos, os resultados são muito fracos. PET ER DRU CKE R: Então, durante séculos, nossa ênfase tem sido sobre sobre como os profesprofessores ensinam e não em como os alunos aprendem? AL BE RT SHA NKE R: A escola está está organizada a partir da suposição pela qual o aluno é uma coisa a ser trabalhada, não que ele seja o trabalhador. Isto é, os alunos devem ler e escrever relatórios, como em um escritório. Mas é um escritório no qual se dá uma carteira  para  pa ra o alun al unoo se s e sent s entar ar e se diz d iz a ele: e le: "Seu "Se u chef ch efe, e, o pro p rofe fess ssor or,, irá lhe l he d izer ize r o q ue faze fa zer. r. Mas a cada quarenta minutos você passará para uma sala diferente, receberá outra carteira e outro chefe, o qual lhe dará um trabalho diferente". Ninguém organizaria assim um escritório. O aluno não está sendo visto como um trabalhador que deve se empenhar, mas como uma matéria prima passando por uma fábrica. E claro que isso não funciona, porque não é assim que se dá o processo de aprendizado. PETER DRUCKER: Tenho sido um observador de professores desde a quarta série, quando tive a sorte de ter dois professores excepcionais. E leciono desde os vinte anos. Ainda estou para ver um grande professor de crianças. Todos os grandes professores que conheci não faziam distinção entre crianças e adultos. Só a velocidade é diferente. Qualquer que

COMO TORNAR AS ESCOLASRESPONSÁVEIS

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seja a tarefa, ela deve ser feita em nível de adulto. Pod e ser uma taref a de principia nte, mas os padrões não o são. Um dos professores da quarta série, de quem ainda me lembro, disse, muitos anos depois, que não há maus alunos; há somente maus professores. Isso significa que a função do professor é de encontrar os pontos fortes do aluno e fazê-los trabalhar, ao invés de ver o aluno como alguém cujas deficiências devem ser corrigidas. ALBERT SHANKER: Quando eu lecionava, raramente um diretor me abordava para  perguntar se as crianças estavam aprendendo de fato ou realmente empenhadas. Tive certa vez uma turma muito difícil, composta em sua maioria por jovens recém-chegados de Porto Rico, que tinham grandes dificuldades com o idioma. Eu esperava que alguém viesse me ajuda r. Então , certo dia a porta se abriu e lá estava o diretor da escola. De pois de uma pausa que me pareceu de meia hora, mas que deve ter sido de trinta segundos, ele disse: "Sr. Shanker, há muitos pedaços de papel no chão por toda a sala. Isso é muito anti profissional. Faça o favor de mandar catá-los" . A porta se fe chou e ele foi embora. A única coisa que o interessava era um conjunto de requisitos burocráticos. PETER DRUCKER: Uma implicação é que a escola deve estar focalizada em desempenho e resultados, ao invés de regras e regulamentos; portanto, ela precisa de uma definição clara da sua missão. ALBERT SHANKER: Sim. E ela também precisa de um sistema para realizar isso. Não se pode esperar que os membros do conselho da escola não sejam sensíveis aos seus constituintes. Não se pode esperar que um diretor de escola não se preocupe com sua imagem perante o público e com a possibilidade do seu contrato não ser renovado. PETER DRUCKER: Falemos agora do seu trabalho em sua organização, esse grande sindicato que você construiu. Quando você assumiu, em 1974, a presidência nacional de um sindicato em rápido crescimento e muito controverso, que havia enfrentado muitas dificuldades nos anos 60, qual foi a primeira coisa que fez? ALBERT SHANKE R: A primeira coisa que fiz foi procurar afastar o sindicato da orientação que tivera nos quinze anos anteriores. Deixe que eu faça um retrospecto. Quando comecei a formar o sindicato, inicialmente como professor e depois como membro da equipe, a coisa mais difícil que tinha de fazer era convencer os professores de que eles tinham direito de buscar seu próprio interesse econômico. A noção de pertencer a um sindicato, e não a uma associação profissional, era um anátema. Porém, quando me tornei  presidente da American Federation of Teachers, ela já havia ido longe demais nessa direção. Os professores eram vistos como pessoas que entravam em greve todos os anos —  desinteressadas pelas crianças e por questões educacionais. A reação contra eles era tremenda. Como resultado da Lei dos Ex-compatentes e da expansão do ensino superior nos Estados Unidos, havia também um público muito mais educado, que criticava muito mais as escolas públicas. A imagem das escolas e dos professores havia caído e enfrentávamos ameaças de privatização, de créditos fiscais para as mensalidades pagas, das pessoas encontrarem alternativas para o ensino público.

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A primeira coisa pela qual trabalhei foi o desenvolvimento de novas alianças com a comunidade empresarial. Precisávamos ter uma revista que fosse um órgão profissional e não sindicalista. Tínhamos de ser vistos não apenas como pessoas com coragem para lutar  e fazer greves, mas também como professores dotados de conhecimentos, porque caso contrário toda a nossa indústria iria despencar. A queda da nossa indústria teria um impacto muito mais amplo do que apenas sobre o sindicato ou os conselhos diretores das escolas. Nos Estados Unidos, o ensino público é onde pessoas de raças e religiões diferentes se juntam. É aquilo que costumávamos chamar de instituição que "americaniza", uma palavra um tanto fora de moda. Se ela caísse, não iria afetar somente a American Federation of Teachers. O problema seria mais amplo,  porque nossas escolas privadas tendem a ser católicas, protestantes, judias, negras, hispânicas, orientadas para linguagens ou mesmo politicamente orientadas. Quais seriam as conseqüências para o futuro do país, se a esmagadora maioria das crianças crescesse somente dentro da sua própria espécie? Assim, nossa orientação precisava se afastar do confronto e, em certo sentido, voltar-se para a salvação da instituição, que para mim estava — e ainda está — em grande perigo. PETER DRUCKER: Albert, você falou a respeito de um dos maiores problemas na direção de qualquer organização — o de equilibrar os objetivos a longo e a curto prazos. Quando assumiu você precisou introduzir um objetivo de longo prazo, no qual a sobrevivência e o sucesso da instituição se torna o ponto crítico a longo prazo. Por outro lado, você tinha de manter a meta intermediária de defender os interesses imediatos dos professores no contrato do ano seguinte. Como equilibra os dois? ALBERT SHANKER: É muito difícil. Sabemos que os professores necessitam de um sindicato para que possam se empenhar em conflitos. Mas será que necessitam de um sindicato para cooperar com a direção das escolas? Ainda não sabemos. PETER DRUCKER: Isso que você acabou de dizer é importante para todo o movimento sindical e não apenas neste país. Em todos os países desenvolvidos os sindicatos estão diante desse problema, que não afeta apenas a eles. As organizações caritativas internacionais conseguem obter contribuições imediatas mostrando as crianças morrendo de fome na Etiópia. Mas é muito difícil obter suporte para evitar  a fome na Etiópia e realizar  trabalhos de desenvolvimento, cujos resultados levam de oito a dez anos. Esse problema  pode criar no pessoal a tendência a dizer "Não mencione metas a longo prazo; isso só con fund e as pessoas. Vamos tocar os corações delas e mostrar bebês morrendo de fome". Isso acaba sendo contraproducente, porque depois de cinco ou oito anos, as pessoas se cansam. Tenho trabalhado com hospitais onde dizemos há vinte anos que a meta a longo  prazo é de pôr os pacientes para fora do hospital, não para dentro. Do jeito que a medicina está indo, se não fizermos isso estaremos em uma séria crise. Todos disseram: "Sim, esta é a meta a longo prazo, mas não falemos nela. Os médicos não querem ouvir falar nela, nem as enfermeiras, nem os doadores. A maior parte dos hospitais está em situação deses perada, porque estavam totalmente despreparados quando os pacientes passaram a ser