safári da estratégia

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HENRY MNTZBERG BRUCE AHLSTRAND JOSEPH LAMPEL



Ç

Tadução:

Lee Be be Consultia supevisão e evisão téia desta edição:

Cas Abe Vagas ss M667s Mi ntzbeg enr Safá i de estatégia : um oteio pela sela do planejamento estatégio I en Mintzbeg Bue hlstand Joseph Lampe  taduão Lene Belon Belon Ribeio ; eisão ténia: alos lbeto Vagas Rossi 2 ed.  Poto Poto lege : Booman 21 O 39 p  25 m

Douto em dministaão pela SP Pofesso do Pogama de Pós-Gaduaão em dministaão da FRGS

ISBN 97-577721-5 1 . dministaão 2. Planejamento estatégio. estatégio. I lstand Bue  Lampe Joseph. III Ttlo. D 65 atalogaão atalogaão na pubiaão na na Pala M Magns RB1 Po- Po-91 91 

2010

Oba oiginalmente publiada sob o títuo trteg f fri· he Complete uide hrough the Wds of trtegi trtegi Mngement nd Edition Edition

Dedicatória

ISBN 0-2737195-09 0-2737195-09702 702737195 737195 ©en Mintzbeg Bue lstand and osep Lampel 199 2009 Taduão Taduão publiada onfome aodo om Peason duation mited apa:  tin  tin  perh perhke ke lustaão de apa:©itokphotoomdniellesmith Leitua Leitua final Moni tefni ditoa Sênio: Asinh Jques Aonso Pojeto e editoaão  ehbooks  ehbooks mpessão rá  Editor P/loti

Reseados todos os dietos de publiaão em língua potuguesa à RTMD DITOR S (BOOMN • OMPNI D ITOR é uma diisão da RTMD • DITOR S  enimo de Onelas 670 Santana 900403 90040340 40 Poto Poto lege RS Fone ( 51  30277000 Fax (51  3027-7070 É poibida a dupliaão ou epoduão deste olume no todo ou em pate sob quaisque fomas ou po quaisque meios (eletnio meânio gaaão fotoópia fotoópia dstibuião na Web e outos sem pemssão expessa da ditoa Undade São Paulo   mbaixado Maedo Soaes 10735 Palão 5  ond. spae ente ente Vila nastáio nastáio  05095-03 05095-0355  São Paulo Paulo  SP Fone (1 1 3665-11 3665-11 00 Fax Fax (1 1 3667 3667-1333 -1333 S 000 703-3444 IMPRSSO NO BRSIL PR/ED l BRAL

Existem pessas qe visitam visitam  zógic a partir partir d cmeç  chamad ENTRADA ENTRADA e caminha m  mais rápid qe pdem passand peas jaas até a SAÍ DA As pessas mais sensíveis v diret a anima de qe mais gstam e á á permanecem pr m bm temp temp

 A Me a Itrduç a WinnieThePh Dedcams este r às pessas qe est mas teressadas em espaçs aberts d que em jauas fecadas

ção para o nlês da fura ornal; aela 61 rempressa om permssão de e Free ress Dvsão de Smon & Suster Adult ulsn Group d e O REASNG PLANNING AND STRATEGY OR THE 2ST ENTUR de Spros G Makrdaks Coprt © 1 0 de Spros G Makrdaks odos os d ret os reservados; Fura 7.1 rempressa de A roess Model of Internal Corporate Venturn n te Dversfe d Major Frm de Roert Burelman pu lado em Adminisraive Science Qaerly, Vol 28 n 2 un o 1 83) om permssão de Vol 28 N 2 © onson Graduate Sool of Manaement Corn ell Unverst; Fura 7.4 de The Knwledgereaing mpany, de Nonaka I & akeu H OU 15) rempresso om permssão de Oxford Unverst ress ln ; aela 75 de AADEMY O MANAGEMENT REVIE de Mar Crossan Henr Lane e Roderk Wte Coprt 1  de Aadem of Manaement NY)  Reprodu zda om ermssão de Aadem of Manaement NY) no formato radeook va Coprt Clearane Center; aela 81 fo pulada em Lng Range Plan ning, Vol 27 ekar e Allo pes of strate allanes em Makn Allanes Work Gudelnes for Suess de ekar e Allo pp. 1 224 Coprt Elsever 14); F ura 11 2 de risis & Renewal Meeing he hallenge  Organizai nal hange de D K Hurst Harvard Busness Sool ress Coprt © 15; todos os dretos reservados; Fura 1 1 .4 de ONTROL YOUR DESTINY OR SO MEONE ELSE WILL, de Noel M  Stratford Serman oprt © 13 de Noel M.  e Stratford Serman Usada om permssão de D ouleda uma dvsão de Random H ouse ln ; a Fura 1 1 5 fo pula da em Organizainal Dynamics Vol 20 Rard W Beatt e Davd O Ulr Reenerzn te ma ture oranzato n somente uma pána  Coprt Elseve r 1 1 ) Somos ratos pela permssão para reprodu zr os seuntes textos Quadro 1  1  d e AADEMY O MANAGEMENT REVIE de E E Caffee. Coprt 185 de Aadem of Manaement NY) Reproduzdo om permssão de Aadem of Manaement NY) no formato radeook va Coprt Clearane Center; Quadro 1 2 de e Seekn of Strate Were lt Is Not: oward a e or of Strae Asene em Sraegic Managemen a l, Vo 16 lnkpen A e Coudu N 15. ©on Wle & Sons Lmted Reproduzdo om permssão; o Quadro 32 fo pulado em Lng Range Planner, Vol 27 Wlson e Seven Deadl Sns of Strate lannn em Strate lannn lsnt Deadlt Can ed pp 1 22 Coprt Elseve r  14); Quadro 4. 1  de Harr G Summersr On Sraegy: The Vienam War in nex ornalmente pulado por Carlslle A Strate Stude s lnsttute US Arm War Collee 1 81 ; rempresso por Wasnton DC U S Government rntn Offe 1 81 p p 57; O Quadro 44 fo usado om permssão de R ar Rumlt; Quadro 5 1 de renas   Sraegic Thinking Foundatons for Eonom Eduaton Nas  11 ); Quadro 53 de How Entrepreneurs Craft Stratees tat Work de Amar  Bde Haard Bsiness Review, Março 14; todos os dretos resevados; Quadro 5.5 e Quadro 63 de AADEMY O MANAGEMENT REVIE de Dane e ratt Coprt 2007

de Aadem of Manaement NY) Reproduzdo om permssão de Aadem of Manaement NY) no formato radeook va Coprt Clearane Center; Qua dro 61 rempresso om permssão de lndersene Enterprses Lmted www nderseneom ue detém os dretos; Quadro 64 de AADEMY O MANA GEMENT REVIEW de Smr e Stuart Coprt 1 85 de Aadem of Mana ement NY) Reproduzdo om permssão de Aadem of Manaement NY) no formato radeook va Coprt Clearane Center; o Quadro 72 fo pulado em Omega Vol. 1 0.  B Qunn resrpto ns for Loal lnrementals m em Manaement Stratees lnrementall pp 613627 Coprt Elsever Center 182); Quadro 76 de Roert H Mles in Nails and rprae Sraegies En lewood Clffs New erse renteHaearson) 1 82 Remp resso de forma reduzda om perms são; Qua dro 77 How does strate emere em Strate lnnovaton and te Quest for Value de MITSlan Managemen Review Hamel G. 18) Coprt 18 de Massausetts lnsttute of enolo odos os dretos reservados Dstr udo por rune Meda Serves; Qua dro 7 de e Seekn of Strate Were lt Is Not oward a eo of Strate Asene em Sraegic Managemen al, Vol. 16 lnkpen A e Coudurt N 15. © on Wle & Sons Lmted Reproduzdo om permssão; Quadro 8.2 de The  Laws Pwer rofle Books Greene R  1 8) Com permssão de rofle Books Ltd; Quadro 82 de THE  WS O POWER de Roert Greene e oost Elffers o prt © 1 8 de Roert Greene e oost Elffers Uso so permssão Vkn  en un uma dvsão de enunGroup USA) ln ; o Quadro 8.3 fo pulado em Advances in Sraegic Managemen A Research Annal, Vol 3 I C Ma mllan e WD Gut Strate lmplementaton and Mddle Manaement Coaltons pp 233254 Coprt Elsever 185); Quadro 84 rempresso om permssão de e Free ress Dvsão de Smon & Suster Adult ulsn Group de OM PETITIVESATEG· Techniq es r Analyzing Indsries and mpeirs de M ael E orter Coprt © 1 80 1 8 de e Free ress. odos os dretos re servados; Quadro 85 de Collaorate wt Your Compettors a nd Wn de Ga Hamel Yves L Doz e C K raalad Harvard Bsiness Review anuar 18; todos os dretos reservados; Quadro 1 de Wat olds te modern ompan toeter d e Gofe R E  em Kerr S ed  U/imae rewards, Harvard Busness Sool ress Coprt © 17; todos os dretos reservados; o Qua dro 1 1 2 fo pulado em Beynd Sraegy: nigrain as a P1lar  mpeiive Advana ge Dann Mller e on O Wtne Wat are Confuratons Coprt El seve r 1 );Quadro 1 1 3 de Pahways  Permance, Clemmer Group Cem mer  1 5) Os lvros sore lderança as apresentaçes as ofnas e merses realzadas por m Clemmer têm auxlado entenas de mlares de pessoas no mundo ntero a melorar a lderança pessoal de eupe e oranzaonal Vste seu sie ttpjmlem merom para ter aesso a um rande onjunto de reur sos prátos ratutos nlundo uase 300 artos números vdeos avalaçes de eupes oletns sore lderança servço lmprovement onts e ao blg po pular sore lderança Os no bessellers nternaonas de m são The VIP

Strategy, Firing n Al ylinders, Pathways t Perrmance , Grwing the Distance e The eaders Digest Seu ulimo livro é Mse n the Table: A Nve! Appra ch t mmnicatins @ Wrk; Quadro 1 1 .5 de "Wy Cange Programs Don Produce Cange" de M Beer  A. Eisensa B Specor Harvard Bsiness Re view, Copyrig © 1 0 odos os direios reservados Qu adro 1 1 6 de "Leading Cang e: Wy Transformaion Effors Fail" de   Koer Havad Bsiness Re view, Copyrig © 1 5; odos os direios reservados "To be perfecly fran  "

© Te ew Yorer Collecion 183 WB. Par de cartoonbancom Todos os di  rei os reservados "Genleman le us pol.  " ©Te ew Yorer Collecion 1 75 San Hun  de cartoonban com . Todos os direios reservados "Wa I especially lie  " ScienceCaroonPuscom; "Send in wo eggs . " © C ey; "Before we al abou direcion . ." com permissão de Mar zler "Miss Denby bring in my rosecolored glasses". © 2008 obert Manoff de caroonban.com Todos os direios reservados "I didn' in i would be so  " ScienceCartoonPuscom "Teir can' find eir idden agenda" © 2008 de ic Downes "o wonder e never forges" ScienceCaroonPuscom "Because lve already said . ." © Te ew Yorer Collecion 15 Mor Gerberg de cartoonbancom Todos os direi os reservados "Is Ta l?" ScienceCartoonPuscom Em alguns casos não conseguimos enconrar os proprieários dos direios au orais sobre o maerial Apreciaríamos quaisquer informações que nos possibi liasse enconrálos

Sumário

Embarque

I 15

 "E aqui, senhoras e senhores, a fera da administração estratégica" I 17 Por que dez? /19 Uma revisão do campo /  Cinco Ps para estratégia /4  Estratégias para o melhor e para o pior /30 Administração estratégica como disciplina acadêmica /33

 A Escola do Design: a formulação de estratégia como um processo de concepção

I 35

Origens da escola do design /36  O modelo básico da escola do design /37 Premissas da escola do design /40 Crítica da escola do design /45 A escola do design: contextos e contribuições /53

 A Escola de Planejamento: a formulação de estratégia como um processo formal

I 57

O modelo básico de planejamento estratégico /59 Selecionando as hierarquias /64  Alguns avanços mais recentes /67 Problemas não planejados do planejamento /74  As falácias do planejamento estratégico /77 Contexto e contribuição da escol a de planejamento /86 

 A Escola de Posicionamento: a formulação de estratégia como um processo analítico

 89

Ena, oe I 90 emissas da escoa de posicionameno I 91 A pimeia onda oigens nas máimas miiaes I 93 A segnda onda a sca po impeaivos de consoia I 99 A eceia onda o desenvovimeno de poposições empíicas I 1 05 íica à escoa de posicionameno I 115 oniição e coneo da Escoa de osicionameno I 123

m

A Escola Empreendedora: a formulação de estratégia como um processo visionário

 127

Oigem na economia 129 A ieaa da escoa empeendedoa I 132 Lideança visionáia I 137 emissas da escoa empeendedoa I 144  oniição cíica e coneo da escoa empeendedoa I 145

1 A Escola Cognitiva a formulação de estratégia como processo mental 149 ognição como consão I 151 ognição como pocessameno de inomações 155 ognição como mapeameno I 159 ognição como eaização de conceio I 161 ognição como consção I 164  emissas da escoa cogniiva I 170 íica, coniição e coneo da escoa cogniiva I 171

 A Escola de Aprendizado: a formulação de estratégia como um processo emergente

 175

Fomação u omação I 177 Emegência de m modeo de apendizagem I 178 Novas dieções paa a escoa de apendizado I 203 Da apendizagem oganizaciona à oganização e apende I 207

íica à escoa de apendizado 216  oniição e coneo da escoa de apendizagem I 220

 A Escola de Poder: a formulação de estratégia como um processo de negociação

 223

ode mico I 225 Teoia dos aos escaões adminisação esaégica no opo 237 ode maco I 239 ONLUSÃO I 249

 A Escola Cultural: a formulação de estratégia como um processo coletivo 251 A naeza da ca I 253 emissas da escoa ca I 256  a e esaégia I 257 A aa seca da escoa ca I 260 Recsos como ase de vanagem compeiiva I 264  íica coniição e coneo da escoa ca I 270

 A Escola Ambiental: a formulação de estratégia como um processo reativo  275 emissas da escoa amiena 278 A visão de coningência I 278 A visão de ecoogia da popação 280 essões insicionais pea conomidade I 283 íica, coniição e coneo da escoa amiena I 284 

 A Escola de Conguração: a formulação de estratégia como um processo de  transformação

 289

onigação e ansomação I 290 Sepaadoes e agpadoes I 291 emissas da escoa de conigação I 292 esisandoconigação I 293 Tansomando oganizações I 31  íica coneo e coniição da escoa de conigação 322

B "Senhoras e senhores, segurem-se: vocês ainda têm de conhecer a fera inteira I 327

Embarque

Sobre caudas e presas, planos e padróes /328 Domando a selva da adminisração es tratégica /331 Na direção de ver o anmal ineiro /343 A caça à admnistração estraégica /355

Referências I 357 Índice I 385

Esta viagem começou com um artigo de Henry, intitulado "Strategy Formation: Schools o Thought", publicado p or Jim Fredric kson numa coleção denomina da Perspectives on Strategic Management Bruce usou o artigo em um curso na Trent University e constatou que ele funcionava bem "Por que você não faz um livro sobre ele?" sugeriu "Por que não o fazemos juntos?", respondeu Hen Os dois acharam que Joe seria um excelente memb ro da equipe Assim foi lançao o safári Mas nós não o escrevemos como um livro-texto ou alg um tipo d e tratado aca dêmico Desde o início, acreditávamos que o livro deveria ter a mesma relevân cia para executivos, consultores e para alunos e professores na sala de aula Assim, nos dispusemos a red igr uma explanação acessível do fascinante cam po da admi nistração estratégica Algumas partes terão mais apelo para os pro fissionais, enquanto outras poderão ser mais do interesse das pessoas com nclnação acadêmca Isto está na natureza do anmal. Não nos dspusemos a domesticálo, mas a torná-lo amgável Queríamos que leitores de todas as partes se juntassem ao nosso safá ri Ao mesmo tempo, entretanto, queremos desafiálos Entendemos que o camp o da ad ministração estratégica precisa ser aberto, e não fechado; é preciso haver reconciliação entre suas muitas tendên cias diferentes, não o isolamento de cada uma Para enriquecer a experiência deste safári, tamb ém pub licamos Strategy Bites Back, um livro complementar com estrutura semelhante e conteúdo mais diver tido. Preparamos, ainda, um M anual do nstrutor para facilitar o uso da natureza um tanto incomum de Safári de Estratégia em sala de aula Devemos agradecimentos a muitas pessoas Bob Wallace, da Free Press, precisa de um destaque especial Abby Luthin também nos deu um apoio bem-vindo Kate Maguire foi de grande ajuda (Kate apelidou o manuscrito de "O Animal" muito antes de ele receber seu atual título! ) Ela foi auxiliada de forma admirável por Elana Trager, em especial na descoberta de algumas informações Coralie Clement lidou com todas as referências e autorizações, trabalhando com dife rentes países e autores com notável habilidad e A certa altura, ela nos enviou um email que dizia "Acho incrível que eu esteja me comunicando com um

francoanglocanadense na Índia a respeito de um liv ro que será publicado nos Estados Unidos e na E uropa . Ahhh a vida moderna"

capítulo

Particularmente sensatos e úteis foram os comentários feitos por Jolle Méric Agradecimentos também vão para os alunos de doutorado de Henry em Mon treal qu e fizeram várias sugestões A segunda edição é um reembarque: voltamos e verif icamos novamente o que havíamos escrito, esclarecendo algumas partes e fazendo acréscimos onde surgiam novas ideias Mu itas pessoas contriburam para possibilitar este reembarque Gostaríamos de agradecer a todos os leitores que ao longo dos anos continuaram nos enviando comentários e ideias: os alunos que nos forçaram a repensar uma ou outra parte do livro; e os professores que optaram por utilizar o livro muitas vezes de maneira surpreendente e inovadora Nosso especial agradecimento a Liz Gooster Richard Stagg Ajay Bhalla Shiva Nada vulakere Melissa Nadler e Santa BalancaRodrigues com especial apreço pelo auxílio de Pushkar Jha

"E Aqui, Senhoras e Senhores, a Fera da Administração Estratégica"

A nova edição contém inúmeras pequenas mudanças e alguns grandes acréscimos. Adicionamos novas seções s obre diferentes tópicos como capacidades dinâmicas relacionamento entre cognição e competição teoria das opções reais impacto da alta e da média gerências sobre a tomada de decisão estraté gica e movimento "estratégia como prátia" Boa viagem I

Para ser franco não sou tão esperto quanto você parece pensar que sou". © The NewYork1 C!ctin 198 WB. Pa fm aonbam. Ali Aghserved

Paa começa ma fába feqeemee ciada mas poco cohecda:

OS CEGOS E O ELEFANTE po Joh Godfey Saxe 111

Qe veio ao se acace Vejo disse ee o Eefae é mio semehae a ma coda!'

Eam cico homes do Hdsão Desejosos de mio apede Qe foam ve o Eefae (Emboa odos fossem cegos) ada m po obsevação Podeia sa mee saisfaze

E assim esses homes do Hidsão Discam po mio empo ada m com sa opiião Excessivamee ígida e foe Emboa cada m esivesse em pae ceo Todos esavam eados!

O Pimeo apoximose do Eefae E acoece de chocase oa se ado ampo e foe Iedaamee começo a ga: Vahame Des mas o Eefae como ma paede

Moral om feqêcia em geas eoógicas Os dispaes spoho Possegem em oa igoâcia Daqio qe cada m dos oos qe dize E discem sobe m Eefae Qe ehm dees vi!

É

O Segdo pegado a pesa Gio: Oh  O qe emos aqi Tão edodo iso e poiagdo? Paa mim so é mio cao Esa maavha de eefae como ma aça!

É

O Teceio apoximo� se do ama E acoece de pega A siosa omba com sas mãos Assim fao em voz aa Vejo disse ee o Eefae mio paecido com ma coba!

S

omos os cegos e a formulação de esraégia é nosso elefane Como nnguém conseguiu enxergar o anmal neiro cada um ocou numa ou noura pare e prosseguiu em oal gnorânca a respeio do resane Somando as pares ceramene não eremos um elefane Um ele 'omo o cego, fane é mais que sso Conudo para compreender o odo ambém e a ormuaço de precsamos compreender as pares.

etratéga é n oo eleante"

Os dez próximos capulos descrevem dez pares do nosso anmal de formulação de esraéga Cada u m represena uma escola de pensameno Esses dez capulos são esruurados por ese primero capulo que nroduz as escolas e algumas ideias a respeo da esraégia em s e um limo capulo que reorna ao animal inero

É

O Qao esico a mão asioso E apapo em oo do joeho om o qe ese maavhoso ama Se paece é mio fáci disse ee: Esá bem cao qe o Eefae mo semehae a ma ávoe!

POR QUE DEZ?  Em neressane argo inulado O Mágico mero See Mas ou Menos Dois: Alguns Limies sobre ossa Capacdade para Processar Informações o si cólogo George Miller 156) pergunava por que endemos a favorecer o nú mero 7 para caegorzar cosas  por exemplo as see maravilhas do mund o os see pecados capias e os see dias da semana Iso reflee concluu ele nossa composção cognva see é mas ou menos o nmero de pedaços de informações que podemos reer com facildade em nossas memóras de curo prazo Três maravlhas do undo sera m de cero modo pouco ao passo

É

O Qo po acaso oco a oeha  E diss  : 'é m cego Pode dize com o qe ee se paece Nege qem pde Esa maaviha de Eefae mio paecido com m eqe!

É

O Sexo ma hava começado A apapa o aima Pego a cada qe baaçava

1

Na erdade Mlle deede u te desta ode paa o úeo de bts co ue podeos lda au lo ue ele chaa de "julgaeto absoluto" e o úeo de pedaços" cobaçes desses bts a "eóa teredáa

que 18 seria um nmero desanimad or Mas é claro que as pessoas ineressadas em esraégia não são simples morais pelo menos em ermos de nossas ca pacidades cogniivas  e assim devem ser capazes de comp reender digamo s um a mais que o nmero mágico 7 + 2  Assim ese livro propõe dez escolas de pensameno sobre formulação de esraégia Deixando de lado a cognição na revisão de grande volume de lieraura emer gem dez ponos de visa disinos a maioria dos quais se reflee na práica gerencial Cada um em uma perspeciva nica que focaliza como faz cada um dos cegos um aspeco imporane do processo de formulação de esraégia Cada uma dessas perspecivas é em cero senido resria e exagerada Em ou ro senido porém cada uma ambém é ineressane e crieriosa Um elefane pode não ser uma romba mas ceramene em uma e seria difícil compreen der elefanes sem uma referência à romba. A desanagem da cegueira em uma vanagem inesperada aguçando os ouros senidos para as suilezas que podem escapar àqueles que enxergam com clareza As escolas

Assim em cada um dos dez capíulos subsequenes apresenamos uma das escolas a parir da sua perspeciva. A seguir nós a criicamos a fim de salienar suas limiações e conribuições Tais escolas juno com o adjeivo que melor parece capar a visão que cada u ma em do processo de esraégia esão rela cionadas a seguir A Escola do Design formulação de esraégia como um processo de cncepç

A Escola do Planejameno:

formulação de esraégia como um processo rmal

A Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um processo

analític

A Escola Empreendedora

formulação de esraégia como um processo

A Escola Cogniiva

formulação de esraégia como um processo mental

viiná

A Escola de Aprndizado

formulação de esraégia como um processo emergente

A Escola do Poder

formulação de esraégia como um processo de negciaç

A Escola Culural:

formulação de esraégia como um processo cletiv

A Escola Ambienal

formulação de esraégia como um processo reativ

A Escola de Configuração

formulação de esraégia como um processo de tranrmaç

As rês primeiras escolas são de naureza precritiva  mais preocupadas em como as esraégias devem ser formuladas do que em como elas necessaria mene e rmam A primeira delas que nos anos 60 apresenou a esruura básica sobre a qual as duas ouras foram consruídas vê a formulação de es raégia como um processo de deign informal essencialmene de concepção A segunda escola desenvolvida paralelamene nos anos 60 com seu auge em uma onda de publicações e práicas nos anos 70 formalizou essa perspeciva vendo a formulação de esraégias como um processo de planejament formal separado e sisemáico Esa escola perdeu espaço nos anos 80 para a erceira escola prescriiva menos preocupada com o processo de formulação de esra égias do que com seu conedo real Ela é camada de escola de picina ment pois focaliza a seleção de posições esraégicas no mercado As seis escolas segui nes consideram aspecos específicos do processo de for mulação de esraégias e êmse preocupado menos com a prescrição do com porameno esraégico ideal do que com a decriç de como as esraégias são de fao formuladas Alguns auores imporanes á muio associam esraégia com empreended rim e descrevem o processo em ermos de criação da visão pelo grande líder Mas se a esraégia pode ser uma visão pessoal enão sua formula ção ambém precisa ser enendida como o processo de obenção do conceio na mene de um indivíduo Da mesma forma foi ambém desenvolvida uma escola cgnitiva, pequena mas imporane que busca usar as mensagens da psicologia cognii va para enrar na men e do esraegisa. Cada uma das quaro escolas a seguir procurou abrir o processo de formulação de esraégia além do indivíduo para ouras forças e ouros agenes Para a es cola de aprendiad, o mundo é demasiado complexo para que as esraégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros Porano a esraégia deve emergir em passos curos  medida que a organ ização se adap a ou aprende Semelane a esa mas com um ângulo diferene é a escola do pder que raa a formulação de esraégia como um processo de negocia ção seja por grupos conflianes denro de uma organização seja pelas próprias organizações enquano confronam seus ambienes exernos Em comparação com esa á oura escola de pensameno que considera a formulação de es raégia como enraizada na cltra da organização. Porano ela vê o processo como fundamenalmene coleivo e cooperaivo E ambém á os proponenes

  u inteessane apeaent altenatv Matnet 99) dvdu  cap e ológico ociológi

co ológco e cológco (Lauil 99 apeu nssas dez escas sbe essas uat Ve tabé Bwan  995) paa uta pespectiva nteessante sbe  cap

de uma escola ambienta, eóricos de organizações que acrediam que a formu lação de esraégias é um processo reaivo em que a iniciaiva nã o esá denro da organizaç ão mas em seu conexo exerno. Assim eles procuram compreender as pressões imposas sobre as organizações. Finalmene há uma escola sobre a qual se poderia dizer que na verdade combina a s ouras É a escola de conigraço As pessoas desa escola em busca da inegração agrupam os vários elemenos do nosso anima l  o pro cesso de formulação de esraégias o conedo desas esruuras organiza cionais e seus conexos  em eságios ou episódios disinos por exemplo de crescimeno empreendedor ou mauridade esável às vezes sequenciados ao longo do empo para descrever os ciclos de vida das organizações Mas s e as organizações se acomodam em quadros esáveis enão a formulaçã o de esraégias deve descrever o salo de um quadro para ouro ssim ouro lado desa escola descreve o processo como sendo d e ransformação incorporan do grande pare da enorme lieraura e da práica prescriiva sobre mudanças esraégicas Como ficará claro à medida que prosseguir mos algumas dessas escolas incli namse para a are o rabalho ou a ciência (no senido de análise da ad minisra ção Por exemplo a escola empreendedora é muio mais orienada para a ae a escola de aprendizado e alvez as escolas políicas sejam mais orien adas para o rabalho; e as escolas de planejameno e posicionameno para a ciência Tais escolas surgiram em eságios diferenes do desenvolvimeno da adminis ração esraégica. Algumas já ch egaram ao auge e decl inaram ouras esão ago ra se desenvolvendo e ouras permanecem pequenas mas significaivas em ermos de publicação e de práica. Descreveremos cada uma das escolas com nossa inerpreação de seu desenvolvimeno e de suas dificuldades anes de conc luir nossos comenários inegraivos finais n o capíulo de encerrameno Observe que odas essas escolas podem ser enconradas na lieraura com frequência em locais claramene delineados publicações acadêmicas revisas especializadas ceos ipos de livros. Mas em sua maioria elas são ou foram igualmene evidenes na práica ano denro das organizações quano nas em presas de consulo ria que as uilizam Os praicanes leem e são influenciados pela lieraura assim como esa é influenciada pela práica Ese é um livro da escola de pensameno sobre a formulação de esraégias ano na publicação quano na práica

UMA REVSÃO DO CAMPO A lieraura de adminisração esraégica é vasa  o n mero de iens que revisamos ao longo dos an os chega pero de 2000  e cresce a cada dia É claro que nem udo isso vem do campo da adminisração odas as ouras

áreas fazem conribuições imporanes para nossa com preensão do processo de esraégia. William Sarbuck escreveu que discuir odos os aspecos da organização que são relevanes para adapação  significa  que é possível discuir udo o que foi escrio a respeio de organizações ( 165468. a verdade iso esá incom pleo poque a lima palavra na ciação deveria ser sisemas coleivos de o das as espécies Aquilo q ue os biólogos escrevem a respeio da adapação das espécies (por exemplo equilíb rio inerrompido pode er rele vância para a compreensão da esraégia como posição (n icho Aqu ilo que os hisoriadores concluem a respeio de períodos no desenvolvimeno das sociedades (ais como revo lução pode ajudar a explicar diferenes eságios no desenvolvimeno de esraégias organizacionais ( por exemplo reformulação como forma d e re volução culural  As descrições da mecânica quâ nica feias pelos físicos e as eorias do caos dos maemáicos podem dar um a ideia de com o as orga nizações mudam E assim por diane Acrescenese a isso oda a lieraura comumene reconhecida como relevane para o esudo das organizações psicologia da cognição humana bem como carisma de liderança anropolo gia de culuras na sociedade economia n a organização indusrial plan eja meno urbano em processos formais de planejameno ciência políica na elaboração de políicas pblica s hisória mil iar de esraégia s de conflio e assim por diane e o resulado é uma enorm e e dispersa liera   mulaç ura capaz de produ zir odos os ipos de ideias o limie a for de eaéga n mulaç ão de esraégias não raa apenas de valores e da visão em a vr apena de compeências e de capacidades mas ambém de miliares e cm vale e , de religiosos de crise e de empenho de aprendizado organiza cmpenca e cional e de equilíbrio inerrompido de organização indusrial e capacdade de revolução social  Consideramos essa lieraura em seus próprios ermos Enreano não procu ramos eviála de forma abrangene (ão desejávamos escrever milhares de páginas além do que a maioria das pessoas desejaria ler Esa é em ouras palavras uma revisão d campo, não da lieraura Procuramos cobri a lira ura e a práica  para expor seus diferenes ângulos orienações endências Ao fazêlo ciamos obras publicadas porque foram a chave para uma escola ou porque ilusram um corpo de obras Pedimos desculpas aos muios auores e inspiradores cujo rabalho não é mencionado esperamos não er deixado de fora alguma obra sign ificaiva Conudo devemos acrescenar um pono exise uma errível endênci a na lie raura de adminisração de hoje no senido do aual do mais recene do mais quene so é um desserviço não só a odos aqu eles maravilhosos auores an igos mas em especial aos leiores a quem cosumam oferecer o novo e rivial

Agora ambas as definições parecem ser válidas: as organizações desenvolvem planos para seu fuuro e ambém exraem padrões de seu passado Podemos camar uma de esraégiapreendida e a oura de esraégia realizada Assim a perguna imporne passa a ser: as esraégias realizadas devem sempre er sido preendidas a práica é evidene que as esraégias preendidas nem sempre são realizadas) Há uma maneira simples de descobrir Pergune às pessoas que descreveram as esraégias realizadas) ao longo dos úlimos cinco anos quais foram as es raégias preendidas cinco anos anes Elas eram as mesmas? A organização aingiu o que preendia? Algumas podem afirmar que suas inenções foram per feiamene realizadas Suspeie da onesidade delas. Ouras podem responder que aqui lo que realizaram como esraégias nada ina a vercom aquilo qu e pre endiam Suspeie do comporameno delas. Em nossa experiência a grande maioria das pessoas dá uma resposa que fica enre os dois exremos um pou co diso um p ouco daquilo dizem elas  Elas não se desviaram compleamene de suas inenções mas ambém não as aingiram perfeiamene Iso porque afinal realização perfeia significa previsão brilane para não mencionar a fala de disposição para adaparse a evenos inesperados ao passo que a não rea lização sugere cera dose de negligência. O mundo real exige pensar à frene e ambém alguma adapação duraneo percurso. Estratégias como algo deliberado e emergente

Como mosra a Figura 1 2 as inenções plenamene realizadas podem ser ca madas de esraégias delibeadas As que não foram podem ser camadas de

esraégias não realizadas. A escola de planejameno por exemplo reconece ambas com óbva preferência pelas prmeiras Mas á um erceiro caso que camam os de esraégia emegente em que um padrão realizado não era ex pressamene preendido Foram omadas providências uma a uma que conver giram com o empo para algum ipo de coerência ou padrão Por exemplo em vez de perseguir uma esraégia leiase plano) de diversificação uma empresa oma decisões de diversificação uma por vez esando o mercado Primeiro ela compra um oel urbano; a seguir um resaurane depois um oel res; enão ouro oel urbano com resaurane depois um erceiro e assim por diane aé que ena emergido uma esraégia padrão) de diversificar para o éis urbanos com resauranes Como vimos poucas esraégia s  ou nenuma  são puramene deli beradas assim como poucas são oalmene emergenes. Uma significa aprendizado zero a oura significa conrole zero Todas as esraégias da vida real precisam misurar esses dois aspecos de alguma forma exercer conrole fomenando o aprendizado Em ouras palavras as esraégias devem frmar bem como ser frmadas Por exemplo uma esraégia gardachva significa que as linas gerais são deliberadas como buscar faixas superiores do mercado)  As estratgias ao passo que os deales são deixados para emergir no percurso emergentes não são quando onde e como) Assim as esraégias emergenes não são necessariamente necessariamene más nem as esraégias deliberadas são sempre ms nem as boas os esraegisas eficazes as misuram de maneira que refliam estratgias as condições exisenes especialmene capacidade para prever e deliberadas são ambém a necessidade de reagir a evenos inesperados sempre boas   Estratégias como posições e perspectiva

sratga eazaa

stratégias deiberada e emerete.

Ao plano e ao padrão podemos acrescenar mais duas palavras com p. Algun s anos arás o McDonalds lançou um novo produo camado Egg McMuffin o breakfas americano em um bolo O objeivo era esimular a frequência em seus resauranes pela manã Se você pergunar às pessoas se o Egg McMuffin era uma mudança esraégic a para o McDonalds  pare um momeno e faça essa perguna a si próprio  irá ouvir duas resposas Claro que sim: ele colocou a empresa no mercado de breakfas e Ora é udo a mesma coisa à maneira McDonalds  só que em uma embalagem diferene Em nossa visão a verda deira diferença enre essas pessoas esá em como elas definem implici amene o coneúdo da esraégia Para algumas pessoas esraégia é uma psÇ, iso é a localização de deer minados produos em deerminados mercados Egg McMuffin para o mercado de breakfas Para ouras esraégia é ma perspeciva, iso é a maneira funda menal de uma orgnização fazer as coisas a maneira do MDonalds no caso a memorável frase de Peer Drucker esa é a eoria do negócio 1705 14 Como mosra a Figura 1 3 como posição a esraégia ola para baix

manter a posição n ão é. (Pergunte aos faricantes de relógios suíços a respeito da introdução da tecnologia do quartzo) A Figura 1 4 ilustra exemplos disso.

Estratégia como posção

Todos os Ps

.

·

Estatégia como erspectva

Temos, assim, quatro definições diferentes de estratégia Uma quinta tam bém está em uso: estratégia é um truque, isto é uma manobra" específica para enganar um oponente ou concorrente Um garoto pode pular uma cerca para atrair um brigão para seu quintal onde seu cão dobermann está à espera de intrusos. Da mesma forma, um a corporação pode adquirir terras para dar a im pressão de qu e planeja expandir sua capacidade para desenc orajar um concorrente de construir uma nova fábrica Neste caso a verdadeira estraté gia (como plano isto é a intenção real) é a ameaça não a expansão em si; portanto, tratase de um truque Cinco definições e dez esc olas Como veremos as relações entre elas são variadas, embora algumas das escolas tenham suas preferências por exemplo plano na escola de planejamento, posição na escola de posicionamento pers

A slndrome o gg McMufin

Estratégia coo ersectia

0

Estratégia para baixo e para cima.

Noa

Bg a

Big ac à mea

Egg cfi

Dcking à I'Orange

An tiga

. o o

" · O

 para o x que marca o ponto em que o produto encontra o cliente  e para fora - para o mercado Em comparação, como perspectiv a a estratégia olha para dentro - dentro da organização, dentro da mente dos estrategistas, mas também para cima - para a grande visão da empresa Mais uma vez, p recisamos das duas definições. O McDo nald's introduziu o E gg McM uffin com sucesso porque a nova posição estava em conformidade com a perspectiva existente Os executivos da emp resa pareceram entender bem (embo ra não necessariamente nestes termos que ã o se ignora casualment e a perspectiva. (Alguém quer um McDuckling à I'Orange?) Mu dar d e posição den tro da perspectiva pode ser fácil; mud ar a p erspectiva, mes mo procurando

ntiga

oa

©M

Mintzerg

ao posição e perspectia

alp Waldo Emerson disse que a coerência tola é o espí rito malgno das mentes pequenas  A criatividade floresce na incoerên cia  descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados É preciso compreender qu e toda estratégia como toda teoria, é  A coencia uma si mplificação que necessariamente distorce a realidade Es tola  o espírto tratégias e teoria s não são realidades, mas apenas representa malígno das mentes ções ou abstrações) da realidade nas mentes das pessoas Nin  pequenas.  guém jamais tocou ou viu u ma estratégia Isso significa que cada estratégia pode ter um efeito de informação falsa ou distorção Esse é o preço de ter uma estratégia Desvanagem

Tudo isso leva à nossa conclusão final, de que as estratégias e o processo de administração estratégica) podem ser vitais para as organizações tanto por sua asência quanto por sua presença er Quadro 12)

ADMN STRAÇÃO ESTRATÉGCA COMO DSCPN A ACADÊMCA Para melor ou para pior, a administração estratégica também se tornou um a disciplina acadêmica independente como mareting e finanças O campo tem suas próprias publicações acadêmicas, seus clubes, suas conferências Sua literatura é vasta e desde 1 80 vem crescendo vertiginosam ente

Funcionamos melor quan do podemos conceber algumas coisas como certas ao menos por algum tempo E este é um papel importante da estratégia nas organizações ela resolve as grandes questões para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detales  como volt arse para os clientes e atendêlos, em vez de debater quais mercados são os melores Até mesmo os execu tivos principa is na maior parte do tempo precisam tratar de gerenciar suas organizações em dad o contexto; eles não podem questionar constantemente esse contexto

Grande parte do ensino de admin istração estratégica tem enfatizado o lado racional e prescritivo do processo, isto é nossas três primeiras escolas de sign planejamento e posicionamento) A administração estratégica é comu mente descrita como giran do em torno de fases distintas de formulação, im  plementação e controle, executadas em etapas quase em cascata  Tal tendênc ia se reflete fortemente na prática, particularmente n o trabalo de departamentos de planejamento corporativos e governamentais, bem como em muitas empre sas de consultria

Existe uma tendência de descrever o executivo principal como um estrategis ta que fica lá no alto concebendo as grandes ideias enquanto todos os outros cuidam dos pequenos detales Mas o trabalo não é bem assim Grande parte desse trabalo tem a ver com seus próprios pequenos detales  reforçar a perspectiva existente e a "c ultura) em todos os tipos de deveres que compe tem a uma pessoa nesta posiçãocave desenvolver contatos para descobrir informações importantes negociar acordos para reforçar as posições existen tes, e assim por diante

Este livro afastase dessa visão tradicional em sua tentativa de apresentar ua avaliação mais equilibrada do ca mpo, com todas as suas contradições e contro vérsias Muito espaço é dedicado às escolas não racionais/não prescritivas as quais sinalizam outras formas de olar para a admin istração estratégica. Algu mas dessas escolas têm uma visão menos otimista a respeito da possibilidade de intervenção estratégica formal. É em nossas críticas às diferentes escolas

É claro que o problema com isto é que as situações acabam mudando  ambien tes se desestabilizam nicos desaparecem oportunidades se abrem Então, tudo aqu ilo que é construtivo e eficaz a respeito de uma estratégia estabelecida passa a ser uma desvantagem É por isso que apesar de o conceito de estra tégia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratégia fo caliza mudanças Embora as fórmulas para mudanças estratégicas possam sair facilmente seu gerenciamento, em especial quando envolv em mudanças de perspectiva, é difícil. O próprio encorajamento da estratégia para lidar com elas  seu papel na proteção das pessoas da organização contra desvios  prejudica a capacidade para reagir às mudanças no ambiente Em outras palavras, mudar as ferramentas é dispendioso, em especial quando elas são mentes umanas e não apenas máquinas que precisam ser reprogramadas. A esratégia como es tado mental pode cegar a organização levandoa à sua própria obsolescência Assim, concluímos que as estratégias são, para as organizações aquilo queos antolos são para os cavalos eles os mantêm em lina reta, mas dificilmente encorajam a visão periférica

Ausência de estratégia como virude (de lpe e hodh, 5: 2)

    A sênci e estrtégi nã precis ser ssci  rcss rgnizcin. .  A criçã ei ber  sênc e estrtégi pe prmver exibie em m rgnizçã  Orgnzções cm cntres rígs tmente epenentes e prceiments rmizs e m pixã pe cerênci pem perer  cpce e expermentr e invr.  A ministrçã  empres pe sr  sênci e estrtégi pr envir sins ineívcs s interesss interns e externs  s preerênci pr nã se engjr em cerimôns e cns mem recrss . r m empres]  sênci e mts s spsts eements e estrtégi é embemátic  rgnzçã enxt e nãbrcrátic e e] se esrç mit pr ser.  A sênci e m prã rígi e tm e ecisã estrtégic pe grntir e  r" sej reti ns sistems rgnzcns sem  e  estrtégi pe trnrse m receit especiiz  e rez  exibie e bei  preniz e  ptçã .

que nos tornamos algo pariais As três esolas presritivas têm dominado de tal forma a literatura e a práti a que aamos apropriado inl uir disussões um tanto extensas que oloam em questão grande parte dessa sabedoria onvenional. É laro que ritiamos todas as dez esolas uma vez que ada uma tem suas fraquezas Mas quando as pessoas estão sentadas em um lado da gangorra não faz sentido tentar mantêla s em equilbrio puxando pelo en tro Em outras palavras manter o equilbrio entre nossas rtias das dez eso las só ajudaria a perpetuar o desequilbrio que areditamos existe atualmente na literatura e na prátia O difundido fraasso estratégio em muitas grandes orporações pode ser atri budo ao exérito de formados em admiistração que saram das esolas om um onjunto inom pleto de ferramentas Este livro proura abrir a gama de pers petivas forneendo um onjunto mais variado de ideias para es   mpesas de ses exalunos bem omo para os gerentes na prátia  Como notou alto desempenho Hart empresas de alto desempeno pareem apazes de misturar paecem capaes de quadros de referênia onorrentes na formulação da estratégia msta quados de Elas são ao mesmo tempo engenosas e inrementais diretivas e eenca concopartiipativas ontroladoras e delegadoras visionárias e detala entes" das" 1 1 12 1) Ou omo oloou F. Sott Fitzgerald em termos mais diretos o teste de uma inteligênia de primeira lasse é a apaidade de ter em mente duas ideias opostas e ainda manter a apaidade de funionar" É laro que funionar omo estrategista não signifia somente ter essas visões opostas, mas também omo observou Spender 12) ser apaz de sinteti zálas Pedimos a voê leitor que tena em mente dez dessas visões

capítulo

A Escola do Design: A Formulação de Estratégia como um Processo de Concepção

O ampo da administração estratégia pode estar se movendo no sentido des sa sntese Como veremos algumas das obras mais novas intersetam nossas esolas e á esforços ada vez maiores para ombinálas Aplaudimos essas iniiativas e as itamos sempre que possvel Isso sugere erta maturidade do ampo Mas a sntese não pode oorrer em termos gerais Ela deve ter lugar na mente espefia do observador isto é voê o leitor Ajudaremos onde pudermos mas a tarefa abe queles que lidam om estratégia em suas funções Todos sabemos o que é um elefante inteiro ontudo muitas vezes preisamos des revêlo por suas partes Isso está na n atureza da desrição verbal: palavras em ordem linear aptulos em um livro Então segurese aqui vamos nós! "Caahos, aos  ossa expee

© TheNewYorkerColcton1S7 5Huntf(matoonbn.omAli Rgtseseved

O mal dito jit fi apenas sentado i à espea de m estdo de caso - Umgeente, a respeito de um mestre em adminstação po Haad

A

escola o design representa sem dúvida a visão mais influente do pro cesso de formulação da estratégia Seus conceitoscave continuam a formar a base dos cursos de graduação e mestrado em estratégia bem como grande parte da prática da ad ministração estratégica Professores consul tores e planejadores em todo o mundo enceram incontáveis quadros negros e PowerPoints com a famosa n oção de SWOT a avaliação dos pontos fortes [Strengts] e dos pontos fracos [Weaknesses] da organiza ção à lu z das Oportuni dades [Opportunities] e das meaças [Treats] em seu ambiente Em sua versão mais simples a escola do design propõe um modelo de for mulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades eternas Nas palavras dos proponentes mais co necidos desta escola a estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e oportunidade que posiciona uma empresa em seu a mbiente (Cristensen et a no livroteto de Harvard 1 982: 1 64 Estabelecer adequa ção é o lema da escola do design (ver Miles e Snow 1994 Este capítulo discute e em seguida critica esta escola que contém algumas das ipóteses mais profundamente arraigadas a respeito da administração estraté gica Hipóteses não eaminadas que parecem perfeitamente plausíveis podem mostrarse um tanto enganosas Queremos levantar dúvidas a respeito dessas ipóteses não para descartar a importante contribuição da escola do design mas para entender melor onde ela se encaia jun to com as visões muito diver sas de algumas da s outras escolas Devemos avaliar de onde vieram as primei ras ideias da administração estratégica por que elas se tornaram tão influentes e que papel devem desempenar oje

ORGENS DA ESCOA DO DESGN s origens da escola do design podem ser atribuídas a dois influentes livros escri tos na Califórnia niversity (Berkeley) e no MIT: eadeship in Administation de Pilip Selznic k em 1 957 Stategand Stte defred D Candler em 1962. Selznick introduziu a noção de competência distintiva (1957:4256 discutiu a necessidae de reunir o estado interno da organização com suas epectativas eternas (6774 e argumentou que se deve embutir a política na estrutura social da organização (1957 :91 107 o que veio a ser mais tarde camado de imple mentação. Cand ler por sua vez estabeleceu a noçã o de estatégia de negócios desta escola e sua relação com a estrutura Mas o verdadeiro ímpeto para a escola do design veio do grupo de dminis tração Geral da Harvard Business Scool c omeçando especialmente com a publicação do seu livroteto básico Bsiness Poliy Tet and Cases (citado

anteriormente) em 1965 (por earned et a) O livro tornouse rapidamente  mais popular na área bem como a voz dominante para esta escola de pensa mento Certamente seu teto atribuído nas várias edições ao coautor Kennet nd rews (ver também ndrews 1987 destacase como o mais franco e uma das declarações mais claras desta escola Mas nos anos 80 este livro era um dos poucos que representavam as ideia s da escola do design em sua forma pura a maior parte dos outros favorecia as escolas de planejamento e de posi cionamento ssim usamos o teto de ndrews (em Cristensen et a 1982 como principal fonte de nossa discussão fazendo referência às páginas (ou outra forma de registro). Como veremos em certo sentido o grupo de Harvard perseguiu sua própria estratégia pois eiste uma clara adequa ção entre a visão de formulação de estratégia que promove á várias décadas e a sua pedagogia de ensino por estudo de casos.

O MODEO BÁSCO DA ESCOA DO DESGN Nossa descrição do modelo básico da escola do design (semelante à do pró prio ndrews [187] as com outros elementos acrescentados) é mostrada na Figura 2 1  Em conformi dade com a atenção dada no teto de ndrews o mo delo dá mais ênfase às avaliações das situações eterna e interna a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente a última apontando pontos fortes e pontos fracos da organização O teto de ndrews sobre cada uma delas não é etenso (nem su a porção de teto do livro que totaliza apenas 1 14 páginas na edição de 1982 as outras 724 páginas são dedicadas a casos) Sobre avaliação eterna além das 1 2 página s inseridas nesta edição a partir do livro de Micael Porter (1980 (cuja obra como veremos recai nitidamente na escola de posicionamento) á oito páginas sobre os aspectos tecnológi cos econômicos sociais e políticos do ambiente de uma empresa e uma breve consideração das questões de previsão e mapeamento ndrews con cluiu sua discussão com perguntas como qual é a estrutura subjacente da indústria da qu al a empresa participa e como as muda nças previsíveis no conteto social político e macroeconômico poderão afetar a indústria ou a empresa ( 179180 Sobre avaliação interna ndrews tocou em uma variedade de pontos como a dificuldade para as organizações bem como para os in divíduos de conece rem a si mesmos  183 e a ideia de qu e am pejos de força individuais e sem suporte não são tão confiáveis quanto os frutos da eperiência gradualmente acumulados relativos a produto e mercado (185 Isto conduz a um tema importante no livro de Selznick compromissos com a maneira de agir e rea gi r estão internalizados na organiza ção na verdade são intrínsecos ao seu caráter (195767.

Aalação etea

Aaação tea

Aeaça e opotudade o aete

Foça e aueza da ogazação opetêca dtta

Fatoe-chae de uceo

near mas pouco acrescenta além de convocar os gerentes a considerarem a natureza iterativa da formula ção de estratégia m a vez determinadas as estratégias alternativas o próimo passo no modelo é avaliálas e escoler a melor Em ou tras palavras s upõese que várias estra tégias alternativas foram projetadas e devem ser avaliadas para que uma seja selecionada 1 05 1 09) icard umelt ( 1997) doutor em dministração do gru po de dministração Geral de Ha rvard talvez tena fornecido a melor estrutura para fazer essa avaliação por meio d e uma série de testes a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutua mente inconsistentes Cosoâia a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente eterno e às mudanças críticas que ocorrem dentro dele Vatagem a estratégia deve propiciar a criação eou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada Viabilidade a estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponveis nem criar subproblemas insuperáveis Cosistêia

ação de etatéga

Aaação e ecolha da etatéga

Ipleetação da etatéga

Modelo áco da ecoa do de.

 Figura 2. 1 mostra dois outros fatores considerados importantes na formulação de estratégia m deles é o dos valores gerenciais  as crenças e preferências daqueles que lideram formalmen te a organização  e o outro é o das responsa bilidades sociais  especificamente a ética da sociedade onde a organização opera ao menos como ela é interpretada por seus eecutivos Porém com a notável eceção de Selznick 1957) os autores associados a esta escola em sua maioria não dedicam muita atenção a valores e ética ndrews por eem plo introduziu seus dois breves captulos muito depois de ter desenvolvido a estrutura que lida com avaliações internas e eternas Sobre a atual geração de estratégias pouco tem sido escrito nesta escola além da ênfase sobre esta ser um ato criativo para citar ndrews (186) ma re cente etensão da escola do design por Hambick e Fredrickson (2005 por eemplo observa que o desenvolvimento de estratégia não é um processo li

Finalmente quase todos os escritos desta escola deiam claro que uma vez acordada uma estratégia ela é implementada Mostramos a i mplementação no diagrama saindo da formulação para sugerir que depois de concluídas as avaliações para cegar a uma escola convergente o processo diverge nova mente para assegurar a implementação em toda a organização É interessante notar que ndrews foi bastante espefico nesta parte: ele listou doze passos no processo de implementação (com o apoio de um razoável volume de teto abrangendo muitos aspectos do processo de estratégia não considerados na formulação. Embora o campo da administração estratégica tenase desenvolvido e cresci do em várias direções a maior parte dos livrosteto padrão continua a usar o modelo SWOT como sua peça central s Tabelas 21 e 2.2 mostram diretrizes típicas sobre abordagens internas e eternas de um desses livros. Da mesma forma apesar da velocidade com que introduzem novas técnicas  Mantenha muitos consultores de estratégia continuam baseandose no mo as estratgias delo SWOT e em outras noções da escola do desig n Quando a claras, simples e escola de planejamento tropeçou nos anos 80 a atenção voltouse específicas   para a linguagem da escola do design Por eemplo a lei da parci mônia da empresa de cons ultria KepnerTregoe era uma citação quase di reta do trabalo inicial de ndrews   manter as estratégias claras simpl es e espe cficas (Tregoe e Tobia 1990 1617) Jeannie iedtka da niversidade de Virgí nia Darden Scool vê o pretino básico de Coco Cannel como o perfeito eemplo de um design simples mas duradouro (Quadro 2. 1 )

ek/ e iei iei

Estatégia como um "petnho básico

Mudaças a sociedade (exrdo de edt, 200

Creitse  Cc Chne  invençã e m s mires esigns  séc -  pretinh básic cjs ições pr s estrtegists sã prfns Inspir ns nifrmes s empregs méstcs e ris  éc e 920 rpmente se estbece cm m esign e rçã srpreenente n vát mn  m feminn Qer m e eir entener estrtégi empresri everi cmeçr cmpreenen  fscíni  esgn e Chne Cm serim s estrtégs empresris cris  prtir  esign  pretnh básic Ntrmen te es serim smpes e frm eegnte nem incmpreensivemente btss  ts excet s ses crires nem enfnhmente bnis e eventes cm em ecrções e visã restrits Es evitrim s misms e se cncentrrim ns eements báscs e m ntrez rr incrprn m verstiie e bertr e cnvissem ses sáris  crescentr rns es  csiã. vez  mis imprtnte é e es frim cm e ns sentíssems mehr c nsc mesms  trbhr cm es E nã cm m chm nsncer e mrist  grnez ms e m mneir iscret e enftizsse nsss pnts psitivs e recnhecesse nsss fhs t pr ns r espernç e m mnhã mehr e em frm Assim s histórs e esss estrtégis cntm ecrim g fmiir  mesm temp em e trzirim esses tems em g nv e empgnte vez té mesm fzenns sentir nims  cnfntes berts  nvs ventrs prnts pr encntrr g especi g n esin . Se m vestiinh pret pe fzer t iss pr e m estrtégi empresri nã per

Em nossa opiniã o esta escola não avançou o suficiente para fornecer a base para desenvolvimentos em outras escolas Em outras palavras as pessoas pegaram algumas dessas ideias e as elaboraram em termos de outras ipóteses a respeito do processo de estratégia muitas vezes como veremos em contradição com as crenças declaradas de Andrews) por eemplo acrescentando a formalidade da scola de planejamento e as análises da escola de posicionamento ou na obra de Hamel e Praalad a adaptabilidade da escola de aprendizado

PREMSSAS DA ESCOA DO DES GN Várias premissas básicas sustentam a escola do design algumas plenamen te evidents outras implícitas Sete delas estão listadas a seguir junto com referências de apoio aos escritos de Andrews no teto de Cristensen e cola boradores de 1982 editado por Harvard)  A fomulção d esttégi deve se um poeso delbedo de pens mento onsiente (, 4) A ação deve fluir da razão estratégias eficazes

derivam de um processo de pensamento umano rigidamente controlado Andrews sugeriu em outra publicação por eemplo que os eecu tivos sabem o qu e realmente estão fazendo somente q uand o tor

 A ação   a razão 

Mr s preferêncis s cientes  mpct n emn  n esign  prt enêncis ppcinis  Impct n istribçã n emn  n esign  prt

 Mudaças oveametais Nv egsçã Imp ct ns csts s prts Nvs prres e cmprimen t e eis  Impct ns investiments ns prts n emn  Mudaçasecoômicas xs e jrs Imp ct n expnsã ns csts fnnceirs x e câmbi  Impct n emn méstic e extern ns crs Mnçs n ren pess re Impct n emn  Mudaças a competição Açã e nvs tecngs  Impct n psiçã e csts n ie  prt Nvs cncrrentes Imp ct ns preçs n picipçã e merc n mrgem e cntribiçã Mnçs e preçs  Impct n prcpçã e merc n mrgem e cntribiçã Nvs prts Impct  n emn ns gsts cm prpgn  Mudaçasos foecedoes Mnçs ns csts e entr  Impct ns preçs n emn n mrgem e cntrbiçã Mnçs em spriments  Impct ns prcesss prtvs ns exigêncis e investiment Mnçs n nmer e frneceres Imp ct ns csts n ispnibiie  Mudaças o mecado Nvs ss s prts Impct n emn n tizçã  cpcie Nvs mercs Impct ns cnis e stribiçã n emn n tiizçã  cpcie Obsescênc e prts Impct ns preçs n emn n tiizçã  cpcie Fote owe et 

988)

nam a estratégia tão deliberada quanto possível 1981a24) Nesse sentido a formulação da estratégia é uma aptidão adquirida e não natural 1 85) ou intuitiva  ela deve ser aprendida formalmente (6) 2 A eponsbilidde po ese ontole e ess peepção devem se do exe utivo pinipl e peso é o esttegist (, , 4) Em última análi

se para a escola do design eiste apenas u m estrategista e este é o eecuti vo que está no ápice da pirâ mide organizac ional Portanto Andrews associava todo o processo ao ponto de vista do eecutivo principa l ou gerente geral (3 ele intitulou uma seção do seu livro de o presidente como arquiteto da finalidade organizaciona l Mic ael Porter resume essa visão do papel do ee cutivo principal no quadro a seguir. obert Hayes por outro lado não é tão enfático quanto Porter no que se refere às implicações esta mentalidade de comandoecontrole' aloca todas as decisões importantes à alta gerênc ia que as impõe à organiza ção e as monitora por meio de sistemas elaborados de planejamento orçamento e controle 1 985 1 1 7) Podese notar que esta

mais na organização devem ser considerados de novo De acordo com An drews até que conheçamos a estratégia não podemos começar a especi ficar a estrutura apropriada (551 ).

Se necesstamos de uma imagem para captar o sentdo da escola é a famosa foto de Thomas  Watson Sr. sentado sob um cartaz dizendo Pense" Milh ares de cópias dessa foto foram distribuídas no final dos anos 40 para os funcioná rios de sua empresa a IBM.

CRÍTICA DA ESCOLA DO DESIGN Michael Pote sobe o CEO como estrategista {2005: 44-51

O principal estrategista de uma organização tem que ser o líder  o CEO Grande parte do pensamento empresarial enfatiza a noção de distribuição de poder e conquista do envolvimento de muitas pessoas Isso é importante mas a distrbução de poder e o envolvmento não se aplcam ao prncpal ato de escolha. Para ser bemsucedida uma organização deve ter um líder muito forte que esteja disposto a fazer escolhas e a definir o que vale a pena. Descobri que há uma relação notável entre estratégias realmente boas e lderes verdaderamente fortes sso não significa que os líderes têm que inventar estratégias. Em algum ponto em qualquer organização, tem que haver um ato fundamental de criatividade onde alguém assume a nova atvidade que ninguém mais está realizando Alguns líderes são bons nsso mas essa capacidade não é unversaL A tarefa mas crítica para um líder é promover a disciplina e a "cola" que sustenta tal posição ao longo do tempo Outro modo de ver essa questão é considerar que o líder deve ser o guardião do que vale a pena para a empresa Em qualquer organização milhares de ideias orram todos os dias de funcionários com sugestões de clientes que fazem solicitações, de fornecedores que tent am vender algo. Exi ste toda essa interferência, e 99% são incoerentes com a estratégia da organização. Grandes líderes são capazes de reforçar o que vale a pena "Sim seria ótimo se pudéssemos oferecer refeições na Southwest Airlines mas se o fizéssemos isso não seria adequado à nossa estratégia de baixo custo Mais ainda nos faria parecer com a United e a United é tão boa quanto nós em servir refeições Ao mesmo tempo grandes líderes entendem que nada há de rígido ou passivo quando se trata de estratégia é algo em que a empresa está continuamente melhorando de modo que podem criar um senso de urgência e progredir enquanto aderem a uma direção clara e sustentada · Um líder também tem que garantir que todos compreendam a estratégia Costumava-se pensar que a estratégia fosse uma espécie de visão mística que somente as pessoas do alto podiam entender Mas isso violava o propósito fundamental de uma estratégia que é informar cada uma das milhares de coisas que são feitas em uma organização todos os dias e assegurar que tais coisas esteam todas alinhadas na mesma direção básica Se as pessoas da organzação não compreendem como uma empresa deve ser dferente  como ela cria valor secmparada com suas rivais - então como é que elas podem fazer todas as escolhas que têm que fazer? Cada vendedor deve conhecer a estratégia senão não saberá quem procurar Todo en genheiro deve compreendê-la ou não saberá o que construir Os melhores CEOs que conheço são professores, e no centro do que eles ensinam está a estratégia Eles se dirigem aos funcionários aos fornecedores e aos clientes e repetem: "isso  o que representa mos sso é o que representamos Assm, todos entendem É sso o que os lderes fazem Em grandes empresas, a estratégia torna-se uma causa Isso porque_ estratégia tem a ver com ser diferente Então se você tem uma estratégia realmente ótima, as pessoas ficam entusiasmadas "não somos apenas outra companha aérea. Estamos trazendo algo novo para o undo".

Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva Isto parece ter acontecido com a própria escola do design (para não mencionar todas as outras escolas) com respeito à formulação de estratégia Já sugerimos que as premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formulação de estratégia como o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena paticipação de outros atres além do executivo principal Queremos tratar dessas defcências nesta crítica a fm de ndicar como elas estreitam as perspectivas da escola do design para determinad os contextos Antes uma questão deve ser colocada Os proponentes desta escola podem ar gumentar que estamos interpretando literalmente esses escritos, que é injusto considerar em separado um modelo  uma sequência especificada de passos prescritvos - quando tudo o que se pretenda era uma smples estrutura_ Entre tanto em nossa visão ambos pertencem ao mesmo conjunto de hipóteses, as quais criticamos para formar a base de nossa argumentação. Essas hipóteses dizem respeto ao papel central do pensamento consciente na formulação da estratégia sendo q ue esse pensamento deve necessariamente preceder a ação e portanto que a organizaç ão deve separar o trabalho dos pensadores daquele dos executores Alongamos nossa crtica devido à influência que a escola do design teve- e continua a ter muitas vezes sem que isso seja percebido  sobre o ensino e a prática da ad ministração estratégica bem como sobre as escolas de planejamento e de posicionamento (fato que torna grande parte desta crítica aplicável a elas como veremos).

Avaliação de pont os fortes e pontos fracos: passando ao largo do aprendizado Aqui nossos comentários giram em torno de um tema central: a promoção que esta escola faz do pensamento independente da ação de a formulação da es tratégia ser acima de tudo um processo de concepção, em vez de aprendizado. Podemos ver isto mais claramente em uma etapa fundamental do processo de formulação a avaliação de pontos fortes e pontos fracos Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A este respeito a escola do design foi bastante clara - por consideração avaliação julgamento embasado pela análise; em outras palavras por pensamento consciente ex presso verbalmente e no papel Temse a imagem de executivos concentrados

mais na oganização devem se consideados de novo. De acodo com An  dews até que coneçamos a estatégia não podemos começa a especi fica a estutua apopiada (551 ) •

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Se necessitamos de uma imagem paa capta o sentido da escola é a famosa foto de Tomas J Watson S sentado sob um cataz dizendo Pense Milaes de cópias dessa foto foam distibuídas no final dos anos 40 paa os funcioná ios de sua empesa a IB M

CRTCA DA ESCOA DO DES GN

Mchael Pote sobe o CE como estategsta (2005; 5

 rincia eraegia de ua organiaão e ue er o íder o CE. Grande are do enaeno erearia enfaia a noão de diribuião de oder e conuia do envovieno de uia eoa o é iorane a a drbuão de oder e o envoveno não e aca ao rnca ao de ecoha Para er beucedida, ua organiaão deve er u íder uio fore ue eeja dioo a faer ecoha e a definir o ue vae a ena ecobri ue há ua reaão noáve enre eraégia reaene boa e  dere verdaderaene foe o não ignifica ue o ídere ê ue invenar eraégia. E agu ono e uauer organiaão, e ue haver u ao fundaena de criaividade onde agué aue a nova aividade ue ningué ai eá reaiando. gun ídere ão bon no, a ea caacdade não é unvera  arefa a críica ara u íder é roover a diciina e a coa" ue uena a oião ao ongo do eo. uro odo de ver ea ueão é coniderar ue o íder deve er o guardião do ue vae a ena ara a erea E uauer organiaão ihare de ideia jorra odo o dia� de funcionário co ugee, de ciene ue fae oiciae, de fornecedore ue ena vender ago Exie oda ea inerferência, e 99% ão incoerene co a eraégia da organiaão Grande ídere ão caae de reforar o ue vae a ena "Si eria óio e udéeo oferecer refeie na Souhwe irine a e o fiéeo io não era adeuado  noa eraégia de baixo cuo Mai ainda no faria arecer co a Unied, e a Unied é ão boa uano nó e eir refeie" o eo eo, grande ídere enende ue nada há de rígido ou aivo uando e raa de eraégia é ago e ue a erea eá coninuaene ehorando de odo ue ode criar u eno de urgência e rogredir enuano adere a ua direão cara e uenada U íder abé e ue garanir ue odo coreenda a eraégia Couavae enar ue a eraégia foe ua eécie de vião íica ue oene a eoa do ao odia enende Ma io vioava o roóio fundaena de ua eraégia ue é inforar cada ua da ihare de coia ue ão feia e ua organiaão odo o dia e aegurar ue ai coia eeja oda ainhada na ea direão báica Se a eoa da organaão não coreende coo ua erea deve er diferene coo ea cria vaor e coarada co ua rivai , enão coo é ue ea ode faer oda a ecoha ue ê ue aer? Cada vendedor deve conhecer a eraégia, enão não aberá ue rocurar Todo en genheio deve coreendêa ou não aberá o ue conruir  ehore CE ue conheo ão rofeore, e no cenro do ue ee enina eá a eraégia Ee e dirige ao funcionário, ao fornecedore e ao ciene e reee "o é o ue rereena o o é o ue rereenao" , odo enende É o o ue o ídere e E grande erea, a eraégia orna-e ua caua Io orue eraégia e a ver co er diferene. Enão, e você e ua eraégia reaene óia, a eoa fica enuiaada "não oo aena oura coanhia aérea. Eao raendo ago novo ar o undo"

ma estatégia que coloca uma oganização em u m nic o pode esteit a sua pópia pespectiva. sto paece te acontecido com a pópia escola do design (paa não menciona todas as outas escolas) com espeito à fomulação de estatégia Já sugeimos que as pemissas do modelo negam cetos aspectos impotantes da fomulação de estatégia como o desenvolvimento incemental e a estatégia emegente a influência da estutua eistente sobe a estatégia e a plena paticipação de outos ates além do eecutivo pincipal Queemos tata dessas deficiências nesta ctica a fim de indica como elas esteitam as pespectivas da escola do design paa deteminados contetos Antes um a questão deve se colocada Os poponentes desta escola pode m a gumenta que estamos intepetando litealmente esses escitos que é injusto considea em sepaado um modelo  uma sequência especificada de passos pescitiv os quando tudo o que se petendia ea uma simples esta Ente tanto em nossa visão ambos petencem ao mesmo conjunto de ipóteses as quais citicamos paa foma a base de nossa agumentação. Essas ipóteses dizem espeito ao papel cental do pensamento consciente na fomulação da estatégia sendo que esse pensamento deve necessaia mente pecede a ação e potanto que a oganização deve sepaa o tabalo dos pensadoes daquele dos eecutoes Alongamos nossa cítica devido à influência que a escola d o design teve e continua a te muitas vezes sem que isso seja pecebido  sobe o ensino e a pática da administação estatégica bem como sobe as escolas de planejamento e de posic ionamento (fato que tona gande pate desta cítica aplicável a elas como veemos) Avaliação de pontos fortes e pontos fracos passando ao largo do aprendizado

Aqui nossos comentáios giam em tono de um tema cental a pomoção que esta escola faz do pensamento independente da ação de a fomulação da es tatégia se acima de tudo um pocesso de onepço, em vez de apendiza do. Podemos ve isto mais claamente em u ma etapa fundamenta l do pocesso de fomulação a avaliação de pontos fotes e pontos facos Como uma oganização onhee seus pontos fotes e facos? A este espeito a escola do design foi bastante claa po consideação avaliação julgamento embasado pela análise em outas palavas po pensamento consciente e pesso vebalmente e no papel. Temse a imagem de eecutivos concentados

Além disso mesmo qua ndo a incerteza é baia os perigos da articulação de es  tratégias ainda devem ser reconecid os. As estratégias eplícitas são antolos concebidos para focar a direção e bloqueiam a visão periférica Com isso po dem impedir mudanças estratégicas quando estas se tornam necessárias Em outras palavras embora os estrategistas estejam seguros agora n ão podem es tar seguros para sempre Quanto mais claramente articulada a estratégia mais profundamente ela se internaliza nos ábitos da organização e nas mentes dos seus estrategistas. Eistem na verdade evidências dos laboratórios de psico logia cognitiva de que a articulação de uma estratégia  o simples fato e uma pessoa fala r a respeito do que irá fazer já a fia alimentando u ma resistência a mudanças posteriores (Kiesle r 1 97 . esumin do: é ceo qu e as estratégias quase sempre precisam ser tornadas eplícitas para fins de investigação coordenação e suporte. As perguntas são quan do como e quand o não? Tais perguntas são descaadas na escola do design Separação entre formula ção e implementação separar pensamento de ação

A dicotomia formulaçãoim plementação é vital para a escola do design  quer ela seja tomada como um modelo rígido ou como u ma estrutura mais fleível Tal separação é conveniente para a aula de estudos de caso em que os alunos podem formular mas não implementar E m cerca de uma ora com base em vinte páginas lidas na noite anterior a classe pode avaliar o ambiente eterno identificar competências distintivas gerar estratégias alternativas e discutir qua l delas deverá ser selecionada Com um eercício disciplinado em classe com o conceito de estratégia eercício este formal e analítico que focaliza a aten ção sobre a seleção e a ordenação dos dados afirmou um dos mais famosos  professores de estudos de caso de Harvard e autor do livroteto é possível ensinar os alunos a fazer as perguntas críticas apropriadas a um a situação (Cristensen em Cristensen et a 1982i. Mas como um aluno que leu um resumo de uma empresa mas nunca viu os produtos nunca coneceu os clientes nunca visitou as fábricas pode saberes sas coisas ? Estes são os dados necessários para fazer as perguntas críticas O método d os est udos de caso é um di spositiv o pod eroso a fim de trazer uma am pla variedade de experiências para a sala de aul a para fins descriti vos Mas ele se torna perig oso quando usa do pa ra prescrições: ensinar u m processo pelo qual a s estratégias deveriam ser frmad as. Se o en sino por es tudos de c aso d eix ou os gerentes com a i mpressão d e que, para fazer estratégias, e les podem fi car em suas salas rodeados d e do cu mentos e pen sar - formular par a que outros po ssam implementar -, ent ão ele prestou  a ele s e à s suas or ganizaç ões  u m gr ande desserv iço, en coraja ndo estraté

gias superficiais que violam as próprias competências distintivas das suas organizações. Eis como obert McNamara um dos mais famosos mestres em administração por Harvard enunciou sua abordagem à estratégia militar como Secretário da Defesa Precisamos determinar qual será nossa política eterna formular uma estratégia m ilitar para im plementar essa política e então formar as forças milita res para conduzir com sucesso a estratégia (citado em Smalter e uggles 1 96670. Ele fez eatamente isso no Vietnã obcecado com o formal e o analíti co como seu meio de selecionar e ordenar dados e os resulta '' eghe dos foram desastrosos. Foi nas plantações de arroz do Vietnã que no deahe e as falas dessa abordagem se tornaram evidentes.

expemene coa; envova odo o po de peoa

Também em consultria o modelo da escola do design tem mos trado ser uma ferramenta muito conveniente Pessoas de fora po diam cair em uma corporação como os alunos em suas aulas de estudos de caso e efetuar uma aná lise SWOT de várias maneiras  Para citar um livro popular escrito por dois consultores: quatro ou cinco dias de trabalo ao longo de um período de dois meses são necessários para fiar a estratégia Dois ou três dias para a revisão e a atualização anual (Tregoe e Zimmerman 1980120 Não se gana muito dineiro dizendo isto é complicado demais para nós. Volte e faça sua lição de casa aprenda a respeito das suas compe tências distintivas mergulando nos detales e eperimentando coisas envolva todos os tipos de pessoas finalmente você conseguirá propor uma estratégia eficaz Não podemos fazer isso por você A realidade e realidade corrente caso se acredite em uma pesquisa de 1997 feita por Hil l e Westbrook  é muito diferente. Eles pesquisar am 50 empresas e constataram que mais de 20 usavam um SWOT envolvendo 14 firmas de consultria Contudo nenuma delas usava esses resultados nos estágios posteriores do processo de estratégia (199746 Isso eplica o título do artigo deles nálise SWOT Está na ora de tirar o produto do mercado! Será que pense depois faça é realmente a melor maneira em especial quando os pensadores ficam no topo de uma ierarquia imaginada ou pior ainda ficam fora em u ma firma de consu ltria enquanto os eecutores de vem arruma rse com a imp lementação lá embai o? Até que ponto esta visão da organização  o poderoso líder educado na escola certa resolvendo tudo em seu escrit ório corresponde à necessidade real? O quadro a seguir mostra um eemplo muito comum de quanto o pensamento separado pode prejudicar a ação no mundo real. Se o modelo da escola do des ign estimulou líderes a simplificar em ecesso a es tratégia se les deu a impressão de que você me dá uma sinops e e eu le dou uma estratégia se negou a formulação da estratégia como um longo sutil e di fícil processo de aprendizado se estimulou os eecutivos a separar pensamento

Po tás da distinção ente fomulação e mplementação está um conjunto de suposições muito ambiciosas de que os ambientes sempe podem se compeenddos atualmente e n o futuo seja pela alta geência seja pela ma nea como podem a ela se tansmtdos e de que o a mbiente em si é sufi� cientemente estáel ou pelo menos pesel paa gaanti que as estatégas fomuladas oje pemaneçam iáes depois da mplementação Ao menos sob algumas condições. Em um ambiente instáel e compleo esta distinção dee se eliminada de uma ente duas maneias Ou o fomulado dee se o implementado ou os mplementadoes deem fomula Em outas palaas pensamento e ação deem possegui lado a lado ntmamente associados. Em um caso o pensado eece contole di eto sobe as ações consequentes Isto é caactes tico da abodagem empeendedoa altamente pesonalzada feita à fomulação de estatégas discutida no Captulo 5) a qual como já mos tende a se de� ada de lado na escola do design No outo caso quando aqu ilo que temde se sabido é demas paa uma só cabeça como em empesas de alta tecnologaou em ospitais as estatégias pecsam se elaboadas coletiamente. À medida que os implementadoes fomulam a oganização aprende Desta discussão bota toda uma gam a de elacionamentos posses ente pensamento e ação Há ocasões em que o pensamento dee pecede a ação e oientá�la paa que a dicotoma ente fomulação e mplementação se mantena mais ou menos como no modelo da escola do design. Outas ezes poém em especial duante gandes mudanças inespeadas no am� bente ou imedatamente após o pensamento pecisa esta  tão lgado à ação que apende passa a se uma noção melo que pojeta paa aquilo qu e tem de acontece E talez mais comum pode se toda uma gama de possbldades ntemediáas nas quas pensamento e açã o eagem um ao outo As estatégias petenddas estem m as também sugem estatégas ealzadas Neste conteto palaas como fomulação e im plementação deem se usadas com cuidado assm como o modelo de fomulação de estatégas da escola do design  Paa conclui esta ctica este modelo apaentemente inocente  esta mea deia nfomata contém na edade algumas suposções ambiciosas a es� peto das apacdades das oganizações e seus ldees suposições estas que não funcionam no todo ou em pate em mutas condções comuns O poble ma pode se isto nos muitos conceitos de design que é um nome ' ' tatéga é  e um ebo na lngua nglesa Há u m pocesso ddesign que lea a gande degn qe esultados camados designs. O que aqui cam amos de escola do eqe  gande desgn está focado no pocesso n ão no poduto. Contudo não  á degne  dúda de que ambos s ão intinsecamente lgados que estatéga é um gand e design que eque um gan de designe

Entetanto não este uma ota melo que todas até a edade em estatégia; na ealidade não eiste uma ota À medida que pogedmos pelos captulos deste lo encontaemos cada ez mas azões paa questiona as pemissas lmitadoas da escola do desgn  e também das outas escolas

A ESCO DO DESGN CONTEXTOS E CONTRBUÇÕES Nossa ctica petendeu descata não a escola do design mas sm a sua suposição de uniesalidade de que ela  de ceta foma epesenta a me� lo man eia de faze estatéga Patculamente ejeitamos o modelo em que a fomulaçã o de estatégias dee enfatza o apendizado em especal coletio sob condções de nceteza e compleidade Também ejeitamos o modelo quando ele tende a se aplicado com uma compeensão supefical das opeações em questão Vemos um conjunto de quato condções que deem estimula uma oganiza ção a tende paa o modelo da escola do desgn  Um érebro pode em prinípio lidar om todas as informações relevan

Há ocasões em que as oganzações necessitam de gandes desgns  m eecuto pincipal com gande capacida de de sntese pode assum plenamente o pocesso de pojeta a estatéga Aqu a stuação dee se elatamente smples enolendo uma base de conecmento que pode se abangida po uma nca cabeça

tes para a formulação da estratégia

 Esse érebro é apaz de ter onheimento pleno detalhado e íntimo da

Este potencal paa centaliza o conecmento peci sa se apoiado pelo acesso à oganização e à epeiênca com ela paa que um estategsta possa compeende prfndamene o que está acontecen do. Essa pessoa somente pode cnhecer a oganização fazendo ealmente pare dela. Assim além da imagem do S Watson sob o cataz onde se lê PENSE eiste a necessdade de outa imagem  talez de uma cança co lendo floes no campo que dga SNT Pecs amos acescenta aqu que a aula de estudo de casos tena pes soas da foma eatamente oposta: ela encoaja espostas ápidas a stua ções mal conecidas. Isto nfelzmente mutas ezes é epetido na pática pelo eecutio pncipal distante com um elatóo enégco pelo consulto eante com um conseto ápdo pelo tual tmestal na eunão do con selo de administação Na edade o modelo da escola do design eque um estategista que tena desenolido uma base de conecimento ca e ntima duante um peodo de tempo consideáel. situação em questão

3 O onheimento relevante deve ser estabeleido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada - em outras palavras

a situação peisa pemanee elativamente estável ou no mínimo pevisível O estrategista não só deve ter acesso à base relevante de

conecimento mas também é preciso aver um senso de encerramento nela O aprendizado individual precisa cegar ao fim antes de a ação orga nizacional ser iniciada Em outras palavras em algum ponto o estrategista deve saber o que precisa para conceber uma perspectiva de estratégia pretendida que terá rele vância muito além d o perodo de implementação. Quer dizer o mndo precisa ficar parado ou uma suposição muito mais difícil de se realizar  o estrategista deve ter a capacidade de prever as mu danças que irão ocorrer. É claro quem pode saber? O m undo n ão precisa cooperar com uma determinada visão de formulação de estratégia Assim concluimos que quando o mundo coopera o modelo da escola do design pode funciona r 4 A oganização em questão peisa esta pepaada paa lida om uma estatégia entalmente aiulada Outras pessoas na organização preci

sam estar dispostas a submeterse a um estrategista central bem como ter tempo energia e recursos para implementar uma estratégia centralmen te determinada E é claro é preciso que aa vontade para efetuar essa implementação

Tais condições sugerem algun s contetos claros em que o modelo da escola do design parece aplicarse melor seu nic o particular Acima d e tudo está a or ganização que necessita de uma reorientação importante um perodo de reconcepção da sua estratégia ao menos sob duas condições Em primeiro lugar é preciso aver uma grande mudança na situação de forma que a estratégia eis tente estea seriamente abalada Segundo é preciso que estea desenvolvido o incio de uma nova estabilidade que irá apoiar uma nova concepção de es tratégia Em outras palavras o modelo da escola do design parece aplicarse elhor como a junção de uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunst§ncias em mutação e está entrando em um peíodo de estabilidade operacional É claro que uma nova administração inteligente

também poderá querer impor uma estratégia melor a uma organização cuas condições não mudaram Mas muitas administraçõesinteligentes se perderam é necessária aqui uma administraçãosábia Há outro conteto em que o modelo da escola do design pode ser aplicável o da nova organização uma vez que ela precisa ter um senso claro de direção para competir com seus rivais mais antigos (ou se posicionar em um nico livre da influên cia di reta deles Este perodo de concepção inicial de estratégia cos tuma ser é claro uma consequência de um empreendedor com uma visão a pessoa que criou a organização. E isso nos aproima da escola empreendedora (a qual como veremos favorece um processo menos formal mais "intuitivo". Durante esse perodo quando os empreendedores se concentram na concep

ção inicial a insistência de Hambrick e redrickson (005) de que a missão e os obetivos devem permanecer separados do processo de estratégia pode de fato fazer sentido  mas não arg umentara mos a favor da prática de estratégia em organizações compleas e mais diversificadas Para concluir ao criticar o modelo de design talvez devamos tomar o cuidado de preservar a escola do design pois embora o modelo possa ser restrito em sua aplicação e com frequência ecessivamente simplificado a contribuição desta escola como "ideia informativa" foi profunda. Ela desenvolveu um impor tante vocabulário para a discussão de grandes estratégias e forneceu a noção central subacente à grande parte da prescrição no campo da ad ministração estratégica isto é que a estratégia representa uma adequação fundamental entre oportunidades eternas e capacidade interna (Venkatraman e Camillu s 1984) O conceito original de adequação conforme articulado por Andrews e seus colegas de Harvard continu a a ser desenvolvido por pesquisadores  es pecialmente aqueles que deseam transformar a adequação em um processo dinâmico de austamento (ver Zaac et a 000 Assim esta escola eerce e continuará a eercer influência sobre aqueles que veem a estratégia como uma atividade principalmente direcionada para o estabelecimento de um ali namento entre organização e ambiente (Venkatraman e Prescott 1990) Essas importantes contribuições irão permanecer independentemente de quantas premissas especficas do modelo possam falar

capítulo

A Escola de Planejamento: A Formulação de Estratégia como um Processo Formal

Oqe eu mais gosto em s e um flósofo-ctsta é qe não pecsosjar as mãos".

Eu estava numa cama quente e, de repente, faço pate de um plano". WyAllen, em Neblina e Sombras

a década de 70 ocorreu a divulgação de literalmente milhares de ar tigos em publicações acadêmicas e na imprensa de negócios que ealtavam as virtudes do "planejamento estratégico" formal Em certo sentido esse fato foi um enorme sucesso pois implant ou nas mentes dos gerentes em todas as partes, uma espécie de im perativo a respeito do processo: que era algo moderno e progressivo para o qu al os gerentes deveriam dedicar

mais tempo. As mensagens centrai s da escola d e planeamento s·ntonizavam perfeitamente com toda a tendência em ensino de administração e com a prática empresarial e governamental procedimento formal treinamento formal análise formal muitos números A estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados uma parte de um departamento especializado de plane jamento estratégico com acesso direto ao eecutivo principal. A aparição da "admin istração estratégica" como campo oficial para cursos e conferências co roava toda essa atividade Na verdade a escola de planejamento originouse ao mesmo tempo em que a escola do design; seu livro mais influente Corporate Strategy, de H. lgor Ansoff foi publicado em 1965 o mesmo ano da publicação do livro do grupo de Har vard Mas o destino desta escola seguiu um caminho bem diferente. Embora tenha crescido até alcançar um enorme impacto sobre a prática da administra ção estratégica nos anos 70 vários reveses prejudicaramna enormemente Hoje embora não estea ausente ela é uma pálida sombra da sua influência anterior O problema foi que em termos quantitativos esta literatura de planejamento estratégico cresceu de forma acentuada mas em termos qualitativos muito pouco Um conjunto de ideias enraizado no modelo básico da escola de de sign foi repetido nesta literatura em uma variedade infindável. Os entusiastas do planejamento quando não estavam propagando essas ideias pregavam a necessidade de as organizações se engajarem no planejamento como uma es pécie de imperativo ou alertavam para as "armadilhas" que os impediam de fazêlo- acima de tudo a alta gerência não estaria dando ao planejamento es tratégico a tenção que este merecia Nunca falavam na poss ibilidade de a alta gerência poder estar lhe dando mais atenção do que merecia Para muitos desses autores o planejamento tornouse não apenas uma abordagem à formulação de estratégia  mas uma religião a ser pregada com 0 fervor de missionários Ao mesmo tempo poucas pesquisas er am feitas para descobrir como o planejamento funci onava na prática Peter Lorange que tentou "levantar as pesquisas de bases empíricas sobre os processos de pa

nejamento formal para a estratégia corporativa (1979 226 citou menos de 30 estudos empíricos muitos dos quais pesquisas por questionários feitas para provar que o planejament o compensava Os poucos estudos em profundidae de planejamento estratégico raramente eram conduzidos por pessoas ligadas a esta escola Este capítulo começa com uma discussão do modelo básico de planejamento estratégico e a seguir traça as premissaschave da escola de planejamento Depois de epor alguns dos avanços mais recentes apresentamos nossa cr tica a eles seguida por uma avaliação do conteto e da contribuição desta escola O MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Eistem centenas de modelos de planeamento estratégico Todo livroteto so bre o assunto bem como toda "butique de estratégia" de consultria que se preze possui um Porém a maior pae se reduz às mesmas ideias básicas tome o modelo SWO dividao em etapas claramente delineadas artic ule cada uma destas com muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção especial à fiação de objetivos no incio e à elaboração de orçamentos e planos operacio nais no final É claro que há no mínimo um e frequentemente vários diagra mas para mostrar o fluo global. Por eemplo a Figura 31 mostra o diagrama do livro de George Steiner Top Management P!anning (1969. Vamos rever as principais etapas uma a uma O estágio de fixação de objetivos

Em vez de pensar a respeito de valores na escola do design os proponen tes da escola de planejamento desenvolveram etensos procedimentos para eplicar e sempre que possível quantificar as metas da organização (geral mente colocadas em forma numérica como objetivos). Infelizmente há aqui uma considerável confusão. E m seu conhecido livro Strategic Management Schendel e Hofer fizeram uma distinção entre "aqueles [modelos] que sepa ram as tarefas de formulação de metas e estratégias e aqueles que as cm binam" ( 1979: 16  Na verdade quase sempre foi o pessoal do planejamento que tentou distinguir metas de estratégias enquanto os partidários da esco la do design raramente o fizeram Mas ninguém ficou muito entusiasmado quando u m autor importante como Ansoff (1965 incl uiu epansão de linhas de produtos" e fusões" em sua lista de objetivos e Peter Lorange ( 1 980 igualmente eminente nesta escola usou a palavra objetivos querendo dizer estratégias  Valores ou metas como qualquer defensor da escola do desig n 1 "O prmeiro estágo, de fixação de objetivos serve para identiicar alternativas estratégicas relevantes

onde ou em qua dieção estratégica a empresa como um todo, bem como suas subunidades organizacionais deve ir" (1980:3 ).

pode dizer são difíceis de formali zar. Talvez seja por isso que g rande parte do camado planejamento tena sido reduzido a pouco mais que a quantificação de metas como um meio de controle O estágio da auditoia extena Uma vez estabelecidos os objetivos os dois estágios seguintes como no mo delo da escla do design são para avaliar as condições eternas e internas da organização No espírito da abordagem mais formalizada ao planejamento vamos camálos de auditorias.

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Um elemento im portante da auditoria do ambiente eterno da organização é o conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras Os planeja dores á mu ito se preocupam com essas previsões porque se não po dem controlar o ambiente a incapacidade para prever significa a incapacidade para planear Assim prever e preparar" Acoff 1983 59) tornouse o lema desta escola de pensa mento Etensas lstas de verficação foram propos tas para cobrir todo e qual quer fator eterno e inme ras técnicas foram de senvolvidas desde as simples como méd ias móveis) até as imensamente compleas Em anos mais recentes tornouse particularmente popular a construção de cenários com o objetivo de visualizar estados alternativos da situação futura de uma organização Nos an os 80 a atenção voltouse para a análise da indústia ou dos o norentes estimulada especificamente pelo livro de Micael Porter Competitive Stategy que será discutido no próimo captulo) O estágio de auditoia intena

Em conformidade com a abordagem de p lanejamento o estudo de forças e fra quezas também foi sujeito a uma etensa decomposição Mas aqui talvez pelo fato de a avaliação de competências distintivas ser necessariamente subjetiva o uso de técnicas formalizadas em geral deu lugar a hek/ists e tabelas mais simples de vários tipos  aquilo que Jeline e Amar camaram de "estratégia corporativa por listas de lavanderia" 1 9831 ). O estágio de avaliação de estatégia

Neste estágio a literatura de planejamento recuperou o que avia perdido no anterior Como o processo de avaliação se presta para a elaboração e qualifi cação as técnicas abundam variando do simples cálculo d e retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como "avaliação da estratégia competitiva" "análise de riscos" "curva do valor" e os vários métodos associados ao cálculo do "valor para o acionista" Como seus nomes indicam quase todos são orientados para a análise financeira "Criação de valor" tornouse um termo particularmente popular na comunidade de planejamento preocupada com coisas como o valor de mercado/valor contábil da empresa e o custo de

capital próprio líquido A suposição subjacente aqui parece ser que as empre  sas ganham dinheiro administrando dinheiro Aqui como na escola do design é preciso ter em mente outra suposição a respeito do estágio d e avaliação até determinado momento as estratégias são menos avaliadas ou desenvolvidas do que delineadas. E não apenas uma mas várias, são delineadas de modo qu e possam ser avaliadas e uma delas selecionada.

PLANO ESTRATÉGICO  ' '  '  ' 

PLANO DE DESENVOLVIMENTO ' CORPORATVO JURISIAO , ', '  : Plano de A ' '  ' desinvestimento GERÊNI ' ' s lnhas ORPRAIA   ' '  ' tracejdas '  Plano de :  refletem dvisões 1 1 derscaço 1 1  ' múltias Plano de ' ' semiatônomas ' '   aqisição ' ' eisão e fuso    '  \esca o· ess e  esenvolvie·nto ' '

O estágio de operacionalização da estratégia É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase como se o processo de planejamento tivesse repentinamente passado pelo gargalo da formulação para acelerar dentro dos espaços aparentemente abertos da implementação Na verdade a realidade do processo pode ser exatamente oposa: a formulação deve ser o processo divergente e aberto no qual a imaginação pode florescer), ao passo que a implementação deve ser mais fechada e convergente para sujeitar as novas estratégias às restrições da operacionalização) Porém devido à preferência do plan ejamento pela for malização, é esta que se torna mais fortemente restrita ao passo que a im plementação propicia liberdade para decompor elaborar e r acionalizar des cendo uma hierarquia cada vez mais larga Daí a inevitável associação do planejamento ao controle

A decomposição está claramente na ordem do dia neste estágio Afirmou Steiner "Todas as estratégias precisam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implementação" (1979:77) Assim a operacionalização de estratégias dá origem a todo u m conjunto de hierarquias e m dife U Há uma inevitável rentes níves e com diferentes perspectivas de tempo No topo associação entre estão os planos estratégicos e abrangentes de longo prazo em planejamento e geral cinco anos) seguidos pelos planos de médio prazo, os conole. quais por sua vez dão orgem a planos operaconas de curto prazo, para o ano seguinte Paralelamente há uma hierarquia de objetivos uma de orçamentos e uma de subestratégias corporativas, de negócios e funcionais - vistas geralmente, nesta escola como posi ções em vez de pers pectivas) e uma hierarquia de programas de ação Finalmente, todo o conjunto - objetvos orçamentos estratégias, programas  é reunid em um sistema de planos operacionais às vezes chamado de pl ano mestre o que é extremamente elaborado como sugere a Fi gura 32, qu e mos tra o conhecido "Sistema de Panos" do Stanford Research lnsttute O rótulo de todo esse e sforço pela opera cion aliza ção é planejamento, mas. como foi sugeri do anteriormente a intenção costuma ser n a realid ade, o controle. Cada orç amento, sub objetivo, pl ano ope raci onal e pro gram a de ação se superp õe a uma entidad e distinta da o rganiza ção - divisão d epartamento, flal ou n dvíduo  para ser executado coforme o especfcado.

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Plano de pesqsa e desenvolvimento P&D Plano básco de pesquisa

Plano P&D de mercado Plano fnancero de P& Plano de administração de P&D

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Plano de markeing Pano fnancero Plano de admnstração

"Sistea de planos proposto pelo Stanford Research lnsttute. Fone: Coesa de SRJ lnternaonaL

Programando todo o processo

É preciso programar não só as etapas do processo mas também o cronogra ma segundo o qual elas são eecutadas Em seu livro de 1979 Steiner acres centou, na frente do seu modelo uma etapa inicial denominada "plano para planejar A Figura 33 descreve o processo (de acordo com o cefe do plane jamento usado em 1 980 na General Electric então a mais famosa das empre sas com planejamento estratégico Todos os anos, o pla no começava em 3 de janeiro e terminava em 6 de dezembro "Em meados de juno" escreveram orange e Vancil sobre o planejamento em outra grande multinacional, "a alta gerência faz uma declaração eplcita da estratégia e das metas corporativas" (1 97731  Podemos imaginar os eecutivos sentados em torno de uma mesa, às 1 1 da noite do dia 1 4 de juno, trabalando desesperadamente para concluir sua estratégia

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SELECIONANDO AS HIERARQUIAS

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De um lado estão estratégias e programas sob o rótulo planejamento de aç ão Elas estão ligadas à tomada de decisões antes de o fato em questão dirigir o comportamento Do outro lado estão objetivos e orçamentos rotulados con trole de desempenho, uma vez que estes são concebidos para avaliar os resul tados do co mportamento após o fato

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No modelo plenamente desenvolvido os objetivos dirigem a formulação de es tratégias que, por sua vez evocam programas cujos resultados influenciam os orçamentos para fins de controle de um lado para outro ao longo da grande divisão A pergunta é se essas coneões alguma vez cegaram a se r feitas Ou será que o "planejamento estratégico" foi reduzido a uma simples "mastiga ção de números", no lado do desempeno e à orçamentação de capital como tomada ad hoc de decisões, no lado da ação?

A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola do de sign, com eceção de uma e meia Mas isso fez uma grane diferença Em primei ro lugar, como vimos o modelo era o mesmo, mas sua eecução era altamente formal quase mecanicamente programada O modelo simples e informal da es cola do design tornouse assim uma elaborada sequência de etapas

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Junte tudo isso e você terá um modelo abrangente de planejamento estraté gico Mas esse modelo algum dia foi além da sua própria decomposição? A Figura 34 mostra seus principais componentes as quatro ierarquias  uma para objetivos, uma para orçamentos uma para estratégias e uma para progra mas Uma grande lina está traçada no meio porque essa parece ser a grande divisão do planejamento.

Premissas da escola de planejamento

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safár d �_ Subjacente a todo o eecício, estava a ip ótese da máqu ina poduza cada um dos componentes confome o especificado, monteos de acodo com os esque mas, e o poduto final (estatégia estaá ponto Em outas palavas, a análise fo neceia a síntese, ou, como disse Jelinek (1 979) em seu estudo de planejamento estatégico na Teas lnstuments, em que ela taçou um paalelo ente a poga mação da estatégia feita pelos planejadoes contempoâneos e a pogamação do tabalo na fábica poposta quase cem anos antes po Fedeick Talo e seus peitos em eficiência a inovação pode se institucionalizada Quanto  meia pemissa, o eecutivo pincipal deveia pemanece como a quiteto da estatégia  em pincípio Mas, na pática, este aquiteto não deveia concebe os planos estatégicos, mas sim ap oválos Isso poque junto com o planejamento vinam os planejadoes, os pincipais paticipantes do pocesso, de acodo com esta escola. Assim, uma publicação ecomendava que os pla nejadoes envolvessem a alta geência nos pontoscave, e somente neles, como quato dias po ano em uma sideúgica! (Pennington, 1 972:3 A ênfase na decomposição e na fomalização significava que as atividades mais opeacionais ecebiam a atenção em especial, como vimos, pogamação e oçamentação Em compaação, quase nada ea dito a espeito da ciação de estatégias Logo, o planejamento estratégico muitas vezes eduziase a um jogo de númeos de contole de desempeno que pouco tina a ve com estatégia Paa esumi as pemissas da escola de planejamento

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1 As estatégias devem esulta de um pocesso contolado e co nsciente de

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planejamento fomal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada po check/ists e apoiada po técnicas

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A esponsabilidade po todo o pocesso está, em pincípio, com o eecutivo pincipal ; na pática, a esponsabili dade pela eecução está com os planea does

3 As estatégias sugem pontas deste pocesso, devendo se eplicitadas pa a que possam se implementadas po meio da atenção detalada a objei vos, oçamentos, pogamas e planos opeacionais de váios tipos.

ALGUNS AVANÇOS MAIS RECENTES

Emboa gande pate dessa liteatua tena giado em tono dos modelos anteiomente apesentados, ouve outos avanços no espíito dessas pe missas, mas mais focalizados na aplicação Discutiemos, bevemente, tês deles  planejamento de cenáios, opções eais e contole estatégico , e apesentaemos algun s comentáios de um dos autoes deste livo a espeito do papel dos planejadoes. Outos avanços, elativos ao planejamento dos

públco de nteree nteree e ao planeamento da cultura erão dcutdo repec tvamente tvamente na ecola de pode r e cultural Planejamento Planejamento d e cenário

O enáro uma ferramenta no arenal do etrategta para ctar Porter  1985:481  baeae na upoção de que e não e pode prever o futuro en tão epecula ndo obre uma varedade de futuro podee abrr a mente e com orte cegar ao futuro c orreto Houve muto nteree obre to a partr de um artgo de Perre Wac 1985) que decreva um eercíco de contrução de cenáro na oyal Dutc Sell antecpando a natureza e não a ocaão do drátco aumento no preço do petróleo em 1973 Wac decreveu a complexdade e a utleza do eercíco que dependam de um ulgamento além da anále formal  na palavra palavra dele meno do número e ma de nsgh 84) O tempo do planeadore não é lm tado ele precam de cenáro ufcen te para cobrr a contngênca mportante poíve ma em quantdade ufcentemente pequena para erem gerencáve lteralmente Surge en tão a pergunta do que fazer com ele apotar no ma provável ou no ma benéfco reguardare permanecer flexível fazer com que um aconteça Porte Po rterr 1 985) Surge também a necedade de convencer o gerente gerente a fa zer aqulo que parece melor com com um determnado cenáro um problema ao conderável atenção M udar a vão do mund o do geren qual Wac dedca conderável te motrou er uma tarefa tarefa muto ma  dfícl que a cotrução do cenáro 84). Ma valeu o eforço   a contuço do cenáo, o geent€5 Pecam compatha da mema vo ! 

Quando o mundo m uda o gerente precam compartlar da me etratégca de ma vão do novo mundo Cao contráro decõe etratégca centralzada reultarão em anarqua gerencal O cenáro epre am e comuncam eta vão comum uma compreenão comum da nova realdade para toda a parte da organzação 89)

vsto se r vsto ntero pode ser exerccíco ntero forma que o exer as de d e forma ctvas perspectv a brem perspe bém abrem também Eles Ele s tam lque ená ro se a p lque que ne nu m c enár me smo que cratvdaa de mesmo nte da cratvd estmulante como como um estmula s er c ená ros pod e se ão de cená ons trução bjetvo da c onstruç eto o o bjetvo r espeto este resp te A este mente perfeta perf etamen dores, e p!anejadore ento de p!an lvmento nvolvm d esenvo om o o dese es c omo pótese descrto esc rto na mel or das pótes es cração de es for malzzar a cração ão não não é formal ntenção porque a ntenç s porque amento em s ane jamento p lanej como pl não como o 3 1  Qu adro N o Quadr fazem No erentes o fazem como os gerentes ne ra como m a nera orar a ma m elo s m mel m as sm gas mas traté tratégas cen áro.. o de cenáro ento plan ejment sobre o planejm m as sobr pou c o mas escreve um pouc son escreve e Wlkn Wlknson Laurenc Laurence

Opções reais

O planeamento de cenáro é útl para eplorar o futuro ma é ambíguo quan do e trata de abordar a quetão de qua cenáro a organzação deve levar a

Como constu cenáos Planejamento parapoblemas em um a ea deince de inceeza (xtado de Wiinson  5

Quauer coisa ue ajue a toma um a ecisão em meio  incetea incetea é vaiosa Ta feramenta feramenta é o pane jamnt por cenários Um número crescente e executivos está usano o panejamento por cenários paa toma ecises importantes e ifíceis e foma mais efica E isso não se apica apenas ao níve as ganes empresas o panejamento por cenáios poe nos auxiiar também no níve pessoa O panejamento po cenáios eiva a observaão e ue aa a impossibiiae e saber precisa mente como o futuo será uma boa ecisão ou estratégia a aota é auea ue apesenta bom e sempenho em váios futuros possíveis. Para encontar essa estratégia forte os cenários são ciaos no pura e forma ue caa um ivirja bastante os outros. Esses grupos e cenários são em essên cia histórias especiamente constuías em eaão ao futuo, caa uma eas simuano um muno istinto e pausíve one agum ia teremos ue vive e tabahar Contuo o propósito o panejamento po cenáios não é aponta eventos futuos com precisão mas estaca foras e gane escaa ue impusionam o futuo em iferentes iees. Tratase e a visibiiae visibiiae a essas foas e forma ue, se eas se concretiarem concretiarem o panejao peo menos as reco nheceá Tem a ve com tomar mehores ecises no presente. sso paece um tanto esotéico, mas como meu coega Peter Schwart Schwart aora ie ( ) "a cons truão e cenários não é constuão e foguetes. Ee eve sabe o ue está ieno Ee não só ajuou a esenvover atécnica a técnica na écaa e 1970 como também é cientista ue tabaha na cons tuão e foguetes  panejamento po cenáios comea com a ientificaão a uestão ou ecisão centa Há inúme ras históias ue poeíamos conta sobre o futuro nosso objetivo é contar as ue inteessam as ue !eam a mehores ecises ssim, comeamos o pocesso chegano a um consenso uanto  uestao ue ueemos aboa s vees a uestão é bastante ampa (ua é o futuo a exUnião Soviética?) outas vees é um tanto específica (evemos intoui um novo sistema e operaão?). e uaue foma eve-se chegar a um acoro uanto  uestão ue será usaa como teste e eev§ncia  meia ue posseguimos com o restante o pocesso e eaboraão eaboraão e cenário ( . ).

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Como os cenários são uma foma e compeener compeener a inâmica ue moea o futuro passamos a ien tificaras tificar as pincipais "foras e impuso" em atuaão no pesente Estas são cassificaas e maneira aproximaa em uato categoias 1 Dâmca socal al  uestes uantitativas emográficas (ue níve e infuência a uventue

terá aui a   anos?) uestes eacionaas a vaoes estio e via emana ou enegia poí tica ( as pessoas se cansarão os batepapos batepapos ?). ?).

2 Quesões ecoômicas  as tenêncas e foras macoeconmcas cas ue moam a economa como um too (como as taxas e câmbio e e fuxo comercia! internacionais afetarão o peo os ?) a inâmica microeconômica (o ue os meus concorentes poem faer? Como a pópia estutura o seto poe muar?) e foas em aão entro ou fora a empesa (conseguiemos encontra os funcionários capacitaos e ue precisamos?)

Questões políticas - eleitorais (Quem será o próximo presidente ou primeiroministro?); legislativas (As políticas tributárias serão ateradas?) reguladoras reguladoras (A Comissão Federa Federa de Comunicações afrouxará afrouxará suas restrições restrições em relação às transmissões de rádio?) e litigiosas (A justiça suspenderá as atividades da Microsoft?). 4

Questões Questões tecnológicas � dretas (Como a tecnologia sem fio afetará a telefonia tradicional?; de capacitação (A itografia itografia de raios X causará a próxima revolução de hips?); e indiretas (A biotecnologia possibiitará o bodyhacking e com isso competirá com as formas convencionais de entretenimento?)

sério (Cornelius et a, 2005) A abordagem mais simples a ser considerada seria utilizar ua análise SWOT para avaliar cada cenário No entanto coo sugere o caso da Shell antes da cr'se do petróleo de 1 973 tal abordagem é essencial mente defensiva: as organizações exploram as ameaças, toam medidas para reduzir suas vulnerabilidades e preparamse para as oportunidades que porven tura surgirem Para muitos especialistas em planejaento essa abordagem é reativa e peca pela falta de rigor. Os ad ministradores deveriam agir em vez de esperar pelo desdobramento dos acontecimentos. Ass· Ass·, , não é de surpreende r que, quando são informados a respeito dos cenários geralmente perguntem sobre o impacto exato exato em termos de custos e benefcios Para tratar dessas limitações os especialistas em planeaento estão cada vez mais recorrendo à teoa das opções reais" As opções reais são o equi valente admin istrativo da teoria das opções em finança s (Trigeorgis 1 993) E m mercados financeiros r os a s opções são contratos que especificam um preço pelo qual o detentor da opção pode comprar ou vender um bem, como ações, em determinado momento no futuro Os detentores da opção não precisam comprar nem vender o bem; eles simplesmente simplesmente têm o direito d e fazêlo fazêlo em  alguma data futura. O caso é que eles têm que pagar para obter este direito direito proporcionalmente aos benefícios que o direito confere Nos mercados finan ceiros o valor deste direito para seu detentor pode ser calculado utilizandose fórmulas testadas testadas e bem estabelecidas no mundo administrativo administrativo isso até agora não foi possível As opções reais traduzem essa lógica para o mundo administrativo Aqui, a op ção não é sobre ações, mas sobre investimentos (Dixit e Pindyck, 1 995 Tri georgis 1 990) Ao examinarem examinarem o cenário os admi nistradores em geral dese am saber quais são os investimentos necessários para abordar um cenário ou para dele tirar proveito (McGrath e MacMillan, 2000) Ua vez que o volume do investimento total é calculado, o próximo passo é deci ir se o investimento deve prosseguir Tradicional Tradicional mente, os ad ministradores devem comprometerse por completo com o cami nho escolhido ou aband onálo totalmente As opções alternativa s admi nistradores podem adqui rir o reais apresentam uma terceira alternativa qu e é atribuído por uma opção, sem se comprometer completamente (Amram

e Kulatilaka 1 999) Por exemplo uma empresa de energia que deseja construir turbinas eólicas pode pagar aos proprietários da terra pelo direito de construir as turbinas em seus terrenos com a promessa de lhes fazer pagamentos fu turos se optar pela construção Outro exemplo interessante vem da ind ústria cinematográfica Os produtores costumam p agar aos roteiristas uma taxa pela garantia de poderem ver seus roteiros "em primeira mão" assim qu e estes es es tiverem prontos. Comprando essa opção os produtores conseguem passar à frente da concorrência caso o roteiro venha a ser promissor A teoria das opções reais adaptase bem à escola de planejamento é ana lítica considera os desenvolvimentos futuros e baseiase em metodologias que oferecem respostas específicas a problemas administrativos comuns A teoria porém, está tendo dificuldades em ser implementada na prática Para começar, muitas decisões admnistrativas não são suscetíveis a uma abordagem de opções Por exemplo com frequência é difícil decidir por uma opção quando se lança uma inovação radical: ou se assume o risco totalmente e se lança a inovação ou não (Garud et a. 1 998) Em um nível mais técnico, a avaliação das opções reais não conta com os mesmos métodos bem es tabelecidos que etão etão d isponíveis nas finanças Sem u m sistema confiável a avaliação das opções é essencialmente, uma questão de discernimento humano (van Putten e MacMillan 2004) O ulgamento de opções costuma ser confiável confiável quando se trata de proposições de investimentos investimentos bem definidas ou mud anças tecnológicas incrementais, mas apresenta problemas que são conhecidos dos especialistas em previsões quando as opções lidam com situações incertas incertas ou de rápida evolução.

Controle estratégico Um assunto de crescente interesse é o controle estratégico estratégico O mais óbvio aqui é o controle da estratégia estratégia em si  manter as organizações nos trilh os estratégi estratégi cos pretendidos, aquilo que Simon chamou de "visão cibernética" (1988:2). Na verdade, afirmaremos em nossa crítica crítica que gran de parte daquilo q ue tem sido chamado de planeamento estratégico estratégico é, na real idade, controle estratégico (ver Ketokivi e Castaer Castaer 2004) Existe também a visão d o controle estratégico como um m eio de revisar e aceitar as estratégia estratégiass propostas ofthe Center in in Managing Managing Diverséd Em seu livro Strategies and S!es: The Role ofthe Corporations, Goold e Campbell  19 87) tratam o controle estrat estratégico égico dessa ma

neira, como um dos três estilos para a criação de estratégias à disposição da direção central de uma e mpresa diversificada diversificada 1

Planejamento estratégico: aqui a direção central é envolvida em muitas das

principais decisões estratégicas dos negócios individua is (pelo interesse da cor poração como um todo) Este estilo está mais em conformidade com a escola de planejamento, onde o centro atua como um escritório organizador para de

terminar terminar por meio de cuidadosa análise como os recursos serão coordenados e redistribuídos entre os negócios  Controle finaneiro: este estilo é definido pelo envolvimento envolvimento mínimo d a

responsabilidade é devolvida direção central na formulação da estratégia A responsabilidade corporação. O centro mantém o controle aos negócios da corporação. controle principalmente por meio da orçamentação de curto prazo este é um estilo brido que envolve a autonomia das unidades de negócios e também a promoção dos interesses corpora tivos. A responsabilidade pela estratégia fica com a divisão mas as estra tégias devem ser aprovadas pela direção central O centro usa revisões de planejamento para testar a lógica identificar argumentos fracos e estimular a empresa a elevar a qualidade do seu pensamento pensamento estratégico (987:74) ma vez que a di reção central aprove aprove um plano e um orçamento (com metas financeiras colocadas em um processo separado de orçamentação) ela mo nitora o desempeno dos negócios em relação a marcos estratégicos como paticipação de mercado e orçamentos (75)

3 Controle estratégio

Goold et a ( 994) desenvolveram mais recentemente seu trabalo sobre es tratégia para negócios mltiplos utilizando uma metáfora paterna eistem diferentes papéis dentro da família para o pai (direção central) e os filos (ne gócios). É claro que as metáforas nem sempre são neutras: esta certamente transmite algumas mensagens a respeito do controle de divisões pela direção central da corporação O pai precisa equilibrar conselos e incentivos com controle e disciplina bem como reconecer que os negócios (filos) mudam e amadurecem com o tempo e que um relacionamento que pode ter funcionado bem nos pri   pai precis precisaa precisará ser mud ado à medida que meiros anos provavelmente precisará equilibrar conselos eles crescem. Os negócios (filos) gostam de saber com o estão e incentivos em relação aos pais inclusive o que será considerado bom e mau com controle e comportamento. comportamento. O pai tem um papel importante na criação de disciplina.' na.' ' relacionamentos amigáveis entre os um ambiente familiar em qu e relacionamentos negócios (filos) são fomentados e o antagonismo mútuo é dissipado (994:47) Em outro artigo publicado em  990 Goold e uinn encontraram evidências de f icam medidas de controle estraté tica. poucas empresas empresas identificam que na prtica. gico formais e eplícitas [para monitorar progressos estratégicos e garantir a implementação de planos estratégicos] e as incorporam ns sistemas de con trole (4). Elas pedem uma concepção mais ampla de controle estratgico para que as diferenças entre os resultados reais e planejados levem não ape nas à modificação nas ações de pessoas mas também ao questionamento das ipóteses do próprio plano(46) A pesquisa que os autores fizeram das 200

maiores empresas da GrãBretana revelou ou que poucas emp resas (  % decla raram empregar um sistema de controle estratégico do tipo que seria descrito como completamente desenvolvido (47) Mas isto é suficiente Certamente á a necessidade de avaliar o sucesso na implementação das estratégias realizadas para saber se essas estratégias as deliberadas funcionaram de fato no mundo real Mas e quanto à avaliaçãode avaliação de estratégias realizadas que não eram necessariamente pretendidas (isto é as emergentes) Em outras palavras o controle estratégico precisa alargar seu escopo para além do planejamento estratégico As estratégias não precisam ser deliberadas para serem eficazes. Como sugere a matriz da Figura 5 as estratégias emergen tes também podem ser eficazes ao passo que muitas estratégias deliberadas implementadas com sucesso mostraram ser desastrosas O importante é o desempeno da organização não o do seu planejamento. m livro recente sobre controle estratégico em conformidade com esta abor dagem é evers of Contr H ow Managers Use nno vative Contr ystems to Drive trategic Renewa de obert obert Simons ( 995). Definindo sistemas de con trole gerencial como rotinas e procedimentos formais baseados na informação que os gerentes usam para manter ou alterar padrões nas atividades organiza cionais (5) Simons introduz quatro alavancas de controle sistemas de crença (para oferecer valores finalidade e direção para a organização [4]) sistemas de fronteiras (que estabelecem limites à ação) sistemas de controle diagnóstico (sistemas mais convencionais de feedback para assegurar a consecução pre visível das metas [59] as ferramentas da implementação de estratégia [90]) e sistemas de controle interativos

Etratia reeia raiaa i   Etraga eaiaa  e

·

e e eergee eibera {viva  (viva  raialiae) apreiage)

raa a ebera  {efiiete, a  efia)

Apliaç  trle etratgi etratgi Fonte Mntzbg 99460)

raa e u va eaiva)

Apear da biidade do itema de controle diagnótico, Simon afirma e o gerente pretam poca atenção a ele, concentrandoe mai no i tema de controle interativo Ete, em contrapartida, etimlam peia e aprendizado permitindo  e rjam nova etratégia enanto o participante em toda a organização reagem à oportnidade e ameaça identificada 91 )  alto gerente tendem a elecionar ma dela para atenção epecial e a tilizam para envolvere reglar e peoalmente na atividade de decião do bordinado (95. Em e etdo de 30 emprea americana de prodto para a ade, Simon identifico cinco dee itema: itema de gerenciamento de projeto, itema de planejamento de lcro, orçamento de receita de marca itema de inteligência para obter e dieminar informaçõe a repeito do ambiente externo) e itema de deenvolv imento mano  ligado a planejamento de carreira o gerência por objetivo, etc) Ee itema facilitam e moldam a emergência de nova etratégia Esses sisteas elainase à estatgia  pad de aç  níel d negói es  na ausênia de pans e etas fais s geentes que usa esses sisteas pde ip nsi stênia e ienta pesss iatis de bus a Ações tátias d dia a dia e expeients iatis pde se u nids fan d u pad es que eage às i netezas estatgias e que   tep tansfase e estatgia ealizada ( 55

PROBEMAS NÃO PANEJADOS DO PANEJAMENTO  planejamento etratégico enfrento problema no incio do ano 80 ando a atividade foi redzida em mita emprea  mai ignificativo foi e enfraecimento na General Electric, a emprea e literalmente ecreve o livro obre o anto Pott, 1984). A revita Busness Week aponto o problema, em matéria de capa na edição de 1 7 de etembro de 1 98 4. D epoi de mai de ma década de controle ae dita torial obre o ftro da corporaçõe americana o reinado do planejador etratégico pode estar no fim", afirmou a revista; " .. . poucas das estratégias supostamen-

ua da upaene lane etaga neda pel planeade fa ipeenada   ue  

te brilante, concebida pelo planejadore, foram implementada com ceo Para a Bne Week a blevação era nada meno e ma batala angrenta entre planejadore e gerente 1 98462) A itória da General Electric dominava o artigo, ma vez e ela tin a a tradição do p lanejamento etratégico ae dede o in cio.

Enanto a Bne eek contava ea iória, no incio do ano 80 logo depoi da  a acenão ao cargo de Preid ente do Conelo e CE  exectivo principal), Jac Welc demantelava o itema de planejamento etratégico  vicepreidente do Grpo de Elet rodomético foi

citado como tendo finalmente con itado a propriedade do negócio, arran candoo de ma brocracia iolada de planejadore (62) Em 1984 naela divião, não avia planejadore  ·nai de problema na área de planejamento já exitiam ante Na verdade, lgor Anoff o principal proponente do planejamento etratégico ecreve em 1 977 1 2 ano depoi da pblicação do e importante livro Copoate tategy e, apear de ae 20 ano de eitência da tecnologia de planejamento etratégico, a maior parte da emprea, oje, e engaja no meno ameaçador e pertrbador pla nejamento de longo prazo por etrapolação (1 97720) E o problema não diminram depoi de 1 984 Em The Re and Fal of tategc P!annng e inpiro ete captlo, M intzberg (1 994) docmento a evidência e creciam contra o proceo, inclive itória na imprena poplar e contataçõe emprica de peia contendo ma longa fileira de etdo e tentaram provar e o planejamento etratégico compenava ma n nca conegiram    ete pecado capitai do planejamento etratégico de Wilon, reprodzido no adro a egir, remem algn  do problema e aviam olapado o proceo A repota do planejadore a eta evidên cia vario da fé pra À veze o plano ão intei, ma o proceo de planejamento é empre indipenável Steiner e Knin, 1983 15)) até vária forma de elaboração apelo por previõe mai ofiticada, análie do pblico de interee, etc), cada ma dela m eforço para tapar o braco e elevar a apota Ma a repota mai co mm era recair em m conjnto de armadila do planejamento em epecia l na falta de apoio gerencial para o planejamento e na aência de m clima organizacional apropriado para o proceo Contdo, nenma técnica recebe mai atenção gerencial e o planejamento etratégico Além dio, não eria igalmente jto pergntar e m clima otil ao planejamento podia er correto para otro tipo de criação de etratégia? E anto ao clima apropriado ao planejamento? Ele ão neceariamente eficaze para a geração d e etratégia? Como vimo anteriormente o planejamento pode prejdicar o empeno com a geração de etratégia não ó do gerente intermediário jeito ao e controle centralizado ma também de alto exectivo e podem er, em grande parte, ignorado pelo proceo Algém já conece m gerente e, depoi de preencer todo o formlário do rito anal de planeamento, di ee rapaz, io foi divertid o Mal poo eperar para fazer tdo de novo no ano e vem!?

2 Ve as eises de esse e isp  9)  ade e  {9)  Lnge 99 ) e d 99 ). a ais infçes sbe  ióia da eel Elei, e ees 9) e Wilsn 99).

 plano, por a própria natreza ão concebido para promover nlex bldade  ele devem etabelecer direçõe clara, impor etabilidade na orga

8  • Os sete pecados capitas do planejamento estatégico

n  1 A assessoia assumiu o pocesso Eta ituaão urgiu em parte porue o CE criaram no

vo componente e aeoria para liar com uma nova funão, em parte porue ea aeoria ocupou um vazio criao pela iniferena a gerência intermeiária em relaão a uma nova repon abiliae e em parte evio à arrogância e à contruão e império Em coneuência io, a euipe e planeamento muita veze afataram executivo o proceo e eenvolvimento e etratégia tranformano-o em pouco mai ue carimbo e borracha .

2 O pocesso domiou a assessoia  metoologia o proceo tornarame caa ve mai elaboraa  aeoria ava emaiaa ênfae à análie e ênfae inuficiente ao veraeiro critério etratégico .  penamento etratégico foi igualao ao p!aneamento etratégico  Jac Welch, preiente o conelho e CE a GE ecreveu graficamente o reultao "o livro ficaram mai groo; a impreão, mai ofiticaa; a capa, mai ura e o eenho melhore"  3 Os sistemas de plaeameto foam paticamete cocebidos paa ão poduzi esul� tados  principal falha e concepão etava em negar ou iminuir o papel  no planeamento  o executivo ue everiam executar a etratégia   atitue e muito foi exemplif icaa pela repota irritaa e um executivo "a matriz ecolheu a etratégia eixe ue ela a implemente"  outra falha e concepão foi a incapaciae e integrar o itema e paneamento etratégico com o itema e operae, reultano em uma etratégia ue não guiava a aão 4 O plaeameto cocetava�se o oo mais iteessate de fusões, aquisiçõese vedas em detimeto do desevolvimeto do eócio básicoEteproblema originoue em parte a ipoião a época Ma também reultou o uo inaeuao a ferramenta e p!aneamento .  Os pocessos de plaeameto ão coseuiam desevolve vedadeias opçõesesta� téicas   planeaore e executivo aprearame em aotar a primeira etratégia ue a tifiee" {ou ea auela ue atenia a certa conie báica e uma maneira aceitável Ele não faiam eforo real para procura ou analiar uma érie e alternativa etratégica ante e tomar uma ecião Coneuentemente a emprea em geral aotavam etratégia por deat e não por opão 6 O plaeameto elieciava os equisitos oaizacioais e cultuais da estatéia

 proceo concentrava-e, corretamente no ambiente externo ma fazia i o  cuta o am biente interno ue é funamental no etágio e implementaão

7 Apevisão de um úico poto ea uma base iadequada paa o plaeameto em uma ea de eestutuação e iceteza  emprea aina tinham uma tenência a e baear

na prvião e um único ponto.  planeamento baeao em cenário era a exceão em vez a regra  lano baeao na previão e um único ponto] eram caa vez mai vulnerávei a ur prea. [Mai aina} como a upoie e planeamento efiniam um futuro único, o ual era quase sempre uma variação ou extrapolação de tendências passadas, havi a propensão inerente emfavor da continuação de "uma estratégia por impulso".

nização  próprio proceo de planeamento pode favorecer mdança incre mentai e ma orientação de crto prazo Lembree de e o planeamento é contrdo em torno de ca tegoria e  eitem na organização c omo etratégia corporativa de negócio e fncionai bem como de nidade etrtrai eitente (em torno da a i todo o proceo é organizado) I o dificilmente facilita a mdança de categoria e é o e faz a verdadeira mdança etratégica É claro e a organizaçõe gerenciam em torno da categoria  por eemplo criando forçatarefa entre nidad e Ma, an  do a categoria deaparecem o memo e dá com a noção de formlação de etratégia como m proceo formal (ito é, planeado) Aim teo a conclão de obert Haye profeor de gerenciamento de operaçõe em Harvard de e o gerente de lin a  eiavame não a repeito do mau fncionamento do planeamento etratégico ma do apecto danoo do e fncionamento adequado  1 9 85  1 1 1  

AS FAÁCAS DO PANEJAMENTO ESTRATÉGCO Um expert foi definido como algém e evita a mita armadila  em e camino até a grande falácia Ai portanto, conideramo a falácia do plane amento etratégico trê em epecfico a ai para nó e fndem em ma grande falácia Qeremo deiar claro e noa crica não é ao planeamento, ma im ao planeamento estratégco  a ideia de e a estratéga pode er de envolvida em m proceo etrtrado e formalizado ( planeamento em i tem otra fnçõe tei na organizaçõe) A falácia da predeterminaço

Para e engaar em planeamento etratégico ma organização deve er capaz de prever o cro do e ambiente controlálo o implemente amir a etabilidade Cao contrário, não faz entido fiar o cro de ação inflevel e contiti m plano etratégico lgor Anoff ecreve em Corporate trategy em 1965 e vamo no referir ao perodo para o al a emprea é capaz de fazer previõe com ma precião de, digamo, mai o meno 20% como o e orizonte de planeamento (44) Uma afirmação etraordinária em m livro tão famoo! Como a previibilidade pode er previta? Na verdade, a evidência ão contrária Embora certo padrõe repetitivo (por eemplo azonai eam previvei a previão de decontinidade, como grande avanço tecnológico o amento de preço é, de acordo

com Spiro Makridakis um expe nessa área "praticamente imp ossível" (veja o Quadro 33 "Previsão Epa!" ) Em sua opinião, "muito pouco ou  As previsões nada" pode ser feito "além de estar preparado, de modo geral, de longo prazo para .. . reagir rapid amente se ocorrer uma descont inuidade" são notoriamente ( 1990 1 1 5) A única esperança para o planejamento portanto é imprecisas.' ' extrapolar as tendências presentes e esperar pelo melhor Infeliz mente, esse "melhor" parece ser raro: "Previsões de longo prazo (dois anos ou mais) são notoria mente imprecis as" (Hogarth e Makridakis 1 981 : 122) O planejamento estratégico requer não só previsibilidade depois de formada a estratégia, mas também estabilidade, durante sua formulação O mundo tem de ficar parado durante o desenrolar do processo de planejamento Você se lembra daquelas programações com as estratégias aparecendo digamos , todo dia 1 5 de junho? Podemse imaginar os concorrentes esperando pelo dia 1 6 (especialmente se não acreditarem muito nesse planejamento) As estratégias responsivas não aparecem imaculadamente concebidas no pra zo. Elas podem acontecer a qualquer momento e em qualque r lugar em uma organzação adaptável Se estratégia significa estabilidad e (como um pl ano para o futuro ou um padrão tirado do passado) então formular estratégias significa intererência inesperada. A falácia do desligamento

Como já mencionamos, Marian ne Jelinek desenvolveu um ponto i mportante em seu livro, /nstitutonafzing /nno vaton, de que o planejamento estratégico foi para a direção da empresa, aquilo que o estudo do trabalho de Frederick Taylor foi para o chão de fábrica Ambos se propõem a evitar as idiossincra

Previsão: EPA!  Aenergia atômica pode ser tão boa quanto nossos atuais explosivos mas é improvável que ela produza qualquer coisa mais perigosa" (Winston Church!l 939 . "Creio que exista um mercado mundial para cerca de cin co computadores" (Thomas Watson Presidente da IBM 1948)  "Raios X ão um embuste" (Lord Kevin 1900) 

I

 O homem não voará em menos de mil anos" (Wilbur Wright 19 01 I (de Cofey, 1 983. Nota em jornal da África do Sul "Uma previsão de tempo deve ser obtida ante  de se sair pois as con dições do tempo são extremamente imprevisíveis' (em Gimpl e Dakin 1984 125

Pesquisador no Ministério do Exterior Britânico de 1903 a 1950: no após ano os atormentadores vi nham até mim com previsões terríveis de eclosão de guerras. Eu negava todas. Errei apenas duas vezes"

sias humanas para sistematizar o comportamento É por meio de sistemas administrativos que planejamento e política são tornados possíveis, porque os sistemas captam o conhecimento a respeito da tarefa ." Assim "a verda deira admi nistração por exceção e a verdadeira direção p olítica são agora possíveis exclusivamente porque a gerência não está inteiramente imersa nos detalhes da própria tarefa" (1979 1 39 Em outras palavras se o sistema faz 0 trabalho de pensar, então o pensamento deve ser desligado da ação; a estra tégia das operações (ou táticas) a formulação, da implementação os pensa dores dos executores e t ambém os estrategistas dos objetos de suas estra tégias Quer dizer os executivos devem administrar por controle remoto. É claro que o truque é levar as informações relevantes para cima, para que os gerentes, "no alto", possam ser informados a respeito das consequências dos detalhes, "lá embaixo", sem terem de se envolver neles Esperase que isso seja realizado com "dados quan titativos"  agregados numéricos dos "fatos" detalhados a respeito da organização e seu contexto perfeitamente empacotados para uso imediato Assim, a "cabeça"  executivos e planejadores  pode formular, de modo que todo o pessoal (as "mãos") possa cuidar da implementação

' 'Provar que os dados quaniaivos podem decididamente mostrar vulnerabilidade

Afirmamos que tudo isso é perigosamente falacioso Gerentes desligados jun to com planejadores abstraídos não só fazem más estratégias mas na maioria dos casos não fazem estratégia alguma Olhe para dentro das organizações com pessoas em busca de uma visão em meio a todo o seu planejamento estratégico, e é quase certo que você encontrará executivos fazendo exatamente o que o planejamento lhes diz para fazer desligaremse dos detalhes. Os estra tegistas eficazes, ao contrário não são pessoas que se abstraem dos det alhes do dia a dia, mas que neles imergem sendo ao mesmo tempo, capazes de extrair deles as mensagens estratégicas

O vulnerável baixo ventre dos dados quanttativos {adaptado de Minberg, 1 994:257-266)

A crença de que os executivos estratégicos e seus sistemas de planejamento podem ser desligados do objeto de seus esforços baseia-se numa hipótese fundamental: a de que eles podem ser formalmente informados O confuso mundo de ruídos aleatórios fofocas inferências impressões e fatos precisa ser reduzido a dados consistentes establizados e agregados de maneira que possam ser fornecidos regu larmente em forma digervel Em outras palavras os sistemas devem fazêlo quer sejam chamados de (recuando no tempo "tecnologia da informação" "sistemas de informações estratégicas", "sistemas inteligentes'', "sistemas totais" ou simplesmente "sistemas de informações gerenciais" lnfelizmente os dados quantitativos dos quais esses sistemas dependem com frequência mostram ter um baixo ventre muto vulnerável:

1

As informações quantitativas são frequentemente limitadas em escopo, carentes de riqueza e muitas vezes deixam de abranger importantes fatores não econômicos e não quantitativos. Muitas informações importantes para a formulação de estratégias nunca se

tornam fatos reas A expressão do rosto de um cliente o humor na fábrka o tom de voz de um representante do governo tudo isso pode ser informação para o gerente mas não para o sistema formal É por isso que os gerentes geralmente passam grande pate do tempo desenvolvendo seus sistemaspessoais de informações, abrangendo redes de contatos e informantes de todos os tipos 2

Muitas informações quantitativas são demasiado agregadas para seu uso ecaz na for� mulação de estratégias. A solução óbva para um gerente sobrecarregado com informações e

pressionado pelo tempo necessário para processálas é têlas agregadas. A General Electric antes de 1 980 era um excelente exemplo deste tipo de pensamento Primeiro introduziu as "Unidades Estratégicas de Negócios" sobre divisões e depaamentos e depois "setores sobre as Unidades Estratégicas", procurando elevar o nível de agregação para capacitar a alta gerência a abranger rapidamente as informações necessárias. O problema é que muito é perdido nessa agregação com frequência, a essência das próprias informações O que dados agregados sobre cinco setores podiam realmente contar aos altos executivos da GE a respeito da complexa organização que chefiavam? É ótimo ver florestas mas somente enquanto nada está acontecendo entre as árvores Como comentou Richard Neustadt que estudou os hábitos de co!eta de informações de vários presidentes dos Estados Unidos "Não são as informações genéricas que ajudam u m Presidente a ver interesses pessoais não são resumos nem pesquisas, nem os agradáveisamá/gamas. Em vez disso . é a miscelânea de detalhes tangíveis que juntos na sua mente iluminam o !ado de baixo das questões colocadas diante dele .. Ele precisa tornarse o próprio diretor da sua própria central de inteligência" 1960:153- 154 grifo nosso) 3

Muitas informações quantitativas chegam tarde demais para serem usadas na form lação de estratégia As informações levam tempo para "amadurecer" é preciso tempo para

que tendências eventos e desempenhos apareçam como "fatos" mais tempo para que esses fatos sejam agregados em relatórios ainda mais tempo para que estes sejam apresentados segundo uma programação prefixada. Mas a formulação de estratégias tem de ser um processo ativo e dinâmico muitas vezes desdobrandose rapidamente em reação a estímulos imediatos os gerentes não podem esperar que as informações amadureçam enquanto os concorrentes estão fugindo com clientes valiosos 4

Finalmente um volume surpreendente de informações quantitativas é indignode con� ança. As informações intangveis são, supostamente, indignas de confiança e su jeitas a todos

os tipos de propensões As informações quantitativas, ao contrário supostamente são concretas e precisas; afinal elas são transmitidas e armazenadas eletronicamente. Na verdade, as infor· mações quantitativas podem ser muito piores Sempre se perde alguma coisa no processo de quantificação antes de os elétrons serem ativados. Qualquer um que já tenha efetuado uma medida quantitativa  seja uma contagem de rejeições em uma fábrica ou uma contagem de publicações em uma universidade sabe quanta distorção é possível intencional ou não. Como descre �eu Ei Oevons {1 950 Cap 7) em seu fascinante relato do planeamento para a produ ção britânica de aviões durante a  Guerra Mundial apesar das "suposições arbitrárias feitas" na coleta de alguns dados, "uma vez apresentado um número  logo ele assava a ser aceito como o 'número consensual, ua vez que ninguém era capaz de demonstrar com argumentos racionais que ele estava errado  E depois que os números recebiam o nome de estatísticas', adquiriam a auoridade e a santidade da Sagrada Escritura" 5 5)

É claro que as informações qualitativas podem ser especulativase também distorcidas Mas que gerente de marketing, enfrentando uma opção entre o boato de hoje, deque um cliente foi visto almoçando com um concorrente, e ofato de amanhã de que o negócioseria perdido hesitaria em agir a respeito do boato? Além disso, uma única história de um cliente insatisfeito pode valer mais que todas aquelas resmas de dados de pesquisas de mercado simplesmente porque, embora estas identifiquem um problema é a primeira situação que pode sugerir uma solução Acima de tudo m nossa opinião embora os dados quantitativos informem o intelecto em grande pate são os dados qualitativos que constroem sabedoria.

Acontece e de ciddamente, os dados  antitativos odem ter m baixo ven tre vlnerável Como esecfca o adro, esses dados com fre ência chegam com atraso são deficientes e excessvamente agregados Isso ode exlicar or e os gerentes e se base iam rimordial mente nessas informações for malzadas (declarações contábeis relatórios de esisas de mercado nas em resas essas de oinião nos governos etc) costmam enfrentar roble mas ara criar boas estratégas A cração de estratégias eficazes liga a ação ao ensamento e or sa vez, lga a m lementação à formlação É certo e ensamos ara ag r, mas tam bém agimos ara ensar Tentamos cosas, e aelas e fncionam convergem gradalmente ara adrões e se transformam em estratégas Não se trata de comortamento evasivo de essoas desorganizadas mas sm da róra essên cia do arendizado estratégico como veremos no Caítlo 7 (Ver De Ges, 1988 e chefo a fnção de lanejamento da Shell, sobre "Panejamento como Arendzado Esta forma de criar estratégias elimina a clássca dicotoma, ermtindo e a im lementação informe a formlação Como vmos no caítlo anteror, o for mlador recisa mlem entar o os imlementadores recisam formlar Como veremos, a rmeira stação se encaxa na escola emreendedora, e a segn da na escola de arendizado De aler maneira o rocesso de cração de estratégias tornase mas interativo Assm vamos deixa r de lado a exressão "lanejamento estratégco" e falar em vez disso a reseto de ensamento es tratégico ligado à ação. A falácia da formalizaço

Será e o sistema ode fazer isso? Será e o lanejamento estratégco ode nas alavras de m economista do Stanford Research lnstitte, "recriar" os ro cessos do "gêno emreendedor"? (McConnell 1 971 2 Será  e a n ovação ode realmente ser institconalizada? Acma de tdo, essa análise ode forne cer a síntese necessária?

enhamos em mente ue o planeamento estratéico não oi apresentao como um auxo à ormulação de estratéias como um tipo de suporte para processos erenciais naturais (incluindo a intuição mas como eração de estratéias e no lgar da intuição s proponentes desta escola airmam há muito ue esta é a "melhor maneira" de cria r estratéias ont udo contraria mente a Frederic aylor ue cunhou a rase os planeadores nunca estudaram o processo ue uscavam mudar Eles simplesmente assumiam ue a melhor prátic a era a sua  E "pode colocar em risco, ou mesmo destruir as pers pectivas do pensamento estratéico por nã o seuir com coerência a disciplina do planeamento estratéico .", escreveu Lorane em 1980 sem oerecer evi dências conirmatórias e ato, voltemos a todos aueles mapas de planeamento estratéico e pro curemos o uadro ue explica como as estratéias são realmente criadas ocê não irá encontrálo pois os autores nunca explicaram isto Em meio a toda essa história a respeito de ter de desenvolver estratéias por meio de um processo planeado ninuém a mais explicou como o pensamento dos ênios empreendedores, ou mesmo de estrateistas competentes comuns, poderia ser recria do Na melhor das hipóteses  ou talvez na p ior , eles inseriam ua dros com títulos como capte insu mos e acrescente " alm low 1 972 uito útil! Um enômeno não é captado simplesmente porue oi rotulado em um uadro em uma olha de papel As pesuisas (como veremos em outros capítulos nos inormam ue a criação de estratéias é um processo muito complexo envolvendo os processos s ociais e conitivos mais soisticados, sutis e, às vezes suconscientes Eles utilizam todos os tipos de insumos inormacionais muitos dos uais não uantiicáveis e acessíveis somente aos estrateistas ue têm os pés no chão ais processos não seuem proramações predeterminadas, nem caem em ualuer cam inho preixado As estratéias eicazes exiem, inevitavelmente alumas ualidades emerentes e, mesmo uando são siniicativamente delieradas, costumam parecer planeadas de maneira menos ormal e mais visionária Acima de tudo o aprendizado na orma de descoertas irreulares, aseado em eventos ca suais e o reconhecimento de padrões inesperados desempenham um papel chave, talvez o mais im portante, no desenvolvimento de estratéias ue seam novas. Portanto, saemos ue o processo reuer nsght criatividade e síntese exataente auilo ue a ormalização do planeamento desencoraa Lorane seria convidado a considerar a proposição de ue os Es podem ameaçar seriamente as perspectiv as do pensamento estratéico, seuindo a disciplina do planeamento estratéico  racasso do planeamento estratéic o é o racasso da ormalização  de sis temas para executar essas tareas melhor ue seres humanos de carne e osso  o racasso da previsão para prever descontinuidades da institucionalização

para oferecer inovações, dos d ados quantitativos co o substitutos dos qualtatvos, de p rogramações apertadas para responde r aos fatores dinâmicos. Os sistemas for mais certamente podem processar mais informações, pelo menos q uantitativas, consolidálas, agregálas movimentálas. Mas eles nã o po dem intemalizálas compreendê/as, sintetizá-las.

Há alo de estranho a respeito da ormalização ue pode azer a própria essên cia de uma atividade ser perdida simplesmente em sua especiicação omo seres humanos, muitas vezes acreditamos ue captamos um processo apenas porue o dividimos em partes e especiicamos procedimentos para cada uma delas ontudo com reuência isso apenas provoca certa neliência Para aluns tipos de processos ue envolvem aprendizado, inovação e assemelha dos isso parece empurrálos a um limite Ilustramos um limite de formalação na Fiura 3.6 Planeadores e erentes precisam ser mui to sensíveis exatamente onde poderá aparecer o limite de ormalização É possível ue eles tenham de ormalizar a ocasião e a participação de uma determinada reunião para arantir ue as pes soas apropriadas compareçam unta s E especiicar a aenda para evitar a perda de tempo precioso? Parece sensato E os procedimentos para arantir ordem na discussão? Bem  Em ue ponto nos damos conta de ue t udo transcorreu conorme o plano mas não suriu um pensamento estratéico? ecompor o processo de criação de estratéias por exemplo de orma u e as metas seam discutidas das 9h às 1 h30min e ue os pontos ortes e racos seam aorda dos das 1 h30min ao meio dia pode aaar a discussão criativa epetindo, o

rala reete

 a el

Liite de fralizaçã Fonte Mnzbeg 994

tle 

préva c hard um elt resume essa concepção errônea comum como seue (Lo va lo e endonça, 2007 56) A aira d s plans estratgis rprativs te pu a ver  estratgi S apenas rçaents de eurss para três u in an s e ua espie de preç da partipaç n erad aar essa estratgia de paneaent ria falsas expetativas de que  exeríi de alg u d prduirá ua estra tgia erente Agra utas pessas pensa ue a s luç para  prblea d planeaent estratgi  inetar ais estratgia n press anual Mas eu dsrd A ue  rçaent anual de reurss deve ser separad d trabal de estratgia. Ent, ina reendaç bása  faer duas isas evitar  rótul plan estratgi  e aar esses rçaents de plans de reurss de lng pra e eçar u press separad n anual de trabal estra tgi rientad para ptunidades

oncluímos ue o nome do planeamento estratéco está errado Ele devera ter sdo chamado de programação estratégca E devera ter sdo promovdo como um processo para ormalzar, onde nec essáro as consequêncas das es tratéas á desenvolvdas por outros meos Em últma análse a expressão planeamento estratéco mostrou ser uma contradção

CONTEXTO E CONTRBUÇÃO DA ESCOA DE PANEJAMENTO Entretanto, não é precso oar ora o planeamento estratéco s planeado res têm papés mportantes a desempenhar em torno da caxa preta da ormu lação de estratéas ou mesmo dentro dela Isto é mostrado na Fura 37 Eles podem atuar como anal stas, ornecendo dados na entrada, partcularmente aueles u e os erentes são propensos a nelenc ar (como veremos no próx mo capítulo  em como examnar as estratéas ue saíram para avalar sua va ldade. s planeadores tamém podem atuar como catalsadores, não para

O lad supe d instumentalsm {Rigby, 13:15

1 Todo nstrumento possu um onunto de forças e de fraquezasO sucss qu a cm psã ds fits pls  scudáis d cada istumt sguida pla cmbiaçã ciativa ds istumts cs as maas ctas s mmts cs. O sgd stá  m apd quais istumts usa cm  quad 2 Os nstrumentos devem ser julgados por sua utldade, não por s_anovdade 3 Os nstrumentos exstm para o benefío das pessoas, e não ve�versa. Os istumts gciais sã saudads p sus dfss p savam cpaçõs m vz quas tã alta quat ls sã acusads p sus cítics pla dstuiçã dlas. a vdad s stumts ã fazm iss sã as pssas qu fazm as mpsas t sucss u facassa

nalista e estrti

e

t!is e estgi Planeadres e trn da geraç d e estratga.

promover o planeamento ormal como uma espéce de mperatvo, mas a m de estmular ua luer orma de comportamento estratéco ue a ça sentdo para uma determnada oran zação em determnada ocasão (Gas ter e Falshaw, 1999 Por sso, eles devem ler este lvro I omo suere o uadro a seur, de um consultor em estratéa, as oranzações precsam de nstrumentos mas aplcados com sensatez. Quando necessáro mas somente então, os planeadores tamém podem real zar planeamento ormal, mas como um meo para programar as estratéas ue saram da caxa preta  para codcálas, elaorálas, traduz las em proramas ad hoc e planos e orçamentos rotneros, usandoos para ns de c omuncação e controle. É claro ue planeadores cratvos podem, s vezes, ser tamém estratestas (em outras palavras, entrar na caxa preta as sto está mas lado ao seu  conhecmento pessoal, sua cratvdade e sua capacdade de síntese do ue a ualuer técnca ormalzada de planeamento Aluns desses papés são ormalmente analtcos, outros nem tanto Isso uer dzer ue as oranzações podem ds tnur dos tpos de plan eadores, chamados de canhotos e destros s canhotos encoraam o pensamento estratéco cratvo, levantam todos os tpos de peruntas díces e us cam estratéas emerentes em correntes de ações das sua s oranzações s planeadores destros estão preocupados com espéces mas ormas de análse de estratéas e partcularmente com a proramação estratéca de estratéas ntdamente pretenddas, as uas como esperamos ue esta dscussão tenha dexa do claro servem somente para um contexto ue sea astante estável ou no mínmo previsível ou, o ue vem a dar no mesmo, controlável pela oranzação as uando as mudanças têm de ser drást cas e a stuação tornase menos estável prevsível eou controlável, então é melhor conar prmero nas ormas mas rouxas de eração de estratéas e, a seur, nos planeadores canhotos, mas não nos precetos da escola de planeamento

capítulo

A Escola de Posicionamento: A Formulação de Estratégia como um Processo Analítico

"Mande dosovos e um poc o mais de manteiga".

Na ciência, como no amor uma concentação na técnca povavelmente conduz à impotência. Berger

o nco do ano 80 m vento econômco opro na área da admn tração etratégca, varrendo grane parte da a tr adconal lteratra precrtva Embora a ecola de posicionamento acetae a m aor parte da prema bacente à ecola do degn e de planeamento, b em como e modelo fndamental, ela acrecento contedo de da manera no entdo lteral, enfatzo a mportânca da própra etratéga, e não apena do pro ceo pelo al ela foram formlada; e acrecento btânca depo de todo ee ano de pronncamento genérco da ecola de planeamento e da rpetção do modelo da ecola do degn, a ecola de poconamento, ao focalzar o contedo da etratéga, abr o lado precrtvo da área a nvetgaçõe btanca. Acadêmco e conltore poam agora algo em e cravar o dente po dam etdar e precrever a etratéga epecfca dponve à organzaçõe e o conteto em e cada ma pareca fnconar melor Am, a área  e, na verdade, adoto o nome de 'dmntração Etratégca no nco do ano 80 em cone ênca dete mplo  decolo Conferênca floreceram, o cro e mltplcaram , pblcaçõe rg ram, e frma de conlto ra  a am camada bte de etratéga  etabeleceram a ndtra da etratéga Devdo à energa deta ecola bem como à a atal nflênca dedcamo a el a conderável epaço nete lvro

ENTRA, RTE R  ano dvor de ága fo 1980, ando Mcael Porter pblco Competitiv Stategy Embora m lvro dfclmente poa crar ma ecola, ete ag como m etmlante para renr grande parte do deencanto com a ecola do degn e de planeamento, bem como a percepção da necedade de btânca Am como ma  mple pertrbação pode congelar repentnamente m ldo  peratrado, Competitiv Stategy agltno o nteree de ma geração de aca dêmco e conltore. Sege ma enorme onda de atvdade, fazendo deta, em poo tempo, a ecola domnante na área. É claro e o lvro de Porter não era o prmero obre o contedo da etratéga (nem era apena obre contedo, ma vez e a aor parte do lvro propô ma técnca para fazer anále compettva e de Índtra) Trabalo anterore obre contedo da etratéga avam do realzado, em epecal na Krannert Bne Scool da Prde Unverty, por peoa como Dan Scendel e Ken Hatten.  própro Porter nproe na oganização indus tial, m campo da economa e á mto tratava de etõe afn, ma

focalzando como nd tra ntera e comportam, em vez de emprea ndvdalmente Hava também o antgo atore de etratéga mltar e, d rante éclo, avam analado a  vantagen e retrçõe etratégca de força e terreno d rante a gerra

REMISSAS DA ESCLA DE SICINAMENT Na verdade, a ecola de poconamento não e afato radcalmente da prema da ecola de planeamento, o memo daela da ecola do degn, com ma eceçãocave. Ma até memo a dferença t ervram para reorentar a lteratra  tem ma notável neta ecola fo ma dea nca e revolconára para o melor e para o po r Tanto a ecola de planejamento anto a do degn não m pnam l mte obre a etratéga e eram pove, em aler tação A ecola de poconamento, ao contráro, afrmo e poca etratégacave como posições no mercado  ão deejáve em m determnado etor a e podem er defendda contra concorrente aa e ftro Facldae de defea gnfca e a emprea e ocpam ea poçõe têm lcro maore e a otra emp rea no etor Io, por a vez fornece m reer vatóro de recro com o al ela podem epandre e, com o, amplar e conoldar a poçõe. Acmlando ea lógca pelo etore, a ecola de poconamento acabo f cando com m nmero lmtado de etratéga o categora de etratéga, por eemplo, dferencação de prodto e ecopo focalzado de mercado Eta eram denomnada genéicas Dpenando am, ma prema báca da ecola do degn  de e a etratéga devem er nca e ob medda para cada organzação , a ecola de poconamento fo capaz de crar e aperfeçoar m connto de ferramen ta analtca dedcada a atar a etratéga correta à condçõe vgente também vta como genérca, como a matrdade o a fragmentação de m etor) Dea forma, a cave para a nova admntração etratégca etá no o de anále para dentfcar a relaçõe correta E am começo a bca acadêmco realzaram etdo etattco a partr de bae de dado e tabelecda para decobrr onde a etratéga parecam fnconar melor, enanto conltore propnam etratéga favorecda para determnado clente o promov am etrtra para a eleção dea etratéga Como na otra da ecola precrtva, a formlação de etratéga cont no a er vta como m proce controlado e concente e prodza etratéga delberada completamente deenvolvda a erem tornada epl cta ante da a mplem entação formal Ma a  o proco concentravae ma no cálcl o  ma epecfcamente, na eleção de poçõe etratég

de perspectivas estraté_gicas cas genérica s em vez de no desenvovimento ) ou na espec fc açao � e design do coa es na integrad as e incomu ns (c omo de planejam ento). A noçao conjuntos coordenados de planos (co mo na escola foi m antida nesta escoa. M as de que a estratégia precede a estrutura tamém ntada; assm, a estrutur a do acresce foi setor do a ra", outra forma de "estrutu dirigia a estrutur a organvez, sua por que setor diri gia a posição estratég'ca, ee da escoa de pane]a mento zacio na o processo contin uou semehan te àqu s de avaiação externa  com em sua formaid ade, particua rmente nos estágio das etapas peas quas respeto a ta detahis ente Porter ( 1 980) sendo especiam ser feitas as anális es com petitiva e do setor deveriam

Este capítuo descreve três "ondas" da escoa de posic ionamento (1 ) os antios escritos miitares, (2 os "imperativos de consutria" dos anos 70 e (3 o traa ho recente sore proposições empíricas, em especia dos anos 80. edicamos espaço consideráve à terceira onda, antes de entrar na crtica e avaiação do contexto desta escoa

A PRMERA ONDA ORGEN NA MÁXMA MTARE Se a escoa de posicionamento ocaiza de ato, a seeção de estratéias es pecíicas como posições taníveis em contextos competitivos, ea precisa ser reconhecida como sendo muito mais antia do ue se poderia supor a ver dade ea é de one a escoa mais antia de ormuação de estratéia, uma vez ue os primeiros reistrs escritos sore estratéia, ue datam de mai s de dois mi anos tratavam da seeção de estratéias timas para posições especíicas no contexto de atahas miitares Esses escritos codiicavam e expressavam a saedoria do senso comum a respeito das condições ideais para atacar um inimio e deender a prpria posição.

o princ ipa permane cia, em Mais uma vez, como no panejam ento, o executiv or retinha o poder por t �ás planejad o nquanto e prin cípio, como 0 estrategista, eevou em um grau a mp?ando trono Só que a escoa de posicion amento se um an aista (com frequenca, cia do pa nejador Aqui, essa pessoa tornou dor estudo so que acumucacua um ) ria consut de firma contrata do de uma recomendar ótimas estratég as a va e estudava pih as de da dos factuais para esse anais ta não concebia genérica s Porém para repetir um ponto impo rtante mas as seecion ava. Em a) formuav as mesmo  nem verdade (na estratégias árvore de oportund ades da colhidas ser m deveria gias certo sentido, as estraté

 mehor desses escritos tamém está entre os mais antios o de Sun zu, ue deve têos escrito por vota de 400 a airecente é o ainda inuente traaho de von ausewitz, ue escreveu no sécuo XIX e certa orma, esses autores izeram o ue os atuais autores dsta escoa azem deinearam tipos de estratéias e os adaptaram às condições ue pareciam mais convenientes as seu traaho não era tão sistemático ao menos no sentido contemporâneo de dados estatísticos e assim suas concusões tendiam a ser expressas em termos imperativos. Por isso usamos o títuo de "máximas"

  enercas   . estratecas

amento: Para resumir essas premissas da escoa de posicion comun s e identificá   Estratégias são posições genéric as, especif icamente

veis no mercado.

2  mercado (o contexto é econômico e co mpetitivo

Sun Tzu

 o processo de ormuação de estratéia é portanto de seeção das posi

de Sun zu tem sido particuarmente inuente em es pecia na Ásia rienta (Um ditado chinês diz ue "o mercado é um campo de ataha" [un, 99456]) Este ivro é notavemente contemporâneo suerindo ue reamente pode não haver muito de novo so o so Aumas ubjugar o das máximas de Sun zu são um tanto enéricas como "suuar nmgo em lutar é o o inimio sem utar é o máximo de taento" (77). utras vêm em máxmo e talento orma de truues, c omo "uando se é apto, inir incapacidade uando se é ativo inatividade" e "oereça ao inimio uma isca para seduzio simue desordem e ataue" (66). as outras máximas cheam ma is pertodo espírito da atua escoa de posicionamento

ções enéricas com ase em cácuos anaíticos

4

e neste process o, passando Os anaistas desemp enham um pape i mportant que oficiamente controa m as os resutados dos seus cácuos aos gerente s

opções 5

o totamen te desenv o vidas Assim as estratégi as saem deste process fato a estrutura do merc ado de s; mentada pa ra serem articua das e i mpe s quas d r ge m a estrutura dir ige as estratégias posicion ais deier adas a

oranizaciona 1

s conhecdos deensores  ícas desta eco!a le_ Um de nós recorda ma conversa com um dos mas "exagerado d� que po 1a havr um nume:o f mostrava incréduo em reação ao nosso comentáro de a dea de estratéga como vençao como bncar to de estratégas possves. Ele não compreenda Lego, em vez de montar um quebra-cabeça

�



A arte da guerra ( 97  ),

Assim com o esta escoa dá ênase ao estudo do setor em ue a empresa opera tamém Sun zu enatizava a importância de estar inormado a respeito do ini mio e do oca da ataha  Ee dedicou muita atenção a posições estratéicas especíicas, por exempo, ocaizar exércitos em reação a montanhas e rios,

lutar morro aaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos tamém identificou uma varedade de condções enércas por exemplo dspersva, fronterça, fo cal e difcil E apresentou máximas liando estratéias enéricas a cada u ma dessas condições enéricas por exemplo   . nã bt  trrn disprsi nã p r  rgiõs rntiriçs  E trrn l, lis s stds izinhs   trrn prund, su i 131)

Quanto à força numérica:  Qund sbrpur  iniig n prprçã d dz pr u ru-  Qun d  prprçã r d in pr u , tu  S su rç r  dbr diid- S stir iguis,  pd pnhál  bt. S sti r nurint inrir s pz d s rtirr .. E s stir inririzd  tds s spts s pz d iludi-l    (79

utras máxmas antecpam aulo ue é chamado na escola de posicionamento de hoe "vantaem do primeiro ue se movimenta"  E grl, ul u up priir  p d btlh  gurd su ini ig stá  ntd u hg dpis à n  s prss  lutr stá nsd (96

as são as seuintes passaens da ora de Sun zu ue demonstram como é antia a "moderna" onda da escola de posicionamento  Agr s nts d rt d gurr sã,  priir lugr diçã d spç;  sgund, stiti d untidds;  trir, áuls; u r t, prçõs  uint, prbbilidds d itóri (   uits áluls, pd-s nr;  pus, nã T uit ns prbbilidds d itóri u u nã z álul lgu (71 

ontudo, Sun zu tamém reconheceu os limites do pensamento enérico alo ue hoe é menos comum  As nts usiis sã pns 7 s sus  ldis sã tã nurss u nã pds ui-ls tds (9 1   Assi   águ nã t r nstnt, nã há n gurr ndiçõs nstnts 1  1   Qund tnh u  itóri, nã rpit s táts rspnd s irunstânis  u ridd ininit d rs 1  Clausewitz

 cidente nunca careceu de pensadores militares as nenh um alcançou a eminê ncia de arl von lausewitz ( 78083  cua ora traz a marca ineuvoca da propensão ermânica por sistemas randiosos de pensamento

lausewit z escreveu na esteira das Guerras apoleônicas. o final do século XII e incio do século XIII a uerra havia adurdo um padrão conhecido a maior parte dos pases os exércitos eram compostos por recrutas pouco moti vados comandados por oficiais vindos da aristocracia Seuiamse as mesmas estruturas, com exércitos ue eram praticament e osmesmos em oranização e táticas. A diferença entre vitória e derrota era com freuên cia, relativamente pe uena  Um la do atacava, e o outro se retirava o final do dia , os diplomatas se reuniam e um território mudava de mãos Era um oo com poucas surpresas em ue a estratéa era uma varação sore temas ue todos os lados conhe ciam e aceitavam. apoleão mudou tudo isso Batalha após atalha os exércitos franceses so seu comando destrua m forças nu mercamente supero res Suas vtóras não eram só militares, eram tamém intelectuais Ele demonstrou a osolescência das ideias tradicionais a respeito de oranização e estratéia omo oficial prus siano pertencente ao lado oposto das atalhas e exprisioneiro dos franceses lausewitz experimentou diretamente os métodos de apoleão Em sua oraprima Da guerra lausewitz (989 procurou sustituir a visão es taelecida de estratéia militar por um conunto de princpios flexveis para re er o pensamento a respeito da uerra Enuanto seus predecessores viam a estratéia como uma atividade de resolução de prolemas ele afirmava aui mais no esprito da nossa escola do desin  ue ela era ilimitada e criativa devdo às tensões e contradções inerentes à uerra como atvdade humana e social. ontudo ela tamém exiia oranização em uma situação cheia de caos e confusão. A estratéia usca moldar o futuro porém, as intenções po dem ser frustradas pelo acaso e pela inorância  por auilo ue lausewitz chamava de "atrito". Para fazer com ue a estratéia aconteça é preciso reunir uma oranização com uma cadeia formal de comando na ual as ordens são executadas sem uestionamento ontudo, essa oranização precisa aproveitar a iniciativa de seus memros, o ue é feto ao defnr a missão e, então, ao dar à pessoa encarreada o controle total sore a execução o chama do princpio da "unidade de comando" Da guerra contém captulos sore ataue e defesa, manoras, coleta de nte ência e operações noturnas.  livro é lono e com freuência discursivo, mas é periodicamente iluminado por máximas contendo fortes metáforas e imaens vvidas Em vista da insidiosa influência do atrito sore a ação como é possvel a estratéia? ais próximo da escola de posicionamento lausewitz afirmou ue a estratéia depende de elementos ásicos ue são usados no ataue, na defesa e em manoras A criação de estratéias aseiase em encontrar e executar novas cominações desses elementos Em cada época, a tecnoloa e a oranização social limitam as cominações. epois de alu m tempo esses limites parecem inevitáveis e, portanto naturais s estrateistas deixam de uestionar a saedoria receida e limitamse a variações sore os temas acei

de estratéga.  dscurso ctou explctamente lausewtz como sua nspração para o modo como transormara a General Electrc (n 2004 Cluet ntetu tud n eu lá D guerr O hen n pde edu  ettég  u fó ul O plnejent dethd neeente fu, devd  nevtáve tt enntd event u pefe çõe n eeuç e  vntde ndependente d pç  ntá,  ele ent hun e de gnde ptân ldenç l e  bed que ntntv d elhe gene

para domnar um campo mas amplo ( 160161  A aela 41 relacona alguns dos termos de estratéga mlta r empregados por unn e m seu lro Máximas sobre máximas

Exste algo nteressante e útl nessas máxmas mltares mas deemos tomar cudado: há uma lnguagem ao mesmo tempo óa e oscura Assmoerece mos nossas máxmas sore máxmas  Em sua maora as máxmas são óas

Enfrentando batalhas corporativas

Jac Welch não o o únco a mpl orar a analoga entre estratéga na guerra e nos negócos emora a tenha colocado em prátca de orma mas explícta do que os outros (er Lampel e Shamse 2000 Alguns autores de estratéga de negó cos tomaram o espírto ou mesmo a letra das máxmas mltares James des creeu a experênca mltar como uma erdadera mna de ouro de estratégas compettas todas em testadas so condções de comate (1 98556 Ele a semelhanças notáes com os negócos em termos de ntmdação oensa deesa e alanças em como no uso de ntelgênca armamento logístca e comu ncações todos concedos para um m  lutar (4546. Em seu lrotexto de estratéga corporata oert Katz dscuta m áxmas co mo ldere sempre a partr da orça e a estratéga ásca para todas as empresas dee ser a de con centrar recursos onde a empresa tem (ou pode desenoler prontamente uma antagem competta sgncata  1970349350 Ele acrescentou A Planear é crucal B. Ara mão das mgalhas.  Presere a orça e a estaldad e da empresa Para a pequena empresa A Ataque quando o nmgo se retr a B Não tre pleno proeto de todas as oportundades  Sea o mas nconspícuo possíel . eaa rapdamente (1970302303

 áxmas óas podem não ter sgncado.  Algumas máxmas óas são contradt as por outras máxmas óas (como

concentr ar orças e permanecer lexíel.

Portanto  enha cudado com as máxmas

A SEGUN DA ONDA A BUSCA OR  MERATVOS DE CONSUTORA A escola de posconamento o eta so medda para consultores Eles podem chegar ros sem conhecmento especíco de um negóco anals ar os dados rncar com um conunto de estratégas genércas (os locos áscos sore um mapa redgr um relatóro enar uma atura e sar Assm a partr dos anos 60 mas realmente acelerando nos anos 70 e 80 surgram as utques de es

Para a grande empresa

alez tenha sdo mas sostcado o uso por James Bran  unn  da experênca mltr nos negócos (er em especal 1980a: 155168 Para unn a estratéga ecaz desenolese em torno de uns poucos concetos e golpeschae os quas lhe dão coesão equlíro e oco e tamém um senso d e posconamento con tra um oponente ntelgente (162 164 Essa estratéga ncalmente sonda e se retra para determnar as orças dos oponentes orçaos a estender seus com promssos a segur concentra seus recursos ataca uma posção claramente exposta conqusta um segmento seleconado de mercado constró uma caeça de ponte nesse mercado e depos se reagrupa e se expande a partr dessa ase

Teminoogia miita: uma istagem de aguns dos temos tiados da estatégia miita

Atacar e subugar Cercar e destruir Atacar fraqueza d pete Ataque ccetrad Pricipa impus fcalizad Estabelecer dmi Abrdagem idireta Mabras de flaqueamet Retirada plaeada Ctraataque paead Admitir perdas iciais Espalhar recurss d pete icar lge de psições defesias Efraquecer a tade pltica e psiclgica d iimig

Dissimulaçã, astúcia, usadia Mabras egasas s de mesages egasas Mbiidade, surpresa mabras rápidas lexibiidade plaeada Pts de dmi rtificaçã de base-chae rmar cabeça de pte Cslidar frças Retirada Font Oi (98015-56).

tratéias cada uma com um nicho no mercado conceitua para promoer seus próprios conceitos de posicionamento Em certo sentido, os autores apereiçoaram muitas máximas militares uma ez ue eram estudiosos mais sistemáticos de experiências as com reuência eles interpretaam essas experiências de orma estreita uitos não enten diam a ideia da máxima e de ato para ins mercadolóicos transormaamna em mpeavos talez deêssemos dizer máxmos Para aluns a usca pela partcpação de mercado tornouse o maor mpera tio.  Boston onsultin Group BG talez a mais emsucedida das no as utiues de estratéia nesse período, promoia a participação de mercado como o Santo Graal concentrandose em duas técnicas principais a matrz de crescmentopatcpação e a cuva de expeênca BC a matriz de crescimentoparticipaço

A matriz de crescimentoparticipação azia parte do "planeamento de portólio" o ual trataa da uestão de como aloca r undos para os dierentes neócios de uma empresa diersiicada Antes de seu surimento as corporações depen diam de orçamentação de capital e assemelhados para aaliar o retorno sore o inestimento de dierentes propostas A matriz de crescimentoparticipação procuraa emutir essas opções em uma estrutura sistemática A intenção era nada menos do ue uma tentatia de análise estratéica  uma "aplicação de estratéia decisia, para pararasear um termo ue se tornou popular poste riormente Use a matriz de crescimentoparticipação insiste Bruce Handerson undador do BG e criador da matriz e ocê não precisará de alo mais Um único diarama, com uma posição proetada para cinco anos, é suiciente para preer a lucratiidade a capacidade de endiidamento, o potencial de cresci mento e a orça competiti a da empresa. (Henderson 19733  Então uais são os elementos principais desse marailhoso diarama?  seuir e na Fiura 41  apresentamos esta técnica nas palaras de Bruce Henderson Para tr sucss ua prsa prcsa tr u prtfól d prduts c dfrnts taas d crscnt  dfrnts partcpaçs d  rcad A c  psç dst prtfól é ua funç d qulír ntr flus d caa. Pr duts d alt crscnt g nçs d dnhr para crscr Prduts d a crscnt d grar css d caa As s ncssárs sultanant Quatr rgras dtrna  flu d caa d u prdut  As argns   caa grad s funçs da partcpaç d rcad. Altas argns  alta partcpaç d rcad  lad a lad. Est é u assunt d sraç cu, plcad pl ft da cura d prênca  O crscnt rqur rcurss para fnancar s ats adcnas Esss rcur ss s ua funç das taas d crscnt

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W Matr d crscntpatcpaç d G Fne Henesn 1979

 Ua alta patcpaç d rcad prcsa sr cnqustada u cprada A c pra d patcpaç d rcad rqur nstnt adcnal   nhu  prdut /u rcad pd crscr ndfndant O rtrn d crscnt d r quand  crscnt fca as lnt, u n rá  r trn é u dnhr qu n pd sr rnstd naqul prdut

Os prduts c alta pacpaç d rcad  crscnt lnt s acas ltras Vr Fgura  . 1  E gra ls prdu grands lus d caa aca d rnstnt ncssár para antr a partcpaç. Est css n prcsa, n d sr rnstd nsss prduts a rdad, s a taa d r trn cd a d crscnt,  caa não pode sr rnstd ndfndant, ct quand s rtrns ca. Os prduts c aa patcpaç d rcad  a crscnt s  A atrz G d cs Els pd aprsntar u lucr cntál, as  lucr prcsa sr scntpa paç f  nsdada rnstd para antr a partcpaç, nada srand  caa O prdut  ua aplcaç ssncalnt n t alr, ct  lqudaçs. d statéga Tds s prduts acaa s trnand acas ltras u cs O alr dsa   d u prdut dpnd ttalnt da tnç d ua partcpaç d nant  s u rcad, ants d  crscnt dsaclrar Prduts c aa partcpaç d rcad  alt crscnt s cran çasprla quas spr g ut as dnhr d qu pd grar S st n r frncd, ls r car  rrr Ms quand  dnhr é frncd, s ls apnas antr sua partcpaç, n passar d cs

PMS dos dados aos ditados

PIS é a sia de Profit mpact of aret Strateies [Impacto das estratéias de mercado nos ucros esenvovido em 1972 para a Genera Eectric, tor nouse mais tarde uma ase de dados independente e comerciaizada  mo deo PIS identificou uma série de variáveis de estratéia  como intensidade de investimento, posição no mercado e uaidade dos produtos e serviços  e usouas para estimar o retorno esperado sore o investimento, participação de mercado e ucros (ver Schoeffe r et a , 1 974 Schoeffer, 1 980 Buzze et a 1975  P S desenvoveu uma ase de dados de mihares de empresas ue paavam, forneciam dados e em retorno, podiam comparar suas posições com amostras de outras. Sidne Schoeffer, fundador do PIS, afirmou ue "todas as situações de em presas são asicamente semehantes, em oediência às mesmas eis do mer cado", de forma ue "um estrateista treinado pode operar, de forma úti, em uauer neócio". Em outras paavras "as características do produto não importam" (19802 5 A partir disso Schoeffer identif icava os mocinhos e s andidos da estratéia A intensidade de investimento "eramente produz um impacto neativo sore as medidas percentuais de ucratividade ou fuxo íuido de caixa" (ea "deprime o retorno sore o investimento" ao passo ue a partici pação de mercado "tem um impacto positivo" Porém, encontrar uma orrelação entre variáveis (como participação de merca do e ucro, não /raividade  é uma coisa; assumir a causa e transformáa em imperativo é outra. ados não são ditados A ata participação de mercado era ucro, ou é o ato ucro ue era a ata participação de mercado (uma vez ue randes empresas podem "comprar" participação? u, mais prováve, será ue outro fator (como o om atendimento aos cientes era os dois ? Participação de mercado é um prêmio, não uma estratéia! om suas incinações óvias para as empresas randes e estaeecidas (ue possuíam dinheiro para comprar as ases de dados e paar os contratos de consutria, tanto o PIS uanto o BG pareciam incapazes de distinuir "che ar á" de "estar á" (ou "permanecer á" Pode ser ue as empresas jovens e aressivas ue estavam seuindo estratéias de crescimento rápido astante diferentes, estivessem demasiado ocupadas para preencher os formuários do PIS, e aueas ue estavam nas indústrias emerentes, com uma confusa co eção de novos produtos indo e vindo, tavez fossem incapazes de dizer ao P IS uais empresas detinham uais participações de mercado, ou mesmo uais eram reamente os seus "neócios"  resutado era de uase tudo isso foi ue, como auee nadador do pro vério ue se afoou em um ao de uinze centímetros de profundidade, au mas empresas afundaram seuindo os imperativos simpes da seunda onda da escoa de posicionamento (ver Hamermesh, 1 986

 A TERCERA ODA O DES EVOVMETO DE PROPOSÇÕES EMPRCAS  ue estamos chamando de terceira onda da escoa de posicionamento, ue teve início em meados dos anos 70, anho u importncia depois de 1980 domi nando toda a iteratura e prática da a dministração estratéica. Esta onda con sistiu na  usca empírica sis temática por reações entre condições externas e es tratéias internas Estava acaada a fé em preações e imperativos, peo menos a respeito do oneúdo das estratéias (e do processo peo ua são criadas Acreditavase, em vez disso, ue o estud o sistemático poderia revear as estra téias ideais a serem seuidas, em determinados conjuntos de condições  ivro Compeiive raegy, de ichae Porter, puicado em 1980 coo cou reamente este traaho em seu curso.  autor fez doutorado no de partamento de Economia d e Harvard entre um mestrado em Administração e uma carreira como professor na escoa de Administração da mesm a universi dade Partindo daí, aproveitou o ramo da economia denominad o oranização industria  "uma aordaem sistemática e reativamente riorosa à anáise de indústrias, apoiada por testes empíricos" ( 1981 61 1 e reformuo uo para estender suas impicações para o estrateista corporativo a visão de Porter, a estratéia de neócios deveria ser aseada na estrutura do mercado e m ue as empresas operam Em essência Porter tomou a aordaem ásica da escoa do desin e apicoua ao amiente externo da empresa. ( ais tarde, como veremos em outro capí tuo, isto deu oriem a um contramovimento, aseado na situação interna, de nominado "visão aseada em recursos" da empresa Porter conseuiu, assim, aproveitar a aceitação já eneraizada da estratéia como desin, emora os procedimentos ue promoveu estivessem muito mais no espírito da escoa de panejamento Para isso ee acrescentou o corpo de conhecimento da orani zação industria A cominação era poderosa e foi um sucesso instantneo, tan to nos meios acadêmicos uanto nos empresariais A ora de Porter, especiamente seu ivro de 1 980, seuido por outro, in tituado CompeiiveAdvanage em 1985 ofereceu uma ase, em vez de uma estrutu ra em outras paavras, um conjunto de conceitos sore o ua construir e não uma estrutura interada por si mesma  mais importante desses conceitos foi seu modeo de aná ise competitiva, seu conjun to de estratéias enéricas e sua noção de cadeia de vaor Modelo de Porter de análi se com petitiva

 modeo de Porter identific a cinco forças no amiente de uma oranização ue infuenciam a concorrência Eas são descritas a seuir e apresentadas com seus eementos na Fiura 43

il Ameç de novos priipntes Um setor é como um clue ao ua l as em

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presas anham acesso por superarem certas 'arreras à entrada como economas de escala, reustos áscos de captal e leald ade dos clentes às marcas estaelecdas. Barreras elevadas encoraam um clue aconcheante onde a concorrênca é amável arreras axas levam a um rupo alta mente compettvo, onde poucas cosas pode m ser dadas como certas

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 Poder de brgnh d os forneedores d empres omo os fornecedores uerem corar os preços mas altos possíves por seus produtos sure natu ralmente uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores A vanta em pende para o lado ue tem mas opções assm como menos a perder com o térmno da relação por exemplo a empresa ue não precsa vender o rosso da sua produção a um clente ou ue farca um produto únco sem susttutos próxmos.  Poder de brgnh dos lientes d empres Os clentes de uma empresa uerem ue os preços axem ou ue a ualdad e sua. Sua capacdade para fazêlo depende do uanto compram, de até ue ponto estão em nformados da sua dsposção para expermentar alternatvas e assm por dante  Ameç de prodtos sbstittos Um velho dtado dz ue nnuém é nsusttuível A concorrênca depende de até onde os produtos em uma ndústra são susttuíves por produtos de outra Os servços postas concorrem com os servços de mensaeros os uas conco rrem com máunas de fax as uas concorrem com o correo eletrônco e assm por dante Quando uma nd ústra nova outra pode sofrer I Intensidde d rivlidde entre empress onorrentes. Todos os fatores an terores converem para a rvaldade, ue para Porter é um cruzamento entre uerra aerta e dplomaca pacífca As empresas competem para conustar posções Elas podem atacar umas às outras ou con cordar tactamente em coe xstr talvez até formando alanças Isto depende dos fatores anterormente dscutdos. Por exemplo, é possível ue a ameaça de susttutos leve as empresas a se unrem enuanto uma concorrênca feroz pode estourar em setores em ue compradores e fornecedores possuem uma força relatvamente ual As peculardades de cada uma dessas forças explcam por ue as empresas adotam uma determnada estratéa. Por exemplo se o poder de aranha dos fornecedores é alto, uma empresa pode procurar seur uma estratéa de nteração vertcal para trás  fornecer a s mesma onsderando as forças externas possíves podese manar ue a ama de estratéas possíves é um tanto rande as Porter assume a posção oposta: somente umas poucas estratéas "enércas sorevvem à concorrênca de lono prazo Esta noção como a dos locos de construção de lausewtz é o ue realmente defne a escola de posconamento

s estratégias genéri cas de Porter

Porter airmou que existem apenas dois tipos ás icos de vantaem com petitiva que uma empresa pode possuir aixo custo ou dierenciação (985:    Estas cominam com 0 escopo de uma determinada empresa a  ama de semen tos de mercado visados  a im de produzir "quatro estratégas genércas para alcançar um desempenho acima da média num setor liderança em custo die renciação e oco (isto é escopo estreito apresentadas na Fiura 44 Para Porter ser 'tudo para todos é uma receita para mediocrid ade estratéica e desempenho aaixo da média 2; as empresas precisam azer uma opção para oter vantaem competitiva u em palavras que se tornaram mais con troversas uma empresa que se enaa nas duas estratéias enéricas mas não conseue alcançar aluma delas está atolada no meio' 6. Essas es tratias são descritas a seuir:  Liderança em usto. Esta estratéia visa à posição de produtor de aixo

custo do setor. A estratéia de liderança em custo é realizada por meio do anho de experincia do nvestimento em instalações para produção em rande escala do uso d e economias de escala e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais totais (com proramas como a redução de quadros e erenciamento da qualidade total Esta estratéia envolve o desenvolvimento de produtos ou servços únicos com ase na lealdade à marca e do cliente Uma empresa

2 Difereniação

tge mettv Baixo custo

Diferencação

Le e st

Diferencação

.

A.  em custo

sttgs ges e Pote

2.

  

diferenciaçã o

Fn Riss  ssã   Th Fss ss sã    Shs Al bshg G  COMPETVEADVANGE: catingan d susannguprio porman, M h E r Cygh  95 199 Mhal E Ts s s ss

pode oerecer qualidade mais alta melhor desempenho ou características únicas qualquer um desses atores ustiica preços mais altos  Foo Esta estratéia procura atender sementos de mercado estreitos

Uma empresa ocaliza determinados rupos de clientes linhas de produ tos ou mercados eoráicos A estratéia pode ser de oco na dierencia ção pela qual as oertas são dierenciadas no mercado almeado ou de oco na liderança em custo pela qual a empresa vende a aixo custo no mercado almeado sto permite que a empresa se concentre no desenvolvi ment de seu conhecimento e suas competncias

Entre muitos ou tros  iller ( 992 quest ionou a noção de Porer de ter que se uir uma estratéia so pena de ser apanha do no meio Essa especialização estratéica não poderia causar inlexiilidade e estreitar a visão de uma or anização (37)? iller cita o exemplo da aterpillar lnc que se dierenciava por aricar o equipamento de mais alta qualidade do mundo para movimen tação de terra Sua preocupação com precisão e durailidade levoua a esque cer eicincia e economia tornandoa vulnerável à concorrncia aponesa. Em comparação BadenFuller e Stopord  992 apontam a Benetton que conse ue produzir alta moda a aixo custo e em rande escala Esses autores con cluem que há enormes recompensas para quem puder resolver os dilemas de opostos Gilert e Streel (988 tamém discutem estratéias de tomar a dianteira em que empresas (como a oyota) entram em um mercado como produtoras de aixo custo e depois se dierenciam para conquistar ainda mais paicipação de mercado. Cadea de valor de Porter

Em seu livro de 985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cade de Ela suere que um a empresa pode ser desareada em atividades primá rias e de apoio como mostra a Fiura 4.5. As atvdades primás estão di reta mente envolvidas no luxo de produtos até o cliente e incluem loística de entra da (receimento armazenaem et c operações (ou transormação  A cadea de  loística de saída (processamento de pedidos distriuição ísica auda  dencar etc maretin e vendas e serviços (instalação reparos etc As nes de vanagem atvdades de apoo existem para apoi ar as atividades primárias e in esraégca cluem sup rimento desenvolvimento tecnolóico erenciamento de recursos humanos e provisão da inraestrutura da empresa (inclusive inanças   conta l dade administração eral etc) valor

A palavra marem no lado direito da iura indica que as empresas alcançam marens de lucro aseadas em como a cadeia de valor é erencada As linhas pontilhadas da iura demonstram que todas as atividades de apoio (com uma exceção podem ser associadas a cada um a das ativid ades primárias e tamém dar supore a toda a cadeia A exceção é a inraestrutura da empresa que é

at ún ic

INF RAESTRUTURA DA EMPRESA GERENCIAM:ENTO DE REqURSOS HUMNOS

II  I

'

õ tia

SUIMETO diõ inâca

LOÍSTICA LOSTICA MAKEIN E OPERAÇÕES DE SAÍ DA & VENDAS ENTAA

IVI RIÁR

Q

ga d fà na agpant Liga dtinada tatégia d tatégia (p x gp a dtnada cndõ tatégic / (p x divifica agpant d cndiõ {p. x t gnéic) c a atidad d t)  a igaõ tina pta Lcaia ncia d tatégica paica {p x. agpant d tatégia faõ naa) a / cndiõ a ng dana xtna (p x d tp {p x cic d aaa tcnógica vida d t) ata cptitiv

Mati d pqia d cntúd d tatégia

Pesquisa estática única

Cadeia de valor genérica de Prter.

:

dvsão de Smo & �huser Fone: Reimpresso com permssão de e Free Press  tlandsusagupeor Adult Pubshng Group, de COMPT!VEADVANGE: cre Todos os ace, de Mchael E. Porer Copyrg 1985,  998 Mhael E. Porer

�

perform

dreos reseNados

er das suas partes mostrada aplic ando-se à c adeia int eira em vez de a qualqu exam1 nar todas as Para Porter, a cadeia de valor "é uma maneira sistemátic a de m" entre SI (33 ) interage elas e como empresa pela nhadas atividades desempe consderad a Por ; Mas, em sua visão a totalidade d a cadeia de valor deve ser estrateg1ca exemplo, ser 0 melho r e m marke tin g p ode n ão ser u ma vantagem se isto não estiver bem coordena do com as operações 

?

A pati de Pote, como vimos anteiomente, a liteatua de osicionamento estatéico loesceu Não temos aui esp aço paa uma evsao completa Ao contáio pocuamos oeece uma síntese apesentando uma estutua paa considea a natueza deste taalho e como ele se desenvolveu, aument ando em soisticação Quatro tipos de pesquisa da escola de posicionamento desta escola - na U m meio possível para lig ar as várias atividades de pesquisa pos1c1o namento de escola da sforços e r os e posiciona d verd ade uma forma ida naqu ela lgada _ é apresentad o na matri z da Figu ra 4.6. A pesq uis a é ivid e naquela liga da a a fatores únicos em oposição a ag rupamentos de fatores ntão, con statar qu e e Podemos s. âmica din às oposição em estáticas es condiçõ embora a a atividade desta escola tem lu gar no s quatro qu adrantes resultantes pesquisa tendência tenha sido de favorecer as formas mais simples de

É povável ue a maio pate da pesuisa se encaixe na célula únca esáca. Uma pate concentase em estatéias enéicas paticulaes (como teceiiza ção ou empacotamento de podutos e pocua enconta as condições do seto ue as avoecem (ou as estatéias mais em seuidas so deteminadas con dições Mas outo taalho, mais no espito da seunda onda, simplesmente considea a eicácia de dieentes estatéias po si mesmas (po exemplo A divesiicação compensa? tema soe o ual há inúmeas pesuisas Pesquisa d e agrupamentos estáticos

 taalho do estateista não envolve apenas a seleção de posições esta téicas individuais, mas tamém sua cominação em estatéias inteadas Assim, a pesuisa no seund o uad ante ocaliza aupamentos de atoes mas ainda em um contexto estático Po exemplo, Pote (980) usou o te mo grupo esraégco paa desceve um conunto de empesas dento de um seto, ue seue cominações semelhantes de estatéias e outos ato es (como as cadeias de fas food na indústia de estauantes As pesuisas neste uadante po exemplo pocuam comina esses upos estatéicos com aupamentos de condições da indústia (po exemplo ue os tonem amentados ou maduos" A pesuisa de upos estatéicos passou po uma espécie de mnboom em meados dos anos 80 Foi Hunt ( 972) uem pimeio cunhou o temo paa

2 Etatéga gnéca  gp tatégc n dv  c nfndd. A tatégia gnéica d�

cv cncia intna; gp tatégic ft a dividad pív d piõ   t (Mc  Ta 1986).

ajudar a explicar a rivalidade competitiva no setor de eletrodomésticos Ele observou um fenômeno intrigante: embora a concentração no setor fosse elevada (sgnificando poucos concorrentes) a lucratividade era baixa Sua explicação foi que os vários subconjuntos de empresas (grupos estratégicos) pareciam estar seguindo estratégias fun damentalmente diferentes Algumas dessas estratégias eram altamente lucrativas e outras eram muit o menos resultando em uma baixa lucratividade média. Mais tarde Porter (1980) ntroduziu a ideia de barreiras à mobilidade - essencialmente uma versão reduzida das barreiras  entrada  p ar a ajudar a explicar 0 fato Desse modo enquanto as barreiras  entrada podem defi nir os limites do setor as barreiras de mobilidade criam diferentes espaços competitivos dentro do setor onde os grupos de empresas podem sustentar estratégias distintas Por exemplo uma empresa regional operando em mer cados locais pode não ter os recursos de propaganda e distribuição de uma empresa de escala naconal mas possivelmente terá grande compreensão das idiossincrasias dos consumidores locais isso sem falar de sua lealdade Assim a empresa é puxada para um determinado grupo estratégico (o qual talvez possa ser chamado de "participantes regionais") Por outro lado as empresas que utilizam uma estratégia "nacional" almejam preferências comuns dos consumidores em todo o país e sustentam sua posição usando a propaganda e a distribuição nacional Os dois grupo s competem um com 0 outro mas as barreras de mobHidade permitem que cada um opere com sucesso em seu próprio espaço competitivo. É claro que os grupos estratégicos também podem ser genéricos no sentido de que é possível que os mesmos tipos sejam encontrados em diferentes setores (Por exemplo encontramos empresas que têm estratégia regional ou nacional em vários setores diferentes) Esse agrupamento de tipos de grup os estratégi cos é descrito no Quadro 42 Pesquisa dinâmica única

As pesquisas nos dois quadrantes restantes da nossa matriz a respeito de mudanças dinâmicas são mais difíceis de fazer e portanto menos comuns o trabalho no terceiro quadrante leva em conta o efeito de uma única mudança (or exemplo um grand e avanço tecnológico ou um novo ataque competi tivo) Os pesquisado res ficam interessados não só em respostas substanca como abandonar ou diferenciar mas também em respostas sinaizadoras (mais uma vez seguindo a linha de Porter 1 980, Caps 4 e 5) anun ciand o por exemplo a construção de uma fábrica que nunca será construída para afastar um concorrente Aqui portanto vemos a estratégia como um truque (Mas devido à natureza política de uma manobra dessas falaremos sobre ela no Captulo 8)

Q

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I

'

Gupos de esratégias genéricas Hnry Mintberg Ii

Participantes de nichos: altamente diferenciados, normalmente por qualidade ou design, com



Pioneiros escopo muito focado e designs altamente inovadores os que entram primeiro em um mer-

negócios básicos de escopo estreito, como a evista TheEconomist. cado como nas origens do Amazoncom (li vros) Travelocity passagens aéreas) e eBay l eilões on line) 

Prod,utores locais estratégias não diferenciadas em determinados nichos geográfcos como o posto de gasolina da esquina ou a agência do correio



Empresas dominantes líderes "pesados" em custos, sejam produtores de recursos cadeia acima ou comerciantes de massa cadeia abaixo com amplo escopo e com frequência integrados verticalmente, como a Alcan ou a General Motors.



Empresas"eutambém como as empresas dominantes, mas não sendo dominantes com estra-

1

Repetidores em escala mundial fortes em marketing produção e vendas em mercados indivi



Profssionais: oferecem serviços profissionais estabelecidos a clientes como as firmas de consul

tégias de imitação {por exemplo algumas operadoras de telefonia celular) duais em todo o mundo, de acordo com uma fórmula, como Coca Cola e McDonald's tria engenharia e contablidade 

Produtores esparsos: cumprem contratos enormes e ocasionais para clientes, normalmente de qualquerparte do mundo envolvendo inovações extensas em design e tecnologias complexas, como Boeng ou Arbus

1

Racionalizadores empresas chamadas "globais" que distribuem mandatos de produção pelo mundo ao mesmo tempo em que vendem a grandes segmentos em ampla base geográfica, como Starbucs ou Berlitz.



Diversifcadores cristalinos ou empresas de redes altamente diversificadas com escopo amplo e muitos produtos diferenciados por design a maior pae dos quais criada pelo desenvolvi mento interno em too de competências essenciais como na 3M o U Canon

1

Conglomerados: com frequência compostos por diversificações por aquisição de empresas domi nantes não relacionadas entre si

Estudos de estratégias de reformulação também são comuns bem como as de "vantagem da movimentação" os benefícios a serem ganhos e os custos a serem inorridos com a entrada em primeiro lugar em um novo mercado em comparação com esperar (para ser um "segundo colocado rápido" ou um "retardatário") A chamada teoria dos jogos tem sido popular entre alguns dos pesquisadores de estratégia mais teóricos Ela é revisada no Quadro 43; concluímos que ela ajuda a ordenar uma pae do pensamento estratégico principalmente sob condições de manobras competitivas em vez de oferecer respostas a questões estratégicas

cionamento e também ao planejamento o egredo uo do etor de etratégia é que ela não tem uma teoria de criação de etratégia 199780) Não ão a técnica que criam a etratégia, e im a peoa Noa crítica a eta ecola e concentra na preocupaçõe a repeito de oco contexto, proceo e na etratégia em i. Peocupações a espeio de foco

Como a outra ecola precritiva a abordagem da ecola de poicinamento é meno errada que etreita Em primeiro lugar o foco é etreito Ele é orienta do para o econômico e em epecial o quantiicável, em opoição ao ocial e político ou memo ao econômico não quantiicável Aim até memo a ele ção de etratégia pode er tendencioa, porque a etratégia de liderança em cuto geralmente contam com mai dado actuai para corroborála do que digamo a etratégia de dierenciação pela qualidade Ito icou mai claro na egunda onda deta ecola particularmente na ênae obeiva do BCG na paricipação de mercado e na obeão de alguma outra emprea de conul toria com a percepção da etratégia em termo de gerenciamento de cuto A inclinação deta ecola em avor do econmico, em detrimento do político, é digna de nota. Por exemplo a palavra político e política não contam no índice do principal livro de Porter, Competitive Strategy 1 980) Contudo, ete livro pode acilmente er tomado como uma preparação para a ação política Se o lucro etá memo n o poder de mercado então exitem claramente outra maneira, além da econmica para gerálo Ainal, exitem todo o tipo de barreira à entrada Não é precio ter muita imaginação para ler na entreli nha de rae como o governo pode limitar ou memo impedir a entrada em indútria com controle como exigência de licenciamento e limitaçõe ao aceo a matériaprima  " ( 13 ) Porter, ocaionalmente cruzou a etreita linha entre economia competitiva e manobra política .

Para grane eprea que e açõe uiiai ntra eprea enre a açõe antitrute priaa pe er ipiti a iarça para infligir penaliae A açõe rça a eprea ai raa a arar  ut uríi  etreaente elea, urante u ng perí e tabé eia ua atençã a nrrênia n  era (86).

De ato a implicaçõe política de uar o poder de mercado colocaram Porter dante de alguma diiculdade quando, algun ano mai tarde a adminitra ção da National Football League NFL) lhe pediu que ugerie tática que e contrapueem à recente Liga de Futebol Americaa USFL) A apreentação e a anotaçõe de Porter em uma reunião da admi nitração da NFL iguram co mo evidência na ação antitrute privada que a USF L lançou contra a NFL em 1 994 O júri coniderou a NFL culpada de uar poder de monopólio para preudicar a nova liga Kenned e Pomerantz, 1 986)

Peocupações a espeio de conexo

Uma egunda preocupação é o contexto etreito da ecola de poicionamento Há uma inclinação no entido de grande emprea tradicionai  na quai, não por acao, o poder de mercado é maior a concorrência é meno eicaz e o potencial para manipulação política é mai detacado Há etudo  de etraté gia de nicho e indútria ragmentada ma ele ão de longe uperado  por etudo de etratégia tradicionai em indútria madura É claro que nela etão o dado actuai, e a ecola de poicionamentotanto na prática quanto na pequi a  depende de grande quantidade dee dado Já motramo io em relação ao BCG e ao PS na egunda onda em epe cial na atenção dada à participação de mercado Em eu capítulo obre indú tria ragmentada em Competitive Strategy Porter tratou d e etratégia para conolidála a em parte alguma ele equilibrou ito com a dicuão de e tratégia para ragmentar indútria conol idada a quai ão é claro, a pre erida da pequena emprea) Em uma eção ele também dicutiu indú tria que etão 'atolada' em uma ituação ragmentada, ma não analiou a emprea que etão atolada em uma ituação conolidada A propenão para o grande, o etabelecido e o maduro também e relete em uma inclinação para condiçõe de etabilidade, como na ecola do deign e de planeamento. A intabilidade etimula a ragmentação; ela também derruba barreira de vária epécie (à entrada, à mobilidade à aída) a io não auda o analita de poicionamento: como é povel dizer quem tem qual par ticipação de mercado em uma indútria intável? De ato, é intereante que, em meio a ete oco obre a análie ormal em condiçõe de relativa etabilidade outro lado deta ecola conidera o a pecto dinâmico do poicionamento etratégico pelo uo de inalização, potura vantagem de quem entra ante e depoi e aim por diant e O ato de ete lado exigir uma orientação muito dierente, tanto na prática mano bra rápida com bae em d ado actuai ecao, com pouco tempo para análie) quanto na pe quia a neceidade de conceito mai intangívei e mai imaginação para entender o uo da urprea etc), não é dicutido na literatura de poicionamento O reultado é uma divião conceitua neta ecola Ela diz ao proiional para etudar com atenção e movimentare de orma genérica e, ao mem tempo para ele e mover deprea e de orma ineperada Aim a opçõe ão dua: paraliia por análie e extinção por intinto! Langle, 1995) Em geral grande parte do problema urge de uma inclinação deta ecola no entido da condiçõe externa, em epecial da indútria e da concorrência, e m detrimento da capacidade interna O equil íbrio entre a dua tão cuidadoa mente mantido pela ecola do deign oi elimina do quando a ecola de poicio namento e tornou popular e agora, como veremo o campo da admi nitração

estratégica está sendo puxado para o outro lado  não para o equilíbrio, mas fora dele no o utro extremo Em um artigo controverso intitulado O Quanto Importa o Setor? (1 991 , Richard Rumelt professor da UCLA, utilizou estatísticas do governo para examinar o desempenho de empresas manufatureiras nos anos de 1974 a 1 977 Sua hipótese de trabalho era relativamente simples se o setor é realmente o aspecto mais impo rtante da formulação de estratégia, então as diferenças no desempenho de unidades de negócios de u setor para outro devem exceder em mu ito as diferenças no desempenho entre unidades de negócios dentro do mesmo setor O que ele constatou foi exatamente o oposto McGahan e Porter (1997 responderam seis anos depois, e um artigo intitu lado O Quanto Realmente I mporta o Setor? Usand o uma técnica estatística mais sofisticada, eles analisaram o desempenho d e segmentos de manufatura e serviços para os anos de 1981 a 1994; concluíram que estar e determinado setor contribui substancialmente para o desempenho, mesmo admitindo que as diferenças entre empresas no esmo setor ainda pode m ser ais imp ortantes que as diferenças entre setores. Este é exatamente o tipo de controvérsia que os pesquisadores obstinados adoram, pois a pergunta está bemdefinida, os dados são estatísticos e as técnicas possíveis são de sofisticação infinita Mas podemos retornar ao básico, não só para colocar em perspectiva este debate, mas também toda a escola de posicionamento Para começar, como os setores são definidos e classificados Isto é feito geralmente por pessoas de fora, por economistas do governo ou de institutos de pesquisa, ao passo que os setores são criados (e destruídos assim como combinados e separados) por executivos que utilizam complexos processos cognitivos e sociais (ver Anand e Peterson, 2000 Assim, se o setor importa, pode não ser da maneira afirmada pela escola de posicionamento Preocupações a respeto de processo

A terceira preocupação relacionase ao processo. A mensagem da escola de posicionamento não é i r lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular Massagear os números é o q ue se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aula d e mestrado em Administração Esperase que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do mundo tangível onde produtos são feitos e vendas são fechadas Clausewitz afirmou, no século XIX, que c álculo é "a coisa mais essencial a fi de atingir superioridade. Contudo, ele também reconheceu que ua infinidade de circunstâncias triviais produz "incidentes inesperados, os quais são impossíveis de calculr' (1 681 64, 165 É este o dilema para todos os partidários da escola de posicionamento. Os cálculos, como já foi sugerido em nossa crítica à escola de planejamento, podem impedir não só o aprendizado e 8 criatividade, mas também o empenho

pessoal Com os planejadores isolados nos escritórios centrais enviando relatórios à alta gerência, todos os restantes são desprezados como meros implementadores As pessoas podem ser forçadas a segu ir estratégias ditadas não pela avaliação, cheia de nuances, de um negócio complexo, mas por cálculos numéricos executados por analistas que podem conhe cer pouco a respeito dos detalhes triviais do negócio 's oportunidades para estratégias inovadoras não emergem de análises estéreis e do manuseio de números  elas surgem de experiências novas que podem criar oportunidades para novos discernimentos (Hamel, 199732 Brunsson comparou um "comportamento do tipo que cria comprometimento, que é mais um ato de vontade que um processo cognitivo, com um comportamento de escrutínio crítico, qu e despreza o envolvimento emocional e está mais dispos to a rejeitar do que a aceitar ( 1976: 12 Em outras palavras, os cálculos dos an alistas podem afastar o comprometimento dos agentes Por isso não existe uma estratégia ótima, elaborada antecipadamente Uma estratégia bemsucedida é aquela em que as pessoas comprometidas infundem energia: elas a toam boa ao tornála real  talvez porque elas mesmas a fizeram Não é a mesma coisa que afirmar, como fez Porter mais tarde, qu e fatores (ativos, pessoas) po dem e devem ser reunidos e acumulados .  (1997162.

' ' Uma estratégia bem�sucedida é aquela em que as pessoas comprometidas infundem energia: elas a tornam boa ao torná-la real "

Preocupações a respeito de estratégias

Finalmente, a própria estratégia tende a ter um foc o estreito na escola de posicionamento. Ela é vista como uma posição genérica, não uma perspectiva úni ca No limite, o processo pode reduzirse a uma fórmula em que a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de condições. Ou então, no caso de grupos estratégicos, a empresa entra para um ou outro clube, qu e dita o portfólio genérico de estratégias a serem seguidas A escola do design promoveu a estratégia como perspectiva e encorajou sua concepção criativa Focalizando as estratégias como sendo genéricas, o efeito da escola de po sicionamento pode ter sido exatamente o oposto. As empresas são levadas para comportamentos que são genéricos em seus detalhes, assim como em sua orientação Basta olhar para todas as imitações e o benchmarking que ocorrem nas empresas hoje em dia (Knuf, 2000; Denrell, 2005 O mesmo problema parece afetar a pesquisa acadêmica quando ela favorece a classificação das estratégias em categorias, em vez de estudar as sutis diferenças entre elas É claro que as categorias se baseiam em com portamentos existentes E assim, executivos e também pesquisadores são tentados a tornarse codificadores do passado, em vez de inventores do futuro. Disso vem a tendência desta escola,

já discutida, no sentido de permanecer aqui em vez de ir para lá Richard Rumelt se mostra simpático à abordagem do posicionamento, ao menos ao seu lado deliberado e analtico Mas também ele reconhece seus problemas Repro duzimos n o Quadro 4.4 uma das suas transparências favoritas Algumas das mais famosas batalhas em negócios e na guerra foram venci das não se fazendo as coisas corretamente, seguind o a sabedoria aceita, mas rompendo com os padrões estabelecidos  criando as categorias, como vimos antes no caso de Napoleão A Burger King poderia terse juntado ao grupo de fastfood de hambúrgue r, mas o McDona ld's é que havia criado a visão inicial e escrito as regras para o grup o. Alguma s empresas ficam em casa e fazem aná lise competitiva outras saem e criam seus próprios nichos o qu e as deixa sem concorrência para analisar! A escola de posicionamento focaliza sua atenção em estratégias genéricas, em i ndústrias estabelecidas, em grupos já formados e em dados já factuais O estudo de categorias já estabelecidas desencoraja a criação de novas categorias O BCG teria chamado a Honda de cão quando esta entrou no mercado americano de motos em 1959 O mercado estava estabele cido  máquinas grandes para sujeitos durões com jaquetas de couro negro , e a Honda era um participante insignificante Porém em parte pela criação de um novo mer cado para motos pequenas dirigidas por americanos comuns, o cão transfor mouse em estrela: conquistou uma enorme parcela de um novo negócio em crescimento criado por ele mesmo ( Ironicmente, anos depois, um relatório do BCG elogiava este comportamento como sendo exemplar de posiciona mento É este o caso ao qual se refere Rumelt Mas, como veremos no Capítulo 7, o sucesso da Honda teve muito mais a ver com aprendizado do que com posicionamento

Mas como lidar c om a "questão da Honda? (usado com permssão de Rihard Rumelt) D

l

Em 1 977, m mu xam fia d mstrad sbr  cas da Hda Mtrcycl i fita a rguta: a Hda dvria tar  gci glbal d autmvis? Era uma rguta cacisa. Qualqur um qu rsdss sim rraria  Os mrcads stavam saturads.  Havia ccrrts ficits  Jaã s Estads Uids  a Eura.  A Hda tiha uca u huma xriêcia m autmvis   Hda ã tiha um sistma d distribuiçã d autmvis

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Em 1 985, miha ssa dirigia um Hda

Em seu la o dinâmico, a escola de po sicionamento pode ter uma ctegoria de,

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no mnada vantage n do primeiro a dar u m passo". Mas sua própria orientação , e estrategca de dados tangveis em categorias existentesdesenpara a anals

coraja o aproveitamento dessa vantagem uand o a empresa termina a anál ise ' os primeiros qu e se moveram podem estar fora de vista Outra ironia interessante é que a escola de posicionamento, tão proativa em tom, na verdade está entre as mais deterministas de todas as escolas de pensamento sobre formulação de estratégias Ao mesmo tempo em que proclama a escolha gerencial delineia categorias em que as organizações devem se encaixar para sobreviver. A primeira onda desta escola promoveu máximas; sua segunda onda imperativos A participação de mercado era boa por si só, como experiência de produção em massa a intensidade em ca pital era ruim. Sua terceira onda oferece opções e contingências, mas não escolhas plenas Todas essas prescrições são apresentadas na crença de que exste uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições gnorea por sua conta e risco Por que O que é Estratégia" de Porte r não po de sê-lo

Em um artigo na HaNard Business R eview em 1 996, intitulado O que é Estraté gia? Michael Porter respondeu aos seus críticos Ele enfatizou a importân a da estratégia, citandoa, em comparação ao aperfeiçoamento constante da eficácia operacional como uma co ndição necessária . mas geralmente insuficiente para uma lucratividde superior Embora tal conclusão dificilmente possa ser contestada, Porter prosseguiu e lstou ses pontos para u ma vantagem competitiva sustentável", dos quais os cco primeiros dizem respeito à estratégia e a questões organizacionais globas enquanto o sexto considera a eficácia operacional como um fato (74) Mas será que um gerente que luta todos os dias com este último ponto aceita a um papel tão secundário para ele? Além disso, mel horias na eficácia operacional podem ser um tipo de estratégia (como, talvez no papel da inovação na 3M  De fato, essas melhorias costuma produzir os grandes avanços que induzem mudançaschave na estratégia Mas em seu artigo Porter continua a ver a estratégia como sendo necessariamente d(dutiva e deliberada, como se aprendizado estratégico e estratégia emergente nao exstssem Como ele comentou em resposta a cartas na edição de marçoabril de 1997 da HaNard Business Review:   se  estrtégia for alargada pra inc luir funcionários e arranos organizacio� nais, ela passa a ser praticamente tudo o que um empresa faz ou em que consiste Isto não só complica s coisas ms também obscurece a caeia de causlidade que vai do ambiene competitivo até a posião e s atividades, as apidões os funcionários e a organização 162)

capítulo

A Escola Empreendedora: A Formulação de Estratégia como um Processo Visionário

'ntes de falar sobre direção, vamo s falar um minuto sobre missão e visão·:

A ama  nunca pensa sem uma imagem

Aióee

P

artndo das escolas de pescição, movemonos aora em direção àuelas de descição ue procuram entender o processo de ormulação de estratéia à medida ue este se desdobra omeçamos, entretanto, com uma escola ue ica em posição interm ediária e adota uma visão nãototalmente diversa dauela da escola do desin A escola do desin, ao contrário das escolas de planeamento e posicionamento, levou a sério a liderança ormal, enraizando a ormulação de estratéias nos processos mentais do executivo principal Essa pessoa é o "aruiteto da estratéia as a escola do desin não conseuiu ormar um culto em torno dessa liderança Na verdade ao salientar a necessidade de uma estrutura con ceitua e desprezar a intuição, ela buscou especiicamente evitar os elementos mais intaníveis, personalizados e idiossincráticos da liderança o Ela não só ocaliz ou o A escola empreendedora ez exatamen te o contrári no líde r ú n� co , mas amente a exclusiv estratéi de ção ormula process o de  s  tu ça o, u latambém enatiz ou o mais inato dos estados e processo ia estraté da ão vis uma mento, sabedoria , experiên cia, crité rio  I sto promove de dire ção, i sto é, visão. co mo perspectiva associada com im a em e senso escola co mo o co nd u Em nosso Saá ri de Estraté ia podemos pensar nesta tor sobre o elefante

Aui, entretanto, a perspectiva estratéica é menos coletiva ou cultural, como em alumas das escolas a serem discutidas, e mais pessoal  e obra do líder. onseuentemente, nesta escola a oranização tornase sensvel aos ditames desse indivduo e subserviente à sua liderança. E o ambente, se não é exatamente subserviente, tornase o terreno ond e o líder ma nobra com aluma acilidade, ao menos em termos de diriir a oranização em um nicho protetor rep resentaçã o mental concei to mais central desta escola é a visão: uma do líd er Essa visão cabeça na expressa menos ao ou de estratéia, criada ui lo que prec isa ser serve como ins pi ração e também como um senso daq a visão tende, com eit uma ideia uia , s e preerirmos Fiel a o seu rótulo um plano p le nam nte que do aem im de espécie uma mais a ser ia, requênc de orma que o ld er articulado (em palavras e nú meros Iss o o deixa lexvel, estratéia empreen de po de adaptálo às su as experiênc ias Is so su e re qu < a lib erada em suas lhas dora é ao mes mo te mpo, deliberada e emeren te de detalhes para qu esseus e em emerent eção; dir de senso seu em s e ampla elabora a metaora o 51 Quadr  o traeto urante s d tes p ossam ser adaptado do pensamento estraté ic o como "ver" o

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 ?

RGEM NA ECNMA Em cero sentido, a escola empreendedora, como a de posicionamento, nasceu da Economia  empreendedor tem um papel imporante na teoria econômica neoclássica Seu papel, entretanto, era limitado a decidir uais uantidades pro duzir e a ue preços a dinâmica competitiva cuidava do resto. A ascensão das randes empresas orçou os economistas a modiicar a teoria econômica dando oriem à teoria do oliopólio (ue orma a base da escola de posicionamento as mesmo aui o empreendedor ainda tinha pouco a azer além de calcular preços e uantidades Havia, entretanto econom istas ue conside ravam esta visão estreita do empre endedor uma rande alha da Ec onomia. Karl arx, estranhamente, oi um deles. Ele eloiava os empreendedores como aentes de mudanças econômicas e tecnolóicas, mas criticava ortemente seu impacto sobre a sociedade em eral A iura seminal ue colocou o empreendedor em eminência no pensamento econômico oi Joseph Schumpeter Para ele, não era a maximização de lucros ue explicava o c omportamento corporativo, mas s im as tentativas  . pr dr om m sição qe om erez mdrá em breve  m en iv ds empress pr se mnerem em p, sobre m erreno qe esorregv embixo dels m ors plvrs o problem qe gerlmene  vso  o de omo o pilismo dminisr s esrrs exisenes, enqno o problem relevne  omo ele s ri e s desrói (1508

onseuentemente, Schu mpeter introduziu sua amosa noção de destuição cativa Este é o motor ue mantém o capitalismo em movimento para rente, e uem dirie esse motor é o empreendedor. Para Schumpeter, o empreendedor não é ne cessariamente aluém ue investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a ideia do neócio Ideias são enanosas, mas nas mãos de em preendedores elas se tornam poderosas e também lucrativas. Para aueles ue , como os economistas ocalizam as paes taníveis da empresa, como dinheiro, mauinário e terras, a contribuição dos empreendedores pode parecer conusa isão e criatividade são menos evidentes Schumpeter procurou esclarecer isto O qe izerm os empreendedores? les não mlrm bens não rirm meios de prodção ms empregrm os meios de prodção exisenes de m neir dierene mis proprid mis vnos les im plnrm novs ombi nções  se lro o exedene, o ql nen m dívid orresponde,  m lro empreendedor (13 132

Para Schumpeter, "novas combinações", inclusive "azer coisas novas ou coisas ue á são eitas de uma nova maneira" 1 47: 5 1 era vital  capitalista arcava com o risco Além disso embora um undador possa permanecer no comando de sua oranização, na visão de Schumpeter essa pessoa deixa de desempenhar uma unção empreendedora tão loo para de inovar

Pensamet estatégic cm "ve" Hnry Minb, adaptad d Mintz,  99 )

e a etratégia ão iõe então qal é o papel e "er" no penaento etratégico Trê pare e fatore ão apreentao a egir nto co  étio qe o ne e a etrtra e penaento etratégico. ae too concora qe penaento etratégico ignifica e  fee. Ma ocê não poerá er à frente a não er qe eja aá porqe qalqer oa ião o ftro te e etar enraizaa na copreenão o paao

  Veabax Entretanto, ocê poe er  frente olano para trá e er e cia olano e aixo e aina não er  penaoretratégico  precio ai entre otra coia, criatiiae  penaore etratégico ee iferente a otra peoa ele itinge a pera precioa qe o otro não ee. Ele conteta a aeoria conencional a receita a inútria , a etratégia traicional e co io itinge a organizaõe. Coo o penaento etratégico taé é caao e penaento lateral, ito poe er caao e e paa o lado.

 fre Vara  a

Mita peoa taé afira qe penaento etratégico é e decma  coo e o e trategita eee toar elicpteo para poere er o "grane qaro", para itingir "a floreta a árore" Ma erá qe algé poe realente captar o grane qaro apena por er e cia Vita e  elicptero a floreta parece  tapete alqer  qe caino por a floreta ae qe ela não parece ito  tapete qano ita o cão  peoal e ilicltra qe peranece e elicptero não entene ito ai qe o etrategita qe per anece e a ala

Veabax

Ma á ita ieia ciatia nete no ito ai o qe ele poe controlar  ata iitar qalqer galeria e ae E ai, alé e er para o lao o penaore etratégico precia e aém eia criatia tê e er colocaa e contexto para ere ita e  no aina por reelar Ver alé é erente e er  frente. Ver à frente é preer  ftro eperao contrino a etrtra a patir e eento o paao a econtiniae ão preita intitiaente. Ver alé contri o ftro inenta  no qe, cao contrário não extria.

Ma reta  últio eleento. al é a tiliae e e er to io  frente e atrá, acia e aaixo para o lao e alé e naa é feito? E otra palara para qe  penaor erea o rtlo eatégco ele taé precia eaaé.

Encotrar o iaante e etao rto poe er a etáfora elor  penaore etratégico precia encontrar a gea e a ieia qe e a organizaão Para io é precio caar ito. ão exite  grane qaro pronto para er to caa etrategta precia contrir o e A o penaento etratégico taé é intio er e cia precia o apoio e e abaxo

Vearav

Jute tudo o e ocê terá peameno etatégcocomo e Reflexões de um empeendedor

á!é:

 p  s ssém 

as nem todos concordaram com esta interpretação Kniht (967 via o espírito empreendedor como sinônimo d e risco pesado e manus eio da in certeza Fora da economia, Peter rucer levou isso mais lone, identiicando espírito empreendedor com a própria ad minist ração. "entral à emp resa é.  o ato empreendedor, um ato de aceitação de risco econômico E a empresa é uma instituição empreendedora    ( 970   

j

Assim, dependendo do ponto de vista da pessoa, um empreendedor pode ser (a o undador de uma oraniz ação (seja ou não um ato de inovação e seja ele ou não um oportunista ou estrateista, ( o erente da sua própria empresa, ou (c o líder inovador de uma oranização de propriedade de outros ole  1959 outro economista, que popularizou a expressão "olpe ousado" para captar o ato do espírito empreendedor mencionou quatro tipos de empreendedores: o inventor calculista, o i novador inspirativo, o promotor superotimista e o construtor de um empreendimento orte.  Quadro 52 mostra as visões de um amoso empreendedor, ichard Branson, do irin Group ritânico, que talvez relitam as características dos quatro tipos. nelizmente, além de ole e aluns outros, poucos economistas (como Kirzner  1997 e asson (2005 seuiram os passos de Schumpeter A corrente princi pal da Economia sempre preeriu as astrações do mercado competitivo e as previsiilidades do erente esquelético aos caprichos da visão estratéica e à sinlaridade do nicho de mercado

A TERATURA DA ESCOA EMPREENDEDORA E assim coue à área erencial desenvolver a escola empreendedora s de ensores desta escola viam a liderança personalizada, aseada na visão estratéica, com o a chave para o sucesso oranizacional Eles notaram isto em

ass d Riad Basn 98: 3- )

 O aor rco que qualquer u de  pode aur é etr dero e u egco que ão co ece. Muto pouco do egco que a Vrg crou etaa e capo copletaete oo".

 "ão depedo do outro para fazer leataeto ou pequa de ercado ou para deeoler grade etratéga ou de opão que o rco para a eprea é reduzdo peo eu prpro eol eto o detale do oo egco.    Sepre exte outro egco egco ão coo o ôu de odre epre e do u"  " Redu zr a ecala de  rco por eo de epreedeto coj uto .. [e] ter u a aída de u epreedeto de ato rco"    À edda que a epea crece, cudado para que a gerêca ão perca cota to co o áco oralete o clete"  "[oa] regra atea ple' polta  a u úero de gerete aor que o uual, o deafo e a alegra de drgr eu prpo egco".   . Sga ua etratéga de copre, ão faa'.  "Depo de aalar u eteto  e tedo decddo fazêlo ão ete Vá e frete

especial nas empresas, mas tamém em outros setores, e não somente no início e na ormulação de novas oranizações, mas tamém na "reormulação" de oranizações com prolemas Portanto, emora o "espírito empreendedor" osse oriinalmente as sociado com os criadores de seus próprios n eócios, a expressão oi radualmente ampliad a para descrever várias ormas de liderança personalizada proativa e determinada nas oranizações Por razões que loo serão expostas, usa mos o rótulo de orma menos ampla , restrinindoo à liderança visionária ao leme de uma oranização u tro termo cunhad o mais recentemente,ntraprenershp (Pinchot, 985, descreve as pessoas que tomam iniciativas estratéi cas dentro de randes oranizações  empreendedores internos, se você preerir Porém, um a vez que isto realmente descreve como as oranizações aprendem de aixo para cima, discutiremos o assunto no capítulo sore a escola de aprendizado. Nesta seção, revemos a literatura da escola empreendedora A seuir, dis cutimos alu mas de nossas pesquisas antes de resumir as premissaschave desta escola. Encerramos com considerações sore a contriuição, as limita ções e o contexto da escola empreendedora

Uma pesuisa feita por Busenitz e Barney (1997:10 onluiu ue, emor os empreendedores seam inlinados ao "exesso de onfiança", isso "pode se espeialmente enéfio na implementação de uma deisão espeífia e na pesuasão de outros a aderirem a ela om entusiasmo". e fato, "a anela de oportunidade muitas ezes á teria se fehado uando todas as informações neessárias se tornassem disponíeis para uma tomada de deisão mais ra ional"  1 0 Palih e Bay (1995426 tamém onstataram ue "os e mpe endedoes ateoizaam enáios de forma muito mais positia ue outas pessoas.. isto é eles identifiaam mais forças do ue fauezas, mais opor tunidades do ue ameaças e mais potenial paa melhoria de desempenho d o ue deterioração" (426 Quais são, então, as prinipais araterstias da aordaem dessas pesonalidades na eração de estratéias? H á aluns anos, intze (1973 sueriu uato  No ritério empreendedor a geração de estratégias é dominada pela bs

A oanização empreendedora foaliza opotunidades os prolemas são seundários omo esreeu ruer " espírito empreendedor reue ue as pouas pessoas oas disponíeis se am aloadas paa oportunidades e não desperdiçadas na solução de po lemas (197010

Epreendedorso e planeaento Aar Bide 4:52

Entreita com o fndadore de 0 0 copanhia inclída na lita da lnc da 500 copanhia de creciento mai rápido no Etado nido e 989, reelara qe o empreendedore dedicaam poco eforo a e plano de negcio inicial

 4% implemente não tinham m plano de negcio  26% tinham apena m eoo rdimentar de plano  5 elaoraram proeôe financeira para inetidore;  28% redigiram m plano copleto Mito epreendedore geri a entreita não e dão o traalho de redigir plano e elaora do por on otio Ele properam e mercado e ofrem dana rápida e em nicho qe tendem a deter a copanhia á etaelecida e o tai condie flida a capacidade de danar conforme a mca é ai importante do qe m planeaento cidadoo

a ativa de novas opotnidades

2 Na organização empreendedora o poder é entralizado nas mãos do exe tivo prinipal. ollins e ooe desreeram o fundadorempreendedo

omo "araterizado pela falta de disposição paa sumeterse à autoida de a inapa idade de taalhar om ela e a onseuente neessidade de esapar dela" (197045 Aeditase ue o poder estea om uma pessoa apaz de ompometer a oranização om ursos de ação ousados le ou ela pode oernar po dereto aseandose no poder pessoal e, às ezes no arisma m uma empesa eípia desrita anos atrás mas arateístia das atuais empresas empreendedoras "Não existe um plano esuematizado da oranização, nem proedimentos formalizados para seleção e desenol imento de pessoal erenial nem um sistema diulado de lassifiações salariais . A autoridade está assoiada exlusiamente a um indiíduo (Harinson e yers 19594041

 A geração de estratégia na empresa empreendedora é araterizada por

A estatéia moese para diante na oranização empreendedora pela tomada de randes dei sões  os "olpes ousados"  exeutio prinipal proura ondições de inerteza em ue a oranização pode oter onsideáeis anhos. grandes saltos para frente em fae da inerteza

4 O resimento é a meta dominante da organização empreendedo ra. e aodo om o psióloo aid elland ( 1 9 6 1   o empeendedo

é motiado, aima de tudo, pela neessidade de realização omo as me tas da oanização são simplesmente a extensão dauelas do empreen dedor, a meta dominante da oanização ue opera de modo empreende do paee se o resimento, a m ais taníel manifestação de realização A reista Foune heou a esta onlusão em um artio de muitos anos atrás a espeito da ranização dos Joens Pesidentes intitulado " o mpeendedor": m sua maioria, os oens presidentes têm a neessidade de onstruir em ez de manipul ar. "A expansão é uma espéie de doença nossa", disse um pesi dente. "eonheçamos o fato" disse outro "Somos onstutores de impéios A tremenda ompulsão e osessão não é anha dinheiro mas onstruir um império" (1 956 143

DERANÇA VSONÁRA À medida ue as oranizações resem o líder omo empreendedor a pessoa ue indiidualmente diie a oranização, paee menos releante Um noo papel emere, então para o lder o de desenoler e artiula a isão paa a oranização as omo distinuir a isão real? alez a resposta & Se fo ealmente mais simples sea ue uma visão erdadeia é alo ue oê pode uma visão você er mentalmente Se o maior de todos ou oter um retorno de nunca a esquecerá' ' 42% sore o inestimento não é importante Uma isão dee dis tinuir uma oranização, destaála omo uma instituição únia Warren B ennis talez tenha dado a melho definição om o omentáio de ue "s e fo eal

mene uma visão, você nunca a esuecerá". Em ouras palavras não é preciso escrevêla Ese seria um ese maravilhoso para odas essas declarações a nais rouladas de "a visão"! Em seu livro sore li derança, Bennis e Na mus dedicam muia aenção à visão eproduzimos a seguir alguns rechos:  Para escolher uma direção, um lder precisa er desenvolvido anes uma ima

gem menal de um fuuro esado, possvel e desejável, da organização. Esa imagem, ue chamamos de vsão pode ser vaga como u m sonho ou precisa como uma declaração de mea ou de missão  pono crico é ue uma vi são aricula u ma expecaiva de um f uuro realisa, d igno de crédio e araene para a organização, uma condição melhor, em alguns aspecos imporanes, ue auela aualmene exisene

 Uma visão é um alvo ue chama .. Noe amém ue uma visãosempre se

refere a um esado uuro uma condição ue não exise agora e nunca exisiu anes om u ma visão, o lder fornece a imporane pone do presene para o fuuro da organização

A ideologia cenral consise em alores cenrais e propsio cenral. Os alores cenras são   os princpios essenciais e duradouros da organizaão O propsio cenral é ' . a razão undamenal para exisir" O uuro imaginado amém consise em dois componenes uma 'Big Hai Audacious Goal (BHAG  Grande Mea Dicil e Audaciosa de 1  a 30 anos e uma ida descrião de como serão as coisas quando a orgaizaão aingir a BHAG Collins e Porras ornecem a isão da ony como exemplo (1 997237: Sony Déada de  Valores centrais: eleaão da culura e do a nacionaljaponês Propósto central: experimenar a pura alegria da inoaão e a aplicaão de ecnologia para o ene

cio e o prazer do púlico em geral  BHAG: ornarse a empresa mai s conhecida por mudar a imagem mundial dos produos japoneses

como sendo de aixa quaidade 

Descrição vívida: criaremos produos que esarão presenes no mundo ineiro.

 Ao focar a aenção sore uma visão, o lder opera sore os recursos emoco nas e espuas

suas aspirações

da organização, sore seus valores, seu compromisso e

 Se exise uma cenelha de genialidade na função de lder, ela deve esar em

sua capacidade ranscendene u ma espécie de magia, para formar  a parir da variedade de imagens, sinais previsões e alernaivas  uma visão clara mene ariculada do fuuro ue seja, ao mesmo empo, simples, facilmene enendida, claramene desejável e energizane (1 98589 9 92 13

A seguir, uilizamos vários esudos conduzidos na cGill Universi ue explo ram o papel a visão e aju am a descrever de onde ela provém ê

 '

Hábtos bem-sueddos de empesas vsonáas ollins e ras, 997: · 37)

 liro de James Collins e Jer Porras Bo a:cceHabof VonaCompae sugere que as empresas deeram desenoler uma isão que presee o cenro mas que ao mesmo empo 'esimule o progresso. Nese grandee-ee de adminisraão eles argumenam q uea caracerísica disinia undamenal das corporaes mais em-sucedidas e duradouras é que elas (  preseram uma preciosa ideologia cenral enquano esimulam o progrsso em udo que não sea pae dessa ideologia  1997 220 As empresas deeriam desenoler uma isão que consise de dois componenes principai s ideoogia cenral e uuro imaginado' A i deologia cenral deine a caracerísica duradoura de uma organizaão ao passo que o uuro imaginado esaelece oque a emprea {..  deseja ornar-se realizar criar

Viso como rpsntaço tatral

Um esudo de auoria de Frances Wesle e Henr inzerg (1989 comparou duas concepções de liderança visionária Uma mais radicional, é compa rável a uma agulha hipodérmica  ingrediene aivo visão é colocado em uma se ringa palavras) e é injeado nos funcionários so faz com ue eles salem com grande energia. Há alguma verdade niso, mas os auores preferiram uma imagem um ano diferene Uilizan do um livro sore earo de Peer Broo (1 968 15 o lendário direor da oal Shaespeare ompa n, os auores conceeram a visão esraé gica como u ma represenação earal endo incio nauele momeno mágico em ue ficção e vida real se junam Broo afirmou u e, no earo, a magia resula do "ensaio" inerminável seguido pelo "desempenho" em si, apoiado pela "presença" do pú lico as Broo inroduziu u m oue araene, raduzindo essas rês palavras para suas euivalenes francesas, mais dinâmicas e a seguir usando seus significados em inglês. Wesle e inzerg seguiram o exemplo, aplicando as ideias de Broo à adminisração visionária  Ensaio sugere ue o sucesso surge do profundo conhecimeno do assun

o em uesão. Assim como Sir Laurence livier repeia seu exo aé er reinado os músculos da lngua a dizêlo sem esforço a inspiração do lder visionário provém menos da sore, emora o acaso ceramene enha sua paricipação do ue da longa experiência em deerminado conexo

 Desempenho siniica não só atuar, mas tornar o passado vivo novamente

dandohe proximidade, vitaidade Para o estrateista isso é a visão articu ada em paavras e ações mas de uma espécie particuar as paavras são uadros  ue distinue os íderes visionários é sua prounda capacidae de usar a inuaem de orma simbóica  como metáora. Ees não só veem as coisas de uma nova perspectiva, mas azem com ue os outros também as veam aí vem o nome visão. Por exempo Edwin Land ue construiu uma rande empresa em torno da cmera Poaroid ue inventou descreveu a otoraia como ao ue auda a ocaizar aum aspecto da [sua vida uando oha peo visor não é meramente a câmera ue você está ocaizan do  é você mesmo uando aperta o disparador o u e está dentro de você vem para ora É a orma mais bá sica de criatividade Uma parte de você ao ra é permanente (1972:84 as a visão vai aém de paavras, estendendose para ações A visão precisa ser trazida à vida E, mais uma vez isto se dá menos por meio de panos e proramas ormais do ue por ações inormais  arreaçar as manas e untarse aos outros omo a dan çarina moderna sadora uncan descreveu sua arte Se eu conseuisse dizêo, não teria de dançáo  Compeimento siniica ue o púbico, sea no teatro ou na oranização deea poderes ao atr tanto uanto este os deea a ee s íderes tornam se visionários porue apeam poderosamente para púbicos especíicos em períodos de tempo especíicos Quando Steve Jobs apresentou seu esperado computador NeX para 3000 convidados, o cima na pateia era mais de renas cer reiioso do ue de demonstração de produto

ento enuíno por trás dauio ue o íder diz e az ue torna a iderança visio nária e é o ue torna impossíve traduzir a iderança em uma órmua Assi iderança visionária é estio e estratéia associados É teatro, mas não a representação de uma peça Essa iderança nasce e é construída, sendo o pro duto de um momento histórico Estratgia empreendedora em uma rede de supermercados '

amos exporar a iderança visionária por meio de um estudo ue acompa nhou o co mportamento de um empreendedor visionário durante um período Sua empresa era a Steinber's uma rede varei sta canadense ue começou com uma peuena oa de produtos aimentícios em ontrea e 1 9 1 7 e cresceu a ponto de ter vendas de vários bihões de dóares a maior parte das uais em operações de supermercado d urante o reinado de 60 anos do seu íder Em vários aspectos, a Steinber's se encaixa muito bem no modeo empre endedor. Sam Steinber ue co 1 1 anos se untou à mãe nauea peuena oa e tomou pessoamente uma decisão rápida de expandia dois anos depois manteve competo controe orma da empresa incusive todas as ações com direito a voto) até o dia da sua m orte em 1978 Ee também exerceu um controe erencia ostensivo sobre todas as decisões importantes, peo menos até ue a empresa começou a se diversiicar, depois de 1960 entrando principamente em outras ormas de vareo Em termos do ope ousado do em preendedor de oe na Steinbers vimos somente duas reorientações importantes de estratéia nesses 60 anos a entra da em autoatendimento nos anos 30 e em shppng ceners nos anos 50 as esses opes ora menos ousados do ue testados A história da entrada em autoatendimento é indicativa

Ees oram á para ouvi a paavra do poeta teve. Ee  o evangeista o visioná io o pegador Zen do omputador pessoa E esta  sua segunda apaição. E e  um dees Quando jovens oam esaneidos e astigados omo aretas", ouos por tenoogia. Mas ees oam is s suas enças. E eis que hegou sua hoa. E teve Jobs  a uz Ee mostou ao mundo que os aetas" já sabiam o tempo todo, que ees estavam ertos (enned e Pomeantz  8)

Em 1933 uma das oito oas da empresa ia ma nas paavras de Sam Steinber incorrendo em preuízos inaceitáveis ($125 por semana) Ee echou auea oa na tarde de uma sextaeira, converteua para autoatendimento então u novo conceito), mudou seu nome de Steinbers Service Stores para Whoe sae Groceteria, cortou os preços entre 1 5 e 20% mandou imprimir ohetos e coocáos nas caixas de correspondência das casas da vizinhança e abriu na se unda de manhã Isso é mudança estratéica! a s somente depois ue essas mudanças mostraram ser bemsucedidas oi ue ee converteu as outras sete oas Então, em suas paavras crescemos como capim

Stephen ownin (2005 suere ue o poder da iderança visionária reside no uso de narrativas dramáticas para transormar os participantes em interessa dos aí é possíve concuir ue, uando as narrativas têm um momento desas troso, ou simpesmente seuem seu curso, os visionários caem em desraça Foi o ue aconteceu com Winston hurchi Sua narrativa de sanue suor e árimas, ue tanto serviu aos britânicos tornouse cada vez mais irreevante à medida ue se aproximava o im da Seunda Guerra undia Steve Jobs, por outro ado, oi aastado da Appe em certo momento porue não t inha menta idade empresaria suiciente, mas votou para a Appe provando ue aumas narrativas podem perdurar É caro ue administração não é um teatro  íder ue se torna ator desempe nhando um pape ue não vive está destinado a cair em desraça É o senti

Poderia parecer portanto, ue ousadia controada seria uma expressão mais adeuada As ideias eram ousadas a execução, cauteosa Sam Steinber po 1

Adaptado de Mintzbeg e Waers  .

exercíc io é chear lá usando todas as h abilidades sob seu comand o, muitas delas necessariamente ormais e analíticas É claro ue nem todos aceitam a nova visão As pessoas imersas nas antias estratéias podem resistir (como oi o caso na anadelle. Então, o recone lamento da mente do líder precisa ser seuido pelo desconelamento, mudança e reconelamento da oraniz ação as, uando a estrutura é simples, como é normalmente na oranização empreendedora, esse problema é relativamente peueno ão é o caso das randes burocracias, como veremos no apítulo 1   onde a unção do líder visionário é a de reormular.

PREMSSAS DA ESCOA EMPREENDEDORA esumimos, a seuir, as premissas subacentes à visão empreendedora da or mulação de estratéia  A estratéia existe na mente do líder como perspectiva, especiicamente u m

senso de direção de lono prazo, uma visão do uturo da oranização  O processo de ormulação da estratéia é, na melhor das hipóteses, semi

consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, uer ele conceba a estratéia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento Embora o processo mental da intuição continue a ser um mistério, a revisão eta por E ane e  Pratt 2007) da literatura sobre o assunto sue re ue a intuição convere para uatro características, conorme apresenta o Quadro 

 O líder promove a visão de orma decidida, até mesm o obsessiva, mantendo

controle pessoal da implementação para ser capaz de reormular aspectos especíicos, caso necessário



Portanto, a visão estratéica é maleável, e a estratéia empreendedora ten de a ser deliberada e emerente deliberada na visão lobal e emerente na maneira pela ual os detalhes da visão se desdobram, incluindo posições estratéicas especíicas

Intuição (Dane e a 2007:3354)

A intuição não  consciente a as caacterísticas e eie o processaeto ititio é e ele ão é cosciete � ocorre ora o pesaeto cosciete  Eora o resltao a itião sea acessíel ao pesaeto cosciete coo chegaos a ele ão é. Por isso ão há cosciêcia as regras e cohecieto saas para ierêcia rate a itião (hapiro e pece 199 64 ( . ) Esta aliae ierecia a itião a percepão ntui envolve faze associações holísticas a sega caracterstica a itião é e ela eole  processo e e os estlos a ietais são coiaos co alga categoria parão o traos (ão coscietes) proaete arraigaos Essa ligaão e eleetos é a razão pela al itos se reere  itião coo seo aaiva (  . ) Mais aia coo a itião eole o recohecieto e traos o pares  ), e ez a coexão por eio e cosieraes lgicas ela taé oi coceitaa coo ta

ogo, ão casa ita srpresa e a itião talez sea ais aeaa o e os étoos racioais para itegrar a grae gaa e estílos e categorias ti!záeis e ioraes    )  A intuição é ápida a terceira caracterstica o processo e itião hao  e parece acioar o aior iteresse etre aiistraores e acaêicos  é sa elociae Resultados de intuição em julgamentos inluenc iados aetivamente Os lgaetos ititios co reêcia eole as eoes  .. ) iios para itião coo "sesaão itera" e "istitos"  ) e coo "enaçã a ela" Barar 1938 36 relete  copoete aetio os lgaetos ititios  .). Por exeplo Agor (1 986 osea e, ao os exectios aze lgaetos ititios costa ieciar aiaão e haroia   ) A racioa iae itas ezes é associaa co a "caea, e a itião co o "coraão"  a iisão co a ilosoia o etato, as pesisas recetes sgere otras possiiliaes. Para coear os lgaetos ititios poe ser anad pelas eoes e pelo aeto O estao e espírito positio, por exeplo te sio associao a  aeto o so a itião e a  ecréscio e aorages ais racioais a toaa e ecisão(  )

5 A ranização é iual mente maleável, uma estrutura simples s ensível às di re

tivas do líder uer se trate de uma nova empresa, uma emp resa de proprie dade de uma só pessoa ou uma reormulação em uma oranzação rande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionaments de poder são suspen sos para conceder ao líder visionário uma ampla liberade de manobra

 A estratéia empreendedora tende a assumir a orma de nich o, um ou mais

bolsões de posição no mercado proteidos contra as orças de concorrên cia di reta

CONTRBUÇÃO CRTCA E CONTEXTO DA ESCOA EMPREE NDEDORA A escola empreendedora enatizou aspectos críticos da ormulação de estra téia, em especial sua natureza proativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratéica. É especialmente em seus primeiros anos ue as orani zações se beneiciam com esse senso de direção e interação, ou "gesta/ As estratéias visionárias contrastam ortemente com as estratéias do tipo eu também ue resultam de erências pouco criativas ou desinteressadas

i as a escola empreendedora também apresenta algumas defcêncas séras Ela mostra a formulação da estratéga como sendo nteramente calcada no comportamento comportamento de um únco ndvduo contudo não pode dzer muto arespe a respe to de ual é o processo Este permanece em grande parte numa caxa prea enterrada enterrada na cognção humana  Assm para a organzação ue estver estverem dfculdade, a prescrção central desta escola pode ser demasado óbva e fácl encontrar um novo lder vsonáro Além dsso a escola empreendedora não apresenta uma solução para ofato o fato de comportamentos descrtos como glorosos e estmulantes por alguns dos seus autores serem vstos como patológcos e desmotvadores por outros Seram smplesmente dferenças entre autores, com os pessmstas vendo o copo de esprto empreendedor meo vazo e os otmstas meo cheo? ambém como á vmos mutos lderes empreendedores em especal os vsonáros passam dos lmtes Será meramente um excesso pessoal ue provoca sso? u as con dções dções mu dam, fazendo aulo ue funconava tão bem antes de repente repente não funconar mas  em outras palavras palavras ue a organzação smplesmente deve deverr em frente dexando para trás sua obsessão com o fgurão? É claro ue podemos responder afrmatvamente a todas estas perguntas  ue precsamos saber de fato, é uando uma lderan ça empreendedora e vsonára é necessára e como consegula Sob o esprto empreendedor as decsões vtas lgadas à estratéga e às ope rações estão estão centralzadas na sala d o executvo executvo prncpa l Essa centralzação pode assegurar ue a resposta estratégca reflete o pleno conhecmento das operações Ela também encoraa a flexbldade e a adaptabldade apenas uma pessoa precsa tomar a ncatva Por outro lado o chefe pode fcar tão preso a detalhes operaconas ue perde de vsta consderações estratégcas u, an da, o lder pode acabar nas nuvens, enamorado por uma vsão ue perdeu suas razes. Então as operações mas rotneras poderão enfrauecer por falta de atenção, acabando por afundar toda a organzação Ambos os problemas ocor rem freuentemente em stuações empreendedoras.

perpetua o mto de ue as organzações têm de confar em um ou dos ndvdu ndvdu  os extraordnarament extraordnarament e dotados para decdr o  ue fazer fazer enu anto os restantes os acompanha m entusastcamente Este conselho perpetua culturas de de pendênca e conformdade ue na verdade, obstruem obstruem o uestonamento e o complexo aprendzado ue estmula ações novadoras. Fnalmente Stacey sugere ue o conselho a respeto da vsão desvaa desva a atenção daulo ue as pessoas estão realmente realmente fazendo uando ldam com sucesso com futuros mprevsves  aprendzado e nteração nteração poltca (4446) omo sugerem este e outros comentáros a abordagem empreendedora é ar rscada, baseandose na saúde e nos caprchos de uma pessoa m nat pde Um nfato pode lteralment e acabar com o prncpal estrategsta da ltealmente ltealmente aaa organzação É em parte por esta razão ue ollns e Porras em m  pnpal seu conhecdo lvro Bt Bt to ast, sugerem ue é melhor construr etategta da uma organzação vsonára do ue se basear em um lder com v ganzaçã são Eles desenvolvem esta dferença de forma magnatva magne qe vê nee ma pessa admrável, qe pde lar para  sl e a estrelas a qalqer mment d da  da nte e armar a ra e a data eatas É 23 de abrl de 1401, 2 36mn 12seg sta pessa sera ma ntável nta dra d temp e prvavelmente a reverenaríams pela apadade de dzer as a as, ela ras Mas ela nã  sera anda mas ntável se em vez de ns dzer a onstusse m relóg qe pdesse dzer as ras para sempre mesm deps de ela estar mrta? er ma grande dea  ser m líder vsnár e arsmát  "dzer as ras nstrr ma empresa qe pde prsperar prsperar mt deps da presença presença de qalqer líder slad e pr ls de vda de mltpls prdts prdts  nstrr m relóg' Os nstrtres nstrtres de empresas vsnáras tendem a ser nstrtres nstrtres de relógs nã ntadres d temp les se nentram prnpalm ente em nstrr ma rganzaçã nstrr m relóg em vez de atngr m merad ert ert m m prdt prdt vsnár   em vez de se nentrarem na aqsçã ds traçs de per snaldade da lderança vsnára, eles eles ass mem ma abrdagem arqtetral arqtetral e se nentram na nstrçã ds traçs rganzanas de empresas vsnáras. tangível de ma O prnpal resltad ds ses esrçs nã  a  mplementaçã tangível grande dea, a epressã de ma persnaldade arsmáta, a grataçã d se eg   aml de rqezas pessas a mar raçã  a empes em si e  qe ela representa  199422 23)

Stacey Stacey (1 992) destacou uma sére de conseuêncas conseuêncas preudcas da vsão Em prmero lugar o conselho para formar uma vsão não é concreto concreto o sufcente para ser útl, nem é possvel uando o futuro não é prevsvel Em segundo lugar s vsões podem fxar fxar os executvos executvos com demasada rgdez em uma d reção Se você nsste ue todos os executvo executvoss devem ter um a vsão comum do seu futuro sem uestonar está convdandoos a persstr com aulo ue á sabem fazer u os encoraa a persegur auela ue p ode ser uma nova dea desastrosa e enuanto eles estverem fazendo sso rão, nevtavelmente, ne glgencar outras mudanças.

ollns e Porras sugerem, com seu estudo ue o papel do carsma no estabe lecmento da vsão é muto exagerado e ue tentatvas tentatvas para substtur o carsma por soldez costumam ser destru destrutvas tvas 1991 5  .  papel do lder para catalsar uma clara vsão comum para a organzação pode ser realzado por meo de uma ampla varedade de estlos gerencas

Em tercero lugar Stacey acredta ue as atuas busca s por vsão colocam uma carga tremenda e rrealsta rrealsta sobre o 'lder  Uma flosofa movda por uma vsão

Este é um ponto de vsta provocatvo e nteressante Precsamos é de ma s des ses estudos sobre os efetos postvos e negatvos do esprto empreendedor



e da visão, inclu indo onde eles arecem funcionar com m ais eficácia e coo realmente funcionam alvez o esírito emreendedor sea menos lorioso do ue é tiicamente descrito descrito,, mas tamém mais fun cional ao menosara menos ara erar ideias inteessantes e (no esírito de ollins e Porras oranizações interessantes e oeracionais A osessão tem um ael a desemenhar nas oranizações contemorâneas! Aesar da escassez escassez dessas esuisas, temos um a indic ação dos contextos aro riados da escla emreendedora omo á vimos, uma nva empresa está na stuação em ue necessita de uma liderança viorosa e uma visão rica, uma vez ue a di reção recisa sa ser fixada e os nichos a sseurados ( Isto tende a valer tam ém ara novas aências overnamentais e oranizações sem fins luc rativos a mesma forma, oranizações com rolemas  mesmo as maiores ganizaões emresas ou não  muitas vezes vezes recisam sumeterse a líderes vicom poblemas sionários ue odem realizar mudanças drásticas, or meio derefr

muitas vezes mlações pecisam submete�se a u itas oranizações pequenas á em oeração tamém reuerem lídees visionáios. ' ' esta liderança ersonalizada forte eretuamente O vareo ode

capítulo

A Escola Cognitiva: A Formulação de Estratégia como Processo Mental

ser o melhor exemlo. Na verdade, é rovável ue a estratéia de ocorrência mais comum sea uase totalmente inorada em admin istração estratéica estratéica a do rodutor local (citada no caítulo anterior  a oraniza ção ue erseue uma receitaadrão da indústria em um nicho eoráfico nitidamente definido Em outras alavras, há oranizações ue se distinuem estrateicamente aenas or suas localizações, or exemlo, um osto de asolina em determinada esuina, enarrafar ocaola em determinada cidade, corar imostos em determinado determinado aís. uitas dessas oranizações, ao menos nos níveis de esuina e cidade, são erenciadas elos rorietários Existem, claramente, olsões imortantes da sociedade oranizada ue aind a têm rande necessidade da esécie de formulação de estratéia estratéia romovida ela escola emreendedora

Sa Sa Db taga us óus d ts ts -d-s a Nã gst da apaêi a dsta pã

©  etMn,d ,d ecrtbkcm re e

eis e  e" "É rei -Anônímo

e estamos realmente alando sério a respeito de compreender a visão estratéica estratéica e tamém de como as estratéias estratéias se ormam so outras circunstâncias então precisamos sondar a mente do estrateista estrateista Este é o traalho da escola conitiva chear ao ue este processo siniica na esera da conição humana utilizando, em especial o campo da psicoloia conitiva Esta escola tem atraído muitos pesuisadores eminentes nos últimos dez a uinze anos traalhando alumas vezes em associação com outras escolas por exemplo, Tripsas e Gavetti, 2000 Reer e Hu 1993 Boner e Thomas 1993; ver a pesuisa de Lyles de 1 990)  corpo de oras ue aordaremos orma menos uma escola irme de pensamento do ue uma coleção solta de pesuisas ue parece estar crescendo para se tornar essa essa escola Se cons euir realizar suas intenções ela poderá transormar o ensino e a prática de estratéia como os conhecemos hoe. Antes desta onda de traalho, o ue ocorria nas mentes dos executivos era em rande parte, uma incónita s pesuisadores estavam estavam mais preocupados com os reuisitos para pensar e não com o pensamento em si por exemplo com o ue um estrateista estrateista precisa saer. saer. Aora as peruntas são mais di retas retas Mas continuam os distantes de compreender os ats complexos e criativos criativos ue dão oriem às estratéias estratéias Assim os estrateistas são em rande parte, autodidatas eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, princi palmente por meio de experiência direta Essa experiência dá orma àuilo ue eles saem o ue por sua vez dá orma ao ue eles azem moldando sua experiência suseuente Esta dualidade tem um papel central na escola conitiva dando oriem a dua s alas astante dierentes. dierentes.

serve a localização deste capítulo no liv ro: co mo uma espécie de ponte entre as escolas mais oetivas do desin, de plneamento de posicionamento e empreendedora e as escolas mais suetivas de aprendizado cultura poder etc Assim começaremos com a ala oetivista Primeiramente o traalho so o viés conitivo, isto é o ue as pesuisas nos dizem a respeito das limi tações mentais do estrateista; a seuir, so a visão de processamento de inormações da conição estratéica e, inalmente, sore como a mente mapeia as estrutu estrutu ras de conhecimento Então nos voltamos para a ala suetivista de conição estratéica como um processo de construção. oncluímos com oservações a respeito dos limites da aordaem conitiva como estrutura para explicar o pensamento estratéico.

COGNIÇÃO COMO CONFUSÃO s estudiosos há muito são ascinados pelas peculiaridades do modo como os indivíduos processam inormações para tomar decisões em especial os vieses e distorções ue eles apresentam s pesuisadores erenciais oram especialmente estimulados pela rilhante ora de Herert Simon (1947 1957; ver tamém March e Simon, 1958 um cientista político ue passou a maior parte da sua carreira na escola de Admin istração e no departamento de Psicolo ia da arneie Mellon University e ue em 1978, receeu o Prêmio Noel de Economia Simon popularizou a noção de ue o mund o é rande e complexo, ao passo ue em comparação, o cérero hum ano e sua capacidade de proces samento de inormações são altamente limitados. Assim a tomada d e decisões tornase menos racional e mais um esorço vão para ser raciona!

sbjetvo: a estratéia é uma espécie de nter A outra ala vê tudo isso como sbjetvo: pretação do mu ndo Aui os olhos da mente voltamse ara ara dentro ocalizando

Seuiuse uma rande literatura de pesuisa sore vieses de ulamento  traalho dos p sicóloos Tversky Tversky e Khaneman (1974- o últim o tamém rece eu o prêm io no el el em 2002  com a chamada teoria prospectiva, ariu no vos caminhos na compreensão de como os vieses inluenciam a tomada de decisão Aluns dos principais resultados oram sintetizados sintetizados por Makridakis (1990 e aparecem na Taela 6  1  Todos têm conseuê ncias óvias  & Precisamos para a eração de estratéias Estas incluem a usca por evidên compreender como cias ue apoiem as crenças em vez de neálas o avorecimento os vieses influenciam de inormações recentes mais acilmente lemrad as, sore inor a tomada de mações anteriores a tendência para ver um eeito causal entre decisão' decisão' ' duas variáveis ue podem simplesmente ser correlatas o poder do pensamento otimista e assim por diante Makridakis tamém dedicou conside rável atenção atenção àuilo  ue chamou d e crenças inundadas ou saedoria conven cional, comentando por exemplo

a maneira pela ual a mente az sua "tomada sore auilo ue vê lá ora  os eventos os símolos, o comportamento dos clientes e assim por diante. Assim enuanto a outra ala procura entender a conição como uma espécie de recração ção do mund o esta ala acredita ta ue a conição cra o mundo

Cesems Cesems nu m u lu em que eims deeminds nds fimções m ved� deis, emb els pssm nã se. P exemp, edims que, qun mis inmções ivems, ivems, m is peiss seã s deisões As evidênis empíis nã pim ess enç Em vez diss,  mi núme de inmções simples-

Uma ala mais positivista, trata o processamento e a estruturação do conhecimento como um esorço esorço para produzir alum tipo de vsão objetva do mundo  Assim, os olhos da mente são vistos vistos como uma espécie de câme ra ela varre o mund o, aproximandose e aastandose em resposta resposta à vontade do seu possuidor, emora as imaens ue ela capta seam consideradas nesta escola um tanto distorcidas

.

ieses   e eises Tipo e vés

Descrção o vés

Buca de eidência de apoio

Dipoião para coler fato ue lea a certa concluõe e deprezar outro fato ue a aeaa Incapacidade de aplicar o eo critério de decião e ituaõe eelante Incapacidade de udar (ou udar lentaente) noa opinião à luz de noa inforaõe/eidência O eento ai recente doina o eno recente ue recee eno iportância ou ão ignorado Baeare e eento epecífico facilente lerado excluindo outra inforaõe pertinente A preiõe ão indeidaente influenciada por inforaõe iniciai ue recee ai peo no proceo de preião A crena de ue o padrõe ão eidente e/ou dua ariáei etão relacionada por caualidade uando não etão A peoa tende a er prolea e tero de ua experiência anterior Auento peritente [e algu fenôeno] pode er deido a razõe aleatria a uai cao eja erdadeira iria elear a proailidade de u decrécio ueuente. Por outro lado decrécio peritente pode elear a proailidade de auento ueuente O uceo é atriuído à aptidõe da peoa e o fracao à á ote ou ao erro de outra Ito inie o aprendizado poi não perite o reconeciento do prprio erro A preferência da peoa por reultado futuro afeta ua preiõe a repeito dele Otiio e exceo correlaão iluria e neceidade de reduzir a aniedade reulta e uetiar a incerteza futura

ncoerência Coneradorio Recentidade Diponiilidade Ancorage Correlaõe iluria Percepão eletia Efeito de regreão

Atriuião de uceo e fracao Otiio inutificado uetiar a inceeza

Fnt rimp cm prmi d T Fr Pr um dvi d imn & cut Adu!t ublin Grup d FORECASTIN PANNINGANSTRATEGYFRTHE" CENTURY, d pr G Mkdi Cpit0 d pr G Mkidi d  dirit rrvd



mente prece umentr noss connç e qe estmos certos, sem m elhorr necessrmente  precsão e no sss ecsões . N rele, s normções encontrs em ger l são reunntes e oerecem pouco vlor dicion  38)

Analoa e etáora que coo o no capítulo anteror, abre o pena ento tabé pode aer o contráro plcan do e exceo e, co o etretando a aa de oluçõe conderada Schwen 1 988 e Stenbruner, 1 974) uha e e Schwen 1985) etudara coo eta e outra dtorçõe pode aetar a decõe de aqução e alenação:  Rioínio por nlogi.  autore cta u exeplo e que u can

ddato à aqução era to pela erênca coo 'a tercera perna do banco,

dando uporte à alta taxa de retorno da eprea Eta ae ou analo a uera ao erente da eprea que entrae e ua lnha de neó co não ntaente lada ao neóco corrente 289)  Ilusão de ontrole.  reponáe pela decõe pode uperetar

o ponto até onde o reultado de ua aqução etão ob eu controle peoal e upor que pode aer a eprea er beucedda, cao urja problea 289) to pode redur a anedade a repeto de ua decão, a tabé ocaonar problea

 Aumento do omprometimento. Auentar o coproetento enole

netento contnuado  e crecente e ace de reultado de deepe nho raco e decrecente 291  Staw 1976) popularou ete conceto e u arto nttulado Knee eep n the B udd Até o Joelho no Grande Laaçal a repeto do coproetento crecente do oerno do Eta do Undo na Guerra do etnã, apear do eu repetdo racao

Alua edênca uere que ua e que a alenação é conderada ua anera de ldar co ua undade que etá ndo al ela pode tornare rapdaente a única alternata condera da . Ete proceo perte que o reponáe pela decõe neue a dearadáe conceõe de alor que etão epre preente e ua ecolha entre alternata e redu n cataente o etree aocado à toada de decõe aletruturada" 292)

4 Cálulo de resultdo únio

o tanto ee derente conrontando o toadore de decão a cra ção de etratéa que não eja dtorcda por ee parece rreeda elente dícl a e en  1999) uere que na prátca ua anera de o toadore de decão reolere ete problea é concenteente neutralar o ee aocado co ua abordae epecí ca do proceo de etratéa Por exeplo o erente que eue proceo de decão racona e teátco dee etar cente da probabldad e de ere pe o pela luão de controle Por outro lado, o erente que e ente à ontade co proceo de decão aletruturado dee ter concê ca de ua ucetbldade ao cálculo de reultado únco E outra palara, ele não ó tê eno probabldade de explorar alternata coo tabé deontra relata alta de cnderação pela probablda de de reultado quando toa decõe A reão de a  e en 1999) deontra que não alta edênca de oran açõe que cara prea a odo etabelecdo de aer a coa , co bae e anera etabelecda de vêlas, e que depo ucubra à edda que o undo udaa à ua olta er Baeran 25) to de outra ora para uar noa ctação de abertura, é preco acredtar para er be que podera er o lea da ecola conta para aba a ala coo ereo

 . .·;· . · · Na verdade, o azer tamém pode inluenciar o ver. ecordemos a descoerta de Kesler ( 1 9 7 1 ) em laoratóro, ctada no aptulo 2 de ue azer as pessoas artcularem sua aordaem à solução de um prolema crava uma resistência à mudança dauela aordaem dierentemente do ue ocorria com pessoas ue não dscutiam o ue estavam azendo. Em outras palavras tornar uma es tratéa explícita pode criar resistênca pscolóca para mudála E o estudo de Kiesler era de mentes isoladas maine o ue acontece no conunto de mentes ue constituem uma oranizaç ão aí vem a conhecida expressão "pensamento rupal" (Jans 1972) Até mesmo "mudan ças enécas enrentam resstênca por parte de memros leais u e deseam sinceramente auilo ue é melhor para a oranização" (eer et a, 1994567) É claro ue os estrateistas dierem em seus estos cogniivos de orma ue os pscóloos ue estudam característc as de comportamento huma no como "complexdade contva" ou "aertura" tamém audam a normar a eração de estratéa A este respeto, o instrumento yersBrs (yers, 1962) é pro vavelmente o mais conhecdo aseado na ora de Karl Jun Ele propõe uatro conuntos de dmensões opostas Extroversão (E (enerizada pelo mundo exteror Sensação (S (a inormação vem da conança nos sentidos Pensamento (T (coniar na análise para a decsão Julamento (J (viver de manera planeada ordenada, controlada

Introversão (I (enerizada pelo mundo ue há na mente de cada pessoa Intuição (N  (a normação vem da tentativa de compreender os padrões essenciais Sentimento (F (coniar nos sentmentos para a decsão Percepção (P (viver de maneira lexível e espontâ nea

As comnações desses rupos levam a 1 6 tipos ou estlos possíveis Por exem plo os ESTJs ("Extroversão, Sensação Pensamento Julamento" são "lói cos, analíticos, oetivos crítcos e díceis de ser convencidos por ual uer cosa ue não o racocínio .. Eles ostam de oranizar os atos", mas correm o risco de decidr depressa demas antes de terem examna do completamente a stuação" (10) Em comparação, os ESFPs ("Extroversão Sensação, Sentimento Percepção" são "realistas amistosos e ada ptáves .. coniam no ue podem ver ouvr e saer diretamente   Eles resolvem prolemas sendo ad aptáves  mas não são necessariamente levados por uma necessidade de seur proce dmentos padronzados ou métodos preeridos  (19) Se estes dos estlos se parecem com os estrateistas de nossas escolas de posiconamento e de aprendizado, respectvamente então o estlo pessoal do estratesta pode nos audar a nressar em dierentes aordens de eração de estratéa

COGNIÇÃO COMO PROCESS AMENTO DE IN FORMAÇÕES Além dos vieses em cognção indv du al estão os efeitos de se trabalha r no sistema colet1vo �ara processar informaç ões, que é denomin ado de organizaç ão. Os gerentes s ao trabalh ado res da nf ormação: ele s satsfazem sua s próprias necessda des d e nf orm ações, be m como a s de seus colegas e do s outros a seu redor. Especalmente em grandes organizaç ões, isto cria t odos os tipos de problemas bem conhec do s Os altos gerentes dsp õem de tempo li mtado para s  perv11onar vastos números de atvdades  Por sso, grande parte das nformaçoes q e recebem deve estar agregada o que pode acumula r dstorções sobre d 1storçoes Se as nformações or ig inais estiveram sujetas a todos os vieses anter�ormente dscutdos pense então a respeito do que acontece quando tudo Io e comb1nado e apresenta do ao "chefe". Não é de se admirar qu e tantos altos gerentes se tornem prisionero s de suas organizações de processamento

de inormações

Em s eu modelo de processamento "paralelo" de inormações, orner et a

(1994) airmam ue indvíduos e oranzações operam essencalmente seundo

os mesmos prncípios  processamento de inormações começa com atenção prosseue com codcação, passa para armazenaem e recuperação culmn a na escolha e termina na avaliação de resultados Isto é lustrado na Fiura 61 e é descrito a seu r

Resultados orgnizacionis

Resultaos individuais *As nhas sólidaS (cam séquên'a causa! epeífca �

Modlo d poco pallo d tomada d dci tatégic Fonte: Cner, Knc!< e eat  99496

Toda seta causal tem duas pontas As pessoas podem usar processos de pensamento que tendem a revelar e desafiarsuas su posições táci tas. Uma heurística útil é insistir que todas as vias causais conduzem as influências em ambas as direções sempre que se percebe que A afeta B, deve-se também procurar modos em que B retoe e afete A Há algumas vias causais que não conduzem a influência em ambas as direções No entanto, uma causa dire cional é rara, poi s sistemas que podem convergir para o equiíbrio devem acarretar feedbacks. A procura cuidadosa por essas vias de retorno pode levar  visualização de vias causais anteriormente despercebidas

"O inverso de toda proposição é igualmente válido. O raciocínio diaético é uma generaização de causa bidirecional Começando de uma proposição (A afeta B), afirma-se a proposição inversa B afeta A e insiste-se que ambas as proposições  a original e sua inversa  são válidas. O filósofo Georg Hegel, que defendia esse modo de raciocínio chamou a proposição original de tese, sua inversa de antítese, e sua união, de síntese Quanto às vias causais, nem toda tese tem uma antítese válida, e nem toda tese pode ser sintetizada com sua antítese Mas é possível aplicar o raciocínio dialético a quase todas as situações, e o processo de apicação ajuda a nos liberar de suposições tácitas

A decisão atapalha? de Mintzberg e Walters, 990, onforme adaptado em Langley et a, 995 )

A maior parte das pesquisas sobre tomada de decisões pariu inicialmente não da decisão mas da ação, como a compra de um computador ou a aqusção de uma empresa. Elas então assumram a decsão que um momento identificável de compromisso precedeu inevitavelmente a ação. Em outras palavras, se uma organização fez alguma coisa ea deve ter decidido fazêa anteriormente .. Na verdade, a reação entre decisão e ação pode ser muito mais tênue do que sugere a maior da literatura

pare

Por um lado, a ação pode ocorrer sem compromisso para agir. O médico que golpeia seu oelho sabe disso, assim como um ju iz que aceita que u m assassinato planejado e deliberado é chamado de primeiro grau; caso contrário, é de segundo grau. Em outras paavras pela ei as pessoas podem matar sem decidir. Passado para o contexto organizacional consideremos o seguinte comentário feito por um exec utivo da então maior corporação do mundo: Muitas vezes é diíci dier quemdecidiu uma coisa e quando - ou mesmo quem originou uma decisão. Frequen temente não sei quando uma decisão é tomada na General Motors. Não me lembro de estar em uma reunião de um comitê quando as coisas foram votadas. Normalmente alguém se limita a resumir uma posição em desenvolvi mento O restante ou acena em assentimento ou declara seus termos particulares de consenso (Citadoem Ouinn 1980a p 34.

Mas as organizações podem agir mesmo sem consenso explícito. Circulou na Europa há aguns anos a história de que a alta gerência de outra grande empresa automotiva havia contratado consultores para descobrir quem, na empresa, havia "decidido" introduzir um novo e im Portante modelo Pode ser que alguém tenha realmente decidido mas não se sabia quem. Alguém pode ter apenas produzido um modelo de argia de um desenho especuativo, outra pessoa pode ter percebido as impicações para a engenharia e, como uma bola de neve, depois de milhares de "decisões" e ações �a respeito de para-choques, inhas de montagem e campanhas pubicitárias, um novo automóvel apareceu .

Sempredevehaver um ponto claro, assim como um local caro de decisão? . Consideremos 0 exempo de uma empresa que anuncia a "decisão" de construir uma nova fábrica. Voltando ao passado, alguém poderia encontrar um minuto de uma reunião do conselho de administração na qual a "decisão" foi "to mada", o que significa que ela foi realmente registrada. Porém talvez o compromisso real tenha precedi do aquele minuto por seis meses, quando o proprietáriopresidente visitou o local e resolveu  que fazer Este é, de fato, um preceito de uma forma particuar de organização a burocracia semelhante a uma máquina que diz que o compromisso explícito deve preceder todas as ações. Espera-se que os ad ministradores decidam formalmente e, a seguir tenham essa escolha formamente "autorizada" pela herarqua "acma", antes que outros mplementem a escolha "abaxo". A conclusão impoante a ser extraída de tudo isso é que a decisão como muitos outros conceitos na teoria das organizações, s vezes é uma elaboração artificia, psicológica, que imputa compromisso com a ação. Para indivíduos bem como para organizações, o compromisso não precisa preceder a ação ou, tavez mais comum, qualquer compromisso que precede a ação pode ser vago e confuso.

COGNIÇÃO COMO MAPEAMENTO Apesar da diversidade de visões na escola cognitiva em um ponto existe amplo acord o: u m prérequisito essencial para a cognição estratégica é a existência de estruturas mentais para organi zar o conhecimento Estas são as estruturas an teriormente citadas embora muitos outros rótulos tenham sido usados ao lon go dos anos como esquema conceito enredo plano modelo mental e mapa Mapa é um rótulo atualmente popular talvez devido ao valor metafórico Ele sig nifica a navegação por meio de um terreno confuso com algu m tipo de modelo representativo Karl Weick gosta de contar uma história a respeito de uma unidade militar húngara em manobras nos Alpes que não retornou depois de dois dias em uma tempestade de neve No terceiro dia os soldados apareceram e explicaram Sim dissem eles, nós nos considemos pedidos e espemos pelo im  um de nós chou um mp em seu bolso. Isso nos clmou Montmos cm� pmento, espemos  tempestde pss e com o mp descobimos onde estávmos  qui estmos nós O tenente [que hvi despchdo  unidde} pegou o notável mp e deu um bo olhd nele  descobiu p seu espnto, que não e o mp dos Alpes, ms dos Piineus (1995:54).

HO mapa representa as percepções, e as pessoas veem o que esperam ver. ' '

A moral da história é clara quando se está perdido qualquer mapa serve! Em outras palavras uma representação mental errada é me lhor que nenhuma representação pos ela ao menos encoraa e assim pode estimular a ação Como explica Weick:

Com o mp n mão não impot o qunto ele sej gosseio, s pessos codiicm qu ilo que veem p que se conomeo máximo possvel com o que está no mp Este epesent s pecepções ds pessos, que veem quilo que espem ve Pom à medid que se cumulm s discepâncis, els pestm mis tenção o que está em su epeiênci imedit pocum pdõs e pestm menos

ençã  mp Ese se rn enã ms meórc, ms inicmene smene prqe   mei pe q rs mps ms is rm rmds 19905) 

É claro que exem odo o po de mapa ano em admnração quano em geograa cada um com eu uo Ann Hu 1990) uma da ma ava auora da ecola cognva dnguu mapa cognvo que eparam o ao re que ão mporane para o gerene (por exemplo um perl do concor rene mporane daquele que moram a relação de caua e eeo enre ee derene aore (por exemplo co mo o concorrene mporane rão reagr ao core de preço)  mapa do prmero po coumam er chamado de esquemas um ermo da pcologa cognva odo ão omardeado com dado  prolema é como armazenálo e ornálo medaamene dponíve  eq uema azem o repreenando conhecmeno em derene níve. Io po la que a peoa crem quadro complexo a parr de dado rudmenare  para preen cher o vazo. Por exemplo quando u ma peoa lê a repeo da poldade de oura cre do peróleo a mene provavelmene acona um equema com conhecmeno do níve políco econmco e ecnológco era upoçõe mplíca acompanham o equema o nível políco é poível que uma cre de peróleo ea cauada por uma guerra ou agreão mlar. o nível econ mco podee penar em caré e preço ma alo da gaolna enquano no nível ecnológco o penameno podem volare para compenaçõe enre o óleo para aquecmeno e o gá naural Em oura palavra o reponáve pela decõe êm cera expecava a ocada a um deermnado equema Aqulo que ele veem acrecena dealhe a ea expecava e produz nova perguna Qual é a evolução provável do preço A peoa rão recorrer ao gá naural em vez do óleo para aquecer ua caa? erve que ea perguna podem emergr quae auomacamene do equema Io é que orna o equema ecene do pono de va de proce ameno da normaçõe onudo o amém gnca que evdênca nco erene com o equema ão gnorada epo da cre do peróleo de 1 973 o governo de odo o mundo nveram em dpendoa ecnologa alernava gnorando evdênca de que a cre era emporára Quando o preço caíram o programa de ecnologa alernava oram aandonad o; 30 ano depo o mundo enrena novamene preço ma alo ma dea vez o mpulo para deenvolver ecnologa alernava é moldado por equema de mudança clmáca e não por preocupação de ordem econmca 1

em discr  pn básc de Weck,  experiênc ns Apes sere  m ds res qe es ni pde ser ineiz As rs sers e pssveis nqee erren cidend pdem ser ã pcs e bsc rs qe  prbbid de de sir cm  mp errd- em psiçã  ser evd pr cm de m rched nre me- é de  bx m rs pvrs  cned cn e nã s  prcess, ns psições e ns pdrões de eséi nã mens qe s dehes de m mp em especi em erren cdend

É claro que avar um equema é uma coa decdr paar ou não à ação é oura Aqu mapa cognvo caua que dealham a relaçõe enre oe  demanda preço e oporundade ec deempenham um mporane papel � do o execuvo experene carregam em ua mene equema que de _ crevem relaçoe caua E eu  mpaco ore o comp orameno pode er proundo Por exemplo Barr e a (1992 compararam dua errova a Rock l land e a &W ao longo de um período de 25 ano (1949-1973 o níco a dua eram emelhane ma uma acaou alndo enquano a oura orevveu.  I o pequadore aruram o ao ao mapa caua d o execuvo a repe·  · ama a emprea aruíam 0 raco deempenho do am ene 1 ncalmene ao mau empo a pro grama de governo e a regulamenaçõe Enão o mapa de uma dela pa aram para um oco ore a relaçõe enre cuo produv dade e elo gerencal e o provocou a mudança neceára



COGNIÇÃO COMO REALIZAÇÃO DE CONCEITO  gerene ão ano produore quano uuáro de mapa A manera pela qual ele ca eu mapa cognvo é val para noa compreenão da ormulação de eraega e ao no endo ma undamenal o é ormulação de era ega Uma eraega e um conceo; am ulzando uma anga expreão da pcologa cognva a geração de eraéga é "realzação de conceo"

n

;



Sore ea queão pear de um níco ango (p ex. Bruner e a 1956 a pcologa cog nva nao em do muo úl alvez o prolema eea na meo dologa de pe qa  a epeccação de "proocolo" ou relao vera eo pelo reponáve pela decõe ao memo empo em que ee omam a _ decoe  proceo mena realmene nereane relaconado ao deenvolvm no de eraéga a percepção vual o proceameno paralelo de dado a ee a chamada nução  podem ear na proundeza de noo uconcene Em oura palavra grande pare do noo conhecmeno cru al pode er "áca (Polany 1966): é povel que aamo muo ma do que podemo dzer



omo veremo a egur a ora de Herer Smon em do epecalmene n luene na manera como vemo a cognção da omada d e decõe gerenca  mon a�rmou re eda e vgoroamene que palavra como julgameno nu çao e cavdade não ão meroa:

:



 rm ir cis qe prendems - e s evdêncs pr s sã he sbsn CI8S - e q e esses prcesss hmns pdem ser epicds psr me cn sms � m níveis sbcnscienes qe sem derenes dqees qe H Grande parte es prcmene verbzds Grnde pre d ceber esá de  do iceberg está, sem

de fato, abaixo da superfície.' '

bJ d sperce e ncessve à verbzçã ms s pre sbmers é ei d mesm e qe  pe vsíve O sered d resçã de prbems é qe nã  ese sered E é reizd pr me de cmpe s esrrs de eemens smpes e cnhecds (1 977: 69

Em um ago posterior mon (1987) afirmou que a essência da intuição está na organzação do conhecimento para rápida identificação ("organização em termos de partes reconhecíve1s" [60]) e não na transformação desse conhecimento para um design inspirado Em suas palavras: "Intuição e julgamento ao menos 0 bom julgamento  são s·mplesmente análises congeladas em hábitos e na capacidade para resposta rápida por meio do reconhecimento" (198763 grifo nosso) Mas esta visão está aberta ao questionamento Consideremos então a seguinte explicação de um exerccio paticularmente notável de sntese criativa Um da, quan do estávamos em féras em Santa Fé em 1 943 mnha flha Je nnfer que tinha então três anos perguntoume por que não podia ver sua foto que eu acabara de rar Enquanto cam inhava pela cid ade empreend i a tarefa de resolver 0 quebracabeça que ela hava proposto. Em menos de uma hora, a câmera, o filme e a química física tornaramse tão claras que muito entusiasmado, procure um amigo para descrever-lhe com detalhes uma câmera seca que daria uma foto imediatamente depois da exposição E m minha mente ela era tão real que pas sei váras horas na descrção (Edwin Land o inventor da Câmera Po!aroid citado na revista Time. 1972:84)

Que "elemento familiar" Land reconheceu? Quais de suas aná lises estavam congeladas e em que espécie de háb1to? Como exatamente sua racionalidade o limitou Land afirmou que, durante seus perodos de discernimento criativo, "competências atávicas parecem brotar Você está lidando com tantas variáveis em um nvel pouco consciente, que não pode se dar o luxo de ser interrompido" (em Bello 1959: 158) menos ainda por um pesquisador exigndo protocolos verbais! A fonte de inspirações pode ser misteriosa Mas sua presença não, seja ela a revelação de Land ou mesmo a do famoso macaco de Kohler (1925) que, de repente se deu conta de que poderia pegar a banana que estava pendurada no alto de sua jaula se colocasse a caixa que estava no canto embaixo dela (ver também Hadamard 1949). Com relação ao executivo japonês, Shimizu ( 1980) chamou o discernimento criativo de "sensibilidade intutiva" uma "capacidade de obter instantaneamente a compreensão de toda a estrutura de novas informações" Ele mencionou o "sexto sentido ou kan", que em comparação com os "passos sequenciais de pensamento lógico", impõe o "encaixe de fragmentos de memória que até então haviam sido uma mera acumulação de várias informações interligadas" (23) A inspiração parece vir para o tomador de decisões quando ele pode ver além _ dos fatos dados para entender o significado mais profund o de uma questao Grande parte do compoamento das organiações é determinada por aquelas inspirações ocasionais que reestruturam o modo de pensar como no caso da ideia de Land para uma câmera que criou uma grande corporação e reconfigurou um mercado importante Se o destino do soldado é meses de tédo nterrompdos

por momentos de terror, para ctar um antgo dtado então o destino das organi zações pode da mesma forma ser descrto como anos de rotina reconfigurados por lampejs de inspiração dos co ncorrentes ou delas própras Então como 0 adjetivo "estratégico" pode ser aplicado a qualqu er teoria de tomada de decisões que não leve em conta essas inspirações? (Langley et a 1 995 268) O estudo cuidadoso do processo de formulação da estratégia em organizações traz repetidamente testemunhos de fenômenos dessa natureza  no centro do processo. Portanto precisams compreender como é que os estrategistas con seguem, às vezes sintetizar vastas quantidades de informações intangveis em novas perspectivas Pode ser que isso exija menos estudo de palavras e outras "pares reconhecíveis" e mais reconhecimentos de imagens Lembrando a história de Nassruden que procurava suas chaves perdidas sob o poste de luz, onde a iluminação era melhor em vez de procurálas no lugar onde as havia perdido será que os psicólogos cognitivos buscaram por indcios de comportamento mental sob a luz de protocolos verbais embora as respostas tenham sido perdidas na escuridão dos processos que chamamos de intuição e inspiração?

Neste caso, então talvez a psicologia cognitiva possa mostrarse menos útil do que uma ciênci a mais tangvel, como a fisiologia A obra de Roger Sperry (1974), que ganhou o Prêmio Nobel de Fisiologia po r seu trabalho sobre o cérebro pelo menos sugere a existência de dois conjuntos muito diferentes de processos operando no cérebro humano Um deles acessvel à verbalização é normalmente associado ao hemisfério esquerdo ao passo que o outro mais espacial aparentemente costuma ser encontrado no mudo hemisfério direito Será que concentramos demais nossa pesqui sa e nossa técnica de admini stração estratégica no lado errado do cérebro humano? Temos um l ongo cam inho pela frente para compreender os processos mentais crticos da formulação de estratégia como realização de conceit o A análise da "intuição" feita por Dane e Pratt (2007) conforme apresenta o Quadro 63 é uma contribuição útil Apesar da pesquisa recente devemos concluir que a escola cognitiva, embora potencialmente a mais importante das dez pode muito bem ser a de men or importância em termos práticos. •

•

o

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Intuição (Extraído de Dane e Pra, 2007:33-54)

O ato de intuir não é consciente Uma das caracterstcas que denem o processamento ntuitivo é que ele não é consciente  ele ocorre ora do pensamento consciente .. Embora o resultado da intução seja acessível ao pensamento consciente , como chegamos a ele não o é Assm, não há conscênca das regras sobre conhecimento utilizadas para nferência durante a ação de intuir (Shapiro e Spence 1997:64)  Esta qualidade diferenca a intuição da percepção.

derarmos a percepção do obserador, diz atente ao qu e está dentro  não ao que está ora 3

As estruturas psicológicas estão relacionadas àquil o que neste liro chama mos de premissas. A estrutura do quadro diz ao obserador que ele não dee usar, para interpretar o quadro, o mesmo tipo d e pensamento que po deria ser usado na interpretação do papel de parede ora da estrutura

4

Uma estrutura é metacomunicatia Qualquer mensagem, que explcita ou implicitamente deine uma estrutura, dá ips fat ao receptor instruções ou auda em qualquer tentatia para compreender as mensagens includas na estrutura ( 1972: 187)

nquanto o conceito de esquemas tem sido amplamente usado pelos pesqui sadores, o de estrutura está apenas começando a receber a atenção que mere ce. Um dos primeiros  e talez ainda o melhor estudo do uso de estruturas por gerentes  oi realizado por EI Sawy e Pauchant (1988) Eles estudaram como 17 proissionais e gerentes, trabalhando em grupo, lidaam com inormações a respeito de oportunidades estratégicas no emergente mercado de teleones celu lares. O grupo reuniuse regularmente ao longo de três meses Eles começaram com a discussão de inormações iniciais a respeito do mercado e da tecnologia Um consenso emergiu gradualmente sobre duas estruturas o mercado poten cial para teleones celulares e as aplicações potenciais para teleones celulares Inormações adicionais, principalmente da im prensa e de publicações especiali zadas, oram passadas ao grupo durante o restante do estudo. O principal interesse de El Saw e Pauchant estaa na interação entre as es truturas iniciais e as inormações subsequentes Quando uma estrutura e uma inormação eram desiguais, a estrutura era modiicada o u a inormação era rein terpretada? Isso surgiu quando inormações de que o uso do celular podia ser perigoso enquanto se dirigia um carro learam um memb ro do grupo a declarar que a estrutura que deinia as aplicações do teleone cel ular precisaa ser dras ticamente modiicada Em deesa da estrutura inicia l, os outros membros oe receram as seguintes inormações: [a] os proprietários de celulares dirigiam de orma mais segura que os não proprietários, [b] estaam sendo desenolidos dispositios de iaoz para celulares e [c] a posse de um celular permite que os  otoristas peçam socorro no caso de um acidente. Assim, o membro do grupo oi persuadido de que a estrutura estaa correta, e, assim, a ameaça à realidade comum construda passou e as inormações subsequentes continu aram a ser interpretadas segundo as linhas anteriores Esse estudo aponta uma distinção entre o esquema, que pertence essenci almente ao indiduo, e as estruturas, que pertencem ao g rupo O esquema depende daquilo que o indiduo ê e em que acredita A estrutura, por outro lado, depende de dinâmicas grupais  das relações dos indiduos entre si e

com o grupo Na erdade, a distinção entre er e acreditar pode ser arbitrária para o grupo. Os indiduos eem o mercado ou percebem a competição �rque compartilham inormações com outros que têm o mesmo esquema E claro qu e isso pode conduzir a o pensamento grupal, anteriormente discuti do a d ependência de uma interpretação da realidade que resiste às eid ên cias em contrário Uma conclusão óbia é q ue, para eitar esse problema, os gerentes necessitam de um rico repertório de estruturas isões alternatias do seu mundo, para não serem aprisionados por alguma delas Isso explica o sucesso de liros como lmages  f Organizatins de Gareth organ (1986) que oerece captulos sobre er as organizações como máquinas, organismos, cérebros e assim por dian te Reframing Organizatins, de Bolman e Deal (1997) sugere que a inspiração gerencial articulase na disposição para usar múltipl as lentes que eles também apresentam (Um liro sobre escolas dierentes de pensamento sobre ormula ção de estratégia poderia ser considerado um companhei ro desses dois  É claro qu e o problema é que a prática da ger ência requer oco e, alguma s e zes como imos no captulo anterior, até mesmo obsessão Por um lado, por outro lado diicilmente é a melhor rota para ações decisias o entanto, abrir perspectias também é crtico para o gerenciamento eicaz. O "ambiente é construído?

A isão construcionista social começa com uma premissa orte ninguém em uma organização ê o ambient e Em ez disso, as organizações constro emno a partir de inormações ricas e ambguas, nas quais até mesmo cate gorias básicas como dentro e ora podem ser muito ind istintas. Embora tal premissa sea ortemente apoiada por eidências, o que os construcio nistas sociais azem com ela está mais sueito a controérsias Eles airmam que, como os ambientes são construdos dentro da organização, eles são pouco mais que o produto das crenças gerenciais Voltando à Figura 2 1 da escola do design, emos agora que o quadro grande, aquele qu e lida com 0 ambiente, ao qual a escola de posicionamento deu tanta importância, ica, de repente, relegado a um papel secundário (como az, é claro, toda a escola de posicionamento Em seu lugar, surge o quadro mais obscuro da igura  as crenças dos gerentes uitas pessoas reeitam essa conclusão Certamente, dizem elas, existe um ambiente lá ora Ainal, o s mercados estão cheios de destroços de emp re sas que os entenderam erradamente, apesar (ou, diriam algu ns, por causa daquilo em que os gerentes acreditaam A isso, os construcionistas sociais respondem essa obeção representa uma suposição simplista a respeito do signiicado de ambiente. Smircich e Stubbart (1985) audaram a esclarecer isso descreendo três concepções concorrentes de ambiente Historicamen

 · · · ·· · · · ···  • •. .s ra • g.. _   r . ··�

etitivos intensos e ráidos em ue os cometidores devem air raidaent e ara construir sua vantaem e destruir a vantaem de seus rivais"  1718) Buscar vantaem cometitiva sustentável nesse amiente não tem sentido  rimeira meta da estratéia é romer o status quo ara aduirir a iniciativa o meio da criação de uma série de vantaens temorárias  1 

Usand a abrdagem cnstrucnsta (de Sirich e Stba 1 85:28732

.

Abandna a pesciçã de que as ganizações devem adapase as seus ambienes  O

exectio de  etor não pode ipleente antere fora da aão e atare à tendência a aõe· fae a tendência Ai,  e toda a eprea aprearee para tirar proeito de a opotnidade, eta deaparece O fato nuna fala por i eo e parece e ele "não precia de explicaão", é  pore o oeradore etão diendo coia ito eelhante ..

Quando o status quo é romido, o verniz de am ientes oetivaente ordenados do eso odo, começa a se desinterar So tais condições, eseraríamos ue os admi nistradores rocurassem exlicações oderosas e sofisticadas ue redu zissem a incerteza as, na realidade, é exatamente o oosto ue acontece. o ase e sua esuisa sore o setor de microcomutadores, Eisenhardt e Sull (001 sueriram ue, uando a mudança tecnolóica é constante e ráida os admini stradores tendem a "escolher oucos rocessos estrateicamente sinifi cativos e a roduzir alumas reras simles ara orientálos"

Repensa esições, ameaças, punidades O gerente enfrenta a grande onda de ita õe, eento, preõe e incertea . Ai, ele precia ante olhar para i eo e a aõe e inaõe, e não para "o aiente" e ca de explicaõe para a itaõe . Pensa de ma dieene a espei d papel ds geenes esaégicsA perpectia inter

pretatia  define a tarefa do etrategita coo iaginatia, criatia, a ae .. O elhor traalho do gerente etratégico inpira ignificado eplêndido 

Boner e Barr (000 desenvolveram essa li nha de esuisa, arumentando ue, so as ressões da hiercometição, os administradores aandonam os esforços ara dar sentido aos movimentos cometitivos de seus rivais e, em vez disso, concentramse na melh oria do rocesso de tomada de decisão estra téica Eles ficam cada vez mais reocuados com os "coos" da estratéia e não com os "o us" Notavelmente, essa reocuação roduz o ue ode ser descrito como ensamento ru al" no nível do setor Em um esforço ara er manecer à frente da concorrncia , as emresas imitam a a ordaem de tomada de decisão de seus rivais Assim, aradoxalmente, sem intenção, as emresas imulsionam a instailidade do setor ara níveis mais altos "as rórias ações ara fazer sentido ue os erentes emreendem ara construir novas estrutu ras odem resultar em crenças no nível do setor ue eretuam a turulncia cometitiva e, com efeito, institucionalizam a hiercometição" Boner e Barr

Análise geencial..  A aõe da peoa e a aõe da otra copõe a "organiaão" e e "aiente" Deido a ea eência a análie aiental é ito eno crítica do e a análie ge rencia! Análie gerencial ignifica etionar a poiõe co a ai o gerente age e elhorar a a capacidade de reflexão  Ciaçã de cnex A repota a pergnta coo "e oo n" "o e é ipotante para n", "o e faeo" e "o e não faeo" deterina o cenário para a forlaão de etratéga 

..

Esimula ealidades múliplas  Oetrategitaecedido,co freência, conteplara

o eo fato e todo conhecia e tiera ideia rpreendente p ex, Ray Kroc e a cadeia de retarante de haúrgere)  Repreentaõe intereante florece ando o etrategita ex trae noa interpretaõe de fato proaico Tesa e expeimena Toda etor etá preo a a longa lita de "faa" e "não faa" Ee liite

etiplado dee er tetado periodicaente . A aedoria organiaciona pode exigir deaprendi ado contíno

000: 13

PREMSSAS DA ESCOA COGNTVA

maas con itivos ou de acordo com a ala "s uetiva" são meramente inter retações de um mundo ue existe somente em termos de como é erce ido Em outras alavras, o mundo visto ode ser modelado, estruturado e construído

A escola conitiva é, na melhor das hióteses, uma escola de ensamento em evolução sore formulação de estratéia Assim, aresentamos suas remis sas, deduzidas de sua literatura, ara concluir nossa revis ão do seu traalho:  A formulação de estratéia é um rocesso conitivo ue ocorre na mente do

estrateista

 As estratéias emerem como ersectivas  n forma de conceitos, ma

as, esuemas e estruturas  ue moldam a maneira como as essoas li dam com informações vindas do amiente.

 Essas informações de acordo com a ala "ojetiva" desta escola fluem or

todos os tios de filtros deturadores antes de serem decodificadas elos

4

omo conceitos, as estratéias são difíceis de realizar em rimeiro luar Quando são realizadas, ficam consideravelmente aaixo do onto ótimo e, suseuentemente, são difíceis de mudar uando não são mais viáveis

CRTCA, CONTRBUÇÃO E CONTEXTO DA ESCOA COGNTVA omo oservado no início do caítulo, esta escola é caracterizada mais or seu otencia l do ue or sua contriuição A ideia central é váli da  a de ue o ro

cesso de ormulação de estratéa tamém é undamentalmente de conção partcularmente na realzação das estratéas como concetos as a admnstração estratéca na prátca se não na teora anda precsa anhar o sucente da pscoloa contva u talvez mas precsamente, a pscoloa conta anda precsa resolver de orma adeuada as uestões de maor nteresse para a adm nstração estratéca, em especal, como se ormam os concetos na mente de um estratesta Sera especalmente útl saer não só como a mente dstorce mas tamém como ela é capaz alumas vezes, de nterar uma dversdade de norma ções complexas Porue apesar de todos os c omportamentos estratécos estranhos ue ocorrem nclusve a letara estratéca" de erentes sorecar reados ue smplesmente desstem de tentar desenvolver estratéas al us erentes conseuem dar notáves saltos de conção E, assm, por mas nteressante ue sea aprender a respeto de dstorções na tomad a de decsões nossa própra compreensão corre o rsco de tornarse dstorcda uando enômenos como saedora expermental dscernmento cratvo e síntese ntutva são nelencados ou smplesmente norados. A ala contruconsta dessa escola anda n ão respondeu tas peruntas, mas pelo menos, reconheceuas, expondo enômenos ue podem audar nessas ex plcações Ela tamém deu u m mpulso para o lado cratvo da ormulação de estratéa muto emvndo depos de toda a atenção ue tem sdo dada às li mtações da conção humana para não menconar os restrtos procedmentos de planeamento e as análses de posconamento. Apesar das suas decêncas, a ala suetva lemranos de ue a ormulação de estratéa tamém é um processo mental e de ue cosas enraçadas podem acontecer no camn ho até uma estratéa amém nos lemra de ue os estratestas varam em seus estlos contvos com conseuêncas mpor tantes para as estratéas seudas Nesse sentdo, a escola contva é me nos determnsta ue a de posconamento e mas personalzada ue a escola de planejamento. Ela tamém é a prmera das cnc o escolas vstas até aora a reconhecer ue exste um amente nteressante lá ora ue os estrates tas não colhem estratéas de um a árvore de oportundades amentas nem seuem passvamente as condções prexadas uando seus lderes empre endedores não conseuem drlas macamente para nchos de mercado vsonáros E m vez dsso eles são erdos por um m undo des aradável ue na vsão de pelo menos uma ala dessa escola é demasado complcado para ser plenamente compreenddo ontudo, é nteressante notar ue a outra ala dessa escola, na verdade dz  "e daí ?" s ons estratestas são cratvos o ue snca  ue eles constroem seu m undo em suas ca eças coletv ase a seur como veremos no próxmo capítulo azem com ue ele aconteça "decretamno

Quanto ao contex to, o trabalh o da ala objetiv a dessa escola parece aplicar-se melhor à fo rmulaç ão de estraté gia co mo um processo in divi dual , em vez de coletvo Não queremos dze r que a cognç ão n ão é relevante para 0 contexto coletvo; s omente que a nteraç ão de dferen tes cognções é muto mas dfícl de estuda r e, por ss o dexo u de ser adotada por uma comun dade de pesqu sa que tem as

mãos cheas de conç ão ndvd ual É claro q ue a ala nterpreta tva temse mostrado mas aerta ao processo socal talvez porque sua aenda tenha sdo menos amc os a ela tenta nvest ar menos pround amente

dentro da conç ão

Essa escola tamém chama a atenção para determnados estáos do processo de ormulaç ão de estraté a, em especal períodos de concepç ão original de estraté a, períodos de reconcepção das estratéas exstentes e períodos de apego, pelas tivas.

oranzaç ões à s estratéas exstentes devdo a xações con

Acma de tudo a escola contva dz que precsam os compreender a mente hu mana, assm como o cérebro hum ano a m de atender a ormula ção de estraté a M as sso pode ter mplc ações mas m portante s para a pscolo a contv a como

ornecedora de teora do que para a admn stração estraté

ca como

sua consum dora Em outras palavras rande parte deste capítulo podera ser consderada o lamento de um clente!

capí t ulo

A Escola de A pendizado A Fomulação de Estatégia como um Pocesso Emegente

NÃO PENSE! QE ELE FOSSE TÃO PELDO.

m

tg 

Safár d Est

"Este é o curso de Físca avançaa Isso signifca qe o professor acha a matéria confusa. Se não achasse, o nome do crso sera Física elemenar" - LuísAlve, gnhdodo obel 

e o mundo da estratégia é realmente tão co mplexo co mo diz a escola cognitiva, sobrepuja ndo assim as prescrições das escolas do des ign de planeja mento e de posicion amento, como entã o devem pro ced er

os estrateistas? Nossa sexta escola suere uma resposta eles aprendem ao lono do tempo Esta é uma ideia astante simples olocála em prática é outra história enor me, na erdade De acordo com esta escola, as estratéias emerem uando as pessoas, alumas ezes atuando indiidualmente, mas na maioria dos casos coletiamente, aprendem a respeito de uma situação tanto uanto a capacidade da sua oranização de lidar com ela. Finalmente, elas conerem uanto a pa drões de comportamento ue funcionam Lapierre disse em a administração estratéica deixa de ser apenas a administração de mudanças, passando a ser a administração por mudanças (190:9 Foi a publicação do instigante artigo de Ch arles Lindblo m (1959). '/. Ciência de 'Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira'", que, em certo sentido, inic iou esta esc ola  Lindblom sugeriu que a formulação de política (no governo) não é um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual os responsáveis pelas políticas tentam lidar com um mun do que sabem ser demasiado complicado para eles. As noções de Li ndblom podem ter violado praticamente todas as premis sas da adm inistração "racional", mas acertaram por desc reverem um comportamento com o qual todos estavam familiarizad os -e, nas empresas,

não menos ue no oerno Seuiramse alumas pulicações sore o mesmo assunto, por exemplo, o ar tio Bons Gerentes Não omam Decisões Políticas (1967 de H Edward Wra pp as foi o liro de James Brian Quinn de 190 trategies for Change ogical lncremenalism ue assinalou a decolaem dauela ue hoe chamamos de escola de aprendizado Seuiuse um fluxo reular de literatura, e ela entrou na corrente principal da administração estratéica (ou ao menos formou uma corrente importante Enuanto out ras escolas têm u estionado aspectos específicos das tradições ra cionais das escolas do desin, de planeamento e de posicionamento, a escola de aprendizado fez isso de forma ma is ampla e iorosa, erruando a maior parte das suas hipóteses e premissas ásicas Isso prooou m deate perturador no campo da a dministração estratéica, u e prosseue até hoe quem é realmente o aruiteto da estratéia e onde na oranização ocorre de fato a formulação de estratéia? Até ue ponto o processo pode ser realmente delierado e conscien te? A separação entre formulação e implementação é mesmo sarada? Nolimite

a escola de aprendizado suere ue a imaem tradicional de formulação de estra téia foi uma fantasia, ue pode ter sido atraente para certos executios, mas ue nã o correspondeu àuilo u e realmente acontece nas oranizações

FORMAÇÃO VERSS FORMUAÇÃO ital para a escola de aprendizado é o fato de ela se asear na descriçã oem ez de na prescrição Seus proponentes continuam fazendo a perunta simples, mas importante como as estratéias realmente se formam nas oranizações? Não como elas são formuladas, mas como se formam Walter Kiechel (194: ue por m uito tempo escreeu a respeito de estratéia na reista Fortune chamou uma ez a atenção para um estudo suerindo ue somente 1 % das estratéias formuladas cheam a ser im plementados (um n ú mero ue om Peters consid erou altamente infla cionado   ais preocu pações learam a enormes esforços pelos altos erentes para limpar a implementação Gerenciar a cultura ou apertar os sistemas de controle foi o ue lhes disse uma eração de consultores empresariais Afinal o prolema não poderia estar em suas próprias e rilhantes formulações. Assim, uando uma estratéia fracassaa, os pensadores culpaam os exe cutantes Se ocês, idiotas, pelo menos dessem alor à nossa ela estraté ia   as, se os idiotas fossem espertos, teriam respondido se vocês são tão espertos, por ue não formularam uma estratéia ue nós, idiotas, fôssemos capazes de implementar? Em outras palaras, todo fracasso de implementa ção tamém é, por definição, um fracasso de formulação as o erdadeiro prolema pode estar além na separação entre formulação e implementação, na dissociação entre pensar e air omo suere o Quadro 7 1, talez necessit e mos de um pouco menos de hailidade na a dministração estratéica s pesuisadores simpatizantes da aordaem de aprendizado descoriram ue, uando ocorria um redimensionamento estratéico importante, este rara mente se oriinaa de um esforço formal de planeamento e, muitas ezes, nem mesmo das salas da alta erência Em ez disso, as estratéias se deiam a uma ariedade de peuenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes (alumas ezes, de forma acidental ou por sorte, sem consi deração uanto às suas conseuências estratéicas. omadas em conunto ao lono do tempo, essas peuenas alterações freuentemente produziam ran des mudanças de direção. Quem é meho aa ueca a estatéga do que o sodado a é a ha de ogo?"

Em outras palaras, pessoas informadas em ualuer parte da oranização contriuem para o processo de estratéia U m es trateista pode ser um cientista louco traalhando em um rande laoratório de pesuisa, ue sure com um produto melhor U m rupo de endedores ue decide promoer um produto e não os

suas stratégias, o icrmtaismo o fazia  mas um ic rmtaismo co uma ógica subjact, qu u ia as parts Por isso ui chamou st procsso d icrmtaismo ógico  dadia statégia tnd a oli à mdida q dciss intnas  n

tos tnos fm m connto paa cia m noo  amplo consnso paa ação nt os mmbos-ca da qip gncial as oganiaçs bmdiigidas, os gnts giam poatiamnt ssas conts d açs  ntos, d foma incmntal, na dição d statégias conscints (180a 1 5)

Para ui, a orgaizaç ão cosist d uma séri d subsistmas, por xmpo para divrsificação rorgaização  raçs xtras Assim, admi istração stratégica sigifica procurar dsvovr ou matr, as mts dos atos g rts, um padrão cort tr as dciss tomadas m cada subsistma (1980a52) Ldo ui tms a im prssão d uma admiistração stratégica fita durat o camiho Mas havia uma itrssat ambiguidad a toria d ui O icrmtaismo pod sr itrprtado d duas mairas como um procss o para o ds vovimto da visão stratégica m si , por outro ado, como um procsso para dar vida a uma visão já xistt a mt do stratgista No primiro caso o stratgista ctra aprd d forma icrmta; o sgudo,  maobra d forma tática, quas poítica, icrmtamt, m uma orgaização compxa Isso matém a sparação tr formuação  impmtação, stado m coformidad com a sparação tr os stratgistas  todos os dma is  quaqur maira, o agt ctra a visão d ui a quip dos atos xcutivos, idrados po xcutivo pricipa  prmac o arquitto da stratégia como a scoa do dsig Só qu aqui a orgaização é mos obdit d cra forma, a possui mt própria Assim, ui scrvu a rspito dos atos xcutivos movimtado stivamt as pssoas a dirção d uma mta orgaizacioa cocbid a d forma ampa (1 980a32),  ddicou grad pa do su ivro (1 980a97152 ) àquio qu pod sr chamado d impm tação poítica, qu icui discusss d gração d crdibiidad, ampiação do apoio, spra sistmática  grciamto d coaizs Em suma ui busc ava combiar as duas itrprtaçs afirmado qu os stratgistas prcisam promovr viss stratégicas qu stão, as msmas, mudao  mhorado Assim, rfrius ao procsso como sdo cotíuo pusat, diâmico  cocuiu qu . os xctios bm-scdidos q opam com o i_ncmntalismo ógico fomam as smnts d ntdimnto, idntidad  cmpomisso dnto dos pópios pocssos q ciam sas statégias Qando a statégia comça a cistalias m foco, pats sas á stão sndo implmntadas. Po mio d ss pocssos d fomlação statégica ls gaam m implso  m com pomisso psicológico com a statégia o q fa com q la fa na dição

da im plmntação fí  intgação constant dos pocssos incmntais simtnos d fomlação  implmntação da statégia é a at cntal da administação statégica fica  45)

ui dscrvu toda a formuação d stratégia ou um dtrmiado tipo Para srmos fiéis às difrts scoas d psamto, dvmos coocar as várias raçs tr formuação  impmtação ao ogo d um cotiuum. Em uma xtrmidad, as duas stão comptamt traçadas, como a scoa d aprdizado Na outra xtridad, stá a impmt ação d uma stratégia bmformuada como as três scoas prscritivas Na raidad, ui cooca s m uma posição itrmdiária, o qu sigifica qu ão pod sr cosidra do como totamt prtct à scoa d aprdizado mas sim idciso tr sta  as scoas prscritiv as (m spcia a do dsig) (com um p é a scoa poítica)  Isso é vidt o pap domiat qu  du à quip da ata grêcia a form uação d stratégia rgado as outras pssoas a papéis mors. Mas o pé qu ui coocou a scoa d aprdizado mostrous importat para o su dsvovimto, uma vz qu du ao icrmtaismo um ugar d dstaqu a itratura d admiistração stratégica Também mudou su pap, da simps adaptação d Lidbom para um pap d aprdizado coscit. O tom prscritiv o das próprias rcomdaçs d ui (as quais mostram também uma mistura d aprdizado com dsig) é aprstado o quadro a sguir xtraído d sua obra. Teoa evolonára

Racioada ao trabaho d ui stá a chamada toria evoluconára, ds vovida iiciamt pos coomistas Nso  Witr (1982) Es dscrvm subsistmas smhats, mas vm as mudaças como drivadas das itra çs dsss sistmas,  ão da idraça por si só  acordo com Nso  Witr as orgaizaçs ão são rgidas pa racio aidad goba, m por quaqur strutura cosistt isoada qu gui as mudaças Estas mrgm da itração cumuativa tr sistmas básicos d ação chamados rotias qu são padrs rptitivos d atividad qu sust tam  cotroam o fucioamto rguar da orgaização Eas cobrm áras como cotrataçs, dmisss, promoçs  orçamtação As orgaizaçs são compostas d hirarquias d rotias, dsd a mais básica o c hão d fábrica até aquas usadas pos grts para cotroar outras atividads. As rotias cofrm stabiidad à orgaização, assim como os giroscópios matêm os avis m cursos stávis

 omo  própio obso com lação aos modlos d fomlação d statéga omal {pncipal

mnt as scolas psctias)  s potcas o abodagns d compotamnto contoado . o nc mntalismo lógico não é sbsrint a algm modlo ( a5)

Como a daça d saão, ovas otas ogaizacoais sugm  outas dsa pacm. Mas, diftmt do qu oco a daça, a ficiêcia tm pap impotat A admistação pod fuca o pocsso ao tia otas i ficazs, tasf as ficazs d uma pat paa outa a ogai zação  s ovas otas, sja po imitação  po mpéstmo do qu pac s a mho pática d outas ogazaçs  ou po xpimtação  vifcado como a iovação m pqua scaa aftaá o stat da ogazação Assm mboa sta abodagm tha a msma êfas da d u sob o pap dos subsstmas, a hs dá mas êfas o pocsso d statéga  mos êfas ao statgista, como faz a póxima abodagm

Empreendimento estratégico Equato sso, m outa ft, outas pats da ogaização stavam sdo ouvdas  m su pap d dfsa das cativas statégcas ui mcoou os dfsos (o itm 8 do Quado 7.2), mas a vdad focazou a dção  a itgação da ata g êca Ettato, outos autos têm focaizado st mtochav ao dscv como sugm as d as paa muda ças statégcas sto acotc as popostas ou mp dmtos "dfddos" po agts statégcos, ão cssaamt  ou tavz comum t  m posçs d ata gêcia As pmias dicaçs d como podia s st pocsso vam d tabahos sob iovação m copoaçs gads  stabcdas O quado tadicoa d iovação fatzava a ciação d ovas mpsas po mpddos dâmcos (como vmos o Capítuo 5) Mas agumas gads mpsas cotuam  ovado as aém do su píodo asct Sus fucoáos têm bdad paa ps gu idias pomssoas  dsvov ovos podutos O apoio é focido sm cssdad d submissão a um sistma ígdo d aocação d cusos udo sso dpd da  cativa  das aptds das pssoas qu atuam a bas da hiaquia copoativa como mpddos itos (daí o tmo intrapreneurship [Pichot, 1 985]) Como o caso dos mpd dos xtos qu op / m o mcado, ssas pssoas dvm compt po cusos com outas qu stão ocupadas pomovdo sus pópios mpdimtos Mas as pcisam psuad sua pópia ata gêca  ão captastas d sco d foa Emboa sss atos gts usm uma vadad d sstmas admistat vos fomais paa avaia mpdimtos tos (como os pocdimtos d oçamtação d capita dscutidos o Capítuo 3), uma pat cosidáv dpd do su jugamto, basado a xpiêcia passada. Em outas paa vas, su pópio apdzado pod s mais mpotat qu quaqu aáis foma Obas sob mpdimtos itos motam à dscição cássica d Josph Bow ( 1970 ) do pocsso d aocação d cusos. Cítco da oçam

tação d capta tadcioa, Bow cosdava a aocação d cusos "mais compxa do qu a maoa dos gts pac acdita um pocsso d stu do bagaha, psuasão  scoha spahado po mutos ívs da ogazação  ogos píodos d tmpo" Bow cotou aqu i "pocssos substacamt spaados m adamto" (320321) , uma da qu fo vada adat po váos dos sus auos d doutoado m Havad , m spcia, pa ts d Robt Bugma a Coumba U vsty sob mpdimtos copoativos (1980, v também 1983a, b, 1988, 1 996; Bugma  Says 1986) A cocusão ga fo qu as iniciativas statégcas, com fquêcia, s ds vovm o fudo da hiaquia  tão são dfddas, ou cbm ímpeto, po gts d ív médio, qu buscam a autorização d atos gts Em um studo posto, Nda  Bow (1 996) sumiam o "Modo BowBugma d Pocsso d Gação d Estatéga" como vovdo "atvdads gcas mútpas, smutâas, itgadas  squciais m tês ívis d haqua ogaizacoa" I 160). Em tmos covcoais, sss ívis omamt s fm aos gts d iha d ft, aos gts d ív tmdiáo  aos da ata gêcia Mas, o modo d Bugma, como mosta a Fgua 7 1 , a haquia stua o íd d gupo ou gt d mpdmto a bas os gts d ív médio, qu  stão cagados do dsvovmto do ovo mpdmto, fcam um ív acma; , o topo, stá a admistação co poatva, qu supvisioa cada aspcto da statégia, cuido o dsvov mto do ovo góci o. O outo ixo do modo tata spctivamt d dos pocssos, cada qua dv ddo m dos subpocssos Nda  Bow dscvm sss pocssos como sgu (16 1) :

1 Definição - Pocssos cogtvos qu os gts da iha d ft utizam paa tasfoma fomaçs ambíguas sob tcoogias  mcados m dados xpíctos paa a tomada d dcsão pos gts d ív médo.

2 Ímpeto  Pocssos sociopoítcos qu os gts da ha d ft  gts d ív médo utizam paa dfd  pomov iciatvas s tatégicas

3 Contexto etratégico - Pocssos poíticos qu os gts d ív médo usam paa covc os gts da ata gêca sob as ovas áas d gócos m q u a mp sa dv g ssa  s dsvov

4 Contexto etrutural  Divsos mcasmos admistativos, como sst mas d fomação  msuação, sstmas d compsação  pução, qu os atos gts mpgam paa moda o cotxto o qua os g ts da iha d ft tomam dciss. Bugma dstaca o pimo stágo como sdo chav paa a ciação d m pddoismo o ív opacioa das ogazaçs Mas tasfoma o m

l iidadsa



\

Possos ais Ípo Diição

diisaço opoaia

Moioação

êia d dsolio d oos pdios

pisão

Possos spposos oxo oo

oização

a

 ld do gpo d pdio

Filag  gação d idias

sioa o

Modlo d Posso d Bgla d Epdio Copoaio Io ICV) Font: Burgla ( 1983a).

prddorismo o ívl opracioal m gócios plamt stablcidos o ívl corporativo dpd dos grts itrmdiários, u dsmpam o papl crucial d ligar o comportamto stratégico autôomo bmsucdido o ívl opracioal com o cocito corporativo d stratégia (Burglma 1983a 241)  O dsmpo bmsucdido dss papl xig política  sub trfúgio O s grts d ívl itrmdiário dvm fazr o mlo r possívl para prsuadir sus supriors d u o gócio promovrá as mtas corporativas uato matêm o mprdimto vivo, cotrado rcursos vladamt s cssário Estaoção d mpr dimto parc prfitamt aduada para a scola d aprdizado tato com rspito ao procsso d aprdizado m si uato ao papl dos múltiplos agts ss procsso sto fica claro a sguit passagm d Burglma (1988 sobr as implicaçs do mprdimto corporativo itro para a prática grcial: E piio lga sa isão da gação d saégia .. caa a ação da ala gêia paa o papl dos pddos ios o apdizado ogaiza� ioal Els são a oça oiz paa a ppção  apsão d oas opo dads basadas  oas apaidads q aida ão são oidas oo sdo disiias paa a psa E sgdo lga. a ala gêia d sa bl aisos paa a apação  alaaag do apdizado q sla

d xpios alizados po paiipas idiidai s os is édio  op aioal da ogaização . Poao a aaliação a doposição  a piação dos sssos  aassos pddos pod s ias paa ssa a gação d saéga oo posso d apdizado soial 3, 4)

Porém com st importat trabalo, a·da ão tmos um modlo plo d apr dizado d formulação d stratégia O procsso d mprdimto itro pod culmi ar m movimtação stratégica, mas ão cssariamt m sforços coordados ou m modlagm, isto é, stratégia. Os mprdimtos corpora tivos atuam, m sua maioria, por cota própria; ls s sparam do rstat da orgaização, m vz d s misturarm a la Como diss um CEO, á apas uma lia têu tr mprddorismo  i subordiação (Gavi  Lvsu, 2006 1 04) Além disso, os cuidados com a s ovas idias  sua promoção ''Há apa a ão podm sr dixados para u m procsso comptitivo itro u l a ê  s assmla ao fucioamto dos mrcados Também é prciso ddoo  u aja corêcia as açs. Pgar ctlas criativas  itgrálas bodação   m ovas prspctivas stratégicas é um dsafio u procupa mu i tas orgaizaçs (, portato, a scola d aprdizado sso parc dpdr d dois outros cocitos dsvolvidos o spírito da scola d aprdizado Um dls é a stratégia mrgt,  o outro é a comprsão rtrospctiva Estratégia eergente

Em um trabalo ralizado a Faculdad d Admiistração da McGill Uivrsity, o ual a stratégia ra dfiida como padrão ou cof ormidad d ação, a stratégia delberada foi distiguida da stratégia emergene (como vimos o Capítulo   A stratégia dli brada focaliza o conrle crtificados d u as itçs grciais são ralizada s m ação , ao passo u a stratégia mrgt foca liza o aprendizado  comprsão por mio da xcução d açs rgidas plas itçs Somt a stratégia dlibrada foi rcocida as três scolas prscritivas d admstração stratégica, as uais, como vimos, fatizam o cotrol uas com xclusão do aprdizado Nssas scolas, a atção orga izacioal stá prsa à ralização d itçs xplícitas (sigificado impl mtação, ão à adaptação dssas itçs a ovas comprss Etrtato, o cocito d stratégia mrgt abr a porta para o ap rdizado stratégico, poru rcoc a capacidad da orgaização d xprimtar Uma ação isolada é mprdida, o eedback é rcbido,  o procsso pod prossguir até a orgaização covrgir sobr o padrão u passa a sr sua s

2  abalo il i a loga lisa d sdos pios  aopaaa as sagias d dis ogaizaçs assi oo algs aigos oiais.  Mizbg  9  9) Mizbg  MHg 95) Mizbg  Was 9, 94) Mizbg alo  Was 94) Mizbg   Was  9) Mizbg is asi  Was ( 9)  Mizbg  si 9). odos são laados  Mizbg 00)

tratégia Em outras palavras utilizando a metáfora de indb lom, as organizaçõe não precisam morder a esmo Cada pequena mordida pode i nfluenciar a seguinte, conduzino finalmente a um conjunt o bemdefinido de receitas; assim, tud termina em uma grande festa! É claro que a estratégia emergente resulta dos esforços de um líder individual ou de uma pequena equipe gerencial, como sugeriu Ouin n Mas ela com fre quência vai muito além disso como sugere a Tabela 71 , que lista as várias

a stratégia, dibrada  mrgnt

Tp de esrég

Prps reríss

aejaa

A etratégia e originam em pano formai exitem intenõe precia, formuaa e articuaa por uma ierana centra, apoiaa por controe formaipara garantir uma impementaão ire e urprea em um amiete enigno,controáe ou preiíe; ão a etratégia mai eieraa A etratégia e origiam a ião centra; a itenõe exitem como a ião peoa e um úico íer e ão aaptáei a oa opouniae a organizaão etá o o controe peoa o íer e ocaizaa em um nico protegio no amiente etratégia ampamente eieraa ma poem emergir em etae e memo a orietaão Etratégiaorigiaa em crena comun; a intenõe exitem como a ião coetia e too o agente, em forma inpiraora e reatiamete imutáe, controaa e moo normatio por meio e outrinaão e/ou ociaizaão; organizaão freuentemete proatia em reaão ao amiente; etratégia atante eieraa. A etratégia e origiam em retriõe a ieraa em controe parcia a aõe organizacionai, efie o imite ou ao etratégico entro o uai outro agente reponem à ua experiêcia ou preferêcia a perpectia é eieraa poiõe, etc. poem er emergente a etratégia tamém poe er ecrita como eieraamente emergente A etratégia e originam o proceo a ieraa controa apecto proceuai a etratégia cotrataõe, etrutura, etc.) eixano o apecto e conteúo para outro agete a etratégia ão em pae eieraa, em parte emergete e mai uma ez, eieraamente emergente) A etratégia e origiam em ecae e empreenimento: agete) ão tão igao) ao retate a orgaizaão prouz em) parõe em aõe prpria na auêcia e inteõe cetrai ou comu, ou em cotraião ireta com ea; etratégia organizacionamente emergente, ejam ou ão eieraa para o agente) A etratégia e originam em coeno por meio e ajute mútuo o agente conergem uato a parõe ue e toram ifunio a auêcia e itenõe cetrai ou comu etratégia atate emergente A etratégia e originam no amiente: ete ita parõe em aõe por meio e impoião ireta ou e opão organizaciona impicitamete preemptia ou imitaora etratégia pricipamente emergete, emora poam er aotaa pea organizaão e tornaa eieraa

Empreeeora

Ieogica

Guara-cua

roceo

Decuaa

Coeno Impota

Fonte: Adaptad de Mitzberg e Waters )

formas que as estratégias podem assumir, da mais puramente deliberada à não convencionalmente emergente Por exemplo, o principal agente pode ser um participante clandestino que concebe uma visão estratégica e a transmite ao chefe como se este a tivesse inventado ou que simplesmente a impõe so bre uma organização desavisada (Nesse caso a estratégia é deliberada para 0 agente, mas emergente para a organização) E o "estrategista também pode ser a coletividade Várias pessoas pode m interagir e assim desenvolver mesmo inadvertidamente, um padrão que se torna uma estratégia Este processo coletivo de emergência é bastante simples Por exemplo os vendedores de uma empresa podem estar favorecendo um tipo de cliente em relação aos outros (talvez porque seja mais fácil vender para aquele)  Assim, o mercado da empresa simplesmente muda sem a intenção da gerência. Mas o processo também pode ser mais complexo Considerese o processo de empreendimento interno que acabamos d e descrever, co m inic iativ as na l inha de fogo, defensores na gerência de nível méd io que lhe s dão ímpeto e altos executivos que procuram c riar um contexto para tudo isso. A seguir, superpo nhase a isto a noção de convergência, de que de algum modo as consequências dessas iniciativas levam a alguma espécie de integração ou padrão Isso pode acontecer de todas as maneiras, à medida que as pessoas interagem, entram em conflito e se ajustam mutuamente, aprendem umas co m as outras e acabam desenvolvendo um consenso O Quadro 73 descreve uma visão disso  pela qual a estratégia emerge na organização profissional, como uma universidade ou um hospital, ou mesmo um escritório de contabiidade ou uma empresa de consultria. Note como tu do o que sup ostamente sabemos a respeito de estratégia e de que gostamos fica de cabeça para baixo nesta descrição

Aprendendo estratégia na organização profissional (adapado de Hardy e al., 

O uo a efiião e etratégia como parão em aão are uma ião inteiramente oae formua ãoe etratégia na organizaão profiiona Em ez e impemente eitir iante a ua reitê cia ao panejameto etratégico ou, no outro extremo, eixar e ao ee ugare como "aaruia orgaizaa" cujo proceo e tomaa e eciõe ão mera "ata e ixo" {Marce Oen,   com referência epecia a unieriae) poemo no concentrar em como a eciõe e aõe e a organizaõe e orenam em parõe ao ongo o tempo ea orgaizaõe, muita uetõecae etratégica ficam o o cotroe ireto e profiionai iiiuai, ao pao ue a outra não poem er eciia em por profiionai iiiuai nem por gerente centrai, exigino a participaão e uma arieae e peoa em um proceo interatio compexo. Como iutra a figura a eguir, examiamo eparaamente a eciõe controaa por iiíuo, por gerente centrai e pea coetiiae



 

Sção dmistrv

-.·-: (Ú<

Opção coet

ro 

Pocessos e ata e xo

Ineresse comum (moeo coego) neresse pópro (moeo polco

Processos nícos

%·

Júfgàme�o prosSiOnal

"
Decisões toadas po julgaento pofissional

As organiza õs profissionais s istingm po fato  a trminaão a missão ásica  os si  os:pc _os a srm ofrcos  a qm m gran par, sr xaa ao jgamnto  profis n amnt Por xmpo, na nirsia, caa profssor tm m gran contro sor _ onas o q  nsnao  como,  m cmo sor o q é psqisao  como Assim a stratégia goa  _ pro tomrca o  ma nrsa  sr sta como m composto as postras nas  nso  psqsa  tos os ss profssors Exist, porém, ma rstrião sti mas não insignifi cant sor st por E prmto aos profissionais ciir por conta prpria somnt porq anos  rnamto garantm q s irão ciir  forma gramnt acita m sa profissão ano ao mt, a ira iniia s transforma m contro profissiona.





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Decisões toadas po san ção adini stativa



A atoo ia roission circnscr fortmnt a capacia os grnts cntrais  grnciar os prfssonas por mo a irarqia connciona Mas crtos tipos  atiias ficam no omínio aqo q po sr cama o sanão amnstratia Eas incm agmas csõs fnancras, por _ xp o, comprar  nr staaõs m como o contro sor mitos os traaaors não profssonas._ Os grnts cntrais tamém pom smpnar m pap impoant na trmi naaoos procimnto  pos ais fnciona o procsso cotio qais comtês xstm qm é nomao para s  assm por ant o q po conzir a ma infência consirá Aém isso , m t mpos  cris os grnts pom aqirir pors mais arangnts, à mia q os profis sonas s cram a ma irana, q prcisa agir  forma cisia.

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Decisões toadas po opção coletiva Mitas cisõs são trataas m procssos intratios q cominam profissionais com grnts  ários níis  nias Estão incías as cisõs associaas à criaão  ao ncrramnto as atiias  nias  árias spécis, m como a contrataão  promoão os profissionais As manas propostas para atiias pom xigir m "fnsor" profissiona o grncia, mas s snomnto  aproaão fina mtas zs, acaam nas mãos  forastarfa  m nis  co mitês prmannts, compostos por profissionais  grnts , agmas zs, tamém por pssoas  fora ossa figra mostra qatro moos pos qais opram sss procssos cotios m moo  coegado asao no neeecomm m moo poico asao m neeeppio; m mo o laa de o", asao m ma spéci  deneee caractrizao por conjntos  opõs m sca  promas, qstõs  sntimntos m sca  sitaõs  cisão nas qais s pom sr xpostos, soõs m sca  promas para os qais as pom sr ma rsposta  tomaors  cisõs m sca  traao" [Con t a, 1 9721   m moo analco tamém asaom neeeppo porq os fnsors tiizam a anáis para promor ss caniatos stratégicos o oqar os os otros Estatégias na oganização pofissional Emora para ifci criar stratégas aq, io  fragmntaão, à poca  ao fnômno  "ata  ixo", na ra a organizaão profissiona stá rpta  stratégias {significano parõs m sas aõs. Aina, toos os proissionais xctam atiias astant paronizaas. sso significa a prsna  ma anância  stratégias  protomrcao m agns casos, ma o mais para caa profissiona As cisõs tomaas por sanão profssiona pom, oiamnt, ar a stratégias, mas até msmo os procssos cotios pom conzir a parõs sistmáticos Afina o rgim  cogiao não passa  compotamnto coopratio E é s pnsar nas foras  áitos  traiõsnas organizaõsprofissionais D moo gra as stratégias a organizaão profissiona tnm a xiir m notá gra  stai a Grans rorntaõs m stratégia  "roõs stratégicas"  são sncorajaas pa fragmntaão  atiias  po por  agns profissionais, m como  sas associaõs x trnas Porém m m ní mais strito, as manas stão por toa part Programas iniiais s tão continamnt sno atraos, procimntos são rsnaos  a cinta é maa Assim paraoxamnt,  moo gra, a organizaão profissiona é xtrmamnt stá conto, m sas práticas profissionais, stá m stao  mana prpéta Exagrano m poco, a organizaão nnca ma nqanto sas opraõs nnca param  mar

No limi da scola d ma spéci d modlo básico d  g ração d sraégia apa§ (Mi<g  McHgh 1985 com bas m m sdo do Naioal F ilm Bord of ada iicia lm, as sraégia s crs cm como rvas daihasm m ardim, laçado ras m vários lgars srahos Algmas prolif  orams amplam orgaiacioais, às vs sm m msmo srm rcohcidas como ais o srm grcia das d forma cosci O Qadro 74 aprsa s modlo "básico o alm dsvolvid o No Qadro 7 5 sá o modlo alraivo, d sfa, difdido plas scolas do dsig, d plajamo  d posicioamo. Esss dos modlos são fr a fr par a mosrar q são casos x-

trms, u o comportamto stratégco ra rca tr s Qurmos fatzar u mbora o modo básco sja obvamt xagrado, o modo d stufa, apsar d tr actação muto mas ampa ão é mos xag rado. Somt coocado um ao ado do outro é u fca caro u todo  comportamto stratégco ra prcsa combar cotro dbrado com aprdzado mrgt Assocamos stratéga mrgt com aprdzado, mas sto  ão stá xa tamt crto S stratéga mrgt sgfca, tramt, ordm ão prtdda, tão os padrs podm smpsmt s formar, movdos por forças xtras ou cssdads tras, m vz d por psamtos coscts d uaur um dos agts O vrdadro aprdzado ocorr a  trfac tr psamto  ação,  uado os agts rftm sobr o u fzram. Em outras paavras o aprdzado stratégco dv combar rf xão com rsutado Assm, adcoam os um mto ao osso modo passado agora às das d Kar Wck

Modelo bsco de formulação de estratéga {de Mnrg 1814-1 

 As esaégias cescem iniciamene como eas daninasno adim; eas não são cui adas como omaes em uma esufa Em outras palaras, o processo de formulação de estra tégia pode ser excessiamente gerenciado algumas ezes é mais impotante deixar que padres surja do que forçar prematuramente ua coerência artificial sobre uma organização A estufa, caso necessário, poderá ir mais tarde. 2 Essasesaégias podem ança aízes em odos os ipos de ugaes;paicamene em oda pae as pessoas êm a capacidade de apende e os ecusos paa apoiá-a. Algu mas ezes uma pessoa ou uma unidade em contato com uma determinada opotunidade cria seu próprio padrão sto pode acontecer inadertidamente, quando uma ação inicial estabelece um precedente . Em outras ocasies, árias açes conerge sobre um tema estratégico por eio do ajuste mútuo de árias pessoas, gradua! ou espontaneamente E .. o ambiente externo pode ipor um padrão sobre ua organização desaisada A questão é que as organizaçes nem sem pre podem planejar onde irão emergir suas estratégias, quanto menos planejá-las. 3 Essas esaégias onamse oganizacionais quando passam a se coeias, iso é uando os padões poifeam e pemeiam o compoameno da oganização em gea

As eras daninhas pode proliferar e tomar u jardim inteiro então, as plantas conencionais po dem parecer deslocadas Da esa forma as estratégias emergentes pode, s ezes deslocar as estratégias deliberadas existentes Mas é claro, o que são as evas aninhas senão plantas que não eram esperadas? Com uma mudança de perspectia, a estratégia eergente, coo as er as daninhas pode se transformar em algo de alor (assim como os europeus gostam de saladas das folhas do dente-deleão, a mais conhecida erva daninha da Aérica.

4

Os processos de proliferação podem ser conscientes, mas não necessariamente; da mesmaforma podem ser gerenciados, mas não precisam sê-lo. Os processos pelos quais os padrões iniciais abrem seu caminho pela organização não precisam ser entendidos de forma consciente pelos líderes formais ou meso inforais. Os padrões podem simplesente se espa lhar por ação coletiva, assim como as plantas É claro que, ua vez que as estratégias sejam reconhecidas como valiosas, os processos pelos quais elas proliferam podem ser gerenciados, assim

coo as plantas pode ser propagadas de forma seletia

5 Noas esaégias, que podem esa emegindo coninuamene, endem a pemea a oganzação duane peodos de mudanç as, os quas enemeampeodos de con inuidade mais inegada Siplificando, as organizaçes, como os jardins, podem aceitar a

máxima bíblica de u tempo para semear e um tepo para colher eso que s ezes elas colha aquilo que não semeara Os períodos de conergência, durante os quais a organização explora suas estratégias estabelecidas predoinantes, tendem a ser interrompidos por períodos de diergência, durante os quais a organização experienta noos temas estratégicos, para sub sequentemente aceitálos . 6 Geenciaese pocesso não é peconcebe esaégias,mas econhece sua eme gência e inei quando necessáio Ua era daninha destrutia, uma ez identificada,

dee ser extirpada imediataente Mas ale a pena obsear uma que pareça capaz de gerar frutos na erdade, e alguns casos, ale a pena construir ua estufa  sua olta Gerenciar neste contexto é criar o clima no qual ua amp la ariedade de estratégias possa crescer e obserar o que acontece. Mas a gerência não pode eliminar o inesperado tão depressa  Além disso, a gerência precisa saber quando resistir a udanças e nome da eficiência interna e quando prooê-las e noe da adaptação externa Em outra palaras, ela precisa saber quando explorar ua safra estabelecida de estratégias e quando encorajar noas ariedades para deslocálas ..

O modelo estufa de formulaão de estratégia Henry Mnrg

 Há somente um estrategista, e essa pessoa é o executio principal [CEO] os outros gerentes po dem paticpar; os planejadores proporcionam apoio 2 O CEO formula estratégias por eio de u processo de pensamento consciente e controlado assim como tomates são cultiados em uma estufa. 3 Essas estratégias saem desse processo copletamente desenolidas paraseremtornadas for almente explícitas, assi como os tomates maduros são colhidos e eniados ao mercado 4 A seguir essas estratégias explícitas são formalmente iplementadas (o que inclui o desenoli mento dos orçamentos e programas necessários, bem coo o projeto da estrutura apropriada 5 Gerenciar este processo é analisar os dados apropriados, preconceber estratégias inspiradas e a seguir plantá-las, cuidálas e obserálas enquanto cresce confore o programado

.\ l Compreenso rerospeciva

ar Wic dscrvu á muito um procsso qu é vita para a scoa d aprdi ado (msmo qu por vários aos a paavra estratéga ão figurass m suas obras. Wc afrma qu a grcia stá ixtrcavmt igada ao procsso d comprsão da xpricia passada. Ttamos coisas vmos as cosqucias tão as xpicamos  vamos m frt. Tudo parc bastat ssato Cotudo tratas d um rompimto com décadas d tradição m admiistração stratégica, a qua is ist qu o psamto dv trmiar ats qua ação s iici  qu a formuação dv sr sguid a pa impmtação Não xist squcia d aáis primiro  itgração dpois porqu como dscrv a aa costrucioista da scoa cogitiva o mudo ão é uma tida d stáv "á d fora, qu possa sr aaisada  ruida m um quadro fia Ao cotrário como cooca Wic o mu do é decretado A radad mrg da itrprtação  atuaiação costats d ossa xpricia passada Prcisamos d ordm mas sta gra aomaias  stas por sua v fam com qu mudmos ossa ordm Usado o modo coógco d decretação (ou varação) se/eção  retenção Wic dscrvu uma forma d comportamto d aprdiado como sdo agir primiro ("far ago) como firam os sodados úgaros o capítuo atrior dpois qu cotraram o mapa A sguir dscobrir  scioar o qu fucioa  m outras paavras, comprdr m rtrospcto ssas açs Fiamt rtr apas aqus compotamtos qu parcm dsjávis A impicação importat para os grts é qu s cssitam d uma ampa gama d xpricias  d comptcias para idar com ssas xpricias a fim d criar stratégias ovas  vigorosas Para Wic "toda comprsão s origia a rfxão  o xam do passado" (1979: 194) Acrditas ormamt qu  o aprdiado dv parar ats do iício d a ação S voc qur divrsificar analise suas forças  fraquas a fim d stabcr a qu mrcados prtc pois vá coquistáos Isto soa atamt ficit O probma é qu com frqucia simpsmt ão fucioa Na visão d Wic aprdr ão é possív sm agir Como cocuímos m ossa crítica à scoa do dsig as orgaiaçs prcisam descobr sus potos forts  sus potos fracos. Assim uma empresa inc linada a d iversificar poderá entrar e m uma variedade a resde mercados diferentes para descobri r o que pode fazer melh or (aprender que tiver peito de suas forças e fraquezas) E continuará somente naquel es em empresa bons resultados Gradualment e p ocurando compre nde r tudo isso a . ela O Quadro a a o adequad diversificaçã de estratégia ma u para irá convergir de 7 6 descreve o que as emp resas de tabaco fiz eram realmente a resp eito ue levou diversificar suas lin has de pro dutos  u m processo d e a pre ndi zado q qua s du as décadas!

Aprendendo com a desfcação (exad de Mies 1 8218-18)

Baando- na êna d dvfação da h Mo, amnt m ua nda aqu ção  fomuação da M Bwy, m omo na êna da R.J Rynod  da ggtt and M, Ro M, m u vo ConNaila nd CrpoateStrategies, dnvovu aguma onu õ a to d "andzado om a dvfação" antada a gu  A dõ tomada no nío do oo d fomuação d tatéga, aa d adquada dada a tuação na d andzado, ma tad vam aa tng a gama da oçõ  tatéga. Toda a tê ma aodaam o nío da ua tatéga d dvfação om a dvda auta Comçaam d foma mnta  onvadoa, dnvovndo ou adqundo quno ngóo ntmamnt gado ou aonado ao u ngó tadona qu a vaam �  a d maagm ou d n d onumo maado  om a n mnto a, o ato gnt m toda a tê ma udam and aguma çõ qu am audo a fna o futuo dnvovmnto d ua tatéga dvfada .  O gnfado d "afndad" do ngóo tonou ao omnt do d êna m novo domíno d ngóo. A aant mhança nt ngóo tadona  novo o oaão do nío da tatéga d dvfação motaam  ma uóa qu o ado Emoa a têma tnham ntado m a d n d onumo maado d oma tda um domíno tamém ouado o mado d gao qu ada uma da tadonamnt atnda, toda doam qu ua "omtêna dtntva" nm m a av om o mmo u o  ta d ngóo vaavam amamnt, a tnooga am d dfí amação,  a voatdad m ço dmanda  ofa am mao qu o vto

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 m onhmnto ma o da outa  d  mma" vo om a êna m novo n góo. ma an totva vou a a ma qu a dvfação ga uma avaação ma omta do ontto  do fato íto d uo do novo ngóo do qu ognamnt hava do vto No nío a maoa do ato gnt, na tê ma, não tava na mho oção aa faz avaaçõ a da  anddata  aqução oqu ua êna ofona hava  mtado, m gand at  ndúta do fumo. Aém do a ondçõ o a qua a aquçõ m otna  tonaam donív não noajavam uma an tmta  ofunda dandúta ant d o onto  aum do Aquçõ atant ugam no mado d foma um tanto úta  am ftvada om a mma a otanto, o utvo nagado d aquçõ tnham d ag adamnt aa qu ua oota tvm uma ondação favov oém om tmo  êna noa ma andam o qu ua no mado, na g êna  na nha d oduto da anddata  aqução . guamnt motant, a dvfação ga uma avaação ma omta qu a vta da foça  faquza da oganzação matz  Na tê htóa fa vdnt qu uma avaação da foça  faquza, tanto da anddata  oma quanto da óa omadoa, a uma onquêna da dfnção da tatéga d dvfação  do oo o qua  o novo ngóo am amado, oganzado  gnado   Do d  a 20 ano d êna om uma tatéga d dvfação, o ato gnt a ma havam adqudo uma utana a d onhmnto, qu tava agoa fmmnttadano tma d nça gna  nttuonazada no doumnto d anamnto foma qu ontavam ada mndmnto futuo da ma.



Fne Rbe H Me ofín Nasad orprateSraegíes Engewd C!ff Ne Jeey PenceHaVPean 182 Rempe de fma cndenada cm pemã

Copreensão eergene

A combiação dssas oçs d mrgêcia  comprsão ata dirsas possibiidads fasciats Por xmpo, as orgaizaçs podm apr dr rcohcdo padrs m sus próprios comportamtos, cortdo stratégias mrgts do passado m stratégias dibradas para o futuro Assim, o comportamto qu parc sr a própria atíts do pajamto pod, sob crtas circustâcias iformáo, forcdo oas criatias stratégias para programar u o aprdizado pod ocorrr dtro d uma isão ampa  a estratéga guardachuva dscrita a Taba 71 , qu é dibrada m sua prspctia gra, mas mrgt m suas posiçs spcíficas As pssoas s adaptam sob o guardachua Da msma forma, u ma orgaização pod usar uma estratéga de press a qua a idraça ctra admiistra o procsso (por xmpo, stimuado i iciatias mprddoras  straté gicas quato dixa para os outros o cotúdo (o qu ssas stratégias dm sr) A itração d psamto com ação também a a árias prgutas itrssa ts Por xmpo como as itçs stratégicas s difudm por toda a orgaização, ão apas hirarquia abaixo mas acima,  pas difrts atiidadsE quato ao iusório cocito d "mt da orgaização  qu acotc quado muitas pssoas m um sistma agm, por assim dizr, com uma úica mt Como rmos o Capítuo 9 a scoa cutura pod ofrcr mhors idicaçs sobr isto do qu a scoa cogita. Esta discussão sugr qu um modo d aprdizado d formuação d stratégia stá agora mrgido a partir do quadrat ifrior di rito da matriz mostrada a Figura 72, a qua cooca difrts procssos m ração às ossas pricipais dfiiçs d stratégia Aprenendo com erro(s) na Honda

 rato d Richard  Pasca ( 1984 sobr como a H oda t rou ramt o mrcado amricao d motos, comparado com as afirmaçs do Bosto Cosutig Group ( 1975 mostra u ma surprdt justaposição das scoas d posicioamto  d aprdizado  s como uma cocusão ida para sta discussão Expomos a comparação d Pasca das duas histórias sguida por um dat qu surgiu sobr as a itratura d admiistração  relao do BCG

Há agus aos o goro britâico cotratou o Bosto Cosutig Group (BCG para ajudar a xpicar por qu as mprsas japosas, m spca a Hoda supraam d forma tão actuada as britâicas o mrcado d motos dos Estados Uidos. (Em 1 959, os britâicos dtiham 49% do mrcado d mo tos importadas; m 19 a H oda sozia haia coquistado uma parca d

tratga coo erpeta oto e poiçe fcaa lao eleao

laeaeo

ão

Epreendimento

predizado

tratéga o aã eegnte

G

Processos de estratégia p or estratégias.

3% do mrcado itiro  ratório do BCG foi aborado m 1975  ra um xmpo cássico d posicioamto racioa  tato qu s torou a bas para ários  cohcidos studos d caso d Harard  outras scoas  ratório abordaa curas d xpriêcia, atas participaçs d mrcado  stratégias dibradas cuidadosamt aboradas, m spcia como uma mprsa d dicada ao baixo custo, utiizado a scaa da sua bas doméstica d produção, atacou o mrcado amricao forçado sua trada m um oo sgmto a da d motos pquas a cosumidors da cass média Para citar o próprio ratório do BCG  idútria japoea de moto particlarmete a  oda líder de mercado apre eta m qadro cotete  filoofia báica do fabricate japoee é qe alto olme por modelo oferecem potecal para a alta prodtidade em coeqcia do  o de técica iteia de capital altamete atomatiada. Portato a etratégia de marketig ão dirigida para o deeolimeto dee modelo de alto olme, o q e explca a grade ateção qe ele dão ao crecimeto e  participação de mercado {1 95:59.

 relao dos gerenes da Honda

Curioso a rspito d tudo isso Richard Pasca , coautor com Athoy Athos, d The A  f Japanese Management (1981 ajou ao apão  tristou os xcutios qu haiam fito tudo aquio a América Es cotaram uma história bm difrt (d Pasca, 1984 "Na rdad ão tíhamos stratégia aguma aém da idia d r s podría mos dr aguma coisa os Estados Uidos A H oda prcisaa obtr uma aocação d rbas do Mistério das Fiaça s do apão part d um goro

$ poas da Gãana  ils d dlas

10

5

(laio o 

 18

85

$ poas do apão  bils d dlas 

15

180

sus gns a ddicados à psa  ls oi ouogada a sponsabilidad d oa as dciss ipoans no local Mas quando s  aa d pnsano saégico ls não pac s gênios. D ao a isia viola udo o qu acdiaos a spio d adinisação saégica  gand pa daquilo q u o CG ipuou àquls spos japonss) Consid apnas o o passivo dos conáios dos gns japonss os vnos ina dado ua viada supndn, não naos opção  assi po dian  copaação co o vocabuláio poaivo do laio do C G. S sa isa dá algua indicação, não é a d qu a vanag dos japonss não sá  sua spa as  nossa ppia supid Enquano icaos nando s acionais, ls usa su bo snso.  pssoal da  onda viava s dasiado acional E v d acdia qu podia solv udo  Tquio, ls oa à éica ppaados paa apnd. É co qu ls usava sua p iência  sua posição d cuso co bas nos volus d podução no Japão Mas son dpois ls souba o qu ina d a  o cucial do pssoal do CG oi pula aqul podo d apndiado ciican ncssáio  E copaação, os gns qu não disp d po n d dinio paa pinasão dsinados a i plo cai no da indúsia biânica d oos. Coo é possvl algué idniica sss inindávis  inuos acassos an cipadan? ssui ssa capacidad é pua aogânca , d ao, ia lii nado uios ou quas odos os poduos aln inovados qu concos. ( Poc  Gab apann nunca sonou qu as pssoas iia usa  as aldas dscaávis Paps a não s  viagns; Toas Wason S aiou  14: co qu is u cado undial paa cca d cinco copua dos  anális não nga adian na aio pa dos casos, la ola paa ás (as não uio E não, co uia quência, la apola as ndências idniicávis do passado paa o uuo É assi qu gands inovaçs acaba coo acassos po algu po

185

3 u paa sp:  u livo caado aeve Haeed  e B Me u?   poaçs d oos  pças plos Esados nidos Foe C ody Trade Sss

lido. Sgundo l, você dv s anca  sua sala  a ua anális copiiva ngnosa  onda nunca ia cgado à sua saégia dssa ania E v disso lia o lao d Pascal sob a isia dos ppios cuivos da onda  você caá co a ipssão d qu dv vnd su olls oc, copa ua calça ans  sai andando d oo  Ds Moins Iowa. Eis ua di nça cica n a pinos alaios   s po à possibilidad  Vnda su olls d s supndido plo cado  apnd co isso o op a calça ans  saia ndo o lao d Pascal, qualqu u s pguna o qu ona os ja andando d oo   ponss ão spos? Esa é ua isia d sucsso, não d acasso conudo, ls pacia a udo ado É vdad qu ls a psisns,

opwood cuivo po uos anos da S abican bânico d ooclas conou ss pono da isia da S no coo da década d 0 gand pa da indúsia biânica d oociclas sava ais pocupada co a onda das consulias psaiais  v d oca na v dadia aão do su ngcio oi ss dsas do pnsano acadêicopsaial qu inaln cuciicou ua indúsia spiada  odo o undo . io qu a bsucdida indúsia aponsa d oociclas acopanou  sudou nossas avssuas co ola inc édulo 8 7) opwood discu u dsss acassos ua oona qu oi dscaada poqu duan ss podo oos invadidos po odas d consulos uando sss exer inaa d douina a indúsia o gand cado d oonas ina dsapacido. opwood abé cia o cuivo qu dclaou não avia luco paa ns nas pqunas oociclas  não avia aão paa na nss cado Ess  cuivo cgou a agadc publican aos aponss po inodui o poduo pois a pai da os c lins podia ocálo plas gands áquinas biânicas p 8) Isso piiu a opwood a sua ais supndn aiação: o coo da década d  o dopsidn d ua gand psa undial d consulia n ou  convnc d qu o idal é qu os pincipais cuivos na pouco concino do po duo co qu abala  Ess gand o aln acdiava qu isso piiia aos cuivos lida d ania icin co odos os aspcos do ngcio  17 ).

Em resposta a isso (1996: 1 00) Michael Goold escreveu, entre outras coisas "apesar do seu poder ana lítico, o Relatório d o BCG não con seg uiu propor um a

stratégia para savar a i dústria" Premissas da escola de aprendizado

Podmos agora cocuir sta discussão irido as prmissas da coção d scritos qu chamamos d scoa d aprdiado 1

A atura compxa  imp rvisv do ambit da orgaiação, m uitas vs associada à diusão d bass d cohcimto cssárias à stratégia, impd o cotro dibrado; a ormuação d stratégia prcisa acima d tudo, assumir a orma d um procsso d aprdiado ao ogo do tmpo o qua, o imit ormuação  impmtação s toram idistiguívis

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Embora o ídr também dva aprdr , às vs, é o prici pa aprdi, m gra é o sistma cotivo qu aprd: a maior part das orgaiaçs, há muitos stratgistas m potcia

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Est aprdiado procd d orma mrgt, por mio do comportamto qu stimua o psamto rtrospctivo a im d comprdr a ação As iiciativas stratégicas são tomadas por qum qur qu tha capacidad  rcursos para aprdr sto sigiica qu  as stratégias podm sur gir m todos os tipos d ugars strahos  d maira icomum  Agumas ii ciativas são dixadas para qu s dsvovam (ou ão por si msmas, ao passo qu outras são scohidas pos dsors grciais qu as promovm a org aiação /ou à ata grêcia dadohs ímpto  quaqur maira as iiciativas bmsucdidas criam corrts d xpriêcias qu podm covrgir para padrs qu s toram stratégias mrgts. Uma v rcohcidas, stas podm sr ormamt dibradas Assim o pap  da idraça passa a sr d ão prcocbr stratégias dibradas mas d grciar o procsso d aprdiado stratégico, po qua ovas stratégias podm mrgir Portato a ad miistração stratégica vov a aboração das raçs sutis tr psamto  ação, cotro  aprdiado, stabiidad  mudaça. ssa orma, as stratégias aparcm primiro coo padrs do passado mais tard tav, como paos para o uturo  iamt, como prspctivas para guiar o comportamto gra

Um cmpet relat deste debate incl und ma trca de ideias entre Ansff e Mntzberg diante da respsta de Gld est na Caifoia Managemen Review (Summer 199678117) O text inicial de Mintzberg, assim cm  debate entre ele e Ansff, pde ser encntrad n Sraegic Management Joual (1990 17 1-195; 19 91 :449-461; 1991 463466).

NOVA DIREÇÕE PARA A ECOLA DE APRENDIZADO  agum a orma, a scoa d aprdiado  os grts vrm a stratégia como itimamt racioada à aprdiagm CK Prahaad  Gary Ham dsvovram ssa iha d raciocíio m uma séri d aigos muito iuts a Hrvrd Business Review icuido "Th Cor Comptc o th Corporatio" (1990  "Stratgy as Strtch ad Lvrag" (1993 bm como um ivro pubicado m 1994, chamado Compeing for he Fuure. iscutimos os três cocitos mais iuts qu mrgiram dssas pubicaçs  comptêcia ctra, itção stratégica  aavacagm Obsrvs qu sts têm mais a vr com a caractrística d orgaiaçs do qu com os procssos qu as utiiam Competência central

As origs dssas idias stão m um importat ivro pubicado por Hiroyuki tami m 1987, itituado Mobilizing lnvise Asses E airmava qu "a ssê cia da stratégia bmsucdida stá a  . dequção esrégi dinâmi", a combiação d ators xtros  itros com o cotúdo m si da stratégia "Uma mprsa acaça a adquação stratégica po uso ica  pa acumuação icit dos sus ativos ivisívis, como know-how tcoógico ou adad dos cits" (1  .

Os ativos ivisívis, qu "srvm como poto oca do dsvovimto d stratégia  d crscimto" (31 são "diícis d acumuar, capas d usos mútipos  simu tâos  são, ao msmo tmpo, isumos  rsutados das ati vidads da mp rsa" ou sa, s aimtam a stratégia, mas também podm s acumuar m cosquêcia da ( 1213 tami também discutiu o "crscimto diâmico dsquiibrado", para "tras cdr o ív corrt d ativos ivisívis": a mp rsa dv s "stdr aém dos imits usuais"; sua "stratégia, às vs, dv xigir o stiramto dos sus ativos ivisívis" (1 59 s recursos acumulados nessas cndições difceis tendem a ser vigorosos, como plantas que sobrevveram as fortes ventos d inverno. s ativs invis veis humanos da empresa precisam ser bem enraizados e fortes para sbrevi� ver aos vents da concrrência Plantas resistentes nã sã encntradas c m frequênci a em viveiros;  memo acontece com ativs invisíveis resistentes s recursos precisa m ser expsts a áspero ambiente cmpetitiv para que cresçam fortes e um a estratégia de extensã além dos l imites pode ser a me lhr maneira de fazê-lo (162

Prahaad  Ham dsvovram um cojuto smhat d oçs Para s, as "raís" da vatagm comptitiva podm sr cotradas as ompe ênis enr1 da mprsa No dsvovimto dsta idia, os autors usam a imagm d uma "árvor d comptêcia"

 corporação irsiicaa  uma gran áror O ronco  os principais gaos são prouos cnrais os ramos mnors são unias  ngócios as oas as ors  as ruas são prouos inais O sisma  razs qu ornc nurins susno  sabiia  a compência cnra. Você po iar  r a ora os concorrns oano somn para sus prouos inais assim como ixa  r a orça  uma áror s oar somn para suas oas (1 99082)

Prahalad  Haml indicaram a Casio  a Canon como xmplos da árvor m ação A Canon por xmplo, tinha uma comptência cntral m ótica qu s spalhava por ngócios tão divrsos quanto câmras copiadoras  quipamnto litográfico smicondutor (90 Assim, Prahalad  Haml acrditavam qu a vantagm c omptitiv a driva d capacidads profundamnt nraizadas qu stão por trás dos produtos d uma m prsa Elas prmitm qu a m prsa s divrsifiqu m  vanagem novos mrcados por mio da raplicação  rconfiguração daqui compeva derva lo qu faz mlhor Além disso, como ssas comptências são  capacdade ocultas (como as raízs d uma árvor) não é fácil imitálas profundamene Assim, o sgrdo do sucsso não stá m grands produtos, mas enrazada  sim m um conjunto único d capacidads qu prmit à mprsa criar grands produtos Portanto, os xcutivos são ncorajados a vr sua mprsa como u m portfólio d rcursos  capacidads qu  podm sr combinados d várias maniras,  não como uma colção d produtos ou diviss d ngócios Ests autors considram a comptência cntral como  a consquência do aprndizado coltivo da organização spcialmnt como coordnar aptids d produção divrsas  intgrar múltiplas corrnts d tcnologia (1 99082 Isto rqur comunicação, nvolvimnto  um profundo compromisso para trabalhar ntr frontiras organizacionais. As comptências são a cola qu un os ngócio s xistnts Também sã o o motor para o dsnvolvimnto d novos ngócios (199082  Intenção estatégica

Intnção stratégica é outro concito important para Haml  Prahalad Por um ao a innção sragica prê uma posição saa  irança  sabc o cririo qu a organização irá usar para mapar su progrsso  o masu ciiu crcar a arpiar  anon procurou bar a Xro.  ona sorçou-s para sr uma sguna For  uma pionira aomoa Toas ão prsss  innção sragica

 Poramos r acrscnao compência cnra aos passos m nosso moo  scoa  aprn izao. Dpois  inios os comporamnos sjáis como scrio por Wick as comp ências qu são cnrais pom sr rconcias  consruas para o aprnizao  busca as sragias qu mrgiram

o msmo mpo a innção sragica  mais qu simpsmn uma ambiçã o irrsria. (Ma mprsas possum uma innção sragica ambiciosa mas não cumprm suas mas. O concio ambm abrang um procsso grncia aio qu in cui  ocaizar a anção a organização na ssência  ncr; moiar as pssoas pa comunicação o aor a ma iar spaço para conribuiçs iniiuais   quips susnar o nusiasmo orncno noas iniçs opracionais  mia qu as circunsâncias mu am  usar a innção  orma sismáica para orinar as aocaçs  rcursos (198964.

Assim, a intnção stratégica stablc a dirção gral, dfin as oportuni dads mrgnts d mrcado  propicia um grito d união para os funcioná rios Boisot viu um valor particular nst concito m situaçs d  in crtza ambintal:  .  a intnção stratégica s basia m um padrão formado intuiti vamnt, ou gesal alguns chamariam isto d vis ão  para lh dar unidad  corência  Isto produz uma orintação simpls mas vigorosa, acssívl intui tivamnt a todos os funcion ários da mprsa, uma orintação qu, dvido à sua clarza, pod sr sguida com algu ma consistência no longo prazo, apsar da prsnça d turbulência (199536 Tensão e alaancagem

Mais tard, Ham l  Prahalad acrscntaram os concitos d sticar  alavan car Els dfiniram ensão litralmnt como um dsajust ntr os rcursos d uma mprsa  suas aspiraçs (1 99378 Por um lado há muitas mprsas qu são bmdotadas d rcursos, mas carcm d tnsão m suas aspiraçs  com frquência complacência associada ao fato d sr a númro um Por outro lado, há mprsas qu têm bass scassas d rcursos, mas são movidas por uma ambição muito alta  isto é pla abundância d ensão em aspirações. É isto qu prmit aos pqunos avis vncr os grands Golias Mas a tnsão não é suficint as mprsas também prcisam aprndr comoala vancar uma bas limitada d rcursos Isto pod sr fito d várias maniras (78  oncentrar rcursos d forma mais ficaz m torno d um ponto focal

stratégico (px . o s onho d Walt isny d u m parqu  d divrss sm prcdnts no mundo)

 Acumular rcursos d forma mais ficint, xtraindo conhcimnto da

xpriência  tomando mprstados os rcursos d outras mprsas por xmplo, garantindo ligaçs com forncdors críticos para xplorar suas inovaçs

 omlementar um tipo d rcurso com outro para criar maior valor, mistu

randoos  quilibrando o dsnvolvimnto d produtos, a laboração d produtos ou srviços  infrastrutura dissminada d ntrgas markting  assistência técnica

Cris Argyrs (1976  oad Sc (1983 Mais tard o itrss a orgai zação u aprd forscu spciamt dpois da pubicação do ivro d Ptr Sg The Fh Dscplne ( 199

pcisam dixa o vo modo d pnsa  o concimno pod s adiido nsinado  inado po mo d manais , ivos o pasas Em v dsso, s p cisam psa mais anção ao ado mnos oma  sismáico do concimno  comça a ocaia discnimnos nçs  papis aamn sbjivos obidos po so d máoas imagns o xpiências (11 )

A maior part dssa itratura oava a aprdizagm d um poto d vista do procsso com su foco pricipa o grciamto d mudaça  ão a stratégia m si Como Scutz (21 osrvou a psuisa sobr aprdizagm orgaizacioa stá saturada com oçs diâmicas u procuram xpicar cada facta da tomada d dcisão  da mudaça. Por ssa razão é ti mapa o procsso básco da aprdizagm orgaizacio a U m poto d partida é uma distição frutmt fita tr o u Argyris  Sc (1 978 camaram d aprdizagm d crcuto únco  d crcuto duplo A primira é ma is cosrva dora su propósito pricipa é dtctar rros  matr as atividads orgaiza coais a i a A sguda é a aprdizagm sobr a aprdizagmd crcuito ico a aprdizagm sobr como s aprd

Para isso Noaka  akuci acrditam u os grts prcisam rcocr a importâcia do cocimto tácto  auio u sabmos mpicitamt por dtro  como  dfr do conh ecmento explícto  auio u sabmos formamt  prmro sugr u podmos sabr mas do u podmos dizr (citado Poay 1 966, u itroduziu a idia d cocimto tácto)  cocimto tácito é pssoa spcífco do cotxto  portato difíci d formaizar  comuicar  cocimto xpcito ou codificado por outro ado rfrs ao cocimto u é trasmissív m iguagm forma  sistmática (59

Um mosao  aomaicamn iga o acim no smp  a mp aa cai paa mnos d 20°  é m bom xmpo d apndiagm d ccio único. Um mosao  pdss pgna "po  so pogamado paa 20 ?"    pssass s agm a oa mpaa podia aingi a ma d ac a saa d oma mais conômica saia aiando ma apndiagm d cicio dpo (grs 1991  100).

Particuarmt cruc ia é a covrsão d cocim to tácito m cocimto xpícito a ua os grts itrmdiários dsmpam um papcav Essas são as pssoas u sttzam o cocmto tácto dos fucoáros da i a d frt  também dos atos grts toramo xpícito  o icorpo ram a ovos produtos  tcoogias (1 6.

Isso sigifica u os grts prcisam rftir d ma ira crtica sobr su própro comportamto dtfcar os modos com u iadvrtidamt cotribum para os probmas da orgaiz ação  tão udar a forma como agm  Esar as pssoas como raciociar sobr su comportamto d maras ovas  mais fcazs romp as dfsas u b ouam a a prdzagm  1 

 ivro é costruído m toro dauio u os autors camam d uatro modos d covrsão d cocimto mostrados a Figura 74  dscritos a sguir  Sociaização dscrv o compartiam to impícito d cocimt o tácito

com fruêcia até msmo sm o uso d iguagm por xmpo por mio da xpriêcia. É prdomiat o comportamto corporativo apoês

A sgur rvisamos os três movimtos mais im poats  rcts racioa dos à aprdizagm orgaizacioa u auxiiam a formar sobr a formuação d stratégia: aprdizado como cração d cocimto a abordagm das capacdads dâmcas d Ham  Praaad  a tora do caos

aa Coneimento 'táito

Um importat  rct impuso a itratura dz rspto a obras sobr cria ção d cocimto Isso tm sido muito popuar ramt um modismo uado as mprsas dsigam cargos como o d Grt d Aprdizado Afia u grt m uaur orgazação ic usiv o xcutiv o pricipa ão stá vovido com aprdizagm Um ivro itrssat sobr st assuto é The KnowledgeCreatng Compn d Noaka  akuci ( 1995 s grts ocdtais afirmam s

6

 vasava (19 paa ma vsão dssa aa ambm o ao d vsão d Hdb (11 

Exterorização

nioiação

ombinação

nimno áio

Apendizado coo ciação de conheciento

onhecimento explício

Socialização

 onimno xício

 spia do concimno Fe The Knowledge-CreatingCompany de Nonk J e Tkeuh Rempre m permã de Oxford Uverty Pre J

H (OU 1995

 Exterioriação convr conhcimno ácio m xpício, com fruênc ia

po uso d máforas  anáis usos spciais da inguagm

Nel

 Combiação, usua nas corporaçs ocidnais combina  passa co

nhc· mno formamn codicado d uma pssoa para oura U m ms rado m Adminisração (MBA é um dos mhors xmpos dsa spéci" (67 a propósio, uas não xis nsino d MBA no apão  Iterioriação va conhcim no xpício d vo a à forma ácia, à mdida u as pssoas o inriorizam, como m "aprndr fazndo" Porano o aprndizado dv aconcr ano com o corpo uano com a mn (239.

ssa forma, a spira do aprndizado, mosrada na figura, é via para odo o aprndizado,  por a sss uaro procssos inragm d forma dinâm ica " ssência da sraégia sá no dsnvovimno da capacidad  papel a organizaciona d ad uirir, criar, acumuar  xporar o conhcimno" organaão é o (74 Porém, como "o conhcimno é criado somn por indiví e facla este duos, o pap da organização é o d faciiar s aprndizado aprenao" apo·a ndo  simuando o aprndizado individua, ampificandoo, crisaizandoo  sinizandoo no nív d grupo por mio d diáogos dbas rocas d xpriência  obsrvação (239 so pod sr mapado m nossas difrns scoas d formuação d sra égia Por xmpo, panjamno  posicionamno raam ramn d combinaç ão  uiizando conhcimno xpício com procdimnos xpíci os , ao passo u a scoa mprnddora, basada na visão  na máfora pod sar mais próxima d a xrioriz ação. Como vrmos, a scoa cuura usa a sociaização para adnrar nas sraégias Finamn, nossa scoa d aprndizado raa d inriorização ou d oda a spira Tavz odas as scoas s combinm na spira. Um sudo cririoso xpo rou sa noção d como o aprndizado individua  promov o aprndizado no nív coivo May Crossan Hnry Lan  Rodric Whi (999 da Univrsiy of Wsrn nario, raaram d consruir uma es· trutura abragete do aprndizado organizaciona Ess aprndizado, afirmam s, "nvov uma nsão nr a assimiação d nova aprndizagm (xporação  o uso do  u foi aprndido (uiização" Como Nonaa  Tauchi s argumnam u isso ocorr nos nívis ind ividua, grupa  organizaciona com cada um aimnando o ouro s rês nívis são igados por procssos sociais  psicoógicos u s cassificam como inuição, inrpração, ingração  insiucionai zação, como mosra a Figura 75 (523 A intção é um procsso subconscin u ocorr no nív do indivíduo É o iníco do aprndizado  prcisa aconcr numa mn isoada A sguir, a nterpretação sciona os mnos consins ds aprndizado individua  os

Pe

lnmo/Reultado

Iuçã

Experênca Imaen Metáfora

Ieeaçã

Lnuaem Mapa onto Conerao/Dáloo

Ieaçã

Compreenõe comun ute múto Stema nterato

Iuaaçã

Plano/Rotna/Norma Stema de danóto Rera e proedmento

nddua

Grupo

Oranzao

Esa abangn d Coan an 

zaonal (1999

Wte para ar n dz a do o rgan 

comunica no nív d grupo Sgus a ntegração para mudar a comprnsão coiva no nív d grupo  igáa ao nív da organização como um odo Finamn, a nsttconalzação incorpora ss aprndizado por oda a organização, mbuindoo m sus sismas, suas sruuras, roinas  práicas Sun ciado m rmos d nossas scoas, iso sugr u a comprnsão cogniiva vm m primiro u gar, dpois o aprndizado (à mdida u as sraégias mrgns prmiam a organização sguido pos aspcos mprnddor  cuura para xprssar  inriorizar a comprnsão, com a concusão vindo po panjamno u formaiza udo isso. Para ncrrar sa discussão, o Quadro 78 aprsna sugss sobr como s dircionar para a organização d aprndizagm A dinâica da capacidade dinâica

A scoa d aprndizado concnra a anção m procssos organizacionais inrnos, spciamn naus u idam com inovação  mudança  ambin xrno prd o pap dominan u dsmpnha nas scoas do ds·gn, d pa njamno  d posicionamno  é viso como uma a d fundo para o modo como as organizaçs admi nisram sus rcursos inrnos À primira visa, porano, o prin cipa dsafio para a sraégia é dscobrir u grupo d rcursos promov a vanagm susnáv Em um ambin dinâm ico, porém, a susnação da vanagm compiiva rur combinação, organização  rorganização dos rcursos Raizar isso d forma ficaz dpnd do aprndizado Mais prcisa

m itas opçõs, ao mos para o stratgista astto. Como sgr o qadro a sgir, q cot ém as içõs sg ridas por Ly da toria do caos para a admi istração stratégica, as coisas são tão caóticas, tão dsordadas, q a s q são xíis  s moimtam d prssa podm aproitar oportida ds por toda part Qm ramt sor são os broc ratas  pajadors

CRTCA À ESCOA DE APRENDZADO Não dmos sprar ma codação sra da scoa d aprdizado po ators q stão tr ss pricipais dsors Nós a apoiamos porq  s timos q rprsta ma orça d cotrapso à cata racioa q  por tato tmpo domio a itratra  a prática da admi istração stratégica Nosso apoio porém ão é irrstrito Smpr xist o prigo d s ir ao xtrmo oposto Aia aprdr stá mito m oga atamt. Cotdo pod codzir à dsitgração da stratégia Cosidrmos os probmas d ixistêcia d stratégia d stratégia prdida  d stratégia rrada

Teoria do caos para a dministração estratégica (d L 14113

1 O planejameno de longo pazo é muio difícil Em sistmas caóticos pqunas prturba

õs multiplicams ao longo do tmpo dvido a rlaõs não linars   naturza dinâmica  rptitiva do sistma. Em consquncia disso sss sistmas são xtrmamnt snsvis s condiõs iniciais, as quais tornam as prvisõs muito difícis .. O rtorno m trmos d mlhors prvisõs d construão d modlos mais complxos  prcisos pod sr pquno .

2 As indúsias não aingem um equilíbio esável.Os sistmas caóticos não atingm um quilíbrio stávl na vrdad ls nunca podm passar xatamnt plo msmo stado mais qu uma vz . A implicaão  qu as indústrias não s "acomodam"  qualqur stabilidad aparn t.. provavlmnt tm vida curta. 3 Mudanças dásicas podem aconece inespeadamene A ntrada d um novo concor rnt ou o dsnvolvimnto d uma tcnologia aparntmnt d mnor impotância pod tr um impacto substancial sobr a concorrncia numa indústria  4 Pevisões de cuo pazo e pedições de padões podem se feias .. Exist um surprn dnt grau d ordm nos sistmas caóticos  S imaginarmos qu as dcisõs stratgicas nas prsas são tomadas m um ciclo mnsal ou msmo anual ntão os modlos d simulaão da indústria podrão fazr prdiõs útis ao longo d um horizont d tmpo d vários mss ou possivlmnt anos.  São necessáias dieizes paa lida  com a complexidade e a inceeza  a complxidad das intraõs stratgicas sa no xadrz no futbol ou nos ngócios, qu torna ssnc ial a adoão dstratgias simplificadoras para orintar as dcisõs nm msmo os mais podrosos computado rs são capazs d acompanhar todos os movimntos  contramovimntos d uma paida d xadrz

Inexitênia de etratégia

Adrws (1980) rris à orgaização amos á q a gt cosg d Lidbom, como sm objtio  ao artigo racioado d Wrapp (1 967 sobr os bos grts tomarm dcisõs poíticas como atistratégico Embora ssa sja ma caractrização ijsta dos trabahos mais rcts dsta scoa, q ão aém do icrmtaismo dsarticado  s coctram a aprdiza gm corgt, é rdad q, sob o rgim do icrmtaismo pqas mordidas costats m z d ma boa mordida , o dircioamto ctra pod s dissor m maobras táticas Uma séri d moimtos racioais dsmt a racioaidad da atiidad como m todo Para citar o hmorista caads Stph Lacock  sai corrdo da saa, atiros m cima d s caao  caago ocamt m todas as dirçõs Hays  aikmar (1988 azm rrêcia a m i crmtais mo irracioa, o qa  as compahias io am d orma ragmtada, prodzido ma miscâa d tcoogia s  sist mas q rstam cotiamt m mos do q a soma d sas parts Um mot d prsas d marim ão az  m at biamt, como argmtamos m ossa aáis da scoa do dsig, as or gaizaçõs m smpr prcisa m d stratégias caras (assim como os caçado rs d ats riqcm com mots d prsas d marim Cotdo, também é rdad q mitas orgaizaçõs sorm com a ata d ma stratégia caramt articad a (assim como os caçadors mitas zs otam para casa d mãos azias Gaddis (1997 por xmpo scr a rspito da prmissa da sprorgaização [q] pod s dso r cotiamt, icrmto por icrmto, m sa própria dirção stratégica rmo a m tro próspro (idiido. E mcioa o gra romao Varro, m i crmtai sta pio iro q ão prcisaa d stratégias E mprgo s xército sprior a bataha cotra Aíba (q tiha a stratégia do ctro raco  sor ma drrota dastadora Gaddis coci (com mais do q m toq d sarcasmo: apartmt, m a stratégia adqada para o xército romao, tão sprior, ão mrgi' à mdida q a bataha s dsroaa Ess ão é  m tst jsto spramos q st capíto tha dixado caro q as stratégias ão srgm os momtos adqados,  mito m os o caor da bataha (Podmos acrsctar também, q Aíba acabo tdo q abadoar a táia, cido pa prsistêcia do icrmtaismo romao. Etrtato, há codiçõs m q ão s pod coiar o aprdizado pacit sdo ma cris a mais óbia das. Nss moto a orgaiza ção cssita d m ídr igoroso q já tha ma isão stratégica d como saáa. Msmo sob codiçõs mais stáis, agmas orgaizaçõs prcisam d isõs stratégic as orts origiadas mais o mprddorismo ctraizado do q a aprdizagm dsctraizada Uma orgaização pod tr m spírito mprddor  m ihars d ors dsabrochado por toda a part ms ão tr corêcia  ão tr stratégia

 I

1\ S a fida ogaização stá o amo d biq udos sus xcutivos podm muito bm spod  qum s impota s podutos stão sdo poduzidos os cits stão compado E daí  dsmpo é o qu cota, ão a statégia Mas s são ats ucas o qu uma ogaização costói ou ias d motagm o qu a admiista, ou msmo poítica xta o qu  a dsvov tão a coêcia pod s cítica paa o dsmpo Em outas paavas, o qu impoa stas ogaizaçs ão é apas a apdiza gm, mas a apdizagm cotiva Tommos o caso da poítica xta s siais qu um govo cb vaiam ommt ftido todo tipo d psss  gupos d itsss sp ciais No tato o govo dv t mios d g agus dsss siais  igoa outos A pspctiva statégica faz isso sm a, as pssoas podm maoba à votad cavagado m todas as diçs É possív qu o govo acab sdo fustigado d todos os ados dspdiçado cusos  dixado todo mudo cofuso É cao qu o pigo oposto ão é mos séio m mos vidt os miistéios d açs xtios m todo o mudo a coêcia pfita qu facassa ptidamt poqu ão pmit qu aguém tda as msags d qu os tmpos stão mudado. Estratgia perdida

Um xcsso d êfas a apdizagm também pod svi paa dstui uma statégia cot  pfitamt viáv. As pssoas dixam d ado o qu fucioa, patociado iiciativas simpsmt poqu as são ovas ou ma is itssats Tamos m mt qu m útima aáis ão t discipia quiva a ão t ogaização  sutado pod s a flutuação estratégca (oso, 1987:244247. Gaduamt tavz d foma impcptív, a ogaização afastas d suas statégias stabcidas ago d qu possivmt todos acabm s apddo A cocida istóia do sapo fvido s apica aqui Cooqu um sapo a água fvt,   puaá paa foa Cooquo a água fia  squta aos pou cos,   ficaá á quitio  sapo ão qu mo  apas ão s dá cota disso até qu sja tad dmais A scoa d apdizagm ão dv cosida o apdizado como uma s péci d Sato Gaa,  sim como uma discipia paa a aboação d uma vaiosa oção d dicioamto uma pspctiva statégica stabcida  ocasioamt modifica ss dicioamto quado cssáio Isso pod qu xpimtaçs cotíuas paa idtifica quado aguma coisa mo sugiu, bm como paa ajuda ssa coisa mo a apac Cotudo a mudaça costat é outa coisa. Como discutimos o Capí tuo 1 1 , o tuqu ão é muda tudo o tmpo todo, mas sab o qu muda  quado o qu sigifica quiiba mudaças  cotiuidad  gciam

to ficit sigifica mat a apdizagm ao msmo tmpo m qu s possgu com as statégias qu ucio am Pod av, como obsvamos atiomt st capítuo um tmpo paa pata statégias  um tmpo paa coêas A pa mais difíci diz spito ao apdizado os imits dst guadacuva statégico: quado vta as i iciativas qu s avtuam paa aém do guadacuva  quado aumtáo paa coc sus bfícios s gts ão dvm faz isso costatmt  ampia a pspctiva statégica da ogaização , mas também ão dvm fixáa d modo qu a ão possa muda. Estratgia errada

Aém da fata d statégias  do nã apdizado d boas statégias, apd d modo icmta também pod stimua o sugimto d statégias qu iguém uca qui s  muito mos ptdu impmta A ogaização é ataída, pouco a pouco, paa uma posição idsjáv á discutimos a técica do pé a pota po mio da qua pquas tapas icmtais são utiizadas paa cga ao qu tia sido iacitáv como um todo Ettato, aqui a pmissa é aqua do statgista cadstio scodido m agum cato qu gaa a igêua gêcia cta Não é cssáio o tato, av um statgista: pquas dciss às vzs simpsmt vam a gads statégias idsjadas como a compa ia automobiística ats mcioada qu um dia acodou  dscobiu qu tia um ovo modo qu igu ém tia apovado: como o pgo a fadua do cavao qu pdu a gua uma maqut d um dsig pod t poduzido um ovo cao Cooy faou sob ssas coisas d uma maia muito pspicaz guas ucas  dciss sob a ciaç ão dos fios são ca mpos dsfavoávis paa statégias do tipo vamos xpimta isso um pouquio  v o qu acotc (1 98245) A apdizagm td a icui pquas xpimtaçs  po isso também dvmos t cuidado com a Cuidados com a aprendizagem

A ogaização qu apd stá m vidêcia agoa  m gad pat po  bos motivos Ettato, a ão é uma paacia paa ada As pssoas têm qu apd mas também têm qu cotiua aizado su tabao cotidiao com ficiêcia (os cavaos usam atoos po um bom motivo Pod av um tmpo paa apd  um tmpo paa xpoa a apdizagm atio Aém disso, como vimos o útimo ca pítuo, também pod av a apdizagm supsticiosa  o psamto gupa, qu sigifica apd m um gupo isoado Também xist o apdizado gativo, como vimos a oção d Staw  1976 d compomtimto pogssivo qua to mais você facassa mais você cotiua a ivsti a spaça d cupa suas pdas sm coc qu a situação

a determinação de maximizar lucros pode arruinar a lucratividade (por ser tão compu lsiva) é possível que a determinação de manter o controle na verdade também faça ele ser perdido (por ser não menos co mpulsivo) Talvez sejam os lúdicos os que herdarão a terra Nossa crença pessoal (e talvez tendenciosa) é a de que a escola de aprendizagem nos serve bem Suas pesquisas foram baseadas em métodos simples que parecem adeq uados para expli car fenômenos complexos, métodos talvez melhores do que as técnicas sofisticadas de tantas ciências sociais  dos protocolos dos psicólogos cognitivistas à matemática dos economistas industriais Na prática também as abordagens da aprendizagem raramente são sofisticadas ou extravagantes De fato, elas podem ser vistas como ingnuas  o estrategis ta como uma bola que quica para todos os lados, tentando uma coisa e outra até que, vejam só, surge o conceito Entretanto não se deixe engana r pela apa rente confusão do processo: ele requer muita sofisticação Tais pessoas tê que ter uma propensão inata para tentar coisas que possam funcionar  ou, ainda melhor para encorajar os outros a tentar E depois elas têm que reconhecer uma coisa boa quando ela aparece

capítulo

Escola de Poder: A Formulação de Estratégia como um Processo de Negociação A

Devemos compreender a estratégia como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo A escola de aprendizagem, cuja literatura é pequena se comparada com a das escolas de planejamento e de posicionamento (ainda que sua prática real seja bem maior), fez uma contribuição importante nesse aspecto E provavelmente vai continuar fazendo.

"Eles não conseguem achar sua agenda oculta. "

3 A maior par das dciss imporas vov a aocao d recurss escasss  qum 4

obém o quê

Rcursos scassos  dfras duradouras do ao cnft um pap cra as diâmicas orgaacioas  oram o pder o rcurso mas mpota

5 Mas  dcss mrgm d barganhas. negciações  manbras em bus ca de psições r os dfrs púbcos

d rss (1 63

Essas proposs so um cov para qu  os afasmos da da d formuao d sraéga como sdo o produo d um úco arquo ou d u ma qup d sraéga  homoga. Em v dsso vários ags  coa _os d ags prsgum sus pr ópros irsss  agdas A scoa d pod os arta d qu há prigos ao aribur a da d sraéga grca a g rêcia como uma covidad a coso ra da grêca é a própra uma quso para vsigao.  pod mudar d uma quso para oura  (Crssy a . 1 985· 1 41   A coesão interna da gerência é, ela própria, uma questão para investigação. ' '

Aém disso grupos subordiados podm rar os procssos d drmao  d dsoro d sraégas Assm a scoa d podr prssoa pa mhor comprso do pap d d víduos orgaiados ou o a formuao ou rformuao d comporamos.

Formulação de po líticas no goveo

Como já fo obsrvado a formuao d sraégia os gócos m o msmo róuo da formuao d poíca o govro Sobr sso s uma raura cosdráv Grad par da raa d poícas spcífcas (como ras riors ou rforma da poícia)   dss modo o é d muia udad para a admiisrao sraégica m gra ambém há obras mpoas qu raam d ossas ouras scoas m spcia a d pajamo  a d aprdado (como Lidbom ciado o capíuo arior)  d cogio (p  Sbrur 1 974 c Mas é óbvio qu ambém há obras mporas a rspio dsa scoa É prováv qu a mas cohcida sja o modo d Graham Aso (1971 d poíca d govro (basado m um sudo da crs dos mísss m Cuba av a dscro mais abrag da formuao d poíca ou sraéga cmo procsso d poíca ira ura obra irssa m cêca poíca é a rspo d rsvaamo poíco ou drva po íca (M ajo Wdavsky 1978: 1 5 Krss  a 198; Lpsky 1978 Resvalament sgfca qu  as  s d aguma forma so dsorcidas a impmao deriv (mcoada o capíuo aror) sgfca qu com o passar do mpo uma s d acomo das raivam 'raoávs  provocam cu muavam mudaas qu aram d forma fudama as s orgas (Krss  a 1 981 1 1  Nos rmos qu iroduimos o Capíuo 1 o primro raa d sraégas par



.

ciam irraiadas  o sgudo d sraégas parciam mrgs Em sua dscusso sobr mpmao o sor púbico Majo  Widavsky (1 978 criicam a oo d qu os fucioáros púbic os so mros robôs qu mpmam as sraégas qu broam oam armadas da caba d um grador oisc d poícas (1 1 3. Exaam como os jogadors d xadr da ossa ciao d abrura! Quas odas as orgaias magiávs prvadas  púbcas so modrada ou ocasoam poíicas Só as mors ou dirgidas da forma mas auocráica podm viar oam a poíca abra dura agum  mpo Por ouro ado agumas orgaas so iram capuradas por poíicas; assim c ada d cso sraégca oras um campo d baaha.  oca s rasforma m uma ara poíica o mui o difr dos govros m sua forma mais amarg a Já vimos sso aé msmo uma pqua mprsafama r od dos rmos (um d gia markig  vdas  o ouro a produo) o s faavam É caro qu é dfíc uma pqua mprsa durar muio sob ssas codis mbora as grads m mrcados sguros possam às vs coiuar assm por aos. É m épocas d mudaas dfícs quado o podr smpr é rahado d mara mprvisív qu surgm as ara s poícas m orgaias aé o saudávs Nssas codis muias coisas mudam d doo  as ps soas sms partcuarm isguras udo isso cria cofios poíicos m spcia a formuao d sraégia od as aposas so aas. Robrt Gr  oos Effrs pubcaram um vro best-seller chamado As 48 leis d pde Esas drvam d uma rviso d grads fiósofos poíicos vgarsas  figuras oávs d odos os mpos No quadro a sgur aprsamos agumas das s qu êm maor rvâcia para a sraéga

Leis do poder (Robert Geene e Joost Elfers, 1998)

Oculte suas intenções Mantenha as pessoas desequilibradas e ignorantes, nunca revelando o propósito por trás de suas ações Sem uma pista do que você tem em mente, elas não podem preparar uma ação de defesa Orienteas até onde for possível pelo caminh errado, envolvaas em dúvida, e, quando elas percebe· rem suas intenções ser tarde demais

Vença por meio de suas ações, jamais por discussões Qualquer triunfo momentâneo que você acha ter obtido por meio de uma discussão é realmente uma vitória pirrônica: o ressentimento e a má vontade que você incita são mais fortes e mais duradouros do que qualquer mudança momentnea de opnão. É muto mas poderoso fazer com que os outros concordem com você por meio de suas ações sem dizer uma palavra. Demonstre não explique

Aniquile totalmente seu inimigo odos os grandes deres, desde Moisés, saem que um inimigo temido deve ser competamente aniquiado (guns aprenderam isso da maneira mais difci Se uma rasa ficar acesa, não importa o quão fracamente ea arda, um incêndio irromper erdese mais parando no meio do camino do que sendo totamente aniquiado o inimigo se recuperar e procurar vingarse niquieo, não só materia mente, como tamém em espírito

Domine a ae de ontola o tempo Jamais pareça ter pressa: a pressa assinaa fata de controe sore si e sore o tempo. Sempre pareça paciente como se sou esse que tudo cegar até você no fina ornese um detetive do momento certo fareje o espírito das ocasies, as tendências que o evarão ao poder prenda a refrearse quando o momento ainda não for o mais apropriado e a atacar duramente quando cegar a ora ceta

Mantenha os outos em suspense ultive um a de impevisibilidade Os seres umanos são criaturas de itos com uma necessidade insacive de enxergar famiiaridade nas açes de outras pessoas Sua previsiiidade d um senso de controe aos outros Vire a mesa seja deieradamente imprevisve O compotamento que parece não ter coerência nem propósito os man ter desequiirados, e ees se desgastarão tentando expicar suas jogadas Levada ao extremo esta estratégia pode intimidar e aterrorizar

Agite as águas paa aptua os peies Raiva e emoção são estrategicamente contraproducentes Você deve permanecer camo e ojetivo Mas, se conseguir enraivecer seus inimigos enquanto continua camo, você oter uma vantagem decisiva

Use a tátia da endiçã o tansfome a faqueza em pod e Quando vocêfor mais fraco, nunca ut e em nome da onra: opte pea rendição  rendição e d tempo para recuperarse, tempo para atormentar e irritar seu conquistador tempo para esperar que o poder dee se desgaste ão e dê a satisfação de utar e derroto. Oferecendo a outra face você o enfurece e o desestaiiza Faça da rendição uma ferramenta de pode

Desame e enfueça om o efeito espelho O espeo refete a reaidade, mas tamém é a ferramenta perfeita para a iusão: quando vocêimita seus inimigos fazendo exatamente o que ees fazem ees não conseguem compreender sua estratégia O efeito espeo os ridicuariza e umia fazendoos exagerar na reação speando sua psique, você os seduz com a iusão de que compatia seus vaores espeando suas açes, você os ensina uma ição oucos conseguem resistir a o efeito espeo.

Conente suas foças Conseve suas forças e energias concentrandoas em seu ponto mais foe Você gana mas desco rindo uma mina preciosa e minerandoa em maior profundidade do que indo de uma mina escassa para outra a intensidade sempre derrota a extensão 

Pegue a neessidade de mudança, mas nuna mude demais de uma só vez odos entendem a necessdade de mudança de forma astrata, mas no níve cotidiano as pessoas são criaturas de ito  novação demais é traumtica e evar  revota. Se você é novo em uma posição de poder ou um forasteiro tentando construir uma ase de poder, demonstre respeitar o veo modo de fazer as coisas Se a mudança for necessria, façaa parecer uma suti meoria do passado

Reie-se ão aceite os papéis que a sociedade e impe. Recriese inventando uma nova identidade uma identidade que atraia a atenção e que nunca aorreça o pico Seja o mestre de sua própria imagem em vez de permitir que os outros a definam. ncorpore dispositivos dramticos em seus gestos e açes picas Seu poder ser aumentado, e seu personagem paecer maior do que a vida Planee tudo até o final  finaização é tudo aneje todo o camino até o fim evando em conta todas as consequências possíveis, os ostcuos e acasos que possam reveter seu esforço e proporcionar a gória de outros o pnejar tudo até o fina, você não ser sorepujado peas circunstncias e saer quando parar Gentimente, oriente a sote e ajude a determinar o futuro pensando sempre  frente. Contole as opções  faça om que os outos oguem om as aas que voê dá s maiores armadias são aqueas qu e parecem dar uma opção  outra pessoa suas vtimas acam que estão no controe da situação mas, na verdade, você é quem comanda. Dê s pessoas opçes que venam a favorecêo, sejam eas quais forem Force as pessoas a escoerem o menor de dois maes sendo que amos servem ao seu propósito. Cooque os outros em um diema: ees se macucarão em quaquer direção que escoerem.

Desequiire seus inimigos encontre na vaidade dees a fissura por meio da qua poder desconcer tos e assim você estar no comando

Não ultapasse o limite almeado; na vitóia saiba quando paa O momento da vitória muitas vezes é o de maior perigo o caor da vitória, a arrogncia e a confiança demasiadas podem evo para aém da meta pretendida e, indo onge demais, você faz mais inimigos do que os que derrotou ão permita que o sucesso sua  sua caeça ão  o que sustitua a estra tégia e o p!anejamento cuidadoso staeeça uma meta e, quando a acançar, pare Não assuma uma foma o tomar uma forma tendo um pano visve, você se expe ao aaque. m vez de assumir uma forma que seu inimigo compreenda, mantena se adaptve e em movimento ceite o fato de que nada é ceto e de que nenuma ei é fixa  meor maneira de protegerse é ser tão fuido e disforme quanto a gua nunca aposte na estaiidade e em ordens duradouras. udo muda "bl of os d HE48lWS OPOWER ob G  Joos Es oih  998 d ob G  oos Efs Uso om msso d Ví Pu dvsão do ui Gou (SA l

A emergência de eraégia polica

Novas stratégas prtddas ão são apas guas para a ação as tamém são sas d mudaças m raçs d podr Quato mas mportata stra  téga  dsctrazada a orgazação mas prováv a xstêca d maoras poítc as  fato ssas maoras podm torar dfíc qu a orgazação chgu a quaqur stratéga, sja drada ou mrgt Estratéga drada sgfca a razação cotva d tçs  pa orgazação como u todo Mas coo sto pod acotcr quado  As oganizaões prcpçs  trsss são dsputados  vz d comparthaesolvem conflitos dos Quato à stratéga mrgt, coo pod havr corêente metas ca as açs quado os acasos da argaha assumm o procuidando das csso d formuação d stratéga Cyr  March xpcaram difeentes metas sto muto m já m 1963 com sua oção d "atção squem momentos ca às mtas difeentes.' '  oganiaç olm conflito nt mta m pat cuidando da dif nt mta m momnto difnt im como a oganiação política m gal ol a p conflitant d i paa a quda"  i paa a diita" indo pimio paa um lado  dpoi paa o outo a mpa ol a p conflitant d "facilita a podução  atifa o clint" olndo pimio uma dla  dpoi a outa ( 963 8)

Em outras paavras, a orgazação pod tomar dcss as parc ão co sgur formuar stratégas Cotudo, acrdtamos qu stratégas podm mrgr d procssos poítcos Em agus casos ua úca dcsão à qua s chgou por mos poítcos pod stacr um prcdt , a partr dst um padrão Por xmpo u dpartamto d vdas cosgu rduzr o prço d um produto para um ct  ogo dpos os prços d todos os produtos stão sdo rduzdos Isso mra a técca do "pé a porta" dscutda o capítuo atror: mstu rado ossas mtáforas sto ar uma jaa d oportudad o camho para ua stratéga  u um grupo ão prtct à draça forma pod s mostrar fort o sufct para mpor potcamt suas tçs a toda a orgazação  por xmpo um grupo d spca stas m tcooga da formação m um aco d qum todos dpdm Tamém q uado campos rvas surgm d uma mudaça  mportat m stratéga por xmpo  tr a "aa jovm qu promov ua ova tcooga,  a "vha guarda" qu rsst a a  qum vcr stacrá a stratéga Susptamos qu, qu ado as stratégas surgm fora dos procssos poítcos as tdm a sr mas mrgts do qu dradas  vêm provavmt mas a forma d posçs do qu d prspctva Chgar a uma stratéga d mara poítca m gra, sgfca têo fto passo a passo por procssos d gocaçs  assmhados s agts vovdos podm

tr tdo a mas drada da s tçs m as é prováv qu o rsutado sja mrgt para a orgazação  m outras paavras, ão prtddo tavz ão vsto dssa mara pos agts Aém dsso mora a mrgêca d um coju to d posçs stratégcas dsttas sja magáv  como as mtas são cudadas m squêca d crta forma cada facção otém sua posção , a razação da stratéga como prspctva tgrada, uma vsão comu m úca parc mprová m crcustâcas poítcas Mas tavz ão dvamos sprar ssas c rcustâcas poítcas a scassz dstratégas como mos para ud r O benefcio da polica

Pouco spaço prcsa sr ddcado aos ftos prjudcas d a poítca sor as orgazaçs Ea é dvsora  orosa cosom rgas qu podram sr ddcadas ao atdmto dos cts Ea tamém pod coduzr a todos os tpos d arraçs à susttação d ctros d podr suprados ou à trodução d ovos ctros justfcados ou msmo à parasa d um sstma até o poto m qu o fucoamto é trrompdo Afa a fadad d ua orgazação é produzr s  srvç os  ão dspozar um a ara od as pssoas possam utar tr s Todava mrcm mas spaço po fato d srm mos aprcadas, cod çs so as quas a poítca xrc um pap fucoa as orgazaçs Exstm m quas todas as orgazaçs, três sstmas cujos mos podm sr dscrtos como legímos dcado qu su podr é rcohcdo ofca mt autordad forma, cutura stacda  expetse crtfcada Mas sss mos são às vzs usados a usca d ns gítmos (por xm po rsstdo a mudaças cssáras Etão, um quarto sstma a poítca cujos meos ão são (pa ossa dfção formamt gítmos pod sr usado  usca d ns qu são d fato gítmos (Isto é vdt por xm po os jogos d soprar o apto  dos fofoquros od prsss poítcas são usadas para corrgr os comporamtos rrsposávs ou fcazs das pssoas qu dspm d autordad forma . Eaoramos a st rspto quatro potos spcífcos. Prmero a polítca c omo s1ema d e nlunca po de a tuar de orma dawnana para assegurar que os membros mas oes de uma organzação sejam colo cados em posções de lderança A autordad favorc uma cada úca d 

comado; ídrs fracos podm auar sgudors forts A poítca, po r outro ado ofrc caas atratvos d formação  promoção, como qu ado o jogo do patrocío possta qu aguém pass por cma d u chf fraco Aém dsso como os ídrs fcazs costumam aprstar uma cssdad d podr, os jogos poítcos dmostram o potca d draça s partc pats d sguda h a podm srvr para as scaramuças mas somt os

astros participam da competição s jogos poíticos ão só ajudam a sugei quem são esses astros, como também a remover da coteda seus rivais mais fracos. egundo a política pode assegurar que todos os lados de um a questão seam plenamente debatidos ao passo que os outros sistemas de influência promo vem somente um  sistema de autoridade, pea agregação de iformaçes

a uma hierarquia cetra, tede a propor somete um poto de vista, com frequêcia aquee que é preferido peos superiores  mesmo faz uma cutura forte, a qua iterpreta cada questão em termos do evageho  o cojuto predomiate de creças E peritos estabeecidos podem ser fechados a ovas ideias especiamete se estas foram desevovidas depois de ees terem recebido seu treiameto. Etretato, a poítica, peo fato de obrigar as pessoas a utar peas ideias que preferem, é um icetivo para que várias vozes sejam ouvidas sobre quaquer questão evido aos ataques dos opoetes, cada voz, idepedetemete do seu egoísmo, é forçada a justificar suas cocuses em termos do bem mais amp o  os iteresses da orgaização em gera Como cometou Corford em seu diveido uia para o jovem político acadêmico  Os cagos são cassificados m das classs: Ms agos  Ss agos Os Ms agos são popostas com spito púbic o as qa is (paa min a tista} nvolvm o pogsso d m amigo pssoa o ( paa mina tista ainda ma or) o m pogsso Ss agos são intigas insidiosas paa o s pogsso  o d ss amigos fasamnt disfaçadas d popostas com spito púlio (199339 Terceiro a política pode ser ex1ida para estimular as mudanças necessárias que estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais legítimos A autoridade co-

cetra poder o ato da hierarquia , muitas vezes as mãos dos resposáveis pe · as estratégias existetes A perícia cocetra poder as mãos de peritos mais graduados, ão a dos subateros, que podem possuir as aptides mais ovas a mesma forma, a cutura tede a ser eraizada o passado, a tradição, e assim pode atuar coo um obstácuo às mudaças  iate dessas resistêcias a poítica fucioa como uma espécie de "mão secreta ivisíve para promover as mudaç as ecessárias Por exempo, os atos executivos usam com frequêcia  poítica a fim de obter aceitação para suas decises, formado aiaças para reaizáas (coo vimos a obra de u i sobre impemetação ógica o capítu aterior) Quao a política pode facitar o caminho para a execução das mudanças

Assim, a poítica os irrita, mas também é úti  Quadro 83 resume o coseho que Macmia e Guth oferecem aos executivos a este respeito

so de política paa c onsegui a aceitaço das estatégias ine uh 854-53 A Reconheça as ealidades políticas e administe-as A atdad polítca as orgazaçs como o compotamto d coalzão é o rsultado atural  spotâo d dadas cocorrts d dto  d fora da orgazação sobr a alocação d sus rcursos  Como os procssos d coalzão stm as orgazaçs cutam uma fução cssá ra  flucam os rsultados das dcss a grêca gral prcsa rcohcêlos comprdêlos  aprdr a admstrálos

B Reconheça o caáte essencial do empenho da geência intemediáia A grêca gral ão é opott Ela dpd m graus arados da grêca trdára para cohcmtos téccos  aptds fucoas . S a grêca gral dcd r m frt  por suas d css apsar do pho a rsstêca por pat das coalzs dos grts trmdáros rá rduzr drastcamt a fcêca com u as dcss srão mplmtadas s é u srão mplmta das  Como os saram os japoss ddcar tpo à costrução d mpho al o stmto C Apenda a usa  instumentos políticos clássicos  Os strumtos polítcos grcas a sgu usados plos polítcos há séculos  são úts para a grêca gral  sua própra orgazação  1 Objedade Como m mutos casos é possíl atgr rsultados muto smlhats usado

mos ou camhos dfrts a grêca gral d rcohcr u atgr um rsultado co sucsso é as mpotat u mpor o método d atglo

2 Sasfação Os polítcos logo aprdm u atgr rsultados satsfatóros é muto mlhor u fracassar a ttata d atgr rsultados "ótmos' por mo d uma stratéga popular .. 3 Genealzação Mudar o foco d usts spcífcas para outras mas gras [por xmplo d cort d custos para lhora da produtdad pod aumtar as opçs da grêca gral m sua busca pla stratéga  plas polítcas a la assocadas u sjam ao msmo tmpo cazs  capazs d obtr o mpho orgazacoal 4 Concenação nas quesões de mao mpoânca lados a ustão a um íl sup ror mutos dos trsss d cuto prazo podm sr adados m faor dos trsss d logo prazo as fudamtas. or xplo as dústras automota  sdrrgca coctrados m usts d sobrêca fora capazs d prsuadr os sdcatos a fazr cocsss os aumtossalaras 5 Pevsão do compoameno das coalzões. As coalzs formams m toro das usts atualt frtadas pla orgazação. Os grts gras dm star prparados para d dcar algu tmpo à dfção das usts corrts  rcts dtfcado os partcpats das coalzs u s formara para cada ustão  a sgur aalsado as razs plas uas os dfrts bros traram as coalzs 

 Aministre o comporamento as coalizões m termos relists o ue  gerênci gerl poe lcnçr uno conront com um colizão em oposição  um lterntiv e estrtégi ue el consier trente l tem  us opções principis 1 ministrr  estrutur  colizão  orgnizção pr reuzir  inluênci  su oposição . 2 ever su estrtégi eou poltic ssoci pr ue est não conronte mis  oposição  colizão s principis lterntivs à isposição  gerênci gerl [sob  primeir opção são iscutis  seguir 1 Admiisrar a sequêcia em que as queses são raadas sto poe provocr  ormção e colizões muito ierentes. 2 Aumear a visibilidade de deermiadas queses Fzer isso em reuniões comunicções porescrito ou cerimônis e ssim por inte poe ser útil n crição e estruturs e colizão mis submisss à gerênci gerl. Um vez orms s colizões e ssumis s posições, é icil ue seus membros voltem trás . 3 Desdobrar queses em subqueses semelhaes sto poe reuzir  oposição s co lizões simplesmente evio o tempo e energi necessários à ormção e mnutenção e um colizão Qunto menor  uestão menos importnte  lut e menor  motivção pr ormr ou prticipr e um colizão. Questões menores oclizs em rápi sucessão tmbém tornm mis icil mnter  estbilie e um colizão E. Tome proviências iretas contra a coalizo oponente 1 ormar uma coalizão que euralize as ouras Se  gerênci gerl puer prever  provável ormção e um colizão opost à su estrtégi el poe ormr um colizão incluino lguns gerentes e nvel intermeiário ntes e comunicr à orgnizção ue est colizão poi  estr tégi  cooptção os membros potenciis  colizão reuz s probbilies e ormção e um oposição orgniz .. 2 ormar uma coracoalizão depois de orada visível a coalizão de oposiçãost opção coloc  gerênci gerl em posição opost àuel  ormção e um colizão neutrliznte ssim el sore o reverso s vntgens uel colizão

3 Mudar as posiçes orgaizacioais dos lderes da coalizão de oposição s inor mções relcions à posição orgnizcionl e os prões normis e interção ssocios à posição contribuem pr  cilie com  ul um gerente poe ormr e ministrr um colizão ssim  trnserênci ou, em csos sérios o rebixmento o ler e um colizão oponente tem um impcto signiictivo sobre su potencil eicáci 4 Coopar membros da coalizão  nomeção e membros  colizão pr conselhos comitês ou orçs-tres ue os expõem  novs inormções e novos prões e inluênci socil poem result em lterção s visões ue os levrm  ormr  colizão oponente ou  juntr-se  el. 5 Aumear os esforços de comuicaçãopersuasão com membros da coalizão st op ção poe ser prticulrmente eicz em orgnizções one  gerênci ger! tipicmente mntém prões restritos e comunicção por exmplo somente com suborinos importntes ue po em não ter se comunico e orm eicz com os outros  respeito  estrtégi eeni pel gerênci mesmo ue eles mesmos não se oponhm  el

Reirar da orgaização os líderes da coalizão Muits vezes os leres e colizões têm um orte motivção pr reeitr  estrtégi  gerênci É preciso um lto gru e motivção pr ormr e lierr um colizão ssim  remoção o ler em gerl é eicz pr superr  oposição

N mior prte s opções nteriores, é possvel ue  gerênci gerl consig superr  oposição  colizão no processo e tom e ecisões contuo el poe não ter sucesso n implementção evio o bixo empenho Neste cso  gerênci gerl tlvez terá e reconhecer  necessie e mur su estrtégi

TEORIA DOS ALTOS ESCALÕES: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NO TOPO  domio da micropoítica exige habiidades cosideráveis, mas eas co seguem evar a formuação de estratégia até certo poto Esseciamete qua do se trata de estratégia é bom ter poder  e aquees que estão os "atos escaes ão só têm poder como também o exercem de um modo muito pessoa Este poto fudameta tem evado os pesquisadores a examiar a compo sição e a diâmica da ata gerêcia Como Hambrick (2007 334) afirma se quisermos eteder por que as orgaizaçes fazem o que fazem ou por qu e têm o desempeho que têm , devemos cosiderar os vie ses e as disposiçes de seus atres mais poderosos  seus atos executivos. esevovida em um artigo semia a "teoria dos atos escaes de Hambrick e Maso  184) argumeta que as orgaizaçes que são cosideravemete simiares em tamaho tecoogia e i ha de produtos com frequêcia adotam estratégias muito diferetes A discrição admiistrativa o íve sêior possi biita aos atos executivos mais iberda de para ifuec iar a estratégia do que os geretes que operam em íveis mais baixos da orgaização Em cosequêcia disso seus vaores creças e experiêcia profissioa modarão mais a decisão estratégica. Por exempo Fikestei ( 992) mostra que quato maior a proporção as equi pes de ata gerêcia de executivos com experiê cia em fiaças maior é a pro babiidade de a orgaização reaizar aquisiçes Hambrick (2007) cocuiu qu e a diâmic a do poder os grupos de ata gerêcia pode sobrepujar a tedêcia orma dos grupos de se uir, muitas vezes cumiado com bares semiau tôomos que se egajam em reaçes biaterais com o CE mas [têm] pouco a ver us com os outros e ma costituem uma equipe. Esrégi em veis médio-lo-bixo

 que é a chamada ata gerêcia'  campo da admiistração estratégica especiamete das escoas do desig e empreededora, cosidera a orgaização

dividida t um ív ato od os chfs s m,  um ív ifio od sus mmos agm como cotatados Assim, tmos o mio ão macado, dos chamados gts itmdiá ios, qu ão são m aqus qu tomam dciss statégicas, m os cotatados qu dsmpham tafas caamt dfiidas Potato, ão é d supd qu, à mdida qu as gad s copoaçs cscam m tamaho  scopo a gêcia itmdiáia foi atacada acusada d s mos cssáia do qu atiomt s acditava Quado, a década d 980, a maximização da iquza dos acioistas s toou o maio itss paa a ata gêcia d mpsas d capita ato, a dução d fucioáios foi adotada, cotado os cagos da admiistação itmdiáia A atuza passagia disso tudo dvia t vatado a suspita do ato d joga foa os ês juto com a água do aho Como tatas mpsas dscoiam o poma todas ao msmo tmpo? A ata gêc ia stava i ativa atsou ficou ativa dmais dpois? Em sposta uma séi d puicaçs apacu paa compsa a opiião gativa so a admiistação itmdiáia, spciamt om ação a su pap o pocsso d statégia Stv Foyd  Bi Woodidg, po xmpo qustioaam a visão dos gts itmdiáios como suvsivos  pguiçosos ( 994 479 Es tamé dscartaa  visão tadicioa dos gts itmdiáio s como pssoas qu mamt taduzm statégia s dfiidas os ívis mais atos m ação os ívis pacioais (994: 48 Sugiam qu como o cohcito admiistatio pisa s coocado a i ha d ft do gócio, a ctaidad dos gts d ív médio a d d ifomação toas cucia paa pomov a udaça  a apdizagm ( 994 23 Sus papéischav ssa situação são• pacia atativas statégicas, sittiza ifos, fac iita a adataiia  impmta a statégia diada Noa apstou u ma psião s hat m um atigo itituado MiddUpw Maagmt ( 988 mo fz Huy o aigo  Pai s of Midd Maagmt (2 00 . Fomua statégia o ív itmdiáio dpd, ssciamt,   icaçs futífas com a ata gêcia Comodstaca Facs Wty 90 os atos gts têm uma scoha: cocta po  xcui osgts i tmdiáios do pocsso d statégia ou tazêos paa o pocsso osti do covsaçs statégicas ficazs Tais covsaçs são " poder fudamtais paa o qu utto t a ( 997 dscvam como macro reflete a vda d qusts paa a aa gêcia Mas Ws*y   (990 su interdependência g qu o pocsso é ssív a dispaidads d pod pc entre uma das Quado a ata gêcia isist m sua autoidad,ads organizaão e seu giza a covsação, gaatido a aquiscêcia, aa ambiente ' ' gado passividad t o ts itmdiái o ado, qu ado a s disp a pch a a d pod, é mais poqu

suja um compomtimto vigooso  costutivo (v tamém a psquisa d Baogu  ohso, 2004

PODE MACO  pod maco ft a itdpdêcia t u ma ogaização  su amit As ogaizaçs pcisam ida com focdos  compados, sidicatos  cocots, acos d ivstimto  guados govamtais paa ão mcioa uma ista csct d gupos d pssão qu podm visa a uma ou outa das suas atividads A statégia, d uma pspctiva d pod maco, cosist, m pimio ug a, do gciamto das dmadas dos agts ,m sgudo do uso stivo dsss ats m fício da ogaização Controle eterno pels orgzções

Em sua oa pioia Th Extea/ Contr of Organizations, Pfff  Saacik ( 978 diaam uma toia d pod maco (a qua podia, a vdad, t sido chamada d Coto Exto pelas gaizaçs) As ogaizaçs afi maam s, podm adaptas  muda paa cumpi quisitos amitais, ou .. tta ata o amit d foma qu st fiqu adquado às suas capaci dads (06 A piia visão é a as da scoa amita,  a sguda é a do pod maco  o pocsso d ifucia ou gocia com o am it xto m vz d agi a  A sguda visão vou Pfff  Saacik a dscv como agumas ogaiza çs são capazs d sgi statégias caas  diadas d a tuza poítica.  fato váias statégias discutidas o ivo ds ão são mos géicas u aquas da scoa d posicioamto  a vdad, m agus casos são as msm as! Po xmpo, moa a fusão sj vista como uma statégia co ômica a scoa d posicioamto a qui a é cosidada um mio poíti co, sguido paa fis tamém poíticos pod  coto Mouto  Thomas (987 discutiam até msmo a acaota como statégia diada A diferença provém do que e de quem Pfeffer e Salancik incluem no contexto externo das organizações, em comparação com Porter e outros defensores do posicionamento Aqy i, os interessados (executivos, fornecedores  etc) se ?Om am aos acionistas., e  ;·mrcado" é substituído pelo "ambiente", abrindo 9ssim a organização a u gama muito mais ampla de agentes e forças.

Pff  Saacik afima u o quado tadicioa do mcado como uma a a ata, paa usa uma xpssão d Pot, a qua as ogaizaçs com tm po psiçs, m sido m gad pat sustituído, as coomias çadas, po sistagaizacioais, guados  pofissioais d cosi dávis itdpdêcia  compxidad So ssas codiçs, o poma N  "  iat da ogão passa a s

i  dinist sus tros e eções o os diesos inteesses fetdos po ss ções evido  esente interigção ds ognições os efeitos inte� orgnizionis são edidos is por eguentção e negoição poíti do qe po foçs i pessois do erdo. Negoição estrtégis potis geeniento geeniento dos eionentos instituionis instituionis d orgnizção  tudo isso se tono is iportnte {4).

básicas à sua Em cosquêcia disso, uma orgaiação tm três stratégias stratégiasbásicas disposição:  Uma organzação pode smplesmente ldar com cada demanda  medda que ela surge. Est é outro xmplo da atção squcial às mtas d Cyrt  arch (  963) mas o ívl d podr macro. Em v d ttarrsolttar rsolvr dmadas coflitats ao msmo tmpo lidas com uma por v por xmplo xmplo procupados procupados com dmadas fiaciras prmts  dpois voltados para qusts d participação d mrcado (96

 Uma organzação pode ocultar e revelar estrategcamente as norma

sta maira, la pod maipular as xpctativas  moldar os rsultados Um grupo stá satisfito m rlação àquilo qu spra obtr, por aquilo qu obtv o passado  plo qu os grupos cocorrts obtiv ram. Assim, os fucioários podm star dispostos s postos a ruciar a aum tos salariais quado a mprsa stá pro da bacarrota  os forcdors crdors  propritários também stão sofrdo S os fucioários dscobrissm qu os propritários stavam, d fato tdo lucro ls ficariam muito irritados É do itrss da orgaiação far com qu cada grupo ou orgaiação sita qu stá cosguido, m trmos rlativos, o mlhor acordo O cohcimto do qu cada grupo stá obtdo dv sr matido m sgrdo (96. ções

 Uma organzação pode jo gar um grupo contra outro. Por xmplo, as

dmadas d fucioários públicos por salários mais altos podm sr colocadas diat das dmadas dos grupos d cidadãos locais por impostos mais baixos (97 As orgaiaçs podm rduir os rlacioamtos xtros d dpdêcia ou chgar a acordos com ls  para far far uma causa comum com su ambit As stratégias dst gêro iclum adaptaçs d strutura  d sistmas d formação  assmlhados, ao passo qu as stratégas para rdur o cotrol ou assumilo iclum fuss (para absorvr a força xtra), far /obby para cosguir açs favorávis do govro (por xmplo sobr tarifas ou rgulamtaçs)  assim por diat Pods rcorrr a mios iformais ou ocultos No iício do século X muitas orgaiaçs formaram cartéis para trasformar a itrdpdêcia comptitiva m arrajos mutuamt vatajo sos pla fixação d prços  divisão dos mrcados uitas dssas práticas

foram postriormt toradas ilgais Hoj m dia, práticas assmlhadas prsistm, mbora d forma mais dissimulada Porém, como vrmos, las s toraram mais dissmiadas. As orgaiaçs podrão trmiar m difrts lugars, como dscrv itbrg (982 Em um xtrmo xtrmo alguma s s torarãonsrumenos d um xtro fucioado como s  fossm fossm dirigidas d fora por grupo d podr xtro xmplo, por um úico propritário No outro xtrmo, xtrmo, stão as orgaiaçs orgaiaçs rlativamt fehadas à ifluêcia xtra  por xmplo o  moopólios co m tatos acioistas qu hum possui qualqur ifluêcia ral. sta maira a orgaiação passa a xrcr xrcr ifluêcia, m v d rcbêla Etr os xtrmos stão as orgaiaçs sujitas a vários grupos focados d ifluciado rs, frtado, portato um sistma dvddo d podr No caso das priss, a divisão tr facçs favorávis à custódia  à rabilitação é u m xmplo a corporação com propridad bastat coctrada, mas qu   frta um sid icato for for  um úico clitchav é outro outro É ób A análise s e dos vio qu o objtivo do podr macro é atigir o sgudo xtrmo, públicos d e interesse d sr fchado à ma ior part das ifluêcias xtras é uma tentativa de lidar com as foras foras políticas por meio de uma abordagem racional.' racional.' '

Etr as soluçs mais populars aplicadas a ára d podr ma r stão a aális dos itrss ados maob ras stratégicas  forformulação cooprativa d stratégia. iscutimos a sguir cada uma dlas, obsrvado qu as três possum ligaçs com outras das ossas scolas, o qu as tora, ao mos o âmbitodst âmbito dst livro, vss híbrdas do procsso d stratégia.

Análise Análise dos públicos de ineresse

A aális dos públicos d itrss é uma ttativa d lidar com as forças políticas por mio d uma abordagm racioal Em crto stido d o é a solução da scola d plajamto à cofusão da política Frma (984 ruiu algumas dssas idias m um modlo qu  chama d Procsso Procsso d Formulação d  strastratégia dos Públicos d itrss, dscrito a sguir  Análse do comporamento dos públcos d e nteresse O primiro passo a

costrução d programas stratégicos para grupos d públicos d itrss é a aális d comportamto comportamto Há plo mos três catgorias catgorias d comportamto comportamto para cada grupo d públic os d itrss itrss m cada qustão .. omportameno comportamtos qu podrão sr real ou obsevado  potenal ooperavo   comportamtos obsrvados o futuro  qu ajudarão a orgaiação a atigir su objtivo quato à qustão m pauta   ameaça ompettva  compoamtos compoamtos qu podrão vitar tar ou ajudar a vitar tar qu a orgaiação orgaiação atija atija sua mta mta ( 3 32)

 Explcação Explcação do comporamento comporamento dos públcos de nteresse  sguda ta-

rfa, o iício da costruç ão d programas stratégicos para os públicos d

li

stratégia assum um carátr muito divrso dau Aém disso, a formuação d stratégia  cotrado o rstat da scoa d posicioamto ( também os outros capítuos dos ivros d Portr) Embora a êfas stja a aáis sistmática  a avaiação d dados tagívis  a cuidadosa dfiição d stratégias aui o su csso dpd d imprsss itagívis açs rápidas  istito sobr auio u os opots podrão fazr Para ós, tudo isso sugr u st matria dv sr posicioado aui As maobras stratégicas ramt corrm o risco d s prdrm a scoa d posicioamto Isso ão ur dizr u as maobras stratégicas, agumas vzs, ão s ocutam sob o mato da aáis Cosidr as paavras d Portr o uadro sobr os vários movimtos u para , stão à disposição d uma mprsa m situação d oigopóio A sguir prguts como uma mprsa podria xcutar  fato, toda ssa cuida dosa avaiaç ão Bruc Hdrso, criador do Bosto Cosutig Group, também tiha idias itrssats itrssats a rspito t o d maobras stratégicas smhats àuas d Portr, Portr, mas tavz mais agrssivas E  fatizou dois potos : o prim iro é u a grêcia d uma mprsa dv prsuadir cada cocorrt a ão fazr o máximo d sforço para obtr cits  ucros  sgudo poto é u a prsuasão dpd d fators fators mocioais  ituitivos, ão d aáis ou ddução (197927). Hdrso sugriu cico rgras para maobras comptitivas prudts, dts, as ua is trtato, trtato, impicam uma grad dos d aáis:  Você dv sabr o mais prcisamt possív o u su cocorrt tm

m jogo o cotato com você Não é o u você gah a ou prd mas o u  gaha ou prd u fixa fixa o  imit da capacidad d  s compromtr com você

 Quato mos o cocorrt soubr a rspito das suas apostas mhor

vatagm trá  Sm um poto d rfrêcia  ão sab m s você stá ou ão sdo razoáv

 É absoutamt sscia cohcr o carátr as atituds os motivos  o

comportamto comportamto habitua d um cocorrt para tr uma vatagm a gociação

4

Quato mais arbitrárias form suas xigêcias, mhor srá sua posição comptitiva t iva rativa rativa dsd u você ão provou provou uma ração mocioa

 Quato m os arbitrário você parcr parcr mais arbitrário podrá sr d fato

Essas rgras compm a art da atitud tmrária os gócios Eas são dirtrizs para obtr uma vitória stratégica as mts dos cocorrts Uma vz couistada, a pod sr covrtida m uma vitória comptitiva m trmos d voum d vdas custos  ucros (3233)

Pau Hirsch ( 1975), vido do ado s ocioógico  ão do coômico forcu u a dscrição parcuarmt vva d como as orgaizaçs maobram poitica mt para stabcr  protgr suas stratégias Tdo cotrado difrças m ucratividad tr mprsas u opravam as idústrias farmacêutica  foográfica apsar das smhaças m caractrísticas d produtos produtos  mios d distribuição, Hirs ch dstacou as maobras mais astutas das mprsas far far macêuticas. Isso vovia o grciamto ativo do ambit istitucioa da idústria icusiv rstriçs à trada d produtos à prcifição  à promoção (todas as áras rgidas por is  rguamtaçs. Smpr u possv as opravam , mp rsas farmacêuticas criavam o ambit istitucioa o ua opravam, às vzs por mio d compxas açs d coopração  coaboração  xmpo prfito d podr macro Formulação cooperatva de etratéga

Rds, stratégia cotiva 'on venures  outras aiaças stratégicas  trcirização stratégica fazm part do atua vocabuário d admiistração stratégica stratégica  fato, Vobrda  Efrig (2001 ) cosidram isso suficitmt importat para formar uma scoa própria dtro da adm iistração stratégica, stratégica, a ua chamam d scoa d imits Com a rápida ascsão dos racioamtos cooprativos a formuação d stratégia dixa os imits xcusivos da orgaização isoada  toras um pro csso cojuto para sr dsvovido com parciros A mprsa negoca, por mio d uma ede d racioamtos a formuação d uma stratégi stratégia colev  Há itidamt parts d pajamto  posicioamto ssa formuação mas como vrmos, o podr , m spcia os aspctos gociados da stratégia são grads V amos rvr os sus vários mtos. Rds

À mdda u as mprsas ampiaram sus racioamtos tr si m ampitud  pricipamt m profudidad os psuisadors prcbram isso  um modo d rd foi dsvovido v ido (u Haasso  Shota [1 989:1 90] dissram rmotar a uma psuisa fita a uivrsidad suca d Uppsaa m mados dos aos 70) As orgaizaçs ão opram isoadas, mas m comp xas rds d itraçs com outros agts  orgaizaçs icu ido forc dors, cocorrts  cits (vr Guati 1998) Esta visão dsafiou o modo mais tradicioa d formuação d stratég stratégia ia d pioiro soitário soitário o ua  or or gaizaçs gocêtricas são vistas como uidads soitárias diat d am bits sm rosto (Asty, (Asty, 1 984526) Esraégia cliva A xprssão esaéga coleva foi criada por Gr aham Asty  Chars Fombru

( 1983) para dscrvr a aturza cojuta da formuação d stratégia tr

os mmbros d uma rd Es afirmavam qu, aém das stratégias corporativas (m qu gócio dvmos star)  da stratégia d gócios (m qu codiçs dvrmos cocorrr m cada gócio) as orgaizaçs prcisam dsvovr stratégias o ív cotivo para idar com suas compxas itdpdêcias Asty afirmou aida qu a "coaboração" passou a domiar o procsso d formuação d stratégia m dtrimto da "cocorrêcia". A ntedependên n soedde moden eseu tnto ue s ognções se fundm em unddes oets uj ntue não pemte ção ndependente Au  ooção ton-se genun n m edd em ue s ognçes desen oem oentções ue emnm gdumente o ntgonsmo ompetto. e ese pest tenção à nsttuonção desss eddes oets pos es desempenm um ppe d e ms mpotnte n soedde opot de hoje (1984533

s acotcimtos a idstria bacária foram um dos primiros xmpos "  . a cosciêcia d itrsss cojutos tr difrts sgmtos da idsta s maifsta a ampa mrgêcia d rds comus d caixas automáticos À mdida qu bacos  istituiçs d poupaça adrm a rds trôicas a atividad bacária i trstadua toras uma raidad, imitada somt m trmos das spécis d trasaçs qu os rguamtos prmitm" (Fombru  Ast y 1 83 137) oigr ( 10) dstaca qu as stratégias cotivas podm movimtar um stor ats atamt fragmtado m dirção a uma maior coctração d mprsas  mais padroização d práticas A mrgêcia d cotêirs d trasport padroizados qu oj sustta o comércio goba é um xmpo dss procsso. Houv uma época m qu os cotêirs d traspor usados para frt por via frroviária ou marítima ti am divrsos tamaos  trasport d produtos m ogas distâcias mu itas vzs impicava dscarrgar um cotêir  rcarrgar outro uma prática ificit qu vava os custos  dificutava o comércio As vatags d todos utiizarm cotêirs d msmo tamao ram óbvias mas foi cssária uma mdida stratégica cotiva susttada pa tratioa rgaizatio for Stadardizatio para trasformar a idia m raidad

A xprssão "acordos cooprativos", por outro ado, rfrs a f ormas não aconáras d coopração, como cotratos d ogo prazo icciamto fraquia  acordos d tuke Embora os jont ventures xistam á muito tm po foram os acordos cooprativos qu dcoaram Todos os dias uma ova  criativ a forma é ivtada A Taba 8 1 cotém uma ista d várias aiaças Terceirizção estrtégic

A camada trcirização stratégica é atuamt uma forma d acordo coop rativo muito utizada Tratas d fazr fora aquio qu podria sr fito "itr amt" No passado, costumávamos ouvir a rspito da dcisão d "fazr ou comprar" Hoj, "trcirizar" é a paavra mais usada  acordo com Vatsa as mprsas dvm "trcirizar compots quado os forcdors possum uma distita vatagm comparativa  maior scaa strutura d custos fudamtamt irior ou ictivos

Tipos de aianças estatégicas

Tpos e alianças

Exemplos

Popaganda coaboatia

Aican Expss  Toys'Us {soo coopatio paa popaganda  pooõs na ) Cy  Suoo Chicasaana paadsno  póxia gaão d dicantos d biotcnoogia) Cigna  nitd Moto Woks acodo paa disponibiiza inanciantos paa psas  gonos oa dos EA) issan  Voksagn A i ssan nd os caos da Voksagn no Japão  a Voksagn distibui os caos da issan na Euopa) IBM  App Coputs acodo paa dsno a póxia gaão d oe d sista opaciona) Boing na Dynaics  ockhd coopaa paa conuista o contato do caa ttico aanado) Fod  Mazda pojta  consto caos shants na sa inha d ontag) Si Chica Co Txasgu TZ  S Boax pndinto conjunto d inaão no Canad) OuPont  ationa Canc nstitut A DuPont tabahou co o C na piia as das xpiências cnicas d I ) Cui ns Engin  Toshiba Copoation ciada noa psa paa dsno  cociaiza podutos d nitito d sicio Hoan-aoch  axo H  axo acodaa paa qu  H cociaiz o Zantac dicanto antiúca nos Estados Unidos) (d Pk   99456)

Pacias d P&D Acodos d sios d andanto Distibuião patihada Tansência d tcnoogia Paticipaão coopatia  icitaõs Fabicaão cuzada

Alinçs estrtégics

A idia d rds  stratégias cotivas açou a bas para divrsas obras  psquisas sobr outra idia qu stava corrdo através da prática  a das alanças estratégcas. Tratas d uma varidad d acordos cooprativos (como a partia d aptids d P para a aboração d um ovo produto cojuto ormamt tr forcdors  cits, bm como tr parci Uanças stratgcas ros  qu são com cada vz mais frquêc ia, cocorrts m ou efeem�se a tros domíios. uma vaiedade de acodos coopeativos ' '

Jont ventures são aiaças stratégicas as quais os parciros assumm posiçs acioárias m ovos gócios qu criaram

Epndinto paa cusos Pacia nt gono  indústia Dsdobantos intnos icnciant o cuzado

mais ors ao dsmpho (199298 Em ouras paavras rciriz quado carcr da compêcia cra Mas como Lamp  Bhaa (2008 dsacam a aua dêcia a aividads rcirizadas m pass como Í dia  Chia cosuma sr moivada po dsjo d qu ouros raizm aividads crais ão ssciais quao as mprsas rêm o coro sor suas pricipais compcias Rds aiaças sraégia s coivas rciriz ação  udo isso m cojuo sá orado cada vz mais dici sar od uma orgaização rmia od oura comça (Auah 2003 Em ouras paavras os imis da orgaização s ão s orado cada vz mais vagos à mdida q u rds susium hirarquias rgidas iram  mrcados aros xram E isso ora o procsso d ormuação d sraégia qu já é comp icado  caso s dva acrdiar o rsa ds ivro aida m ais compxo As alianças são poíticas?

Toda ssa aividad raas caram da ormuação d sraégia como um procsso d gociação para usar o suuo ds capuo Mas srá qu a prc a s capuo? Em ouras paavras podmos dscrvr ssas aiaças como sdo igadas a podr,  ão à simps coomia? E quao à poica? Grad par diso parc sr caram comica  apas oura maira d raar a criação d sraégias compiivas s m qu m siuaç s muio mais compicadas.  quadro a sguir d Ham  a  sugr isso. Mas é poss v qu haja aors ocuos. Em coormidad com ossa discussão arior a rspio do ado poico d sraégias ossivam comicas muias aiaças possum amém uma dimsão poica dirada ou  ão Com iso qurmos dizr qu as são m oposição às orças puram compiivas Aiaças são coopraivas  porao, xcusivas Assim as podm imiar a cocorrêcia ao mos por agum mpo, m avor d racioamos mais ixos Agumas aiaças são criadas xprssam para rduzir a cocorrêcia ou ga rair mrcados Tamém há aiaças aram poicas como quado mprsas sacidas s jua m para soapa r os sorços d mp rsas mors  mais ovas E quao a odos aqus acordos coopraivos r mprsas m udo o mais cocorrs qu Bradurgr  Nau (1 995) chamaram d oopetição ? A rivaidad pod sar à spria so a suprci da coopração mas sa amém amiza a rivaidad Srá qu as mprsas cosgum maêas iidam sparadas ou irmos acordar um dia prsos a camisa d orça giga d uma rd suprma (o qu para m uios já comçou a aco cr r grads mprsas  govro m ugars como a Fraça? Tmos simpsm d sr ssvis às cosquêcias poicas dos movimos comicos Es é o poo cra da scoa d podr

Pincípios de vantagem colabo ativa deHaeea 834

 Colaboação é concoência d e ua foma difeente.As mprss  sucsso nunc sucm u sus nos prcirs pom urr srmás Es nrm m ins com objios srégi cos cros  mbém comprnm como os objios s sus prcirs fro su sucsso  A hamonia não é a medida de uceo mai imotante D fo confios ocsionis pom consiuir  mhor iênci  um coboro muumn bnéfic. Poucs ins prm ncm pr smpr njoss pr mbs s prs Um prciro po sr sisfio msmo uno sm sbr, sá nrgno pis ssnciis  A cooeação tem imite As mprss prcism s fnr conr rs os concorrn s Um in srégic é um brgnh m consn ouo cujos rmos ris o ém o conro g ou s inns   grênci A roc  informs é rmin no i  i com fruênci por ngnhiros  grns oprcionis As mprss bmsucis mn êm os funcionários  oos os níis informos  rspio  uis compêncis  cnoogis so s os prciros  moniorm uio u ss soicim  rcbm  Aende com o aceio é extemamente imotante As mprss bmsucis m c in como um j sobr s compêncis os prciros. Es usm s ins pr uirir hbiis m árs rns o conro form  sismicmn ifunm os noos conhcimnos m sus orgnizs.

CNCLUSÃ Pemissas da escola de pode

Aprsamos as prmissas da scoa d podr para uma discussão co jua.  A ormuação d sraégia é modada por podr  poica sja como um

procsso dro da orgaização ou como o comporamo da própria orgaização m su ami xro

 As sraégias qu podm rsuar dss procsso dm a sr mrg

s  assumm mais a orma d posiçs  mios d iudir do qu d prspcivas

  podr micro vê a ormuação d sraégia como a iração por mio d

prsuasão argaha  às vzs coroo diro a orma d jogos poicos r irsss srios  coaizs icosas m qu hum prdomia por um proo sigiicaivo podr macro vê a orgaização como promovdo su próprio msar por coro ou coopração com ouras orgaizaçs po uso d mao ras

4 

stratégicas, m como d stratégias cotivas m vários tipos d rds  aiaças

capítulo

Crítica, conteto e ontribiço da escola de poder

A sta atura ossas críticas d cada uma da s difrts scoas stão formado su próprio padrão, ao mos quato a um aspcto. A formuação d stratégia vov poder mas ão somente Essa scoa, como cada uma das outras, xagra sua s coocaçs  pap das forças itgradoras como idraça  cutura td a sr dsprzado por sta scoa, a ssim como a oção m si d stratégia Coctrado sua atção m divisão  racioamto, a scoa d podr pod dixar d ado padrs qu s formam msmo m situaçs mais cofituosas Aém disso mora sa vrdad qu a dimsão poítica tm um pap positivo as orgaizaçs (m spcia, a promoção d mudaças cssárias oquadas pas formas mais stacidas  gítimas d ifuêcia, a tamém pod sr a fot d muito dsprdício  distorção as orgaizaçs Cotudo muitos dos qu scrvm sor a aém daqus qu a praticam com satisfa ção, parcm c aráa com crta afição Mas isso oscurc outras qusts qu prcisam sr rsovidas Por xmpo, o podr macro a forma d aiaças pod criar sérios promas d couio uma socidad d grads orgaizaçs Cotudo, st aspcto praticamt ão é aordado pa itratura Estamos m mio a um caso d amor com sss cocitos.

A Escola Cultural: A Formulação de Esratégia como um Processo Coletivo

ixado d ado ssas procupaçs, ão faz stido dscrvr a formuação d stratégia como um procsso dstituído d podr  poítica sso va m spcia [a] durat príodos d mudanças impoantes quado ocorrm ivitavmt grads osciaçs m racioamtos d podr  surgm cofitos; tamém (para podr macro m [] organizações grandes e maduras  (para podr micro m [c] organizações de expets complexas e altamente des centralizadas (como uivrsidads, aoratórios d psquisa  mprsas ci matográficas od muitos agts possum podr  iciação para promovr sus próprios itrsss A atividad poítica tamém td a sr comum [d] durat príodos d bloqueio quado as mudaças stratégicas são itrrom pidas, tavz dvido à itrasigêcia dos dttors do podr,  [] durat príodos d inceeza quado as orgaizaçs são icapazs d stacr quaqur dirção cara  a tomada d dciss td a prdr as rgras A scoa d podr itroduziu su vocauário a ára d admiistração stra tégica  por xmpo coaizão, jogos poític os  stratégia co tiva Ea tamém saitou a importâcia da poítica a promoção d mudaças straté gicas, quado agts stacidos qu uscam matr o status quo prci sam sr cofrotados É caro qu a poítica tamém é um fator a rsistêcia às mudaças stratégicas mas tavz ão tão ficaz quato a força da cutura qu discutirmos m ossa próxima scoa d psamto

"Não é de se admira que ele nunca se esqueça. Ee tem uma memória cm capacidade de armazenagem de  megabytes 

"É tud ut spls Anjn-san Apnas ud sua npçã d und"

  d Jas Clavll

C

oqu o podr diat d um spho,  a imagm irtida qu ocê ê é a cutura  podr toma a tidad domia da orgaização  a fragmta a cutura juta uma coção d idiíduos m uma tida  d itgrada chamada orgaização  fato, aqu focaiza pricipamt o itrss próprio,  sta, o itrss comum  a msma forma, a itratura daqua qu chamamos d scoa cutura formuação d stratégia c omo um procsso raizado a força socia da cutura  spha a scoa d pod Equato uma ida com a ifuêcia d poític as itras a promoção d mudaças stratégicas a outra s procupa m grad  part com a ifuêcia da cutura a mautção da staiidad stratégica , m agus casos, rsis tido atiamt às muda ças stratégicas Cutura ão é uma idia oa Cada campo d studo tm su cocito ctra  mrcado m coomia, poítica m ciêcia poítica, stratégia m admiistração stratégica  assim por diat ,  a cutura é, há muito, o cocito ctra da atropoogia o poto d ista da atropoogia, a cutura stá m tudo o qu os crca  aquio qu mos, a música qu ouimos, a maira pa qua os comuicamos Ao msmo tmpo, cutura é aquio qu é úico o modo como fazmos todas ssas coisas. Ea trata daquio q u difrcia uma orgaização d outra, uma ação d outra Como rmos, sta duaidad da cutura  su carátr uirsa, mas úico  tm s rftido tamém m sua apicação m admiistração stratégica. A cutura foi "dscorta" m admi istração os aos 80, graças ao sucsso das corporaçõs japosas. Eas parciam fazr as coisas d forma difr t das mprsas amricaas , ao msmo tmpo, imitado dscaradamt a tcoogia dos Estados Uidos  Todos os ddos apoaam para a cutura japosa , m spcia, para como sta s haa maifstado as grads corporaçõs japosas A itratura amricaa ttou xp icar o fato, sguida d todos os tipos d itrçõs d cosutria para dstacar a cutura Cotudo, isso ão cosguiu aumtar ossa comprsão d stratégia s, porqu trataa pricipamt d orgaização  motiação do traahador A pricipa atiidad da scoa cutura d ad miistração stratégica iria mais tard (quato, curiosamt a aordagm japosa d  admiistração stratégica ra mais m xpicada pa scoa d aprdizado, como já foi sugrido A cutura pod sr studada do poto d ista d uma pssoa d fora ou d o atio d dtro (o qu corrspod às duas aas da ossa scoa cogitia A primira assum uma posição ojtia sor as razõs pas quais as pssoas s comportam d dtrmiada maira, qu são xpicadas po carátr úi

co dos racioamtos sociais  coômicos  sgudo cosidra a cutura como um procsso sujtio d itrprtação Equato a atropoogia comçou com a isão ojtia  mais tard icorporou a sujtia, m crto stido, a admiistração stratégica fz o oposto E isso srá mostrado st capítuo Comçamos cosidrado a oção d cutura, passado a sguir a uma dcaração das prmissas dsta scoa pois xamiamos o traaho pioiro d um grupo d autors sucos qu os aos 70 dsou ários cocitos ratios ao ado itrprtatio da cutura Na década d 1 990, o tato, ta aordagm, ch amada d "stratégia como práti ca, coctrous o modo como os grts traahaam,  ão m idoogias  ormas astratas Fiam t, discutimos uma prspctia rct, a qua io a sr cohcida como isão " asada m rcursos da mprsa, qu cosidra qu as atags o mrcado são susttadas por rcursos raros a orgaiza ção qu são iimitáis  para os quais os cocorrts ão podm cotrar sustitutos Em útima aáis, sss atriutos ojtios s rsumm aquio qu é úico m uma orgaização como sis tma cutura  capítuo cocui com uma crítica  aaiação da cotri uição  do cotxto da scoa cutura

 NTURZ D CULTUR s atropóogos datm itrmiamt a dfiição d cutura Aqui, prcisamos apas focaizar as ih as grais do cocito A cutura é ssciamt composta d itrprtaçõs d um mudo  das atiidads  artfatos qu as rftm Aém da cogição, ssas itrprtaçõs são compartihadas cotiamt, m um procsso socia Não há cuturas particuars Agumas atiidads podm sr idiiduais mas sua importâcia é cotia Assim, associamos cutura organzaconal com cogição cotia Ea passa a sr a "mt da orgaização, s ocê prfrir, as crças comus qu s rf tm as tradiçõs  os háitos, m como m maifstaçõs mais tagíis  histórias, sím oos, ou msmo difícios  produtos Pttigrw (1 985:44 diss m quado scru qu a cutura orgaizacioa pod sr ista como um "tcido socia xprssio" , como o tcido humao, u os ossos da strutura orgaizacioa aos múscuos dos sus procssos E m crto sti  l une os do, a cutura rprsta a força ita da orgaização, a ama do su ossos d esuu corpo físico ognizionl os músulos dos seus poessos 

Quato mais fchada a trama qu u itrprtaçõs  atiidads, mais profudamt raizada é a cutura Suprficiamt, pod har igaçõs óias, como as roupas iformais usadas m muitas mprsas d soare  uma xprssão da crça d qu a criatiidad ão é compatí com patós  graatas Em í mais profudo, a ração tr i trprtaçõs  atiidads é mais difíci d comprdr  para pssoas d fora, é caro  mas até msmo para aquas qu atuam a cu tura s grts d

uma Toyota ou Hwtt Paad podm tamt ita os dos ofiiais  supostamt pstam suas utuas (omo os potos da "maia H" Mas s podiam dsv m dtahs a atuza dssa utua  omo a afta su ompotamto? Nossa suspita é u gad pat disso xist abaixo do ív osit  fato a foça d uma utua pod s popoioa ao gau até od a iu a osiêia Como obsvou Gy ohso as ogaizaçs om utuas fots são aatizadas po um ojuto d "suposiçs dadas omo tas as uais são "potgid as po uma d d atfatos utuais i uido a maia pa ua as pssoas s ompotam umas om as outas as históias u otam  u "mbutm o pst a históia ogaizaioa" a iguag u usam t. (99230. Est tom d utua é aptado pfitamt po outa stof do osso poma do fat  sita uado as idias paa ssas soas stavam s foma do uma ofêia aizada o su da Faça Foi uma otibuição d Joh Edwads ( 977: 3 m um studo sob os asptos utuais do posso d statégia Um sétimo u m pouo atás dos outos Ca d um passo afastado Esfoçous paa sti o u a o biho A uais gas  obdia? Po hio pos taços pa atmosfa Paa  o fat apau Em outas paavas pod s u os gos sjam mais apazs d sti a u tua do u aus u têm boa visão A utua é também uma xpssão da ogaização omo omuidad Em busa dss poto Goff  Jos ( 996 o Qu ado 9  agumtam u "soiabiidad  soidaidad dtmiam o tipo d utua u as ogaizaçs dsvovm. Com fuêia as omuidads ompaiham ças ou idoogia" u as matém uidas Usamos a paava delga paa dsv uma utua rca uma ogaização um fot ojuto d ças ompa tihadas apaixoadamt po sus mmbos u distigu ssa ogaização d toas as outas Assim uato a cultura po xmpo da Bug Kig pod sta assoia da a hambúgus ghados  assmhados a delga do Moads há muito stá assoiada a uma ça uas ftihista m fiiêia sviço  impza. É ao u os sistmas poítios também têm idoogias (apitaismo soia ismo t assim omo soidads  gupos étios têm utuas (japosa aifoiaa t) do msmo modo omo os stos (d aviação omia

O que maném unida a empesa modena? (Exraíd de R Gee e G ne  

 qe at ida a eea odea? A eota cta  "a clta"  a alaa, clta  a coidade. É o eltado de coo a eoa e elacioa a co a ota . A ociologia diide a coidade e doi tio de elae haa ociailidade e olidaiedade A ociailidade  a edida de aizade icea ete o eo de a coidade A oli daiedade  a edida da caacidade de a coidade oca ojetio coatilhado de foa áida e eficaz, e iota o lao eoai. E coidade eeaiai, o eefício da alta ociailidade ão clao e eoo ieio, a aioia do fcioáio cocoda qe taalha e tal aiete  agadáel, o qe aeta o io e o eíito de go A ociailidade ta   icetio à ciatiidade, oi ooe o taalho de eqie, o coatihaeto de ifoae e  eíito de aeta a oa ideia  A ociailidade ta cia  aiete e qe o idiído tê aio oalidade de i al da exigêcia foai do eego.. A olidaiedade [o oto lado} gea  alto ga de foco etatgico, eota áida a aeaa co etitia e itolecia ao deeeho ifeio a ode elta e ceto ga de getileza Se a etatgia da ogaizaão etie coeta, ee tio de iteão e aão focada ode e ito eficaz aa aalia o íel de ociailidade de a ogaizaão, eoda a egte qete: 1 A eoa tede a faze aizade e a ate fie o e elacioaeto? 2 A eoa e dão ito e? 3 A eoa de e go cota ocializa foa do aiete de taalho? 4 A eoa ealete gota a da ota? 5 Qado a eoa deixa o go, eaeceo e cotato? 6 A eoa faze faoe a à ota oqe e gota? 7 A eoa faze cofidêcia a à ota oe ato eoai?

aa aalia o íel de olidaiedade de a ogaizaão, eoda a egite qete 1

oo go ogaizaão diião, idade, eqie coeede e coatilha o eo ojeti o eeaiai?

2  taalho  feito de foa eficaz e odtia? 3 oo go toa edida fote aa tata do a deeeho? 4 oa otade coletia de ece  gade? 5 Qadoge ootidade de atage coetitia, agio aidaete aa aoeitá-la? 6 Coatlhao a ea eta etatgica? 7 Saeo qe ão o cocoete?

bancário tc) Na rdad a idia d "rcitas industriais" (Grinyr  Spndr  1 979; Spndr 1 989 dscr culturas d stors  "como fazmos as coisas nst stor'' para prod uzir  comrcializa r os produtos (por mplo o stor d fas food com foi formado sob a lidrança do cDonald's) É óbio qu todos sss níis d cu ltura  idologia intragm na socidad no stor na organização cada um à sua manira A cultura japonsa por mplo é marcada plas fots idologias das corporaçõs japonsa s  icrsa Rot  Rics (1994 obsram como as culturas nacionais influnciam a manira pla qual o ambint é intrprtado criando difrnts rspostas stratégicas pla msma mprsa m pass difrnts Rigr (1987 dmonstrou o impac to das culturas nacionais sobr as struturas  os stilos d tomada d dcisõs das mprsas aéras d árias naçõs.

PEMSSAS DA ESCOLA CULTUAL A sguir rsumimos as principais prmissas da scola cultural caso ocê prfira su conjunto d crnças.  A formulação d stratégia é um procsso d intração social basado nas

crnças  nas intrprtaçõs comuns aos mmbros d uma organização  Um indiíduo adquir ssas crnças por mio d um procsso d acultura-

ção ou socialização o qual é m grand part tácito  não rbal mbora sja às zs rforçado por uma doutrinação mais formal

 Portanto os mmbros d uma organização podm dscrr apnas parci

almnt as crnças qu sustntam sua cultura ao passo qu as origns  plicaçõs podm prmancr obscuras  Em consquência disso a stratégia assum a forma d uma prspctia

acima d tudo nraizada m intnçõs coltias (não ncssariamnt plicadas) Isso s rflt nos padrõs plos quais os rcursos ou capacidads da organizaçã o são protgidos  usados para sua antagm com ptitia Potanto a stratégia é mais bm dscrita como dlibrada (msmo qu não sja plnamnt conscint).

 A cultura  m spcial a idologia não ncorajam tanto as mudançass-

tratégicas quanto a prptuação da stratégia istnt na mlor das ipótss las tndm a promor mudanças d pos ição dntro da prspctia stratégica global da organização



Uma amao emelhane ma ma eaboada e conendo apeco ambm da ecola cona pode e enconada em Johnon 987:50-57).

CULTUA E ESTATÉGA Fora da Escandináia a cultura não ra uma qustão important na litratura d administração ants d 1980 Então uma pquna litratura comçou a s dsnolr Na Inglatrra Andrw Pttigrw (1985 ralizou um studo dtalado da mprsa britânica ICI  o qu al rlou fators culturais importants Nos Estados Unidos Fldman ( 1986 considrou a rlação ntr cultura  mudanças stratégicas  arny ( 1986 prguntou s a cultura pod ria ou não sr uma font d antagm comptitia sustntada No Canadá Firsirotu ( 1985  Rigr ( 1 987 scrram tss qu mrcram pr êmios uma sobr "rformulação stratégica como rolução cultural" numa mprsa canadns d trans ports rodoiários (r também Allair  Firsirotu 1985 a outra (mncionada antriormnt) sobr a influência da cultura n acional nas mprsas aéras É claro qu ist á muit o uma litratura a rspito d como a cultura pod causar rsistência a mudanças stratégicas. Assim como a abordagm dos pblicos d  intrss para concbr rlacionamntos d podr ist uma litratura sobr técnicas práticas para criar cultura qu m nossa opinião prtnc à scola d planjamnto como d diar claro a sguint cita ção "para com binar sua cultura corporatia à stratégia d ngócios algu ma coisa como os procdim ntos dlinados antriormnt [quatro passos] d s tornar part do procsso d pla njamnto stratégico da corpora ção" (Scwartz  Dais 1981 41 As ligaçõs ntr os concitos d cultura  stratégia são potanto muitas  aria das Rsumimos a sguir algumas dlas como foram dsnolidas na litratura Estilo de tomada de decisões

A cultura influncia o stilo d pnsar faorcido numa organização assim como su uso d anális portanto influncia o procsso d formulação d stratégia Assim m s us primiros anos a Gnral otors foi rorganizada por Alfrd Sloan para modrar su spírito lir  mprnddor  suas dif rnts mprsas (uic Oldsmobil Pontiac Crol t tc) A noa cultura nfatiz aa anális cuidadosa  tomada dlibrada d dcisõs Dss modo quando Jo n DLoran rlatou muitos anos dpois sua ida como cuti o máimo da Gnral otors dscru uma cultura obccada com a garan tia d um fluo sua d dcisõs Ants d uma runião cada cutio "dria r antcipadamnt o tto d qualqu r aprsntação a sr fita Não podia ar surprsas  rcbíamos o ms mo matrial plo mnos três zs quando líamos o tto quando ouíamos sua aprsntação na runião  dpois na ata" (m Wrigt 1 979278 A cultura ag como uma lnt ou filtro prcptio o qual por sua z stablc as prmissas das dcisõs das pssoas (Snodgrass 1984 Em outras palaras é a

escola cultural que dá ida à ala interpretatia da escola cognitia no mundo coletio da organização Em consequência disso organizações com culturas diferentes operando no mesmo ambiente interpretamno de maneiras muito di& A cultura age esas Como imos no Capítulo 6, elas erão aquilo que qu erem er como um filro Uma organização desenole uma lógica dominante que atua como percepivo.' ' filtro de informações leando a um foco sobre determinados dados para a criação de estratégia em detrimento de outros (Praalad e ettis  986 Resistncia a mudanças estratégicas

Um compromisso comum com as crenças estimula a coerência no comportamento de uma organização desencorajando mudanças na estratégia    An tes que o aprendizado estratégico possa ocorrer a lógica antiga [dominan te] precisa ser de certa forma desapren dida pela orga nizaçã o   Antes que a I  pudesse desenoler uma noa estratégia a lógica dos computadores de grande porte precisaa ser parcialmente desaprendida ou esquecida (ettis e Praalad 995: 0. São as crenças profundamente enraizadas da cultura esuas suposições tácitas que agem como poderosas barreir as internas a mudanças fundamentais Talez Karl Weic tena demonstrado melor quan do disse que uma corporação não tem uma cultura Uma corporação é uma cultura É por isso que elas são terrielmente difíceis de mudar Lorsc obserou não só que a cultura pode agir como um prisma que cega os executios às mudanças das con dições externas mas também que até mesmo quando os executios podem superar essa miopia eles reagem às mudanças em termos de sua cultura  eles tendem a conserar as crenças que funcionaram no passado ( 986:98 Isso significa é claro manter também as estratégias estabelecidas como perspectias embutidas na cultura Por exemplo quando uma empresa que istoricamente oferecia produtos a baixos preços passa por um declínio nas endas é proáel que ela reaja reduzindo ainda mais seus preços (Yul 989 O mesmo tende a acontece no níel de setor quando uma fórmula é ameaçada os antolos tendem inicialmente a se manter mesmo q uando mudanças tecnológicas iraram tudo de cabeça para baixo Como obseraram Abramson e Fombrun as redes que mantêm unidas as organizações estimulam alores e crenças comuns q ue podem elear seu níel de inércia e alimentar semelanças em posturas estratégicas (994:7289 Outros aures Halberstam 986 Keller 989 destacam uma tendência análo ga entre os fabricantes americanos de fazer benchmark o que po de leálos a ignorar ameaças de produtores externos à rede. Superação da resistncia às mudanças estratégicas

Também tem se dado atenção a c omo superar a inércia estratégica da cult ura organizacional Lorsc sugere que os altos executios deem aceitar co mo

parte principal da cultura da empresa a importância da flexibilidade e da inoação (98604 Ele propôs uma série de formas para fazer isso incluin do a nomeação de um lto Executio Sem Cargo cujo papel é leantar questões contestar crenças e sugerir noas ideias o uso de diretores externos para elaborar perguntas impotantes a respeito da adequação dessas crenças em tempos de mudanças a manutenção de um programa interno de educação para gerentes de níel intermediário com eperts de fora e o encorajamento da rotação sistemática de gerentes entre funções e negócios ( 078 Lorsc também acredit aa que as crenças pri ncipais deeria m ser postas por escrito se os gerentes estão cientes das crenças que compa tilam eles têm men or probabilidade de ser cegados por elas e estão preparados para compreender mais rápido quan do muda nças tornam obsoletos determinados aspectos da cultura ( 05. Lorsc supun a que os gerentes deeriam empreender reisões culturas para desenoler um consenso a respeito de crenças comuns em sua organização A questão como já imos é se as crenças profundas podem de fato ser capturadas dessa maneira. jorman ( 989 destacou pesquisas que indicaam que m udanças radicais na estratégia precisam ser baseadas em mudanças fundamentais na cultura Ele disse que isto acontece em quatro fases  Deriva estratégica Na maior pate dos casos as mudan ças radicais são pre

cedidas por um alargamento do azio entre os sistemas de crenças organiza conais e as característcas do ambente uma dera estratégica (Jonson  987 se desenoleu  

 Descongelamento dos sistemas de crenças correntes Em geral a deria

estratégica acaba conduzindo ao declínio financeiro e à percepção de uma crise organizacional Nessa situação crenças organizacionais anteriormente não questionadas são expostas e contestadas O resultado é tensão e desu nião crescentes na organização inclusie um rompimento  nos sistemas de crenças omogneos

 Experimentação e reformulação. Depois de desaprendidos os antigos

sistemas de crenças organizacionais a organização passa muitas ezes por um período de confusão Este pode lear ao desenolimento de uma noa isão estratégica normalment misturando ideias noas e antigas e cul minando em decisões estratégicas experimentais em c oncordância com a isão Demonstrações de resultados positios podem então conduzir a um maior comprometimento com a noa maneira de fazer as coisas . O feedback positio pode aumentar gradualmente o compro metimento dos membros da organização com noos sistemas de crenças que pareçam funcionar (257

 Estabilização.

alores donantes

Dizm qu as mpsas bmsucdidas (ou xclnts) são dominadas po alosca como atndimnto qualidad  inoação os quais po sua z popiciam antagm comptitia Foi st o tma d um dos lios d adm inistação mais ndidos d todos os tmpos Venend  Crise d Pts  Watman (1982) É intssant nota qu o lio não a sob statégia (a palaa apa c apnas duas zs no índic  missio m fência aos títulos d lios) mas sob como as oganizaçõs usam as antagns comptitiaspaa sustnta pspctias statégicas notalmnt stáis Em um studo antio sss dois autos m conjunto com um colga (Watman Pts  Pillips 1980), intoduziam a famosa stutua 7S qu colocaa a cultua (dnominada d  mtas supios [superrdinte g/s] paa comça com s! ) no cnto  à sua olta staam distibuídas staté gia stutua sistmas stilo pssoal  aptidõs D acodo com os autos todos sss aspctos d uma oganização dm s ncaixa d foma amoniosa paa qu la tna sucsso Choque de culturas

As statégias d fusõs aquisiçõs  jint ventures têm sido xaminadas do ponto d ista do confonto d difnts cultuas Est coqu d cultuas tm sido usado po xmplo paa xplica po qu a onda d fusõs dos anos 80 não cospondu às xpctatias Emboa a combinação d duas mp sas faça sntido do ponto d ista acional do poduto ou do mcado as difnças cultuais mnos idnts podm si paa dsfaz a união A cultua nica qu molda cada oganização gaant qu ssas statégias smp são poblmáticas

A ALA SUECA DA ESCOLA CU LTURAL Em 1 965, a oganização suca SIAR  Scandinaian l nstituts fo Adminis  tati  Rsac [Institutos Escandi naos d Psquisa Admi nistatia]  foi fomada como uma spéci d stablcimnto d consultia  psquisa Sus líds intlctuais am Eic Rnman qu publicou Orgniztin The r ng Rnge Plnning (1973),  Ricad Nomann qu publicou Mngemen r rwth (1977) Esss dois impotants lios intoduziam uma stutua concitua (basada m gand pat na cultua oganizacional) u m stilo d toiza (cia tio  abto)  um a abodagm mtodológica (infências ambiciosas d alguns studos d caso intnsios) qu stimulou uma gação d psquisados m áias unisidads sucas  m spcial a d Gotnbug duant os an os 70. Essas pssoas tcam complicadas toias a pati d studos d campo intnsios usando um ocabuláio ico paa

otula alguns concitos um tanto agos  Dpois d l i ca l Pot  Go g Stin nconta xpssõs como mito fantasma dama oganizacional  dsajusts é m si uma foma d coqu cultual mboa talz não mal cbido na insípida litatua sob administação statégica O gupo suco não s limitou à cultua tcndo uma ica d d concitos (d algumas das scolas qu discutimos) incluindo adquação ou consonância (no spíito d nossas scolas do design  configuação) alos imagns ou mitos políticas cognição  apndizado oganizacional m tono d tmas d stagnação dclínio cis  fomulação oganizacionais Em sfoços ambicio sos aamnt istos m outas pats dss campo sss autos pocuaa m junta tudo isso numa compnsão d cscimnto oganizacional  mudança statégica (mboa a palaa estrtégi não figuass com dstaqu m sus scitos) Considamos st tabalo mais qu qualqu outo ptncnt à scola cultual dido à sua dominant pocupação com a adaptação m um contxto coltio acima d tudo com a ncssidad d um a composição coltia como péquisito paa as mudanças statégicas Gand pat dss tabalo focalizou a stagnação  o dclínio d oganiza çõs  como foças cultuais bm como foças políticas  cognitias ajudam a causa isto impdindo a adaptação. Como ntão consgui as mudanças pguntaam os psquisados. E s uas spostas como sia d s spa na Suécia staam spcialmnt lacionadas à compnsão da oganização como um sistma social c/etiv  A adquação dsmpnou um paplca nsss studos Rnman (19733036) po xmplo dscu quato mcanismos paa alcançála (qu camou d consonância) mapamnto (flti o ambint) casamnto (complmnta o ambint) cons ulta conjunta (a poia  coopa com o sistma izino isando à xploação conjunta do ambint comum)  domínio (a capacidad d um sistma d pojta um mapamnto d si msmo no ambint) A noção d mito também ocupou u ma posição d dstaqu nst tabalo Hd bg  Jonsson po xmplo posicionaam a statégia nt alidad  mito  camaamna d mtassistma qu muda com pouca fquência mas d foma olucionáia Isto pac t afinidad com o qu nst lio camamos d pspctia com cultua  m spcial com idologia (todas as quais stão é clao juntas nas msmas noçõs d sismas d cnças  isõs d m undo) U to é   ua teoa do undo Não pode se testad detaente as soente andose de acodo co as póteses opeaconaadas ue as es

 Incís u e espec s as de ten nssn (nd Bo ede

973, 97  c 978 e f undn

 973, c Jonsson 977 c tuck 977 e c tck e eve (coonsson 977 e co onssn e e 97778_

ttégis epesent. Meso ss o ito é posto e teste de fo pe� ns ondiion  Mtos são endos nos éeos u nos e sepe são siplfidos e e pte edos Contudo enunto os itos gentes não são uestiondos ees fonee s intepetções d eidde soe s uis ge s ognições .. Entetnto independenteente de se  teoi ou  elidde o ponto de pid é pelos desjustes ente s dus ue são nids s udnçs esttégs( 19 9092)

Em oto momnto Jonsson sc sob o mito q também camo d dologa O to popoion à ognção u se estáel p gi Ee ein  ine te  espeto do ue siu edo e sustitu  ete podeos fe isto de pende de nós  Se oê te ee  espeito do ue dee se feito  ção é peptd (n.d43) " mio proporciona  organizaão uma base esável para agir.

No final dos anos 70 à mdida q o gpo d Gotnbg s spalaa  o SIAR pdia s zlo missionáio sta ala sca sgotos mboa psqisas no msmo spito tnam cont nado na Séca po mplo na oba d nsson (1 982  ln (1982 1983, 1985 

stratégia como prática: indo mais fundo no processo de estatégia

Na scola cltal conncional a cnça d q a clta onta as açs  d q as açs po sa z foçam a clta tonaams ssptas paa algns psqsados no fin al do séclo XX m pat dido aos contasts nt as piências da conomia japonsa  amicana Como o Japão nto m m podo d stagnação na década d 1990  a conoma do s Estados Undos i gaças aos stos d alta tcnologia as statégias bmscdidas japonsas foam istas como inoaçs admnistatas q podm s disso  cadas d s contto cltal Além disso o so da clta paa plica statégia foi dsfaocido po s mpgado com mita fqência paa plica tdo  ma oganização bms cdida tina a clta cta ao passo q as oganzaçs com dsmpno nsfcnt tinam a clta ada Paa sm bmscdidas as mpsas diam dsnol a clta cta mas las só fcaam sab ndo s tina m consgido dpois d atngim o scsso Paa adq ma mlo compnsão das consqêncas statégcas das caactstcas socais algns psqisados sntiam a ncssidad d apofndas no modo como os gnts ciam a stagia Paa sso os instigados oltaams paa a antopologia s ocal q  ê as páticas so ciais  não as nomas  cnças cltais como lmntos cntais paa

 Ve Eg (1 ) p u eisã ds pubões esdns soe pesuss de 181  1 

a compnsão dos sistmas socais Els camaam sss sfoços d statégia como pática (Wittington 1996 2006 pblicando ma dição spcial do Jual f Managemen udes m janio d 2003 com bas no tabalo pionio d Langly (1990 own  Dgid  1991  Wttngton 1996  Jonson  Hff 1998 Os psqisados d statégia como pática acditam q paa ntnd s tatégia é ncssáo stda m dtals  com poimidad a alidad coti dana dos gnts nolidos na laboação d statégas  não ss pocs sos cognitios mas o sltado d atidads como nis apsntaçs  comnicaçs Os administados noldos na statéga são msts  sos d sas páticas os mscos são ss instmntos  po assm diz Não faz sntido consida a statégia spaadamnt das pátcas q a fomlam  Váias idasca fndamntam ss momnto  Estatégia não é algo q ma oganização tm mas algo q ss mm bos fazm (Jazabowsi t a   2007: 6  Estatégia é m dtmin ado tpo d atiidad q stá conctado com pá

ticas spcficas como planjamnto statégico iss anas oficinas d statégia  ss dscsos associados (ibd 8

 Paa cga ao cnto da statégia como pocsso é ncssáio ant

as nt os admin stados  stdálos como os antopólogos q imgm m cltas natias. oa pat da psqsa d pocsso basias m latos tospctos d sgnd a mão tp icamnt foncidos po  ctos d nl snio Com mta fqência isso lmba as pimias  ss ftas po antopólogos sob costms tibais bas adas m consas com os cfs locais nas aandas coloniais O pogsso m antopologia igi q os tnógafos s nolssm di tamnt  almnt  n cando  com o mndo da ação  da pática (Jonson t a  200311 .

O ltmo ponto salinta tanto os pontos fots qanto os pontos facos d m pncpio cntal da statégia como pátca O moimnto citica stdos d gands amostas q não considam sfcintmnt a nanc  a compli dad da fomlação d statégia as i aond s afima q a statéga stá (como m to paa planjamnto statégico pod ncoaja a falácia q  D Loan pimnto na Gnal otos a cnça d q  a statéga consist das maqn açs  itais d nis fomais tc. ( a matiz na Figa 9 1  A célla d maio intss contém todos os tpos d ntos  açs mitos dls tácitos  algns não concidos po psqsados d statégia como pátca q podm c gand inflência na statéga (mplos disso fo am dsctidos na scola d apndizado

hmd de est Nã chmd de estt A pesus er   A pesus funcn É estrtc N  estrtc esus nt u m cnduzd Nenhum pbem

Cteg de estrtg m pát

Pod avr por mplo vntos organizacionais cntrais qu ocorrram muito ants d o psquisador aparcr m cna A istória pod sr i mportant Os grnts frquntmnt têm qu lidar com as consquências d dcisõs tomads décadas ants d ls ingrssarm na organização Uma prspctiva d longo prazo também pod dstacar uma stratégia qu stá obscurcida plas procupaçõs auais da organização

RECURSS CM BASE DE VANTAEM CMPETITVA Aqui samos do lado mais lv da cultura  nos dircionamos às suas qustõs mais profundas Cultura material

Cultura é o significado compartilado qu um grupo d pssoas cria ao longo do tmpo Isto é fito por atividads puramnt sociais como convrsar com morar  ofndr mas também quand o as pssoas trabalam untas Cultua é m tarfas comuns  intragm com os rcursos qu mprgam o signifiado (Gagliardi 1 992 Ra fali  Vilna iavtz 2004; Taylor 2002 ompatilado que um gupo de pessoas ia ao longo do tempo

Rcursos tangvis como máquinas  prédios bm como outros m nos tangvis como concimnto cintfico  sistmas orçamntá rios intragm com os mmbros d uma organização para produzir aquilo qu os antropólogos camam d "cultura matrial" Prown 1993 1 É claro qu a rlação é rcproca crnças  valors criam obtos  sts criam  moldam crnças  valors Tommos por mplo o automóvl invntado na Europa ra considrado uma máquina d luo construda por artsãos qualificados para camadas sociais ma is lvadas Os amricanos rinvnta ram o automóvl como uma máquina padronizada  d baio custo construda por mão d obra não qualificada para as multidõs Isso rflt profundas dif rnças na cultura os uropus possuam uma longa tradiço d artsanato n quanto os amricanos compnsaram sua carência d trabaladors qualificados aprndndo a padronizar produtos  a dominar a art da fabricação m massa A concorrência qu acabou surgindo ntr fabricants d carros amricanos   uropus mostrou sr uma comptição ntr duas culturas difrnts uitas

mprsas uropias qu tntaram vncr os amricanos imitando su modo d atuar dscobriram qu mbora pudss m tomar mprstada sta ou aqula pça do qubracabça o sistma intiro parcia iludilas Os japonss tntaram 0 msmo dpois da Sgunda Gurra un dial mas dsistiram  m vz disso d cidiram dsnvolvr sua manira própria d produzir automóvis mais d acordo com sua cultura o qu acabou dsafiando a suprmacia amricana. A idia d qu não são os produtos qu comptm no mrcado mas sim sist mas d produção não é nova Há muito os conom istas afirmam qu a ficiência d um sistma d produção dsmpna um papl cntral na concorrência Po rém o qu  poucos conomistas diaram d avalia r é o grau até ond ssa vanta gm podria sr spcfica não só da cultura  mas também da mprsa nraiza da na cultura d uma organização também  o carátr nico pod star na origm da vantagm stratégica Edit Pnros não stava ntr sss conomistas. Por que as empresas se diversificam?

Em 1959, Pnros publicou uma obra important qu aminava um mistério cntral na conomia por qu as mprsas s divrsific am uando uma m prsa surg com um novo produto qu não pod sr usado m su próprio mrcado por qu la s dá o trabalo d ntrar m outro Por qu não vndr simplsmnt o produto a qum pagar mais? Ela tina uma rsposta ngno sa fracasso do mrcado Em outras palavras os mrcados são fracos para avaliar produtos tcnologias  idias novas As fabricants stablcidas d ratoiras simplsmnt não podm acrditar qu sua nova ratoira é mlor é ncssário provar isso produzindoa  comrcializandoa por si msmo. Pnros afirmou qu mu itas mprsas optam por fazr isso razão da istência d corporaçõs grands  divrsificadas Sua rsposta porém tv impotância mais profunda o qu foi rconcido mnos plos conomistas do qu plos psquisadors d stratégia a s mprsas tram suas vanta gns d im prfi çõs do mrcado A si ngularida d fornc a bas para o dsnvolvimnto corpo rativo ao criar produtos nicos as mprsas também dsnvolvm capacidads nicas  ou "rcursos" Elas invstm mais m psquisa  dsnvolvimnto criam tnsas capacidads d produção  markting  aprndm sobr sus c lints Teoria baseada em recursos

irgr Wrnrflt (1984 foi o primiro na ára d stratégia a dsnvolvr a idia d Pnros m um artigo prmiado qu du nom à eoria baseada em recursos (Rugman  Vrbk 2002) No artigo l nunciou as sguints pro posiçõs  A anális das mprsas m trmos d sus rcursos conduz a critérios

difrnts da prspctiva tradicional d produtos. Particularmnt as m prsas divrsificadas são vistas sob uma nova luz

Cnco passos fáces paa destu uma c ultua ca dd de Mnbeg 1b)

 ss : Geee  esul fe m se fsse pssíel g e gee  e.  ss 2 F um pl p  ã: p f  e espee em e pe  ss 3 Mue s geees e lug p e ee e que eles u eguem  pee qulque s exe  gee em (e ue  efe p m  é mel gee um pfól  que um empes e ee)  ss 4 esempe e, u se, e s pesss m bes pulmee e e em fus m se mpm e eem mqusu é um pfól)  ss 5:  u em  psss fes

E á o problma lantado antrormnt a rspto do dsqulíbro. Não é d corrçõs qu prcsamos nsta ára  um foco m rcursos ntrnos dpos da obsssão com a concorrênca xtrna mas d um snso d qulíbr o ntr todos os fators aproprados É por sso qu prfrmos qu os áros capítulos dst lro sam stos não apnas como u m portfólo d abordagns possís à admnstração d stratéga mas também como dmnsõs dfrnts d um únco procsso Afnal tudo sto trata d um únco anm al camado formlaço de stratéga. O problma com o dscurso d cu ltura m gral b m como com a tora basada m rcursos partcularmnt é qu ls xplcam com muta facldad aqulo qu á xst m z d cudar das qustõs dfícs do qu pod r a xstr Não stamos afrmando qu as contrbuçõs da scola d cultura tnam sdo sm mportânca. Ao contráro E m comparação com o conflto ncornt da po lítca la ofrc o consnso ntgrado d dologa Contra o nddu alsmo das scolas do dsgn cognta  mprnddora la traz a mportant dmnsão coltsta d procsso socal ass gurando um lugar para o stlo organzaconal ao lado do stlo pssoal  qustonando a tndênca popular d s ddr tudo m parts dsconxas  agnts como parts d portfólos tc  m faor da cação d prspctas ntgradas Em comparação com as tndêncas sm procupaçõs stórcas das scolas d planamnt o  d posconamnto  mudar d stratéga como s muda d roupa  la nsr a stratéga na rca tapçara da stóra d uma organzação Nsta scola a formulação d stratéga tornas a adm nstração a cognção colta u ma da xtrmamnt mportant mbora dfícl d admnstrar.

É claro qu tudo sso s aplca m spcal a crtos tpos d organzaçõs  aqulas d naturza mas mssonára com culturas rcas; também a organ zaçõs grands  stablcdas cuas culturas stagnadas rforçam suas s tratégas d longa dura ção. A scola cultural também parc mas aplcála dtrmnados príodos nas das das organzaçõs o qu nclu um príodo d reforço, no qual uma rca prspcta stratégca é sguda gorosamnt tal z até a stagnação Isso m gral conduz a um príodo d resisência às m danças m qu as adaptaçõs stratégcas ncssáras são bloquadas pla nérca da cultura stablcda nclundo a prspcta stratégca E talz sta scola também possa nos au dar a comprndr um príodo d recomposiço, durant o qual uma noa prspcta é dsnolda coltamnt  até ms mo um príodo d revolço cltral qu tnd a acompan ar as rformulaçõs stratégcas

capítulo

[I A Escola Ambiental A Formulação de Estratégia como um Processo Reativo

Porq já d do o q pod dzr n mo "

© eNew Yokeoeto995 MotGereromtooomAli Rhteerved

Isaac Basevis Singer, qando pergntado se acreditava em livre abtro o em predestnaço: Precsamos acreditar no ivre arítrio; no temos escoa Citado em adiman (1985:0)

E

nt os atos no palco cntal das scolas até aqui discutidas  o xcu tio pincipal o planado o cébo a oganização  assim po diant um tm sido conspícuo po sua ausência Tatas do conunto d foças foa da oganização o qu os tóicos gostam d chama (d foma um tanto li) d "ambint" As outas scolas o m como um fato a scola ambintal o ê como um ato na dad o ato Os autos qu dfndm sta isão tndm a c onsida a oganização pas sia algo qu passa su tmpo agindo a um ambint qu stablc a pauta Isso duz a gação d statégia a uma spéci d pocsso d splhamnto o q ual dia la sta scola além dos li mits da admin istação statégica (uma conclusão com qu concodamos). Enttanto dsnolus uma litatua paa dsc a gação d statégia dsta mania   la mc no mínimo um dsio m nosso safá i po áias azõs. Po um lado sta scola auda a coloca m quilíbio a isão global da fomula ção d statégia posicionando o ambint como uma das tês foças cntais no pocsso ao lado d lidança  oganização. No limit sta scola pooca dbats um tanto tolos sob s os xcutios podm ou não faz "opçõs statégicas": nga ssa opção é tão snsato quanto atibui ao statgista o pod da onisciência Mas m foma mais modada as isõs dsta scola foçam as pssoas da ad ministação statégica a la m considação a gama disponíl d pods dcisóios dadas a s dmanda s do contxto xtno Além disso sta scola auda a dsc as difnts dimnsõs dos a mbints qu os statgistas têm dian t d si  a sug i sus possíis fitos sob a fomulação d statégia É clao qu o "ambint" não st ausnt das nossas outas scolas El staa ctamnt psnt na scola d posicionamnto mas d uma foma spcíf ica como um conunto d foças conômicas psntando indstia concoência  mcado D fato concluímos qu a scola d posicionamnto chga a uma posição smlhant com lação à opção statégica colocando idias um tanto dtministas sob o manto do li abít io sia mlho qu  os xcutios "machõs" dscitos nssa scola fizssm aquilo qu ditam suas condiçõs comptitias Da msma foma a ênfas na tndência  na distoção m uma ala da s cola cognitia fl t a influência do ambint st é considado u m lug a qu  tansmit sinais confusos dmasiado compl xos paa sm plnamnt compndidos Nossa discussão da scola d apndizado também nfati zou a complxidad do ambint mas como um luga mnos paa s agi

do qu paa snti xpimnta  intpta bm como apnd Enttanto nas nossas outas scolas o ambint tnd a s ausnt incidntal ou n o mínimo suposto Nst capítulo a lidança assim como a oganização tonas subodinada ao ambint xtno D fato à m dida qu nos moíamos plas áias sco las o pod do statgista cntal gadualmnt diminuía. Nas scolas do design  mpnddoa o chf dominaa As scolas d  planamnto  d posicionamnto modificaam isso intoduzindo planados  analistas como statgistas d apoio ao pass o qu um lado da scola cognitia chamaa a atnção paa as lim itaçõs do pnsado statégico nst mundo complxo  outo lado stia ssa isão com imaginação) Estatgistas adicionais foam intoduzidos plas scolas d apndizado  d pod chgando à col tiidad complta na scola cultual Mas m tudo isso a noção d o statgista continuaa a ina supma qu m qu qu foss l um indiíduo ou a coltiidad foss la coopatia ou conflituosa Nst capítulo o ambint assum o coma ndo D  fato a oganização tonas smlhant ao ambint m algumas das outas scolas uma spéci d squlto ou caicatua do su dadio u. O qu ntão é "ambint" Não muito nm msmo aqui El costuma s tatado como u m conunto d foças agas "lá foa"  na dad tudo o qu não é a oganização Galmnt o ambint é dlinado como um conunto d dimnsõs abstatas  po xmplo não um clint iit ado batndo na pota mas "malolnt" não uma séi inspada d gands aanços tcnológi cos mas "dinâm ica" não as complicaçõs dos tansplants d coação mas "complxo" Algumas zs até msmo isto s duz a uma foça gal qu la a oganização paa a lgum tipo d niho cológico Mas não é o nicho da scola mpnddoa um luga potgido da concoência  on d é posssíl xploa um mcado Aqui o nicho é a pópia bas da concoência como na cologia ond a oganização compt com ntidads como la msma assim como os coa las ão atás das msmas folhas d ucalipto Na dad o n icho é paa a scola ambintal aquilo qu o mcado é paa a scola d posiciona mnto xcto qu aqui l é sempre comptitio. A scola ambintal poém da chamada "toia da contingência" a qual dsc ia as laçõs nt dtminadas dimnsõs do ambint  atibutos spcí ficos da oganização  po xmplo quanto mais stál o ambint xtno mais fomalizada a stutua intna Mais tad ssas idias foam stndidas à gação d statégia  po xmplo qu ambi nts stáis faociam mais planamnto Então sugiu um gupo d tóicos d oganização qu s auto dnominaam "cologistas d população" postulando qu as mdidas tomadas m sposta ao ambint xtno mutál não mlhoam a adaptação das oganizaçõs As sc olhas fitas po mpnddos  gnts duant o iní cio da ida das oganizaçõs são ais  dcisias po xmplo  a stutua qu

 ..  as stratégias srão mais abrangnts  multifactadas m ambints qu

aprsntam maior nmro d dsafios  oportunidads  979: 302 304)

Não farmos aqui uma risão dtalada das liõs da toria da contingência para a administraão stratégica porqu isso srá fito no final dos nossos dz capítulos sobr as scolas

A VSÃO DE ECOOGIA DA POPUAÇÃO A scola ambintal ncontra sua mais fort xprssão no trabalo d psquisadors qu dnomin am sua abordagm d ecologia da poplao. Enquanto os tóricos da contingência prmitm adaptaõs os cologistas da populaão como Hannan  Frman 977 qu publicaram a dclaraão mais citada dsta isão m su artigo A Ecologi a da Populaão das Organiza õs xprssam suas didas d qu as principais caractrísticas do mundo das organizaõs suram por mio d aprndizado ou adaptaõs 957; r também Hann an  Frman 984 Nst caso o qu fazr com as mudanas qu obsramos comumnt nas orga nizaõs Os cologistas da populaão afirmam qu a maioria dlas é suprficial A strutura básica  o carátr d uma organizaão são fixados pouco dpois do su nascimnto As primiras aõs dos grnts por xmplo instimntos m uma fábrica quipamnto  pssoal spcializado criam inércia qu subsquntmnt rduz a librdad d aão da administraão Junto com as rstriõs práticas a inércia grada plas scolas i niciais impõ rstriõs sobr as informaõs rcbidas plos tomadors d dcisão  dá origm a foras políticas dntro da organizaão (como unidads qu rsistm à rorganizaão). Também xistm prssõs xtrnas no sntido da inércia in cluind o barriras lgais  fiscais à ntrada  à saída nos mrcados rstriõs sobr a disponibilidad  aquisião d informaõs xtrnas formas stablcidas d lgitimidad as quais gram rsistência a mudanas (como m uma unirsidad qu procura s lirar dos cursos d graduaão)  o problma da racionalidad coltia (qu as organizaõs s amarram m formas stabl cidas d comportamnto no amnt as rcitas do stor'). Os cologistas da populaão usam o concido modlo d ariaãosl ãortnão d Darin mas não como imos na scola d aprndizado. Aqui o procsso ocorr no níl das populaõs N a rdad sss studiosos m as organizaõs da msma forma como os biólogos m as moscas d frutas  à distância m trmos d comportamnto coltio Para xplicar as mudanas ls olam para a intraão ntr inoaõs quas fortuitas m organizaõs indiiduais  a luta pla xistência no níl da populaão. O nascimnto d uma organizaão por mio d uma inoaão introduz ariaõs numa populaão A inoaão dá à organizaão uma antagm mas a sobr

iência dpnd da sua capacidad d adquirir um forncimnto adquado d rcursos Cada ambint dispõ porém d um olum finito d rcursos ou para usar uma xprssão da biologia capacidad fixa d carga Numa indstria noa  m rápido crscimnto a capacidad d carga pod suportar a maior part das organizaõs xistnts Entrtanto à mdida qu stas crsc  ntram outras a capacidad srá xcdida. Além disso à mdida qu o stor amadurc sua capacidad d carga pod dclinar  a dmanda por produtos s stabilizar (Durand 200 ). Isso pod criar uma luta por rcursos qu xpulsa as organizaõs mnos prparadas Is to é concorrência é claro mas difrnt daqula da scola d posicionamnto porqu aqui as organizaõs nã o isam uma s às outras di rta mnt. E m z disso é o ambi nt qu stablc os critérios d adquaão As organizaõs qu satisfazm sss critérios sobrim  aqulas qu não consgum são liminadas Embora a colog ia da popula ão it a stratégia como procsso d adaptaão contínua ainda a dixa ntrar pla porta dos fundos As organizaõs sugrm Hannan  Frman 977) têm uma opão ainda qu normalmnt acidntal las podm tirar o máximo do su ambint maximizando sua adquaão ou mantr dtrminados rcursos como rsra para futuras mrgências A primira opão nfatiza a ficiência a outra a flxibilidad A organizaão prcisa apostar m su futuro dcidindo a quantidad  o tipo d rcursos a srm mantidos como xcsso d capacidad Na stira da obra d Hannan  Frman grand part da psquisa da cologia da populaão tornous uma busca plos fators qu aumntam ou diminum as cancs d sobriência d uma organizaão (Hndrson 999 antndo a mtáfora básica d slão as propridads organizacionais frquntmnt são istas m trmos d dficiência s  por xmplo a dficiência da pqu nz qu prdiz qu  organizaõs maiors são mais dotadas d rcursos  portanto têm mnors probabilidads d fracasso a dficiência d sr noo qu significa qu  as mprsas noas m um stor têm maior proba bilidad d dsaparcr do qu aqulas qu stão lá á mais tmpo  a dficiência da adolscência qu diz qu o maior prigo stá na transião ntr infância  maturidad. O nascimnto é ralizado com idias inoadoras  nrgia mprnddora  a maturidad é caractrizada por rcursos  podr considráis No intralo uma organizaão pod tr sgotado aqulas  aind a não disp or dsts ais cdo ou mais tard as organizaõs passam por todos sss stágios Isso significa qu  las inciam todas ssas dficiências Ess pod não sr o caso d acordo com Hndrson  999) Algumas dficiências só ocorrrão sob crtas circunstâncias ao passo qu m outros casos as dficiênciaspodm ralmnt comptir por influência Essa intraão pod dss modo sr complxa  imprisíl o qu d um ponto d ista administrati o torna a cologia da populaão um tanto limitada m trmos d utilidad.

Quem precisa se adaptar? As crítcas à ecologia da p opulação das organzações têm sdo inú meras e giram em torno de uma sére de questões óbvias "de onde vêm essas variações na população?" perguntou Van de Ven (1979:324) sugerndo o papel dos empreend edores e nventores ao passo que Astley (1 985) observou que os ambientes são com frequência bastante abertos e receptvos a quaisquer varações a eles impostas Os crtcos sugerem que as organzações não são moscas e que as decsões não são programadas por dotação genétca Os ecologstas da população podem estar olhand o para o mundo pelo lado errado de um telescópo. Aquilo que está perto parece dstante e assm os detalhes se fundem em bolhas amorfas

Consderemos a questão das mudan ças  Para crar seus argumentos , a ecologia da pop ulação necessita de um horizonte de tempo lon go De fato, pa ra justficar o arg ument o de que " até mesmo as organizações maiores e mas poderosas não con seg uem sobrevver por lo ngo s p eríodos" Hann an e Freeman acreditaram ser necessário voltar à R evolução Amerca na! Soment e 2 0 das empresas então exstentes sobrevveram até a época da pesqusa (sete com o d vsões de persoutras e mpresas) Eles comentam : "pre sumive lmente, é n ecessára uma pectiva de tempo m as longa para estudar a ecologia da popul ação das organizações maores e mais d ominantes" ( 1 977 96 0). Mas 200 anos ! Além dsso uma organzação pode morrer devdo às ações estratégcas agres svas de outra não devido a alg uma abstração chamada ambiente. Na verdade até mesmo na biologia os debates a respeito da capacidade de adaptação das espécies não por seleção natural mas por mudanças i nduzidas nternamente são hoje comuns Grande pate deles foi estimulada pelo modelo de "equl íbrio nterrompdo" de Steven Jay Gould que afrma que as mudanças foram de masado rápidas ao menos em termos ecológcos para apo ar a noção de sele ção natural de Darwin "O registro geológico parece oferecer tanto evidências para cataclsmas quanto para as mudanças graduas" em outras palavras para "uma aparção súbita  'plenamente formada (1 980 1 80, 1 87) diGo uld afrmou também que "extnção não é verg onha" s alenta ndo qu e "os nossauros dominar am a terra por 1 00 m lhões de a nos ; c ontu do, um a e spéce que exste há apenas algum as dezenas de m lhares de anos marcou os dnos de sau ros como sím bolo de fracasso" ! Ele co ncl uu que a v ida "é u ma história ptanramfcações e desvos nt rncados, c om sobrevventes momentâneos ada s dose a ambientes locais . " (1 982: 12) Neste espírto, de �olta à área da adm in tração, m as também usa ndo a ecologa, Astley d stingu u adapt açã o individual e comunal, send o a pri meira possivelme nte gen étca, mas também possivel mente somát ca. Isto sig nfca que "um orga nsmo ndvid ual pode encontrar variações locas em seu ambiente" às vezes até temporárias (1 98 4530 )  como da as organizações qu and o ge ram estratégias. Isso l evou ao desenvolvime nto

"ecologia de comundade" que consdera a emergência e o declíno de for mas organzacionais e não o nascmento e a moe de organzações específicas (Ruef 2000; ver também Hannan 2005)

PRESSÕES INSTITUCIONAIS PELA CONFORMIDADE Max Weber o pa da teoria da organização via as organzações como sendo moldadas pela marcha implacável da raconaldade técnca e gerencial a qual se expressa em burocratzação sempre crescente Há uma "gaola de ferro" de raconalidade para usar a famosa expressão de Weber que molda 0 que os gerentes enfrentam Vários socólogos organzaconais partram de onde Weber parou criando um ponto de vista que veo a ser conhecido como "teora nsttuconal"  preocu pado com as pressões insttucionais enfrentadas por uma organzação em seu ambente de outras organzações e das pressões de ser uma organização A teora insttucional vê o ambente como repostóro de dos tpos de recursos econômicos e simbólicos Recursos econômcos é o que é tangível e fa milar dinhero terra e maquináro. Recursos smbólcos incluem coisas como reputação de eficiência líderes famosos por realizações do pas" O processo de sado e o prestíg o proveniente de conexões fortes com empresas estratégia etra poderosas e bem conhecdas A estratégia passa a ser encontrar para o reino da formas de adqu rr recursos econômcos e transformálos em sm administração de bólicos e viceversa para proteger a organização de incertezas impressões.' ' em seu ambiente Assm o processo de estratégia entra para o reno da "admnstração de mpressões" Aqu o ambiente consiste das interações entre os prncpas fornecedores os clentes as agêncas governamentais outras entidades reguladoras e é claro os concorrentes Ao longo do tempo isto produz um conjunto cada vez mais complexo e poderoso de normas que domna m a prática Para ter sucesso uma organzação precisa satisfazer e conhecer essas normas. Isto leva com o tem po as orga nzações que estão no mesmo ambente a adotar estruturas e práti cas semelhantes Tal imtação chamada de isomorfismo institucional por Meyer e Rowan (1 977) que ntroduz ram a expressão sugere que ela oferece uma cobertura sob a qual a organzação ganha proteção p or exemplo "contra ter sua conduta questona da A organzação tornase de certa forma legítma" (349)

.

A teora institucional dst ngue três tpos de somorfsmo. O somorfsmo coerCI' vo representa as pressões pela conformdade exercidas por meio d e padrões regulamentos e assemelhados Por exemplo todas as companhas aéreas de vem obedecer a regras de segurança rigorosa ver Lampe! 2006). O somorfsmo mimético esulta de empréstimo e imitação As organzações frequentemente

Pod sr qu a mlor argumntação sja dos próprios Hann an  Frman quando comntam sobr o ito d "organizaçõs grands  dominants qu podm criar ligaçõs com outras organizaçõs igualmnt grands  podrosas para rduzir as prssõs pla slção" Na isão dls "a prssão pla slção é lada para um níl mais alto. Assim m z do racasso d sistmas indiiduais  rds intiras racassam" (197 7 961 ) É rdad caso s stja prparado para ntndr qu a rd suprma é a própria socidad À mdida qu prossguimos juntos lando st dbat à sua conclusão "natural" assim prcbndo (ou não) qu somos todos põs numa ordm maior podmos qurr prguntar por qu alguma coisa tm importância cologia da popula ção administração stratégica ou a própria ida Portanto talz o mlor conslo na d Isaac asis Singr conorm citado no início dst capítulo: "prcisamos acrditar no lir arbítrio não tmos scola" Escolha e restriço

O ato é qu para srir su próprio nico a administração stratégica prcisa r as organizaçõs d prto no lugar do stratgista por assim dizr E la tm d considrar não a existcia d opçõs mas as codições qu aumn tam ou rstringm sua amplitud Hag (1976) airmou por mplo qu as organizaçõs scolm suas rstriçõs  assim rstringm suas opçõs O grupo cGill possui ários mplos intrssants  sua psquisa sobr padrõs istóricos na gração d stratégia Por mplo a Air Canada dos anos 70 ra uma organização grand  podrosa a principal participant nos mrcados sguros  rgulamntados do Canadá Contudo su port rstringia suas opçõs: uma compania aéra d "class mundial" podria não tr ncomndado jatos d grand port (jumbos) quando sts oram lançados? (int zbrg t a 1 986) Por outro lado nos anos 30 a Stinbrg's ra uma pquna cadia d suprmrcados oprando m uma séria dprssão Contudo dido às suas comptências oi capaz d azr scolas qu as grands cadias não podiam azr por mplo mudar para as lojas qu las diaam agas (int zbrg  Watrs 1 982). Da mma orma William Taylor (1982) studou as rspostas d quatro p qunas organizaçõs ao qu parcia u m ambint bastant ostil (instituiçõs anglóonas numa rgião rancóona no ubc cada z mais nacionalista) El constatou qu a cultura intrna dssas mprsas  aquilo qu l camou d "ontad ou dsjo da organizaç ão d mudar a straégia" (343)  ra o a tor principal d adaptação Por mplo por todas as indicaçõs o ospital studado por Taylor dria tr sido o mais rstringido as na rdad l adaptous bastant bm Taylor concluiu qu "as rstriçõs trnas sobr a adaptação stratégica ncontradas nsta psquisa ram trmamnt amplas 

dando bastant spaço para as manobras organizacionais" (342). Talz sta sja a mnsagm cntral da própria administração stratégica! Em nossa opinião o qu torna a ad ministração stratégica um ca mpo tão stimulant é o ato d os proissionais  psquisadors srm (ou plo nos po drm sr) constantmnt conrontados com um undo rico  cio d nuan cs  surprsas um mundo qu aorc a ação imaginatia Os stratgistas bmsucdidos cgam prto  ntndm os dtals assim como os psquisadors d sucsso. O qu distingu st campo d alguns outros m administração é su oco na opção stratégica: como ncontrála  ond ou como criála quand o não pod sr ncontrada  como plorála Assim a administração stratégica não ncssita mais d dbats sobr a istência d opçõs do qu a cologia da população prcisa d dbats sobr a istência d populaçõs Cada uma tm d plorar d orma construtia su concito cntral Tratmos portanto d aprndr com a scola ambintal sobr as populaçõs das organizaçõs a rspito dos ambints das organizaçõs  spcialmnt sobr as ormas dirnts qu podm assumir Considrmos ond as idias dstascola parcm mais aplicáis  prguntando a nós msmos qu tipos d organizaçõs parcm mais rstringidos  quando a opção stratégica parc mais limitada  por mplo durant o stágio d matridade do ciclo d ida d uma orga nização as não dmos nos diar dsiar por agros ou abs traçõs cssios nm por dbats sm solução

capítulo

A Escola de Configuração: A Formuação de Estratégia como um Processo de Transformação

"Éisso aí? É isso o BigBang"

" história de qalqe ate da Tea cm a vida de m sdad csiste de gs eríds de tédi e crts eíds de terr"

Stehe Jay Gld



E

isso msmo Esta é a mnsagm da scola d configuraão mas com um ângu lo particu lar Cada scola m sua época  m su lugar Portanto sta scola difr d todas as outras m um aspcto fundamntal: la ofrc a possibilidad d rconciliaão uma manira d intgrar as mnsa gns das outras scolas

CONFGURAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO Existm dois lados princip ais dsta scola rfltidos m nossos dois rótulos do título Um dscr stados da organizaão  do contxto qu a crca como cofgações. O outro dscr o procsso d graão d stratégia  como rasformaço

Tratas d dois lados da msma moda s uma organizaão adota stados d sr ntão a graão d stratégia tornas um procsso d saltar d um stado para outro. Em outras palaras a transformaão é uma consquência initál da configuraão Há um tmpo para corência  um tmpo para mudar Isto é compatíl com aqula curiosa caractrística da administraão stratégica obsrada m nosso primiro capítulo: mbora sua litratura dix claro qu a stratégia trata d mdaças la na rdad trata d continuida d sja como plano dlibrado para stablcr padrs d comportamnto ou como padrão mrgnt plo qual sss padrs são stablcidos Em outras palaras mbora o procsso d graão d stratégia possa s dispor a muda r a di rão para ond uma organizaão stá indo as stratégias rsultants stabili zam ssa dirão E a scola d configuraão faz isso dscr a stabilidad rlatia da stratégia dntro d dtrminados stados intrrompida por saltos ocasionais  drásticos para noos stados S a scola d posicionamnto é a da "figuraão" ntão sta é a scola d "configuraão" m dois aspctos O primiro é como as difrnts dimnss d uma organizaão s agrupam sob dtrminadas condis para dfinir "sta dos" "modlos" ou "tipos idais" Por xmplo organizas rcémformadas m spcal m stors mrgnts tndm a dpndr d ldrs mprnddors  stratégias isionárias O sgundo é como sss difrnts stados são squnciados ao longo do tmpo para dfinir stg ios" "príodos"  "ci clos d ida" organizacionais Para continuar com o xmplo à mdida qu a organizaão mprnddora nlc  su stor s acomoda na maturidad o stágio inicial dá lu gar a uma strutura mais formalizada sob os camados grnts profissionais qu dpndm d procssos d planjamnto.

É claro qu os stados implicam comportamntos dfnsi os Assim para aquls qu m o mundo dssa manira criar stratégias significa afrouxar stágios para qu a organizaão possa ftuar a transião para um noo stado (o mais rápido possíl para não ficar sm stado) Por isso o outro lado dsta scola ê o procsso como sndo d transformaão acntuada  "rformula ão" ou "ritalizaão" para usar duas xprsss populars dsta scola. Como o caalo  a carroa ou um omm  uma mulr no casamnto mbora configuraão  transformaão possam andar ju ntas las d fato são muito di frnts  plo mnos é o qu stá rfltido na litratura  na prática d administraão stratégica (Dyc 1 7 A configuraão tnd a sr  Na máfoa psquisada  dscrita por acadêmicos (uma z qu sta é uma d osso safá, qustão d concitos) ao passo qu a transformaão tnd a sr um lado asa praticada por xcutios  prscrita (spcialmnt) por consulto  o oo oloa a rs (já qu s trata d um ngócio muito complicado) Na mtora amadlha d nosso safári um lado rastria  o outro coloca a armadila. D qualqur forma a inda stamos m busca d lfants Então para oltar às nossas outras mtáforas xist aqui um casamnto O caalo (procsso) prci sa d z m quando puxar a carroa (stado) para outro lugar

SEPARADORES E AGRUPADORES Carls Darwin (1887105 distinguia "sparadors" d "agrupadors" Os dfnsors da scola ambntal tndm a sr sparadors intrados  gostam d isolar "ariáis" displas ao longo d scalas contínuas  ntão studar as rlas ntr pars d ariáis Os dfnsors da scola d con figuraão são agrupadors dscarados ls m o mundo m trmos d catgorias claras  prcisas As nuancs d ariabilidad são dixadas d lado m faor do agrupa mnto global m trmos statísticos os marginais são ignorados m faor das tndências cntrais  É claro qu isto também simplifica Na rdad a mlor crítica à scola d configuraão pod sr a sofisticaão do trabalo d crtos sparadors (por xmplo o grupo suco discutido no Capítulo ) qu consguiram combinar uma ampla aridad d qusts m torias complxas  cias d nuancs. Em comparaão as dscris dos agrupadors tndm a sr mais simpls  catgóricas tal z sja uma palara mlor   dss modo mais fácis d com prnd o qu as torna mais acitas na prática mas não ncssariamnt mais prcisas A abordagm d configuraão pod sr ncontradam todas as ciências sociais mbora nm smpr m suas principais corrnts acadêmicas O qu muitas  zs as mantém fora é uma obsssão com sr "cintífico" faorcndo a mdião  assim a sparaão Entrtanto o campo da istória é uma notál xcão Nl o agrupamnto é com um mbora a torizaão não o sja os istoriadors

gostam de isolar períodos distintos na história e os estudam de forma intensiva · mas particular Por exemplo, um historiador que estuda uma revolução normalmente não irá teorizar a respeito de revoluções em geral Mas há exceções: Crane  Brinton ( 1938 generalizou a respeito de revoluções, ao passo que Toynbee (1957 ostow (1 971  e Braudel (2002 apresentaram períodos amplos de história. Na verdade este trabalho pode ser útil para a ad ministração estratégica Afinal parece um pequeno passo ir de sociedades para organizações  por exemplo ver uma reformulação estratégica como sendo análoga a uma revolução política ou cultural (p ex  Firsirotu, 1 985 Também há historiadores que escreveram sobre a natureza da própria "periodização (como a obra inicial de Gerhard, 1956 Poora 1966; e Popescu, 1 965 Identificando as bases sobre as quais os períodos na história podem ser isolados, sua obra nos ajuda a entender os estágios na teoria das organizações

·

Em administração estratégica agrupar tem sido razoavelmente comum Isto pode refletir as ligações próximas entre teoria e prática: os pesquisadores são encorajados a fornecer aquilo que os profissionais poderão considerar útil Na verdade as origens de todo o campo da a dministração estratégica, bem como desta escola podem estar no livro pioneiro do historiador de negócios Alfred D Chandler, intitulado Strategy and Structure: Chapters in the History of the ndustrial Enterprise, de 1 962 Na tradição da história o livro de Chandler trata em grande parte de itens específicos isto é como estratégias e estruturas desenvolvidas especialmente em quatro das mais im portantes corporações da América Dupo nt, Sears Roebuck, General Mo tors e Standard Oil (New Jersey Mas em seu último capítulo nos "capítulos do título, Chandler lançou uma teoria de estratégia e estrutura em uma sequência de quatro estágios (que descreveremos mais tarde) Também chegou a uma conclu são amplamente citada a de qu e a estrutura segue a estratégia (que já vimos em nossa discussão da escola do design, que a adotou). Vamos começar com as premissas desta escola, uma vez qu e já foram destaca das A seguir focalizaremos o lado de pesquisa da configuração antes de passarmos ao trabalho mais apl icado sobre transformação Finalmente encerraremos com nossa crítica desta escola e algumas palavras sobre seu contexto e sua contribuição

PREMISSAS DA ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO Em certo sentido as premissas da escola de configuração abrangem aquelas das outras escolas mas cada u ma em um contextobe definido Entretanto, é este caráter abrangente que disting ue a escola de configuração 1

Na maior parte das vezes uma organização pode ser descrita em teros de algum tipo de configuração estável de suas características: para u pe

ríodo distinguível de tepo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que se engae em determinados comportamentos que dão origem a u determinado con junto de estratégias. 2

Esses períodos de estabilidad e são ocasionalmente interrompidos por algu processo de transformação um salto quântico para outra configuração.

3

Esses estados sucessivos de configuração e períodos d e transformação po de se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de organizações

4

Portanto a chave para a a dministração estratégica é sustentar a estabilidade ou no ínimo, mudanças estratégicas adaptáveis marginalmente na aior parte do tempo as reconhecer periodicamente a necessidade de trans formação e ser capaz de gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organização

5

Assim, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção con ceitua ou planejamento formal, análise sistemática ou visão de liderança aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambien te mas cada u m deve ser encontrado e seu próprio tempo e contexto Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formulação de estratégia representam configurações particulares

6

As estratégias resultantes assume a forma de planos ou padrões posições ou perspectivas ou meios de iludir poré, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado à sua situação

PESQUISANDO CON FIGURAÇÃO Começamos nossa discussão da obra sobre configuração com algumas das pes quisas iniciais efetuadas pelo grupo de política gerencial da McGil l Un iversity A seguir é discutido o trabalho de Danny Miller, o primeiro daquele grupo a receber seu doutorado que tem sido particularmente prolífico na escola de configuração Depois fazemos ua revisão de outras pesquisas desta natureza Estudos de configuração na McGill University

A chegada de Pradip Khandwalla à Faculdade de Administração da McGill University, no início dos anos 70, estimulou o interesse pela abordagem da configuração naquela escola Em sua tese de doutorado na CarnegieMellon University Khandwalla (1970 descobriu uma justificação empírica para essa abordagem A eficácia nas organizações que ele estudou estava relacionada

A oganiação divesificada

Qundo um ognizção é domind po um culu foe seus memos são encojdos  coope ; dess fom ende  he um diisão foux do lho pouc especilizção e um edução n disinçãoene geenes de linh gupos de ssessoi funcionáios opecionis e ssim po dine Vloes e cençs comuns  odos os memos mnêm unid  ognizção Assim cd pesso pode e consideáel liedde de ção o que sugee um fom quse pu de descenlizção. Emo ces odens eligioss e clues sejm exemplos óios esígios podem se encondos em muis copoçes jponess em como ns ocidenis ognizds em ono de culus foes Pono qui pode se encond  fomulção de eségi n escol culul

A ognizção diesificd é menos um ognizção inegd e mis um conjuno de uniddes eli mene independenes unids po um esuu dminisi oux Como num copoção con glomed ou num uniesidde de múliplos cmpi cd "diisão" possui su pópi esuu p lid com su pópi siução sujei  sisems de conole de desempenho de um "sede cenl" emo Desse modo s áis escols de fomulção de eségi podem se enconds deno ds diises dependendo de sus pópis configuçes

A oganiação política

A oganiação adocática

 --- :'�--------/ (

- -

Muis indúsis conempoânes como  eoespcil e  cinemogáfic ou mesmo  gue de gueilhs pecism ino de mnei complex. so eque pojes que junm peios de difeenes especiliddes em equipes efes de fom que eles possm cooden po "juse múuo" uxili dos lez po comiês pemnenes foçs-efs esuu mcil e ssim po dine Com o po de sedo em conhecimenos  disinção linhssessoi diminui como mos  figu em como  disinção ene  l geênci e odos os ouos Algums dhoccis elizm pojes diemene p seus clienes (como s gêncis de popgnd enquno ous o fzem p si mesms (como s empess muio dependenes do desenolimeno de noos poduos. É qui que enconmos  fomulção de eségi como pendizgem colei (em como empeendimeno A oganiação missionáia

Qundo um ognizção não se sei em um sisem de pode esáel com elemenos dominnes os conflios endem  sugi e possielmene fic fo de conole lendo  um fom polic c ceizd pel sepção ds difeenes pes Algums ognizçes polics são empoáis em especil dune peodos de nsfomçes difceis enquno ous podem se mis pemnenes como num gênci goenmenl sepd po difeenes foçs ou num empes moiund há muio poegid ds foçs do mecdo. Assim emse qui  fomulção de eségi n escol de pode. Deese enfiz que cd configução d mnei como esá pesend é idelizd  um sim plificção um cicu d elidde Nenhum ognizção el é exmene como qulque um ds mencionds neiomene emo lgums cheguem sne peo.

Foram idenificadas esraégias como padrões em ação ue se susenaam por períodos de empo idenificáeis por exemplo com relação à compra de aiões na Ai r Canada ou à aberura de lojas pela Seinberg Essas esraégias foram en ão comparadas enre si ao longo de uma escala de empo comum (como mos ra a Figura 1 1 .1 para a cadeia Seinberg para idenificar eságios disinos na hisória da organização Enre esses ipos de eságios idenificados esaam  eságio de deevolvimeno (conraar pessoal esabelecer sisemas, firmar

posições esraégicas ec;

 eságio d e eabilidade (ause de esraégias e esruuras ec  no local;  eságio de adapaço (mudanças marginais em esruuras e posições esraé

gicas

periódicos, que eram comuns, especalmente em organaões conenconas: longos períodos de establdade nterrompdos por períodos ocasonas de reoluão;

 choques

Est,ratégiasde varejo de alimentos



teieto

''



l

1960

1950

po euilibr po e o etro e for for e Motrel e Expansão principalmente dento de Motre UB

I

uiio e 39 loj  r Uio

po for e oolio for e orotoreieto leto orotoreieto oroto e eiu l e oroto i

[ .

940

1930

1920

1960

1950

190

Éstraégias financeiras Prieiro fiieto pblio

Fiieto itero 1920

W

1930

Fiieto Balanço oveiol por eivieto elero Fiieto_ ito ior ptriô de hipotecas e terno nio líquido

j 

1940

1950

1960

1970

!nc . Algumas das estratégias identificadas na cadeia de varejo Steinberg

 estágo de empenho (busca

de um noo senso de dreão seja no l mbo em alteaão contínua o u po r expermentaão

1

progresso regular, em que a organaão se empenou em adaptaão

relatamente constante

é

Estrat gias de expansão g'éoQráfica

I

ciclos de vida em que um estágo de desenolmento fo segudo por um

de establdade ou maturdade, etc; ''

1940

190

1920

foram segudos por outros de esforos dergentes por mudanas, s ees em cclos surpreendentemente regulares;

NI D UPMD MDN ''

osclações, quando estágos d e conergênca adaptata para a establdade

caracestágio de revolução (transfo rmação rá pid a e si mltânea d e m uit as

terístcas Também d e nteresse é a manera como esses estágos tendem a se seq uencar ao longo do tempo. Foram reconecdos quatro padrões prncpas

s três prmeros são ntdamente mas compatíes que o quao com as pre mssas da escola de confguraão Esses padrões parecem se encaxar bem s formas da organaão delneadas no quadro anteror Coques perdcos são especalmente característcos da organaão máquna, a qual tende a muda r por reoluões ocasonas conec das como "reformulaões A adocraca, ao contráro parece preferr as oscla ões, dergndo d e forma alternada para permtr o máxmo de cratdade em seus projetos e conergndo depos de uma fase de muta aredade para pôr alguma ordem na casa A organaão profssonal parece faorecer o progres so regular, o que sgnfca adaptaão quase perpétua no níel operaconal, com raras transformaões geras drástcas s cclos de da podem ser, em certo sentdo, característcos de todas as organaões exceto que alg umas em mas que as outras (tale por meo de repetdas crses da meadade A orga naão empreendedora é, obamente, faorecda no prmero estágo deste cclo mas ele também aparece durante a reformulaão da organaão madura, quan do um l íder forte tende a exercer controle decso Contrbução de M ller para a confguração

Danny Mll e ncalmente aflado  McGll Un ersty e mas tarde  École des Hautes Études Commercales de Montreal tem sdo prolífco nesta área Sua obra é especalmente ambcosa em sua ntegraão de dferentes atrbutos das organaões e em sua combnaão de ampl tude (grandes amostras com pro funddade (sondagens em organaões específcas Como mostra o uadro 1 1 2 Mller também nestga lgaões com a escola de posconamento Embora algumas das pesqusas de Mller refltam a teora da contngênca tra dconal como mos no capítulo anteror a maor parte se encaxa perfeta mente na escola de confguraão de admnstraão estratégca. Elas tratam daqulo que Mller gosta de camar de arqépos, sto é estad os de estraté

se trnar  erdader prblema As csas que faem ua rganaçã ec lente pdem gerar seu subsequente fracass Mller desenleu este pnt e u lr nttulad The cas Paradox (1990 utland a lenda d greg cua capacdade para ar  leu para pert d sl que derreteu suas asas e causu sua mrte a esa frma Mller descreeu quatr traetóras prncpas descbertas e sua pesqusa que leam d sucess a fracass  A traetóra focaizante ta rganaçes Artess, metculsas e mdas

pela qualdade, cm engenhers cmpetentes e peraçes hermétcas e as transfrma e Remendonas, frmas cuas culturas nsulares e tecncrátcas alena m s clentes c fertas perfetas as rreleantes

 A traetóra aventreira cnerte rganaçes Constrtoras, que sã empre

endedras e ltadas para  crescment gerencadas pr líderes magnats e assessras cratas de planeaent e fnanças, e mperiaistas mpulsas e ganancsas, que neram pesadamente seus recurss a epandr de frma precptada para negócs a respet ds quas elas nada sabem

 A traetóra inventora ta Pioneiras, cm departaments de P& nsuperá-

es peraçes de pesqusa fleíes e prduts da mas alta tecnlg a, e as transfrma em Escapistas utópcas, drgdas pr centstas amantes d cas que desperdçam recurss na busca de nençes nutlmente grandsas e futurstas

 Fnalmente, a traetóra desaicadora transfrma as Vendedoras rgana

çes c aptdes ercadlógcas sem paralel, grandes marcas e ampls mercads e Nmades, burcrátcas e sem bet cu fetche de endas bscurece caracterstcas de desin, prdund uma lnh a descnea de prduts de mtaçã 45

Obsere c cnfguraçes cnstrutas trnamse destrutas  permanecen d cntud, cnfguraçes. Na erdade, a cnfguraçã passa a ser  prblema Para que nnguém se nclne a dudar da argumentaçã de Mller as empresas pr ele ctadas c tend sd apanhadas pr essas traetóra s em algu ma casã ncluem IM, Prcter & Gable Teas lnstruents Chrysler General Mtrs Apple Cputer e Walt sney Prductns entre mutas utras ma bela lsta! Tale tenhams que er cm ccls de sucess e fracass crescment e decln ( que é bamente, a cndçã h umana natural) Sondagens na confguração

Os trabalhs de pesqusa sbre cnfguraçã e transfrmaçã nã esteram ausentes das dscusses das nssas utras esclas pr eempl sbre grups estratégcs na escla de pscnament, recmpsçã na escla cgnta refrmulaçã na escla empreendedra e estagnaçã na escla

cultural (c ausênca de transfrmaçã) Na erdade nfltrams 0 md de pensar cnfguracnal e nssa dscussã  de encerrament dcntet de cada escla, quand descreems s tps de rganaçes e as espé ces de perds que pderam ser mas aplcáes a elas Cnsderams aqu  áras pesqusas ntensas sbre cnfguraçã e na próma seçã, algumas sbre transçã Estratéga e estrutura

A ns ltarms para utrs estuds a respet de cnfguraçã que tem am pla crculaçã em adm nstraçã estratégc a precsams cmeçar cm a bra pnera de Chan dler ( 192) sbre estratéga e estrutura Cm á ms, a estudar a eluçã da gran de empresa ndustral amercana, Chandler dentfcu quatr captuls na sua hstóra s quas e sequênca representam estáios em seus cicos de vida.  O prmer era a aqusçã nc al de recurss  fábrca equpam ents e

pessas, u a cmpra e cnsldaçã de empresas menres que á haam fet ss (cm nas rgens da General Mtrs) Os cana s de maretng e dstrbuçã eram cnstruíds e  cntrle era btd sbre s suprments ( que e a ser cnhecd cm ntegraçã ertcal)

 Em seg und lu gar, s eecuts se ltaam para  us mas efcente des-

ses recurss, cm  estabelecm ent de estruturas funcn as (prduçã, endas etc.) para cntrlar a prduçã

 A segur nha utr períd de crescment, na medda em que eram en-

cntrads lmtes ns mercads ncas as empresas se dersfcaam em ns mercads u nas lnhas de negócs relacnadas às estentes

 E quart lugar, ss ega uma segunda mudança na estrutura. Esta frma

e a ser cnhecda cm dsnalada, da qual a upnt f pnera, de md que cada negóc pudesse ser gerencad pr uma determnada un dade reprtandse à sede central para  cntrle fnancer glbal

É clar que Chan dler cncluu s eu estud há mut temp Se fsse atualál he, ele pdera acrescentar um estág de cnsldaçã ds negócs e terceraçã de determnadas at dades, reertend s mments anterres rum à dersfcaçã e à ntegraçã ertcal He as grandes empresas se cn centram tpcamente e negócschae e cmpetêncas báscas, deandde lad mutas das suas atdades e far de um a etensa rede de asscadas ss sugere unt cm s quatr estágs de Chandler ccls alternads de cntrle e lberaçã A bra de Chandler f ampla da partcula rmente pr uma sére de teses dedu trad na Harard usness Schl Essas teses prém nã realaam snda gens prfundas em empresas específcas, mas sm, eram amstras maresde

mta empra para melrar a cmpreen da relaõ entre a etratéga de derfca e a etrtra d dnalza É práel e a bra ma cncda eja  etd de card mel(p blcad cm lr em 1 974) e cntat e enant cerca de 70% da emprea da lta da Fon 500 etem em 1949 em m negóc únco  domnane em 1969, ma da mtade dela aa e derfcad mta para categra e ele cam de negóc afn  no afn (t é cnglmrad) ( aam d adrda e c m  teram e lgare cpad pr tra emprea ma drfcada) Paralelamnte egnd Candler ela cmb naam a na etratéga cm na etrtra d derfca baeada em prdt (d 20% da mprea em 1949 para 75% em 1969 Embra dede ent tena ad algm rtrce ma cncl ma ampla de melt pde até aler ma je além da etratéga a etrtra também acmpana a mda (1974 149   é refrad pr etd d Abraamm e Farcld (1999 e Carn et a (2000 Exploadoes e defensoes

Um etd mt dfernte de cnfgra ma n men pplar entre  acadêmc  algn prfna f  de le  nw (1 978 também le et a. 1978 Cm bae m m etd de emprea em atr etre (ed de lr eclare eltrnca prceament de alment e er de ade) l clafcaram  cmprtamnt crprat m atr catgra ampla a a camaram de defenore explodore anala e reavo cada ma cm a etratéga nca para  relacnar cm () mercad() ecld bem cm a cnfgra partclar de tecnlga trtra e prce (le et a 1978550)  O defenor e precpa cm a etabldade t é cm lar ma parcela

d mercad para crar m dmín táel .. m cnjnt lmtad de prdt é drgd para m egment etret d mercad ttal (550). Para afatar  cncrrente  defenr pratca pr cm pett  e cncentra na aldade A efcênca tecnlógca é mprtante am cm  rgr cntrle da rganza.

 O explorador, a cntrár bca atamente na e nadra prtnda-

de de prdt e mercad (m algn ca até em detrment da lcratdade) É mprtant manter a flexbldad tant em tecnlga ant em arranj admntrat

 O anala fca entre  defenr e  xplradre prcrand mnmzar

 rc  a mem tmp maxmzar a pndad d lcr de frma e a melr dcr deta abrdagem é elbrada (553 555

 O reavo a cntrár d tr trê reag a e ambente Eta abrda

gem é m fraca ncntent e ntáel Em tra palara tem a ma etratéga rdal' e rg and ma da tra trê é e gda de manera nadeada (557)

Am a tplga de le e nw e redz a da frma báca (a a parecem crrepnder à rganzaõ má na e adcraca) cm a tercera end ma rma íbrda e a arta na realdade m cnjnt de repta nadeada A toes acionais, buocáticos e políticos

N Capítl 8, mencnam  fam etd de Graam Alln (1 971  bre  cmprtament d repnáe pela decõe étc e amercan d  rant a cr d míe m Cba Ete é tr exempl excelent de trabal cnfgracnal lgand dmenõ d etratéga ( n gern plítca) etrtra e etl gerencal Alln afrm e a pa penam a rept de prblema de plítca externa e mltar em term de mdel cnceta em grande part mplíct e têm cneênca m prtante para  cnted d e penament Em tra palara ele têm cnfgraõ da mente extnd  n cm realdade dtnta. Ele delne trê em partclar O Modelo do Ar Raconal ê a aõe grnamenta cm  at rela tamente ntncna de gern nacna nfcad A meta  clara a ecla  feta a aõe flm A preõ bre  e ma na  rá fazer  tra fet  grada calclande a ca racnal a fazer em deter mnada ta dad  bjet pcífc Alln cam ete mdel de tl ma cm necedad de er plemen tad e n plantad pela tra da mldra de referênca e fca lzam a mána d gern O Modelo de Proceo Organzaconal fcalza a aten n prce ntrn tmc de gern a fra  prced ment peracna padr e  repeór da ára parte da rganza cm tema brcrátc O egred é cmpreender  padrõe de cmpr tament entre a ndade releante  cm engrenagen e alaanca na tmada de decõe O Modelo de Políca oveamena l e cncentra na plítca d gern  e acntece é caractrzad cm ma relane de ár jg d bar gana entre partcpante d gern nacnal O fc etá na percepõe mtaõe pder  manbra d partcpant O ent  explcad pela cmpreen de em fz  e a em cm bae n pder relat e na aptdõ d dferente partcpante (37). O cmprtament de ma rganza pde ptant er rltad n mnte d m prce de cra racnal ma também de prc ca e plítc

que permeam a organzaão Isso levanta a questão de como os tomadores de decsão pensam sobre dferentes confguraões Em um estudo ntrgante Dyck (1 997) aponta que embora os tomadores de decsão possam realzar suas operaões cotdanas em uma dada confguraão eles estão conscentes de confgurões alternatvas e até mesmo nteressados nelas Desse modo se   Os paticipantes as confguraões persstem ou são descartadas depende de como expeienciam uma os tomadores de decsão avalam as confguraões estentes em tensão contínua relaão às demas. Dyck acompanhou uma pequena faculdade relente um status quo gosa ao longo de 40 anos observando debates e dscussões sobre aciona e atenativas confguraões que eram estabelecdas e também outras que eram acionais.   consderadas e rejetadas ele descobru que os partcpantes epe rencam uma tensão contínua entre um stas quo raconal e alternatvas raconas (1997:817)

Sondagens em períodos de transição Outras pesqusas relaconadas à confguraão sondam profundamente os perío dos de grandes mudanas nas organzaões Um bom eemplo é o estudo de Andrew Pettgrew (1 985 1 987) de transformaões na I CI um a empresa químca do Reno Undo o qual ntegra o materal de váras das nossas escolas Pettgrew vu esta mudana não como um epsdo mas como uma série de epsdos Pettgrew chegou às seguntes conclusões sobre o processo de m udana na ICI de 1 969 a 1 986 1

A mudana não ocorreu como um processo ncremental contínuo

2

O padrão de mudana fo para a ocorrênca de eras radcas de mudana a ntervalos perdcos. Dos três períodos de altos níves de atvdade de mudana  dos aqueles entre 1960 e 1964 e entre 1980 e 1986 poder am ser chamados de revoluconáros pos apresentaram grandes mudanas de olgcas estruturas e de estratégas de negcos  Os períodos entre esses pacotes de mudanas foram ocasões para mplementaão e establzaão de mudanas e  eras de aprendzado organzaconal quand o eram preparadas justfcatvas deolgcas para a fase revoluconára segunte  

3

4

Cada um desses períodos de altos níves de atvdade de mudana estava lgado a recessões econmcas munda s com seus efetos assocados sobre  o desempenh o relatvo da ICI nos negcos Em o utras palavras a ICI efetuou mudanas substancas somente quando estava em séras dfculdades econmcas Entretanto um a faceta crítca desses períodos de mudan as também eram  as estratégas atvas dos eecut �os a fm de construr um clma para m udanas em torno das dfculdades de desempenho .. Os períodos revoluconáros de mudan a também estavam lgados a mudan as em ld erana e poder na ICI 

5

Fnalmente dentro das eras de mudanas revoluconáras hava poucas evdêncas para corroborar a máma de Chandler . de que a estrutura acom panha a estratéga E m vez dsso o padrão de mudana na I CI era uma com plea mstura de ajustes em crenas báscas dos responsáves por decsões na cúpula segudo por alteraões na estrutura nos sstemas e nas recom pensas com as mudanas na estratéga de negcos emergndo e sendo mplementadas mas lentamente depos que aquelas mudanas havam sdo legtmadas e mplementadas (1987:664665)

As conclusões de Pettgrew orroboram a noão de mudana quântca de Mller Note com o ele teceu as noões de váras escolas de estratéga em torno de períodos dstntos na vda desta organzaão Outra pesqusa de natureza semelhante fo realzada po r Gerry Johnson ( 1 987) numa empresa varejsta brtânca de roupas Suas conclusões tendem a focalzar a vsão nterpretatva da estratéga que dscutmos no Capítulo 9 mas em con junto com um a vsão raconalsta e adaptatva (ou ncremental Johnson c oncluu que os eecutvos que estudou vam a s mesmos como ncrementa lstas lgcos e acredtavam qu e essa era uma manera sensata de gerencar Entretanto eles eram movdos por um conjunto de crenas báscas que determnava como  nter pretavam a compledade qu e enfrentavam e como agam a seu respeto Isto levantava barreras às mudanas em relaão às quas os desafos tnham de ser vstos como aões polítcas e culturas e não como assunto para debates ntelec tuas Mas quando ocorreu um desvo estratégco e o desempenho declno u os ajustes ncrementas tveram de ser substtuídos por mudanas fundamentas é necessáro descongelar' o paradgma  . para romper  alanas polítcas e questonar e mudar rtuas e rotnas  com as pessoas de fora desempenhando talvez um papelchave na ntroduão de novas perspectvas e deas. É proáe que o processo de udança q ue ocorre seja, reatiaente faando a definido e não especfico Os eros da organiação saerão que estão ocorrendo udanças, as não fica caro para onde eas ea ou o que significa oré, pode ser que este processo de udança seja u precursor necessário à introdução de estratégias especficas. Isso ege abordagens analítcas e de planejamento em geral dentfcadas com a adm nstraão raconalsta e centífca. Mas estas não podem ser efcazes a menos que os processos de muan a para derrubar as antgas crenas já este jam em andamento (270274) Fnalmente em um lvro fascnante publcado por Davd Hu rst (1995) baseado em suas prpras eperêncas como eecutvo a mudana organzaconal é descrta por meo de u m modelo de ecocclo de crse e renovaão Como mostra a Fgura 1 1 2 o modelo consste de dos arcos que se cortam para formar o símbolo de nfnto. O ecocclo de uma floresta passa por fases de crescmento e eploraão: há a colonzaão rápda de qualquer espao dsponível (98) seguda pela conser

çã edção de pote (dwnsizing e emelhdo P fze tç  ete nto e neceo cecent m Volme l  ete lo o qe não pen mo em fze go (petmo qe nem ocê. Em ez do, pocmo peent m ett globl p  ete tblho be como lg n exemplo. 7 Oç

O ecocico ganiaci ona Hur (995: 103).

ção, to é, o elconmento etel ente ognmo etbelecdo d epo po detção ct m ppel deempenhdo po ncêndo floet nt o qe le à enoção, e m po dnte Hst gmento q e  s o gnizções hm n s têm c iclos em tono d e fses semelhntes ente ções emegentes e foçds  ção empeendedo condz à conseção o  comodção d o p ocedimento estbelecido, em gnde

parte como descreveu Chandler, o que acaba provocando crise e confusão e isso

estiml esposts citis ten do início então m noo ciclo.  metde d "fente" o "c  de desempenho " do modelo, mostd como m l inh sólid, é o "ciclo de id conencion l". De codo com H st, é qi qe se encont  "dministçã o esttégic"  metde de ts, o  " c de pendizdo" qe pece pontilhd epesent "m ciclo de enoção d e m ote e 'econcep ção menos conhecido" Este é o domínio d "lidenç cismtic" ( 1 04).

Em centdo contte com o cclo de d lne, como o de hndle, ete modelo decee m peco em fm ente ce e enoção, no ql  bodgen de t d no ot ecol podem e t em eqênc lg m eze,  conexõe ente o etgo ão e e qe ln ee (em ot pl mpeceptíe o contín m no epíto de dão, o po qe ot eze el tendem  e pd e não lnee (to é, dfome.

TRANFORMANDO ORGANZAÇÕE  ltet e  ptc de conlt m  xl o execto  ld com gnde mdnç  em  ognzçõe po meo de efomlção, etlz

nte de começ m let tdo o tt de mdnç geencd M podee dzecomo ot o Qdo 1 1  3  qe ete temo e contdz qe  mdnç não deem e geencd pelo meno qndo et pl é d p gnfc foç fze contece om feqênc, o exe U Vcê lda cm cto legm qe  peo em  ognzçõe etem à as mudanças mdnç É edde M pode e qe o oco poqe e melhrand a si peo fom geencd po mto tepo.  c podee mesm E n deve mot m d c Nete co, tlez  melho mne p chegar a sua vez.  "geenc  mdnç  é pemt qe el conteçm  pep  condçõe pel q  peo ão eg e ntnto nt p expe ment e tnfom e compotmento. P ct o q do, ocê ld com  mdnç melhondo   emo E então dee cheg   ez.

Geeniameno de mudanças é uma onadição (adapad p m  d u l Pathwyso Pormance, 1 

Deseoleamse uma ofissão e ua idústia de cosultia dúbias afimado ofeece seiços de geeameto de mudaças Essas duas alaas fazem tato setido utas uato guea sa ta e mãe ue ão tabalha  Geeciameto de mudaças oé do meso aciocíio eigosa mete seduto do aeameto estatégico Abos se baseiam a débil suosição de ue existe um ocesso odeado de esameto e imleetação ue ode taça objetiamete um cuso de ação como Jea Luc icad a astoae Eteise e em seguida executá-lo'. esmo ue isso teha sido ossel, cetamete ão o é o udo atual de udaças e alta e!odade. A mudança bem-suedida flui de apendiado, esimeno e desenvolvimeno Não é ossíel geea a udaça. odese igoá-la esisti ou esode a ela tia oeito dela e ciá-la as ela ão ode se geeada e osta em macha segudo u ocesso odeado asso a asso   O fato de os toaos ítias ou couistadoes da mudaça deede da ossa atidão aa muda.. Como disse baham Licol iei me eaa e meu mometo deeá chega". É assi ue a udaça é geeciada

 Não odemos ecouista deessa clietes ue em silêcio os deixaa deido à egligêcia e ao mau atedieto Não odeos tasfoa de eete ossa ogaização uma usia io adoa em seis meses oue o ecado mudou Não odemos faze  de aeia adical e áida a eegehaia de aos de maus hábitos e ocessos eolados uado suge uma oa e eolucioáia tecologia. Quado cescem as esses dos custos ão odemos achata dasticamete ossas ogaizaçes e de um mmeto aa outo delega odees a todos aueles ue tieam aos de comado tadicioal e codicioaeto de cotole. Estas são udaças de logo azo de cultua sistema, hábitos e atides Elas ecisam se melhoadas ates de seem ecessáias Nas alaas de um atigo oébio chiês cae u oço ates de fica com sede.

... ara lidar m as mdanas d frma fiaz ê nã ar d rini d q las sã m a séi d fra grniál. Vê lida m as mdanas mlhrand a si m sm.  nã d hgar sa z 

O cubo da mudança er Mberg

ormal

oneita

tt nçã io oie rograma rodto

ltra Etrtra itema eoa

oncreto

Mudar o qu

A ma gunta é o qe od s mudado numa oganzação? U ma foma d nsa ns so é como um cubo d mudança, dscutdo no quado. El ndca o qu almnt sgnfca mudança abangnt m uma oganzação statéga  stutua  ndo do conctua ao concto  d comotamntos altamnt fomas aos mas nfomas. Mapeamento de proceo de mudana

Podmos agoa consda os métodos d mudança Aqu é ncssáo um to d mapa aa saa  coloca m sctva a confusa gama d abodagns qu fo dsnvolvda ao longo dos anos aa mu da as oganzaçs A Fgua 1  3 asnta um dsss maas no qual os métodos d mudança são  sntados m duas dmnss Ao longo do too, stá uma scala da amltud d mudança qu vaa d co até maco A mcomudança é focalzada dnto da oganzação la od nvolv o xmlo a dfnção d cagos m uma fábc a ou o dsnvolvmnto d um novo oduto A macomudança vsa à oganzação nta, o xmlo, osconando su luga no mcado ou mudando todas as suas nstalaçs físcas  Davd H ust xssou sso d outa m an a: "O timoneiro g nca as muda n ças o tm o to do Mas o avegador muda d c uso com ouc a fquê nca  somnt q uand o as ccunstân cas xgm Muda nças d d stno od m s  feitas pelo capitão com frequência a inda menor, p orque exigem uma mudança

2  micromdana tende a ma  no precia) ocalizar o nível concreto do cbo d e mdana Podee m� dar a vio de redeinio de caro em ma fábrica Da mema orma a macromdana embora com freqência comece no nível conceita no precia azêlo A oranizao pode mdar toda   a ntalaõe íica em ma vio abranente embora io no parea lóico {o qe no qer dzer qe nnca acontea!

Falas mit m mdanas nas rganizas mas m mita frqênia las sã fias gradal mn. ims falar m rfrmlaã ritalizaã mdana ltral, grniamn da qalidad al sadia, dsnlimnt d ns rdts  assim r dian.  algma frma td iss d sr s m rsia  b d mdana fi nbid ara fazr iss  fa d b mstra das imtants dimnss da mdana À sqrda a mdana d sr a rsit d eatéga a dirã ara a qal ma rganizaã stá ltada,   dirita a rsi d gaizaçã  stad m q la stá mbas dm sr nsidradas qand s mda ma rganizaã lhand ara ima  ara baix n b, ms q stratégia  rganizaã dm ariar ntr  altamnncea  abstrat   nr  angíl Na dimnsã da sraégia a isã ( rsia stratégia) é a mais nia (rnsar rnbr) m é a lra na dimnsã da rganizaã (rnrgizar rializar)  dsnd  b na dirã d mais nrt ê d mdar ns dis lads, as sis stratégias (rsiinar rnfigrar)  a strra da rganiza ã (rrganizar, rdzir) dis s rgramas  sistmas (rrgramar rrabalhar rngnharia)  finalmnt rds  ssas (rrtar rrinar sbstitir) q também dm sr ists m as d mdana r m lad  ars n r m tras alaras as isas mais amlas mas mais abstratas q dm sr mdadas nma rganizaã sã isã  lra  as mais sífias sã rdts  ssas (sbstitind as ssas  mdand s mtamn) ma rganizaã d mdar failmnt m ni rdt  indid Mas mdifiar, digams ma sã srtra sm mdar tras isas é tli, anas m gs azi m ras alaras nd hr intnã ns b, ê trá q mdar td  q stá abaix. r xml nã faz sntid alrar a strtra sm mdar sismas  ssas  mdar a isã sm rnsar sis sraégias  ambém rrtar rgramas  rds Finalmnt d ist d ariar d abrt  frmal mstrad na fa da frnt d b aé  mais imlit  infrmal, mstrad na fa d trás r xml ma siã straégia d sr mais dlibrada (frmal)  mais mrgnt (infrmal), a ass q as ssas dm sr mdadas frmalmnt r mi da daã  infrmalmnt r mi d trinamnt  insrã  imran dsa dsriã é q as mdanas sérias m rganizas inlm  b intir: sra tégia  rganizaã d mais nita a mais nrt infrmal  frmalmnt © er Mibeg, t  irit eseaos

total d valo na oganzação E os dscobdos odm nconta um novo mundo anas uma vz na vda (matal não ublcado) Nst lvo stamos, obvamnt, ocuados com o lado mas maco ds ta scala Mas maamos aqu toda a gama o duas azs Uma é smls mnt ofc um gua aa os dfnts mos d mudanç a colocálos todos m contxto A outa é qu mco mudanças odm t macoconsqu êncas  É st o sgnfcado d statéga mgnt qu açs soladas conduzm

 Choque e novo foco paa "sad ma estta de pode ongestonada"

os ídees " . emnaam amadas na ata deção defnam noas ndades de negóos e epoetaam os poessos geenas"

Vantagem competitiva sustentada . agnitude do impacto de longo praz � Mudança cultural estratégica (  Mentalid ade  iderança Trabalho



 Segui o líde: paa estados medatos os ídees "naam gandes mdan-

 0 II /

ças a pat do topo", po exempo, endendo os negóos faos "emoendo ao mesmo tempo, somente os gagaos oganzaonas mas ítos"

'  Simpicidade  Veloc1dade  Serv1ço/

neste aso "a mda nça  ondzda po epes de taefas as metas são mas ampas"  edção de stos, estmo às endas et 

 Smpfa: emna ompexdade desneessáa e onfsa

 Reuniões

 Aprações E Meddas

Redç de prte

a epes d e taefas paa apoeta as deas epmdas de geentes de níe ntemedáo e de fn onáos da na d e fente" (1 021 04.

 aanza a ma epe no topo dedada à enoação

 Relatórios

Concepção de cargos a Comun1cação

Reeuuaço

 Mobiliação no nível de unidade: "os ídees da mdança deegam podees

O "modeo esente de ejenesmento" de Baden Fe e Stopfod  seme ante

1

a

esso paa eea o desempeno, mas "a eonepção de poessos essenas e otas mdanças oganzaonas tendem a se paneadas em paaeo".

É mto oneda a aodagem na enea Eet so a deança de a We ente 1981 e 2001, a a Dad U e taao om We, em m atgo oatoado om ad Beatty (1991, desee omo m poesso de no etapas (e podem ooe smtaneamente o em seêna, nndo o harware da oganzação (estatga, estta sstemas e sesoware (ompotamento e mentadade dos fnonáos A desção omeça om a rees ruuração e paa ees sgnfa edção de pote ownsizing e emnação de amadas segda do esmagameno a buroraia "paa aaa om eatóos apoaçes enes e meddas desneessáas" e assemeados A seg á m estágo de elegação e poeres aos funionários o a dá ogem a oto e aerfeiçoameno onnuo "em onseêna desses ato", a ta  fndamentam ente mdada (1 991 22, 2429 Isto  stado na Fga 1 15 .

2

}.

Delegação de poderes aos funcionários

 Reconcepção sistemática: mas ma ez epes de taefas ondzem o po

Mudança de cima paa baxo

J 0

1

(



 Foco em fentes múltiplas:

Essas estatgas deseem pnpamente atdades nas o foas Mas ma estãoae paa mtas pessoas e taaam nesta áea  omo as dfeentes atdades deem se seena das ao ongo do tempo paa a eaza ção de ma gande tansfomação onsdeemos, em pmeo ga, a mdan ça de ma paa axo e depos de axo paa ma

Aperfeiçoamento contínuo

�

a

Eliminação de camadas Tempo

Ç Processo de reenenharia para oranzaçes adras. Fone Bea e UJrc 99 25)

 onst desenoe noas apadades 4

Aaana mante mpso e ampa antagens (1 992.



Doze Tan ese (199 notaam, nma pessa om 40 empesas, e ase todas  am, em ses esfoços de tansfomação, eesttação do potfó o, edçao de pote e teezação, benhmarking e agm tpo de apefeçoa mento de poessos e esfoços de geenamento da adade Ees enon taam "peíod s de ntensa atdade, na a a ata enega. ea geamente aonada po aos eentos 'desos' [o "as"] omo etos semnáos o otos enontos ente fnonáos e geentes" (7) Nas "tansfomaçes mas efazes, de ongo pazo", ees deseem o segnte padão

�



 "de foo nteno paa exteno": pmeo meoa a efêna, depos a

noas opotndades l

�

"da odem d m a paa baixo paa a ação deegad a": "o poesso de ompi mento da e1a ostmaa se ondzid o a pati do topo" mesmo qe "a tansfom ação fosse à s ezes ondzid a n ma sbnid ade . a ntes de se impe mentada em toda a empesa"; a s atiidades sbseqentes eam om feq ênia "i niiatia das sbnid ades";

Poucs ognições eis são estutus simples ou uoccis semelhntes  máquns: quse tods els estão em lgum ponto no meio Os lunos sejm eles mestes em dministção ou executvos povêm em su mioi de ogni ções que têm níveis intemedáios de pote pdonição ognicdde e ssm po dinte Os geentes estão envolvidos no geencimento de mudnçs gel mente gduis: lgu m cescimento em pote um pouco mis de inovção m duecmento dest linh de podutos ms não dquel e ssim po dnte. Eles necesstm de um estutu com  qul possm mpe su expeiênci e que podu pescições ltmente difeencids e gdtvs Ns coniguções eles encontm cictus gids ms simplists estutus simples uocci de máqun dhoccis inovdos Esses modelos dão pouco uílio 1 2)

Mudança de baixo paa cima "Ses Passos para a Mudança Efcazpara executivos no níel de unidade de negócos ou fábca de Bee, Eiena e pe,  06 -6 4

1

Moblze o epeno paa uda po eo do dagnósco conjuno dos pobleas do negóco.. a ajudar as pessas a elabrar um diagósic cmum daquil que esá errad em

uma rgaizaã e  que pde e dee ser melhrad um geree geral de uma uidade mbiliza  empeh iicial que é ecessári para iiciar  prcess de mudaa 

2 Desenvolva ua vsão cou de coo oganza e geenca paa copevdade. Uma ezque um úcle de pessas esea cmprmeid cm uma deermiada aálise d prblema  geree geral pde cduzir s fuciáris  seid de uma isã da rgaizaã alihada cm a arefa que defia s papéis e respsabilidades .  Poova consenso paa a novavsão copeênca paa deceá-la e coesãopaa

A ogçõe eenm mu ue de  e ão e e o e o

As ganações apesenam muas nuanes de na e nã ape nas pe e ban 1 14 aesenu ele. an esses ps deas fneem um vabulá mas que é nefene quand se aa de deseve a dvesdade d mund gananal Cada nfguaçã em pblemas 1 1 7  eempl  as empesas

levála e fene...

 Dssene a evalzação e odos os depaaenos se epuá-la de ca . Aeaã para frar criéris recémadquirids sbre  resae da rgaizaã pde ser grade, p aicular mee quad sã ecessárias mudaas rápidas mas es e seria  mesm err cmeid pels als execuis quad eamfrar mudaas prgramáicas em da uma empresa.  ss prca um cucircui  prcess de mudaa É melhr deixar que cada deparame "reiee a rda  is é ecre seu prpri camih aé a a rgaizaã. 5 Insuconalze a evalzação po eo de polícas sseas esuuas foas. A a abrdagem precisa se firma 6 Monoe e ajuse as esaégas e esposa a pobleas no pocesso de evalzação.

A fialidade da mudaa é criar uma rgaizaã que aprede, capaz de se adapar a um am biee cmpeii muáe. Algus pdem dizer que esa é a respsabilidade d geree geral. Mas a miraã d prcess de mudaa precisa ser diidida  

E quan à paçã á sem espeança u uja salvaçã usaa mu mas d que deála me naualmene Seá que pesams de da essa n sula geáa, de das essas pessas uda nd ds ssemas de supe à vda pava

CRÍTCA, CONTEXTO E CONTRBUÇÃO DA ESCOA DE CONFGURAÇÃO McGillomana

A ía mas pesada à esla de nfguaçã f fea p Le Dnaldsn  1 996 q ue hegu a desevla m MGllmana" Dnaldsn afma que as nfguações epesenam uma abdagem falha à eaçã, pesamen e pque sã mu fáes de enende e ensna

Transfomação de cima para baixo Oto Passos para Transformar sua Corporação para seus gerentes gerais {de Kter  6 

1

Esabeleça u senso de ugênca:examie  mercad e as realidades cmpeiias ideifi

que e discua crises, crises em pecial u grades pruidades 2 Foe ua podeosa coalzão oenadoa: reua um grup cm pder suficiee para cdu zir  esfr de mudaa esimule  grup a rabalhar cm uma equipe  Ce ua vsão: crie uma isã para audar a dirigir  esfr de mudaa desela esraé gias para realizar essa isã  Counque a vsão: use ds s eículs pssíeis para cmuicar a a isã e as as esraégias esie s cmprames pel exempl da calizã rieadra. 5 Delegue podees a ouos paa ag sobe a vsão:lirese de bsáculs à mudaa; mude sisemas u esruuras que prejudiquem seriamee a isã ecraje a aceiaã de riscs e ideias aiidades e aes ã radiciais 6 Planeje e ce vóas de cuopazo: p!aeje para melhrias isíeis de desempeh crie

essas melhrias rechea e recmpese s fuciáris elids as melhrias

7 Consolde eloas e poduza anda as udanças: use  aume de credibilidade para

mudar sisemas esruuras e plíicas que ã se ecaixam a isã; crae prma e dese la s fuciáris que pdem implemear a isã reigre  prcess cm s prjes emas e agees de mudaa  Insuconalzenovas abodagensaricule as cexes ere s s cmpames e  su cess da crpraã elabre meis para assegurar  deselime e a sucessã da lideraa.

B§aáideEstratégi� A msm mp m q as ganizaçõs s bnfiiam m a nfigaçã as ambém pdm sf m a Is fi a na ba d i sb  Paad d Ía a msma ênia q va a sss pd va a faass "ina  ga  d nfigaçã é  m a mp d qibi . Os ivs pisam via  as da sassz d nfigaçã  a msm mp imia a bsssã d ss Vins ns pssm mpidad  nans misand sabs difns m m qiíbi amnis (i 199651 1  A nibiçã da sa d nfigaçã fi vidn na admin isaçã saégia. Ea az dm paa  dsdnad mn d d fmaçã d saégia, paiamn paa sas nms  mifms iaa  páia Tnams m mn aqi p q aabams d passa ns iv nã m safái d  ad das magns  n pânans  amps, fsas  is  mas p mi d dz ssismas ( sismas mnais disins dz nfigaçõs imaginad as a pai d m úni mnd q nã ga a s ã aggad qan sgm as s vê pman a bd aé aqi, nã dv da agm va a sss agpamns Apnas mbs d ns d Wiad: bsq simpiidad  dsnfi da".

capítulo

"Senhoras e Senhores, Segurem-se : Vocês Ainda Têm de Conhecer a Fera Inteira"

s nã é uma vaca

Isto é um ro oraacknal qu mostra as dfrnts pats d uma vaca Na vaca ral, as pas não stão cints d qu las são as pas Eas não têm problma m compatilhar inormaçõs Eas trabalham untas d forma rular  natural como uma unidad Como uma vaca  vocês ó tm uma prunta a faz Você qur qu sua companhia trabalh como um rfico? Ou como uma vaca?

&

{Aaptaodenrson lembke,NY popaganaparaa SPCaaa)

Como m muios ouos safáis, não podmos cumpi aquio qu apanmn pommos Assim, s capíuo não é um fan Aamos no Capíuo 1 qu somn você, o io, pod v o fan po inio E pod xisi, não nsas foas d pap mas somn nos oos da sua mn Como scvu Robt Onsin m he Psychgy f Cnscisness aa pessoa ao ao e a pate o eefante poe faze sa aaiação iitaa e anatia a sitação as não oteos  eefante soano esaoso ongo e aio aiço e inrio e qaqe popoção iagináe Se o eseno iento e a pespetia goa peaneeos peios e nossas inestiga ções iniiais Essa pespetia petene a oto oo e oneiento e não poe ser aançaa a esa aneira pea qa as pates iniiais são epoa as Ea não esta a soa inea e oseações inepenentes 1921.

Essas foas d pap aaam do modo convnciona d concmno  paavas m odm ina O ouo modo aconc aém das paavas avz como uma spéci d imagm, nos misiosos côndios da mn umana Potan o não podmos nm  mosa o fan. Mas avz possamos G ' ã pe ajuda a ncon áo Es é o objivo ds capíuo fina

e a  eeae a tae pa aa a etá  

Comçamos com uma visão d váios aibuos das dz scoas paa ofc um sumo do maia dos capíuos pcdns Enão, m um vão sfoço paa doma as svas da adminisação saégica, aamos d váias qusõs qu cuzam odo o cam po inamn, dscumos agumas manias pas quais podmos v d  anc o anma ino.

SOBRE CAUDAS E PRESAS, PLANOS E PADRÕES Um fan  copo  paas oas  cauda Pod s mais qu a soma dssas pas mas como noamos no início você ambém pcisa nnd as parts paa apcia o odo Assim, junamos aqui váios abuos do nosso anima d fomuação d saégia Na vdad comçamos dscvndo ouos odos  váios animais qu nconamos m nosso safái cada um sndo uma máfoa paa uma das s coas A sgui, apsnamos o dsnvovmno dssas scoas ao ongo do mpo paa mosa suas idas  vindas  a anção qu cada uma cbu  como agumas subsiuíam ouas m dsaqu inamn ofcmos uma gandaba qu sum oda uma sé d aibuos das dz scoas. U anial eafórico para cada escola

Po qu apnas fans? Qum vai a um safái paa v um n ico an ima? É cao qu nconamos odos os ipos d animais po camino Agoa é oa d da sus noms

A pimia cosa qu vimos m nosso safái foi uma aana aqua figua soiá ia aboando cuidadosamn sua d fo o suficin paa xpoa suas compências disnivas Nas vizinanças, sava u m squio, unindo  oga nizando sus cusos m ppaação paa os mss sguins Um bfao g noava udo isso, snado sasfio m sua posição cuidadosamn scionada O qu podia pubáo? Um obo soiáio pnsou qu podia Po qu compi com os õs pas ga zas, pnsou ss  mpnd quando  podia  aqu bfao só paa ? Aiscado? A couja na ávo acava qu sm Ea vou udo m considação  muio cognii va Mas sá qu a nxgou coamn? Tavz sivss ciando um mun do d fanasia só da Indo m fn, vimos um bando d maca cos saando pas ávos, apndi zs bincaõs  adapávis inagndo uns com os ouos Enquano isso, os õs savam d oo nas gazas, scondo aqua qu ia m na du bar Aguns dos õs mais jovns paciam sa ocando oas n si, pgunando qum a com pimio. O pavão sava ainado a udo isso O impoan paa  a pac bo Como uma cuua,  nunca muda O msmo s davacom o avsuz, xco qu  não quia oa  paa nnguém  muio mnos paa si msmo Um compoamno muo pgoso nas svas da adminisação saégica. inamn, você viu os camaõs condo d um ado paa ouo Es pa cm muda muio d uma configuação paa oua, mas é pciso s pguna s amn acabam sndo ão difns Po faa nisso nunca vmos um fan. A evolução das escolas

Um fan é u c ompxo sisma qu csc  s dsnvov. Iso va paa cada fan assim como paa a spéci do msmo nom O anma no qua opçaam os cgos a poduo d um ongo pocsso d voução Imag n não o pobma dos bióogos nando foma um quado con da voução d odas as spécis, das avamn simps aé as noavmn compxas Da msma foma, mboa mais dpssa, o campo da adm nisação saégica pcou um ongo camin o dsd o nício dos anos 60 Uma iaua  páica qu nic iamn cscu dvaga dpos mais dpssa,mas d foma uniaa nos anos 70  80  dcoou m váias fns nos anos 90 Hoj a consiui um campo dinâmic o, mboa dsigua . As pimias scoas qu am fácis d dn ifica dam oigm a ouas qu são mais compxas  cias d nuancs A igua 121 capa ss dsnvovimno apsnando as aividads das dz scoas m u m gáfico  psna nossas simaivas subjvas do voum d anção cbido pa s scoas po pa d auos  pofissionas

�.i· " ,  ,

,

 _

e apendzad É cla ue nnguém sa p aí aland da abdagem de cnfgu açã  fmulaçã de estatéga  cm fzeam antes a espet de planejamen t e de pscnament Mas s acadêmcs falam mut a espet de tps de pcesss de estatéga e estágs em desenvlvment estatégc a pass ue s pfssnas se tnaam uase bcecads cm tansfmaçã estaté gca Numa fente um tant dfeente, as abdagens de apendzad também ganaam destaue, em especal dsfaçadas de apendzagem estatégca e de capacdades dnâmcas

 sivo das três escola s presc tivas Os gráfico s mostra m o domín io suces a pela segud 70 anos nos mento planea do design nos pri meiro s anos, de sua qual desde então perdeu parte da de posic io namen to nos anos 8 0 a A partr dos anos 90 o ente. influ nte altame nece perma opularid ade mas do com todas as outras escola s ganhan a mpo tornou se muito mais eclétic o,

� 

mptânca

al na prática, mas também entre os Tem havido atenção crescente, em especi ou seja o papel das dretoas, a poder, de dêmic os ao lado micro da escola de retórica para afirma r o contro le e mica da � equipes da alta gerência o uso das à escola empreendedo �a associa as pesquis a como bem co"sas desse tipo últimos anos - cong uraçao nos ram decola ente Mas duas outras escolas realm

à

Dmensões das escoas

A Tabela 1 2 1 lsta tds s tps de dmenses das dfeentes esclas A tabela é feecda cm um esum bem cm uma fnte de efeênca; nã se snta bgad a lêla tda! Uma pate deste mateal é paa egst  pmes autes 1 dscplnas bás cas, palavascave e assm p dante paa cada escla Outs mateas des cevem  pcess de estatéga da manea pela ual é vst em cada escla  pcess básc  agente cental a vsã da ganzaçã e d a mbente a stuaçã e  estág favecds e assm p dan te

a. Escolas pesritivas

sa  pscatQ

Outas clunas ue meecem um eame especal sã auelas ue lstam uma ma paa cada escla e as duas ue cmaam a mensagem petendd a de cada uma delas cm a ul ue entendems se sua mensagem ealzada  ue ela ealmente paece esta dzend

DOMNDO  SLV D DMNSRÇÃO SRÉG Sempe se apmand mas d anmal nte, mesm sem n unca cega lá cnsdeams aga um cnjunt de uestes ue cuzam tdas as escla s  p eempl até ue pnt uma estatéga deve se genéca e até ue pnt  pcess paa cála deve se cntlad Tud ss é fundamental paa nssa cmpeensã d pcess de estatéga Cada uestã é apesentada sb um ótul p uma pegunta e cm um dlema M as em cada cas ejet ams as espstas etemas  em fav das espstas cndcnas Em utas palavas, acedtams ue as espstas ge almente nã estã ns etems mas em cm as cntadçes sã ecn cladas na pátca sea p agegaçã u sepaaçã Dscutms t ues tes n  ttal send as tês pmeas elatv as a cnteúd estatégc e as utas cnc a pcess estatégc Cada uma cmeça e temna cm um a pegunta Ctand as sábas palavas de Sam Gldwyn,  magnata d c nema Paa sua nfmaçã, deeme le faze algumas peguntas oluo da d oa



Paa ua lha d t p ds prncpas srtrs r Gladds 9941 )

/

Dimensões ds dez escols

DESIGN

PLANEJAMENTO

POSICIONAMENTO

EMPREENDEDORA

COGNITIVA

Arh

Esql

Búfl

b

Crj

Uma homilia para cada escola

Olhe antes de salta

Devaar e sempre

S os fatos porfavo''

eve-nos eve-nos ao líder l íder

"É preciso acreditar para ve_

Autores

Selznick 1957 Andrews, 1971

Ansoff, 1965

Obra de Purdue (Schendel Hatten t 970 Pote r, 1980 19 80 e 1 985 985

Schumpeter 1950 Cole 1 959, e outros em economa

Simon Simon 1947 1 957 March e Simon 1958

Oisciplina{s subacente{s subacente{s

Nenhuma arquitetura como metfora metfora

(Aluns elos com planeamento urbano teoria de sistemas, ciberntica

conomia (oranização ndustria!, ndustria!, História História Militar

Nenhuma primeiros tabalhos em economia

Psicoloia (conitiva}

Defensores

Professores de estudos

xecutivos profissionais,

Como na escola

mprensa de neócios,

ndivíduos voltados para

Um ml mefór pr d esl

_

Dimensões das dez escolas

(continuação)

DESJGN

PLANEAMENTO

POSICIONAMENTO

EMPREENDEDORA

COGNITIVA

Palavra-chave

Congrunca/aequação, competnca tntva SWOT formulação/ mplementação

Prramação, orçamento cronograma cenáro

tratagenérca grupo etratégco anále compettva

Golpe ouao vão percepção

Mapa etrutura equema, nterpretacão etlo cogntvo

tratéga como

Perpectva p!aneaa

Plano [ou poçõe) ecompoto

çõe genérca planejaa, tamém manora

rpectva únca (vão)

rpectva menl

Proceo áco

Peoal, artráro, elerao

Forma! elerao

Analítco elerao

Vonáro ntutvo, elerao (como guara-chuva}; a poçõe poem emergr

Mental emergente

_

Dimensões das dez escolas

(continuação)

DESIGN

PLANEJAMENTO

POSICIONAMENTO

EMPREENDEDORA

COGNITIVA

Ambiente liderança ou oganização

ideança dominante, oganização aquiescente

Oganização dominante ambiente aquiescente aquiescente

Organização dominante ambiente a ser analisado

iderança dominante. organização maleáve nicho ambiental

Liderança fonte de cognição, ambiente opesso ou restrito

Contexo avoecido

Estável e compeensvel

Simples estável, idealmente contolável

Simples estáve maduo (ou seja, quantiicável)

Dinâmico, mas simples (ou seja, compreensve!)

Complexo

Foma de organização favoecida

Máquina

Gande máquina

Grande máquina

Empeendedoa

Qualque uma

ustão d complxi dd

Até q ponto ma oa statéga d s complxa Po m lado, somos dgdos pla "L da Vadad Ncssáa" d As (1970) paa as sga q m sstma contn a adad sfcnt paa spa os dsafos q nfnta Po xmplo, amnts complxos  nstás xgm ma consdál adad nas spostas Isso sgnfca q as statégas têm d s complxas  cont nancs No oto lado, stá o galmnt pla síl mpato KISS ("lp lt Smpl, Stpd" [antna a Cosa Smpls, Estú pdo], como m Pts  Watman 1 982) Assm Andws agmto, na scola do dsgn m fao d statéga s como s mpls das nfomatas, ao passo q Pascal (1982) no spíto da scola d apndzado, ctco os amcanos po "pat" paa noçõs smplstas d statéga assm c omo os aponss o fazm m ltas d smô nnt Boldng aodo m o polma "m algm lga nt o spcífco q não tm sgnfcado  o gal q não tm contúdo, d a . paa cada fm  cada níl d astação m ga ótmo d gnaldad" (1 956 197198) A qstão da complxdad não stá sold a m admnstação statégca até q ponto nossas statégas dm s laoadas, cas d nancs, compnsís, gas,  qando  ond ustão d intg rção

Até q ponto ma oa statég·a d s ntgada Na scola d posconamnto, m spcal com lação à matz d c scmntopatcpação tms a mpssão d q a statéga é m potfólo ma c olção foxa d componnts A scola d planjamnto apsa do so q faz da palaa "snga", tm ma são smla  pncpalmnt m sas técncas d oçamntação d captal E tamém á nas scolas mpnddoa  cltal, aqls q não m componnt algm, somnta statéga como ma pspc a plnamnt · ntgada "sm costa", paa sa ma xpssão popla Váos mcansmos paa ntga as statégas têm sdo popostos: pla nos paa ntga fomalmnt, cognção o são paa ntga mntalmnt clta paa ntga nomatamnt, comncação paa ntga coltamnt,  assm po dant Qanta ntgação é dsjál, d q spéc, qando  ond ustão gnéri c

Até q ponto ma oa statéga d s únca o noa  O númo d  statégas dsponís é nfnto, o xst m connto "gnéco" do qal as oganzaçõs pcsam scol As oganzaçõs têm scsso sptando as gas o as nfngndo

A scola d posconamnto nos dz q statégas são gnécas, q las xstm a pror, claamnt dfndas As posçõs statégcas são como pas a sm coldas da áo d opotndad amntal. (Na scola amntal, a pa ca na sa caça  o faz pd os sntdos.) Não á dúda d q xstm mtas ctas po aí  nnma scassz d statégas do tpo "domnant"  " tamém" as, patclamnt as scolas mpnddoa  cltal nos dzm q as statégas são úncas  pspctas paa a são d ma pssoa o da clta d ma oganzação Não á d as ga s A scola d  apndzado acscnta q todas as staté gas são podtos d pocssos dossncátcos d adaptação E a scola do dsgn afma q as statégas são únca s poq são cradas m m pocs so psonalzado d dsgn (apsa d sta scola s f ptdamnt à "scola" d statéga) Assm, a pgnta passa a s não apnas qal é la  noa o gnéca qan do  ond m as como as das s laconam Qando  com o as statégas noas s tansfomam m gnécas, como s fomam os gpos statégcos (como agpamntos d statégas gnécas)  assm po dant Os como nossas tês qstõs d contúdo s comnam. As statégas gnécas dam pac mas smpls, mnos ntgadas (como potfólos d componnts) mas talz mas flxís Elas tamém são mas fács d a tcla As statégas noas são poalmnt mas complxas, psmlmnt mas ntgadas  potanto, mnos flxís (poq s ocê mda qalq pat d ma statéga ntga da, ascas a ntgála) E las tamém podm s mas dfícs d atcla  poém, ma z atcladas, é mas fácl lmála s Além dsso, s as statéga s são gnécas ntão s contúdo tonas o foco natal, ao passo q, s são úncas, o foco pcsa s olta paa o pocsso d cação dlas. Vamos agoa as qstõs d pocsso. ustão do contol

Até q ponto m pocsso fcaz d fomlação d statéga d s d lado o mgnt até q ponto d s pdtmnado cal, cntalzado Até q ponto xst a ncssdad d contol a pror m oposção a m apndzado a po tror Dsctmos sta qstão m pmo lga, nt as qstõs d pocsso, poq la é tamém d contúdo dz spt o a statégas como planos ptnddos m oposção a padõs p cdos (Na dad, qanto mas mgnt a statéga, mas a gênca cntal d tata o contúdo como pocsso  m otas palaas, gn ca pssoas  sttas dladamnt na spança d las podzm as statégas dsás.) As tês scolas psctas pomom agssamnt o popósto, assm como a scola mpnddoa (moa mnos fomalmnt) Um lado da scola cog

nta eanta dúdas a respeto do poder da mente do estrategsta sobre as suntos estratégcos, ao passo que a escoa de aprendzado dea de ado o de berado em faor do emergente Porém, como notamos no Capítuo 1  nenu ma estratéga d o mund o rea pode ser puramente deberada ou emergente, um a ez que uma mpede o aprendzado enquanto a outra mpede o controe Assm a pergunta passa a ser: que grau de cada uma é adequado onde e quando? Questão coletiva

Quem é o estrategsta? Como emos a mente da organzação? Na Tabea 121 reaconamos os canddatos à função d e estrategsta  cada escoa tem o seu. Em um etremo, está o e/e ou ela das escoas do desgn e empreendedora no outro o eles das escoas de aprendzado, poítca e cutura Ou taez o estrate gsta seja o aqil das escoas ambenta, de panejamento de posconamento e cognt a  o mundo á fora, o procedm ento, a anáse ou o cérebro boógco Em outras paaras, a formuação de estratéga é fundamentamente u m processo pessoa técnco, fsoóg co, coeto ou mesmo um n ão processo? Taez seja tudo sso Neste caso, quanto de cada, quando e onde? Questão de mudana

Aqu desejamos reamente dscutr trs questões dferentes reatas à mudan ça estratégca sua presença, seu padrão e sua fonte. Em prmero uga r, como os estrategstas reconca m as forças conftantes para mudança e estabdade? Como mantm o anamento e pomoem a ordem, a efcnca, o padrão e o controe, tendo ao mesmo tempo que reconfgurar e adaptar, responder, noar e aprender? Para repetr um ponto anteror apesar da mpressão transmtda na maor parte da teratura, estratéga é um conceto enrazado em estabdade, não em mudança As organzações seguem estratégas  para fns de coernca Mas, agumas ezes, eas também precsam de mudan ças estratégcas  deem descartar suas d reções estabeecdas em resposta a um ambente modfcado. A escoa de panejamento afrma que as organzações podem ter estabdade e muda r ao mesmo tempo e as podem far o curso por meo de pan os e píctos mas mud ar todos os anos, conforme programado Muto conenen te mas _muto questonáe Outras escoas fcam ntdamente em um ado ou no outro: as organzações estão mudando o tempo todo ou dfcmente muda m N a escoa poítca, as estratéga s estão em estado constante de nstabdade, à m edda que surgem noos desafos Da mesma forma o apren dzado estratégc o é um processo nfndáe padrõs se formam, mas, como as ncatas estão sempre acessíes, as estratégas nunca podem se frmar. Mas para as escoas ambenta e cutura e também para um a parte da escoa cognta, as estratégas raramente ou nunca mudam a organzação ou seu estrategsta encontra um nco estabeece uma cutura, entra numa

modura menta e á se mantém pea da ntera Na escoa ambenta ees preferra m morrer a muda r) Mas o comportamento na da rea certamente dee estar entre esses etremos A segur, consderamos o padrão ou rtmo de mudança A escoa de confgura ção defende a mudanç a ocasona mas quântca e reouconára Um padrão semeante está mpícto nas escoas do desgn e empreendedora, nas quas a estratéga aparece como uma espéce de concepção macuada Até mesmo as escoas cognta e cutura apoam este padrão mas no outro ado para eas, as estratégas dfcmente mudam Em comparação, a escoa de aprendzado permte mudanças ncrementas, na medda em que os estrategs tas desco brem uma stuação compea por meo de epermentação embora possam, às ezes, satar quando es ocorre uma dea súbta). A escoa de panejamento também tende a promoer mudanças ncrementas, se não por ntenção, ao passo que a escoa poítca mcro) descree as mudanças desartcuadas e graduas que surgem dos conftos Todas essas sões parecem pau síes Na erdade, dscu tmos edncas em pí rcas em apoo a áras deas Por eempo, a teora quântca mostra que as orga nzações em gera mudam ncrementamente na dreção de suas estratégas esta beecdas mas ocasonamente mudam de dreção de forma reouconára sto pode aer em especa para as organzações empreendedoras e de produção em massa, enquanto as adocracas mas noadoras tendem a aternar ccos mas equbrados de mudança e contnudade Portanto é possíe ua aredade de padrões as perguntas peranece quanto a qua, qua ndo onde e por qu Ua úta questão de mudança dz respeto à sua fonte De onde m as no as estratégas? Estendendo o conceto de aprendzado para aém de apenas uma escoa, será que as organzações aprendem fazendo como na escoa de aprendzado) pensando como na escoa do desgn) programando como na escoa de panejamento), anasando como na escoa de posconamento), ou argumentando como na escoa de poder)? Embora a escoa de aprendzado sugra que as organzações aprendem com facdade as esc oas cognta e cutura dzem que aprendem somente com grande dfcudade E a escoa am benta sugere que as organzações não aprendem Então, quanto as organza ções aprendem com que facdade e como, quan do e onde? Questão de opão

Esta questão já fo dscutda a pergunta não é se á opção estratégca, mas o quanto á . Assm, rejetamos o determnsmo puro da escoa am benta, bem como as sões muto semeantes, das escoas cognt a e cutura de qu e as crcunstâncas sobrepujam os estrategstas Do mesmo modo, rejetamos o ountarsmo fác das escoas do desgn e empreendedora, nas quas o grande íder pode fazer quase tudo Quanto ao ountarsmo assumdo das escoas de

Aprendizado Teon· a fns't r ucr.o a/

Imprevsível, cofuso

Poder (micro)

t 



Cultural

Múndo externo visto-cómo

"  c

c

J Poder

< ·c;

(macro)

Comreensv el. _ controável

Posicionamento planejmento Raonal



 t  " u o    

Design

ocesso ntrno proposto como

Nt

c

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 "

Mpendo s escos de orção de esttg

Desenvolvimento inicial

Ognzções empess ou mesmo enddes não empess gelmene co meçm su d com  fote ldenç do funddo um empeendedo ou defen so que tom  fente p nuguáls e colocáls no cmn o do desenolmento Ele costum começ com lgum espéce de são  um no fom de ejo o fonecmento de lgum seço osptl especlzdo  ded

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As rganações prfssnas ntnuam  m uma ba dse de empreendment ndvdual u de pequen grup pr eempl m rre m méds em um hsptal que desbrem nvs predments Essas r ganações tendem nã tant a se renvar letvamente quant a estmular tds s tps de aprendagem pr tda parte Pr ss nã prure grandes refrmulações em hsptas unversdades e utras rganações prfss nas (Mntberg e Rse 2003; Hardy et a. 1983) E nã prure na esla de nfguraçã renvaçã e evluçã nstante mas erentes m a esla de aprendagem Porém, pelo mesmo viés. a forma extensiva de descentralização da organização profissional leva a um conflito, u ma vez que os profssonas lut am entre s p or certo recursos lim itados Então. procure pela escola do poder (mic ro) e, até

ponto, pela escola de posicionamen to pois os profissionis usam toda espécie de análises estratégicas para justificar suas p róprias inciativas e desafiar as de

seus legas

Matuidade como renovação na organização adhocracia

As adhraas também se envlvem em empreendments mas geralmente em equpes de espealstas mas d que pr ndvídus (m um mtê de rganaçã das lmpadas que prepara nvs gs u uma agêna de pr paganda a desenvlver uma nva ampanha Cm rganaçã de prjet a adhraa é ama de tud  uma empreendedra (embra s empreendments na rganaçã prfssnal resultem em nvs servçs que se trnam perações regulares m na ntrduçã de um nv predment rúrg  em um hsptal Assm a adhraa amdase na maturdade sem real mente se amdar ela permanee em um estad de nstante renvaçã 0 que sg nfa que a esla de aprendad tende sempre a ser a predmnante Mas esse aprendad se estende para além ds próprs prjets atngnd a rganaçã m um td de ard m evdênas de ds estuds de uma empresa nematgráfa e de uma frma de arqutetura (Mntberg MHugh 1 985 Mntberg et a 1 988 também em Mntberg 2007 Captuls 4 e 9 Pr exempl na empresa de flmes n atvas sladas  m n prme r esfrç para prdur flmes para televsã na déada de 1 950  leva ram utras equpes a busálas faend a rganaçã ter uma nva estratéga emergente glb al

�

Desbrms que na empresa nematgráfa ss anteeu sb um padrã ntavelmente regular Em ls de era de ses ans ada huve nvergên a em trn de algum tema estratég u nva perspetva (pr eempl fa er flmes para televsã seguds pr utrs ses ans mas u mens de dvergêna em muts temas Chamams ss de "l para dentr e para fra d f" Cm algumas evdênas de ap na empresa de arqutetura pde ser assm que as rganações de adhraa tende m a renvarse Cm essas rganações mut desentraladas também tende a haver mut nflt Mas uma ve embra a esla de aprendagem pareça dmnante a esla de pder (mr fa lg atrás Matuidade na organização máquina

A prduçã em massa e as rganações de servçs em massa exbem um padrã bem dferente (ver M ntberg 2007 Capítuls 2 6 e 8 sbre uma fábra de autmóves eurpea uma mpanha aérea estadual e uma grande ndústra têxtl Essas rganações realmente se amdam mumente na frma máquna para r em busa de sua perspetva estratéga e psções estratégas. Anda pde haver algu m empreendment  sempre há um pu da mesma apren dagem exet na mas derépta das rganações Mas  que mas este é planejament nã tant para rar nvas estratégas glbas quant para prgra

ar a coeêca da eraégia já crada or eo de rocedeo de orçaeo aejaeo oeracoa e aeehado (Coo foi obervado o Caío 2 a aor are do Paejaeo Eraégco é aradoxa.

eaç ão o aeja eo e eo oerâ cia ea ideraç a eree dedora  V1o 1o eec1a ee o edo da erea de veíco  e ecdo eco ada aeo ree .

Tabé ede a haver ag oic oaeo eraégco ara ecorar ova oçõe e reorgaiza r a eiee ob o gardachva da ereciva eraé gca goba (or eeo o eabeecieo de ova roa e a ha aérea o ovo ercado eragero ara rodo eee e a fabrcae de aoóvei. O eágio de aridade do eor geraee gifica e há grade aidade de dado dioíve obre ee eor e a cocorrêcia e a orgaização  e ede a er grade e eabeecda ode fazer bo o dee Dee odo odee ecorar ai  a coideráve adade de aáe eraégca (abé are da ecoa de ocioaeo

A ecoa do deg e de aea eo dão a  reão de qe a da ça ode er baae rega r a orgaza çõe áq a . Ma a evdêca de oo  e:o (reaado e Mzb erg 2007) ao coráro  ea  a a reza q  ca da da ça cofore decreve a ecoa d e cofg ração: r regar ao feqee e a veze drac aee revoci oára De fao a   ha aerea ao oro  rafo ração ao ogo do 40 ao de a hória 

Esagnação e renovação or meio de ransformação na organização máquina

Qado ão grade e beeabeecida a orgaizaçõe áa ode e ear or ogo eríodo eo e ia reovação eraégica Na ver dade ia e voa ara a ecoa de oder (acro ara o; ea za e oder goba ara reoa r o cocorree e govero ec o  arcia de orgaizaçõe cooeraiva do io ca re co rováve coeidore Ma fiaee ode chegar a eagação eecaee à edida e o a biee e odifica (a fora de ova ecooga e daça a cocorrêca ec Dea fora a ecoa cra e abiea vê à free be coo o ado da ecoa cogiiva e eica a reêca à daça Ao eo e o o jogo oíco ede a orare a dead o (a ecoa de oder  cro eao a eoa e debae eo recro e vão ficado ecao (A aáie eraégica abé ão iizada a baaha

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Dividindo o processo

A Fgra  24 ora a ecoa oad o e  gare e oro e dero do roceo co qe é a foração de eraéga No cero eá  criação de eraég a orada coo a caa rea ara  dcar coo ea e de fao raada ea aor are da ecoa coo ago ie o  o Igorado Soee a ecoa cogiva ea erar a coo vo o Cao 6 e o ceo Aga ora ecoa faze eforço ara a e;cae�e a do deg e de aeja eo a coo Gary Hae de o Cao 4  o egred h o jo do eor de eraéga é qe ee ão e a eo _ de eraéga" ( 1 a de caçao 9978 0) Reaee ee ecora r  qadro

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Dividno o roces ·" . ·�Nossos agradecimenos a tríia Piher que

sugeru um iagrama semelhante.

em meio aos números gráficos de "planeamento estratégico que dê uma pista remota disso As escolas de aprendizagem e de poder fazem algumas tentativas a esse respeito pelo menos para entender como as organizações aprendem e como os jogos políticos impul sionam a mudança estratégica Todas as outras escolas em nossa opinião ocupam seus lugares em torno da caixa preta sea acima abaixo antes depois ou além dela o qu e aproxima este diagrama daque le sobre pensamento estratégico como ver" apresentado no Capítulo 5 A escola de posicionamento olha por baixo, para dados estabelecidos his tóricos os quais ela analisa e alimenta na caixa preta de formulação de estratégia No outro lado saindo da caixa preta em sucessão estão as escolas de planejamento do design e empreendedora A escola de p laneamento olha para diante mas apenas adiante para programar as estratégias criadas na caia. A escola do design olha para mais adiante, para u ma perspectiva estratégica enquanto a escola empreendedora olha para além, bem como para o lado depois dos impedimentos imediatos para uma visão únca do futuro  mas com um processo intuitiv o ainda menos articulado do que o da escola do design As escolas de aprendizado e de poder olham de baixo para o que subaz a formu lação de estratégia concentrandose mais em árvores do que em florestas A escola de aprendizado olha para o chão às vezes até as raízes na busca por evidências de aprendizagem A escola do poder em certo sentido olha mais para baixo mas não mais fundo: sob as pedras às vezes até embaixo da terra para lugares que as organizações nem sempre gostam de expor seus jogos políticos Olhando de cima para baixo está a escola cultural envolta em nuvens de cren ças enquanto bem acima dela está a escola ambiental olha ndo sobre, por assim dizer E em comparação com a escola cogniva que procura olhar para dentro do processo com o microscópio ao contrário do telescópio invertido da escola ambiental a escola de configuração olha para a caixa ou para toda a sua volta Podemos concluir que nossas dez escolas olham para o mesmo processo cada uma à sua maneira Em conunto esperamos elas pod em auxiliar os executivos a ver através de tudo isso Muitos esforços têm sido feitos nos últimos anos para integrar diferentes perspectivas de administração estratégica Em alguns casos por exemplo Farjoun (2002) e Frery (2006) os estudiosos analisam os fundamentos da administração estratégica em busca de fios que unam o campo Outros como Alvarez e Busenitz (2001} Gavetti e Levinthal (2004) e Sloan (16) argumentam que uma teoria ou perspectiva tem a chave pa ra integrar todas as visões d e estratégia. Hoskisson et a (1999), por outro lado mapeiam a histria do campo procurando temas dominantes que possam formar a base para a integração Hutzshenreuter e Kleind·enst (2006) consideram a integração mais diretamente



empree dendo uma análise sistemática de publicações em busca de algumas dmensoes q ue descrevam estratégia No u adro 1 2. 1  apresentamos uma dessas tentativas realizada por Pamela Sloan da escola de administração da HEC Montreal baseada em sua tese de doutorado e resumida par a esta edição A síntese vê as escolas como comple mentares e não como concorrentes

Estratégia como síntese: as esc olas como compl ementares A estatégia em sua essência é integadoa. É uma eunião síntese de ações e dimensões que moldam uma empesa e influenciam seu desempenho



!n egação e coeência estavam no cento da escola do design Andews - que ofeeceu a mais claa  desta escola- concebeu estatégia como tendo quato componentes identificávei s: 0 que afmaçao uma empesa pode faze em temos de oportunidade de mecado; o que ela poderia faze em temos de c�adade copoativa; o que os ldees da empesa queem faze e o que a empesa deveriafazer admtndo suas obigações com a sociedade. O desafio na fomulação de estatégia ea equiliba esses componentes e econcil"álos em um todo coeente



Po m à medida que difeentes escolas de estatégia emegiam o campo foi se tonando cada vez as fagmentado :to de foma mais pitoesca ciamos o animal estatégia Uma das consequências que pe e os de v st a o caáte integado essencial da fomulação de estatégia uma visão holís _ tca da poa estateg a e a coeência como seu pin cpal teste. Isso não faz muito sendo Toda em pesa tem uma posiç o no me cado um conjunto de ecusos e capacidades lídees que têm desejos e e um mundo cheo de escandalos uma cescente necessidade de incopoa como na escola do desgn - valoes éticos àfomulaç ão de estatégia.

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Voltando a uma visão integada, estatégia não deveia signfica abandona as difeentes escolas Cada uma faz uma v iosa contibuição paa o entendimento de como e po que as estatégias se fomam bem co o auxa a explica o desempenho Mas ealmente pecisamos eoienta nosso pensamento estatégco paa ve as difeentes escolas como pates de um todo que se juntam e inteagem.

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Minha pesquisa ssumiu ma isão ho!ística de fomulação de estatégia como ponto de parida e  estatégicas inteagia m umas com as outas Estudei 15 anos de exploou como dfeentes nf!uencas fomulação de estatégia em uma empesa e descobi evidências de muitas das escolas. As pemissas  da escola de posicionamento explicavam aspectos de estatégia competitiva enquanto a es cola de apendizad o eecia u a compeensão da evolução dos ecusos e capacidades da empesa A visão d alta geenc  uma dmensãochave da escola empeendedoa combinada com a estutuação cog  tva de stategia t bém desempenhava um papel. Valoes éticos possibilitavam e estingiam a fomulaçao de estatega de maneias coeentes com a escola cultual Cada influência ofeecia meios paa se atingiem difeentes metas.

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Mas o estudo também mostou que nenhuma das influências po si só podeia explica nem a fomu lação de estatégia nem a coeência de estatégias Ao contáio somente a influência coletiva das escolas é que explicava c omo as estatégias se fomavam e o quanto eam efcazes As difeen t s influências não funcionavam em caminhos paalelos simples nem se efoçavam mutuamente. Elas estavam pofundamente conectadas e entelaçadas po um pocesso identificável de síntese



Alguns lament am isto O campo está fora de controle, dizem eles Falta algum tipo de "paradigma"' dominante Mas já tivemos isso, muito obrigado, no pla nejamento estratégico dos anos 70 (preencher aqueles formulários estúpidos era uma espécie de utopi a estratégica?) Depois todos tinham de ser obsessivamente a favor do po sicionamento e então do aprendizado ou da transformação constante

A síntese ocorre por m eio de um complexo processo de mudança e !ran�orma�ão. Como na escola de configuração,  processo básico é integrador, centrandose na relaçao e teraçao do mercado da em presa, da liderança e de influências éticas. Porém com base na escola de poder, o processo de stese dá especial atenção a contradições incoerênciase conflitos.

As relações entre os componentes são suscetves à mudança e podem ser perturbadas de váras . maneiras Uma ruptura ou grande descontinuidade em um dos componentes tem um profundo efe1to na relação entre eles Algumas descontinuidades podem estar sob o controle d erpres� como a designação de um novo CEO Outras como choques imprevistos do mercado nao. E aqu1 que a escola ambentalentra.



Mas é isso que precisamos na prática? Alguém realmente acredita que um deve ser favorecido excluindose os demais? Precisamos de boa prática, não de teoria organizada Assim a aparição de vários hbridos das escolas é um sinal bemvindo4 Isso significa não só que o campo está amdurecendo, como tam bém que a prática está se tornando mais sofisticada.

  �

o primeio estágoda síntese Quando a relação é perturbada emergem contradições e conflitos

posição de uma empresa no mercado e seus recursos e capacidades podem deixar de se r coerentes dep e  um grande choque de mercado. De modo semelhante a sucessão de um execut1vo que traz u v1sao diferente pode gerar incoerências com os recursos e capacidades da empresa ou com sua posçao no mercado Podem surgir conflitos quando os interesses de diferentes acionistas se opõem  como quando uma reestruturação necessária para proteger os interesses dos acionistas vai contra os interesses dos funcionários ou das comunidades. o segundo estágioda sntese.A reconciliação dessas contradições faz pate do processo

Os cegos nunca viram o corpo caloso do elefante, o tecido que une os d ois hemisférios do cérebro Ne m viram os ligamentos que unem os ossos Mas estamos começando a ter essa perspectiva em administração estratégica Uma coisa bo a, porque  sem essas partes todos os elefantes estariam mor tos. E sem uma compreensão das conexões equivalentes nas organizações, todas as estratégias correm o risco de morte

de sntse. Isso nem sempre é fácil, pois envolve fazer mudanças em um o u mais componentes da estrat  ga de forma a reconciliar a s contradições e garantir a conquista contínua de diferentes metas estrateg1cas. Esse processo de reconclação contnua até que surja uma sntese nova  e mas estável As snteses   com maior coerência sobrevivem; as com menor coerência são finalmente d1ssolv1das



Não será fácil A formulação de estratégia é um espaço complexo E dez é u m número grande para cérebros acostumados a sete mais ou menos dois. Mas o erro caro Brutus não está ne m nas estrelas nem em nós mas no processo em si A formulação de estratégia é um desgnio arbitrário uma visão intuitiva e um aprendizado emergente; ela envolve transformação e também perpetua ção; depende de cognição individual e interação social cooperação e conflito; ela tem de incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente Tente deixar alguma d essas coisas de lado e veja o q ue acontece!

 processo de sntese tem a intenção de mover os componentes em direção a uma relaçã

o coerente _ � reco r· mutuamente fortalecedora e de gerar um desempenho positivo sustentável. Mas contrad1çoes rentes e não resolvidas ou pontos cegos estratégicos causados pela negligência de uma das influências estratégicas podem tomar a sntese um esforço caótico que resulta em pouca coerência, desempenho negativo e, finalmente na desintegração da estratégia. Esta pesqusa traz dos aspectos esquecdos da formulação de estratéga. Prmer ? aponta para a importância do conunto de influências estratégicas e a compreensão de seus efe1tos con orrentes. Segundo enfatiza o papel crtico do pensamento ntegrado e reelabora como vemos as dferentes e  colas levando-as de formas competitivas para modos complementares, a fim de explicar a formulaçao de estratégia Essa abordagem integradora traz à luz complexas conexões e nter aões bem oo   reconcliandoos contradições, conflitos e incoerências que podem surgir na formulação de estrateg1a, de maneira a produzir estratégias coerentes e sustentáveis



A CAÇA À ADMI NISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Chegou a hora de deixar nosso safári também nossas bibliotecas salas de aula escritórios e retiros e mergul har na selva o nde precisaremos de uma visão clara para ver todos os animais reais Certamente, encorajamos acadêmicos e consultores para que continue m sondando os elementos impo rtantes de cada escola: precisamos saber mais a respeito de presas, trombas e caudas Porém, mais importante devemos ir além da estreiteza de cada escola precisamos

Além das partes

É conveniene que a administração estratégica tenha se encaixado, em sua maior parte nessas dez categorias Isso facilitou nosso trabalho  como auto res leitores pesquisadores consultores executivos mas ão como gerentes infelizmente na prática essa pode não ter sido a melhor coisa É por isso que estamos satisfeitos  pelo menos agora que concluímos este livro  pelo fato de o campo estar se tornando mais eclético cheio de nuances Comemoramos sua recente confusão  muito melhor que a sua antiga ordem

Para um debate relacionado sobre a teoria da organzação em geral em vez da admn stração estra tégca em partcular er a proposta de Pfeffer (993,  995) e o contra-argumento de Van Maan en (1 99a e b). 4

Evidentemente, são híbrdos apen as em n ossos termos. Se reertermos a perspecta, como aquela famosa magem de um cálce de vinho que se torna o perfil do rosto de uma mulher, as escolas  que se tornarão os hbridos

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análise SWO 40 49 58-59, 29-270 e lanejamento de cenário, 870 Andres, K  45, 4748, 54-55 Ansoff, Hl   58 59 1 74-75 77 arendizagem 52-5,82-8 218219 como criaço de conhecimento, 208-21 e escola do design, 45-50 arendizagem coletiva, 5, 21-214,21 8219, 29-297

Argris,  , 207209 arendizagem estratégica, 0 arendizagem organizacional, 20721 estrtra nificadora, 210-211 armadilhas, 58 arqétios, 299 01

árvore de cometência, 20-204 Astle, G, 245-24, 28128 atrito, 95-98 aditorias, 59 1 asência de estratégia, 24 215-217 avaliaço eterna, 8 avaliaço interna, -9 Barne, J , 257, 2-270 barreiras à entrada, 105 107 10, 1 1 barreiras à m obilidade, 1 1 2 Bateson, G 14-1 BG {Boston onslting Gro, 99-100 matriz de comartilhamento de crescimento, 9 9 10  1 1 

sobre emresas jaonesas, 195198 200-20221 4217

Beer M, 2022

bencma 1 19120, 122, 258-259, 1820 Bennis,  1-19 bens invisveis, 20 borda de formalizaço, 8284 Brandenbrger, AM ., 1 1411 5 1 25 248-249 Branson,   121 Brgelman,  184-187





cadeia de valor, 1 0911 1 anadelle, 142144 caos teoria do, 21 4217, 45-4 caacidade de transmisso, 280-281 caacidades dinâmicas, 21 1215, 25-27 aterillar, 108109, 00 EO como estrategista, 1-2,4142,57 81-8, 122125 128

escola de arendizado 180-181 escola de osicionamento 91-92 haffee E   0-1, 1819 handler, D  -7, 447 1 1-1 14 29229 050, 08-1  hanel, oco, 9-40 ciclos de vida das organizações, 22-2 1 1-1 14, 29029, 2970005-0 crise e renovaço, 1 0 lemmer J 10-12

índice ,

I

    -·· ·  _

oalizo opoiço, 235-237 ogniço 150-151 146-1491 601631 941 96 como cono 1501 54 como contço, 164170 etta, 164167 170-171 mapeamento, 158161  170-171 cogniço coletiva 270-271 252254 ollin J., 1 36-139 1 46-148 competência 203-204 300 305 competência centai, 203-204 300 305 competência ditintiva 36 45-46 5051 6162 competiço 40-41 168-170 compotamento de oganizaçõe 305-308 compometimento, 1 18120 conhecimento explcito 209 conhecimento tácito, 209 contcionita ociai, 164-165 167-169 contexto e contibiço 17 11 73 ala obetivita 150-151 172173 ala betivita 150151 170-173 dimenõe de 332 334 336 entido emegente, 1 94-197 ver também tomada de decio contole de deempeno 64 67 contole etatgico 7174 contole exteno 239241 contole inanceio 7 172 coopetiço 125 248-249 caço de conhecmento 208213 ciaço de etatgia, 351352 ciaço de valo 61-62 cia tiv id ade, 11 811 9 122 129-130 161- 162 172173 penamento etatgico 8287 edço da 1 25 oan M  210-211 cbo de mdança, 311313 316-317 clta, 21 22 3132 252-257 a nateza de 183-185 choqe de 259-261 cinco pao paa deti, 271-272 cogniço coletiva 194  1 96 252-254 como ecochave 269 e etatgia, 256-261 aponea, 252 mateial 263-265 mdança de cima paa baixo, 318-321 cva de expeiência BG 9 9-100 1 03104 et, M   207-208 231-232 240 Dane E 144 145 163-164 Dain   280 290291  302303 deinindo etatgia 24-30 Deoean J   257 263 deapendizagem, 1 56158

detiço ciativa 128-129 devio etatgico 218219 258-259 309 dieenciaço, 107-109 Dilema do Piioneio, 1 13-1 15 diveiicaço, 4547 122 193-194 196 apendendo com 95-197 azõe paa, 264-266 Donaldon, L   278-279 322-325 Doz, Y 224-225 3 18321 Dce P 2728 132-133 ecologia com nitáia, 282-283 ecologia da poplaço 277-278 280286 adaptaço, 281-283 Edad J 253255 El Sa, O  165167 eleante, 328 355 poema 19019 1 253255 Ele J 229232 empeendedoimo 1 29 1 31133 136137 empeendimento 184187 295297 empeendimento copoativo inteno 184-187 empea de conltia 90-92 eqilbio inteompido, 282-283 302303 eqipe de adminitaço 41-42 ecola ambiental, 20-22 275-287 337 339341 como divioe 290291 contexto e contibiço, 284-287 cítica 284287 deenvolvimento da 277-278 dimenõe da 333 335 337 e apendizagem 340-341 ecologia da poplaço, 280286 pemia da 277279 vio de contingência, 278-280 ecola cognitiva, 20-22 14 9-173 347 e ecolha, 340-341 ecola cltal 20-22 251 273 340341 347 ala eca 260263 contexto e contibiço 270-273 cítica, 270273 deencoaando a m dança 270-271 dimenõe da 333 335 337 e ecolha 340-341 pemia da 256257 qeto de integaço 338-339 ecola de apendizagem 20-22 1 75-222 339 348352 ambiente impevivel, 220221 competência centa!, 20320  contibiço e context 220-222 ctica, 2 15220 dimenõe da 333 335 337 e ecolha 340-341 e penamento 342343 e teoia do cao, 214 217

emegência da, 1 78-202 empeendimento etatgico, 183-18 7 etatgia emegente, 187-192 194 etatgia eada, 219 etatgia pedida, 218219 omaço v Fomlaço, 176178 incementalimo deaticlado 178180 incementalimo lógico 179183 intenço etatgica, 20+205 modelo báico, 91194 modelo eta 191-194 nova dieçõe paa, 202-208 oganizaçõe poiionai 1891-192 pemia da 201 203 em etatgia, 216-21 9 entido etopectivo 192194  1 96 tenço e alavancagem 204-206 teoia evolcionáia, 181-184 ecola de conigaço 20-22 289-326 347 350351 agegaço 290-293 324326 conigaço deinida 299301 contexto e contibiço 32+326 ctica 322326 dimenõe da, 333 335 337 etatgia e etta 305306 etta e pode, 300 exploadoe e deenoe 305307 peqiando conigaço 293-31  pemia da, 292294 ve também tanomaço ecola de limite, 245-246 ecola de planeamento 2021  5787 331 338 contexto e contibiço 86-87 contole etatgico, 71-74 dimenõe da 332 334 336 e ecola do deign 64 67 e mdança 340-341 etágio de aditoia extena 59 61 etágio de aditoia intena 61 -62 etágio de avaliaço etatgica, 61 -62 etágio de etabelecimento de obetivo, 5859 61 alácia do planeamento etatgico, 85-86 ieaqia 62 64 modelo báico, 5864 opeacionalizaço etatgica 61 -62 64 oigen, 58 planeamento de cenáio, 6772 pemia, 6467 pogama do poceo de planeamento, 62 64 betatgia 62 64 teoia da opçõe eai 7072 ecola de pode, 2022 223250 347 contexto e contibiço 250 contole exteno 239241

cítica 249-250 dmenõe da, 333 335 337 e ecola, 340341 omlaç o de etatgia coopeativa 245-249 pode maco 224-225 238-250 pode mico 224-237 249250 pemia da, 249-250 ecola de poicionamento, 20-21 89-1 25 340-341 contexto e contibiço 1 22-125 cítica 11 5-123 contexto etito, 11 61 19 etatgia, 1 19-1 22 oco, 11611 7 poceo 11 8120 de volta à ecola do deign 122-125 dimenõe da, 332 334 336 e ambiente 276-277 e ecolha 340-341 ecito mi litae 92-100 etatgia genica, 338-339 impeativo de conltia 99-10 5 peqia dinâmica de agpamento, 113-114 peqia dinâmica única 11 211 4 peqia etática de agpamento, 111112 peqia etática única 1 1 1-1 1 2 pemia da 90-93 popoiçõe empica, 1 + 1 16 qeto de integaço, 338-339 ecola do deign 2021  35-55 1 28 339-341 avaliaço de etatgia 37-40 avaliando ponto oe e aco, 36-39 45-47 condiçõe paa aplicaço 5355 contexto e contibiçõe 53-55 ctica à 44-53 contonando a apendizagem 45-50 inlexibilidade 47-49 penando e agindo, 23-50 dimenõe da, 332 334 336 etatgia explícita, 4345 47-49 etta egindo a etatgia 43-48 omlaçoimplementaço, 4345 48-52 modelo báico 36-40 oigen da, 3637 pema da 4045 ecola empeendedoa 2023 52-55 127148 350-351 contexto 14714 8 contibiço da, 145-146 cítica, 145-148 dimenõe da 332 334 336 etatgia emegente e delibead a, 1 281 29 liteata da, 132- 138

socilizção, 209 259260 solidriedde, 254256 Strbuc   . 15615 Steiner, G   4950, 560, 62 64, 7475,

trnsormção, 290291, 31 0323 modelo crescente, 31-320 treinmento em estudo de cso 53 turbulênci 269270

Stubbrt, ., 167-172 subestrtgis, 62 64 subsistems, 179-11 Summers rr, 959 Sun Tzu, 3233 9295

unidde de comndo, 95

262263

Tkeuchi   2021 0 tensão e lvncgem, 204-205 teori bsed em recursos, 105,

vlores, 259-261 , 296297 vntgem colbortiv, 24-249 vntgem competitiv, 10711 0, 121-122 211213

107, 252-253

265-272 345-346

teori d contingênci, 27720 teori ds opções reis, 7072 teori do cos, 21 4217, 345-346 teori do oligopólio, 12129 teori dos ltos esclões, 23623 teori dos jogos, 1 1 3 - 1 1 6 teori evolucionári 1 1- 14, 345346 teori institucionl 27727, 2224 345-346 teori prospectiv 150151 teori quântic d mudnç, 299, 301303 309 323-324,340341 , 351352

terceirizção, 24724 Tes lnstruments, 67 3-4, 304 Thnheiser,    31-321 tomd de decsão, 152153, 15-159 171172 umentndo o comprometimento 153154 cálculo de resultdo nico, 153-154 configurções, 306-30 e cultur, 257-25 modelo de processo prlelo, 15 5 modelo lt de lixo, 19191 processos 19192 quntidde de inormções 151-153 rciocínio por nlogi, 151-153 tendêncis, 150-154 Toot, 1 0 9- 1 1 0  1 2 2 trjetóri de empreendimento 304 trjetóri desticuldor, 304

condições pr, 267269 e competêncis centris, 203-204 e hipercompetição, 169-170 recursos como bse, 263-271 vntgem do primeiro  gir, 94-95 1 1 3  1 1 6 1 1 7  1 2 0 1 2 1

vntgem do que se moviment, 1 1 3  1 1 6 - 1 1 7 vriçãose!eçãoretenção, 20 visão, 12130 136-139, 145-146 ndelle, 142-144 como tetro, 139-141 de Steinberg, 140-143 e crism, 146-14 e mudnç, 322 más consequêncis 146-147 visão estrtgic, 30 von luseitz    929 11 1 19 242243 e princpios de guerr mericnos, 969 Wtermn R. .,

177-1 7, 259-260, 303304,

33-339

Wters, J  4546 15159, 1 , 26-27 345346 34

Weber, M, 2223 Weick, K 1 5-160 192-194 342343

196 25725,

Welch Jck, 74-76 96-9 31-319 Westle,  139-140, 23-239 White, R., 210-211 Whitne,   299301 Wilinson L  670