Ringkasan Hilton Ch. 1 & Ch. 2

BAB I: Perubahan Peran dari Akuntansi Manajerial dalam Lingkungan Bisnis yang Dinamis Pada dasarnya, semua jenis organisasi baik pabrikan, pengecer, jasa, pertanian, organisasi nirlaba, dan pemerintah, memiliki suatu set tujuan atau objektif dan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mencapai tujuan. Akuntansi manajerial merupakan proses pendidentifikasian, pengukuran,  penganalisaan, penginterpretasian, dan pengkomunikasian informasi dala m mencapai tujuan t ujuantujuan organisasi. Akuntansi manajerial merupakan bagian yang melengkapi proses manajemen dan akuntan manajerial merupakan rekan strategik yang penting dalam suatu tim manajemen organisasi. Peran dari akuntansi manajerial sekarang ini sangatlah berbeda dengan beberapa dekade yang lalu. Di masa lalu, akuntan manajerial beroperasi dalam kapasitas kepegawaian yang keras. Sekarang ini, akuntan manajerial melayani sebagai konsultan bisnis intern, diaman bekerja dari sisi ke sisi dalam tim lintas fungsi dengan manajer dari semua area dari suatu organisasi.  Managing  Resources, Act ivi  ivi t  ti  i  es, es, and People and  People

Dalam mengejar tujuan, suatu organisasi menuntut sumber daya, mempekerjakan orang, dan menyatukan mereka dengan kumpulan aktivitas yang terorganisasi. Tim manajemen melakukan empat aktivitas: 1. 2. 3. 4.

Pembuatan keputusan (decision making ) Perencanaan ( pl anning  anning ) o perationa erational  l activities) activities) Pengarahan aktivitas operasional (directing o p Pengendalian ( controll  controll ing). ing).

Bagaimana Akuntansi Manajerial Menambah Nilai Bagi Organisasi

Akuntan manajerial menambah nilai untuk suatu organisasi dengan memberikan lima objektif  utama, yaitu: 1.

2. 3. 4. 5.

Memberikan informasi untuk pengambilan keputusan dan perencanaan, serta secara  proaktif berpartisipasi sebagai bagian dari tim manajemen dalam pembuatan keputusan dan proses perencanaan. mengontrol aktivitas operasi. Membantu manajer dalam mengarahkan dan mengontrol karya wan lainnya untuk mencapai mencapai tujuan organisasi. Memotivasi manajer dan karyawan Mengukur kinerja dari aktivitas, unit sub, manajer dan karyawan lainnya dalam suatu organisasi. Menilai posisi daya saing organisasi, dan bekerja dengan manajer lain untuk  memastikan daya saing organisasi secara jangka panjang dalam organisasi.

anced  d Scorec Scoreca ar d  d   Bal ance Financial Perspective Goals

Measures

Customer Perspective Goals

Internal Operations Perspective

Measures

Goals

Measures

Innovation and Learning Perspective Goals

Measures

 Ba  Bal anced anced scorecard  merupakan model dari evaluasi kinerja suatu bisnis yang menyeimbangkan ukuran atas kinerja keuangan, operasi intern, inovasi dan pembelajaran, serta kepuasan pelanggan.  Mang er  er ial  ial vversus F inanc inancial ial Accoun Account ing  ing 

Akuntansi keuangan merupakan penggunaan informasi akuntansi untuk pelaporan kepada sekelompok orang di luar organisasi. Laporan keuangan yang di publikasikan dan laporan keuangan lainnya merupakan bentuk dari informasi infor masi akuntansi keuangan. Pengguna informasi ini yaitu pengguna eksternal, seperti: pemegang saham, analis keuangan, serikat buruh, grup   pelanggan dan agensi pemerintah. Sedangkan akuntansi manajerial merupakan informasi yang digunakan manajer di setiap s etiap tingkatan dalam dala m organisasi untuk pembuatan keputusan,   perencanaan, pengarahan dan pengendalian dalam operasi organisasi, dan juga digunakan untuk menilai posisi daya saing. Perbedaan  M anagerial  anageria l  dan  F inancial  inancial Accounting  Accounting 

Pengguna Informasi

Regulasi

Akuntansi Manajerial Para manajer dalam organisasi.

Akuntansi Keuangan Kelompok yang berkepetingan di luar organisasi.

Tidak dibutuhkan dan tidak  Dibutuhkan dan harus sesuai diregulasi karena dikhususkan dengan GAAP. Diregulasi oleh hanya oleh manajemen. FASB dan harus diatur oleh SEC.

Sumber Data

Sistem akuntansi dasar perusahaan, ditambah sumber penting lainnya, seperti tingkat kecacatan produk  yang diproduksi, kuantitas fisik  dari material dan tenaga kerja yang digunakan dalam produksi.

Hampir semuanya diambil dari sistem akuntansi dasar, dimana mengakumulasi informasi keuangan.

Sifat Alami Laporan dan Prosedur

Laporan selalu fokus fokus pada pada unit sub dalam organisasi, seperti departemen, divisi, wilaya geografis, atau lini produk. Berdasarkan pada estimasi data masa lalu yang dikombinasikan dan ramalan atas masa depan.

Laporan fokus pada perusahaan secara keseluruhan. Semuanya hampir berdasarkan data tindakan masa lalu.

Di Mana Akuntan Manajerial Ditempatkan dalam suatau Organisasi?

Pertanyaan ini dapat diinterpretasikan diinterpretasika n ke dalam tiga pertanyaan: 1. 2. 3.

Di mana akuntan manajerial ditempatkan dalam suatu struktur organisasi? Bagaimana akuntan manajerial disebar? Dalam lokasi fisik seperti apa akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka?

Struktur Organisasi 1.

 Line and staff  positions  positions Manajer di l ine ine  positions  positions secara langsung terlibat dalam ketentuan atas barang dan jasa. Sedangkan  staff  p  staff   positions ositions mensupervisi aktivitas yang menopang misi keseluruhan suatu organisasi, tapi mereka terlibat secara tidak la ngsung dalam aktivitas operasional.

2.

CFO atau controll  controll er  er  Jabatan yang diberikan sebagai pimpinan manajerial sebagai akuntan keuangan. Dalam organisasi lain biasa disebut sebagai controll  controll er. er.

3.

Bendahara Yang bertanggung jawab atas timbulnya modal dan penjagaan as et organisasi.

4.

Auditor internal Yang bertanggung jawab dalam meninjau prosedur, pencatatan, dan laporan akuntansi  baik pada controll  controll er  er dan bendahara.

Lokasi Fisik  Apabila kita menanyakan di mana lokasi akuntan manajerial melakukan pekerjaan mereka, maka jawabannya ialah di mana saja. Dimana, mereka ditempatkan dalam setiap bagian dari suatu perusahaan, dari kantor pusat perusahaan maupun ke lokasi dimana barang dan jasa diproduksi.

Tema

1.

Utama dalam Akuntansi Manajerial

Informasi dan Insentif  Kebutuhan informasi merupakan pendorong di balik akuntansi manajerial. Sehingga, informasi akuntansi manajerial sering melayani dua fungsi: fungsi pemfasilitasi keputusan dan fungsi pemengaruh keputusan. Informasi biasanya di berikan kepada   pembuat keputusan untuk menolong manajer memilih suatu alternative, dan juga informasi digunakan untuk mempengaruhi keputusan manajemen.

2.

Isu Perilaku Reaksi baik oleh individu maupun kelompok atas informasi akuntansi akan secara signifikan mempengaruh peristiwa dalam suatu organisasi. Sehingga, semakin baik    pengertian akuntan manajerial atas perilaku manusia, maka akan lebih efektif dalam menghasilkan informasi.

3.

Biaya dan Keuntungan Informasi merupakan komoditas, dimana terdapat biaya dan keuntungan yang dihubungkan dengan informasi akuntansi manajerial. Teknik akuntansi manajerial tertentu yang diinginkan atau informasi harus ditentukan dengan pertimbangan biaya dan keuntungan.

4.

Evolusi dan Adaptasi dalam Akuntansi Manajerial Lingkungan bisnis berubah dengan tajam, sehingga akuntansi manajerial harus   beradaptasi untuk mencerminkan perubahan tersebut. Terdapat beberapa perubahan dalam dunia bisnis, yaitu: a.  b. c. d. e. f. g. h. i.  j. k. l. m.

Sistem

 E-business  E-business Perusahaan jasa vs perusahaan pabrikan industri-industri -industri baru Munculnya industri Kompetisi global Fokus pada pelanggan Tim lintas fungsi Pabrikan dengan metode komputerisasi komputerisasi Siklus hidup produk dan keanekaragaman Kompetisi berbasis waktu Teknologi informasi dan teknologi Manajemen persediaan J ust  ust -in-T  in-T ime ime T otal  otal qua qual  l ity ity management  management  Pengembangan Pengembangan secara s ecara berkala

Manajemen Biaya

Sistem manajemen biaya merupakan sistem kendali dan perencanaan manajemen dengan objektif berikut ini:

y

y y

y

Untuk mengukur biaya dari sumber daya yang dipakai dalam melaksanakan aktivitas organisasi yang signifikan. Untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi biaya yang tidak menambah nilai. Untuk menentukan efisiensi dan efektivitas atas semua aktivitas utama yang dilakukan dalam suatu perusahaan. Untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi aktivitas baru yang dapat meningkatkan kinerja masa depan dari suatu organisasi.

Manajemen Biaya Strategik dan Rantai Nilai

Suatu aturan atas hubungan, aktivitas yang menciptakan nilai, kisaran dari bahan mentah dan energi untuk pengiriman produk dan jasa, disebut rantai nilai. Biasanya yang terlibat dalam aktivitas rantai nilai ada banyak perusahaan. dalam rangka pencapaian keunggulan daya saing yang berkesinambungan oleh suatu perusahaan, maka perusahaan harus melakukan satu atau lebih aktivitas dalam rantai nilai pada tingkat kualitas yang sama dengan pesaingnya, tapi dengan biaya yang lebih rendah, ataupun melakukan aktivitas rantai nilainya pada kualitas yang lebih tinggi dari pesaing, tapi tidak memiliki biaya yang lebih tinggi. Di sini kita dapat melihat bahwa biaya memegang peranan yang penting apabila digunakan sebaik-baiknya dalam mendapatkan keunggulan daya saing. Dalam hal menghubungkan biaya dengan aktivitas dalam rantai nilai, dan proses atas pengaturan hubungan biaya dengan keunggulan  perusahaan, disebut manajemen biaya strategik. Sejalan dengan analisis rantai nilai, manajer harus dengan teliti menentukan rantai atas aktivitas yang berhubungan dengan mengidentifikasi ketidakleluasaan yang dapat menghambat suatu organisasi dalam mencapai pencapaian pada tingkatan tertinggi. Theory Theory of  constraints digunakan untuk menemukan aktivitas dalam perusahaan yang menjadi  penghambat, dimana berbagai usaha akan dilakukan atas aktivitas penghambat tersebut agar  melalui perbaikan tersebut, perusahaan dapat dimampukan untuk mencapai pencapaian tertinggi yang telah dirumuskan dalam tujuan perusahaan.

BAB II: Konsep Dasar Manajemen Biaya dan Akuntansi untuk Operasi Kostumisasi Biaya (cost ) didefinisikan sebagai pengorbanan yang dilakukan, biasanya diukur oleh sumber  daya yang diberikan untuk mencapai maksud khusus. Ada juga yang istilah yang dikenal  beban (ex p ex pense) ense) didefinisikan sebagai biaya yang terjadi pada saat suatu aset digunakanatau dijual sebagai tujuan mendapatkan pendapatan. Biaya terbagi dua, yaitu biaya produk dan biaya periode. Biaya produk ialah biaya yang dikategorikan ke produk yang telah dibeli atau diproduksi untuk dijual kembali, dimana  biaya produk digunakan untuk menilai persediaan dari bara ng yang diproduksi sampai barang terjual. Dalam periode penjualan, biaya produk dikategorikan sebagai beban yang dinamakan harga pokok penjualan. Sedangkan, biaya periode ialah semua biaya diluar biaya produk, dimana biaya ini diidentifikasi dengan periode waktu yang terjadi bukan dengan unit yang dibeli atau barang yang diproduksi. Contohnya ialah semua biaya penelitian dan  pengembangan,  pengembangan, penjualan da n administratif.  Manuf   Manuf actur ing Oper  ing  Oper at i  i ons and  Manuf   Manuf actur ing Costs ing  Costs

1.

Mass-Customization Manufacturing

Dalam lingkungan produksi kostumisasi missal, banyak komponen terstandar  dikombinasikan dalam cara yang berbeda untuk memproduksi produk yang dibuat  berbeda untuk memenuhi pesanan pelanggan. Contohnya: Dell Computer Corporation dan Gateway 2000. 2.

Manufacturing Costs Untuk membantu manajer dalam perencanaan, pembuatan keputusan, dan manajemen  biaya, maka akuntan manajerial mengklasifikasikan biaya berdasarkan area fungsional dari organisasi yang berhubungan dengan biaya. Beberapa contoh yaitu: produksi,   pemasaran, administrasi dan penelitian dan pengembangan. Biaya produksi diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu: bahan baku langsung, tenaga langsung dan  produksi. over head  produksi.

1.

Bahan baku langsung Bahan mentah yang digunakan dalam proses produksi, dimana secara fisik  dihubungkan dengan barang jadi, dan dapat ditelusuri ke produk dengan mudah diklasifikasikan sebagai bahan baku langsung. Contoh: lembar besi untuk   pembuatan mobil Subaru.

2.

Tenaga kerja langsung Biaya gaji, upah, dan keuntungan lainnya untuk karyawan yang bekerja secara langsung atas barang yang diproduksi diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja

langsung. Contoh: gaji kepada karyawan Comet Computers dalam perakitan komputer. 3.

Over head produksi

y

Bahan baku tidak langsung

Biaya bahan yang dibutuhkan untuk proses produksi tapi tidak menjadi bagian yang utuh atas barang jadi. Contoh: biaya baut dan mur dalam departemen pabrik besi di Ford Motor Company. y

Tenaga kerja tidak la ngsung

Biaya karyawan yang tidak bekerja secara langsung untuk produk, tapi yang jasanya diperlukan untuk proses produksi. Seperti: supervisors, pekerja pembersih, dan  petugas keamanan. y

Biaya pabrik lainnya

Semua biaya pabrik lainnya yang terjadi di luar biaya bahan baku dan tenaga kerja. Biaya ini meliputi depresiasi gedung dan peralatan, pajak property, asuransi, dan util  util ities ities (seperti listrik, air, dan sejenisnya ). Departemen jasa juga termasuk dalam   biaya ini, dimana tidak secara langsung bekerja untuk produksi barang tetapi diperlukan untuk proses produksi, seperti departemen pemeliharaan peralatan. Biaya lainnya yang tercakup yaitu overtime  premium  premium, dimana merupakan kompensasi lebih yang dibayarkan kepada karyawan yang bekerja di atas waktu normal yang telah dijadwalkan. Contoh: Comet Computers membayar $16 per   jam untuk perakit. Id l l e time  juga dapat menjadi penyebab dikeluarkan biaya, oleh karena mesin tidak dioperasikan tetapi biaya gaji tetap berjalan bagi karyawannya. Ringkasnya ialah biaya pabrik meliputi bahan baku, tenaga kerja dan over head    pabrik. Tenaga kerja langsung dan over head  disebut conversion costs, karena   biaya tersebut dikeluarkan untuk mengkonversi bahan mentah menjadi barang  jadi. Bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung disebut  prime  prime costs.

3.

Manufacturing Cost Flows

Bahan baku, tenaga kerja dan over head  pabrik merupakan tiga jenis biaya produksi yang terjadi. Biaya-biaya ini merupakan biaya produk karena mereka di masukkan di gudang sampai periode waktu dimana barang tersebut dijual. Pada saat barang telah  jadi, biaya-biayanya ditransfer dari persediaan barang dalam proses menjadi persediaan   barang jadi. Biaya-biaya tersebut dikenal dengan sebutan biaya barang produksi. Setelah barang dijual, sehingga mengurangi persediaan barang jadi, maka beban dari  periode terjadi pada saat penjualan dilakukan. 4.

 P roduction roduction Costs in Service Industry and Non p Non profit  rofit O Organizations

Perusahaan-perusahaan yang terdapat dalam industri jasa dan banyak organisasi nirlaba  juga sering dihubungkan dihubungkan dengan produksi, tetapi yang membedakannya ialah jenis j enis yang dihasilkan, yaitu jasa yang tidak dapat digudangkan menjadi persediaan. Sebagai contoh: Air France menawarkan jasa trasportasi udara. Bahan baku langsung meliputi   biaya bahan bakar jet, bagian-bagian pesawat, serta makanan dan minuman. Tenaga kerja langsung meliputi gaji dari kru penerbangan dan upah karyawan pemeliharaan   pesawat. Biaya over head  meliputi depresiasi dari peralatan yang menangani bagasi, asuransi, dan biaya pendaratan air  port   port . Dengan demikian, psroses pencatatan dan  pengklasifikasian biaya juga penting dalam perusahaan jasa maupun organisasi nirlaba seperti layaknya perusahaan manufaktur. Konsep Dasar Manajemen Biaya: Biaya yang Berbeda untuk  Tujuan yang Berbeda

Frase biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda biasanya digunakan untuk  menyampaikan ide bahwa karakteristik yang berbeda atas biaya dapat dimengerti dalam situasi manajerial yang bervariasi. b ervariasi. 1.

The The Cost Driver T  Driver T eam eam

Salah satu klasifikasi biaya yang paling penting ialah bagaimana biaya berubah dalam hubungannya dengan perubahan aktivitas suatu organisasi. Aktivitas mengarah kepada suatu ukuran atas output organisasi yang berupa barang dan jasa. Aktivitas yang menyebabkan terjadinya biaya disebut juga cost drivers. Cost drivers merupakan karakteristik dari suatu aktivitas atau peristiwa yang menyebabkan terjadinya biaya oleh karena aktivitas a ktivitas atau peristiwa. Jenis biaya yang berbeda memiliki cost driver  yang  berbeda-beda. Sebagai contoh, biaya tenaga kerja perakit akan didorong oleh kuantitas   barang yang diproduksi dan sebaliknya dengan biaya tenaga kerja untuk pemasangan mesin akan didorong oleh jumlah produksi yang dijalankan. 2.

V ariab ariabl e and  F  and  F ixed ixed Costs

Setelah biaya dan pendorong biayanya diidentifikasi, maka cost driver team mempelajari hubungan dari biaya yang bervariasi untuk aktivitas yang telah dilakukan. Hubungan tersebut lebih mengarah kepada cost  behavior, dimana terbagi dua yaitu:  biaya variabel dan tetap. y

y

Biaya variabel Berubah secara proporsional sebagai akibat a kibat perubahan perubahan aktivitas a ktivitas ( cost driver). Jika aktivitas meningkat 20 persen, maka total biaya variabel akan meningkat sebanyak 20 persen pula. Total biaya variabel akan berubah sesuai peningkatan aktivitas, tetapi biaya per unitnya tetap. Biaya tetap Biaya tetap tidak berubah secara total walaupun tingkat aktivitas berubah. Jika aktivitas meningkat atau menurun 20 persen, maka total biaya tetap tidak    berubah. Total biaya tetap tidak akan berubah walaupun terjadi peningkatan

aktivitas, tetapi perbedaan aktivitas akan menyebabkan biaya tetap per unit  berubah.

3.

The The Cost  M  Cost  M anagement anagement and Control  Control T  T eam eam

Salah satu tujuan yang penting dari akuntansi manajerial ialah untuk menolong manajer  dalam mengatur dan mengontrol biaya. Kadang kala manajemen biaya memudahkan dengan menelusuri biaya ke departemen atau pusat kerja yang menjadi tempat terjadinya biaya. Jenis penelusuran seperti ini dikenal dengan istilah akuntansi  pertanggungjawaban. y

Biaya langsung dan tidak langsung Suatu entitas, seperti barang, jasa, atau departemen, dimana biaya dilimpahkan disebut objek biaya (cost obj object  ect ). Biaya yang dapat ditelusuri ke objek biaya tertentu disebut biaya langsung (direct cost ) atas objek biaya. Sebagai contoh, gaji dari mekanik mobil merupakan biaya langsung dari departemen jasa otomotif  di Sear. Biaya cat yang digunakan dalam departemen pengecatan di pabrik  Toyota merupakan biaya langsung dari departemen pengecatan. Sedangkan biaya yang tidak dapat ditelusuri ke objek biaya tertentu disebut biaya tidak langsung atas objek biaya. Sebagai contoh. Biaya dari iklan nasional untuk Walt Disney World merupakan biaya tidak langsung dari setiap departemen maupun unit sub yang ada.

y

Biaya uncontroll  uncontroll abl e dan controll  controll abl e Jika manajer dapat mengontrol atau mempengaruhi tingkatan suatu biaya, maka   biaya tersebut diklasifikasikan sebagai controll  controll abl e cost   bagi manajer tersebut. Sedangkan jika biaya tidak dapat dipengaruhi oleh manajer secara signifikan, maka diklasifikasikan sebagai uncontroll  uncontroll abl e cost  bagi manajer tersebut. Sebagai contoh, biaya atas bahan mentah dan komponen, dimana kuantitas dari material yang digunakan dapat dikontrol oleh supervisor produksi, tapi harga dari material lebih dipengaruhi oleh manajer pembelian.

4.

The The Outsourcing Action T eam eam

Ada alternatif lainnya dimana suatu perusahaan dapat memilih untuk tidak membeli   bahan mentah dan komponennya dalam membuat produknya, melainkan bisa dioutsource (dibeli dari luar ). Sebagai tambahan dari klasifikasi biaya akuntansi, seperti biaya produk dan   biaya periode, anggota tim juga menemukan pengklasifikasian biaya dalam konsep ekonomi, seperti:

y

O pportunity  pportunity costs

Didefinisikan sebagai keuntungan yang dikorbankan pada saat suatu pilihan dari satu tindakan menghalangi untuk mengambil suatu alternatif pilihan dari suatu tindakan. y

Sunk costs

Biaya yang telah terjadi di masa lalu dan hal itu tidak mempengaruhi biaya di masa depan serta tidak dapat dirubah oleh tindakan papaun yang sekarang maupun di masa depan. y

 Differential   Differential  costs

Jumlah biaya dimana biaya akan hal yang sama berbeda di bawah dua alternative tindakan. y

 M arginal  arginal  cost and average costs  M arginal  arginal  cost  ialah biaya lebih yang terjadi pada saat satu penambahan unit diproduksi. Sedangkan average costs ialah biaya total, untuk berapapun unit yang diproduksi, dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi.

5.

Costs and  B and  Benefits enefits of Information

Suatu tugas yang penting bagi akuntan manajerial ialah untuk menentukan konsep   biaya yang mana yang paling tepat untuk setiap situasi yang ada. Setelah itu akuntan   berusahaan untuk mengkomunikasikan informasi biaya kepada pengguna dalam cara yang paling efektif.keuntungan dari pengukuran dan pengklasifikasian biaya dala m cara tertentu direalisasikan melalui pengembangan dalam perencanaan, kontrol dan   pembuatan keputusan yang difasilitasi oleh informasi. Selain itu, akuntan manajerial   juga harus membobot keuntungan atas didapatkannya suatu informasi dibandingkan dengan biaya untuk mendapatkan, mengkomunikasikan, dan penggunaan informasi tersebut. Dan pada waktu manajer menerima data yang berlebihan maka mereka dapat memanfaatkannya secara efektif, tetapi terjadi informasi yang berlebihan. Sehingga, dalam memutuskan berapa banyak dan apa jenis informasi yang akan diperoleh, akuntan manajerial harus memperhatikan keterbatasan manusia.

Rmk 4 Assigning Resources Alokasi ialah suatu artian atas pembagian suatu kelompok biaya dan membebankannya ke subunit-subunit. Alokasi biaya tidak mempengaruhi total biaya produk, tetapi itu akan mempengaruhi harga dan profitabilitas dari produk individu tergantung dari metode yang digunakan. Tujuan dari alokasi biaya ialah untuk memastikan bahwa semua biaya yang terjadi dalam suatu organisasi dibebankan ke produknya maupun jasanya. Common costs ialah biaya yang saling bermanfaat dimana terjadi pada saat suatu sumber daya yang sama digunakan sebagai output atas dua atau lebih barang atau jasa. Pada saat departemen pemroduksi dan pendukung ditentukan, maka biaya over head  ditelusur,  bukannya  bukannya dialokasi dia lokasi kepada setiap departemen.

Faktor penyebab ialah aktivitas dalam suatu departemen produksi yang menimbulkan mengalirnya biaya atas jasa pendukung. Biaya departemen pendukung dibebankan ke departemen produksi. Setelah itu tingkat over head dikembangkan untuk biaya produk. Pemberian harga yang kompetitif memiliki dua syarat, yaitu: 1.

2.

embutuhkan pengertian pengertian akan a kan biaya Membutuhkan y

Overstating menuntun kepada kerugian dalam bisnis

y

menghasilkan kerugian U nderstating  nderstating menghasilkan

mpuran ran servis Menuntun kepada produk evaluasi atau ca mpu y

Menghentikan beberapa jasa

y

Mengalokasikan kembali sumber daya

y

 Re  Re pricing   pricing 

 Budgeted  Budgeted costs digunakan untuk menolong dalam menentukan over head rate dan mengevaluasi kinerja departemen.  Actual   Actual  costs digunakan untuk evaluasi kinerja dan budgeted costs digunakan untuk  product  product costing.  All   All ocation M  ocation  M et  et hods :  M ul ti pl  ti pl e Service De p De partements artements 1.

 Direct all  all ocation ocation met hod, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung hanya ke departemen pemroduksi.

2.

Sequential  Sequential  all ocation ocation met hod, dimana mengalokasikan biaya departemen pendukung dalam pendekatan turun ke bawah ( ste p  ste p down met hod).

3.

 Reci  Reci p  proca rocal  l  all ocation ocation met hod 

Proses costing  memiliki beberapa langkah berikut, yaitu: y

da n pemroduksi. Mengidentifikasi departemen pendukung dan

y

y

Mengalokasi biaya departemen pendukung ke departemen pemroduksi Mengalokasikan over head  ke departemen pemroduksi pada rates yang sudah ditentukan.

Akuntansi untuk  joint  menggunakan beberapa metode di bawah ini, yaitu:  joint  product  product costs menggunakan y

y

y

y

unit-unit fisik   P h ysical   ysical  units: biaya bersama didistribusikan pada basis unit-unit Sal  Sal eses-val  val ueue-at - s pl   s pl it  it -off:  biaya bersama didistribusikan pada basis nilai penjualan secara terpisah.   Net real izab izabl e val  val ue: ue: biaya bersama didistribusikan pada basis nilai penjualan yang hipotetis.  B y y- products:  products: karena nilai penjualan tidak signifikan, maka tidak ada alokasi biaya  bersama.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas Biaya per unit Perhitungan biaya berdasarkan fungsi dan aktivitas membebankan biaya pada objek    biaya, seperti produk, pelanggan, pemasok, bahan baku dan jalur pemasaran. Ketika biaya dibebankan pada objek biaya, biaya per unit dihitung dengan membagi jumlah biaya yang dibebankan dengan jumlah unit dari objek biaya tertentu. Biaya per unit adalah jumlah biaya yang berkaitan dengan unit yang diproduksi dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi. Definisi biaya produk, diharuskan untuk pelaporan keuangan pihak eksternal sehingga memainkan peranan penting dalam menilai persediaan dan menentukan pendapatan. Akan tetapi, biaya produk juga berguna untuk membuat beberapa keputusan tertentu. Definisi   pengukuran biaya (cost management ) meliputi penentuan jumlah dolar dari bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead yang digunakan produksi. Nilai biayanya dapat berupa biaya actual yang dibebankan pada input produksi, atau dapat pula berupa angka   perkiraaan. Nilai perkiraan sering digunakan untuk memastikan ketepatan waktu informasi  biaya dengan unit yang diproduksi disebut pembebanan biaya ( cost assignment ).

Perhitungan Harga Pokok Produk Berdasarkan Fungsi Secara spesifik, perhitungan menggunakan penelusuran penggerak dan alokasi. Secara spesifik, perhitungan biaya berdasarkan fungsi menggunakan  penggerak  penggerak aktivitas unit  untuk  membebankan biaya over head  pada produk. Penggerak aktivitas tingkat unit ( unit  l evel  evel 

activity driver ) adalah faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dalam biaya seiring

dengan perubahan jumlah unit yang diproduksi. Tarif perkiraan overhead berdasarkan fungsi membutuhkan membutuhkan spesifikasi dari penggerak penggerak tingkat unit, yaitu suatu perkiraaan dari kapasitas yang diukur penggerak dan perkiraan dari overheadnya yang diharapkan. Contoh-contoh penggerak tingkat unit yang umumnya digunakan untuk membebankan overhead over head  yang diharapkan. Contoh-contoh  penggerak tingkat unit yang umumnya digunakan untuk membebankan over head , meliputi: 1. Unit yang diproduksi, 2. Jam tenaga kerja langsung, 3. Biaya tenaga kerja langsung, 4. Jam mesin, 5. Biaya bahan baku langsung. Ada empat kandidat yang umum adalah: 1. Kapasitas aktivitas yang diharapkan (ex p ex pected ected activity ca p ca pacity acity)) Adalah output aktivitas yang diharapkan perusahaan dapat tercapai pada tahun mendatang. 2. Kapasitas aktivitas normal (normal  normal activity activity ca pacity  pacity)) Adalah output aktivitas rata-rata yang dialami perusahaan dalam jangka panjang (volume normal dihitung selama lebih dari satu periode). 3. Kapasitas aktivitas teoritis (t heoretical  eoretical  activity ca pacity  pacity)) Adalah output aktivitas maksimum yang dapat direalisasikan dengan berasumsi bahwa semua beroperasi secara sempurna. 4. Kapasitas aktivitas ( practica  practical  l activity activity ca pacity  pacity)) Adalah output maksimum yang dapat dicapai jika semuanya s emuanya berjalan secara efisien.

Penghitungan biaya berdasarkan Fungsi: Tarif Keseluruhan Pabrik 

Biaya Overhead

Pembebanan biaya

Penelusuran langsung

Kelompok Biaya Keseluruhan Pabrik 

Tahap satu/pembentukan kelompok biaya

Penghitungan Biaya Berdasarkan Berdasar kan Fungsi: Tarif Departemen Departe men Biaya Overhead

Pembebanan biaya

Alokasi Penelusuran langsung

Kelompok biaya Departemen A

Penelusuran Penggerak 

Tahap satu: Pembentukan kelompok biaya

Kelompok biaya Departemen A

Assign Pembebanan Biaya

Penggerak tingkat unit

Pembebanan Biaya

Produk 

Tahap dua: Biaya yang dibebankan

Produk 

Gejala-gejala dari Sistem Biaya yang Ketinggalan Zaman 1. Hasil dari penawaran sulit dijelaskan. 2. Harga pesaing tampak tidak wajar rendahnya. 3. Produk-produk yang sulit diproduksi menunjukkan laba yang tinggi. 4. Manajer

operasional

ingin

menghentikan

produk-produk

menguntungkan. 5. Margin laba sulit untuk dijelaskan. 6. Perusahaan memiliki nich keuntungan tinggi. niche yang menghasilkan keuntungan

yang

kelihatannya

mengeluhkan kenaikan harga. 7. Pelanggan tidak mengeluhkan 8. Departemen akuntansi menghabiskan banyak waktu untuk memberikan data biaya bagi   proyek-proyek khusus. 9. Beberapa departemen menggunakan sistem akuntansi biayanya sendiri. 10. Biaya produk berubah karena perubahan dalam peraturan pelaporan kegiatan.

ABC: Pembebanan Dua Tahap Biaya Sumber Daya

Penelusuran langsung

Pembebanan Biaya

Penelusuran penggerak 

Aktivitas

Penelusuran penggerak 

Pembebanan Biaya

Produk 

Perincian Klasifikasi Aktivitas Untuk tujuan perhitungan biaya produk, aktivitas dapat diklasifikasikan dalam empat kategori

umum, yaitu; y

Tingkat unit Aktivitas tingkat unit adalah aktivitas a ktivitas yang dilakukan setiap kali sebuah unit diproduksi.

y

Tingkat batch Aktivitas tingkat batch adalah aktivitas yang dilakukan setiap suatu batch produk  diproduksi.

y

Tingkat produk 

Aktivitas tingkat produk adalah aktivitas yang dilakukan bila diperlukan untuk  mendukung berbagai produk yang diproduksi perusahaan. Aktivitas ini menggunakan input yang mengembangkan produk atau memungkinkan produk diproduksi atau dijual y

Tingkat fasilitas Aktivitas tingkat fasilitas adalah aktivitas yang menopang proses umum produksi suatu  pabrik.

Mengurangi Ukuran dan Kerumitan dari Sistem Perhitungan Biaya Berdasarkan

Aktivitas Pada tahap pertama perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, aktivitas, aktivitas diidentifikasi, biaya dihubungkan dengan aktivitas individual, dan aktivitas diklasifikasikan sebagai aktivitas   primer atau sekunder. Pada tahap lanjutan, biaya dari aktivitas sekunder dibebankan ulang  pada aktivitas primer. Dalam tahap akhir, biaya dari aktivitas primer dibebankan pada produk  atau pelanggan. Pembebanan biaya pada aktivitas lain (tahap lanjutan ) atau pembebanan biaya pada   produk dan pelanggan (tahap akhir  ) membutuhkan penggunaan tarif aktivitas. Pada  prinsipnya, terdapat satu tarif aktivitas yang dihitung untuk setiap aktivitas.

ACTIVI TY-BASED MANAGEMENT Suatu perusahaan melakukan activity-b yaitu dengan dengan menggunakan menggunakan activity-based ased management (A BM  (A BM   ) , yaitu data activity-b activity-based ased costing (A B (A BC) C) untuk tujuan manajemen. Penggunaan informasi ABC untuk mendukung strategi perusahaan, meningkatkan operasional dan mengelola biaya disebut dengan activity-b activity-based ased management. Activity-b Activity-based ased costing  menginformasikan hubungan antara biaya over head  dengan aktivitas, sehingga kita dapat mengalokasikan biaya over head  dengan lebih baik, sedangkan activity-b activity-based ased management    berfokus pada  pengelolaan aktivitas untuk mengurangi biaya.  Activity-b  Activity-based ased management  terdiri dari dua dimensi, yaitu:

1.

Cost assignment view (vertical  (vertica l  dimension), dimana melakukan pembebanan biaya sumber daya ke aktivitas yang kemudian akan dibebankan ke objek biaya (produk atau  jasa).

2.

 P rocess rocess view ( horizontal  orizontal  dimension), dimana penekanan di sini ditujukan pada aktivitas itu sendiri, dengan melakukan analisis terhadap terha dap akar akar penyebab, pendorong aktivitas dan

 ja atas ak ti tivitas yang telah hubungan antar ak ti itas, ser ta melakukan eva luas i k iner  dilakukan. Tu juan penting dar i ABM ialah untuk menidenti ikasi dan mengeliminasi non-value non-value-add  -add ed  acti activvities ities dan seka ligus mengurang i biaya. aya.  N on-value on-value-add  -add ed acti activvities ities menyebabkan b iaya tivitas-ak  tivitas yang yang tidak per lu, dimana biaya ini ialah biaya yang dihasilkan dar i ak ti -a k ti  ja, ser ta nilai yang diter ima dar i suatu dapat dihilangkan tanpa mengurangi kualitas, k iner   produk. Terdapa t lima tahapan untuk mengeliminasi non-value non-value-add  -add ed co s co st  t  s, yaitu: 1.

Pengidenti

ikasian ak ti tivitas

Per tama-tama,

ita melakukan ana lisis ak ti tivitas, dengan meng identi ikasi semua k it tivitas perusahaan yang s igni ikan. ak ti 2.

Pengidenti

ikasian non-value non-value-add  -add ed acti activvities ities

iter ia yang dapa t dilakukan untuk mengidenti ikasi non-value Ada tiga kr it non-value-add  -add ed  tivitas tersebut per lu untuk dilakukan, (2 acti activvit es, es, yaitu dengan me lihat (1 apaka apakah h ak ti tivitas tersebut telah dilakukan dengan ef isien, tivitas apakah ak ti en, dan (3 (3 apakah apakah ak ti tersebu t terkadang menambah n ilai atau terkadang tidak menambah nilai. 3.

tian Penger ti

tivitas, akar penyebab, dan pemi u hubungan ak ti

ita harus melihat hubungan dar i berbaga i ak ti tivitas, seper ti ti contoh Dalam tahapan ini, k it  ber ikut:

tivitas yang tidak menambah nilai.  Rework  d e f ectiv tive prod uct  s merupakan ak ti tivitas inspeksi. Sehingga, akar  di p  picu oleh pengidentif ikasian produk caca t pada ak ti tivitas sebelumnya. Mungk in sa ja terdapat kekeliruan  penyebab r ework d ork  ditentukan di ak ti dalam spes if ikasi ataupun terdapat kesalahan da lam proses produks i. Suatu set ak ti tivitas ti di atas disebut proses. seper ti  Rework

4.

Pendir ian

 ja ukuran k iner 

 ja ak ti tivitas, dan Dengan pengukuran secara berke lan jutan atas semua k iner   ja dengan sua tu tolak ukur, maka mana jemen dapat dirahkan membandingkan k iner  raahkan tivitas yang tidak ef isien. kuran k iner   ja ak ti tivitas dapat dilakukan untuk mengetahui ak ti dengan melihat ketiga ha l ber ikut: y

Ef isiensi:

tivitas dan keluaran ak ti tivitas. hubungan antara masukan ak ti

y

K ua ualitas:

melakukannya benar pada per tama ka li.

y

Wak t u:

tivitas. mempers ingkat wak tu ak ti

5.

Pelaporan nonnon-val  val ueue-added costs Dengan mengetahui biaya yang tidak menambah nilai, maka perusahaan dapat melakukan pengurangan biaya dan melakukan peningkatan atas proses dalam menghasilkan produk atau jasa.

Salah satu pendekatan yang didapatkan oleh analis manajemen biaya yang berguna untuk   pengidentifikasian nonnon-val  val ueue-added activities ialah dengan mengkategorikan berbagai aktivitas dalam proses produksi, dimana terdapat lima waktu perpindahan dalam proses  produksi, yaitu: y

y

y

y

y

pr oduk di bawah aktivitas konversi. konversi.  P rocess rocess time, dimana merupakan waktu suatu produk  Ins p  Ins pection ection time, dimana merupakan total waktu yang dihabiskan untuk memastikan  produk yang ada memiliki kualitas yang tinggi.  M ove ove time, dimana merupakan waktu yang dihabiskan dalam perpindahan, bahan baku mentah, barang dalam proses, atau bara ng jadi di antara setiap operasi. time, dimana merupakan total waktu tunggu yang dihabiskan bahan baku mentah atau barang dalam proses untuk dipindahkan ke operasi selanjutnya.

W aiting aiting

Storage time, dimana merupakan waktu selama bahan baku atau barang jadi ditahan di gudang sebelum diproses lebih lanjut atau dikirim ke konsumen.

Setelah nonnon-val  val ueue-added activities telah diidentifikasi, maka terdapat empat teknik yang dapat digunakan untuk mengurangi mengurangi nonnon-val  val ueue-added costs, yaitu: y

 Activity reduction

y

 Activity el  el imination imination

y

 Activity sel  sel ection ection

y

 Activity sh sharing 

Analisis Profitabilitas Konsumen

Suatu hal yang penting dalam suatu perusahaan ialah untuk memiliki pelanggan yang menguntungkan, tetapi pada saat yang sama mendatangkan biaya-biaya dalam hubungannya dengan pelanggan tersebut, sehingga hal ini akan membuat hubungan dengan beberapa   pelanggan menjadi tidak menguntungkan. Hubungan dengan pemasok juga memberikan   perusahaan biaya tambahan yang harus dikeluarkan dengan pemasoknya, sehingga  perusahaan harus melihat pemasok yang baik dengan ketiga hal berikut, yaitu: y

Kualitas

y

Kehandalan

y

Ketepatan waktu pengiriman

Melalui ketiga kriteria ini, manajemen suatu perusahaan diharuskan untuk memilih pemasok  yang benar-benar memberikan manfaat bagi perusahaan bukannya memberikan biaya bagi  perusahaan secara jangka panjang.

 g et et T ar 

Cost ing dan ing  dan  K aiz  aiz en Cost ing  ing 

Untuk tetap bertahan dalam kompetisi di pasar global, maka bisnis harus berkembang secara berkelanjutan. Dan seiring dengan perkembangan berkelanjutan ini, dibutuhkan aktivitas bisnis yang dapat diaplikasikan di setiap lintas bisnis perusahaan. dari dari desain produk  dan kualitas, melalui operasi produksi dan pengelolaan biaya untuk melayani pelanggan. Continuous im p im provement  rovement  dapat diartikan sebagai suatu usaha yang konstan untuk  mengeliminasi pemborosan, pemborosan, mengurangi mengurangi waktu respon, respon, menyederhanakan menyederhanakan desain untuk   produk dan proses, serta meningkatkan kualitas dan layanan pelanggan. T arget arget costing  mengarah kepada desain dari suatu produk dan proses yang digunakan untuk memproduksi produk tersebut, sehingga produk dapat diproduksi dengan biaya yang akan memperkenankan perusahaan untuk menghasilkan laba pada saat produk tersebut terjual   pada harga pasar yang diperkirakan. Sedangkan Kaizen costing  merupakan suatu proses  pengurangan biaya selama tahap produksi atas suatu produk yang ada.  Benc  Bench hmarking  merupakan suatu pencarian berkelanjutan untuk metode yang paling efektif dalam pencapaian suatu tugas, dengan perbandingan metode yang ada dan tingkat kinerja dengan yang dimiliki organisasi lainnya atau dengan unit sub lainnya dalam organisasi yang sama. Metode yang paling efektif dalam pencapaian tugas yang berbeda-beda dalam industri tertentu, sering ditemukan dalam bench enchmarking, dikenal sebagai best   practices.  practices.

Bertolak belakang dengan konsep kaizen, dimana melibatkan pengembangan yang kecil, reengineering melibatkan langkah yang sangat besar, dimana reengineering merupakan suatu desain ulang atas proses dengan penekanan pada pencarian cara baru yang kreatif untuk  mencapai objektif. Theory Theory of constraints merupakan suatu pendekatan manajemen dalam memaksimalkan laba jangka panjang melalui mementingkan pengelolaan atas bott l l enecks enecks organisasi atau pada sesuatu yang membatasi sumber daya. V al ue ue chains merupakan suatu hubungan atas kumpulan semua aktivitas penciptaan nilai mulai dari sumber bahan mentah lalu ke menjadi produk akhir dan dikirimkan ke tangan konsumen.

ust-in--T ime ime  J ust-in

I nve nventory dan Prod  Prod uct  uct i  io   n  Manag ement 

JIT dan sistem manajemen produksi merupakan suatu sistem pengendalian persediaan dan  pemroduksian yang komprehensif, dimana tidak ada bahan baku yang akan dibeli beli dan tidak  t idak  ada produk yang akan diproduksi sampai hal tersebut dibutuhkan. JIT lebih bersifat  pu  pull  inventories  bukannya  pus  push h inventory, dimana produksi akan dilakukan pada saat perlu untuk  dilakukan. Tujuan utama uta ma dari JIT ialah untuk mengurangi mengurangi atau mengeliminasi persediaan   pada setiap set iap tahapan tahapa n produksi, mulai dari bahan baku menta h sampai ke barang jadi. ja di. Hal-hal -hal di bawah ini merupakan kunci keistimewaan dari pendekatan JIT, yaitu: y

y

y

Tingkat produksi yang sama  P ull met  ll  met hod dalam mengkoordinasi tahapan dalam proses produksi Membeli bahan baku dan produksi atas bahan baku setengah jadi dan produk dalam ukuran kecil

y

Pemasangan mesin produksi yang cepat dan tidak mahal maha l

y

Tingkat kualitas yang tinggi tinggi atas bahan baku dan barang jadi

y

pemeliharaan atas peralatan Mencegah secara efektis pemeliharaan

y

Adanya suasana tim kerja untuk meningkatkan sistem produksi

y

Pekerja yang memiliki kemampuan multi dan fasilitas fas ilitas yang fleksibel

Bersamaan dengan pendekatan produksi JIT, banyak perusahaan yang juga mengimplementasikan JIT  purc  purch hasing , dimana terdapat lima kunci keistimewaan dari JIT  purc  purch hasing, yaitu: y

Hanya sedikit pemasok 

y

Kontrak jangka panjang yang telah dinegosiasi dengan pemasok 

y

y

y

Bahan baku dan bagian lainnya dikirimkan dalam ukuran kecil sesegera mungkin sebelum itu dibutuhkan. Hanya minimal waktu inspeksi atas bahan baku dan bagian lainnya yang telah dikirimkan Pembayaran secara t erkelompok kepada kepada setiap s etiap pemasok.

Kanban merupakan teknik untuk mengelola JIT, dimana harus ada beberapa tanda yang menginformasikan manajer pada saat kapan untuk memproduksi dan berapa banyak   produksinya. Jelasnya, kanban merupakan suatu kartu yang dilampirkan pada wadah atau rak  dimana komponen-komponen disimpan. Sehingga, pada saat mencapai tanda ini, maka  perusahaan harus melakukan produksi ataupun pembelian. pembelian.

ANALISIS BIAYA VOLUME LABA: ALAT PER ENCANAAN MANAJERIAL Analisis biaya volume laba ( cost vol  vol ume p ume  profit rofit anal  anal  ysis - C VP ana VP anal  l  ysis)  ysis) merupakan suatu alat yang sangat berguna untuk perencanaan dan pengambilan keputusan. Karena analisis biaya volume laba (C VP  VP ) menekankan keterkaitan antara biaya, kuantitas yang terjual, dan harga, semua informasi keuangan perusahaan terkandung didalamnya. Analisis CVP dapat menjadi suatu alat yang bermanfaat untuk mengidentifikasi cakupan dan besarnya kesulitan ekonomi yang dihadapi suatu divisi dan membantu mencari pemecahannya. Titik

Impas dalam Unit

Titik impas ( break -even  point   point ) adalah titik dimana total pendapatan sama dengan total biaya, titik dimana laba sama dengan nol. Keputusan awal perusahaan perusahaa n dalam mengimplementasika mengimplementasikan n   pendekatan unit yang terjual pada analisis CVP adalah menentukan apa yang dimaksud dengan sebuah unit. Dan keputusan kedua terpusat pada pemisahan biaya menjadi komponen tetap dan variabel.

Penggunaan Laba operasi dalam Analisis CVP

Laba operasi= Pendapatan Penjualan - Beban Variabel - Beban teta p

Dari situ dapat diperhatikan bahwa kita menggunakan istilah laba operasi untuk menunjukkan   penghasilan atau laba sebelum pajak penghasilan. Laba operasi (o perating  perating income) income) hanya mencakup pendapatan dan beban dari operasional normal perusahaan. Laba bersih ( net  income) income) adalah laba operasi dikurangi pajak penghasilan.

Secara lebih spesifik, pendapatan penjualan dinyatakan sebagai harga jual per unit dikali  jumlah unit yang terjual, dan total biaya variable adalah biaya variabel per dikali jumlah unit yang terjual. Dengan demikian, persamaan laba operasi menjadi: Laba operasi = (Harga x Jumlah unit terjual ) - (Biaya variable per unit x Jumlah unit terjual ) Total biaya tetap. Penjualan Dikurangi: Dikura ngi: beban variabel varia bel kontribusi Margin kontribusi

$400.000 325.000 $ 75.000

Dikurangi: beban tetap Laba operasi

45.000 $ 30.000

Kita lihat bahwa harga per unit mesin pemotong rumput di Whittier company adalah $400 dan biaya variable per unit adalah $325 ($325.000/1000unit ). Biaya tetap adalah $45.000.  jadi, persamaan laba operasi pada titik i mpas adalah sebagai berikut: 0

= ($400 x unit ) ± ($325 x unit ) - $45.000

0

= ($75 x unit ) - $45.000

$75 x unit

= $45.000

Unit

= 600

Dengan demikian, whittier harus menjual 600 pemotong rumput untuk menutupi semua   beban tetap dan variable. Suatu cara yang baik untuk memeriksa jawaban ini adalah memformulasikan suatu laporan laba rugi berdasarkan 600unit yang terjual. Penjualan

$240.000

Dikurangi: beban variabel Margin kontribusi

195.000 195.000 $ 45.000

Dikurangi: beban tetap Laba operasi

45.000 $ 0

Jelaslah, penjualan 600unit menghasilkan laba nol. Sebuah keunggulan penting dari pendekatan laba operasi adalah seluruh persamaan CVP  berikutnya diturunkan dari laporan laba rugi menurut perhitungan perhitungan biaya variable. var iable.

Jalan pintas untuk Menghitung Unit Impas Margin kontribusi ( contrib contribution margin) margin) adalah pendapatan penjualan dikurangi total biaya

variabel. Pada impas, margin kontribusi sama dengan beban tetap. Jika kita mengganti margin kontribusi per unit untuk harga dikurangi biaya variabel per unit   pada persamaan laba operasi dan memperoleh jumlah unit, maka kita akan mendapatkan  persamaan dasar impas berikut: Jumlah unit = Biaya tetap/ Margin kontribusi per unit Jumlah unit

=$45.000/($400-$325 =$45.000/($400-$325) =$45.000/$ 75 =600

Penjualan dalam unit yang diperlukan untuk mencapai Target Laba

Meskipun titik impas merupakan informasi yang berguna, sebagian besar perusahaan ingin

memperoleh laba operasi lebih besar daripada nol. Analisis CVP menyediakan suatu cara menentukan jumlah unit yang harus dijual untuk menghasilkan target laba tertentu. Target laba operasi dapat dinyatakan sebagai sebuah jumlah dolar (misalnya $20.000 ) atau suatu  persentase dari pendapatan penjualan (contohnya, 15% persen dari pendapatan ). Pendekatan laba operasi dan pendekatan margin kontribusi dapat disesuaikan dengan mudah untuk  mencari target laba. 

Target laba dalam jumlah dollar  $60.000

=($400 x unit ) ± ($325 x unit ) - $45.000

$105.000

=$75 x unit

Unit

=1.400

Jika kita menggunakan persamaan dasar impas, kita hanya perlu menambahkan target laba sebesar $60.000 pada biaya tetap dan langsung menemukan jumlah unit. Unit

=($45.000 + $60.000 )/($400-$325 )

Unit

=$105.000/$75

Unit

=1.400

Whittier hatus menjual 1.400 mesin pemotong rumput untuk menghasilkan laba operasi sebesar $60.000. laporan laba rugi membuktikan hasil berikut: Penjualan (1.400unit @$400 ) Dikurangi: Dikura ngi: beban variabel varia bel

455.000

kontribusi Margin kontribusi

$ 105.000

Dikurangi: beban tetap

45.000

Laba operasi



$560.000

$ 60.000

Target laba dalam persentase dari pendapatan penjualan Anggaplah whittier company ingin mengetahui jumlah mesin pemotong rumput yang harus dijual untuk menghasilkan laba yang sama dengan 15% dari pendapatan penjualan. Pendapatan penjualan adalah harga dikalikan dengan kuantitas yang terjual. Jadi, target laba operasi adalah 15% dari harga dikalikan dengan kuantitas. Dengan menggunakan laporan laba rugi (yang lebih sederhana pada kasus ini), diperoleh: 0,15($400) (unit)

= ($400 x unit ) ± ($325 x unit ) - $45.000

$60 x unit

= ($400 x unit ) ± ($325 x unit ) - $45.000

$60 x unit

= ($75 x unit ) - $45.000

$15 x unit

= $45.000

Unit 

= 3.000

Target laba setelah pajak  Saat menghitung titik impas, pajak penghasilan tidak berperan. Hal ini disebabkan pajak  yang dibayar atas laba nol adalah nol.

Titik

Impas dalam Dolar Penjualan

Pada beberapa kasus yang menggunakan analisis CVP, manajer mungkin lebih suka menggunakan pendapatan penjualan sebagai ukuran aktivitas penjualan daripada unit yang terjual. Suatu ukuran unit yang terjual dapat dikonversikan menjadi suatu ukuran pendapatan  penjualan hanya dengan mengalikan harga jual per unit dengan unit yang terjual. Contoh: Titik impas Whittier Company yang telah dihitung adalah 600mesin pemotong rumput. Karena harga jual per unit mesin pemotong rumput adalah $400, volume impas dalam  pendapatan penjualan adalah $240.000 ($400 x 600 ). Setiap jawaban yang dinyatakan dalam unit yang terjual dapat dikonversi secara mudah menjadi satu jawaban yang dinyatakan dalam pendapatan penjualan, tetapi jawaban tersebut  bisa langsung dihitung secara lebih langsungdengan mengembangakan rumus terpisah untuk  kasus pendapatan penjualan. Pada kasus ini, variabel yang penting adalah dollar penjualan selalu dinyatakan dalam dala m dollar, pengukuran pengukuran variabel tidak menjadi masalah. Rasio biaya variabel (variab variabl e cost ratio) ratio) dapat dihitung dengan menggunakan data total maupun data per unit. Tentu saja persentase dari dollar penjualan yang tersisa setelah biaya variabel tertutupi merupakan rasio margin kontribusi. Rasio margin kontribusi ( contrib contribution margin) margin). ratio) ratio) adalah bagian dari setiap dollar penjualan yang tersedia untuk menutup biaya

tetap dan menghasilkan laba. Contoh: whittier company untuk mengilustrasikan pendekatan pendapatan penjualan. Berikut disajikan kembali laporan laba rugi berdasarkan perhitungan biaya variable Whiitier untuk  1.000mesin pemotong rumput.

Sales (1,000 units @ $400) Less: Variable expenses Contribution margin

$ 400,000

100.00%

325,000

81.25%

$ 75,000

18.75%

Less: Fixed expenses

45,000

Operating income

$ 30,000

Perhatikan bahwa pendapatan penjualan, biaya variable, dan margin kontribusi telah dinyatakan dalam bentuk persentase dari penjualan. Rasio biaya variable telah dinyatakan dalam bentuk persentase dari penjualan. 0

= Sales (1 ± VC rate ) ± Fixed Costs = Sales (1 ± 0.8125 ) - $45,000

Sales = $240,000 OR  Break-even Sales = Fixed cost / CMR  $240,000

= $45,000 / 0.18 75

Bauran Penjualan dan Analisis CVP Penentuan bauran penjualan tertentu memungkinkan kita untuk mengonversi masalah multiproduk ke dalam format CVP produk tunggal. Karena Whittier berharap menjual tiga mesin pemotong rumput manual atas setiap dua mesin pemotong rumput otomatis, whittier   bisa mendefinisikan produk tunggal yang dijualnya sebagai suatu paket yang berisi tiga mesin   pemotong rumput manual dan dua mesin pemotong rumput otomatis. Dengan menetapkan   produk tersebut sebagai suatu paket, masalah multiproduk dikonversi menjadi masalah  produk tunggal. Product

Unit

VC

CM

Price

Mulching

Riding

Package

Margin*

Cont. Mix

$400

$325

$ 75

3

$ 225

800

600

200

2

400

Package Total

$ 625

Break-even packages = Fixed cost / Package C M = $96,250 / $625 = 154 Packages

Representasi Grafis dari Hubungan CVP Untuk memahami hubungan CVP secara lebih mendalam, dapat dilakukan melalui

  penggambaran secara visual. Penyajian secara grafis dapat membantu para manajer melihat   perbedaan antara biaya variable dan pendapatan. Hal itu juga dapat membantu mereka memahami dampak kenaikan atau penurunan penjualan terhadap titik impas dengan cepat. Dua grafik dasar yang penting, grafik laba volume dan grafik biaya-volume-laba. Grafik laba volume; menggambarkan hubungan antara laba dan volume penjualan secara visual Grafik biaya volume laba (cost volume profit graph ) menggambarkan hubungan antara biaya, volume, dan laba.

Asumsi-asumsi pada Analisis Biaya Volume Laba Fungsi Linear, asumsi pertama, yaitu fungsi biaya dan pendapatan linear, memerlukan  pertimbangan tambahan. Rentang yang relevan, kita tidak perlu memperhitungkan seluruh rentang produksi dan   penjualan yang mungkin untuk suatu perusahaan. Cvp merupakan alat pengambilan keputusan jangka pendek. Produksi sama dengan penjualan, asumsi ketiga adalah apa yang diproduksi dapat dijual. Tidak ada perubahan persediaan sela ma periode tersebut. Bauran yang konstan, dalam analisis produk tunggal, bauran penjualannya tentu saja konstankonstan100 persen dari penjualan adalah satu sat u produk. Harga dan biaya diketahui dengan pasti,su varat pada kenyataannya, perusahaan jarang mengetahui harga, biaya variable dan biaya tetap secara pasti. Suatu perubahan pada satu variable biasanya mempengaruhi nilai variable lainnya.

Memperkenalkan Risiko dan Ketidakpastian Asumsi penting dari analisis CVP adalah harga dan biaya diketahui dengan dengan pasti. Namun hal tersebut jarang terjadi. Risiko dan ketidakpastian adalah bagian dari pengambilan keputusan   bisnis dan bagaimanapun hal itu harus ditangani. Secara formal, risiko berbrda dengan ketidakpastian. Distribusi profitabilitas variable pada risiko dapat diketahui, sedangkan distribusi profitabilitas variable pada ketidakpastian t ertentu.

Analisis Sensivitas dan CVP

Meluasnya penggunaan computer dan spreadsheet telah memudahkan para manajer 

melakukan analisis sensivitas. Sebagai sebuah alat yang penting, analisis sensivitas adalah teknik bagaimana jika yang menguji dampak dari perubahan asumsi-asumsi yang mendasarinya terhadap suatu jawaban. Analisis ini relative mudah, yaitu dengan memasukkan data mengenai harga, biaya variable, biaya tetap dan bauran penjualan serta dengan menggunakan rumus untuk menghitung titik impas dan laba yang diharapkan.

Pelaporan Segmen, Evaluasi Pusat Investasi dan Penetapan Harga Transfer

Desentralisasi dan Pusat Pertanggungjawaban Sistem akuntansi pertanggung pertanggun g jawaban ádalah sistem yang mengukur menguk ur berbagai hasil yang dicapai setiap pusat pertanggung jawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manager untuk mengoperasikan pusat pertanggung jawaban mereka. Idealnya, sistem akuntansi pertanggung  jawaban mencerminkan mencermink an dan mendukung struktur struktu r dari sebuah organisasi. organisasi.

Perusahaan yang memiliki beberapa pusat pertanggung jawaban biasanya memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang rumit dan beragam:

tersentralisasi

atau

terdesentralisasi.

Pada pengambilan keputusan tersentralisasi,

berbagai keputusan dibuat pada tingkat manajemen puncak dan manager pada jenjang yang lebih rendah bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut. Pengambilan keputusan terdesentralisasi memperkenankan manager pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggung jawaban mereka. Desentralisasi ádalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan lepada jenjang yang lebih rendah.

Alasan-Alasan untuk melakukan desentralisasi -) Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Señalan dengan pertumbuhan pertumbuhan perusahaan dan penambahan operasi di pasar dan area yang berbeda, manajemen pusat mungkin tidak memahami kondisi local.

-) Memfokuskan Manajemen Pusat Dengan

mendesentralisasikan

keputusan-keputusan

operasional,

manajemen

pusat

bebas

menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis. Keberlangsungan angsungan jangka panjang dari perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasional operasiona l sehari-hari. -hari. -) Melatih dan Memotivasi Para Manajer Organisasi selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang keluar untuk mengambil keputusan dari peluang yang lain. -) Meningkatkan Daya Saing Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan mampu menutupi ketidakefisienan yang terjadi di berbagai divisinya.

Jenis-Jenis Pusat Pertanggung jawaban 1. Pusat Biaya (Co (Cost C enter  enter ) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap biaya. 2. Pusat Pendapatan (Revenue C enter  enter ) manajernya bertanggung jawab hanya terhadap penjualan 3. Pusat Laba (Pr of  it C enter  enter ) manajernya bertanggugn jawab terhadap penjualan dan biaya of it  4. Pusat Investasi ( Investment

center ) manajernya bertanggugn bertanggugn jawab terhadap

penjualan, biaya dan

investasi modal.

Pengukuran Pengukura n Kinerja Pusat Investasi dengan Menggunakan Menggunak an Laporan Laba Lab a-Rugi Variabel dan Absorpsi Pusat laba dinilai berdasarkan laporan laba rugi. Dua metode penghitungan laba yang telah dikembangkan, yaitu satu berdasarkan perhitungan biaya variabel dan yang lainnya berdasarkan perhitungan biaya penuh atau absorpsi. Keduanya merupakan metode penghitungan biaya karena berkaitan dengan cara menentukan biaya produk. Perhitungan biaya variabel menekankan perbedaan antara biaya manufaktur variabel dan tetap. Perhitungan biaya variabel yang juga disebut perhitungan biaya langsung, hanya membebankan biaya manufaktur variabelke produk, biaya-biaya ini meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung dan overhead variabel. Perhitungan biaya absorpsi membebankan membebankan semua biaya manufaktur pada produk. Menurut metode ini, overhead t etap

dibebankan dibebanka n pada produk melalui penggunaan tarif tarif overhead tetap yang ditetapkan ditetapk an terlebih dulu dan tidak dibebankan sampai produk terjual. Dengan kata lain, overhead tetap adalah biaya yang dapat diinventarisasi.

Hubungan antara produksi, penjualan dan laba Hubungan antara laba, menurut perhitungan biaya variable dan laba menurut perhitungan biaya absorpsi berubah ketika hubungan antara produksi dan penjualan berubah. Jira barang yang terjual lebih banyak dari yang diproduksi, maka laba menurut perhitungan biaya variable akan lebih tinggi dari laba menurut menurut perhitungan biaya absorpsi.

Perlakuan Overhead tetap pada perhitungan biaya absorpsi Perbedaan antara perhitungan biaya absorpsi dan variable terletak pada pengakuan beban yang berhubungan dengan overhead tetap. Menurut perhitungan biaya absorpsi, overhead tetap harus dibebankan pada unit yang diproduksi.

Mengevaluasi Manajer Pusat Laba Secara umum, jika kinerja laba diharapkan untuk mencerminkan kinerja manajerial, maka manager berhak mengharapkan berlakunya hal-hal berukut ini: 1. ketika pendapatan penjualan meningkat dari satu periode ke periode berikutnya, sementara faktor-faktor lainya tetap, maka laba akana meningkat. meningkat. 2. ketika pendapatan penjualan menurun dari satu periode ke periode berikutnya, sementara faktorfaktor lainnya tetap, maka laba akan menurun. 3. ketika pendapatan penjualan tidak berubah dari satu periode ke periode berikutnya, sementara faktor-faktor lainnya tetap, maka laba akan tetap tidak berubah.

Pengukuran Kinerja Pusat dengan menggunakan ROI Margin dan perputaran

Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menunjukan jumlah laba operasi yang dihasilkan dari tiap-tiap dolar penjualan. Perputaran adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.

Keunggulan ROI: 1. ROI mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antar penjualan, beban, dan investasi sebagaimana yang diharapkan dari seorang manajer pusat investasi. 2. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya 3. ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aktiva operasi. Kelemahan pengukuran ROI 1. ROI mengakibatkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan 2. ROI mendorong para manajer untuk fokus pada kepentingan jangka pendek dengan mengorbankan mengorbankan kepentingan kepentingan jangka panjang.

Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, dan Balanced Scorecard Pada umumnya untuk kebanyakan industri, siklus hidup produksi semakin pendek  hingga menimbulkan lebih banyak kebutuhan inovasi. Jadi perusahaan yang beroperasi dala m lingkungan yang dinamis dan cepat berubah mendapati bahwa adaptasi dan perubahan adalah hal yang sangat penting untuk dapat bertahan hidup. Untuk menemukan berbagai cara dalam rangka meningkatkan kinerja, perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan sejenis ini terpaksa harus mengevaluasi ulang cara mereka melakukan berbagai hal. Pendekatan filosofis atas produksi ini sering disebut lean manufacturing. Dengan demikian, lean lean manuf  manuf actur ing  ing  adalah pendekatan yang didesain untuk  meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri   pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan  pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.

Sistem l ean ean manufacturing  menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan l ean ean manufacturing 

mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang

  berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung   berkaitan dengan kepemimpinan biaya.  Lean manufacturing  menambah nilai melalui   pengurangan buangan. Implementasi l ean ean manufacturing  yang baik telah member berbagai   perbaikan besar, seperti kualitasyang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan,  penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.

Nilai Berdasarkan Produk    Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang diterima dit erima pelanggan anggan   pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai  berkaitan dengan produk tertentu t ertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai nila i dan dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah adala h penyia-nyian penyia-nyian waktu dan da n sumber daya. Menilai nilai adalah  proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya berbagai fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan; aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohny;   pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi ditangan pelanggan. Ada  beberapa arus nilai; arus nilai yang paling umum adalah arus nil  nil ai ai  pemenu  pemenuh han  pesanan  pesanan . Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemerian produk yang ada ke tangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan,  baik yang buruk maupun yang bagus ya ng dibawa ke pelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan memungkinkan pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan. Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas dua jenis:

1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam dala m jangka pendek  pendek  2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi atau metode produksi saat ini. Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

Pull Value Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan , kemudian mencoba menjual  barang yang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih tersebut-barang yang mungkin tidak diinginkan pelanggan.  Lean manufacturing  menggunakan system demand-pull. Tujuan l ean ean manufacturing  adalah

meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses   produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi   permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara produsen   berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal vital dalam

l ean ean manufacturing.

Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan  baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam da lam produksi.

Mengejar Kesempurnaan Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan, produksi   berdasar

permintaan,

peningkatan

tariff

produksi

sel,

meminimalisasi

biaya

dan

memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari l ean ean manufacturing . Sejalan dengan mulai jelasnya

l ean ean

dan mencapainya perbaikan,

kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan   peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan   jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen l ean ean harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.

Bentuk dan sumber buangan

Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya. Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga. y

Produk cacat

y

Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan

y

Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan

y

Pemrosesan yang tidak dibutuhkan

y

Perpindahan karyawan yang tidak perlu

y

Transportasi barang yang tidak perlu

y

Waktu tunggu

y

Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan kebutuhan pelanggan

Pemberdayaan Karyawan Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan l ean ean adalah tingkat partisipasi   para pekerja dalam manajemen perusahaan. Di lingkungan l ean ean, menaikkan tingkat  partisipasi akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara umum. Manajer akan mencari input dari para pekerja dan menggunakan berbagai saran mereka untuk memperbaiki  proses produksi . Struktur manajemen harus berubah sebagai respon atas keterlibatan karyawan yang lebih besar. Karena para pekerja mendapatkan tanggung jawab besar, manajemen yang dibutuhkan lebih sedikit dan struktur perusahaan menjadi lebih datar. Struktur yang lebih datar akan mempercepat dan meningkatkan kualitas pertukaran ionformasi. Gaya manajemen yang dibutuhkan dalam perusahaan l ean ean   juga berubah. Para manajer dilingkungan l ean ean   bertindak sebagai fasilitator daripada supervisor. Peran mereka adalah mengembangkan sumber daya manusia dan keahlian pekerja sehingga dapat memberikan kontribusi yang  bernilai tambah.

Pengendalian Kualitas Total Produksi l ean ean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (T otal  otal  Qual  Qual ity ity Control  Control -T  -T QC  QC ). T QC  QC  adalah usaha

tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan meniadakan berbagai aktivitas tidak bernilai tambah.

Akuntansi Lean System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan l ean ean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan l ean ean. Variansi perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan  pu  pull  yang dibutuhkan dalam l ean ean manufacturing . Biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam l ean ean manufacturing  walaupun ada perbaikan yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Biaya Overhead Overhe ad System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan l ean ean manufacturing ma nufacturing,,   biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan  penelusuran  penelusuran penggerak penggerak atau ata u alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.

Biaya Arus Nilai Perlengkapan

Dukungan Produksi

Dukungan Operasional

Arus Nilai

Fasilitas

Pengukuran Kinerja Meninggalkan sistem biaya standar juga meniadakan sistem pengendalian operasional utama,

dan sistem pengendalian ini tetap harus digantikan. Sistem akuntansi lean menggunakan  Box  Box Scorecard  yang membandingkan metriks operasional, kapasitas dan keuangan dengan

 berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan di masa mendatang. Tren sepanjang waktu dan perkiraan untuk mencapai kondisi tertentu dalam waktu dekat adalah   berbagai cara yang digunakan untuk memotivasi perbaikan kinerja secara konstan. Jadi,   pendekatan pengendalian lean menggunakan bauran ukuran keuangan dan non keuangan untuk arus nilai. Kondisi di masa depan yang diinginkan mencer minkan berbagai target untuk   berbagai ukuran pada tingkat t ingkat sel.

Manajemen Biaya Siklus -Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target Tahap perancangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas. Pada kenyataannya , paling sedikit 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk  terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhana, siklus hidup  product  l ife ife cycl  cycl e) adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga produk  ( product 

tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk  untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan pengembangan (perencanaan, (p erencanaan, rancangan, dan pengujian), produksi (aktivitas konversi ), dan dukungan logistic (pengiklanan,  pendistribusian, jaminan, dan lain-lain). Biaya hidup keseluruhan (whol e l ife ife cost ) adalah   biaya siklus-hidup suatu produk plus biaya pascapembelian oleh pelanggan yang me;iputu operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan. pembuangan.

Peranan Perhitungan Biaya

Target

Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan pengendalian biaya.

Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan dibutuhkan untuk menangkap menangkap pangsa pasar yang yang telah ditentukan terlebih terlebih dahulu dan laba  per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan (dihubungkan sebagai fung f ungsi si produk ). Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan, analisis nilai, dan perbaikan proses. Rekayasa berlawanan membedah produk pesaing untuk  mencari lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat yang membuat perancangan  biaya. Analisa nilai berusaha menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk  oleh pelanggan. Biaya target adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai, tetapi secara konsep berbeda dari standar yang dimodifikasi yang diba has terlebih dahulu.

Model Perhitungan Biaya Target

Tujuan Pangsa Pasar

Harga target

Laba Target

Biaya Target

Desain Produk dan Proses

tidak

Biaya Target Terpenuhi

Fungsi Produk

ya

Balanced Scorecard: Konsep Dasar anced  d   Bal ance

scoreca scorecar d  d  adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi

  pertanggungjawaban berdasarkan strategi.  Bal ance anced  d  scoreca scorecar d  d  menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu   perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif    pembelajaran

dan

pertumbuhan

(infrastruktur  ). Perspektif

keuangan

menjelaskan

konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif  pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan

nilai kepada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh

  pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga  faktor  utama yang memungkinkannya , yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi,

dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran ).

Proses Penerjemahan Strategi

Visi dan strategi

Keuangan

Proses

Pelanggan

Tujuan

Ukuran

Target

Infrastruktur

Peranan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja diturunkan visi misi strategis dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran

ini harus diseimbangkan antara l ag  ag  dan l ead, ead, objektif  bjektif  dan  subj  subjektif, ektif, keuangan dan non keuangan , serta ukuran eksternal  eksterna l  dan internal  internal .

ur an an Uk ur 

l ag  ag  adalah ukuran output, ukuran

hasil dari usaha di masa lalu (contoh: profitabilitas pelanggan ).

ur an an Uk ur 

lead  lead  (penggerak 

kinerja) adalah faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh: jumlah jam   pelatihan karyawan).

ur an an Uk ur 

objek t  ti  i  f    adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan

diversifikasi (contoh: pangsa pasar ), sedangkan uk ur  ur an an subjek t  ti  i  f    lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh: kemampuan karyawan ).

ur an an k euangan euangan Uk ur 

adalah ukuran

yang dinyataan dalam istilah moneter, sedangkan uk ur  menggunakan unitur an an nonk euangan euangan menggunakan unit nonmoneter (contoh: biaya per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas ).

ur an an Uk ur 

ek ster  ster nal  nal  berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh: kepuasan pelanggan

dan pengembalian atas investasi ).

ur an an Uk ur 

inter  inter nal  nal  adalah ukuran yang berkaitan dengan

  proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (contoh: efisiensi proses dan kepuasan karyawan ).

Empat

Perspektif dan Ukuran Kinerja

1. Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka   panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga  perspektif lainnya. y

Pertumbuhan Pertumbuhan pendapatan Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian pengadopsian strategi penentuan harga baru.

y

Penurunan biaya Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya.

y

Penggunaan aset Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.

2. Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans segmen pasar dimana  perusahaan memutuskan untuk bersaing. y

Tujuan dan ukuran utama Adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuan nya adalah peningkatan   pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru,  peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas pelanggan.

y

 Nilai pelanggan Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan  penciptaan nil  nil ai p ai  peel anggan anggan guna menggerakkan hasil utama. Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu.

3. Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk  mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nil  nil ai ai  proses  proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses:  proses  proses inovasi,  proses  proses o p o perasiona erasional  l  ,  proses  proses  pasca  pasca pen  pen jua  jual  l an an. Proses inovasi, mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial dari pelangga, serta menciptakan produk dan jasa untuk memuaskan para pelanggan. Proses operasional, menghasilkan serta mengirimkan produk dan jasa yang telah ada kepada pelanggan. Proses pasca penjualan, memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi  pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim. y

Proses inovasi: Tujuan dan ukuran Tujuannya meliputu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase   pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase pendapatandari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan mengembangkan produk baru. bar u.

y

Waktu Siklus dan Velositas Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut res p res ponsiveness onsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua uku ukuran ran operasional untuk  res p res ponsiveness onsiveness.

y

Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency- MCE), ukuran operasional berdasarkan waktu

y

Laporan takt time dan hari berdasar jam

Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya. y

Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran. Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan dibutuhkan pada proses pros es pelayanan pasca penjualan.

4. Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan;

adalah

sumber

kemampuan

yang

memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan t ujuan 3berikut. 3berikut. y

Kemampuan karyawan Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan.

y

Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan

Karyawan seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian nya tersebut secara efektif. y

Kemampuan Sistem Informasi Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses dan melaksanakan produk baru secara efektif.

U R    E  FINANCIAL ME  FINANCIAL  ME  AS U   S OF P   E  RFOR M  ANC  E  , ROI & EV  A

Kontrol mengarah kepada suatu alat dan metode yang digunakan oleh organisasi untuk  menjaga organisasi t ersebut tetap berada dalam da lam jalurnya, dalam mencapai objektif-objektif  -objektif  yang ada. Proses kontrol itu sendiri melibatkan pembuatan sasaran kinerja, pengukuran kinerja, perbandingan kinerja dengan sasaran, penghitungan selisih antara kinerja ya ng diukur  dengan sasaran, serta mengambil tindakan perbaikan. Inti dari proses kontrol ialahpada tingkatan sasaran kinerja. Terdapat dua alasan mengapa ukuran kinerja kinerja keuangan digunakan secara luas, yaitu: 1.

Ukuran kinerja keuangan, seperti laba, dihubungkan secara langsung dengan objektif  organisasi secara jangka panja ng.

2.

Ukuran kinerja keuangan memberikan suatu pandangan yang teragregasi atas kinerja organisasi.

Suatu ukuran kinerja keuangan yang teragregasi merupakan ikhtisar ukuran atas suksesnya strategi organisasi dan taktik operasional.

Ukuran Non -Keuangan

Walaupun organisasi telah melakukan pengukuran kinerja melalui ukuran keuangan, tetapi kontrol atas proses dengan menggunakan ukuran non-keuangan sangat krusial untuk  mendukung ukuran keuangan. Ukuran non-keuangan, non-keuangan, seperti kualitas dan produktivitas, pr oduktivitas, tidak  hanya menyediakan suatu penjelasan penjelasa n atas tingkatan penjualan penjualan yang terjadi sekarang sekara ng ini, tetapi   juga berpotensi sebagai prediktor yang menentukan tingkat penjualan di masa yang akan datang.

Kontrol Operasi Menggunakan Analisis Varians

Analisis varians merupakan suatu proses pembandingan antara tingkat sasaran dari  pendapatan dan biaya dengan tingkat realisasi. Varians merupakan sinyal bahwa asumsi yang mendasari suatu rencana keuangan tidak terealisasi. Varians fokus kepada angka keuangan saja, tetapi tidak menyebutkan menyebutkan secara s ecara eksplisit penyebab dari varians tersebut. tersebut. Varians positif  atas pendapatan terkategori sebagai  favorab  favorabl e, e, sedangkan varians positif atas biaya terkategori sebagai unfavorab unfavorabl e. e.

Kontrol Organisasi Menggunakan Ukuran Laba

Laba merupakan merupaka n ukuran kinerja yang paling pal ing banyak digunakan diguna kan untuk bisnis. Dengan Denga n   pengevaluasian kinerja dari unit-unit unit-unit yang terdesentralisasi dengan dengan menggunakan menggunakan ukuran laba, diharapkan a kan meningkatkan keselarasan keselarasa n tujuan antar unit-unit unit-unit yang terdesentralisasi. Pusat laba merupakan sebuah unit dimana manajer memiliki hak untu unt uk memutuskan pasar  yang dipilih untuk mendistribusikan outputnya. Pada umumnya, pusat laba harusnya menjual lebih banyak outputnya ke konsumen luar  dan bebas untuk menentukan menentukan sumber pasokan dari bahan baku, barang serta jasanya. Tapi, karena banyak perusahaan sering memperlakukan otoritas lokal sebagai tempat transfer  produk-produknya, maka praktek pra ktek ini mengindikasikan pusat laba la ba sebagai otoritas  pricing   pricing atas produk-produknya, desentralisasi fiktif.

Permasalahan dalam Pengukuran Laba

A.

Pemilihan indeks laba 1.

S hort -run o p o perating erating margin

Evaluasi kinerja dengan menggunakan item ini tidak dapat digunakan, karena manajer divisi memiliki kontrol atas biaya lainnya yang tidak dimasukkan dalam ukuran kinerja ini. Sehingga, evaluasi kinerja atas manajer divisi harus memasukkan, minimal, biaya-biaya yang dapat dikontrol, yang berbeda dalam  proporsi kapasitas yang dibutuhkan. dibutuhkan. 2.

Controll  Controll abl e Contrib Contri bution Controll  Controll abl e Contrib Contri bution merupakan total pendapatan divisi dikurangi semua   biaya yang dapat secara langsung ditelusur ke divisi dan dapat dikontrol oleh manajer divisi. Controll  Controll abl e contrib contri bution dapat menjadi ukuran kinerja yang   paling baik bagi manajer divisi karena controll  controll abl e contrib contri bution mengukur  kemampuan manajer dalam menggunakan secara efektif sumber daya yang  berada di bawah kontrol dan otoritasnya.

3.

 Divisional   Divisional segment segment margin  M argin argin ini menilai kontribusi yang dibuat oleh divisi bagi laba korporat.  M argin argin ini mengevaluasi kinerja dari divisi lebih dari seharusnya, oleh karena terdapat  beberapa biaya yang berhubungan dengan kapasitas, seperti biaya pabrik, gudang,   personalia administrasi dan mesin, yang mungkin merupakan investasi di masa lalu yang dilakukan dila kukan oleh manajemen puncak.

4.

 Divisional   Divisional  p  profit  rofit b before taxes

Banyak perusahaan mengalokasikan semua biaya yang berhubungan dengan kapasitas di tingkat korporasi korporasi ke setiap divisi yang yang ada. Karena laba laba yang dihasilkan oleh divisi harus melebihi biaya dalam divisi tersebut untuk mencapai laba, maka divisi juga harus menyangkutkan alokasi biaya dari korporat sebagai kontribusi divisi kepada korporat. B.

Harga transfer antar pusat laba Harga transfer merupakan potensi konflik yang paling besar dalam interaksi antar unitunit bisnis yang terdesentralisasi dari suatu perusahaan, perusahaan, seperti contoh interaksi unit unit-unit bisnis pada saat barang diproduksi di satu unit yang kemudian ditransfer ke unit   berikutnya. Jika kedua unit diorganisasikan sebagai pusat laba, maka harga harus mewakili pendaptan untuk divisi pemroduksi dan biaya bagi divisi pembeli, sehingga harga transfer berpengaruh pada profitabilitas kedua divisi. Survei yang dilakukan di  perusahaan-perusahaan besar di Kanada, mendapati 85% respoden melakukan transfer   pricing,  pricing, dimana harga ditentukan berdasarkan pada: Transfer

Cost

Price Based

Respondents

57%

Market

30%

 Negotiated

7%

Other

6%

Ukuran Produktivitas

Ukuran produktivitas yang menggunakan ukuran keuangan kemungkinan merupakan kontrol keuangan yang paling tua dan da n banyak digunakan.

Formula:

Produktivitas = output input

Organisasi meningkatkan produktivitas , baik dengan cara meningkatkan output dan menahan input konstan, maupun mengurangi mengurangi input dan menahan output tetap. 1.

 Return  Return on investment 

ROI = net income  Investment 

ROI mengukur kemampuan untuk mendapatkan pengembalian (output ) dalam tingkatan investasi yang diberikan (input ). 2.

 M aterial  aterial  yiel  yiel d  d 

 M aterial  aterial  yiel  yiel d = cost of material  material  all owed owed for out  put   put  produced   produced  actual  actual  cost of material  material  used   M aterial  aterial  yiel  yiel d  d  mengukur efisiensi dari proses manufaktur, dimana semakin tinggi material  material  yiel  yiel d, d, maka semakin rendah biaya material yang digunakan untuk tingkat output yang dihasilkan.

3.

 Lab  Labor yiel  yiel d  d   Lab  Labor yiel  yiel d =

cost of l  of l abor all  all owed owed for out  put   put  p  produced  roduced  actual  actual cost cost of l  of l abor used 

Pada dasarnya l abor yiel  yiel d  d  sama seperti material  material  yiel  yiel d, d, dimana semakin tinggi l abor  t enaga kerja dalam dala m menghasilkan menghasilkan output.  yiel   yiel d, d, maka semakin rendah biaya tenaga

4.

 E qui qui pment  pment yiel  yiel d  d   E qui qui pment  pment yiel  yiel d = cost of mach machine hours all  all owed owed for  production  production ach ac hieve actual  actual  cost of mach machine hours used 

Rasio ini mendorong manajer untuk menggunakan waktu mesin yang tersedia untuk  mendapatkan persediaan, dimana merupakan praktek yang dihindari oleh sistem manufaktur JIT.

Return on Investment dan

Economic

Value Added (Residual Income)

Banyak manajer di pusat laba dievaluasi bukan hanya pada labanya, tapi juga tingkat laba tersebut dihubungkan dengan investasi yang dilakukan untuk unit bisnis tersebut. Hal ini mengarah pada unit bisnis sebagai pusat investasi. Ukuran keuangan yang paling umum dalam pusat investasi ialah ROI dan EVA (residual  residual income). income). 1.

 Retur n on I nvest  nvest ment (ROI) t  (ROI)

ROI merupakan ukuran yang paling umum digunakan untuk mengevaluasi kinerja  pusat investasi, tapi ukuran ini memiliki banyak kekurangan. Manajer dalam berusaha memaksimalkan ukuran ROI, memiliki insentif untuk menolak investasi yang memiliki ROI di bawah rata-rata ROI divisi, walaupun masih berada di atas biaya modal divisi. Dalam menuntun keputusan investasi, DuPont Company mengembangkan kriteria ROI, diukur oleh net earnings ( setelah setelah depresiasi tapi sebelum dikurangi bunga pada utang   jangka panjang ) total aset kurang  goodwill   ) dibagi dengan net assets ( total  goodwill  dan aset tidak   berwujud lainnya, lainnya, utang uta ng serta pencadangan pencada ngan depresiasi ). ROI

=

profit margin x asset turnover 

=

profit sales

=

x

sales assets

profit assets

2.

 E con conomi c Value Value Add  Add ed (  d  (  EV   A)

Tidak seperti ROI, EVA merupakan nilai moneter, bukan rasio.

EVA =  Net income ± Cost of ca p ca pita ital  l  EVA akan selalu meningkat apabila terjadi penambahan investasi dengan pendapatan yang melebihi biaya modal ataupun melalui pengeliminasian investasi dengan   pendapatan di bawah biaya modal. EVA lebih fleksibel dibanding ROI, karena   persentasi yang berbeda dapat diaplikasikan untuk investasi dengan resiko yang   berbeda, dimana biaya modal untuk setiap divisi pasti berbeda-beda, dan EVA memperkenankan manajer untuk melakukan penyesuaian terhadap resiko, sedangkan ROI tidak. Kekurangan yang dimiliki oleh ROI dapat ditutupi oleh EVA, dimana   penggunaan rasio oleh ROI memberikan suatu ukuran yang relatif, sedangkan EVA menawarkan ukuran dengan nilai moneter, yaitu dengan mengurangi pendapatan dari suatu divisi dengan biaya modal, sehingga memberikan gambaran lebih pasti tentang  besaran nilai ekono e konomis mis yang bisa didapatkan suatu divisi. Dalam bal anced anced scorecard    perusahaan melakukan identifikasi perspektif pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar menjadi sumber tujuan perusahaan dalam mencapai tujuan keuangan. Melalui perspektif pelanggan, perusahaan dapat menyelaraskan   berbagai ukuran antara pelanggan penting dan segmen pasar sasaran, sehingga perusahaan dapat memberikan bobot terhadap ukuran pelanggan. Pada mulanya, perusahaan lebih memfokuskan pada kapabilitas intern perusahaan, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tapi sekarang, perusahaan dengan tetap mempertahankan kapabilitas intern yang ada, juga melakukan pendekatan yang fokus pada pelanggan. Oleh karena, untuk sukses secara jangka panjang perusahaan harus menawarkan produk dan jasa yang ya ng bernilai tambah bagi pelanggan. pelanggan. Perspektif pelanggan dalam bal anced anced scorecard  memampukan manajer di setiap unit   bisnis untuk dapat merumuskan misi dan strategi dalam tujuan untuk pasar dan pelanggan tertentu. Oleh karena, perusahaan yang ingin berusaha menawarkan segala sesuatu untuk  setiap orang sering berakhir dengan tidak menjadi apa-apa di mata setiap orang. Sehingga,  perusahaan harus melakukan pemilihan atas ata s segmen pasar yang menawarkan pelanggan yang ya ng  potensial. Segmentasi

Pasar

Pelanggan sekarang ini bukanlah pelanggan yang homogen, tetapi lebih tertarik dengan   produk atau jasa dengan keunikan atributnya yang ditawarkan. Perusahaan dalam merumuskan strategi harus mempertimbangkan riset pasar yang mendalam agar dapat mendapatkan preferensi atas pelanggan yang potensial, sehingga perusahaan dapat mengetahui segmen pasar mana yang akan dimasuki. Dalam menawarkan produk kepada pelanggan, harga menjadi suatu pertimbangan   penting bagi pelanggan yang sensitif terhadap harga. Banyak perusahaan menyadari bahwa dengan teknologi yang cepat dan dinamis dan pasar yang semakin kompetitif, maka mereka melakukan berbagai usaha untuk melihat ke arah pemasok. Banyak perusahaan yang melakukan strategi dengan lebih menyukai untuk menawarkan harga rendah, tapi terdapat

 banyak perusahaan juga yang memilih untuk tidak terlalu t erlalu memfokuskan kepada pengurangan harga karena berfokus kepada nilai tambah sebagai keunggulan komparatif dengan  pesaingnya. 1.

Kelompok pengukuran pelanggan utama y

Pangsa pasar  Mengukur pangsa pasar dapat dilakukan apabila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar telah ditentukan. Suatu perusahaan bisa saja mencapai tujuannya secara keuangan, baik diukur dari profitabilitas, pertumbuhan   penjualan serta tingkat pengembalian modal. Tetapi secara non keuangan, tidak  meningkatkan pangsa pasarnya berdasarkan hubungan yang bernilai tambah dengan pelanggan. Sehingga peninjauan kembali harus dilakukan suatu  perusahaan dalam pelaksanaan perbaikan perbaikan strategi.

y

Retensi pelanggan Cara untuk meningkatkan pangsa pasar ialah dengan mempertahankan pelanggan yang ada pada segmen pasar yang telah dimiliki perusahaan. Dengan begitu   perusahaan dapat melakukan pengukuran retensi pelanggan dari satu periode ke  periode berikutnya. berikutnya. Selain mempertahankan pelanggan, perusahaan juga biasanya melakukan pengukuran loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan  bisnis dengan pelanggan yang ada sekarang.

y

Akuisisi pelanggan Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau   penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Dengan diketahuinya  jumlah pelanggan baru, maka perusahaan dapat mengukur biaya yang dikeluarkan untuk satu pelanggan baru yang didapatkan, serta rasio pendapatan dari   pelanggan baru, dimana membandingkan pendapatan pelanggan baru dengan  biaya yang dikeluarkan oleh departemen pemasaran atau penjualan.

y

Kepuasan pelanggan Retensi dan akuisisi pelanggan merupakan wujud dari usaha perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. Tetapi memenuhi kepuasan pelanggan ternyata tidaklah cukup dalam mendapatkan loyalitas, retensi atau profitabilitas yang tinggi dari pelanggan, melainkan hanya jika pelanggan menilai bahwa   pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang sangat memuaskan, sehingga pelanggan dapat melakukan pembelian ulang.

y

Profitabilitas pelanggan Walaupun perusahaan telah berhasil dalam empat ukuran pelanggan utama, tetapi itu bukanlah jaminan bahwa sebuah perusahaan mempunyai pelanggan yang

menguntungkan.  Activity based costing  memampukan perusahaan untuk  mengukur profitabilitas pelanggan baik secara perorangan maupun keseluruhan. Tidak semua permintaan pelanggan dapat dipenuhi oleh perusahaan, bisa karena spesifikasi yang rumit maupun alokasi sumber daya yang besar yang menyebabkan menyebabkan perusahaan perusahaa n menolak pesanan dari pelanggan. Ukuran profitabilitas pelanggan dapat memberikan informasi pelanggan yang tidak menguntungkan. Hal ini biasanya terjadi dengan pelanggan baru, karena berbagai usaha akuisisi yang dilakukan perusahaan merupakan   pengurangan atas marjin dari penjualan produk atau jasa. Sehingga, pelanggan  pada segmen sasaran yang terlihat menguntungkan harus dipertahankan, dipertahankan, tapi ta pi yang tidak menguntungkan harus diubah. Sedangkan untuk pelanggan yang bukan segmen sasaran, jika menguntungkan harus selalu dipantau, tapi jika tidak  menguntungkan akan lebih baik dibuang.

2.

Di luar kelompok utama: mengukur proporsi nilai pelanggan y

Atribut produk/jasa Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga dan mutu. Seorang pelanggan mungkin akan lebih suka untuk mendapatkan produk  atau jasa yang terdifrensiasi, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan  produk atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi, dimana menawarkan harga yang paling rendah, tetapi ada juga pelanggan yang hanya menginginkan produk  atau jasa dengan atribut yang terstandardisasi dengan harga rendah dan tanpa cacat dengan pengiriman yang tepat waktu.

y

Hubungan pelanggan Hubungan pelanggan mencakup pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa dari suatu  perusahaan. Usaha mempererat hubungan antara perusahaan dan pelanggan merupakan kualifikasi untuk memudahkan perusahaan dalam mendapatkan loyalitas.

y

Citra dan reputasi Citra dan reputasi merupakan faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Pengiklanan dan mutu produk atau jasa yang ditawarkan dapat menghasilkan loyalitas pelanggan melampaui berbagai aspek   produk dan jasa yang berwujud.

Faktor y

Pendorong Kepuasan Pelanggan

Waktu

Waktu menjadi salah sa lah satu faktor fa ktor penentu perusahaan-perusahaan perusahaan-perusahaan sekarang ini. Kemampuan memberikan tanggapan secara cepat dan tepat merupakan keahlian   penting yang dibutuhkan untuk dapat mempertahankan bisnis yang berharga bagi  pelanggan. Memasukkan ukuran pelanggan yang berorientasi waktu menandakan   pentingnya mengurangi tenggang waktu dalam memenuhi pesanan pelanggan. Sehingga, tenggang waktu yang pendek dalam melayani pelanggan dapat memberikan kepada pelanggan suatu kinerja yang bernilai tambah. y

Mutu Ukuran mutu telah bergeser dari suatu keunggulan strategik menjadi suatu kebutuhan   bagi pelanggan. Pelanggan merasa bahwa mutu yang baik sudah menjadi keharusan dalam penawaran produk atau jasa yang mereka dapatkan. Ukuran mutu yang tidak  sesuai dapat dilihat dari jumlah barang yang tidak sesuai spesifikasi, tingkat   pengembalian produk, tuntutan garansi, dan permintaan perbaikan. Mutu juga dapat mengacu pada kinerja yang berkaitan dengan dimensi waktu, seperti pengiriman tepat waktu, menjadi sebuah ukuran mutu kinerja perusahaan dalam hal pengiriman yang sesuai dengan perjanjian.

y

Harga Pada dasarnya, pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang dibayar  untuk suatu produk atau jasa yang diterima. Para pelanggan yang sensitif terhadap harga tentunya akan lebih menyukai perusahaan yang mampu menyediakan produk  atau jasa dengan harga yang rendah. Sedangkan, bagi pelanggan yang lebih menyukai   produk atau jasa yang terdifrensiasi, lebih menitikberatkan pada atribut produk atau  jasa yang diterima.