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Módulo 3: Evaluación de los recursos y capacidades competitivos. Primera Lectura: Matriz para formular estrategias de las FOD. La matriz FODA ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategia FO (Fortalezas con Oportunidades): usan las fuerzas internar de la empresa para aprovechar la ventaa de las oportunidades e!ternas" #eneralmente las organizaciones siguen las estrategias de DO$ FA o DA para colocarse en u na situaci%n donde puedan aplicar estrategias FO" Estrategia Estrategia DO (De&ilidades (De&ilidades ante Oportunidades) Oportunidades):: pretende pretenden n superar superar las de&ilidade de&ilidades s internas internas aprovechando oportunidades e!ternas" En ocasiones e!isten oportunidades e!ternas clave$ pero una empresa tiene de&ilidades internas 'ue le impiden aprovechar esas oportunidades" Estrategia FA (Fortaleza para enfrentar amenazas): aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas e!ternas" Las empresas rivales 'ue imitan ideas$ innovaciones y productos patentados son una amenaza grave para estas industrias" Estrategia DA (De&ilidades para resistir a las Amenazas): son tcticas defensivas 'ue pretenden disminuir las de&ilidades internas y evitar las amenazas del entorno" La matriz FOD se lleva a ca&o en los ocho pasos siguientes: 1" acer una lista de las oportunidades e!ternas clave de la empresa" *" acer una lista de las amenazas e!ternas clave de la empresa" +" acer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa" ," acer una lista de las de&ilidades internas clave de la empresa" -" Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades e!ternas y registrar las estrategias FO .esultantes en la celda adecuada" / Adecuar las de&ilidades internas a las oportunidades e!ternas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada" 0" Adecuar las fuerzas internas a las amenazas e!ternas y registrar las estrategias FA .esultantes en la celda adecuada" " Adecuar las de&ilidades internas a las amenazas e!ternas y registrar las estrategias DA .esultantes en la celda adecuada"
!egunda Lectura: De"ciencias en el uso del FOD. •
2denti3car como oportunidades factores 'ue realmente son fortalezas4 o como 5amenazas6 otros 'ue son 5de&ilidades6" 7am&i8n 7am&i8n sucede en sentido inverso en am&os casos"
9ausas rincipales: Falta de claridad entre los 'ue son factores del entorno$ 'ue estn 3era del rea de in;uencia de los eecutivos y los factores internos 'ue si estn &ao su in;uencia"
En el 5an 5anli lis sis del entor ntorno no6$ 6$ limi limittarse arse a los los fac factor tores econ econ%m %mic icos os$$ sin sin valo valora rarr su3cien su3cientem tement ente e tenden tendencia cias s y cam&i cam&ios os en los entor entornos nos 'ue pueden pueden eerc eercer er impact impactos os importantes en el desempe=o y resultados de la empresa"
9ausas principales:
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ticos de 8!ito)" Los principales grupos de factores macro entorno 'ue de&ern de&ern analizarse analizarse son: cam&ios cam&ios y tendencias tendencias tecnol%gi tecnol%gicas$ cas$ econ%mica econ%micas$ s$ sociales$ sociales$ pol>tica pol>ticas$ s$ legales$ internacionales$ medio? am&ientales" •
9ausas rincipales: la atenci%n de la gerencia est centrada en lo 'ue sucede adentro de la empresa" El insu3ciente conocimiento$ monitoreo y anlisis de lo 'ue sucede en el entorno es un d83cit en muchos e'uipos"
Darle la misma valoraci%n a factores 'ue pueden tener un impacto signi3cativo en el desemp desempe=o e=o de la empre empresa$ sa$ es decir decir 5estra 5estrat8g t8gico ico6$ 6$ unto unto a otros otros 'ue$ 'ue$ en la prcti prctica$ ca$ resultan irrelevantes"
9ausas rincipales: la intenci%n de resolver todo al mismo tiempo y falta de erar'uizaci%n en la consideraci%n de lo 'ue son factores realmente estrat8gicos"
Aplicar el mismo 5horizonte temporal6 al 5anlisis interno6 y al 5anlisis del entorno6"
E!isten dos enfo'ues: unas empresas consideran 'ue el anlisis de la situaci%n de&e ser realista$ ident identi3c i3cand ando o fortal fortaleza ezas s y de&ili de&ilidad dades es 'ue prese presenta nta la empre empresa sa ahora" ahora" acer acer lo mismo mismo con oportunida oportunidades des y amenazas" amenazas" En otros otros casos$ considerando considerando 'ue la estrategia estrategia se prepara ahora" ahora" ero operara operara en el futuro" Am&os anlisis anlisis lo proyectan hacia el futuro" futuro" •
Limitar el anlisis FODA a una identi3caci%n de Fortalezas y De&ilidades internas$ y de Oportunidades y Amenazas en el entorno
9ausas rincipales: 1? Desconocim Desconocimiento iento de las potenciali potencialidade dades s del anlisis y la matriz FODA FODA para la generaci%n generaci%n de estrategias" *? Falta de ha&ito ha&ito y cultura de de tra&ao so&re so&re el anlisis anlisis y formulaci%n formulaci%n de estrategias" estrategias" +? oca oca particip participaci aci%n %n de otros otros integr integrant antes es de la organ organiza izaci% ci%n n en el proceso proceso de anlis anlisis is y planeaci%n estrat8gica" La generaci%n de estrategias con la @atriz FODA" Los Los 5cuatr 5cuatro o conun conuntos tos de altern alternati ativas vas estrat estrat8gi 8gicas cas6 6 'ue mencio menciona na eihric eihrich h surgen surgen de la com&inaci%n de las Fortalezas y De&ilidades internas4 con las Oportunidades y Amenazas en el entorno"
+ El prop%sito de la @atriz o&liga a los gerentes a analizar la situaci%n de su organizaci%n y a planear estrategias$ tcticas y acciones$ para el logro e3caz y e3ciente de los o&etivos organizacionales" 5Estrategias Ofensivas? (@a!i?@a!i)?(F?O)6"
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El anlisis estrat8gico de la situaci%n es principal para la generaci%n de estrategias en las organizaciones" El FODA es til para esto" ara 'ue resulte efectivo el anlisis interno de&er realizarse para el presente$ mientras 'ue el anlisis del entorno de&er proyectarse hacia el futuro" En la identi3caci%n de los factores y situaciones de&er seleccionarse los 'ue resulten realmente relevantes" tilizar t8cnicas como F9E$ reas de resultados claves$ modelo de las 0<" 9oncluidos el anlisis FODA$ armar una @atriz FODA"
#ercera Lectura: $ompetitividad.
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Etapa 1: altamente vulnera&le a los cam&ios del medio am&iente" Acta segn las presiones del mercado &ien a capricho y estado de humor de sus due=os$ la aplicaci%n de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control so&re su destino" a directiva a un ritmo acelerado$ sirviendo de &enchmaring al resto de la industria$ va generando los cam&ios y las dems se van adaptando a ellos" La organizaci%n vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores$ pues tratan de encontrarle de&ilidades y huecos en el mercado" Los principios de competitividad se aplican con alta e3ciencia y los miem&ros de la empresa tienen convicci%n de ellos" La empresa muestra disposici%n por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posici%n actual" El principal punto de referencia de la empresa$ en todo el proceso de competitividad es la misi%n del negocio" Antecedentes" La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cual'uier iniciativa de negocios$ lo 'ue est provocando o&viamente una evoluci%n en el modelo de empresa y empresario" La ventaa comparativa de una empresa estar>a en su ha&ilidad$ recursos$ conocimientos y atri&utos" Los ismos de los 'ue carecen sus competidores o 'ue estos tienen en menos medida 'ue hace posi&le la o&tenci%n de unos rendimientos superiores a los de a'uellos" El concepto de competitividad nos hace pensar en la idea Be!celenciaB$ o sea$ con caracter>sticas de e3ciencia y e3cacia de la organizaci%n" a) La 9ompetitividad y la estrategia empresarial: la competitividad se crea y se logra a trav8s d un largo proceso de aprendizae y negociaci%n por grupos colectivos representativos 'ue con3guran la dinmica de conducta organizativa" na organizaci%n si desea mantener un nivel adecuado de competitividad$ de&e utilizar unos procedimientos de anlisis y
decisiones formales$ encuadrados en el marco del proceso de plani3caci%n estrat8gica" La funci%n de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades 'ue integran la organizaci%n encaminadas a ma!imizar la e3ciencia glo&al" La competitividad interna se re3ere a la capacidad de organizaci%n para lograr el m!imo rendimiento de los recursos disponi&les$ y los procesos de transformaci%n$ la empresa ha de competir contra s> misma$ con e!presi%n de su continuo esfuerzo de superaci%n" La competitividad e!terna est orientada a la ela&oraci%n de los logros de la organizaci%n en el conte!to del mercado o sector al 'ue pertenece" 9omo el sistema de referencia o modelo es aeno a la empresa$ esta de&e considerar varia&les e!%genas" ara estimar su competitividad a largo plazo$ una vez 'ue ha alcanzados un nivel de competitividad e!terna$ de&er disponer a mantener su competitividad futura" Estrategia 9ompetitiva" 9alidad total: estrategia clave de la competitividad" En esta etapa de cam&ios$ las empresas &uscan elevar sus >ndices de productividad$ lograr mayor e3ciencia y &rindar un &uen servicio de calidad$ o&ligando 'ue los gerentes adopten modelos de administraci%n participativa" ara comprender el concepto de calidad total$ es til hacerlo a trav8s del concepto denominado BparadigmasB" n paradigma se entiende como modelo$ teor>a$ percepci%n$ presunci%n o marco de referencia 'ue incluye un conunto de normas y reglas 'ue esta&lecen parmetros y sugieren como resolver pro&lemas e!itosamente dentro de esos parmetros" La calidad total es un concepto$ 3losof>a" Estrategia$ modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente" Es la meor>a permanente del aspecto organizacional$ gerencia" ara 'ue se logre a plenitud$ es necesario 'ue se rescaten los valores morales &sicos de la sociedad" Las acciones de refuerzo competitivo de&en ser llevadas a ca&o para la meora de ciertos puntos"
$uarta Lectura: Formulación de estrategias de $ompetitividad. Estrategias 9ompetitivas #en8ricas" Estrategias relativas a la producci%n: 7ipo de producci%n: por lotes o so&re pedido" Forma de producir: se re3ere a la tecnolog>a utilizada para producir (manual o mecanizada)$ y el nivel de tecnolog>a aplicada" 9apacidad y ;e!i&ilidad en la planta productiva" Givel de producci%n: masiva o limitada" Lugar para producir 'ue tiene relaci%n con dos situaciones: u&icaci%n de la planta fa&ril dentro o fuera del pa>s y utilizaci%n del servicio de terceros en procesos de producci%n" Estrategias con relaci%n al producto: Caria&ilidad en la presentaci%n del producto" 7ama=o de la l>nea de productos$ 'ue se re3ere a nmero y diversidad de productos 'ue la empresa manee" Fle!i&ilidad en la ela&oraci%n del producto: referida a su nivel de personalizaci%n o estandarizaci%n" Caria&ilidad con respecto a uso de productos$ dependiendo del medio geogr3co$ clima$ edad$ cultura$ evento o situaci%n" @eoras en el envase o empa'ue" Mejoras en el diseño gráfico
/ Caria&ilidad en la calidad Estrategia con respecto a la dura&ilidad Estrategia con respecto al dise=o tradicional contra dise=o creativo Estrategia con respecto a la tecnolog>a del producto Estrategia con respecto a la seguridad del producto Estrategia con respecto a la ecolog>a Estrategia con respecto a la ergonom>a y comodidad Estrategias de marca con respecto al nom&re" Estrategias con relaci%n al precio : Durante su ciclo de vida y en relaci%n con el mercado al 'ue se dirige: introducci%n$ crecimiento y en la etapa de mantenimiento . Estrategias en 9uanto a la 9omercializaci%nH@ercado: .especto a los mercados y segmentos yHo nichos de mercado deseados$ y a la selecci%n de canales de distri&uci%n"
Estrategia con relaci%n a la promoci%n: 9omprenden programas$ medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptaci%n y 3delidad del consumidor con respecto a los productos yHo servicios 'ue la empresa ofrece" Estrategia con respecto al servicio: como apoyar a la la&or de preventa$ venta y post venta"
2nstrumentaci%n de Estrategias" ara poner en acci%n las estrategias de&er contarse con recursos especi3cados en un presupuesto y con la programaci%n del tiempo$ frecuentemente por medio de ruta cr>tica$ 9@ o gr3ca de #antt" orter: la segunda cuesti%n central en la estrategia competitiva es la posici%n relativa de la empresa dentro de su sector industrial" El u&icarla determina si la utilidad de una empresa est por arri&a o por a&ao del promedio del sector" na empresa 8sta por arri&a o por a&ao del promedio del sector" La &ase fundamental del desempe=o so&re el promedio a largo plazo es una ventaa competitiva sostenida" ay dos tipos &sico de ventaas competitivas 'ue puede poseer una empresa: costos &aos o diferenciaci%n" Los dos tipos &sicos de ventaa competitiva com&inados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas$ conlleva a tres estrategias gen8ricas: liderazgo de costos$ diferenciaci%n y enfo'ue" La estrategia de enfo'ue tiene dos variantes$ enfo'ue de costo y enfo'ue de diferenciaci%n: Centaa 9ompetitiva"
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7res estrategias gen8ricas: Liderazgo en costos : la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial" La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial$ y an puede operar en sectores industriales relacionados" Las fuentes de las ventaas en el costo pueden incluir la persecuci%n de las econom>as de escala de tecnolog>a propia$ acceso preferencial a materias primas"
Diferenciaci%n: ampliamente valoradas por los compradores"
%enta&a $ompetitiva. .adica en las muchas actividades discretas 'ue desempe=a una empresa en el dise=o$ producci%n$ mercadotecnia$ entrega y apoyo de sus productos" 9ada una de estas actividades puede contri&uir a la posici%n de costo relativo de las empresas y crear una &ase para la diferenciaci%n" La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estrat8gicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaci%n e!istente y potencial" na empresa o&tiene la ventaa competitiva$ desempe=ando estas actividades estrat8gicamente importantes ms &aratas o meor 'ue sus competidores"
ctividades de %alor.
Actividades rimarias: •
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Log>stica 2nterna: Las actividades asociadas con reci&o$ almacenamiento y diseminaci%n de insumos de producto$ como maneo de materiales$ almacenamiento$ control de inventarios$ programaci%n de veh>culos y retorno a los proveedores" Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci%n de insumos en la forma 3nal del producto$ como ma'uinado$ empa'ue$ ensam&le$ mantenimiento del e'uipo$ prue&as$ impresi%n u operaci%n de instalaci%n" Log>stica E!terna: Actividades asociadas con la recopilaci%n$ almacenamiento y distri&uci%n f>sica del producto a los compradores$ como almacenes de materias terminadas$ maneo de materiales$ operaci%n de veh>culos de entrega$ procesamiento de pedidos y programaci%n" @ercadotecnia y Centas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo$ como pu&licidad$ promoci%n$ fuerza de ventas$ cuotas$ selecciones del canal$ relaciones del canal y precio"
Actividades de apoyo: •
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A&astecimiento: funci%n de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa" (materias primas$ provisiones)" Aun'ue los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias$ estn presentes en cada actividad de valor$ incluyendo las actividades de apoyo" Desarrollo de 7ecnolog>a" 9ada actividad de valor representa tecnolog>a$ sea conocimiento (noI hoI)$ procedimientos$ o la tecnolog>a dentro del e'uipo de proceso" El conunto de tecnolog>as empleadas por la mayor>a de las empresas es muy amplio" El desarrollo de la tecnolog>a consiste en un rango de actividades 'ue pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por meorar el producto y el proceso" El desarrollo tecnol%gico tiende a estar asociado con el departamento de ingenier>a o con el grupo de desarrollo" Administraci%n de recursos humanos: actividades implicadas en la &s'ueda$ contrataci%n$ entrenamiento$ desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal" .espalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa" J afecta la ventaa competitiva en cual'uier empresa$ a trav8s de su papel en determinar las ha&ilidades y motivaci%n de los empleados y el costo de contratar y entrenar"
K 2nfraestructura de la empresa: consiste de varias actividades$ incluyendo la administraci%n general$ planeaci%n$ 3nanzas$ conta&ilidad$ asuntos legales gu&ernamentales y administraci%n de calidad" La infraestructura apoya normalmente a la cadena completa y a actividades individuales" Dependiendo si la empresa esta diversi3cada o no$ la infraestructura de la empresa puede ser auto?contenida o estar dividida entre unidad de negocios y corporaci%n matriz" #ipos de ctividad. •
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Directas: Las actividades directamente implicadas en la creaci%n del valor para el comprador$ como ensam&le$ ma'uinado de partes$ operaci%n de la fuerza de ventas$ pu&licidad$ dise=o del producto$ &s'ueda$ etc" 2ndirectos: Actividades 'ue hacen posi&le el desempe=ar las actividades directas en una &ase continua$ como mantenimiento$ programaci%n$ operaci%n de instalaciones$ administraci%n de la fuerza de ventas$ administraci%n de investigaci%n$ registro de vendedores$ etc"
$adena de %alor '$%(.
La cadena de valor est compuesta de nueve categor>as de actividades gen8ricas" La cadena gen8rica se usa para demostrar c%mo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial$ re;eando las actividades espec>3cas 'ue desempe=a" La cadena de valor despliega el valor total$ y consiste de las actividades de valor y del margen" Las actividades de valor son las actividades distintas f>sica y tecnol%gicamente 'ue desempe=a una empresa" El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempe=ar las actividades de valor" ara diagnosticar la ventaa competitiva$ es necesario de3nir la cadena de valor de una empresa para 'ue compita en un sector industrial en particular" El de3nir las actividades de valor relevantes re'uiere 'ue las actividades con econom>a y tecnolog>as discretas se a>slen" Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia de&en ser su&divididas en actividades" El su&dividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades 'ue son hasta cierto punto discretas" El grado apropiado de disgregaci%n depende de la econom>a de las actividades y de los prop%sitos para los 'ue se analiza la cadena de valor" El principio &sico es 'ue las actividades de&er>an estar aisladas y separadas cuando (1) tengan econom>as diferentes$ (*) tengan un alto potencial de impacto de diferenciaci%n$ o (+) representen una parte 2mportante o creciente del costo" Las actividades de valor de&en ser asignadas a categor>as 'ue meor representan su contri&uci%n a la ventaa competitiva de una empresa" 7odo lo 'ue hace una empresa de&er>a 'uedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo" Las eti'uetas de actividad de valor son ar&itrarias y de&er>an ser elegidas de forma 'ue proporcionen la meor perspectiva del negocio"
%enta&a $ompetitiva y $adena de %alor.
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Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arri&a) 'ue crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa pudiendo in;uir en el desempe=o de la empresa" Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial di3eren re;eando sus historias$ estrategias$ y 8!itos en implementaci%n" La cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores$ representando una fuente potencial de ventaa competitiva" El grado de integraci%n dentro de las actividades uega un papel clave en la ventaa competitiva" na empresa puede e!plorar los &ene3cios de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo" Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas 'ue carecen de consolidaciones directas" Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalici%n 'ue ampl>a el panorama efectivo de la cadena de la empresa"
Estructuración de la cadena de valor '$%(. La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes" Las actividades de valor estn relacionadas por esla&ones dentro de la cadena de valor" Los esla&ones son las relaciones entre la manera en 'ue se desempe=e una actividad y el costo o desempe=o de otra" Los esla&ones pueden llevar a la ventaa competitiva de dos maneras: optimizaci%n y coordinaci%n" na empresa de&e optimizar esla&ones 'ue re;ean su estrategia para poder lograr la ventaa competitiva" Los esla&ones tam&i8n re;ean la necesidad de coordinar actividades" La capacidad de coordinar esla&ones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciaci%n" Los esla&ones ms o&vios son a'uellos entre las actividades de apoyo y las primarias$ representadas por las l>neas punteadas en la cadena de valor gen8rico" Los esla&ones ms tiles son a'uellos entre las actividades primarias" Los esla&ones entre las actividades de valor surgen de varias causas gen8ricas" La misma funci%n puede ser desempe=ada de diferentes formas" El costo o desempe=o de las actividades directas se meora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas" La identi3caci%n de los esla&ones es un proceso de &s'ueda de maneras en las 'ue cada actividad de valor afecta o es afectada por otras" Las causas gen8ricas de los esla&ones proporcionan un punto de inicio" La disgregaci%n de a&astecimiento y desarrollo tecnol%gico para relacionarlos a actividades primarias espec>3cas ayuda a resaltar los esla&ones entre las actividades de apoyo y las primarias"
11 La e!plotaci%n de los esla&ones normalmente re'uiere de informaci%n o de ;uos de informaci%n 'ue permitan la optimizaci%n o la coordinaci%n" Los sistemas de informaci%n son con frecuencia vitales para o&tener ventaas competitivas a partir de los esla&ones" La capacidad de reconocer y administrar los esla&ones se &asa en una fuente sostenida de ventaa competitiva"
Esla)ones %erticales. E!isten entre la 9adena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales"
$ompetencia y la cadena de %alor. El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaa competitiva$ por'ue conforma la con3guraci%n y econom>a de la cadena de valor" ay cuatro dimensiones del panorama 'ue afectan la cadena de valor: anorama de segmento: Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos" Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor re'ueridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaa competitiva de enfo'ue" 2gual 'ue las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho$ las interrelaciones entre las cadenas de valor 'ue sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio" #rado de integraci%n: El grado al 'ue las actividades se desempe=an en casa en lugar de por empresas independientes" La integraci%n vertical de3ne la divisi%n de las actividades entre una empresa y sus proveedores$ canales y compradores" 9uando uno ve el punto de integraci%n desde la perspectiva de la 9C$ las oportunidades de integraci%n son ms ricas de lo 'ue se reconoce con frecuencia" La integraci%n vertical tiende a ser considerada en t8rminos de productos f>sicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en t8rminos de actividades$ pero puede a&arcar am&os" ses en los 'ue compite una empresa con una estrategia coordinada" El panorama geogr3co puede permitir 'ue una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogr3cas" Las interrelaciones tam&i8n son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente 'ue sirven a las regiones geogr3cas en un solo pa>s" Las interrelaciones geogr3cas pueden aumentar la ventaa competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor &aa los precios o aumenta la diferenciaci%n" •
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anorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los 'ue compite la empresa con una estrategia coordinada" Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor re'ueridas para competir en sectores industriales ueden involucrar a cual'uier actividad de valor$ incluyendo tanto las primarias como las de apoyo" Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa in;uencia en la ventaa competitiva$ ya sea &aando el costo o aumentando la diferenciaci%n" n sistema de log>stica compartida puede permitir 'ue una empresa coseche econom>as de escala"
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los competidores" En algunos sectores industriales$ un panorama amplio implica s%lo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial" En otros$ puede re'uerir tanto la integraci%n vertical y competir en sectores industriales relacionados"
$oaliciones y panorama competitivo. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas 'ue van ms all de las transacciones de mercado normales$ pero 'ue no llegan a ser mezcla directa" Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa$ contratando a una empresa independiente para 'ue desempe=e las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades" ay as> dos tipos &sicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales" Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos" Los esla&ones verticales resolviendo las di3cultades de coordinaci%n coaliciones son tam&i8n un medio de lograr las ventaas de costo o diferenciaci%n de los esla&ones verticales resolviendo las di3cultades de coordinaci%n entre empresas puramente independientes" Las di3cultades en lograr los acuerdos de coalici%n y en la coordinaci%n continua entre los socios pueden &lo'uear las coaliciones o nuli3car sus &ene3cios" n socio de coalici%n fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organizaci%n compartida de mercado a trav8s de los t8rminos del acuerdo"
Panorama competitivo y de"nición de negocio. La relaci%n entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la &ase para de3nir las fronteras relevantes de las unidades de negocios" Las unidades de negocios estn aisladas al ponderar los &ene3cios de integraci%n y Desintegraci%n y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados$ reas geogr3cas$ o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor 'ue meor se austan para servirles por separado" an las fronteras de una unidad de Gegocio" Fuertes ventaas en la integraci%n vertical ampl>an los l>mites de una unidad de negocios para 'ue a&ar'uen las actividades hacia arri&a y a&ao$ mientras 'ue las ventaas d8&iles hacia la integraci%n implican 'ue cada etapa es una unidad de negocio distinto" Las unidades de negocios apropiadas pueden de3nirse comprendiendo la cadena de valor %ptima para la competencia en diferentes arenas y c%mo se relacionan estas cadenas"
La estructura organizacional y la cadena de valor. La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un re;eo de las cadenas de valor colectivas de los competidores" La estructura determina las
1+ relaciones de saldo con compradores y proveedores 'ue se re;ean tanto en la con3guraci%n de la cadena de valor de una empresa como la manera en 'ue se dividen Los mrgenes con los compradores$ proveedores y socios de coalici%n" Las &arreras de entrada mantienen varias con3guraciones de cadena de valor" El conunto de las cadenas de valor de la competencia es la &ase para muchos elementos en la estructura del sector industrial" La cadena de valor es una herramienta &sica para diagnosticar la ventaa competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla" La estructura organizacional agrupa ciertas actividades &ao unidades organizacionales"
*uinta lectura: +enc,mar-ing. 5Menchmaring es el proceso continuo de medir productos$ servicios y prcticas contra los competidores ms duros o a'uellas compa=>as reconocidas como l>deres en la industria" (David 7" Nearns$ director general de ero! 9orporation)" 5Menchmaring es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia e3ciencia en t8rminos de productividad$ calidad y prcticas con a'uellas compa=>as y organizaciones 'ue representan la e!celencia"6 9alidad: se re3ere al nivel de valor creado de los productos para el cliente so&re el costo de producirlos" A trav8s del Mench sa&emos la forma en 'ue las otras empresas forman y manean sus sistemas de calidad$ aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad perci&ida por los clientes" 7am&i8n se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo 'ue se llama calidad relativa a normas" roductividad: El &enchmaring de productividad es la &s'ueda de la e!celencia en las reas 'ue controlan los recursos de entrada$ y la productividad puede ser e!presada por el volumen de producci%n y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital" 7iempo: sim&oliza la direcci%n del desarrollo industrial en los a=os recientes" Fluos ms rpidos en ventas$ administraci%n$ producci%n y distri&uci%n han reci&ido una mayor atenci%n como un factor potencial de meora de la roductividad y la competencia"
Factores $rticos de E/isto en el proceso de +enc,mar-ing. E!isten tres niveles de especi3cidad de los F9E: Givel 1"? De3ne una rea amplia o tema para la investigaci%n$ 'ue puede comprender desde un departamento hasta una funci%n organizacional" Givel *"? De3ne un rea mucho ms espec>3ca de investigaci%n con respecto al nivel 1$ se de3ne con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas Givel +"? Es el ms espec>3co$ ya 'ue particularmente por algn tipo de medida o descripci%n de procesos espec>3co permitan a su socio del &enchmaring producir informaci%n compara&le a la de usted"
Determinación del me&or competidor o lder funcional de la industria. 1"? 9onsiderar 5competidor6 en los t8rminos ms amplios P Que empresa$ funci%n$ u operaci%n tiene las meores prcticas de la industria" P Operaciones compara&les donde se usan las meores prcticas$ m8todos o procesos"
1, *"? Asegurar la compara&ilidad P Las empresas con alta satisfacci%n del cliente se de&en medir contra empresas con alta satisfacci%n del cliente" P Las caracter>sticas de los productos de&en de ser gen8ricas para el proceso" +"? ermanecer dentro de la misma industria P De3nir ampliamente la industria" ,"? RD%nde se encuentran o es pro&a&le 'ue ocurran los descu&rimientos en las practicas De los negociosS Descu&rir prcticas innovadoras donde 'uiera 'ue e!istan$ incluso en industrias dis>miles"
Esta)lecimiento de la )rec,a. 1"? Determinar la &recha de desempe=o actual: En este paso se determina la diferencia de las operaciones con las de los socios de &enchmaring y se determina la &recha e!istente entre las mismas" Mrecha Gegativa: las operaciones e!ternas son el &enchmaring Operaciones en paridad:
*"? royectar los niveles de desempe=o futuros: es la diferencia entre el desempe=o futuro esperado y lo meor en la industria" En este paso se puede hacer uso de la gr3ca T la cual nos muestra en forma gr3ca el tama=o de la &recha$ as> como el alcance completo de la &recha$ en la actualidad y en el futuro" Esta gr3ca se divide en tres componentes esenciales" nea inclinada 'ue asciende hasta el momento de la medici%n de la & recha" Mrecha de Menchmaring: La &recha se muestra como un a funci%n de un paso por una sola vez$ 'ue es necesario cerrar para alcanzar la paridad" nea vertical al momento del estudio" roductividad Futura: nea inclinada 'ue sigue la medici%n de la &recha" Es el nivel de productividad 'ue se proyecta para el futuro de manera 'ue se logre alcanzar primero la paridad y despu8s la superioridad" Es una medida comparativa entre la operaci%n interna y la productividad supuesta de la industria" •
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Módulo 0: Estrategias competitivas gen1ricas. La competencia en distintos mercados 2.. Las estrategias competitivas gen1ricas: surgen de los conceptos de competencia y diferenciaci%n y estn formadas por un conunto de estrategias 'ue sern de3nidas a continuaci%n: a) Estrategia de liderazgo de &ao costo &) Estrategia de amplia diferenciaci%n c) Estrategia de meor costo d) Estrategia de enfo'ue y nicho de mercado 2.4. Estrategia de liderazgo de )a&o costo: Es aplica&le a productos en los cuales el atri&uto ms importante para el cliente en la decisi%n de compra es el precio" Al mismo tiempo$ 'ue los volmenes hacen posi&le la uni3caci%n de los mercados y la consolidaci%n de los mismos en una o pocas empresas dominantes con estrategia de &ao costo" 2.3. Estrategia de amplia diferenciación: es aplica&le a productos cuyos atri&utos ms importantes en la decisi%n de compra di3eren del precio$ y los clientes seleccionan la opci%n y com&inaci%n de atri&utos 'ue meor satisface sus e!pectativas" 2.0 Estrategia de me&or costo: es una com&inaci%n de las dos estrategias gen8ricas anteriores$ 'ue vincula el precio con otros atri&utos del producto o servicio$ el cliente se inclina a favor de una u otra opci%n en &ase a la relaci%n entre las prestaciones y el costo de cada opci%n" La decisi%n se inclina hacia los productos o servicios 'ue &rindan la meor relaci%n" 2.5. Estrategia de enfo6ue y nic,o de mercado: se re3ere a la elecci%n de un segmento de mercado$ geogr3co o de3nido en funci%n de otra varia&le$ 'ue la empresa utiliza como centro para la aplicaci%n de todos sus recursos en la procura de esta&lecer alguna ventaa competitiva dentro de ese sector" 7ntroducción. La estrategia funcional$ tam&i8n denominada de operaciones$ traduce en las actividades concretas$ en toda la cadena de valor$ los criterios de competitividad de3nidos en la estrategia de la unidad de negocio" La ventaa competitiva es el valor 'ue una empresa es capaz de crear para sus compradores$ a'uellos criterios 'ue de3nen la elecci%n de un producto o servicio$ 'ui8n lo provee y por 'u8" na herramienta 'ue permite desde los proveedores hasta los clientes$ desagregar en actividades discretas u 5operaciones64 y evaluar la incidencia de cada una de ellas en los resultados o&tenidos$ es la cadena de valor" a$ 'ue coordinen las necesidades de todos los elementos del proceso con los tiempos de eecuci%n" Del am&iente H entorno en el 'ue se desarrollan las actividades$ surgen factores e!ternos a considerar al esta&lecer las fortalezas$ oportunidades$ de&ilidades y amenazas$ importantes para la estrategia glo&al" •
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O)&etivos y Estructura. O&etivos:
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.esaltar el impacto de las operaciones en la cadena de valor" Destacar la importancia de las pe'ue=as cosas en la consecuci%n del 8!ito empresarial" E!poner los re'uerimientos 'ue los sistemas de informaci%n de&en cumplir en este enfo'ue de las operaciones"
El proceso de integración estrat1gica. @iltem&urg: el proceso de integraci%n desde la estrategia corporativa se desarrolla en seis pasos: 1" Formular la estrategia corporativa" *" Formular la(s) estrategia(s) de la(s) unidad(es) de n egocio(s)" +" Formular la(s) estrategia(s) funcional(es)" ," 9onsolidar la estrategia funcional y la estrategia de la unidad de n egocio" -" 9onsolidar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia corporativa" /" 2mplementar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia funcional" ara cual'uier tama=o de empresa se necesitan m>nimamente dos estrategias: 1" La de la unidad de negocio *" La funcional denominada tam&i8n de operaciones" Las prioridades competitivas surgen de la estrategia de negocio para o&tener diferenciaci%n$ en t8rminos econ%micos c%mo los costos$ o intangi&les c%mo los gustos$ 3delidad y satisfacci%n de los clientes" Los criterios aplica&les se originan en la estrategia funcional$ estn referidos a los procesos$ la capacidad instalada$ los 2nventarios$ los recursos humanos y la calidad"
Las operaciones y la estrategia de negocio: Las operaciones constituyen las formas en 'ue se materializan las decisiones estrat8gicas y tcticas vinculadas con los sistemas de producci%n$ las capacidades$ los procesos$ los productos y las entregas" .epresentan las tareas y la forma de organizaci%n de estas para cumplir con los lineamientos estrat8gicos de modo 'ue apoyen de la meor manera posi&le La estrategia competitiva de la 3rma en el largo plazo" Prioridades. Las prioridades$ se re3eren a los atri&utos de los productosH servicios y de los procesos$ re'ueridos por los clientes$ 'ue son utilizados como varia&les$ en el proceso de selecci%n de producto o servicio y proveedor" La estrategia de operaciones en manufactura de&e traducir esas prioridades en re'uerimientos espec>3cos para operaciones$ y dise=ar los planes necesarios para asegurar 'ue las capacidades operacionales y empresariales sean su3cientes para cumplir con ellos" Los pilares de la estrategia de operaciones. La estrategia de operaciones necesita el desarrollo de algunos elementos 'ue le sirven de apoyo" ? un planeamiento estrat8gico efectivo ? una adecuada estructura organizacional ? un &uen sistema de control estrat8gico ? un sistema de informaci%n para gesti%n estrat8gica ara visualizar las operaciones$ vincularlas con sus costos y resultados$ y mostrar la e3cacia y e3ciencia de las mismas se puede utilizar la cadena de valor y otras herramientas de anlisis$ para efectuar el seguimiento de los procesos se pueden identi3car tareas superpuestas e innecesarias$ meorar las secuencias"
10 Los sistemas de plani3caci%n y control estrat8gico$ y el sistema de informaci%n$ &rindan los elementos a considerar para las mediciones y comparaciones de los avances estrat8gicos" Las operaciones cumplen una misi%n en el esta&lecimiento de una meora sistemtica$ permanente y contina" El gerenciamiento de los recursos: Financieros$ humanos$ tecnol%gicos$ de informaci%n$ y de las actividades de investigaci%n y desarrollo$ untamente con los modelos de distri&uci%n o log>stica e!terna e interna constituyen las operaciones"
7mita)ilidad y dura)ilidad de la venta&a competitiva. Las condiciones de competitividad de&en desarrollarse a partir de elementos de diferenciaci%n provenientes de algunas acciones y decisiones en torno a: 1" 2nnovaci%n tecnol%gica: Los &ene3cios de la innovaci%n tecnol%gica$ forman parte de las fuentes de ventaa competitiva" El origen de esa ventaa est &asado en un elemento tangi&le$ consecuentemente se puede comprar o copiar sin demasiada di3cultad" *" stica y distri&uci%n: La meora en los servicios de entrega y distri&uci%n$ originan una diferenciaci%n de dif>cil imitaci%n en lo 'ue se denomina log>stica interna y e!terna" La clave se &asa en las caracter>sticas 'ue cada red posee$ y la implementaci%n de meoras so&re la &ase de las necesidades de clientes a los cuales 'ueremos retener" n avance en materia de log>stica es impulsado por las uniones de esla&ones sucesivos en la cadena de a&astecimiento para meorar los tiempos totales$ y eliminar procesos de control repetitivos entre ellos" +" Estructura de la organizaci%n$ pol>ticas de recursos humanos y cultura: en el largo plazo una cultura participativa y del conocimiento$ iniciativa y criterio de contri&uci%n individual y colectiva favorece el sostenimiento de las diferenciaciones o&tenidas" La cultura de la organizaci%n es de vital importancia como impulsora de los procesos de meora en la competitividad de los servicios" Las ha&ilidades distintivas de los recursos humanos$ constituyen el factor diferenciador por e!celencia$ por su inimita&ilidad y por su repercusi%n en el largo plazo" ,"
8uevas "losofas. Estas nuevas concepciones surgen a comienzo de la d8cada del $ como consecuencia de los avances tecnol%gicos en los sistemas y en las comunicaciones" La glo&alizaci%n y la apertura de los mercados actuaron como impulsoras de las ideas originar>as de Oriente u Occidente" El cliente se traslada al centro de los escenarios y los nuevos planteos para las operaciones se &asan en: 1" Las necesidades de los clientes" *" La velocidad de cam&io del entorno" +" La contri&uci%n individual y colectiva de los recursos humanos" ," La integraci%n vertical y horizontal de los procesos" -" La agilidad estrat8gica y la f&rica de conocimientos" /" La optimizaci%n de los recursos" ara cada elemento del proceso productivo surgen modelos o propuestas: 9adena 2ntegrada de manufactura" 92@" ara la producci%n" Uust in time" Uusto a tiempo U27: ara los inventarios" 7otal 'uality managment" #esti%n de la calidad total" 7Q@ ara la Administraci%n de los recursos humanos .." 9ada uno de ellos muestra la meor utilizaci%n de los recursos a los 'ue se aplican" • • •
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Estrategia de integración y venta&a competitiva. Las estrategias de integraci%n permiten a una empresa o&tener el control so&re distri&uidores$ proveedores y competidores" 2ntegraci%n hacia adelante: implica la o&tenci%n de la propiedad so&re distri&uidores o vendedores a minoristas" La integraci%n vertical hacia a&ao o hacia adelante se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista yHo de minorista$ o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista" El o&etivo de este tipo de integraci%n es alcanzar un mayor grado de e3ciencia y un mayor control" Es aplica&le cuando: Los distri&uidores presentes de la organizaci%n son demasiado caros$ poco con3a&les o incapaces de satisfacer las necesidades de distri&uci%n de la empresa" La e!istencia de distri&uidores &uenos es tan limitada 'ue ofrece una ventaa competitiva a las empresas 'ue se integran hacia adelante" La organizaci%n compite en una industria 'ue est creciendo y 'ue se espera 'ue siga creciendo mucho" La organizaci%n cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distri&uci%n de sus propios productos" Las ventaas de una producci%n esta&le son muchas Los distri&uidores o los detallistas presentes tiene mrgenes elevados de utilidad" na manera e3caz de aplicar la integraci%n hacia delante consiste en otorgar fran'uicias$ se pueden e!pandir velozmente$ por'ue los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas" •
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2ntegraci%n hacia atrs: es la empresa minorista la 'ue integra en su organizaci%n actividades mayoristas e incluso manufactureras$ o cuando una organizaci%n mayorista introduce actividades de fa&ricaci%n" Este tipo de integraci%n se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados$ para coordinar ms efectiva y e3cientemente las funciones de distri&uci%n o para realizar un movimiento competitivo creando &arreras de Entrada" La integraci%n hacia atrs es una estrategia para aumentar el control so&res los proveedores de una empresa o ad'uirir el dominio" 2ntegraci%n horizontal:
Estrategias 7ntensivas. enetraci%n de @ercado: retende aumentar la participaci%n del mercado 'ue corresponde a los productos o servicios resentes$ en los actuales mercados$ por medio de un esfuerzo mayor para la comercializaci%n" La penetraci%n en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores$ elevar el gasto pu&licitario$ ofrecer muchas promociones de ventas con art>culos o reforzar las actividades pu&licitarias" Desarrollo de @ercado: se re'uiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogr3cas" La e!pansi%n en los mercados mundiales no garantiza el 8!ito por'ue a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente"
1K Desarrollo del producto: pretende incrementar las ventas mediante una modi3caci%n o meor>a de los productos o servicios"
Estrategias de Diversi"cación. Diversi3caci%n conc8ntrica: adici%n de productos o servicios nuevos pero no relacionados" Diversi3caci%n orizontal: adici%n de productos nuevos$ 'ue no estn relacionados" Diversi3caci%n en conglomerado: es la suma de productos o servicios nu evos$ no relacionados
Estrategias Defensivas. .iesgo compartido (Uoin Centure): Dos empresas o ms constituyen una sociedad con el o&eto de aprovechar alguna oportunidad" Encogimiento: una organizaci%n se reagrupa mediante la reducci%n de costos y activos a efecto de revertir la ca>da de ventas y utilidades" a$ en partes$ a su valor tangi&le" Estrategia de cooperación y venta&a competitiva. Las distintas formas de asociatividad 'ue se fueron desarrollando en el proceso de glo&alizaci%n de la econom>a desem&ocaron en un concepto de cooperaci%n y coopetencia$ como modelo de asociaci%n vinculado a la cooperaci%n empresarial y a nuevas capacidades distintivas de las organizaciones$ provenientes de las relaciones con otras empresas" Asociatividad Es un mecanismo de cooperaci%n entre empresas pe'ue=as y medianas$ en donde cada empresa participante$ mantiene su independencia ur>dica y autonom>a gerencial$ decide voluntariamente participar en un esfuerzo conunto con otros participantes para la &s'ueda de un o&etivo comn" a) @odalidad de su&contrataci%n: @icro y pe'ue=as empresas 'ue enfocan su participaci%n productiva hacia clientes &) #randes" 2ndependencia ur>dica cada participante es responsa&le de la calidad del producto y de las condiciones de entrega del mismo ante su cliente4 autonom>a gerencial signi3ca 'ue cada participante toma las decisiones 'ue meor le convenga so&re el uso de sus recursos ms valiosos" c) @odalidad de ncleos empresariales:
Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar venta&a competitiva.
* Las estrategias de&ern actuar so&re los cuatro componentes de la matriz FODA de la organizaci%n$ segn so&re 'u8 elemento de la misma acten$ pueden ser: Ofensivas (F vs" O)$ Defensivas (F vs" A)$ Adaptativas (D vs" O)$ y De supervivencia (D vs" A)" Las estrategias ofensivas y defensivas$ son com&inaciones de decisiones para la o&tenci%n de ventaas competitivas en distintos escenarios$ formas de implementaci%n de las estrategias tendientes a la preservaci%n de la empresa y de los recursos de la misma$ frente a distintas posi&ilidades de actuaci%n" Las empresas agresoras necesitan analizar a cules de sus rivales de&e atacar" 9ual'uiera de los , tipos de empresas pueden ser o&etivos apropiados: 1" Los l>deres del mercado$ tienen ms sentido cuando este$ en t8rminos de volumen y de participaci%n de mercado no es un verdadero l>der en el servicio de e!celencia" *" Empresas 'ue ocupan el segundo lugar$ son un o&etivo especialmente atractivo cuando las fortalezas de los recursos y las capacidades competitivas de un retador son adecuadas para e!plotar sus puntos d8&iles" +" Empresas 'ue luchan y 'ue estn a punto de hundirse$ la decisi%n de atacar a un rival muy presionado en formas 'ue minen todav>a ms su fortaleza 3nanciera y su posici%n competitiva pueden de&ilitar su determinaci%n y apresurar su salida del mercado" ," e'ue=as empresas locales y regionales$ de&ido a 'ue estas empresas por lo comn tienen e!periencia y recursos limitados$ un rival con amplias capacidades est &ien posicionados para atraer a sus clientes ms grandes y meores$ en particular a'uellos 'ue estn creciendo rpidamente$ 'ue tienen re'uerimientos cada vez ms compleos y 'ue tal vez ya estn pensando en contratar a un proveedor de servicio completo"6 Las ofensivas del mercado pueden prevenir tanto de los nuevos integrantes de la industria como de las empresas esta&lecidas 'ue tratan de meorar sus posiciones de mercado" El prop%sito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ata'ue$ de&ilitar su efecto e in;uir en los rivales para 'ue dirian sus esfuerzos hacia otros contrincantes" La estrategia defensiva ayuda a reforzar su posici%n la protege de la imitaci%n de sus recursos y capacidades ms valiosos y preserva cual'uiera de sus ventaas competitivas" na compa=>a puede proteger su ventaa competitiva en varias formas" na de ellas consiste en tratar de &lo'uear las rutas 'ue puedan seguir los rivales cuando preparan una ofensiva" Las opciones incluyen: 9ontratar empleados adicionales$ meorar la ;e!i&ilidad de los activos de recursos y las competencias$ Ampliar la l>nea de productos de la empresa para cerrar los nichos y las &rechas vacantes a los posi&les retadores$ 2ntroducir modelos o marcas 'ue igualen las caracter>sticas de la competencia$ mantener &aos los precios de los modelos similares de la competencia$ 3rmar contratos de e!clusividad con comerciantes y distri&uidores$ descuentos por volumen$ etc (ag 1)" n segundo enfo'ue a la estrategia defensiva implica enviar se=ales a los competidores de 'ue e!iste la verdadera amenaza de una poderosa represalia si atacan" La meta es disuadir del ata'ue a los retadores$ o por lo menos$ desviarlos hacia opciones 'ue representen menos peligro para el defensor$ es posi&le enviar se=ales a los competidores de las a con la pol>tica de igualar los t8rminos o precios de la competencia @antener una reserva de efectivo y valores comerciales •
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*1 .esponder ocasionalmente y con 3rmeza a las medidas de los competidores d8&iles con el prop%sito de e!altar la imagen de la empresa como una defensora en8rgica El propósito principal de una estrategia defensiva es proteger la venta&a competitiva y reforzar la posición competitiva de la empresa. •
Estrategias para competir en mercados emergentes. Los mercados emergentes son la parte del mundo 'ue se encuentra en fase de rpida e!pansi%n econ%mica" ses en v>as de desarrollo" as con crecimiento acelerado pero con el r iesgo de una situaci%n pol>tica inesta&le" Actualmente se consideran emergentes los mercados del sudeste asitico$ de Latinoam8rica y de los pa>ses europeos del antiguo &lo'ue comunista" .eci&en este nom&re los mercados 3nancieros de pa>ses no industrializados$ 'ue estn e!perimentando un gran crecimiento de su econom>a" 9uentan con un gran crecimiento de su econom>a en forma acelerada pero con un riesgo de situaci%n pol>tica y 3nanciera inesta&le" (Andrea Fa&iana @ac Donald)" El funcionamiento de los mercados emergentes se descri&e por padecer de ciclos econ%micos irregulares y varia&les donde su pol>tica monetaria amerita de ciertas varia&les teniendo como indicadores esenciales a la in;aci%n$ la &alanza de pagos y la evoluci%n del M2$ siendo sensi&les ante la e!istencia de crisis" Otra de las caracter>sticas es su volatilidad en materia monetaria haciendo 'ue est8n afectadas por su carencia de li'uidez en sus activos$ provocando desaceleraciones y cam&ios &ruscos en su funcionamiento" 1?Los mercados emergentes de los pa>ses en v>as de desarrollo tienen un elevado crecimiento pero con altos riesgos en el sector monetario y 3nanciero" *?Los indicadores econ%micos de los mercados emergentes son el M2$ la in;aci%n y las inversiones e!traneras directas (2ED) descriptos en el presente anlisis" +?En cuanto a la situaci%n actual de los mercados emergentes$ afectados por la crisis glo&al$ enfrentan los efectos macroecon%micos de dicha crisis$ siendo una de las se=ales el desempleo 'ue crece d>a a d>a en el conte!to mundial" ,?or ltimo$ los pron%sticos son poco alentadores como consecuencia de la crisis glo&al siendo uno de los desaf>os 'ue de&ern enfrentar las econom>as de los mercados emergentes de los pa>ses en v>as de desarrollo"6
Estrategias para competir en industria emergentes. na industria emergente es la 'ue se encuentra en la primera etapa de formaci%n por lo 'ue 8stas les plantean ciertos retos a los administradores al momento de dise=ar la estrategia: De&ido a 'ue el mercado es nuevo$ e!iste cierta incertidum&re de c%mo funcionar$ la rapidez de su crecimiento y las dimensiones 'ue tendr" Las empresas tendrn 'ue luchar por tener acceso a la informaci%n acerca de los competidores$ la aceptaci%n del consumidor por sus productos" #ran parte de los conocimientos tecnolog>as tienden a estar patentados y muy &ien protegidos" Las &arreras para el ingreso tienden a ser relativamente &aas" Los poderosos efectos de la curva de la e!periencia frecuentemente resultan en signi3cativas reducciones de costo$ a medida 'ue aumenta el volumen" La tarea del mareting es inducir la compra inicial y superar las preocupaciones del cliente so&re las caracter>sticas del producto" 9ompradores potenciales esperan 'ue meoren rpidamente los productos de la primera generaci%n demorando la compra" •
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** Los dos pro&lemas estrat8gicos cr>ticos a los 'ue se enfrentan las empresas en una industria emergente son: 1) como 3nanciar las operaciones de arran'ue e iniciales hasta 'ue empiecen las ventas y *) 'ue segmentos de mercado y 'u8 ventaas de&en &uscar al tratar de lograr una posici%n de l>der"
Estrategias para competir en mercados de alta velocidad. El 8!ito competitivo en los mercados de cam&io rpido tiende a depender de la incorporaci%n de los siguientes elementos en las estrategias de la compa=>a: 1" 2nvertir en forma agresiva en la investigaci%n y desarrollo con el 3n de mantenerse al d>a en los conocimientos tecnol%gicos" *" Desarrollar la capacidad organizacional para responder rpidamente a los nuevos acontecimientos importantes" +" 9on3ar en asociaciones estrat8gicas con proveedores e!ternos y compa=>as 'ue fa&rican productos relacionados para desempe=ar a'uellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde tengan e!periencias y capacidades Especializadas"
Estrategias para competir en industrias 6ue est9n madurando. @edidas estrat8gicas 'ue pueden iniciar la empresa con el 3n de reforzar sus posiciones competitivas: 1" .ecorte en la l>nea de productos" *" n mayor 8nfasis en las innovaciones del proceso" +" Enfo'ue ms poderoso en la reducci%n del costo" ," 2ncrementar las ventas a los clientes actuales" -" La compra de empresas rivales a precios de ganga" /" E!pansi%n internacional" 0" Desarrollo de capacidades nuevas o ;e!i&les" Errores 'ue se suelen cometer: &uscar una avenencia entre el &ao costo$ la diferenciaci%n y el enfo'ue$ de @anera 'ue aca&a con una estrategia confusa$ un a identidad de mercado al de3nida$ Ginguna ventaa competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en l>der" En una industria 'ue est madurando$ el 8nfasis estrat8gico de&e darse en medidas 'ue incrementan la e3ciencia y preserven las utilidades"
Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive. Las compa=>as estancadas pueden utilizar alguno de los tres enfo'ues estrat8gicos siguientes: 1" Muscar una estrategia de enfo'ue identi3cando$ creando y e!plotando los segmentos en crecimiento dentro de la industria *" acer hincapi8 en la diferenciaci%n con &ase en el meoramiento de la calidad y la innovaci%n del producto +" 7ra&aar con diligencia y persistencia para &aas los costos" Las acciones potenciales 'ue ahorran costos incluyen: a) recurrir a fuentes e!ternas para las funciones y actividades 'ue pueden desempe=ar en una forma ms econ%mica4 &) redise=ar totalmente los procesos internos del negocio4 c) consolidar las instalaciones de producci%n utilizadas en un nivel inferior a su capacidad4 d) a=adir canales de distri&uci%n con el 3n de asegurar el volumen de unidades necesario para una producci%n de &ao costo4 e) eliminar las agencias de distri&uci%n de volumen &ao y costo elevado$ y
*+ f) suprimir de la cadena de valor las actividades 'ue s%lo tienen un &ene3cio marginal Errores comunes: 1) encontrase atrapados en una guerra de fricciones 'ue no es renta&le$ *) desviar con Demasiada rapidez demasiado efectiva fuera del negocio y +) ser demasiado optimista so&re el futuro de la industria e invertir mucho en meoras$ en espera de 'ue la situaci%n se corria"
Estrategia para competir en mercados fragmentados. La caracter>stica competitiva so&resaliente de una industria fragmentada es la ausencia de l>deres de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador" Estas son algunas de las razones 'ue pueden e!plicar por 'u8 el lado de la oferta de una industria est fragmentado: P Las &arreras de ingreso &aas permiten 'ue las pe'ue=as empresas lo hagan con rapidez y en forma econ%mica" P Las tecnolog>as incorporadas en la cadena de valor de la industria se e!panden hac>a tantas nuevas reas y a lo largo de tantas rutas diferentes$ 'ue la especializaci%n es esencial tan s%lo para mantenerse al pareo en cual'uier rea de la e!periencia" P Las ausencias de grandes econom>as de escala en la producci%n permite 'ue las pe'ue=as compa=>as compitan so&re una &ase de costo igual con las grandes empresas" P Los compradores re'uieren cantidades relativamente pe'ue=as de productos austados a sus necesidades" P El mercado para el productoHservicio de la industria se est volviendo glo&al$ lo 'ue permite 'ue los competidores en un nmero de pa>ses cada vez mayor se sientan atra>dos hacia un mismo terreno competitivo del mercado" P La demanda del mercado es tan grande y tan diversa 'ue se necesita un gran nmero de empresas para austarse a los re'uerimientos del comprador" En industrias fragmentadas$ los competidores por lo comn disfrutan de una amplia li&ertad estrat8gica para: 1) competir ampliamente o enfocarse$ y *) &uscar una ventaa competitiva &asada en el &ao costo o en la diferenciaci%n"
Estrategias para competir en mercados internacionales. Las compa=>as se sienten motivadas para e!pandirse hacia los mercados internacionales por las siguientes razones: V Muscar nuevos clientes para sus productos o servicios" V na necesidad competitiva de lograr costos ms &aos$ la u&icaci%n de plantas o de otras operaciones en pa>ses en donde los costos de mano de o&ra$ materiales$ tecnolog>a son ms &aos$ a menudo puede meorar la competitividad de costo de una empresa" V Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos" V O&tener dep%sitos valiosos de recursos naturales en otros pa>ses" V .epartir su riego de negocios a lo largo de una &ase de mercado ms amplia" Otras consideraciones: Cariaci%n de costo de un pa>s a otro 7asas de cam&ios ;uctuantes ol>ticas comerciales del go&ierno an3tri%n atr%n de la competencia internacional" • • • •
En un e!tremo se encuentran la competencia de mltiples pa>ses o competencia multidom8stica la misma 'ue e!iste cuando la competencia en un mercado nacional es independiente de la de
*, otro mercado nacional$ es decir cuando no e!iste un mercado internacionalWsino solo una colecci%n de mercados nacionales auto contenidos" @ientras 'ue en el otro e!tremo est la competencia glo&al la 'ue e!iste cuando las condiciones competitivas en todos los mercados nacionales estn vinculados con la fuerza su3ciente para constituir un verdadero mercado internacional y cuando los principales competidores intervienen directamente en muchos pa>ses diferentes" 7ipos de estrategias internacionales: 1" Otorgar una concesi%n a empresas e!traneras para 'ue utilicen la tecnolog>a o los productos de la compa=>a y los distri&uyan" *" @antener una &ase de producci%n nacional y e!portar los &ienes a los mercados e!traneros$ utilizando canales de distri&uci%n 'ue ya sean propiedad de la compa=>a o integrados hacia delante$ propiedad de e!traneros +" ses" ," ses$ las empresas rivales lo hacen por el liderazgo en el mercado nacional" En las industrias competitivas a nivel glo&al$ las empresas compiten por el liderazgo mundial" En la competencia en mltiples pa>ses$ las empresas rivales lo hacen por el liderazgo en el mercado nacional" En las industrias competitivas a nivel glo&al$ las empresas compiten por el liderazgo mundial" Las compa=>as pueden o&tener lo m!imo de una alianza estrat8gica si se o&servan cinco pautas: 1" Elegir un socio compati&le4 tomarse el tiempo para construir poderoso puentes de comunicaci%n y con3anza y nos esperar resultados inmediatos" *" Elegir un aliado cuyos productos y fortalezas de mercado complementen los propios productos y la &ase de clientes de la compa=>a$ en vez de competir directamente con ellos" +" Aprender con rapidez y a fondo la tecnolog>a y la administraci%n de un socio4 transferir con prontitud las ideas y prcticas valiosas hacia las propias operaciones ," Go compartir con un socio la informaci%n sensi&le desde el punto de vista competitivo" -" 9onsiderar la alianza como algo temporal (de - a 1 a=os)4 prolongarla ms tiempo si es &en83ca$ y terminarla cuando ya no da resultados" /" 2ntenci%n estrat8gica$ santuarios de utilidades y su&sidios cruzados" 7ipos de competidores: P Las empresas cuya intenci%n estrat8gica es el domino glo&al o$ por lo menos$ de un rango elevado entre los l>deres del mercado glo&al" P Empresas cuyo o&etivo estrat8gico principal es lograr o mantener el domino dom8stico en su mercado local$ pero 'ue &uscan ventas internacionales en varios o en muchos mercados e!traneros como un Xnegocio adicionalW para fomentar el crecimiento corporativo" P Empresas multinacionales 'ue emplean estrategias de mltiples pa>ses para incrementar sus ingresos de ventas internacionales4 la intenci%n estrat8gica de estas empresas por lo comn es ampliar las ventas en los mercados e!traneros a un ritmo lo &astante rpido" P Empresas e!clusivamente dom8sticas cuya intenci%n estrat8gica no va ms all de crear una poderosa posici%n competitiva en el mercado de su pa>s" ticos: n pa>s determinado es el santuario de utilidades de una compa=>a cuando 8sta$ de&ido a su poderosa posici%n competitiva o a las pol>ticas comerciales gu&ernamentales proteccionistas$ deriva una parte considera&le de sus utilidades totales de las ventas en ese a>s" ara defenderse de la fortaleza de los competidores glo&ales con mltiples santuarios de utilidades$ necesitan competir en todos los mercados cr>ticos"
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