Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Capítulo 1: Dinámica de los individuos y las organizaciones ¿Qué es el Comportamiento Organizacional?: El comportamiento organizacional es el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera en que las personas actúan en las organizaciones. Identifica medios para que las personas actúen más eficazmente; es una disciplina científica que se enriquece de investigaciones; es una ciencia aplicada; y ayuda a comprender las complejidades de las relaciones interpersonales. Son 4 las metas del comportamiento organizacional: Describir: el modo en que se conducen las personas en una amplia variedad de condiciones de forma sistemática. Esto permite a los administradores comunicar con palabras comunes la conducta humana en el trabajo. Comprender: por qué las personas se comportan como lo hacen. Predecir: la conducta futura de los empleados. Controlar: y procurar ciertas actividades humanas en el trabajo. Las organizaciones se ven influidas por un conjunto de fuerzas, que pueden clasificarse en 4 áreas: Personas: componen el sistema social interno de las organizaciones. Éste sistema consta de individuos y grupos, los últimos son dinámicos, se forman, cambian y desmantelan. Las personas son seres vivientes, pensantes y sensibles que trabajan en las organizaciones; las cuales su razón de existir es servir a las personas, mientras que la razón de existir de las personas no es servir a las organizaciones. Estructura: define las relaciones grandes y el uso que se da a las personas en las organizaciones. Las actividades que realizan suponen puestos diversos, donde las personas deben ir en forma estructural para que sea posible conducir eficazmente su trabajo. Muchas veces, estas relaciones formales dan origen a problemas de negociación, cooperación y toma de decisiones. Tecnología: aporta recursos con los que trabaja la gente e influye en las tareas que ejecutan. Ésta ejerce una influencia significativa en las relaciones de trabajo. El mayor beneficio es que permita a las personas trabajar más y mejor aunque también las restringe de varios modos, ya que su uso implica costos. Entorno: todas las organizaciones operan en un entorno interno y externo. Forman parte de un sistema mayor con muchos otros elementos (familia, gobierno). Ninguna organización puede escapar a la influencia de su entorno externo, que tiene efecto en la actitud de las personas y condiciones de trabajo y hace surgir la competencia de recursos y poder. Características del Comportamiento Organizacional: Una de las cualidades más importantes es su interdisciplinariedad. En él se integran las ciencias de la conducta y otras ciencias sociales capaces de contribuir a la materia. El propósito es aplicar todas las ideas de estas disciplinas que puedan contribuir a mejorar las relaciones entre las personas y las organizaciones. Otra cualidad es su base emergente de conocimiento producto de la investigación y marcos conceptuales, que se basan en teorías que ofrecen explicaciones sobre la manera de pensar, sentir y actuar de las personas y sobre los motivos de ello. Además identifican variables importantes que son puestas a prueba en la investigación. La investigación es el proceso consistente en la recopilación e interpretación de evidencias pertinentes que sirvan de apoyo a una teoría de la conducta o contribuyan a modificarlas. Las hipótesis son enunciados comprobables por medio de los cuales las variables son puestas en relación entre sí para integrar una teoría y orientan el proceso de recolección de datos. La investigación sirve para descubrir valiosos conocimientos sobre la conducta.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis La tercera cualidad es la creciente aceptación de teoría e investigación por parte de los administradores, que son más receptivos a nuevos modelos, apoyan las investigaciones asociadas con éstos y experimentan nuevas ideas. Conceptos Fundamentales: El comportamiento organizacional se sustenta en un conjunto de conceptos fundamentales en torno a la naturaleza de los individuos y las organizaciones: Naturaleza de los Individuos: existen seis conceptos básicos: 1. Diferencias individuales: todos los individuos son diferentes, y ésta diversidad debe ser reconocida y considerada como un bien valioso por las organizaciones. Ésta idea procede de la psicología; ya que desde que nace cada persona es única, y las experiencias individuales que comienzan a acumularse desde el nacimiento acentúan aún más esas diferencias entre las personas. Esto lleva a que los administradores adopten un trato diferente e individualizado a los empleados. A la certeza de que cada persona es diferente a todas las demás se la conoce como ley de diferencias individuales. 2. Percepción: cada persona ve la realidad y la entiende de diferente manera. Percepción es el modo excepcional en el que cada individuo ve, organiza e interpreta las cosas (realidad). Las personas tendemos a actuar en base a nuestras percepciones y tendemos a juzgar al mundo de acuerdo con mis convicciones, valores y expectativas. Por eso pasamos por el proceso de percepción selectiva, según el cual tendemos a prestar atención a las características de nuestro entorno de trabajo que son congruentes o refuerzan nuestras expectativas. Ésta percepción selectiva puede provocar malas interpretaciones de hechos ocurridos y también conducir a la futura rigidez en la búsqueda de nuevas experiencias. 3. Individuo integral: las personas operan como seres humanos. Esto significa que sus habilidades no pueden disociarse de sus antecedentes o sus conocimientos. La aplicación del comportamiento organizacional persigue el desarrollo de mejores empleados y de mejores personas, en términos de desarrollo, crecimiento y realización. La superación de un individuo en su integridad produce beneficios que rebasan los límites de una empresa y obran a favor de la sociedad en la que viven los empleados. 4. Conducta motivada: lo que motiva a las personas es lo que ellos desean y no lo que otros creen que necesitan. Hay un medio para la motivación de la gente que es demostrarle que ciertas acciones redundarán en una mejor satisfacción de sus necesidades. La motivación es esencial para la operatoria en una empresa. 5. Deseo de involucramiento: la gente desea sentirse satisfecha de sí misma. Éste deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia personal, o la certeza de que se poseen las capacidades necesarias para desempeñar una tarea. Buscan activamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al éxito de la organización. Esta última debe ofrecer importantes oportunidades de involucramiento. 6. Valor de las personas: las personas deben ser tratadas con atención, respeto y dignidad. Desean que se las valore por sus habilidades y capacidades y que se les den oportunidades de desarrollo.
Naturaleza de las Organizaciones: las organizaciones son sistemas sociales que se les forma con base en intereses mutuos y deben tratar éticamente a los empleados. Tres conceptos básicos: 1. Sistemas sociales: en las organizaciones coexisten dos tipos de sistemas sociales: el sistema social formal (oficial) y uno informal. La existencia de un sistema social implica que el entorno organizacional se caracteriza por cambios dinámicos. Todas las partes del sistema son interdependientes y están sujetas a la influencia de las demás. Todo se relaciona con todo. 2. Intereses mutuos: las organizaciones necesitan de las personas, y viceversa. A las organizaciones se las forma y mantiene con base en cierta mutualidad de
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis intereses entre sus participantes. Estos intereses mutuos constituyen una meta suprema, que sólo puede alcanzarse mediante los esfuerzos integrados de los individuos y sus empleadores. 3. Ética: dar a los individuos un trato ético es indispensable para atraer y retener a empleados valiosos. Las compañías han establecido códigos de ética, capacitación en cuestiones éticas, etc. Cuando las metas y acciones de una organización son éticas, la mutualidad da origen a un sistema de triple retribución en el que se cumple al mismo tiempo los objetivos individuales, organizacionales y sociales; y cuyo mayor beneficio es que se eleva la calidad, se mejoran los servicios y se produce una reducción de costos. Enfoques Básicos: Enfoque de Recursos Humanos (de apoyo): es de carácter desarrollista. Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas a fin de que puedan alcanzar niveles más elevados de aptitud, creatividad y realización. Este es un enfoque de apoyo, ya que contribuye a hacer de los empleados mejores personas, más responsables y a crear una atmósfera en la que puedan contribuir hasta donde se lo permita su capacidad una vez perfeccionada. Este enfoque significa en esencia la obtención de mejo9res resultados por mejores personas.
Enfoque de Contingencias: diferentes situaciones requieren de prácticas de comportamiento diferentes en función de la eficacia buscada. Ya no puede hablarse de que exista 1 sola mejor manera de hacer las cosas. Este enfoque está más orientado a los sistemas y a los individuos que el enfoque tradicional. Es más interdisciplinario. Además, su ventaja es que estimula el análisis de cada situación antes de que se proceda a la acción y desalienta la práctica habitual basada en supuestos universales sobre las personas.
Enfoque Orientado a Resultados: las organizaciones buscan la productividad (índice que se deriva de la comparación entre unidades de producción y unidades de insumos, con base en una norma predeterminada) que se eleva cuando es posible generar más productos con igual cantidad de insumos, o generar la misma cantidad de productos con menos insumos. La idea de productividad lo implica necesariamente producir más, es más bien una medida del grado de eficiencia. Ésta se suele medir en términos de insumos y productos económicos (también los insumos y productos humanos y sociales son importantes). Muchas de éstas medidas se combinan en la Administración de la Calidad Total que es un intento integral por elevar la calidad de los productos mediante una amplia variedad de técnicas y recursos de capacitación. Persigue la mayor satisfacción del cliente por medio de una escucha más atenta, la capacitación de empleados, la significativa participación de los empleados en sistemas basados en equipos, etc. La mejor fórmula es la interacción de capacidad y motivación, que determina el desempeño potencial de una persona en cualquier acto.
Enfoque de Sistemas: la organización como sistema implica la existencia de muchas variables en la organización y la influencia de cada una en todas las demás por intermedio de una relación compleja. Este enfoque obliga a los administradores a adoptar una visión holística. El Comportamiento Organizacional Holístico interpreta las relaciones entre personas-organización en términos de personas integrales, grupo integral, organización y sistema social integral. Adopta una amplia visión de los individuos en la organización en un esfuerzo por comprender todos los factores posibles que influyen en su conducta. Es necesario por otro lado, que los administradores adopten un análisis costo-beneficio para determinar si posibles acciones tendrán un efecto negativo o positivo.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Capítulo 2: Modelos de comportamiento organizacional Sistema de Comportamiento Organizacional: Las organizaciones cumplen sus metas mediante la creación, comunicación y operación de un sistema de comportamiento organizacional, cuyo propósito es identificar y después contribuir a manejar las principales variables humanas y organizacionales que afectan a los resultados. Los administradores deben estar al tanto de algunas variables y advertir su impacto; mientras que en otras deben ejercer cierto control sobre ellas. Los resultados finales se miden en 3 criterios básicos: desempeño (ejemplo cantidad y calidad de productos y servicios, nivel de servicios al cliente, etc); satisfacción de los empleados (manifestada por bajos niveles de ausentismo, impuntualidad o rotación); o crecimiento y desarrollo personal (adquisición de conocimientos y habilidades). Elementos del Sistema: Filosofía: (modelo) de comportamiento organizacional que adoptan los administradores se compone de una serie integrada de supuestos y convicciones sobre la situación imperante, el propósito de sus actividades y la situación que se persigue. En ocasiones son implícitas, y a veces explícitas. Existen 4 filosofías de comportamiento organizacional: autocrática, de custodia, de apoyo y colegial. Premisas de Hecho: representan nuestra visión descriptiva de la manera en que ocurren las cosas en la realidad. Se originan en investigaciones de ciencias de la conducta y en nuestras experiencias personales. Son adquiridas mediante el aprendizaje directo e indirecto en la vida y son de gran utilidad para orientar nuestra conducta. Premisas de Valor: representan nuestra visión de la deseabilidad de metas ya actividades. Son certezas variables nuestras y se hallan bajo nuestro control. Podemos aceptarlas, modificarlas, descartarlas o reemplazarlas. Visión: es uno de los elementos en que los administradores deben infundir dentro del sistema de comportamiento organizacional (S.C.O.). La visión es una ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros puede lograr, un futuro posible (y deseable). Una vez establecida ésta, se requiere de una comunicación persistente y entusiasta para convencer a los empleados de adoptarla y comprometerse con ella. Misión: es uno de los elementos en que los administradores deben transmitir dentro del S.C.O. En ella se identifican su ramo de actividad, nichos de mercado, tipos de clientes y las razones de su existencia. Son más descriptivas y menos orientadas al futuro que la visión. Son de carácter general, lo que debe traducirse en metas para ser útiles. Metas: es otro de los elementos en que los administradores deben transmitir dentro S.C.O. Son formulaciones relativamente concretas de los logros que persigue la organización en un período, cuya duración puede ser de 1 a 5 años. Establecerlas es muy complejo, ya que las metas de la alta dirección deben combinarse con la de los empleados. Es posible que en una organización se establezcan metas individuales, grupales y organizacionales. Es el más específico de los 3 elementos. La filosofía da sustento a las premisas de valor, las que dan forma a la visión. Ésta última es una versión “de largo alcance” de la misión; mientras que las metas son un medio para la determinación de objetivos en el cumplimiento de esa misión. La filosofía más los valores, más la visión, más la misión, más las metas, nos dan una jerarquía de creciente especificidad que contribuyen a crear una cultura distintiva. El resultado de un S.C.O. eficaz es la motivación, que combinada con las habilidades y capacidades de los empleados, desemboca en el cumplimiento de las metas de desempeño y en la satisfacción de los individuos. Los sistemas de apoyo del comportamiento organizacional (C.O.) se caracterizan por el poder con las personas, no sobre ellas, lo que es congruente con los valores humanos vigentes acerca de cómo desean ser tratados los individuos (con dignidad).
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Modelos de Comportamiento Organizacional: Teoría McGregor (X e Y): McGregor fue uno de los primeros autores en llamar la atención sobre los modelos administrativos. 1) Teoría X: este supuesto dice que la mayoría de los individuos les disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda. Se cree que los trabajadores poseen la propensión a restringir la producción, tienen pocas ambiciones y evitan asumir responsabilidades. Son relativamente egoístas, indiferentes a las necesidades de la organización y se oponen al cambio. Los directivos se ven obligados a ejercer coerción, controlar y amenazar a los empleados para obtener de ellos un desempeño satisfactorio. 2) Teoría Y: es una perspectiva más humanística y sustentadora de la administración de los individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es perezosa. Si los directivos de las empresas ofrecen el entorno adecuado para que los individuos comprometan la totalidad de sus potencialidades, el trabajo se volverá tan natural para éstos como la diversión, reposo y relajamiento. Además, los individuos ejercerán autodirección y autocontrol en beneficio de los objetivos con los que se comprometan. Las personas poseen potencialidades. En condiciones adecuadas, aprenden a aceptar y buscar responsabilidades. Poseen imaginación, ingenio y creatividad, que pueden aplicarse en el trabajo. Éstas 2 teorías (X e Y) también se les llama paradigmas, o marcas de posibles explicaciones sobre como funcionan las cosas. Guían poderosamente el comportamiento de los administradores. Éstos tienden a actuar como piensan, dado que los dirigen sus ideas dominantes. Cuatro Paradigmas o Modelos: Modelo Autocrático: fue el modelo prevaleciente en la Revolución industrial. Depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar “haz esto o esto otro”, que significa que si el empleado no cumple será sancionado. En un entorno así, la orientación administrativa dominante apunta a la autoridad oficial formal. Esta autoridad se delega por derecho de mando a las personas que corresponda. La dirección cree saber que es lo mejor y está convencida de que es obligación de los empleados cumplir órdenes. Parte del supuesto de que los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño, por lo que la dirección debe impulsarlo a realizarlo. Los empleados se limitan a obedecer órdenes y existe un estricto control sobre ellos. Su orientación se dirige a la obediencia al jefe, no al respeto por éste; que da como resultado psicológico la dependencia de su jefe. Se les paga salarios mínimos porque el desempeño de los empleados es mínimo. Si éstos están dispuestos a rendir un desempeño mínimo es porque deben satisfacer tanto sus necesidades de subsistencia como las de su familia. Su principal desventaja es el alto costo humano. Modelo de Custodia: para satisfacer las necesidades de seguridad de los empleados, se estableció a finales del siglo XIX programas de bienestar (paternalismo). Los empleadores comenzaron a interesarse por las necesidades de seguridad de los trabajadores por ello aplicaron este modelo. Para que el mismo sea exitoso, debe depender de recursos económicos. La orientación administrativa se basa en el dinero por pagar en salarios y prestaciones. Dado que las necesidades físicas de los empleados están satisfechas, el empleador se remite a las necesidades de seguridad como fuerza de motivación. Este enfoque da como resultado la dependencia de los empleados hacia la organización. Éstos adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben tienden a mostrarse satisfechos y a mantenerse leales a sus empresas. Sin embargo, esta satisfacción no necesariamente produce una motivación intensa, puede producirse únicamente una cooperación pasiva. La principal ventaja es que brinda satisfacción y seguridad a los empleados.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Modelo de Apoyo: tuvo sus orígenes en el “principio de las relaciones de apoyo” formulado por Likert y que se asemeja al enfoque de RRHH: “el liderazgo y otros procesos de las organizaciones deben garantizar la máxima probabilidad de que, en función de sus antecedentes, valores y expectativas cada uno de sus miembros conciba como sustentadora y alentadora de su valor e importancia personales la experiencia que recibe de todas y cada una de sus interacciones y relaciones con la organización.” Una de las fuentes más importantes entre las que alimentaron al enfoque de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de Western Electric, dirigido por Mayo donde concluyeron que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es el trabajador, el cual no es un simple instrumento sino una personalidad compleja difícil de comprender. Estos estudios indicaron también la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y de aplicar la supervisión de apoyo. Este modelo depende del liderazgo, a través del cual la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organización. El líder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organización. Por ello, la orientación administrativa apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados. El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de la organización y al estar motivados se sienten impulsados a trabajar. Los administradores, por lo tanto, tendrán que ayudar a los empleados a resolver sus problemas y cumplir con su trabajo. Modelo Colegial: es una útil prolongación del modelo anterior. El término colegial alude a un grupo de personas con un propósito en común. Deben generar (administrar) sensaciones de compañerismo con los empleados, para que éstos se sientan útiles y necesarios para que los administradores en vez de ser vistos como jefes sean vistos como colaboradores. La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La respuesta de los empleados a ésta situación es la responsabilidad. El resultado psicológico es la autodisciplina, dado que se sienten responsables de sus actos por lo que adoptan por sí solos la disciplina de alcanzar un alto desempeño en el trabajo en equipo. Esto lleva a que los mismos tengan una sensación de autorrealización que conduce a un entusiasmo moderado por el desempeño.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Capítulo 10: Actitudes de los empleados y sus efectos Naturaleza de las Actitudes de los Empleados: Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previas y su comportamiento. Éstas dan forma a una disposición mental que influye en nuestra manera de ver las cosas. Existen actitudes negativas que constituyen un síntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organización. Ej: huelgas, ausentismo, rotación de empleados, etc. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir severamente la competitividad de una organización. En cambio, las actitudes favorables son deseables APRA la organización ya que se enlazan con resultados positivos buscados por los administradores. Ej: productividad, satisfacción de empleados, etc. Por otro lado, las personas que son optimistas, alegres, animosas y corteses, se dicen que poseen una afectividad positiva; mientras que las personas que son pesimistas, irritables y ofensivas poseen afectividad negativa. Satisfacción Laboral: La satisfacción laboral es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Se compone de tres elementos: Una sensación de relativo agrado o desagrado por algo (“me gusta mucho tener muchas cosas distintas que hacer”) Idea objetiva (supuesto): el empleado puede tener una respuesta intelectual a su trabajo expresada mediante esta idea (“mi trabajo es muy complejo”) El empleado puede externar a un compañero sus intenciones conductuales (“dejaré este empleo en tres meses”). La satisfacción laboral suele referirse a las actitudes de un solo empleado. El término genérico que se usa para describir la satisfacción grupal general es moral. La satisfacción laboral puede concebirse como una actitud general o aplicarse a las diversas partes de la labor de un individuo. Mientras que las actitudes respecto del trabajo predisponen a un empleado a comportarse de ciertas maneras. Entre los aspectos más relevantes de la satisfacción laboral están la remuneración, el supervisor propio, los compañeros de trabajo del empleado, condiciones de trabajo inmediatas. La satisfacción laboral es dinámica, porque las necesidades de los empleados pueden fluctuar repentinamente. La satisfacción laboral es apenas una parte de la satisfacción en la vida. La naturaleza del entorno de un empleado fuera del trabajo influye indirectamente en sus sensaciones en el trabajo, ya que el trabajo es importante en la vida de muchos empleados, la satisfacción laboral influye en la satisfacción vital general. El resultado es un efecto en cascada en ambas direcciones entre la satisfacción laboral y vital. Entonces, los administradores no sólo deben vigilar el entorno laboral inmediato, sino que también las actitudes de los empleados en otros aspectos de la vida (familia, tiempo libre, política, etc). Involucramiento en el Trabajo: Es el grado en el que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Es probable que los empleados involucrados en su trabajo tengan fe en la ética laboral, posean grandes necesidades de crecimiento y disfruten de la participación en la toma de decisiones; se muestran dispuestos a trabajar durante jornadas prolongadas y se esforzarán por alcanzar un alto nivel de desempeño. Compromiso Organizacional: También llamado lealtad de los empleados, es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella. Éste
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis compromiso es más fuerte entre empleados con más años de servicios en una organización, y sobre todo en quienes hayan experimentado el éxito personal, y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos. Los administradores deben considerarse medios que contribuyen a generar éstas tres actitudes en los empleados de las empresas. Desempeño de los Empleados: Es falso el mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en el alto desempeño. Los trabajadores satisfechos pueden rendir por igual una producción alta, promedio o incluso baja, y tenderán a mantener el nivel de desempeño que les ha brindado satisfacción. Es una relación compleja entre satisfacción-desempeño. El mayor desempeño contribuye a una mayor satisfacción laboral, un mayor desempeño deriva en mayores retribuciones económicas, sociológicas y psicológicas. Si las retribuciones son justas y equitativas, da lugar al desarrollo de mayor satisfacción, porque los empleados juzgan que las retribuciones que reciben son proporcionales a su desempeño; y por el contrario, si las retribuciones son inadecuadas para el nivel de desempeño, surge insatisfacción. El resultado es un circuito “desempeño-satisfacción-esfuerzo” en permanente operación. Rotación: Es la proporción de empleados que abandonan una organización durante un período dado (generalmente un año). Los empleados que carezcan de sensación de autorrealización y frecuentes conflictos son los que tienen menor satisfacción, e índices más altos de rotación. La rotación puede traer consecuencias negativas si la tasa es elevada: difícil reemplazar a los empleados que se fueron, costos directos e indirectos del remplazo del trabajador son altos, los empleados se desmoralizan por pérdida de sus compañeros, etc. Los beneficios es que habrá mayores oportunidades de ascenso interno y la adquisición de experiencia de los empleados recientemente contratados. O sea, la rotación puede traer efectos funcionales. Ausentismo: Los empleados con baja satisfacción laboral tienden a ausentarse más. Esta relación no siempre es directa, ya que algunas ausencias son producto de motivos médicos, los empleados insatisfechos no necesariamente planean ausentarse, éstas ausencias voluntarias suelen ocurrir con alta frecuencia entre cierto grupo de empleados y por lo general de lunes a viernes. Otro medio por el cual los empleados pueden manifestar su insatisfacción con sus condiciones de trabajo es la impuntualidad, que es el que se presenta a trabajar pero que llega después de la hora oficial de entrada. Éste es un tipo de ausentismo por un período breve, que va de unos minutos a varias horas (excepción: embotellamiento de autos).
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Capítulo 12: Comportamiento interpersonal El Conflicto en las Organizaciones: El conflicto es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir las metas. Niveles de conflicto: el conflicto puede darse entre empleados, individuos o grupos y entre organizaciones en competencia: Conflicto intrapersonal: ocurre cuando el superior o los compañeros de un empleado depositan en el expectativas contradictorias o que surja del interior mismo de un individuo, como resultado de la adopción de roles contrapuestos. Conflicto interpersonal: son un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone la necesidad de proteger la identidad y autoestima individual contra los daños que los demás podrían provocar en ellas. En ocasiones los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus personalidades chocan; pero también se puede dar por fallas de comunicación o diferencia de percepción. Conflicto intergrupal: en el que cada grupo se propone debilitar al otro, obtener poder y mejorar su imagen. Se originan por puntos de vista diferentes, lealtades grupales y competencia por recursos. Algunos conflictos pueden ser constructivos, ya que pueden dar indicio de la importancia de resolver el conflicto entre dos departamentos en lugar de que siga latente. Una vez surgido un conflicto intergrupal, de él se desprende una fuerza motivadora que empuja a los 2 grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibro en la relación, decimos que se intensifica. En otras ocasiones, puede ser deseable desintensificarla, o sea disminuirlo intencionalmente en razón de sus consecuencias destructivas. Implica para los administradores el reto de mantener el conflicto en un nivel moderado. Fuentes de conflicto: el conflicto interpersonal surge de diversas fuentes: Cambio organizacional: los individuos sostienen opiniones diferentes sobre la dirección a seguir, las rutas a adoptar y su probabilidad de éxito, los recursos por emplear y los resultados probables. Choque de personalidad: aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos, también son un excelente recurso para la creativa resolución de problemas. Diferentes sistemas de valores: cada persona posee sus propias convicciones y sistemas de valores. Las filosofías de los individuos pueden diverger, o sus valores éticos conducirlos en diferentes direcciones. Amenaza al estatus: cuando sucede esto, salvar el honor se convierte en una poderosa fuerza impulsora en tanto que una persona se empeña en mantener su imagen deseada. Percepciones contrastantes: somos incapaces de darnos cuentas que lo demás pueden tener percepciones contrastantes con las nuestras acerca del mismo objeto o suceso. Falta de confianza: la confianza destruye fronteras, ofrece oportunidades de acción y enriquece el tejido social de una organización. Su generación es lenta, pero puede desaparecer en un instante. Efectos del conflicto: el conflicto no es del todo malo, ya que puede derivar en resultados productivos o no productivos. Una visión más positiva es concebirlo como inevitable y buscar la manera de que de resultados productivos. Ventajas del conflicto: las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que lleven a mejores resultados; les da más energía para ser más creativos y experimentar con nuevas ideas; la salida a la superficie del problema, que permite controlarlos y resolverlos.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Desventajas: si es prolongado se vuelve muy intenso o permite girar entorno a asuntos personales; a nivel interpersonal, la cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse, y puede crecer la desconfianza entre las personas. A nivel individual, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la identidad de otros se resentirá, lo que incrementará los niveles de tensión personal.
Resultado del Individuo A
Resultados del conflicto: el conflicto puede producir cuatro resultados distintos, dependiendo de los métodos adoptados por las personas involucradas: 1. “Perder-Perder”: situación en la que el conflicto se deteriora hasta el punto de que ambas partes se encuentren peor de cómo estaban antes. Ej: el ejecutivo despide a una persona que era la única que conocía la fórmula secreta del producto más exitoso de la organización. Su estrategia de resolución sería la evitación, que es un distanciamiento físico o mental del conflicto. Esta estrategia refleja escaso interés en los resultados de cualquiera de las partes. 2. “Perder-Ganar”: situación en la que una de las personas (A) es derrotada y la otra (B) sale victoriosa. Su estrategia de resolución sería la de suavizar, o sea una adaptación a los intereses de la otra parte. Esta estrategia hace énfasis en los intereses de los demás, a menudo en detrimento propio. 3. “Ganar-Perder”: situación inversa a la anterior, ya que la persona “B” es vencida por la persona “A”. Su estrategia sería la de forzamiento, en el cual tenemos el uso de tácticas de poder para obtener beneficios. Esta estrategia se apoya en la agresividad y el predominio para la consecución de metas personales a expensas del interés en la otra parte. 4. “Ganar-Ganar”: situación en la que ambas partes perciben hallarse en mejor posición que antes de iniciar el conflicto. Éste es el resultado preferible para alcanzar relaciones duraderas. Su estrategia sería confrontación, ya que es un enfrentamiento directo con el conflicto en busca de una solución mutuamente satisfactoria. También conocida como resolución de problemas o integración, ésta táctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes. 3 Ganar
4 Ganar - Perder
1
Perder
Ganar - Ganar 2
Perder - Perder
Perder – Ganar
Perder
Ganar
Resultado del Individuo B Estas estrategias controlan el grado de conflicto y reducen sus efectos latentes nocivos, aunque la fuente de conflicto persista. La idea de negociar es atractiva si el objetivo es evitar el conflicto a un costo mínimo. El método de forzamiento puede permitir el cumplimiento de una meta a corto plazo, pero daña irreparablemente la relación entre las partes. Solo la estrategia de confrontación puede considerarse efectivamente como un método de resolución. Además, ofrece muchos beneficios conductuales ya que ambas
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis partes juzgan al conflicto como algo productivo, dado que ambas obtienen beneficios. En definitiva, ésta estrategia es la más satisfactoria, ya que les permite a sus participantes mantener la dignidad y obtener nuevos motivos de espeto por la otra parte. Comportamiento Asertivo: Es el proceso de expresión de opiniones, demanda de cambios legítimos y ofrecimiento y recepción de retroalimentación honesta. Un individuo asertivo no teme pedirle a una persona que modifique un comportamiento ofensivo y no se siente mal al rechazar peticiones irrazonables de otra. La capacitación en la asertividad supone enseñar a los individuos a desarrollar medios eficaces para el manejo de diversas situaciones generadoras de angustia. Las personas asertivas son personas directas, honestas y expresivas. Se sienten seguras de si mismas, incrementan su dignidad individual y hacen que los demás se sientan valorados. Ser asertivo en una situación implica cinco etapas: las personas asertivas la describen objetivamente, expresan sus reacciones y sentimientos emocionales y empatizan con la posición del otro; después ofrecen opciones de resolución al problema y hacen notar las consecuencias (positivas o negativas). El comportamiento asertivo es más eficaz cuando integra varios componentes verbales y no verbales. Etapa 1) Describo el comportamiento 2) Exprese sus opiniones 3) Empatice 4) Ofrezca opciones de resolución de problema 5) Señale las consecuencias
Ejemplo “Cuando haces esto…” “Creo que…” “Comprendo por qué tú…” “Me gustaría que consideraras un cambio ya sea a… o a…” “Si lo haces (no lo haces), yo…”
Análisis Transaccional: El estudio de las transacciones sociales entre las personas se conoce como análisis transaccional (AT). El objetivo es ofrecer una mejor comprensión de cómo se relacionan las personas entre sí a fin de que puedan desarrollar una mejor comunicación y relaciones humanas más sanas. Estados del Ego: Berne dice que las personas interactúan con una de tres posturas psicológicas, llamadas estados de ego: Estado “Yo Padre”: es el dominante, son personas protectoras, controladoras, formadoras, críticas o instructivas. Tienden a atenerse a políticas y normas. Ej: “conoces la regla, así que seguila” Estado “Yo Adulto”: se manifiesta como una conducta emocional, prudente, objetiva y no emocional. Se intenta tomar mejores decisiones mediante la identificación de hechos objetivos, procesamiento de datos, estimación de probabilidades, etc. Estado “Yo Niño”: refleja las emociones desarrolladas en respuesta a experiencias de la niñez. Puede ser espontáneo, dependiente, creativo o rebelde. Desea la aprobación de los demás y prefiere retribuciones inmediatas. Se imponen tres conclusiones sobre los estados de ego: las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los 3 estados; cada estado tienen características negativas como positivas, de modo que puede contribuir a la sensación de satisfacción de otra persona; y que podemos detectar el estado del ego dominante, en un momento dado, observando atentamente las palabras, el tono, postura, gestos y expresiones faciales. Los estados de ego son más evidentes en transacciones entre dos personas. Tipos de transacciones: pueden ser complementarias o no complementarias:
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis A. Complementarias: se da cuando los estados del ego del emisor y el receptor en la transacción inicial se invierten en la respuesta. O sea que un supervisor se dirige a un empleado desde un estado del “Yo Padre” a un estado “Yo Niño” y el empleado le responde desde un estado del “Yo Niño” a un estado del “Yo Padre”. Ejemplo: el supervisor dice: “deja lo que estás haciendo y ve al almacén a buscar una caja para mí”, y la empleada responde: “estoy muy ocupada; pero como eres el jefe, iré”. Las relaciones clásicas superior-subordinado tienden a producir transacciones “Yo Padre-Yo Niño”. Las líneas son paralelas. B. No complementarias o cruzadas: ocurre cuando las líneas de estímulo y respuesta no son paralelas. En este caso, el supervisor intenta tratar al empleado en forma “Yo Adulto-Yo Adulto”, pero el empleado responde en forma “Yo Niño-Yo Padre”. Ejemplo: el supervisor pregunta: “cómo crees que deberíamos resolver la entrega atrasada del pedido?”, y el empleado responde: “eso no es asunto mío, es a ti a quien te pagan para tomar decisiones”. Las comunicaciones, como se observa, tiende a bloquearse y es imposible un resultado satisfactorio y surgen conflictos. Las transacciones con mayor éxito en el trabajo es un “Yo Adulto-Yo Adulto”, ya que orienta la resolución de problemas, trato de igual a igual con los demás, y reduce la probabilidad de conflictos emocionales entre las personas. Posiciones ante la vida: cada persona tiende a exhibir uno de cuatro posiciones ante la vida. En una etapa muy temprana de la infancia, las personas desarrollan un estilo dominante de relaciones con los demás. Esta filosofía tiende a perdurar para toda la vida a menos que cambie por efecto de experiencias importantes, de ahí que se llame posiciones ante la vida. Las posiciones ante la vida se derivan de una combinación de dos puntos de vista: ¿cómo se ven las personas a sí mismas? y ¿cómo ven a los demás en general?. La combinación de una respuesta positiva (“bien”) o una respuesta negativa (“mal”) a cada pregunta da como resultado cuatro posibles posiciones ante la vida: 1. Yo estoy mal-tú estás bien 2. Yo estoy mal-tú estás mal 3. Yo estoy bien-tú estás mal 4. Yo estoy bien-tú estás bien Las tres primeras posiciones ante la vida son menos maduras y menos eficaces; mientras que la 4ta es la posición deseable y la única que ofrece la mayor probabilidad de transacciones de adulto a adulto. Además, demuestra una sana aceptación de uno mismo y respeto por los demás. Posición ante la vida Yo estoy mal-tú estás mal Yo estoy mal-tú estás bien Yo estoy bien-tú estás mal Yo estoy bien-tú estás bien
Estrategia Resolución de Conflictos Evitación Suavizamiento Forzamiento Confrontación
Comportamiento Probable No asertividad No asertividad Agresividad Asertividad
Aplicaciones del análisis transaccional: Las palmadas son cualquier acto de reconocimiento a otra persona. Se aplica a todo tipo de reconocimiento, como contacto físico, verbal y no verbal entre personas. Ejemplo: “Pedro, tu record de ventas del mes pasado fue excelente”. Las palmadas pueden ser: Palmada positiva: crean una sensación agradable cuando se reciben y contribuyen a la sensación de bienestar del receptor. Palmada negativa: lastiman física o emocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho consigo mismo. Palmada mixta: ejemplo: “Oscar este diseño publicitario es bueno, considerando tu escasa experiencia en éste campo”.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Hay que tratar de evitar el método “Yo Padre-Yo niño” y aplicar una comunicación “Yo Adulto-Yo Adulto”. También existe una diferencia entre palmadas condicionales e incondicionales. Las condicionales son las que se ofrecen a los empleados si se desempeñan correctamente o evitan problemas; mientras que las incondicionales se presentan sin ninguna relación con el comportamiento, aunque pueden hacer sentir bien a una persona (“eres un buen empleado”). Beneficios del AT: es especialmente útil en el campo de las ventas y en otras áreas en las que el éxito depende de las relaciones con los clientes. Poder y Política: Todos los líderes tienen que vérselas con el poder y la política. El poder es la capacidad para influir en las personas y los acontecimientos. Es el recurso propio de los líderes. Se diferencia de la autoridad, ya que ésta es delegada por la alta dirección. El poder, en cambio, se adquiere e incrementa en función de la personalidad y actividades de los líderes y de las situaciones en la que éstos operan. Tipos de poder: existen cinco bases de poder: Poder Personal: (también conocido como poder referente, carismático y de personalidad) procede de la individualidad del líder. Es la capacidad de los líderes para desarrollar seguidores a partir de la fuerza de su personalidad. El líder percibe las necesidades de las personas y ofrece éxito para su satisfacción. Poder Legítimo: (también conocido como de puesto y oficial) procede de la autoridad superior. Es resultado de la cultura de la sociedad, que reconoce el derecho de las altas autoridades establecidas a delegar poder en forma legítima a otras personas. Poder de la Experiencia: (también conocido como autoridad del conocimiento) procede del conocimiento especializado. Es el poder que surge de los conocimientos e información de una persona acerca de una situación compleja. Depende de la educación, capacitación y experiencia. Poder de Retribución: es la capacidad para controlar y proporcionar cosas valiosas para otras personas. Es producto de la capacidad de una persona para conceder aumentos salariales, presentar propuestas de ascenso o transferencia en beneficio de una persona o incluso hacer asignaciones de trabajo favorables. También puede derivarse de la capacidad para ofrecer reconocimiento organizacional. Poder Coercitivo: es la capacidad para castigar a las personas (o de crear una amenaza). Los administradores con este poder pueden poner en peligro la seguridad laboral de un empleado, realizar cambios punitivos en el horario de trabajo de alguien o infringir fuerza física. Éste poder se sirve del temor como motivador, el cual puede ser una fuerza muy poderosa para inducir acciones (de corto plazo). Política organizacional: Se refiere a las conductas intencionales diseñadas para incrementar o proteger la influencia e intereses personales de un individuo. Si se les adopta profesionalmente, estas conductas pueden contribuir a la obtención de un merecido ascenso, a convencer a la alta dirección de los méritos de una propuesta que implique el incremento de las responsabilidades y recursos personales o a que un individuo logre mayor atención. Tácticas para la obtención de poder político: Participación en redes: desarrollo y mantenimiento de contactos entre un grupo de personas con intereses comunes. Alianza: formación de dos o más personas de un grupo de poder a largo plazo para obtener beneficios mutuamente deseables. Identificación con una alta autoridad: y/o una figura poderosa en una organización, parte de cuyo poder se “derrama” en el individuo. A menudo, esta identificación significa privilegios especiales.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Ofrecimiento selectivo de servicios: a quien lo apoye. Ejemplo un gerente de compras agiliza sus servicios y flexibiliza las reglas cuando se trata de ayudar a amigos que lo apoyan en la función de compras. Adquisición de símbolos de poder y prestigio: que implican el reconocimiento de la importancia de una persona en la empresa. Sustraer poder a otros: es la táctica más agresiva y riesgosa ya que los afectados pueden adorar venganza y debilitar el poder de un administrador obtenido por este medio.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Capítulo 13: Grupos informales y formales Dinámica de Grupos: El proceso social por el cual las personas interactúan directamente entre sí en pequeños grupos se llama dinámica de grupos; y se refiere a la fuerza con la que se opera en el interior de un grupo. Hay dos investigaciones significativas en este campo: la de Elton Mayo (década del ’20 y ’30) y los experimentos hechos por Kurt Lewin en los ’30 (fundador del movimiento de la dinámica de grupos). Mayo demostró que los trabajadores tienden a establecer grupos informales que influyan en la satisfacción y eficacia laboral. Lewin demostró que diferentes tipos de liderazgo producían distintas respuestas en los grupos. Tipos de grupos: Grupos formales: establecidos por la organización y con una identidad pública y una meta por alcanzar. Grupos informales: los cuales surgen sobre la base de intereses comunes, proximidad y amistad. Hay dos tipos de grupos formales: los que tienen una vida temporal (realizar una tarea y luego se desintegran), conocidos como reuniones; y otro de trabajo más natural y duradero, conocidos también como equipos. Aunque existen muchas variedades de grupos informales, nos referiremos a ellos como una organización informal, ya que estos grupos informales ejercen una influencia muy poderosa sobre la productividad y la satisfacción personal. Naturaleza de las Organizaciones: Comparación de organizaciones informales y formales: El interés por los grupos informales se desarrolló en los años ’30 por Western Electric. Llegaron a la conclusión de que la organización informal era parte importante de la situación de trabajo total. Demostraron que la organización informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas o requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente como resultado de la asociación de los individuos entre sí. El énfasis de la organización informal esta en las personas y sus relaciones, mientras en las formales son los puestos oficiales en término de autoridad y responsabilidad. El poder informal es atribuible a una persona en tanto que la autoridad formal le atribuya un puesto, de modo que una persona la posee solo cuando ocupa ese puesto. El poder informal es personal, mientras que la autoridad formal es institucional. Es otorgado por los miembros del grupo, no delegado por los administradores, no se desprende de la cadena de mando. Es más inestable que la autoridad formal, ya que está sujeto a las emociones de las personas. Base de Comparación Naturaleza general
Organización Informal
Organización Formal
Extraoficial
Oficial Autoridad y responsabilidad Puesto Delegado por la dirección
Conceptos principales
Poder y política
Interés primario Fuente del poder del líder Lineamientos de conducta Fuentes de control
Persona Otorgado por el grupo Normas
Reglas
Sanciones
Retribuciones y castigos
¿Cómo surge la organización informal?: La estructura de la organización es diseñada por la dirección de tal manera que sea congruente con su entorno, tecnología y estrategia. Esta estructura (dotada de reglas, procedimientos y descripciones de funciones) genera una serie de prescripciones que los empleados deben seguir. Se espera que individuos y grupos se comporten de ciertas
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis maneras. Se espera que si lo hacen, la organización será eficiente. Pero puede que no se cumpla por varias razones. Las organizaciones informales surgen de la estructura formal. El resultado de esta combinación es diferente de lo que pueden esperar los administradores en por lo menos 3 sentidos: a. Los empleados actúan en forma distinta a la requerida. b. Los empleados suelen interactuar con diferentes personas. c. Los empleados pueden profesar una serie de actitudes, opiniones y sentimientos diferente de los que la organización espera de ellos. La combinación de conductas requeridas y emergentes dificulta en ocasiones predecir niveles de desempeño y satisfacción de los empleados, como se muestra a continuación:
Estatus de los miembros y líderes informales: Los miembros de lo grupos tienen características identificables que los distinguen entre sí y dan origen a diferencias de estatus. Esto puede ser la edad, experiencia, antigüedad, etc. El empleado de mayor estatus puede convertirse en su líder informal. Esta persona surge del grupo y adquiere poder informal. Puede contribuir a la socialización de nuevos miembros y ser requeridos por la organización para hacer los trabajos más complejos. A cambio de sus servicios, los líderes informales suelen disfrutar de ciertas retribuciones y privilegios. Los grupos informales se superponen entre si al grado de que una persona puede ser miembro de varios grupos diferentes, lo que significa que no solo hay un líder, sino varios y de distinta importancia. Identificación de líderes informales: Para algunos trabajadores el liderazgo informal es una forma de enriquecimiento de funciones, pues les concede variedad en su jornada de trabajo y a ellos mismos una sensación de mayor significado. O contribuyen a satisfacer sus necesidades sociales, ya que incrementa sus contactos interpersonales durante el día. Aunque varias personas de un grupo pueden ser líderes informales de un u otro tipo, por lo general existe solo un líder principal dotado de mayor influencia que los demás. La organización informal es una fuente deseable de posibles líderes formales, aunque a veces estos no están capacitados para serlos. Beneficios de las organizaciones informales: Uno de los beneficios es que se combinan con los sistemas formales para componer un eficaz sistema total. (Mejor sistema total). Otro beneficio de la organización informal es que aligera la carga de trabajo de la dirección. Pueden delegar ya que confían en que los empleados cooperarán. La organización informal puede llenar lagunas en las habilidades de un administrador.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Un significativo beneficio de la organización informal es que concede satisfacción y estabilidad de trabajo. Los trabajadores experimentan una sensación de pertinencia y seguridad, que aumenta la satisfacción y reduce la rotación. Un beneficio adicional es que la organización informal puede ser un útil canal de comunicación entre los empelados. Un beneficio más, es que la organización informal es una válvula de seguridad para las frustraciones de los empleados y otros problemas emocionales. Un beneficio que suele pasar por desapercibido es que su presencia alienta a los administradores a planear y actuar cuidadosamente. Los beneficios de la organización informal aparecerán con mayor probabilidad si el grupo está cohesionado y sus miembros tienen actitudes positivas ante la empresa. El grado de vinculación entre los empleados, su dependencia entre sí y el deseo de seguir siendo miembros del grupo sin indicadores de la cohesión. Problemas asociados con las organizaciones informales: Uno de los principales problemas es la resistencia al cambio. Otro de los problemas es la conformidad de los empleados, alentada por las normas, los requerimientos del grupo informal respecto de sus miembros. Estas normas pueden ser rigurosas o laxas, así como positivas o negativas. El grupo cuyas normas son aceptadas por un individuo es un grupo de referencia. Los empleados pueden tener más de 1 grupo de referencia. Los grupos de referencia suelen servirse de retribuciones y castigos, llamados sanciones, para persuadir a sus miembros de cumplir las normas. Los infractores pueden ser presionados y hostilizados a desistir o retirarse. Otro problema es el conflicto de roles, que se da cuando el empleado tiene que cumplir un papel para su jefe y otro para su grupo, los cuales se contraponen. Las organizaciones informales también desarrollan conflictos interpersonales e intergrupales que pueden afectar a su organización. Esto sucede cuando los empleados destinan mayor parte de sus ideas y energía a su grupo informal. Vigilancia de la organización informal: Un medio para conocer mejor un sistema informal es elaborar una representación gráfica de éste. A éstos diagramas se les llama gráficas de redes u organigramas informales. Por lo general se basan en las opiniones interpersonales expresas (atracción, repulsión o indiferencia por ejemplo) entre los individuos o en las conductas exhibidas. Influencia en las organizaciones informales: Los administradores han trazado lineamientos para convivir con las organizaciones informales, ya que les es imposible deshacerse de ellas. Se los denomina lineamientos de acción, y son: 1. Aceptar y conocer a la organización informal 2. Identificar los diversos niveles de actitudes y conductas dentro de ellas. 3. Considerar los posibles efectos de los sistemas informales al adoptar cualquier tipo de acción. 4. Integrar tan pronto como sea posible los intereses de los grupos informales con los de la organización formal. 5. Evitar que las actividades formales amenacen innecesariamente a las organizaciones informales. La organización informal debe ser lo suficientemente sólida para brindar apoyo, pero no tan fuerte como para predominar. Grupos Formales: Comités: es un tipo específico de grupo cuyos miembros se les delega la autoridad para resolver un problema. La autoridad del grupo suele expresarse en términos de un voto por cada miembro. Los comités suelen producir problemas humanos especiales, debido a la incapacidad de los individuos a hacer ajustes a sus roles y relaciones de trabajo normales. Los comités eficaces deben considerar cuidadosamente sus insumos (tamaño,
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis composición e intensiones), el proceso grupal (los roles de liderazgo y las estructuras internas) y los resultados (calidad de decisión y apoyo del grupo a ésta). Tamaño: tiende a influir en su operación. Mientras más miembros tenga, la comunicación se centrará en pocos. Es preferible un grupo de 5 personas. Pero un grupo más reducido puede traer problemas de poder. Composición: se deben elegir sus miembros por varios factores, como el objetivo del comité, el grado de interés de la persona, el tiempo disponible y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles miembros. Intenciones: hay dos tipos: la intención aparente, que es la tarea oficial del grupo; y las intenciones ocultas, que son las emociones y motivos personales de los miembros del grupo. Roles de liderazgo: existen dos tipos de roles de liderazgo: Función líder de tareas: se encarga en una reunión de que el grupo cumpla con los objetivos y no pierda de vista su propósito. La idea es proporcionar la estructura necesaria mediante la enunciación del problema, el ofrecimiento y solicitud de datos relevantes, una síntesis periódica de los avances conseguidos y una comprobación de acuerdos. Función líder social: consiste en restaurar y mantener las relaciones grupales mediante el reconocimiento de las contribuciones, la conciliación de desacuerdos y el desempeño de una función de apoyo para contribuir al desarrollo del grupo. A veces, tiene que salvar las tensiones que origina el líder de tareas. Métodos estructurados: Se han desarrollado métodos útiles para objetivos específicos o para ejercer mayor control sobre el proceso. Hay cuatro estructuras importantes: 1) Lluvia de ideas: es un método muy común para alentar el pensamiento creativo en grupos alrededor de 8 personas. Se basa en 4 lineamientos generales: Generar tantas ideas como sea posible; Ser creativos, desenvueltos e imaginativos; Acumular, ampliar o combinar ideas anteriores; Abstenerse de criticar las ideas de los demás. Su éxito depende de la capacidad y disponibilidad de los miembros en escuchar las ideas y de servirse de ellas para utilizarlas o modificarlas. Tiene dos principios fundamentales: la suspensión del juicio y la cantidad produce calidad. Las ventajas que tiene es que el grupo siente que la solución ha sido creada en equipo; mientras que la desventaja es que la persona que propone una idea puede ser ridiculizada por sus compañeros.
2) Técnica de grupos nominales: sus miembros tienen una interacción mínima antes de producir una decisión. Los pasos a seguir son: Se congrega a los individuos y se les presenta un problema; ii. Desarrollan soluciones en forma independiente, a menudo escribiéndolas en tarjetas; iii. Las ideas de cada uno son dadas a conocer a los demás en un formato estructurado (en un proceso de ronda, por ejemplo, para asegurar que todos los miembros tengan la oportunidad de presentar sus ideas); iv. Se asigna un breve período para el planeamiento de preguntas, aunque solo con efectos de aclaración; v. Los miembros del grupo señalan individualmente sus preferencias respecto de las mejores alternativas mediante una votación secreta; vi. Se anuncia la decisión grupal. i.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis La principal ventaja del método es que todos los miembros tienen la misma oportunidad de participación; mientras que la desventaja es que se considera que el sistema es muy rígido y no da lugar a la cohesión.
3) Toma de decisiones de Delphi: en los grupos se elije un jurado de personas relevantes
para que se ocupen de un problema. La selección de las personas depende de su capacidad. Entre los participantes se reparten un cuestionario, y se les pide que se haga un pronóstico futuro y que tomen una decisión. El proceso puede repetirse varias veces hasta que encuentren una solución satisfactoria para ellos. El éxito de este proceso depende de la disposición del tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, las habilidades de comunicación y la motivación de los miembros al tomar la tarea. Entre sus ventajas tenemos la eliminación de problemas interpersonales entre los participantes; uso eficiente del tiempo de expertos; disposición por los participantes de tiempo suficiente para la reflexión y el análisis; diversidad y cantidad de las ideas generadas; y exactitud de las predicciones y pronósticos elaborados.
4) Métodos dialécticos de decisión (Indagación dialéctica): su origen se remonta a Platón y Aristóteles. Sirve para confrontar los problemas de falta de compromiso y creatividad para resolver problemas entre los miembros de un equipo. Se inicia con una enunciación clara del problema por resolver, tras del cual se generan dos o más propuestas diferentes. En el paso siguiente, de gran importancia, los participantes identifican los supuestos explícitos o implícitos de cada propuesta. El grupo se divide después en subgrupos defensores, los que examinan y argumentan los méritos relativos a sus posiciones. Luego, el grupo entero toma la decisión con base en las distintas exposiciones. Pueden ser varias opciones, una de ellas, la combinación de varias o una nueva basada en las otras. La ventaja es que busca la mejor comprensión de las propuestas, por lo cual sus miembros se sienten más seguros con la decisión; mientras que la desventaja es que a veces suele ganar la propuesta del miembro más polémico. Posibles resultados de los procesos de los grupos formales: Apoyo a decisiones: las personas que participan en la toma de decisiones se sienten más motivadas a aceptarlas y ejecutarla. También hay confianza por parte de los que no conformaron el grupo, ya que la decisión fue tomada por varias personas, dejando de lado cualquier subjetividad. Calidad de las decisiones: los grupos son capaces de producir más soluciones de mejor calidad a ciertos problemas que los individuos. Esto se debe a que en grupos hay mayor información. Desarrollo individual: el grupo se beneficiará más si la participación de todos sus miembros es amplia e igualitaria. Incrementa las posibilidades de nuevas habilidades interactivas que posteriormente la pueden utilizar en otros grupos. Para que todos los miembros participen se puede utilizar una facilitación social, que es el hecho de que los miembros del grupo suelen hacer un mayor esfuerzo por contribuir a una tarea por el solo motivo de la presencia de otras personas. Consenso: Aspecto clave de los grupos de toma de decisiones: En la práctica, el consenso se interpreta a menudo como evidencia de que el grupo realizó una amplia recopilación de aportaciones, lo que resultó en un nivel compartido de comprensión, lo que significa que puede ser que la decisión no haya sido unánime, pero que se comprenda que la mayoría ganó y que se realiza así por una cuestión de productividad. Deficiencias de los grupos: La decisión fundamental que debe tomarse en relación con los grupos no es la conveniencia de que existan o no, sino como hacer un mejor uso de ellos. Es preciso conocer sus deficiencias, las cuales se dividen en cinco categorías:
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis 1. Lentitud y alto costo: ver cuando se necesita una reunión larga y cuando la decisión es de urgencia. 2. Tendencia de opinión grupal (o de igualación): las reuniones suelen derivar en conformidad y negociaciones. Puede surgir por miembros dominante o por la solidaridad del grupo para con él para la toma de una decisión. Para contrarrestar este problema, se suele designar un “abogado del diablo”, el cual cuestionará todas las ideas, evidencias de apoyo y objete la lógica de los miembros del grupo. Otra forma de contrarrestar la rotación de los miembros del grupo. 3. Polarización: tomar una postura muy fuerte (positiva o negativa) del tema que se trata. Muchos grupos tienden a dar un vuelco en sus opiniones a favor del riesgo, poniendo en riesgo los recursos de la organización que los suyos como individuos. 4. Compromiso progresivo: pueden obstinarse como grupo ante una acción, por más que sepan que esta fracasará. Le asignan recursos adicionales al proyecto para demostrar un compromiso progresivo. 5. Responsabilidad dividida: tiene la ventaja de aliviar la carga de una decisión, que al mismo tiempo es la desventaja de esta categoría. Direcciones emergentes: Hay tres puntos para conocer mejor a los grupos en las organizaciones: a. La amplia variedad de técnicas alternativas de estructuración de grupos, producto en parte del énfasis de los programas de administración de calidad total en el trabajo grupal; b. El desarrollo preliminar de modelos de contingencia, que ayudan a los administradores a saber cuando emprender acciones diferentes; y c. El sistema de apoyo a las decisiones grupales, que se sirven de computadoras, modelos de decisión y adelantos tecnológicos para eliminar las barreras de comunicación, estructurar el proceso de decisión y dirigir en general las discusiones grupales.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Capítulo 14: Equipos y consolidación de equipos Contexto Organizacional de los Equipos: Conceptos clásicos: la teoría clásica de la organización es el proceso consistente en partir de la cantidad total de trabajo por hacer y fragmentarla en divisiones, departamentos y asignaciones de responsabilidades a los individuos. Se logra por medio de la división de trabajo y la delegación. El resultado es una jerarquía operativa, a la que se describe gráficamente en un organigrama. A pesar de su solidez en cuanto al apoyo a las tareas, la estructura clásica es débil en lo que se refiere al apoyo psicológico. Lo que se precisa es un sistema organizacional que brinde tanto apoyo a las tareas como psicológico. Los administradores como ejes de enlace: cuando la división del trabajo y la delegación se desempeña correctamente, el resultado es una intrincada red de relaciones que vincula a los individuos en una fluida organización de trabajo. Cada nivel cuenta con equipos funcionales vinculados con los niveles inmediatamente superior e inferior. A este concepto se lo conoce como “eje de enlace”. Cada administrador funge como eje de enlace para la relación entre su grupo y el resto de la organización. Nuevos puntos de vista han provocado un menos uso de la estructura y la autoridad en las organizaciones modernas. El enfoque moderno tiende a una mayor flexibilidad en los sistemas organizacionales y a su modificación de acuerdo con la relación de contingencia con su entorno. Diseño organizacional de contingencia: la tendencia actual se inclina al diseño organizacional de contingencia, en el que se reconoce que se requiere de diferentes estructuras y procesos organizacionales, para diversas situaciones. Algunas de las fuerzas más importantes, en la elección de una estructura están: la estrategia de la organización, su tecnología, su tamaño e incluso las preferencias de su alta dirección. Es especialmente necesario que los diseños organizacionales sean flexibles para que puedan adaptarse a cambios en el entorno. El punto de vista de contingencia requiere un cambio filosófico fundamental en cuanto a la concepción tradicional de que existen formas ideales de organización relativamente fijas en el tiempo. Patrones organizacionales y probable uso de los equipos: Burns y Stalker distinguieron entre organizaciones mecanicistas y orgánicas. Las mecanicistas adoptan el estilo jerárquico tradicional de organización. Los individuos se especializan en muchas actividades dirigidas por diversas capas de supervisión. Cada nivel más alto dispone de mayor poder e influencia. El trabajo se programa detalladamente, las tareas son muy específicas, las funciones se definen con toda claridad y la comunicación de carácter formal, fluye por las líneas de la jerarquía. La estructura se organiza como una máquina (características de una burocracia). Las organizaciones orgánicas son más flexibles y abiertas. Tareas y funciones se definen menos rígidamente, lo que permite a los individuos adaptarse a los requerimientos situacionales. La comunicación es multidireccional. Se compone en mayor medida de información, asesoria y resolución conjunta de problemas que de instrucciones y decisiones. Autoridad e influencia influyen más directamente de la persona de la capacidad para manejar un problema. La toma de decisiones es más descentralizada. Burns y Stalker demostraron que las formas mecanicistas son más eficaces que las orgánicas en ciertas situaciones: si las tareas son estables y se les define claramente; si los cambios en la tecnología, el mercado y otras partes del entorno son mínimos; si los trabajadores prefieren tareas rutinarias y someterse a la dirección de terceros; y si la ambigüedad y la inseguridad les desagradan. Las formas orgánicas son más eficaces en otras situaciones, las cuales son propias de la sociedad moderna: si el entorno es dinámico; cuando las tareas son un tanto indefinidas y poco rutinarias; si los empleados buscan autonomía, apertura, variedad, cambio y oportunidades para probar nuevos métodos. El uso de los equipos es más probable en
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis formas orgánicas de organización, ya que brindan la flexibilidad que requieren las organizaciones modernas. En una organización puede aplicarse un método de contingencia para organizar con el resultado de que diversos departamentos pueden organizarse de diferente manera, en función de satisfacer sus necesidades. Sistemas de trabajo e individuos: existen dos maneras básicas de organizar el trabajo: la primera se conoce como estructura organizacional (u organización); mientras que la segunda se la conoce como procedimiento, y tiene que ver con el flujo de trabajo mismo de una operación a otra (o método, sistema o flujo de trabajo). El flujo de trabajo tiene numerosos efectos conductuales, ya que implica la interacción de los individuos en el desempeño de sus labores. Inicio de acción: unos de los aspectos más importantes de un sistema de trabajo es que en él se determina quién iniciará una actividad y quién recibirá el producto de la actividad. Uno de los pasos del flujo de trabajo: una persona envía material a la siguiente, la cual trabajará con él. Este proceso de envío de trabajo y/o instrucciones a otra persona es el inicio de acción de ésta. Los receptores de un inicio suelen sentirse psicológicamente inferiores, dado que puede recibirlo de alguien que no debería precisarlo. En la figura de la página 401 resumen los inicios que tienden a ser puntos problemáticos. Diseño de sistemas para un mejor trabajo en equipo: otro aspecto del procedimiento es que a menudo implica que los individuos trabajen en equipo. Sin embargo, el trabajo en equipo puede ser diseñado en tal forma que resulte inadecuado para una situación de trabajo, en caso de que, por ejemplo, la disposición física y las asignaciones de labores separen a las personas hasta el punto de volver impracticable su trabajo común, aun si el flujo de trabajo requiere naturalmente de que se trabaje en equipo. Patrones de comunicación: es sabido que la disposición física y el flujo de trabajo se una planta tienen mucho que ver con las oportunidades de que disponen los individuos para hablar entre sí. Alineación: unos de los productos del deficiente diseño de sistemas socio-técnicos es la alineación, que consiste en una sensación de ineficacia, carencia, de significado, soledad, desorientación y falta de interés en el trabajo, el grupo de trabajo o la organización. Efectos de los sistemas de trabajo: estos tienen un efecto sustancial en el comportamiento humano. Esto es así porque: 1. Determinan quién inicia la acción de quién y define algunas de las condiciones en las que ocurre ese inicio. 2. Influyen en el grado en que los empleados que desempeñan actividades interdependientes pueden trabajar en equipo. 3. Afectan a los patrones de comunicación de los empleados. 4. Proporcionan tareas, las que, en caso de ser consideradas insignificantes, pueden contribuir a la alineación. Organización Matricial: consiste en la superposición de un tipo de organización sobre otro para que existan dos cadenas de mando para la dirección de los empleados en lo individual. Es especialmente útil para grandes proyectos especializados. El efecto de la estructura matricial es la separación en proyectos de algunas de las actividades de la organización, los cuales compiten después por la asignación de personal y recursos. La jerarquía tradicional proporciona el grupo de trabajo regular de un empleado, pero los grupos por proyecto se establecen temporalmente. Los empleados son asignados a un proyecto durante la limitada vida de éste, en tanto su especialidad sea necesaria para el proyecto. Una vez concluida la asignación, los empleados vuelven a sus asignaciones permanentes en los departamentos tradicionales, o son asignados a otros proyectos.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis El gerente de proyecto: en la organización matricial se establece un gerente de proyecto, encargado de la dirección de todas las tareas. Debe poseer una alta adaptabilidad a roles para poder interactuar eficazmente. Los gerentes de proyecto ocupan roles limítrofes que requieren de la capacidad para interactuar con una gran variedad de grupos. Los gerentes de proyectos deben ser sensibles y flexibles para satisfacer las necesidades de otros grupos respecto del proyecto. Puesto que los gerentes de proyectos suelen disponer de una autoridad relativamente débil, deben cumplir su misión por medio de la comunicación, la negociación, y el desarrollo de asignaciones interesantes y de un sólido trabajo en equipo. Efectos de la organización matricial: al instrumentársele por primera vez, puede resultar confusa para sus miembros. Puede surgir inseguridad respecto de lo que será de ellos al concluir el proyecto y disolverse el equipo. Se corre el riesgo de caer en la “proyectitis”, o sea la intensificación a tal punto del compromiso con el equipo por proyecto que surjan rivalidades y un grado de competencia no sanos. Se utiliza por varias razones: fija la atención en un solo proyecto, lo que permite una mejor planeación y control para el cumplimiento de presupuestos y fechas límites; hace posible un mejor manejo de los cambios que ocurren en proyectos complejos; puede elevar la motivación; y contribuye al mejoramiento de la comunicación. Factores de contingencia: su uso depende de condiciones como existencia de proyectos especiales; necesidades de diversas habilidades ocupacionales; condiciones de cambio durante la operación del proyecto; complejidad de coordinación, resolución de problemas y programas; grandes necesidades de autoridad de conocimientos y experiencias; capacidad de los empleados de comprender el trabajo en equipo y las operaciones dentro de equipos. Trabajo en Equipo: Los empleados en su mayoría trabajan en grupos regulares, cuando su trabajo es interdependiente, actúan como un equipo de tareas y buscan desarrollar un estado de cooperación llamado trabajo en equipo. Un equipo de tareas es un grupo cooperativo en contacto regular que realiza una acción coordinada. La frecuencia de interacción de los miembros del equipo y el carácter estable de éste lo diferencia de un grupo de toma de decisiones de corto plazo o un equipo de proyecto en una estructura matricial. Cuando los miembros de un equipo de tareas conocen sus objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a las tareas y se apoyan entre si, exhiben trabajo en equipo. Los aspectos claves que contribuyen al desarrollo del trabajo en equipo: un entorno de apoyo, coincidencia entre habilidades y requerimiento de roles-metas supremas y retribuciones de equipos. Ciclo de vida del equipo: son las etapas de aprendizaje del trabajo en equipo. Las etapas comunes de evolución de un equipo son: (no todos los equipos experimentan todas las etapas del ciclo) Formación: los miembros comparten información personal, empiezan a conocerse y aceptarse, y comienzan a fijar su atención en las tareas del grupo. En esta etapa prevalece una atmósfera de cortesía y las conversaciones son cautelosas. Ajuste: los miembros compiten por prestigio y puestos de relativo control y discuten la dirección más adecuada del grupo. Surgen tensiones entre los individuos. Normación: el grupo comienza a operar en común en forma cooperativa y se alcanza un equilibrio tentativo entre fuerzas en competencia. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual y la sensación de cooperaciones cada vez más evidentes. Desempeño: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Se desempeñan roles funcionales y se les intercambia fluidamente cuando es necesario, las tareas son eficientemente cumplidas.
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis Desintegración: supone disolver relaciones sociales y volver a las asignaciones permanentes. Esta etapa es cada vez más frecuente con el surgimiento de las organizaciones flexibles, las cuales se caracterizan por grupos temporales. Ingrediente de los equipos eficaces: Entorno de apoyo: el trabajo en equipo tiende a desarrollarse mejor cuando la dirección genera un entorno de apoyo en su beneficio, supone alentar a los miembros a pensar como equipo, ofrecer tiempo suficiente para reuniones. Medidas como estas ayudan a que el grupo de los primeros pasos para el trabajo en equipo. Habilidades y claridad de roles: los miembros del equipo deben estar calificados para desempeñar sus labores y tener el deseo de cooperar. Los miembros solo podrán trabajar en equipo si conocen los roles de los demás con quienes interactúan. El trabajo en equipo eficaz requiere de la participación de todos los miembros. Metas supremas: una de las principales responsabilidades de los administradores es mantener orientados a los miembros de equipos hacia su tarea general. Las metas supremas solo pueden alcanzarse si todas las partes aportan a lo que les corresponde. Estas metas sirven para centrar la atención, unificar esfuerzos y estimular equipos más cohesionados. Retribuciones a los equipos: las retribuciones pueden ser financieras u otorgarse bajo forma de reconocimiento. Las retribuciones son más poderosas si son valoradas por los miembros del equipo, percibidas como posibles de obtener, y concedidas según el desempeño de tareas. Posibles problemas de equipos: Dada su complejidad, el trabajo en equipo es sensible a todos los aspectos del entorno organizacional. El trabajo en equipo es de lento crecimiento, pero a veces cae en un instante. Ej: un exceso de cambios y transferencias de personal interfiere en las relaciones grupales e impide el desarrollo del trabajo en equipo. La combinación de esfuerzos individuales puede no resultar en un mejor desempeño general. Ej: cuando los empleados consideran que sus contribuciones a un grupo no pueden medirse, pueden reducir su producción e incurrir en pereza social. Consolidación de Equipos: La consolidación de equipos alienta a los miembros de equipos a examinar su trabajo en común, identificar sus diferencias y desarrollar medios de cooperación más eficaces. Los equipos de alto desempeño llevan a cabo sus tareas, aprenden a resolver problemas y gozan de satisfactoria relaciones interpersonales. Proceso: el proceso de consolidación de equipos sigue el patrón que parece en la página 414. Se emplea un proceso altamente participativo, en el que los miembros del equipo aportan datos que les sirvan para su autoanálisis. Se recolectan datos de cada miembro del grupo. Mientras el grupo trabaja en el desarrollo de planes de acción, los miembros son alentados también a prestar igual atención al proceso de interacción del grupo. Mediante la vigilancia, examen y ajuste de sus acciones, el grupo aprende a evaluar y elevar su eficacia. Habilidades para la consolidación de equipos: los facilitadores que ayudan al desarrollo de equipos eficaces deben aplicar una amplia variedad de habilidades (de consulta, interpersonales y de exposición). Dos habilidades adicionales son decisivas para el éxito: la consultoría de procesos y la retroalimentación; que tanto los líderes como los miembros de los equipos deben poseerlas: Consultoría de proceso: es una serie de actividades que ayudan a los demás a poner atención en lo que ocurre a su alrededor. El propósito es contribuir a que los miembros del equipo perciban, comprenda y reaccionen constructivamente a los hechos conductuales imperantes. Los consultores de procesos observan las reuniones
Grupo y Liderazgo – Newstrom & Davis de equipo y registran los patrones de conversación y las conductas no verbales. La meta es crear independencia en los miembros de equipos para que puedan pensar y actuar eficazmente por sí solos. Retroalimentación: los miembros de equipos necesitan retroalimentación para contar con datos útiles sobre los cuales basar sus decisiones. La retroalimentación los estimula a comprender como los ven los demás integrantes de equipos y a emprender acciones de autocorrección. Equipos autodirigidos: también llamados “equipos independientes”; se trata de equipos de trabajo natural a los que, a cambio de autonomía, se les exige controlar su comportamiento y producir resultados significativos. La combinación de delegación de autoridad y capacitación para planear, dirigir, vigilar y controlar sus actividades distingue a estos equipos de muchos otros. Gozan de amplia autonomía y libertad, junto con la capacidad para actuar como administradores. Los miembros adquieren una extensa variedad de habilidades; a esta práctica se la conoce como multihabilidades. Como resultado de ello, los miembros pueden pasar flexiblemente de un área a otra y de una tarea a otra, dependiendo de donde se los necesite más. Toman decisiones conjuntas sobre horarios de trabajo, requerimientos de recursos y asignación de tareas. Se dedica mucho tiempo a reuniones de equipo a medida que los miembros asumen muchas tareas anteriormente ejecutadas por sus superiores. Las ventajas del uso de equipos autodirigidos son: Mayor flexibilidad del personal Operaciones más eficientes gracias al menor número de clasificaciones de puesto Menores índices de ausentismo y rotación Mayores niveles de compromiso organizacional y satisfacción laboral. Mientras que las desventajas son: El prolongado período de instrumentación de los equipos La alta inversión en capacitación Iniciales ineficiencias debido a la rotación de funciones La incapacidad de algunos empleados para adaptarse a la estructura de equipos En la figura de la pagina 419 se muestra el agudo contraste entre los roles de supervisión tradicional y los requeridos por la estructura de los equipos autodirigidos.
