ALINEACIÓN TOTAL Cómo convertir la visión de la empresa en realidad Raiz Khadem
Capítulo ! Receta para la alineación Ideas principales!
El libro trata de una empresa que adquiere otra Xcorp lo cual trajo varios problemas serios a la empresa. Conservaron la marca Xcorp, pero entre los gerentes causó inseguridad y confusión en cuanto a lo que debían hacer. Los empleados tambin se vieron afectados ya que tenían distintas culturas. ! el resultado fue que se afectó la calidad del servicio. !a !a que perdieron dos cuentas importantes lo que redujo las ventas de manera dr"stica, se redujeron los ingresos. El encargado de llevar un cambio e#itoso es el "irector E#ecutivo Brian Scott quien al ver los resultados, se reunió con el equipo gerencial y les indicó que en tiempos de crisis no le interesa encontrar culpables sino resultados. $ecuperar a los clientes perdidos o conseguir otros. Este proyecto es prioritario y deben hacer lo que se necesita. $i todos vamos en di%erentes direcciones& vamos a terminar por no lle'ar a nin'una parte( %unque e#istió una fusión se mantuvo la identidad organi&acional como conservar el nombre de la compa'ía y mantener en sus puestos a muchos de los ejecutivos claves de la compa'ía, ya que la adquisición había creado inseguridad entre casi todos los gerentes. Como director general es necesario ejercer lidera&go en la organi&ación, adem"s de esto comunicar la visión constantemente con avances, teniendo proyecciones respecto a las pró#imas tendencias del medio en el que se trabaja y establecer el por qu de los cambios y restructuraciones de la empresa. (urante la semana e#aminaron las ra&ones de la prdida de las cuentas y estudiaron la posible correlación entre ellas. ell as. $eunieron $eunieron información y anali&aron las causas. El grupo identi)có la manera como cada departamento habría podido evitar el descenso de las ventas. Estudiaron las necesidades de los clientes perdidos y determinaron qu fórmula convenía para complacerlos y recuperarlos. El grupo de)nió despus lo que cada ejecutivo podía aportar a la fórmula, y concibió un plan. Lo anali&ó primero y cuestionó todos los presupuestos en los cuales se basaba. Luego identi)có todas las posibles causas para que no funcionara. (espus modi)có y amplió el plan, y lo anali&ó de nuevo. (e nada sirve tener una e#celente visión si no es compartida por toda la compa'ía para garanti&ar su adecuada ejecución. El logro de la motivación, organi&ación y dedicación del gerente hacia sus empleados y la visión de la empresa que dirige, es una guía hacia lo que podría ser una compa'ía posicionada y prestigiosa con un e#celente manejo de los recursos recursos y el enfoque indicado. *rian comprendió que a largo pla&o, la compa'ía necesitaba un esfuer&o uni)cado para alcan&ar sus objetivos estratgicos. La sinergia era la clave del #ito de cualquier compa'ía fusionada y una sinergia efectiva requería una cooperación continuada.
Cuando las personas trabajan con un propósito com+n y líneas integradas de acción, est"n alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo est"n. $esolver un problema de alineación, quiere decir eliminar las fuer&as que evitan que la gente gente se mueva en la misma dirección.
)órmula para la alineación! rimer paso -nvolucre a su gente en la creación de un propósito y una visión comunes egundo paso (esarrolle estrategias para comunicar su visión /ercer paso /ercer %linee la administración0 iete conceptos or ejemplo en el primer paso, podemos facilitar un proceso de plani)cación dise'ado para uni)car a tu gente en torno a un propósito estimulante y a una visión de futuro, pero hay muchas actividades que hay que hacer internamente.
Capítulo *! +edición de la visión Ideas principales! e reali&ó una reunión con el equipo gerencial en el que *rian les dijo0 Estamos aquí para sentar los cimientos de un nuevo futuro para nuestro grupo y para probar que una organi&ación e#pandida es mucho m"s que la suma de sus partes. % travs de un amigo consultor a quien se le llamaba el 1 In%oman2 *rian recibió la ayuda de un e#perto ,ohn -amilton -amilton quien se presentó y dibujó un cuadrado en el tablero, con 3echas apuntando hacia los cuatro lados y preguntó0 i esta es una mesa y cuatro personas la empujan en diferentes direcciones, adónde ir"4 (epende de quin sea el m"s fuerte, fue la respuesta.
E#actamente. Este es el modelo en el cual las personas empujan en diferentes direcciones y la empresa apenas se mueve en dirección a la persona con m"s in3uencia, les dijo 5ohn. Lo que es deseable y esencial es L% 67-(%(, una condición en la cual todo el mundo est" comprometido conjuntamente en la concepción de la idea. /iene que haber grandes choques de opiniones diferentes antes de llegar a la chispa que va a prender esas grandes ideas que van a estimular y comprometer a todo el mundo. ! ste es el modelo que vamos a buscar en estos dos días reunidos en un hotel.
El te#ido de la visión con#unta se %a.rica con ideas diversas( 5ohn los división en grupos peque'os. Les pidió a los grupos que se fueran a las "reas de descanso para pensar, discutir y escribir lo que pensaban que era el propósito de E#corp. Les e#plicó que lo que iban a hacer era dar la ra&ón de la e#istencia de Xcorp. (el propósito resultó una de)nición clara de la esfera de negocios de Xcorp y del propósito fundamental de la empresa. e nombró un equipo de tres directores ejecutivos para producir un borrador durante el almuer&o. 5ohn le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Le pidió que de)niera una visión para la compa'ía0 una visión de #ito para los cinco a'os siguientes. Lo dividió en subgrupos. Les pidió que se imaginaran los pró#imos cinco a'os y que visuali&aran un e#itoso grupo Xcorp, qu necesidades tendría que satisfacer, cu"l sería su fortale&a )nanciera, cu"l su tama'o y cu"l su ventaja competitiva. Los participantes revisaron la pila de datos pertinentes previamente preparados para ellos. -ncluían aspectos de cada empresa, como las cifras )nancieras, las tendencias proyectadas de la industria y de la actual o posible competencia. asaron bastante tiempo estudiando los datos y hablaron sobre una visión de gran futuro para el grupo de empresas Xcorp, compatible con las cifras. % 5ohn le gustó comprobar la energía positiva que resultó del ejercicio. 8acilitó la solución de las diferencias y la fusión de las diferentes listas en una sola. La conclusión fue una serie de visiones estimulantes, pero tambin realistas. El aporte de los grupos de gerentes de las cuatro )liales sería solicitado y ponderado antes de formular la visión de)nitiva. 5ohn felicitó al grupo por la unidad que había logrado al alcan&ar una provocadora visión com+n. Les deseó #ito en la tarea de alcan&ar la de)nitiva. %l estar inmerso en este proceso la idea es conseguir que la visión sea compartida. Es importante que la visión se desglose para no tenerla en un modo tan general, sino al contrario verla de una forma especí)ca y de esta manera se pueda ver de una forma m"s cercana, es decir, reali&able en la medida del tiempo. %l día siguiente, 5ohn les dio algunos criterios para hacer mensurables sus visiones. 9"ganlas especí)cas, observables, cuanti)cables y veri)cables. (espus les dio la tarea de identi)car los indicadores clave para medir la recin creada visión provisional. Los grupos de)nieron por lo menos un indicador para cada punto de la visión. Los indicadores de estrategia sirven para medir el avance logrado en la ejecución de su estrategia.
/anto los indicadores de visión y los indicadores de estrategia proporcionan una proyección de la alineación.
Capítulo /! La estrate'ia creativa Ideas principales! Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes despus para la segunda reunión fuera de la sede. 8ueron invitados para revisar y hacer ajustes al propósito y la visión provisionales y trabajar en las estrategias creativas para hacerlos realidad. resentaron los resultados de su iniciativa de comunicar a sus respectivos equipos el propósito y la visión provisionales. /ambin presentaron las respuestas de los equipos a las siguientes preguntas0 :;u sienten sobre el propósito y la visión4 :on importantes4 :;u podemos hacer para sentir que son nuestros4 :Cómo podrían cambiarse ese propósito y esa visión con el )n de que sean m"s signi)cativos para nosotros4 Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras del propósito y la visión previstos. us comentarios resultaron valiosos. $evisaron el trabajo anterior, reempla&aron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para hacer m"s signi)cativos y estimulantes el propósito y la visión de Xcorp. La alineación total es algo m"s que la integración de los procesos con la
La alineación de la organi&ación ayuda a acelerar el progreso hacia los objetivos, en un esfuer&o com+n, uni)cado, integrado y alineado, donde se ver"n re3ejados los bene)cios a corto pla&o en los resultados )nancieros y a largo pla&o ser" un incremento en la fortale&a y en la capacidad gerencial donde constituir" un poderoso sistema de información y un sistema de información integrado. La conversación giró despus hacia la estrategia, que 5ohn indicó en su opinión que la estrategia creativa es un ordenamiento singular de las actividades necesarias y congruentes para responder ante las necesidades reales de segmentos especí)cos del mercado. i uno satisface las necesidades del mercado por medio de actividades correctas y congruentes, o lleva a cabo la misma serie de actividades congruentes que la competencia en una forma m"s e)ca&, eso es una estrategia creativa que dar" una ventaja competitiva difícil de copiar. Esto los ayudar" a alcan&ar una posición +nica y valiosa. %ctividades congruentes es decir actividades plenamente integradas entre sí y alineadas con la visión. Las actividades productivas deben estar vinculadas y ejecutadas con una combinación tal que los efectos conjuntos aumenten las ventajas competitivas. Cuando se llegue a esta posición envidiable, la competencia va a querer copiarse, pero no lo lograr". 5ohn prosiguió0 la estrategia creativa implica que ustedes saben qu hacer, de manera diferente de la competencia, y qu no h hacer. -mplica calidad en todas las actividades y alineación para asegurar una coordinación perfecta.
ara formular la estrategia de negocios vamos a discutir tres ideas0 =. Cuestionar las suposiciones0 todos tenemos que dejar nuestra sensación de seguridad y desa)ar lo que siempre hemos dado por hecho. /enemos que centrarnos en lo que es conveniente para el cliente y no para nosotros. Las estrategias que se basan en romper esas reglas son m"s creativas y crean claras ventajas como las moras de los bancos u horarios de chec> in de los hoteles. ?. %daptar los productos y servicios a las necesidades especí)cas de los clientes0 ara determinar las preferencias de los clientes, es necesaria una buena investigación de mercados. or ejemplo es clave calcular e#actamente qu combinación de calidad, servicio y comodidad desean los clientes por un precio dado. i se puede calcular eso, entonces tambin se puede adaptar la oferta a las necesidades de los clientes.
@. $evisión, proceso de evaluación de la acción0 e comprueba así si la estrategia est" funcionando. i no es así, :cu"l es la brecha entre el punto donde uno se encuentra y aqul donde necesita llegar4 :e cierra la brecha por sí misma si sigue sin cambio la implementación de la estrategia4 i no es así, :ser" porque se trata de una estrategia equivocada, porque no est" siendo bien implementada, porque sus supuestos b"sicos no son v"lidos o, )nalmente porque el entorno ha cambiado4 La respuesta a estas preguntas es un resultado lógico de la revisión y de la re3e#ión. Las me#ores estrate'ias son las 0ue est1n .ien plani2cadas 3 continuamente alineadas con la nueva in%ormación en el curso de la acción( 6na buena estrategia de grupo sit+a a las unidades de negocios en una posición tal que el grupo logra una ventaja singular.
(espus los grupos identi)caron ideas principales para evaluar su impacto relativo sobre la visión de Xcorp. Con la ayuda de 5ohn identi)caron una lista y los participantes decidieron que la estrategia de grupo tendría cinco elementos b"sicos0 =. (eterminación de la combinación correcta de la inversión del portafolio de negocios de Xcorp0 7o todos los recursos )nancieros del grupo irían a una de las empresas, ni todas stas recibirían igual atención. Xcorp tendría que potenciar al m"#imo la probabilidad de reali&ar su visión, mediante la inversión de las cantidades correctas en las empresas correctas. ara hacerlo se necesitaría el estudio de las fortale&as de cada empresa en comparación con las de su mayor competidora y de los atractivos del mercado de cada una. El an"lisis de esta clase de información le permitiría al grupo apropiarse de las decisiones sobre cu"les deberían recibir menos. ?. -denti)cación de lo que hacía +nica a Xcorp0 Como Xcorp no era un conglomerado, se identi)caron y refor&aron los hilos que unían a las empresas y que fortalecían sus ventajas competitivas. La tecnología era un factor, otros eran la base com+n de clientes, la capacidad productiva, el acceso a los recursos y los mtodos de venta y distribución. @. A"#ima potenciación de la sinergia entre las empresas0 ara reducir costos, aumentar la diferenciación y ampliar las ventajas competitivas.
Esto implicaría compartir algunas actividades en la cadena de valores, tales como las compras, la logística, las operaciones, el servicio, el mar>eting y las ventas. /ambin incluía la transferencia de los siguientes procesos de gestión entre las diferentes empresas de propiedad de Xcorp0 la plani)cación , las comunicaciones, los sistemas, el control de calidad, la distribución y el posicionamiento de marcas. Xcorp podía ofrecer soluciones integradas que contenían componentes suministrados por las otras unidades de negocios de Xcorp. B. /ransferencia de mejores pr"cticas en los procesos de gestión0 relacionados con recursos humanos. ermitiría el intercambio entre las diferentes unidades de los procesos relacionados con la selección, promoción y ubicación, así como con la evaluación, la compensación y el desarrollo administrativo. . Creación de la cultura de e#celencia0 com+n para todas las unidades. Le daría a Xcorp una personalidad que bene)ciaría a las empresas del grupo. e distinguiría por vivir los valores, mantener una relación estrecha con los socios, trabajar en equipo y crear un ambiente abierto propicio para la creatividad y la innovación. Con el intercambio de ideas se dieron cuenta de que la visión com+n sólo se alcan&aría con un esfuer&o conjunto de colaboración.
Capítulo 4! Responsa.ilidad 5Los siete conceptos6 Ideas principales! (espus de haber unido a los ejecutivos en torno a un propósito, una visión y una estrategia compartidas, se necesitaba una estrategia de implementación efectiva. /odas las personas en la organi&ación tenían que desempe'ar un papel en la ejecución de la estrategia. Esto requería que cada persona respondiera por cuotas especí)cas y cuanti)cables en la implementación de la estrategia. =. $esponsabilidad alineada0 Aedible en cada persona alineada con la visión y la estrategia. ?. -nformación enfocada0 esencial para conservar a todo el mundo en la misma p"gina. (ebido a que la gente necesitaba información regular y frecuente sobre la manera como estaba desempe'"ndose en su "rea de responsabilidad, disponible en un sistema sencillo que responda a las preguntas b"sicas como :dónde est"n depositados estos datos4 :Cómo podemos obtenerlos de manera regular4 :Cómo se deberían difundir4 :(eberían )gurar en gr")cos de control, en histogramas o en tablas4 @. Capacidades alineadas0 cada persona se vuelva completamente capa&, que domine todas las habilidades que necesitan, evaluar los niveles de competencia, llegar a planes efectivos para su mejora e implementar otros para su a)nación. B. Comportamientos alineados con la visión y la estrategia0 las acciones o comportamientos diarios se deben alinear e integrar con los resultados y valores de la organi&ación. Claro que esta alineación del comportamiento en realidad es un asunto cultural, pero no se puede hacer caso omiso de la cultura. Es clave para sostener la alineación. . Equipos alineados0 se desprendieron la apropiación de los resultados, el apoyo para el an"lisis de los datos, la determinación de las causas que in3uyen en los resultados, el trabajo sobre esas causas hasta que los
resultados mejoren y el encuentro de nuevas oportunidades. %lineados porque estaban enfocados hacia el plano superior y general, mientras trabajaban en la solución de problemas especí)cos de su "rea concreta. D. /utoría alineada0 para responder apropiadamente a la información acerca del resultado. Las personas necesitaban apoyo personal, orientación y "nimo para convertir esta información sobre su desempe'o en energía positiva. ;uiere decir que los gerentes de todos los niveles prestan especial atención a sus empleados directos para ayudarlos a tener #ito en todas sus "reas de responsabilidad. Los animan a alinear mejor sus comportamientos con la visión y la estrategia, los ayudan a mejorar la calidad de los planes de acción con el )n de mejorar su capacidad individual y así sucesivamente. . Compensaciones alineadas0 requiere que se premien los comportamientos correctos. ara nosotros lo esencial es producir conceptos que premien a las personas por su contribución real y alineada con la visión y la estrategia. (jame darte dos sugerencias le dijo el -nfoman a *rian, nombre a una persona a cargo de la supervisión de la integración de los siete conceptos. u principal responsabilidad sería asegurarse de que la integración de cada concepto se haga de la mejor manera y de que los responsables de la implementación de un concepto estn integrados con los responsables de la implementación de los dem"s. Ai segunda sugerencia es usar un integrador, un sistema de softFare que facilite la integración. ;ue cubra las siete "reas, hace el seguimiento del desempe'o, pero tambin muestra el impacto de los planes de actividades en el desempe'oG suministra puntos destacados de las tendencias de cada persona y el impacto de stos en esas tendenciasG el mismo programa les permite a los individuos ubicar e#actamente los comportamientos que deben mejorar y al mismo tiempo los lleva a refor&arosG y tambin contribuye a potenciar las capacidades y a premiar la participación. (e lo que hablo es de un instrumento global de gestión que conecta a toda la organi&ación y facilita la interacción para conservar a todo el mundo en la misma p"gina H y trabajando en pro de una visión compartida.
Capítulo 7! La responsa.ilidad alineada Ideas principales! Las empresas e#itosas tienen visiones y estrategias bien de)nidas. 7o obstante, muchas carecen de unidad y enfrentan retos en la ejecución. El proceso de alineación est" dise'ado para hacer frente a esos retos. Comen&ando con un proceso consultivo para uni)car al equipo directivo en una visión com+n del futuro y una estrategia para llegar ahí. Ello es seguido por la construcción de un mapa para la alineación que combina dos "rboles I el Jrbol de -ndicadores de
8acilitando la asignación de la responsabilidad para indicadores de procesos y proyectos a la persona adecuada en la organi&ación. osteriormente se de)nen informes de una p"gina para cada puesto y se implementa un sistema de seguimiento para monitorear el estado de alineación y proveer información de retroalimentación para cada persona en la organi&ación. 6na ve& que estos módulos centrales est"n en su lugar, el proceso de aptitudes, cultura y compensación son implementados sucesivamente para aumentar la calidad de la alineación. Establecer la alineación es necesario pero no su)ciente. 6na ve& establecidas, la alineación, debe mantenerse. e ha desarrollado un sistema de gestión para la sostenibilidad. e combinan tres procesos gerenciales para mantener el estado de alineación a lo largo del tiempo0 $evisión en Equipo, $evisión
El retorno sobre la inversión, los pla&os de las cuentas por cobrar y al ra&ón deudaKpatrimonio son algunos ejemplos, estos son factores en los cuales una determinada posición tendr" mayor impacto. El factor crítico de la administración es el agregado del factor crítico de los resultados del equipo que administra. El factor crítico de los resultados de un gerente debe estar representado por el porcentaje de su cuota. El resultado que se obtenga con esta clase de enfoque ser" mucho mayor y sostenible. El factor crítico de la administración es un indicador de los resultados obtenidos a travs de las personas que usted administra. El factor crítico de in3uencia es un indicador de los resultados obtenidos por sus homólogos a travs de su in3uencia. (ependiendo de la posición cada persona en una empresa tiene una me&cla propia de factores críticos de los resultados, factores críticos de administración y factores críticos de in3uencia. Los factores del equipo son por los cuales responde su líder. La revisión en Equipo da atención a estas preguntas y provee una metodología revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos. La revisión vertical provee una solución singular y efectiva donde se entrena a los gerentes en un proceso de coaching personal de sus colaboradores directos. Las conversaciones tocan de manera continua nuevos tópicos y ayudan a garanti&ar el #ito de los colaboradores directos en sus objetivos. A"s all" de mejorar los resultados los gerentes ayudan a moldear los comportamientos de sus colaboradores directos y a apoyar su desarrollo en las destre&as críticas que ellos necesitan para tener #ito. Cuando los gerentes conducen revisiones verticales con sus colaboradores directos, no sólo desarrollan a su gente, sino se desarrollan a sí mismos.
Capítulo 8! In%ormación Ideas principales! En un mundo orientado a la información, podemos caer r"pidamente en m"s bien tener un e#cesoG lo anterior hace difícil poder atacar adecuadamente los problemas que a diario se enfrentan las empresas, adem"s stas necesitan contar con información vital para poder evaluar qu tanto la organi&ación, est" alineada con su estrategia. ara encontrar la raí& de los problemas en las empresas, se necesita información con)able, se necesitan hechos que le den un conocimiento profundo de los productos, tales como su contribución, su antigedad, así como de los servicios
que brinda la empresa. Los costos, la información )nanciera sobre las líneas productivas o improductivas, información sobre el desempe'o de las personas, así como información operacional basada en la comparación con otras empresas similares, es información valiosa la cual debe encontrarse en forma oportuna. Las empresas hoy día, podría decirse, est"n ahogadas en información, y no necesariamente en una buena información, esto es que sea e#acta, se reciba de forma oportuna y que sea pertinente. 1i te est"s ahogando en un mar de información, tus salvavidas son tres p"ginas de buena información.2 -nformación que sea e#acta, oportuna y pertinente. El autor de alineación total, recomienda la utili&ación de tres informes para obtener información alineada. El primero de ellos es lo que llama el M-nforme de enfoqueM, el cual contiene los indicadores de resultado de una posición, junto con el estado actual de desempe'o y tres niveles de logro0 mínimo, satisfactorio y sobresaliente. En este informe se muestra la tendencia de los datos de cada indicador y su propósito es hacer que la persona y su equipo enfoquen sus resultados de forma que se mantengan alineados con la visión y la estrategia. El segundo es lo que llama M-nforme de $etroalimentaciónM, que resalta las buenas y malas noticias del informe de enfoque, los indicadores verdes Nm"s que satisfactoriosO y los que estuvieron en rojo Npor debajo del nivel mínimoO. u propósito es refor&ar los #itos y estimular la solución de los problemas que se pueden estar presentando. El tercer informe se conoce como el M-nforme de %dministraciónM, el cual es un resumen preciso del desempe'o del personal a cargo. u propósito es dar las buenas y malas noticias procedentes de las personas que dependen directa o indirectamente. Este informe permite obtener información para establecer la alineación con la visión dentro de su pir"mide de responsabilidad. i se utili&an medios inform"ticos es posible obtener información sobre las tendencias de los indicadores en forma mensual, superpuestos al desempe'o del a'o anterior. En el informe de administración se pueden obtener un informe con los empleados agrupados por cada uno de sus gerentes, pudiendo incluir las fotos, datos biogr")cos, entre otros. /al como lo se'ala el autor e#iste un gran obst"culo para la aplicación de la estrategia en las empresas y es que muy pocos gerentes aplican la regla del PQR?Q, con la cual invertirían un PQS de su tiempo en la estrategia y tan solo un ?QS en la efectividad operativa. %dicionalmente para mantener la información alineada, es importante prestar atención al conte#to en el cual est" operando la empresa, a la e#actitud de los datos de entrada y a los ajustes din"micos de los indicadores de resultados y de los objetivos cuando lo requiera el conte#to de los negocios. e debe estar consciente de que las nuevas tcnicas de gestión adem"s del control, brindan a la gerencia la oportunidad de aprender de su estrategia y poder brindar retroalimentación sobre el desempe'o empresarial.
Capitulo 9! Las capacidades alineadas
Ideas principales! 9oy día se habla de %dministración por Competencias, sobre istemas de Testión para la Calidad, establece como una necesidad de que el personal cuente con la competencia necesaria para el desempe'o de su puesto. La importancia de desarrollar las competencias del personal que permitan a la empresa el logro de su estrategia y su visión. En este capítulo nos habla de un conjunto de estrategias en donde una de ellas tiene que ver con las MCapacidades alineadasM, una forma de alinear las aptitudes individuales con la responsabilidad orientada a la estrategia y a la visión. Es muy importante que las personas tengan las aptitudes correctas para tener #ito en sus "reas de responsabilidad. i se hace a la gente responsable de algo, para lo cual no se tienen las competencias correctas, entonces se condena al fracaso, lo cual afectar" su motivación y el resultado )nal. e debe tener personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas. Uhadem presenta un proceso de cuatro pasos para alinear las competencias de la gente0 -denti)car las aptitudes correctas0 consisten en las aptitudes alineadas con la responsabilidad de cada persona, las de largo pla&o son las necesarias para lograr un ascenso, ejemplo de ellas son0 el lidera&go, la comunicación, las habilidades para negociar, poder detectar tendencias del mercado, así como poder integrar diferentes puntos de vista. La plena competencia para una aptitud signi)ca cumplir con los descriptores de aptitudes con un mínimo de esfuer&o y de supervisión. 6na ve& que la persona tiene claro cu"les son sus indicadores de resultado por los cuales es responsable, se deben identi)car las capacidades que impacten en el trabajo, necesarias para poder llevar esos indicadores a niveles sobresalientes. Evaluar los niveles de competencia0 evaluar los niveles de competencia en cada aptitud, lo cual puede hacerse mediante un e#amen teórico pr"ctico para identi)can el nivel de desarrollo o de madure& basados en la competencia y la motivación. Lo que se busca es identi)car hasta donde debe avan&ar para ser plenamente competente. 9ay que recordar que cuanto mayor sea el grado de esfuer&o menor ser" la competencia y cu"nto mayor sea la cantidad de supervisión requerida, menor ser" la competencia.
(iscutir el desarrollo0 %mbas personas conversan y repasan las ra&ones para la evaluación del paso dos. e esperan que ambos comprendan en punto de vista de cada cual y se llegue a un plan de desarrollo. La responsabilidad de un gerente es ayudar a la persona a su cargo a re)nar la capacidad para mejorar la competencia. 6na diferencia de percepción es una oportunidad para comprender. Enfocar esta oportunidad sin ponerse a la defensiva es la clave del crecimiento personal. i tanto t+ como tu empleado son justos y abiertos, llegar"n a un nivel con el cual ambos estn satisfechos. La mejora de la competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento, pr"ctica y retroalimentación. $e)nar las competencias y dar seguimiento, tomando en cuenta que su desarrollo funciona mejor cuando la propia persona asume su responsabilidad, por su parte el gerente responde por la capacitación y apoyo. La mejora de la competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento, pr"ctica y retroalimentación. La aplicación y certi)cación de unas pocas personas de un departamento puede ser la mejor manera de empe&ar. 7o es su)ciente que la gente comprenda bien la visión y la estrategia o de que tenga objetivos e indicadores, o incluso un buen nivel de competencia, tambin es necesario que act+en con integridad respetando los valores empresariales. El comportamiento es el eje de la alineación y alinear el comportamiento con los valores es el principal desafío para una transformación cultural.
Capítulo :! Los comportamientos alineados Ideas principales! Conte#tuali&ación
%l hablar de cultura se debe decir que es fundamental apoyarse en est" para apoyar la gestión de la organi&ación para conseguir la competitividad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se re3eja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El #ito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organi&ación de acuerdo a las e#igencias del entorno, adem"s de esto la cultura determina lo que los recursos humanos en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. La clave del #ito de la organi&ación es la creación de una cultura que desaliente los comportamientos destructivos. or cultura entiendo el conjunto de h"bitos de las personas. Eliminar los h"bitos destructivos los ayudar" a alinear los comportamientos con los valores. La cultura junto con el clima organi&acional puede ser vínculo u obst"culo para el buen desempe'o de la empresa, puede ser factor de distinción e in3uencia en el comportamiento de quienes la integran. La cultura incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compa'eros de trabajo, que puede estar e#presada en trminos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. /al como lo e#pone el autor la importancia de alinearse con la cultura no siempre es referente a los valores como se suele pensar, ya que la conducta de cada persona debe ser congruente con los valores de al empresaG es por ello que se debe iniciar un proceso para precisar los comportamientos que est"n alineados con los valores, e implementar planes para desarrollarlos en todos los niveles. •
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la cultura genera #ito teniendo en cuenta los siguientes pasos0 responder a nuevas ideas con apertura dar seguimientos usar bien la información la cultura tambin puede impedir el progreso por lo siguiente0 enfocarse en lo negativo actuar defensivamente mostrar apatía introducir temor en la organi&ación ocultar la verdad proteger territorios fomentar la desunión.
El resultado es un cambio positivo en la cultura. El módulo de Cultura guía a la empresa en la implementación de un proceso para lograr la congruencia en todos los niveles de las conductas con los valores. Cada individuo tendr" un entendimiento de las conductas deseadas y asumir" la responsabilidad de alinear sus propios comportamientos con valores claros de la organi&ación. •
6n proceso para cambiar los comportamientos se deben dar en los siguientes pasos0
=. (e)nir los valores corporativos K el desafío0 a travs de lluvias de ideas, representantes de varias "reas de la organi&ación de)nieron tres valores con)abilidad, servicio y calidad. La compa'ía en este caso Xcorp debe distinguirse y conocerse por estos tres valores que ustedes han de)nido, valores que ser"n el motor de un gigantesco salto hacia delante en la reali&ación de su visión. ?. Los comportamientos indicados especí)cos0 %lgunas acciones o comportamientos son buenos indicadores de que se trabaja con un espíritu de servicio. Llamemos a estos comportamientos especí)cos, observables y veri)cables los comportamientos indicados especí)cos. La congruencia con los valores es la m"#ima ventaja competitiva. (eben asegurarse que los comportamientos que se de)nen sean especí)cos, observables, veri)cables y alineados con los nuevos valores de la compa'ía. @. La auto transformación0 El siguiente paso es librarse de los malos h"bitos que identi)caron o desarrollar nuevos h"bitos. $equerir" decisión, disciplina, acción y perseverancia. /ienen que encontrar una manera de recordar el comportamiento que est"n cambiando. Cuando encuentren un mtodo efectivo de recordación, habr"n empe&ado a dirigir su propio cambio de comportamiento. ara que reciban ayuda durante el proceso, necesitan la reacción de una persona de con)an&a que los observe. u reacción los animar" si ustedes se est"n esfor&ando. Le pueden pedir" esa persona de con)an&a que es haga comentarios especí)cos sobre la calidad de su esfuer&o, y sobre lo que hicieron bien o lo que pueden mejorar. B. La transformación0 El manejo del proceso de transformación se reduce a detectar el hecho de que las personas hacen algo bien y a reconocer ese comportamiento. ara facilitar la transformación se requiere que ustedes estn siempre alerta, observando constantemente los comportamientos de las personas congruentes con los tres valores y a reconocer positiva e inmediatamente el comportamiento del caso. /ambin requiere que ustedes animen a las personas a celebrar la desaparición de un mal h"bito o la formación de uno buenoM. El -nfoman se dirigió a *rian y le dijo0 Mi enfocas la cultura con seriedad, tendr"s que darle la mayor prioridad a estos valores y e#igirle a todo el personal de Xcorp que haga esfuer&os continuos y conscientes para estar a su altura. Las personas tendr"n que hacer un esfuer&o honesto y consecuente para alinear sus comportamientos con estos valores. Las personas que se nieguen a hacer un esfuer&o honesto a pesar de las indicaciones que se les hagan, tal ve& estarían mejor trabajando en otra parteM.
Capítulo ;! Los e0uipos alineados Ideas principales!
En las organi&aciones es muy frecuente encontrar reuniones pero por lo general dichas reuniones solo se hacen para evaluar el avance o el rendimiento que se ha conseguido de la organi&ación. in abarcar el tema de cómo resolver el problema de ma'ana o del futuro. %l plantearse esto es importante revisar como se pueden solucionar mejor los problemas si de una forma individual o en equipos y así llegar a desarrollar soluciones en un an"lisis profundo y síntesis en información solida la evaluar las soluciones en grupo se pueden ampliando las estrategias creativas. %dem"s si los equipos colaboran para resolver problemas, se consigue la verdadera unión y se re+nen los talentos de los miembros de la compa'ía. %l establecer la revisión en equipo se prev una forma revolucionaria para cambiar la forma en que funcionan los equipos ya que la gente necesita metodología y capacitación. %propiación de los resultados, apoyo para el an"lisis de los datos, determinación de causas y b+squeda de nuevas oportunidades. El #ito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda e#istir entre sus empleados. Cuando stos trabajan en equipo, las actividades 3uyen de manera m"s r"pida y e)ciente. in embargo, no es f"cil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión )nal. %l producir en equipo y hacerle la revisión pertinente se obtiene mejores resultados, centrarse en los procesos para alcan&ar metas, integrarse con sus compa'eros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los dem"s, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser e)ciente, m"s que e)ca& y al poder conseguir todo lo anterior se consigue una alineación de equipo de recursos humanos o personal. En las organi&aciones se debe revisar que los equipos tengan una identidad propia que le de)na y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identi)car como equipo. %l cambiar tu equipo enfocado hacia abajo en uno enfocado hacia arriba, discutiría tus factores críticos de #ito y te ayudaría a desarrollar e implementar estrategias para mejorarlos. Cuando los equipos se convierten con un enfoque ascendente aplican el modelo de aprendi&aje que vieron antes, un modelo que tiene tres elementos0 consulta, acción y revisión.
Capítulo
acompa'amiento. Esta forma de capacitación se repite con el )n de ayudar al empleado a tener #ito. El proceso se repite a travs de toda la organi&ación, animando así la iniciativa individual en todos los niveles. % estas partes de consulta y revisión del acompa'amiento sistem"tico las llamamos simplemente Revisión vertical". 5ane mostró el concepto con una ilustración. % causa de estas necesidades, la tutoría de la revisión vertical tiene cuatro componentes0 cultura, desempeño, desarrollo y miscelánea".
5ane procedió a e#plicar cada componente.MLa tutoría en cultura es un di"logo entre el gerente y la persona directamente a su cargo con el propósito de refor&ar la cultura deseada de Xcorp. e concentra en los comportamientos de)nidos en los que el empleado est" trabajando. Es un espacio que les recuerda a ambas partes la importancia del comportamiento alineado con la visión, la estrategia y los valores de Xcorp. (urante el di"logo, las dos personas obtienen una mejor comprensión del signi)cado y la intención de los valores de Xcorp. La conversación refuer&a la necesidad de cambiar los h"bitos indeseables a travs de la autotransformaciónM. Migue la tutoría para el desempeño, que se centra en el desempe'o del empleado re3ejado en sus informes de una p"gina. /rata sobre el aprendi&aje obtenido en el pasado y en la planeación para el futuro, y sobre la revisión de los planes de acción o proyectos de mejora de los procesos que el empleado ha desarrollado con su equipo natural para mejorar el estado de los factores críticos de #ito. En la conversación, las dos personas chequean la alineación de los factores críticos de #ito con la visión y la revisión del estado del desempe'oM. MEl tercer componente es la tutoría del desarrollo, centrado en el desarrollo de la competencia en las aptitudes b"sicas del empleado. En esta parte de la entrevista, el empleado e#plica su progreso en el re)namiento de una aptitud y recibe el apoyo, guía y aliento del gerenteM. MEl +ltimo componente de la revisión vertical es una conversación sobre temas misceláneos, es decir, temas sobre los que el gerente y la persona directamente a su cargo desean tratarM.
La $evisión
El Coaching Terencial es una forma de intervención orientado a ayudar a personas en este caso Terentes y Colaboradores a desarrollar y a fortalecer sus competencias Nactitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comporta mentales y conceptualesO para responder e#itosamente a los requerimientos de su organi&ación y de su entorno en general.
Capítulo ! Las compensaciones alineadas -deas principales0 La alineación requiere que se premien los comportamientos correctos, lo esencial es producir conceptos que premien a las personas por su contribución real y alineada con la
alineación si esperar que las personas hagan una cosa y las recompensas por algo distinto. Las contribuciones que deberían ser premiadas son0 trabajo en equipo, cultura, resultados y desarrollo. Es importante que el gerente promueva un programa de recompensas que me&cle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. 9asta los miembros m"s entusiastas y m"s dedicados de una empresa esperan ver, a )n de cuentas, que e#iste cierta vinculación entre el #ito de la empresa y su bene)cio personal. Es un concepto sencillo, pero los sistemas de compensación de muchas empresas no est"n alineados con el desempe'o. e debe introducir un proceso para alinear directamente la compensación de un individuo con los resultados que ha obtenido. Este proceso establece una forma justa y objetiva de alinear la compensación con la contribución de cada individuo a la
Capítulo *! Re=e>ión -deas principales0 *rian estaba en la cima de #ito, ya que la compa'ía estaba prosperando y se había ganado un posicionamiento en el mercado y frente a su propia competencia, pero surgió otra crisis la muerte de uno de los mayores accionistas de Xcorp, que hi&o que la organi&ación entrara en con3icto por el nuevo director ejecutivo. %l cambiar el due'o mayoritario de la organi&ación cambia todo y *rian siente que su todo su trabajo ha sido perdido, adem"s que su esfuer&o había terminado ahí ya que fue despedido, porque el nuevo due'o quería cambios radicales, pero al pasar del tiempo se dio cuenta que *rian era un activo de la organi&ación, tenindolo a l la compa'ía había crecido considerablemente. Los tiempos cambian y así mismo el personal pero en la b+squeda de una persona que reempla&ara a *rian, no fue f"cil identi)car la clase de personas que la organi&ación necesitaba. La misión y las metas se habían mantenido estables durante el pasado y con el cambio la organi&ación sufría un descontrol en todos los aspectos. in embargo, la organi&ación era consciente que necesitaba volver a recontratar a *rian para así seguir al mismo ritmo en el que iba porque el desarrollo de los recursos humanos en la organi&ación implica mejorar el desempe'o del personal mediante el incremento y la mejora de sus habilidades, conocimientos y actitudes, lo que no se sabía era si l quería regresar para que el regreso le asegurara a la organi&ación prevenir de)ciencias en el desempe'o o superarlas, asegurando la mayor 3e#ibilidad y adaptabilidad de los empleados que estaban acostumbrados a un rgimen, por así decirlo. %quí se puede entrar a evaluar que los programas en marcha de la organi&ación se seguían gracias al bene)cio individual mientras que trabajan armoniosamente
en equipo una persona en este caso individual NgerenteK directorO pero con una estrategia grupal Nrecursos humanosO, sus servicios y productos constituyen su empe'o primordial. En realidad constituyen el esfuer&o principal para operacionali&ar la misión. La función de la administración de programas es el desarrollo y la administración de estos programas de forma que apoyen la misión de la organi&ación y es así donde la junta directiva requiere que los programas se sigan desarrollando ya que es indispensable para todas las dem"s "reas de la organi&ación. % )nal de cuentas, el vigor del lidera&go estratgico de la organi&ación, de los recursos humanos, de recursos )nancieros, de infraestructura, de la administración de procesos, afecta la calidad de sus programas. El desempe'o los programas es altamente visible fuera de la organi&ación y es con frecuencia el centro de atención de las evaluaciones. La buena administración de programas requiere de un ciclo de plani)cación cuidadosa, implementación, control y evaluación.
Capítulo /! Alineación total( -deas principales0 La alineación total es alinear la visión misma con las necesidades urgentes de la humanidad. La alineación total muestra cómo hacer encajar a todos los empleados de una empresa. /rata acerca de los problemas que plantean los enfoques disímiles, la desunión, la comunicación ine)ca&, la protección territorial y las políticas destructivas que parali&an a muchas empresas. 6na ve& que toma la decisión de implementar la alineación total, ver" muchos bene)cios importantes y mejoras concretas. La gente empe&ar" a enfocarse en las medidas correctas. Ello alinear" sus acciones con la estrategia y optimi&ar" su valor agregado. 6na cultura de medición y rendición de cuentas emerger", la cual mejorar" signi)cativamente los resultados )nancieros. La gestión se mejorar" ya que mejores pr"cticas estar"n disponibles a todos los gerentes. 6n lenguaje com+n en el negocio, a los largo de negocios y a lo largo de países facilitar" enormemente la comunicación. El trabajo en equipo ser" mucho m"s efectivo a travs del funcionamiento mejorado de equipos naturales y multifuncionales. La responsabilidad ser" asignada en los niveles m"s bajos apropiados y los gerentes se enfocar"n en apoyar y desarrollar a su gente. 6n tablero que provee información clave y retroalimentación para la autoKgestión incrementar" grandemente la efectividad de los gerentes. 6n sistema justo para la compensación ligado a la contribución producir" una fuer&a laboral muy motivada en todos los niveles de la organi&ación.
