RECURSOS HUMANOS I. Capitulo 2. Selección de Personal

Capítulo 2

2 O L U T I P A C

Selección del Personal

I o l u d ó M . s o n a m u H s o s r u c e R

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2.1¿Cómo Seleccionar al Personal? Ciertamente para que una empresa pueda ser competitiva, tendrá que contar con maquinaria, equipos, procesos, de una estructura organizada, de planes y de un personal, quienes buscarán alcanzar la satisfacción del cliente además de las metas propias de la empresa. Sin embargo, para que esto se dé debe seleccionarse a las personas más indicadas, es decir, aquellas que reúnan los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que demanda la empresa. Por lo general el personal que ingresa a una empresa, ha sido seleccionado a través de un proceso cuidadoso de reclutamiento y selección, donde éste último implica una elección, clasicación y decisión. Por tanto, el objetivo que persigue la selección consiste en escoger y clasicar los candidatos más adecuados a los requerimientos del cargo y de la empresa.

2.2 ¿Qué fines persigue la Selección? La selección actúa como una especie de ltro que posibilita que sólo algunas personas ingresen a la empresa, con el n de ver incrementada la eciencia y ecacia de la organización. Recordemos que el proceso de selección consiste en comparar y elegir entre varios candidatos al que reúne los requisitos exigidos para ocupar el puesto. Tiene como propósitos: • Brindar a la empresa del personal competitivo, además de asegurarse que la inversión en personal sea rentable, en función de resultados esperados. • Contribuir a los objetivos nales de la organización. La Selección como Proceso de Comparación

La selección actúa como una especie de filtro que posibilita que sólo algunas personas ingresen a la empresa, con el fin de ver incrementada la eficiencia y eficacia de la organización.

La selección es un proceso de comparación entre dos variables, los requisitos que exige el cargo con el perl de las características que posee el candidato (conocimiento, habilidades, actitudes, experiencia, valores, etc.). La comparación permite vericar quién posee la calicación de ACEPTADO y quién no.


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Posterior a la comparación se procederá a tomar una decisión y se elige, puede darse el caso que exista varios candidatos poseedores de los requisitos que busca la empresa. Es así que el órgano de selección presenta una terna de candidatos al órgano solicitante para que tome la decisión nal de seleccionar a uno de los candidatos al cual se va a contratar.

X

Y

ESPECIFICACIONES DEL CARGO

LO QUE EXIGE EL CARGO

Análisis y Descripción de cargos, para saber cuáles son los requisitos que el cargo impone.

CARACTERÍSTICAS DEL CANDIDATO

Versus

LO QUE TIENE EL CANDIDATO Y OFRECE

Se utiliza técnicas de selección para identificar las características del candidato.

2.3 Información para la Selección de Personal Para establecer las técnicas de selección y el tipo de información que se quiere obtener del candidato, la selección demanda de información clara y precisa sobre: •

Contexto de la Organización: Reere a la estrategia de la empresa, las normas d e selección de personal, mercado de trabajo y las opciones de puestos posibles. Planicación de Recursos Humanos. Posibilita prever la demanda de personal en cuanto a cantidad y oportunidad.

•

•

Contexto del Puesto de Trabajo: Análisis de puestos de Trabajo. No solamente resulta de utilidad en el reclutamiento, además asiste en el proceso de selección, porque brinda información de las características del puesto de trabajo que de cubrirse y que también deberá conocer el candidato. Características del Candidato: Reere a información correspondiente sobre sus conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de la personalidad.


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Contexto de la Organización - Estrategias. - Normatividad. - Mercado de trabajo. - Opciones de puestos posibles.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Contexto del trabajo - Diseño de Puestos (Características y requisitos del puestos)

ELABORACIÓN DE CRITERIOS DE ELECCIÓN PREDICTORES Y PASOS A SEGUIR: - Solicitud. - Entrevista. - Pruebas. - Examen Médico.

DECISIÓN DE ELECCIÓN

Características del Candidato Conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, personalidad

2.4 Proceso de la Selección de Personal a. Métodos Tradicionales Constituyen formas de selección basadas en la costumbre que se desarrollan en muchas empresas, así tenemos: 1. Recomendaciones: En ocasiones se suele recomendar a personas conocidas sea por amistad, compadrazgo, etc., de ahí que no sea una adecuada forma de selección. 2. Cartas de Referencia: A veces estas cartas no siempre se ajustan a la realidad. 3. Referencias Orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en determinados aspectos que se deseen conocer. 4. Impresión Personal: En ocasiones una simple apreciación puede ser errónea, pues basta que intervengan sentimientos involuntarios de simpatía o antipatía para que la elección sea inecaz. 5. Currículum Vitae: Presenta dicultad en que la capacidad del aspirante no es vericada en la práctica. 6. Entrevista: Se aprecian muchos rasgos de la personalidad, pero no se profundiza en aspectos prácticos. 7. Período de Prueba: Por lo general tiende a ser efectivo, pero si la admisión fue errónea se torna en una pérdida de tiempo para ambas partes.


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b. Métodos Técnicos Comprende de un sistema selectivo cuya parte esencial consiste en la aplicación de pruebas, mediante las cuales se alcanza apreciar al sujeto, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y aptitudes, expone la siguiente secuencia: • El llenado de solicitud con la información que necesita la empr esa, que puede ser por Internet o directamente en la empresa cuando el candidato entrega su curriculum vitae o expediente. • La preparación de la entrevista con base en los datos de la solicitud, siempre y cuando, el candidato posea los requisitos mínimos para postular al puesto o sobrepase el puntaje mínimo que se requiere para postular. Esta información consta en las bases del concurso y debe ser de conocimiento del candidato. • Realización de la entrevista preparada. • Aplicación del examen adecuado a la labor a desempeñar. • Aplicación de Test, pruebas de Aptitud Psicotécnica. • Comprobación de referencias • Examen médico adecuado al puesto. • Otra u otras entrevistas si se requiere. Es así que el proceso de selección suele variar en etapas y fases secuenciales según el tipo de organización y la complejidad del cargo vacante a cubrir. Por lo general, los candidatos que van pasando las pruebas son llevados a la etapa siguiente, los que no superan se quedan en el proceso. Asimismo, las organizaciones suele emplear variadas técnicas para obtener información del candidato (solicitud de empleo, pruebas, test, dinámicas, entrevistas, etc.).


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Proceso de Selección como secuencia de etapas SOLICITUD DE EMPLEO ENTREVISTA INICIAL PRUEBA Y TEST DE SELECCIÓN COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS ENTREVISTA EXAMEN MÉDICO ANÁLISIS Y DECISIÓN FINAL

2.5 Técnicas o Instrumentos de Selección de Personal Existe una diversidad de técnicas o instrumentos de selección de personal que permiten conseguir información y valorar las competencias, capacidades y características relevantes del candidato. Por cuanto, la calidad de la selección depender á en gran parte de la validez y abilidad de estas técnicas: Es así que las técnicas de selección más empleadas son: • Solicitud de Empleo • Comprobación de referencias. • Entrevista de selección • Pruebas: Conocimientos, mecánicas, psicomotoras, de personalidad, intereses y preferencias. • Técnicas de simulación; Psicodrama, juego de roles, dinámicas, etc. • Examen Médico. Comprobación de Referencias Posibilita predecir el comportamiento futuro del candidato e n el puesto.


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Tipos: • Investigación de Antecedentes de Trabajo. • Investigación de Antecedentes Penales. • Investigación de Cartas de Recomendación. • Investigación en el domicilio. Cubre tres áreas: • Aspectos familiares de conictos. • Tipo de responsabilidad y eciencia realizada en trabajos anteriores. • Comprobar la veracidad de la información proporcionada. Pasos para pedir referencias: • Alístese previa a la llamada. • Preséntese a sí mismo y a la Empresa. • Explique su propósito. • Obtenga cooperación. • Pase de la vericación al desempeño, luego al potencial. • Pida una impresión general y pregunte a quién más se podría consultar. •

Tome notas y manténgalas en el archivo del empleado una vez que se haya contratado.

Solicitud de Empleo Constituye un formato que como recordaremos varía de acuerdo a la empresa, quién se encarga de esto es el área de selección de personal. A través del este formato se busca conseguir información sobre el candidato, referente a: • Datos Personales. • Estudios Realizados. • Capacitación. • Historial de Trabajo.


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• Logros. • Relaciones y participación en diversas instituciones, distinciones y pasatiempos. • Referencias personales. Entrevista de Selección Posiblemente el entrevistar es uno de los métodos más usados en el proceso de selección, si bien sirve para obtener información factual, resulta subjetiva para efectuar una evaluación. Existen algunas razones por la que se utilizan las entrevistas de selección: 1. Tener una impresión personal del candidato. 2. Tener oportunidad de “vender” el puesto incluso a la organización. 3. Permite en contacto directo con el candidato, así como una interacción directa. 4. Permite evaluar el comportamiento y las reacciones del candidato. Para alcanzar el objetivo en las entrevistas de selección se de be tener en cuenta: • Las entrevistas deben de planicarse. • Establecerse de antemano el tipo de entrevista a realizar que dependerá del tipo de puesto a seleccionar. • La cantidad de entrevistas y el objetivo de cada entrevista: Inicial y nal. • Quiénes van a ser los entrevistadores o entrevistador, por qué deben prepararse y entrenarse. • Conocimiento del cargo y sus características. Por lo general, se vale de las preguntas para obtener información en profundidad sobre la motivación, experiencias, actitudes, rapidez mental y de respuesta, ciertos rasgos de la personalidad, etc. Problemas que se presentan en las Entrevistas Durante las entrevistas, la persona responsable de ellas suelen hallar algunos problemas que tiene que ver con el procedimiento para obtener la información y el otro con la evaluación de dicha información:


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• Muchas veces, los entrevistadores no conocen a fondo el puesto de trabajo así como las condiciones bajo las cuales se realizará el trabajo; lo expresado no p osibilita obtener información del candidato sobre los aspectos r elevantes que resultan necesarios para desempeñarse bien en el puesto de trabajo. • Cuando hablamos de varios entrevistadores todas las preguntas están dirigidas a obtener cierta información dejando de lado otros aspectos. • El efecto halo, se da cuando el entrevistador se deja inuenciar por un rasgo o característica del candidato en la evaluación de las demás cualidades. El efecto halo puede llevar al entrevistador a hacer elecciones malas o discriminatorias. • La información producto de la entrevista con el postulante no se integra y analiza en forma sistemática. • El juicio de los entrevistadores puede dejarse inuenciar por la presión para cubrir el puesto y por la demanda salarial del candidato. Tipos de Entrevistas a. Entrevista Libre El entrevistador se propone objetivos sobre la información que necesita reunir, conduce él dialogo con libertad. b. Entrevista Planifcada

Establece su rol de preguntas que ha de responder el candidato. c. Entrevista de Tensión Se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para observar su reacción. d. Entrevista Múltiple Una persona es entrevistada simultáneamente por varios entrevistadores. e. Entrevista de Grupo A muchos postulantes se les congrega y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador observe sus reacciones. f. Entrevista No Dirigida El solicitante posee voluntad para expresarse y deter mina el curso de la entrevista. g. Entrevista Profunda Realiza preguntas que cubren diferentes áreas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo.


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Tipos de Preguntas 1. Cerradas: Limitan la conversación, se usan para claricar y conrmar. 2. Abiertas: Facilitan en gran medida la conversación, se usan para explorar y recolectar. 3. Generales: Son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones. 4. Enfocadas: En asociación con el solicitante especíco y su posición. 5. Provocadoras: Se emplean para ir más al fondo, para el seguimiento. 6. Hipotéticas: Suponen una situación asumida o de la vida real. 7. Auto Evaluación: Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad ¿Cómo conducir una Entrevista de Selección? No cabe duda que las entrevistas demandan de ciertas acciones preliminares que aumenta la posibilidad de éxito de las entrevistas: 1. Identique los objetivos principales de la entrevista, mejor dicho, planee con tiempo, lea y analice el perl del cargo, la solicitud de empleo del candidato, obtenga datos sobre la situación. 2. Cree un ambiente para la entrevista. Seleccione un espacio tranquilo, emplee el tiempo necesario, sea amigable y muestre interés hacia el candidato. 3. Conduzca la entrevista orientada hacia los objetivos. Tenga presente qué información desea obtener y búsquela a través de las preguntas. 4. Evite preguntas discriminatorias. Dirija sus preguntas al cargo pretendido por el candidato y no se deje llevar por ideas preconcebidas. 5. Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la iniciativa para informarle sobre temas de su interés. 6. Escriba sus impresiones inmediatamente después de la entrevista, no confíe en la memoria, documente detalles para las deliberaciones y toma de decisiones. Pruebas 1. Pruebas Escritas de Conocimiento o de Capacidad Las pruebas escritas técnicas permiten reunir la información del candidato en materia a: Saberes generales y especícos sobre el cargo, la p ersonalidad, aptitudes, intereses y preferencias. Pueden ser:


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• Las pruebas generales (cultura general). • Las pruebas especícas (conocimientos técnicos y especícos relacionados con el cargo vacante, como conocimientos de contabilidad, informática, recursos humanos, etc. • Las pruebas tradicionales basadas en una disertación o expansión, tienen poca cantidad de preguntas y las respuestas son largas explicativas y prolongadas. • Las pruebas objetivas se planean y estructuran en forma de test objetivo. Su aplicación y evaluación es rápida, fácil y objetiva. 2. Pruebas Psicométricas Estas pruebas son una muestra de medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento respecto a las aptitudes de la persona. Suelen emplearse como medida de desempeño, basándose en muestras estadísticas de comparación, las cuales son aplicadas en condiciones estandarizadas. Por cuanto, los resultados de la prueba de una persona son comparados con estándares de resultados en muestras representativas para obtener resultados en percentiles. En tal sentido, permite establecer en qué medida están presentes las actitudes que busca la empr esa. La aptitud de una persona se reere a la predisposición natural para ejercer o desempeñar una tarea o trabajo. Ejemplo: Tiene aptitud para las ventas. Pueden ser: • Pruebas de inteligencia. • Pruebas de aptitudes diferenciales, éstas sirven para medir el potencial rendimiento de los sujetos. • Pruebas psicomotoras, Permiten evaluar la combinación de aptitudes mentales y físicas. • Pruebas de competencia personal, permiten medir si los sujetos saben tomar decisiones adecuadas y oportunas por sí mismos. • Pruebas de logro, permiten predecir el rendimiento de un sujeto en función de lo que sabe. 3. Pruebas de Personalidad Muestran los rasgos generales de la personalidad de una persona, ejemplo: Equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivación, etc.


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Técnicas de Simulación Resultan técnicas de dinámica de grupo, donde la principal es el psicodrama que consiste en reconstruir en un escenario o contexto en el momento presente el evento que se procura estudiar y analizar, de forma que sea lo más cercano posible a la realidad, el protagonista (postulante) representa un papel más característico de su comportamiento sea individualmente o en interacción con varias personas. De esta forma establece vínculos que le son habituales o trata de establecer otros nuevos, actúa aquí y ahora como en una situación cotidiana, lo cual posibilita analizar y diagnosticar su propio esquema de comportamiento. Pruebas de Simulación de Trabajo Conocidas también como pruebas de ejemplos de trabajo, ésta requiere que el candidato desarrolle pruebas físicas o verbales bajo una supervisión estructurada y condiciones estándar. Suelen aplicarse a candidatos a puestos administrativos. Centros de Evaluación de habilidades Interpersonales Procura establecer en qué grado los candidatos se desempeñarán óptimamente en un puesto de trabajo. Se desarrolla a través de un Programa de evaluación cuya duración puede variar según los objetivos. Se pueden medir habilidades de toma de decisiones, liderazgo, delegación, comunicación, relaciones interpersonales, control, etc. Examen Médico Se considera uno de los últimos pasos del proceso de selección, de mucho signicado para las empresas, al grado de llegar a inuir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, en los índices de ausentismo y puntualidad.


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RECURSOS HUMANOS I. Capitulo 2. Selección de Personal

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