Recursos Humanos Champions Dave Ulrich
Capítulos I y II Capítulo I: La futura agenda para la competitividad: recursos humanos Retos de competitividad en el horizonte Primer desafío: la globalización En el futuro los RH necesitarán crear modelos y procesos para lograr para lograr la agilidad, efectividad y competitividad global. La competencia global requiere de una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologías desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo, movimientos rápidos de productos, gente, información e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales y el manejo de la paradoja de las economías economías de de escala global y respuestas locales. Pensar globalmente y actuar localmente. localmente. Las org. tendrán que desarrollar capacidades globales tales como la de mover talento, ideas e información alrededor del mundo en forma continua para crear productos y servicios más rápidos y mejores que sus competidores. Deberá crear una infraestructura de empleados para contratar, entrenar y motivar empleados que funciones con una perspectiva global. Asimismo las capacidades globales requieren el manejo de distintas formas de pensamiento y acción de la conducción empresarial, los contratos sociales y el liderazgo también serán modificados. La seguridad individual tendrá menos origen en una política de gobierno y más en el talento y el esfuerzo de los propios individuos. Segundo desafío: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RH Se deben aplicar las prácticas de RH a los proveedores y clientes, es decir que se las debe extender dentro de la cadena de valor, interrelacionando interrelacionando por ejemplo en el entrenamiento entrenamiento a empleados, proveedores proveedores y clientes en equipos de cadena de valor. Estos programas de cadena de valor se centran en la utilización de los proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de valor económico dentro de la firma. El complejo de interrelaciones entre firmas conforman una red de valor. Tercer desafío: rentabilidad rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento La rentabilidad surgirá de una combinación de ingresos mayores y reducción de costos (hacer más con menos).
Tres caminos para el crecimiento: 1) crecimiento mediante la potenciación de clientes: clientes: Las org. deberán crear procesos y entrenar gente para conectarse rápida y fácilmente con las necesidades de esos clientes. Los empleados deben estar dedicados a esta política y estar familiarizados con sus cuestiones clave. 2) potenciación de las capacidades centrales: es decir, crear nuevos productos. productos . Aquí el desafío está dado por transformar el conocimiento surgido de la inverstigación en productos de consumo. 3) fusiones, compras o joint ventures. ventures. Cualquiera sea el camino elegido las org. deberán repensar las herramientas organizativas y de RH que le permitan alcanzar el crecimiento. crecimiento. Algunas preguntas: Cómo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rápido y la cultura en la que éste se apoya controlando simultáneamente los costos? Cómo pueden estar seguros que contratan gente que puede hacer crecer el negocio reduciendo al mismo tiempo los costos laborales generales? Cómo pueden crear una estructura de org. que conjugue la autonomía necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para el control de costos? Cuarto desafío: hacer centro en las capacidades Es necesario redefinir las capacidades de la org., las mismas pueden ser duras (hard), como la tecnología o la capacidad financiera, o blandas (soft), como la capacidad de organización o de atraer y retener ejecutivos valiosos. Las capacidades soft son las más difíciles de crear y copiar. Los gerentes y profesionales de RH deberían desarrollar constantemente las capacidades necesarias necesarias para el éxito. Algunas preguntas: Qué capacidades existen actualmente en la cía? Qué capacidades se requerirán para el éxito futuro de la cía? Cómo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la emp.? Cómo podemos diseñar las prácticas de RH para crear las capacidades requeridas? Cómo podemos medir el logro de las capacidades requeridas? Quinto desafío: cambie, cambie cambie y cambie un poco más todavía Los profesionales de RH deben ayudar a sus org. a cambiar. Deben definir un modelo de org. para el cambio, diseminar ese modelo por toda la org. y auspiciar su ininterrumpida aplicación. Algunas preguntas: Cómo desaprenderemos lo que hemos aprendido? Cómo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro? Cómo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran riesgos que sean necesarios para el cambio? Cómo determinaremos qué prácticas de RH deberán cambiarse para lograr la transformación transformación y cuáles no serán modificadas para asegurar la continuidad?
Cómo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organización? Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido? Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin ser prepotente será parte del desafío de cambio del profesional de RH. Sexto desafío: la tecnología Los profesionales de RH deben descubrir la forma de convertir la tecnología en una parte viable y productiva del ámbito laboral (teleconferencia, conexiones telefónicas, bases compartidas). Deben adelantarse al devenir de la información y aprender a maximizar su uso para lograr resultados en los negocios. Séptimo desafío: atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual Asegurarse capital intelectual significa: - lograr una mayor calificación de la conducción (en el futuro hará centro en equipo y será compartida en lugar de estar en manos de un solo individuo), - aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e información en toda la compañía, - generar y generalizar nuevas ideas (los profesionales de RH deben crear las políticas y las prácticas de RH que alienten ese aprendizaje). El aprendizaje rápido se da cuando los gerentes convierten las oportunidades en visión, transforman la visión en acción y orientan la acción en función de los clientes. Octavo desafío: racionalizar no es transformación La transformación cambia la imagen fundamental del negocio parra los consumidores y empleados. Las transformaciones no son fáciles pero si se logran, son más importantes que el lanzamiento de un nuevo producto o la expansión del mercado. El impacto de una nueva identidad para los empleados y clientes dura más que cualquier producto original y se extiende más allá de cualquier mercado.
Las implicaciones de los desafíos empresarios Las implicaciones de los desafíos empresarios en la naturaleza de la competencia Las formas tradicionales de competitividad se convierten en la base de la apuesta que está sobre la mesa, sólo garantizarán que la empresa está “en el juego”. La respuesta a los ocho desafíos de competitividad debería centrarse en capacidades de la org. tales como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de los empleados.
En síntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad de productos y costos y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la creación de org. que puedan producir continuamente mejor que sus competidores. Las implicaciones de los desafíos empresarios para los líderes del futuro Los líderes en cualquier nivel de una empresa deben ddesear y estar comprometidos con ganar. Los conductores deben trazar un camino que haga realidad este deseo; deben crear org. que cambien, aprendan, se muevan y actúen más rápidamente que las competidoras. Para hacer el mejor uso de estas capacidades de la org. los ejecutivos deben ver a sus prácticas de RH como fuente de ventaja competitiva. Las implicaciones de los desafíos empresarios para los RH como profesión La nueva agenda para los RH está centrada en impulsar la competitividad, deben expresar su rol en términos de valor creado. Para que RH sea visto como profesión, los profesionales de RH deberán: Crear las prácticas que los empleados sean más competitivos, no para que se sientan más cómodos. Deben dominar tanto la teoría y la investigación como la práctica. El impacto de las prácticas de RH sobre los resultados empresarios pueden y deben medirse. Los profesionales de RH deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero. Las prácticas de RH deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RH deben agregar valor no reducir costos. Los profesionales de RH deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las políticas. La práctica de RH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RH deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolución y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad. Los profesionales de RH deben promover la confrontación y el desafío, y a la vez dar apoyo. Los profesionales de RH deberían unirse a los gerentes en la defensa de las cuestiones de RH.
Resumen: Los profesionales de RH deben lograr lo siguiente: Ver a las cuestiones de RH como parte de una ecuación de la competitividad empresarial. Definir la importancia de los RH en términos de negocios, empezando por su valor para éstos. Hablar con comodidad de la forma en que los desafíos competitivos dictan las actividades de RH.
Capítulo II: La naturaleza cambiante de los RH: un modelo para múltiples roles Los profesionales de RH deben cumplir roles tanto operativos como estratégicos, deben ser tanto policías como socios, y deben asumir responsabilidades por objetivos tanto cualitativos como cuantitativos, a CP y a LP. Para que los profesionales de RH aporten valor a sus emp. cada vez más complejas, deben cumplir roles cada vez más complejos y, a veces, incluso paradójicos.
Un modelo de múltiples roles para el management de RH Los profesionales de RH deben aprender a ser tanto estratégicos como operativos, centrándose a la vez en el largo como el corto plazo. Las actividades van desde manejar procesos (herramientas y sistemas de RH) a manejar gente. Estos dos ejes definen cuatro roles de RH principales: 1) 2) 3) 4)
administración de administración de administración de administración de
recursos humanos estratégicos la infraestructura de la firma la contribución de los empleados la transformación y el cambio
Roles de RH en la construcción de una org. competitiva Atención centrada en el futuro/estratégico
Management de recursos humanos estratégicos
Management de la transformación y el cambio
Procesos
Gente
Management de la infraestructura
Management de la contribución de los empleados
Atención centrada en lo cotidiano/operativo
Definición de roles de RH
Rol/Célula
Management recursos humanos estratégicos
Aporte/ Resultado
Metáfora
de Ejecutar estrategia
Management
de Construir una la infraestructura infraestructura de la cía. eficiente
Management de Incrementar el la contribución de compromiso del los empleados empleado y su capacidad Management de Crear una la transformación y renovada el cambio
org.
Actividad
Alinear las activiSocio estratégico dades de RH con las de negocios: “Diagnóstico organizativo” Reingeniería de Experto los procedimienadministrativo tos de la org. : “Servicios compartidos” Escuchar y Adalid de los responder a los empleados empleados: “Aportar recursos a los empleados” Administrar la Agente de cambio transformación y el cambio: “Asegurar que exista la capacidad de cambiar”
Management de recursos humanos estratégicos El rol estratégico de RH se centra en alinear las estrategias y prácticas de RH con la estrategia de los negocios. Cuando cumple este rol el profesional de RH trabaja para ser socio estratégico, ayudando a lograr el éxito de las estrategias de negocios. Cuando se traducen las estrategias de una emp. a prácticas de RH se ayuda a la empresa de tres maneras: 1) la emp. puede adaptarse al cambio porque reduce el tiempo entre la concepción y la ejecución de una estrategia; 2) la emp. puede responder mejor a la demanda de los clientes porque sus estrategias de servicios al consumidor se han traducido en políticas y prácticas específicas; 3) la emp. puede lograr mejor desempeño financiero por medio de una ejecución más efectiva de su estrategia. El aporte de la administración estratégica de recursos humanos es la ejecución de la estrategia. Las prácticas de RH ayudan a cumplir objetivos empresarios.
La metáfora para este rol es el “socio estratégico” . Los profesionales de RH se convierten en socios estratégicos cuando participan en el proceso de definición de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de RH que se alinean con la estrategia empresarial. Las acciones básicas del administrador estratégico de recursos humanos traducen las estrategias empresariales en prioridades de RH . Como socios estratégicos, los profesionales de RH deben poder identificar las prácticas de que hacen que estas estrategias se concreten. El proceso de identificar estas prioridades de RH se llama “diagnóstico de la org.”, un proceso mediante el cual se hace la auditoría de una org. para determinar sus puntos fuertes y sus debilidades. Administración de la infraestructura de la firma El aporte del rol de infraestructura es eficiencia administrativa. Los profesionales de RH logran la eficiencia administrativa de dos formas: 1) aseguran la eficiencia en los procedimientos de RH y 2) contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumentan la productividad y reducen el despilfarro de recursos. La metáfora para el trabajo en la infraestructura de la firma es la de “experto administrativo” . Los profesionales de RH se convierten en expertos administrativos cuando eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas. Para ser efectivos como expertos administrativos, los profesionales de RH deben abordar actividades que lleven a un continuo rediseño de los procesos de trabajo que administran (servicios compartidos). El management de la contribución de los empleados El rol de contribución propio de los profesionales de RH incluye su involucramiento en los problemas, preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. Los aportes de la gestión relativa a la contribución de los empleados son mayor dedicación y competencia de los empleados. La metáfora para este rol de RH, es la de “adalid de los empleados” . Estos adalides emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente coon los empleados, y entrenan y alientan a los gerentes de otros departamento para que hagan lo mismo.
Las principales actividades para la gestión en relación a la contribución de los empleados son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a éstos los recursos que corresponden a sus cambiantes requerimientos. Conducir la transformación y el cambio El aporte de la conducción de la transformación y el cambio es la capacidad de cambio. Cuando la firma revive una transformación, los ejecutivos de RH sirven como socios de negocios ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. Como agentes de cambio, los ejecutivos de RH ayudan a las org. a identificar un proceso para la administración del cambio. La metáfora para el trabajo en este rol es la de “agente de cambio” . Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y crear y llevar a cabo planes de acción. Los profesionales de RH que son agentes de cambio ayudan a hacer que el cambio se haga realidad: entienden los procesos críticos de cambio, crean el compromiso personal con esos procesos y se aseguran que el cambio se dé tal como se deseaba.
Los socios de negocios cumplen múltiples roles Socio de negocios = Socio estratégico + Experto administrativos + Adalid de los empleados + Agente de cambio Los socios estratégicos son socios de negocios porque orientan los sistemas RH de acuerdo a la estrategia de los negocios y fijan prioridades de RH para una entidad de negocios. Los expertos administrativos son socios de negocios porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un diseño y aporte más eficiente de sistemas de RH. Los adalides de los empleados son socios de negocios porque garantizan que se mantenga alta la contribución de los empleados a la empresa en términos de dedicación y competencia. Los agentes de cambio son socios de negocios porque ayudan al desarrollo de dichos negocios en las transformaciones, y a adaptarse a condiciones comerciales cambiantes. Ser un socio de negocios requiere competencia en el diagnóstico de org., en los procesos de reingeniería, en la escucha y respuesta a los empleados y en el manejo de la transformación cultural. El socio de negocios agrega valor a la firma mediante la ejecución de la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicación de los empleados y el cambio cultural.
El rol de los RH en la construcción de una org. competitiva: Responsabilidad compartida Rol centrado en el futuro / foco estratégico Gerentes operativos 5 RH de campo 5
Proceso RH corporativo 5
Consultor externo 3 Gerentes operativos 4 RH 3
Gente
RH - 2
Tecnología de la información 2
Gerentes operativos 6 Recursos externos 3
Empleados - 2
Día a día / foco operativo Cuando los empleados tienen problemas o preocupaciones, la tarea de RH no es solucionar el problema sino asegurarse de que los gerentes tengan la capacidad necesaria para responder efectivamente a los empleados, y que los empleados mismos tengan la capacidad para superar los desafíos.
Unidad III: Capítulos III, IV y VII Capítulo III: Convertirse en un socio estratégico Convertirse en un socio estratégico requiere a la vez fortaleza y disciplina. Requiere superar cinco desafíos: 1. 2. 3. 4. 5.
Evitar que los planes estratégicos no se cumplan Crear una tarjeta de puntuación equilibrada Alinear los planes de RH con los planes empresariales Evitar las salidas fáciles Lograr que en la firma se preste atención a las capacidades
Desafío 1: Evitar que los planes estratégicos no se cumplan Convertirse en un socio estratégico significa convertir las declaraciones estratégicas en un conjunto de acciones organizativas. Requiere que los profesionales de RH impongan la inclusión de las cuestiones organizativas en la discusión estratégica antes de que se decidan las estrategias. Desafío 2: Crear una tarjeta de puntuación equilibrada Una tarjeta de puntuación equilibrada intenta servir a múltiples interesados (inversores, clientes y empleados) y puede ser un indicador de desempeño total que evalúe el desempeño ejecutivo. Desafío 3: Alinear los planes de RH con los planes empresariales El verdadero reto de la planificación de RH es integrar las prácticas de RH en la estrategia de negocios. En estas iniciativas, la planificación de RH se convierte en una parte integral del proceso de planificación empresarial. El resultado de los planes integrados de negocios/RH es una arquitectura o marco para la incorporación de las prácticas de RH a las decisiones empresariales que aseguren resultados. Desafío 4: Cuidado con las salidas fáciles Los profesionales de RH tienen que evitar la tentación de la salida fácil. Hay dos trampas que alientan esta tentación: el benchmarking y el frou-frou (prácticas de moda que no agregan valor en el LP). La emulación La información producida por la emulación de prácticas y principios organizativos puede convertirse en una herramienta valiosa para la administración. Puede forzar un pensamiento más abierto, mostrar disposición al cambio y ayudar a establecer una base en relación a la cual medir el progreso. Para que sea exitosa los profesionales de RH deben emular una conjunción de prácticas y no sólo una, e intentar mejorarlas en su aplicación a la org. en cuestión. El frou-frou Los profesionales de RH como socios estratégicos deben evitar el frou-frou , que una idea sea popular no significa que sea correcta. Los profesionales de
RH deben entender la teoría, la investigación y la aplicación de las ideas para poder ponerlas en marcha adecuadamente en sus empresas. Desafío 5: Lograr que en la firma se preste atención a la capacidad Las capacidades hacen referencia a aquello que una firma es capaz de hacer para lograr su estrategia. Los profesionales de RH trabajan como socios estratégicos cuando identifican y mejoran las capacidades, tanto para implementar la estrategia como para potenciar nuevos productos.
Un marco para el diagnóstico de la organización Traducir la estrategia en acción requiere disciplina y la realización del diagnóstico de la organización, es decir la evaluación y alineamiento sistemático de las prácticas organizativas con los objetivos empresarios. Un diagnóstico completo de la organización requiere cuatro pasos: 1. Definir una arquitectura de la org. 2. Crear un proceso de evaluación 3. Aportar liderazgo para la mejora de las prácticas 4. Fijar las prioridades Paso 1: Definir una arquitectura de la organización La arquitectura de la org. especifica los sistemas que dan forma a las org. La capacidad de diseñar, integrar y operar estos sistemas es la esencia de las org. efectivas. Existen seis factores que definen la forma en que cooperan las org.: actitud compartida, competencia, consecuencia, dirección, proceso de trabajo/capacidad de cambio, liderazgo. La actitud compartida o la cultura común representa el aglutinante que mantiene unida una org., el liderazgo es la base sobre la cual las org. construyen su práctica. Los pilares de la competencia, la consecuencia, la dirección y el proceso de trabajo/capacidad de cambio exploran el alcance de las herramientas de RH necesarias para sostener la intención estratégica. Paso 2: Crear un proceso de evaluación Un diagnóstico de la org. convierte la arquitectura de la org. en una herramienta de evaluación. Los factores identificados en la arquitectura se convierten en preguntas de evaluación o auditoría con las que comprobar los puntos fuertes y débiles de la org. Paso 3: Aportar liderazgo para la mejora de las prácticas de superación La superación se da cuando los profesionales de RH generan acciones y prácticas alternativas para cada uno de los seis factores organizativos, agregando valor al encuadrar opciones e identificando las mejores prácticas. Paso 4: Fijar prioridades Se debe fijar prioridades para centrarse en lo más importante. Para ello se deben tomar en cuenta dos criterios:
a) Impacto: que combina tres cualidades: - Alineación (la medida en que las prácticas de RH lograrán la estrategia), - Integración (la medida en que las prácticas de RH se integran y afectan unas a las otras), - Centrarse en el cliente (la medida en que las prácticas de RH influyen sobre los clientes externos). b) Implementabilidad: que combina dos cualidades: - Recursos (la medida en que existen recursos para concretar una práctica de RH), - Tiempo (la medida en que la atención de la conducción se puede centrar en la práctica de RH).
Capítulo IV: Convertirse en un experto administrativo Cuando los profesionales de RH rediseñan sus servicios, se vuelven expertos administrativos que crean infraestructuras eficientes, tanto para los procesos de RH como para toda la empresa en general.
Acciones necesarias para convertirse en administrativo: Las dos etapas de la reingeniería
un
experto
Los profesionales de RH trabajan como expertos administrativos a dos niveles. Por un lado, pueden ayudar a una firma a realizar el diseño del proceso de negocios. Por otro lado, cuando aplican sus conocimientos administrativos a los procesos de RH. Aunque no sean invitados a participar en la reingeniería de la emp., los profesionales de RH deben demostrar sus capacidad de aportar servicios de RH en forma eficiente rediseñando sus propios procesos de acuerdo a las necesidades. La reingeniería de procesos consta de dos fases: 1. Fase 1: La mejora de los procesos se centra en la identificación de procesos ineficaces y la creación de métodos alternativos para dar servicios. 2. Fase 2: Consiste en repensar la creación de valor, va más allá de simplificar y mejorar los procesos; tiende a recrear las estructuras que permiten que se haga el trabajo. Servicios de RH Cuando el centro de trabajo de RH es la creación de valor se das cuatro mecanismos adicionales de aportes de servicios: el agente de servicios, el centro de servicios, los centros de expertos y las soluciones integradas. Agente de servicios: Conseguir servicios externos de RH Centro de servicios: Estandarizan las transacciones rutinarias de RH en una sola sede, permitiendo más eficiencia en toda la org. (áreas de formación de plantillas, desarrollo, compensación, efectividad organizativa, comunicación, diseño de organización, relaciones laborales, relaciones sindicales, seguridad) Centros de expertos: Reúnen a expertos técnicos de cada área de los RH que de otro modo estarían dispersos por las unidades de negocios de la firma, lo que permite que las ideas se desarrollen y compartan más rápidamente. Con frecuencia están orientados a los servicios basados en la transformación o en actividades de RH que ayudan a implementar la estrategia, crear una nueva cultura o lograr objetivos de negocios. (actividades relacionadas con las prestaciones, la compensación/pago, formación y aprendizaje, actividades sociales de la corporación, archivo, de formación de plantillas) Soluciones integradas: Reúnen a expertos técnicos como recurso para responder a las necesidades de sus clientes, aportan capacidad de consultoría interna para problema de negocios comunes.
De la unión de los centros de servicios y los centros de expertos se constituye una organización de servicios compartidos. Los mismos se consolidan en economías de escala pero están a disposición de las emp. para el servicio al cliente. Factores clave de éxito en una org. de servicios compartidos Requerimientos del cliente Involucrar a los clientes en la definición de los aportes que requieren Ayudar al cliente a ver la importancia de la conducción estratégica de RH y el rol de la estrategia de RH Vínculo con el cliente Elegir el profesional de negocios de RH correcto Tener capacidad para el diagnóstico de la org. Proceso Definir y usar múltiples canales de distribución Intercambiar información entre el cliente y el servicio compartido, y el servicio compartido y el cliente Servicios compartidos Eliminar las fronteras dentro de la función de RH Clarificar los múltiples roles dentro de la org. de servicios compartidos Situar en el mismo espacio físico a los miembros de la org. de servicios compartidos Alentar y enseñar a trabajar en equipo Concretar los cambios lo más rápidamente posible Definir medidas de éxito de los servicios compartidos
Peligros potenciales y cosas con las que hay que tener cuidado en las org. de servicios compartidos Cambios de poder Despersonalización Responsabilidad Actitud compartida Personal en la sombra
Capítulo VII: RH para RH Convertirse en un socio estratégico requiere a la vez fortaleza y disciplina. Requiere superar cinco desafíos: 6. Evitar que los planes estratégicos no se cumplan Crear una
Unidad V: Capítulos VI Capítulo VI: Convertirse en un agente del cambio Tanto los ganadores como los perdedores se enfrentan a cambios crecientes que no pueden ser predichos, anticipados ni controlados plenamente. Una de las diferencias no es la capacidad de seguir el ritmo de cambio sino de responder al ritmo del cambio. Los ganadores no se sorprenderán de que haya cambios inesperados: habrán desarrollado la capacidad de adaptarse, aprender y responder. La gama necesaria de respuestas que una firma puede dar al cambio debe expandirse al ritmo en que se incrementa el cambio fuera de la firma. Se pueden identificar tres tipos generales de respuestas: 1. Iniciativas: Se centran en la implementación de nuevos programas, proyectos o procedimientos. 2. Procesos: Se centran en la manera en que se hace el trabajo. Las cías. primero identifican los procesos centrales y luego tratan de mejorar esos procesos acudiendo a la simplificación del trabajo, la evaluación del valor agregado y otros esfuerzos de rediseño. 3. Adaptaciones culturales: Se dan cuando en una emp. se reconceptualizan los modos fundamentales de hacer negocios. Los agentes de cambio exitosos superan la resistencia con la decisión de llevar los cambios adelante, concretan los planes en resultados y enfrentan el temor al cambio con el entusiasmo despertado por las posibilidades que dicho cambio entraña.
Desafíos para lograr un cambio de éxito Los profesionales de RH como agentes del cambio deben transformar su deseo en capacidad reconociendo los obstáculos que enfrenta el cambio para llegar a buen fin, y creando planes para enfrentar esos obstáculos. Para las iniciativas y los procesos de cambio, los profesionales de RH pueden crear un modelo de cambio que sea aplicable a cualquier iniciativa de cambio o proceso empresario, para reducir el tiempo necesario e incrementar la calidad del cambio. Para el cambio cultural , los profesionales de RH pueden crear la arquitectura y las acciones que conducen a las nuevas culturas.
Iniciativa/proceso: crear la capacidad de cambio Los profesionales de RH que actúan como agentes del cambio, ayudando a que sus empresas respondan a los nuevos objetivos y que lo hagan
rápidamente, deben tener en cuenta que es necesario dar los siguientes pasos: 1. Identificar factores claves del éxito para crear la capacidad de cambio Liderar el cambio Crear una necesidad compartida Presentar una visión Movilizar apoyo Cambiar sistemas y estructuras Supervisar los avances Hacer que el cambio sea duradero 2. Tener en cuenta en qué medida se tiene control sobre estos factores clave de éxito Las probabilidades de implementar cualquier iniciativa mejoran espectacularmente cuando se evalúan, se perfilan y se discuten los siete factores de éxito. 3. Identificar las actividades de mejora en relación a cada factor de éxito El profesional de RH puede ayudar al grupo a identificar actividades que mejoren el desempeño en los factores en los que se dio baja puntuación 4. Hacer el seguimiento de los siete factores claves como un proceso iterativo, no un hecho episódico Periódicamente es necesario volver a los siete factores de cambio para hacer que la agenda de cambio siga avanzando.
Cambio cultural: cambiar la actitud mental Las iniciativas de cambio a menudo evolucionan rápidamente desde la identificación y el intento de implementar nuevos programas, prácticas y procesos hacia un cambio más fundamental, transformacional. Este tiene que ver con la identidad, los valores y la cultura fundamentales de una firma. Conocidas como renovación, reinvención, transformación o rediseño, tales alteraciones fundamentales producen un “cambio profundo”, es decir, el cambio en el que valores, creencias y supuestos muy enraizados resultan cuestionados y modificados. Existen cinco pasos que reflejan la esencia del rol del profesional de RH en el cambio cultural logrado: 1. Definir y clarificar el concepto de cambio cultural 2. Expresar porqué el cambio cultural es central para el éxito empresario 3. Definir un proceso para evaluar la cultura actual, definir la cultura que se desea para el futuro y la distancia que media entre ambas 4. Identificar caminos alternativos para la creación del cambio de cultura 5. Crear un plan de acción que integre enfoques múltiples en el cambio cultural
Paso 1: Definir y clarificar el concepto de cambio cultural Entender la cultura de una org. requiere discernir la actitud mental compartida de los individuos dentro de la org., los actos y pensamientos irreflexivos. Estos pensamientos automáticos pueden estar incrustados en cuatro procesos organizativos: flujo de trabajo, flujo de la comunicación/información, flujo de la toma de decisiones/autoridad y flujo de los recursos humanos. Para cambiar una actitud compartida los ejecutivos deben dar nuevas señales de información y/o cambiar la conducta de los empleados. La acción para cambiar la conducta puede darse gracias a prácticas de RH formales o en encuentros informales. Paso 2: Expresar porqué el cambio cultural es central para el éxito empresario Hay dos supuestos que enmarcan la lógica del cambio de cultura: a) Que la cultura afecta el desempeño de una empresa La unidad cultural afecta el desempeño porque centra la atención de los empleados en la cuestiones correctas. Cuando la cultura de una firma coincide con las expectativas de los clientes y sus empleados están centrados en las cuestiones correctas, el desempeño de la firma mejora. (huella digital cultural) b) Que las antiguas maneras de hacer las cosas no son lo mismo que la nueva Una clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura debe responder a los nuevos requerimientos de los negocios. Las org. deben aprender a abandonar sus viejas culturas cuando se hace necesario adoptar otras nuevas. Paso 3: Definir un proceso para evaluar la cultura actual, la cultura futura deseada y la brecha que existe entre ambas La cultura deseada se define inmejorablemente en términos de aquello que los clientes quieren que sea el rasgo destacado de la firma. Si el alineamiento cultural empieza por los clientes y se continúa en la cuestión de la manera que la firma debe ser percibida por los empleados, y además es coherente con la actitud de los clientes, se dará la unidad. Pueden existir diferencias entre los empleados (cuando no hay una actitud común) o entre los empleados y los clientes (cuando difiere la actitud de los empleados y los clientes). Paso 4: Identificar distintas vías para generar el cambio de cultura Una vez hecha la auditoría e identificadas las diferencias es posible cambiar la actitud mental.
Es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambio de cultura: a) Directiva de arriba abajo Estas iniciativas son estimuladas por los ejecutivos de más alto nivel por medio de una mezcla de variados procesos de RH (programas de capacitación, de premios o compensaciones e iniciativas de comunicación) y desde allí bajan en cascada a toda la org. Ventaja: mensajes coherentes para toda la org. Desventaja: Se las ve como episodios aislado (lo que dura la capacitación) b) Proceso de reingeniería de tipo lado a lado Supone que cuando se examinen y rediseñen los procesos, los nuevos procesos resultantes traerán consigo una nueva cultura o actitud. Ventaja: Se hacen relativamente permanentes, los nuevos procesos dan a la cía. aportes claros y los procesos obtienen nueva información y una nueva conducta de los empleados. Desventaja: Lleva mucho tiempo implementarlo c) Dar autorización para actuar en un proceso de abajo hacia arriba Se da cuando la cultura deseada se traduce rápidamente en acciones de los empleados. Se centran en traducir una actitud específica en conductas específicas de los empleados. Son conjuntos integrados de actividades que autorizan a los empleados para actuar en base a la nueva cultura. Paso 5: Crear un plan de acción que integre múltiples formas de encarar el cambio de cultura Los ejecutivos que actúen para lograr cambios de cultura pueden comenzar por cualquiera de las tres formas, pero tienen que aprender rápidamente a usar las otras dos. Cuando se utilizan los tres enfoques en paralelo, los empleados reciben información y se moldea una conducta que conduce a un cambio de cultura perdurable. Para crear un plan de acción que implemente el cambio de cultura se deben tomar en cuenta los siete factores críticos para el cambio. Las lecciones aprendidas acerca del cambio de cultura 1. El cambio de cultura debe agregar valor a los clientes de la firma, debe mejorar la situación de competitividad de la misma en el mercado. 2. Los profesionales de RH deben ser capaces de pensar de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y de lado a lado, para diseñar el cambio de cultura. 3. La cultura se puede cambiar con una sostenida atención del management en relación a la nueva cultura deseada. 4. Los profesionales de RH cumplen un rol central y crítico en el cambio de cultura. 5. Conducir el cambio de cultura es una expectativa en relación a los profesionales de RH 6. Crear confianza en que el cambio de cultura puede darse y efectivamente se da.
Los profesionales de RH como agentes del cambio Si los profesionales de RH han de ser agentes del cambio, y diseñar y conducir tanto la capacitación para llevarlo a cabo como el cambio de cultura mismo, deben dominar las cuatro agendas siguientes: 1. 2. 3. 4.
Catalizador/adalid/patrocinador Facilitador Diseñador Demostrador
