Rapport De Stage
Entreprise d’accueil : Office National Des Aéroports
Réalisé par : TAHRI MOHAMED Encadré par : Mr. M.ABBAD
Année Universitaire 2012/2013
SOMMAIRE Remerciements Introduction Chapitre 1 : Généralités I. Présentation générale du secteur aérien au Maroc II. Présentation générale de l’Office National Des Aéroports 1. L’Historique de l’ONDA 2. Le statut juridique de l’ONDA 3. La mission et la stratégie de l’ONDA 4. Les enjeux et défis de l’ONDA
5.Les Différentes Directions de l’ONDA Chapitre 2 : Au cœur de l’analyse I. Le métier d’audit : définition, typologies, objectifs et les normes internationales: 1. Définition 2. Objectif 3. Panorama sur la typologie d’audit 4. Les normes de qualifications 5. Les normes de fonctionnement
II. La procédure de conduite d’une mission d’audit interne : 1. Définition de la mission 2. La procédure de conduite d’une mission d’audit interne : 1
III. Le thème traité lors du stage : une mission d’audit des bons de commande : 1. Audit Fonction achats et comptes fournisseurs 2. Audit Fonction achats et comptes fournisseurs : Mission Audit des bons de commande
Conclusion Bibliographie & Webographie
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Remerciements Les
circonstances sont rares où l’opportunité s’offre à nous,
d’exprimer notre gratitude et nos sentiments de reconnaissance à l’égard des personnes qui nous ont accompagné tout au long de notre période de stage qui ont contribué par leur aide, leur soutien et leur conseil permanent à la réalisation de ce modeste travail.
Je
tiens à exprimer ma gratitude envers mon encadrant
pédagogique Mr Bennani Zakaria ainsi que mon encadrant au sein de la société d’accueil Mr Mohamed ABBAD qui, tous les deux, ont bien voulu assurer la responsabilité de mon stage.
Mes
remerciements s’adressent également à tout le corps personnel du
département du contrôle interne de l’ONDA de m’avoir accueilli pour effectuer mon stage d’application ainsi que pour leur aide et leur assistance chacun d’eux a su rendre mon stage plus agréable et instructif.
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Introduction
A l'origine, l'audit revêt un caractère strictement comptable. Son ouverture sur d'autres aspects de l'entreprise est récente. La fonction d'audit interne va s'imposer face à la complexité croissante des organisations et à l'incapacité des auditeurs externes (commissaires aux comptes) de procéder à un contrôle régulier des écritures comptables.
L'évolution de l'audit interne au Maroc s'est faite sous la pression des réformes des marchés financier et boursier ainsi que de la mise en place d'un système comptable rénové.
L'audit interne permet au management de disposer d'une fonction indépendante d'examen et d'évaluation du bon fonctionnement, de l'efficacité et de l'efficience du système de contrôle interne. L'audit interne assiste ainsi la hiérarchie dans l'exercice effectif de ses responsabilités et par conséquent il apprécie la qualité de l'ensemble du contrôle interne.
A cet effet, l’audit interne apporte au management des examens, des analyses, des recommandations, des avis et des informations.
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Chapitre1: Généralités Présentation générale du secteur aérien au Maroc Présentation générale de l’Office National Des Aéroports (ONDA)
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Présentation générale du secteur aérien au Maroc
I.
L’importance de la branche du transport peut être appréciée par la place qu’elle occupe au plan économique et social :
Elle représente 6% du PIB et 9% de la valeur ajoutée du secteur tertiaire; Tous modes confondus, le transport absorbe 34% de la consommation nationale de l’énergie; Il emploie 10% de la population active urbaine; Le produit de sa fiscalité contribue aux recettes du Budget Général de l’Etat à hauteur de 15%.
Le Maroc dispose d’une quinzaine d’aéroports à vocation nationale et internationale qui assurent annuellement le transport de 7 millions de voyageurs et 51 Millions de tonnes de fret. Conscient que le Transport aérien constitue une composante fondamentale du développement économique et social, le Maroc a adopté, ces dernières années, une politique volontariste de libéralisation de ce secteur. Le Maroc dispose d’un patrimoine aéroportuaire composé de 15 aéroports internationaux implantés dans les principales villes du Royaume. Ces aéroports sont desservis par des axes routiers en très bon état et d’un niveau de service très performant. Ils sont également équipés d’installations aéronautiques très modernes permettant une gestion du trafic commercial dans les meilleures conditions de fluidité et de sécurité. La capacité totale des aérogares passagers desdits aéroports est d’environ 12 millions pax/an, dont 4 millions pour l’aéroport Casablanca-Mohamed V, 2,2 millions pour l’aéroport Agadir Al Massira et 1,5 millions pour l’aéroport Marrakech - Menara. le secteur aérien est un facteur d'intégration et de développement du continent africain et un levier majeur de développement économique dans les échanges, et le processus de libéralisation est aujourd'hui irréversible du fait de la mondialisation des échanges. Dans ce cadre, le Maroc a été le premier pays à faire le choix de cette orientation libérale en signant l'accord Open Sky en 2005, ce qui a aidé la compagnie nationale à relever le défi de la compétitivité et de la mise à niveau. Cette intégration a été couronnée d'un véritable succès en créant une dynamique de croissance avec une progression à deux chiffres entre 2004 et 2007, faisant savoir que le trafic vers le Maroc a progressé de 19 pc par an et le nombre de fréquences hebdomadaires est passé de 560 à 991, soit 360 fréquences nouvelles par semaines, dont 228 par les LCC (LowCost Country). Les aéroports du Maroc ont connu en juin dernier un repli de 2,69% du nombre de passagers transportés par rapport à la même période de l'année précédente, selon les dernières statistiques rendues publiques par l'Office National des Aéroports (ONDA). Au total, le nombre de passagers ayant transité par les aéroports du Royaume durant cette période a atteint 1,24 million, dont 593.158 passagers enregistrés à l'aéroport Mohammed V de Casablanca (-0,7%), 262.347 à l'aéroport Marrakech-Menara (+2,3%) et 114.031 à l'aéroport Agadir-Al Massira (-5,4%).
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Par ailleurs, sur les six derniers mois de l'année en cours, le trafic de passagers s'est contracté globalement de 5,5% en comparaison avec la même période de l'année 2011. Durant le mois de juin, le trafic international ressort en légère baisse de 0,6% par rapport à la même période de l'année précédente, avec 1,13 million passagers, alors que le trafic domestique affiche une dégringolade de 20,4% durant la même période. Les dessertes avec l'Amérique du Nord ont reculé en juin dernier de 7,2% et celles d'Europe hors France ont ralenti de 6,2%. Par contre, les destinations desservant les pays du Maghreb et le Moyen Orient ont connu une nette amélioration, progressant respectivement de 33% et 21%. Quant aux mouvements d'avions, ils ont atteint durant le mois de juin 11.644, soit une baisse de 8,1% par rapport à la même période de l'année précédente. L'aéroport Mohammed V vient en tête de ce trafic avec 49,6%, suivi de Marrakech-Menara 18,4% et Agadir Al Massira 8,7%. Pour sa part, le trafic de fret s'est apprécié en juin dernier de 4,17% par rapport à la même période de l'année précédente, atteignant 4.362,98 tonnes contre 4.188,32 tonnes en 2011.
II.
Présentation générale de l’Office National Des Aéroports 1. L’Historique de l’ONDA :
La création de l’ONDA était le fruit de l’expansion de l’OAC (l’Office des Aéroports de Casablanca) crée en 1980 par le Ministère de transport et dont la vocation principale était limitée à la Gestion des aéroports de Casablanca. Toutefois, Suite aux exigences accrues des autres aéroports sur le territoire marocain, les prérogatives de l’OAC ont été graduellement et progressivement étendues pour couvrir finalement à partir de 1990 la totalité des aéroports et des services de la Navigation Aérienne. Ce renforcement par paliers des compétences de l’Etablissement, procède d’un choix délibéré, et d’une vision stratégique, en vue d'assurer et de maîtriser avec succès l'indépendance de gestion du secteur Aéronautique. En 1990, par vote unanime du parlement, l’OAC fut transformé en ONDA (Office National Des Aéroports). La création de l’ONDA n’est autre que le fruit de la réussite et de l’évolution de ces paliers nécessaires à sa naissance. La démarche de développement de cet important office fut couronnée par la Décision Royale intervenue en 1991, rattachant l’ensemble des services de la Navigation Aérienne à l’ONDA, en vue de consolider le rôle de l’établissement pour une action plus large en faveur du secteur aéronautique.L’ONDA est ainsi devenu le premier établissement public autonome de gestion aéroportuaire à caractère industriel.
2. Le statut juridique de l’ONDA : L'ONDA a été institué par le Dahir n° 1-89-237 du 1er Joumada II 1410 (30 décembre 1989) portant promulgation de la loi II 14-89 transformant l'Office des Aéroports de Casablanca (O.A.C) en Office National des Aéroports (ONDA) .L’ONDA est un établissement public à
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caractère industriel et commercial doté de la personnalité et de l'autonomie financière. Il est placé sous la tutelle du Ministère du Transport et le contrôle du Ministère des Finances.
3. La mission et la stratégie de l’ONDA : Les missions de l’ONDA se listent comme suit : Garantir la sécurité de la navigation aérienne au niveau des aéroports et dans l’espace aérien. Garantir l’Aménagement, exploitation, entretien et développement des aéroports civils. Assurer l’Embarquement, débarquement, transit et acheminement à terre des voyageurs, des marchandises et du courrier transportés par air ainsi que tous les services destinés à la satisfaction des besoins des usagers et du public. Maintenir la Liaison avec les organismes et les aéroports internationaux afin de répondre aux besoins du trafic aérien. Assurer La formation aux métiers aéronautiques. Quant à la stratégie de l’Office, elle était conçue essentiellement pour promouvoir le rendement de l'Office et à s'ouvrir davantage à l'international pour mieux répondre à l’exigence du développement du trafic aérien. Cette stratégie, dont la mise à jour a vu le jour en Février 2011, ambitionne de faire face au développement aérien, passagers et fret, satisfaire les besoins des usagers de la navigation aérienne et aux exigences de rentabilité et de sécurité. Elle s'articule autour de cinq principaux axes : L’axe "Culture client'' : il est destiné à améliorer la satisfaction de la clientèle et intégrer les partenaires dans une démarche fédératrice de qualité globale. Concrètement, l’ONDA œuvrera pour ancrer la culture client à tous les niveaux de l’organisation, et s’engage lui et ses partenaires dans une démarche qualité globale. L’office va aussi renforcer les mécanismes de suivi de la satisfaction client concernant les prestations des services concédés. D’ici 2016, il vise à réaliser un indice de satisfaction client de l’ordre de 90%, au lieu d’uniquement 70% actuellement. L’axe "Performance'' :il a pour objectif de passer d'une logique d'opérateur technique à une logique d'entreprise. On commence de parler de l’Indice de satisfaction client de l’ordre de 90% Puisque, pour Dalil Guendouz, le directeur général de l’ONDA, il ne faut plus continuer à placer l’office dans une logique d’opérateur technique comme auparavant. Désormais, c’est la logique d’une « entreprise orientée performance » qui primera. l'axe "croissance et pérennité'' :il contribue à consolider et à pérenniser le développement par la capacité à diversifier la portefeuille d'activités et assurer une gestion maitrisée des risques. Dans cette perspective, le top management de l’ONDA a mis le curseur sur la diversification. D’abord, du portefeuille d’activité. Un des objectifs est d’ « augmenter les recettes non-aéronautiques de manière à porter la part 8
des nouvelles activités commerciales dans le chiffre d’affaires commercial à 15% en 2016 ». Mais également sur la diversification géographique. L’office affiche, en effet, la volonté de renforcer sa présence à l’international. A cet effet, il compte « participer aux projets de coopération internationale pour l’ingénierie conseil au profit des aéroports ou fournisseurs de services de la navigation aérienne étrangers. L’axe "Partenaire de développement national et régional'' : il est destiné à favoriser le développement économique du pays par un accompagnement ciblé des stratégies sectorielles nationales et de la politique de régionalisation. ». en tant que partenaire de premier rang du développement du royaume, l’ONDA accompagne à la fois les stratégies sectorielles (Maroc vert pour l’agriculture, Emergence pour l’industrie, Halieuis pour la pêche, stratégie touristique 2020…) et la politique de régionalisation. Plusieurs actions sont prévues dans le cadre de ce quatrième axe, dont la formation de plus de 700 ingénieurs d’ici 2016 et le doublement de la capacité des gares de Fret. L’axe "sûreté et sécurité'': il permet de consolider la conformité de l'ONDA aux impératifs de sûreté et sécurité dans un contexte de renforcement des exigences Réglementaires nationales et internationales. Et ce, pas seulement pour se mettre au diapason des nouvelles exigences réglementaires nationales et internationales. Le souci de l’excellence opérationnelle de cet établissement publique y est également pour quelque choses .Ainsi il sera question d’une part de réussir l’homologation des 26 aérodromes en 2016 et la certification des 17 aérodromes internationaux. D’autre part, de veiller à la mise en œuvre de la certification des services de la navigation aérienne, en perspective de l’extension du ciel unique européen à l’espace aérien marocain.
4. Les enjeux et défis de l’ONDA : Les enjeux de l’ONDA se résument ainsi : Se conformer aux exigences internationales en matière de sécurité et de sûreté. Assurer la qualité des services et des prestations rendues aux compagnies et aux passagers, conformément aux normes internationales. Développer le secteur (infrastructures, matériels et compétences) pour répondre aux besoins de croissance du transport aérien et à l’évolution technologique. S’adapter aux nouveaux systèmes de navigation aérienne S’intégrer à l’espace européen.
5. Les Différentes Directions de l’ONDA : Neuf Directions ont été mise en place pour assurer la gestion des Aéroports :
La Direction de la Navigation Aérienne. La Direction Administrative et Financière. 9
La Direction du Marketing, de la Communication et des Activités Commerciales. La Direction de l’Audit Interne, du contrôle de Gestion et du Juridique. La Direction de l’Académie Internationale Mohamed VI de l’Aviation civile. La Direction des Achats et de la logistique. La Direction de l’Ingénierie. La Direction de la Maintenance. La Direction de l’Aéroport Mohammed V.
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Chapitre 2 : Au cœur de l’AnAlyse
Le métier d’audit : définition, typologies, objectifs et éthiques La procédure de conduite d’une mission d’audit interne. L’analyse d’Audit interne au sein de l’office national des aéroports : Audit Fonction achats et comptes fournisseurs.
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I. Le métier d’audit : définition, typologies, objectifs et les normes internationales: 1. Définition : La pratique de l’audit, tout d’abord dans le domaine financier et comptable, puis dans les autres fonctions de l’entreprise (audit opérationnel), a connu ces dernières années un développement considérable et ne cesse de croître. Il s’est construit autour de l’audit une image de modernité et d’efficacité qui provient de trois principaux facteurs : la richesse du concept, l’exigence de compétences étendues et la rigueur de la méthode. L’audit est un métier, une fonction, désormais à part entière, dans un grand nombre d’entreprises et d’organisation de par le monde. Ce métier est tout d’abord une profession organisée, un outil structuré, au service d’une direction générale ou d’un comité d’audit et une fonction de contrôle qui tend de plus en plus vers du consulting.
2. Objectif : L’objectif de ce métier est d’améliorer l’efficacité des entreprises comme d’autres métiers tels que le contrôle de gestion, le conseil économique, le conseil en management. De plus, les entreprises rendent compte de leurs informations financières aux membres du conseil d’administration et aux investisseurs extérieurs pour communiquer sur la nature et les résultats de ses activités. Les actionnaires ont enfin de plus en plus de poids dans les entreprises. C’est pour cela que les entreprises font appels à des organismes extérieurs ou créer des audits internes. En bref, l’audit sert à recueillir des informations objectives pour déterminer si les actions menées par les entreprises respectent les procédures et si les entreprises sont efficientes ou non.
3. Panorama sur la typologie d’audit Le panorama des différents types d'audits est présenté indépendamment des spécificités métiers des organismes, et indépendamment du référentiel utilisé. Ce panorama peut s'appliquer d'une façon très générale, qu'il s'agisse d'audits de système de management (qualité, environnement, sécurité, intégré...), d'application (produit, processus, projet), pour des systèmes matures ou en cours d'amélioration. Audit interne L'audit interne, comme son nom l'indique, est déclenché en interne dans l'organisme. Il peut être fait indépendamment des clients et des contrats en cours, pour évaluer le niveau de maturité du système de management de la qualité (système de management de la qualité), ou 12
environnemental (système de management environnemental). Il s'agit d'un audit interne "système". Par exemple, pour l'audit interne (de système de management de la qualité), "l'objectif de l'audit est de déterminer l'aptitude d'un organisme à satisfaire durablement aux exigences de ses clients et à leur donner confiance par la mise en œuvre d'un système de management de la qualité efficace, conforme aux exigences de la norme ISO 9001 (version 2000)". L'audit interne peut aussi être déclenché pour évaluer l'application du système de management de la qualité, pour un produit ou un projet, propre à une relation contractuelle identifiée. Dans ce cas, il s'agit d'un audit interne d'application à un "produit", ou un "projet", dans le cadre du système de management de la qualité mis en œuvre. La reconnaissance de certains systèmes de management telle que, par exemple, la certification qualité ISO 9001 ou environnement ISO 14001, impose des programmes d'audits internes. Ces audits internes interviennent dans le processus d'amélioration permanente de l'organisme et permettent de faire vivre le système de management de façon continue. Bien entendu, il faut que ces programmes d'audits internes soient judicieux. Il importe donc qu'ils soient élaborés puis validés à différents niveaux de l'organisme pour bénéficier d'un accord sur les différents points de vue (terrain et direction). La durée du processus d'élaboration des programmes d'audits internes dépend de la taille de l'organisme. Les résultats des audits internes constituent des données d'entrée pertinentes pour les revues de management de la direction, qui permettent de faire évoluer le système. Audit fournisseur (seconde partie) Les audits externes sont réalisés dans un cadre qui peut être contractuel, ou qui peut le devenir, entre le client (ou le futur client), et l'organisme qui va concourir à la satisfaction du client. Ainsi, c'est le client qui est initiateur de l'audit ; c'est lui qui va impulser le processus et encourager l'organisme à accepter l'audit, donc le jeu de questions-réponses. Le rapport d'audit sera porté à la connaissance du client, donc en externe de l'organisme. Audit tierce partie ou audit de certification Les audits de certification permettent, par un organisme tiers (indépendant des clients et des organismes), de reconnaître le niveau de maturité et de lisibilité du système mis en oeuvre au sein de l'organisme. Ils sont conduits par des auditeurs reconnus par les organismes certificateurs.
4. Les normes de qualifications : 1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent être formellement définis dans une charte d’audit interne, être cohérents avec la définition de l’audit interne, le Code de Déontologie ainsi qu’avec les Normes. Le responsable de l’audit interne doit revoir périodiquement la charte d’audit interne et la soumettre à l’approbation de la direction générale et du Conseil. 13
1100 – Indépendance et objectivité L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec objectivité. 1110 – Indépendance dans l'organisation Le responsable de l'audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de l’organisation pour permettre au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le responsable de l’audit interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement, l’indépendance de l’audit interne au sein de l’organisation. 1111 – Relation directe avec le Conseil Le responsable de l’audit interne doit pouvoir communiquer et dialoguer directement avec le Conseil. 1120 – Objectivité individuelle Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dépourvue de préjugés, et éviter tout conflit d'intérêt. 1130 – Atteinte à l'indépendance ou à l'objectivité Si l'indépendance ou l'objectivité des auditeurs internes sont compromises dans les faits ou même en apparence, les parties concernées doivent en être informées de manière précise. La forme de cette communication dépendra de la nature de l'atteinte à l'indépendance. 1200 – Compétence et conscience professionnelle Les missions doivent être conduites avec compétence et conscience professionnelle. 1300 – Programme d'assurance et d'amélioration qualité Le responsable de l'audit interne doit élaborer et tenir à jour un programme d'assurance et d'amélioration qualité portant sur tous les aspects de l'audit interne.
5. Les normes de fonctionnement : 2000 – Gestion de l'audit interne Le responsable de l’audit interne doit gérer efficacement cette activité de façon à garantir qu’elle apporte une valeur ajoutée à l’organisation. 2100 – Nature du travail L'audit interne doit évaluer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des risques et de contrôle et contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche systématique et méthodique. 2200 – Planification de la mission Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de mission précise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la durée de la mission, ainsi que les ressources allouées. 2300 – Accomplissement de la mission 14
Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter les informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission. 2400 – Communication des résultats Les auditeurs internes doivent communiquer les résultats de la mission. 2500 – Surveillance des actions de progrès Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management. 2600 – Acceptation des risques par la direction générale Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la direction générale a accepté un niveau de risque résiduel qui pourrait s'avérer inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la question avec elle. Si aucune décision concernant le risque résiduel n’est prise, le responsable de l’audit interne doit soumettre la question au Conseil aux fins de résolution
6- Audit interne VS Contrôle interne : L'audit interne est une activité d'appréciation indépendante, au service de la direction générale. Il étudie la fiabilité des informations financières, la validité des systèmes sur le plan légal, les moyens de protection des actifs et l'utilisation optimale des ressources. D'origine strictement comptable, le contrôle de gestion a les mêmes objectifs que l'audit interne et intervient également au niveau de l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Alors que l'audit évolue vers le conseil et l'assistance, le contrôle de gestion englobe l'analyse des coûts et le contrôle budgétaire.
L'audit intervient sur le terrain a posteriori pour chercher l'information pertinente. Le contrôle de gestion assure, au moment de la détermination des objectifs, la cohérence des actions grâce à un système d'information. La convergence des deux fonctions va être source de conflits au sein de l'entreprise. La fonction d'audit a débuté avec la vérification des informations comptables et financières. Actuellement, l'audit interne est un outil de compétitivité, grâce à la mise en place de "systèmes cohérents" qui assurent la circulation d'une information de qualité et facilitent l'évaluation des gains de productivité. Le rôle de l'audit consiste en premier lieu à valider la qualité du contrôle interne. Selon M. Abderrahmane Saaïdi, ministre de la Privatisation, chargé des Entreprises d'Etat, qui signe la préface, il tend actuellement à évoluer vers une fonction de conseil. De ce fait, la mission d'audit va consister à détecter les points faibles et prescrire d'éventuelles améliorations. L'évolution récente du contexte national a mis l'accent sur la rationalisation de la gestion des entreprises privées et publiques, sur la réforme de la Bourse des Valeurs et l'accélération de la privatisation. L'audit interne est appelé à s'imposer face au désengagement progressif de l'Etat. Les recommandations des auditeurs iront dans le sens d'une plus grande transparence des grandes entreprises, avant leur entrée sur le marché financier. 15
II. La procédure de conduite d’une mission d’audit interne : 1. Définition de la mission L’objet :
Va permettre de distinguer les missions spécifiques des missions générales. Ou bien, le cas le plus fréquent, on a affaire à une mission spécifique, c’est-à-dire portant sur un point précis en un lieu déterminé. Ainsi en est-il si la mission a pour objet « l’audit du magasin de l’usine » ou encore « l’audit de la sécurité du siège sociale », ou encore « l’audit du centre informatique de la succursale ».
Par opposition à ces missions « spécifiques » on peut définir des missions « générales » qui ne vont connaître aucune limite géographique. En reprenant les exemples précédents, on peut illustrer la notion de mission générale avec « l’audit des magasins » ou encore « l’audit des ventes » ou encore « l’audit de la sécurité » ou encore « l’audit des centres informatiques » et ce, partout où dans l’entreprise il y a un magasin, une activité de vente, une fonction sécurité ou un centre informatique. La fonction
La mission uni-fonctionnelle, qu’elle soit spécifique ou générale, ne va concerner qu’une seule fonction. Par habitude, on réserve ce terme aux missions « générales », mais on perçoit bien qu’il n’y a là aucune exigence logique : l’audit du magasin de l’usine, ou l’audit des magasins sont toutes les deux des missions uni-fonctionnelles car ne concernent que la fonction « gestion des magasins ». Il en sera de même pour « l’audit des achats » ou « l’audit de la sécurité » ou « l’audit du recrutement ».
La mission plurifonctionnelle, celle où l’auditeur est concerné par plusieurs fonctions au cours d’une même mission, se rencontre en général dans deux cas : Le premier cas, et le plus courant, est celui des filiales. Lorsque les auditeurs internes se déplacent pour aller auditer une filiale. Le second cas, dans lequel on trouve très souvent une approche multifonctionnelle, est celui des audits informatiques : auditer les systèmes d’un secteur, d’une filiale ou d’une usine n’a en général que les apparences d’une approche uni-fonctionnelle (l’informatique), car les systèmes informatiques en question vont bien évidemment couvrir et concerner plusieurs fonctions.
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Ce critère de distinction n’est pas seulement de pur intérêt pédagogique ou logique : il entraîne des conséquences pratiques importantes au plan de l’organisation du service d’audit lui-même. La durée
On peut distinguer les missions « courtes » (inférieures ou égales à quatre semaines) et les missions longues (plus d’un mois) :
Les missions longues sont des missions dans lesquelles on déroule tout le processus méthodologique de l’audit interne ; on utilise une quantité et une diversité importante d’outils d’audit, on constitue des dossiers volumineux et documentés et on conclut par un Rapport d’Audit riche de recommandations nombreuses et constructives. En d’autres termes, la mission longue est la parfaite illustration de la méthodologie d’audit appliquée par l’équipe d’audit interne en charge de la mission. Il en va tout autrement d’une mission « courte ».
La mission courte, en effet, exige une condensation des actions pour parvenir au résultat. Cette condensation est d’autant plus naturelle que, si la mission est courte, c’est en général qu’elle est simple, que le thème en est bien connu des auditeurs et que les investigations à réaliser sont peu nombreuses. Dans la plupart des cas, le Rapport d’audit en résultant est bref, ce qui ne veut pas dire que les questions soulevées sont sans importance. Mais ce qui veut dire que la méthodologie ci-après décrite voit sa mise en œuvre parfois tassée, comprimée, réduite dans certaines de ses phases sans pour autant être niée ou écartée.
Enfin, à la différence de la mission longue, la mission courte bénéficie d’une logistique réduite et d’un budget plus faible. Dans la pratique, la mission courte, unifonctionnelle et particulière, se rencontre souvent dans le cas de missions spécifiques, sur un sujet précis demandées pat la Direction générale en dehors du Plan d’Audit, parce que l’on souhaite résoudre un problème urgent et imprévu.
Deux observations restent toutefois communes aux misions d’audit quelle que soit leur durée :
Une mission d’audit n’est jamais à l’avance cataloguée « courte » ou « longue »Bien évidemment, il y une prévision de durée, exigée par la planification et la nécessité d’une 17
estimation budgétaire. Mais l’auditeur n’arrête jamais une mission non achevée au motif qu’il a atteint le délai prévu, pas plus qu’il ne poursuit une mission terminée pour le simple plaisir de respecter une prévision trop large. On adapte planning et budget au fur et à mesure des réalisations mais l’achèvement des objectifs conditionne seul la durée réelle de la mission.
La méthodologie, appliquée dans ses moindres détails ou plus ou moins condensée, est néanmoins toujours respectée dans ses principes et en particulier dans ses trois phases fondamentales. Critère géographique Il correspond très exactement à la situation géographique de l’auditeur au cours de son intervention : -
dans la première partie de sa mission, l’auditeur est essentiellement dans son bureau et dans son service. Ses déplacements sont courts et brefs ; à la limite ils peuvent ne pas exister ;
-
dans la seconde partie, au contraire, l’auditeur est la plupart du temps sur le terrain, donc absent du service ; les retours au bureau sont rares, parfois inexistants ;
-
dans la troisième partie, retour à la sédentarité également ponctuée – comme dans la première phase – de quelques déplacements possibles, brefs et rapides. Et cette sédentarité peut également signifier travail à domicile.
2. La procédure de conduite d’une mission d’audit interne : Toute mission d’Audit est réalisée en trois étapes essentielles: 1ère étape : La préparation de la mission 2ème étape : La réalisation de la mission 3ème étape : La conclusion de la mission
A. LA PREPARATION DE LA MISSION Pendant cette étape l’Auditeur réalise tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action. Il s’agit d’établir un ordre de mission, procéder à la prise de connaissance de l’unité à auditer identifier les points de contrôles et les risques associés 18
a. L’ordre de mission C’est le mandat donné par la direction Générale à l’Auditeur pour la réalisation d’une mission d’audit. L’ordre de mission doit être court et précis. b. La prise de connaissance La prise de connaissance de l’unité auditée suppose l’examen de trois éléments essentiels :
L’organisation de l’unité : Examen du manuel des procédures (organigramme, procédures...) La réparation des taches Le budget, les résultats... Les rapports des audits antérieurs Les objectifs de la fonction à auditer Les techniques de travail utilisées : Essayer de comprendre toutes les méthodes permettant à l’unité de fonctionner et notamment les procédures de contrôle existants
Pour bien réussir sa prise de connaissance , Outre les documents relatifs à l’unité auditée (manuel des procédures, budgets...), Les moyens les plus utilisés pour prendre connaissance de la fonction à auditer sont le questionnaire et l’interview : Le questionnaire de prise de connaissances Ce questionnaire est indispensable à l’auditeur pour qu’il comprenne convenablement la fonction à évaluer d’une part, et contribue à l’élaboration du questionnaire de contrôle interne d’autre part. ce questionnaire peut porter sur une ou toutes les composantes qui suivent : Données quantitatives (Nombre salariés, nombre jours travaillées …) Information réglementaires (Dispositions des statuts et règlement intérieur, Règles et procédures …) Procédures Organisation (toute information de l’environnement…) Toutes ces questions appellent à des investigations de la part de l’auditeur interne. Les Interviews : L’interview est une technique de recueil d’information qui aide à l’explication et le commentaire du sujet à auditer. Il permet de comprendre en profondeur certains éléments ne pouvant être divulgués par un questionnaire. La réussite d’une interview est tributaire de la qualité de communication de l’auditeur.
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COMMENT SE PREPARE UNE INTERVIEW ? Il est recommandé 1/ Définir l’interview: objectif, thèmes abordés, plan de l’interview 2/ Bien choisir les interviewés (éviter les participants inutiles) 3/ Contacter l’interviewé et prendre rendez-vous (en respectant la hiérarchie) 4/ Aller chez l’interviewé 5/ Préparer l’interview
informations nécessaires liste de points à aborder liste de documents à demander L’ordre des questions est important PENDANT L’INTERVIEW ?
1/ Commencer par se présenter et rappeler les objectifs de la mission et les thèmes à aborder 2/ Veiller à l’atteinte de l’objectif fixé 3/ Éviter les interrogatoires 4/ Suivre une seule idée à la fois 5/ Écouter et laisser l’interviewé s’exprimer 6/ Éviter les jugements 7/ Essayer de comprendre parfaitement chaque point soulevé en posant des questions pertinentes et enchaînées 8/ Recouper les déclarations obtenues (questions piège, recoupement avec une information déjà connue) 9/ Faire preuve de diplomatie et de patience 10/ Essayer d’avoir certaines confidences de l’audité 11/ Adapter son comportement pour obtenir une meilleure collaboration 12/ Prendre le maximum de notes.
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APRES L’INTERVIEW ?
1/ Établir le compte rendu le plutôt possible 2/ Analyser les informations obtenues en affectant des recoupements et retenir les points déterminants Lors de l’interview de prise de connaissance, l’auditeur doit commencer par présenter l’AUDIT INTERNE, sa mission et son rôle et doit aussi insister sur la vocation d’assistance de l’Audit. L’AUDITEUR peut donc :
Présenter les principes d’Audit interne (l’Audit interne est une fonction universelle qui peut s’adapter à tous les domaines) Rappeler que les auditeurs internes sont là pour collaborer en vue d’améliorer et non enquêter pour punir Citer des exemples d’Audit ou les audités ont bénéficié d’une assistance et d’une amélioration de leurs moyens et les outils de travail Inviter l’audité à exprimer ses souhaits pour l’examen de certains points.
c. Détermination des points de contrôle et les risques associés Afin de mieux identifier les risques, il est recommandé de procéder à un découpage de la fonction auditée pour cerner les zones qui présentent des risques. Pour chaque rubrique on identifie les points de contrôle interne sans faire de tests ni vérifications. On observe si les procédures de contrôle sont bien documentées, et ne présentent aucune faiblesse apparente, si non il s’agit d’un risque potentiel à étudier. L’AUDITEUR vérifie donc si:
Les procédures sont claires et explicites Les procédures sont toutes utiles pour’ contribuer à l’accomplissement de la mission de l’unité Les activités où il existe des doubles emplois ou des fonctions incompatibles identifiées à la première vue La coordination et la collaboration entre les différents services sont établies L’information communique normalement....
Le tableau d’identification des Risques (T.I.R.) Les premiers constats de l’auditeur peuvent être présentés dans un tableau qui aide à l’identification de certains points de contrôle.
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B. LA REALISATION DE LA MISSION : La réalisation d’une mission d’Audit suppose le suivi de trois étapes essentielles:
La réunion d’ouverture Le programme d’Audit Et le travail sur le terrain
a. La réunion d’ouverture : C’est la rencontre entre auditeurs et audités (chez l’audité) qui permet de donner le coup d’envoi effectif de la mission L’ordre du jour de cette réunion doit comporter cinq points: La présentation de l’équipe d’audit Présentation des compétences spécifiques de chaque auditeur et ses relations hiérarchiques dans la mission Les points de contrôles: Les auditeurs font savoir les différents points de contrôle qu’ils souhaitent examiner (ces points sont dégagé par le T.I.R); et les audités ont l’occasion de proposer l’élimination, de certains points ou solliciter l’examen d’autres éléments. b. Le programme d’audit C’est le planning de travail qui détermine les taches de chaque auditeur et leurs délais de réalisation Il doit contenir les éléments suivants :
La répartition des taches et délais de réalisation (selon un découpage des fonctions) L’indication des travaux préliminaires à accomplir (Inventaire, rassemblement de document, Edition de fichier ...) L’identification des questions clés à ne pas omettre dans le questionnaire de Contrôle Interne Et l’indication des outils d’appréciation de contrôle Interne
Le programme d’audit a les objectifs suivants: C’est un document qui concrétise la réalisation de la mission ; C’est un document de travail permettant une répartition précise des taches de tous les auditeurs afin que personne ne se hasarde à dévier des objectifs fixés ; Il sert de guide pour une meilleure conduite de la mission ;
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C’est un document qui détermine tous les points de contrôle à examiner selon le degré des risques déjà identifiés ; Le programme d’audit est une référence pour le suivi et l’appréciation du travail des auditeurs ; c. Le travail sur terrain Les questionnaires de contrôle interne :
Les questionnaires de contrôle interne ont pour principal objectif la détection des anomalies liées au dispositif, de contrôle interne. Les dysfonctionnements relevés sont étudiés et justifiés par des preuves tangibles. Les questions fondamentales: Elles sont au nombre de cinq: qui, quoi, ou, quand et comment ? Qui ? Question pour connaître l’opérateur. Quoi ? Sert à identifier l’objet de l’opération. Où ? Pour tester tous les lieux où l’opération se déroule. Quand ? Sert à connaître la périodicité ou la ponctualité de l’opération. Comment ? C’est pour permettre de décrire l’opération. L’Interview (déjà étudié) Les sondages statistiques : Définition : Le sondage statistique est une méthode qui permet à partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire dans une population donnée, d’extrapoler à la population les observations faites sur l’échantillon. SAWYER a présenté dans son ouvrage «L’AUDIT INTERNE», dix commandements du sondage statistique : 1. N’utiliser le sondage que s’il est adapté aux objectifs de l’audit : Ne pas faire de sondage pour le plaisir de connaître des informations supplémentaires 2. Connaître la population : il faut bien définir les populations 3. Le choix de l’échantillon doit être aléatoire 4. Pas de biais personnel: pas de préjugé ou d’idées anticipées) 5. L’échantillon reste aléatoire en dépit des configurations particulières, de la population ne pas négliger un gros client qui représente plus de 10% du chiffre d’affaires dans un échantillon
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6. Ne pas extrapoler de façon déraisonnable: éviter les déductions rapides 7. Ne pas perdre de vue la réalité: s’intéresser trop au chiffre et oublier le contexte 8. Stratifier chaque fois que cela réduit la dispersion de l’échantillon : ne pas hésiter à faire plusieurs sondages au lieu d’un seul 9. Ne pas fixer sans nécessité des niveaux de confiance élevés. En audit interne il n’est pas nécessaire d’exiger des niveaux de confiance élevés. Chaque anomalie qui se répète mérite d’être étudiée 10. Ne pas s’arrêter aux résultats statistiques, rechercher les causes, le sondage n’est pas une fin en soi. Actuellement il existe les logiciels d’audit capable de traiter les fichiers informatiques en procédant à des extractions et des analyses. Seulement pour que ces analyses soient fiables il faut que ces analyses soient fiables il faut que les informations soient exhaustives et à jour. LES RAPPROCHEMENTS OU (CROSS CONTROL) Il s’agit de confirmer une information par l’examen d’une source différente qui procure la même information. C’est une méthode très utilisée par les auditeurs et permet souvent de dégager les anomalies
LES OUTILS DE DESCRIPTION On distingue trois outils essentiels: L’observation physique Le manuel des procédures La grille d’analyse L’observation Physique L’auditeur interne est appelé à observer les processus utilisés dans la fonction à évaluer L’observation physique permet de :
s’assurer d’une information et de relever des insuffisances évidentes L’auditeur peut observer: le déroulement d’une opération et les documents y afférents, le déroulement du contrôle d’une opération les lieux de stockage des articles le comportement du personnel Par ailleurs l’observation physique exige deux conditions elle ne doit pas être clandestine elle ne doit pas être ponctuelle
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Le manuel des procédures Au cours d’une mission d’évaluation de contrôle interne l’auditeur est appelé à consulter le manuel des Procédures de la fonction audité afin qu’il puisse maîtriser le sujet L’auditeur doit élaborer l’organigramme de l’unité audité ainsi que le diagramme de circulation y Afférent et le comparer avec l’existant (audit de conformité) Ce pendant l’auditeur ne doit pas s’arrêter au non respecte de l’application des procédures mais il doit Rechercher les causes La Grille d’analyse : La grille d’analyse permet de répondre à la question le qui fait quoi ?
LA FRAP (Feuille de révélation et d’analyse de problème) C’est un document qui a été vulgarisé par l’IFACI. Il constitue un moyen d’analyse claire et précis Permettant une lecture facile des constatations relevées. LA FRAP est rempli par l’auditeur chaque fois où il détecte une anomalie. Elle constitue un document de base pour la rédaction du rapport d’Audit. MODELE DE FRAP Feuille de révélation et d’analyse de problème Référence papier de travail FRAP N° Approuvé par : Date Problème Constat Cause Conséquence Recommandations Etablie par Date
Validé avec Date
NB : LA FRAP doit être remplie d’une manière claire et synthétique. Il faut éviter les rédactions longues et les informations inutiles. 25
COMMENT EXPLOITER LA FRAP ? Tout au long de la mission l’auditeur remplie les FRAP suivants les constatations qu’il relève: Au terme de l’investigation, l’auditeur révise les FRAP une à une en se posant à chaque fois les questions suivantes :
les constats peuvent ils être contestés? les causes sont ils valables et justifiés? les conséquences sont elles réalistes et significatives? les recommandations permettront –elles de supprimer, ou d’atténuer les anomalies relevées?
Après avoir vérifie les informations prévues par les FRAP, l’auditeur les valide avec l’audité.
C. LA CONCLUSION DE LA MISSION La phase de conclusion de la mission comprend quatre étapes:
Le projet de rapport La réunion de clôture Le rapport définitif Et le suivi des Recommandations
a. Le projet de rapport Le projet de rapport reprend les constatations conservées dans les différentes FRAP, il sera l’ordre du jour de la réunion de clôture. b. La réunion de clôture Cette réunion regroupe les mêmes participants de la réunion d’ouverture Lors de cette réunion le responsable de la mission d’audit présente le projet de rapport puis donne l’occasion aux audités de formuler leurs commentaires, qui seront notées et pris en considération s’ils sont justifiés. La réussite de cette réunion est tributaire de certaines conditions à savoir :
Envoyer le projet de rapport avant la date de la réunion Préparer tout le dossier (papier de travail, copie de documents...) pour être en mesure de justifier les constats Abandonner les constats dont les éléments de preuve apportés par l’auditeur sont insuffisants Permettre aux audités de suggérer des recommandations plus efficaces
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c. Le rapport définitif A la suite de la réunion de clôture les auditeurs procèdent à l’élaboration du rapport définitif qui a la structure suivante: La note de synthèse adressée au président de l’entreprise Elle est généralement assez brève et mentionne:
Le champ d’action de la mission La méthodologie préconisée Le corps du Rapport
Généralement l’auditeur suit la présentation de la F.R.A.P.: Problème, Cause, conséquence et recommandation Le plan d’action: Suite aux réponses de l’audité au Projet de rapport. Il est recommandé de joindre au rapport d’audit un plan d’action ayant la forme suivante Plan d’action Recommandations Personne responsable de la mise en œuvre Date de limite de réalisation
c. Le suivi des recommandations Le suivi des recommandations peut être fait par une visite de l’unité audité, l’interview des responsables ou par un questionnaire adressé aux responsables de l’unité audité1.
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La procédure de conduite d’une mission d’audit : IMAC ; Audit & conseil 27
III. Le thème traité lors du stage : une mission d’audit des boncs de commande : 1. Audit Fonction achats et comptes fournisseurs : Pour mener un audit interne de la fonction achats et comptes fournisseurs, on est tenus à suivre les étapes suivantes :
1.1 Description et évaluation de la procédure : où on exprime l’objectif voulu de la mission d’audit.
1.2 Analyse des performances : ici on parle d’une analyse synthétique des performances où on a besoin d’un certain nombre d’éléments qui vont nous servir pour détecter les anomalies existantes ainsi que décrire la situation actuelle de la fonction. durant cette phase, on va déterminer la valeur ajoutée aussi bien pour la fonction que pour la personne affectée. puis on détermine les objectifs d’audit interne d’une façon claire, synthétique et simple à mettre en œuvre et à comprendre par tout lecteur de la fonction considérée. Et on remarque que les objectifs contiennent toujours des mots clés reflétant la finalité de l’audit (Réalité, Evaluation excate , régularité des procédures de contrôle interne et de gestion).
1.3 Analyse globale : Ici : On explique l’évolution et toute variation inattendue ou inhabituelle entre les montants de l’exercice ou des exercices ou de la période précédente et ceux budgétisés et on les relie aux objectifs. Etudier la vraisemblance générale. Vérifier le caractère raisonnable pour l’’exercice ou la période sous audit des dépenses mensuelles récurrentes. Comparer, étudier et expliquer par mois les variations inhabituelles.
1.4 Contrôles indépendants exercés par les responsables : Obtenir la preuve que les contrôles déjà cités sont déjà et réellement effectués. Revue et suivi par les responsables des rapports sur les activités auditées. Revue et suivi par la direction des rapports émis par les responsables
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1.5 Sondages détaillés sur les opérations et les soldes 1.6 Problèmes soulevés : ici on rédige les points soulevés à discuter avec les responsables concernés et noter leurs commentaires.
1.7 Conclusion : conclure sur la fiabilité du système du contrôle interne en matière des achats et fournisseurs ainsi que sur la sincérité et les régularités des comptes fournisseurs. Après cette phase on rédige un guide d’évaluation du contrôle interne : où on pose des questions tout en tenant compte de certains aspects : o Exhaustivité o Réalité o Divers Puis on passe à la conclusion du guide d’évaluation : -
Les procédures en place sont-elles satisfaisantes ? Les procédures sont-elles correctement appliquées (test de permanence) ? Le programme d’examen des comptes nécessite il une modification ? Une mention a-t-elle été faite dans les rapports de contrôle interne ? Quel est l’opinion de l’auditeur interne ? : Est-il satisfait des procédures mises en place ? Les procédures sont-elles bien appliquées ?
2 .Audit Fonction achats et comptes fournisseurs : Mission Audit des bons de commande : La mission d’audit des bons de commande menée au sein de l’ONDA passe par plusieurs étapes :
2.1 Préparation des documents : lors de cette phase les auditeurs regroupent l’ensemble des données et des documents dont ils auront besoin pour mener à bien leur mission. On prépare la liste de l’échantillon qu’on va auditer (10% de l’ensemble des BC pour cette mission) et on envoie la liste des bons de commande au département concerné pour la préparer.
2.2 Examen des documents : lors de cette phase on vérifie L’existence des différents documents et motifs. Plusieurs conditions doivent être vérifiées et plusieurs étapes doivent être respectées avant d’arriver à la phase de l’élaboration de bon de commande.
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Première étape : expression du besoin : lors de cette phase on vérifie le respect de la procédure qui revient à envoyer une DAP qui doit transiter par le magasin pour vérifier la disponibilité des articles demandés puis à lancer une demande d’achat qui doit être signée par la personne habilitée.
Deuxième étape lancement des consultations : lors de cette étape on vérifie si le nombre minimum de fournisseurs à consulter (qui est de trois) a été respecté aussi si la consultation comporte un numéro d’ordre et si les différentes consultations sont faites simultanément on vérifie aussi le délai de réception des offres de prix des fournisseurs est il indiqué.
Troisième étape : évaluation des différentes propositions des fournisseurs par une commission d’ouverture et de jugement qui doit être composée par le responsable des achats et le responsable du service demandeur, vérification des signature de l’ensemble des membres de la commission, on vérifie aussi si les offres de prix sont parvenues sous plis fermé et si le fournisseur retenu est il effectivement le moins disant conforme.
Quatrième étape : le respect du seuil : lors de cette phase on s’assure de la conformité du montant du bon de commande (celui du bon de commande et celui proposé par le fournisseur), on vérifie aussi si le bon de commande a été signé par la personne habilitée qui est le directeur de l’aéroport.
Cinquième étape : vérification des paiements : lors de cette phase on examine le paiement des factures si le montant payé correspond à celui mentionné au début s’il s’agit du même bon de commande, du même fournisseur, on note aussi la date du réception celle de la livraison ainsi que celle du règlement de la facture pour pouvoir par la suite calculer les écarts.
2.3Détection des problèmes ou des anomalies : après que l’étape de l’examen des documents soit achevée on regroupe l’ensemble des constats fait pour chaque bon de commande et on note les observations pour chaque phase.
2.4Comparaison avec le texte de base : après avoir regroupé les différents constats et anomalies observés on les compare avec le texte de base ce qui a été déjà dictée dans les procédures à respecter. Rédaction des FRAP : La Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP) 30
c’est le papier de travail synthétique par lequel on documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque phase du travail terrain et communique avec l’audité concerné, L’ensemble des FRAP constitue le corps du rapport final.. En vue de respecter le principe de la standardisation, chaque FRAP reprend la structure suivante :
Problème Causes Conséquences Faits, Constats Recommandations Degré d’urgence Responsabilité
2.5Envoie des anomalies observées au service concerné. 2.6Attente du feed-back : s’il ya des explications ou des motifs à fournir pour mieux cerner les anomalies détectées.
2.7Rédaction du rapport : rédaction du rapport finale de la mission qui reprend toutes les anomalies et les tous les dysfonctionnements détectés ainsi que les recommandations et actions correctives à mener pour faire face aux dysfonctionnements observés
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Conclusion : L'audit interne est une activité de contrôle et de conseil qui permet d'améliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation : activité stratégique, l'audit interne est exercé à l'intérieur de l'organisation, même si le recours à des prestataires extérieurs est parfois nécessaire ; activité indépendante, l'audit interne est rattaché à la Direction générale et a une relation forte avec le comité d’audit.
Centré
sur les enjeux majeurs de l'organisation, ses missions "d'expression d'assurance" portent sur l'évaluation de l'ensemble des processus, fonctions et opérations de celle-ci et plus particulièrement sur les processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d'entreprise.
Son rôle de conseil auprès de la Direction générale et des directions opérationnelles et fonctionnelles, qui s'exerce dans le cadre de normes particulièrement exigeantes, contribue grandement à créer de la valeur ajoutée.
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Bibliographie & Webographie :
Jacques Renard , Sophie Nussbaumer : Audit interne et contrôle de gestion
http://www.ufai.org
http://www.deloitte.com
http://www.leconomiste.com
http://www.auditinternetresorerie.be …
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ANNEXES
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