Rapport de Stage Du 16.08.2012 au 16.09.2012
Remerciement Contrôle de la performance du service Achat
Nadir MOUFAKKIR Encadré par : Mr. A. LEBZAR : Responsable des Achats.
Gharb, Papier & Carton 111, Route Côtière Mohammedia + 212 (5 23) 32 77 50 www.gpccarton.com
Remerciement
Je remercie infiniment la société Gharb Papier & Carton pour m’avoir accordé l’opportunité d’effectuer mon stage de fin de 1ère année du Master en son sein.
Mes remerciements vont également à tout le personnel de GPC carton Mohammedia qui a participé objectivement à l’acheminement de mon travail sur la bonne voie.
Mes remerciements vont particulièrement à mon encadrant Mr. A. LEBZAR Responsable des Achats de GPC carton, à Melle. Meryem EL HARRADI Acheteuse & Approvisionneuse au sein de GPC carton Mohammedia, à Mr ASKOUR Responsable du bureau d’étude et enfin à chaque personne ayant participé à mon encadrement dans ma période de stage. Mes remerciements vont à mon cher professeur Adil ALAOUI qu i m’a fourni la documentation nécessaire pour approfondir mes connaissance dans la matière, ainsi que le reste de toute l’équipe professorale du master qui master qui ne cesse de nous enrichir d’informations . Mes sincères remerciements à toute ma famille qui sans ell e je n’aurai pu être l’homme que je suis aujourd’hui, aujourd’hui, ainsi qu’à tous mes amis pour leur soutien moral qui a contribué et
contribuera à ma réussite.
Nadir MOUFAKKIR
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Avant-propos
Il est incontestable que le stage de fin de la 1ère année du Master joue un rôle primordial dans notre formation spécialisée en Management International puisqu’il nous permet de
concrétiser concréti ser
les connaissances connaissanc es théoriques que nous apprenons durant notre cursus à l’université et de nous aider à mieux orienter notre carrière universitaire et professionnelle. Ce stage que j’ai effectué au sein de GPC carton Mohammedia filiale du Holding YNNA d’une période d’un mois m’a offert en plus de l’expérience, la possibilité d’évaluer mes
compétences acquise au niveau de ma formation spécialisé en Management. Le sujet développé au cours de mon stage est « Contrôle de la performance du service Achat », ce choix est lié en grande partie à mon inspiration de la phrase du professeur Abdelkrim MOUSSA spécialiste en Corporat Finance à la faculté des sciences juridiques, juridiques, économique et sociales de Fès pour qui « le gain se gagne dans la guerre des achats et non dans celle des ventes ». Chose qui m’a poussée à vouloir découvrir le monde des achats d’une entreprise de grande taille tout en apportant mon savoir-faire pour optimiser le service. Mon stage s’est déroulé au niveau de deux département, mais sous la direction d’un seul, le sujet que j’ai traité est à cheval entre le département Financier et le département Achat de
GPC carton.
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Table de matières
Remerciement Avant-propos Introduction I.
Présentation de l’entreprise d’accueil : GPC Carton.
II.
Le service Achat de GPC carton et son fonctionnement.
III.
Mise en place d’un contrôle de la performance dans le service achat.
Conclusion
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Introduction
La fonction achats est en pleine émergence dans l’entreprise marocaine. Elle est passée d’une approche administrative à une approche administrative et négociatrice, pour aujourd’hui intégrer une approche technique mettant l’accent sur la nécessité d’un marketing achats dans lequel le coût global l’emporte sur le prix.
Comment la fonction achat a-t-elle évolué dans le temps?
Au XIXème siècle le tissu économique mondial avait connu des bouleversements profonds causés par la première révolution révolution industrielle industrielle marquée par l'apparition l'apparition de la machine à vapeur. Dans ce paysage économique, la notion d'achat n'était presque pas utilisée sinon inexistante car à cette époque l'économie se développait dans une logique purement productiviste. productiviste. En 1945, à la fin de la seconde guerre mondiale, les pays industrialisés fessaient face aux ravages laissés par la guerre. Il fallait reconstruire tout ce qui a été détruit. Les entreprises étant dans une situation très avantageuse puisqu'elles bénéficiaient d'un contexte économique de pénurie. Ceci avait marqué le début des "Trente Glorieuses" (1945-1974). (1945-1974). Les années 70 ont été des années de transition de l'économie mondiale. Le double crash pétrolier de 1973 et 1979 et avec un commerce de plus en plus mondialisé qui a stimulé l'arrivée des produits japonais et l'ouverture progressive des frontières en Europe, Une récession économique a plongé, les investisseurs et les consommateurs sont entrés dans une période de psychose pendant laquelle l'offre est devenue supérieu re à la demande. C’était le début de l'ère d'économie de Marché où on est passé d'une logique de vendre au meilleur prix à une logique de produire au coût le plus bas possible.
La fonction Achats se voit confirmée dans son rôle de « moteur à économies » avec une légitimité revendiquée vis-à-vis vis-à-vis de la stratégie de l'entreprise. Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen de préserver sa marge consiste à réaliser des gains sur la productivité et sur les achats. Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel à l'achat pour rester compétitives à la vente selon les secteurs d'activité, les achats peuvent représenter de 60 à 70% du prix de revient. C'est généralement le plus gros poste du prix de revient, excepté pour les entreprises dont l'activité apporte une forte valeur ajoutée à la matière utilisée. L'entreprise a déjà, en vain, utilisé un grand nombre de solutions pour réduire ses coûts et les seuls gisements importants aujourd'hui en termes de gain sont les achats.
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I.
Présentation de l’entreprise d’accueil : GPC Carton
1. Ynna Holding YNNA est une société holding privée dont l’actionnariat comprend exclusivement des
personnes physiques (Famille CHAABI). YNNA Holding, Groupe Miloud CHAABI, opère dans les principaux secteurs à travers des investissements dans des activités prioritaires, en phase avec l’évolution du marché
marocain ou à tendances émergentes : BTP, Promotion immobilière, Industrie des matériaux de constructions, Tourisme et Distribution moderne. moderne.
Figure 1 : Filiale de Ynna Holding
Le groupe Miloud CHAABI investit également dans la construction de logements sociaux, de grands ouvrages d’art, des réseaux d’adduction d’eau et d’assainissement. Partant d’une
petite entreprise familiale spécialisée dans le BTP et la promotion immobilière, YNNA Holding est, aujourd’hui, une Firme Multinationale dont l’effectif est de 18 000 collaborateurs
(environ). YNNA Holding bénéficie actuellement d’une notoriété tant au Maroc que dans plusieurs pays
étrangers.
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2. GPC carton
Depuis sa création en 1992 à Kenitra, la société Gharb papier carton s'est consacrée à la fabrication de tous les types d'emballages en carton ondulé. Elle est le fruit de la politique de diversification d’YNNA Holding.
Elle compte actuellement 3 unités de production implantées respectivement dans les régions du Gharb, du Souss Massa Draa et du grand Casablanca. Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, Gharb papier carton répond aux besoins des secteurs industriels industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, céramique, textile et cuir, électroménager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles. Afin de se différencier de la concurrence, Gharb Papier Carton axe son orientation vers une adaptation des emballages aux besoins spécifiques de ses clients. La société propose au client une solution d'emballage développée par le centre de Recherche & développement selon son usage spécifique (type de produit emballé, conditions de manutention & de transport, stockage). Cette étude personnalisée, en partenariat avec le client, permet d'aboutir à une solution d'emballage. Cette démarche concerne aussi bien les emballages industriels que les emballages agricoles et permet de développer l'utilisation du carton ondulé sur de nouveaux marchés. Gharb Papier Carton s'est également engagée dans une démarche de qualité et d'innovation qui lui a valu d'être certifiée ISO 9001 en décembre 2003.
Les sites :
Unité de Kenitra qui se trouve à proximité des axes autoroutiers : Kenitra / Tanger (nord du Maroc), Kenitra / Fès (centre), Kenitra / Settat (centre), desservant les régions les plus peuplées du Maroc et aussi où se situent les plus importantes implantations industrielles du pays. Unité d’Agadir qui se situe à proximité de la 1ère région d’agricult ure moderne et du plus
grand important port de pêche du royaume. Au cœur de la 1ère zone industrielle industrielle du pays, et à proximité du plus grand port maritime d’Afrique du nord, l’unité l’unité de Mohammedia, Mohammedia, avec un investissement de 45,455 M€, est la plus grande (40 000 m²) et la plus sophistiquée de l’Afrique. Le CA prévu est 63,636 M€ dont 20% pour l’export.
Positionnement Positionnement :
G.P.C. est devenu en quelques années un acteur incontournable du marché des emballages en carton ondulé, et sa part de marché ne cesse d’augme nter grâce à une politique commerciale axée sur le service personnalisé, l’écoute de la clientèle, la qualité des produits
et la recherche du partenariat de longue durée.
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Les plus de GPC :
-
La plus grande usine de carton ondulé d’Afrique. Un personnel hautement qualifié bénéficiant d’une formation continue à la carte.
-
-
Un équipement technologique de dernière génération. La première entreprise du secteur de carton ondulé à obtenir la conformité conformit é aux normes ISO 9001 version 2000 de management de qualité. Une amélioration améliorat ion continue des processus de fabrication fabricat ion grâce à la collaboration collaborati on de spécialistes internationaux, reconnu pour leur entreprise dans le domaine de Un bureau d’étude, accompagnant le client depuis la conception jusqu à la réalisation de l’emballage, grâce au savoir faire d’une équipe de concepteurs
spécialises. Un laboratoire laboratoire de contrôle de la production à toutes toutes les étapes étapes : de la réception de la matière première jusqu’au produit fini, disposant d’un outillage technologique de
-
pointe. Une démarche d’optimisation des solutions d’emballage.
Quelques clients de GPC carton
Nadir MOUFAKKIR
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II.
Le service Achat de GPC carton et son fonctionnement
1. Le service service achat de GPC carton : Le service d’achat et d’approvisionnement met à la disposition de l’entreprise en quantité,
délai voulu, qualité et au moindre coût de revient les biens et les prestations nécessaire à son fonctionneme f onctionnement. nt. Pour chaque opération, Le service d’achat participe au quotidien à l’optimisation des coûts. dégageant Dit autrement son b ut c’est d’assurer le meilleur rapport coût / bénéfice tout en dégageant
une performance. En outre il assure au service maintenance les moyens pour éviter tout arrêt inopportun des machines. GPC est certifié ISO 9001, ce qui fait que le service d’achat v eille à la traçabilité des intrants direct dans la production. Il est important de noter que le service d’achat & d’approvisionnement n’effectue pas l’achat du papier principal matière premier de l’entreprise. Cette tâche est confié à la direction générale vue son importance stratégique. La demande d’achat est faite par divers service internes de l’entreprise par exemple service de maintenance, service d’informatique, service Magasin & pièces de rechanges et autres
services. Lorsqu’un service au sein de GPC a besoin d’une matière consommable, Le responsable commence par consulter le stock dans l’ERP de l’entreprise, dans le cas ou le produit y
existe alors le responsable du service concerné ou son assistant remplie un bon de sortie et le présente au magasinier. Dans le cas contraire alors le magasinier établie une demande d’achat et la présente au responsable d’achat.
2. Fonctionnement du service service Achat Achat au sein de GPC : i.
L’achat des matières gérer en stock avec contrat
Lorsqu’il y’a l’achat des matières gérer en stock, c’est le magasinier qui établit une demande d’achat. La demande d’achat est signée donc par le magasinier et le directeur d’usine. Cette demande d’achat est présentée au service d’achat & d’approvisionnement. L’acheteur établie un bon de commande sans l’envoyer au fournisseur ensuite un planning
de livraison qui sera seul envoyé au fournisseur contractant, ce planning sera suivi par l’acheteur.
MAGASINIER
LA DEMANDE
LE SERVICE
D’ACHAT
D’ACHAT
LE PLANNING DE LIVRAISON
LE SUIVI DE LA LIVRAISON
GENERER UN BON DE COMMANDE
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ii.
L’achat d’une matière gérer en stocks sans contrat
Le magasinier établit une demand e d’achat qui remet au service des achats qui établit une demande de prix auprès d’au moins 03 fournisseurs, la consultation est faite soit par téléphone, fax ou email. Il y’a quelques cas d’urgence où le service des achats établit une demande de prix sans réception d’une demande d’achat. Après réception des des devis. L’acheteur L’acheteur établit un tableau comparatif comparatif et négocie le le prix. Après avoir sélectionner sélectionner le fournisseur en se basant sur le critère du prix, l’acheteur transforme la demande d’achat en bon de comma nde en 3 souches (Blanche, rose et verte).
-
La souche blanche est envoyée au fournisseur par fax ou par l’intermédiaire du
coursier. -
La souche rose, la demande d’achat, le tableau comparatif et le devis sont
-
regroupées et classés dans un classeur intitulé bon de commande. La souche verte remis au service de comptabilité avec le bon de réception et le bon de livraison par le magasinier pour le règlement final. MAGASINIER
SERVICE
- DEMANDE
D’ACHAT
D’ACHAT
FAIRE LA CONSULTATION CONSULTATIO N DES FOURNISSEURS
INDIQUER SUR LA D.A LE TABLEAU COMPARATIF COMPARATI F DES FOURNISSEURS
NEGOCIATION
LE CHOIX DU FOURNISSEUR
VALIDER LE BON DE COMMANDE
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iii.
L’achat des produits produits non gérer en stocks sans sans contrat
C’est le même processus de l’achat des produits gérer en stock sans contrat, la seule différence existante est que pour ce dernier, c’est le magasinier qui établit une Demande d’achat. Mais pour l’achat des produits non gérer en stock sans contrat c’est le respo nsable du service qui établit la Demande d’achat.
LE RESPONSABLE DU SERVICE CONCERNE
LA DEMANDE
LE SERVICE
D’ACHAT
D’ACHAT
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En bref le Processus Achat de GPC carton se résume comme suit :
Besoin
Saisie de la demande d'achat par le demandeur
La souche blanche est envoyée au fournisseur par fax ou par l’intermédiaire du coursier
Validation de la demande d'achat par le demandeur
Demande d'achat remit au service Achat
Réalisation du tableau comaratif des fournisseurs et confirmation
Elaboration de bon de commande
La souche verte remit au service de comptabilité avec le bon de réception et le bon de livraison par le m agasinier agasinier pour le règlement final
Validation des signatures
Confirmation de bon de commande
La souche rose, la demande d’achat, le tableau comparatif et le devis sont regroupées et classés dans un classeur intitulé bon de commande
La réception passe par 3 niveaux : ère
Reception de la marchandise
1
: Réception pour constat qui
se fait par le contrôleur des flux ème
Verification de la conformité
contrat, le responsable du service établit une réclamation et la
: Réception quantitative qui
se fait par le magasinier
En cas de réclamation sur un produit avec
2
Regrouper la souche verte, le bon de reception et le bon de livraison
ème
3
: Réception qualitative par
le demandeur (Le BL doit être remis au MPR dans un délais de
Déposer le dossier complet chez le chargé de la comptabilité fournisseurs
72 heures si non au CDG et le BR er
niveau de réception)
transmet au responsable responsable qualité et une copie à transmettre à la comptabilité fournisseurs et le
Comptable recupere la facture du bureau d'ordre
directeur financier pour bloquer en cas de nécessiter
Comptable compare la facture au dossier déposé par le MPR
Saisie dans le système
Régelement de la facture par la trésorerie
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ème
se génère suite au 1 et 2
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NB :
Les achats en espèce ne doivent pas dépasser 1000 dhs Responsabilité Responsabilité des contrôles à la réception : Produit Papier, colle vinylique Colle à Chaud Composants de la colle amidon Consommables Consommables production : film étirables, scotch, feuillard f euillard,,
Contrôle de qualité Responsable Responsable laboratoire Utilisateurs Préparateur Préparat eur de la colle amidon et responsable r esponsable laboratoire Utilisateurs, laboratoire
palettes bois etc…
Pièce de rechange Clichés et formes
Maintenance Bureau d’étude, utilisateurs
3. Contribution et degré de de maturité du service service achat achat :
Stade 1 PAS DE STRATÉGIE
PERFORMANCE PERFORMA NCE = EFFICIENCE
SELECTION FOURNISSEURS : DISPONIBILITÉ DISPONIBIL ITÉ ET PRIX.
Stade 2 : Autonomie OPTIMISATION
TECHNIQUES & PRATIQUES
PERFORMANCE = RÉDUCTION DES COÛTS / EFFICIENCE
Stade 3 LIAISON DES ACHATS AVEC LES SERVICES MARKETING ET BUREAU D'ÉTUDES
SYSTEME D'INFORMATION INTÉGRÉ
PERRFORMANCE = CAPACITÉ DE RENDEMENT PAR LA RECHERCHE DE L'EFFICACITÉ
Stade 4 : Intégration CONTRIBUTION ACTIVE À LA STRATÉGIE, ET MANAGEMENT AU NIVEAU DE LA FILIÈRE PROFESSIONNEL PROFESSIONNELLE LE
Nadir MOUFAKKIR
PARTENARIAT FOURNISSEURS
PERFORMANCE : CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
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4. Distinction entre achat et approvisionnement
Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction approvisionnements et la fonction achats. Malheureusement Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie. Cette confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation des achats et des approvisionnements. Néanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget conséquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres employés. Malgré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les mêmes activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge de : -
Répondre à un besoin exprimé ; Consulter et sélectionner sélectionner les fournisseurs ; Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...). paiement... ).
Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production mais recouvre également tous les autres achats de l'entreprise. La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes. Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour mission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant à eux en charge : -
Le calcul de la quantité à commander et de la date date à laquelle cette quantité doit être être livrée, Le passage de commandes, Le suivi de livraison, La gestion des stocks.
Ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des conditions de mises à disposition des produits (taille de lot, délai de livraison...).
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Taches de l’acheteur
-
Taches de l’approvisionneur l ’approvisionneur
PARTENARIAT AVEC LE BUREAU
-
D’ETUDES
- EXAMEN DU BESOIN - ÉTUDE DE MARCHÉ - MARKETING ACHATS - PROSPECTION - AUDIT FOURNISSEUR - SÉLECTION FOURNISSEUR FOURNISSEUR D’OFFRES - APPELS D’OFFRES - CHOIX DU TYPE DE CONTRAT - NÉGOCIATION DES CLAUSES - RÉDACTION DES CLAUSES - RÈGLEMENT DES LITIGES - TENUE DU BUDGET - VENTE DES SURPLUS - VISITE & RÉCEPTION DES FOURNISSEURS - VISITE FOIRES & EXPOSITIONS - etc.
-
TENUE DU FICHIER FOURNISSEUR TENUE DES FICHIERS ARTICLES/ PRODUITS TENUE DU FICHIER TECHNIQUE TENUE DE LA DOCUMENTATION DOCUMENTATIO N RÉDACTION & SUIVI DES APPELS D’OFFRES
CONTRÔLE DES STOCKS RÉDACTION & SUIVI DE LA CORRESPONDANCE SUIVI DES COMMANDES/RELANCE ENGAGEMENTS ENGAGEMENTS DE DÉPENSES/ TRÉSORERIE ORDONNANCE DES FACTURES CLASSEMENT SUIVI DOUANES SUIVI TRANSPORT CONTRÔLE RÉCEPTION etc.
5. La Politique des achats
La politique d'achats définit un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à orienter l'action de la fonction achats. Pour que le politique achat soit efficace, elle doit être formalisée. Dans la réalité, le dirigeant façonne son entreprise en fonction de sa perception des priorités. Il ne se donnera les moyens de disposer d’une politique achat performante que si celle-ci est importante à ses yeux. La politique achat est donc préalable à toute rationalisation des achats puisqu'elle traduit la volonté du dirigeant de perfectionner les achats de son entreprise. L'existence d'une politique achats constitue un cadre général à l'action d'une fonction qui gère plus de 50% du chiffre d'affaires de l'entreprise et qui a un impact important sur la qualité des produits et l'image de l'entreprise. La contribution de cette fonction au succès de la politique générale est donc essentielle.
La politique achat participe à la stratégie de l’entreprise Plan de produit
Ca acité acité de financeme financement nt
Politique Technologique
Politique Budgétaire
PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE PROGRAMMATION R & D MAKE OR BUY
BUDGET INVESTISSEMENT OPERATIONS EN CAPITAL Besoin de financement
POSITIONNEMENT MARCHÉ ÉVOLUTIONS / RUPTURE Savoir faire
Technologie achetée
Politique Achat Avanta Avanta e Concurrentiel Concurrentiel
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Politique Commerciale
PANEL FOURNISSEURS CONTRATS MARKETING ACHATS
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-
La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur les
marchés fournisseurs : Elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes : les produits o les fournisseurs La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique : o
-
o
nature des contrats en fonction f onction du mode d’acquisition retenu
o
processus achat correspondant (planning (planning type, outils de costing et de suivi)
o
impacts achat du plan d’acquisition (fournisseurs pour la R & D …)
La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des
attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires -
La politique politique achat fournisseurs oriente les actions actions achat achat sur sur les marchés déduits du portefeuille portefeuille des technologies achetées : o Sélection des fournisseurs et programmation programmation des engagements Mise en œuvre de démarches de progrès o
-
Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la politique achat
alimentent la constitution et éventuellement la modification de la politique technologique technologique (marketing achat)
La politique achat contribue aux 3 horizons de la stratégie : Affaires Court terme
Budget
Portefeuille technologique Panel et contrats
Evolutions produits
Moyen terme
Plan d’investissement
Acquisition des technologies Amélioration continue
Rupture
Long terme
Plan d’investissement
Veuille technologique Marketing Achat
La politique Achats permet de maîtriser les trois facteurs susceptible s d’agir sur le coût de l’achat et la qualité de la prestation effectuée. Nadir MOUFAKKIR
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III.
Mise en place d’un contrôle de la performance dans le service
achat : Les Achats contribuent fortement à la performance performance de l'entreprise. Pour rappel :
Les achats peuvent représenter jusqu’à 70% du CA des sociétés
1% de gagné en achat représentera un gain potentiel en résultat net équivalent à 0,7% de CA.
Pour cela, il est indispensable de pouvoir identifier et de suivre en permanence la performance de l’entreprise et en particulier celle des achats. Quels sont alors les éléments importants importants permettant de définir la performance Achats : -
le service achat lui-même les produits les fournisseurs
La performance ne peut pas être définie comme la seule différence entre résultats escomptés et résultats obtenus. Il faut prendre en compte tout ce qui a été m is en œuvre pour atteindre le résultat obtenu et comparer ce résultat avec les objectifs assignés, et/ou ce qui a été fait dans le passé et, si possibilité d’avoir un B enchmarking avec les concurrents ou à défauts, avec les « best practices » au niveau des achats. Aussi, demeure t il indispensable indispensable pour un responsable ou un directeur Achats de mesurer la performance de son activité le plus précisément possible. La mesure de la performance est désormais, comme le mentionne J. Pericat, une « évaluation de l’avancement et de la qualité des réalisations par rapport à des objectifs s’inscrivant dans le cadre d’une stratégie définie par la Direction Générale et débouchant sur l’élaboration de plans d’action ». L’évaluation des résultats ainsi que la comparaison avec d’autres données nécessite une méthode de mesure de la performance. En d’autre s termes, il convient d’avoir un moyen objectif et fiable de comparaison et d’évaluation des résultats obtenus par une personne, un
service, une entreprise face aux objectifs définis. Cela implique l’utilité de la conception, la mise en place et le suivi de tableaux de bord et
d'indicateurs Achats, permettant in fine d'évaluer la performance et de piloter efficacement ses Achats. Pour cette raison toute entreprise doit avoir un système de mesure de la performance achats, mais il est crucial que celui-ci soit soit adapté à la maturité de son organisation organisation achats. Par exemple, une fonction achats peu mature et rattachée à une direction de production pourra se contenter d’indicateurs opérationnels alors qu’une direction achats mature et proactive ne pourra fonctionn er sans un système complet d’indicateurs tant opérationnels que stratégiques.
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Il s’agit en fait pour les directions achats de transformer transformer la m esure de la performance achats, aujourd’hui outil de reporting financier en un moteur de progrès pour la fonction achat.
Ainsi, le niveau de contribution de la fonction achats sera corrélé à son degré de maturité, à la stratégie de l’entreprise tout en adoptant un modèle de tableau de bord « Prospectif » (Balanced Scorecard : BSC). 1. Pourquoi le modèle Balanced Scorecard ?
Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie de partielle aujourd'hui, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution relativement lente. Dans un contexte aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il est hautement recommandé de décliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures décisions et ne plus se limiter à ne mesurer que la performance financière. C’est ainsi que Robert Kaplan et David Norton prop osent leur modèle de « balanced
scorecard » ou « Tableau de bord prospectif » qui décline la performance selon 4 niveaux :
Perspective financière : Que faut-il apporter aux actionnaires ? Perspective client : Que faut-il apporter aux clients ? Processus interne : Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ? Apprentissage organisationnel
APPRENTISSAGE
PROCESSUS
Compétences des salariés
Ponctualité Ponctualit é des livraisons
Durée des cycles
Ponctualité des livraisons CLIENT
Fidélité des clients
PERFORMANCE FINANCIERE
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Retour sur le Capital engagé
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Le processus de la mesure de la performance achat doit être une démarche de progrès continu de type PDCA (Préparer, Déployer, Contrôler, Agir) qui permet de créer une entreprise apprenante, c’est la seule démarche permettant de mainteni r la capacité d’évolution de la mesure et donc de rester en adéquation avec une stratégie évolutive. 2. Conception du système de pilotage
Pour mieux concevoir le système de pilotage, la matrice suiva nte, croisant l’axe de maturité de la fonction achats avec celui de la stratégie adoptée, facilitera le choix des indicateurs formant les tableaux de bord en intégrant les quatre axes constituant le tableau de bord prospectif.
Schéma :
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Axe Stratégique
Résultats financiers
Approche basique gestion de l'approvisionnement Achat "passif"
Clients Processus internes Apprentis. organisation Résultats financiers
Début d'utilisation de leviers aval identifiés
Clients Processus internes Apprentis. organisation
E T I R U T A M E D E X A
Généralisation de l'approche achat aval. Fonction achat reconnue
Contribution à l'amélioration satisfaction et fidélité clients élaboration de cahier des charges Formation dominante économique création base de données Achat Diminution des coûts d'achat
Clients
Contribution à l'extension de la base clientèle
Processus internes
Globalisation - mise en concurrence - sourcing
Résultats financiers Clients Processus internes Apprentis. organisation Résultats financiers
Performance achat de l'entreprise "partagée". Fonction Achat "pilote" Achat reconnus et sollicités
Diminution des prix d'achat
Résultats financiers
Apprentis. organisation
Intégration des achats dans la conception des produits. Participation achat au "business". Approche contractuelle
Diminution des coûts de traitement des commandes Contribution au respect des engagements Augmentation de la couverture Achat Maîtrise des procédures et du SI
Clients Processus internes Apprentis. organisation
Accompagnement des mesures de différenciation élaboration de cahier des charges Formation dominante marketing création base de données Achat Réduction des coûts liés à la Diminution des coûts d'achat différenciation Coordination fournisseur // attentes clients Partenariats fournisseurs contractualisation Bases de données relationnelles Achat - statistiques Achat Amélioration marge sur segment cible Amélioration satisfaction et fidélité clients Contribution conception – réduction délai de développement Formation achat international et méthodes AV Contribution à la rentabilité approche spécialisation Contribution au développement des pdm sur segment cible
Bases de données relationnelles Achat - statistiques Achat Diminution du Total cost of Ownership Intégration aux démarches de GRC Contribution conception – réflexion Make or Buy approche internationale Formation achat international et méthodes Analyse de Valeur Contribution à la rentabilité approche économique Contribution au développement des Part de marché Approche processus de la Approche processus de la fonction fonction achat Achat Plan de communication Plan de communication Achat Achat e.procurement
Domination par les coûts
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Diminution des coûts de traitement des commandes Contribution au respect des engagements Augmentation de la couverture Achat Maîtrise des procédures et du SI Contribution à la maîtrise des dépenses
Différenciation
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La lecture du tableau part de la base. Les quatre stratégies de porter représentent les choix stratégiques à l’entreprise. Ceux -ci identifient deux opportuni tés de définition d’indicateurs achats, en fonction de l’axe stratégique choisi. L’ordonnée du tableau, quant à elle, énonce les cinq niveaux de la matrice de maturité de
Bruel et petit (2005) auxquels sont reliés les quatre axes préconisés par le Balanced scorecard de Kaplan et norton. La portée des indicateurs achats conjugue les données fournies dans la matrice de Bruel et petit que nous avons ajustées en fonction des remarques portées sur l’adéquation de la stratégie de l’entreprise sur les achats.
Pour le cas de GPC carton, pour parvenir au système de pilotage évolutif, un « catalogue » d’indicateurs doit êtr e mis en place. Comme cité précédemment, la performance achat ne se limite pas au périmètre prix mais concerne également également des notions de qualité, coût total d’acquisi tion, couverture contractuelle, contractuelle, innovation, innovation, délai…
Nous proposons via le tableau ci-dessous, une liste, non exhaustive, des indicateurs achats, classés selon les principes du BSC (à choisir bien évidement selon les règles mentionnées précédemment). Axe financier
- Diminution prix d’achat par rapport prix historique - Evolution prix achat / prix du marché - CA achat - Coût du service / CA achat géré par le service - Coût du service / économies générées par le service - Valeur moyenne d’une commande - Coût moyen de passation d’une commande
- Montant achat en Life Cycle Cost - Ecart prévisions / montant des commandes - Evolution stocks - Evolution consommation matières - Délais paiement fournisseur - Evolution du Total Cost of Ownership Axe client
- Taux de satisfaction - Nombre de jours de retard cumulés / nombre de livraisons en retard
- Actions influant la part de marché - Actions influant sur la fidélité des clients
Axe processus interne
- Performances individuelles / objectifs - Nb. de demandes achat traitées (+ / effectif) - Délais moyen de traitement d’une Demande d’Achat - Ecarts quantités reçues / quantités commandées - Nb. de lots non conformes / nb. de lots reçus - Nb. de lots reçus dans les délais / nb. de lots reçus - % d’acheteurs utilisant Internet au moins 1 fois / semaine
- Participation à des salons - Taux d’automatisation des commandes - Nb. fournisseurs en EDI / nb. total de fournisseurs - Nb. de fournisseurs actifs suivis - Nb. de contrat –cadres gérés
- Nb. d’articles gérés sous contrat cadres / nb. d’articles gérés - Taux application contrat cadres - Nb. de fournisseurs sous plan de progrès - Taux de fournisseurs actifs - Taux de fournisseurs imposés
- Nb. de fournisseurs avec contrat cadres - Nb. de fournisseurs impliqués en amont - Nb. de fournisseurs homologués - Nb. de fournisseurs sous Assurance Qualité - Nb. de consultations en cours (/zone géographique) - Nb. de benchmark engagés - Démarche de globalisation - Nb. de DA urgentes / nb de DA - Nb. de litiges - Taux de participation aux démarches Make or Buy - % de Cahiers De Charge établis avec le service achat - Nb. de CDC fonctionnels / nb. de CDC techniques - Taux d’études ou travaux achevés dans les délais - Réduction du nombre de fournisseurs - Nb. d’entrées et sorties du panel - Emplacement géographique des fournisseurs stratégiques - Taux de réponse des fournisseurs
Axe apprentissage organisationnel
- % d’acheteurs en séminaire de formation - Nb. abonnements à des revues techniques / des bases données - Existence outil capitalisation des connaissances
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- Turnover - CA achat couverts par le service / CA achat total - Taux d’absentéisme - CA achat / effectif
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Donc pour assurer un reporting unifié, et une lecture simplifiée des indicateurs et de l’avancement des plans d’action et de leurs effets, nous vous proposons le modèle suivant, permettant par la même occasion d’a voir un indicateur général de la performance Achats. Chiffres arrêtés au … Niveau d’avancement
Niveau d’engagement
Indicateur de suivi
Objectif (en valeur)
Echéance (en temps)
Valeur
%
Valeur
%
L1
O1
E1
V1
100% x V1/O1
W1
100% x W1/E1
…
…
…
…
…
…
…
Ln
On
En
Vn
100% x Vn/On
Wn
100% x Wn/En
Total
n x 100%
i
Indicateur général de performance Achat
=(Σ (Vi / Oi))/(n x 100 %)
100% x ∑(Wi/Ei)
100% x ∑(Vi/Oi)
=(Σ (Wi /Ei))/(n x 100 %)
Sur ce modèle, nous sommes resté sur un model simple où les indicateurs sont tous considérés avec le même degré d’importance. Autrement, on pourrait rajouter des facteurs de pondération pour différencier la contribution de chaque indicateur pour la définition de la performance achats.
Proposition de la mise en place d’un tableau de bord achat au niveau du service – GPC Carton :
En se basant sur le modèle BSC, le schéma suivant donne une vue selon les quatre niveaux. Apprentissage
Compétence des
Système
salariés
d’information
Globalisation s u s s e c o r P
Mise en
Amélioration
concurrence
logistique
Diminution des
Qualité produits et
coûts d’achats
processus
Prix de vente
Qualité conforme
Crédit fournisseur
Ponctualité des livraisons
Taux de satisfaction
Clients
Fidélité + augmentation du volume
Performance Financière
Marge de volume absolu
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Besoin en fond de roulement
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Puis sur la base de la matrice «combinaison entre degré de maturité, stratégie et indicateur», indicateur», on pourrait choisir les indicateurs suivants : Axe financier Axe clients Axe processus internes Axe apprentissage
-
Diminution du prix d’achat
Diminution des stocks Délais de paiement fournisseurs Taux de service Réduction du nombre de fournisseurs Nombre de fournisseurs sous assurance qualité Taux d’actualisation de la base de donnée
fournisseurs et produits
Simulation de reporting :
En intégrant les valeurs des indicateurs choisies, selon le modèle de reporting proposé, le tableau de synthèse du reporting achats au bout de 5 mois serait comme suit :
Total Objectif et Total Echéance sont égaux au produit du nombre d’items par 100% (une pondération des objectifs est donc possible), les totaux niveaux d'avancement et niveau d’engagement sont égaux à la somme des valeurs relatives obtenues pour chaque colonne (éventuellement (éventuellement pondérées). pondérées). Tant que l’indicateur général est supérieur à 50%, la situation est bonne.
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Conclusion La mise en place de TDB est un moyen indéniable pour mesurer et suivre la performance des achats. Ceci étant, la conception et la définition des indicateurs devrait être réalisée en prenant en considération l’environnement l’environnement et les objectifs spécifiques de l’entreprise.
Dans de nombreuses entreprises, les achats sont encore perçus comme étant des « frais généraux » disséminés au sein de l’en semble des services et réduisant l’acheteur à un simple rôle administratif. administratif. Un seul indicateur est alors réellement suivi pour ces entreprises : le CA des achats avec un objectif de le réduire d’un pourcentage définit aléatoirement ! Le modèle de TDB tel qu’on l’a défini, permettra le suivi d’une fonction achat qui assume
réellement son rôle dans la société. Il prend en effet compte du degré de maturité de la f onction achat. Le modèle « balanced scorecard » permet de réaliser un suivi de la fonction achat selon un axe financier, un axe client, un axe opérationnel et un axe de développement des compétences. Il permet ainsi d’assurer un suivi rationnel de l a performance des achats et de cibler des plans d’actions pertinents pour l’amélioration de sa performance et l’atteinte au mieux de ses
objectifs. Néanmoins, la mise en place effective de TDB ne peut avoir lieu sans avoir préalablement conçu un système de gestion adéquat, permettant au moins le recueil pertinent et le plus autonome des données. Enfin, notre expérience au sein de GPC carton nous a rapportée beaucoup de plus en terme de connaissances du monde professionnel, et cela à l’aide de l’environnemen t hautement équipé qu’elle offre à son personnel.
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Annexe
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TABLEAU COMPARTIF
QTE
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DES IGNATION
FRS1
FRS2
FRS3
PRIX HT
PRIX HT
PRIXHT
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Identification fournisseur Code fournisseur :
Raison Social :
Forme Juridique :
Date de création :
Capital social :
Registre de commerce :
Identification fiscale :
Patente :
N°CNSS :……………..
Adresse du site de production : N° Tél.: ……………. …….
N° Fax : …………………
Activité principale :
E-mail : ………………………………………..
Autres activités :
Gestion Système Management Qualité, Sécurité & Environnement Votre Société est-elle certifiée ? oui non Si oui suivant quelles normes ? ………………………………………………………… (Préciser lequel et joindre éventuellement une copie du certificat et Manuel QSE). Si non : 1. Est-ce que vous envisagez un projet de mise en place du système de management de la QSE ? …………………………………………….. …………………………………………………….. ……………………………………………………..
Avez-vous des produits qui font l’objet d’une certification ? oui non Si oui lequel ? ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… Garantie du produit Durée de garantie : …………………….. La nature de cette garantie : …………………. ……………………………. ………………………………………………… …………………………………………………
2. Comment vous vous assurez que vos produits Est-ce que vos produits sont périssables ? finis répondent aux exigences de votre Client ? ……………………………………………………………… oui non ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… Si oui précisez la durée : ………………
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