Université Mohamed Premier Faculté des Sciences Economiques, Juridiques et Sociales Ecole Doctorale de Gestion/Unité de Formation et de Recherche (EDG/UFR) : Gestion Intégrée
Mémoire de recherche pour l’obtention du Diplôme des Etudes Supérieures Approfondies (DESA) en Gestion Intégrée
Thème de la recherche
Business Models & Modèles de Management Préparé par :
Mohamed RACHIDI Travail dirigé par le professeur :
Abdelbaki AGRAR
Jury - Professeur A. AGRAR (Professeur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion- Tanger et Président du Groupe MMPG- Maroc Management Performances Group)
- Professeur B. AMAMOU (Directeur de l’Ecole Doctorale de Gestion -FSJES Oujda) - Professeur E. EL HABRI (Professeur de l’Ensignement Supérieur- FSJES Oujda) - Professeur M. EL AIDOUNI (Professeur de l’Ensignement Supérieur- FSJES Oujda) Année universitaire 2006-2007
A toute la famille
Plan Liste des tableaux, des figures et des schémas Liste des abréviations
Résumé CHAPITRE INTRODUCTIF ------------------------------------------------------------------------------------1
I - Contexte de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 II - Problématique de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 1- Question de la recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 2- Généralité de la question de recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 III- Sous Questions de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 IV- Motivation Scientifique de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 1- Pertinence de la question ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 2- Originalité et actualité de la problématique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 3- Importance scientifique de la recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------11 3-1 : Importance théorique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------11 3-2 : Importance pratique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------11 V - Structure du Mémoire de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------12 VI- Méthodologie de la Recherche
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------12 VII- Remerciements ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------13
CHAPITRE DU DEVELOPPEMENT ------------------------------------------------------------------------------------14
Section I: Business Model : Définition, Structure, et Types ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------15 Desing de la section business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------15 IDéfinition du Business Model ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------16 1Concept du business model : définitions existantes ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------16 2- Défendre une définition générale du business model à une seule dimension ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------19 3Place du business model dans l’entreprise ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------23 IIEléments du Business Model ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28 1Eléments des business models : littérature existante ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28 1-1 : Eléments proposés par Mahadevan (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28 1-2 : Eléments proposés par Klueber (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28 1-3 : Eléments proposés par Applegate & Collura (2001) in Osterwalder & al (2005) -----------------------------------------------------------------------------------------------------29 1-4 : Eléments proposés par Linder & Cantrell (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------29 1-5 : Eléments proposés par Alt & Zimmermann (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------30 1-6 : Eléments proposés par Petrovic, Kittl & Teksten (2001)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------30 1-7 : Eléments proposés par Afuah & Tucci (2001) in Osterwalder (2004 : 30-31) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------31 1-8 : Eléments proposés par Amit & Zott (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------31--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1-9 : Eléments proposés par Weill & Vitale (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------32 1-10 : Eléments proposés par Chesbrough & Rosenbleom (2002) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------32 1-11 : Eléments proposés par Hamel (2002) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33 1-12 : Eléments proposés par Magretta (2002) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33 1-13 : Eléments proposés par Kruger & al (2003) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33 1-14 : Eléments proposés par Osterwalder (2004 : 43) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------34 1-15 : Eléments proposés par Tavlaki & Loukis (2005) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------34 2Généralités sur les éléments des business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------35 3Proposition des éléments des business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------36 4Design du business model ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------41 IIITypologies des Business Models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------41--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1Business models: taxonomies existents ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------41 1-1 : Timmers P. (1998) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------43 1-2 : Tapscott et al. (2000), in Osterwalder (2004) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------44
1-3 : Linder J. & Cantrell S. (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------45 1-4 : Kaplan S. & Sawhney M. (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------47 1-5 : Weill P. & Vitale M.-R. (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------48 1-6 : Rappa M. (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------50 1-7 : Bartelt A. & Lamersdorf W. (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------51 1-8 : Caractéristiques des taxonomies des business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------52 1-9 : Généralités et critiques ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------53 2- Etude de similarité entre les types des business models et définition des critères typologiques -------------------------------------------------------------------------------------------------------54 3- Proposition d’une classification multicritère des business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------57 Section
II : Modèles de Management : Définition, Structure, et Types ------------------------------------------------------------------------------------------------61 Design de la section modèle de management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------61 IModèle de Management : Définition du Concept ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62 1Management d’abord ? (Prémisses, définition et nature) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62 1-1 : Les prémisses du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62 1-2 : Définition du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------67 1-3 : Art et science du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------68
2Ensuite, modèle de management ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------71 IILes Théories du Management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------73 1Le management classique (1900 :1930) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------75 1-1 : Le management scientifique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------75 1-2 : Les théories administratives ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------78 1-3 : Apports et limites du management classique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------80 2Le mouvement des relations humaines (1930-1950) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------82 2-1 : Les pionniers de l’homme social ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------83 2-2 : Les renouvellements de la conception du management dans le mouvement des relations humaines --------------------------------------------------------------------------------------------------86 2-2-1 : Les nouveaux concepts modifiant l’homme dans l’organisation ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------87 2-2-2 : Les théories d’analyse des systèmes sociaux ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------90 2-2-3 : La conception du design et de structure de l’organisation ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------91 2-3 : Apports et limites du mouvement des relations humaines ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------93 3Le mangement moderne (1950) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------94 3-1 : La recherche d’unité de management : par principes et processus ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------94 3-2 : Humanisme organisationnel : la recherche d’harmonie ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------98 3-2-1 : Humanisme industriel
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------99 3-2-2 : Humanisme organisationnel ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------101 3-2-3 : Apports et limites de l’humanisme organisationnel ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------104 3-3 : La recherche d’ordre : application au management de la théorie générale des systèmes -----------------------------------------------------------------------------------------------------104 3-3-1 : Approche systémique du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------104 3-3-2 : Apports et limites de l’approche systémique du mangement ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------106 III- Débats Management Universel versus Management Spécifique Relatif aux Différences Culturelles et de Propriétés ---------------------------------------------------------------------------------------------------------106 1- Adeptes d’une culture générale et spécificités managériales dans l’espace ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------107 1-1 : La notion de culture générale ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------107 1-2 : Apports et critiques du management comparatif ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------108 2- Les résistants qui substituent l’existence d’une culture d’entreprise ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------115 3- Les tenants des formes institutionnelles de propriété ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------116 3-1 : Le management public ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------116 3-2 : Le management privé ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------118 4- Quels arguments pour la non universalité du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------120 IV- Typologie des Modèles de Management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------120 1Les critères typologiques
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------121 2- Les unités conceptuelles d’analyse du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------123 3Les modèles de management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------125 4- Classification des modèles de management ------------------------------------------------------------
CHAPITRE FINAL ------------------------------------------------------------------------------------129
I- Hypothèses de La Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130 1- Première hypothèse ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130 2- Deuxième hypothèse ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130 3- Troisième hypothèse ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130 II- Exemplification des types de business models : illustration par des données empiriques de la réalité des entreprises -----------------------------------------------------------------------------------------------------------130 III- Correspondance Hypothétique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------137 IV- Correspondance Empirique : Mode D’investigation ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------141 V- Conclusion ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------144
Références ------------------------------------------------------------------------------------147
Liste des tableaux, des figures et des schémas Tableaux Tableau 1 : Définition générale du business model Tableau 2 : Définition spécifique d’ebusiness model Tableau 3 : Composants des business models, Linder & Cantrell (2000 :3) Tableau 4 : Sommaire des éléments des business models Tableau 5 : Similarités entre les éléments des business models Tableau 6 : Sélection des éléments des business models Tableau 7 : Design du business model Tableau 8 : Classification d’Internet business models, Timmers (1998) Tableau 9 : Taxonomie des b-webs, Tapscott et al. (2000), in Osterwalder (2004:27) Tableau 10 : Classification des business models operationnels, Linder & Cantrell (2000) Tableau 11 : Classification des B2B hubs, Kaplan & Sawhney (2000 ) Tableau 12 : Atomic ebusiness models, Weill P. & Vitale M.-R. (2001) Tableau 13 : Catégories des business models, Rappa (2001) Tableau 14 : Caractéristiques des taxonomies des business models Tableau 15 : Similarités entre les types des business models Tableau 16 : Critères de classification des business models Tableau 17 : Typologie des business models Tableau 18 : Les styles de management de Liker, adapté de Charreaux & Pitol-Belin (1987 :9) Tableau 19 : Caractéristiques des systèmes mécaniques et organiques Tableau 20 : Les structures organisationnelles, (Mintzberg, 1998 : 269) Tableau 21 : Comparaison entre les modèles asiatiques et européens de management Tableau 22 : Les quatre paradigmes du management, Weir (2001 : 14-15) Tableau 23 : Hybridité de l’entreprise familiale dans la relation actionnaires/dirigeants Tableau 24 : Mesure des variations formel/informel et compétitif/coopératif Tableau 25 : Les modèles de management Tableau 26 : Entreprises échantillonnées et description Tableau 27 : Type de business models et description
Figures Figure 1 : Value System for Makers of PC Microprocessors, Afuah (2004:90) Figure 2 : Classification d’Internet Business Models, Timmers (1998:9) Figure 3 : Taxonomie des b-webs, Tapscott & al (2000), in Osterwalder (2004: 27) Figure 4 : La matrice du B2B, Kaplan & Sawhney (2000 :99) Figure 5 : Classification des business models, Bartelt & Lamersdorf (2001) Figure 6 : Les unités de conception systémique du management Figure 7 : Les types de modèles de management Figure 8 : Classification des modèles de management
Schémas Schéma 1 : Arborescence problématique de la recherche Schéma 2 : Méthodologie de la recherche Schéma 3 : Design de la section business models Schéma 4 : Design de la section modèles de management
Liste des abréviations ACGRD : Alliance Center for Global Research & Development CERFIO : Centre francophone d’informatisation des organisations HEC : Ecole de Hautes Etudes de Commerce EADS : European aeronautic defence and space
Résumé Business model, le buzzword du monde d’affaires (environ 410 000 000 mots de « business model » et 333 000 000 mots de « business strategy » trouvés par www.google.com, le 25-12-2006 à 13h22), et modèle de management sont deux pratiques distinctes de l’entreprise : une d’affaire et une de management. L’objectif de la recherche est double : 1- la modélisation théorique (définitions et structures) des deux concepts business model et modèle de management et 2- la fondation de leurs types. Le concept du business model décrit l’architecture (de génération et de mise en marché) de l’offre par la logique d’entreprise : qui articule compétences, structure et ressources dans des processus d’affaires actuels ; qui créé de la valeur pour les partenaires du système de valeur (investisseur, fournisseurs, etc.,…) et pour les clients ; et qui gagne du profit pour l’entreprise. Le rôle du business model est triple : 1- aider l’entrepreneur (l’entreprise) à formaliser son idée d’affaires (son métier) pour mieux la communiquer ; ensuite 2- convaincre les acteurs du système de valeur par la création d’une valeur partagée et d’une profitabilité supérieure ; enfin 3- traduire la stratégie au niveau opérationnel. Certes, la formalisation d’une pratique d’affaires se fait par la description du design du business model (appelé aussi structure ou configuration ou Business model générique), celui-ci contient six éléments génériques : architecture de l’offre, compétence et ressources, système des processus d’affaires, structure des fonctions, client (segment, canaux, marketing), et modèle du revenu/structure de coûts. Les éléments en valeur ne doivent pas être compris de manière isolée, ils sont corrélés (dans un design) et du même d’importance. Ainsi, la modification d’un seul élément implique la modification de tous les autres, dans une opportunité dynamique des conditions d’affaires de l’entreprise. Les types des business models dérivent des éléments du business model, ces derniers à leur tour dérivent de la définition du business model. Ainsi, il existe quinze différents business models qui sont à adopter par les entreprises. : content provider (real physical) model, content provider (virtual) model, manufacturer (old) model, manufacturer (direct) model, full-service provider, marketplace intermediaries, marketspace intermediaries, trust-service, value-chain service provider, collaboration platform, value net integrator, informatin brokerage, virtual community, value shop model, et broadcaster model. Tous sont originaires de trois catégories d’entreprises : entreprise purement traditionnelle (Brick-and-Mortar), entreprise de pure player et entreprise mixte (Click-and-Mortar) Le concept du modèle de management est un ensemble spécifique d’idées et de techniques de management des facteurs humains et organisationnels. Dans un premier rôle, c’est un modèle de pensée de la connaissance du management, c'est-à-dire de l’organisation des discours théoriques et de la pratique du management. Et dans un deuxième rôle, la nature d’une connaissance organisée de management constitue une référence universelle d’attitudes et comportements efficaces des dirigeant, pour justifier la conduite des hommes (voir de leur manipulation) au travail, afin d’atteindre une finalité. Quatre unités principales d’analyse du management structurent ladite connaissance du management : homme, organisation, environnement et système. L’organisation de la connaissance sur les quatre unités de management détermine quatre modèles de management : le modèle rationnel, le modèle social, le modèle adaptatif, et le modèle réseau. La proposition de la recherche est : « entres les types des business models et les types des modèles de management, il existe des relations dominantes de correspondance ». La méthode d’investigation de field study research methodology est de grand intérêt pour une étude empirique de ce genre de sujet. Mots clés : Business Model et Modèle de Management.
CHAPITRE INTRODUCTIF
I- Contexte de la recherche II- Problématique de la recherche III- Sous questions de la recherche IV- Motivation scientifique de la recherche V- Structure du mémoire de la recherche VI- Méthodologie de la recherche VII- Remerciements
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I- Contexte de la Recherche Le monde moderne, celui vécu par les entreprises, est différent de celui du passé. On résume les principales dissemblances entre les deux mondes dans deux vecteurs, a)- la globalité est différente de la tribalité, c'est-à-dire un effet de papillon qui domine, et b)- la révolution est différente de la progression, c'est-à-dire « faire différent » contre « faire meilleur ». Dans le centre de ces nouveaux facteurs, l’innovation est une voie redoutable du progrès. Globalité est différente de Tribalité Pour ce début du millénaire, le monde évolue à un rythme imprévisible. Quotidiennement, les médias suivent la modification du monde et décrivent des chocs géopolitiques, réchauffement de la terre, hausse des prix, défaillance de grandes entreprises, apparition de nouvelles industries, nouveaux arrivants et émergeants de l’économie mondiale (Chine et Inde), etc. Ces derniers exemples sont des vantaux de changements de notre monde, à caractère accélérés et discontinus. Reste à savoir, que sont-elles donc les forces des changements ? Certaines visions réduites explicatives des forces de changements attribuent doublement à l’Internet et à la convergence électronique au niveau universel un rôle déterminant. Or, les forces de changement, d’un point de vue générique, sont plus larges, et constituent des facteurs globaux, alors que l’Internet n’est qu’une force parmi d’autres communes. Généralement, ces facteurs globaux sont la globalisation, un phénomène universel. La globalisation « is the increasingly deep interrelationship among countries, companies and individuals. (Eisenhardt, 2002 :88). L’auteur ajoute que les connexions entre pays, entreprises et individus sont de quatre types : culturel (ex. de marque globale, comme Sony), environnemental (ex. changement climatique global), technique (ex. le Web), et financier (ex. liens entre des bourses internationales). (p. 88). L’économie actuelle du monde est double, il y a une économie de biens (economy of things) et une économie d’informations (economy of informations). Elle est, aussi, une économie intégrée, où la globalité est une préoccupation qui l’emporte sur la tribalité. Ainsi, Washington DC (Département du Commerce des USA) suggère, dans son précédent rapport du commerce international, que les technologies d’informations offrent de grandes promesses pour intégrer la moitié exclue de l’humanité dans l’économie mondiale (H.-V. Business
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Journal, 2005 :6). Certes, les technologies d’information constituent une connexion de type technique de la globalisation. Résultat : les connexions techniques, financières, environnementales, et culturelles, entre pays, organisations et individus sont les forces de changements de l’environnement, devenu plus turbulent. Ainsi, la densité des connexions est une origine, parmi d’autres, de l’instabilité. (Eisenhardlt, 2002 : 88). Cette dernière, comme option universelle de l’environnement, constitue, donc, un grand défi pour l’entreprise du troisième millénaire. Il y est un virage à traverser pour survivre dans le futur. Ainsi, afin de devancer l’instabilité, il existe comme solution précoce pour l’entreprise la proposition d’Eisenhardl (2002) qui persuade qu’elle devrait opter pour une nouvelle stratégie à trois piliers : simplicité, organisation, et temps. Révolution est différente de Progression Au début de ce nouveau millénaire, certaines entreprises disparaissent, comme Enron qui a déposé son bilan. D’autres entreprises ont vécu de lourdes difficultés financières, certainement de solvabilité, comme Vivendi Universal qui a perdu plus de 80% de sa valeur boursière. La cause de la chute revient aux choix de la firme Vivendi qui optait pour une stratégie de croissance par acquisition des start-ups qui promettent de forte croissance, d’après les prévisions des analystes des marchés financiers, alors que la durée de vie de type pareil d’entreprise est inconnue. Différent d’entreprises en difficulté, qui ont manqué la gestion des défis millénaires, il y a d’autres qui l’ont bien fait, à titre d’exemple les firmes traditionnelles, comme Dell, Walt-Mart, Microsoft et Southwest Airlines, et les firmes de l’ebusiness, comme Google, Yahoo, eBay et Amazon. Ces dernières entreprises, récemment créées de la nouvelle économie, ont largement prospérées et atteignaient le rang de grande firme, au niveau des indices boursiers. L’expérience des entreprises réussies fait leçons de bonnes pratiques. Elles-mêmes ont géré la densité de l’instabilité. Parallèlement, elles ont préparé et ont négocié des actions de gestion de changement compatibles à l’ampleur et à la nature des connexions globales. Seules celles qu’ont engagé de ces pratiques pareilles de gestion- de l’instabilité, ont pu atteindre- une bonne santé. Et les pratiques de prévision des évolutions et de préparation aux évolutions, font partie du métier du dirigeant. (Brilman, 2003 : 7).
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Pour développer une bonne santé de l’entreprise, aujourd’hui, elle doit « faire différent », dans le passé, elle « fait meilleur ». (Hamel, 2002 : 5). Pour ce dernier stratège, de renommée internationale, c’est la différence entre l’âge de révolution et l’âge de progression. (p. 5). Faire différent, pour une entreprise, est le conducteur de sa prospérité dans le millénium de révolution. Il s’agit de révolution des idées, des business ideas, des business models, des business processes, etc. C'est-à-dire, la pratique de l’innovation pour atteindre le succès et continuer le passage d’un succès à l’autre succès, un tel phénomène est connu sous le concept de résilience. Innovation et Création de la Valeur Dans le paysage du business management, professionnels et chercheurs focalisent intensément sur le développement des pratiques d’innovation lequel est perçu comme le moteur de créer de la valeur. Hamel (2003) généralise trois formes d’innovation : revolution, renwal & resilience. Or, est-ce que toute pratique d’innovation, aussi populaire, mène à un succès certain ? D’abord, il y a, dans la littérature, une histoire populaire celle de Motorola avec Iridium, une génération de téléphone mobile. Au départ, Iridium était une innovation de type réseau pour offrir une communication planétaire. Après sa réalisation, le réseau Iridium rencontrait des risques commerciaux pour absence de marchés. Par conséquent, les résultats étaient décevants. Ensuite, il y a EADS qui, en 2006, enregistrait pour deux fois consécutives de faux délais de provision de Qatar Airways par le nouvel appareil d’Airbus A350, ce qui lui a coûté la perte, aussi de la direction, que de plusieurs milliards d’Euros (pour paiement : 1- des retards de livraison et 2- des licenciés potentiels dans l’horizon d’un plan futur de restructuration. Enfin, Iridium et A350 n’arrivaient pas à créer de la valeur, et ces deux exemples sont retenus pour expliquer que les grands projets d’innovation ne sont pas toujours certains comme prévus. Mais, les risques liés à l’incertitude de l’environnement conduisent l’innovation à l’échec. Ce sont les risques d’innovation que les entreprises devraient en tenir compte dans le lancement de chaque projet. Selon Treacy (2004), les risques d’innovation sont doubles, un risque technologique et un risque de marché. (p. 3). Généralement, l’innovation conduit au chemin du succès. Dans l’âge de révolution, faire différent minimise l’incertitude liée aux risques technologiques et commerciaux, et assure la création de la valeur. Dans le vif de la dernière philosophie, on cite comme exemple, parmi 4
d’autres qui l’appréhende, l’approche du client comme innovateur (customers as innovators approche), développé par Thomake & Hippel (2002). L’approche en question fonde que le développement du produit, le rôle incombe au client. Lui seul, ce dernier sait plus exactement comment satisfaire son besoin et comment le décrire. Cela signifie, pour une entreprise, le travail sur l’outsourcing de développement du produit pour le client (ou Custom design). Et ce dernier devient, dans le fond de cette approche, une partie qui crée de la valeur, dans l’âge de révolution, et non seulement celui qui paye pour en faire l’utilité, dans l’âge de progression. Déjà dans ce volet de contexte, on a soulevé que, dans l’âge de révolution, les business ideas sont entravés d’incertitude provenant d’un environnement complexe, vulnérable et imprévisible. Aussi, on a dit que pour minimiser l’effet de l’incertitude les idées devraient être différentes. Généralement, pour solliciter la maîtrise de l’incertitude qui soupèse sur une business idea, voir toutes les pratiques d’innovation, à vocation pour connaître son succès dans le futur, il s’est développé plusieurs autres solutions. Une première est technique, et une deuxième est globale, comme exemple. La première approche, celle qui est technique, contient deux modèles : le modèle développé par Kim & Maubargne (2000), dont l’utilité est double : 1- réduire systématiquement les incertitudes d’une pratique d’affaires projetée et 2- évaluer-et-prédire le succès commercial futur d’une nouvelle business idea à l’aide de trois facteurs : utilité pour le client, prix, et guide du business model. Ce dernier procède par trois question: what is the cost target? Who can we partner with? & which price model should we use?, et le modèle développé par Debelack (2003), dans le même intérêt que celui du précèdent modèle, appelé le modèle GEL Factors : Great Customers, Easy Sales, & Long Life. La deuxième approche, celle qui est globale, considère que les pratiques réussies d’affaires sont celles qui, avant leur mise en marché, font intervenir les parties prenantes, pour connaître leurs conditions et leurs intentions, et si nécessaires, pratiquer leurs idées. C’est l’approche de développement durable. En 2002, il se produisait des chutes et des crashs boursiers de grandes entreprises cotées, à savoir World.com, Enron et Vivendi Universal, pour cause la mise en perspective des mesures réduites de discussion de la création de la valeur. Les projets de création de la valeur des dernières entreprises appuient uniquement sur le modèle des actionnaires ( shareholders) et les intérêts des dirigeants pour faire fortune au même rythme que l’indice de croissance des start-ups, en se faisant rémunérer en stock options. L’approche 5
de développement durable insiste que la création de la valeur doive correspondre à toute la société. Bien que pays, organisations et individus vivent ensemble le phénomène de globalisation, car ils sont connectés tous, c’est à cette échelle de connexion que doit être mesuré la contribution des parties prenantes. Ces dernières sont coresponsables, aussi, de la création de la valeur, que du partage de la valeur, si non elles mettent-en en péril. II- Problématique de la Recherche 1- Question de la recherche Après que la communauté d’affaires devenaient consciente de l’incertitude comme défi qui affecte la santé de l’entreprise, plusieurs types de cette dernière catégorie sont engagés dans une nouvelle pratique d’information- de home page et décrivent leurs business models dans le Web ou dans des journaux économique. Ainsi, le plus remarqué de ces entreprises c’est qu’elles accordent plus d’importance aussi à la nouvelle pratique du business model, que la stratégie, le management, la finance, etc. Devenu le buzzword du monde d’affaires, le business model est l’un des facteurs qui a conduit les entreprises ces dernières années à être en bonne santé. (Afuah, 2002 :2) Parmi les premières recherches empiriques effectuées dans le cadre du business model, il y a celles qui recherchaient son adéquation ou son alignement avec d’autres pratiques pour déterminer la performance de l’entreprise, et celles qui observaient les conditions de son adoption. D’un côté, Vézina & al (2002) étudiaient les business models et les choix technologiques et l’influence de leur interaction sur la performance de l’entreprise. Ensuite, Amit & Zott (2004) enquêtaient sur l’adéquation entre le business model et la stratégie et comment leur interférence agit sur la performance. De l’autre côté, Pouloudi & al (2003) démontraient qu’il existe des facteurs déterminant l’adoption du business model pour s’adapter à chaque situation, et ces facteurs sont techniques, industriels, organisationnels et sociétaux. Les facteurs déterminants l’implantation d’un business model sont des unités d’analyse du management (individuel, organisationnel et sociétal), c'est-à-dire de penser la connaissance du management, et des facteurs influents la pratique de cette connaissance (technique et 6
industriel). Déjà, Hamel (2000) distinguait entre l’âge de révolution, « faire différent », et l’âge de progression, « faire meilleur ». En relation avec cette différence, le même auteur raisonne que la connaissance organisée du management existante, dont le père fondateur est Taylor,- comme la formation organisationnelle et le Knowledge Management (KM), est indispensable pour « faire meilleur ». Alors que aujourd’hui, cette même connaissance peut être acquise à l’extérieur (ex. chez les consulting groups, par l’outsourcing,…). Or, la bonne santé de l’entreprise moderne s’acquiert par l’éclaircissement des opportunités, un éclaircissement de la destination (p. 13). L’âge de progression associe entre des pratiques d’affaires traditionnelles et la connaissance organisée du management, celui de révolution agrège entre des pratiques d’affaires révolutionnaires et un management qui découvre et véhicule les opportunités. Les entreprises, dans la réalité des types, sont diverses. Il y a celles qui sont purement traditionnelles, comme Midi peinture, celles qui sont de pure player de l’ebusiness, comme Google, et celles qui sont mixtes, comme eBay. Autrement, il y a des business models traditionnels et des business models électroniques. D’un côté, cela veut dire que les entreprises ne sont pas toutes révolutionnaires, dans le même sens que la nouvelle philosophie de Hamel. De l’autre côté, il y a des discours différents qui nourrissent la pratique du management. Dans ce sens, il y a des entreprises qui le modèle du management motive les actions de créer, d’imaginer, de collaborer,…pour devenir innovateur. Les entreprises de ce modèle peuvent devenir révolutionnaires. Aussi, il y a des entreprises qui le modèle du management s’oppose à l’idée du modèle précèdent et défavorise l’initiative, la création, l’imagination, la créativité, la coopération,… Dans la logique des différences affectées des business models et des modèles de management, nous avons choisi le sujet Business Models & Modèles de Management pour mieux éclaircir les différences et les interférences supposées que y impliquent. Ainsi, pour y faire une exploration scientifique, celui qui fera de guide à notre réflexion et fera office de question générale de recherche est la suivante : Généralement, il est populaire dans la recherche que les entreprises performantes font usage de bonnes pratiques, de management, de stratégie, de finance, de business model, etc., mais aussi de bonnes cohérences entre les pratiques. Elles en sont une source, ces entreprises pour ces pratiques. Nous investissons la population des entreprises 7
performantes pour raisonner de : Quelle corrélation y a-t-il entre les types des
business models et les types des modèles de management ? 2- Généralité de la question de recherche Notre question de recherche a une implication générale et sans avoir d’abstraction retenue. Nous développerons un cadre de réflexion sur les business models et les modèles de management, et sur leurs relations de correspondance. Pour cette fin, nous avons collecté l’information disponible de sources primaires et secondaires, représentatives, permettant de généraliser l’interprétation à l’ensemble des relations entre les types des business models et les types des modèles de management. III- Sous Questions de la Recherche Pour répondre à la question générale, des sous questions auxiliaires sont posées pour guider des développements descriptifs, prescriptifs et explicatifs. Brièvement, un problème descriptif décrit les phénomènes et leurs composants, en suite un problème prescriptif interprète les phénomènes décrits, enfin un problème explicatif pose des actions et des transformations pour modifier l’état des choses. Première sous question Le business model est-il un cadre conceptuel à l’intérieur duquel des business models différents peuvent être adoptés par l’entreprise ? Les écrits sur le business model sont récents et encore dominés par ceux des professionnels. Ces derniers font du business model une pratique d’affaire sans charge théorique. Malgré la dernière affirmation, il existe deux premières tendances théoriques, bien limitées, qui précipitent l’institution conceptuelle du business model. Une première tendance fonde le busines model comme une nouvelle discipline de la recherche scientifique. C’est le courant de synthèse. Et une deuxième tendance conçoit plutôt le business model, comme un outil managérial, de stratégie, de l’organisation, de système d’information, … en fonction du domaine d’intérêt du chercheur. Bref, la théorisation du business model fait défaut.
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Donc, la tâche suscitera le développement d’un cadre de réflexion du concept business model. C'est-à-dire il s’agit de s’interroger sur 1- Comment définir le business model ? 2- Quelle est la place du business model dans l’entreprise ? 3- Quelle est la structure du business model (ou son design) ? Et enfin 4- Quels sont les types de business models ? Deuxième sous question Le modèle de management est-il un cadre conceptuel à l’intérieur duquel des modèles de management différents peuvent être adoptés par l’entreprise ? La littérature du management et des modèles de management est abondante. Elle est l’effort de tout un siècle de pensée et de pratique consciente, depuis Taylor en 1900. Dans le temps récent, de nouveaux facteurs,- un environnement changeant-, devenus critiques influencent le fonctionnement de l’organisation moderne : comme le réseau, la collaboration volontaire, la confiance, création de valeur partagée, le développement durable, l’économie sociale,… Il est bien nécessaire une refondation de l’organisation de la connaissance du management. Donc, il faut procéder à une relecture des typologies existantes du management, pour en fonder une nouvelle qui intègre les conditions de fonctionnement de l’organisation moderne. Méthodologiquement, il s’agit de s’interroger sur : 1- Comment définir le modèle de management ? 2- Quelle est la structure du modèle de management (ou ses composants) ? 3Cette connaissance organisée du management est-elle universelle ? Enfin, 4- Quels sont les types de modèles de management ? Troisième et quatrième sous questions Quelles sont les principales correspondances hypothétiques des business models avec les modèles de management ? Quelles sont les principales correspondances empiriques des business models avec les modèles de management ?
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Sujet : Business models & Modèles de management
Types du modèle de management
Types du business model
Relation entre business models et modèles de management
Schéma1 : Arborescence problématique de la recherche
IV- Motivation Scientifique de la Recherche 1- Pertinence de la question de recherche Les écrits existants du business model (ex. la mesure du design) recherchaient son adéquation avec la stratégie et les systèmes d’information (ex. la mesure des structures). Autrement, ils vérifiaient la distinction du busines model des autres disciplines sur la base de leurs configurations. Ainsi, la problématique formulée pour étudier le sujet business models & modèles de management, est pertinente. Cette dernière réside en soumission à une intégration systémique de la réalité conceptuelle et pratique des business models et des modèles de management, mise en relation dans des questions, aussi théoriques que pratiques, pour en distinguer les deux concepts et rechercher l’adéquation entre les types des deux disciplines. Il s’agit, ici, d’une distinction d’adéquation à objet les différents types de deux concepts et non uniquement les structures génériques. 2- Originalité et actualité de la problématique Les recherches qui étudient les relations du business model avec un autre concept sont très limitées. Ainsi, on a pu en déterminer trois. Une première recherche de CEFRIO, de 2002, étudie l’adéquation entre le business model et les choix technologiques. Une deuxième 10
recherche d’HEC de Lausanne, de 2002, étudie l’adéquation entre le business model et les systèmes d’information. En fin, une troisième recherche d’ACGRD, de 2004, étudie l’interférence entre le business model et le business strategy. L’objectif des trois recherches des relations du business model avec la stratégie, les choix technologiques et les systèmes d’information, respectivement, était de vérifier si des adoptions adéquates influencent la performance ou non. Notre problématique se place au niveau de la question générale. Elle recherche les relations de correspondance, voir d’adéquation, y a-t-il entre les types des business models et les types des modèles de management. 3- Importance scientifique de la recherche L’importance de la recherche est, à la fois, théorique et pratique. 3-1 : Importance théorique Il réside dans les contributions, de systématisation des connaissances, suivantes : • •
une modélisation actualisée de la connaissance conceptuelle du management ;
une formalisation des pratiques d’affaires des entreprises ; •
une réflexion sur les relations de correspondance entre les business models et les
modèles de management. 3-2: Importance pratique Elle consiste dans les éléments suivants : •
en général, les business models et les modèles de management sont considérés comme
des références qui éclairent les dirigeants à développer des comportements efficaces ; •
en particulier, fournir aux dirigeants des entreprises un concept du business model
pour les assister à comprendre et à exprimer formellement leur business concept et dépasser
l’unique
représentation
mentale,
ainsi
de
partager
facilement
cette
compréhension avec les parties prenantes ; •
Ensuite, mettre les dirigeants sur l’exactitude de l’état des discours de management,
leurs atouts et limites spécifiques, pour y investir dans leurs pratiques et leurs vécus ; •
Enfin, vérifier pour chaque situation d’affaire la relation performante du business
model et du modèle de management correspondant.
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V- Structure du Mémoire de la Recherche Trois chapitres sont définis pour élaborer le travail du mémoire de recherche. Le chapitre introductif définit le sujet et la question de recherche, justifie et met en perspective la scientificité de la problématique, brièvement. Un chapitre de développement contient deux sections. La première section pose le cadre conceptuel du business model, c'est-à-dire sa définition, sa structure et ses types. L’hypothèse définie dans ce cadre pour mener la réflexion du business model, est la suivante : un business model est un cadre conceptuel à l’intérieur duquel existent déffirents business models adoptés. La deuxième section pose un cadre conceptuel du modèle de management, c'est-à-dire sa définition, sa structure, et ses types. L’hypothèse définie dans ce cadre pour mener la réflexion, est la suivante : un modèle de management est un cadre conceptuel à l’intérieur duquel existent différents modèles de management adoptés. Le chapitre final définit le modèle hypothétique et apporte des réponses à la problématique posée. VI- Méthodologie de la Recherche
Cadre conceptuel du BM
Sujet : BM & MM
Problématique
Cadre conceptuel du MM
Schèma 2 : méthodologie de la recherche
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Réponse à la problématique : correspondances entre les types BM et les types MM
VII- Remerciements Je tiens à remercier avec énormément de respect le professeur A. AGRAR pour son accord de diriger et de relire ce mémoire de recherche, et pour ses capacités pédagogiques et scientifiques de recherche dans j’ai beaucoup bénéficié. Je tiens à remercier avec énormément d’honneur tout notre Staff professoral : B. AMAMOU, (directeur de l’EDJ/UFR : Gestion intégrée), M. Al Aidouni, A. Serhrouchni, M. Dellal. Je tiens à remercier aussi de même respect le professeur H. BANHAKEIA qui a réservé beaucoup d’efforts pour relire et corriger le vocabulaire français de ce mémoire. Je tiens à remercier tant beaucoup mon frère Ahmed qui ses relations étaient bénéfiques pour que ce mémoire soit d’une valeur respectueuse. Je tiens à remercier ceux et celles qui m’ont aidé par la bibliographie : Omar Idrissi (professeur à l'Université Autonome de Barcelone- Espagne), Katerina Tsiami (PhD à l’Université de gestion d’Athènes- Grèce), Abdelkarim Ben Amar (professeur à Lyon France) et Alamin Tahtah (France). Aussi je tiens à remercier Med JALAL, N. DRIF et H. ZIZI (Ecole Supérieure de Technologie- ESTO) et le responsable bibliothécaire de la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales- Oujda. Je tiens à remercier tous ceux qui m’ont porté soutien pour la réalisation de ce mémoire : professeur M. ALMAACH, professeur Med LAKHCHINE, M. CHIHABI, Youssef, A. BOUZAGOU, BOULAYONE, H. ERRACHIDI, Med KHARAZI, Abjed, doctorant K. TAIBI, Med ELOIDGHIRI, Je tiens à remercier les désarts de ma génération : M ABOUSALAMA, Med NASSIRI et R BOUKHARRAZI. Je tiens à remercier M. RACHIDI qui s’est chargé de la mise en forme de ce mémoire Et enfin, je tiens à remercier M. Ben AZOUZ de l’imprimerie BenAzouz
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Chapitre du développement
Section I : Business Model : Définition, Structure, et Types Section II : Modèles de Management : Definition, Structure, et Types
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Section I : Business Model : Définition, Structure, et Types Design de la section business model
Littérature
Proposition
Définitions du business model
Définition du business model
Eléments du business model
Eléments du business model (et son design)
Critères de classification Typologies du busniess model Typologie du business model
Schéma 3 : design de la section business models
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I- Définition du Business Model 1- Concept du business model : définitions existantes Le business model est peut être le terme le plus discuté et le moins compris de l’e-business, de l’ecommerce, des marchés électroniques (Alt & Zimmermann, 2001 :1), et du Web en général. (Auer & Follack, 2002 :768). Acteurs différents- chercheurs, consultants, entrepreneurs, journalistes, etc - utilisent le terme business model, mais il est difficile de trouver exactement ce qu’il signifie. Cette dernière décennie est le véhicule de NTIC très révolutionnaires et qui imposent de grands défis pour l’entreprise. En relation avec ces dernières, les chercheurs ont centré leur attention sur la définition du business model dans le domaine de l’e-business. Plus précisément, ils ont la première faveur d’expliciter pour l’intérêt des entreprises les multiples opportunités de développer des activités Web, de réduire la complexité virtuelle pour la prise de décision et, enfin, de les aider dans leur passage d’une économie traditionnelle et physique à une économie moderne et virtuelle. Ainsi, la référence à l’e-business pour définir la théorie du business model existe dans la littérature sous plusieurs versions : business models for electronic markets (Timmers, 1998), e-business models (Gordijn & Akkermans, 2001a; Weill & Vitale, 2001), business model on the Web (Rappa, 2005), et bien d’autres que nous découvrirons au fur et à mesure de notre avancement. La spécificité virtuelle des business models n’est pas une réalité dominante, car la généralité existe elle aussi chez Dubosson-Torbay (2002), Magretta (2002) et Afuah (2004) et encore il y a des définitions du business model électronique qui sont générales pour les entreprises des deux mondes d’affaires, physique et virtuel. Le business model est discuté aussi sous d’autre appellation. On trouve Hamel (2000) qui traite du Business concept et Slywotzky (1996) qui utilise le Business design. Nous présenterons dans les tableaux 1 et 2 une définition générale du business model et une définition spécifique d’e-business model. Définition générale du business model 1- A business design is “the totality of how a company selects its customers defines and differentiates its offering, defines the task it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers and captures profit. It is the entire system for delivering utility to customers and earning a profit from that activity”. (Slywotzky, 1996:4) 2- A business model “an architecture for the product, service and information flows, 16
including a description of the various business actors and their roles; and a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues”. (Timmers, 1998:2) 3- A business model is “ the organization core logic for creating value” (Linder & Cantrell, 2000:1) 4- A business model “depicts the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities”. (Amit & Zott, 2001:511) 5- A business model is “not a description of a complex social system itself with all its actors, relations and processes. Rather it describes the logic of a business system for creating value that lies behind the actual processes”. (Petrovic & al, 2001:2) 6- A business model is “nothing else than the architecture of a firm and its network of partners for creating, marketing and delivering value and relationship capital to one several segments of customers in order to generate profitable and sustainable revenues streams”. (Dubosson-Torbay, 2002:7) 7- Business models are “Stories that explain how enterprises work”. (Magretta, 2002:87) 8- A business model “can be defined as a blueprint, or a story, of how an interrelated set of enterprises variables, in the areas of strategy, operations architecture and economics are addressed and fit as a working system”. (Tavlaki & Loukis, 2005:3) 9- A business model is “the methods of doing business by which a company can sustain itself that is, generate revenue. The Business Model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain”. (Rappa, 2005:1) Tableau 1 : Définition générale du business model
Définition spécifique d’e-business model 1- E-business models sont defines “as conceptual models that show how a network of actors (a value constellation) creates, exchanges and consumes objects of value by performing value adding activities”. (Gordijn & Akkermans, 2000b:1) 2- A b-webs (or business innovation model) is “a business on the internet and represents a distinct system of suppliers, distributors, commerce service providers, infrastructure providers, and customers that use the internet for their primary business communication and transactions” Tapscott & al (2000) in Osterwalder (2004:25) 3- An e-business model is “a description of the roles and relationships among a firm’s consumers, customers, allies, and suppliers that identifies the major benefits to participants”. (Weill & Vital, 2001:34) 4- E-business model est défini “as the integration of business rules (revenues models, etc) a viable trading mechanism (auction, exchange, online retails, etc) and associated trading protocols (HTML, ASP, EBXML, EDI, etc) into a business approach that leverage the open network (internet) as its median of transaction”. (McGann &Lyytinen, 2002:37) Tableau 2 : Définition spécifique d’e-business model
La définition du business model est la première approche dominante de la recherche en business model. (Pateli & Giaglis, 2004 :305). En apparence, il existe une diversité de propositions des business models. Donc, il est difficile pour les chercheurs et les praticiens de comprendre ce que signifie le concept du business model dans la littérature existante. Le sens du business model est flou, ambigu et crée de la confusion pour Linder & Cantrel (2000 : 2). 17
Enfin, malgré leurs écrits qui sont dominés par une importance particulière accordée pour l’ebusiness, le noyau dur de référence des auteurs reste les businesses, en général. On peut dire qu’aucune définition du business model n’est assez dominante, cela explique que le consensus sur ce dernier est absent. Plusieurs auteurs ont porté leurs intérêts à l’analyse des diversités des business models. Parmi les arguments mobilisés pour préciser le manque de consensus sur ces derniers, on cite : 1. La diversité des origines des acteurs intéressés pour le business model : journalistes, consultants, entrepreneurs, chercheurs, etc…, qui s’expriment sur des choses différentes sur des start-ups du commerce électronique (auctions), sur des entreprises qui meuvent de Brick-and-Mortarv
(entreprises
purement
traditionnelles)
vers
Click-and-Mortar
(entreprises de multicannaux, traditionnel et pure player), et sur des entreprises technologiques de points qui travaillent en alliance. (Linder & Cantrel, 2000 :2) 2. La théorie des business models est fondée dans plusieurs domaines : stratégie, marketing, économie, e-business. (Tavalki, 2005 :4) 3. Le business model est mobilisé pour satisfaire des besoins particuliers de son utilisateur. Il y a celui qui le cite pour référer simplement à la façon dans l’entreprise réalise ses affaires et celui qui le rappelle pour conceptualiser plutôt la façon dont cette dernière fait ses affaires pour réduire la complexité. (Osterwalder & al, 2005 :5) Les différentes définitions proposées dans les tableaux 1 et 2 divulguent plusieurs points communs. Ces derniers seront présentés du moins important au plus important : 1. Le business model est entendu comme description ou architecture (1,2,4,6,11), histoire d’affaires à conter (7,8), et comme méthode (9) ou modèle conceptuel (10). 2. Parfois le business model est réduit pour décrire simplement un modèle économique du comment les revenus sont générés (9). D’autres recherches recommandent une délimitation plus large du concept comme histoire ou logique. Ces derniers incluent la proposition de la valeur et/ou l’architecture de la valeur. Le business model s’agit de la logique de création de revenus et pas uniquement du modèle de revenus, qui n’est qu’une composante, car les coûts et les profits, par exemple, aussi sont importants (1,2,3,4,5,6,7,10,11,12). 3. Toutes les définitions incluent les relations du réseau de valeur, soit disant le positionnement sur la chaîne de valeur. La grande différence entre la plus part des définitions est l’inclusion (1,4,8,12,13) ou l’exclusion (2,3,5,6,7,9,10,11) des ressources et 18
des opérations. 4. Il y a des définitions courtes et d’autres longues. Parmi ces dernières, il y a celles qui spécifient les éléments primaires du business model (1,2,4,6,8,11,12,13) pour le mettre en pratique. Au premier rang de la recherche en business models se trouvent mobilisés les professionnels (conseillers et experts). La lecture faite des définitions du business model montre bien leurs distances, cela n’aidera pas, je crois, le dirigeant et l’entrepreneur à comprendre formellement, à construire formellement et à partager son business idea ou son business concept qui, dans un état initial, est sous une forme de construction mentale. Le langage existant du business model est différent et n’est pas homogène, de même le consensus est absent. Pour relever ce défi, il faut souscrire le business model à une seule dimension. Ainsi, le premier élément apparent fédérateur de toutes les définitions est la génération des revenus ou des profits et la création de la valeur. 2- Défendre une définition générale du business model à une seule dimension Le business model n’est pas un phénomène nouveau, il est une articulation de concept. La littérature existante manque d’une bonne articulation. Pour édifier une compréhension commune et unique du business model, sa définition doit être générique et articulée à une seule dimension. Pour traduire cette affection, nous posons deux grandes questions : 1. Pourquoi la recherche en business models est dominante dans la sphère d’e-business ? cela signifie-t-il qu’ils sont spécifiques pour chaque industrie ou plutôt génériques ? 2. Circonscrire le business model à une seule dimension suffira-t-il pour trouver de consensus ? Si oui, quelle est cette dimension unique ? Dans sa recherche pour l’origine du terme business model, Osterwalder & al (2005 :6) précise que son émergence dans le monde des affaires s’est popularisée en parallèle avec le développement de l’Internet, depuis le début des années 90. Il ajoute que cette apparition du business model n’est pas clairement liée à l’Internet, car il a fait aussi l’objet des journaux d’affaires de support physique. (Osterwalder & al, 2005 :7). Donc et contrairement à l’idée qui domine, il n’y a pas de relation directe entre la notion du business model et Internet.
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La relation qui semble claire entre les nouvelles technologies d’Internet et le business model trouve sa source, chez différents auteurs de stratégie et de systèmes d’information, dans la théorie des coûts de transaction. Les mesures qui motivent les entreprises à exercer sur le Web sont énumérées par Osterwalder & al (2005 :7) en trois principales : le bon marché des technologies d’information, la largeur de la bande (bandwidth), et les grandes possibilités de communication, car en fin de compte les coûts de coordination et de transaction baissent substantiellement. En général, l’Internet exerce un impact élevé sur les businesses de l’entreprise et la pousse à changer son business model et influence les modes d’intégration et de coordination des activités sur la chaîne de valeur, encore il ne détruit pas les industries existantes et les entreprises traditionnelles et rarement qu’il annule les sources d’avantages concurrentiels dans une industrie, mais plutôt les rend forts et importants. (Porter, 2001 :78). Un premier point qui dérive de cette analyse précédente consiste à ne pas limiter l’utilisation des business models en un demain spécifique (ex. e-business) et doit y avoir une application générale pour et dans toutes les industries. La domination de la littérature qui spécifie la recherche en business model dans l’e-business repose sur l’idée qui prévoit que suite à la propagation de l’Internet, les entreprises sont obligées de convaincre les partenaires financiers par les nouvelles formes que comptent-elles de générer des revenus, dont beaucoup sont nouveaux, par des projets d’innovation stratégique, et l’innovation du business model, en général. Le business model doit avoir une application générale dans tous les secteurs d’activités et non seulement dans l’e-business. Autres éléments essentiels qui favorisent pour une conception générale du business model, nous les résumerons dans les points suivants : 1- Le terme du business model n’est pas l’apanage de l’ebusiness et des activités émergeantes, seulement. Rien n’empêche les entreprises traditionnelles de repenser l’évolution de leurs sources de revenus dans l’économie traditionnelle.(Warnier & al, 2004 :17-18) 2- « s’il y a une particularité de la nouvelle économie se serait sans doute l’apparition de combinaisons originales de ressources et de marchés ». (Benavant et al, 2000 :1). Cela montre que les éléments opérationnels du métier de l’entreprises sont transcendants des
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deux mondes : traditionnel et virtuel, mais l’e-business model offre simplement pour l’entreprise une façon nouvelle de faire les affaires. 3- Petrovic & al (2001) traitent de l’impact et de la capacité d’Internet de changer le business model de l’entreprise. Sa ré-innovation par l’Internet, suppose pour nous que l’entreprise possède d’un business model avant même de l’intégration de cette nouvelle technologie. Donc, le business model n’est pas originaire du virtuel. 4- L’art de management (ex. la mise en œuvre de la stratégie) surpasse l’évolution des solutions technologiques pour réussir les businesses dans l’ecommerce. (Rayport,1999 : 3) 5- Créer un nouveau business model doit être basé sur la chaîne de valeur, sur l’architecture d’un nouveau produit pour un besoin non encore satisfait ou faire, vendre ou distribuer un produit déjà prouvé. (Magretta, 2002 :88). La chaîne de valeur est un principe général qui transcende toute entreprise, le business model le doit y être aussi. L’existence de sources de revenus potentielles dans l’économie traditionnelle, la chaîne de valeur, la convergence technique et la convergence des capacités d’affaires, l’art de management des affaires, sont tous autant d’éléments forts qui nécessitent de proposer une conception générale du business model applicable pour tous les businesses. Autrement dit, il faut définir un concept de business model applicable pour tous les métiers de l’entreprise. Toutes les définitions proposées dans la littérature, malgré leurs affiliations aux origines différentes, présentent un point commun celui de génération des revenus et de création de la valeur. Cette dernière domine toutes les phases de la conception du business model, elle est sa finalité ultime, ainsi les mésententes sur la valeur et sa création existent chez les chercheurs. Certains utilisent le terme du business model sans concept pour citer comment l’entreprise fait des revenus, d’autres le conceptualisent et précisent qu’un modèle de revenus n’est pas un business model, mais ce dernier se distingue par comment l’entreprise gagne de l’argent et pas seulement comment le faire (ex. deux entreprises qui vendent aux enchères peuvent avoir de mêmes modèles de revenus, mais des business models différents), les coûts sont aussi une deuxième composante. (Afuah, 2004 :11). Un business model réussi doit offrir plus de valeur pour un groupe discret de client. (Magretta, 2002 :11). La valeur créée n’est pas toujours capturée en totalité, ainsi un business model promet une valeur partagée pour tous les acteurs qui interviennent dans le cycle économique de l’entreprise. A ce niveau, le business model sert d’outil de conviction par 21
l’entrepreneur pour réunir les possesseurs (effectifs et potentiels) des ressources à participer à son projet et les transformer en parties prenantes. (Jouison, 2005). Donc, un business model doit être, à la fois, une source de création de valeur potentielle pour tous les acteurs (Gordijn & al, 2000b :2) et, essentiellement une source de captation de valeur (gain des profits) pour l’entreprise. La croyance qui triomphait chez les hommes d’affaires, à propos d’Internet et ses promesses pour des profits à distance uniquement sur la base d’un business model et sans besoin de comprendre les systèmes d’affaires comme auparavant, font la colère de Magretta qui critique comment le futur à contre-estimer leurs idées des choses et leurs désirs, car le business model a reculé de la mode d’une vitesse plus rapide que celle de son apparition. (Magretta, 2002 :86). Créer et capturer de la valeur conditionne l’entreprise par une bonne compréhension de son business. Elle doit définir et expliciter son business strategy, sa structure organisationnelle, son processus d’affaires, sa chaîne de valeur et ses compétences clés. (Weill & Vitale, 2001 :31-32). La conception du business model descend de cette compréhension des systèmes d’affaires. Ainsi, fonder seulement le business model sur la simple notion des revenus générés (Warnier & al, 2004 :8) est une approche faible depuis notre analyse de création et de captation de la valeur. Pas loin de notre reproche, il y a Porter (2001) qui proposait la valeur économique. Pour ce dernier, “Economic value for a company is nothing more than the gap between price and cost, and it is reliably measured only by sustained profitability. To generate revenues, reduce expenses, or simply do something useful by deploying Internet technology is not sufficient evidence that value has been created. Nor is a company’s current stock price necessarily an indicator of economic value. Shareholder value is a reliable measure of economic value only over the long term”. (Porter, 2001 :65)
Porter propose la création de la valeur économique comme le dernier arbitre du succès d’affaires et la mesure en fait sur le long terme, alors que le business model doit la promettre sur le court terme. Un business model qui ne gagne pas de profit est un modèle démodé et il faut le remplacer par un modèle innovant nouveau. Suite à la thèse défendue de la généralité à une seule dimension de création et de captation de la valeur, nous proposons la définition suivante du business model : 22
Un business model décrit l’architecture (de génération et de mise en marché) de l’offre par la logique d’entreprise : qui articule compétences, structure et ressources dans les processus actuels d’affaires ; qui crée de la valeur pour les partenaires du système de valeur (investisseurs, fournisseurs, etc…) et pour les clients ; et qui gagne de profit pour l’entreprise. Pour développer cette définition, nous consacrerons la section suivante pour étudier certains concepts qui nous paraissent ambigus par rapport au concept du business model. La distinction des relations du business model avec cet arsenal de concepts donnera une première vue sur la place que occupe-t-il dans l’entreprise. 3- Place du business model dans l’entreprise “A business model is a model of business”. (Petrovic, 2001 :2). Le modèle est une représentation formalisée et simplifiée d’une réalité existante ou imaginaire, de plus pour ne pas dire que tout ce qui est imaginaire existe dans l’esprit. De son côté, Oxford définit le terme business, deuxième composante de notre concept business model, comme “the activity of making, buying, selling or supplying goods or servicess for money”. (Oxford, 2000 : 148). Le mot business n’est pas le synonyme, en français, de celui d’activité, mais davantage il est un ensemble d’activités pour produire, acheter et vendre des biens et services. Donc, je préfère de traduire le mot anglais business par le mot français métier. Pour fonder la place du business model dans l’entreprise, il est obligatoire, à mon avis et en premier temps, de relever la confusion des relations qui existe entre son concept et les concepts du business system, value system, business processes, business plan, business management et stratégie. * Business system Afuah définit le business system comme “a sequence of activities that firm perform to produce goods and services, delivers them to customers, and make or lose money doing so”. (Afuah, 2004 : 84). Le business system est la logique de création de la valeur, ou autrement dit il est la configuration de la valeur. Le business model décrit cette logique. Le business system n’est pas similaire pour toutes les organisations, mais varie selon le type d’industrie et du secteur.
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Stabell & Fjeldstad (1998 :415) distinguent trois logiques de création de la valeur : 1) la chaîne de valeur qui décompose les activités de transformation des inputs (matières premières) en outputs (produits) sur un processus de transformation (ex. entreprises traditionnelles de manufacture), 2) la value shop qui résout les problèmes d’un client par une utilisation intense de la technologie (ex. hopitaux, services de conseils, institutions d’éducation, universités, laboratoires, etc…), et 3) la value network qui fait amener les clients à se rencontrer par une utilisation de la technologie télé-intermediaire (ex. entreprises de télécommunication, de transports, d’assurances, la poste, la banque, etc…). * Value system (ou super business systems) Parfois, les entreprises externalisent la réalisation de certaines activités pour compléter la logique de création de la valeur. Cette volonté à pour conséquence amener le business system de l’entreprise à interagir avec ceux d’autres entreprises : fournisseurs, clients, entreprises d’autres industries,… (Afuah, 2004 : 89). Le système d’un ensemble de business system est un value system. Ce dernier dépasse la notion classique de la chaîne de valeur externe linéaire pour une autre très complexe. Semiconductor Equipment Manufacturers
Applied materials
Microprocessor Makers Intel AMD Motorolaa
Computer Makers Dell HP IBM Gateway
Upstream
Distrubitor
Retail stores, value-added retailers, etc.
Computer Users Business consumers
Downstream
Figure 1: value system for Makers of PC Microprocessors, (Afuah, and 2004:90)
* Business process C’est très difficile de distinguer entre le business process et le business system et moins difficile entre le business process et le business model. Le business system, comme logique de création de la valeur, est une séquence d’activité et le business model est là pour décrire cette logique de systématiser une compréhension commune de création, d’échange et du partage de la valeur entre les acteurs du value system. Simplement, le business process est, enfin de compte, « the process of business ». Afuah (2004) écrit sur les processus comme : « the patterns of interaction, coordination, communication, and decision making that firm use to perform the activities that transform their ressources into customer value and position them to
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appropriate value. Communication, interaction, and coordination of activities of a business system are critical to the execution of a business model. Desired patterns of communication, interaction, coordination, and decision making can be established by a firm through the choices it makes, or they can emerge from the firm’s culture”. Il ajoute que “popular process such a benchmarking, total quality management (TQM), reengineering and x-engineering can play important roles in the implementation of Business model”. (Afuah, 2004: 145).
Avec le sens déjà donné du concept business, on défini les business processes comme un ensemble d’outils (Benchmarking, par exemple) et de programmes d’interaction, de coordination, et de communication pour améliorer le choix et l’ordre de réalisation des activités pour produire, acheter et vendre des biens et services pour approprier de la valeur. Ils sont liés entre eux par le business system, se situent au niveau opérationnel et sont davantage plus nécessaires pour l’exécution du business model. Ce dernier, qui décrit le business system, donne un sens au business processes pour la façon dont ils sont actuellement organisés. * Business management C’est un concept vital qui interagisse l’implantation et le fonctionnement du business model, business system, value system, business process et strategie. C’est un art (ex. mise en œuvre de la stratégie) et une science (ex. développement des solutions technologiques) pour mener un ensemble d’actions à différents niveaux pour atteindre des objectifs de zéro-erreur (réalisation des activités de façon juste) et faire mieux que les rivaux. * Business plan Le business plan est « le langage des différents acteurs de création d’entreprise : fondateurs, managers, actionnaires de toutes nature. Il est la première documentation commerciale du projet et contribue par la même à son émergence ». (Maître & Aladjidi, 1999 : 2001). Ce type de modèle projette des indicateurs financiers pour demander des crédits et créer de nouvelles activités. En revanche, le business model spécifie comment faire de l’argent et le business plan est seulement une réflexion de ce premier à un certain point de temps. (Afuah, 2004 : 238) * Stratégie La littérature, qui a focalisé sur l’analyse des relations entre la stratégie et le business model, dévoile l’existence de positions différentes des chercheurs. Pour jeter plus de lumière sur cet
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éventail de relations entre les deux concepts, les plus cités du monde d’affaires d’entreprise, il est évident d’initier avec un rappel de quelques notions modernes de la stratégie, d’une part : a- Actuellement, on constate que plusieurs difficultés entravent l’atteinte d’un avantage concurrentiel par la seule efficacité opérationnelle. (Porter, 2001: 71). Etant nouveau, ce dernier propose comme solution six principes de positionnement stratégique : “1- it (entreprise) must start with the right gool : superior long-term ROI,…2- a company strategy must enable it to deliver a value proposition, or aset of benefits, different from those that competitors offer, …3- strategy needs to be reflected in a distinctive value chain,…4- robust strategies involve trade-off,…5- strategy defines how all the elements of what a company does fit together,…6- strategy involves continuity of direction”. (Porter, 2001 : 71) ; b- Au niveau de Fonctional strategy, l’obtention d’un avantage concurrentiel dépend de la valeur créée pour le client. Cette création de valeur résulte de l’organisation et de structuration des fonctions de l’entreprise sur la chaîne de valeur interne. (Dess & Miller, 1993:13) (Notre traduction); c- “Competitive strategy explains how you will do better than your rivals. And doing better, by definition, means being different”. (Magretta, 2002 : 91) Et d’autre part, la sélection des positions qui traitent de relations entre le business model et la stratégie s’impose, elle aussi, comme essentielle. Ainsi, les différents points de vue existants sont en mesure de complexifier de plus la distinction entre le business model et la stratégie et moins les discerner. a- Porter (2001) développait une approche de la stratégie qui ne focalise pas seulement sur la croissance et être distingué des rivaux pour que l’entreprise soit compétitive et performante, mais celle-ci inclut la profitabilité. (Porter, 2001: 72) b- “A business model isn’t the same thing as a strategy, even though many people use the term interchangeably today. Business model describe, as a system, how the pieces of a business fit together. But they don’t factor in one critical dimension of performance: competition”. (Magretta, 2002: 91) c- “A business model is an abstract representation of some aspect of a firm’s strategy” (Seddon & Lewis, 2003: 11) d- Le business model traîte de faire de l’argent et la stratégie de la performance. (Afuah, 2004 : 11) 26
e- Le business model est l’intermédiaire qui lie entre la stratégie et les processus d’affaires. (Osterwalder, 2004) On peut écrire que la stratégie c’est être moins cher, être meilleur ou être différent au niveau de conception, de génération et de mise en marché d’une offre particulière pour cible un segment de client. La stratégie fait de la création de valeur une source d’avantage concurrentiel (Dess & Miller, 1993 : 13), mais ne décrit pas sa logique. A ce niveau, le business model comble ce manque et permet de décrire la logique de création de la valeur, c'est-à-dire il décrit l’articulation et l’adéquation des éléments du business sur les processus d’affaires actuels. Cette première distinction théorique entre le business model et la stratégie paraît simple, mai il est plutôt confuse dans la pratique. A ce niveau, Magretta (2002 : 92) expliquait la confusion par un conte de deux histoires de succès très différentes. La première histoire est celle de Wal-Mart, un géant retailer américain, qui contrairement à Kmart son succès n’est pas dû au développement d’un business model pionnier, mais revient à sa stratégie de différentiation sur le marché sur la base du prix et du client. La deuxième histoire est celle de Dell, Fabricant du PC, qui a développé un business model pionnier, Direct to customer model, de vente directement au client, réduisant, par conséquence, les frais de logistique et le cycle d’atteindre le client, ce qui le rend davantage plus informé de ce dernier. Encore, pour cette rédactrice à la Harvard, « When a new model (c'est-à-dire le business model) changes the economics of an industry an is difficult to replicate, it can by itself create a strong competitive advantage” (Magretta, 2002: 92) La philosophie stratégique de Porter reste, malgré le principe de profitabilité, basée sur le positionnement stratégique pour que l’entreprise soit compétitive. L’appel à la profitabilité dans l’analyse de Porter n’est pas un changement radical dans sa pensé, mais seulement elle est mobilisé pour contrecarrer les critiques que succitent ses modèles de fait que les entreprises de la nouvelles économie sont préoccupées, au premier niveau, du problème de profitabilité que de la concurrence. La finalité de la stratégie est la performance, celle du business model est la profitabilité et l’échange de valeur dans le système de valeur de l’entreprise. Définir comment procéder l’un ou l’autre sans besoin l’un pour l’autre n’est pas chose facile, car plusieurs éléments des deux 27
se confondent dans toute délimitation claire. On peut résumer que le business model est la traduction de la stratégie au niveau opérationnel non pour être compétitif par rapport aux concurrents, mais pour que tous les acteurs du système de valeur gagnent de la valeur. A notre sens, le business model précède la stratégie. Il sert comme solution de création de la valeur pour la stratégie. (Seddon & Lewis, 2003 : 11) II- Eléments du Business Model Dans cette section, on enchaînera trois étapes pour proposer les éléments du business model. Au début, nous scruterons la littérature des éléments du business model. Ensuite, nous étudierons leurs similarités, puis nous les sélectionnerons par la fréquence de leur citation par les auteurs. Plus la fréquence de citation est élevée, plus l’élément est important. En fin, nous critiquerons toute une fois ensemble les éléments pour en proposer d’autres génériques. 1- Eléments des business models : littérature existante 1-1 : Eléments proposés par Mahadevan (2000) Mahadevan (2000) cite trois éléments du business model : * Value stream : c’est la proposition de valeur pour les acheteurs, les vendeurs, et les market makers et les portails dans le contexte d’Internet ; * Revenue stream : est un plan pour assurer la génération des revenus ; * Logistical stream : dépend des différentes actions relatives à la configuration de la chaîne d’approvisionnement. 1-2 : Eléments proposés par Klueber (2000) Klueber (2000) définit cinq éléments du business model : * Business architecture : décrit la création de la valeur des produits et/ou des services offerts par la description des logistiques, finance et flux d’information. C’est aussi, les acteurs d’affaires et les rôles des partenaires; * Rules : décrit sur quoi est basée la logique de création de la valeur. Ils incluent logique d’affaires, hypothèses fondamentales et croyances; * IS Architecture (structure du système d’infomlation): c’est un élément de soutien pour mettre en fonction l’architecture d’affaires et les rôles d’affaires pour les eservices; * Potentiel benefits : sont décrites par des éléments quantitatifs (coûts et temps) et qualitatifs (flexibilité, qualité, connaissance) ;
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* Sources of revenue : définissent le modèle de génération des revenus (ex. frais basés sur les transactions, licences, membership fees, etc.) 1-3 : Eléments proposés par Applegate & Collura (2001) in Osterwalder & al (2005) Applegate et Collura (2001) proposent huit éléments du business model : Products and services offered, market opportunity, marketing/ sales model, brand and reputation, operating model, organisational and culture management model, partners et benefits to firm and stakeholders. 1-4 : Eléments proposés par Linder & Cantrell (2000) Linder et Cantrell (2000 : 2) mentionnaient qu’il n’existe pas de business model complet, mais seulement des pièces. Ils proposent sept composants (ou pièces) du business model (Tableau : 3) Composants Exemple du business model Pricing model Cost plus CPM (cost per thousand) Revenue model Advertising or broadcast model Subscription or cable model Fee-for-service
Comme dans : "Free is almost a default business model on the Web." Fortune, March 1999. "The solution for many established companies and startups [to their difficulty finding good business models], has been to apply traditional business models such as advertising, subscription services and retail sales to the Web…." Webmaster Magazine, October 1996. "Disintermediation is already taking a hit on the businessto-consumer front, where new business models, such as cobranding and digital channel management — as opposed to channel cannibalization — are beginning to take hold." Computerworld, December 1999 "Ancient history may perhaps be a good place to find a new business model. Traditional auctions have been held since the time of Babylon. Requirements? A community of interested buyers and sellers, agreed rules of conduct, a time and place. Auctions are a time-honored method of getting the best price for goods." PriceWaterhouseCoopers, August 1999 "The real key to competing in the New Economy is in business model innovation. Based on the Internet, fundamentally new models of the firm and its interaction with external entities have emerged…. «Business 2.0, November 1999.
Channel model
Bricks 'n' mortar Clicks 'n' mortar Direct-to-customer
Commerce process model
Auction Reverse auction Community
Internetenabled commerce relationship
Market-maker Aggregator Virtual supply alliance Value network
Organizational form
Stand-alone business unit "The eCommerce Steering Committee considered the Integrated Internet capability following electronic commerce business models: skunkworks, standing steering committee, eCommerce executive VP, new business unit, spin off, and outsourcing." Big 5 Consultant, December 1999
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Value proposition
Less value and very low cost "There are two basic business models. Companies either More value at the same cost compete on price, or they compete on quality." Oil and Much more value at greater Gas Industry Analyst, January 2000. cost Tableau 3 : composants du business model, Linder & Cantrell (2000 :3)
1-5 : Eléments proposés par Alt & Zimmermann (2001) Alt et Zimmermann (2001) définissent cinq éléments génériques du business model : * Mission : c’est la vision totale, les buts stratégiques et la proposition de valeur y compris le produit de base et les traits des services ; * Structure : détermine rôles et agents composant le specific business community (chaîne de valeur ou valeur web), aussi bien en relation avec l’industrie, les clients et les produits ; Les deux premiers éléments sont inclus dans des processus de l’entreprise et fournissent de grands détails sur eux. * Revenues : sont le résultat du business models (gagner de l’argent, tout simplement). Avec des investissements importants, planifier les sources de revenus à long terme aide l’entreprise à maintenir ses activités dans le futur ; * Legal issues : doivent être prises avec toutes les dimensions du business model et peuvent influencer la vision générale, les décisions dans les systèmes et les processus de création de la valeur, et enfin, le modèles de revenus ; * Technology : elle est à la fois un mettre en service et une contrainte pour les business models basés sur les technologies d’information. 1-6 : Eléments proposés par Petrovic, Kittl & Teksten (2001) Petrovic et al (2001) divisent le business model en sept sub-models, qui sont des composantes du système d’affaires : * Value model : décrit la logique de livraison des produits/services/expériences de base pour le client aussi que d’autres services maximisant la valeur qui dérivent de la compétence de base ; * Ressources model : décrit la logique qui questionne comment les éléments sont nécessaires pour les processus de transformation et comment identifier et procurer les quantités demandées ; * Production model : décrit la logique de combinaison des éléments dans le processus de transformation ;
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* Customer relations model : c’est comment atteindre, servire et maintenir le client. Ce modèle est subdivisé en distribution model (processus de livraison), en marketing model (maintenir le client), et en service client (servir le client) ; * Revenue model : décrit quoi, où, pourquoi et comment l’entreprise reçoit des rentrés sur les produits ; * Capital model : décrit la logique de comment financial sourcing se produit pour créer une dette et une structure d’équité, et comment l’argent est utilisé avec respect des actifs et des responsabilités, sur le temps ; * Market model : décrit la logique de choisir un environnement pertinent pour exercer (clients, lois, technologies, etc…). 1-7 : Eléments proposés par Afuah & Tucci (2001) in Osterwalder (2004 : 30-31) Afuah et Tucci définissent sept éléments du business model : * Customer value : L'entreprise doit se demander s'elle offre quelque chose de distinctif à ses Clients ou à un coût inférieur que ses concurrents ; * Scope : l’entreprise doit définir pour quel client offrir de la valeur et quelle gamme des produits et services personnifient cette valeur ; * Connected Activities : exposent pour une entreprise les types d’activités à exécuter et le temps pour offrir de la valeur. Cet élément explique comment les activités sont reliées ; * Pricing : il s’agit de tarification de la valeur offerte ; * Revenue source : l’entreprise doit se demander d’où viennent les revenus, qui les payent, quand et pour quelle valeur. Elle doit définir des marges pour chaque marché. * Implementation : l’entreprise doit se demander de structure organisationnelle, des systèmes, des gens, et d’environnement qui conviennent mieux avec la connexion d’activités. Il faut qu’elle définisse l’adéquation entre ces composants. * Capabilities : l’entreprise doit définir ces capacités et l’intervalle exploité de ces dernières. Elle devrait se demander s'il y a quelque chose de distinctif au sujet de ces capacités qui lui permettent d'offrir de la valeur mieux que d’autres entreprises. * Sustainability : l’entreprise doit comprendre ce qui le rend difficile d’être imitée par les autres. Elle doit définir comment elle peut continuer à gagner de l'argent et soutenir un avantage compétitif. 1-8 : Eléments proposés par Amit & Zott (2001) Amit et Zott (2001) proposent trois éléments qui dérivent de la définition du concept business 31
model : * Transaction content : sont les biens ou l’information ainsi que les ressources et les capacités nécessaires pour permettre l’échange ; * Transaction structure : définit les partis qui participent à l’échange et leurs interrelations ; * Transaction governance : réfère aux méthodes de contrôle des flux d’information, des ressources, et des biens par les parties prenantes. Il réfère aussi à la forme légale de l’organisation et aux motivations de participer aux transactions. 1-9 : Eléments proposés par Weill & Vitale (2001) Weill et Vitale conçoivent huit éléments nécessaires à l’implantation du business model. Les cinq premiers sont spécifiques et internes à la schématique du business model et trois autres le sont externes. * Strategic objective : détermine les choix de l’entreprise faites de la clientèle à cibler, de la position à prendre sur le segment ou sur le marché, etc.. ; * Value proposition : regroupe produits, services et information offerts pour le client ; * Sources of revenue : décrivent les sources de valeur ajoutée et du comment le modèle peut être soutenu ; * Critical success factors : traduisent tous ce que l’entreprise doit faire à la hauteur pour réussir l’implantation de l’ebusiness model ; * Core competencies : sont les traits spécifiques caractérisant l’entreprise dans son intégration des talents, des technologies et des processus. Elles doivent être protégées et évoluées pour soutenir le succès du business model ; * IT infrastructure : elle est nécessaire pour relier entre les parties internes de l’entreprise, d’une part, et entre cette dernière et fournisseurs, clients, et alliés, d’autre part ; * Customer segments : la segmentation client est la question principale à défendre par l’ebusiness initiative. Elle consiste pour une entreprise de décider des types des segments clients à cibler et de la nature de proposition de la valeur pour chaque segment ; * Channels : sont les moyens par lesquels produits et/ou services de l’entreprise sont offerts ou distribués pour le client. La valeur de chaque produit dépend largement d’un canal convenable. 1-10 : Eléments proposés par Chesbrough & Rosenbleom (2002) Chesbrough et Rosenbleom (2002 : 533-534) citent six fonctions (ou attributs) pour définir le business model : 32
* Value proposition : ex. la valeur créée pour les utilisateurs et offerte sur la base d’une technologie ; * Market segment : spécifie pourquoi la technologie est utile pour les utilisateurs et pour quelle raison, ainsi spécifie encore les mécanismes de génération de revenus pour l’entreprise. * Value chain : définie la structure de la chaîne de valeur pour créer et distribuer l’offre, et détermine les actifs complémentaires pour supporter la position de la firme dans cette chaîne ; * Cost structure and profit potential : sont estimés pour produire l’offre, proposer la valeur et choisir la structure de la chaîne de valeur ; * Value network : enchaîne l’entreprise avec fournisseurs et clients (complémentaires et concurrents, existants et potentiels) ; * Competitive strategy : permet d’obtenir un avantage sur les concurrents. 1-11 : Eléments proposés par Hamel (2002) Pour Hamel (2002), quatre éléments composent le business concept : * Core strategiy : est l’essence du comment l’entreprise choisit de rivaliser en terme de mission, d’éventail produit/marché et de base de différentiation ; * Strategic ressources : sont les compétences clés, les actifs stratégiques et les processus clés ; * Customer interface : traitement des commandes et assistance, informations client, dynamique relationnelle et politique tarifaire ; Value network : fournisseurs, partenaires et coalitions. L’entreprise peut innover sur chaque élément du business model si elle compte révolutionner son industrie. (Hamel, 2002). Un business model est la mise en pratique du business concept. 1-12 : Eléments proposés par Magretta (2002) Magretta propose quatre éléments du business models sous forme de questions : “Who is the customer? What does the customer value? How do we make money in this business? What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?” (Magretta, 2002 : 87) 1-13 : Eléments proposés par Kruger & al (2003) Kruger et al (2003) proposent une approche générique des éléments (de base et d’autres complémentaires) du business model applicable pour l’adoption de ce dernier dans des contextes environnementaux d’affaires différents. 33
Les éléments de base sont en nombre de trois : * Revenue generation : parmi les sources de revenus, il y a la publicité, payement direct du client (pour souscription ou pour pay per article charges), et/ou services additionnels ; * Content: il peut être “placing the real-world print version online, placing only parts of the print version online, having a major focus on important up-to-date issues, taking a niche focus such as the analysis of finance news”(Kruger & al, 2003: 10) * Infrastructure : c’est l’infrastructure en technologie d’information, gestion du capital des ressources humaines, possibilités d’accès aux nouvelles sources d’informations et capacités d’analyse appropriée de l’information. Les éléments complémentaires varient selon les contextes d’affaires. 1-14 : Eléments proposés par Osterwalder (2004 : 43) Osterwalder (2004) liste neuf éléments du business model : * Value proposition : c’est une vue totale des produits et des services de l’entreprise qui créent de la valeur pour le client * Target Customer : c’est le segment de client que l’entreprise choisit de lui offrir de la valeur * Distribution channel : c’est le moyen de toucher au client * Relationship : décrit le type des liens qu’une entreprise établisse entre elle et ses clients * Value configuration : décrit l’arrangement des activités et des ressources qui sont nécessaires pour créer de la valeur pour le client * Capability : c’est la capacité d’exécuter un modèle répétable d’actions pour créer de la valeur pour le client * Partnership : c’est un accord de coopération volontaire entre deux ou plusieurs entreprises dans l’ordre de créer de la valeur pour le client * Cost structure : c’est la représentation monétaire de l’ensemble des moyens employés en business model * Revenue model : décrit la façon dont l’entreprise fait de l’argent à travers une variété de flux de revenus 1-15 : Eléments proposés par Tavlaki & Loukis (2005) Tavlaki et Loukis donnent trois éléments du business model, sans commentaire : Value proposition pour le client ; sources of revenues and cost structure ; et value production architecture.
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2- Généralités sur les éléments des business models La première intention qui découle des éléments des business models reflète l’existence de multiples propositions qui manquent de consensus. Certains auteurs citent un nombre réduit d’éléments (Mahadevan, 2000 ; Amit & Zott, 2001 ; Kruger & al, 2003), d’autres à la limite proposent le double des premiers (Linder & Cantrell, 2000 ; Applegate, 2001 ; Petrovic & al, 2001 ; Afuah & Tucci, 2001 in Osterwalder, 2004) (voir le tableau 4) Entre les éléments, il y a ceux qui sont fréquemment cités comme proposition de valeur, sources des revenus, structure, etc, Encore, les auteurs emploient parfois des termes différents pour exprimer la même chose, on cite l’exemple de value stream, value proposition, mission, et value model, qui sont tous des synonymes. La littérature existante, qui est divergente, n’offre pas de possibilités claires aux acteurs d’entreprise pour définir les éléments du système d’affaires nécessaires pour une pratique réussie du business model de leurs organisations. Donc, la deuxième question qui importe la recherche en business model, après la première de définition, est formulée de la façon suivante : Quels sont les éléments du business model ?
Auteurs
Eléments du business model
Mahadevan, 2000
Value stream; Revenue stream; Logistical stream
Klueber & al, Business architecture; Rules; IS 2000
Architecture; Potential Benefits; Sources of revenue
Auteurs
Eléments du business model
Weill & Vitale, Strategic objectives; Value proposition; 2001 Sources of revenues; Critical success factors; Core competencies Chesbrough & Value proposition; Market segment; Value Rosenb chain; Cost structure & profit leom, potential; Value network; 2002 Competitive strategy
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Pricing model; Revenue model; Channel Hamel, 2002 Linder & model; Commerce process model; Cantre Internet-enabled commerce ll, relationship; Organisational form; 2000 Value proposition.
Applegate & Collur a, 2001
Product and services offered; Market opportunity; Marketing/Sales model; Brand & reputation; Operating model; Organisational & culture, management model; Partners; Benefits to firm & stakeholders.
Fulfilment & supports, Information & insight, Relationship dynamics, Pricing structure; Business mission, Product/Market scope, Basis for differentiation; Core competencies, Strategic assets, Core processes; Suppliers, Partners; Coalitions
Magretta, 2002 Who is the customer?; What does the customer value?; How do we make money in this business?; What is the underlying economic logic that explains how we can deliver value to customers at an appropriate cost?
Alt & Zimmermann, 2001 Petrovic & al, 2001
Mission; Structure; Revenues; Legal issues; Technology
Afuah & Tucci, 2001 in Osterwalder, 2004
Customer value; Scope; Connected activities, value configuration; Tavlaki & Value proposition; Sources of revenues & Capabilities; Sustainabilities; Cost Loukis cost structure; Value production structure; Pricing; Revenue sources , 2005 architecture
Amit & Zott, 2001
Transaction content; Transaction structure; Transaction governance
Kruger & al, 2003
Value model; Resource model; Production model; Customer relationship model; Osterwalder, Revenue model; Capital model; Market 2004 model.
Content; Infrastructure; Revenue generation Value proposition; Target customer, Distribution channel, Relationship; Value configuration, Capability, Partnership; Cost structure, Revenue model
Tableau 4 : Sommaire des éléments des business models
3- Proposition des éléments des business models Pour développer les éléments du business model, d’abord nous étudierons les similarités entre les éléments de la littérature, puis les sélectionner selon leur importance. La comparaison des définitions et l’appel aux travaux académiques qui nous ont précédé (ex. Luciano, 2004 ; Osterwalder & al, 2005) seront utiles pour étudier les similarités. Le tableau 5 résume les similarités de concept entre les éléments des business models proposés dans la littérature.
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Eléments du business model
Proposition de l’offre
Mahadevan, 2000
Klueber & al, 2000
Linder & Cantrell, 2000
Applegate & Collura, 2001
Alt & Zimmermann, 2001
Petrovic & al, 2001
Value stream
Business architecture (product/services offered), Rules
Value proposition
Product & services offered
Mission
Value model
Afuah & Tucci, 2001 in Osterwalder, 2004 Customer value
Market opportunity
Market model
Scope
Marketing/Sales model
Customer relations model
Segment (Client/Marché) Canaux de distribution
Channel model
Marketing model
Internet-enabled Brand & reputation commerce relationship
Processus de création de la valeur Logistical stream Business architecture (logistic) Structures, compétences, ressources Système de valeur
Commerce process model
IS architecture Business architecture (actors and partners)
Operating model
Customer relations model structure
Production model
Connected activities, Value configuration
Organizational & culture, Technology management model Partners Structure
Resource model
Capabilities
Benefits to firm and stakeholders
Revenue model
Sustainabilities
Structure des coûts Modèle de revenus
Revenue stream
Benefits potentials, Sources of revenue
Pricing model, Revenue model
Revenues
Modèle de capital Forme organisationnelle
Capital model Organisational form
Legal issues
Legal issues
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Pricing, Revenue sources
Tableau 5 : Similarités entre les éléments des business models
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Elements du business model
Amit & Zott, 2001
Proposition de l’offre
Transaction content
Weill & Vitale, 2001
Chesbrough & Rosenbleom, 2002 Strategic Value objectives, Value proposition proposition
Segment (Client/Marché Canaux de distribution
Transaction structure
Structures, competences, resources
Système de valeur
Value chain CSF, Core competencies
Transaction governance
Competitive strategy
Value network
Structure des coûts Modèle de revenus
Magretta, 2002
Krüger & al, 2003
Osterwalder, 2004
Product/mark et scope, Business mission
What does the customer value?
Content
Value proposition
Market segment
Marketing model Processus de création de la valeur
Hamel, 2002
Fulfilment & support, Information and insight Relationship dynamics Core processes Core competencies, Strategic assets, Basis for differentiation Suppliers, Partners, Coalitions
Cost structure Sources of revenues
Profit potential
Who is the customer? How can deliver value at an appropriate cost?
Infrastructure
Revenue generation
Citation : nombre de fois 15
Target customer
6
Distribution channel
6
Customer relationship Value configuration
5
Capability
Value 12 production architecture 11
Partnership What is the underling economic value? How do we make money in this business?
Pricing structure
Tavlaki & Loukis, 2005 Value proposition
8
Cost structure
Cost structure
4
Revenue model
Sources of revenues
14
Modèle de capital
1
Forme organisationnelle
1
Legal issues
1
39 Suite du Tableau 5 : Similarités entre les éléments des business models
Pour l’heure, nous sélectionnerons les lignes de 1 jusqu’au 12, les éléments des business models du plus important au moins important selon la fréquence décroissante de citations présentées dans le tableau 6, et qui sera suivi au fur et à mesure d’une appréciation critique. Les éléments cités que pour une seule fois, c’est à dire par un seul auteur, sont exclus. Eléments des business models Proposition de l’offre
Citation : Développement nombre de fois 15 Il s’agit de l’offre (produits et/ou services et/ou d’information) proposé par l’entreprise pour son client. Ce dernier évalue et apprécie l’offre. Par conséquent, l’offre est la base que la mission stratégique de l’entreprise doit améliorer en permanence pour créer de la valeur pour le client Modèle de 14 Les sources de revenus pour une entreprise sont générées non seulement par la revenus vente des B/et S. Hamel (2002 :68) propose six premières sources de revenus qui varient pour chaque modèle de revenu. (nous revenons plus tard à l’analyse de Hamel pour les modèles de revenu) Processus de 12 Il s’agit du modèle ou de structure des processus d’affaires pour approvisionner, création de la créer et distribuer l’offre. Il inclut la logique de combinaison des éléments dans valeur les processus avec des coûts appropries, et les parties qui participent au système de valeur (chaîne de valeur linaire ou complexe) de l’entreprise en relation avec l’industrie, les clients et les produits. Structures, 9 Il s’agit de décider du choix des types et des quantités de ressources humaines, compétences, financières et technologiques, de la possibilité d’accès aux nouvelles sources ressources d’information et de la capacité d’en faire une analyse appropriée. Les compétences de l’entreprise intègrent entre ces dernières, les connaissances et les processus pour s’adapter aux changements d’opportunités et devenir en fait un facteur clés de succès. Système de 8 Il s’agit des acteurs qui situent sur des niveaux différents de la chaîne de valeur valeur (fournisseurs, partenaires, coalitions) de l’entreprise et qui acceptent volontairement de coopérer pour créer de la valeur pour le client. S’elle coopère, l’entreprise doit connaître les méthodes de contrôle des flux d’information, de biens et de services par et entre les parties prenantes ; les motivations pour participer ; et connaître aussi ce qui fait d’elle un différent aux yeux des gens par rapport aux autres entreprises. Segment 6 C’est le segment de client que l’entreprise vise lui offrir de la valeur. La (Client/Marché technologie est importante pour canaliser cette valeur. Canaux de 6 distribution
Sont les canaux pour atteindre et servir le client avec un coût approprié. Il s’agit aussi de l’assistance et de l’information client.
Marketing model
5
Il s’agit de tous les moyens (marque, relations, facilité de contact) nécessaires pour maintenir le client (ou du modèle de marketing, en général). L’instauration d’Internet, comme nouveau moyen de contact, déplace la loyauté du client pour le producteur.
des 4
La structure des coûts est la représentation financière de tous les moyens employés en business model (Osterwalder, 2004 : 43). Les coûts sont calculés en amont pour produire et offrir de la valeur et pour choisir la structure de la chaîne de valeur qui convient mieux.
Structure coûts
Tableau 6 : Sélection des éléments des business models
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Dans la synthèse des analyses précédentes, les éléments du business model que nous proposons sont : Architecture de l’offre, Il s’agit de produits, services et informations développés dans le cadre de la mission de l’entreprise et offerts pour le client. La proposition de l’offre est une source de valeur pour le client. Compétences et ressources, Décrit la logique d’intégration des capitaux financiers, humains, technologiques, et de connaissances. Une intégration distinctive est un avantage compétitif difficile à imiter par les rivaux. Système des processus d’affaires, Décrit la structure de déroulement effectif des activités d’approvisionnement, de création et de distribution de l’offre. Il inclut la logique de combinaison des éléments dans des processus, avantageux au niveau des coûts, et les parties qui participent au système de valeur (chaîne de valeur linaire ou complexe) de l’entreprise en relation avec l’industrie, les clients et les produits Structure des fonctions, Il s’agit du degré d’intégration des fonctions (dans la chaîne de valeur interne) pour créer de la valeur. Il s’agit aussi du degré de coordination des flux de ressources entre ces fonctions. Client (segment, canaux, marketing), L’entreprise doit se demander : pour quel type de client voulons-nous créer de la valeur ? Comment l’atteindre et le servir ? Et, Comment le maintenir ? Modèle de revenu-Structure des coûts, Il s’agit pour l’entreprise de spécifier les sources de génération des revenus de chaque modèle et de mesurer leurs écarts à la somme des coûts des éléments utilisés dans le business model pour déterminer la profitabilité de ce dernier.
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Les six éléments que nous venons de proposer dans cette section semblent génériques pour la réussite de l’entreprise dans toutes les affaires. Ainsi, ces éléments ne doivent pas être compris de manière isolée, mais ils sont inter-reliés et de même importance. La modification d’un seul élément implique tous les autres dans une opportunité dynamique des conditions d’affaires de l’entreprise. Enfin, une observation attentive des éléments proposés montre qu’ils sont convenables à notre définition du business model. 4- Design ou Ontologie du business model L’ontologie du business model (appelée aussi design ou configuration) étudie les éléments structurants du business model et leurs relations. C’est un schéma pour formaliser l’opérationalisation d’une idée d’affaires et la rendre compréhensible, voir partageable, avec les subordonnés et les partenaires du système de valeur. (Tableau 7) III- Typologie des Business Models Plusieurs efforts de recherche ont posé une classification empirique des business models, principalement du commerce électronique, selon des critères bien différents. En conséquence, les taxonomies des business models proposées sont fortement différentes, mais aussi présentent de grandes similarités entre leurs types. On étudiera, dans ce volet, la littérature des classifications des Business models, ensuite je définirais les critères essentiels de classement pour en proposer une typologie. 1- Business models : taxonomies éxistantes Dans une continuité de la méthodologie de revue de la littérature initie par Pateli & Giaglis (2004) et qui consiste à la sélection de la bibliographie des business models sur la base de trois critères : la qualité de la source ; le contexte de référence aux business models (soit comme partie du titre de la recherche, soit comme inclus des mots clés ou discuté dans une perspective théorique au moins dans une section du papier de recherche); et la fréquence de citation (prise comme un critère secondaire par rapport aux deux premiers), on a pu distinguer sept taxonomies de business models.
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Design du Business Model
Partenaires
Management de Configuration de la Valeur Fournisseurs
Business Process Communication
Tableau 7 : Design du Business Model
Ressources & Moyens
Compétences
Intégration
Coordination
Business System Types d’Activités
Sources d’Activités
Séquence d’Activités
Structure des Fonctions Autres
In fo r m ati on
Value Chain
Value Shop
Value Network
Pro pos itio n de l’O ffre
Configuration de la Valeur
Segment
Marketing
Canaux
Clients
Structure des Coûts
Profit
Modèle de Revenus 43
Se rv ic es
Pr od uit
1-1 : Timmers P. (1998) Dans son essai de classification, Timmers (1998) recourt à une approche systématique de déconstruction et de reconstruction de la chaîne de valeur pour identifier les architectures des business models. Théoriquement, plusieurs types de business models relatifs sont délimités, mais seulement onze de ces modèles sont exercés et adoptés en pratique sur Internet. Timmers (1998) classe ces onze business models sur la base de deux dimensions : degré d’innovation (1) et intégration fonctionnelle (2) (figure 1). Le premier réfère au degré de variations des versions électroniques dans les méthodes traditionnelles de conduite d’affaires pour des méthodes plus innovatrices, alors que le deuxième consiste au niveau d’intégration des fonctions pour chaque business model particulier.
Value chain integrator Value chain integrator Third party marketplace Third party marketplace Collaboration platform Collaboration platform Virtual business community Virtual business community Value chain service provider Value chain service provider
e-mall e-mall e-procurement e-procurement
e-auction e-auction Trust Trust services services
e-shop e-shop
faible
Info brokerage Info brokerage
Degré d’innovation
fort
Figure 2 : classification d’Internet business models, Timmers P.(1998 :9)
Le tableau 8 décrit et exemplifie chaque type des business models de Timmers (1998) : Type des Description business models E-shop C’est du marketing web d’une entreprise ou d’un magasin en premier instant, ceci ce fait pour promouvoir l’entreprise et ses biens et services. Les sources de revenus proviennent d’une réduction des coûts, de l’augmentation des ventes et de la publicité. La plus part des sites web commerciaux agissent comme des B2C. E-procurement E-auction
Il s’agit d’exposition et d’acquisition électronique des biens et services. Eprocurement est un B2B. Sa source principale des revenus est la réduction des coûts. Permet une implantation électronique aux clients pour faire une offre d’enchère, aussi connu chez les enchères traditionnelles. Cette offre peut
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Exemples Fleurop (www.fleurop.com Travelocity (www.travelocit y.com) Japan Airlines (www.jal.co.jp/ ) ESPRIT Project Informar
E-mall
Third-party Marketplace
Virtual communities
être accompagnée d’une présentation multimédia des biens. Il intègre aussi toutes les phases d’enchères, d’achat, de payement et de livraison. Eauction évolue en tant que C2C et ses principales sources de revenus sont : vente de Technology plattform, frais de transaction et annonces. C’est une collection d’e-shops, d’habitude améliorée par une ombrelle commune ( ex. une marque célèbre). Il peut être enrichi par des méthodes de paiement de garanties communes. E-mall génére ses revenus dans le B2C sous forme de membership fee, annonces, et possibilité de frais sur transaction. C’est un mode émergent convenable pour les entreprises qui souhaitent abandonner le marketing web pour un troisième partie. Ils ont tous en commun de fournir au moins une interface d’utilisateur aux fournisseurs des catalogues de produits, aussi de marquage (Branding), payement, logistique, commande, et des grandeurs de sécurité des transactions. Third-party Marketplace est un B2B ou B2C. Il génère ses revenus par : membership fee, frais des services, frais de transaction ou pourcentage sur valeur de transaction. La valeur ultime des virtual communities vient de leurs membres (client ou partenaires), qui ajoutent leurs informations à un environnement de base fourni par le virtual community company. Ils opèrent dans le B2B et dans le B2C. Les sources de revenus sont membership fees et annonces.
Value-chain Il se spécialise dans une fonction spécifique de la chaîne de valeur, service provider comme les paiements électroniques ou les logistiques, dans l’intention d’en faire un avantage concurrentiel distinctif. La principale source de revenu est « fee-or percentage based sheme » Value-chain Ils focalisent sur l’intégration de multiples phases de la chaîne de valeur, integrators avec la possibilité d’exploiter davantage les flux d’information entre elles comme valeur ajoutée. Les sources de revenus sont les frais de conseil ou de possible frais de transaction. Collaboration Ils fournissent un ensemble d’outils et d’informations sur l’environnement platforms pour la collaboration entre les entreprises. Ils peuvent focaliser sur des fonctions spécialisées, comme collaboration design et engineering ou en fournissant un projet d’assistance avec une équipe virtuelle de consultants. Les sources de revenus pour ce modèle sont membership/usage fee et ventes d’outils spécialisés. Information Celui-ci ajoute de la valeur aux montants énormes de données disponibles brokerage dans les marchés ouverts ou venant des opérations d’affaires intégrées, comme la recherche d’information, profil du client, business opportunités brokerage, conseil en investissement, etc. ce modèle gagne de revenus par le payement direct pour la souscription ou par pay-per-use et annonces. Trus and other Il s’agit de catégories spéciales de services tiers qui sont fourni par des services activités des activités de certification, des notaires électroniques ou par d’autres trusted third parties. Les principales sources de revenus sont : frais de souscription, one-off service fees, vente de software et conseils Tableau 8 : classification d’Internet business models, Timmers P.(1998 )
(www.ispo.cec. be/ ecomerce/ ecomproj.htm) Elecronic Mall Bodensee (www.emb.ch), Industry.Net (www.industry. net) Citius, TradeZone (www.tradezon e.onyx.net), FedEx Virtual Order (www.fedex.co m) Amazon.com
Fedex, UPS (www.ups.com) PartnerNet, MarshallNet Global Engineering Network (GEN), ICS Yahoo.com
Belsign (www.belsing.b e)
1-2: Tapscott et al. (2000), in Osterwalder (2004) Basés leur analyse sur les cinq types de réseaux de valeur, Tapscott et al. (1998 et 2000) identifient cinq types de business (Tableau 9) qui différent en degré de contrôle économique (1) et d’intégration de la valeur (2) (figure 2).
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Le premier critère exprime le degré de contrôle (auto-organisationnel
hiérarchique), par le
leader du marché, de la nature et du flux des transactions (dans la chaîne d’approvisionnement), bien que le deuxième critère soit celui du nombre des fournisseurs contribuant à fournir un produit d’offre unique.
Autoorganisationnel
Agora
Contrôle
Alliance
Distributive Network
Aggregation
Value Chain
Hiérarchique faible
Intégration de la valeur
forte
Figure 3: Taxonomie des b-webs, Tapscott et al. (2000), in Osterwalder (2004 :27)
Types de b-web Agora
Description S’applique aux marchés où les acheteurs et les vendeurs se rencontrent pour négocier librement et attribuer de la valeur aux biens. Par ce que les vendeurs peuvent offrir une large et impévisible variété ou quantité de marchandises, l’intégration de valeur est basse. Aggregation Dans l’aggrégation b-web, il y a un leader qui prend la résponsabilité pour sélectionner les produits et les services, pour viser les segmentsde marchés, et pour assurer la réalisation. Typiquement, ce leader établit les prix d’avance et offre une varièté de produits et de services, avec zéro pour limiter l’intégration de la valeur. Value chain Dans une chaîne de valeur, celui appelé Context Provider Structure dirige un réseau de bweb pour produire une proposition de la valeur huatement intégrée. Le vendeur a la dernière autorisation de tarification. Alliance Une alliance se bat pour une haute intégration de la valeur sans contrôle hiérarchique. Ses participants conçoivent des biens et des services, créent de la connaissance ou simplement produisent des éxperiences dynamiques et partagées. Typiquement, les alliances dépendent des rôles et des standards qui gouvernent : interaction, comportement du participant acceptable et détermination de la valeur. Distributive Sont des b-webs qui gardent l’économie vivante et mobile. Ils jouent un rôle vivant pour Network assurer la balance saine des systèmes qu’ils supportent. Distributive network servent d’autres b-webs en allouant et en déliverant des marchandises. Tableau 9 : Taxonomie des b-webs, Tapscott et al. (2000), in Osterwalder (2004:27)
1-3: Linder J. & Cantrell S. (2000) Linder J & Cantrell S. (2000) emploient le concept du business model opérationnel pour exprimer pour une organisation sa logique de base de créer de la valeur. Le business model opérationnel est à la fois sound logic et round logic. Ces deux auteurs développent une approche générique des business models applicables pour toutes les organisations quelque soit leur nature et leur sujet économique, d’une part, et leurs méthodes de conduite des affaires (de 46
type traditionnelles ou innovatrices), d’autre part. En realité, il n’existe pas de business model complet, seulement il y a ceux qui ont toutes les pièces ( Linder & Cantrell,2002). Les pièces symbolisent aux composants des business models, ainsi les entreprises différent entre elles en terme de méthodes d’attraction des clients, des investisseurs, en terme encore de proposition de valeurs,etc. Et donc par référence à la significatin d’un bon business model profitable, “only the business models components part of the logique are included, so one company’s model may look dramatically from another’s” (Linder & Canrell, 2000 :2). Suite à la diversité des business models, Linder & Cantrell (2002) délimitent huit (8) grandes catégories de business models , pour un total de 34 sub-business models (la définition et l’exemple de chaque type sont présentés dans l’annexe), sur la base de deux dimensions : activités de base (1) et balance valeur/prix (2) (Tableau 10). La première dimension, signée activités de base, montre que pour collecter de l’argent le business model est devant lui plusieurs possibilités, il peut baser sur la vente des biens et servivces, sur le management des services clients, ou sur un role d’intermediaire entre les acteurs d’achats et de ventes. Pour la deuxième dimension, elle réfère à la balance du couple valeur/prix. Ce dernier peut varier, à terme, d’une valeur élevée (premium-priced innovations) à de bon marché (standardisation de l’offre), alors que au milieu il s’agit des distinctions de valeur d’usage (value-in-use). Les mesures de ce couple valeur/prix sont
la qualité, la
rentabilité, la fiabilité, la commodité, la facilité d’utilisation, ladisponibilité et la fraicheur. Catégorie des business models Price Models
Business models “Buying club”; “One-stop, low-price shopping”; “Under the umbrella pricing”; “free for advertising”; “Razor and blade”
Convinience Models
“One-stop convinient shopping”; “Instant gratification”; “Comprehensive offering”
Commodity-Plus Models
“low-price reliable commodity”; “Reliable commodity operations”; “Branded reliable commodity”; “Mass-customized commodity”; “Servicewrapped commodity”
Experience Models
“Experience selling”; “Experience destination”; “Cool brands”
Channel Models
“Channel maximization”; “Cat-daddy selling”; “Quality selling”; “Valueadded reseller”
Intermediary Models
“Market aggregation”; “Multi-party market aggregation”; “Open market-
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making”, “Exclusive market-making”; “Transaction service and exchange intermediation” Trusted Models “Trusted operations”; “Trusted solution”; “trusted advisor”; “Trusted product leadership”; “De facto Standard”; “Trusted service leadership” Innovation Models “Incomparable products”; “Incomparable service”; “Breakthrough markets” Tableau 10: classification des business models operationnels, Linder & Cantrell (2000)
1-4: Kaplan S. & Sawhney M. (2000) Kaplan et Sawhney (2000) classent les business models « d’electronic Hubs » sur la base des situations d’achats dans le marché (Figure 4). L’electronic Hubs (ou eHubs) est définit “as neutral Inernet-based intermediaries that focus on specific industry verticals or specific business processes, host electronic marketplaces,and use various market-making mechanisms to mediate any-to-any transactions among businesses” (Kaplan & Sawhney, 2000:2). Les situations d’achats sont décrites par deux dimensions, manufacturing inputs versus operating inputs (1) et systematic sourcing versus spot sourcing. Les deux dimensions aident à comprendre le quoi et le comment d’achats, successivement. 1. Manufacturing inputs, sont les matères premières et les éléments qui entre diréctement dans le processus de production et du produit final. Ces inputs sont spécifiques pour chaque industrie. 2. operating inputs, sont appelés aussi “maintenance, repair and operating goods (ou MRO)”. Ces inputs contribuent indiréctement à l’achévement du produit final. Ils ne sont pas spécifiques, mais plusieurs industries les utilisent (ex. PC, papier, …) 3. Systematic sourcing, les échanges sont organisées par des contrats de long terme négociés avec des fournisseurs qualifiés. 4. Spot sourcing, l’ojectif de l’achteur est de satisfaire un besoin immédiat au coût le plus bas possible, sans besoin en général de relation de long terme avec les fournisseurs (ex. achat de l’oil, de l’énergie, …)
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How businesses buy
MRO hubs Ariba W.W.Grainger MRO.com Operating What inputs BizBuyer.com
Systematic sourcing
Catalog Hubs Chemdex SciQuest.com PlasticsNet.com businesses buy Manufacturing inputs
Yield Managers
Exchanges
Employease Adauction.com CapacityWeb.com
e-Steel PaperExchange.com Altra Energy IMX Exchange
Figure 4: la matrice du B2B, Kaplan & Sawhney (2000 : 99)
Spot11 décrit les quatres types de business models proposés par Kaplan S. & Sawhney Le tableau sourcing M. (2000) :
B2B Hubs MRO hubs
Description Dans MRO hubs, les operating inputs tendent être des biens de valeur basse avec des coûts de transaction relativement élevés. Ainsi, ces e-hubs fournissent largement de valeur par l’augmentation de l’efficacité dans les processus d’acquisition. Yield managers Ils créent pour les ressources non stratégiques communes des marchés au comptant comme la capacité de fabrication, la main-d’œuvre et la publicité, lesquels permettant à l’entreprise d’étendre et de contacter leurs opérations par des notices courtes. ils ajoutent de la valeur avec un haut degré de prix et de volatilité de la demande, tel que la situation dans l'électricité et les marchés des utilités, ou avec actifs de coût fixe énormes qui ne peuvent pas être liquidés ou peuvent être acquis rapidement, tel que main-d'oeuvre et capacité industrielle. Exchanges “close cousins of traditionnal commodity exchanges, on-line exchanges allow purchasing managers to smooth out the peaks and valleys in demand and supply by rapidly exchanging the commodities or near-commodities needed for production”. L’échange maintient des relations avec des achteurs et des vendeurs, rend facile pour eux de diriger leurs affaires sans contrat de négociation ou hashing out le terme des relations. Dans plusieurs échanges, les achteurs et les vendeurs ne connaissent pas l’identité de chacun d’autres. Catalog Hubs Ils autorisent le sourcing of noncommodity manufacturing inputs, créant de la valeur par la réduction des coûts de transaction. Catalog hubs réuinissent ensemble plusieurs fournisseurs d’une industrie spécifique sur un seul site web, facile à utiliser. ils peuvent être aussi acheteur concentré ou vendeur à concentrer et quelques catalog hubs travaillent essentiellement d'origine pour les acheteurs dans leurs négociations avec les vendeurs. Tableau 11 : Classification des B2B hubs, Kaplan & Sawhney (2000 )
1-5: Weill P. & Vitale M.-R. (2001) Dans leur contribution à des taxonomies des business models, Weill & Vitale écrivaient un ouvrage complet sur le sujet de classification. Ils proposent huit « atomic ebusiness models ». Chacune de ces dernières définit la façon est développée l’affaire éléctroniquement. L’ensemble ( des atomic ebusiness models) sont considérées comme des blocs structurels des initiatives du ebusiness.
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Atomic Description business model Content Crée est fournit de contenu (information, produits ou services) dans la provider forme digitale pour le client viia des intérmediaire (third parties). La source principale de revenu est frais sur les parties tières ou sur alliers. Direct to Fournit directement des biens ou services pour le client, souvent en customer mettant hors circuit les membres de cannaux traditionnels. Full-service provider
Intermediary
Shared infrastructure
Value net integrator
Virtual community
Whole-ofEntreprise/Gov ernment
Example www.reuters.co m
Dell.com, RealNetwork, Gap.com Fournit une gamme compléte de services dans un seul domaine (par ex. Barnes & finance, santé, industrie, chimique) directement ou via des alliers, en Noble, tentant de posséder les premières relations clients. Donc, il fournit une Chemnet gamme complète à travers un seul point de contact et majore la valeur en offrant des produits de sources externes et internes par internet, face à face, télèphone, IVR. Full- service provider est une combinaison entre direct to customer et intérmediaires. Il génére des revenus par la vente de produits propres, des frais de transaction, ou de commission sur le produit d’une troisième partie que le cliènt achète, des frais de management, annonces,… Réunit ensemblle les acheteurs et les vendeurs par concentration de Mall, Jango, l’information. Les intérmediaires collectent des revenus sur les vendeurs Manheim, et sur les acheteurs. Les premiers paient de listing fee, de frais de Sothbys, transaction, de commissions de ventes ou quelques combinaison. Les NASDAQ, deuxièmes paient des frais de souscription, de succes fee ou de eBay, Yahoo commission de vents. Généralement, il éxiste six types d’intérmediaires distingués par la completeness of service (la proposition offerte est un ensmble complet de srvices qui pourrait être fournie potentiellement par un intérmediare) et par le nombre réuni de vendeurs et d’acheteurs : electronic auction, electronic market et market maker, aggregation, electronic mall, portal, et intelligent agents. Réunit ensemble plusoeurs concurrents pour coopérer pour un partage ABACUS commun des infrastructures de technologies d’information. Le shjared infrastructure permet de réduire les coûts par les économies d’échell ou de rassembler les forces pour défendre contre un dominant potentiel. Les sources de revenus pour un shared infrastructue sont : membership fees, information dissemination, equipment provision, frais de transaction, et frais pour fournir de logistiques pour accomplir les services. Coordonne les activités sur une chaîne de valeur web en collectant, Cisco Systems synthètisant et distribuanty de l’information. La value net integrator est (www.cisco.co l’organisation virtuelle de la chaîne de valeur de l’économie physique et m) l’amélioration de son éfficacité par une mielleure coordination par le bais de l’information. La value net integrator possède peu d’actifs physiques et plus d’informations sur tous les acteurs de la chaîne que n’importe autre acteur dans un segment d’industrie les revenus sont gagnés par frais ou marges sur les biens qui passent à travers l’insdustry value net, l’augmentation du prix sur la base de l’information qu’il détient sur les client, et réduire les coûts par cutting inventories and lead times sur la base de l’information qu’il détient cette fois sur les fournisseurs. Offre l’opportunité de créer une comminauté en ligne avec un intérêr The WELL commune de faciliter la communication électronique entre les membre (www.well.com l’un l’autre et de provisionner des services. Les principales sources de ) revenus sont : membership fees, ventes directes de biens et services, annonces, clickthroughs et commissions de vente Fournit au client un seul point de contact pour accéder aux multiples Ford Motor unités d’affaires de l’organisation ( entreprise mère avec plusieurs unités, Company gouvernement aec plusieurs départements). Devant le client deux (www.ford.com possibilités d’accés pour chercher un produit ou un service convenable, ), Chase soit directement avec une unité de l’entreprise mère (Front-page whole-of- Manhattan entreprise), soit indirectement avec l’entreprise mère qui l’aide à chisir, à Bank identifier et à aquérir un produit ou un service de ses différentes unités (www.chase.co (Integratet whole-of-entreprise). Ce dernier cas du modèle est rare. les m
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revenus proviennent pour une entreprise de la provision des clients en biens et services des unités d’affaires, services annuels ou membership fees sur l’accés du client au niveau du service, et pour le secteur gouvernemental les motivations habituelles sont l’amélioration des services et la réduction des coûts. Tableau 12: Atomic ebusiness models, Weill P. & Vitale M.-R. (2001)
1-6 : Rappa M. (2001) Comme une taxonomie non exhaustive, Rappa (2001) propose neuf catégories de business models possibles du commerce sur internet, par référence à la source des revenus(1) et au positionnement sur la chaîne de valeur(2) (Tableau 13). types des business models Brokerage Model
Déscription et exemples
Les courtiers sont des market-makers: ils réunissent ensemble les acheteurs et les vendeurs et facilitent les transactions. Ils jouent un rôle fréquent dans les marchés du B2B, B2C, et C2C. habituelleent, un courtier charge des frais ou des commissions pour chaque transaction qu’il permet. La formule des frais (fee) peut variée. Les modèles de courtage incluent : Marketplace Exchange (ex. Orbitz, chemConnect); Buy/Sell Fulfillement; Demand Collection System (ex. Priceline.com); Auction Broker ( eBay), Transaction Broker (PayPal, scrom.com); Distributor; Search Agent (MySimon); Virtual Marketplace (Amazon.com). Advertising Le web advertiser model est une extention du “media broadcast model”. Le broadcaster, Model dans ce cas, est un site web qui fournit de contenu (d’habitude, mais pas nécessairement en gratuit) et de services (comme, email) mixés avec des messages de publicité dans la forme de « banner ads ». Ces derniers peuvent être la source majeure ou exclusive de revenus pour le broadcaster. Ce dernier peut êrte un créateur de contenu ou un distributeur de contenu crée ailleur. Le modèle publiciteur travaille (fonctionne) mieux quand le volume des spéculateurs est large ou fortement spécialisé. Les différentes formes du modèle publiciteur sont : Portal (yahoo); Classifieds (Monster.com, Match.com); User Registration (NYTimes Digital); Query-based Paid Placement (Google, Overture); Contextual Advertising/Behavioral Marketing (Claria); Content-Targeted Advertising (Google); Intromercials (CBS MarketWatch; Ultramercial (Salon in cooperation with Mercedes-Benz). Informediary Les données sur les consommateurs et sur leurs habitudes de consommation sont précieuse, Model surtout quand cette information est analysée avec soin et utilisée pour viser et cibler les compagnes de marketing. Indépendament, les données collectées au sujet des producteurs et leurs produits sont utiles pour les consommateurs quand elles visent un achat. Quelques entreprises fonctionnent comme Informediaire aident les acheteurs et/ou les vendeurs à comprendre un marché donné : Advertising Networks (DoubleClick); Audience Measurement Services (Nielsen//Netratings); Incentive Marketing (Coolsavings, Mypoints, Greenpoints); Metamediary (Edmunds). Merchant Grossistes et détaillants de biens et services. Les ventes peuvent êter faite sur la base du Model « listprice » ou à travers la vente aux enchères : Virtual Merchant (Amazon.com) ; Catalog Merchant (Lands’ End); Click and Mortar (Barnes & Noble) ;Bit Vendor (Apple iTunes Music store). Manufacturer Il dépend du pouvoir du web d’autoriser un fabricant (ex. une entreprise qui créée un produit (Direct) Model ou un service) d’atteindre les acheteurs directemen, et par ce moyen de compresser le canal de distribution (ex. Dell Computer) : Purchase; Lease; License; Brand Integrated Content (bmwfilms). Affiliate Model Contrairement au portai général qui cherche à conduire un volume élevé de trafics sur un seul site , l’Affiliate model fournit des opprtunités d’achats partout où les gens peuvent surfer. Pour faire ceci, il offre des incitations financières (sous forme de pourcentage de
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Community Model
Subscription Model
Utility Model
revenus) pour affilier aux sites du partenaire. Les affiliés fournissent de « purchase-point click-through » au négociant. C’est un modèle de « pay-for-performance model »-. Si un associé ne produit pas de ventes, il ne représente aucun coût pour le négociant, en soi, l’Affiliate model est bien adapté au web ce qui explique sa popularité. Les variations incluent « banner exchange », pay-per-click et programme de partage des revenus (Barnes & Noble, Amazon.com) :. Banner Exchange, Pay-per-click; Revenue Charing La viabilité de community model est basée sur la fidélité d’utilisateur. Les utilisateurs ont un invesstissement élevé de temps et d’émotion. Le revenu peut être basé sur des contributions volontaires ou il peut être attaché à une publicité contextuelle et à une souscription aux services élevés.fondamentalement, l’internet est adapté aux modèles comunautaires d’affaires et aujourd’hui il est l’un des éspaces le plus fertile de développemnt, comme est vu la monté de la gestion du réseau social : Open Source (Red Hat);Public Broadcasting (WCPE.org); Social Networking Services (Flickr, friendster, Orkut). Les utilisateurs sont chargés de frais périodiques- quotidiens, mensuels, ou annuaire, pour souscrire à un service. Il n’est pas rare que les sites combinent le contenu gratuit (ex. abonné ou membre, seulement) avec le contenu de mielleure qualité. Les honnoraires de souscrition sont encourues indépendament des taux d’utilisation réelle. Fréquement, les modèles de souscription et de publicité sont combinés : Content Services (Listen.com, Netflix); Person-to-Person Networking Services (Classmates); Trust Services (Truste); Internet Services Providers (America Online). L’utility model est basé sur une mesure d’utilisation (utilisation régulateuse)ou sur l’approche “paie pendant que vous allez- pay as you go”. A la différence aux services abonnés, les services dosés se basent sur des taux réels d’utilisation. Traditionnelement, mesurer a étè utilisé pour des services essentiels comme l’élèctricité et les services télèphoniques de long distance. Dans quelques régions du monde, les Internet Service Providers (ISP) fonctionnent omme étant des utilitaires, chargeant les clients pendant les minutes de connection, par opposition au modèle d’abonné commun aux USA. (IBM) Metered Usage; Metered Subscriptions (Slashdot). Tableau 13: catégories des business models, Rappa (2001)
1-7: Bartelt A. & Lamersdorf W. (2001) Considérée comme une des courtes et simples taxonomies des business models à côté de celle de Kaplan & Sawhney (2000), Bartelt & Lamersdorf (2001) proposent une classification de quatre (4) business models du commerce éléctronique sur la base de deux critères : sujets de l’économie (1) et manière de communication avec leurs partenaires commerciaux (2) (Fiqgure 4). Par sujet d’économie, il faut entendre les acteurs de l’économie à savoir le fournisseur et le client, comme deux parincipaux, et le médiateur. Cette approche va au delà des types d’économie (ou d’industrie). Les troix sujets peuvent communiqué avec leurs partenaires commerciaux , soit de façon active, soit de façon passive. Sujet
Fournisseur
Client
Behaviour e-shop
e-tendering
Passive
Médiateur Active
52 e-newsletter
e-mall eprocurement
Figure 5 : Classification des business models, Bartelt A. & Lamersdorf W. (2001)
E-shop est dominé par le sujet du fournisseurs et génére une offre passive (ex. un client entre en magasin, s’informe sur les produits et engage une transaction). De même offre que E-shop, E-tendering est dominé par le sujet de client. E-neusletter est interessé par le sujet du fournisseur et génére une offre active (ex, le fournisseur contacte le client et lui livre de l’information tant qu’il est un souscripteur). De même offre que E-neusletter, E-procurement est dominé par le sujet du client. Entre ces quatres types, il y a E-mall qui joue un rôle d’intermédiaire. 1-8 : Caractéristiques des taxonomies des business models Les taxonomies revues des business models présentent les caractéristiques suivantes (Tableau 14). approche générique des business models : Timmers, P.1998 Tapscott, et al. (1998) et Tapscott, et al. (2000) Linder, J. & Cantrell, S. (2000) Kaplan, S. & Sawhney, M. (2000) Weill, P. & Vitale, M.R. (2001) Rappa, M. (2001) Bartelt, A. & Lamersdorf, W. (2001)
business models Business Classification Référence au concept de génériques pour models par critères la chaîne de valeur l’ecommerce d’industries spécifiques √ √
√ √
√ √
√ √
√
√
√
√
√
√ √
√ √
Tableau 14 : caractéristiques des taxonomies des business models
53
√
1-9 : Généralités et critiques Des classifications des business models proposées dans la littérature, on peut déduire que : - la majorité des classifications sont des taxonomies fondées sur deux critères et à base les données empiriques ; - parmi les types de business model proposés, il y a ceux qui fonctionnent en même temps dans les deux marchés : physique et virtuel ; et enfin , - parmi les business models adoptés actuellement par les entreprises pionnières de l’ebusiness, il y a ceux qui sont nouveaux (ex. Virtual community)et ceux qui sont originaires de l’économie traditionnelle
et qui ont continu d’être appliqués par les entreprises de
l’ecommerce en subissant de profonds changements (ex. Full-service provider. (Weill & Vitale, 2001: 21) Théoriquement, les taxonomies des business models que nous définissent la littérature ne sont pas fortement structurées, car elles n’analysent pas les cas d’affaires selon une base multicritère. Il suffit de lire par exemple le cas de yahoo, comme infobrokerage pour Timmers (1998 :9) et comme Portal pour Weill & Vitale (2001 : 153), pour connaître le manque de généralité pour chaque approche de classification. La taxonomie des business models devrait diriver des éléments du business model, à leur part aussi ces derniers devraient dirivés de la définition du business model. (Lambert,2002 :11). Sur ces propos, on trouve que Weill & Vital (2001) créessent l’exéption et fondent une méthodologie de classification des types de business model sur la base d’une structure qui procéde par l’analyse de l’inclusion des éléments pour chaque type. Cette dernière approche est fondateur seulement pour le cas où les contextes d’application sont similaires pour les différents business models (Krüger & al, 2003 :8), mais elle montre ses lacunes une fois pour tous lorsque une même entreprise exerce ses affaires dans des contextes cette fois différents (ex. environnement d’information en ligne). La proposition de Linder & Cantrell (2000) n’est pas ciblée. En plus, il existe des taxonomies qui ne représentent qu’un seul élément du business model, c’est le cas de Rappa (2005) qui focalise sur les modèles de revenus. la proposition d’une typologie générique des business models nécessite une classification multidimentionnelle.
54
2- Etude de similarité entre les types des business models et définition des critères typologiques Les business models poposés par Timmers (1998), Tapscott& al (2000) in Osterwalder (2004), Kaplan & Sawhney (2000),Weill & Vitale (2001), Bartelt& Lamersdorf (2001) et Rappa (2005) présentent de grandes simularités entre les types. Je demenderais l’aide du travail initié par Hayes & Finnegan(2003 :191) pour étudier les similarités des business models qui seront présentés par groupe de types de même caractéristiques (Tableau : 15) Timmers, 1998
Tapscott & al, 2000 in Osterwalder, 2004
Kaplan & Sawhney, 2000
Weill & Vitale, 2001
Bartelt & Lamersdorf, 2001
Content provider Direct to customer e-shop
Rappa, 2005
Manufacturer (direct) model e-shop
Full-service provider Information brokerage eprocurement
e-auction, emall, Thirdparty marketplace
e-neusletter MRO hubs, Yield managers, Exchanges, Catalog hubs Agora, Aggregations, Distributive network
Virtual Alliance community Value-chain service provider Value-chain Integrators Collaboration platform
e-procurement, e-tendering
Content services, Supscription model Utility model
Electronic auctions, Electronic market, Aggregations, Electronic mall, Portals, Intelligent agents
Brokerage model, Portal, Infomediary, Affiliate model, Merchand model (grossistes & détaillants)
Virtual community
Community model
Value net integrator
Shared Infrastructure Trust services
Trust services, Transaction broker Whole-ofEntreprise/Goverment Tableau 15 : Similarités entre les types des business models
55
Les types présentés en italique dans le tableau 15 sont des agents intermédiaires. Ils sont nombreux et variés. Malgré l’utilisation de différents critères de classement, les auteurs citent parfois de mêmes types de business models, qui en touche simplement à des aspects partiels. Pour généraliser, la classification des business models doit se faire sur une base multicritère. Cette dernière doit être une expression directe des éléments des business models. Nous définissons dans le tableau 16 les critères de classification typologique des business models : Eléments du business model
Timmers, 1998
Tapscott & al, 2000 in Osterwalder, 2004
1- Architecture de l’offre
Linder & Cantrell, 2001
Rappa, 2005
Activités de base
Critères clés de classification Nature de l’offre
2- Compétences et ressources
Degré d’innovation
Contrôle économique
3- Modèle des processus d’affaires
Intégration Intégration de des fonctions la valeur
4- Structure des fonctions
Intégration des fonctions
Intégration des fonctions
5- Client
Interaction pattern
Segment de transaction Modèles de revenus
Position sur la chaîne de valeur
6- Modèle de revenu-Structure des coûts
Sources de revenus
Degré d’innovation et Contrôle économique Intégration de la valeur
Tableau 16 : Critères de classification des business models
Les critères qu’on propose pour classer les types de business model sont au nombre de sept et tous sont liés aux éléments du business model déjà définis. 1- Contenu de l’offre, De la définition donnée par Weill & Vitale (2001 :39) en terme de flux, on propose l’offre comme étant produits et services (digital ou physique) et information (cette dernière reçue gratuite et considérée comme non un produit).
56
2- Degré d’innovation, Il exprime l’utilisation variée des versions électroniques dans les méthodes traditionnelles, de conduire les affaires, pour des méthodes plus innovatrices. (Timmers, 1998 : 8) 3- Contrôle économique, Il varie entre deux termes : contrôle auto-organisationnel (aucune entreprise seule ne conduit le contenu de ses transactions ou les résultats économiques) et contrôle hiérarchique (quelques-uns des webs sont des patrons qui contrôlent le contenu, la tarification et les flux de transaction). (Dubosson-Torbay & al, 2002 : 16) 4- Intégration de la valeur d’offre, Décrit le nombre de fournisseurs qui contribuent à un produit d’offre unique. (Tapscott & al, 2000 in Osterwalder, 2004 : 27). L’offre d’un ensemble de produits et de services diversifiés est d’une valeur intégrée basse. 5- Intégration des fonctions, Consiste au niveau d’intégration des fonctions (unique ou multiple) pour la réalisation de chaque business model particulier (ex. e-shop nécessite seulement une fonction marketing sur Internet, alors que value chain integrator implique de multiples fonctions). (Timmers, 1998 :8) 6- Segments de transaction, En général, deux segments de transaction dominent l’économie traditionnelle, il s’agit de Business to Business (B2B) et de Business to Consumer (B2C). Avec le développement du commerce électronique, d’autre combinaison entreprise-consommateur est devenue possible. Lucciano E.-M. (2004 :39) dicte (de Rayport & de Taworski, 2001 :4) deux nouveaux segments de transaction propres du commerce électronique, à savoir Consumer to Business (C2B) et Consumer to Consumer (C2C). Ce Luciano (2004 :39 – 40) définit chaque segment : * B2B : les entreprises achètent et vendent entre elles des biens et des services. Autres éléments qui font objets de transaction, il y a l’acquisition des biens, gestion de la chaîne d’approvisionnement, gestion des stocks, gestion des canaux de distribution, activités de ventes, gestion des payements, services et soutien. * B2C : les entreprises vendent aux consommateurs. Ce segment inclut aussi les activités de 57
vente, la recherche des consommateurs, services et soutien. * C2C : les consommateurs vendent directement pour d’autres consommateurs. Il inclut des annonces, des jeux, des activités, de la communication basée sur le web, et des services personnels. * C2B : les groupes de consommateurs font pression sur les entreprises. 7- Modèle de revenus, Un modèle de revenus est une combinaison ou une structure de génération (des sources) de revenus. Une étude approfondie des types de modèles de revenus que nous y proposés par Afuah (2004 :68) et Rappa (2005), nous a permet de délimiter sept modèles de revenus génériques (Tableau 16), qui différent entre eux selon la structure des sources de revenus (générées dans les deux mondes d’affaires, physique et virtuel).
Sources de revenus publicité Direct product or services sales After-sales service Indirect content √ sales Product financing Collect early, Pay later financing Royalties on intellectual property Membership fees Third-party content particular for sales
Commission √
Modèles de revenus Fee-for-service Marge Production √ √ √ √
√ √
√
√
√
Souscription √ √
√ √ √
√
Tableau 16 : Modèles de revenus et sources de revenus
3- Proposition d’une classification multicritère des business models Les taxonomies de business models de Timmers (1998), Tapscott& al (2000) in Osterwalder (2004), Kaplan & Sawhney (2000),Weill & Vitale (2001), Bartelt& Lamersdorf (2001) et Rappa (2005) présentent de grandes similarités sur les critères : nature de l’offre, degré d’innovation, contrôle économique, intégration des fonctions, segment de transaction, et modèles de revenus. On procède la construction des types des business models par une opération appelée combinaison par réduction, qui consiste « à combiner un grand nombre de types en quelques 58
types plus fondamentaux, à négliger les classes les plus rares et à rapprocher les classes comparables » (de bruyne, 1974 :172). Une telle proposition de classification des business model doit être générale, et doit inclure des types purement traditionnels, des types purement nouveaux (de pure player) et des types mixtes. De cet élargissement sur la base de la nature du canal de distribution, les business models qu’on détermine sont : Content provider (realphysical) model (Modèle physique de fournisseur-contenu) , Content provider (virtual) model (modèle virtuel de fournisseur-contenu, Manufacture (Old) model (modèle de Fabricantancien, Manufacturer (Direct) model (modèle de fabricant-direct), Full-service provider (fournisseur de service complet), Marketplace Intermediaries (intermédiaires traditionaux) (intermédiaires traditionnaux : grossistes, détaillants, transporteurs, courtiers,..), Marketspace Intermediaries (intermédiaires modernes) (e-auction, e-mall, e-market,...), Trust-service (services de confiance), Value-chain service provider (fournisseur de services sur une chaîne de valeur), Collaboration platform ( collaboration plate-forme), Value net integrator (integrateur de chaîne web) , Information Brokerage (courtier d’informations), Virtual community (communauté virtuelle), Value shop model et Broadcaster model (modèle diffuseur) . Chaque type de ces quainze business model, peut être classé par : la nature de l’offre, le degré d’innovation, le contrôle économique, l’intégration des fonctions, le segment de transaction, et les modèles de revenus. Prenant par exemple, le cas de Manufacturer (Direct) model. Ce dernier pour vendre des produits et des services (physiques et digitaux) innove fortement, exerce un contrôle économique élevé, intègre une valeur d’offre élevée au même niveau que l’intégration des fonctions, opère dans le segment du B2C et génère de double modèles de revenus : fee-for-service et production. Autre exemple, Content provider (realphysical) model offre via intermédiaires des produits (physiques et digitaux), et pour faire, il innove faiblement, exerce un contrôle économique bas, offre une valeur très élevée, intègre faiblement les fonctions, exerce pour le segment du B2C et génère des modèles de revenus de type commission et souscription. Le tableau 17 classe les quinze types des business models.
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Type du business model Content provider (real-physical) Model Content provider (Virtual) model Manufacturer (Old) model Manufacturer (Direct) model Full-service Provider
Contenu de l’offre Produits (P/D), Information
Degré d’innovation Bas
Contrôle économique Bas
Intégration de Intégration la valeur des fonctions Elevé Bas
Segments de Modèles de transaction revenus B2C Commission, Souscription
Produits et Services (P/D), Information Produits P, Services P
Elevé
Bas
Elevé
Bas
B2C
Commission, Souscription
Bas
Bas
Elevé
Moyen
B2B, B2C
Produits et Services (P/D) Produits et services (P/D)
Elevé
Elevé
Elevé
Elevé
B2C
Moyen
Moyen
Moyen
Elevé
B2B, B2C
Fee-forservice, Production Fee-forservice, Production Publicité, Commission, Fee-forservice, Marge, Production Commission, Fee-forservice, Marge, Souscription Publicité, Commission, Fee-forservice, Marge, souscription Fee-forservice, Production, Souscription Fee-forservice, Souscription Fee-forservice, Production Publicité, Commission, Production, Souscription Publicité, Fee-forservice, Souscription Publicité, Commission, Production, Souscription Commission, Production, Souscription Publicité, Commission, Production, Subscription
Marketplace Intermediaries
Produits et services (P), Information
Bas
Moyen
Bas
Moyen
B2B, B2C, C2C
Marketspace Intermediaries
Produits et services (P/D)
Moyen
Moyen
Bas
Moyen
B2B, B2C, C2B, C2C
Trust-service
Produits (D), Services (P/D)
Moyen
Bas
Bas
Bas
B2B
Services (P/D)
Elevé
Bas
Moyen
Moyen
B2B, B2C
Produits et Services (D)
Elevé
Bas
Elevé
Elevé
B2B
Services (P/D)
Élevé
Élevé
Élevé
Elevé
B2B, B2C
Information Brokerage
Services (D), Information
Elevé
Bas
Bas
Bas
B2B, B2C
Virtual Community
Produits (P/D), Services (D)
Elevé
Moyen
Moyen
Moyen
B2B, B2C
Produits et services (P/D)
Elevé
Elevé
Elevé
Elevé
B2C, B2B
Elevé
Elevé
Elevé
Elevé
B2C, B2B
Value-chain service provider Collaboration Platform Value Net Integrator
Value shop model
Broadcaster model Produits ((P/D), Information
P: physique, D: digital, P/D: physique et digital
Tableau 17 : typologie des business models
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Remarques 1. Il y a des éléments dans cette typologie qui sont purement traditionnelle (ex. Manufacturer (Old) model), ceux qui sont originaires de l’économie traditionnelle (Ex. Full-service provider), et d’autres sont des types de la nouvelle économie (ex. Virtual community) ; 2. Un business model traditionnel peut être amélioré et innové par l’entreprise pour rénover
ses sources de revenus. L’exemple clair est le Full-service provider qui est
un originaire de l’économie physique et qui génère cinq modèles de revenus : publicité, commission, fee-for-service, marge, production ; 3. Certains business models sont dynamiques et peuvent changer de nature. L’exemple de Manufacturer (Old) model qui peut passer pour un Manufacturer (Direct) model.
61
Section II : Modèle de Management : Définition, Structure, et Types Design de la section modèles de management Management Modèles du management :
Facteurs d’influence :
idée et techniques
socioéconomiques, technologiques, éthiques, …
Nature art
Nature science : connaissances organisées, de l’action managériale, sur les comportements humain et organisationnels
Influencent la forme et le degré de praticabilité du management
Management situationnel : fait des facteurs influant sur l’application du management ses principes fondamentaux. Il ne délibère pas la connaissance organisée du management
Management universel (principes et processus du management)
Les théories de management (incluses du paradigme fonctionnel)
Les critères typologiques
Détermination d’ordre primaire Détermination d’ordre secondaire
Types des modèles du management
Schéma 4 : Design de la section modèles de management
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I- Modèle de Management : Définition du Concept1 Avant de définir le concept du modèle de management, nous rechercherons les prémisses, définition et nature de la notion du management. 1- Management, d’abord ? (prémisses, définition, et nature) 1-1: Les premises du management “Management is as old as man, but formal study of the discipline of management is relatively new”. (Wren, 1972 : 3). Le management existait depuis que l’homme vive sur terre et exerce quotidiennement pour demeurer son vécu, par ses relations,…, au départ, sans penser qu’il fait du mangement et, plus tard, qu’il pratique comme connaissances organisées. Dans les premières époques, le management était seulement les actes des civilisations anciennes. Autant plus, l’évolution de ces dernières dans le temps, qu’est une évolution du vécu et des valeurs de l’homme et de toute l’humanité, fonda en général une histoire d’un management métamorphosé de plusieurs phases. Pour comprendre le management, ses origines et son évolution discontinue, il faut au moins initier un inventaire de son histoire. Beaucoup soit-elle son intérêt, une approche historique est porteuse pour soutenir, à l’aide d’une analyse brève du passé, la compréhension de la complexification de l’économie et de dégager les éléments de l’entreprise moderne. (Crener & Monteil, 1975 :37). Généralement, le retour dans l’histoire permet de renaître et de revivre le passé pour découvrir le futur. Ainsi, la redécouverte de l’histoire apprécie les idées et les pratiques vécues, dites du passé, et celles du présent pour, à la fois, 1- juger les écarts potentiels de réflexion et 2- fonder de nouvelles thématiques de généralisation de la pensée, d’une part, afin de contribuer juste en feedback à l’amélioration du vécu de l’homme, et de l’efficacité de ses actions, dans ses relations de forces avec son environnement économique, social et politique, d’autre part. Nous découvrons, dans la suite de cette section, les premières idées d’un management relatif de trois phases de l’histoire humaine : chez les civilisations anciennes, la société préindustrielle, et la société industrielle. Ainsi, la plupart des idées pionnières qui fondaient
1
Il faut mentionner dès le départ que n’attendez pas que ce chapitre discussif du management soit un travail pédagogique, si il est le cas vous seriez déçu.
63
un management primitif, si l’on accepte le sens, seraient, dés 1900, consciemment reprises dans l’œuvre des sociétés modernes et postmodernes pour conceptualiser le management. a- Les civilisations anciennes Malgré l’age lointain qui nous sépare des premières civilisations, leurs idées pensées, idées construites et produits monumentaux restaient et restent la base édifiante de l’histoire de la culture humaine. Ainsi, • Les Egyptiens pharaoniens bâtirent des pyramides et inventèrent un système d’irrigation extensive. Et pour y faire la construction, ils ont divisé le travail et organisé les rôles. Plus encore, ils optèrent pour une organisation bureaucratique de l’administration de l’Etat. • Les Grecques : Socrate comme Aristote pensèrent qu’une gestion d’affaires publiques (Etat) est similaire à une gestion d’affaires privées (Household). Ainsi, les deux grands philosophes grecques considérèrent existée une même âme d’administration des deux types d’affaires, lesquels demandent les mêmes « managerial skills ». Seulement, il y a entre les deux types d’affaires une différence de magnitude. (Wren, 1972 :16-17) • Les Romains : plus connus dans l’histoire par l’industrie d’armes, la constitution des légions et la conquête de souveraineté terrestre, c’est aussi à eux qu’on confère la distinction et le partage entre le pouvoir législatif et le pouvoir exécutif, et la création d’agences gouvernementales et d’agences militaires. L’obligation de fonctionnement de chacune des deux derniers types, d’une part, et de coopération entre elles, d’autre part, conduisait les romains pour développer un système autocratique, caractérisé par une organisation rigide et par une hiérarchie d’autorité, pour que les agences puissent réaliser leurs missions. b- la phase préindustrielle Le processus de la première évolution des idées de management se poursuivait pendant la phase préindustrielle. Pour désigner ledit management de cette époque, Wren (1972) parle de management avant l’industrie et Crener & Monteil (1981) de pré-management ou de management incomplet. Quoi que ce soit la différence de nomination du management, ce soit les idées qui l’emportent et qui demeurent. A commencer du Moyen Age et au long du précapitalisme, des penseurs issus d’élites nouvelles, développèrent de nouvelles idées en domaine d’administration de l’Etat (ex. Machiavel 1469-1527), et firent changés toute l’Europe religieuse, politique, et économique.
64
Ces idées trouvèrent largement de place dans les actions des Rois, ce qui avait, par conséquent, un premier rôle dans la relégation de l’impuissance des églises chrétiennes, qui inspirées des droits divins, et leur privation de la commande de toutes activités politiques et économiques. L’économie précapitaliste était une économie archaïque et de subsistance, qui se caractérise au début du 16ème siècle par une faiblesse des échanges, de production, du rendement, une prédominance du secteur agricole et une stagnation économique et démographique. (Crener & Monteil, 1981). Ainsi, dans l’absence d’une économie de production, l’organisation de cette économie était cependant marchande. Cette économie marchande est tributaire de deux éléments : 1) la production à domicile de petits fabricants, caractérisée par une absence de réglementation de l’horaire du travail, et par la négligence du calcul des coûts puisque ces derniers ne constituèrent pas une unité du résultat, car le système de production est de type putting out ; 2) l’augmentation de la demande pour les biens a suscité la prudence des premiers marchands face à la nouvelle donne, les conduisant à améliorer la qualité de leur offre et donc à chercher de nouvelles techniques, thermique et mécanique, de production artisanale et d’industrie traditionnelle. Parallèlement à la défaillance de l’organisation marchande pour développer le management dans le milieu économique, l’homme en avait trop besoin pour conduire l’armée, le gouvernement,
Households
affairs,….
Ces
derniers
furent
les
premières
formes
d’organisations des hommes. (Wren : 1972 :14). Ainsi, c’est en ce même temps, que le revivement des idées de management se limite seulement aux domaines politiques et religieux. Wren (1972) écrivait que le management préindustriel reflète deux éléments essentiels : “1- The relatively prochial view of the management function; 2- The low esteem of commerce held by the prevailing Culture”. (Wren, 1972 :14). Encore, la contribution de la société préindustrielle était l’organisation et certaines formes de contrôle. (Crener & Monteil : 1981 :55).
65
Le changement des valeurs culturelles de la société précapitaliste, essai de son nouveau vécu marchand, tous vint dépêcher l’avènement de la révolution industrielle, et qui à son tour aura évoluer le visage du management incomplet. c- la révolution industrielle Il est toujours admire que la révolution industrielle est une Angleterre de naissance, depuis le 19ème siècle. Cette phase industrielle provint, parmi d’autres, du passage d’un système de production putting out (de l’époque marchande) vers un autre système nouveau, celui de putting in organisé, en premier, dans les usines puis, en deuxième, dans des sociétés de commandites. Ce changement du système de production fut non seulement un changement de qualificatif, mais il était dû : 1- à la conscience en fin de l’incidence des coûts sur le résultats, et donc il est rendu important leur contrôle interne, 2- au manque d’une main d’œuvre qualifiée pour être employée dans des usines et 3- au besoin plus qu’auparavant pour des ressources de production, surtout du coton et des matériaux techniques, pour rejoindre la première production mécanique. D’une part, on reconnaît pour et pendant le capitalisme industriel l’apparition d’un quatrième facteur de production, qui côtoie les facteurs Terre, Travail et Capital, c’est l’Entrepreneur. (Wren, 1972 :42). D’autre part, de nouvelles idées vinrent en pratique et concernèrent des techniques de gestion, généralement de calcul des coûts et de la comptabilité pour déterminer les prix, de réglementation de l’horaire travail des femmes et des enfants, du veille sur le respect des heures d’entrée au travail, la spécialisation des tâches, la diversification des produits, … Bien qu’il reflète la partialité et la discrimination, la production à l’usine marque le premier intéressement au facteur humain, ainsi de nouvelles fonctions vinrent se rajouter à l’ordre du travail de l’entrepreneur. Et c’est à l’apogée du capitalisme industriel que l’organisation prît un sens évolué, autre celui considéré primitif d’administration politique et religieuse, mais cette fois comme toute forme de production économique. Après la stagnation du système industriel anglais, une deuxième révolution industrielle, qui est un prolongement spatial et temporel de la première, se poursuivit dans l’autre côté atlantique, en Amérique. Ce dernier fut développé un système de production fort et puissant qui a promet, sur le terrain, une accentuation de la concurrence. C’est ainsi, que les petites entreprises familiales se transformèrent en grands groupes, suivi encore par l’apparition pour 66
la première fois d’un nouveau secteur, celui d’industrie chimique et électronique. Ce changement dans la structure de l’industrie avait transformé les hommes des sciences en hommes d’affaires. (Karsten, 1997 :18). La deuxième révolution industrielle (ou simplement le système de fabrication américain) synchronisa avec de grands progrès scientifiques dans le domaine technologique, c’est ainsi que les américains furent inventer le moteur à explosion et le télégraphe. Ces deux inventions eurent largement favorisé le développement du transport (réseaux ferroviaires) et de télécommunication. Certes, l’intérêt économique qui en découle aura été la naissance, dans les deux secteurs, de grandes entreprises de transport ferroviaire et d’armement, qui à leur tour aura développé idées et fonctions nouvelles du management. Pour fournir une réponse de gestion permanente, à l’étendu spatiale, des activités ainsi, les entreprises américaines développèrent la coordination entre les fonctions et entre les divisions et pratiquèrent le contrôle par standard, l’innovation et la sophistication de la comptabilité. L’évolution du management est un processus dynamique qui s’enrichissait d’idées nouvellement produites et d’idées améliorées, lesquelles sont développées pour résoudre les problèmes des organisations qui s’accumulaient en permanence dans un environnement changeant. Ces problèmes managériaux nous les resume Wren (1972) dans trois catégories: “1- The organizational and methods problems of melding technology, materials, organizational functions, and productive processes in an efficient manner; 2- The human problems of acquiring, developing, stimulating, and controlling human behaviour toward preconceived ends; and 3- The managerial problem of fusing both of the above face in order to accomplish objectives”. (Wren, 1972 :108). Le regard de ces trios problèmes l’on permet de dire que les deux unités majeures de l’analyse du management de conception traditionnelle seront l’organisation et l’homme. d- Que peut-on retenir de cette histoire de prémisses du management ? En bref, •
c’est l’histoire d’un management incomplet ;
•
c’est l’histoire du vécu de premières pratiques, et c’est l’histoire de non conception ; • le développement des premières idées du management était lié à l’évolution des systèmes industriels, de l’organisation de production et des changements des valeurs culturelles des sociétés.
67
Les idées du management incomplet seront, en parallèle, partiellement controversées et formalisés, et c’est depuis 1900. Ainsi, l’organisation et certaines formes de contrôles, considérées de l’histoire ancienne comme actes des premières civilisations, leur introduction première serait changé et seront reprises comme une conception sociologique, à côté de l’Homme Social. 1-2 : Définition du management Définir le concept du management n’est plus simple, surtout quand l’on expose dans le contexte marocain qui se caractérise, à propos du management, par l’absence, à la fois, d’une culture explicite (dysfonctionnement des valeurs des marocains pour plusieurs considérations) et des connaissances organisées pratiques. La littérature nous propose de nombreuses définitions de la notion management. Ainsi, on n’a pas pu sélectionner une définition dominante de la théorie et de la pratique du management, qui satisfait l’ambition de notre recherche. On a entrevu qu’il est supérieur le fait d’examiner les éléments essentiels des définitions du management, que nous proposaient Koontz (1969 :417), Crener & Monteil (1975 :7), Laflamme (1979 :17), Terry & Franklin (1985 :4), Baranger & Renard (1987 :11), Brassad & Brunet (1991 :51) et Aktouf (1994 :15), que de reprendre chacune d’elle en lettre. Théoriquement, les sept définitions du management qu’on a étudié se montraient complémentaires et aucune ne domine. Après la réflexion sur les éléments essentiels du management, nous proposons une définition dans sept axes : • le management est la définition, la planification et la transformation combinée des moyens et ressources (humains, financiers, matériels,…), non organisés, pour réaliser des buts économiques et sociaux, dans les termes rationnels de quantité, qualité, délai et coût ; • le management est la conduite justifiée des efforts humains de l’entreprise, d’une part, avec les efforts des partenaires du système de valeurs, d’autre part, de coopérer pour atteindre les objectifs ; • le management réunit et harmonise la logique économique (intérêts de l’organisation) et la logique sociale (intérêts de l’individu et des collectifs) dans un système d’actions, avant, pendant et après chaque décision;
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• le management est l’intégration entre les activités de gestion (planification, organisation, contrôle, et communication) pour assurer le bon fonctionnement de l’organisation et son maintien en vie, et c’est pour gérer son changement et son développement ; • le management est l’ensemble de capacités épargnées pour favoriser, encourager et développer un homme social de compétences potentielles, créatif et innovateur et une organisation artificiellement intelligente et apprenante ; • le management est un système de décisions-actions, explicites et non explicites, prises et menues individuellement ou collectivement pour l’organisation par un responsable formel et/ou par un homme responsable ; • le management est, à la fois, une profession, un art (habilité à l’ordre l’action) et une science (des connaissances organisées pour comprendre les problèmes généraux de gestion). Le vis-à-vis de ces sept axes, il y a le management qui ne cherche pas un seul but, mais des buts pluriels. Car le management est une science interdisciplinaire et pluridisciplinaire. Karsten (1997) reprend de Gerbier qu’une science interdisciplinaire se définit par ses buts que par son contexte, et ces buts sont au nombre de sept : • « l'accroissement de la productivité • l'amélioration de la qualité des produits et des services • la réduction des délais • l'amélioration de la sécurité des biens et des personnes • l'amélioration de la qualité des informations • l'amélioration de la circulation et de l'information et des réseaux de communication • l'amélioration des conditions du travail. » Karsten (1997 :5) Le mangement, comme science interdisciplinaire, cherche des buts multidimensionnels de profit, de sécurité, de social, de qualité, d’innovation, etc. Et « C'est à vous, lecteur, de juger quel courant tiendra compte le plus possible de la réalisation de ce but de pluridisciplinarité ». (Karsten, 1997 :5) 1-3 : Art et science du management La question de la nature du management « est-il un art ou une science ? » constitue jusqu'à présent un sujet permanent à discuter par les chercheurs. Ainsi, une fois haussera ce défi de nature ambiguë du mangement, il sera une prise décisive pour juger favorable ou non 69
l’universalité du management comme connaissances organisées, de fondements et de principes. Autrement dit, est-il facile de décider de la nature du management ? Fort probable non, il est difficile compte tenu, d’abord, des querelles qui existent. A notre première connaissance, réfléchir à résoudre la nature unique du management c’est comme à première vue voudrais juger neutre l’inséparable. Pour nous, le travail ne s’arrêtera pas là, mais on essayera modestement. La pensée majeure qui traite de la nature du management se caractérise par une oscillation de son discours sur un même chemin pris par deux courants contradictoires, celui de l’art et celui de la science. Le premier courant considère le management comme un art qui tendrait à devenir une science, sous une tendance exhortée par les développements de la technologie. Le deuxième courant renseigne que le management était une science, mais « qui [la science] s’est trouvée contaminée par un grand nombre de facteurs prévenant d’autres disciplines le transformant, au mieux, en une science non exacte ». (Terray & Franklin, 1985 :5). Dans leurs dispositions qui expliquent la nature du management, ces deux courants l’ont contribué différemment. Ainsi, seul le courant de la science, qui utilisait des notions empruntées de la science, comme fondement, principes, système,… parait bien rigoureux pour légitimer l’universalité du management, cette fois comme connaissances organisées. Avant de poursuivre notre conception de la nature du management, nous allons décrire certains métiers analysés du point de vue d’art et de science. Pour en faire, nous citerons les cas d’inventeur de la machine à vapeur, du médecin et d’artiste : 1. le premier inventeur de la machine à vapeur était un homme de science qui savait appliquer des connaissances scientifiques, et celui-ci était aussi un artiste pour penser du schéma et du design de la machine ; 2. en suite, il y a le médecin qui pour exercer sa fonction de soin (de chirurgie, par exemple) fait appel à des connaissances et s’appuie de plus sur son expérience, ses talents, ses attitudes,… 3. en fin, l’artiste qui est lui-même l’art, il ne dessine pas son imagination tenue de ces capacités innées seulement, mais il participe et il travaille dans un champ établi, de dimensions bien organisées, qu’il tient compte aussi.
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Du retour à notre conception, si on se limiterait à la confrontation entre les apports des deux courants pour connaître la vérité que serait la nature du management, nous nous décrocherons qu’une vérité momentanée. Le pourquoi de cette dernière est très simple, car à sa limite le courant d’art estime qu’il convergera au courant de la science. Autrement dit, il est sous l’emprise du sens de transformation du management-art en management-science qui repose totalement sur l’évolution technologique. Et la vérité du management sera unidimensionnelle, celle de la science. En relation directe avec cette idée, je crois qu’il est difficile de prédire cette frontière ou ce niveau de développement technologique à partir duquel le courant d’art convergera (ou commencera sa convergence) au courant de la science, car la technologie et l’évolution de la science n’ont pas de limites dans l’esprit humain. Les critiques adressées à l’hypothèse de convergence, et compte tenu des leçons que puisse-ton tirer des trois exemples qui montrent la cohabitation de l’art et de la science dans l’exercice de chaque métier, on insiste sur le maintien d’une vérité bidimensionnelle de la nature du management, celle d’un management art-science. Alors, c’est quoi un Art ? Et c’est quoi une Science ? On définit l’art comme l’habilité (Crener & Monteil, 1975 :29) d’appliquer la connaissance en réalité (Koontz, 1969 :420), dont l’intention est d’obtenir un résultat ou un ensemble de résultats concret(s) et meilleur(s). Quand à la science, il se définit par un ensemble de règles épistémologiques : 1- par un champ d’application défini de frontières et de contenu ; 2- par des lois ; et 3- par des résultats concrets, objectifs, observables et mesurables. (Crener & Monteil, 1975 :28) Selon Crener & Monteil (1975 :29), le management ressemble bien à une science et il est possible de délimiter un champ de connaissances, objectives et observable. Mais, cette science du management ne peut pas atteindre la rigueur d’une science exacte. Pour cette dernière, ces résultats sont quantitatifs, prédits et non influençables par des facteurs humains. En revanche, La connaissance du management n’est pas une génération neutre du facteur humain et ce depuis son inclusion comme une unité d’analyse du management de conception (on verra ça dans le mouvement des relations humaines). Dans cette logique, le rapprochement du management plutôt des sciences sociales semble plus approprié, aux yeux de Crener & Monteil (1975 :29), et en plus il est une science pluridisciplinaire de constitution. (Terry & Franklin, 1985 :5) 71
En résumé, on peut dire que le management est de nature art-science. Et seul varie la proportion qu’il [le management] attribue à l’un et à l’autre (Crener & Monteil, 1975 :29), probablement en fonction de la raison et du profil du manager, du milieu et du genre de travail, du niveau de l’hiérarchie, …Plus encore, on peut dire : 1.
que la science du management est un ensemble de connaissances organisées qui permettent au manager, pour reprendre les mots de Terry & Franklin (1985), « de comprendre les vérités générales de la gestion » (p. 6) ; et
2.
que l’art du management est l’habilité et la créativité à l’ordre de l’action.
2- Ensuite, modèle de management ? (Définition) On a présenté dans la section précédente une définition d’un management complet, qui décrit le fonctionnement du système d’organisation, croisé de ce que le manager doit faire et doit faire faire rationnellement pour harmoniser la recherche d’efficacité organisationnelle et de satisfaction humaine. Les discours du management sont originaires dans la nuit du siècle passé, ils sont la succession de plusieurs modes managériales, plus complémentaires et moins discontinues. Ces modes de management, que ce soient traditionnelles (gestion rationnelle, comme exemple), ou moderne (gestion par objectif, comme autre exemple), s’appliquent relativement aux différents contextes, lesquels modifient bien leurs formes et leurs degrés et non leurs natures, selon le niveau de développement d’un pays, d’une région, d’une organisation,… et aussi selon la culture multi facette et les caractéristiques intrinsèques de l’entreprise. Généralement, l’approche universaliste et l’approche situationnelle représentent différemment ce débat de la dimension (ou la frontière) spatiale et temporelle de l’applicabilité des modes de management. A ce niveau ni la forme ni le degré ne sont intéressantes pour nous. Notre préoccupation fondamentale est la nature de management, la présenter entant qu’une connaissance organisée, appréhensible et significative pour la diversité des contextes qui existent. Les théories de management de la littérature représentent cette connaissance organisée, et notre tâche ne consiste pas à revoir ni à reproduire le reproductible. Ni l’un ni l’autre est important, notre démarche de lecture des idées de management serait faite à l’aide du modèle qui analyse et structure ensemble entre la conception de plusieurs éléments unitaires du management, et 72
donc fort possible il combine parfois entre l’apport de plus d’une seule théorie. Et du départ, nous avons envisagés que la lecture des théories de management par l’outil « modèle » (ou modélisation non rigide du management), son intérêt ne serait plus un problème doté pour mieux comprendre le management effectif. Crener & Monteil (1975) montraient que dans la littérature spécialisée en administration des affaires, la notion modèle prenne une place importante dans la conception du processus de décision, qui se définit comme « une représentation signifiante d’un des aspects de la réalité signifiée ». (Crener & Monteil, 1975: 196). Ces derniers ajoutent, dans les mêmes lignes, que le modèle est un dispositif qui aide l’homme à penser plus rationnellement (p. 196). Dans notre intérêt, il s’agit ici de concevoir une fonction non radicale du modèle, non simplement et uniquement comme une représentation simplifiée de la réalité, car il n’y a rien de complexe dans les théories d’administration. Ainsi, modéliser le management n’est pas une faculté pour remédier les défis de sa complexité, il n’est pas complexe dans sa nature, mais probablement dans la représentation que peut-on faire de lui qui le rend complexe. Autrement, le management n’est pas complexe, mais la représentation faite de son système qu’est complexe. La modélisation est entendue ici comme un nouveau mode de pensée de la connaissance du mangement et consiste à ce sujet ne « pas à produire des universaux reproductibles, mais à comprendre des singularités ou des ensembles de singularités ». (Vannerau, 2004 : 582). Il s’agit de singularités propres des modes d’évolution de management qui analysaient organisation, homme, etc.… Après cet introductif général du management et le nouvel outil de repenser sa connaissance organisée, on définit un modèle de management comme un ensemble spécifique d’idées et de techniques de management des facteurs humains et organisationnels. Théoriquement, idées et techniques sont indissociables et sont liées dans leur conception et dans leur mise en pratique pour l’obtention d’un but déterminé, et différents modèles du management conçus sont pratiqués et praticables pour le monde des organisations pour justifier la conduite des hommes au travail à fin d’atteindre une finalité. L’association entre le type de finalité organisationnelle (la recherche de profit) et le type de finalité sociale (la recherche de satisfaction et de motivation), ou l’harmonisation entre les deux types, avec idées et techniques déployées pour son atteinte est la base principale de différentiation des modèles du management. La spécificité est ambitieuse pour un existant en pluralité, par analogie on 73
attend à ce que les modèles de management soient pluriels. Comme idées et techniques spécifiques, un modèle du management n’est pas clos, il est ouvert et s’enrichit dans le temps par de nouvelles idées et techniques paradigmatiques : cohérentes à des principes propres. Chaque modèle ou un ensemble de modèles peuvent avoir d’implications pratiques sur le terrain et seront utilisés comme les références qui éclairent les managers et leur édifient des attitudes et comportements normatifs et efficaces (Vannerau, 2004: 500), comme ils ne peuvent pas y en avoir. Car, les modèles sont au premier des construits théoriques. Subséquemment, pour compléter cette dernière idée, un sociologue comme Vannerau formulait récemment que une observation subjective du travail réel montre un grand écart entre les postulats des modèles et les pratiques ou les vécus de la relation managériales. (Vannerau, 2004 : 584-585). On a pu déterminer dans la littérature une seule utilisation de la notion modèle du management comme concept défini et développé, c’est celle de Guillén (1994). Celui-ci emploie models of management, comme paradigms of organisational, en tant qu’ « a system of ideas and techniques about the management of workers and the administration of economic or no economic entreprise ». (Guillèn, 1994 : xxx). Plus proche aussi des caractéristiques de la précédente définition, on a trouvé Vannerau qui reprend l’idée de Boltanski & Chiapello, de 1999, lesquels voient en littérature de management deux facettes : « une tournée vers les recommandations et les méthodes pour rendre les entreprises plus efficaces et plus compétitives pour faire du profit (Juste à Temps, Qualité Totale,…), et l’autre orientée vers des justifications morales et normatives qui donnent un sens et de vraies raisons pour mobiliser les cadres et les employés dans la course au profit ». (Vannerau, 2004 : 580). Notre définition, comparée à ces deux dernières, se montre non révolutionnaire, mais son atout généralise les propos des méthodes techniques et sociales de management, et en plus notre conception du modèle de management, comme un total d’idées et de techniques de gestion d’efficacité et de justification de la conduite des hommes au travail, est ouvert pour des améliorations. II- Les Théories du Management Parmi les opérations de genèse typologique, il y a la réouverture de tous les types, ensuite les analyser et les regrouper dans de nouvelles catégories pour être classées enfin dans une nouvelle typologie. (de Bruyne & al, 1974). Suite à ce principe, nous contenterons, dans cette 74
section, de présenter de façon systémique les idées majeures qui ont marqué l’évolution de la pensée managériale de puis le fondateur Taylor. Ces idées formaient le contenu de toutes les typologies qui existent dans la littérature. Ainsi, notre manœuvre pour contribuer à ladite littérature de management ne consiste pas en objectif d’une ultime reproduction de celle-ci, mais, au-delà de ça, il s’agit de comprendre les théories de management d’un point de vue nouveau et dans un style propre, ainsi de suite les analyser et les présenter au sein d’un milieu qui à priori lui paraissent importées, c’est le milieu marocain. Pour des raisons toponymiques, nous utiliserons la notion de « théories du management », préférée à celles de théorie des organisations (Séguin & Chanlat, 1992) ou de théories des organisations (Charreaux & Pilot-Belin, 1987). Les deux dernières notions ne nous séduisent pas, car la connotation française qui résulte de la composition entre théorie et organisation nous nous éjecte le croire que les facteurs organisationnels, regroupés de design et de structure, sont les explicatifs dominants du fonctionnement de l’organisation, face au tort des approches de l’homme social. Or, la structure et l’homme sont deux composantes principales du fonctionnement de l’organisation proprement dite. En plus, les théories des organisations ne sont pas pertinentes pour désigner la connaissance organisée du management, car elles englobent, entre autres, des théories non économiques et des théories économiques. Il existe plusieurs catégories de théories qui font séparément de l’organisation et de l’homme leur objet, et seules les théories de management qui inspirent du paradigme fonctionnaliste, seront revues. Les caractéristiques du fonctionnalisme sont, parmi d’autres, le paradigme dominant qui enracine les théories de mangement, il cherche la survie des organisations et leur équilibre stationnaire, s’intéresse aux situations actuelles des organisations et non aux situations possibles, traite des problèmes d’adaptation des organisations aux problèmes qui découlent de situations actuelles et permet leur autoconservation. (Voir Séguin & Chanlat, 1992 :8). Le paradigme fonctionnaliste voit l’organisation identique d’un ensemble de parties reliées entre elles, et les théories de management qui lui appartiennent sont des théories motivées par la recherche des buts et des objectifs. Ces théories sont des théories rationnelles et normatives, dans le sens de Charreaux & Pitol-Belin (1987). Nous regroupons les théories du management dites normatives dans trois grandes catégories : le management classique, le management des relations humaines et le mangement moderne. La première catégorie inclut deux théories : le management classique et la théories 75
administrative. La dernière catégorie, le mangement moderne ou le Management Business Schools, regroupe l’école des processus de management, l’école de management par objectif, l’école systémique, l’école de management comparatif, l’école de motivation, l’école de leadership (ou styliste), el l’école de contingence. 1- Le management classique (1900 :1930) Les fondateurs du management classique sont Taylor et ses orthodoxes, qu’ont appliqué les principes et les conclusions tayloriens, d’une part; et Fayol et Weber qui ont développé la théorie administrative, d’autre part. Les premiers cherchaient d’accroître la productivité dans les ateliers, les deuxièmes développaient les théories administratives et la bureaucratie qui intéressent aux problèmes de direction et de fonctionnement formel de l’organisation, en général, et de l’entreprise, en particulier. L’approche classique du management est le premier courant de synthèse. L’origine de son émergence était le grand désir des ingénieurs industriels au début de 20ème siècle pour l’efficacité. (Duncan, 1990 :23). Cette approche est développée dans deux courants : le management scientifique et la théorie administrative. 1-1 : Le management scientifique Nous redécouvrons les fondements du management scientifique dans l’apport de Taylor et Barth et Gantt et Emerson. a- Taylor F.-W. (1856-1915) Taylor est un ingénieur américain de la mécanique. Il entama sa première carrière professionnelle chez l’Entreprise Hydraulic Works, de Philadelphie. C’est à partir de ce lieu que la pensée de Taylor commença à franchir l’horizon du management. Il portèrent que les employés de Hydraulic Works vivent de mauvaises conditions industrielles, sont des employés soldats en milieu du travail, avec une qualité faible de management, et une manque d’harmonie entre les employés et les managers. (Wren, 1972 :13) L’œuvre bibliographique principale de Taylor est publiée en 1911 : « les principes de la direction scientifique ». Ces premières contributions au management ont porté sur l’incitation de l’homme, l’organisation et le contrôle du travail, et de degré moins l’autorité.
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Taylor développa un système d’incitation basé sur les primes de productivités au travail (ou le rendement au travail, piece-rate incentive system), pour substituer au piece-work incentive system qui fonctionne déjà avant. Ce dernier est le type d’un management inefficace, car il oblige les employés à travailler doucement pour protéger leurs intérêts. Ainsi, il est davantage important, selon Taylor, que un payement de salarié sur la base de son output encourage la motivation chez cette personne. Il s’agit dans ce sens d’un payement de l’homme et non de sa position occupée. Dans la révolution de l’organisation du travail, Taylor préconisa une méthode rationnelle pour préparer les tâches du travail. Les éléments principaux de cette organisation rationnelle du travail résident, après sa planification : par découpage en ses éléments (ou tâches), dans la mesure du temps et des mouvements nécessaires pour chaque tâche. Ainsi, pour chaque tâche ou élément de tâche est définit taux et standards, lesquels feront la base du payement et du contrôle. Les techniques d’incitation et d’organisation des tâches, initiées par Taylor, constituent communément une conception taylorienne du travail, appelé l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Cette dernière englobe, entre autre, le concept de management des tâches et la distinction entre le First-class man et le non First-class man. La première classe compose les employés qui sont à la fois capables du travail et veulent l’en faire. La deuxième classe est celle des employés qui pour des lacunes physiques ou mentales sont incapables de réaliser le travail qui leur y est assigné. Et l’autre globule, le management des tâches qualifie comme son objectif un effort de trouver le travail pour l’employé qui l’accomplira tant mieux, l’aider pour devenir du rang de First-class man et l’encourager par des incitations pour donner de son mieux au travail. Dans son intéressement à l’autorité, Taylor montra que cette dernière réside dans la connaissance et non dans la position. Aussi pour résumer, il est comme grand mérite de Taylor deux facettes : ¤ une est technique, c’est son principe d’OST qui, dans une partie de ces fondements est un système de préparation et de planification scientifique du travail, par découpage et mesure des tâches. Ce système vise l’amélioration de la gestion de la production, dont l’objectif est l’augmentation de la productivité. (Plane, 2003 :12), et ;
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¤ une est philosophique, il développe une organisation rationnelle qui cherche des objectifs, ainsi Wren écrit que « Frederick W. Taylor, the father of scientific management, and his associâtes represent the first age of synthesis in management thought. Management has been characterized as a process of fusting the physical resource facet in order to achieve organisational objectives ». (Wren, 1972 :116) La qualification de l’apport de Taylor et de ses défenseurs : de management scientifique, n’est plus rigoureuse. Lui-même Taylor et avant son décès, il encolla des sentiments de refus de ce qualificatif. Donc, le système de management scientifique, si l’on accepte, ne doit pas être considéré comme une panacée ou un One Best Way, comme il est bien entendu de lui, car Taylor signala juste avant sa mort que son système demandera de temps et de plusieurs expériences supplémentaires pour en conclure des résultas finaux. b- les défenseurs des principes scientifiques Il y a parmi les grands défenseurs de la validité des principes tayloriens Barth et Gantt. Barth C. (1860-1939) est un mathématicien considéré comme un orthodoxe de l’apport de Taylor, qui appliqua la méthodologie de planification du travail de ce dernier. De même, il côtoya Taylor à la Midvale Company et lui fournit des solutions logarithmiques pour résoudre les problèmes techniques, des machines et de la production. Moins orthodoxe que Barth, Gantt H.-L. (1861-1919), enseignant des sciences naturelles et de la mécanique et ingénieur mécanique par la suite, joint en 1887 Taylor à la Midvale Company. Il fut influencé par une quasi-totalité des principes scientifiques. Seul le type d’incitation ne l’a pas convaincu qu’il considérât comme principe passif une fois est tenue en compte la coopération des hommes au travail, s’elle est envisagée. Ainsi, il propose comme un nouveau système d’incitation, le système de bonus. Gantt fournit une opinion révolutionnaire par rapport à Taylor, laquelle consiste à ne pas suffire de la seule guide des hommes au travail, mais recommande plus que ça. Il faut accroître les compétences et les connaissances des hommes et spécifiquement il faut les former sur les Habits of Industry. Ce dernier est un nouvel ingrédient développé par Gantt.
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Ainsi, dans sa contribution au management technique, Gantt utilisa, au départ, le graphe pour enregistrer la progression des hommes en fonction des standards des tâches et, plus tard, dans une application générale, comme outil de planification, de contrôle et de programmation des quantités dans le temps. Aussi, Gantt révolutionna ses idées juste après le décès de Taylor, et comme exemple révolutionnaire il fonda que la nouvelle forme du leader doit basée sur le mérite et non sur l’influence. Ce leader doit être, selon Gantt, un ingénieur et non un financier ou un patron des ouvriers. c- Emerson H. (1853-1931) Emerson est considéré, en plus de Taylor, comme une grande figure américaine d’ingénierie de l’efficacité industrielle. (Wren, 1872 : 169). Il a développé de nouvelles méthodes de mesure du temps et de réduction des coûts. Ensuite, il considéra que le grand problème qui entrave l’amélioration de l’efficacité et la réduction de la faiblesse chez l’humanité réside dans le manque d’organisation. Cette dernière, pour Emerson, s’agit de la direction combinée de machines, de matériels et d’efforts humains. Emerson inspira, dans sa conception de l’organisation, du concept de Staff général, utilisé par le général de l’armé prussien Von Moltoke. Ainsi, il l’appliqua dans l’industrie, car la forme d’organisation « in line » montre plusieurs déficiences, si elle est utilisée seule. A ce niveau, il est bénéfique d’appliquer dans l’industrie une organisation double de staff & line, car chaque membre « in line » peut à n’importe quel moment bénéficier de la connaissance possédée par le staff ainsi que de son assistance. (p.170). L’historien du management, Wren (1972) souligne que cette dernière conception de l’organisation est la seule différence qui sépare Emerson et Taylor. Il ajoute que dans la philosophie de Taylor l’homme est responsable de chaque fonction particulière. En revanche, celle d’Emerson « leaves supervision and authority to the line which operates on the basis of planning and advice by the staff ». (Wren, 1972 : 171) 1-2 : Les théories administratives Les fondateurs des théories administratives sont Fayol et Weber.
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a- Fayol H. (1841-1925) Académique et ingénieur français, Fayol fond dans son ouvrage qu’il publie en 1918 : Administration Générale et Industrielle (Fayol, 1918) : ¤ que les activités de l’entreprise peuvent être classées en six catégories d’opérations, techniques, commerciales, financières, comptables, de sécurité et enfin, administratives. Ainsi, seule la fonction administrative concerne la direction générale et totale de l’entreprise et comprennent prévoyance (proche de la planification), organisation, commandement, coordination et contrôle ; ¤ que le bon fonctionnement de la fonction administrative (appelée aussi corps social) dépend de certaines conditions qu’il qualifie indifféremment de principes, de lois et/ou de règles ; et ¤ Fayol est le premier qu’a pensé le management comme fonction. Fayol utilisa une notion de principe non rigide, loin de la rigidité des sciences exactes, car il n’a y pas de rigide en matière d’administration. (Fayol : 1981 :19). Ainsi, il énuméra une liste de principes non exhaustifs qu’il définît dans son expérience : la division du travail, l’autorité, la discipline, l’unité de commandement, l’unité de direction, la subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général, la rémunération, la centralisation, la hiérarchie, l’ordre, la stabilité du personnel, l’initiative, et l’union du personnel. Pour Fayol, ces principes sont d’une application universelle. b- Weber M (1864-1920) Sociologue allemand, Weber est reconnu étant le pionnier à avoir analysé le rôle du leader dans une organisation, d’une part, et à avoir examiné comment et pourquoi les hommes comportent à des formes diverses d’autorité, d’autre part. (Plane, 2003 :22). Weber distingua trois types d’autorités de domination légitime : l’autorité rationnelle ou légale, l’autorité traditionnelle, et l’autorité charismatique. Ces autorités sont trois idéauxtypes théoriques. L’autorité rationnelle ou légale est, selon Weber, le type pur de domination légale. Ainsi, la logique de Weber trouve dans la forme de bureaucratie une organisation de la direction administrative de domination pure, laquelle correspond à l’autorité rationnelle. Dans la conception de Weber, la bureaucratie est un mode d’administration et de fonctionnement fondé sur la conformité aux actes, à des règles et à des procédures. C’est un principe universel de fonctionnement formel-rationnel de toutes les organisations, que ce soit 80
de finalités privées idéales ou matérielles. Ainsi, dans une organisation bureaucratique l’homme n’obéit pas à une autorité personnelle, mais à des règlements impersonnels. (Weber, in Séguin & Chanlat, 1992 :124) On termine la discussion de la bureaucratie par ses avantages, qui selon Rojot (2004) sont doubles : « 1- il remplace le népotisme et la faveur par la règle et la compétence, et 2- il élimine l’arbitraire du supérieur sur le subordonné et du bureaucratie sur le public». (p. 24) 1-3 : Apports et limites du management classique Taylor, le père fondateur du management, rechercha les conditions de compatibilité des intérêts entre les salariés et les managers. Selon Taylor, c’est au manager qu’incombe le management des tâches vu pour planifier et répartir le travail pour améliorer l’efficacité et la productivité. On comprend, dans la pensée classique, que la recherche de l’efficacité appelle le manager et le mangement à jouer un rôle primordial et responsable, car pour Taylor il n’y a pas de mauvais employé, il n’y a que de mauvais manager. Les principes de mangement scientifique, première phase de la pensée classique, ont été conçu dans le milieu industriel, et ensuite ils ont continué d’être appliqués et expérimentés par les partisans orthodoxes des idées de Taylor dans d’autres milieux spatiaux, comme la France, et dans d’autres types d’organisations, comme celles d’éducation, de santé, d’administration, etc. Le mangement scientifique, comme expliquent plusieurs théoriciens du management, n’est pas et n’était pas une invention. Il était, simplement, la synthèse d’une phase d’évolution du mangement durant laquelle les premiers ingénieurs du mangement cherchaient des principes universaux qui assurent le bon fonctionnement de l’organisation, de spécialisation, de standardisation des opérations, de l’hiérarchie d’autorité, de l’unité de commandement, de rémunération au rendement, de fonctionnement aux conformités, etc. Ainsi, dans leurs analyses pour les facteurs organisationnels, ils ont développé l’organisation formelle par la fondation des principes aussi universaux de coordination (Desreumaux, 1981 :89). Dans la pesée taylorienne, l’organisation représente strictement la planification du travail. Le management classique était motivé par une logique d’efficacité. A la jonction aux mérites dont il est reconnu, le management classique encourait d’importants critiques qui lui sont 81
adressés par la communauté de recherche. Chareaux & Pitol-Belin résument les limites du management classique dans trois éléments : une est liée pour son caractère normative, l’autre est la non tenue en compte des interactions entre les individus et l’organisation, et enfin, l’ignorance pour les interrelations entre l’organisation et son environnement. (Chareaux & Pitol-Belin, 1987 :7) D’autres critiques spécifiques précisent que certains aspects de l’OST conduisent à un travail monotone, c'est-à-dire ennuyant et pénible, répétitif et sans intérêt. (Rojot, 2004 :23). Cette terminaison effective du travail engendre la frustration et fréquente les conflits et l’absentéisme. Ainsi, pour majorer les critiques on considère que la perception du travailleur que y faire Taylor est très réduite, car il limite l’autonomie et l’initiative. Pour sa part, l’idéaltype de la bureaucratie est presque objecté dans le temps moderne pour les mêmes raisons que l’apport de Taylor. On a vu que la bureaucratie défend une obéissance et une conformité aux règles et celles-ci limitent l’initiative pour changer et la créativité pour innover, d’une part, et postule encore l’établissement d’objectifs hiérarchiques découpés en sous objectifs par département et fonction, et ceux-ci donnent comme lacune : un intérêt de l’employé à défendre les intérêts de son objectif ou les objectifs de son département, au lieu de défendre des objectifs généraux. (Eminet, 2005 : 4). La négligence du facteur humain, considérée comme une limite du management classique, est fréquemment rendue dans toutes les recherches de critiques comme une anomalie. Cette limite ne doit pas être appréhendée comme une omission totale et inconsciente du facteur humain par l’approche classique du management, seulement il y avait une interprétation réduite faite de ses fondements par les chercheurs, car on a conclu pendant notre recherche que le taylorisme a plutôt focalisé sur l’individu, au lieu de l’homme, dans son analyse pour le facteur humain. Pour conclure cette section, il s’agit, en bref, que le management classique n’est plus seulement un ensemble de techniques de gestion du travail, de mesure et d’étude du temps, il est aussi, selon Wren, une philosophie d’administration humaine et des ressources physiques, dans un monde technologique qui a obtenu un grand niveau de contrôle de son environnement plus qu’auparavant. (Wren, 1972 :269)
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Parallèlement à l’évolution du management classique, il se développa des recherches en psychologie industrielle qui ont essayé de comprendre plus l’homme en industrie. Ainsi, les dites ces recherches combinées avec les changements des valeurs culturelles de la sociétés d’avant 1930 vont tous dépêché la naissance du mouvement des relations humaines. 2- Le mouvement des relations humaines (1930-1950) Les idées de management, et ce n’est pas nouveau, sont continuellement en état de mouvance et leur génération suit les variations subies des éléments majeurs et mineurs, de la nature de l’homme et de l’organisation. Ainsi, le mouvement des relations humaines est considéré comme le management de l’homme social. Celui-ci, de même ordre que le management classique, n’est pas une invention, il est une synthèse et une philosophie nouvelle (ou idées) développée pour considérer le critère humaine et son inclusion dans l’action managériale. Cette nouvelle philosophie de mangement trouvait ses racines dans le management classique, mais il n’atteint son apogée en tant que courant paradigmatique que à partir de 1930. Dans le même point, il faut noté que parmi les leçons qu’on a inspiré de l’histoire du management il y a le suivant : l’apparition d’une nouvelle aire de recherche en management ou d’un nouveau mouvement ne met pas fin au mouvement qui le devance, la considération de celui qu’est récent résulte d’une -synthèse de connaissances- nouvelles, développées suite à l’inclusion, par exemple, d’une nouvelle unité d’analyse essentielle pour organiser l’efficacité de l’organisation managériale, ou de modification d’attitudes à propos d’elle. Comme on a déjà soulevé, les ingrédients de l’efficacité qui dominait jusqu’au 1930 sont développés par le management classique, lesquels consiste fondamentalement dans l’OST (découpage et mesure des taches et du temps), l’incitation par rendement et le salaire, et l’intéressement au problèmes de la fatigue qui provenaient de la qualité de l’environnement physique du travail. Ainsi, après la naissance du mouvement des relations humaines celle-ci n’a pas fait de coupure avec les principes de la pensée classique, mais il continua la recherche de la productivité en apportant une nouvelle explication de cette dernière, et dont le facteur humain est l’élément majeur. Nous présenterons une synthèse des principaux fondements du mouvement des relations humaines. Au départ, nous verrons l’apport des fondateurs pionniers, comme Mayo et Barnard. Ensuite, nous contenterons d’analyser les prolongements de réflexion et de 83
changement d’attitudes qui ont suivi les premières recherches, avec Morino et Lewin et Maslow et Simon et Homans et Mooney et Gulick et Urwick, de façon très analytique. 2-1 : Les pionniers de l’homme social Ils sont Mayo et Barnard a- Mayo G.- E. (1880-1949) et ses collaborateurs Mayo est un australien de naissance. Ensuite il débarqua en Occident où il officiala ses idées. C’est un homme de la logique et de la philosophie et aussi un étudiant de la médecine dans laquelle n’a pas obtenu de diplôme. Mayo et ses collaborateurs ont été invités par le Harvard pour rechercher l’influence des conditions physiques du travail sur la productivité de l’homme au travail dans l’usine Howthorne de General Electric, choisie comme site d’expérience. Autrement, il s’agit de l’étude de relations entre l’environnement physique du travail et l’output du travailleur. Dans leurs expériences, Mayo et ses collaborateurs étudièrent l’influence de l’éclairage sur la productivité. Au début, lorsque ils ont augmenté l’intensité d’éclairage, ils observèrent que la productivité croit. Lorsque ils ont changé l’intensité d’éclairage par diminution, la productivité restait élevée et continuait de croître. Ainsi, les premières conclusions de l’équipe de recherche de Howthorne, relatives aux premières expériences, faisaient que les conditions physiques ne sont pas les seuls facteurs influents la productivité. Après d’autres essais expérimentaux dans le même site, Mayo et ses collaborateurs concluent que l’accroissement de la productivité de l’homme au travail dépend de l’attention accordée aux salariés, de communiquer avec eux, de demander leurs avis, de leur écoute, de leur compréhension, etc. L’équipe de Howthorne n’a pas remis en cause totalement l’intérêt de la facette technique du management classique. Pendant sa recherche de l’efficacité, il relié dans une démarche nouvelle la productivité pour toute organisation à l’aspect humain. Une organisation, dans la pensée Howthornienne, est un système social composé simultanément d’une organisation formelle (laquelle est motivée par une logique économique) et d’une organisation informelle
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(laquelle est motivée par une logique de sentiment)2. L’existence de ses deux types d’organisation, formelle et informelle, cause des problèmes de fonctionnement pour le système social. Pour appréhender plus la dernière idée, on trouve Wren (1972) écrivait à ce propos que : “The existence of the formal organisation with its rules, orders, and payment plans, coupled simultaneously with an informal organisation with its bases of sentiments and humans interactions, posed problems for management. The informal organisation should not be viewed as bad as necessary, interdependent aspect of the formal organisation. Viewing the organisation as a social system enabled management to attack the conflict between the logic of efficiency demanded by the formal organisation and the logic of sentiments of the informal organisation”. (Wren, 1972:289290)
Parmi les enseignements tirés des expériences de Howthorne, il faut que le manager joue la combinaison équilibrée entre l’organisation technique et humaine pour améliorer la productivité. Il est devenu aussi que le manager doit intégrer entre les Technical Skills (habilités ou compétences techniques) et les Managerial Skills (habilités managériales) pour comprendre le comportement de l’homme, le motiver, le conduire, communiquer avec lui, etc. Les managerial Skills connaîtront leur apogée comme méthodes ou technologies sociales dans la phase moderne du management. Mayo et déjà Taylor sont considérés comme les représentatifs majeurs de tous ceux qui ont cherché à résoudre les problèmes de productivité dans l’industrie. A ce point d’importance, on suscitera l’aide de l’étude faite par Wren (1972 :298-299) pour comparer les fondements managériaux de ces deux auteurs de management. L’étude en sujet propose dans un résumé que : ¤ les deux ( Taylor et Mayo) ont analysé les conflits industriels entre l’homme et le management, ¤ les deux ont soulevé l’harmonie et la mutualité d’intérêts entre la main d’œuvre et le management ; ¤ Taylor insiste sur la révolution mentale du travailleur, pour Mayo c’est sur la collaboration qu’il s’agit ;
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Pour savoir plus sur la définition de la logique économique ou de l’efficacité et la logique de sentiment, nous vous recommandons pour plus d’explications de voir l’article de Roethlisberger F.- G. & Dickson W.- J. : in Séguin & Chanlat (1992 : p.p. 131-148).
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¤ les deux recherchent une productivité élevée et en plus sont d’accord que l’employé doit disposé d’attention et que le management lui sert d’aide pour atteindre le but ; ¤ Taylor attribue au management la responsabilité pour réduire les obstacles qui menacent l’atteinte d’une performance élevée. En revanche, Mayo insiste plutôt sur l’accroissement de social skills en faveur du superviseur ; ¤ pour Taylor, le grand facteur qui conditionne un niveau élevé de productivité est l’environnement physique du travail, c’est plutôt le facteur de l’environnement social du travail pour Mayo ; ¤ Taylor est un ingénieur. Mayo est un homme de la logique, de la philosophie et de la médecine, c’est un polyvalent des sciences. b- Barnard C.-I. (1886-1961) La contribution de Barnard à l’évolution du management est aussi considérable. Parmi ses domaines d’intérêt, Barnard intéressa au système de coopération, à l’organisation formelle, à l’organisation informelle et à l’autorité. Pour Barnard, le manque du succès social à travers l’histoire est dû à la paresse et à l’incapacité de permettre à l’homme de coopérer dans le cadre d’une organisation formelle. Il considère l’organisation formelle comme la coopération entre les hommes, soit une coopération consciente, délibérée et bénéfique. (Wren, 1972 : 311) Barnard rejette l’idée d’une organisation délimitée par des frontières et qu’est composée par un nombre fini de membres. Pour lui, l’organisation inclut de plus des investisseurs, fournisseurs, clients et d’autres qui contribuent par leurs actions à l’existence de la firme. Il faut noté que malgré l’importance de ces acteurs pour l’entreprise, en nature ils ne sont pas considérés comme des membres de l’organisation en elle-même. Toujours dans la logique de construction du système de coopération, il se trouve que les hommes, selon Barnard, ne peuvent pas fonctionnés que en conjonction avec d’autres hommes, lesquels interagissent tous dans des relations sociales. Les individus et généralement le people peuvent choisir avec qui il est possible de coopérer dans un système spécifique ou non. Ces choix des partenaires de coopération se font sur la base de propres objectifs, désirs, … ou sur certaines autres alternatives possibles.
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En principe, la coopération motive les hommes et l’organisation différemment. Pour résoudre cette différence et mesurer la coopération formelle, Barnard développa la dichotomie efficacité-efficience. L’efficacité d’un système de coopération formelle dépend du degré d’atteinte de l’objectif. Quand à son efficience, il est le résultat ou la somme des efficiences individuelles réalisées dans cette coopération. Une efficience est le degré qui motive l’individu et seul ce dernier doit la déterminer et l’affirmer. Le mérite de coopération dans l’organisation formelle élargie, selon Barnard, le pouvoir du groupe pour atteindre ce que l’individu seul ne peut pas. Ainsi, lorsque la finalité arrêtée de coopération –ou du système d’efforts combinés- soit atteinte, le système de coopération devient efficace. Dans un système de coopération, chaque individu a une vision propre et des motivations propres et, de ce fait, il coopère en fonction du degré de satisfaction ou de non satisfaction de ladite sa motivation. Selon Barnard, l’organisation est en général un système de coordination consciente des forces ou des activités personnelles. (Wren, 1972 :313). Cette définition est universelle selon Barnard, et il ajoute que les systèmes et les sous systèmes contiennent trois éléments universaux : la volonté de coopérer, des buts communs, et la communication. Pour terminer des fondements de l’apport de Barnard, on développe un avant dernier qui consiste en organisation informelle. Cette dernière est un état de contacts et d’interactions personnelles et de groupes associés, de people. (Wren 1972 :315). Elle est sans structure et sans une reconnaissance consciente pour des buts articulés. Le dernier apport sélectionné est l’autorité qui a, selon Barnard, un caractère de communication et sa source ne réside pas en la personne qui la détient ou en celui qui donne des ordres, mais elle habite dans son acceptation ou non par le subordonné. 2-2 : Renouvellements de la conception du management dans le mouvement des relations humaines Les tenants de cette phase renouvelée du management social ont contribué à l’évolution du management par développement : 1- de modifications substantielles de l’homme considéré dans l’organisation, 2- des construits théoriques qui analysaient les systèmes sociaux, et 3d’une conception du design et de structure de l’organisation.
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2-2-1 : Nouveaux concepts modifiant l’homme dans l’organisation Les tenants de ce premier angle de changement considéraient l’homme comme un variable complexe. Il est complexe dans et par sa composition génétique unique, sa famille, son social et ses expériences de travail, et devient plus complexe encore lorsque il interagisse avec d’autres individus. Parmi les tenants, il y a Moreno et Lewin et Likert et Maslow. a- Moreno J.-L. Moreno et Lewin, un autre théoricien qu’on verra séparément du premier, tous deux ont développé des outils pour analyser le comportement du groupe. Pour sa part, Moreno a conçu la sociométrie comme un nouvel outil analytique. La sociométrie procède par classer les attitudes de base de chaque membre du groupe qu’est questionné d’indiquer l’individu du groupe qu’il préfère comme associé et celui que ne préfère pas l’être. Il est une mesure quantitative qui, selon Moreno, son intérêt consiste d’aboutir à des conclusions pour rassembler et grouper ensemble les individus qui sont capables de composer des relations interpersonnelles et harmonieuses. Et donc, de ceux qui seront capables de créer un groupe social lequel peut fonctionné à un niveau d’efficacité maximale et avec un minimum de processus et de tendances de destruction. (Wren, 1972 :322) Le psychodrame et le sociodrame sont deux autres outils développés par Moreno. b- Lewin K. (1890-1947) Lewin est un philosophe allemand qui publie en 1935 un ouvrage de référence titré : A Dynamic Theory Of Personality. Il intéressa entre autres à la dynamique du groupe, à la résistance au changement, et aux effets du leadership. Lewin développa « la dynamique du groupe » comme outil pour analyser le comportement du groupe. Ce dernier, selon Lewin, est un ensemble compliqué d’interactions symboliques et de forces lesquelles affectent et modifient davantage la structure du comportement individuel. Dans le milieu de ces concepts, le groupe atteint son équilibre non momentanément, mais à travers des processus continus d’adaptation mutuelle. C’est un équilibre quasi-stationnaire, pour Lewin.
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Dans leur côté considéré aux effets du leadership sur le groupe (autrement, la réaction des groupes aux différents styles de commandement) et à la résistance au changement, Lewin et ses collaborateurs ont développé trois styles de leadership pour généraliser ce côté d’analyse : style démocratique, style autoritaire, et style de laisser-faire. Ces trois styles seraient, après leur découverte, expérimentés sous la direction de Lewin et d’autres, sur un groupe d’enfants. Les testeurs concluaient, à la fin de l’expérience, que : le style autoritaire fausse l’initiative et engendre la hostilité et l’agressivité, alors que les deux autres styles sont plus efficaces et créent de bonnes attitudes et de bon moral. D’autant plus, le style démocratique en particulier conduit à une performance et à une satisfaction au travail supérieures que les deux autres styles. Pour le changement, Lewin montrait que son introduction devient facile lorsqu’il est d’avance discuté en groupe. L’impression de Lewin c’est que « faire changer » est très facile lorsque ceux qui veulent changer découvrent le besoin de changer. Car, il est plus préférable que de les en parler. c- Likert R. (1903-1981) Psychologue industriel américain, Likert prolongea les travaux des premiers : Mayo et Lewin, et intéressa au développement des interactions entre les membres du groupe. Selon Likert, l’efficacité au travail croît chaque fois que les membres du groupe participent à la prise de décision, à la définition des objectifs, et à la résolution des problèmes au niveau du groupe. (Charreaux & Pitol-Belin, 1987 : 9). Liker a développé quatre style de management, et qu’on résume dans le tableau 18 en inspirant de la description qui leur y sont faites de Charreaux & Pitol-Belin (1987 :9) :
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Style de management Autoritaire
Caractéristiques Ses pointes sont : une communication descendante, une décision de sommet non consulté, une forte centralisation, et une incitation par crainte et sanctions Paternaliste Ses traits sont : une motivation par menaces et récompenses, une faible décentralisation sauf pour des décision d’importance mineure, chaque individu joue des intérêts personnels au détriment de l’esprit d’équipe pour plaire et pour apprécie l’hiérarchie Consultatif Ses portés sont : une consultation et une participation à la décision sans une influence majeure, une communication de sens double ascendante et descendante, un encouragement du travail en équipe, et les employés sont bien motivés Participatif Les caractéristiques de ce style ultime sont : les employés participent suffisamment à la prise de décision, à la définition des objectifs et à la résolution des problèmes ; une communication à double sens ; une forte coopération, et un esprit d’équipe très développé Tableau 18 : les styles de management de Liker, adapté de Charreaux & Pitol-Belin (1987 :9)
Contrairement à Lewin qui fonda la supériorité du style démocratique, Liker a conclu que le style participatif est supérieur pour satisfaire les besoins organisationnels et humains. d- Maslow A.-H. (1908-1970) Les recherches faites par Maslow sont qualifiées de recherches post-Houttériennes. Il a étudié la relation Homme-Motivation pour laquelle publie en 1954 l’ouvrage : Motivation and Personality. Dans son intéressement aux problèmes de motivation des hommes au travail, Maslow chercha les origines de motivation et conclu que le comportement humain est plus productif tant mieux lorsque il trouve à coté l’occasion pour réaliser la satisfaction de ses besoins. Parmi les grandes inventions sociales de Maslow, il propose un modèle théorique d’hiérarchisation des besoins. Ce modèle est composé de cinq catégories de besoins (Plane, 2003 :38) : •
Besoins psychologiques (se nourrir, se désaltèrer, etc.)
•
Besoins de sécurité (se protéger, être protéger, etc.)
•
Besoins d’appartenance et d’affectation (être accepté, écouté par les autres, etc.)
•
Besoins d’estime et de prestige (être reconnu, valorisé, etc.) • Besoins de réalisation ou d’accomplissement (utiliser et développer ses capacités, s’épanouir dans son travail, etc.) La théorie de Maslow développa la nature dynamique des besoins, ainsi chaque type domine différemment selon le type de l’économie. Par exemple, les besoins psychologiques sont 90
dominants dans une économie de subsistance, et une fois que l’économie se déplace et change de stade d’autres besoins deviendront plus importants. Il y a en général, selon Maslow, l’expression que lorsque les deux premiers types de besoins, psychologiques et de sécurité, soient satisfaits, les trois autres le devineraient à leur tour. 2-2-2 : Les théories d’analyse des systèmes sociaux Les tenants de ce deuxième angle sont : Simon et Homans. a- Simon H. (1916…) Simon considère que les principes classiques d’administration, qu’il critiquait assez suffisamment, à savoir : la spécialisation des tâches, l’organisation hiérarchique de l’autorité dans le groupe, le contrôle du groupe par le supérieur, et regroupement et organisation des participants par buts, processus, clientèle et aire desservie, (Simon, 1983 : 20-21) cherchent à assurer l’efficacité de l’action. Ces principes perçoivent l’efficacité et la maximisation comme leur finalité, or ils n’envisagent pas comment maximiser. La théorie administrative classique est une pensée rationnelle. Pour Simon, chaque action est précédée d’une pensée de processus de ce qu’il faut faire, et ces processus s’agissent d’un ensemble de choix préliminaires qui prédéterminent l’action. Simon développe une théorie générale d’administration organisant le concept de la rationalité limité et les processus de décisions et d’actions, ainsi pour la fonder il voit que : •
Les processus de décisions et d’actions sont deux types étroitement solidaires, et « qu’une
théorie
générale
d’administration
doit
inclure
des
principes
d’organisation qui garantissent de bonnes décisions, au même titre qu’elle doit comporter des principes qui assurent une action efficace » (p. 5). •
Pour déterminer l’efficacité, une théorie générale d’administration doit « s’intéresser aux facteurs qui déterminent les techniques, les valeurs et les connaissances en fonction desquelles le membre d’une organisation agira » (p. 37).
En principe, il s’agit, pour Simon, des limites de la rationalité que devraient inclure les principes d’administration. Ainsi, l’être humain est limité par sa compétence, ses habitudes et
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ses réflexes ; ses valeurs et objectifs qui orientent ses décisions ; et par l’étendue de sa connaissance des éléments rattachés à son travail. b- Homans G.-C. Dans ces idées qui contribuent au management, Homans divisa le système social total d’un groupe à un système interne et à un système externe. Le système externe, selon Homans, est composé de forces ou de facteurs de l’environnement, comme la politique, les flux de travail, la définition du travail, etc.… et tous ces facteurs sont des éléments de hors groupe. Le système interne consiste, pour sa part, à un ensemble d’éléments intégrés de la vie du groupe lesquels peuvent influencer le système externe, et vice versa, et que cette influence se produit par des interactions entre les organisations formelles et les organisations informelles. Homans notifie que trois catégories de dimension sont caractéristiques du comportement du groupe : les activités, les interactions, et les sentiments. (Wren, 1972 :342). Ces trois dernières interagissent entre elles et peuvent se retrouvées simultanément dans le système interne et dans le système externe. 2-2-3 : La conception du design et de structure de l’organisation Relié avec les deux angles précédents de recherche, il faut noté que ce dernier angle qui regroupe les protagonistes qui ont intéressé au design et à la structure de l’organisation ne devrait pas être appréhendé comme une recherche exclusive de la part d’eux pour les facteurs organisationnels, car ils ont intéressé aussi au facteur humain. Mais, ce dernier se trouve relégué dans leur conception à un niveau d’importance de second rang. Cet ordre d’importance est renversé chez les premiers, d’abord homme et ensuite organisation. Donc, on dit que en parallèle des recherches, partagés par les tenants du premier et du deuxième angle, qui ont focalisé sur l’homme, comme acteur principal, il y avait le développement de la structure et du design de l’organisation. Parmi les tenants de ce dernier point de recherches, il y a Mooney et Gulick et Urwick. a- Mooney J.-D. (…-1957) Mooney est un ingénieur des mines. Lui et son collaborateur Reily A.-C. , ont donné le principe que le formalisme est la base de l’organisation efficace, lequel (le formalisme) est 92
l’efficacité de coordination de toutes les relations. (Wren, 1972 :347). Pour eux une définition simple est donnée de l’organisation, comme une forme de regroupement humain pour atteindre des objectifs communs. Mooney & Reily ont développé trois principes organisationnels (Wren, 1972) : le principe de coordination, c'est-à-dire un arrangement ordonné de l’effort du groupe de fournir une unité d’action ; le principe de Scalar one, c'est-à-dire une hiérarchisation du degré d’autorité dans l’organisation lui correspond un niveau de responsabilité ; et enfin, le principe fonctionnel, c'est-à-dire une distinction entre les différents types de missions : déterminatives, applicatives et interprétatives, et les trois types sont reliés dans principe, processus et influence. b- Gulick L. Gulick intéressa aux problèmes administratifs et à l’exercice de coordination. Ainsi, il développa une version nouvelle de la théorie administrative, fondé déjà par le pionnier Fayol. La nouvelle théorie administrative de Gulick consiste en présent processus : POSDCORB. Ce dernier est une abréviation de Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordination, Reporting, et Budgeting. Gulick fond à propos de la coordination que pour en assurer de mieux, il faut regrouper les activités dans des départements homogènes. c- Urwick L.-F. (1891-
)
En bref, le travail d’Urwick, qu’est lieutenant colonel anglais, est consacré au coté formalisme dans la théorie de management. Urwick développa huit principes applicables pour toutes les organisations ( Wren, 1972 : 357358) : le principe de correspondance (l’autorité et la responsabilité soient égales), le principe de responsabilité, le principe de scalar (ou scalar principe), principe de l’échelle de contrôle (un supérieur ne peut pas superviser plus de cinq ou six subordonnés qui travaillent sous ses yeux), principe de spécialisation (limitation de chaque type de travail dans une fonction unique), et enfin, le principe de définition ou de description claire de chaque « duty ».
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2-3 : Apports et limites du mouvement des relations humaines Les idées développées dans le management social sont nouvelles, comparées à celles du management classique. Elles considèrent l’homme non comme un rationnel, mais comme un être social à la première de son existence. Encore, on trouve dans la philosophie de cette approche que l’inclusion de l’homme, qu’est un variable complexe dans les analyses pour rechercher l’efficacité, est nécessaire. Ainsi, la logique de sentiment combinée avec la logique économique, tous deux sont deux critères considérés déterminants de cette efficacité. Les mérites du management social résident dans le principe qui énonce que les gènes de productivité ne dépendent pas seulement des problèmes rationnels, il intervient aussi des problèmes sociaux liés à l’homme, à la satisfaction de ses besoins, et à sa motivation. En plus, le mangement social focalisait dans ses recherches sur l’analyse de l’organisation informelle considérant celle formelle comme une donnée. Autrement, il recherchait au premier rang la logique des sentiments. Leurs principes universaux sont, en général, les groupes sociaux et la pratique du leadership. Malgré son intérêt, cette deuxième phase du management de synthèse n’a pas été privée de critiques. On résume les principaux critiques du mouvement des relations humaines, de méthodologie et de conclusions, dans les points suivants : • les conclusions tirées manquent d’une validité scientifique; • il tient une considération réduite des conflits et des problèmes industriels et de l’analyse de leurs processus ; • il néglige, dans ses analyses, la nature du travail et la satisfaction de l’homme au travail (Wren, 1972 : 444) ; • Mouzelis (in Séguin & Chanlat, 1992 :163) ajoute que les relations humaines ont négligé la structure formelle et la technologie. Elles ont focalisé sur l’individu et le groupe d’individus pour résoudre les problèmes organisationnels. Ce dernier critique qui reflète la négligence dans la pensée des relations humaines pour l’organisation ne veut pas dire qu’elle était inconsciente de son existence, simplement, explique Mouzelis (Séguin & Chanlat, 1992 :163), cela est du à sa perception qui considère
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les facteurs organisationnels comme des éléments externes au système d’influence de la situation sentie par l’individu ou par le système social du groupe. Après la fondation du mouvement des relations humaines et les critiques qu’il recevait, il se montré de nouvelles idées qui intégraient à la fois la conception de l’homme et de l’organisation. C’est le management moderne. 3- Le mangement moderne La communauté de la recherche s’accorde sur la renommée du management moderne comme une phase de diversité des idées à propos de la conception de l’homme et de l’organisation. Ces deux derniers fonctionnent dans le cadre d’un système, lequel est une nouvelle unité d’analyse du management moderne, développée pour la recherche d’ordre. Pour remonter ce défi de diversité qui rend difficile notre compréhension des idées modernes du management, nous inspirons du modèle de lecture, d’intégration et de sélection, utilisé par Wren (1972). Ce modèle procède par trois étapes : d’abord, rechercher les connaissances unifiées du management par les approches de processus et de principes du management ; ensuite focaliser sur l’évolution de la philosophie moderne de l’humanisme organisationnel lequel illustre la recherche d’harmonie entre les demandes formelles de l’organisation et les dimensions informelles des hommes dans celle-ci ; et enfin chercher l’ordre par l’application de la théorie générale des systèmes au management. Le management moderne peut être qualifié aussi d’écoles plurielles de management. Ces dernières sont diversifiées et chaque école est un courant de recherche en management à part entière (ex, école du processus, école de motivation, école de contingence, etc.….). L’unité, l’harmonie et l’ordre constituent, selon Wren (1972 :405), pour plus d’un demi siècle dernier trois objectifs recherchés par le management moderne pour comprendre les organisations complexes et leurs interactions sociétales dans le contexte d’environnement. 3-1 : Recherche d’unité de management : par principes et processus Wren (1972) écrit que “the principle & process approach represents one view of how a general theory of management might be developed. The management process, that is, what the manager does in performing his job, provides a framework for theory. Principles allegedly describe how the manger should manage and represent building blocks for the body of knowledge”. (Wren, 1972 : 407). Donc, il est compris que les processus reflètent ce que les 95
managers font au travail, et les principes réfléchissent sur comment doivent gérer. Les deux concepts, processus et principe, cherchent, comme objectif, de réduire la théorie et la pratique du management à une connaissance organisée. Nous redécouvrons, dans la suite de notre lecture du mangement, le principe et le processus en commun, et les deux sont indissociables. La première approche du processus est celle fondée de Fayol et de Gulick. Celle-ci influençait largement l’évolution du management moderne. Le management des processus est considéré comme un principe universel qui outrepasse l’application dans toutes les organisations à tous les niveaux hiérarchiques. Il existe dans la littérature du management moderne une variété des processus de management : ¤ en 1953, Terry G. développe une version de processus qui aligne dans sa composition quatre éléments : Planning, Organising, Actuating, et Controlling. Un principe est, selon Terry, un rapport fondamental qui fournit de guide à l’action. (Wren, 1972 : 411). A ce niveau, il rejoint la conception de la notion du principe déjà développée par Fayol, qui affirma qu’un principe en théories d’administration ne doit pas être rigide comme une loi scientifique exacte, mais comme un celui qui jette de lumière pour éclaircir la connaissance. Car selon Fayol, on la reprend pour une deuxième fois, il n’y a rien de rigide en théories d’administration. ¤ en 1954, Drucker P.-F. (1909-…) publie The Practice of Management chez New York & Evanston. Il développa trois fonctions managériales (ou jobs of management) : 1- managing a business, 2- managing manager, managing workers et Work. Et, il admit que chaque décision de management faut intégrer les trois fonctions. Le manager faut, selon Drucker, prendre en compte dans chaque décision des considérations économiques au premier niveau, et le management doit justifie son existence seulement par les résultats qu’il produise. En plus, les décisions managériales devraient avoir aussi des conséquences, de second rang, non économiques (hapiness et improved community welfare). Ces dernières sont, dans leur existence, la conséquence de la performance économique. 96
De retour aux jobs of management, Drucker accorda la grande importance à la fonction business, ainsi il ne faut pas nier dans son choix de base qu’il est un économiste avant d’être un théoricien de management. La deuxième fonction managing manager survole dans sa conception les principes du management par objectif pour substituer à un management par commande et de l’autocontrôle à un contrôle classique. Et l’ultime fonction, managing workers & work considère l’homme comme une source vitale de l’entreprise. La pensée de Drucker intervenait dans l’histoire du management entre une phase qui considérait le management comme un processus de fonctions dont la réalisation se fait de façon séquentielle et une phase post-Drucker, dans la révélation des idées de Drucker étaient influente, qui développait un point de vue différent concernant la réalisation séquentielle des fonctions de management. ¤ Parmi les chercheurs de cette nouvelle phase post-Drucker des processus de management, il existe Koontz & O’Donnel. En 1955, les deux chercheurs développent que le manager est reconnu par le travail qu’il fait, et consiste en Organising, Staffing, Directing, Planning et Controlling. L’exercice de ces fonctions se fait dans différentes séquences, et chaque fonction contribue à la coordination organisationnelle. A titre d’indication, Koontz & O’Donnel définissent un principe pour chaque fonction de management. Par exemple, le principe de la fonction « Organizing » est la parité d’autorité et de responsabilité. Les approches de processus du management revues jusqu ici découvrent, selon Wren (1972 : 415), le management comme une activité intellectuelle distincte, laquelle est universelle en nature. Il ajoute que depuis la fin du 1959 et le début du 1960 plusieurs changements, manifestés de la vie sociale et économique des sociétés, faisaient modifier la vue du manager vis-à-vis de son environnement. Ainsi, leur existence est rendue compte par l’interrogation sur la profession du management, la philosophie du management, l’éthique et la responsabilité. (Wren, 1972 :418)
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Les conséquences de ces changements sur l’évolution du management étaient l’apparition de nouvelles idées et de nouvelles approches explicatives du fonctionnement de l’organisation. Parmi elles, il y a la théorie du système et le management comparatif. ¤ l’approche du système L’idée originale du système comme concept datait des travaux de Bertalanffy L.-V in (Séguin & Chanlat, 1992 : 263-285). Nous verrons plus tard l’apport de l’application de la théorie générale des systèmes au management. ¤ le management comparatif Ce courant intéressa aux problèmes indigènes de l’intégration des concepts administratifs dans des cultures différentes, institutions différentes, et disciplines différentes. Il s’est montré une approche respectée qui réagit, suite au développement des multinationales qui exercent dans des contextes différents, aux problèmes d’organisation et du jeu de management dans celles-ci. C’est la théorie qui organise le jeu du management dans les multinationales. Koontz (1969), qui dans son célèbre article: A Model For Analysing The Universality and Transferability Of Mangement, faisait une revue des travaux de recherches qui distinguent entre le management fondamental et les facteurs de l’environnement. L’intérêt défendu de ces recherches est que le mangement : comme un management basique, ou une connaissance fondamentale, ou aussi comme processus qui lié plusieurs éléments ou fonction du management, est universelle. Donc, l’évidence de l’universalité du mangement portée par des modèles de transfert universel du mangement, développé par Koontz ( 1969 :427) et avant lui les modèles de Farmer-Richman, de 1965 (Koontz, 1969 : 424) et de Negandhi-Estafen, de 1969 (Koontz, 1969 :425), procède afin d’y montrer la validité en séparant entre les éléments des processus de management et les facteurs de l’environnement : éducationnels, sociologiques, politicolégaux, économiques, éthiques et technologiques. Et après la première séparation, il faut ensuite évaluer l’exercice de chaque élément dans la variété des contextes, enjeux des facteurs de l’environnement, pour ressortir les différences de pratiques. La non reconnaissance de l’universalité du management, d’après l’explication de l’apport de ces modèles, repose :
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1- sur l’incapacité des chercheurs de faire cette séparation entre le management fondamental, qu’est universel, et les facteurs de l’environnement qui influencent le degré et la forme d’exercice du dit management fondamental ou basique ; 2- sur la reprise par des chercheurs pour des concepts différents (la philosophie du mangement, les principes et processus du mangement, la culture, etc.) utilisés parfois indifféremment pour exprimer une chose semblable, et vice versa. (plus tôt, nous éclairons plus les différents concepts qui trempent une bonne compréhension du mangement) Face à la discrimination cognitive exercée par le management comparatif, on trouve, en revanche, que l’approche universaliste du management reconnut l’existence d’un facteur culturel qui influence la pratique du mangement, mais il ne change pas sa nature. 3-2 : Humanisme organisationnel : la recherche d’harmonie Les auteurs du mouvement des relations humaines appartenaient à des disciplines différentes : de sociologie, de l’anthropologie, etc. Leur pensée braillait un management interdisciplinaire, qui recherchait de comprendre l’homme au travail. On a vu que sa philosophie est le comportement humain ou l’homme social. Plus précisément, on a vu aussi dans son apport que cette philosophie a évoluée dans deux phases parallèles : dans une micro vue, qui analyse le comportement de l’homme pour déterminer sa motivation, la dynamique du groupe, et le leadership, d’une part, et dans une macro vue, qui recherche de fusionner les systèmes sociaux et les systèmes techniques, d’autre part. Le management moderne développait une nouvelle philosophie de l’homme au travail et recherchait l’harmonie pour adapter les besoins humains aux buts organisationnels. Autrement, l’apport défendu du management moderne s’agit de la résolution de conflits entre une logique d’efficacité et une logique de sentiments. (Wren, 1972 : 439). Ce dernier reprend de Scott W.-G. le concept Humanisme Industriel, développé en 1967, comme cette philosophie nouvelle du management moderne. Il ajoute que la présente philosophie équilibre les tendances autoritaires des organisations, fournie une démocratie et une auto détermination au travail, intègre les buts individuels et organisationnels, et retrouve la dignité de l’homme au travail. (Wren, 1972 : 442).
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Par la suite, le management moderne développa une philosophie de flexibilité, qui ne diffère pas beaucoup de la première, appelée humanisme organisationnel.
3-2-1 : Humanisme industriel L’humanisme industriel développa une nouvelle pensée managériale, dont ses traits se trouvent une modification de la conception de la motivation, de l’organisation, du leadership et de l’homme. Il élia des concepts dynamiques qu’on découvre dans l’apport des auteurs comme McGregor et Herzberg et Argyris. a- McGregor D. (1906-1964) McGregor, professeur de la psychologie industrielle, observa que les principes organisant du management classique et des relations humaines sont inadéquats et inadaptés pour l’organisation de la période 1957-1960. Sa principale contribution au management est les deux théories X et Y. ¤ la théorie X : reflète le type d’homme qui n’aime pas le travail, paresseux et pour accomplir son travail, il doit être menacé et sanctionné. Aussi, ce type d’homme préfère être dirigé et déteste la responsabilité ; L’homme dans cette théorie est celui développé par le management classique. L’homme, pour cette dernière, épreuve un niveau unique de besoins et motivé par une logique économique. Or, pour McGregor, cette vision faite de l’homme est réduite et ne dessine pas la vraie nature humaine. L’homme, au contraire, épreuve une diversité et une hiérarchie de besoins. Ces prémisses opposées vont conduire McGregog à développer une deuxième théorie Y. ¤ la théorie Y : l’homme est créatif, participatif, aimable du travail et de la responsabilité, se dirige lui-même, etc. b- Herzberg F. (1923-
)
Lui aussi psychologue industriel, il développa que l’homme épreuve au travail de types différents et indépendants de besoins.
100
Pour Herzberg, lorsque l’homme exprime la joie et la satisfaction, celle-ci est attribuée au contexte du travail, à son environnement et à son contenu. Ces derniers constituent des facteurs d’hygiène, lesquels inclussent « la supervision, relations interpersonnelles, conditions physiques du travail, salariées, politiques de l’entreprise, pratiques administratives, bénéfices et sécurité de travail » (Wren, 1972 :452) (notre traduction). Les variations de ces facteurs, amélioration ou détérioration, n’engendrent pas d’attitudes positives chez les travailleurs, mais restent limitées aux résultats de leur satisfaction et d’insatisfaction. Généralement, les facteurs d’hygiène leur amélioration satisfait les hommes au travail, mais ne les motivent pas. Seul les facteurs à savoir accomplissement et reconnaissance de l’accomplissement, stimulation du travail et élargissement du travail, engendrent des attitudes positives : ce sont les facteurs de motivation. Les facteurs de motivation dépendent de la nature du travail et non de son contexte (que dépendent les facteurs hygiènes) et sont seuls qui conduisent à une performance supérieure. c- Argyris C. (1923-
)
Argyris intéressa à l’individu membre du groupe et de l’organisation. Il considère que l’individu à un potentiel, et l’organisation et le groupe sont tous les deux en face pour développer ou infirmer ce potentiel. Selon Argyris, trois valeurs de base affectent les groupes de travail (Plane, 2003 :43) : • les rapports humains qui réalisent l’accomplissement des objectifs de l’organisation sont les seuls rapports qui intéressent les groupes ; • pour le fonctionnement du groupe, il faut accentuer la rationalité cognitive (Rapports rationnels) et minimiser les sentiments et les émotions (relations personnelles) ; • les systèmes de direction, de correction, de contrôle, de primes et d’amendes, sont les modes d’orientation qui rendent les rapports humains plus utiles. Dans son attaque pour la conception classique de l’efficacité, considérée comme une atteinte des objectifs, Argyris qualifia cette vision de stricte. Il substitua celle-ci comme une utilisation de toutes les ressources de l’organisation, dont l’énergie humaine est une ressource, d’une part, et comme la permission pour tous les individus d’arriver au succès psychologique
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par l’élargissement et l’enrichissement du travail (participation à la prise de décision, à la conception, du travail,…), par un changement des valeurs et des comportements, etc.…, d’autre part. (Plane, 2003 :45) Argyris critiqua aussi les principes administratifs classiques : de spécialisation, d’unité de commandement,… Selon lui, ces principes limitent la créativité individuelle et sont contre les intérêts défendues de l’organisation, car ils croissent l’absentéisme, la syndicalisation, etc. Argyris développa, ainsi, l’organisation pyramidale comme un modèle efficace. Pour favoriser l’efficacité, Argyris développa encore l’apprentissage organisationnel (ou l’organisation apprenante), qui stipule que l’organisation s’adapte à son environnement grâce à ses capacités d’apprentissage. 3-2-2 : Humanisme Organisationnel L’humanisme organisationnel rechercha en flexibilité un fondement des théories de management. Cette notion de flexibilité opposa à la rigidité et à la rationalité rigide des classiques de management. Ainsi, elle est devenue une condition de gestion de l’efficacité et il est rendu compte d’elle et de son intérêt après la construction d’un nouvel avis qui réclamait que plusieurs facteurs liés à l’environnement externe exercent de grandes incidences sur le comportement des organisations. Avant, il y a les classiques qui considère l’organisation comme un type simple : comme une machine. Ainsi, on trouve Taylor développa une théorie psychologique de l’organisation qui définit la spécialisation des tâches, la mesure du temps, et plus tard les orthodoxes intéressèrent à la fatigue. Et encore, Gulick fonda une théorie administrative qui traite de la départementalisation, de coordination, etc. Le management moderne a révolutionné les idées sur l’organisation, et considère celle-ci plus qu’une forme (design) et une structure, elle est comme processus et interaction entre les activités et les hommes. (Wren, 1972 : 468). Les processus et les interactions sont les mobiles de la flexibilité de l’organisation. Les tenants de la flexibilité sont regroupés dans la théorie ou les théories de contingence, comme Woodward et Burns & Stalker et Lawrence & Lorsh et Minzberg. a- Woodward (1916-1971) 102
Après une recherche sur les industrielles anglaises, Woodward conclut en 1958 que la technologie de production influence la structure de l’organisation. Il ajoute qu’elle explique aussi les variations des niveaux hiérarchiques et de la formalisation des structures. Woodward définit trois séries de technologie de production : production de petites séries, production de grandes séries, et production continue ou en chaîne. On reprend de Charreaux & Pitol-Belin (1987 :13) les caractéristiques de la production de petites séries, ils sont d’un niveau hiérarchique moins développé, une collaboration étroite entre le personnel ou entre les petits groupes et leurs supérieurs, et enfin, il y a moins de procédures formelles de contrôle. D’après la même référence, ces dernières sont plus large dans les deux autres types de production, ainsi elles permettent dans cet état aux ouvriers de s’approprier de grandes initiatives de manœuvres. Selon Woodward, chaque type de technologie de production gratifie une fonction parmi les autres fonctions de l’entreprise : fonction de développement pour la petite série, fonction de production pour la grande série, et fonction de marketing pour la production continue. b- Burns & Stalker Burns & Stalker entamaient une série d’observations des comportements organisationnels des entreprises dans différents types d’environnement et concluaient que : •
pour un environnement stable, il convient un système de comportement mécanique ;
•
pour un environnement incertain, il convient un système de comportement organique. Ces deux modes d’organisation, mécanique et organique, reflètent deux modèles de fonctionnement organisationnels et sont largement révoqués dans les littératures des théories du management. Ainsi, chacun des deux modèles est le figé de la place donnée aux règles, aux liaisons, et aux types de contrôle dans l’organisation. (Parent, 1985 : 214). Sur la base des différences qui existent dans les règles, les liaisons, et le type de contrôle, que articule chaque modèle de fonctionnement, nous résumerons, dans le tableau 19, les caractéristiques de chaque système, mécanique et organique3 . 3
Nous nous inspirons pour faire cette étude de comparaison entre le système organique et le système mécanique des travaux de Patent (1985), Charpentier (2004) et d’autres auxiliaires.
103
c- Mintzberg H. (1939-
)
Selon Mintzberg « la structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces taches » (Mintzberg, 1998 : 18). Cette définition reflète dans sa composition deux éléments principaux : la division des tâches et la coordination, lesquels constitueront la moitié de la contribution de Mintzberg à la conception des configurations des structures. Ainsi, le même auteur délimite des facteurs multiples de contingence : la taille, la technologie, les objectifs, l’activité, etc. Mintzberg développa cinq configurations de structure : structure simple, bureaucratie mécaniste,
bureaucratie
professionnelle,
forme
divisionnelle,
et
adhocratie.
Les
caractéristiques qui définissent chaque type de structure sont présentées dans le tableau 20 :
Principes
Avantages
Limites
Modèle organique - les composantes de l’entreprise s’adaptent librement entre elles et à l’environnement - rôles et taches sont imprécises - un contrôle faible : se fait d’actes, et un exécutant ne dépend que de son supérieur qu’est seul autorisé à le superviser - une coordination souple (ajustement mutuel, réunions périodiques, agents intégrateurs,…) - les hiérarchies sont réduits et ne sont pas claires, c’est la compétence qui est repérée - le centre de l’organisation présente des problèmes à résoudre et n’ordonne pas - décentralisation et moins de formalisation - des personnes travaillent en groupe temporaire pour réaliser chaque tache - une structure légère et souple - flexibilité dans la préparation et l’exécution des taches - la fréquence des liaisons instaurées entre les participants pour se satisfaire d’informations entraîne une perte de temps - la mobilité du participant au travail et son instabilité pour un travail, à cause de sa compétence, affecte négativement sa satisfaction : c’est un système fatiguant - environnement incertain - l’entreprise est de grande taille ou
104
Modèle mécanique - le centre de l’entreprise est le seul qui décide du comportement de chaque composante, et aussi le seul qui autorise les déviations et les exceptions - rôles et taches sont explicites : modèle directif du personnel - contrôle et coordination hiérarchiques - le système est strictement hiérarchique (hiérarchies importantes) : des ordres descendent, des comptes rendus montent, et la communication est verticale - formalisation du fonctionnement présent et futur de l’organisation par procédures, règles et régularités - spécialisation par forte division du travail des personnes - des décisions ralenties - une structure rigide et inerte - la régulation des actes de subordonnés évite théoriquement les conflits - minimisation des pertes d’énergie avantage un rendement optimal - les normes et les règles défavorisent l’initiative et la créativité des participants - Les normes et les règles conduisent les participations à la frustration et à la révolte contre - La conformité à des règles et à des procédures entrave l’adaptation aux différentes situations externes - environnement stable et certain - les difficultés d’inadéquation des règles
Conditions de fonctionnement
découpée en unités autonomes - les compétences des participants sont élevées et les cultures de ces derniers sont générales pour se comprendre entre eux
applicables doivent parvenues au centre rapidement et sans déformation - la direction de l’organisation soit souple pour tous changements nécessaires des procédures et des règles inadéquates Tableau 19 : caractéristiques des systèmes mécaniques et organiques
Configuration structurelle
Mécanisme de coordination principal
Partie clef de l’organisation
Type de décentralisation
Structure simple
Supervision directe
Sommet stratégique
Centralisation horizontale et verticale
Bureaucratie mécaniste Bureaucratie professionnelle
Standardisation de procédés de travail Standardisation de qualification
Technostructure
Décentralisation horizontale et verticale limitée Décentralisation verticale et horizontale
Forme divisionnelle
Standardisation des produits
Ligne hiérarchique
Décentralisation verticale et horizontale
Adhocratie
Ajustement mutuel
Fonctions de support logistique
Décentralisation sélective
Centre opérationnel
Tableau 20 : les structures organisationnelles, (Mintzberg, 1998 : 269)
3-2-3 : Apports et limites de l’humanisme organisationnel L’humanisme organisationnel recherchait les facteurs internes et externes (et le comment de ces derniers) qui influençaient le comportement humain et le comportement organisationnel. L’homme, dans la philosophie de celui-ci, a un potentiel qu’il faut développé et il est créatif. De même, l’organisation est apprenante et s’adapte à son environnement grâce à ses capacités d’apprentissage qui favorisent les changements. Aussi et par une prise en compte des enseignements des facteurs de contingence, l’organisation doit développée des structures flexibles et souples, car il n’y a pas de structure figée pour des conditions différentes. La logique structure- environnement- performance, que développait l’école de contingence, a un caractère normatif. D’autres insuffisances de cette école, il y’a en premier sa perception des choses qui suppose que les structures sont identiques dans chaque secteur d’activité, or il peut exister des entreprises différentes lesquelles exercent dans un même secteur et qui présentent entre elles des structures différentes. 3-3 : La recherche d’ordre : application au management de la théorie générale des systèmes
105
3-3-1 : Approche systémique du management L’origine du système comme une science générale revient aux travaux de Bertalanffy L. Von. (Bartalanffy in Séguin & Chanlat : (1992 : 263-285) lesquels développaient une théorie générale des systèmes dans le domaine de la biologie et de la physique. Généralement, un système peut être défini comme un concept qui traite l’organisation, l’interaction et les problèmes d’ordre d’un ensemble d’éléments ou d’unités constitutifs pour un tout organisé et complexe ou unitaire, lesquels (éléments ou unités) coopèrent et fonctionnent pour la recherche d’une finalité. Chaque élément ou unité du système est défini par la valeur de son importance composant le tout. Les éléments d’analyse du système sont : les composantes ; les interactions internes entre les composantes elles-mêmes ; les frontières fermées ou ouvertes , c'est-à-dire les relations réciproques entre les composantes et l’environnement ; la valeur de chaque composante; et la finalité. Après le redressement du courant structuro-fonctionnaliste, suite aux critiques qui y sont rejointes, les tenants du fonctionnalisme trouvèrent dans le concept du système biologique un nouveau langage, qui depuis 1960 ils appliquèrent ses principes en sciences de management. Parmi les précurseurs qui ont réalisé cette introduction de la théorie des systèmes dans une conception du management, se trouvaient Johnson, Kast & Rosenzweing4 (1970) et Emery & Trist5 (1992). Chez tous les théoriciens alignés, tout comme pour Bartalanffy le pionnier, il existe deux types de systèmes, ouvert et fermé. La physique est un système fermé et l’organisme vivant est un système ouvert. Le premier type est isolé de son environnement, alors que le deuxième type est en interaction continue, dynamique et réciproque avec son environnement. Dans l’étude des idées de management, le modèle rationnel des classiques reflète la conception d’un système fermé. Ce dernier considère l’organisation comme indépendante et analyse la plus part des problèmes organisationnels par rapport à la structure interne rationnelle isolée de son environnement externe. (Emery & Trust, in Séguin & Chanlat, 1992 : 304-318). En revanche, l’école contingente est un exemple qui instruisait la conception 4
En 1963, Johnson, Kast & Rosenzweing publient chez McGraw-Hill de New Yourk : The Theory And Management Of Systems. 5 En 1960, Emery & Trist écrivent dans la revue Management Sciences, Models and Techniques l’article : SocioTechnical Systems. Cette dernière est reprise dans l’ouvrage de Séguin & Chanlat (1992- 304-318)
106
organique d’un système ouvert et considère l’influence de l’organisation interne par son milieu externe. Johnson, Kast & Rosenzweing (1970), dans leur étude des problèmes de gestion de l’organisation, analysaient l’intégration de la théorie générale des systèmes appliquée au processus de management (planification, direction, contrôle, et communication). Ils considéraient chaque élément du processus de management comme un sous système qui n’a pas d’ordre défini, et en plus la gestion par système est plus q’une réalité pratique, elle est une notion philosophique. Ainsi, l’intégration de la théorie générale des systèmes et de la théorie du management conduit à un management plus efficace au sein de l’organisation. 3-3-2 : Apports et limites de l’approche systémique du mangement L’apport de la théorie générale des systèmes appliquée aux sciences des organisations consiste à gérer chacun des éléments (structures, activités, décisions, homme, etc.) de ces dernières dans la valeur d’un tout organisé pour atteindre une finalité. Ce tout est ouvert sur son environnent avec lequel il établie des relations réciproques. Et à la fois, il s’adapte et il (s’) influence. L’approche du système recourt jusqu’à aujourd’hui comme insuffisance conceptuelle : ¤ la non explication de comment les super systèmes ou le value system (un ensemble de systèmes d’organisation en interaction : partenariat, alliance, coopération,…) fonctionnent pour atteindre des objectifs simultanés communs et non communs, similaires et non similaires ; et ¤ la non explication de comment intégrer et systématiser les défis de chaos, ou interactions non explicites entre les éléments des super systèmes, dans le management des organisations modernes. III- Débats Management Universel versus Management Spécifique Relatif Aux Différences Culturelles et de Propriétés On a vu que le mangement est un art, des habilités à l’ordre l’action, et une science, une connaissance organisée par la théorie, principe et processus. La non distinction entre l’art et la science du management, qu’on a développé déjà, a procréée des tendances de refus de l’universalité du management, suite à la mobilisation d’arguments qui enchaînent avec les grandes réalités et non avec la délibération des théories du management. On a pu sélectionner 107
parmi les tendances de refus trois approches majeures : 1- les adeptes d’une culture générale (d’Irribane, 1989), 2- les résistants qui substituent l’existence de culture d’entreprise pour une culture générale (Peters & Waterman, 1992), et 3- les tenants des formes institutionnelles de propriété. 1- Adeptes d’une culture générale et spécificités managériales dans l’espace Les croyants de ce premier point de vue, qui ont développé le management comparatif, basent leur reconnaissance des modèles de mangement spécifiquement locaux, nationaux, régionaux, … sur la réalité des différences culturelles (d’Iribane, 1989). Or, la notion de culture n’est pas éblouissante, elle est controverse. Donc, avant de mettre en exergue la vraie constante développée par le paradigme du management comparatif, nous éclaircissons un peu la notion de culture générale. 1-1: La notion de culture générale Wren (1972) définit la culture dans la citation suivante: “culture is our total community heritage of nonbiological, humanly transmitted traits and includes the economic, social, and political forms of behaviour associated with man”. (Wren, 1972 : 5). Différentes acceptions sont admises de la notion culture dans la littérature. Ainsi, certains démarquent la culture par des frontières géographiques, d’autres développent une culture d’organisation spécifique. Encore, il y a ceux qui bornent la notion de culture à une classe de société, à une tribu, etc. La définition de Wren est générale, elle conçoit la culture dans trois facettes, économique, sociale et politique, et s’applique pour l’ensemble des individus qui partagent un système politique, social, et économique commun. Ainsi, les culturalistes généraux refusent la notion de culture d’entreprise et avancent, comme le profère la définition de Wren, que plusieurs éléments du milieu externe de l’entreprise (la lutte ouvrière, l’appartenance aux classes, les législations sociales,…) structurent la vie des salariés au sein d’elle. (Hierle, 1996 :23). Dans cette logique d’idée, le comportement humain est, selon Wren, le produit des forces culturelles du passé et du présent, et la discipline du management est le produit des forces culturelles aussi du passé et du présent et n’est pas le produit d’un vacant culturel, car les individus sont toujours influencés dans leurs métiers puisqu’ils s’informent sur les technologies et les actions politiques, lisent les ouvrages et les travaux des contemporains, etc, ce qui par conséquence influence les pratiques managériales.
108
On conclut à propos de la culture par Cohen (2005) qui affirme : •
qu’il n’est pas sûr que la référence aux différences des modèles culturels soit un réel facteur de clarification de la compétition internationale. (Cohen, 2005 : 1-2). Ce dernier poursuit que, entre autres causes, les facteurs culturels ne sont qu’un point de fuite vers lequel convergent de nombreuses variables mal élucidées.
•
que les disparates culturelles sont influentes sur les pratiques et les modes de gestion. Par exemple, il y a des pays qui sont transparents pour l’information (les pays anglo-saxons) et d’autres pays qui le sont opacités (exercent une rétention ou un secret informationnel) (les pays méditerranéens).
•
que actuellement, il y a des forces d’harmonisation et d’uniformisation (par la convergence des systèmes juridiques, de financement, des sources d’information, de la technologie, etc.) qui diminuent les influences reconnues de la culture sur la pratique du management.
1-2 : Apports et critiques du management comparatif La plupart des partisans de l’influence de culture générale sur le management d’entreprise locale citent des modèles de management nationaux, régionaux ou continentaux. Ainsi, dans le vif de ce point de recherche, nous ferons citations des principales contributions, bien hétérogènes, marquants cette approche de management comparatif. Abegglen & Stalk (1987) citent les piliers qui font du management à la japonaise un modèle performant : • Les japonais travaillent bien et pour beaucoup de temps, les occidentaux travaillent seulement bien. Les premiers travaillent 25% plus d’horaires que les deuxièmes. •
L’absentéisme est moins élevé au Japon que en Occident, car au travail les conflits sont minimumales.
• Les systèmes de suggestion et de conseil à l’amélioration de la productivité sont évolués, avec de grands succès, dans toutes les entreprises.
Pour fonctionner, les systèmes de suggestion japonais réunissent entre tous les salaries en dehors du temps du travail, par exemple dans des cercles de qualité, pour discuter des problèmes de production. Ils sont de mode participatif et empirique, contrairement à ceux développés en Occident lesquels réunissent entre les dirigeants et les cadres. 109
•
Les traits culturels de la société japonaise sont la conscience, l’amour du travail, et la loyauté vis-à-vis du groupe.
• Les japonais harmonisent et lient fortement entre les intérêts de chaque individu et de l’organisation. Tous les individus participent à la recherche d’intérêts communs, et les pratiques de management au sein des entreprises limitent les conflits de ces intérêts. • La rémunération du salarié japonais est comparable à celle pratiquée en Occident en terme de la nature ou de la structure : salaire de base et primes, et en terme d’échelle ou du niveau de salaire, qui parfois est moins et parfois dépasse celui payé dans plusieurs autres pays occidentaux. La seule grande différence entre le Japon et l’Occident est la pratique d’une rémunération égalitaire, car les membres partagent tous le sucés de l’entreprise. Autrement, au Japon l’hiérarchie des salaires est faible. • La rémunération et la promotion, au Japon, se font sur la base de l’ancienneté. En Occident, elle est contractuelle de base. • L’emploi, au Japon, se fait par le diplôme, en occident sur le marché. Un japonais s’identifie à l’entreprise que considère comme sa famille. Un occidental s’identifie à la fonction. • La syndicalisation. Au Japon, le syndicat n’est pas une entité indépendante de l’entreprise (comme dans la conception occidentale où les membres syndicaux appartiennent à plusieurs entreprises, aussi comme au Maroc), mais il est un syndicat d’entreprise composé de tous les membres salariaux de cette entreprise, exception faite des membres de la direction. Un syndicat d’entreprise au Japon ne défavorise pas la mobilité de ses membres, ainsi tout dirigeant était d’avance de son accès au poste de la direction un membre de syndicat. •
Au japon, les décisions sont prises par consensus, en Occident sont individualistes.
•
La culture japonaise développe des valeurs de groupe, celle d’Occident des valeurs d’individu.
L’inspiration du modèle japonais est relative, ainsi seules les pratiques effectives sont possibles d’une transposition. Pour Segal (1987), cette inspiration des leçons d’efficacité économique provenant des entreprises est trompeuse. (Segal, 1987 : 51). Ce dernier insiste sur l’intérêt du management comparatif pour analyser les particularismes culturels afin de montrer que certains de ces leçons doivent aux contextes qui les a éveillés. Plus explicite et plus brillant que l’apport de Abegglen & Stalk, Sullivan (1992) étudia pendant quinze ans les philosophies du management japonais lesquelles fondent la théorie de management japonais comme un ensemble d’idées et de valeurs. On résume l’essentiel de ces dernières dans les points suivants : • A propos du travail, les américains perçoivent le travail comme un outil de charger le temps vacant, et sont responsables de l’accomplissement du travail qui leur y est assigné par les statuts. En revanche, les japonais voient dans le travail une fine en lui. Ces derniers travaillent pour vivre en accord avec l’ordre de la société, et le travail pour eux est un processus de tenir les obligations envers la société et envers quelqu’un comme un
110
être social. Encore, ils travaillent plus de temps et considèrent le travail comme humain, alors les américains l’apprécient comme inhumain. • A propos du sens d’entreprise, les américains cherchent des profits personnels, rapides et à court terme. Ils autodétruisent leurs entreprises, expliquent les japonais. Ces derniers ont une attitude différente de celle des américains à propos du sens de l’entreprise. Celle-ci, dans leur sens, est un outil convenable pour servir les intérêts des propriétaires, des managers et des employés. Elle est, encore, une communauté qui vécut un destin commun. • A propos du managing, c’est controlling. Les managers japonais utilisent le pouvoir pour maintenir l’ordre et pour que le travail crée les valeurs sociales. Cette forme de pouvoir japonais est différente de celle ancienne de la bureaucratie américaine. • A propos de l’irréalité de la théorie Z (développée par Ouchi comme modèle de management japonais). Pour Sullivan, la théorie Z n’était qu’une fad-value au début de 1980. Ainsi, la plupart de ces principes se montraient dans l’impasse et ne décrivaient pas vraiment les valeurs et les idées du management japonais. Sullivan énonce la nouvelle réalité du modèle du management japonais dans huit traits (Sullivan, 1992 : 81) : 1.
La firme est un agent social ;
2.
Les japonais sont loyaux envers leurs familles, mais la loyauté envers leurs entreprises n’est qu’une forme de soumission à un environnement fortement contrôlé ;
3.
L’emploi à vie (lifetime employment) n’est pas un conseil de motivation, mais plutôt un outil pour le manager d’obtenir le pouvoir sur les employés et « co-opt les union » ;
4.
Les décisions sont toujours de top en bas, “although lengthy discussions are held to make sure everyone understands what is happening and gets on board”;
5.
“Slow but automatic promotions create resentment in able employees and lassitude in poor workers”;
6.
Le développement de managerial skills générales, aussi que spécialisés, force les gens d’entreprise de parler entre eux, mais la perte de l’expertise est une trade-off coûteuse ;
7.
La vérité est importante dans les entreprises japonaises, « but power-oriented managers often will not tolerate trust-fostering conditions to develop » ;
8.
“Employees in Japanese organisations are not autonomous free spirits eagerly taking part in creative rap sessions with managers and then rushing back to their work stations to implement some new idea”.
• A propos de la défaillance et de l’erreur du manager, les japonais acceptent les petits erreurs et stimulent la formation et le développement. En Amérique, la tolérance pour un manager qui a réalisé une défaillance ou commet un erreur dépend du marché du travail, ainsi si l’offre des mangers est faible par rapport à une demande élevée pour leurs services ils seront longtemps tolérés.
• A propos de la fonction des groupes de travail. Les japonais perçoivent l’équipe du travail comme un environnement de partage de l’information pour poursuivre l’amélioration de la performance. Les américains l’utilisent pour partager la responsabilité et réduire les risques. Les japonais utilisent le groupe pour un travail solide et complexe, les américains c’est plutôt pour un travail dangereux. Encore plus, les japonais sont collectifs et l’identité d’un groupe japonais est basée sur des comportements et des tâches partagées, et non sur le partage des valeurs culturelles et sur l’allégeance.
111
Sullivan utilise le concept de philosophie du management japonais en pluriel, mais il y avait des hiatus, conscients ou inconscients, pour distinguer entre les différentes dimensions et sens de ce concept. Oxford définit la philosophie comme « l’étude de la nature et du sens de l’univers et de la vie humaine ; un ensemble particulier ou un système particulier de croyances qui résultent de la recherche de connaissance sur la vie et sur l’univers ; un ensemble de croyances ou d’attitudes de la vie qui guident le comportement d’un objet ». (Oxford, 2000 :872) (Notre traduction). L’explication de l’apport de Sullivan, si l’on applique cette dernière définition, introduit triplement l’étude de la vie de la société japonaise, le développement d’une croyance japonaise sur la vie dans la société et dans l’entreprise, et la conduite de ces croyances pour le comportement du japonais en entreprise. Elle est une philosophie de porté générale, et cette analyse reste vague pour un certain niveau de la conception qu’on a fait du management. Ainsi, pour plus fonder notre conception, on trouve Wren (1972 :419) insiste que la philosophie du management doit être attractive de la profession du management et ajoute que la philosophie faut qu’elle serve à ordonner la connaissance, à fournir les valeurs et les prémisses et à fournir une épistémologie ou une réponse pour la question « How do we know ? ». Cette dernière citation est plus explicite, car elle distingue suffisamment entre trois fonctions de la philosophie : 1- ordonner la connaissance, 2- valeurs et prémisses et 3épistémologie. La première fonction de structuration de la connaissance est fournie par le Sound Business et les politiques, et uniquement sur elle que doit fonder toutes études de différences montrées de l’universalité du management, car cette fonction reflète la science du management comme connaissance organisée par les théories. Et l’insiste seulement sur les valeurs et les prémisses, qui expliquent les différences culturelles, pour refuser la dimension globale du management est très relative, mais on garde leur influence sur la forme et le degré d’application de la connaissance. Autre partisan des modèles culturels de management, il y a Ghertman (1994) qui étudia l’influence internationale des modèles nationaux de management. Pour en faire, il distingua entre trois modèles nationaux de management6 : américain, allemand et japonais sur la base de trois critères : système de propriété, organisation interne du travail et stratégies de
6
On ne rappelle pas les caractéristiques de chaque modèle parce que ils sont sans conséquences pour la démarche de notre conception.
112
diversification, et conclut enfin que ces modèles nationaux de management ont une faible influence au niveau international. Ce Ghertman croit de plus, dans son article, que sa comparaison de l’influence des modèles nationaux de management contribue bien pour ceux qui dénoncent l’universalité du management. On omet toute approche qui, dans son étude pour les différences culturelles du mangement, n’est pas tributaire de l’étude de la connaissance organisée en théories. Seules ces dernières fondent le management formalisé et encore sont seules qui suscitent de critiques, et non plus le système de propriétés et d’organisation du travail. Ces derniers varient différemment selon les valeurs culturelles dans chaque pays, et plus particulièrement pour un même milieu spatial aussi les formes d’organisation du travail de 1960 aux USA ne sont pas les mêmes que celles après 10 ans. L’organisation du travail dépend largement de l’influence de l’environnement, de la croissance et de la récession de l’économie, de la force des syndicats, etc. Aussi, la forme institutionnelle de la propriété américaine n’est pas unique : propriétaire actionnaire côté en bourse, mais il y a d’autres formes de propriété tributaires d’autres formes d’organisations : les organisations publiques propres de l’Etat, les organisations coopératives fondées par leurs client, leurs fournisseurs, ou par leurs employés (exemple de l’entreprise commerciale Avis), et les organisations appelées par Mintzberg nonowned organisatiions qui sont des ONG (organisations non gouvernementales), des ONC (organisations non commerciales) et des ONC ( organisations non coopératives) : comme les universités et les hôpitaux. (Voir plus Mintzberg, 1996 : 76). Plus générale, à cause de la domination dans les recherches de la référence aux deux modèles de l’Amérique et du Japon, Covas & Pras (1995) et Weir (2001) ont étendu l’empirique du management comparatif pour développer des modèles continentaux, régionaux et locaux. En 1995, Covas & Pras observent que l’Asie manifestait une masse significative de consommation, une croissance de 7% à 9%, et de grands flux d’investissement et du commerce intra asiatique. Pour lui, ces derniers facteurs fournirent des arguments qui prônent les européens d’intéresser d’autant plus au management et aux pratiques managériales asiatiques. Covas & Pras développent les modèles asiatiques en pluriel et comparent les avec les modèles européens, qui existent aussi en pluriel. Nous présentons en résumé les grands points de différence entre les deux catégories de modèles dans le Tableau 21 :
113
Constantes du management Acteur économique de base Horizon temporel de l’action Prise de décision
Modèles asiatiques
Modèles européens
Famille
Firme
Long terme : les asiatiques définissent des objectifs à atteindre et planifient à long terme. Ils évoluent par l’insertion humaine, la recherche d’amélioration, et la flexibilité. Par consensus : la confiance et l’ambiance administrent des décisions collectives.
Court terme : les européens évoluent à partir de rupture.
conflictuelle : le contrat dirigent des décisions individuelles et hiérarchiques Gestion du risque Création du risque Réduction du risque Tableau 21 : comparaison entre les modèles asiatiques et européens de management
Chaque catégorie des modèles de management continentaux présente des spécificités locales. Ainsi, le modèle du management local ou national varie de celui du régional ou du continental « en fonction du rythme et du déroulement du développement économique de chaque pays ; en fonction du rôle qu’a joué l’Etat dans chaque pays ; selon les orientations politiques de chaque pays ; selon les différences structurelles des tissus socio-économiques ; selon les choix stratégiques de l’entreprise ; et selon le contexte social dans lequel l’activité économique est en châsse (langue, système d’écriture, système social, …). (Covas & Pras, 1995 : 23). On développe, toujours dans le sens de Covas et de Pras, les spécialités managériales qui divergent entre deux pôles économiques de l’Asie : la Chine et le Japon, en terme de connexions entre entreprises, de gestion de risque, de l’autorité, de responsabilité, de négociation et de stratégies d’entreprises. • Les connexions s’agissent de liens entre entreprises, ainsi les groupes d’entreprises japonaises sont des clans spécialisés, ceux des entreprises chinoises sont des conglomérats familiaux ou des « Chaebols ». • Les entreprises japonaises gèrent leurs risques en s’appuyant sur des niveaux élevés d’implication des employés et sur un partage du risque avec les sous traitants et les partenaires de l’entreprises. En revanche, les entreprises chinoises limitent les risques tout en restant petites et en s’appuyant sur des obligations avec les employés, les fournisseurs et les agents commerciaux. • Au japon, l’autorité interne des entreprises se sépare du contrôle et elle est moins personnelle et plus collective, car elles sont managériales à la forme occidentale. En chine, l’autorité et le contrôle se confondent et la première est plutôt personnelle parce que les entreprises sont de type familiales. • Les responsabilités du manager chinois ne sont ni définies ni hiérarchiques, celles du japonais sont définies par des procédures formelles.
114
• Au niveau de la négociation, les japonais sont bien préparés et défendent leurs intérêts avec rigueur et les intérêts d’autrui. Il est difficile pour une partie qui négocie un groupe japonais de connaître le membre lequel détient le pouvoir sur les autres. Ils adoptent des stratégies de négociation intégratives qui maximisent des objectifs globaux pour l’ensemble des partenaires. De l’autre côté, il y a les chinois qui adoptent une attitude passive de négociation qui porte sur une échelle de temps pour pousser l’autre partie à s’exprimer. Les chinois n’hésitent pas à déstabiliser leur partenaire et à dévoiler son jeu. • Pour la stratégie, les japonais développent doublement les types de domination par les coûts et de différentiation, alors que les chinois optent uniquement pour la domination par les coûts.
Si on évalue l’hypothèse de Covas & Pras pour la formation des modèles de management continentaux et nationaux, on aperçoit que ces derniers fondent largement leurs modèles sur la base de différences d’attitudes et de valeurs exprimées, des valeurs économiques et politiques, etc, et de degré moins sur la base des concepts du management pour la prise de décision et de l’exercice de l’autorité. Dans cette logique, on sait que la quasi-totalité de ces facteurs de différence, l’exception faite des valeurs morales, même provisoirement, sont dynamiques et changent au sein même d’un seul pays. Le pays qu’était protectionniste deviendrait ouvert, celui qu’était socialiste deviendrait capitaliste, celui qui était pauvre deviendrait riche. Alors, si on admet la conception du modèle de management sur la base prescrite par Covas & Pras, il est sûrement que le modèle de management du Maroc de 1950 ne serait pas le même que celui du Maroc moderne. Encore, pour montrer les lacunes de conception de Covas & Pras, ces derniers introduisent, dans leur fondation des modèles de management, des théories qui descendent d’autres disciplines, surtout du commerce et de la stratégie, qui sont distinct de la conception de l’homme et de l’organisation. Weir (2001) développe un nouveau modèle de management appelé modèle arabe de mangement. (Tableau 22)
Organisation Private
Ownership Autocratic/ Negotiative
Key Discipline Finance Marketing
European
Private/ Interventionist Mixed
Arab
Familial
Autocratic Participative Participative/ Representative Autocratic Consultative Skills
Production Statistics Human Ressource Ethics Interpersonal Relationship
American Japanese
Culture Individualistic/ Capitalistic Universalistic Societal Relationship Segmented Collectivist Universalistic Networked
Tableau 22 : Les quatre paradigmes du management, Weir (2001 : 14-15)
115
Ce tableau révoque l’universalité du management, alors qu’il ne fait aucun signe critique à la théorie qui l’organise. Ce point de vue est avoué même par Weir qui formule que « l’isolement ou la mort de l’universalité du modèle américain est fait non à travers un dialogue avec les bases théoriques, mais à travers la recognition d’une réalité brutale » (Weir, 2001: 9) ( notre traduction). 2- Les résistants qui substituent l’existence d’une culture d’entreprise Il y a trois approches qui émergent l’existence d’une culture d’entreprise, que l’on lit dans l’article de Hierle (1996). Une première approche représentée par les sociologues d’organisation, considère la culture d’entreprise comme un ensemble de valeurs partagées par les salariés, un ensemble de règles de gestion proches de celles du management et insiste sur la prise en compte des particularités locales pour que la culture managériale puisse fonctionner à son optimum. Une deuxième approche considère la culture d’entreprise comme une culture ouvrière d’usine : comme un produit propre qui résulte d’interactions entre les groupes, les modèles culturels, les valeurs, etc. Et enfin, une troisième approche sociologique et historique de Hierle (2005), examine la culture d’entreprise comme un système d’échanges dont entrepreneurs, cadres, salariés, etc… interviennent pour modifier en leur faveur les rapports d’échanges. Ce dernier courant de Hierle affirme qu’il existe des cultures d’entreprises en pluriel, qui résulte d’une diversité de configurations possibles (à cause de fusion, par exemple) entre entreprises d’histoire, de taille,…différentes (Renault Véhicules Industriels est la fusion entre plusieurs entreprises, de taille, d’histoire, d’activité, d’espace d’implantation,….différentes). Plus précisément, il distingue entre deux grandes cultures : • culture d’entreprise, qu’est globale, dominante, a une fonction universaliste, car elle emprunte à la culture du marché abstrait (du fonctionnement du capital, de la concurrence, …). Ce type de culture est défendu par les directions et les cadres, qui valorisent le général et intéressent à l’adaptation aux signes des marchés pour justifier l’amélioration de la productivité, qui nécessite la rationalisation du travail, face à la concurrence, afin de sécuriser et maintenir les postes de travail. La culture d’entreprise a des maux de prendre les particularités locales. • culture d’administration, a une fonction plutôt locale et défendue par les salariés, comme la défense de l’emploi local. 116
L’objectif de ce débat porté sur la notion de culture n’est pas invité pour l’en reproduire la réflexion, mais pour proposer son influence sur le management. Ainsi, tous les approches de cultures d’entreprise considèrent cette derrière comme un type spécifique, un système social spécifique. Dans le fond de ces approches de cultures d’entreprise, il y a des tendances qui expliquent les différences des modèles, et les fondent même, sur la base de la mission et les valeurs exprimées de l’entreprise. Aoun (2006) illustre cette dernière tendance par l’exemple de l’entreprise coopérative Mondragon, qu’est une multinationale basque, qui ses valeurs sont la participation, l’égalité, et la solidarité. (Aoun, 2006 :4). Le management par les valeurs pour adhérer le personnel aux objectifs, approche popularisé par la dernière tendance, ne substitue pas à la conception du modèle de management, car la gestion par les valeurs n’est pas une connaissance organisée en lui-même, il est une approche d’intervention pour comprendre l’organisation en vue de la transformer. Ainsi, la prise en compte des valeurs dans le management de chaque entreprise est nécessaire, elles expriment et distinguent le bien et le mal, le souhaitable et l’indésirable, donc elles influencent en type et en forme les connaissances pratiquées et à pratiquer du mangement. Autre argument de l’universalité du management en nature est celui fourni par Hierle, qui présume que la culture d’entreprise est universaliste et défendue par les directions et les cadres. Ces derniers, on sait bien que, sont eux qui dirigent et donc ils dirigent pratiquement sous dimensions universalistes. 3- Les tenants des formes institutionnelles de propriété Les formes institutionnelles de propriétés les plus distinguées au monde sont la propriété publique et la propriété privée. 3-1 : Le management public Plusieurs sont les auteurs qui, influencés par les politiques et les réformes du secteur public, articulent la détention publique des administrations et des entreprises publiques pour développer le modèle de management public, comme une nouvelle discipline. Gibert (2004) définit le management public comme « l’utilisation consciente ou non, médiatisée ou non par des méthodes de gestion, des acquis des sciences sociales, politiques et économiques en vue d’améliorer l’efficacité des politiques et pour cela le fonctionnement des 117
organisations publiques ». (Gibert, 2004 : 61). Donc, le management public qui relève de la précédente définition est entendu comme un ensemble d’outils de management d’entreprise appliqués aux organisations publiques, et de management de politiques publiques. D’autres, selon Gibert, ils le voient comme un ensemble d’attitudes et de comportements dont devraient faire preuve les dirigeants des administrations publiques et des collectivités. La délimitation de la notion de l’organisation publique n’est pas facile, est-elle un Etat, un service concentré ou déconcentré,…. Généralement, l’organisation publique est toute entité publique : collectivité locale, gouvernement, département de services qui sont tous se définissent par une structure, des hommes, une finalité, des frontières,… Ces dernières différencient des entreprises privées par l’influence exercée de l’autorité publique et des acteurs politiques sur leur fonctionnement. Plusieurs facteurs, selon Nioche (1991), expliquent le développement ou le non développement du management public : « les facteurs structurel, ceux dont les autorités ne peuvent jouer à court terme ; et les facteurs politiques qui sont entre leurs mains »(Nioche, 1991 :50). Mais, il emprunte son premier fondement, par exemple en Occident, des aires économiques lesquelles ont contribué au premier rang à son développement. Actuellement, il se développe des tendances affirmant que les pratiques managériales d’entreprise ne s’appliquent pas aux sphères publiques. Ainsi, on trouve Gibert (2004 :59) énumère quatre limites qui entravent la transposition du management, dit privé si est opposé au management public, au domaine public : • limites d’ordre politique dues à l’existence d’une rationalité politique qui oppose à une rationalité de gestion ; • limites d’ordre idéologique : les modèles de gestion opèrent par segmentation et différentiation, par exemple, par client, qui opposent à idée publique que domine l’égalité et l’utilité ; • limites d’ordre cognitif : les administrations publiques ne disposent pas des spécialistes de métiers pour l’application des méthodes nouvelles de gestion (Contrôleur de gestion, spécialiste en Marketing, planificateur, …) ; • limites d’ordre technique : l’organisation publique à but non lucratif trouve des difficultés à adapter et à transposer les outils de management développés pour les organisations à finalité de profit.
118
On s’accorde tous que les organisations publiques cherchent, en premier, à atteindre les objectifs définis par les politiques publiques. Mais, on est encore sûr que les entreprises privées, cherchent le profit, et sont influencés aussi et à moins degré par les orientations publiques. Les entreprises de France, comme ailleurs, dans les pays anglo-saxons, est un exemple et sont obligées annuellement de tenir des rapports sur leurs actions sociales pour la société, en terme surtouts de réduction du chômage et d’amélioration du niveau de vie. Si on aperçoit attentivement les limites revues qui entravent la transposition du management d’entreprise à la sphère publique, on découvre que tous : la politique domine ou non, le type de finalité,… sont des facteurs qui influencent la pratique managériale, en terme de forme et de degré, non seulement pour l’organisation publique, mais aussi pour d’autres formes de propriété à savoir les coopératives et les ONG. 3-2 : Le management privé La littérature sur le type du management privé est abondante. A ce niveau, on se limitera pour le travail d’un seul auteur Boissin (2000), qui effectua une comparaison des différences de gestion caractérisant trois systèmes de propriétés privées- détenteurs des pouvoirs de contrôle. Boissin (2000) étudia les différences de management caractérisant un holding familial non côté, le groupe Rampa Entreprise. Il montra que le modèle de management de ce groupe est ni un modèle managérial ni un modèle entrepreneurial, il est un hybride des deux. Dans le groupe Rampa, les membres de la famille : le père président et ses fils sont des dirigeants et propriétaires. Je vous laisse découvrir et évaluer vous-mêmes, dans le tableau 23, ce que Boissin appelle trois modèles de management.
Entreprise entrepreneurialeEntreprise managériale cotéeUnicité du dirigeantactionnaireSéparation du dirigeant et des actionnairesValeur du dirigeantValeur actionnariale Entreprise familiale Dirigeants-actionnaires multiples Valeurs familiales
119
Tableau 23 : Hybridité de l’entreprise familiale dans la relation actionnaires/dirigeants
L’unicité du dirigeant-actionnaire évite l’entreprise entrepreneuriale des problèmes (de conflits d’intérêts et de coûts) dont cause la séparation entre la propriété et la décision. Ces problèmes sont manifestes de l’entreprise managériale, ainsi la délégation des décisions engendre pour l’actionnariat des coûts d’agence issus du contrôle des dirigeants. Boissin fonde ses modèles de management sur les différences observées de la réalité des propriétés. La forme de propriété comme on a développé dans la théorie du management n’est pas son principe. C’est la connaissance sur l’homme, qui travaille en groupe, dans un cadre de fonctionnement organisationnel, pour atteindre une finalité, qui fonde un modèle de management. 4- Quels arguments pour la non universalité du management Les culturalistes du management, en particulier et le courant du management situationnel, en général, fondent un management spécifique notamment sur la base des différences culturelles et de la diversité des formes de propriétés. Lorsque on analyse les fondements du management situationnel, on trouve qu’ils se référent à des forces de la réalité intérieure et extérieure de l’organisation uniquement, et n’incluent pas la théorie du management. Cependant, les facteurs de la réalité (de l’environnement particulier et général) influence la forme et le degré des pratiques de management (ex, la décision peut être prise de façon individuelle –dans une entreprise ou dans une culture, ou participative- dans une autre entreprise ou dans une autre culture, mais ne change pas la nature de management (la décision est prise partout où les hommes se réunissent dans une organisation pour atteindre une finalité, que ce soit une organisation économique, sociale, politique,…). Le management est une connaissance organisée en théories, par des processus et des principes. Ces derniers structurent cette connaissance par l’explication des relations entre plusieurs variables (concepts, propositions, modèles), et rendent le management universel. Mais, la pratique du management est relative et se trouve influencée par des variables situationnelles, telles que la diversité culturelle, le niveau de croissance du milieu, les spécificités intrinsèques (d’activité, de propriété,…) de l’organisation, etc. 120
IV- Typologie des Modèles de Management Compte tenu des contraintes scientifiques (logiquo-méthodologique) que la validité théorique de notre sujet de recherche nous impose, et qui dépendent de la littérature existante : de nature du mangement, de types des modèles de management, et de leur dynamique comme objetraison pour le fondement de nouvelle typologie, à cette fin nous procéderons par le choix d’une opération typologique appelée subdivision par substruction. Portant, juste pour en rappeler la démarche pratique déjà soulignée dans l’introduction des théories de management, il est que pour mener l’opération de subdivision par substruction, écrivait de Bruyne & al (1974), « on part de types établis et on cherche à les spécifier par un ensemble de catégories pour ensuite les combiner en une typologie plus large qui s’écartera plus au moins de la typologie initiale » (p. 172). Dans le cadre de cette section, d’abord, nous définirons les critères de classification, ensuite, les unités conceptuelles d’analyse du management (autrement, les déterminants de la connaissance du management) et, enfin, les modèles du management 1- Les critères de classification Après une réflexion des critères de classification, j’ai pu en définir deux, que je considère comme assez pertinents pour classifier les types de modèles de management, car ils sont des dimensions indépendantes. Ces deux critères sont : a- formel vs informel Le critère formel versus informel : mesure la variation des prédéterminants (ex, structure, décision, contrôle, etc...) et des prédéterminés (ex, résultats,..) de l’action managériale entre de natures extrêmes, formelle et informelle. b- compétitif7 vs coopératif Le critère compétitif versus coopératif : mesure la variation de l’harmonisation entre une domination des problèmes techniques versus une domination des problèmes sociaux. 7
Le terme compétitif est exprimé dans cette section dans le sens dicté, loin du sens propre de la notion comme domination par la valeur par rapport aux marchés et qui relève de la discipline stratégique.
121
• Un système technique considère que l’efficacité des buts dépend de la rationalité des systèmes de production technique, alors qu’elle dépend, pour le cas du système social, des systèmes d’interaction (c'est-à-dire de l’intérêt de gestion des relations individuelles, des relations interpersonnelles, des relations intergroupes, et des relations inter organisations) ; • Une organisation a un mode de relations compétitif, signifie que ses acteurs internes sont en lutte entre eux et défendent des intérêts personnelles qui leurs y sont assignés, au dépend des intérêts généraux de l’organisation. • Une organisation a un mode de relations coopératif, signifie que ses acteurs internes développent des interrelations de multiples formes comme moteur d’une gestion partagée de la valeur des objectifs, au même titre que l’organisation avec son value system. 2- Les unités conceptuelles d’analyse du management Ces unités de conception du management, que nous proposerons, découlent : -
de la mission déterminée du management que nous procurons dans les axes le définissant ;
- de la nature science du management, que les bases d’analyse en sont des unités principales de genèse de connaissances scientifiques interdisciplinaires et universelles sur les comportements humains et organisationnels ; - des théories de management qui sont des universaux d’analyse et d’organisation de la connaissance managériales. Autrement, des instruments d’articulation entre des concepts et propositions de la discipline du management portant sur la nature humaine, la conception de l’organisation, la perception de l’environnement, et le système comme outil d’analyse. Le rôle des unités de conception serait de systématiser et de combiner systématiquement les connaissances managériales, spécifiées déjà dans un premier stade en trois catégories : management classique, management des ressources humaines, et management moderne, en type de modèle. Mais avant de le faire, nous définirons chaque critère brièvement. Je délimite quatre unités principales d’analyse des sciences de management.
122
• homme (individu et groupe) : rationnel, a un rôle productif assimilé à une machine -social ; a un comportement : aspirations, sentiments, esprits et valeurs, influençables par des phénomènes de générations. (Gaujard, 2004 :16). Homme (rationnel, social). • organisation (formelle et informelle) : technique, « renvoie à l’organisation logique technique des matières premières, des outils, des machines et des produits finis, ce qui comprend
également tous les éléments physiques reliés à la tâche de production
technique » ; et, sociale, « renvoie aux modèles actuels réels d’interaction qui existent à l’intérieur d’une usine entre les groupes d’employés, les groupes de cadres et les groupes de la direction » (Roethlisberger & Dickson, in Séguin & Chanlat, 1992 : 146). Organisation (mécanique, sociale) L’organisation formelle est les modèles d’interaction définis par des règles et procédures, celle informelle est les modèles d’interaction interpersonnelle. • environnement : c’est un ensemble de variables économiques, juridiques, sociales, politiques (environnement externe), … qui influencent le comportement organisationnel et humain (environnement interne), et qui à son tour ce dernier influence le premier. Environnement (interne, externe) • système8 : peut être défini comme un outil d’analyse qui traite organisation, interaction et problèmes d’ordre d’un ensemble d’éléments ou d’unités constitutifs d’un tout organisé et complexe ou unitaire, lesquels (éléments ou unités) coopèrent et fonctionnent pour la recherche d’une finalité. Chaque élément ou unité du système est défini par sa valeur dans un tous. Système (fermé, ouvert) L’organisation est composée d’hommes qui interagissent et évoluent en son sein, socialement et professionnellement, et les deux fonctionnent dans une logique de système. Homme, organisation et système sont trois concepts définis à travers l’évolution des théories de management, et la nature de définition de chacun change en fonction de l’interaction de sa conception avec l’environnement interne ou externe, dans une forme matricielle, en général (figure : 6). Cela détermine une diversité de rôles pour chaque unité : -
le rôle de l’environnement situe le niveau interne et/ou externe d’orientation de la pensée
-
les rôles de l’homme et de l’organisation sont deux objets de la pensée 8
Cette définition du concept système est proposée déjà dans les théories de management.
123
-
le rôle du système est un outil de pensée
Homme
Rationel
Social
Organisation
Mécanique
Sociale
Système
Fermé
Ouvert
Environnement
Interne
Externe
Figure 6 : les unités de conception systématique du management
3- Les modèles de management Organisation et homme et système et environnement déterminent quatre modèles de management (Figure 7), d’une part, et offre une lecture interne de chaque modèle (tableau 25), d’autre part. Les modèles de management (Modsmg) sont : le modèle rationnel, le modèle social, le modèle adaptatif et le modèle réseau. Ainsi, chaque modèle de management est à la première un modèle théorique de pensée systématisée.
Homme
Rationel
Social
Organisation
Mécanique
Sociale
Système
Système
Fermé
Ouvert
Environnement
Environnement
Interne
Externe
Homme
Modsmg
Organisation
=
La formule ci-dessus est le modèle générique de pensée des types de modèles de management. Ainsi les types de ces derniers sont quatre, présentés ci-dessous
124
- le modèle rationnel
Homme
Rationel
-
Organisation
Mécanique
-
Système
Système
Fermé
-
Environnement
Environnement
Interne
-
Homme
Mod ratio
Organisation
=
- le modèle social
Homme
Mod socia
Organisation
=
Homme
-
Social
Organisation
-
Sociale
Système
Système
Fermé
-
Environnement
Environnement
Interne
-
Homme
-
Social
Organisation
-
Sociale
Système
Système
-
Ouvert
Environnement
Environnement
Interne
-
- le modèle adaptatif
Homme
Mod adapt
Organisation
=
125
- Le modèle réseau -
Social
Organisation
-
Sociale
Système
Système
-
Ouvert
Environnement
Environnement
-
Externe
Homme
Homme
Mod résea
Organisation
=
Figures 7 : Type des modèles de management
4- Classification des modèles de management Nous présenterons, dans cette sous-section, une classification bipolaire des modèles de management (Figure 8). Note : Toutes les relations : formel/informel et compétitif/coopératif, chacune cohabite au sein de l’organisation par deux extrêmes à un degré de domination variable. Pour cette raison, j’établie cette variation de domination sur un échelle de mesure de quatre nivaux, pour ensuite hiérarchiser les modèles de management (Tableau 24).
critères Nivaux de mesure Formel/informel Plus formel (1) Assez formel (2) Moins formel (3) Plus informel (4) Compétitif Plus compétitif Assez compétitif Moins compétitif Plus coopératif /coopératif (1) (2) (3) (4) Tableau 24 : mesure des variations formel/informel et compétitif/coopératif
126
Compétitif/coopératif
Modèle réseau
4
adaptatif
3 2 1
Evolution normale
Modèle Modèle Social Modèle rationnel 1
2
3
4
Figure 8 : classification des modèles de management
Formel/informel
127
Caractéristiques Philosophie
Modèle rationnel Homme rationnel
Modèle social Homme social
Modèle adaptatif9 Humanisme industriel
Modèle réseau Humanisme organisationnel
Eléments de conception
Tâche, activité et fonction
Motivation et individu
Environnement
Réseau
Eléments de conclusion
Individu, marché et profit
Incertitude, planification et adaptation
Partenariat et collaboration
Principes
La productivité est maximise par la spécialisation et l’organisation détaillée et précise des tâches et des rôles
Individu, groupe d’individus, interaction et besoins La satisfaction des besoins est source de motivation et de productivité
La collaboration est source de création de la valeur pour l’entreprise, les partenaires et les clients
Logique de performance Homme : - attitudes envers la nature du salarié - motivation
Logique économique et de coûts
Logique de sentiment
- maîtrise de l’incertitude de l’environnement par la planification - adaptation des structures aux contraintes externes - décentralisation des décisions - abondance des rendements quotidiens Double logique
- automate
- social (main+tête)
- main+cœur+tête
- libre
- économique : salaires au rendement
- non économique (affectivité) : la satisfaction des besoins et coopération
- conciliation : participation et responsabilisation des subordonnés
- partage de valeur, incitation financière et par objectif, et confiance : il s’agit de motivation des partenaires interne et externe.
- leadership - qualificatif du manager - acteur des méthodes
- directif - rationnel - ingénieur
- démocratique et participatif - relationnel - opérationnel
- gestionnaire - planificateur - manager
- visionnaire - désintégrateur et guide - spécialistes des systèmes d’information (peu être)
Organisation : - nature de l’organisation - design organisationnel - structuration de
- technique - générique - des fonctions internes : de planification
- sociotechnique - générique - structure et design : par
- flexible - contingent - des processus et
- réseau - flexible et fluide - effet de positionnement externe
9
Double logique
Le modèle adaptatif s’agit d’un modèle de pensée contingente résultant (d’adaptation en fonction) des connexions entre taches, hommes, structures,…avec des variables internes et externes à l’organisation (facteurs de l’environnement interne et général de l’organisation).
128
l’organisation sur la base
du travail
produits, clients, projets,… - acceptation de l’autorité - participative - sociaux
interactions entre activités et hommes - rien - engagement - rationalité limitée - conflits entre une logique d’efficacité et une logique de sentiment
- source d’autorité - contrôle - prise de décision - conflits
- connaissance - bureaucratique - rationnelle - industriels
- compétence et information - contrôle des résultats - négociée et consensuelle …. - conflits inter organisationnels.
Environnement : - type de l’environnement - incertitude - orientation
- interne - ne se présente pas - interne
- interne - ne se présente pas - interne
-interne - est présente - externe et adaptation
- interne et externe - est présente - positionnement externe
Système
Fermé
Fermé
Ouvert
Ouvert
Tableau 25 : les modèles de management
129
CHAPITRE FINAL
I- hypothèses de la recherche II- exemplification des types de business models : illustration par des données emiriques de la réalité des entreprises III- correspondance hypothètique IV- correspondance empirique : mode d’investigation V- conclusion
130
I- Hypothèses de la Recherche Trois hypothèses de recherche sont à vérifier pour répondre à la problématique. 1- Première hypothèse Un business model particulier est adapté pour une entreprise particulière, quand ses caractéristiques correspondent aux conditions établies pour le modèle. Les caractéristiques conceptuelles de chaque business model, définies dan le cadre de la typologie, sont la référence à se comparer les caractéristiques empiriques d’affaires d’une entreprise particulière. L’objectif est de tester le business model particulier adapté (ou convenable) pour une entreprise particulière. 2- Deuxième hypothèse Un modèle du management particulier est adapté pour une entreprise particulière, quand ses caractéristiques correspondent aux conditions établies pour le modèle. Les caractéristiques conceptuelles de chaque modèle du management, définies dan le cadre de la typologie, sont la référence à se comparer les caractéristiques empiriques de la pratique du management d’une entreprise particulière. L’objectif est de tester le modèle du management particulier adapté (ou convenable) pour une entreprise particulière. 3- Troisième hypothèse Les types des business models disposent de relations dominantes avec les types des modèles de management, et chaque type particulier du business model correspond à un type particulier du modèle de mangement. Des recherches antérieures, dont Pouloudi & al (2003), ont démontré qu’il existe de relations d’influence exercée par les facteurs individuels et organisationnels sur l’adoption du business model. Ces recherches établissent les prémisses de relations entre les deux concepts, du business model et du modèle du management. II- exemplification des types de business models : illustration par des données empiriques de la réalité des entreprises Nous essayerons dans cette section d’exemplifier chaque type des business models dont l’objectif est d’initier, par différentes entreprises échantillonnées, la démonstration de la 131
généralisation et de l’universalité des types proposés. Pour cette raison nous avons sélectionné 21 entreprises classées par ordre alphabétique et qui représentent différents secteurs d’activités. Les entreprises sélectionnées ne sont pas représentatives pour des raisons de manque de moyens et du temps pour mener une investigation empirique et parce que ce travail de mémoire reste par sa nature de DESA un projet de réflexion et une base pour un futur projet de recherche doctorale. J’ai appuie pour la collecte de données empiriques des 21 entreprises échantillonnées sur trois sources qui sont : les home pages ; les rapports d’activités ; et mes connaissances et observations de la réalité des métiers d’entreprises. Pour illustrer l’exemplification des types de business models, d’abord je décrirais les 21 entreprises (Tableau 26) et les 15 types de business models (Tableau 27). Ensuite, Je présenterais dans le Tableau 28 le type du business model de chaque entreprise. * entreprises échantillonnées et description Entreprises
Description
échantillonnées 2M
C’est une chaîne nationale généraliste. Les modes de diffusion de 2M sont quatre : analogique terrestre, bouquets, satellite, réseaux câblés, et ADSL. Les produits de 2M sont : cinéma, fiction, feuilletons, émissions d’informations,
ADOHA (secteur de BTP)
débats, documentaires, magasins, sports, musique,… C’est une entreprise de construction qui transforme des inputs (matières premières : terrain, bétons, barres de fer,…) en outputs (bâtiments, terrains bâtis,…) *Produits : logement de terrain, local commercial, bureau et prestations de services, *Sources de revenus : production et recettes de logement
Amazon.com
*Le métier de base d’amazon est la vente des livres (c’est la librairie la lus grande
(commerce
du monde) et des produits culturels : disques CD, appareils photos, films, … donc
électronique)
des produits physiques et digitaux. C’est une entreprise de click-and-mortar. Elle fournit aussi de l’information, par exemple un client qui sélectionne un livre amazon lui fournit une liste des articles de tous les clients qu’ont choisi la même commande et ceci pour connaître les goûts qui ressemblent au sien. *Amazon fournit pour ses clients d’autres services comme la recherche avec Alexa et A9, et la base de données cinématographies (IMDb).
132
Ahmed Alarrasi
*Les sources de revenus sont la vente et la publicité. Il constate, observe ou suit un événement, et/ou développe une idée pour ensuite
(Journaliste
produire un article et enfin le fournit au lecteur via des intermédiaires (Journaux). Il
indépendant) Banque populaire
touche en contrepartie des commissions et des souscriptions. Il fait rencontrer les gens pour exercer leurs échanges de payement en toutes sécurité. Aussi, il offre pour ces clients des produits diversifiés, de crédits, de carnets de chèque,…et des services (dépôts) et informations diverses. Ces
Centrale laitière (secteur agro-alimentaire)
principales sources de revenues sont frais de transactions, produits financiers, …. Il s’approvisionne de lait frais auprès de ses clients, le conditionne, le transforme et enfin commercialise les produits et drivés du lait. *approvisionnement : se fait dans six régions (Tadla, Haouz, Doukkala, Chaouia, Gharb-Loukkous et Saiss-Zemmour) ; chez 80.000 éleveurs (fournisseurs) avec 600 centres de collectes. * Production frais : yawmi sans sucre, activia, danao, dan’up, assiri, raibi jamila et produits de charcuteries.
Cabinet Nador Conseil
*commercialisation : dans des magasins Il fournit pour ses clients des services et prestations de gestion (comptabilité, rédaction des contrats,…) et des informations sur le marché, sur la fiscalité … Les
Cisco System
principales sources de revenus sont souscriptions, des commissions, … : C’est une première société informatique qui crée et vend le routeur multi-
(www.cisco.com)
protocoles permettant d’interconnecter des réseaux utilisant des protocoles de communication différents. Cisco System offre : + De voix sur réseau IP, IPTV + Technologies sans fil (wifi) + Solutions de sécurités + Solution de stockage en réseau (SAN) + Switch ATM, MPLS
Courtier immobilier Dell computer (matériel informatique) Exxon Mobil (www exxonmobil.com)
+ Logiciels (CallManager) recherche et dispose d’informations sur les propriétaires immobiliers et sur les acheteurs et réunit entre eux. C’est un fabricant de PC qui vend directement à ses clients à travers le monde *produits pétrochimiques : large gamme *processus : extraction, production de pétrole brut, raffinage, distribution, et capitalisation boursière.
eBay (e-auction)
*les marque de commercialisation sont : Exxon, Esso, et Mobil est un lieu où les acheteurs et les vendeurs achètent et vendent des produits et services. *Produits : online auction hosting, electronic commerce, shopping mall pay pal, skype, gumtree. *eBay génère des revenus sous plusieurs formes de commissions, il a un système complexe.
133
Pour le cas d’eBay version USA les sources de revenus proviennent de l’inscription du produit, entre 0.20 S et 0.80 S, et de la vente du produit inscrit, entre 2-8 du prix Global Engineering
de vente. Il fournit des informations sur l’environnement d’affaires pour la collaboration entre
Network (GEN)
les entreprises. Sa matière première est l’information, ensuite la traite et la fournit à
Holcim (secteur de
ses clients qui désirent de trouver avec qui entretenir un partenariat. *Produits : ciments, bétons et granulats (matériaux concassés)
BTP-Cimenterie)
*Processus de la chaîne de valeur englobe quatre activités principales :
Hightech Payment
Extraction, Broyage, Ensachage, et Distribution C’est une entreprise spécialisée dans les systèmes de payement multi-canal.
System (HPS)
* Les produits de HPS sont : +GAB : Guichet Automatique Bancaire, +TPE : Terminaux de Paiement Electroniques, +Mobile et Internet, +Logiciel PowerCard (la clientèle de PowerCard est large et englobe tous les secteurs d’activités : finance, santé, télécommunication, distribution,…nécessitant un payement électronique) : couvre toute la chaîne de traitement des transactions. *Les services sont : implantation du système PowerCard et sa maintenance, la
Journal Le Monde
formation, le conseil, l’audit,… Offre deux versions, papier et pdf, et trois types de diffusion : diffusion payé,
(France)
diffusion contrôle (Abonné) et une diffusion gratuites d’une partie du contenu
MAP (Magreb Agence
contextuel. C’est un réseau d’information comme Reuters, entant que source et centre de
Press) Policlinique Alwahda
collecte de l’information, et ensuite la diffuse aux partenaires. Il résout les problèmes de santés chez ses clients, de diagnostic jusqu’à la chirurgie médicale. La principale source de revenu est la recette de services médicaux rendus
Reuters Yahoo.com
pour le client C’est comme la MAP offre des services Internet, c’est un annuaire web. Autres services gratuits et payants fournis par Yahoo, il y a moteur de recherche, boites à courrier électroniques, de la messagerie instantanée et des portails (ex. Finance). En plus, il offre des jeux, des webblogs, des achats et des informations (économiques, sportives,…). Avec le service de recherche de l’information que offrent Yahoo, il vend de la
Youtube.com
clientèle pour les annonceurs Les principaux produits sont : partage de vidéos en ligne qui sont accessibles par catégories et par mots clés Tableau 26 : entreprises échantillonnées et description
* types de business models et description Types des
description
business models Content provider (real-
Crée et fournit des produits et des informations la plus part sous forme physique via des
physical) model
intermédiaires. Les principales sources de revenus sont : la souscription et la commission sur les partis tiers ou sur alliés.
134
Content provider
Crée et fournit de contenus (produits, services et informations) via des intermédiaires
(virtual) model
(third parties) avec une utilisation intense des technologies d’informations. Les
Manufacturer (old)
principales sources de revenus sont des souscriptions sur les tiers et des commissions. Crée et fournit des produits et services via des intermédiaires. Ce type de business
Model
model englobe toutes les entreprises industrielles dont la configuration de la valeur est du genre de la chaîne de valeur, au sens de Porter, et qui commercialisent via des intermédiaires. Les principales sources de revenus sont : la production et payement sur
Manufacturer (Direct) Model Full-service provider
les prestations des services. Crée et fournit directement des produits et services aux clients professionnels et privés hors le circuit des canaux traditionnels. Fournit une gamme complète de produits ou services dans un seul domaine (finance, chimie, santé,…) directement ou via des intermédiaires. En plus des relations clients que possède, il majeure la valeur en offrant des produits propres et tiers par Internet, face à face, téléphone, IVR,… Ce type de business model est une combinaison entre direct to customer et intermédiaires. Parmi les business systems majeurs des entreprises de full-service provider il y a value network, de sorte qu’il amène les clients à se
Marketplace
rencontrer. Réunit ensemble les acheteurs et les vendeurs par concentration des produits (ex,
Intermediaries
Marjane) et informations (ex, Courtier immobilier). Les acheteurs payent pour l’intermédiaire des listings fee, des frais de transactions, des commissions de ventes ; les deuxièmes payent des frais de souscription, de success fee ou des commissions de
Marketspace
ventes. Réunit ensemble les acheteurs et les vendeurs par concentration d’informations. Les
intermediaries
sources de revenus ne sont pas différentes de celles de marketplace intermediaries. Dans le secteur électronique, il existe différents marketspace intermediaries distingués par la completness des services offerts : electronic mall, portal, e-auction, aggregation, …
Trust-service
et la publicité. Il s’agit de catégories spécialisées de services tiers qui sont fourni dans le cadre d’activités de certification ; de notaire traditionnelles ou électronique,… Les principales sources de revenus sont la souscription, one-off service fee, vente de
Value-Chain Service
conseil ; vente de software,… Il se spécialise dans une fonction spécifique de la chaîne de valeur dont l’intention est
Provider
d’en faire un avantage concurrentiel. La principale source de revenus est fee-or
Collaboration
porcentage based scheme. Il fournit d’outils et d’informations sur l’environnement pour la collaboration entre les
Platforms
entreprises. Les principales sources de revenus sont : cotisation des membres et des
Value-Net Integrator
usagers, et ventes d’outils spécialisés. Coordonne les activités sur une chaîne de valeur virtuelle par collection, synthétisation et distribution de l’information. La value-Net Integrator est l’organisation virtuelle de la chaîne de valeur de l’économie physique et l’amélioration de son efficacité grâce à une meilleure coordination à l’aide de l’information. Il possède peu d’actifs physiques et des informations sur tous les acteurs de la chaîne que n’importe autre acteur dans un
135
même segment d’industrie. Les principale sources de revenus sont : les marges sur les biens qui passent à travers l’industrie value net, l’augmentation des prix par l’information qu’il détient sur les clients, et réduit les coûts et du temps à l’aide de l’information qu’il détient cette fois Information Brokerage
sur les fournisseurs. Il ajoute de la valeur aux données énormes disponibles dans les marchés ouverts ou venant des opérations d’affaires intégrées : comme la recherche d’informations, profil du client, courtage des opportunités d’affaires, et conseil en investissement. Les principales sources de revenus sont : le payement direct pour la souscription, pay-per-
Virtual Community
use, annonces,… Est une communauté de membres créée en ligne. Ces derniers ajoutent de l’information à un environnement de base fourni par l’entreprise de communauté virtuelle dont l’intérêt et de faciliter la communication entre les membres et de provisionner des services. Les principales sources de revenus proviennent du B2B et du B2C et qui sont : membership fees, annonces, ventes directes de biens et services, commissions sur
Value Shop Model
ventes,… Il résout les problèmes d’un client par une utilisation intense de la technologie. Exemple : Hôpital, services de conseil, institutions d’éducation, universités, laboratoires,… Les problèmes sont diversifiés : de santé, de formation, d’analyse médicale, d’emploi,… Les principaux sources de revenus sont : ventes de produits et
Broadcaster Model
services, publicité, souscription,… Créé et fournit des produits et informations propres et des tiers sur son canal de diffusion audio - vidéo – papier. Les principales sources de revenus sont : ventes de produits, annonces, souscription,… Tableau 27 : type de business models et description
136
×
ADOHA (secteur de BTP)
×
Amazon.com (commerce électronique) Ahmed Alarrasi (Journaliste indépendant)
× ×
Banque populaire
×
Centrale laitière (secteur agro-alimentaire)
×
Cabinet Nador Conseil
×
Cisco System (www.cisco.com)
×
Courtier immobilier
×
Dell computer (matériel informatique)
×
Exxon Mobil (www exxonmobil.com)
×
eBay (e-auction)
×
Global Engineering Network (GEN)
×
Holcim (secteur de BTP-Cimenterie)
×
Hightech Payment System (HPS)
×
Journal Le Monde (France) MAP (Magreb Agence Press)
× ×
Policlinique Alwahda Reuters
Broadcaster Model
Value Shop Model
Virtual Community
Information Brokerage
Value-Net Integrator
Collaboration Platforms
Value-Chain Service Provider
Trust-service
Marketspace intermediaries
Marketplace Intermediaries
Full-service provider
ModelManufacturer (Direct)
Manufacturer (old) Model
Content provider (virtual) model
Content provider (realphysical) model
Tableau 28 : entreprises échantillonnées et leurs business models
2M
× ×
Yahoo.com
×
Youtube.com
×
137
III- Correspondances hypothétiques Théoriquement, sept facteurs déterminent l’adoption du business model pour une entreprise, contenu de l’offre, segment de transaction, modèle du revenu, degré d’innovation, contrôle économique, intégration de la valeur, et intégration des fonctions. Nous limiterons dans l’étude des relations de correspondance hypothétiques entre les types business models et les types modèles du management à des mesures des facteurs qui sont déjà validées par les recherches, c'est-à-dire le cas des quatre derniers facteurs, uniquement. * degré d’innovation Le degré d’innovation s’agit de trois valeurs qui mesurent l’utilisation des versions électroniques dans des méthodes de conduites d’affaires. La méthode traditionnelle utilise des versions électroniques mesurées faibles. La méthode plus innovatrice utilise des versions électroniques mesurées plus élevées. Et, les méthodes mixtes utilisent des versions électroniques moyennes. Le modèle rationnel du management cherche la maximisation de la productivité. Il procède par l’ingénierie de production pour spécialiser les tâches et réduire les coûts. Ce type de modèle, qui n’est pas influencé par l’environnement, défavorise l’innovation. Dans ces conditions, il est besoin de versions électroniques basses pour développer, à l’interne, ses affaires. Le modèle social n’est pas beaucoup différent du modèle précèdent quand à son attitude envers l’intégration des versions électroniques. Le modèle adaptatif structure l’entreprise sur la base des connexions entre activités et hommes et s’adapte à l’environnement. Aussi, l’entreprise s’adapte à son environnement technologique par la conversion des activités traditionnelles (d’intégration des fonctions, d’approvisionnement, de production, de commercialisation, etc.) à des activités électroniques, c'est-à-dire par une utilisation moyenne des versions électroniques. Le dernier modèle, le modèle réseau, transforme l’entreprise à un noyau de création de valeur partagée, dans des formes de partenariat responsable et de confiance. L’entreprise qui l’adopte se positionne par sa compétence de base, et externalise, en principe majeur via Internet, toutes les autres fonctions et en offre son produit pour le client. Donc, les versions électroniques qu’elle utilise sont élevées, et s’atteint soit par une innovation technologique de destruction créatrice soit par une innovation technologique radicale. 138
Degré d’innovation Modèle rationnel Modèle social Modèle adaptatif Modèle réseau Bas × × Moyen
×
Elevé
×
* contrôle économique Le contrôle économique s’agit de valeurs de variation du sens de contrôle autoorganisationnel/contrôle hiérarchique. Un contrôle auto-organisationnel signifie que aucune entreprise ne conduit seule le contenu de ses transactions ou les résultats économiques, il s’agit d’un contrôle a valeur basse. Un contrôle hiérarchique signifie que quelques uns des webs sont les patrons qui contrôlent le contenu, les tarifications et les flux de transactions, il s’agit d’un contrôle a valeur élevée. Enfin, les entreprises qui co-décident du contenu et des résultats de transactions exercent un contrôle à valeur moyenne. Le modèle rationnel comme le modèle social sont clos de l’environnement. Les entreprises qui les adoptent n’ont pas l’attitude de coopérer hors du cycle de fabrication. Elles exercent un contrôle bas du contenu et des résultats de transactions. Pour le modèle adaptatif, l’entreprise est orientée externe. Elle est consciente des forces de compétition, ainsi il porte la conciliation entre une coordination rationnelle et une coordination coopérative pour s’adapter. Ainsi, il en résulte l’exercice d’un contrôle à valeur moyenne. Enfin, pour le modèle réseau, l’entreprise qui l’adopte vive et occupe un objectif spécial dans un système d’affaires large. Elle développe des flux de transaction pour échange de biens, informations, capitaux,…organisés dans le cadre d’un partenariat élargi de création de valeur partagée, dont la confiance et la volonté sont deux principaux mécanismes de fonctionnement. Dans ces conditions, le contrôle exercé est hiérarchique et d’une valeur élevée. Ainsi, résume le jugement disait récemment d’un chercheur, et dont je me rappelle pas le nom, que les entreprises traditionnelles cherchent l’allocation des ressources, les entreprises modernes l’attraction des ressources. Contrôle
Modèle rationnel Modèle social Modèle adaptatif Modèle réseau
économique Bas
×
Moyen Elevé
×
139
× ×
* intégration de la valeur L’intégration de la valeur varie en fonction du nombre de fournisseurs contribuant à un produit d’offre unique. L’offre d’un ensemble de produits et de services diversifiés intègre une valeur basse. L’offre du produit et/ou service unique intègre une valeur élevée. Entre les deux valeurs de mesure extrême, il y a une intégration moyenne de la valeur. Les entreprises qui adoptent des modèles du mangement rationnel et/ou social sont privées de rapports de circulation de l’offre d’autrui, elles se contentent uniquement de leurs propres offres. L’intégration de la valeur chez les entreprises de ces pareils modèles est élevée. L’entreprise du modèle adaptatif offre une intégration basse et/ou moyenne de la valeur. Alors que l’entreprise du modèle réseau peut offrir une diversité d’intégration de la valeur, élevée par des processus d’atteinte directe du client, moyenne ou basse pour les cas d’agents intégrateurs. Intégration
de
la Modèle rationnel Modèle social Modèle adaptatif Modèle
valeur Bas
×
réseau ×
Moyen
×
×
Elevé
×
×
×
* intégration des fonctions Elle s’agit d’intégration des fonctions pour fonctionner un business model particulier. L’intégration d’un ensemble de fonctions, voire plusieurs, pour une entreprise à une valeur basse. Cette dernière, si est élevée, signifie que peu de fonctions, voir fonction unique, s’engagent dans l’application d’un business model. L’intégration est moyenne si le fonctionnement du business model nécessite la moitié des fonctions de l’entreprise. L’entreprise du modèle rationnel s’organise sous les conditions de la planification du travail, celle du modèle social en procède par la départementalisation. Dans les deux cas, les entreprises croissent la taille par l’allocation des ressources et par diversification, qui développent chez elles plusieurs fonctions. Ainsi, la valeur d’intégration des fonctions est basse ou moyenne, pour l’entreprise rationnelle qui spécialise les tâches fortement, et uniquement moyenne pour l’entreprise sociale qui exerce une intégration des fonctions homogènes pour améliorer la coopération intra et inter-groupes.
140
L’entreprise du modèle adaptatif et/ou du modèle réseau opte par une intégration moyenne ou élevée des fonctions pour exercer un business model particulier. Elle focalise uniquement sur l’opérationnalisation des fonctions stratégiques, c'est-à-dire celles qui développent la compétence de base. Les autres fonctions nécessaires pour fonctionner un business model particulier les exercent à l’extérieur, pour rester flexible. Intégration
des Modèle rationnel Modèle social Modèle adaptatif Modèle
fonctions Bas
réseau ×
Moyen
×
×
Elevé
×
×
×
×
* synthèse de mesure des caractéristiques hypothétiques des business models dans les différents modèles de management
Degré d’innovation Contrôle économique Intégration de la valeur Intégration des fonctions
Modèle rationnel Bas Bas Elevé Bas ou Moyen
Modèle social Bas Bas Elevé Moyen
Modèle adaptatif Moyen Moyen Bas ou Moyen Moyen ou Elevé
Modèle réseau Elevé Elevé Bas ou Moyen ou Elevé Moyen ou Elevé
* résultats : relations de correspondance entre les types business models et les types modèles de management Les correspondances entre les types business models et les types modèles de management sont déduites de la comparaison des valeurs de caractéristiques hypothétiques, mesurées dans les différents modèles de management, avec les valeurs de caractéristiques théoriques des business models (tableau 26) Business models/modèles de management Content provider (real physical) model Content provider (virtual) model Manufacturer (old) model Manufacturer (direct) model Full-service provider Marketplace intermediaries Marketspace intermediaries
Modèle rationnel ××××
Modèle social
Modèle adaptatif
Modèle réseau
××× ×××× ×××× ×××× ××× ××××
141
Trust-service Value-chain service provider Collaboration platform Value net integrator Information brokerage Virtual community Value shop model Broadcaster model
×× ×× ××× ×××× ×× ××× ×××× ×××
Tableau 26 : relations de correspondance hypothétique entre les types business models et les types modèles de management
Le nombre de (×) signifie le nombre de caractéristiques hypothétiques des business models, mesurées dans les différents modèles de management, correspondant aux caractéristiques théoriques des business models, mesurées dans la classification théoriques des business models. Entre des types business models particuliers et des modèles de management particuliers, il existe des relations de correspondance dominantes. Pour exercer de bonnes pratiques d’affaires et de management, la cohérence entre elles, est une condition redoutable. Ainsi, par exemple, l’adoption de Content provider (real physical) model, comme type particulier du business model, correspond à l’adoption d’un modèle rationnel de management, encore le Broadcaster model correspond à un modèle réseau de management. IV- Correspondance Empirique : Mode d’Investigation Le mode d’investigation envisagé, pertinent pour les besoins de notre recherche et tant que le business model un phénomène nouveau, pour tester les hypothèses et répondre à la problématique est le Field study research methodology. Bref, cette dernière est une méthode de la recherche exploratoire, et permette de collecter des informations multiples auprès de différentes sources, par une utilisation combinée des techniques qualitatives et quantitatives. La démarche pratique de field study research methodology procède dans les étapes suivantes : Etape 1 : élaboration d’un questionnaire (un questionnaire est un instrument de mesure empirique des caractéristiques).
142
Opérationnalisation de chacune des caractéristiques du business model et du modèle de management. Les caractéristiques du business model sont : contenu de l’offre, degré d’innovation, contrôle économique, intégration de la valeur, intégration des fonctions, modèle du revenu, et segment de transaction. Les
caractéristiques
du
modèle
de
management
sont :
formel/informel,
et
compétitif/coopératif. Exemple de mesure d’une caractéristique, comme le degré d’innovation. Pour le degré d’innovation (xi), nous définirons des variables de mesure : xi1, xi2, xi3, xi4, et xi5. Ainsi, chaque variable sera mesurée par cinq items de l’échelle Liker. Ce qui fait un total de 5*5=25 items. Pour une entreprise X, le score calculé d’innovation est (a) et qui varie entre 5 et 25 items. Ainsi, la valeur du degré d’innovation sera le ratio a/25. La valeur calculée du ratio sera comparée à une échelle de trois intervalles prédéfinis, correspondants à valeur basse, valeur moyenne et valeur élevée, successivement. Même procédure de mesure pour les autres caractéristiques du business model et du modèle de management. Etape 2 : comparaison des classifications business models et modèles de management La classification empirique des caractéristiques du business model sera comparée à la classification théorique des business models. L’objectif de la comparaison entre classifications c’est de déterminer les types des business models correspondant des caractéristiques empiriques de la situation de l’entreprise, c'est-à-dire les types qui en sont convenables. Même chose sera faite pour les modèles de management. Etape 3 : conduite de l’interview (un interview permet l’accès au contexte du comportement du gens de l’entreprises et fournit une méthode de comprendre le sens de ce comportement). L’objectif de l’action d’interview est de discuter avec le dirigeant de chaque entreprise particulière des business models adaptables pour sa situation, ainsi lui montré leurs atouts et leurs inconvénients d’adoption. Ensuite, à la fin de la discussion, l’interviewé est demandé de 143
préciser le taux d’adaptation des business models adaptables à la situation de l’entreprise sur une échelle de valeur : du n’est pas du tout adapté jusqu’au fortement adapté. Le business model qui enregistre la grande valeur d’adaptation sera considéré un business model adapté de l’entreprise. Même analyse de l’étape 3 pour les modèles de management. Etape 4 : détermination de correspondance empirique entre les business models et les modèles de management.
V- Conclusion Business model et modèle du management sont deux pratiques distinctes de l’entreprise, une d’affaire et une du management. Le concept du business model décrit l’architecture (de génération et de mise en marché) de l’offre par la logique d’entreprise ; qui articule compétences, structure et ressources dans des processus d’affaires actuels ; qui créé de la valeur pour les partenaires du système de valeur (investisseur, fournisseurs, etc,…) et pour les clients ; et qui gagne de profit pour l’entreprise. 144
Sa finalité est de convaincre les acteurs du système de valeur d’une création partagée de la valeur, et d’une profitabilité supérieure. Il traduit la stratégie au niveau opérationnel. Ainsi, pour réussir les pratiques d’affaires, le business model aide l’entrepreneur à comprendre formellement, à construire formellement et à partager la valeur de son business idea ou de son business concept. La formalisation d’une pratique d’affaire se fait à l’aide du design du business model. Ce design, appelé aussi structure ou configuration, contient six éléments génériques : architecture de l’offre, compétence et ressources, modèle des processus d’affaires, structure des fonction, client (segment, canaux, marketing), et modèle du revenu/structure de coûts. Ces éléments ne doivent pas être compris de manière isolée, ils sont corrélés et de même rang d’importance. Ainsi, la modification d’un seul élément implique la modification de tous les autres, dans une opportunité dynamique des conditions d’affaires de l’entreprise. Dans l’image réelle da la diversité des pratiques d’affaires, il existe de types différents de business model. Ces types dérivent des éléments du business model, ces derniers à leur tour de la définition du business model. Ainsi, quinze types de business models sont définis et classés par sept critères. Les types business models sont : content provider (real physical) model, content provider (virtual) model, manufacturer (old) model, manufacturer (direct) model, full-service provider, marketplace intermediaries, marketspace intermediaries, trust-service, value-chain service provider, collaboration platform, value net integrator, informatin brokerage, virtual community, value shop model, et broadcaster model. Parmi ces types des business models, il y a ceux qui sont purement traditionnels (ex. manufacturer (old) model, comme Midi peinture), ceux qui sont de pure player de l’ecommerce (ex. virtual community, comme yahoo), et enfin ceux qui sont mixtes (ex. content provider (virtual) model). Ainsi, les entreprises qui adoptent la troisième catégorie de business model, elles le font, soit dans la perspective d’adaptation à l’environnement technologique par la conversion des activités traditionnelles aux affaires électroniques (ex. Dell & McKinsey, soit engagent une croissance par le développement d’innovation de destruction créatrice (ex. eBay). Le critères de classification sont : contenu de l’offre, degré d’innovation, contrôle économique, intégration de la valeur, intégration des fonctions, segments de transaction, et 145
modèle de revenu. Les critères en question définis les caractéristiques de chaque type du business model. Certains d’eux sont difficiles pour être mesurés quantitativement, comme l’intégration de la valeur. Aussi, seuls ces critères ne donnent pas une classification générique du business model, mais d’autres critères sont pertinents pour y arriver, comme le délai de satisfaction du besoin, la structure des coûts, etc. Le concept du modèle de management est un ensemble spécifique d’idées et de techniques de management des facteurs humains et organisationnels. Il est un modèle de pensée de la connaissance du management. Ainsi, la connaissance organisée du management sert de référence universelle pour des attitudes et des comportements efficaces des dirigeant pour justifier la conduite des hommes au travail, afin d’atteindre une finalité. Quatre unités principales d’analyse du management structurent la dite connaissance du management, ce sont : homme, organisation, environnement, et système. L’organisation de la connaissance des quatre unités de management résume quatre modèles de management : le modèle rationnel, le modèle social, le modèle adaptatif, et le modèle réseau. Une classification des modèles par deux critères : formel/informel et compétitif/coopératif, en permette une lecture externe. Pour qu’une entreprise soit à la hauteur de la profitabilité, elle en faut de bonnes pratiques de business model et de modèle de management. Hypothétiquement, elle impose l’adéquation entre le design du business modèle et la structure du modèle de management. Plus précisément, elle conditionne la cohérence entre des business models et des modèles de management. Dans mon étude des relations hypothétiques entre business models et modèles de management, j’ai pu justifié que elles sont dominantes. Par exemple, les types du business model de full-service provider, de marketplace intermediaries, de marketspace intermediaries, de trust-service, et de value-chain service provider tous impliquent un modèle adaptatif de management. Donc, il reste à vérifier ces relations dans une recherche empirique. Avant de conclure, la recherche développée engendre une difficulté de son investigation. Pour cette raison, il est avantageux, pour être pertinents soient les résultats, de procéder par une
146
méthode appelée Field studio research methodology. Mais, cette dernière nécessite de temps et de moyens. Enfin pour conclure, ce mémoire de recherche n’est qu’un début de familiariser avec les critères de recherche scientifique en sciences du management. Il reste une action dans le futur pour étudier le problème de correspondances empiriques entre les types business models et les types modèles du management.
Références 1. Abegglen, J.-C. & Stalk, G. (Jr), (1987) (traduit de l’américain, 1985)10, KAISHA, la stratégie des entreprises japonaises, les éditions d’organisations, Paris. 2. Afuah, A. (2004), Business Models: A Strategic Management Approach, Irwin, McGrawHill. 3. Aktouf, O., (1994), le management entre tradition et renouvellement, Gaeten Morin éditeur, 3éme édition. 4. Alt, R. & Zimmerman, H.-D. (2001), “Introduction to Special Section - Business Models, Electronic market journal”. Site: http://www.electronicmarkets.org/files/cms/26.php 10
Entre (…) signifie la langue originale de la publication suivie de la date de la première édition.
147
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