Pulse of the Profession 2018.Español

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2018 Encuesta Global de Gestión de Proyectos 10ª

El éxito en Los tiempos perturbadores La ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimien Rendimiento to

1

El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento

ACERCA DE ESTE INFORME

® es el estudio global estreno de profesionales que prestan proyecto, programa Se realiza desde 2006, PMI Pulso de la Profesión ®

o servicios de gestión de cartera dentro de las organizacion organizaciones es globales. los Legumbres tablas

de las principales tendencias para la gestión de proyectos, ahora y en el futuro. Cuenta con estudios de mercado original que

informa comentarios comentarios y puntos de vista de los administrad administradores ores de proyectos, programas y carteras, junto con un análisis de datos de terceros.

La edición 2018 de la Legumbres d estaca comentarios y puntos de vista de 4.455 profesionales de gestión de proyectos, 447 altos ejecutivos y directores de 800 oficina de gestión de proyectos (PMO) a partir de una amplia gama de industrias, incluyendo el gobierno, la tecnología de la información (TI), telecomunicaciones, ones, energía, manufactura, salud y construcción. Los encuestados abarcan toda la América del Norte; Asia y el Pacífico; Europa, Oriente Medio y África (EMEA); y América Latina y el Caribe.

El análisis de este informe y otros resultados de este proyecto, también se basa en las ideas de entrevistas con ocho líderes corporativos y ocho directores PMO. comparaciones de la industria y regionales están disponibles en PMI.org/Pu PMI.org/Pulse. lse.

5402 2

PROFESSIONALSSURVEYED


TABLA DE CONTENIDO

Carta del CEO: la entrega de valor

2

Los controladores de éxito del proyecto

6

Nuevas formas de trabajar

10

Al celebrar nuestro 10 edición de la

Convertir las ideas en realidad

14

Como principal impulsor del mundo para la profesión de gestión

Sobre la base de un análisis estadístico riguroso, tres

de proyectos, sabemos que todo cambio estratégico en las

conductores ayudan a las organizaciones a ahorrar millones

Legumbres, planteamos las siguientes nuevas formas

proyectos, sino también en las manos de aquellos que traen

organizaciones pasa a través de proyectos y programas.

de dólares.

de trabajo.

esos proyectos-y-el futuro a la vida.

Resumen ejecutivo

3

Top Conductor # 1

6

Patrocinio Ejecutivo

Las organizaciones que inviertan en la gestión de proyectos

resultados.

Explorar la situación actual de la gestión de

4

Top Conductor # 2

11

Valor futuro de Entrega

impulsar el cambio formal de manera más eficaz y tener mejores

Estado actual de Global Gestión de proyectos

Insight 1

El futuro de una organización reside no sólo en su cartera de

7

Insight 2

Economía concierto

18

Cada organización tiene que hallar su equilibrio ideal entre tener gestores de proyectos en los gerentes de personal y de proyectos que sirven como contratistas.

12

Conclusión

13

Apéndice

19

Desarrollo de habilidades

El control de Alcance del Proyecto

proyectos.

Top Conductor # 3

Capacidades valor de entrega

8

Insight 3

20

La interrupción gestionar

1


Se pueden entregar más valor 9,9% de cada dólar se desperdicia

Escala para abarcar la inversión de

Las contribuciones del PIB de las

-billones de considerar los impactos

debido a la mala proyecto de la

capital total mundial, alrededor de $ 1

industrias orientadas a los proyectos

ahorro de mil millones de dólares,

performance que es de $ 99

millones se desperdician cada 20

se prevé que alcance los $ 20.2

incluso podrían tener en las

millones por cada $ 1 mil millones

segundos-o $ 2 trillón cada año

billones en los próximos 20 años

organizaciones, los mercados y la economía global

invertidos (Fuente: 2018 Pulso de la Profesión ®)®)

(Fuente: Brightline Initative

(Fuente: 2017-2027 Crecimiento del Empleo Gestión

™)

de Proyectos y Gap Report Talento) Nota: Lascifrassonlas cantidades endólaresdeEstados Unidos,perorepresentanun porcentajequese aplicaa cualquiermoneda.

El exceso de dinero se desperdicia en los malos resultados del proyecto, por muchas razones:

un mayor éxito. De hecho, estas empresas de alto rendimiento, los que llamamos “campeones” desperdician 21 veces menos dinero que sus contrapartes de bajo rendimiento. Estos campeones

“Si su organización no es bueno

están dominando las prácticas de gestión de proyectos. Ellos saben, como nuestra investigación 1) Organizaciones fallan para cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia y entrega.

refuerza, que las siguientes competencias mejorar el éxito del proyecto:

en la gestión de proyectos, que 2) Los ejecutivos no reconocen que la estrategia se entrega a través de

está poniendo demasiado en riesgo en términos de

• La inversión en los patrocinadores ejecutivos que participan activamente

proyectos.

• el alcance del proyecto de control

3) La importancia esencial de la gestión de proyectos como el conductor de la estrategia de una

• Cultivo capacidades de entrega de valor

organización no se realiza plenamente

en última instancia, la entrega de la estrategia “. Mark A. Langley,

Como principal impulsor del mundo para la gestión de proyectos, sabemos que detrás de cada proyecto es una

La implementación de estas mejores pilotos de manera efectiva en un entorno perjudicial de hoy puede ser

idea. Algunas organizaciones quieren ser más e fi ciente, mientras que otros están tratando de aumentar los

difícil. Pero hay demasiado en riesgo si no lo hacemos. Siga leyendo para ver cómo las organizaciones

márgenes o impulsar la innovación. Independientemente de los bene fi cios que buscan, las organizaciones

están utilizando campeones éxito del proyecto como una ventaja competitiva para conducir sus

utilizan los proyectos para lograr sus objetivos. Los administradores de proyectos en las organizaciones se

organizaciones hacia adelante.

están convirtiendo las ideas en realidad. Vamos a hacer grandes cosas juntos.

Presidente y CEO de PMI

En 2006, comenzamos a analizar, estudiar, y la investigación de la profesión a través de nuestra ncuesta mundial. Como el equipo y he revisado el resultado de este año de de la Profesión ® e

2

Pulso

Legumbres,

que refleja en los cambios que hemos visto. Seguimos siendo tranquilizado por una constante:

Mark A. Langley

Cuando se emplean prácticas de gestión de proyectos probados, las organizaciones experimentan

Presidente y CEO de PMI

Volver a la Tabla de Contenidos


RESUMEN EJECUTIVO

*

NIVELES DE RENDIMIENTO

En este mundo de las interrupciones constantes, tener nuevas ideas e imaginar una estrategia es esencial para todas las organizaciones. Sin embargo, el valor y los beneficios reales se entregarán únicamente únicamente si las empresas son capaces de tomar las ideas de papel y convertirlas en realidad. Una idea referida solamente siendo una idea sin la gestión de proyectos para llevar la idea a buen término.

Las medidas tradicionales de alcance, tiempo y costo son esenciales, pero ya no es suficiente en el entorno competitivo actual. La capacidad de los proyectos para entregar lo que se propuso hacer-los beneficios de negocio esperados-es lo que necesitan las organizaciones. Al determinar el éxito del

® e nuestro 2018 Pulso de la Profesión ® studio refuerza que la gestión eficaz de los proyectos para poner en práctica la estrategia de las organizaciones es clave,

y tiene un impacto dramático en la línea inferior. Las organizaciones que invierten en las prácticas de gestión de proyectos probadas siguen experimentando un mayor éxito que sus contrapartes de bajo rendimiento.

proyecto, se analizaron los niveles de madurez realización de beneficios, así como las medidas tradicionales. A través de esta lente, se identificaron los niveles de rendimiento entre las

Durante la última década, se han identificado una serie de tendencias globales para ayudar a mejorar el rendimiento del proyecto. Ya que

organizaciones que respondieron:

2013, hemos visto una disminución del 27% en la cantidad de organizaciones están perdiendo dinero debido a la mala proyecto rendimiento del 13,5% al 9,9%. Las organizaciones son capaces de reinvertir ese ahorro en otras áreas, que les permite moverse más rápido, producir más, y lograr un mayor éxito. Nuestros hallazgos refuerzan las organizaciones que clasificamos como campeones, * están utilizando proyectos para alimentar su éxito. Vemos que también campeones continúan madurando madurando su talento proyecto, las capacidades del proyecto, y l a cultura. Debido a esto, tienen mayores tasas de éxito del proyecto (92% frente al 32% de los de bajo rendimiento), disfrutan de los resultados de negocio más exitosos, y los residuos significativamente menos dinero debido a la mala

CAMPEONES: Las organizaciones con un 80% o más de los proyectos que se completan a tiempo, dentro del presupuesto, el cumplimiento de

proyecto de rendimiento-21 veces menos, o sólo el 1,4% de cada dólar perdido frente 29,1% para aquellos que no prestan9,9% atención su capacidad de acada dólar sede gestión de

las metas empresariales, y tener altos beneficios realización

proyectos.

madurez.

desperdicia debido a un mal funcionamiento del proyecto El ritmo y el alcance de los cambios

Al final, las organizaciones campeones asegurar que sus gestores de proyectos y programas tienen los conocimientos adecuados para conducir y navegar cambio en este entorno dinámico. Ellos están provocando

subrayan la necesidad de la

el cambio organizacional a través de proyectos y programas, y ahorrando millones de dólares por superar a su

excelencia en la gestión de

competencia.

proyectos


bajo rendimiento: Las organizaciones con un 60% o menos proyectos se completan a tiempo, dentro del presupuesto, el cumplimiento de las metas empresariales, y tener beneficios bajos realización madurez.

3


El estado actual de GESTIÓN DEL PROYECTO GLOBAL En 2006, comenzamos a analizar, estudiar, y la investigación de la profesión a través de nuestra encuesta global. Este es el estado actual de la gestión global de proyectos.

58%

41%

Evaluar el valor de la gestión del proyecto:

Bridging Estrategia y Valor de entrega con el EPMO:

Sólo el 58% de las organizaciones organizaciones comprender plenamente el valor de la

Sólo el 41% de las organizaciones organizaciones con una gestión de proyectos en toda la empresa

93% de las organizaciones organizaciones informe utilizando prácticas de gestión de proyectos

gestión de proyectos. La importancia de valorar plenamente la gestión de

o fi cina (EPMO) informan que es muy alineado con la estrategia de la organización.

estandarizados. Incorporación de prácticas estandarizadas consistentes reduce el

proyectos no puede enfatizarse lo suficiente; organizaciones que subestiman la

El EPMO es una función centralizada que deben operar en un nivel estratégico con

riesgo y conduce a mejores resultados, sobre todo cuando se utilizan el uso de estas

gestión de proyectos como una competencia estratégica para impulsar el cambio

los ejecutivos. Se debe asegurar la alineación estratégica entre los objetivos de

prácticas estandarizadas en toda la organización. Sin embargo, el 70% limitar su

reportan un promedio de 50% más de sus proyectos fallan por completo.

negocio y los proyectos y programas que les ofrecen. Esta falta de alineación indica la

uso.

necesidad de que los ejecutivos a reconocer mejor el potencial completo de cómo el EPMO puede tender un puente sobre la estrategia y la entrega de valor.

4


El uso generalizado de prácticas estandarizadas:


El estado actual de GESTIÓN DEL PROYECTO GLOBAL (

continuado)

72%

71% 1 en 3

Relevancia de Certificación:

El énfasis en la ampliación de la

72% de los líderes del PMO siente certi fi cación es muy relevante para los

agilidad de la organización:

Enfoque constante en Bene fi cios: 1 de cada 3 organizaciones organizaciones reportar alta bene fi cios realización madurez.

directores de proyectos a mitad de carrera. certi fi caciones típicamente requieren

71% de las organizaciones organizaciones reportar una mayor agilidad en los últimos cinco

Un desafío clave es que muchas empresas se enfrentan manejando

el desarrollo profesional continuo, permitiendo a los administradores de proyectos

años. Cada vez más organizaciones están reconociendo que la agilidad-la

proyectos basados sólo en salidas-tradicionales tales como el tiempo, el

para evolucionar, mejorar y hacer crecer una variedad de habilidades, incluyendo

capacidad de detectar rápidamente y adaptarse a los cambios externos e

alcance y presupuesto sin el seguimiento constante de que coadyuven a la

la técnica, liderazgo y habilidades digitales.

internos para ofrecer resultados relevantes en una productiva y rentable

organización a alcanzar sus objetivos estratégicos más grandes. Bene fi

manera-les ayuda a mantener su competitividad.

cios, tangibles e intangibles, deben ser considerados en la ecuación.


5


Los mejores pilotos de éxito del proyecto Champion organizaciones se dan cuenta de las prácticas de gestión de proyectos, programas y carteras derechas les dan una ventaja competitiva. Pero siempre hay algo más que puede-y debe-hacerse. Durante los últimos seis años, hemos llevado a cabo una investigación adicional adicional para determinar los factores que tienen el mayor impacto en el éxito del proyecto. Sobre la base de un análisis estadístico riguroso, tres cosas suben a la parte superior cuando se trata de ayudar a las organizacion organizaciones es a ahorrar millones de dólares:

1. Invertir en patrocinadores ejecutivos que participan activamente 2. Evitar la corrupción del alcance o cambios incontrolados para el alcance de un proyecto 3. capacidades de entrega de valor de maduración

1. Invertir en patrocinadore patrocinadoress ejecutivos El apoyo a un proyecto no tiene precio. patrocinadores ejecutivos ejecutivos activamente comprometidos ayudan a las organizaciones reducir la brecha de comunicación entre personas

Patrocinamiento inadecuada es la causa

influyentes y ejecutores de aumentar significativamente significativamente la colaboración y el apoyo, las tasas de éxito del proyecto de impulso, y reducir el riesgo. El análisis muestra que el

principal del fracaso del proyecto

conductor dominante de proyectos que cumplan sus objetivos originales es un patrocinador comprometido activamente. Vemos que las organizaciones con un mayor porcentaje de proyectos con los patrocinadores ejecutivos que participan participan de forma activa (más del 80% de sus proyectos) informan de un 40% de los proyectos más exitosos que aquellos

41%

con un menor porcentaje de proyectos con los patrocinadores (menos del 50% de sus proyectos).

17%

patrocinadores del proyecto eficaces utilizan su influencia dentro de una organización para superar los retos de forma activa mediante la comunicación de la alineación del proyecto con la estrategia, la eliminación de obstáculos, e impulsando un cambio organizativo. Con este compromiso constante y el apoyo, el impulso del proyecto se mantendrá constante y el éxito es más probable.

patrocinadores ejecutivos que dirigen un proyecto a buen término son críticos para el éxito del proyecto. Uno de cada cuatro organizaciones (26%) informa que el apoyo patrocinador inadecuada es la causa principal de proyectos fallidos. Y, la brecha entre el bajo rendimiento y campeones es casi 2,5 veces: el 41% de rendimiento inferior dicen que el apoyo patrocinador inadecuada es la causa principal del fracaso frente a sólo el 17% de los campeones.

41% de los de bajo desempeño desempeño dicen que el apoyo patrocinador inadecuado es una causa principal de sus proyectos fallidos 17% de Champions Champions dicen que el apoyo patrocinador inadecuado es una causa principal de sus proyectos fallidos

6



“Sabemos que los grandes líderes de proyectos ofrecen grandes proyectos”, dijo Tony Meggs, director ejecutivo de Proyectos de Infraestructura y Autoridad (IPA). “Parte de ser un líder de gran proyecto es ser un patrocinador comprometido comprometido

“Parte de ser un líder de gran proyecto es ser un patrocinador

activamente, e, ya que ayuda a asegurar que las partes interesadas están alineados y la

comprometido comprometid o activamente, ya que

visión se comunica con eficacia. En el gobierno reconocemos esto y apoyar a

ayuda a asegurar que las partes

nuestros patrocinadores a través de nuestra clase mundial Grandes Proyectos Academia de Liderazgo (MPLA), desarrollado en colaboración con Oxford Saïd

interesadas están alineados y la visión correcta difusión.”

Business School “.

La falta de claridad puede hacer casi imposible el control de la corrupción del alcance. Un proceso de mejora continua ayuda a los requisitos al establecer el alcance del trabajo para cumplir con las expectativas del cliente. Vemos en la investigación antes de que las tres principales razones para el fracaso del proyecto-que son un cambio en las prioridades de la organización, un cambio en los objetivos del proyecto y los requisitos erróneos recogimiento contribuyen al alcance incontrolada.

Las nuevas tecnologías y sistemas también influyen en la corrupción del alcance. “Todo se está moviendo tan rápido.” Dijo Daniel Hébert, Director de la Organización de Apoyo de Gestión de Proyectos, Departamento de Defensa Nacional, Gobierno de Canadá. “Entre el tiempo que inicialmente identificar un requisito y el momento de la primera entrega, la tecnología ha progresado tan rápidamente que las porciones de la exigencia inicial han sido superadas por nuevos y mejores sistemas; pero esto es a veces

Por sexto año consecutivo, nuestra investigación muestra que el tener patrocinadores ejecutivos que participan activamente es el piloto número uno de la parte superior de éxito

erróneamente interpretado como la corrupción del alcance. Las cosas se mueven tan rápido, tenemos que desarrollar prácticas TONY Meggs, Director Proyectos de Infraestructura y Autoridad (IPA)

del proyecto. Sin embargo, también vemos que no es suficiente

más flexible que permite requisitos para evolucionar a lo largo del proceso de adquisición a través de la participación temprana y continua con la industria “.

proyectos y programas han asignado los patrocinadores ejecutivos en las organizaciones de bajo rendimiento (42% frente al 83% de los campeones). Esta situación se traduce en pérdidas significativas para las organizaciones de todo el mundo, pero nuestra investigación muestra que hay algunas soluciones sencillas organizaciones pueden establecer para ver los r esultados:

Nuestros resultados también sugieren que la complejidad del proyecto afecta a la corrupción del alcance, y el porcentaje de proyectos con alta complejidad va en aumento, de un 35% en 2013 al 41% en 2018. El control de alcance en el entorno cada vez más conectado

norte Crear

de hoy también requiere efectiva de los interesados y la gestión del cambio, con independencia del enfoque de la entrega.

una cultura que apoya la relación entre los directores de proyectos y patrocinadores

ejecutivos norte Desarrollar un plan de trabajo, que

incluye las habilidades y acciones, para el patrocinador ejecutivo

Con muchos enfoques, se hace todo lo posible para garantizar que alcance dentro de cada sprint está estrictamente controlada. En el

norte Impartir formación para preparar los pat rocinadores ejecutivos

mundo ágil, el equipo está haciendo requisitos compensaciones y el trabajo se vuelve con ámbito en el comienzo de cada iteración. “Necesitamos tener una conversación colaborativa sobre lo que es razonable en comparación con lo que es arriesgado, lo que es crítico frente a lo que es conveniente”, escribió Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, en el PMI de Red AM.

Ámbito de aplicación 2. Control Ámbito de fluencia-la expansión incontrolada de producto o proyecto alcance sin ajustes en tiempo, costo y recursos-puede suceder en cualquier proyecto. Hace que el dinero que se desperdicia, disminuye la satisfacción y beneficios retrasos en los proyectos. En esencia, se añade más trabajo de lo previsto inicialmente. Este trabajo no puede ser absorbido sin el proyecto faltan uno o más objetivos-o dejar pasar las oportunidades.

El Sr. Fewell, miembro del equipo central tanto de la Guía Práctica ágil S oftware y extensión a Una guía para la Dirección de - Quinta edición, sugiere que ofrece una opción de ámbito dinámico: “Se puede reemplazar a ® Guía) Proyectos (PMBOK ® cualquier no entregable comenzó con algo de igual o menor costo. Mientras nos quedamos dentro de nuestras limitaciones comerciales, tenemos opciones “.

Vemos que el 52% de las obras realizadas en los últimos 12 meses experimentó la corrupción del alcance o cambios incontrolados en el alcance del proyecto, que es un aumento significativo del 43% informó hace cinco años. Campeones informan irse mejor con la administración de cambios incontrolados; sin embargo, un promedio de un tercio de sus proyectos experimentar fluencia alcance (33% campeones y el 69% de bajo rendimiento).

mejores pilotos Volver a la Tabla de Contenidos

7


Hay un número de maneras de controlar el alcance, independientemente de enfoque. Estos incluyen la creación de conciencia de los beneficios de negocio, estableciendo un circuito de retroalimentación creíble con el cliente, y tomando enfoques iterativos, teniendo en cuenta los cambios en medio de la corriente de suministro. Estas situaciones conducen a cambios deliberados en más alcance en base a las decisiones de negocios informadas. El éxito es mayor cuando los equipos de escuchar, aprender, y son adaptables.

3. Las capacidades de entrega de valor maduro capacidades de entrega de valor son el espectro de competencias que permiten a las organizaciones para entregar sus proyectos y

Capacidades de entrega maduros pueden minimizar

programas. Maduración de éstos permite una rápida adaptación a las cambiantes condiciones del mercado mediante el equilibrio de la

los riesgos, controla los costos, y aumentar el valor

eficiencia y la creatividad y promover la mejora continua. Organizaciones continuación, tienen la capacidad de minimizar los riesgos, controlar los costos y aumentar el valor. Ellos hacen uso de todos los enfoques para la entrega-predictivo, iterativo, iterativo, incremental y ágil mediante el que se adapte a las necesidades del proyecto y la organización del proyecto.

5%

Sin embargo, vemos que no muchas organizaciones son buenos en esto. Menos de uno de cada 10 organizaciones informan que ti enen muy alta la madurez con sus capacidades de entrega de valor. Alrededor de dos de cada cinco organizaciones informan que la creación de una

87%

cultura receptiva al cambio, que valora la gestión de proyectos, y que invierte en tecnología son altas prioridades. Una cuarta parte considera el desarrollo de habilidades para el proyecto patrocina una prioridad, y sólo el 31% están dando prioridad al desarrollo de una capacidad de entrega de valor integral. Una vez más, vemos que l as organizaciones campeones campeones están haciendo la inversión y tienen alta capacidad de entrega de madurez-87% frente al 5% de los de bajo rendimiento.

5% de bajo desempeño tener madurez entrega alto valor

Además, las organizaciones que desarrollan estas capacidades a ver mejor el rendimiento del proyecto (véase la Figura 1 en la página siguiente). Su objetivo es ofrecer mejores beneficios, adaptación al cambio, y lograr customercentricity-todo para la mejora continua y mejores resultados.

mejores pilotos 8


87% de los campeones

tener madurez entrega alto valor


Las empresas exitosas están “continuamente experimentando para aprender qué funciona y qué no lo hace”, escribió Barry O'Reilly, co-autor de Lean Enterprise: ¿Qué tan alto rendimiento Organizaciones innovar a escala, en el PMI de 2017 Legumbres informe, Los conductores de agilidad. “Se informe,

centran en la satisfacción de las necesidades del

cliente mediante la aclaración de los objetivos, acortando los bucles de retroalimentación, y medir el progreso basado en los resultados, en lugar de productos.”

Figura 1: Valor de Madurez de Capacidad de entrega conduce a un rendimiento del Proyecto Mayor

porcentaje medio de proyectos completado a tiempo 64%

Alta Madurez

36%

Madurez baja

porcentaje medio de proyectos completado dentro del presupuesto

67% 43% porcentaje medio de proyectos que cumplieron con los objetivos originales / intentos de negocio

78% 56% Porcentaje promedio de proyectos que experimentan fluencia alcance

45% 63% Porcentaje promedio de los proyectos se consideraron fracasos 12% 21% Porcentaje promedio de presupuesto pierde cuando un proyecto fracasa

27% 37%

mejores pilotos Volver a la Tabla de Contenidos

9


Nuevas formas de trabajar Hemos estado analizando, estudiando, y la investigación de la profesión de gestión de proyectos durante décadas y hemos identificado una serie de tendencias y prácticas que dan mejores resultados del proyecto. Sin embargo, seguimos observando las organizaciones carecen de las capacidades clave que conducen a un mayor éxito. Esto nos lleva a preguntar: Si las organizaciones están luchando con los retos de hoy, van a ser preparados adecuadamente para el medio ambiente perturbador de mañana?

Este año, como marcamos nuestra 10ª edición del Legumbres, hemos pasado mucho tiempo estudiando las futuras y nuevas formas de trabajo. Cuando las mejores prácticas no son suficientes para nuestro mundo conectado digitalmente, la posibilidad de rediseñar y volver a sintonizar se convertirá en un punto de diferenciación mayor. Como resultado, vemos una evolución creciente de las mejores prácticas a próximos prácticas en materia de lo que es probable que en los próximos años.

Las organizaciones tienen que mirar y pensar hacia adelante. Se deben tener en cuenta los retos que están surgiendo como habilidades de los equipos de proyecto de mezcla, tales como el pensamiento de diseño, delgado y ágil. Siga leyendo para obtener una perspectiva desde el principio las tendencias que están cambiando el paisaje de la entrega de valor, como los practicantes de proyectos se están adaptando, y cómo las organizaciones están respondiendo.

A lo largo de 2018, vamos a echar un vistazo de un año en el manejo del impacto de las tecnologías de punta: evolución de las mejores prácticas a prácticas próximos. Estén atentos ya que estos en profundidad los informes se centran en las nuevas tecnologías que están creando retos para las organizaciones organizacion es y la creciente necesidad necesidad de la fuerza de trabajo para estar listo para convertir estos retos en oportunidades.

10


Si las organizaciones están luchando con los retos de hoy, van a ser preparados adecuadamente para el medio ambiente perturbador de mañana?


yo Nsight 1: El futuro de la entrega de valor es un espectro de enfoques predictivos, iterativo e incremental, ágil, híbrido, y todo lo que vendrá después de cambiar la forma en que trabajamos. Profético

Iterativo

incremental

Ágil

Híbrido

Prácticas próximos

Organizaciones Organizacion es lanzan nuevos proyectos cada año y que probablement probablemente e nunca cambian. Lo que está cambiando son

Figura 3: Champions utilizar el enfoque más

los tipos de proyectos que las organizaciones están llevando a cabo y las formas en que se completaro completaron n los

adecuado para ellos

campeones

proyectos.

El éxito empieza con el enfoque correcto para apoyar la ejecución de proyectos. Organizaciones seguirán utilizando más de un enfoque de gestión de proyectos y combinar diferentes técnicas para hacer frente a sus propios desafíos distintos. Vemos a partir de los resultados de 2018 que, independientemente del método que se utiliza-predictivo, ágil, o híbridos-organizaciones que utilizan algún tipo de planteamiento formal de gestión

porcentaje medio de proyectos utilizando predictivo se acerca porcentaje

44%

medio de proyectos utilizando ágil se acerca porcentaje medio de proyectos

30%

que utilizan enfoques híbridos porcentaje medio de proyectos de uso de

23%

“otros” enfoques

4%

de proyectos están logrando sus objetivos, dentro del presupuesto ya tiempo (ver Figura 2). Además, los campeones son mejores para elegir el enfoque que mejor se adapte a sus necesidades (ver Figura 3). Los encuestados informan que en los últimos 12 meses, un promedio de casi la mitad de los proyectos de su organización utilizan enfoques predictivos, predictivos, mientras que casi uno de cada cuatro util iza ya sea híbrido o ágil.

Figura 2: El éxito del proyecto es mejor con Gestión de Proyectos formal

73%

63%

59%

Reconocemos que las organizaciones están trabajando en nuevas formas de pavimentación de la carretera a lo que se viene, que incluye una combinación de prácticas ahora-nicho, como el pensamiento de diseño, sistemas

Utilice con frecuencia, y los enfoques

de computación cognitiva, el aprendizaje automático, la inteligencia artificial (IA), DevOps, y mucho más. Es Siempre / frecuencia (todo 3)

58%

48%

43%

predictivos

seguro decir que las nuevas tecnologías y perturbadores, los factores naturales y causados por el hombre, y políticas y económicas están afectando el trabajo diario y, a veces, cambiar la trayectoria del futuro.

híbridos ágiles Rara vez / Nunca (los 3)

metas Met / intención

Dentro del presupuesto

A tiempo

Nuevas formas de trabajar Volver a la Tabla de Contenidos

11


Insight 2: profesionales del proyecto ampliarán sus habilidades y aprender nuevas maneras. El cambio crea proyectos y oportunidades. Más proyectos crean más roles de proyecto. De hecho, de acuerdo con nuestra El crecimiento del empleo y

Los directores del PMO y los líderes ejecutivos que entrevistamos reforzado con lo que

Talento Gap i nforme, en 2027, los empleadores tendrán que 87,7 millones de personas que trabajan en los roles orientados a la gestión de proyectos,

hemos visto en la investigación que el papel del director del proyecto se está

lo que aumenta la necesidad de que los administradores de proyectos y programas cualificados y experimentados. Organizaciones continuarán poner

expandiendo a:

un mayor énfasis en la mejora del rendimiento de gestión de proyectos para seguir siendo competitivos y relevantes. Champion organizaciones ya están haciendo mayores inversiones en su talento a través de la formación, los procesos formales, las carreras definidas, y la transferencia de

• Asesor estratégico: estratégico:p lanes, ejecuta y entrega Innovador: a ctúa como dueño del producto y desarrollador • Innovador:

conocimiento (ver Figura 4).

• Comunicador: Comunicador: e s siempre clara y concisa, sin importar la

audiencia • Gran pensador: pensador: es adaptable, flexible y emocionalmente inteligente

Figura 4: Campeones hacer inversiones en Gestión de Proyectos Talento Tiene formación en gestión de proyecto en curso

34%

83%

versátil:t iene experiencias con todos los enfoques • Director versátil: cascada, Scrum, ágil, delgado, el pensamiento de diseño

Tiene un proceso formal para desarrollar director del proyecto de competencias

19%

77% Cómo los profesionales prefieren proyecto para adquirir esas habilidades también

Tiene una trayectoria de carrera definido para gestores de proyectos

75%

dieciséis%

cambiará. Está aumentando la demanda de más rápido, más flexible y más fácil de aprender metodologías y enfoques de gestión de proyectos. La técnica paisajeconstantemente cambiante de los medios sociales, a las herramientas basadas en la

Tiene un proceso formal de transferencia de conocimiento

Prioriza el desarrollo de proyectos habilidades técnicas de gestión

81%

dieciséis%

Web, a los sistemas de gestión de aprendizaje-presentará enormes oportunidades para la exploración y la experimentación. El cambio hacia la carta, personalizada y específica en

13%

81%

el aprendizaje de problemas crecerán. Las innovaciones en el aprendizaje continuarán haciendo posible que el nuevo trabajador para aprender cualquier cosa, en cualquier

Prioriza el desarrollo de proyectos habilidades de liderazgo de gestión

Prioriza el desarrollo de proyectos habilidades de gestión empresarial

79%

13%

70%

11%

bajo rendimiento

campeones

Nuevas formas de trabajar 12


momento, y en cualquier lugar.


Insight 3: Las organizaciones dependen de sus profesionales del proyecto para tomar ventaja de interrupción, no sólo reaccionan a ella. El rápido cambio, el entorno empresarial dinámico, complejo sigue insistiendo en la necesidad de excelencia en proyectos, programas y

“Las nuevas tecnologías requieren diferentes conjuntos de

carteras. Vemos que más de la mitad de los campeones sentir transformación digital tendrá un impacto importante en el trabajo (ver Figura

habilidades desde una perspectiva de gestión de proyectos y

5). Un poco más de uno de cada cuatro encuestados mencionan la capacidad de aprender, comprender, aplicar, y mantenerse al día con la

programas. Esas son las nuevas tecnologías y las nuevas

tecnología como la habilidad más necesaria para los administradores de proyectos para responder a los efectos de la transformación digital. Otras habilidades incluyen la comunicación (22%); directivas y de gestión (18%); y gestión del cambio, la adaptabilida adaptabilidad d y flexibilidad (12%). Como resultado, las organizaciones reconocen reconocen el valor de los gestores de proyectos y programas que son versátiles, experimentado y hábil.

formulaciones. Es una nueva forma de pensar y es un cambiador de juego muy grande desde una perspectiva de gestión de proyectos y programas. No podemos aplicar la misma mentalidad que solía tener. Tenemos que ver realmente la interconexión entre todos los componentes “.

Figura 5: Impacto de la transformación digital en el Trabajo

campeones

artistas insuficientemente HANS HARVEY, Jefe del Programa de IS y Gestión de Proyectos Bombardier, Inc., una industria aeroespacial y de transporte de la empresa multinacional

Mayor

52%

36%

moderada

39%

37%

Limited Sin

8%

23%

impacto

1%

3%

“Con el fin de desarrollar las habilidades de gestión de proyectos necesarios para hacer frente a la digitalización, los gerentes de proyecto necesitan actualizar sus conocimientos. El director del proyecto ya no es sólo una animadora en el juego. El jefe de proyecto trae estrategia, aporta información sobre el

La falta de adquisición, formar y retener a los jefes de proyecto puede tener consecuencias catastróficas. Las investigaciones indican que los gerentes de

cliente, y trae algunas ideas de la oposición “.

proyecto calificados, entrenados y con experiencia aumentan la probabilidad de éxito del proyecto, el cumplimiento de los objetivos originales, y cumplir las metas empresariales. A medida que el valor de la gestión de proyectos a la capacidad de una organización para implementar la estrategia se hace más evidente, los directores de proyectos se sirven cada vez con más alto perfil y funciones estratégicas y será aún mejor posicionados para marcar el comienzo de su

Chintan OZA, Directora PMO en una importante empresa de telecomunicaciones

organización a través de la interrupción inminente.

Nuevas formas de trabajar Volver a la Tabla de Contenidos

13


Convertir las ideas en REALIDAD Debido a la velocidad del cambio y la competencia feroz del mercado, todas las organizaciones, independientemente de la industria, se requiere ajustar mucho más rápido hoy en día que en el pasado. Para ello, las organizaciones en marcha proyectos y les esperan para entregar resultados.

Estos resultados pueden ser transmitidos como los parámetros de rendimiento del proyecto que hacemos un seguimiento en nuestra

Legumbres investigación,

incluyendo alcance,

cronograma y costo. Mientras que la mayoría de estas variables han permanecido sin cambios con el tiempo, más proyectos están experimentando fluencia alcance y se consideran fracasos en comparación con un año atrás (véase la Figura 6).

Creemos que esto se puede atribuir a los cambios en la forma en que se está haciendo el trabajo. Los nuevos avances en la tecnología están perturbando todas las industrias y cambiando de este modo el papel funcional y responsabilidades de los trabajadores. Nuevas formas de trabajo están emergiendo, creando la necesidad de nuevas habilidades.

Figura 6: Métricas de rendimiento del proyecto

70%

60%

s

s o t o t c c e e y y o o r r p p e e d d o o i i d d e e m m e j e j a t a n t e n c e r c o r p o

Se reunió la intención objetivos / negocio original

50%

completado dentro del presupuesto que originalmente viene de presupuestos de tiempo de alcance

40%

experimentado fluencia proyectos fallidos perdió fracasos Considerados

30%

p

20%

10% 2011

14

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018



Sabemos que el futuro de una organización reside no sólo en su cartera de proyectos, sino también en las manos de aquellos que traen esos proyectos-y-el futuro a la vida. Con el apoyo adecuado de sus organizaciones organizaciones,, los profesionales de proyectos pueden adoptar estas ideas y convertirlas

“Un jefe de proyecto fuerte ayuda a una

en una realidad a través de:

empresa para definir la visión para un

norte Convirtiéndose

acer las norteH

proyecto o iniciativa. Si pueden traer

en líderes y socios de negocios verdaderos en sus organizaciones

habilidades de gestión de proyectos

preguntas correctas

norteL a entrega de los

robustos que puede hacer la diferencia

beneficios comerciales de los proyectos que gestionan

entre un proyecto exitoso que ayuda a las “Los gerentes de proyecto juegan un papel muy importante para todos y cada compañía”, dijo Ted Dosch, director financiero, Anixter International, un distribuidor global de comunicación y productos de seguridad, y el alambre y cable. “Un jefe de proyecto fuerte ayuda a una empresa para definir la visión para un proyecto o iniciativa. Si pueden traer habilidades de gestión de proyectos robustos que puede hacer la

empresas a crecer y un proyecto fallido que consume recursos sin retorno medible “.

diferencia entre un proyecto exitoso que ayuda a las empresas a crecer y un proyecto fallido que consume recursos sin retorno medible “.

TED DOSCH, director de Finanzas

Chintan Oza, PMP, Director PMO, en una importante empresa de telecomunicaciones, ha añadido: “Los administradores de proyectos ya no son sólo espectadores

Anixter International onal

en el juego. Ellos están obligados a adquirir conocimientos en términos de habilidades técnicas, en términos de estrategia, y en términos de conocimiento del cliente “.

Navegando New Frontiers El éxito en este nuevo entorno requiere la combinación de las técnicas tradicionales de gestión de proyectos con una

de mayor alcance objetivos estratégicos que contribuyen a valorar la entrega. Reconocemos que estas

comprensión del mercado actual, un profundo conocimiento de los productos y servicios de la organización, y cómo

habilidades incluyen una comprensión del impacto de la evolución de la tecnología en los dos principales

esos productos y servicios están siendo utilizados por los clientes. Hemos defendido durante mucho tiempo para una

proyectos de cambio interno y entregables de los clientes externos.

mezcla de habilidades técnicas, habilidades de liderazgo y de gestión de negocios estratégicos y habilidades-como se indica en el PMI Talento Triángulo ®. “Estamos tratando de desarrollar el conjunto de habilidades y armar a los gestores de proyectos”, dijo Jamal Farhat, CIO, BorgWarner, un fabricante de componentes del tren de potencia para la industria del automóvil. “Para Mientras que las habilidades técnicas son fundamentales para proyectar y gestión de programas, la investigación del PMI nos dice que no son lo suficientemente perturbador en el entorno actual. Las

nosotros, nuestros gestores de proyectos no sólo actúan como ejecutores, sino también como consultores internos. Parte de la función que desempeñan es la de explorar el modelo de negocio, para determinar el valor económico que se está creando, y transformar las tecnologías propuestas en iniciativas y proyectos viables “.

compañías están buscando habilidades añadidas en el liderazgo y la inteligencia de negocio en competencias que pueden apoyar


15

El éxito en disruptivas veces | La ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento

Y PMO EPMO: LA RESPUESTA A LA INTERRUPCIÓN En el mercado actual, la oficina de gestión de proyectos (PMO) puede ser significativamente significativ amente involucrados en las respuestas de la organización a las interrupciones y a las oportunidades para aprovechar las tecnologías exponenciales. Estas tecnologías pueden ser explotadas internamente, por ejemplo, lo que facilita formas más eficientes de conseguir el trabajo hecho. PMO también están siendo aprovechados en la mejora de la comunicación o interacción entre la organización y los clientes.

Resolución de problemas de Implicaciones para la gestión de proyectos en este entorno cambiante se puede ver en áreas como la recopilación de datos, generación de informes, la supervisión y el intercambio de información. El desarrollo de habilidades de gestión de proyectos de la era digital es importante campeones (31% frente al 15% de bajo

Es importante “comprender el arte de lo posible y tratar de mantenerse al día al menos, si no antes, de lo que estas tecnologías pueden hacer”.

rendimiento), y esperamos ver el foco crecer como surgen nuevas tecnologías. ompañero DR. MICHAEL Chui,C

Organizaciones seguir capacitando a la PMO a cambiar el enfoque de una

McKinsey Global Institute en Projectified con PMI

función administrativa a una que gestiona la entrega de valor al mantener

Para discutir los impactos y oportunidades para el mundo del proyecto, el Dr. Michael Chui, socio de McKinsey Global Institute, fue

informados a los interesados del progreso y los resultados, y ayudar a controlar

entrevistado para un podcast en Projectified con PMI. H abló sobre los efectos de la automatización, incluyendo la inteligencia artificial

los costos y mejorar la calidad. Esto se puede ver en el 85% de las

(IA), máquina de aprendizaje, la digitalización y la robótica, diciendo todos los sectores y regiones se verán afectadas. Indicó que en

organizaciones que dicen que el PMO establece y supervisa proyectar métricas

más del 60% de las ocupaciones de su organización investigada, más del 30% de su actividad tenía el potencial de ser automatizado

de éxito.

mediante la adaptación de las tecnologías actualmente demostradas.

80% de campeones El papel estratégico de la oficina PMO y gestión de proyectos de empresa (EPMO) seguirá

tiene un PMO y 72% indican que hay alta

siendo de vital importancia, no importa cómo se

alineación de la

llaman. El EPMO, referido como una oficina de

EPMO a la estrategia

la transformación en algunas organizaciones,

de organización

Altos líderes que entrevistamos dijeron las siguientes tendencias disruptivas ya están afectando a su negocio: A utónomos y vehículos de auto-conducción

norte

big Data

norte

E l desarrollo sostenible, el cambio climático y la energía renovable

norte norte

expectativas de los clientes de la velocidad

con las iniciativas estratégicas y, según nuestra

norte

inteligencia de datos

investigación, muchos están haciendo eso.

norte

Exponencial

norte

Aumento de la competencia

norte

El aumento de las regulaciones gubernamentales

tiene la capacidad de soportar la alta dirección

r eformas de salud

tecnologías, fuerzas de trabajo de varias generaciones con diferentes estilos de

norte

trabajo y prioridades, y la demanda de una entrega más rápida se han combinado

norte

N ueva tecnología

C ambio político

para hacer que el EPMO un entorno dinámico de creciente importancia para la organización. Considere que el 80% de campeones tiene un PMO y 72% indican que hay alta alineación de la EPMO a la estrategia de la organización.

A la pregunta de cómo los profesionales del proyecto pueden prepararse para prosperar en este paisaje emergente, el Dr. Chui dijo conocimiento de estas interrupciones es crucial. Es importante “comprender el arte de lo posible y tratar de mantenerse al día al menos, si no antes, de lo que estas tecnologías pueden hacer”.

dieciséis



“Creo que es importante que los administradores de proyectos para comprender y ser parte de estas tendencias que se van a crear la mayor cantidad de demanda de trabajo del proyecto para que puedan participar en ella.”

JAMAL Farhat, CIO BorgWarner

Desarrollar destrezas Cuando se trata de responder y reaccionar en este entorno, es importante que los administradores de proyectos para tener más

bajo rendimiento), y 70% capacidad de gestión estratégica y de negocio (frente al 11%

que conocimientos técnicos. Ellos estarán mejor equipados para detectar el cambio cuando están bien informados acerca de

de los de bajo rendimiento). Además, cuatro de cada cinco encuestados informan que

los objetivos estratégicos de la organización y cómo sus proyectos se alinean. Los que tienen fuertes habilidades de liderazgo y

las habilidades blandas, como las comunicaciones, liderazgo y negociación, son más

visión para los negocios y tratan bien con la ambigüedad puede conducir iniciativas estratégicas que impulsan el cambio en sus

importantes de lo que eran hace sólo cinco años (Ver Figura 7).

organizaciones.

Tener este conocimiento amplio, dijeron Saravanan Mugund, Director Asociado, Cognizant Technology Solutions Pvt. Ltd.,

Figura 7: Cambio en la importancia de las habilidades suaves

proveedores de desarrollo de software, integración y servicios de mantenimiento, “será una herramienta clave en la caja de herramientas del gestor de proyectos para mejorar las prácticas de entrega.”

19% Muchos de los líderes ejecutivos con los que hablamos hicieron hincapié en la importancia de la creación de valor para la empresa. “Creo que es importante que los administradores de proyectos para comprender y ser parte de las tendencias tecnológicas que van a tener la mayor influencia en la demanda de trabajo del proyecto para que puedan participar en ella”, dijo

51% 31%

Farhat BorgWarner. “Su valor va más allá del aspecto funcional de la gestión de proyectos.”

Estamos seguros de que las organizaciones se seguirá haciendo hincapié en el desarrollo de los líderes del proyecto. Vemos que los campeones están haciendo la inversión: 81% a priorizar el desarrollo de habilidades técnicas (frente al 13% de los de bajo rendimiento), 79% (habilidades de liderazgo frente a un 13% de

Mucho más importante hoy en día Algo más importantes en la actualidad básicamente sin cambios


17


GIG ECONOMÍA Una de las tendencias económicas mundiales más transformadoras ha sido el aumento de la economía concierto. Esta frase se refiere a la prevalencia de los contratos a corto plazo o el trabajo independiente en lugar de puestos de trabajo permanentes. Cada organización tiene que encontrar su equilibrio ideal entre tener gestores de proyectos en los gerentes de personal y de proyectos que sirven como contratistas. En muchos sentidos, esta tendencia refleja la creciente predominio de los proyectos. En lugar de ver a uno de empleo como un compromiso de por vida o incluso varios años, muchos ahora se mueven suavemente de un proyecto a otro y de una organización a. Estamos viendo que esta tendencia se manifiestan en los resultados de este año. Más de dos tercios de las organizaciones informan que usan los administradores de proyectos subcontratados o contratados (68%). La implicación de la profesión es el deseo de ser ágiles y preparados para manejar diferentes tipos de desafíos. Implicaciones para las organizaciones incluyen la necesidad de ofrecer la suficiente formación y la incorporación de estos profesionales.

Más de 2/3 de las organizaciones

Lo que es más importante desde el punto de vista de desarrollo profesional está trabajando en una organización que entiende el vínculo entre los proyectos y la estrategia y tiene una cultura que apoya la gestión de proyectos. Eso incluye enfatizando la comunicación, la transferencia de conocimientos, y reconociendo la necesidad de que los patrocinadores ejecutivos que pueden ayudar a asegurar el éxito del proyecto.

informe mediante proyecto de

contratación externa o contrato administradores

18


68%


CONCLUSIÓN No puede negarse que vivimos y trabajamos e n un mundo complejo. Las organizaciones se enfrentan a una mayor competencia y

También reconocen la necesidad de desarrollar

la interrupción permanente de la tecnología exponencial, los cambios del mercado, y el ca mbio social. Ya no es el é xito impulsado

nuevas formas de trabajo.

por un solo factor, que requiere múltiples factores . Las organizaciones inteligentes entienden que las prácticas de gestión de

Esto requiere un replanteamiento completo. Las organizaciones

proyectos probados conducen a un mayor éxito y menos residuos. Dan apoyo, mantener l a concentración, y entregar resultados

están adoptando el cambio continuo, basado en la capacidad de detectar y responder de forma inmediata a los comportamientos de

por:

clientes y empleados. Ellos están evolucionando sus prácticas para afrontar los retos digitales que enfrentan todos los sectores y

La inversión en los patrocinador patrocinadores es ejecutivos que participan activamente

regiones. Y, van a seguir confiando en el éxito del proyecto como una ventaja competitiva para conducir sus organizaciones hacia

Las organizaciones con los patrocinadores ejecutivos que participan activamente informan de una mayor colaboración y apoyo mutuo, mejores tasas de

adelante.

éxito del proyecto, y experimentan menos riesgo. patrocinadores del proyecto eficaces utilizan su influencia dentro de una organización para superar los retos de forma activa mediante la comunicación de la alineación del proyecto con la estrategia, la eliminación de obstáculos, e impulsando un cambio organizativo.

Que va a cambiar la forma en que se acercan al trabajo a realizar mediante la inversión en las capacidades que se describen en este informe, los que están disponibles ahora, y

el alcance del proyecto de control

atándolos con las futuras capacidades de una manera que Las organizaciones que controlan el alcance del proyecto pueden ahorrar dinero, aumentar la satisfacción del cliente y mejorar sus beneficios del

realmente puede desbloquear valor.

proyecto. Informan satisfacer más de sus objetivos y beneficios de futuras oportunidades mediante el establecimiento de circuitos de retroalimentación con el cliente, y tomando enfoques iterativos, teniendo en cuenta los cambios en medio de la corriente de suministro.

¿Cómo estas organizaciones a ejecutar con estas nuevas capacidades será una parte de nuestro enfoque en el aspecto de un año en la gestión del impacto de las tecnologías de punta.

Cultivo capacidades de entrega de valor Las organizaciones con capacidades maduras maduras tienen la capacidad de minimizar los riesgos, controlar l os costos y son más capaces de adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Ellos hacen uso de todos los enfoques para la entrega-predictivo, iterativo, incremental y ágil mediante el que se adapte a las necesidades del proyecto y la organización del proyecto.


Vamos a profundizar en próximas prácticas y cómo las nuevas tecnologías están afectando el director del proyecto, el equipo, y el negocio.

19

PULSEOFTHEP RO EN Fessi ®2 0 1 8 | APPE ND IX

Pulso de la PROFESS ION ® | 2018

APÉNDICE TABLA DE CONTENIDO

SECCIÓN 1

21

total Global

SECCIÓN 2

28

Ejecutivos de alto rango

SECCION 3 Directores PMO

20

De regreso Legumbres Tabla de contenido

30

APÉNDICE Q: ¿Su organización tiene una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)? total Global

68%

Sí

32%

No

0%

40%

20%

80%

60%

Q: ¿Qué tipo (s) de PMO tiene su organización? (Seleccione todas las que correspondan) total Global

64%

divisional

SECCIÓN 1

específico, regional o PMO (s) EnDepartmenttoda la empresa

49%

PMO

Los resultados de la encuesta de 4.455 0%

profesionales de la gestión de proyectos

40%

20%

80%

60%

(Total mundial) Volver al Apéndice Tabla de Contenidos

Q: ¿Cómo caracterizaría la alineación de la PMO a la estrategia de ¿tu organización? total Global La alineación de la DEPARTAMENTO DE específico, regional o

37%

53%

10%

41%

48%

11%

divisional PMO

La alineación de PMO en toda la empresa a la estrategia de

organización

0%

20%

Alto

Medio

40%

60%

80%

100%

Bajo

Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.

21


Q: ¿En qué medida utiliza su organización del proyecto estandarizada

Q: ¿Usted consideraría el PMO a ser principalmente ...

¿Prácticas de manejo? total Global

total Global

prácticas estandarizadas se usan en

Departmentespecífico, regional o

divisional PMO

23%

toda la organizació organización n prácticas

44%

56%

estandarizadas estandarizad as son utilizados por

33%

la mayoría, pero no todos, los departamentos de

PMO en toda la empresa

60%

40%

a la estrategia de

prácticas estandarizadas estandarizadas son utilizados por

organización

37%

algunos departamentos

0%

40%

20%

Táctico o de operaciones enfocadas-

60%

80%

prácticas estandarizadas no se utilizan

100%

7%

estrategia de negocios enfocada

0%

20%

30%

total Global Q: ¿Cuál de las siguientes funciones

77%

Establecer métricas de éxito / monitor de proyecto

74%

Cómo cumple el PMO dentro de su organización?

73%

normalización de la gestión de proyectos

61%

Contribuir al desarrollo de las competencias

61%

básicas / organización PM madurez

51%

Gestión de programas

53% 51%

Formación

40% 48%

Gestión de la cartera

39%

46%

La gestión de la asignación de recursos del proyecto

59%

46%

Proporcionarr a los gerentes de proyecto Proporciona

52%

43%

Mantener el foco en los beneficios

48% 32%

La transición de los proyectos terminados a negocio

40% 0%

20% EPMOs

22

53%

Dpto / REG / PMO Div

40%

60%

80%

40%

APÉNDICE Q: ¿Con qué frecuencia utiliza su organización cada una de las siguientes situaciones?

total Global

27%

medidas de la ejecución del proyecto

35%

24%

10%

3%

prácticas de gestión de riesgos

27%

35%

25%

11%

3%

prácticas de gestión de cambios

26%

34%

26%

11%

3%

25%

36%

12%

4%

la gestión de recursos para estimar y asignar recursos Gestión de programas

22%

metodologías internas de propiedad /

45%

15%

8%

/ prácticas ágiles / incrementales del proyecto iterativo de gestión

8%

prácticas de gestión de proyectos híbridos

7%

prácticas de gestión de proyectos de Lean

Melé prácticas ágiles / incremental / iterativos de gestión de programas prácticas de gestión de proyectos extremas

/ prácticas ágiles / incrementales cartera iterativo de gestión

22%

6%

22%

5%

15%

5%

29%

23%

22%

22% 27%

23%

27%

19%

15%

20%

28%

25%

10%

21%

29%

6% 13%

PRINCE2

33%

5%

13%

15%

35%

22%

6%

10% 18%

32%

24%

9%

14% 25%

33%

7%

11%

27%

29%

6%

11%

27%

32%

18%

Predictivo (cascada tradicional tradicional /) la gestión de proyectos

25%

37%

19%

Gestión del portafolio de proyectos

24%

20%

25%

58%

2% 40%

20%

0%

Siempre

A menudo

A veces

80%

60%

Raramente

100%

Nunca


23


Q: En su estimación, ¿qué porcentaje de los proyectos completado dentro de su

Q: ¿Usted cree que su organización entiende plenamente el valor de

organización en los últimos 12 meses utilizó los siguientes tipos de planteamientos?

¿gestión de proyectos?

total Global

total Global

7%

23%

47%

58%

Sí

predictivo ágil

42%

No

Híbrido (Agile / predictivo) se 60%

40%

20%

0%

acerca Otros enfoques

23%

Q: ¿Cómo caracterizaría el [proyecto / programa / cartera]


madurez de la gestión de su organización? total Global

Q: ¿Su organización tiene actualmente ...?

Gestión de proyectos madurez

Global% Total Sí

13%

19% 7%

34%

26%

La formación continua para el personal sobre el

59%

uso de la gestión de proyectos

herramientas y técnicas

Gestión de programas madurez

10%

Gestión de la cartera madurez

8%

23%

34%

18%

15%

Un proceso formal para madurar la

45%

gestión de proyectos / cartera existente practica un proceso formal para la transferencia de conocimientos de una

22%

20%

32%

18%

parte de la organización a otra

47%

(conocida

0%

como “transferencia de conocimiento conocimiento”) ”)

Muy alto

Un proceso formal para el desarrollo de

20%

un poco alto

45%

competenciass director del proyecto competencia


Un plan de carrera definido para los que trabajan en proyecto o

43%

gestión de programas

20%

24

40%

60%

40%

Medio

60%

algo baja

80%

100%

Muy bajo

APÉNDICE Q: ¿Cómo caracterizaría ...?

Q: ¿Qué porcentaje de todos los proyectos dentro de su organización este año tuvo cada uno

de los siguientes niveles de complejidad? total Global total Global

La alineación de los proyectos que logran la estrategia de su organización La madurez del programa de su organización

27% 6% 2%

39%

26%

9% 29%

complejidad media

15% 8%

39%

41%

alta complejidad

37%

capacidadess de entrega de capacidade

22%

Baja complejidad beneficios proceso de realización de

8% 24%

su organizació organización n

36%

13%

19%

0%

El nivel de madurez

10%

20%

30%

40%

50%

agilidad de su

8% 20%

organización

35%

22%

dieciséis%

Q: De los proyectos iniciados en su organización en los últimos 12 meses que eran 20%

0%

Muy alto

un poco alto

40%

Medio

80%

60%

algo baja

100%

fallas consideradas, ¿cuáles fueron las principales causas de esos fracasos? (Seleccione hasta 3)

total Global

Muy bajo

39%

Cambio en las prioridades de la organización


37%

Cambio en los objetivos del proyecto de

35%

recopilación de requisitos inexacta

Q: En su estimación, ¿qué porcentaje de los proyectos completado dentro de su

visión inadecuada o meta

29%

Para el proyecto

organización en los últimos 12 meses ...?

29%

la falta de comunicación / inadecuada

total Global

Oportunidades y riesgos eran

Éxito alcanzado los objetivos originales y los negocios

29%

no definida costo inexacta estima apoyo

69%

28%

intención de los proyecto incluidos los promotores de

patrocinador inadecuada pobre

proyectos que estaban

62%

apoyan activamente del proyecto

26%

dependencia de los recursos

57%

Terminado dentro de sus presupuestos iniciales

28%

gestión de cambios

26%

tarea inexacta tiempo estimado director del

Terminado en su principio

52%

las horas programadas la corrupción del alcance experimentado o cambios no

22%

/ recursos limitados recursos

52%

controlados en el alcance del proyecto

25%

proyecto sin experiencia

21%

gravados inadecuada la dilación miembro

presupuesto del proyecto pierde cuando

32%

un proyecto fracasa

18%

de previsión del equipo

13% 12%

dependencia entre tareas Fueron fracasos considerará

15% 10%

Otro 30%

50%

70%

10% 0%

20%

30%

40%

25


Q: ¿Qué tan alto es una prioridad cada una de las siguientes opciones dentro de su organización?


total Global

total Global

Desarrollo del talento con los conocimientos técnicos necesarios para la gestión de proyectos

13%

28%

35%

15%

9%

13%

26%

34%

18%

9%

La inversión en tecnología para permitir un mejor éxito del proyecto

Desarrollo del talento

La creación de una cultura receptiva

con las habilidades de liderazgo necesarias para la gestión de proyectos

a cambio organizaciona organizacionall

La creación de una cultura que

Desarrollo del talento con las habilidades empresariales necesarias para la gestión de proyectos

valora la gestión de proyectos

24%

10%

20%

37%

13%

27%

12%

28%

32%

32%

26%

11%

17%

10%

18%

10%

32%

20%

11%

34%

20%

10%

10% El desarrollo de habilidades de

0%

40%

20%

80%

60%

100%

implementación implementació n entre la estrategia

ejecutivos Muy alto

un poco alto

Medio

algo baja

10%

26%

Muy bajo El desarrollo de un programa integral capacidad de entrega que permite la adaptación rápida a los cambios


10%

33%

21%

22%

14%

condicioness de mercado condicione

Q: ¿Cómo la agilidad de la organización de su organización cambiado a lo largo del

Desarrollo de habilidades para la

últimos cinco años?

patrocinadores patrocinado res ejecutivos

7%

20%

33%

24%

15%

de los proyectos

total Global 0%

20%

52%

19%

6%

20%

40%

80%

Se ha convertido en mucho más grande que se

Se ha convertido en un poco menos se ha

ha convertido en algo mayor que no ha

convertido en mucho menos

cambiado


26

60%

40%

60%

Medio

algo baja

80%

100%

3% Muy alto

0%

20%

100%

un poco alto


Muy bajo

APÉNDICE Q: Región de organizaciones que respondieron

Q: Por favor, seleccione el término que mejor describe el enfoque principal de su organización.

total Global

total Global

Norteamérica

48%

EMEA

tecnología Información

24%

Asia Pacífico

10%

Fabricación

20%

8%

Gobierno

8%

Energía

8%

América Latina

17%

Servicios financieros

7% 7%

Salud 0%

10%

20%

30%

50%

40%

Construcción


7%

Telecom

6%

Consulting

Q: ¿Cuál de ellos incluye los ingresos anuales totales de

su organización (US $)?

28%

$ 5 mil millones o más $ 1-

17%

$ 4.999 billón $ 500- $ 999

Aeroespacial

3%

2%

Farmacéutico

2%

millones

20%

1%

Legal

24% 10%

1%

Minería

14%

0%

2%

Alimentos y bebidas

8%

millones menos de $ 50

3%

Formación / Educación

Al por menor

9%

millones de $ 50- $ 249

3%

Transporte / Logística / Distribución

total Global

millones de $ 250- $ 499

4%

Automoción

<1%

Otro 30%

10%

5%

0%

10%

20%

15%


Q: ¿Qué ha provocado el aumento de nivel de agilidad de su organización ¿En los últimos cinco años?

Q: ¿En qué medida es la transformación digital de los últimos, digamos, cinco años impactando

¿tu trabajo?

total Global

52%

El deseo de innovar mandato liderazgo

total Global

50%

cambiantes de los clientes demandas

39%

38%

14%

2%

49%

Habilidades y experiencia de los profesionales de proyectos

0%

43%

Tipo de proyectos

Mayor impacto

39%

Otro

40%

20%

impacto moderado

60% impacto limitado

80%

100%

No tiene impacto significativo

6% 0%

20%

40%

60%

27


Q: ¿Cómo calificaría el éxito de su organización en la realización de las siguientes actividades durante el últimos tres años? Ejecutivos de alto rango

La formulación apropiada estrategia para cambiar

43%

condiciones de mercado

Con éxito la ejecución de iniciativas / proyectos en

prioridades y la financiación de la adecuada

La alimentación de las lecciones de la implementación exitosa

La alimentación de las lecciones de la ejecución fallida

45%

23%

estrategia de nuevo en la formulación de estrategias

0%

SECCIÓN 2

Bueno

Justa

15% 4%

Pobre

5%

25%

40%

20%

algo pobre

60%

1%

15%

50%

31%


13% 1%1%

52%

33%

iniciativas / proyectos

1% 1% 7% 1%

46%

39%

para entregar los resultados estratégicos de

Excelente

50%

1% 100%

80%


Resultados de la encuesta de 447 altos ejecutivos

Q: En comparación con empresas similares, ¿cómo calificaría usted su organización en cada uno de los siguientes? Ejecutivos de alto rango

Volver al Apéndice Tabla de Contenidos

46%

35%

Rendimiento financiero

44%

33%

la formulación de estrategias

Gestión del portafolio de proyectos

La ejecución de la estrategia formulada Al darse cuenta de los beneficios esperados de los intiatives

comprometido a aplicar la estrategia Agilidad organizacional

0%

17%

2% 1%

20%

3%

32%

43%

21% 3%

34%

43%

20%

27%

49%

31%

41% 20%

40%

21%

23% 60%

80%


Muy por encima de la media

28

promedio algo por encima

Promedio

Algo por debajo de la media por debajo del promedio

2% 2% 1% 4% 1% 100%

APÉNDICE Q: Donde en su organización ¿la responsabilidad de la gestión del


aplicación de la estrategia a través de iniciativas y proyectos de alta prioridad? Ejecutivos de alto rango

El desarrollo de una capacidad de entrega programa integral que permite la rápida adaptación a las cambiantes condiciones del mercado


El CEO y / o otros miembros de

34%

la alta dirección gestionar directamente responsabilidad de la gestión varía en función del campo específico de la estrategia

19% 6% 1%

37%

37%

La inversión en tecnología para permitir

20%

16% 4% 4%1%

39%

41%

un mejor éxito del proyecto

El desarrollo de habilidades para

Una gestión estratégica

19%

grupo funcional / papel Una

la implantación de la estrategia

19% 6% 2%

40%

35%

entre los ejecutivos

oficina de gestión de proyectos en toda la organización responsable para proyectos y programas Una

13%

La creación de una cultura receptiva

a cambio organizacional

30%

44%

21% 5%

33%

38%

20% 7% 3%

serie de oficinas de gestión de proyectos distribuido responsables de diferentes

14%

Desarrollo de habilidades para los

funciones que informan hasta una autoridad central

patrocinadores patrocinado res ejecutivos de los proyectos

0%

Otro

La creación de una cultura que valora

0%

20%

10%

30%

0%


Muy alto

40%

20%

un poco alto

23% 6% 2%

38%

32%

gestión de proyectos

40%

Medio

60%

80%

algo baja

100%

Muy bajo


Q: ¿Usted cree que su organización entiende plenamente el valor

Firmographics

gestión de proyectos?

Región

Los ingresos de la división o subsidiaria del entrevistado (US $)




Sí

No

11% $ 1- $ 4.999 billón

11%

13%

78% 0%

20%

40%

60%

80%

38%

$ 5 mil millones o más

87%

26% 23%

$ 500- $ 999 millones de

100%

13%



Norteamérica

Asia y el Pacífico

EMEA

1% 0%

10%

20%

30% 40%

29


Q: ¿Cómo calificaría el éxito de su organización en la realización de las siguientes actividades durante el últimos tres años? Directores PMO

La formulación apropiada estrategia para cambiar condiciones de mercado

Priorizar y financiar la adecuada iniciativas / proyectos

Con éxito la ejecución de iniciativas / proyectos en con el fin de ofrecer lecciones estratégicas

13%

46%

12%

43%

13%

43%

9%5%

29%

29%

13%3%

9%3%

32%

resultados alimentación de implementación de la estrategia exitosa de

30%

8%

nuevo en la formulación de estrategias La alimentación de las lecciones de la ejecución fallida

28%

6%


20%

0%

Excelente

Bueno

algo pobre

Justa

34%

19% 10%

33% 40% Pobre

21%

11%

100%

80%

60%


SECCION 3 Los resultados de la encuesta de 800 directores PMO

Q: ¿Qué importancia voluntad mejorar los diversos aspectos de la implementación de la estrategia consistirá en la competitividad

de su organización durante los próximos tres años? Directores PMO

Volver al Apéndice Tabla de Contenidos Con éxito la ejecución de iniciativas / proyectos en Para obtener resultados estratégicos

44%

La formulación apropiada estrategia para cambiar

39%

condiciones de mercado

Priorizar y financiar la adecuada

La alimentación de las lecciones de la ejecución fallida

La alimentación de las lecciones de la implementación exitosa

0%

Muy importante

55%

20%

Algo importante

2%

11%

1%

dieciséis% 2% 1%

53%

22%


40%

20%

60%

mínimamente importante

2% 1%

80%

Ninguna importancia


30

1%

12%

51%

29%


Esencial

47%

36%

iniciativas / proyectos

9%

45%

100%

APÉNDICE Q: Donde en su organización ¿la responsabilidad de gestionar la aplicación de la estrategia

Firmographics

a través de iniciativas y proyectos de alta prioridad? Región Directores PMO

Directores PMO

El CEO y / o otros miembros de

37%

la alta dirección gestionar directamente

Norteamérica

24% responsabilidad de la gestión varía en función del campo específico de la estrategia

EMEA

17%

53% dieciséis%

Una gestión estratégica

20%

grupo funcional / papel Una

Asia y el Pacífico

8%

America latina

oficina de gestión de proyectos en toda la organización responsable para proyectos y programas Una

17%


serie de oficinas de gestión de proyectos distribuido responsables de diferentes

8%

funciones que informan hasta una autoridad central

Los ingresos de la organización (US $)

Directores PMO

Otro

1% 0%

10%

30%

20%

40%

22%

$ 5 mil millones o más

19%

$ 1- $ 4.999 billón

Q: ¿Usted cree que su organización entiende plenamente el valor de la gestión de proyectos?

8%


8%

14%


Directores PMO

Sí

No

44% 20%

40%

28%

Menos de $ 50 millones

56%

0%


0%

10%

20%

30%

60%

31



Directores PMO

Desarrollo del talento con las habilidades de liderazgo necesarias para la gestión de proyectos

30%

18%

La creación de una cultura que valora

Desarrollo del talento con las habilidades técnicas necesarias para la gestión de proyectos

cambio organizaciona organizacionall La inversión en tecnología para una mejor permitir que el éxito del proyecto

Desarrollo del talento con las habilidades empresariales necesarias para la gestión de proyectos

14%

29%

34%

14%

29%

31%

30%

13%

El desarrollo de la implementación de estrategias

El desarrollo de una capacidad de entrega programa integral que

9%

permite una rápida adaptación a las cambiantes condiciones del mercado

Desarrollo de habilidades para el ejecutivo

8%

patrocinadores patrocinad oresde proyectos

Muy alto

17%

20%

un poco alto

8% 13%

14%

23%

60%

Medio

8%

17%

20%

36%

40%

10%

20%

35%


32

14% 9%

34%

23%

20%

0%

13% 8%

32%

28%

10%

habilidades entre los ejecutivos

8%

17%

30%

35%

15%

La creación de una cultura receptiva a

33%

27%

dieciséis%

gestión de proyectos

14% 7%

31%

algo baja

80%

100% Muy bajo


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Washington DC

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