PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA PRODUCTIVO El periodo de transición existente entre la estructura del sistema y su estado de equilibrio se conoce, como periodo de puesta en marcha y procede señalar que, con frecuencia, se trata de un intervalo “traumático” dentro del ciclo vital de un sistema produ ctivo. En este capítulo nos ocuparemos de algunos factores que precede considerar para alcanzar la integración de estos subsistemas y ofreceremos algunos conceptos y procedimiento que se consideraron útiles para este fin en el pasado y en particular consideremos algunos arreglos y enfoques para dirigir adecuadamente la puesta en marcha así como la utilización de técnicas de camino critico en su planeamiento y, también, curvas de información para predicción y control de su desarrollo progresivo.
LA PUESTA EN MARCHA COMPARADA CON LA L A ESTRUCTURACION Y EL ESTADO DE EQUILIBRIO La siguiente figura nos ilustra la relación que media entre el periodo de puesta en marcha y la estructuración y el estado de equilibrio en término del nivel de producción correspondiente a un sistema productivo hipotético. Por lo general el objetivo perseguido en la fase de instalación es reducir a un mínimo el periodo de transición, es decir conseguir un pleno rendimiento lo más pronto posible. La siguiente tabla resume algunas diferencias entre puesta en marcha y estructuración del sistema así como el estado de equilibrio en término de la capacidad profesional de la masa laboral el centro de interés de los subsistemas productivos.
n ó i c c u d o r P
Planificación de la puesta en marcha
DISEÑO
Asignación o Iniciación del personal
PUESTA EN MARCHA Tiempo
NIVEL DE EQUILIBRIO
DISEÑO El acto intuitivo de diseñar podría llamarse creatividad como acto de creación o innovación si el objeto no existe, o es una modificación de lo existente inspiración abstracción, síntesis, ordenación y transformación.
Diseño como verbo “diseñar” se refiere al proceso de creación y desarrollo para producir un nuevo objeto o medio de comunicación (objeto, proceso, servicio, conocimiento o entorno) para uso humano.
PUESTO EN MARCHA Dependiendo del tamaño de la Empresa que usara el Sistema y el riesgo asociado a su uso puede hacerse la elección de comenzar la operación del sistema solo en un área de la Empresa (como una prueba piloto), que puede llevarse a cabo en un departamento o con una o dos personas. Cuando se implanta un nuevo sistema lo aconsejable es que el viejo y el nuevo funcionen de manera simultanea o paralela con la finalidad de comparar los resultados que ambos ofrecen en su operación, además dar tiempo al personal para su entrenamiento y adaptación al nuevo sistema. Durante el proceso de implantación y Prueba se deben implementar todas las estrategias posibles para garantizar que en el uso inicial del sistema este se encuentre libre de problemas lo cual se debe descubrir durante este proceso y llevar a cabo las correcciones de lugar para su buen funcionamiento. Desdichadamente la evaluación del sistema no siempre recibe la atención que merece, sin embargo cuando se lleva a cabo de manera adecuada proporciona muchas informaciones que pueden ayudar a mejorar la efectividad de los esfuerzos de desarrollo de aplicaciones futuras.
NIVEL DE EQUILIBRIO El punto de Equilibrio es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importes a sus correspondientes en gastos y costos. Tambien se puede decir que es el volumen minimo de ventas que debe lograrse para comenzar a obtener utilidades. “Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la empresa y en consecuencia no tener ni utilidad ni perdida”.
PREDICCION DEL PROGRESO DE LA PUESTA EN MARCHA: CURVAS DE APRENDIZAJE Es una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas. La curva de aprendizaje es, literalmente un registro grafico de las mejores que se producen en los costos a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el número total de unidades producidas. Estas teorías de aprendizajes se basan en tres supuestos:
El intervalo de tiempo requerido para completar un trabajo o una unidad dada de un producto tiende a ser menor cada vez que tiene lugar una repetición. El tiempo por unidad disminuye a un ritmo decreciente.
La reducción en el tiempo se ajusta a una norma especifica y predecible, tal como una función exponencial.
Cada uno de estos supuestos se comprobó que era cierto en la industria de fabricación de fuselajes, que es donde se aplico por primera vez la teoría de las curvas de aprendizaje. Una línea de aprendizaje puede desarrollarse también partiendo de una tabulación aritmética o valiéndose de logaritmos, según la cantidad y forma de los datos disponibles.
ANALISIS LOGARITMICOS Puede demostrarse que la expresión matemática para la relación existente entre las necesidades hora/hombre de una labor directa y el número de unidades producidas es la siguiente. 0.02
T
0.015 o p m e 0.01 i T
0.005
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Nº
Experiencia (Numero de procedimiento realizados)
Dónde:
Yx=Kxn
x = el número de unidades Yx = el número de horas/hombres de labor directa requeridas para producir la unidad “x” K = el número de horas/hombres de labor directa requerida para producir la primera unidad. b = factor de aprendizaje n = Log b/log 2
ESTIMACION DEL PORCENTAJE DE APRENDIZAJE Si la producción ya lleva efectuándose desde hace algun tiempo, puede utilizarse el análisis de regresión estadística para determinar el porcentaje de aprendizaje. Asi, la ecuación Yx = Kxn
Se convierte en una función de línea recta utilizando logaritmos, las estimación b y K se efectúan partiendo de datos de producción bruta aplicando el método de los minimos cuadrados. Debemos señalar que, como ocurre en cualquier análisis estadístico, la exactitud de la estimación se convierte en una función del numero de observaciones. Por otra parte si la producción no ha comenzado la estimación del porcentaje de aprendizaje se convierte en pura conjetura y, en estos casos, las opciones a disposición del analista son: 1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje será el mismo que para las aplicaciones previas dentro de la misma industria. 2. suponer que las circunstancias serán idénticas que las correspondientes a productos iguales o similares. 3. Analizar las similitudes desarrollar un porcentaje de aprendizaje revisado que parezca en grado máximo a la situación. Al elegir la opción, la decisión depende del grado de aproximación que la puesta en marcha considerada presenta con relación a otras anteriores en la misma industria o con productos iguales o similares. En cualquier caso, aun un cierto numero de industrias han utilizado curvas de aprendizaje de forma extensiva, la aceptación sin reservas de la norma de la industria supone un riesgo, y por consiguiente, debe llevarse a cabo un análisis de similitudes y de las diferencias aun en ultimo termino conduzca a un porcentaje de mejora en la industria.
UTILIZACION DE LA CURVA DE APRENDIZAJE Ademas del cuidado exigido en la utilización, es preciso tener en cuenta otros ciertos factores antes de aplicar este concepto a una situación dada. Expuesto en forma mas breve, tales factores son: 1. prejuicios apriorísticos que influyen en la propuesta de un nivel de aprendizaje dado. Por ejemplo si un directivo espera un factor de mejora del 80%, puede considerar este porcentaje con un objetivo en lugar de una medida imparcial de aprendizaje real. Dicho en breves palabras puede ser una profecía de autocompaciencia. 2. Reajustes anteriores a la producción en contraposición a otros de carácter ulterior. Cambio en la labor indirecta y en la supervisión. las curvas de aprendizajes representan una producción directa, pero si la combinación de labor indirecta supervisión experimenta un cambio es probable que la productividad de la labor directa se vea asimismo afectada. 3. Cambio en los sistemas y métodos de compra asi como la estructura organizativa. 4. Cambio en la labor indirecta y en la supervisión. 5. Desajuste en la ejecución de contrato.
ULTERIORES CONSIDERACIONES EN LA PUESTA EN MARCHA Aparte técnicas básicas tales como PERT y las curvas de aprendizaje en la aplicación practica del proceso de puesta en marcha, debe también prestarse atención a otras consideraciones. Asi los programas cuyo objetivo fundamental es el mantenimiento, el control
de calidad, las técnicas presupuestarias, el flujo de información, el adiestramiento del personal y los ensayos deben ser considerados como aspectos importantes cuando llega el momento de poner en funcionamiento una nueva instalación. Descripción de todos estos factores:
Mantenimiento: Los programas de mantenimiento acostumbran ser objetos de cuidadosa anotación, por lo que, en cada fase de planeamiento deben establecer, para cada factor operativo, unos registros y ficheros que influyen información tal como especificar y detallar la construcción de los medios de producción, lista de piezas para recambio y de canales de reabastecimiento, e instrucciones de manejo. Aparte de ello es muy conveniente que el personal de mantenimiento se familiarice con dichos medios de producción, quizás mediante un adiestramiento adecuado en los talleres del fabricante. Digamos por últimos que conviene desarrollar una programación apropiada para asegurarse de que va a disponerse del personal de mantenimiento suficiente durante las etapas de puesta en marcha y de prefabricación. Control de Calidad: El control de calidad se efectúa en un laboratorio y generalmente valiéndose de técnicos estos controles se llevan a cabo en plantas químicas y durante la etapa de equilibrio. Técnicas presupuestarias: Pueden dividirse en tres tipos: 1. Para gastos normales, tales como medio de producción, material y personal. 2. Para atender contingencias, tales como cambios o sustituciones. 3. Especiales para atender las averías en los medios de producción. Sistema de Información: Dado que durante las etapas de las puesta en marcha es probable que se presenten problemas y dificultades de funcionamiento, resulta esencial que se estructure un sistema de información que haga posible la introducción de reajustes en el tiempo real. Gans y Fitxgerald recomiendan que se establezca un centro de información que puede variar desde un simple fichero hasta un método sofisticado basado en la utilización de ordenadores. Tambien recomiendan que el sistema se prevea al comienzo del proyecto y que resulte accesible a todo el personal responsable durante las 24 horas del dia. Adiestramiento del personal: Gans y Fitxgerald sugieren que se haga uso en un programa de adiestramiento de tres fases: 1. Adiestramiento general teorico 2. Adiestramiento especifico unido a trabajos practicos en plantas piloto, en laboratorios y en puntos dotados de material especialmente para la dormacion profesional. 3. Adquisicion de conocimiento en una planta industrial en el curso de actividades de ensayo y de prefabricación. Programas de Ensayos: Las medidas de control y comprobación que resultan necesarias antes de que una planta química entre en su etapa operativa son de carácter muy amplio. Entre ellas cabe citar las pruebas de presión de las tuberías y demás instalaciones, la puesta en marcha previa de bombas hornos, etc.
Algunos de los principios desarrollados para planear sistemas de prueba en la industria química resultan apropiados también para otras tecnologías. Se estima que las instalaciones deben someterse a todas las posibilidades para determinar cuáles sus límites pues si una válvula ha de saltar el que lo haya hecho durante un periodo de pruebas resulta generalmente muchos menos caro que si ello hubiera tenido lugar durante la etapa de fabricación real.
LA PUESTA EN MARCHA EN LAS ORGANIZACIONES NO FABRILES -Organización detallista. Resulta generalmente difícil determinar la duración del periodo de puesta en marcha y esto es asi por cuanto la consecución del nivel de equilibrio depende en buena parte del grado de demanda de la clientela, el cual, a su vez solo puede ser controlado parcialmente por el sistema.
-Operaciones Administrativas. A las compañías de seguro, asi como a los comisionistas y aotras firmas de servicios que se ven obligadas a efectuar tu elevado numero de anotaciones contables y a manejar un considerable volumen de correspondencia y archivo, les resulta algunas veces posible describir la consecución del nivel de equilibrio en términos de producción y establecer curvas de aprendizaje para el personal administrativo que lleva a cabo trabajos tales como rellenar impresos y calificar cartas para su Ulterior distribución a los departamentos correscondientes. Por otra parte, cuando cierto personal administrativo se convierte en una función de demanda, la producción total puede resultar inadecuada como medida de consecución de un estado de equilibrio. En estos casos,la dirección debería examinar el nivel general de rendimiento de la oficina para establecer si el sistema ha pasado o no de la etapa de puesta en marcha a la de equilibrio.
-Centros Sanitarios. Estos son similares a los sistemas de fabricación en el sentido de que llegan de un modo paulatino al estado de equilibrio en lugar de permitir la utilización plena de toda su capacidad física disponible desde el dia en que abren sus puertas. Por otra parte, los centros sanitarios, aun cuando pueden rehusar atender peticiones de servicio, resultan similares a los establecimientos detallistas en el sentido de que no pueden alcanzar un nivel de equilibrio completo sin contar con la correspondiente demanda por parte de los clientes. Las etapas de puesta en marcha de los centros sanitarios varian sustancialmente en cuanto al grado de dificultad. Asi, los centro d covalencias, las clínicas privadas y otros establecimiento similares que ofrecen una gama de servicio limitada tropiezan con muchos menos problemas en su puesta en marcha que los grandes centro sanitarios que al mismo tiempo incluyen entre sus actividades la enseñanza y la investigación.
OTRAS CLASES DE SITUACIONES DE PUESTA EN MARCHA Los aspectos discutidos hasta ahora se refieren principalmente a la puesta en marcha de una nueva instalación, si bien cabe que surjan situaciones equivalentes después de haber superado dicha etapa. Algunas de ellas pueden dejar sentir su influencia en toda la
instalación, tales como las que se producen como consecuencia de una huelga prolongada, un cambio tecnológico importante o una modificación en la gama de productos habituales. Despues del cierre de una planta industrial, las puestas en marcha plantean unos problemas distintos de los que suelen aparecer en caso de una instalación totalmente nueva. La razón principal para que asi sea se encuentra en que, en esta segunda situación, conseguir una estructuración perfecta de la instalación es de importancia capital mientras que, en el primer caso, el invertir los procedimientos usados para la suspensión de actividades constituye el objetivo final.
PROBLEMAS EN LA PUESTA EN MARCHA Los párrafos siguientes tomados de “plantRelocation: A Case History of a Move” en los que describen los obstáculos con que debio enfrentarse la firma del general Foods al inaugurar una nueva planta, resultan indicativos de la clase de dificultades a las que deben hacer frente algunas firmas.
La puesta en marcha de las cadenas de producción no siempre se desarrollo de modo fácil … ejemplo, en algunos sectores del sistema de extracción de polvo se mostro inadecuado y debio acudirse a una organización de experto para corregir el problema. Las operaciones de puesta en marcha casi siempre pusieron de manifiesto dificultades secundarias pero importantes en los sistemas eléctricos, de desague, en las bombas, las válvulas, etc. que debieron ser corregidas antes de que pudieran darse comienzo a las etapa de producción plena. Otro problema que debio ser frente el general Foods incluían el mantenimiento del nivel adecuado de salubridad, el adiestramiento y preparación de nuevos empleados y la insuficiencia de espacio de almacenamiento y de carga. Nicholas Bayloff señalo que tales errores se dividen en cuatro categorías principales: 1. 2. 3. 4.
Cambios en el proceso y en los factores de producción. Normas discontinuas de fabricación. Ayuda y supervisión claramente insuficientes. Programas de motivación compensación totalmente ineficaces.
Un cambio en el proceso, como por ejemplo el paso desde un laminado en caliente a otro en frio para las chapas de hierro, puede requerir un readiestramiento sustancial de la mano de obra y necesitar la adquisición de nuevos conocimientos. La fabricación discontinua, en la que la serie inicial de un nuevo producto ser interrumpida, puede dar lugar a unos costes de readiestramiento importantes durante las series subsiguentes. Una supervisión técnica insuficiente puede llevar retrasos en la adopción de decisiones y a una producción disminuida durante la fase de puesta en marcha o, todavía peor, a decisiones equivocadas que pueden ser causa de una interrupción total de la producción. Los problemas de motivación y compensación durante la puesta en marcha, con frecuencia tiene su origen en una estructuración y administración impropias de los sistemas de
incentivos. Los incentivos resultan un elemento engañoso aun en las mejores circunstancia y por consiguiente, no debe sorprender el que puedan constituir una fuente de dificultades durante la puesta en marcha, cuando todavía existe incertidumbre respecto al proceso y a lo que constituye un nivel de productividad justo. Un inconveniente realmente grave es que los trabajadores puedan aprovechar la incertidumbre respecto a autentico nivel de producción que a de regir durante la etapa de equilibrio para obtener, como base de un plan de incentivos, unos modulos imprecisos. Una vez más bayloff nos ofrece una ilustración útil al respecto.
