UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER
PROYECTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO PARA EL COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA. Una propuesta de agregación de valor Roberto Soto Molina
Santiago de Chile, 31 de enero de 2008
INDICE Contenido TESIS PARA PARA OPTAR OPTAR AL GRADO DE MAGISTER................................................ MAGISTER.................................. ...................... ............1 ....1 INTRODUCCIÓN.................................................. ................................................................................................... ........................................................ ............... ............ ....3 I MARCO TEÓRICO................................................. ........................................................................................... ................................................. .............. .............. .........6 1 EDUCACIÓN EFICAZ .....................................................................................................................................................77 ..................................................................................................................................................... 2 Modelos Chilenos de Gestión Escolar de Calidad ................................................................20 ................................................................20 2.1 El modelo de la Fundación Chile.................................................................................... Chile....................................................................................22 22 2.2 EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIÓN ESCOLAR (SACGE)................................................ ........................................................................................................ ........................................................................... ....................... ....26 26 3 RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO. ESTRATÉGICO........ .............. .................................. ...........................36 36 3.1 El Desafío de la Competitividad y la Cadena de Valor Valor........................................... .................................................. .........36 36 La Cadena de valor............................................................................................................ valor............................................................................................................37 37 3.1.1 La Cadena de Valor Valor de Recursos Humanos. Humanos. ................................................. .......................................... .............. ...........41 41 3.2 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS............................. .................................... ...........44 44 3.2.1 EL MODELO DE ULRICH...................................................... ............................................................. .............. .............. .............. ...........44 44 3.2.2 EL BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Y NORTON NORTON................................ ................................47 47 CONCLUSIÓN..................................................... ........................................................................................................ .......................................................... ...........56 56 II BALANCED SCORECARD................................................................................................57 1 Metodología de Trabajo................................................... ..................................................................................... ......................................... .............. ...........58 58 2 Propuesta Estratégica para el Colegio San Juan Evangelista.......................................... ..............................................67 67 2.1Visión 2.1Visi ón y Misión en SJE................................................................................................ SJE................................................................................................69 69 2.2 Mapa Estratégico para SJE.................................................. .................................................................... ......................... .............. .............. .......70 70 2.3 Balanced Scorecard San Juan Evangelista 2008-2011.............................................. ................................................72 72 2.4 Brechas de Desempeño y Progresión de Metas.......................................................... Metas.......................................................... 77 CONCLUSIÓN ....................................................................................................80 ....................................................................................................80 III ANEXOS..................................................... ............................................................................................................ ......................................................................... ..................85 85 ANEXO 1. El efecto Parábola. Parábola................................................................................................. ................................................................................................ 86 ANEXO 2. PROYECTO EDUCATIVO EDUCATIVO INSTITUCIONAL..................................... ............................................ .............. .......95 95 ................................................................................................................................................114 ................................................................................................................................................ 114 ANEXO 3. PLAN PL AN ESTRATÉGICO COLEGIO SAN SA N JUAN EVANGELIS EVANGELIST TA..... .......... ........... .......... ......114 2004-2010................................................. ................................................................................................. ....................................................... .............. .............. ............ .....114 114 BIBLIOGRAFÍA........................................................ ....................................................................................... ...................................... .............. .............. .........141 141
2
INTRODUCCIÓN
3
La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concreción de su Proyecto Educativo Institucional (PEI), a través del diseño diseño de un Balanced Scorecard. Esta propuesta estratégica tiene la pretensión de ser un aporte de valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa. La condición de posibilidad de esta propuesta fue dada por la evaluación interna del colegio. El Colegio San Juan Evangelista cuenta a partir del año 2004 con un plan p lan estratégico que prometía ofrecer un servicio de calidad a su comunidad educativa. Sin embargo, terminada la primera etapa a fines del año 2006 se constataron diversos problemas: la estrategia no estaba suficientemente socializada, no existen herramientas de gestión estratégica estratégica institucionales, no había claridad de metas institucionales y las personas no tenían claridad de que se espera de ellas en esta nueva etapa ni de cómo podían aportar un valor diferenciador en sus actividades. El plan estratégico resultaba inoperante pues presentaba ocho frentes, treinta y seis objetivos estratégicos, no consideraba indicador alguno, ni metas ni responsables. En otras palabras, la estrategia fue una declaración de buenas intenciones que se quedo durmiendo en los archivos corporativos. Dada estas condiciones y la necesidad de hacerse cargo de una propuesta estratégica que realmente llevara a la institución a un nuevo escenario que signifique mayor valor para la Corporación, para las familias y alumnos y para el equipo educativo, se buscó una herramienta de gestión efectiva. Antes de comenzar el rediseño estratégico y para evitar miopía operativa se instaló una premisa metodológica: toda propuesta estratégica que pretenda ser educativa debe ser un aportador de valor para sus actores y por ende tender a la calidad en sus procesos. Por esto nos pareció oportuno preguntarnos ¿la propuesta del Colegio San Juan Evangelista esta a la la altura de la gestión escolar actual, dando cuenta de los diversos factores críticos que contribuyen al éxito educativo? Por esto, en un primer momento se puso entre paréntesis el plan estratégico elaborado y se analizaron los modelos de gestión educativa de calidad, considerando los diversos
4
factores críticos de éxito que no pueden faltar en una propuesta que pretenda ser significativa para sus diversos actores. Una vez concluida esta visión global del fenómeno educativo y sus diversos factores que aportan calidad nos focalizamos en los desafíos estratégicos del colegio. Considerando, la brecha de desempeño entre declaraciones estratégicas institucionales y la gestión escolar reactiva, entre la falta de rumbo estratégico y la dispersión organizacional, entre la valoración de las personas y lo que realmente se les pide nos preguntamos ¿puede el Balanced Scorecard hacerse cargo de estas brechas de desempeño, señalando con claridad el vínculo entre estrategia y gestión, entre foco estratégico y asignación de recursos, entre valoración de las personas y sus aportes estratégicos. Esta investigación tiene tiene la pretensión de rediseñar el plan estratégico de la institución vinculando estrategia con operación, superando la dispersión de frentes con focos estratégicos y señalando con nitidez el aporte estratégico de las personas. El desarrollo de esta esta propuesta comenzará con una revisión del marco teórico que sustenta esta investigación. Primero revisaremos los dos modelos de calidad educación existente en nuestro país, de modo de considerar aquellos factores críticos que toda institución educativa no puede obviar si pretende tener éxito en su propuesta. Segundo, explicitaremos los supuestos claves de esta investigación: las personas son un aporte estratégico porque generan valor para las diversas partes interesadas y el Balanced Scorecard, es una de las herramientas más eficaces a la hora de diseñar y ejecutar una estrategia. La segunda parte de esta investigación presenta nuestra rediseño estratégico para el colegio San Juan Evangelista 2008-2011. Por último, anexamos información complementaria útil para comprender el contexto institucional y la nueva propuesta. 5
I MARCO TEÓRICO
6
1 EDUCACIÓN EFICAZ Se ha discutido discutido mucho acerca de la calidad calidad y la eficacia de las escuelas y de cómo mejorarlas para atender las necesidades académicas de todos los estudiantes. Ya es un tema común en educación hablar de educación eficaz. “Una “Una y otra otra vez vez apar aparec ecen en las las mism mismas as vari variab able less bajo bajo dist distin inta tass etiq etique ueta tas: s: la importancia de tener expectativas y exigencias altas, de presionar hacia el logro, de un lide lidera razgo zgo fuer fuerte te haci hacia a lo acad académ émic ico, o, de defi defini nirr meta metass acad académ émic icas as clara clarass y concret concretas as que sean el foco foco de la escuela escuela,, de concent concentrars rarse e en la enseñan enseñanza za y el aprendizaje, de focalizarse en las destrezas básicas, de crear un ambiente de aprendizaje y trabajo entre los profesores, de la presencia regular de pruebas externas rigurosas, el monitoreo del progreso, la noción de que el tiempo dedicado al estudio es clave en el aprendizaje y de que el esfuerzo crea la habilidad, la importancia del uso efectivo del tiempo, la importancia de un ambiente seguro y ordenado que facilite el aprendizaje, el compromiso y participación de los padres” 1 A continuación explicitaremos el concepto de educación eficaz, para luego describir sus postulados básicos.
1
Eyzaguirre Bárbara. “Claves para la Educación en pobreza”. Fundación Mustakis, Fundación CMPC y Fundación Minera Escondida, junto con la participación de la Universidad Andrés Bello, el 7 de octubre de 2004.
*Un buena recopilación y análisis de los estudios sobre las variables que determinan el buen funcionamiento de las escuelas se encuentra en Robert J. Marzano, What Works in Schools: Translating Research into Action (2003). Allí se citan las investigaciones principales acerca de los factores efectivos a nivel de escuelas, desde las iniciales de Ron Edmonds (1979) hasta las de Michael Rutter (1979), Wilbur Brookover (1979), Daniel Levine y Lawrence Lezotte (1990), Roel Bosker (1997), Pam Sammons (1999) y Marzano (2000). En el libro de Samuel Casey Carter, No Excuses, Lessons Lessons from 21 High Performing, High Poverty Schools (2000), se encuentra un listado de características comunes de las escuelas efectivas con una descripción de cada uno de los casos. 7
Por educación eficaz se entiende aquella que es capaz de lograr que sus alumnos alcancen alcancen sus metas educativas de calidad calidad independient independientemente emente de su origen social. social. Dicho de otra manera, escuela eficaz es aquella que promueve de manera duradera el desarrollo de todos y cada uno de sus alumnos más allá de lo que sería previsible teniendo en cuenta su rendimiento inicial y su situación social y cultural cultura l2 Comenzaremos el análisis análisis de eficacia con los postulados de Ron Edmonds (1979)
Entorno escolar seguro y ordenado. El entorno de aprendizaje necesita ser ordenado y tener un propósito significativo. El clima escolar favorece la enseñanza y el aprendizaje. Los estudiantes tienen expectativas claras sobre las reglas y sus consecuencias y trabajan juntos para ayudar a cumplir dichas expectativas. Existe respeto por la diversidad humana y valoración de la cultura de cada persona. La cultura de los estudiantes está integrada al plan de estudios.
Clima de altas expectativas para el éxito . El personal cree y demuestra que los estudiantes pueden dominar los fundamentos de la habilidad escolar. El personal tiene la capacidad de ayudar a todos los estudiantes a lograr el dominio del conteni contenido do académ académico ico estánd estándar ar.. Los docent docentes es utiliz utilizan an una varieda variedad d de táctic tácticas as educa educatitivas vas para para aten atende derr las las neces necesid idad ades es acadé académi micas cas de todo todoss los los alum alumno nos. s. Trabajan Trabajan en colaboración colaboración y diseñan diseñan la enseñanza para garantizar garantizar el aprendizaje aprendizaje de los estudiantes en el aula.
2
IBARRA, Américo. Calidad Calidad efectividad y eficacia eficacia en educación ¿hablamos de lo mismo? mismo? En
http://americoibarra.blogspot.com/2006/06/calidad-efectividad-y-eficacia-en.html 8
Liderazgo Liderazgo educativo educativo. El dire direct ctor or es el líde líderr educ educat ativ ivo o que que esta establ blec ece e la enseñanza y el aprendizaje como prioridad en la escuela. El director dirige la eficiencia del programa académico y amplía el liderazgo educativo de los docentes en el aula. El director se convierte en un líder de líderes y no en un líder de seguidores.
Misión clara y específica . Se comunica la misión de la escuela a todas las partes interesadas (estudiantes, padres y personal) y el personal se compromete con las metas, las evaluaciones y la responsabilidad. Existe un equilibrio entre el aprendizaje más complejo y el dominio de habilidades básicas. Se pone más énfasis en aprender que en enseñar. La escuela se centra en los resultados académicos de los estudiantes.
Oportunidad de aprender y tiempo del estudiante dedicado a la tarea. El tiemp tiempo o de educ educac ació ión n se usa usa efic eficazm azmen ente te y la alfa alfabe betitiza zaci ción ón de los los alumnos es prioritaria. La educación en aulas diferenciadas se lleva a cabo a diario. Las actividades de aprendizaje aprendizaje son atractivas atractivas y relevantes relevantes para los estudiantes. estudiantes. Se proporciona intervención y apoyo a los alumnos para alcanzar el dominio académico.
Supervisión frecuente del progreso de los estudiantes. Existe una varie varieda dad d de proce procedi dimi mient entos os de eval evalua uaci ción ón para para medi medirr el apren aprendi diza zaje je de los los estudiantes. Los resultados de las evaluaciones de los estudiantes se utilizan para mejorar el rendimiento de los alumnos y el programa académico. Las evaluaciones auténticas —como proyectos de estudiantes, carpetas de trabajos y actividades
9
finales— finales— sirven para controlar controlar el progreso progreso de los alumnos. alumnos. Los docentes docentes evalúan el aprendizaje al final de cada lección.
Relación entre el hogar y la escuela . Los padres entienden y apoyan la misión de la escuela. Son valorados y juegan un papel importante en la educación de sus hijos. Existe una verdadera cooperación entre la escuela y el hogar. La priori priorida dad d es desa desarro rrollllar ar la comu comuni nica caci ción ón y la conf confia ianz nza a entre entre todas todas las las part partes es interesadas. La escuela desarrolla actividades eficaces para llegar a los padres y fomenta una cooperación entre los padres y el sistema escolar. Los docentes están en cont contac acto to perm permane anent nte e con los los padre padress sobre sobre el progre progreso so acadé académi mico co de los los estudiantes.
A lo anterior se suman o complementan las 10 claves propuestas por Bárbara Eyzaguirre
Clave 1: Convicción íntima de que los alumnos en pobreza pueden alcanzar altos rendimientos, siguiendo la línea del segundo postulado de Edmonds
Clave 2: Convicción de que la instrucción académica es importante . Parte de una visión paradigmática que debe regir a las escuelas en pobreza es la idea de que la instrucción académica es importante y debe ser prioridad central de la escuela, refiriéndose al desarrollo de las destrezas básicas: hablar, leer, escribir, calcular y
10
razonar bien, como también al logro de un bagaje de conocimientos amplio y articulado.
Clave 3: La educación en pobreza no difiere esencialmente de la educación del resto de los niños: “Si se enfatiza en el currículo la comprensión de lectura, el razon razonami amien ento to y la reso resolu luci ción ón de prob proble lema mass en mate matemá mátitica ca,, la aplic aplicac ació ión n de conceptos en ciencias y la relación de fenómenos en historia, se apunta a la formación formación de las habilidades habilidades lógicas a través de las asignaturas. asignaturas. Si se abordan con seriedad, facultan a los niños para razonar bien” 3. En conc concre reto to,, los los cole colegi gios os de sect sector ores es pobr pobres es al igua iguall que que los los de sect sector ores es acomo acomoda dado dos, s, deben deben conta contarr con con una una buen buena a gest gestió ión n pedag pedagóg ógic ica a y respe respeta tarr los los principios didácticos básicos. Entre los elementos centrales encontramos: 4 • Definición de metas de aprendizaje claras y medibles. • Sistema expedito para comunicar y exigir las metas. • Listado operativo de la red de contenidos y destrezas a trabajar. • Calendarización de los contenidos del año. • Planificación detallada de las clases, incluyendo el modo en que se introducirán los conceptos, las explicaciones y demostraciones, ejercicios, guías de trabajo y tareas. • Selección anticipada de textos y construcción de guías y materiales instruccionales para cada clase. • Corrección de tareas y cuadernos permanente.
3 4
Idem anterior. Idem anterior 11
• Observación de la sala de clases desde la dirección para monitorear y ayudar a mejorar las prácticas docentes. Constatación de que se cumplan los principios básicos del aprendizaje: entrega de información clara y precisa, práctica abundante, variada variada y reflexi reflexiva, va, evaluac evaluación ión y retroa retroalim liment entaci ación ón del desempe desempeño, ño, activi actividade dadess compensatorias en términos de motivación intrínseca o extrínseca. • Reunio Reuniones nes indivi individua duales les quince quincenal nales es de los profesor profesores es con la direcci dirección, ón, para coordinar la planificación y ejecución de las clases. Revisión y corrección desde la dirección de cuadernos, guías, pruebas. • Perfeccionamiento alineado con las metas trazadas. • Eval Evalua uaci cion ones es por por nive nivell desd desde e la dire direcc cció ión n para para moni monito tore rear ar los los avan avance cess y responsabilizar a los profesores por las metas de aprendizaje. • Evaluaciones externas alineadas con las metas para monitorear los avances con objetividad.
Clave 4: Proyectos focalizados Concentrar Concentrar las energías energías en unas pocas áreas para obtener resultados. resultados. Por ejemplo ejemplo mejorando lenguaje y matemática. Emplear los recursos humanos y monetarios en la definición de metas, el desarrollo de las planificaciones, la elaboración de pruebas de nivel, selección y confección de buenos materiales didácticos y en el perfeccionamiento de los profesores en esas áreas específicas.
Es crucial que el director ejerza un liderazgo directo en lo académico porque en las escuelas los equipos se abocan a lo que el director supervisa. 12
En concreto, Bárbara Eyzaguirre propone que la focalización debe traducirse en: • La elaboración de un plan estratégico que jerarquice las pocas metas centrales que se perseguirán. • La ordenación de los recursos de personal, tiempo y los materiales en torno a esas metas y prioridades. • La alineación de las evaluaciones en torno a las prioridades para comprobar si se cumplen o no las metas. • El director toma personalmente a su cargo la supervisión de las metas prioritarias y delega las secundarias.
Clave 5: Sentido de urgencia Los alumnos en pobreza tienen carencias en su capital cultural que deben ser compe compens nsad adas. as. Los Los niño niñoss de secto sectore ress acom acomod odad ados os recib reciben en en sus sus casas casas,, en prom promed edio io,, un conj conjun unto to de cono conoci cimi mien ento toss que que los los niño niñoss desa desave vent ntaj ajad ados os no encue encuent ntra ran n en sus sus hogar hogares. es. Si quere queremo moss dism dismin inui uirr las las brec brechas has de equi equida dad d y alcanzar rendimientos razonables, las escuelas pobres deben apurar el tranco. Esta realidad crea un sentido de urgencia, la noción de que no hay tiempo que perder. En el caso del San Juan es igualmente urgente, pues se educa en la diversidad. •
Tomar los cursos a tiempo y empezar empeza r la lección sin demora.
13
•
No permitir la interrupción de clases. En Chile es más frecuente que se interrumpan interrumpan las clases que en países con buenos resultados resultados académicos y ésta es una práctica que debe modificarse
•
No permitir la práctica de que los profesores corrijan pruebas y realicen labores administrativas durante las clases. Cuando los alumnos trabajan en form forma a inde indepen pendi dien ente te en clas clase, e, el docen docente te debe debe supe supervi rvisar sarlo los. s. La dedicación dedicación al trabajo trabajo de los alumnos alumnos aumenta aumenta considerablem considerablemente ente cuando el profesor se pasea por el curso.
•
Planificar las clases detalladamente para no divagar.
•
Implementar Implementar sistemas sistemas clásicos clásicos de ahorro de tiempo tiempo (guías para no dictar; dictar; métodos eficientes para corregir tareas, para pasar lista, para disminuir los tiempos de transición entre actividades, etc.).
•
Dar tareas, exigirlas y corregirlas. Las tareas extienden el tiempo que el niño trabaja en un tema y por lo tanto sus posibilidades de aprender. Las tareas tienen un efecto positivo sobre el aprendizaje y éste aumenta si son corregidas y la incidencia es mayor aún si el profesor comenta la tarea por escrito.
•
Entregar lecturas previas sobre los temas que se tratarán en la próxima clase.
•
Logra Lograrr una una buen buena a coord coordin inac ació ión n logí logíst stic ica a para para que que prueb pruebas as,, guía guíass y materiales de laboratorio estén preparados a tiempo.
14
Clave 6: Cultura del esfuerzo En las escuelas que creen en el esfuerzo no hay espacio para las excusas. Tanto los profesores como los alumnos tienen que saber que si surgen inconvenientes hay que buscarles una solución por alguna vía. Por ejemplo, si los niños no hacen tareas porque sus padres no los apoyan, lo peor que se puede hacer es suspenderlas. Hay que buscar soluciones, ya sea por el lado de tutores, o enseñar autorresponsabilidad a través de sermones sermones y castigos, castigos, o enseñarles a los padres a supervisar supervisar las tareas, o instituir espacios en el colegio para que los niños se queden a realizarlas. En concreto, los alumnos que tienen más dificultades deben tener oportunidades para trabajar y estudiar más, para ello se debe: • Dar tareas y ejercitación abundante. • Exigir estudio a diario, interrogando clase a clase. • Entregar guías de repaso.
Clave 7: Currículo enriquecido En los hogares pobres el capital cultural intelectual (conocimientos) que aporta la familia es menor, por lo tanto la escuela debe compensar esta carencia con un currículo rico en contenidos. La habilidad para aprender aprender depende de la posibilidad posibilidad de acomodar lo nuevo a lo ya conocido. Los conocimientos anteriores funcionan como un “velcro” en el cual se pegan los nuevos. Se aprende a través de analogías; por ejemplo, si hablamos de electrones electrones alrededor del núcleo al igual que los planetas planetas alrededor del sol, necesito necesito el conocimiento previo del sistema planetario. Los conocimientos funcionan como
15
una fuente de analogías potenciales, por lo tanto, quien más sabe, más puede aprender.
Clave 8: Métodos probados Lo importante es copiar aquello que funciona y que logra resultados concretos, aunque no esté de moda ni tenga una teoría sofisticada que lo respalde. Muchos métodos suenan atractivos y lógicos pero no logran buenos resultados. Las escuelas deben destinar tiempo para ir a observar y aprender de aquellos est establ ableci ecimien mienttos que que
logr logran an bueno uenoss
resu resulltado tados, s, tant anto
del del
mis mismo nive nivell
socio socioeco econó nómi mico co como como de estr estrat atos os más más alto altos. s. Siemp Siempre re habrá habrá algo algo que que pued pueda a replicarse.
Clave 9: Evaluación externa constante Las pruebas finales que diseña cada profesor no cumplen el mismo propósito que las pruebas externas. El profesor debe preguntar sobre la materia que él ha cubierto en clase y normalmente orienta la prueba hacia los enfoques que él ha privilegiado durante el año. En cambio las pruebas de nivel evalúan lo que el currículo obliga a pasar pasar y el enfo enfoqu que e que que prop propon one. e. En Chil Chile e hay poca pocass eval evaluac uacio ione ness extern externas as estandarizadas de pública disposición. Contamos con el SIMCE, que es un buen instrumento pero que debe mejorar para entregarnos información más detallada y más frecuen frecuente. te. Están Están las pruebas pruebas de complej complejida idad d lector lectora a progresi progresiva, va, velocid velocidad ad lect lector ora a y poco poco más. más. Los Los esta establ blec ecim imie ient ntos os tien tienen en que que hace hacerr esfu esfuer erzo zoss para para desarrollar estas pruebas.
16
Un sistema de evaluación externo implica implica no sólo la elaboración y aplicación de las prueb pruebas as sino sino que que todo todo el traba trabajo jo post posteri erior or de inte interp rpret retaci ación, ón, devo devolu luci ción ón de información y responsabilización. A partir de los resultados, se revisa si los métodos empleados son los adecuados o deben cambiarse; si el trabajo del profesor debe mejorar, si necesita apoyo, perfeccionamiento o más dedicación; si los textos han funcionado bien, etc. Las metas y el plan de acción para el año siguiente surgen del análisis de los resultados.
Clave 10: Ambiente personalizado y ordenado Las investigaciones muestran que los colegios chicos funcionan mejor en pobreza. Logra Logran n mejo mejore ress resu resultltado adoss acadé académi micos cos y dism dismin inuy uyen en la dese deserci rción. ón. Esta Estamo moss hablando de colegios de entre 700 y 800 alumnos. Si en pobreza son más frecuentes los hogares poco estructurados, con menor ascendiente y preocupación de los padres por la educación formal de sus hijos, la escuela tiene que crear lazos personales con los niños. El alumno debe sentir que en las escuelas hay personas a quienes les importa su presencia, su bienestar, su futuro y su comportamiento. Aparte de lo que esto significa para sentirse importante y querido, interesa porque los niños se mueven para responderle a alguien concreto, no se mueven para responder por un futuro abstracto. En un principio quieren la aprobación de aque aquellllas as figu figura rass que que les les son son sign signifific icat ativ ivas as afec afectitiva vame ment nte. e. Con Con la madu madure rezz generalizan a principios lo que les han enseñado y lo independizan de las personas,
17
pero hasta entrada la adolescencia se necesita la presencia de adultos ante los cuales responder. El colegio debe ser un lugar que cree lazos de pertenencia, el alumno debe sentir que recibe mucho y que por lo mismo quiere entregar por una natural reciprocidad. En concreto esto se traduce en: • El director conoce el nombre de los niños y a sus padres. • La disciplina no se delega en inspectores, la asume cada profesor jefe. • El cuerpo de profesores profesores conoce por su nombre a todos los niños y educan a todos los niños en todo momento, no sólo en su clase. • El prof profes esor or jefe jefe cono conoce ce la hist histor oria ia del del alum alumno no,, sus princ princip ipal ales es probl problem emas as y fortalezas. • Esfuerzo explícito para crear un ambiente cálido y acogedor: acogedor: profesores alegres y optim optimis ista tas, s, trat trato o amab amable le,, salas salas limp limpia ias, s, cart cartel eles es fresc frescos os y no dest destart artal alad ados, os, implementos para jugar, rincones para sentarse, etc.
Aunque ha recibido recibido importantes críticas, críticas, en su conjunto, conjunto, los planteamien planteamientos tos acerca de las escuelas escuelas "eficaces" "eficaces" ofrecen un marco de referencia referencia para guiar guiar los planes de Gestión al interior de las instituciones, desde el punto de vista de la generación de Equipos y / o de forma personal pers onal desde la Dirección propiamente tal.
De lo ante anteri rior or es impor importa tant nte e recor recorda darr que que la Dire Direcci cción ón de un esta establ bleci ecimi mien ento to educaci educaciona onall debe tener tener como como eje transv transversa ersall el mejora mejoramie miento nto del proce proceso so de enseñanza y aprendizaje, procurando que las decisiones que se tomen en relación con la carga horaria de los profesores, la confección de horarios, la formación de 18
equipos, equipos, distri distribuc bución ión de recurso recursos, s, etc., etc., tengan tengan en cuenta cuenta los fines fines educat educativos ivos,, considerando una gran estructura pedagógica a la que se pone al servicio la gestión.
Para lograr lo expuesto resulta necesario revisar el perfil de una Dirección Eficaz
Uno de los los elementos fundamentales fundamentales se encuentran relacionados con la coherencia entre la función directiva y los fines educativos, puesto que la Dirección de escuela no sólo conll conlleva eva
la autor autorid idad ad en sí misma misma,, pues pues sino que supon supone e un fuert fuerte e
compo compone nent nte e de dire direcc cció ión n pedag pedagóg ógic ica, a, inte interes resad ada a en el rendi rendimi mien ento to,, en como como mejorar y facilitar el trabajo docente. A esto se suma como valor agregado un cono conoci cimi mien ento to ampl amplio io en
mane manejo jo de los los Recur Recurso soss Human Humanos os,, pues pues
se ha
comprobado que son el eje de las instituciones educativas.
Es en este sentido que adquieren fuerza: la creación de equipos de trabajo, las relaciones que se establecen entre los equipos, especialmente entre el Equipo de Gest Gestió ión n dire direct ctiv iva a y los los equi equipo poss doce docent ntes es,, la intr introd oduc ucci ción ón de inno innova vaci cion ones es curriculares a través de capacitación docente, la evaluación del progreso de los alum alumno noss
a travé travéss de prueba pruebass de nivel nivel y por por consi consigui guient ente e la incorp incorpora oraci ción ón de
sistemas de incentivos, etc.
19
2 Modelos Chilenos de Gestión Escolar de Calidad
La educación en Chile a comenzado “la hora de la gestión”. El país ya ha superado con éxito los desafíos de la la cobertura y de los años de escolaridad. Es por eso ya no es suficiente que el sistema escolar los retenga y que las infraestructuras educativas sean aptas para la labor docentes es necesario que nuestros alumnos desarrollen sus competencias y se inserten con éxito en un mundo global. La educación chilena tiene el desafío de mejor su gestión para obtener mejores resultados en los aprendizajes de sus alumnos. Los colegios necesitan responsabilizarse de sus resultados. Por ende, hacerse cargo de sus decisiones y de sus metas. La Escuela debe ser eficaz en la sala de clases, en su gestión y en el sistema que la contiene. En esto hay consenso de los diversos actores y especialistas5. Se sabe que la gestión institucional incide en la calidad de los aprendizajes, por lo tanto, la pregunta fundamental en este sentido es ¿cuáles son los factores crítico de éxito que permiten per miten incidir en los resultados del colegio y mejorar la calidad educativa. La educación tiene el desafío de responsabilizarse por sus resultados, necesita dar cuenta de sus procesos y de los avances de sus alumnos.
Por lo anterior, nos proponemos presentar sucintamente los dos modelos de gestión escolar vigentes en nuestro país, señalando los diversos factores. Estos son: el modelo de Gestión Escolar de Calidad de Fundación Chile y el Sistema de 5
Alvariño y Otros. Gestión Escolar un estado del arte de la literatura. Revista Paidea. 2000 pp. 15-43. 20
Aseguramiento de la Gestión Escolar (SACGE) de Chile Calidad asumido por el Ministerio de Educación. Así, podremos contextualizar nuestra posterior propuesta: Balanced Scorecard.
La virtud de estos modelos estriba en que dan cuenta de los diversos modelos de gestión vigentes en el mundo. Es así como Fundación Chile incorpora el Modelo Denim Japones, el EFQM de Europa, Norma ISO 9004-2, Baldrige de USA e Investors an People de Inglaterra. Por su parte el SACGE asume el modelo Baldrige.
21
2.1 El modelo de la Fundación Chile6 . ANTECEDENTES El modelo de la Fundación Chile para la gestión escolar es ecléctico al incorporar incorp orar los diversos modelos vigentes en el mundo de la educación. Las modelos que asume y los aportes que incorpora son los siguientes:
•
Premio “Deming a la Calidad ”, establecido en Japón por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. Valora el compromiso e implicación de los miembros de la organización en la calidad de los procesos y resultados
•
Modelo europeo EFQM (premio europeo a la calidad total): pondera variables estructuradas en dos niveles—personas y procesos por un lado y resultados, por otro — asignando un 50% de ponderación a cada bloque de variables Se aplica en España en la educación
•
Normas ISO 9004-2 se basan en un modelo que privilegia el criterio de satisfacción de las necesidades de los usuarios o destinatarios y la satisfacción de las motivaciones de los miembros de la institución
•
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Se aplica en EEUU en Educación. El Premio chileno de calidad se base en este estándar
6
Cf. www.gestionescolar.cl www.gestionescolar.cl.. 22
•
Investors in People : aplicado en Inglaterra en más de 400 colegios
ESQUEMA.
CARACTERÍSTICAS.
•
Responde a una exigencia de equidad social
•
Enfatiza Instalación de Sistemas y Procesos
•
Fomenta autoevaluación institucional y participación
•
Promueve la evaluación externa y los registros como una herramienta de mejoramiento de la gestión
•
Destaca la responsabilización por los resultados
•
Certifica en base a estándares conocidos
•
Busca empoderar y prestigiar la labor del establecimiento y sus equipos profesionales
23
ÁREAS CLAVES DEL MODELO 1. Orientación Orientación hacia hacia los alumnos, alumnos, sus sus familias familias y la comunidad: comunidad: La atención atención que que la institución les brinda y la forma en que los incorpora en sus actividades.
2. Liderazgo Liderazgo Directivo: Directivo: La La forma en que el director director y el equipo equipo directivo directivo conducen esta institución.
3. Gestión Gestión de las Compete Competencias ncias profesion profesionales ales de los los docentes: docentes: La forma forma en que la institución selecciona, capacita y orienta a los profesionales que trabajan en ella.
4. Planificaci Planificación ón Instituci Institucional: onal: La forma forma en que que se diseña diseña y prepara el el conjunto conjunto de las actividades que la institución realiza.
5. Gestión Gestión de los Procesos: Procesos: La La manera en que que la instituc institución ión pone en en práctica práctica y desarrolla lo que ha planificado.
6. Gestión Gestión de Resultados Resultados:: La atención atención que la la institución institución presta presta a los los resultados resultados que obtiene en evaluaciones externas (SIMCE, PSU u otros) y resultados de actividades deportivas, culturales, etc. y las decisiones qu e toma para mejorarlos.
24
PONDERACIÓN DE LAS ÁREAS.
Áreas del Modelo
Porcentaje
1. Orientación Hacia las Familias y la
12%
Comunidad 2. Liderazgo Directivo
12%
3. Competencias Profesionales Docentes
12%
4. Planificación
18%
5. Gestión de Procesos
22%
6. Gestión de Resultados
24%
CONCLUSIÓN DEL MODELO FUNDACIÓN CHILE El mérito del Modelo de Fundación Chile radica en organizar la gestión de la calidad escolar en seis áreas claves focalizado la actividad escolar en el aprendizaje organizacional. Esto implica una propuesta de estar en constante proceso de análisis de resultados, planificación de acciones de mejora, desarrollos de proceso y evaluación de resultados para nuevamente volver a planificar para agregar valor al sistema. De este modo, la gestión es un sistema que q ue se retroalimenta constantemente y mejora. Llama la atención la valoración del talento profesional p rofesional y del liderazgo del equipo como áreas claves que promueven la agregación de valor.
25
2.2 EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y GESTIÓN ESCOLAR (SACGE)
Este modelo fue elabora por Chile Calidad en el afán de hacer una aporte al país para mejorar su productividad7. Este modelo se inspira en el Modelo Baldrige para le educación y hace referencia a las capacidades de gestión institucional, expresadas expresada s en la existencia y calidad de los sistemas escolares que implementan implementan los temas claves del currículo y permiten permiten alcanzar los aprendizajes de calidad con los alumnos.
ESQUEMA
3. Convivencia Escolar y Apoyo a los Estudiantes • Conviven Convivencia cia Esco Escolar lar • Formació Formación n Personal Personal y Apoyo Apoyo a los Aprendizajes de los Estudiantes Estudiantes
1. Liderazgo • Visión Visión Estrat Estratégica égica y Planificación • Cond Conduc ucci ción ón • Alianzas Alianzas Estrat Estratégica égicass • Informaci Información ón y Análi Análisis sis
• • • •
2. Gestión Curricular
5. Resultados
Organizac Organización ión Curricu Curricular lar Prepara Preparación ción de la Enseñanz Enseñanza a Acción Acción Docente Docente en el el Aula Evalua Evaluació ción n de la Implementación Implementación Curricular
• Logros Logros de Aprendiza Aprendizaje je • Logros Logros Instituc Instituciona ionales les • Satisfac Satisfacción ción de la la Comunidad Educativa
4. Recursos • Recur Recursos sos Humanos Humanos • Recursos Financieros, Mat. y Tec. • Procesos Procesos de de Soporte Soporte y Servicios Servicios
7
Cf. www.chilecalidad.cl 26
ESTRUCTURA DEL MODELO
ÁREAS Las Áreas son el elemento clave de la gestión de un establecimiento educacional. educaciona l. Este modelo cuenta con cinco de estas áreas, que a la vez son de dos tipos:
procesos y resultados8
ÁREAS DE PROCESO. Se dan en el plano de las prácticas que desarrolla el establecimiento educacional para lograr sus metas y objetivos.
LIDERAZGO: Prácticas desarrolladas por el director, equipo directivo para planificar, articular y evaluar los procesos institucionales y conducir a los actores de la comunidad educativa hacia una visión y misión compartida para el logro de las metas institucionales.
GESTIÓN CURRICULAR: Prácticas del establecimiento educacional para asegurar la sustentabilidad del diseño, implementación y evaluación de su propuesta curricular.
CONVIVENCIA ESCOLAR Y APOYO A LOS ESTUDIANTES: Prácticas que lleva a cabo el establecimiento educacional para considerar las diferencias
8
Cf. Mineduc. Modelo de Calidad de la Gestión Escolar. Más Directivos. 2007. 27
individuales y la convivencia de la comunidad educativa favoreciendo un ambiente propicio para el aprendizaje.
RECURSOS: Prácticas del establecimiento educacional para asegurar el desarrollo de los docentes y paradocentes; la organización, mantención y optimización de los recursos y soportes en función función del PEI y de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
ÁREA DE RESULTADOS. Se da en el plano de los datos e informaciones que posee o genera el establecimiento educacional, dando cuenta del impacto en los aprendizajes de los estudiantes, de los logros institucionales y la satisfacción de la comunidad educativa.
RESULT RESULTADO. Datos, cifras porcentajes, resultado mediciones que el establecimiento registra, sistematiza y analiza para evaluar la calidad de sus logros.
DIMENSIÓN: Las dimensiones, son contenidos que desagregan los ámbitos temáticos (áreas). En total son 16 dimensiones entre las cinco áreas.
DIMENSIONES POR ÁREA. LIDERAZGO:
1. Visión estratégica y planificación. 28
2. Condu onducc cció ión. n. 3. Alia Alianz nzas as estrat estratég égica icas. s. 4. Info Inform rmaci ación ón y anál anális isis is.. GESTIÓN CURRICULAR 1. Organi Organizaci zación ón curricu curricular lar.. 2. Prepara Preparació ción n de de la la Enseñan Enseñanza. za. 3. Acci Acción ón doce docent nte e en el Aula. Aula. 4. Evaluación Evaluación de la implantació implantación n curricul curricular ar.. CONVIVENCIA ESCOLAR Y APOYO A LOS ESTUDIANTES 1. Convi Conviven venci cia a Escol Escolar ar.. 2. Formación Formación personal personal y apoyo apoyo a los los aprendizaj aprendizajes es de los los estudiantes estudiantes..
RECURSOS. 1. Recu Recurs rsos os huma humano nos. s. 2. Recursos Recursos financie financieros, ros, materiales materiales y tecnoló tecnológicos. gicos. 3. Proceso Procesoss de soport soporte e y servi servicio cios. s.
RESULTADOS 1. Logro Logross de aprend aprendiz izaj aje. e. 2. Logro Logross inst institituci uciona onale les. s. 3. Satisf Satisfacc acción ión de la comuni comunidad dad educat educativa iva..
29
Este Modelo de Calidad conduce y da sentido a los distintos componentes del sistema de aseguramiento.
AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL Permite diagnosticar el nivel de calidad y las oportunidades de mejora en las prácticas de gestión de la escuela.
Paneles de Evaluación Externa. Consiste en la validación del proceso de autoevaluación y otorga la retroalimentación al establecimiento. Es realizado por agentes externos.
Plan de Mejoramiento Constituye el centro de la estrategia de mejora. m ejora. En esta fase se deben diseñar planificar, ejecutar y evaluar acciones que permitan instalar o mejorar las prácticas escolares.
Cuenta Pública Esta instancia transparenta los avances dificultades y desafíos de mejoramiento que se han registrado a partir de d e la implementación de su plan de mejora. Además permite comprometer los esfuerzos de la comunidad en las acciones Que se han planificado.
30
PONDERACIÓN DE LAS ÁREAS. Áreas del Modelo
Porcentaje
1. Liderazgo
21.6 %
2. Gestión Curricular
32.8 %
3. Convivencia Escolar
14.3 %
4. Recursos
8.9 %
5. Resultados
22.4%
CONCLUSIÓN DEL MODELO SACGE El mérito del modelo SACGE se encuentra en explicitar las áreas y dimensiones que inciden de diversas maneras en la calidad de los resultados educativos. En este sentido es relevante que el 55.2 % de la ponderación de las áreas se comparta entre el área de gestión curricular y resultados. Además presenta como principio orientador la mejora continua para mejorar la calidad del servicio educativo manifestado tanto en el área de liderazgo que constantemente debe analizar la información de los resultados de los procesos escolares. Por último promueve la responsabilización de los resultados.
31
COMPARACIÓN COMPARACIÓN DE ÁREAS CLAVES EN GESTIÓN ESCOLAR. ESCOL AR. EN MODELOS FUNDACIÓN CHILE Y SACGE
Al comparar las áreas claves en gestión escolar encontramos cinco similitudes y una originalidad en cada modelo. A continuación explicitamos las 5 similitudes fundamentales y las originalidades originalidades propias de cada modelo de gestión escolar.
Similitudes. 1. Lider Lideraz azgo go Dire Direct ctiv ivo. o. Ambos modelos señalan el liderazgo directivo como área clave para impulsar la calidad educativa. Llama la atención el énfasis del SACGE en la conducción del director y su equipo para llevar a los diversos actores hacia la misión compartida y el logro de las metas institucionales.
2. Gestión Gestión de Competencias Competencias profesionales profesionales de los docentes. docentes. Esta área clave compartida tiene el mérito, mér ito, en el modelo de Fundación Chile, de señalar con relevancia que las mejoras institucionales pasan fundamentalmente por la gestión del talento de sus educadores.
3. Planif Planifica icación ción Instit Instituci ucional onal.. Si bien es cierto que ambos modelos señalan el área, no deja de llamar la atención que para Fundación Chile se trata de un área clave mientras que para el SACGE se trata de una dimensión dentro del área de liderazgo. 32
4. Gest Gestió ión n de de Proc Proceso esos. s. En esta área el modelo de Fundación Chile es genérico y globalizador al señalar que se trata de la puesta en práctica y desarrolla todo lo planificado. En cambio el SACGE se focaliza en el proceso curricular, señalando que esta área da cuenta de la organización curricular, curricu lar, la preparación de la Enseñanza, la acción docente en el aula y la evaluación eva luación de implantación curricular. Ahora bien, ambos matices son necesarios para asegurar la calidad, el proceso curricular no se sostiene si el sistema escolar está gestionado correctamente.
5. Gest Gestió ión n de Resu Resultltado ados. s. Ambos modelos coinciden de gran manera en su comprensión de gestión de resultados como la manera que tiene la institución institución de evaluar su su efectividad tanto en lo académico como en aquellos aspectos que la comunidad escolar establezca como metas institucionales, incluyendo la satisfacción de sus usuarios.
Originalidades. 1. Orientación Orientación hacia hacia los los alumnos, alumnos, sus familias familias y la comunidad. comunidad. Fundación Chile acertadamente pone como primer área de gestión la orientación hacia el servicio educativo. Con esto rompe el paradigma tradicional de escuelas encerradas en sí mismas y abre las puertas a las dinámicas de las alianzas entre los diversos estamentos en la consecución de un Proyecto Educativo Propio. 33
2. Convivencia Convivencia Escolar y Apoyo a los los estudiant estudiantes. es. Por su Parte el SACGE tiene la originalidad de explicitar esta área clave para par a el aprendizaje. No resulta menor menor intencionar la convivencia en torno a ciertos valores compartidos. Esta dinámica impacta tanto en la motivación de los alumnos y docentes como en los resultados académicos y valóricos que presente un colegio en coherencia con su PEI.
ÁREAS CLAVES FUNDACIÓN CHILE SACGE Orientación hacia estudiantes, padres y comunidad. Liderazgo Directivo
Liderazgo Directivo.
Gestión de competencias
Recursos Humanos, financieros,
profesionales de los docentes Planificación In Institucional
materiales y tecnológicos. Liderazgo Di Directivo, co conducción.
Gestión de Procesos
Gestión Curricular.
Gestión de resultados
Resultados Convivencia Escolar y apoyo a los estudiantes.
Cuadro 1. Áreas Claves en Modelos de Calidad Chilenos.
CONCLUSIÓN
34
El comparar ambos modelos de gestión escolar en nos ha evidenciado cinco áreas compartidas y una distintiva en cada modelo. mo delo. Considerar estas siete áreas no resulta neutral pues significa hacer compromisos de mejora en aquellos ámbitos que, de acuerdo a los modelos chilenos de calidad escolar impactan positivamente en la efectividad de u n establecimiento. Por lo anterior, anterior, un plan estratégico que quiera tener probabilidades de éxito debe considerar estas siete áreas claves en su diseño.
35
3 RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO.
Cada organización busca la mejor manera de tener éxito en el largo plazo y para para ello ello elabora elabora su estr estrat ateg egia ia.. En torno torno a ella ella pone pone en jueg juego o todo todoss sus sus recursos, tanto los tangibles como los intangibles. intangibles. Es decir, moviliza tanto sus recursos financier financieros os y físicos, tanto tanto la tecnología, tecnología, como las habilidade habilidadess y el conocimiento conocimiento de sus sus trabajadores. trabajadores. En este contexto, contexto, recursos recursos humanos humanos se transforma en un socio estratégico porque es capaz de alinear el desempeño de las personas personas con las estrate estrategias gias del del negocio, negocio, generando generando valor valor para para las partes interesadas.9
3.1 El Desafío de la Competitividad y la Cadena de Valor Ser competitivos competitivos es un desafío vital para cualquier organización que pretenda subsistir, diferenciarse y posicionarse ante los demás actores del mercado. Para Para esta esta misi misión ón la creac creació ión n de una una vent ventaj aja a comp compet etititiva iva surge surge como como un imperativo imperativo que moviliza moviliza todas las energías energías y recursos de la organización. organización. Pero ¿Cómo crear una ventaja competitiva sostenida en el tiempo y que sea difícil de imitar por la competencia? Un acercamiento a esta respuesta lo encontramos en el concepto de agregación de valor. 9
Cf. ULRICH, ( 1999), Recursos Humanos Champions, Champions, Como Pueden los Recursos Humanos Humanos cobrar valor y Granica, Buenos Aires, pp. 57-59.
producir resultados,
36
Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste en mirar la empresa hacia adentro para analizar sus diversas actividades en la búsqueda de una fuente de ventaja competitiva. Con el fin de identificar las actividades que agregan valor Michael Porter creó una herramienta de análisis organizacional organizac ional llamada la cadena de valor.
A continuación hacemos una presentación de esta herramienta y sus aportes.
La Cadena de valor. La cadena de valor es la herramienta que permite analizar todas las actividades de una empresa evaluando las fuentes de ventaja competitiva. Esto ocurre al disg disgreg regar ar a la empre empresa sa en sus sus acti activi vidad dades es estrat estratégi égicas cas rele releva vant ntes es para para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. En otras palabras, la ventaja competitiva de una empresa empresa radica radica en aquell aquellas as activi actividade dadess estrat estratégi égicas cas que se realice realicen n más baratas o mejor que sus competidores.
Porter por valor entiende entiende la cantidad que los compradores compradores están están dispuestos dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este criterio una empresa es lucrativa cuando el valor que impone es mayor que los costos asociados a la creación de un producto.
37
Por cadena entiende entiende la disgregación de las las actividades estratégicas relevantes de una empresa, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales 10. (Figura 1)
Figura 1 Cadena de valor de Porter 11
Ahor Ahora a bien bien,, la cade cadena na de val valor no est esta aisla islada da de su entor ntorno no.. Para Para compr compren ender derla la es neces necesari ario o prest prestar ar aten atenci ción ón al sist sistem ema a de valo valorr al que que perte pertene nece ce dond donde e entr entran an en jueg juego o prove proveed edore ores, s, canal canales es de dist distri ribu buci ción ón y compradores. Pues para crear y mantener una ventaja competitiva se debe evaluar tanto las actividades actividades de la cadena de valor como del sistema sistema de valor, valor, para buscar ventajas tanto por costo como por diferenciación.
10
Cf. PORTER, M. (1998 16) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superio r, Continental, México, pp. 5-54. 11 Ibidem, p. 55. 38
La cade cadena na de valo valorr incl incluy uye e las las acti activi vida dade dess de valo valorr y de marg margen en.. Las Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. En este sentido, una actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores que sus costos.
Para identi identific ficar ar las activid actividade adess de una empresa empresa que generan generan valor Porter Porter identifica actividades primarias y secundarias 12. En las primarias incluye todas aquellas relacionadas directamente con la creación de un producto. Cada una de ella puede ser vital para la ventaja competitiva: 1. Logí Logíst stic ica a Inte Interna rna.. 2. Opera peraci cion ones es.. 3. Logí Logíst stic ica a extern externa a 4. Marke Marketiting ng y Vent Ventas as 5. Serv ervicio.
En las actividades secundarias o de apoyo Porter agrupa genéricamente cuatro categorías: 1. Abas Abaste teci cimi mien ento to.. 2. Desarro Desarrollo llo de tecnol tecnologí ogía. a. 3. Admini Administr stració ación n de Recurs Recursos os Human Humanos. os. 4. Infr Infrae aest stru ruct ctur ura. a.
12
Cf. Ibidem. pp. pp. 57-61. 39
Por último, dentro de cada categoría de actividades primarias o secundarias hay tres tipos de actividades: 1. Direct Directas: as: las activida actividades des directam directament ente e involuc involucrada radass en la creación del valor para el comprador. 2. Indirectas:
las
actividades
que
hacen
posible
el
desempeñar las actividades directas. 3. Seguro Seguro de calidad: calidad: las las activida actividades des que aseguran aseguran la calidad calidad de otras actividades.
Hay tres principios básicos para disgregar las actividades de valor para buscar una ventaja competitiva: 1. Identificar Identificar actividades actividades con economí economías as diferent diferentes. es. 2. Ident dentif ifiicar car acti activi vid dades ades con con un alt alto poten otenci cial al de impac mpactto o diferenciación. 3. Encont Encontrar rar acti activid vidades ades que represe represente nten n una parte parte impor importan tante te o creciente del costo.
Ahora bien, al tener esta mirada analítica analítica sobre las actividades actividades de una organización tendientes a buscar una ventaja competitiva, nos focalizaremos en el sistema de recursos humanos para considerar su aporte real en la creación de valor con la certeza de que el éxito de empresa empresa depende en gran manera de los conocimientos, conocimientos, el desempeño de las personas y la configuración del equipo humano 13.
13
Cf. Price Water Water Huouse Coopers. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de personas. Fundipe. España, p.7. 40
3.1.1 La Cadena de Valor de Recursos Humanos. Humanos.
Si anal analiz izam amos os la “cade “cadena na de valor” valor” de recur recursos sos huma humano noss iden identitifificam camos os tres tres dimensiones que configuran su arquitectura y que influyen en el rendimiento de la empresa: la función de recursos humanos, el sistema de recursos humanos y las conductas de los trabajadores (figura 2).
Figura 2. La arquitectura estratégica de RR.HH 14. La función de RR.HH. Profesionales de RR.HH con competencias estratégicas.
El sistema de RR.HH. Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicamente combinadas
Conductas de los trabajadores. Competencias, motivación y conducatas asociadas estratégicamente planeadas.
La función de recursos humanos es la base de una estrategia de creación de valor, pues es la infraestructura directiva la que comprende e implementa la estrategia de la empresa.
Por Por su part parte, e, el sist sistem ema a de recu recurs rsos os huma humano noss es el eje eje de infl influe uenc ncia ia estrat estratégi égica, ca, al vinc vincul ular ar deci decisi sion ones es de sele selecci cción ón y prom promoc oció ión n labor laboral al con modelos modelos valida validados dos de compet competenci encia, a, al desarro desarrolla llarr estrat estrategi egias as que ofrecen ofrecen apoy apoyo o efec efecttivo ivo y oport portun uno o para para las capa capaci cida dade dess solic oliciitada tadass por por la implementación de la estrategia empresarial. Y por último, sus políticas de 14
Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002) Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona, Barcelona, p. 31-43 41
compensación compensación y rendimiento rendimiento atraen, atraen, retienen y motivan a los empleados empleados con rendimiento alto.
Las conductas conductas de los trabajadores trabajadores son estratégicas estratégicas en cuento que sirven para para la implementación de una estrategia empresarial.
De este este análisis análisis se desprende desprende que si las dimensio dimensiones nes de recursos recursos humanos humanos están están aline alineados ados con con los los objeti objetivos vos organ organiza izacio cional nales es
y contri contribuye buyen n
en al
creación de valor, las personas, se convierten en un factor factor clave en el logro de la estrategia empresarial. En otras palabras, toda la arquitectura de recursos humanos se transforma en un acti activo vo estr estrat atég égic ico. o. Es decir decir,, la funci función ón de recurs recursos os huma humano nos, s,
de los
profesionales con competencias estratégicas; el sistema de recursos humanos, con su basta gama de políticas políticas y acciones acciones estratégicas; estratégicas; las conductas conductas de los trab trabaj ajad ador ores es
con con
comp compet eten enci cias as,,
moti motiva vaci ción ón
y
cond conduc ucta tass
asoc asocia iada das, s,
estrat estratégi égicame camente nte planea planeadas das se convier convierten ten en un factor factor clave clave del éxito, éxito, al contribuir positivamente en los resultados del negocio 15. Por esto, afirmamos que es en el ámbito ámbito de la capacid capacidad ad organiza organizativa tiva de esta arquit arquitect ectura ura de recursos humanos, de donde se crea valor sostenible para la organización. 16 A modo modo de ejemplo, si las personas están están capacitadas, capacitadas, mejoran mejoran la calidad de servicio, servicio, increment incrementan an la satisf satisfacción acción y fidelidad fidelidad del cliente, cliente, esto conduce a mayores ingresos y márgenes económicos en el largo plazo. 15
Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002) Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona, Barcelona, p. 31. 16 KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Gestión 2000 p. 76. 42
Por esta lógica, los recursos humanos tienen un rol estratégico, pues son las personas quienes quienes tienen tienen la capacidad capacidad de ejecutar bien bien la estrategia, estrategia, de modo de crear valor 17.
Dada esta valoración de recursos humanos como factor clave de éxito en la estrat estrategi egia a empresa empresarial rial al acrecen acrecentar tar la compet competiti itivid vidad ad convien conviene e desarro desarrolla llar r algu algunos nos model modelos os que que prese present ntan an la gest gestió ión n de perso persona nass como como un fact factor or estratégico.
17
Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), “El Vínculo entre personas y estrategia”. Master en gestión de Prentice Hall, Financial Times, Times, España p.40.
personas.
43
3.2 MODELOS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
3.2.1 EL MODELO DE ULRICH Afir Afirma marr que que recur recurso soss human humanos os tien tiene e un rol rol estr estrat atégi égico co sign signifific ica a que que la capacid capacidad ad de la organiza organizació ción n para para respond responder er los desafí desafíos os del mercad mercado o es valorada como un factor clave para el éxito competitivo. Esto implica romper el parad paradig igma ma tradi tradici ciona onall de recu recurso rsoss huma humano noss como como ofic oficin ina a paga pagador dora a o un sist sistem ema a vinc vincul ulad ado o a otro otross sist sistem emas as en una una orga organi niza zaci ción ón sin sin mayor ayor trascendencia. Ulrich crea un modelo configurando su arquitectura de recursos huma humanos nos de modo modo estrat estratégi égico co para para favo favorec recer er la
siner sinergi gia a y los los aport aportes es
relevantes relevantes al negocio. negocio. En otras palabras, palabras, invita a los profesionales profesionales de recursos recursos humanos a levantar la mirada de las funciones propias y de las acciones cortoplacistas para focalizar la atención en la estrategia del negocio, buscando impactar tanto en el largo plazo sin descuidar de scuidar la gestión del día a día ( figura 3).
Roles Claves. Este modelo identifica cuatro roles de recursos humanos para una organización competitiva.
a) Management Management de recursos humanos estratégicos estratégicos: se centra en alinear alinear las estratégicas de recursos humanos con las del negocio. Esta gestión aporta, adaptación al cambio porque se reduce el tiempo entre la
44
concepción y la comprensión de la estrategia. Como consecuencia de lo anterior, la empresa puede responder mejor a sus clientes. ATENCIÓN CENTRADA EN EL FUTURO/ ESTRATÉGICO Management de
Management de la
recursos humanos transformación y el estratégicos
cambio
PROCESOS
PERSONAS Management de la Management de la infraestructura
contribución de los empleados.
ATENCIÓN CENTRADA EN LO COTIDIANO/ OPERATIVO OPERATIVO Figura 3. Modelo estratégico de Recursos Humanos de ULRICH 18.
b) Management de la Infraestructura : Organizar los procesos de recursos humanos ha sido el rol tradicional. Implica diseñar y aportar procesos para la formación de planteles, capacitación, evaluación, promoción. Esta Esta gestió gestión n aporta aporta,, eficie eficiencia ncia admini administra strativ tiva, a, al asegura asegurarr tanto tanto los procedimientos de recursos humanos como al dominar y conducir los esfuerzos de reingeniería. 18
ULRICH, D., ( 1999 2 ), Recursos Humanos Champions, Granica, Buenos Aires, p. 55. 45
c) Management de la contribución de los empleados: es involucrarse en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. Esta gestión aporta mayor dedicación y competencia de los empleados.
d) Manag Managem emen entt de la trans transfo form rmaci ación ón y el camb cambio io: es cond conduci ucirr los los procesos estratégicos para mejorar la capacidad de respuesta de la organización a los desafíos de la competitividad. En estos cambios se transforma en el guardián y catalizador de la cultura de la organización. Esta gestión aporta capacidad de cambio.
Este Este es un mode modelo lo de alto alto impa impact cto o que que tien tiene e la virt virtud ud de ser ser holí holíst stic ico, o, focalizado y de alto impacto, pues sus aportes generan mayor competitividad a la empresa al aumentar la capacidad organizacional de adaptación al cambio y el aporte aporte de las persona personass en el incremen incremento to de lo result resultados ados de la empresa. empresa. Holístico porque valora e incluye todas las funciones de recursos humanos y sus actividades, focalizando sus aportes tanto en el largo como en el corto plazo. Además busca equilibrar las actividades orientadas tanto a las personas como como a los los proce proceso sos, s, mant manten enie iend ndo o el núcl núcleo eo de la cultu cultura ra y cambi cambian ando do constantemente los procesos y procedimientos 19.
19
Cf. Ibidem. pp. 53-66. 53-66. 46
3.2.2 EL BALANCED BALANCED SCORECARD DE KAPLAN KAPLAN Y NORTON NORTON
El reto para los directivos de recursos humanos es incidir en la aportación de valor de las personas a la empresa. Según Uriz, las personas aportan valor a través de cuatro vías: la toma de decisiones, la aplicación de conocimientos, la generación de conocimientos y la vivificación de la organización 20. Por ende, el desafío de los especialistas en recursos humanos no pasa tanto por el alto grado de conciencia que tengan los direc directitivo voss
del del aport aporte e estrat estratég égic ico o de las las perso personas nas,, es neces necesari ario o medi medirr y
evidenciar al resto de la organización el valor que crean los recursos humanos. Sólo así, mostrando el impacto de su gestión en la actividad empresarial, recursos humanos tendrá un rol estratégico21. En este sentido abordaremos el Cuadro de Mando Integral Integral o Balanced Balanced Scorecard como una herramienta herramienta válida válida tant tanto o para para la gest gestió ión n estr estrat atég égic ica a de recu recurs rsos os huma humano noss como como para para la comunicación comunicación de los aportes e impactos impactos de las personas personas en la consecución consecución de la estrategia. Sus creadores Kaplan y Norton dan un nuevo enfoque a la gestión gestión estratégica, estratégica, pues superan superan el reducc reduccioni ionismo smo financi financiero ero de la gestió gestión n empresa empresarial rial.. Ellos Ellos agregan a los indicadores indicadores financiero financieros, s, que proporcionan proporcionan información información de los resultados, los inductores de los resultados futuros que indican como crear valo valorr a trav través és de las las inve invers rsio ione ness en clie client ntes es,, prov provee eedo dore res, s, empl emplea eado doss
20
Cf. URIZ, Javier, Homo Valens . Naturaleza, origen y gestión del valor en la empresa. Diaz de Santos. Madrid. 2005. pp. 133-141 21 Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona, , p. 22. 47
tecnología e innovación22. En un un sentido amplio, “el Balanced Scorecard es un mode modelo lo de gest gestió ión n que que perm permitite e descr describ ibir ir una una estr estrat ateg egia ia de negoc negocio ioss en objetivos objetivos e indicadores indicadores de actuación, actuación, involucrand involucrando o a todos los niveles de la organización, logrando focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos en el logro de la estrategia.” 23 La propuest propuesta a del cuadro de mando consta consta de cuatro cuatro perspect perspectivas ivas para para la gestión de la estrategia en la creación de valor a largo plazo.
PERSPECTIVAS. 1. FINANC FINANCIER IERA: A: La estrate estrategia gia del crecimie crecimiento nto,, la rentab rentabili ilidad dad y el riesgo riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. CLIE CLIENT NTE: E: La estr estrat ateg egia ia para para crea crearr valo valorr y dife difere renc ncia iaci ción ón desd desde e la perspectiva del cliente. 3. PROC PROCES ESOS OS INTE INTERN RNOS OS:: Las Las prio priori ridad dades es estr estrat atég égic icas as de dist distin into toss procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización 24.
Cada una de de estas perspect perspectivas ivas tiene una una relación relación causa-efect causa-efecto o en el logro logro de la estrategia en la consecución de la estrategia organizacional.
22
Cf. KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral , Gestión Gestión 2000, Barcelona, p. 31. 23 SYMNETICS. Introducción Introducción a los conceptos de Balanced Scorecard Scorecard . Balanced Scorecard Collaborative Affíliate-Latin Affíliate-Latin America. Pág. 5. 24 Cf. Ibidem pág. 31. 48
El cuadro de Mando Mando tiene la virtud virtud de hacer de la estrategia estrategia el centro centro de interés de la gestión. Los equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios tecnológicos de la información y también sus recursos financieros se enfocan y alinean con la estrategia de su organización 25. Este enfoque permite permite que los profesionale profesionaless de recursos humanos puedan medir su contribución a la implementación de la estrategia de la empresa. A continuación, presentamos un esquema de relación causa-efecto, utilizando las cuatros perspectivas del cuadro de mando. (Figura 4).
Para Kaplan y Norton los principios fundamentales para crear una organización basada en la estrategia son aplicables a los sectores privados como públicos, a empresas lucrativas como sin fines de lucro. La diferencia principal entre estos sectores ha sido la consideración más cuidadosa de los clientes. Esto porque la pres presta taci ción ón efec efectitiva va de serv servic icio ioss a los los clie client ntes es expl explic ica a
la exis existe tenc ncia ia de las las
organizaciones con administración pública. De este modo, en diversos instituciones públicas han usado el cuadro de mando para obtener acuerdo sobre la estrategia y alinear a la organización para aplicarla aplicarla efectivamente26.
25 26
Cf. Ibidem pág 15. Cf. KAPLAN y NORTON, (2001). pp. 145-174. 49
Figura 4. Cadena causa y efecto en el Cuadro de Mando Integral27.
Visión y estrategia
“Si tenemos éxito ¿cómo “Si tenemos Perspectiva financiera nos verán éxito ¿cómo nuestros nos verán ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas accionistas? nuestros accionistas?
Perspectiva del cliente “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva interna “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en que procesos debemos destacar?”
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender, comunicar y trabajar nuestra gente?” 27
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Adaptación Adaptació n de KAPLAN Y NORTON, NORTON, (2001), Como utilizar el Cuadro de Mando Integral , Gestión 2000, Barcelona, p. 87. 50
La figura anterior sufre modificaciones en el sector público. La perspectiva financiera se mueve del nivel superior y en su lugar se instala la misión, interés supremo de toda toda organ organiz izaci ación ón públ públic ica a o sin sin fines fines de lucr lucro o (Fig (Figur ura a 5). 5). De esta esta mane manera ra la persp perspect ectiva iva fina financ ncie iera ra se foca focaliliza za en la mant manten enci ción ón del del equi equililibri brio o fina financi nciero ero controlando controlando los costos y la organización organización reemplaza reemplaza la búsqueda búsqueda del incremento del capital para los accionistas por el logro de la msión institucional. 28
(Figura 5). Perspectivas en organizaciones sin fines de lucro. Tomado Tomado de http://www.strategyexe.cl
28
Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro.
http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-2.htm
51
2.2.2.1 EL BALANCED SCORECARD EN RECURSOS HUMANOS. EL MODELO DE BECKER HUSELID HUSELID Y ULRICH. ULRICH.
Para realizar un proceso de influencia influencia estratégica estratégica utilizando utilizando el un cuadro de mando Becker, Huselid y Ulrich presentan un modelo de siete pasos que describimos a continuación (Ver figura 5) 29.
1. Estrategia empresarial claramente definida. Clarificar la estrategia de la organización en términos precisos. Lo clave en esta etapa etapa es determinar determinar los objetivos objetivos de forma que los empleado empleadoss puedan entender su papel y la organización pueda medir su éxito y su consecución.
2. Crear la conciencia para que RR.HH. se convierta en un activo estratégico. Es necesario crear cuna conciencia clara para determinar por qué y cómo puede apoyar su departamento esta estrategia. 3. Creación de un mapa estratégico. La creación de mapas estratégicos estratégicos son diagramas de la cadena de valor que revelan cómo crea valor la empresa en términos que tanto los directivos como los trabajadores puedan captar y poner en práctica. 4. Identificar los productos de RR.HH en el mapa estratégico. Para que el sistema de recursos humanos sea parte de la implementación de la estrategia estrategia empresarial empresarial necesita necesita hacerse hacerse cargo de la identifica identificación ción en el mapa mapa estr estrat atég égic ico, o, tant tanto o de los los indu induct ctore oress de rendi rendimi mient ento, o, como como de los los 29
Cf. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2002), pp. 59-78. 52
fact factor ores es posi posibi bililita tado dote tess de resul resulta tado dos. s. Por Por ejem ejemplo plo,, en los los indu induct ctore oress podemos identificar la competencia de los trabajadores, la motivación y la disponibilidad. Por otra parte, factores posibilitadores refuerzan los inductores de rendimiento. Por ejemplo, si se identifica la productividad de los empleados como un inductor de rendi rendimi mien ento to clave clave,, pero pero “mod “modifific icar ar las las facul faculta tade des” s” podrí podría a ser ser un fact factor or posibilitador 30.
5. Combinar la arquitectura de RR.HH con los productos de RR.HH. Se trata de responder a la pregunta ¿Cómo puede el sistema de recursos huma humanos nos (rec (recom ompen pensa sas, s, compe compete tenci ncias as,, organ organiz izac ació ión n del del trab trabaj ajo, o, etc. etc.)) estructurarse para poder contribuir a sus productos estratégicos. Esto Esto hace hace que que la visi visión ón de crea creaci ción ón de valo valorr empr empres esar aria iall cobr cobre e vida vida al combinarse el sistema de RR.HH con el sistema global de implementación de la estrategia de negocios.
30
Cf., Ibidem., pp. 52-59. 53
Figura 5. Arquitectura de RR.HH en un activo estratégico.
Defini Definirr clarame claramente nte la estra estrate te ia em resari resarial al
Crar la conciencia empresarial para que RR.HH. se convierta en un activo estratégico. estratégico.
Crear un mapa estratégico Indicadores causa y efecto Tangibles e intangibles • •
Identific Identificar ar los los factores factores de RR.HH. RR.HH. en el ma a estraté estraté ico. Indicadores evaluados de forma regular, contrastados con el mapa estratégico
Combinar la arquitectura de RR.HH. con los factores de RR.HH. Función de RR.HH. – Sistema de RR.HHConductas estratégicas de los empleados.
Diseñar un sistema estratégico de medición. Desarrollar uncuadro de mando de RR.HH (indicadores, causa, efecto, coste de control y creación de valor) 6. Diseñar el cuadro de mando estratégico de RR.HH. Medición de RR.HH. – Intangibles – relaciones de rendimiento en la empresa. •
•
Al crear el cuadro de mando se deben crear los indicadores de rendimiento de Dirección de la medición. recursos humanos vinculados con ela través rendimiento de la empresa. Para esto, es
necesario estar seguro de haber elegido los inductores y posibilitadores de 54
rendimiento adecuados. Esto sólo es posible si se tienen una comprensión clara de la cadena causal de la estrategia del negocio.
7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición. Una vez creado el cuadro de mando de RR.HH, tendremos un poderosa herram herramie ient nta a de direc direcci ción ón.. De este este modo modo los los profe profesi siona onale less de recurs recursos os humanos poseerán el conocimiento necesario para hacer que las personas sean en la práctica un activo estratégico. Esto al vincular estrechamente los impera imperativo tivoss de la estrat estrategi egia a empresa empresaria riall con los impera imperativ tivos os de recurso recursoss humanos.
El cuadro de mando para que sea efectivo supone comprender comprender muy bien la cadena de valor de la empresa. empresa. Al mismo tiempo supone comprender comprender tanto la estrategia estrategia de la empresa como las competencias y conductas que deben mostrar los trabajadores para para cons conseg egui uirr dich dichos os obje objetitivo vos. s. Por Por otra otra parte parte,, supo supone ne que que el prof profes esio iona nall de recursos humanos domina la perspectiva de sistema para luego hacer un buen aporte de productos de recursos humanos capaces de crear ventaja competitiva.
55
CONCLUSIÓN En la economía economía del conocimiento conocimiento las personas personas son un factor crítico crítico pues ellas al aportar sus capacidades y competencias contribuyen a que las empresas sean competitivas. Este hecho brinda a recursos humanos una oportunidad y un gran desafío. La oportunidad de transformarse en un actor estratégico al contribuir en el logro de los objetivos de la empresa. Sin embargo, tiene el desafío de validarse en su organi organizaci zación ón median mediante te su influe influenci ncia a en los proceso procesoss estrat estratégi égicos cos median mediante te resultados que muestren su contribución real en la estrategia de la empresa. Para el sector hospitalario esto implica comprender muy bien a sus clientes, pues la comunidad a la cual sirve, es el corazón de la estrategia. Para ello, recursos huma humano noss será será estr estrat atég égic ico o cuan cuando do sea sea capa capazz de conf config igur urar ar y movi movililiza zarr su arquitectura para generar un servicio con mayor valor agregado, al incrementar la calidad o al disminuir los costos de sus productos. En este contexto, tienen sentidos las diversas diversas herramie herramienta ntass y modelo modeloss de planific planificaci ación ón y gestió gestión n estraté estratégic gica a recursos humanos que hemos desarrollado en esta sección.
56
de
II BALANCED SCORECARD
57
Considerando el contexto situacional situacional del colegio San Juan y su plan estratégico que se quedaba en una serie de declaraciones bien intencionadas y que corría el peligro de dormirse en los documentos del equipo de rectoría sin vincular estrategia con gestión realizamos una propuesta a través del Balanced Scorecard.
Para presentar esta propuesta describiremos la metodología utilizada y el Cuadro de Mando Integral para la institución. Por otra parte en la sección anexos se encontrará información institucional relevante y complementos que contextualizan esta propuesta.
1 Metodología de Trabajo
Pare realizar nuestra propuesta estratégica hemos realizado el siguiente camino técnico.
1. Consti Constituc tución ión de Panel Panel de Expert Expertos. os. Para abordar el plan estratégico se estableció un panel de expertos. Dicho panel fue constituido por diversos representantes de la comunidad educativa atendiendo a criterios profesionales: conocimiento del plan estratégico del colegio, líderes de opinión entre sus pares y conocimiento técnico de Balanced Scorecard o capacidad de conocer y utilizar esta herramienta de gestión. 58
Además, se tuvo especial cuidado con los probables sesgos por conflicto de intereses tanto para los miembros del equipo de rectoría como para los miembros del cuerpo docente. Este equipo sesionó semanalmente de mayo a noviembre. Los integrantes de este equipo ocupaban los siguientes cargos: a. Rector b. Vicer icerre rect ctor ora. a. c. Admi Admini nist stra rado dora ra.. d. Dire Direct ctor or de de Cicl Ciclo o e. Jefa Jefa Acad Académ émic ica. a. f. Prof Profes esor or de educa educaci ción ón bási básica ca.. g. Profes Profesor or de enseñanz enseñanza a medi media a
2. Opción Opción por el el Balan Balanced ced Scoreca Scorecard. rd. Considerando que el Plan Estratégico Institucional llevaba tres años sin mayores concreciones se opto por una herramienta de diseño estratégico que mejorara considerablemente las probabilidades de ejecución, control y comunicación estratégica. Se opto por el Balanced Scorecard considerando que tiene la pretensión de vincular largo plazo y corto plazo, objetivos, medidas y metas. Elementos críticos para la marcha mar cha del colegio.
59
3. Elecc Elecció ión n de Perspe Perspect ctiva ivas. s. Para definir la cantidad y nombre de perspectivas se opto por aquellas que hicieran sentido a la cultura escolar y con el tipo de empresa: corporativa y sin fines de lucro. Por ende, las perspectivas seleccionadas fueron cinco y sus denominaciones son las siguientes: a. Corporativa: Corporativa: Representa Representa los resultados resultados finales finales en la consecución consecución de la la misión.
b. Familia: Representa a los clientes que la Corporación promete servir ofreciendo excelencia en la diversidad.
c. Procesos Curriculares: Representan los diversos procesos internos en el que el colegio debe destacarse para servir bien a sus estudiantes y padres.
d. Aprendizaje y Crecimiento del equipo docente: representa al capital humano, organización y de información estratégica que impulsa los diversos procesos curriculares.
e. Financiera: Representa al proceso administrativo que busca sostener el equilibrio financiero entre la generación de d e valor y el control de los gastos.
4. Traducció Traducción n de la estrate estrategia gia en términos términos operativos operativos Para diseñar el plan estratégico se realizaron los siguientes pasos.
a. Relectura del Plan Estratégico Institucional con foco en la visión y misión institucional y explicitando la ventaja competitiva propia del San
60
Juan Evangelista31. Con estos criterios el panel de expertos realizo dos acciones:
1. Se hizo cargo de objetivos estratégicos y considerando los objetivos tácticos y prescindiendo de los operativos.
2. Ubicó los objetivos estratégicos en las diversas perspectivas. Esto produjo un elenco de objetivos estratégicos que fue el insumo para la generación del mapa estratégico.
b. Mapa Mapa Estr Estrat atégi égico. co. El mapa estratégico en un modelo simple de creación de valor. El mapa describe la forma en que el colegio intenta crear valor para sus familias, estudiantes y Corporación Educacional. Para su construcción el panel de expertos realizó las siguientes acciones.
1. Generó un análisis hipotético de causa-efecto. Se analizó la estrategia como una serie de relaciones causa efecto, en la cual edificamos sobre nuestras bases de desarrollo expresados en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento; impulsada por procesos y actividades curriculares agrupadas en tres temas estratégicos: excelencia educativa, comunidad c omunidad sanjuanina y agentes de cambio;
31
Para conocer el Plan Estratégico del Colegio San Juan Evangelista, generado en el año 2004 con la asesoría de la Universidad Alberto Hurtado remitirse al Anexo 2. 61
2. Explicitó temas estratégicos. Los Temas Temas Estratégicos corresponden cor responden a agrupaciones agrupa ciones de objetivos que facilitan el entendimiento de los focos de gestión que el colegio san Juan deberá enfrentar en el corto, mediano y largo plazo para desarrollar la “historia” implícita en su estrategia. Estos temas se agrupan por la lógica de procesos y de los compromisos adquiridos en la propuesta de valor. Al respecto cabe señalar que en el del plan estratégico 2004 confeccionado con la técnica FODA que generó ocho frentes estratégicos se reestructuró con el criterio de temas estratégicos. Esta dinámica generó tres temas estratégicos, dado los siguientes criterios: •
Comprensión: se consideraba como acuerdo de tema estratégico aquel que comprendiera en su interior un grupo de objetivos con afinidad conceptual o por los responsables que involucraban.
•
Pertinencia: se denominó como tema estratégico a la agrupación de objetivos estratégicos vinculados explícitamente con la visión y misión institucional.
62
•
Ventaja Competitiva: Se consideró como tema estratégico los elementos propios del colegio San Juan Evangelista con los cuales busca diferenciarse dentro de sus competidores. Por lo tanto, aquellos elementos que tenían un carácter de mejora genérica que podían dispersar las energías y recursos se reubicaron al interior de estos temas en la perspectiva correspondiente. Por el contrario, aquellas actividades diferenciadoras que no tenían
c. Fact Factor ores es Crít Crític ico o de Éxi Éxito to.. Los temas estratégicos con sus objetivos generan demandas hacia los procesos que deben ser administradas con especial énfasis. Por lo tanto, el desafió para el panel de expertos exper tos fue identificar, a partir del conocimiento interno y externo, aquellas condiciones que son críticas para alcanzar el desempeño esperado por el colegio. Esta actividad generó la factorización de los objetivos estratégicos como forma de dar foco y dirección a las objetivos estratégicos.
d. Indicadores
63
El factor crítico de éxito como eslabón entre la declaración estratégica y su ejecución es insuficiente sin la información necesaria que entrega la operación. Por eso, surge la necesidad de establecer medidas para dar cuenta del avance en la ejecución estratégica. A estas medidas las denominamos indicadores. Los criterios que tomo el panel de expertos para definir los indicadores fueron los siguientes32: 1. Fácil identificac identificación: ión: La información información para el control se encuentra o se puede generar
2. Medir sólo lo que sea importante para la estrategia: los indicadores elaborados se refieren a datos representativos de la mejora buscada por medio del mapa estratégico. Por eso, se buscaron o crearon indicadores que permitieran dar señales de los factores críticos de éxito é xito del colegio.
3. Comprensión para todos: los indicadores debían ser entendibles para las diversas partes pa rtes interesadas. Es decir, debían ser comprendidos por padres, por representantes de la Congregación, profesores y estudiantes del Centro de Alumnos. e. Metas: 32
Cf.SALGUEIRO. Cf.SALGUEIRO. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. España, 2001.pp.1-12. 64
Una vez establecidas los indicadores era necesario nutrir de información a cada medida para establecer la situación actual y la deseada. Para tal fin, constituir metas, metas, el panel de expertos utilizó utilizó la técnica de brechas de valor 33. La brecha de valor define la diferencia entre la aspiración de una organización y su realidad. Establecer la brecha entre la situación inicial y la situación deseada genera diversos desafíos al desempeño para del colegio plasmados en las metas institucionales al final del periodo. Las brechas fueron consensuadas por la mesa de expertos asumiendo el criterio rector de consecución de la misión institucional en los tres temas estratégicos.
5. Retroalimentación. Una vez terminada la propuesta estratégica se genero un Consejo Consejo Directivo ampliado con representantes de los diversos estamentos y de de la Congregación sostenedora. Así se congregaron los representantes del Consejo Directivo: tres religiosos, tres representantes de los profesores y cuatro representantes del Centro de Padres. A ellos se les sumó cuatro representantes elegidos por estamento, con el criterio de identificación con el Proyecto Educativo y con alto grado de representación escolar. Complementando esta instancia el Balanced Scorecard se presentó al cuerpo de docentes para que hicieran las observaciones pertinentes en materia de 33
Norton, D. Gestión Estratégica como Ventaja Ventaja Competitiva. Seminario Ejecutivo Ejecutivo 7 diciembre de 2007. Santiago. Presentación: Una Nueva Forma de Gestionar. Pág. 23; La nueva fuente de Ventaja Competitiva. Pág. 14. 65
vínculo entre Plan Plan Estratégico y mapa mapa estratégico, factores críticos, indicadores y metas. Los profesores, con sus fortalezas y debilidades, tiene un conocimiento experiencial de la educación que permite iluminar ciertos objetivos, revisar la lógica causa-efecto de la propuesta y por sobre todo involucrar energías en este plan de calidad. Este trabajo permitió hacer sentido a la propuesta global y particular del plan estratégico. Facilitó una mirada crítica a las relaciones causa efecto, a las brechas de desempeño y a los diversos indicadores del Balanced Scorecard del colegio. Con este trabajo se dio una última revisión a la propuesta estratégica.
6. Conse Consejo jo Direc Directitivo. vo. El Consejo Directivo es la instancia suprema de gobierno corporativo que tiene la Corporación. Ella valida la estrategia institucional en e l largo plazo. Por ende, esta propuesta estratégica que busca la excelencia en la diversidad del Colegio San Juan Evangelista a través de un Balanced Scorecard ,debe ser validada por esta instancia para su implementación en los años 20082011.
66
2 Propuesta Estratégica para el Colegio San Juan Evangelista
En esta sección presentamos el rediseño estratégico del Colegio San Juan Evangelista fruto del compromiso, rigurosidad y entusiasmo del panel de expertos que sesionó periódicamente durante el 2007. El Balanced Scorecard cuenta con tres temas estratégicos, abordados por 14 objetivos, atendidos por 37 factores críticos de éxito, los que a su vez son controlados por 59 indicadores con sus correspondientes metas institucionales.
Son cuatro los elementos de esta propuesta. El primero y fundamental es presentar la Visión y Misión del Colegio San Juan Evangelista que da sustento al Proyecto Educativo Institucional y a todo plan de mejora tanto en el corto como en el largo plazo.
En segundo lugar presentamos el mapa estratégico que tiene la virtud de ser una historia simple y densa de cómo se pretende agregar valor para los padres, estudiantes y Corporación. Además señala los objetivos estratégicos que todos los docentes deben conocer a la hora involucrarse en la educación de la excelencia en la diversidad. En una segunda parte se explicitan los tres temas estratégicos del mapa: Ex celencia educativa, comunidad sanjuanina y evangelización de la cultura. Estas declaraciones son vitales para explicitar la forma en que el colegio pretende generar su ventaja competitiva y para vincular en torno a estos tres temas recursos e iniativas. 67
En tercer lugar se presenta el Balanced Scorecard institucional en el cual cada objetivo estratégico del mapa se encuentra factorizado y controlado por uno o más indicadores. A su vez estas medidas cuentan con c on metas institucionales para el periodo 2008-2011. Cada una de estas metas fue calibrada para el colegio considerando el año 2007 como base.
Por último, para poder comprender el desafío que implica cada meta y la progresión de logros esperados en los próximos años presentamos las Brechas de Desempeño y Progresión de Metas.
68
2.1 Visión Visión y Misión en SJE. SJE. VISIÓN
San Juan Juan Evange Evangelis lista ta es un coleg colegio io Católi Católico co Dehon Dehonian iano o abierto al mundo que busca la excelencia en la diversidad. La misión Dehoniana de amar ver y servir se pone al servicio de la comunidad: •
Educ Educan ando do pers person onas as para para cono conoce cerr e inte interp rpre reta tarr el mundo que les rodea de manera lúcida, sensible y dinámica.
•
Formando corazones abiertos y solidarios capaces de adherir a la persona de Jesús y su proyecto.
•
Formando hombres y mujeres de acción que armonicen conocimientos, valores y fe en un proyecto de vida personal y social.
MISIÓN
Som Somos una una com comunid unidad ad educa ucativa tiva que que, a tra través vés de la espiri espiritua tualid lidad ad dehoni dehoniana ana,, desar desarrol rolla la una una sólida sólida formac formación ión acadé cadém mica, ica, való valóri rica ca y espir spirititu ual de person rsona as que se comprometen comprometen en la evangelización de la cultura .
69
2.2 Mapa Estratégico para SJE El mapa estratégico del Colegio tiene cinco perspectivas: corporativa, familia, procesos curriculares, aprendizaje y crecimiento del equipo educativo, equilibrio financiero. Cada una de estas perspectivas contiene los objetivos estratégicos que desea alcanzar en el largo plazo. En el ámbito Corporativo el colegio pretende buscar la excelencia en la diversidad formando niños y jóvenes con solidez académica, con formación valórica y espiritual; jóvenes que sean capaces de evangelizar la cultura. En la esfera de la Familias se declara ofrecer a nuestras familias familias para sus niños y jóvenes una educación de excelencia expresada en la calidad académica, en la formación valórica, espiritual y social, en un ambiente comunitario comunitario cálido y participativo. participativo. En el campo de los Procesos curriculares se presentan siete obj etivos estratégicos que están vinculados con los tres temas estratégicos del colegio: •
Excelencia educativa.
•
Comunidad y participación.
•
Evangelización de la cultura.
Por su parte la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del equipo docente busca generar las competencias adecuadas para lograr el proyecto. Por último la perspectiva del Equilibrio financiero aparece ap arece de modo lateral indicando el apoyo que debe otorgar a todos los procesos para concretizar el Proyecto Educativo Institucional. La segunda imagen presenta los temas estratégicos que dan sentido al mapa. 70
71
2.3 Balanced Scorecard San Juan Evangelista 2008-2011 2008-2011 Perspectiva
A V I T A R O P R O C
A I L I M A F
Objetivo Estratégico
Factor Crítico de Éxito
Indicadores
OE1. Buscar la Excelencia en la diversidad formando niños y jóvenes con solidez académica, con formación valórica y espiritual; jóvenes que sean capaces de evangelizar la cultura. Así, el colegio se posicionará socialmente.
FC1. Lograr IC1. Ranking superior resultados de de logro PSU nacional excelencia en las mediciones externas IC2. Promedio SIMCE 4° IC3. Promedio SIMCE 8° IC4. Promedio SIMCE II° FC2. Lograr el IC5. Porcentaje de compromiso activo alumnos involucrados de discípulos en comunidades de misioneros pastoral FC3. Potenciar el IC6. Cantidad de compromiso social asentamientos con de los jóvenes riesgo social apoyadas por la comunidad educativa FC4. Actualizar el IC7. Porcentaje de Proyecto Educativa actualización de Institucional. Proyecto Educativo OE2. Ofrecer a FF1. Garantizar IF1. Promedio general nuestras familias aprendizajes de de estudiantes colegio para sus niños y calidad jóvenes una FF2. Acompañar a IF2. Logros efectivos educación de los estudiantes de aprendizaje en excelencia descendidos para tutorías. expresada en la mejorar sus calidad aprendizajes académica, en la formación FF3. Potenciar la IF3. Porcentaje de valórica, formación valórica estudiantes que espiritual y en el uso del tiempo participan en ACLES social, en un libre. ambiente FF5. Ubicar a los IF4. Porcentaje de comunitario egresados en sus alumnos aceptados en cálido y primeras opciones su primera opción de participativo. de Ed. Superior educación superior. FF6. Calidad del servicio educativo que busca la excelencia en la diversidad
IF5. Grado de satisfacción de alumno y familias.
72
METAS Actual 2008
2009
2010
2011
19%
18%
17%
16%
15%
301
303
305
307
310
307
310
313
314
315
7%
10%
14%
16%
20%
0
1
1
1
1
30%
320
100% 100% 100% 100%
6,0
6,0
6,0
6,0
6,0
S/I
75%
80%
85%
90%
45%
45%
45%
45%
45%
68%
70%
72%
75%
77%
81%
83%
84%
85%
86%
OE3. Centrar la FE1. Planificar el actividad proceso de educativa en los enseñanza. aprendizajes de los alumnos. FE2. Introducir metodologías activas en las prácticas de aula. FE3. Evaluar coherentemente el modelo aplicado.
IPC1. Porcentaje de planificación mensual. 100% 100% 100% 100% 100%
IPC2. Cantidad anual de mejoras metodológicas por áreas IPC3. Análisis de resultados académicos.
Mejorar los FE4. Asegurar el IPC4. Definiciones de S OE4. resultados en las desarrollo de aprendizajes por áreas E pruebas de contenidos y IPC5. Logro de medición habilidades del R externa. programa de estudio alumnos en prueba de A nivel L OE5. Generar un FE5. Actualizar Actualizar el IPC6. Nuevo Proyecto proyecto proyecto Curricular curricular validado U pedagógico que C alcanzar I permita “la excelencia en R la diversidad”. R OE6. Acompañar FE6. Acompañar el IPC8. Grado de alumnos en proceso personal y cumplimiento del plan U a los desarrollo vocacional, a través y programa de C su personal y del profesor jefe. formación IPC9. Grado de S vocacional satisfacción de O alumnos en programa de formación. S IPC10.Número IPC10.Número de E entrevistas mínima, C del profesor jefe, por alumnos al año. O IPC11. Cantidad de R horas de apoyo a P profesores jefes por nivel, al trimestre IPC12. Proyecto de Formación Validado.
FE7. Ofrecer un currículo formativo de excelencia OE7. Promover FE8. Anunciar al la adhesión a la Señor Jesús como persona y al Buena Noticia. mensaje de Jesús desde la perspectiva dehoniana.
IPC13. Grado de satisfacción en celebraciones de la fe para la comunidad educativa.
73
S/I
1
1
1
1
1
3
3
3
3
S/I
100% 100% 100% 100%
69%
70%
72%
73%
75%
0
1
1
1
1
S/I
85%
90%
95%
100%
S/I
75%
80%
85%
90%
1
2
2
2
2
0
12
12
12
12
0
1
1
1
1
S/I
70%
75%
80%
85%
S E R A L U C I R R U C S O S E C O R P
OE8. Cultivar el respeto, la participación y el protagonismo de la comunidad educativa
OE9. Promover el compromiso social de la comunidad educativa interpretando los signos de los tiempos.
FIS1. Favorecer un ambiente escolar que promueva la vivencia de los valores institucionales institucionales y el aprendizaje de calidad.
IPC15. Manual de Convivencia Escolar validado IPC16. Cantidad de análisis de curso al año IPC 17. Proyecto de Identidad Comunitaria
FIS2. Favorecer la participación de los diversos estamentos de acuerdo a su rol
IPC18. Cantidad de Consejos Escolares al año. IPC19. Cantidad de Consejos de Comunidad al año IPC20. Cantidad de iniciativas al año por estamento que comprometan a la comunidad educativa.
FCS1. Focalizar el compromiso social de la comunidad aprovechando el potencial educativo.
IPC21. Cantidad de proyectos sociales validados para la comunidad educativa IPC22. Cantidad de evaluaciones anuales de proyectos sociales IPC23. Cantidad de trabajos voluntarios de la comunidad educativa al año.
74
0
1
1
1
1
2
3
3
3
3
S/I
75%
80%
85%
90%
3
5
5
5
5
0
2
2
2
2
0
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
2
2
2
0
1
1
1
1
O V I T A C U D E O P I U Q E L E D O T N E I M I C E R C Y E J A Z I D N E R P A
OE10. Desarrollar competencias pedagógicasformativas y directivas para la consecución del PEI
FA1. Generar en los docentes competencias en aprendizajes significativos, metodologías activas y desarrollo de habilidades a través de contenidos. FA2. Formar profesores jefes.
IA1. Promedio de Hrs. de capacitación por docente al año en currículum de excelencia.
IA2. Promedio de Hrs. de capacitación por profesor jefe al año FA3. Ofrecer un IA3. Promedio de Hrs. currículo formativo de capacitación en dehoniano de espiritualidad excelencia para dehoniana. educadores IA4. Porcentaje de asistencia a las manifestaciones de fe de la comunidad. IA5. Promedio de Hrs. de capacitación en liderazgo social al año
FA4. Testimoniar la propia fe, por parte de los educadores. FA5. Formar educadores líderes en el compromiso social. FA6. Formar en liderazgo pedagógico. (diredctores de ciclo, jefes de áreas, profesores) FA7. Evaluar el desempeño potenciando el desarrollo profesional
22
25
27
29
30
0
10
15
20
20
S/I
10
15
20
20
S/I
25%
35%
50%
50%
S/I
20
20
20
20
S/I
20
20
20
20
S/I
2
2
2
2
S/I
2
2
2
2
S/I
0,25
0,5
0,75
1
IA6. Promedio de Hrs. de capacitación en liderazgo pedagógico.
IA7. Cantidad de informes evaluativos recibidos por el docente al año IA8. Cantidad de informes evaluativos recibidos por jefaturas al año IA9. Promedio de planes de desarrollo profesional/ educadores
75
O V I T A C U D E O P I U Q E L E D O T N E I M I C E R C Y E J A Z I D N E R P A
OE11. Optimizar el uso de la infraestructura y recursos tecnológicos.
FA8. Optimizar Optimiz ar el uso de los recursos multimedia
IA10. Horas de clase multimedia por alumno al mes FA9. Priorizar las IA11. cantidad de metodologías proyectos de activas a través través de innovación la tecnología. metodológica trimestral por ciclo OE12. Involucrar FA10. Comunicar IA12. Cantidad de a la comunidad sistemáticamente sistemáticamente el Claustros al año. en el Proyecto PEI, plan de calidad IA13. Cuenta Pública Educativo y su concreción de Gestión. Institucional. hacia el interior y el IA14. Comunicados exterior de la con avances de plan comunidad. estratégico. IA15. Porcentaje de aumento en visitas totales mensuales a web sje. IA17. Cantidad de actualizaciones en web por áreas y estamentos al mes IA18. Validación de un Manual de Cargos institucional OE13. Asegurar FF1. Obtener una el equilibrio matrícula adecuada financiero para la a los requerimientos sustentabilidad del PEI O del Proyecto R Educativo E I C Institucional. N A N I F O I R B I L I U Q E
FF2. Reducir los Costos operativos. FF3. Desarrollar políticas de superación de las condiciones negativas de los préstamos bancarios.
76
IF1. Cantidad de Colegiaturas efectivas. IF2.Cantidad IF2.Cantidad de alumnos ingresados al colegio/cantidad de alumnos egresados de IV medio IF3. Menor gasto total con respecto a base 2007 IF. Líneas de Créditos Bancarias aprobadas
S/I
10
15
20
20
0,25
1
1
1
1
S/I
1
1
1
1
S/I
1
1
1
1
S/I
3
3
3
3
S/I
S/I
25%
50%
100%
S/I
1
1
1
1
S/I
1
1
1
1
1317
1317
1317
1317
1317
0,83
0,83
0,83
0,83
0,83
5%
5%
5%
5%
5%
S/I
2
2
2
2
2.4 Brechas de Desempeño y Progresión de Metas. N°
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Lograr resultados de excelencia en las mediciones 1 externas
Lograr el compromiso activo 2 de jóvenes.
N°
BRECHAS
INDICADOR
ACT, BRE. Ranking superior superior de logro PSU 1 nacional
2008
2009
2010
2011
-4%
15 %
18%
17%
16 %
15%
2 Promedio SIMCE 4° básico
301
9
310
303
305
307
310
3 Promedio SIMCE 8° básico
307
6
313
4 Promed Promedio io SIMCE SIMCE II medio medio Porcentaje de alumnos involucrados en comunidades de 5 pastoral
314
6
320
315
7%
13%
20 %
10
14
16
20
0
1
1
1
1
1
1
Cantidad de asentamientos con riesgo social apoyadas por la comunidad educativa Porcentaje de Actualización Actualización de Proyecto Educativo
6
Actualizar el Proyecto 4 Educativo Institucional
7
Garantizar aprendizajes de 5 calidad
Promedio general de estudiantes 8 colegio
Acompañar a los alumnas para mejorar sus aprendizajes por 6 medio de tutorías
Logros efectivos de aprendizaje de 9 tutorías
Ubicar a los egresados en sus primeras opciones de Ed. 8 Superior Calidad del servicio educativo que busca la excelencia en la 9 diversidad Planificar el proceso de 10 enseñanza
MET.
19%
Potenciar el compromiso 3 social de los jóvenes
Potenciar la participación y el 7 compromiso social.
METAS
30% 6
S/I
310
313 320
70% 100% 100% 100% 100% 100% 0
6
60
60
60
60
90%
90 %
75
80
85
90
Porcentaje de estudiantes que 10 participan en ACLE
45%
0%
45 %
45 %
45%
45 %
45%
Porcentaje de alumnos aceptados en su primera opción de educación 11 superior
68%
9%
77 %
70 %
72%
75 %
77%
81%
9
90 %
83 %
84%
85 %
86%
100 100%
100
100
100
100
Grado de satisfacción de alumnos 12 y familias Porcentaje de planificación 13 mensual.
Introducir metodologías Cantidad de mejoras 11 activas en las prácticas de aula. 14 metodológicas por áreas
0 s/i
Evaluar coherentemente el 12 modelo aplicado.
15 Análisis de resultados académicos.
Asegurar el desarrollo de contenidos y habilidades del 13 programa de estudio
16
Actualizar el proyecto 14 Curricular
Logro de alumnos en pruebas de 17 nivel. Nuevo proyecto curricular 18 validado
Acompañar el proceso personal y vocacional, a través 15 del profesor jefe.
Grado de cumplimiento cumplimiento del plan y 19 programa de formación 20 Grado de satisfacción de alumnos.
Definición de aprendizajes por áreas.
Número de entrevista por alumnos 21 al año Cantidad de horas de apoyo a profesores jefes por nivel al 22 trimestre
77
1
S/I
1
1
1
1
1
1
2
3
3
3
3
3
100%
100% 100% 100% 100%
69%
6%
75 %
70
72
73
75
0
1
1
1
1
1
1
s/i
100 100%
85
90
95
100
s/i
90%
90 %
75
80
85
90
1
2
2
2
2
2
12
12
12
12
12
12
1 S/I
Ofrecer un currículo formativo 16 de excelencia
23 Proyecto de Formación Validado.
Anunciar al Señor Jesús como 17 Buena Noticia.
Grado de satisfacción en celebraciones de la fe para la 24 comunidad educativa
0
Favorecer la participación de los diversos estamentos de 19 acuerdo a su rol
Favorecer el protagonismo de 20 los estamentos Focalizar el compromiso social de la comunidad aprovechando nuestro 21 potencial educativo.
1
1
1
1
1
85%
85 %
70 %
75%
80 %
85%
0
1
1
1
1
1
1
2
1
3
3
3
3
3
90%
90 %
75 %
80%
85 %
90%
S/I
Favorecer un ambiente escolar que promueva la vivencia de los valores institucionales y el Manual de Convivencia Escolar 25 validado 18 aprendizaje de calidad. Cantidad de análisis de curso al 26 año 27 Proyecto de identidad comunitaria
1
s/i
Cantidad de Consejos Escolares al 28 año.
3
2
5
5
5
5
5
Cantidad de Consejos de 29 Comunidad al año
0
2
2
2
2
2
2
S/I
1
1
1
1
1
1
S/I
1
1
1
1
1
1
Cantidad de evaluaciones anuales 32 de proyectos sociales
S/I
1
2
1
2
2
2
Cantidad de trabajos voluntarios 33 de la comunidad educativa al año.
S/I
1
1
1
1
2
2
Cantidad de iniciativas al año por estamento que involucren a la 30 comunidad educativa
31
Cantidad de proyectos sociales validados para la comunidad educativa
Generar en los docentes competencias en aprendizajes significativos, significativos, metodologías activas y desarrollo de habilidades a través de 22 contenidos
Promedio de Hrs. de capacitación 34 por docente al año
22
8
30
25
27
29
30
23 Formar profesores jefes.
Promedio de Hrs. de capacitación 35 por profesor jefe al año
0
20
20
10
15
20
20
Ofrecer un currículo formativo dehoniano de excelencia para 24 educadores
Promedio de Hrs. de capacitación 36 en espiritualidad dehoniana.
S/I
20
20
10
15
20
20
Testimoniar Testimoniar la propia fe, por 25 parte de los educadores.
Porcentaje de asistencia a las manifestaciones de fe de la 37 comunidad
S/I
50%
50 %
25
35
50
50
Formar educadores líderes en 26 el compromiso social.
Promedio de Hrs. de capacitación 38 en liderazgo social al año
S/I
20
20
20
20
20
20
Formar en liderazgo 27 pedagógico.
Promedio de Hrs. De capacitación 39 en liderazgo pedagógico. S/I
20
20
20
20
20
20
28 Evaluar a los docentes.
Cantidad de informes evaluativos 40 recibidos por el docente al año
S/I
2
2
2
2
2
2
29 Evaluar las jefaturas
Cantidad de informes evaluativos 41 recibidos por directivos al año
S/I
2
2
2
2
2
2
Establecer planes de desarrollo Promedio de planes de desarrollo 30 profesional 42 profesional/ educadores
S/I
1
1
0,25
0,5
0,75
1
S/I
12
30
10
15
20
20
1
1
1
1
1
Optimizar el uso de los 31 recursos multimedia Priorizar las metodologías activas a través de de la 32 tecnología.
Horas de clase multimedia por 43 alumno al mes Cantidad de proyectos de innovación tecnologica trimestral 44 por ciclo
78
0.25
0.75
Comunicar sistemáticamente el PEI, plan de calidad y su concreción hacia el interior y 33 el exterior de la comunidad.
Obtener una matrícula adecuada a los requerimientos 34 del PEI
35 Reducir los Costos operativos. Desarrollar políticas de superación de las condiciones negativas de los préstamos 36 bancarios.
45 Claustros al año.
0
1
1
1
1
1
1
46 Cuenta Cuenta Públ Pública ica de de Gestión Gestión..
0
1
1
1
1
1
1
3
3
3
3
3
3
100 100%
0
25%
Comunicados con avance de plan 47 estratégico
S/I
Porcentaje de aumento en visitas 48 totales a web sje.
S/I
Actualización de información en 49 web por áreas y estamentos al mes
S/I
1
1
1
1
1
1
Validación de un Manual de 50 Cargos Institucional
S/I
1
1
1
1
1
1
51 Cantidad de Colegiaturas efectivas
1317
1317
1317
1317
1317
1317
1317
Cantidad de alumnos ingresados al colegio/cantidad de alumnos 52 egresados de IV medio
0,73
0,27
1
0,83
0,93
1
1
Menor gasto total con respecto a 53 base 2007
0
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Líneas de Créditos Bancarias 54 aprobadas
2
0
2
2
2
2
2
79
50% 100%
CONCLUSIÓN
80
Si pretendemos que nuestros estudiantes tengan logros más allá de los predichos por su capital social y explicado en gran parte por la intervención del colegio, necesitamos una gestión educativa eficaz. En este sentido afirmamos que el diseño estratégico del colegio San Juan Evangelista es una buena plataforma para la eficacia escolar. Ante todo, el balanced scorecard fortalece algunos aspectos claves para la educación que señalamos a continuación. Clar a y Especifica Especific a. Todas Todas las partes pa rtes interesada inter esadass pueden conocer co nocer la 1. Misión Clara misión del colegio y como se va realizando r ealizando a través del tiempo. En este sentido, el mapa estratégico se transforma en una herramienta potente para comunicar con simpleza y fuerza la misión. 2. Proyectos Focalizados . El haber desplegado los objetivos estratégicos a
través de factores críticos de éxito, para luego poder controlarlos con indicadores y metas cuantificables, permite focalizar a las personas, los los recursos financieros y tiempo en aquello a quello que es importante. Se suma a lo anterior el explicitar los temas estratégicos del colegio. El de clarar que la excelencia educativa, la comunidad sanjuanina y el compromiso social son temas que ordenan las prioridades y decisiones. 3. Liderazgo Educativo . Los caminos c aminos de la gestión educativa se transforman en
autopistas para el liderazgo directivo, pues la estrategia deja de ser algo oculto, confuso o inoperante. La estrategia esta e xplicitada, comunicada y pasa a ser tema de conversación del equipo de rectoría ante todas sus
81
audiencias. La estrategia y su ejecución pasan a ser un asunto público y de conocimiento de todos. Por otra parte, los profesores saben con claridad lo que es importante para rectoría, pues tienen metas que desafían sus competencias y profesionalismo. Esto aumenta las probab ilidades de obtener un desempeño adecuado o destacado. 4. Relación entre padres y Escuela. Uno de los efectos de d e lo anteriormente a nteriormente
expuesto es que las familias conocen la misión y las metas del colegio y pueden apoyarlas con libertad. Para esto, los espacios de participación que valora el San Juan, tales como las comunidades de ciclo, la relación con los profesores jefes y la página web son opciones significativas que invitan al compromiso mutuo. En otra línea de desarrollo, la lógica de las perspectivas del plan estratégico e stratégico potencian diversos factores que promueven la eficacia escolar. 1. La perspectiva perspectiva corporat corporativa iva del San San Juan explicita explicita las las altas expectat expectativas ivas en el el rendimiento de los estudiantes. Por ende, tensiona tanto a profesores, estudiantes y padres en la búsqueda de la excelencia. Junto con esto, expresa la valoración que hace la institución por las mediciones externas, tanto nacionales, sea SIMCE o PSU, como internacionales en Inglés: PET, PET, KET y First Certificate. 2. En la perspectiva perspectiva familia familia se explicita explicita una serie de factores factores propios propios de la educación eficaz. La valoración del esfuerzo y la fe en las capacidades de los alumnos que tienen dificultades por medio de las tutorías. La formación
82
integral que potencia la formación valórica por medio del uso del tiempo libre sea en deportes o comunidades. 3. Los procesos curriculares son una instancia para la supervisión del progreso
de los estudiantes por medio de las mediciones internas o pruebas de nivel. Esto mismo, implica metas audaces para los profesores que ponen en marcha diversos recursos y un ambiente de exigencia para sus estudiantes. Asimismo, la comunidad sanjuanina y el compromiso social permiten cultivar un ambiente personalizado y ordenado donde los valores del colegio se respiren. 4. La perspectiva perspectiva del Aprendizaje Aprendizaje y Crecimiento Crecimiento es la la responsable responsable de impulsar impulsar la adquisición de las competencias necesarias y el clima adecuado para impulsar el alto desempeño de los educadores y los grandes logros de los estudiantes.
En suma, el balanced scorecard aplicado en educación permite con claridad y densidad, hacerse cargo de la eficacia escolar a la cual aspira el proyecto educativo del Colegio San Juan Evangelista. Busca formar no solo buenos estudiantes sino agentes de cambio para esta sociedad globalizada. Este efecto educativo no resulta explicable de por sí, ni por la propia capacidad de los estudiantes ni por el ambiente valórico de las familias. Este efecto resulta plausible en cuanto fruto del compromiso creyente, profesional y vocacional de un grupo de educadores comprometidos con un sueño colectivo.
83
84
III ANEXOS
85
ANEXO 1. El efecto Parábola. En la tradición cristiana existe un género literario llamado parábola. Es un recurso muy usado en los evangelios. La parábola es una narración tomada de la vida cotidiana que a primera vista parece parec e totalmente inofensiva. Al escucharla, en oyente entra confiado a ella y, cuando está dentro y ha tomado parte, salta de pronto un interrogante, y el oyente, por poco sincero que sea, se ve literalmente atrapado, sin escapatoria, y debe responder, r esponder, porque se da cuenta que aquella historia inofensiva va dirigida a él. 34 El proceso vivido con el equipo educativo del Colegio San Juan tiene mucho de eso. Es una historia común con altos y bajos que en su desenlace produce una toma de conciencia que atrapa a sus protagonistas y los involucra en una gran tarea.
Corren los primeros días de marzo del año 2007 y el presidente de la Corporación Educacional San Juan Evangelista se reúne con el rector del colegio, quien acaba de asumir el Cargo. El Padre Jaime Sánchez le señala varios desafíos para su conducción y le señala la petición de gestionar el Plan Estratégico del Colegio, el cual fue diseñado en conjunto con la Universidad Alberto Hurtado y asumido como oficial en el año 2004 por toda la comunidad Educativa. Le señala además su molestia porque en el periodo del rector anterior este compromiso no fue correctamente gestionado y se espera que el nuevo rector lo conduzca correctamente, de modo que la Corporación pueda cumplir sus 34
Cf. AA.VV. El Auténtico Rostro de Jesús. Guía para una lectura comunitaria del evangelio de Marcos. La Casa de la Biblia. Editorial Verbo Divino. Navarra. 1997. Pág. 47. 86
compromisos con la Congregación Dehoniana, los padres y cuerpo docente en el periodo 2007-2010.
Dada esta petición el rector solicita a su equipo directivo el plan estratégico del colegio. En una primera instancia nadie puede proporcionarlo porque no lo tienen a mano y señalan que tienen que buscarlo entres sus archivos. Después de una semana y de muchas consultas, se produce el hallazgo, la secretaria académica lo encuentra entre sus archivos y lo envía por correo electrónico al rector y este lo distribuye al equipo.
Comienza una primera lectura del documento. El plan señala ocho frentes estratégicos con una estructura de objetivos estratégicos tácticos y operativos. En resumen son: •
8 frentes,
•
19 objetivos estratégicos
•
39 objetivos tácticos
•
160 objetivos operativos
Además de la complejidad que presentaba presen taba esta situación el plan no señalaba: indicadores, metas, responsables, plazos, recursos para lograr estos objetivos. Ante esta complejidad surgieron muchas preguntas ¿fue este plan una decisión correcta? ¿se escogió la asesoría que contaba con la experticia necesaria? ¿Este plan estaba destinado solo marketing institucional? ¿Por qué estaba archivado y
87
nadie lo manejaba? ¿qué voluntad política tiene la Corporación respecto a este plan?
Por otra parte al hacer un análisis externo de los colegios particulares pagados que son competencia directa nos enfrentábamos a serias amenazas. El colegio se compara con el Saint George, San Ignacio, Monjas Inglesas, Teresiano, Teresiano, Compañía de María, San Pedro Nolasco y Seminario Menor, esto considerando dependencia particular pagada, credo católico precio de colegiatura y oferta educativa. Amenazas porque no podemos competir contra San Ignacio o Saint George en matrícula ni en estructura escolar. Pero si competimos con los demás en oferta educativa. ¿Cómo diferenciarnos? ¿Cómo fortalecer nuestra marca? Ahora bien, este análisis tiene características de urgencia porque la matrícula tiende a la baja y la institución presenta una fuerte carga financiera que deja un margen estrecho para la gestión de calidad. Dicho en otras palabras, de no conseguir una proyección original y distintiva a bajo costo potenciando las capacidades instaladas, el colegio corre el riesgo de entrar en crisis. Dada esta lectura externa, una segunda mirada apuntaba a buscar aquellos atributos que nos permitan desarrollar consistentemente el proyecto educativo, considerando las limitaciones de recursos. Estas consultas se realizaron durante el mes de marzo, a través de conversaciones grupales y personales con los diversos actores: alumnos, padres, profesores, religiosos. Después de esta ronda emergen con nitidez ciertos atributos que generan el núcleo de identidad sanjuanina: una propuesta de 88
excelencia educativa en la diversidad, una comunidad donde impera la participación y el protagonismo y un compromiso social que llevo al colegio a optar por los pobres y perseguidos en tiempos de dictadura. Pero, ¿cómo impulsar estos rasgos distintivos d istintivos si la gente está inmersa en lo particular de su área y no ha existido un liderazgo fuerte para conducir en los objetivos de fondo? Más aún, ¿cómo gestionar con pocos recursos? ¿Cómo dar el impulso a la gestión con las mismas personas? ¿cómo romper la inercia operativa? Además, se presentaban diversos dilemas. Uno, trabajar con un plan oficial o generar un nuevo plan estratégico. Dos, descalificar la etapa anterior o valorar una nueva etapa. En todo caso, sea cual fuera la decisión trabajar con ese plan era una invitación a la frustración y al fracaso. Dada estas dudas, había una certeza de finalidad : asegurar el lugar lugar competitivo del Colegio San en el mercado educativo educ ativo impulsando sus atributos distintivos. Por lo tanto, el rector tomó algunas decisiones básicas para esta tarea. Primero, reconocer el trabajo hecho pero darle un nuevo impulso y una nueva forma a través de un balanced scorecard. Con esto evitaría un desgaste no menor con los diversos actores de la comunidad repecto a dejar sin efecto una propuesta que tiene vigencia hasta el año 2010 generando generando otras distinta. Segundo, lograr el apoyo necesario para hacer realidad el involucramiento de todos en la tarea de la ejecución del plan estratégico.
Para lograr esto, se generó la comisión comisión de gestión estratégica. Este equipo tenía por objeto mediar entre la propuesta antigua y la nueva, generar conversaciones 89
que permitieran tomar conciencia de la distancia entre lo declarado y realizado, filtrar con un discurso nuevo los diversos diversos escenarios y generar conciencia de urgencia en la gestión estratégica. Por esto, la comisión fue mixta, conformada por directivos y docentes, invitando a participar a aquellos profesores que lo desearan. De este modo en un Consejo de Profesores se invito a los profesores que tuvieran interés a postular a la comisión de Gestión. Esta unidad quedo configurado de la siguiente manera: coordinadora Marisol Marchant del equipo de rectoría, Giovanna Méndez educadora de párvulo, Alejandra Silva profesora de primer ciclo básico, Gabriela Witt Jefe de área de enseñanza enseña nza media. Además se sumaron las jefas de formación y académica, Paulina Barros y Miriam Molina respectivamente. Por último se integro Raúl Umaña administrador. De este modo se reunieron cuatro directivos y tres profesores La misión de la comisión de gestión era revisar el estado de avance del plan estratégico y hacer los ajustes necesarios neces arios para su ejecución. Además, como nadie a excepción del rector, dominaba Balanced Scorecard, se analizaron diversas propuestas de capacitación. Primero contactamos a tres consultoras para la capacitación y si bien es cierto Symnetics nos parecía la alternativa con mayores beneficios, pero dado el precio, optamos por una capacitación vía e-learning con otra institución.
Luego de un trimestre de capacitación y análisis se hace una relectura del plan estratégico. Para este fin se acuerda elaborar un mapa estratégico, sabiendo que este es un concepto nuevo que no se domina del todo. Se hace una primera presentación al interior de la comisión que sufre diversas sugerencias y se 90
modifica. Luego, es presentado al equipo de rectoría, que es la instancia mayor ma yor de gestión que tiene el colegio. Rectoría hace nuevas sugerencias. Con estos aportes el equipo tiene diversas conversaciones, en las cuales se busca reorganizar los objetivos del plan a la luz de los tres temas estratégico acordados. Se va progresando mediante formulaciones y reformulaciones. Por otra parte, el Presidente de la Corporación le pide al rector sus compromisos de gestión para el presente año. Aprovechando esta oportunidad el rector ofrece gestionar el plan estratégico a través de un Balanced. Dado el preacuerdo con estas dos iniciativas el Rector las presenta al Consejo Directivo, configurado por nueve personas y que equivale al directorio de cualquier empresa. En ambos escenarios se logra el apoyo a la iniciativa de instalar el Balanced Scorecard. Sin embargo, llama la atención la poca resonancia de los temas. No se presentaron ni detractores detractores ni defensores. Por ende el tema quedo liderado en la persona del rector. Durante el tiempo que sigue, segundo semestre de l 2007, el proyecto comienza a desarrollarse.
En las sesiones siguientes ocurre un u n fenómeno particular. Si bien es cierto el equipo de gestión sesiona y progresa liderado por el rector, la iniciativa no tiene tiene mayor fuerza que la que le impreme el rector. El equipo no se apropia del plan. Dado esto, pasaba que si el rector no puede ir a la sesión el equipo no sesiona y nadie se problematiza. Además, en no pocas veces, las diversas propuestas del rector no encontraron mayor análisis o crítica. Pero si en la sesión siguiente se afirmaba algo distinto, nuevamente no había resistencia, y se cambiaba la 91
propuesta anterior. Y si a la tercera vez surgía una nueva idea, se r epetía el mismo proceso.
Por otra parte, del consejo directivo no muestra señal alguna por el avance, no hay ni aliento, ni crítica, ni control. La sensación es de soledad. Dado este fenómeno, ¿Cómo contrastar la propuesta pr opuesta si al interior no teníamos las competencias técnicas necesarias ni el compromiso fundamental para la elaboración correcta del plan para su posterior ejecución? Para el problema técnico el Rector fortalece sus conversaciones con el equipo de Consultores d Symnetics buscando la contraparte especializada en la materia. De estas conversaciones surge un vínculo con Hugo Villena y una serie de seminarios a los cuales asiste el Rector y que culminan con el seminario de de David Norton en Chile.
Para el problema de poca participación y análisis se decide continuar con el equipo asumiendo sus limitaciones. En esta etapa y producto de muchas conversaciones, madura el mapa estratégico de su versión uno a la ocho y surge el primer Balanced Scorecard del Colegio San Juan Evangelista.
Elaborado el Balanced Scorecard la comisión deja de sesionar y el trabajo se arraiga en el equipo de rectoría. re ctoría. En esta etapa el rector señala que llega la última etapa del diseño, la de nombrar coordinadores de las diversas iniciativas estratégicas que daran cuenta del logro de las diversas metas. Se enfatiza que esta será la carta de navegación del colegio, será comunicada a los diversos 92
actores de la comunidad y será publicada en la web. En este momento sucede un segundo fenómeno: la apropiación del plan. En sesión de rectoría se revisan los diversos objetivos, factores críticos, indicadores y metas. Dado esta revisión viene el momento de nombrar responsables para cada una de las metas. Los directivos al tomar conciencia de las compromisos de gestión comienzan a sentirse abrumados y en se generan apasionadas conversaciones en donde se discute, si ciertos indicadores son críticos o no, si algunas iniciativas estratégicas se pueden fusionar, si existen los recursos necesarios para estas iniciativas. Si los plazos son los correctos. Por primera vez se ve al equipo de rectoría discutiendo y considerando una gran cantidad de factores técnicos, políticos, pedagógicos y personales. Esta oportunidad genera modificaciones significativas al plan: se suprimen indicadores, se cambian de perspectivas algunos factores al darse cuenta que el análisis no era el mejor. mejor. Por primera vez se deja de hacer un trabajo trabajo administrativo y se lucha por el lugar donde queremos estar y como queremos ser reconocidos dentro de algunos años más. Cada directivo piensa con rigurosidad sus metas sus plazos y los recursos con que cuenta.
Después de esta etapa, el nuevo plan estratégico es enviado al Consejo Directivo para su análisis y aprobación. Presidente de la Corporación junto a dos asesores externos cita al rector a una una reunión en donde revisan la propuesta. Valoran Valoran el gran paso de gestionar los objetivos estratégicos por medio de indicadores y metas y piden delimitar las metas para el periodo 2008. Pocas pero ejecutadas en su totalidad. 93
Asumidas estas sugerencias y presentado el Balanced Scorecard al Consejo Directivo,el plan fue aprobado para su implementación.
Haciendo un balance del proceso realizado por el equipo humano que llevo esta tarea, llama la atención el cambio de disposición del equipo de rectoría hacia el plan. Al comenzar, comenzar, conocimiento difuso, pues, literalmente, nadie tenía el plan, en la mitad del camino participaban en el rediseño como espectadores que opinaban respecto a un evento que sucede muy lejos y en la última etapa, al generarse metas evaluables de las cuales se responsabilizaban porque ellos mismos habían sido los constructores del plan, tenía la validación de la corporación y además sería de conocimiento público. En esta etapa el involucramiento invo lucramiento fue la nota distintiva. Y si miramos todo el camino constatamos que se produjo el efecto parábola.
94
ANEXO 2. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL CAPÍTULO I HISTORIA Y SENTIDO DE LA INSTITUCIÓN
1.1.NUESTRA HISTORIA San Juan Evangelista fue fundado como Colegio de Iglesia en marzo del año 1960 por la Congregación de los Sacerdotes del Sagrado Corazón de Jesús, en el mismo lugar donde ahora está ubicado. Su rector-fundador y profesor de inglés fue el padre Enrique Figee, sacerdote holandés que había llegado a Chile el año 1949. La importancia y el sello que imprimió en nuestro colegio, se ve reflejado reflejado en las palabras del apoderado y poeta Miguel Arteche en la misa de su despedida. “…Y llegó a Chile para que niños y jóvenes aprendieran la palabra de Dios. La semilla de su sangre derramada en el invierno de esta tierra ha hecho crecer, entre estos muros, una eterna primavera…”Así fuimos creciendo…
En reemplazo del Padre Enrique, llega a San Juan Evangelista el Padre Arnoldo van der Meer, quien fue Rector hasta 1972, cuando asume el cargo de Director Pastoral, hasta el año 1982. Deja la comunidad para asumir otras labores en la Congregación. Vuelve a San Juan Evangelista como Director Pastoral a mediados del año 1991.
Con un gran espíritu creativo y renovador marca profundamente el desarrollo del Colegio, imprimiéndole la línea que San Juan tiene hasta hoy. Durante su rectoría se gestan diversas realizaciones: fundación del Grupo Scout, Ayuda Fraterna, 95
formación de equipo de catequistas para el Colegio y la zona de Las Condes, formación de la comunidad dominical, el Departamento de Pastoral, primer Centro de Alumnos, integración de niñas al Colegio, construcción del gimnasio, kínder, biblioteca, formación de la Corporación Educacional, nombramiento del primer rector laico, entre otras.
SÍMBOLOS Y SIGNOS DE SAN JUAN EVANGELISTA EVANGELISTA San Juan Evangelista, el nombre del Colegio, es el nombre del discípulo predilecto de Jesús, aquél que recostó su cabeza en el corazón del Maestro en la Última Cena. También se llamó San Juan Evangelista el primer colegio fundado por el padre León Dehon en San Quintín, Francia, en 1878.
Padre León Dehon, nombre del fundador de la Congregación de los Sacerdotes del Sagrado Corazón de Jesús, creadora del San Juan Evangelista. El padre León Dehon nació en Francia el 14 de marzo de 1843. Fue ordenado sacerdote en la Basílica de San Juan de Letrán a la edad de 26 años. Durante su vida sacerdotal, se dedicó por entero a los jóvenes, a quienes preparaba para un compromiso de renovación de la sociedad, y a los obreros, a quienes animaba a defender sus derechos y a organizarse frente a las injusticias sociales de la época.
El 28 de junio de 1878, fundó la Congregación de los Sacerdotes del Sagrado Cora Corazó zón n de Jesús esús,, hoy hoy tamb tambié ién n llama lamado doss Dehon ehonia iano nos. s. Los pri primero meross representantes llegaron a Chile en 1950.
96
SIMBOLOS VISUALES También tenemos imágenes visuales que nos identifican. Son muy importantes, nos permiten reconocernos entre nosotros y ser reconocidos por los demás.
San Juan con el águila: es una figura distintiva de nuestro colegio colegio y representa representa al apóstol Juan el Evangelista, con el símbolo al que se le asocia desde los primeros tiempos de la era cristiana: el águila. Este símbolo tiene un hermoso significado, ya que es un ave que remonta hacia las alturas y escudriña profundidades.
El color naranjo: entre muchos otros aportes, los sacerdotes holandeses nos trajeron nuestro color institucional. El naranja es el color de la Casa de Orange, familia real holandesa. No está en la bandera de Holanda, pero sí es la que se usa en las fiestas de la familia real.
CARACTERÍSTICAS DEL COLEGIO SAN JUAN JU AN EVANGELISTA EVANGELISTA El San Juan Evangelista, desde sus inicios tuvo su sello distintivo muy centrado en la participación y los valores.
Esta actitud participativa participativa fue incentivada incentivada por la Congregación Congregación desde el comienzo, como forma de relación al interior de la comunidad y también como camino de realizaciones en el colegio. Expresa el compromiso que cada uno tiene con el grupo y la comunidad de la que formamos parte, donde ponemos al servicio de los
97
demás nuestro tiempo y capacidades personales como aporte al crecimiento de todos. El proceso que hemos vivimos vivimos por por 47 47 años años y el espíritu espíritu particular particular de nuestra nuestra comunidad serán la génesis de la Misión, visión, valores y principios.
VALORES Y PRINCIPIOS PRINCIPI OS 1.2.NUESTRA MISION, VISION, VALORES VISIÓN San Juan Evangelista es un Colegio Católico Dehoniano abierto al mundo que busca la excelencia en la diversidad. La misión Dehoniana de ver, amar y servir se pone al servicio de la comunidad: - Educando personas para conocer e interpretar el mundo que lo rodea en forma lúcida, sensible y dinámica. - Formando corazones abiertos y solidarios capaces de adherir a la persona de Jesús y su proyecto. - Formando hombres y mujeres de acción que armonicen conocimiento, conocimiento, valores y fe en un proyecto de vida personal y social.
MISIÓN Somos una comunidad educativa que, a través de la espiritualidad dehoniana, desarrolla una sólida formación académica, valórica y espiritual de personas que se comprometen en la evangelización de la cultura.
98
La idea educativa que propone el Colegio San Juan Evangelista apunta a la formación de personas que desarrollen un proyecto de vida propio, en el que inco incorpo rpore ren n el máxi máximo mo aprov aprovec echa hami mient ento o de sus capa capaci cidad dades es inte intele lect ctua uale les, s, afectivas, físicas, espirituales, artísticas y sociales, considerando las necesidades y requerimientos de la cultura actual y de nuestro país, especialmente de los más desposeídos, en una búsqueda permanente de la verdad, la justicia y la libertad, sustentando en el encuentro personal y vital con Jesucristo, y que lo constituya en verdaderos agentes de cambio.
VALORES INSTITUCIONALES.
•
Excelencia en la diversidad La definimos como un camino, una actitud mental y una posición ante la vida, en donde el ser humano se siente capaz, buscando siempre más, lo mejor. Desa Desarr rrol olla land ndo o todo todo el potencial posible.(singularidad) Dentro de la singularidad. Según la vocación que Dios ha dado a cada uno. Aquí estoy.
•
Comunidad. Nos definimos como un conjunto de personas que compartimos una visión de
mundo, tenemos una identidad común, mediante la realización de acciones 99
propias del carisma Dehoniano que es compartida y elaborada entre sus integrantes y socializada.
•
Participación.
Entendemos y reconocemos la participación como un modo de actuación en el medio social promoviendo el acceso igualitario a la información de todos los que conformamos la Comunidad sanjuanina, para estimular su formación, el análisis de las propuestas, la puesta en común de diferentes criterios y aptitudes y las estrategias de consenso.
•
Lealtad y respeto. Definimos la lealtad como una cualidad de la voluntad donde cada uno de nosotros, firme y establemente, a pesar de las dificultades o de los sacrificios que exija, exija, nos nos mantendremos mantendremos fieles fieles a las convicciones convicciones que son la luz luz que que guía nuestro camino. El respeto es reconocernos, apreciarnos y valorarnos a nosotros mismos así como como a los demás demás y al entorno. entorno. Impli Implica ca establ establecer ecer hasta hasta dónde llegan llegan las posi posibi bililida dade dess de hace hacerr o no hace hacerr, como como base base de toda toda conv conviv iven enci cia a en comunidad.
100
PRINCIPIOS INSTITUCIONALES.
Los princi principio pioss que orient orientan an nuestro nuestro quehac quehacer er están están enmarca enmarcados dos en ámbito ámbitoss pastorales, filosóficos y pedagógicos
1. Ser una
comunidad educativa de Iglesia, abierta al mundo y
evange evangeliz lizado adora, ra, con el carism carisma a dehoni dehoniano, ano, siendo siendo profetas profetas del amor y servidores de la reconciliación. (Citar fuente “”) 2. Formar Formar en una cosmovisi cosmovisión ón de inspiració inspiración n católica católica a todos todos los miembro miembross de la comunidad educativa. 3. Integ ntegra rarr prog progre resi siva vame ment nte e a la Comu Comuni nida dad d Educa ducati tiva va en la Igl Iglesi esia, sacramento universal del amor de Dios a los hombres y mujeres. 4. Form Formar ar pers person onas as
como como un todo todo indi indivi visi sibl ble e con con pote potenc ncia ialilida dade dess por por
desarrollar, con limitaciones que aceptar y con imperfecciones que superar.
5. Formar personas autónomas, libres y responsables de sus actos, capaces de formul formular ar su proy proyect ecto o de vida, vida, desar desarrol rolla lando ndo
las las dime dimensi nsion ones, es,
person personali alidad, dad, comunid comunidad, ad, y espiri espiritua tualid lidad, ad, inspir inspirados ados en la persona persona de Jesucristo y su compromiso por el reino. 6. Desarrollar Desarrollar la capacidad capacidad de de compromiso compromiso libre libre y responsable responsable en la búsqueda búsqueda del amor, la verdad y la justicia. 7. Contribuir Contribuir a una una sociedad sociedad más justa justa formando formando agentes de de cambio sensibles sensibles a los signos de los tiempos.
101
8. Acompañ Acompañar ar a nuestro nuestross alumnos alumnos en su desarro desarrollo llo y aprendi aprendizaj zaje, e, mediante mediante una educación educación centrada centrada en la persona que que favorezca favorezca la singularidad, singularidad, la autonomía y la apertura. 9. Propic Propiciar iar el aprende aprenderr a aprender aprender a través través de de una educa educació ción n enfocada enfocada en en los los proc proces esos os y en la unió unión n fami famililia a cole colegi gio, o, obte obteni nien endo do logr logros os tant tanto o formativos como académicos. 10.Colaborar con los padres de familia en la formación de personas felices, comprometidas con su proyecto de vida personal y social. social.
1.3 1.3
ESTI ESTILO LO EDUC EDUCA ATIVO TIVO DEHON EHONIA IANO NO
Nuestro Nuestro Colegio Colegio al ser ser parte de una congregac congregación ión es concebid concebido o como un lugar lugar de evang evangel eliz izac ació ión: n: quere queremos mos anun anunci ciar ar la Buena Buena Nueva Nueva de Jesuc Jesucri rist sto o y su mensaje mensaje liberador liberador,, mostrarlo como el modelo de hombre donde todos los valores encuentran su plenitud y, a la luz de todo ello, invitar a la conversión personal y comunitaria comunitaria que conduzca conduzca a la transformación transformación de nuestro nuestro mundo en justicia justicia y paz. Con nuestra Iglesia, trabajamos para que Dios reine en el corazón de cada hombre y en la sociedad.
De esta característica evangelizadora se desprende naturalmente una opción de apertura al pluralismo del mundo.
Aspiramos a que en nuestro San Juan Evangelista existan relaciones humanas inspiradas por el espíritu evangélico de amor y libertad y que el respeto, la lealtad y la solidaridad se reflejen en los actos cotidianos. 102
Queremos lograr que nuestra acción educativa desarrolle todas las dimensiones de la persona y que el conocimiento c onocimiento entregado esté iluminado desde la fe, de modo que se produzca la síntesis s íntesis de vida, cultura y fe
He aquí algunas de las cualidades de la educación Dehoniana: •
Ha de implicar a toda la persona
•
Debe ser portadora de equilibrio
•
Se esfuerza por formar para la vida
•
No está desconectada del resto de la sociedad
•
Es formadora de hombres y mujeres comprometidos y capaces de asum asumir ir res respons ponsab abililiidade dadess en la soci socied edad ad Se muest uestra ra abie abiert rta a especialmente a los más necesitados
•
Es medio privilegiado para la evangelización
Cons Consid ider eran ando do como como eje eje tran transv sver ersa sall del del queh quehac acer er peda pedagó gógi gico co el cari carism sma a dehoniano han de promoverse las actitudes que brotan de las expresiones: •
UN CORAZÓN ABIERTO A DIOS ( Ecce Venio)
•
UN CORAZÓN ABIERTO A LOS HERMANOS (Sint Unum)
•
UN CORAZÓN ABIERTO Y SOLIDARIO CON EL MUNDO (Adveniat Regnum Tuum)
103
EDUCACIÓN
ElEstilo proceso educativo Dehoniano Currículum
Colegio San Juan Evan Evan eli elista sta
Gestión
DEHONIANA
CAPÍTULO IIII
OBJETIVOS IN INSTITUCIONALES
2.1 DIMENSIÓN CURRICULAR.
DIMENSIÓN: CURRÍCULO FORMATIVO FORMATIVO
La Comunidad Educativa concibe el currículo como una construcción sociocultural de formas de socialización e individuación, conocimientos, contenidos culturales, culturales, valores e intenci intenciones ones a la luz de la fe cristi cristiana ana y al estilo estilo del P. P. León Dehon. Dehon. En consecuencia, opta por los siguientes Principios y Objetivos:
PRINCIPIO 1:
104
Un estilo de Enseñanza Enseñanza y Aprendizaje Aprendizaje que propende a la formación integral integral del alumno.
OBJETIVOS 1. Form Formar ar al alumn alumno o teni tenien endo do como como refe refere renc ncia ia el
perf perfilil human humano o cris cristitian ano o
elaborado a la luz de los aspectos esenciales de la antropología cristiana, la espi espiri ritu tual alid idad ad deho dehoni nian ana a y de los los desa desafí fíos os que que pres presen ente te la real realid idad ad sociocultural actual. 2. Int Integra egrarr al currí urrícu culo lo prop propue uest stas as de form formac aciión
past astoral oral a trav través és de
comunidades cristianas 3. Integra Integrarr en el currícul currículo o propues propuestas tas innovad innovadoras oras de trabajo trabajo solidari solidario o en zonas zonas urbanas o rurales 4. Inte Integr grar ar la form formac ació ión n sist sistem emát átic ica a y tran transv sver ersa sall de los los valo valore ress como como eje eje estratégico permanente. 5. Evaluar Evaluar permanent permanentemente emente el Proyecto Proyecto Curricul Curricular ar..
PRINCIPIO 2: Un sistema educativo en que el diseño curricular tiene como centro al alumno. alumno.
OBJETIVOS: 1. Diseñar Diseñar curric curricula ularmen rmente te consid consideran erando: do: •
el desarrollo evolutivo del alumno y la alumna.
105
•
el diagnóstico de la realidad del alumno y la alumna en todas sus dimensiones.
•
las experiencias previas del alumno y la alumna
•
el desarrollo de competencias en en nuestros alumnos y alumnas.
2. Reformular Reformular,, reevaluar reevaluar y retroalimenta retroalimentarr el diseño, implemen implementación tación y adecuación adecuación del currícu currículo lo perfec perfeccio cionánd nándolo olo,, enriquec enriquecién iéndol dolo o y actual actualizá izándo ndolo lo con los apor aporte tess de la prác práctitica ca peda pedagó gógi gica ca,, las las neces necesid idad ades es de los los alum alumno noss y el contexto.
PRINCIPIO 3 Un sistema en que las acciones curriculares deben ser intencionadas, hacia la búsqueda de la interdisciplinariedad
OBJETIVOS 1. Establecer Establecer una dinámica dinámica de de trabajo trabajo que considere considere la definici definición ón y readecuación readecuación del currículo en una perspectiva integral e interdisciplinaria.
PRINCIPIO 4 Un estilo de relación pedagógico curricular que considere al docente como maestro, guía y mediador del aprendizaje de los alumnos y al alumno como protagonista.
106
OBJETIVOS 1. Favorec Favorecer er la viv vivenci encia a del perfil perfil humano humano cristia cristiano no del educador educador elaborado elaborado a la luz de la antropología cristiana, espiritualidad dehoniana y de los desafíos que presenta la realidad socio cultural actual. 2. Implementar Implementar a partir partir del perfil perfil del del educador educador un programa programa de formación formación docente docente permanente y sistemático a nivel humano, cristiano y dehoniano.
3. Implementar Implementar un un programa programa anual de acompaña acompañamient miento, o, seguimient seguimiento o y animación animación de la labor educativo pastoral de los docentes en sus diversas responsabilidades. 4. Implementar Implementar una una política política de perfecciona perfeccionamiento miento,, investigació investigación n y apoyo técnico técnico permanente de los docentes, de acuerdo a las necesidades y motivaciones institucio institucionales nales y personales, personales, que favorezca favorezca la gestión, gestión, la acción pedagógica pedagógica y la detección de necesidades.
DIMENSIÓN GESTIÓN DIMENSIÓN: GESTION EDUCATIVA.
La comunidad Educativa entiende por “gestión educativa” el proceso de planificación, organización, conducción y evaluación del quehacer del Colegio optando por los siguientes Principios y Objetivos:
107
PRINCIPIO 1 Una gestión participativa, promovida por las orientaciones de la Iglesia, la Congregación Dehoniana y los modelos educativos de calidad.
OBJETIVOS 1. Gestio Gestionar nar la vida vida de la comuni comunidad dad educativ educativa, a, mejorando mejorando continu continuamen amente te sus procesos, como un sistema coordinado e integrado de diversos equipos de trabajo 2. Favorec Favorecer er la gest gestión ión corre correspon sponsab sable. le.
3. Velar por la correcta implementación de los marcos de normas y procedimientos que regulan el accionar de la comunidad, en los diversos ámbitos del quehacer educativo. 4. Optimizar Optimizar la convivenci convivencia a de la comunida comunidad d educativa educativa aplicando, aplicando, sociali socializando zando y evaluando el manual de convivencia gestado en ella. 5. Desarrollar Desarrollar sistemas sistemas de evaluaci evaluación ón institucio institucional nal para los diversos diversos ámbitos ámbitos de de la gestión escolar 6. Favorec Favorecer er el funcio funcionam namien iento to regular regular de todas las instan instancia ciass de participa participació ción n consideradas en la Comunidad Educativa. 7. Integra Integrarr a los padres padres y apodera apoderados dos en instanci instancias as de animaci animación ón y coordin coordinaci ación ón de la comunidad educativa, relacionadas con su quehacer. quehacer. 8. Inte Integr grar ar a los los alum alumno noss en inst instan anci cias as de part partic icip ipac ació ión n de la comu comuni nida dad d educativa que sean pertinentes.
108
PRINCIPIO 2 Un sistema de información y comunicación eficaz efica z y operativa.
OBJETIVOS 1. Mant Manten ener er cana canale less perm permane anent ntes es y acci accion ones es sist sistemá emátitica cass de comu comuni nica caci ción ón formativa e informativa con la familia. 2. Manten Mantener er canale canaless de comunic comunicaci ación ón entre entre los diferent diferentes es agente agentess involuc involucrado radoss en el desarrollo educativo. 3. Mant Manten ener er sist sistem emas as de comun comunic icaci ación ón bidi bidirec recci cion onal ales es con con una una red inte interna rna y externa.
PRINCIPIO 3 Un sistema de gestión que tiene como foco el aprendizaje organizacional, basado en estándares de desempeño y efectividad.
OBJETIVOS 1. Gestionar Gestionar el proyecto proyecto educativo educativo a través través de proyect proyectos os de mejora. mejora. 2. Movilizar Movilizar a la comunidad comunidad educativa educativa al al logro logro de estándares estándares de desempeño. desempeño. 3. Monitorear Monitorear constantemen constantemente te la la efectivi efectividad dad de proyecto proyectoss y equipos. equipos. 4. Evaluar constantemente los resultados institucionales para la toma de decisiones.
109
CAPÍTULO CAPÍTUL O III
ESTRUCTURA ESTRUC TURA ORGANIZA ORGANIZ ATIVA
3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL Para concretizar concretizar el PEI, PEI, la Comunidad Comunidad Educativa Educativa opta por una organizaci organización ón y gestión que propicia la mejora continua, la calidad, la participación, la creatividad y la innovación en todos los ámbitos, utilizando la planificación estratégica como medio para el logro de sus objetivos. A trav través és de una una dire direcc cció ión n corr corres espo pons nsab able le y trab trabaj ajo o en equi equipo po,, se busc busca a concentrar los esfuerzos y voluntades de los miembros de la comunidad en función del cumplimiento de objetivos comunes, utilizando la presentación de proyectos y las validaciones técnicas en los diversos niveles de participación (equipos (equipos técnico pedagógico pedagógico y formativo, formativo, equipo docente, docente, equipo equipo de rectoría, etc.) como metodología de trabajo. En los proceso procesoss evaluat evaluativos ivos del Currícu Currículum lum,, las Prácti Prácticas cas Pedagó Pedagógica gicass y la Gestión, los instrumentos utilizados deben medir esencialmente el cumplimiento de objetivos y tareas asignadas.
Los niveles de decisión se dan en los diversos ámbitos según las respons responsabi abilid lidades ades,, consid consideran erando do entre entre ellos ellos
Consej Consejos os Técnic Técnico o Pedagó Pedagógic gico o y
Format Formativo ivo,, Consej Consejo o de Profesores Profesores,, Equipo Equiposs de trabajo trabajo por áreas, áreas, Consej Consejo o de Rectoría, Consejo de Comunidad.
110 110
Para una mejor animación y gestión de la misión de la comunidad educativa se consi consider deran an cuat cuatro ro dime dimensi nsione ones: s: Form Formaci ación, ón, Peda Pedagó gógi gica ca,, Comu Comuni nica caci ción ón y Administración.
Al interior de la comunidad educativa se dan interrelaciones entre los distintos estamentos, estamentos, coordinados coordinados por el Consejo Consejo Escolar, Escolar, el Consejo de Rectoría Rectoría y el Claustro de la Comunidad Educativa.
3.2 3.2
DE LOS LOS CON CONSE SEJO JOS S DE RECT RECTOR ORÍA ÍA,, ESCO ESCOLA LAR R Y CLAUS CLAUSTR TRO O DE LA
COMUNIDAD EDUCATIVA.
Consejo o de Rector Rectoría: ía: Confor 1. Consej Conformad mado o por: por: Rector Rector,, Pastor Pastor,, Direct Directore ores(as s(as)) de Ciclos, Jefa Pedagógica y Jefa de Formación: Núcleo animador, coordinador y primeros responsables de la gestión de la Comunidad Educativa.
2. Consejo escolar: organismo representativo de todos los estamentos de la comunidad educativa que tiene como finalidad reflexionar, sugerir y proponer diferentes temáticas relacionadas con la gestión.
3. Claustro de la Comunidad Educativa: es el organismo de animación que reúne al Rector y su Equipo, con todos los profesores, el Centro de Padres y Cent Centro ro de Alumn Alumnos os cuya cuya fina finalilida dad d consi consist ste e en orient orientar ar,, eval evalua uarr y valid validar ar diversas temáticas de interés para la comunidad educativa. 111 111
3.3 3.3
DE LOS LOS ORG ORGA ANISM NISMOS OS DE REPR REPRES ESEN ENT TACIÓN CIÓN
1. El Centro Centro General de de Padres es el organismo organismo autónomo autónomo representa representativo tivo de todos los apoderados de la comunidad educativa frente a la Rectoría. Recoge sus inquietudes y las canaliza hacia las instancias que corresponda. Su presidente forma parte del Consejo Escolar (CE). La directiva es elegida en votación universal. 2. El Consejo Consejo de Profesores Profesores es el organismo organismo de los los docentes docentes que elige elige su representante para el Consejo Escolar. (CE). 3. El Centro de Alumnos es el organismo representativo de los alumnos, elegido universalmente una vez al año. Su presidente representa a sus miembros en el Consejo Escolar.
112 112
ORGANIGRAMA
Rector
Pastor Dirección de Ciclos
Jefa Departamento Pedagógico
Jefa Departamento Formativa
Administrador
Profesores Jefes
Jefes de Áreas
Psico- Orientación
Adquisiciones
Profesores de Sectores Ap.
CRA
Pastoral
Contabilidad
Coordinadores
ACLE
Familia
Soporte Tecnológico
Recursos Humanos
Servicios Generales
113 113
ANEXO 3. PLAN ESTRATÉGICO COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA 2004-2010
FRENTE ESTRATÉGICO 1: LOGRAR EXCELENCIA ACADÉMICA TANTO EN LA GESTIÓN DOCENTE, COMO EN LOS APRENDIZAJES DE LOS ALUMNOS.
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
CENT CENTRA RAR R LA ACTI ACTIVI VIDA DAD D EDUC EDUCA ATIV TIVA EN EN LOS LOS
OBJETIVOS TÁ TÁCTICOS
APRENDIZAJES DE LOS ALUMNOS. Diseñar ñar e im implementar un un la laborato atorio rio ped peda agógi ógico que permita el modelamiento de prácticas pedagógicas innovadoras utilizando al máximo la infraestructura y equipamiento existente. Reforzar permanentemente las áreas de lenguaje y comunicación, matemática, ciencias sociales, ciencias básicas, idioma inglés y computación. Reforzar los aspectos cognitivos, de destrezas, y habilidades en los alumnos, así como el desarrollo de la personalidad.
114 114
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
Diag Diagnos nostitica carr la la exi exist stenc encia ia y uso uso de de la la inf infra raest estruc ructu tura ra y equipamiento con que se cuenta actualmente. Definir aquellas áreas que se priorizarán en el trabajo de laboratorios. Diseñar mecanismo de optimización de los recursos. Establecer e implementar un sistema de evaluación y socialización de los resultados. Diagnosticar las fortalezas y debilidades de estas áreas. Diseñar e implementar planes de reforzamiento para estas áreas. Diseñar e implementar un sistema de evaluación ev aluación de estos planes de reforzamiento que contemplen mecanismos para introducir cambios y mejoras. Diagnosticar la situación actual de estos aspectos. Diseñar e implementar planes de reforzamiento para estos aspectos. Diseñar e implementar un sistema de evaluación ev aluación de estos planes, que contemplen mecanismos para introducir cambios y mejoras.
115 115
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
MEJO MEJORA RAR R LOS LOS RESU RESUL LTADOS ADOS EN EN LA PRUE PRUEBA BAS S DE
OBJETIVOS TÁ TÁCTICOS
MEDICIÓN. Diseñar ñar e implementar un un pro procceso de de se segui guimiento y de evaluación permanente del proceso enseñanza-aprendizaje
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
del Colegio, vinculado a las pruebas de medición. Dete Determi rminar nar las las fort fortal alez ezas as y debi debililida dade dess con con respe respect cto o a los los procesos de enseñanza y las pruebas de medición. Diseñar e implementar un proceso de seguimiento. Reforzar la preparación de los alumnos para las pruebas de medición. Diseñar e implementar un proceso de evaluación y seguimiento.
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
GENE GENERA RAR R UN PRO PROYE YECT CTO O PEDA PEDAGÓ GÓGI GICO CO QUE QUE PER PERMI MIT TA
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTICO TICOS S
ALCANZAR LA “EXCELENCIA EN LA DIVERSIDAD”. Refor eformu mullar el Proy Proye ecto cto curr curriicul cular como como un inst nstrume rument nto o articulador de todo el quehacer pedagógico del Colegio”. Diseñar un proceso de evaluación permanente del proyecto curricular para mantener la calidad del servicio educativo. Diseñar estrategias que permitan el desarrollo y articulación pedagógica de todos los sectores y subsectores.
116 116
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPER OPERA ATIVO TIVOS S
Defi Defini nirr los los asp aspec ecto toss tran transve svers rsal ales es que que debe deben n ser ser trab trabaja ajado doss con otras áreas y trazar objetivos comunes. Determinar los aspectos que tendrán prioridad en los primeros años. Implementar la reformulación del proyecto curricular. Revisar el proyecto curricular existente detectando sus fortalezas y debilidades. Definir indicadores que permitan evaluar el proyecto curricular. Definir etapas de evaluación del proyecto curricular. Construir instrumentos de evaluación del pro yecto curricular. Diseñar mecanismo que permitan hacer cambios y mejoras en el proyecto curricular. Implementar el proceso de evaluación del proyecto curricular. Definir objetivos comunes para los sectores y subsectores. Socializar estos objetivos, generando espacios para la información, reflexión e implementación de ellos. Diseñar mecanismo de evaluación flexibles, que permitan realizar cambios y mejoras.
117 117
FRENTE ESTRATÉGICO 2: DESARROLLAR UN PLAN DE FORMACIÓN FOR MACIÓN INTEGRAL, FUNDADO EN LA FE EN JESÚS Y ORIENTADO POR LA PEDAGOGÍA DEHONIANA DEL VER, AMAR Y SERVIR, QUE PERMITA A LOS ALUMNOS FORMULAR UN PROYECTO VOCACIONAL EN QUE SE REFLEJE SU CONOCIMIENTO, CONOCIMIENTO, EXPERIMENTACIÓN EXPERIMENTACIÓN Y ADHESIÓN AL PROYECTO DE JESÚS.
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
PROM PROMOV OVER ER Y ACOM ACOMP PAÑAR AÑAR A LOS LOS ALUM ALUMNO NOS S EN SU SU
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTICO TICOS S
DESARROLLO PERSONAL Y VOCACIONAL. Prom Promov over er el desa desarr rrol ollo lo de las las área áreass soc socia iall, sico sicollógi ógica, ca, espiritual y vocacional. Desarrollar dinámicas de crecimiento e intervención a nivel grupal e individual. Generar una planta docente que dé una formación coherente con el proyecto educativo y formativo. Posibilitar la coherencia entre la formación entregada por la familia y el Colegio.
118 118
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPER OPERA ATIVO TIVOS S
Defi Defini nirr obje objetitivo voss espe especí cífifico coss para para cad cada a una una de de esta estass áreas áreas en cada nivel. Definir las actividades que se realizarán para alcanzar los objetivos. Definir y desarrollar estrategias de acercamiento a los alumnos en cada nivel. Definir prioridades de atención para los primeros años. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de d e las actividades. Diseñar e implementar instancias grupales e individuales de desarrollo personal y vocacional para cada nivel. Definir prioridades de atención para los primeros años. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas instancias.
Diseñar e implementar políticas y mecanismos de capacitación permanente en pedagogía Dehoniana. Constituir un equipo de formación permanente encargado de la supervisión, seguimiento y evaluación de profesores. Optimizar las redes de apoyo técnico a los profesores jefes. Diseñar e implementar pautas y procesos de evaluación para profesores jefes, de acuerdo al plan de formación. Generar y desarrollar áreas temáticas y actividades de formación para los apoderados, vinculadas con lo formativo. Desarrollar mecanismos de divulgación del proyecto educativo y formativo del Colegio para los apoderados. Reformular los procesos de admisión para asegurar el ingreso de familias que adhieran al proyecto educativo. Asesorar a las familias , desarrollando estrategias de detección y atención de problemas que dificulten la formación de los alumnos.
119 119
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
PROM PROMOV OVER ER LA LA ADHE ADHESI SIÓN ÓN A LA LA PER PERSO SONA NA Y AL MENSAJE DE JESÚS A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN DE UNA CONCIENCIA ESPIRITUAL Y RELIGIOSA, DESDE LA
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTI TICO COS S
PERSPECTIVA DEHONIANA. Hacer acer pres presen ente te la Espi Espiri ritu tual aliidad dad Deh Dehon onia iana na en las clas clases es de religión. Desarrollar instancias de formación para transmitir la espiritualidad Dehoniana a educadores y apoderados. Acompañar personal y grupalmente a alumnos, apoderados y educadores.
120
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPER OPERA ATIVO TIVOS S
Revis Revisar ar y evalu evaluar ar la la pres presen enci cia a de cont conten enid idos os vin vincu cula lados dos a la espiritualidad Dehoniana en los programas de religión. Establecer e incorporar contenidos de la espiritualidad Dehoniana en los programas de religión de los diversos niveles. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación del desarrollo de contenidos de la espiritualidad Dehoniana en las clases de religión. Definir los contenidos que serán transmitidos a los educadores y apoderados. Diseñar metodologías para la transmisión de esos contenidos. Definir e implementar las instancias de formación para transmitir la espiritualidad Dehoniana. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas instancias. Determinar los aspectos en los que se debe realizar el acompañamiento a cada estamento del Colegio. Diseñar estrategias de acercamiento a los distintos miembros de la comunidad. Establecer prioridades de cobertura en los primeros años Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas instancias. Determinar el tipo de experiencias pertinentes para cada lema. Establecer prioridades para los primeros años, referidas a cobertura y naturaleza de las experiencias. Implementar las experiencias. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de estas experiencias. 121
122
FRENTE ESTRATÉGICO 3: DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE FACILITE Y POTENCIE EL QUEHACER EDUCATIVO.
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
ADEC ADECUA UAR R LA EST ESTRU RUCT CTUR URA A ORG ORGAN ANIZ IZAC ACIO IONA NAL L AL AL TAMAÑO Y NECESIDADES DEL COLEGIO Y CENTRARLA EN EL LOGRO DE OBJETIVOS ACADÉMICOS Y
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTI TICO COS S
FORMATIVOS. Simpl impliifica ficarr, equ equililib ibra rarr car carga gass de de tra traba bajjo y flflexib exibililiz izar ar la estructura. Desarrollar y fortalecer las áreas vinculadas a los objetivos
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
académicos y formativos. Reel Reelabo abora rarr el el orga organi nigr gram ama a sob sobre re la base base de conce concept ptos os claves: definición clara de roles y funciones – centralidad del ciclo y del profesor jefe – orientación al alumno. Elaborar manual de cargos y procedimientos coherente con el nuevo organigrama. Hacer operar la “adhocracia”. Implementar el nuevo organigrama. Definir fortalezas y debilidades en todos los ciclos y en los departamentos técnico pedagógico y de formación. Redefinir el funcionamiento de las áreas y departamentos en función de optimizar su gestión pedagógica. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación constante, que incorporen instancias para generar un mejoramiento continuo.
123
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
GENE GENERA RAR R UN MODO MODO DE DE PAR PARTI TICI CIP PACIÓ ACIÓN N QUE QUE SEA SEA
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTI TICO COS S
COHERENTE CON EL PROYECTO DEL COLEGIO. Desar esarro rollllar ar un modo modo de part partiicipa cipaci ción ón basa basado do en la ef eficie icienc ncia ia
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPER OPERA ATIVO TIVOS S
y eficacia, que a su vez cuente con mecanismos claros Defi Defini nirr las las fort fortal alez ezas as y debi debililidad dades es exi exist sten ente tess en en los los modo modoss de participación actuales. Definir en qué instancia se dará participación y a quiénes se les dará. Establecer e implementar instancias formales de participación, con objetivos claros y conocidos por todos. Desarrollar mecanismos de evaluación del nuevo modo de participación.
FRENTE ESTRATÉGICO 4: FORTALECER LA CONDUCCIÓN DEL COLEGIO EN TODOS LOS NIVELES.
OBJE OBJETI TIVO VO ESTR ESTRA ATÉGI TÉGICO CO
FORT FORTAL ALEC ECER ER EL LIDE LIDERA RAZG ZGO O EN EN TODO TODOS S LOS LOS NIVE NIVELES LES DE GESTIÓN. 124
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTI TICO COS S
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPER OPERA ATIVO TIVOS S
Soci Social aliz izar ar las las lín línea eass de de aut autor orid idad ad defi defini nida dass por por el Coleg olegio io.. Generar los espacios y mecanismos que permitan una gestión proactiva y eficiente del Colegio. Defi Defini nirr y clar clarifific icar ar lín líneas eas de aut autor orid idad ad en en todo todoss los los nivel niveles es del del Colegio. Dar a conocer a la comunidad estas líneas de autoridad, a través de la entrega de un manual de cargos y funciones. Evaluar las prácticas cotidianas de estas líneas de autoridad e implementar los cambios y mejoras necesarios. Implantar procesos de coordinación entre las distintas áreas, que permitan funcionar de modo más eficiente y sinérgico. Definir e implantar métodos de evaluación de los procesos que se realizan y de los resultados que se obtienen. Definir e implantar procesos de control de todas las actividades que conforman el quehacer educativo, considerando criterios de flexibilidad que promuevan la efectividad. Establecer procedimientos en función de criterios de eficiencia, programación de trabajo, objetivos-metas y concursabilidad.
OBJE OBJETI TIVO VO ESTR ESTRA ATÉGI TÉGICO CO
FORT FORTAL ALEC ECER ER EL LIDE LIDERA RAZG ZGO O EN EN TODO TODOS S LOS LOS NIVE NIVELES LES
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTICO TICOS S
DE GESTIÓN. Real ealizar izar capa capaci cita taci ción ón refe refere rent nte e a lidera derazg zgo o efec efecti tivo vo..
125
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPER OPERA ATIVO TIVOS S
Defi Defini nirr el tipo tipo de de acci accione oness de capaci capacita taci ción ón en en lide lideraz razgo go que que sean pertinentes de realizar en el Colegio. Definir espacios y tiempos para la capacitación. Definir prioridades de capacitación, referidas a personas. Diseñar e implementar un sistema de evaluación ev aluación de los resultados de la capacitación, en las prácticas prá cticas cotidianas de los capacitados.
OBJE OBJETI TIVO VO ESTR ESTRA ATÉGI TÉGICO CO OBJETIVOS TÁCTICOS
DEFI DEFINI NIR R FUN FUNCI CION ONES ES,, CAR CARGO GOS S Y PERF PERFIL ILES ES.. Proye oyectar el rol de la Congregación. Clarificar el funcionamiento y estructuración del Colegio.
126
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
Defi Defini nirr el el rol rol de la Congr Congreg egaci ación ón en en cua cuant nto o a su relaci relación ón con con el Colegio. Dar a conocer a la comunidad el rol, los objetivos y las intenciones de la Congregación en el Colegio. Co legio. Definir e implementar un mecanismo de evaluación del rol de la Congregación en el Colegio. Definir cargos, roles y funciones, sobre la base de la elaboración del nuevo organigrama del Colegio. Dar a conocer a la comunidad la definición de cargos, roles y funciones en la nueva estructura. Establecer e implementar mecanismos de control y evaluación del conocimiento y asimilación rea de los nuevos cargos, roles y funciones del Colegio por parte de los actores involucrados.
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
EST ESTABLE ABLECE CER R POLÍ POLÍTI TICA CAS, S, PRO PROCE CEDI DIMI MIEN ENT TOS Y
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTICO TICOS S
REGLAMENTOS. Supe Superv rviisar los los esti estilo loss de gest gestiión y lid lider eraz azgo go de pers person onas as claves en la estructura. Evaluar y controlar los procesos y resultados que se desarrollan en el quehacer educativo del Colegio.
127
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
Dise Diseñar ñar e imp imple leme ment ntar ar meca mecani nism smos os de super supervi visi sión ón de los estilos de gestión y liderazgo de personas claves en la estructura. Diseñar e implementar mecanismos de evaluación de d e esta supervisión. Desarrollar planes de reforzamiento de la gestión y el liderazgo de las personas claves en la estructura. Diseñar e implementar mecanismos de control y evaluación de los procesos y resultados que se desarrollan en el quehacer educativo del Colegio. Generar espacios para realizar los cambios y mejoras pertinentes. Desarrollar planes de reforzamiento a los procesos y resultados vinculados con los objetivos académicos y formativos. Diseñar e implementar métodos de evaluación de estos mecanismos de control y evaluación.
128
FRENTE ESTRATÉGICO 5: ASEGURAR EL EQUILIBRIO FINANCIERO.
OBJE OBJETI TIVO VO ESTR ESTRA ATÉGI TÉGICO CO OBJETIVOS TÁ TÁCTICOS
AUMEN UMENT TAR LA MATR MATRÍÍCULA CULA.. Reencantar a la co comunidad. Aumentar la visibilidad del Colegio. Mejorar el servicio que se ofrece actualmente.
129
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
Defi Defini nirr e impl implem ement entar ar insta instanci ncias as de encu encuent entro ro con la comunidad. Dar a conocer los aspectos y resultados positivos del Colegio. Diseñar y aplicar instrumentos que midan la satisfacción de la comunidad. Basado en lo anterior, fortalecer los aspectos que se consideran positivos y mejorar los negativos. Definir los espacios potenciales dónde se podría mostrar el Colegio. Diagnosticar dónde y cómo se muestra el colegio a la comunidad, así como también, dónde y por qué no se muestra. Fortalecer y generar nuevas instancias de promoción, principalmente en el público objetivo al que se enfoca. Mejorar la visibilidad externa del Colegio. Evaluar periódicamente estas acciones. Evaluar el servicio que se ofrece, definiendo los aspectos que se deben mejorar y los que se deben potenciar. Establecer prioridades de focalización para los primeros años. Establecer e implementar procesos de mejoramiento del servicio que se ofrece, a partir de los aspectos prioritarios. Establecer e instaurar mecanismos de evaluación constante del servicio que se ofrece.
130
OBJE OBJETI TIVO VO ESTR ESTRA ATÉGI TÉGICO CO OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTI TICO COS S
REDU REDUCI CIR R LOS LOS CO COST STOS OS DE OPER OPERAC ACIÓ IÓN. N. Anal Analiz izar ar el cont contra ratto col colec ecti tivo vo y sus sus efec efecto toss en en la la via viabi bililida dad d de de la institución. Desarrollar modelo de centros de costos. Implantar el sentido de premura.
131
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPER OPERA ATIVO TIVOS S
Eval Evalua uarr la via viabi bililida dad d del del cont contra rato to col colec ectitivo vo Definir qué aspectos son negociables y flexibles y cuáles no. Determinar los cambios que se hagan imprescindibles. Definir e incorporar elementos de evaluación nuevos. Definir los centros de costos del Colegio. Generar las condiciones necesarias para instaurar el modelo de centros de costos. Implantar el modelo de centros de costos. Generar mecanismos de evaluación del modelo de centros de costos. Establecer e instaurar mecanismos de transmisión del sentido de premura a toda la comunidad educativa. Dar a conocer en forma periódica la realidad del Colegio, explicitando aquellos aspectos que resultan más críticos y urgentes de mejorar o solucionar. Motivar la participación e integración de todos los actores al proyecto del Colegio. Explicitar la importancia del trabajo de todos los estamentos para el logro de resultados.
OBJE OBJETI TIVO VO ESTR ESTRA ATÉGI TÉGICO CO
DESA DESARR RROL OLLA LAR R POL POLÍT ÍTIC ICAS AS DE SUPE SUPERA RACI CIÓN ÓN PARA ARA LAS LAS CONDICIONES NEGATIVAS DE LOS PRÉSTAMOS
OBJETIVOS TÁCTICOS
BANCARIOS. Flujear crédito hipotecario. Disminuir la morosidad.
132
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
Esta Establ blece ecerr las las tasa tasass de de int inter erés és que ofre ofrecen cen las las dif difere erent ntes es instituciones bancarias. Adecuar los flujos a ellas para determinar las más convenientes. Repactar las deudas con las entidades correspondientes. Evaluar los actuales casos de mora. Instaurar un sistema de cobranza de mora adecuado. Establecer e instaurar sistemas de cobranza de mensualidad que eviten la mora. Establecer e instaurar sistemas de verificación de los datos entregados por familias que postulen a becas o a algún tipo de beneficio.
133
FRENTE ESTRATÉGICO 6: MEJORAR LOS RECURSOS TECNOLÓGICOS Y EQUIPAMIENTO. EQUIPAMIENTO.
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
CONT CO NTAR AR CON CON UN PLAN PLAN DE DES DESARR ARROL OLLO LO INF INFOR ORMÁ MÁTI TICO CO Y DE EQUIPAMIENTO ASOCIADO AL PROYECTO
OBJETIVOS TÁ TÁCTICOS
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPER OPERA ATIVO TIVOS S
PEDAGÓGICO. Mejorar lo los el elementos te tecnol cnoló ógic gicos del Colegio. Identificar sistemas de financiamiento para estos cambios e implementaciones. Diag Diagnos nostitica carr el esta estado do act actual ual de los elem elemen ento toss tec tecnol nológ ógic icos os existentes. Definir cuáles se pueden optimizar y seguir usando y cuáles deben renovarse. Establecer prioridades de renovación. Diseñar e implementar un plan de optimización de los lo s elementos tecnológicos existentes. Establecer prioridades en las necesidades del Colegio, en cuanto al plan de desarrollo informático. Identificar fuentes de financiamiento para desarrollar este plan. Determinar los aspectos viables e inviables, constituyendo el plan de desarrollo informático para los próximos seis años en el Colegio.
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
OPTI OPTIMI MIZA ZAR R EL USO USO DE LA LA INF INFRA RAES ESTR TRUC UCTU TURA RA Y RECURSOS TECNOLÓGICOS ACTUALES. 134
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTICO TICOS S
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPER OPERA ATIVO TIVOS S
Unifi nifica carr los sist sistem emas as,, lengu enguaj ajes es y base basess de dato datoss que conviven actualmente. Mejorar el aprovechamiento de instalaciones y elementos. Eval Evalua uarr los los sist sistem emas as,, leng lengua uaje jess y bas bases es de de dato datoss exis existe tent ntes. es. Definir la pertinencia de cada uno y sus beneficios para el quehacer educativo. Definir el o los sistemas, lenguajes y bases de datos que se utilizarán. Implementar mecanismos de evaluación de la utilización de sistemas, lenguajes y bases de datos . Diagnosticar el uso actual de las instalaciones y elementos tecnológicos. Definir e implementar nuevos usos de que permitan optimizar las instalaciones y elementos, considerando objetivos, horarios, destinatarios, mantención, etc. Definir usos prioritarios. Evaluar periódicamente el uso que se da a las instalaciones y elementos.
135
FRENTE ESTRATÉGICO 7: REENCANT REENCAN TAR A LA COMUNIDAD EDUCATIV ED UCATIVA A FORTALECIE FORTALECIENDO NDO LA IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN CON EL COLEGIO.
OBJE OBJETI TIVO VO ESTR ESTRA ATÉGI TÉGICO CO
GENE GENERA RAR R CO COND NDIC ICIO IONE NES S QUE QUE PERM PERMIT ITAN AN
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTICO TICOS S
RESTABLECER LA CONFIANZA INTERNA. Gene Genera rarr hábi hábittos de eva evalu luac ació ión n y perf perfec eccciona ionam mient iento o en el profesorado. Generar mecanismos de participación y comunicación que
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
transparenten el desarrollo del quehacer del Colegio. Dar Dar a con conoc ocer er los los obj objet etiv ivos os de eval evalua uaci ción ón y de perfeccionamiento, explicitando su importancia para el proyecto del Colegio. Realizar anualmente evaluación docente y perfeccionamiento. Crear y formalizar espacios para comunicar los resultados de las evaluaciones. Crear y formalizar espacios para recoger impresiones e iniciativas de los profesores. Revisar y rediseñar los mecanismos por los cuales se envían las comunicaciones. Diseñar e implementar espacios en que se comunique el estado del Colegio y sus proyecciones. Desarrollar reuniones participativas y evaluativas en cada estamento y ciclo, de modo de generar participación, evaluación de la gestión en cada dirección y transparencia.
136
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
DESA DESARR RROL OLLA LAR R Y PRO PROMO MOVE VER R EL CO COMP MPRO ROMI MISO SO,, LA PARTICIPACIÓN Y LA MOTIVACIÓN DE LA GENTE
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTI TICO COS S
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
VINCULADA AL COLEGIO. Desar esarro rollllar ar acci accion ones es soci social ales es y com comun uniitari tarias as en el ent entorno orno.. Difundir adecuadamente el proceso de planificación estratégica del Colegio. Dete Determi rminar nar cuál cuáles es son son las las acti activi vida dades des perma permanen nente tess que que anualmente realiza el Colegio. Precisar cuáles son las valoraciones y los intereses del entorno en cuanto a estas y otras actividades. Diseñar actividades comunitarias y sociales vinculadas al entorno del Colegio. Desarrollar actividades de acercamiento al entorno, invitando a participar en ellas. Implementar mecanismos de evaluación de estas actividades. Generar instancias de transmisión de los objetivos y metas del Colegio a todos los actores. Elaborar un documento que dé cuenta de la planificación estratégica. Establecer mecanismos de participación para la evaluación de los objetivos y metas a lo largo del de l plan estratégico. Dar a conocer y compartir los resultados y logros del Colegio con toda la comunidad. Desarrollar motivación constante para trabajar por el proyecto del Colegio.
137
FRENTE ESTRATÉGICO 8: POSICIONAR AL COLEGIO COMO UN LUGAR DE ENCUENTRO MODERNO Y EFICIENTE.
OBJE OBJETI TIVO VO EST ESTRA RATÉ TÉGI GICO CO
TRAN TRANSM SMIT ITIR IR LA LA CEN CENTR TRAL ALID IDAD AD DEL DEL PROY PROYEC ECTO TO
OBJE OBJETI TIVO VOS S TÁC TÁCTICO TICOS S
PEDAGÓGICO. Evid Eviden enci ciar ar la preo preocu cupa paci ción ón por por el logr logro o de resu result ltad ados os de aprendizaje. Desarrollar planes de trabajo para los distintos niveles: Comunicación estratégica. Difusión. Animación e integración. Crear un equipo permanente encargado de la gestión de las comunicaciones.
138
OBJE OBJETI TIVO VOS S OPE OPERA RATI TIVO VOS S
Dar Dar a cono conoce cerr los los obj objet etiv ivos os acadé académi micos cos que que bus busca ca log lograr rar el Colegio. Dar a conocer los resultados académicos que se logren en el Colegio. Promover y publicitar las distintas actividades que se vinculen con los procesos de enseñanza y con el logro de altos resultados en la pruebas de medición. Explicitar el énfasis en la excelencia en la diversidad, tanto en los procesos de admisión como en el trabajo con apoderados. Formular normas y procedimientos para la comunicación interna y externa. Evaluar los canales de comunicación del de l Colegio y optimizar su uso, especialmente con apoderados (Sitio Web, Web, Anuario en CD, agenda, etc.). Normalizar las comunicaciones con los apoderados: email, casa, oficina. Diseñar y aplicar planes de trabajo para comunicación estratégica, difusión, animación e integración. Definir las necesidades que se deben cubrir en gestión de las comunicaciones. Determinar los recursos disponibles. Definir las necesidades de recursos y la viabilidad de obtenerlos. Constituir un equipo que se haga cargo de la gestión de las comunicaciones y que elabore un plan plan de trabajo trabajo al respecto.
139
140
BIBLIOGRAFÍA FUENTES ESCRITAS. LIBROS. AA.VV. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de personas. Price Water Huouse Coopers. Coopers. Fundipe. España, 2001. AA.VV. El Auténtico Auténtico Rostro de Jesús. Jesús . La Casa de la Biblia. Verbo Divino. Navarra 1997. BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), “El Vínculo entre personas y estrategia”. Times, España Master en gestión de personas. Prentice Hall, Financial Times, BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002). Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona. EDMONDS, R. (1979). Effective schools for de urban poor. Educational Leadership. EYSAGUIRRE, Barbara. Claves para la educación en pobreza . Fundación Mustakis. Santiago. 2004 KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Gestión 2000. PORTER, M. (199816) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior , Continental, México. SALGUEIRO. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. España, 2001 ULRICH, ( 1999), Recursos Humanos Champions, Como Pueden los Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados, Granica, Buenos Aires. URIZ, Javier, Homo Valens. Naturaleza, origen y gestión del valor en la empresa. Diaz de Santos. Madrid. 2005.
141
FUENTES ESCRITAS. INVESTIGACIONES ESPECIALIZADAS. AAVV. Imagen y Posicionamiento del Colegio San Juan Evangelista. Universidad Alberto Hurtado. 2004. MINEDUC. Modelo de Calidad de la Gestión Escolar. Más Directivos. 2007. ALVARIÑO Y Otros. Gestión Escolar un estado del arte de la literatura. Revista Paidea. 2000.
NORTON, D. Gestión Estratégica Estratégica como Ventaja Ventaja Competitiva. Seminario Ejecutivo 7 diciembre de 2007. Santiago. Presentación: Una Nueva Forma de Gestionar Y La nueva fuente de Ventaja Competitiva.
FUENTES ELECTRÓNICAS. CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD C ALIDAD CHILECALIDAD. Modelo de Calidad en Educación. www.chilecalidad.cl FUNDACIÓN CHILE. Modelo de Gestión Escolar. www.gestionescolar.cl F. La Cadena de Valor. Valor. Estr@tegia Magazine. Año 1, Ed. 19. OLMEDO, F. www.estrategiamagazine.com.
SYMNETICS. Introducción a los conceptos de Balanced Scorecard . Balanced Scorecard Collaborative Co llaborative Affíliate-Latin Affíliate-Latin America. www.symnetics.cl SYMNETICS. Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al Sector Público http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-2.htm y Sin Fines de Lucro . http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-2.htm
142