Universitatea Alexandru Ioan Cuza Faculatatea de Economie si Administrarea Afacerilor Specializarea: Administratie Publica
Motivatia si Recompensele in Managementul Resurselor Umane
Echipa: PLANET 4 Membri: Popa Daniela- 31040701sl083748 Topcea Andreea-31040701sl083806 Tudosa Loredana- 31040701sl083807 Amariei Lucica Petronela- 31040701SL083508
Orice organizatie exista si se manifesta prin oameni. Intrebarea ³de ce muncesc oamenii intr-o organizatie?´, pe cat de simpla in aparenta, da mari problem conducatorilor. Pentru a intelege motivele reale ale oamenilor este necesar ca managerul sa cunoasca si sa explice felul in care evenimentele externe se intrepatrund cu comportamentul salariatului, influientandu-l si orientandu-l. Cunoasterea, dincolo de elementele de suprafata, trebuie sa descopere punctul de plecare al motivatiei. Potrivit specialistilor, acesta este dat de valori, asteptari, credinte acumulate prin traditie, educatie sau experienta. Aceste elemente influienteaza perceptiile, respectiv selectarea, ordonarea si interpretarea realitatii. Atacate sau sustinute de experiente, emotii si nevoi, perceptiile ne conduc la anumite concluzii. Adesea, nevoile intense ne conduc la concluzii eronate, deoarece perceptiile noastre influentate de nevoi ne determina sa percepem ceea ce dorim, ceea ce avem nevoie sa percepem. Concluziile, corecte sau nu, induc anumite sentimente care, la randul lor, declanseaza si orienteaza comportamentele. Ceea ce este vizibil pentru manager este comportamentul, ceea ce ramane adesea greu de prins, chiar si pentru cel aflat in cauza, sunt valorile, asteptarile, aspiratiile. Un manager capabil sa cunoasca asteptarile si ierarhia valorilor, celor cu care lucreaza poate influenta comportamentul in sensul dorit. Daca va raspunde insa la un comportament de refulare cu un comportament de pedeapsa, in mod sigur motivatia reala nu se va produce. In aceeasi masura, activitatile derulate in organizatie sunt puse sub influenta unui sistem de remunerare, recompensare a angajatilor pentru munca depusa, care contribuie la atragerea, mentinerea si motivarea acestora si care, in corelatie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane contribuie la indeplinirea politicilor organizatiei. Un randament corespunzator al activitatilor este de neconceput fara o pregatire adecvata a angajatilor, o motivare eficace, o
2
conducere competenta a grupurilor de lucru, o cultura de organizatie in concordanta cu obiectivele si, nu in ultimul rand, o remunerare echitabila.
I.
MOTIVATIA
Termenul de motivatie a aparut in literature de specialitate in jurul anului 1930. y
O persoana este motivate atunci cand lucreaza ³din greu´, ³persevereaza´ in munca si isi dirijeaza comportamentul catre niste rezultate potrivite ;
y
Formal,
motivatia poate fi definita ca fiind masura in care un efort persistent este dirijat
pentru relizarea unui scop ; y
Din punct de vedere psihologic, motivatia reprezinta ansamblul starilor de necesitate ce secer satisfacute si care il imping, il instinga si il determina pe individ sa si le satisfaca ;
y
Starea
interioara care determina un individ sa actioneze intr-o modalitate care asigura
indeplinirea obiectivelor organizatiei ; y
Motivatia
reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza
comportamentul uman spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati ;
Motivatia
y
individului in organizatie este determinata de factori :
Interni sau individuali (perceptia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori)
y
Externi
sau organizationali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de
munca, controlling, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber).
3
1.1 Modelul general al motivatiei
Factori individuali:
Factori -Nevoi; -
individuali:
Atitudini;
-Interese; -Com
-Nevoi;
orta-
-
Atitudini; Recompensa
-Interese;
sau -Com
ortaconsecinta
Factorii organizationali:
Satisfactie Individuala
-Sistemul
de
salarizare; -Precizarea
sarcinilor
4
1.2.Formele motivatiei
Motivatia pozitiva si motivatia negativa:
-motivatia pozitiva este indusa de lauda, incurajare, siguranta, salariu atractiv, recunoastere; -motivatia negativa este declansata de amenintari, blamare sau sanctiune si se asociaza cu efecte de abtinere, evitare, refuz, boicot, fronda;
Motivatia intrinseca si motivatia extrinseca:
-motivatia intrinseca are ca sursa obiective, scopuri proprii individului; -motivatia extrinseca are ca sursa scopuri determinate de forte exterioare individului sau muncii desfasurate; Motivatia cognitiva si motivatia afectiva:
-motivatia cognitiva presupune ca procesul muncii sa fie dominat de ideea de cunoastere, de creatie, de a inova si inventa; -motivatia afectiva este proprie individului care obtine rezultate performante, dar nu ca urmare a ³pornirilor interioare´, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, promovat;
1.3 Teorii cu privire la sistemul motivational
T eoria
clasic (F. Taylor) susine ideea conform creia
comportamentul angajatului este determinat de interese pur raionale, economice, de indicaia balanei profiturilor i a pierderilor sale.
5
T eoria
factorilor duali pleac de la constatarea dovedit statistic (Hertzberg) c
factorii intrinseci i extrinseci care determin motivaia nu sunt complementare. Din grupa factorilor intrinseci fac parte: nevoile fiziologice/primare, nevoile de securitate i nevoile sociale; din grupa factorilor extrinseci ± ³de igien´ - fac parte nevoia de stim, autoaprecierea i autodepirea, ca nevoi de ordin superior.
Se
consider c factorii intrinseci
i factorii extrinseci pot produce, în egal msur, motive de satisfacie. ³ Factorii de igien´ i factorii ³motivatori´ - intrinseci induc stri de satisfacie sau de insatisfacie, dup cum sugereaz tabelul. Teoria factorilor duali afirm c satisfacia în munc poate fi produs numai de factorii extrinseci, iar insatisfacia în munc poate fi produs numai de factorii intrinseci, primari. Practici evoluate plaseaz factorii motivatori în fondul psihologic al salariailor. Mayo
Elton
descoper c îmbuntirea condiiilor de munc conduce la creterea evident a
randamentului lucrtorilor, la creterea productivitii i, potenial, la creteri salariale importante. Natura factorilor
Relaia cu munca i cu mediul
Aspecte implicate
Efecte
³de igien´
- extinseci - stabilesc relaia cu mediul organizaional
- salarii i alte câtiguri - securitatea muncii - condiii de munc - statut social - politica de personal - competen managerial - relaii cu: superiorii,
- prezena lor nu
(se refer la mediul de munc)
aduce satisfacie
- în absena lor apar insatisfaciile
colegii si subordonatii - intrinseci (se refer la coninutul - stabilesc muncii) relaia individului cu ceilali
- munca prestat - responsabiliti atribuite sau asumate - promovarea - recunoaterea contribuiei i a efortului - dezvoltarea carierei
³motivatori´
6
- produc satisfacii - absena lor nu atrage insatisfacia
T eoria
³piramidei nevoilor´ aparinând lui A.
Maslow
reliefeaz c, pe lâng
satisfacerea nevoilor primare i de ordin economic, individul reclam nevoi sociale (de apartenen la grup, de prietenie, de colegialitate), nevoi legate de propria imagine (aprecierea de ctre ceilali, poziia ierarhic în cadrul organizaiei etc.) precum i nevoia de autorealizare. Maslow
a pus în eviden faptul c mediul de munc procur individului, pe lâng satisfacii
materiale i satisfacii emoionale.
Teoria lui Maslow sau teoria dinamica a motivatiei umane.
AUTO-
necessitate continua de
ACTUALIZAR E
dezvoltare Respect de sine,
STIMA
DE SINE
NECESITATI SOCIALE NECESITATILE DE SIGURANTA
reputatie,conditie sociala apartenenta, acceptare protectie impotriva pericolelor
NECESITATILE FIZIOLOGICE
apa, hrana, apetit, adapost
T eoria
ERD (Arderfer) pune în eviden trei categorii de nevoi individuale care
trebuie satisfcute gradual: nevoi de existen ( E) ± cele care privesc supravieuirea, nevoi relaionale (R) ± cele care privesc legturile cu mediul social i nevoia de dezvoltare (D). Teoria ERD accentueaz faptul c cele trei grupe de factori care determin motivaia 7
trebuie asigurate gradual; dac nevoile primare nu sunt complet îndeplinite nu se poate atinge al doilea nivel. Deficienele legate de manifestarea relaiilor umane pot constitui un puternic factor de disconfort, contraproductiv. Teoria ERD are calitatea c nuaneaz factorii intrinseci i factorii extrinseci din teoria lui Hertzberg. Modelul
lui Alderfer îmbogete modelul lui
Maslow
cu dou idei:
- un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; - un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac îi sunt satisfcute, în compensaie, nevoi de ordin secundar.
T eoria
achiziiei succeselor aparine lui
McClelland
care afirm c nivelul de
aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei categorii de nevoi: - de afiliere, exprimând dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale; - de putere, exprimând dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; - de realizare, exprimând dorina de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia în ierarhia organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. În cazul proceselor de munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional asumate de individ, pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate înregistra o stagnare sau un regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale.
T eoria
echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind
corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c oamenii doresc s fie tratai în mod egal i corect, în circumstane egale; acestora li se cuvin recompense egale, la munc egal, tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru i faciliti echivalente în timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, 8
abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.).
T eoria
scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile
oamenilor joac un rol predominant în determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform în intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i, ulterior, atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii s conduc într-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
T eoria
managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii (I.
Duncan): ³un om nu poate motiva direct pe un altul dar poate demotiva cu uurin o sut´. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care caracterizeaz teoria managementului motivaional: 1. Organizaia nu poate da membrilor si mai mult decât primete de la acetia; 2. Toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manier autoritar vor fi contestate; 3. Motivarea se obine prin managementul participativ; 4. Motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; 5. Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere. 6. Managementul motivaiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin obinerea rezultatelor de excepie, la creterea veniturilor salariale.
9
II.SISTEMUL
DE
RECOMPENSE Managementul
recompenselor, traditional, a fost denumit ,,administrarea salarizarii´ insa
conceptul era destul de limitat din punct de vedere al problematicii abordate.In viziunea lui Michael
Amstrong,conceptul de management al recompenselor descrie o conceptie mult mai
larga si mai pozitiva privind recompensele angajatilor pentru ceea ce acestia au facut sau pot face atat pentru organizatie ,cat si pentru ei insisi In opinia specialistilor,managementul recompenselor reprezinta procesul de elaborare si implementare a strategiilor,politicilor si sistemelor de recompensa ce permit organizatiilor sa isi indeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari ,precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora. .
Pentru ca o recompensa sa actioneze ca motivator eficace ,sunt necesare mai multe conditii cumar fi: Persoana in cauza trebuie sa doreasca recompensa ; Persoana trebuie sa fie constienta de faptul ca efortul sau va duce la imbunatatirea performantei; Persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta imbunatatita ii va aduce ca rezultat ,recompensa dorita ; Recompensele trebuie adaptate pe masura cresterii continue a performantei; y y
y
y
Obiectivul principal al oricarui sistem de recompensa .dupa F.D.Fisher ,il constitue motivarea angajatilor pentru ca acestia sa adopte comportamentul dorit de organizatie ,pentru a atinge nivele inalte de performanta.Am putea spune ,deci,ca obiectivul prioritaral unui astfel de sistem este stabilirea unei structuri si a unui sistem de plata echitabil pentru toti angajatii in concordanta cu munca,activitatea lor si nivelul de performanta pe care il ating. Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompense cat mai adecvat reprezinta activitati complexe ale managementului resurselor umane,deoarece: y
y
In timp ce alte activitati din domeniul resurselor umane (pregatirea,managementul carierei,sistemele de evaluare,programele de calitate a muncii)sunt importante pentru unii angajati,recompensele sunt considerate esentiale pentru intregul personal al organizatie; Practica manageriala evidentiaza faptul ca sistemul de recompensetrebuie sa satisfaca o varietate de valori individuale care se schimba in timp; Dimensiunearecompenselor trebuie sa aiba in vedere specificitatea posturilor 10
,conditiile diferite de activitate ,precum si nivelul de cunostintesi abilitatile persoanelor care ocupa aceste posturi;
2.1. Componentele sistemului de recompense Sistemul de recompense
Recompense
Recompense
directe
indirecte
Salariul
Salariul de
de baza
merit
Salariu
Programe
de
Plata
timpului
protectie
nelucrat
Asigurari medicale
Concedii
de odihna
Asigurari de viata
Sarbatori legale
Asigurari de
Concedii medicale
Plata
Servicii si alte
Sistemul de
recompense
stimulente
Facilitate pentru
Premiile
petrecerea timpului
comisioanele
liber Adaosuri si sporuri la Masina de serviciu
salariu
Plata scolarizarii
Participare la profit
Plata transportului
Cumparare de
accidente Pauza
de masa
Pensii
Ajutor de somaj
actiuni Concediu
Protectie
sociala
fara plata
11
Plata
amanita
Planul de economii Cumpararea de
actiuni Distribuirea profitului la sfarsitul anului
Sistemul
de remunerare din organizatie nu e ste abstract, ci un schimb de natura economica. El trebuie sa se bazeze pe: -
Natura si cultura organizatiei Obiectivele si politicile organizationale. Mediul in care evolueaza organizatia si indivizii. Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru
activitatea depusa sau /si rezultatele obtinute,fiind concretizate in salarii ,sporturi si alte stimulente etc. S alariul reprezinta
suma de bani primita pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele obtinute de un angajat intr-o anumita unitate de timp(ora,zi ,saptamana,luna etc) Salariul
poate fi de baza sau tarifar(stabilit in conditii standard,fara sporuri);nominal(valoarea de moment,suma de bani);real(cantitatea de bunuri sau servicii care pot fi cumparate suma primita);minim(parametru al protectiei sociale,fiind un nivel stabilit de guvern). la salariu sunt componente ale recompensei acordatepentru conditii de munca deosebite,supraefort,munca infara programului normal,vechime etc. S porurile
Premiile sunt sume de bani acordate angajatilor,in mod diferentiat,pentru realizari deosebite.De exemplu ,pot exista premii individuale pentru performante deosebite si premii anuale pentru toti membrii organizatiei,din realizarile globale ale acesteia. Comisioanele reprezinta sumele calculate ca procent din vanzari sau incasari. Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de angajati ca procente din profit ,in functie de contributia la rezultatele firmei. Recompensele indirecte se refera la facilitatile personalului atat in perioada angajarii,cat
si dupa aceea,datorita statutului de fost angajat.Recompensele indirecte sunt foarte diverse,pornind de la plata concediuluide odihna,ajutorul de somaj,pana la pensii sau plata scolarizarii,mese gratuite etc.
12
2.2.Structura sistemului de remunerare
R E
MPE
AR E
DIRECTA
SALARII
IN DIRECTA
SPORURI
ALTE STIMULENTE
FACILITATI
PREMII
NOMINAL
PROGRAME PROTECTIE
SALARII DE BAZA
DE
MEDIU
COMISIOANE
MINIM
PARTICIPARE
(TARIFAR)
LA PROFIT
PLATI PENTRU TIMPUL NELUC RAT
O privire atenta asupra conditiilor in care se desfasoara munca ne arata ca ,la nivel organizational,managerii pot utiliza mai multe criterii (factori)de stabilire si distribuirea salariilor.Astfel,cei mai importanti dintre acestia sunt: 1.performanta profesionala; 2.efortul depus de angajat; 3.vechimea in munca; 4.competenta profesionala; 13
5.piata muncii; 6.dificultateacu care se desfasoara munca; 7.costul recompensei; 1.Pentru asigurarea corelatiei dintre performanta si recompensa sunt necesare cel putin urmatoarele conditii: y y y y y y y y
Increderea angajatilor in manageri; Libertatea performantei Existenta unor manageri instruiti; Existenta unui sistem corect de evaluare; Posibilitati reale de a platiperformanta; Evidentierea clara a performantei; Cunoasterea de catre angajati a structurii recompensei; Flexibilitatea sistemului de plati;
2.Efortul reprezinta un determinant major in distribuirea salariilor.Angajatii care muncesc mai putin trebuie sa se astepte sa fie recompensati mai putin decat aceia care,desi producsi ei mai putin,depun un efortmai mare pentru a obtine rezultate respective. 3.Vechimea in munca reprezinta perioada de prestare a muncii respective.Aceasta determina experinta angajatilor,increderea in abilitatile ,cunostintele ,capacitatile lor. 4.Competenta,aptitudinile ,cunostintele ;piata sau competitia au actionat in sensul asezarii pregatirii,competentei profesionale intr-o pozitie importanta intre elementele pachetului de recompense. 5.Piata muncii actioneaza prin raportul cerere-oferta de munca,astfel ca activitatile care nu sunt agreate de cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi executate. 6.Dificultatea muncii poate,sa reprezinte un criteriu de distribuire a recompenselor. Muncile care sunt greu de executat (solicita ore suplimentare si presupun strs si conditii de munca neplacute)trebuie astfel recompensate incat sa-I atragape angajati sa desfasoare acele activitati. 7.Recompensele nu sunt bunuri libere,iar organizatiile trebuie sa ia in considerare costurile in comparatie cu castigurile aduse de acestea.Un cost ridicat inseamna ca recompensa nu poate fi acordata prea des,iar atunci cand se intampla acest lucru ,deduce eficienta organizatiei ca rezultat al costurilor sale.In aceste conditii,recompensa cu costul cel mai redus ar trebui sa fie preferata de management. 14
2.3.Strategii si politici de recompensa
Strategiile
managementului recompenselor sunt definite in literatura de specialitate ca
fiind intentiile organizatiilor in legatura cu politicile si sistemele de recompensa ce urmeaza a fi elaborate pentru a asigura si motiva personalul necesar in vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei. In opinia lui
M.Armstrong,strategiile
se salarizare trebuie sa indeplineasca o serie de
cerinte,astfel : y
Sa
derive din obiectivele si strategiile organizatiei;
y
Sa
sprijine valorile organizatiei;
y
Sa
fie legate de performantele obtinute;
y
Sa
determine si sa sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
y
Sa
se amortizeze cu stilul managerial dorit;
y
Sa
ofere o scara competitiva necesara pentru asigurarea cu personal de o calificare cat
mai inalta Pentru angajat ,salariul reprezinta un venit,fiind principalul mijloc de existenta a sa si al familiei sale,astfel ca el va incerca sa-l maximizeze,pentru a obtine o recompensa cat mai mare. In orice organizatie,politica de salarizare urmareste trei obiective principale: y
Atragerea unui numar suficient de angajati;
y
Pastrarea angajatilor buni;
15
y
Recompensarea angajatilor pentru efortul depus ,pentru loialitate,experientasi realizari
Politica de salarizare are la baza cateva aspecte manageriale pe care practica in domeniu le-a scos in evidenta: a) Politica de salarizaretrebuie sa asigure echilibrul intre cresterea eficientei activitatii desfasurate si cointeresarea materiala,mai puternica ,a angajatilor pentru cresterea performantelorindividuale. b) Politica de salarizare trebuie sa se integreze organic in politica de personal,respectiv sa fie in concordanta cu toate activitatle componente ale functiunii de personal(planificarea necesarului de resurse umane,asigurarea de personal,formare
si
perfectionarea
acestuia
,evaluarea
performantelor
profesionale,dezvoltarea carierei) c) Politica de salarizare trebuie sa asigure angajatilor un tratament egal (sanse ,oportunitati egale)in stabilirea salariilor,ceea ce nu inseamna egalitarism in administrarea lor,ci recompensarea corespunzatoare a performantelor profesionale individuale. d) Politica de salarizare este conditionata ,pe de o parte,de o serie de factori interni(de natura economica ,organizationala si sociala )iar pe de alta parte,de o serie de factori externi(de natura politica ,juridica ,economica si sociala) Salariul
minim reprezinta ±componenta importanta a structurii unui sistem de
salarizare.Dimensiunea lui este un element moderator al numeroaselor echilibre economicosociale. Functiile
salariului minim sunt :
-protejarea categoriilor de angajati defavorizati ,cu recompense inferioare; -asigurarea de salarii ,,echitabile,,pentru acele categorii de angajati care nu intra obligatoriu in clasele inferioare de recompensa,dar care nu prezinta dezechilibre semnificative intre salarii. In Romania ,salariul minim brut pe economie se stabileste pe baza metodei ,,minimului trai,, ,pentru un program complet de lucru de 150 de ore in medie pe luna ,printr-o hotararea guvernului,dupa consultarea cu sindicatele si cu patronatul. 16
In alte tari ,cum ar fi Franta,Belgia,Spania ,exista reglementari referitoare la salariul minim pentru toate sectoarele economice ,in timp ce in
Marea
Britanie si Irlanda exista salarii
minime reglementate numai pentru anumite ramuri ale economiei.De asemenea,exista si tari ca Germania ,Austria si Elvetia in care reglementarile cu privire la salariul minim lipsesc sau sunt foarte limitate. In literatura si practica de specialitate,sistemele de salarizare se grupeaza in doua categori: a)
Sisteme
bazate pe rezultate
b)
Sisteme
bazate pe timpul lucrat
Sistemele
de salarizare bazate pe rezultate are ca axa centrala relatia performanta-recompensa.
Acestea pot fi clasificate dupa mai multe criterii,cum ar fi: 1) Natura performantelor evaluate si recompensate se refera la obiectivele pe care organizatia le urmareste in activitatea ei 2) Perioada de masurare a performantelor 3)
Entitate
ale caruiperformante sunt evaluate si apoi recompensate ±care poate fi
angajatul,grupul de munca ,compartimentu sau chiar organizatia. 4)
Metodele
utilizate pentru stabilirea normelor de munca ±care difera in functie de
specificul activitatii desfasurate; 5) Ponderea pietei variabile in recompensa directa globala ±care in ultimii ani ,tinde sa creasca,deoarece se considera ca este o parghie importanta,eficacede stimularesi motivare a angajatilor(in prezenteste de aprox.20%) 6) Relatia dintre variatiile performantelor si cele ale salariatului.Cele mai multe dintre sistemele de salarizare sunt bazate pe proportionalitatea recompenseicu rezultatele obtinute,respectiv cu munca depusa.
Sisteme
de salarizare bazate pe timpul lucrat
17
Conform acestor sisteme ,salariul se determina si se plateste in raport cu timpul efectiv lucrat,ceea ce nu inseamna ca volumul de munca nu este important.sistemele dupa timpul lucrat sunt preferate de angajatori deoarece confera urmatoarele avantaje: y
Se
reduc mult cheltuielile administrativepentru calculul si contabilizarea
salariilor-angajatorul nu este obligat sa il plateasca pe angajat in functie de performanta obtinuta ,iar salariul este mai usor de inteles; y
Preferinta aratata de angajati pentru o recompensa fixa,acestia avand mai multa siguranta in privinta sumei pe care o primesc(suma respectiva nu variaza in proportie directa cu rezultatele obtinute)
Dezavantaje y
Nu stimuleaza suficient muncitoriipentru cresterea productieisi a producrivitatii muncii. Salariile fiind calculate uniform pe nivelul de calificare.
y
Exista
tendinta de incetinire a ritmului de lucru in conditiile unei
supravegheri neeficientea lucrului; y
Pretinde o supraveghere mai atenta a salariatilor pentru a asigura respectarea disciplineiin munca ,cea ce atrage cresterea cheltuielilor generale ale organizatiei;
y
Veniturile efective ale muncitorilor sunt,in general,mai micifata de cele ale muncitorilor salariati in acord.
18
Studiu recompenselor
Factorii
de
caz
asupra
motivatiei
si
Doamnei Y
motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiv a
muncii, inând cont de particularitile situaiilor i persoanelor : aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, încurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru în echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru, atragerea de personal supradotat .a. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i încurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante în obinerea participrii performante a salariailor. Deoarece uneori diferentele dintre partea teoretica sic cea practica, fizica, creeaza adevarate discrepant, propunem sa urmarim un caz real si concret cum motivatia, dar si recompensele au ajuns sa influenteze nu doua personae, ci una singura. Astefel propunem sa descoperim ce anume, cum anume, in ce imprejurari este productive o tehnica. Vom face cunostinta cu doamna Y care in present are varta de 35 de ani. Timp de 5 ani a lucrat intr-un domeniu care ii aducea o serie de beneficii care categoric o si motivau, sau o serie de motivatii care ii aduceau si recompense. La acest tip de serviciu, doamna Y primea un salariu foarte mare cu care si-ar fi permis sa-si satisfaca o serie de dorinte, putea sa-si cumpere o masina, sa plece in vacanta in strainatate sau sa-si construiasca o cabana la munte; mediul in care lucra era unul ce implica responsabilitati dar care ii oferea si un statut ridicat in societate din urma caruia putea trage anumite foloase, servicii; frecvent primea diferite cadouri, nu de la serviciul prestart propriu-zis ci mai degraba in urma personalitatii si caracterului personal, dar, primea; timpul si-l organiza singura si beneficia de libertate de decizii, astfel ca nu trebuia ca ea sa primeasca ordine de la altii; efortul suplimentar nu era rasplatit pe moment ci abia in timp iar activitatile desfasurate in jurul ei uneori ii creau reale griji. Asta ar fi un tip de serviuciu pe care multi sau putini ar fi incantati sa-l si aiba. Insa din diferite motive ceea ce odata motiva si
19
recompensa care placea, s-ar putea ca la un moment dat sa nu mai aiba acelasi impact si atunci alternative este sa cauti sa faci ceea ce te motiveaza, sa cauti alte motivatii si recompense. Dupa cinci ani de munca si de consum al resurselor, energiei si altele, doamna Y nu mai este motivata sa continue e activitatatea si asa ca ajunge sa aplice un alt loc de munca care ii ofera o serie de recompense si de fapt devine motivata de acesta. Aceasta trece la un timp de lucru fix de cateva ore pe zi(8ore); posibilitate de avansare; deciziile pe care este nevoita sa le ia nu o fac in mod direct raspunzatoare si grijile ei scad; primeste o serie de analize si asistenta medicala gratuita; un loc de parcare in apropierea organizatiei; un loc garantat copilului la gradinita( avea un copil de 1 an); primea la jumatate de an o excursie cu familia organizata de organizatie; salariul era mai mic decat in partea cealalta dar relatii inca isi putea face si mereu putea cunoste oameni important; pentru fiecare ora suplimentara primea o remuneratie imediata si implicarea in diverse proiecte ii aducea un plus de bani dar si de noi cunostinte; concediul era fix stabilit si astfel stia cand isi poate planui o vacanta cu cei dragi si in momentul cand pleca acasa de la serviciu stia ca a pierdut orice legatura cu acesta si se putea bucura de camin si mai stia ca aici poate sa iasa si la pensie cand va fi timpul. Acestea sunt cateva aspecte care au ajuns sa o determine pe doamna Y sa accepte acest sistem de cariera. Ideea importanta si ceea ce le diferentiaza nu sunt doar motivatiile diferite ci si domeniul de activitate, unul fiind privat si respectiv public. Prin acest exemplu ne dorim, ca impreuna cu participarea si celorlalti colegi la un exercitiu la care ii vom implica( se vor scrie pe table o serie de avantaje si dezavantaje pentru fiecare din cele doua slujbe si ii vom ruga sa voteze pentru unul dintre ele pentru a putea observa diverse lucruri printer care si care este tendinta:public sau privat, care este mai motivant) si astfel ca vom descoperi unele dintre motivatiile esentiale ale unei slujbe.
20
CONCLUZII SI PROPUNERI F enomenul
de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, recompense
ca factor determinant în obinerea performanei profesionale i, în general , umane. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti (H. Neuman). Motivele care îi anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat , iar ateptrile sunt credinele indivizilor în existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Energiile primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran, somn, adpost) nevoia de securitate i nevoia de recunoatere i de apartenen la grup; energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate; ele sunt stimulente pentru munca în grup, nu sunt întotdeauna contientizate i sunt puternic influenate de mediul în care indivizii activeaz. Energiile externe care influeneaz motivaia sunt date de conexiunea manager ± salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele ³pri´ pot i trebuie s profite. Pe de alt parte, condiiile i procesele sociale, în general , influenele grupului de prieteni, familia, în special i factorii de natur cultural, inclusiv organizaional, pot determina amplitudinea motivaiei pentru realizri profesionale proprii fiecrui salariat. În practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce motiveaz un lucrtor poate s nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat , ceea ce reprezint un efort deosebit de important pentru angajator. De regul, nevoile primare, odat satisfcute las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii si a ii recompensa în munca lor înseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt parte, a motiva înseamn a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale i sociale. Tradiional , salariul reprezint principala cale de motivare a personalului sau metoda de 21
recompensare dar , de regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a înva prinmunc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist , nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Propunem ca oamenii sa-si aleaga serviciul in functie de cat de mult le place si de fapt sa nu le lipseasca motivatia intrinseca si dorinta de a realiza lucruri mari si de a actiona. Nu credem ca se poate ca intr-o institutie sa se creeze cate un sistem motivationalsi de recompense pentru fiecare individ in parte, insa deaceea sunt o multitudine de oferte diferite pentru noi toti, locuri diferite, motivatii diferite, recompense diferite pentru asa cum suntem noi- oameni diferit.i
22
ARTICOLE CE VIZEAZA SISTEMUL DE RECOMPENSE SI MOTIVATIA
1. title: Public-Service Motivation : A Multivariate Test Author : David J. Houston
Exist
in serviciu public motivaia? În comparaie cu angajaii privati, sunt angajaii publici expusi mai probabil la recompense extrinseci decat recompense intrinseci? Utilizand datele din ancheta social general, sectorul public i sectorul privat, lucrtorii sunt comparati cu privire la stimulentele care au valoarea cea mai înalt într-un loc de munc. Acest studiu contribuie la literatura de cercetare prin diferena dintre angajaii publici i privati prin furnizarea de o analiz multivariat a datelor anchetei colectate cu ajutorul unui cadru naional de eantionare. Rezultatele Logistice indic faptul c angajaii publici au mai multe anse de a plasa o valoare mai mare pe recompensa intrinsec a muncii, care este important i ofer o senzaie de realizare. În plus, lucrtorii din sectorul privat sunt mult mai susceptibili in a plasa o valoare mai mare pe motivatori extrinseci, cum ar fi recompensa cu venituri ridicate i ore scurte de lucru. Aceste constatri sugereaz c in serviciu public exista motivaie.
2. TITLE: Self-determination theory and work motivation Journal of Organizational Behavior Volume 26, Issue 4, Date: June 2005, Pages: 331-362 Marylène Gagné, Edward L. Deci Este
bine stabilit c utilizarea de recompense extrinseci sunt importante pentru motivarea comportamentul la munc insa pot fi duntoare la motivaia intrinsec i poate avea consecine negative pentru performanele cu privire la activitile interesante i importante precum i comportamentul. Toate aceste cercetari clarific, de asemenea modul în care recompensele corporale pot fi folosite în aa fel încât s nu fie în detrimentul motivaie intrinseci. În plus, teoria auto-determinarii a detaliat procesele prin care motivaia extrinsec poate deveni autonoma, precum si motivaia intrinseca, (pe baza interesului) ambele fiind legate de performanta, satisfacie, încredere, i bunstarea la locul de munca.
23
3.Title: Motivation is response Autor: Gorbon P. Rabey Jurnal: Industrial and Commercial Trening Year: 2001, volume 33 Publisher: MCB UP Ltd.
Ingredientele motivaiei se afl în noi toi. Circumstanele i situaiile vor determina stimuli care vor genera rspunsul - de a conduce vehicule înainte, s retrag sau s ateptepte un alt semnal. Odat ce rspunsul este decis, gradul de entuziasm cu scop general evocat va controla impulsul. Pentru oamenii la locul de munc, angajatorii acestora stabilesc obiectivele i strategiile de realizare a acestora, furnizeaz resurse, inclusiv toate lucrrile de întreinere i costuri de funcionare, i se ateapt rezultatele dorite. Respectarea urmeaza, dar nu neaprat legata de angajament. Angajamentul este un rspuns de voluntariat care nu poate fi mandatat, dar acesta va fi rezultatul de relaii care creeaz un scop comun.
4. TITLE: The process of Motivation Author: L.J. Mullins Jurnal: Industrial Management&Data Systems Year: 1985, Volume: 85 Publisher: MCB UP Ltd.
Indivizii au o varietate de comportamente adesea contradictorii, nevoi i ateptri de care au nevoie pentru a-si satisface o serie de dorinte diferite, i situaii speciale ce au un impact direct asupra motivaiei. Porter i Lawler consider c relaia dintre motivaie, satisfacie i performane implica variabile separate, în ceea ce privete teoria Valence (persoanele fiind influentate de rezultatul ateptat la aciunile lor i de valen, satisfacie anticipata). Managerii i autoritile de supraveghere
trebuie s acorde atenie oportunitatii recompenselor în funcie de performanele individuale, s stabileasc relaii clare între efort, performan i recompense, i s stabileasc în mod clar procedurile de evaluare a nivelurilor individuale de performan.
5.Title: Clarifying inspirational motivation and its relationship to extra effort
24
Author: Lain L. Densten Jurnal: Leadership & Organization Development Journal\ Year: 2000, Volume 23 Publisher: MCB UP Ltd
Un studiu a investigat valabilitatea motivaiei inspirata msurat prin chestionarul conducerea multifactorial ( MLQ). Doi factori noi au fost identificati, i anume: imagini i concepte bazate pe motivatia inspirata, i relaiile acestora cu rezultatul ca, conducerea depune un efort suplimentar in privinta motivatiei angajatilor.
6 title: Reward strategy: time for a more realistic reconceptualization and reinterpretation? Authors: Annette Cocs, Duncan Brown, Peter Reilly.
Acest articol se concentreaz asupra organizaiilor ce au continuat s elaboreze i s implementeze cu succes strategii credibile i recompense. Noi sustinem ca un factor de neglijat ar fi conturile pentru acest lucru si modul în care strategiile de recompensa sunt proiectate i executate cu o atenie insuficient acordat de preferinele angajatului pentru diferite tipuri de recompense. Noi susinem c aceasta este o problem atât de proces în sistemele de recompense cat si o problem la felul în care modelele de strategie- recompensa sunt construite. Dezvoltarea de strategii si recompense necesit o mai bun înelegere a recompenselor globale dar si rolurilor de management puse în aplicare.
7. title: collective and individual improvement activities: the role of reward systems Authors: Maire Kerrin, Nick Oliver Mecanismele
pentru creterea participrii angajailor în activitile de rezolvare a problemelor, cum ar fi îmbuntirea continu (CI)a programelor, includ adesea folosirea unei echipe de rezolvare a acestora. Echipele de rezolvare a problemelor pot interveni prin accentuarea responsabilitatii pentru procesul de producie în unitatea de lucru, sporind astfel simul responsabilitii pentru problemele locale. Cu toate acestea, nu este clar cât de mult ar trebui recompensate aceste eforturi. Acest articol descrie utilizarea de echipe de rezolvare a problemelor din cadrul unei companii i examineaz implicaiile pentru politica de resurse umane, în special pentru sistemul de motivatie si recompense. Articolul prezint rezultatele care au urmat, atunci când dou sisteme de recompensare au existat, unul pentru activitile de echip i altul pentru sugestii individuale. Contradiciile dintre cele dou sisteme sunt considerate în contextul organizaiei o abordare individualist istorica pentru a recompensa sistemului. 25
8. TITLE: A model of knowledge-sharing motivation Author: marylene gagne Se
prezenta un model de motivaie, de schimb de cunotine, bazat pe o combinaie a teoriei comportamentului planificat (TPB) i teoriei auto-determinarii ( SDT), împreun cu o revizuire a modelului de cercetare privind sprijinirea sugestiilor pentru viitoarele cercetrii i metodologii. De asemenea, sugestii pentru proiectarea si gestionare resurselor umane ( MRU) practici, inclusiv de personal, design de locuri de munc, performan i sisteme de compensare, stiluri de conducere, i formare profesional.
9. title: Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct Reliability and Validity Author: James L. Perry
În literatura de specialitate administraia public are multe acceptiuni cum ca motivaiile persoanelor care urmeza o carier de serviciu public difer în moduri importante de la ali membri ai societii americane. Aceset avansuri de cercetare, studiul acestor afirmaii, prin crearea unei scale de msurare a motivaiei de serviciu public. Motivaia de serviciu public (PSM) reprezinta predispozitia unui individ de a rspunde la motive întemeiate în principal sau unic în instituiile publice. Constructia conceptului este asociata cu ase dimensiuni: atracie pentru elaborarea de politici publice, angajamentul fa de interesul public, datoria civic, justiia social, sacrificiul de sine, i compasiune. Elemente de tip Likert sunt dezvoltate pentru fiecare dimensiune pentru a crea scara P SM. Teoria de msurare pentru scara este testata folosind analiza factorilor de confirmare (C FA). Studiul a prezenta rapoarte de fiabilitate i rezultatele iniiale de valabilitate.
10. title: Bringing Society In: Toward a Theory of Public-Service Motivation Author: James L. Perry
Prezentul articol urmrete s dezvolte o teorie a motivaiei, care aduce societatea în ecuaia de motivaie i reflect variaii între instituii în procesul de motivare. O trecere în revist identific anomalii în teoriile dominante de motivaie i subliniaz necesitatea de modele care sunt mai cuprinztor de variabile sociale i instituionale. Premisele fundamentale ale unei teorii revizuite de motivatie sunt prezentate. Articolul se încheie cu o teorie de motivaie faptul c conturile pentru procesele motivaionale întâlnite în guvern i organizaiile voluntare.
26
Cuprins
Motivatia
si recompensele..............................................................................pg. 1
Capitolul 1. Motivatia....................................................................................pg. 2 1.1. Modelul general al motivatiei..................................................pg. 3 1.2. Formele motivatiei...................................................................pg. 4 1.3. Teorii cu privire la sistemul motivational................................pg. 4 Capitulul 2. Sistemul de recompense..............................................................pg. 9 2. 1. Componentele sistemului de recompense...............................pg. 10 2.2. Structura sistemului de remunerare..........................................pg. 12 2.3. Strategii si politici de recompensa............................................pg. 14 Studiu
de caz privind sistemul de recompense si motivatia Doamnei Y.......pg. 18
Propuneri si concluzii.....................................................................................pg. 20 Articole...........................................................................................................pg.22
27
Bibliografie:
1. Management-teorie si practica, G.A. Cole, 2. Managementul public modern, Gabriela
Ed. Stiinta,
2004;
Marinescu, Ed.Tehnopress,
Iasi, 2008;
3. PUTER EA UNEI OR E de DAVE LAKHANI; 4. Sistemul decizional al organizatiei, autor:Ovidiu Nicolaiescu,
Editura Economica,
1998;
5. http://www.bcu-iasi.ro/journals.php ; 6. Managementul Resurselor Umane, Ticu Constatin, Ana Stoica Constatin, Ed. Institutul European, 2002; 7. Introducere in Managementul Resurselor Umane, Donald Currie, Ed. Codecs, 2009; 8. Managementul Resurselor Umane, Adriana Prodan, Editura Libris, 2006 9. Fundamente ale Managementului Resurselor Umane, Cristian Nica, Ed. Economica, Bucuresti, 2007
28
Marinas,
Viorel Lefter, Elvira