Prefacio POIr mai1lllRe~ U!(ljIU!galS Parte 1: 1eeríe 1. ¿Qué es la Administración PT? Por Masao Akíba
7
11
Parte 2: Prádica
2. Introducción y aplicación de la Administración PT Por Shigehiro Nakamura 3. Autodiagnóstico de la Administración PT Por Kazuhiro Shimada
31 57
Parte 3: tesesealteses
4. Planta Ome, Corporación Toshiba 5. Planta Kansai Heim, Sekisui Chemica 6. Hitachi, LTD. División de almacenamiento de datos y sistemas de recuperación, Hitachi, Ltd 7. Planta Kashima, Corporación Kaneka 8. Planta Atsugi, Snow Brand Milk Products 9. Pla.nta Ageo, Nissan Diesel 10. Manufactura, Mitsuba Electric Mgf Co
71 93 111 135 157 177 203
Apéndice: ~ 1. El Premio PT
241
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esde 1979 he estudiado y trabajado con las corrientes administrativas al estilo japonés, así como con las técnicas y vehículos para la calidad, productividad y competitividad a nivel mundial. He sido discípulo directo de los creadores japoneses de enfoques, implementaciones y resultados supremos internacionalmente. Durante casi dos décadas de asesoría nacional e internacional, colaborando en procesos de mejoramiento y desarrollo con altos ejecutivos comprometidos con sus empresas, hemos avanzado con éxito en los elementos de apoyo como la educación y entrenamiento/la estandarización amplia, el aspecto humano social y el control estadístico; también experimentamos positivamente con los elementos participativos, como la efectividad de los equipos funcionales, los sistemas de auditoría en control de calidad, incluso los círculos de control de calidad y el aseguramiento de la calidad. Hemos enfrentado también el reto en los elementos esenciales de cualquier empresa, como la satisfacción del cliente, el empleado y la comunidad, así como los resultados superiores de la entidad como negocio. Los modelos para la calidad, productividad y competitividad de las empresas no existen de manera preestablecida, sino que van surgiendo con la práctica cotidiana orientada a propósitos efectivos. Sin duda, la evolución de las prácticas de gestión de clase mundial están propiciando hoy en día en Japón el estudio y la práctica de la Administración PI, dado los depurados niveles de administración alcanzados, que han propiciado y responden a los altos niveles de exigencia del mercado global en cuanto a calidad, cantidad, costo, oportunidad y servicio, entre otras variables primarias. Lo anterior hace que esta nueva ciencia en la administración se esté constituyendo como la estrategia de gestión para competir en los próximos años. Entre las naciones, los niveles promedio de gestión, así como la dispersión en la misma pueden reflejarse en el PIB. Asimismo, en los niveles de comercio internacional, sus tendencias dan como resultado que las economías no sean tan favorables como las vividas hasta la década de los 80, y justamente es esta revolución de la Administración PI la que vive el empresariado de Japón en la actualidad.
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Los países hispanos tienen una efectividad de gestión regular, pero con una gran dispersión que puede ir desde una mala hasta una excelente gestión, es decir, los resultados que tienen los japoneses nos obligan a seguir su mismo camino, debido a que van tan rápido que muchas empresas, al no poder responder con resultados integrales, se retiran derrotadas del mercado, e incluso de los negocios. Las empresas que crearon la Administración PT,* a principios de la década de los 80, reconocieron los altos niveles alcanzados y la necesidad de continuar y asegurar la supremacía lograda en las siguientes décadas. La administración en Japón está basada en un proceso de visión amplia sobre la perspectiva del tiempo, y la alta dirección está seriamente ocupada en soñar, dirigirse al futuro, establecer objetivos y todavía más: extender sus capacidades y desarrollar los recursos necesarios para hacer realidad tales sueños. La Administración PT es un estilo japonés distintivo de la administración efectiva, pues satisface a los clientes con productos y servicios en las condiciones más exigentes. El primer capítulo de este libro está escrito por el profesor Masao Akiba, a quien he tenido el gusto de conocer profesionalmente en Japón como maestro en misiones organizadas por TDC, y en la práctica, cuando hemos visitado Nissan Shatai en sus plantas de Shonan y Kyoto. Su cátedra es profunda e interesante, y él es, sin duda, el creador de la teoría introductoria a la Administración PI. Un aspecto de este estilo de Administración es que es una teoría, un enfoque caracterizado por principios y conceptos generales, no es un sistema de administración predeterminado para ser implementado, en todo caso, depende de los usuarios para desarrollar el sistema más efectivo. El mecanismo para lograrlo es en esencia la base del Premio PT,** el cual se describe, junto con una lista de compañías ganadoras, en el apéndice de este libro. La Administración PT puede ser entendida sólo a través del estudio de su aplicación, lo cual explica la estructura de este libro. Desde mi prolongada primera estancia en Japón en 1978 y 1979, a menudo me sentí frustrado por la escasez de material en idioma accesible y por su densidad en lo práctico, operativo o empresarial; además, no se publicaba tan bien presentado como estamos acostumbrados, pues vamos más a la forma que al contenido. Literalmente, me llevó dos años de autoaprendizaje darme cuenta del reto y la recompensa intrínseca de entrar en las áreas ocultas y del desconocimiento-aplicación de la búsqueda persistente de la mejora. Fue tal mi realización, que desde 1982 incursioné en la carrera apasionante de la consultoría en dirección de negocios. El segundo capítulo está integrado por dos partes. La primera es manejada en forma objetiva y práctica por Shigehiro N akamura, al introducirnos en la aplicación de la Administración PI. Escuché por primera vez de la Administración PT en la Asociación Japonesa en Administración en 1993. Me documenté, pero fue durante una de nuestras misiones con altos ejecutivos en Japón, organizada en 1996, cuando conocí la contundencia, vehemencia y profundidad práctica de la Administración PT, a través de una conferencia dictada por Nakarnura, así l' Traducción del término original "TP Management". *" Traducción del término erigir-al "TI' Prize",
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como por las visitas que él recomendó, destacando la excelente experiencia observada en la empresa Kirin Brewery Ca. El señor N akamura posee un bagaje de conocimiento y experiencia que sorprenderá al mundo entero en los próximos años y es sin duda una de las autoridades mundiales en el tema. La segunda parte del capítulo -que maneja Kazuhiro Shimada- es un marco de referencia que rompe todos los esquemas que presentan modelos de premios de calidad internacionales o nacionales; es una contribución sustancial para las empresas que están realmente envueltas en la innovación y la mejora aceleradas y rentables. Los señores Akiba, Nakamura y Shimada son miembros del comité examinador del Premio PT que será sin duda en el corto plazo un modelo de referencia mundial para la efectividad de la gestión. Los casos prácticos subsiguientes vienen de ganadores del Premio PT. Todos son informes de los proyectos ganadores de premios escritos por los propios altos ejecutivos que han lidereado los procesos de cambio, esto es, donde el trabajo del entendimiento de la Administración PT realmente empieza. Estos procesos son diferentes, como cada proyecto de la Administración PT siempre lo será. Compensan su estudio repetitivo, ya que, en la experiencia de estas diferentes compañías será posible observar y percibir cómo se aplican eficazmente la teoría y los principios de la Administración PT. Estúdielos, deduzca aplicaciones iniciales, aplíquelas y verifique resultados; reestúdielos, deduzca modificaciones a su sistema, aplíquelas y verifique resultados; reestúdielos, investigue e incluso considere viajar a Japón para reorientar el estilo de administración hacia la productividad total de su empresa. Sólo así podremos establecer en nuestras empresas los sistemas administrativos que nos permitan competir con Oriente y Occidente y podremos desarrollar nuestra propia forma eficaz de administración que exigirá el siglo XXI. Aquellos ejecutivos familiarizados con excelentes procesos de cambio reconocerán que sus ideas y vocabulario son congruentes con la Administración PT, porque ésta abraza la conciencia, convicción, involucramiento y compromiso del personal en metas y actividades particulares, alcanzables, justificables y con sentido de propiedad, gracias a la práctica efectiva del Nemawhasi, esto es, el compartimiento permanente de ideas y puntos de vista entre todos los niveles horizontales y verticales de la empresa, para el mutuo entendimiento entre las actividades y metas particulares y del sistema. Bienvenido a esta excelente obra; son páginas útiles para la efectividad de su gestión y para alcanzar los sueños con los que usted se ha comprometido. Este libro ha requerido gran parte de mi tiempo, porque he deseado que resulte claro para su comprensión y deducción de acción; es parte de mí y, al ofrecerlo a usted, me gustaría agradecer a aquéllos que lo han hecho posible: a la Asociación Japonesa en Administración (JMA), por su confianza, apoyo y estímulo; al profesor Akiba, al señor Nakamura, al señor Shimada y a todas las empresas que nos permiten conocer sus pensamientos y acciones en bien del mejoramiento y desarrollo de la sociedad; al señor
• Alfonso Castillo, a quien estoy seguro que el mercado responderá con creces a la confianza depositada en un servidor por permitir publicar auténticas obras de contribución a nuestro medio empresarial e institucional; a la señora Josefina García, quien ha reproducido todos los diagramas y matrices que son la esencia del libro; a Sergio Elizondo y Francisco Vanegas, por su apoyo; y especialmente, a mi esposa Martha y a mis hijas, por su comprensión en mis ausencias.
Masao Akiba, director del Comité para Evaluación del Premio PT. Profesor de Ingeniería de Negocios, Facultad de Ingeniería, Tolcyo Science University
. Introducción ¿Qué es la Administración PT?
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n la Administración PT, estas iniciales significan "productividad total" .
Los significados de las tres palabras clave son: Administración: Destreza en la administración de negocios. Productividad: El mejoramiento efectivo de las capacidades productivas de una organización. Total: Todo el personal congregándose para alinear todas las actividades de una organización en la misma dirección. Los dos propósitos principales de la Administración PT son: 1. Reunir, integrar y aplicar intensamente todas las técnicas existentes de mejoramiento, así como las actividades que se realizan al operar un negocio. 2. Construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de negocios, rápidamente cambiantes y orientados a la innovación y logro de los sobresalientes resultados planeados a través de vigorosas actividades de visión hacia el futuro. Los elementos clave de la Administración PT pueden ser resumidos como sigue: 1. Establecer metas específicas y puntos de referencia para el mejoramiento de la eficiencia y para ayudar a que un negocio haga, con exactitud y de forma efectiva, lo que tiene que hacer para aumentar su productividad en las direcciones deseadas. 2. Adoptar el punto de vista de arriba hacia abajo, con enfoque de prioridad como la postura básica en la administración.
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3. Asegurar que todas las actividades de un negocio sean dirigidas hacia la obtención eficaz de sus metas, y mostrar claramente cómo contribuye cada actividad a esto. 4. Construir de manera eficiente una organización altamente motivada, vigorosa y dinámica que implemente las estrategias seleccionadas para lograr los objetivos. 5. Entregar los resultados finales deseados al considerar a todo el personal del negocio en la mejora dramática y efectiva de todas las operaciones involucradas. De esta manera, la Administración PT infunde en todas las actividades el fomento a la productividad, conduciendo la organización con las cualidades siguientes, como se ilustra en la figura 1.1: Claridad: Todo está claramente definido y descifrado. Certeza: El resultado de cualquier actividad es predecible con precisión. Confianza: Todos confían en los demás y están motivados para trabajar juntos como un equipo. De acuerdo con esto, la Administración PT busca que todas las actividades sean: Fáciles: Utilizando los métodos más sencillos posibles para lograr los resultados deseados. Agradables: Fomentando un ambiente motivante y agradable sin indicio de compulsión o coerción. Alentadoras: Acentuando lo positivo y acrecentando las fuerzas, en vez de resaltar las debilidades. Los atributos de claridad, certeza y confianza se explican de manera más detallada.
Claridad 1. Formular objetivos totales que indiquen claramente la dirección y distancia en que debe moverse toda la organización. 2. Definir claramente el propósito de cada actividad, demostrando sistemática y cuantitativamente su grado de importancia y conexión directa con los objetivos totales de la organización. 3. Hacer visible el progreso del sistema total de actividades, revelando los resultados alcanzados.
Certeza 1. Desarrollar la bien fundada convicción de que el desempeño de todas las actividades particulares está obligado a conducirse para el logro de los objetivos totales. 2. Desarrollar la creencia justificada de que cada sección e individuo es responsable de una parte importante del sistema total de las actividades, que cada acción individual contribuye al logro de los resultados totales, y que no se desperdicien los esfuerzos de ningún individuo.
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Parte 1:Teoría _..--,ºué es ltl Administración PP.
Coniianza 1. Crear una confianza colectiva que nazca de un sentido de solidaridad, basado en el conocimiento de que todos están involucrados en el proceso de planeación y juegan la parte que les corresponde para el logro de los resultados. 2. Edificar la confianza mutua al hacer que todas las secciones e individuos trabajen juntos para generar resultados. Claridad
.
.Estructuras y números ................ Contribución y logro ............ Participación y colaboración
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Fácil
Agradable
Alentadora
Cambios en el ambiente de los negocios y la Administración PT ' El clima de los negocios hoy en día está cambiando más rápido que nunca. La tabla 1.1 enumera algunos de los cambios internos y externos que se están llevando a cabo. Para responder a esto, todos los departamentos' deben realizar la clase de constitución" (el ambiente interno total de una organización, incluyendo su cultura, sus sistemas administrativos y de operación) que se describe enseguida: Gt Una constitución capaz de utilizar con efectividad la tecnología avanzada para crear nuevos productos y desarrollar nuevas áreas de negocio. e Una constitución capaz de desarrollar nuevos productos con funciones dramáticamente mejoradas, a través del uso de lo último en tecnología. el> Una constitución capaz de identificar con exactitud la calidad del desempeño esperado por el mercado, y que administre total y consistentemente la planeación de productos, el diseño, la producción y las funciones de mercadotecnia, con el objetivo de agradar a los clientes. lb Una constitución capaz de enfrentarse de manera instantánea y flexible con la producción de productos cada vez más diversos (programas de productos siempre en expansión, cambios frecuentes de modelos, fluctuaciones más acentuadas en los volúmenes de producción, etcétera). e Una constitución capaz de reducir precios y tiempos de producción de manera adecuada, para cumplir con la competencia en aumento, tanto en los mercados domésticos como en los internacionales. Una constitución capaz de crear lugares de trabajo agradables y animados, en los cuales los empleados estén motivados yexperimenten satisfacción y sentido de logro. .. Una constitución capaz de usar sistemas sofisticados para mostrar un esquema claro de las actividades de la organización (incluyendo
Figura 1.1 Cualidades de la Administración PT.
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aquéllas manejadas previamente de forma independiente) desde una perspectiva general, y administrarlas de una manera total y responsable. Si las organizaciones desean aventajar a sus competidores y lograr un alto nivel de utilidades, deben establecer urgentemente una clase de constitución capaz de responder con exactitud y flexibilidad a los cataclismos violentos en el ambiente de los negocios enumerados en la tabla 1.1. Para lograr esto, deben adoptar una postura de administración estratégica que les permita actuar como una entidad única para moverse de manera sistemática y eficiente hacia el logro de sus metas establecidas. La Administración PT se desarrolló con el propósito de cumplir con estos requerimientos, esperando que las organizaciones la usen para crear constituciones adecuadas para la era de la administración estratégica actual y así mejoren el desempeño de sus negocios en las direcciones deseadas.
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Mercados
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Tecnología
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Innovaciones en la electrónica, extrema sofisticación de las técnicas de maquinado, diseminación de la automatización, redes de comunicación en áreas extensas y la sofisticación cada vez mayor de los sistemas de información. ------------------------------------------
Cambios en las condiciones económicas domésticas y mundiales, competencia cada vez más severa en calidad y precios, competencia más intensa en el desarrollo de nuevos productos, aumento en la entrada de compañías de otras industrias.
Plantas productivas
Aumento en la mecanización y automatización de operaciones tales como maquinado, transportación, almacenamiento e inspección; niveles más altos de organización de los lugares de trabajo; cambios en las actitudes de los empleados, requerimiento para la reducción de la mano de obra.
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Compañías
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Diversificación de las necesidades del cliente, disminución de los ciclos de vida útil de los productos, necesidad de una respuesta instantánea a las demandas, tendencia a la calidad más alta y precios más bajos.
Sistemas
Tabla 1.1 Cambio en el ambiente de los negocios.
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Establecimiento de sistemas sofisticados para la toma de decisiones e información, extensión del alcance en los sistemas de administración, adelantos en el procesamiento de datos y equipos de comunicaciones, aceleración del ciclo de instrucciones y resultados.
Características clave Sea o no de su agrado, la administración enfrenta de ahora en adelante una necesidad siempre presente de innovarse. La tabla 1.2 enumera los puntos clave de las reformas que se requieren ahora. La necesidad de estas renovaciones ha sido planteada de un tiempo para acá, y muchas compañías ya están procediendo por esta ruta. De hecho, el ambiente de los negocios de hoy hace que estos cambios no sólo sean esenciales, sino también posibles. La tabla 1.3 presenta una lista de preguntas designadas para verificar el estado de salud actual de su organización. Si usted responde "Sí" a algunas de éstas, su organización necesita la Administración PT.
Perte l: Teoría .-.-LQué eslil Administración flT?
Administración futura
Administración convencional Acumulación de resultados "a través de actividades de abajo hacia arriba. o Iniciativas locales que se consideran sólo ocasionalmente. o Asignación indiscriminada de recursos. o Enfoque en la mejora del lugar de trabajo e Administración de dejarhacer. G
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o
Despliegue de objetivos de arriba hacia abajo. Enfoque total sistemático. Asignación selectiva de los recursos. Enfoque en la reforma total. Administración basada en evidencias.
La Administración PT significa mejoramiento de la productividad Existen dos puntos de vista principales con el asunto de la productividad: el punto de vista de la medición y el punto de vista del mejoramiento. La Administración PT toma el último.
Tabla 1.2 Reforma de la administración.
lvIedición de la productividad En el punto de vista sobre la medición de la productividad, tratamos de identificar el nivel de una operación de producción al expresar su productividad en la forma de salida por unidad de entrada. La expresión productividad como una comparación de salida contra la entrada, nos permite comparar las diferentes operaciones con otras sobre una misma base, aunque puedan tomar lugar bajo condiciones muy diferentes. Este punto de vista juega un papel extremadamente útil al comparar la productividad de los resultados con respecto a los objetivos del plan de negocios, y al comparar las productividades logradas durante diferentes periodos de tiempo con productos diferentes, sitios diferentes, compañías diferentes, países diferentes y así sucesivamente.
Productividad en general Un proceso puede ser representado como se muestra en la figura 1.2, en el cual se llevan a cabo los siguientes pasos: IV Se alimenta la mano de obra, el equipo y los materiales. Se llevan a cabo las actividades de transformación. II Se generan los productos. @)
Productos
Mano de obra, equipo y materiales [Entrada]
'
__
..
[Salida]
[Productividad = salida/entrada]
Figura 1.2 Enfoque de medición de la productividad.
¿Su organización es del tipo en la cual todos están haciendo lo mejor que pueden, pero que no tiene una dirección total clara y no ofrece certeza de éxito?
Situación existente
----1-------------------
Situación deseada
¿Desearía clarificar los objetivos totales y enfocar los esfuerzos de todos en el logro de ellos?
3
Situación existente
¿Siente que su organización no está haciendo lo que realmente es importante y de alguna manera está ligeramente fuera del objetivo?
¿Quiere establecer un sistema para descomponer los objetivos totales metódicamente y señalar con precisión las áreas importantes?
Situación deseada
¿Tiene miedo de que las cosas estén dejadas al azar y de que nada pueda predecir los resultados de sus acciones?
Situación existente
5
, ----------------- .. ----------------------------.-.----------.-------------------,, ¿Quiere vincular las estrategias de su organización
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6 ¡ ,, ,,
Situación deseada
y los objetivos particulares con los objetivos totales, y construir de una manera confiable un escenario que permita a aquéllos ser alcanzados? ¿Siente que muchas de las actividades de mejoramiento en las que sus empleados están ocupados son una pérdida de tiempo, y no benefician mayormente a la organización como un todo?
¿Desearía aumentar la motivación individual de los empleados al demostrar claramente cómo contribuyen sus actividades al logro de los objetivos totales de la organización?
Situación existente
¿Su organización no está haciendo más de 10 que se ha hecho en el pasado, aun cuando mucha gente dice que enfrenta una era de cambio sin precedentes y que las reformas de la administración son necesarias?
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Situación deseada
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Tabla 1.3 Verificación de la salud organizacional para la productividad.
¿Desea crear un sistema estratégico de administración capaz de responder a los cambios en el ambiente del negocio y obtener propositivamente resultados asom brasas?
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En este punto de vista, la productividad se define, por lo general, como la salida por unidad de entrada, esto es: Productividad = salida -i- entrada La productividad definida de esta manera puede ser interpretada en términos físicos o económicos.
hUle -1: reene ¿Qué ~l¡¡ flliminisÍmción PT?
Productividades individuales A la productividad interpretada en términos físicos se le llama "productividad física". Puede tomar una de las siguientes formas dependiendo de la entrada particular al proceso transformador (mano de obra, equipo o materiales) que se está considerando: G Productividad de mano de obra. € Productividad del equipo. e Productividad de los materiales. Ya que las unidades de medición son diferentes para la mano de obra, el equipo y los materiales, estos tres tipos de productividad deben considerarse por separado. Debido a esto, a la productividad de la mano de obra, a la de los equipos y a la de los materiales se les llama "productividades individuales" o "productividades parciales" y se les define de la siguiente manera: ~ Productividad de la mano de obra = productos que salen -;- mano de obra que entra. Esto es la cantidad de productos de salida por unidad de entrada de mano de obra (por ejemplo, por persona o por hora hombre). e Productividad del equipo = productos que salen -;- equipo que entra. También conocida como "productividad de las máquinas", esto es la cantidad de productos de salida por unidad de equipos que entran (por ejemplo, por máquina o por máquina-hora, donde éstas tienen una capacidad específica o estándar). €l Productividad de materiales = productos que salen -i- materiales que entran. Es decir, la cantidad de productos de salida por la unidad de materiales que entran (por ejemplo, por tonelada). A lo opuesto de esto (la cantidad de entrada de materiales por unidad de salida de productos) se le conoce como la "cantidad necesaria para una unidad de producto" .
Productividad total Las productividades individuales discutidas anteriormente expresan la capacidad productiva de una organización en términos de los tres aspectos: mano de obra, equipo y materiales. Sin embargo, estos aspectos no están separados en realidad, ya que se interrelacionan. Por ejemplo, una pieza de equipo nueva, más moderna, probablemente influirá no sólo en la productividad del equipo sino también en la productividad de la mano de obra. En vista de las interrelaciones complejas que existen dentro de un sistema operativo, no es muy significativo discutir las productividades individuales de manera aislada, sería mejor combinarlas. Sin embargo, necesitamos una unidad de medición común si queremos hacer esto, ya que la mano de obra, el equipo y los materiales se miden en unidades diferentes. Para crear dicha unidad, los conceptos de la conversión a un valor económico o a una cantidad de mano de obra fueron incorporados a la teoría de productividad. Ya que hacer la conversión a valores de mano de obra es difícil en las condiciones actuales, la conversión más común se hace a valores económicos.
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Desde el punto de vista de la medición de productividad, la "productividad total" de una operación es su producción expresada en la forma de un único indicador, obtenido al convertir las entradas y salidas individuales en una unidad común y luego combinarlas. Por ejemplo, una manera de calcular esta clase de productividad total pudiera ser la siguiente: Entrada de mano de obra )00.- Costo de la mano de obra Entrada de equipo )o- Costo de los equipos Entrada de materiales )lo- Costo de los materiales Salida (productos) )Ii> Valor de las ventas Productividad total = valor de las ventas -+- (costo de la mano de obra + costo de los equipos + costo de los materiales). La productividad es esencialmente la medida de la capacidad productiva de una organización, y el punto de vista de la medición de la productividad busca identificar esto en la forma de una comparación entre la salida y la entrada, porque resulta difícil medir lo que realmente sucede dentro del proceso transformador, por las siguientes razones: e Es difícil edificar un solo esquema de una operación de producción, debido a los muchos factores que están involucrados. Es difícil medir las operaciones de producción en términos comunes, debido a que ninguna operación es exactamente igual que otra, aun dentro de la misma industria. e Cualquier operación de producción cambia constantemente, algunas veces de un día para otro, por lo que es difícil describirla en términos fijos. Por eso, la productividad ha sido definida de una manera tradicional en términos medibles de salidas y entradas. La definición convencional de la productividad trata el proceso de producción como una "caja negra", haciendo una evaluación total de la misma desde el exterior, en vez de proveer un cuadro de sus trabajos interiores. No obstante, este punto de vista ha probado ser efectivo en muchas formas. 6)
Mejoramiento de la productividad Por otra parte, la Administración PT toma el reto de mejorar la productividad en vez de sólo medirla. Por lo tanto, en este tipo de administración no podemos evitar ver qué está pasando dentro del proceso de producción sólo porque sea difícil hacerlo. Debemos examinar el proceso mismo de producción y decidir cuánto tenemos que mejorar las capacidades. Desde el punto de vista de la Administración PT, nosotros: Hacemos el sistema de producción transparente ... predecimos qué grado de mejoramiento de productividad resultará si mejoramos aspectos particulares del sistema en cantidades particulares, y ... procedemos a mejorar las capacidades de producción con confianza. La actividad productiva en una operación determinada puede ser representada en forma extremadamente simplificada como se muestra en la figura 1.3.
Parte I: Ieene ¿Qué es la IldminisÍracióll PP.
Objetivos totales Mano de obra, equipo y materiales
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Productos
Proceso de transfonnación [Entrada] (Salida)
....................................................................................................Criterios de selección de estrategias: entrada
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En la Administración PT; las actividades de mejoramiento de la productividad no se llevan a cabo para su propio beneficio; se hacen con el propósito de mencionar asuntos específicos de la administración que pueden resolverse incrementando la productividad, tales como garantizar las utilidades O complacer a los clientes. Como parte de este proceso, la administración debe formular dos tipos de guías de acción: "objetivos totales" y criterios de selección de estrategias".
Figura 1.3 Enfoque de mejoramiento de la. productividad.
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Objetivos totales Para indicar los asuntos de la administración de una manera efectiva, deben establecerse objetivos numéricos específicos para temas como mejoramiento de las funciones del producto, reducción de costos o aumento de los volúmenes de producción. El papel de la producción es generar los productos de que se tenga certeza satisfarán tales objetivos, y las actividades del mejoramiento de la productividad sólo tienen sentido cuando se estratifican los objetivos totales y se seleccionan las estrategias efectivas para alcanzarlos. Este proceso de despliegue vincula directamente las actividades particulares con los objetivos y hace que el propósito de éstas sea bastante claro.
Lineamientos para la selección de las estrategias Por supuesto, siempre es sensato escoger los medios más eficientes para lograr un objetivo particular. Por lo tanto, la administración establece lineamientos para seleccionar cuáles estrategias de mejoramiento de la productividad serán implementadas. Por ejemplo, los lineamientos para un volumen fijo de producción podrían ser: e Minimizar pérdidas debidas a la falta de calidad. lO Minimizar la mano de obra utilizada. Minimizar el tiempo de operación. Estos lineamientos para maximizar la eficiencia de las actividades desde la entrada hasta la salida, pueden ser considerados como equivalentes a la comparación de la entrada con la salida en el enfoque convencional de medición de la productividad. Por ejemplo, "minimizar la mano de obra utilizada" correspondería a aumentar la productividad de la mano de obra". Por lo tanto, la productividad se evalúa desde dos aspectos: El El lado de la salida: objetivos totales-condiciones "necesarias" (por ejemplo, ¿se logró la reducción del 20% de los costos?). @
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Administración PT l1JWJ1,1,W~,JOm,.ml1
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El lado del proceso (entrada ---'p.- salida): criterios de selección de estrategias - condiciones "suficientes" (por ejemplo, ¿se cumplió con la fecha límite y el tiempo requerido fue tan corto como era posible?). Las siguientes diferencias pueden ser vistas entre el enfoque de la medición de la productividad y el enfoque del mejoramiento de la productividad. El El enfoque de la medición de la productividad se propone expresar el estado de la producción, tratando al proceso de producción como a un sistema de causas y efectos y comparando los efectos con las causas. e El enfoque de mejoramiento de la productividad se propone elevar las capacidades de producción de la organización en las direcciones requeridas, tratando el proceso de producción como a un sistema de objetivos y llevando a cabo las actividades que satisfagan los criterios elE selección de las estrategias, resultando en el logro de los objetivos totales de la organización. e
El significado de "total" en la Administración PT La palabra "total" en la Administración PT tiene dos interpretaciones posibles: e Totalizacián del alcance. Totalización de temas y objetivos.
Totalizacion del alcance Cualquier impulso que se realice para aumentar la productividad total de una compañía debería involucrar a todos sus departamentos y a todo su personal. Por lo mismo, las actividades que emprenden, sólo serán efectivas si éstos trabajan juntos en una campaña de mejoramiento de la productividad total; es así como el personal en general asume la responsabilidad colectiva por las actividades y colabora como ente único. En cualquier campaña de productividad total, la totalización del alcance podría referirse a lo siguiente: e Totalización que busca integrar las diferentes funciones tales como ingeniería, manufactura, compras y distribución. e Totalización que persigue la colaboración entre el personal de servicio y el personal de línea. o Totalización que se propone establecer la cooperación entre la organización y sus proveedores.
Toializacion de temas y objetivos Una compañía no siempre tiene un solo tema u objetivo que desea alcanzar en el mejoramiento de su productividad total. A menudo, busca que el mejoramiento de la productividad llene una cantidad de objetivos diferentes. Cuando dicha compañía sigue un tema particular o logra uno de sus objetivos, esto puede tener un efecto positivo o negativo sobre otros temas y objetivos. Por eso, es necesario considerar cuidadosamente la relación entre los diversos temas y objetivos e ir en búsqueda del mejoramiento de
Parte 1:Teoría
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la productividad desde el punto de vista total. Esto es lo que significa la totalización de los temas y objetivos. Por ejemplo, existen las siguientes posibilidades: o 'Iotalización de temas': dirigirse simultáneamente hacia diversos asuntos relacionados con el mejoramiento de la productividad, tal como la satisfacción del cliente, de los empleados y las utilidades. o Totalización de los objetivos: establecer y buscar simultáneamente una cantidad de objetivos relacionados con un tema particular (tal como la satisfacción del cliente), esto es: Calidad: Mejorar las funciones del producto. Costo: Reducir los costos. Entrega: Mejorar el porcentaje en el cumplimiento de la entrega. En la Administración PT es importante construir y operar un sistema capaz de manejar esta clase de totalización del alcance, de temas y objetivos.
La Administración PT combina la acción de "arriba hacia abajo" con la de "abajo hacia arriba" Hay dos enfoques principales para el mejoramiento de la productividad: ID El enfoque de arriba hacia abajo (despliegue de objetivos). @El enfoque de abajo hacia arriba (ascenso). La Administración PT adopta el siguiente punto de vista: G Basado en el enfoque de arriba hacia abajo, los objetivos relacionados con temas de mejoramiento de la productividad se estratifican y se asignan a las áreas de prioridad. e El ascenso de estas áreas por medio de actividades de abajo hacia arriba se vincula de una manera efectiva con los temas de mejoramiento de la productividad. El significado básico de arriba" es el punto en el cual se encuentran todos los vectores de la organización. Corresponde a la cima de una montaña o al líder en una carrera. El enfoque de arriba hacia abajo significa decidir primero sobre un escenario deseado por la parte de arriba" de la organización, y después tomar acción para hacer que este escenario se vuelva realidad. La adopción del enfoque de arriba hacia abajo hace necesario establecer un sistema en el que se pueda confiar para unir cada parte de la organización hacia el logro .de los objetivos de mejoramiento de la productividad total en la organización. La parte de "abajo" de una organización es la que sostiene la existencia de toda la organización, así como de todos sus logros. Entre más grande sea ,ésta, mayor será la base que requiere, de tal manera que es necesario no utilizar equivocadamente los recursos. Si la parte de "abajo" no es sólida, la estructura entera será inestable e incapaz de lograr buenos resultados. Esto es lo que hace que sea tan importante hacer ascender continuamente y mejorar la parte de "abajo" de toda organización. En este sentido, el enfoque de abajo hacia arriba fundamenta el impulso para aumentar la productividad y la dirección efectiva de este proceso de ascenso; es la clave para lograr resultados excelentes. 11
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fldministración PI UJUJw.tdc.com.mll
Si las actividades de abajo hacia arriba de una organización no están enfocadas y sí encaminadas en direcciones diferentes¡ no pueden esperarse resultados significativos. En la Administración PT nos proponemos construir un sistema que nos ayude a mejorar sustancialmente la productividad¡ al administrar con efectividad el proceso de mejora de abajo hacia arriba y al vincularlo con el logro de los objetivos totales de arriba hacia abajo. Si podemos llevar a cabo esto¡ todos en el lugar de trabajo podrán ver que lo que están haciendo es significativo y que ninguno de sus esfuerzos es desperdiciado¡ y esto a su vez¡ infundirá en todas sus actividades un sentido vehemente de propósito y energía. Es necesario enfatizar que éste es el secreto para dar a la gente un sentido de logro¡ eliminar los sentimientos de sentirse presionados sutilmente para efectuar mejoras y producir resultados y construir lugares de trabajo mucho más positivos y alegres.
De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba Como muestra la tabla 1.4¡ el punto importante en el enfoque de arriba hacia abajo es ver atentamente qué aspecto debe mejorar para aumentar la productividad total; en otras palabras¡ establecer prioridades. Establezca los objetivos totales
Observe el lugar de trabajo
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Despliegue los objetivos (selectivamente)
Señale las deficiencias (totalmente)
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Establezca los objetivos particulares
Seleccione las contramedidas
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Seleccione la estrategias
Prediga los resultados
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Logre los objetivos
Mejore el lugar de trabajo
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De arriba hacia abajo
De abajo hacia arriba
Tabla 1.4 De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
El enfoque de arriba hacia abajo ID
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Especifique un tema que defina la clase de mejoramiento de la productividad que la organización como un todo desee alcanzar y establezca los objetivos totales para el mismo. Depliegue los objetivos totales de manera sistemática y selectiva para mostrar cómo deberán cumplirse y establezca los objetivos particulares¡ indicando qué deberá hacerse para conseguir dichos objetivos. Seleccione las estrategias prácticas apropiadas (desde el punto de vista de la organización como un todo) para lograr los objetivos particulares. Edifique un sistema organizacional adecuado para implementar estas estrategias; después opere el sistema y obtenga los resultados deseados.
ParlE l: Teoría
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Características del enfoque de arriba hacía abajo (véase la figura 1.4) Las políticas y los objetivos totales de la organización se despliegan de una manera sistemática en sus diversas partes. Esto permite los siguientes beneficios: • Posibilita que la alta Administración alinie las actividades de todas las áreas de la empresa en la dirección en la, cual quiere que se mueva la . organización como un todo. ~ Lo anterior posibilita que la organización enfoque su esfuerzo entero para ir en pos de los temas de mejoramiento de su productividad. ~ Ya que los objetivos totales se desglosan de una manera sistemática y cuantitativa en objetivos individuales específicos, es fácil ver la contribución hecha por cada área para el logro de los objetivos totales. ~ El proceso de despliegue de los objetivos sigue una ruta claramente visible, comenzando con el establecimiento de los objetivos totales y procediendo a través del establecimiento de los objetivos intermedios y particulares a la selección de estrategias. .. Consecuentemente, cada parte de la organización sabe exactamente lo que se espera de ella, y el proceso y el sistema de la toma de decisiones son claramente delineados y transparentes.: El Los objetivos individuales específicos se establecen para cada una de las partes de la organización. Esto tiene los siguientes beneficios: 4> Yaque los objetivos individuales específicos se establecen indicando en términos numéricos lo que se desea exactamente, cada parte de la organización sabe lo que debe hacer. Esto inspira un sentido de misión y objetivo y provoca en la gente el deseo de lograr sus objetivos a través de los medios posibles, y también los posibilita para monitorear y controlar su propio progreso. + Ya que los objetivos individuales asignados a cada parte de la organización están conectados de una manera sistemática y numérica a los objetivos totales, todos saben la contribución que están haciendo a la meta total. Esto los estimula para lograr sus objetivos. .. Ya que los objetivos individuales para cada parte de la organización se establecen en términos numéricos específicos, es obvio cuanto progreso se ha hecho hacia el logro de los objetivos en cualquier momento. .. Esto posibilita acciones correctivas precisas que deben tomarse si no se está generando el progreso requerido; por ejemplo, un objetivo puede reasignarse a un área diferente. La organización entera puede ser tomada en cuenta cuando se seleccionan las estrategias. Esto tiene los beneficios siguientes: .. Ya que el propósito es lograr los objetivos de mejoramiento de la productividad para la organización como un todo, esto hace posible trascender las barreras internas de la organización cuando se identifican los obstáculos para el mejoramiento de la productividad o las áreas que requieren un ascenso superior, evitando así la trampa del seccionalismo. I!P
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<, La extensión completa de estrategias que la organización tiene para
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Figura 1.4 Características del enfoque de arriba hacia abajo.
mejorar la productividad pueden ordenarse cuando se seleccionen cuáles estrategias deben implementarse, esto posibilita que se escojan las más efectivas. {> Al tomar una visión total de la organización es posible clarificar las relaciones entre las estrategias que deben implementarse por todas las partes que la integran. '" Esto posibilita que la organización identifique los efectos de cada estrategia en todas las demás y asegura que las estrategias seleccionadas sean consistentes mutuamente. Sin embargo, el enfoque de arriba hacia abajo lleva consigo los siguientes riesgos: «, Si la administración superior fracasa al tratar de establecer temas y objetivos claros, las actividades subsiguientes no quedarán vinculadas firmemente al sistema total y pueden estancarse o disminuir su eficacia. Las expectativas de la gente no se cumplirán y perderán confianza en la administración superior. ~ Si el sistema de despliegue de objetivos no ha sido debidamente establecido y los puntos donde las decisiones deben llevarse a cabo no están daros, las diversas actividades no procederán con un propósito determinado ni de una manera enfocada, y los resultados que se esperaban no serán alcanzados.
Todas las partes de la organización se alinean en la misma dirección
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Los objetivos se despliegan
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El proceso de toma de decisiones se vuelve transparente
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La contribución de cada parte al todo se vuelve clara
La certeza de lograr los objetivos aumenta
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La motivación de la gente para lograr sus objetivos se fortalece
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Es fácil coordinar los objetivos con Jos demás Las causas de raíz de Jos problemas se vuelven más fáciles de encontrar Desde/elpunto de vista - total se seleccionan las ;estrategias
Las mejores estrategias para lograr los objetivos pueden ser seleccionadas Un conjunto de estrategias mutuamente consistente puede ser seleccionado
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... se resuelven de manera infalible
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Si.los objetivos no son coordínados hábilmente a través de todos los departamentos, la administración de la organización que se establezcaseccionará las líneas del negocio, se crearán las chimeneas funcionales y la organización no se moverá hacia la optimización total. En contraste al enfoque de arriba hacia abajo, el enfoque de abajo hacia arriba procede de acuerdo con las líneas' que siguen.
El enfoque de abajo hacia arriba Ya que la productividad se ongma en los lugares de trabajo, es indispensable empezar por observarlos cuidadosamente. e Identifique y señale las áreas que requieran mejoramiento. e Tome los pasos apropiados para mejorar esas áreas.. (, Acumule progresivamente resultados individuales. o Eleve el nivel general, al mejorar continuamente los lugares de trabajo individuales. ~~ . El enfoque de abajo hacia arriba no es selectivo y todos deben mantener una vigilancia cuidadosa en su propia área para asegurarse de que nada quede afuera. Iil
Características del enfoque de abajo hacia arriba Los estándares y mejoras introducidas por cada departamento y lugar de trabajo se acumulan generando los siguientes beneficios. Las personas que laboran actualmente en un lugar de trabajo están en la mejor posición para observar cada escondrijo y hendidura; son las que conocen mejor su trabajo y siempre están conscientes de los problemas. C[)
Cualquier sugerencia que hagan o estrategias que proyecten serán altamente efectivas. El Ya que la Administración PT respeta el ingenio y la creatividad de los individuos y grupos, todos tienen un fuerte sentido de participación activa en su operación y pueden esperar excelentes resultados para mantener una organización dinámica y vigorosa. e Ya que los individuos y grupos sugieren formas para mejorar la efectividad de sus propios trabajos, toman la responsabilidad por sus ideas y tratan activamente de convertirlas en realidad. Por otro lado, las actividades de abajo hacia arriba son fragmentarias y aisladas, y las personas tienen una variedad limitada de estrategias de donde escoger. Por lo tanto, las actividades de abajo hacia arriba presentan los siguientes riesgos: (' Pueden producir beneficios pequeños para la organización como un todo. e Tienen la tendencia de estimular la "administración de dejar hacer", ya que los resultados totales, por lo general, se hacen visibles hasta el final de un periodo de actividad. Los dos estilos de administración pueden caracterizarse de la manera siguiente: e
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De arriba hacia abajo: Enfocado del exterior, ofensivo, proactivo. De abajo hacia arriba: Enfocado del interior, defensivo, reactivo. No obstante, esto no significa que debemos adoptar uno con la exclusión del otro. Los mejores resultados se logran al combinar hábilmente los dos enfoques. Cuál de los dos enfoques se debe enfatizar, es una cuestión de balance en la administración. Sin embargo, en la actualidad, las compañías encontrarán que es imposible mantenerse adelante de sus competidores a menos que cambien activamente a una postura de administración más positiva y proactiva. ID
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La Administración PT ve hacia afuera y se edifica sobre las fuerzas descubiertas Si miramos solamente hacia el interior de algo (ya sea una organización o cualquier otra entidad), tenemos la tendencia de ver sólo sus debilidades. Esto conduce a un clima negativo y molesto en el cual el énfasis está en encontrar y corregir las deficiencias en el status qua. Esta clase de punto de vista no posibilitará que una organización triunfe contra la competencia feroz. Por ejemplo, un equipo de futbol americano tendrá pocas posibilidades de ganar un partido importante si la preparación de los jugadores consiste únicamente en ir al hospital para que les examinen sus órganos internos y tomar medicina para curar cualquier síntoma. Tienen que mirar hacia afuera, evaluar las fuerzas y debilidades de sus oponentes para planear su estrategia. Aunque sus oponentes sean más fuertes en el ataque, no significa que el entrenador del equipo debe mandar a todos los jugadores buenos a la parte posterior y pedirles que hagan todo lo que puedan en su propio campo de juego. El equipo debe hacer lo más que pueda para agudizar las habilidades de sus atacantes antes del partido, y jugar de tal manera que tengan la posibilidad de marcar puntos. Asimismo, una compañía debe mirar hacia afuera si quiere mejorar el poder competitivo de sus productos. En este contexto afuera" puede tener los siguientes significados: Clientes: satisfacción del cliente en el mercado. Competidores: otras compañías que hagan productos semejantes. Sociedad: el ambiente social y físico que rodea a la compañía. El más importante de éstos es la satisfacción de los clientes. Si una compañía todavía no puede complacer a sus clientes, aun después de introducir las mejoras, no puede decirse que haya aumentado su poder de operación en ningún sentido y es poco probable que aumente sus ventas. Sería sorprendente que pudiera producir alguna ganancia decente. Por eso, la Administración PT da tanta importancia al principio de orientación al cliente. Cuando una organización orienta su atención más hacia el mundo externo, algunas veces encuentra que no es tan experta como había pensado, aun en las áreas de las que se sentía orgullosa. Tales descubrimientos incómodos pueden tomar las siguientes formas: Los clientes quieren más de lo que se puede ofrecer en un área (indica complacencia). 11
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Parte 1:Teoría -.l.!!ué es La Rilminisrración PP.
Los clientes quieren algo más (indica arrogancia). G Los competidores son aún más fuertes en un área (indica presunción). Una compañía que emprende este ejercicio de inmediato se da cuenta de que necesita desarrollar sus capacidades en dirección de la satisfacción del cliente. Es mejor mirar hacia afuera para obtener indicaciones acerca de en que necesitan mejorar las áreas de operación. Mirar hacia afuera, a la satisfacción del cliente y a las fuerzas de nuestros competidores, nos conduce a la idea de la ciudadanía corporativa y de la sociedad de servicio. Además, muchos ejemplos de la vida real han demostrado que al seguir este punto de vista se llega a la satisfacción de los empleados. De esta manera, la Administración PT establece la más alta prioridad para el desarrollo y el fortalecimiento. Sólo de aquellas áreas que necesitan ser desarrolladas y fortalecidas. El punto de vista introvertido, de búsqueda de defectos y perturbador, es reemplazado por una cultura de edificación de fuerzas y acentuación de lo positivo, con la atención de todos enfocada a complacer al cliente. Esto también puede generar el estímulo necesario para importantes adelantos técnológicos.
Tabla 1.5 Cinco puntos clave para implementar la Administración PT.
Puntoclave 1 (Establecimiento de objetivos) Establezca los objetivos estratégicos de la administracián indicando la dirección total
¿Cuáles son los temas totales que su organización debe perseguir? Establezca los objetivos de mejoramiento de la productividad total para este fin, indicando en qué dirección y por cuánto su organización como un todo debería extender sus capacidades.
Punto clave 2 (Despliegue de objetivos) Baje en cascada los objetivos a las áreas de prioridad por medio de un sistema total. Despliegue los objetivos totales considerando de una manera metódica en qué áreas debe enfocarse para lograr los objetivos derivando objetivos individuales.
Punto clave 3 (Selección de estrategias) Escoja las estrategias que son efectivas desde la perspectiva total. Revise la organización entera para identificar las estrategias más efectivas para lograr cada uno de los objetivos individuales, basados en los criterios de selección diseñados para maximizar la eficiencia.
Punto clave 4 (Sistema organizacional) Construya un sistema organizacional operado con vitalidad total. Edifique un sistema de implementación en el cual todos estén altamente motivados para participar como individuos y posibilite que el liderazgo sea ejercido de una manera efectiva. Base el sistema en la administración de arriba hacia abajo vinculado con las iniciativas de abajo hacia arriba y entrelace las actividades del personal de línea y del personal de apoyo. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Punto clave 5 (Resultados totales) Logre los excelentes resultados totales a través del sistema como un todo.
Reforme el sistema a uno en el cual, al mismo tiempo que genera los resultados sobresalientes, pueda mantenerlos y mejorarlos en una forma de administración específica.
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Establezca los temas . l. Establecimiento de objetivos I
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I Figura 1.5 Estructura general para la Administración para la Productividad Total.
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Establezca los objetivos
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Logre los objetivos totales
Parte 1: Teene
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La Administración PI significa visión total La Administración PT debe ser transparente. El sistema completo de objetivos, estrategias, responsabilidades y resultados que cubren la esfera de aplicación entera de la implementación (planta, compañía o grupo corporativo) debe ser visible y clara para todos los que estén involucrados. Todos deben apreciar instantáneamente las respuestas a las siguientes preguntas: E' ¿Qué es lo que se está mencionando ahora en cuanto a los temas de mejoramiento de la productividad? '" ¿Qué objetivos totales han sido establecidos para comunicarlos? '" ¿Cómo se han desglosado estos objetivos? e ¿Qué objetivos individuales deben lograrse como resultado de esto? G ¿Cuáles estrategias fueron consideradas y seleccionadas para lograr los objetivos? e ¿Quién es responsable de implementar cada una de estas estrategias y cuál es su programa? ~ ¿Qué resultados debenlograrse a través de cada estrategia yen cuánto tiempo? e ¿Qué resultados se han logrado hasta ahora? Cada organización debe desarrollar sus propios sistemas de control visual para lograr trasparencia y para hacer visible lo que ha sido planeado, lo que se ha hecho y lo que se ha obtenido a través del conocimiento y aplicación común de la Administración PT entre todos sus miembros. Cuando se decida qué incluir en cualquier sistema de control visual, es útil tomar en consideración los cinco puntos claves para implementar la Administración PT" mostrados en la tabla 1.5. En la Administración PT, también es importante señalar las etapas clave visualmente, es decir, en forma de un diagrama de despliegue de la productividad total, como el que se muestra en la figura 1.5. 11
Shigehiro Nakamura, consultor en TP Management de la Asociación Japonesa en Administración. Evaluador del Premio PI.
Introducción l revolucionario y nuevo sistema de Administración PT fue creado en Japón a principios de los años 80. Muchos expertos relacionados con la Asociación Japonesa en Administración (JMAt organismo japonés líder en el desarrollo y promoción de las técnicas administrativas, estaban convencidos de que debido a que la gran cantidad de técnicas administrativas tales como las actividades de grupos pequeños -entonces tan populares en Japón- alcanzaron un auge espectacular en la efectividad y empezarona producir rendimientos decrecientes, era necesario para Japón establecer nuevos sistemas administrativos. Lo anterior fue el punto de partida para la creación de la Administración PT. Se llevaron a cabo extensas discusiones animadas por un sentido de urgencia y por el sentimiento de que el futuro de la industria japonesa se veía tambaleante, a menos de que pudiera desarrollarse un sistema administrativo japonés, único en su género, con un potencial excelente para la evolución futura. Muchas ideas y argumentos fueron propuestos durante varios años, pero las discusiones no produjeron un resultado definitivo que fuera generalmente aceptado. Por lo tanto, se decidió empezar con la promoción de los principales conceptos que habían emergido del debate y la premiación a las compañías que lograran excelentes resultados al implementar aquellos conceptos y que demostraran su habilidad para abrir el camino de la administración de los negocios japoneses en el futuro. Se esperaba que este punto de vista derramara una mayor luz sobre el tipo de sistema administrativo que las compañías japonesas requerían realmente. Como resultado de estas actividades, la JMA tuvo éxito en el desarrollo de un sistema administrativo altamente visible, el cual facultaba a todos los miembros de una organización a actuar en beneficio de la organización como un todo, libres de las restricciones impuestas por los límites tradicionales en los lugares de trabajo.
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fillminisüación rT I}JWiIJ,:~dc,qlln.m¡:
Este punto fue alcanzado como resultado del trabajo arduo del profesor Masao Akiba, director del Comité ele Evaluación para el Premio PT v de los otros miembros del comité. El sistema. de Administración PI¡ que ha evolucionado¡ ahora es una cristalización de la experiencia de la gente de muchas compañías japonesas¡ mismas que han respondido rnuy activarnente a la iniciativa de la JMA. Asimismo. este he, atraído U.I' interés considerable en Japón y en el extranjero debido él sus resultados demostrados al habilitar a las compañías para que logren utilidades extremadamente altas, aun durante recesiones y con la necesaria flexibilidad parel diversificarse en nuevas áreas de negocio. El llamado para la reingeniería de las empresas, desarrollado en Estados Unidos y en otros países, es un estímulo lTlayor del interés: por L=, Adrninistración PT! ~1.~1¡2 incíuye taie: ',~·or::.::el~tc)s er(tr(-:"~ ~;\!::, rec l.: 1 ~(}~i c1.iS!J()t~i~}leL~ ~~ cuanto a técnicas y actividades administrativas ¿l:21r.l·t{~ll·~e }jJ~Étcti·:¿~~:. Se espera que tantas compañías como sea posible adopten 12, Administración PI¡ y aseguren su propio desarrollo extendiendo sus actividades parél Lograr niveles más altos en la satisfacción del cliente¡ de los empleados ji la social.
Los objetivos de la Administración PT. ¿Cómo puede beneficiar a su compañía la Administración PT? Como se muestra la figura 2.1, una de las características principales de la Administración PI es la manera como establece los ideales a nivel mundial, y luego se esfuerza para obtenerlos al llevar a cabo objetivos compartidos a través de una combinación ele los enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. En vez de adoptar el enfoque de solución de problemas (exponiendo selectivamente y resolviendo los que está enfrentando la organización)¡ la Administración PI aborda temas o enfoque de proyectos (resolviendo lo que la organización debe lograr e integrando todas sus actividades hacia ese fin). El enfoque posterior es la esencia de la Administración PT y la figura 2.2 ilustra la filosofía detrás de ella. En la Administración PI¡ la gente y las organizaciones se esfuerzan por alcanzar sus esperanzas y sus sueños, al desarrollarse y mejorar ellos mismos entusiasta y optimistamente. La Administración PI es un sistema que hace uso hábil de esta actividad como un medio para lograr la reforma empresarial. La tarea fundamental de la administración es lograr sus objetivos siguiendo el ciclo de Planear-Ejecutar-Verificar (PEV), y la Administración PI, por supuesto¡ ha incorporado este concepto desde el principio. Los niveles sucesivos de innovación mostrados en la figura 2.1 son pasos en el camino para alcanzar los objetivos esenciales de la organización. La Administración PI posibilita a la organización a enfocar todos sus esfuerzos para el logro de los objetivos. La figura 2.3 ilustra más adelante los principios centrales de la Administración PI. El objetivo es eliminar el sistema de poder que existe en muchas compañías y hacer que se abandone totalmente la idea del autoritarismo. En vez de eso¡ todos los empleados de la organización trabajan juntos para lograr niveles sucesivos ele innovación, CODIO ya se mencionó antes. Debido él estor las compañías q1.!e introducen laAdministración PT v tratar; seriamente de nonerl en uráctica encuentran O.ue. ('2<;; invariablemente 1u !- ... {,. u .. .... ,_o Cl. _ l
Ataque (proactivo) de arriba haciaabajo (enfocado al desarrollo de nuevas direcciones y a la creación de situaciones nuevas) .
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Creando objetivos compartidos
Fusión
! Defensa (reactivo) ~ de abajo hacia arriba (enfocado a mantener y a mejorar las situaciones existentes) C (Calidad) $ (Costo) E (Entrega) Muévase del enfoque de "Probablemente esto estará bien si todos hacemos lo mejor de nosotros" al de un sistema en el cual los objetivos estén explicados claramente, los métodos para lograrlos están especificados y las prioridades estén soportadas por un estilo de abajo hacia arriba. situación representada en la figura 2.4 estará sucediendo. La segunda Figura 2.1 Al acecho característica principal de la Administración PT es el progreso uniforme de las de ideales de clase actividades que superan las barreras tradicionales en todos los lugares de mundial. trabajo. Algunos administradores japoneses son aficionados al decir que "una campañía es su gente". Las empresas distintivas que se esfuerzan constantemente en confiar en las capacidades existentes de sus empleados y, audazmente, aceptan el reto de abordar proyectos innovaclores, nunca pueden estancarse. Dichas firmas siempre estarán creciendo y por definición siempre estarán en el primer plano de sus industrias. Si se aprueba el tipo de administración que establece objetivos claros y fáciles de entender, y se autoriza a todos a trabajar juntos en el conocimiento completo de sus tópicos y actividades designadas, entendiendo sus funciones en el esfuerzo total, y conscientes con exactitud del crecimiento que se ha logrado, entonces es esencial incorporar esta filosofía en el sistema de administración. La Administración PT hace exactamente eso.
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Administración PI unuui.tdc.eem.mx
Figura 2.2 Continúe realizado un sueño interminable.
SUEÑO
FILOSOFÍA 111
Ejemplo: "Contribuiremos a la paz mundial a través del desarrollo de la tecnología avanzada de las comunicaciones"
(Principios, valores y creencias - Dirección a tomar) "Utilizaremos al máximo el potencial de los empleados y complaceremos a nuestros clientes"
IDEALES 11
(Metas de 3 a 5 años) "Lograremos cero defectos en tres años"
"Seremos la compañía líder a nivel mundial en C, $ y E"
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PLANES DE ACCIÓN
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PROGRAMAS DETALLADOS
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PLANES DE ACCIÓN
RESULTADOS
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Permanece esencialmente sin cambio Cambia a mediano plazo
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"Yo, sólo vendo cosas" "Yo, sólo redacto los planes" "Tú, sólo produces cosas"
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Liberación de tales actitudes
Mejor cooperación entre los departamentos Discusiones acerca de cómo lograr los objetivos y cómo implementar las estrategias prioritarias que se llevan a cabo en la etapa de planeación.
----_._--De manera que, ¿cuáles son los objetivos de la Administración PT y cómo Figura 2.3 deben ser evaluadas sus actividades? Esta conexión, una de las característi- Rompiendo las barreras cas más distintivas de la Administración PT, puede ser expresada así:
organizacionales.
La Administración PT mira hacia afuera, no hacia adentro Una de las ideas básicas que apoya la Administración PT es el entendimiento de que los clientes deciden qué comprar con base en la calidad de los productos disponibles y no en las compañías que los producen. La filosofía fundamental de la Administración PT es que son los productos los que compiten en el mercado y no las compañías. Por lo tanto, las compañías deben ponerse en los zapatos de sus clientes y resolver qué tan barato y rápido pueden abastecerlos con productos excelentes. Todos los esfuerzos de una compañía deben dirigirse hacia la producción de buenos productos y hacerlos tan competitivos como sea posible. Por ejemplo, vamos a imaginar que una compañía particular ha llevado a cabo una campaña exitosa de mejoramiento y ganó un premio por
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Gerente de la planta
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Departamento de producción
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"Nuestro trabajo se ha vuelto mucho más fácil y más agradable. Ya no se siente como si nos estuvieran ordenando las cosas." "Los gerentes y los ingenieros vienen él la planta y trabajan con nosotros para pensar en las mejoras. Toman la información sobre las fallas del diseño v las debilidades ele los equipos para sus propios departamentos y tratan de resolver los problemas en su fuente." "Todos nos reunimos antes del inicio del periodo fiscal para deducir los objetivos de productividad total y planear estrategias. de manera que podamos ver exactamente qué es lo que tenemos qLle hacer."
Figura 2.4 Beneficios al implementar la Administración PT~
DJ erJ21r t aJ:rllení u de control / - de producción -----~, ( "Nunca pensamos que la productividad de la I planta podría ser aumentada simplemente al cambiar nuestros métodos de planeación. y ahora tenemos un cuadro total de cómo reducir nuestros plazos de entrega de manufactura. ,. "El departamento de ventas está elevando la exactitud de los pronósticos de ventas y la fábrica está reduciendo sus plazos de entrega. Si cada uno de nosotros logramos nuestros objetivos la operación como un todo está destinada a mejorar."
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multiplicar su productividad una cierta cantidad de veces. ¿Los clientes tomarán realmente esto como evidencia de que están en mejores circunstancias al comprar los productos de la compañía? ¿No es más probable que piensen: "Cariar un premio puede hacer que la gente se sienta feliz en esa compañía¡ pero realmente no hace mucho por nosotros"? Cuando la situación se ve al revés¡ es obvio que el punto de vista de la administración convencional centrada en la técnica requiere un importante replanteamiento. Si indicamos las conexiones entre lo que hacemos en nuestras compañías y la satisfacción de nuestros clientes (satisfacción de los clientes) -SC-, y revisamos nuestras actividades desde el punto de vista de la administración, con el propósito de mejorar nuestros productos en las formas que deseen nuestros clientes, encontraremos probablemente que los temas que debemos mencionar y las prioridades qUE: tenernos qu~ colocar sobre ellos serán muv diferentes de lo Que eran antes. A; tomar en cuente de I
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naturalmente harán nuestros productos más competitivos y elevarán nuestras ventas. Al emprender dichas actividades, no debemos abordar los problemas de la calidad (C), costos ($) y entrega (E) de una manera separada. Debemos resolver el mejor balance de e, $ y E para satisfacer al cliente, y establecer nuestros objetivos con esto en mente. Hacerlo aSÍ¡ hará que las actividades que emprendamos sean extremadamente relevantes. En este contexto, la Administración PI establece un sistema para evaluar la situación general utilizando la siguiente fórmula: PI= Las principales características de la Administración PT se muestran en la figura 2.5. El diagrama de despliegue de la Productividad Total, descrito más adelante, abarca todas éstas.
La estructura
de la Administración PT
Una de las características más sorprendentes de la Administración PT es la manera como describe los objetivos, prioridades y actividades de la administración en una forma visual. La idea de esto es hacer la información disponible a todos, y la herramienta para lograrlo es el diagrama de despliegue de la productividad total. La figura 2.6 muestra la estructura básica del diagrama de despliegue de la productividad total¡ el diagrama clave usado en promover la Administración PT de una manera simplificada y sistemática. El primer paso en la preparación de un diagrama de despliegue de la productividad total es establecer los objetivos totales de innovación de la compañía desde arriba y estratificarlos hacia abajo en subobjetivos (punto 1 en el diagrama). El siguiente paso es establecer las estrategias necesarias para alcanzar tales subobjetivos, mientras se verifica que las estrategias realmente aumenten la satisfacción del cliente (punto 2). La satisfacción del cliente es la consideración más importante en la selección de las estrategias por las cuales los objetivos serán alcanzados. Al hacer esto¡ usamos las fórmulas de evaluación como las que se muestran en la figura 2.7 (las que toman en consideración las condiciones bajo las cuales los clientes usarán el producto) para establecer los métodos específicos de mejora de la calidad y funcionalidad del producto¡ y formular los planes de automatización de la empresa para mejorar la productividad. Como se muestra en la figura 2.7¡ este paso podría cubrir todo¡ desde las expectativas de los usuarios de los productos hasta su satisfacción con su desempeño durante el periodo completo; desde el uso inicial hasta su disposición'final. . Después de este paso, pasamos al punto 3, donde formulamos las estrategias que deben ser implementadas en la empresa, combinando los objetivos en cascada desde arriba con los resultados de nuestro análisis de satisfacción del cliente. Después (punto 4), USa11"1.08 la técnica 5WIH (Whaf:Qué¡ Why-Por qué¡ WJw-Quién, V\1hen-Cuándo¡ Vv'here-Dónde y Hozo-Cómo) para revisar las estrategias exhaustivamente y decidir qué departamento es
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Figura 2.5 Características principales de la Administración PT.
el responsable de implementar cada una y el programa para su implementación, al mismo tiempo que se verifican sus costos y utilidades. Los pasos seguidos hasta ahora constituyen la fase del plan del diagrama de despliegue de la Productividad Total. Al haber evaluado los méritos de las actividades de esta manera. procedernos a implementarlos (punto S),
¿Qué es Administración? En la Administración PI. administración significa establecer y desplegar los objetivos estratégicos. combinando los enfoques de "arriba hacia abajo" y de "abajo hacia arriba" y ayudar a la gente para que seleccione las estrategias más efectivas para lograr los objetivos. todos sobre una base de prioridad. Significa también construir de una manera eficiente una organización para una implementación vigorosa. altamente motivada y establecer un enfoque creativo ele la administración que hag, uso completo ele las fuerzas particulures y características individuales de la compafiía. ~ , .. , . S~di,j~~ (Poder del pn..h.l.u.. 10\ i-rooucuv.o.«, ----- =, ., Entrad" (UtIl¡zaclOli de recursos '¡-
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La Administración PT replantea el concepto convencional de la productividad industrial con el propósito de elevar el poder del producto (satisfacción del cliente) a niveles de clase mundial. mientras que minimiza la utilización de recursos al reducir el desperdicio a través del mejoramiento de la eficiencia.
¿Qué es Total? En la Administración PT, total significa hacer posible que la compañía movilice la totalidad de sus recursos estratégicamente, para mejorar la productividad completa (productividad total). Significa también hacer completamente conscientes a todos los empleados de la compañía desde la Alta Administración hasta el nivel más bajo. sobre sus funciones y responsabilidades. a través de todos los departamentos incluyendo ventas. diseño. desarrollo y administración, así como producción. No desperdiciar Creación de o El Sistema de la Administración PT. los esfuerzos lugares de individuales. Logro de trabajo resultados Mayor poder del producto alegres y Salida deseados. (satisfacción más alta del cliente) animados.
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• Objetivos totales _Despliegue de los objetivos • Selección de las estrategias
Productividad
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! Entrada
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Administración y producción más eficiente (utilización más efectiva de los recursos)
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_ Crear mm constitución para el cambio. Meta
Revoluciona el ambiente interno de la compañía. -Crear una constitución empresarial orientada al cliente. enfocada a la optimización total y siempre lista para aceptar nuevos retos.
Aplicación
Innovación del producto y la manufactura. -Bien balanceada: Calidad. Costo y Entrega.
AHORA ES LA ERADELA Medios para ADMINISTRACIÓN alcanzar metas JI}T
I
I L
Fusión de la administración de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. -Eníoque sistemático basado en prioridades.
Actividades
Combinación flexible de actividades de la línea y del staff. -Sistema de implementación tipo proyectos con la involucración de todo el personal.
Despliegue de los objetivos
Despliegue de los objetivos par,) fortalecer el poder del producto. -Extender-,e (edificar sobre la;, fUC17aS).
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· Parte 2: Práctica };,Jmr.!tl!.!!c.!;iórUL1)JljjJ;..il-ºÓIl de la flóminisirilción PI
Después de implementar las estrategias (la fase de ejecutar), verificamos los resultados (la fase de verificación - punto 6). Ésta es la estructura básica del diagrama de despliegue de la productividad total, utilizada para la administración de rutina, día a día, en todas las actividades que se llevan a cabo en la empresa. Dos pasos finales que se deben tomar en cuenta son la
/
Figura 2.6 Diagrama esquemático del despliegue de la productividad total.
Objetivo
G)
Indicador orientado al exterior
Tema genera!
Objetivos generales
Actividades visibles de la udministraclón l. Planear,ejecutar, verificar (de arriba huela abajo + de abajo
hacia arriba). 2. Administración porprioridad. 3. Activldudes bienbalanceadas.
Objetivos intermedios
Plande implementación
Objetivos individuales /
SC
/
@ Verificación Estrategias orientada al r--1--f--I--=:"::":==_--1 cliente
(1)
Selección de estrategias para cada característica del producto
_ _ Departamento responsable
I c¿j 0 ecut
Resultados individuales
Indicadores orientados al interior
1
Cálculo de los beneficios de la reducción de costos
Resultados intermedios
Resultados generales
% Incremento de ventas /Resultados/
o
¡
Actividades de mercadotecnia Contramedidas para la satisfacción del cliente (¿se cumple realmente con las necesidades de los clientes?).
Productos en lfuea/ Verificación de rentabilidad Verificación de Utilidades/Pérdidas
I
Ventas
--------------------
V
Nuevos productos
Costos variables Meta Costos fijos
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Productos existentes
Ventas
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utilidades
Ventas utilidades
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Verificltón de utilidades Verificación en productos de altas ventas. - - - - - - - - - - - - - '
se: Satisfacción del cliente
C: Calidad E: Entrega $: Costo
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ftdministración PI W.ww.tlk&oJlleelDlI ..
Índice de evaluación del CCM = (expectativa del producto) + (grado de satisfacción en el
Precio de venta
Funciones y desempeño reales
Condiciones de entrega
USO)
Índice del atractivo real del producto
= -------------------- + ------------------- + ------------------------------------ + --------------------------Nivel de precio esperado en el mercado
Nivel de funciones de desempeño esperado en el mercado
Índice de utilidad real -¡- ------------------------------
Índice de utilidad en el mercado (por la evaluación del valor estándar, política del usuario sobre la inestabilidad, desarrollo, intercambio, mantenimiento, remodelación, etc.) Nuevos costos de operación
Niveles de entrega y confiabilidad pr?metido;; 'para el mercado (incluyendo coordinación de planes de mercadotecnia y el desarrollo del nuevo producto para el cliente)
Índice del atractivo en el mercado (color. forma. tamaño. medida. etc.)
Índice de 18. imagen del producto Otros + --------------------------------------------- + (por ejemplo. cantidad) Índice de la imagen al momento del USlI
(reputación
leCl11Cl••
confiabilidad, cifras de venias. seguridad. etc.)
Nueva serviciabilidad
Expectativa de la nueva vida útil
+ --------------------+ ------------------------------ + ------------------------- + Antiguos costos de operación
Antiguo servicio (TMEF, servicio después de la venta, apariencia futura cuando sean introducidos nuevos modelos)
Expectativa y durabilidad de la antigua vida útil
Otros
Grado de satisfacción
en su uso
Nota: La habilidad para abastecer las cantidades requeridas y la disponibilidad de las rutas de ventas, etc., pueden ser incluidas en el concepto de "otros" bajo las expectativas hacia el producto.
=
TMEF Tiempo Medio Entre Fallas. CCM = Control de Calidad "en el mercado"(enfocado al cliente).
Figura 2.7 Índice de evaluación del CCM.
verificación de las utilidades empresariales (punto 7) y revisar el contenido del diagrama de despliegue de la productividad total (punto 8).
La relación entre el diagrama de despliegue de la productividad total y la eatisfaccion social Como se describió anteriormente, una de las características principales del diagrama de despliegue de la productividad total es la manera como proporciona una imagen visual instantánea, de la relación entre cada estrategia individual y la postura total de la administración del negocio, junto con la contribución que debe hacerse por cada unidad organizacional hacia el logro de los objetivos totales. Simplemente, al observar el diagrama, los administradores y los trabajadores responsables de controlar e implementar las estrategias pueden ver el significado, el grado de contribución y la importancia de los asuntos específicos a los que se deben dirigir en términos de su relación con el sistema como un todo. Esto mejora naturalmente la eficiencia de la organización en la administración del negocio, y el diagrama de despliegue de la productividad total ha venido, en consecuencia, a ser visto en Japón como una herramienta
importante para la innovación de la administración en general. En la actualidad, se usa en muchas compañías y se ha probado que es extremadamente útil al asegurar el progreso uniforme de las iniciativas dearriba hacia abajo orientadas hacia el cliente, y las propuestas de implementación de abajo hacia arriba.
La relación entre el diagrama de despliegue de la productividad total
y las actividades de administración Ahora usaremos un diagrama de despliegue de la productividad total para resumir, una vez más, la estructura del diagrama y los beneficios en la administración que pueden esperarse del mismo. ,
Despliegue de los objetivos de productividad total El diagrama de despliegue de la productividad total desglosa en cascada los objetivos de la Alta Administración al nivel de sección y subsección (o en el caso de productos, al nivel de ensambles y componentes), para definir claramente los objetivos totales e individuales. Es posible estar de acuerdo con una conclusión general, aunque no se'esté de acuerdo con argumentos particulares que conduzcan a la misma. De una manera semejante, es posible apoyar un objetivo general pero no estar de acuerdo acerca de los medios específicos para lograrlo. En la Administración PT al desglosar progresivamente los objetivos principales en subobjetivos, se hacen bastante claras las conexiones entre los subobjetivos individuales y los objetivos totales. Como resultado, esto define de una manera más clara las áreas de responsabilidad de la gente e identifica las contribuciones que harán a los resultados finales de la compañía, al lograr sus subobjetivos. De hecho éste es el propósito de llevar a cabo el ejercicio de despliegue de objetivos en la Administración PT.
Clarificar las directrices de mejora y.las estrategias En la preparación del diagrama de despliegue de la productividad total, se especifican las directrices de mejora de la empresa y se proyectan las estrategias específicas para lograr los objetivos asociados. El eslogan de mejora de la compañia, usualmente se fija en carteles a un lado del diagrama de despliegue de la productividad total. Al mismo tiempo que se indican las directrices de mejoramiento (y los medios para lograrlo), da una idea de la experiencia práctica y de la tecnología de mejora que la compañía ha acumulado. Muestra qué tipo de tecnología y técnicas de mejoramiento deben utilizarse desde el punto de vista administrativo. Se seleccionará un gran número de estrategias de implementación como medio para lograr los diversos objetivos como resultado del establecimiento de las directrices de alta administración; ya que los lugares de trabajo individuales pueden seleccionar libremente sus métodos para adaptar sus propias circunstancias, condiciones y niveles particulares, y este enfoque significa que se logra un balance general y se establecen hábílmente las técnicas para resolver los problemas que hacen uso de las características particulares de la compañía. Una de las características notables de la Administración PT, es la forma en la cual se producen las propuestas de abajo hacia arriba, dirigidas hacia el logro de las directrices de mejoramiento de los negocios a lo largo y ancho de la empresa, y la posibilidad de seleccionar los mejores
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fldmínistración PT www.tdc.com.mx
métodos para los lugares de trabajo individuales de entre la inmensa cantidad disponible.
Clarificación de los objetivos y medios pam lograrlos El sistema de implementación de las estrategias individuales que emerge cuando se redacta un diagrama de despliegue de la productividad total, forma un mapa de acciones para implementar la estrategia total de la administración. El diagrama de despliegue de la productividad total es una gráfica que permite el control unificado de todas las propuestas para el logro de los objetivos; es una herramienta para la administración, tanto de la situación general como de las partes que la constituyen. Para permitir que las estrategias individuales se ajusten y concuerden con los objetivos totales, es importante redactar el diagrama de despliegue de la productividad total en una sola hoja de papel. Aunque un departamento particular en una compañía pueda producir buenos resultados, al resolver un cierto asunto, sus acciones podrían afectar de manera adversa a otros departamentos. De nuevo, cuando una estrategia fracasa y otra debe ser proyectada, la estrategia de reemplazo debe contribuir también al logro de los objetivos totales de la administración. El diagrama de despliegue de la productividad total posibilita que esta clase de simulación de la administración se lleve a cabo y se verifiquen propuestas alternativas. Para este propósito, es necesario reunir ideas en los puntos donde las políticas de mejoramiento se entrecruzan con los objetivos de mejora, basados en el pensamiento esbozado anteriormente. Para hacer esto, creamos un mapa numerando el diagrama vertical y horizontalmente para proporcionar celdas, en las cuales se pueden registrar las ideas. Ésta es otra característica útil del diagrama de despliegue de la productividad total.
Rojo: Problemas ocurrentes; se necesitan las acciones correctivas in-
mediatas a nivel general. Amarillo: Proyecto incompleto; se requiere investigación. Azul: Proyecto en proceso, o adelante del programa, o ya completo. Usamos este sistema para administrar prioridades y monitorear cualquier divergencia de lo normal. El grado de logro de los objetivos puede
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Parte 2:Pníciica
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indicarse también usando una gráfica de pastel. En cualquier método que sea adoptado, el diagrama se construye con el propósito de lograr control unificado y centralizado del ciclo PEY. El color azul indica que la actividad de delegar autoridad, extremadamente importante de la administración, ha sido emprendida, y los administradores (en particular la administración superior) pueden, por lo tanto, remover su atención de las áreas azules y concentrar sus esfuerzos en otras áreas problemáticas importantes. El uso del diagrama de despliegue de la productividad total es extremadamente efectivo en el logro del tipo de administración, en el cual las personas confían en los demás y no tratan de culpar a los individuos por los problemas, sino que tratan de resolverlos enfocándose en ellos' desde el punto de vista de la compañía como un todo.
Retroalimentación rápida a todos los empleados sobre el éxito o fracaso de sus actividades El diagrama de despliegue de la productividad total puede usarse como un diagrama de progreso y permite que las personas sientan la alegría del logro. El secreto del mejoramiento es fiel éxito genera éxito". Es importante resaltar imnediatamente los buenos esfuerzos y hacer uso de la energía y confianza generada por un éxito para lograr el siguiente objetivo. Para este propósito, usamos los colores y las figuras del diagrama de despliegue de la productividad total, en él mostramos los resultados de nuestras actividades y su contribución a los objetivos totales. Ahora se analizará desde la perspectiva de la administración, lo que se ha planteado hasta el momento. La figura 2.8 presenta la estructura básica del diagrama de despliegue de la productividad total. Éste muestra por qué cadaestrategia individual debe ser implementada y qué debe hacerse exactamente (los objetivos administrativos indican 11 ¿por qué?" se despliegan por el eje vertical, mientras que las estrategias muestra 11¿qué?11 se indica a través del diagrama; los símbolos @/ 0 !l en las intersecciones invitan a todos los empleados a sugerir el ¿Cómo 711. Los lineamientos de la actividad que muestran qué debe hacerse están indicados así en los ejes horizontales, y los administradores de la compañía deberán especificarlos. Los medios por los cuales el '1 ¿qué?11 va a lograrse (el ¿cómor/) se dejan a los departamentos directamente responsables (y los departamentos relacionados). De esta manera, las medidas para lograr los objetivos o resolver los problemas se presentan e implementan en el estilo de abajo hacia arriba. A medida que cada tópico se completa, la estrategia relevante se pinta de azul. Esto significa que los diversos grupos competirán con los demás para obtener tanto azul en su diagrama como sea posible, ya que esto es un indicador directo de su logro. Como resultad 01 las personas compiten para agudizar sus habilidades de mejoramiento. La posibilidad de que los empleados experimenten la alegría del logro es una técnica efectiva de la administración para desarrollar sus habilidades; permite crear una situación en la cual las personas compitan con los demás yal mismo tiempo compartan sus técnicas y disfruten la satisfacción de completar cada proyecto de manera exitosa, además de usar el entusiasmo generado por 1
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esto para motivarse para el siguiente proyecto. El diagrama de despliegu., de la productividad total emplea los colores y los símbolos para poner este elementos básicos del desarrollo del recurso hU111anO en la práctico
Actuar C011
U11
solo pensamiento
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El diagrama de despliegue de la productividad total utiliza controle.
Figura 2.8 visuales para alcanzar una acción concertada; estimula a todos para qi..1f:Establecimiento de las estrategias totales para representen la parte que les corresponde mientras que ayudan él los derna. la administración. si están teniendo problemas.
Estrategias de negocio:
e
Estrategias para elevar la rentabilidad: medidas pan- incrementar la'; ventas v reducir lo" costos.
Estrategias de producción:
e
Estrategias de innova:..:i611 técnict, n.:i'::):"i11t::' administrativax: de distribución y mejorar la calidad.
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Estrategias de! producto:
o
Estrategias de mercadotecnia: estrategias para introducir nuevos productos de alto valor agregado: estrategias de precios y de ventas.
Verificación de estrategias en términos de las marro dimensiones de la innovación l. Reforma de la empresa despliegue de objeti vos/políticas (de arriba hacia abajo).
2. Orientación al cliente.
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4. Incremento de las utilidades.
Estrategia I
3. Actividades organizacionales que trasciendan las barreras internas (de abajo hacia arriba). Esta técnica puede mostrar al personal las contribuciones de sus acciones a su área y a la compañía (J Y4 j, a ellos mismos (3) y a sus clientes (2). o
Verlficación de estrategias en términos de las condiciones esenciales con que se aplican a la manufactura.
La competencia en el mercado es la competencia entre Jos productos. Por lo tanto. es de suma importancia la calidad, el costo y la entrega de los productos, e implementar estrategias que logren un buen balance entre estos factores. Nota: Si los objetivos se confunden con los eslogans (por ejemplo. "Primero la Calidad" "Disminución de los tiempos de Entrega"), la compañía sufrirá elel síndrome del "sabor del mes". Es importante lograr el balance adecuado entre la calidad, el costo y la entrega.
La buena administración significa decidir qué hacer y por qué hacerlo. antes de decidir cómo hacerlo.
Parte 2: Práctica
.~ Intro¡¡lJ~cióil Y..@licación de la Administración PI
La sección previa indica que en la Administración PI a todos los miembros de la organización se les muestra exactamente qué deben hacer, y se sienten obligados a hacer lo mejor para alcanzar sus propios objetivos individuales. Sin embargo, algunos equipos de . trabajo pueden tener debilidades en . algunas áreas. El diagrama de despliegue de la productividad total deja claro que deben lograrse los objetivos totales, aun si significa que la gente deba ayudar a los demás a hacerlo. De esta manera, la Administración PI evita que las personas consideren su trabajo terminado una vez que hayan realizado sus tareas. Si su equipo no ha logrado sus objetivos, será visto como que ha fracasado. Naturalmente, esto pone en peligro el deseo de ayudarse entre sí cuando sea necesario. Una vez que dicho clima de competencia y cooperación se ha establecido, y las personas extienden sus actividades voluntariamente para ayudar a los demás, aun en lugares de trabajo diferentes, los equipos se formarán naturalmente y trabajarán juntos de una manera relajada, sin que los administradores tengan que dar orientaciones y verificar el progreso a cada instante. Al mirar el diagrama de despliegue de la productividad total, todos los que estén preocupados podrán ver esto en el trabajo. Como resultado, las propuestas emergerán tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo, y se logrará un excelente trabajo en equipo. Al mostrar de una manera sencilla el estado de la administración en una forma visible y fácil de entender se propician soluciones fáciles a los problemas administrativos previamente vistos como intratables. Éste es uno de los grandes beneficiosal utilizar un diagrama de despliegue de la productividad total.
Práctica de la administración de proyectos flexibles y creación de organizaciones interdependientes En la Administración PI se forman los grupos proyecto que trascienden las barreras del lugar de trabajo para abordar los tópicos y resolver los problemas. Para resolver efectivamente los asuntos a lo largo y ancho de la empresa, es esencial abordar los tópicos de una manera intensiva y concentrada con los mejores equipos posibles; en otras palabras, es mejor adoptar el sistema de grupos, proyecto que se usa para la ingeniería de valor (IV). La organización tipo matricial suele ser vista como lo mejor para este propósito, y ha sido investigada ampliamente por muchas compañías. Han existido informes variados sobre el uso de este sistema para establecer objetivos de una manera hábil, operar en forma efectiva y lograr resultados excelentes. Sin embargo, al implementar este tipo de organización se acarrean con ello cuestionamientos sobre estatus, reconocimiento, etcétera. La Administración PI asume un punto de vista diferente. El diagrama de despliegue de la productividad total tiene el propósito de lograr una optimización total. Esto lo hace importante para asegurar que el diagrama muestre claramente quién debe hacer qué, y por qué deben hacerlo para mejorar la situación total; debido a que el sistema que se necesita para dirigirse a los tópicos particulares está cambiando constantemente, es más importante preguntarse ¿qué debo hacer para lograr la optimización total?, que comprometerse en debates prolongados sobre la teoría organizacional o de sistemas. Con el diagrama de despliegue de la productividad total, las
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personas hacen esto de todas maneras sin que se les tenga que pedir. El diagrama muestra también; sin necesidad alguna; la explicación de que el sistema organizacional debe responder de una manera flexible a le> s cambios en los requerimientos de la satisfacción del diente. Sin que btü tenga que hablarse de nuevo: una organización de tipo interdependiem.empieza a funcionar. De esta manera, entra en operación un tipo de solución a los problemas; universalmente aceptable y flexible sobre e] sistema eLe administración organizacional.
El logro de un entendimiento claro de la; estrategias totales e inaividuale: Como resultado del control visual facilitado pOl el uso del diagrama de de:·· lieba ue de la productividad total, las comunicaciones c: lo larzo ele la con .. P pañía se vuelven más fáciles y más activas. En vista de lo anterior. esto necesita una explicación mavor El diagrama de despliegue de la productividad total es clase de consejo de CO~11U~-L cación; cubre lo necesario para la administración integrada y centralizada de las actividades de la compañía y responde a las preguntas: ¿Qué debo hacer por mi compañía; mis colegas y nuestros clientes", ¿dónde debo proporcionar ayuda de manera que podamos lograr nuestros objetivos totales tan rápido como sea posible". y ¿dónde están ocurriendo los problemas? Hasta ahora, se ha tratado de explicar la conexión entre el diagrama de despliegue de la productividad total y diversos temas de la administración. Es claro que este diagrama cubre casi todos los asuntos que tratan sobre lOE estudios de la administración convencional. Podríamos decir que su papel principal es mostrar a la gente; tanto en los términos totales como particulares; qué debe hacer y por qué debe hacerlo. Una de sus características más importantes es la forma en la que hace que se mantenga un buen balance entre el todo (objetivos totales) y las partes (estrategias individuales). Lograr que las personas vean que cada vez que implementan una estrategia están ayudando a que se logren los objetivos establecidos por los directivos; y les muestra cómo están actuando para fortalecer la competitividad del producto enfocado hacia el cliente de la compañía. Además, debido a que las personas son capaces de seleccionar libremente los medios por los cuales implementan sus estrategias asignadas (el enfoque de abajo hacia arriba), sus actividades benefician tanto a ellos mismos como a sus colegas. El diagrama muestra también que esto conducirá directamente él utilidades más altas y crecimiento continuo para su compañía, por lo que ayudan a elevar la motivación de todos. Éstos son los beneficios del diagrama de] despliegue de la productividad total, como se ven desde las cuatro dimensiones de la innovación ilustrados en la figura 2.8; conduce al tipo de administración que motiva él la gente y amplía sus habilidades. La Administración PT no sólo es un sistema para mejorar y desarrollar continuamente él los individuos, las ideas y los temas; es una forma de mejorar la actividad, y así, los resultados ele] negocio. _
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Planes de negocio a mediano plazo y la Administración PT La implementación de la Administración PT hace que la g''.'llte que le practica se dé cuenta de la importancia de la administración. Los directivos
Parte 2: Práctica .2. introducción IJ aplicación de la Administración PT
no deberán dejarle todo a las personas de su lugar de trabajo; su tarea es conocer las fuerzas de sus empleados, los equipos y las capacidades técnicas de su compañía, y decidir cuáles áreas necesitan mejorarse y en qué direcciones deberán conducir a su compañía. Esto ha sido identificado re- . cientemente como un asunto importante por muchas compañías japonesas. ¿Han establecido los administradores los temas de mejoramiento apropiados? ¿Han proyectado los lineamientos efectivos de mejoramiento cuando proyectan los objetivos, tomando en cuenta las capacidades presentes y los potenciales futuros? Éstos son algunos de los cuestionamientos más importantes que los administradores enfrentan hoy. Imagine que usted es el capitán de un barco. Su embarcación es hermosa, bien manejada, adelantada técnicamente ... todo es perfecto. De manera que, ¿a dónde lo va a llevar? ¿Para qué? ¿Está haciendo algo útil por sus pasajeros o el mundo como un todo? Este ejemplo, ilustra la importancia de los administradores que establecen políticas con una visión más amplia, para la dirección de sus organizaciones. En pocas palabras, decidir a dónde llevar el barco y por qué llevarlo ahí (el"¿qué?" y el ¿por qué?") es la responsabilidad del capitán (directivos). Es esencial especificar el ¿qué?" y el "¿por qué?", antes de pensar acerca del" ¿cómo?" . En vista de esto, ¿cómo vamos a poner en acción las ideas expresadas en la figura 2.2? En otras palabras, ¿cómo debemos proceder, paso por paso, en la dirección de nuestros objetivos a largo plazo, y cómo van a reunir los administradores los planes a mediano plazo, comunicarlos a las personas que deban implementarlos y dirigir la organización? Deberá establecerse un nuevo diagrama de despliegue de la productividad total cada año o periodo fiscal; y siempre que esto se haga, la organización debe ser guiada en la dirección adecuada. Algunas firmas adoptan un estilo imitador de administración (otras compañías están logrando buenos resultados con esto, de manera que vamos a hacerlo nosotros), pero la Administración PT rechaza este enfoque. La Administración PT se formó como respuesta a la pregunta ¿qué nuevo sistema de administración puede conducir a la industria japonesa al futuro? Es un sistema que respeta la independencia e individualidad de las compañías. Éste es el porqué una compañía que gana un premio a la productividad total (Premio PT) puede volver a hacer la solicitud tantas veces como lo quiera. Esta regla demuestra también que ganar un premio es útil y valioso en el momento, pero el éxito que representa no dura para siempre. Como estas observaciones lo indican, la práctica de la Administración PT exige que las compañías establezcan objetivos específicos de administración. En otras palabras, el papel de la administración es especificar y comunicar los tres tópicos de estrategia total de la administración que se muestran en la figura 2.8. La figura 2.9 ilustra este concepto. En este esquema, la Administración PT está representada como un árbol en crecimiento, en el proceso de producir una fruta deliciosa. El árbol es una enredadera, como un manzano que forma espaldares, de manera que las ramas innecesarias necesitan podarse con las tijeras. Los retoños saludables deberán ser estimulados a crecer por los tres postes de apoyo que representan los ejes estratégicos de la administración de la compañía. La administración que empieza de una manera vaga y mal definida debe volverse más 11
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detallada, precisa e innovadora a medida que crezca el árbol, y las estrategias individuales deben estar conectadas con claridad al cuidado total del árbol; si éste es bien manejado producirá un fruto hermoso: los productos de la compañía. Naturalmente, las raíces deben absorber toda clase de nutrición; asimismo, la compañía debe asimilar un amplio rango de posibilidades y técnicas y usarlas en una manera adecuada. Los directivos de la compañía deben estimular a su personal, expresando estas ideas en forma de planes él mediano plazo y comunicándolos a todos los empleados. La figura 2.10 representa esto esquemáticamente. En la Administración PT, los administradores de una compañia deben preparar un diagrama de despliegue de la productividad total cada año o periodo fiscal, detallando qué es le: que se debe hacer para moverse en la dirección ele su "visión" basada en "objetivos ideales". Como 2ie mencionó anteriormente, esto significa que los administradores deben establecer los objetivos para su compañía (un método efectivo para lograr esto es hacer un uso hábil del "mecanismo para determinar la política empresarial" que se muestra en la figura 2.11).
La Administración PT versus la administración convencional Al trazar un diagrama de despliegue de la productividad total, es importante evitar el enfoque imitador para la selección de objetivos ("Otras compañías están haciendo esto", "otras compañías están logrando buenos resultados a través de esto"). Use la Administración PT y el diagrama de despliegue de la productividad total como una actividad de la administración que respeta las fuerzas singulares de su compañía y establece su propia dirección. La figura 2.12 muestra la diferencia entre la Administración PT y las actividades de la administración convencional. Esta tabla compara a la Administración PT con los puntos de vista de la administración convencional que en el mejor de los casos está basada en el "¿cómo?", tales como el control total de calidad y el mantenimiento totalmente productivo.
El significado de "total" en la Administración PT Al aplicar la Administración PT, es esencial tener un antecedente sólido y razonable respecto al establecimiento de objetivos que cubran todo lo que los empleados de la empresa cleben hacer. La figura 2.13 representa esto con la experiencia de diversos esfuerzos realizados en varias organizaciones que han implementado la Administración PI. Se ha llamado al uso de este diagrama TOTALP (Técnica de Organización de Temas Administrativos con Perspectiva de Largo Plazo). El sistema TOTALP especifica un proceso y los lineamientos para establecer objetivos. Al establecer los objetivos numéricos es necesario hacer lo siguiente: m Realizar un análisis de mercadotecnia (incluyendo el de las tendencias de los competidores). e Revisar información no cuantificable, tal como los problemas, deseos y opiniones de los empleados. Verificar y revisar de una manera precisa la situación que prevalece. @
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Parte 2: Practíce
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Un análisis de compañías exitosas revela por lo general los siguientes tres puntos comunes para la excelencia: Los altos directivos establecen objetivos firmes, hacen que las personas se involucren con ellos y actúan de una manera vigorosa y entusiasta. sobre una base diaria. e La situación existente se analiza con precisión y los problemas y los medios de resolverlos se organizan cuidadosamente. G Para lograr los objetivos, se establece una serie de metas alcanzables a mediano plazo y la organización se maneja con una participación total de todos los miembros con el propósito de alcanzar grandes objetivos. Roma no fue construida en un día, y tampoco esto puede ser logrado con un sólo día de actividades. Igual que hacer un buen whisky de malta, el proceso entero debe ser manejado hábilmente hasta que madure y empiece a producir buenos resultados. La TOTALP tiene también otra connotación, como los animales que están mudando sus abrigos de invierno, la TOTALP es una técnica por la cual una compañía puede mudar su antigua piel y nacer de nuevo. Éste es el motivo por el que se escogió la abreviación TOTALP para el procedimiento de establecimiento de objetivos, que es la etapa preparatoria en la implementación de la Administración para Productividad Total. La práctica real del TOTALP puede seguir los lineamientos . ilustrados en la figura 2.13. La siguiente pregunta es: ¿Cómo proceder con la implementación de la Administración PT? El significado de "total" en la Administración PT es la totalización o integración de una variedad de temas administrativos a través de un sistema unificado. Hasta ahora, se han desarrollado y puesto en práctica los siguientes aspectos: C + $ + E + ... totalización de temas administrativos. .. 5M (mano de obra, máquina, método, material y medición) + I (información) ... totalización de objetivos de mejora (ejemplo: la vinculación de la estandarización y mejoramiento de diagramas de flujo con la administración de la información). • II (ingeniería industrial) + CC (control de calidad) + IV (ingeniería de valor) ... la totalización de las técnicas, utilizándolas en combinación y vinculándolas a los niveles de mejoramiento. Producción + administración + embarque + proveedores + ventas y mercadotecnia... la expansión e integración de las actividades de los diferentes departamel:tos (véase figura 2.14). e Objetivos + estrategias + organización de la acción... desarrollo del personal (integración de los objetivos a mediano plazo y los objetivos de las actividades específicas). e SE (satisfacción del .ernpleado) + SC (satisfacción del consumidor) + SS (satisfacción de la sociedad) ... totalización de la política. e Producción ~ diseño ~ ... totalización del proceso de manufactura. Otros... integración, información y comunicación de las actividades de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Cada compañía enfocará el logro de sus objetivos totales a su manera propia, basada en los temas descritos, y esto requiere las actividades G)
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Administración PT Ulww.tdc.com.mll
Figura 2.9 Representación pictórica de la Administración PT.
participativas que conduzcan directamente a mejores resultados del negocio. Para este propósito, es importante abordar y resolver los problemas en los lugares de trabajo al mismo tiempo promover el proceso de cambio. Es esencial que las personas en cada lugar de trabajo se sientan libres al enumerar las dificultades que están enfrentando, de manera qtce Establecimiento de ladire~ Planes a mediano plazo (Objetivos altos) Estrategias de negocio
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Estrategias de producción
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Cambios en el medio
Estrategias del producto
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Visión. Filosofía. Políticas
Guía y ayuda (Administración y apoyo)
Desarrollo de las personas, los productos y los equipos
Paso a paso Tasas crecientes de retomo y de utilidades
Actividades organizacionales + C$E
No formular los objetivos sin analizar primero la situación que prevalece
n, CC, IV, JIT. CIM ... Educación y Desarrollo
Hardware
+ Software
Introducción de técnicas
Subsuelo
Personas. productos. equipos
Valores empresariales (ambiente. infraestructura. personas Ycultura) Notas: 1. II: Ingeniería industrial: 2. CC: Control decalidad: 3. IV: Ingeniería de valor: 4. .lIT: Justo a tiempo; 5. CIM: Control integral de manufactura.
50
Parte 2: Práctica 2.Introducción \l aplicación óe la fltlminisiración PI
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Visión
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Situación actual
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Ahora (incluyendo reflexión sobre el pasado)
Figura 2.10 Concepto de planeación dinámica.
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Fuerza e historia de la compañía
Macropolítica
Procedimiento para la determinación de políticas
Estados de evaluación
Necesidades:Demandas de la alta administración y de Incremento continuo mejoramiento e-e-c--s- reforma - - revolución la sociedad Asuntos que deben ser mencionados como (Ejemplos) resultado de los tiempos cambiantes Tecnología y costos aceptablesal mundo externo (¿Qué?) Fábricas automatizadas no contaminantes, etc.
· ·
Deseos: Decidir qué debería hacerse para qué propósito • Estrategias del producto • Estrategias de innovación de la tecnología yla administración • Estrategias de reforma del negocio
Metas: Clarificar a cuáles metas y objetivos se debe aspirar cuando se sistematiza
(Ejemplos) Diversifique las aplicaciones y las ventas de los componentes electrónicos. Asegure los mercados estableciendo facilidades de manufactura en el extranjero Maneje el negocio sin pedir dinero prestado Logre la satisfacción del cliente a través del JIT (Ejemplos) Logre la porción del mercado en x%; sea el N° 1 en la administración Logre x% de nuevos productos Logre x% de la productivídad por persona Logre el valor agregado del proceso a nivel mundial
· ·
·
· · ·
Misión: Decidir sobre los medios para hacer lo que (Ejemplos) Mejore la C$E en la etapa de diseño con se necesita hacer CAD/CAM Determinar sistemáticamente cuáles medios Automatice e integre por computadora el deberían usarse para qué propósito proceso X Objetivo c=J '·1 Establezca un sistema de producción integrado con un plazo de entrega de X días Realice un sistema flexible de producción con Expresar cambios diarios usando pequeños robots en forma Establezca la tecnología Y de historia Elimine el proceso Z
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Condiciones:Balancear lo que se quiere hacer con lo que se puede hacer
(Ejemplos) • Los puntos de "deber": las cosas que se deben hacer • Los puntos de "querer": las cosas que usted quien hacer • Considere los efectos negativos y las restriccione
Políticas: Resúmenes de metas a alcanzar y estrategias prioritarias
Integre todo lo anterior en forma de una historia y déle un título (Debido a X, debemos hacer y)
Figura 2.11 Mecanismo para determinar la política empresarial.
51
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Establecimiento de una base sólida
Enfoque administrativo Objetivo
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Mejore la constitución de la empresa (mejorar los resultados del negocio y crear ambientes de trabajo con energía y alegres).
Creación de una constitución para el cambio
ADMINISTRACIÓN PT Reforme el esratus operacionu 1. Logre la optimización total: cree una org.inización ansiosa de emprender nuevos desafíos.
Aplicacion 1¡,Qué es lo que se está administrando') I
Calidad (lado de la salida: resultados)
Equipo (lado de la entrada: causas)
Reforme el producto y la manufactura Calidad. Costo y Entrega,
Medios para lograr el objetivo
Sistematice la administración (incluyendo la estandarización): oriéntese a lo "suave",
Lleve los lugares de trabajo y el equipo a su estado ideal: oriéntese a lo "duro."
Integre la estructura de arriba hacia abaj" + la de allajo hacia arriba con el comportamiento.
Desarrollo personal
Céntrese en las técnicas administrativas (herramientas de CC).
Céntrese en las técnicas de ingeniería (tecnologías de equipo y mantenimiento).
Céntrese en respuestas nípida~ y "círculos virtuosos,"
Actividades
Actividades de círculos autónomos
Integración de actividades permanentes y actividades de grupos pequeños.
Actividades regulares y de proyectos.
Metas
Tasas de defectos del orden de ppm
Completar la eliminación de pérdidas y desperdicios (aspirando a cero).
Mayor poder del producto.
CTC: Conrrol Total de Calidad Tri\!!: Mnntcnimiento Productivo Toral
ce:
Control dt' Calidad
Nos estamos moviendo ahora de la era de opumización (parciu]) local hacia la general (que lo incluye todo!. La Administración PT cst(¡ arravcndo la atención de las cm presas ~'olno tinatécnica administrativa par
a cabo cstu transicion.
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IEntienda el negocio de la compañía I filosofías, políticas y tradiciones
Requerimientos
(1) Evalúe la situación con exactitud (2) Vayaen pos de un ideal, ~f----------administre riesgos (3) Vayaen pos de revoluciones en la concientización y en los Visión de la administración; identifique sistemas de producción y revise las políticas y los objetos de (Establezca sistemas coluboratlvcs para integrar la administración y a la administración a mediano plazo Jos empleados)
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(2. ESlralt::uiade
Mercadütccni." del producto e historia (3) Medio umbieme del negocio y misión social
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Seleccione las técnicas después de idemiñcnrIos problemas en términos de la disparidad entre el ideal la realidad
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Formulación y propuesta de los planes en forma de un proyecto especial por medio de la Aclministración PT (1) Análisis de la administración y confirmación de los objetivos Tendencia en la
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variables
Costos fijos
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Análisis de la
(2) Haga visibles los problemas obscuros (i) Organice las políticas administrativas (ii) Use diversas técnicas para hacer las cosas visibles y alinear los esfuerzos de todos en la misma dirección
(3) Organice y verifique comprensivamente diversos problemas identificados Verificacióníoml ior de unnmento ___
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agrupando las estrategias
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Simulación del desempeño de la administración
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(4) Desphegue los objetivos de .. ~ los puntos de mejoramiento -------1J=o.....::z -< calidad, costo y entrega (a) Analice la competitividad del I~ ~~~~ig~ Materiales Maquinaria Medición Métodos Información producto en el mercado y la \-::-"f=J=+--+--=--~+---t---+---1 satisfacción del cliente, establezca C la dirección de la calidad ~r~áu~l~~Sf(jN~~~¿ciÓl1r;$:-r---¡-----¡--::::::'=""":::::--¡---:-r----j 1--;::-t__ -f"r:5~M + J '"ális~0:,Lt-_-f -j
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Figura 2.13 Bosquejo de diagrama TOTALP (Técnica de Organización . de Temas Administrativos con perspectiva del Largo Plazo).
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fldministración PT www.tdc.com.mK
éstas puedan ser coordinadas con los requerimientos y objetivos de la altE, dirección. Una manera práctica de hacer esto y lograr los objetivos es con el uso de la herramienta de la "matriz de bolsillo" desarrollada recientemente por laJMA. La figura 2.15 ilustra el procedimiento para el uso de dicha herramienta. Esta técnica de mejoramiento junto con otras cuatro se conocen como las "Técnicas de Ca-Ca" que Tecnología de Calidad, S.A. de c.v. espera publicar en español próximamente. Se han descrito algunas características principales de la Administración PT y se ha presentado la estructura y los elementos esenciales de lo que se Figura 2.14 Rangos de ha desarrollado hasta ahora. Con esto¡ sin duda, el lector podrá hacer uso aplicación de la extenso de las cualidades especiales de la Administración PT y aplicarla de Administración PT. forma exitosa para promover una reforma administrativa. Los números indican Has áreas de aplicaeión
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Incluye las funciones administrativas
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Esto es: • Control de producción • Programación • Finanzas e Embarque
. Parte ¿: hilcticil 2. introducción II aplicación !le la Ildministración PT
Procedimiento
• Paso 1 Escriba los problemas (tópicos) en tarjetas o papeletas adhesivas. • Ejemplos: Este trabajo es demasiado cansado/demasiado difícil/debe hacerse de una manera diferente. Quiero que seamos capaces de hacer esto (sueños), quiero que esto suceda(aspiración). Las personas inexpertas encuentran este trabajo demasiado difícil. Nada se hace a menos que yo esté presente. Mi jefe piensa que este trabajo debería hacerse de una sola forma, pero pienso que debería hacerse de una manera diferente. No me gusta que se quejen de mí, quiero volverme tan experto como mi colega más experimentado tan rápidamente como sea posible.
• Paso 2 Redacte un diagrama tipo matriz mostrando los títulos para abordar el problema. Salidas
1 Materiales (+diseño)
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5 Hombre/Mujer
6 Información
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Paso 3 Pegue las papeletas adhesivas en el diagrama (los gerentes y trabajadores hacen esto por separado). Incluya entre los temas otros tópicos que otros departamentos estén haciendo mejor.
Paso 4 Calcule los beneficios potenciales. Haga esto uno a uno, empezando con los temas considerados como los más importantes.
Paso.S Haga énfasis en los temas que tienen la probabilidad de generar los mayores beneficios con la menor cantidad de mano de obra.
Figura 2.15 La Técnica de la "Matriz de bolsi110", para organizar los temas.
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Kazuhiro Shimada, consultor en TP lvumagement de la Asociación Japonesa en Administración¡ evaluador del Premio PT.
Guias para la Administración PT Establecimiento de una administración creativa ebido a la diversidad de requerimientos presentados por los mercados actuales, ahora a las empresas se les pide que proporcionen una gran variedad de productos con una base de justo a tiempo, teniendo que minimizar sus inventarios al mínimo costo. Muchas compañías están rivalizando para encontrar la mejor forma de obtener estos objetivos contradictorios. Nos hemos vuelto extremadamente adeptos al mejoramiento de nuestras operaciones, a través del uso extenso de las técnicas de lI, IV Y Ce. Sin embargo, ahora necesitamos urgentemente establecer un estilo más creativo de administración, esto es, el tipo de administración capaz de maximizar la competitividad del producto basado en la naturaleza de la compañía, en las . tendencias de los mercados y en la estructura de los negocios actuales.
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Búsqueda de la nueva productividad La productividad puede expresarse en términos de una relación entre la salida y la entrada. El incremento de las entradas fue una tarea relativamente fácil en esos días cuando la mayor preocupación era aumentar los volúmenes de producción. Sin embargo, hoy el enfoque está en mejorar la calidad, tanto de la salida como de la entrada. Consecuentemente, debemos revisar nuestras ideas acerca de la productividad para elevarla a un nivel más alto que sólo el de un indicador interno de la administración. Debemos examinar nuestro concepto existente de la productividad para determinar si realmente alcanza el estatus de nuestros productos, funciones y procesos desde el punto de vista del cliente. En resumidas cuentas, debemos invertir el concepto de la acción, de estar dirigidos internamente a dirigirnos hacia el exterior. Debemos ir en busca de la definición de productividad desde el punto de vista del cliente; pero ésta no es una tarea sólo para el departamento de
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Rdministración PT WUJW.tdC.C1JJillIlll
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operaciones. Todos los departamentos/ directa e indirectamente involucrados en el proceso de operaciones/ deben cooperar en esta materia tan importante.
Creación de sistemas confiables Muchas compañías ahora están esforzándose para elevar su productividad total y/ por lo-tanto, para ganar una reputación mucho más alta que la de sus competidores ante la mirada de sus clientes/ en lo que se refiere a calidad, precio y entrega. Se requieren sistemas y mecanismos para asegurar que dichos resultados sean mantenidos permanentemente y mejorados continuamente. La Administración PT es un sistema confiable )7 efectivo pare" crear esta clase de escenario.
La importancia de las objetivos y los puntos ciaoe para las actividades
Directrices y objetivos La hábil integración de los enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba es un factor vital en la implementación de la Administración PI. Los tres puntos claves en' el logro de esto son las directrices, los objetivos y las actividades. Un objetivo deberá ser un propósito estratégico que anticipe los cambios futuros. Como se es incapaz de ver el bosque por los árboles, una organización trabajará duro pero logrará poco si fracasa al no considerar todo el panorama cuando decida sobre sus propósitos. Los administradores de una compañía deben revisar cuidadosa y totalmente la operación completa de su organización y decidir dónde están localizadas sus prioridades. Los recursos como el dinero, la mano de obra y ~l tiempo serán señalados de una manera diferente, dependiendo de las acciones que se deban tomar. Cada compañía trata de establecer objetivos y lograr resultados excelentes a través de una administración sólida y tecnología superior. Sin embargo, cuando se trata de decidir sobre sus objetivos, muchas organizaciones tienden a evadir el asunto. Una organización que establece objetivos basados en un entendimiento preciso de qué debe hacer y por qué debe hacerlo/ logrará siempre mucho mejores resultados que una que establece sus objetivos sin dicho entendimiento. Existen tres aspectos principales respecto a un objetivo; su necesidad, su posibilidad y su "propiedad" (esto es, el grado en el cual las personas han participado para su creación). Además, un objetivo debe ser 10 suficientemente ambicioso para inducir "logros importantes": cambios dramáticos que conviertan una situación antigua en una nueva y mejor. Las mejoras que hagamos en nuestros días deben ser revolucionarias. Por eso es necesario establecer objetivos que requerieran un cambio radical en la situación existente. Las revoluciones no se Ilevan a cabo sin una visión de la situación deseada y la construcción de un escenario detallado/ describiendo cómo convertir esa situación en realidad. Además/ la filosofía básica que apoya todas las actividades de una organización debe ser optimista, que mire hacia adelante, acentuando 10 positivo y construyendo sobre las fuerzas.
58
Pilr(t
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Procurar que las actividades se realicen ¿Por qué las actividades dirigidas por equipos interfuncionales, tales como grupos proyecto, grupos de tarea forzada y comités de funciones cruzadas, son tan populares en nuestros días? Esto es debido a que los cambios que se . llevan a cabo en el ambiente de los negocios han creado una necesidad para dichas actividades. La tarea de un grupo proyecto no es continuar la rutina de la organización, el trabajo diario, sino lograr un objetivo particular, que sea único en su género; y el grupo proyecto llega a su fin una vez que este objetivo se haya alcanzado. Cuando las personas trabajan en un proyecto como miembros de un equipo, experimentan un periodo dinámico y objetivo de actividad sin trabas por las formas y procedimientos usuales, y como resultado se desarrollan en estatura y habilidad. Los proyectos proporcionan oportunidades para que las personas cambien sus maneras de pensar y cultiven sus habilidades. Su deseo de adquirir la destreza relevante se reaviva, y su motivación para abordar su tareadesignada se-vuelve a estimular entusiasta y enérgicamente. En estos días, la administración del personal y los sistemas de empleo de la mayoría de las compañías enfatizan la promoción con base en el mérito y no en la antigüedad. De ahora en adelante, los que vibran y los que se mueven en las compañías tienen la posibilidad de ser especialistas que operen en grupos proyecto. Las compañías deben dedicar constantemente su mayor esfuerzo al desarrollo de nueva tecnología y nuevos productos para así abrir otras áreas del negocio. Para responder a estas necesidades administrativas, se requiere un equipo de personal creativo e ingenioso con un alto nivel de competencia en sus respectivos campos.
Guías para la innovación Reforma de las tareas no repetiiioas y de las áreas 111.ás cercanas a los procesos operativos Generalmente, somos buenos para improvisar la calidad y la productividad del trabajo repetitivo, tal como se hace en la planta de producción de una empresa. Sin embargo, no somos tan efectivos cuando se trata de tareas no estándares tales como desarrollo, diseño y administración de la operación, y esto se ha convertido ahora en una preocupación importante de la administración. Se requieren innovaciones en los departamentos más cercanos al proceso de producción, donde se origina el trabajo, muchas veces utilizando las áreas de producción como modelo.
Vinculación de los requerimientos del cliente a través de la tecnología con los resultados del negocio En el pasado, hemos depositado y desperdiciado mucha energía en una gran cantidad de problemas resueltos o muchos que hemos dejado a un lado. Sin embargo, mirando hacia atrás, es aparente que sólo hemos trabajado en las partes y no hemos pensado en la optimización del todo. Debemos enfocarnos en cómo mejorar nuestros resultados de los negocios a través de innovaciones técnicas vinculadas a las necesidades de nuestros clientes (véase figura 3.1) y en cómo administrar nuestras organizaciones, de tal manera, que hagamos un uso total de esas fuerzas organizacionales.
Reforma de la administración de la operación para una mayor productividad total
Meta mooible en la administración de la operación En la era de alto crecimiento, las principales directrices de la administración de la operación fueron desarrollar técnicas de manufactura de alta velocidad, disminuir la transición de la fabricación de muestras a la producción en masa, reducir tasas de defectos y lograr una operación sin demoras (véase figura 3.2), Esto era perfecto en ese tiempo, pero las tasas de crecimiento econónüco han disminuido y se han estabilizado, y el enfoque está ahora en la diversificación y diferenciación de productos, y no sólo en el volumen. En la actualidad! el valor de un producto se determina por las tecnologías y métodos usados en su manufactura; y la posibilidad comercial de muchos productos depende del desarrollo de nuevas técnicas y procesos de producción. Desarrollar y suministrar nuevos productos atractivos es la única manera en la que se puede salir de las actuales circunstancias económicas adversas.
¿Qué se requiere de los administradores de la operación? Como personas responsables de dirigir sus organizaciones, los administradores deben poseer un amplio rango de atributos. La siguiente lista de requerimientos fue sugerida por administradores de la operación que se han involucrado en la Administración PI. En ésta, se muestran indicadores interesantes de la nueva situación que se enfrenta. e Además de poseer suficiente habilidad de liderazgo para establecer las direcciones y atraer a las personas, y a las organizaciones junto con ellas, los administradores de la operación deben ser capaces de realizar una administración creativa, que proporcione una experiencia práctica y directa en la operación! basada en la política de arriba hacia abajo. e Los administradores de la operación deben ser capaces de generar las Ílmovaciones funcionales que afectan a los departamentos más cercanos al de los procesos operativos (planeación y desarrollo) y a los departamentos más lejanos (manufactura) y deben actuar como la fuerza impulsora detrás de la palanca, para promover la concurrencia entre el desarrollo y la producción. El juicio del administrador de la operación es más importante que su conocimiento. Él debe sacudir la influencia de los miembros que han servido desde hace mucho tiempo en la organización, despojarse de los éxitos pasados y moverse audazmente en los nuevos campos. e Los administradores de la operación deben ser capaces de mantener constantemente activos sus departamentos y los de otros, a través de la rotación de trabajos y de la operación vía grupos proyecto, sin continuar dependiendo de sus subordinados más capaces. Nuestra única oportunidad de descubrir la nueva clase de administración requerida para el siglo XX] es alterar radicalmente la situación presente desde los puntos de vista novedosos, indicados en los párrafos anteriores. @
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Producción de alta variedad, bajo volumen y flexible
Mecanización y automatización
Desarrollo de nuevas técnicas de ingeniería y de procesos
Reducción de los plazos de entrega de la producción
Reducción de los plazos de entrega
Productividad de la fabricación
Productividad
Reducción de la tasa de defectos
Cero defectos
Transición rápida desde la producción piloto a la producción a gran escala
Eliminación de la producción piloto
Uso de la tecnología modular
Desarrollo de la tecnología modular
Uso de computadoras para la racionalización
Figura 3.2 Nuevas metas de la Ingeniería para la Producción.
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tiempo (tiemno :1 cantidad \
Uso de computadoras como medio de desarrollo de la tecnología
Autodiagnáetico en la Adminisiracion PT La siguiente lista de diez puntos de verificación fue compilada con el propósito de permitir que una organización evalúe el nivel de su Administración PT. Ayuda a que una organización mejore la calidad de sus actividades si sus miembros discuten cada uno de estos puntos, los comparan con el punto de vista de la administración existente y deducen los cambios necesarios. 1. ¿Ha redactado una visión de lo que su organización debe proponerse ser en WI lapso de tiempo de tres a cinco años, y basa en esto sus objetivos y planes anuales? ¿Ha identificado los cambios sociales, económicos, políticos, técnicos y ambientales que se están llevando a cabo en el ambiente externo? ¿Ha analizado las fuerzas y debilidades de su organización? ¿Ha discutido la visión de su organización sobre cómo debe ser en el futuro y cómo debe ser cada uno de sus departamentos para que esta visión pueda llevarse a cabo? O, ¿ su organización está contenta con sólo continuar acumulando el mismo tipo de resultados que ha alcanzado en el pasado? ¿Ha identificado su organización los pasos que necesita tomar para alcanzar su visión? (En otras palabras, ¿ha dividido en etapas el espacio entre la situación existente y la situación requerida?, ¿ha establecido las tareas que debe realizar para moverse de una etapa a la siguiente?, ¿se ha asegurado de que todos sus miembros entiendan sus objetivos y desplieguen sus recursos humanos de una manera selectiva y estratégica?) 2. ¿Su organización ha establecido 1111 sistema para liabiliiar a los miembros de cada uno de sus departamentcs a discutir asuntos tates como "el pensamiento
~ :l.
3.
4.
S.
6.
, . '" Parte 2:Práctil:a lluwdlilllnosÍll:o oe la fhiministraciólI1 PI
de los altos directivos y sus expectativas ", "qué esperan los otros departamentos de nuestro departamento", "los problemas del lugar de trabajo" y "los problemas que enfrenta nuestro departamento", y ha resuelto las conclusiones de una manera sistemática? ¿Ha formulado los planes y los medios para lograr. las rejormas en las áreas identificadas? ¿Su organización tiene un sistema para intercambiar opiniones dentro de los departamentos, entre los departamentos y entre los diferentes niveles jerárquicos, organizando las conciusiones, introduciendo nuevas tecnologías y usando éstas en la siguiente ronda de tareas y estrategias? ¿Su organización identifica y resuelve los problemas existentes y analiza con cuidado sus causas antes de decidir sobre sus objetivos y los medios y métodos para alcanzarlos? ¿Su organización ha clasificado los productos de interés c0711.ún por cliente y campo de aplicación, y da prioridad superior a las actividades enfocadas a mejora¡' la satisfacción del cliente para fortalecer la competitividad del producto? ¿Su organización ha identificado las necesidades de sus clientes para cada uno de sus grupos de productos y ha establecido los objetivos totales de calidad, costo y entrega basados en estos hallazgos? ¿Su organización está implementando las actividades diseñadas para lograr simultáneamente sus objetivos de calidad, costo y entrega? ¿Están los objetivos de cada uno de los departamentos de su organización vinculados estrechamente a los objetivos totales de la misma? ¿Han sido vinculados los objetivos de cada departamento a los objetivos de la organización como un todo; están estos objetivos expresados en términos numéricos; se han hecho claros los propósitos y prioridades por medio de indicadores tales como las relaciones de contribución, y todo esto se hace de una manera transparente en cada etapa del proceso de despliegue de objetivos? ¿Cada departamento lleva a cabo las actividades propuestas para aumentar la competitividad del producto, de acuerdo con el resto de los departamentos? ¿Se han hecho los planes integrados para evolucionar las actividades de todos los departamentos, incluyendo ventas, ingeniería, distribución y proveedores? ¿Su departamento se reúne con los otros departamentos para planear elproceso de desplegar los objetivos y formular estrategias antes del inicio de cada año fiscal? ¿Antes de desplegar los objetivos y formular las estrategias, los administradores e ingenieros de su compañía revisan y mejoran el entendimiento de sus roles y responsabilidades, y la filosofía y actitudes básicas que deben poseer? ¿Al redactar el despliegue de los objetivos y las tablas de estrategias, el personal de línea de su compañía juega un papel central junto con el personal de apoyo (stajf) actuando con capacidad de soporte? ¿Alformular las estrategias para lograr los objetivos inicia la discusión con los procesos más cercanos a la operación? iW3
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fldministración PT UlUIUI.tdC~¡:oi1J.mlL
-
.
Las deficiencias en los procesos previos¡ tales como el diseño del producto¡ ingeniería¡ diseño de equipo¡ diseño de proceso¡ compras¡ planeación y diseño de sistemas¡ eventualmente se proyectan en los procesos operativos; ¿incluye la empresa un arsenal de estrategias¡ algunas relacionadas con estos procesos? ¿Las estrategias adoptadas se originan realmente en el lugar de trabajo? ¿Se recolectan sistemáticamente las sugerencias de mejora de los empleados y se usa este conjunto de ideas al considerar cuáles estrategias adoptar?
7. ¿El escenario de despliegue de estrategias se combina de una manera hábil C071 los planes de implementación? ¿Se planean de una manera apropiada (el escenario de mejoramiento) los pasos de despliegue de las estrategias? (En otras palabras¡ ¿se seleccionan los detalles de las estrategias para lograr los objetivos considerados cuidadosamente¡ y se decide con claridad la secuencia para imPlementadas?) ¿Se establecen objetivos claros para el desarrollo de las estrategias y planes de implementación? 8. ¿ Se ha establecido claramente el sistema de actividades y está operando de una
manera uniforme? ¿Ayuda la participación en las actividades a la vida integral de la organización? ¿Se ha seleccionado la organización apropiada para la implementación dependiendo de los asuntos que se estén abordando¡ su alcance¡ dificultad de logro y periodo de actividad, y están funcionando de una manera efectiva los grupos proyecto¡ los comités¡ las actividades regulares y las actividades de los pequeños grupos? ¿Se promueven reuniones para los informes interinos, anuncio de los resultados, diagnósticos superiores y otros eventos? ¿Inyectan éstos vitalidad a la organización y se conducen actividades apropiadas de seguimiento cuando los objetivos no se logran?
9. ¿Los programas de educación y entrenamiento de su compañia cumplen con las necesidades de los lugares de trabajo? ¿Los planes de desarrollo de los recursos humanos de su compañía se concentran en las habilidades que se necesitan para implementar las estrategias requeridas para el logro de los objetivos? ¿Los programas de entrenamiento se llevan a cabo para aumentar las habilidades e impartir la destreza administrativa en los lugares de trabajo donde se necesitan más¡ y donde son útiles¡ tanto para las personas que asisten a ellos como para sus lugares de trabajo? 10. ¿Seadquieren los métodos técnicos y la destreza del mejoramiento a través de las
actividades dieeñadas para aumentar la productividad total], ¿están organizadas y sistematizadas de manera que todos puedan utilizarlas? ¿Existe un sistema hábilmente diseñado para recoger y organizar las técnicas y destrezas para la mejora? ¿Se propagan con efectividad estas técnicas y destrezas él. otras áreas de trabajo y departamentos?
Parte 2: Práctica
~,JmtlJ!li¡¡lln!Ístico i!e lo f1llministradón PI
Figura 3.3 Diagrama del nivel de Administración PT.
CD Filosofía de la productividad total
o Perspectiva de expansión para la aplicación
l. Definición y alcance de aplicación de la productividad total
-
f
.
® Entendimiento de las expectativas del cliente
@ Consi~era~~ón del biene.star del.~mpleado y el ambiente social
® Coordinación de la administración de la empresa y de la operación con los planes de mediano y largo plazo
CD Estructura estratégica de la Administración PT
o Nivel y método para decidir los objetivos totales
f--
2. Planeación y despliegue sistemático
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cr. :>
f
® Proceso para construir la tabla de despliegue de objetivos @ Cuantificación de los objetivos etapa por etapa ® Consideración de las estrategias para alcanzar los objetivos desde el punto de vista del despliegue completo de las actividades
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CD Organiz~ci~n
OJl:i
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c-.g00";::; '§--t-'g ~ .~o ~
3. Sistema de organización para la '-' implementación y soporte
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de la ?:omoción de l,a productivi~ad total y sus actividades
o Características y utilidad de los metodos operativos
f
® Posición y papel de la oficina de promoción de la productividad total @ Ingenio ejercido para mantener las actividades vivas
®
Sistemas necesarios de entrenamiento y su operación
CD Planes de implementación de las estrategias sumamente prácticos
.2
f
o Grado de permeabilidad en todos los departamentos
_
4. Nivel de las actividades
® Grado de cooperación entre los departamentos
.
@ Métodos de control del progreso
® Desempeño de la gestión altamente conforme
CD Grado de mejor.amiento e índice de logro de lOS. objetivos totales
5. Nivel de los resultados '--
totales
f.
o Beneficios intangibles para la administración
® Establecimiento y continuidad de las actividades
@ Probabilidad de mejores resultados en el futuro
®
Efectos en otros sitios de operación, proveedores, etc.
CD Responsabilidad por la calidad
o Establecimiento de las prácticas estándar de trabajo
,...- 1. Capacidad de calidad (e)
. -
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2. Capacidad de costos ($)
gj
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3. Capacidad de entrega (E)
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f ff
® Condición y cumplimiento a los estandares de calidad @ Sistemas óptimos de inspección Mecanismos de control de calidad y sistema de aseguramiento de la calidad
® CD Flexibilidad de precios 0 Habilidad ~e desarr~ll~ a través del (~iseñO de product~s ~ la ingenería de producción ® Establecimiento de indicadores efectivos de la productividad @ Resultados sostenidos de productividad por persona ® Sistemas de control de costos
CD Flexibilidad de entrega (habilidad para reducir los plazos de entrega) 0 Sincronización y flujo continuo de los procesos .
® Inventario óptimo y control del trabajo en proceso @ Tiempo y precisión del ciclo de planeación de la producción (1) Mecanismos de control de procesos (órdenes de trabajo y control del progreso)
CD 5 Ss 0 Seguridad y ambiente de trabajo
O -
4. Base administrativa
f
®.Sugerencias de mejora y actividades de pequeños grupos @ Desarrollo del recurso humano: educación y entrenamiento (1) Políticas y objetivos
CD Capacidades de tecnología de ingeniería
o Mantenimiento periódico y correctivo al equipo
'--- 5. Base tecnológica
f
® Automación de los equipos y reducción d.e horas hombre @ Sistematización de la información de la producción 0) Desarrollo y arranque de nuevos productos
p
'1
\
f1dministración PT JUWW.Jll.k~Com"IJ)L
Eoaluacion del nivel de la Administración PT El nivel de la Administración PT de una compañía puede evaluarse desde dos puntos de 'vista principales. El primero es evaluar simplemente la situación existente (enfoque de "indicador de la situación"). El segundo es decidir a qué debe darse prioridad para mejorar la calidad, el costo y 12 entrega de cada producto: desde el punto de vista de los requerimientos de] cliente y las tendencias técnicas (enfoque "administrativo"). Se espera que los lectores enfatizen en el último enfoque y resuelvan cómo llevar sus organizaciones al nivel deseado. El diagrama y las tablas de diagnóstico del nivel de la Administración PT que se muestran en las figuras 3.3 :v 3A [de le: (a) hasta la (O] han sido compiladas con base en seminarios y consultorías. ~ "'..J" " "" 1 1as tU.el:2:: . \..-01110 meneadores de situacion se utíiliiza el1 ".Olagnosncc ce adrninistrati '\~;;iSI! (~;Llt'2r~i·.iaf, e: t:-(¡\rés el·:' 12 mejora en 12 comunicacior: ve~. t:· cal V horizontal dentro de la organización) Jv como "administración" se utiliza el "diagnóstico de las fuerzas básicas". Cada uno de estos indicadores de situación se divide en cinco componentes¡ y cada uno de los éstos Si.:' divide más adelante en cinco temas. Los temas se evalúan en una escala de cuatro puntos¡ de manera que si una compañía califica el máximo de cuatro puntos en cada temar logrará la calificación total máxima de 100 puntos para ese indicador particular. Si las calificaciones para cada componente se registran en el diagrama de radar del diagnóstico de la Administración PT que se muestra en la figura 3.4 (f), esto revela las fuerzas y las debilidades de su compañía de un vistazo e indica claramente las direcciones en las cuales sus actividades deberán desarrollarse en el futuro . l'
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Construcción del escenario para el desarrollo
Figura 3.4 (a) de la Administración PT Definición y alcance de aplicación de la Las figuras 3.5 (a y b) D;uestran las diversas etapas de la implementación de productividad total (20 la Administración PT. Esta comienza en la etapa 1 con las actividades para puntos). aumentar la productividad total en las áreas de operación. Este punto de vista Tema evaluado
el)
4 Puntos
íl Puntos
2 Puntos
Claramente definida
Definida
Pobremente definida
Llevados a cabo con precisión. con extensión futura del aleance y definido claramente
Definidos para presentes y futuras etapas
Imprecisa
W Entendimiento
de las expectativas del cliente
Expectativas del cliente idenrificadas claramente por cada grupo de productos
El pensamiento incluye el enfoque al cliente
8)
Consideración de I bienestar del empleado y el ambiente socia
Las políticas sobre el personal Ylos asuntos sociales definidos e implementados claramente
El pensam iento esui ciefi· nielo: se toman algunas acciones
Filosofía de la productividad total
Q) Perspectiva de expansión para la aplicaeién
(}) Coordinación de
la adla empresa y ele la oneración con ·10'; plane: ele mediano y largo plazo min is trac ión de
Asuntos bien oruan izados Asunto-. resuellos v direcdesde el punto de visla del sixcione: indicadas lema total de las actividades \ claramente reflejado: en je;<, I planeo'; 1
Predomina el pensamiento orientado hacia la administración interna Poca acción tOIl1 ada
Asuntos resuellos I I
i I
I
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~,_H!!J:odiilJl!!!Ísti~o
1
I ¡; 1 I
4 Puntos
2 Puntos
O Puntos
Q) Estructura
estratégica de la Administración PI
Conexión clara con los planes a mediano y largo plazo; objetivos desplegados de una manera eficiente y con un procedimiento correcto; construcción de la tabla de despliegue de la productividad total
Diagrama de despliegue de la productividad total diseñado
Sistema no organizado apropiadamente
(2)
Nivel y método para decidir los objetivos
Objetivos totales excelentes tanto en alcance como en dirección
Objetivos totales establecidos: método comprensible de decisión sobre ellos
Objetivos totales establecidos
0)
Proceso par construir la tabla de despliegue de objetivos
Objetivos desplegados de una Objetivos desplegados por ciertos manera apropiada a través de una miembros de la administración y estrecha colaboración entre todos del staf] los miembros de la línea y del staff
Objetivos desplegados principalmente por miembros del stqff y personal de promoción de la productividad total
0
Cuantificación de los objetivos etapa por etapa
Objetivos cuantificados en términos tanto de necesidad como de posibilidad; relaciones de contribución conocidas
Objetivos desplegados de acuerdo con la situación de los lugares de trabajo;relacionesde contribución conocidas
Objetivos desplegados de una manera uniforme, pero no selectivamente; sin pasos visibles respecto al despliegue
Sistema en su lugar y operado para considerar las estrategias desde el punto de vista de las actividades de la organización como un todo, incluyendo desde los procesos más cercanos a la producción hasta los más alejados
Cada área de trabajo considera sus estrategias consultando con otras áreas
Poca consulta con otras áreas de trabajo; las estrategias no se consideran lo suficientemente adecuadas
'rema evaluado
!
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Parte 2:Práctica dela fldministraciófI PT
I
® Consideración
de las estrategias para alcanzar los objetivos desde el punto de vista del despliegue completo de las actividades
Figura 3.4 (b) Planeación y despliegue sistemático (20 puntos), 4 Puntos
2 Puntos
() Puntos
Organización de la promoción de la productividad total y sus actividades
Funciones claras y relaciones mutuas dentro de la organización de promoción de la productividad total
Clara organización de la promoción de la productividad total y la naturaleza de las actividades
Organización de la promoción de la Productividad Total mal definida
Características y utilidad ingeniosa de los métodos de operación
Actividades singulares acordes con la medida de las características específicas de la compañía y unidades de negocio llevadas a cabo y administradas hábilmente
Se realizan actividades singulares para la compañía y las unidades de negocio
Las actividades se llevan a cabo a nivel individual
Posición y papel de la oficina de promoción de la productividad total
La oficina de promoción de la productividad total monitorea activamente la situación de la administración y apoya a cada área de trabajo
La oficina de promoción de la productividad total apoya a cada departamento y actúa sobre las demoras del programa
La oficina de promoción de la Productividad Total representa solamente el papel de coordinador
Ingenio ejercido para mantener las actividades vivas
Los altos directivos promueven activamente reuniones de presentación en la compañía así cornoJos diagnósticos en los lugares de trabajo: existe un sistema de reporte
Se hacen esfuerzos creativos para mantener las actividades en ebullición
No se han hecho esfuerzos visibles
Sistemas necesarios de entrenamiento y su operación
Los mapas. de las habilidades diseñados: el entrenamiento avanzado se lleva a cabo sistemáticamente
Sistema de educación y entrenamiento establecido acorde con los requerimientos específicos
Se lleva a cabo la educación y el entrenamiento
Tema evaluado
CD
®
Figura 3.4 (e) Sistemas de organización para la implementación y soporte (20 puntos).
fldministración PI JJJJJl..W,.tÓ-':;.co,ffi.mü
CD Pleme, de implementación
GPuntos
2 Puntos
'1- Puntos
Tema evaluado
Proceso de despliegue llevad» a : Discusiones sobre como losrar lo. un nivel en el cual se pueden obietivos v cómo implementar las nnpicmentar cqr(ile~laS :,U!11~t- 1 esiralegid~ prioriwr(~~~; Iievada- ~ mente prácticas sin lfesperdicial' cabo en lu etapa de planeac iói. 10\ esfuerzr». individuale-: 1(ldo~ ~ altamente motivados J
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de implernent.rcio.. sido formulado-
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Cada tema en cascada hasta el nivel
Grado de nermcabilidad er, tOdU0 lo:)' depanameuros
i A.uIvicade. diíundida-. ind i vidua l " naves ele tocías I depanameuu», Ilb depurtrunemos y de todos los empleados .
Graco él,.' cooperación entre
Con la~, barreras or~aniZaClOl1ale~ Los deparuunemos trabajan junto..: eiiminuda., l~t:-; pers:)n~!~, cooperar, i la~ acuviuude-. bien intt'grau.;.~~, bien: Ia. aCti::ilÜlde,'"l ~e llevun .; 1 erur, :.;: e,:
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(2) lvietoao-.
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Desempeño de la gestión altamente COnfOl111e
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tatuemos: procedimiento claro pare recuperar lo'; programas que no se han cumplido Sistema administrativo elel desempeño diario permanente capaz ele mantener. mejorar y revolucionar el desempeño establecido
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I toreada: se realizan acLi vidade-, de Progreso de cad..
e:-'l!"aleg:iLl
moni-
seguimienrc para recuperar in" programa, que no se han cumplido
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nucl¿l mú.s
Existe un sistema de administración de! desempeño diario
Administración del desempeño
inadecuado
Figura 3.4 (d) Nivel de las actividades (20 puntos).
-
Tema evaluado
4 Puntos
de me joramiento e CD Grado índice de logro de los obje-
Se obtienen resultados arrolladores. que lideran a la industria entera
Los objetivos planeados han sido alcanzados
Resultados insatisfactorios
Beneficios intangibles W para la administración
Beneficios cuantitativos sobresalientes obtenidos en las áreas trazadas pOi la Administración TP
Beneficios cualitativos visibles
Beneficios obtenidos solamente en ciertas áreas
y conti® Establecimiento nuidad de las actividades
Alto grado ele sustentahilidud logrado a través del despliegue sistemático con énfasis en la reproducibilidad
Sistema firmemente establecido con buen mantenimiento gracias al registro de iníormaciónen por lo menos dos años
Sistema en proceso de ser establecido
@
Probabilidad de mejores resultados en el futuro
Puede esperarse que la compañia logre los mejores resultados en SU clase
En vista ele la experiencia de la compañía en el sistema actual y los resultados obtenidos hasta ahora. puede esperarse que logre resultados revolucionarios en cl futuro
Pueden esperarse buenos resultados
G)
Efecto en otros si tios de operación. proveedores, etcétera
Las actividades se han convertid" en un modelo para otra.., plantas operativas y para proveedores y se están extendiendo aún m.is adelante
Las actividades han tenido un impacto importante en ouus planlas operativas y para proveedores
Ha ocurrid" algún electo
tivos totales
2 Puntos
(l
I
I
I
I I
Figura 3.4 (e) Nivel de los resultados totales (20 puntos).
Puntos
i
I
P¡¡ne 2: Pnícticii
~,-_@J!tl!_~l@!!nástk~JkJc illlministracióll PT
Definición y alcance de aplicación de la productividad total
Nivel de los resultados totales
Planeación y despliegue sistemático
Nivel de las actividades
Sistema de organización para la implementación y soporte
1 Definición y alcance de aplicación de la productividad total ... puntos 2 Planeación y despliegue sistemático
'" puntos
3 Sistema de organización para la implementación y soporte
... puntos
4 Nivel de las actividades
... puntos
Compañía
5 Nivel de los resultados totales
... puntos
Planta operativa
se basa en la idea de que cada deficiencia en los procesos previos a la pro- Figura 3.4 (f) Radar del ducción, tales como planeación, diseño, ingeniería de la planta, programa- diagnóstico de la ción de la producción, adquisición de materiales, etc., se manifiesta even- Administración PT. tualmente en las áreas operativas del negocio. Por este motivo es necesario incluir todas las estrategias relacionadas con el sistema completo (no sólo aquellas relacionadas con los lugares de trabajo directo) en el conjunto de estrategias para aumentar la productividad total (calidad, costo y entrega). El alcance de aplicación de la Administración PT se extiende gradualmente en ambas direcciones: la innovación del proceso y la innovación del producto. El propósito final es fortalecer la coordinación entre las funciones de desarrollo, operación y mercadotecnia. Muchas compañías se están enfocando también en la ingeniería de la producción, utilizando la Administración PT para fortalecer su coordinación con el proceso previo (por ejemplo, diseño) y el proceso subsecuente (por ejemplo, operación). La secuencia por la cual la aplicación de la Administración PT se amplía para cubrir todas las áreas de la compañía (el "escenario de aplicación") dependerá de las características del producto y de los ciclos de vida útil, así como de las tendencias técnicas y estrategias de la administración. La figura 3.5 (a y b) muestra un escenario típico del desarrollo de la Administración PI.
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Administración PT www.td..k&QI!1IDlL...._ .......
1
Figura 3.5 (al Ejemplo de un escenario de desarrollo de la Administración PT. ( Innovación de sistemas y uperaciones ) Derribe las barreras interdcpanarneruales e integre las actividades de las funciones de desarrollo. operación y mercadotecnia: a través de sistemas distintivos de desarrollo de producto y de producción. establezca y logre objetivos operacionales que lleven a un alto grado de satisfacción del cliente.
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I
--=--
)
Innovación del producto
Establezca objetivos estnuégico., pan, h, cadena ele planeación. desarrollo. diseño, ingeniería. mantenimiento \ producción) dirij.. Iw. operaciones ele lal manera que pueda sobrepasar la" de otras compaíuu. con esuu.egias efectivas, lleve u cabo el desarrollo ele producto" enfocados al cliente desarrolle la efectividad ele! equipo y
/
lleve
Etapa :2
(
~i
cabc! uu di;-,cflU cu:~li..ldu~)(,
Innovación del proceso
,J'..': ;Jr("_;;~(¡.
)
Establezca objetivos estratégicos par" la cadena de recibo de órdenes . planeación de la producción. adquisición de materiales. producción y distribución. desarrolle estrategias efectivas, edifique y opere sistemas estratégicos tanto administrativos como de producción sumamente sensibles. (
Innovación de las áreas de trabajo)
Identifique y elimine todas las formas de desperdicio en las áreas de trabajo como una manera de iniciar el enfoque de la productividad total; establezca los objetivos comparando la situación existente con la situación deseada y despliegue los objetivos y desarrolle las estrategias que incluyen los procesos previos a la producción. Eleve la productividad total por medio de enfoques selectivos que abarquen tanto la estructura como el comportamiento humano.
Figura 3.5 (a) Ejemplo de un escenario para el desarrollo de la Administración PT.
Requerimicmox del
Competitividad del producto
mercado
D<:: arriba hacia abajo • Explique en forma dar" los objetivos
.
sobre
<.:61110dcbcnan
mejorar los productos
l'Sll"atl;giL'os
paru Iogrur unu ventaja compcuüva
Objetivos totales de productividad total (Expectativas de los clientes 1
Reducción de
Mejora de Ji! cálida
costos
Despliegue de objetivos
Operaciones
Productos
• Dcsplicgtu-los objetivos por producto. dcpanumento
/
v proceso • Priorice por contribución. importancia v grado de
dificultad
.
Estmtcgjas prioritarias • 'seleccione
1~IS t'stralL'giasprioriturias para obtener
'1
10.\ objetivos • lmplcmcntc cslraH:gias cstructurulev y conductuulc: • Incluy,! 10\ pruccsus prcvivx u la producción
Árcns dc uubaju
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Introduccién
'" D
esde que llegaron al proceso de producción los sistemas de proj .' cesamiento de información de 'Ioshíba en 1968, la planta de Ome ha producido hardware y software para dispositivos equipados con lo último en tecnología de sistemas, electrónica y mecatrónica a nivel mundial. Estos dispositivos incluyen los sistemas de procesamiento de información, el equipo de automatización de oficinas (Aa), los dispositivos periféricos y otros productos diseñados para cumplir con las necesidades de nuestra sociedad cada vez más computarizada. La planta siempre ha manejado todas las vinculaciones en la cadena de abastecimientos, desde el desarrollo y el diseño hasta la manufactura y el embarque. Los productos principales de la planta de Óme incluyen las computadoras de procesamiento distribuido¡ las minicomputadoras, el equipo de Redes de Área Local (RAL), los dispositivos de interruptores de paquetes, los dispositivos de intercambio de datos¡ las computadoras para oficinas, las computadoras personales, los procesadores de palabras, una variedad de estaciones de trabajo, los dispositivos de identificación óptica de caracteres (lOC), los dispositivos de disco magnético y otros periféricos computacionales, así como también diversos sistemas computacionales y sistemas de comunicaciones que combinan todos los anteriores.
Ubicación de la planta de On1e dentro de la estructura corporativa de Toeniba Toshiba es una de las más grandes corporaciones japonesas fabricante de equipos eléctricos versátiles. Sus tres principales áreas de negocio son la
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fldminisíración PT _~~w·td_c~c_om.lT1x_
Figura 4.1 Ubicación de la planta de Ome en la estructura corporativa de Toshiba.
maquinaria eléctrica pesada, los aparatos eléctricos para los consumidores y los sistemas y dispositivos electrónicos de comunicación de elatos. Le operación de la compañía en comunicación de elatos está en el corazón de su "Estrategia I", cuya intención es ganar para Toshiba el liderazgo en estos nuevos negOCIOS V nuevos mercados. u . Grupo de negocio de procesamiento de información v sistemas de control
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1
Oficina de phmcaci(m de proce,;amiento de información y de sistemas de control División ele compuladoras
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~~ión de~i:lemas de dislril)Ucio~ y finanzas i
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1--1 División de sistemas gubernamentales y municipales I ~I División de sistemas públicos I
-
H División de sistemas de manufactura' ~I
División de sistemas de producción
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Planta Orne
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Grupo de negocios de dispositivos de información
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I División de dispositivos OA
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Planta Omc
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Pilrte 3: Casos exíteses
____4. Planta Ome, Tosh'il¡¡
La "Estrategia 1" de Toshiba fue llamada así en representación de tres "íes": la "integración" de la tecnología de procesamiento de información y la tecnología de comunicaciones acumulada a través de los años de la compañía como fabricante de aparatos eléctricos generales; la "inteligencia" que senecesita para el despliegue de una sociedad fundada en el sofisticado procesamiento de datos; y la "información" como base de los conocimientos intensivos de la sociedad de hoy en día. La planta Óme, donde se está implementando la "Estrategia I", es responsable de las funciones de desarrollo, diseño y manufactura de siete de las divisiones que pertenecen al Grupo de Negocios de Procesamiento de Información y Sistemas de Control y dos de las divisiones que pertenecen al Grupo de Negocios de Dispositivos de Información (véase figura 4.1). Área total: Área de la planta: Número de empleados:
120000 m" 75000 m" aproximadamente 2500
Adaptándose a los cambios del clima comercial
"Tres campañas a lo largo y ancho de la empresa" Enfrentada a un mercado cambiante, importantes innovaciones en tecnología, producción internacionalizada en aumento y con otros trastornos en el ambiente comercial, Toshiba está implementando reformas a lo largo y ancho de la compañía. Algunas, como la "Estrategia 1", toman un enfoque vertical que se propone desarrollar nuevas generaciones de los productos ya establecidos. Las "Tres campañas a lo largo y ancho de la empresa" atraviesan la compañía horizontalmente, siendo su meta el mejoramiento de la calidad en manufactura, mercadotecnia y tecnología. La figura 4.2 muestra cómo las "Tres campañas a lo largo y ancho de la empresa" se relacionan entre sí. La primera que fue lanzada fue la Campaña de la productividad total (PT), que se muestra en la esquina inferior izquierda del triángulo. Los sistemas de producción para los productos maduros que Toshiba había estado manufacturando durante muchos años, databan del periodo de alto crecimiento económico de Japón, cuando la compañía había introducido grandes instalaciones de alta velocidad diseñadas para la producción en masa. Los almacenes empleados por estos sistemas no estaban centralizados, de manera que los productos tenían que ser llevados de un lado para otro. Para adaptarse a los tiempos de carestía, Toshiba lanzó su "Campaña de la productividad total" en junio de 1985. Ésta fue una campaña de racionalización de la productividad que giraba en torno al control de la producción y las funciones de manufactura. Su propósito era identificar y erradicar las fallas básicas de un sistema creado en los años de alto crecimiento, reemplazándolo con un nuevo sistema flexible capaz de reaccionar a las demandas del mercado. La campaña de tecnología del software y productos excelentes (TSPE), que .se muestra en la parte inferior de la esquina derecha del triángulo de la figura 4.2, comenzó en 1987 enfocándose en la tecnología. Sus propósitos eran doblar la cantidad de productos con alto valor agregado creados
Tabla 4.1 Características de la planta.
Administración PT Y:'_~.l!!¿!I~~~fli~ln_x_,
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Figura 4.2 liTres campañas a lo largo y ancho de la empresa".
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Campaña de la tecnología del software y productos excelentes ITSPE)
durante el periodo de los siguientes tres años y aumentar también la capacidad de producción de s~ftwarc de la compañía. La campaña de innovación, ventas y mercadotecnia (IVMj, que se muestra en la parte superior del triángulo, se enfocaba en la función de las ventas, Su meta era doblar la capacidad de ventas de la compañía en sólo tres años, al elevar la calidad de sus operaciones de ventas y crear un sistema que incrementara la visibilidad elel esfuerzo de las ventas. Al implementar las "Tres campañas a lo largo y ancho de la empresa", Toshiba tenía el propósito de crear una "comunidad de productos de reacción rápida y altamente sensibles,"
Despliegue de la Adminietracion PT en la planta Ome Adicionalmente a los antecedentes de las "Tres campanas a lo largo y ancho de la empresa" que se describieron anteriormente, la planta Ome también está desplegando la Administración PT con la idea básica de "hacer a la medida" el sistema según las especialidades de sus productos. Este proceso se describe a continuación,
Estahtecinuenic de los objetivos pera la productioidad total ¿Por qué es tan importante el tiempo para el mercado? LOE; (;1
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problemas comerciales pare, as diversas el •. '--'
Parte 3:Casos exítesns _____s.fl.!!ntil Ome, ToshilJ,!!
La' competencia cada vez más feroz en el mercado. e Los adelantos técnicos cada vez más rápidos. e Los ciclos de vida del producto cada vez más cortos. e Cada vez menor oportunidad de beneficiarse de las economías de escala. e Las actividades corporativas cada vez más internacionalizadas. Las tareas principales que enfrentaba Toshiba eran establecer un sistema de control de producción capaz de adaptarse rápidamente a estos cambios y encontrar la forma de generar productos de venta superior en el mercado en el momento preciso. Esto no podía hacerse sin reducir el tiempo para el mercado, lo cual a su vez significaba reducir los plazos de entrega, tanto en la producción como en la mercadotecnia por un lado, y en el desarrollo por el otro. Por lo tanto, se estableció la reducción de estos tiempos de ciclo como el tema total (figura 4.3). Gl
Reducción del ~ tiempo de ciclo Reducción del paraeldesarrollo Reducción delos tiempo para el tiempos de Ciclo paralaproducción mercado y la mercadotecnia
Avances tecnológicos cada vez más rápidos
Ciclos de vida del producto cada vez más cortos
Cada vez menos oportunidades para beneficiarse de las economías de escala
Base del despliegue de la Adminietracion PI Los objetivos fueron desplegados de arriba hacia abajo, con la reducción del tiempo para el mercado como el objetivo total. El sistema creado para lograr este objetivo estaba basado en el proceso de despliegue de la productividad total representado en la figura 4.4, en el cual los "hilos" horizontales y verticales están entretejidos para formar una matriz. El hilo horizontal es la "capacidad del sistema" en cuanto a la infraestructura de la manufactura integrada por computadora (MIC), que utiliza los recursos de la planta y la fuerza tecnológica al máximo. El hilo vertical es la implementación de abajo hacia arriba de las estrategias diseñadas para elevar el desarrollo de la planta y sus capacidades de producción. La clave de la Administración PT en la planta fue la manera en que las operaciones fueron aceleradas por la reducción radical del trabajo en proceso
Figura 4.3 Ambiente de negocios alrededor de los productos de la planta Ome.
Administración PT ~~yJ¿d~:_c~m.mx
(TEN) v el tiempo ocioso en el manejo de los objetos nsicos y de la lnru:'mación. En lugar de un enfoque implementado gradualmente, este i~,: realizado de une" manera total v bajo el punto de vista de la consistencia. L~', principales obstáculos para mejorar la productividad total son las barrera. que se forman por las diferencias culturales interdivísíonales, así con incompatibilidad en los sistemas y en las maneras de pensar, Si hubiéramo, dejado estas barreras en su ltlgar y hubiéramos tratado ele elevar la eficienc.a través de la optimización parcial, el desperdicie total probablemente hall,,' aumentado de una manera real.
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I
Capacidad de
I laproducción
I ,
Omc Toxhib.. - MIC MIC: lvlanulactura
Figura 4.4 Esquema general del sistema de la Administración PT.
jnt~gr¡.\da
pm compiuudor«
Para superar este problema )' proceder hacia la optimización total, es esencial exponer el desperdicio escondido de los recursos administrativos causado por la optimización. parcial. En esta planta¡ las barreras interdivisionales fueron analizadas por el uso sensato de técnicas, tales como el cornportamiento de información y la "visibilidad creciente", Los sistemas establecidos para estos propósitos fueron hechos él la medida para las diferentes características de las categorías de productos, respondiendo a preguntas tales como: ¿qué ha981' para almacenar", ¿qué hacer para ordenar? y ¿qué hacer para diseñar él la medida?
Actividades para el meioramiento de la productioidad diseñadas para mejorar el desarrollo y elevar las capacidades de producción
Principios y
{cnU7S
básicos de
117E
campoña» PT V TSPE
El "hilo vertical" en e~;t2 plantB h..1e el impulso para el mejoramiento de
la productividad destinado s elevar la capacidad de la planta para e1
Parte 3: Casos esñeses
_,q" Pl¡¡,~~ OmeLlosilinfi desarrollo y la producción. Esto consistió básicamente en formular un "escenario deseado", llevando a cabo las estrategias efectivas para lograrlo, y luego consiguiendo que todos se involucraran en la implementación de estas estrategias. La plataforma de lanzamiento para este-proceso fueron las. campañas PT y TSEP de la planta, dos de las tres campañas a lo largo y ancho de la empresa mencionadas anteriormente. Como ya fue declarado, el objetivo básico de estas campañas fue crear una "comunidad de productos de reacción rápida y altamente sensibles". Para ser líder del mercado, Toshiba tuvo que ser sumamente responsable y sensible a las tendencias del mercado y a los avances tecnológicos. Todos sus empleados deberían saber exactamente lo que se supone que están haciendo, así como estar bien documentados en los conceptos para el mejoramiento, y unidos para ir en la búsqueda de la eficiencia total. Asimismo, deberían sintonizarse en la filosofía básica de lograr la penetración del producto en el mercado. Al tener en mente estas ideas, se establecieron los temas básicos; uno de estos temas de la campaña de la productividad total fue repensar el enfoque para manufacturar, creando "un sistema de producción que sincronizara la tasa de producción con la tasa de ventas del producto". La otra idea básica fue acelerar el flujo de los objetos físicos y de la información, reorganizando las funciones de planeación y distribución (figura 4.5). El tema básico de la campaña del TSPE era crear productos de alta venta, al aumentar dramáticamente la habilidad de Toshiba para desarrollar productos que satisfacieran las necesidades de los clientes, y a la vez se fabricaran en el momento preciso (figura 4.6).
Figura 4.5 Principio básico de la campaña de productividad total de la planta Ome.
DesalTol1o de un grupo de productos de reacción rápida y altamente sensibles
Un sistema de producción que sincronice la tasa de producción con la tasa de ventas del producto o
Sistema de' producción en lotes pequeños
• Reducción del tiempo de ciclo
o
Simplificación de los métodos de
'----1 Flujo más rápido de información y objetos físicos
o
Planeación de producción encaminada a las ventas
o
Entregas frecuentes en pequeños lotes
o
Administración de productos ele ciclo corto
2 Administración PT UlUIUJ.tdc.com.mx
I
Campaña TSEP
I Lema:
Crear productos de alta venta
Política básica:
Desarrollo de productos orientados al mercado Desarrollo más rápido de productos
Tecnología Campaña para doblar el número de productos creados con alto valor agregado (PE: Productos excelentes) Campaña para fortalecer 1" capacidad de producción del
software
Duplicar la cantidad de productos de alta venta
Crear los sistemas pan, aumentar las capacidades de desarrollo e ingeniería (Actividades que cubren tanto el software como el hardware)
(TS: Tecnología del software)
Figura 4.6 Temas básicos de la campaña T5PE.
Con estos temas básicos eh mente, se procedió al desarrollo de estrategias hechas a la medida para las características especiales de diversas categorías de productos.
Establecimiento de la infraestructura de lvíIC La infraestructura de MIC que forma el"hilo horizontal" de la matriz de lo. productividad total de la planta, se basa en un concepto de dos partes. Una parte es la distribución del proceso en línea, usando la jerarquía CDGP (corporativo, departamento, grupo, persona) en vez de un sistema convencional basado en una computadora central o en la documentación en papel. La otra es la implementación de la computación para el usuario final (CUF) para el procesamiento en línea, en tiempo real, utilizando una o más computadoras portátiles por persona.
Implementación de la CUF La CUF fue introducida como una herramienta para acelerar el ciclo de adquirir, procesar, transmitir y almacenar información, para hacer que los empleados individualmente tomaran las decisiones apropiadas, basados en la información actualizada en el curso de su trabajo (fotografías 4.1 y 4.2). El propósito de la CUF era asegurar que tal información pudiera ser utilizada (adquirida, procesada, transmitida y almacenada): o En cualquier momento (durante las 24 horas). e En cualquier lugar (en línea). e Con el alcance necesario (de las bases de datos seleccionadas). e Rápidamente (en tiempo real). Sencillamente (con facilidad de operación). G A salvo (con alta seguridad). La introducción de la CUF permitió mejorar todos los procesos de trabajo al vincular a cada uno de los empleados con la red computacional. 4)
Parte 3: Casos eaítnsas ( Ptante [¡me, TosiJil:Jfi_
Fotografía 4.1 Oficina del centro de ingeniería.
Fotografía 4.2 Oficina. de soporte a manufactura.
La jerarquía eDCP y la distribución de la información procesada Se requería crear los sistemas para automatización de oficinas (AO), automatización de la ingeniería (AI) y automatización de las fábricas (AF) que dieran resultados reales y elevaran la efectividad del trabajo efectuado en cada área funcional. El propósito al hacer esto fue lograr una optimización total a través de la información compartida y de su "visibilidad creciente", por lo que se diseñaron sistemas de información alrededor de los conceptos . de la jerarquía CDCP y de un procesamiento distribuido. La figura 4.7 ilustra estos conceptos, mientras que la figura 4.8 es un diagrama esquemático de la red computacional de nuestra planta.
Integración de la infraestructura de la lVIre con el impulso de mejoramiento de la productividad La meta de la Administración PT en esta planta no sólo aceleró las cosas, sino aseguró que la productividad total fuera realmente "total", al eliminar las barreras entre la gente, las divisiones y los sistemas. Esto se hizo al trabajar de arriba hacia abajo, desde el objetivo de la productividad total de reducir el tiempo para el mercado. Los subobjetivos fueron integrados con el "hilo vertical" del desarrollo del mejoramiento, y las capacidades de producción y el "hilo horizontal" de la infraestructura de la MIC. Las estrategias y las metodologías hechas a la medida de las diversas categorías de productos fueron sistematizadas y vinculadas con el desarrollo del sistema práctico. La integración de la producción con la mercadotecnia fue hecha a la medida de la categoría de cada producto. En el caso de los productos hechos para almacenamiento, por ejemplo, el "hacer a la medida" consistió en mejorar la exactitud de los pronósticos de las ventas
Unidad de procesamiento central UPe: RVA-GT: Red de valor agregado del grupo Toshiba Red de área local RAL: Protocolo de automatización de la manufactura I'AM: Computación pura usuario final CUF:
Figura 4.7 Jerarquía CDGP (compañía, departamento, grupo, persona).
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11 Diaposuivos de automatizacion
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Orden Número de pene
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Establezca unsistenu; de planeación de producción tlw a ciia Desarrolle los sistemas de apoyo para la loma de decisiones Lleve a cabolosejercicios de rastreo depapelería
6. Reducción en la duplicación del manejo de la información
Simplifique losmétodos de producción
7. Utilización efectiva de información provisional
Analice lastendencias en la producción. ventase inventarios
Capacidad del sistema
Uselosanálisis de la"gráfica tipoballena"
Campañas PT TSPE IVM
Capacidad de desarrollo
OME Toshiba-MIC (diseñado para aumentar la capacidad del sistema)
Figura 4.9 Fusión de la MIC con el impulso del mejoramiento de la productividad.
al monitorear la información de las ventas, usando una base de datos de tiempo real. En el caso de los productos hechos a la orden, "hechos a la medida" significaba reducir los plazos de entrega y acomodar las fechas de entrega más anticipadas. Esto se pudo realizar al prepararse la producción sobre la base de la información "sin finalizar" esto es, órdenes sin confirmar, recibidas del departamento de Mercadotecnia mientras que se monitoreaba continuamente el proceso de finalización. A la inversa, en el caso de los productos diseñados al gusto, "hechos a la medida" significaba arrancar con información finalizada. La figura 4.9 muestra cómo el "hilo horizontal" de la infraestructura de la MIC de nuestra planta fue entrelazado con el "hilo vertical" del impulso de mejoramiento de la productividad. Enseguida se presenta una vista de acercamiento de la parte izquierda del centro del diagrama del despliegue de la productividad total. Hasta ahora, se ha presentado un bosquejo general de las características principales del despliegue de la Administración PT en la planta Ome. Enseguida se delinean los resultados de la Administración PT en el caso de un producto específico: el procesador de palabras, uno de los principales productos de Toshiba.
Procesadores de palabras: Un caso de estudio en el despliegue de la Productividad Total El procesador de palabras japonés surgió de la tecnología computacional desarrollada originalmente para procesar la escritura japonesa. Toshiba
abrió el camino, lanzando el primer procesador de palabras en 1978. Al principio, los procesadores de palabras japoneses se vendieron casi exclusivamente para uso en las oficinas, pero con el lanzamiento del procesador de palabras para uso personal JW-R10, en mayo de 1985, empezaron a, cautivar en serio a la población en general. En los años siguientes, Toshiba usó la tecnología más avanzada de la electrónica para integrar los equipos de administración de oficinas dentro de los productos principales. Durante este periodo, la tecnología de la electrónica avanzó a pasos agigantados, y muchos otros fabrícantes entraron al campo, generándose al instante una competencia salvaje para desarrollar nuevos productos para el mercado doméstico. Las compañías se concentraron en la alta tecnología de la mecatrónica, de manera que los procesadores de palabras y las computadoras en general se hicieron más poderosas, más pequeñas, más ligeras, 111.ás baratas y más fáciles de usar. La gráfica de tendencias del producto para los procesadores
Tabla 4.1 Objetivos totales. para el mercado de los procesadores de palabras.
Categoría de tiempo de ciclo
Comienzo
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Tiempo de ciclo del desarrollo
--
1
3/4 (25%)
1/2(50%)
Tiempo de ciclo de producción y mercadotecnia
1
2/3 (37%)
1/3 (65%)
1/6 (83%)
Las cifras entre paréntesis muestran las reducciones porcentuales
Establecimiento de los Objetivos Totales de la Productividad La tabla 4.1 muestra los objetivos totales de reducción del tiempo para el mercado de los procesadores de palabras, mientras que la figura 4.11 muestra cómo se alcanzaron los objetivos totales para los procesadores de palabras en el diagrama de despliegue de la productividad total. La Administración PT fue implementada con el propósito de reducir los tiempos de ciclo del desarrollo, de la producción y de la mercadotecnia por etapas, en los porcentajes mostrados en la tabla y figura mencionadas.
Prioridad de los objetivos La figura 4.12 muestra un ejemplo específico del despliegue de objetivos y la priorización en el caso del procesador de palabras. El tiempo de respuesta al mercado (la materia del tema total) se divide en el tiempo de ciclo para el desarrollo, la producción y la mercadotecnia, que se definen abajo. Estos elementos son desglosados más adelante de acuerdo con el diagrama de flujo para cada proceso, y los objetivos resultantes se asignan como objetivos individuales.
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Figura 4.10 Tendencias del producto para los procesadores de palabras de uso persona! de Toshiba.
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Reducir el tiempo de ciclo de la producción l' la
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Etapa
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2
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0%
379(·
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H3?(·
mercadotecnia 00/<
8..)I( . . «:
50%
I Figura 4.11 Establecimiento de los objetivos totales para procesadores de palabras (Valor porme a=reducción del porcentaje en relación al nivelbase)
I
Tema total Objetivos totales
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Redllcir~!
Etapa
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0% I 25% 150% 1
50%
Objetivos intermedios
I
Reducir el tiempo parael mercado
,
I
Tiempo de ciclo de I I Tiempo de ciclo de I ITiempo decicjo]] Tiempo de ci~l.o IITiempo d~ pipio del1 Tiempo deciclo 1 Tiempo deciclo I desarrollo del hardware I desarrollo del software! de la planeación]] delapreparnClon 11 las adtlUlSIClones II delam:umfaclura I 1 deembarque I 50% 11 47% 1I 10% 1I 21% 1I 23% 11 26% 11 3% 1I
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Figura 4.12 Ejemplo específico de despliegue de objetivos.
Administración 1"1 UlUlUI.td~ .c0I11.mx
Reducción del tiempo de ciclo del aeearroúc El tiempo ele ciclo del desarrollo subsecuente a la etapa de planeación del producto puede ser dividido en tiempo de ciclo del desarrollo del hardware y del sOfhuare. Estos desarrollos están interrelacionados! más o menos en tareas paralelas. Al tratar de reducir el tiempo de ciclo del desarrollo, el camino crítico él través de estas tareas debe tener prioridad siempre en el proceso para resolver los objetivos individuales y seleccionar las estrategias para lograrlos.
Reducción del tiempo de ciclo de la producción y la mercadotecnia Los tiempos de ciclo de la producción y de la mercadotecnia se dividieron en las cinco categorías definidas abajo. En el nivel de despliegue de los objetivos individuales y en la selección de las estrategias! las categorías se juntan para permitir la optimización total! aunque a caja departamento ::;(: le asignaron responsabilidades claras en términos ele las mejoras que se esperaban en cada etapa.
1. Tiempo de ciclo de la otaneacíon. El número de días requeridos para calcular el desempeño del negocio desde la colección de los datos de ventas, hasta la predicción de las discrepancias en la producción, la estimación de los inventarios y de las ventas, la revisión del plan de producción y la notificación a los departamentos correspondientes.
2. Tiempo de ciclo de la preparación. Medido desde la fecha en la que se reciben las instrucciones de la producción; es el número de días necesarios para calcular la cantidad de materiales requeridos y colocar las órdenes de compra con los proveedores o notificarlos de las fechas de entrega de las órdenes de compra precolocadas.
3. Tiempo de ciclo de adquisiciones. Es el número de días desde la fecha en la que los proveedores reciben las instrucciones (la fecha en la que se coloca la orden de compra o se notifica de la fecha de entrega de las órdenes precolocadas) hasta que la planta recibe la entrega de materiales y completa el procedimiento de aceptación.
4. Tiempo de ciclo de la manufactura. Es el número de días transcurridos desde la aceptación de los materiales hasta el almacenamiento de los productos terminados.
5. Tiempo de ciclo del embarque. Es el número de días transcurridos desde la fecha en la que se reciben las instrucciones de embarque hasta la fecha en la que los productos llegan a su destino.
Selección de l(ls esttategias:
1111
ejemplo práctico
Como se explicó en las páginas anteriores! la creación de una infraestructura de MIC se ligó con el impulso del mejoramiento de la productividad para el
Parte J: Caso:; exítcses ____{~_~Iilntil
Departamento prioritario
Diseño
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1. Implemente el programa de reducción de variedades
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2. Acelere el diseño de la producción
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Manufactura
1.' Acelere el desarrollo de los arreglos de salida 2. Elimine~ el desperdicio en los procesos de desarrollo del software 3. Acelere el desarrollo del diccionario de con versión del kana-kanji 4. Acelere el desarrollo de las fuentes
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Planeación de la oferta/demanda
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l. Monitoree la información de las ventas externas o PVI (producción, ventas e inventario) 2. Mejore la exactitud del pronóstico de las ventas • Competencia de "carrera a velocidad del sonido" o "Gráficas tipo ballena" 3. Lleve a cabo la planeación de la producción con más frecuencia. e Inventario total (días) l. Haga ejercicios de rastreo de papelería de trabajo
1. Control de las órdenes
y las entregas por separado 2. Racionalice la entrega
1. Tasa de sincronización del mejoramiento de las partes 2. Aumente la frecuencia de las entregas 3. Mejore el empaque de las entregas por salir 4. Simplifique el flujo de la producción l. Produzca todos los modelos cada día 2. Mejore el abastecimiento de las partes 3. Haga las líneas de producción más compactas 4. Mejore los valores del tope, el flujo y la intensidad 5. Reduzca el número de horas de mano de obra 6. Extienda los sistemas "a prueba de errores" 7. Mejore la tasa de productos que pasan de largo
logro de los objetivos individuales para los procesadores de palabras. La figura 4.13 muestra algunas de las estrategias más efectivas seleccionadas para lograr los objetivos individuales; es parte de una matriz diseñada para mostrar sistemáticamente dónde están las prioridades en cada una de las estrategias. El eje vertical muestra cuatro estrategias de alta prioridad: "mejora de la eficiencia del desarrollo", "establecimiento del sistema de planeación de la producción día a día", "simplificación de los métodos de producción" e "introducción de la producción de pequeños lotes"; mientras
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Figura 4.13 Selección de las estrategias prioritarias para los procesadores de palabras.
RdminísiracióIJ PT w~_U!._t~~._com:mx
que el eje horizontal muestre las tres funciones responsables de la ejecución de una o más estrategias: Diseño, Control de Producción y Manufactura, Las celdas de la matriz contienen las subestratezias numeradas, alzunas de las cuales se explican enseguida. '--'
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Una "gráfica tipo ballena'¡ (véase figura 4.14) muestra las cifras de las ventas para una elTlpreSa o producto en particular en el eje vertical, contra el tiempo, en el eje horizontal. El nombre viene de la forma de la gráfica, la cual se parece él la espalda de una ballena en la superficie¡ especialmente e1', el caso de un producto de "éxito instantáneo" tal come un procesador dpalabras. Los datos dé:' las ventas para la gráfica se recopilan ele las cifras obterudas ciesue el I)I'L}l?lC¡ cc:r~rr'::.) ,..:~e In.I()l"111,=~:=iuL ele Tush.. i"iJé.¡ EL:.il corno G3J."J.~- '. J " . ,. " J" men ue orgamzaclOnes externas, Cirgal"llZaClClnes encuestauoras. estudio Cl~ Figura 4.14 datos¡ revistas de negocios, estudios en puntos fijos realizados en estaciones Gráficas tipo de tren y otros. Varias de estas "gráficas tipo ballena" se representan contra ballena. el precio de venta¡ como en la figuró. 4.14, para permitir una comparación de .L
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Gráficas tipo ballena para el procesador de palabras japonés "Rupo" Todos los modelos (1988 él 1990)
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las ventas de los diferentes modelos. También se usan para analizar las tendencias del mercado y las tendencias de las ventas para los modelos individuales, y estos análisis se utilizan a su vez para adaptar la producción en línea con la planeación de productos, el pronóstico de ventas/la planeación estratégica' de la producción y el cambio de las tendencias de las ventas.
Pluneacion más frecuente de la producción para ir al mismo paso que las fluctuaciones del mercado Para ser capaces de ajustar la producción rápidamente a las fluctuaciones del mercado, se construyó una red en línea para vincularse con la filial de mercadotecnia, Gracias a esta red, se actualiza, continuamente yen tiempo real, la suma de los totales de ventas y los productos en inventario. Las simulaciones que se basan en las fluctuaciones del día por día en estas cifras, combinadas con la planeación adelantada, posibilitan predecir las desviaciones futuras desde los niveles estándar de mercancía en el inventario y "tocar la alarma" de manera que los planes de producción puedan ajustarse para restaurar los niveles normales de productos en inventario. Esto ha permitido reducir el ciclo de planeación de la producción, ajustar la producción con más frecuencia y mantener los niveles mínimos de productos en inventario.
Rastreo de papelería: una estrategia de mejoramiento para la optimización total El rastreo de los documentos ele trabajo es una técnica para derribar las barreras entre la gente, los departamentos y los sistemas; disminuir los plazos de entrega, reducir el trabajo en proceso del procesamiento de datos, eliminar el desperdicio y efectuar otras mejoras que conduzcan a la optimización total. Se usa para descubrir cuándo, quién, dónde y cómo se procesa la información, cómo y ét quién se entrega, y por cuántos niveles de la organización pasa, desde su origen hasta el usuario final. Para llevar a cabo el ejercicio de un rastreo de los documentos utilizados en un trabajo rutinario de oficina, se coloca de lado a lado en la pared una basta cantidad de hojas de papel grandes. Toda la papelería que se usa: las formas, papeletas, vales, comprobantes, documentos impresos, memoranda, escritos a mano y todos los documentos en general, se integran a estas hojas grandes en una secuencia, representando el flujo del proceso completo, empezando
Fotografía 4.3 Ejemplo de un rastreo de papelería.
Administración PT www.tdc.com.mx
con la mercadotecnia! moviéndose a través de las ventas y terminando con la recuperación de la cartera. Esto hace que el proceso completo del papelee sea visible a todo mundo de un vistazo! haciendo que sea más fácil identificar y clasificar los problemas! y determinar las estrategias pare resolverlos. La fotografía 4.3 muestra un despliegue del "rastreo de papelería'! pare, los procesadores de palabras que alcanzó una longitud de 21 metros. El progreso de la mejora puede ser medido por la reducción en número de metros en la longitud del despliegue de los documentos de trabajo! la reducción de las etapas por las cuales se requiere que pasen o se deriven documentos y la reducción en el número de documentos que se utilizan.
Cuantificación de la mejora del lugar de trabajo usando los valores IITI!, !!FI! e !!JI! Como se mencionó anteriormente! se deseaba establecer un "sistema de producción que sincronizara la tasa de producción con la tasa de ventas del producto." Con esta finalidad! se diseñaron sistemas flexibles de producción usando métodos de producción rápidos y simplificados de pequeños lotes. Para cuantificar la mejora en las líneas de producción en la planta Ome se usan los valores "T", I/F" e 'T! que se explican enseguida. 1. Valor "T" (tope). El valor tope es la cantidad de piezas de trabajo en progreso! en una línea particular de producción dividida entre el número de procesos que operan en tal línea. Entre más grande sea la cifra, la línea Figura 4.15 Valor de la intensidad. desperdicia más. El valor meta por alcanzar es 1. J.
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¡:::~~:j;,O~-:::::::_::::]--_~~~~~:--'-_~~----::::~-:~ I Velocidad normal Velocidad de trabajo
Velocidacldel mejor esfuerzo Razón del factor de trabajo (FT)
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(Las cifras representan las reducciones porcentuales al final de septiembre de 1990)
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Tiempo de ciclo del desaITollo:Reducido aproximadamente a la mitad en 3.5 años durante el periodo de la primera mitad de 1987 a la primera mitad de 1990 Tiempo de ciclo de la producción y la mercadotecnia: Reducido aproximadamente en un sexto en 5.5 años durante el periodo de la primera mitad de 1985 ala primera mitad de 1990
2. Valor "F" (flujo). El valor del flujo es el tiempo programado para el trabajo dividido entre el número de horas hombre utilizadas realmente. Entre más alta sea la cifra, la línea desperdicia más. De nuevo, el valor meta por alcanzar es 1. 3. El valor "I" (intensidad). El valor de la intensidad (un nuevo concepto proyectado en la planta Ome) es un índice de la intensidad del trabajo que se está llevando a cabo en una línea de producción. Se define como sigue: Valor I = (Tasa de factor de trabajo) x (razón del balanceo de la línea) (%).
El índice está basado en el principio de que una línea está trabajando realmente con efectividad en tanto la velocidad del trabajo y el balanceo de la línea sean buenos (figurá 4.15). Los tres valores se evalúan en términos de zonas correspondientes a rangos. Los valores son cuidadosamente monitoreados, y el propósito es elevar cada valor en un rango cada seis meses.
Figura 4.16 Resultados sobre los objetivos totales para los procesadores de palabras.
fldministracíón PI www.tdc.com.m};
Resultado de las actinidades
Rcsi.ltadoe parn los obictiro: tercie: respecto a los procesadores de palabros La figura. 4.16 muestra los resultados que se lograron )' por lo tanto obtuvieron los siguientes obietivos totales: e
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Tiempo de ciclo del desarrollo: reducido é la mitad aproximadame: ,~'::, en 3.5 élJ10S. Tiempo de CiClO de la producción y la mercadotecnia: reduci .'; . aproximadamente o. un sexto en 5.5 años.
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obtener los siguientes resultados corno indicao ores de la r::ficiel-~":' ¿administrativa: <;: Número de días de ventas en inventario: reducido aproximadamente é. un quinto en 5.5 años. e;
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Número de días de producción en inventario: reducido aproximadamente a un séptimo en 5.5 años. Productividad de la mano de obra: triplicada en aproximadamente 5.5 años.
Una diversidad de subobjetivos alcanzados son también indicadores detallados de la efectividad de los métodos empleados.
Despliegue futuro de la Administracion PT La Administración PT en la planta Ome deberá desarrollarse en el futuro como sigue: 1. Uso de la Administración PT como un sistema para la planificación de cualquier mejora requerida en términos de calidad¡ de costo o con el fin de reducir los tiempos de ciclo. 2. Extensión del sistema de la Administración PI para incluir el desarrollo del producto¡ enfocándolo al cliente. La esencia del desarrollo del producto es encontrar cuáles características y funciones quiere el cliente, y luego proporcionárselas a través de la planeación de la calidad. Los tiempos de ciclo son afectados fuertemente por los asuntos de la calidad¡ tal como la necesidad de detectar los problemas latentes debidos él las etapas de preproducción o prototipo¡ y por lo tanto¡ reducir la cantidad de reproceso requerido por las fallas en el diseño y etapas tempranas. 3. Fortalecimiento de las capacidades de manufactura y desarrollo al edificar los sistemas confeccionados de acuerdo con las características de los productos y mejorando los sistemas de administración del recurso humano. Sistematización de las relaciones entre Jos sistemas de manufactura y de desarrollo con lineamientos firmes para la política de desarrollo de la MIC la cual se constituirá en un medio importante de éxito en la implementación de la Administración PI en el futuro.
Eiichi lrino, gerente general, planta de Kansai Heim. Tokuro Tamura, presidente de Kaneai Sekisui Industry Sekisui Chemical Corporation.
Introducción
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a planta descrita en este caso ha estado en operación desde 1971, como . parte de la División de viviendas de la Sekisui Chemical. Esta división es líder en el mercado de la producción de casas por el sistema de construcción por unidades, en el cual los módulos habitacionales (unidades) se producen en la planta y se ensamblan en el sitio. Tomando del alemán la palabra "casa", Sekisui llamó "Sekisui Heims" a las viviendas que construye con estructura de acero (a las equivalentes con estructura de madera las llamó "Casas para usted"). . La figura 5.1 muestra la posición de la Planta de Kansai Heim dentro de la estructura corporativa de Sekisui Chemical, mientras que la figura 5.2 compara la participación de la planta respecto a la producción total de casas y de las otras plantas de la División de viviendas, al igual que los destinos de los productos de la planta. La figura 5.3 contrasta los sistemas de construcción por unidades, el convencional y el de prefabricadas, mientras que la figura 5.4 muestra los Tabla 5.1 procesos de producción, transportación e instalación para el sistema ele Generalidades de la construcción por unidades. planta. Área total: 77 300m' Área de la fábrica: 28 600m2 Número de empleados: 707
Número de casas producidas por año: 5 714 Número de unidadesproducidas por año: 79 992 Área de pisos producidos por año: 776 OOOm'
Administración PT www.tdc.com..Jilll
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Oficina matriz
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Tokyo Heim Plant
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Depto. de administración Depto. de planeación Depto. de planeación de productos. Depto, de sistema, de producciónde viviendas Oficina de promociónde nuevos negocios Centro de investigación general de vivienda Depto. de aseguramiento de calidad Depto, de materiales Depto, de viviendaspúblicas Depto. de bienes raíces Oficinade planeaciónde "casas para usted"
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Núm. de centros Núm. de compañía, de ventas de de venta, Sekisui
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Nota: La planta ele Kansai Heim Plant y Kansai Sekisui lndustry son una unidad integrada de negocios.
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Figura 5.1 Posición de la planta de Kansai Heim dentro de la estructura corporativa de Sekisui Chemical.
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Producción Destino de embarque
Hokkaido Sekisui Industry
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Tokyo Heim Plant Tokyo Sekisui Industry K üshü Sekisui Industry
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Figura 5.2 Producción relativa de casas terminadas por cada planta; destinos de los productos de la planta de Kansai Heim.
94
Parte 3: Casos exitosos
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Organización Como lo muestra la figura 5.1, la operación consiste realmente la Planta de Kansai Heim más la industria Kansai Sekisui (un miembro del Grupo Sekisui y una compañía con sus propios derechos). La planta de Kansai Heim administra las funciones del personal de apoyo, mientras que la industria Kansai Sekisui es responsable de las funciones de línea.
Sistema de abastecimiento de Sekisui Heims
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I
La figura 5.5 muestra el sistema de abastecimiento de Seldsui Heims. Las casas de Sekisu Heims son diseñadas por la división de viviendas, a través de los departamentos de planeación de productos y diseño de productos. Basados en los planes determinados de construcción por las funciones de ventas y diseño; los materiales se adquieren posteriormente y todas las unidades necesarias se manufacturan en la planta. Las unidades se embarcan entonces a los lugares de la construcción utilizando el sistema de transporte de la compañía, y la construcción se entrega al cliente después de que el trabajo ha sido completamente terminado. Bajo un sistema de cuidados posteriores una compañía de servicio de las casas se hace cargo del servicio, incluyendo verificaciones regulares sin cargo alguno.
Características y filosofía de Sekisuí Heims Además de su alta calidad, las casas de Sekisui Heims son mejor conocidas por su velocidad de construcción, pues el periodo estándar de construcción actual es de 30 días. Esta velocidad ha sido lograda al utilizar las ventajas del sistema de construcción por unidades, en el cual el 80% del trabajo de producción se lleva a cabo en la planta. Con lo anterior como base, el principio básico desde siempre ha sido esforzarse por la satisfacción más alta del cliente.
Antecedentes a la introducción de la Administración PT Plan de negocios a mediano plazo Uno de los factores que influyeron en el plan de negocios a mediano plazo de la operación fue la política del gobierno japonés al expandir la demanda nacional del consumidor. Como se muestra en la figura 5.6, los objetivos del plan de negocios a mediano plazo deberían duplicar el volumen de producción, triplicar la cantidad de productos ofrecidos y cuadruplicar la cantidad de partes usadas entre los años 1985 y 1990.
Condiciones del lugar La figura 5.7 muestra la disposición general de la planta. Sus características principales son: . 1. La planta se extiende en cinco sitios diferentes, algunos de los cuales están separados por calles públicas. 2. Tres ele los sitios son rentados, haciendo que la expansión sea problemática.
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Proceso de
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146.6 días de mano de obra/construcción Sistemas de unidades
Sólo se compran materias primas Los componentes principales manufacturados dentro de la propia industria
Cada espacio de la vivienda se manufactura dentro ele la propia industria como una unidad única (Manufactura llevada a cabo en la planta 8()C,i J
• Techos estandur • Techos confinados Paredes internas • Paredes externas Accesorios para el baño Accesorios para la cocina • Pórticos Escaleras e Alacenas
Un amplio rango de necesidades pueden cumplirse al combinar las unidades a los tarnaños y tipo,'; variantes 64,2 elías (:iL' mano ele (ibra/construccion
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Mano de obra
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Periodo ck construcción
Figura 5.3 Comparación de los sistemas de construcción: convencional, prefabricadas y por unidades.
Ensamble estandarizado de unidades
Pequeña variación originada en la producción de la fábrica
Materiales • Se requiere muy y equipo poca carpintería
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Las funciones de la casa mejoradas al invertir "os ahorros en el costo de la mano de obra (aprox. 50';(.) en materiales y equipo
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No se requieren artesanos capacitados
Parte 3:Casos exitosos
5_,I{¡¡!lsªiJ!.eiI!L~I{is!l¡ ~ilemicilt
Producción en la fábrica Proceso del montaje de la pared externa Las pareeles externas. que forman la "cara" ele la construcción, se preensamblan junto con los marcos ele las ventanas en las líneas elesubensamble en el orden requerido. Se montan enlas unidades con una operación simple. usando una grúa diseñada especialmente.
Descarga ele las unidaeles Las unidades se descargan de la línea de ensamble a una tasa de una cada 1.5 minutos, listas para transportarse al lugar de la construcción
Q I Transporte e instalación Como se muestra en la fotografía, las unidades se transportan al lugar de la construcción en masa, usando camiones construidos para este propósito. En promedio, se usan 12 unidades para una edificación.
El comentario de un vecino Lugar de construcción
"Estoy ~eguro de que aguí no había nada construido cuando salí a trabajar por la mañana"
Las unidades de vivienda manufacturadas en la planta se instalan con una grúa móvil en sus posiciones designadas. La colocación ele Jos lechos y la impermeabilización se termina en un solo día.
3. La expansión tampoco se puede realizar en los dos sitios remanentes, pues aunque son propiedad de la compañía, existen restricciones por la relación de construcción-terreno. 4. Los materiales de los proveedores, almacenes y talleres de procesamiento para los materiales de la planta (localizados en las áreas 2 a 5)
Figura 5.4 Procesos de producción, transporte e instalación para el sistema de construcción por unidades.
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División de viviendas
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Figura 5.5 Sistema de abastecimiento de Sekisui Heims.
Servicio a clientes (Campaña de "Refinamiento") • Satisfacción de clientes • Visitas a las casas después de que los clientes se hayan instalado • Referencias de nuevos negocios con clientes satisfechos
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• Política de administración • Planeación de productos • Desarrollo de nuevos productos • Planeación de la inversión • Control de costos e Planeación de la producción,
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( Aumento del porcentaje de trabajo de producción hecho en la planta • VAN-HAPPS o Red SMASH • Estrategia del centro de producción. • Ciclos de desarrollo rápido
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Estrategia del centro de mercadotecnia Especificaciones específicas de las regiones más extensas
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Alcance de las actividades d~\ : ,.:- - - 0l1ejora dl' la producciÓn tota~/ - - --'
Proveedores de materiales ' , ~
• Alta calidad " Construcción rápida • Buen valor por su dinero
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Oficinas de ventas de Heim y compañías de ventas • Detección de clientes prospecto • Identificar las necesidades ele los clientes • Asesoría sobre el diseño • Presupuesto y estimaciones • Contratos • Diseños individuales
Calidad. Costo, Entrega Seguridad, calidad, productividad Sistemas de apoyo dc la administración de la Sekisuí Heim VAN-HAPPS: Red de valor agregado para los materiales de Sekisui Heim
C$E: SQP: SMASH:
Parte 3:Casos exitosos
5.Jl!!!l~ºL~.e¡m. Sekisui ChemiciI[
se llevan al área 1, en donde se ensamblan en unidades. Los objetivos del plan de negocios a mediao plazo tenían que alcanzarse bajo estas restricciones.
Introducción de la Administración PT· Para alcanzar los objetivos del plan de negocios a mediano plazo, el alcance de las actividades de las reformas que se muestran en la figura 5.8 fue implementado en la planta desde 1986. Estas actividades fueron apoyadas sólidamente por la fuerza organizacional ya cultivada a través del proceso de Administración Total de la Calidad realizado en la planta. El programa de la Administración PT fue lanzado con el propósito de integrar las diversas actividades de reforma y lograr los objetivos de la planta para 1990, ---_.......... último año del plan de negocios a mediano plazo.
Capacitación introductoria Al decidir la introducción de la Administración PT, el proceso de toma de decisiones y la capacitación introductoria son de suma importancia. Éstas (10,000s)
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Figura 5.6 Objetivos de volumen y rango de productos dentro del plan de negocios a mediano plazo.
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Figura 5.7 Disposición de las plantas de Kansai H iem.
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Parte 3: C¡¡SOS exítnses .~,Jtª-!1?i:liJi~ji!1L~hi~.!!¡J!!-~!!Ij¡:.¡¡l
Definición de la productividad total y establecimiento de objetivos
El punto de vista orientado hacia el cliente Como se mencionó anteriormente, la filosofía básica en la manufactura de Sekisui Heims es lograr una satisfacción cada vez mayor del cliente. Para establecer en forma clara los objetivos totales del negocio, primero se identificaron cinco elementos principales en términos de "cumplir con los requerimientos de nuestros clientes". Las condiciones relacionadas con cada uno de estos cinco elementos que tuvieron que llenarse para "hacer nuestros productos más competitivos" fueron entonces identificadas y arregladas en un gráfico titulado "Productividad total y orientación al cliente" (figura 5.9).
Nuestra definición de productividad total El análisis representado en la figura 5.9 muestra que los objetivos totales de la planta podrían ser desarrollados junto con dos"ejes de esfuerzo" esenciales: "maximizar la calidad" y "maximizar el desempeño en costos". Por lo tanto, se utilizó la calidad y el desempeño en costos en la definición de Productividad Total.
Establecimiento de los objetivos totales Tomando la productividad total como los dos "ejes de esfuerzo" descritos antes, se desglosaron cada uno de ellos para generar cinco partes. "Maximizar la calidad" se desglosó en "mejorar la calidad de la fábrica" y "apoyar la construcción a alta velocidad", mientras que "maximizar el desempeño en costos" fue desglosado en "aumentar la capacidad de
Figura 5.8 Desarrollo del negocio enfocado al cliente y las actividades de reforma.
.Desarrollo del negocio con enfoque al cliente . (política consistente implementada por la división de viviendas) Ampliar el alcance de pro~uctos y aumentar el volumen de producción • Acelerar las líneas de producción • Disminuir el ciclo de desarrollo de nuevos productos _, .., • Apoyar a las compumas de construccion del gru JO Sekisui
Método para el desarrollo rápido y la mejora en la construcción de unidades • Obtener reconocimiento como líder de la industria de la vivienda • Mejorar el reconocimiento público sobre el·· st l o str ción de unidades SIS ema e e e n lllC ,
Implementar la estrategia de "Refinamiento" • Vincular las ventas, la construcción y el servicio para crear un sistema que permita el reemplazo ele casas en 50 días
Arranque ele la campaña de la Administración PT: enero de 1990 Logro de beneficios completos al integrar las actividades ele reforma: verificando los resultados
Afinar el sistema del asecuramiento de la calidad Acrecentar y mejorm el fU~lciOlJamiento de la planta
Establecer e] sistema de aseguramiento ele la calidad
Campaña de laRPV (Reforma de producción de viviendas)
Campaña de laRCV (Reforma de construcción de viviendas)
Campaña dc ¡aRDU (Reforma ele distribución ele unidades)
Inicio: abril de 1986
Inicio: mayo ele 1987
Inicio: octubre de 1'189
]986
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Enlodas las plantas dc la compañía: ADSPS: PARTE] (85-S7) y JI (HS-90) ADSPS: Alto desempeño en los sistemas ele producción de Sckisui
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Encontrar las necesidades de nuestros clientes
Una casa en la que usted pueda confiar
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Una casa que se adapte a su gusto
Una casa con precio razonable
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Hacer más competitivos nuestros productos
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Parte 3: teses e:;itosos _ª-' II.tUlsili tle.i.l!!,_ Sekisui ChemicíJ!
Organización de promoción de la Administración PT Al promocionar la Administración PT, es importante establecer claramente las formas de promoción. Por lo que en las actividades de reformas establecidas, se dio a personal seleccionado· de línea y a los departamentos de . servicio, la responsabilidad total de coordinar y promover la Administración PT dentro de sus funciones respectivas. Estos administradores presidieron los diversos comités y los grupos de acción en sus propios departamentos, y llevaron a cabo reuniones regulares para la promoción de la productividad total con el propósito de asegurar una coordinación uniforme entre los departamentos de línea y de servicio. Una característica especial del enfoque sobre la Administración PT, fue la incorporación de los pasos de su implementación al sistema de administración por políticas que se venía operando desde la introducción de la Administración Total de la Calidad.
Implementacion de la Administración P'T
Diagrama de despliegue de la productividad total para el objetivo de "maximizar la calidad" La figura 5.10 muestra que el subobjetivo del primer nivel: "mejorar la calidad de la fábrica" fue desglosado en tres subobjetivos del segundo nivel: "mejorar la calidad de aceptación", "mejorar la calidad del ensamble" y "mejorar la calidad final". Muestra también que la calidad de la fábrica fue definida como la tasa total de pérdida por calidad, una medida que se venía usando previamente. La figura 5.11 muestra el despliegue del objetivo total de "maximizar la calidad" más detallado. "Apoyar la construcción a alta velocidad" fue una de las partes especiales en el eje de esfuerzo de "maximizar la calidad" (véase figura 5.9), y éste fue tomado como un subobjetivo del primer nivel. En términos concretos, una de las cosas que esto implicaba era el incremento del porcentaje de la manufactura en planta, como puede verse en la etapa 2 del proceso de despliegue de objetivos. Desde el punto de vista de la planta, esto significaba aumentar la carga de producción. Sin embargo, desde el punto de vista del-cliente, acortar los tiempos de ciclo era un importante factor de la calidad. Éste fue un reto audaz emprendido con el propósito de aumentar la productividad total en la operación total de manufactura y construcción.
Diagrama de despliegue de la productividad total para el objetivo "maximizar el desempeño en costos" La figura 5.12 muestra la sección del diagrama de despliegue de la productividad total concerniente a la maximización del desempeño en costos. "Disminuir el inventario" fue el aspecto crucial en esta parte del proceso de despliegue, ya que reducir la cantidad de materiales en la planta era esencial al pretender mejorar la productividad dentro del espacio limitado disponible mientras se extendía la variedad de productos con el consecuente incremento del número de partes. Además, la única manera de lograr este objetivo era estableciendo una nueva producción sincronizada, un sistema de entrega sincronizada capaz
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Enfoque en lo, clierues
{Beneficios de"' lü~ sistema. de explosión iouu para la construcción de unidadex:
Mejorar la productividad rota)
Maximizar la calidad Dos ejes de esfuerzo [ J = propósito
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Etapa 3 del despliegue de objetivos (Subobjetivos del 3er nivel)
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Mejorar la eficiencia de la construcción
Transporte de materiales : 550 minutos de mano: las unidadesinternas : de obra/construcción :
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Reducción de las horas de mano de obra: 1.500 minutos de mano de obra/construcción
700 minutos de mano de obra/construcción Mejorar la protección de los materiales
250 minutos de mano ele obra/construcción
Figura 5.11 Despliegue de la productividad total en el camino de maximizar la calidad.
fldministración PT wUJw.tdc.c9m.ma__.
Alcance
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Oc la entrad..'! de materiales a la salida
I
de producto-
De la recepción de materiales al embarque de los productos De
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prueba inicial de
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Etapa 1 del despliegue Etapa 2 del despliegue de objetivos de objetivos r Subobjetivos del ler nivel: (Subobjetivo, del 20 nivell
esfuerzos
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individualmente
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Ejes de lo, (objetivos
I Rcstriccronc-
1_".I~l~(.'II/Dr) . Establecidos
programa dl1a
Ntnll~ro de m~ses
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Objetivo-
Aumentar la capacidad programada para el ensambk d(." la;., uniuacte: 2.11 ---t;- 20(1 u/DO
Etapa 3 del despliegue de objetivos
(Subobjetivo-, del 3er nivel ¡ Mejorar la cupucidnd programada' del ensamble del bloque A
231-1>- 200 u/D( )
Etapa 4 del despliegue de objetivos
rSubobjetivos del d nivel:
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Mejorar la capacidad programada '- del ensamble de la línea G 97
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Mejorar la capacidad programadal[ Mejorar la capacidad programada 236--{~ 28(! Uf. DO para la descarga de las lInidade5 del ensamble de la lInea H Mejorar la eficiencia de 70 -1> 80 '1<. 236-1!>- 280 u/DO almacenamiento de las unidade:-; (
:¿: , '
Mejorar la capacidad programada para la fabricación )' el ensamble de los
Mejorar la capacidad programada para procesal materiales de acero
componentes en la nlanta. 231 __ 280 u/DO
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231 -1> 280 u/DO
Mejorar la capacidad programada para procesar
materiales de madera 231 -j> 280 u/DO
Mejorar la capacidad progrumadn para el ensamble de techos
2.11 -l> 280 u/DO Mejorar la capacidad programada para el ensamble de otros mutenalex
23 I -Il> 2XO u/DO
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Disminuir el numero de meses de inventario en
rnJ
II-----'''-'==='''-----e
almacén
Disminuir el inventario 1 de unidades
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(¡.II-!>-O.m: u/DO
I
Disminuir el inventario en la nlantu Disminuva el inventario en el sitio Disminuir el inventario pluucudo
Mejorar la capacidad programada 5120-+ 6160 / la nrod, de ·nieza, de las iuntas Piezas /DO Mejorar la capacidad programada 1906-+ 2365 oara la producción de 'nemes Pernos / DO Mejorar la capacidad programada 204.1--J>- 2660 nara el corte de nostes Postes /DO Mejorar la capacidad prog. pm'a la 2297 -l>- 2580 ;'ioo. de vi"uetas"-";Iacasn/naredes Viauetas / DO Mejorarlacapacidad programada pi 732-1> 860 lanlnd.de las xutescara techos Partes / DO Mejorarla capacidadprogramadap 3535-+ 422(1 la ¡ji·od.de los núcleos de madera Núcleos / DO Mejorar la capacidad programada 347f:- 3550 oara la producción de soleras Soleras / DO Mejorar la capacidad programad. 596-1>- 645 pnra la producción de patíeles Paneles / DO Mejorar la capacidad programada 115-1» 170 para el acabado de la, puerta, Puertas / ])(J Mejorar la capacidad programada 2Y6-1>- 36(1 I D/¡'I urod. ele la, nuertas o/cocina Puerta /])0 Mejorar la capacidad programuda 1610-1>- 1715 Jan' la irod. de ¡n~ lXu11"S u/cocina Artículo' / DO 37 -l> 55 Mejorarla capacidad programadap el ensamblede lostechos Domani U/DO Mejorar la capacidad progr. p/ el ensamble de las unidades D/ baños
Mejorar la ca\Ji.tCic.l·ld progrumadu p/ el ensamb e de los lecl",s int. ele las unidades adicionales,
70-80 U/])O
Mejorar la capacidad programada 11 elegir los materiales e\e las xrrcdcs externas.
107 -150
U/DO
Unifonuizarel trabujo ele mstulacinn Mejorar1,1 precisión de lo." planes de instulacion
Mejorar litprecisión de la pr(J~ral1laCiÓIl e!l: PI"C)l!uc(.'i<ín
u/DO = N1I1lll.'1"O ele unidades producidas pOI lacia día (Ic trabajo normal (sin ticmpn e:-.:lm)
Figura 5.12 Diagrama de despliegue de la productividad total para el objetivo de "maximizar el desempeño de costos",
Parte 3: Casos exitosos Sekisui Chemicil!
..L~.!I_nsfli ~leim, (u/DO)
Volumen de producción mensual
(Unidades/mes¡
.:Producción con tiempo extra Curso II en la Planta Tokyo Heim (5 asistentes)
(%)=Tasa de tiempo extra
280
Producción programada
I 7.000
Luchando contra los registros de la onda de calor 270 Los candidatos de IJ aceptados
parala c~a~i tacion pracuca (9 capacitados)
5266
240
0%
5080 Línea G: El piso se eleva a nivel de la unidad Línea D: cubierta instalada Línea B: cubierta instalada para el trabajo de paredes internas
230
-
5.000
0%
Nuevo récord de producción al
alcanzar (7.200 unidades/mes) Arranque exi toso bien a 1a primera vez de Recreo (Arranque terminado en 21 días)
220
4.000
o
'90/1
2
4
5
6
7
8
9
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11
12
'91/1
3
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11: Ingeniería Industrial
de llevar a cabo el ideal de "justo a tiempo". La reducción del inventario contribuyó también bastante para los subobjetivos del primer nivel de "aumentar la capacidad de la producción programada" y "lograr el arranque rápido de los nuevos productos". El subobjetivo que produjo los mejores resultados para esta planta fue aumentar la capacidad programada de la producción". Esto se logró al dejar caer en cascada los objetivos hasta el nivel de los procesos individuales y seleccionar cuidadosamente las estrategias más efectivas para lograrlos. Dichas estrategias incluyeron, naturalmente, el fortalecimiento de la relación entre los operadores de la línea y el personal. Se hizo énfasis particular 11
_._---------_. Figura 5,13 Progreso logrado al incrementar la capacidad programada de producción.
Illiminístración PI .J!Ll!!.l!1..tli.~·~J~m,Jm;
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Figura 5.14 Resultados en términos de los objetivos totales,
Figura 5.15 Respuesta al requerimiento para aumentar el volumen de producción y la variedad de productos.
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Lo'. ~(Ili1lt'l}[(.)~ de pr"ci(Y ~". rn;Ullll\'icl"ol' haj(l> e-n ba-. a' de 1,', pmduclj\ id.',(l
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CD Figura 5.16 Supresión de] incremento de precios (respecto a 1985i.
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en 121 establecimiento de un sistema confiable v efectivo de la administraci c· de 1-,el planta ,. 21'-c:cs tuvo éxito ¡J-IC1" fjo-ur" ¡::;'J. '-"1.1e 1.". -1"(\ J Cl 1 \ _ f":"i Ct ..... t !...-'L, e ,,(°»)'"1(' ',_ I 1"' capacidad I-Cl" Ct' __ . 'grarrtéldE de le! prc.ducción ¿:~u~-n~nt(~· d~~:pue~; c1f:' uue Sto introdui: 12 J}.dr~:1 ~ nistracion PT, junto con los principa acontecimientos l1W: el; rr.aterir C'" Proctuctividad Total vivió la carnL>ófló. c,.~
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Parte 3: Casos exitosos S-,Jiil.l!g¡l fileim, Sek!sui Chel'f.ilr~l
Año fiscal 1985
Ahora
Estructuras principales
9 tipos
23 tipos
Paredes exteriores
3 tipos
8 tipos
Techos
2 tipos
3 tipos
Q
I Q
Q
o
Adiciones principales
Techos interiores altos
Q
Unidades trapezoidales
Opcio,nes para el acabado ele las paredes externas azulejos cerámico, aluminio o Synthelite Techos a cuatro aguas y materiales especiales para techado
I
Equipamiento
80 instalaciones estándar proporcionadas
I
Funciones mejoradas
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Acabado de mármol, lavadora de platos, lavabos con aditamento para lavado de cabello, automatización ele la casa, etc.
Resultados en términos de los objetivos totales Como se muestra. en la figura 5.14, las metas para todos los objetivos totales fueron logradas. Creemos que esto se debió a que combinamos de una manera hábil los puntos de vista de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, un principio esencial de la Administración de la Productividad Total.
Beneficios colaterales Las figuras 5.15 y 5.16 Y la tabla 5.1 muestran los beneficios colaterales alcanzados a través de la Administración PI. El logro de los objetivos totales de la productividad total posibilitó a la empresa para obtener los aumentos en la variedad de productos y el volumen de producción, que eran los objetivos principales del plan de negocios a mediano plazo. El aumento en la variedad de los tipos de construcción es un buen ejemplo particularmente de los efectos colaterales de la Administración PI. Este aumento en la variedad condujo a un mejoramiento de la habilidad para enfrentarse con el mercado de la construcción ampliamente variado y utilizar, por otro lado, el espacio con efectividad; además esto capacitó a la empresa para ofrecer a los clientes una mayor variedad de paredes externas, techo y equipo con funciones mejoradas. Permitió también perfeccionar lo que se llamó "sistema de planeación libre", un sistema de ayuda para cumplir con la necesidad de cada cliente. La relación función/ costo de las casas también mejoró. Como se muestra en la figura 5.16, el aumento de la productividad y el apoyo de la construcción a alta velocidad al elevar el porcentaje de la manufactura efectuada en la planta acumuló capacidad para mantener los precios bajos y las funciones altas.
Política futura
Escenario deseado El escenario deseado para la planta puede expresarse en términos de los siguientes dos objetivos: 1. Ganar la mayor participación del mercado para Sekisui Heims al implementar la estrategia de "refinamiento" (un sistema para permitir
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Tabla 5.2 Cumplimiento con las necesidades cada vez más sofisticadas, diversas e individuales de los clientes.
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que una casa existente sea reemplazada por una nueva Sekisui Heirn , dentro de 50 días). 2. Continuar y explotar las ventajas del sistema de construcción ;:~e unidades.
Tareas futuras Desde nuestro punto de vista, tenemos las siguientes tres tareas principai-r, para el futuro: 1. Ampliar el área de aplicación de la Administración PI. 2. Mejorar la calidad de la Administración PI. 3. Usar la Administración PI para acelerar el ciclo de meioramientc.
Politice futura En vista del escenario deseado y las tareas futuras descritas ar.«. riormente, la política futura deberá consistir de lo siguiente: 1. Trabajar para la adquisición de liderazgo en el mercado a través del poder del producto. Hacer esto formulando una política de alto nivel aún más clara enfocada hacia el cliente y alineando los esfuerzos de todos, tanto fuera del sitio como en el sitio, deleitando al cliente. 2. Transmitir los beneficios del sistema de construcción de unidades directamente al cliente, continuar disminuyendo la cantidad del trabaje, efectuado por los trabajadores en el sitio y aumentar el porcentaje de manufactura en la planta. 3. Ampliar el sistema de la Administración PT para incluir a los fabricantes de los materiales, los proveedores y las compañías constructoras, las compañías de Heim Service, las compañías de transporte y así sucesivamente. 4. Continuar elevando la calidad al educar a la fuerza de trabajo a través de actividades prácticas, así como al utilizar la Administración PT como la herramienta principal en la formulación de los planes de negocio a mediano plazo de la planta. 5. Establecer objetivos superiores y aumentar la velocidad de desarrollo al aplicar el despliegue de la productividad total con más cuidado, mejorando la coordinación del personal de línea con el staff al igual que entre el personal de línea a línea y el de staff a staff.
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Kaisuhiko Kato, gerente general de la División de Almaceruimietuo de Datos y Sistemas de Recuperación (ADSR), Shinpei Saba, gerente general de la División de Manufactura e Ingeniería, Hitachi Ltd.
Introducción Posición de la División de Almacenamiento de Datos y Sistemas de Recuperación dentro de la estructura corporativa de Hiiachi a División de Almacenamiento de Datos y Sistemas de Recuperación de Hitachi ha crecido progresivamente desde que fue establecida en 1966 para el desarrollo y producción de periféricos para computadoras. Como se muestra en la figura 6.1, la división es el núcleo del Grupo Computación de Hitachi. La tabla 6.1 presentalos datos vitales actuales de la división. Se ha llegado a este escenario a través de la expansión de la producción, al establecer una planta en la prefectura de Ibaraki, al arrancar Hitachi Systems Plaza en Odawara y al construir plantas en Estados Unidos y Francia.
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Área del terreno: Área total de la planta: Número de empleados:
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aproximadamente 106 000 ni aproximadamente 110000 m 2 aproximadamente 3 470 --'
Productos elaborados por la División de Almacenamiento de Datos y Sistemas de Recuperación Esta división, como se dijo anteriormente, desarrolla y produce periféricos para computadoras. Los productos principales son dispositivos de discos
Tabla 6.1 Bosquejo de la división.
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maznéticos zrandes. disuositi , os 0.12 discos magnéticos cornuactos. disnosibr r tivos de cintas magnéticas! dispositivos de discos ópticos y otros dispositivos de almacenamiento externo disertados para acomodar los volúmenes crecientes de datos en la actualidad. Se desarrollan y producen también la mavor parte de otros dispositivos periféricos requeridos por los sistemas modernos de computación, tales corno sistemas de archivo Fara los. discos ópticos usados corno dispositivos de E / S (entrada I salida) capaces de al1112cenar datos de imágenes no tratadas. -~~
Figura 6.1 Posición de la División de Almacenamiento de Datos y Sistemas de Recuperación dentro de la estructura corporativa de Hitachi.
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Parte 3: CilSOS exitosos --_._._-~,.J[H!!lsló.!¡Jl[}SRJJUt!iJ;rn 1. Dispositivos de bibliotecas de cintas magnéticas. 2.Dispositivos de cintas magnéticas. 3.Dispositivos de discos magnéticos grandes. 4. Dispositivos de cintas magnéticas. 5. Dispositivos de bibliotecas de discos ópticos. 4
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6. Dispositivos de discos ópticos. 7.Dispositivos semiconductores para almacenamiento.
9
8.Discos magnéticos compactos. 9.Discos ópticos 10. Sistemas de archivo de discos óp tices.
Clima de negocios y tendencia de las ventas para los dispositivos de discos grandes
Clima de negocios para dispositivos de discos grandes En la "era de la información" actual, los negocios necesitan manejar cantidades de datos siempre en aumento. Como se indica en la figura 6.3, el número total de dispositivos de discos grandes que se entrega a nivel mundial ha crecido lenta pero firmemente durante la última década. Sin embargo, su capacidad de almacenamiento ha mostrado un salto muy pronunciado, creciendo 2.5 veces durante los últimos cinco años. Esta división ha respondido a las necesidades delmercado, al desarrollar continuamente dispositi. vos de alto desempeño y alta capacidad (véase la figura 6.3).
Tendencia de las ventas para la división de almacenamiento de datos y sistemas de recuperación
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Gracias al clima del mercado descrito anteriormente, las cifras de las ventas de esta división continúan mejorando. Como se muestra en la figura 6.4, los dispositivos de discos grandes representan una alta proporción (60%) de las ventas, y se ha mantenido la tendencia de los resultados al desarrollar y comercializar inexorablemente nuevos productos en este campo. Esto muestra claramente que la tarea principal de la administración es la administración efectiva del desarrollo y producción de estos dispositivos.
Tecnología avanzada utilizada en los dispositivos de disco grande
Tecnología utilizada en los dispositivos de disco grande Esta sección muestra la tecnología sofisticada que ha mantenido los rápidos adelantos en el desempeño de los dispositivos de disco grande. Un dispositivo de disco grande es básicamente una combinación de varias cabezas magnéticas y discos magnéticos, como la combinación de
Figura 6.2 Línea de productos.
fldmiilistraciól1 PT .W.\IIw,idJ:A:PJJJ,mr...
Número rotal de dispositivos de disco grande entregados a nivel mundial
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Figura 6.3 Tendencia de las ventas)' de la capacidad para los dispositivos de disco grande.
1985
1990
1995
cabezas de discos que se muestra en la figura 6.5. El disco almacena los datos, y la cabeza los lee y los escribe. A medida que el disco gira, los datos se registran en la dirección circular (la dirección de registro). La cabeza se coloca sobre la pista correcta mediante un mecanismo que la mueve radialmente a través del disco (la dirección de la pista), capacitándola para leer o escribir los datos en un lugar determinado. El propósito principal de la tecnología actual del disco magnético es ir en la búsqueda de más altas densidades de registro. Esto se logra al comprimir la longitud de registro para elevar la densidad en la dirección del
Parte 3:Casos exitosos . G. DiIJisiórJ RDSR. Hií:acht
Inicia la producción de los discos 35GB
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Inicia la producción de los discos 15GB Inicia la producción de los discos 5GB Índice de ventas
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Los nuevos productos de alto desempeño, principalmente los dispositivos de disco grande, son la fuerza impulsora detrás de la tendencia hacia arriba en el desempeño de este negocio
Figura 6.4 Tendencia
registro (BPI, o bits por pulgada), y al reducir la anchura de la pista para de las ventas para aumentar el número de pistas, elevando así la densidad en la dirección de la división del las pistas (TPI, o pistas por pulgada). almacenamiento de
Tendencias en la densidad de registro del disco magnético El desarrollo de los dispositivos de discos magnéticos grandes de alto desempeño requiere una combinación de tecnologías electromecánicas avanzadas. La figura 6.6 ilustra la historia de su desarrollo, enfocándose en la densidad de registro como un parámetro de especificación básica. La figura muestra que durante los últimos 25 años, desde que éstos dispositivos llegaron al mercado, su capacidad de almacenamiento ha aumentado por un factor de 12 000. La densidad de registro de la superficie de los discos (el
\" Figura 6.5 Tecnologías avanzadas usadas en los dispositivos de discos grandes,
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Densidad en la dirección de registro = BPP (bits por pulgudar Densidad en la dirección de las pistas = PPP (pistas por pulgada)
Altura jlotante de la cabeza magnética Las principales tecnologías involucradas para elevar la densidad del registro de los discos magnéticos son: la altura flotante de la cabeza magnética la precisión de la superficie del disco magnético y la precisión de] posicionamiento de la cabeza magnética. Para elevar la densidad del registro, es necesario reducir la altura en la que flota la cabeza magnética sobre la superficie del disco. La figura 6.7 muestra cómo la altura flotante se ha vuelto progresivamente más baja. Esta altura continúa como factor básico en la elevación de la densidad del registro y la altura más pequeña lograda actualmente es de 0.12 micrones, es decir 5~O del diámetro de un cabello humano. Para representar la relación entre la cabeza y el disco en términos más entendibles, imagine un avión de propulsión a chorro tamaño gigante de 70.5 m ele largo, volando a una velocidad de 128 km /hora, a sólo 2.6 mm sobre la superficie de la tierra.
Precisión de In SllpCl:ficic del disco magnciico Como se muestra en la figura 6.8, la superficie de un disco magnético tiene un acabado con una precisión dentro de 0.07 micrones. Esto es equivalente a at>egurar que un área de 4000 km de ancho anchura ele Estados Unidos de América) está libre de alguna protuberancia más alta que una persona de una estatura de 180 cm.
Figura 6.6. Tendencia en la densidad del registro en los discos magnéticos.
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Figura 6.7 Altura flotante de la cabeza magnética.
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Precisión del posicionamienio de la cabezo mognctic« Como se muestra en la figura 6.9, la precisión del posicionamiento eh:. ;e' cabeza m.agnética ha mejorado, de aproximadamente 10 micrones hace años, a abajo de 1.0 micrón en los últimos dispositivos. Para usar una anal-.. gía de la práctica del golf, esto es equivalente él la precisión que se neCeS1C3. para hacer un hoyo en uno desde 4200 yardas. Estos ejemplos muestran exactamente por qué necesitamos desarrol.alas tecnologías avanzadas.
Administración por política en la Dioision de Almacenamiento , r n • / . satos y »istemae ae necuperacton D ~.
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Las secciones anteriores describieron la posición de los disposidvo::, '.:'0 cos grandes en el mercado de dispositivos de almacenamiento, y lato Le.nologías sofisticadas involucradas en su manufactura. La figura ó.l0 muestra los principios fundamentales del enfoque de administración de nuestra división. Las actividades de nuestra administración se basan en dos soportes firmes: la inversión anticipada en las tecnologías de vanguardia (visión de varias generaciones de productos por venir) y la movilización coordinada de la fuerza tecnológica total de Hitachi. Este punto de vista posibilita que permanezcamos un paso adelante de las tendencias globales de los productos, desarrollando los mejores y nuevos productos en el mundo de ULa manera continua, en el momento adecuado y suministrándolos al mercado en grandes volúmenes. Altura permitida de la parte que sobresale: no más de 0.07 micrones
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Con este fin, nuestra Administración para la Productividad Total del desarrollo de nuevos productos se caracteriza por la "administración tridimensional del proceso de desarrollo;' y por la "movilización coordinada de la fuerza tecnológica total de Hitachi". Estos dos conceptos se explican a continuación.
Despliegue de objetivos en términos de la produciioidad total
Productividad total Las actividades de la Administración PT descritas en este informe, posibilitaron la creación de un sistema administrativo para el desarrollo de nuevos productos. El sistema se enfoca en el desarrollo de dispositivos de discos grandes (ya que éstos son los productos principales) y en el soporte principal para el desempeño del negocio. El primer paso fue establecer los objetivos para la productividad total, en línea con la política de la administración de la división de desarrollar nuevos productos en respuesta a las necesidades del mercado. Para lograr la difel:enciación requerida de los productos y así ganar una mayor participación en el mercado, se estableció el alto desempeño como el objetivo
Figura 6.9 Precisión del posicionamiento de la cabeza magnética.
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Basados en la inversión anticipada en las tecnologías de vanguardia (visión ele varias generaciones adelante) y en la movilización coordinada de la fuerza tecnológica total de Hitachi. permanecemos un paso adelante de las tendencias globales de los productos. lanzando los mejores productos en el mundo de una manera continua. exactamente en los momentos adecuados y en grandes volúmenes. productos (-,~S mejores en el mundo
Desarrollo tecnológico anticipado Inversión enfocada en el desarrollo
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Figura 6.10 Principios fundamentales del enroque administrativo de la división.
principal, con alta conriabilidad y precio bajo, corno objetivos suplementarios [véase figura 6.11 (al]. La Administración PT se definió como el producto de tres factores: "la administración tridimensional del proceso de desarrollo", "la movilización coordinada de la fuerza tecnológica total de Hitachi" y "la administración tiempo de ciclo" [véase figura 6.11 (a)]. Como se muestra en la figura 6.11 (bt la línea básica para estas actividades fue el disco 5GB que se introdujo al mercado en 1985. El desarrolle
Parte 3:Casos exíteses !í-,jRl!isilÍi!llJlS.!1 Hit~l.C.!ll
Objetivo principal
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Desempeño
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Administración ) (MOViliZación coordinada) (AclministraciÓn)\ tridimensional del)( de la fuerza de la )( del tiempo proceso de desarrollo tecnología total de Hitachi de ciclo
Figura 6.11 (al Objetivo de la productividad total.
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del disco de 15GB fue el paso 1, y el desarrollo del disco de 35GB fue el paso Figura 6.11 u» Objetivo 2. El informe de este caso cubre las actividades llevadas a cabo desde el de las actividades, con establecimiento de los objetivos hasta la disposición de "los productos en sus escalas de tiempo. volumen de producción.
Establecimiento de los objetivos totales Los principales factores que afectan el desempeño del disco son la capacidad de almacenamiento y el tiempo de transferencia, de manera que se utiliza una combinación de éstos como el índice para el alto desempeño (objetivo principal de desarrollo). Como se muestra en la figura 6.12, se tenía el propósito de lograr un nivel de desempeño que colocara a esta división adelante de la competencia, basado en la evaluación de la futura tendencia del mercado, con objetivos separados para el paso 1 y el paso 2.
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Asegurar la alta confiabilidad de los productos Hitachi
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Entonces, se estableció el objetivo de "alta confiabiIidad" en términos de Figura 6.12 Establecimiento la cantidad de defectos, y el objetivo de "bajo costo" en términos del costode los bit. Se administraron los tres objetivos interrelacionados usando los objetivos totales. métodos descritos a continuación.
Visión general del sietema administrativo para el desarrollo Administración tridimensional del proceso de desarrollo Para lograr los objetivos de a1to desempeño, alta confiabilídad y bajo costo, se tuvieron que implementar una variedad de estrategias, El enfoque total para el desarrollo de nuevos productos puede resumirse por los tres términos "estratificación", "diversificación" y "continuidad" (véase la figura 6.13). Por "estratificación", se quiere decir, dividir el proceso ele desarrollo en cinco fases distintas y crear un sistema de investigación y desarrollo 1,22
hUle 3: Casos exitosos -UUlJisión ADSr.. Hitt1chí
confeccionado para una efectividad máxima en cada fase! con cada fase operando de manera independiente y produciendo resultados independientes. Por"diversificación" se entiende el desarrollo de una variedad total de tecnologías que tienen la probabilidad de ser necesitadas en el futuro. Cuando llega el tiempo de poner un producto en el mercado! se seleccionan las mejores tecnologías disponibles y se transmiten los resultados a la fase siguiente para un desarrollo superior. En esta etapa! se evalúa el potencial de los elementos de la tecnología individual y su complejidad! y se decide si se cuenta can los recursos suficientes para desarrollarlos. Por "continuidad"! se entiende el desarrollo continuo de las tecnologías establecidas con el propósito de mejorar las tecnologías centrales y desarrollar nuevos productos uno después de otro! sin interrupción. Este punto de vista permite! tanto desarrollar la tecnología para la siguiente generación de productos mientras se trabaja para la generación actual, como administrar el desarrollo de nuevos productos en una base continua.
Visión general del sistema administrativo para el desarrollo
(1)
Como se describió anteriormente, para lograr los objetivos totales se inició con la administración tridimensional del proceso de desarrollo (basado en la estratificación! diversificación y continuidad). Como se muestra en la figura 6.14, se incorporaron también otros dos factores en el establecimiento del sistema administrativo: la movilización coordinada de la fuerza tecnológica total de Hitachi y la administración del tiempo de ciclo.
Figura 6.13 Administración tridimensional del proceso de desarrollo.
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Fase 5
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Resultados
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Desarrollo del recurso humano diseñado para sacar a la luz lo mejor de cada empleado personalmente
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Figura 6,14 Visión general del sistema administrativo para el desarrollo (1).
La administración del tiempo de ciclo consiste en el control total de los programas para cada estrategia de desarrollo. La infraestructura total se mantiene por el "Impulso lF" (identidad de la fábrica), una campaña para reformar la organización y la cultura de los departamentos operativos de la división.
Estratíticacíón y conti nuiáaá de! desarrollo La figura 6.15 muestra un cuadro más detallado de los conceptos de la estratificación y continuidad descrita en la sección anterior. Esta sección bosqueja cada una de las fases de desarrollo, empezando con la "investigación de los elementos de la tecnología" (fase 1 en la etapa del Ud esarro 11 o o::' los elementos mdrviduates n. .. ¡ oe " cecnolOgla ), y terminando con , Ciel 1; " 1 .1 (C ' J a etapa oe 1 e ] " esta bleci )jeCllTlJETILO sisrema CíC r-rocuccion rase _,hen "desarrollo de producto" l. 1"
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La figura 6.15 muestra cómo los proyectos (representados aquí por el "nuevo dispositivo de disco" y el r'próximo dispositivo de disco") se inician en sucesión, traslapándose en el tiempo a medida que progresan. En cualquier instante dado, el nuevo dispositivo de disco, así como el próximo se están desarrollando paralelamente en fases diferentes. Este sistema' permite la continuidad del desarrollo. Los miembros del proyecto vigilan los resultados en cada fase, permitiendo así, que las tecnologías sean "heredadas" y mejoradas sobre la base del largo plazo.
INuevo dispositivo de disco/ IPróximo dispositivo de elisco/
71 Fase
5 Fase 4
Est,bleoimi,nto del ""'''m, d, producción
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Diseño del producto
Fase
3 Fase 2 Fase 1
Continuidad
Ejemplo de la continuidad del desarrollo El desarrollo de la cabeza magnética es un ejemplo excelente de la continuidad del desarrollo en la práctica. La figura 6.16 muestra cómo, a medida que las densidades de registro se han vuelto más altas, las nuevas tecnologías de las cabezas han sido desarrolladas sucesivamente y traducidas en los productos. El proyecto de la cabeza de la película delgada en el que se trabaja actualmente, involucra la tecnología establecida durante veinte años del desarrollo de la tecnología que antecede, empezando desde el desarrollo de los elementos individuales de ésta. Al trabajar en otros proyectos simultáneos, se ha mantenido la continuidad del desarrollo en estas clases de tecnologías anticipadas y se ha tenido éxito consecuentemente al establecer la tecnología de proceso seco para el formado de películas como la tecnología líder en esta área.
Figura 6.15 Estratificación y continuidad del desarrollo.
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fldministración PT
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7.5 MB (peI: Prensado caliente isoesrático :
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Tecnología de cabezas de película delgada) l. Tecnología formadora de películas: proceso seco Tecnología patentada por Hitachi para formar las películas magnéticas de alto desempeño. basada principalmente en técnicas de espreado y fresado de iones 2. Características del proceso seco • Bajo ruido en la reproducción • Adecuado para las densidades más altas de grabado
Figura 6.16 Continuidad del desarrollo (en cabezas magnéticas).
Despliegue de los objetivos
Relación de las fases del desarrollo con los objetivos totales La figura 6.17 muestra las cinco fases de desarrollo con relación a los objetivos totales. En las fases 1 y 2, donde se desarrollan los elementos individuales de la tecnología, el alto desempeño es el principal objetivo hacia el cual las estrategias son dirigidas. Los elementos de la tecnología que se necesitan para satisfacer los requerimientos de desempeño del producto se combinan en este punto, y los objetivos para el desarrollo del producto se establecen en las fases 3 a 5. A medida que el desarrollo procede a través de las fases 3 a 5, el objetivo principal cambia del alto desempeño a bajo costo (fase 3) y posteriormente a la alta con fiabilidad (del diseño en la fase 4 y de producción en volumer en la fase 5). Priorizar los objetivos de esta manera, con el fin de obtener e i objetivo triple de alto desempeño, bajo costo y alta eonfiabilidad, posibilité: desarrollar las estrategias sobre la base de objetivos principales definidos claramente para cada fase.
Visión Lvenera! de! sistema adminietratitc ,para el deenrrolio (2) Corno fUE:: anotado, el sistema de administración para el desarrollo que ~;t muestra en la figura 6.14 se reorganiza subsecuentemente bajo un nueve
Parte 3: Casos exitosos _____Ji, Diuisióll filDS!\., Hitacil!
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Objetivo principal
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Fase 5 Establecimiento del sistema del producto
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establecimiento de objetivos! y el desarrollo se implementa finalmente usando el sistema que se muestra en la figura 6.18. En la fase 1! el objetivo principal es investigar los elementos individuales de tecnología que se necesitan para lograr un alto desempeño del producto, En la fase 2! los elementos individuales de tecnología se desarrollan hacia la obtención de los objetivos provisionales para los nuevos productos. En las fases 3 a 5, los objetivos de desarrollo del producto se finalizan sobre la base de los resultados obtenidos con respecto a los objetivos de desarrollo para los elementos individuales de tecnología.
Despliegue de objetivos (para alto desempeño) . La figura 6.19 muestra nuestro sistema de despliegue de objetivos y cita el objetivo de desarrollo del producto de alto desempeño como un ejemplo. El objetivo total se desglosa primero en los objetivos principales! luego en los intermedios y finalmente en los individuales de cada uno de los
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Figura 6.17 Relación de las fases del desarrollo con los objetivos totales.
Figura 6.18 Visión general del sistema de administración para el desarrollo (2).
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Diseño conceptual y reducción de costos
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0- (2) Generación ele productos
componentes del producto. La aportación ele estos objetivos toma en consideración el potencial ele desarrollo ele las tecnologías involucradas y las ;,c._ laciones entre ellas, y los objetivos definielos son asignados a cada departamento.
Sistema de desarrcllo
Sistema de desarrollo para la mooiíizacum coordinada de la fuerza tecnológica total de Hiiachi Esta sección describe la infraestructura que se usa para promover las estrategias. El desarrollo ele los dispositivos ele disco grande por la División c:(~ Almacenamiento de Datos y Sistemas de Recuperación, se caracteriza por b manufactura dentro de la planta de los componentes clave, tales como las cabezas y los discos que requieren una amplia variedad de tecnologías de, punta. La figura 6.20 muestra cómo la división actúa como el centro de cada une de sus proyectos de desarrollo, apoyada en las fases apropiadas por los laboratorios del Grupo Hitachi. la oficina matriz y los diversos grupos. Al llevar a cabo los proyectos especiales de investigación que forman j¿ fase 2 del proceso de desarrollo, se integra completamente la variedad de recursos de desarrollo tecnológico de Hitachi en el desarrollo de producto" estratégicos de acuerdo con el siguiente procedimiento: 1. Formulación de la estrategia del negocio. 2. Establecimiento de la estrategia del producto. 3. Presentación ele propuestas especiales de investigación. 4. Recepción de] visto bueno de le: oficina central.
t"al1¡e 3: taso;; exitosos
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Propósito
Establecer objetivos claros para cada departamento (índice de los objetivos i
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Desarrollo de temas para las recnologías a ser desarrolladas
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Efecto negativo
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El proyecto es dirigido por un sistema de comités y subcomités, con los Figura 6.19 Despliegue laboratorios y divisiones relevantes, unidos bajo el liderazgo elel gerente ge- de objetivos para el neral de la División de Investigación y Desarrollo de Tecnología Avanzada, alto desempeño. En la fase 3 se implementan los proyectos de reducción de costos en cooperación con el Centro IVC (ingeniería del valor para los clientes) de la casa matriz. Estos proyectos son dirigidos por el Centro rvc ele la oficina central y por el personal clave responsable de la reducción de costos ele la división involucrada.
Administración PI _lM.DJ,!m.ldJ;.•J:om.ffil:
Comité para la estandarizuciou del grupo de computación
Centro de verificación de :-.iQelllaS ¡
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Laboratorio para el desarrollo de sistema, Centro D Centro de diseño Lab E Laboratorio para la invcsugucioi, de eneruía Grupo estandanzación de GEC
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Investigación especial e investigación comisionada (Fase 1 y 2)
Figura 6.20 Sistema de desarrollo para la movilización coordinada de la fuerza tecnológica total de Hitachi.
El diseño de las líneas de producción en volumen, se lleva a cabo también al estilo de proyecto por el Departamento de Ingeniería de Producción de la división con la cooperación del Departamento de Ingeniería de Producción de la oficina matriz. El propósito al hacer esto es asegurar que la fuerza tecnológica total de Hitachi sea utilizada sistemáticamente en el desarrollo de la tecnología de producción, así como también en el desarrollo de los productos mismos. De esta manera, se ha creado un sistema que permite que Hitachi 1..1:-:' cada parte de su fuerza tecnológica en todas las fases del desarrollo.
Aseguramiento de alta confiabilidad y establecimiento del sistema de producción Aseguramiento de alta corfiabúidad La administración de las estrategias en el área de aseguramiento de ,¡;; confiabilidad se caracteriza por la implementación de las RD (revisiones c¡e diseño) y un programa para asegurar la calidad. La figura 6.21 muestra cómo funciona el sistema. Se mejora la confiabilidad del producto y se enfrentan los avances tecnológicos al desarrollar las técnicas de evaluación desde la fase inicial del desarrollo de productos y al usar JaE, revisiones Ui, diseño (RD) para proporcionar retroalimentación. También se mejora la confiabilidad al aplicar las estrategias pare: evaluación de la calidad y para construirla en JOb productos durante la l. pa de producción en volumen. El aseguramiento de la calidad se rnan",
Parte 3: Casos exitosos 6. Diuisión ROSR. ñltecnl
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Retroalimentación
Plan de desarrollo • Evaluación preliminar • Desarrollo de los métodos de evaluación para las nuevas tecnologías • Desarrollo del equipo de evaluación • Alcance y utilización de los programas de evaluación
celiificaCión de parJ.es • Evaluación de las subunidades e Evaluación del producto PSS
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-------------------------------------• Evaluación del proceso de producción y construcción de la calidad • Desarrollo del equipo para la prueba de calidad para la producción de volumen • Pruebas de aseguramiento por lotes de roducto
RDI Diseño de sistemas RTD Diseño de detalles RSD Evaluación de
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las unidades Evaluación de la vida útil del producto Evaluación del sistema
RDP Ensayo de la producción de volumen Producción de volumen
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RDI: Revisión del diseño individual RTD: Revisión total del diseño RSD: Revisión del seguimiento del diseño
Estrategiaspara la prevencion de accidentes RDP: Revisión del diseño de producción RDD:Revisión detallada del diseño PSS: Prueba de simulación del sistema
de esta manera en sincronización con las cinco fases de desarrollo del Figura 6.21 Aseguramiento de alta producto.
Establecimiento del sistema de producción (diseño por familia) La figura 6.22 muestra los pasos necesarios para montar la línea de producción de un nuevo producto, como parte del establecimiento del sistema de producción. Estos pasos, que se sincronizan también con las cinco fases de desarrollo del producto, son los siguientes: 1. Desarrollo de los elementos de tecnología del equipo. 2. Diseño de la familia (diseño para la productividad). 3. Diseño de la línea. 4. Montaje de la línea.
confiabilidad (relación entre el programa de aseguramiento de la calidad y el proceso de desarrollo) .
del producto , Estandarización de equipe de producción
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, Periodo de desarrolle de he Iamilia
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diseño F;or ram.Iia
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Parte 3: tasesesítesos . ji. .!Hl.iisi!jILf}j~~lii,J:!Jj:¡tc~i
A cada sección de manufactura se le designa come un "centro de costos". En otras palabras, cada uno se trata como si fuera un proveedor externo, con su gerente como el "presidente de la compañía". El objeto de este ejercicio es fomentar la independencia al hacer que las secciones sometan sus cotizaciones, compitiendo contra los proveedores externos. Aunque algunas de las secciones de manufactura en la división están separadas horizontalmente, mientras que otras están separadas verticalmente, cada sección tiene que competir como un "proveedor" individual contra competidores externos reales. Los costos detallados en las cotizaciones presentadas por estos "proveedores" internos se comparan con los de los competidores sobre los mismos términos, y se establece y se da seguimiento a un presupuesto de reducción de costos para cada periodo fiscal.
Figura 6.23 Haciendo los costos de manufactura más competitivos,
1. Propósito: Fomentar la independencia al tratar las secciones de munufuctura dentro ee In plaruu C01110 "proveedores", o
o
Cada gerente de la sección de manufactura se vuelve un "presidente ele la compañía" (por ejemplo. jefe de un centro de costos de manufactura). Cada centro de costos de manufactura presenta las cotizaciones en competencia con los fabricantes externos.
2. Cómo funciona el sistema: Competencia entre las secciones separadas horizontalmente y las secciones separadas verticalmente
Procesos separados horizontalmente
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(9 Centros de costos)
Procesos separados verticalmente
(5 Centros de costos) [
Proveedores
Fabricantes rivales
Sección manufactura
Fabricantes
Sección de PCB --' '\_-::_-_-::_-_-:-¡--_-_-_'
Fabricantes dePCB
Sección de
ca~ezas
Fabricante de cabezas Fabricante de discos
Sección de discos
Costos pormenorizados comparados con los ele los fabricantes ri vales
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Costo directo de la mano de obra Propia sección Administración y contabilidad general Trabajos de. ingeniería V tecnologja ele producción
Incluida Incluido
Incluidas
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Incluida
Diseño y materiales
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Inspección
Adicional
Costos ele parles y materiales
Presupuesto y seguimiento a cada término de contabilidad
Incluida
Adicional
Información suministrada en forma [ computarizada por cada sección
Resultados Al implementar las estrategias de administración del desarrol.. de productos dirigidas a los objetivos totales, como se describió anteriornl'::,'üe, se pudieron aumentar las ventas en un 110% y la productividad por pe:-~.:)na en un 70%, además de otros resultados que se muestran en la figura 6.:24.
(1) Tendencia de las ventas
(2) Tendencia en la productividad por persona (ventas/persona)
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1991
(4) Tendencia en la relación equipo/mano de obra (activos fijos tangibles/persona)
(3) Tendencia en la productividad de la mano de obra (valor agregado/persona) 200
Masaaki Sakai, gerente general. Kunishi Nakagawa, gerente de la Sección de Control Corporación Kaneka, planta Kashima.
Introducción a planta Kashima de la Corporación Kaneka se localiza en la zona , industrial costera de Kashima aproximadamente a 90 kilómetros de Tokyo, cerca del aeropuerto de Narita, de la ciudad de las Ciencias Tsukuba y de las abundantes aguas del lago Kasumigaura. Desde el arranque de las operaciones en 1970, como el centro de las operaciones productivas de la Corporación Kaneka en el este de Japón, la planta ha extendido firmemente su capacidad de producción de PVC y ha agregado otras instalaciones productivas con la tecnología más actualizada. Al haber desarrollado una amplia variedad de productos de alta calidad que responden a las necesidades del mercado, es ahora la planta más importante de la compañía en términos de utilidades y ventas por empleado. Más de la mitad del área de la planta aún está baldía, pero hay planes para utilizar el terreno en el desarrollo de nuevas áreas del negocio, de acuerdo con el reciente anuncio sobre el plan de negocios a largo plazo. El propósito es convertir la planta en una instalación modelo para la producción química en general, confeccionada para los requerimientos del siglo XXI.
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Superficie: Área de la fábrica: Número de empleados:
aproximadamente 570 000m 2 aproximadamente 43 000m 2 aproximadamente 210
Tabla 7.1 Datos de la planta Kashima.
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Tabla 7.2. Productos principales.
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La Administración PT de la plante; Kashima tiene tres características cinales:
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~c: F¡J.éi.r~-Lé": l' ,"é~:.J:l.,'~l-j·l c" b_"tf~ 1.2, l:¡::i (~-t'2~ c. introduio le, Adrr.inistración F"T.
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Hay plantas de pro~esos en las industrias del vidrio y de metales que han ganado antes el premio PT, pero la planta Kashima es la primera planta de procesos químicos que lo ha logrado. Esto muestra que la diversificación de productos (un tema que las industrias de fabricación y ensamble han abordado hace algún tiempo) se ha convertido también en un tema para las plantas de productos químicos. Ahora necesitan introducir muchas reformas en respuesta a este desafío, enfocándose principalmente en las mejoras a las plantas Il1Üémas y la manera en que son operadas. La planta Kashima se ha dirigido hacia este tema al introducir un sistema de producción flexible que involucra a todos sus empleados en la planeación y administración como parte de la iniciativa del Nuevo SPK (nuevo sistema de producción de kaneka). La figura 7.1 resume las razones por las cuales las plantas de productos químicos necesitan ahora la Administración PI. 2. La planta ha empleado la técnica del MAP (método participativo para mejorar la eficiencia operacional) para integrar de una manera eficiente el enfoque de arriba hacia abajo (sus capacidades administrativas) con el enfoque de abajo hacia arriba (su destreza técnica). Cuando hablamos del mejoramiento de la planta en Kashima, no nos referimos al tipo convencional de campañas de mejora, en las cuales los problemas que ocurren en la planta se identifican y todos tratan de resolverlos mientras prevalece básicamente el estado existente; hablamos de reformas completas del sistema de producción con el propósito de lograr la flexibilidad total de la producción. El éxito de tal estrategia requiere un tipo de enfoque en el cual Jos directivos establecen los objetivos y dan los lineamientos para alcanzarlos mientras que todo el personal concentra su destreza técnica y la aplica en sus tareas asignadas. Para combinar hábilmente los enfoques de arriba hacia abajo y de abaio hacia arriba, se emplea la técnica del IvlAP, un método que YE' se usaba antes de introducir la Administración PT. Esto habilitaba pélra desolegar los objetivos de la manera Ye, experimentada. El uso de esta técnir. se describirá después.
136
Parte 3: tesos eattesns .... __;:.J~tijl.[ltil
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Poca preocupación en la manera como sehacen las cosas • ~roceso industrial. .. el diseño de la planta se consideraba lo más Importante
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Centrada en la reacción química ... la formulación se consideraba lo más importante
o El enfoque de la Ir se concentraba en el equipo y prestaba poca atención al movimiento de la gente y de los materiales
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La necesidad en aumento de una producción más flexible (mejoras de los lugares de trabajo con Il, sistemas de ahorro de mano de obra, el análisis de fallas y la sistematización) Necesidades en aumento para una innovación total, no solamente en mejoras locales -
II: Ingeniería Industrial
3. La Administración PT se promueve a través del sistema existente y los Figura 7.1 objetivos de los directivos se despliegan en cascada hacia abajo al nivel Administración PT en las plantas químicas. de cada uno de los empleados de la compañía. No se estableció una "Oficina de Promoción de la Productividad Tata!'! o un centro semejante para promover la Administración PT. En vez de establecer nuevos sistemas y procedimientos poco familiares! se revisó el sistema existente de administración por objetivos (APO) y se utilizó para establecer los objetivos e implementar las estrategias. Se hizo esto para asegurar que las actividades de la productividad total no fueran meramente temporales sino que se convirtieran en una parte integral y permanente del trabajo mismo. A través de este proceso! los objetivos de los directivos se desglosan a detalle a nivel de departamento.isección, grupo e individuos.
Nuevo SPK
Orígenes del nuevo SPI< Para reformar la cultura organizacional, se revisó el antiguo sistema de APO durante el periodo de 2 años! desde 1986 hasta 19871 actualizándolo para
137
• fldministración 1'1 UJUJUJ.....tdbCOn}.JTI¡¡
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permitir un enfoque más estratégico parc. el establecimiento " despl ii:':bu: cie objetivos. Al sistema resultante se le llamó Sistema de Producción Kc's,irna (SPK). Aunque este sistema no era del todo adaptable come 12< cull~;; e de la involucración total de los empleados que puede lograrse a través la Administración PT, incluía un prograrna de actividades de mejore CGnt~:-"ua (kaizen) en la planta. Sin embargo, aunque las actividades totalmente participativas de) 1<,"zen son una excelente invención japonesa, éstas no :~e presentan sin i;':::(111venientes. Por ejemplo: 1. No tienden a ser ni totales ni estratégicas, y las actividades de 10: '"111pleados o de los equipos 11C: producen necesariamente resuitado..: nificativos
I)ar.:~ }é~
compañía
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De "parcial" a "total". De "mejoras" a "reforma". De "trabajo + alfa" a "trabajo por sí mismo".
Concepto básico Al desarrollar el nuevo enfoque administrativo, se tuvo que clarificar la visión (idea de lo que debería ser en el futuro la planta Kashima), la imagen de cómo lograr los objetivos. Como se mencionó anteriormente, la Corporación Kaneka ha formulado un plan de negocios a largo plazo para conducirla al siglo XXI. Además de las metas específicas del negocio. r:'~;te plan (llamado "EX-21") incorpora la filosofía corporativa y la visión del negocio:
Filosofía corporativa Crear valor real y contribuir al mundo a través de relaciones armoniosas entre la gente y la tecnología.
Visión del negocio Cumplir con las necesidades ele los mercados mundiales industriales al proporcionar productos altamente confiables y servicios basados en tecnología superior. Los planes de operaciones de la compañía, los planes de ingeniería de producción y los planes de 1 y D han sido diseñados sobre la base de eSÍL': filosofía corporativa y visión del negocio. El nuevo SPK es el concepto e largo plazo para la planta de Kashirna. Fue formulado con la idea de crear . 1 "1,1 ei' una p1!anta moo1 e-]o para (:'1i Slg el ;;);" y progresar nrmernenten 1a obten ción de este sueño, mientras se genera la adaptación con 105: nuevos p¡an~:, La fjgura 7.2 ilustra el concepto básico que soporta el nuevo SFK. '1
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Parte 3:Casos exitosos
7. ii>lanta i\.ilsilimil. I\.an~
Necesidades externas Cambie del concepto y sistemas de la producción de alto volumen y poca variedad, al concepto y sistemas de producción de bajo volumen y alta variedad. Introduzca las medidas de ahorro de la mano de obra en forma paralela con esto. Reforma de productos
Haga la planta Kashima Más grande Más nueva Más fuerte Reforma de la fábrica Necesidades de la compañía
Necesidades de la planta
Eliminar la excesiva dependencia del Japón Occidental y convertirse en el centro de producción y tecnología del Japón Oriental.
Cambiar la propia imagen de la planta, la de un jugador de ligas menores a la de un jugador de ligas mayores y permitir que los empleados experimenten un sentimiento de autoconfianza y éxito
Reforma administrativa
Reforma de concientización
~----~ El nuevo SPK incluye las siguientes tres ideas clave: Figura 7.2 Conceptos 1. Expandir la planta Kashima, elevar su perfil en el mercado de Kanto básicos del nuevo SPK. (región al este de Japón) y aumentar su participación en este mercado, al tiempo de agudizar la conciencia comercial del personaL 2. Minimizar las pérdidas asociadas con el cambio a la producción de alta variedad y responder a la diversificación de las necesidades de los clientes, al introducir los sistemas de producción de pequeños lotes de alta variedad y reformar la visión del proceso de producción. 3. Asegurar que todo el personal junto llegue a saborear el triunfo, al hacer que los esfuerzos de cada individuo conduzcan a resultados totales significativos. Estos deseos forman el concepto básico del nuevo SPK y están integrados en el lema "Haga la planta Kashima mas grande, más nueva y 111.ás fuerte".
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Parte 3: Cilses exítoses .......L.E\q!1í.i!J:I,ilSI:l.!rnt,Ji.cme.k!\
El plan K: desarrollar sistemas ele producción capaces de responder a la diversidad ele productos. El plan P: introducir los sistemas de computación para la producción de lotes pequeños y de alta variedad.' El plan A: crear un ambiente de trabajo agradable. La planta Kashima recibió el Premio PI por su desarrollo e implementación del plan K. El objetivo final del nuevo SPK fue crear una planta integrada por la informática y totalmente automatizada a] tiempo de convertirla en un lugar agradable para trabajar. Como el primer paso para esto, se establecieron tres objetivos totales, que correspondían respectivamente al plan K, plan P y planA. El objetivo total para el plan K era convertir el sistema de producción en uno capaz de manejar la diversidad de productos. Para esto se establecieron dos objetivos específicos, basados en la precondición de que cada sección tenía que aumentar el número de producto que producía por un cierto múltiplo, Estos dos objetivos específicos eran (1) lograr una disponibilidad de por 10 menos 95%, y (2) reducir los inventarios de producto en cantidades específicas (cada línea de proceso tenía su propio objetivo para esto). Basados en los objetivos totales, cada sección discutió cuáles eran sus puntos clave en términos de productividad (P), calidad (e), costo ($) yentrega (E), y estableció los objetivos de la sección en cada una de estas áreas (véase figura 7.4).
Significado de la producción de alta variedad Las industrias de fabricación y ensamble han estado familiarizadas hace tiempo con la necesidad de establecer sistemas de producción de lotes pequeños de alta variedad para enfrentarse con la diversificación de la demanda de sus clientes, pero todavía es un asunto relativamente nuevo para las industrias de procesos. Se acordó convertir el sistema de producción en uno capaz de manejar una variedad más amplia de productos después de darse cuenta de que la habilidad para cuidar las diversas aplicaciones en aumento y los métodos usados por los procesos de los clientes (fabricantes de productos de plástico) eran elementos importantes de la competitividad de la planta. En términos generales, la industria de productos químicos tiene las dos características siguientes: 1. La diferenciación de productos es difícil porque los productos se desarrollan convencionalmente para uso general en vez de para propósitos específicos. 2. El equipo mismo es también más adecuado para una producción de alto volumen, de baja variedad por las razones siguientes: o Una planta más grande produce mejores econom-Ías de escala. La ingeniería química se basa en la suposición del estado ,estable. e Los sistemas de control no son buenos al enfrentarse con las condiciones inestables. t')
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Haga la planta Kashima o Más grande • Más nueva • Más fuerte
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Definición de un sistema de producción capaz de manejar una diversidad de productos Basado en los aumentos siguientes en el número de grados: Sección A - 1.2 veces Sección B - 1.5 veces Sección C - 2.2 veces Los siguientes requerimientos completamente satisfechos: 1. Mantener una disponibilidad de por [o menos 95% 2. Mantener los niveles mínimos de productos en inventario por medios tales como la adopción del sistema de producción "modelo"
Objetivos de las secciones
Sección
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Kashima en una instalación automatizada para la manufactura integrada por " computadora
Aumentar el número de grados suaves; mejorar la extursión
$ Aumentar la eficiencia de inversión en la planta
Reducir las tasas de interés del Tiempo para mantener inventario Lograr características uniformes inventario Reducir los tiempos de ciclo de laespuma (reducir la variación) Reducir los costos de distribución xx días --...yy días interna Desocupar el espacio para nuevas Reducir los costos de almacenaReducir a la mitad el nivel de miento de los productos Reducir los riempos de ciclo operac iones inventario Reduzca las tasas de interés del inventario $: Costo E: Entrega P: Productividad
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Aumentar la disponibilidad Reducir lo" tiempo,' de ciclo Incrementar la capacidad de producción
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Porte 3:Cases esítesos ____·U:La¡¡t~him¡;. !{an.!!k.¡¡
Además, cualquier movimiento hacia la introducción de la producción de alta variedad encuentra problemas tales como los siguientes: 1. En una productividad más baja, existen cambios más frecuentes, mayores cantidades de productos defectuosos y cargas de trabajo en aumento. 2. Una mayor variedad de productos crea dificultades administrativas, tales como inventarios en aumento y arreglos más complejos para el control de la producción. Existen diversas estrategias para resolver estos problemas, tales como aumentar el número de las líneas de procesos, instalar sistemas automatizados, dirigir programas continuos de mejoras, etc. Sin embargo, al introducir estos de una manera individual pueden causar problemas, como aumento de costos 'y dificultades técnicas. Por último, se requería un tipo de administración que pudiera operar una planta de manera eficiente hacia sus metas de alta variedad, producción de lotes pequeños y ordenamiento hábil de todas las capacidades técnicas de la planta. Éste es el motivo por el que se estuvo interesado en la Administración PI.
Sistema de Administración PT de la planta Kashima Sistema de Administración PT El sistema de Administración PT de la planta Kashima se ha implementado con las siguientes tres fases: 1. Los temas se identifican por la técnica del MAP. 2. Los temas así identificados se organizan sistemáticamente al redactar un escenario de mejoras. 3. Las estrategias se seleccionan e implementan por medio del sistema APO existente en la planta. Como se mencionó anteriormente, antes de 1987 se había usado el SPK (nuestro antiguo sistema de producción) para desplegar los objetivos, principalmente por medio de la APO y las actividades de kaizen, pero la campaila de kaizen había alcanzado los límites de su efectividad, y cada vez más personas estaban haciendo los siguientes tipos de comentarios: "No tenemos una idea clara de hacia dónde nos dirigimos, de manera que tampoco tenemos un sentido de logro." "Nos sentimos presionados y engañados." "Tenemos que hacer muchas cosas diferentes al mismo tiempo." Con el Nuevo-SPK, se trató de lograr lo siguiente: Estructurar los objetivos, estableciendo un marco claro de a dónde se quiere ir (por ejemplo redactar un escenario de mejoras), y mostrar los objetivos de la sección, del grupo y los individuales como parte de un sistema integrado de los objetivos de la planta como un todo. Jerarquizar los temas basados en una revisión total de todos los procesos. Para lograr lo anterior, se desarrolló la concientización y un compromiso compartidos, al hacer que los directivos establecieran objetivos totales claros e involucraran a todos para identificar los temas que deberían tratar.
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El segundo eje de entrada consiste en un "circuito de reiteración", un SiS· tema para convertir los objetivos en estrategias específicas anuales¡ sell(estrales y mensuales y verificar y dar seguimiento al progreso de la implementación de éstas en intervalos correspondientes. El tercer eje de entrada es la "involucración total del personar'¡ un entoque diseñado para utilizar el conocimiento y las ideas de todos¡ desde 1(\8 empleados con experiencia hasta los de nuevo ingreso¡ basado en el recl"c1('>. rimiento fundamental de la participación total del personal, al identificar las tareas que deben abordarse.
Los tres ejes del sisicnu: Los tres ejes del sistema consisten en la técnica del MAP¡ el método cLJ escenario de mejoras V el sistema existente de ArO. La técnica del MAP v el método del escenario de mejoras se describirá con detalle más adelante¡ ya que son las características centrales del sistema de Administración PT de la planta Kashirna. .
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Los tres ejes de salida Las salidas principales de este sistema de Administración PT pueden eJ,'r resumidas en las sizuientes cateaorías: L'
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Parte 3: Casos exítnsos ___J,J:'l¡mÍfd Rasi1ima, l{anehª Reformar el ~i)ollellla de producción purucntrenturse con la produl.:ciün tie uha variedad
'PI;llllllargoplazctphm a Wañll~) Dominio y vlsiéndelnegocie
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Resultados
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Figura 7,6 Estructura de la Administración PT
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Continuidad
La técnica dell'v1AP La técnica del MAP fue propuesta por el Instituto de Ingeniería de Japón como un método efectivo para mejorar la eficiencia operacional con la participación de todo el personal. La Corporación Kaneka ha tenido una experiencia considerable con esta técnica, usándola para el ahorro de energía, los esquemas de sugerencias y la reforma administrativa. Se pudo combinar de una manera uniforme con el sistema de Administración pT "¡Jornue ,,~, P"l=S~l'C familiaridad cor "'1" aplicaciórl , .Le .... ..... T e técnica c~",; }\/ k P ere 0 :sc:.'f'¡r; orrzinalmente ('(J'110 un método efectivo ¿-, ." para llevar él cabe las actividades de mejora de abajo hacia arriba en lo que .
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Parte 3: Casos exíteses
7. Planta i{ashima. H.fmeka
los procesos individuales identifican y resuelven sus propios problemas, particulares. Sin embargo, cuando se usa como parte del sistema de la Administración PI en la Planta Kashima, se decidió empezar por el establecimiento de los objetivos .de los directivos y redactar un escenario provisional para llegar a los mismos, y luego comunicarlos totalmente al perso- . nal, vigilando de manera cuidadosa el razonamiento generado por ellos. Encima de todo esto, se quería involucrar a todos los empleados en la identificación de los temas específicos a tratar para lograr los objetivos totales, y al rnismo tiempo, proporcionales los lineamientos referentes de cómo identificar esos temas. En resumen, el propósito fue utilizar la técnica del MAP para construir un cuadro de cómo lograr los objetivos de una manera eficiente, precisa y total, a través de una combinación hábil de los enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Para distinguir este enfoque de la aplicación convencional de la técnica del M,AP, se le renombró K-MAP.
La estructura del K-MAP El sistema K-MAP utilizado en la campaña de la productividad total fue estructurado como se muestra en la figura 7.7 (aunque los diagramas reales que se usaron tenían invertidos sus ejes verticales y horizontales). Este diagrama es idéntico a la sección de identificación de temas de la figura 7.5.
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El plano vertical del diagrama es lila representación esquemática de un Figura 7.7 escenario provisional, cuyo fin es lograr los objetivos totales de la planta y Sistema K-MAP. los objetivos de la sección basados en el concepto del nuevo SPK. También muestra los lineamientos para identificar las tareas específicas que deben llevarse a cabo para lograr esos objetivos. En otras palabras, es el plano de arriba hacia abajo". A esta sección del diagrama se le llamó "nuestro sistema de objetivos"; la figura 7.8 (a) da un ejemplo específico. En el plano horizontal, las características de los procesos P, e, $ y E, se seleccionan para todos los procesos incluyendo la ingeniería y la /1
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administración y se clasifican en una escala de 5 pasos variando
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Figura 7.8 (a) Sistema de objetivos. "clase mundial" en la parte superior, a "insatisfactoria" en la parte inferior.
Esto permite que todos vean exactamente dónde yacen las fuerzas y debilidades de la planta. La figura 7.9 muestra algunos ejemplos específicos de las características del proceso. Basados en los lineamientos para > identificación de los temas, todos aportan ideas y formulan temas péi~'? abordar los procesos [véase figura 7.8 (b)}. La fotografía 7.1 muestra un diagrama del l'v1AP producido en la plantel. Este diagrama cubría una área de casi 6 metros cuadrados. Se identificaron entre 400 y 500 temas, sus beneficios y grados potenciales de dificultad fueron evaluados, y todos los temas se colocaron en una base de datos computarizada que se actualiza continuamente para mostrar el progreso.
Construcción del escenario de mejoras No sería sensato tratar de implementar todas las tareas identificadas por L, técnica del MAP de una manera indiscriminada. Los directivos consideran por lo tanto los objetivos actuales, las fuerzas y las debilidades de lo:" diversos procesos, y especifican la dirección de las mejoras de cada uno d-: los procesos importantes. Le¡ "político: de dar prioridad" actúa (0111,0 ur: filtro para seleccionar los ternas que deben implementarse. Los ternas tTd(-_' ~I(': ::er~ cor l.-iéL~~f €:r1 la política (le priorización ~.:':" asignan ele c~ con (:1 primer >:sceí't'¿) r.! ("1 Cl~ mejoras provisi ona les; su
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2
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¿Pueden reducirse los tiempos de espera al aumentar los índices de descarga? ¿Pueden aumentarse los índices de descarga al alterar el número o capacidades de los tanques de almacenamiento? ¿Puedeacelerarse la purga al modificar las áreas y el índicede vibración de la unidad ?,-xx? ¿Puedeacelerarse la purga al alterar la ubicación de los interruptores y de los paneles de operación?
2
¿Puedeacelerarse la purga al mejorarel procedimiento automático de limpieza? ¿Pueden reducirse los tiempos de esperaal cambiar la secuencia y disponer de la gente paralas operaciones ¿le purga? ¿Puede acelerarse la purga al cambiarlas condiciones de tratamiento para corresponder más exactamente a las :3 densidades y cantidades? ¿Puedeacelerarse la purga al revisar los tiempos de arranque y los programas de disposición de la gente para las operaciones de relleno? ¿Pueden reducirse los tiempos de limpieza al establecercriterios claros de evaluación.para el almacenamiento de los residuos del tanque? ¿Pueden reducirse los tiempos de limpieza al establecer estándares de limpiezapara las parlesdel equipo donde los residuos se recolectan fácilmente? ¿Pueden reducirse los tiempos de limpiezaal establecerestándares definidos para las presiones y los volúmenes de aire comprimido y el agua de limpieza? ¿Puedeeliminarse la limpieza innecesaria al revisar la secuencia de la producción para los productos que requieren poca limpieza entre los cambios? ¿Pueden simplificarse las operaciones de limpieza al rediseñar el equipo en el que los residu~ recolecten fácilmente? .
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¿Puedeacelerarse la purga al asegurarque no se dejan residuos en los tanques? ¿Puede acelerarse la purga al igualar las tolerancias de contaminación con más precisión paralos grados específicos de productos? ¿Puedeacelerarse la purgaal cambiarlas temperaturas para prevenirel deterioro de los residuos? ¿Puedeacelerarse la purga al revisarel contenido de humedad de los residuos permitidos?
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, Seleccione la, característica, del proceso desde el punto de lista del sistema de objeti\(), , Evalúe las característicasdel proceso en una escala de cinco paso- y rellene con el color apropiado Características del proceso
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Definición
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Disponibilidad
Eficiencia total de la producción ("í;-.)
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Capacidad de producción
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Proporción mensual de producto defectuoso (ex.)
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Grado ele requer imieut« na;'" Lh trabajadores habilitados
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Índice de pérdida de productos Dificulta« de trabajo
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Índice de automación
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Tiempo de cambio Tiempo requerido para obtener información de la oroducción
- - - - - - - - - -
Tiempo por cambio (hora/cambio) Tiempo requerido para obtener datos de los resultados (hora/resultado)
