Déployer l’amélioration continue
Référence Internet
Faire une revue de processus
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Vous devez Vous devez prépare préparerr et/ou animer animer une revue revue de process processus us mais ne ne savez pas pas quels éléments aborder, comment les aborder ou encore quels sont les acteurs de cette revue? Comme tout exercice méthodique, la revue de processus se met en œuvre en plusieurs temps. D’abord la préparation, avec dénition de l’ordre du jour, l’analyse des données, la préparation du support de la revue, puis la réalisation de la revue et la restitution au travers du compte rendu de revue de processus. L’exercice consiste ici à faire de la revue de processus un outil au service de l’amélioration continue des performances du processus.
En pratique 4
Étape 1: Préparer la revue de processus Comprendre les enjeux de la revue de processus La revue de processus, si elle ne revêt pas de caractère obligatoire selon la norme ISO 9001, reste un excellent outil de pilotage, de communication et d’implication
En effet, elle permet à chaque pilote de processus de s’impliquer (et d’impliquer ses équipes) dans la démarche d’amélioration et de faire état des éventuelles difcultés rencontrées dans la mise en œuvre et/ou le suivi des dispositions établies La tenue de ces revues de processus permet aux pilotes de servir de relais, de correspondants du responsable qualité (représentant (représentant de la direction) auprès des équipes et de rendre opérationnel le principe d’approche systémique où chaque acteur comprend les attentes des clients/fournisseurs internes Elles contribuent enn à alimenter les revues de direction ( cf. cf. Réf Internet: 227480456 ) et font en sorte de les rendre plus opérationnelles et plus rapides
LesLes objectifs de la revuede de processus objectifs la revue de processus
• • • • •
Garantir la satisfaction des «clients» «clients» du processus Évaluer l’efcacité du processus processus Identier les dérives et les actions d’amélioration d’amélioration Apprécier la maturité du processus processus Apprécier les interfaces avec les «fournisseurs» «fournisseurs» du processus
Identier les acteurs concernés Les acteurs concernés par l’exercice sont multiples Il y a bien sûr le pilote du processus, mais aussi les principaux acteurs (chef de service, responsables, etc) et dans la logique d’approche systémique, les pilotes des processus amont/aval
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La direction, preuve de son engagement, et le responsable qualité peuvent également encadrer la tenue de ces revues Dénir l’ordre du jour Comme pour une réunion ( cf. Préparer et animer une réunion - Réf Internet: 227480347 ), l’efcacité d’une revue de processus réside dans la dénition claire des sujets à évoquer Il convient donc de dénir un ordre du jour permettant de balayer les informations essentielles au suivi des performances des processus
Exemple d’ordre du jour d’unedu revuejour de processus Exemple d’ordre d’une revue de processus
• Bilan de la performance des processus (indicateurs de performance) • Bilan des non-conformités, dysfonctionnements et réclamations rencontrées depuis la dernière revue • Suivi des actions d’amélioration (correctives et préventives) décidées précédemment • Identication des besoins en ressources • Ouverture d’actions complémentaires Cet ordre du jour peut être complété selon les besoins ponctuels de l’entreprise Lors de la mise en œuvre du processus, on peut évoquer également les aspects documentaires, réglementaires, normatifs, etc Préparer les documents supports Une fois les modalités des revues dénies et les acteurs identiés, il convient de leur fournir les supports nécessaires à la préparation de la revue, parmi lesquels on peut compter: • l’ordre du jour; • les rapports d’audits; • les plans d’action ( cf. Réf Internet: 227480370 ); • le support de la revue de processus ( cf. Réf Internet: 22748dtou1788 ); • les tableaux de bordet principaux indicateurs
La maîtrise du timing et de la pertinence de ces revues réside en grande partie dans la qualité de leur préparation
Étape 2: Mener la revue de processus Les bonnes pratiques et modalités de mise en œuvre d’une réunion ( cf. Réf Internet: 227480347 ) s’appliquent également à la tenue des revues de processus Dénir la durée et la fréquence des revues La durée d’une revue de processus ne devrait pas excéder 2 à 3 heures Pour y parvenir, chaque participant doit se préparer et réaliser des synthèses des éléments qui seront abordés
La bonne fréquence est trimestrielle Ce délai permet de mettre en œuvre les actions décidées et de pouvoir en observer les premiers effets Dénir les rôles des participants Il s’agit d’une réunion de travail pendant l aquelle chaque acteur doit participer Il convient alors de dénir les rôles de chacun
Le responsable qualité ou le pilote de processus prend en charge l’animation de la revue Chaque sujet évoqué fait l’objet d’un tour de table pendant lequel chaque participant peut donner son avis et proposer des solutions
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Mettre en œuvre des outils d’analyse collective Le recours à des outils qualité est recommandé pendant la revue de processus Il est ainsi possible de consigner les propos résultant d’une réexion collective avec: • un diagramme cause-effet (ou diagramme d’Ishikawa) pour formaliser les différentes causes d’un problème; • un diagramme de Gantt ( cf. Réf Internet: 227480433 ) simplié pour formaliser un rétroplanning par exemple; • des nuages d’idées (de mots clés, d’idées maîtresses) résultant d’un remue-méninge ( brainstorming en anglais); • une matrice QQOQCCP ( cf. Réf Internet : 227480447 ) pour appréhender tous les aspects d’un problème ou d’une situation; • un tableau « Cinq Pourquoi? » ( cf. Réf Internet: 227480446 ) pour analyser les causes profondes d’un problème Formaliser la synthèse: le compte rendu Les conclusions de la revue de processus sont une des données d’entrée de la revue de direction au cours de laquelle chaque pilote présente le bilan de son processus
Il convient donc de formaliser ces conclusions au travers d’un compte rendu synthétique ( cf. Réf Internet: 22748dtou1788 )
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A noter A noter
L’utilisation de diapositives (PowerPoint) peut faciliter la communication de ces éléments lors des prochaines réunions En complément du compte rendu de la revue de processus, certaines informations peuvent être formalisées/complétées: • tableaux de bord; • plans d’action; • ches ou tableaux de non-conformités et d’actions d’amélioration; • etc Ces éléments seront joints au compte rendu de la revue de processus et communiqués à chaque participant
Notre conseil Prenez du recul sur l’organisation La revue de processus n’a pas pour objectif de traiter les problèmes spéciques ou récents, mais constitue un moment privilégié où les acteurs du processus font le point sur le fonctionnement et l’efcacité du processus et, d’une manière plus générale, sur l’aptitude du processus à s’améliorer
En d’autres termes, la revue de processus n’est pas une réunion qualité Il convient de prendre du recul sur les modes de fonctionnement et l’organisation
Évitez les erreurs Ne négligez pas la préparation Le manque de préparation par les participants et l’animateur ne permettra pas une approche profonde des problématiques identiées Une revue mal ou non préparée sera
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forcément moins pertinente La revue de processus ne doit jamais donner l’impression qu’elle est superue! Ne négligez pas la gestion du groupe Le groupe doit être encadré par l’animateur Il est impératif de réguler les temps de parole et de favoriser l’approche constructive Pour éviter de perdre l’attention des participants, le plan de la revue (ordre du jour) peut également être afché an que chacun puisse se situer dans la chronologie de la revue Cela évitera les interventions hors sujet
Pour aller + loin Normes de référence • ISO 9001:2008– Chapitre 8 Mesure, analyse et amélioration • FD X 50-176:2005 – Outils de management - Management des processus
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Les plus Internet
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Faire une revue de direction Comment préparer et mener une réunion efcace? Faire adhérer les parties prenantes aux plans d’actions Modéliser la planication de tâches à l’aide du diagramme de Gantt La méthode QQOQCCP, un outil d’analyse Les « 5 Pourquoi? », outil de recherche des causes premières Comment dénir un plan d’action? Mettre en œuvre la veille normative et réglementaire
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