PLES 2011-2025 (19.01.11)

PLAN ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2011-2025

DEPARTAMENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Enero de 2011

ÍNDICE INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 3 RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ 4 1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4

3. 4. 5. 6. 6.1 6.2 6.3

7. 7.1

8. 8.1 8.2 8.3

9. 9.1

ROL DE LA EMPRESA EMPRESA ................................ ................................................. ................................... ................................... ..................... 7 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA .................................................. 9 PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................... 9 ARQUITECTURA ESTRATÉGICA ................................................................... ............................................................................... ............ 9 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 10 PLAN OPERATIVO O PERATIVO .................................................................................................... .................................................................................................... 11

MISIÓN .................................. ................................................... .................................. .................................. .................................. ........................11 .......11 VISIÓN ................................... .................................................... .................................. .................................. .................................. ........................11 .......11 VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS ...................................................11 ESTRATEGIA CORPORAT CORPORATIVA IVA .................................. ................................................... .................................. .....................13 ....13 MATRIZ ESTRATÉGICA ...................................................................... ............................................................................................ ...................... 13 LÍNEAS ESTRATÉGICAS .......................................................................................... .......................................................................................... 15 ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS ....................................................... 16

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .........................................................................17 FORMULACIÓN GENERAL ....................................................................................... ....................................................................................... 18

CUADRO DE MANDO INTEGRAL INTEGRAL ................................ .................................................. ................................... ..................34 .34 METODOLOGÍA ......................................................................................................... ......................................................................................................... 34 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS OBJET IVOS ............................................................................... 35 MAPA ESTRATÉGICO ......................................................................... ............................................................................................... ...................... 38

PRESUPUESTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO ................................. ................................................... ................................... ..................39 .39 PRINCIPALES INVERSIONES 2011-2025 ................................................................ ................................................................ 39

ANEXOS .............................................................................................................. 42 ANEXO N°1: PERSPECTIVAS DE FUTURO (2025) .......................................... (2025) .......................................... 43 ANEXO N°2: DIAGNÓSTICO EXTERNO – ANÁLISIS PEST ............................ PEST ............................ 47 ANEXO N°3: N°3: DIAGNÓSTICO EXTERNO – ANÁLISIS DEL PERF IL COMPETITIVO (CINCO FUERZAS DE PORTER) .............................................. .............................................. 49 ANEXO N°4: N°4: DIAGNÓSTICO EXTERNO – MATRIZ DE EVALUAC IÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS ..................................................................................... ..................................................................................... 51 ANEXO N°5: DIAGNÓSTICO INTERNO – CADENA DE VALOR ..................... 54 ANEXO N°6: DIAGNÓSTICO INTERNO – ANÁLISIS FODA ............................ 57 ANEXO N°7: N°7: DIAGNÓSTICO INTERNO – MATRIZ DE EVALUAC IÓN DE LOS FACTORES INTERNOS ...................................................................................... INTERNOS ...................................................................................... 60 ANEXO N°8: ANÁLISIS DE ESCENARIOS ....................................................... ESCENARIOS ....................................................... 63

Plan Estratégico 2011-2025

14/10/2011

2/65

INTRODUCCIÓN El proceso de planificación estratégica está encaminado a la construcción de una visión compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratégicos institucionales. Este proceso involucra tanto a la alta gerencia como a los miembros de la organización, quienes se proyectan hacia el futuro aprovechando las oportunidades y fortalezas y disminuyendo las debilidades para afrontar con éxito las amenazas que podrían aparecer en el transcurso del tiempo. El Plan Estratégico requiere de una visión global para concebir la totalidad y no sólo las partes de la situación a la que se enfrenta la Empresa, por lo que es necesario tomar decisiones y realizar juicios a partir de la identificación de los problemas más difíciles. Las etapas de un Plan Estratégico Corporativo son el análisis estratégico, la elección estratégica y la implantación de la estrategia. El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los interesados. Las preguntas que esto plantea son centrales para decidir la estrategia futura: ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo van a afectar a la Empresa y sus actividades? ¿Cuáles son los recursos y competencias de la Empresa? ¿Pueden estas competencias otorgar ventajas específicas o crear nuevas oportunidades? ¿Qué esperan los directivos, trabajadores y otros interesados de la Empresa, y cómo afecta esto a lo que se espera del futuro desarrollo de la organización? El entorno externo genera oportunidades y amenazas para la Empresa, y el estudio de la complejidad de sus variables permite determinar de qué forma y cuánto impactarán sobre ella. El análisis de los recursos y competencias de la Empresa, que conforman su capacidad estratégica, consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades con el fin de obtener una perspectiva de las influencias y restricciones internas sobre la elección estratégica. La elección estratégica implica la comprensión de las bases subyacentes a la futura estrategia, y tiene como propósito generar opciones de largo plazo para la evaluación y selección de las estrategias más apropiadas. La implantación de la estrategia consiste en la traducción de una estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. En definitiva, el éxito de todo planeamiento estratégico depende del compromiso de todos los trabajadores para convertir en acciones y hechos, las estrategias corporativas, con el fin de adicionar valor a cada una de las partes de la Empresa.


14/10/2011

3/65

RESUMEN EJECUTIVO La Ley de Fortalecimiento y Modernización de PETROPERÚ S.A., Ley 28840, aprobada en el año 2006, autoriza a la Empresa a llevar a cabo las actividades de hidrocarburos que establece la Ley Orgánica de Hidrocarburos (Ley 26221) en todas las fases de la industria y comercio del petróleo, incluyendo sus derivados, petroquímica básica y otras formas de energía lo que nos lleva a desarrollar una gestión de cambio estratégico. En la dirección estratégica corporativa de la Empresa se ha identificado la necesidad de la aplicación de una estrategia ajustada para cada una de las actividades que viene desarrollando —como la refinación de petróleo, el transporte de petróleo y la comercialización de productos derivados de hidrocarburos— mediante la identificación de las oportunidades que surgen de la comprensión de las fuerzas del entorno y la adaptación de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades. Asimismo, se aplicará la estrategia de integración vertical hacia atrás para el desarrollo de las actividades de exploración y producción de petróleo (E&P), y la estrategia de integración vertical hacia adelante para el desarrollo de las actividades que se brindan en las estaciones de servicio y en las instalaciones de los consumidores directos especiales. Como estrategia genérica, en el mercado interno se recurrirá a la segmentación geográfica, gracias a la ventaja competitiva dada por la presencia de la Empresa en todo el territorio nacional, y en el mercado externo se aplicará la estrategia de desarrollo de mercado. Para las actividades de gas natural, petroquímica básica, biocombustibles y otras formas de energía se ha identificado la aplicación de la estrategia por extensión, que consiste en el reconocimiento y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. La Empresa deberá desarrollar el máximo esfuerzo para regresar a la producción propia de petróleo crudo y gas, teniendo en cuenta que ambos mercados son mucho más rentables que el de la refinación de productos derivados de hidrocarburos. En lo que concierne a las perspectivas económicas del país para los próximos años, se espera que la tendencia de crecimiento sostenido del PBI a un ritmo de 6% anual se mantenga, y se prevén altos márgenes de ganancia en las áreas de exploración-producción de la cadena del negocio de petróleo y otros más bien moderados en refinación y comercialización de los productos derivados de hidrocarburos. Por otro lado, el estudio de los factores internos y externos de la Empresa, realizado usando el análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización), el diamante de Porter y la cadena de valor, permite identificar cuatro grandes líneas estratégicas. Plan Estratégico 2011-2025

14/10/2011

4/65

La primera propone ingresar en el upstream y otros negocios, para lo que es necesario invertir en asociación con otras empresas del sector en las actividades de E&P y otros negocios. La segunda línea estratégica plantea reforzar la competitividad en el downstream, lo que implica captar y fidelizar a los clientes de PETROPERÚ a través de la integración hacia adelante, la política de precios y el desarrollo del marketing. La tercera línea postula el incremento de la productividad a partir del diseño de una organización competitiva que asegure su continuidad, el mejoramiento de sus instalaciones y la incorporación de nuevas tecnologías, todo ello con el fin de obtener productos de calidad internacional, óptimos niveles de seguridad y sentido de responsabilidad social. Finalmente, alcanzar la eficiencia económica es el propósito de la cuarta línea estratégica. En este sentido, se sugiere sustentar el desarrollo de PETROPERÚ en un óptimo manejo económico que le permita aumentar sus ingresos, reducir sus costos y gestionar acertadamente sus inversiones. Este Plan Estratégico contempla siete objetivos institucionales: • •

•

•

•

•

•

Objetivo 1: Generar valor para el accionista. Objetivo 2: Mantener el liderazgo del mercado de combustibles, potenciando el abastecimiento y transporte de petróleo crudo y combustibles líquidos. Objetivo 3: Incrementar la complejidad de las refinerías para mejorar el margen refinero y cumplir con las normas legales vigentes. Objetivo 4: Desarrollar la integración vertical con el apoyo del gobierno y promover nuevos negocios. Objetivo 5: Desarrollar el proyecto de transporte de crudo pesado y liviano. Objetivo 6: Contar con una estructura organizacional flexible, soporte tecnológico y talento humano acordes a las exigencias actuales y futuras de la empresa. Objetivo 7: Fortalecer las relaciones con el entorno.

Se concluye que, en los próximos quince años, PETROPERÚ S.A. deberá ser una empresa integrada de energía con alcance internacional, para lo que tendrá que: a) Captar y fidelizar clientes mediante la aplicación del marketing relacional y la estrategia de diferenciación de productos y segmentación de mercados para lo cual se deberá definir una estrategia genérica de ventas en el mercado interno según segmentación geográfica y sectorial. b) Integrarse verticalmente hacia adelante considerando como alternativas la adquisición, construcción y alquiler de estaciones de servicio y ofrecer servicio integral de abastecimiento a clientes directos especiales. c) Optimizar la logística integral de compra de crudos, gas y productos derivados de hidrocarburos. d) Desarrollar planes para lograr la internacionalización. e) Poner en marcha los proyectos Modernización de Refinería Talara y Plan Estratégico 2011-2025

14/10/2011

5/65

Transporte de Crudos Pesados y Livianos. f) Obtener producción propia de petróleo crudo y gas, a la brevedad posible, mediante la asociación con otras empresas y con una integración adecuada con el Gobierno (estrategia de integración vertical hacia atrás). g) Finalmente, el desarrollo de los negocios de gas natural, petroquímica, biocombustibles, energía eléctrica y otras formas de energía dependerá de la identificación y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización, para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. Para efectos de su implementación, la parte final de este Plan considera el sistema de monitoreo respectivo (cuadro de mando integral-CMI), que permitirá verificar el avance de las actividades y el consecuente cumplimiento de las metas y objetivos.


14/10/2011

6/65

1.

ROL DE LA EMPRESA Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A. es una empresa estatal de derecho privado, autorizada para el ejercicio de las actividades en todas las fases de la industria y comercio de petróleo, incluyendo derivados, petroquímica básica y otras formas de energía. Realiza su gestión de acuerdo con la Ley Orgánica de Hidrocarburos-Ley 26221 y sus modificatorias, el Decreto Legislativo 43-Ley de la Empresa Petróleos del Perú y sus modificatorias, la Ley 26224 y la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización de la empresa Petróleos del PerúPETROPERÚ S.A.; así como con su Estatuto Social. El Estatuto Social de PETROPERÚ S.A. fue aprobado mediante DS 0242000-EM del 30 de diciembre de 2000. Posteriormente fue modificado por DS 024-2002-EM del 21 de agosto de 2002, y actualmente cuenta con un nuevo Estatuto Social aprobado por la Junta General de Accionistas el 18 de octubre de 2010. Reseña histórica PETROPERÚ fue creada en 1969 a partir de la fusión de la Empresa Petrolera Fiscal – EPF y los campos petroleros e instalaciones productivas expropiados a la International Petroleum Company – IPC, más tarde se consolidó como empresa integrada en toda la cadena petrolera nacional. Durante el gobierno militar se declaró el monopolio del Estado a través de PETROPERÚ en la refinación y la comercialización mayorista de combustibles, quedando siempre abierta la participación de otras empresas en la exploración/producción, el transporte y la comercialización minorista de combustibles y otros derivados. En 1991, a través del Decreto Legislativo 655, se estableció la libre participación de las empresas privadas –nacionales y extranjeras– en las actividades reservadas hasta entonces a Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A. Así, la RS 101-92-PCM la incluyó en el proceso de promoción de la inversión privada en las empresas del Estado, por el que se privatizaron las siguientes unidades de negocio: Año 1992

Unidades de negocio privatizadas (*) Plantas de fertilizantes, negro de humo, solventes (desactivados). (*) Transferencia de áreas marginales de producción en el noroeste (Talara): áreas (72%), pozos (48%), producción y reservas (34%). (*) Suelta de área sin producción en selva norte: 88% del área asignada. Estaciones de servicio y grifos. Camiones-cisternas (transporte terrestre). SOLGAS (GLP). SERPETRO (perforación y servicios de pozos) desactivado . TRANSOCEÁNICA (trans orte marítimo). (*) Barcazas (transporte fluvial). •

1992

•

1992 1992 1992 1993 1993 1993


14/10/2011

7/65

1994 1994 1994 1996 1996 1996 1996 1996 1996 1998 2001

PETROMAR (lote Z2-B de producción offshore de Talara). Lote 31 de selva central (producción onshore de Pucallpa). Refinería Pucallpa (alquiler), Lotes 8/8X de selva norte (producción onshore ). Lotes X/XI de costa norte (producción onshore de Talara). Refinería La Pampilla. PETROLUBE (planta de lubricantes). Planta de grasas de Talara. Planta de gas natural y planta eléctrica de Malacas. Terminales y plantas de venta (distribución) (contratos de operación). Planta de ventas en Aeropuerto Lima-Callao.

(*) Parte del Plan de Transformación. La privatización de los lotes 8 y X, de la Refinería La Pampilla, con una capacidad de refinación de 102 MBDC, así como de las estaciones de servicio y grifos, redujo el ámbito de operación de la Empresa y su capacidad de generar renta, especialmente la derivada de la extracción petrolera (upstream ). Este proceso concluyó en el año 2004 con la Ley 28244, que excluyó a Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A. del proceso de transferencia total o parcial de sus acciones/activos y autorizó el aumento de su capital, la celebración de contratos de asociación, riesgo compartido, concesión u otros similares, y la negociación de contratos de exploración y explotación con PERUPETRO S.A., y de operaciones y servicios petroleros en el territorio nacional. En el año 2006, mediante la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización de la Empresa Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A., se autorizó el ejercicio de sus actividades en todas las fases de la industria y comercio de petróleo, incluyendo sus derivados, petroquímica básica y otras formas de energía. Situación actual Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A., empresa que actualmente tiene sus negocios sólo en el downstream, está dedicada a satisfacer las necesidades de combustibles y otros derivados del petróleo del país con productos y servicios de calidad. Contribuye con el desarrollo y crecimiento del Perú realizando actividades de refinación, transporte de petróleo crudo y sus derivados, y con la comercialización de productos derivados de hidrocarburos en forma económica, rentable y cumpliendo las normas vigentes sobre medio ambiente. Así, optimiza en sus operaciones el uso de su infraestructura refinera, para lo que cuenta con una organización descentralizada de sus negocios, ubicados principalmente en las ciudades Talara, Piura, Iquitos y Lima. Plan Estratégico 2011-2025

14/10/2011

8/65

2.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA La estrategia corporativa, de alcance global en la organización, está orientada a satisfacer las expectativas de todos los grupos de interés y añadir valor a las distintas partes de la Empresa. 2.1 PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO Cuadro Nº 1: Proceso del Plan Estratégico

2.2 ARQUITECTURA ESTRATÉGICA La arquitectura estratégica permite ubicar la estrategia que se va a aplicar en cada una de las partes de las áreas del negocio. Cuadro Nº 2: Arquitectura Estratégica de PETROPERÚ S.A.


14/10/2011

9/65

2.3 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA En la dirección estratégica corporativa de la Empresa se ha identificado la aplicación de la estrategia ajustada para las actividades que ella desarrolla —refinación, transporte y comercialización de productos derivados de hidrocarburos—, a partir del reconocimiento de las oportunidades que surgen de la concurrencia de las fuerzas del entorno y la adaptación de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades. Las oportunidades identificadas son: •

•

Maximizar los esfuerzos para obtener ventajas competitivas en la adquisición de la materia prima y la compra de productos deficitarios, que corresponden aproximadamente al 84% de los egresos. Aprovechar las oportunidades que brinda el mercado externo a las importaciones y exportaciones de petróleos crudos y derivados.

Asimismo, se aplicará la estrategia de integración vertical hacia atrás para el desarrollo de las actividades de E&P de hidrocarburos, y se maximizará el esfuerzo para regresar a la producción propia de petróleo crudo, teniendo en cuenta que este negocio es mucho más rentable que el de refinación, transporte y comercialización de los derivados de petróleo. Con ese fin, la Empresa debe continuar buscando las alternativas de asociación con otras empresas del sector, para minimizar los riesgos. Para asegurar la participación en el mercado interno se aplicará la estrategia de integración vertical hacia adelante, lo que implica desarrollar la red de estaciones de servicio propias (construcción, adquisición y alquiler), que brindan un valor agregado a toda la cadena del negocio al permitir el desarrollo de la marca y la disminución del riesgo de que los mayoristas se pasen a la competencia. También implica desarrollar y/o potenciar la comercialización de GLP, GNV, GNC, lubricantes, asfaltos mejorados, especialidades, etc. Como estrategia genérica en el mercado interno se aplicará la segmentación geográfica, pues la Empresa tiene como ventaja competitiva su presencia en todo el territorio nacional; para ello, se debe desarrollar diferentes actividades en el norte, centro, sur y oriente del país. Para mejorar la gestión de las importaciones de crudos y productos y las exportaciones de productos se aplicará la estrategia de desarrollo de mercado, con el fin de aprovechar las mejores oportunidades que brinda el mercado internacional. Si se logran contratos anuales de exportación de naftas y residuales, se asegura la operación de las refinerías a su máxima capacidad.


14/10/2011

10/65

Para las actividades de gas natural, petroquímica básica, biocombustibles y otras formas de energía se aplicarán las estrategias por expansión, que consisten en la identificación y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. Se ha identificado cuatro áreas que requieren mucho apoyo para el desarrollo de su gestión: Comercialización, Finanzas, Sistemas y Administración. 2.4 PLAN OPERATIVO Para el planeamiento de las actividades operativas de la Empresa se cuenta con las siguientes herramientas: •

•

•

3.

El Plan de Refinación, que viene a ser la programación mensual de la producción de cada una de las refinerías sobre la base de la demanda interna y de los precios de los petróleos crudos que se procesan, así como de los productos que se importan y exportan. Para ello se utiliza un modelo de programación lineal (Refinery & Petrochemical Modeling System-RPMS) de la empresa Honeywell. El presupuesto operativo, que no es sino la programación detallada de todos los gastos administrativos y de operación en los que la empresa planea incurrir en un año. El presupuesto de inversiones, que es la programación de los desembolsos detallados que la empresa se propone hacer en los proyectos de inversión durante un año.

MISIÓN “Satisfacer las necesidades del mercado con productos de calidad internacional y servicios competitivos, capaz de generar una rentabilidad adecuada, de propiciar el desarrollo de sus trabajadores y de actuar con responsabilidad social y ambiental”.

4.

VISIÓN “Ser una empresa de hidrocarburos y energía, integrada y competitiva, líder en el mercado nacional y con participación creciente en el mercado internacional”.

5.

VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS Los valores y principios corporativos identifican y orientan a todos los trabajadores de PETROPERÚ hacia una conducta que constituye la base para el desarrollo de sus actividades. Plan Estratégico 2011-2025

14/10/2011

11/65

VALORES CORPORATIVOS 

Honestidad Actuamos con honradez, justicia, transparencia y respeto por las personas y el medio ambiente.



Lealtad Estamos comprometidos con la práctica de los valores y principios de nuestra Empresa, y con el cumplimiento de su visión, misión y objetivos.



Responsabilidad Actuamos con excelencia; desarrollamos nuestras actividades con seriedad, seguridad y puntualidad, y asumimos sus consecuencias.



Solidaridad Procuramos el bienestar de nuestros trabajadores y sus familiares, de las poblaciones donde desarrollamos nuestras actividades y de la sociedad en su conjunto.



Integridad Hacemos lo que predicamos, cumplimos nuestros valores corporativos.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS 

Satisfacción del cliente interno y del cliente externo Entregamos productos y servicios de calidad, adecuados a las necesidades y expectativas de nuestros clientes.



Respeto Valoramos a las personas, sus instituciones y al medio ambiente; para ello, mantenemos una relación armoniosa y amigable con todos y cumplimos las normas legales vigentes en la materia.



Innovación y mejora continua Buscamos el desarrollo de nuevos productos, procedimientos y procesos; con tal fin, fomentamos el perfeccionamiento de las prácticas de trabajo incorporando nuevas tecnologías y promoviendo la capacidad creativa de nuestro personal.



Trabajo en equipo Promovemos el esfuerzo conjunto de los trabajadores; desarrollando la mejora de sus actitudes y capacidades, para el logro de los objetivos de la Empresa.



Responsabilidad social Contribuimos al desarrollo de nuestros trabajadores, sus familias y las poblaciones donde operamos; por eso, respetamos su diversidad étnica y cultural mediante un sistema de inclusión y participación que involucra también a los clientes y proveedores, así como a las empresas e instituciones del entorno.


14/10/2011

12/65

6.



Protección ambiental Respetamos la biodiversidad y el derecho de la población a contar con un ambiente sano. Esto se ve reflejado en nuestras actividades, en productos de calidad y en el cumplimiento de estándares internacionales, que promueven una cultura ambiental responsable entre los trabajadores, los proveedores, los clientes y la comunidad.



Transparencia Trabajamos con una sana práctica corporativa, haciendo que la información sobre nuestras actividades sea accesible a la comunidad en general, de acuerdo con las normas internas y la legislación vigente.



Seguridad Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones seguras, en resguardo de la integridad de nuestros trabajadores, clientes, proveedores, la comunidad y nuestras instalaciones.

ESTRATEGIA CORPORATIVA 6.1 MATRIZ ESTRATÉGICA En la elaboración de la matriz estratégica se evaluó lo siguiente: Mediante el análisis PEST (Anexo N°2), los factore s externos que influyen sobre la organización, como:  Políticos  Económicos  Sociales  Tecnológicos. Adicionalmente, en la evaluación de los factores externos (Matriz EFE Anexo N°4) se aplicó el diamante de Porter o cinco fuerzas (Anexo N°3), que analiza el perfil competitivo referido a:  Rivalidad entre los competidores existentes  Competidores potenciales  Poder de negociación de proveedores  Poder de negociación de compradores  Amenazas de productos o servicios sustitutos. En la evaluación de los factores internos (Matriz EFI – ver Anexo N°7) se realizó un análisis de todas las actividades que realiza la organización con especial foco en la cadena de valor (ver Anexo N°5 ), incluyendo:  Gerencia y Administración  Actividades principales Operaciones Talara Operaciones Conchán Operaciones Selva Operaciones Oleoducto Operaciones Comerciales o o o o o


14/10/2011

13/65

  

Actividades de soporte Activos alquilados-Unidades privatizadas Nuevos negocios Exploración & Producción Gas natural Petroquímica Biocombustibles Lubricantes Cogeneración Cadena de valor. o o o o o o



De la evaluación de los factores internos y externos se obtuvo la matriz estratégica que se muestra a continuación: Cuadro Nº 3: Matriz estratégica


14/10/2011

14/65

6.2 LÍNEAS ESTRATÉGICAS Las actividades operativas de la Empresa se dirigen a cuatro líneas estratégicas que se muestran en el Cuadro Nº 4. Cuadro Nº 4: Líneas estratégicas INGRESAR AL UPSTREAM Y EN OTROS NEGOCIOS

REFORZAR COMPETITIVIDAD EN EL DOWNSTREAM

Invertir en asociación con otras empresas del sector en las actividades de E&P y otros negocios. INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD Optimizar los niveles de productividad de la Empresa con el diseño de una organización competitiva que asegure su continuidad, el mejoramiento de sus instalaciones y la incorporación de nuevas tecnologías, a fin de obtener productos de calidad internacional, óptimos niveles de seguridad y sentido de responsabilidad social.


LE2 LE1

LE3

Captar y fidelizar a los clientes de PETROPERÚ a través de la integración hacia adelante, la política de precios y el desarrollo del marketing.

LE4

ALCANZAR EFICIENCIA ECONÓMICA El desarrollo de PETROPERÚ se realizará en base a un óptimo manejo económico, aumento de ingresos, reducción de costos y una acertada gestión de inversiones.

14/10/2011

15/65

6.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS La estrategia corporativa permite definir el desarrollo y crecimiento sostenible de los negocios futuros para lograr la integración e internacionalización de la Empresa. Cuadro Nº 5: Estrategia Corporativa


14/10/2011

16/65

7.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A continuación se presentan los objetivos definidos de acuerdo a la siguiente estructura de Objetivos Generales y su despliegue en Objetivos Específicos. Adicionalmente cada Objetivo específico cuenta con al menos un indicador asociado para permitir el seguimiento de su evolución y cumplimiento.

N°

OBJETIVO GENERAL

N° 1.1

1

Generar valor para el accionista

1.2 1.3 2.1

2

3

Mantener el liderazgo del mercado de combustibles, potenciando el abastecimiento y transporte de petróleo crudo y combustibles líquidos Incrementar la complejidad de las refinerías para mejorar el margen refinero y cumplir con las normas legales vigentes

2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3.1 3.2 4.1

4

Desarrollar la integración vertical con el apoyo del gobierno y promover nuevos negocios

4.2 4.3 4.4 4.5

Desarrollar el proyecto de transporte de crudo pesado y liviano

6

Cumplir los Principios de Buen Gobierno Corporativo

6.2 6.3 7.1

Fortalecer las relaciones con el entorno


Participar en un rango de 25% a 49% en los Lotes del Noroeste y Selva Obtener e incrementar reservas y producción de crudo y gas Construir, adquirir y alquilar Estaciones de Servicio Participar en Petroquímica

7.3

6.1

6.4 7

Participar en el negocio de comercialización de gas natural Modernizar la Refinería Talara (PMRT) Adecuar las Refinerías Conchán, Iquitos y El Milagro para satisfacer las exigencias del mercado, y efectuar mejoras complementarias en el sistema refinero

7.2

5.2 5.3

Contar con una estructura organizacional flexible, soporte tecnológico y talento humano acorde a las exigencias actuales y futuras de la empresa

Optimizar la generación de utilidades y fondos operativos Optimizar la rentabilidad del patrimonio y activos versus costo de capital Monitorear la clasificación de riesgo de PETROPERÚ en los mercados de capitales Mejorar la rentabilidad de ventas Optimizar cuota de participación de mercado que permita el incremento de la rentabilidad Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes de PETROPERÚ Optimizar la logística integral de compra de crudos, gas y productos derivados de hidrocarburos y otras fuentes de energía Optimizar los procesos de Di stribución y Comercialización

Desarrollar Nuevos Mercados y Negocios en el Downstream Repotenciar el Oleoducto Nor Peruano (Proyecto de Transporte de Crudo Pesado - PTCP) Incrementar capacidad de almacenamiento de crudo y venta de productos en Bayóvar Garantizar abastecimiento de crudo y productos para refinerías de selva Garantizar un Diseño Organizativo acorde con los requerimientos de los Planes Estratégicos actuales y futuros Mantener adecuadamente cubiertas las plazas con personal competente, altamente calificado y motivado. Implementar el Plan de Desarrollo de Personal acorde a las necesidades actuales y futuras de la Empresa Implementar soluciones TIC que soporten los procesos Viabilizar la ejecución de normativas y dispositivos legales que permitan la eficiencia de sus operaciones Fortalecer el relacionamiento con los grupos de interés

5.1 5

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

14/10/2011

17/65

7.1 FORMULACIÓN GENERAL OBJETIVO GENERAL 1:

GENERAR VALOR PARA EL ACCIONISTA

OBJETIVO ESPEC FICO 1.1:

OPTIMIZAR LA GENERACIÓN DE UTILIDADES Y FONDOS OPERATIVOS

1. Indicador y unidad -

EBITDA (MM S/.) Utilidad neta (MM S/.)

2. Meta y cumplimiento Línea Base 2010* 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Indicador

Unid.

EB ITD A

MM S /.

528

469

628

869

1210

1365

UTILIDAD NETA

MM S/.

32

45

79

217

383

460

Meta (**) 2017

2018 2019

2020 2021 2022 2023 2024 2025

1500

1590

1720

1759

1986

2283

2510

2666

2915

3545

289

101

177

257

393

577

715

812

982

1351

* Línea base en función del ejercicio corriente enero-junio 2010. ** Mínimo. EBITDA = Utilidad neta + Cargas financieras + Impuesto a la renta + Depreciación. Nota: Las proyecciones están sujetas a la evaluación económico-financiera y en tanto se ejecuten los proyectos.

3. Responsable del monitoreo: Gerencia Área Producción y Planeamiento/Gerencia Área Finanzas. OBJETIVO ESPEC FICO 1.2:

OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO Y ACTIVOS VERSUS COSTO DE CAPITAL


ROA (%) ROE (%)

2. Meta y cumplimiento Meta

Línea Indicador Unidad

Base 2010*

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

ROA

%

0.7

0.9

1.2

2.8

4.2

4.0

2.3

0.8

1.3

1.8

2.7

3.7

4.4

4.7

5.3

6.8

ROE

%

2.7

3.6

6.0

14.1

19.9

19.3

10.8

3.3

5.4

7.3

10.0

12.8

13.7

13.5

14.0

16.1

* Línea base en función del presupuesto revisado, Año corriente.

ROA = Utilidad neta/Activo total. ROE = Utilidad neta/Patrimonio neto. Nota: Las proyecciones están sujetas a la evaluación económico-financiera y en tanto se ejecuten los proyectos.

3. Responsable del monitoreo: Gerencia Área Finanzas. Plan Estratégico 2011-2025

14/10/2011

18/65


MONITOREAR LA CLASIFICACIÓN DE RIESGO DE PETROPERÚ EN LOS MERCADOS DE CAPITALES


Clasificación de riesgo-Grado de inversión

2. Meta y cumplimiento Indicador Clasificación de riesgo*

Unidad Grado de inversión

Meta

Línea base 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

20172025

-

BBB-

BBB-

BBB-

BBB-

BBB-

BBB+

BBB+

* Según metodología de agencias clasificadoras de riesgos como Standard & Poors y Fitch Ratings.

3. Responsable: Gerencia Área Finanzas.


14/10/2011

19/65

OBJETIVO GENERAL 2:

MANTENER EL LIDERAZGO DEL MERCADO DE COMBUSTIBLES, POTENCIANDO EL ABASTECIMIENTO Y TRANSPORTE DE PETRÓLEO CRUDO Y COMBUSTIBLES LÍQUIDOS


MEJORAR LA RENTABILIDAD DE VENTAS


Rentabilidad de ventas (%)

2. Meta y cumplimiento Indicador

Unidad

Rentabilidad de Ventas

%

Línea Meta Base 2010 * 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 0.3

0.4

0.6

1.5

2.4

2.6

1.5

0.5

0.8

1.1

1.6

2.1

2.5

2.7

3.1

4.0

* Línea base en función del ejercicio corriente Ene-Jun 2010.

Rentabilidad de ventas = Utilidad neta/Ventas netas. Ventas netas: Ventas en el país + Ventas al exterior + Fondo estabilización de precios. Nota: Las proyecciones están sujetas a la evaluación económico-financiera y en tanto se ejecuten los proyectos.

3. Responsable: Gerencia Operaciones Comerciales. OBJETIVO ESPEC FICO 2.2:

OPTIMIZAR CUOTA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO QUE PERMITA EL INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD


Participación de mercado (%)

2. Meta y cumplimiento Indicador Participación de mercado

Unidad

%

Meta**

Línea base 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

20172025

47*

46

47

48

49

49

49

49

Participación de mercado = Ventas combustibles PETROPERÚ/Ventas país. * Enero-agosto. ** Basado en el Pronóstico de ventas 2010-2030; Escenario medio; MKTG-UAME.

3. Responsable: Gerencia Operaciones Comerciales.


14/10/2011

20/65


MEJORAR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DE PETROPERÚ


Grado de satisfacción de clientes PETROPERÚ S.A. (%)

2. Meta y cumplimiento

Indicador Unidad Grado Satisfacción Clientes** %

Línea Base 2010

Meta* 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

78***

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

88

89

89

* Mínimo. ** Estudio por realizarse una vez por año. *** Estudio realizado el año 2010 respecto del 2009.


OPTIMIZAR LA LOGÍSTICA INTEGRAL DE COMPRA DE CRUDOS, GAS Y PRODUCTOS DERIVADOS DE HIDROCARBUROS Y OTRAS FUENTES DE ENERGÍA


-

Compra a productores locales = Compra de crudo a productores locales/Total compra de crudo. Contratos abiertos = Compra de petróleo, gas y productos derivados de hidrocarburos a empresas estatales de la región NOC*/Compra total de petróleo, gas y productos derivados de hidrocarburos.


Indicador

Unidad

Línea base 2010

Meta** 2011

2012 2013 2014 2015

2016

2017

2018

20192025

Compra a productores locales

%

50

50

50

50

50

50

50

50

50

Contratos abiertos

%

12

12

12

12

12

20

20

20

20

* NOC: National Oil Company. ** Valor mínimo por alcanzar.

3. Responsable: Gerencia Operaciones Comerciales.


14/10/2011

21/65

90


OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN


Avance físico de inversiones en terminales concesionados (%) Avance físico del desarrollo integral de los terminales Hub y poliductos (%)


Unidad

Inversiones en Terminales Desarrollo Integral de los Terminal es Hub y Poliductos *

Línea Base 2010

Meta 2011

2012

2013

2014

2015

2016

%

28

55

70

77

90

100

%

20

100

**

**

**

**

2017-2025

**

* 2011: Perfil y Prefactibilidad, 2012: Factibilidad. ** Implementación en función al resultado del Estudio.

3. Responsable: Inversiones en terminales: Gerencia Área Administración. Desarrollo integral de los terminales Hub y poliductos: Gerencia Operaciones Comerciales. -


PARTICIPAR EN EL NEGOCIO DE COMERCIALIZACIÓN DE GAS NATURAL


Avance etapas del proyecto (% de avance físico)

2. Meta y cumplimiento Proyecto

Indicador Unidad

Formulación Nuevo Esquema de Negocio

Avance físico

%

Búsqueda de Socios

Avance físico

%

Línea base 2010

Meta 2011

2012

2013

2014

2015

2016

20172025

100 100

3. Responsable: Gerencia Área Producción y Planeamiento.


14/10/2011

22/65

OBJETIVO GENERAL 3:

INCREMENTAR LA COMPLEJIDAD DE LAS REFINERÍAS PARA MEJORAR EL MARGEN REFINERO Y CUMPLIR CON LAS NORMAS LEGALES VIGENTES


MODERNIZAR LA REFINERÍA TALARA (PMRT)


Avance etapas del proyecto (% de avance físico).


Indicador

Unidad

Línea base 2010

Avance físico

%

24.1

Meta * 2011

2012

2013

2014

2015

41.1

60.1

74.3

87.2

100

2016

20172025

* Las metas anuales del Proyecto de Modernización de Refinería Talara (PMRT) se han desarrollado sobre la base del estudio de factibilidad elaborado por la compañía Arthur D. Little (ADL) en junio de 2008 y se han actualizado considerando la revisión a agosto de 2009.

3. Responsable: Proyecto de Modernización de Refinería Talara. OBJETIVO ESPEC FICO 3.2:

ADECUAR LAS REFINERÍAS CONCHÁN, IQUITOS Y EL MILAGRO PARA SATISFACER LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO Y EFECTUAR MEJORAS COMPLEMENTARIAS EN EL SISTEMA REFINERO



2. Metas


14/10/2011

23/65

* Se considerará, según el caso, configuraciones, materia prima, ductos, trabajos de mejora en las refinerías, almacenamiento y transporte por barcaza. ** Trabajos de mejora en la operatividad de las refinerías. Para 2011 se consideran estudios y análisis técnicos, ambientales y sociales.

3. Responsable Para el estudio Análisis Integral Refinerías Conchán, Iquitos y El Milagro los responsables son las Operaciones en conjunto. Para los otros casos el responsable es cada Operación. -

-


14/10/2011

24/65

OBJETIVO GENERAL 4:

DESARROLLAR LA INTEGRACI N VERTICAL CON EL APOYO DEL GOBIERNO, Y PROMOVER NUEVOS NEGOCIOS


PARTICIPAR EN UN RANGO DEL 25% AL 49% EN LOS LOTES DEL NOROESTE Y SELVA


Participación con 25% en contratos de licencia de explotación (N.°). Participación carried interest en contratos de licencia de exploración y explotación (N.°).


Nota: Contratos vigentes al término del año. Contratos sujetos a la decisión política que defina la participación de PETROPERÚ en contratos de explotación vigentes y con término previsto en el periodo 2014-2025.

3. Responsable: Gerencia Área Producción y Planeamiento. OBJETIVO ESPEC FICO 4.2:

OBTENER E INCREMENTAR RESERVAS Y PRODUCCIÓN DE CRUDO Y GAS


Producción propia de crudo (MBPD).


Nota: Se realizarán gestiones para la compra de reservas de crudo y gas. * Se considera una participación del 25%.


14/10/2011

25/65

3. Responsable: Gerencia Área Producción y Planeamiento. OBJETIVO ESPEC FICO 4.3:

CONSTRUIR, ADQUIRIR Y ALQUILAR ESTACIONES DE SERVICIO


Estaciones de Servicio propias (N.°)



PARTICIPAR EN PETROQUÍMICA



2. Metas

Proyecto EtilenoPolietileno AmoniacoUrea Integración con el Lote 58 y Gasoducto al Sur*

Indicador

Unidad

Línea base 2010

Meta 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0.1

Avance físico

0.2

0.3

1

5

23

61

100

0.2

2

6

41

92

100

% 50

100

* Se buscará ingresar a estos negocios con un 25% de participación.

3. Responsable: Gerencia Área Producción y Planeamiento.


14/10/2011

26/65

20182025


DESARROLLAR NUEVOS MERCADOS Y NEGOCIOS EN EL DOWNSTREAM



2. Metas Meta Línea Proyecto/ Indicador Unidad Base Oportunidades 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018-2025 Proyectos (*) Cogeneración de Energía por Refinería Talara

Avance físico

%

1

18

31

75

85

2

7

20

60

100

92

100

(*) Producción GTL, Comercialización de ácido sulfúrico, comercialización de coque, lanzamiento y monitoreo de línea de lubricantes, entre otros. 3. Responsables: Los responsables son cada Operación y la Gerencia Área Producción y Planeamiento


14/10/2011

27/65

OBJETIVO GENERAL 5:

DESARROLLAR EL PROYECTO DE TRANSPORTE DE CRUDO PESADO Y LIVIANO REPOTENCIAR EL OLEODUCTO NOR PERUANO (PROYECTO DE TRANSPORTE DE CRUDO PESADO-PTCP)




2. Metas Indicador

Línea Etapa Unidad Base 2010

Repotenciar e l Oleoducto Nor Peruano (Proyecto de Transporte de Crudo Pesado PTCP)

I

%

II

%

Meta

17

2011

2012

2013

39

91

100

1

24

2014

2015

2016

58

83

100

2017-2025

3. Responsable: PTCP. INCREMENTAR CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO DE CRUDO Y VENTA DE PRODUCTOS EN BAYÓVAR




2. Metas

Proyecto Construcción d e Tanques d e Almacenamiento Planta Ventas Bayóvar*

Indicador Unidad

Avance físico

Meta

Línea base 2010

2011

2012

2013

0.4

1.5

41

100

3

100

2014

2015

%

* 2011: Factibilidad y estudios ambientales y sociales. 2012: Construcción.

3. Responsable: Gerencia Operaciones Oleoducto.


14/10/2011

28/65

20162025

OBJETIVO ESPECÍFICO 5.3:

GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE CRUDO Y PRODUCTOS PARA REFINERÍAS DE SELVA



2. Metas Proyectos Indicador Unidad etapa

I II

Avance Físico

Línea base 2010

Meta 2011

2012

2013

2014

3

17

53

100

0.3

1

6

2015

2016

2017

2018

15

30

60

100

%

3. Responsable: Gerencia Operaciones Oleoducto/PTCP.


14/10/2011

29/65

20192025

OBJETIVO GENERAL 6:

CONTAR CON UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FLEXIBLE, SOPORTE TECNOLÓGICO Y TALENTO HUMANO ACORDE A LAS EXIGENCIAS ACTUALES Y FUTURAS DE LA EMPRESA


GARANTIZAR UN DISEÑO ORGANIZATIVO ACORDE CON LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS ACTUALES Y FUTUROS

1. Indicador y unidad Avance en la implementación de la estructura organizacional (%). Revisión de la estructura organizacional (N.°de revisiones).

-


Línea Meta Unid. Base 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2010

Implementación de Organización

%

Revisión de Organización

N°

50 1

80

100

1

1

1

1

1

1

1

3. Responsable: Gerencia Área Administración. MANTENER ADECUADAMENTE CUBIERTAS LAS PLAZAS CON PERSONAL COMPETENTE, ALTAMENTE CALIFICADO Y MOTIVADO



Avance del desarrollo de personal: N.° personal co mpetente/Total personal (%).

2. Meta y cumplimiento Indicador Desarrollo de Personal

Línea Meta Unidad Base 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2010 %

30

50

80

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

3. Responsable: Gerencia Área Administración.


14/10/2011

30/65

100

100


IMPLEMENTAR EL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL ACORDE CON LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DE LA EMPRESA


Avance del plan de sucesores con alto potencial: N.°de sucesores con alto potencial/Total puestos clave (%).

2. Meta y cumplimiento Meta Línea Indicador Unid. Base 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2010 Sucesores con alto % 30 50 80 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 potencial

3.

Responsable: Gerencia Área Administración.


IMPLEMENTAR SOLUCIONES TIC QUE SOPORTEN LOS PROCESOS


Avance PETIC: Avance anual ejecutado del PETIC (%).


3. Responsable: Área Administración.


14/10/2011

31/65

OBJETIVO GENERAL 7:

FORTALECER LAS RELACIONES CON EL ENTORNO VIABILIZAR LA EJECUCIÓN DE NORMATIVAS Y DISPOSITIVOS LEGALES QUE PERMITAN LA EFICIENCIA DE SUS OPERACIONES



Acciones que permitan la operación de PETROPERÚ (N.°).

2. Meta y cumplimiento Indicador Acciones que permitan la operación de PETROPERU

Línea Unidad Base 2010 N°

Meta 2011

2012

5

1

2013

2014

2015

2016

2017-2025

2011: Aprobación del Reglamento de la Ley de Fortalecimiento y Modernización de PETROPERÚ. Impulso para el desarrollo de la petroquímica del etano. Modificación del D.S. 030-2004-EM (Requerimiento de asociación de PETROPERÚ con una empresa calificada para participar en contratos de exploración/producción). Promulgación de ley que facilite la participación de PETROPERÚ en el desarrollo de reservas probadas. Ley 29627 (Nov. 2010): Ley del endeudamiento del sector público para el 2011. 2012: Evaluación de la Ley 29475 Ley de Reactivación y Promoción de la Marina Mercante Nacional, con la finalidad de mejorar el servicio de cabotaje. • • •

•

•

•

3. Responsable: Gerencia Área Administración/Departamento Legal. OBJETIVO ESPEC FICO 7.2:

FORTALECER EL RELACIONAMIENTO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS


Índice de reputación = Percepción de la imagen corporativa de PETROPERÚ entre sus grupos de interés (escala de 0 a 100).

2. Meta y cumplimiento Indicador Unidad Indice de Escala* Reputación

Línea Base 2010

Meta 2011 Estudio


2012

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Plan de 60 acción

65

75

14/10/2011

75

80

80

80

85

85

85

85

32/65

85

85

* Escala para puntuación: Excelente/Superior: Mayor o igual a 80. Fuerte/Robusta: 70-77. Media/Moderada: 60-67. Débil/Vulnerable: 40-57. Pobre/Inferior: Menor de 40.

3. Responsable: Gerencia Área Administración / Dpto. Relaciones Corporativas. OBJETIVO ESPEC FICO 7.3:

CUMPLIR LOS PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO


Certificación de informes de cumplimiento BGC: N.° de informes. Índice de riesgos controlados: (Número de riesgos con acciones de control) * 100/Número de riesgos identificados.


Indicador Informes de cumplimiento BGC Índice de riesgos controlados*

Unidad

Línea base 2010

Meta 2011

2012

2013

2014

2015 -2025

N

5

5

5

5

5

%

50

80

90

100

°

* Los riesgos se identificarán por cada proceso, y el total se obtendrá sumando los riesgos controlados e identificados en cada proceso.

3. Responsable: Gerencia Área Administración.


14/10/2011

33/65

8.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de control estratégico que establece un balance entre los indicadores financieros y no financieros de una empresa para evaluar su desempeño en el corto y largo plazo con un solo reporte. 8.1 METODOLOGÍA Visión global del proceso del CMI El CMI nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situación de la Empresa, algo indispensable si queremos alcanzar el dinamismo que necesita PETROPERÚ S.A. para ser competitiva a largo plazo. También nos provee información útil para desarrollar de manera continua aquellos indicadores de control que más rápidamente permitirán a la Empresa alcanzar sus metas. El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión compartida de la dirección que toma la Empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de acción será una realidad tangible y comprensible para todos. Cuadro Nº 6: Metodología de la formulación


14/10/2011

34/65

Desarrollo de la estrategia El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la Empresa, y el CMI es un método de control del negocio. Para gerenciar el Plan Estratégico, el CMI traduce la estrategia en un sistema balanceado de objetivos, indicadores, metas y planes de acción. El CMI permite:  Monitorear y evaluar el progreso en la ejecución de la estrategia.  Establecer un conjunto de mediciones de desempeño balanceado y vinculadas con la Visión.  Ayuda a enfocar y alinear equipos ejecutivos, unidades de negocio, recursos humanos, recursos financieros y tecnología de información alrededor de una estrategia unificada. 8.2 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS La Perspectiva Financiera La construcción de un CMI permite a las unidades de negocio vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la Empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas forma parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. El CMI permite contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y, finalmente, con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo. La Perspectiva de Clientes En la perspectiva del cliente del CMI hemos identificado los segmentos de cliente y de mercado en que compite la Empresa. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de PETROPERÚ S.A. La perspectiva del cliente permite a la Empresa: (i) equiparar sus indicadores clave sobre los clientes con los segmentos de clientes y mercado seleccionados; e, (ii) identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. La Perspectiva de Procesos Internos Para la perspectiva de procesos internos se han identificado los procesos más críticos y desarrollado sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite centrar los indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes y accionistas.


14/10/2011

35/65

Los sistemas existentes de medición de la actuación en PETROPERÚ S.A. se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del CMI, se ha definido una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para las necesidades); sigue a través de los procesos operativos (entregando productos y servicios existentes a los clientes existentes), y termina con el servicio posventa (ofreciendo servicios después de la venta) que se añaden al valor que reciben los clientes. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento La cuarta y última perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización, y proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI.


14/10/2011

36/65

Cuadro Nº 7: Perspectivas y objetivos


14/10/2011

37/65

8.3 MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico se diseña bajo una arquitectura de causa y efecto, con el fin de ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: 1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente. 2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos. 3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. 4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros. El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la empresa. Cuadro Nº 8: Estructura del Mapa Estratégico de PETROPERÚ


14/10/2011

38/65

9.

PRESUPUESTO ESTRATÉGICO La situación de PETROPERÚ S.A. determina la urgente necesidad de la preparación de un Plan Estratégico de corto y largo plazo que facilite hacer las inversiones necesarias para convertirnos en una empresa competitiva. Este Plan se establece con el fin de delinear las estrategias que se requieren para lograr un desarrollo sostenible a lo largo del tiempo, facilitando las inversiones mostradas, en un contexto de seguridad y estabilidad, y teniendo en cuenta los factores que determinan el entorno económico y social, así como la influencia de la globalización. En primer lugar, se analizan y presentan las inversiones que contengan perfiles desarrollados, que muestran flujos de caja que ayudaron a desarrollar escenarios que son explicados más adelante (Ver Anexo N°8: Análisis de Escenarios). En segundo lugar, se incorporan los proyectos que no tienen mayor información que la considerada en una visión estratégica, proyectos que debe asumir la Empresa para afrontar una competencia global. Las inversiones de este segmento totalizan aproximadamente US$ 1,094 MM. 9.1 PRINCIPALES INVERSIONES 2011-2025 I) Inversiones-Con flujos Las inversiones con flujos se muestran por escenarios. El escenario E0 considera el curso regular de las actividades de PETROPERÚ S.A. y la puesta en marcha de las actividades del Proyecto de Modernización de Refinería Talara; y los escenarios E1, E2 y E3 consideran, además de lo indicado para el E0, los siguientes proyectos en diversos niveles de participación y desarrollo, según se indica en el siguiente cuadro. Nº PROYECTOS 1 Modernización Refinería Talara Oleoducto Nor 2 Repotenciar Peruano (Etapas) Propia de Crudo 3 Producción (Participación) 4 Petroquímica (Participación) Capacidad 5 Incrementar Almacenamiento Bayóvar y Modernización 6 Ampliación Refinería Iquitos (Casos) 7 Construir Poliductos en la Costa


14/10/2011

E0

E1 20%-25%

E2 35%

E3 49%









Etapa I

Etapa I

Etapas I y II

25%

35%

49%

20%

35%

49%







Caso 1 (PLOP)

Caso 3 (GOPS)

Caso 5 (GOPS)





39/65

en Millones de US$

INVERSIONES

E1

E2

E3

Monto Estimado de la Inversión

Turbo ducto Aeropuerto Jorge Chavez

1,346.0 732.7 52.9 184.2 187.0 0.0 129.5 38.8 30.6 1.5 1.4

1,346.0 1,282.2 52.9 213.6 261.8 132.3 129.5 38.8 30.6 1.5 1.4

1,346.0 1,795.0 964.5 331.2 366.6 132.3 129.5 38.8 30.6 1.5 1.4

TOTAL INVERSIÓN

2,704.6

3,490.6

5,137.4

Proyecto Modernización Refinería Talara Petroquímica Repotenciar el Oleoducto Nor Peruano Ampliación y Modernización Refinería Iquitos Producción Propia de Crudo (Upstream) Construir Poliductos en la costa Terminales y Plantas de Venta Concesionados Terminales y Plantas de Venta no Concesionados Incrementar capacidad de almacenamiento de Bayóvar Construir, Adquirir y Alquilar EE.SS (Ica)

II) Inversiones-Sin flujos En Millones de US$

INVERSIONES

Total

Monto Estimado de la Inversión (Sin Flujos) Cogeneración de Energía por R efinería Talara Cons trucción de ductos para productos desde la cos ta a Iquitos Ref. Conchán. Incremen tar rentabilidad, conso lidar me rcado. Condicionado a estudio in tegral. Cons truir, adquirir y alquilar estaciones de s ervicio Modernización del Sist.de Recepción, Transf.a, Mezcla y Despachos de Productos en Ref. Talara. Cons trucción de ole oductos y ductos para diluyentes. Increme ntar capacidad de alm acenamie nto de Productos en Ref. Talara. Implementar soluciones TIC Modernización de las Plantas de Ventas Talara y Piura. Increme ntar capacidad de alm acenamie nto de Crudos en Ref. Talara y Patio Tanques Tablazo. Increme ntar capacidad de alm acen. de GLP en Operaciones Talara (2 en PVT y 1 en RFTL). Nuevo Terminal Multiboyas de Ref. Talara Adecuación de Terminal Multiboyas para Emb arcaciones Menores en Ref. Talara. Construcción de Planta de Ventas Bayóvar Mejoras en la Instalación portuaría. Ref. Iquitos Nueva Planta de Ventas de Tarapoto Estudio de Dema nda: Nueva Refinería en el Sur Producción de Biodiesel en El Milagro (65 Bbl/d) Tanques para com bustibles y Biodiesel B100, para Yurimag uas/ Iquitos/ Pucallpa Producción GTL Comercialización Acido Sulfúrico Com ercialización de Coque Lanzami ento y monitoreo de línea de lubricantes Efectuar Gestiones para p articipar en lotes del noroeste y selva Fortalecer el relacionamiento con los grupos de in terés Optim izar los Proces os de Dis tribución y Com ercialización Des arrollar Proyectos Pilotos de otras fuentes de energía Estudio Análisis Integral Refinerías C onchán, Iquitos y El Milagro Iny. vapor a la col um na. Ref. El Milagro Revamp Int. de calo r. Ref. El Milag ro Estudio: Participación en Plantas de Procesam iento y Termoel éctricas de GN Estudio: Análisis de compra de Camiones Cisterna Opt. de Lazos de Co ntrol. Ref. El Mila gro Estudio para Implem entar Centro ID&I

TOTAL INVERSIÓN


14/10/2011

40/65

300.0 300.0 215.0 32.1 30.0 30.0 26.0 22.8 20.0 19.0 18.0 17.0 13.0 10.5 7.1 6.5 4.0 3.3 3.2 2.5 2.0 2.0 2.0 2.0 1.6 1.1 1.0 1.0 0.4 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 1,093.5

Para estas inversiones se han considerado los proyectos más importantes, que son:  Cogeneración de energía por Refinería Talara, comercialización de ácido sulfúrico y comercialización de coque  Construcción de oleoductos y ductos para diluyentes, y construcción de ductos para productos desde la costa a Iquitos  Estudio Análisis integral refinerías Conchán, Iquitos y El Milagro  Producción de biodiesel en El Milagro (65 Bls/d)  Estudio de demanda: Nueva refinería en el sur  Producción GTL (Gas to Liquids)  Lanzamiento y monitoreo de línea de lubricantes  Estudio Participación en plantas de procesamiento y termoeléctricas de GN  Estudio para implementar Centro ID&I Nota: Los demás proyectos están considerados en un marco de mejoras y ampliaciones para las refinerías.


14/10/2011

41/65

ANEXOS


14/10/2011

42/65

Anexo N°1: Perspectivas de Futuro (2025) La economía del país presenta una alta velocidad de crecimiento, con un PBI de 7% aproximadamente. Se estima que para los próximos años el crecimiento continuará a una velocidad promedio de 6 % de PBI, lo que es una ventaja para nuestra Empresa, por el incremento de la demanda de energía asociada. Cuadro Nº 9: Ventas de combustibles líquidos y variación del PBI en el Perú MB/DC

VENTAS

Var % PBI 100

Var % PBI

350

90 80

300

70 60

250

50 40 200

30 20

150

10 0

100

(10) 7 0 0 2

8 0 0 2

9 0 0 2

0 1 0 2

1 1 0 2

2 1 0 2

3 1 0 2

4 1 0 2

5 1 0 2

6 1 0 2

7 1 0 2

8 1 0 2

9 1 0 2

0 2 0 2

1 2 0 2

2 2 0 2

3 2 0 2

4 2 0 2

5 2 0 2

Fuente: Ventas: DGH, PETROPERÚ, ADUANAS//PBI: Marco macroeconómico multianual 2011-13 y propia.

El precio del marcador del petróleo WTI en la Costa del Golfo llegó al nivel de 86.89 dólares/barril el 6 de abril de 2010 y superó los 90 dólares/barril al cierre del año, lo que brinda márgenes económicos más que moderados a las áreas de exploración-producción (upstream ); se estima que continúen estos márgenes en esta parte de la cadena del negocio del petróleo durante los próximos años. Cuadro Nº 10: Escenarios de precios del crudo (US$/BL)


14/10/2011

43/65

Además, se están presentando márgenes menos moderados en las áreas de refinación de petróleo, producción y comercialización de derivados de petróleo (downstream ); se estima que los márgenes razonables continuarán durante los próximos años. Cuadro Nº 11: Escenario de precios de productos (US$/BL) USD/barril

220 Turbo A-1

200

Diesel 50 ppm

180 Gasolina 90

160

P. Ind. 6

140 120

GLP

100 80 60 1 1 0 2

2 1 0 2

3 1 0 2

4 1 0 2

5 1 0 2

6 1 0 2

7 1 0 2

8 1 0 2

9 1 0 2

0 2 0 2

1 2 0 2

2 2 0 2

3 2 0 2

4 2 0 2

5 2 0 2

Elaborado por MEXT-OPERCOM.

PETROPERÚ S.A. está realizando actividades de refinación, transporte y comercialización. Al término del horizonte evaluado, se espera que, además, se encuentre desarrollando actividades de transporte de crudo pesado y liviano, producción propia de petróleo crudo, y comercialización de GNV, GNC y biocombustibles. Además, se proyecta contar con participación en el negocio de petroquímica y generar energía eléctrica. Tabla Nº 1: Producción nacional estimada de derivados en el país (MBPD)

*

MBPD

GLP Gasolinas Naftas** Solventes Kerosene Turbo Diesel 2 Residuales Crudo Reducido Otros TOTAL

2007 24,2 20,4 32,3 1,4 1,6 12,3 50,9 40,3 6,2 15,2 205,1

2008 30,6 20,4 37,6 1,4 1,5 13,0 51,9 40,3 6,2 15,1 218,1

2009 39,8 20,4 45,8 1,4 1,4 13,6 53,3 40,3 6,2 15,1 237,5

2010 41,9 20,4 47,5 1,4 1,3 14,3 53,7 40,3 6,2 15,1 242,1

2011 44,1 20,4 48,8 1,4 1,1 15,0 53,9 40,3 6,2 15,1 246,4

2012 44,8 20,4 48,3 1,4 1,0 15,7 53,9 40,3 6,2 15,1 247,2

2013 54,0 20,4 56,4 1,4 1,0 16,5 55,3 40,3 6,2 15,1 266,7

2014 53,6 20,4 55,2 1,4 1,0 17,2 55,1 40,3 6,2 15,1 265,6

2015 53,1 20,4 53,7 1,4 1,0 18,0 54,8 40,3 6,2 15,1 264,2

2016 52,5 20,4 52,1 1,4 1,0 18,8 54,6 40,3 6,2 15,1 262,5

*: Producción de r efinerías y plantas de fraccionamiento de LGN **: Incluye Gasolinas Naturales

Nota: - No se incluye el Proyecto de ampliación de Refinería Talara. - No se incluye el efecto de los líquidos de gas natural (GLP y condensados) que se obtendrían de la producción de gas de lotes diferentes a Camisea. Fuente: Plan Referencial de Hidrocarburos 2007-2016-MEM.


14/10/2011

44/65

En el mundo, la demanda actual es menor que la oferta de petróleo; para los próximos años, se prevé que está situación continúe. En el país, la oferta actual es mayor que la demanda de derivados de hidrocarburos; se estima que, en los próximos años, esta situación se mantendrá. Tabla Nº 2: Balance de hidrocarburos (MBPD)

MBPD

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Oferta

161.3

176.3

198.4

382.6

434.0

465.0

500.9

510.3

522.6

534.2

Demanda

174.6

181

187.8

208.3

238.2

247.3

259.3

270.3

284

297.7

Supéravit/(Déficit)

(13.3)

(4.7)

10.6

174.3

195.8

217.7

241.6

240.0

238.6

236.5

Consideraciones: Oferta: - Referido a la producción total de hidrocarburos líquidos (petróleo, LGN y nuevos descubrimientos que incluyen la producción de LGN de los yacimientos en explotación y de las plantas de separación) y gas natural destinado a ventas. - En el estimado DGH se considera que como resultado de la perforación exploratoria, se tendrán descubrimientos comerciales que empezarán a producir a partir del año 2010. - Incluye la producción de crudo pesado del Lote 67. - Comprende el mercado interno y el proyecto de explotación de LGN a partir del 2010. Demanda: - Referido a la demanda estimada de combustibles derivados de hidrocarburos en el mercado nacional. - Incluye el consumo de gas natural pero no como insumo industrial (petroquímica y otros). - La demanda de combustibles líquidos en el mercado nacional considera el efecto sustitución del gas natural. - El biodiesel y el etanol están incluidos en los volúmenes de demanda (diesel 2 y gasolinas, respectivamente). MBDC: Miles de barriles por día. Fuente: Plan Referencial de Hidrocarburos 2007-2016 - MEM

Los actuales clientes de PETROPERÚ S.A. no se encuentran fidelizados, por los eventuales menores costos de la competencia. Se espera trabajar en esto durante los próximos años, para fidelizarlos mediante la aplicación del marketing relacional y de la estrategia de la integración vertical hacia adelante. La Cía. ENAP de Chile, a través de la Manu Perú Holding y Primax, está importando y comercializando gasolinas y diesel 2, lo que representa un riesgo para PETROPERÚ S.A. Esto se agrava porque, al no contar con una cadena de estaciones de servicio propia, su participación en el mercado aparece vulnerable para los próximos años, por lo que debe integrarse verticalmente aguas abajo.


14/10/2011

45/65

País / PP GLP Gasolinas Turbo A-1 *

Diesel 2 Residuales TOTAL País

Tabla Nº 3: Plan volumétrico del horizonte evaluado 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 34.6 36.4 38.0 38.4 38.8 42.6 44.3 46.1 48.0 48.9 49.9 50.9 51.9 53.0 54.0 6.9

7.0

7.3

7.6

7.9

8.1

8.4

8.8

9.1

10.0

10.2

10.4

10.6

10.8

11.0

30.8

32.1

33.5

35.0

36.6

38.2

39.9

41.6

43.4

46.1

48.3

50.6

52.9

55.5

58.2

19.3

18.8

19.1

20.0

20.8

21.1

21.5

22.4

23.4

24.6

25.8

27.3

28.1

30.5

31.9

14.4

14.5

14.5

14.6

14.6

15.2

15.8

16.4

17.1

17.8

18.5

19.2

20.0

20.8

21.6

9.0

11.0

11.0

11.0

11.0

13.0

14.0

14.0

14.0

14.0

14.0

14.0

14.0

14.0

14.0

97.8

98.7 104.1 109.7 115.6 117.9 123.2 128.8 134.6 140.6 144.8 149.2 153.7 158.3 163.0

48.6

51.5

54.6

59.5

62.3

64.2

67.1

70.1

73.0

76.3

78.7

81.4

85.6

86.5

89.3

20.0

21.7

23.7

25.8

28.2

29.1

29.6

30.1

30.6

31.1

31.5

31.8

32.2

32.6

32.9

12.1

12.2

12.3

12.4

12.5

13.1

13.2

13.2

13.3

13.4

13.4

13.5

13.6

13.7

13.8

197.6 203.4 213.8 223.4 233.7 243.1 252.9 263.0 273.6 284.5 292.9 301.8 310.7 320.0 329.8

TOTAL PP 95.9 100.5 104.2 110.4 114.4 119.5 124.2 128.5 132.8 138.3 142.1 146.7 151.9 155.5 160.0 Elaborado por MKTG-UAME. Fuente: DGH/MINEM/ADUANET. * Incluye exportación.

PETROPERÚ S.A. cuenta actualmente con una buena imagen financiera, gracias a que cumple con todos sus compromisos económicos, lo que le brinda la oportunidad de disponer de capital externo para la ejecución de proyectos. Se estima que durante los próximos años se ejecutarán los proyectos Modernización de la Refinería Talara y Transporte de Crudo Pesado. Ahora PETROPERÚ S.A. carece de una cadena propia de estaciones de servicio y de una marca desarrollada, situación que se espera revertir en el transcurso de los próximos años. A la fecha ya se desarrolla la oferta de biocombustibles en el país. La Gerencia de Operaciones Comerciales de la Empresa está aplicando una estrategia genérica de mercado indiferenciada. Se recomienda su reemplazo por una estrategia genérica de segmentación geográfica durante los próximos años. Además, se aplica una estrategia intensiva de penetración en el mercado externo, y se recomienda una estrategia intensiva de desarrollo del mercado (Latinoamérica y los Estados Unidos) durante los próximos años. En la cadena del negocio del petróleo se recomienda, para los próximos años, la aplicación de una estrategia de integración vertical hacia adelante y hacia atrás, así como una estrategia de segmentación y diferenciación de productos en el mercado.


14/10/2011

46/65

Anexo N°2: Diagnóstico Externo – Análisis PEST Aspecto político-legal •

•

•

•

•

•

•

•

Como empresa del Estado, existe la oportunidad de obtener créditos blandos para la ejecución de megaproyectos como Modernización de la Refinería Talara y Transporte de Crudo Pesado y Liviano, y la incursión en nuevas actividades, como E&P, gas natural, gas natural vehicular, petroquímica y biocombustibles. PETROPERÚ S.A. satisface las necesidades de los productos derivados de hidrocarburos en el mercado interno a precios competitivos. PETROPERÚ S.A. asume los pasivos de remediación ambiental de pozos abandonados en Talara y Puno, y en Refinería La Pampilla (privatizado hace 14 años). Uso obligatorio de biocombustibles en el mercado interno, a partir del año 2009, de acuerdo con el Decreto Supremo 021-2007-EM de 20 de abril de 2007. No es posible la aplicación plena de lo dispuesto en la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización de PETROPERÚ S.A., debido a que a la fecha no se podido obtener la aprobación del Reglamento pese a los trámites efectuados (Gestión detenida en el MEF). La normativa vigente (Decreto Supremo 030-2004-EM) para la participación en el upstream limita el cumplimiento de la Ley 28840. El Estado debe promulgar la normativa necesaria para el retiro del etano del gas natural y su uso en el país para el desarrollo de la petroquímica intermedia y final. Es necesario que el Estado defina una sola ubicación geográfica de polo petroquímico, para aprovechar la economía de escala y la centralización de servicios esenciales requeridos, debido a que existe la posibilidad de desarrollo petroquímico también en las zonas Norte y Sur del país.

Económico •

•

• • • • •

•

•

Alta rentabilidad en el negocio de E&P por el incremento de precios del petróleo en los mercados interno y mundial. Moderados márgenes de refinación por el incremento de la demanda de los productos derivados de hidrocarburos con respecto al incremento de la oferta en el mercado mundial. Disponibilidad de lotes petroleros para licitación. Disponibilidad de crudo pesado y liviano en la selva. Producción de petróleo crudo cerca de la Refinería de Talara. Oferta de gas natural en el mercado nacional. Oferta de crudos y productos por las empresas estatales en Latinoamérica. Volatilidad de precios de crudo y productos en el mercado nacional e internacional. Incremento de la demanda nacional de combustibles.


14/10/2011

47/65

•

•

•

•

•

•

Sustitución de la demanda de gasolinas, diesel y petróleos industriales por gas natural, GLP y biocombustibles. Disminución de oferta de crudo nacional (en volumen y calidad) y perspectiva de aumento en el futuro. Participación de traders en la importación y exportación de petróleo crudo y productos. Tendencia mundial al uso de energía renovable (eólica, hidráulica, solar y biocombustibles). Asimismo, hay buenas perspectivas en cuanto a la política sectorial de inversiones de riesgo requeridas en las actividades de exploración y explotación de petróleo crudo, mediante la asociación con otras empresas estatales para el financiamiento de proyectos. El nivel de consumo energético en el país será impulsado por el crecimiento macroeconómico previsto, superior al 5% anual.

Social •

•

•

•

El desarrollo sostenible se ha convertido en un factor relevante en el mundo para aprovechar oportunidades en nuevos mercados, obtener socios estratégicos e inversores, y mejores tasas de financiamiento. Existen en el mercado diversas entidades interesadas en establecer alianzas para los proyectos de desarrollo sostenible, así como financiamiento internacional para su ejecución. Pasivos ambientales de operaciones antiguas están ocasionando denuncias de los pobladores vecinos ante diversas ONG’s y organismos internacionales. Se ha incrementado el rechazo a la actividad petrolera en la zona de selva y sierra sur (Puno), e incluso se ha llegado a agresiones físicas que antes no se daban y que pueden afectar significativamente al personal, las instalaciones y operaciones de las Empresas petroleras de la zona.

Tecnológico •

•

•

•

Disponibilidad en el mercado de Unidades de Proceso con tecnologías que permiten optimizar el fondo de barril, es decir, la producción de productos más livianos de mayor valor en el mercado. Disponibilidad en el mercado de tecnologías para producir combustibles más limpios, en línea con las futuras exigencias del mercado. Disponibilidad en el mercado de tecnologías para transportar y procesar crudos pesados, pero que aún mantienen un costo elevado. Facilidad para acceder a las tecnologías de punta en informática y telecomunicaciones.


14/10/2011

48/65

Anexo N°3: Diagnóstico Externo – Análisis del Perf il Competitivo (cinco fuerzas de Porter) Rivalidad entre los competidores existentes •

•

•

•

•

•

Los nuevos competidores tienen alta capacidad económica. Por ejemplo: REPSOL, ENAP, PLUSPETROL, PROMIGAS, ECOPETROL y PETROBRAS. Durante los últimos años Repsol ha desarrollado un agresivo plan de inversiones en el negocio de refinación del Perú, que le ha permitido reducir su costo de refinación. Sin embargo, nuestras ventajas radican en la calidad de nuestros productos, contar con infraestructura en todo el país y en la experiencia del personal, que permite brindar asesoría técnica a nuestros clientes. El desarrollo de clientes globalizados como Primax incrementa la competencia entre los proveedores. Mayor oferta que demanda de residuales y gasolinas de bajo octanaje ocasiona fuerte competencia en el mercado interno. Productos con calidad y servicios no diferenciados en provincias incrementan el riesgo de que los consumidores cambien de proveedor. Existe una gran competencia en el downstream, pues los principales competidores (PETROPERÚ S.A. y Repsol) tienen aproximadamente la misma capacidad de refinación.

Competidores potenciales •

•

•

•

•

•

•

Incremento de la sustitución de productos líquidos derivados de hidrocarburos por gas natural y sus derivados (GLP). Ingreso obligatorio al mercado interno de los biocombustibles (etanol y biodiesel). Incremento de importación de productos a través de las empresas Manu Peru Holding y Pure Biofuels. Pluspetrol inició actividades de refinación con unidades de destilación primaria (topping) en la selva, para uso propio. La construcción de la Refinería del Pacífico (de 300 MBPD) en el Ecuador, con una inversión de alrededor de 12,500 millones de dólares, incrementará la oferta de combustibles derivados de hidrocarburos en el corredor del Pacífico Sur. Incremento de la producción en la Refinería de Cartagena en Colombia (de 80 MBDC a 165 MBDC) permitirá incrementar la oferta de productos derivados de hidrocarburos en el corredor del Atlántico Sur. La participación de Petrobras en la explotación del gas del lote 58 y en la construcción del Gasoducto del Sur para el proyecto petroquímico le permitirá disponer de combustibles provenientes del gas y los líquidos del gas natural en el mercado interno.

Poder de negociación de proveedores •

Pluspetrol es el único proveedor de gas natural y GLP en el centro y sur del país.


14/10/2011

49/65

•

•

•

•

•

•

•

Posibilidad de asociación de los productores del noroeste para comercializar su crudo con otro cliente. Monopolio y declinación de la producción del petróleo crudo de Pluspetrol en la selva norte. Bajo poder de negociación de los proveedores potenciales de crudo en la selva norte para el transporte de su producción por el Oleoducto Nor Peruano. Disposición de empresas estatales petroleras de la región para el suministro directo de petróleo crudo. Posibilidad de nuevos proveedores de gas natural para la Refinería Talara. Poca oferta del servicio de cabotaje de compañías nacionales en el país. Ventaja competitiva de los traders por ser el contratista principal de los buques-tanques en la importación de petróleo e importación y exportación de productos.

Poder de negociación de compradores •

•

•

Los compradores solicitan que se les ofrezcan todos los servicios relacionados con el suministro de combustibles, desde el transporte hasta el manejo logístico en sus instalaciones internas. Al respecto, PETROPERÚ S.A. brinda ya este servicio a empresas mineras y pesqueras. Incremento de compras de mayoristas brinda poder a los compradores por falta de canales de venta alternativos, y obliga a otorgar mayores ventajas competitivas. Alto riesgo de perder mayoristas m ayoristas por baja fidelización.

Amenazas de productos o servicios sustitutos •

•

• • •

Sustitución de los productos líquidos derivados de hidrocarburos por el cambio de la matriz energética. Ingreso al mercado nacional de nuevas empresas comercializadoras de GNV, GNC y GNL. Uso del etanol para comercializar gasohol. Utilización de biocombustibles para comercializar biodiesel. Avance en la comercialización de vehículos híbridos y eléctricos.


14/10/2011

50/65

Anexo N°4: N°4: Diagnóstico Externo – Matriz de Evaluac ión de los Factores Externos MATRIZ EFE Sec.

Factores determinantes

OPORTUNIDADES El crecimiento macroeconómico país (previsto en 6% anual) 1 del impulsará el consumo energético interno. Se han reactivado las de explotación de 2 actividades reservas de crudo pesado y liviano en la selva norte. Existe la oportunidad de obtener créditos blandos para la ejecución de los megaproyectos m egaproyectos 3 Modernización de la Refinería Talara, Transporte de Crudo Pesado y Liviano, y Petroquímica. Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo de 4 suministro y distribución de crudo y/o productos en el ámbito local e internacional. Participación en asociación con otras empresas en los negocios de: Upstream, midstream, 5 petroquímica, estaciones de servicio, gas natural, GNV, biocombustibles, cogeneración, lubricantes y proyectos energéticos. Disponibilidad de tecnología moderna de procesos de 6 conversión y tratamiento de combustibles, así como de gestión de información para las refinerías. Opinión favorable del Gobierno 7 para el retorno de PETROPERÚ S.A. al upstream. Vigencia de la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización 8 de PETROPERÚ S.A., y aprobación de su Reglamento. Plan Estratégico 2011-2025

14/10/2011

CalifiNivel de cación importancia (de 1 a Puntaje 4)

0.07

4

0.28

0.05

1

0.05

0.03

2

0.06

0.07

2

0.14

0.07

2

0.14

0.03

3

0.09

0.07

1

0.07

0.05

1

0.05

51/65

MATRIZ EFE Sec.


Existencia de profesionales competentes en el mercado nacional que podrían 9 incorporarse a la Organización al finalizar vigencia de la Ley 27803. Altas barreras de ingreso a los negocios de refinación y de 10 transporte. AMENAZAS Aceleración del cambio de la 1 matriz energética en el país hacia el consumo de gas natural. Mayores exigencias legales en 2 gestión ambiental y especificaciones de calidad de los combustibles. 3 Volatilidad e inestabilidad de precios de crudo y derivados. Retraso en pagos de compromisos originados por el 4 Fondo de Estabilización de Precios de Combustibles imagen de las cadenas de 5 Mejor combustibles de la competencia. 6 Crisis financiera internacional. Pérdida de personal joven, profesional y técnico, por 7 mejores sueldos e incentivos (capacitación y viajes) ofrecidos por la competencia. Ingreso de nuevos competidores 8 al mercado de comercialización de combustibles. Falta de política a largo plazo favorezca y optimice las 9 que inversiones del sector energético en el país. Incremento de conflictos 10 sociales que obstaculizan la exploración y producción en el país. Frecuente injerencia externa en 11 las actividades de la Empresa. Plan Estratégico 2011-2025

14/10/2011

CalifiNivel de cación importancia (de 1 a Puntaje 4) 0.02

1

0.02

0.02

2

0.04

0.05

2

0.10

0.06

4

0.24

0.07

1

0.07

0.07

1

0.07

0.02

1

0.02

0.03

1

0.03

0.02

1

0.02

0.03

3

0.09

0.04

1

0.04

0.04

2

0.08

0.07

1

0.07 52/65

MATRIZ EFE Sec.


Riesgo potencial del ingreso de 12 Repsol u otras empresas en los campos de Talara. TOTAL

CalifiNivel de cación importancia (de 1 a Puntaje 4) 0.02 1.00

2

0.04 1.81

NOTA: La calificación está referida a la capacidad actual de reacción de PETROPERÚ S.A. frente a las oportunidades y amenazas. 1 = Deficiente reacción. 2 = Baja reacción. 3 = Moderada reacción. 4 = Alta reacción.

Conclusiones Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFE alcanza un resultado de 1.81, que demuestra que PETROPERÚ S.A. tiene una baja capacidad de reacción para aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos de las amenazas.


14/10/2011

53/65

Anexo N°5: Diagnóstico Interno – Cadena de Valor PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR En PETROPERÚ S.A., los negocios están soportados por procesos que definen la cadena de valor. Los procesos de la Empresa se pueden agrupar en tres grandes grupos: de dirección, primarios y de soporte. a) PROCESOS DE DIRECCIÓN Tienen la función de definir, racionalizar y monitorear las actividades de la Empresa, lograr implantar las estrategias, establecer los objetivos operativos y financieros, e identificar los factores críticos de éxito. •

•

•

•

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Es su tarea definir las estrategias, objetivos, metas e indicadores para un horizonte de tiempo. PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO Su labor consiste en asignar los recursos para el cumplimiento de las metas y objetivos definidos para la Empresa. PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN Sirve para medir el desempeño de los procesos con la finalidad de tomar decisiones de manera oportuna. PROCESO DE PRONÓSTICO DE RESULTADOS Su propósito es anticipar los estados financieros proyectados de corto plazo con la finalidad de tomar las acciones correctivas oportunamente.

b) PROCESOS PRIMARIOS •

•

PROCESO DE PLANEAMIENTO OPERATIVO Tiene la función de planificar y gestionar las actividades relacionadas con los procesos primarios de las Unidades de Negocio de PETROPERÚ S.A. Utiliza con ese fin el modelo de programación lineal RPMS (Refinery & Petrochemical Modeling System), para efectuar la programación mensual de la producción de cada una de las refinerías, sobre la base de la demanda interna y los precios de los petróleos crudos que se procesan, así como de los precios de los productos que se importan y exportan. PROCESO DE ABASTECIMIENTO Es su tarea caracterizar las actividades de compra, en el mercado local e internacional, de petróleo crudo para el proceso de refinación y de productos o insumos que serán distribuidos a las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S.A.


14/10/2011

54/65

•

•

•

•

El proceso de abastecimiento nacional se utiliza para proveer de crudo, productos o insumos de origen nacional a las unidades operativas. En este proceso, la compra de petróleo crudo se efectúa mediante contratos basados en una canasta de crudos o el marcador WTI menos un diferencial que incluye ajustes de calidad y transporte. El proceso de abastecimiento externo se utiliza para proveer de crudo, productos o insumos de origen internacional a las unidades operativas y plantas de abastecimiento. En este proceso, la compra de petróleo crudo se efectúa mediante compras spot (FOB/CFR), sobre la base del crudo marcador WTI menos un diferencial que incluye fletes, ajustes de calidad y otros. PROCESO DE TRANSPORTE Este proceso utiliza el Oleoducto Nor Peruano para el traslado de crudo de los campos de producción de Pluspetrol y residual de primaria de las refinerías Iquitos y El Milagro (en ambos casos hasta el Terminal Bayóvar). PROCESO DE REFINACIÓN Su labor consiste en obtener combustibles y especialidades, en especificación, en las refinerías de Conchán, Talara, Iquitos y El Milagro, a partir del crudo y otros productos. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Sirve para realizar el traslado de los productos del patio de tanques de las refinerías hasta las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S.A. o entre plantas de abastecimiento, para lo que utiliza buques-tanques, barcazas, camiones-cisternas y trenes-vagón, contratados y en barcazas propias. PROCESO DE MERCADEO Su propósito es realizar diversas actividades relacionadas con el proceso de venta y entrega de combustibles desde las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S.A.

c) PROCESOS DE SOPORTE Tienen la función de brindar el adecuado respaldo y soporte a procesos de dirección y a los procesos primarios de la Empresa. Como parte del proceso de soporte se ejecutan las actividades siguientes: Administración de finanzas Administración de recursos humanos o

o

o

o

o

o

o

Administración de tecnologías de información Administración logística Administración de infraestructura Administración legal Gestión de proyectos


14/10/2011

55/65

o

o

Gestión de calidad Gestión ambiental, responsabilidad social, seguridad (física e industrial) y salud ocupacional. Cuadro Nº 12: Mapa de Procesos de PETROPERU S.A.

Procesos de dirección

Planeamiento

Planificación y presupuesto

Control de

estratégico

gestión Planeamiento operativo

Procesos primarios del negocio

Abastecimiento Transporte Refinación

Procesos de soporte del negocio

Distribución Comercialización

Administración Financiera Administració n de recursos Humanos Administración de sistemas de información Logística Soporte legal


14/10/2011

56/65

M a r g e n

Anexo N°6: Diagnóstico Interno – Análisis FODA FORTALEZAS 1.

Productos, especialidades y servicios de mejor calidad que la competencia que prestigian el nombre de PETROPERÚ S.A. 2. Sinergia entre refinerías de PETROPERÚ S.A. y el Oleoducto Nor Peruano. 3. Ubicación estratégica de las refinerías de la costa cercanas a campos productores y de suministro de condensado. 4. Monopsonio de crudo en la zona del noroeste, con contratos a largo plazo con los productores más importantes. 5. Presencia de una red nacional de distribución de combustibles, que incluye plantas de venta propias y grifos asociados. 6. Certificación en normas ISO y OHSAS y programa sostenido de responsabilidad social. 7. Personal con amplia experiencia y capacidad técnica en el sector Hidrocarburos. 8. Identificación de PETROPERÚ S.A. como empresa nacional, y buena imagen financiera por puntualidad de pagos. 9. Ejecución del Proyecto Modernización de Refinería Talara. 10. Capacidad disponible para transporte de crudo de la selva por el Oleoducto Nor Peruano. 11. Capacidad de almacenamiento de crudo, disponible en Terminal Bayóvar, y facilidades para recepción desde B/T con alto rate de descarga. DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

El desarrollo organizacional no es el adecuado para las necesidades de la Empresa. Falta de cuadros de reemplazo del personal que se jubilará en la próxima década. Inadecuado programa integral de desarrollo de personal. Los criterios de auditoría son de participación reactiva y no preventiva ni participativa, como lo requiere una Empresa competente y expeditiva. Las refinerías de la costa y plantas de venta carecen de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades del mercado. Falta de medios y estructura para programación y ejecución oportuna de proyectos. Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la competencia (mezcla en tanques) lo que impide venderlos en forma diferencial. Deficiente integración de las diversas áreas de la Empresa genera retraso en el logro de objetivos. No se dispone de una infraestructura informática actualizada que cubra la real necesidad de la Empresa.


14/10/2011

57/65

10. Falta de integración vertical en la cadena de producción y suministro. 11. Antigüedad de la infraestructura del Oleoducto Nor Peruano y refinerías Conchán e Iquitos, y falta de unidades de proceso de conversión en estas dos últimas. 12. Elevado número de gasolinas en el parque automotor. 13. Vulnerabilidad a interferencias políticas o institucionales provenientes de otros poderes del Estado por su condición de Empresa Estatal. OPORTUNIDADES 1.

El crecimiento macroeconómico del país, previsto en 6% anual, impulsará el consumo energético interno. 2. Se han reactivado las actividades de explotación de reservas de crudo pesado y liviano en la selva norte. 3. Existe la oportunidad de obtener créditos blandos para la ejecución de los megaproyectos Modernización de la Refinería Talara, Transporte de Crudo Pesado y Petroquímica. 4. Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo de suministro y distribución de crudo y/o productos en el ámbito local e internacional. 5. Participación, en asociación con otras empresas, en los negocios de upstream, midstream, petroquímica, estaciones de servicio, gas natural, GNV, biocombustibles, cogeneración, lubricantes y proyectos energéticos. 6. Disponibilidad de tecnología moderna de procesos de conversión y tratamiento de combustibles, así como de gestión de información para las refinerías. 7. Opinión favorable del Gobierno para el retorno de PETROPERÚ S.A. al upstream. 8. Vigencia de la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización de PETROPERÚ S.A., y aprobación de su Reglamento. 9. Existencia de profesionales competentes en el mercado nacional que podrían incorporarse a la Organización al finalizar vigencia de la Ley 27803. 10. Altas barreras de ingreso al negocio de refinación y de transporte. AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5.

Cambio de la matriz energética en el país hacia el consumo de gas natural. Mayores exigencias legales en gestión ambiental y especificaciones de calidad de los combustibles. Volatilidad e inestabilidad de precios de crudo y derivados. Retraso en pagos de compromisos originados por el Fondo de Estabilización de precios de Combustibles. Mejor imagen de las cadenas de combustibles de la competencia.


14/10/2011

58/65

6. 7.

Crisis financiera internacional. Pérdida de personal joven, profesional y técnico, por mejores sueldos e incentivos (capacitación y viajes) ofrecidos por la competencia. 8. Ingreso de nuevos competidores al mercado de comercialización de combustibles. 9. Falta de política a largo plazo que favorezca y optimice las inversiones del sector energético en el país. 10. Incremento de conflictos sociales que obstaculizan la exploración y producción en el país. 11. Frecuente injerencia externa sobre las actividades de la Empresa. 12. Riesgo potencial del ingreso de Repsol u otras empresas en los campos de Talara.


14/10/2011

59/65

Anexo N°7: Diagnóstico Interno – Matriz de Evaluac ión de los Factores Internos MATRIZ EFI Sec.


FORTALEZAS Productos, especialidades y servicios mejor calidad que la competencia 1 de que prestigian el nombre de PETROPERÚ S.A. Sinergia entre refinerías de 2 PETROPERÚ S.A. y el Oleoducto Nor Peruano. Ubicación estratégica de las refinerías la costa cercanas a campos 3 de productores y de suministro de condensado. Monopsonio de crudo en la zona del 4 noroeste, con contratos a largo plazo con los productores más importantes. Presencia de una red nacional de 5 distribución de combustibles, que incluye plantas de venta propias y grifos asociados. Certificación en normas ISO y OHSAS y 6 programa sostenido de responsabilidad social. Personal con amplia experiencia y 7 capacidad técnica en el sector Hidrocarburos. Identificación de PETROPERÚ S.A. como empresa nacional, y buena 8 imagen financiera por puntualidad de pagos. Ejecución del Proyecto Modernización 9 de Refinería Talara. Capacidad disponible para transporte 10 de crudo de la selva por el Oleoducto Nor Peruano. Capacidad de almacenamiento de disponible en Terminal Bayóvar, 11 crudo, y facilidades para recepción desde B/T con alto rate de descarga. DEBILIDADES Organización no adecuada de las 1 necesidades actuales de la Empresa. Falta de cuadros de reemplazo del 2 personal que se jubilará en la próxima década. Plan Estratégico 2011-2025

14/10/2011

Nivel de Califi- Puntaje importancia cación (De 3 a 4) 0.06

4

0.24

0.06

4

0.24

0.05

4

0.2

0.05

3

0.15

0.05

3

0.15

0.03

4

0.12

0.03

3

0.09

0.03

4

0.12

0.06

4

0.24

0.06

3

0.18

0.03

3

0.09

(De 1 a 2) 0.05

1

0.05

0.06

1

0.06

60/65

MATRIZ EFI Sec.


de un adecuado programa integral 3 Falta de desarrollo de personal. Los criterios de auditoría son de participación reactiva y no preventiva ni 4 participativa, como lo requiere una Empresa competente y expeditiva. Las refinerías de la costa y plantas de venta carecen de capacidad de 5 almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades del mercado. Falta de medios y estructura para 6 planificación adecuada y ejecución de proyectos. Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la 7 competencia (mezcla en tanques) lo que impide venderlos en forma diferencial. Deficiente integración de las diversas 8 áreas de la Empresa genera retraso en el logro de objetivos. No se dispone de una infraestructura 9 informática actualizada que cubra la real necesidad de la Empresa. de integración vertical en la 10 Falta cadena de producción y suministro. Antigüedad de la infraestructura del Oleoducto Nor Peruano y refinerías 11 Conchán e Iquitos, y falta de unidades de proceso de conversión en estas dos últimas. Elevado número de gasolinas en el 12 parque automotor. Vulnerabilidad a interferencias políticas 13 o institucionales provenientes de otros poderes del Estado por su condición de Empresa Estatal. TOTAL

Nivel de Califi- Puntaje importancia cación 0.04

1

0.04

0.04

1

0.04

0.04

2

0.08

0.03

2

0.06

0.03

2

0.06

0.04

2

0.08

0.04

1

0.04

0.05

1

0.05

0.02

2

0.04

0.02

2

0.04

0.03

1

0.03

1.00

2.49

NOTA: La calificación está referida a la intensidad de las fortalezas y debilidades de PETROPERÚ S.A., según la siguiente escala: 1 = debilidad mayor; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = fortaleza mayor.


14/10/2011

61/65

Conclusiones Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFI alcanza un resultado de 2.49 lo que hace que la empresa no sea ni fuerte ni débil. La empresa está en un sector competitivo, que amerita acciones al interior de la misma que mejoren sustancialmente su consistencia para ser más productiva y, por ende, más competitiva. Se deben desarrollar estrategias internas para superar las debilidades que tienen un peso importante.


14/10/2011

62/65

Anexo N°8: Análisis de Escenarios Para este análisis se han considerado cuatro escenarios. El escenario E0 considera el curso regular de las actividades de PETROPERÚ S.A. y la puesta en marcha de las actividades del Proyecto de Modernización de Refinería Talara; y los escenarios E1, E2 y E3 consideran, además de lo indicado para el E0, los siguientes proyectos en diversos niveles de participación y desarrollo, según se indica en el siguiente cuadro. ESCENARIOS Nº PROYECTOS 1 Modernización Refinería Talara Oleoducto Nor 2 Repotenciar Peruano (Etapas) Propia de Crudo 3 Producción (Participación) 4 Petroquímica (Participación) Capacidad 5 Incrementar Almacenamiento Bayóvar y Modernización 6 Ampliación Refinería Iquitos (Casos) 7 Construir Poliductos en la Costa

E0

E1 20%-25%

E2 35%

E3 49%









Etapa I

Etapa I

Etapas I y II

25%

35%

49%

20%

35%

49%







Caso 1 (PLOP)

Caso 3 (GOPS)

Caso 5 (GOPS)





PROYECCIÓN DE INDICADORES SEGÚN ESCENARIOS ROE

EBITDA

Índice 150

100

162

162

162

50

100

(Base 2011 = 100)

Año 2011

Índice 150

162

ROA

(Base 2011 = 100)

(Base 2011 = 100)

3.6

3.6

Índice 150

3.6

3.6

50

0 E1

E2

x 6.5

x 7.6

x 8.2

Índice 900 800 700 1045 600 500 400 300 200 100 0 E0

1225

E1

1331

E2

E3

x 8.2

1331

E3


Índice 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

0.9

0.9

0.9

E0

E1

E2

x 7.4

x 7.9

x 8.3

0.9

50

0 E0

100

0 E0

E1

E2

x 5.1

x 4.5

x 4.5

E3

x 4.5

Año 2025 18.5

E0

16.1

E1

14/10/2011

16.1

E2

16.3

E3

Índice 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

6.5

6.9

E0

E1

E3

x 8.2

7.2

7.2

E2

E3

63/65

FLUJOS NETOS DE PRINCIPALES PROYECTOS (MMUS$) ESCENARIO 1

ESCENARIO 0 2000

2000

1800

1800

1600

1600

1400

1400

1200 $ S U

1200 $ S U 1000

1000

M M

M M

800

800 600

600

400

400

200

200 0

0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

ESCENARIO 2

ESCENARIO 3

2000

2000

1800

1800

1600

1600

1400

1400

1200 $ S U

1200 $ S U 1000

1000

M M

M M

800

800 600

600

400

400

200

200 0

0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

PMRT Repotenciar ONP Producción propia de Crudo Incrementar Cap. Almacen. Bayóvar

Petroquímica Ampliación y Moderniz. Ref. IQUITOS Construir Poliductos en la Costa

EBITDA

MMUS$ 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 1 1 0 2

2 1 0 2

E s c e n a r io 0


3 1 0 2

4 1 0 2

5 1 0 2

6 1 0 2

E s c e n a r io 1

7 1 0 2

8 1 0 2

9 1 0 2

0 2 0 2

E s c e n a r io 2

14/10/2011

1 2 0 2

2 2 0 2

3 2 0 2

4 2 0 2

5 2 0 2

E s c e n a rio 3

64/65

PLES 2011-2025 (19.01.11)

Recommend Documents