República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria Instituto Universitario de Tecnología del Estado Bolívar Programa Nacional de Formación en Informática Gestión de Proyectos Informáticos
Planeación y Control de Proyectos CPM/Pert
Autor: T.S.U. Aleyna Rodríguez C.I. V-23.498.316
Ciudad Bolívar, Julio de 2014
Introducción
Los proyectos modernos arrancan desde la construcción de un centro comercial suburbano hasta poner un nombre en la luna; son impresionantemente grandes, complejos y costosos. Completar dichos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto no es tarea fácil. En particular, se observa que los problemas complicados surgen al programar proyectos que con frecuencia son estructurados mediante la independencia de las actividades. (Moreno Malavé, 2008)
Normalmente, alguna de las actividades no puede realizarse sin que se hayan terminado otras. Es posible que en el trabajo con proyectos se abarquen miles de tales relaciones de dependencias, por lo que no es sorprendente que los administradores busquen métodos efectivos de análisis. (Moreno Malavé, 2008)
Los diagramas forman una parte importante dentro de cualquier desarrollo de software, desde el análisis de los requerimientos, hasta el diseño de la base de datos, y a la hora de gestionar proyectos es de igual importancia, ya que estos diagramas, junto con la planificación, nos proporcionan una idea clara de las actividades a realizar, en qué periodo de tiempo, en qué prioridad y con cuáles dependencias.
Un proyecto puede poseer cientos de tareas abstraídas en fases o actividades más complejas, lo que es necesario saber y comprender es que muchas de estas tareas pueden realizarse simultáneamente, sobre todo si el proyecto es realizado por un equipo, aunque este factor no sea limitante. Se puede decir que al mismo tiempo que se hace la recopilación de información, depende de la experiencia de quien lo realice, puede al mismo tiempo realizar un modelado previo que reduciría el tiempo que esto tomaría si se hace desde cero en un ambiente aparte, por ejemplo.
Índice Contenido
Pág.
Introducción .................................................................................................................. 2 Índice ............................................................................................................................. 3 Diagramas Pert/CPM .................................................................................................... 4 PERT ......................................................................................................................... 4 ¿Cómo construir un diagrama PERT? .................................................................. 5 CPM ........................................................................................................................ 11 Ejemplo de CPM ................................................................................................. 12 Bibliografía ................................................................................................................. 17
Diagramas Pert/CPM
PERT PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines la década de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboración con la empresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La técnica recibió una considerable publicidad, favorable para su uso, en el programa de ingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tenía 250 contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido ampliamente recibido en otras áreas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construcción de fábricas, edificios y carreteras, investigación administrativa, desarrollo de productos, instalación de nuevos sistemas de computadoras, etc. Hoy, muchas empresas y agencias gubernamentales exigen que todos sus contratistas usen la PERT. (Moreno Malavé, 2008)
Un diagrama de Evaluación del Programa y de Revisión Técnica es una herramienta que se utiliza en escenarios de gestión de proyectos. Los diagramas PERT son útiles para seguir el tiempo y los recursos necesarios para completar un objetivo, así como para mantener en perspectiva la secuencia correcta de todas las tareas. Aunque es menos común que el diagrama de Gantt, que se encuentra en la mayoría de los software de gestión de proyectos, los diagramas PERT son más eficaces en la contabilidad de la incertidumbre en un proyecto, específicamente la incertidumbre de los tiempos. Con todo, el conocimiento de la estructura básica de los diagramas PERT es una necesidad para cualquier persona en la gestión de proyectos. (Frazier, ????)
Los diagramas de PERT se realizan para poder evaluar de una manera amplificada y global como va progresando el proyecto, dando un seguimiento de los
tiempos y uso de los recursos para lograr el objetivo planteado, respetando secuencias y jerarquías. Se enfoca en la incertidumbre que corresponden los tiempos del proyecto, pues nunca se sabe cuánto tiempo realmente se tomará una tarea hasta realizarla, dependiendo de la experiencia de quien la realice, y la dificultad de la misma.
Para desarrollar un diagrama de PERT, es necesario seguir un número de reglas que aseguran que su construcción sea la correcta: 1. Se usa una y solo una flecha para representar la actividad que se ejecutará, la longitud y la dirección de la flecha no influyen en el análisis del diagrama. 2. El diagrama se construye conectando flechas que a su vez, representan actividades, considerando para cada una a qué precede inmediatamente esa actividad, qué sigue luego de ella, y qué actividades son concurrentes. 3. Iniciar el diagrama con una flecha preliminar 4. Enumerar los acontecimientos 5. Utilizar las actividades ficticias solo cuando sea preciso mantener la lógica del diagrama.
¿Cómo construir un diagrama PERT? El primer paso en la creación de un diagrama PERT es dibujar el nodo que representa el inicio del proyecto, que se numera como 1.
A continuación se dibuja, con origen en el nodo 1, una flecha por cada tarea que no dependa de ninguna otra tarea, identificándolas e indicando su duración. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo.
Tarea Predec. Duración A 2 B A 3 C 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2
Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. Se dibuja una flecha para cada una de ellas partiendo del nodo al que llega la tarea predecesora. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo y se van numerando de forma arbitraria (no es necesario seguir un orden específico). Tarea Predec. Duració n A 2 B A 3 C 2 D C 3 E DII+1 2 F BFI-1 3 G D, E, F 3 H GFF 2
Continuamos el proceso para cada tarea que sólo tenga como predecesoras a tareas ya incluidas en el gráfico. En la ilustración que sigue se añade la tarea E, que tiene una relación inicio-inicio con retardo con la tarea D. Observe que se ha optado por unir las tareas ficticias correspondientes al tipo de enlace, f(-3), y al retardo,
rDE(1) en una sola tarea ficticia, para lo cual se han sumado sus duraciones: -3+1=-2. La tarea ficticia se ha anotado como f1(-2), ya que es habitual numerar a las tareas ficticias mediante un subíndice a efectos identificativos. Tarea Predec. Duración A
-
2
B
A
3
C
-
2
D
C
3
E
DII+1
2
F
BFI-1
3
G
D, E, F
3
H
GFF
2
En este paso añadimos la tarea F, que tiene una dependencia fin-inicio con retardo negativo con la tarea B.
Tarea Predec. Duración A
-
2
B
A
3
C
-
2
D
C
3
E
DII+1
2
F
BFI-1
3
G
D, E, F
3
H
GFF
2
La tarea G tiene una dependencia múltiple de las tareas D, E y F. Sólo podemos representar directamente una de las relaciones de dependencia, siendo indiferente cual sea ésta; en este caso se ha representado directamente la relación de dependencia D-G, que es del tipo fin-inico. Las relaciones de dependencia E-G y FG, que también son fin-inicio, se representan mediante tareas ficticias de duración 0.
Tarea Predec. Duración A
-
2
B
A
3
C
-
2
D
C
3
E
DII+1
2
F
BFI-1
3
G
D, E, F
3
H
GFF
2
Observe que en este caso es posible utilizar una representación alternativa, mostrada a continuación. Ambos esquemas son absolutamente equivalentes y proporcionarán los mismos resultados de cálculo.
Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con la tarea G. Tarea Predec. Duración A
-
2
B
A
3
C
-
2
D
C
3
E
DII+1
2
F
BFI-1
3
G
D, E, F
3
H
GFF
2
CPM CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio por los detalles de cómo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la instrumentación efectiva sehan ido borrando en cuanto las empresas han integrados las mejores características de ambos sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos. (Moreno Malavé, 2008)
El método CPM o de Ruta Crítica, es frecuentemente utilizado para desarrollar y controlar proyectos. Tiene como objetivo principal determinar la duración de un proyecto teniendo en cuenta una secuencia de actividades que se relaciones entre sí, donde a cada actividad se le asigna un tiempo estimado, asumiendo claro, que estas actividades y tiempos son conocidos y no existe la incertidumbre dentro de los tiempos estipulados por actividad. Este supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica, es necesario seguir los siguientes principios: 1. Definir las actividades principales del proyecto desde el aspecto macro 2. Establecer el orden de estas actividades 3. Dibujar el diagrama conectando las actividades en base a sus relaciones de precedencia. 4. Definir los costos y el tiempo que tomará cada actividad.
5. Identificar cuál será el camino más largo, y establecer con este la Ruta Crítica, es decir, la duración del proyecto. 6. Hacer uso del diagrama para como ayuda para mantenerse dentro de la planificación, supervisión y control del proyecto.
CPM es sumamente simple de usar, la estructura básica de las actividades es la siguiente:
Acá se puede observar como en un mismo plano se reflejan una variable que se le asigna a la actividad, y los distintos tiempos que podría tomarse. Cabe destacar que existe un elemento llamado Holgura, que no es más que lo que expresa cual es el tiempo máximo que puede atrasarse o adelantarse el inicio o fin de una actividad, a través del a siguiente fórmula: Holgura = IL - IC = TL - TC
Ejemplo de CPM A continuación se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duración de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duración total del proyecto a través del método CPM.
Actividad
Duración (sem) Actividad Predecesora
A
6
-
B
8
-
C
12
A,B
D
4
C
E
6
C
F
15
D,E
G
12
E
H
8
F,G
En consideración a las etapas del método CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodología se incorporará inmediatamente el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificación de la ruta crítica.
Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (círculo) con su nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas
entre actividades señalan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F sólo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E.
Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C el inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que más se demora y termina en 8) y el término más cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta información el cálculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina más tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cuándo es lo más tarde que podría terminar H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo más tarde que puede terminar H es 49, lo más tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta crítica. Adicionalmente, un proyecto puede tener más de una ruta crítica.
En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) está conformada por las actividades B-C-E-F-H con una duración total de 49 semanas.
Conclusión
La construcción de diagramas CPM y PERT tienen una cosa en común, su objetivo principal es medio el tiempo que tomarán cada una de las actividades que se requieren para desarrollar un proyecto, y su vez, ofrecer un estimado del tiempo que llevará realizar todo el proyecto en su máxima extensión. Sin embargo, nos podemos encontrar con algunas diferencias:
PERT:
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
Estas metodologías o tipos de diagramas tienen las ventajas de ofrecer una disciplina basada en la lógica para organizar un proyecto, proporcionando una herramienta que se podría llamar estándar para comunicar los planes del proyecto y el orden de las actividades, identificando los elementos más críticos y problemáticos para el momento de cumplir la planificación por medio del otorgue de tiempos estimados; ofreciendo la posibilidad de simular efectos correspondiendo a las distintas decisiones que se tomen a lo largo del proyecto, dando una vista clara de las rutas que podrían optarse para la resolución de problemas sin interferir en los plazos establecidos.
Bibliografía
Moreno Malavé, Ramón (2008) Administración de Proyectos Pert y CPM. Documento
de
Scribd.
Consultado
en
Julio
2014.
http://es.scribd.com/doc/6820716/Administracion-de-Proyectos-PERT-y-CPM
Frazier, Liz (????) Qué es un diagrama PERT. Artículo en eHow en español. Consultado
en
Julio
2014.
http://www.ehowenespanol.com/diagrama-pert-
info_243496/
Autor Anónimo (????) Manual del PERT. Recurso de Ciencia y Técnica Administrativa.
Consultado
en
Julio
2014.
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/manual_pert/manual_pert.htm
Autor Anónimo (????) CPM (Critical Path Method) o Método de Ruta Crítica. Recurso en página de Investigación de Operaciones. Consultado en Julio 2014. http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html
