Planeación Financiera.pdf

Capítulo

1

Planeación financiera estratégica

capítulo 1 Planeación financiera estratégica

INTRODUCCIÓN GENERAL Los tiempos actuales demandan que la empresa administre en forma adecuada sus recursos financieros. Esto implica la toma de decisiones importantes, tales como las relacionadas con la expansión del negocio, los tipos de valores que se deben emitir para financiar el crecimiento, los términos del crédito sobre los cuales los clientes podrán hacer sus compras, la cantidad de inventarios que se deberán mantener, el efectivo que debe estar disponible, los análisis de fusiones, las utilidades para reinvertir en lugar de pagarse como dividendos, etcétera. De esta manera, la estrategia financiera debe estar presente en las decisiones de los directivos cuya función sea administrar una empresa. A lo largo de los siguientes capítulos se proporcionarán las herramientas tendentes a interpretar los hechos que ocurren en el mundo financiero y su incidencia en la empresa, así como reconocer situaciones que antes eran irrelevantes y que podrían acarrear consecuencias graves en una época de cambios constantes en el mundo, pero más que nada los conocimientos necesarios para tomar decisiones estratégicas. Este trabajo está distribuido en 10 capítulos en los que se abordarán temas que permitan al lector ampliar sus conocimientos teóricos acerca de la toma de decisiones financieras, así como de su práctica, mediante el estudio de casos y la solución de cuestionarios de repaso. Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la búsqueda de la manera más ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y la efectividad de las tropas.

Sun Tzu, El arte de la guerra

PLANEACIÓN INTRODUCCIÓN La aplicación coherente del proceso de planeación es el punto de partida de la actividad de administrar. Sin embargo, en realidad esto aún no ha sido valorado en nuestro entorno por los responsables de determinar los caminos futuros de las organizaciones, quizá porque las operaciones diarias absorben todo el tiempo que dedican los gerentes a su trabajo sin dar cabida a la planeación; no obstante, se debe señalar la importancia de establecer por anticipado la clase de negocio que se desea. Por estas razones la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que implica tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende, en gran parte, de una adecuada planeación y los buenos resultados no se logran por sí mismos. Así, se subraya la necesidad de planearlos con anterioridad.

Introducción

La planeación estratégica tuvo sus orígenes en el concepto de estrategia corporativa desarrollada en los años sesenta por profesores de la Universidad de Harvard, al recolectar información de empresas exitosas y diferenciarla de la que provenía de las fracasadas. Desde tiempos remotos, conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy todavía resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros mediante tecnologías y herramientas que se han ido incorporando a las metodologías de planeación estratégica, permiten predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte más probable. De aquí en adelante, con este mapa teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga. Un buen plan es aquel que nos facilita la elaboración de un excelente análisis de situación y, en consecuencia, permite que la ruta elegida sea muy precisa para evitar serios desvíos —a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica—, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de supervisión y estructura organizacional descentralizados y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica. Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico, queda por delante la importante tarea de gestionar la realización del plan, aspecto que requiere del compromiso explícito de la alta gerencia, con sus habilidades de liderazgo, para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. De este modo, el proceso de planeación estratégica es continuo, es decir, precede y preside las funciones de dirección de la empresa. Ahora hablemos de la estructura del capital, la cual está íntimamente relacionada con la situación financiera a largo plazo de la empresa para financiar y planear sus operaciones futuras. La estructura del capital hace referencia a la forma o composición del financiamiento de los activos de la empresa. Asimismo, hace una distinción esencial entre pasivo exigible (recursos ajenos) y no exigible (recursos propios). De manera implícita, la estructura del capital supone un acuerdo entre los proveedores de capital financiero sobre cómo repartir los flujos de caja que los activos producirán en el futuro. De manera tradicional se distingue entre acreedores y accionistas, aunque en la empresa moderna es habitual utilizar instrumentos híbridos que complican bastante el análisis. En la inversión inmobiliaria directa es menos frecuente el empleo de dichos instrumentos, por lo que el análisis clásico simplificado no pierde realismo. Las decisiones de financiamiento tienen una gran importancia en la gestión empresarial; de ellas dependen, en gran medida, la viabilidad y rentabilidad de los negocios. Una de las interrogantes clave en finanzas es, por lo tanto, la existencia o no de una estructura óptima del capital y cómo se localiza. Las empresas deben hacer una planeación para alcanzar sus objetivos y sus metas; para ello deben elaborar diferentes tipos de planes: de corto, mediano y largo plazos, ya que facilitarán el logro de los objetivos. Por tal motivo, las empresas crean modelos para esta planeación, según el tiempo que desean invertir para alcanzar sus metas.


Así, en el trabajo cotidiano se le dedica un capítulo a la planeación de corto plazo que, como se sabe, es la que abarca un periodo menor o igual a un año. En dichos modelos podemos encontrar dos formas de planeación: táctica y prospectiva. En la actualidad, las organizaciones en general enfrentan un obstáculo que en ocasiones puede ser nefasto para su consolidación y mantenimiento en el mercado. Esta barrera es el financiamiento de sus actividades de operación, ya sea con recursos propios o con los de terceros. Dentro de un mercado tan competitivo como el que se presenta en estos momentos, obtener recursos es muy difícil; por esto es necesario examinar algunos de los factores que pueden llegar a ser relevantes en este análisis para obtener capital. Con el fin de evaluar en forma apropiada las inversiones potenciales, las empresas deben saber cuánto cuesta su capital. Sin una medida del costo del capital se pueden cometer errores como el que se reseña a continuación: Imagine que tiene la posibilidad de invertir en una empresa con un retorno de inversión de 15%, el directivo ve que la inversión es atractiva y no analiza el costo del capital. Sin embargo, el costo del capital de dicha inversión es de 20%. En este simulacro, el directivo estaría cometiendo un error gravísimo, debido a que si el costo del capital es de 20%, su rentabilidad debe ser mayor para obtener utilidades convenientes para la empresa; de lo contrario, no conviene invertir. Debido a esto, las empresas analizan su costo del capital. De la importancia de este tema surge este capítulo, con el cual se podrá analizar la forma de calcular el costo de capital y tomar decisiones fundamentadas. La planeación financiera es un proceso en virtud del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades financieras con el fin de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos. En el terreno de las finanzas, como en muchos otros campos que tienen relación con el desarrollo de las empresas, existe todo un reto: no predecir sólo el cambio, sino forjarlo. Para ello, es vital que quienes tienen la responsabilidad de esa área miren su interior y luego el de las empresas con el propósito de percatarse de su realidad y definir con qué calidad tiene que desempeñarse esa parte fundamental de toda organización empresarial: el área financiera. El desafío es darles luz mediante una nueva forma de pensamiento propio, que se considere novedoso e interesante para todas las compañías. La planeación estratégica creativa se encarga de analizar dónde estamos, a dónde vamos y en qué forma. Por sus elevados puestos, los hombres de negocios, directores de empresa, funcionarios públicos, controladores y directores de finanzas tienen la necesidad de desarrollar una mente estratégica con la finalidad de factorizar y conceptuar una problemática, comprenderla y así estar en posición de tomar decisiones que logren objetivos específicos para conquistar posiciones estratégicas. El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Esto significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe reportarse. La gerencia estratégica tiene la capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de manera más efectiva.

1.1. Concepto de planeación según diferentes autores

La globalización geográfica y demográfica es uno de los motivos por los cuales las organizaciones deben competir de manera eficiente en los mercados mundiales, conduciendo a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar y modificar su visión acerca de sus estrategias básicas como resultado de las tendencias sociales, culturales, demográficas y geográficas. En el transcurso de este trabajo se analizarán los elementos con los que cuenta la gerencia estratégica: sus características, objetivos y etapas.

1.1 CONCEPTO DE PLANEACIÓN SEGÚN DIFERENTES AUTORES Agustín Reyes Ponce: “La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para llevarlo a cabo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización”. Burt K. Scanlan: “Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias”. Ernest Dale: “Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos mediante técnicas y procedimientos definidos”. George R. Terry: “Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto del futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se consideran necesarias para alcanzar los resultados deseados”. José Antonio Fernández Arena: “La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas”. Jorge L. Oria: “Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas opciones los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización”. Joseph L. Massie: “Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los cursos alternos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos”. Leonard J. Kazmier: “La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos”. Robert N. Anthony: “Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Por lo general, el procedimiento de planeación consiste en considerar las diferentes opciones en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor”. Salvador Mercado [administración aplicada]: “Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar con eficiencia a los objetivos que la solución elegida define. La planeación debe, por tanto, fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación del tiempo necesario para su planeación”.


Estado futuro

Estado futuro deseado

Comparación

Pronóstico

Proyectar medios

Estado actual

Figura 1.1 Concepto de planeación. En principio, no se puede soslayar el significado del término planeación, ya que al revisar la literatura se advierte una gran diversidad de acepciones, ninguna de las cuales tiene una aceptación generalizada. Sin embargo, para que el ejercicio de planeación fructifique es necesario distinguir una serie de características que se darán a conocer en el trayecto de este apartado, de tal suerte que oriente un concepto operativo.

Concepto de planeación La planeación es una actividad intelectual cuyo objetivo es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. El anterior es el concepto básico al que aludiremos en este curso al hablar de planeación.

1.2 ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE PLANEACIÓN • • • •

Objetivo: resultados deseados. Cursos alternativos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias. Elección: determinación, análisis y selección de la decisión más adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, preparase para contingencias y trazar actividades futuras.

Se puede afirmar que la planeación es la determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.

1.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN •

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos para la utilización racional de los recursos.

1.5 Pasos para la planeación

• • • • • • •

Reduce el nivel de incertidumbre que se puede presentar en el futuro. Prepara a la empresa, con las mayores garantías de éxito, para hacer frente a las contingencias que se presenten. Mantiene una mentalidad futurista teniendo una visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones y evita las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. La moral se eleva de manera sustancial, ya que todos los miembros de la empresa saben a dónde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa.

1.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN Factibilidad.

Debe realizarse y adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificación.

Debe basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opciones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (sin precisión), y expresarse en tiempo y dinero.

Flexibilidad.

Es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.

Unidad. Todos los proyectos deben integrarse a un plan general y al logro de los objetivos generales. Cambio de estrategias.

Cuando un plan se extienda, será necesario rehacerlo por completo. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y, en consecuencia, las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

1.5 PASOS PARA LA PLANEACIÓN • • • • • • • • •

Detección de la oportunidad. Establecimiento de objetivos y metas. Consideración de las premisas de planeación. Identificación de alternativas. Comparación de opciones. Elección de una alternativa. Elaboración de planes de apoyo. Expresión numérica de los planes de apoyo. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos.


PROCESO DE PLANEACIÓN (ETAPAS DE LA PLANEACIÓN)

Planeación

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Propósitos

Presupuestos

1

Premisas

Investigación

7

Procedimientos

2 6

Objetivos

Programas

3

5

Estrategias

Políticas

4

1.6 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN Misión o propósito Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de las otras.

Objetivos Deben ser conocidos y entendidos por todos los miembros de una organización en una forma precisa. Deben ser estables, ya que los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener. Son fines por alcanzar, establecidos de manera cuantitativa y determinados para realizarse luego de un tiempo específico.

Estrategias Son cursos de acción general, o alternativos, que muestran la dirección y el empleo total de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica que está relacionada con el desarrollo total de la empresa.

1.7 Tipos de planeación

Políticas Son guías para orientar la acción. Son criterios, lineamientos generales por observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

Programas Un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos los acontecimientos involucrados en su consecución.

Presupuestos Es un esquema en forma escrita de todas o algunas de las fases activas de la empresa, el cual se expresa en términos económicos (monetarios) junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.

1.7 TIPOS DE PLANEACIÓN a) Planeación reactiva Es una planeación a través del “espejo retrovisor”, es decir, la persona reacciona en respuesta a un acontecimiento, pero carece de una meta personal clara de largo plazo.

b) Planeación inactiva (“que va con la corriente”) Es la persona que realiza lo que la mayoría de la gente hace sin adoptar un criterio personal, ni saber a dónde va. Su filosofía es dejar hacer, dejar pasar.

c) Planeación preactiva (se prepara para el futuro) Se imagina lo que va a suceder y siempre es precavido en su entorno, imaginando los posibles cambios y sus probables acciones cuando éstos ocurran.

d) Planeación proactiva (que diseña el futuro y hace que éste suceda) Se sabe dueño y responsable de su futuro y lo planea con mucho cuidado, teniendo en cuenta sus potencialidades internas y las oportunidades que le ofrece el medio. En su proceso de planeación, la persona de orientación proactiva utiliza algunas herramientas que puedan apoyar su trabajo. Es decir, cuando efectúa una planeación proactiva tiene claro lo que quiere hacer y por tanto puede elegir la manera en que quiere lograrlo. Asimismo, tiene una visión prospectiva de su vida, es decir, reflexiona en forma permanente sobre sus acciones del aquí y del ahora, a la luz de los futuros posibles y deseables que

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ha construido. Le “apuesta” a un futuro por completo diferente del pasado y aunque no pretende eliminar la incertidumbre del futuro, sí intenta reducirla.

e) Planeación participativa Intervendrán de manera activa todos los integrantes de la institución.

f) Planeación interactiva Se orientan las acciones con base en la evaluación de los resultados y cambios que ocurran en el entorno social.

g) Planeación opcional Prever acciones alternativas para superar situaciones cambiantes. Su acción debe repercutir en la toma de decisiones y en el quehacer institucional.

h) Otros tipos de planeación Planeación de utilidades

El proceso de planear utilidades se concentra en la elaboración de estados pro forma, cuya elaboración requiere de un uso cuidadoso de los procedimientos que suelen emplearse para contabilizar costos, ingresos, gastos, activo, pasivo y capital social que resultan del nivel anticipado de ventas de la empresa. Planeación turística

La planeación turística pretende racionalizar el desarrollo económico de los países, sometiendo las fuerzas que en él intervienen a un sistema de planeación sistemático y coherente. Éste es obligatorio para los gobiernos y, también, un índice para los sectores privados y sociales, cuyas funciones en el desarrollo y las políticas son cruciales para la implantación del plan turístico en los ámbitos regional, nacional e internacional. Planeación de recursos humanos

También denominada planeación de plantilla o del personal, es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas dentro de la organización y fuera de ella. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, con el fin de alcanzar las metas de la empresa; es decir, es un proceso que permite situar el número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento ideal. Planeación de efectivo

También llamado presupuesto de caja o predicción de efectivo, permite a la empresa planear sus necesidades de efectivo en el corto plazo. Una empresa que espera un superávit de efectivo puede planear inversiones de corto plazo (valores negociables) y si espera déficit debe financiarse a corto plazo (documentos por pagar). El presupuesto de caja da al gerente administrativo una perspectiva clara del tiempo que la empresa requiere a fin de obtener entradas y salidas de efectivo en un periodo determinado.

1.7 Tipos de planeación

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Planeación institucional

La integración, la coordinación, el conocimiento y la actitud de estos cuatro factores aseguran la calidad en la planeación. Así, la íntima asociación entre directivos, subordinados, proveedores y clientes al proceso de calidad es la nueva óptica que se interpone a los modelos tradicionales de hacer administración; ésta excluye a los subordinados, a los proveedores y a los clientes del proceso inacabado, costoso y difícil de integrarse. La cultura de calidad los vincula logrando una mayor armonía. La planeación participativa es muy importante dentro de la institución, ya que es un proceso dirigido a la empresa para resolver, transformar o propiciar una situación determinada. Este proceso está basado en la concertación de intereses entre diferentes sectores y/o actores sociales. Define medios y acciones. También establece mecanismos que contribuyan a reorientar los procesos para el logro de los objetivos propuestos. Las herramientas de la planeación participativa hacen posible que todos los actores sociales realicen parte del proceso de concertación para la organización de un plan, que incorpora aspectos que afectan a su barrio, municipio o país. Algunos de estos instrumentos son: • • • •

Plan de desarrollo municipal Plan de ordenamiento territorial Plan estratégico Planes parciales

Por otra parte, se puede definir como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (trabajadores disponibles) y externa (empleados que buscan ocupación o que podrían ser contratados) a las vacantes que espera tener la organización en un periodo determinado. Sus objetivos son: • • • • •

Mejorar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, en forma cualitativa y cuantitativa. Desarrollar, formar y promover al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a llevar al máximo el beneficio de la empresa.

Para el estudio de la calidad en la planeación para las instituciones públicas es necesario definir las características y el tipo de planeación que se va a efectuar, ya que puede ser un estudio por segmentos o en su totalidad. Participar en la planeación es la forma en que los ciudadanos toman parte activa en dicho proceso.

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1.8 CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN Por el tamaño Macrospectiva Abarca una problemática integral

Microspectiva Abarca una problemática específica Por su ámbito

Comprende aspectos externos del medio donde se encuentra el objeto de estudio e internos, es decir, sobre el funcionamiento propio del sistema Por su propósito Tiende a crear condiciones y medios para realizar planes y programas

Busca producir cambios significativos en el sistema, casi siempre de largo plazo

La planeación es de corto plazo y sus efectos son inmediatos según lo que se trate de solucionar

Por su duración

Planeación a un año

Planeación a cinco años

Considerar una planeación con un horizonte temporal de 10 años

Por su curso Adaptativa Se caracteriza por ser altamente flexible y se ajusta a las circunstancias que enfrenta

Por su forma Programas y proyectos Plan integrado por un esquema básico que fija líneas generales para el desarrollo del sistema y sirve de marco de referencia para que las instancias que la conforman elaboren sus proyectos

1.9 Administración estratégica

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1.9 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Definiciones Stoner: “Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”. Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso”. Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.

Antecedentes Surgimiento de la administración estratégica

Los administradores exitosos (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no fue sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió sobre todo a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años cuarenta (Segunda Guerra Mundial). Enfoque de la administración estratégica (1974-1990)

Hofer Ch. y Schendel D. sugirieron un nuevo enfoque: la “administración estratégica”, basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito sólo si el logro de los “objetivos” se agrega a las “políticas” y a la estrategia como uno de los factores clave en el proceso de la administración estratégica. Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos cruciales de la administración estratégica, que son: • El establecimiento de objetivos. • La actividad de la formulación de la estrategia. • La implantación de la estrategia. • Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos predeterminados. Los factores clave son los procesos “políticos” y las reacciones individuales internas de la organización que pueden forzar la revisión de la estrategia. La actividad final, el control estratégico, proporciona a los administradores una retroalimentación negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeación estratégica.

Actividades del administrador estratégico • • • • •

Desarrollo de una visión y una misión organizacional. Formulación o planteamiento de objetivos estratégicos. Crear una estrategia. Poner en marcha la estrategia. Evaluar los resultados o el desempeño de la estrategia.

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Características de la administración estratégica • • • • • • •

Es de largo plazo (de tres a cinco años, según la organización). Se lleva a cabo en la cúpula de la empresa. La administración y la planeación estratégicas conciben a la previsión como un elemento indispensable para ganar el futuro de la organización. Visualiza todo el trayecto, no sólo el final. Estudia y toma en cuenta las relaciones entre el entorno y las capacidades de la organización. Determina los cursos de acción. Prevé la asignación de recursos para la realización del plan estratégico.

1.10 ESTRATEGIA Las tres tareas para la formulación de una estrategia a) Desarrollar una misión

Misión: visión de la dirección sobre lo que la organización está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir a largo plazo. Es la declaración específica: “quiénes somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”. La misión diferencia a una organización de otra en su industria, proporcionándole identidad propia. Los aspectos básicos que deben tomarse en cuenta son: debemos entender el negocio en el que se encuentra la compañía, decidir en qué forma cambiaremos la misión y cómo alteraremos la dirección estratégica de la compañía de acuerdo con los cambios del entorno (tecnología, economía, sociedad, competencia, ecología, etc.), así como transmitir la misión de una manera importante. b) Establecimiento de objetivos

Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir resultados específicos de un tiempo. Deben formularse en términos cuantificables. Ejemplos: Objetivos financieros • Mayor crecimiento de ingresos • Dividendos más altos • Mayores márgenes de beneficio • Mayor rentabilidad del capital • Mayores flujos de efectivo • Precio creciente de las acciones

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1.10 Estrategia

Objetivos estratégicos • Mayor participación de mercado • Posición más alta en la industria • Mayor calidad • Línea de productos más amplia • Líder en tecnología e innovación Propósito estratégico. Objetivos de corto plazo frente a los de largo plazo: escalones para lograr el objetivo final. Objetivos en todos los niveles directivos y para cada uno de los distintos negocios y líneas de productos de la organización. c) Formulación de una estrategia

La estrategia nos va a indicar cómo lograr los objetivos y cómo luchar por la misión. Al igual que la misión, las estrategias se adaptan a los cambios del entorno.

Niveles de la estrategia

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategias funcionales

Estrategia de negocio



Mercadotecnia

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Finanzas

Finanzas

Finanzas

Producción

Producción

Producción

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capítulo 1 Planeación financiera estratégica Estrategia corporativa

Guía general de acción de una empresa que maneja varios negocios. Se crea de la siguiente manera: • • • •

Crea medidas para establecer posiciones de mercado en diferentes negocios. Emprende acciones para mejorar el desempeño combinado de los nuevos negocios. Busca formas para captar sinergia entre unidades de negocio relacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva. Establece prioridades de inversión y guía los recursos corporativos hacia unidades más atractivas.

Estrategia de negocios

Patrón de enfoques y medidas creados por la organización para producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica. Estrategia funcional

Es la planeación para manejar una actividad funcional dentro de los negocios (investigación y desarrollo, productos, distribución, servicio al cliente o las típicas áreas funcionales). Estrategia operativa

Consiste en indicadores y enfoques estratégicos para la administración de las unidades de operación clave (como plantas, zonas de venta, centros de distribución) y para manejar operaciones cotidianas que tienen un significado estratégico, como campañas publicitarias, control de inventarios y mantenimiento.

Estrategias de diversificación (respecto a la inversión) Guía de dirección de una organización que produce una gran variedad de bienes y servicios y atiende a diferentes mercados. • • • •

Organización de ramo único: dedicado a un solo rubro y ofrece bienes y servicios limitados a un segmento de mercado en particular. Ejemplo: los seguros. Organización de ramo dominante: atiende varios segmentos de mercado con productos y servicios complementarios. Ejemplos: Nestlé, Sears y Reebok. Organización de ramos afines. Ofrecen una amplia variedad de bienes y servicios que se complementan y se pueden combinar. Ejemplo: Pepsi Co. Organización de ramos diferentes. Ofrece diversos productos a mercados distintos. Ejemplo: el corporativo de Carlos Slim.

Estrategias corporativas de crecimiento • •

Integración de adelante hacia atrás. Absorbe las operaciones o actividades de sus clientes (adelante) o proveedores (atrás). Ejemplo: Grupo Modelo, corcholatas. Integración horizontal: empresas competidoras que se unen para hacer frente de batalla hacia el entorno. Ejemplo: Bimbo.

1.11 Estrategia competitiva

•

•

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Diversificación concéntrica o afín: adquisición o creación de otra empresa a fin de relacionarla con el mismo ramo de actividad. En términos tecnológicos por producto o por mercado. Ejemplo: Aseguradora GNP absorbió Médica Móvil para complementar su servicio. Diversificación por conglomerado: una empresa añade bienes y servicios diferentes a su ramo de actividad. Ejemplo: Sanborns, Telmex, Inbursa.

Factores que modelan la estrategia de una empresa • • • • • •

Sociedad Industria Competencia Recursos de la organización Filosofía e intereses personales Valores compartidos

1.11 ESTRATEGIA COMPETITIVA Los tres enfoques competitivos básicos son: El liderazgo en costos totales bajos

Fue una estrategia muy popular en la década de los setenta debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas eran temas centrales de la estrategia. Por tanto, la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y, sobre todo, de los costos variables eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba minimizar los costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y, en general, en cada departamento operativo de la empresa. Si la compañía tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante precios bajos, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Por supuesto, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Con frecuencia, lograr una posición de costo total bajo requería una alta participación relativa de mercado (es decir, la incursión de una empresa en el mercado con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del artículo que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contra-

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prestación, llevar a cabo una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios competitivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y DuPont. La diferenciación

Una segunda estrategia era crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como una barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad a la marca, la cual, como resultado, debería producir una sensibilidad menor al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. El enfoque

La tercera estrategia consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La táctica se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta, o reduciendo costos para servir a ese mercado o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época limitó su servicio a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (hoy sólo le distribuye a McDonald’s).

CONCLUSIÓN La planeación debe estar diseñada de manera que sirva como una guía sencilla, directa y completa para conducir a las organizaciones al logro de los objetivos y permitirles obtener mejores resultados. Se han tomado en cuenta diferentes autores que pretenden ofrecer una comprensión general del proceso de planeación, sus elementos fundamentales y la tecnología que se requiere para utilizar un modelo en un proceso de planeación, tomando en cuenta una serie de elementos como la cultura organizacional, la búsqueda de valores (incluyendo los aspectos psicosociales), el diseño de la estrategia de negocios y, por último, la integración entre los planes de negocios y funcionales de la organización.

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Porter, Michael E., Estrategia competitiva, Compañía Editorial Continental, México, 1991.

Casos prácticos

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CASOS PRÁCTICOS El café Starbucks* En 1987, Howard Schultz, presidente de Starbucks, comenzó con nueve tiendas en Seattle. Desde entonces ha venido exportando a todo el mundo los deliciosos cafés de la compañía. El servicio no es nada rápido y el precio de una taza de café es exorbitante; pero cada semana millones de personas en ciudades desde Atlanta hasta Tokio acuden a Starbucks para saborear capuchinos y double lattes. Starbucks ha buscado una expansión rápida en el país y el extranjero. Hoy es un orgulloso poseedor de más de 4 600 establecimientos en todo el mundo y Schultz no tiene planes de desacelerar el crecimiento. La compañía ha alcanzado tanta popularidad en Japón —donde las ventas por tienda duplican las de Estados Unidos— que hace poco abrió su establecimiento número 300 y tiene planes de inaugurar 200 más en los próximos tres años. Entró en China en 1999 y ahora hay 35 tiendas allí, más que nada en Beijing y Shanghai. Una joint venture (alianza entre empresas) con la más grande tienda departamental de Alemania, Karstadt Quelle, le está ayudando a penetrar en ese país. Sus seis tiendas en Suiza, así como otra en Viena, forman parte de un plan de largo plazo para contar con 650 sucursales en Europa continental. En Canadá se asoció a Interaction Restaurants, que, según las expectativas, administraría de 50 a 70 tiendas en Quebec en un plazo de cinco años. Las estrategias de Starbucks han sido calificadas de riesgosas, pero nadie duda de su éxito. Muchos analistas piensan que tiene la flexibilidad y la fuerza administrativa para continuar creciendo y prosperando. Muchos de los ejecutivos de Starbucks tienen años de experiencia en empresas como Burger King, Taco Bell, Wendy’s y Blockbuster. Schultz piensa que los altos directivos deben “contratar personas más inteligentes que ellos y no entrometerse en su trabajo”. El éxito de Starbucks se debe también al personal que prepara el café. Esta empresa recluta a sus empleados en colegios y grupos comunitarios; después les da una capacitación durante 24 horas en la preparación del café y el conocimiento de la gente, que son las claves para crear la imagen de refinamiento y de un servicio de calidad. Los clientes compran no sólo una deliciosa taza de café, sino también una experiencia única. Por ejemplo, en un establecimiento abierto hace poco en Beijing, la gente se forma todos los días para recibir chorros de café de una “máquina Mercury” que un empleado carga en la espalda. Starbucks insiste en que se escuche a los clientes para darles lo que pidan. Así, firmó un convenio que permitía a Interaction administrar los mejores cafés en Quebec para asegurarse de que se adapte a las necesidades de los mercados locales, sobre todo en Montreal, donde ya existe una sólida cultura del café y los competidores locales son muy dinámicos. * Fuentes: Texto basado en Dori Jones Yang, “The Starbucks Enterprise Shifts Into Warp Speed”, en BusinessWeek (24 de octubre de 1994), 76; Michael Treacy, “You Need a Value Discipline —But Which One?”, en Fortune (17 de abril de 1995), 195; Nelson D. Schwarz, “Soli Perking After All These Years”, en Fortune (24 de mayo de 1999); Ken Belson, “As Starbucks Grows, Japan, Too, Is Awash”, en The New York Times (21 de octubre de 2001); “Business: Coffee with Your Tea? Starbucks in China”, en The Economist (6 de octubre de 2001), 62; “Starbucks in Joint Venture with German Retailer”, en The New York Times (5 de octubre).

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Una red de computadoras conecta el imperio en expansión de Starbucks. Schultz contrató a un excelente especialista en tecnología de la información de McDonald’s para que diseñara un sistema del punto de venta que permita a los gerentes controlar las ventas. Todas las noches, las computadoras de las tiendas situadas alrededor del mundo transmiten información a las oficinas centrales de Seattle, a fin de que los ejecutivos conozcan las tendencias de la compra. A mediados de 2001 las ventas de los establecimientos fueron las más bajas desde 1998, situación que empeoró tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Pero eso no le preocupa a Schultz ni a otros altos directivos. Para ellos, este tipo de retos no es más que parte del trabajo.

Preguntas 1. ¿Cuál es la estrategia suprema de Starbucks? 2. Explique cómo Schultz usa el liderazgo, la estructura, los sistemas de información y de control, así como los recursos humanos, para llevar a la práctica las estrategias en Starbucks. 3. Starbucks ha mantenido siempre un aspecto y ambiente uniformes en sus establecimientos. Las adaptaciones que están haciendo en Quebec son las primeras que se le han efectuado a esta fórmula. En su opinión, ¿cómo podría influir ese cambio en la futura expansión internacional?

Análisis de asuntos críticos Es la ponderación y discriminación de la importancia relativa que los distintos aspectos, o asuntos, representan para la empresa u organización con el fin de establecer prioridades de largo plazo y amplio espectro de importancia, los cuales inciden de una manera más significativa en el éxito de la organización.

Caso Filex de México, S.A. Empresa fabricante de calzado, establecida desde 1998 en el Distrito Federal. Hoy cuenta con un equipo técnico innovador en el área de diseño y sus productos son apreciados en el mercado por su bajo precio y durabilidad. Asimismo, ha incrementado su participación en el mercado de calzado deportivo en los últimos años; sin embargo, ha fracasado en sus reiterados intentos por exportarlos a Norteamérica, debido sobre todo a las barreras no arancelarias, como los reglamentos ecológicos de materiales residuales y relativos a la garantía e información al consumidor. Incluso, en la misma República Mexicana los controles gubernamentales sobre aspectos ecológicos se hacen cada vez más rígidos y la factoría no cuenta con el equipo adecuado para reducir las emisiones contaminantes y efectuar el manejo de deshechos.

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Por otra parte, en materia financiera presenta retrasos en sus pagos a proveedores, pues aun cuando es solvente, carece de liquidez en los tiempos previstos, lo cual implica un costo mayor por intereses. En cuanto a su sistema administrativo, todo el nivel gerencial está de acuerdo en que es urgente hacer una reestructuración, pues el rápido crecimiento de la empresa ha generado cargas de trabajo ya insostenibles y los asuntos por resolver se han diversificado en forma notable, por lo que se requiere un análisis del trabajo y la reestructuración orgánica pertinente. Por último, acerca de las relaciones laborales, existe un cierto descontento entre los empleados de la planta porque sus salarios se encuentran muy por debajo del promedio del mercado. Por tal motivo, los índices de rotación de personal son elevados; además, considérense los gastos de reclutamiento, selección y capacitación del nuevo personal. Se pide elaborar una lista de los asuntos de la empresa Filex de México, en orden de importancia crítica. Justifique los primeros tres.

Respuestas 1. Reestructuración del sistema administrativo: de este factor depende la resolución efectiva de todos los demás que se consideran en el texto. 2. Situación de las relaciones laborales: la inestabilidad laboral desvía importantes cantidades de recursos de la organización que podrían aplicarse para otros fines. 3. Aspecto ecológico de la producción: podría representar una amenaza de clausura o conflictos de tipo legal con la administración pública. 4. Pago a proveedores: los costos adicionales por materias primas reducen los márgenes de utilidad y la posibilidad de reinversión. 5. Expansión de mercados: pese a que se trata de un objetivo conveniente de largo plazo, dadas las circunstancias actuales de la empresa, lo convierte en un asunto de segundo plano.

ANÁLISIS DE ASUNTOS CRÍTICOS DE UN PROYECTO DEPARTAMENTAL A continuación se presenta el caso de una compañía de biotecnología, la cual no avanza en sus planes de expansión por una inadecuada capacidad de investigación. El subdirector de investigación y desarrollo tiene la responsabilidad de enfrentar esta situación para hacerla cambiar. La forma que se presenta a continuación contiene una versión condensada del análisis de los asuntos críticos. Se pide: Con base en la información que se proporciona a continuación, por cada uno de los asuntos considerados, ofrecer una alternativa de acción que aborde o solucione el problema. Asunto potencial percibido: inadecuada capacidad de investigación. Datos e información:

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Nuestro laboratorio de investigación no cuenta con el espacio para ampliar sus instalaciones actuales. Contamos con cuatro investigadores calificados en el equipo. La proyección de sacar nuevos productos en los planes a largo plazo de nuestra compañía requiere un mínimo de siete u ocho investigadores calificados. Dos investigadores se han retirado en los pasados años (uno se fue a la universidad, el otro se unió a la competencia). El competidor X ha sacado 10 productos nuevos este año; nosotros sólo seis. Posibles razones:

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Las instalaciones del laboratorio de investigación son inadecuadas. Es difícil encontrar científicos calificados para nuestra industria. El paquete de prestaciones de los competidores para los investigadores es más atractivo que el nuestro. Carecemos de un especialista reconocido en el equipo para atraer a otros. En el pasado, la política de nuestra compañía era mantener un equipo regular. Soluciones:

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Requerimos ampliar y mejorar nuestro laboratorio de investigación; esto requerirá espacio adicional y separado del resto. Necesitamos reclutar pronto un mínimo de tres a cuatro investigadores calificados durante los próximos dos años, incluyendo al menos uno que tenga reconocimiento en nuestra industria. Esto requerirá que se revise la estructura de evaluaciones para el equipo de investigadores actuales y los candidatos. Adquirir un pequeño laboratorio de investigación ya existente, incluyendo su personal. Construir o rentar instalaciones para un nuevo laboratorio. Otras alternativas de solución: a) b) c)

CUESTIONARIO 1. Significa establecer objetivos, los medios para alcanzar dichos objetivos y tomar las mejores decisiones de lo que debe realizarse en un futuro. a) Planeación b) Control c) Estadística

Bibliografía

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2. Principio de la planeación que nos dice que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y, por tanto, las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. a) Objetividad o cuantificación b) Adjuntar c) Del cambio de la estrategia 3. Tipo de planeación que consiste en tener claro lo que se quiere hacer y, en consecuencia, se puede elegir la forma en que se desea lograr: a) Planeación preactiva b) Planeación turística c) Planeación de recursos humanos 4. Tipo de planeación que consiste en la intervención activa de todos los integrantes de la institución: a) Planeación estratégica b) Planeación preactiva c) Planeación participativa 5. Clasificación de la planeación que comprende aspectos externos del medio en que se encuentra el objeto en estudio e internos, es decir, el funcionamiento propio del sistema: a) Planeación por su tamaño b) Planeación por su ámbito c) Planeación a escala 6. ¿Cuál es la tarea básica de la planeación? a) Diseñar una situación óptima b) Proyectar un futuro deseado y los medios para conseguirlo c) Formular el mejor modelo de desarrollo d) Discutir un problema y encontrarle solución 7. ¿En qué circunstancias se debe realizar la planeación? a) Cuando ya se tengan resultados b) No importa el tiempo, siempre se aplica c) Antes de que se inicien las acciones del proyecto d) Un tiempo después de iniciadas las acciones

BIBLIOGRAFÍA Rediseñando el futuro, John Wiley & Sons, 1974. Técnicas participativas para la planeación, ICA, México. Chiavenato, Adalberto, Introducción a la teoría general de la administración, McGraw-Hill, 1995. George L. Morrisey, Planeación a largo plazo: creando su propia estrategia, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.

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capítulo 1 Planeación financiera estratégica Hernández y Rodríguez, Sergio, Introducción a la administración, McGraw-Hill, México, 1994, 418 pp. Koontz, Harold, Administración contemporánea, McGraw-Hill. y Weihrich, Heinz, Administración, una perspectiva global, McGraw-Hill, 11a. edición. Miklos T. y Tello T.M.E., Planeación interactiva, Limusa, 1993. , Planeación prospectiva, Limusa, 1995. Münch Galindo, Lourdes, Fundamentos de administración, Trillas. Ponce, Agustín, Administración moderna, Limusa. Porter, Michael E., Estrategia competitiva, Compañía Editorial Continental, México, 1991. Russel, L.A., Planeación de empresas, Limusa, 1970. Terry, George R. y Franklin, Stephen G., Principios de administración, Compañía Editorial Continental, México, 1998, p. 42.

Planeación Financiera.pdf

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