Planeación Estratégica OBJETIVOS: •Entender la Planeación Estratégica como un medio fundamental para mostrar una
actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo per mitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la Organización influyen en la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones estratégicas que faciliten una reacción positiva ante dichos factores •Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que
•Resaltar el papel que jue gan las estrategias en el entorno de globalización
potencializan la competitividad de la Organización
en el cual nos encontramos, ya que estas
CONCEPTOS BÁSICOS: Visión Estratégica : Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando tr atando de hacer y en lo que se quiere convertirla Organización Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas t odas sus dimensiones Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeño financiero de la Organización
.Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco años siguientes, o bien sobre una base constante, año tras año .Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeño de la Organización a corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la Organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organización que inhiben o dificultan el éxito de la Empresa Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una Organización o área. Son el soporte de la l a cultura organizacional. Son la definición de la filosofía empresarial Estratégica Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales. Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y la estrategia .Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias Formulación de la estrategia: La función de toda la administración, de la determinación de la dirección, de conceptualizar la misión de la organización, establecer los objetivos del desempeño y crear una estrategia. El producto final es un plan estratégico .Puesta en práctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisión de su búsqueda y el logro de los l os objetivos. Definición Procesomedianteelcualquienestomandecisionesenunaorganización,obtienen Procesomedianteelcualquienestomandeci sionesenunaorganización,obtienenanalizanyprocesaninformaciónp analizanyprocesaninformaciónp ertinente,internayexterna,conelfindeevaluarlasituaciónpresentedelaempresa,asícom ertinente,internayexterna,conelfindeevalu arlasituaciónpresentedelaempresa,asícomosuniveldecompetitividad osuniveldecompetitividad ,conelpropósitodeanticiparydecidirsobreeldireccionamientoadaralaOrganización.Másconcretamente,esunproc esomedianteelcuallaOrganizacióndefinesuVisiónalargoplazoylasestrategiasparaalcanzarla,apartirdelanálisisd elaD.O.F.A.Suponelaparticipaciónactivadelosactoresorganizacionales,laobtenciónpermanentedeinformación,s obresusfactorescríticosdeéxito,surevisión,monitoreoyajustesperiódicos,paraqueseconviertaenunestilodegest ión,elcualhagadelaOrganizaciónunenteproactivoyanticipatorio. 1.Definición del horizonte de tiempo
•La estabilidad o
rentabilidad del entorno en el que se desempeña la Organización
•La intensidad de la competencia •La amenaza o no de productos sustitutos •La velocidad con que la Organización o el sector de la Empresa absorbe o incorpora cambios Mi horizonte de tiempo es …… años
2.EstablecimientodeprincipioscorporativosLosprincipioscorporativossonelconjuntodevalores,creencias,norm as,queregulanlavidadelaOrganización.EllosdefinenaspectosquesonimportantesparalaEmpresayquedebenserc ompartidosportodos.PortantoconstituyenlanormadevidaCorporativayelsoportedelaculturaorganizacional.Los principiosyvaloresnohacenpartedelaVisión,nidelaMisión,estossonsumarcodereferencia.Éstosdefinenlacultura delaOrganización,entendidaestaculturacomoelconjuntodevaloresqueinspiranlavidadelaOrganización.Formula rlosprincipiosyvaloresdelaOrganización,esdarleaéstalacartadenavegaciónéticaporlacualseregirálaejecuciónde susactividades CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una Organización es un Factor Clave de Éxito .¿Qué es la cultura corporativa? Cada Organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales de los miembros de la Empresa completan la combinación de elementos que forman la cultura de la Compañía .Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la Empresa. Así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta es una de las mayores fortalezas de una Organización si coincide con sus estrategias.
¿Cómo se forma una cultura corporativa? •Los fundadores •El estilo de dirección •La claridad de los principios organizacionales •Autonomía individual ( Empowerment) •Estructura organizacional •Sistemas de apoyo •Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones •El estímulo al riesgo •Direccionamiento estratégico •El talento humano
. Direccionamiento estratégico (donde queremos estar) 3.1 Definir la Visión estratégica 3.2 Definir la Misión del negocio 3.3 Establecer Objetivos 3.1DefinicióndelaVisiónestratégica “¿Haciadóndenosdirigimosdesdeaquí,encuáles
necesidadesdelclienteysegmentosdelcomprador necesitamosconcentrarnosycuáldebeserla configuracióndenegociosdelaCompañíaenlos próximos…….años?”
UnaVisiónestratégicaindicalasaspiracionesdela administraciónparaconlaOrganización,proporcionando unavistapanorámicade“enquenegociosdeseamosestar,
haciadóndenosdirigimosylaclasedecompañíaque estamostratandodecrear”.Explicaenformadetalladauna direcciónydescribeelpuntodedestino.
•Recuerde que la Visión es el “DEBE SER”
de la Organización
•La Visión estratégica traza el futuro d e la Compañía •La Visión proyecta la Misión en el tiempo •La Visión es
específica de la Compañía, no genérica
y en las estrategias de la Organización •La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas específicas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestión. estratégicaCaracterísticas: •La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos
•Es formulada por los líderes de la Organización •Amplia y detallada •Integradora •Coherente y consistente •Dimensión de tiempo •Positiva y alentadora •Clara
y entendible por todos
•Debe ser difundida interna y externamente •Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas” “Una acción sin Visión es un esfuerzo inútil , Visión sin acción es una utopía Una Visión hecha realidad puede transformar el mundo” “John Baker” La Visión de la Organización es: ………………
Una
Negocio Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?”una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto departida estratégico de la Organización
.Que describe la Misión de la Compañía? •En que negocio estamos •El propósito
•Los clientes •Los productos (servicios) •El mercado •Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)
Negocio La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles: El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se dedica la Empresa. El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos más importantes. La Misión de la Org anización es: ………………… 3.3 Establecimiento de Objetivos: Los Objetivos son el vínculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión. La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional, en indicadores de desempeño específicos. Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Estos son un llamado a la acción y a los resultados. Características de los Objetivos: Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacional, se deben expresar en los siguientes términos: •Cuantificables o mesurables •Limitar un tiempo para su logro •Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y para Cuándo Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”, “Reducir los costos”, “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas” “No se puede administrar lo que no se pude medir, ……. Y lo que semide , se hace”. “Bill Hewlett”
Clases de Objetivos a determinar Existen dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar: •Áreas relacionadas con el desempeño Financiero
El logro de objetivos del desempeño aceptables es algo obligado; de lo contrario, la posición Financiera de la Organización puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma. •Áreas relacionadas con el desempeño Estratégico
El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la Compañía a largo plazo. 4. Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy) 4.1 Análisis Externo 4.2 Análisis Interno La creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinión, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la Organización. Las dos consideraciones más importantes son: •Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de u na Compañía de un solo negocio).Análisis Externo •Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la posición de mercado de una Compañía.
Análisis Interno 4.1 Análisis Externo (Análisis de la industria y competitivo)Como pensar estratégicamente sobre las condiciones de la Industria y Competitivas. •¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria? •¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? •¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán? •¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más débiles? •¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? •¿Cuáles son los factores clave que determinarán el éxito competitivo enel entorno industrial?
•¿Es atractiva la industria y cuáles son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?
¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? •La rivalidad entre las Compañías que compiten en la industria •Los intentos de mercado de algunas Compañías en otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios
productos sustitutos
•El ingreso potencial de nuevos competidores •El poder de negociación y apalancamiento que pueden ejercer los
compradores del producto
¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrán? •Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria •Cambios en quienes compran el producto y en l a forma en que lo •Innovación del producto •Cambio tecnológico
utilizan
•Innovación de mercadotecnia •Ingreso a salida de las principales empresas •Difusión de conocimientos técnicos prácticos •Incremento en la globalización de la industria •Cambios en el
costo y la eficiencia
•Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados en vez
producto estandarizado en vez de productos al tamente diferenciados) •Influencias reguladoras y cambios en la política del g obierno
•Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
de un producto genérico (o de un
•Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios
¿Cuáles son las Compañías que ocupan las posiciones competitivas más fuertes y más débiles Empleo de mapas estratégicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. •Identificar las características que diferencian a las empresas en la industria •Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas •Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo
características de diferenciación
estratégico
para que sean proporcionados al volumen de participación respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria •Trazar círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos corresponder
¿Qué medidas estratégicas es probable que tomen los rivales? •Comprensión de las estrategias de los competidores
•Evaluación de quienes serán los principales competidores en la industria •Predicción de las medidas i nmediatas de los competidores
¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo? Los factores clave para el éxito concierne a lo que cada Empresa de la industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en su logro con el fin de tener éxito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero .Los F.C.E son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los requisitos previos para el éxito en la industria. •¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia de las Com pañías? •¿Qué debe hacer una Empresa para tener éxito en el aspecto competitivo; cuáles son los recursos y habilidades competitivas que necesita?
•¿Qué se necesita para que las Empresas logren una ventaja
competitiva sostenible?
¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio? •El potencial de crecimiento de la industria •Si en la actualidad la competencia permite rendimientos adecuados y si las
competitivas se volverán más poderosas
o más débiles •Si las fuerzas impulsoras prevalecientes tendrán un impacto favorable o desfavorable sobre los rendimientos de la industria •La posición competitiva de la Compañía en la industria y si es probable que suposición se vuelva más poderosa o
más débil
•El potencial de la Compañía para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales más débiles •Si la Compañía está aislada o es capaz de defenderse contra los factores que hacen que la i ndustria no sea atractiva •Lo bien que se ajustan las capacidades competitivas de la
industria
Compañía con los factores clave para el éxito de la
•Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la i ndustria •La severidad de los problemas/aspectos a los cuales se e nfrenta la industria
como un todo •Si la participación continua en la industria se suma a la capacidad de la Empresa para tener éxito en otras industrias en las cuales puede tener intereses 4.2 Análisis Interno (perfil de capacidad interna)El análisis de la situación de la Compañía prepara el terreno para ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mercado externo como con sus recursos internos y sus capacidades competitivas. •¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compañía?
•¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de l a
•¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos?
Compañía y sus oportunidades y amenazas externas?
•¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en
relación con la de sus rivales?
•¿A qué problemas estratégicos se
enfrenta la Compañía? ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la Compañía? El desempeño real de la Compañía es factible evaluarlo estudiando lo siguiente: •Si la clasificación de la participación de mercado de la Empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye •Si los márgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuáles son sus dimensiones en relación con las Empresas rivales •Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversión, el valor económico agregado y cómo se compara con las mismas tendencias en la rentabilidad para otras compañías en la industria •Si la fortaleza financiera y la clasificación de crédito generales de la Compañía están mejorando o declinando •Las tendencias en el precio de las acciones de la Compañía y si la estrategia está dando por resultado ganancias satisfactorias en el valor para el accionista •Si las ventas de la Compañía aumentan con mayor rapidez o más lentamente que las del mercado como un todo •La imagen y la reputación de la Compañía como un todo •Si la Compañía está considerada como un líder en tecnología,
innovación y calidad de producto, servicio al cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan los consumidores su elección de marcas ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Compañía y sus oportunidades y amenazas externas? Identificación de las fortalezas y capacidades de recursos de la Compañía . Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compañía, o bien una característica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser: •Una habilidad o una destreza importante •Activos físicos valiosos •Activos humanos valiosos •Activos organizacionales valiosos •Activos intangibles valiosos •Capacidades competitivas •Un logro o un atributo que coloquen a la Compañía en posición de ventaj a en el mercado
•Alianzas o Empresas cooperativas
Identificación de las fortalezas y debilidades de recursos de la Compañía Una debilidad significa alguna carencia de la Compañía, algún bajo desempeño o una condición que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con: •Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes •Una carencia de activos físicos, humanos, organizac ionales
o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad. Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de recursos de la Compañía La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base: ¿Cuáles son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?¿La Compañía tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario corregir?¿Qué debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compañía? Identificación de las competencias y capacidades de la Compañía •Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compañía •Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Compañía •Determinación del valor competitivo de los recursos de la Compañía -¿es
difícil imitar el recurso?-¿Cuánto tiempo dura el recurso?-¿El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?-¿Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades de los rivales? •Selección de las competencias y capacidades e n las cuales es necesario concentrarse
Identificación de las oportunidades de mercado de una Compañía Las oportunidades de mercado más pertinentes para una Compañía son aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable, en donde una Compañía tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales que ya posee la Compañía o que puede generar. Identificación de las amenazas para la futura rentabilidad de una Compañía •La aparición de tecnologías más económicas •La introducción de nuevos productos mejores por los rivales
•El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado •Las nuevas regulaciones más onerosas para la Compañía que para
sus competidores
•La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés •El potencial de una mala adquisición, •Los cambios demográficos desfavorables •Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores por el estilo
Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una acción estratégica. El ajuste de la estrategia a la situación de la Compañía implica: •La búsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidades de recursos de la Compañía •El desarrollo de una base d e
recursos que la proteja de las amenazas externas para el negocio Por consiguiente el análisis DOFA es algo más que la preparación de cuatro puntos. Este implica la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Compañía y llegar a conclusiones concretas sobre: •Cómo desplegar mejor sus recursos en vista de su situación interna y externa •Cómo desarrollar su futura base de recursos. ¿A cuales oportunidades se les
debe otorgar una prioridad máxima en
lo que toca a la asignación de recursos? ¿Los precios y los costos de la Compañía son competitivos? Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo se puede deber a los siguientes factores: •Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, emergía y otr os •Diferencia en la tecnología básica y en antigüedad de la planta y los equipos •Diferencia en los costos de producción, debido a la ef iciencia de las plantas, curva de aprendizaje y experiencia •Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y promoción •Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envió de las salidas •Diferencia en los costos del canal de distribución hacia delante
•Diferencias en la exposición de las Empresas rivales a los efectos de la inflación,
cambio de divisas y en las de impuestos Análisis del costo estratégico y cadena de valor •El concepto de la cadena de valor de una Compañía
•Por qué difieren a menudo las cadenas de valor de las compañías rivales •El sistema de la cadena de valor para toda la industria
de los cambios en las tasas de
Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos •Negociar precios más favorables con los proveedores •Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos •Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos comprados •Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo •Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las cadenas
la propia cadena de valor de la Compañía
•Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras par tes de la •Presionar a los distribuido res y a otros aliados en el canal hacia delante
ganancia bruta
de valor de los proveedores y
cadena para0que reduzcan sus márgenes de
•Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante •Cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo una integración hacia delante •Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto anterior en la cadena del costo
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compañía es interno, se puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratégicos para restaurar la paridad del costo
•Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado
prácticas laborales •Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos, reformando el sistema de la cadena de valor •Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se puedan desempeñar de manera más económica •Planear una reingeniería de los procesos del negocio y las
•Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas •Invertir en mejoramientos tecnológic os que ahorran costos •Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que se •hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo •Simplificar el diseño del producto, de manera que se pueda fabricar en una forma más económica •Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porciones •anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor
¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la Compañía en relación con la de sus rivales? Para determinar la competitividad de costos de la Compañía es fundamental hacer una evaluación más amplia de la posición y fortaleza competitivas de ésta. Los aspectos particulares que ameritan un e xamen incluyen: •Si se puede esperar que la posición de mercado actual de la Compañía mejore o se deteriore si se continúa con la estrategia actual •Cómo está clasificada la Empresa en relación con sus rivales clave en cada factor del éxito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su capacidad de recursos •Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o si en la actualidad está en desventaja •La capacidad de la Empresa para defender su posición de mercado en vista de las fuerzas impulsoras y de las
presiones competitivas de la industria y de las medidas anticipadas de los rivales Evaluaciones de la fortaleza competitiva La forma más reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compañía mantiene su posición competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores críticos de éxito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y de la ventaja competitiva potenciales.1. Hacer una lista de los factores críticos de éxito en la industria y de los factores determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas (use calificaciones de 1 a 10)3. Sumar las calificaciones de la fortaleza
general, con el fin de obtener una medida de la fortaleza competitiva para cada competidor4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja competitiva neta de la Compañía y tomar nota de una manera específica de aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compañía es más poderosa o débil ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía? Con el fin de determinar con precisión los aspectos para la agenda de la acción Estratégica de la Compañía, se debe considerar lo siguiente: •¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique? •¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras que están operando en la
industria?
•¿La estrategia actual se ajusta a los a futuros factores críticos de éxito en la industria? •¿La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la Compañía? •¿Cuáles oportunidades de la Compañía ameritan una máxima prioridad? ¿A cuales se les debe asignar
prioridad más baja? ¿Cuáles son las más adecuadas para la fortaleza de recursos y las capacidades de la Compañía? •¿Qué necesita hacer la Compañía para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas? •¿Hasta que grado es vulnerable la Compañía a los esfuerzos competitivos de uno o más rivales y qué puede hacer para reducir esta vulnerabilidad? •¿La Compañía tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar p ara compensar su desventaja competitiva •¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual? •¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posición de costo de la Compañía, para •aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posición competitiva de la C ompañía?
CAPITULO 4 4.2 EXAME DEL MEDIO AUDITORIA ESTERNA Se refieren a los factores que están fuera de la organización. Estos incluyen fuerzas tendencias y eventos: a. vienes y servicios anivel nacional e internacional. b. Factor político: relación de poder nacional y departamental local (normas leyes reglamentos) c. Factor aocial: loa que afectan el modo de vivir de la gente (educación salud empleo cultura) d. Factor tecnológico: se relaciona con el desarrollo de las maquinas
e. Factor competitivo: se determina por el mercado la competencia y calidad del producto. f. Factor geográfico: relativo por clima topografía recurso humano 4.3 EL POAM(PERFIL DE OPORTUNIDADES Y ANENAZAS EN EL MEDIO) Este permite valorar las amenazas y oportunidades de la empresa. Dependiendo el grupo estratégico evalua. calificacion factores
grado grado amenaza oportuni impacto A M B A M B A M B
tecnologicos economico politicos geograficos sociales 4.4 COMO ELABORAR EL POAM a) obtención primaria y secundaria de la información sobre cada uno de los factores. b) identificación oportunidades y amenazas c) el grupo estratégico selecciona las áreas de analicis d) priorización y calificación de los factores e) calificación del impacto f) elaboración del POAM 4.5 ANALICIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA Es muy importante: análisis estructural de la industria. – competidor. – de la velocidad de la industria. a) obtención información sobre cada uno de factores análisis. b) identificación oportunidades y amenazas con tormenta de ideas c) el grupo amenazas y oportunidades: * factor económico, político, social, tecnológico, geográfico, competitivo. d) califique amenazas y oportunidades en la escala (alta media baja) e) pondere el impacto de amenasa y oportunidad en el negocio f) integre la matriz identificando la amenaza y oportunidad en el negocio
Diacnostico externo POAM calificacion grado grado amenaza oportuni impacto factores A M B A M B A M B Económico: Inflación, devaluación PIB inv. política Políticos: constitución normas estabilidad política Sociales: desemple0 tasas de natalidad ingresos Tecnológicos: automatización nivel tecnológico Geográficos : clima vías acceso ubicación rivalidad entre las firnas existentes poder negociacion amenazas nuevo competid-clientes competidor meta metas pocicion pocicion agrecivicad objetivo competitiva competitiva de la vicion actual competenci potencial poder negociacion amenaza producto provedores servicio sustituto factor indudtrial
4.5.1 taza de crecimiento potencia: con bajas tasas ofrecen pocas alternativas mientras con altas se genera una mayor inversión y de competencia. 4.5.2 amenaza de entrada : en que condición entra un nuevo competidor? Que se puede hacer al respecto? 4.5.3 intensidad de la rivalidad : cantidad de competidores, similaridad de las firmas, 4.5.4 precion de productos sustitutos : mientras compiten las industrias otra cra un nuevo producto que puede sustituir a los productos anteriores y a mejores precios. 4.5.5 poder de negociación de los competidores clientes : ej. Los caramelos se venden a millones y no negocian precios mientras que los aviones se venden a pocos los cuales negocian precios.
4.5.6 poder de negociación de los provedores : los compradores influyen el precio de costo de mercadeo mientras que el provedor influye en costos de producción 4.5.7 refinanciamiento tecnologico de la industria : depende de la industria y la tecnología utiliada 4.5.8 imnovacion: depende el producto ej, sal de mesa es relativa mientras los computadores están en constante cambio 1. ideas nuevas 2. Disposición y capacidad para llevar a cabo
4.5.9 capacidad directiva: la calidad de de dirección depende del liderazgo empresarial de la ton ade deciciones oportunas el acoplamiento del estilo gerencial con la demanda del entorno. 4.5.10 presencia publica poder :esta asegura su poder con la investigación en la vida publica a) imnovacion o investigación significativa de capital b) conpromizo con la industria alianzas estratégicas. Esta inclina a su favor balanzas estratégicas
4.6 INSTRUMENTO DEL ANALICIS
PERFIL COMPETITIVO PC (ANALICIS INDUSTRIAL) 1. Taza de crecimiento potencial de la industria 2. Posibilidad de ntrada en nuevas firmas de la industria 3. Intencidad de la competición de la firma 4. Posibilidad de sustitucin del producto 5. Dependencia de productos y servicios 6. Los provecores establecen los 7. Poder d enegociacion de provedores y consumidores 8. Garado satisfacción tecnológica de la industria 9. Incovacion de la industria 10. Nivel general de la capacidad directiva 11. Preferencia publica
CAPITULO 5 ANALICIS INTERNO AUDITORIA ORGANIZACIONAL
5.1 ANALICIS INTENO Consiste en evaluar su situación presente. Sin embargo existen varios procedimientos técnicos que pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía. Como identificar cambios internos y externos para determinar vacíos entre el desempeño y metas propuestas. 5.2 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA DE LA COMPAÑÍA (PCI) Es un medio para evaluar fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amena zas que le presenta el medio externo. Es la manera de hacer diagnósticos estratégicos involucrando todos los factores que afectan su operación corporativa. Perfil de capacidad interna factores externos oportun idades forta lezas
amen azas devili dades
factores interos
El PCI examina 5 categorias: 1. La capacidad directiva 2. La capacidad competitiva 3. La capacidad financiera 4. La capacidad tecnológica 5. La capacidad del talento humano
calificacion capacidad
grado grado devilidad fortaleza impacto A M B A M B A M B
1. directiva 2. competitiva 3.financiera. 4. tecnologica 5. talento huma 5.3 COMO REALIZAR EL PCI 5.3.1 Preparación de la información preliminar Se obtiene información preliminar y secundaria sobre cada capacidad incluida en el PIC 5.3.2 Conformación del grupo estratégico : se conforma de diferentes maneras a) De acuerdo con la estructura organizacional: se diagnostica por área funcional y luego se integra a un diagnostico corporativo b) Por grupos estratégicos: por muestreo se integran grupos que aran el diagnostico participen la s diferentes niveles de la organización de cualquier manera será de integrar un diagnostico corporativo. c) Participación total: el PIC también se elabora como una encuesta general que involucra a todos los miembros de la organización. Si la empresa es pequeña cubre todo, por lo contrario se a tiene a técnicas de nuestreo. 5.3.3 identificación de fortalezas y debilidades: se identifica fortalezas y debilidades de la organización en cada capacidad enunciada. Grupos estratégicos
junta directiva corporativo DC m comite DC s e a o t r c precidencial
v n i ta d v e r o a r e t diacnostico y i e i s o o n y funciona DF d e c n i v a m e n n d c a i r t f a a e . . s m D d c p
o d d e a a d s i l a D i r c t b e n a y a e t m v I n c j a c o
m o r r o e m d a a n c t u t u n r e t o c r e r s l i n o a o i c t a t a s m l e i l l r h e s i d e r a u i a r n a m s t m e i n t e d o t r n a o a s c e n d o o e g o c s
5.3.4 Priorización de los factores: acepciones estratégicas es muy importante hacer análisis de Pareto que permita picar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía 5.3.5 Calificación de los factores : cuando se efectúa un grupo sus miembros calificaran unos de los factores individualmente en una escala alta mediana y baja, luego en consenso se dará la calificación definitiva. 5.3.6 Calificación del impacto: de la misma forma que se califican las fortalezas o debilidades se evalúa la fortaleza y debilidades del negocio, estos resultados se transfieren alas hojas de trabajo. 5.3.7 Análisis de diagnostico: los perfiles se analizan a profundidad por grupos e stratégicos, para integrarse aun documento de diagnostico con la información efectiva que genera la ronda estratégica. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) Como hacerlo. A) prepare información sobre cada una d las capacidades u objeto de análisis B) integre los grupos estratégicos C) identifique fortalezas y debilidades con tormenta de ideas. D) agrupe por capacidades. La capacidad directiva
La capacidad competitiva La capacidad financiera La capacidad tecnológica La capacidad del talento humano
E) califique y dele prioridad ala fortaleza o debilidad en la escala alta media y baja. F) pondere el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito del negocio. G) interprete la matriz identificando sus fortalezas y debilidades de acuerdo con su i mpacto en el negocio. DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD directiva fortaleza devilidad impacto A M B A M B A M B 1.imagen corporativa 2. uso planes estrategicos 3.velocidad de respuesta 4. orintacion empresarial 5. sistema de control DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD TECNNOLOGICA fortaleza devilidad impacto A M B A M B A M B 1. havilida tecnica y manofactura 2. capacidad imnobacion 3.valor agrgado al producto 4. fuersas de patentes y prosesos 5. economia en escala
DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD TALENTO fortaleza devilidad impacto HUMANO A M B A M B A M B 1. nivel acadenico taleto humano 2. eaperincia tecica 3.pertenencia 4. indice de desempeño 5. rotacion y estavilidad DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD TALENTO fortaleza devilidad impacto HUMANO A M B A M B A M B 1. nivel acadenico taleto humano 2. eaperincia tecica 3.pertenencia 4. indice de desempeño 5. rotacion y estavilidad DIACNOSTICO INTERNO PCI grupo inaburo ejm. CAPACIDAD TALENTO fortaleza devilidad impacto HUMANO A M B A M B A M B 1. nivel acadenico taleto humano 2. eaperincia tecica 3.pertenencia 4. indice de desempeño 5. rotacion y estavilidad
Capitulo 6 ANALISIS DOFA ANALISIS DE BURNAVILIDAD DOFA: es la sigla debilidad, oportunidad, fortaleza y amenaza. Este analisis alluda a dterminar si la organización esta capacitada para desempeñarce en su medio, esto conlleva a desarollara una estrategia para aprovechar las fortalezas y prevenir el efecto de sus debilidades antisipandose a las amenazas. el Dofa como el de burneravilidad integran el diagnostico estratégico lo hacen por tanto global. La estrategia corporativa tiene tres factores claves:
El primero identificar ventajas distintivas o corporativas de la organización es decir algo que esta hace bien y se identifica con sus competidores. El segundo es encontrar un nicho en el medio. Este es la poción de la empresa en un sepmento en el mercado competitivo con visión corporativa. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas conpetitivas, las corporativas y los nichos que están en su alcance 6.1 análisis Dofa 6.1.1 elaboración de la hoja de trabajo
Con base en análisis interno (PCI) el auditanage del entorno (POAM) y el perfil competitivo (PC) se debe agrupar factores claves de cada uno de los análisis, como mercados, competencias, recurso financiero, infraestructura, recurso humano, tecnológico, variables políticas, sociales, económicas y competitivas. hoja de trabajo DOFA OPORTUNIDADES ANENAZAS
N0 oportunidad clave FORTALEZAS N0 fortalezas clave
N0 amenazas clave DEVILIDADES N0 debilidades clave
ANAlICIS DOFA hoja de trabajo EJ: caso petrolil OPORTUNIDADES ANENAZAS mantenimiento y continuan los liderasgo del mercado problemas tecnologicos nueva imnovacion, fuerte competencia insumo mejor calidad para baces de fabricacion mejor pocicion amenaza de sacarlo financiera del mercado nuevos mercados para resistencia interna del productos internacional cambio divercificacion en saturacion del mercado de nuevos mercado productos desarrollo tecnologico FORTALEZAS DEVILIDADES liderasco en el mercado inferioridad de de deribado de petroleo producto frente al inportado fuerte departamento y administracion mercadeo estrategica a corto
productos de alta calidad alto grado de autosuficiencia liderasgoregional consolidado los consulidores prefieren petrolil
plazo dificultad financiera grandes inbentarios precios de los insumos cargas laborales cultura monopolistica
6.1.2 selección de factores claves de éxito (FCE): se selecciona factores claves de éxito que sirve para el análisis DOFA. Consiste en determinar cual es el impacto d e cada fortaleza, debilidad, amenaza, oportunidad, en el negocio.
matris de inpacto DOFA- ponderado fortaleza oportunida inpacto inpacto alto medio bajo alto medio bajo devilidad amenaza inpacto inpacto alto medio bajo alto medio bajo 6.1.3 ponderacion de factores: los factores incluidos en el DOFA ponderado son aquellos de mas alto i mpacto en cada uno de los cuadrantes. 6.1.4 realizacion DOFA: con base en factores claves de éxito(FCE) de nas alto impacto se realiza el analicis DOFA que es la relación de fortalezas y anenazas, para sacar provecho de estas.
análisis DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS enumerar de mayor enumerar de impacto FCE mayor impacto FCE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS FO FA
FORTALEZASE enumerar de mayor impacto FCE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DEVILIDADES enumerar de DO DA mayor impacto FCE Al confrontar cada factor clave de éxito deberán aparecer estrategias FO -FA-DO-DA. ANAlICIS DOFA OPORTUNIDADES desarrollo tecnologico e innovacion en productos oprtunidad de nuevos nercados nuevos invercionistas FORTALEZASE
la estrategia organizacional la lealdad de los clientes la esclucividad del
ANENAZAS llegada de competidores supervocion tecnologica para la competencia
perdida del mercado perdida de ejecutivos ESTRATEGIASFO ESTRATEGIASFA desarrollo de productos de diseñar programa de servicio al acuerdo con la nececidad del cluiente cliente preparar estrategias de mercado para impulsar la empresa iniciar esportacion de
producto no competencia cultura financiera de empresa DEVILIDADES dependencia tecnologica de casa matriz poco desarrollo de sistemas rcurso humano dependencia de un provedor
productos asociarce con invercionistas para ampliar la enpresa
evaluar el desempeño para estimiular al personal
ESTRATEGIASFO inicio desarrollo tecnologico propio aprovechar con socios para inverciones en sistemas
ESTRATEGIASFA iniciar un programa de I y D
iniciar capacitacion en cada matriz
llegar a acuerdo con vendedores
diseña a realizar un desarrollo de recurso humano
6.2 ANALICIS DE VULNERAVILIDAD Esta ase referencia al análisis en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización como base en la formulación de estrategias. 6.2.1 identificación de puntales: Es un elemento de soporte del cual depende la firma para sobrevivir. Se debe realizar el análisis de vulnerabilidad sobre factores puntuales sobre la organización. Como recursos humanos, situación e el mercado, competencia. 6.2.2 traducir los puntuales en amenazas para el negocio: que puede afectar a la firma si ocurriese el evento, imaginar lo peor para que los ejecutivos supere el impase. 6.2.3 evaluación de las consecuencias : analizar bien el evento, como si los inventarios aumentan y se incrementa los costos financieros y puede perder liquidez.
6.2.4 valorizar el impacto : evaluada las consecuencias el grupo evalúa escala de 0 a 10 donde 0 no hay impacto y 10 es ocurrencia muy desastrosa. 6.2.5 probabilidades de ocurrencia de las amenazas: es estimar de que una amenaza se agá realidad. Utilizado una escala de 0 a 1 el cual el grupo evalúa y se toma correctiva de acción. 6.2.6 capacidad de reacción : determinada la magnitud de amenaza el grupo evalúa la capacidad de reacción con escala de 0 a 10 siendo 0 nula la reacción y 10 la máxima reacción. Con esto realizamos el diagrama de vulnerabilidad.
putual anenaza consecuencia impacto provavilidad capacidad grado de de de de bulneravilidad anenaza ocurrecia reaccion 0 10 0 1 0 10
analicis de bulnneravilidad electroic LTDO IMP. PROB. REAC.0GR. 0-1 10 VULIDA PUNTUAL AMENAZA CONSECUENCIA 0-10 1.nesecida, falta interes en perdidad grandes 9 0,9 3 I actidud,espectativa nuevos imversiones clietes productos 2.capacidad perdida RH perdidad, despido 7 0,9 4 I fiaciera capacidad ejecutivos inutilizada 3.pocicion costos incremeto costo perdida utilidades 5 0,3 4 IV con relacio a por falta de competidores venta 4. tecologia perdidad de perdida partipacio 7 0,2 9 I
