Planeación Es la fase administrativa fundamental, ya que es su punto de partida. Es la materia prima para la realización del resto de etapas, un error aquí deriva en problemas en las otras. Es el antónimo de la improvisación, la idea es que uno este preparado para lo que pueda ocurrir. Significa decidir anticipadamente que hacer, cómo, cuándo, dónde y quien lo hará. Proporciona un método eficiente y racional para aproximarse al f uturo.
Es una condición básica para la supervivencia de las empresas. Una empresa que no planea se vuelve entrópica. Considerando el dinamismo del entorno, la planeación es extremadamente difícil, lo único constante es el cambio. No se puede dejar de planear. Al existir fuerzas externas que alteren los planes, deben tomarse acciones que las contrarresten. La planeación provee información que es vital para para aprovechar al máximo las oportunidades del entorno y reducir al mínimo el riesgo de fracaso. La tasa de fracasos de nuevos negocios en Chile y el mundo es superior al 80%. Siempre habrán eventos imprevistos, independiente del esfuerzo que se haga en la planeación, ya que influyen incluso el c lima y el ambiente telúrico. Para afrontar esto se hace un plan para condiciones normales, uno para condiciones optimistas y uno para condiciones desfavorables o pesimistas. Por ejemplo en el caso de los mineros, se tenían 3 planes. En las empresas chilenas se debe tener un plan incluso para terremotos. Planear significa determinar las consecuencias de las decisiones tomadas. Se debe concebir c omo una filosofía de vida, para tomar cualquier tipo de decisión hay que tomarse un tiempo para pensar, que esta no sea resultado de una improvisación, todo eso considerando los tiempos, evidentemente. Es un proceso continuo. Las condiciones cambian y los planes se deben ir modificándose, o se convierte en una empresa entrópica. Un ejemplo es el de Ford, que consideró que era una buena estrategia lanzar autos más caros considerando el buen momento económico, dos años más tarde, cuando fue lanzado, no lo compró nadie porque era un periodo de recesión. Es un proceso particular para cada empresa, cada una debe generar un plan que se adecue a sus características.
Ventajas: minimiza riesgos, mejora el desempeño, facilita la supervivencia de la empresa, unifica todos los actos y esfuerzos. Es la base para efectuar control. Desventajas: implica recursos y tiempo.
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Tipos de planes En forma piramidal se pueden señalar: misión, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos y reglas, programas y presupuestos. Se ordenan según la importancia relativa que tiene cada uno de ellos, su área representa el número de cada uno de los tipos de planes indicados. La misión es única, los objetivos pueden ser más que uno, y los planes de presupuestos son los más numerosos.
Misión Proviene del griego ethos , razón de ser. El por qué y para que existe la empresa en la sociedad, que rol cumple. Define dominios de negocios de la empresa. Cumple un rol de orientación a las personas que trabajan en la empresa. La misión actúa en la empresa como un faro guiando al navegante. En sus orígenes de decía que debía contestar las siguientes interrogantes: ¿Quién es nuestro cliente? ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? ¿Cuál será nuestro negocio? Hay conceptos relacionados con lo actual, y con el futuro. Las que sean reales, que respondan a lo actual, son parte de la misión. Lo aspiracional y que se encuentre en el futuro se considera la visión. Debe establecerse primero la visión.
Cualidades 1) Cualitativa 2) Rol orientación: quien la lee debe darse cuenta de ciertos aspectos de la empresa 3) Atemporal: debe acompañara a la empresa toda su vida 4) Es menos flexible 5) Precisa: ni demasiada estrecha, que no impida crecimiento y diversificación. Ni demasiado amplia, de forma que impida cumplir si rol de orientación Revlon : “vendemos esperanza”. Misión, pero un pésimo ejemplo, falla en la precisión, s e podría pensar que es un grupo religioso… IBM : “liderar el mercado de la informática”, Visión. Nunca Nunca ha sido c ambiado Xerox : “ayudamos a las oficinas a aumentar su productividad”. Misión.
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Objetivos El objetivo es el fin de toda actividad organizada, el punto donde queremos llegar en una fecha futura. Puede ser más de uno, son para todas las bases de la planeación (cont rol, planeación…). Se responde a la pregunta ¿Qué es lo que quiere conseguir la empresa? . En las empresas comerciales esto es la maximización de utilidades. Tiene que estar sustentado por objetivos de m enor orden, que están en concordancia con el objetivo principal.
Tipos de objetivos: 1) Unidad de expresión: Cualitativos y cuantitativos. Los cuantitativos son los que se expresan en términos numéricos, como obtener determinado nivel de producción. Por ejemplo generar 200 [u] de producto, 150 [u] vendidas. Pueden ser unidades físicas o unidades monetarias, como el presupuesto de ventas (lo vendido por el precio). Lo cualitativos no se pueden expresar en números, ni unidades físicas o monetarias, ya que son objetivos como desarrollar un buen clim a organizacional, que la gente se lleve bien, s atisfacción de necesidad de los clientes, mejorar imagen o prestigio de la imagen de la empresa. 2) Tiempo involucrado: de corto, mediano y largo plazo, relacionados con la vigencia del objetivo. Corto plazo: menor o igual a un año. Mediano plazo: menor a 3 o 5 años según el criterio utilizado. Por ejemplo poner una nueva sucursal. Largo plazo: mayor a 3 y 5 años según el criterio utilizado. utilizado. Por ejemplo internacionalizarse o posicionarse en el mercado, lo cual es muy complejo, ya que un error puede echar todo abajo.
Cualidades de un buen objetivo 1- Debe ser específico con resultados finales medibles (cuantitativo) en un plazo de tiem po determinado. El logro de objetivos sirve para v er el trabajo de los trabajadores, para lo c ual hay que ser imparcial, teniendo metas y normas claras. Las relaciones interpersonales no son un buen objetivo, no son cuantificables, se buscan indicadores indirectos. Por ejemplo la rotación de personal o el ausentismo laboral s on indicadores de mal clima organizacional. 2- Debe ser exigente, pero alcanzable. Exigente en el sentido que la persona debe hacer un esfuerzo, algo desafiante, ya que se considera un método motivacional: uno demuestra confianza en las capac idades del subordinado. Por ejemplo “aumentar las ventas” es un pésimo objetivo, lo correcto s ería decir “aumentar las ventas en un 10% en 3 meses”
Estrategias Viene del griego strategeia , el arte de ser general, de la guerra. Las empresas exitosas son las que son capaces de implementar una buena estrategia, siendo más importante que los recursos. Responde a la pregunta ¿Cómo conseguir los objetivos? Por ejemplo Apple, siendo una empresa pequeña comparativamente, destronó a IBM en computadores, enfocándose en los computadores personales. También a Sony en reproductores de música, y a Nokia en los celulares. form ulación de los objetivos fundamentales a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la Def: Es la formulación asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos
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Existen varios tipos de estrategias:
3.1) Estrategias de crecimiento crecimiento 3.1.1) Crecimiento intensivo: Es el menos riesgoso, ya que es cuando una compañía busca aumentar sus ventas manteniéndose en su actual rubro de negocio. Por ejemplo una em presa que ha llegado al 80% de público, puede expandirse al 20% restante, no cambiando de rubro. Pertenecen a esta categoría: Penetración de mercado: aumento de venta realizando agresivos esfuerzo en marketing, en las variables precio, comunicación (campañas publicitarias), distribución física (forma usada por la empresa para llegar al consumidor, distribuidores, los intermediarios, tiendas de retail). Es decir ofertas, liquidaciones. Uno de los argumentos de publicidad mejor recibidos por los chilenos es el humor. Desarrollo de productos: aumento de ventas introduciendo mejoras al producto original, es decir, mediante una evolución de los productos. El más claro ejemplo: los celulares. Desarrollo de mercados: incrementa las ventas llevado el producto actual a mercados geográficamente distintos. Por ejemplo probar si algo vende en Santiago y expandirlo al resto del mundo.
3.1.2) Crecimiento integrado: Es cuando la empresa asume funciones adicionales a la fabricación del producto, se recomienda esta estrategia en c iertas situaciones como: Cuando la empresa está inserta en un mercado que muestra un sostenido crecimiento. Cuando prevea que puede incrementar s u eficiencia, productividad y/o control administrativo asumiendo estas nuevas funciones.
El crecimiento integrado puede ser vertical u horizontal. Se dice que es vertical hacia atrás cuando ella misma se entrega sus materias primas, com prando a la empresa que la provee. Por ejemplo una empresa papelera que compra la empresa forestal que la provee de celulosa. Se dice que es vertical hacia adelante cuando, además de fabricar s us productos, adquiere una propiedad o crea una empresa distribuidora, es decir, ella lo vende directamente. Por ejemplo Dell. El crecimiento horizontal es cuando la compañía adquiere el control de la com petencia. Se pueden dar diversas situaciones: A+B => C. ING y Santa María, Capital A+B => A. Unimarc comprando supermercados pequeños. A+B => B. Wallmart y Líder, se mantuvo Lider, por ser conocido y por estar bien posicionado en el mercado como el más barato, Wallmart no sería reconocida de esta forma. Tambien es el caso de Turner y Chilevisión. A+B => A+B. Banco de chile compra el Banco Edward City y ambos continúan con sus nombres. Tambien Lan y Tam, a pesar de que como grupo serán LATAM, los nombres no se modificarán.
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3.1.3) Crecimiento diversificado: Se introduce un nuevo producto, es la más compleja y más riesgosa, ya que al no tener experiencia con el producto es muy fác il cometer errores. Es adoptada por empresas grandes ya que requiere muchos recursos. a-Diversificación concéntrica: lanza un nuevo producto relacionado con el actual. Se espera que se genere un efecto sinérgico de satisfacción al usarlo en conjunto. Por ejemplo Pepsodent con pasta, cepillos, enjuague bucal, hilo dental y chicles. b-Diversificación horizontal: un nuevo producto no relacionado con el actual, pero que es de interés para los clientes actuales, por ejemplo Falabella, que es m ultitienda con banco, compañía de seguros y viajes. Lapicera y encendedor Harley-Davidson serían horizontales, pero la ropa seria c oncéntrica, ya que van relacionados c-Diversificación por conglomerados: conglomerados: introduce un nuevo producto producto para un nuevo mercado. Por ejemplo Cencosud, que está en la industria de supermercados y construcción, o Copec, que es dueña de ABCDin, de la compañía de seguros cruz del sur y de una celulosa, a pesar de que no están relacionados con los combustibles.
3.2) Estrategias genéricas básicas: Fueron desarrolladas por Michael Porter.
Porter es uno de los autores más renombrados del área de la gestión, desempeñándose como asesor. El liderazgo de costos se puede alcanzar con una economía de escala por ejemplo. La diferenciación está relacionada con el producto ya hecho, que lo hace mejor que el resto. La empresa debe optar por una de las tres estrategias.
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3.2.1) Liderazgo de costos o Estr ategia masiva Al fabrican en grandes volúmenes un producto estandarizado (economía de escala) se alcanza gran eficiencia. Con una oferta tratan de llegar a todo el mercado. Es una estrategia muy limitada a ciertas empresas, tiene pocas posibilidades de éxito, no se puede llegar a gran parte del mercado con poca variedad. Es común en bienes de primera necesidad y servicios básicos 3.2.2) Diferenciación Diferenciación Reconoce que el mercado está compuesto por distintos segmentos y diseña un producto distinto para cada segmento. Por ejemplo se tienen 4 segmentos, y se desarrolla una oferta distinta diseñada para satisfacer las necesidades de cada uno. Con esta estrategia la compañía está en m ejores condiciones de satisfacer las necesidades de una gran parte del mercado. El problema son los costos, implica características y cam pañas publicitarias distintas para segmento. Por ejemplo Coca-Cola y sus numerosas bebidas. El mercurio y sus diarios regionales. Unilever y sus detergentes (Omo, Rinso y Drive, diferenciados por precio, pero no siendo competencia) 3.2.3) Concentración o Enfoque Reconoce que hay varios segmentos, pero la compañía decide atender a o uno o más segmentos, pero nunca a todos, y es donde destina su oferta. Fuerte posición en pocas áreas. Se da mucho en pequeñas y medianas empresas, por el límite de recursos, aunque no excluye a las grandes. Es muy riesgosa, ya que al no poder adaptarse al único segmento la empresa desaparece.
3.3) Marketing de Nichos Un nicho es un s ubconjunto de un segmento. La compañía hace una oferta y está dirigida a cierto grupo del segmento, pudiendo haber varios nichos dentro de un segmento, o varios nichos en distintos segmentos. Por ejemplo tapsin, cuyo segmento es quienes sufren dolores. Pero existen diversas variedades a disposición de ese segmento: día , noche, artritis, doble acción, etc… Las variables de segmentación son: Geográficas: región, clima, tamaño de la ciudad Demográficas: edad, sexo, estado civil, nivel de ingreso, nivel educacional, tamaño de la familia, religión, raza, nacionalidad Psicográfica: estilos de vida y personalidad. Las más usadas son las dos primeros. En los grupos socioeconómicos de tiene el A, B, C1, C2, C3, D, E. Siendo ABC1 los mas altos, C2C3 los del medio, D y E los bajos.
3.4) Marketing One to One Diseña una oferta para cada persona. Marketing personalizado o hecho a la medida. Es sin intermediarios, por ejemplo Bazuca.com, Dell, automóviles de lujo, ventas online en general. Se inició en los 60’, pero fracasó ya que se necesitaba una gran base de datos, pero se retoma el 2000. La idea es llegar a quienes se apunta y no molestar a otros. Sus ventajas están en que no gastan tanto dinero en oficinas, y empleados. Requieren medios de comunicación directa, los cuales pueden ser internet, ventas por c atálogo, vendedores, ventas por teléfono , etc…
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Políticas Def: Principios generales que guían el pensamiento y la acción en la toma y decisiones -Es la pauta o criterio que establecen los jefes para permitir a sus subordinados la toma de decisiones. -Definen un área que debe respetarse cuando se toma una decisión. -Asegura que todas las dec isiones que se adoptan sean c onsistentes entre si y contribuyan todas al objetivo de la empresa. -Permiten delegar autoridad sin perder el control. Son fundamentales, ya que si no existieran, todas las empresas deberían ser centralizadas y sus decisiones, por muy pequeñas que sean, deberían tomarlas los altos jefes. Es muy motivante para el personal, se les da la oportunidad de tomar decisiones, siempre guiándose por las políticas. Su característica principal es la flexibilidad. Se usan para fomentar la iniciativa y el desarrollo de c riterios en el personal. Es común que se confundan con las reglas, siendo utilizada por los altos mandos para justificar ciertas decisiones. Un ejemplo serían las políticas de descuento. El supervisor de ventas da capac idad de dar descuento de menos del 23%. Existe un rango, por lo cual no es regla sino política, se le da autonomía al v endedor. En la universidad entran los créditos universitarios, y la posibilidad de c ambiar o tomar algunos ram os según desempeño del alumno
Procedimientos Determinan la forma exacta en que s e debe desarrollar una tarea. Es una secuencia cronológica de actividades requeridas. Son rígidos. Predominan en los puestos jerárquicos bajos, operativos. Tienden a restringir la autonomía de las personas. Por ejemplo en el área financiera existen numerosos controles para hacer una acción.
Reglas Una orden o instrucción que define lo que se debe hacer o no frente a determinadas circunstancias. Son rígidas y no permiten aplicar el juicio discrecional.
Programas Plan que resume en un documento todos los anteriores planes, con especial especial énfasis en los recursos asignados. Son modificables, pero no es lógico que la estrategia cambie de una a otra
Presupuestos Plan expresado en términos numéricos. Unidades físicas: presupuesto de producción Unidades monetarias: presupuesto de ingreso de ventas y presupuesto de costos de fabricación
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Planeación estratégica Def: Un sistema de inteligencia que permite a una empresa visualizar e idealmente prever las principales tendencias del entorno.
El análisis FODA es var iable. Se tiene el control final como medio de retroalimentación.
Organización Organismo Concepto biológico, relacionado con los s istemas, se trata de emular este tipo de funcionamiento. Este concepto puede ser visto como: Sustantivo: conjunto de personas que desarrollan ciertos roles particulares y que a través de su interacción, buscan alcanzar objetivos comunes. Se hac e alusión a la organización formal, los intentos deliberados de establecer relaciones entre los trabajadores de la empresa Verbo: organizar, disponer de una manera particular los elementos que comprende la organización. Esto se hace para buscar mayor eficiencia La organización formal se representa a través de gráficos llamados organigrama, organograma o pirámide organizacional.
Def: Es un grafico estático e incompleto de las principales relaciones que se producen entre los miembros de una empresa. Tiene limitaciones por ser estático, ya que trata de representar relaciones humanas que son naturalmente dinámicas. Es incompleto por que deja fuera las relaciones informales, y las relaciones de autoridad funcional, por el hecho de ser temporales. Fayol dice que cuando se construye un organigrama se deben tener dos principios fundamentales. Verticalmente se tiene la jerarquía, y horizontalmente la división del trabajo
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Tipos de relaciones
1) Relaciones de autoridad o de línea ( Azul) Si tenemos 2 personas que ocupan distinta posición en una empresa y una de ellas esta subordinada o depende de la otra se produce entre ellas una relación de autoridad o de línea Define la forma como se distribuye la autoridad en la empresa, estableciendo la jerarquía de los distintos puestos de trabajo Define los canales formales de com unicación o el conducto regular. Cumplen un rol de c oordinación
2) Relaciones de asesoría o staff ( Rojo Rojo)) Si una persona tiene como m ision complementar las funciones de otra (entregando antecedentes, recomendaciones o informacion tecnica especializada) se produce entre ellas una relacion de asesoria. Lo importante es que la parte de que asesora no tiene autoridad sobre la persona asesorada, aunque si se puede producir la situacion contraria. Por ejemplo un departamento juridico, el cual asesora en su especialidad al gerente general, no tiene autoridad sobre este, pero el gerente s i puede dar ordenes al departamento juridico No tienen autoridad para iniciar actividades ni menos para tomar decisiones. Esto puede pasar, y la linea se ve afectada ya que esto no deberia ocurrir. Su funcion es sugerir, el gerente general determina si la actividad se inicia o no. No debe confundirse con comisiones, que son esporadicas, la asesoria judicial, por ejemplo, es permanente. Muchos conflictos de interes son c ausados por que los asesores com ienzan a tomar deciciones.
Departamentalizacion
Principio de Span o ambito de control: existe un numero optimo de subordinados que pueden depender eficientemente de un superior y sobrepasar este limite implica lesionar la eficiencia de la organización. El numero de trabajadores depende de muchos factores, entre ellos la capacidad del jefe, la capacitacion de los trabajadores, la comunicación y com plejidad de tareas. Un departamente es la division de cargos para tener mayor control. Existen diversos criterios.
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1) Por funciones Es el mas antiguo, es muy simple, es solo aplicar el principio de division del trabajo.
Ventajas Sencillo, facilmente comprensible Especializacion, cuyo fin es una m ayor eficiencia Facilita la induccion del personal (capacitacion de los nuevos) Facilita el control desde la alta direccion Confiere la misma importancia a cada una de las funciones Desventajas La responsabilidad de resultados recae s olo en la alta direccion Dificulta la comunicación y la coordin ación entre departamentos Se puede producir sobre-especialización, lo que implica que se pierda la visión de conjunto. Incluso se pueden producir rivalidades, creándose lealtades hacia la función y no la empresa, perdiéndose el espíritu de cuerpo No prepara la formación de gerentes generales de relevo
2) Por territorio o área geográfica
Es una mezcla, los criterios no son incompatibles, al tratar de representar el organigrama de una empresa se pueden usar varias estructuras
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Ventajas Estructura descentralizada en la toma de decis iones Responsabilidad por resultado recae en los gerentes zonales, lo cual es importante por la motivación Si prepara gerentes generales de relevo Mejor vinculación con los clientes Se pueden obtener economías por operaciones de tipo regional Desventajas Muy costosa, se crean cargos nuevos, se duplican funciones Requiere mayor cantidad de personal en capacidad administrativa Se dificulta el control desde la alta dirección
3) Por productos productos
Ventajas Estructura descentralizada en la toma de decis iones Responsabilidad por resultado recae en los gerentes de productos, lo cual es importante por la motivación Si prepara gerentes generales de relevo Permite el crecimiento indefinido Permite el uso especializado de recursos Desventajas Muy costosa comparada con la primera, se crean cargos nuevos, se duplican funciones Requiere mayor cantidad de personal en capacidad administrativa Se dificulta el control desde la alta dirección La universidad por ejemplo, usa todos los criterios, en los productos se tienen las carreras y por área geográfica los campus. Es la base de los holdings, y se relaciona con los grupos económicos.
4) Por clientes Se da mucho en los bancos, en los que hay divisiones de empresas y personas. La mayoría tiene ambos grupos. Las multitiendas también han estado haciendo es to, dedicando cada piso a cierto grupo de clientes. Por ejemplo dedicando el primer y segundo piso a mujeres y hombres, respectivamente, donde la compra de los productos es más impulsiva. Y dedicando los últimos pisos a los productos cuya decisión de compra es más racional, como todo lo relacionado con el hogar.
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5) Organización matricial o de parrilla
En una misma estructura com bina departamentalización funcional, y la de productos o proyectos, los gerentes funcionales y de productos tienen la misma jerarquía y misma autoridad. Las rectas que conectan las gerencias son los canales de comunicación. Los trabajadores tienen una dependencia jerárquica doble. No se deben tener tantos departamentos de venta o finanzas, permite mejorar la economía teniendo un presupuesto limitado. A pesar de que fabric a n tipos de productos, existe un único departamento de producción que hace los n productos. Fomenta el trabajo en equipo
Problemas Se considera un estructura obsoleta, ya que en la practica presenta mas problemas que v entajas, a pesar de que en su momento m omento fue considerada la mejor del mundo, y una moda. Se trasgrede brutalmente el principio de unidad de mando, tiende a ser entrópica y anarquista. Se generan conflictos de poder debido a que los gerentes tienen el mismo nivel de autoridad. Al ser uno más importante que el otro, la matriz desaparece y se vuelve a la estructura anterior. Se reunían para todo, lo cual se transforma en un problema y es muy poco operativo. Ya que se produce una paralización en la toma de decisiones. Se generan gastos generales exces ivos, ya que se duplican sistemas de administración. La matriz se tiende a multiplicar en los niveles jerárquicos menores, lo cual se llama multiplicación involucrada, que genera que se profundicen los problemas. Se genera la introspección, son tantos los problemas que se deben resolver, que la organización se ciega en si misma. Por definición es una organización que tiende a la autodestrucción.
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Outsourcing También conocido como externalización o tercerización. Significa contratar afuera. Def: Asignar determinadas tareas a empresas especializadas, para que la empresa en cuestión se concentre en su actividad fundamental. Los servicios son servicios de apoyo, no propios de la empresa, por ejemplo, una universidad no puede externalizar la docencia, pues se producen numerosos problemas de control. El contacto del personal externalizado es c on el subcontratista, la relación entre empresa y personal se produce mediante la subcontratación.
EMPRESA
SUBCONTRATISTA
PERSONAL
Ventajas Menor carga de problemas administrativos básicos, ya que los debe resolver el contratista La empresa contratante se concentra en s u actividad principal Reduce costos, se tiene mano de obra barata. Los subcontratistas se preocupan de cotizaciones y cosas de ese estilo. Lamentablemente esto es a causa de que los subcontratistas contratan a honorarios y en condiciones bastante irregulares. Mayor eficiencia y productividad Desventajas En casos de subcontratación mal hecha, la empresa puede ser vista como responsable por los clientes siendo que no son sus trabajadores los que actúan mal Falta de control al depender de em presas externas Impacto negativo en el clima laboral No existe espíritu de cuerpo en el personal subcontratado
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