Plan Negocios Manual.

mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

Plan de negocios. Manual Autor: samuel chaquilla

1


Presentación del curso Los planes de negocios anteceden necesariamente a las operaciones empresariales de los negocios, porque trazan el camino por donde debe ir el negocio que quiere tener éxito. Hay 5 pasos previos para iniciar un negocio: 1. Identificar una oportunidad de negocios. 2. Formular un plan de negocios. 3. Formar el equipo empresarial. 4. Conseguir el financiamiento. 5. Pasión y compromiso con su negocio. En definitiva, la pasión no lo es todo; además: investigue, edúquese, planifique en el campo empresarial de su negocio y, sobre todo, lleve un flujo de caja adecuado. El plan de negocioses un documento que presenta cómo aprovechar una oportunidad de negocio, es una manera organizada y lógica de abordar todos los aspectos importantes de un negocio. A partir de un análisis de los desafíos del entorno, las fortalezas y recursos internos, determina su ventaja competitiva que le hará sostenible en el largo plazo. Es también una herramienta del empresario para captar recursos financieros para su empresa. El plan identificará el mercado, sus perspectivas de crecimiento, los clientes objetivo y los principales competidores. El valor de un plan depende los elementos humanos que lo rodean; particularmente, el componente de compromiso e involucramiento, así como el seguimiento y monitoreo. Es necesario tener un enfoque integral del negocio, conocer los conceptos de planificación estratégica, visión, misión, objetivos, estrategias, producto, mercado, marketing, finanzas, etc. La planificación estratégica empresarial no sólo deberá contar con una “gran visión” del emprendedor, sino también con el arma más poderosa para entrar en batalla y que nos garantice el triunfo final. Esta arma es el PLAN DE NEGOCIOS.

2


3


1. Resumen ejecutivo. Plan de negocio 1. RESUMEN EJECUTIVO 1.1.Descripción de la empresa Esta es una buena oportunidad de presentar su empresa y su estrategia subyacente, como la ventaja competitiva y propuesta única de valor, además de establecer la línea base para su plan de negocios. 1.2.Estado actual de la empresa - Propiedad de la empresa Describa quienes detentan la propiedad. Los socios y sus participaciones de capital de cada socio. El tipo de sociedad empresarial. - Historia de la empresa/plan de emprendimiento Empiece con la fundación de la empresa, los años buenos y malos que ha vivido la empresa, los nuevos servicios, socios, ubicaciones que ha introducido. - Ubicación de la empresa e instalaciones Describa la ubicación y los detalles de sus instalaciones (croquis de ubicación y distribución, áreas), el flujo de movimiento peatonal y vehicular. 1.3. Productos, servicios y clientes Describa qué está vendiendo, concéntrese en los beneficios que recibe el cliente con su producto o servicio. Quienes son sus clientes 1.4.Ventaja competitiva Para alcanzar una ventaja competitiva la empresa deberá aprovechar sus diferenciadores clave. Confeccione una lista de diferenciadores clave para analizarlos y decidir si pueden ser la base de una ventaja competitiva. 1.5. Objetivos y estrategias de negocios Presentar los objetivos organizacionales y las estrategias establecidas

4


después del análisis estratégico realizado. 1.6.Características y tendencias del mercado Presentar un resumen las características del mercado objetivo y sus tendencias probables a futuro. 1.7.Presupuesto financiero Determinar el presupuesto total de las inversiones fijas y del capital de trabajo en que incurrirá la empresa. 1.8.Financiamiento requerido Presentar el cuadro de financiamiento de la inversión total diferenciando el financiamiento propio, de los proveedores y del banco.

5


2. Oportunidades de negocio (Empresa nueva) 2. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO Proceso de creación de una empresa Una empresa no es simplemente una idea, sino un planteamiento que ha sido madurado por un largo tiempo, que ha sido procesado y transmitido al papel. A) IDENTIFICACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS Una idea de negocio expresa lo que se quiere hacer, una buena posibilidad de negocio. Una idea exitosa de negocio debe cumplir 2 requisitos básicos: - Cubrir las necesidades de los clientes (escuchar la voz del mercado). - La retribución económica que pueda generar al inversionista (el empresario se siente plenamente motivado a desarrollarla). Las ideas de negocios surgen de de las necesidades insatisfechas de los consumidores. La mejor manera de identificar dichas posibilidades consiste en descubrir aquello que le hace falta a alguien. Los problemas de otros constituyen una oportunidad para nosotros. Muy pocas personas se interesan realmente por lo que sucede a su alrededor Lo primero que se debe lograr es el interés por lo que ocurre a nuestro alrededor. Las ideas de nuevos negocios son producto de la observación de los cambios que se producen en la economía. Las ideas pueden surgir de muchas maneras, basadas en la metodología IMISU (Imitar, Igualar, Superar): a) Copiándolas de alguien que haya tenido éxito y mejorándolas. b) Combinando dos o más ideas en una nueva forma. c) Buscando debilidades de la competencia.

6


d) Buscando un nicho (vacío) de mercado no atendido. e) Pensando en nuevas formas de hacer lo tradicional. f) Aplicación de nuevas tecnologías. Como percibir una oportunidad · Escuchando las quejas de la gente. · Mejorando los productos y servicios. · Leyendo revistas y periódicos. · Escuchando radio. · Viendo TV. · Participando en eventos económicos y comerciales. Fuentes de ideas de negocios 1. Los Problemas Hechos que dificultan la consecución de un fin. 2. Las necesidades Elementos vitales para la subsistencia. 3. Los deseos Aspectos que la gente desea poseer o experimentar. Tipos de oportunidades de negocios 1. Oportunidades Estructurales Está basada en la idiosincrasia de un segmento del mercado. Se produce en una situación de mercados estables, maduros. 2. Oportunidades Coyunturales Producto de un cambio inesperado, de incertidumbre: Legal, Político, Socioeconómico, Tecnológico, Poblacional, Edad, Hábitos de consumo, La Globalización (TLC), Catástrofes naturales.

7


B) EVALUACIÓN DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS Luego hacer una lista de ideas de interés, evaluarlas. Buscar información relevante sobre cada uno de ellos a fin de conocer el negocio y evitar riesgos. Después de un análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), lo importante es que la idea finalmente elegida cumpla de la mejor manera los siguientes requisitos: a) Existencia de una demanda significativa potencial. b) El más barato de fabricar y vender. c) El más rápido de vender. d) El más innovador. e) El que más te guste. f) El que conoces. g) El que requiere menos inversión de capital. h) Perspectivas de crecimiento sostenido en el largo plazo i) Condiciones de competencia favorables. j) Poder establecer una ventaja competitiva. k) La idea debe ser aceptada por los probables inversionistas.

8


3. Oportunidades de negocio (técnicas de exploración). Descripción de la empresa Técnicas de exploración de posibilidades de negocios Caso de NEGOCIO DE COMIDAS 1 . Restaurante de comida nacional. 2 . Restaurante de comida internacional. 3 . Platos específicos: pescados y mariscos. 4 . Venta de comida a centros laborales y estudiantiles. Se efectúa una calificación después de analizar las ventajas y desventajas.

Opciones

VENTAJAS

DESVENTALES

PROBLEMAS

PUNTAJE

Comida nacional

No existe competencia

No están dispuestos a pagar mucho dinero

Hay muchos en la zona

5

Comida internacional

Se conoce recetas de buena aceptación

Se requiere entrenar personal

Hay en la zona 7

Pescados y mariscos

No se requiere mucha inversión

No están acostumbrados a este tipo de servicios

No es del agrado del público

4

Comida a centros laborales

Existe empresa Ninguna de reparto

No existe competencia

10

Otra forma de evaluar:

ASPECTOS

SI NO

¿Hay mercado? ¿Conoce el negocio? ¿Conoce el precio de mercado? ¿Hay tecnología disponible? ¿Dispone capital suficiente? ¿Puede acceder al crédito? ¿Hay insumos suficientes? 9


¿Hay competencia? ¿Hay trabas legales? ¿La ubicación es adecuada? ¿Se compromete con el negocio? ¿Conoce los costos de producción? ¿Conoce los costos de comercialización? ¿Existe canales de distribución adecuados? SUMA TOTAL

a) Definición del negocio Es imprescindible definir el negocio en función de las necesidades insatisfechas del mercado. Lo que más interesa al empresario son los consumidores incluso más que el producto o servicio en si. Además de vender un producto o servicio, ofrece también un ambiente para comprar con comodidad, precios razonables, servicio personalizado, ambiente agradable, buen trato y siempre buena calidad. El emprendedor busca formar una empresa con una nueva visión de servicio al cliente, en un lugar donde no existe este concepto. 3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA (Empresa existente) 3.1. Estado actual de la Empresa y su Mercado Deberá incluir los siguientes datos: * Información del contacto: Para la elaboración del plan de negocios se requiere una persona de contacto dentro de la empresa, puede ser el gerente, el contador u otro que sirva de nexo con el planificador, número de teléfono, correo electrónico del contacto. * Estado actual de la empresa y su mercado - Definición del negocio: el giro, el producto, los servicios, mercado al que está orientado. Volumen de producción mensual, volumen de ventas mensuales, principales proveedores. - % de participación en el mercado, la competencia, ventaja competitiva.

10


3.2. Historia de la Empresa - Fecha de inicio del negocio, antecedentes, hechos más significativos ocurridos, logros importantes. 3.3. Descripción jurídica de la empresa Describir los siguientes datos: - Razón social de la empresa. - Domicilio legal. - Tipo de sociedad. - Estructura del capital. - Socios.

11


4. Plan de negocio. Aspectos legales (1/2) 4. ASPECTOS LEGALES Las empresas deben adecuarse a uno de las modalidades de organización empresarial existentes en el país, el mismo que determinará el régimen tributario y contable a adoptarse. 4.1.Ventajas de la formalización Las empresas pueden ser constituidas por personas naturales o jurídicas. Se entiende por personas jurídicas aquellas organizaciones de personas que la ley les concede existencia legal, puede contraer obligaciones civiles y ser representadas judicial y extra judicialmente. La personería jurídica tiene las siguientes ventajas: • La Persona Jurídica, responde en casos fortuitos (perdidas) ante terceros solo por el monto de capital aportado. • Tiene mayores posibilidades de Ingreso al mercado para ofertar productos, servicios y competir. • Accede sin mayores restricciones a los concursos públicos y adjudicaciones directas como proveedor de bienes y servicios. • Mayor facilidad para acceder a los servicios financieros y de desarrollo empresarial del sistema formal. • El propietario y trabajadores de la empresa acceden a los beneficios sociales y seguro. • Los Propietarios conocen del rendimiento de sus inversiones a través de la evaluación de sus resultados económicos contables. • Pueden ampliar el capital social, incluir nuevos socios estratégicos o abrir nuevas filiales. 4.2. Formas de sociedad La Ley de sociedades, Ley 26887 estipula la personería jurídica de las empresas peruanas.

12


Se entiende por persona natural a la persona humana que desarrolla toda actividad empresarial a título personal, el propietario desarrolla toda la actividad empresarial, aportando capital, trabajo, esfuerzo directriz y cuya responsabilidad es ilimitada. Es el caso de las bodegas, librerías, etc. Empresa individual de responsabilidad limitada, EIRL, es una persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal, con patrimonio distinto de su titular, es exclusivo para pequeñas empresas y se rige por el D.L. 21621. La responsabilidad de la empresa está limitada al patrimonio. • El titular es el órgano máximo de la empresa que tiene a su cargo la disposición de los bienes y actividades. • Gerencia, es el órgano que tiene a su cargo la administración y representación de la empresa. • Titular Gerente, es el caso cuando el titular asume el cargo de gerente. SOCIEDADES EMPRESARIALES MÁS COMUNES – LEY 26887 Las sociedades la constituyen las personas naturales o jurídicas, se entiende por sociedad el contrato que dos o más personas realizan aportando bienes para obtener una ganancia y repartirse entre ellos. Las sociedades más comunes son: 1. Sociedad comercial de responsabilidad limitada. 2. Sociedad anónima cerrada. 3. Sociedad anónima abierta. SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA – SRL • Es una sociedad de capitales, con responsabilidad limitada. • El número de socios no puede ser inferior a dos (2) personas naturales o jurídicas ni más de 20. • El capital social está integrado por las aportaciones de los socios, dividido en participaciones sociales iguales. Estas participaciones no podrán ser incorporadas en títulos valores ni denominarse acciones. • Los órganos de gobierno la empresa son:

13


• Los órganos de gobierno la empresa son: - Junta general de socios: representa a toda a todos los socios de la empresa. - Gerencia: es el órgano encargado de la dirección y administración de la empresa y es su representante legal. SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA – SAC • Persona jurídica de derecho privado y naturaleza comercial. Tiene hasta 20 accionistas y sus acciones no pueden ser inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. • Los órganos de gobierno de la empresa son: - Junta de accionistas. - El Directorio (opcional). - Gerente. SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA • Persona jurídica de derecho privado y naturaleza comercial. Tiene más de 750 accionistas. • Más del 35% de su capital pertenece al 10% o más de los accionistas. • Los aportes son convertibles en acciones, estas deben estar inscritas en el Registro Público del Mercado de valores. • Está sujeta al control y supervisión de CONASEV (Comisión Nacional Supervisora de Empresas y valores). • Los órganos de gobierno son: - Junta general de accionistas. - El Directorio. - El gerente. 4.3. Proceso de constitución • Identificar y describir las actividades que va a desarrollar la empresa a

14


constituirse. • Búsqueda de índice y Reserva de Preferencia Registral. • Fotocopia simple y legible del DNI del Titular y/o cada uno de sus socios y sus cónyuges. • Definir e indicar el CAPITAL SOCIAL a aportar, especificando el aporte por cada socio. Este aporte puede ser: Bienes o efectivo. • Efectuar un depósito Bancario a nombre de la Empresa. • Bienes (muebles, enseres, maquinarias y equipos), mediante el Informe de Valoración. Pasos siguientes: · Elaboración de la minuta y firma por un abogado. · Elevación de la minuta a escritura pública por un notario. · Inscripción de la escritura pública en la SUNARP, en el registro mercantil. · Obtención del RUC y permiso de impresión de de comprobantes de pago en la SUNAT. · Obtención de permisos o autorización especial en el ministerio del ramo. · Autorización del libro de planillas en el Ministerio de Trabajo. · Obtención de la licencia municipal de funcionamiento en la municipalidad distrital respectiva. · Legalización de libros contable en la Notaría Pública.

15


5. Plan de negocio. Aspectos legales (2/2) 4.4. Libros de contabilidad Estos libros nos permiten llevar un adecuado control de cómo están distribuidos los recursos y los resultados alcanzados. Los libros contables se utilizarán según el régimen tributario o tipo de empresa elegida. Los principales libros y registros que debe llevar una contabilidad completa son los siguientes: - Registro de compras. - Registro de ventas e ingresos. - Libro diario. - Libro mayor. - Libro de inventarios y balances. - Libro de planilla de sueldos y salarios (trabajadores dependientes). - Libro de retenciones (trabajadores independientes). - Libro de caja y bancos. - Libro de actas. Comprobantes de pago por compras - Facturas. - Recibos por honorarios. - Tikets. - Recibos de agua, luz, teléfono. - Recibos de arrendamiento. Todos ellos son importantes porque dan derecho a crédito fiscal o permiten sustentar gastos o costos para efectos tributarios.

16


Comprobantes de pago por ventas - Facturas. - Boletas de venta. - Tikets con o sin derecho a crédito fiscal. - Guías de remisión. - Liquidación de compras. 4.5. Sistema tributario • EL RUC es un número que identifica al contribuyente ante la SUNAT; siendo de uso obligatorio para cualquier gestión que se realice ante la Administración Tributaria. Deben inscribirse en el RUC las personas naturales y jurídicas o entidades que se encuentren obligadas como contribuyentes o responsables al pago de tributos. Regímenes tributarios • Nuevo Régimen Único Simplificado. • Régimen Especial. • Régimen General del Impuesto a la Renta. Nuevo Régimen Único Simplificado. Es un régimen tributario promocional dirigido a personas naturales y sucesiones indivisas que realizan actividades de comercio, industria, servicios u oficios, por el cual deben realizar el pago único de una cuota mensual de acuerdo a la categoría que le corresponda. Las ventajas que ofrece el nuevo RUS son: - No hay obligación de llevar libros contables. - No hay obligación de pagar impuesto a la renta ni el IGV. - Permite realizar el pago sin formularios, a través del sistema pago fácil. Régimen Especial. Es un régimen tributario dirigido a personas naturales y jurídicas, sucesiones

17


indivisas y sociedades conyugales, dedicadas a actividades de comercio, industria y servicios, además deben cumplir los siguientes requisitos: - Que hayan obtenido ingresos netos no mayores a 240 mil nuevos soles anuales (2004). - El área de sus locales (2) no superen en total 200 m2. - No tener más de 8 trabajadores por turno. - Sus activos no superen las 15 UIT. - Su consumo mensual de energía eléctrica no supere los 2 mil Kw/h. - Su consumo de servicio telefónico no supere el 5% del total de ingresos. - Que el total de sus adquisiciones en 3 meses consecutivos no exceda el total de ingresos netos acumulados en dichos meses. - Que el precio unitario de venta de los bienes no supere los 3 mil nuevos soles. - Pagar el impuesto a la renta (2.5 a 3.5%) y el IGV (19%) de acuerdo a las actividades realizadas. Régimen General del Impuesto a la Renta. Es el régimen tributario que comprende a las personas naturales y jurídicas que generen rentas de 3ra categoría (provenientes del capital o del trabajo). Están afectos al pago de: - IGV (19%). - Impuesto a la renta 30%, (pagos a cuenta según el método de coeficiente o del 2% de los ingresos netos). - ISC, si está afecto.

18


6. Empresa. Análisis interno y externo: factores ambientales, económicos y tecnológicos 5. ANÁLISIS INTERNO Y DEL ENTORNO 5.1. Análisis interno de la empresa * Recursos materiales, humanos y financieros Describa los recursos materiales de su empresa, los activos fijos, los insumos. Describa la organización y a los miembros clave de su equipo. Describa los recursos financieros que disponen la empresa y su capacidad de endeudamiento. Fuerza competitiva El objetivo de analizar una empresa es identificar sus recursos y determinar de qué manera estos pueden aportar algo a sus ventajas competitivas. Las empresas que asignan y reubican sus recursos de la manera más eficaz probablemente alcancen una rentabilidad mayor sobre el capital utilizado que aquellos que no lo hacen. Este análisis tiene 3 aspectos: 1. Los recursos en sí mismos pueden constituir una ventaja competitiva. El análisis de la empresa deberá contestar a esta pregunta: ¿Qué tenemos nosotros que la competencia no tiene y no puede copiar? 2. La configuración de los recursos también puede ser una fuente de ventaja competitiva. Si la empresa configura sus recursos de una manera óptima, tendrá una ventaja competitiva sobre sus rivales. 3. La auditoria de recursos. Esto abarca los recursos operativos, humanos y financieros. El objetivo es identificar recursos y establecer que tan eficientemente se usan los recursos y cómo se dispone de ellos efectivamente. Para alcanzar una ventaja competitiva, la empresa deberá aprovechar sus diferenciadores clave. Un diferenciador clave no tiene porqué ser un activo financiero. Comience confeccionando una lista de diferenciadores clave que le permitirá analizarlos y decidir si pueden ser la base de una ventaja competitiva. Una empresa puede ser mejor que otra en la conducción de algunos aspectos

19


del negocio como: - Una fortaleza en el análisis FODA. - Conocimientos técnicos particulares dentro de la empresa. - El mayor valor agregado en algunas actividades. 5.2. Análisis del entorno de la empresa Lo que se trata es tener la capacidad de medir el impacto del entorno en su organización es decir, detectar las amenazas y oportunidades a las que se enfrentará la nueva empresa. Ello exige generar varios conjuntos de soluciones ante distintas posibilidades de ocurrencia de los eventos futuros. Identificar aquellas variables que les afectará en corto, mediano y largo plazo. Ello implica un mejor control sobre la incertidumbre que rodea al negocio. El problema radica en cómo lograr responder y adaptarse a los cambios de manera rápida y efectiva. Hay dos grandes grupos de análisis del entorno: 1. Factores del macro ambiente 2. La estructura competitiva del mercado.

1. Factores del macro ambiente Comprende el análisis Social y cultural, Económico, demográfico, Ambiental, Político y Tecnológico Factores sociales y culturales. Las sociedades son poblaciones organizadas extremadamente complejas y dinámicas., varían de acuerdo a la cultura. Las empresas deben afrontar una gama de problemas sociales que limita las posibilidades de acción y desarrollo de las empresas, tales como la violencia estructural, la corrupción, el racismo, la inseguridad ciudadana, la desconfianza en las instituciones, la baja calidad educativa, el desempleo, el machismo, etc. Factores demográficos Se refiere a la cifra de población, composición por sexo, edad, estado civil, etc., desde el punto de vista estático. Mientras que desde el punto de vista dinámico o evolución, son los nacimientos, muertes, matrimonios.

20


o evolución, son los nacimientos, muertes, matrimonios. Factores políticos y legales Las decisiones políticas y las regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para las empresas. Y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. El Estado interviene en los mercados para la regular la acción de los agentes económicos. Las empresas deberían tener un catálogo de toda la legislación que las afecte. Situación económica El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país. Son 5 pilares básicos del desempeño de la economía nacional. 1. La tasa de crecimiento de la economía: PBI, expresa el aumento en el nivel de empleo y en el gasto de los consumidores. 2. Las tasas de interés: Expresa el costo en que una empresa incurre para proveerse de fondos. 3. El tipo de cambio: Expresa el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente a otras. Un TC alto favorece a los exportadores, uno bajo favorece a los importadores y consumidores. 4. La inflación: Distorsiona los precios relativos y por ello desestabilizan las economías. Genera incertidumbre, provoca la caída de la inversión, la producción, el empleo. 5. La inversión extranjera. El stock de capital nacional disponible para la inversión es relativamente bajo, ello implica que se debe recurrir a capitales extranjeros para crecer. Los sectores más dinámicos de nuestra economía son aquellos en que existen inversiones extranjeras. Factor tecnológico La velocidad del cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos tiempos. Ello ha traído como consecuencia cambios en las formas ver, hacer las cosas, ha acortado los periodos de obsolescencia de los activos fijos. Surgen nuevos productos y nuevas materias primas que reemplazan a las anteriores. Ello implica modificar estrategias. Las nuevas tecnologías aportan riesgos y oportunidades.

21


22


7. Empresa. Análisis interno y del entorno: estructura competitiva del mercado 2. La estructura competitiva del mercado. Reúne los elementos típicos de fuerzas competidoras y el poder negociador de los agentes de la frontera. - Competidores actuales. - Amenazas competitivas. (C. potenciales. C. internacionales, C. de otros sectores, Sustitutos). - Agentes de la frontera (clientes, proveedores, poderes públicos, poder social, poder económico de los propietarios). Competidores actuales En el mercado existen muchos competidores que ofrecen bienes o servicios iguales o similares a los que uno desea ofrecer. Los competidores directos controlan parte del mercado, tienen determinada experiencia, cierto prestigio y una posición en la mente del consumidor. Si la estructura del mercado tiende al oligopolio, la rivalidad no alcanzará grandes niveles, las condiciones son favorables para la expansión de las empresas, ellos tienen productos diferenciados. De lo contrario cuando el mercado es altamente fragmentado, la lucha por la participación en el mercado es alta, sus productos son homogéneos. Competidores potenciales Son aquellas empresas que, por la actividad a que se dedican, pueden ampliar sus operaciones para entrar al mercado al cual se dirige el proyecto. Ejemplo, un fabricante de aceite puede fabricar también jabón, si no lo hizo es un competidor potencial para quien quiere fabricar jabón. Competencia internacional Se debe evaluar la existencia de competidores internacionales reales o potenciales. Debido a la globalización de los mercados y las economías, es cada vez

23


más común que las empresas locales tengan que enfrentar la competencia de productos de otros países Competencia de otros sectores Se produce cuando dos industrias compiten por los mismos insumos o por el espacio físico en el cual desarrollan sus actividades. La manera de manejar a estos competidores se da, mayormente, mediante los lobbies. Se actúa para influenciar a los organismos reguladores de modo que fallen en contra de la industria rival. Estos conflictos deben manejarse a nivel gremial pues afectan a toda la industria o a buena parte de ella. Sustitutos Son aquellos productos que, si bien no son exactamente iguales a los que produce una determinada empresa, cumplen la misma función. Los clientes pueden reemplazar un producto por otro ya que ambos satisfacen la misma necesidad. Análisis del Sector Es necesario comprender la industria en la cual operará la empresa como también las fuerzas competitivas dentro de la industria. Las preguntas que debe formularse incluyen las siguientes: * ¿Cuál es tamaño actual de la industria y cuáles son las tendencias más importantes? * ¿Cuáles son las principales fuerzas competitivas? * ¿Quiénes son los competidores y cuáles son su fortalezas relativas? * ¿Cómo debería adaptarse la estrategia para responder a los cambios que se producen en la industria? El ciclo de vida de la industria. El ciclo de vida de la industria es medido por las ventas totales y por el crecimiento de las ventas totales. Las fases del ciclo de vida están dadas por: - Introducción - Crecimiento

24


- Madurez - Declinación * El poder negociador de los agentes de frontera Clientes Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando tienen el poder de obligar a las empresas a bajar sus precios, mejorar la calidad y servicios de los productos. Esto es un comportamiento típico de los monopsomios. Esto sucede cuando los compradores son pocos y compran en gran magnitud y los productores son numerosos. Proveedores Los proveedores pueden ser también una amenaza para la empresa, cuando están en capacidad de imponer el precio que se debe pagar por los insumos o pueden reducir la calidad del mismo. Esto ocurre mayormente cuando: - El insumo tiene pocos sustitutos. - La empresa no es un cliente importante para el proveedor. - Cuando los costos de cambiar un proveedor son muy altos. Poderes públicos. La ingerencia del Estado en los mercados, para salvaguardar el interés nacional, genera ciertas amenazas u oportunidades. Se debe mantener buenas relaciones con los organismos más cercanos a la empresa, en particular con los gobiernos locales y con los organismos reguladores. El poder social Muchas veces basta sólo la fuerza de la opinión pública para motivar a las empresas a actuar de un modo acorde con dichas presiones. El poder económico de los propietarios Esto ocurre cuando una compañía es dirigida por personas que no son accionistas. Los accionistas tratan de intervenir en la gestión de un negocio cuando consideran que las decisiones de la gerencia tendrán como efecto menores

25


dividendos para ellos.

26


8. Estudio de mercado: Análisis de producto, demanda y oferta 6. ANÁLISIS DE MERCADO Un aspecto central de cualquier plan de negocios es la estrategia de comercialización, por lo que se deberá analizar el mercado y los clientes potenciales. Así mismo, el producto, la oferta, el precio y la comercialización. En suma debemos aprender a escuchar la voz del mercado antes de emprender un negocio. 6.1. Análisis del producto El éxito de una empresa, a veces, depende de una correcta elección de producto. Descripción del producto Producto es todo bien físico o servicio intangible que el cliente recibe al efectuar su compra, obteniendo satisfacción como consumidor o una ganancia que justifique el esfuerzo invertido en el por el productor. Características físicas, químicas, sicológicas Cualquier producto reúne tres características: Producto genérico, Producto físico, Producto psicológico. Como producto genérico se refiere a la función primaria que cumple. De este modo, un pan es un alimento que sirve para el consumo humano, así como el automóvil es un producto que provee transporte. El producto físico se refiere a la naturaleza física o técnica del objeto en sí. Considera el pan en una porción de masa de harina condimentada y horneada. El producto psicológico se refiere a los beneficios que el consumidor recibe; por eso decimos que la gente no compra pan sino satisfacción para el desayuno, no compra periódicos sino información Usos del producto Los productos pueden ser:

27


· Productos de consumo final (alimentos, vestido). · Productos de consumo intermedio (insumos). · Productos durables (bienes de capital). Situación competitiva Con el fin de ocupar un lugar distintivo en el mercado, las empresas buscan diferenciar su oferta de la competencia. Tratan de producir a menor costo y ofrecer mejores productos, en el menor tiempo, con más facilidades y servicios. Ciclo de vida del producto Todo producto pasa por cuatro fases, cada una de las cuales presenta distintas oportunidades y problemas para la estrategia de mercadeo. - Introducción - Crecimiento - Madurez - Declinación Según el tipo de producto, hay productos con un ciclo de vida de una semana (Juguetes de navidad), de una estación climática (un verano), de larga vida (productos de ferretería). 6.2. Análisis de la Demanda Un buen estudio de la demanda ayuda a tomar buenas decisiones en el futuro respecto al producto o servicio que se piensa ofrecer al mercado. Es necesario cuantificar la demanda potencial y efectiva de bienes o servicios que el segmento identificado está dispuesto a adquirir a un precio determinado. Cliente Se recomienda primero hacer una segmentación del mercado para que se identifique quiénes son, dónde están, cuánto ganan, cómo consumen y porqué compran determinado producto. ¿Qué espera el cliente del producto o servicio? Productos y servicios A partir de las necesidades identificar los productos o servicios que los consumidores adquieren y determinar qué productos atender por la empresa.

28


Tendencias de la Demanda La demanda de mercado es una variable crucial sobre la que se sustenta una decisión de inversión. Una proyección de demanda del mercado generalmente abarca un periodo de tres a diez años. 6.3. Análisis de la oferta La oferta mide la cantidad de bienes o servicios puestos a disposición del mercado. La competencia y los productos sustitutos La libre competencia es el motor más poderoso para el desarrollo de una empresa. - Lo más probable es que es que existan varios productos que compiten frontalmente con el tuyo, ellos serán tus competidores directos: como gaseosa Inca Cola Vs. Cola real. - O es que hayan productos o servicios sustitutos que no sean iguales al de tu idea empresarial, pero que satisfacen la misma necesidad: gaseosas Vs jugos, cremoladas. Ello constituye tu competidor indirecto. Una vez identificado a tus productos competidores y sustitutos, debes analizar cuáles son sus puntos débiles y fuertes. Un punto fuerte es la característica del producto que motiva a los clientes a consumirlo. Un punto débil es una característica del producto rechazada por el consumidor y hace que éste pueda preferir un producto de la competencia. Ejemplos de puntos fuertes: • Jabón Rosas y Limón, es más grande y cuesta igual. • Jabón Neko, no es germicida, pero cuida la salud de tu familia. • Jabón Nivea, no es humectante, pero tiene crema. • Jabón Rexona, no es desodorante, pero protege todo el día. Ejemplos de puntos débiles: • Poca diversidad de los productos. • Lentitud en la atención.

29


• Lentitud en la atención. • Inseguridad del ambiente. • Incomodidad del ambiente de la tienda. El grado de competencia del mercado es el nivel de dificultad para el ingreso de una empresa o un producto nuevo al mercado. Existe mercado con alto grado de competencia como las gaseosas o los detergentes, donde se generan grandes torbellinos de acciones ofensivas para desalentar a las empresas que tratan de ingresar a él, u otras muy tranquilas y pacíficas como las zapaterías. Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas, zapatos para sectores de bajos ingresos están posicionadas en precios, mientas que para la clase media o alta se posicionan en calidad.

30


9. Estudio de mercado: Análisis de precio y comercialización. Segmentación de mercado 6.4. Análisis del precio El precio es el valor monetario de un bien o servicio. Existen tres procedimientos principales para fijar los precios: • A partir de los costos. • De acuerdo al potencial de ventas. • De acuerdo a la competencia. - En la generalidad de los casos se tiende a establecer los costos variables y fijos unitarios, a los que se les agrega de modo arbitrario un porcentaje para el margen de utilidad, llegándose al precio. - Es importante resaltar la importancia del concepto de “valor percibido del producto” por el cliente en el precio del producto recibido. Los precios altos implican mayor calidad del producto para personas de altos ingresos, mientras que los precios bajos se orientan a gente pobre y la venta de mayor volumen. - En algunos segmentos los precios se fijan igualando a los competidores o con reducidos porcentajes de diferencia. 6.5. Análisis de la comercialización No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus clientes Es muy frecuente que contraten a otras empresas especializadas en la distribución y venta de esos productos. Ellos son los intermediarios y que constituyen los canales de comercialización de nuestro producto. Ventas Alcanzar el éxito en el mercado en el que se compite es sin duda el objetivo de toda empresa y una de las expresiones más importantes del mismo es la venta de los productos y servicios que se ofrecen al mercado meta. Por ello resulte imprescindible que todas las personas que están involucradas en actividades de venta conozcan y dominen las técnicas de venta.

31


Más allá de significar la transferencia de bienes y servicios a un comprador, mediante un pago convenido, la venta es la actividad que genera en los clientes el último impulso al intercambio. En la venta se hacen efectivos todos los esfuerzos desplegados por la empresa en las otras áreas de la empresa. El éxito de un vendedor no reside en conseguir clientes, sino en ayudarles a que tomen correctas decisiones de compra. Existen varios tipos de ventas: Venta personal, Venta por teléfono, Venta por correo, Venta por catálogo La venta personal es aquella en la que el vendedor tiene la oportunidad de estar con el cliente cara a cara y hacerle una demostración de su producto o servicio. La venta por teléfono o tele venta, consiste en hacer uso del teléfono en la venta directa a los clientes. La venta por correo consiste en enviar un anuncio, una carta, un folleto o una muestra al domicilio de un cliente potencial. Esto también se realiza por correo electrónico. La venta por catálogo es uno de los métodos de venta directa más creciente en los últimos años. Consiste en crear un catálogo con fotos a todo color, con una gama de productos. Distribución Los intermediarios toman diferentes funciones en la cadena distributiva: Los distribuidores se encargan de transportar el producto desde la planta de producción hasta su propio almacén o a los depósitos de los mayoristas, quienes a su vez venden los productos a los minoristas, que son los que tienen contacto directo con los consumidores finales. Identificar y analizar los canales de distribución que actualmente se encuentran operando nos ayudará a comprender las distintas modalidades y a seleccionar el canal más conveniente. Promoción Así como la publicidad atrae los consumidores al producto, la promoción acerca los productos a los consumidores. Se requiere sobre todo en periodos de contracción de las ventas.

32


La promoción de ventas no se aplica de modo permanente, es más bien, un plan de coyuntura, pero que si debe estar establecido como política de la empresa. Debe estar considerado dentro del plan de comunicaciones en el campo publicitario que contempla las áreas de promoción y relaciones públicas. Una promoción debe ser planeada con más cuidado que una campaña publicitaria, analizando varias alternativas de promoción y considerando lo siguiente: 1. Grupo objetivo (¿a quién va dirigido la campaña?). 2. Objetivos (¿qué se espera lograr?). 3. Presupuesto (¿cuál es el costo de la campaña?). 4. Mecánica (¿cómo va a funcionar la campaña?). 5. Cronograma (¿quién hará qué y cuándo?). Algunas promociones: Canjes, Concursos, Sorteos, Productos con regalos, Reducción temporal de precios, Cupones, Degustaciones, Eventos especiales, etc. Las relaciones públicas son las actividades orientadas a crear, mantener y desarrollar una imagen positiva de la empresa ante la comunidad, especialmente clientes, proveedores, accionistas, empleados, líderes locales, medios masivos, etc. Algunas acciones de relaciones públicas: - Organización de reuniones periódicas con los clientes, proveedores, empleados. - Visitas organizadas de los clientes al local de la empresa. - Envío de material informativo a los medios. - Donaciones a instituciones diversas. - Auspicio de actividades deportivas y culturales. - Difundir los logros de la empresa o sus empleados. - Envío de presentes en fechas determinadas a los clientes, proveedores y empleados. 6.6. Segmentación del mercado

33


El segmento de mercado es un grupo de compradores con un conjunto de necesidades diferenciadas a las que se puede atender mejor. Al procedimiento de dividir el mercado en grupos homogéneos se le conoce con el nombre de segmentación, en tanto que al grupo seleccionado se le llama mercado objetivo o meta, es decir, la que concuerda con los objetivos y recursos de la compañía. Terminada la evaluación de los segmentos, la empresa debe decidir cual elegir, basándose en 2 criterios: - Cuál es el segmento más atractivo, de mayor rentabilidad y menor competencia. - Cuál es la que la empresa está en capacidad de atender mejor, respecto a los posibles competidores. Un subsegmento de mercado se llama nicho de mercado. Para que un segmento funcione, se deberá identificar y cuantificar el segmento. La investigación de mercado primaria es la herramienta más apropiada para identificar segmentos de mercado. Por lo general un cuestionario incluye datos demográficos, atributos del producto y su importancia relativa, preferencias de marca, patrones de uso y deseos de comprar como actitudes y estilos de vida.

34


10. Planificación estratégica: Misión y visión 7. PLANIFICACION ESTRATEGICA 7.1. Objetivo de la planificación estratégica Planificar significa estudiar anticipadamente los diferentes aspectos que fijan las metas de la organización. Permite obtener el debido conocimiento de la situación interna y externa y posibilita la elección de una propuesta de acciones. La tarea de la planificación se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una situación a otra. En resumen, hablamos de la planificación cuando: Pensamos antes de actuar, Hablamos de futuro, Buscamos el cambio, Usamos un método para hacerlo, Proponemos objetivos, Decidimos acciones. Entonces la planificación está relacionada con el pensamiento previo a la actuación. Es un método que debe ser aplicado de manera sistemática y nos explica las posibilidades reales de la empresa. Nos propone los objetivos y las acciones que deberán ejecutarse. Es también una reflexión del presente y el futuro. La empresa decidirá su curso de acción y actuará estratégicamente cuando diseñe su plan considerando al entorno, el impacto de sus acciones y los cambios del entorno en general. La planificación puede resultar una actividad interesante y emocionante, en la cual se prepara racionalmente los pasos que debe seguir la empresa. El objetivo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competitiva sostenible que arroje un buen nivel de utilidades, analiza la óptima combinación entre los recursos y las oportunidades del negocio; además toma en cuenta de qué manera se adaptará la empresa al desafío que propone el entorno competitivo. La planificación estratégica se enfoca en un horizonte de mediano y largo plazo, generalmente de 3 a 10 años. La planificación estratégica mas incide en la estrategia de comercialización, es decir, la planificación estratégica es sinónimo de planificación de mercado estratégico. La planificación estratégica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En

35


cierto modo, el planeamiento estratégico es el esqueleto dorsal sobre el cual se elaboran los planes operativos (Marketing, Operaciones, Administración, Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad). Posteriormente, los planes operativos definen la forma de implementar la estrategia; son planes tácticos. El planeamiento estratégico define la estrategia principal del negocio, la línea por seguir en cada uno de los planes operativos. La visión, la misión, los objetivos y la estrategia genérica del negocio se definen en el planteamiento estratégico. Es de suma importancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya que está en juego la coherencia misma de la estrategia y de los planes operativos en función de dicha estrategia. El planeamiento estratégico define la estrategia. Los planes operativos definen el modo de implementar dicha estrategia, la táctica que se debe empelar. Se puede hacer una analogía en la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes operativos son el tipo de vehículo, la velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por emplear. 7.2. Visión La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración máxima a la cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la organización apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visión. Dicho de otro modo, la visión es la manera como se ve la organización en si misma en un plazo de diez, veinte o más años, en la cúspide de éxito. Gary Hamel y C. Parlad, teóricos de la estrategia del intento estratégico, han atacado duramente el modelo tradicional del planeamiento estratégico. Explican que dicho modelo se basa en adecuar las estrategias a los recursos o la capacidades de la organización, a las demandas del entorno en lo cual opera. Es decir, adecuar las fortalezas y debilidades a sus oportunidades y amenazas. Es por ello por lo que el enfoque tradicional ha sido llamado también el modelo de ajuste estratégico. Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratégico genera un hábito en la administración que consiste en un exceso de concentración en alinear los recursos existentes en la empresa con las oportunidades del momento, en lugar de tratar de generar nuevos recursos y capacidades para explotar oportunidades futuras.

36


Señalan que el secreto del éxito de empresas como Toyota y Canon consiste en tener metas sumamente ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades para alcanzarlas. La búsqueda de liderazgo generó una obsesión de triunfo en todos los niveles que se mantuvo por diez o veinte años. A esta obsesión Hamel y Parlad la llaman intento estratégico. En el fondo no se trata de otra cosa que de la visión. Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualización. Ello no es más que una dinámica en la cual los miembros del equipo empresarial ven cómo será su organización en el largo plazo e imaginar el éxito que alcanzará. Dicha “visión” debe ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organización en la cumbre del éxito empresarial. Por otro lado el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio. Debe “ver” la organización desde la perspectiva de los distintos “jugadores” que intervienen en el medioambiente de la empresa y que fueron analizados en el análisis del entorno. Dichos jugadores son los competidores directos, los competidores potenciales, los sustitutos, los clientes, lo proveedores, los organismos del estado y los gobiernos en distintos niveles, la sociedad y los propietarios. Se debe ver la organización desde la perspectiva de cada uno de estos jugadores, verla como ellos lo apreciarían. De esa manera, se obtienen un cuadro muy completo de lo que se desea lograr en el largo plazo. Terminado el ejercicio de visualización y obtenidas la visión de distintos jugadores, se procederá a sintetizar dicho resultado. Dicha síntesis, que reúne las expectativas más ambiciosas del equipo empresarial, es la visión. 7.3 Misión Definida La visión, se debe proceder a transformarla en una forma más operativa, convertirla en algún tipo de objetivo organizacional. La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un gran objetivo general de la organización. La misión expone el porqué de la organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misión que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misión es la piedra angular del planteamiento estratégico. La misión se compone, básicamente, de tres elementos: la definición del negocio, las metas principales de la organización y sus principios filosóficos.

37


La definición del negocio debe hacerse en tres dimensiones: 1. ¿A quién se satisface? 2. ¿Qué se satisface? 3. ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? Esta manera de definir el negocio hace hincapié en la orientación hacia el consumidor, en lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera orientación lleva a satisfacer las necesidades del cliente. La segunda hace que la organización se concentre sólo en las ventas y en los mercados atendidos. La elaboración de las metas principales de la organización se desprende de la definición del negocio y de la visión. Dichas metas no tienen que estar definidas en forma de objetivos. Simplemente, son las principales líneas que debe cubrir la organización para alcanzar su visión, en largo plazo. Por otro lado, la misión debe reflejar además, las demandas de los grupos: los peticionarios internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los ejecutivos, los empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos son los clientes, proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general. Estos dos grupos generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para la organización. Se deben analizar dichas demandas ya que podrían tener influencia en el desarrollo y desempeño de la organización.Los pasos por seguir para el análisis de los grupos de interés son: 1. Identificar los grupos de interés más importante desde un punto de vista de la organización. 2. Establecer sus intereses e inquietudes. 3. Determinar las probables exigencias para la organización. 4. Identificar los desafíos estratégicos generados.

38


11. Planificación estratégica: Objetivos, políticas, principios y valores 7.4. Objetivos La empresa deberá tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podrá medir el éxito de la estrategia. Los objetivos deberán ser: Específicos, Cuantificables, Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido, Relevantes en el contexto de la visión, Limitados en el tiempo. Definida la misión, se debe proceder a traducirla operativamente en objetivos de corto, mediano y largo plazo. La razón de ello estriba en que, si bien la misión brinda una orientación en cuanto a la dirección a la cual debe apuntarse el planeamiento organizacional, es también cierto que es demasiado genérica. Al ser tan general, no permite tener metas específicas a las cuales apuntar en el planeamiento. El resultado es que se termina teniendo planes que no llegan a concretarse por falta de una mayor precisión en las metas. Para que los planes de la empresa funcionen adecuadamente, se deben establecer objetivos de corto, mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempos trazan un camino por seguir para la consecución de la misión. La ventaja es que, por ser objetivos, pueden ser controlado ya que están elaborados considerando un tiempo determinado, una forma de medir el avance (son tangibles); en suma, son específicos y realistas. El plan puede tener objetivos centrales y secundarios. La intención es que los objetivos sirvan como herramienta de gestión y que ayuden a medir el desempeño organizacional. Entonces, resulta mejor el tener unos pocos objetivos que sirvan para medir la marcha de la organización y que sean fácilmente verificables; por ejemplo se podrían tener objetivos para el punto de equilibrio y las utilidades antes de impuestos. Ejemplos: - Dentro de 6 meses, el 95% de los ingredientes serán productos orgánicos certificados. - Las ventas del 1er año serán 800 menús por día, 1200 en el 2do año y 1500

39


en el 3er año. Los objetivos cuantitativos claros complacerán a los banqueros y demás prestadores de ayuda financiera. Los objetivos no tienen que ser necesariamente financieros, sino también no financieros, relativos a la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, innovación, etc. 7.5. Políticas Son normas de comportamiento elaboradas conforme a los lineamientos de la dirección y estrategia. Considera aspectos como: el trato con el personal, su contratación, motivación; pautas a seguir con los clientes, proveedores e intermediarios, etc. Pueden ser muy específicas a través de reglamentos elaborados para tal propósito. 7.6. Principios Los principios corporativos son normas, creencias que regulan la vida de de una organización que son compartidos por todos y sirve de soporte de la cultura organizacional. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores Ejemplos: - Anticiparnos a las necesidades del cliente, ofreciendo productos y servicios de máxima calidad. - Atraer y retener gente excelente, proporcionándole un ambiente abierto, participativo y desarrollo personal. - Negociar con nuestros proveedores en forma justa y equitativa. - Ser ciudadanos responsables, respaldando los esfuerzos relacionados con el bienestar de la sociedad. 7.7. Valores Los valores más importantes de toda organización empresarial son: - Ética (honestidad, integridad y justicia). - Compromiso (trabajo en equipo, lealtad y transparencia frente a la

40


- Compromiso (trabajo en equipo, lealtad y transparencia frente a la organización). - Calidad (es una manera de vivir, norma de conducta de la empresa). - Competitividad (control de costos, altos estándares de calidad, atención oportuna). - Rentabilidad (alcanzar altos niveles de productividad que aseguren rentabilidad). - Talento humano (patrimonio fundamental, respetarlo, brindarle oportunidades de crecimiento).

41


12. Planificación estratégica: Análisis estratégico 7.8. Análisis Estratégico Una estrategia es un enfoque global y un plan. Es global porque considera el contexto (entorno) en el que trabaja el negocio. Es un plan porque es una propuesta sobre el futuro con acciones y metas previstas. Todo análisis parte de una situación inicial, descrita por la evaluación y diagnóstico de esta, y se establece una trayectoria hacia la situación deseada, que ha sido construida en base al consenso entre los miembros de la empresa. La planificación estratégica proporciona claridad sobre lo que se quiere lograr y cómo lo va a conseguir. Así mismo permitirá responder a las siguientes preguntas: - ¿Quiénes somos? - ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer? - ¿Qué problemas estamos tratando? - ¿Qué influencia queremos causar? - ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder? - ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades? Luego de contestarlas, es posible contestar lo siguiente: - ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato? - ¿Cómo debemos organizarnos para conseguir nuestro objetivo? - ¿Quien se encargará de hacer el qué y el cuándo? La planificación estratégica es esencial para todas las empresas que viven en el mundo de la competencia. Si una empresa se desarrolla en un área en el cual no existe competencia, entonces la planificación estratégica no tiene razón de ser. Como es obvio, la mayor parte de las empresas tienen competencia, necesitan de la planificación. 7.8.1. Estrategia Se considera estrategia como la orientación y el alcance ideales de la

42


organización a largo plazo, que ajusta recursos a su entorno cambiante y, en particular, a sus mercados, consumidores de forma que satisfagan las expectativas de los propietarios. El análisis estratégico considera tres elementos: La actitud de la empresa, ya que en el trabajo del planificador tendrá gran influencia la cultura de la compañía. Los propietarios tienen valores y creencias que definitivamente imponen el curso de actuación, tales como una estrategia ofensiva, el servicio al cliente, el crecimiento de las ventas como metas de la empresa. La aptitud. La cual tiene que ver con la capacidad de la organización para operar. Tener una comprensión real de la aptitud requiere de un estudio interno en el que se observen tanto los elementos positivos como los negativos de la actuación de la empresa. La oportunidad. El análisis estratégico implica la tarea de evaluar el contexto actual (micro y macro ambiente) y futuro en el que la organización desenvuelve sus operaciones. En el diseño de la estrategia de deben tomar en cuenta aspectos tales como: - Las tecnologías existentes y las nuevas por surgir. - Las leyes y reglamentos actuales y los proyectos de leyes nuevas. - ¿Qué hace la competencia en términos de estrategias de su negocio? - Las tendencias económicas y del mercado. - ¿Qué es lo que realmente quiere hacer la organización? Con base en lo que se quiere y lo que se puede hacer, se establece lo que se debe hacer. Al diseñar una estrategia se identifican las áreas funcionales en las que la empresa posea mayores ventajas y los que son puntos débiles, que son específicos de cada tipo de negocio. Para seleccionar la estrategia adecuada, esta debe reunir ciertos requisitos importantes: - Representar los deseos de la empresa.

43


- Representar un reto para la empresa. - Poderse ejecutar en un tiempo razonable. - Considerar todas las oportunidades del negocio. - Ser clara, comprensible y fácil de entender. - Estar en sintonía con los valores (cultura) de la organización. - Considerar adecuadamente los recursos de la empresa. - Neutralizar las debilidades de la empresa. - Procurar neutralizar las fortalezas de la competencia. La estrategia puede tratar de reforzar diferentes procesos de la organización como: la disminución de costos, el posicionamiento del producto, el rediseño del canal de distribución, la segmentación del mercado, el establecimiento de mejores procesos de información, diversificar los productos que ofrece la empresa o de los mercados a los que atiende. La planificación estratégica no hace predicciones, no extrapola una situación actual y tampoco elimina los riesgos, simplemente marca un camino a seguir para la obtención de mejores resultados, asegurando la competitividad y sobreviviencia de la organización. 7.8.2. Análisis del entorno Se tiene que examinar las oportunidades y amenazas de la organización o área funcional de la empresa en: - Factores económicos: índice de crecimiento, inflación, devaluación, PBI. - Factores políticos: Leyes nacionales e internacionales. - Factores sociales: Educación, salud, empleo, seguridad, cultura. - Factores tecnológicos: Desarrollo de maquinas, materiales y procesos. - Factores geográficos: Ubicación, espacio, topografía, clima, recursos naturales. - Factores competitivos: calidad y servicio frente a los competidores. 7.8.3. Análisis del interno

44


7.8.3. Análisis del interno Se tiene que examinar las fortalezas, debilidades, las oportunidades y amenazas de la organización o área funcional de la empresa en: - Capacidad directiva (planificación, organización, coordinación, control, toma de decisiones, etc.). - Capacidad competitiva (calidad, portafolio, exclusividad de productos, canales de comercialización, publicidad, precios, etc.). - Capacidad financiera (deuda, líneas de crédito, capacidad de endeudamiento). - Capacidad tecnológica (infraestructura tecnológica, hardware, disponibilidad de software, procedimientos administrativos y técnicos). Capacidad de talento humano: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, motivación, pertenencia).

45


13. Planificación estratégica: Análisis FODA de la empresa 7.9. Análisis FODA de la empresa El objetivo final del análisis FODA es descubrir aquellos factores importantes del entorno que pueden facilitar o perjudicar el logro de los objetivos de la empresa. El análisis interno es relevante porque en él se deben detectar aquellos factores que explican el estado y capacidad actual de la organización. Debilidades Las debilidades son carencias que perjudican el logro de las metas organizacionales. Algunas debilidades que pueden presentarse son las siguientes: - Falta de liquidez. - Baja rentabilidad. - Malas prácticas de dirección con estilos autoritarios. - Falta de una definición de responsabilidades y funciones. - Remuneraciones bajas. - Personal inexperto. - Equipamiento obsoleto. - Mala imagen. - Problemas operativos, etc. Fortalezas Las fortalezas son capacidades que permiten a la organización tener un elevado nivel de competitividad. Algunas fortalezas que pueden presentarse son las siguientes: - Prácticas de dirección democráticas. - Personal altamente capacitado.

46


- Personal altamente capacitado. - Remuneración adecuada. - Uso de alta tecnología. - Capacidad innovadora. - Suficientes recursos financieros. - Liderazgo en el mercado. - Logramos economías de escala. - Nos diferenciamos de la competencia. - Tenemos habilidades competitivas, etc. Amenazas Las amenazas son factores que perjudican a la empresa, será una fuerza adversa que hace peligrar la vida de la organización, como por ejemplo: - Nuevos competidores. - Productos sustitutos. - Políticas de gobierno desfavorables. - Crisis económica. - Cambios en las preferencias del cliente. - Mayor capacidad de negociación de los clientes y proveedores. - Cambios demográficos negativos para la empresa. Oportunidades Las oportunidades se consideran como un factor favorable que se encuentra en el contexto y que debe aprovecharse para el beneficio de la compañía. Casos de oportunidades: - Nuevos mercados. - Nuevos productos.

47


- Posibles alianzas o adquisiciones de empresas. - Rápido crecimiento del mercado. - Leyes favorables. - Un mercado poco competitivo.

48


14. Planificación estratégica: Matriz FODA de la empresa 7.10 Matriz FODA de la empresa Después del análisis FODA deben seleccionarse factores clave relacionados con la organización, mercados, competencia, recursos financieros, infraestructura, recurso humano, inventarios, mercadeo, tendencias económicas y tecnológicas, es decir, se debe reducir la lista de factores a aquellos más importantes para la empresa y su estrategia , para luego ordenarlos de acuerdo a su grado de relevancia. Para jerarquizar las fuerzas internas las calificaremos usando la siguiente tabla:

Concepto

Calificación

No es importante 1 Importante

2

Muy importante

3

Para ponderar el grado de influencia-dependencia que tienen los factores del medio externo sobre el interno de la organización, la calificamos con la siguiente tabla:

Concepto Calificación Influencia - dependencia Ninguna

0

Mínima

1

Mediana

2

Alta

3 A continuación se construye la matriz FODA en la que se anotan los

resultados del análisis de jerarquización e influencia-dependencia. La matriz tiene 4 cuadrantes: - De fortalezas y oportunidades (I) - De fortalezas y amenazas (II) - De debilidades y oportunidades (III)

49


- De debilidades y oportunidades (III) - De debilidades y amenazas (IV) MATRIZ FODA:

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS I – (FO)

II –(FA)

DEBILIDADES III – (DO)

IV – (DA)

Se hace una sumatoria de todas las calificaciones obtenidas en cada cuadrante. En base a los resultados de cada cuadrante de la matriz, se observa cuál de ellos es el que ha obtenido la mayor calificación. Entonces, tenemos 4 posibles escenarios problemáticos que nos ayudarán a determinar el carácter del problema estratégico. Los 4 escenarios son: - Hay oportunidades en el entorno y fortalezas para aprovecharlas (I). - Existen amenazas para la empresa pero esta posee fortalezas (II). - Existen las oportunidades pero las debilidades impiden que la empresa pueda captarlas (III). - Se reconocen amenazas en el entorno junto a fuertes debilidades que ponen en peligro la existencia de la compañía. (IV). Como consecuencia de todo el análisis surgen las estrategias siguientes: OPCIONES ESTRATEGICAS:

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Estrategia – (FO)

Estrategia –(FA)

Atacar

Defender

Estrategia – (DO)

Estrategia – (DA)

Movilizar

Reforzar

FORTALEZAS

DEBILIDADES

50


El análisis FODA termina con este paso, en el que se ha llegado a una debida comprensión de la realidad en la que opera la empresa y al reconocimiento de opciones estratégicas. Con ello, debemos decir que todo análisis, para tener resultados de mayor riqueza, debe hacerse considerando los hechos y no las opiniones.

51


15. Planificación estratégica: Estrategias genéricas Estrategias genéricas Cuando se habla de estrategia genérica, se hace referencia a las tres estrategias competitivas descritas por Michael Porter: - Liderazgo en costos. - Diferenciación. - Segmentación. La estrategia de liderazgo consiste en tratar de superar a la competencia al producir bines o servicios a un menor costo que ésta. Existen dos ventajas que se desprenden de esta estrategia. En primer lugar, gracia a sus menores costos, la empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un aumento de rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder sostenerse en una situación de guerra de precios. Una empresa que sigue una estrategia de liderazgo en costos tienen un bajo nivel de diferenciación de sus producto o servicios, no segmenta al mercado ya que se dirige al consumidor promedio (mercado masivo) y sus habilidades distintivas son la fabricación y administración de los materiales (su punto más fuerte son las operaciones de la organización). La estrategia de diferenciación es diametralmente opuesta a la da liderazgo en costos. La ventaja competitiva por diferenciación se logra al crear un producto que es percibido por el consumidor como exclusivo o superior al promedio, es decir, el consumidor asigna mayor valor al producto diferenciado. Esto se traduce en un mayor precio de venta. Una empresa diferenciadora tiene, como es lógico un alto nivel de diferenciación, realiza un gran esfuerzo por segmentar sus mercados y sus habilidades se concentran en el marketing y la investigación y desarrollo. Las ventajas de la diferenciación escriban en que se genera lealtad a la marca por parte de los consumidores y el producto diferenciado crea su propia barrera de entrada al mercado. La estrategia de la segmentación. Esta estrategia consiste en elegir

52


La estrategia de la segmentación. Esta estrategia consiste en elegir indeterminado segmento al cual atender y, una vez seleccionado éste, decidir si se va asumir una tendencia hacia la diferenciación o hacia el liderazgo en costos. Una empresa presentará diversas características en función del sesgo elegido, diferenciación o costos Las ventajas de una estrategia de enfoque provienen de la habilidad de la empresa para adaptar la selección de sus habilidades distintivas a los requerimientos de su segmento. Puede proporcionar productos que sus rivales no están en condiciones de ofrecer. Los competidores potenciales tienen que vencer la lealtad de los clientes para poder ingresar al segmento del enfocador. Otras ventajas es que éste permanece cerca del cliente y, por tanto, puede responder rápidamente a sus necesidades. La elección de la estrategia genérica depende del negocio y de las características del mercado. Por otra parte, las estrategias genéricas pueden ser enriquecidas al incorporárselos elementos nuevos de acuerdo con las particularidades de cada proyecto.

53


16. Planificación estratégica: Objetivos estratégicos y organizacionales Objetivos estratégicos En el mundo de las organizaciones una de las causas que estimulan el éxito es la definición de objetivos, saber qué se quiere hacer, a dónde se desea llegar y cómo se puede lograr, es indispensable para cualquier emprendedor. Un barco no sale del puerto hasta que su capitán tenga un destino, tampoco debe hacerlo Ud. Simplemente recuerde que no llegará a ninguna parte si no sabe a dónde va. Los deseos no son objetivos o metas. Los objetivos son más definidos y realizables, llegamos a ellos pensando racionalmente y los alcanzamos con perseverancia y resolución. Nuestros deseos podrían no convertirse en una realidad, pero los tenemos al alcance de la mano. Una definición completa de un objetivo debe tener las siguientes características: - Debe ser verificable, medible con algún indicador. - Debe ser factible o alcanzable con los recursos disponibles. - Debe ser realista, tener en cuenta las condiciones del entorno. - Debe ser específico, debe ser lo más concreto y claro posible. - Debe ser acotado, debe ser definido en el tiempo, tener un plazo. - Que signifique un reto, un desafío para el empresario. Un objetivo no debe ser algo que de todas maneras sucederá. El objetivo general de la institución, unidad, debe ser único ya que soluciona el problema central encontrado. Muchas veces la gente define sus objetivos del siguiente modo: “me casaré el año que viene”, “fundaré mi empresa antes de cumplir 35 años” Estos no son objetivos definidos sino deseos que no dependen de Ud. Para obtener lo que Ud. Desee de su vida y sus negocios, fije objetivos y

54


trabaje tenazmente para alcanzarlos. Definir un objetivo se aproximaría más a lo siguiente: - Ingresar al taller de serigrafía “Triple A” para un curso de 2 meses de duración. - Realizar 3 trabajos de serigrafía en vasos de cristal y en tela, el próximo mes. - Llevar los trabajos a 5 amigos y 5 profesionales respetados para que me den su opinión. - Destinar los siguientes 3 meses para corregir, mejorar y elaborar otros trabajos. - Realizar una exposición y llevar los mejores trabajos a 3 programas de TV. - Presentar los trabajos en un concurso. Cualquier organización tiene 3 objetivos básicos: 1 . Supervivencia. 2 . Utilidades. 3 . Crecimiento. Los objetivos son como las piedras intermedias para cruzar a saltos un río, de una orilla a la otra, sin mojarse los pies. Cada piedra es un objetivo a cumplir. La manera más sencilla de definir los objetivos es buscando resolver la problemática identificada. Objetivos organizacionales Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar un objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y deja de ser deseada. Entre las funciones de los objetivos organizacionales, se destacan: - Presentación de una situación futura, como una guía para la etapa de ejecución de las acciones. - Fuente de legitimidad. Los objetivos justifican las actividades de una empresa.

55


- Sirven como estándares. Para evaluar las acciones y la eficacia de la organización. - Unidad de medida. Permite verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

56


17. Planificación estratégica: Estructura de los objetivos. Proyectos estratégicos La estructura de los objetivos establece Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. Los objetivos no son estáticos, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del entorno y de la organización. Establecimiento de objetivos Debemos tener en cuenta: - Escala de prioridades para definir objetivos. Es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia. - Identificación de estándares. Es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a qué costo. - Tipos de objetivos. Según el alcance del tiempo, podemos clasificar en objetivos generales (o de largo plazo), tácticos (o de mediano plazo) y operacionales (o de corto plazo) - Largo plazo. Son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos definen el futuro del negocio. Se hacen para un periodo de cinco años. - Mediano plazo.Son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización, son los objetivos formales de la empresa, se fijan por áreas para ayudarla a lograr su propósito. - Corto plazo.Son objetivos que se van a realizar en un periodo menor de un año, son los objetivos operacionales de la empresa o individuales. Proyectos estratégicos Son un número limitado de áreas o departamentos en las cuales se debe poner especial atención y lograr un desempeño excepcional con el fin de lograr una

57


competitividad en el mercado. Acciones Son las actividades de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados al definir los proyectos estratégicos. Ejecución Una vez elegido la estrategia que guiará las acciones, corresponde a la administración ejecutar el plan. En este proceso los ejecutivos organizan la acción, destinan los recursos, explican, comunican y ordenan el proceso de acuerdo con el plan. El objetivo es obtener los resultados esperados, eliminando las desviaciones o dificultades al logro de las metas. El primer problema quizás sea que el plan debe vencer la resistencia a su ejecución, ya que generalmente se consideran cambios que pueden no ser entendidos por los ejecutores, así como la falta de motivación en el personal involucrado. Control El control se realiza a la par de la ejecución del plan, con la intención de hacer un seguimiento de las actividades para detectar errores en su implementación. Evaluación La evaluación se aplica se aplica cuando el plan ha terminado de ejecutarse, es decir en una fecha que se considera como final del proceso. La evaluación estudia y analiza tanto el proceso de ejecución como los resultados obtenidos, de modo que puede obtener conclusiones que arrojen luces para retroalimentar el proceso, colaborando así con el aprendizaje de la compañía. Es importante tener en cuenta dos aspectos en la evaluación: - La información, acerca del desarrollo de la acción llevada adelante, esta debe ser oportuna. - Las auditorias estratégicas arrojarán luz sobre cómo se ha llevado a cabo la ejecución.

58


18. Plan de mercadotécnica (marketing): Objetivos y estrategias de segmentación de mercado 8. PLAN DE MERCADOTECNIA 8.1. Objetivos de mercadotecnia El plan de mercadotecnia es muy importante porque permite conocer cómo se va a lograr que el producto o servicio que la empresa brinda llegue a los clientes de la mejor manera posible. Esto incluye las características del bien, el precio, la distribución y, por último, la promoción. En definitiva, son aquellos aspectos que van a influir directamente en el consumidor para que elija un determinado producto o servicio. El plan de mercadotecnia debe elaborarse sobre la base de objetivos muy claros de corto, mediano y largo plazo. Ello se debe a que el objetivo principal de la mercadotecnia es generar estrategias de mercado que permitan colocar los productos o servicios de la organización por delante de aquellos de la competencia y, a la vez, cuidar la rentabilidad. Los objetivos de corto plazo consisten básicamente en niveles iniciales de participación en el mercado, satisfacción del cliente, imagen y otro similares; es decir, metas que una compañía podría trazarse para el primer año de operaciones. En el mediano plazo, los objetivos de mercadotecnia pueden incluir cuestiones como la tasa de crecimiento de las ventas, el posicionamiento, el influenciar el mercado objetivo, la cobertura de la distribución, así como metas más ambiciosas referentes a la participación del mercado, la imagen, la promoción etc. Finalmente, en el largo plazo, los objetivos de mercadotecnia son similares a algunos de los objetivos de largo plazo del planteamiento estratégico. Aspectos como liderazgo del mercado, el desarrollo de cadenas en escala geográfica, la incursión en mercados internacionales o similares se tratan en este punto. Estrategias de Segmentación de Mercado Para definir adecuadamente el mercado, se debe realizar una segmentación, la cual puede planearse de cuatro maneras: por geografía, por demografía, por psicología y sobre la base del uso del producto.

59


La segmentación geográfica consiste en la subdivisión del mercado objetivo en función de criterios geográficos concretos: ciudades, distritos, provincias, regiones; ya que la experiencia ha demostrado que cada provincia tiene sus propias características y posee un mercado homogéneo en su interior, mientras que entre provincia y provincia los mercados son diferentes. La condición que se debe cumplir es que los mercados en el interior de cada región sean homogéneos, y que sean heterogéneos entre regiones. La segmentación demográfica es la más común. Básicamente se puede segmentar por grupos de edades, por el sexo, por el ciclo de vida de la familia, por la distribución el ingreso, por el nivel de educación, por la religión, por el origen étnico, entre otros criterios. De ese modo, se puede hablar del segmento conformado por niños, de entre 7 y 11 años, católicos, educados en colegios particulares, pertenecientes a familias del segmento A,B,C,D, etc. La segmentación psicográfica es más difícil de lograr ya que se fundamenta en cuestiones psicológicas y sociológicas. De lo que se trata es de elegir un conjunto de variables para formar un modelo de la persona a la cual se piensa dirigir el producto. Algunas de la variable son la cultura, la clase social, los grupos de referencia, las experiencias de aprendizaje, la personalidad, las actitudes fundamentales del individuo o sus creencias, entre otras. La segmentación relacionada con el producto se basa en características del comportamiento del consumidor, como son los beneficios que busca o la tasa de utilización. La segmentación por beneficios se basa en el hecho de que distintos grupos de personas le asignan distintos beneficios a un determinado producto. Cualquiera que sea el tipo de segmentación, ella va acompañada por un perfil de consumidor típico. Dicho perfil es básicamente una descripción de las principales características del consumidor promedio de cada segmento.

60


19. Plan de mercadotécnica: Estrategias de Marketing Mix (Distribución y precio) Estrategias de Marketing Mix Producto En este acápite se definen todas las decisiones que se deben tomar con respecto al producto. No debe olvidarse que por producto se entiende todo aquello que debe ofrecerse a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que, además, puede satisfacer un deseo o una necesidad. Existe una gran cantidad de consideraciones por tomar en cuenta con relación al producto: Los niveles de definición del producto, el ciclo de vida y su manejo, el análisis de los procesos de adopción y difusión, la marca, el empaque, el etiquetado, la calidad, el diseño, la garantía y el servicio son ejemplos de las principales consideraciones que deben atenderse al diseñar la estrategia del producto. La estrategia del producto debe estar alineada con el posicionamiento. No tienen sentido planear una imagen de gran lujo y tener un producto deficiente calidad. Plaza o distribución Diseñado el producto, corresponde decidir, la manera como se desea que el producto llegue al mercado. Para poder tener un canal de distribución bien diseñado, se deben tomar las siguientes decisiones, en secuencia: 1 . Delinear el papel de la distribución dentro de la mezcla de mercadotecnia. 2 . Seleccionar el tipo de canal de distribución. 3 . Determinar la intensidad apropiada de la distribución. 4 . Elegir los miembros adecuados para el canal de distribución. Precio La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. Habiendo determinado el posicionamiento, el producto y al distribución ya se cuenta con todas las fuentes de información y consideraciones de costos para poder diseñar el precio adecuado para el producto. Antes de hacer el intento de determinar el precio del producto, se debe

61


Antes de hacer el intento de determinar el precio del producto, se debe establecer los objetivos de fijación de precios. Desde el punto de vista del precio, pueden existir tres tipos de objetivos: la orientación hacia las utilidades, la orientación hacia las ventas y la orientación hacia el statu quo. La orientación hacia las utilidades lleva a fijar el precio de modo tal que se alcance un determinado rendimiento sobre la inversión o sobre las ventas. La intención es que el producto brinde un rendimiento objetivo. Los objetivos orientados hacia las ventas se centran en el volumen de las mismas. Pueden existir dos razones para tener este tipo de objetivos: se pueden estar tratando de aumentar el volumen de ventas o se puede estar intentando mantener o aumentar la participación en el mercado. Los objetivos de mantención del statu quo son los menos agresivos y se emplean cuando se desea estabilizar los precios y hacer frente a la competencia. Esto se hace, en especial, en mercados en los cuales se pueden desencadenar con facilidad guerras de precios como, por ejemplo, el mercado de gaseosa o el de cervezas. Otro punto importante por considerar es la estrategia de precios son los factores que pueden influir en los precios. Un factor que se debe tomar en cuenta es la elasticidad de la demanda, la cual puede causar graves alteraciones en el precio de venta de un producto ante cambios en la cantidad ofertada. Otros factores son la demanda esperada del producto, las reacciones competitivas de otras marcas o productos, y los otros elementos de la mercadotecnia. La organización, antes de definir el precio, debe saber exactamente los costos del producto. Para ello se deben considerar no sólo los costos de producción y gastos administrativos y ventas, sino también los costos de distribución. La determinación y el análisis del punto de equilibrio son de vital importancia. Luego se pueden aplicar tres diferentes tipos de fijación de precios. - La primera forma es de “descreme”, que se aplica cuando la empresa quiere que un producto se diferencie, por lo que se ingresa al mercado con un precio alto. Esto generalmente ocurre con productos exclusivos como automóviles de lujo, relojes finos, determinadas colonias etc. - También se puede definir un precio que vaya acorde con los productos de la competencia y que ya se encuentran en el mercado. Esto ocurre con productos

62


que, si bien no son masivos, tampoco se diferencian de tal manera que los consumidores estarían dispuestos a pagar una mayor cantidad de dinero por ellos. - Por último, se encuentra la fijación de precios de “penetración”, la cual se caracteriza por el ingreso del producto al mercado con un precio más bajo que el de productos similares de la competencia. Esto ocurre principalmente con productos de consumo masivo como las de higiene personal, alimentos básicos etc. La fijación de precios en función del mercado debe también ser considerada y evaluada ya que representa la postura competitiva del producto frente a los de la competencia considerando las características peculiares de cada mercado.

63


20. Plan de mercadotécnica: Estrategias de Marketing Mix (Promoción y posicionamiento) Promoción La promoción es elemento final de la mezcla de mercadotecnia y reúne todas aquellas actividades que sirven para comunicar a los consumidores información relevante sobre el producto o la empresa. La mezcla promocional implica la combinación de cinco elementos: la venta personal, la promoción de venta, la publicidad, la propaganda y las relaciones públicas. 1 . Venta personal: Consiste en el ofrecimiento directo de un vendedor de la empresa a los posibles clientes. En el Perú, empresas como Avon y Yambal utilizan este método de promoción. 2 . Promoción de ventas: Son actividades como ferias comerciales, concursos, exhibiciones de productos, premios y cupones. 3 . Publicidad: Es el tipo de comunicación masiva que se realiza por diferentes medios tales como periódicos, la televisión, la radio y las revistas. 4 . Propaganda: Es una presentación en algún medio publicitario que beneficia a una determinada empresa, y que no se paga por ella. Las principales formas son los comunicados de prensa, las conferencias, las fotografías etc. 5 . Relaciones públicas: Son esfuerzos que realiza la empresa para influir sobre un determinado grupo de personas. Lo eventos de caridad, las presentaciones y los boletines de noticias son los métodos más conocidos. La promoción debe ser diseñada para actuar como un engranaje más dentro de la estructura del plan de mercadotecnia. Otro punto por considerar es que la comunicación es un proceso que puede afrontar una serie de dificultades. Es por ello por lo que la mezcla promocional debe diseñarse equilibrando la cantidad de información que se transmite con la simplicidad misma del mensaje, visto de otro modo, interesa que reciba la mayor cantidad de estímulos que sirvan para persuadirlo o para afectar su percepción del producto o de los productos de la competencia, del modo que convenga a la estrategia de mercadotecnia. Debido a que en la promoción muchas empresas incurren en fuertes gastos, es muy importante que sea realizada de una manera consciente y planificada. Por tanto, se deben considerar cuatro factores que son los que determinan qué mezcla promocional se debe utilizar. 1 . Tamaño del mercado: Es importante saber el tamaño del mercado al cual se dirige la empresa. Si el mercado e muy grande, tal vez la mejor forma sea la publicidad por medio de los periódicos o la televisión. Si por el contrario es

64


publicidad por medio de los periódicos o la televisión. Si por el contrario es muy pequeño, entonces una revista especializada puede ser la mejor forma. 2 . Naturaleza del producto: El valor del producto delimita en gran medida qué tipo de promoción se debe utilizar, puesto que los productos baratos y masivos son adecuados para aplicar la publicidad. Esto se debe a que en estos productos no es necesario aplicar tanto los atributos o, mejor dicho, no se tienen tantos atributos diferenciales respecto a los competidores. 3 . El ciclo de vida del producto: Dependiendo de la novedad del producto, los tipos de promoción deben ir variando. Cuando se introduce un producto, la publicidad debe ser informativa, y más adelante ya debe aplicarse la persuasiva. 4 . Fondos disponibles: La cantidad de dinero de que disponga la empresa y sobre todo la que esté dispuesta a gastar en la promoción es muy importante a la hora de elegir qué tipo de promoción se va a utilizar. Asimismo, debido a que la publicidad y la venta personal son los métodos más conocidos de promoción, a continuación se hará una comparación entre los dos.

PUBLICIDAD

VENTA PERSONAL

Altos recursos financieros

Bajos recursos financieros

Mercado amplio

Mercado concentrado

Muchos clientes

Pocos clientes

Producto estandarizados

Producto hecho a la medida

Valor unitario

Valor unitario alto

La mercadotecnia por sí sola no va a lograr que un negocio tenga éxito, a menos que las operaciones del mismo funcionen adecuadamente. Por operaciones nos referimos a aquellos procesos de transformación que emplean terrenos, capital, mano de obra y administración como insumos para la generación de bienes y servicios. En realidad, el plan de operaciones y el plan de mercadotecnia son consecuencia cada uno del otro. No se pueden elaborar las promesas de mercadotecnia sin tener en cuenta los procesos sin saber cuál es el objetivo de los mismos, objetivo que establece el plan de mercadotecnia. Ambos planes están, en consecuencia, íntimamente ligados y eso es algo que debe respetarse al elaborar un plan de negocios. Estrategia de Posicionamiento Determinado el segmento objetivo, la empresa ha de establecer una estrategia para posesionar firmemente su producto en el segmento elegido. Para ello hay que considerar 3 aspectos esenciales:

65


- El análisis del entorno y la competencia. - El estudio de las necesidades del consumidor. - La evaluación de los puntos fuertes y débiles de la propia empresa. El análisis de tales factores nos permite determinar la oportunidad de diferenciar nuestra marca ante el público. De manera concreta, el posicionamiento es el lugar diferenciado que nuestra marca ocupa en la mente del consumidor. El posicionamiento se define como la imagen que tiene en su mente el consumidor respecto a un determinado producto. El posicionamiento es el resultado de decisiones coherentes en la calidad y diseño del producto, la estrategia de precios, el sistema de ventas y la comunicación publicitaria. El posicionamiento surge por sí mismo, se genera casi automáticamente en la mente de los consumidores. Si el producto tiene un buen posicionamiento, va ser un ganador en el mercado. Si su posicionamiento es malo, los consumidores lo van a estigmatizar y va a ser un paria del mercado. El posicionamiento deseado es una especie de misión del plan de mercadotecnia. El planear el posicionamiento permite, también, controlarlo. No existe nada más peligroso en el nivel del producto, que el no controlar su imagen. Descuidar la imagen del producto puede llevar a un deterioro de la misma, que podría resultar muy difícil y costoso de revertir. Esto tiene especial importancia en mercados sumamente competitivos.

66


21. Plan de mercadotécnica: Gestión de ventas. Diseño del plan de marketing Cómo mejorar la gestión de ventas 1. Análisis, clasificación y categorización Debo analizar y agrupar a mis clientes en función de un criterio de priorización: nivel de facturación, frecuencia de compra, rotación, rentabilidad…Esta clasificación permitirá establecer grupos de clientes homogéneos entre si y heterogéneos entre los demás (clusters) por importancia relativa: cliente tipo A, tipo B, tipo C. 2. Focalización en clientes rentables Debo definir como asunto estratégico dónde rentabilizo más y más rápido mi esfuerzo comercial. Una regla nos dice que el 20% de mis clientes más rentables generan el 80% de mi utilidad. Si es así debemos identificar quienes son, cuántos son, cuáles son sus demandas, sus necesidades o preferencias, qué vamos a ofrecerle y cómo vamos a atenderlos. 3. Fidelización de clientes rentables Debido al gran espectro de elección que poseen los clientes, debemos luchar día a día por retener a nuestros clientes más rentables, creando canales de comunicación más efectivas, ofrecer un trato personalizado. 4. Creación de nuevos clientes Recordemos que la fórmula básica del éxito en las empresas ha sido y será la de captar y retener clientes rentables. 5. Seguimiento y monitoreo El propósito de la etapa de seguimiento y monitoreo es asegurar que la empresa logre las ventas y utilidades establecidas. Para fijar objetivos: ¿qué queremos lograr? Cuantificar el desempeño: ¿qué está sucediendo? Diagnosticar el desempeño: ¿por qué está sucediendo? Y aplicar una acción correctiva: ¿qué debemos hacer? Diseño del plan de marketing

67


1. Resumen ejecutivo Describe y explica la esencia del plan. Está destinado a ejecutivos que desean un panorama general de él. 2. Análisis de la situación El programa de marketing de una unidad de negocios o un producto, se examina dentro del contexto de las condiciones pasadas, presentes y futuras pertinentes. 3. Objetivos Son más específicos que los formulados en el plan de negocios. 4. Estrategias Indican qué mercados meta se satisfarán con una combinación de producto, distribución y promoción. 5. Tácticas Se diseñan actividades específicas, también llamadas planes de acción, para poner en práctica cada estrategia básica. 6. Programas financieros Se refieren a las ventas proyectadas, gastos y ganancias así como los recursos destinados a las actividades. 7. Cronograma Responde a la pregunta de cuándo se realizarán las actividades programadas. 8. Evaluación Se abordan las preguntas de qué, quién, cómo y cuándo, relacionadas con el desempeño medido frente a las metas. Los resultados servirán para introducir ajustes en las estrategias, tácticas y objetivos.

68


22. Plan de operaciones: Capacidad de operación y ubicación del negocio 9. PLAN DE OPERACIONES Para explicar cómo los negocios llevarán a cabo sus actividades se requiere de un plan operativo y éste es esencial para la asignación de recursos, incluye información de todas las etapas de la cadena de valor primarios (Inversión, producción y comercialización) así como de las actividades de soporte (administración, finanzas, control, seguridad…). 9.1. Capacidad de operación Conociendo la magnitud de las inversiones fijas se podrá definir la capacidad de operación de la empresa, referida a la máxima capacidad productiva, expresada como un volumen de producción en un ciclo productivo. Su importancia radica en la capacidad de satisfacer la demanda actual y futura. Se puede considerar como tamaño normal a un solo turno de ocho horas de trabajo en un ciclo productivo de un día. La importancia de la capacidad radica en varias causas. En primer lugar, se requiere tener la capacidad suficiente para proveer el tiempo y al cantidad de producción necesarios para satisfacer la demanda actual y futura. En segundo lugar, la capacidad afecta la eficiencia de las operaciones y tiene impacto en la facilidad y dificultad que se tenga para programar la producción y los costos de mantenimiento. Finalmente, la capacidad se traduce en un determinado nivel de inversión requerido para alcanzarla. Esto tiene un impacto en los costos de inversión y de operación del proyecto. Las decisiones de planeación de la capacidad, para un proyecto nuevo, incluyen las siguientes necesidades: 1. Estimación de pronósticos y predicciones de las necesidades futuras de capacidad en el corto y largo plazo. 2. Identificación de métodos alternativos para modificar la capacidad. 3. Evaluación financiera económica y tecnología de las alternativas de capacidad.

69


4. Selección de la alternativa más adecuada para el logro de la misión de la organización. Es muy importante considerar que se requieren dos niveles de estimación de la capacidad, en función del horizonte de tiempo: una estimación de la capacidad de corto plazo y una estimación de largo plazo. La estimación de la capacidad de corto plazo es la que presenta menos dificultades ya que es susceptible de ser pronosticada. La estimación de la capacidad de largo plazo es más problemática en la medida en que los horizontes largos incluyen mayores niveles de incertidumbre. Existe una gran diversidad de métodos para planear y evaluar la capacidad. Entre ellos pueden mencionar modelos de programación lineal, modelos de simulación por computadora o modelos de análisis por decisiones. 9.2. Ubicación del negocio Las decisiones de ubicación de instalaciones dependen fundamentalmente de un análisis de ingresos y costos. En algunos sectores manufactureros, los ingresos de las empresas dependen fundamentalmente de que sus instalaciones estén cerca de sus consumidores potenciales. Ello ocurre porque el tiempo de entrega es una variable estratégica para estas empresas. Desde el punto de vista de los costos, la locación afecta la magnitud de los costos de construcción y ampliación, de personal, de insumos y transporte. La ubicación de cada instalación dependerá de factores tan diversos como son el producto de fabricar, la disponibilidad e mano de obra local, el acceso de insumos, la actitud de los gobiernos locales y nacionales etc. El procedimiento para la ubicación de instalaciones contempla preparar listas de recursos y condiciones locales para cada posible alternativa de ubicación. Elaboradas las listas, se podrá hacer una comparación entre las diversas opciones y seleccionar las mejores. Luego se hace una lista de los factores que consideren más importantes para determinar la ubicación. Cada uno de estos factores recibe una ponderación. Posteriormente se evaluará a cada una de las posibles instalaciones empleando la lista de factores ponderados y se dará una calificación factor por factor. Finalmente, se suman los totales y se elige aquel lugar que haya obtenido la mayor cantidad de puntos. Identificar los factores

70


Este aspecto es muy importante puesto que, en algunos tipos de negocios, se trata de un asunto clave. Por ejemplo en una estación de servicios en la Carretera Central se debe ubicar al lado derecho de la carretera y a la salida de la ciudad. Existen factores que se toman en cuenta para decir el lugar ideal. Así se toman en cuenta que los vehículos de transporte de carga generalmente llenan su tanque a la salida de la ciudad, debido a la comodidad y el precio.

71


23. Plan de operaciones: Distribución de planta. Producción, insumos y tecnología 9.3. Distribución de planta La distribución de planta consiste en el diseño o configuración de los departamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de producción. En los procesos de manufactura y servicios, se dan dos tipos de operaciones: intermitentes y continuas. Las operaciones intermitentes presentan las siguientes características: son de bajo volumen; emplean equipo de uso general; son intensivas en mano de obra; presentan un flujo de productos interrumpido; experimentan cambios recuentes del programa de producción comprenden una diversa mezcla de productos; y permiten la elaboración de productos y servicios a su medida. Las operaciones continuas se distinguen por lo siguiente: presentan un alto volumen de producción; emplean equipos especializados; son intensivas en capital; y abarcan una mezcla de productos restringida y estandarizada. En cuanto a los diseños fundamentales: orientados al proceso, orientados al producto y los de componentes fijos. El diseño es determinado por los flujos de procesos, los cuales son, a su vez, determinados por el producto. Los diseños orientados a los procesos son adecuados cuando el flujo de operaciones es intermitente y los productos o servicios no son estandarizados. Los flujos no normalizados corresponden a productos no diferenciados o potencialmente diferenciables. Los centros de trabajo se agrupan funcionalmente en este tipo de diseño. Si se tiene una distribución de planta orientada al producto, por lo general los productos son altamente estandarizados y se manejan grandes volúmenes. Los centros d trabajo son organizados secuencial mente para promocional una labor especializada que permita optimizar la experiencia y maximizar la experiencia operativa. Cada centro d trabajo se especializa en una función o en pocas tareas. La distribución de planta por componentes fijos s emplea cuando, por alguna razón, no es posible trasladar el producto entre los diversos centro de trabajo. El

72


razón, no es posible trasladar el producto entre los diversos centro de trabajo. El producto no cambia de lugar en este caso. Sin embargo, las herramientas, el personal, los equipos y los materiales son llevados hasta la ubicación del producto para ser utilizados o incorporados. La programación se centra en lograr etapas apropiadas de la elaboración progresiva. 9.4.El proceso de producción, insumos, tecnología El proceso de producción se considera como la forma en que una serie de insumos se transforman en productos utilizando mano de obra, maquinaria y tecnología determinadas. Flujograma del proceso Describe las fases necesarias para pasar del estado inicial al estado final del producto. Son la secuencia de operaciones a que se someten los insumos hasta llegar a obtener el producto en su estado final. Este diseño está a cargo del responsable de producción. Insumos Son los materiales o factores que intervienen en el proceso productivo y conformando parte del producto final. Están referidas a las materias primas, energía, etc. Unos son directos y otros indirectos en el proceso de producción. Es necesario indicar las cantidades, pesos y otras características. Tecnología Se denomina a los medios, técnicas y procesos productivos.

73


24. Plan de operaciones: Control de calidad. Proveedores 9.4.Control de Calidad El control de calidad es un conjunto de medidas que garantizan la producción de bienes y servicios que satisfagan los requerimientos del consumidor. Se considera 2 elementos claves: - La producción eficiente de un bien o servicio. - Su ingreso y aceptación en el mercado. Producir eficientemente significa buscar la reducción del costo total de la producción y la búsqueda de un nivel de calidad estable. Esto se traduce en la reducción de productos defectuosos. Para que una empresa alcance la excelencia, es necesario que encuentre la forma de lograr, simultáneamente, la calidad y productividad. El ingreso y aceptación en el mercado significa poder estar seguros sobre la satisfacción del cliente con el producto o servicio adquirido, para lo cual se debe hacer un seguimiento y evaluación permanente del grado de satisfacción. El nivel de calidad estable de un producto se logra a través del control total de calidad, el que permite el mejoramiento de la productividad y una reducción del costo. La estabilidad del producto se logra buscando un equilibrio entre calidad, costo, distribución e información. Es necesario comprender que la calidad involucra a todas las actividades de la empresa, no sólo a las productivas, así como a todo el personal. El control de calidad implica conjugar la calidad de diseño y la calidad de concordancia. La calidad de diseño está referida a la calidad técnica, su aspecto externo y otras características. La calidad de concordancia es el grado de satisfacción que ofrecen las características de un producto ya fabricado. Entre ambas calidades se establece el

74


índice de calidad:

9.5.Proveedores Un proveedor es un agente económico que provee materias primas, insumos, materiales o servicios. Su función es cumplir con los compromisos de entrega pactados. Para medir el nivel de servicio de un proveedor, se debe identificar indicadores del desempeño, controlar sus tiempos de respuesta, días de atraso en las entregas, porcentaje de materia prima rechazada, sus instalaciones, tecnología, solvencia económica, etc. El abastecimiento de materiales conlleva riesgos que provienen de factores internos o externos. - Riesgo de la demanda, relacionado con posibles cambios en las necesidades del mercado. - Riesgo de abastecimiento, relacionado con potenciales alteraciones en el movimiento de productos desde los proveedores hacia la empresa. El abastecimiento es un conjunto de funciones y actividades que permiten identificar y adquirir los bienes y servicios que la empresa requiere para su operación, ya sea de fuentes internas o externas. Se consideran funciones del abastecimiento: - Planificación. - Compras. - Gestión de compras. La planificación busca predecir con la mayor exactitud posible la demanda futura de las necesidades de materias primas e insumos, en base a las estimaciones de los volúmenes de producción ofrecidos por la empresa. Las compras es el proceso de adquisición de mercancías y servicios en las

75


condiciones más óptimas para la empresa. La gestión de compras, se trata de tomar las decisiones correctas al momento de una compra. Para lo cual se tomará en cuenta los siguientes factores: - Calidad del producto. - El beneficio que proporciona el producto. - El precio que se paga por el producto.

76


25. Plan de operaciones: Infraestructura física. Estrategias de operaciones 9.4.Infraestructura física El plan de negocios tiene que identificar y describir la infraestructura física de la firma. Esta comprende todos los activos fijos, muebles, equipos y maquinarias a adquirir, sus funciones y su ubicación física. La infraestructura física constituye uno de los costos más elevados y merece la atención apropiada. La infraestructura física incluye las construcciones de los ambientes de recepción de insumos, producción, comercialización, oficinas de administración y otros servicios. Incluye también el expediente técnico de las obras y su calendario de construcción. La infraestructura física o bien se compra o se alquila dependiendo del análisis de las implicancias técnicas y financieras. 9.8. Estrategias de operaciones Desde el punto de vista de las operaciones, existen cuatro operaciones estratégicas: costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. Cada una de estas operaciones implica una distinta manera de configurar la organización, sus procesos y, en el largo plazo, su cultura. Una estrategia de costos implica que todos los procesos de la organización estén orientados hacia la eficiencia. La eficiencia permite ofertar precios bajos al mercado. Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad, lo que implica un adecuado manejo de la mano de obra, los materiales y la energía. Normalmente esto se da cuando la organización adopta una estrategia genérica de liderazgo en costos. Una estrategia centrada en la calidad implica que los procesos de la organización se orienten hacia el control, tanto preventivo como correctivo, de las características de los bienes o los servicios por producir. Dichas características deberán estar claramente definidas y deberá haber todo un sistema de estándares establecidos para controlarla. La calidad implica la máxima orientación hacia la satisfacción. El requerimiento principal de la calidad estriba en que ésta debe ser alta y consistente.

77


La estrategia que favorece a la flexibilidad como una forma de realizar los procesos productivos implica que la organización debe adaptarse a entornos muy dinámicos y mercados de alta rivalidad. Las principales arma con las que debe contar una organización que quiera ser flexible son la capacidad de adaptación y la capacidad de generar innovaciones. Sólo de ese modo podrá introducir rápidamente nuevos productos y servicios al mercado u ofrecer una amplia variedad de servicios complementarios al producto. Para que la empresa adquiera la habilidad de innovar, deberá ser configurada como una organización que aprende permanentemente. Sólo de ese modo podrá captar, entender y analizar los cambios del entorno y generar respuestas adecuadas a los mismos. Una estrategia de tiempos de entrega aprovecha la necesidad que tienen cada vez más las empresas de aprovisionarse de insumos con periodos de espera muy cortos, de modo que no tengan que asumir altos costos de almacenamiento de inventarios. Por otro lado, existen también clientes que demandan servicios de rápida entrega; por ejemplo, cuando se trata de trámites legales. La entrega debe ser confiable y rápida. Las empresas que persiguen estrategias de tiempos de entrega hacen uso intensivo de la tecnología para poder optimizar sus procesos y estar delante de la competencia.

78


26. Organización de empresa: Diseño organizacional (1/2) 10. Organización Si bien de este capítulo hace referencia a la organización y los recursos humanos, estos dos temas son tan amplios que podrían ser de materia de un capítulo cada uno. Se han agrupado en una sola sección porque guardan una relación tan estrecha que resulta conveniente definirlos, diseñarlos conjuntamente. 10.1. Diseño organizacional Por bien hecho que esté el plan de negocios, se requiere un grupo de personas para poder implementar la estrategia o, de lo contrario, nunca pasará de

ser un conjunto de ilusiones. El reto del diseño organizacional es, precisamente, dotar al proye dotar al proyecto de una organización que sea capaz de implementar con éxito las estrategias y cumplir cabalmente con los planes y operaciones Antes de pensar el análisis de los principales parámetros de diseño, es conveniente definir las partes de una organización y los mecanismos de coordinación que existen. El núcleo operativo está conformado por aquellas personas que realizan el trabajo básico de organización y que tienen contacto más cercano con el cliente. El ápice estratégico lo que constituyen los directivos, quienes se encargan de dirigir y supervisar la organización. La línea media consiste en una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y el ápice estratégico. Los analistas conforman la tecnoestructura, que se encarga de la planeación y control del trabajo. Las unidades que brindan servicios internos representan el staff de apoyo. Finalmente, la ideología o cultura consiste en las diferentes tradiciones, valores y creencias de la organización.. Los mecanismos de coordinación describen las formas como la organización coordina su trabajo. Existen seis mecanismos de coordinación, los cuales se describen a continuación. 1. Adaptación mutua; logra la coordinación mediante la comunicación informal entre las personas involucradas. 2. Supervisión directa: una persona emite órdenes o instrucciones a otras.

79


2. Supervisión directa: una persona emite órdenes o instrucciones a otras. 3. Normalización de los procesos de trabajo: se determina los procesos de trabajo que se deben seguir y se imponen procedimientos formales para implementarlos. 4. Normalización de los resultados: se determinan los resultados y se deja en libertad a las personas para que los logren de la manera que crean más conveniente. 5. Normalización de habilidades: el trabajo se coordina gracias a la preparación profesional de los miembros de la organización. 6. Normalización de reglas: se ejerce control sobre las reglas que afectan el trabajo para imponer una determinada ideología en toda organización. Para diseñar una organización, se tiene que combinar una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y la coordinación. Los parámetros de diseño principales son: - La especialización del trabajo. - La formalización del comportamiento. - La formación. - El adoctrinamiento. - La agrupación de unidades. - El tamaño de la unidad. - Los sistemas de planificación y control. - Los dispositivos de enlace. - La descentralización. La especialización del trabajo se refiere al número de tareas encomendadas a un trabajador y al grado de control que éste tiene sobre ellas. La especialización depende del grado de habilidad del trabajador: a menor habilidad, mayor especialización. La formalización del comportamiento se refiere a la normalización de

80


procesos de trabajo mediante procedimientos formales, descripciones de puestos, instrucciones, reglamentos, etc. La formación se refiere al uso de programas de capacitación para normalizar las habilidades y conocimientos de las personas. El adoctrinamiento se refiere a las maneras por medio de las cuales se normalizan las reglas para que los miembros de la organización sean sensibles a la ideología de la misma. La agrupación de unidades se refiere a los criterios que se emplean para organizar los trabajos en unidades de coordinación y supervisión comunes, compartimiento de recursos, etc. El tamaño de la unidad se refiere al número de puestos de trabajo en cada unidad. Los sistemas de planificación y control se emplean para normalizar los resultados. Se dividen en sistemas de planificación de acciones y sistemas de control del rendimiento. Los dispositivos de enlace son mecanismos utilizados para fomentar la adaptación mutua entre las unidades y dentro de éstas. La descentralización se refiere a la difusión del poder para tomar decisiones. Si el poder está dispersado homogéneamente a lo largo de la organización, se puede decir que la estructura está descentralizada.

81


27. Organización de empresa: Diseño organizacional (2/2) Otros factores que afectan la forma de la organización: - La cultura. - Los factores coyunturales. La cultura puede facilitar o impedir ciertos tipos de configuraciones. Los factores culturales (experiencias previas, creencias, prejuicios, ideologías…) pueden estar en conflicto con ciertos tipos de organización. Una cultura altamente competitiva, enfocada hacia el cambio, la innovación y con una fuerte orientación hacia el mercado, no puede coexistir con una organización altamente jerarquizada, centralizada y con procedimientos altamente formalizados. Los factores coyunturales que afectan la configuración organizacional se refieren básicamente a factores del entorno. Algunas de las premisas son: - Mientras más dinámico el entorno, más orgánica la estructura. - Mientras más hostil el entorno, mas centralizada la estructura. - Mientras más complejo el entorno, más descentralizada la estructura. - Mientras más diversificados sean los mercados, habrá más divisiones orgánicas. El diseño debe hacerse pensando en las operaciones, la cultura, el tamaño y el entorno de la organización. Existen 7 configuraciones típicas: La empresarial, la burocrática, la profesional, la diversificada, la innovadora, la misionera, la política. 1. La organización empresarial posee una estructura simple, flexible, informal, con poco staff o jerarquía de línea media. Su contexto corresponde a un entorno sencillo y dinámico. El liderazgo es fuerte. Es una empresa con un fuerte sentido de la misión. Puede ser vulnerable a la desaparición del líder. 2. La organización burocrática posee, evidentemente, una estructura

82


burocrática y centralizada, con procedimientos formales, trabajo especializado y una profunda división del trabajo. La tecnoestructura es pieza clave de la organización ya que es la encargada de normalizar el trabajo, el staff de apoyo es amplio para poder controlar el entorno y reducir la incertidumbre. El contexto corresponde a un entorno simple y estable, la organización es generalmente grande y madura. 3. La organización profesional es burocrática, pero descentralizada y depende de la formación para la normalización de las habilidades de sus profesionales operativos. La clave de su funcionamiento es la creación de un sistema de compartimientos dentro de los cuales los profesionales trabajan de forma autónoma, sometido a los controles de la profesión. El estaff de apoyo es grande, el contexto corresponde a un entorno complejo pero estable. Pueden existir problemas de coordinación entre los departamentos, mal uso de la libertad por parte de los profesionales y resistencia para innovar. 4. La organización diversificada posee una estructura de divisiones por mercados, acoplados débilmente por una central administrativa. Cada división tiene autonomía, sometida a un sistema de normalización de resultados. 5. La organización innovadora presenta una estructura fluida, orgánica y selectivamente descentralizada. La base de la estructura son equipos multidisciplinarios de staff, directivos y operarios reunidos para llevar a cabo proyectos innovadores. 6. La organización misionera presenta una misión clara, centrada, inspiradora y distintiva. La coordinación se logra mediante la normalización de las reglas (cooperación) y es reforzada por el proceso de selección, socialización y adoctrinamiento de los miembros, sujeta a estrictos controles normativos. 7. La organización política carece de ideas convencionales de coordinación concentrada y de influencia, las cuales son sustituidas por juegos de poder informal. Estas organizaciones desempeñan un papel importante para efectuar cambios necesarios que estén bloqueados por los sistemas legítimos de influencia.

83


28. Organización de empresa: Cultura, políticas y recursos humanos 10.2. Diseño de la cultura Cultura es un sistema rico en valores y creencias que distingue a una organización. La cultura de la organización no es algo que deba dejarse al azar, ya que es el factor que determina, en gran parte, el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización. La manera como trabajan el uno con el otro, la calidad del ambiente de trabajo, el trato entre los individuos, la actitud profesional, la ética, etc., encuentran explicación en la cultura organizacional. La importancia de la cultura obliga a diseñarla para evitar que evolucione al azar. La cuestión radica en cómo se diseña una cultura. En primer lugar la cultura nunca será totalmente controlable. En segundo lugar, el éxito al “implementar” la cultura planeada depende del grado de motivación que exista en la organización, del liderazgo y de la actitud general de los miembros de la misma. En tercer lugar sólo contamos con métodos sicosociales de manejo de grupos. Para diseñar la cultura se debe partir de la estrategia empresarial y de las operaciones. 10.3. Políticas organizacionales Una vez definida la cultura organizacional, la configuración y las estrategias, resulta conveniente normalizar los parámetros de comportamiento que resulten esenciales para la supervivencia de la organización. De ello surgen las políticas, que vienen a ser algo así como las leyes de la organización. En realidad, las políticas deberían desprenderse de la cultura y la estrategia. Es conveniente señalar que la lista de políticas no tiene que ser muy extensas, el exceso de normalización puede generar problemas de parálisis organizacional, muchos dejarían de actuar por temor a contravenir alguna disposición. 10.4. Objetivos de recursos humanos Una vez determinada la organización de manera general, se debe buscar el grupo humano que permitirá convertirla en una realidad. Para ello no se puede

84


tomar a cualquiera. El tipo de personas que ingresen a la organización dependerá del tipo de organización que se haya diseñado, de la cultura y de las operaciones. Lo primero que tiene que hacer en cuanto al plan de recursos humanos es determinar los objetivos. Dichos objetivos deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la organización, deben traducir las exigencias estratégicas en niveles individuales, es decir, deben hacer un esbozo del perfil de la persona que la organización requiere. 10.5. Características del trabajo Se realiza una descripción de las principales características del trabajo desde el punto de vista del diseño, la coordinación, el liderazgo, el control, el ambiente, la flexibilidad, etc. permite analizar la tarea operativa y descubrir las interrelaciones que existen con el plan de operaciones , el diseño organizacional y la cultura. 10.6. Políticas de recursos humanos Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como la organización espera trabajar con sus miembros para el logros de los objetivos organizacionales, a la vez que aquéllos logran sus objetivos individuales. Existen 5 subsistemas complementarios de recursos humanos: Reclutamiento, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo, Control. 1. Las políticas de reclutamiento involucran temas tales como la investigación del mercado de recursos humanos, fuentes de reclutamiento, criterios de selección del personal, los criterios para la integración del personal, 2. Las políticas de aplicación abarcan la determinación de los requisitos de la fuerza de trabajo, del número de personas y su distribución, la determinación de carreras y los criterios de evaluación del desempeño. 3. Las políticas de mantenimiento incluyen los criterios de evaluación y clasificación de cargos: las pautas de asignación de remuneraciones y determinación de los beneficios sociales y laborales, condiciones de seguridad e higiene correspondientes a cada cargo y los procedimientos respecto a las relaciones laborales. 4. Las políticas de desarrollo abarcan los criterios para diagnosticar y programar la preparación y la rotación del personal, los criterios para la aplicación

85


de estrategias de cambio. 5. Las políticas de control involucran el reconocimiento de la necesidad de contar con una base de datos de recursos humanos.

86


29. Organización de empresa: Comunicación efectiva. Sistema de conversión 10.7. Comunicación efectiva Hoy en día, la supervivencia se ha convertido en un problema que amenaza a la mayoría de las empresas. Hoy se requiere un equipo de trabajo comprometido La clave es la comunicación efectiva. Se quiere que los empleados reflexionen sobre su trabajo, comportamiento y desenvolvimiento, la responsabilidad individual. Para lograr el cambio, los colaboradores deben cumplir una función activa en la descripción de sus fallas, comportamiento y motivación, sus funciones y responsabilidades y potencial de contribución en acciones correctivas. A diferencia de décadas pasadas cuando se requería de empleados que hicieran lo que se les decía, hoy, en un escenario tan competitivo aquellos que piensen constante y creativamente en las necesidades de la organización serán las que sobrevivan. Ellos deberán tener una motivación intrínseca y un profundo sentimiento de responsabilidad organizacional para lo cual es necesario que todos participen en la comunicación corporativa. 10.8. Organización del sistema de conversión Los puntos fundamentales por considerar en cuanto al sistema de conversión son el diseño de puestos de trabajo, las normas de producción y operaciones y la medición de desempeño. Es evidente que este acápite guarda mucha relación con la administración de recursos humanos, específicamente con los llamados subsistemas de aplicación y control. Además, en cuanto a las normas de operaciones y la medición de desempeño, existe una estrecha relación con la conceptualización de la organización y las políticas organizacionales. Por todo ello, este punto debe diseñarse luego de haber definido la organización y el sistema de recursos humanos de la misma, ya que es una parte de ellos. Lo relevante es descubrir las implicancias que tiene el diseño organizacional del sistema de conversión. Convendría precisar la importancia que tienen los estándares y las políticas de operaciones para la organización de operaciones. Los estándares dan al personal la

87


operaciones para la organización de operaciones. Los estándares dan al personal la facultad de medir su desempeño y compararlo con las metas establecidas. Vistos de otro modo, sirven para traducir las necesidades de los consumidores a términos que pueden comprenderse dentro de la organización. Por ejemplo, un cocinero puede saber, o no, que el cliente quiere que su orden sea servida con rapidez. Ése es el deseo del consumidor. Sin embargo, el cocinero noabe cuánto tiempo es “rápido”. Los deseos o las necesidades de los clientes están expresadas, muchas veces, de manera subjetiva y poco precisa. De ello surge la necesidad de establecer un estándar de tiempo para las órdenes. Supongamos que el estándar diga algo como “Las órdenes tendrán un tiempo de preparación y entrega de doce minutos. El tiempo será medido desde que el mozo comunica a la cocina la orden, hasta que el ayudante de cocina entrega al mozo el plato elaborado”. Dicho estándar cumplirá una doble función. Por un lado, le daría al cocinero la pauta, en términos claros, de lo que significa rapidez. Por otra parte, permitiría la organización comunicarlo al cliente parar, de este modo, influenciar sus expectativas. El resultado es que alinea las operaciones y las expectativas de los consumidores. Las políticas de operaciones, que pueden también ser comunicadas a los clientes, cumplen la función de definir las pautas y normas principales de la operación. Es necesario definir las políticas de operaciones ya que estas son la traducción de la estrategia de operaciones en normas se servirá para guiar la acción del personal. Se deben plantear las políticas en términos positivos para reflejar que su función no es reprimir sino, más bien, encaminar. Es conveniente dividir la políticas por temas ya que ello permite elaborarlas de forma ordenada y minimiza el riesgo omitir alguna.

88


30. Plan financiero: Inversión inicial. Proyección de ventas (ingresos) y costos 11. PLAN FINANCIERO Definido el mercado objetivo, se procede a organizar la información obtenida para diseñar el plan financiero de la empresa. El punto de partida para este proceso es la estimación de la inversión inicial, de las ventas, de los costos en que se incurrirá para desarrollar la producción y del financiamiento que se requerirá para estos fines. Luego se podrán elaborar los estados financieros proyectados, tales como el balance general, estado de ganancias y pérdidas, el flujo de caja, el flujo de fondos, el punto de equilibrio y los indicadores de evaluación: VAN, TIR, PRI, B/C. 11.1. Inversión inicial Para llevar a cabo el proyecto, es indispensable conocer cuál será la inversión total necesaria. Dicha inversión está compuesta por la inversión fija y capital de trabajo. La inversión fija a su vez se divide en inversión fija tangible e intangible. La inversión fija tangible es el capital que se destina a la adquisición del terreno, infraestructura, maquinaria, equipos, instalaciones, herramientas, movilidad, muebles y enseres que se utilizaran a lo largo de la vida útil del negocio. La inversión fija intangible es el capital que se destina a los gastos preoperativos: estudios, capacitación del personal, patentes, licencias, organización de la empresa, intereses preoperativos. El capital de trabajo es el destinado al funcionamiento del negocio, este recurso debe calcularse para un ciclo productivo que puede variar por días, meses, años. Debe preverse para dos o más ciclos productivos en casos que las ventas demoren o se realicen al crédito. En este concepto deben asignarse los recursos para las materias primas, materiales y mano de obra directa, ventas y una caja chica disponible para otros gastos imprescindibles. 11.2. Proyección de ventas (Ingresos) Lo primero que debe proyectarse son las ventas del producto o servicio, tanto en unidades como en soles. Para ello hay que determinar la cantidad del producto que se estima vender en los periodos futuros y los precios a los cuales se colocarán dichos productos. Además de ello se debe estimar:

89


dichos productos. Además de ello se debe estimar: - Los gastos de ventas: promoción, publicidad y distribución. - Los gastos administrativos: sueldos, comisiones, alquileres, transporte, almacenamiento, seguros y otros. Las proyecciones de ventas se harán para periodos de 5 a 10 años, según el retorno del capital, a corto o a largo plazo. Es necesario tener en cuenta la tasa de inflación tanto en la proyección de ventas como de los estados financieros. 11.3. Proyección de costos Estos costos se deben proyectar con la mayor exactitud y prudencia posibles, es decir, hay que sincerar los costos y ser conservadores en los ingresos. Los costos se pueden dividir en los siguientes componentes: Costos de fabricación - Materiales directos. - Mano de obra directa. - Costos indirectos de fabricación. Gastos de operación - Gastos administrativos. - Gastos de ventas. Gastos financieros Intereses a corto y largo plazo.

90


31. Plan financiero: Punto de equilibrio (fórmula). Estado de ganancias y pérdidas 11.1. Punto de equilibrio El punto de equilibrio (PE) es aquel punto de actividad o volumen de ventas en el cual los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir, no existe ni utilidad ni pérdida. Sirva para fijar el nivel mínimo de ventas en que debe operar la empresa para no perder. La fórmula del PE es la siguiente: PE (en unidades) = CFT/PU-Cvu CFT= Costo fijos totales PU= precio unitario de venta Cvu= Costo variable unitario Análisis del PE: - Cuanto más alto sean los costos fijos, más alto será el PE. - A mayor diferencia entre precio unitario y costo variable menor será el PE y se recuperará más fácilmente la inversión. Gráfico del PE

91


11.2. Estado de Ganancias y Pérdidas El estado de ganancias y pérdidas o el estado de resultados captura, para el período específico, todas las ventas y todos los costos asociados con los resultados para el período. La fórmula básica de estado financiero es: Ingresos – Gastos = Utilidad neta del ejercicio La estructura del estado de resultados puede presentarse en un esquema como el siguiente: Empresa NNN: Estado de resultados Al 31 de diciembre del año x (en nuevos soles)

INGRESOS

S/.

Ventas netas (-) Costo de ventas Utilidad bruta GASTOS OPERATIVOS (-) Gastos administrativos 92


(-) Gastos de venta (-) Gastos financieros Utilidad operativa (-) Impuesto a la renta Utilidad neta

El costo de ventas es el costo en que se incurre al producir o comercializar los productos. Se obtiene sumando el inventario inicial y el valor de las compras netas y luego restando el total del inventario final. Costo de ventas = (Inventario inicial + compras netas) – Inventario final

93


32. Plan financiero: Balance general. Flujo de caja y flujo de fondos 11.1. Balance General El balance general muestra la situación financiera a través de los bienes (patrimonio), derechos (activos) y obligaciones (pasivos) de una entidad a una determinada fecha. La ecuación del balance es el siguiente: Activo = Pasivo + Patrimonio Estructura del balance general

Empresa NNN Balance General Al 31 de diciembre del año x (En nuevos soles)

ACTIVO

PASIVO

Activo corriente

Pasivo Corriente

Caja y bancos

Sobregiros y pagarés bancarios

Cuentas por cobrar comerciales

Cuentas por pagar comerciales

Otras cuentas por cobrar

Otras cuentas por pagar

Gastos pagados por anticipado

Total pasivo corriente

Total activo corriente Pasivo no corriente Activo no corriente

Deudas a largo plazo

Cuentas por cobrar a largo plazo

Total pasivo no corriente

Otras cuentas por cobrar a largo plazo Inmuebles, maquinarias y equipo

Patrimonio neto

Total activo no corriente

Capital Reservas legales

Total activos

Utilidades acumuladas Total patrimonio neto Total pasivo y patrimonio

94


11.2. Flujo de Caja En épocas de recesión, los empresarios encuentran cerradas las puertas de los bancos, pero una vez abierta las puertas, el sectorista de los bancos debe evaluar cuanto está pidiendo el cliente, si tiene rentabilidad suficiente y el flujo de caja para atender la deuda. El flujo de caja es el estado financiero básico que muestra la relación de ingresos y gastos que efectivamente van a ser desembolsados por una empresa en un periodo determinado. Se utiliza principalmente para determinar la capacidad de pago de un deudor, proyectar las necesidades de recursos financieros en determinados momentos. Generalmente, el flujo de caja cubre el periodo de un año y este periodo normalmente se divide en intervalos de meses o trimestres. Estructura del flujo de caja Entradas de efectivo: - Recaudo de ventas. - Cobro de cuentas por cobrar. - Recaudo de intereses y rendimientos de inversiones. - Otros cobros no originados de operaciones de inversión. Salidas de efectivo: - Adquisición de materias primas, insumos y bienes para la producción. - Pago de cuentas de corto plazo. - Pago a los acreedores y empleados. - Pago de intereses a entidades de crédito. - Otros pagos no originados de operaciones de inversión. 11.3. Flujo de Fondos La proyección del flujo de fondos constituye uno de los elementos más importantes del estudio de un plan de negocios, ya que la evaluación del mismo se

95


efectuará sobre los resultados. La evaluación del proyecto tiene por finalidad la demostración de la rentabilidad económica y financiera del mismo, la cual servirá de base para poder decidir su ejecución, rechazo o postergación. La proyección del flujo de fondos se hará para un periodo de 5 a 10 años. Estructura del flujo de fondos Los elementos componentes del flujo de fondos son los siguientes: - Los ingresos de operación. - La Inversión inicial. - Los costos de operación. El valor residual del proyecto.

96


33. Plan financiero: Evaluación económica y financiera (VAN y TIR) 11.1. Evaluación económica y financiera La evaluación económica mide el resultado económico de una inversión sin tener en cuenta un probable préstamo. La evaluación financiera permite determinar los beneficios del proyecto incluido el financiamiento. Tendrá que demostrarse la rentabilidad económica y financiera de la inversión a través de los indicadores del VAN (Valor actual neto), TIR (Tasa interna de retorno), el B/C (Coeficiente beneficio/costo) y el PRI (Periodo de recupero de la inversión). El valor actual neto (VAN) El valor actual neto es la suma algebraica de los flujos netos actualizados del proyecto, si es positivo, conviene ejecutar el proyecto.

Io = Inversión inicial BN = Flujo de beneficios t = 1, 2, 3……n (periodos: años) n = Horizonte del proyecto td = Tasa de descuento (CPK o COK) El VANE se calcula con los datos del flujo económico (CPK). El VANF se calcula con los datos del flujo financiero (COK). Para actualizar los flujos netos se utiliza el factor simple de actualización (FSA), cuya fórmula es el siguiente:

Tasa interna de retorno (TIR)

97


Tasa interna de retorno (TIR) Es aquella tasa de descuento que hace que el VAN = 0. Permite medir directamente la rentabilidad del proyecto. La TIR debe ser mayor que la tasa de descuento para aceptar el proyecto: (TIR > td).

TIR = r, se despeja r en la ecuación anterior, reemplazando los datos. Si utilizamos la calculadora debemos llegar al TIR por tanteos, es decir, calcular un VAN (+) cercano a cero y otro (-) cercano a cero, donde se encuentra la TIR. Para ello se utiliza la fórmula siguiente:

Grafico del VAN Y TIR

98


34. Plan financiero: Evaluación económica y financiera (Coeficiente Beneficio-Costo) Coeficiente Beneficio - Costo El coeficiente (B/C) es el coeficiente obtenido al dividir el valor de la producción por los costos totales involucrados. Para el cálculo es necesario elaborar un cuadro que contenga los flujos de beneficios y costos totales actualizados por sus respectivos factores de descuento. Es otro de los indicadores de rentabilidad que indica en qué medida los beneficios futuros superan la inversión inicial. Si el coeficiente (B/C) es mayor que 1 el proyecto es rentable, y si es igual a 1, los ingresos cubres sus costos. El criterio de aceptar el proyecto es cuando el Coef. B/C >1, caso contrario se rechaza.

Ejemplo: Utilizamos el factor de descuento: td = Tasa de descuento n = No. de periodos - Se multiplica los beneficios y costos por el factor de descuento 1/(1+td)^n - Se suman los beneficios y costos actualizados - Se divide las sumatorias de beneficios y costos actualizadas Periodo de recupero de la inversión - PRI Es el periodo de años en que debe recuperarse la inversión con los ingresos logrados. Para el efecto de va restando a la inversión inicial los ingresos netos actualizados hasta el año en que se igualan o se aproximan. Ejemplo:

99


Del cuadro anterior El PRI = 3 + 109/109+206 = 3 + 0.346 = 3.35 años

100


35. Responsabilidad social y ambiental: Áreas de responsabilidad social 12. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL La constitución de toda organización se inicia con la definición de una misión que las legitimiza ante las sociedades: crear valor y riqueza a través de los bienes o servicios que produce. Ello supone que la sociedad donde se encuentra inmersa esta organización obtendrá los suficientes cambios positivos como para poder afirmar que dicha sociedad se encontrará mejor después de la intervención de la empresa. Una empresa, como ente económico y participante activo de la sociedad, no solo debe preocuparse por generar ingresos de manera constante, brindar bien estar y cubrir las necesidades de sus consumidores, sino que también deberá preocuparse y ocuparse de su entorno de manera responsable. En este contexto surge la responsabilidad social empresarial (RSE), la cual se puede definir, de acuerdo con el Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en las Américas, como una “visión de negocios que integra a la gestión de la empresa, el respeto por: los valores y principios éticos, los trabajadores, la comunidad y el ambiente”. La RSE implica un nuevo modelo de gestión que no solo generará beneficios para la comunidad sino que al mismo tiempo, creará un valor agregado para la empresa. Este último colaborará con la productividad y la eficiencia de la empresa, puesto que, en un mundo en donde las tecnologías están al alcance de todos, el desarrollo de intangibles constituye un instrumento importante para el desarrollo de ventajas competitivas que ayudarán a la diferenciación del producto y a la fidelización de los clientes. Empezaremos por conocer las áreas en las que debemos actuar con responsabilidad social, luego conoceremos a nuestros stakeholders, y en seguida procederemos la implementación de la responsabilidad social en cada uno de los pasos del plan de negocios. Áreas de responsabilidad social Nuestra responsabilidad Área que muestra lo que la empresa entiende por responsabilidad social y el modelo de normas y linealmente sobre planes de acción social que debe seguir. Aquí

101


se observa el compromiso de sus directores, accionistas y gerentes, ya que el establecimiento de políticas no solo implica la posición de ciertas normas, sino que va más allá: se refiere al cambio de conducta de modo tal que se reconozcan todo los aspectos de la RSE, y esto sean asumidos de ser expresados en un conjunto de políticas y procedimientos establecidos por la compañía. "Es importante considerar y evaluar como punto de partida los aspectos que definen la capacidad estratégica de una compañía global la situación y las necesidades de la empresa, Como una etapa con mayor posterior se determinan los modelos o programas que se ajustan con mayor precisión a sus objetivos". La contribución hacia las diferentes áreas puede tomar la forma de dinero, tiempo servicios, etc.; esto será determinado por la compañía de acuerdo con las necesidades que presente cada una de las áreas y el impacto que se espere alcanzar a través de estas contribuciones. Con la comunidad Se refiere a las de diferentes acciones sociales que serán tomadas por la empresa a favor de las comunidades para disminuir el impacto negativo de sus actividades y algunos requerimientos de las áreas de influencia de la organización; someta principal será ayudarlas a alcanzar una mejor calidad de vida. En necesario indicar, puntualmente, cuáles serán las áreas beneficiadas y de qué modo va a intervenir la organización. Con el medio ambiente Se requiere identificar las necesidades y las comunidades en materia de medio ambiente para poder desarrollar el tipo de proyecto sostenible que se desea en la zona .Las políticas desarrolladas pueden referirse al compromiso de la empresa en cuanto a la disminución de sus impacto ambiental a través de la mejora de su proceso productivo o proyectos que fomenten el cuidado del medio ambiente como referidos a la educación ambiental. Con los colaboradores Puesto que los trabajadores constituyen una pieza fundamental en el desarrollo organizacional, es necesario brindarles los instrumentos que les permiten desarrollarse de una manera adecuada al interior del a empresa, y que hagan posible una proyección que beneficie a la sociedad. Se precisa fomentar un clima en el cual el colaborador se sienta parte de empresa, escuchando, y donde sepan que su familia e un factor importante para alcanzar su bienestar. Se demostrará el tipo de

102


compromiso que requiere afrontar y la manera en que lo logrará. Stankeholders Los stakeholders son individuos y/o grupos con una multiplicidad de intereses, expectativas y demandas en cuanto a lo que debe proporcionar una empresa a la sociedad. Están relacionados con la empresa de manera directa o indirecta: Stakeholders básicos: son todos aquellos esenciales para la sobrevivencia de la empresa (clientes, proveedores, empleados, etc.). Stakeholders estratégicos: Son vitales para la organización, identifican las amenazas y oportunidades de la organización con su entorno (accionistas, administradores). Stakeholders del entorno: son todos lo todos otros participantes en el entorno de la organización (comunidad, gobierno, etc.). La relación con los Stakeholders debe significar una oportunidad al tratar de construir una relación laboral productiva, al mismo tiempo que desafió al buscar y generar la mejor forma de interactuar con ellos. Se debe establecer las normas para desarrollar un clima de confianza mutua, alcanzar una relación más cercana y tratar de desarrollar valores similares a los de sus grupos de interés. Es por eso que la gerencia debe: Reconocer y monitorear activamente los interese de los Stakeholders legítimos. Además, debe considerar sus interese en el proceso de toma de decisiones. Mantener una comunicación abierta con los Stakeholdres acerca de sus intereses y contribuciones, acerca de los riesgos que asumen en su involucramiento con la empresa. Adoptar procesos y formas de conducta que sean sensibles a los intereses y capacidades de cada takeholders. Reconocer la interdependencia de esfuerzos y de recompensas entre Stsnkeholdres, y lograr una distribución justa de las ventajas y los riesgos de la actividad corporativa entre ello, considerando las vulnerabilidades respectivas. Trabajar coordinadamente con otras entidades, públicas y privadas, para asegurar que los potenciales riesgos y peligro de las actividades de la empresa se minimicen y. cuando no se puedan evitar, sean compensados adecuadamente. Evitar toda actividad que ponga en peligro los derechos humanos o que incremente el riego contra ellos: estos hechos representan actividades inaceptables. Reconocer los conflictos poténciales entre (a) su propio rol como Stankeholders corporativos y (b) sus responsabilidades legales y morales ante los intereses de sus Sstankeholders Estos conflictos deben ser discutidos abiertamente y documentados apropiadamente La participación de arbitro representante de solución.

103


36. Responsabilidad social y ambiental: Implementación Implementación 1. Visión y misión Como dijimos en un capítulo anterior, la visión es como el sueño de la organización en un esquema breve de los fine y objetivos de la empresa Si el ejercicio de asumir los roles de los jugadores que intervienen en el entorno de la organización se hizo de de manera adecuada, entonces, se habrá desarrollado metas en la cuales se considere beneficiar a sus trabajadores, a la comunidad y el medio ambiente. No hay que olvidar que estas son importantes como referidas a alcanzar progresos financieros. La misión, además de exponer el porqué de la organización y lo que debe hacer, necesita incorporar las demandas de los participantes internos (trabajadores, accionistas, entre otros). Las empresas de éxito son las que han tenido la habilidad de equilibrar estas demandas a través del dialogo y la cooperación, las que han poseído la capacidad para reconocer los cambios que han surgido en estas y las que, al mismo tiempo, han demostrado capacidad de respuestas y velocidad de creación para enfrentarlos. 2. Valores El establecimiento de un código de valores y principios éticos en una empresa es indispensable; aquellos constituyen el corazón de la organización, servirán como base para la toma de decisiones y guía para la consolidación de su cultura organizacional, son los que van a guiar el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa y son los que, al fin y al cabo, van a dar las pautas necesarias para la toma de decisiones. Los valores deben reflejar de qué nos relacionamos con grupos de intereses. 3. Políticas Las políticas que desarrollará la empresa se podrían como orientaciones y que las pautas que regirán la actuación de la empresa frente a las siguientes áreas: colaboradores, comunidad y medio ambiente. Una vez que se ha definido y evaluado lo que es responsabilidad social para la empresa, y luego de haber definido su visión

104


y misión tomado en cuenta aquella, se estaría en condiciones de definir un conjunto de políticas y un programa de trabajo así como la implementación de una estrategia 4. Objetivos Como se hizo referencia en un capitulo anterior, lo objetivos son los que brindan las pautas para poder alcanzar su visión. Es muy importante tomar en cuenta que los objetivos no solo marcan una línea de acción, sino que también pueden servir como indicadores de la manera como la empresa está desempeñando su labor y en qué medida son capaces de cumplir con estos. 5. Programas Para ejecutar un programa de RSE, toda organización debe llevar a cabo un proceso de planeación, implementación y monitoreo, el cual se encuentra conformado por una serie de actividades. La adopción de un programa de RSE debe estar incorporada dentro del modelo de planeamiento estratégico de la empresa (ejemplo: sobre la base de los objetivos trazados). El proceso de incorporación de un programa dentro de una empresa implica una curva de aprendizaje medida en función de los niveles de aprendizaje e integración. La magnitud y el alcance del programa serán determinados por la entidad de acuerdo con el grado de vinculación con este tipo de metas o por la responsabilidad afrontada según los efectos negativos de su proceso productivo (por ejemplo: en el Perú, las empresas que cuentan con los programas responsabilidad social más grandes son, por lo general, las mineras debido al impacto negativo de su proceso productivo). 6. Criterios de medición Es difícil evaluar el grado de responsabilidad social de una empresa porque este es un concepto amplio, con el cual la empresa va adquiriendo características propia ( de acuerdo con su taño, rubro,, origen , entre otros), con las cuales va desarrollar distintos programas de tipos de impacto en la comunidad, medio ambiente y colaboradores. Sin embargo, a pesar de las dificultades, se debe evaluar continuamente cuál es la situación de la empresa en cuanto a la RSE, pues es indispensable conocer dónde se encuentra la empresa y, de esta manera, saber dónde debe enfocar sus esfuerzos. Para ello, se puede seguir criterios de medición del impacto en cuanto a responsabilidad social empresarial, primordialmente, sobre la base de los siguientes factores: económicos, sociales y ambientales. Estos últimos, al ser confrontados con

105


las acciones realizadas a favor de cada una de nuestras tres principales responsabilidades, nos dan una imagen general del estado en el que se encuentra la empresa. Nos permiten saber cuáles han sido sus principales preocupaciones, si sus metas han sido cumplidas, y nos dan la oportunidad de descubrir en que otras combinaciones, por llamarlas de un amanera se puede o necesita enfocarse. 7. Indicadores Existen ciertas normas o índices que son utilizados para fiscalizar y observar los resultados de nuestros programas de responsabilidad social, observar de qué manera la empresa está logrando sus objetivos, y si esta cumple con los estándares propuestos, con lo cual es posible detallar las ventajas y desventajas que estas muestran. Aunque la mayoría de los índices no son prefectos, nos muestran las pautas generales del comportamiento según el tema que se desee valorar, lo cual nos permite evaluarnos y compararnos con nuestros diferentes Stakeholders y poder, de esa manera, legitimizar nuestra labor para lograr una ventaja competitiva que genere el valor agregado que la empresa busca. Entre los principales índices encontramos la AA 1000, el código de conductas comerciales de la APEC, Aspi, Global Sullivan Principles, las pautas de Derechos Humanos de Amnistía Internacional, entre otros. Un indicador interno que puede ser de gran ayuda para evaluar la gestión de responsabilidad social es el balance social, el cual es un complemento del balance financiero que permite la difusión de los proyectos de RSE y sus beneficios. Este no solo es útil para favorecer la imagen de la empresa, ganar confianza mediante la transparencia, sino que, al mismo tiempo, constituye un incentivo adicional de inversión para los futuros acreedores y, gracias al intercambio constante de información, ayuda a minimizar los riesgos de conflicto entre la empresa y sus interesados. 8. Reportes de sostenibilidad Es necesario crear canales de comunicación que colaboren con el intercambio fluido de información tanto dentro como fuera de la empresa. Para que el plan de responsabilidad social sea exitoso no solo deben ser elegido los mejores valores acción de trabajo, sino que resulte indispensable que estas y todas las demás ideas que intervienen en la gestión sean entendidas por los miembros de organización, luego por su entorno.

106


En este sentido, son herramienta útiles las siguiente: el código ético, el Plan de RSC, la autoría social y la memoria de sostenibilidad, Dentro de estos informes debe detallarse, de manera correcta, el compromiso asumido, cómo es que lo piensan lograr, la acción social realizada, de qué manera está relacionada con sus Stakeholders, entre muchas cosas más . En otras palabras, se puede definir como resumen de la empresa en términos de gestión ambiental.

107


37. Análisis de riesgos: Naturaleza del riesgo y tipos de riesgo 13. ANALISIS DE RIESGO 13.1. Naturaleza del riesgo La innovación y el desarrollo del negocio son intrínsecamente riesgosos. Por ello es necesario identificar los diferentes tipos de riesgo y describir las estrategias para administrar y minimizar su impacto en la empresa. La dimensión del riesgo. El riesgo varía según el negocio. El nivel de riesgo asociado a un negocio o proyecto en particular, dependerá de lo siguiente: - El valor de los recursos destinados al proyecto. - La proporción del total de los recursos de la empresa representados por esos recursos. - El periodo de tiempo en que los recursos estarán destinados al proyecto. - El riesgo inherente al proyecto. - El costo de abandonar el proyecto. - Los costos recuperables cuando el proyecto falla. Visibilidad de los riesgos. Muchos riesgos potenciales se identifican durante los procesos de planificación del negocio y se pueden desarrollar estrategias para mitigarlos. También existirán riesgos inesperados y la empresa deberá estar preparada para enfrentarlos cuando estos surjan. Como resultado de haber desarrollado un plan de negocios exhaustivo y cuando ocurra el evento inesperado, los gerentes tendrán tiempo y los recursos disponibles para solucionarlos. 13.2. Tipos de riesgo Los riesgos del negocio se categorizar de la siguiente manera: Operativos, industriales, financieros y políticos. Operativos Los riegos operativos son internos y se relacionan con la capacidad para alcanzar la estrategia seleccionada. Está referido a:

108


- Renuncia de personas clave del equipo de gestión. - Problemas inesperados en el proceso de producción. - Desarreglos de maquinarias o incompatibilidad con la materia prima. - Daño de la mercadería. - Robo, incendio o inundaciones. - No poder cubrir la demanda. Industriales Los riesgos industriales son causados por desarrollos externos en la industria, se incluyen los siguientes: - Una nueva firma entra en el mercado. - Un proveedor clave cierra o frena la entrega de materias primas. - La demanda de un producto cae. - Un competidor reduce los precios drásticamente. - El desarrollo de una nueva tecnología hace que el producto sea obsoleto. - Dos competidores se fusionan y obtienen una ventaja competitiva. Financieros Los potenciales riesgos financieros incluyen: - Una caída de la bolsa de valores impide la acumulación de fondos de capital - Las tasas de interés suben drásticamente. - Una devaluación significativa incrementa el costo de la materia prima importada. - Una elevada demanda del producto lleva a la sobreinversión y a una falta de capital de trabajo disponible. Políticos - Los riesgos políticos se refieren a riesgos gubernamentales, sindicales, lobistas y activistas.

109


lobistas y activistas. - Cambios en las tasas impositivas. - Alteraciones en las subvenciones o subsidios. - Acciones de los sindicatos. - Vandalismo organizado por protestas radicales.

110


38. Análisis de riesgos: Evaluación del riesgo 13.3. Evaluación del riesgo La primera tarea en la evaluación del riesgo consiste en tratar de identificar todos los riesgos potenciales posibles para una empresa. El resultado del análisis FODA, en particular las debilidades y amenazas, brindarán una visión inicial de los riegos que enfrenta la empresa. Cuantificando los riesgos. Una técnica útil consiste en realizar un análisis de sensibilidad de los datos de entrada claves del modelo que mejor se relaciona con los riesgos identificados, algunos ejemplos son: - La cantidad pedida de un producto. - El precio de venta de un producto. - Los costos de distribución. - Los costos de venta y publicidad. - El costo de la materia prima. - Las tasa de interés. - Las tasas impositivas. - El tipo de cambio. Este análisis consiste en la probabilidad de que la inversión no genere la rentabilidad esperada, debido a que los cálculos de rentabilidad se basan en estimaciones puntuales de una serie de variables. Se recomienda 2 procedimientos de análisis: Análisis de escenarios y análisis de sensibilidad. Análisis de sensibilidad Consiste en hacer variar aquellos rubros que afectan directamente a los ingresos y egresos, es decir, se puede bajar los precios proyectados en un % o subir el precio de la materia prima o salarios en un % determinado, lo cual hará variar los resultados de los indicadores de evaluación: VAN TIR, Coef B/C. Estos análisis nos demostrarán la vulnerabilidad del proyecto, lo que permitirá de antemano predecir y

111


establecer políticas que permitan contrarrestarlos, en algo, lo que perjudicaría la rentabilidad del proyecto en su vida útil. Análisis de escenarios Esta técnica exige plantear 3 posibles comportamientos de la inversión en el estudio: un escenario normal, un escenario optimista y un escenario pesimista. 13.4. Estrategias de control Las tácticas y estrategias para controlar y mitigar los riesgos identificados del negocio serán específicas para cada empresa, Las estrategias para mitigar los riesgos potenciales deben basarse en influenciar una de las dimensiones del riesgo. Por ejemplo, la empresa podría alquilar toda la planta y las maquinarias antes que invertir en equipamiento propio. Esto reduciría el monto de inversión inicial. Otra estrategia consiste en formar una sociedad o joint venture con un proveedor o distribuidor para compartir parte de los riesgos financieros y operativos del proyecto. También es posible hacer contratos de leasing, contratar trabajadores eventuales mientras se pruebe la demanda en el mercado, utilizar el seguro para casos de incendio, robo e inundaciones, etc.

112

Plan Negocios Manual.

Recommend Documents