plan empresa TALLER MECÁNICO

Plan de empresa

IMFOF Àrea de Promoció Econòmica Econòmica – Manuel Azaña, 48. 07006 Palma de Mallorca. Mallorca. I. Balears - T 971 464 988 - F 971 770 611 [email protected] www.imfof.es

Plan de empresa

ÍNDICE DATOS BÁSICOS DEL PROYECTO.................................................... PROYECTO...... ........................................................................................... ................................................ ... ….Pág. 3 I. IDENTIFICACIÓN DEL/LOS PROMOTORES.............................................................. PROMOTORES............. ........................................................................... .......................... Pág. 5 1. 1.1 1.2 1.3 1.4

PERFIL DEL PROMOTOR/RES............................................ PROMOTOR/RES ......................................................................................... ..............................................………….Pág. .………….Pág. 5 Formación recibida. Experiencia laboral/profesional como trabajador por cuenta ajena. Actividades empresariales realizadas por el promotor del proyecto. Grado de dedicación futura al proyecto.

II. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO...................................................... PROYECTO...... ................................................................................................ ................................................ Pág. 7 1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROYECTO ................................................ .................................................................... .................... Pág. 7 1.1 Antecedentes. 1.2 Actividad que se va a desarrollar. 1.3 Variables jurídicas 1.4 El producto y el servicio. 2. ANÁLISIS DE MERCADO........................................................... MERCADO........... .................................................................. .................. ………………………..Pág. 10 2.1 Aspectos generales del sector. 2.2 Clientes. 2.3 Competencia. 3. PLAN DE MARKETING.............................................................. MARKETING.............. ........................................................................................................ ........................................................ Pág. 23 3.1 Precios. 3.2 Promoción y publicidad. 3.3 Canales de distribución. 3.4 Servicio post venta, garantías y atención al cliente. 4. PLAN DE PRODUCCIÓN................................................................ PRODUCCIÓN............ ....................................................................................................... ................................................... Pág. 28 4.1 Sistema de producción, comercialización o prestación de servicio. 4.2 Condiciones físicas de la instalación. 4.3 Inversión en activos fijos. 4.4 Gestión de compras y proveedores. 5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ........................................... ........................................................................................... ....................................................... ....... Pág. 32 5.1 Organigrama de la empresa. 5.2 Plan de contratación. III. PLAN ECONÓMICO .................................................. ..................................................................................................... ........................................................................... ........................ Pág. 35 1. 1.1 1.2 1.3 2.

PLAN DE INVERSIONES.................. INVERSIONES.................................................................. ................................................................................................. ................................................. Pág. 35 Inversiones. Financiación. Subvenciones. ESTIMACIÓN DE INGRESOS Y GASTOS.............................................. GASTOS....................................................................................... ......................................... Pág. 37

IV. ANEXOS................................................................................................................................................Pág. 43 Anexo I Cronograma de las principales acciones de promoción y publicidad. Anexo II Presupuestos. Anexo III Imagen de marca.

IMFOF Àrea de Promoció Econòmica – Manuel Man uel Azaña, 48. 07006 Palma de Mallorca. Mallorca. I. Balears - T 971 464 988 - F 971 770 611 [email protected] www.imfof.es

1

Plan de empresa DATOS BÁSICOS DEL PROYECTO

Promotor del proyecto. Nombre y apellidos JUAN BELLALTA FELIU En calidad de (*) Domicilio ADMINISTRADOR C/ PICO PICO nº 1 Localidad C Postal Provincia PALMA 07001 I BALEARS Fecha de nacimiento Edad 11/08/1960 47 Correo electrónico Página web [email protected] http://www.ALL4BRICOCAR.com *Administrador, *Administrador, gerente, empresario

DNI/NIE 4.107.548-R

Tel./Fax. 871 90 80 70 70 Nacionalidad ESPAÑOLA Tiempo de residencia (en años) 47 años

Otros promotores del proyecto. Nombre y apellidos PEDRO NAVARRO MORILLA Fecha de nacimiento 15/09/1970 Localidad C Postal CALVIA 07182

Nombre y apellidos LUIS SERRA GUZMAN Fecha de nacimiento 18/10/1962 Localidad PALMA

DNI/NIE/Nacionalidad 56.746.582-L Domicilio C/ GAVINES nº 10 Provincia I BALEARS

Tel./Correo electrónico 871 70 80 85

DNI/NIE/Nacionalidad 12.254.699-G

C Postal 07002

Domicilio C/ MIRO nº 2 Provincia I BALEARS

Tel./Correo electrónico 871 58 68 93

Datos de identificación del PROYECTO-EMPRESA Nombre y apellidos (Empresario individual) o Razón social (Sociedad o C.B.) ALL4BRICOCAR Nombre comercial ALL4BRICOCAR S.L. Domicilio social Localidad Calle Sóller, 20 PALMA Provincia Correo electrónico Página web BALEARES [email protected] www.all4bricocar.com

NIF/CIF B57169852G

C.P. 07015 Tel./Fax. 971 745896

IMFOF Àrea de Promoció Econòmica – Manuel Azaña, 48. 07006 Palma de Mallorca. I. Balears - T 971 464 988 - F 971 770 611 [email protected] www.imfof.es

2

Plan de empresa Forma jurídica prevista (Indique si se trata de un Empresario individual, Sociedad Nº puestos de trabajo Emprendedores: 3 Limitada, C.B., etc.) SOCIEDAD LIMITADA Trabajadores: 4 TOTAL INVERSIÓN FONDOS PROPIOS (Aportación FONDOS AJENOS (Préstamos) 280.000 € 120.000 € propia) 160.000 € Actividad económica Centro de alquiler de espacio físico y de maquinaria para la reparación de vehículos. El solicitante se hace responsable de la veracidad de todos los datos aportados. En Palma de Mallorca, a 25 de noviembre de 2008 Firma del solicitante


3

Plan de empresa I. IDENTIFICACIÓN DEL/LOS PROMOTOR/ES 1. PERFIL DEL PROMOTOR Juan Bellalta Feliu

Experiencia o habilidades de los promotores para llevar a cabo el proyecto. Capacidades/experiencia que tienen los miembros del equipo, que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Este punto es fundamental para otorgar credibilidad a un proyecto, ya que los posibles inversores necesitan saber si el equipo directivo es capaz de llevar a cabo el negocio. 1.1. Formación recibida. Detallar centros donde cursó los estudios, nº de horas de duración y fecha de obtención del título. (NOTA: se adjuntará fotocopia de los títulos y de la formación recibida. recibida. Se adjuntará C.V.) Enseñanza Reglada. (Títulos oficiales y homologados). homologados).

Fecha Inicio

Fecha Fin

1. Estudios de secundaria 1965 Formación que necesita para desarrollar el proyecto. Fecha Inicio (Especialmente (Especialmente aquellos relacionados con la actividad a desarrollar) 1. Curso de gestión administrativa (9 meses) 1989 1. Curso de administración moderna (6 meses) 2001 1. Curso de contabilidad básica (5 meses) 2002 Otros cursos realizados. (Especialmente aquellos relacionados con la Fecha Inicio actividad a desarrollar) desarrollar) 1. Curso en prevención de riesgos laborales (6 meses) 1999 1. Facturación con excel (3 meses) 2001

1978 Fecha Fin 1990 2001 2002 Fecha Fin 2000 2001

1.2. Experiencia laboral/profesional como trabajador por cuenta ajena. (NOTA: se adjuntará fotocopia del informe de vida laboral de la Seguridad Social) Actividades laborales y/o profesionales realizadas por cuenta ajena. Detallar empresa, categoría profesional, tareas realizadas 1. Auxiliar administrativo empresa de residuos (Adalmo) (Empresa de residuos ubicada en Palma) (Funciones administrativas, encargado de logística, facturación) 1. Auxiliar administrativo taller mecánico (Taller Cuadrado) (Taller pequeño, familiar ubicado en Llucmajor) (Funciones de contabilidad, compras y ventas) 1. Contable empresa de reparaciones (Taller Redondo) (Taller pequeño, familiar ubicado en Llucmajor) (Contabilidad de la empresa, revisión de cuentas, pagos, ventas,…) 1. Auxiliar administrativo taller mecánico (Taller Norauto) (Empresa internacional) (Funciones administrativas, listados de clientes y proveedores,…) Otras actividades relacionadas con el proyecto. Por ejemplo, prácticas no remuneradas, remuneradas, voluntariados, etc.

Fecha Inicio-fin del contrato 1980-1988

Duración En meses/años 8 años

1990-1991

8 meses

1991-1996

5 años

1996-2007

11 años

Fecha Inicio-fin


Duración En meses/años

4

Plan de empresa 1.1 Actividades empresariales realizadas por el promotor del proyecto. (NOTA: Se adjuntará fotocopia del informe de vida laboral, Declaración Censal de inicio y cese de la actividad, y cualquier otro documento que acredite la realización de la actividad empresarial.) Actividades empresariales realizadas Describir las actividades empresariales desarrolladas por el/los promotor/es por cuenta propia, nombre de la empresa, actividad económica, y funciones realizadas. 1. Taller FELIU

Fecha Inicio-fin de la actividad. 1996-1998

Duración En meses/años 2 años

Funciones administrativas y contables realizadas por Juan Bellalta Feliu. Contacto con proveedores y venta de productos y servicios a clientes. Número de trabajadores: 4 trabajadores (Pequeña empresa) Antigüedad de la empresa: Recién constituida Población: Palma de Mallorca Dirección: Frente Plaza Patines, Palma Forma jurídica: Autónomo Traspaso “Taller Patins” Reparaciones de la mano de personal altamente cualificado, en formación continuada y dotado de los medios técnicos más avanzados: • • • • • • •

Mantenimiento del automóvil. Mecánica General. Chapa y pintura. Limpieza de circuitos de refrigeración. Alineado de dirección. Ruedas: venta, montaje y equilibrado. Instalación de equipos de ahorro de combustible.

2. PERFIL DEL PROMOTOR Pedro Navarro Morilla

Experiencia o habilidades de los promotores para llevar a cabo el proyecto. Capacidades/experiencia que tienen los miembros del equipo, que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Este punto es fundamental para otorgar credibilidad a un proyecto, ya que los posibles inversores necesitan saber si el equipo directivo es capaz de llevar a cabo el negocio. 2.1. Formación recibida. Detallar centros donde cursó los estudios, nº de horas de duración y fecha de obtención del título. (NOTA: se adjuntará fotocopia de los títulos y de la formación recibida. Se adjuntará C.V.) Enseñanza Reglada. (Títulos oficiales y homologados). Estudios de secundaria Formación que necesita para desarrollar el proyecto. (Especialmente aquellos relacionados con la actividad a desarrollar) Curso de carrocería del automóvil (chapa y pintura) (9 meses)

Fecha Inicio 1975 Fecha Inicio 1995

Otros cursos realizados. (Especialmente aquellos relacionados con la Fecha Inicio actividad a desarrollar)


Fecha Fin 1988 Fecha Fin 1996 Fecha Fin

5

Plan de empresa Curso en prevención de riesgos laborales (6 meses)

2000

2001

2.2. Experiencia laboral/profesional como trabajador por cuenta ajena. (NOTA: se adjuntará fotocopia del informe de vida laboral de la Seguridad Social) Actividades laborales y/o profesionales realizadas por cuenta ajena. Detallar empresa, categoría profesional, tareas realizadas 2. Pintor (Empresa Color Son Bugadelles) (Empresa dedicada a la pintura de exteriores e interiores) (Revestimiento de fachadas, montaje de andamios, interiorismo) 2. Pintor (Taller Auto Llomp)(Concesionario BMW) (Empresa dedicada a la pintura para vehículos) (Arreglos de chapa y pintura a vehículos de motor) 2. Pintor (Empresa Euroevolution) (Empresa dedicada al tunning) (Pintura y decoración de automóviles) Otras actividades relacionadas con el proyecto. Por ejemplo, prácticas no remuneradas, voluntariados, etc. 2. Prácticas no remuneradas (Curso de carrocería del automóvil) (Pintura de automóviles) (Talleres afiliados al curso)

Fecha Inicio-fin del contrato


1990-1995

5 años

1996-2001

5 años

2001-2008

7 años

Fecha Inicio-fin 1996-1996


Duración En meses/años 3 meses

6

Plan de empresa 1.2 Actividades empresariales realizadas por el promotor del proyecto. (NOTA: Se adjuntará fotocopia del informe de vida laboral, Declaración Censal de inicio y cese de la actividad, y cualquier otro documento que acredite la realización de la actividad empresarial.) Actividades empresariales realizadas Describir las actividades empresariales desarrolladas por el/los promotor/es por cuenta propia, nombre de la empresa, actividad económica, y funciones realizadas.

Fecha Inicio-fin de la actividad.


3. PERFIL DEL PROMOTOR Luís Serra Guzmán

Experiencia o habilidades de los promotores para llevar a cabo el proyecto. Capacidades/experiencia que tienen los miembros del equipo, que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Este punto es fundamental para otorgar credibilidad a un proyecto, ya que los posibles inversores necesitan saber si el equipo directivo es capaz de llevar a cabo el negocio. 3.1. Formación recibida. Detallar centros donde cursó los estudios, nº de horas de duración y fecha de obtención del título. (NOTA: se adjuntará fotocopia de los títulos y de la formación recibida. Se adjuntará C.V.) Enseñanza Reglada. (Títulos oficiales y homologados). 3. Estudios de primaria Formación que necesita para desarrollar el proyecto. (Especialmente aquellos relacionados con la actividad a desarrollar) 3. Mecánico de coches (12 meses) 3. Curso de reparación de carrocería del automóvil (18 meses)

Fecha Inicio 1967 Fecha Inicio 1982 1991

Otros cursos realizados. (Especialmente aquellos relacionados con la Fecha Inicio actividad a desarrollar)

Fecha Fin 1978 Fecha Fin 1983 1992 Fecha Fin

3.2. Experiencia laboral/profesional como trabajador por cuenta ajena. (NOTA: se adjuntará fotocopia del informe de vida laboral de la Seguridad Social) Actividades laborales y/o profesionales realizadas por cuenta ajena. Detallar empresa, categoría profesional, tareas realizadas 3. Mecánico de vehículos (Taller Lirón) (Empresa pequeña de barrio) (Tareas de reparación de vehículos, cambios de aceites,…) 3. Mecánico (Empresa Aurgui) (Empresa nacional, trabajo con neumáticos) (Trabajos de cambio de neumáticos y de equilibrado de ruedas) 3. Mecánico de vehículos (Norauto) (Empresa internacional) (Trabajos básicos de reparación, equilibrado, rebajar, cambio,…) 3. Mecánico (Mercedes Benz) (Empresa internacional)(Concesionario Palma) (Tareas de reparación en general de motores y de neumáticos) Otras actividades relacionadas con el proyecto. Por ejemplo, prácticas no remuneradas, voluntariados, etc. 3. Prácticas no remuneradas (Curso de reparación de carrocería)

Fecha Inicio-fin del contrato


1979-1990

11 años

1992-1995

3 años

1995-1997

2 años

1997-2007

10 años

Fecha Inicio-fin 1992-1992


Duración En meses/años 6 meses

7

Plan de empresa (Tareas de reparación en general) (Talleres afiliados al curso) 1.3 Actividades empresariales realizadas por el promotor del proyecto. (NOTA: Se adjuntará fotocopia del informe de vida laboral, Declaración Censal de inicio y cese de la actividad, y cualquier otro documento que acredite la realización de la actividad empresarial.) Actividades empresariales realizadas Describir las actividades empresariales desarrolladas por el/los promotor/es por cuenta propia, nombre de la empresa, actividad económica, y funciones realizadas.

Fecha Inicio-fin de la actividad.


Grado de dedicación futura al proyecto.

Se indicará el grado de implicación que tendrán los promotores en el desarrollo del proyecto, pues es bien valorado que los que promueven una idea empresarial colaboren en el progreso de la misma. También resulta de gran interés en el caso de haber más de un socio. La implicación será del cien por cien. Los tres socios estamos actualmente trabajando para otras empresas del sector, por cuenta ajena, pero estamos en trámites para abandonar las empresas y poder dedicarnos al máximo en este nuevo proyecto. Los tres haremos una aportación propia de capital bastante fuerte, es decir, que nos vincularemos intensamente con el proyecto, dedicando el cien por cien de nuestros esfuerzos. Los tres socios que hoy tenemos pensado comenzar esta nueva etapa profesional, tenemos una larga experiencia en el sector del automóvil de Mallorca, que unido a nuestro espíritu emprendedor nos ha unido en este proyecto. Hoy hemos decidido emprender este proyecto, ambicioso, juntos ya que creemos importante la complementación de nuestras experiencias personales y de nuestra formación, clave para poder conseguir una rentabilidad de nuestro proyecto.


8

Plan de empresa II. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROYECTO. 1.1 Antecedentes.

Indique cómo surge la idea de negocio, cuáles son los motivos que le llevan a iniciar este proyecto empresarial. Nuestra empresa facilitará un espacio físico a nuestros clientes donde estos puedan acceder a unas instalaciones totalmente equipadas y especializadas en la reparación de vehículos a motor. La idea nos lleva rondando desde hace ya unos años por nuestras mentes. Los cambios sociales, económicos y, porqué no, medioambientales obligan a este sector de la automoción a ser más eficaz y eficiente. La creciente normativa medioambiental y tecnificación conlleva que los costes operativos y la inversión necesaria en inmovilizado se hayan incrementado sustancialmente. Esto ha provocado una disminución en la rentabilidad del sector. Nuestro negocio pretende conseguir incrementar la rentabilidad de las empresas del sector así como también potenciar una correcta gestión de los residuos que genera. Ya en el año 1996 dos de los socios coincidieron trabajando en una empresa por cuenta ajena; en ese primer contacto ya empezamos a plantearnos la idea de montar una empresa juntos. La falta de una idea concreta y la poca experiencia en el sector nos llevó a postergar nuestra asociación hasta hace unos meses en que nos hemos decidido a emprender esta nueva etapa. Por fin y después de varios años hemos encontrado el proyecto que nos ilusiona y dónde cada uno de los socios aporta sus cualidades y habilidades. Entre los tres deseamos crear un nuevo modelo de negocio en el sector, creando una empresa viable y competitiva.

1.2 Actividad que se va a desarrollar. Actividad a desarrollar. (Indique brevemente en qué consiste la actividad económica principal que va a desarrollar, así como las necesidades que pretende cubrir) Alquiler de instalaciones totalmente equipadas para la reparación y mantenimiento de vehículos a motor. Nuestra misión como empresa es facilitar el acceso a nuestros clientes a la más moderna y adecuada tecnología dirigida a la reparación y mantenimiento de vehículos a motor. A medio plazo, queremos convertir ALL4BRICOCAR en un referente dentro de los servicios de mantenimiento de vehículos a motor. Nuestra filosofía multimarca y multiservicio conlleva que debamos disponer de unas instalaciones adecuadas y de la maquinaria y herramientas necesarias para poder cumplir con nuestro compromiso de servicio. Pretendemos facilitar el acceso de todos aquellos profesionales del sector a las instalaciones, maquinaria y herramientas necesarias para la reparación, mantenimiento y cuidado de los vehículos a motor de sus clientes. Asimismo, todos aquellos particulares que deseen realizar un mantenimiento simple de sus vehículos podrán realizarlo en nuestro centro. En nuestro negocio dispondremos de personal cualificado para atender las dudas de nuestros clientes, pero no realizaremos ningún tipo de intervención en los vehículos de nuestros clientes, ya sean profesionales o particulares. Somos concientes que gran parte de nuestros clientes, necesitaran formación para el correcto uso de las instalaciones y las herramientas. La formación que ofreceremos ira orientada a los dos segmentos de clientes: particulares y profesionales.


9

Plan de empresa 1.3 Variables jurídicas1 En la fase de desarrollo de todo proyecto empresarial, tal y como es la creación de un taller de reparación de automóviles, se debe transitar por un terreno que puede percibirse, en un principio, como un laberinto administrativo. Los pasos que hay que dar para la implantación de un taller son numerosos y competencia de varios organismos oficiales. Todos ellos vienen establecidos por el obligado cumplimiento de la normativa vigente de carácter estatal, autonómico y local. Los trámites administrativos pueden ser clasificados en dos grupos, en función de su carácter. Existen unos trámites generales, entendiendo como tales aquellos que no están relacionados directamente con la actividad que se va a desarrollar, y que afectan a cualquier tipo de empresa. Por otro lado, hay unos trámites específicos, derivados de la legislación concreta a la que se encuentran sometidos los talleres de reparación de automóviles; por ejemplo, el R.D. 1457/1986, que regula la actividad industrial y la prestación de servicios de estos establecimientos. Como trámites generales más importantes encontramos la constitución de la sociedad mercantil ALL4BRICOCAR S.A. que requerirá un plazo de 30 días para, después de haberse constituido ante notario, poderse inscribir en Hacienda. Después, uno de los primeros pasos consiste en realizar una declaración previa al inicio de actividad, que se efectuará en la Administración de Hacienda de Baleares. Este trámite es necesario para poder deducir las cuotas del IVA soportadas con anterioridad al inicio de la actividad. Una vez realizado el proyecto técnico de las instalaciones, se procederá a solicitar los correspondientes permisos de adecuación de la nave, conforme al proyecto. Esto implicará solicitar al Ayuntamiento de Palma la preceptiva licencia de obras. El Ayuntamiento de Palma de Mallorca regula esta materia de acuerdo con diversos procedimientos, pero siempre sujetos a la Ley del Suelo y de los reglamentos urbanísticos que lo desarrollan. Una vez finalizadas las obras de adecuación podremos proceder a solicitar la licencia de actividad. En la Agencia Estatal de la Administración Tributaria debe efectuarse la Declaración Censal de Inicio de Actividades y darse de alta a la empresa en el Impuesto de Actividades Económicas (I.A.E.). Estas gestiones deben hacerse con anterioridad al inicio de la actividad. Dado que ALL4BRICOCAR contratará por primera vez a trabajadores por cuenta ajena deberá solicitar su inscripción como empresa en la Administración de la Tesorería General de la Seguridad Social, en donde le será asignado un número que permitirá su identificación y control en el sistema de la Seguridad Social. Así mismo, debe estar formulada la afiliación de los trabajadores en el régimen general de la Seguridad Social antes del inicio de la prestación de sus servicios. Una vez hecha la formalización de los contratos de trabajo de las personas que vayan a ocupar los diferentes puestos en la empresa, deberá procederse a su registro en la Oficina de Empleo. Posteriormente ALL4BRICOCAR comunicará a la autoridad laboral de la Comunidad Autónoma Balear la apertura del centro de trabajo dentro de los treinta días siguientes a esta. De acuerdo con la legislación laboral, la empresa deberá adquirir y sellar en la Dirección Provincial del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social el libro de visitas, que deberá estar a disposición de la autoridad laboral en cada centro de trabajo. Las instalaciones eléctricas, de aire comprimido, calefacción, así como montacargas requieren la tramitación de las Autorizaciones y Registros de Instalaciones Complejas, para su puesta en marcha y funcionamiento, que deberán realizarse en la Conselleria de Industria del Govern Balear. La vinculación de la actividad que desarrollan los talleres mecánicos en la seguridad vial, y de la incidencia sobre la sociedad justifica la existencia de una legislación específica para su regulación, plasmada en su mayor parte en el Real Decreto 1457/1986, así como en sus respectivos desarrollos autonómicos. En Real Decreto 1457/1986 se establece el procedimiento a seguir para la instalación, ampliación o traslado de un taller, dando lugar a una serie de trámites, específicos en este caso, de obligado cumplimiento. Por otra parte, la Ley 21/1992 de Industria, y el Real Decreto 2135/1980, junto con la Orden de 19 de diciembre de 1980 que lo desarrolla, marcan la forma por la que deben realizarse estos trámites. La citada legislación establece la obligatoriedad de inscripción de ALL4BRICOCAR, en el Registro Especial de Talleres de Reparación de Vehículos Automóviles y de sus Equipos y Componentes. Sin esta inscripción, que deberá efectuarse antes del inicio de la actividad, no podrá realizarse reparación alguna. A estos efectos debe tenerse muy en cuenta que en ningún caso se considerará como inscripción la mera solicitud. Este trámite se realizará en la Dirección Regional de Industria de la Comunidad Autónoma de les Illes Balears, en donde se entregará, en primer lugar, la siguiente documentación: −

1

Proyecto técnico de la instalación, formado por planos, memoria y presupuestos, que debe ser redactado y firmado por un técnico competente y visado por el correspondiente Colegio Oficial.

Ver anexo “Variables jurídicas” para mayor profundidad.


10

Plan de empresa

−

− −

Lógicamente, en este proyecto deben están incluidas todas las instalaciones de la edificación (eléctrica, climatización, aire comprimido, detección y extinción de incendios, etc.) preceptivas, a tenor de las reglamentaciones que son de aplicación. Relación de puestos de trabajo con su titulación técnica o acreditación de carácter profesional o laboral de los mismos. Maquinaria y equipamiento, con sus características principales. Estudio técnico específico, que incluirá una relación detallada de los diversos trabajos y servicios que podrá prestar el taller, justificado tanto por la maquinaria como por el personal técnico y especializado de que dispongan.

La Administración nos proporcionará un justificante con la presentación de esta documentación, el cual, una vez transcurrido un mes desde la fecha de su expedición sin que el organismo competente hubiera realizado manifestación alguna, servirá para obtener el enganche provisional para la ejecución de las obras de adecuación. Para el inicio de la actividad del taller se ha de entregar en la Administración la documentación siguiente: −

−

Certificación de confrontación, expedida por un técnico competente, en la que se ponga de manifiesto la adaptación de la obra realizada al proyecto y que se han cumplido las disposiciones reglamentarias, a cuyo efecto se acompañarán los documentos o certificados que lo justifiquen. Documentación acreditativa de la realización de las instalaciones definidas por las normativas específicas.

El Real Decreto 1457/86 establece una clasificación de talleres por su rama de actividad, dando lugar a talleres de mecánica, electricidad, carrocería y pintura. ALL4BRICOCAR solicitará y estará habilitado para desarrollar todas estas actividades. Una vez registrado y clasificado legalmente el taller, deberá colocarse en la fachada de la nave una placa-distintivo, en un lugar fácilmente visible. Asimismo, en cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 22 del Real Decreto 833/1988, debe formalizarse la inscripción en el Registro de pequeño productor de residuos tóxicos y peligrosos de la comunidad donde radique, siempre que la cantidad anual de generación no exceda de las 10 toneladas. Este es el procedimiento habitual a seguir para la inscripción en el Registro Especial de Talleres de Reparación de Automóviles.

1.4 El producto y el servicio Definir los productos o servicios que ofrecerá su empresa (básico, ampliado y servicios complementarios) Identificación de los productos / servicios (En este punto se deben describir de una forma amplia los productos o servicios a ofrecer) Nuestros servicios se estructurarán principalmente en base a 4 líneas de negocio: 1. 2. 3. 4. 5.

Alquiler de boxes. Equipamiento específico. Servicios de asesoramiento. Servicios de formación. Venta de productos para el automóvil y moto.

Para prestar el servicio de alquiler de espacio, nuestra empresa dispondrá de 4 boxes. Dos de ellos estarán dedicados a mecánica, uno a electricidad y otro polivalente que atenderá a motos y coches. Los dos boxes dedicados a mecánica y el polivalente dispondrán de elevador‚ un completísimo conjunto de herramientas y maquinaria que facilitará a nuestros clientes poder realizar sus reparaciones por sí mismo‚ o con ayuda de un acompañante‚ en el vehículo. En cada box por razones de seguridad solamente se permitirá como máximo el ingreso de 2 personas. El alquiler del box se podrá fraccionar en tiempos de 15 minutos, aunque el periodo mínimo inicial será de 30 minutos.


11

Plan de empresa

El conjunto de material mecánico con el que contará cada espacio será muy completo y adaptado a cada tipo de box‚ e incluirá entre otro instrumental: -

Armario con herramientas e instrumental. Manuales “Tú sí que puedes”2. Desmontadora de neumáticos. Pistola neumática. Recogedores de aceite. Bancada. Soldadores.

Así mismo dispondremos de una cabina de pintura aisladas con secado con lámpara ultravioleta con salida independiente al exterior, laboratorio de pintura y un box de chapa. Aunque la idea es que cada cliente realice las reparaciones que necesite, siempre habrá mecánicos a los que se les podrá llamar mediante un avisador en el box. A estos “asesores” los clientes podrán realizarles todas las consultas que deseen, teniendo siempre presente que su intervención no podrá nunca llegar a ser material. Entre otras actuaciones, nuestros clientes podrán realizar en los boxes las siguientes actuaciones: -

Cambios de aceite, filtros y revisiones. Chequeos y cargas de aire acondicionado del vehículo. Revisión, mantenimiento y cambio del sistema de frenos de los vehículos. Revisión, reparación y cambio de tubos de escape. Revisión y mantenimiento del sistema de suspensión del vehículo. Cambio de neumáticos. Alineado y equilibrado. Revisión y cambio del sistema de embrague. Limpieza de inyectores y cambio de bujías. Revisión y reparación del sistema eléctrico del automóvil y motocicleta.

En nuestras instalaciones los clientes encontrarán todo el material necesario para realizar diagnósticos de averías de sus vehículos así como la instalación y mantenimiento de los nuevos sistemas de navegación y entretenimiento (GPS, DVD, manos libres móviles, etc.) sin olvidarnos de los sistemas de seguridad autoinstalables. Conscientes de los distintos tipos de público3 al que nuestro negocio se dirige, es de crucial importancia la formación. La formación se estructurará en función del público objetivo al que nos dirijamos. Principalmente distinguiremos al sector particular y al sector profesional. La formación del cliente particular trata de motivar el automantenimiento en ciertos aspectos básicos del vehículo, mientras que la formación a profesionales consistirá en cursos de perfeccionamiento del personal de empresas o profesionales autónomos4. La formación básica que todo cliente deberá recibir la primera vez que visite nuestro centro consistirá en una breve explicación de las medidas de seguridad básicas a respetar dentro del recinto y utilización de la maquinaria e instrumental del cual harán uso. Esta explicación de una duración inferior a 5 minutos será impartida por personal cualificado de la empresa y complementada mediante un díptico informativo. Nuestro estudio de mercado y análisis del cliente particular nos determinar que una de las técnicas de fidelización es una adecuada política de información complementada con la oportuna formación. En nuestro empeño por realizar una rápida penetración en el sector particular, nuestra estrategia de marketing contará con un servicio de consultas de diferentes fichas “Tú sí que puedes” en las que de una forma didáctica y amena se explicará cómo realizar determinadas actuaciones básicas en los vehículos. Todas estas fichas estarán disponibles para nuestros clientes 2

Ver en anexo un ejemplo Para un análisis pormenorizado del mismo ver la sección 2.2 Clientes. 4 Para más información consultar el estudio de mercado. La formación a profesionales del sector se realizará en una segunda fase. 3


12

Plan de empresa tanto en nuestras instalaciones como a través de nuestra página Web. Para dicho acceso, nuestros clientes contarán con un usuario web y password que será entregado en la primera visita a nuestro centro. La formación se realizará en seminarios y servirá para concienciar a nuestros clientes de la importancia que un correcto mantenimiento del vehículo tiene en su seguridad. Así también de una forma amena, didáctica y con el rigor que merece la materia se realizarán seminarios introductorios. Con estos seminarios, no pretendemos formar mecánicos sino sensibilizar e incrementar la asiduidad y fidelidad de nuestros clientes. A medio plazo esta pensado comenzar a impartir formación para el sector profesional. Para ello contamos ya con contactos en asociaciones del metal de Baleares y estatales. Queremos convertirnos en el punto de referencia en cuanto a formación no reglada incidiendo especialmente en el reciclaje de los trabajadores del sector. Para ello contamos con acuerdos comerciales con distribuidoras de maquinaria, recambios, repuestos y accesorios. Nuestro centro dispone de la maquinaria y herramientas necesarias que complementa la formación teórica que debe preceder a la práctica. Así nuestra aula de formación y nuestras instalaciones y los acuerdos comerciales de que disponemos son factores que nos proporcionan una ventaja competitiva difícil de replicarse por nuestros competidores. Dentro de nuestra empresa es imprescindible la existencia de una pequeña tienda que dispondrá de los principales recambios y accesorios para el automóvil y la motocicleta. No pretendemos disponer de un gran almacén, los acuerdos alcanzados con varios distribuidores de la isla5 nos permiten disponer de la gran mayoría de nuestros insumos en cortos plazos de tiempo, generalmente en menos de 2 horas desde la solicitud. Descripción de las características técnicas de los productos/descripción del soporte tecnológico en que se basan los servicios. (Explicación detallada del concepto básico y de las características técnicas de los productos. Cualidades más significativas, ventajas que aportan, soportes tecnológicos donde se apoyan...). Elementos innovadores que incorporan, caracteres diferenciales respecto a los de la competencia (Elementos innovadores que incorporan los productos o servicios que se van a lanzar, explicando claramente la diferenciación con la oferta actual de los del resto de competidores existentes en el mercado) A día de la elaboración de este plan de negocio, no existe en Baleares ninguna empresa que alquile un espacio a personas para la práctica de esta actividad. Sabemos que existen innumerables talleres pero ninguno habilitado para el alquiler físico de sus instalaciones a terceros. La adaptación y renovación de los talleres actuales a la normativa exigida para poder realizar esta actividad que pretendemos iniciar representaría un coste muy alto que estamos seguros no acometerá nuestra competencia a corto plazo.

2. ANÁLISIS DE MERCADO

Este apartado del Plan de Empresa nos ayudará a determinar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y mediante la información que se obtenga se podrá diseñar una estrategia de penetración y diferenciación de los mismos. 2.1 Aspectos generales del sector. Se debe estudiar el sector donde va a estar el nuevo producto o servicio. Se tienen que analizar las previsiones y el potencial de crecimiento del sector Estudio de mercado. Analizar el tamaño actual del mercado, el porcentaje de crecimiento o decrecimiento del mismo y los comportamientos de compra de los clientes potenciales. Profundizar en preguntas como: ¿es un mercado en expansión o en decadencia?, ¿es un sector concentrado o fragmentado?, ¿existen factores que pueden influenciar la actual estructura de mercado de forma considerable?, ¿nuevas tendencias de la industria, factores socioeconómicos, tendencias demográficas, etc.?. Del estudio de mercado, se realizará un análisis DAFO: (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), es decir, los puntos fuertes y débiles de la empresa, que constituyen las Debilidades y Fortalezas (internas) del proyecto. Analizaremos los factores del mercado donde operamos, y que puedan constituir las oportunidades de negocio y amenazas (externas) al proyecto”. 5

Ubicados principalmente en el polígono de Son Castelló.


13

Plan de empresa El parque automovilístico. El parque automovilístico español es uno de los más viejos de Europa: el 35% de los 22 millones de turismos que circulan por nuestras carreteras tienen más de diez años de antigüedad y un 10% supera los 20 años6. Los conductores gastan una media de 433 euros al año en el mantenimiento del coche, al que llevan al taller una media de 2,4 veces al año. Y a pesar de que los vehículos son cada vez mejores, los automovilistas gastan un 34% más en las visitas al taller que hace cinco años y acuden a ellos sólo un poco menos que antes. Han aumentado los trabajos relacionados con la climatización del vehículo, la electrónica y los compresores mientras que han decrecido tareas más tradicionales, como cambios de bujías, pastillas de frenos y tubos de escape. Otra peculiaridad española es la atomización del sector: operan casi 52.000 talleres de diverso tipo (priman los pequeños), más que en Alemania y Francia juntos. Y sólo se lleva el vehículo a un taller oficial del concesionario de su marca mientras se encuentra en periodo de garantía: durante su primer año de vida casi el 80% de los coches visita exclusivamente los talleres oficiales de su marca, pero la proporción desciende vertiginosamente con el paso del tiempo, quedándose en un escueto 38% en el cuarto año. Datos económicos del sector. El estudio del sector metal elaborado en el año 2006 por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio nos desvela que la Rentabilidad Económica del sector se situó en el 2004 entorno al 5,5%, consolidando una recuperación iniciada en 2003 (5,07%), después de los descensos experimentados en el periodo 2000-2002, en la que su valor pasó del 5,72% de 2000 al 4,42% de 2002. Por su parte, la Rentabilidad Financiera mostró un resultado del 18,75% en 2004. Al comienzo del periodo de estudio, en el año 2000, esta cifra se situó en el 20,19%, para oscilar durante los tres años siguientes entre los valores del 17,69% en 2001 y el 15,12% en 2002. El 20,01% de las empresas de menos de 10 trabajadores tienen una Rentabilidad Financiera negativa. Por su parte, el 15,9% de estas empresas con menos de 10 trabajadores tienen una Rentabilidad Financiera superior al 50%. La Liquidez General del sector se mantuvo en una tendencia irregular durante el periodo 2000-2004. De esta forma, tras situarse en el 4,06 en 2000, disminuyó al 3,10 en 2001. Al año siguiente, repunta hasta el 13,55, para volver a disminuir en 2003 y situarse en el 5,83. Por último, en 2004 volvió a recuperarse, situándose en valores del 9,71. El ratio de Endeudamiento se situó en 2004 en el 172,39%, aumentando significativamente desde el valor alcanzando en 2000, que fue del 90,41%. El 39,76% de las empresas de menos de 10 trabajadores tienen un ratio de Endeudamiento de entre el 75 y el 100%. Únicamente el 4,46% de las empresas con menos de 10 trabajadores tienen un ratio de Endeudamiento menor del 25%. Por último, el ratio de Productividad aumentó en términos generales durante el periodo, pasando del 1,21 en 2000 al 1,31 en 2004. Sin embargo, en los años intermedios su valor osciló entre el 1,40 de 2001 y el 0,66 de 2003.

Evolución Ratios más significativos del sector Variables R. E. % R. F. % Coef. Liquidez Coef. Endeudamiento Productividad

2000 5,72 20,19 4,06 90,41 1,21

2001 5,16 17,69 3,1 100,69 1,40

2002 4,42 15,12 13,55 198,47 1,29

2003 5,07 17,06 5,83 221,34 0,66

2004 5,53 18,75 9,71 172,39 1,31

Fuente: MITYC7.

6

7

http://www.dgt.es/portal/ www.mityc.es/industria/observatorios/SectorMetal/Actividades/2006/.../1ª%20parte%20Estudio%20socioeconomico_FMF.pdf


14

Plan de empresa A nivel nacional, el 85% de las empresas que operan son Sociedades Limitadas que aglutinan más de 13.500 empresas con una ocupación de más de 218.000 trabajadores. Debido a la naturaleza del sector encontramos que la sociedad limitada es la forma jurídica predominante, pero únicamente en empresas de menos de 19 trabajadores. A partir de los 20 trabajadores, la forma jurídica mayoritaria de las empresas es la sociedad anónima. El sector se compone fundamentalmente de microempresas, ya que el 72,14 % de las empresas tienen menos de 10 trabajadores. Algo más del 86% de las empresas menos de 20 trabajadores. En cuanto a la antigüedad de las empresas, el 74,32% fueron creadas después del 90, mientras que el 20,19% lo fueron en la década del 80. El 83,26% de las empresas de menos de 10 trabajadores fueron creadas después del 90. Las Illes Balears en el sector. En el Anuario Económico de La Caixa, se observa que Balears tienen una media de 816 medios de locomoción motora por cada millar de personas. Palma, situándose en la banda baja de la clasificación, tiene una media de 756 vehículos por cada mil habitantes. Llucmajor con 700 vehículos por mil habitantes es otro lugar con una reducida presión automovilística, en comparación con la media existente en Baleares. En Baleares hay 817.415 vehículos de motor, lo que implica un incremento del 41 por ciento en la última década. De los datos obtenidos del IBAE podemos observar como Mallorca concentra la mayor parte de los vehículos turismo y motocicletas de Baleares, y en concreto Palma aglutina el 48,43% de los vehículos empadronados. Llucmajor y Calvià representan el 3,08% y 4,59% del total de turismos y motocicletas de Mallorca. Estas cifras son importantes ya que el equipo promotor considera que Palma, Calvià y Llucmajor representan casi el 100% del mercado objetivo8 del proyecto. Por tanto aplicando estos porcentajes a los turismos y motocicletas de Mallorca podemos afirmar que el mercado potencial al que se enfrenta el proyecto ronda en la actualidad las 387.000 unidades. Matriculaciones Año 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Tipo combustible Turismos Gasolina Gasóleo 380.840 59.512 391.399 70.974 390.115 78.357 380.309 88.456 396.747 95.162

Parque vehículos

Turismos Motocicletas 60.693 2.993 65.417 2.348 56.609 2.212 55.823 2.290 61.135 3.264 54.429 5.879

Turismos Motocicletas 440.352 48.390 462.373 49.479 468.472 50.413 468.765 50.262 491.909 52.158

Fuente: Institut Balear d’Estadística (IBAE). Ámbito territorial: Mallorca.

Baleares cuenta con más de 1.160 empresas destinadas a la reparación de vehículos a motor. De estas empresas, más del 90% tienen menos de 5 empleados. Estos datos corroboran la gran atomización del sector también en Baleares, con talleres pequeños, muchos de los cuales operan con uno o dos empleados por taller. Según los datos del Institut Balear d’Estadística (IBAE) 9, casi el 80% de los talleres de Baleares tienen menos de 4 empleados. Empresas dedicadas al mantenimiento y reparación de vehículos a motor en Baleares Trabajadores 1a2 3a4 6a9 10 a 19 20 a 49 50 a 99 Total Fuente: IBAE. 8 9

Locales 468 515 193 54 44 20

Empresas 437 481 159 46 32 5

1294

1160 CNAE 502.

Unos 650.000 turismos y motos en 2007. IBAE.


15

Plan de empresa La evolución en el número de trabajadores en Baleares durante el periodo 2000-2004 es positiva, pasando de 3.198 empleos en el 2000 a 4.757 en el año 2004. Evolución en el número de trabajadores Año 2000 2001 2002 2003 2004 Trabajadores 3.198 3.557 4.088 4.199 4.757 Fuente: Estudio socioeconómico Sector Metal 2007.

Observamos también que más del 68% de los trabajadores contabilizados en el año 2004 trabajan en empresas de menos de 10 trabajadores y que casi el 90% trabaja en empresas de menos de 20 trabajadores. Tamaño empresa x nº trabajadores Nº trabajadores

< 10 10 a 19 20 a 49 50 a 99 3.242 881 497 136

Fuente: Elaboración propia.

La encuesta. Uno de los promotores, haciéndose pasar por cliente, visitó recientemente 50 de los más de 500 talleres mecánicos de Palma10, Calvià y Llucmajor. 30 de ellos eran independientes o tradicionales (no vinculados a marca alguna), 12 eran talleres concesionarios oficiales de marca y los restantes 8 eran de mecánica rápida o franquicia. Se comprobó en todos ellos la información que se proporciona al usuario, las tarifas y los servicios que prestan. Se utilizaron 2 coches, de gama media o baja. En cada taller se preguntó el precio de una revisión básica (niveles de aceite, limpiaparabrisas y anticongelante, estado y tensión de las correas, estado de neumáticos, pastillas y discos, guardapolvos y holguras, amortiguadores y línea de tubo de escape) sin cambios de líquidos ni sustituciones de piezas o componentes, y asimismo, el coste de un cambio de batería. En todos los talleres se solicitó un presupuesto por escrito. Pues bien, la principal conclusión del informe es que existe una enorme diferencia de precios entre los distintos talleres. El estudio compara los precios que rigen en los talleres de estos tres municipios. El estudio de las tarifas y de los presupuestos revela espectaculares diferencias de precio entre los talleres (la mano de obra varía desde 20 hasta 57 euros por hora, la revisión básica desde 15 hasta 147 euros y el cambio de batería desde 44 hasta 114 euros) y que en algunos talleres tienen precios muy superiores a los de otros. En la mano de obra, la media de los visitados en Palma se mueve en torno a 35 euros por hora, mientras que en Municipio2 asciende a 28 y en Municipio3 asciende a 40 euros; y el coste de una revisión ordinaria está entre 36 euros de media de los talleres visitados en Palma, 30 en Municipio2 y 90 de Municipio3. Se ha constatado que la tarifa media en la mano de obra asciende a 35 euros la hora. Ahora bien, la diferencia entre la tarifa de una hora de mano de obra más cara y más barata supera los 30 euros. Y si se hace la misma comparación con el coste de una revisión ordinaria, la diferencia entre el taller más caro y el más barato superó los 40 euros, cuando la media es de 44 euros. Sin embargo, la diferencia entre los precios máximos y mínimos que cuesta un cambio de batería es más moderada: sólo en siete de los 50 talleres estudiados la diferencia supera los 50 euros, cuando el precio medio del cambio de batería es de 50 euros. Sabido es que los talleres de concesionario oficial fijan habitualmente tarifas superiores a los demás, y así lo demuestra el estudio (la hora de mano de obra, de media, cuesta en ellos casi 40 euros cuando en los independientes no llega a 30 euros y en los de mecánica o franquicia se queda en 34 euros; y una revisión costaba de media 85 euros en los talleres “oficiales” mientras que en los independientes salía de media 64 euros), pero quizá no lo es tanto que se muestran un poco más respetuosos con la legislación y con los derechos reconocidos a los usuarios. Por ejemplo, el 62% de los talleres concesionarios oficiales de marca exhibían de forma bien visible las tarifas por mano de obra mientras sólo el 42% de los de mecánica rápida y el 30% de los independientes cumplían con este requisito. Otra cuestión que distingue a los talleres según sea su tipología es la de los horarios de apertura al público: mientras que el 80% de los de mecánica rápida abren los sábados (y uno de cada cuatro abren mañana y tarde) sólo lo hacen tres de cada diez talleres “oficiales” o de concesionario y dos de cada diez de los tradicionales o independientes. 10

Consulta Cámara de Comercio Epígrafe 169.12 – Reparación vehículos, automóviles, bicicletas y otros vehículos.


16

Plan de empresa Precio Precio mínimo máximo Mano de obra Revisión del vehículo Cambio de batería

20 15 44

57 147 114

Palma Municipio2 Municipio3 37 36 51

28 30 45

40 90 80

Media 35 44 50

Situación general del sector. En general la marca no tiene gran importancia en la actividad de reparación de vehículos a la hora de determinar la rentabilidad del negocio. El aumento de la rentabilidad va ligado a importantes inversiones en tecnología, marketing e infraestructuras, por lo que para obtener beneficios la facturación del negocio deberá crecer año tras año. En términos globales se puede señalar que la facturación y el empleo han aumentado en los últimos años, debido a la buena situación económica general, que ha tirado del consumo de las familias y las empresas. La innovación tecnológica y la mejora de la calidad de los automóviles han supuesto un descenso de ventas en repuestos, ya que cada vez los vehículos sufren menos averías. Sin embargo, este hecho ha sido compensado con la aparición de marcas de automóviles más económicas, con una calidad inferior, afectadas por tanto de mayores y más continuos incidentes. La aparición de nuevas marcas de automóviles en el mercado ha generado para las tiendas de repuestos grandes conflictos en la gestión de los stocks, ya que cada modelo utiliza piezas diferentes. Ello implica que resulta prácticamente imposible almacenar y disponer de la totalidad de los repuestos existentes en el mercado. Cabe destacar la apertura de nuevas superficies comerciales de recambios y taller11, que están captando cuotas importantes de mercado. Sus factores de éxito se basan en un servicio de instalación en el acto y un precio de los recambios sensiblemente inferior al de otros oferentes, puesto que provienen de China en lugar de hacerlo de Alemania o Italia, como era habitual hasta la fecha. Aún así, y aunque ya se importa mucho material de países asiáticos, de momento en España se valora más la calidad de los productos europeos. Para combatir la fuerte competencia que suponen los establecimientos antes mencionados, los talleres “tradicionales” se han visto obligados a aportar otros valores añadidos al servicio ofrecido hasta ahora, tales como recogida y entrega del vehículo al cliente, alarmas de revisiones, etc. Adquiere, pues, una especial importancia la orientación de la estrategia a la prestación de un buen servicio postventa para competir en este sector. En cuanto a la rentabilidad, también se ha beneficiado del contexto económico general pero, obviamente, es aquí donde cobra más importancia la gestión del empresario, en cuanto a su capacidad para combinar adecuadamente los recursos y obtener los mayores rendimientos. En el caso de los talleres mecánicos se debe destacar el carácter estacional del negocio, en tanto que la carga de trabajo es bastante superior en ciertas épocas del año como primavera-verano y navidades. El mercado de los repuestos es un mercado muy atomizado, sin macrocentros logísticos de distribución. La subida de los precios internacionales de los metales ha provocado un considerable incremento en buena parte de los precios de las piezas y repuestos, que los talleres han debido repercutir a sus clientes. Precisamente por ello, en estos negocios los márgenes comerciales no se han visto demasiado afectados por las oscilaciones de costes. En general se tiende a atribuir estas fuertes subidas del precio de la materia prima a la creciente demanda de material por parte de nuevos mercados, especialmente el chino. Las variaciones en los costes de distribución y de personal también suponen importes elevados. La inversión en inmovilizado exigida por los estándares de las distintas marcas constituye la fuente principal de costes, seguida por los costes de personal. Aunque se va generalizando la tendencia a importar piezas y recambios de los mercados asiáticos, esta práctica topa todavía con dificultades respecto de aquellos repuestos más específicos, que se modifican de continuo y complica mucho la adaptación tecnológica y su posterior fabricación masiva en Asia. Actualmente, la

11

Entre otras Norauto, Aurgi, Feuvert, Bosch Center, Top Fit.


17

Plan de empresa percepción sigue siendo que la maquinaria española o europea es de mayor fiabilidad, duración y cuenta con mejor servicio técnico que la asiática. En las empresas de reparación de vehículos se requiere cada vez más que el gerente sepa un poco de todo: marketing, ventas, recursos humanos, administración, técnico, financiero, etc. Se trata de una gestión integral compleja. Para los talleres la clave está en poder proponer ventas de recambios y repuestos, así como la especialización y el servicio postventa. Las previsiones de ventas de vehículos nuevos no son demasiado optimistas para los próximos años y se estima un estancamiento. Los tipos de interés han subido, la renta disponible para invertir en coches es menor, y la subida continuada del IPC y del coste de la vivienda obliga a las economías domésticas a prescindir de determinados gastos e inversiones. La construcción, como motor económico de los últimos años, está mostrando síntomas de agotamiento y ello puede suponer un efecto arrastre para otros sectores, entre los cuales sin duda estará el del automóvil. Se esperan subidas generales de costes, siendo las que afectan a los carburantes las que más repercuten en este sector. Además, la mejora del transporte público en las ciudades y los sistemas de regulación de aparcamiento en las vías públicas de las localidades más grandes, suponen unas barreras adicionales para el crecimiento del sector del automóvil. Las últimas cifras que se están manejando muestran esta tendencia al mantenimiento o incluso ligero retroceso de las matriculaciones. La evolución futura del sector de los talleres de reparación de vehículos dependerá del segmento de mercado al que se dirijan. Los talleres que se dirijan al mercado de particulares, familias o PYMES, tendrán complicado obtener crecimientos importantes. Sin embargo, se podrán conseguir mayores incrementos si se dirigen los servicios a empresas de alquiler o de renting, a cambio de beneficios más bajos, puesto que este mercado se mueve fundamentalmente por precio. Las previsiones respecto de los costes de productos y materiales son de incremento en los próximos meses. En todas las actividades (taller, recambios, formación…) adquiere una especial relevancia la cuestión de la fidelización de los clientes, no sólo como factor diferenciador en un mercado muy competitivo como al que nos dirigiremos, sino también porque dicha retención permite compras repetitivas, negocios vinculados y actividades de postventa. A modo de resumen, como puntos fuertes del sector podemos destacar la bajísima morosidad del sector particular, debida principalmente a su cobro al contado, generando importantes cash-flow positivos. Como puntos débiles encontramos una cierta morosidad en el ámbito del cliente profesional, una gran infraestructura necesaria para una baja rentabilidad, incrementos futuros de precios en los materiales (debido al incremento mundial de las materias primas) y un gran coste logístico debido al constante incremento del petróleo. El mercado de trabajo y la formación. El conjunto del empleo en el sector ha crecido, principalmente solicitando diversos perfiles para trabajos “de oficina” -comerciales, administrativos…-, pero lo más difícil de encontrar son mecánicos, carroceros, chapistas, pintores, etc. Para la venta de repuestos el perfil estrella es el del comercial, mientras que para el taller se solicitan especialmente pintores, chapistas y montadores. Hoy día, es clave contar con una buena formación informática de base, por cuanto deviene fundamental para muchos puestos, sobre todo actividades de taller12. No obstante, y dada la escasa formación práctica con la que acceden a los puestos los nuevos empleados, una vez que llegan procedentes de las escuelas de formación profesional, deben pasar por un itinerario formativo exigente, que parte casi de cero. El personal en su gran mayoría es fijo, únicamente cuentan con la consideración de temporales las nuevas incorporaciones, y sólo durante un período corto, o bien determinados trabajadores de talleres13. Las estructuras de las plantillas por sexo y edad arrojan unas cifras que suponen una amplia mayoría (en el entorno del 80%) de hombres respecto de mujeres (el género femenino se concentra en las tareas de carácter administrativo, sobre todo) y una edad media de entre 27-45 años. En cuanto a los mecánicos, chapistas, etc., no hay mujeres, probablemente por cuestiones culturales o de mentalidad, aunque cada vez menos se requieran menos 12

La informática se ha instalado en el sector. Hoy en día para conocer que le sucede a un vehículo, se le conecta a un ordenador que indica los posibles problemas o roturas que puede presentar el vehículo. 13 Debido al convenio colectivo que establece unos períodos de contratación temporal muy cortos.


18

Plan de empresa cualidades físicas para este tipo de puestos, incluso, como antes se ha apuntado, crece la necesidad de tener amplios conocimientos informáticos. La conflictividad laboral en el sector es prácticamente nula ya que generalmente se intenta dialogar en todo caso con el fin de solucionar los conflictos. En cuanto a la cuestión del nivel retributivo, el nivel general de esta actividad es un nivel medio-alto y los convenios14 recogen cifras altas. Es importante destacar que las diferencias entre el salario percibido por un especialista en taller (oficial 1ª, por ejemplo) y un aprendiz son mínimas con relación a la diferencia de conocimientos y experiencia. Esto lo suple el empresario con complementos salariales. Así y según el último convenio colectivo del sector metal15, enumeramos algunas de las retribuciones brutas anuales para determinados categorías profesionales. TABLA SALARIAL RETRIBUCIÓN BRUTA TRABAJADORES Salario Categoría profesional bruto anual Jefe 1ª 22.710,15 € Oficial 1ª Administrativo 20.453,11 € Auxiliar Administrativo 15.628,95 € Jefe de taller 21.574,62 € Oficial 1º taller 16.415,97 € Oficial 3ª taller 14.357,45 € Mozo almacén 14.119,03 € Por último hay que destacar que la productividad en los últimos años ha descendido en determinadas áreas (principalmente en el taller) a causa de un cierto absentismo laboral, aunque focalizado en un número reducido de personas. Parece necesario potenciar y complementar los planes de formación existentes en buena parte de los perfiles profesionales. Para los comerciales es necesario potenciar la formación en técnicas de venta, en habilidades de gestión y cierre, en atención al cliente, en planificación, etc. Para los perfiles de mecánicos, como se ha expuesto más arriba, hay que partir casi de cero, con cursos de iniciación, y luego se debe complementar con cursos específicos sobre cambios, transmisiones, motores… Sin embargo, a veces se ignora que el primer beneficiario de la formación es el propio empleado. Los colectivos que más formación reciben son, por este orden, mecánicos, pintores, chapistas, comerciales y administración. En general los empleados los aceptan bien, pero se suelen centrar en los últimos meses del año lo que provoca que exista cierta saturación y dificultades para compaginar el trabajo cotidiano con estas acciones formativas. Los cursos suelen ser presénciales y suelen patrocinarse por los fabricante al introducir un nuevo producto, o bien una variante o modificación importante. Existen cursos muy exigentes en los que a veces se produce un índice de fracasos importante. Los empleados más jóvenes están en principio más preparados y, sin embargo, mecánicos muy buenos con un alto grado de profesionalidad y con amplia experiencia muestran problemas para superar estos cursos. En base al análisis y valoraciones anteriormente expuestos, nuestra empresa pretende fomentar a medio plazo la realización de cursos de formación de fabricantes y proveedores para el personal de los distintos talleres clientes de nuestra empresa. Es verdad que estos cursos se imparten ya fuera de la comunidad autónoma, pero el empresario ha de asumir la totalidad de los costes de viajes, traslados y jornadas no trabajadas por el personal de taller, comercial o administrativo lo que en muchas ocasiones frena a los empresarios a enviar a sus trabajadores a realizar estos cursos. Nuestra empresa se convierte así en el punto ideal para la realización en Mallorca de la formación necesaria para la obtención de una mayor productividad de los trabajadores del sector.

14

El convenio colectivo aplicado al sector es el del Metal (Convenio Colectivo de Sector del metal de la Comunidad Autónoma de las Illes Balears, vigente desde el 1 de Enero de 2008 hasta el 31 de Diciembre de 2008. BOIB nº 126 de 09/09/2008. 15 http://www.caib.es/boib/interior.do?lang=es&p_numero=2008126


19

Plan de empresa DEBILIDADES

FORTALEZAS

Nave ya proyectada. Adaptabilidad a la misma de nuestras instalaciones. Nuevo producto en el mercado. La captación de clientela, darnos a conocer será una tarea dura al principio pero trataremos de solucionarlo con una promoción de lo más atractiva. La inversión inicial tiene un pay-back largo, es decir, que tardaremos bastante tiempo en recuperarla.

Ser la primera empresa que ofrecerá este servicio en Mallorca nos proporcionará una posición inmejorable en el mercado. Stock casi nulo. Utilización de sistemas JIT (Just in time) y acuerdos con proveedores.

•

•

•

•

•

La amplia experiencia adquirida durante estos años, por parte de los tres socios, supone un factor determinante para el éxito del proyecto. •

Programa de fidelización de clientes. Diseño de un programa de fidelización de clientes segmentado. •

La larga experiencia y profesionalidad de los integrantes del proyecto asegura una clientela estable desde el comienzo del proyecto. •

La ubicación del local, próximo a los polígonos más importantes de Palma, y próximo a la vía de cintura. AMENAZAS •

OPORTUNIDADES

La dificultad de muchos autónomos para encontrar Posible copia de la idea y adaptación de los locales locales, las trabas administrativas y los altos costes e de la competencia. inversión son un factor decisivo que propicia el Irrupción de grandes cadenas nacionales que establecimiento de este nuevo tipo de servicio. desembarquen en Mallorca utilizando la misma idea de Servicio que aprovecha las desaceleraciones y los negocio. crecimientos. En las desaceleraciones el cliente realiza un mejor mantenimiento de su vehículo tratando de alargar su vida útil y postergando decisiones de inversión (compra de uno nuevo). En las épocas de crecimiento se incrementan las ventas e instalación de accesorios tipo tuning, audio, alarmas, GPS, etc. •

•

•

•

Barreras de entrada (Las Barreras de entrada son obstáculos para la creación de la empresa, ya sea impedimentos legales, titulación requerida, o cuantía de la inversión) Analizar las barreras de entrada presentes y futuras en el mercado para poder determinar la viabilidad previa del acceso al mismo y la fortaleza del producto o servicio en é. Un ejemplo de barrera de entrada podría ser la necesidad de acreditar una titulación oficial requerida para el ejercicio de una determinada profesión o actividad, o la necesidad de acometer una inversión inicial muy elevada. La principal barrera de entrada a este tipo de negocio es la necesidad de una importante cantidad de inversión inicial y la necesidad de obtener los pertinentes permisos de las distintas administraciones públicas16. La necesidad de acuerdos con proveedores ya no sólo de recambios, sino de maquinaria es determinante para la viabilidad del proyecto. 2.2 Clientes Determinar quienes son y serán los clientes potenciales. Éstos deben ser agrupados en grupos relativamente homogéneos con características comunes. El estudio deberá demostrar el grado de receptividad de los clientes potenciales a los productos o servicios ofertados. También se analizarán los motivos en los que los clientes basan sus decisiones de compra (precio, calidad, distribución, servicio, etc.). En el caso de que existieran clientes potenciales interesados en el producto o servicio, esto sería muy favorable de cara a posibles futuros inversores. Tener en cuenta la ubicación geográfica (local de negocios) y su relevancia para la captación de clientela.

16

Conselleria d’Indústria, Ajuntament de Palma y Consell de Mallorca. Para ampliar información sobre requisitos legales ver anexo “Variables jurídicas”.


20

Plan de empresa Ningún cliente es igual que otro por lo que nuestro plan comercial distinguirá entre público particular y profesional. Gestionar estos segmentos de mercado igual sería un gran error por nuestra parte. Nuestra empresa cuenta con un plan estratégico diferenciado en función del segmento de clientes antes descrito. Segmentar a los clientes en estos perfiles nos ayudará a desarrollar nuestras acciones específicas, lo que favorecerá nuestro éxito. Determinar las zonas donde viven, su comportamiento, su educación, su empleo, sus gustos… todo ello nos proporcionará información valiosa que, cruzada y analizada, permitirá distinguir y segmentar perfectamente a nuestros clientes más allá de grandes clusters genéricos de escaso valor para la orientación específica de un producto o servicio. Así analizaremos sus características demográficas, sus comportamientos de compra, sus factores psicográficos para determinar el valor del cliente. Analizaremos su fidelidad, su propensión de compra y el riesgo de abandono. La segmentación que realizaremos girara en base al valor del cliente y su perfil. El perfil de cada consumidor o grupo nos proporcionará la información necesaria para estimar su valor y saber cuál será su reacción frente a la propuesta de la empresa y qué rentabilidad generará en el futuro. Es vital distinguir a los clientes que verdaderamente aportan valor de aquellos otros que no son rentables. Ser capaces de identificar los momentos de compra a veces es más importante que la perfecta descripción de clientes. El momento de consumo del cliente nos permite personalizar la comunicación, la oferta, el canal y el precio. Así el profesional tendrá unos hábitos de compra totalmente distintos a los de un cliente particular. Pretendemos evaluar el valor de los clientes actuales y potenciales, y hacer una estimación de su rendimiento a lo largo del tiempo en que permanezcan vinculados a la empresa. Nuestra empresa es un proyecto a largo plazo, y nuestros clientes serán la mejor referencia para conocer nuestra rentabilidad presente y futura. El motivo es obvio: cuando un cliente disfruta de una buena experiencia de compra, aumentan las probabilidades de mantener e incrementar con el tiempo su vinculación a la compañía. En el momento en el que la situación es la opuesta, decrece su valor, y por lo tanto, cae también la expectativa de ingresos por parte de dicho usuario. Algunos clientes nos serán fieles y nos darán todo su consumo, pero otros, la gran mayoría, los compartiremos con la competencia. Nuestro objetivo será identificar a los clientes compartidos que tienen aún recorrido y valorar que cuota tienen con nosotros. Esto nos permitirá no penalizar a los clientes, que teniendo potencial, no hayamos identificado. Para conseguir estos objetivos, en este plan de empresa analizaremos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Analizar la clientela, el mercado potencial, la red comercial y a la competencia. Determinación de la segmentación. Cuantificar el mercado potencial por segmento. Elegir los segmentos que serán target y el Posicionamiento en cada uno. Desarrollar el plan comercial y de marketing de cada segmento Decidir los objetivos económicos, de penetración, inversión. Diseñar el modelo de incentivos de cada segmento.

Una vez que nuestra empresa esté en marcha, este proceso de investigación de mercado no cesará, realizándose a lo largo de nuestra trayectoria y de forma continua las siguientes actuaciones: 1. Monitorización de la evolución de cada segmento. 2. Revisar la segmentación e identificar los segmentos emergentes. Como se ha dicho anteriormente para describir y analizar correctamente a nuestra clientela, realizaremos la siguiente segmentación: 1. Clientes particulares 2. Clientes profesionales y empresas del sector En toda esta actividad es imprescindible contar con herramientas de gestión apropiadas que nos permitan llevar a cabo una segmentación y diferenciación como la comentada. Con este fin, la empresa destinará anualmente un porcentaje de sus ingresos a la inversión tecnológica, investigación de mercados y marketing.


21

Plan de empresa El cliente particular Anteriormente en el estudio de mercado hemos cuantificado el volumen de vehículos potenciales a los que este tipo de negocio de dirige. En esta sección daremos importancia al individuo; a su cuantificación y características, que en definitiva determinarán nuestra estrategia de marketing hacia ellos. Censo de conductores El número de conductores con permiso vigente que a 31 de diciembre de 200717 figuraban en el Registro de Conductores e Infractores en España era de 22.777.657, de los que 551.208 corresponden a la Comunidad Autónoma de Illes Balears. El incremento total en el censo de conductores, excluyendo las licencias, en el año 2007 respecto al año anterior, fue del 3,0%. El censo de hombres conductores se incrementó en un 2,2% y el de mujeres en un 4,1%. El censo de conductores se ha incrementado un 25% en los últimos diez años, el número de hombres lo ha hecho en un 18% y el de mujeres un 43%.

Distribución del Censo de Conductores La clasificación por edades está referida a los años cumplidos por los titulares de permisos de conducción en el año 2007. El 59% de los conductores tiene menos de 45 años. El censo de mujeres conductoras es más joven que el de hombres, el 66% de las conductoras tiene una edad inferior a 45 años, en el caso de los hombres el porcentaje es del 54%. Se observa un lento pero constante envejecimiento del censo de conductores en el que año tras año aumentan los porcentajes correspondientes a los tramos de edad de más de 45 años. En cuanto al modo de desplazamiento utilizado en un día laborable, el 42,3% utiliza el coche o la moto diariamente.

Los conductores de les Illes Balears dedican casi el 14% del presupuesto individual al transporte. En el año 2005 este porcentaje representaba 9.739 Euros, de los que el 11% corresponden a reparaciones, mantenimiento y otros gastos del vehículo18.

17 18

Fuente: DGT Este porcentaje representa aproximadamente 1.047 Euros/año.


22

Plan de empresa

Fuente: Ministerio de Fomento

Continuando con el análisis de renta que las familias y las personas individualmente destinan a transporte, vemos que el nivel de gasto medio no ha dejado de aumentar desde 1998. Es importante destacar que parte de este incremento se debe al incremento de los carburantes, sobre todo en los últimos años. Gasto medio anual de los hogares en bienes y servicios Balears (Illes) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Euros por hogar 17.181,88 17.480,03 19.669,72 20.034,26 21.807,40 22.791,55 24.876,55 26.150,07 Euros por persona 5.950,38 6.201,37 7.142,20 7.274,27 8.020,34 8.398,29 9.182,39 9.739,24 La distribución por edades revela que las mujeres son un sector de la población que se ha ido incorporando a la conducción y que, en determinados rangos de edad, es proporcionalmente superior en porcentaje y en valor absoluto al número de hombres conductores. Así, entre las edades de 21 a 54 años, el número de mujeres conductoras es superior al de hombres conductores. Distribución licencias por edad (valores absolutos)

Distribución licencias por edad (%) 20,00%

50.000 o t 40.000 u l o 30.000 s b a 20.000 r o l a 10.000 V

Varones Mujeres

e 15,00% j a t n e 10,00% c r o 5,00% P

Mujeres

0,00%

0

7 1 2 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 a a a a a a a 5 1 2 1 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0

7 2 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 1 a a a a a a a 5 2 1 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 1

Rango de Edad

Rango de e dad

Fuente: DGT

Varones

Fuente: DGT

Ahora procede realizar una estimación del mercado objetivo. Para ello realizaremos una interpolación entre los datos de licencias de conducción que nos facilita la DGT a nivel provincial y los datos que nos proporciona el IBAE en su censo de población Balear. Así, Baleares posee 1.001.062 personas censadas a finales de 2007, de las cuales 790.763 correspondían a Mallorca. Pero de esta población, ¿Cuánta es potencialmente usuaria de nuestros servicios, según su edad? En primer lugar deberemos diferenciar por zonas de influencia, aplicando a cada área, la segmentación por edad. Así, en el caso de los hombres el rengo de edad está comprendido entre los 16 y los 64 años (72,25%) y en el caso de las mujeres entre los 21 y los 49 años (48,97%).


23

Plan de empresa Zonas de influencia Zona 1

Zona 2

Zona 3

Mercado objetivo en Mallorca Hombre Índice Mujeres Índice Municipio 72,25% 48,97% Palma 183.443 132.538 191.605 93.829 Total Zona 2 44.719 32.309 43.413 21.259 Bunyola 2.804 2.770 Esporlas 2.255 2.291 Llucmajor 15.908 15.473 Marratxi 15.121 14.621 Santa María 2.653 2.670 Sta. Eugenia 769 670 Algaida 2.248 2.091 Sencelles 1.413 1.330 Consell 1.548 1.497 Resto municipios 166.460 120.267 161.123 78.902

Total mercado objetivo

Hombres 285.114 Mujeres 193.990

Fuente: Elaboración propia a partir de datos IBAE

Pero de esta población, ¿toda tiene permisos de conducción? Según la DGT, el 59,7% de los hombres posee algún tipo de permiso, mientras que tan sólo el 40,3% de las mujeres posee alguno. Con estos datos, podemos cuantificar la población objetivo teniendo en cuenta la segmentación por municipios. Mercado potencial Municipio Hombre 59,70% Mujeres 40,30% Zona 1 Palma 132.538 79.125 93.829 37.813 Zona 2 32.309 19.289 21.259 8.568 Municipios cercanos Resto municipios Zona 3 120.267 71.800 78.902 31.797 Total clientes potenciales 170.213 78.178 Fuente: Elaboración propia a partir de datos IBAE y DGT

Si tenemos en cuenta el dato expresado anteriormente del gasto medio anual en reparaciones y mantenimiento que destinan los conductores (1.047 Euros/año) podemos afirmar que el volumen de mercado al que queremos acceder es de aproximadamente 260 millones de euros en nuestra zona de influencia. Obviamente nuestra empresa no podrá abarcar el 100% del mercado anteriormente definido, pero pretendemos realizar la siguiente penetración en el mercado privado:

Cliente profesional y empresas. Básicamente, el cliente que buscamos, es el autónomo o la empresa que se dedique a la reparación de vehículos pero que no tenga los medios para disponer de un espacio físico propio. El otro perfil es el de la persona física que también esté interesada en este tipo de servicio que ofrecemos. La zona dónde está situado nuestro recinto es muy accesible y con una buena disposición de aparcamiento, es decir, que los clientes no tendrán problema alguno en acercarse a nuestro negocio.


24

Plan de empresa A continuación pasamos a detallar un listado de clientes que están esperando a la apertura del negocio para poder utilizar este servicio que vamos a crear: - Juan Mayol Bennàssar (Autónomo) - Tomeu Pol Villalonga (Autónomo) - Hans Hül (Autónomo) - Lluís Company Ariany (Talleres Company) - Pedro Mulet Seguí (Talleres Lanus) - Luis de la Hera Salas (Autónomo) - Jaime Crespí Seguí (Talleres Crespí) - Jorge Palou de Comasema (Taller Royal) - Pablo Serrano Hervás (Talleres Hnos Hervás) - José Laporta Feliu (Autónomo) - Eduardo Sánchez Sánchez (Autónomo) - Manuela Feliu Morilla (Autónomo) - Ramón Bellalta Navarro (Taller Bellalta) A pocos metros del negocio existe una empresa muy potente en reparaciones de automóviles. Se ha firmado un convenio de colaboración, tanto sobre el espacio físico como en cuestiones de clientela. Ellos no tienen el servicio de pintura, ni el de túnel de lavado, ni el de alquilar un box para las propias reparaciones. En cambio, si disponen de maquinaria moderna para rebajar un automóvil, tintado de lunas y otros servicios. Este acuerdo de colaboración se basaría en derivar a clientes de un negocio a otro, siempre y cuando, con anterioridad, se haya establecido un contacto (vía e-mail o vía telefónica) con la otra empresa avisando de ésto.

Estudiando Mallorca, toda la isla podría ser potencialmente cliente nuestro, por la ubicación que le daremos al negocio, existen diferentes zonas de proximidad y de donde se podrían conseguir clientes y en la medida de lo posible fidelizarlos ya fuera mediante promociones, rebajas o con otras medidas.

2.3 Competencia Análisis de la competencia. El promotor debe conocer el tipo de competidores a los que se va a enfrenar y sus fortalezas y debilidades. Tiene que tener información de su localización, las características de sus productos o servicios, sus precios, su calidad, la eficacia de su distribución, su cuota de mercado, sus políticas comerciales, etc. Diferenciación entre el producto que se presenta y el de los competidores Hay que conocer e identificar a los lídere s en cada una de las características vistas anteriormente y la importancia que otorgan a las mismas los clientes potenciales. Tener en cuenta la globalización de la economía, el avance de las telecomunicaciones, el comercio electrónico etc.


25

Plan de empresa El tema a tratar es la idea de negocio, está idea es novedosa en las Islas Baleares, es decir, no tendremos competencia directa. Esto nos supondrá una clara ventaja con futuros imitadores y con empresas que en este momento tengan algún servicio o producto parecido al nuestro. Estas empresas son fácilmente localizables en Palma, adjuntamos un listado de ellas facilitado por la Cámara de Comercio de Palma -2005-. (Actualizado con una búsqueda de nuevas empresas creadas a partir del 2005) Incluimos un plano de la zona para poder tener una visualización más clara de la competencia posible que tendrá nuestro negocio.

Adjunto listado de Cámara de comercio. En este listado aparecen todos los talleres mecánicos de la zona de Palma. Debemos fijarnos en los códigos postales para determinar nuestra zona y así ver la competencia más cercana que vamos a tener.

Las más importantes y competencia más cercana a nuestro proyecto son: NOMBRE: Taller Luis DIRECCIÓN: c/ Cotlliure nº 22 PUNTOS FUERTES: Los años de experiencia, lleva más de 35 años trabajando. PUNTOS DÉBILES: No se han preocupado por actualizarse, están muy desfasados tanto en trato al cliente como en maquinaria. PRINCIPAL DIFERENCIA: Modernización, un trato más personal con el cliente, y unas instalaciones acordes con las necesidades de los clientes. NOMBRE: Taller Pérez DIRECCIÓN: c/ Valldemossa nº 87


26

Plan de empresa PUNTOS FUERTES: Su gran cartera de clientes PUNTOS DÉBILES: Poca accesibilidad y parking reducido. PRINCIPAL DIFERENCIA: Nuestra zona de acción será muy amplia. Los accesos serán claros y espaciosos. Exteriormente habrá mucho parking. NOMBRE: Talleres Nilo DIRECCIÓN: c/ Felip II PUNTOS FUERTES: Empresa pequeña, familiar, buen trato con los clientes asiduos. PUNTOS DÉBILES: Al contrario, muy mal trato con los clientes nuevos. PRINCIPAL DIFERENCIA: Un trato excepcional con todo tipo de clientes, ya sean nuevos o antiguos. No distinguiremos sobre ninguno. NOMBRE: Talleres Soñiz DIRECCIÓN: c/ Josep d’Oleza PUNTOS FUERTES: Buena cartera de clientes y mejor trato con ellos. PUNTOS DÉBILES: Taller anticuado, maquinaria muy vieja. PRINCIPAL DIFERENCIA: Iremos actualizando la maquinaria siempre que nos sea posible y en concordancia con el mercado. NOMBRE: Taller Pepe DIRECCIÓN: c/ Maria Ferret PUNTOS FUERTES: --------PUNTOS DÉBILES: Trato deplorable con la clientela. PRINCIPAL DIFERENCIA: Nuestra finalidad es complacer al cliente eso implica un trato inmejorable con ellos, así como toda la ayuda que les podamos facilitar a la hora de realizar sus trabajos. NOMBRE: Taller Hnos García DIRECCIÓN: c/ Joan Mas PUNTOS FUERTES: Taller recién establecido, sólo 6 meses de existencia. Taller modernizado. PUNTOS DÉBILES: Poca clientela. PRINCIPAL DIFERENCIA: Gracias a toda la promoción que realizaremos nuestra cartera de clientes aumentará muy rápidamente.

Cabe decir que ninguna de estas empresas se dedica al alquiler del espacio físico, cualquiera de ellas, en un futuro, hasta podrían ser clientes nuestros, a la hora de venir a hacer sus reparaciones a nuestras instalaciones.

3. PLAN DE MARKETING

Tiene como objetivo la fijación de las estrategias comerciales que permitan alcanzar la cifra de facturación que recogerá el análisis económico-financiero 3.1 Precios

Se deben fijar los precios de comercialización del producto o servicio y compararlos con los de la competencia. A continuación hay que cuantificar el margen bruto y calcular si dicho margen puede soportar los diferentes tipos de costes y generar un beneficio para la empresa. En el caso de que los precios de los productos/servicios sean menore s que los de la competencia, esto se debe explicar en el Plan de Empresa aludiendo a una mayor eficiencia en la producción, menores costes laborales, menores costes en la distribución etc. Si los costes fueran mayores , habría que explicar el sobreprecio en términos de novedad, calidad, garantía, prestaciones, servicio, etc. Para fijar la política de precios, es aconsejable agrupar por familias homogénea s aquellos artículos/productos que


27

Plan de empresa tienen costes de aprovisionamiento y márgenes similares. La fijación de precios se ha estructurado en relación a las líneas de actividad principales de la empresa. Así, la actividad de alquiler de boxes se diferencia el precio de alquiler para particulares y profesionales. El alquiler de 1 hora de box para un particular tendrá un precio el primer año de 10 Euros. El precio para profesionales variará entre los 6 y 9 Euros la hora. De media el precio profesional se sitúa el primer año en los 8 Euros. Así los profesionales en función de la anticipación de reserva, la adquisición de bonos de horas podrán obtener descuentos de hasta el 33%. La venta de recambios, repuestos, complementos y accesorios estará vinculada directamente con la actividad de los boxes. Así el primer año se estima una venta de 27.650 unidades (filtros, aceite, neumáticos, llantas y diverso accesorio) a un precio medio del

3.2 Promoción y publicidad

El plan de marketing ha de describir qué fórmulas se van a utilizar para atraer a la clientela. Es importante elaborar un plan de medios que recoja las medidas promocionales en que se piensa incurrir, tales como mailing, presentaciones en ferias, artículos y anuncios en prensa y revistas especializadas, acciones de marketing directo, página web, … También se debe contemplar todo lo concerniente a la imagen corporativa : nombre comercial, marca, logotipo, cartel publicitario del local de negocios, etc. Hemos diseñado un folleto explicativo del servicio y del precio, tarjetas de presentación y carteles para promocionar nuestra empresa. Pero nuestra mayor baza es la publicidad directa por satisfacción de nuestros clientes, es decir, el “boca oído”. Incluiremos una cuña de radio en las dos cadenas de más audiencia de Mallorca durante el primer trimestre (coste de 900€ al mes) y las tarjetas las haremos manualmente.


28

Plan de empresa

3.3 Canales de distribución Se debe indicar cuales serán los canales de distribución que se van a utilizar, la política de descuentos y márgenes a los mismos, la importancia de los costes de distribución con respecto a los costes de comercialización y las posibilidades de exportación haciendo referencia a la distribución internacional, transporte, seguros, cobros a clientes internacionales, etc.

3.4 Servicio post venta, garantías y atención al cliente.

Cuantificaremos la importancia que para el cliente potencial tiene el contar con tales servicios. Hay que especificar el tipo de garantía que se ofrece, su duración temporal, quien se encargará del servicio post-venta y los costes en que se incurre, y compararlos con lo ofertado por la competencia.


29

Plan de empresa

4. PLAN DE PRODUCCIÓN

Tiene como objetivo describir todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la elaboración (empresas de fabricación) y/o comercialización (empresas comerciales) de los productos o a la prestación de servicios (empresas de servicios) recogidos en el Plan de Empresa. 4.1 Sistema de producción, comercialización o prestación de servicio Empresas de fabricación : Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas, proceso de transformación, obtención del producto terminado, y su almacenaje y expedición de los productos. Empresas comerciales : Descripción detallada del proceso de comercialización: gestión de pedidos a proveedores, gestión de almacenaje de los artículos, exposición, comercialización y venta de los mismos. Empresas de servicios : Describir el proceso organizativo para conseguir una adecuada prestación del servicio objeto de la actividad. En todos los casos, descripción detallada de todos los permisos y necesarios para producir, comercializar y prestar el servicio. Nuestra empresa de servicios hará las funciones básicas de un taller o empresa destinada a la venta de suministros para la reparación de vehículos. El horario de apertura al cliente será de 8’30 horas a 19’30 horas. A las 8’30 de la mañana se abrirán las puertas de la nave y cada uno de los socios haremos distintas funciones. Uno se dedicará a atender a los clientes que quieran utilizar las instalaciones. Otro realizará funciones de limpieza y ordenación tanto de productos como de maquinaria. El último se centrará en funciones administrativas, de clientes y de proveedores. En todo momento habrá por lo menos dos o más de los socios trabajando. Se realizarán turnos a la hora de salir al mediodía, salidas de 30 minutos para el almuerzo y salidas de 1 hora para la comida.

4.2 Condiciones físicas de la instalación

La primera decisión de tipo estratégico que hay que plantearse es la ubicación , considerada en muchos casos vital para la viabilidad de un proyecto y que condicionará en el futuro el desarrollo del mismo. Localización geográfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la ubicación del local de negocio. Descripción del local: superficie, distribución, etc.

Ver circular sobre licencia de actividades Es la orden de comprobación de que la solicitud del administrado es conforme con las normas de uso previstas en los planes de urbanismo. Serán objeto de control urbanístico: - La primera apertura de los establecimientos mercantiles industriales. - El cambio o adición de titularidad o de actividad. - La modificación o ampliación física de las condiciones de local y/o de sus instalaciones. - La utilización de locales como complemento de la actividad principal ubicada en otro local con el que no se comunique. La solicitud de la licencia se hará en la Concejalía de Urbanismo del Ayuntamiento donde la persona física o jurídica pretenda realizar la actividad.


30

Plan de empresa Es muy aconsejable, para reducir el tiempo de resolución para la concesión de la licencia de actividad, realizar una consulta previa a la solicitud con los técnicos del la Concejalía de Urbanismo del Ayuntamiento competente, para la revisión de la documentación que se debe presentar, para solucionar errores, y resolver todo tipo de dudas al respecto. Para realizar la consulta es necesario presentar los datos relativos a la clase de actividad, características del local, situación, etc. En cuanto a las Licencias de Apertura para actividad, destacamos las de actividades inocuas, y las calificadas. - Licencia de Apertura para actividades inocuas - Licencia de Apertura para actividades calificadas Otorgada la licencia, la actividad todavía no puede comenzar hasta que se haya expedido una autorización más, el acta de comprobación o autorización de puesta en marcha. En el caso de la apertura de un local destinado a espectáculo público y actividad recreativa hay que solicitar la licencia de apertura de locales destinados a espectáculos públicos y actividades recreativas. Documentación a aportar Instancia. Acreditación de la titularidad. Proyecto aprobado por el Comité Ambiental. Documentación acreditativa de disponer de autorización ambiental integrada. Acreditación del pago de la tasa. • • • • •

Medio de contacto: Departamento de Actividades y Seguridad de los Establecimientos Avda. Gabriel Alomar i Villalonga, 18 (2ª planta) 07006 Palma de Mallorca Teléfono: 971 22 59 00 (centralita)

Ver circular sobre licencia de obras menores. Esta licencia se solicitará para obras de pequeña envergadura, en la que la superficie y dependencias afectadas sea de escasa entidad, como por ejemplo: Reformas de cocina y cuartos de baño Modificaciones de huecos en fachadas Cambios de solería, picados y enfoscados de paramentos Cambio puntuales de instalaciones, de carpintería Reparaciones de cubierta • • • • •

NO SE CONCEDERÁ ESTA LICENCIA PARA OBRAS QUE SUPONGAN MODIFICACIÓN DE ESTRUCTURAS NI DE DISTRIBUCIÓN. Documentación exigida en el inicio: Solicitud cumplimentada. Solicitud de ocupación de la vía pública (en caso necesario). Plano de emplazamiento (PGOU). Plano o croquis a escala de las obras: plantas (estado actual y reforma), sección, fachadas, cubiertas, fotografía fachada (para pintura o actuaciones en fachadas). Presupuesto. Nombramiento de empresa constructora (modelo). Fotocopia del alta o último recibo del IAE del constructor: local, provincial o nacional. Justificante de dirección facultativa (en caso necesario), visado por el Colegio. Documentación complementaria: Copia de la Licencia de Actividades. • • • •

• • • •

•


31

Plan de empresa • • •

Informe favorable de la Comisión del Centro Histórico y catálogo del Patrimonio Histórico Artístico Informe del Servicio de Carreteras del Consell de Mallorca. Otra documentación que se considere necesaria.

Medio de contacto: Departamento de Obras y Calidad de la Edificación. Avda. Gabriel Alomar i Villalonga, 18 (3ª planta). 07006 Palma de Mallorca. Teléfono: 971 22 59 00 (centralita).

PLANOS DE LAS INSTALACIONES Nave de 630 m2 Todo en planta baja excepto las oficinas (1ª planta)


32

Plan de empresa

4.3 Inversión en activos fijos

Descripción detallada de los equipos necesarios para la fabricación de los productos, la comercialización y venta de los productos, y, en su caso, para la prestación de los servicios objeto de la actividad. Indicar las características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de producción, coste estimado, calendario de las adquisiciones y duración de los equipos productivos. NOTA: es importante tener en cuenta que el precio de adquisición de las inversiones que realicemos, será gasto fiscalmente deducible, vía amortizaciones, distribuido durante todos los años de vida útil del elemento. El soporte tecnológico en el que nos vamos a apoyar será la maquinaria que vamos a poner al alcance de nuestros clientes. A parte del mismo recinto: Equilibradora de neumáticos Introducción manual de datos. Pantallas digitales independientes diferenciando la partes interna y externa de la rueda. Programa de aluminio (ALU-M): Posibilidad de escoger cualquier combinación de tipo de contrapesa, según el tipo de llanta. También se puede seleccionar la apropiada posición de la contrapesa de acuerdo al número de radios de la llanta, usando el brazo de tomar medidas. Desmontadora de neumáticos Desmontadora con motor eléctrico diseñada para el profesional. Una velocidad. Protección para llantas de aluminio. El la desmontadora convencional más robusta del mercado. La máquina perfecta para poder


33

Plan de empresa trabajar con cualquier tipo de conjunto llanta/neumático de moto y quads, añadiendo el kit correspondiente. Alineador de direcciones Equipo de alineación de direcciones para coches y furgonetas. Fácil lectura de los ajustes delanteros y traseros. Pantalla con ayuda correcional. Programa de spoilers para tunning. Comunicación por Bluetooth (opcional). Electro compresor de aire rotativos de tornillo versión modular El electro compresor rotativo de tornillo, versión modular, no necesita fijación alguna; es suficiente conectarlo a la red de aire y a la red eléctrica. Está construido con una carrocería que permite desplazarlo directamente con una transpaleta. Ocupa poco espacio. Está diseñado para atender a la modernidad de las instalaciones, para mejorar el rendimiento con una unidad de producción de aire más segura y potente. Su mantenimiento es sencillo y económico ya que la carrocería está formada por paneles CABINA DE PINTURA

LAVADO A PRESION Exteriormente estableceremos una zona de lavado de automóviles, viendo los pros y los contras entre un túnel de lavado y un lavado a presión hemos escogido el segundo. - Es más económico que el túnel de lavado. - Es mucho menos agresivo, ya que solamente eliminamos la suciedad con agua y sin tocar la chapa - Es rápido pues en pocos minutos acabamos el lavado - Es ecológico porque se gasta poca cantidad de agua

5 Carros de herramientas 10 sets de herramientas


34

Plan de empresa 4.4 Gestión de compras y proveedores

Indique los proveedores de que dispone así como el método de compras utilizado: Periodicidad en los pedidos. Plazo de entrega desde que realizamos el pedido. Condiciones de la entrega: si es a domicilio, o si bien requiere desplazarse al establecimiento del proveedor. Volumen de compras. Condiciones de pago. Almacenaje de los productos. Rappels por volumen de compras. Acuerdos comerciales alcanzados con el proveedor. NOTA: una de las dificultades más frecuentes consiste en conciliar los cobros de clientes con los pagos a proveedores. Tal circunstancia se puede complicar cuando se necesitar realizar un volumen de compras elevado. Si a ello se une un dilatado plazo de entrega, en ocasiones podría dar lugar a un desabastecimiento de mercancía, que origine la pérdida de un cliente. Abastecedora Balear Calle gremi de boneters, s/n Autorecambios Cardona S.L. Calle: Calle vicen€ joan i rossello, 52 Código postal: 07013 Localidad: Palma de Mallorca Teléfono: 9714548 Bosch & Lozano Calle nicolau de pacs, 31 Código postal: 07006 Localidad: Palma de Mallorca Teléfono: 971464441 Distribuidora Mallorquina de recâmbios Calle nostra senyora de bonany, 25 Código postal: 07011 Localidad: Palma de Mallorca Teléfono: 971454260 Engar multifrenos Calle: Calle gremi de boters, 4 Código postal: 07009 Localidad: Palma de Mallorca Teléfono: 971433804 Equipamovil Calle: Calle gremi de fusters, 20 Código postal: 07009


35

Plan de empresa Localidad: Palma de Mallorca Teléfono: 871954311

Productos (Famílias) ACEITES ALFOMBRAS ALINEADORES DE DIRECCIÓN AMORTIGUADORES ANALIZADORES DE GASES BATERIAS BOMBAS DE AGUA CATALIZADORES CIRCUITOS CERRADOS Y CENTRADOS (Anticongelantes) CONJUNTOS REPARACIÓN DISCOS DE FRENO ESCAPES ESCOBILLAS GRASAS HIDRAÚLICA JUNTAS HOMOCINÉTICAS KIT DISC KIT FRENO TRASERO DESMONTADO KIT FRENO TRASERO SUELTO LAMPARAS LATIGUILLOS LAVAPARABRISAS LIMPIEZA DE SISTEMAS LIQUIDO DE FRENOS LUBRICACIÓN MANGUERAS DE GOMA PASTILLAS RÓTULAS TRANSMISIONES ZAPATAS

Fuchs Lubricantes FUCHS LUBRICANTES, S.A. pertenece al grupo FUCHS. Situada en Castellbisbal, con una planta de producción moderna y flexible con un modelo de gestión orientado al mercado. Posee un centro de I+D+i donde se desarrollan las áreas de transformación del metal, laminación y ciertas familias de lubricantes especiales FUCHS LUBRICANTES, S.A. dispone de las certificaciones UNE-EN ISO 9001:2000 e UNE-EN ISO 14001:2004 FUCHS LUBRICANTES, S.A. atiende al mercado con una Organización Comercial y red de Consultores Técnicos y una completa Red de Distribuidores que garantizan una total cobertura de mercado. Esta empresa será la encargada de suministrar todo tipo de lubricantes para la maquinaria y los vehículos. Existen contactos con ellos y un acuerdo de colaboración.


36

Plan de empresa Comercial Sanboy Sector: Comercio al por mayor Subsector: Mayorista recambios Actividad: Comercialización y distribución de todo tipo de recambios: filtros de aceite, de aire, correas, pastillas,.... Cl. Joan Oliver, 29. 07012 Palma de Mallorca Baleares

5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Tiene como objetivo garantizar el correcto funcionamiento de los diferentes departamentos de la empresa, así como una apropiada coordinación de los mismos. 5.1 Organigrama de la empresa Consiste en una descripción detallada de las funciones de todos los puestos de la empresa: socios, directivos, técnicos y de línea. Para cada persona que ocupe un puesto de responsabilidad es necesario describir en detalle su experiencia profesional y su especialización en una determinada función. Ejemplo de organigrama de una empresa distribuidora: Director general

Departamento comercial

Departamento de compras

Departamento administración

Jefe ventas

Jefe almacén

Jefe contabilidad

Mozo almacén

Aux. Admvo.

Comercial 1

Comercial 2

De momento en la empresa sólo vamos a estar los tres socios trabajando, ya que básicamente el trabajo va a ser el de estar pendientes de los clientes, ayudarles siempre que lo necesiten, pero normalmente manteniéndonos al margen. Debido a la experiencia que tenemos podemos asegurar que no solo vamos a empezar este negocio sino que le vamos a dar continuidad. Tres socios en iguales condiciones. Los temas contables los llevará el administrador de la empresa, en cambio sí necesitaremos a una gestoría para los temas de tanto de contratación (futura) como de impuestos. GESTORÍA ALEMANY: por internet. Aunque tenga la sede en Palma de Mallorca la mayoría de las gestiones las realizan vía internet. Pagando un alta para ser socios y beneficiándonos de los servicios que ofrecen.

5.2 Plan de contratación

Conviene detallar las categorías laborales que existirán en la empresa, y las tareas asignadas a cada una de ellas, el número de trabajadores por categoría y puesto, estableciendo turnos de trabajo que garanticen el correcto funcionamiento de la empresa. Se indicará el convenio laboral al que se acogen los trabajadores, y las modalidades previstas de contratación. Se debe contemplar la remuneración correspondiente a cada grupo de trabajadores, incluyendo los costes salariales y de seguridad social. Es conveniente realizar una previsión de la contratación a 2 ó 3 años vista.


37

Plan de empresa En un año tenemos la intención de contratar a un empleado. Con experiencia como mecánico, joven y con ganas de trabajar. Más que nada sería una contratación para que sirviera de apoyo a los otros socios, ya fuera en el día a día o también en el momento de las vacaciones o de las bajas por enfermedad. Esto serviría para que clientes que necesitarán ayuda con sus vehículos pudieran tener a una persona cualificada para realizar estas tareas. El contrato sería a de 8 horas, jornada partida.


38

INVERSIÓN Fianza local Fianza local

2008 6.000,00

Adquisiciones de inmovilizado: Maquinaria Mobiliario Equipos informáticos Software Vehículos Acondicionamiento local TOTAL

2008

2009

121.385,00

60.000,00

2010

2011

2012

54.450,00

32.085,00

12.525,00

2013

Vida útil

29.530,00

10

13.450,00

10

46.789,00

17.589,00

26.851,00

5

25.356,00

16.582,00

70.050,00

5

15.125,00

25.680,00

143.248,00

383.988,00

5

36.480,00

60.000,00

59.851,00

103.455,00

45.230,00

96.901,00

88.210,00

Las inversiones principales se acometerán durante el ejercicio 2008 para comenzar la actividad a principios de 2009. En los siguientes ejercicios se continúa realizando inversión destinada principalmente a renovar y mantener la maquinaria. Se realiza una apuesta importante, por parte de los socios, con la finalidad de ofrecer al cliente la última tecnología en el mantenimiento del vehículo. La inversión de 60.000 Euros corresponde a la finalización del acondicionamiento de la cabina de pintura. Las inversiones del 2010 se centran en actualizar las maquinarias adquiridas en 2008 y adquirir un nuevo vehículo de dirección. En el año 2011 se realizará una inversión importante en renovación de maquinaria y del mobiliario y acondicionamiento de la tienda. En el año 2012 se tiene previsto actualizar el sistema informático de gestión automatizando muchas de las tareas mecánicas, así como realizar una fuerte inversión en automatización. Ya en el año 1013 se continuará con la actualización de la maquinaria y mejora de las instalaciones en general.

Total Inmovilizado 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Maquinaria

121.385,00

181.385,00

181.385,00

235.835,00

235.835,00

265.365,00

Mobiliario

32.085,00

32.085,00

32.085,00

44.610,00

44.610,00

58.060,00

Equipos informáticos

46.789,00

46.789,00

64.378,00

64.378,00

91.229,00

91.229,00

Software

25.356,00

25.356,00

41.938,00

41.938,00

111.988,00

111.988,00

Vehículos

15.125,00

15.125,00

40.805,00

40.805,00

40.805,00

40.805,00

Otros

143.248,00

143.248,00

143.248,00

179.728,00

179.728,00

224.958,00

TOTAL

383.988,00

443.988,00

503.839,00

607.294,00

704.195,00

792.405,00

2008

Dotaciones a la Amortización 2009

2010

2011

2012

2013

Maquinaria

0,00

18.138,50

18.138,50

23.583,50

23.583,50

26.536,50

Mobiliario

0,00

3.208,50

3.208,50

4.461,00

4.461,00

5.806,00


0,00

9.357,80

12.875,60

12.875,60

18.245,80

18.245,80

Software

0,00

5.071,20

8.387,60

8.387,60

22.397,60

22.397,60

Vehículos

0,00

3.025,00

8.161,00

8.161,00

8.161,00

8.161,00

Otros

0,00

14.324,80

14.324,80

17.972,80

17.972,80

22.495,80

TOTAL

0,00

53.125,80

65.096,00

75.441,50

94.821,70

103.642,70

2009

2010

2011

2012

18.138,50

36.277,00

59.860,50

83.444,00

Amortización Acumulada 2008 Maquinaria

0,00

2013 109.980,50

Mobiliario

0,00

3.208,50

6.417,00

10.878,00

15.339,00

21.145,00


0,00

9.357,80

22.233,40

35.109,00

53.354,80

71.600,60

Software

0,00

5.071,20

13.458,80

21.846,40

44.244,00

66.641,60

Vehículos

0,00

3.025,00

11.186,00

19.347,00

27.508,00

35.669,00

Otros

0,00

14.324,80

28.649,60

46.622,40

64.595,20

87.091,00

TOTAL

0,00

53.125,80

118.221,80

193.663,30

288.485,00

392.127,70

10

FINANCIACIÓN Capital Social 2008 Aportaciones al Capital

2009

260.000,00

2010 0,00

2011 0,00

2012 0,00

2013 0,00

0,00

FINANCIACIÓN AJENA: Préstamos 2008 Nuevos préstamos constituidos

2009

170.000,00

Condiciones Préstamos: Tipo de interés Años

2010 0,00

2011 0,00

2012 0,00

2013 0,00

0,00

6% 7

Capital vivo 2008 Préstamos año0

2009

170.000,00

2010

2011

2012

2013

149.747,05

128.278,92

105.522,70

81.401,11

55.832,22

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Préstamos año1 Préstamos año2 Préstamos año3 Préstamos año4

0,00

0,00

Préstamos año5 TOTAL Préstamos

0,00 170.000,00

149.747,05

128.278,92

105.522,70

81.401,11

55.832,22

2012

2013

Gastos financieros 2008

2009

Préstamos año0

10.200,00

2010

2011

8.984,82

7.696,74

6.331,36

4.884,07

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

6.331,36

4.884,07

Préstamos año1 Préstamos año2 Préstamos año3 Préstamos año4

0,00

TOTAL Préstamos

0,00

10.200,00

8.984,82

7.696,74

Devoluciones préstamos 2008 Préstamos año0

2009

2010

2011

2012

2013

20.252,95

21.468,13

22.756,22

24.121,59

25.568,89

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Préstamos año1 Préstamos año2 Préstamos año3 Préstamos año4 TOTAL Préstamos

0,00 0,00

20.252,95

21.468,13

22.756,22

24.121,59

25.568,89

Para el desarrollo del proyecto los promotores han aportado ya a partes iguales la cantidad de 260.000 Euros. Para la realización del mismo es necesario la concesión de un crédito de 170.000 (40% de financiación ajena) proveniente de la línea ICO emprendedores gestionada con el AVAL de ISBA. Se estima que el coste financiero medio durante la duración del préstamo sea del 6%.

SALA RIOS Y OTROS GASTOS Autónomo 2009 Coste del autónomo Salario socios promotores

2010

2011

2012

2013

1.350,00

1.800,00

2.550,00

2.550,00

2.550,00

61.800,00

68.400,00

75.720,00

83.160,00

91.200,00

2009

2010

Personal: Número de empleados Salario mensual medio Incremento salarial anual Coste Seguridad Social Número de pagas extraordinarias

1

2011

2012

2013

2,5

4

5

6

2,00%

3,00%

3,00%

3,00%

1.050,00 1,50% 33,00% 14

Alquileres Alqui ler mensual (Año 2009) Subida anual Otros gastos Electricidad Teléfono Material de Oficina Limpieza Servicios Profesionales Seguros Tributos Otros TOTAL OTROS GASTOS

4.500,00 3,00%

2009

2010

2011

2012

2013

8.160,00

10.567,20

12.786,31

14.832,12

16.463,66

2.160,00

2.484,00

2.657,88

2.790,77

2.874,50

1.800,00

2.070,00

2.277,00

2.413,62

2.473,96

7.440,00

9.634,80

11.658,11

13.523,41

15.010,98

2.160,00

2.311,20

2.380,54

2.451,95

2.525,51

5.400,00

6.643,35

7.234,61

7.552,93

8.383,75

1.500,00

1.605,00

1.685,25

1.769,51

1.857,99

2.160,00

2.419,20

2.661,12

2.874,01

3.046,45

30.780,00

37.734,75

43.340,81

48.208,33

52.636,80

Resumen de costes: 2009

2010

2011

2012

2013

Coste socio/s

63.150,00

70.200,00

78.270,00

85.710,00

93.750,00

Salarios

14.700,00

37.301,25

59.682,00

74.602,50

89.523,00

4.851,00

12.309,41

19.695,06

24.618,83

29.542,59

TOTAL Personal + Socio/s

82.701,00

119.810,66

157.647,06

184.931,33

212.815,59

TOTAL Alquiler

54.000,00

55.620,00

57.288,60

59.007,26

60.777,48

TOTAL Otros gastos

30.780,00

37.734,75

43.340,81

48.208,33

52.636,80

Seguridad Social

Los 3 socios promotores trabajarán como autónomos en la sociedad, recibiendo una retribución media mensual de 1.716 Euros el primer año, con un incremento anual medio del 10% durante los siguientes años a la puesta en marcha de la empresa. En personal contratado recibirá retribución s/c más incentivos en función de los beneficios de la entidad. Se prevé una contratación inicial de un Aux. Mecánico, con la posterior incorporación de un Aux. de tienda, un jefe de taller y un Aux. Administrativo y 2 peones. El contrato de arrendamiento acordado tiene una duración de 15 años; tiempo suficientes para rentabilizar el negocio. Los gastos de electricidad, teléfono, limpieza y seguros están calculados en base al nivel de actividad desarrollado. Los gastos de oficina, Serv. Profesionales, tributos y otros tienen un componente más fijo y están calculados en base a la estructura inicial básica del negocio.

ESTIMA CIÓN DE VENT AS, COSTES Y EXISTEN CIAS VENTAS: Nombre del producto o servicio Ventas estimadas 1º año (unidades) Precio medio de venta del Incremento anual ventas para Incremento anual ventas para Incremento anual ventas para Incremento anual ventas para Incremento medio anual del P.V.

Alq. Box Part. 5.529

2009 2010 2011 2012 2013

4.147

Formación

27.648

Otros

200

340

12,00

8,00

15,00

25,00

20,00

33,00%

30,00%

100,00%

18,00%

20,00%

22,00%

27,00%

45,00%

22,00%

17,00%

15,00%

25,00%

15,00%

15,00%

15,00%

7,00%

17,00%

0,00%

8,00%

1,50%

0,75%

3,00%

5,00%

3,00%

15

Alq. Box Part. 0,00%

Alq. Box Prof Tienda 0,00%

Formación 12,00%

Otros

0,00%

0,00%

0,00

0,00

10,00

0,00

7,00

0,00%

0,00%

2,50%

0,00%

2,00%

Periodo medio pago a proveedores (días)

60 Alq. Box Part.

MARGEN BRUTO

Tienda

26,00%

Periodo medio de cobr o (días) SUMINISTROS: Nombre del producto o servicio Porcentaje de stocks sobre ventas Coste adquisición suministro Incremento medio anual del coste

Alq. Box Prof

66.348,00

Alq. Box Prof 33.176,00

Tienda 414.720,00

Formación 5.000,00

Otros 6.800,00

Ingresos por ventas: 2009

2010

Alq. Box Part.

66.348,00

84.852,46

103.350,29

122.733,64

143.260,84

Alq. Box Prof

33.176,00

44.455,01

54.641,88

63.309,44

68.249,16

Tienda

2011

2012

2013

414.720,00

555.310,08

726.401,12

935.241,44

1.127.059,46

Formación

5.000,00

10.500,00

15.986,25

19.303,40

20.268,57

Otros

6.800,00

8.264,72

10.385,45

12.301,56

13.684,26

526.044,00

703.382,27

910.764,98

1.152.889,48

1.372.522,28

33,7%

29,5%

26,6%

19,1%

TOTAL

Evolución facturación Coste de las ventas 2009 Alq. Box Part.

0,00

Alq. Box Prof Tienda

TOTAL

2011 0,00

2012 0,00

2013 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

276.480,00

368.409,60

479.577,20

614.458,28

736.889,10

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Formación Otros

2010

2.380,00

2.864,57

3.564,67

4.181,36

4.606,18

278.860,00

371.274,17

483.141,87

618.639,64

741.495,28

Valoración económica existencias: 2009

2010

2011

2012

2013

Alq. Box Part.

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Alq. Box Prof

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

49.766,40

66.637,21

87.168,13

112.228,97

135.247,13

Formación

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Otros

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

49.766,40

66.637,21

87.168,13

112.228,97

135.247,13

Tienda

TOTAL

Las líneas de actividad son el alquiler de Boxes para particulares y profesionales, la venta en tienda, la formación y una familia de otros que incorpora el lavado tanto exterior como interior del vehículo y la pintura. La capacidad máxima de hora de alquiler de Boxes es de 27.650 horas/año. Para el primer año se ha previsto una utilización del 35%, incrementándose hasta llegar al 51%de las horas disponibles. El número de usuarios que previsiblemente utilizarán los Boxes el primer año serán aproximadamente 6.450, que representan 22 clientes al día con un uso medio del box de 1,5 horas. Las ventas de la tienda, vinculadas directamente a la actividad del alquiler de Boxes, están calculadas en base 2,85 piezas de recambios (filtros, aceites, neumáticos, accesorios, etc.) lo que genera unas ventas de 27.650 unidades el primer año con un margen del 50% sobre el coste. La formación programada para el primer año es de 200 horas, lo que representa la realización de 5 cursos a empresas del sector y profesionales y 10 seminarios a particulares. El precio medio por hora se establece en 25 €/hora. Los ingresos derivados por la línea de actividad "otros" corresponde al uso de servicios accesorios de lavado y principalmente de la cabina de pintura.

BAL ANCE PREVISIONAL ACTIVO Fianzas Inmovilizado Amortización Inmovilizado ACTIVO FIJO Existencias Clientes Tesorería ACTIVO CIRCULANTE Cuentas con socios deudoras TOTAL ACTIVO PASIVO Capital Reservas Resultado negativo ejerciocios anteriores Resultado ejercicio FONDOS PROPIOS Préstamos a largo pl azo EXIGIBLE A LARGO PLAZO Proveedores EXIGIBLE A CORTO PLAZO Otros acreedores TOTAL PASIVO

2008

2009

2010

2011

2012

2013

6.000,00

6.000,00

6.000,00

6.000,00

6.000,00

6.000,00

383.988,00

443.988,00

503.839,00

607.294,00

704.195,00

792.405,00

0,00

-53.125,80

-118.221,80

-193.663,30

-288.485,00

-392.127,70

389.988,00

396.862,20

391.617,20

419.630,70

421.710,00

406.277,30

36.850,00

49.766,40

66.637,21

87.168,13

112.228,97

135.247,13

0,00

2.726,63

3.487,09

4.247,27

5.043,85

5.887,43

3.162,00

21.743,82

71.462,29

115.569,12

220.785,28

378.626,96

40.012,00

74.236,85

141.586,58

206.984,53

338.058,10

519.761,53

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

430.000,00

471.099,05

533.203,78

626.615,23

759.768,10

926.038,83

2008

2009

2010

2011

2012

2013

260.000,00

260.000,00

260.000,00

260.000,00

260.000,00

260.000,00

0,00

0,00

2.595,60

10.992,92

30.696,16

65.462,87

0,00

0,00

2.595,60

0,00

0,00

0,00

0,00

2.595,60

20.993,29

49.258,11

86.916,77

129.939,16

260.000,00

262.595,60

286.184,49

320.251,03

377.612,93

455.402,03

170.000,00

149.747,05

128.278,92

105.522,70

81.401,11

55.832,22

170.000,00

149.747,05

128.278,92

105.522,70

81.401,11

55.832,22

0,00

45.840,00

61.031,37

79.420,58

101.694,19

121.889,63

0,00

45.840,00

61.031,37

79.420,58

101.694,19

121.889,63

0,00

12.916,40

57.709,00

121.420,92

199.059,87

292.914,94

430.000,00

471.099,05

533.203,78

626.615,23

759.768,10

926.038,83

CUENTA DE RESUL TA DOS 2009 Ventas Ingresos de Explotación Compras Variación de existencias Gastos de personal y de socios Alquileres Otros gastos Dotación para la amortización Resultado de Explotación Gastos financieros Resultado antes de Impuestos Impuesto sobre beneficios RESULTADO DEL EJERCICIO

2010

2011

2013

526.044,00

703.382,27

910.764,98

1.152.889,48 1.372.522,28

526.044,00

703.382,27

910.764,98

1.152.889,48 1.372.522,28

278.860,00

371.274,17

483.141,87

618.639,64

741.495,28

12.916,40

16.870,81

20.530,92

25.060,84

23.018,16

82.701,00

119.810,66

157.647,06

184.931,33

212.815,59

54.000,00

55.620,00

57.288,60

59.007,26

60.777,48

30.780,00

37.734,75

43.340,81

48.208,33

52.636,80

53.125,80

65.096,00

75.441,50

94.821,70

103.642,70

13.660,80

36.975,88

73.374,22

122.220,39

178.136,28

10.200,00

8.984,82

7.696,74

6.331,36

4.884,07

3.460,80

27.991,05

65.677,48

115.889,03

173.252,22

865,20

6.997,76

16.419,37

28.972,26

43.313,05

2.595,60

20.993,29

49.258,11

86.916,77

129.939,16

Distribución de Resultados 2009 2010 Reservas Dividendos Resultados negativos ejercicios anteriores

2012

2011

2012

2013

0,00

2.595,60

10.992,92

30.696,16

65.462,87

0,00

12.595,97

29.554,87

52.150,06

77.963,50

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

RESULTADO DEL EJERCICIO

140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00 2009

2010

2011

2012

2013

ANÁL ISIS DE RENTAB ILI DAD BENEFICIOS 2009 Beneficio Antes de Impuestos

3.460,80

2010

2011

2012

27.991,05

65.677,48

2010

2011

2013

115.889,03

173.252,22

ANÁLISIS DEL PUNTO MUERTO 2009 Umbral de Rentabilidad Unidades vendidas

2012

2013

37.334

45.077

52.313

59.364

63.521

37.864

49.226

61.805

75.808

87.562

ANÁLISIS DEL PUNTO MUERTO 82.000

67.000

52.000

37.000

22.000 2009

2010

2011 Punto muerto

2012

2013

Unidades vendidas

El primer año de actividad el punto muerto se aproxima a la facutración prevista, por lo que se deberá estar atento ante posibles desviaciones que puedan afectar a la rentabilidad del negocio. A partir del segundo año, la implantación se consolida lo que se visualiza con una superación olgada del umbral de rentabilidad.

MÁRGENES COMERCIALES DE NUESTROS PRODUCTOS Alq. Box Part. Precio de venta

2009

Precio de compra o coste de producción Margen Bruto

Alq. Box Prof

2010

12,00

2011

12,18

2012

12,36

2013

12,55

12,74

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

12,00

12,18

12,36

12,55

12,74

2009

2010

2011

2012

2013

Precio de venta

8,00

8,06

8,12

8,18

Precio de compra o coste de producción

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Margen Bruto

8,00

8,06

8,12

8,18

8,24

Tienda

2009

2010

2011

2012

8,24

2013

Precio de venta

15,00

15,45

15,91

16,39

16,88

Precio de compra o coste de producción

10,00

10,25

10,51

10,77

11,04

5,00

5,20

5,41

5,62

5,84

Margen Bruto

Formación Precio de venta

2009

Otros Precio de venta

Unidades vendidas Alq. Box Part. Alq. Box Prof Tienda

2013

26,25

27,56

28,94

30,39

0,00

0,00

0,00

0,00

25,00

26,25

27,56

28,94

30,39

2009

2010

20,00

2011

20,60

2012

21,22

2013

21,85

22,51

7,00

7,14

7,28

7,43

7,58

13,00

13,46

13,94

14,43

14,93

2009

2010

5.529

2011

6.967

2012

8.360

2013

9.781

11.248

4.147

5.516

6.729

7.738

8.280

27.648

35.942

45.647

57.059

66.759

200

400

580

667

667

Formación Otros TOTAL

2012

0,00


2011

25,00


2010

340

401

489

563

608

37.864

49.226

61.805

75.808

87.562

2009

2010

2011

2012

2013

Precio medio de venta

13,89

14,29

14,74

15,21

15,67

Precio medio de coste

7,36

7,54

7,82

8,16

8,47

Margen medio de contribución de ptos/serv.

6,53

6,75

6,92

7,05

7,21

PRESUPU ESTO DE T ESORERÍA

COBROS Cobros de ventas Capital Préstamos TOTAL TESORERÍA PAGOS Fianzas Inmovilizado Mercaderías Personal Alquileres Intereses Devolución principal Otros gastos Impuesto Beneficios Dividendos TOTAL PAGOS SALDO TESORERÍA

2008

2009

2010

2011

2012

2013

0,00

523.317,37

699.895,18

906.517,71 1.147.845,63

260.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

170.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

430.000,00

526.479,37

721.639,00

977.980,00 1.263.414,75

1.587.420,13

6.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

383.988,00

60.000,00

59.851,00

103.455,00

96.901,00

88.210,00

36.850,00

245.936,40

327.113,61

424.252,21

542.006,29

642.623,81

0,00

82.701,00

119.810,66

157.647,06

184.931,33

212.815,59

0,00

54.000,00

55.620,00

57.288,60

59.007,26

60.777,48

0,00

10.200,00

8.984,82

7.696,74

6.331,36

4.884,07

0,00

20.252,95

21.468,13

22.756,22

24.121,59

25.568,89

0,00

30.780,00

37.734,75

43.340,81

48.208,33

52.636,80

0,00

865,20

6.997,76

16.419,37

28.972,26

43.313,05

0,00

0,00

12.595,97

29.554,87

52.150,06

77.963,50

426.838,00

504.735,55

650.176,71

862.410,87 1.042.629,47

1.208.793,17

3.162,00

21.743,82

71.462,29

115.569,12

1.366.634,85

220.785,28

378.626,96

La cash-flow de la empresa puede tener algún momento de tensión a lo largo de los ejercicios, debido al comportamiento estacional de las ventas. Para contrarrestar estas posibles tensiones de tesorería se contratará con una póliza de 50.000 Euros desde el primer año. Las inversiones llevadas a cabo en los ejercicios 2009 a 2013 serán acometidas íntegramente con recursos propios. La tasa de distribución de dividendos es del 60%. El pay-back de la inversión se sitúa en 8 años.

SALDOS DE TESORERÍA 400.000,00 350.000,00 300.000,00 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00 0,00 2008

2009

2010

2011

2012

2013

RATIOS RATIOS FINANCIEROS 2010 Rentabilidad financiera Apalancamiento Financiero Endeudamiento

2011

2012

2013

2014

0,01

0,08

0,19

0,33

0,50

1,65 0,74

1,79 0,66

1,86 0,58

1,96 0,48

2,01 0,39

RENTABILIDAD FINANCIERA 0,60

0,50

0,40

0,30

0,20

0,10

0,00 2010

2011

2012

2013

2014

RATIOS ECONÓMICOS Rentabilidad económica Fondo de Maniobra Facturación por trabajador

2010

2011

2012

2013

0,01 40.012,00

0,05 28.396,85

0,10 80.555,21

0,15 127.563,95

0,19 236.363,91

526.044,00

281.352,91

227.691,25

230.577,90

228.753,71

RENTABILIDAD ECONÓMICA 0,20 0,18 0,16 0,14 0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 2010

2011

2012

2013

2014

2014

FI CHA TÉCNI CA ACTUACIÓN: REPARACIÓN ELEVALUNAS VEHICULO: AUDI A3 (TODOS LOS MODELOS) MATERIAL NECESARIO: Compra en tienda: 2 PIEZAS 4B0837463B adquiridas en la tienda. Mataría del box:

Llave Torx nº 6 y nº 4. Destornillador Phillips nº 8. Destornillador plano nº 10.

Tiempo estimado de reparación: 1 hora. Coste estimado reparación: 50 Euros (incluye piezas de recambio y alquiler box)

Actuaciones Lo primero de todo y antes que se nos olvide es bajar el cristal del todo, ya que si no lo hacemos, nos será imposible sacar el cristal mas tarde. Empezamos quitando la tapa de plástico del asa de la puerta, aflojando un tornillo:

Una vez quitada la tapa descubrimos dos tornillos más:

Después en ambos extremos superiores de la puerta quitaremos dos tornillos mas (son muy cortos):

Quitamos los tornillos de los extremos superiores de la puerta

Ya tenemos suelto todo el guarecido de la puerta, ahora con solo tirar o empujar de el hacia arriba para que salga de su alojamiento:

Ya suelto tenemos que quitar el cable del tirador de la puerta, que sale sencillamente desencajándolo de su sitio:

También los conectores de los elevalunas y los espejos (esta es la última oportunidad para bajar el cristal hasta abajo, si es que no lo hemos hecho antes), hay que liberar las pestañas de los conectores para que salgan, con paciencia ya que no hay mucho espacio para maniobrar:

Es el turno del marco de la puerta, quitaremos cuatro tornillos torx, los de la parte de arriba:

En este paso aprovechamos para quitar el seguro de la puerta que sale tirando, ya que luego nos molestara al soltar el marco:

Ahora los dos de abajo, marcando la posición de las cuñas antes de quitarlas, para luego dejarlas en el mismo sitio:

Una vez quitados todos los tornillos, el marco sale tirando de el hacia arriba, una vez suelto lo apoyamos con cuidado en el suelo y dejando de frente a nosotros la parte que no se veía cuando estaba montado.

Con el marco ya fuera, nos disponemos a aflojas los dos tornillos torx de los alojamientos del cristal.

Una vez quitados los tornillos, el cristal sale con facilidad:

Ahora sacamos el soporte del cristal:

Ya nos queda libre la pieza de plástico que siempre se acaba rompiendo, tirando de su lado izquierdo se libera del rail del marco y sale el cable con facilidad puesto que esta rota:

El cable con el prisionero que encaja en la pieza:

Aquí las dos piezas, la de plástico azul y la reforzada de metal y plástico rosa cuya referencia es 4B0837463B .

Ahora solo nos queda encajar bien el prisionero del cable en la nueva pieza, empujándolo por ejemplo con un destornillador hasta el final de su alojamiento:

Y engrasar para que se mueva como la seda y encajarlo de nuevo en su rail:

Una vez hecho esto se vuelven a montar los alojamientos del cristal y a colocar el mismo, después a montar todo en el orden inverso al desmontaje como es lógico.

INFORME TÈCNIC

ELECSTIO S.L. Enginyeria/ Instal·lacions /Consultoria Tel.: 971 xx xx xx Fax: 971 xx xx xx Palma 07007 [email protected]

- No s'ha de complir el Codi d'Accessiblitat ACTIVITAT:

Industrial

CUMPLIMENT DEL CODI D'ACCESSIBILITAT:

ANAR A FULLA CUMPLIMENT CONTRA INCENDIS

INFORME TÈCNIC ACTIVITAT:

Industrial

CUMPLIMENT CONTRA INCENDIS: 1.- Superfície de l'activitat per considerar-la com un únic sector (segons taula 2.1 del RSCIEI per a Indústries) i (segons taula 1.1 del DB-SI 1del CTE per la resta d'activitats excepte Aparcaments que no té límit): Segons la taula 2.1 del RSCIEI, l'activitat s'ha de sectoritzar en més d'un sector 2.- Sectors d'incendi: Un únic sector d'incendi 3.- Risc del sector d'incendi o activitat en cas d'Indústria:

- El risc del sector d'incendi (segons taula 2.1 del DB-SI del CTE) o indústria (segons taula 1.3 del RSCIEI) és:

ALT 8

4.- Resistència al foc dels tancaments del sector d'incendi (no aplicat a Indústria): - La resistència al foc del sector d'incendi (segons taula 2.2 del DB-SI 1 del CTE) serà:

No s'escau

5.- Existència de vestíbul d'independència en la paret que comunica dos sectors (segons taula 1.1 del DB-SI 1 del CTE en Aparcaments o segons taula 2.2 del DB-SI del CTE en els demès, exceptuant quant l'ús sigui indústria, el qual, no li és d'aplicació: No s'escau No s'escau 6.- Recorreguts màxims permesos del sector d'incendi fins a una sortida a l'exterior( segons taula 2.2 del DBSI 1 del CTE), (no aplicat a Indústria): No s'escau 7.- Recorreguts màxims permesos fins a una sortida a l'exterior per l'activitat ( segons taula 3.1 del DB-SI 3 del CTE), o indústria (segons taula de l'article 6.3.2 del RSCIEI): <=25m 8.- Tancaments per l'activitat ( segons taula 1.2 del DB-SI 1 del CTE), o indústria (segons taula de l'article 5.2 del RSCIEI): EI 240

NOTA: En cas d'activitat NO industrial, segons DB-SI 2 del CTE, la mínima demanada és EI 120. Aquest valor es pendrà en el cas de tenir una EI inferior a EI 120 en el present punt 8.

9.- Elements portants per l'activitat ( segons taula 1.2 del DB-SI 6 del CTE), o indústria (segons taula de l'article 5.2 del RSCIEI): R120 10.- Mur talla foc per l'activitat ( segons DB-SI 2 del CTE), o indústria (segons taula de l'article 5.4 del RSCIEI): REI 90 11.- Estructura principal i secundària de coberta sense ser usada per evaquació de personal (Només per Industria), segons taula de l'article 2.3 del RSCIEI):

plan empresa TALLER MECÁNICO

Recommend Documents