TRABAJO INTEGRADOR DE INVESTIGACION Plan de Negocios, Negocios, para para la Implementac Implementación ión de Lean Supply Supply Chain Chain Management Management en la Empresa Corpora Corporación ción Primax Primax S.A.
I.
RESUMEN EJECUTIVO
II. II.
OBJE OBJETI TIVO VO GENE GENERA RAL L Y OBJE OBJETI TIV VOS ESPE ESPECÍ CÍFI FICO COS S 1.1. OBJETIVO OBJETIVO GENERAL GENERAL Mejorar los procesos y procedimientos en la cadena de suministro de la empres empresaa Corpor Corporaci ación ón Primax Primax S.A. S.A.
Para Para garant garantiza izarr un increment incremento o en la
rentabilidad
III. III.
ALCA ALCANC NCES ES Y LIMIT IMITA ACIO CIONES NES Alcances La implementación en cuestión se enfocara al área de Combustibles ndustriales de la empresa Primax S.A. en referencia a los procesos de Almacenaje y !istribución.
Lii!aci"nes
"l estudio no presentará una aplicación en toda la empresa. La recolección de la información de data es dif#cil de acceder debido al $ermetismo de la empresa.
"l est estudi udio o no res resol% ol%erá erá los pro proble blemas mas com comerc ercial iales& es& sin sino o pro proble blemas mas ope operat rati%o i%oss enfocados a los procesos de Almacenaje y distribución.
'na limitación (ue se puede encontrar en la empresa es la resistencia por parte de los operarios& (ue pueden surgir durante la implementación de las mejoras de la cadena de suministros.
IV. IV.
ANTE ANTECE CEDE DENT NTES ES DE LA EMPR EMPRES ESA A P)MA* SA es una empresa mayorista de combustible& la tercera mejor en %entas debajo de Petroper+ y )epsol. "stá presente en las di%ersas y complejas industrias del mercado&
operaciones mineras& pesca y red de grifos siendo este +ltimo su cliente bandera& cabe decir (ue Primax SA tambi,n posee "staciones de Ser%icio propios a ni% el nacional. Primax SA ocupó el - de las / mejores empresas del Per+ seg+n la re%ista Am,rica "conómica publicada en julio del 0-1 esto refleja su crecimiento en tal solo - a2os de lo cual Primax SA se enorgullece y a su %ez se %e frente a un nue%o reto& (ue es la permanencia en el ,xito ya (ue esto beneficiará tanto a los accionistas como a los empleados. Primax SA $a pasado a ser una empresa (ue $a roto fronteras& gracias a su estrategia y a la %aliosa colaboración de sus colaboradores& este crecimiento se refleja en sus %entas pues para el 0-3 llego 0&-45.4 mill.'S6& lo (ue representa un -1&57 más con respecto al a2o 0-0. 8er 8er la figura 1.-.
Fi#$%a &.1' Ran(in# Las Ma)"%es e*%esas +el Pe%,
operaciones mineras& pesca y red de grifos siendo este +ltimo su cliente bandera& cabe decir (ue Primax SA tambi,n posee "staciones de Ser%icio propios a ni% el nacional. Primax SA ocupó el - de las / mejores empresas del Per+ seg+n la re%ista Am,rica "conómica publicada en julio del 0-1 esto refleja su crecimiento en tal solo - a2os de lo cual Primax SA se enorgullece y a su %ez se %e frente a un nue%o reto& (ue es la permanencia en el ,xito ya (ue esto beneficiará tanto a los accionistas como a los empleados. Primax SA $a pasado a ser una empresa (ue $a roto fronteras& gracias a su estrategia y a la %aliosa colaboración de sus colaboradores& este crecimiento se refleja en sus %entas pues para el 0-3 llego 0&-45.4 mill.'S6& lo (ue representa un -1&57 más con respecto al a2o 0-0. 8er 8er la figura 1.-.
Fi#$%a &.1' Ran(in# Las Ma)"%es e*%esas +el Pe%,
F$en!e9 Am,rica "conómica. Ela-"%acin9 Propia "ste crecimiento crecimiento $ace (ue Primax Primax SA comience comience $acer cambios estructurales estructurales y as# como otras empresas& cae en un error $asta inconsciente& pues se comienza a delimitar las áreas& para delimitar responsabilidades entre el personal& asignar los recursos fijos& personal y
tecnolog#a de información de acuerdo a las necesitadas de las áreas& esto a la larga sin intensión $izo (ue el personal desconozca los proceso de la empresa y sus interacciones. Además& tambi,n la estructura actual repercutió en la gerencia& pues exist#a dificultad de lle%ar la estrategia a la operación& as# mismo dificultaba la e%aluación sistemática e integral. Como el personal no conoce lo (ue $ace cada (uien en el d#a a d#a& existe exceso de procedimientos& acti%idades manuales pues la información es aislada en cada área y no se tienen controles o estos son inadecuados. Al aplicar un Supply C$ain Management en un área cla%e de la empresa se obtendrá mejoras operati%as y de resultado en el mismo originando tambi,n la posibilidad de una transformación gradual en toda la empresa.
V.
PROB PROBLE LEM/ M/TI TICA CA ACTU ACTUAL AL DEL DEL PROC PROCES ESO O LOG LOGIS ISTI TICO CO DE LA EMPR EMPRES ESA A
"l pro%eedor del combustible es Petroper+& siendo la primera de mayor importancia ya (ue su red de abastecimiento es a ni%el nacional cabe se2alar (ue con Petroper+ se $izo una alianza estrat,gica pues antes del - de setiembre del 04 Primax SA tambi,n
compraba a )elapa S.A. Para el ser%icio de flete& están las empresas transportistas a ni%el nacional& ya (ue Primax SA no tiene unidades propias. "n Lima los transportistas principales son9 )ansa y Cargo :ransport y en pro%incias se tiene a9 Ser%osa& :recoll& :ransCargo& :ransportes ;aro& entre otros. Siendo una realidad para las empresas comercializadoras de combustibles (ue tienen como principal incon%eniente la falta de control (ue existe en los distintos procesos log#st log#sticos icos de la empres empresa& a& ocasio ocasiona na p,rdid p,rdidas as del mismo mismo cuyos cuyos ratios ratios están están sob sobre re el promedio del mercado.
VI. VI.
ORGA OR GANI NI0A 0ACI CIN N ACTUA CTUAL L DE DE LA EMPR EMPRES ESA A Fi#$%a 2.1' O%#ani#%aa ac!$al +e + e la e*%esa
F$en!e9 Primax S.A. Ela-"%acin9 Propia
VII.
MAPEO ACTUAL DEL PROCESO LOGISTICO 3DIAGRAMA DE PROCESOS4 "n el mapa de proceso
?')A 4.-@& se identificó los macro procesos de la empresa y la relación (ue tienen entre ellos& al analizar este mapa %emos como trabaja la empresa de manera general& pues inicia con la captación de clientes& luego está el trabajo diario& (ue pasa por atención del pedido& luego está la distribución del mismo& todo esto soportado por el abastecimiento. Como %emos es una t#pica empresa comercializadora. "n este ni%el se distinguen los macro procesos estrat,gicos y de soporte (ue a continuación son9
FIGURA 5.1' MAPA DE PROCESOS NIVEL 6
VII.
MAPEO ACTUAL DEL PROCESO LOGISTICO 3DIAGRAMA DE PROCESOS4 "n el mapa de proceso ?')A 4.-@& se identificó los macro procesos de la empresa y la relación (ue tienen entre ellos& al analizar este mapa %emos como trabaja la empresa de manera general& pues inicia con la captación de clientes& luego está el trabajo diario& (ue pasa por atención del pedido& luego está la distribución del mismo& todo esto soportado por el abastecimiento. Como %emos es una t#pica empresa comercializadora. "n este ni%el se distinguen los macro procesos estrat,gicos y de soporte (ue a continuación son9
FIGURA 5.1' MAPA DE PROCESOS NIVEL 6
F$en!e9 Propia Ela-"%acin9 Propia
a4 Mac%" P%"ces"s +e Ne#"ci" a. Proceso de captación de clientes b. Proceso de atención de pedidos c. Proceso de distribución de pedidos d. Proceso de abastecimiento
-4 Mac%" P%"ces"s Es!%a!7#ic"s a. Proceso de planeamiento b. Proceso para la estrategia de mejora
c4 Mac%" P%"ces"s +e S"*"%!e a. Proceso de gestión de personal b. Proceso de pago de pro%eedores c. Proceso de contabilidad d. Proceso de compras5 e. Proceso de soporte informático f. Proceso de asesor#a legal
MACRO PROCESO DE CAPTACIN DE CLIENTE Con fines de entendimiento se definirán algunos t,rminos propio de Primax SA9
Pe+i+" 3SO4& "s la orden de combustible del cliente donde se especifica la fec$a prometida de despac$o& la cantidad en galones por producto& el scop4& y la condición de pago del despac$o y si es fleteado o no.
AS8&66 JD E+9a%+s& "s el sistema informático ")P con la (ue Primax SA registras sus operaciones diarias como9 pedidos& facturación =%enta@& compra& gastos& entro otros para el desen%ol%imiento interno de la empresa.
:odo el negocio de Primax SA nace con la captación del cliente =>?')A 4.0@& debido a la naturaleza del negocio& captar un cliente significa (ue este compre combustible durante un mes& un a2o& / a2os $asta puede ser indefinido. "ste proceso de captación de clientes inicia con la entre%ista donde se negocia una propuesta& si las partes están en mutuo acuerdo& se pasan los datos del cliente junto con la solicitud de l#nea de cr,dito y d#as de cr,dito del mismo& a un proceso de aprobación& si el cliente no se asocia a un riesgo alto para la empresa& pasa al registro del cliente en la empresa y puede ser atendido d#a a d#a por el proceso siguiente.
FIGURA 5.:' MACRO PROCESO DE CAPTACIN DE CLIENTE
F$en!e9 Propia Ela-"%acin9 Propia
MACRO PROCESO DE ATENCIN DEL PEDIDO "l proceso atención al pedido =>?')A 4.3@ se inicia con el ser%icio de atención al cliente donde se obtienen todos los pedidos estos se ingresa al sistema !" en l#nea& luego los pedidos pasan a un proceso de aprobación tambi,n en l#nea. Ba con el pedido libre pasa el proceso de carga en planta. Cabe se2alar en un pedido no fleteado ya no pasa por el macro proceso de distribución =>?')A 4.-@ pues el cliente recoge el pedido en el proceso de carga.
FIGURA 5.;' MACRO PROCESO DE ATENCIN DEL PEDIDO
>uente9 Propia "laboración9 Propia
•
MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIN DE PEDIDO "l proceso de distribución =>?')A 4.1@ es para pedidos fleteados y libres& los pedidos son consolidados un d#a antes& luego pasan al proceso de programación (ue es el asignamiento de rutas a unidades& ya en planta las cisternas pasan al proceso de
carga y seg+n la programación las cisternas distribuyen el combustible $acia el establecimiento del cliente en donde se realiza la descarga. A(u# el área funcional más relacionada es la de peraciones.
FIGURA 5.&' MACRO PROCESO DE DISTRIBUCIN DE PEDIDO
>uente9 Propia "laboración9 Propia
>?')A 9 PROCESO DE DISTRIBUCIN DE COMBUSTIBLE EN MINAS E INDUSTRIA
VIII. ANALISIS ESTRATEGICO VIII.1 ANALISIS FODA F"%!ale
)espaldado por un grupo económico grande =?rupo )omero@
•
Posicionamiento solido en el mercado.
•
Cuenta con una amplia cartera de clientes
•
nfraestructura
VIII. ANALISIS ESTRATEGICO VIII.1 ANALISIS FODA F"%!ale
)espaldado por un grupo económico grande =?rupo )omero@
•
Posicionamiento solido en el mercado.
•
Cuenta con una amplia cartera de clientes
•
nfraestructura
•
"mpresa certificada
•
Cr,ditos comerciales bancarios internacionales.
•
Productos de excelente calidad.
•
Precios competiti%os.
O*"%!$ni+a+ •
•
"xpansión a mas mercados locales e internacionales
•
"xpansión del par(ue automotor.
•
>acilidad de acceso a compras al mercado de los combustibles.
•
Capacidad de negociar con los pro%eedores y clientes.
•
Participación y expansión de capacitación para un mejor ser%icio.
De-ili+a+es •
!ependencia de un solo pro%eedor de abastecimiento de combustible =Petroper+@.
•
Poco control de las empresas terciarizadas.
•
"l precio del combustible es mayor en relaciona al mercado.
•
•
Aena
nestabilidad del precio del %alor del barril de petróleo
•
Conflictos sociales (ue existen en el Per+.
•
Aparición de nue%os competidores en el mercado.
•
La fluctuación del tipo de cambio del dólar
•
>enómenos naturales
•
8.0
MATRI0 DE ESTRATEGIAS = OBJETIVOS = INDICADORES
Y METAS
•
Ma!%i< +e E>al$acin +e l"s Fac!"%es In!e%n"s 3EFI4
'n paso resumido para realizar una auditor#a interna de la administración estrat,gica consiste en constituir una matriz ">. "ste instrumento para formular estrategias resume y e%al+a las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y e%aluar las relaciones entre dic$as áreas. Al elaborar una matriz "> es necesario aplicar juicios intuiti%os& por lo (ue el $ec$o de (ue esta t,cnica tenga apariencia de un enfo(ue cient#fico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. La matriz "> para la empresa P)MA* se desarrolló con los siguientes parámetros9
1. Se realizó una lista de los factores de ,xito identificados mediante diferentes procesos en la empresa P)MA*. :. Se asignó un peso entre . =no importante@ a -. =absolutamente importante@ a cada uno de los factores. "l total de todos los pesos debe de sumar -.. ;. Se asignó una calificación entre - y 1 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor =calificación E -@& una debilidad menor =calificación E 0@& una fuerza menor =calificación E3@ o una fuerza mayor =calificación E 1@. &. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada %ariable. ?. Se sumó las calificaciones ponderadas de cada %ariable para determinar el total ponderado de la organización P)MA*.
TABLA 8.2.1. PONDERACION DE FORTALEZAS FORTALEZAS N ° FACTORES INTERNOS CLAVE Respaldado por un grupo económico grande (Grupo 1 Romero) Posicionamiento solido en el 2 mercado. Cuenta con una amplia cartera 3 de clientes 4 n!raestructura 5 $mpresa certi%cada
VALO CLASIFICA VALOR R CIÓN PONDERADO 0.08
4
0.32
0.09
4
0.36
0.08 0.0" 0.0&
4 3 3
0.32 0.2# 0.#&
Cr'ditos comerciales ancarios 6 internacionales. Productos de ecelente 7 calidad. 8 Precios competiti*os.
0.06
3
0.#8
0.0" 0.06
3 3 TOTAL
0.2# 0.#8
PROMEDIO
#.93 0.24 #
TABLA 8.2.2. PONDERACION DE DEBILIDADES DEBILIDADES N VAL CLASIFICA VALOR ° FACTORES INTERNOS CLAVE OR CIÓN PONDERADO +ependencia de un solo pro*eedor de aastecimiento de comustile 1 (Petroper,). 0.#0 # 0.#0 Poco control de las empresas 2 terciari-adas. 0.#0 # 0.#0 $l precio del comustile es maor 3 en relaciona al mercado. 0.0" 2 0.#4 /o posee un sistema automati-ado 4 de control de *entas e in*entarios. 0.#9 # 0.09 +escoordinación polticas 5 internas. 0.08 # 0.08 TOTAL 0.&# 0.#0 PROMEDIO 2 TOTAL
1.00
2.44
Ma!%i< +e E>al$acin +e l"s Fac!"%es E@!e%n"s 3EFE4 La matriz de e%aluación de los factores externos =">"@ permite resumir y e%aluar información económica& social& cultural& demográfica& ambiental& pol#tica& gubernamental& jur#dica& tecnológica y competiti%a. Se elaboró la Matriz ">" con cinco pasos9 -. Se realizó una lista de los factores cr#ticos o determinantes.
0. Se asignó un peso relati%o a cada factor& de . =no es importante@ a -. =muy importante@. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar -.. 3. Se asignó una calificación de - a 1 a cada uno de los factores determinantes para el ,xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa P)MA* están respondiendo con eficacia al factor& donde 1 E una respuesta superior& 3 E una respuesta superior a la media& 0 E una respuesta media y - E una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. 1. Se sumó las calificaciones ponderadas de cada una de las %ariables para determinar el total ponderado de la organización. /. "l total ponderado más alto (ue puede obtener la organización es 1. y el total ponderado más bajo posible es -.. "l %alor del promedio ponderado es 0./. 'n promedio ponderado de 1. indica (ue la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. 'n promedio ponderado de -. indica (ue las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni e%itando las amenazas externas.
TABLA 8.2.3. PONDERACION DE OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES N VALO CLASIFICAC VALOR ° FACTORES INTERNOS CLAVE R IÓN PONDERADO "xpansión a mas mercados locales 1 e internacionales
0.#2
4
0.48
0.#3 0.##
4 3
0.&2 0.33
>acilidad de acceso a compras al 4 mercado de los combustibles. Capacidad de negociar con los 5 pro%eedores y clientes. Participación y expansión de 6 capacitación para un mejor ser%icio.
0.#0
3
0.30
0.09
2
0.#8
0.0&
2
0.#0
TOTAL PROMEDIO
#.9# 0.32
TABLA 8.2.4. PONDERACION DE AMENAZAS AMENAZAS N VALO CLASIFICA VALOR ° FACTORES INTERNOS CLAVE R CIÓN PONDERADO 1 2 3 4 5 6
nestabilidad del precio del %alor del barril de petróleo Conflictos sociales (ue existen en el Per+. Aparición de nue%os competidores en el mercado. La fluctuación del tipo de cambio del dólar >enómenos naturales
0.#0
3
0.30
0.0"
3
0.2#
0.06
2
0.#2
0.0& 0.08 0.04
2 3 2
0.#0 0.24 0.08
TOTAL PROMEDIO TOTAL
1.00
#.0& 0.#"& 2.6
Ma!%i< FODA "s una metodolog#a de estudio de la situación de una empresa o un proyecto& analizando sus caracter#sticas internas =debilidades y fortalezas@ y su situación externa =amenazas y oportunidades@ en una matriz cuadrada
"l objeti%o del análisis >!A es determinar las %entajas competiti%as de la empresa bajo análisis y la estrategia gen,rica a emplear por la misma (ue más le con%enga en función de sus caracter#sticas propias y de las del mercado en (ue se mue%e.
Seg+n cruce de estrategias nos encontramos en el cuadrante de las debilidades y oportunidades& ya (ue en el análisis interno tenemos una calificación de 0&11 inferiores a 0&/& y en el análisis externo tenemos una calificación de 0.F5& superior a 0&/. Por tal moti%o& a continuación se presenta la matriz >!A desarrollada y sugerida para la empresa Primax.
CRUCE DE ESTRATE!IAS FORTALE0AS
DEBILIDADES
!ependencia de un solo pro%eedor de abastecimiento de combustible =Petroper+@. Poco control de las empresas Posicionamiento solido en el mercado. terciarizadas. Cuenta con una amplia cartera de "l precio del combustible es mayor en clientes relaciona al mercado.
"xpansión a mas mercados locales e internacionales
AMENA0AS
•
I+en!iica%= *%i"%ial$a% ) c"ns"li+a% l"s %ec$%s"s +e la ca+ena +e a-as!eciien!" Balancea% l"s %ec$%s"s c"n l"s %e$e%iien!"s +e la ca+ena +e a-as!eciien!" Es!a-lece% ) c"$nica% l"s *lanes +e la ca+ena +e a-as!eciien!"
nestabilidad del precio del %alor del barril de petróleo Conflictos sociales (ue existen en el Per+. >enómenos naturales
Es!%a!e#ias
"n la actualidad& toda empresa competiti%a u organización& basa su gestión y
funcionamiento sobre la estrategia.
Se $a desarrollado %arias estrategias para la empresa Primax (ue son el objeti%o de
la acti%idad (ue deber#a realizar la dirección de la empresa& y deber#a perseguir la organización para (ue funcione de manera eficiente& y la mejor manera de (ue esto ocurra es (ue no existan conflictos en la misma.
Con el desarrollo de la estrategia& la dirección de la empresa podrá definir los
objeti%os (ue pretende alcanzar. Para ello parte de un análisis de su propia empresa as# como del entorno (ue la rodea.
•
Es!%a!e#ias
"n la actualidad& toda empresa competiti%a u organización& basa su gestión y
funcionamiento sobre la estrategia.
Se $a desarrollado %arias estrategias para la empresa Primax (ue son el objeti%o de
la acti%idad (ue deber#a realizar la dirección de la empresa& y deber#a perseguir la organización para (ue funcione de manera eficiente& y la mejor manera de (ue esto ocurra es (ue no existan conflictos en la misma.
Con el desarrollo de la estrategia& la dirección de la empresa podrá definir los
objeti%os (ue pretende alcanzar. Para ello parte de un análisis de su propia empresa as# como del entorno (ue la rodea.
A continuación se detalla las estrategias propuestas para la empresa Primax (ue
busca ser competiti%a en el mercado y lograr una %entaja frente a la competencia& enmarcándose en las estrategias ! planteadas en la matriz >!A. •
dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos de la cadena de
•
abastecimiento dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos de la cadena de
•
abastecimiento. Galancear los recursos con los re(uerimientos de la cadena de
•
abastecimiento "stablecer y comunicar los planes de la cadena de abastecimiento.
I.
NUEVA ORGANI0ACIN DE LA EMPRESA
. MODELO PROPUESTO IMPLEMENTANDO EL AREA DE LEAN SUPPLY CAIN MANAGEMENT
DISEO DE CADENA DE ABASTECMIENTO BASADO EN EL MODELO SCOR
:omando como referencia el modelo SC) %ersión F.& se realizó el planteamiento
de la cadena de abastecimiento para LA "MP)"SA P)MA* l modelo sugiere 1 ni%eles para el desarrollo e implementación.
stocH= $acer in%entario@& "ngineer to order=ingeniero a la oden@@ y dependiendo de esto se define la estrategia para la cadena de abastecimiento.
proceso. "n este ni%el se implementa las prácticas descritas en el anterior ni%el con las (ue se lograr#a una %entaja competiti%a.
I.
PLANES DE ACCION IMPLEMENTACIN DEL BALANCE SCOR
*.- MACROPROCESOS 3NIVEL 14 *.-.- MACROPROCESOS
Son la agrupación de los procesos cla%e (ue contribuyen de manera positi%a
al buen manejo y administración de la cadena de abastecimiento.
*.-.0
DESCRIPCION DE LOS MACROPROCESOS
*.-.0.- PLANEAR 3P4
Proceso relacionado con la definición de los re(uisitos para el logro de los
objeti%os de la cadena de abastecimiento. P)MA* debe planear el abastecimiento y la entrega de sus productos& todo esto basado en los pedidos de los clientes& pues es all# donde se define las cantidades& fec$as y lugares de entregas. "s importante (ue P)MA* planee cada uno de sus eslabones para (ue pueda $acer las entregas a sus clientes en el tiempo establecido y no tenga incon%enientes durante la entrega del pedido. *.-.0.0
ABASTECER 3S4
"s el proceso relacionado con el pedido& entrega& recepción y transferencia
del combustible. Se debe tener en cuenta los tiempos para cada una de las entregas por parte del pro%eedor. *.-.0.3
DISTRIBUIR 3D4
"s el proceso relacionado con la gestión de las órdenes de los clientes& su
cumplimiento y la medición del desempe2o de las órdenes. !ebido a (ue P)MA* no cuenta con sus propios camiones para transportar& sino (ue terceriza el proceso de distribuir& es importante (ue P)MA* $aga seguimientos o controles sobre los pro%eedores (ue $aya elegido para este ser%icio en este caso S")8SA SA. *.-.0.1
DEVOLVER DB
"s el proceso relacionado con el mo%imiento de los productos desde
pro%eedorIcliente en re%ersa a tra%,s de la cadena de abastecimiento& con el fin de solucionar cual(uier tipo de incon%eniente (ue se pueda presentar con el combustible defectuosos& o para realizar cual(uier tipo de mantenimiento& tanto pre%enti%o como correcti%o. ;asta el momento P)MA* no $a tenido incon%enientes ni de%oluciones por parte de sus clientes. Pero no está exento (ue ocurra alguna anomal#a& para lo cual debe estar preparado.
*.0
TIPO DE CADENA DE ABASTECIMIENTO Y CATEGORIAS DE LOS MACROPROCESOS 3Ni>el :4 *.0.- ALCANCE Y TIPO DE CADENA DE ABASTECIMIENTO
"l alcance muestra la relación con los clientes y los pro%eedores y cómo las
estrategias desarrolladas los in%olucrar#an para el mejoramiento tanto de P)MA* como de ellos tambi,n. Para ,ste caso solo se trabajará con la cadena de P)MA*& sin in%olucrar las cadenas de abastecimiento de ellos& as# como se muestra en la siguiente gráfica9
*.0.0 CATEGORIA DE LOS MACROPROCESOS
A continuación se muestra las categor#as de los macro procesos establecidos para la cadena de abastecimiento de P)MA* con una estrategia MAJ" K : K )!") =;acer por pedido@.
*.0.0.- PLANEAR
.2.2.#.# DE PRIMA
P1' PLANEAR LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
!esarrollar y establecer un plan de acción para
un periodo de tiempo espec#fico. "ste plan debe estar
P1/$C/
P#
definido en función de las restricciones de la empresa. Además
el
plan&
debe
estar
alineado
con
los
re(uerimientos del cliente.
*.0.0.-.0 P:' PLANEAR EL ABASTECIMIENTO DE PRIMA
!esarrollar y establecer un plan de acción para
un periodo de tiempo espec#fico. "ste plan debe
P1/$C/
P2
satisfacer los re(uerimientos planeados (ue pro%eerán la cadena de abastecimiento durante el tiempo establecido. :eniendo un conocimiento claro de la demanda mensual (ue cada producto tiene& P)MA* puede planear con anticipación y precisión las entregas por parte de los diferentes pro%eedores.
.2.2.#.3 P;' PLANEAR COMBUSTIBLE PRIMA
LA
DISTRIBUCION
DEL
P)MA* deberá establecer un plan de acción
sobre un periodo de tiempo determinado con el (ue cumpla con los re(uerimientos de distribución. Para un
P1/$C/
P3
mejoramiento de la distribución& P)MA* debe conocer las fec$as de entrega del mes& para (ue informe a sus pro%eedores de transporte y as# ellos puedan atenderlos de la mejor manera posible. P)MA* tambi,n debe realizar controles (ue le permitan conocer el desempe2o de sus transportadores
P&' PLANEAR LA ATENCION DE UEJAS= .2.2.#.4 RECLAMOS Y DEVOLUCIONES POR PARTE DE LOS CLIENTES.
P1/$C/
P4
"l alcance de esta categor#a de procesos
incluye de%oluciones planeadas y no planeadas. "ste proceso incluye la atención de (uejas& reclamos y de%oluciones por parte de los clientes de P)MA*. Aun(ue P)MA* no $a tenido de%oluciones por parte de sus clientes& deben estar preparados ante cual(uier emergencia.
*.0.0.0 ABASTECER
.2.2.2.#
S:' ABASTECIMIENTO POR PEDIDO
"n este proceso P)MA* deberá recibir
combustible solamente cuando se re(uiere por una orden de un cliente. Los suministros de los (ue se abastezca P)MA* serán mayoritariamente destinados 54 astecer por pedido
a suplir los re(uerimientos de un conjunto de órdenes espec#ficas de sus clientes. "stos suministros deberán estar reflejados en los sistemas (ue la compa2#a disponga para su administración.
*.0.0.3 DISTRIBUIR *.0.0.3.- D:' DISTRIBUIR POR PEDIDO
+2 +istriuir por pedido
"n este proceso P)MA* deberá obtener del
cliente todas las especificaciones de lo re(uerido. Los detalles de la orden del cliente deben ser intercambiados en los procesos de abastecimiento =S@ y de distribución =!@.
*.0.0.1 DEVOLVER *.0.0.1.- SR1'
PROVEEDOR
DEVOLVER
PRODUCTO
DEFECTUOSO
AL
"s el proceso mediante el cual P)MA* debe
SR1" D#$%&$#' ('%)*+,% )#-#+,*%% /& ('%$##)%' de%ol%er y determinar la disposición del producto defectuoso de acuerdo a las pol#ticas definidas en la reclamación de garant#as& no conformidad y otras
similares& incluyendo un apropiado cambio de producto. Cuando se presenta cual(uier tipo de inconformidad con el producto (ue $a
sido abastecido por el pro%eedor& P)MA* los contacta inmediatamente con el fin de buscar una pronta solución al problema y as# e%itando (ue el problema se %ea reflejado en el producto (ue %a a ser entregado al cliente final
*.0.0.1.0 DR1' RECIBIR PRODUCTO DEFECTUOSO DEL CLIENTE
"n este proceso ACPA) deberá determinar la
+R# Reciir producto de!ectuoso del cliente
recepción
y
disposición de los productos defectuosos de acuerdo a las pol#ticas de garant#a& P)MA* no $a tenido ning+n tipo de de%oluciones por parte de sus clientes& pero en el caso (ue llegase a presentarse cual(uier tipo de de%olución yIo (ueja es atendida inmediatamente.
*.3
ELEMENTOS DE LOS PROCESOS 3NIVEL ;4 "l ni%el 3 está compuesto por los elementos de los procesos y define la
capacidad de P)MA* S.A. para competir de una forma más eficaz en el mercado. Los elementos de los procesos son las partes fundamentales en (ue se descomponen los macro procesos y las categor#as de los procesos (ue caracterizan la gestión sobre la cadena de abastecimiento.
Son procesos (ue alinean los recursos con los (ue cuenta P)MA* S.A. con
el fin de satisfacer los re(uerimientos esperados de la demanda. "stos procesos son realizados regularmente y ayudan a mejorar la capacidad y %elocidad de respuesta de la empresa.
*.3.- Planea%
Diagrama del macro proceso “Planear”
ELEMENTOS DE LOS MACRO PROCESOS
NIVEL 3: PLANEAR
P#.#
denti%car7 priori-ar P#.3 consolidar los reuerimientos de la cadena de aastecimiento. P#.4 alancear los recursos con los reuerimientos de la cadena de aastecimiento $stalecer comunicar los planes de la cadena de aasteci
R $ # / P 1 P
P#.2
denti%car7 e*aluar consolidar los recursos de la cadena de aastecimiento
*.3.-.- Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces" •
P1.1' dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos de la cadena de abastecimiento.
Deinicin
"n este proceso& es donde P)MA* S.A. dentifica& re+ne& y prioriza& todas las
fuentes de demanda (ue puedan afectar el normal desempe2o de la cadena de abastecimiento integral. "l pronóstico de %entas se compone de los siguientes conceptos9
S.A. recibe los re(uerimientos por parte del cliente& con el fin de empezar
al alistamient
del
bustible. P)MA* S.A
teniend
ta la demanda
*.3.-.- Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces" •
P1.1' dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos de la cadena de abastecimiento.
Deinicin
"n este proceso& es donde P)MA* S.A. dentifica& re+ne& y prioriza& todas las
fuentes de demanda (ue puedan afectar el normal desempe2o de la cadena de abastecimiento integral. "l pronóstico de %entas se compone de los siguientes conceptos9
S.A. recibe los re(uerimientos por parte del cliente& con el fin de empezar
al alistamiento del combustible. P)MA* S.A.& teniendo en cuenta la demanda solicitada por el cliente puede realizar la planeación de toda su cadena de abastecimiento =abastecimiento de combustible& distribución@.
In*$!s 3En!%a+as4
O$!*$!s 3Sali+as4
)e(uerimientos del cliente
)e(uerimientos para
=Cantidades& lugar de
ser e%aluados por
destino& fec$a de entrega&
parte del personal de
forma de pago@.
P)MA* S.A.
•
P1.:' dentificar& e%aluar y consolidar los recursos de la cadena de abastecimiento.
Deinicin
"s el proceso de identificar& priorizar y consolidar como un todo las partes (ue la
formen. Son a(uellos recursos (ue son necesarios para el normal desarrollo del flujo de información de la cadena de abastecimiento y generan %alor en ,sta. Algunos de los recursos (ue se deben identificar para (ue la cadena de abastecimiento de P)MA* S.A. se desarrolle de la mejor manera posible& son el recurso $umano con en el (ue cuenta en cada una de sus sedes.
"n esta etapa P)MA* S.A. pone en conjunto y en orden todos sus recursos tanto
$umanos como f#sicos& con el fin de conocer con (ue se cuenta y (ue $ar#a falta para poder empezar con la planeación del abastecimiento del combustible y sobre todo no afectar la fec$a en la (ue ser#a entregado. )ecursos como personal& combustible& transporte& entre otros.
In*$!s 3En!%a+as4
nformación del in%entario
disponible. Capital $umano& Con (ui,n se cuenta Posible fec$a de entrega. Cómo se %a a entregar
O$!*$!s 3Sali+as4
nformación rele%ante acerca del Combustible& posibles compras& fec$a de entrega.
•
P1.;' Galancear los recursos con los re(uerimientos de la cadena de abastecimiento.
Deinicin
"s el proceso de identificar y medir las diferencias y desigualdades ocasionadas
entre la demanda y el combustible (ue se tienen stocH& con el fin de determinar una manera óptima de resol%erlas. Para este proceso se debe desarrollar un curso de acción en un tiempo determinado (ue conlle%e a establecer los re(uerimientos con los recursos actuales de la cadena de abastecimiento de P)MA* S.A.
P)MA* S.A. $abla con su principal pro%eedor P":)P")' con el fin de poner
en com+n todos los re(uerimientos $ec$os por el cliente y saber con (u, %olumen de combustible se cuenta. :ambi,n se debe re%isar si la demanda& al empezar a crecer& sobre pasa las capacidades de abastecimiento de petróleo de P)MA* S.A. y as# poder tomar medidas (ue solucionen la diferencia a tiempo.
In*$!s 3En!%a+as4
)ecursos necesarios
Combustible disponible
O$!*$!s 3Sali+as4
para abastecerse de combustible
•
P1.&9 "stablecer y comunicar el plan de la cadena de abastecimiento de P)MA* S.A.
Deinicin
Se refiere al establecimiento y comunicación de los cursos de acción sobre el
$orizonte e inter%alo de planeación (ue $ayan sido definidos de la mejor manera posible =largo plazo& anual& mensual& semanal@. )epresenta un es(uema proyectado del balance (ue se desea alcanzar entre los recursos y los re(uerimientos de la cadena de abastecimiento de P)MA* S.A. para la prestación de los ser%icios (ue ofrece.
P)MA* S.A. debe empezar a basarse en $istóricos con el fin de poder planear
posibles entregas a futuro y de esta forma balancear con anticipación los recursos =combustible@ con los (ue cuenta %s los (ue deber#a tener para satisfacer la demanda y el crecimiento de la misma.
In*$!s 3En!%a+as4 In"%acin +e His!%ic"s
O$!*$!s 3Sali+as4 Planes consolidados de entregas.
*.3.0 A-as!ece%
Diagrama del macro proceso “Abastecer” ELEMENTOS DE LOS MACRO PROCESOS
NIVEL 3: ABASTECER
P2.#
consolidar los reuerimientos para el aastecimiento. denti%car7 priori-ar P2.4 P2.3 $stalecer comunicar los planes de la cadena de aastecimien alancear los recursos con los reuerimientos R
$ 2 / P denti%car7 1 P
P2.2
e*aluar consolidar los recursos +isponiles
*.3.0.- Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces" •
P:.19 dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos para el abastecimiento
Deinicin
"s el proceso (ue permite identificar& priorizar y consolidar& la información
disponible en partes constituyentes& los re(uerimientos de combustible. Se parte de la estimación de la demanda pre%ista para cada uno de los productos (ue ofrece P)MA* S.A.
:eniendo en cuenta la demanda del combustible& P)MA* S.A. realiza la matriz de
re(uerimientos& e%al+a el tiempo (ue toman los pro%eedores desde el momento (ue se $ace el pedido $asta (ue es entregado a P)MA* S.A. y con esta información identifica los re(uerimientos de abastecimiento y las prioridades.
*.3.0.- Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces" •
P:.19 dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos para el abastecimiento
Deinicin
"s el proceso (ue permite identificar& priorizar y consolidar& la información
disponible en partes constituyentes& los re(uerimientos de combustible. Se parte de la estimación de la demanda pre%ista para cada uno de los productos (ue ofrece P)MA* S.A.
:eniendo en cuenta la demanda del combustible& P)MA* S.A. realiza la matriz de
re(uerimientos& e%al+a el tiempo (ue toman los pro%eedores desde el momento (ue se $ace el pedido $asta (ue es entregado a P)MA* S.A. y con esta información identifica los re(uerimientos de abastecimiento y las prioridades.
In*$!s 3En!%a+as4
Planes de producción y re(uerimientos de los
O$!*$!s 3Sali+as4
)e(uerimiento de producto
clientes •
P:.:9 dentificar& e%aluar y consolidar los recursos disponibles.
Deinicin
"s el proceso de identificar& e%aluar y consolidar& como un todo en partes
constituyentes& todos los insumos y consumibles& necesarios para agregar %alor a los productos ofrecidos por P)MA* S.A.
Luego de tener los re(uerimientos se re%isa la disponibilidad de in%entario y de
insumos existentes para conocer la cantidad real de re(uerimientos del combustible.
Inputs 3En!%a+as4
n%entario disponible de
producto terminado. Pedidos realizados por los
utputs 3Sali+as4
)e(uerimiento de producto. =combustible@
clientes. •
P:.;9 Galancear la asignación de recursos a los re(uerimientos a los productos (ue %an a ser ofrecidos.
Deinicin
"s el proceso de desarrollar un plan de acción en un tiempo determinado& (ue le
permita balancear los recursos con los re(uerimientos.
:eniendo en cuenta el stocH de seguridad& el promedio de unidades no %endidas por
mes y las cantidades a pedir seg+n los re(uerimientos se realiza un balance de los recursos (ue se tienen y (ue %an a ser asignados a los re(uerimientos para as# tener un conocimiento real de los re(uerimientos mensuales.
In*$!s 3En!%a+as4
Cantidades disponibles
)e(uerimientos de
O$!*$!s 3Sali+as4 )e(uerimientos reales.
producto. •
P:.&' "stablecer y comunicar el plan de abastecimiento de P)MA* S.A.
Deinicin
"s el establecimiento de cursos de acción en periodos de tiempo espec#ficos (ue
representan un es(uema proyectado del balance entre los recursos y los re(uerimientos para el abastecimiento de P)MA* S.A.
Como resultado del balance de re(uerimientos y el conocimiento de la demanda
mensual se obtiene el plan de abastecimiento en P)MA* S.A. (ue permitirá tener un mayor conocimiento y control del abastecimiento del combustible. "ste plan al igual (ue los otros planes (ue surjan debe ser comunicado en la compa2#a para (ue se tenga conocimiento de ,stos y todos trabajen con el mismo fin.
In*$!s 3En!%a+as4
O$!*$!s 3Sali+as4
)e(uerimiento del producto.=combustible@
Planes de abastecimiento.
*.3.3 Dis!%i-$i%
Diagrama del macro proceso “Distribuir” ELEMENTOS DE LOS MACRO PROCESOS
NIVEL 3: DISTRIBUIR
P4.1 P4.3 denti%car7 priori-ar consolidar los reuerimientos para el aastecimiento.
P4.4 B/&/+#/' &%E,/&#+#' '#+*'% +% &% '#*#'#,%. +%*+/' &% (&/# )# //,#+
R $ 4 / P I)#,+/' 1 #$/&*/' P
P4.2 +%%&)/' &% '#+*'% )(%&#
XI.3.3.1 •
Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces"
P&.-9 dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos de distribución.
Deinicin
"s el proceso de identificar& priorizar y consolidar como un todo con partes
constituyentes& todas las fuentes de demanda (ue puedan afectar el proceso de toma de pedidos y el cierre del ciclo del abastecimiento.
P)MA* S.A. debe realizar una matriz en la (ue pueda alimentar e identificar los
diferentes re(uerimientos de distribución a sus diferentes clientes& esta matriz debe contener el nombre del cliente& persona de contacto& dirección de entrega& tel,fono&
XI.3.3.1 •
Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces"
P&.-9 dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos de distribución.
Deinicin
"s el proceso de identificar& priorizar y consolidar como un todo con partes
constituyentes& todas las fuentes de demanda (ue puedan afectar el proceso de toma de pedidos y el cierre del ciclo del abastecimiento.
P)MA* S.A. debe realizar una matriz en la (ue pueda alimentar e identificar los
diferentes re(uerimientos de distribución a sus diferentes clientes& esta matriz debe contener el nombre del cliente& persona de contacto& dirección de entrega& tel,fono& fec$a de entrega& cantidades del combustible.
"sta matriz le permitirá $acer un seguimiento y tener un buen control a las
distribuciones (ue debe realizar.
In*$!s 3En!%a+as4
nformación detallada
O$!*$!s 3Sali+as4
)e(uerimientos de
acerca del
distribución.
lugar de entrega
)e(uisitos de almacenamiento de los elementos.
•
P&.:' dentificar& e%aluar y consolidar los recursos disponibles.
Deinicin
"s el proceso de identificar& e%aluar y considerar como un todo con partes
constituyentes& todas los elementos (ue agregan %alor al proceso de toma de pedidos y
el cierre del ciclo del abastecimiento de los productos ofrecidos por P)MA* S.A. =8erificar la recepción del producto y la satisfacción por parte del cliente@.
P)MA* S.A. debe re%isar las unidades almacenadas (ue están disponibles para la
%enta y (ue no están comprometidas& con el fin de conocer las unidades con las (ue cuenta y as# poder programar las entregas& teniendo en cuenta la capacidad de producción del mes.
In*$!s 3En!%a+as4
n%entario disponible para
ser distribuido. )e(uerimientos de la
O$!*$!s 3Sali+as4
Cantidades disponibles para ser entregadas.
de%olución de las entregas.
•
P&.;' Galancear los recursos disponibles con los re(uerimientos. Deinicin
"s el proceso de desarrollar un curso de acción en un tiempo determinado (ue
conlle%e a balancear los recursos con los re(uerimientos (ue agregan %alor al proceso de toma de pedidos y el cierre del ciclo de abastecimiento de productos ofrecidos por P)MA* S.A. =%erificar la recepción del ser%icio a satisfacción por parte del cliente y facturación@.
Conociendo las unidades disponibles& P)MA* S.A. debe re%isar la demanda y de
esta forma conocer cuantas unidades necesita para completar el pedido de los clientes.
In*$!s 3En!%a+as4
nformación de la demanda.
n%entario disponible. )e(uerimientos de entrega P1. )e(uerimientos de entrega P/.1
O$!*$!s 3Sali+as4
)e(uerimientos de combustible.
•
P&.&9 "stablecer el plan de distribución.
Deinicin
Se refiere al establecimiento de cursos de acción en periodos de tiempo espec#ficos&
(ue representan un es(uema proyectado del balance entre los recursos y los re(uerimientos del proceso.
P)MA* S.A. debe planear muy bien cada eslabón de la cadena para (ue
mensualmente tenga conocimiento de las unidades (ue debe de abastecerse& las unidades almacenadas =stocH de seguridad@& las unidades (ue debe entregar a sus clientes. !e esta forma la cadena se %erá balanceada y funcionara de manera fluida.
In*$!s 3En!%a+as4
O$!*$!s 3Sali+as4
Planes de entrega.
nformación detallada acerca del
lugar de entrega 'nidades almacenadas
)e(uerimientos de almacenamiento.
*.3.1 De>"l>e% 3PRIMA S.A. P%">ee+"%4
Diagrama del macro proceso “Devolver”
P5P.2 ELEMENTOS DE LOS MACRO PROCESOS I)#,+/' #$/&*/' +%%&)/' &% '#*#'#,% (/'/ #& //,#+ NIVEL 3: DEVOLVER (ACOPIAR - PROVEEDOR
P5P.1 I)#,+/' #$/&*/' +%%&)/' &% '#+*'% P5P.3 )(%&#. P5P.4
#& (&/ )# //,#+#, B/&/+#/' &%E,/&#+#' '#+*'% +% &% '#*#'#,%.
XI.3.4.1 •
Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces"
P?P.1' I+en!iica%= *%i"%i"l$cin.
Deinicin
"s el proceso de identificar& e%aluar y consolidar todos los recursos (ue son
necesarios para ejecutar las acciones de de%olución de cual(uier tipo de producto abastecido por el pro%eedor.
P)MA* S.A. solo tiene un pro%eedor& P":)P")'. "s importante (ue se tenga
conocimiento de los acuerdos para la de%olución del combustible (ue no cumplan con
XI.3.4.1 •
Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces"
P?P.1' I+en!iica%= *%i"%i"l$cin.
Deinicin
"s el proceso de identificar& e%aluar y consolidar todos los recursos (ue son
necesarios para ejecutar las acciones de de%olución de cual(uier tipo de producto abastecido por el pro%eedor.
P)MA* S.A. solo tiene un pro%eedor& P":)P")'. "s importante (ue se tenga
conocimiento de los acuerdos para la de%olución del combustible (ue no cumplan con los estándares de calidad exigidos por P)MA* S.A. "n estos acuerdos se debe conocer los tiempos para las de%oluciones& en (u, estado debe estar el combustible para (ue sea aceptado como de%olución y las exigencias del pro%eedor.
In*$!s 3En!%a+as4
Planes de de%olución al
pro%eedor. Acuerdos entre P)MA*
O$!*$!s 3Sali+as4
)e(uerimientos de las de%oluciones.
S.A. y el pro%eedor para las de%oluciones. ;istóricos de de%oluciones. •
P?P.:' dentificar& e%aluar y consolidar los recursos disponibles
Deinicin
"s el proceso de identificar& e%aluar y consolidar todos los elementos (ue agregan
%alor en la ejecución del proceso de de%olución de cual(uier tipo de producto abastecido por el pro%eedor.
In*$!s
O$!*$!s 3Sali+as4
3En!%a+as4
)e(uisitos
reglamentarios de
)e(uerimientos de las de%olución
de%oluciones.
)e(uerimientos de los elementos de almacenamiento.
•
P?P.;9 Galancear los recursos de%ueltos con los re(uerimientos de de%olución.
Deinicin
"s el proceso de desarrollar un curso de acción (ue reduzca la brec$a entre los
recursos =combustible@ disponibles y los re(uerimientos necesarios para la ejecución del proceso de de%olución de productos abastecidos por P)MA* S.A.
"s de %ital importancia (ue P)MA* S.A. conozca la cantidad de elementos
de%ueltos al pro%eedor y (ue ,sta coincida con los re(uerimientos de de%olución. "sto es fácil de controlar ya (ue las cantidades (ue se deben de%ol%er son muy pocas& en algunas ocasiones es nula.
In*$!s 3En!%a+as4
)ecursos de de%olución.
O$!*$!s 3Sali+as4
)esultados del proceso de de%olución.
)e(uerimientos de
de%olución. •
P?P.&9 "stablecer y comunicar el plan de de%oluciones.
Deinicin
Se refiere al establecimiento y comunicación de cursos de acción en periodos de
tiempo espec#ficos& (ue representan un es(uema proyectado del balance de los recursos =combustible@ para la ejecución del proceso de de%olución con los acti%os necesarios para realizar dic$o proceso.
P)MA* S.A. debe definir las pol#ticas de de%olución a los pro%eedores& tiempos&
costos& %alidación del combustible de%uelto& etc. "stas pol#ticas las deben conocer tanto los empleados de P)MA* S.A. como todos los pro%eedores.
Inputs 3En!%a+as4
!atos $istóricos de
de%oluciones.
utputs
3Sali+as4
Capacidad de de%olución del producto.
Planes de de%olución. )e(uerimientos para la de%olución del abastecimiento. )e(uerimientos para la de%olución de la entrega.
*.3./ De>"l>e% 3Clien!e PRIMA S.A.4 Diagrama del macro proceso “Devolver”
P5C.2 NIVEL 3: DEVOLVER (ACOPIAR – PRIMAX) I)#,+/' ('%'/' +%%&)/' &% '#*#'#,% (/'/ #& //,#+ ELEMENTOS DE LOS MACRO PROCESOS
P5C.1 I)#,+/' #$/&*/' +%%&)/' &% '#+*'% P5C.3 )(%&#. P5C.4
#& (&/ )# //,#+# B/&/+#/' &%E,/&#+#' '#+*'% +% &% '#*#'#,%.
*.3./.- Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces" •
P?C.1' dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos para la atención de (uejas yIo reclamos
Deinicin "s el proceso de identificar& e%aluar y consolidar todos los recursos (ue son necesarios para ejecutar las acciones de atención de (uejas yIo reclamos de los clientes de P)MA* S.A. P)MA* S.A. primero debe identificar y consolidar toda la información necesaria para poder recibir el tipo de (ueja yIo reclamo exigido por parte del cliente.
In*$!s 3En!%a+as4
O$!*$!s 3Sali+as4
*.3./.- Desc%i*cin *a%a ca+a $n" +e l"s eleen!"s +el ac%" *%"ces" •
P?C.1' dentificar& priorizar y consolidar los re(uerimientos para la atención de (uejas yIo reclamos
Deinicin "s el proceso de identificar& e%aluar y consolidar todos los recursos (ue son necesarios para ejecutar las acciones de atención de (uejas yIo reclamos de los clientes de P)MA* S.A. P)MA* S.A. primero debe identificar y consolidar toda la información necesaria para poder recibir el tipo de (ueja yIo reclamo exigido por parte del cliente.
In*$!s 3En!%a+as4
O$!*$!s 3Sali+as4
)e(uisitos reglamentarios de
Plan para un nue%o
de%olución& por (u, de%uel%en Plan de un nue%o abastecimiento Cómo de%ol%er ;istorial de (uejas& reclamos y
abastecimiento
de%oluciones bligaciones por parte de P)MA* S.A. n%entario disponible
•
P?C.:' dentificar& e%aluar y consolidar los recursos disponibles para las acti%idades de atención de (uejas yIo reclamos de los clientes de P)MA* S.A.
Deinicin "s el proceso de identificar& e%aluar y consolidar todos los elementos (ue agregan %alor en la ejecución del proceso de atención de (uejas y reclamos. P)MA* S.A& debe tener claro el proceso de recibir ese tipo de (uejas yIo reclamos& con el fin de $acer sentir al cliente (ue tiene todo el respaldo por parte de P)MA* S.A.
In*$!s 3En!%a+as4
O$!*$!s 3Sali+as4
)e(uisitos reglamentarios de
)e(uerimientos de las
de%olución exigidos por ACPA) !e%oluciones Du, desea el =!ocumentación completa del
Cliente
producto@.
)e(uerimientos de los
Cómo se realzará la de%olución
elementos de almacenamiento
•
P?C.;' Galancear la asignación de recursos con los re(uerimientos del proceso de atención de (uejas yIo reclamos de los clientes de P)MA* S.A.
Deinicin "s el proceso de desarrollar un curso de acción (ue reduzca la brec$a entre los recursos disponibles y los re(uerimientos necesarios para la ejecución del proceso de atención de (uejas yIo reclamos.
In*$!s 3En!%a+as4 n%entario disponible.
O$!*$!s 3Sali+as4 Acopiar está en capacidad de realizar la de%olución en el momento
•
P?C.&' "stablecer y comunicar el plan de atención de (uejas yIo reclamos de los clientes de P)MA* S.A.
Deinicin Se refiere al establecimiento y comunicación de cursos de acción en periodos de tiempo espec#ficos& (ue representan un es(uema proyectado del balance de los recursos y re(uerimientos necesarios para la ejecución del proceso de atención de (uejas y reclamos de los clientes.
P)MA* S.A. debe comunicar el tipo de (ueja yIo reclamo (ue está ocurriendo& con el fin de poder detectar donde fue el foco del problema y as# poder determinar un plan de acción inmediato para su corrección. Por otro lado determinar si el lote del combustible tendr#a el mismo problema.
In*$!s 3En!%a+as4
O$!*$!s 3Sali+as4
nformación ofrecida por el
Posible causa del problema& (ue
cliente& acerca del tipo de
está generando la de%olución de
de%olución yIo (ueja.
producción
