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Marcelo Bermedo
CAPITULO 1: LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONOMICA Y FUNCIONAL.
1. NECESIDAD, RECURSOS, PRODUCCION.
Las empresas, han sido creadas y dlladas para satisfacer necesidades de los hombres y comunidades. NECESIDAD:: falta o carencia de todo aquellos que se requiere para la conseraci!n y dllo de la ida . NECESIDAD "aslo# tiene $ necesidades: necesidades: fisiol!%icas, se%uridad, sociales, estima y autorreali&aci!n. "cClelland por tanto postula con: con: lo%ro, afiliaci!n y poder poder.. 'EC('S)S: son escasos* la escase& es una medida de alor que asi%namos a las cosas que necesitamos +iae a Europa -s aire. La transformaci!n de los recursos no llea a la producci!n. /')D(CCI0N: proceso de conersi!n conersi!n o transformaci!n de determinados determinados recursos m1s otros, otros, nos dan lo que denominamos: 2IEN, cuando no e3iste la transformaci!n f4sica, lo llamamos: SE'5ICI). SE'5ICI). /odemos clasificar los bienes en: 26S 26S DE C)NS C)NS(" ("). ). 26S 26S IN7E IN7E'" '"ED EDI) I)S. S. 26S 26S DE CA/I CA/I7 7AL. AL. 2. EMPRESA: CONCEPTO Y TIPOLOGIA. TIPOLOGIA.
or%anismo o entidad cuyo obeto esencial es producir bienes y prestar ss que satisfa%an las necesidades de la comunidad. 7ipolo%4a 7ipolo% 4a por actiidad o %iro: 8 Empre Empresas sas Indu Industr strial iales es +fabri +fabrica ca de cal& cal&ado ado,, mueble muebles,. s,... .... 8 Empre Empresas sas de de seri sericio cio indu industr strial ial +%ar +%arae ae,, laas laaseco eco,.. ,.... .. 8 Empre Empresas sas come comerci rciale aless +compr +compraa 9 enta enta:: autos, autos, supe superm rm. . 8 Empr Empres esas as mi3 mi3ta tass o mult multia iact cti ias as +b6 +b6s y ss. ss. 8 Empre Empresas sas de de seric sericio io comun comunita itario rio +hosp +hospita ital, l, corre correos, os,... .... . 7ipolo%4a 7ipolo %4a por Estructura ;ur4dica y Social: 8 Empre Empresas sas unipe uniperso rsonal nales: es:
3. RELACIO RELACIONES NES Y FUNCION FUNCIONES ES DE LA EMPRESA.
La empresa debe relacionarse con personas, instituciones y otras empresas. "EDI) E>7E'N): consumidores, proeedores, due?os, bancos, or%anismos or%anismos %ubernamentales. %ubernamentales. "EDI) IN7E'N): personal, cumple cumple relaciones con todas las 1reas funcionales de la empresa.
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Estas relaciones ori%inan una serie de tareas o actiidades necesarias de reali&ar: @(NCI)N. Se tienen las funciones: 8 Operativas: actiidades que influyen directamente con el procedo productio. 8 Asesoras: actiidades de sericio, staff. E@ICIENCIA: optimi&aci!n de la relaci!n entre un resultado r esultado y un esfuer&o o recursos utili&ado para la obtenci!n de este resultado. Es relatia. E@ICACIA: se refiere e3clusiamente a la consecuci!n de ese resultado u obetio, sin importar el costo de lo%rarlo. Es absoluta. FUNCIONES: @(NCI0N S)CIAL: satisfacci!n de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de
trabao y de satisfacci!n de necesidades de sus trabaadores apuntando a una meor calidad de ida. @(NCI0N @(NCI 0N AD"IN AD"INIS7'A IS7'A7I5 7I5A: A: optimi&a el resultado %lobal de la empresa y no el de sus partes aisladas, lo que es un aplicaci!n directa de los principios de siner%ia y suboptimi&aci!n. suboptimi&aci!n. @(NCI)NES, A"2IEN7 A"2IEN7ALES: ALES: funciones ori%inales: comerciali&aci!n, compras, producci!n, personal, contabilidad, costos, finan&as, asesor4as, inform1tica. 4. LAS FUNCIONES AMBIENTALES DE LA EMPRESA.
funci!n operatia. 5entas es la funci!n que caracteri&a a la empresa. Es la fuente b1sica y permanente de financiamiento. Se cae en la necesidad de captar m bas1ndose en los %ustos y preferencias de los consumidores +mt% por medio de la In. ", as4 se define el producto, cantidad y calidad, lue%o el precio, promoci!n y canales de distribuci!n. COMPRAS: funci!n operatia. /ara producir hay que comprar en un empresa comercial. 7Bcnica b1sica: administraci!n de materiales que incluye control de inentarios para saber cuando y cuanto comprar. El lote econ!mico de compra se encar%a de que no falte ni sobre materiales. Se anali&a tambiBn el proeedor apropiado. funci!nn ope operat ratia ia.. @unci! @unci!nn que caracter caracteri&a i&a a la empre empresa sa indust industria riall y la hace hace PRODUCCIÓN: funci! diferentes a la comercial. Se preocupa de: dise?o tBcnico de los pdctos a fabricar, in%enier4a de proceso +proceso pdctio, selecci!n selecci!n maq, lay out planta, equipos de l4neas, pro%ramaci!n y control de producci!n, control de calidad, manutenci!n. PERSONAL: funci!n asesora. '', persi%ue utili&ar la fuer&a de trabao en la forma m1s eficiente posible. Se preocupa de la obtenci!n de personal, reclutar, selecci!n, contrataci!n, inducci!n. (na e& contratado deben ser mantenido y dllado, er su se%uridad, bienestar social, capacitaci!n, relaciones sindicales. Inte%raci!n fuer&a laboral, atrae motiaci!n. CONTABILIDAD: funci!n asesora. Detectar balance de la empresa +actio, pasio, =, es una foto%raf4a. Construye el E '8 que es como una pel4cula. /ermite tomas dec6s de funci!n operatias y administraci!n en %eneral. 5e 5e lo tributario, los diidendos. COMERCIALIZACIÓN:
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asesora. Calcula lo m1s apro3imado cuanto cuesta a la empresa la pdcci!n. Se tienen costos directos e indirectos. 'eflea una base para fiar precios, preparar ppttos. 5er que pdcto tiene m1s rentabilidad. FINANZAS: funci!n operatia. Se persi%uen obetios b1sicos: Liquide&: proeer fondos para cumplir compromisos financieros, utili&ando herramientas de an1lisis financiero +estudio de solencia, y pptto de caa +comportamiento futuro. 'entabilidad: ma3imi&ar las utilidades utili&ando an1lisis econ!mico +4ndices, ppttos operacionales +estimaciones, pto. de equi +F min de pdcci!n para cubrir costos. ASESORÍA JURÍDICA: funci!n asesora. 5e las re%ulaciones del estado y relaciones de ne%ocios, en el caso de fusiones, operaciones diersas. proporciona ayuda en soluci!n de problemas le%ales, laborales, comerciales, tributarios. INFORMÁTICA: funci!n asesora. 7ratamiento autom1tico y racional de la informaci!n, en forma optima y computari&ada. . FUCNIONES Y TAMA!O Y ORGANIZACIÓN.
Empresa pequeña, mediana o grande, no significa que cada una de lugar a un depto o jefe de sección. Las funciones siempre estn, aunque no se presenten de un modo e!pl"cito o formal en la organi#ación.
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CAPITULO 2: LA EMPRESA COMO SISTEMA VIABLE.
1. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS :
Se consa%ra al encuentro de un o4do %enerali&ado, basado en un ocabulario com
%. &I&'E()& )*IE+'& - && ELE(E/'&.
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&istema )bierto los sistemas en la medida que interactuan o transan con su medio o entorno, como la empresa obtiene o importa del medio los recursos que necesita insumos, (., 34 los combina o transforma proceso pdcti5o4 6 eso permite generar o e!portar al medio los bienes 6 ss que llegan al consumidor. Lo que da lugar al ciclo pdcti5o, 7aci8ndose 5iable el sistema recursos tangibles e intangibles, reingresen al sistema4. &istemas cerrados no interact9an con su medio. :orriente de entrada recursos que se importa. Energ"a necesaria para la pdcción de bienes 6 ss. 'angibles e intangibles. Proceso de 'ransformación combinación dosificada 6 eficiente de los elementos anteriores, para producir bienes 6 ss que constitu6en el giro o acti5idad de la empresa. :orriente de &alida probablemente los bienes 6 ss constitu6en la corriente de salida ppal de la empresa. tra puede ser información, prestigio, es positi5o. &i la empresa genera contaminación, que daña la econom"a, son corrientes de salida negati5as. +etroalimentación una parte de la energ"a e!portada al medio ser5ir para pro5ocar una nue5a corriente de entrada, permitiendo la super5i5encia compra insumos4. &istema ;iable cuando las corrientes de salida permiten una retroalimentación suficiente para asegurar la super5i5encia del sistema. *ajo esta concepción, la empresa entendida como una estructura destinada a permanecer en el tiempo, adquiere la particularidad de un sistema abierto 5iable. <. ;I)*ILI=)= =E / &I&'E() Principio de organicidad es fruto de un esfuer#o colecti5o, de tipo consciente. Entrop"a fuer#a destructi5a, amena#a constante que est presente en todos los mbitos de la 7umanidad 6 que impulsa a demoler el orden establecido a tra58s de una tendencia 7acia los estados ms probables de todo sistema cu6o e!tremo es el caos. /eguentropia fuer#a opuesta a la entrop"a. Podemos combatir la entrop"a 6 lograr mantener la 5iabilidad del sistema.
La entrop"a puede en cualquier momento 7acer mella en la generación de defensas del sistema 6 7acerlo pasar de un estado 5iable a uno in5iable. En los sistemas sociales 5iables, como la empresa, deben concurrir 2 tipos de energ"a para regenerarse la necesaria para perpetuar el proceso de transformación 6 aquella para mentener 6 mejorar su organi#ación interna 6 su relación con el medio >? )dministración e Información, respecti5amente.
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A. EL P+I/:IPI =E &*P'I(IB):I/ Fronteras del sistema 7asta el uni5erso o macrosistema. El medio es todo aquello que interesa o incumbe a la empresa, pero que est fuera de su control 6 no forma parte del sistema empresa. )l re58s, la empresa es un subsistema de su medio ambiente as" definido. 1C. &*&I&'E()& F/:I/)LE& =E L) E(P+E&) Los subsistemas funcionales son aplicables 6 caracter"sticos de cualquier sistema abierto, no solo la empresa. 8 &ub. Producción encargado de pdcir las corrientes de entrada en corrientes de salidas especificas, igual que la función ambiental, solo que no limita la idea de pdcción f"sica. 8 &ub )po6o 7acer posible proceso pdcti5o sistema antes 6 despu8s4. :onstitu6e pasos fronteri#os o aduanas del sistema por el pasa l a ( 6 D del medio4. 8 &ub. (antención las partes del sistema permane#ca co7esionadas e interrelacionadas dentro de el. 8 &ub. )daptación procura inno5ar, ajustando el sistema a su medio. La empresa no puede desentenderse de sus entornos, 6a que es un subsistema recursi5o de 8ste e interactua de un modo sin8rgico con 8l. 8 &ub =irección coordinar las funciones o subsistemas, de modo que el resultado obtenido sea optimo para el conjunto. &*&I&'E()& F/:I/)LE& F/:I/E& )(*IE/')LE& P+=::I/ P+=::I/ )P- :P+)&, :(E+:, FI/)/B)&. :/'), :&'&, I/F, ). PE+&/)L. ()/'E/:I/ PE+&/)L )=)P'):I/ :(E+:I)LIB):I/ +I=I:) - E&'=I&. CAPITULO : LA ADMINISTRACION.
11. :/:EP' - :)+):'E+I&'I:)& )=(I/I&'+):I/. Fundamento )dministración todas las funciones que se reali#an en una empresa deben estar orientada 7acia una misma meta 6 debe e!istir coordinación entre ellas. - a la
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coordinación, entendida como la armoni#ación o sincroni#ación entre las di5ersas tareas con miras a un objeto com9n, es su ppio orientador 6 definitorio. La )dministración es un proceso permanente, ininterrumpido 6 sistemtico, que tiende al logro de un objeti5o por parte de personas que aportan sus ma6ores esfuer#os, oG con acciones interrelacionadas 6 coordinadas. Ello implica, qu8 deben 7acer, determinar cómo lo deben 7acer, adoptar los medidas para que lo 7agan 6 5erificar la efecti5idad de sus esfuer#os. )qu" se esconden las funciones de la administración P, , = - :. )dministrador &u tarea consiste esencialmente en utili#ar con eficiencia los esfuer#os del grupo el esfuer#o colecti5o es 7o6 un imperati5o 7acia el 8!ito de los negocios. 'rabajo )dministrati5o labores precisas 6 concretas para administrar una organi#ación. La administración implica reali#ar trabajo admti5o. La administración tiene propósitos determinados 6 es intangible. La administración no se 5e, pero se siente, lo que se obser5a en los resultados que produce. La administración es tanto ciencia como arte. :iencia e!iste un cuerpo organi#ado de conocimientos sobre administración, que la e!plica en 5erdades generales. )rte conocimiento practico, es la 7abilidad que se adquiere con la e!periencia, la obser5ación 6 el estudio. E!ige creati5idad. &e puede decir que se complementan para lograr los objeti5os. 'eor"a es un sistema de le6es cient"ficas que por lo com9n en la acumulación de e!periencias a partir de obser5aciones emp"ricas. &ecuencia del proceso )dministrati5o Pre5er estructurar el por5enir 6 efectuar planes 6 programas. Pro5eer organi#ar, disponer de elementos 6 recursos necesarios para lle5ar a cabo dic7os planes 6 programas. )ctuar ponerlos en marc7a.
La fase de coordinar es la esencia del proceso. El control que act9a como una señal de retroalimentación 6 rebobina el proceso, 6a que el control permite detectar des5iaciones respecto al plan pre5er4, corregir la acción 6 formular nue5os planes. La administración como ciencia 6 practica, no es un pri5ilegio ni una obligación e!clusi5a de los altos mandos es un proceso que se reparte entre la cabe#a 6 los miembros del cuerpo social, que es la empresa toda. :oordinar la acti5idad de grupos 7umanos 7acia un fin com9n. 12. E;L:I/ =E L) )=(I/I&'+):I/ HI&'+I). %
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1$. E&:EL)& =E )=(I/I'+):I/ a4 b4 c4 d4 e4 f4 g4
:lsica problema t8cnico ? di5isión del trabajo. perati5a Fa6ol eco, emp"rica, e!periencia. :onductista comportamiento 7umano. &istemtica t.d, info, consumidor. =e la 'eor"a de &istemas. =e :ontingencia =e :ontratos.
10. L) )=(I/I&'+):I/ :( FE/(E/ /)'+)L Historia de la piedra, roca en el camino. 8 La administración 6 la organi#ación social para que e!ista la 1J es necesaria la 2J. 8 &inergia. Principios de la )dministración 14 Interdependencia de las partes. 24 ptimi#ación de los objeti5os de las partes. $4 :onflicto entre las partes. 04 &uper5i5encia del todo @4 suboptimi#ación de las partes 4 Improbabilidad del todo %4 erarqu"a entre las partes <4 'amaño del todo. A4 )daptación del todo 6 las partes. 1C4 Permanencia del todo.
1@. F/:I/E& =E L) )=(I/I&'+):I/. La administración resuel5e el problema de cómo 7acer las cosas o las tareas en cada una de estas reas para lograr los objeti5os predeterminados. Esto se reali#a a tra58s de las funciones de la administración o proceso administrati5o. La administración ms que una acti5idad, es un proceso, por cuanto reali#an funciones en un cierto orden o secuencia 6 eso implica un dinamismo interno. En 1J lugar se debe definir qu8 rumbo tomar, qu8 acti5idad iniciar, qu8 es lo que se quiere lograr, es decir, establecer el objeti5o a alcan#ar. <
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En 2J lugar, plantear que medios 6 como 7acerlo. En $J lugar, actuar o ejecutar acciones para cumplir. En 0J lugar, reali#ar un anlisis sobre si dic7a acción condujo en la practica al objeti5o que buscbamos 5erificar. 1J PL)/IFI:):I/ 2J +)/IB):IM/ $J =I+E::I/ 0J :/'+L
>? KEH):E+. >? :( H):E+L. >? H):E+L >? ;E+IFI:)+L.
:ada una de estas etapas precede a otra en un orden lógico, e!iste una permanente interrelacion 6 recurrencia entre ellas. Por ejemplo, es necesario planificar el control, pero a su 5e# controlar la planificación. Las funciones de la empresa deben estar orientadas 7acia una misma meta, de un modo coordinado 6 armónico.
CAPITULO !: "PLANIFICACION.#
1. :/:EP' =E PL)/IFI:):I/ PL)/E)(IE/'. :oncepto detrminar las metas u objeti5os a cumplir. bjeti5os la planificación es la función bsica para las otras funciones de la administración, 6a que sin la formulación de un objeti5o no 7abr"a para qu8 organi#ar, nadie para dirigir 6 nada que controlar. Los objeti5os son de enorme importancia para la administración, pues le dan un sentido, una dirección u orientación a los esfuer#os aplicados.
;iejo aforismo nutico Nsi no sabe que rumbo tomar, ning9n 5iento es buenoO. &on preferibles los objeti5os cuantitati5os, que tengan una orientación com9n, jerarqui#ación. El proceso de derrame de objeti5os significa que 1J se definen los objeti5os generales o ppales 6 luego 8stos se 5an e!tendiendo 7acia abajo. La planificación efica# se basa en 7ec7os, datos e info reales 6 estimadas pero no en emociones o deseos. :uando se planifica no significa adi5inar el futuro. La labor de planificación es permanente es una acti5idad que no termina nunca. 'odos los planes son fle!ibles, sujetos a re5isión 6 modificación, a medida que la realidad 5a alterando las 5ariables que sir5ieron de base para elaborarlos. A
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1%. I(P+')/:I), P+I/:IPI& - LI(I'):I/E& =E L) PL)/IFI:):I/.
La planificación es económica, al concentrar las acciones en un sentido definido. &e e5itan o disminu6en riesgos innecesarios. Permite el control de la marc7a de la empresa. Facilita la coordinación de las distintas funciones de la empresa.
Principios se anticipa a los cambios 6 as" los neutrali#a, reduce los riesgos 6 la incertidumbre facilita la coordinación 6 7ace posible el control. Entonces, como principios tenemos Fle!ibilidad cambios4. :ompromiso moti5ación, )P4. :ontribución integrados4. Factores que afectan la utilidad 6 5alide# de los planes :ostos. +igide#. Incertidumbre. Limitaciones Poca e!actitud en relación con los resultados esperados. +esultado final > planificado coincida4, no quiere decir que la planificación sea buena. =ificultades propias que plantea la acti5idad de planificar. =icen que la planificación retarda la acción 6 atrofia la iniciati5a de los 7ombres in5olucrados en el plan. 1<. 'IPLI) =E PL)/E&. ;ariables de :lasificación amplitud del plan, especificidad, pla#o, ni5el. a4 (etas u bjeti5os tipo bsico de plan. )cti5idades futuras 6 su formulación requiere de planificación, objeti5os a mediano 6 largo pla#o. b4 Programas se identifican mejor con la idea de corto pla#o, ejemplo, el programa de trabajo del mes de (a6o. c4 Presupuesto aspectos financieros de gastos o ingresos, son metas o programas en t8rminos de dinero, 5an ms a corto 6 mediano pla#o. d4 Pol"ticas fronteras o limites dentro de los cuales deber desen5ol5erse una acción. &on las reglas del juego o el tra#ado de la canc7a. 1C
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e4 Procedimientos es un plan que describe la secuencia cronológica de las tareas necesarias para ejecutar un cierto trabajo u operación. f4 (8todos menor alcance procedimiento, descripción detallada de cómo se reali#ar una labor especifica. 1A. PL)/IFI:):I/ E&'+)'EI:) - PE+)'I;) )4 Planeación Estrat8gica planificación a largo pla#o, reali#ada por la gerencia, considera factores e!ternos e internos que inciden en la formulación de planes de desarrollo macro. *4 Planeación Pol"tica proporciona orientaciones para t.d 6 contribu6en a adoptar medidas que a6uden al cumplimiento de objeti5os. :4 Planeación perati5a formulación compromisos planes4, tiempo programa4, dinero pptto4 6 trabajo procedimientos 6 m8todos4. =4 Planeación )daptati5a adaptarse a las condiciones del medio. La definición de una estrategia arranca de la respuesta meditada 6 consciente Q e5itando el autoengaño Q a 0 preguntas bsica 8 Rcul es nuestra posición actual en cuanto al mJ, productos 6 competenciaS. 8 &i no 7ici8ramos nada diferente de lo de 7o6 R=ónde estar"amos en 1, 2, @ o ms añosS. R/os agrada la respuestaS. 8 R=ónde nos gustar"a estar en el futuroS. 8 RKu8 opciones podemos intentar al respectoS.
erarqu"a de bjeti5os objeti5os o planes operacionales
+egulares aportan la cuota de estabilidad, a tra58s de metas corrientes propias de toda empresa. &on continuos, recurrentes, ordinarios 6 esenciales. =e +esolución problemas 5endan 7eridas 6 atajan la sangre. &on restauradores, curati5os. Inno5adores ms dif"ciles creadores, in5enti5os, de alto rendimiento, cambian el carcter de la organi#ación, fomentando su crecimiento 6 desarrollo.
2C. E')P)& =E L) PL)/IFI:):I/
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a4 =eterminación de los objeti5os fijar metas 6 objeti5os que se persiguen, ejemplo pptto caja. b4 +ecopilación de )ntecedentes para formular el plan. c4 )nlisis 6 :lasificación antecedentes se clasifican para establecer su 5eracidad 6 el grado en que ellos interesan para el objeti5o buscado. d4 Formulación de &upuestos en todo plan, en forma consciente o no, de determinan ciertos supuestos. e4 Formulación Planes alternati5os dependen de los recursos con que cuentas. f4 =eterminación plan definiti5o no solo descartar alternati5as, sino tan solo tener como orientación fundamental un plan que sea el que realmente dirija la acción. g4 :ontrol de a5ance del plan comparar lo programado con lo reali#ado, determinar las diferencias que e!isten 6 anali#ar sus causas. 21. *E'I;& =E L) E(P+E&) bjeti5o esencial producir bienes 6 prestar ss que satisfagan necesidades de una comunidad. Los objeti5os de la empresa 7a sido moti5o de preocupación 6 estudio, tanto teórico como emp"rico. )ntes seg9n Peter =rucGer, los objeti5os espec"ficos 8 Posicionamiento de mJ. 8 Prestigio 8 Inno5ación 8 Producti5idad 8 )ltas utilidades 8 +entabilidad 8 +esponsabilidad social 8 Fuente de trabajo 8 Entre otros. Los objeti5os deben ser compatibles unos con otros tener alg9n com9n denominador, no tienen igual intensidad se deben priori#ar establecer pla#os 5er el futuro de la empresa. Lo que permite 5i5ir a las empresas no es ms que su efecti5idad 6 su eficiencia. &i no 7a6 eficiencia, no 7a6 futuro. /o 7a6 empresa eficientes ni empresas ineficientes, sino simplemente 7a6 empresas ms eficientes que otras.
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La administración es la 7erramienta o cjto de 7erramientas de las que se 5ale el administrador para lle5ar la empresa a la eficiencia. (a!imi#ar tilidades es como una m!ima uni5ersal, para transitar 7acia un estado de medio o instrumento para alcan#ar un objeti5o superior. &e considera como un medio, ms que un fin en si mismo. )P 7ace 7incapi8 en la participación de los subordinados en la fijación de metas dentro de la estructura establecida por el estamento organi#ati5o o jerrquico superior. )s" se obtiene ma6or compromiso con las metas, lo que 5"a moti5ación, contribuir a un mejor desempeño 6 por ende a una ms alta probabilidad de cumplimiento de esas metas.
CAPITULO $: "OR%ANI&ACI'N.#
22. :/:EP'& - F):'+E& =E +)/IB):IM/. rgani#ación :ómo 7acer, qu8 elementos 6 condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto 6 cómo se deben combinar entre s" estos elementos para conseguir dic7o resultado de un modo eficiente. rgani#ar es determinar las funciones necesarias para lograr el objeti5o, estableciendo la autoridad 6 asignando responsabilidad a las personas que tendrn a cargo estas funciones. La organi#ación pro5ee los elementos 7umanos 6 materiales necesarios para el adecuado funcionamiento de la empresa.
Fundamento esencial se manifiesta en el principio de di5isión de trabajo o especiali#ación, el cual e!plica, de paso que las empresas tiendan a crecer 7acia abajo 6 ms dif"cilmente 7acia los lados o 7acia arriba. /os gusta crear bajo nosotros 6 tener subordinados, pero no jefes ni iguales. Factores son tres Estrategia planificación determina los objeti5os oG a la estrategia 5an cambiando en el entorno dinmico, por lo tanto, la organi#ación debe adaptarse a las metas cambiantes bancos 6 empresa de ss ir mejorando ctemente4. 'ecnolog"a rol destacado en la definición estructura organi#ati5a proceso pdcti5o4. Estabilidad ma6or solide# de la organi#ación, 7aci8ndola menos permeable 6 5ariable menos sofisticada4.
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=esarrollo rgani#acional se preocupa de conocer 6 sistemati#ar las ciencias de la conducta 7umana para afrontar en mejor forma el estado de cambios 6 5encer la natural resistencia que pro5oca en las personas 6 en los grupos i nteractuantes, busca por definición la efecti5idad 6 reno5ación de la organi#ación. 2$. E')P)& =E L) +)/IB):IM/. a4 =eterminación del objeti5o antes de organi#ar debemos saber para qu8 7acerlo, qu8 se espera de ello. El plan constitu6e, en consecuencia, un paso necesario 6 pre5io al proceso de organi#ación. b4 =i5isión trabajo global en operaciones parciales anlisis4 el plan nos lle5a a formular un conjunto de acti5idades o trabajos necesarios de reali#ar para cumplir los objeti5os. - esas acti5idades deben ser descritas con cierto detalle, desglosndose en operaciones 6 tareas concretas. c4 )grupación de las operaciones parciales en unidades administrati5as s"ntesis4 =epartamentali#ación, criterios de departamentali#ación 8 7omogeneidad de las tareas. 8 :ategor"a de operati5a de la tarea. 8 Producto alta especiali#ación4. 8 'erritorio 8 :liente 8 Proceso 8 Equipo de tareas cjto de labores de una fuer#a o equipo de tareas4.
La departamentali#ación bien reali#ada debe contribuir a 8 :oordinación a6uda4 8 *eneficio especiali#ación 8 (ejorar relaciones 7umanas 8 Facilitar el control 8 =isminuir costos. d4 =eterminar obligaciones 6 responsabilidades especificación de cargos, cualquier persona tiene sus deberes 6 responsabilidad. 'ambi8n se determinan las caracter"sticas personales requisitos de cargo. e4 )signación del personal selección personal adecuado, que cumple con los requisitos. f4 =elegación de )utoridad al personal asignado es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones. Nna empresa puede tener un cargo 6 5arios puestosO. 10
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20. +)/IB):IM/ F+()L rganigrama representación grfica o esquemtica de las relaciones entre los cargos de una organi#ación. E!presión e!terna de la organi#ación. Los ni5eles alternati5os se colocan en la parte superior del grfico 6 5ice 5ersa. )utoridad el derec7o otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determinada forma 6 dentro de un pla#o. La J persona super5isa, la 2J es subalterno. +esponsabilidad concepto ligado a la autoridad, es la acción de responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea. Poder especie de autoridad ganada o adquirida sea por la especiali#ación función desarrollada o caracter"sticas personales. rganigrama funcional es mas sencillo. rganigrama estructural ms complejo. :omit8s organismos mu6 difundidos 6 mu6 discutidos de la organi#aciones. )grupaciones formales de las personas que ocupan determinados cargos, los que se re9nen para decidir o aconsejar sobre materias especificas. Estructura organi#ati5a funciones ambientales manifestadas en unidades 6 cargos.
2@. +)/IB):IM/ F+()L ) 5eces las relaciones no se dan como se 7ab"a pensado al establecer nuestro organigrama seres 7umanos4. Esto est relacionados con las necesidades de (asloT secundarias social, psicológicas, autorreali#acion4. Las interrelaciones indi5iduales 6 de grupos informticos dentro de la empresa 7acen que la real estructura organi#ati5a difiera del organigrama. La e!istencia de una organi#ación informal puede resultar nefasta en una empresa r"gida, sin capacidad de adaptación. En cambio, reconocida 6 administrada, constitu6e un rico potencial de organi#ación al ss de los objeti5os de la empresa. Poder Informal persona que no tiene asignada autoridad formal, ni un poder funcional, adquiere un poder especial por entrega espontanea de otras personas que desean ser dirigidas por ella. )mistad relación de afecto, estima, afinidad 6 empat"a, que brota espontneamente entre personas de la empresa. )utoridad 6 Poder 1@
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=efinición 6a 7ec7a de autoridad, quien detenta autoridad es un jefe o super5isor, pues ellos no pueden ejercer e!itosamente su autoridad si no adquieren del subordinado el poder necesario para que la acción sea comprendida con buena disposición 6 eficiencia por parte de 8ste, es decir, el super5isor efecti5o requiere poder adems de autoridad. 'ipolog"a de Poder 14 =e recompensa es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar est"mulos o recompensas al subordinado por su desempeño. 24 :oerciti5o la posibilidad de administrar castigos o recompensas negati5as, confiere al super5isor esta fuente de poder, a los ojos del subalterno. $4 Legitimo diferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones personales caballerosidad, 7onestidad, etc...4. 04 +eferencial es el ms genuino poder informal, dado por el atracti5o personal que emana del super5isor, constitu68ndose en una especie de modelo l"der Q persona4 para el subordinado. @4 E!perto o profesional es el poder que surge de los conocimientos, preparación 6 especialidad del jefe en la materia propia del mbito de su cargo o función l"der Q tarea4. El asesor legal de nuestro ejemplo anterior ostenta este tipo de poder.
Poder ms singular, poder informal puro, es aquel que adquiere quien no posee autoridad alguna, o bien la tiene en otro mbito funcional de la organi#ación. :ombinación l"der Q persona 6 l"der Q tarea >? l"der nato. El organigrama no suele mostrar la 5erdadera realidad de las interrelaciones dentro de la empresa. La empresa se mue5e por las 5ariaciones inducidas por la planificación estrat8gica, el estado de cambios del medio ambiente 6 la dinmica de grupos informales. 2. P+I/:IPI& =E +)/IB):IM/. a4 =i5isión del trabajo especiali#ación lle5a a la eficiencia. La repetición de tarea lle5a a la especiali#ación. b4 erarqu"a 8 :adena de mando las ordenes de super5isión deben recorrer secuencialmente eslabón cadena. 8 nidad de (ando tener 1 solo jefe. 8 )mbito de :ontrol controlar las acti5idades 6 necesidades que la organi#ación la puesto bajo su responsabilidad. c4 =escentrali#ación autoridad cuando un ejecuti5o delega, traspasa o entrega parte de su autoridad, pero conser5a la totalidad de la responsabilidad. La 1
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)utoridad ? se delega. +esponsabilidad ? se genera por forma descendente en la organi#ación. =escentrali#ación de la estructura se refiere a que tan e!tendida 7acia abajo o 7acia el lado es la estructura organi#ati5a, 1J centrali#ado, 2J ms descentrali#ado. d4 so de &taff cargos de l"neas que disponen de asesores, a fin de obtener mejores resultados en su trabajo. &olo tienen responsabilidad en el campo de su asesor"a, ante la persona a quien prestan el ss. 2%. P+*LE()& - :/FLI:'& =E +)/IB):IM/. Problemas a4 E!cesi5a centrali#ación centrali#ación de autoridad 6 de estructura organi#ati5a. b4 =escentrali#ación E!agerada por muc7a centrali#ación de descentrali#ación en demas"a. Esto tiene connotación en el mbito de control. c4 =uplicación de tareas por mala definición de cargos. d4 )reas de nadie incompleta definición de cargos o 7acer el trabajo sucio. e4 =ualidad de mando o dirección ms de un jefe. &altarse eslabones. f4 :argos )mbiguos algunas empresas se preocupan de organi#ar 1 5e# 6 7asta nunca. +ecordar que la organi#ación sigue a la estrategia. g4 &s mal asignado si el depto personal dependiera de la subgerencia de pdcción. 74 )fn de pertenencia NEsto lo cree 6o 6 6o lo dirijoO, Nla empresa es m"a 6 7ago lo que quiero con ellaO. i4 =escentrali#ación simulada con el loable propósito de aislar una parte de la empresa para e5aluar su comportamiento, se tiende a considerar esa parte como un todo, cuando en realidad integra una totalidad ma6or, que es la empresa. :/:L&I/ Kui#s el problema ms serio de la empresa es otorgarle demasiada importancia. La importancia que se 7a concedido a los organigramas es sin duda e!agerada 6 a la lu# de todo lo e!puesto, resulta enacrónica. (uc7as empresas 5i5en reestructurndose, lo que no es malo en s", pero solo si ello obedece a una planificación estrat8gica basada en objeti5os claros. Ha 7abido abuso de comit8s, coordinadores. CAPITULO (: "DIRECCION#.
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N)ctuar, 7acerlo >? =irecciónO. =irección corresponde a una actuación o ejecución que, oG a la estrategia 6 alternati5a escogida para reali#ar el plan organi#ación4, nos condu#ca al objeti5o o meta que nos 7emos planteado planificación4. &e considera en esta función a las personas de la empresa, relaciones entre ellas 6 con las distintas circunstancias que se plantean cuando 7a6 un grupo que labora por obtener metas comunes. NHacer actuar a otrosO. )ctuar a tra58s de la gente, pero no a costa de la gente. Elementos necesarios impl"citos El personal se propone reali#ar una tarea el personal quiere ser moti5ado. La tarea es lograr los objeti5os fijados tarea misma. 'ener en cuenta estos 2 aspectos sir5e para facilitar la dirección de personal 6, como consecuencia, tender 7acia la obtención de resultados con eficiencia. 2A. ('I;):I/ (oti5ar Persuadir, inducir > con5encer a otros que 7agan lo que queremos que 7agan. =esde el punto de 5ista subalterno, nada es ms grato que 7acer lo que se desea 6 no lo que le piden. Empat"a es un la#o de afinidad 6 afecto. :uando alguien nos cae bien, nos sentimos instados a acoger sus sugerencias 6 pedidos. Es la participación afecti5a 6 7asta emoti5a4 del sujeto en la realidad de otro. Empat"a 6 moti5ación son conceptos concurrentes 6 relacionados. La moti5ación consiste en 7acer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque desea 7acerlo. n administrador que no est8 moti5ado 7acia el progreso 6 8!ito, dif"cilmente podr moti5ar a los dems. E!plota por decir as", las debilidades 7umanas, de modo de alcan#ar un objeti5o. - esas debilidades corresponden a las necesarias que denominamos psicológicas 6 sociales. 'eor"as de (oti5ación =esde la perspecti5a de la dirección, ser in9til ofrecer este tipo de satisfacción, como 5"a de moti5ación, si pre5iamente no se garanti#an las condiciones para satisfacer la necesidad bsica del indi5iduo. Lo interesante del aporte de (asloT se desprende de este planteamiento cuando la persona tiene Uo cubiertas sus necesidades primarias fisiológicas 6 seguridad4, la ma6or satisfacción de estas pierden 5igor como elementos moti5adores. Es aqu" donde
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cobran pleno sentido 6 ra#ón las necesidades de afecto, estima 6 autorreeali#ación, cu6a satisfacción moti5a en ma6or medida, pero solo si las anteriores se encuentran cubiertas. Las necesidades secundarias de (asloT sociales, estima, autorreali#ación. (c :lelland afiliación, poder, logro. Her#berg moti5ación e 7igiene. &e tienen los insatisfactores remuneración, seguridad, condiciones de trabajo. (oti5adores, satisfactores logro, reconocimiento, trabajo mismo. :uanto menos satisfec7a esta una necesidad, ms poder tiene para moti5ar. Insatisfacción factores de 7igiene. Energi#an factores moti5ación.
(oti5ación 6 (ando (andar es el acto de integrar esfuer#os de los miembros del grupo, de modo que, al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades de los indi5iduos 6 del grupo mismo. El mando bien entendido no es una dictadura, sino una forma de moti5ación. Instrumento importante de mando +=E/, esta inicia, detiene o modifica la acción 6 es una e!igencia, la que debe ser formulada de una manera que no se note que lo es. $C. :(/I:):I/E& :. *idireccional si uno 7abla, el otro escuc7a. &i uno escribe, el otro lee. Pero el que escuc7a 6 lee debe comprender lo mismo que los 1J, si no, no 7a6 comunicación. 'ipos comunicación seg9n direcciones 8 )scendente 8 =escendentes 8 'rans5ersales. 'ipos de orden o comunicación 8 informati5a. 8 :onsultas. 8 Ejecuti5as imperati5as4. (edio de 'ransmisión 8 rales. 8 Escritas. La comunicación igual que la orden, es una forma de moti5ación 6, como tal, la forma 6 el medio de comunicación empleados no son menos importantes que la comunicación misma. :omunicación 'rans5ersal comunicación informati5a, consulti5a no ejecuti5a4. :omunicación lineal * tiene que decir algo a :, pero ) lo 7ace.
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Principios elementales de :omunicación &aber mu6 bien lo que se quiere comunicar. :omunicar lo justo 6 necesarios, ni ms ni menos. 'ener presente que al difundirse la comunicación, 8sta puede sufrir alteraciones. sar s"mbolos 6 elementos 5isuales cuando sea posible. =estinar tiempo a elegir 6 seleccionar la información a comunicar.
Proceso :omunicacional Emisor
? mensaje ? +eceptor ? Ejecución.
2 requisitos bsicos de comunicación 8 &i fue buena, en el sentido que 7a sido recibida 6 entendida. 8 &i fue efecti5a, en el sentido que se obtu5o el resultado que buscaba. *)++E+)& los receptores con empat"a escuc7an mejor. *arrera de receptor si es una discusión, en 5e# de escuc7ar piensan en el contraataque. Ha6 que resumir o simplificar el mensaje. $1. =E:I&I/E& Las necesidades 6 problemas reclaman las decisiones. Ha6 que comprender que e!isten asuntos tri5iales, información 9til 6 materias que e!igen una decisión. Los administradores 7acen de la 5elocidad de decisión un 5erdadero estereotipo del buen ejecuti5o. En ocasiones, la decisión es rpida 6 su implementación es lenta. ;ariable interpuesta a4 )lfiler de enlace punto de enlace diferentes grupos, formales e informales conforman. /o solo 5alemos o ser5imos para reali#ar tareas especificas, sino tambi8n para relacionar, unir 6 eslabonar la organi#ación, moldeando una cierta cultura organi#acional. b4 ;ariable interpuesta tomar la decisión acertadamente. 'iene ms sustancia de la que aparenta. $2. LI=E+)B
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NEl jefe manda, el l"der influ6eO. La idea de lidera#go est asociada al concepto de poder informal en general 6 a los poderes referente 6 profesional, o tambi8n como una caracter"stica de ciertas posiciones 6 las ms como un atributo de la conducta.
'oda persona posee cierta influencia sobre los dems 6 con la practica esta influencia se 5a 7aciendo ms notoria. =esarrollando esa capacidad para influir en los dems, es posible adquirir poder de conducción. Kuien ostenta o adquiere ese poder es un l"der, el que induce a sus seguidores a trabajar junto a 8l por una causa com9n. El lidera#go es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se re9nen en un grupo con alg9n propósito. Lideres situacionales referirse al 7ec7o que una persona puede ser l"der para determinadas situaciones 6 para otros no. enfoque de contingencias4. :aracter"sticas personales V? poder referencia ? liderpersona. :onocimientos personales ? poder profesional ? lidertarea. Lidera#go transformacional transformación permanente de uno mismo, una especie de reingenier"a personal 6 luego estamos en condiciones de influir en otros, con nue5os paradigmas 6 conductas. E!igimos ser consecuentes, antes de pretender el ejercicio cabal del lidera#go. :/:L&I/ el conocimiento sobre los grupos informales de una empresa, sus moti5aciones, necesidades 6 lideres que surgen en determinadas circunstancias, re5iste gran importancia para la administración, toda 5e# ello facilita una e!itosa toma de decisiones 6 a tra58s de ella, una e!itosa dirección. CAPITULO ): "CONTROL#.
$$. EL :/'+L - & +L +E'+LI(E/'):I/ =EL P+:E& )=(I/I&'+)'I;. +e5iste 5ital importancia en la administración en la administración 6a que se ocupa siempre compras ? control de in5entarios, producción ? control de calidad, personal ? e5aluación de desempeño. El control se fundamenta en la e!istencia de la planificación si no 7a6 plan, no 7abr"a nada que controlar. Es una 5erificación de lo reali#ado 6 esta 5erificación adquiere sentido cuando 7a6 algo con qu8 confrontarla o compararla ese algo es el plan.
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El control adecuado fa5orece las relaciones 7umanas, la reacción 7umana ente el control es una consideración cla5e. El control debe decirnos por qu8 se 7i#o esa acción 6 quien la 7i#o, pero no interesa saber detalles de cómo se 7i#o. El control es dinmico. &u esencia es arrojar resultados que permitan anali#arlos, para luego corregir el plan o planear de nue5o 6 entonces 5ol5er a controlar. El control se dice es el poder reno5ador de la administración. +etroalimentación el control se basa en una medición que debe ser completa, objeti5a 6 sensible 6 ella se reali#a a medida que transcurre el proceso de acción 6 no solo cuando 8ste termina. El control origina 2 tipos de retroalimentación +etroalimentación /egati5a no por tener efecto malo o desfa5orable sino porque pro5oca una corriente en sentido in5erso al de la des5iación si el desempeño real W planificado, la fuer#a correcti5a es este caso ser"a positi5a (orfostasis. +etroalimentación Positi5a lle5a al despla#amiento de las metas en la misma dirección de la des5iación el plan se adapta o apro!ima al desempeño real (orfogenesis. La ausencia del control Qderi5ada de no reali#arlo o de la carencia de planesQ 6 el control basado e!clusi5amente en el tipo de retroalimentación positi5a, son agentes de destino, incertidumbre, entrop"a 6 caos. $C. :/'+L - ('I;):I/. Kui#s, es posible efectuar el control de un modo silenciosos, sin que los subalternos se enteren de estar siendo controlados. &i se descubre, desmoti5a. &in embargo, la conducta se 5er afectada, como reacción causaefecto, ante el control, 6a que no puede pasar 1CCX desapercibido. Es fundamental que los controles se estable#can sobre una base moti5acional lo ms sólida posible, para lo cual es con5eniente tener presente los sgte. 2 aspectos +etroalimentación del grupo participación acti5a del grupo. El enriquecimiento de cargo 6 la )P tambi8n fundamentan en la misma idea colecti5ista. /ecesidades las necesidades propias de los indi5iduos 6 de los grupos en que interactuan, tambi8n constitu6en elementos 5itales para que a tra58s del control se pueda contribuir a la satisfacción de ellas.
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$@. 'IPLI) =E :/'+LE&. E!isten muc7os tipos de controles, de 7ec7o, tanto como planes. La encuesta es un instrumento de control de 5asta aplicación, que se inserta en un conte!to estad"stico de control a9n ms amplio, que es el muestreo muestra representati5a total caso bol"grafos4. En producción por ejemplo control de calidad. &e podr"an clasificar los en controles 8 cuantitati5os plan de 5entas4. 8 =e calidad. 8 =e tiempo programa4 8 (onetarios pptto4. 8 :ontroles generales 8 Financieros. 8 )uditoria control interno4. 8 )reas cla5es 8 :ontrol ppttario. $. E')P)& =EL :/'+L. a4 b4 c4 d4
=eterminar base de control planes. (edir 6 ju#gar lo reali#ado ? cuantitati5o 6 ? cualitati5o prestigio4. :omparar lo reali#ado con lo programado detectar des5iaciones4. )nali#ar 6 corregir des5iaciones tarea U importantes posibilita reformular el plan 6 adoptar medidas correcti5as.
$%.P+I/:IPI& E/E+)LE& =E :/'+L. a4 Principios de )utocontrol nadie puede ser jue# 6 parte. Es decir, no solo sir5e autocontrolarse sino que otros tambi8n deben controlarnos. El autocontrol fa5orece la moti5ación 6 es una e!presión de enriquecimiento de cargo, por lo que no debe ser descartado, sino ms bien complementado. b4 Principio de E!cepción el control se 7ace ms eficiente 6 se obtienen mejores resultados cuando se concentra en anlisis 6 las correcciones en las des5iaciones ms importantes o significati5as. c4 Principio de Econom"a el control tiene un costo. El costo de control debe relacionarse con el 5alor de la que se est controlando o con las 5entajas que se espera obtener de 8l.
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:ontrol de estión constitu6e toda una conceptuali#ación de control aplicado a la administración global de la empresa 6 por ende trasciende de la acepción estricta con que 7emos 5enido utili#ando el 5ocablo control. CAPITULO *: "ADMINISTRADORES#.
$<.
EL /E)'I; =EL )=(I/I&'+)=+
ral. /apoleon N/o e!isten malos regimientos, solo malos coroneles. :apitn )ra6a NEmbarcó a sus 7ombres 6 se quedó en la pla6aO. E5ang8licos NPadre atica predica, pero no practicaO. )lgunos Ejecuti5os NHa# lo que te digo, no lo que 7agoO. Estereotipos con sesgos 7abituales En Entrometido son los que estn en todas, pero en lugar de decidir 6 resol5er, lo embrollan todo. /o saben distinguir entre problema 6 asunto. El )sesor rodeado de consejeros. &aca promedio de opiniones ajenas para esconder la ausencia de las propias. Inseguro, impersonal. =elega responsabilidad, lo que es una forma eufemistica de e5adirlas. El Estudioso es bueno ir adquiriendo nue5os conocimientos, asimilar e!periencias, pero no ser tan ratón de biblioteca. &er estudioso no significa ser buen administrador. El 'ecnócrata le gusta sumergirse en m8todos cuantitati5os, modelos 6 P:, para preparar 6 fundamentar sus anlisis 6 decisiones. El 'ecnológico 7ombres de producción, se absorbe por la maq, 6 tecnolog"a, ol5idando su rol 5ital. &on personas que por cosas del destino llegan administrar, cuando su 5ocación es la producción. El empresario 7a6 personas que alcan#an cierto 8!ito como empresarios 6 se autoproclaman administradores. El HiperGinetico el 7ombre 7abla por $ tel8fonos, instru6e a dos secretarias, atiende clientes... 7ace 7arto, pero todo mal. &u profesión es el acti5ismo. enio ligero 6 conducta acelerada. El pusilnime se toma todo con calma e!quisita, no se afana por nada ni nada logra sacudirlo de la modorra. (s que confian#a 6 tranquilidad, transmite inseguridad 6 abulia desinter8s4. El Promo5ido llegó a ser administrador por su m8rito pero 8ste no es prenda de garant"a la preparación, aptitud 6 7abilidades tambi8n cuentan 6 son estos atributos los que definen la capacidad ejecuti5a. El Imprescindible cuando no est, se nota. n buen ejecuti5o, cuando falta, precisamente no se nota porque 7a sabido delegar utili#ando la organi#ación.
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El Perfeccionista se distingue por su estimable 5irtud de inconformista que quiere optimi#arlo todo. &uelen andar tocando todas las operaciones 6 acti5idades que se encuentran a su paso. l5idan la estrategia, no la conocen.
$A. F/:I/E& - :)+):'E+I&'I:)& P&I'I;)& a4 =ecisiones toma de decisiones basndose en información objeti5a, supuestos, anlisis 6 una dosis insustituible de intuición. Los fundamentos en que se basa 6 la 7abilidad para arribar en ella 6 ponerla en marc7a parecen factores cruciales de 8!ito. &e caracteri#a por tomar decisiones bajo un r8gimen de incertidumbre e información incompleta. b4 (oti5ación adems de estar moti5ados, debe saber trasmitir esa moti5ación al grupo, lo que constitu6e la esencia de la dirección. c4 :onocimientos la moti5ación, lidera#go 6 otras 7abilidades no son suficientes, se necesita poseer cierta preparación 6 conocimientos t8cnicos sobre ciencia 6 administración, arte. El administrador necesita saber algo sobre las tareas que tiene asignadas. Falencia de conocimiento consiste en una tendencia 7istórica, 7o6 bastante des5anecida, de atribuir al conocimiento un rol, altamente protagónico en la designación de administradores ineficiencia, impro5isación4. d4 )daptación debido a un medio e!terno cada 5e# ms dinmico, la inno5ación 6 adaptación deben estar interrelacionados. La capacidad de adaptación est relacionado con la fle!ibilidad. e4 bjeti5os si determinar con precisión los objeti5os constitu6en el pilar fundamental de la administración, con igual derec7o 7a de serlo de los administradores. tras caracter"sticas generales en su personalidad 6 actitud 8 8 8 8 8 8 8 8
&er objeti5o 6 justo. 'ener 5ocación de comunicador 6 formador. 'ener 7abilidad para delegar, influir 6 persuadir. &aber e5itar las jaulas de cristal. Escuc7ar con empat"a, pero no escuc7ar a nadie demasiado. Poseer cultura 6 conocimiento amplios. *uscar la unidad, co7esión, integración 6 saber combatir la entrop"a que las ataca. &er autocr"tico 6 saber reconocer errores.
NEl administrador es un sistema en que interact9an condiciones innatas, tesón, conocimientos, e!periencia 6 capacidad de lidera#goO. &e tiene que los administradores pueden formarse 6 perfeccionarse, no nacen 7ec7os.
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/ecesidades logro, afiliación, poder o autorreali#ación, afecto 6 estima, juegan un papel importante en el desempeño del administrador. 8 Por ejemplo, un cargo que requiere asumir altos riesgos, ajustar metas 6 en que se est dispuestos recompensar cumplimiento > L+. 8 :argo que e!ige gran cooperación 6 contactos interpersonales > )FILI):I/. 8 El administrador orientado al 8 Logro >? nue5os objeti5os, recompensas. 8 )filiación >? +elaciones Humanas 6 participación. 8 Poder >? =edicación, influir en los dems. La manifestación de estas necesidades a6udan a la tarea de seleccionar 6 ubicar administradores. 0C.'+E& :/=I:I/E& *)=I:)& :/:EP')L Q H()/) Q 'E:/I:). :apacidad :onceptual aptitud abarcar empresa en su totalidad. )lta jerarqu"a. L"der situacional. :apacidad Humana comprende la amplia gama de rasgos atingentes a la moti5ación de los indi5iduos 6 los grupos en el sentido de integrar los esfuer#os de 8stos 7acia el objeti5o. L"der persona, centro de la pirmide. :apacidad '8cnica se asimila al conocimiento 6 dominio de una rama especifica, que conforma un conjunto de tareas afines de alta especiali#ación relati5a. 'E:/I:) >? :umplir con el proceso encomendado. H()/) >? 'rabajar con personas, lidera#go. :/:EP')L >? +elacionar todos los factores tangibles e intangibles que interactuan en la consecución de los objeti5os. E&'IL& )dministrador )utocrtico l"der tarea, autoritario 6 fr"o. )dministrador =emocrtico l"der persona, moti5a, comparte 6 fomenta la participación 6 el consenso. )dministrador Paternalista inspira respeto los tipo de poder recompensa, coerciti5o 6 legitimo.
01. :L'+) +)/IB):I/)L
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@ Funciones bsicas ejecuti5os 8 Fijar objeti5os. 8 :omunicar 8 (oti5ar 8 :omparar 8 Fa5orecer el dllo de su personal.
&e lle5an a cabo a tra58s de la toma de decisiones.
Factores que influ6en en el que adopta las decisiones a4 &us propias particularidades 5alores, principios,...4 b4 Estilo del superior jerrquico. c4 La forma cómo act9an sus pares. d4 :apacidad 6 caracter"sticas de sus propios subalternos. e4 :ultural organi#acional, porque ella es a la 5e# causa 6 efecto de todos los elementos anteriores. :ultura rgani#acional es la fisonom"a de la organi#ación es su propia personalidad, dada por un conjunto de 5alores, 7bitos, pol"ticas 6 particularidades legitimadas. Es una suma sin8rgica de estilos de administración de sus ejecuti5os. La :. es importante, porque no solo condiciona a los ejecuti5os, sino a todo el personal de la empresa 6 por eso, ms importantes a9n que la cultura en s", es reconocer su e!istencia. El conocimiento de la :. por parte del ejecuti5o resulta medular, porque representa el pto. de partida 6 a la 5e# el entorno de sus decisiones. 02. )=(I/I&'+)=+E& - E(P+E&)+I& )dministrador es quien ejerce la practica de la administración. &e dice NEsta empresa es m"a 6 solo 6o la dirijoO, NG, el capital es su6o 6 como tal tiene ese derec7o, que la apro5ec7eO. NPastelero a tus pastelesO, el 7ombre de pdcción, si es eficiente en pdcción, no tiene por qu8 serlo como gerente, aun cuando 8l sea propietario. El administrador como conductor o cerebro de la empresa, tiene requerimientos propios que son independientes de su calidad de empresario. )l fin de cuentas, algunas 7abilidades 6 capacidades del empresario son 5aliosisimas 6 coincidentes con las de los administradores. El empresario se identifica con el talento creati5o de emprender, arriesgando un capital, comprometiendo su seguridad personal por una causa inno5adora que apunte 7acia el proceso 6 el 8!ito. El administrador se identifica con la capacidad para...)=(I/I&'+)+.
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