ESTRATEGIAS DE PICKING, PACKING Y MANEJO DE MERCANCÍAS EN EL PROCESO DE DELIVERY (DOMICILIOS) EN MAKRO SUPERMAYORISTA.
VANESSA CAROLINA GÓMEZ REY 062081200 JUAN SEBASTIAN MATAMOROS REYES 062041132
UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, D.C. 2010 1
ESTRATEGIAS DE PICKING, PACKING Y MANEJO DE MERCANCÍAS EN EL PROCESO DE DELIVERY (DOMICILIOS) EN MAKRO SUPERMAYORISTA.
VANESSA CAROLINA REY 062081200 JUAN SEBASTIAN MATAMOROS REYES 062041132
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Director EVER FUENTES ROJAS Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD LIBRE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, D.C. 2010 2
NOTAS DE ACEPTACIÓN El trabajo de grado titulado “Estrategias de picking, packing y manejo de mercancías en el proceso de Delivery (Domicilios) en Makro Supermayorista”, presentado por VANESSA CAROLINA GÓMEZ REY y JUAN SEBASTIAN MATAMOROS REYES, cumple con todos los requisitos exigidos por la Universidad Libre para optar al título de Ingeniero Industrial.
_________________________________ DIRECTOR
_________________________________ JURADO
_________________________________ JURADO
Bogotá D.C., 30 de Mayo de 2010
3
DEDICATORIA
A nuestras madres que han sido nuestro apoyo tanto emocional como económico durante el transcurso de nuestra carrera y que día a día nos motivan a seguir adelante con la construcción de un camino lleno de éxitos.
4
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus más sinceros agradecimientos a: Dios, por todo lo que nos ha dado y a él debemos todo cuanto somos, porque en los momentos difíciles de nuestras vidas hemos visto un par de huellas en la arena, ya que en esos instantes nos ha llevado en sus brazos. Ever Fuentes Rojas, Ingeniero Industrial y Director de proyecto, quien en cada momento siempre estuvo atento para escucharnos, guiarnos y aconsejarnos como excelente ser humano a quien admiramos. Sus correcciones y asesoría oportuna hicieron de ésta, la experiencia más enriquecedora en nuestra formación académica. Todas las personas involucradas en el proceso de Delivery en Makro Supermayorista S.A que permitieron y aportaron valiosas ideas para que este proyecto fuera un hecho. Nuestras familias porque a lo largo de nuestras vidas han sido el apoyo incondicional para alcanzar las metas que nos hemos propuesto. Y finalmente a todas las personas que de una u otra manera hicieron valiosas contribuciones para que este sueño se hiciera realidad.
5
CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 1 PRELIMINARES 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 Historia 1.2 PROBLEMA 1.2.1 Descripción 1.2.2 Formulación 1.2.3 Variables de problema 1.3 JUSTIFICACIÓN 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 General 1.4.2 Específicos 1.5 SOLUCIÓN PROPUESTA 1.6 DELIMITACIÓN PROYECTO
15 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 18 19
2 MARCO REFERENCIAL 2.1 MARCO TEÓRICO 2.2 MARCO LEGAL 2.3 MARCO CONCEPTUAL 2.4 MARCO GEOGRÁFICO 2.5 DISEÑO METODOLÓGICO 2.5.1 Objeto de estudio 2.5.2 Línea de Investigación 2.5.3 Tipo de estudio
20 20 31 35 41 45 45 45 45
3 DIAGNÓSTICO 3.1 Forma investigativa 3.2 Fuentes de información 3.2.1 Fuentes primarias 3.2.2 Fuentes secundarias 3.3 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información 3.4 Técnicas e instrumentos para el análisis de los datos 3.5 Trabajo de campo 3.5.1 Entrevista 3.5.2 Encuesta 3.5.3 Check List 3.5.4 Clasificación ABC 3.5.5 Gráfico de línea de tendencia 3.5.6 Estratificación 3.5.7 Diagrama causa-efecto 3.5.8 Análisis DOFA 3.5.9 Matriz de decisión
46 46 46 46 46 46 47 47 47 47 63 63 67 74 76 77 78
6
4. DESARROLLO 4.1 Simulación 4.2 Indicadores de calidad 4.3 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 4.3.1 ¿Qué es un buen servicio? 4.3.2 ¿Quiénes son los usuarios? 4.3.3 ¿Qué es el valor agregado? 4.3.4 Estrategias en base a las encuestas aplicadas 4.4 ANÁLISIS DOFA DE ESTRATEGIAS 4.5 ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÓN DE LAYOUT 4.6 ESTRATEGIAS DE PICKING 4,7 ESTRATEGIAS DE PACKING Y MANEJO DE MERCANCIAS 4.8 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO PARA EL MBS
81 81 89 89 89 89 89 90 92 93 93 96 99
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA INFOGRAFIA ANEXOS
101 102 103 103 104
7
LISTA DE TABLAS Tabla 1. Ficha técnica de la encuesta. Tabla 2. Disponibilidad del servicio al cliente. Tabla 3. Velocidad en las respuestas a sus inquietudes. Tabla 4. Cortesía y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes. Tabla 5. Frecuencia de visitas. Tabla 6. Información sobre el estado de pedido. Tabla 7. Información oportuna por cambios en fechas de entrega. Tabla 8. Atención a un reclamo (Visita, Seguimiento). Tabla 9. Manejo del producto (Transporte). Tabla 10. Condiciones de envasado y etiquetado del producto. Tabla 11. Garantía del producto. Tabla 12. Identificación del producto. Tabla 13. Velocidad de respuesta ante reclamos. Tabla 14. Manejo de devoluciones. Tabla 15. Conformidad en el tiempo de entrega del producto. Tabla 16. Clasificación ABC. Tabla 17. Clasificación categorías A y B. Tabla 18. Ventas mensuales por grupos de artículos. Tabla 19. Ventas semanales por grupo de artículos. Tabla 20. Matriz de decisión. Tabla 21. Matriz de decisión con pesos. Tabla 22. Matriz de decisión final. Tabla 23. Análisis DOFA de estrategias.
8
Pág. 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 66 67 75 79 79 80 92
LISTA DE GRÁFICAS Gráfica 1. Disponibilidad de servicio Gráfica 2. Velocidad en las respuestas a sus inquietudes Gráfica 3. Cortesía y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes Gráfica 4. Calificación frecuencia de visitas al cliente Gráfica 5. Información sobre el estado de pedido Gráfica 6. Información oportuna por cambios en fechas de entrega. Gráfica 7. Atención a un reclamo (Visita, Seguimiento) Gráfica 8. Manejo del producto (Transporte) Gráfica 9. Condiciones de envasado y etiquetado Gráfica 10. Garantía del producto Gráfica 11. Identificación del producto Gráfica 12. Velocidad de respuesta ante reclamos Gráfica 13. Manejo de devoluciones Gráfica 14. Conformidad en tiempo de entrega Gráfica 15. Comportamiento grupo de artículos 91 (Carnes) Gráfica 16. Comportamiento grupo de artículos 32 Gráfica 17. Comportamiento grupo de artículos 76 (Azúcar y Sal) Gráfica 18. Comportamiento grupo de artículos 79 Gráfica 19. Comportamiento grupo de artículos 71 (Granos secos) Gráfica 20. Comportamiento grupo de artículos 52 Gráfica 21. Comportamiento grupo de artículos 55 (Pollo) Gráfica 22. Comportamiento grupo de artículos 92 Gráfica 23. Comportamiento grupo de artículos 59 (Carnes frías) Gráfica 24. Comportamiento grupo de artículos 204 (Desechables) Gráfica 25. Comportamiento grupo de artículos 112 (Neveras) Gráfica 26. Comportamiento mensual 5 grupos destacados
9
Pág. 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 67 68 69 69 70 70 71 72 72 73 74 76
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Tipos básicos de empaque y embalaje Figura 2. Simbología para almacenaje y transporte Figura 3. Bogotá con ubicación localidad Usaquén. Figura 4. Uso del suelo de Usaquén. Figura 5. Mapa localización Makro en el zona de Cumara Figura 6. Diagrama causa-efecto. Figura 7. Layout tienda Cumara con elementos de la simulación. Figura 8. Preparación de la simulación Figura 9. Simulación del proceso actual. Figura 10. Layout tienda Cumara selección de nodos P y método de simulación. Figura 11. Pantalla de espera de resultado de simulación. Figura 12. Simulación propuesta. Figura 13. Simulación Picking en Batch
10
Pág. 25 33 41 42 45 77 83 84 85 86 87 88 95
LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo A. Checklist aplicado área Delivery. Anexo B. indicadores de calidad
11
104 109
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es determinar estrategias de mejoramiento para el manejo de mercancías en los procesos de Picking y Packing que se llevan a cabo en el proceso de Delivery de la tienda Cumara; perteneciente a los almacenes Makro Supermayorista S.A. contemplando todos los elementos que inciden en la calidad del proceso y de esta manera garantizar un mejor desarrollo del mismo, generando una competitividad mayor en el mercado. Makro Supermayorista S.A es una empresa perteneciente a un grupo Holandés; llamado SHV (Steenkolen Handels – Vereeniging) su formato de negocio es autoservicio mayorista, comercializador de productos en las aéreas de: Alimentos secos, alimentos perecederos y no alimentos, bajo el concepto Cash and Carry “Pague y Lleve” y la estrategia de mejor calidad al más bajo precio. Con base en la observación directa y mediante la aplicación de diferentes herramientas estadísticas se diagnosticó el procedimiento y la forma como se realiza la operación de “Delivery” y sus etapas tales como pedido, alistamiento, embalaje, despacho, y entrega. Por esta modalidad de venta, la compañía obtiene ingresos semestrales aproximadamente por un valor de $200.000.000 concentrados en cerca de cincuenta clientes. Por medio de la simulación empleada como herramienta de representación de la realidad, se recolectaron datos que permiten validar las estrategias y elegir adecuadamente las mejores opciones que se sugieren implementar en el área, con el fin de superar los inconvenientes existentes y garantizar una mejor calidad del proceso y del servicio.
PALABRAS CLAVES Picking Packing Delivery Competitividad Simulación
12
ABSTRACT The main idea of this work, is to determine improvement strategies for the managing in the Picking and Packing processes, in Delivery's process of the shop Cumara; belonging to the stores Makro Supermayorista S.A. contemplating all the elements that affect in the quality of the process and hereby guaranteeing a better development of the same one, generating a better competitive on the market. Makro Supermayorista S.A is a company belonging to a Dutch group; called SHV (Steenkolen Handels - Vereeniging) its format of business is a cash and carry, comercializador of products in the air ones of: Dry Food, perishable food and not food, under the concept Cash and Carry, and the strategy of better quality to the lowest price. With base in the direct observation and the application of different statistical tools, the procedure and the form was diagnosed since there is realized the operation of "Delivery" and its such stages as order, enrollment, packing, office, and delivery. For this modality of sale, the company obtains half-yearly income approximately for a value of 200.000.000 concentrates in fifty clients. By means of the simulation used as tool of representation of the situation, there was gathered information that allow to validate the strategies and to choose adequately the best options that are suggested to help in the Delivery area, in order to overcome the existing disadvantages and to guarantee a better quality of the process and of the service.
KEY WORDS Picking Packing Delivery Competitive Simulation
13
INTRODUCCIÓN Makro, es un supermayorista perteneciente a un grupo Holandés; llamado SHV (Steenkolen Handels – Vereeniging). Manejan actualmente catorce tiendas a nivel nacional con proyecciones al 2012 de llegar a veinte tiendas. Con la situación actual del mercado y la economía, la compañía se ha visto en la necesidad de ir explorando nuevas modalidades de venta que la lleven a alcanzar nuevos clientes y nuevos mercados. Una de estas alternativas implantadas en la organización, es “Delivery”, que es un nuevo concepto de negocio, manejando el mismo formato de ventas al por mayor pero a domicilio. Esta nueva área de la compañía, aunque ha presentado buenos resultados desde su implantación hasta el momento, presenta una serie de inconvenientes e inconsistencias, que son el objeto de estudio de este proyecto. Algunas de las debilidades de este nuevo formato de ventas son: Demora en el sistema en la toma de pedidos, desorganización, bajo recurso humano, económico y de elementos destinado al área, inexistencia de procedimiento de packing, deficiencia en la entrega de los pedidos al cliente principalmente por la mala disponibilidad de transporte y escaso cumplimiento de la normatividad para el manejo de mercancías. Claramente lo que el proyecto pretende, es convertir todas estas oportunidades de cambio anteriormente mencionadas en fortalezas del proceso, mediante la determinación de estrategias de mejoramiento para el manejo de mercancías en los procesos de picking y packing. Para la determinación de dichas estrategias de mejoramiento y el fortalecimiento del proceso, fue necesaria la aplicación de diferentes herramientas que permitieran diagnosticar la situación real del proceso. Entre las estrategias aplicadas se encuentran: Entrevistas, encuestas, check-list, clasificación ABC, estratificación, histogramas de tendencia, diagramas causa efecto, matriz DOFA, y matriz de decisión. La aplicación de estos instrumentos, permitió evaluar las condiciones de esta nueva modalidad de venta y a partir de ese diagnóstico la determinación de medidas en pro del mejoramiento del área. Las recomendaciones y soluciones propuestas están todas orientadas a mejorar el área, convirtiendo todas las debilidades y oportunidades de mejora en fortalezas, garantizando así, una mejor calidad del proceso y por ende el servicio.
14
1. PRELIMINARES 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 Historia: Makro Supermayorista S.A es una empresa perteneciente a un grupo Holandés; llamado SHV (Steenkolen Handels – Vereeniging) fundada en 1896. Hoy en día SHV; es un “Holding” es decir, una agrupación de empresas con misiones y negocios diferentes. SHV Gás: Distribución de gas doméstico e industrial. NPM Capital: Inversiones financieras. Recycling: Producción y comercialización de materiales ferrosos y otros. Dyas: Exploración y producción de petróleo. Makro: Autoservicio mayorista, comercializador de productos en las aéreas de: Alimentos secos, alimentos perecederos y no alimentos. Bajo el concepto Cash and Carry “Pague y lleve” y la estrategia de mejor calidad al más bajo precio. Makro en Colombia En 1995, el grupo SHV para ingresar al mercado colombiano se asocia con el grupo empresarial antioqueño GEA, con lo cual se complementaba la experiencia en el negocio Supermayorista de SHV y el conocimiento del mercado colombiano del GEA, y con ello dar vida a Makro Supermayorista en Colombia. En 2009, el grupo empresarial antioqueño decide focalizar sus negocios y vende toda su participación accionaría al grupo SHV. Actualmente Makro cuenta con catorce tiendas a nivel nacional con proyecciones a 2012 de llegar a veinte tiendas. Debido a la situación actual la compañía ha tenido que ir explorando nuevas modalidades de venta sin dejar atrás su formato base. MAKRO SUPERMAYORISTA S.A ha realizado estudios que han dejado como resultado la implantación de nuevos procedimientos para aumentar las ventas, entre ellos está “Delivery”. Dentro del procedimiento de Delivery, se encuentran distintas teorías que soportan la operación de dicho proceso, para las cuales existen estudios tales como: En la Escuela Superior Politécnica del Litoral (Ecuador), se llevó a cabo un estudio sobre “Análisis y mejoramiento de los procesos operativos de la bodega matriz de una empresa comercializadora de electrodomésticos y equipos electrónicos.” Realizada por Carlos Cevallos Quiroz donde se muestra el funcionamiento de la bodega matriz de una empresa importadora y comercializadora de electrodomésticos mejorando tanto los procesos críticos como también la operatividad de la misma. Se encontró que los principales problemas que aquejan 15
el funcionamiento de la bodega son: “Tiempos largos para preparar los pedidos, desorganización, falta de espacio de almacenamiento, corredores angostos y obstruidos, falta de codificación para la ubicación de productos, despachadores con problemas de salud y acumulación de mercancías de muy baja rotación y obsoleta. Del análisis y las actividades realizadas para el mejoramiento, se obtuvo: Mayor agilidad, seguridad, rapidez y eficiencia en la operación de la bodega.” Por otro lado el artículo realizado por J.L Lechuga, de la Universidad Complutense de Madrid; titulado “Diseño modular de plataformas logísticos de distribución” afirma en su tercer módulo, que la actividad de Picking es bastante crítica, puesto que debe ser rápida, en un espacio reducido, y requiere muchos empleados en el lugar específico donde se está realizando. El Picking mencionado por el autor es un picking automatizado y se divide en picking de monoreferencias y picking de multireferencias. Finalmente el autor concluye que como resultado de la automatización del proceso de Picking y su diferenciación en mono y multireferencias se logran minimizar los tiempos de respuesta al cliente, flexibilizando el proceso a la hora de cambios en los pedidos realizados. Se encontró un estudio realizado en Puerto Rico donde hablan del manejo y control de los almacenes en un supermercado, analizando todas sus variables haciendo énfasis en los costos de almacenamiento y tratando el adecuado manejo de mercancías dentro dichos almacenes. En Colombia existen estudios al respecto, uno de ellos es el proyecto de grado de SANDRA JANETH GIRALDO GAMBOA, titulado MEJORAMIENTO DEL PICKING Y SEPARACION DE MERCANCIA EN ALIMENTOS FRIKO S.A. de la Universidad Nacional de Medellín cuyo objetivo fue disminuir los errores en el pesaje, codificación y despacho de la mercancía al cliente, levantando un proyecto que permita la mejora continua del proceso de picking. Este proyecto dio como resultado en la empresa FRIKO S.A la minimización de los costos y la maximización de la calidad, aumentando la productividad del personal y mejorando la calidad del servicio prestado al cliente, además se lograron evitar en gran parte los recorridos que realiza el operario, evitando de esta manera los accidentes, reduciendo sustancialmente las cargas y de esta manera mejorando la seguridad industrial de la empresa. 1.2 EL PROBLEMA 1.2.1 Descripción: En los almacenes Makro Supermayorista existe un procedimiento de entrega a domicilio el cual consiste en la toma del pedido del cliente, el alistamiento del mismo y su respectiva entrega. Se observa que en dicho procedimiento existen algunas inexactitudes en los campos de Alistamiento y embalaje de pedidos (Picking y Packing). Tales como la demora del sistema en la toma de pedidos, un bajo recurso humano para llevar a cabo el procedimiento, y una falta de optimización del servicio prestado por un tercero para la entrega de la 16
orden de compra, esto unido a la disponibilidad de transporte adecuado para el manejo de mercancías. Estos inconvenientes presentes en el área de Delivery generan una demora en el alistamiento de pedidos ocasionando retrasos en la entrega de los mismos y por ende la molestia de los clientes. Estas molestias se ven reflejadas en un indicador de satisfacción de cliente y un bajo desempeño en las ventas por este modelo. Se hace aún más necesario considerando los planes de expandir el proyecto a nivel nacional y ampliar su cobertura en las tiendas donde ya aplica. 1.2.2 Formulación: ¿El mejoramiento del desarrollo del procedimiento de Delivery en Makro Supermayorista S.A es posible mediante la implementación de estrategias de picking y packing orientadas al progreso del área? Variables del problema Variable independiente Puede definirse la variable independiente como el incremento de las ventas en un 50% en el área de Delivery. Variables dependientes El incremento de las ventas en un 50% en el área, está condicionado o sujeto a: Recursos humanos Nivel de servicio Tecnología Logística 1.3 JUSTIFICACIÓN La preparación de pedidos o “picking” es un proceso que hace aumentar el nivel de servicio. El cliente interno o externo recibe físicamente los productos, en cantidad y calidad, resultantes de este proceso operativo. De allí su importancia, no siempre tenida en cuenta. Los errores en este proceso, reflejan una combinación de causales internas y externas del sector operativo, los cuales son de difícil detección y cuantificación al no existir indicadores de gestión. Estos errores están asociados con el diseño, la formalización de los procedimientos, la integración sectorial, la calidad de la información y los recursos aplicados, difiriendo el enfoque de su análisis según se trate de preparaciones automatizadas o manuales. 17
La existencia de dichos errores y su no eliminación generan insatisfacción en el cliente y una serie de conflictos internos en la organización. Como en todo proceso de picking y packing, y en especial cuando es manual, la probabilidad de error existe, cuanto más elevado sea dicho mecanismo manual; mayor será la probabilidad de error, agravando el hecho de que existen preparadores más propensos que otros a cometer determinado tipo de equivocaciones. A medida que aumentan las exigencias operativas, ya sea por el requerimiento de una mayor velocidad de carga operativa más allá de las definidas como normales, se expone a los trabajadores a un mayor nivel de error. Y al aumentar este nivel se corre el riesgo de que el cliente escoja otra opción (La competencia) a la hora de suplir sus necesidades, y más aun cuando Atacadao (Formato de negocio supermayorista de accionistas brasileros y Carrefour) inicio operaciones con la apertura de un tienda en este mes de marzo y con proyección de abrir 5 tiendas más en la ciudad de Bogotá generando expectativas en los clientes de Makro Supermayorista poniendo en entre dicho el posicionamiento del mismo en el mercado. Por esta razón es necesario establecer estrategias adecuadas de picking y packing mejorando de esta manera la calidad del servicio y por consiguiente la satisfacción del cliente. 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 General: Determinar estrategias de mejoramiento para el manejo de mercancías en los procesos de Picking y Packing que se llevan a cabo en el proceso de Delivery de la tienda Cumara; perteneciente a los almacenes Makro Supermayorista S.A 1.4.2 Específicos Diagnosticar el manejo de mercancías en todo el proceso de Delivery de la tienda Cumara. Establecer la distribución (Layout) para el área de Delivery. Generar estrategias de mejoramiento en las áreas de manejo de mercancías, embalaje y preparación de pedidos. Validar las estrategias de mejoramiento a través de una simulación. 1.5 SOLUCIÓN PROPUESTA. De acuerdo a la investigación a realizar se tiene como propuestas a Makro Supermayorista, la propuesta de la distribución (Layout) en la zona destinada para el procedimiento de Delivery la cual brindará a los trabajadores encargados de dicho proceso un mejor desempeño a la hora de realizar los alistamientos de pedidos y la disminución de la probabilidad de ocurrencia de error en dicha 18
operación; del mismo modo el establecimiento de un indicador que refleje la satisfacción del cliente frente a este procedimiento, a través de las estrategias de picking y packing se preparará el área para la expansión de este proyecto en las tiendas que aun no lo tienen implementado y el fortalecimiento en las tiendas que actualmente lo manejan. 1.6 DELIMITACIÓN PROYECTO. Tiempo: Inicio: Febrero de 2010-1. Final: Mayo de 2010-1. Duración: 4 meses Espacio: Tienda Cumara (Makro Supermayorista), Ciudad de Bogotá D.C. Temática: Logística
19
2. MARCO REFERENCIAL 2.1 MARCO TEÓRICO Existen diferentes herramientas en materia de logística que son esenciales para el soporte de procesos específicos como el de entrega de pedidos ó domicilios (Delivery); estas herramientas tienen como objetivo mejorar la productividad de los procesos y en general de la cadena de distribución eliminando los tiempos improductivos, y haciendo más eficiente la operación. Entre estas teorías se encuentran: Picking1 Packing Manejo de materiales Lay-out El campo de la logística que comprende la preparación de pedidos, la recolección y agrupación de diversos productos, es el picking cuyos objetivos son coordinar estanterías, carretillas, los métodos organizativos, la informática y las nuevas tecnologías con el fin de mejorar la productividad. Además el picking también pretende realizar tareas sin errores y con la calidad requerida por el cliente. En conclusión podríamos afirmar que los objetivos del Picking se resumen en alcanzar la máxima calidad al mínimo costo. Aunque existe la tendencia de automatizar este proceso (Cuando el volumen de las mercancías así lo requieran), existen otros tipos de picking como son el manual y el mixto. Para la implementación del picking existen ocho estrategias entre las cuales se encuentran:2 Discreto (Convencional): Cada operario recoge los productos uno por uno y los añade a un solo pedido a la vez. Por zonas: El área de preparación se organiza en zonas y en cada una de ellas un operario se encarga de varias zonas. En batch: Cada operario prepara varios pedidos al mismo tiempo, para lo que va recogiendo producto por producto y distribuyéndolo en los grupos que corresponda. En cluster: Cada trabajador recoge todos los productos para un grupo de pedidos.
1
BALLOU, Ronald. Business Logistics Management. Capítulo 5 Procesamiento de pedido y sistemas de información. 1998. 2 http://logistica-latina.blogspot.com/2009/08/sistema-picking.html
20
Por oleadas: Cada operario se ocupa de un pedido y recoge producto por producto. La diferencia con respecto al picking discreto es que en las oleadas hay distintos grupos de encargos que se deben agrupar en un periodo de tiempo determinado. Zona batch: El operario está asignado a una zona y prepara una parte de una o más líneas. Zona por oleadas: Cada operario se dispone en una zona y recoge todos los productos asignados, la totalidad de los pedidos incluidos en su área, uno por uno y en un momento programado por cada turno. Zona batch por oleadas: El operario es asignado a una zona y prepara todas las líneas que han sido asignadas a su área, varias de cada vez según la programación de cada turno. El batch picking: Consiste en una técnica por la que varias líneas de pedidos son recogidas al mismo tiempo por parte de un operario, de tal manera que se aprovecha cada viaje para efectuar diversas tareas a la vez. En el picking por zonas, sin embargo el almacén se divide en distintas tareas y cada operario trabaja en la que tiene asignada. Otra de las herramientas de la logística para el proceso de Delivery es el manejo de materiales3 que consiste en la preparación y colocación de los mismos para facilitar su movimiento o almacenamiento, además comprende todas las operaciones a que se somete el producto excepto el trabajo de elaboración propiamente dicho; y en muchos casos se incluye en éste como una parte integrante del proceso. El manejo de materiales contempla aspectos como el embalaje que al igual que un envase, debe satisfacer funciones de contención, identificación, protección, información, transporte y almacenaje. En la parte de protección se refiere en esencia a la transportación (Fabricante-distribuidor), así como la información contenida es principalmente para control, manejo y almacenamiento. Para diseñar una red de flujo de materiales es necesario contemplar cuatro funciones básicas de la logística4: 1. Planeación y control de inventarios 2. Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario 3. Compras 4. Logística
3
BALLOU, Ronald. Business Logistics Management. Capítulo 11 Sistemas de almacenamiento y manejo. 1998. 4 http://html.logistica1.com/materiales_14.html
21
La función de planeación y control de inventarios: Consiste básicamente en establecer la demanda futura por medio de pronósticos, análisis de capacidad del sistema y el análisis integrado del volumen manejado. La función de vigilancia del estado de mercancía almacenada en inventario: Consiste en determinar la cantidad de material que está en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles de materiales fluctúan o varían, mientras van pasando a través de la empresa y esta información debe ser controlada para suministrar datos de entrada verídicos a los modelos de decisión para fijar la cantidad económica de pedido y los puntos donde es necesario realizar repedidos. La función de compras: Se encarga del abastecimiento de la red de flujo de materiales. Desde este punto los pedidos se pasan a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada. La función de logística: Consiste en la vigilancia del material que se mueve a través del sistema. El objetivo principal de esta función es imprescindible para las decisiones de rutas, así como para decidir cuándo y cuanto pedir. Se han realizado estudios con el objetivo de poder estimar la proporción de manejo de materiales involucrada en el proceso de producción, naturalmente los resultados varían considerablemente entre una industria y otra, pero en líneas generales se puede decir que el desembolso debido al movimiento y manejo de materiales alcanza proporciones impresionantes. El costo de trasladar materiales de un puesto de trabajo a otro, suele ser mayor que el mismo costo de producción. Un manejo de materiales efectuado con un buen rendimiento, ofrece a la empresa una cantidad de ventajas que conjugadas, garantizan una excelente perspectiva en cuanto al escenario competitivo se refiere. Manejo de materiales por camión. El rendimiento alcanzado en el manejo de mercancías embaladas, en las modernas estaciones de camiones, proporciona un interesante ejemplo de modo como evolucionan los sistemas de manutención. Las operaciones de una estación, las mercancías que se reciben se almacenan temporalmente hasta tener acoplados los cargamentos; entonces se cargan en los camiones de salida. Otra de las herramientas propias de la logística que apoyan el proceso de Delivery es el Diseño del Layout5 que consiste en la integración de las distintas áreas funcionales en un edificio único. No solo comprende el arreglo y composición de las secciones funcionales internas a dicho edificio (Lo que se encuentra dentro de las cuatro paredes), sino también las demás áreas exteriores. 5
Mikel, Muleón Torres, Gestión del Stock, Capitulo 7 Stock y diseño de almacen,2009
22
Se consideran unas áreas principales a la hora de diseñar el layout, entre dichas áreas se encuentran6: Zonas de recepción y expedición, almacenamiento, preparación de pedidos (Picking), control e inspección de calidad, patios de maniobra y estacionamientos, entre otros. No obstante, para realizar un diseño completo de layout, es necesario plasmar un exhaustivo listado de dichas áreas y otras que hacen parte de la funcionalidad de la solución. Para empezar a realizar el diseño del layout se necesita: El listado de las zonas o áreas principales y de aquellas que hacen parte de la funcionalidad de la solución; con sus respectivas dimensiones (Superficie requerida y altura) junto con los procesos y sus horarios pertinentes El equipamiento que se requerirá en cada caso: - Tipo de unidades de carga a manipular (Pallets, cajas, bobinas, etcétera) - Tipo de estantería y modulación (Selectivo, doble profundidad, drive-in, push-back) - Tipo de vehículos (Transpaletas, montacargas, reach-trucks) - Cantidad de personal - Condiciones ambientales - Nivel de iluminación - Servicios y suministros - Elementos de seguridad - Otros, según el destino Es importante priorizar las relaciones funcionales (Importancia, frecuencia, seguridad), flujos de materiales y procesos, dentro y entre dichas áreas, para establecer su proximidad o lejanía física, a través de diagramas de flujo o matrices funcionales. Las áreas principales deben ser lo más regulares y simétricas posibles intentando mantener un perímetro rectangular. Ya que esto facilita la visualización de la instalación tanto para la gestión como para su operación. En cada caso particular se examinará el beneficio de acceder a las mismas por los lados menores o los mayores. Coordinar la estructura del edificio (Pisos, columnas) y sus instalaciones (Existentes o las que se propongan) con las áreas funcionales, de modo que se facilite la flexibilidad de la solución (Reubicación o crecimiento futuro). En la parte de planificación, es necesario proyectar los pasos y los sentidos de circulación entre áreas de modo que se eliminen los cuellos de botella o cruces conflictivos, donde se prevean flujos elevados o muy frecuentes. Es necesario considerar también el cambio de turno y tener presente que por los pisos circulan vehículos y personas, previendo la señalización y separación clara entre ellos, esto con el objetivo de definir los espacios para evitar accidentes.
6
http://www.logistica.enfasis.com/notas/10034-como-disenar-un-buen-layout
23
El diseño del layout debe ser flexible en caso de un crecimiento futuro, debido a esto se deben planificar las futuras áreas de expansión o crecimiento para garantizar el menor cambio a las áreas o instalaciones existentes o construidas en una primera fase, simplificando la construcción, el montaje y arranque de las áreas futuras. Como regla general, hay que plantear el crecimiento en el sentido de la mayor longitud. De modo que se pueda crecer por módulos regulares, haciendo más flexibles las etapas de ampliación e interferir lo menos posible con las instalaciones. Otro de los instrumentos utilizados en el proceso de Delivery en materia de logística, es el packing7 y sus estrategias. El packing tiene tres objetivos principales que se conjugan en función de obtener el resultado esperado. Dichos objetivos son8:
Embalar el producto. Atraer al público objetivo por medio de su imagen. Cumplir con la normatividad que existe al respecto.
Estos tres objetivos deben ir siempre acoplados para ser eficaces. No se trata de decorar un producto o de vestir un producto con una etiqueta, sino de crear una estrategia de necesidades y conservar una constante innovadora, comercialmente más eficaz y agresiva, manejando recursos gráficos y formales que respondan a un proceso de marketing y diseño global, atendiendo a los nuevos materiales y a las normativas legales del mercado. El Packing está compuesto de aspectos prácticos, operativos, legales, técnicos y comerciales9, y es necesario tenerlos todos en cuenta a la hora de elegir un determinado embalaje ya que esta decisión determina aspectos que incide en la rentabilidad o competitividad de la empresa y en la penetración de mercados. Dentro de los eslabones de la cadena de distribución, el sistema de empaque y embalaje se constituye en una variable de alta relevancia, por lo cual el comercializador debe tener pleno conocimiento y familiarización sobre los diferentes aspectos que cubren esta actividad. La calidad de los sistemas de empaque y embalaje utilizados para la comercialización no pueden subestimarse, sobre todo cuando las comercializaciones se dirigen a mercados industrializados, sofisticados, con altos estándares de calidad de vida y clientes acostumbrados a empaques de gran funcionalidad. Los tipos básicos de empaque y embalaje son10:
7
BALLOU, Ronald. Business Logistics Management. Página 76 Embalaje del producto, 1998. http://www.a3mj.com/articulo_item.php?numero=10008 9 http://www.proexport.com.co/VbeContent/NewsDetail.asp?ID=2930&IDCompany=16 10 http://www.proexport.com.co/Cartilla de embalaje Proexport. 8
24
Empaque primario o de venta: Es el empaque inicial del producto, es lo que lo contiene y su presentación primaria al público. Empaque secundario o colectivo: Es aquel que contiene al empaque primario otorgándole protección y presentación para su distribución comercial. En algunos casos, se utiliza para agrupar un número de unidades de venta, tanto si va a ser vendido como tal al usuario o consumidor final, como si se utiliza únicamente como medio para reaprovisionar los estantes en el punto de venta. Puede separarse del producto sin afectar las características del mismo. Empaque terciario o embalaje: Agrupa empaques primarios o secundarios para facilitar la manipulación y el transporte. Por ejemplo, cajas de cartón corrugado que contienen productos en empaques primarios o secundarios, sacos con productos a granel, etc. Unidad de carga: La unidad de carga es una combinación o agrupación de empaques terciarios o embalajes en una carga compacta de mayor tamaño, para ser manejada como una sola unidad, reduciendo superficies de almacenamiento, facilitando las operaciones de manipulación de la mercancía y en general favoreciendo las labores logísticas. Esta agrupación en una sola unidad se suele realizar físicamente sobre estibas. Figura 1: Tipos básicos de empaque y embalaje
Empaque de Empaque Embalaje Venta Secundario Fuente: Cartilla de embalaje de Proexport 2008
Unidad de Carga
Las funciones principales del embalaje son11: Contener: La primera función de los empaques es la de contener una cierta cantidad de producto. Proteger: Los empaques protegen su contenido de alteraciones producidas por la acción de insectos, microorganismos y roedores; de roturas o
11
http://www.proexport.com.co/VbeContent/NewsDetail.asp?ID=2930&IDCompany=16
25
deterioro producido por golpes, caída, vibraciones, cambios climáticos o de los efectos de la luz y los gases. Conservar: Esta función garantiza la permanencia de las características del producto durante todo el ciclo de distribución hasta el consumo final. Facilitar el almacenamiento y distribución los empaques y embalajes facilitan la manipulación del producto y además permiten que se haga uso de medios mecánicos o automáticos, como carretillas y elevadores para el almacenamiento y distribución del producto. Aspectos importantes al seleccionar un material de empaque o embalaje12: Compatibilidad con el producto a contener: El material no debe interactuar con el producto a contener ni modificar sus características. Así mismo, el producto contenido no debe afectar las características del material y hacerle variar sus propiedades. Los alimentos no deben tomar olores o sabores del material del empaque que los contiene. Resistencia mecánica: Dependiendo del producto, el material debe ser resistente a la tracción, a la compresión, al desgarre, a la fricción, al impacto o a la penetración. Los artículos electrónicos, las obras de arte y las artesanías, debido a su fragilidad, requieren de materiales de empaque que sean resistentes a la compresión y al impacto. Propiedades de protección: Dependiendo de las características del producto se requerirá de impermeabilidad a gases, al agua, a la humedad; aislamiento térmico; intersección a los rayos ultravioleta y aislamiento de la luz y de insectos. Algunos productos como perfumes, alimentos, y drogas requieren materiales con características específicas de impermeabilidad. Propiedades de estabilidad: Se refiere a la aptitud del empaque para no presentar modificaciones de su estructura debido al contacto con el producto o con agentes externos. Algunos materiales de empaque presentan cambios en su estructura al pasar de unas condiciones a otras. El polipropileno por ejemplo, se vuelve frágil cuando se somete a bajas temperaturas. Operacionabilidad: Se refiere a la aptitud del material para ser operado dentro de una línea de empacado. Por ejemplo, si se utiliza un material de empaque que no tiene buenas propiedades de deslizamiento se puede atascar en la línea de empacado.
12
http://www.proexport.com.co/Cartilla de embalaje Proexport.
26
Conveniencia: Se refiere a las características que hacen que un empaque sea el ideal para un determinado producto. Aspectos como el peso, la ergonomía y la durabilidad, entre otros, deben ser considerados al seleccionar un material. Los productos que no se consumen completamente una vez abiertos y que pueden permanecer empacados por mucho tiempo, requieren de un empaque cuyo material de empaque sea duradero. Aspectos legales: Legislación y normativa vigente en cuanto al uso de materiales de empaque. Los principales materiales de empaque y embalaje disponibles en el mercado son13: Materiales metálicos: Los más utilizados son hojalata y aluminio. - Ventajas: Las principales propiedades de los materiales metálicos como materia prima para la fabricación de empaques y embalajes son: - Resistencia mecánica. - Ligereza. - Estanqueidad y hermeticidad. - Opacidad a luz y radiaciones. - Conductividad térmica. - Versatilidad. - Adecuación para la distribución comercial. - Posibilidad de reciclaje de materiales. - Economía de costos. Precio adecuado. - Reciclabilidad. - Desventajas: Por otra parte, presentan los siguientes inconvenientes, los cuales, de una u otra forma limitan su uso para determinadas aplicaciones: - Los empaques fabricados a partir de metales son preformados, lo cual representa almacenar y transportar peso y volumen en vacío. - Por norma general, los proveedores de estos elementos, sólo fabrican empaques estandarizados y normalizados. - Problemas de corrosión. Papel y cartón: No se ha determinado físicamente una diferencia entre el final del papel y el comienzo del cartón, pero se puede decir que el papel termina en 130 gr./m3. Aquellos que tienen hasta 240 gr./m3 son denominados cartulinas y de ahí en adelante son cartones. Su gran ventaja frente a otros tipos de embalaje reside en su capacidad de ser reciclados. 13
http://www.proexport.com.co/Cartilla de embalaje Proexport.
27
- Ventajas - Impresión fácil y de excelente calidad, por el empleo de todos los procesos conocidos: tipografía, offset, huecograbado, flexografía, etc. - Muy buen comportamiento en el cortado, trazado, plegado y manipulación, lo que otorga sencillez y fluidez a las operaciones de construcción, armado y llenado automático de los empaques. - Facilidad de ser pegados con todo tipo de adhesivos, creándose uniones muy resistentes. Factibilidad de emplear broches metálicos. - Obtención de empaques livianos pero no obstante sumamente rígidos, autoportantes y de adecuada resistencia al impacto y a la deformación; factor de suma importancia en la preservación de productos frágiles o deformables. - Facilidad de eliminación del empaque una vez cumplida su misión, y lo que es muy importante desde el punto de vista económico: Posibilidad de ser reutilizados como materia prima en la fabricación de papel. - Bajo costo en comparación con el de otros materiales que ofrecen igualdad de características, especialmente rigidez. - Gran adaptabilidad para ser utilizados en combinación con otros materiales empleados en la industria del empaque: Plásticos, metales, etc. - Alto grado de compatibilidad con productos alimenticios y medicinales debido al proceso de asepsia que su proceso de fabricación implica. - Desventajas - Sin combinar con otros materiales, tienen deficientes propiedades de barrera a líquidos, aceites y gases. - Son materiales altamente higroscópicos y al absorber humedad pierden sus propiedades mecánicas. Cartón corrugado: El cartón corrugado es un material de celulosa, constituido por la unión de varias hojas lisas que uno o varios papeles ondulados mantienen equidistantes. Ello confiere al cartón la propiedad de ser indeformable. El cartón corrugado es materia prima para la fabricación de cajas y además es el material más utilizado para el embalaje destinado al transporte, tanto a nivel nacional como internacional. Vidrio: El vidrio posee importantes cualidades para el empacado, dentro de las que se cuentan: - Ventajas: - Inercia química. - Gran resistencia a la presión interna y a las altas temperaturas sin perder sus propiedades. - Transparencia. - Los empaques de vidrio no se deforman en líneas de llenado y mantienen su forma en todas las fases de marketing. 28
- Impermeabilidad al paso de los gases, dependiendo del sistema de cierre. - Permite la fabricación de empaques herméticos. - Conserva aroma y sabor sin ceder nada al producto que contiene. - Añade prestigio e imagen al producto. - Es compatible con el horno microondas, mientras su tapa no sea metálica. - Es un material higiénico. - Reciclable y reutilizable: Es de los pocos materiales que se aprovechan al 100%, es decir, que de una botella se puede obtener otra con iguales características; además de ser el único producto que se encuentra de forma espontánea en la naturaleza, no alterado por el hombre. - Desventajas - Peso considerable y los envases ocupan volumen cuando están vacíos. - Frágiles, por lo cual se pueden romper con facilidad. Plástico: Existen varios tipos de plásticos. Los más utilizados en embalajes son los siguientes: - Polietileno (PE): El polietileno es probablemente el plástico que más se utiliza, por ser el más conocido. Tiene aplicación en la fabricación de bolsas a partir de películas flexibles y envoltorios y de recipientes rígidos como los frascos y botellas. - Poliéster (PET): Cabe destacar su resistencia mecánica, su rigidez y su resistencia térmica. Tiene una buena transparencia y brillo, siendo resistente a los aceites y a las grasas. Sus propiedades barrera son buenas, impidiendo el paso de gases y el vapor de agua. - Policloruro de vinilo (PVC): Las peculiares características del PVC, unidas a su excepcional versatilidad y a su precio reducido, hacen que sea uno de los plásticos de mayor consumo. Muchas de estas características son muy importantes para aplicaciones especiales y delicadas como son el empacado y embalaje de productos alimenticios. Como material para el empacado el PVC puede adoptar forma de films o películas, botellas o frascos y también se puede utilizar como recubrimiento de otros materiales, o fabricación de bolsas. - Polipropileno (PP): El polipropileno es otro de los plásticos utilizados para la fabricación de empaques, y embalajes. Se utiliza para la fabricación de bolsas, a partir de películas flexibles, envoltorios, botellas y frascos. También se puede utilizar como fibra para la fabricación de sacos tejidos, flejes de amarre o tapas. 29
Existen varias clases de polipropileno para usos específicos: El polipropileno monorientado y el biorientado. El poliestireno (PS): El film o película de poliestireno puro es bien transparente, brillante y bastante rígido con muy baja resistencia al impacto. Su uso fundamental se da en estado expandido o insuflado. En este estado es un gran agente amortiguador y barrera térmica. Se emplea mayoritariamente en la fabricación de empaques semirigidos termoformados como los vasos de yoghurt. El film se utiliza para la fabricación de bolsas y envolturas. Policloruro de vinilideno (PVCD): Es un plástico con muy buenas propiedades de barrera. Como film único se utiliza como plástico de envolver casero, y en bolsas interiores de cajas y bidones. Su uso más habitual es en complejos como material barrera para alimentos procesados. Su utilización es como capa coextrusionada o como recubrimiento de películas de otros materiales. Policarbonato (PC): Su transparencia muy próxima a la del vidrio, lo hace válido como sustituto en botellas. Además su excelente estabilidad permite su reutilización. Se emplea como empaque médico ya que permite la esterilización con óxido de etileno, radiación ultravioleta y autoclave. Es el material de construcción de biberones y de bandejas de alta duración para horneado convencional o microondas. Madera: Es un producto natural, resistente mecánicamente, moldeable y flexible. Como material de empaque y embalaje, en muchos casos es el componente único de los mismos, y en otros es el elemento que los dota de la rigidez y la resistencia necesarias para que cumpla su función, apoyándose otros materiales en ella para suplir sus propias carencias. La madera utilizada en el sector de empaques y embalaje procede de bosques de cultivo en los países industrializados. El uso más común de la madera en el ramo de empaque y embalaje se da en la fabricación de estibas. También se utiliza en la construcción de cajas y huacales para el transporte. - Ventajas - Es un material producido industrialmente. - Posee una robustez que la hace insustituible. En la actualidad, los embalajes de gran tamaño no se fabrican en otro material. - La elaboración de empaques y embalajes de madera es fácil y no requiere equipos especiales. No precisa moldes especiales ni su fabricación en serie para que sea rentable. - Los empaques y embalajes de madera pueden ser usados repetidamente y reciclados. 30
- Tienen alta resistencia a distintos tipos de esfuerzos y a la acción del agua y la humedad. - No presentan limitaciones de construcción en cuanto a su volumen y forma. - La alta resistencia al impacto y flexibilidad de la madera dan a este tipo de empaques alta condición amortiguadora. - Los procedimientos para fabricación de empaques y embalajes de madera no son contaminantes, ya que se trata de procesos puramente mecánicos en los que no se malgasta agua ni energía, ni tampoco se producen vertidos de residuos tóxicos o peligrosos. - Los empaques y embalajes de madera mantienen durante más tiempo la frescura de los alimentos. - Desventaja - Comparados con otro tipo de empaques, pueden ser más costosos, dado el volumen de madera que requieren, siendo también más pesados. - La resistencia no resulta ser uniforme pues la madera no es un material homogéneo. - Pueden ser reutilizables, pero exigen mayor trabajo y espacio para almacenamiento. - La madera siempre posee una pequeña cantidad de humedad, la cual puede afectar el contenido y al eliminarse produce contracciones y deformaciones en las piezas. Textiles: Los textiles utilizados para la fabricación de empaques y embalajes se obtienen de diversas fibras vegetales tales como yute, fique, cáñamo, algodón y sisal. Habitualmente son utilizados para la fabricación de bolsas y sacos. - Ventajas - Bajo costo. - Abundancia de materia prima. - Desventajas - Debido a su origen natural son sometidos a estrictos controles fitosanitarios. - Poca adaptabilidad a los equipos de manipulación. 2.2 MARCO LEGAL Buenas prácticas de manufactura; Normativa Mercosur HACCAP hasta cierto punto Los aspectos que a continuación se describen, pertenecen a la norma ISO 3394. Normalización y especificaciones con las que deben cumplir los embalajes de transporte para la comercialización de mercancías. 31
El diseño de los embalajes para la comercialización de productos, debe considerar cierta normatividad. La International Standard Organisation (ISO) aglutina entidades normalizadoras de más de 95 países del mundo. La ISO ha emitido ciertas normas sobre embalajes de transporte cuya aplicación es muy generalizada en los procesos de comercialización. Sin embargo es propio aclarar que estas normas no son de obligatorio cumplimiento pero permiten marcar una diferencia frente a la competencia. Algunas especificaciones de estas normas se describen a continuación: Dimensiones: La ISO plantea para los embalajes, unidades de carga y estibas las siguiente dimensiones: La ISO 3394 para unidades de carga establece: Para transporte marítimo y terrestre 1200 mm de largo x 1000 mm de ancho x 2050 mm de alto incluyendo la estiba. Se recomienda al comercializador que antes de seleccionar las dimensiones de los embalajes, estibas y unidades de carga para el transporte de sus productos, verifique la capacidad en volumen y peso así como las dimensiones internas máximas y la altura de las puertas del medio de transporte a utilizar. Manipulación manual de los embalajes: Para la manipulación manual de embalajes, la OIT recomienda una carga máxima de 25 Kg para hombres y 15 Kg para mujeres. Marcado y rotulado de los embalajes: Suelen utilizarse tres tipo de marcado para los embalajes de transporte: Marcado de expedición: Se refiere a los datos necesarios para la entrega del embalaje a su destino. Marcado de información: Estas marcas deben estar separadas de las marcas de expedición. Estas están relacionadas con información sobre el producto. Marcas de manipulación: Son indicaciones graficas para el manejo de embalaje de transporte. Consiste en un grupo de símbolos, usados convencionalmente para transmitir las instrucciones de manejo. Quien regula estas indicaciones graficas es la norma ISO 780. Entre ellas se encuentran:
32
Figura 2: Simbología para almacenaje y transporte SIMBOLOGIA PARA ALMACENAJE Y TRANSPORTE Para indicar el índice de estiba del embalaje ISO 7000/No 0630
Limite de Estiba
Ejemplo de Uso
Función Indican donde deben ir las abrazaderas del embalaje ISO 7000/No 0631
Abrazaderas Aquí
Ejemplo de Uso
Frágil
Ejemplo de Uso
Función Sirve para indicar que el contenido transportado es frágil y que debe ser tratado con cuidado. ISO 7000/No 0621 Función Sirve para indicar que no se deben poner ganchos en el embalaje. ISO 7000/No 0622
No Use Ganchos
Ejemplo de Uso
33
Función
Sirve para indicar las posición correcta del embalaje durante la transportación ISO 7000/No 0623 Este Lado Arriba
Manténgase Lejos de calor
Ejemplo de Uso
Ejemplo de Uso
Función Para indicar durante la transportación y en bodega que el embalaje debe resguardarse del calor. ISO 7000/No 0624 Función Para indicar que el embalaje debe mantenerse en un lugar seco. ISO 7000/No 0626
Manténgase Seco
Ejemplo de Uso
No se Ruede Ejemplo de Uso Fuente: Cartilla de embalaje y exportación Proexport 2008
Función Para indicar que el embalaje no debe rodarse bajo ningún motivo durante el almacenaje o el transporte. ISO 7000/No 0628 Función
Legislación y normativa técnica aplicable a los empaques y embalajes para la comercialización.
34
Uno de los aspectos más importantes a considerar por el comerciante al momento de seleccionar un sistema de empaque y embalaje para comercializar es la legislación y normativa relativa a empaques, embalajes y etiquetado a los destinos cuyo objetivo es proteger la salud y seguridad de los consumidores. A través de la legislación se exponen los requerimientos y restricciones de tipo obligatorio para comercializar en cada para país. Legislación Legislación relacionada con la protección del consumidor Legislación relacionada con la protección del medio ambiente Legislación relacionada con las prácticas comerciales Legislación sobre marcaje y rotulado de los empaque y embalajes Materiales en contacto con alimentos Los materiales en contacto con alimentos, es decir los empaques y otros objetos utilizados como equipamientos, utensilios y enseres domésticos, deben ser sanitariamente aptos. Aspectos medioambientales a considerar cuando se seleccionan empaques y embalajes para la comercialización. El creciente desarrollo industrial y deterioro ecológico que lo acompaña ha conducido a los gobiernos de los países desarrollados hacia una política medioambiental más sensibilizada con el desarrollo sostenible, entendiendo como “Atender las necesidades de la generación presente sin comprometer el futuro de las próximas”. Uno de los mayores problemas medio ambientales es el gran aumento de los empaques, tanto en producción como en uso. Los empaques y residuos representan un alto porcentaje del volumen y el peso de las basuras domésticas en los países desarrollados. 2.3 MARCO CONCEPTUAL El Proyecto ha partido de la definición de los distintos conceptos pertenecientes al área de Logística de MAKRO SUPERMAYORISTA S.A, teniendo en cuenta comentarios adicionales de los autores sobre las mismas. Esta sección reseña brevemente tales alternativas conceptuales, presentando un esquema de definición amplia, especialmente elaborado por el Proyecto para registrar distintas versiones unidas a la básica. Con este segundo marco, se especifican los principales conceptos que se manejan en el proceso de entrega de domicilios (Delivery).
35
Para iniciar se explicará el tipo de negocio que maneja MAKRO SUPERMAYORISTA S.A donde actúa como un intermediario que procede en el canal de distribución comprando los productos a los Proveedores y vendiéndolos a los minoristas (Y en algunos casos a otros mayoristas) pero no a los consumidores finales. A su vez dentro de este formato de ejercicio (Mayorista) la compañía se acoge la subcategoría Cash and Carry (Pague y lleve) donde es el minorista el que se desplaza, paga y lleva. Pero como se encuentra la situación actual de los negocios junto al comportamiento de la competencia se hace necesario implementar formas de aumentar la participación ó cobertura del mercado. Una de estas formas es el proceso de Delivery con el cual MAKRO SUPERMAYORISTA S.A hace entregas a domicilio de pedidos que realizan sus clientes. Esto con el objetivo de hacerse presente en el mercado con financiación para clientes nuevos y/o con alto potencial de compra del grupo HORECA (Hoteles, restaurantes y casinos). Las características básicas del formato de autoservicio son, desde el punto de vista del comprador, la comodidad, el servicio rápido con el ahorro en coste de tiempo, la total libertad de elección y movimientos con discreción sobre las decisiones de compra, posible comparación de marcas y precios reducidos. Ahora bien desde el punto de vista del distribuidor se encuentra la posibilidad de racionalizar la exposición de los productos, de disponer de una mayor gama de oferta y de aumentar la productividad por m2 como consecuencia de la sustitución de parte del almacén por espacio de venta. Algunos conceptos que se trabajaron durante el desarrollo de este proyecto se definen a continuación: ALIMENTOS14 Todo producto natural o artificial, elaborado o no, que ingerido aporta al organismo humano los nutrientes y la energía necesarios para el desarrollo de los procesos biológicos. Quedan incluidas en la presente definición las bebidas no alcohólicas, y aquellas sustancias con que se sazonan algunos comestibles y que se conocen con el nombre genérico de especias. CAJA MASTER15 La caja máster es una agrupación de bultos o cajas en una carga compacta de mayor tamaño, para ser manejada como una sola unidad, reduciendo superficies de almacenamiento, facilitando las operaciones de manipulación, la cual puede ser dividida en unidades Makro. CICLO DE PEDIDO16 14 15
www.invima.gov.co/Invima/general/docs_general/glosario.pdf Procedimiento Delivery Makro Supermayorista S.A año 2005
36
El tiempo y proceso involucrados desde la colocación de una orden al recibo del embarque CONTROL FINAL17 Área destinada en la salida de la tienda donde se verifica la mercancía que sale V.S la facturada y el control y prevención de pérdidas. LAYOUT18 Distribución física de los espacios donde hay mercancía dentro de la Tienda. Dentro de este concepto existe el layout de almacenamiento donde el objetivo es cumplir con una función de inventario y analizar la colocación de los componentes dentro de una Tienda. Entre las directrices de la casa matriz de esta compañía el estudio de layout dentro de las tiendas exige el análisis de altura y profundidad de los espacios, diversidad de artículos, necesidad de acceso, gastos de transporte (el cual hace parte de interés de este proyecto) y costos de ocupación de edificio. Se debe proteger la mercancía de siniestros, optimizar el almacenaje por metro cuadrado, con el mayor orden posible. En la compañía los pasillos se diseñan para lograr el mejor acceso a los productos, también se examinan las condiciones de ambiente como el ruido, iluminación, temperatura, olor entre otros. MBS19 Makro Buying System: Sistema de negocios Makro. Es el sistema de información al instante que se utiliza a nivel mundial en las Tiendas. MUELLE 20 Espacios ubicados en el área de RM (Recepción de mercancía) donde se estacionan los vehículos de carga para realizar el cargue y descargue de mercancías ya sea para la recepción, transferencia entre tiendas y despacho de domicilios bajo el concepto Delivery. MUTACIONES21 Efecto de transformar una unidad Makro en varias unidades Makro nuevas, del mismo producto o viceversa creando un artículo diferente con código y comportamiento independiente. Existen dos (2) tipos de mutaciones:
16
www.supplychainw.com/Diccionario/C.html Ibeam 15 18 Ibeam 17 19 Procedimientos Makro Supermayorista S.A 20 Ibeam 19 21 Ibeam 21 17
37
Mutaciones automáticas: Son las mutaciones que realiza el sistema mediante el nightrun; el sistema realiza automáticamente las mutaciones de los códigos que generen stock negativo y que se encuentren previamente amarrados para mutar. Mutaciones manuales: Son aquellas que la tienda requiere según su funcionalidad y necesidad para realizar la venta de determinados productos (Situaciones esporádicas). Se deben digitar en el área de ALC en la tienda. Únicamente se realizan cuando los códigos involucrados no están amarrados en el sistema NIVEL DE SERVICIO22 Este es un indicador del cumplimiento de existencias del 100% de los productos activos en el sistema MBS, y es calculado considerando la proporción del total de artículos con existencias sobre el total de artículos activos. Por nivel de importancia se clasifica en: Nivel de Servicio del Makro Mail: Todos los productos publicados deben tener stock para la fecha de inicio de la vigencia del Makro Mail, y según las condiciones pactadas con el proveedor y hasta la fecha final de la oferta o hasta agotar existencias. Nivel de servicio de Productos Súper A: Estos productos son los más vendidos según el MBS y se determinan por tener el DMS más alto, por lo cual no pueden faltar en el surtido de la tienda. Nivel de Servicio Marcas Propias: Las marcas propias manejan el mejor margen y por su naturaleza Makro Supermayorista S.A. es el único distribuidor, por lo cual nunca deben presentar agotados. Nivel de Servicio por Proveedor: Este indicador está dirigido principalmente a los compradores de las áreas comerciales en Oficina Central, con el fin de realizar la evaluación de desempeño del proveedor y visualizar las oportunidades de mejora en la logística de entrega de mercancías con el proveedor. Nivel de Servicio General o Total: Reúne todos los anteriores conceptos y está conformado por el 100% de los productos activos codificados en el Sistema MBS. NO ALIMENTOS23
Son todos aquellos productos que no se encuentran categorizados en las clases de Alimentos y Perecederos, Estos productos van desde papelería, desechables hasta electrodomésticos etc.
22 23
Procedimiento Delivery, Makro Supermayorista S.A ano 2005 www.invima.gov.co/Invima/general/docs_general/glosario
38
PACKING Y PICKING24 Desde el momento que el lote de mercancía está en los muelles de RM de la empresa, se inicia el proceso de manejo de las mismas. El orden generalmente común comprende: Recepción, inspección, estiba, control, pre-despacho, despacho, packing y picking. El PACKING, puede resumirse como empaque, embalaje y envase. Se origina desde el momento que cada producto tiene propiedades físicas, que deben ser tomados muy en cuenta en la decisión de la presentación frente al consumidor y consecuentemente en su introducción en cadenas de abastecimiento logístico y de distribución, en forma particular en los procesos de almacenamiento y transporte. El embalaje (Permite acondicionar lotes de productos empacados en unidades de carga para su transporte y en fracciones de la misma utilizadas en el almacenamiento.
El PICKING, es la preparación del pedido. Comprende la recolección y agrupación de una serie de productos diversos para cumplir con un pedido. Actualmente existe la tendencia de automatizar este proceso cuando el volumen de las mercancías lo amerite. El picking puede hacerse bajo procedimientos manuales, automáticos y mixtos. En la compañía este proceso se conoce también como mutaciones para la operación en tiendas, pero para el procedimiento que se va a evaluar si se utiliza el concepto original. PERECEDEROS25 Alimento que, en razón de su composición, características físico-químicas y biológicas, pueda experimentar alteración de diversa naturaleza en un tiempo determinado y que, por lo tanto, exige condiciones especiales de proceso, conservación, almacenamiento, transporte y expendio. PICKING LIST26 Listas impresas por el área de Delivery usadas para llevar el control del alistamiento de pedidos.
24
Procedimientos Makro Supermayorista S.A www.saludcapital.gov.co/ListasVsp/Protocolos/.../glosario.pdf 26 www.supplychain.com/Diccionario/C.html 25
39
PRECINTO27 Alambre de cobre que se coloca en las puertas como una forma de reconocer si han sido abiertas durante un determinado período de tiempo. Presenta en uno de los extremos una medalla metálica en cual se introduce el otro extremo del alambre juntando la puerta y su marco, siendo asegurado con una pinza o alicate; esta medalla lleva impreso un consecutivo de control. RM (Recepción de mercancía)28 Es aquella en la que se descarga la mercancía, para después trasladarla al almacén. En primer lugar, se debe conocer los muelles, que por estar localizados en la zona externa necesitan espacio suficiente para que se pueda acceder y realizar la maniobra de los vehículos fácilmente. Se destinará una puerta de acceso al almacén para cada uno de ellos; que tenga que descargar. Para saber los puntos de entrada que serán necesarios se deberá calcular el tiempo medio que tarda cada uno desde la espera hasta finalizar la descarga. Con el tiempo medio por vehículo se podrá determinar si hace falta uno, dos o tres muelles, con el fin de que la recepción sea lo más eficaz posible y no tenga un coste elevado. En esta misma zona se puede destinar un área de control de la mercancía recibida (Segundo conteo), donde se comprobará el pedido que se ha realizado al proveedor con la mercancía recibida. Determinados productos requerirán una inspección de la misma, por lo que se deberá destinar un área de inspección para depositar la mercancía recibida con el fin de ser inspeccionada. TERCERIZACIÓN29 En el proceso de Delivery se maneja la distribución de pedidos a través de un tercero el cual se define de la siguiente manera: Delegar, encomendar o subcontratar actividades secundarias de la Compañía a un agente externo que tenga especialidad en ellas con la integración especial que implica la asociación de las actividades desempeñadas por los elementos logísticos geográficamente dispersos en las cuales el transporte juega un papel fundamental y la integración intertemporal. UNIDAD MAKRO30 Mínima cantidad de cada artículo que vende Makro.
27
www.wordreference.com/sinonimos/precinto html.supplychain.com/almacenes-y-manejo-de-materiales.html 29 Procedimientos Makro Supermayorista S.A 30 Glosario Makro Supermayorista S.A 28
40
ZONA DE PICKING 31 Es el espacio donde se prepara la mercancía para enviar a los clientes. Estará determinada según la cantidad de solicitudes recibidas y el medio de transporte de reparto. En ciertos almacenes con gran movimiento de mercancías, esta zona puede tener un área de consolidación, que sirve para depositar y preparar la mercancía correspondiente a un pedido. En esta misma área se puede realizar el embalaje. En caso de que esta actividad no se pudiera desarrollar en el mismo lugar, debido a las características del mismo, o por el volumen de pedidos solicitados, se destinaría un área de embalaje. Una vez embalado el pedido se realizará un control de salidas que consistirá en comprobar las mercancías preparadas con las mercancías solicitadas. En el caso de no poder realizarse en el mismo espacio se dispondrá de un área de control final. 2.4 MARCO GEOGRÁFICO De acuerdo al punto 1.6 en la parte de espacio, el estudio se está realizando en la tienda Cumara perteneciente a la cadena de almacenes Makro Supermayorista, ubicada en la localidad de Usaquén. (Ver Figura1)
Figura 3. Bogotá con ubicación localidad Usaquén.
Fuente. Dirección de estudios e investigaciones de la CCB año 1997 La localidad Usaquén está ubicada en el norte de Bogotá; representa el 8% del área total de la ciudad, es la cuarta localidad en extensión total territorial con 6.531 ha y la tercera en extensión de área urbana; posee 2.720 ha de suelo rural y 290 31
html.supplychain.com/almacenes-y-manejo-de-materiales.html
41
ha de suelo de expansión. Limita por el norte con los municipios de Chía y Sopó; al sur con la localidad de Chapinero; al oriente con el municipio de la Calera y al occidente con la localidad de Suba. Por su posición geográfica, es considerada como una localidad de conexión entre las localidades de Bogotá y el norte de Cundinamarca. En Usaquén32 predominan las clases socioeconómicas media y alta: El 32,3% de predios es de estrato 4 y ocupa la mayor parte del área urbana local, el 24,8% pertenece a predios de estrato 6, el estrato 3 representa el 21,1%, el 14,9% corresponde a predios de estrato 5, el 2,5% de predios corresponde a predios sin estrato y el 1,7% restante, corresponde a predios de estrato 1. De acuerdo con el Plan de Ordenamiento Territorial de Bogotá, el uso del suelo urbano de Usaquén se divide en seis áreas de actividad: Residencial (56,6%), área urbana integral (19,5%), dotacional (17,5%), comercio y servicios (4,2%), suelo protegido (1,7%) y área de actividad central (0,5%) (Ver figura 2).
Figura 4. Uso del suelo de Usaquén.
Fuente. Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB, 1997 Usaquén33 es la séptima localidad de Bogotá en población: 441 mil habitantes (6,4% del total). En términos de población la hace comparable con departamentos como Chocó o Caquetá que tienen 414 mil y 456 mil habitantes, respectivamente. 32 Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB 33 Ibeam 32
42
Sin embargo, es la quinta localidad con menor densidad de población: 68 personas por hectárea, por encima del promedio de la ciudad (42 p/ha). Una característica de la estructura de la población de la localidad es el gran porcentaje de participación de jóvenes: el 40,4% es menor de 25 años. Al igual que las demás localidades de la ciudad, dentro de la población de Usaquén, las mujeres tienen la mayor participación (55,5%), mayor al promedio de Bogotá (53,1%). El promedio de personas por hogar, 3.2, es el quinto más bajo entre las localidades, inferior al de la ciudad, 3.5, e igual al de Barrios Unidos. La participación de la mano de obra en el mercado laboral, medida por la tasa global de participación, TGP, fue 62,2% en el 2003. Octavo porcentaje más bajo entre las localidades y menor al de Bogotá (63,4%), lo que indica una participación baja de la población de la localidad en el mercado laboral de la ciudad. La población económicamente activa, PEA, que reside en Usaquén, tiene en su mayoría educación superior (63,6%); así mismo, el 24,3% tenía educación secundaria y el 11,2% educación primaria. En el 2004 se registraron 203 mil empresas en Bogotá. De éstas, 9%, equivalentes a 18.904 empresas, se ubicaron en la localidad Usaquén. Frente a las demás localidades de la ciudad ocupó el cuarto lugar por número de empresas. En términos de los activos, las empresas en Bogotá reportaron $320 billones, de los que $25.4 billones pertenecen a la localidad de Usaquén con lo cual la localidad se ubicó en el tercer puesto. En el 2004, la localidad de Usaquén34 registró una actividad empresarial concentrada en el sector de los servicios (80%), otros sectores representativos para la economía local fueron la industria (9,4%) y la construcción (6,4%). La mayor participación del sector servicios fue el resultado de la alta concentración del comercio (29,2% de las empresas), actividad que, además, representó el eje de la economía local; de los servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler (23%), y en menor medida, por las actividades de intermediación financiera (6,5%), otras actividades de servicios comunitarios, sociales (5,5%), la actividad de transporte, almacenamiento y comunicaciones (5,1%) y los hoteles y restaurantes (5%). Según el tamaño de las empresas, se puede afirmar que Usaquén es una localidad con mayor presencia de microempresarios. Del total de empresas en el 2004, se encontró un total de 15.194 microempresas, que representaron el 80% de las empresas establecidas en la localidad y el 8,7% de las de Bogotá. Las PYMES representaron el 19%, mientras la gran empresa (1%) registró una participación relativamente baja. Sin embargo, en la localidad se encuentran empresas grandes tan importantes como Cerro Matoso S A y TEPMA B V (Sucursal en Colombia) en el sector de explotación de minas y canteras; 34 Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB ano 1997
43
Financiera de Desarrollo Territorial S A, FINDETER, ABN Amro Bank Colombia S A y Organización Corona S A, en el sector de intermediación financiera; Transgas de Occidente S A, en el sector de Transporte, almacenamiento y comunicaciones; Holcim (Colombia) S A y Makro de Colombia S A, en el sector de comercio; Concesionaria Vial de los Andes S A, Coviandes S A, en el sector de la construcción; y la empresa DIACO S A en la industria manufactura. Firmas como las mencionadas han contribuido al desarrollo de la actividad económica y a la generación de empleo en la localidad. La mayor proporción de las empresas de Usaquén se localizó geográficamente en la parte sur de la localidad, cerca de sus avenidas principales. Se destacaron por su concentración empresarial los barrios tradicionales de Santa Bárbara Occidental, Santa Bárbara Central, Cedritos, San Patricio, Santa Bárbara Oriental, Cedritos y Las Orquídeas. La es de gran importancia en la estructura empresarial de Usaquén. En el 2004 obtuvo ventas por valor de $6 billones, el 35% del total de las ventas locales, reportó activos por $4 billones, el 17% del total de la localidad y ocupó al 23% del personal contratado por las empresas de la localidad. Actividad comercial Las actividades del sector comercio en Usaquén se destacaron tanto por su número (5.513) como por el valor de sus activos. Por número, se destacaron las actividades de comercio al por menor de productos nuevos de consumo doméstico en establecimientos especializados (25%); otros nuevos productos de consumo, en establecimientos especializados (13%); comercio en establecimientos no especializados (11%); y comercio al por mayor de productos de uso doméstico (10%). El comercio al por menor de artículos nuevos en establecimientos especializados se concentró en el sector de los barrios Cedritos, Las Orquideas y Santa Bárbara Occidental. Así mismo, el comercio al por menor en establecimientos no especializados se concentró en el sector de los barrios San Cristóbal Norte, Las Orquídeas, El Verbenal, Barrancas y Cedritos; el de alimentos se concentra en el sector de los barrios Santa Bárbara Occidental, San Patricio, Santa Bárbara Central y Santa Bárbara Occidental. Actualmente Makro Supermayorista tiene una participación en el mercado de la localidad de Usaquén del 2,35%, aunque el porcentaje de participación no sea significativo las ventas de Makro superan los $6000 millones de pesos. Makro Supermayorista se encuentra ubicado en la dirección Autopista Norte con Calle 193.
44
Figura 5. Mapa localización Makro en el zona de Cumara perteneciente a la localidad de Usaquén
Fuente. Los Autores. 2010. 2.5 DISEÑO METODOLÓGICO 2.5.1 Objeto de Estudio: El proceso que se lleva a cabo en el área de delivery de Makro Supermayorista S.A. 2.5.2 Línea de Investigación: Teniendo en cuenta el tema de investigación y el carácter mixto (Cuantitativo y cualitativo) de la misma, la cual busca establecer estrategias que permitan generar un incremento en las ventas del 50% (Objetivo del área) y a su vez, permitan mejorar el manejo de mercancías en los procesos de picking y packing (Objetivo del proyecto), ésta se enmarca dentro de la línea de investigación establecida por la Universidad Libre en cuanto al diseño de plantas, y logística mediante la validación atreves software de simulación. 2.5.3 Tipo de Estudio: El estudio planteado en la presente investigación es de carácter mixto abarcando variables cuantitativas como cualitativas ya que pretende hacer un análisis de tipo exploratorio, estudiando aquellas variables que pueden contribuir al diseño de estrategias que identifiquen y establezcan los puntos álgidos o falencias en el desarrollo del proceso y a su vez propicien el incremento esperado. 45
3. DIAGNÓSTICO 3.1. FORMA INVESTIGATIVA Los estudios de tipo mixto acuden a técnicas específicas en la recolección de la información: Entrevistas y observación directa en forma cuantitativa y cualitativa y dentro de un enfoque descriptivo – retrospectivo. Es descriptivo en la medida en que se cuantificarán las variables de estudio y retrospectivo porque se estudian y analizan hechos reales. 3.2 FUENTES DE INFORMACIÓN Para este trabajo de investigación se tomaron dos fuentes de información, primaria y secundaria. 3.2.1 FUENTES PRIMARIAS: Se utilizaron herramientas como la entrevista, la encuesta y la observación mediante check list, clasificación ABC, histogramas con dispersión, estratificación, diagrama causa - efecto, matriz DOFA y matriz de decisión en el área de delivery de Makro Supermayorista S.A, en donde se suministró una parte importante del material de investigación. 3.2.2 FUENTES SECUNDARIAS: Se realizaron consultas a través de internet y textos para determinar la mejor alternativa a considerar en la solución del problema planteado de manera que se satisfagan las necesidades del proceso. 3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Se realizó un trabajo de campo consistente en: Aplicar encuestas al universo de clientes con los que cuenta el área. La segunda herramienta utilizada fue la aplicación del check list sirviendo punto de partida en el diagnostico del proceso. Otra herramienta empleada fue la clasificación ABC el cual permitió determinar los productos con mayor rotación y que participan en mayor porcentaje respecto las ventas. La estratificación permite unificar los productos de acuerdo su naturaleza y estudiar su comportamiento a través del tiempo respecto a las ventas. La quinta herramienta son los histogramas con su respectiva línea de tendencia, mostrando su propensión facilitando así la detección de los comportamientos anormales de esta manera permitiendo determinar las causas de dicho comportamiento como por ejemplo la estacionalidad de los productos. La espina de pescado permite identificar un objetivo principal mostrando las posibles causas que impidan la consecución de dicho objetivo. Con base en la herramienta anterior se construye la matriz dofa que establece las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de las cuales resultan unas estrategias para acentuar las FO y minimizar el impacto de las DO. Por último la matriz de decisión facilita la elección 46
de la mejor opción cuantitativamente dependiendo de unos factores y unas opciones. Con base en los resultados arrojados por las herramientas anteriormente mencionadas se diagnosticó el proceso y a partir de este se establecieron las estrategias orientadas al mejoramiento del proceso. Para este fin, los autores se desplazaron hasta las instalaciones de la tienda Cumara perteneciente a los almacenes de grandes superficies Makro Supermayorista S.A, en repetidas ocasiones para conocer por medio de la observación directa el funcionamiento del proceso y la aplicación de las técnicas e instrumentos para la recolección de información. 3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS Con base en estas técnicas se logró clasificar, tabular, sistematizar, registrar y analizar la información que se recopiló. Consiguiendo así la primera información organizada con la que se puede vislumbrar el logro de los objetivos propuestos por la investigación. 3.5 TRABAJO DE CAMPO 3.5.1 Entrevista: A través de este proceso mediante entrevista realizada al Coordinador JAVIER CERON, se discutieron algunos aspectos relacionados con el desarrollo y cumplimiento del proceso y algunos conceptos en general que permitieron identificar la situación actual del área de delivery. El área manifestó su preocupación frente al escaso cumplimiento a la norma 3075 exigida por Ley debido al bajo recurso destinado a este proceso. 3.5.2 Encuesta: Se tomó el universo de clientes con el que cuenta el área de delivery de Makro Supermayorista S.A. con el objetivo de conocer la percepción que tiene la comunidad respecto al servicio que presta el área en la actualidad. Datos obtenidos: Teniendo en cuenta el reducido tamaño del universo de los clientes con los que cuenta el área de Delivery (36 Clientes) no se realizó muestreo. La encuesta consta de 14 preguntas cerradas, con el objetivo de Identificar las necesidades y expectativas de los clientes con el fin de tomar acciones que permitan ofrecer un mejor producto y servicio y tener un mejoramiento continuo. A continuación se presenta la ficha técnica de dicha encuesta.
47
Tabla 1. Ficha técnica de la encuesta FICHA TECNICA DE LA ENCUESTA SOLICITADA POR: Vanessa Carolina Gómez Rey, Juan Sebastián Matamoros Reyes REALIZADA POR: Vanessa Carolina Gómez Rey, Juan Sebastián Matamoros Reyes UNIVERSO: Clientes del área de Delivery; Makro Supermayorista S.A UNIDAD DE MUESTREO: HoReCaS; hoteles, restaurantes y casinos FECHA: Jueves 13 de mayo de 2010 AREA DE COBERTURA: Zona norte de Bogotá TIPO DE MUESTREO: No probabilístico TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS: Entrevista telefónica TAMAÑO DE LA MUESTRA: 35 clientes (Total de los clientes) TRABAJO PILOTO: 13 de mayo de 2010, 35 encuestas Medir la percepción que tienes los clientes, frente al servicio prestado por el OBJETIVO DE LA ENCUESTA: área de Delivery de Makro Supermayorista S.A Nº DE PREGUNTAS FORMULADAS: 14
Fuente. Los Autores. 2010 Los conceptos del cliente fueron valorados de la siguiente manera: Excelente (4): Se considera un proveedor muy confiable que cumple SIEMPRE en forma satisfactoria las expectativas. Bueno (3): Se considera un proveedor que cumple la MAYORÍA DE LAS VECES las expectativas. Regular (2): Se considera un proveedor que cumple ALGUNAS VECES las expectativas. Malo (1): Se considera un proveedor que NUNCA cumple nuestras expectativas. Con esta calificación se obtuvieron los siguientes resultados:
48
Pregunta 1. ¿Cómo califica Ud. la disponibilidad del servicio al cliente?
Tabla 2. Disponibilidad del servicio al cliente
¿Cómo califica Ud. la disponibilidad del Servicio al cliente? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
3
0
15
18
36
Porcentaje
8,33
0,00
41,67
50,00
100
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 1. Disponibilidad de servicio.
Fuente. Los Autores. 2010
Se puede observar que la mitad de la población considera que el área de Delivery siempre cumple con las expectativas de satisfacción del cliente, por otro lado el 42% percibe a esta área como un proveedor bueno y que la mayorías de las veces con lo requerido por los clientes. Por último se puede concluir que es mínimo el porcentaje de la población que considera regular ó malo la disponibilidad de servicio al cliente.
49
Pregunta 2. ¿Cómo califica Ud. la velocidad en las respuestas a sus inquietudes?
Tabla 3. Velocidad en las respuestas a sus inquietudes. ¿Cómo califica Ud. la velocidad en las respuestas a sus inquietudes? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
0
0
28
8
36
Porcentaje
0%
0%
78%
22%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 2. Velocidad en las respuestas a sus inquietudes
Fuente: Los Autores. 2010
Se puede observar que el 78% de la población considera que la velocidad a la respuesta de sus inquietudes es buena y el porcentaje restante la considera que esta velocidad es excelente.
50
Pregunta 3. ¿Cómo califica Ud. la cortesía y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes?
Tabla 4. Cortesía y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes. ¿Cómo califica Ud. la Cortesía y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
0
0
8
28
36
0%
0%
22%
78%
100%
Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 3. Cortesía y amabilidad en la respuesta a sus inquietudes
Fuente: Los Autores. 2010
A partir del grafico se puede concluir que la percepción que tienen los clientes con respecto a la cortesía y amabilidad con que los funcionarios atienden sus inquietudes es excelente. Solo el 22% considera que es buena la atención. Esto se debe a que las áreas comerciales deben ser amables y mantener una buena relación con los clientes.
51
Pregunta 4. ¿Cómo califica Ud. la frecuencia de visitas?
Tabla 5. Frecuencia de visitas.
¿Cómo califica Ud. la frecuencia de visitas? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
15
6
7
8
36
42%
17%
19%
22%
100%
Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 4. Calificación frecuencia de visitas al cliente
Fuente: Los Autores. 2010
Se puede observar que un alto porcentaje de la población (59%) considera que la frecuencia de las visitas es mala o regular, esto se debe a que solo se realizan visitas en el momento de ofrecer y dar a conocer el servicio del área de Delivery y luego si es necesario para recoger el dinero de los pagos.
52
Pregunta 5. ¿Cómo califica Ud. la información que le suministran sobre el estado de su pedido?
Tabla 6. Información sobre el estado de pedido ¿Cómo califica Ud. la información que le suministran sobre el estado de su pedido? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
2
4
8
22
36
Porcentaje
6%
11%
22%
61%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 5. Información sobre el estado de pedido
Fuente: Los Autores. 2010
Se deduce que un buen porcentaje de los clientes (61%) considera que la información que reciben sobre el estado de sus pedidos es excelente, el 22% de los encuestados perciben el suministro de dicha información como bueno, lo que quiere decir que la mayoría de la población (83%) está satisfecha con la comunicación Delivery – cliente, en cuanto al estado de pedidos.
53
Pregunta 6. ¿Cómo califica Ud. la información oportuna por cambios en fechas de entrega? Tabla 7. Información oportuna por cambios en fechas de entrega.
¿Cómo califica Ud. la información oportuna por cambios en fechas de entrega? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
0
0
0
36
36
Porcentaje
0%
0%
0%
100%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 6. Información oportuna por cambios en fechas de entrega.
Fuente: Los Autores. 2010
Se puede deducir a partir del gráfico, que la precepción que tienen los clientes sobre la información que reciben por cambios en las fechas de entrega de sus pedidos es excelente, el total de la población calificó con la máxima nota posible este ítem, lo que manifiesta que la población considera oportuna y clara la información recibida.
54
Pregunta 7. ¿Cómo califica Ud. la atención a un reclamo (Visita, seguimiento)?
Tabla 8. Atención a un reclamo (Visita, seguimiento) ¿Cómo califica Ud. la atención a un reclamo (Visita, seguimiento)? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
20
6
5
5
36
Porcentaje
55%
17%
14%
14%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 7. Atención a un reclamo (Visita, Seguimiento)
Fuente: Los Autores. 2010
A partir de la gráfica se puede inferir que un alto porcentaje de la población considera deficiente la atención recibida ante reclamos y/o quejas, ya que el 55% la considera mala y el 17% la considera regular. Solo el 28% de los encuestados consideran que dicha atención ha sido buena o excelente. Esta mala calificación obtenida, sumada a la inconformidad manifestada por los clientes en el ítem de frecuencia de visitas, corrobora que no se hace un seguimiento regular al cliente y que las visitas no son tan frecuentes, ni tan efectivas como el cliente quisiera.
55
Pregunta 8. ¿Cómo califica Ud. el manejo del producto (Transporte)?
Tabla 9. Manejo del producto (Transporte)
¿Cómo califica Ud. el manejo del producto (Transporte)? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
15
5
10
6
36
Porcentaje
42%
14%
28%
17%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 8. Manejo del producto (Transporte)
Fuente: Los Autores. 2010
A partir del gráfico se concluye que un alto porcentaje de la población está inconforme con el manejo que se le da al pedido en cuanto al transporte, el 42% manifestó considerar que el manejo es malo y el 14% lo considera regular, lo que indica que más de la mitad de los clientes (56%) no están satisfechos con el manejo que el área le da a sus pedidos y consideran deficiente el transporte. Esta operación es realizada por terceros y se puede determinar que hay una oportunidad de mejora en lo que a este aspecto refiere.
56
Pregunta 9 ¿Cómo califica Ud. las condiciones de envasado y etiquetado del producto?
Tabla 10. Condiciones de envasado y etiquetado del producto. ¿Cómo califica Ud. las condiciones de envasado y etiquetado del producto? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
0
0
13
23
36
Porcentaje
0%
0%
36%
64%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 9. Condiciones de envasado y etiquetado
Fuente. Los Autores. 2010
A partir del gráfico se determina que la percepción que tienen los clientes frente a la presentación del producto (Etiquetado y envasado) es buena, ya que la calificación otorgada por la población encuestada se encuentra distribuida de la siguiente manera: El 64% consideró que las condiciones evaluadas son excelentes y el porcentaje restante lo calificó como bueno. Se puede decir que en líneas generales la población se encuentra conforme con la presentación y el estado de los productos que recibe. 57
Pregunta 10 ¿Cómo califica Ud. la Garantía del producto?
Tabla 11. Garantía del producto ¿Cómo califica Ud. la Garantía del producto? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
5
6
12
13
36
Porcentaje
14%
17%
33%
36%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 10. Garantía del producto
Fuente. Los Autores. 2010
Se determina que la mayoría de la población está conforme con la garantía que recibe por la realización de sus pedidos, a partir del gráfico se infiere dicha conformidad ya que el 36% calificó la garantía como excelente y el 33% como buena, lo que quiere decir que el 69% de la población está satisfecha con este aspecto evaluado.
58
Pregunta 11 ¿Cómo califica Ud. la Identificación del producto?
Tabla 12. Identificación del producto ¿Cómo califica Ud. la identificación del producto? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
4
2
22
8
36
Porcentaje
11%
6%
61%
22%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 11. Identificación del producto
Fuente. Los Autores. 2010
Se determina que el 83% de la población manifestó conformidad con la identificación del producto, el 61% lo calificó como excelente y el 22% como buena.
59
Pregunta 12 ¿Cómo califica Ud. la velocidad de respuesta ante un reclamo? Tabla 13. Velocidad de respuesta de reclamo ¿Cómo califica Ud. la velocidad de respuesta ante un reclamo? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
16
10
5
5
36
Porcentaje
44%
28%
14%
14%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 12. Velocidad de respuesta ante reclamos
Fuente. Los Autores. 2010
Se puede observar que nuevamente el cliente manifiesta sentirse desatendido por parte del área, al igual que en los ítems de frecuencia de visitas y atención de quejas; que manifestaron su inconformidad. El 44% de los encuestados calificaron la velocidad ante reclamo como malo y el 28% como regular, lo que significa que el 72% de los clientes están inconformes con la velocidad de atención a sus quejas, todos los aspectos que competen a la atención del cliente están descuidados y representan oportunidades de mejora.
60
Pregunta 13 ¿Cómo califica Ud. el manejo de devoluciones?
Tabla14. Manejo de devoluciones. ¿Cómo califica Ud. el manejo de devoluciones? Calificación
1
2
3
4
Total
Resultados
3
2
23
8
36
Porcentaje
8%
6%
64%
22%
100%
Fuente. Los Autores. 2010
Gráfica 13. Manejo de devoluciones
Fuente. Los Autores. 2010
Se puede decir que en líneas generales el cliente está conforme con el manejo de las devoluciones ya que el 86% de los encuestados calificaron satisfactoriamente este ítem. El 22% considera que el manejo es excelente y el 64% que es bueno. Una minoría de la población manifestó inconformidad ante el manejo que el área le da a las devoluciones.
61
Pregunta 14 ¿Cómo califica Ud. la conformidad en el tiempo de entrega del producto? Tabla 15. Conformidad en el tiempo de entrega del producto ¿Cómo califica Ud. la conformidad en el tiempo de entrega del producto? Calificación Resultados Porcentaje Fuente. Los Autores. 2010
1 10 28%
2 7 19%
3 8 22%
4 11 31%
Total 36 100%
Gráfica 14. Conformidad en tiempo de entrega
Fuente. Los Autores. 2010
Se observa que las opiniones frente a este ítem están repartidas, el 53% de los encuestados calificaron la conformidad en el tiempo de entrega de sus pedidos satisfactoriamente, el porcentaje restante (57%) manifestó inconformidad. Se concluye a partir de estos resultados, que existe la necesidad de mejorar el tiempo de entrega de los pedidos, esta inconformidad es producto de que la operación de transporte está a cargo de una tercero y no siempre existe la disponibilidad de llevar los pedidos al domicilio correspondiente y en algunos casos el transportista realiza otras actividades personales antes de entregar al cliente lo que solicitó.
62
3.5.3 Check List: Mediante la aplicación de esta herramienta (Ver anexo) se pudo diagnosticar el funcionamiento del proceso y a partir de los resultados obtenidos establecer el cumplimiento o en su defecto las variaciones del proceso. Esta herramienta permitió concluir que le proceso se cumple aproximadamente en un 50% y el porcentaje restante que presenta variación en su mayoría se debe a que están sujeto a ciertas variables que condicionan el normal funcionamiento del proceso, entre dichas variables se encuentran: Tipo de cliente. Tipo de pedido. Volumen de pedido Otro de los aspectos que se pudo concluir, es la escasa aplicación de las normas referentes al manejo de mercancías, esto en gran medida se debe al poco recurso humano, financiero y de elementos destinados al área; una mejor asignación de recursos permitiría realizar el proceso con una mejor calidad. (Ver anexo A). 3.5.4 Clasificación ABC: Para la aplicación de esta herramienta se tomaron como base los datos de las ventas del área durante los últimos 6 meses (Ver tabla 16). Para la construcción de la clasificación ABC se analizo producto a producto de la base de datos filtrando y eliminando del estudio los que a lo largo de este período no se vendieron por el concepto delivery. Una vez eliminados los productos, se inicio la separación y totalización de las ventas por semana por grupo de artículo. Por último se totalizaron las semanas teniendo como resultado las ventas totales del período antes mencionado por grupo de artículo, estos se organizaron en una tabla vertical en orden ascendente por la columna de valor y allí se tomaron los valores que son más representativos para la actividad del área. Tabla 16. Clasificación ABC. Sistema de clasificación ABC
Grupo de Artículos
Ingreso total de 6 meses
91 32 76 79 71 52 76 55 92 59
26.177.558 24.981.671 21.010.133 15.147.075 13.442.730 9.898.424 9.195.097 8.039.349 7.295.937 5.590.836
Participación % Participación Categoría % de Articulo 11,4563 10,9329 9,1948 6,6289 5,8830 4,3319 4,0241 3,5183 3,1930 2,4468
63
% Ingreso por categoría
A
20%
31,58
B
30%
34,5112
204 112 173
5.208.955 5.039.475 4.112.900
2,2796 2,2055 1,8000
8
3.323.829
1,4546
53
3.220.906
1,4096
36
3.133.311
1,3713
31
3.115.892
1,3636
35
2.712.358
1,1870
5
2.679.428
1,1726
18
2.485.776
1,0879
72
2.468.133
1,0801
17
2.196.929
0,9615
16
1.962.068
0,8587
77
1.913.159
0,8373
102
1.900.341
0,8317
45
1.867.221
0,8172
181
1.864.570
0,8160
54
1.727.567
0,7560
56
1.581.906
0,6923
19
1.559.059
0,6823
75
1.434.554
0,6278
9
1.423.712
0,6231
27
1.419.768
0,6213
12
1.397.421
0,6116
1
1.382.453
0,6050
29
1.371.840
0,6004
11
1.298.721
0,5684
48
1.294.442
0,5665
57
1.222.587
0,5351
13
1.173.986
0,5138
65
1.147.468
0,5022
10
1.016.974
0,4451
33
930.604
0,4073
80
904.330
0,3958
121
880.708
0,3854
74
852.907
0,3733
7
842.503
0,3687
20
811.776
0,3553
14
793.853
0,3474
113
745.774
0,3264
201
738.271
0,3231
64
C
50%
33,9048
28
676.016
0,2959
34
664.892
0,2910
3
662.194
0,2898
50
644.222
0,2819
4
621.913
0,2722
168
601.577
0,2633
81
580.938
0,2542
202
556.086
0,2434
109
513.490
0,2247
151
493.645
0,2160
51
470.435
0,2059
24
452.316
0,1980
133
408.646
0,1788
203
311.487
0,1363
43
302.251
0,1323
101
230.774
0,1010
166
229.372
0,1004
146
166.904
0,0730
15
160.600
0,0703
114
155.086
0,0679
63
151.194
0,0662
154
132.745
0,0581
167
117.155
0,0513
110
106.463
0,0466
210
101.172
0,0443
58
99.711
0,0436
139
91.360
0,0400
153
87.325
0,0382
25
86.400
0,0378
134
80.990
0,0354
176
74.277
0,0325
61
68.488
0,0300
155
65.530
0,0287
30
64.403
0,0282
82
59.618
0,0261
2
49.366
0,0216
158
44.087
0,0193
93
39.149
0,0171
73
38.394
0,0168
185
37.242
0,0163
65
140
28.823
0,0126
141
19.653
0,0086
6 Total
15.862 228.499.496
0,0069 100
Fuente. Los Autores. 2010. A partir de esta clasificación se determinaron los productos con la mayor rotación. Clasificándose en categoría A los que productos que más se venden, en la categoría B los medianamente rotan y en la categoría C los que tienen menor participación en ventas. Para continuar con la aplicación de las herramientas se decidió que le objeto de estudio para los siguientes instrumentos de medición serán las categorías A y B ya que son los más significativos y de mayor rotación dentro del área. A continuación se muestra la tabla resumida con los productos clasificados en las categorías A y B. Tabla 17. Clasificación categorías A y B
Grupo de Artículos
Ingreso total Participación de 6 meses %
91
26.177.558
11,4563
32
24.981.671
10,9329
76
21.010.133
9,1948
79
15.147.075
6,6289
71
13.442.730
5,8830
52
9.898.424
4,3319
78
9.195.097
4,0241
55
8.039.349
3,5183
92
7.295.937
3,1930
59
5.590.836
2,4468
204
5.208.955
2,2796
112
5.039.475
2,2055
Categoría
% Participación de Articulo
% Ingreso por categoría
A
20%
31,58
B
30%
34,5112
Fuente. Los Autores. 2010. 3.5.5 Gráfico de líneas con línea de tendencia: Una vez aplicada la clasificación ABC, y teniendo identificados los productos de mayor rotación y participación en ventas dentro del área (Los clasificados en A y B), se realizó un gráfico de líneas para cada uno de los grupos de productos que integran dicha clasificación, dichos gráficos se hicieron mensuales con el objetivo de representar el comportamiento de cada grupo y analizar la tendencia que manifestaron durante el período de 66
estudio, además se pudieron identificar ciertos puntos fuera de tendencia y analizar el porqué de su comportamiento inhabitual. A continuación se muestra la tabla con las ventas mensuales por cada grupo de artículos o productos: Tabla 18. Ventas mensuales por grupo de artículos Grupo de Artículos
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
91
63.716
0
1.516.787
4.570.623
12.380.264
7.646.166
32
4.953.436
4.912.974
3.286.004
2.784.487
4.500.888
4.543.882
76
1.373.659
1.004.103
1.338.012
2.220.843
3.256.928
11.816.588
79
2.131.407
2.335.292
1.537.151
3.260.977
2.730.395
3.151.853
71
1.399.923
951.506
1.575.826
3.242.980
3.282.536
2.989.959
52
1.034.208
1.134.392
1.120.404
2.543.059
2.040.444
2.025.916
78
194.321
88.330
84.834
138.530
2.544.026
6.145.056
55
1.720.854
1.751.788
755.990
2.422.056
1.096.510
292.151
92
642.700
0
789.303
1.540.085
2.687.386
1.636.462
59
727.117
575.953
833.699
732.537
1.722.537
1.077.617
204
191.980
294.141
280.950
1.428.258
1.445.151
1.663.280
112
1.481.207
0
0
3.558.268
0
0
Fuente. Los autores. 2010 Seguidamente se encuentran las gráficas mensuales por cada grupo de productos, con el respectivo análisis de su tendencia.
Gráfica 15. Comportamiento grupo de artículos 91 (Carnes)
Fuente. Los Autores. 2010. 67
Este grupo de artículos venía presentando una tendencia constante y su participación en las ventas era baja, a partir de nuevas negociaciones que se iniciaron en el mes 3 (Enero de 2010) del estudio, la tendencia empezó a crecer a tal punto que este grupo de productos ingreso a la clasificación A, y es el que aporta el mayor porcentaje de ventas bajo el concepto Delivery. El momento en el que se manifiesta el incremento, se debe a la consecución de un nuevo negocio con el restaurante Creppes and Waffles y el pico que se observa en el mes 5 es producto de una negociación con el Colegio Nuevo Reino Granada.
Gráfica 16. Comportamiento grupo de artículos 32 (Artículos de limpieza)
Fuente. Los Autores. 2010.
Se observa que este grupo de productos tiene una gran participación; aportando el segundo mayor porcentaje a las ventas bajo este concepto de domicilios. Su tendencia es relativamente constante a pesar de que en los meses 3 y 4 (Enero y Febrero de 2010) se observa un decrecimiento de las ventas, la justificación a dicha disminución se debe a la estacionalidad del producto, ya que los artículos que conforman este grupo no son de consumo constante debido a su larga duración y generalmente los clientes los solicitan cada 2 meses.
68
Gráfica 17. Comportamiento grupo de artículos 76 (Azúcar y Sal)
Fuente. Los Autores. 2010. Se observa un comportamiento relativamente constante durante los 5 primeros meses (Noviembre 2009 – Marzo 2010) con un pico en el último mes (Abril 2010) que se debe a nuevas negociaciones con nuevos clientes. Gráfica 18. Comportamiento grupo de artículos 79 (Aceites y grasas)
Fuente. Los Autores. 2010 En este grupo de artículos, se observa un comportamiento creciente durante los 6 meses analizados (Noviembre 2009 – Abril 2010), debido a que es un artículo de consumo masivo y más en el nicho de mercado que maneja el área (HORECA: Hoteles, restaurantes y casinos). Durante el transcurso del tiempo se han ido 69
consolidando nuevas negociaciones provocando un incremento en las ventas de estos artículos. Gráfica 19. Comportamiento grupo de artículos 71 (Granos secos)
Fuente. Los autores. 2010 Se observa una tendencia creciente en el comportamiento de este grupo de artículos, esto se debe a la concertación de nuevos negocios lo que hace que las ventas de grano seco se incrementen cada vez más a través de la esta modalidad de domicilios. Gráfica 20. Comportamiento grupo de artículos 52 (Quesos y quesitos)
Fuente. Los autores. 2010
70
En este gráfico se puede observar un comportamiento constante entre los meses 1 y 3 (Noviembre 2009 – Enero 2010) y un incremento sustancial de las ventas a partir del mes 4 (Febrero 2010) debido a que uno de los principales clientes de este producto bajo la modalidad de domicilios es el Colegio Nuevo Reino Granada y durante los meses 1 al 3 se encuentra en vacaciones y no realiza su pedido habitual, a partir del mes 4 se reintegran a sus actividades escolares, volviendo a solicitar el producto. Gráfica 21. Comportamiento grupo de artículos 55 (Pollo)
Fuente. Los autores. 2010 El comportamiento de este grupo de artículos es irregular ya que es un producto estacional y sus ventas están sujetas a la época del año. Durante los meses 1 y 2 del análisis (Noviembre y Diciembre de 2009) las ventas son constantes y significativas en valor ya que estos meses son de gran consumo, en el mes 3 (Enero 2010) se observa un decrecimiento de las ventas ya que este mes no corresponde a la estacionalidad positiva del producto, en el mes 4 se observa un incremento sustancial y esto es producto del reintegro a las actividades escolares del Colegio Nuevo Reino Granada y por ende la realización de su pedido habitual, a partir del mes 5 se presenta nuevamente un declive en las ventas y esto se debe a que el colegio anteriormente mencionado suspende sus pedidos de pollo por esta modalidad.
71
Gráfica 22. Comportamiento grupo de artículos 92 (Carne de cerdo)
Fuente. Los Autores.2010 Este grupo de productos ha tenido un comportamiento bastante dinámico a través de los seis meses analizados, en el mes 1 (Noviembre 2009) se tiene un negocio puntual con un cliente que en el mes 2 se retira de dicha negociación y por esto se observa el decrecimiento de las ventas, a partir de los meses 3 y 4 (Enero y Febrero de 2010) se observa un crecimiento en las ventas porque se han ido sumando nuevos compradores y el pico que se presenta en el mes 5 (Marzo de 2010) se debe a una negociación puntual. Gráfica 23. Comportamiento Grupo de artículos 59 (Carnes frías)
Fuente. Los Autores.2010
72
La anterior gráfica muestra el comportamiento creciente del grupo de artículos 59, con una actividad importante en el mes 5 (Marzo de 2010) debido a una transferencia entre tiendas el cual obligo a Delivery transferir este producto reportándolo como venta propia, esto se hizo con autorización directa de las direcciones de ventas y finanzas; el motivo de esta solicitud era para no alterar los indicadores de rendimiento del área. Gráfica 24. Comportamiento grupo de artículos 204 (Desechables)
Fuente. Los Autores. 2010 Se observa un comportamiento constante entre los meses 1 y 3 (Noviembre 2009 – Enero 2010) y a partir del mes 4 (Febrero 2010) se observa un incremento considerable, que se debe principalmente al reintegro de la actividad escolar del colegio Nuevo Reino Granada, a partir del mes 4, las ventas permanecen constantes aunque en el mes 6 (Abril 2010) se observa un ligero aumento en las ventas producto de una negociación puntual.
73
Gráfica 25. Comportamiento grupo de artículos 112 (Neveras)
Fuente. Los Autores. 2010 En esta gráfica se puede evidenciar que a pesar de que la venta de neveras representó un gran porcentaje dentro de las ventas del área, no es un producto de constante rotación. Se observan picos que son el resultado de negociaciones puntuales. 3.5.6 Estratificación: Se realizó una estratificación semanal con el fin de determinar los montos de las ventas de los grupos de artículos o productos que pertenecen a la clasificación A y B. Todo esto con el objetivo de analizar el comportamiento de las ventas de cada grupo, semana a semana durante los seis meses estudiados. Para la estratificación se tabularon los datos de las ventas semanales por grupo y, luego se graficaron semana a semana, para su posterior análisis. A continuación se encuentra la tabla y los gráficos anteriormente mencionados.
74
Tabla. 19. Ventas semanales por grupo de artículos (Clasificación A y B) Grupo Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16 Semana 17 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Semana 22 Semana 23 Semana 24 Semana 25 Semana 26
91 0 0 63716 0 0 0 0 0 0 0 134009 0 1382777 832626 1435772 651482 1650744 2176210 4964532 0 2329858 2909665 472919 3141144 1481836 2550268
32 0 61898 26128 4865410 19144 18288 36042 0 4839500 35335 18976 122030 3109663 193548 2381896 33524 175519 451939 55647 25416 79961 3887925 186467 58610 1849256 2449549
Ventas de Grupos A y B por semanas (En miles de pesos) 76 79 71 52 78 55 92 284656 799233 340355 244318 0 264040 642700 623415 780893 403877 266668 144703 290894 0 60052 403255 378435 499542 49618 681963 0 405536 148026 277256 23680 0 483956 0 385298 997161 135178 97675 12070 106463 0 39891 226284 79207 233294 52052 454388 0 551723 636848 647016 359028 3730 715863 0 27191 312170 90105 383213 0 371525 0 506 162829 509 61182 20478 103549 0 62023 435970 168189 100303 0 81553 0 402200 100634 524322 148426 0 100635 0 87971 466524 220691 316470 23480 310434 0 785818 534023 662624 555205 61354 263368 789303 349687 1062494 414805 159569 0 167725 0 897614 609357 1408434 611898 16568 940958 42714 426749 684560 284178 1075823 51090 817305 441518 546793 904566 1135563 695769 70872 496069 1055854 679345 742715 1203649 757487 99635 444188 0 548134 361340 395666 537734 0 0 485995 1012134 401381 1025748 344919 24565 0 774460 331721 916196 414403 266104 32642 554346 873337 685594 308763 243070 134201 2387184 97976 553594 985704 1457306 1725684 231212 2776618 95120 0 90474 596021 253328 273649 20530 0 477657 457849 516029 768432 576544 6826 0 639490 10282561 582497 242515 944511 3341082 197031 519315
Fuente. Los Autores. 2010 75
59 183456 313972 229689 0 120118 110202 138501 207132 0 51828 87216 208224 486431 0 153115 304279 196519 149252 188988 1082457 301840 0 315184 161419 342550 258464
204 112 10080 0 21301 1102327 31486 378880 44388 0 59021 0 16755 0 113284 0 60693 0 44388 0 8564 0 34646 0 112185 0 125555 0 190394 0 243406 361983 305124 1811202 689334 1385083 957957 0 112238 0 177157 0 188680 0 9119 0 486125 0 910863 0 170169 0 96123 0
A partir de la estratificación por semanas anterior, se concluye que los grupos de artículos 79, 52, 204, 71, y 76 (Aceites y grasas, quesos y quesitos, desechables, grano seco y azúcar-sal; respectivamente) son los de mayor rotación o venta en el área. A pesar que estos productos no sean los que aportan el mayor porcentaje (en dinero) a las ventas, si se puede observar que son los que no se dejaron de vender durante ninguna de las semanas estudiadas. En las gráficas que se encuentran a continuación, se puede observar la venta permanente de dichos grupos de productos. Gráfica 26. Comportamiento mensual 5 grupos destacados 14.000.000 12.000.000 10.000.000 76
8.000.000
79 71
6.000.000
52 4.000.000
204
2.000.000 0 1
2
3
4
5
6
Fuente. Los Autores.2010 3.5.7 Diagrama Causa-Efecto: Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de aparente posibles causas, tanto problemas específicos como de características de calidad. Este ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado (Efectos y sus factores (Causas) que influyen en el resultado. Para la elaboración de este diagrama se seleccionó como objetivo del área el incremento de ventas en un 50% al que se quiere llegar con la actual coordinación. Las causas que se muestran en el diagrama son las partes que podrían llegar a afectar la consecución del objetivo que se ha planteado el área de Delivery.
76
Figura 6. Diagrama causa-efecto.
Fuente. Los Autores. 2010. 3.5.8 Análisis DOFA: Aplicando la matriz DOFA al área establecida y de acuerdo a los resultados obtenidos en el diagrama causa efecto se establece que: Debilidades: • Incumplimiento del proceso • No existen prácticas de manejo de mercancías. • No se mide el servicio prestado por el tercero • Disponibilidad de transporte. • No se reconoce el estudio teórico como herramienta de mejoramiento. Oportunidades: • El mercado potencial es bastante amplio. • Implementación de estrategias generaría un mejor resultado en la operación. Fortalezas: • Conocimiento del negocio y del mercado. • Compromiso hacia el trabajo. • Disponibilidad al cambio. • El Stock de productos es bueno. 77
Amenazas: • Establecimiento en el mercado de ATACADAO 3.5.9 Matriz de decisión: Esta herramienta se utilizó con el objetivo de determinar la mejor opción de layout frente a una serie de posibilidades existentes, teniendo en cuenta los diferentes factores que afectan la decisión. Problemática Demora en el sistema en la toma de pedidos Desorganización Bajo recurso humano Deficiencia del transportista (Tercerizado) en la entrega del pedido Escasa disponibilidad de transporte y deficiente manejo de mercancías Factores a tomar en cuenta Resultados previstos en relación costo-resultados Impacto en la participación del mercado Ajuste con los comportamientos intención de compra, compra y consumo Mejorar niveles de fidelización de los clientes Mejoramiento de la imagen de la empresa Posibilidad de expansión Los anteriores factores fueron escogidos, a partir de las necesidades manifestadas por el área. En una reunión con el coordinador de Delivery, se determinaron las principales insuficiencias del proceso y en base a estas, se establecieron los factores a tener en cuenta en la matriz de decisión. A continuación se encuentra la tabla matriz que relaciona las opciones de layout, con los factores a tener en cuenta.
78
Tabla 20. Matriz de decisión Factores
Relación costoresultados
Layout orientado a proceso
3
3
Layout de marketing
2
Layout de oficinas Layout de servicio Layout orientado a producto Layout de almacenamiento
Impacto Ajustes en el comportamiento mercado cliente
Mejorar fidelización de clientes
Mejorar imagen
Expansión de tiendas
2
2
1
3
3
3
2
3
2
3
2
3
3
1
1
2
3
3
3
2
2
3
2
1
2
3
3
2
2
3
1
1
3
Fuente. Los Autores. 2010 En esta tabla se listaron las opciones de decisión y se ubicaron como encabezados de la columna, posteriormente se listaron los factores a tener en cuenta y se ubicaron como encabezados de fila. Luego se asignó un valor frente a cada factor de acuerdo a su importancia relativa para la decisión. Los valores van de 0 (No cumple), a 3 (Muy bueno). Una vez se han asignado los valores frente a cada factor se procede a hacer la matriz con los pesos relativos. (Ver tabla 21). Tabla 21. Matriz de decisión con pesos Relación
Impacto Ajustes Mejorar en el comportamiento fidelización mercado cliente de clientes
Mejorar imagen
Expansión de tiendas
Factores
costoresultados
Pesos Layout orientado a proceso Layout de marketing
7
10
5
9
7
6
21
30
10
18
7
18
14
30
15
18
21
12
Layout de oficinas
21
20
15
27
7
6
Layout de servicio Layout orientado a producto Layout de almacenamiento
14
30
15
27
14
12
21
20
5
18
21
18
14
20
15
9
7
18
Fuente. Los Autores. 2010
79
Los pesos reflejan la preferencia que existe sobre los factores a considerar, y esta preferencia depende de la necesidad que se tiene frente al establecimiento del layout. Como se puede observar, los factores más importantes para el área de Delivery son: El impacto que esto va a generar en el mercado y la fidelización de los clientes. Una vez se han asignado los pesos correspondientes a cada uno de los factores, se multiplican por los valores asignados en la matriz de decisión (Tabla 21). Posteriormente se procede a trasladar los datos obtenidos, a una matriz de decisión final, donde serán sumados fila a fila para hallar la mejor opción que satisface los factores esperados. A continuación se presenta la matriz de decisión final.
Tabla 22. Matriz de decisión final Relación
Factores
Impacto Ajustes Mejorar Mejorar Expansión en el comportamiento fidelización costoimagen de tiendas Resultado cliente de clientes resultados mercado
Pesos
7
10
5
9
7
6
Layout orientado a proceso
21
30
10
18
7
18
Layout de marketing
14
30
15
18
21
12
Layout de oficinas
21
20
15
27
7
6
Layout de servicio
14
30
15
27
14
12
Layout orientado a producto
21
20
5
18
21
18
Layout de almacenamiento
14
20
15
9
7
18
104 110 96 112 103 83
Fuente. Los Autores .2010 A partir de la matriz de decisión final, se concluye que la mejor opción es el layout de servicio ya que es el que satisface los factores planteados inicialmente.
80
4. DESARROLLO
Las empresas, para sobrevivir en un ambiente competitivo como el de hoy, deben responder rápidamente a los cambios del entorno, re-evaluando permanentemente sus operaciones tanto internas como externas. Por lo tanto, se trata de buscar la solución óptima al problema planteado empleando las herramientas de análisis y simulación existentes teniendo en cuenta las limitaciones en los recursos, el costo de la solución misma, el tiempo de implementación y el balance costo beneficio que obtiene la empresa con base en las ventajas y desventajas que cada una presenta. 4.1 SIMULACIÓN Las simulaciones de gestión de empresa son potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que las personas que participan en ellas puedan ejercitarse sobre los factores que influyen en las distintas áreas de los negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real. Los participantes tienen que manejar información tanto cuantitativa como cualitativa y fijarse objetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus propias decisiones y acciones y tienen que hacer frente a las múltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas. Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan gracias a su carácter participativo e interactivo y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso. La simulación realizada en el área de Delivery en Makro Supermayorista S.A, se realizó en el programa Grafos v.1.2.9; a partir de la observación directa de la actividad del área y los datos recolectados a través de las herramientas estadísticas aplicadas. Se determinaron los siguientes elementos que intervienen en la simulación: El inicio: Es el sitio donde se ubica el alistador en el momento en que se dispone a preparar el pedido y al punto donde se debe llegar una vez se termine de alistar el mismo.
81
Zona de alistamiento: Es el punto en donde se debe almacenar los pedidos en espera a ser despachado. Fin ó control final: Representa la última etapa por la cual debe pasar el pedido. La red: Son los distintos caminos que puede tomar el alistador entre el inicio, fin ó control final y nuevamente el inicio. Los Nodos: Representan los puntos por donde pasa el alistador tomando los productos que fueron solicitados por el cliente. Nodo 1: Inicio Nodo 2: Parte de recorrido Nodo n: Parte de recorrido Nodo 41: Zona de alistamiento Nodo 42: Fin ó control final Nodo P: Son los productos solicitados por el cliente. Los Arcos: Son las distancias que existen entre los distintos nodos. Para la simulación se establecieron los costos mediante la elaboración de la malla de costos de la operación, obteniendo como resultado que cada minuto del alistador que ocupa específicamente realizando el picking cuesta $10.
82
La imagen que se muestra a continuación evidencia la forma como están dispuestos los elementos en el layout de la tienda Cumara. Figura 7. Layout tienda Cumara con elementos de la simulación.
Fuente: Los Autores. 2010. 83
Actualmente la operación de picking se realiza en orden alfabético según los nombres de los productos que el cliente haya seleccionado. Tomando como base el costo establecido de $10/min. equivalente a un metro de distancia recorrida, para la simulación se estructuró una red con unos nodos que se ubicaron en las escuadras de los racks haciendo que la situación que se piensa representar sea lo más real posible, luego se ubicaron los nodos P que identifican los productos que se van a separar los cuales son de color amarillo mostrados en la figura 8, en seguida se construyó la ruta mediante arcos a los cuales se les dan el valor en distancia con la medida en metros para luego calcular el costo de la operación. Figura 8. Preparación de la simulación
Fuente: Los Autores. 2010.
84
Actualmente la operación da como resultado una distancia de 58.2 unidades que si se multiplica por el costo del alistador suma un total de $582. Figura 9. Simulación del proceso actual.
Fuente: Los Autores. 2010.
85
Para realizar la simulación se deben seleccionar los nodos P que son los productos a alistar, e igualmente seleccionar los nodos Inicio, Fin ó control final (42) y zonal de alistamiento (41), para finalmente seleccionar el método de simulación ruta a coste mínimo (Selección). Figura 10. Layout tienda Cumara selección de nodos P y método de simulación.
Fuente: Los Autores. 2010. 86
El software muestra una pequeña pantalla donde indica el tiempo que se tarda la simulación y las posibles combinaciones e interacciones que se pueden llegar a dar, para que al final el sistema muestre la ruta con el costo mínimo. Figura 11. Pantalla de espera de resultado de simulación.
Fuente: Los Autores. 2010. 87
Una vez se ejecuta la simulación se puede observar que el software muestra la ruta de más bajo costo partiendo desde el nodo inicio, pasando por los nodos P siendo estos los productos pedidos por el cliente, en seguida ir hasta la zona de alistamiento en espera del despacho del pedido que se realiza en el nodo fin ó control final y por último volviendo al nodo inicio. Con la simulación implementada se reduce en un 22.5% mostrando como resultado 45,1 unidades que multiplicadas por el costo del alistador da un total de $451, disminuyendo así el costo de la operación. Figura 12. Simulación propuesta.
Fuente: Los Autores. 2010. 88
Para concluir la parte de la simulación del proyecto se demuestra una vez más que las distintas herramientas de simulación son eficaces a la hora de reducir y/o optimizar procesos tal y como se expuso en este caso, con la reducción de costos en un 22.5% por preparación de pedido y si se suma a esto que son más de 5 pedidos diarios multiplicados por 6 días a la semana por las semanas que tenga el mes la reducción en el costo de la operación es significativa para el área. 4.2 INDICADORES DE CALIDAD Los formatos acerca de los indicadores de calidad establecidos para el Área de Delivery se diligenciaron teniendo en cuenta las condiciones actuales en la prestación del servicio a los clientes. (Ver Anexo B). 4.3 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO 4.3.1. ¿Qué es un buen servicio? Es el conjunto de actividades, procesos, procedimientos y actitudes orientadas a satisfacer las necesidades del cliente, el cual es la razón de ser de la organización y para quien están destinados los bienes y/o servicios que producen. Las empresas que hoy no colocan en el centro de su accionar y su mejoramiento la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes, tienden a desaparecer o a cumplir papeles marginales dentro del mercado, el usuario buscará otras opciones entre la competencia, que den respuesta adecuada a sus necesidades y expectativas. El servicio es un intangible cuyo valor solo se reconoce cuando se recibe o cuando se deja de recibir, dado que en este momento hay satisfacción o desilusión y en este sentido, al usuario le es muy difícil entender y aceptar la razón de la mala prestación del mismo. 4.3.2 ¿Quiénes son los usuarios? Se define como la persona o beneficiario que tiene derecho a recibir un producto o un servicio para satisfacer integralmente una necesidad. En MAKRO SUPERMAYORISTA S.A, y especialmente para el área de Delivery (objeto de este estudio) el usuario lo constituye una persona natural o una empresa que solicita determinados productos, y que además desea que dichos productos se hagan llegar a domicilio. 4.3.3 ¿Qué es el valor agregado? Es el valor que le adiciona un determinado proceso o actividad a un producto o a un servicio, realizado con la vocación expresa de satisfacer las necesidades del 89
usuario y diferenciar dicho producto o servicio de otras opciones aparentemente similares en el mercado. El concepto de valor agregado se torna fundamental, pues su aplicación es la base principal para la prestación buen servicio, es la preocupación principal de quien está interesado en prestar un buen servicio. Es el examen periódico y cuidadoso de distintas formas de agregarle valor, bien sea suministrando información más clara, fácil de encontrar y de entender, haciendo más ágiles y accesibles los trámites, mejorando la atención y la calidad del servicio prestado. Este proyecto pretende agregar valor tanto para el cliente; reflejado en una mejora en la calidad del servicio y de la atención al usuario, y valor agregado al área de Delivery; representada en reducción de costos mediante las propuestas de mejoramiento planteadas, y mejora en la calidad del servicio a través de estrategias de picking, packing, y manejo de materiales básicamente. 4.3.4 Estrategias en base a las encuestas aplicadas: En las encuestas que se aplicaron a todo el universo de clientes del área, se pudo observar, una alta incurrencia de los clientes en el tema de la desatención por parte del área al usuario. En las preguntas en que se sometió a consideración del usuario la frecuencia de las visitas por parte del coordinador del área o en su defecto de algún representante, o la frecuencia de las visitas de seguimiento del proceso, o la velocidad de respuesta de MAKRO SUPERMAYORISTA S.A ante un reclamo o queja, se observó una constante en la inconformidad de los clientes frente a estos aspectos, lo que permite concluir que el cliente y/o usuario del servicio de Delivery percibe una desatención por parte del área. A partir de estos resultados se sugiere al área como medida de mejoramiento y de conservación o fidelización de clientes, una mejor calidad en la atención al usuario, es decir incrementar la frecuencia de las visitas tanto de seguimiento como si se presenta alguna inconformidad del cliente con el servicio, a pesar que esta área Delivery es muy comercial; no se debe limitar las visitas únicamente a la presentación del servicio y a la captación de nuevos clientes. Incrementar esta frecuencia de visitas, mejora la percepción del usuario frente al interés del área por sus opiniones y expectativas y propicia una fidelización a la organización y al área. Por otro lado es pertinente evaluar el tema que concierne al transporte de los pedidos, como ya se había mencionado anteriormente durante la fase diagnóstico en este documento, el proceso de transporte está a cargo de un tercero, generalmente, es realizado por una empresa reconocida en el mercado (CR LOGÍSTICA), pero esto está sujeto a la disponibilidad vehicular que dicha compañía tenga, es decir si no se realiza la solicitud con doce horas de antelación, la empresa no se compromete a transportar el pedido, viéndose el área (Delivery) en la obligación de contratar transportistas informales para poder cumplirle al cliente. Dichos transportistas informales no cuentan con ningún seguro que se responsabilice de la mercancía, y tampoco tienen conocimientos en lo que a manejo de mercancías se refiere. A parte de la responsabilidad que esto implica, 90
el cliente ya manifestó su inconformidad frente al transporte, se quejaron de este servicio, y además de la inconformidad en los tiempos de entrega. Durante el trabajo de campo que se hizo en la etapa de diagnóstico del proceso, se acompañó a la entrega de un pedido a uno de los transportistas informales a los que en repetidas ocasiones acude el área, se observó que dicho transportista además de no cumplir con las normas mínimas de manejo de mercancías, realiza diligencias personales durante el recorrido lo que retrasa la entrega del pedido al cliente. Se sugiere como una medida de mejoramiento, concretar mejores acuerdos con CR LOGÍSTICA, de modo que siempre sean los encargados de la entrega de los pedidos al usuario, o contemplar la posibilidad de otra empresa especializada para el transporte de mercancías, ya que la compra de un vehículo destinado especialmente para el área no se justifica respecto al volumen de la operación de la misma.
91
4.4 ANÁLISIS DOFA DE ESTRATEGIAS Tabla 23. Análisis DOFA de estrategias.
Oportunidades: • El mercado potencial es bastante amplio. • Implementación de estrategias generaría un mejor resultado en la operación.
Amenazas: Establecimiento en el mercado de ATACADAO
Debilidades: • Incumplimiento del proceso. • No existen prácticas de manejo de mercancías. • No se mide el servicio prestado por el tercero. • Disponibilidad de transporte. • No se reconoce el estudio teórico como herramienta de mejoramiento. Estrategias (DO) Teniendo en cuenta que en líneas generales es bajo el porcentaje de clientes insatisfechos con la operación, se pueden orientar los esfuerzos y recursos a la capacitación en el manejo de mercancías para los empleados del área, la concertación de mejores condiciones de transporte de pedidos, y la compra de elementos necesarios para el correcto funcionamientos de la operación y por ende la prestación de un mejor servicio al cliente. Estrategias (DA) Con las estrategias tomadas en el DO se puede reducir al mínimo las debilidades que presenta la empresa. Con la prestación de un servicio de excelente calidad se reduce el riesgo de que los clientes decidan tomar a ATACADAO, como una opción de abastecimiento, teniendo la ventaja de que los clientes ya conocen el servicio de MAKRO SUPERMAYORISTA y si están satisfechos y fidelizados con la organización no concebirán a ATACADAO como una opción.
Fuente: Los Autores. 2010. 92
Fortalezas: • Conocimiento del negocio y mercado. • Compromiso hacia el trabajo. • Disponibilidad al cambio. • El Stock de productos es bueno.
del
Estrategias (FO) Continuar con la buena prestación del servicio, reduciendo el número de inconformidades y prestando la atención necesaria a los clientes insatisfechos, para captar más clientes y así aprovechar el mercado potencial que aun esta sin abarcar.
Estrategias (FA) Teniendo el conocimiento del mercado que es una de las fortalezas del área, se debe realizar un estudio frente a las ventajas del servicio que está ofreciendo ATACADAO, para poder establecer estrategias mejores y más atractivas a los clientes y así captar nuevos usuarios.
4.5 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL LAYOUT En cuanto a la implementación del layout se puede decir que la zona de Delivery y de alistamiento ya está definida y es inmodificable por condiciones de espacio (Esta limitante fue planteada desde el inicio del estudio por la dirección de Makro Supermayorista S.A) lo que se sugiere frente a este tema, es realizar una adecuada señalización de modo que una vez se ha realizado el picking de los productos y son llevados a la zona de alistamiento, no se mezclen unos con los otros, sino que tengan la debida separación de a cuerdo a su naturaleza. Actualmente no se realiza dicha separación sino que una vez realizado el picking, los productos son llevados a la zona de alistamiento y se almacenan ahí mientras son embalados y despachados al cliente pero sin separar entre alimentos, no alimentos, productos de aseo, etc. También se recomienda la implementación de ciertos puntos del DECRETO 3075 DE 1997, BPM, Artículo 7º.- 35 Buenas Prácticas de Manufactura. Las actividades de fabricación, procesamiento, envase, almacenamiento; transporte, distribución y comercialización de alimentos se ceñirán a los principios de las buenas prácticas de manufactura estipuladas en el título II del presente Decreto. En cuanto al layout y el diseño del área de alistamiento de pedidos se deben tener en cuenta los siguientes aspectos que son requisitos por Norma: a. La zona debe estar diseñada y construida de manera que proteja los ambientes de almacenamiento, e impida la entrada de polvo, lluvia, suciedades u otros contaminantes, así como del ingreso y refugio de plagas y animales domésticos. b. El área debe poseer una adecuada separación física y/o funcional de aquellas áreas donde se realizan operaciones de producción o almacenamiento susceptibles de ser contaminadas por otras operaciones o medios de contaminación presentes en las áreas adyacentes. c. La zona y sus instalaciones deben estar construidas de manera que se faciliten las operaciones de limpieza y desinfección según lo establecido en el plan de saneamiento de la organización. d. Sus áreas deberán estar separadas de cualquier tipo de vivienda y no podrán ser utilizadas como dormitorio. 4.6 ESTRATEGIAS DE PICKING Actualmente emplean una estrategia de picking convencional, donde el encargado del alistamiento de los pedidos (Alistador) va y recoge producto a producto solicitado por el cliente y los añade a un solo pedido a la vez. Una vez termina el 35
Decreto 3075 de 1997; Buenas prácticas de manufactura
93
alistamiento del pedido continua con el siguiente. Esto en término de costo y tiempo es totalmente improductivo, ya que se puede realizar el picking de varios pedidos y se llevan a la zona de alistamiento para su posterior separación y distribución de acuerdo al pedido que corresponda. En base a este análisis validado a través de la simulación, se sugiere la implementación de la estrategia de picking “Batch” ya que al preparar varios pedidos al mismo tiempo se produce un ahorro tanto en tiempo del alistador como en costo de la operación porque se aprovecha el mismo recorrido realizado por el empleado encargado de la selección, para la consecución de productos ubicados en la misma zona a pesar que sean para diferentes clientes. A continuación se presenta la validación de dicha estrategia; picking batch, a través de la simulación.
94
Figura 13. Simulación picking en batch
Fuente Los Autores. 2010. 95
En la figura13 se puede observar como al realizar el picking de varios pedidos simultáneamente, se reduce el costo de la operación. Esto se debe a que varios de los productos o artículos solicitados están ubicados en zonas similares y el alistador al seleccionarlos, los recoge todos de una vez en un solo recorrido, en vez de tener que realizar varios recorridos a la misma zona porque los artículos son para clientes diferentes. Para la simulación se representó una situación en la que el alistador debe preparar tres pedidos para tres clientes diferentes, primero se simuló como se hace actualmente en el área; es decir, se alistó pedido por pedido y el costo total de la operación fue de 1353 pesos, y simulando nuevamente la situación, con la estrategia de mejoramiento propuesta de picking batch, el costo fue de (87.4 metros x 10 pesos) 874 pesos. Se observa una reducción en el costo de la operación de un 35,4%, lo que justifica la implementación de la estrategia propuesta por parte del área. 4.7 ESTRATEGIAS DE PACKING Y MANEJO DE MERCANCÍAS No existen en el área estrategias establecidas de packing y manejo de mercancías, estos procedimientos se realizan simplemente como siempre lo han venido realizando sin tener en cuenta ninguna normatividad al respecto. Se sugiere la aplicación de la norma Decreto 3075 de 1997 referente a buenas prácticas de manufacturas. En el capítulo VII, de dicha norma se hace referencia a las organizaciones que se dedican al almacenamiento, distribución, transporte y comercialización de alimentos; lo cual cobija al área de Delivery (Objeto de estudio de este proyecto). Entre los artículos36 que aplican para el área, y que se sugiere su aplicación como estrategia de mejoramiento; se encuentran: Artículo 30º.- Las operaciones y condiciones de almacenamiento, distribución, transporte y comercialización de alimentos deben evitar: a. La contaminación y alteración del alimento b. La proliferación de microorganismos indeseables en el alimento c. El deterioro o daño del envase o embalaje Artículo 31º.- Almacenamiento. Las operaciones de almacenamientos deberán cumplir con las siguientes condiciones: a. Debe llevarse un control de primeras entradas y primeras salidas con el fin de garantizar la rotación de los productos. Es necesario que la empresa periódicamente dé salida a productos y materiales inútiles, obsoletos o
36
Decreto 3075 de 1997; Buenas prácticas de manufactura (Capítulo VII)
96
b.
c.
d.
e. f.
g.
fuera de especificaciones para facilitar la limpieza de las instalaciones y eliminar posibles focos de contaminación El almacenamiento de productos que requieren refrigeración o congelación se realizará teniendo en cuenta las condiciones de temperatura, humedad y circulación del aire que requiera cada alimento. Estas instalaciones se mantendrán limpias y en buenas condiciones higiénicas, además se llevará a cabo un control de temperatura y humedad que asegure la conservación del producto El almacenamiento de los insumos y productos terminados se realizará de manera que se minimice su deterioro y se eviten aquellas condiciones que puedan afectar la higiene, funcionalidad e integridad de los mismos. Además se deberán identificar claramente para conocer su procedencia, calidad y tiempo de vida El almacenamiento de los productos se realizarán ordenadamente en pilas o estibas con separación mínima de 60 centímetros con respecto a las paredes perimetrales, y disponerse sobre paletas o tarimas elevadas del piso por lo menos 15 centímetros de manera que se permita la inspección, limpieza y fumigación, si es el caso. No se deben utilizar estibas sucias deterioradas En los sitios o lugares destinados al almacenamiento de los productos, no podrán realizarse actividades diferentes a estas El almacenamiento de los alimentos devueltos a la empresa por fecha de vencimiento (Caducidad) deberá realizarse en un área o depósito exclusivo para tal fin; este depósito deberá identificarse claramente, se llevará un libro de registro en el cual consigne la fecha y la cantidad de producto devuelto, las salidas parciales y su destino final. Estos registros estarán a disposición de la autoridad sanitaria competente Los plaguicidas, detergentes, desinfectantes y otras sustancias peligrosas que por necesidades de uso se encuentren dentro de la fábrica o se comercialicen, deben etiquetarse adecuadamente con un rótulo en que se informe sobre su toxicidad y empleo. Estos productos deben almacenarse en áreas o estantes especialmente destinados para este fin y su manipulación sólo podrá hacerla el personal idóneo, evitando la contaminación de otros productos.
Artículo 33º.- Transporte. El transporte de alimentos deberá cumplir con las siguientes condiciones: a. Se realizará en condiciones tales que excluyan la contaminación y/o la proliferación de microorganismos y protejan contra la alteración del alimento o los daños del envase. b. Los alimentos que por su naturaleza requieran mantenerse refrigerados o congelados deben ser transportados y distribuidos bajo condiciones que aseguren y garanticen el mantenimiento de las condiciones de refrigeración o congelación hasta su destino final. 97
c. Los vehículos que posean sistema de refrigeración o congelación, deben ser sometidos a revisión periódica, con el fin de que su funcionamiento garantice las temperaturas requeridas para la buena conservación de los alimentos y contarán con indicadores y sistemas de registro de estas temperaturas. d. La empresa está en la obligación de revisar los vehículos antes de cargar los alimentos, con el fin de asegurar que se encuentren en buenas condiciones sanitarias. e. Los vehículos deben ser adecuados para el fin perseguido y fabricados con materiales tales que permitan una limpieza fácil y completa. Igualmente se mantendrán limpios y, en caso necesario se someterán a procesos de desinfección. f. Se prohíbe disponer los alimentos directamente sobre el piso de los vehículos. Para este fin se utilizarán los recipientes, canastillas, o implementos de material adecuado, de manera que aíslen el producto de toda posibilidad de contaminación y que permanezcan en condiciones higiénicas. g. Se prohíbe transportar conjuntamente en un mismo vehículo alimentos con sustancias peligrosas y otras que por su naturaleza represente riego de contaminación del alimento. h. Los vehículos transportadores de alimentos deberán llevar en su exterior en forma claramente visible la leyenda: Transporte de Alimentos. i. El transporte de alimentos en cualquier medio terrestre, aéreo, marítimo o fluvial dentro del territorio nacional no requiere de certificados, permisos o documentos similares expedidos por parte de las autoridades sanitarias. Otras estrategias de mejora puntuales que se le hacen al área aparte de la aplicación de la normatividad existente respecto a la operación, son en base a aspectos que se observaron durante la fase de diagnóstico del proceso, en las visitas de campo que se realizaron con el objeto de llevar a cabo la observación directa y la verificación de los Check list. Se observaron inconformidades en el proceso tales como: Se transportan los productos por terceros, en ocasiones un transportista informal sin ningún conocimiento de la normas de manejo de materiales. Como ya se observó anteriormente en el Capítulo VII del Decreto 3075 / 97, está estipulado el transporte de mercancías y más aun cuando se transportan alimentos. Los pedidos se transportan en ocasiones directamente sobre el piso del vehículo, esto se prohíbe porque propicia la contaminación de los productos. Se recomienda el empleo de elementos que separen el pedido del suelo. Entre dichos elementos se encuentran canastillas, o cualquier recipiente que evite el contacto directo de los productos con la contaminación del piso.
98
Se transportan simultáneamente alimentos con sustancias peligrosas como productos de limpieza y aseo, se recomienda utilizar recipientes aislantes de modo que se embalen por separado los productos alimenticios de las sustancias peligrosas, esto con el objeto de evitar la contaminación de los alimentos. Si el pedido se lleva a un domicilio cercano a la tienda (Cumara), no se envían refrigerados los productos que requieren control de temperatura o congelación, porque el área no dispone de neveras suficientes para realizar dicha conservación. Se recomienda destinar recursos a la adquisición de elementos necesarios para el área, en este caso específico, neveras de icopor para despachar los pedidos refrigerados, cuando la naturaleza de los productos así lo requiera. Cuando los productos que necesitan refrigeración se almacenan en las cavas en espera de ser despachados al cliente, no son debidamente marcados, y las cavas en las que se refrigeran no son de uso exclusivo del área (Delivery) sino que todo el personal de Makro Supermayorista S.A tiene acceso a ellas. Se recomienda realizar el marcado correspondiente de la mercancía con el formato especial, con el objetivo de identificarla y que el resto de personal que ingresa a la cava, tenga conocimiento que estos pedidos ya están separados y comprometidos para evitar que los usen o los manipulen por equivocación. Cuando los clientes en los pedidos que realizan solicitan huevos, estos no son debidamente empacados y/o embalados para evitar su fractura. Por el contrario se envían sin ningún tipo de protección y en ocasiones estos han llegado quebrados donde el usuario, lo que genera molestia en el cliente. Se recomienda un adecuado embalaje a estos alimentos frágiles, para evitar inconvenientes de fracturas, molestias del usuario del servicio, y tener que devolver el producto para luego reenviar uno en sustitución del imperfecto. 4.8 ESTRATEGÍAS DE MEJORAMIENTO PARA EL MBS Como ya se mencionó en la parte de la simulación del proceso, el MBS (Software con el que se realiza la toma de pedidos del cliente y la organización de la lista de picking), genera la lista de selección de productos en orden alfabético de acuerdo al nombre del artículo. Esto genera demoras en el alistamiento del pedido y genera un costo mayor de la operación, ya que el alistador, selecciona los productos de acuerdo a la lista que el software le genera y no aprovecha los recorridos ya que no toma los productos que están en una misma zona si no están en el orden en el que aparecen en dicha lista. Se recomienda realizar una modificación en el MBS, de modo que este genere la picking list por orden de ubicación, es decir organice los productos y por tanto el recorrido de acuerdo a los racks y a la zona en la que se encuentran localizados los artículos para disminuir recorridos, optimizando tiempo y disminuyendo costos.
99
Esta estrategia de mejoramiento se valida mediante la simulación en Grafos anteriormente presentada, que representa ambas situaciones; el pedido seleccionado en orden alfabético y el pedido alistado según la localización de los artículos y se demostró que la disminución de costos sería de un 21.5% por cada pedido alistado aproximadamente.
100
CONCLUSIONES Para los clientes del servicio prestado por el área de Delivery de MAKRO SUPERMAYORISTA S.A, como beneficiarios directos; este estudio representa un gran aporte en la consolidación de una política de mejoramiento continuo de la calidad en que está empeñada la coordinación del área, tanto en la prestación del servicio como en la atención de los usuarios. Según la opinión de los clientes la frecuencia y la calidad en la atención que reciben y la calidad en la prestación del servicio, es vital y debe ser el objeto principal del departamento de Delivery, a partir de esto se puede decir que se deben mejorar dichos aspectos, para que se reduzca el nivel de inconformismo existente entre el universo de clientes y se genere una fidelización de los mismos. Al aplicar la simulación de la operación, se observó que el proceso no se está haciendo de la mejor manera como se creía en cuanto a costos y tiempos se refiere. Esto se pudo concluir a partir de los resultados arrojados por el software utilizado para la representación del proceso. Se observó que hay maneras de optimizar la operación en cuanto al tiempo y de reducir costos hasta en un 21.5% por cada pedido alistado, con la implementación de las estrategias propuestas. Las herramientas estadísticas empleadas, permitieron recopilar, analizar, representar en forma gráfica y sacar conclusiones acerca de la situación en la que se encuentra el área, y a partir de dichas conclusiones, establecer estrategias orientadas al mejoramiento de la calidad del servicio y de la percepción de los clientes frente a la operación. Es necesario tener en cuenta que anteriormente MAKRO SUPERMAYORISTA S.A, era el único con este servicio en el mercado, esto le daba ciertas ventajas y le permitía obviar ciertos requisitos, ya que el cliente no tenía más opción a la hora de solicitar un pedido y a domicilio. Con el establecimiento del Supermayorista ATACADAO que también ofrece a los usuarios la posibilidad de llevar sus pedidos hasta el lugar que ellos prefieran, la situación se tornó diferente, esta es una de las principales amenazas que afectan a la organización, y la importancia de generar valor agregado al servicio, para lograr la fidelización de los clientes y la captación de otros usuarios, es cada vez más urgente. Con el establecimiento de las estrategias que se sugirieron durante la etapa de desarrollo de este documento, se logra una disminución de costos de operación, lo que permite al área invertir en otras estrategias que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, teniendo en cuenta que los recursos son limitados pero deben ser aprovechados eficientemente y siempre orientados a el mejoramiento de la calidad tanto del servicio prestado, como de la operación y la atención a los usuarios.
101
RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta el desarrollo y las conclusiones del estudio, los autores recomiendan: Principalmente evaluar la viabilidad de mejorar el MBS, de modo que este organice la lista de pedido de acuerdo a la localización y/o ubicación de los artículos solicitados por el cliente y no en orden alfabético. Ya que quedo demostrado a través de la simulación, la reducción en el costo de operación del área que esto significaría. Además se recomienda, la consideración de las estrategias que se sugirieron a partir de la observación directa del proceso y del trabajo de campo que se hizo mediante el acompañamiento en el desarrollo de la operación, ya que dichas sugerencias se propusieron con base en las falencias que se evidenciaron en el proceso. La aplicación de la normatividad correspondiente al Decreto 3075 de 1997, sería de gran utilidad para el área de Delivery, ya que aparte de ser un requisito legal, propicia el correcto manejo de las mercancías y no arbitrariamente como se ha venido desarrollando. Finalmente se recomienda evaluar el porqué de la inconformidad de los usuarios frente a algunos aspectos pertinentes al proceso, que fueron puestos a su consideración en la encuesta aplicada. Y adoptar las estrategias que se sugirieron con base a dichas entrevistas, ya que están orientadas todas a la mejora de la atención al cliente y a la fidelización de los mismos con la organización.
102
BIBLIOGRAFÍA BALLOU, Ronald. Business Logistics Management. Capítulo 5, Capítulo 11 Procesamiento de pedido y sistemas de información. 1998 TORRES, Mikel, Muleón, Gestión del Stock, Capítulo 7 Stock y diseño de almacen,2009 Procedimiento Delivery Makro Supermayorista S.A. 2005 Procedimiento de recepción de mercancías; Makro Supermayorista S.A. 2005 Procedimiento exhibición de mercancías; Makro Supermayorista S.A. 2005 Procedimiento registro de mercancía en cajas; Makro Supermayorista S.A. 2005 Glosario Makro Supermayorista S.A. 2005 Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB. 1997
INFOGRAFÍA http://www.proexport.com.co/VbeContent/NewsDetail.asp?ID=2930&IDCompany= 16 www.invima.gov.co/Invima/general/docs_general/glosario.pdf www.supplychain.com/Diccionario/C.html
103
ANEXOS
104
Checklist Subproceso de Pedido.
Fuente. Los Autores. 2010 105
Checklist Subproceso de Picking.
Fuente. Los Autores. 2010 106
Checklist Subproceso de Paking 1.
Fuente. Los Autores. 2010. 107
Checklist Subproceso de Packing 2.
Fuente. Los Autores. 2010. 108
Checklist Subproceso de Despacho.
Fuente. Los Autores. 2010 109
Definición de los indicadores.
Fuente. Los Autores. 2010 110
Características de los indicadores.
Fuente. Los Autores. 2010 111
Indicador de procesos claves.
Fuente. Los Autores. 2010 112
Evolución de indicadores.
Fuente. Los Autores. 2010 113
