KATA PENGANTAR
Dengan Dengan memanj memanjatk atkan an puji puji syuku syukurr kepada kepada Tuhan Tuhan Yang Maha Maha Esa atas segala segala limpah limpahan an berkat berkat dan karuni karunia-Ny a-Nyaa kepada kepada kami kami semua semua sehing sehingga ga kami kami dapat dapat meny menyele elesai saikan kan tuga tugass maka makala lah h resum resumee bab bab ! yang yang berju berjudu dull PENG PENGKA KA"#A "#AN N $%ANG PENGE&A%$A'#AN Dan PENGENDA%#AN 'TRATEG#( Kami Kami meng mengu) u)ap apka kan n terim terimaa kasih kasih kepa kepada da D*sen D*sen pemb pembim imbi bing ng mata mata kuli kuliah ah manajemen strategi +akultas Ek*n*mi dan ,isnis $niersitas 'umatera $tara selaku d*sen kami yang telah banyak membantu membantu kami dalam penyelesaian penyelesaian tugas ini( Dan tidak lupa kami u)apkan terima kasih kepada teman-teman kami yang telah membantu( Kami menyadari bah.a dalam penyusunan dan penulisan makalah ini banyak keku kekura rang ngan an *leh *leh kare karena na itu itu kami kami meng mengha hara rapk pkan an krit kritik ik dan dan sara saran n yang yang membangun sehingga dapat kami jadikan sebagai re/ensi dalam penyelesaian tugas berikutnya( Dan Dan sem*g sem*gaa deng dengan an terse terseles lesai aika kanny nnyaa tuga tugass pemb pembua uata tan n maka makalah lah ini ini dapa dapatt berman/aat bagi kami semua( Amin((((( Amin(((((
Penulis
0
Kel*mp*k ! 1
DA+TAR #'#
KATA PENGANTAR PENGANTAR
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( ((((((((((((((((((((((((((((((( ((((((((
i
DA+TAR #'#
((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( (((((((((((((((((((((((((((((( (((((((
ii
2AK#KAT E&A%$A'# 'TRATEG# ((
((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
3
Kriteria Rumelt $ntuk Mengealuasi 'trategi
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
PR5'E'
4 E&A%$A'#
'TRATEG# (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
6
KERANGKA KER"A E&A%$A'# ((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 6 Mangkaji strategi
ulang
landasan
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
7
Mengukur
kinerja
*rganisasi
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
8
Mengambil
Tindakan
K*rekti/
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
9
,A%AN:ED ':5RE:ARD
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
9 '$M,ER-'$M,ER #N+5RMA'# E&A%$A'# 'TRATEG#
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
;
KARAKTER#'T#K '#'TEM E&A%$A'# E+EKT#+
yang (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
;
Peren)anaan K*ntinjensi
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
Audit (((
;
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( !
Tantangan dalam manajemen strategis 43 #su Pengetahuan
pada
abad
((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((( 'eni
ke3<
atau
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
#lmu 3<
#su
yang
Tampak
atau
Tersembunyi (((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
3<
Pendekatan atas-ke-ba.ah atau ba.ah-keatas
(((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
KE'#MP$%AN (((
33
((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((((
34
,A, ! PENGKA"#AN
$%ANG
PENGE&A%$A'#AN
dan
PENGENDA%#AN
'TRATEG#
2AK#KAT E&A%$A'# 'TRATEG# Penyusun strategi sepakat bah.a ealuasi stratgi ital bagi kebaikan suatu *rganisasi= ealuasi yan sesuai bisa menyadarkn manajemen akan masaah atau p*tensi masalah sebelum situasi semakin kritis( Ealuasi strategi meliputi tiga aktiitas p*k*k > 3( penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan 4(pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang se benarnya ?( pengambilan tindakan k*rekti/ untuk memastikan bah.a kinerja sesuai dengan ren)ana( Ealuasi strategi bias menjadi tindakan yang rumit dan sensiti/( Penekanan yang terlalu besar pada ealuasi strategi bisa jadi mahal dan k*ntrapr*dukti/( 'emakin besar usaha manejer untuk mengealuasi prilaku dari yang lain semakin ke)il kendali yang mereka miliki( Namun demikian terlalu sedikit ealuasi atau tidak ada ealuasi sama sekali dapat men)iptakan pers*alan yang lebih buruk( Ealuasi strategi penting untuk memastikan bah.a tujuan yang tersurat dapat ter)apai( Ri)hard Rumelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengealuasi suatu strategi k*nsistensi kesesuaian kelayakan dan keunggulan( 'eperti tampilan tabel diba.ah ini> 'ebagaimana dideskripsikan kesesuaian dan keunggulan terutama didasarkan pada penilaian eksternal perusahaan sedangkan k*nsistensi dan kelayakan terutama didasarkan pada penilaian internal perusahaan( Kriteria Rumelt $ntuk Mengealuasi 'trategi
@
K*nsistensi
'ebuah strategi tidak b*leh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak k*nsisten( Tiga ped*man yang menentukan apakah pers*alan *rganisasi disebabkan *leh ketidak k*nsistenan dalam strategi > 3( "ika pers*alan manajerial terus berlangsung meskipun ada perubahan pers*nil dan jika pers*alan tersebut lebih )enderung berbasis isi alih-alih berbasis *rang bisa disimpulkan bah.a telah terjadi ketidak k*nsistenan strategi( 4(
"ika
keberhasilan
suatu
departemen
*rganisasi
berarti
atau
bisa
diinterpretasikan kegagalan departemen lain strategi itu mungkin tidak k*nsisten( ?( "ika pers*alan dan isu kebijakan terus did*r*ng keatas untuk mendapatkan res*lusi stateginya bisa jadi tidak k*nsisten( @
Kesesuaian
Kesesuaian menga)u pada pelunya penyususnan strategi untuk men)ermati serangkaian tren 0sets */ trends1 termasuk tren indiidual dalam mengealuasi strategi( @
Kelayakan
'trategi tidak b*leh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau men)iptakan anak-anak pers*alan yang tidak terpe)ahkan( $ji terakhir dari strategi adalah kelayakannya= itu berarti bisakah strategi diusahakan dalam sumber daya /isik sumber daya manusia dan sumber daya keuangan yang dimiliki suatu bisnis 'umber day keuanagan suatu bisnis adalah yang termudah untuk menganti/ikasi dan umumnya merupakan batasan pertama terhadap strategi yang diealuasi( Dalam mengealuasi strategi penting untuk mengamati apakah sebuah *rganisasi dimasa lalu telah menunjukkan bah.a ia mempunyai kemamapuan k*mpetensi ketrampilan dan talenta yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu strategi tertentu( @
Keunggulan
'ebuah strategi harus mem/asilitasi upaya men)iptakan danBatau mempertahankan keunggulan k*mpetiti/ di bidang aktiitas tertentu( Keunggulan k*mpetiti/ biasanya merupakan hasil keunggulan dari salah s atu bidang> 031 sumber daya 041 ketrampilan dan 0?1 p*sisi(
Karakteristik utama dari p*sisi yang baik adalah yang memungkinkan perusahaan men)apai
keunggulan
berbagai
kebijakan
yang
tidak
akan
sama
menguntungkannya bagi pesaing yang tidak memiliki p*sisi yang sama(
Alasan-alasan lain mengapa ealuasi strategi lebih sulit saat ini meliputi trentren berikut > 3( meningkatkan k*mpleksitas lingkungan yang dramatis 4( semakin sulitnya untuk memprediksikan masa sepan se)ara akurat ?( bertambahnya jumlah ariabel 6( )epatnya laju pengusangan bahan untuk ran)angan yang paling bagus sekalipun 7( semakin banyaknya kejadiandi dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi *rganisasi 8( berkurangnya rentang .aktu untuk menjalankan peren)anaan dengan derajat kepastian tertentu 'ebuah pers*alan mendasar yang di hadapi para manajer de.asa ini adalah bagaimana se)ara e/ekti/ menga.asi karya.an dalan tuntutan *rganisasi m*dern akan /leksibel in*asi kreatiitas dan inisiati/ dari karya.an yan lebih besar( PR5'E' E&A%$A'# 'TRATEG# Ealuasi strategi seharusnya merangasang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada memi)u pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai serta merangsang kreatiitas untuk menghasilkan alternati/ dan merumuskan kriteria ealuasi( Aktiitas ealuasi srategi harus dijalankan se)ara k*ntinu alih-alih pada akhir suatu peri*de .aktu atau hanya setelah pers*alan mun)ul(,eberapa strategi membutuhkan .aktu bertahun-tahun untuk dapat diterapkan= akibatnya hasil yang diharapkan mungkin tidak tampak )epat( 'trategi yang berhasil memadukan kesabaran dengan kesediaan untuk dengan )epat mengambil tindakan k*rekti/ bilamana dirasa perlu( 'elalu ada .aktu ketika tindakan k*rekti/ dibutuhkan dalam suatu *rganisasi(Ketika /akt*r-/akt*r keberhasilan utama berubah para angg*ta *rganisasi perlu dilibatkan dalam menentukan tidakan k*rekti/ yang tepat( KERANGKA KER"A E&A%$A'# 'TRATEG# Perhatikan bah.a tindakan k*rekti/ hampir selalu diperlukan ke)uali ketika > 3( /akt*r-/akt*r eksternal dan internalbtidak berubah se)ara signi/ikan dan
4( perusahaan berkembang se)ara memuaskan kearah pen)apaian tujuan yang tersurat( Mangkaji ulang landasan strategi Mangkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah *rganisasi 0reie.ing the underlying bases */ an *rganisati*nCs strategy#1 dapat dilakukan dengan mengembangkan reisi matri E+E dan #+E( Reisi matri #+E 0reised #+E matri1 ber/*kus pada perubahan-perubahan dalam kekuatan atau kelemahan manajeman pemasaran keuanganBakuntansi pr*duksiB*perasi litbang dan sistem in/*rmasi manajemen *rganisasi( Reisi Matri E+E 0reised E+E matri1 mengindikasi seberapa e/ekti/ strategi suatu perusahaan meresp*n barbagai peluang dan an)aman utama( 'a)ara eksternal langkah pesaing perubahan permintaan perubahan tekn*l*gi perubahan ek*n*mi pergeseran dem*gra/is dan tindakan pemerintah bisa menghambat pen)apain *bjekti/( 'e)ara internal strategi yang tidak e/ekti/ mungkin telah dipilih atau aktiitas penerapannya buruk( Mengukur kinerja *rganisasi Aktiitas ini man)akup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya 0aktual1 penyelidikan terhadap penyimpangan terhadap ren)ana ealuasi kinerja indiidual dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah pen)apaian tujuan yang tersurat( Kreteria untuk mengealuasi strategi harus terukur dan mudah dieri/ikasi( Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih penting dari pada yang menunjukkan apa yang telah terjadi( Kreteria kuantitati/ yang laim digunakan untuk mengealuasi strategi adalah rasi* keungan yang digunakan para penyusun strategi untuk membuat tiga pembanding penting> 031 pembanding kinerja perusahaan dari .aktu ke .aktu 041 pembanding kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing dan 0?1 pembanding kinerja perusahaan dengan rata-rata industri( ,eberapa rasi* keuangan penting yang sangat berguna sebgai kriteria ealuasi strategi adalah>
Pengembalian atas inestasi 0return *n inestment- R5#1 Pengmebalian atas ekuitas 0 return *n eFuity- R5E1 Margin laba Pangsa pasar $tang terhadap ekuitas
%aba per saham Pertumbuhan penjualan Pertumbuhan asset
Mun)ul beberapa pers*alan p*tensial terkait dengan peggunaan kriteria kuantitati/ dalam mengealuasi strategi( Pertama sebagian besar kriteria kuantitati/ didayai *leh tujuan tahunan alih-alih tujuan jangka panjang( Kedua met*de akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda di banyak kriteria kuantitati/( Ketiga penilaian intuiti/ hampir selalu ada di dalam penentuan kriteria kuantitati/( Mengambil Tindakan K*rekti/ Aktiitas ealuasi strategi yang terakhir mengambil tindakan k*rekti/ 0taking )*rre)tie a)ti*ns1 membutuhkan perubahan untuk se)ara menyeluruh mem*sisikan ulang perusahaan demi masa depan( Mengambil tindakan k*rekti/ bisa menimbulkan kekha.atiran karya.an dan manajer( Riset menunjukkan bah.a partisipasi dalam aktiitas ealuasi strategi adalah salah satu )ara terbaik untuk mengatasi resistensi indiidualterhadap perubahan( Ealuasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi perubahan penerapan strategi perubahan baik dalam perumusan maupun penerapan strategi atau tidak ada perubahan apapun( Tindakan k*rekti/ harus memba.a *rganisasi ke p*sisi yang lebih baik untuk meman/aatkan kekuatan internal= mengambil keuntungan dari peluang eksternal utama= menghindar mengurangi atau menangkal an)aman eksternal= dan memperbaiki kelemahan internal( Tindakan k*rekti/ perlu memiliki h*ri*n .aktu yang sesuai dan jumlah resik* yang memadai( ,A%AN:ED ':5RE:ARD ,alan)ed ')*re)ard adalah alat ealuasi strategi yang penting( ,alan)ed ')*re)ard
merupakan
sebuah
pr*ses
yang
memungkinkan
perusahaan
mengealuasi strategi dari empat perspekti/> kinerja keuangan pengetahuan k*nsumen pr*ses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan( Perusahaan men)ermati enam isu utama dalam mengealuasi strateginya> 031 K*nsumen 041 ManajerBKarya.an 0?1 5perasiBPr*ses 061 K*munitasB Tanggung "a.ab '*sial 071 Etika ,isnisB %ingkungan 2idup dan 081 Keuangan(
'$M,ER-'$M,ER
#N+5RMA'#
E&A%$A'#
'TRATEG#
yang
D#P$,%#KA'#KAN Delapan atribut penting ber/ungsi sebagai kriteria ealuati/nya> manajemen manusia= kein*ati/an= kualitas pr*duk atau jasa= kesehatan keuangan= tanggung ja.ab s*)ial= penggunaan aset perusahaan= inestasi jangka panjang= dan kualitas manajemen( KARAKTER#'T#K '#'TEM E&A%$A'# yang E+EKT#+ Ealuasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar e/ekti/( Pertama aktiitas ealuasi strategi harus ek*n*mis= terlalu banyak in/*rmasi bisa jadi sama buruknya dengan terlampau sedikit in/*rmasi= dan terlalu banyak pengendalian akan merugikan alih-alih menguntungkan( Kedua Aktiitasaktiitas ealuasi strategi harus bermakna= aktiitas tersebut harus se)ara khusus berkaitan dengan tujuan perusahaan( Ketiga Aktiitas-aktiitas ealuasi strategi menyediakan in/*rmasi yang berman/aat mengenai tugas yang perlu dia.asi dan bisa dipengaruhi manajer( Keempat Aktiitas ealuasi strategi harus menyediakan in/*rmasi yang tepat .aktu= kadan dan bidang tertentu manajer memerlukan in/*rmasi harian( Ealuasi strategi harus diran)ang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang sedang terjadi( Pr*ses ealuasi strategi tidak b*leh mend*minasi keputusan= pr*ses ealuasi seharusnya membangun pemahaman bersama keper)ayaan dan masuk akal( Ealuasi strategi harus sederhana tidak perlu pelik dan tidak perlu membatasi( Kun)i sistem ealuasi strategi yang e/ekti/ kiranya terletak pada kemampuan untuk meyakinkan para peserta bah.a kegagalan untuk men)apai tujuan tertentu dalam kurun .aktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta mere/leksikan kinerja mereka( Peren)anaan K*ntinjensi Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah bah.a perusahaan meren)anakan )ara untuk menangani peristi.a-peristi.a yang diinginkan dan tidak diinginkan sebelum peristi.a-peristi.a tersebut terjadi( Ren)ana-ren)ana k*ntinjensi 0)*ntingen)y plans1 bisa dide/inisikan sebagai ren)ana- ren)ana alternatie yang dapat dijalankan jika peristi.a-peristi.a penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan( Ren)ana k*ntijensi dapat mempr*m*sikan kemampuan penyusunan strategi untuk meresp*n se)ara )epat terhadap
perubahan- perubahan penting dalam landasan internal dan eksternal dari strategi *rganisasi saat ini( Tiga keuntungan besar > 031 Ren)ana k*ntijensi memungkinkan resp*ns yang )epat terhadap perubahan 041 Ren)ana k*ntijensi men)egah mun)ulnya kepanikan pada situasi kritis dan 0?1 Ren)ana k*ntijensi membuat manajer lebih bisa beradaptasi dengan mend*r*ng mereka untuk mengapresiasi bagaimana ariable masa depan berubah( Mereka menyatakan bah.a ren)ana k*ntijensi yang e/ekti/ melibatkan pr*ses dengan tujuh langkah> 31
Mengidenti/ikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak
diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan strategi( 41
Menemukan titik-titik pi)u( Perhitungkan kapan kejadian-kejadian
k*ntijensi kemungkinan besar terjadi( ?1
Menilai dampak dari setiap kejadian k*ntijensi( Perkirakan man/aat atau
bahaya p*tensial dari setiap kejadian k*ntijensi( 61
Mengembangkan ren)ana k*ntijensi( Pastikan bah.a ren)ana k*ntijensi
sesuai dengan strategi saat ini dan masuk akal se)ara ek*n*mis( 71
Menilai dampak negatie dari setiap ren)ana k*ntijensi( #tu artinya
memperkirakan seberapa jauh setiap ren)ana k*ntijensi akan membiarkan begitu saja kejadian k*ntijensi yang terkait( Melakukan hal ini sama dengan menguanti/ikasi nilai p*tensial dari setiap ren)ana k*ntijensi( 81
Melakukan sinyal-sinyal a.al dari kejadian k*ntijensi penting( %akukan
penga.asan sinyal peringatan sejak dini( 91
$ntuk kejadian k*ntijensi dengan sinyal a.al aygn bisa diper)aya
kembangkan ren)ana tindakan di a.al untuk menarik keuntungan dari yang menjadi pertama( Audit Alat yang sering kali digunakan dalam ealuasi strategi adalah audit( Audit 0auditing1 dide/inisikan sebagai pr*ses sistematis untuk se)ara *bjekti/ memper*leh dan mengealuasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ek*n*mi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengk*munikasikan hasilnya kepada para pengguna yang tertarik(
Tantangan dalam manajemen strategis pada abad ke-43
Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi de.asa ini adalah 031 memutuskan apakah pr*ses tersebut harus dianggap lebih sebagai seni atau ilmu pengetahuan 041 memutuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan dan 0?1 memutuskan pakah pr*sesnya didalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-ba.ah atau dari ba.ah-ke-atas( #su 'eni atau #lmu Pengetahuan Agar manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu pengetahuan daripada seni( Perspekti/ ini menyatakan bah.a perusahaan perlu se)ara sistematis menilai lingkungan eksternal dan internal mereka melakukan riset se)ara )ermat mengealuasi pr* dan k*ntra dari berbagai alternatie melakukan analisis dan kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambi( #su yang Tampak atau Tersembunyi
,eberapa alasan untuk terbuka penuh dalam pr*ses strategi dan keputusan yang dihasilkannya adalah > 3(
Manajer karya.an dan pemangku kepentingan 0stakeh*lder1 yang lain
dapat memberikan k*ntribusi bagi pr*ses tersebut( Mereka sering memiliki gagasan yang sangat bagus( Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan sema)am itu( 4(
#nest*r kredit*r dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang
lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang dilakukan dan kemana perusahaan menuju( ?(
&isibilitas mend*r*ng dem*krasi sementara kerahasiaan menghasilkan
*t*krasi( Kebanyakan perusahaan memilih dem*krasi daripada *t*krasi sebagai gaya manajemen( 6(
Partisipasi dan keterbukaan mend*r*ng kesepahaman k*mitmen dan
k*munikasi di dalam perusahaan( Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk menjalankan peren)anaan strategis se)ara diam-diam dan merahasiakan strategi dari semua ke)uali kalangan eksekuti/ pun)ak adalah> 3(
Penyebaran strategi perusahaan se)ara bebas bisa dengan mudah berubah
menjadi intelijensi k*mpetiti/ bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat mengekspl*itasinya(
4(
Kerahasiaan membatasi kritik praduga dan melihat kebelakang hal-hal
yang sudah terjadi 0hindsight1( ?(
Partisipan dalam pr*ses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi
perusahaan pesaing yang mungkin lalu men)*ba memikat dan merebut mereka( 6(
Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau
menduplikasi strategi perusahaan Pendekatan atas-ke-ba.ah atau ba.ah-ke-atas Para penganjur pendekatan atas-ke-ba.ah berpendapat bah.a eksekuti/ pun)ak adalah satu-satunya kel*mp*k didalam perusahaan yang mempunyai pengalaman k*lekti/ kejelian dan tanggung ja.ab matang untuk membuat keputusan-keputusan strategi penting( 'ebaliknya para penganut pendekatan ba.ah-ke-atas menyatakan bah.a manejer tingkat menengah dan ba.ah serta karya.an yang akan menerapkan strategi perlu se)ara akti/ terlibat dalam pr*ses perumusan strategi untuk memastikan dukungan da k*mitmen mereka(
KE'#MP$%AN ,ab ini menyajikan sebuah kerangka kerja ealuasi yang dapat membantu pen)apaian tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang( Ealuasi strategi yang e/ekti/ memungkinkan sebuah *rganisasi untuk meman/aatkan kekuatan internal bagi perkembangannya mengekspl*itasi peluang eksternal bagi pertumbuhannya menyadari dan mempertahankan diri dari an)aman serta menangani berbagai kelemahan internal sebelum merekan menjadi sesuatu yang melumpuhkan( Para penyusun strategi di *rganisasi-*rganisasi yang berhasil meluangkan .aktu untuk merumuskan menerapkan dan kemudian mengealuasi strategi se)ara seksama dan sistematis( Penyusun strategi yang baik memba.a *rganisasi mereka dengan tujuan dan arah yang jelas terus-menerus mengealuasi dan memperbaiki p*sisi strategis eksternal dan internal perusahaan( Ealuasi strategi memungkinkan sebuah *rganisasi untuk membentuk masa depannya sendiri alih-
alih membiarkan dirinya terus-menerus dibentuk *leh kekuatan luar yang tidak memiliki kepentingan bagi kebaikan bisnis(
Kun)i sesungguhnya pada manajemen strategia yang e/ekti/ adalah penerimaan pemikiran bah.a pr*ses peren)anaan lebih penting daripada ren)ana yang tertulis bah.a manajer terus-menerus membuat ren)ana dan tidak berhenti meren)anakan ketika ren)ana tertulis selesai( Ren)ana tertulis hanyalah p*t*ngan p*tret dari m*men ketika kesepakatan ter)apai(jika manajer tidak terus-menerus membuat ren)ana 0meren)anakan menilai dan mereisinya1 ren)ana tertulis bisa menjadi using begitu selesai dibuat( Keusangan ini makin bisa dipastikan seiring )epatnya laju perubahan membuat lingkungan bisnis makin tak pasti(
0artikel sejenis baca disini1
Hakikat Evaluasi Strategi Tiga Aktiitas P*k*k Ealuasi 'trategi > 3( Mengkaji ulang atas landasan Ealuasi 'trategi 4( Mengukur kinerja *rganisasi dengan membandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya ?( Pengambilan tindakan k*rekti/ untuk memastikan bah.a kinerja sesuai dengan ren)ana
Empat Kriteria dalam Evaluasi Strategi Menurut Ri)hard Rumelt 03!;<1 > 3( Kesesuaian (consonance) Perlunya men)ermati serangkaian trend termasuk trend indiidu dan kebanyakan tren merupakan hasil interaksi antar tren( 4( Keunggulan (advantage) Keunggulan k*mpetiti/ biasanya merupakan hasil dari keunggulan sumber daya keterampilan dan p*sisi ?( Kelayakan ( feasibility) 'trategi tidak b*leh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau men)iptakan anak-anak pers*nalan yang tidak terpe)ahkan( 6( Konsistensi (consistency) Tiga ped*man yang mendasari k*nsistensi strategi yaitu > 3( pers*alan manajerial 4( keberhasilan departemen dan ?( isu kebijakan *rganisasi
Alasan mengapa evaluasi strategi sulit
3( Meningkatnya k*mpleksitas lingkungan 4( 'ulit memprediksi masa depan se)ara akurat ?( ,ertambahnya jumlah ariabel 6( :epatnya laju pengusangan suatu ran)angan 7( Kejadian dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi *rganisasi 8( ,erkurangnya rentang .aktu dalam menjalankan peren)anaan
Proses Evaluasi Strategi Ealuasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai serta merangsang kreatiitas untuk menghasilkan alternati/ dan merumuskan kriteria ealuasi( Ealuasi strategi harus dijalankan se)ara k*ntinyu sehingga )epat mengambil tindakan k*rekti/ bila diperlukan( 1. Mengkaji Ulang andasan Strategi •
•
•
•
,uat reisi Matriks Ealuasi +akt*r #nternal 0!"E1> Kekuatan H Kelemahan ,andingkan Matriks #+E reisi dengan yang sudah ada ,uat reisi Matriks Ealuasi +akt*r Eksternal 0 E"E1> Peluang H An)aman ,andingkan Matriks E+E reisi dengan yang sudah ada
#. Mengukur Kinerja $rganisasi
Men)akup aktiitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya penyelidikan terhadap penyimpangan dari ren)ana ealuasi kinerja indiidu dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pen)apaian tujuan yang tersurat( Kriteria Kuantitati/ berdasarkan tiga per%andingan > 3( Perbandingan kinerja dari .aktu ke .aktu 4( Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing ?( Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri
Kriteria kuantitati/ &asio Keuangan > 3( Pengembalian atas #nestasi B R5#
4( Pengembalian ata Ekuitas B R5E ?( Marjin %aba 6( Pangsa Pasar 7( Pertumbuhan Penjualan 8( Pertumbuhan Asset 9( %aba Per 'aham ;( $tang terhadap ekuitas Persoalan potensial dalam penerapan Ealuasi strategi dengan kriteria kuantitati/ >
3( Kriteria kuntitati/ sebagian besar menjadi dasar dalam penentuan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang 4( Met*de akuntansi yang berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda ?( Penilaian intiuti/ hampir selalu ada dalam dalam penentuan kriteria kuantitati/( Kriteria Kualitati' •
Perputaran karya.an 0turnover 1
•
Tingkat kualitas pr*duk
•
Kepuasan karya.an
•
Pemasaran
•
Penelitian dan Pengembangan
•
'istem #n/*rmasi Manajemen
. *indakan Korekti' Tindakan K*rekti/ diperlukan untuk membuat *rganisasi tetap berada pada jalur tujuan mend*r*ng *rganisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang sedang berubah( Tindakan k*rekti/ harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik dengan meman/aatkan kekuatan internal mengambil keuntungan peluang eksternal utama mengurangi Bmenghindari an)aman eksternal dan memperbaiki kelemahan internal( +onto,-onto, tindakan k*rekti/>
•
Perubahan struktur *rganisasi
•
Pergantian karya.an
•
Penjualan saham untuk menggalang m*dal
•
Pen)iptaan kebijakan baru
•
Penetapan atau reisi tujuan
•
Penambahan tenaga penjualan(
Kerangka Kerja Evaluasi Strategi
Kerangka Kerja Ealuasi 'trategi
/alane Soreard Balanced Scorecard merupakan alat ealuasi strategi yang memungkinkan perusahaan mengealuasi strategi dari empat perspekti/ > •
kinerja keuangan
•
pengetahuan k*nsumen
•
pr*ses bisnis internal
•
pembelajaran dan pertumbuhan(
'ebuah )*nt*h dari Balanced Scorecard perusahaan memeriksa enam isu kun)i dalam mengealuasi strategi nya> 3( pelanggan 4( manajer B karya.an ?( *perasi B pr*ses 6( masyarakat B tanggung ja.ab s*sial
7( etika bisnis B alami lingkungan dan 8( keuangan ,entuk dasar dari sebuah Balanced Scorecard mungkin berbeda untuk *rganisasi yang berbeda(
Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi yang e'ekti' Ealuasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar e/ekti/ yaitu > aktiitas ealuasi strategi harus ek*n*mis bermakna dan berkaitan dengan tujuan perusahaan( Ealuasi strategi harus diran)ang untuk menyediakan gambaran yang benar mengenai apa yang terjadi( Disamping itu pr*ses ealuasi strategi harus membangun pemahaman bersama keper)ayaan dan masuk akal(
Perenanaan Kontinjensi Ren)ana-ren)ana k*ntinjensi 0contingency plans1 dapat dide/inisikan sebagai Ren)ana I ren)ana alternati/ yang dapat dijalankan jika peristi.a I peristi.a penting tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan( /e%erapa renana kontinjensi yang laim dibuat dalam perusahaan men)akup>
3( "ika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu langkah apa yang seharusnya diambil perusahaan 4( "ika sasaran penjualan kita tidak ter)apai tindakan apa yang perlu diambil perusahaan untuk menghindari hilangnya laba ?( "ika permintaan pr*duk baru kita melampau ren)ana 6( "ika ben)ana tertentu terjadi tindakan apa yang perlu diambil perusahaan 7( "ika dengan perkembangan tekn*l*gi baru membuat pr*duk baru kita jadi usang langkah apa yang perlu diambil perusahaan
Audit Audit 0 Auditing 1 dide/inisikan sebagai Pr*ses sistematis untuk se)ara *bjekti/ memper*leh dan mengealuasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ek*n*mi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan dan mengk*munikasikan hasilnya kepada para pengguna(
Kesimpulan
3( Ealuasi 'trategi yang e/ekti/ memungkinkan sebuah *rganisasi untuk meman/aatkan kekuatan internal bagi perkembangan mengekspl*itasi
peluang eksternal bagi pertumbuhannya menyadari dan mempertahankan diri dari an)aman serta menangani berbagai kelemahan internal sebelum hal itu menjadi sesuatu yang melumpuhkan 4( Ealuasi strategi memungkinkan *rganisasi membuat keputusan jangka panjang yang e/ekti/ menjalankan keputusan tersebut se)ara e/ekti/ dan mengambil tindakan k*rekti/ bila diperlukan
0a'tar Pustaka Daid +red R( K*nsep Manajemen 'trategis Penerbit 'alemba Empat 4<
Sari, Bima Junita. “PENGKAJIAN ULANG, PENGEVALUASIAN, dan PENGENDALIAN
STRATEGI”.
20!.
PENGPKAJIAN
PENGEVALUASIAN, DAN PENGENDALIAN STRATEGIS
-
-
-
/A/ . PE23PKA4!A2 UA235 PE23E6AUAS!A25 0A2 PE23E20A!A2 S*&A*E3!S 2akikat Ealuasi 'trategi Pr*ses Ealuasi 'trategi Kerangka Kerja 'trategi Mengkaji $lang %andasan 'trategi Mengukur Kinerja 5rganisasi Mengambil Tindakan K*rekti/ ,alan)ed ')*re)ard 'umber-sumber #n/*rmasi Ealuasi 'trategi yang Dipublikasikan Karakteristik 'istem Ealuasi yang E/ekti/ Peren)anaan K*ntijensi Audit Audit %ingkungan Tantangan-tantangan dalam Manajemen 'trategis Pada Abad ke-43 #su 'eni Atau #lmu Pengetahuan #su yang Tampakk atau Tersembunyi
ULANG,
