AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN
“SUSTAINABILITY BALANCED “SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD” SCORECARD”
Penulisan Makalah Ini Guna Memenuhi Tugas Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan !sen Pengaja" "# Y$!nne Augustine Su%i&'! AK( MM( )MA#
isusun !leh* +# -# .# 5# /# 3# 7#
An%i Nu" A,is Anis'a 1i 2a"ianti M# I"san Nasuti!n A%hit'a 6ian%i Agustina In%"iani )ha%a8' Ma"a%en Si&a"ani i%a 9ath%i"a
+-.+/00++-.+/00+3 +-.+/004+ +-.+/000+-.+/0007 +-.+/00-3 +-.+/00.:
KELAS EKSEKUTI9 -:A P6;G6AM STUI MAGISTE6 AKUNTANSI 9AKULTAS EK;N;MI UNI
a8ta" Isi
Sejarah Perkembangan Balanced Perkembangan Balanced Scorecard Scorecard
1
Transformasi Balanced Transformasi Balanced Scorecard Scorecard
3
Pengertian Balanced Pengertian Balanced Scorecard Scorecard da dan Strategy Map
4
A. 1.
Balanced Scorecard Scorecard Implementasi BS
4 !
".
#akt$% Penyebab% &fek dan Peng$k$ran dalam BS
'
3.
(rite (riteri ria)* a)*k$ k$ra ran n *nt$k *nt$k Masin Masing+ g+Ma Masin sing g Persp Perspek ektif tif Balanced Balanced Scorecard Scorecard
'
4.
(e$ng e$ngg$ g$la lan n ,s (el (elemah emahan an Balanced Balanced Scorecard Scorecard
'
B. Strategy Map Manfaat dari Strategy Map
-
ontoh Strategy Map
. Balanced Scorecard Scorecard da dan Strategy Map/ (eberlanj$tan 0SBS Mengintegrasikan (onsep Sustainability ke Sustainability ke dalam Balanced dalam Balanced Scorecard Scorecard anangan Balaned Soreard PT 5ar$da Indonesia 6$rnal Ak$ntansi Manajemen
2 11 13 "1
Seja"ah Pe"kem&angan Balanced Pe"kem&angan Balanced Scorecard Scorecard Persaingan d$nia ind$stri dan organisasi saat ini semakin berkembang pesat. (es$ksesan s$at$ per$sahaan per$sahaan sangat sangat bergant$n bergant$ng g pada kinerja karya7an karya7an dalam per$sahaan per$sahaan terseb$t. Maka perl$ ada peng$k$ran kinerja karya7an yang tepat% agar per$sahaan dapat berkembang pesat ses$ai dengan ,isi ,isi dan misi misi yang yang diana dianangk ngkan. an. 8ah$l$ 8ah$l$ kala% kala% banya banyak k per$sa per$sahaa haan n yang yang mengg$ mengg$nak nakan an sistem sistem peng$k$ran kinerja tradisional yang hanya meng$k$r keberhasilan kinerja per$sahaan dari sej$mlah ke$nt$ngan yang diperoleh 0finansial. Sistem peng$k$ran tradisional kini dinilai tidak begit$ efektif lagi di era globalisasi ini dan j$ga dinilai k$rang mend$k$ng in,estasi jangka panjang serta lebih meny$kai bent$k in,estasi yang m$dah di$k$r dibandingkan in,estasi non+finansial seperti ino,asi% kemamp$an pekerja% dan kep$asan pelanggan yang lebih s$lit di$k$r seara k$antitatif. 9al inilah yang mendasari 8a,id :orton dan obert (aplan meniptakan Balanced Scorecard Scorecard . Pada tah$n 122;% The Nolan Institute 0tim Institute 0tim riset (PM5 memberikan sponsor $nt$k sat$ tah$n $nt$k mempelajari beberapa per$sahaan dengan tema “Measuring Performance in the Organization of the Future”. Future”. St$di ini dimoti,asikan oleh s$at$ keperayaan bah7a peng$k$ran kinerja pada saat it$ yang $tamanya bergant$ng kepada perhit$ngan+perhit$ngan financial accounting akan akan $sang. Para partisipan kajian ini memperayai bah7a ketergant$ngan terhadap peng$k$ran dengan mengg$nakan summary financial!erformance 0
pengg$naan Balanced Scorecard- (esimp$lan st$di ini% pada 8esember 122;% mendok$mentasikan kelayakan dan ke$nt$ngan dari sistem peng$k$ran kinerja Balanced ScorecardSetelah terjadi beberapa perkembangan hingga tah$n 122"% hasil st$di mengatakan bah7a Balanced Scorecard bermanfaat lebih dari sekedar alat peng$k$r. Sistem ini dapat dig$nakan p$la sebagai sarana kom$nikasi dan mel$r$skan organisasi ke arah strategi bar$% yait$/ tidak lagi terlal$ berfok$s kepada pen$r$nan biaya dan kompetisi lo&!rice 0gaya berbisnis di masa lal$% tetapi men$j$ kepada peningkatan pel$ang dengan ara memberikan prod$k+prod$k yang customized$ "alueadded dan disertai pelayanan yang baik kepada pembeli. Pada saat it$% kebanyakan per$sahaan menoba $nt$k impro,isasi atas proses+proses prod$ksi barang) jasa yang ada. 9al ini terdiri dari $saha+$saha $nt$k men$r$nkan biaya% meningkatkan k$alitas prod$k dan memendekkan 7akt$ pelayanan. :am$n dengan pendekatan Balanced Scorecard % $saha+$saha terseb$t dinilai tidak benar+ benar stratejik. Pada pertengahan 1223% :orton diangkat menjadi &= organisasi bar$ yang bernama .enaissance Solutions$ Inc. 0SI. SI mer$pakan per$sahan kons$ltan dalam hal strategi. =rganisasi ini mengg$nakan Balanced Scorecard sebagai alat $nt$k menolong per$sahaan+per$sahaan $nt$k menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi. Selanj$tnya% aliansi antara SI dan )emini #onsulting memb$kakan pel$ang $nt$k mengintegrasikan Scorecard terseb$t dengan program+ program transformasi besar. Pengalaman ini semakin memperbaiki strategic lin/ages pada scorecard yang men$nj$kkan "; sampai "! peng$k$ran pada empat perspektif dan mamp$ mengkom$nikasikan serta mengimplementasikan seb$ah strategi. 8engan demikian% daripada memandang banyak peng$k$ran sebagai tradeoff yang kompleks% strategic lin/ages mamp$ memb$at peng$k$ran+ peng$k$ran pada Balanced Scorecard terh$b$ngkan sebab+akibat sat$ sama lain. Seara kolektif% h$b$ngan+h$b$ngan ini men$nj$kkan >lintasan+lintasan stratejik? 0 strategic tra0ectory% yait$ bagaimana in,estasi pada em!loyee res/illing % IT dan ino,asi prod$k dan ser,is akan mempengar$hi performa ke$angan di masa yang akan datang. Pada tah$n 122' :orton dan (aplan menerbitkan b$k$ The Balanced Scorecard 1 Translating Strategy into 'ction% berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan Balanced Scorecard pada banyak per$sahaan di Amerika. B$k$ ini semakin mempop$lerkan Balanced Scorecard % sampai ke negara+negara di &ropa% A$stralia dan Asia. Bel$m lama ini mereka menerbitkan b$k$ The Strategy Focused Organisation 1 2o& BS# #om!anies Thri"e in the Ne& Business 3n"ironment 0";;1. Para penem$ dan rekan+rekannya membang$n seb$ah lembaga Balanced Scorecard #ollaboration $nt$k mempop$lerkan pengg$naan Balanced Scorecard pada berbagai instit$si di berbagai negara. Seara terat$r :orton dan (aplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara $nt$k memperkenalkan dan membahas konsep+konsep terbar$ mereka. 6ika disimp$lkan Balanced Scorecard adalah pendekatan manajemen dalam meng$k$r kinerja per$sahaan seara seimbang melal$i empat aspek yait$ antara objektif jangka pendek dan jangka panjang% antara peng$k$ran ke$angan dan non+ke$angan% antara indikator lagging dan leading dan antara perspektif internal dan eksternal.
(onsep keseimbangan dalam Balanced Scorecard terkait pada tiga area berik$t/
2
1. (eseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial. Balanced Scorecard sendiri a7alnya dib$at $nt$k mengatasi kek$ranghandalan $k$ran performa finansial dengan menyeimbangkannya dengan pemi$ lain $nt$k performa yang menga$ ke masa depan. Ini adalah masih ter$s menjadi prinsip dari sistem Balanced Scorecard ini. ". (eseimbangan antara konstit$en internal dan eksternal dari organisasi. Shareholder dan pelanggan merepresentasikan konstit$en eksternal dalam Balanced Scorecard % sementara karya7an dan proses internal merepresentasikan konstit$en internal. Balanced Scorecard ber$saha menyeimbangkan keb$t$han ked$a gr$p yang tak jarang menjadi kontradiktif sat$ sama lain $nt$k bisa seara efektif mengimplementasikan strategi. 3. (eseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag seara $m$m merepresentasikan performa masa lal$. ontohnya semisal saja kep$asan pelanggan ata$ re,en$e. Meskip$n $k$ran terseb$t pada $m$mnya $k$p obyektif dan bisa diakses dengan m$dah% nam$n mereka sem$a p$nya daya prediktif yang lemah. Sementara it$ indikator lead adalah pemi$ performa yang memba7a pada penapaian indikator lag. Indikator ini biasanya berbent$k $k$ran atas proses dan akti,itas. Pengiriman tepat 7akt$% semisal% bisa merepresentasikan indikator lead $nt$k $k$ran lag kep$asan pelanggan. S$at$ soreard har$s berisi amp$ran)pad$an antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa disertai oleh $k$ran lead tidak akan mengkom$nikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya% indikator lead tanpa $k$ran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek nam$n tidak tampak bagaimana perkembangan terseb$t berdampak pada peningkatan benefit bagi pelanggan dan j$ga shareholder .
T"ans8!"masi Balanced Scorecard Balanced Scorecard diyakini dapat meng$bah strategi menjadi tindakan% menjadikan strategi sebagai p$sat organisasi% mendorong terjadinya kom$nikasi yang lebih baik antar karya7an dan manajemen% meningkatkan m$t$ pengambilan kep$t$san dan memberikan informasi peringatan dini% serta meng$bah b$daya kerja. Potensi $nt$k meng$bah b$daya kerja ada karena dengan Balanced Scorecard % per$sahaan lebih transparan% informasi dapat diakses dengan m$dah% pembelajaran organisasi diperepat% $mpan balik menjadi obyektif% terjad7al% dan tepat $nt$k organisasi dan indi,id$@ dan membent$k sikap menari konsens$s karena adanya perbedaan a7al dalam menent$kan sasaran% langkah+langkah strategis yang diambil% $k$ran yang dig$nakan% dll. (elebihan sistem manajemen strategis berbasis Balanced Scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bah7a ia men$nj$kkan indikator outcome dan out!ut yang jelas% indikator internal dan eksternal% indikator ke$angan dan non+ke$angan% dan indikator sebab dan akibat. Balanced Scorecard diterapkan dalam sit$asi+sit$asi yang r$tin% antara lain/ pada saat meny$s$n renana alokasi anggaran% meny$s$n manajemen kinerja% melak$kan sosialisasi terhadap kebijakan bar$% memperoleh $mpan balik% meningkatkan kapasitas sta f. Sistem manajemen strategis adalah proses mer$m$skan dan mengimplementasikan strategi $nt$k me7$j$dkan ,isi seara ter$s mener$s seara terstr$kt$r. Strategi adalah pola tindakan terpilih $nt$k menapai t$j$an tertent$. Pada m$lanya% sistem manajemen strategis beririkan/ mengandalkan anggaran tah$nan% berjangka panjang dan berfok$s pada kinerja ke$angan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak per$sahaan s7asta mengalami kegagalan. Sebab+ sebabnya antara lain/ hanya "! manajer yang memiliki insentif yang terh$b$ng ke strategi% '; 3
per$sahaan tidak mengh$b$ngkan anggarannya ke strategi% ! dari tim eksek$tif menghabiskan 7akt$ k$rang dari sat$ jam $nt$k membahas strategi tiap b$lan% dan hanya ! pega7ai yang memahami strategi. :am$n sistem manajemen strategis tetap diperl$kan karena per$sahaan dit$nt$t $nt$k berkembang seara terenana dan ter$k$r% sehingga memerl$kan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti% memerl$kan langkah+langkah strategis% dan perl$ mengarahkan kemamp$an dan komitmen S8M $nt$k me7$j$dkan t$j$an per$sahaan. Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh :orton dan (aplan memberikan sol$si terhadap t$nt$tan ini. Peran Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah/ memperl$as perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis% memb$at fok$s manajemen menjadi seimbang% mengaitkan berbagai sasaran seara koheren% dan meng$k$r kinerja seara k$antitatif. Seb$ah ara pandang bar$ bagaimana s$at$ organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced Scorecard mer$pakan bagian dari sistem manajemen strategis% yang perl$ dir$m$skan oleh setiap organisasi% agar dapat menapai ,isi dan misinya seara efektif. Balanced Scorecard memberikan prosed$r bagaimana t$j$an organisasi dirini ke dalam sasaran+sasaran dalam berbagai perspektif seara lengkap% dengan $k$ran+$k$ran yang jelas. Balanced Scorecard mer$pakan mekanisme $nt$k memb$at organisasi% berfok$s pada strategi% karena penerapan Balanced Scorecard mem$ngkinkan sem$a $nit dalam organisasi memberikan kontrib$si seara ter$k$r pada pelaksanan strategi organisasi.
Per$m$san Balanced Scorecard b$kan s$at$ pekerjaan sekali jadi% melainkan t$gas yang berkelanj$tan dengan setiap saat ada proses penyemp$rnaan (Sustainability Balanced Scorecard) % dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan $nt$k menapai ,isi dan misi organisasi. 8i kem$dian hari Balanced Scorecard berkembang b$kan hanya sebagai alat peng$k$ran kinerja strategi per$sahaan% tetapi j$ga sebagai pendekatan dalam peny$s$nan renana strategis. Pada tah$n ";;1 (aplan dan :orton menambahkan h$b$ngan sebab akibat dari keempat perspektif Balanced Scorecard . isi dan misi diterjemahkan menjadi sasaran stategi dari masing+masing perspektif yang terkait sat$ sama lain sehingga membent$k s$at$ rangkaian h$b$ngan sebab akibat. 5ambaran keterkaitan sasaran+sasaran strategi keempat perspektif Balanced Scorecard terseb$t akan membent$k s$at$ Strategy Maps
Penge"tian Balanced Scorecard %an St"ateg' Ma=
Balanced Scorecard dan strategy ma! adalah k$ni $nt$k implementasi strategi. BS mengimplementasi strategi dengan menyediakan alat peng$k$ran kinerja seara menyel$r$h yang merefleksikan peng$k$ran $nt$k kes$ksesan strategi per$sahaan. Strategy ma! berg$na $nt$k mengembangkan dan mengkom$nikasikan strategi ke sel$r$h organisasi. BS menyediakan str$kt$r peng$k$ran kinerja dan strategy ma! menyediakan peta perjalanan yang dapat dig$nakan per$sahaan $nt$k eksek$si strateginya.
4
A. Balanced Scorecard
BS terdiri dari empat perspektif yait$/
1. !inancial "erspectives% termas$k peng$k$ran kinerja ke$angan seperti laba operasi dan cashflo&s.
". Custo#er "erspectives% termas$k peng$k$ran kep$asan customer .
3. $nternal "rocess "erspectives% termas$k peng$k$ran prod$kti,itas dan keepatan prod$ksi.
4. Learning and %ro&t' "erspectives % termas$k meng$k$r j$mlah jam training karya7an dan j$mlah prod$k bar$ yang dihasilkan.
Keuntungan %a"i BS)
1. Sebagai sarana $nt$k melaak kemaj$an dari penapaian t$j$an strategi.
". Sebagai sarana $nt$k implementasi strategi dengan mem$satkan perhatian manager terhadap faktor s$kses dan memberikan re&ard kepada mereka atas penapaian dari faktor terseb$t.
3. Sebagai frame&or/ yang dapat dig$nakan per$sahaan $nt$k menapai per$bahan strategi organisasi yang diinginkan dengan mem$satkan perhatian dan memberi re&ard atas penapaian pada faktor yang mer$pakan bagian dari strategi bar$.
5
4. Sebagai dasar yang adil dan objektif bagi per$sahaan $nt$k dig$nakan dalam menent$kan kompensasi dan peningkatan tiap manager.
!. Sebagai frame&or/ yang mengkoordinasikan $paya per$sahaan $nt$k menapai faktor s$kses yang $tama.
+# Im=lementasi BS)
*nt$k dapat diimplementasikan seara efektif% penerapan BS sebaiknya/
1. 8id$k$ng k$at oleh to! management .
". Seara ak$rat merefleksikan strategi organisasi.
3. Mengkom$nikasikan strategi organisasi seara jelas ke sel$r$h manager dan karya7an
4. 8iadakan proses $nt$k mere,ie7 dan modifikasi scorecard sebagai strategi organisasi dan per$bahan s$mber daya.
!. Terh$b$ng dengan sistem re&ard dan kompensasi.
'. Termas$k proses $nt$k meyakinkan ak$rasi dan reliabilitas informasi dalam scorecard .
-. Cakin bah7a porsi rele,an dari scorecard s$dah siap diakses oleh yang bertangg$ngja7ab $nt$k peng$k$ran% informasi% j$ga har$s dijaga keamanannya han ya $nt$k yang terotorisasi.
-# >aktu( Pen'e&a&( E8ek %an Penguku"an %alam BS)
BS b$kanlah sat$ dok$men yang hanya menggambarkan sat$ sikl$s periode tertent$ tetapi peng$k$rannya akan ter$s di$pdate ses$ai dengan keb$t$hannya. Beberapa peng$k$ran memiliki h$b$ngan sebab akibat dengan peng$k$ran lain% misalnya meningkatkan k$alitas akan meningkatkan penj$alan dan kep$asan customer .
6
.# K"ite"ia?Uku"an Untuk Masing@Masing Pe"s=ekti8 Balanced Scorecard
Pe"s=ekti8
Uku"an Gene"ik
Dinansial
Tingkat pengembalian modal dan nilai tambah ekonomis% tingkat efisiensi $saha
Pelanggan
(ep$asan pelanggan% retensi 0kemamp$an mempertahankan pelanggan lama% pangsa pasar% dan kemamp$an menarik pelanggan+pelanggan bar$
Bisnis internal
Ino,asi% m$t$% pelayanan p$rna j$al% efisiensi biaya prod$ksi dan pengenalan prod$k bar$
Pembelajara n dan pert$mb$han
(emamp$an pekerja% kep$asan pekerja% dan ketersediaan sistem informasi serta kinerja kelompok 0team !erformance
7
5# Keunggulan $s Kelemahan Balanced Scorecard
Keunggulan
Kelemahan
1. ($rangnya h$b$ngan antara $k$ran dan hasil non ke$angan.
+# K!m="ehensi8
Balanced Scorecard menekankan peng$k$ran kinerja tidak hanya aspek k$antitatif saja% tetapi j$ga aspek k$alitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer % ino,asi dan mar/et de"elo!ment mer$pakan fok$s peng$k$ran integral. (eempat perspektif menyediakan keseimbangan antara peng$k$ran eksternal seperti laba pada $k$ran internal seperti pengembangan prod$k bar$.
". Fi4ation on Financial .esult-
3. Tidak adanya mekanisme perbaikan.
4. *k$ran+$k$rannya tidak diperbar$i.
-# A%a=ti8 %an 6es=!nsi8 te"ha%a= Pe"u&ahan Lingkungan Bisnis
!. Peng$k$ran terlal$ berlebihan.
Peng$k$ran aspek ke$angan tradisional melaporkan kejadian masa lal$ tanpa men$nj$kkan ara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer % ino,asi dan pengembangan% learning memberikan pedoman terhadap customer yang selal$ ber$bah preferensinya.
'. (es$litan dalam menent$kan strategi.
.# 9!kus te"ha%a= tujuan =e"usahaan#
B. St"ateg' Ma=
Strategy ma! adalah diagram sebab dan akibat dari h$b$ngan antar+perspektif BS. Manager mengg$nakan ini $nt$k men$nj$kkan bagaimana penapaian t$j$an masing+masing perspektif berpengar$h terhadap penapaian t$j$an di perspektif lainnya dan pada akhirnya berpengar$h terhadap kes$ksesan per$sahaan seara kesel$r$han.
8
Strategy Ma! men$nj$kkan ,isi% misi% strategi organisasi diimplementasikan dalam akti,itas sehari+hari pada setiap $nit bisnis dengan mengg$nakan (PI. 8engan mengg$nakan strategy ma! bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar ,isi% misi organisasi dengan 5ey Performance Indicator 0(PI. Strategy Ma! dib$at dengan mengh$b$ngkan strategic ob0ecti"e organisasi seara eksplisit dengan masing+masing (PI yang dikelompokkan dalam ke empat perspektif Balanced Scorecard . 9$b$ngan dari keempat elemen terseb$t adalah rantai h$b$ngan sebab+akibat 0chain of causeandeffect relationshi!. (erangka $nt$k peniptaan nilai dalam organisasi sektor p$blik dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor s7asta. Strategy Ma!s bermaks$d $nt$k meniptakan nilai yang berkelanj$tan bagi para pemegang saham% meniptakan nilai dari aset tidak ber7$j$d berbeda dalam beberapa ara dari meniptakan nilai aset ber7$j$d karena/
1. 6alue creation is indirect / aset tidak ber7$j$d jarang memiliki dampak langs$ng.
". 6alue is conte4tual / tergant$ng pada keselarasan dengan strategi.
3. 6alue is !otential / aset tidak ber7$j$d memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.
4. 'ssets are bundled / akti,a tidak ber7$j$d jarang meniptakan nilai sendiri.
Strategy Ma! dapat memberikan nilai yang signifikan bagi per$sahaan yang mengg$nakan programberk$alitas lainnya dalam empat ara/
1. Mereka menyediakan eksplisit dan meng$ji h$b$ngan ka$sal antara strategi dan realitas.
". Mereka menetapkan target melampa$i praktik terbaik yang ada.
3. Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali bar$ yang sangat penting $nt$k menapai t$j$an strategis.
4. Mereka menetapkan prioritas strategis $nt$k proses perangkat tambahan.
Man8aat %a"i St"ateg' Ma= 1. Mer$pakan representasi ,is$al dari h$b$ngan sebab+akibat antara komponen strategi s$at$ organisasi.
9
". Menyediakan missing lin/ antara form$lasi strategi dan eksek$si strategi.
3. Menyediakan daftar normatif $nt$k komponen strategi dan keterkaitan.
Beberapa Prinsip Strategy Ma!
1. (eseimbangan dari kek$atan strategi saling bertentangan.
". Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
3. :ilai diiptakan melal$i proses bisnis internal 0manajemen operasi% manajemen pelanggan% inno,asi% perat$ran dan sosial.
4. Strategi terdiri dari simultaneous com!lementary themes.
!. (eselarasan strategis menent$kan nilai aset+aset intangible 0modal man$sia% modal informasi% modal organisasi.
)!nt!h St"ateg' Ma=
10
. Balanced Scorecard %an St"ateg' Ma=* Ke&e"lanjutan SBS)
Sustainability Balanced Scorecard 0SBS mer$pakan pengg$naan Balanced Scorecard $nt$k meng$k$r penerapan strategi keberlanj$tan di s$at$ organisasi. (eberlanj$tan yang dimaks$d yait$ selain memperhatikan $ns$r ekonomi j$ga har$s memperhatikan $ns$r lingk$ngan dan sosial dalam kegiatan bisnis yang dilak$kan di s$at$ organisasi.
11
Pert$mb$han yang menjadi perhatian di sel$r$h d$nia yait$ tentang per$bahan iklim dalam lingk$ngan bisnis% harga minyak yang bergejolak% harga barang+barang yang tinggi dan tangg$ng ja7ab lingk$ngan dan sosial per$sahaan telah memb$at ekspektasi bar$ bah7a setiap organisasi ata$ per$sahaan mengadopsi tri!le bottom line yait$ ekonomi% sosial dan lingk$ngan 0 !rofit$ !eo!le and !lanet . Maks$dnya adalah selain mengejar ke$nt$ngan% s$at$ per$sahaan memperhatikan kesejahteraan masyarakat dan menjaga kelestarian lingk$ngan. 9al ini tent$nya dapat membant$ keberlanj$tan dari Balanced Scorecard dan strategy ma!. Selama ini keberlanj$tan seara lingk$ngan dan sosial pada prakteknya tetap terpisah dari strategi bisnis inti dan sistem manajemen yang didasarkan men$j$ indikator kinerja finansial semata. Salah sat$ alasan mengapa begit$ s$lit $nt$k berh$b$ngan dengan Es$stainabilitasE per$sahaan terletak pada kelebaran konsep it$ sendiri. ($rangnya definisi apa batasan hal+hal yang dimaks$d is$+is$ sosial% menjadi hambatan terbent$knya SBS. *nt$k mengimbangi dinamika d$nia bisnis dan tetap sur"i"e di dalam operasi komersialnya% maka peng$k$ran kinerja per$sahaan dan e,al$asinya tidak dapat terbatas hanya pada aspek finansial saja% nam$n j$ga har$s lebih komprehensif dan berimbang. 8i samping it$% strategi inti per$sahaan j$ga tidak dapat hanya berbiara profit dari angka laporan ke$angan semata saja% tetapi j$ga melibatkan aspek+aspek lain yang saling berh$b$ngan sat$ sama lain sehingga membent$k ke$ngg$lan kompetitif dalam persaingan. =leh karena it$% basis strategi per$sahaan dan peng$k$ran kinerjanya s$dah mengarah kepada konsep sustainability Balanced Scorecard . 9al ini j$ga s$dah banyak diterapkan baik oleh per$sahaan m$ltinasional dan j$ga per$sahaan lokal di Indonesia. 8engan sustainability BS% diharapkan akan teripta iklim operasional per$sahaan yang berorientasi kesejahteraan seara menyel$r$h% baik $nt$k per$sahaan dan j$ga $nt$k lingk$ngan serta society dan kesejahteraan ter$s j$ga tidak hanya berarti memiliki profit tinggi% nam$n j$ga memiliki strong core business !rocess% continued learning and gro&th dan j$ga ino,asi tiada henti di setiap f$ngsi bisnis. Indikator yang menjadi perhatian tentang (eberlanj$tan 1. Per$bahan iklim akibat s$at$ bisnis% sebagai ontoh pol$si $dara ata$ limbah dari kegiatan operasional organisasi ata$ per$sahaan% tent$nya pada indikator ini mer$pakan tangg$ng ja7ab organisasi ata$ per$sahaan terseb$t sebagai pelak$ ekonomi dan j$ga masyarakat sebagai pelanggan. ". Tenaga kerja% kesehatan dan keamanan yang mer$pakan is$ di dalam organisasi ata$ per$sahaan di sel$r$h d$nia. =rganisasi ata$ per$sahaan sehar$snya memperhatikan ketiga hal terseb$t dalam kegiatannya. (etiga hal terseb$t akan menempatkan keberlanj$tan sebagai bagian dari manajemen risiko s$at$ per$sahaan. Pemerintah dan pemegang saham j$ga dapat berperan menekan s$at$ organisasi ata$ per$sahaan s$paya mengadopsi praktek keberlanj$tan.
Penguku"an Sustainability Balanced Scorecard Indikator dari performa lingk$ngan mer$pakan perspektif dari keberlanj$tan% dimana performa lingk$ngan terseb$t dapat di definisikan ke dalam 3 kategori% yait$/ 12
1. Indikator operasional yang meng$k$r tekanan terhadap lingk$ngan% sebagai ontoh pengg$naan bahan bakar $nt$k operasional per$sahaan% ra$n ata$ limbah per$sahaan dan pol$si+pol$si dari kegiatan operasional per$sahaan. ". Indikator manajemen yang meng$k$r $paya $nt$k meng$rangi dampak terhadap lingk$ngan% sebagai ontoh pelatihan yang $k$p tentang li ngk$ngan. 3. Indikator kondisi lingk$ngan yang meng$k$r k$alitas lingk$ngan terseb$t% sebagai ontoh penemeran pol$si $dara. Terintegrasinya proses keberlanj$tan dalam Balanced Scorecard akan memberikan efek yang signifikan dengan adanya peng$k$ran tambahan dalam kaitannya pada kegiatan sosial dan lingk$ngan yang dilak$kan per$sahaan. Berik$t adalah salah sat$ ontoh pengembangan peng$k$ran indikator dalam Sustainability Balanced Scorecard7 Misi* Membang$n dan menyediakan prod$k yang memb$at kehid$pan kons$men lebih m$dah dan meng$rangi bahaya pada lingk$ngan.
1. Indikator kondisi lingk$ngan kerja yang meng$k$r keselamatan dan kesempatan pekerja% sebagai ontoh pelatihan $nt$k para pekerja dan j$mlah keelakaan dalam bekerja.
". Indikator keterlibatan kom$nitas ata$ masyarakat yang meng$k$r jangka$an per$sahaan terhadap kom$nitas ata$ masyarakat diperl$as% sebagai ontoh pega7ai seara s$karela berpartisipasi di dalam kegiatan keman$siaan.
3. Indikator sosial ata$ prikeman$siaan yang meng$k$r kontrib$si per$sahaan seara langs$ng serta pega7ainya dalam kegiatan amal 0sosial.
Menginteg"asikan K!nse= Sustainability ke %alam Balanced Scorecard
Berik$t adalah metode yang dapat diterapkan dalam mengintegrasikan konsep keberlanj$tan ke dalam ore b$siness per$sahaan 06 ane B. B$tler et al% ";11/
1. Menambahkan perspektif ke+! ke dalam Balanced Scorecard .
Menambah perspektif tambahan ke dalam BS m$ngkin adalah ara term$dah yang dilak$kan per$sahaan bila ingin menekankan keberlanj$tan) sustainability sebagai k$ni nilai per$sahaan ata$ strategi yang kritikal. Perspektif keberlanj$tan terdiri atas indikator kinerja
13
sosial dan lingk$ngan yang berkaitan dengan keempat perspektif BS dan menyoroti pentingnya tangg$ng ja7ab sosial% lingk$ngan dan ekonomi sebagai t$j$an per$sahaan.
". Mengembangkan pelaporan Balanced Scorecard seara terpisah 0jadi m$n$l " pelaporan% ada Balanced Scorecard ) BS dan Sustainability Balanced Scorecard ) SBS.
Pendekatan yang ke+" ini ingin menggab$ngkan peng$k$ran sustainability ke dalam BS yang didesain dan diimplementasikan seara terpisah dalam seb$ah laporan Sustainability Balanced Scorecard . Pendekatan ini m$dah diterapkan pada banyak per$sahaan% seperti per$sahaan yang sebel$mnya bel$m menerapkan BS tetapi ingin meng$k$r ata$ mengintegrasikan sustainability tanpa gangg$an ata$ pembebanan biaya yang besar akibat mengadopsi BS seara pen$h. Selain it$ SBS m$ngkin j$ga ook $nt$k per$sahaan yang telah menjalankan BS sebel$mnya% tetapi tidak ingin meng$bah) mere,isi s$s$nan orisinal dari BS.
3. Mengintegrasikan penghit$ngan ke sel$r$h 4 perspektif Balanced Scorecard .
Idealnya% peng$k$ran sustainability) keberlanj$tan ini sehar$snya diterapkan pada kegiatan operasional per$sahaan sehari+hari dan mengintegrasikannya ke dalam BS tradisional% dalam penapaian t$j$an per$sahaan. Integrasi sustainability ke dalam BS mengindikasikan bah7a manajemen mengak$i adanya h$b$ngan sebab+akibat antara strategi per$sahaan dan $saha keberlanj$tan. Sehingga manajemen har$s ber$saha $nt$k menapai t$j$an keberlanj$tan per$sahaan dan mengerti bagaimana proses keberlanj$tan akan memberikan pengar$h terhadap berhasil ata$ gagalnya kes$ksesan seb$ah organisasi.
8i sisi lain dalam artikel yang dikem$kakan oleh 9o7ard ohm selak$ Presiden and &= Balanced Scorecard tah$n ";;;% konsep keberlanj$tan) sustainability ini seara langs$ng dapat diterapkan ke dalam keempat perspektif Balanced Scorecard sebagai berik$t/
1. 8ari s$d$t pandang finansial) ke$angan% sustainability berarti bertahan dalam kegiatan bisnis% dan meniptakan acce!table return bagi in,estor.
". 8ari s$d$t pandang kons$men dan pemangk$ kepentingan% sustainability berarti mem$askan dan menyediakan nilai dalam peningkatan j$mlah keamanan dan sustainabilityconcious consumers.
3. 8ari s$d$t pandang proses bisnis% sustainabilit y berarti mengat$r bahan bak$% energi% dan limbah melal$i ara yang ecoefficient semaksimal m$ngkin yang dapat di$sahakan.
14
4. 8ari s$d$t pandang kemamp$an per$sahaan 0pert$mb$han dan pembelajaran% sustainability berarti menipatakan b$daya dengan nilai+nilai berkelanj$tan% dimana terermin dalam setiap pilihan yang diambil karya7an+karya7an setiap harinya.
15
6anCangan BalanCe% SC!"eCa"% PT Ga"u%a In%!nesia
A# Seja"ah Pe"usahaan Sejarah penerbangan komersial Indonesia tidak terpisahkan dari masa+masa perj$angan
rakyat Indonesia dalam $saha mempertahankan kemerdekaan Indonesia pada tanggan "' 6an$ari 1242 penerbangan komersial pertama mengg$nakan 8+3 8akota dengan registrasi I ;;1 dari al$tta ke angon dan diberi nama >Indonesian Air7ays?. Pada tanggal " 8esember 1242% pesa7at tipe 8o$glas 8+3 8akota dengan registrasi P(+8P8 dan s$dah diat dengan logo >5ar$da Indonesian Air7ays? terbang dari 6akarta ke Cogyakarta $nt$k menjemp$t Presiden Soekarno. Ini mer$pakan penerbangan yang pertama kali dengan nama 5ar$da Indonesian Air7ays. 5ar$da Indonesia resmi menjadi Per$sahaan :egara pada tah$n 12!;. pada masa it$ per$sahaan memiliki 3 b$ah pesa7at yang terdiri dari "" jenis 83% pesa7at la$t atalina dan pesa7at jenis on,air "4;. armada per$sahaan ter$s berkembang% hingga akhirnya pada tah$n 12!'% $nt$k pertama kalinya 5ar$da Indonesia memba7a pen$mpang jamaah 9aji ke Mekkah. 5ar$da Indonesia mem$lai perjalanan terbangnya ke &ropa pada tah$n 12'! dengan t$j$an akhir Amsterdam. Sepanjang tah$n ;+an% armada 5ar$da Indonesia dan kegiatan operasionalnya mengalami restr$kt$risasi besar+besaran yang men$nt$t per$sahaan mendirikan P$sat Pelatihan (arya7an% 5ar$da Training entre yang terletak di 6akarta Barat. Selain p$sat pelatihan% 5ar$da Indonesia j$ga membang$n P$sat Pera7atan Pesa7at% 5ar$da Maintenane Daility 05MD di Bandara Internasional Soekarno+9atta pada masa it$. 8i masa a7al 2;+an% strategi jangka panjang 5ar$da Indonesia dis$s$n hingga melampa$i tah$n ";;;. 6$mlah Armada j$ga ter$s ditingkatkan sehingga di masa it$% 5ar$da Indonesia termas$k dalam 3; besar maskapai penerbangan di d$nia. 5ar$da Indonesia saat ini mengoperasikan 2 pesa7at yang terdiri dari 3 pesa7at jenis Boeing -4-+4;;% ' pesa7at jenis Airb$s 33;+3;;% ! pesa7at jenis Airb$s 33;+";; dan 33 pesa7at jenis B-3-+lassi 0seri 3;;% 4;;% !;; dan 4" pesa7at B-3-+;;:5. Armada pesa7at ini melayani 3' r$te domesti dengan rata+rata -33 kali permingg$ dan "' r$te internasional dengan 1! kali permingg$ serta 1"%! j$ta pen$mpang. 8alam menjalani kegiatan operasional% per$sahaan did$k$ng oleh !.-4! orang karya7an yang tersebar di kantor p$sat dan kantor abang.
16
*nt$k mend$k$ng kegiatan operasionalnya% 5ar$da Indonesia memiliki 4 anak per$sahaan yang fok$s pada prod$k) jasa pend$k$ng bisnis per$sahaan ind$k% yait$ PT Aba$s 8istrib$tion Systems Indonesia% PT Aero #isata% PT 5ar$da Maintenane Daility Aero Asia dan PT Aero Systems Indonesia. B# 6anCangan Balanced Scorecard PT Ga"u%a In%!nesia 8alam mengembangkan $saha dan menapai t$j$an $saha PT. 5ar$da Indonesia% ada
beberapa ' 0enam langkah ranangan Balanced Scorecard % yait$/ +# Langkah Pe"tama Mer$pakan an 'ssessment of the Organization8s foundations$ Its core beliefs$ mar/et
o!!irtunities$ com!etition$ finansial !osition$ short and long term goals$ an and undestanding of &hat satisfies customers. 0Penilaian dari dasar organisasi% keperayaan inti% menj$al pel$ang% dan pemahaman yang memb$at kep$asan pelanggan. 8alam langkah ini% organisasi mengidentifikasi s$at$ nilai% baik dari kek$atan% kelemahan% pel$ang dan anaman yang kem$dian dikembangkan. Ini mer$pakan penilaian dasar organisasi. a.
berk$alitas kepada masyarakat d$nia mengg$nakan keramahan Indonesia. Misi Pe"usahaan Sebagai per$sahaan penerbangan pemba7a bendera bangsa 0 flag carrier Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada d$nia g$na men$njang pembang$nan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang professional. Nilai Pe"usahaan Tata nilai per$sahaan 5ar$da Indonesia adalah D
tepat dan ak$rat dalam 7akt$ sesingkat m$ngkin dan tenaga serta biaya seefisien m$ngkin tanpa mengorbankan k$alitas. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menjamin pelanggan memperoleh layanan yang berk$alitas. ii#L!'alt' Insan 5ar$da Indonesia dapat melaksanakan setiap t$gas yang didelegasikan
kepadanya dengan pen$h dedikasi% tangg$ng ja7ab dan disiplin. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menjamin konsistensi k$alitas layanan yang diberikan kepada pelanggan. iii# )ust!me" )ent"iCit' Insan 5ar$da Indonesia senantiasa pen$h perhatian% siap membant$ dan melayani. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menempatkan pelanggan sebagai p$sat perhatian. i$# 2!nest' D !=enness
17
Insan 5ar$da Indonesia har$s selal$ j$j$r% t$l$s dan ikhlas dalam menjalankan sel$r$h akti,itasnya dan melak$kan kom$nikasi d$a arah yang jelas dan transparan dengan memperhatikan prinsip kehati+hatian% serta tetap menjaga kerahasiaan. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menjamin keamanan% keselamatan dan kenyamanan pelanggan. $#Integ"it' Insan 5ar$da Indonesia har$s menjaga harkat dan martabat serta menghindarkan diri
dari perb$atan terela yang dapat mer$sak itra profesi dan per$sahaan. 9al ini didasari keyakinan bah7a 5ar$da Indonesia ber$paya menjamin layanan dan relasinya dengan pelanggan berjalan bersih seara h$k$m dan moral. Analisa S>;T Streng't ea*ness Opportunity +'read 8alam menent$kan strategi yang akan diambil% analisa S#=T dig$nakan $nt$k
mengetah$i keadaan per$sahaan agar didapatkan langkah+langkah yang tepat $nt$k menapai t$j$an per$sahaan yait$ menghasilkan kinerja operasional dan ke$angan yang optimal demi memen$hi harapan stakeholder. Berik$t ini analisa S#=T PT. 5ar$da Indonesia/ St"enght ? Kekuatan Pelayanan yang mem$askan@ 8ibandingkan per$sahaan penerbangan domesti lain% tingkat keamanan lebih
terjamin@ Memiliki S8M yang kompeten@ Memiliki brand image yang baik.
>eakness ? Kelemahan 6aringan r$te penerbangan yang terbatas 0domestik dan internasional@ Tarif tiket masih mahal@ Terbatasnya j$mlah pesa7at yang berbadan lebar.
;==!"tunit' ? Peluang (ondisi ekonomi domestik yang membaik@ Sertifikasi Sistem Manajemen M$t$ pelayanan haji IS= 2;;1+";;@ Meningkatnya keb$t$han masyarakat atas alat transportasi yang lebih epat@ Pert$mb$han ind$stri pari7isata internasional.
Th"ea% ? AnCaman (eadaan $aa yang tidak menent$@ 9arga bahan bakar ender$ng meningkat@ :ilai t$kar $piah terhadap 8olar tidak stabil@ Persaingan ind$stri penerbangan.
-# Langkah Ke%ua Mer$pakan The de"elo!ment of o"erall business strategy 0Pengembangan dari kesel$r$han
bisnis strategi. Ada beberapa strategi dalam tahap ked$a ini% antara lain/ a. b. . d.
Meningkatkan k$alitas kerja yang lebih baik@ Meningkatkan pendapatan@ Meningkatkan k$alitas prod$k@ =perasional yang $ngg$l ) prima@ 18
e. f.
Prod$k dan layanan prima yang konsisten@ Pert$mb$han ke$nt$ngan berkelanj$tan.
8ari sasaran strategi terseb$t akan dikembangkan indikator+indikatornya beserta target penapaiannya. 8imana indikator terseb$t nantinya akan dit$r$nkan menjadi indikator+ indikator dan target masing+masing $nit kerja. .# Langkah Ketiga (ecom!osition of business strategy into smaller com!onents$ called ob0ecti"es 0meng$raikan
strategi bisnis ke dalam komponen yang lebih spesifik) keil.
U"aian St"ategi
Meningkatkan k$alitas kerja yang Transformasi b$daya dan kompetensi sem$a insan baik 5ar$da Peningkatan pendapatan Meningkatkan efisiensi per$sahaan) efisiensi operasional Peningkatan k$alitas prod$k 6asa argo =perasional yang $ngg$l) prima Modernisasi armada Prod$k F layanan prima yang Penerapan 5ar$da e4!erience konsisten Pert$mb$han ke$nt$ngan + Pemb$kaan r$te bar$ berkelanj$tan + Peningkatan brand image
5# Langkah keem=at
Meru!a/an strategic ma! of the organization8s o"erall business strategy is created 0meniptakan peta strategi bisnis dari kesel$r$han strategi dalam organisasi. 8alam tahapan ini terlihat h$b$ngan antar komponen strategi yang dih$b$ngkan dengan perspektif. Tahap ini dig$nakan $nt$k mengidentifikasi arah penapaian dari tiap strategi% sehingga terjalin h$b$ngan saling bergant$ng antar perspektif.
)ambar strategic ma!!ing PT- )aruda Indonesia +Pers ero, Tb/
8ari strategi mapping yang terlihat di atas% pada perspektif Pembelajaran dan Pert$mb$han terdapat strategi peningkatan k$alitas kerja yang lebih baik. Peningkatan k$alitas kerja ini 19
mer$pakan dasar dari pelaksanaan balaned soreard. ($alitas kerja mer$pakan fondasi dari keberhasilan per$sahaan. (arena per$sahaan yang berhasil tidak terlepas dari kinerja para pega7ai yang baik. ($alitas kerja yang baik ini akan medorong peningkatan pendapatan% peningkatan k$alitas prod$k dan operasional yang $ngg$l terdapat pada perspektif proses bisnis internal. 8engan kompetensi dan b$daya kerja yang baik dari sem$a insan 5ar$da maka strategi yang terdapat pada perspektif Proses Bisnis Internal akan lebih m$dah diapai. Setelah strategi dalam perspektif terseb$t terapai% per$sahaan dapat memfok$skan kegiatan $sahanya kepada pelanggan yait$ dengan menjaga konsistensi prod$k dan layanan yang prima. 9al ini akan memb$at 5ar$da Indonesia semakin diperaya oleh masyarakat sehingga pada akhirnya nanti 5ar$da Indonesia akan ter$s dipakai jasanya oleh masyarakat karena s$dah mendapatkan image yang baik. Seara tidak langs$ng akan berdampak pada pert$mb$han ke$angan per$sahaan yang ter$s lebih baik di masa yang akan datang. /# Langkah kelima
Mer$pakan Performance measures are de"elo!ed to trac/ both strategic and o!erational !rogress. Cait$ $k$ran kinerja yang dikembangkan $nt$k menjajaki kemaj$an+kemaj$an operasional dan strategis. Pe"s=ekti8
St"ategi
U"aian St"ategi
Inisiati8
ke$angan
Pert$mb$han + Pemb$kaan r$te Menjalin kerjasama dgn maskapai ke$nt$ngan bar$ lain sbg mitra% dan penerapan berkelanj$tan + Peningkatan brand standar IATA% penambahan pilot ) image a7ak pesa7at kompeten. time pelanggan Prod$k F Penerapan Meningkatkan on !erformance layanan prima 5ar$da % yg konsisten &Gperiene Tingkat keselamatan pe+ nerbangan% kenyamanan penerbangan)penambahan fasilitas seperti A,o8. Proses bisnis Peningkatan Meningkatkan Meningkatkan efisiensi bahan internal pendapatan% efisiensi bakar% men$r$nkan beban operasional% pera7atan pesa7at%meng$rangi ata+rata $m$r pesa7at. Peningkatan Meningkatkan Penambahan kapasitas kargo dan k$alitas jasa kargo melak$kan peremajaan g$dang prod$k serta drop enter di daerah jakarta dan ikarang. =perasional Modernisasi Penggantian armada t$a dengan yang armada yang bar$ serta menambah armada $ngg$l)prima bar$ Pembelajaran Meningkatkan Transformasi Seleksi dan penempatan pega7ai yg dan k$alitas kerja b$daya dan ses$ai% penilaian kinerja pega7ai% pert$mb$han yang lebih kompe+ tensi Training% oahing% dan baik sem$a insan de,elopment program. gar$da
Pada perspektif (e$angan $raian strategi yang diambil adalah pemb$kaan r$te bar$ dan peningkatan brand image. Pemb$kaan r$te bar$ ini dilaksanakan karena adanya pert$mb$han pengg$naan jasa penerbangan. 8imana Trafik pen$mpang penerbangan internasional Asia Pasifik menapai 1! j$ta orang di tah$n ";1;% mengalami peningkatan 20
sebesar 13%; dibandingkan tah$n sebel$mnya. 8itambah lagi dengan peningkatan penerbangan kargo $dara internasional d$nia yang mengalami pert$mb$han ";%' . 8i samping it$% peningkatan brand image j$ga diperl$kan $nt$k men$mb$hkan keperayaan masyarakat agar selal$ memanfaatkan jasa penerbangan 5ar$da Indonesia. *nt$k mendapatkan brand image selain dengan pelayanan yang baik% 5ar$da Indonesia memp$nyai target $nt$k mas$k dalam "; besar maskapai penerbangan Internasional berdasarkan penilaian IATA 0 International 'ir Trans!ort 'ssociation. *nt$k perspektif pelanggan per$sahaan memfok$skan pada tingkat prod$k dan pelayanan prima yang konsisten yang diterapkan melal$i 5ar$da eGperiene% yait$ seb$ah konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia disertai nilai+nilai dasar seperti epat dan tepat% bersih dan handal% kompeten dan profesional. Sehingga dengan penerapan terseb$t diharapkan 5ar$da Indonesia dapat menjadi maskapai penerbangan bintang lima berdasarkan penilaian SkytraG dan mendapatkan kep$asan pelanggan yang diambil melal$i s$r,ey onboard sebesar ;. 8alam proses internal bisnis ada 3 0tiga strategi yang ditetapkan. Cang pertama yait$ Peningkatan Pendapatan yang di$raikan melal$i peningkatan efisiensi oprasional. Ses$ai data yang terdapat dalam laporan ke$angan tah$nan beban operasional meningkat menjadi p. 2%2 Milyar pada tah$n ";1;. 9al ini tidak ses$ai dengan pert$mb$han pendapatan. =leh sebab it$ efisiensi operasional har$s ditingkatkan $nt$k meng$rangi beban operasional. Strategi ked$a adalah Peningkatan ($alitas Prod$k% dalam hal ini lebih difok$skan terhadap prod$k jasa kargo mengingat semakin bertambahnya pengg$naan jasa kargo yang dipengar$hi oleh meningkatnya perdagangan ekspor)impor. 8ari data tah$n lal$ diketah$i bah7a trafik kargo penerbangan inernasional Indonesia yang diangk$t dari dan ke Indonesia teratat meningkat "' dari 3;3%4 rib$ ton per tah$n menjadi 3"%3 rib$ ton per tah$n. Sedangkan trafik kargo penerbangan domestik meningkat 1%2 dari "3;%! rib$ ton menjadi "-4%" rib$ ton per tah$n. *nt$k selanj$tnya bisnis kargo diharapkan dapat menapai 4'; rib$ ton) tah$n. Strategi yang ketiga adalah =perasional Cang *ngg$l) Prima. Cang salah sat$ penapaiannya dilak$kan melal$i modernisasi armada% dimana per$sahaan akan memperepat mas$knya pesa7at terbang H pesa7at terbang bar$ dan mengel$arkan yang t$a.
21
Cait$ ne& initiati"es identified that need to be funded and im!lemented to ensure our strategies are successful 0inisiatif bar$ $nt$k mengidentifikasi dan mengimplementasikan bah7a inisiatif it$ berhasil. Pe"s=ekti8
St"ategi
U"aian St"ategi
Inisiati8
ke$angan
Pert$mb$han + Pemb$kaan r$te Menjalin kerjasama dgn maskapai ke$nt$ngan bar$ lain sbg mitra% dan penerapan berkelanj$tan + Peningkatan brand standar IATA% penambahan pilot ) image a7ak pesa7at kompeten. time pelanggan Prod$k F Penerapan 5ar$da Meningkatkan on !erformance% layanan prima &Gperiene yg konsisten Tingkat keselamatan pe+ nerbangan% kenyamanan penerbangan)penambahan fasilitas seperti A,o8. Proses bisnis Peningkatan Meningkatkan Meningkatkan efisiensi bahan internal pendapatan% efisiensi bakar% men$r$nkan beban operasional% pera7atan pesa7at%meng$rangi ata+rata $m$r pesa7at. Peningkatan Meningkatkan jasa Penambahan kapasitas kargo dan k$alitas kargo melak$kan peremajaan g$dang prod$k serta drop enter di daerah jakarta dan ikarang. =perasional Modernisasi Penggantian armada t$a dengan yang armada yang bar$ serta menambah $ngg$l)prima armada bar$ Pembelajaran Meningkatkan Transformasi Seleksi dan penempatan pega7ai dan k$alitas kerja b$daya dan yg ses$ai% penilaian kinerja pert$mb$han yang lebih kompe+ tensi pega7ai% baik sem$a insan Training% oahing% dan gar$da de,elopment program.
Masing+masing inisiatif pada perspektif saling berh$b$ngan dan mend$k$ng $nt$k menapai t$j$an per$sahaan% yait$ menghasilkan kinerja operasional dan ke$angan yang optimal demi memen$hi harapan stakeholder.
22
Ju"nal Akuntansi Manajemen Im=lementing a Sustaina&ilit' BalanCe% SC!"eCa"% t! )!nt"i&ute t! the P"!Cess !8 ;"ganisati!nal LegitimaC' Assessment > Menerapkan Balane Soreard yang mend$k$ng (eberlanj$tan organisasi yang berkontrib$si $nt$k Penilaian legitimasi Proses =rganisasi? A$stralasian Ao$nting% B$siness and Dinane 6o$rnal Tairan 9$ang *ni,ersity of #ollongong Matthe7 Pepper *ni,ersity of #ollongong 5. Bo7rey *ni,ersity of #ollongong% gbo7rey$o7.ed$.a$
Penganta" Is$+is$ tentang keberlanj$tan telah menapai tingkat tinggi kesadaran sosial% dengan iklim per$bahan% tangg$ng ja7ab sosial per$sahaan dan dampak dari kegiatan bisnis per$sahaan sering menjadi berita $tama media yang. per$sahaan modern sekarang menghadapi bar$ m$n$l Denomena bisnis% dikenal sebagai (eberlanj$tan Manajemen (inerja% yang membahas sosial% lingk$ngan dan ekonomi 0kinerja aspek manajemen per$sahaan dan manajemen keberlanj$tan per$sahaan 0Shaltegger dan #agner ";;'. Pelaporan keberlanj$tan dianggap sebagai $paya oleh banyak organisasi bisnis $nt$k memperhit$ngkan dampak sosial dan lingk$ngan dari operasi mereka. ak$ntabilitas ini memiliki menjadi p$sat perhatian $nt$k bisnis dalam masyarakat modern dan banyak organisasi sekarang mengklaim bah7a mereka mengak$i dampak sosial dan lingk$ngan akibat ekonomi mereka kegiatan 0*nerman% Bebbington F =J87yer ";;-. 8engan demikian% penting $nt$k mengidentifikasi proses yang mengat$r pengembangan praktek keberlanj$tan organisasi% karena ini akan mempengar$hi pendekatan dan metode yang dig$nakan oleh organisasi $nt$k menjelaskan dan meng$ngkapkan mereka kinerja keberlanj$tan. Shaltegger dan #agner 0";;' menyatakan bah7a pengelolaan kinerja keberlanj$tan memb$t$hkan Kkerangka kerja manajemen yang baik yang pertama link pengelolaan lingk$ngan dan sosial dengan bisnis dan strategi bersaing% dan ked$a% yang mengintegrasikan lingk$ngan dan Pelaporan kegiatan sosial dan lingk$ngan masih tetap sebagian besar s$karela $nt$k sebagian besar bisnis dan organisasi. 8engan tidak adanya $ndang+$ndang% pedoman dan inisiatif har$s dikembangkan dan dib$at tersedia $nt$k organisasi $nt$k men$nj$kkan sosial mereka dan pengelolaan lingk$ngan dan kinerja. Adams dan :arayanan 0";;- diklasifikasikan ini pedoman ses$ai dengan perbedaan dalam fok$s pelaporan mereka% dan men$nj$kkan bah7a tidak ada pedoman memen$hi keb$t$han sem$a organisasi Jdirasakan dalam kaitannya dengan pelaporan keberlanj$tan. *nt$k sebagian besar% perbedaan persepsi organisasi Jkeberlanj$tan ada karena kegiatan berkelanj$tan ber,ariasi ses$ai dengan konteks. *nt$k mend$k$ng ini% 9op7ood 0";;2 rasal bah7a ada Kpendekatan yang berbeda $nt$k ked$a hamil dan bertindak atas man$sia dan interaksi organisasi dengan lingk$ngan K0P433. Mengg$nakan ini sebagai titik a$an% Penelitian ini bert$j$an $nt$k 23
mengidentifikasi beberapa strategi dan mekanisme bah7a per$sahaan dapat dig$nakan $nt$k mengembangkan konteks yang spesifik sistem pelaporan keberlanj$tan $nt$k memen$hi keb$t$han informasi dari stakeholder mereka. Seb$ah SBS dig$nakan $nt$k t$j$an ini baik sebagai alat pelaporan ,is$al dan Teknik klasifikasi. Ini telah diadopsi% dalam hal ini% sebagai bagian inheren dari proses legitimasi.
M!ti$asi =enelitian #estpa adalah salah sat$ manajer jasa ke$angan spesialis terkem$ka dan distrib$tor di A$stralia. Pada tah$n ";;"% per$sahaan m$lai mengel$arkan laporan yang berdiri sendiri pada keberlanj$tan terkait kegiatan. Sejak it$% #estpa ter$s memperl$as praktek keberlanj$tan dan sekarang termas$k pelaporan keberlanj$tan sebagai bagian dari peng$ngkapan kinerja organisasinya praktek. *paya #estpa diak$i oleh 8o7 6ones S$stainabilit y IndeG 086SI% yang peringkat #estpa sebagai bank yang paling ramah lingk$ngan yang berkelanj$tan $nt$k periode ";;"+ ";;-". 9al ini penting karena% sejak dil$n$rkan pada tah$n 1222% 86SI telah memperoleh rep$tasi sebagai keberlanj$tan patokan global terkem$ka yang in,estor dapat dig$nakan $nt$k membant$ mereka dengan kep$t$san in,estasi hija$ 09ope F Do7ler% ";;-. 86SI menggab$ngkan Triple Bottom
24
yang mengadopsi 5I sebagai kerangka peng$ngkapan keberlanj$tan mereka sering mengkategorikan keberlanj$tan indikator kinerja mengg$nakan pendekatan TB<. #estpa tidak terke$ali. :am$n% TB< Pendekatan tidak jelas men$nj$kkan trade off antara harapan pemangk$ kepentingan bah7a Per$sahaan bertem$ dengan pelaporan TB< 0obins ";;'% j$ga tidak meng$ngkapkan penyebab apap$n dan h$b$ngan efek 0s antara tiga pilar TB< 09$ssey% (irsop F Me$ssen ";;1. =leh karena it$% bila mengg$nakan TB< $nt$k berkom$nikasi kinerja keberlanj$tan% tidak memiliki kejelasan% dengan h$b$ngan ka$sal tidak jelas antara kinerja keberlanj$tan dan kelompok stakeholder 0obins ";;'. Akhirnya% Drost et al. 0";; pertanyaan apakah ambig$ TB< pelaporan Dormat memel$k dalam pedoman 5I pada kenyataannya akan memberikan informasi yang rele,an dengan potensi pemangk$ kepentingan dengan berbagai kepentingan dalam kinerja keberlanj$tan per$sahaan. =leh karena it$% penelitian ini menoba $nt$k menterjemahkan TB< tradisional melaporkan bah7a #estpa Saat ini mengadopsi ke dalam sat$ set peng$k$ran BS. 8engan demikian% kinerja keberlanj$tan indikator yang #estpa memilih $nt$k meng$ngkapkan terkait dengan harapan pemangk$ kepentingan tertent$ Jdi ba7ah empat perspektif BS. Sebagai konsek$ensi% h$b$ngan diklarifikasi Antara keberlanj$tan pelaporan dan pemangk$ kepentingan harapan dapat dibent$k yang mem$ngkinkan penilaian yang lebih baik dari legitimasi organisasi
lite"atu"e 6e$ie1 Sustaina&ilit' 6e=!"ting B$hr 0";;- menyarankan bah7a sementara sosial% pelaporan lingk$ngan dan keberlanj$tan terkait dengan per$sahaan modern% beberapa elemen dari pelaporan ini% seperti karya7an dan masyarakat masalah% telah dig$nakan oleh per$sahaan selama beberapa dekade. Misalnya% 5$thrie dan Parker 0122 melak$kan penelitian tentang 1;; tah$n laporan tah$nan B9P 0m$lai sedini 1!. Meskip$n fok$s yang terbatas diberikan dalam laporan tah$nan a7al ini% mereka dianggap generasi pertama dari pelaporan keberlanj$tan. Pada 122;+an% m$n$lnya lingk$ngan melaporkan diganti keender$ngan tangg$ng ja7ab sosial. (em$dian% &lkington 01222 memperkenalkan istilah KTriple Bottom
Te!"i legitimasi Penelitian ak$ntansi sosial dan lingk$ngan 0S&A telah berkembang pesat sejak tah$n 122;+ an. 8alam 0";;- ingkasan Thomson dari literat$r ak$ntansi keberlanj$tan% sering dig$nakan kerangka teoritis melip$ti teori legitimasi% teori stakeholder dan teori instit$sional. Teori ini didasarkan pada 25
as$msi bah7a organisasi hid$p dalam seb$ah Kopen sistem Kyang mengand$ng sej$mlah besar entitas yang berbeda bah7a per$sahaan dapat mempengar$hi ata$ menjadi dipengar$hi oleh 08eegan ";;". Teori legitimasi% salah sat$ Kpaling meresap a$gmentation 0S&A teoriK 0Parker% ";;!% menegaskan bah7a $nt$k beroperasi di masyarakat% kegiatan per$sahaan har$s dianggap sebagai yang sah 08eegan ";;"@
sambil meningkatkan
peng$ngkapan it$ didorong oleh niat manajemen $nt$k memperbaiki legitimasi Tem$an ini tidak kokoh di$ji. 8engan meninja$ hasil dari ked$a penelitian% dapat ditent$kan bah7a h$b$ngan memang ada antara dirasakan kesenjangan legitimasi organisasi J dan pelaksanaan taktik legitimasi s$karela sosial dan lingk$ngan pelaporan.
BalanCe% SC!"eCa"% 8ikembangkan oleh (aplan dan :orton 0122"% BS adalah alat terstr$kt$r $nt$k membant$ kinerja peng$k$ran dan manajemen% yang terdiri dari t$j$an non+ke$angan dan ke$angan peng$k$ran. Menge,al$asi harapan dan t$nt$tan stakeholder terkait% dan menghasilkan kem$ngkinan strategis $nt$k memen$hi t$nt$tan 0Bieker ";;". :am$n% ia menyediakan tidak target bottom+line yang $ni,ersal ata$ rekomendasi tertent$. $tama BB t$j$annya adalah $nt$k mengatasi sat$+sat$nya ketergant$ngan pada kinerja ke$angan 09orngren et al. ";1;.
26
=leh karena it$% ia menyediakan kerangka kerja $nt$k pengat$ran kinerja dalam empat kategori% kh$s$snya/ ke$angan@ pelanggan@ proses bisnis internal@ dan pembelajaran dan pert$mb$han 0lihat 5ambar 1 di ba7ah.
The Sustaina&ilit' BalanCe% SC!"eCa"% Seperti telah dibahas sebel$mnya% asli empat perspektif tidak menak$p sem$a pemangk$ kepentingan harapan. :am$n% generasi bar$ dari BS masih k$rang peng$k$ran l$as di daerah yang lebih l$as keberlanj$tan. Ada pendekatan yang berbeda $nt$k mengintegrasikan peng$k$ran keberlanj$tan ke dalam pendekatan BS tradisional. Misalnya% dalam Jmod$larJ Pendekatan% keberlanj$tan dapat ditambahkan ke empat perspektif BS sebagai perspektif mandiri@ ata$ aspek sosial dan lingk$ngan dapat diintegrasikan ke dalam original empat perspektif 0Digge et al. ";;". Bieker 0";;" mengambil integratif seperti pendekatan. SBS nya didasarkan pada BS tradisional empat kategori% dengan mas$knya perspektif tambahan 0sosial ata$ lingk$ngan $nt$k mengatasi orientasi strategis yang berkelanj$tan pengembangan. Penelitian ini mengg$nakan metode Bieker 0";;". 8asar pemikiran $nt$k pendekatan ini adalah bah7a s$lit $nt$k membedakan sat$ set peng$k$ran yang hanya menge,al$asi sosial dan kinerja lingk$ngan dan yang tidak berh$b$ngan dengan aslinya empat perspektif. 9alangan dari BS asli% seperti yang dit$nj$kkan oleh heney 0";;1% adalah tekad dan k$antifikasi indikator kinerja non+ke$angan. The SBS Pendekatan akan mengalami kes$litan peningkatan sebagai dampak sosial bahkan lebih s$lit $nt$k meng$k$r dan akhirnya menghit$ng. =leh karena it$% banyak st$di SBS sempit fok$s pada indikator keberlanj$tan yang m$dah di$k$r. Misalnya% 8ias+Sadinha dan eijnders 0";;! menge,al$asi kinerja sosial dan lingk$ngan dalam st$di mereka dari 13 per$sahaan Port$gis. Pilihan mereka per$sahaan difok$skan pada ind$stri+ind$stri yang memiliki signifikan dampak lingk$ngan% dan indikator yang dig$nakan dalam mereka SBS menekankan poll$tionpre,ention dan eko+efisiensi. aplikasi yang ser$pa dari BS 0ata$ SBS dapat ditem$kan di Moller dan Shalteggar 0";;! dan Sidiropo$los et al. 0";;4% di mana perspektif lingk$ngan ditambahkan ke BS. Aplikasi ini masih bel$m benar+benar komprehensif sebagai keberlanj$tan seb$ah sistem e,al$asi kinerja perl$% sebagai j$mlah eo+effiieny $nt$k hanya sempit segmen is$ keberlanj$tan yang lebih l$as. Seperti yang disarankan oleh Moller dan Shalteggar 0";;!% seb$ah SBS komprehensif har$s mengh$b$ngkan sem$a pilar keberlanj$tan.
esain =enelitian
27
bah7a #estpa menekankan dampak sosial. :am$n% yang kategorisasi ambig$. 8alam laporan tah$n ";;" yang% #estpa dikategorikan kebijakan $nt$k perbankan instit$sional sebagai inditor sosi al dan j$mlah pinjaman total sebagai s$at$ lingk$ngan indikator% menyebabkan inkonsistensi dan ambig$itas. Pendekatan SBS bar$ menoba $nt$k memperjelas ambig$itas seperti dengan re+ mengalokasikan indikator+indikator dalam perspektif Balane Soreard% dan% Selanj$tnya% $nt$k menent$kan perspektif telah menarik keberlanj$tan terk$at pelaporan. 8engan demikian% hal it$ berpotensi mem$ngkinkan st$di kas$s $nt$k menerjemahkan #estpa keberlanj$tan strategi manajemen menjadi sat$ set peng$k$ran dashboard. Ini adalah rini di ba7ah. 5ambar " mengil$strasikan hasil di$s$lkan dari menganalisis indikator yang #estpa memilih $nt$k meng$ngkapkan dalam pelaporan keberlanj$tan ba7ah kategorisasi BS& bar$. Perspektif ke$angan/ a7alnya% perspektif ke$angan menge,al$asi profitabilitas strategi. Meskip$n tidak ada b$kti terakreditasi tersedia yang langs$ng h$b$ngan antara manajemen keberlanj$tan dan profitabilitas ke$angan ada% hasil terkait dengan kinerja ke$angan masih dapat diamati pada peng$rangan biaya% baik langs$ng 0&nergi ) bahan kons$msi dan tidak langs$ng 0biaya kepat$han ata$ denda. 8iperl$as perspektif ke$angan j$ga menak$p manajemen aset dan in,estasi ) kontrib$si yang diberikan dalam kaitannya dengan manajemen keberlanj$tan. Mengingat manajemen keberlanj$tan% ini perspektif sehar$snya tidak hanya menak$p t$j$an t$nggal meningkatkan nilai pemegang saham yang nyata. Perspektif pelanggan/ mengidentifikasi kelompok pelanggan dan segmen dan pangsa per$sahaan dari pasar. Menge,al$asi kek$atan dan kelemahan per$sahaan dalam segmen. Pada kas$s ini st$di% it$ diperl$as dari fok$s pelanggan ke dalam rantai pasokan eksternal% seperti peng$ngkapan pada logistik dan praktek manajemen keberlanj$tan pemasok. Proses Bisnis Internal Perspektif/ a7alnya% ini meng$k$r efek internal operasi pada peniptaan nilai% seperti ino,asi% layanan dan efisiensi. 8engan memperl$as ini peng$k$ran dalam indikator keberlanj$tan% j$ga termas$k penataan dan pengembangan kebijakan operasional di ked$a manajemen dan keberlanj$tan pengelolaan tradisional reLim. Belajar dan Perspektif Pert$mb$han/ ini berh$b$ngan dengan kemamp$an yang mengarah ke efisiensi proses yang $ngg$l% yang paling penting pelestarian dan peningkatan baik kemamp$an karya7an dan moral. Pandangan keberlanj$tan tidak ja$h berbeda dari ini sebagai it$ termas$k peng$ngkapan karya7an profil% beban kerja% penghargaan dan pemberdayaan. Tabel 1 di ba7ah ini adalah il$strasi bagaimana indikator keberlanj$tan yang Jkembali diklasifikasikanJ mengg$nakan kriteria SBS dibahas di atas/
LAMPI6AN TABEL
29
30
31
32
Kesim=ulan Ju"nal 33