Panadería Doña Vicky Final

Universidad Nacional de Cajamarca

Contabilidad Gerencial II

CURSO

:


DOCENTE

:

Esther Huaccha Machuca

INTEGRANTES

:

Atalaya Bolaños, Carlos Hernandez Vigo, Christian Horna Molina, Paul Ramos Villanueva, Sheyla Vásquez Cerquín, Percy Vergara Medina, Fredy

TEMA

:

CICLO

:

IX

GRUPO

:

8

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

Escuela Académico Profesional de Contabilidad “PANADERÍA Y DOÑA VICKY”

Dedicatoria Los responsables, responsables, dedicamos nuestro presente trabajo a Dios por ser nuestro inspirador para cada uno de los pasos que damos en nuestro día a día; a nuestros padres por ser los que nos guía en el sendero de cada acto que realizamos hoy, mañana y siempre, a nuestra docente que nos inculco valores y parte de su conocimiento y a todas las personas que nos muestran su afecto sincero.


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Agradecimiento Primero y antes que nada, queremos darle las gracias a Dios, por estar con nosotros en cada paso que damos, por fortalecer nuestros corazones y por haber puesto en nuestro camino a aquellas personas que son un soporte y compañía durante todo el periodo de estudio. Agradecer hoy y siempre a nuestros padres ya que nos brindan el apoyo necesario para seguir seguir adelante. Un agradecimiento especial también, a la Profesora Esther Huaccha Machuca, por la colaboración,, paciencia, apoyo y sobre todo por esa gran amistad que nos brinda siempre . colaboración


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Resumen Ejecutivo 1. ¿En qué consiste el proyecto? PANADERIA “DOÑA “DOÑA VICKY” es una empresa familiar familiar que vende todo lo

relacionado con productos productos panaderos, pasteleros, pasteleros, y productos azucarados, que se caracteriza por ser una panadería de calidad, un exquisito sabor y buen trato.

2. ¿Dónde está el negocio? La panadería se ubica ubica en la ciudad de Cajamarca, Cajamarca, en la Av. San Martin de Porres 1969, 1969, y fue creada hace hace tres años. años.

3. ¿Qué problema has detectado? Se determinó que se tiene muchas falencias por cubrir que pueden afectar el poder de compra compra de los consumidores, consumidores, los cambios cambios tecnológicos, tecnológicos, cambios en los gastos y las nuevas tendencias sobre alimentación. En cuanto a lo tecnológico el alto crecimiento del Internet puede afectar a la empresa ya que esta no posee una página Web, Para lograr un cambio es necesario implementar una serie de estrategias como crear una página Web, ya que esta es importante para poder mostrar todos los productos y brindar información sobre los precios que maneja la empresa. empresa. Una amenaza fuerte son las malas políticas acerca del consumo de pan y de productos con con grasa pues afirman afirman que no son beneficios para para la salud, contribuyendo a aumentar el consumo de productos de la línea light. En cuanto al aspecto social y con esto se logra concluir que el mayor problema con el que cuenta Doña Doña Vicky es resaltar que el el pan tiene considerables considerables productos sustitutos sustitutos y además su poco consumo consumo de pan de parte de la ciudadanía. ciudadanía. 4. ¿Qué se hará para desarrollar y fidelizar a los clientes?


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A nuestros fieles consumidores primero que nada tendrán un agradable trato, una excelente presentación presentación de sus productos productos adquiridos y distintas promociones que que ofreceremos para atraer su atención. atención.

5. ¿Por qué creemos que tendrá éxito? La experiencia habla por si sola, tenemos tres años en el mercado cajamarquino y como toda empresa hemos tenido nuestros altos y bajos momentos de problemas y satisfacciones. Por ello no creemos, estamos totalmente seguros que vamos a seguir creciendo y estando al tanto de las grandes panaderías de Cajamarca sino también de la región.


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Tabla de Contenidos Lista de Tablas........................................ Tablas.............................................................. ............................................ ............................................ ...............................10 .........10 Lista de Figuras.................................... Figuras.......................................................... ............................................ ............................................ ..................................11 ............11 Introducción/Resumen Introducción/Resumen Ejecutivo ............................................ .................................................................. .........................................13 ...................13 Capítulo I: Situación General.................................... General.......................................................... ................................................ ..................................14 ........14 1.1 Situación General de la Organización................................ Organización...................................................... .............................14 .......14 1.2 Conclusiones........................ Conclusiones.............................................. ............................................ ............................................ ...............................21 .........21 Capitulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Etica.................................................22 Etica.................................................22 2.1 Antecedentes........................ Antecedentes.............................................. ............................................ ............................................ ..............................22 ........22 2.2 Visión...................................... Visión............................................................ ............................................ ............................................... ...........................25 ..25 2.3 Misión.................................... Misión.......................................................... ............................................ ............................................... ............................25 ...25 2.4 Valores.................................. Valores........................................................ ............................................ ............................................... .............................25 ....25 2.5 Código de Etica......................................... Etica............................................................... .............................................. ...............................26 .......26 2.6 Conclusiones........................ Conclusiones.............................................. ............................................ ............................................ ..............................27 ........27 Capitulo III: Evaluación Externa................................... Externa......................................................... ............................................. ............................27 .....27 3.1 Análisis Competitivo del Perú......................................... Perú................................................................... ...............................27 .....27 3.1.1 Condiciones de los factores..................................... factores........................................................... ........................29 ..29 3.1.2 Condiciones de la demanda............................... demanda........................................................ ..............................30 .....30 3.1.3 Estrategia, estructura y rivalidad r ivalidad de las empresas...........................31 empresas...........................31 3.1.4 Sectores relacionados r elacionados y de apoyo..................................... apoyo....................................................35 ...............35 3.1.5 Influencia del análisis en la organización........................................36 organización........................................36


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3.2 Análisis del Entorno (PESTE).......................................................................... 38 3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos( MEFE) ......................................43 3.4 La Organización y sus competidores................................................................43 3.4.1 Poder de negociación de los proveedores.........................................44 3.4.2 Poder de negociación de los compradores........................................44 3.4.3 Amenaza de los Sustitutos................................................................45 3.4.4 Amenaza de los Entrantes.................................................................46 3.4.5 Rivalidad de los Competidores.........................................................46 3.5 La organización y sus referentes.....................................................................46 3.6 Conclusiones...................................................................................................47 Capitulo IV: Evaluación Interna.......................................................................................48 4.1 Análisis Interno AMOFHIT............................................................................49 4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI).............................................63 4.3 Conclusiones...................................................................................................69 Capitulo V: Intereses de la Organización y Objetivos a Largo Plazo..............................69 5.1 Intereses de la Organización..........................................................................69 5.2 Potencial de la Organización.........................................................................70 5.3 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)..............................................70 5.4 Objetivos a Largo Plazo................................................................................71


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5.5 Conclusiones..................................................................................................73 Capitulo VI: El Proceso Estratégico ……………………………………………….......73 6.1 Matriz Fortalezas y Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)........73 6.2 Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo......................................75 6.3 Matriz de Posibilidades de los Competidores................................................76 6.4 Conclusiones..................................................................................................77 Capitulo VII: Implementación Estrategica.......................................... ………………...78 7.1 Objetivos a Corto Plazo.................................................................................78 7.2 Recursos Asignados a los Objetivos a Corto Plazo.......................................79 7.3 Políticas de cada Estrategia............................................................................80 7.4 Estructura de la Organización........................................................................81 7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social..................................85. 7.6 Recursos Humanos y Motivación..................................................................87 7.7 Gestión del Cambio.......................................................................................87 Capitulo VIII: Evaluación Estrategica............................................................................88 8.1 Perspectiva de Control..................................................................................89 8.1.1 Financiera.......................... .................... ………………...........................90 8.1.2 Cliente........................................................................................................94 8.1.3 Procesos Internos del Negocio...................................................................96


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8.1.4 Aprendizaje y crecimiento..................................................................98 8.2 Tablero de Control.................................................................................99 8.3 Conclusiones.........................................................................................101 Capitulo IX: Conclusiones y Recomendaciones....................................................101 9.1 Plan Estratégico Integral......................................................................101 9.2 Conclusiones........................................................................................105 9.3 Recomendaciones.................................................................................106 9.4 Futuro de la Organización....................................................................107 Referencias.……………………………………………………………………… 109.


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Lista de Tablas Tabla 1: Tipos de harinas y su demanda en el mercado. Tabla 2: Encontramos que estamos a mitad de los factores por arriba del promedio (2.5) siendo el mayor rango 4.

Tabla 3.Cantidad de toneladas por marca de harinas adquiridas Tabla 4.Consumo promedio per cápita anual de alimentos según distribución geográfica. Tabla 5. Materias primas para la producción de la panadería Tabla 6. Materia prima calculada para cierta cantidad Tabla 7. Costo de Mano de Obra Tabla 8. Costos indirectos de fabricación: Tabla 9. Inversión En Capital De Trabajo Tabla 10. Financiamiento Tabla 11. Matriz de evaluación de factor interno clave Tabla 12. Matriz de evaluación del factor Externo Tabla 13. Matriz de evaluación del perfil competitivo Tabla 14. Matriz de los Intereses del Sector Tabla 15. Matriz FODA Tabla 16. Matriz de Estrategias vs Objetivos a largo plazo Tabla 17. Matriz de posibilidades de los competidores Tabla 18. El tablero de control balanceado Tabla 19. Perspectiva financiera Tabla 20. Matriz de indicadores – perspectiva del cliente. Tabla 21. Matriz de indicadores - aprendizaje y crecimiento Tabla 21. Tácticas de ventar


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Lista de Figuras Figura 1. Elaboración tradicional del pan Figura 2. Elaboración del pan industrial Figura 3.Consumo per cápita anual de pan (Kilogramo por persona). Figura 4. Principales variedades de pan en algunos departamentos de Perú Figura 5. Principales tipos de pan en Cajamarca Figura 6: Ranking de las 10 economías más competitivas de Latinoamérica 2016-2017. Adaptado de Global Competitiveness Report 2016-2017 (pp. 44-50), por K. Schwab, 2016, Ginebra, Suiza: World Economic Forum.

Figura 7. Variación porcentual anual de la demanda interna y el consumo. Adaptado de “Estadísticas económicas. Cuadros anuales históricos,” por el Banco Central de Reserva

del Perú, 2017 (http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html).

Figura 8. Importaciones de trigo Perú (TM) Figura 9. Producción de harina de trigo (Variaciones porcentuales reales) Figura 10: Cotización del trigo Figura 11 : Área de Administración y gerencia Figura 12. Logo de la Panadería Figura 13. Espacios físicos de la panadería Figura 14. Plano del centro de la producción Figura 15. Organigrama de la empresa. Figura 16. Estructura Organizacional de la Empresa.


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INTRODUCCIÓN/ RESUMEN EJECUTIVO Panadería y Pastelería “DOÑA VICKY” una empresa familiar ; que nace como un

ente de ingreso para el sustento familiar, ya que contábamos con un horno artesanal y locales adecuados para la fabricación y distribución del producto final, motivados por la demanda de consumo en las panaderías en dicha zona, ya que estas no se abastecían por la aglomeración de compradores, fue ello que vimos que había una gran oportunidad para tener un negocio propio. Además una ventaja que tuvimos era que la familia es conocida y es bien aceptada en la localidad, es por ello que se llega a formar con el nombre de “DOÑA VICKY”

porque es ella quien con su carisma y su buena reputación se ve reflejada en la empresa. Teniendo como slogan “CON EL CARIÑO DE SIEMPRE DOÑA VICKY LES ESPERA”.

Iniciamos la panadería buscando empleados de calidad que reflejen en el producto brindado a la clientela, iniciando con los productos como: pan torta, pan de agua, bizcochos, roscas. Teniendo siempre la visión en aumentar la producción juntamente con las variedades de panes y a un no lejano plazo de pastelería. Pero antes consolidarse con sus productos netamente cajamarquinos. En el transcurso del tiempo se ha visto reflejado algunos problemas internos con los proveedores, ya que en momentos no se hacia el descargo de los materia prima a tiempo lo cual afectaba la caja chica del negocio. También se vio afectada por el personal de la producción, otro problema era la competencia ya que brindaban otros tipos de pan. Con el transcurso del tiempo la empresa ha superado los percances suscitados aprendiendo de los pormenores y hoy en día se encuentra posicionada en la localidad brindado un servicio de calidad. También brinda más variedades de panes (pan manjar, italiano, cemas, marraquetas, pan cachanga, pan francés, pan hamburguesa, bizcochos con manjar, cebadas) implementando la rama de la pastelería como: turcas, pañuelos, cachos con


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manjar, piononos, alfajores, queques, budines, pie de manzana; y por temporadas brindamos panetones, roscas, panes de trigo, molletes, etc. En cuanto a los factores del entorno interno de la panadería se encuentra la excelente relación de la gerencia y con los empleados, los valores y políticas son claros; la relación con los proveedores es buena ya que ellos cumplen con los tiempos de entrega inicialmente pactados y la empresa cumple con los pagos oportunos. En cuanto al entorno externo los factores económicos que pueden afectar el poder de compra de los consumidores, los cambios en los ingresos, cambios en los gastos y las nuevas tendencias sobre alimentación, en cuanto a lo tecnológico el alto crecimiento del Internet puede afectar a la empresa ya que esta no posee página Web, en cuanto al factor político este incluye todo tipo de leyes, dependencias del gobierno que influyen en las diversas empresas como por ejemplo, los problemas que tienen los proveedores para importar las materias primas que conforman los productos que la empresa vende; como lo es el trigo ya que Cajamarca teniendo la materia prima que es el trigo no cuenta con una planta procesadora del producto final. El canal manejado por la panadería es un canal Directo ya que los productos vienen del proveedor- fabricante y DOÑA VICKY los elabora y procede a venderlos en el la panadería. En el análisis interno de DOÑA VICKY se encontró algunas debilidades considerado medio, con una falencia en la parte del departamento de mercado pues no está constituido como tal y este es muy importante ya que es el que genera estrategias constantemente para el crecimiento y para atraer nuevos clientes. En el análisis externo de la panadería DOÑA VICKY se pudo evaluar con un promedio bajo y con esto se logra concluir que el mayor problema con el que cuenta DOÑA


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VICKY es las malas políticas sobre el consumo de alimentos como el pan y las grasas y es importante resaltar que el pan tiene considerables productos sustitutos tales como las tostadas, pan a molde, etc. En el análisis FODA se pudo encontrar que la mayor debilidad es que no se le está dando la focalización indicada a los productos de panadería, por falta de una mejor exhibición y organización en los productos pues el pan siempre se encuentra es los cajones (bandejas) mas no en vitrina donde el cliente pueda escoger que productos son los que desea llevar. La fortaleza que tiene más peso es el hecho que la empresa tiene maestros de experiencia en el mercado: esto ha sido gracias a la experiencia y a la buena calidad que siempre ha manejado todo el grupo pues es uno de sus principios. Una amenaza fuerte son las malas políticas acerca del consumo de pan y de productos con grasa pues afirman que no son beneficios para la salud, contribuyendo a aumentar el consumo de productos de la línea light. Ya posicionados en el mercado y haciendo realce a su slogan, contando con un prestigio tanto en la producción, trato y servicio a los clientes, nuestro compromiso es seguir creciendo implementando más variedades, y a precios accesibles para todo tipo de consumidores.

CAPÍTULO I: SITUACIÓN GENERAL 1.1.Situación General de la Organización El pan es un alimento básico que forma parte de la dieta tradicional en Europa, Medio Oriente, India, América y Oceanía. Se suele preparar mediante el horneado de una masa, elaborada fundamentalmente con harina de cereales, sal y agua.


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La mezcla, en la mayoría de las ocasiones, suele contener levaduras para que fermente la masa y sea más esponjosa y tierna. El cereal más utilizado para la elaboración del pan es la harina de trigo. También se utiliza la cebada, el maíz y el arroz. Existen muchos tipos de pan que pueden contener otros ingredientes, como grasas de diferentes tipos (tocino de cerdo o de vaca, mantequilla, aceite de oliva), huevos, azúcar, especias, frutas, frutas secas (como por ejemplo pasas), verduras o semillas diversas. El pan fue el alimento básico de la Humanidad desde la prehistoria. Algunos autores se imaginan que los inicios del pan, podría haber sido una masa de granos semimolidos y ligeramente humedecidos, que podría haberse cocido al sol, sobre una piedra caliente, o simplemente haberse dejado abandonado junto a un fuego, o fuente de calor diversa El pan fue sufriendo mejoras en su molienda, su horneado y poco a poco fue de un producto elaborado artesanalmente a un producto industrial al que se le añaden diversos aditivos. En la actualidad la maquinaria facilita en gran medida el trabajo haciendo que el pan carezca de penosas tareas; se emplean amasadoras, hornos automáticos, transportadoras, enfriadoras, cortadoras y hasta máquinas para envolver. A finales del siglo XX se popularizaron los panes integrales o negros.1 Según Investigadora de mercados Monitor Internacional (Euromotor, 2017) los peruanos en promedio solo consumen entre 30 kg y 35 kg de pan per cápita anuales, muy por debajo de los 65kg de Uruguay, 75kg de Argentina, 95 kg de Chile y 110 de Alemania Según la Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y Pastelerí a (ASPAN, [2017]), se espera que para el 2020, este consumo aumente a 60 kilogramos de

1

Wikipedia. Pan. Recuperado de (https://es.wikipedia.org/wiki/Pan


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pan per cápita anual y que el 0,1% de los panaderos en Perú utilizan granos andinos en las elaboración del pan y que por lo general este consumo es en ciudades como Cajamarca, Huancayo (Junín) y Arequipa, que son productoras de trigo y granos andinos. En Perú anualmente se producen 900 millones de pan y la industria ha tenido un crecimiento de cuatro por ciento en el 2012 y existen alrededor de 18.000 panaderías pero sólo el 20% de su personal se capacita. 2 Según el censo manufacturero (2007), realizado por el Ministerio de la Producción, la concentración de panaderías después de Lima se ubica en Arequipa (7 %), La Libertad y Piura (5% cada uno), así como el Callao (4.5%), Lambayeque (4.4 %), Junín (cuatro por ciento) y Cusco (3.2 %). En la actualidad la venta de panes artesanales representa el 70% de un mercado valorado en alrededor de US$63 millones. El 30% restante se divide en partes iguales entre el producto envasado y la oferta de supermercados. 3 Según la Asociación Peruana de Empresas de Consumo Masivo (APECOM, 2015) hoy en día la empresa Panificadora GRUPO BIMBO es la más importante en el posicionamiento de marca, ventas y en el volumen de producción en todo el mundo. Bimbo Perú nació en 1998 y lidera el mercado de pan envasado en Perú y sus principales marcas son: Bimbo, Marinela, Barbel, PyC, Rolly’s y Pantodos. Existen también marcas propias

que nacen de grandes distribuidores y/o supermercados, como Wong, Metro, Tottus y Plaza vea.

Agencia Peruana de Noticias.(2013.07.13). Consumo per cápita de pan en el Perú se incrementará en 3% durante este año. América Economía. Recuperado de: https://www.americaeconomia.com/negociosindustrias/consumo-capita-de-pan-en-el-peru-se-incrementara-en-3-durante-este-ano 3 Mendoza, M. (2017,05,26). El 25% de las panaderías ya incluye el servicio de cafetería como parte de su negocio. El Comercio. Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/negocios/25-panaderias-sumadoservicio-cafeteria-buscando-mejorar-rentabilidad-negocio-426101 2


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Las etapas utilizadas en el proceso de elaboración tradicional de pan son: 

Amasado: Se trata de mezclar de forma homogénea los ingredientes básicos (agua, harina, sal y levadura) hasta formar una masa flexible y elástica.



Reposo - 1ª fermentación: Se deja la masa un tiempo hasta doblar su volumen.



División: Consiste en pesar y cortar la masa en partes homogeneas.



2ªFermentación: La masa se deja reposar de nuevo hasta doblar el volumen.



Cocción - horneado: La masa continúa inflándose hasta que se alcanzan los 55º C. Internamente se forma la miga y a medida que aumenta la temperatura, la corteza se endurece y adquiere un tono dorado.

Figura 1. Elaboración tradicional del pan


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En la elaboración industrial del Pan no existe un sólo método de panificación, varía en función del tipo de pan, las características del obrador y de las materias primas a utilizar. Las etapas más comunes son: 

Amasado, fermentación y 1ª cocción: la masa se elabora, fermenta y cuece como en el proceso tradicional, pero la cocción se interrumpe antes del acabado del producto.



Enfriamiento y congelación: el pan se enfría y posteriormente se congela. Cuando el pan sale del túnel de congelación se empaqueta inmediatamente en una bolsa de plástico bien cerrada y se introduce en cajas de cartón especiales para congelación.



Almacenamiento y transporte: se almacena a temperatura constante no superior a -14 ºC y se transporta hasta el punto de venta en vehículos congeladores, para no romper la cadena de frío, que garantizan la temperatura adecuada de congelación o en su caso refrigeración.



2ª Cocción-horneado: Una vez en el punto de venta, se termina la cocción en hornos especiales. 4

4

Alimentación.es (2013). Proceso de elaboración del pan, España: Alimentción.es. Recuperado de: http://www.alimentacion.es/es/conoce_lo_que_comes/bloc/pan/proceso-de-elaboracion/ Contabilidad Gerencial II

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Figura 2. Elaboración del pan industrial El pan no sólo puede ser un plato por sí mismo, sino que puede ser ingrediente de una receta o el acompañamiento ideal de una comida. Es un alimento que incluimos a diario en desayuno, almuerzo, merienda y cena. En definitiva, se trata de un alimento

básico, noble y muy nutritivo que aun así, maltratamos injustamente . Su composición básica se desprende de la harina que le da origen, por lo tanto, los panes en general tienen como protagonistas de sus nutrientes a los hidratos de carbon o. Quizá por ello, muchos creemos erróneamente que el pan engorda, como ya hemos hablado acerca de los falsos mitos que existen. Sin embargo, los hidratos de carbono que posee el pan son en su mayoría complejos, es decir, no se trata de azúcares simples, sino que al organismo le lleva un poco de tiempo metabolizarlos. Además, los hidratos de carbono complejos del pan aportan 4 Kcal por gramo al igual que los hidratos que posee la fruta o la verdura. En definitiva, el pan no engorda y en su versión tradicional, apenas aporta grasa , pues el 80% de las calorías que ofrece derivan de sus hidratos, mientras que el pan francés Contabilidad Gerencial II

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o el pan blanco que elaboramos en casa, siempre contiene menos de un 5% de grasa en su composición. Una porción de pan de unos 30 gramos aporta unas 85 Kcal , igual que un vaso de refresco que sólo aporta azúcar y ninguna vitamina, mientras que el pan, además de hidratos y pocas calorías, nos ofrece buenas vitaminas y minerales para el organismo. Injustamente siempre maltratamos al pan prefiriendo a las galletas que poseen más grasas o escogiendo tostadas que no son más que el pan deshidratado por efecto del calor. Además, muchas veces eliminamos el pan de la dieta al creer que este nos hincha o engorda cuando hemos dicho que el pan puede consumirse a diario sin problemas porque no aporta muchas calorías y además, casi no tiene grasas .5 Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI 2009), Cajamarca es el departamento con mayor consumo y producción per cápita anual de pan (Kilogramo por persona, como se muestra en la Figura 3. Consumo Per cápita anual de Pan 56.53

60 50 40 30 20

34.73 31.27

32.7 31.02 23.98

36.17

37.21

25.34

32.22 31.96 31.5

24.9

43.85 37.96

24.51 23.57

36.47

39.53 25.83

20.55

15.11

13.84

15.45

10 0

Figura 3.Consumo per cápita anual de pan (Kilogramo por persona).

5 GOTTAU,G.

(2012, 05, 17) El pan: un alimento básico, noble y muy nutritivo que injustamente maltratamos. Directo al paladar . Recuperado de: https://www.directoalpaladar.com/ingredientes-yalimentos/el-pan-un-alimento-basico-noble-y-muy-nutritivo-que-injustamente-maltratamos Contabilidad Gerencial II

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Cajamarca muestra que el consumo de pan por persona es de 56.53 kg anual, lo cual es alentador para nuestra visión de negocio en un futuro.

1.2.

Conclusiones El escenario comercial para el negocio panadero es bastante favorable, ya que la tasa

de crecimiento para esta actividad fluctúa, a nivel mundial, alrededor del 9%, debido a las escenarios individuales de los países Alejandro Daly, presidente del Comité de Molinos de Trigo de la Sociedad Nacional de Industrias, el negocio de elaborar y vender pan en el Perú genera alrededor de US$6.000 millones al año. Pese a que las empresas panificadoras facturan más que hace algunos años, están desapareciendo ya que cada vez que abre un supermercado cierran entre 20 y 30 panificadoras. Según Pio Pantoja, más de 300 variedades de pan que se elaboran y consumen en el país, los peruanos aún preferimos el pan francés puesto que el 40% o 45% del total que se vende es pan francés. 6 En Cajamarca la misma situación económica ha hecho que muchas empresas cierren y que la demanda por el consumo se haga escasa y que con la competencia haya una lucha de mercado para poder hacer su nicho estratégico de clientes, somos conscientes que la panadería DOÑA VICKY tiene un mercado muy variado y que presentan mucha competencia, lo cual obliga a la empresa que cada día mejore en sus productos y brinde calidad en los productos, atención.

6 El

comercio (2010). El pan mueve al año US$6.000 millones en el Perú. El Comercio. Recuperado de http://archivo.elcomercio.pe/economia/peru/pan-mueve-al-ano-us6000-millones_1-noticia-653867 Contabilidad Gerencial II

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CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN, VALORES, Y CÓDIGO DE ETICA 2.1.

Antecedentes El principal ingrediente del pan es la harina, y la de trigo es la que más se utiliza. La elaboración de este alimento básico es conocida desde el siglo XX a. de

C. entre los egipcios. Lo comían con harina sin fermentar hasta que, en cierta ocasión, lo prepararon y lo dejaron sin cocer para celebrar una fiesta. Al día siguiente encontraron la masa esponjosa y fermentada, por eso se cree que fueron ellos los primeros en utilizar la levadura. En Europa se han encontrado fragmentos de pan sin levadura en algunas zonas de Suiza donde estaban situadas las comunidades civilizadas más antiguas de Europa. El Perú tiene muchas variedades de pan como el pan pachanga, pan de ajo y huacatay, rosca de zapallo loche y pan de aceituna. Hay panes con crema de lúcuma, pan de algarrobina, de chirimoya, o aromatizado con hierbas nativas o con chocolate del Cusco. Hay el pan chuta de Oropesa, el pan urca, el pan wawa, el tres puntas de Arequipa, pan de Chupaca, bollitos de Huancayo, Pan de Huamanga, pan chapla de Huaraz, o el pan de Moyobamba, hecho con harina de yuca, trigo y con masato como levadura, y horneado con hojas de bijau (Ver Fig. 0) En los viajes por la serranía, o a lo largo de las carreteras peruanas, es posible degustar muchas de estas variedades que se venden ya sea al costado de las cabinas de peaje, en las estaciones de los trenes, o en las panaderías locales.


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Figura 4. Principales variedades de pan en algunos departamentos de Perú

Según Andrés Ugaz (2007), los panaderos del Ande suelen decir que nosotros criamos al pan y el pan nos cría a nosotros. El pan siempre está presente en todas las fiestas religiosas, en las celebraciones de los santos y de los muertos, y también en los cortejos.”

Se distinguen importantes zonas de producción ubicadas en las regiones con larga tradición panadera. Hacia la zona norte del Perú tenemos Cajamarca y Ancash; en la sierra central Lima, Junín y Pasco; en el centro-sur Ayacucho y Huancavelica; al sur Apurímac, Cusco y Arequipa. En la costa norte destacan Piura y la libertad. Entre las regiones amazónicas son consideradas San Martín y Amazonas. Según Andrés Ugaz Cruz registró en su libro Panes del Perú (2007), ciento veinte tipos de panes de doce regiones del Perú que recorrió en tres años y rescató cincuenta y cinco recetas, además de historias y costumbres entorno al pan.


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Varios tipos de pan se repiten en distintas regiones y algunos tienen la misma denominación pero presentan otras formas e ingredientes. Sería largo enumerar la variedad regional de panes, sólo destacaremos algunos ejemplos.

Cajamarca: 

Cajamarca tiene la torta de manteca, la turquita, la semita, el pan de agua, el mollete dulce y el bollo.

Torta de manteca

Rosquitas

Pan de agua

Bollos

Figura 5. Principales tipos de pan en Cajamarca Es importante que nuestra empresa Panadería “DOÑA VICKY” se proyecte hacia el futuro, lo cual le permitirá más posibilidades de desarrollarse, en comparación con un accionar pensado solo en el corto plazo. Para lograr este propósito, es necesario llevar a cabo el proceso estratégico y, para ello, se debe comenzar con una fase de formulación, en la que se enuncien los cuatro componentes fundamentales de este proceso: visión, misión, valores, y código de ética.


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2.2.

Visión D’Alessio (2008) indicó que la visión de una organización es la definición deseada

de su futuro, y responde a la pregunta: ¿qué queremos llegar a ser? Así para la panadería y pastelería DOÑA VICKY se propone la siguiente visión: “Ser reconocidos por nuestros colaboradores, clientes y socios comerciales como

un grupo de panaderías integrado, con personal orientado al compromiso, la creatividad y el servicio y ser una empresa referente de calidad y confiabiabilidad de pan, para nuestros consumidores, siendo una empresa innovadora la cual mira siempre hacia el futuro ”.

2.3.

Misión

Según D’Alessio (2008), la misión es el impulsor de la organización hacia la situación

futura deseada. Es el catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización, y responde a la siguiente interrogante: ¿cuál es nuestro negocio? La misión propuesta para la panadería DOÑA VICKY es la siguiente: “Somos una empresa que ofrece pan a las familias cajamarquinas, y estamos

comprometidos con la sostenibilidad, alimentación del medio y con el entorno social de nuestra región a través del desarrollo social y el desarrollo productivo ”

2.4.

Valores



Excelencia en el servicio al consumidor:



Calidad en productos.



Confiabilidad



Profesionalismo



Trabajo en equipo



Responsabilidad


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Escuela Académico Profesional de Contabilidad “PANADERÍA Y DOÑA VICKY” 

Respeto



Limpieza



Eficiencia



Transparencia



Innovación

2.5.

Código de Ética Según D’Alessio (2015) “el código de ética afirma los valores de la organización,

establece el consenso mínimo sobre lo ético, y enfatiza los prin cipios de la organización” (p. 65). Mediante este código se definen cuáles son las conductas deseadas y cuáles no, debiendo ser respetado por los productores y consumidores de la industria de la panadería, así como por los proveedores. Este código de ética se detalla a continuación. 

Tener productos de alta calidad mediante la innovación continua, para ser más competitivos y eficientes



Apoya principalmente un sentido de respeto, honestidad e integridad



Desarrollar las actividades de acuerdo con las normas determinadas en el reglamento de trabajo de la empresa y bajo las leyes laborales peruanas.



Generar trabajos dignos, con una paga justa por las labores desempeñadas, para cada actor en la cadena de valor.



Eliminar cualquier forma de discriminación entre las personas que trabajan en este sector, los proveedores y los clientes.



Garantizar las propiedades nutritivas del producto.


26



2.6.

Conclusiones. La correcta definición de la visión de la panadería “DOÑA VICKY” será importante

para el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la empresa

La misión de la panadería “DOÑA VICKY” nos ayudará en el análisis del macro y micro entorno permitiéndonos elaborar el contexto actual, para que sea posible ver con mayor énfasis la situación y razón de ser de la empresa en el sector panadero.

Los valores y el código de ética de la panadería “DOÑA VICKY” estarán formados

por las medidas que serán el modelo de acción que guiará el proceso de toma de decisiones para promover el desarrollo social y económico de la industria de panadería a las cuales representa basados en la innovación y calidad de nuestros productos así como la eficiencia de la productividad.

CAPITULO III: EVALUACIÓN EXTERNA 3.1.

Análisis Competitivo del Perú Según Porter (2009), la competitividad de un país se refleja en la capacidad de los

países de brindar altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos y de permitir su desarrollo sostenible. El comercio y la competitividad se encuentran íntimamente conectados. Esta última es afectada positivamente cuando aumenta el tamaño del mercado para las empresas nacionales y, de este modo, consigue incrementar su productividad e innovación frente a la competencia internacional. Por ello, todo país debe abrir su economía hacia el mercado exterior, puesto que no hay alguna experiencia exitosa sin que se haya dado apertura al comercio internacional. En estos tiempos, ya no se concibe al comercio como aquella actividad de cruce de mercancías de una frontera a otra. El comercio se ha convertido en un flujo interconectado Contabilidad Gerencial II

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de mercancías, servicios, inversiones, personas e ideas presentados en la cadena de valor, los cuales son los responsables de la creación de nichos en los países en desarrollo con miras a la industrialización, y de la especialización en los países desarrollados. En este contexto, se crean medidas unilaterales que ayudan a los países de un sector a aprovechar las cadenas de valor; sin embargo, es preferible la formulación de acuerdos internacionales y tratados bilaterales en el que esta apertura permite, además de beneficios económicos, otros no económicos como la integración económica internacional y la estabilidad global. Entonces, se hace necesario que todas las autoridades del mundo pongan en agenda los temas de productividad, explotación de nuevas fuentes de crecimiento, innovación, creación de empleo, desarrollo, comercio y competitividad. El Global Competitiveness Report 2015-2016 ubicó al Perú en el puesto 69, con lo cual perdió cuatro posiciones con respecto al anterior reporte. El país presenta retrocesos en infraestructura, entorno macroeconómico, salud y educación primaria (Schwab, 2015). El Perú se encuentra en la segunda fase de desarrollo, el de una economía basada en la eficiencia. Esta etapa es dependiente principalmente de seis factores que son los siguientes: (a) educación superior y capacitación, (b) eficiente funcionamiento del mercado de bienes y servicios, (c) eficiencia del mercado laboral, (d) desarrollo del mercado financiero, (e) preparación tecnológica, y (f) tamaño y desarrollo del mercado (Sociedad Nacional de Industrias, 2015). Para Schwab (2015), el Perú se encuentra ubicado en el puesto 69 del ranking de las 140 economías a nivel mundial. Sin embargo, alcanza el tercer lugar respecto a los países de América del Sur y casi se encuentra al nivel de las economías de Colombia, India, Vietnam, Eslovenia, Georgia y Sri Lanka. Este informe permitió evaluar las particulares de los países y cómo ello influye en su competitividad económica. Se observa que los países


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de América Latina como Bolivia, Brasil y El Salvador presentan el deterioro de sus instituciones y tienen baja estabilidad en los resultados macroeconómicos, por lo que han perdido más de 10 posiciones en este ranking. En ese mismo informe, se recomienda al Perú afianzar sus capacidades para generar y utilizar el conocimiento y diversificar la economía hacia actividades más productivas para que la economía peruana no solo dependa del aumento del precio de los minerales. En este sentido, se requiere mejorar la calidad de educación, la adopción de tecnología, e impulsar la capacidad de innovación. En la Figura, se muestran los 10 primeros puestos de la economía en América Latina y el Caribe. Se observa cómo el Perú alcanzó el sexto puesto para el 2016-2017, cuando mejoró dos posiciones.

Figura 6: Ranking de las 10 economías más competitivas de Latinoamérica 2016-2017. Adaptado de Global Competitiveness Report 2016-2017 (pp. 44-50), por K. Schwab, 2016, Ginebra, Suiza: World Economic Forum.

3.1.1. Condiciones de los factores El Perú dispone de una gran diversidad biológica en flora y fauna. Asimismo, cuenta con abundantes recursos naturales, así como con 72 millones de hectáreas correspondientes a bosques (13% de bosques amazónicos), y 7.6 millones de hectáreas de tierra para el agro, lo que equivale a menos del 6% del territorio nacional. Además, Contabilidad Gerencial II

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se dispone de 17 millones de hectáreas para pastos, y 55.2 millones de hectáreas de tierras de protección. Por otro lado, los recursos hídricos brindan una disponibilidad de 72,510 m3 de agua por habitante, distribuidos de manera heterogénea. Con respecto a su biodiversidad, en el Perú, existen 20,000 especies de plantas con flor. El reporte de competitividad global ubica al Perú en el puesto 89 de 140 con respecto a infraestructura, con un puntaje intermedio de 3.5. Por otro lado, la brecha de inversión en infraestructura supera los 40,000 millones de dólares, equivalente al 33% del PBI proyectado para el periodo 2012-2021. A esta se suman más brechas en energía, transporte y telecomunicaciones. Si bien hay avances sobre cierre de brechas como riesgo, salud, carreteras, existen demoras importantes en los sectores de educación, ferrocarriles, cárceles, saneamiento y aeropuertos. Además de los factores anteriormente mencionados, se suman aquellos que afectan los negocios en el Perú. En primer lugar, se considera los siguientes: (a) la ineficiencia de un gobierno burocrático (18.7%), (b) la restricción de las regulaciones laborales (16.6%), (c) la corrupción (14,1%), (d) la inadecuada infraestructura (9.9%) y (e) la inestabilidad política (7.4%). Asimismo, aspectos como educación, impuestos, crédito, insuficiente capacidad de innovación y salud pública se consideran de menor frecuencia (Schwab, 2015).

3.1.2. Condiciones de la demanda En la siguiente figura, se presenta la variación porcentual anual que ha tenido la demanda interna del Perú, desde el año 2000 hasta el 2016. Se aprecia que tuvo variaciones negativas o retrocesos en el 2001 y, luego, en el 2009, mientras que, desde el año 2014, se aprecia una reducción en la tasa anual de crecimiento, en línea con la


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desaceleración económica. El consumo privado se mueve siempre en la misma línea de la demanda interna, mientras que el consumo público se ha usado en algunos períodos, como 2009 y 2015, para incentivar la economía. Sin embargo, este esfuerzo de inversión pública no se produjo en el 2016.

Figura 7. Variación porcentual anual de la demanda interna y el consumo. Adaptado de “Estadísticas económicas. Cuadros anuales históricos,” por el Banco Central de Reserva

del Perú, 2017 (http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html).

3.1.3. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas Según la Dirección General de comerciantes panaderos del país, a la industria alimentaria pertenecían en 2008, 407 empresas de las 2.422 que había en el sector industrial total de la región. De ellas, 155 corresponden a la actividad del pan, pastelería y galletas. Como el resto de las empresas agroalimentarias, las dedicadas a la panificación cuentan, en su mayoría, con menos de 10 empleados. En los últimos años se ha producido un fenómeno de desaparición de la panadería tradicional de carácter familiar y producción artesanal, sustituida por nuevos sistemas de


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producción y comercialización que han proliferado gracias al uso de las nuevas tecnologías – pan pre cocido y masa congelada. Por este motivo a la hora de analizar la competencia de un negocio de venta de pan situado en un entorno urbano, es preciso tener en cuenta no sólo los canales tradicionales de venta (obradores, despachos de pan), sino muy especialmente aquellos otros más recientes y de fuerte implantación tales como supermercados, hipermercados y los denominados puntos calientes, además de otros puntos de venta. También hay que considerar que el pan se utiliza en muchas ocasiones como “gancho” comercial, por lo que a menudo se producen agresivas guerras de precios.

Otro de los factores en la producción del pan es la materia prima (el trigo). Perú es un país propicio y de alta producción nacional de trigo, sin embargo la producción nacional de trigo creció en los últimos seis años a una tasa promedio anual de 1.8%, reveló un reporte de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), elaborado con cifras del Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri). En el 2008 se producían 206.9 miles de toneladas, mientras que el 2013 el volumen producido alcanzó las 230 mil toneladas. La Libertad, Cajamarca, Arequipa y Ancash son los departamentos con mayor nivel de producción, concentrando el 59% de la producción nacional. Sin embargo, el cultivo del trigo en el Perú, usado también para la elaboración de galletas, pan, harina y otros productos farináceos, no logra cubrir la demanda interna, razón por la que cerca del 90% del cereal que se consume es importado, procedente principalmente de Canadá, Estados Unidos, Rusia, Argentina y Paraguay.


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Las importaciones peruanas de harina de trigo fueron de 1'805,092 toneladas en el año 2013 por un valor de US$ 626 millones, mayor en 6.4% al volumen importado durante el año 2012. De acuerdo con el SNI, las principales empresas importadoras fueron Alicorp S.A.A, Molinera Inca S.A., ContiLatin del Perú S.A. y Molitalia S.A., que representaron el 62.6% del volumen importado. La industria molinera demanda anualmente alrededor de dos millones de toneladas métricas de trigo, siendo abastecido mayormente por importaciones (alrededor del 90% del total), informó el banco Scotiabank. Del trigo producido en el país (218 mil TM al año 2015) sólo una pequeña parte se destina a la industria molinera, señaló el analista de Estudios Económicos del Scotiabank, Carlos Asmat. En esta misma línea, durante el 2017 y 2018 el trigo importado provino principalmente de países como: Canadá (52% del total en 2017; 61% en 2018), Estados Unidos (29% en 2017; 8% en 2018, lo cual disminuyo significativamente) y Argentina (17% en 2017; 30 % en 2018)


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Figura 8. Importaciones de trigo Perú (TM) La producción de harina industrial en el 2015 (creció 0.5%) registró un volumen similar al del año 2014. Esta evolución estuvo explicada, en parte, por una menor elaboración de productos de panadería, actividad que se redujo en 1.6% según cifras del Ministerio de la Producción (Produce).

Figura 9. Producción de harina de trigo (Variaciones porcentuales reales)

Como podemos observar la materia prima para la panadería, con lo que se produce no es suficiente para abastecer a las miles de panaderías a nivel nacional, en Cajamarca por Contabilidad Gerencial II

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tal motivo vamos a encontrarnos con una variedad de marcas de harinas que van a tener que ver mucho en la calidad del producto, esto hace la competencia cada vez más fuerte en cantidad y precio ofrecido al mercado.

Tabla 1: Tipos de harinas y su demanda en el mercado.

3.1.4. Sectores relacionados y de apoyo Tanto como el gobierno central y la demás entidades del estado como el ministerio de producción y empleo y otras entidades avocadas a la ayuda y fomento de trabajo y formalidad que brindan apoyo a diferentes empresas del rubro cualquiera existe una asociación que brinda apoyo a todas las panaderías del Perú. La Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y Pastelería constituida el 11 de diciembre del 2003 e inscrita en los Registros Públicos de Lima Partida Registral N° 11618846.


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Tiene como finalidad Promover el desarrollo social y económico de la industria de panadería, pastelería e industrias afines a las cuales representa basados en la innovación y calidad de nuestros productos así como la eficiencia de la productividad. ASPAN, representa y defiende los intereses legítimos de los emprendedores de la panadería, pastelería, chocolatería, confitería y heladería. Así como revalora la profesión del panadero y formación de sus asociados y no asociados a través de la constante capacitación a cargo de especialistas en el sector.

3.1.5. Influencia del análisis en la organización El Perú tiene condiciones que, correctamente aprovechadas, lo pueden catapultar como uno de los principales países de emprendedores e ingeniosos. Por tal motivo el 25% de las panaderías ya incluye el servicio de cafetería como parte de su negocio, panaderos están apostando por la diversificación de la oferta para revertir el bajo consumo y mejorar la rentabilidad del negocio. Se calcula que la industria en torno al pan bordea los US$ 63 millones anuales. Ofrecer mesas en donde sentarse a tomar un café o jugos y helados en el verano se está convirtiendo en la alternativa ideal para generar mayores ingresos a los panaderos. El 25% de los 14.800 panaderos peruanos ya ha optado por implementar el servicio de venta de café y sándwich en sus locales con el objetivo de optimizar la rentabilidad del negocio, informó Aspan (Asociación Peruana de Empresarios de la Panadería y Pastelería). Pío Pantoja, presidente de Aspan, detalló que esta práctica se ha incrementado considerablemente en el último año como una forma de compensar el lento crecimiento


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del consumo local. Todavía falta que todos apuesten por la calidad del servicio - solo el 15% utiliza máquinas para pasar café - pero se está trabajando en capacitaciones constantes en busca de fomentar la mejora del servicio. Los panaderos en los últimos tres años han vivido tiempos complicados debido a la desaceleración del consumo y la forma de revertir esta situación pasa, según Pantoja, por diversificar el negocio, innovar en la oferta de productos, romper los esquemas de trabajo tradicionales y capacitar al personal tanto en labores técnicas como administrativas. La ecuación ideal en términos de rentabilidad, añadió, es que cada línea de negocio tenga una participación equitativa en la generación de ingresos. Una panadería tradicional, dijo, debe tener un tercio de los ingresos provenientes del pan, otro tercio de la pastelería y el último tercio de la venta de embutidos, que es la que más márgenes de ganancia ofrece. Cuando se ha incluido la categoría snack o cafetería (ofrecer café y sándwich) esta debe tener el 25% y dejar el otro 75% para los tres rubros antes citados. En la actualidad la venta de panes artesanales representa el 70% de un mercado valorado en alrededor de US$63 millones. El 30% restante se divide en partes iguales entre el producto envasado y la oferta de supermercados. Este año el pronóstico es cauto y no se espera un crecimiento en las ventas del sector, alertó Alejandro Daly, presidente del Comité de Molinos de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI). No obstante, se podría mantener un ritmo similar al experimentado el 2016 (2,5%) si es que el Estado toma las medidas necesarias para impulsar el consumo general.


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3.2.

Análisis del Entorno (PESTE) En esta sección, se realiza un análisis de los factores externos claves, con un enfoque

integral y sistémico del entorno del distrito de Cajamarca: (a) fuerzas políticas, (b) económicas, (c) sociales, (d) tecnológicas, y (e) ecológicas (D’Alessio, 2008).

3.2.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) Según D’Alessio (2008), las fuerzas políticas son todas aquellas que determinan las

reglas formales e informales bajo las cuales se debe operar la organización y que constituyen las variables más importantes de la evaluación externa . El Sistema Tributario es el conjunto de impuestos, contribuciones y tasas. El Decreto Legislativo No 771, es denominado como la “Ley Marco del Sistema Tributario Nacional.

Regula la estructura del sistema tributario peruano, identificado cuatro grupos de tributos: Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales y otras instituciones públicas (ESSALUD, ONP, SENATI Y SENCICO) entre otras. El Sistema Tributario Nacional se desenvuelve dentro del marco conceptual que le brinda el Derecho Tributario, el Código Tributario y la Ley Penal Tributaria. Se materializa a través del cobro de impuestos, contribuciones y tasas que constituyen ingresos tributarios de los diferentes niveles de gobierno. Tiene una estructura básica estándar a nivel internacional. Está conformada por el Impuesto a la Renta, el IGV, el ISC, los Derechos Arancelarios, los tributos municipales y las contribuciones al Seguro Social de Salud – EsSalud y al Sistema Nacional de Pensiones-ONP Existen leyes que afectan directamente a los fabricantes de pan, con el fin de establecer los principios generales de higiene que deben cumplir los establecimientos donde se elaboran y/o expenden productos de panificación, galletería y pastelería, los cuales buscan establecer las características de calidad sanitaria e inocuidad que deben cumplir los Contabilidad Gerencial II

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productos elaborados y tienen la siguiente base legal:

(a) Ley N° 26842, Ley General

de Salud; (b) Ley Nº 29571, Código de protección y defensa del consumidor; (c) Decreto Legislativo N° 1062 que aprueba la Ley de Inocuidad de los Alimentos; (d) Decreto Supremo N° 034-2008-AG que aprueba el Reglamento de la Ley de Inocuidad de los Alimentos; (e) Decreto Supremo Nº 012-2006-SA, que aprueba el Reglamento de la Ley N° 28314, Ley que dispone la fortificación de harinas con micronutrientes; (f) Decreto Supremo Nº 0032005-SA, que aprueba el Reglamento de la Ley N° 27932, Ley que prohíbe el uso de la sustancia química bromato de potasio en la elaboración del pan y otros productos alimenticios destinados al consumo humano: (g) Decreto Supremo 007-98-SA que aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas; (h) Resolución Ministerial N° 449-2006/MINSA que aprueba la Norma Sanitaria para la aplicación del Sistema HACCP en la fabricación de alimentos y bebidas; (i) solución Ministerial N° 4612007/MINSA, que aprueba la Guía Técnica para el Análisis Microbiológico de Superficies en contacto con Alimentos y Bebidas; (j) Resolución Ministerial N° 591-2008/MINSA que aprueba la Norma sanitaria que establece los criterios microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para los alimentos y bebidas de consumo humano; (k) Resolución Ministerial N° 363-2005/MINSA que aprueba la Norma Sanitaria para el funcionamiento de restaurantes y servicios afines.

3.2.2.

Fuerzas económicas y financieras (E) El Perú es unos de los países en Sudamérica que crecerá a ritmo asiático en los próximos 3 años, debido al manejo de su economía impulsado por inversionistas

privados y públicos, de acuerdo a proyecciones realizadas por el MEF. Según El Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2017)) Al mes de febrero, el precio internacional del trigo registró un incremento de 16 por ciento


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respecto diciembre de 2017 y cerró con un nivel promedio de US$ 171 por tonelada. El precio promedio mensual del trigo había subido 20 por ciento en 2017

Figura 10: Cotización del trigo. Fuente BCRP.2017

La cotización del trigo aumentó por el deficiente estado de los cultivos de invierno, debido a la falta de humedad en las principales regiones productoras en Estados Unidos (en particular Kansas). Se estima que el precio del trigo se cotice a niveles superiores a los previstos debido a las restricciones de oferta en el horizonte de proyección. A las restricciones de oferta en EUA señaladas anteriormente, se sumaría el impacto negativo del clima sobre la producción de Europa. 3.2.3.

Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) Las fuerzas sociales, culturales, y demográficas son aquellas fuerzas que “involucran

las creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, y religiosas que existe en el entorno de la organización” (D’Alessio, 2008, p. 121). D’Alessio (2008) explicó que, a pesar de es tar en un mundo globalizado, la influencia

de estas fuerzas sigue siendo muy variable de país en país, y, por tanto, deberá ser evaluada según la particularidad de cada realidad. Contabilidad Gerencial II

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La gastronomía y repostería del Perú es de las más diversas del mundo, como lo demuestra el hecho que es el país con mayor número de platos y postres como tortas, bocaditos típicos en el mundo, sumando estos 491 y según varios entendidos alcanzan un alto nivel. La mayoría de mujeres que se preocupan de forma especial en el cuidado de su figura no solo lo hace de forma personal, sino también desea cuidar la salud de su familia. Más de una refuerza su consumo creando hábitos de alimentación baja en calorías en sus hijos. Los que se encuentran en etapa de desarrollo. La Sociedad Nacional de Industrias (SNI) junto al ASPAN busca impulsar su producción para que este producto logre estar en todas las panaderías a nivel nacional y al alcance de toda la población. Su normalización se realizará a través del Cómite Técnico de Normalización de Panadería del Instituto Nacional de Calidad encabezado por ASPAN. Según Pio Pantoja, solo el 0,1% de los panaderos en Perú utilizan granos andinos en la elaboración del pan y que por lo general este consumo es en ciudades como Cajamarca, Huancayo Junín y Arequipa, que son productoras de trigo y granos andinos. Podemos innovar y hacer presentaciones de productos con granos andinos ya que existe un mercado que podría comprar estos productos y tener un precio mayo que el pan de harina de trigo.

3.2.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) El avance tecnológico en la actualidad nos ha beneficiado en muchos aspectos y porque no en el ámbito de panificadoras. En nuestros días se sigue pensando en la comodidad del panadero para producir la mayor cantidad de panes de la forma más eficiente, pero realmente hace muy poco tiempo se piensa en el final de la cadena trigo- pan, que es “el consumidor”. Es ahí donde se Contabilidad Gerencial II

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empiezan a generar las nuevas tendencias en panadería, tendencias que están centradas en que es lo que quiere el consumidor y tendencias que aumentan de forma real el consumo del pan y la rentabilidad de las panaderías. Productos como: (a) Nuevos hornos para panificación eléctricos y digitales; (b) Hornos inteligentes; (c) Empaques biodegradables (plásticos – papel) En nuestra panadería “DOÑA VICKY” cuenta con hornos modernos lo que nos beneficia como empresa los avances tecnológicos que se brinden para la solución y agilización de nuestros procesos.

3.2.5. Fuerzas ecológicas y ambientales ( E) Los investigadores de la Universidad de Sheffield, según explican en un estudio, el factor más dañino de la industria panadera son los fertilizantes usado para cultivar el trigo, los cuales representa el 43% de las emisiones de gases de

efecto invernadero que produce la producción del pan . Alrededor del 60% de los cultivos se realizan con el uso de fertilizantes compuestos de productos químicos como el metano, el dióxido de carbono, el amoníaco o el nitrógeno . Además, los fertilizantes sintéticos pueden impulsar el crecimiento de las plantas (y por lo tanto elevar los rendimientos), también contribuyen a aumentar las emisiones de gases de efecto invernadero. Según Liam Goucher, autor principal de la investigac ión, “la gente es muy consciente del lugar de donde viene el pan, pero existe una falta de comprensión absoluta sobre el impacto ambiental de este producto”. Según los investigadores, es

preocupante el uso de los fertilizantes de nitrato de amonio, ya que se está utilizando “a un ritmo insostenible”.


42



”Quizás son conscientes de la contaminación provocada por el plástico del

embalaje, pero mucha gente se sorprenderá del gran impacto medioambiental revelado en este estudio”, afirma Goucher.

3.3

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) La MEFE permite identificar las oportunidades y amenazas más importantes que

pueden afectar a la organización. Tabla 2 Encontramos que estamos a mitad de los factores por arriba del promedio (2.5) siendo el mayor rango 4.

3.4. La Organización y sus competidores Para desarrollar este tema, será necesario emplear el análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Este incluye los siguientes elementos: (a) poder de negociación de los proveedores, (b) ingreso potencial de nuevos competidores, (c) ingreso potencial de productos sustitutos, (d) rivalidad entre empresas competidoras, y (e) poder de


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negociación de los compradores. Este tipo de análisis dará como resultado los factores críticos de éxito para la atractividad y competitividad del sector panadería en el mercado.

3.4.1 Poder de negociación de los proveedores Perú muestra una balanza comercial positiva en lo que se refiere al sector panadería. Esto quiere decir que es mayor la cantidad de productos que se ofrecen al mercado de producción de panadería. Tabla 3. Cantidad de toneladas por marca de harinas adquiridas

3.4.2 Poder de negociación de los compradores En Perú - Cajamarca nos encontramos con una población que consume mucho lo que son derivados de la panadería.


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Tabla 4 Consumo promedio per cápita anual de alimentos según distribución geográfica

3.4.3 Amenaza de los Sustitutos La PANADERÍA DOÑA VICKY vende productos con todo lo relacionado a panadería y pastelería. Por consiguiente los sustitutos de estos productos son los panes BIMBO, las tostadas , rosquitas y galletas que está ganando un gran terreno y Contabilidad Gerencial II

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se está convirtiendo en el punto débil del negocio, hay cantidad de negocios de ventas de arepas, tostadas, cachangas, otros.

3.4.4 Amenaza de los Entrantes Al ser un mercado en constante crecimiento, se vuelve atractivo para los inversionistas y emprendedores. De este modo, aparecen nuevas panaderías cada año con diferentes tipos de creaciones de productos, implementándoles con otros recursos como pastelerías o cafeterías. Por otro lado, también existen empresas que están utilizando la tecnología como principal elemento de apoyo para su producción. A pesar de que los costos para realizar el producto son mayores, las empresas pueden realizar una producción de panadería de mejor calidad, utilizando hornos eléctricos o a gas. La ventaja que aún no han podido alcanzar es mantener los costos bajos en la mano de obra que es necesaria para este sector.

3.4.5 Rivalidad de los Competidores La competencia estaría conformada en un primer momento por los diversos productores artesanales y pequeñas empresas que se dedican a la producción de pan en Cajamarca, y también por varias panaderías que tienen muchos años en el mercado y se han ganado prestigio y preferencia en sus productos por los consumidores.

3.5

La organización y sus referentes DOÑA VICKY, ha establecido como principal referente la ciudad de Cajamarca, ya que se ha visto que existe una gran demanda en lo que son productos netamente tradicionales y que las panaderías que no son artesanales están limitadas en algunos productos. También tiene una visión a todo tipo de entidades privadas o públicas ya que cuenta con toda su documentación y permisos correspondientes, con una constante capacitación a su personal y brindándoles un clima laboral de acorde a lo que amerita la empresa.


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3.6

Conclusiones Se ha concluido la evaluación externa, en la que se ha identificado las oportunidades y amenazas que tiene el sector de la panadería. Se detectó como principal oportunidad la acogida que tiene este producto, las condiciones de accesibilidad a la materia prima que posee el país, lo cual sí es aprovechado por el sector. En cambio, otra oportunidad, como la disponibilidad de recursos financieros que se ha manifestado en el aumento del crédito al sector MYPES, no es aprovechada por los pequeños empresarios de panadería. Ello probablemente se debe a que estos no están organizados y a que muchos de ellos operan de manera informal. Por otro lado, la principal amenaza que enfrenta el sector de la panificación del Perú es la inestabilidad de los precios de los materiales para la realización de los productos. También, se encontró que la demanda del producto se ha incrementado, lo cual ha restado mercado local para las pequeñas panaderías. No obstante, esto seguramente es consecuencia de problemas en distribución, calidad, costos o infraestructura. Al analizar los factores claves de éxito, se reconoce la importancia de tener una cadena de valor integrada que permita llevar el producto desde los agricultores del trigo en las diversas zonas del país hasta el mercado final. Además, es muy importante contar con productos de alta calidad, lo que se basa en el uso de productos también de alta calidad. En Perú, el consumo de pan por año era de 30 kilos, pero este año la demanda alcanzó los 35 kilos per cápita. Sin embargo, el consumo es bajo comparado con países como Chile (95 kilos per cápita), Argentina (75 kilos per cápita) y Alemania (110 kilos per cápita). Y confiamos que muchas empresas tendrás


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más oportunidades pues se confía que Perú siga creciendo la demanda de posconsumidores finales.

CAPITULO IV: EVALUACIÓN INTERNA 4.1 Análisis Interno AMOFHIT D’Alessio (2015) señaló que el rol fundamental de los recursos de una organización

es crear valor. Si esta no es capaz de agregar valor en sus procesos a los insumos que recibe de su entorno, no tiene razón alguna para su existencia en el largo plazo. A continuación, se desarrolla el análisis AMOFHIT. Para ello, se revisa de manera estratégica las siguientes áreas: (a) administración y gerencia, (b) ventas y marketing, (c) operaciones y logística, (d) finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos, (f) sistemas de información, y (g) tecnología e investigación.

A. Administración y gerencia (A)

Figura 11 : Área de Administración y gerencia Contabilidad Gerencial II

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B. Marketing y ventas (M) Las nuevas tendencias del marketing se enfocan en la mejor manera de llegar al consumidor. Por ello, es de suma importancia alcanzar el espíritu de la persona como parte de la estrategia de marketing social (Kotler, 2012). Como parte del marketing estratégico, se propone asignar al mix de marketing (4 P´s) los recursos necesarios para llegar adecuadamente a los mercados objetivos. La finalidad consiste en incrementar, en el corto plazo, los márgenes al tener un costo variable menor al que se maneja en la actualidad. Esto, en conjunto, haría posiblemarcar la diferencia y asumir, en el corto plazo, una posición de liderazgo en el rubro del mercado nacional de la panaderia. El nombre “DOÑA VICKY”cumple con la función de expresar las cualidades del

producto de venta, y con quiencompartirlo. El logo de “DOÑA VICKY representa la importancia de contar con la planta de trigo

y el gorro la cual será un componente importante en la búsqueda de innovación, calidad y presentación de los panes tradicionalest. El logo se relaciona con un producto casero, hecho con dedicación y esmero. Las espigas se asocian con la harina, y esta a su vez con el pan, dando a conocer la importancia y preocupación en la calidad de las materias primas de los productos de esta panadería. Los colores café y amarillo son colores cálidos, que se asocian a productos“recién salidos del horno”, además de ser los colores del pan.

Figura 12. Logo de la Panadería


49



Se definen cuatro objetivos de marketing para el plan de negocio: 

Identificar los gustos y necesidades de nuestros consumidores objetivos respecto a los productos y/o servicios ofrecidos, obteniendo los factores más relevantes para éstos para así entregar productos que cumplen con los estándares definidos.



Efectuar un análisis de mercado para conocer la disposición a pagar de nuestros consumidores y entender los posibles modelos de determinación de los precios para obtener un precio de equilibrio entre la disposición a pagar de los consumidores y el que le entrega rentabilidad a la empresa.



De acuerdo al modelo de negocio, la forma de llegar a nuestros clientes será a través de la distribución de los productos en la sala de venta (local).



Preparar un plan de marketing que ayude a determinar los canales de preferencia de los consumidores de forma de direccionar los recursos de forma eficiente para llegar a estos clientes, con los canales de promoción adecuados a través de campañas de publicidad atractivas. Además crear un grupo de whatsapp por el cual se reservara pedidos y también por el cual tendremos un contacto más directo con los consumidores, por las diferentes opiniones que se tenga.

C. Operaciones y logística-Infraestructura (O) El pan es un producto cuyo proceso de producción empieza con la compra de materias primas que por lo general son obtenidas por ciertos proveedores mayoristas, así como minoristas de la propia región. Obtenida las materias primas se realiza la selección de cada insumo. Esta selección está en dependencia de la demanda de un determinado tipo de pan, para la programación de la producción se realiza un cronograma a diario de la producción que se va a realizar ese día.


50



Una vez determinado el tipo de pan y la cantidad que se tiene que procesar se procede al pesado de todos los ingredientes que se utilizaran. Se procede al proceso de mezclarlo, para ello se utiliza una mezcladora eléctrica que tiene una capacidad de 50 kilos. Esto se produce en una pasteadora, el proceso consiste en afinar la masa que salió de la revolvedora. Se procede a cortar la masa para el pan, el tamaño del corte va a estar en dependencia del tipo y forma de pan que se quiere procesar. Una vez cortado la masa se procede a pesarla, esto con el fin de que el producto sea estándar y así cumplir con normas de calidad de la empresa. El acabado consiste en realizarle la forma que va a tener el producto una vez ya terminado. El proceso de reposado es uno de los más importante, porque, es el que va el tamaño que va a quedar el pan ya terminado, el reposado se hace en un cuarto de fermentación donde tiene que estar a una temperatura óptima para que la levadura realice su trabajo. El horneado se realiza, valga la redundancia, en horno y es el proceso donde se horna el pan. El de cocción del pan se realiza a una temperatura promedio de 185 a 240ºC, esta temperatura está en dependencia del tipo de pan que se esté horneando. El enfriado es el proceso es donde se enfría el producto en estante, esto se realiza con el fin de que cuando se empaque ciertos productos(roscas, panteones, biscochos, etc) no se dañe con la humedad asegurándole una mayor vida al producto. El empacado es la última etapa ya que en esta parte es donde se empaca el pan y se dispone a la venta de todos los establecimientos comerciales que es comercializado.


51



Figura 13. Espacios físicos de la panadería



Los Equipos o

Hornos

Las estufas varían considerablemente en calidad y precio. Necesitarás una estufa de alta calidad y podrás encontrar una usada en buenas condiciones. Un horno de convección pequeña acomoda hasta cinco bandejas, mientras que un horno de convección doble sostiene dos veces la cantidad sartenes y te permite hornear a dos temperaturas diferentes. Si horneas panes artesanales, un horno con pisos podría ser una buena inversión, ya que tiene una abertura para deslizar las cacerolas en la cubierta. o

Cajas de prueba

Los panaderos profesionales necesitan una caja de prueba en donde el pan y la masa puedan elevarse a la temperatura adecuada. Las cajas de prueba vienen en varios tamaños. Para una panadería pequeña, una caja de prueba móvil es una buena opción. Posee cerca de 20 bandejas y se puede


52



mover fuera del camino cuando no la estés usando. Las cajas móviles de prueba son generalmente mucho menos costosas que las incorporadas en los modelos. o

Bandejas para hornear y rejillas

Tendrá que comprar por lo menos diez bandejas de 18x 26 para hornear y rejillas de dos o más. Además, necesitarás moldes redondos para pasteles, cacerolas, sartenes para pasteles y moldes para panecillos. o

Mezcladores

Los mezcladores necesarios incluyen un mezclador de masa planetaria con capacidad de 30 a 40 kilos, así como un mezclador de mostrador. o

Mesas de trabajo

Querrás espacio para almacenar los elementos que usas todo el tiempo, así como un lugar para trabajar. Compra las tablas de trabajo más resistentes que puedas comprar, porque van a tener una gran cantidad de uso. Ten en cuenta tu altura cuando elijas qué tabla comprar; una persona alta tratando de trabajar en una mesa demasiado corta sufrirá dolor de espalda. o

Fregaderos

Las regulaciones federales solicitan que las panaderías y otras operaciones comerciales tengan tres fregaderos diferentes. Necesitarás un departamento de tres fregaderos para lavar, enjuagar y desinfectar los platos que no pueden ir en el lavavajillas y también necesitarás un fregadero para los trapos y otro independiente para lavarte las manos.


53



Varios

o

Otros elementos necesarios son rebanadores de pan, balanzas para pesar el volumen de los ingredientes, herramientas de decoración de pasteles, cubos para ingredientes y dos o más refrigeradores. No te olvides de incluir las cosas más pequeñas, tales como utensilios para hornear, guantes de cocina y papel de embalaje.

HORNO. Características: o

Dimensiones

: 1.22 x 1.80 cx 1.66 metros.

o

Modelo

: rotativo ZU-97

o

Capacidad de cocción

: 50 kg por hora.

o

Capacidad

o

Medidas de bandejas

: 45 x 70 cm.

o

Precio

: S/. 12,500.00

: 9 bandejas.

BANDEJAS. Características: o

Dimensiones

: 0.45 x 0.70 metros.

o

Precio

: S/. 510.00 c/u

o

Dimensiones

: 1.03 x 0.80 x 1.07 metros

o

Modelo

: convencional ZU-AC50

o

Capacidad

: 50 kg de masa.

o

Precio

: S/. 6,900.00

AMASADORA. Características:


54


Escuela Académico Profesional de Contabilidad “PANADERÍA Y DOÑA VICKY” o

Tacho de fundición

SOBADORA. Características: o

Dimensiones

: 1 x 1.25 x 0.95 metros.

o

Modelo

: Motor 1.5 HP

o

Precio

: S/. 4,140.00

o

Modelo

o

Precio

: S/. 2,736.00

o

Dimensiones

: 0.45 x 0.70 metros.

BATIDORA. Características: : Planetaria L 15,2m velocidades.

ESTANTES. Características:

o

o

Descripción bandejas. Precio

: Se utiliza para el transporte de las : S/. 430.00

Materias Primas Tabla.5 Materias primas para la producción de la panadería

Materias primas

INSUMOS

Fundamentales

La harina de trigo El agua Las levaduras biológicas La sal Los azúcares Las grasas La leche El huevo


55



Complementarias

La maicena o fécula Los chocolates Las carnes y productos cárnicos Los quesos y productos lácteos Las frutas naturales Las mermeladas de frutas Los frutos secos Las Semillas Las hierbas aromáticas y especias Las bebidas

Alternativas

Las pre mezclas de productos Los remezclas para cremas Las pre mezclas para rellenos Los productos de chocolate Los brillos pree laborados Los productos para decoración Los productos de almendra Las bases semielaboradas

Aditivos

Polvos de hornear Esencias, sabores y colorantes alimentarios Ácidos orgánicos Bicarbonato de sodio Mejorantes panarios


56



Tabla 6 Materia prima calculada para cierta cantidad

MATERIA PRIMA 4000 PERSONAS 25 KG DE HARINA

1.74

174

0.5 LEVADURA

10

20

0.5 KG DE SAL

1.2

2.4

2.4

6

1 KG DE MANTECA

5.6

22.4

1 OTROS

10

40

KG DE

0.625 KG DE AZUCAR

TOTAL DIARIO

264.8 S/. 7,944.00

Mano de Obra El personal necesario para el procesamiento y comercialización de nuestro producto, pan; se clasifica como se muestra en el siguiente cuadro.

Tabla 7. Costo de Mano de Obra

MANO DE OBRA 1 PANADERO

35

35

2 AYUDANTE

25

50

2 VENDEDORES

20

40

TOTAL DIARIO

125 S/. 3,750.00

Costos Indirectos de Fabricación Contabilidad Gerencial II

57



Los costos indirectos de fabricación necesarios para el procesamiento y comercialización de nuestro producto; se clasifica como se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla 8. Costos indirectos de fabricación:

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

S/.800.00

Figura 14. Plano del centro de la producción

D. Finanzas y contabilidad (F) ESTUDIO ECONOMICO FINANCIERO OBJETIVO El objetivo es determinar cuál es la inversión total que se necesita en el proyecto, además formular las proyecciones, costos/ingresos que nos permitan


58



elaborar los estados financieros, así como evaluar la rentabilidad financiera del proyecto.

INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO Para el capital de trabajo se ha tomado en cuenta considerando un ciclo productivo de un mes.

Tabla 9. Inversión En Capital De Trabajo MENSUAL

ANUAL

Materia prima

S/.5,220.00

S/.62,640.00

Insumos

S/.2,724.00

S/.32,688.00

Mano de obra directa

S/.3,750.00

S/.45,000.00

S/.800.00

S/.9,600.00

S/.7,500.00

S/.90,000.00

Publicidad

S/.1,200.00

S/.14,400.00

Alquileres

S/.3,600.00

S/.43,200.00

S/.100.00

S/.1,200.00

Telefonía fija

S/.40.00

S/.480.00

TV-cable

S/.50.00

S/.600.00

S/.350.00

S/.4,200.00

CIF Remuneración del personal adm. Y ventas

Agua y alcantarillado

Energía eléctrica

INVERSION DE CAPITAL DE

S/.33,405.00

S/.304,008.00

TRABAJO


59



FINANCIAMIENTO “PANADERIA Y PASTELERIA DOÑA VICKY” S.R.L ha recurrido a un

préstamo de S/. 35 000. 00 nuevos soles, la tasa de paga al banco es de 27% anual, las cuotas se amortizan cada año de manera constante.

Tabla 10 Financiamiento FINANCIAMIENTO NETO PERIODO

0

1

2

3

4

5

35,000

28,000

21,000

14,000

7,000

0

AMORTIZACION

7,000

7,000

7,000

7,000

7,000

INTERES

9,450

7,560

5,670

3,780

1,890

FINANCIAMIENTO

16,450

14,560

12,670

10,780

8,890

ESCUDO FISCAL (28%)

-2,646

-2,117

-1,588

-1,058

-529

13,804

12,443

11,082

9,722

4,268

PRINCIPAL

FINANCIAMIENTO NETO

35,000

E. Recursos humanos (H) Según Robbins & Judge (2013), el liderazgo se define como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal como la que proporciona una jerarquía administrativa en una organización.


60



Para J. Sotomayor (comunicación personal, 17 julio 2017), se necesita contar con profesionales capacitados en tecnología de punta y gestión del sector, pero resulta oneroso traer ese personal del extranjero o enviarlo a formarse. Se considera el costo a pagarle a este profesional, más las condiciones de vivienda y traslados, así como los cursos para mantenerlo capacitado personalmente. En ese sentido, en las organizaciones actuales se requiere implementar estrategias de coaching y liderazgo que desafíen el statu de las personas. Además, estas deben transmitir una visión de futuro e inspirar a los colaboradores de las distintas cadenas de mando la confianza necesaria para crear estructuras organizacionales eficientes. La finalidad de ello se enfoca en lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Figura 15. Organigrama de la empresa


61



F. Sistemas de información y comunicaciones (I) La organización necesita implementar un sistema de información basado en requisitos de datos, requisitos de seguridad, disponibilidad de software y hardware, y disponibilidad de personal capacitado, para interactuar con su macro y micro entorno. Asimismo, el consumidor ha pasado a tomar un papel activo contrariamente al pasivo que hasta hace algunos años desempeñaba, gracias al acceso a la información a través de Internet.

G. Tecnología de información y desarrollo (T) Respecto al desarrollo tecnológico en el sector de la panadería, estos se han implementado comúnmente de forma empírica. Para ello, se ha tomado como referencia experiencias exitosas de otros países de la región como España e Italia, y, en menor escala, Argentina, Brasil o Chile. Estos últimos también tratan de lograr avances importantes y buscan un posicionamiento en el mercado mundial. Es indispensable la implementación de tecnología en la producción y venta adaptada a las condiciones de la producción. Las fuerzas tecnológicas y científicas están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación permanente, la aceleración del proceso tecnológico y la amplia difusión del conocimiento, que originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución (D’Alessio, 2015). Los avances de la tecnología han posibilitado que muchos

países logren un notable crecimiento a nivel empresarial. Esto les ha permitido ser altamente competitivos. Actualmente, la economía se hace cada vez más dependiente del desarrollo científico y tecnológico, aspectos que son de mucha importancia para lograr el desarrollo


62



de las organizaciones. Ello redundará en un crecimiento no solo de la economía en el país, sino en una mejor calidad de vida de sus habitantes. Ante esta realidad, es prioritario que los empresarios productores del sector floricultor se actualicen en el uso de nuevas tecnologías, que generen innovación de nuevos productos con el objetivo de mejorar la calidad y la rentabilidad de estos factores.

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) Con respecto a la Matriz de Evaluación de Factores Internos, D’Alessio (2015)

manifestó que permite presentar de forma resumida, para luego evaluarlas, las principales fortalezas y debilidades que el sector tiene.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO 1 = DEBILIDAD MAYOR 2 = DEBILIDAD MENOR 3 = FORTALEZA MENOR 4 = FORTALEZA MAYOR


63



Tabla 11 Matriz de evaluación de factor interno clave

FACTOR INTERNO CLAVE

PESO RATING POND.

FORTALEZAS F-1. Equipo de trabajo calificado con amplia experiencia 0.10

3

0.30

0.03

3

0.09

0.15

4

0.60

0.10

4

0.40

0.12

4

0.48

0.05

2

0.10

D-2.Carencia de programas de capacitación continua

0.05

2

0.10

D-3.- Bajo clima organizacional

0.05

1

0.05

0.10

2

0.20

profesional y con actitud de cambio. F-2. Apoyo de alumnos practicantes en el control de calidad y procesos F-3. Contar con el respaldo del nombre e imagen reconocida de la panadería Doña VIcky F-4. Calidad y variedad de productos. F-5. Venta de nuestros productos a la , comunidad y público en general

DEBILIDADES D-1. Ausencia de personal permanente en el área administrativa.

D-4. Carencia de un plan de Marketing para distribución, ventas y publicidad de productos.


64



D-5. Carencia de infraestructura adecuada para ventas, 0.12

1

0.12

0.13

1

0.13

almacenaje de productos y materas primas. D-6.- Lentitud de la administración en transferencia de recursos financieros

TOTAL

1.00

2.57

2.57

Organización con debilidades

Organización con fortalezas

1

2.5

4

EVALUACION: Es una organización con fortalezas menores. Matriz de evaluación del factor Externo 1 = AMENAZA MAYOR 2 = AMENAZA MENOR 3 = OPORTUNIDAD MENOR 4 = OPORTUNIDAD MAYOR

Tabla 12 Matriz de evaluación del factor Externo FACTOR EXTERNO CLAVE

PESO

RATING

POND.

OPORTUNIDADES


65



0-1. Avance tecnológico.

0.05

3

0.15

0.10

4

0.40

0.05

3

0.15

0.10

4

0.40

0.10

4

0.40

A-1. Condiciones climáticas. (lluvias y sequías)

0.05

2

0.10

A-2. Recortes presupuestales

0.10

2

0.20

A-3.Competencia desleal, del comercio informal

0.15

2

0.30

0.05

2

0.10

0.05

1

0.05

0.10

1

0.10

0.10

2

0.20

O-2. Incremento de la demanda de productos de pastelería. O-3. Disponibilidad de personal preparado y capacitado para la producción del centro productivo. O-4. Experiencia en el manejo administrativo y de producción del centro productivo. 0.5,

Disponibilidad

de

infraestructura

de

producción, parcialmente equipado.

AMENAZAS

A-4. Constante variación de precios de las materias primas, alza de precios. A-5 Inestabilidad social. A-6. Retraso en la asignación de recursos económicos A-7. Retraso en el equipamiento con maquinarias.


66



TOTAL

1.00

2.55

2.55

Organización con amenazas

Organización con oportunidades

1

2.5

4

EVALUACION: La panadería es una organización con OPORTUNIDADES MENORES

DIAGNOSTICO EXTERNO- Matriz de evaluación del perfil competitivo Tabla 13 Matriz de evaluación del perfil competitivo

PANADERIA FACTOR EXTERNO

PES

CLAVE

O

EL SOL

SANDOVAL

DOÑA VICKY

CLASF. POND CLASIF POND CLASIF POND .

.

.

.

.

Servicio al cliente.

0.10

2

0.20

4

0.40

3

0.30

Precios

0.10

2

0.20

3

0.30

3

0.30

Calidad del producto.

0.20

3

0.60

3

0.60

3

0.60


67



Superioridad

0.15

2

0.30

4

0.60

3

0.45

Distribuidores.

0.10

1

0.10

4

0.40

3

0.30

Capacidad financiera.

0.15

1

0.15

3

0.45

3

0.45

Publicidad

0.05

1

0.05

2

0.10

2

0.10

0.10

2

0.20

3

0.30

4

0.40

0.05

4

0.20

3

0.15

2

0.10

tecnológica.

Capacidad

de

Infraestructura Representatividad Institucional

TOTAL

2.00

3.30

Panad,Sandoval 2.00

Perfil competitivo bajo 1

El sol

3.00

Doña Vicky

3.00

3.30

Perfil competitivo alto 2.0

4

RESULTADO: La Panadería se puede considerar como un perfil competitivo alto (3.30), mientras que la competencia tiene un perfil competitivo bajo.


68



4.3 Conclusiones A partir del análisis efectuado en la Matriz de Evaluación de Factores Internos, se puede determinar que cuenta con factores determinantes de éxito, de los cuales son fortalezas y, en la misma cantidad, debilidades. Se pueden apreciar más fortalezas mayores que menores, y más debilidades mayores que menores. En resumen, se deben trabajar para convertir las debilidades en oportunidades. Es una organización con fortalezas menores ya que obtuvo puntaje de (2.5) de 4. También La Panadería se puede considerar como un perfil competitivo alto (3.30), mientras que la competencia tiene un perfil competitivo bajo.

CAPÍTULO V: INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO 5.1

Intereses del Sector Panadero El principal interés de nuestra panadería es brindar un producto de calidad con óptimas condiciones y gran diversificación de productos azucarados. Así mismo es importante tener un reconocimiento a nivel local, talvez en un futuro a nivel regional y nacional de nuestra marca y producto de calidad. Además de los mencionados, forman parte de los intereses sectoriales: (a) el cumplimiento de normas sanitarias, (b) la rentabilidad por la venta de productos, (c) la mejora de su posicionamiento en el mercado, y (d) la protección del medioambiente. La buena detección de los competidores y consumidores de nuestro sector y sus intereses será relevante a la hora de determinar las estrategias y puntos clave que nos ayudaran a mejorar en nuestra producción.


69



5.2

Potencial del Sector Panadero El sector panadero en Cajamarca tiene como potencial su accesibilidad por parte de sus proveedores en su materia prima y la gran cantidad de participantes panaderos. La harina que es utilizada para producir la mayoría de los productos ofrecidos y la azúcar, no son producidos por la zona de Cajamarca, pero si se puede resaltar que hay un gran movimiento de comercialización y fácil accesibilidad para traerlo. Otro punto clave que se puede resaltar como potencial es la Mano de Obra, a pesar de que el oficio de panadero en nuestra sociedad no tiene un gran reconocimiento, estos no se achican ante estas situaciones y muchos de ellos por herencia familiar aún mantienen esta cultura familia de su labor como panaderos, existen muchas personas que desean aprender este oficio y lo hacen con un gran desempeño.

5.3

Matriz de Intereses del Sector Panadero En la Tabla 14, se presenta la matriz de intereses del sector.


70



Tabla 14 Matriz de los Intereses del Sector Interés del sector Vital (peligroso) 1. Cumplimiento de normas sanitarias 2. Rentabilidad por la venta de productos

3. Mejoramiento de su posicionamie nto en el mercado 4. Proteger el medioambiente Nota. * Intereses comunes.

Importante (serio)

Periférico (molesto) Panaderías de la competencia*

Nuestra panadería* Panaderías de la competencia*

Panaderías de la competencia* Panaderías de la competencia* Panaderías de la competencia **

Panaderías de la competencia Nuestra panadería*

Panaderías de la competencia **

** Intereses opuestos. 5.4

Objetivos de Largo Plazo Hace algunos años el pan era muy solicitado por nuestros compatriotas y debido a la pésima economía que pasaba nuestro país era casi un deleite su compra. Para ello la actual tasa de inflación de nuestro país es óptima y favorable, y debido al gran crecimiento macroeconómico del país generara muchas oportunidades que si no tenemos bien establecidas ciertas estrategias y objetivos no podremos aprovecharlas adecuadamente. Para optimizar las mismas, es necesario establecer OLP que permitan generar estrategias claras y concisas, con el fin de concretar estas acciones en el plazo adecuado y definido en el plan. Los objetivos establecidos son los siguientes:


71



Crecimiento activos: Como productores de pan utilizamos no solo materia prima y mano de obra en nuestro proceso, sino también muchas maquinas panificadoras, hornos y hasta mejores establecimientos, por eso siempre estamos al tanto de cambiar y mejorar nuestra indumentaria y lugares de trabajo.



Crecimiento de ventas: Como toda empresa tenemos como meta estar a la par con la competencia y a la vez ser más rentables cada año, esperamos tener crecimiento rentable del 5 % mayor al año anterior.



Responsabilidad social: En la panadería estamos totalmente comprometidos no solo con el buen sabor de nuestros productos, sino también con ofrecer productos de calidad que tengan la aprobación sanitaria que requiera nuestros usuarios y entidades reguladores.



Diversificación: A pesar de ser una panadería donde ofrecemos gran variedad de panes, tortas, pasteles y productos azucarados, deseamos abarcar mucha más cantidad y variedad de productos para satisfacer a nuestro consumidor y a la vez cumplir con su expectativa.



Integración: Uno de nuestros más grandes objetivos, antes que generar una gran producción y ser rentables, es unir a todas las familias de nuestros


72



consumidores, proveedores y trabajadores de nuestros establecimientos a través de nuestro humilde y constante trabajo. 5.5

Conclusiones En Cajamarca la producción y consumo del pan es realmente alta y es una ventaja competitiva que se debe aprovechar. Por otro lado existe una gran cantidad de panaderías en la ciudad, lo cual es algo favorable para los consumidores, y también tiene un lado bueno para la competencia, la cual te ayuda a estar al tanto en la tecnología, en la variedad, en el marketing y en la visión de sus objetivos a largo plazo. Estos te impulsan a no estancarte en algo que ya conoces sino más bien a superarte día a día, conocer y mejorar tus propios intereses como empresa y a la vez brindar un mejor servicio para la comunidad .

CAPÍTULO VI: EL PROCESO ESTRATÉGICO 6.1 Matriz Fortalezas y Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) La cadena productiva en la panificación del departamento de Cajamarca está conformada por diferentes agentes económicos, los cuales se encuentran interrelacionados desde la extracción del insumo principal hasta su venta al consumidor final. A continuación, se presenta la matriz FODA (ver Tabla 15 ), que identifica las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como factores dentro del escenario donde se desarrolla el sector. El correcto análisis de estas variables permitirá el establecimiento de las estrategias adecuadas para la consecución de los objetivos de corto y largo plazo que se establecen en el presente plan estratégico.


73



Tabla 15. Matriz FODA FORTALEZAS: 1.

2. MATRIZ FODA 3.

4.

5.

OPORTUNIDADES: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Ampliar la distribución de pan por todo el distrito de Cajamarca. Producto de consumo diario, considerado como esencial dentro de la dieta. Aumentan la variedad de sus productos. Acceder a nuevos mercados a través de una imagen más fresca y moderna. Producto de consumo diario, considerado como esencial dentro de la dieta. Oportunidad de innovar en productos, alineados con las nuevas tendencias a “lo natural” y “comer sano”.

AMENAZAS: 1.

2.

3.

4.

Disminución en la demanda del producto. Aumento en el nivel de productos sustitutos. Es posible que surjan nuevos competidores. Fortalecimiento del sector de supermercados y sector industrial.

El producto es de excelente calidad. Ofrece diversidad de productos. Los precios son accesibles al público. La materia prima utilizada es de alta calidad. El producto es distribuido con eficiencia.

DEBILIDADES: 1.

2.

3.

4.

No ha podido cubrir todo el territorio de demanda. El costo energético ha provocado deceso en los niveles de producción. Cuneta con un alto índice de rotación de personal. Costos de alquiler de local muy elevados.

ESTRATEGIA FO:

ESTRATEGIA DO:

Aumentar la calidad y confianza en el consumo en la panificadora.

E6.

E1.

Establecer nuevos centros de distribución. E2.

Buscar alianzas estratégicas con supermercados, distribuidores a nivel distrital. E3.

Aumentar la capacitación del personal. Ampliar la red de distribución de la misma. E7.

E8. Desarrollar

nuevos mercados a través de la promoción de los productos. Integrar nuevas tecnologías en los procesos de producción. E9.

Desarrollar nuevos productos. E4.

Diseñar diferenciación que permita abrir nuevos consumidores. E5.

ESTRATEGIA FA: E10.

Realizar ofertas accesibles.

Realizar nuevas alternativas de pagos a nuestros principales centros de distribución. E11.

Realizar campañas de difusión y reforzamiento de nuestro producto a través de redes sociales. E12.

ESTRATEGIA DA:

Aumentar la publicidad de la panaderia. E13.

E14.

Mejorar las politicas de ventas.

Establecer un estudio de planeación y estrategias de mercado. E15.

Adaptar a la empresa en tecnología, producto y proceso para responder a los cambios del mercado. E16.


74



6.2 Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo Con esta matriz, se verifica si los OLP son alcanzables con las estrategias propuestas anteriormente (ver Tabla ). Se observa que los objetivos se encuentran alineados, y ayudan a alcanzar lo que se quiere a largo plazo, por lo que no se descarta ninguna de estas estrategias.

Tabla 16 Matriz de Estrategias vs Objetivos a largo plazo OBJETIVOS A LARGO PLAZO 1. Como productores de pan utilizamos no solo materia prima y mano de obra en nuestro proceso, sino también muchas maquinas panificadoras, hornos y hasta mejores establecimientos, por eso siempre estamos al tanto de cambiar y mejorar nuestra indumentaria y lugares de trabajo. 2. Como toda empresa tenemos como meta estar a la par con la competencia y a la vez ser más rentables cada año, esperamos tener crecimiento rentable del 5 % mayor al año anterior. 3. En la panadería estamos totalmente comprometidos no solo con el buen sabor de nuestros productos, sino también con ofrecer productos de calidad que tengan la aprobación sanitaria que requiera nuestros usuarios y entidades reguladores. 4. A pesar de ser una panadería donde ofrecemos gran variedad de panes, tortas, pasteles y productos azucarados, deseamos abarcar mucha más cantidad y variedad de productos para satisfacer a nuestro consumidor y a la vez cumplir con su expectativa.

Estrategias especificas E2

E5

E6

E9

E12

E16

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI


75



5. Uno de nuestros más grandes objetivos, antes que generar una gran producción y ser rentables, es unir a todas las familias de nuestros consumidores, proveedores y trabajadores de nuestros establecimientos a través de nuestro humilde y constante trabajo.

SI

SI

SI

SI

SI

SI

6.3 Matriz de Posibilidades de los Competidores Mediante la matriz de Posibilidades de los Competidores, podemos identificar cuáles son las empresas que constituyen una competencia latente, y por ende pueden asumir acciones con relación a las estrategias definidas en el planeamiento estratégico de la panificación. Se han considerado Panadería Sandoval y productores artesanales, como principales competidores, que siguen en importancia dentro de la industria panificadora (ver Tabla 17).

Tabla 17 Matriz de posibilidades de los competidores ESTRATEGIAS A. Establecer nuevos centros de distribución. (E1) B. Diseñar diferenciación que permita abrir nuevos consumidores. (E2) C. Aumentar la capacitación del personal. (E3) D. Integrar nuevas tecnologías en los procesos de producción. (E4) E. Realizar campañas de difusión y reforzamiento de nuestro producto a través de redes sociales. (E4) F. Adaptar a la empresa en tecnología, producto y proceso para responder a los cambios del mercado.(E5)

POSIBILIDADES DE COMPETIDORES PRODUCTORES PAN. SANDOVAL ARTESANALES INDIFERENTE

INDIFERENTE

ESTABLECER PROGRAMAS SIMILARES ESTABLECER PROGRAMAS SIMILARES

INDIFERENTE INDIFERENTE

INDIFERENTE

INDIFERENTE

ESTABLECER PROGRAMAS SIMILARES

ESTABLECER PROGRAMAS SIMILARES

INDIFERENTE

INDIFERENTE


76



6.4 Conclusiones: Se construyó la matriz FODA con base en el análisis de los factores internos y externos, y, a partir de esta, se formularon las estrategias que se deben adoptar. Para así poder mejorar la capacidad de la empresa en el mejoramiento de su proceso productivo como la forma de tener un mejor posicionamiento de su producto en el mercado local. Del análisis efectuado podemos concluir que la industria del pan gourmet es atractiva principalmente por los cambios en los gustos y tendencia de los consumidores, quienes ahora son más exigentes, informados y dispuestos a probar cosas nuevas. A su vez, detectaron aspectos claves a la hora de evaluar el plan de negocio la ubicación y la variedad de productos de manera de optimizar sus tiempos al obtener una mayor cantidad de productos en la misma oportunidad de consumo. Por otro lado, los competidores existentes son en su mayoría negocios familiares con experiencia, conocimiento y clientela cautiva, sin embargo, no se observa una preocupación por las nuevas preferencias de los consumidores ya que la mayoría de estos competidores tiene una baja gama de productos e innovación. A esto se suma la baja preocupación en aspectos relevantes para el cliente actual como lo son comunicación y mercadeo y estandarización apoyados por un sistema de gestión sustentable, lo que genera una excelente oportunidad para la aparición de un nuevo plan de negocio.


77



Capítulo VII: Implementación Estratégica La producción de pan en Cajamarca es contundente, desde el 2009 es la región número 1 en consumo y producción de pan a nivel nacional con un 56.53 kg per cápita, siendo Cajamarca una ciudad “Panadera”. Pero a pesar de esto muchas de las

panaderías tienen muchas carencias tecnológicas, sociales y principalmente de salubridad, las cuales no les ayuda a expandirse regional y nacionalmente, ni tampoco de una aceptación social. La población panadera necesita de estrategias para poder obtener un mejor posicionamiento regional, mejores técnicas para llegar directamente al consumidor y catalogar mejor nuestro producto.

7.1. Objetivos de Corto Plazo 

Crecimiento activos( OLP1): Como productores de pan utilizamos no solo materia prima y mano de obra en nuestro proceso, sino también muchas maquinas panificadoras, hornos y hasta mejores establecimientos, por eso siempre estamos al tanto de cambiar y mejorar nuestra indumentaria y lugares de trabajo. o

OBJETIVOS CORTO PLAZO 

Ir adquiriendo nuestras maquinas panificadoras una en una, para que no nos salga tan costosas.



Aumentar nuestros establecimientos, alquilando locales nuevos.


78


Escuela Académico Profesional de Contabilidad “PANADERÍA Y DOÑA VICKY” 

Mejorar nuestros establecimientos rediseñándolos, dándoles un nuevo ambiente.



Crecimiento de ventas(OLP2 ): Como toda empresa tenemos como meta estar a la par con la competencia y a la vez ser más rentables cada año, esperamos tener crecimiento rentable del 5 % mayor al año anterior.

Objetivos Corto plazo: -Impulsar un mejor plan de marketing. -Ofrecer nuevas promociones al público. -Hacernos más conocidos por el público. 

Responsabilidad social (OLP3) En la panadería estamos totalmente comprometidos no solo con el buen sabor de nuestros productos, sino también con ofrecer productos de calidad que tengan la aprobación sanitaria que requiera nuestros usuarios y entidades reguladores.

OBJETIVO CORTO PLAZO:





Tener un reporte de salubridad actualizado.



Dejar de disponer bolsas de plástico en la venta de pan.

Diversificación: (OLP4) A pesar de ser una panadería donde ofrecemos gran variedad de panes, tortas, pasteles y productos azucarados, deseamos abarcar mucha más cantidad y variedad de productos para satisfacer a nuestro consumidor y a la vez cumplir con su expectativa.


79



OBJETIVO CORTO PLAZO: 

Conocer más de cerca a nuestros consumidores, teniendo una relación más amical con ellos.



Realizar encuestas breves de su preferencia para conocer qué productos más ofrecer.





Realizar más presentaciones de nuestros productos.

Integración (OLP5) Uno de nuestros más grandes objetivos, antes que generar una gran producción y ser rentables, es unir a todas las familias de nuestros consumidores, proveedores y trabajadores de nuestros establecimientos a través de nuestro humilde y constante trabajo.

OBJETIVO CORTO PLAZO: 

Realizar reuniones y eventos sociales presentados por nuestra panadería.



Tener una relación más amical con nuestros clientes.

7.3. Políticas de cada estrategia Las políticas que serán la base para el control y la gestión de la panaderìa “Doña Vicky” son las siguientes: 

Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad.



Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.


80





Nuestros productos cumplen con todos los estándares de calidad. Establecer normas de control de calidad de los procesos industriales y los productos.



Los empleados deberán asistir a un curso de capacitación al momento de su contratación



Mantener constante la promoción y la adecuada publicidad del producto, por lo menos durante 4 meses.

7.4. Estructura de la organización Tabla Estructura organizacional o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

Gerente Secretaria Tesorería Presupuesto Registro de Libros Recursos Humanos Marketing Ventas Distribución Almacén Mantenimiento Elaboración Control de Calidad Producto terminado

Gerencia Secretaría Contabilidad

Administración

Logística

Producción

Figura 16. Estructura Organizacional de la Empresa


81



Funciones: 1. GERENCIA  Gerente 

FUNCIÓN GENERAL Llevar la dirección, control y evaluación del funcionamiento y actividades de la empresa A. SECRETARÍA FUNCIÓN Recibir e informar asuntos que tenga que ver con el departamento correspondiente.

2. JEFE DE CONTABILIDAD  Dpto. de Contabilidad 

FUNCIÓN GENERAL Presupuestar proyectos, programas mensual, trimestral y anual A. SECCIÓN DE TESORERÍA


82



FUNCIÓN Recaudar diariamente el ingreso de ventas B. SECCIÓN DE PRESUPUESTO FUNCIÓN Recibir, revisar y tramitar la documentación para cubrir los viáticos y/o pago a proveedores. C. SECCIÓN DE REGISTRO DE LIBROS FUNCIÓN Registrar ordenadamente la información para evaluar la eficiencia y desempeño de las diversas áreas 3. JEFE DE ADMINISTRACIÓN  Dpto. de Administración 

FUNCIÓN GENERAL Programar, dirigir, coordinar y supervisar las labores del personal a su cargo y las áreas físicas, materiales y equipos de la institución. A. SECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS FUNCIÓN Reclutamiento y , selección, Inducción, capacitación, remuneraciones, motivación y clima laboral. B. SECCIÓN DE MARKETING FUNCIÓN Analizar y comprender el mercado donde se mueva la empresa. C. SECCIÓN DE VENTAS


83



FUNCIÓN Elaborar pronósticos de ventas, establecer precios, realizar publicidad y promoción de ventas 4. JEFE DE LOGÍSTICA  Dpto. de Logística 

FUNCIÓN GENERAL Proporcionar los materiales, equipos, herramientas, insumos y transportes al Centro de Producción y a la vez velar por la utilización, conservación, transferencia y custodia de estos. A. SECCIÓN DE MANTENIMIENTO

FUNCIÓN Proporcionar los servicios que requiera el Centro en materia de mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones, así como la contratación de la obra pública necesaria para el fortalecimiento y desarrollo de estas. B. SECCIÓN DE DISTRIBUCIÓN

FUNCIÓN Colocar el producto en diferentes puntos de venta C. SECCIÓN DE ALMACÉN

FUNCIÓN Recepción de Materiales, registro de entradas y salidas del almacén. Almacenamiento, mantenimiento y despacho de materiales.

5. JEFE DE PRODUCCIÓN

Dpto. de Producción


84


Escuela Académico Profesional de Contabilidad “PANADERÍA Y DOÑA VICKY” 

FUNCIÓN GENERAL

Solicita y controla el material que se va a trabajar, se determina las secuencias de operaciones, las inspecciones y los métodos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfacción del cliente. A. SECCIÓN DE ELABORACIÓN FUNCIÓN Diseño del sistema de producción material, elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo del proceso, control de procesos. B. SECCIÓN DE CONTROL DE CALIDAD FUNCIÓN Garantizar la calidad de los productos y servicios producidos, a través del control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de costos. C. SECCIÓN DE ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS FUNCIÓN Recepción de productos, almacén y mantenimiento, preparación de pedidos y expedición

7.5 Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social En Panadería la Doña Vicky tenemos un profundo compromiso con el desarrollo y bienestar del pueblo cajamarquino, empezando primero por nuestros


85



colaboradores. Además, cuidamos el ambiente y tenemos prácticas de producción amigables con la naturaleza. Creemos en tomar la iniciativa para proteger nuestro medio ambiente y nos esforzamos continuamente para lograr la sostenibilidad de nuestro planeta. Esta filosofía influye en la forma en la que hacemos negocios, en la comida que servimos, en el diseño de nuestros locales y en los materiales que utilizamos. Elegimos a nuestros agricultores y productores con cuidado y esmero: nos aseguramos de que comparten el mismo amor, la misma pasión y el mismo compromiso que nosotros. Trabajamos para fomentar un sentido de comunidad y de sostenibilidad en este mundo agitado y trepidante. Es bueno para nuestros cuerpos, nuestras comunidades y nuestra tierra. Entre las acciones que realizamos dentro la Responsabilidad Social Empresarial están:



Programa de inclusión laboral para personas con discapacidad



Actividades internas para fomentar la unión de grupo, motivación y trabajo en equipo.



Plan de reciclaje interno



Programas de concientización para el cuidado del ambiente



Participación activa en el programa que incentiven al cuidado del medio ambiente.



Simulacros para buenas prácticas ante situaciones de emergencia.


86



7.6 Recursos Humanos y Motivación En la actualidad la globalización según ciertas determinaciones que la motivación es una herramienta importante para el desempeño de las personas y esencial para alcanzar determinadas metas y lograr determinados objetivos establecidos por las organizaciones. Especialistas relacionados coinciden en señalar que el desempeño de los trabajadores y personas en general depende en gran medida del grado o nivel de motivación que posea el trabajador. Sin duda que un elemento de la gestión de recursos humanos es la motivación ya que constituye un factor clave en el éxito de las empresas. De ahí que, el gerente propietario de la panadería Doña Vicky ha considerado dentro de sus prioridades el apoyar el diseño de estrategias de motivación, a fin de potenciar y desarrollar mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumenten sus competencias, para desempeñarse con éxito y satisfacción en su puesto de trabajo, permitiendo a su vez que el trabajador se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan en el entorno. Es imprescindible tener en cuenta que debemos adaptarnos a nuevos procedimientos para la producción de pan más que todo en el aspecto tecnológico, adaptarnos a la manipulación de nuevas máquinas panificadoras. Además, también tener en cuenta distintas capacitaciones internas para mejorar nosotros como panadería, como profesionales y como personas.

7.7 Gestión del Cambio La industria de la panificación cajamarquina requiere de una orientación en el cambio en la importancia de los valores alimenticios de las frutas y los frutos secos hacen que estos aparezcan cada vez más en los productos de la panadería, cubriendo


87



así la demanda de consumidores más conscientes de su salud. Para ello, es necesario que todos los agentes involucrados participen de este cambio y se fomente la responsabilidad en el uso de los medios para implementar las estrategias. También dependen de estas herramientas para crear nuevos productos que cumplan las tendencias de consumo, para generar más unidades como aumento en las ventas, ayudar a reducir la producción de residuos y más. Con esto se logrará reducir la incertidumbre sobre el futuro después de la implementación. Un aspecto importante que se debe considerar es la flexibilidad y adaptación que debe imperar en los actores de la industria, sobre todo frente a los constantes cambios que se producen en el entorno. Por ello, la capacitación permanente del factor humano es importante con miras al logro de los objetivos de la industria. Un factor cada vez más relevante para el mercado de panificación es el punto de venta, como consecuencia tanto el espacio de anaquel como el diseño del empaque cobra aún más fuerza de cara a una competencia cada vez mayor. Los vendedores al por menor buscan también formatos únicos y especiales y exclusividades que ayuden a atraer a los compradores por encima de otros lugares distintos.

CAPITULO VIII: EVALUACION ESTRATEGICA Dentro del modelo de proceso estratégico empleado, se encuentra la etapa tres que consiste en la evaluación y control. Esta última etapa tiene la característica de ser un proceso constante e iterativo. Según (D’Alessio, 2008). Nos dice que es, una de las herramientas que se utilizan en el

control estratégico es el tablero de control balanceado o integrado. Con el tablero de control, se puede ejercer una visión integral, holística de la organización; además, facilita la Contabilidad Gerencial II

88



evaluación del desempeño por medición y comparación, lo que sirve para una implementación exitosa, porque se puede ver hacia dónde se está yendo y corregir si es necesario.

8.1 PERSPECTIVAS DE CONTROL El tablero de control balanceado presenta cuatro perspectivas las cuales son: a) Financiera b) Cliente c) procesos internos del negocio y d) Aprendizaje y crecimiento. Estas cuatro perspectivas no solo permiten medir cuál ha sido el desempeño pasado de la organización a través de la perspectiva financiera, sino que a través de las tres perspectivas adicionales permite conocer cuál podría ser el futuro de la organización. De acuerdo con Kaplan y Norton (2008), estas cuatro perspectivas se basan en lo siguiente: 

El objetivo primordial de una organización es crear valor a largo plazo para los accionistas o partes interesadas.



La satisfacción de una propuesta de valor para el cliente genera valor a la organización. - Los procesos internos crean y brindan el valor que satisface a los clientes y también contribuyen a lograr los objetivos de productividad de la perspectiva financiera.



Los activos intangibles impulsan mejoras al desempeño de los procesos críticos que brindan valor a los clientes y accionistas


89



Tabla 18 El tablero de control balanceado

Fuente: elaboración propia a partir de la teoría expuesta por R. Kaplan y D .

8.1.1 PERSPECTIVA FINANCIERA Nos referimos a aquella perspectiva que (Kaplan y Norton, 2004, p.59). “(…) describe los resultados tangibles de la estrategia en

términos financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la inversión (ROI, por su nombre en inglés), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y el costo por unidad son los indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa.”

Esta perspectiva responde a la interrogante: ¿Qué objetivos

financieros debemos lograr para ser exitosos?


90



OBJETIVO PRIMARIO 1: Lograr el crecimiento rentable de las operaciones.

OBJETIVOS SECUNDARIOS: OBJETIVO 1.1- Mantener una posición sólida con nuestros distribuidores.

META: Que las ventas a través de los distribuidores representen un 70% de las ventas totales.

INDICADOR: Ventas mediante nuestros distribuidores como fracción de las ventas totales.

FUENTE: Detalle de la sub-cuenta Ingresos por ventas de nuestros distribuidores de la cuenta Ingresos por ventas del Estado de Resultados.

OBJETIVO 1.2- Lograr el crecimiento de ventas.

META: Crecer en ventas 1.25% por mes para lograr un 15% de crecimiento acumulado el primer año.

INDICADOR: Monto de ventas actuales sobre monto de ventas del mes anterior.

FUENTE: Ingresos por ventas del Estado de Resultados

OBJETIVO 1.3- Lograr un crecimiento en el volumen de clientes.

META: Incrementar en 0,83% el volumen de clientes por mes, para lograr un 10% de crecimiento acumulado por año.

INDICADOR: Número de clientes facturados del mes actual entre los del mes anterior.

FUENTE: Detalle de la cuenta Ingresos por ventas del Estado de Resultados. OBJETIVO PRIMARIO 2:

Tener niveles de costos y precios competitivos. OBJETIVOS SECUNDARIOS:


91



OBJETIVO 2.1- Estricto control de costos operativos

META: No exceder el 50% de los ingresos netos mensuales, desde el primer año.

INDICADOR: Costo operativo por producto. FUENTE: Detalle de la cuenta costos operativos del Estado de Resultados

OBJETIVO 2.2- Mantener el costo de transporte terrestre, que

incluya los mejores estándares de calidad, confiabilidad y cumplimiento de entregas. META: Que el costo de transporte contratado no exceda en más del 20% del costo de la provisión propia (de transporte).

INDICADOR: Costo de transporte contratado versus costo de transporte propio. FUENTE: Detalle de la sub-cuenta costos de transporte en la cuenta costos operativos del Estado de Resultados


92



Tabla 19 Perspectiva financiera

PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS PRIMARIO S

OBJETIVOS SECUNDARIOS

1.1- Mantener una posició n sólida con nuestros distribuidores.

1

Lograr el crecimiento rentable de las operaciones. 1.2- Lograr el crecimiento de ventas.

1.3- Lograr un crecimiento en el volumen de clientes.

2

Tener niveles de costos y precios competitivos.

2.1- Estricto control de costos operativos 2.2- Mantener el costo de transporte terrestre, que incluya los mejores estándares de calidad, confiabilidad y cumplimiento de entregas.

META

Que las ventas a través de los distribuidores representen un 70% de las ventas totales.

Crecer en ventas 1.25% por mes para lograr un 15% de crecimiento acumulado el primer año. Incrementar en 0,83% el volumen de clientes por mes, para lograr un 10% de crecimiento acumulado por año. No exceder el 50% de los ingresos netos mensuales, desde el primer año. Que el costo de transporte contratado no exceda en más d el 20% del costo de la provisión propia (de transporte).

INDICADOR

Ventas mediante distribuidores clase “A" como

fracción de las ventas totales.

Monto de ventas actuales sobre monto de ventas del mes anterior.

Número de clientes facturados del mes actual entre los del mes anterior.

Costo operativo por producto.

Costo de transporte contratado versus costo de transporte propio.

FUENTE

Detalle de la sub-cuenta Ingresos por ventas de nuestros distribuidores de la cuenta Ingresos por ventas del Estado de Resultados. Ingresos por ventas del Estado de Resultados.

Detalle de la cuenta Ingresos por ventas del Estado de Resultados. Detalle de la cuenta costos operativos del Estado de Resultados

Detalle de la sub-cuenta costos de transporte en la cuenta costos operativos del Estado de Resultados.


93



8.1.2 Perspectiva del Cliente Kaplan y Norton (2008) definieron la perspectiva de cliente como aquella que comprende indicadores de resultado tales como la satisfacción, la retención y el crecimiento, así como indicadores para la propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes deseados. La propuesta de valor constituye el eje de la estrategia.

Esta perspectiva responde a la interrogante: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?

PRESPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVO PRIMARIO 1:

Desarrollar un fuerte reconocimiento de marca.

OBJETIVOS SECUNDARIOS: OBJETIVO 1.1- Superar expectativas del cliente.

META: Que por lo menos el 60% de los clientes consideren que hemos superado sus expectativas. De ahí en adelante, subir ese porcentaje en por lo menos el 5% mensual hasta llegar al 90% anual acumulado.

INDICADOR: Opiniones de clientes con expectativas satisfechas en encuestas informales como fracción del total de clientes encuestados.

FUENTE: encuestas informales.

OBJETIVO 1.2- Desarrollar un segmento de clientes con fuerte lealtad

y frecuente compra. META: Que por lo menos el 10% de los clientes en el próximo mes sean de compra repetida en ese año o en el anterior.

INDICADOR: Clientes que nos han comprado por lo menos dos o más veces en el mes actual o en el anterior, como porcentaje del número total de clientes, en el segmento.

FUENTE: encuestas informales OBJETIVO 1.3- Lograr la mayor porción de mercado de precio alto.

META: Lograr el 15% el primer trimestre, incrementándolo en 1% cada mes. INDICADOR: número de clientes ubicados en el segmento alto. FUENTE: encuestas informales


94



Tabla 20 Matriz de indicadores – perspectiva del cliente

PERSPECTIVA DEL CLIENTE OBJETIVO PRIMARIO


1.1- Superar

expectativas del cliente.

Desarrollar 1

un fuerte reconocimiento

de marca.

1.2 Desarrollar un segmento de clientes con fuerte lealtad y frecuente compra.

1.3- Lograr la mayor

porción de mercado de precio alto.

META

Que por lo menos el 60% de los clientes consideren que hemos superado sus expectativas. De ahí en adelante, subir ese porcentaje en por lo menos el 5% mensual hasta llegar al 90% anual acumulado. Que por lo menos el 10% de los clientes en el próximo mes, sean decompra repetidaenesemes o en el anterior.

Lograr el 15% el primer trimestre, incrementándolo en 1% cada mes.

INDICADOR

Número de clientes con expectativas satisfechas como total del número de clientes encuestados.

Clientes que nos han comprado por lo menos dos o más veces en el mes actual o en el anterior, como porcentaje del número total de clientes. Número de clientes ubicados en el segmento alto como fracción del total de consumidores en dicho segmento.

FUENTE

Encuestas informales.

Encuestas informales.

encuestas informales.


95



8.1.3 Procesos Internos del Negocio De acuerdo con lo establecido por Kaplan y Norton (2008), la perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los puestos de trabajo (capital humano), los sistemas (capital de la información) y el clima (capital organizativo) que sustentan a los procesos que crean valor. Dentro del tablero de control del distrito, se han identificado nueve objetivos de corto plazo. Esta perspectiva responde a la interrogante: ¿En qué procesos debemos ser

excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? OBJETIVO PRIMARIO 1:

Liderazgo

en

el

innovación

sector,

en

calidad,

y productividad del personal.

OBJETIVOS SECUNDARIOS: OBJETIVO

1.1-

Desarrollar

fuertes

alianzas

estratégicas con proveedores de excelencia. META: Alcanzar en dos trimestres alianzas estratégicas con el 50% de los proveedores de excelencia.

INDICADOR: Número de alianzas estratégicas. FUENTE: Número de contratos con proveedores de excelencia. OBJETIVO

1.2-

Alto

cumplimiento

en

la

ejecución

oportuna y precisa de las actividades. META: Entregas a tiempo en los puntos de venta. INDICADOR:

Promedio

de

valor

absoluto

de

diferencia

entre hora programada y hora real en las actividades .

FUENTE: Bitácora de entregas realizadas.


96



OBJETIVO1.3-

Alta

calidad en

de

las actividades.

la

ejecución

META: Que las actividades que no cumplieron con los estándares de calidad no excedan el 20% del total de actividades realizadas.

INDICADOR: número de actividades que no cumplieron con los estándares de los estándares de calidad como fracción del total de actividades realizadas por mes.

FUENTE: Reporte de no conformidades.

OBJETIVO 1.4- 1. OBJETIVO: Desarrollo de Nuevos Productos.

META:

aumentar

en

10% el número de

productos nuevos

nuevos productos

como porción de las

ofrecidos por año.

INDICADOR:

Ventas de

ventas totales.

FUENTE: Facturas


97



Tabla 21 Matriz de indicadores-perspectiva de procesos internos

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVO PRIMARIO


1.1- Desarrollar fuertes alianzas estratégicas con proveedores de excelencia.

1

1.2- Alto cumplimiento en la

Liderazgo en el sector, en calidad, innovación y

ejecución oportuna y precisa de las

productividad

actividades.

del personal.

1.3- Alta calidad en la ejecución de las actividades.

1.4 - Desarrollo de nuevos Productos.

META

Alcanzar en dos trimestres alianzas estratégicas con el 50% de los

INDICADOR

Número de alianzas

estratégicas

proveedores de excelencia. Entregas tiempo en los puntos de venta. Que las actividades que no cumplieron con los estándares

de calidad no excedan el 20% del total de actividades realizadas. aumentar en 10% el número de productos nuevos ofrecidos por año.

FUENTE

Número de contratos con proveedores de excelencia

Número de entregas que no cumplieron con el tiempo de

Bitácora de

entrega programado como fracción del

total de entregas realizadas por mes. número de actividades que no cumplieron con los estándares de calidad como fracción del

entregas realizadas

Reporte de no conformidades

total de actividades realizadas por mes.

Ventas de nuevos productos como porción de las ventas

Facturas

totales.

8.1.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO La empresa, al centrarse en las capacidades o atributos específicos que requieren sus procesos internos críticos, identifica cuáles son sus activos intangibles y su papel en la estrategia. La alineación de los activos intangibles a la estrategia la


98



observamos en la cuarta perspectiva que compone el tablero de control balanceado presenta: la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Kaplan y Norton clasifican los activos intangibles en tres categorías: capital humano, capital de información y capital organizacional. Es decir, “los objetivos de esta perspectiva identifican qué tareas (el capital humano), qué sistemas (el capital de información) y qué clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.” (Kaplan y Norton, 2004).

Esta perspectiva responde a la interrogante: ¿Cómo debe nuestra

organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? OBJETIVO PRIMARIO 1:

Consolidar el mejor equipo de talento humano. OBJETIVOS SECUNDARIOS: OBJETIVO

1.1-

Lograr

un

clima

organizacional

internode excelencia. META: 70% con

INDICADOR:

de

los

empleados

se

sienten

cómodos

el clima organizacional. %

de

empleados

satisfechos

con

el

clima organizacional como fracción del total de empleados. OBJETIVO

1.2-

Capacitar

producción

al

personal

de

y operaciones.


99



META: Que el 80% de los pasteleros para realizar todas las actividades críticas.

estén capacitados

INDICADOR: % de pasteleros capacitados para realizar las

actividades

críticas

como

fracción

del

número

todas

de

pasteleros totales contratados.

OBJETIVO

1.3-

Sistema de información de alta calidad y precisión.

META: Actualizar el sistema de información cada trimestre. INDICADOR: Cantidad de módulos del sistema actualizados como fracción del total de módulos del sistema de información.

Tabla 21 Matriz de indicadores - aprendizaje y crecimiento PERSPECTIVADEAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO

1

OBJETIVO

OBJETIVOS

PRIMARIO

SECUNDARIOS

META

1.1- Lograr un

70%delos empleadosse

Consolidar el mejor equipo de talento humano.

clima organizacional interno de excelencia.

1.2 - Capacitar al personal de producción y operaciones.

1.3- Sistema de

información de alta calidad y precisión.

sienten cómodos con el clima organizacional.

Que el 80% de los pasteleros estén capacitadospara realizar todas las actividades críticas. Actualizar el sistema de información cada trimestre.

INDICADOR

Número de empleados satisfechos con el clima organizacional como fracción del total de Númerode pasteleros capacitados para realizar todas las actividades críticas

FUENTE

Evaluación de clima organizacional

Evaluación del desempeño

como fracción del Cantidad de módulos del sistema actualizados como fracción del total de módulos del sistema de

Facturas por mantenimiento del sistema de información


100



8.3. Concluciones El tablero de control balanceado es una herramienta que permite la creación de valor desde la perspectiva del empleado incentivando a actividades de liderazgo autonomía, y a su vez, permitiendo crear controles desde los procesos más rutinarios, hasta los controles estratégicos que pueden llevar a una organización al éxito. Se deben empezar a desarrollar dinámicas para la recolección de toda clase información que la panadería necesita, para la toma de decisiones estratégicas y la alimentación de sistemas como el tablero de control balanceado. Esta herramienta de control de gestión garantiza que las operaciones y tareas diarias estén dirigidas y encaminadas hacia el cumplimiento de la misión y la visión. Las estrategias generadas a partir de este instrumento son las que garantizan el cumplimiento de la misión y la visión.

CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 9.1 Plan Estratégico Integral El Plan Estratégico para la panadería “DOÑA VICKY”, que se expone en la Tabla,

permite una revisión exhaustiva del planeamiento estratégico que se ha desarrollado a lo largo de este documento. Se comprende que este plan se encuentra alineado desde la visión y misión, hasta la evaluación, e incluye estrategias, políticas e intereses del sector, entre otros aspectos. Todo ello se desarrolla en el marco de las políticas, los valores y el código de ética. Para La Panadera ¨Doña Vicky¨ Mediante la prueba de campo realizada en este negocio, detectamos sus problemas, planteamos algunas alternativas que quedan a opción del propietario el aplicarlas para el mejoramiento continuo de la misma.

Tácticas de venta: 

Estrategia Competitiva:


101



Precio, calidad y servicio

Estrategia de Ventas: 

Forma directa a los clientes



Distribución en pulperías y mercado



Pedidos vía Telefónica



Pedidos online

Estrategia publicitaria y promocional: 

Manta en el local



Volantes



Redes Sociales Plan de Mercado


102



Tabla 21 Tácticas de venta

se espera que para el 2020, este consumo aumente a 60 kilogramos de pan per cápita anual y que el 0,1% de los panaderos en Perú utilizan granos andinos en las elaboración del pan y que por lo general este consumo es en ciudades como Cajamarca, Huancayo (Junín) y Arequipa, que son productoras de trigo y granos andinos.

a finales del 2018 se espera un aumento del 5 % de la producció n de la panadería

en 2020 aumentar un 30% produccio a inicios a finales n del 2019 a mediados del del 2019 de se espera 2019 se produccio increment se espera espera n de ar conseguir tener productos y expandir futuros mas envasados, los inversores, personal ya que en productos donde innovado el 2018 en aporten un 20% r solo se un 10% en para innovación produce el Cajamarca de maquinaria 10%

OLP1

OLP2

OLP3

OLP4

OLP5

aumentar la producción de X productos netamente cajamarquinos

X

X

X

X

Abarcar en los mercados de

X

X

ESTRATEGIAS

X

centrales de Cajamarca Ingresar como proveedores al mercado de turistas que adquieres productos cajamarquinos Diversificar la variedad de productos que se producen abarcar nuevos

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

clientes potenciales consolidarse como empresa reconocida en la localidad


103



Visión: Ser reconocidos por nuestros colaboradores, clientes y socios comerciales como un grupo de panaderías integrado, con personal orientado al compromiso, la creatividad y el servicio y ser una empresa referente de calidad y confiabiabilidad de pan, para nuestros consumidores, siendo una empresa innovadora la cual mira siempre hacia el futuro”.

Políticas: Tener clientes leales • Utilizar la capacidad de los competidores • Mejorar el potencial de crecimiento • Mejorar las utilidades • Participar en el mercado • Mantener el ciclo de vida del producto • Utilizar el conocimiento tecnológico tecnológico • Integrar los procesos • Estimular la facilidad para el ingreso en nuevos mercados • Incentivar la negociación de los productores • Incentivar la introducción de nuevos productos • Optimizar el ciclo de reemplazo del producto

Financiero • Optimizar la utilización util ización de los recursos

Valores: 

Sostenibilidad,



valor al ser humano



innovación,


104



liderazgo e iniciativa,



investigación y desarrollo,



seguridad

Código de ética Cumplir con las leyes y normas. • Honrar los contratos. • Comunicar oportunamente a los clientes y/o a las autoridades. autoridades. • Brindar condiciones de seguridad. • Generar trab ajos dignos. • Eliminar cualquier forma de discriminación

9.2 Conclusiones finales Las conclusiones finales son detalladas a continuación: 

Cuenta con con factores determinantes determinantes de de éxito, de los cuales son fortalezas fortalezas y, en la misma cantidad, debilidades. Se pueden apreciar más fortalezas mayores que menores, y más debilidades mayores que menores.se trabajar para convertir las debilidades en oportunidades.

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Se detectó como principal oportunidad la acogida que tiene este producto, las condiciones de accesibilidad a la materia materia prima que posee posee el país, lo cual sí es aprovechado por el sector. En cambio, otra oportunidad, como la disponibilidad de recursos financieros que se ha manifestado en el aumento del crédito al sector MYPES, Por otro lado, la principal amenaza que enfrenta el sector de la panificación del Perú es la inestabilidad de los precios precios de los materiales materiales para la realización de los productos.


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Al analizar los factores claves de éxito, se reconoce la importancia de tener una cadena de valor integrada que permita llevar el producto desde los agricultores del trigo en las diversas zonas del país hasta el mercado final. Además, es muy importante contar con productos de alta calidad, lo que se basa en el uso de productos también de alta calidad.

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Se deben empezar a desarrollar dinámicas para la recolección de toda clase información que la panadería necesita, para la toma de decisiones estratégicas y la alimentación de sistemas como el tablero de control balanceado. Esta herramienta de control de gestión garantiza que las operaciones y tareas diarias estén dirigidas y encaminadas hacia el cumplimiento de la misión y la visión.

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El almacén tiene los recursos financieros, humanos y tecnológicos que le permiten ampliar el cubrimiento con nuevos mercados El almacén tiene una ventaja competitiva que es la experiencia de varios años en el mercado.

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“Doña Vicky” maneja unas utilidades muy buenas El Estado de Resultados de la

empresa demuestra que es un negocio rentable y que existe la viabilidad económica para incursionar en nuevos mercados. Además La panadería se encuentra con una muy buena participación frente a su competidores Es un modelo de negocio el cual ofrece gran variedad formas de alimentación.

9.3 Recomendaciones finales Las recomendaciones para la implementación de este plan estratégico son las siguientes: 

El control y la evaluación de las estrategias se deben hacer constantemente ya que este es el éxito de una buena planeación y de esta manera es más fácil detectar a tiempo cualquier error que se esté dando.


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Se debe crear un cronograma mensual de actividades, donde se especifique el cargo la función y el tiempo en que debe desarrollar la actividad, este debe ser entregado a cada uno de los empleados para que ellos este informados de lo que deben hacer en cada período de tiempo.

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Se recomienda el trabajo continuo por no perder la focalización de su negocio, enfocando a los clientes que solo compran pan y afines si no una panadería de calidad que ofrece diferentes alternativas. Se debe

supervisar continuamente que la

preparación y la calidad de los productos se cada vez mejor. 

Se debe escoger un plan de salud ocupacional y seguridad industrial, acorde con la normatividad vigente, con el fin de prevenir accidentes e incurrir en gastos, ocasionados por los mismos.

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Se recomienda ampliar el portafolio de productos.

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Se recomienda cuanto antes modificar el sistema de pago en el punto de venta pues se maneja un poco de desorden a la hora de pagar, ya que así se agiliza la venta y se descongestiona y se evitan los descuadres en caja.

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Se sugiere mantener de forma constante un buzón de sugerencias a la vista del cliente, para que este tenga la oportunidad de expresar su inconformidad ante el servicio que ofrece la Panadería Doña Vicky.

9.4 Futuro de la Organización La implementación y desarrollo del plan estratégico de la panadería “DOÑA VICKY” en el sector panadero es elevar la calidad de producción y cubrir un mercado

más amplio en Cajamarca, mediante un contacto más directo con los clientes, por medio de reservaciones de pan y catálogos de temporada.


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De esta manera, se podrá tener una mayor accesibilidad a los clientes y a nuevos clientes potenciales. Estas herramientas permitirán ingresar y competir con las principales panaderías y pastelerías de Cajamarca, por lo cual se tendrá una competencia limpia, beneficiando al público y consolidando a la empresa “Doña Vicky”.

Además se prevé un crecimiento de pan para el año 2020 de los 46kg anuales de consume se llegue a 60 kg de consumo por persona. Y además la población aumenta cada día y siendo el pan y sus insumos una necesidad básica se incrementara el nivel de adquisición de este, pero sin antes tener un buen control de clientes y la competencia.


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Referencias 

Agencia Peruana de Noticias.(2013.07.13). Consumo per cápita de pan en el Perú se

incrementará en 3% durante este año. América Economía. Recuperado de:

https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/consumo-capita-de-panen-el-peru-se-incrementara-en-3-durante-este-ano 

Mendoza, M. (2017,05,26). El 25% de las panaderías ya incluye el servicio de cafetería como parte de su negocio. El Comercio. Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/negocios/25-panaderias-sumado-servicio-cafeteria buscando-mejorar-rentabilidad-negocio-426101

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Alimentación.es (2013). Proceso de elaboración del pan, España: Alimentción.es. Recuperado de: http://www.alimentacion.es/es/conoce_lo_que_comes/bloc/pan/proceso-deelaboracion/

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GOTTAU,G. (2012, 05, 17) El pan: un alimento básico, noble y muy nutritivo que injustamente maltratamos. Directo al paladar. Recuperado de: https://www.directoalpaladar.com/ingredientes-y-alimentos/el-pan-un-alimento basico-noble-y-muy-nutritivo-que-injustamente-maltratamos

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El comercio (2010). El pan mueve al año US$6.000 millones en el Perú. El Comercio. Recuperado de http://archivo.elcomercio.pe/economia/peru/pan-mueveal-ano-us6000-millones_1-noticia-653867

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Carson I. A. Ritchie, Comida y civilización, Madrid 1986, Alianza Editorial, ISBN 84-206-0214-0.


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Panadería Doña Vicky Final

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