OPERATIONAL PLANNING (FIVE FORCE, URGENT SERIOUSNESS GROWTH (USG), NOMINAL GROUP TECHNIQUE (NGT), AND BOTTOM-UP METODE)
MAKALAH Untuk Memenuhi Tugas Matakuliah Organisasi dan Manajemen Pelayanan Kesehatan Yang dibina oleh Nurnaningsih Herya Utami S.KM.,M. Kes.
Oleh: Aisyah Rahmawati
130612607828
Desi Puspitasari
130612607860
Erni Dwiyanti
130612607875
Putri Sarifatul Mila
130612607845
UNIVERSITAS NEGERI MALANG FAKULTAS ILMU KEOLAHRAGAAN JURUSAN ILMU KESEHATAN MASYARAKAT OKTOBER 2014
Daftar Isi
Daftar Isi…………………………………………………………………………...i BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang……………………………………………………………….1 1.2 Rumusan Masalah……………………………………………………………2 1.3 Tujuan………………………………………………………………………..3 BAB II PEMBAHASAN 2.1 Perencanaan Operasional 2.1.1 Pengertian Perencanaan Operasional…………………………………….4 2.1.2 Bentuk Perencanaan Operasional………………………………………..5 2.1.3 Perbedaan Perencanaan Strategis dan Perencanaan Operasional………..8 2.2 Teknik Five Forces 2.2.1 Pengertian Teknik Five Forces…………………………………………..9 2.2.2 Tujuan Analisis Five Forces……………………………………………10 2.2.3 Komponen Five Forces………………………………………………...10 2.2.4 Langkah Analisis Five Forces………………………………………….16 2.2.5 Kelebihan dan Kekurangan Five Forces……………………………….17 2.3 Metode USG 2.3.1 Pengertian dan Tujuan Metode USG…………………………………..17 2.3.2 Penggunaan Matriks USG……………………………………………..18 2.3.3 Langkah Metode USG…………………………………………………21 2.3.4 Kelebihan dan Kekurangan Metode USG……………………………..23 2.4 Metode NGT 2.4.1 Pengertian Metode NGT……………………………………………….23
2.4.2 Elemen NGT…………………………………………………………...24 2.4.3 Langkah NGT………………………………………………………….24 2.4.4 Kelebihan dan Kekurangan NGT……………………………………...30 2.5 Metode Buttom Up 2.5.1 Pengertian Bottom Up ………………………………………………..32 2.5.2 Langkah Bottom Up…………………………………………………..33 2.5.3 Kelebihan dan Kekurangan Buttom Up………...…………………….33 BAB III PENTUP 3.1 Kesimpulan………………………………………………………………....37 Daftar Pustaka…………………………………………………………………...38
1
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perencanaan meliputi pengaturan tujuan dan mencari cara bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan telah dipertimbangkan sebagai fungsi utama manajemen dan meliputi segala sesuatu yang manajer kerjakan. Membuat keputusan biasanya menjadi bagian dari perencanaan karena setiap pilihan dibuat berdasarkan proses penyelesaian setiap rencana. Perencanaan penting karena banyak berperan dalam menggerakan fungsi manajemen yang lain. Perencanaan merupakan proses pengambilan keputusan sistematis yang dilakukan secara sadar berkaitan dengan tujuan dan kegiatan yang hendak dilakukan oleh seseorang, sebuah kelompok, unit kerja atau organisasi di masa depan. Perencanaan bukanlah respon informal atau tiba – tiba terhadap suatu krisis, melainkan suatu upaya yang dilakukan dengan sengaja yang diarahkan dan dikendalikan oleh manajer dan sering kali memerlukan pengetahuan dan pengalaman karyawan dari segala lapisan perusahaan. Perencanaan menyediakan kepada individu maupun unit pekerja berupa panduan yang jelas untuk diikuti dalam kegiatan mereka di masa mendatang (Thomas Bateman dan Scott A. Snell. 2008 ). Perencanaan dapat dibedakan menjadi dua macam yaitu perencanaan tujuan dasar organisasi ( perencanaan strategis) dan perencanaan operasional. Perencanaan strategis adalah bentuk perencanaan jangka panjang atau jangka menengah yang dilakukan untuk menentukan tujuan dan sasaran strategis organisasi. Perencanaan operasional adalah penjabaran dari perencanaan strategis dalam jangka pendek yang umumnya memuat target dan kegiatan yang akan dilaksankan selama satu tahun. Perencanaan operasional merupakan penjabaran dari perencanaan strategis yang umumnya mencakup periode satu tahun. Tujuan perencanaan operasional adalah untuk merinci tujuan dasar yang kemudian diikuti dengan aktivitas – aktivitas (I Gusti Agung Rai. 2008).
2
Aspek perencanaan operasional meliputi analisis masalah, penentuan prioritas, pengambilan keputusan dan programming.Analisis masalah adalah memahami
seluruh
informasiyang
ada,
melakukan
analisis
situasi
untukmengetahui isu apa yang sedang terjadi. Setelah tahap analisa masalah, tahap selanjutnya adalah penentuan prioritas masalah. Penentuan prioritas masalah bertujuan untuk menentukan permasalahan mana yang menjadi prioritas utama untuk diselesaikan.Tahap selanjutnya adalah pengambilan keputusan mengenai permasalahan tersebut.Setelah melalui beberapa tahap tersebut, tahap terakhir dalam perencanaan operasional adalah programming, yaitu tahapan perencanaan program dalam upaya menyelesaikan masalah. Metode yang dapat digunakan dalam perencanaan operasional , contohnya adalah teknik five forces, USG, bottom up, dan NGT. Salah satu metode yang digunakan untuk analisis masalah adalah five forces.Teknik five forces memberikan gambaran mengenai bagaimana posisi bisnis di dalam suatu industri.Untuk
menganalisis permasalahan yang menjadi prioritas,
dapat menggunakan analisis matriks urgency, seriousness, and growth atau yang seringdisingkat Matriks USG. Sedangkan NGT atau teknik kelompok nominal yang dikembangkan oleh Delbecq dan Van de Ven pada tahun 1968 dimaksudkan sebagai suatu cara untuk mengumpulkan pandangan dan penilaian perorangan dalan suasana ketidakpastian dan ketidaksepakatan mengenai inti persoalan suatu masalah, lalu mencari jalan penyelesaian yang terbaik. Sedangkan metode bottom up adalah perencanaan dengan pendekatan yang dilakukan pemimpin puncak dengan cara memberikan gambaran situasi dan kondisi yang dihadapi organisasi termasuk mengenai misi, tujuan, sasaran dan sumber daya yang dimiliki. Langkah selanjutnya adalah memberi kewenangan kepada manajemen di tingkat bawahnya untuk menyusun rencana.
1.2 Rumusan Masalah a.
Apa yang dimaksud dengan perencanaan operasional dan apa perbedaan perencanaan strategis dengan perencanaan operasional?
b.
Bagaimana yang dimaksud dengan metode five forces?
3
c.
Bagaimana yang dimaksud dengan metode USG (Urgent, Seriousness, Urgent )?
d.
Bagaimana yang dimaksud dengan metode NGT (Nominal Group Teknik)?
e.
Bagaimana yang dimaksud dengan metode Bottom Up?
1.3 Tujuan a.
Untuk
mengetahui
perencanaan
operasional
dan
mengetahui
perbedaan perencanaan strategis dan perencanaan operasional b.
Untuk mengetahui metode five forces
c.
Untuk mengetahui metode USG ( Urgent, Seriousness, Urgent )
d.
Untuk mengetahui metode NGT ( Nominal Group Teknik)
e.
Untuk mengetahui metode bottom up
4
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Perencanaan Operasional 2.1.1 Pengertian Perencanaan Operasional Perencanaan merupakan proses pengambilan keputusan sistematis yang dilakukan secara sadar berkaitan dengan tujuan dan kegiatan yang hendak dilakukan oleh seseorang, sebuah kelompok, unit kerja atau organisasi di masa depan. Perencanaan bukanlah respon informal atau tiba–tiba terhadap suatu krisis, melainkan suatu upaya yang dilakukan dengan sengaja yang diarahkan dan dikendalikan oleh manajer dan sering kali memerlukan pengetahuan dan pengalaman karyawan dari segala lapisan perusahaan. Perencanaan menyediakan kepada individu maupun unit pekerja berupa panduan yang jelas untuk diikuti dalam kegiatan mereka di masa mendatang. (Thomas Bateman dan Scott A. Snell. 2008) Perencanaan dapat dibedakan menjadi dua macam yaitu perencanaan tujuan dasar
organisasi
(perencanaan strategis) dan perencanaan
operasional. Perencanaan strategis adalah bentuk perencanaan jangka panjang atau jangka menengah yang dilakukan untuk menentukan tujuan dan sasaran strategis organisasi. Perencanaan operasional adalah penjabaran dari perencanaan strategis dalam jangka pendek yang umumnya memuat target dan kegiatan yang akan dilaksanakan selama satu tahun. (I Gusti Agung Rai. 2008) Perencanaan operasional mengidentifikasi prosedur-prosedur dan proses-proses spesifik yang diperlukan pada tingkatan yang lebih rendah dalam organisasi. Manajer garis depan biasanya berfokus pada tugas-tugas rutin (Thomas Bateman dan Scott A. Snell. 2008). Tujuan perencanaan operasional adalah untuk merinci tujuan dasar yang kemudian diikuti dengan aktivitas-aktivitas. (I Gusti Agung Rai. 2008) Perencanaan operasional menurut A.F.Al - Assaf (2001) lebih spesifik dan lebih detail dalam desain, proses dan kegiatannya. Perencanaan
5
operasional meliputi perencanaan yang detail untuk setiap dan semua kegiatan yang akan dilakukan selama menerapkan sebagian atau seluruh mutu layanan. Dalam tahap perencanaan ini, individu yang berwenang secara aktif memprediksi alokasi sumber daya yang tepat, berbagai keperluan pelatihan, partisipasi pegawai, serta jenis dan jumlah proyek yang akan dilakukan, semuanya merupakan prediksi untuk tahap intervensi. Tahap perencanaan ini membutuhkan lebih banyak waktu dan detail dibandingkan tahap perencanaan strategis dan juga merupakan langkah penting sebelum menerapkan setiap proses dengan tepat.
2.1.2 Bentuk Perencanaan Operasional Rencana Operasional (Operational Plan) terdiri atas rencana sekali pakai dan rencana tetap. Rencana sekali pakai dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu dan ditinggalkan manakala tujuan tersebut telah dicapai. Rencana sekali pakai merupakan arah tindakan yang mungkin tidak akan terulang dalam bentuk yang sama dimasa yang akan datang. Bentuk utama rencana sekali pakai, antara lain : 1. Program (Programs) Program
mencakupserangkaian
aktivitas
yang
relatif
luas.
Suatuprorgam menjelaskan : a.
Langkah-langkah utama yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan
b.
Unit atau anggota yang bertanggung jawab untuk setiap langkah
c.
Urutan serta pengaturan waktu setiap langkah
2. Proyek (Project) Proyek adalah bagian program yang lebih kecil dan mandiri. Proyek memiliki cakupan terbatas dan petunjuk yang jelas mengenai tugas dan waktu. Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab setiap individu yang ditunjuk dan diberi sumber daya spesifik dan dalam batas waktu tertentu.
6
3. Anggaran (Budget) Anggaran adalah pernyataan tentang sumber daya keuangan (Financial Resource) yang disediakan untuk kegiatan tertentu dalam waktu tertentu pula .Anggaran merupakan alat untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi. Oleh karena itu, anggaran merupakan komponen penting dari setiap program dan proyek. Anggaran mendeskripsikan pendapatan dan biaya. Dengan demikian, anggaran menentukan target aktivitas seperti hasil penjualan, biaya tiap bagian, atau investasi baru. Sedangkan Rencana tetap merupakan pendekatan yang sudah dilakukan untuk menangani situasi yang terjadi berulang (repetitive) dan dapat diperkirakan. Rencana tetap itu memberikan kesempatan kepada manajer untuk menghemat waktu
yang digunakan dalam perencanaan dan
pengambilan keputusan karena situasi yang serupa ditangani dengan cara yang konsisten yang telah ditentukan sebelumnya. Bentuk utama rencana tetap, antara lain sebagai berikut : 1. Kebijakan (Policy) Kebijakan adalah suatu pedoman umum dalam pengambilan keputusan. Kebijakan menentukan apakah keputusan dapat diambil atau tidak dapat diambil. Yang berhak membuat keputusan dalam suatu organisasi adalah manajer puncak (Top Manajer). Manajer puncak membuat suatu kebijakan disebabkan hal-hal berikut : a. Kebijakan tersebut akan meningkatkan efektivitas organisasi b. Harapan bahwa beberapa aspek organisasi dapat mencerminkan pula pribadi mereka. c. Perlu menghilangkan adanya kontradiksi atau kekacauan yang terjadi pada hierarki yang lebih rendah dalam organisasi yang bersangkutan. 2. Prosedur standar (Standar Procedure) Implementasi kebijakan dilakukan melalui garis pedoman lebih detail yang disebut procedure standar atau metode standar. Suatu prosedur
7
memberikan seperangkat petunjuk detail untuk melaksanakan urutan tindakan yang sering atau biasa terjadi. 3. Peraturan (Rules) Peraturan adalah pernyataan bahwa suatu tindakan harus dilakukan atau tidak boleh dilakukan dalam siatuasi tertentu. Peraturan merupakan rencana tetap yang paling jelas dan bukan merupakan pedoman pemikiran atau pengambilan keputusan. Rencana operasional menurut
Ricky W. Griffin (2003) cenderung
berfokus sempit, memiliki horizon waktu yang relatif singkat dan melibatkan manajer tingkat rendah. Dua bentuk dasar rencana operasional dan jenis spesifik dari setiap rencana operasional diringkas dalam tabel dibawah ini , Rencana
Deskipsi Dikembangkan untuk melaksanakan
1. Rencana sekali pakai
serangkaian tindakan yang mungkin tidak berulang di masa mendatang
a. Program
Rencana sekali pakai utnuk serangkaian aktivitas yang besar Rencana sekali pakai untuk lingkup
b. Proyek
yang lebih sempit dan tidak lebih kompleks dibandingkan dengan program Dikembangkan untuk aktivitas yang
2. Rencana tetap
berulang secarateratur selama suatu periode waktu tertentu Rencana tetap yang merinci respons
a. Kebijakan
umum organisasi terhadap suatu masalah atau situasi tertentu
b. Prosedur operasi standar c. Aturan dan
Rencana tetap yang menguraikkan langkah-langkah yang harus diikuti dalam situasi tertentu. Rencana tetap yang mendeskripsikan
8
peraturan
dengan tepat bagaimana aktivitas tertentu dilaksanakan
2.1.3 Perbedaan Perencanaan Strategis dan Perencanaan Operasional Perbedaan perencanaan strategis dan perencanaan operasional menurut A.F.Al - Assaf (2001) adalah perencanaan strategis menyusun keputusan awal dan kebijakan luas untuk menerapkan mutu layanan yang tepat. Perencanaan strategis meliputi komitmen manajemen puncak, penjaminan dukungan tambahan serta dukungan struktur organisasi untuk penerapan mutu. Perencanaan strategis merupakan proses yang kompleks dan penting sehingga harus dilaksanakan sebelum setiap kegiatan penerapan dilakukan. Sedangkan Perencanaan operasional lebih spesifik dan lebih detail dalam desain , proses dan kegiatannya. Perencanaan operasional meliputi perencanaan yang detail untuk setiap dan semua kegiatan yang akan dilakukan selama menerapkan sebagian atau seluruh mutu layanan. Dalam tahap perencanaan ini, individu yang berwenang secara aktif memprediksi alokasi sumber daya yang tepat, berbagai keperluan pelatihan, partisipasi pegawai, serta jenis dan jumlah proyek yang akan dilakukan, semuanya merupakan prediksi untuk tahap intervensi. Tahap perencanaan ini membutuhkan lebih banyak waktu dan detail dibandingkan tahap perencanaan strategis dan juga merupakan langkah penting sebelum menerapkan setiap proses dengan tepat. Perbedaan perencanaan strategis dan perencanaan operasional menurut Louis E. Boone dan David L Kurtz (2006), perencanaan strategis merupakan proses penentuan tujuan tujuan utama sebuah organisasi kemudian menggerakkan dan mengalokasikan berbagai sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan Perencanaan operasional membuat standar-standar terperinci yang memandu implementasi rencana-rencana taktis. Aktivitas ini melibatkan pemilihan sasaran-sasaran kerja spesifik dan memberikan tugas kepada karyawan dan tim untuk melaksanakan rencana. Berbeda dengan perencanaan strategis yang berfokus pada organisasi secara keseluruhan, perencanaan
operasional
berhubungan
dengan
pembuatan
pengimplentasikan taktik dalam area-area fungsional yang spesifik.
dan
9
Perbedaan perencanaan operasional dengan perencanaan strategis menurut Hinsa siahaan (2009) dapat dilihat dari tabel dibawah ini : Perencanaan operasional Focus
Objective Constaints
Operating problems
Perencanaan strategis Longer- term survival and development
Present profits
Future profits
Present resources
Future resources
environment
environment Development of future
Rewards
Efficiency, stability
Information
Present business
Future opportunities
Organization
Bureaucratic/ stable
Entrepreneurial/ flexible
Leadership
Conservative
Inspires radical change
React, relief onpast
Anticipates, finds new
experience, low risk
approaches, higher risk.
Problem solving
potential
2.2 Teknik Five Forces 2.2.1 Pengertian Teknik Five Forces The five forces model sama seperti rantai nilai yang diperkenalkan oleh Michael Porter. Five forces adalah suatu alat untuk menganalisa lingkungan yang kompetitif yang berpengaruh pada pemasaran suatu produk.The five forces model ini kemudian menjadi teknik analisis yang terkenal dan banyak digunakan. Analisis lingkungan dengan menggunakan teknik atau model ini tidak lain adalah untuk melakukan analisis lingkungan industri. Analisis lingkungan sangat penting untukdilakukan karena akan mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan. Five forces merupakan kelima kekuatan bersaing yang menentukan kemampuan perusahaan di dalam industri untuk memperoleh secara rata – rata tingkat laba investasi yang melebihi biaya modal. Kekuatan dari kelima kekuatan bersaing tersebut bervariasi dari satu industri ke industri yang lain dan dapat berubah sesuai dengan perkembangan industri. Kelima kekuatan bersaing tersebut adalah :
10
1.
pesaing industri
2.
pemasok
3.
pembeli
4.
pendatang baru
5.
produk pengganti
Kelima kekuatan tersebut menentukan kemampulabaan industri karena mempengaruhi harga, biaya dan investasi perusahaan di dalam industri. Kekuatan masing-masing dari lima kekuatan bersaing merupakan fungsi struktur industri atau karakteristik ekonomi dan teknis yang mendasari suatu industri. (Crown dirgantoro. 2007)
2.2.2 Tujuan Analisis Five Forces Analisis five forces bertujuan untuk mengidentifikasi apakah suatu produk memiliki potensi yang menguntungkan dimana keuntungan tidak hanya diambil dari kondisi yang baik tetapi juga harus dari kondisi yang lemah.Tujuan
utama
dari
analisis
industri
dengan
menggunakan
pendekatan analisis Porter adalah mengetahui posisi perusahaan diantara perusahaan lainnya yang sejenis di dalam suatu industri. Dengan analisis ini diharapkan setelah mengetahui posisinya dalam industri maka perusahaan dapat mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mempersiapkan diri menghadapi persaingan yang ada di lingkup industry tersebut.
2.2.3 Komponen Five Forces Porter‟s five forces analisis terdiri dari lima analisis yaitu : 1.
Ancaman produk atau jasa pengganti dimana cara mudah masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternative dari produk atau jasa yang sudah ada, khususnya yang dibuat dengan biaya lebih murah. Ancaman produk substitusi terjadi apabila konsumen dihadapkan pada kecilnya biaya untuk beralih ke produk lain (Switching Cost) atau jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama atau
11
bahkan dengan kualitas yang lebih tinggi dari produk-produk lainnya pada suatu industri. Ancaman terbesar dari produk pengganti terjadi apabila di pasar terdapat suatu produk pengganti dengan kualitas lebih baik dan harganya lebih murah sehingga konsumen akan dengan cepat beralih ke produk tersebut 2.
Persaingan di antara pemain yang sudah ada dimana analisis bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada. Apakah ada pemain yang sangat dominan atau semuanya sama.Tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau servis, biaya tetap yang besar, kapasitas dan besar hambatan
keluar.
Tingkat
persaingan
antar
perusahaan
dalamsuatu industri akan meningkat apabila setiap perusahaan berusaha
untuk
meningkatkan
meningkatkan
pangsa
pasarnya,
kapasitas
produksinya,
meningkatkan
aktivitas
pemasarannya atau dengan kata lain setiap perusahaan berusaha untuk berkembang lebih besar lagi. Meningkatnya tingkat persaingan juga dapat disebabkan oleh tingginya biaya untuk keluar
dari
suatu
industri
(High
Exit
Barrier)
yang
menyebabkan perusahaan mengalami kesulitan jika ingin keluar dari industri yang dimasukinya selama ini. 3.
Masuknya kompetitor dimana dalam analisi ini melihat bagaimana cara yang mudah atau sulit untuk kompetitor baru untuk mulai bersaing industri yang sudah ada. Ancaman dari pendatang baru sangat tergantung dari hambatan masuk dalam suatu industri (Barriers to Entry). Ada enam jenis hambatan masuk, yaitu: skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal untuk sebuah perusahaan, biaya peralihan, akses ke jaringan distribusi, dan kebijakan pemerintah.
4.
Daya tawar dari supplier dimana analisis ini melihat bagaimana kuatnya posisi penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya
12
beberapa supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli supply barang.
Kekuatan
tawar-menawar
dari
pemasok
sangat
tergantung dari jumlah pemasok yang ada dan ragam produk yang ditawarkan. Apabila jumlah pemasok untuk suatu industri relatif sedikit, sedangkan perusahaan yang membutuhkan barang pasokannya cukup banyak maka posisi tawar pemasok sangat kuat demikian pula sebaliknya. Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka untuk menaikkan hargaatau pengurangan kualitas produk atau layanan (Service). Kekuatan tawar menawar pemasok menjadi kuat apabila berdapat beberapa kondisi sebagai berikut: jumlah pemasok sedikit, produk/layanan yang ditawarkan memiliki keunikan tersendiri dan mampu menciptakan Swicthing Cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasokmampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. 5.
Daya tawar dari pembeli dimana analisis ini bagaimana kuatnya posisi
pembeli.
Pembeli
mempunyai
kekuatan
untuk
menentukan kemana dia akan melakukan transaksi. Kekuatan tawar-menawar dari pembeli sangat tergantung dari jumlah pembeli dan jumlah perusahaan yang menjual produk yang dibutuhkan oleh pembeli. Jika pembeli yang ada jumlahnya relatif
sedikit
sedangkan
perusahaan
yang
menawarkan
barangatau jasa yang sama jumlahnya cukup banyak, posisi tawar-menawar dari pembeli akan lebih kuat dan sebaliknya. Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, untuk meningkatkan mutu dan layanan, dan mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka miliki. Beberapa ancaman yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah: pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak ada perbedaannya dan banyak pemasok, switching
13
cost
pemasok
yang kecil, pembeli mempunyai
tingkat
profitabilitas yang rendah sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi kerja, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya. Menurut Crown dirgantoro (2007), komponen yang ada di dalam kelima kekuatan bersaing adalah : 1. Persaingan Di Antara Perusahaan yang Ada dalam Industri Penentu persaingan dalam industri akan meliputi : a.
Perkembangan industri
b.
Biaya tetap
c.
Diferensiasi produk
d.
Identitas merek
e.
Kompleksitas informasi
f.
Keragaman pesaing
Persaingan antarperusahaan dalam industri pada umunya akan meningkat apabila beberapa dari kondisi berikut ini muncul : a.
Jumlah pesaing bertambah dan mereka menjadi sama besarnya dalam hal ukuran perusahaan serta kapasitas.
b.
Ketika permintaan terhadap produk tumbuh dengan lambat.
c.
Ketika para pesaing tergoda oleh kondisi dalam pasar yang memaksa
mereka
untuk
menurunkan
harga
secara
signifikan serta dengan menggunakan cara yang lain yang bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan. d.
Ketika barang dan jasa yang ditawarkan para pesaing menjadi hampir serupa sehingga bagi pelanggan hanya memerlukan sedikit biaya untuk berpindah dari satu merek ke merek yang lain.
e.
Ketika biaya untuk keluar dari bisnis menjadi lebih besar daripada biaya untuk tinggal dan berkompetisi dalam bisnis.
f.
Persaingan menjadi semakin sulit untuk diprediksi karena semakin terdiversifikasinya pesaing dalam hal strategi,
14
prioritas, sumber daya, kemampuan personel dan asal negara dari pesaing. g.
Ketika perusahaan kuat di luar industri mengakuisisi perusahaan lemah dalam industri dan melakukan strategi yang agresif dengan tujuan mengubah perusahaan yang baru di akuisisi menjadi perusahaan pemegang pangsa pasar terbesar.
2. Halangan Masuk Bagi Pendatang Baru Halangan masuk untuk pendatang baru artinya pendatangpendatang baru dalam industri atau pasar akan menemui hambatanhambatan atau kendala apabila mereka ingin masuk atau bersaing dalam industri yang telah ada. Hambatan-hambatan tersebut di antaranya adalah : a.
Skala ekonomis Dengan opeasi berskala besar akan didapat keunggulan biaya yang cukup signifikan
b.
Diferensiasi produk
c.
Identitas merek Sangat sulit bagi pendatang untuk menggeser sebuah merek yang telah menyatu dalam kepala pelanggan
d.
Biaya modal
e.
Kebijakan pemerintah
f.
Aturan, halangan tarif dan non – tarif
g.
Akses ke distibusi
3. Kekuatan Penawaran Pemasok Penentu kekuatan pemasok antara lain adalah : a.
Diferensiasi pemasok
b.
Kosentrasi pemasok
c.
Adanya masukan pengganti
d.
Pentingnya volume bagi pemasok
e.
Biaya peralihan dari pemasok dan perusahaan
f.
Ancaman integrasi ke depan
15
4. Kekuatan penawaran pembeli Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta memberikan penawaran dalam meningkatkan kualitas ataupun layanan lebih dan membuat competitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut : a.
Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.
b.
Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli
cenderung
mencari
harga
yang
lebih
menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif. c.
Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
d.
Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang actual dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.
5. Ancaman Produk Atau Jasa Pengganti Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang akan didapat dari suatu industri. Beberapa hal yang mempengaruhi ancaman produk atau jasa pengganti: a.
Layanan produk pengganti. Semakin lengkap layanan yang dimiliki produk atau jasa pengganti menjadi ancaman dan akan berpotensi meningkatkan churn pelanggan.
b.
Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk pengganti
mudah
didapatkan
dipasaran
maka
akan
16
meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa pengganti. c.
Makin menarik alternative harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian
besar
adalah
produk
yang
mempunyai
kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
2.2.4 Langkah Analisis Five Forces Adapun proses melakukan analisis five forces model adalah sebagai berikut: 1) Mengumpulkan informasi untuk mengidentifikasi karakteristik setiap kekuatan. Informasi yang dibutuhkan dapat berasal dari data sekunder maupun primer. 2) Menguji dan menilai pengaruh forces pada industri 3) Mengitung kekuatan relatif dari setiap faktor ditentukan dengan memberikan ranking pada setiap kekuatan. Pemberian rangking berdasarkan indikasi kuat, sedang atau lemah. 4) Mengevaluasi
dan
menilai
dalam
organisasi
kemampuan
berkompetinsi. Dengan tujuan menilai apakah perusahaan dapat berkompetisi dengan sukses di dalam industri. 5) Menetukan apakah kelanggengan suatu industri dengan evaluasi jangka panjang tren industri. Tren ini termasuk, usulan regulasi pemerintah, tren sosial dan pelanggan sosial, tren internasional dan tren ekonomi serta tren teknologi.
2.2.5 Kelebihan dan Kekurangan Five Forces a. Kelebihan Five Forces
17
1) Dapat digunakan untuk menganisis kompetitif di tingkat industri dan instansi lintas sektor 2) Memberi input yang berguna untuk analisis SWOT 3) Memberikan gambaran mengenai posisi suatu perusahaan apakah berada dalam posisi kuat atau lemah b. Kekurangan Five Forces 1) Hanya memperlihatkan secara sederhana potret struktur perusahaan pada suatu waktu tertentu
2.3 Metode USG ( Urgent, Seriousness, Growth) 2.3.1 Pengertian dan Tujuan Metode USG Metode USG merupakan salah satu cara menetapkan urutan prioritas masalah dengan Metode Teknik Scoring. Urgency, Seriousness, Growth (USG) adalah salah satu alat untuk menyusun urutan prioritas isu yang harus diselesaikan. Proses untuk metode USG dilaksanakan dengan memperhatikan urgensi dari masalah, keseriusan masalah yang dihadapi, serta kemungkinan bekembangnya masalah tersebut semakin besar. Caranya
dengan
menentukan
tingkat
urgensi,
keseriusan,
dan
perkembangan isu dengan menentukan skala nilai 1-5 atau 1-10. Isu yang memiliki total skor tertinggi merupakan isu prioritas. Kepner dan Tragoe (1981) menyatakan pentingnya suatu masalah dibandingkan masalah lainnya dapat dilihat dari tiga aspek berikut: 1. Bagaimana gawatnya masalah dilihat dari pengaruhnya sekarang ini terhadap produktivitas, orang, dan/atau sumber dana dan daya? 2. Bagaimana mendesaknya dilihat dari waktu yang tersedia? 3. Bagaimanakah
perkiraan
yang
terbaik
mengenai
kemungkinan berkembangnya masalah?
2.3.2 Penggunaan Matriks USG Pada penggunaan Matriks USG, untuk menentukan suatu masalah yang prioritas, terdapat tiga faktor yang perlu dipertimbangkan. Ketiga faktor tersebut adalah urgency, seriuosness, dan growth.
18
Urgency berkaitan dengan mendesaknya waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah tersebut. Semakin mendesak suatu masalah untuk diselesaikan maka semakin tinggi urgensi masalah tersebut. Seriousness berkaitan dengan dampak dari adanya masalah tersebut terhadap organisasi. Dampak ini terutama yang menimbulkan kerugian bagi organisasi seperti dampaknya terhadap produktivitas, keselamatan jiwa manusia, sumber daya atau sumber dana. Semakin tinggi dampak masalah tersebut terhadap organisasi maka semakin serius masalah tersebut. Growth berkaitan dengan pertumbuhan masalah. Semakin cepat berkembang
masalah
tersebut
maka
semakin
tinggi
tingkat
pertumbuhannya. Suatu masalah yang cepat berkembang tentunya makin prioritas untuk diatasi permasalahan tersebut. Untuk mengurangi tingkat subyektivitas dalam menentukan masalah prioritas, maka perlu menetapkan kriteria untuk masing-masing unsur USG tersebut. Umumnya digunakan skor dengan skala tertentu. Misalnya penggunaan skor skala 1-5. Semakin tinggi tingkat urgensi, serius, atau pertumbuhan masalah tersebut, maka semakin tinggi skor untuk masingmasing unsur tersebut. Untuk lebih jelasnya, contoh berikut diberikan. Sebelum menentukan masalah prioritas, kita buat daftar masalah terlebih dahulu. Permasalahan yang dihadapi Kantor Pajak Kota Impian antara lain: 1. Penerimaan pajak pada Semester I tahun ini di bawah target yang ditetapkan oleh Kantor Pusat. 2. Penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini di bawah yang diinginkan. 3. Image masyarakat mengenai pelayanan masih rendah. 4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai. Dengan
menggunakan
Matriks
USG,
kita
mencoba
untuk
menganalisisnya dari tiga unsur USG tersebut yaitu urgency, seriuosness, dan growth. Kita coba untuk membahas satu persatu.
19
Pertama, faktor urgency. Misalnya dari keempat masalah tersebut, yang paling cepat harus ditangani adalah masalah tidak tercapainya penerimaan pajak. Setelah itu, masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai dan masalah rendahnya pelayanan. Terakhir, masalah rendahnya penyerapan anggaran. Dengan kondisi ini maka nilai urgency (U) untuk masingmasing masalah adalah sebagai berikut: No. 1. 2. 3. 4.
Permasalahan
Nilai
N skor U Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5 o Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 3 . S Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4 ko Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 4 r
Tabel 1 Penilaian Urgency
U Kedua, faktor seriuosness. Misalnya dari keempat masalah tersebut,
yang paling tinggi dampaknya terhadap kinerja organisasi adalah masalah tidak tercapainya penerimaan pajak. Setelah itu, masalah rendahnya pelayanan dan masalah penyerapan anggaran yang tidak tercapai. Terakhir, masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai. Dengan kondisi ini maka nilai seriuosness (S) untuk masing-masing masalah adalah sebagai berikut: No.
Permasalahan
Nilai Skor S
1.
Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I
5
2.
Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I
4
3.
Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan
4
4.
Tingginya tingkat keterlambatan pegawai
3
Tabel 2 Penilaian Seriousness Ketiga, faktor growth. Misalnya dari keempat masalah tersebut, yang paling tinggi tingkat pertumbuhan masalahnya adalah masalah tidak tercapainya penerimaan pajak. Setelah itu, masalah rendahnya pelayanan dan tingginya tingkat keterlambatan pegawai. Terakhir, masalah
20
penyerapan anggaran yang tidak tercapai. Dengan kondisi ini maka nilai growth (G) untuk masing-masing masalah adalah sebagai berikut: No.
Nilai
Permasalahan
Skor G
1.
Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I
5
2.
Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I
3
3.
Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan
4
4.
Tingginya tingkat keterlambatan pegawai
4
Tabel 3 Penilaian growth Setelah kita analisis masing-masing faktor U, S, dan G seperti pada uraian di atas, selanjutnya kita dapat menggabungkan ketiga faktor tersebut. Tabel di bawah ini mengikhtisarkan hasil penggabungan ketiga faktor di atas. No.
Permasalahan
Total
Urutan
Skor
Prioritas
5
15
I
4
3
10
IV
4
4
4
12
II
4
3
4
11
III
U
S
G
5
5
3
Tidak tercapainya target 1.
penerimaan pajak Semester I tahun ini Rendahnya penyerapan
2.
anggaran sampai dengan Semester I tahun ini
3.
4.
Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan Tingginya tingkat keterlambatan
Tabel 4 Penggabungan penilaian USG Berdasarkan Tabel diatas, maka total skor masalah tidak tercapainya target
penerimaan pajak Semester I tahun ini sebesar 15,
masalah
rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini sebesar 10, masalah rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan sebesar
12,
dan
masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai
sebesar 11. Untuk menentukan masalah prioritas, kita ambil masalah yang
21
mempunyai total skor paling tinggi. Dengan demikian, urutan prioritas permasalahan pada Kantor Pajak Kota Impian adalah sebagai berikut: 1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I tahun ini. 2. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan. 3. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai. 4. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini.
2.3.3 Langkah Metode USG a. Persiapan Dalam melaksanakan penentuan prioritas masalah dengan metode USG persiapan yang perlu dilakukan antara lain :
1. Persiapan Gugus Tugas Pembagian pekerjaan atau gugus tugas perlu dilaksanakan sebelum pertemuan dimulai, dimana ditentukan siapa yang akan menjadi pimpinan proses USG, siapa yang melakukan tugas sebagai notulis, dan orang yang menulis di flipchart, siapa yang melakukan scoring dan menghitung hasilnya untuk menetukan ranking, serta siapa yang membacakan hasil dari penentuan prioritas masalah metode USG. Susunan petugas untuk metode Teknik Scoring dengan metode USG, yakni sebagai berikut : a.
Pimpinan USG
b.
Petugas pencatat flipchart
c.
Petugas scoring dan ranking
d.
Personil yang bertugas sebagai notulis
e.
Persiapan ruang pertemuan
2. Persiapan peralatan atau sarana Sarana atau perlatan yang diperlukan dalam proses kegiatan ini adalah: a.
Daftar hadir
22
b.
Kertas flipchart, papan tulis atau whiteboard lengkaap dengan alat tulisnya.
c.
Alat tulis dimasing-masing meja.
d.
Kalkulator.
b. Peserta Sebelum melakukan pemilihan atau seleksi untuk peserta, beberapa hal yang perlu dijelaskan oleh pimpinan atau yang akan memimpin pelaksanaan metode USG, yaitu: 1. Peserta yang akan bergabung dalam kelompok USG, adalah karena kemampuan mereka untuk melakukan analisis dan mempunyai kemampuan untuk menyelesaikan masalah. 2. Menekankan pentingnya tugas kelompok 3. Menekankan pentingnya sumbangan pikiran setiap peserta 4. Memberikan petunjuk kegunaan hasil pertemuan 5. Memberikan sambutan yang bersifat hangat dan ramah, selanjutnya tentukan siapa yang akan diundang atau dilibatkan dalam pertemuan untuk melakukan proses metode USG. 6. Jumlah peserta berkisar antara 7-10 peserta.
c. Data yang dibutuhkan Data atau informasi yang dibutuhkan dalam pelaksanaan metode USG, yakni sebagai berikut: 1. Hasil analisa situasi 2. Informasi tentang sumber daya yang dimiliki 3. Dokumen-dokumen tentang perundang-undangan, peraturan, serta kebijakan pemerintah yang berlaku
d. Proses Dinamika Kelompok Proses penentuan prioritas masalah dapat dilaksanakan dengan beberapa tahap yaitu : 1. Membuat daftar masalah
23
2. Menganalisis daftar masalah dari tiga unsur USG yaitu urgency, seriuosness, dan growth secara terpisah. 3. Memberikan pembobotan nilai berdasarkan skala. 4. Menggabungkan analisis ketiga unsur menjadi satu bagian 5. Menjumlahkan hasil skoring ketiga unsur USG 6. Menentukan masalah prioritas dengan melihat jumlah yang paling tinggi.
2.3.4 Kelebihan dan Kekurangan Metode USG a. Kelebihan metode USG : 1) Merupakan pandangan orang banyak dengan kemampuan sama sehingga dapat dipertanggungjawabkab 2) Diyakini bahwa hasil prioritas dapat memberikan objektivitas 3) Bisa diidentifikasikan lebih lanjut apakah masalah tersebut dapat diselesaikan secara manageable atau tidak b. Kekurangan metoe USG : 1) Cara ini lebih banyak berdasarkan asumsi dengan keterbatasan tertentu yang melemahkan eksistensi permasalahan 2) Jika asumsi yang disepakati lebih banyak dengan keterbatasan maka hasilnya akan bersifat subjektif.
2.4 Metode NGT (Nominal Group Tecnique) 2.4.1 Pengertian Metode NGT (Nominal Group Tecnique) Metode NGT atau dikenal dengan teknik kelompok nominal dikembangkan oleh Delbecq dan Van de Ven pada tahun 1968 dimaksudkan sebagai suatu cara untuk mengumpulkan pandangan dan penilaian perorangan dalan suasana ketidakpastian dan ketidaksepakatan mengenai inti persoalan suatu masalah, lalu mencari jalan penyelesaian yang terbaik.di sini pandangan pribadi masing masing orang memegang peranan penting. NGT paling tepat dipakai untuk kelompok kecil yang keanggotanya kurang dari 15 orang. Dengan anggota yang sedikit, menurut para penganjurnya,
24
persidangan dapat diselesaikan dalan waktu sembilan puluh menit saja dan tidak boleh lebih dari 3 jam. (Salusu, 2006) Keuntungan dari teknik kelompok nominal adalah bahwa teknik tersebut dengan mengizinkan kelompok untuk bertemu secara formal tetapi tidak menghalangi pemikiran independen, seperti yang terjadi di kelompok yang berinteraksi. Riset umumnya menunjukan bahwa kelompok nominal mempunyai hasil yang lebih baik dibandingkan kelompok tukar pikiran. (Salusu, 2006) Metode untuk Menentukan Prioritas/Membuat Pilihan Nominal Group Technique (NGT) adalah teknik yang digunakan untuk mengorganisir berbagai ide yang muncul dalam proses partisipasi dengan memanfaatkan metode keantitatif. Teknik ini sangat berguna ketika waktu pertemuan sangat terbatas, sementara semua pendapat harus didengar. NGT dapat dilakukan dalam waktu 60 menit saja. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003) Paling baik jika NGT dilakukan dalam kelompok kecil (5-9 orang). Jika jumlah kelompok besar, dapat dibagi dalam kelompok yang lebih kecil. Fasilitator dibutuhkan untuk tiap kelompok, oleh sebab itu sangat penting dalam proses persiapan untuk merekrut dan melatih fasilitator sesuai dengan jumlah kelompok. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003) Kondisi ruangan sangat penting untuk mendukung proses NGT. Masing-masing kelompok sebaiknya memiliki ruang masing-masing. Karena setiap kelompok akan berbicara, sulit bila semua kelompok berada dalam satu ruangan yang sama. Bila mungkin kelompok besar bisa berkumpul dalam ruangan besar pada awalnya, sebelum dipecah dalam kelompok kecil. Setiap fasilitator membutuhkan flip-chart, spidol warnawarni, isolasi, kartu indeks, dan kertas serta pensil/bollpoint untuk setiap orang dalam kelompok. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003) Sangat penting bagi panitia dan fasilitator untuk menyiapkan pertanyaan yang harus dijawab kelompok. Pertanyaan harus sederhana sehingga dapat mendorong munculnya ide-ide kreatif, tapi cukup spesifik sehingga pikiran setiap orang disalurkan melalui arah yang sama. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003)
25
Contoh pertanyaan NGT yang buruk: “Apa yang dapat Anda lakukan sebagai individu dan sebagai anggota Forum Warga Kota X untuk menjamin adanya dukungan dana bagi kegiatan Forum Warga Kota X, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek.” Pertanyaan ini buruk karena terlalu kompleks dan membutuhkan banyak respons dan agak sulit untuk ditentukan bagian mana dari pertanyaan yang akan dijawab. Pertanyaan yang lebih baik adalah: “Apa yang dapat Anda lakukan untuk menjamin adanya dukungan dana bagi kegiatan Forum Warga Kota X?”
2.4.2 Elemen- elemen NGT Ada tiga elemen penting yang perlu di pahami apabila hendak menggunakan NGT. Pertama, harus ada hanya satu pertanyaan yang sudah dipikirkan secara matang dan dirumuskan dalam satu kalimat yang dapat dijawab secara jelas oleh para pemeran serta di dalam kelompok. Kedua ,ada sekelompok orang dengan tugas khusus dan memiliki keahlian mengenai masalah yang akan didiskusikan. Ketiga, pemimpin kelompok harus menguasai NGT. Tugasnya hanya menjadi fasilitator dan tidak mempengaruhi sidang misalnya dengan mengajukan rekomendasi (Salusu, 2006).
2.4.3 Langkah NGT Menurut Salusu (2006), langkah NGT adalah : a. Persiapan Sidang NGT Sebelum sidang NGT dimulai, diperlukan persiapan yang sungguh – sungguh. Pertanyaan sudah dirumuskan dalam satu kalimat karena teknik NGT adalah teknik satu pertanyaan tunggal. Dengan demikian rumusan pertanyaan itu memainkan peranan sentral. Ia harus mampu dipahami untuk diberi respon yang tepat, tetapi tidak juga terlalu mendetail sehingga masih memiliki karakteristik abstraksi pada tingkat tertentu. Sebaiknya beberapa orang terlibat dalam perumusan pertanyaan tersebut. Kalau perlu mereka
26
dapat mengidentifikasikan contoh jawaban terhadap pertanyaan tersebut. Kalau perlu mereka dapat mengidentifikasi contoh jawaban terhadap pertanyaan itu. Untuk menyakini bahwa pertanyaan itu sudah cukup jelas, dapat dilakukan uji coba pada kelompok non NGT. Berikut ini dikemukakan beberapa contoh pertanyaan TKN, yaitu: 1. Rintangan-rintangan utama apa yang anda lihat harus ditanggulangi guna melancarkan program BPJS? 2. Hambatan-hambatan apa yang anda lihat menjadi penyebab utama kurangnya kepedulian masyarakat pedesaan terhadap kebersihan lingkungan? 3. Hambatan apa yang anda lihat dan harus ditanggulangi segera sebagai penyebab lambatnya pelayanan asuransi? 4. Langkah-langkah apa yang anda pikirkan perlu ditempuh untuk membuat mahasiswa rajin mengunjungi perpustakaan? 5. Langkah-langkah apa yang anda lihat perlu ditempuh dan dapat dilaksanakan untuk memberantas malaria di kompleks perumahan? 6. Rintangan-rintangan apa yang anda lihat sebagai penyebab lambatnya proyek pengairan nusantara selesai pada waktunya? 7. Hambatan-hambatan apa yang anda lihat sebagai penyebab utama rendahnya mutu pelayanan kesehatan di wilayah Garuda? 8. Langkah-langkah apa yang anda lihat dan yang dapat diterapkan dalam mengumpulkan
dana
guna
merampungkan
program
kaderisasi
puskesmas? 9. Hambatan-hambatan apa yang anda lihat sebagai penyebab kurangnya harmonisasi dan integrasi karyawan dalam rumah sakit? Sesudah pertanyaan dirumuskan perlengkapan sidang perlu disiapkan, alat tulis, sejumlah kartuukuran 10x15 cm. pertanyaan NGT diketik di atas selembar kertas untuk dibagikan kepada setiap peserta sebelum sidang dimulai.
27
b. Pelaksanaan Sidang NGT Jika diperlukan banyak pemikiran , jumlah peserta bisa membengkak. Untuk itu mereka dapat dibagi dalam beberapa kelompok. Langkah awal yang dilakukan adalah menjelaaskan tujuan dari teknik ini,kemudian tiap peserta diminta memberikan jawaban yang sungguh- sungguh menurut jalan pikiran masing-masing. Hendaknya dijelaskan juga bagaimana hasil NGT akan dimanfaatkan. Dalam hal banyak peserta, mereka dikumpulkan lebih dahulu pada awal pertemuan sebelum dipisahkan dalam sub kelompok. Menurut Salusu (2006), langkah NGT adalah : a.
Langkah 1: Silent Generation Of Written Ideas Langkah saat teduh ini paling lama delapan menit. Mencakup tiga langkah kecil. Pertama, bagikan lembaran pertanyaan kepada setiap peserta atau bisa juga menggunakan LCD. Pertanyaan harus dibaca nyaring. Peserta diminta memberikan respon terhadap pertanyaan itu dengan menulis jawabannya di kertas yang sudah disediakan dan tidak akan dikumpulkan. Kedua, anggota-anggota kelompok diminta bekerja diam dan independen, tidak boleh berbisik. Ketiga, jika ada pertanyaan
klarifikasi
dari
peserta,
pemimpin
sidang
dapat
menjelaskan tetapi tidak dimaksudkan untuk mempengaruhi jalannya persidangan. b.
Langkah 2: Recording Of Ideas Langkah ini paling baik dilakukan dalam empat langkah kecil. Pertama, ketua sidang menjelaskan kepada peserta bahwa tujuan langkah ini adalah untuk mencatat pemikiran kelompok. Tiap anggota diminta menyebutkan secara lisan satu ide yang harus dalam bentuk kalimat pernyataan dan boleh terdiri dari beberapa kalimat. Tidak boleh ada interupsi selama penyampaian ide berlangsung hingga giliran seluruh peserta bebicara. Kedua, ketua menegaskan , tergantung pada masing – masing peserta apakah ada di antara ide – ide itu yang tumpang tindih. Apabila ada anggota yang belum sempat berbicara, harus dilangkahi dulu, tetapi kemudian diminta lagi apakah sudah siap. Ketiga, ketua harus mencatat secepat mungkin setiap ide
28
yang dikemukakan pada papan kertas yang disiapkan di dinding. Kalimat yang dicatat harus sama dengan kalimat peserta sendiri dan tidak disimpulkan oleh ketua. Oleh sebab itu, peserta perlu memberi rumusan yang jelas. Keempat, semua papan kertas yang sudah ditulisi penuh, harus dijejer di dinding agar jelas terbaca oeh setiap peserta. Penyampaian ide dapat dilakukan dalam 2-3 ronde, tergantung banyaknya ide yang masuk, tetapi jangan terlalu banyak sehingga akan melelahkan dalam membahasnya. c.
Langkah 3: Serial Discussion Of Ideas Langkah ini terdiri atas 2 langkah kecil. Pertama, ketua perlu menjelaskan kepada kelompok bahwa maksud dari langkah ini ialah menjelaskan ide-ide yang telah dipresentasikan. Ketua membaca ide yang tertulis pada lembaran kertas di dinding, mulai dari nomor satu, lalu dimintai tanggapan dari peserta. Tiap peserta dapat menyetujui atau menolak ide tersebut, tetapi tidak perlu diadakan diskusi panjang karena tiap peserta akan memperoleh kesempatan berikut dalam pemungutan suara. Kedua, ketua hendaknya mendorong tiap peserta untuk memikirkan mana dari kelompok ide itu yang diperkirakan dapat dijadikan milik kelompok. Ketua hendaknya menghindari bertanya kepada pencetus ide guna menjelaskan idenya. Sebaliknya, anggota lainlah yang dirangsang untuk memberi tambahan penjelasan atas ide orang lain itu. Apabila ada informasi baru maka kalimat di papan dapat direvisi.
d.
Langkah 4: Voting On Ideas Langkah ke -4 ini dapat diterapkan dalam lima langkah kecil. Pertama, ketua membagikan kepada setiap peserta masing masing 5 buah kartu berukuran 10x15 cm (7 kartu jika daftar ide cukup panjang). Peserta diminta menuliskan lima ide yang dianggapnya paling penting, tiap ide ditulis di atas satu kartu. Pada sudut kiri atas kartu, dituliskan nomor urut dari ide tersebut. Kedua, waktu untuk menulis lima ide tersebut harus dibatasi, misalnya lima menit saja. Ini dilakukan secara independen tanpa bicara. Ketiga, langkah ini merupakan proses
29
menyusun peringkat atas ide yang telah dikumpulkan. Sesudah semua peserta selesai memilih dan menulis, ketua memberikan instruksi sebagai berikut : 1.
Kartu – kartu yang sudah diisi , dijejer di atas meja di depan masing masing peserta. Tulislah angka 5( atau 7 jika ada 7 kartu) pada sudur kanan bawah dari kartu yang anda anggap ide paling penting. Garis bawahi tiga kali, kemudian balikkan.
2.
Ambil kartu yang anda anggap paling kurang penting .tuliskan angka satu pada sudut kanan bawah dari kartu itu, garis bawahi 3 kali sesudah itu balikkan.
3.
Ambil kartu sisa dan pilih yang paling penting. Tuliskan angka 4 pada sudut kanan bawah, garis bawahi tiga kali sesudah itu balikkan.
4.
Kalau ada lima kartu seluruhnya yang dipakai,sekarang tinggal dua. Ambil yang paling sedikit pentingnya, tulisi angka 2 pada sudut kanan bawah, garis bawahi lalu balikkan.
5.
Apabila tinggal satu kartu yang tersisa, tulisi angka 3 pada sudut kanan bawah , garis bawahi tiga kali kemudian balikkan.
Ketua mengocok semua kartu itu, kemudian mencatat hasil pemilihan ide di papan kertas yang kosong di dinding. Caranya, misalnya : Butir no 1 = 2,4,3,5 Butir no 3 = 1,1,4,2 Butir no 3 = 5,4,4,3 e.
Langkah kelima Ketua memimpin diskusi mengenai ketepatan pemberian ranking terhadap ide yang paling banyak suaranya. Jelas itulah yang dianggap ide kelompok. Teknik ini juga merupakan salah satu jalan untuk mencapai mufakat, yaitu kesepakatan yang diperoleh secara rasional dan terstruktur.
Sedangkan menurut Andy Green (2004) terdapat enam tahapan proses NGT sebagai berikut:
30
a) Tahap 1: Cari ide. Tahap pertama ini meminta individu-individu mencari ide secara sendiri-sendiri, dan mencatatnya. b) Tahap 2: Pertukaran ide. Individu-individu berkumpul berkumpul dalam sebuah kelompok untuk mengumpulkan ide secara round-robin, yaitu satu ide dari satu orang tiap putaran. Teknik „pas‟ dapat digunakan sampai semua ide terkumpul. c) Tahap 3: Klarifikasi dan kembangkan ide. Semua ide yang telah dikumpulkan kemudian didiskusikan dalam kelompok. Individuindividu menjelaskan ide-ide yang mereka sampaikan satu per satu, tanpa interupsi. d) Tahap 4: Pilih ide terbaik. Voting rahasia pendahuluan dilakukan untuk menentukan signifikansi relatif dari ide, dengan menggunakan peringkat, rating atau sistem voting. e) Tahap 5: Periksa keputusan. Individu-individu kini memiliki kesempatan untuk berargumentasi tentang ide-ide mereka jika ide-ide ini telah dibuang. f) Tahap 6: Konfirmasi/Ubah keputusan. Voting rahasia akhir dilakukan. Penting untuk menjaga disiplin dalam NGT, dan individu-individu harus memfokuskan diri mereka pada agenda dari tahap tertentu.Sebagai contoh, dalam tahap 2 ide-ide hanya perlu diberi tanda dan tidak diuraikan; baru pada tahap 3 ide-ide ini diuraikan. Teknik-teknik seperti NGT memanfaatkan kerja independen dari individu untuk menemukan ide. (Andy Green. 2004) Ide-ide yang telah diperoleh kemudian dikelompokkan secara sistematis dan tidak dibuang. Pemakaian sistem round robin akan memungkinkan setiap orang mengembangkan dan „membangkitkan‟ ide-ide orang lain, dan dengan demikian menaikkan produktivitas kelompok. Koordinasi antar individu meningkat, dan partisipasi menjadi seimbang. Karena memiliki aturan-aturan yang terdefinisi dengan baik, NGT membuat „jumlah yang Anda bicarakan‟ dan „jumlah yang harus Anda katakan‟ jauh lebih seimbang dibanding dalam kelompok-kelompok brainstorming (Brainstorming adalah salah satu teknik untuk mencari/mengembangkan ide) khusus yang normal. (Andy Green. 2004)
31
Tahap-tahap penciptaan ide, klarifikasi dan pengembangan ide, serta evaluasi ide dipisahkan.Jadi penolakan terhadap ide - dan kegagalan untuk mempertimbangkan semua ide - dan penerimaan ide secara prematur terhindarkan. (Andy Green. 2004) Prosedur pembuatan keputusannya jelas. Tergantung pada bentuk dari masalah, prosedur-prosedur yang berbeda dapat digunakan jika disepakati dan cocok. Hal yang mengikat semua prosedur tersebut adalah keharusan mengkaji ulang keputusan yang telah dibuat. Setiap perbedaan akan diungkapkan oleh anomali serta „dipisahkan‟ oleh voting, dan perbedaanperbedaan ini harus didiskusikan serta dihilangkan sebelum keputusan akhir dibuat. (Andy Green. 2004) Dengan menggunakan NGT, tekanan untuk patuh menjadi hilang, atau paling tidak berkurang, karena menggunakan voting rahasia.Hal ini menghilangkan
tekanan
individu
untuk
menjaga
konsistensi
(yang
mengurangi kemampuan untuk mengubah pikiran setelah mendapatkan informasi baru). Individu yang mengetuai rapat kelompok hanya bertindak sebagai koordinator.Fokus ketua adalah prosedur, demi meminimalkan konflik peranan. (Andy Green. 2004) NGT dapat digunakan secara berulang-ulang, yang pada awalnya untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah yang harus dipecahkan.Lalu bisa dipakai untuk menjadwalkan solusi-solusi potensial, dan kemudin untuk merencanakan aksi serta evaluasi.NGT juga bisa dipecahkan, di mana tiap tahap berfungsi sebagai titik pisah alami. (Andy Green. 2004) Sedangkan menurut Sumarto dan Hetifah langkah-langkah NGT yaitu setiap peserta diminta untuk memberikan responsya atas pertanyaan pendorong yang telah dirumuskan sebelumnya tanpa bersuara dan secara independen selama beberapa menit. Fasilitator meminta setiap peserta untuk mengemukakan satu ide terlebih dahulu. Peserta lain harus mendengarkan baik-baik sehingga tidak perlu menyebutkan kembali gagasan yang persis sama yang telah dikemukakan peserta lain ketika gilirannya tiba. Peserta bisa meminta dilewati (pass) kalau merasa tidak ada lagi gagasan yang bisa dikontribusikan. Kegiatan ini bisa dilakukan dalam beberapa putaran
32
(tergantung jumlah peserta), sampai dihasilkan satu daftar bersama sebanyak 20-30 item. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003) Langkah selanjutnya adalah mengklarifikasi makna gagasan yang muncul. Setelah semua peserta merasa jelas dengan makna setiap gagasan, maka dapat dilakukan pengambilan suara (voting) untuk menentukan 5 item yang mereka anggap paling penting. Caranya adalah dengan memberikan masing-masing 5 buah kartu indeks di mana peserta dapat menuliskan nomor urut dan kalimat gagasan yang dipilih serta bobot pentingnya. Dari 5 item yang dianggap penting, mula-mula dipilih yang terpenitng lalu kartu diberi nilai 5. Dari 4 kartu yang tersisa, pilih yang paling kurang penting (diberi nilai 1). Dari 3 kartu yang tersisa, pilih kembali yang paling penting, beri nilai 4. Dari 2 kartu yang tersisa, pilih yang paling kurang penting, beri nilai 2 dan kartu terakhir diberi nilai 3. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003) Terakhir, nilai suara ditabulasi dalam satu kertas lebar sehingga diperoleh urutan gagasan berdasarkan tingkat kepentingannya. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003)
2.4.4 Kelebihan dan Kekurangan NGT a. Kelebihan NGT : 1) Teknik ini mengizinkan kelompok untuk bertemu secara formal tetapi tidak menghalangi pemikiran independen, seperti yang terjadi di kelompok yang berinteraksi. Riset umumnya menunjukan bahwa kelompok nominal mempunyai hasil yang lebih baik dibandingkan kelompok tukar pikiran. 2) Teknik NGT menghindari dua masalah yang disebabkan oleh interaksi kelompok. Pertama, beberapa anggota enggan untuk menyarankan ide-ide karena mereka khawatir dikritik, atau pendiam dan pemalu. Kedua, beberapa anggota enggan untuk menciptakan konflik dalam kelompok. 3) NGT memiliki keuntungan yang jelas untuk memastikan adanya partisipasi yang relatif sama.
33
4) Keuntungan lainnya termasuk menghasilkan sejumlah besar ide dan memberikan rasa penutupan yang sering tidak ditemukan dalam metode kelompok kurang terstruktur. 5) Ide-ide yang telah diperoleh kemudian dikelompokkan secara sistematis dan tidak dibuang. Pemakaian sistem round robin akan memungkinkan setiap orang mengembangkan dan „membangkitkan‟ ide-ide orang lain, dan dengan demikian menaikkan produktivitas kelompok. Koordinasi antar individu meningkat, dan partisipasi menjadi seimbang. Karena memiliki aturan-aturan yang terdefinisi dengan baik, NGT membuat „jumlah yang Anda bicarakan‟ dan „jumlah yang harus Anda katakan‟ jauh lebih seimbang dibanding dalam kelompok-kelompok brainstorming (Brainstorming adalah salah satu teknik untuk mencari/mengembangkan ide) khusus yang normal. 6) Tahap-tahap penciptaan ide, klarifikasi dan pengembangan ide, serta evaluasi ide dipisahkan. Jadi penolakan terhadap ide - dan kegagalan untuk mempertimbangkan semua ide - dan penerimaan ide secara prematur terhindarkan. 7) Prosedur pembuatan keputusannya jelas. Tergantung pada bentuk dari masalah, prosedur-prosedur yang berbeda dapat digunakan jika disepakati dan cocok. Hal yang mengikat semua prosedur tersebut adalah keharusan mengkaji ulang keputusan yang telah dibuat. Setiap perbedaan akan diungkapkan oleh anomali serta „dipisahkan‟ oleh voting, dan perbedaan-perbedaan ini harus didiskusikan serta dihilangkan sebelum keputusan akhir dibuat. 8) Dengan menggunakan NGT, tekanan untuk patuh menjadi hilang, atau paling tidak berkurang, karena menggunakan voting rahasia. Hal ini menghilangkan tekanan individu untuk menjaga konsistensi (yang mengurangi
kemampuan
mendapatkan informasi baru).
untuk
mengubah
pikiran
setelah
34
9) Individu yang mengetuai rapat kelompok hanya bertindak sebagai koordinator. Fokus ketua adalah prosedur, demi meminimalkan konflik peranan. 10) NGT dapat digunakan secara berulang-ulang, yang pada awalnya untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah yang harus dipecahkan. Lalu bisa dipakai untuk menjadwalkan solusi-solusi potensial, dan kemudin untuk merencanakan aksi serta evaluasi. NGT juga bisa dipecahkan, di mana tiap tahap berfungsi sebagai titik pisah alami.
b. Kekurangan metode NGT : 1) Metode ini tidak memiliki fleksibilitas dengan mampu berurusan dengan hanya satu masalah pada suatu waktu. 2) Harus ada sejumlah kesesuaian pada bagian dari anggota yang terlibat dalam NGT. Setiap orang harus merasa nyaman dengan jumlah struktur yang terlibat. 3) Jumlah waktu yang diperlukan untuk mempersiapkan kegiatan tersebut cukup lama. 4) Pendapat mungkin tidak bertemu dalam proses pemungutan suara, fertilisasi silang gagasan dapat dibatasi, dan proses mungkin tampak terlalu mekanis.
2.5 Metode Bottom-Up 2.5.1 Pengertian Bottom-Up Buttom-Up Planning adalah perencanaan yang dibuat berdasarkan kebutuhan, keinginan dan permasalahan yang dihadapi oleh bawahan bersama-sama dengan atasan menetapkan kebijakan atau pengambilan keputusan dan atasan juga berfungsi sebagai fasilitator. Pendekatan ini merupakan upaya melibatkan semua pihak sejak awal, sehingga setiap keputusan yang diambil dalam perencanaan adalah keputusan mereka bersama, dan mendorong keterlibatan dan komitmen sepenuhnya untuk melaksanakannya. Pendekatan bawah-naik (Bottom-Up Approach) dimulai
35
dari level bawah organisasi, yaitu level operasional di mana transaksi dilakukan. Pendekatan ini dimulai dari perumusan kebutuhan untuk menangani transaksi dan naik ke level atas dengan merumuskan kebutuhan informasi. Pendekatan Bottom-Up adalah aspek-aspek pertumbuhan dan pengendalian proses. Setiap personil yang terlibat dalam aktivitas system bertanggung jawab atas pengawasan dan pengendalian aktivitas proses kerja berdasarkan standar bahasa perintah umum yang ditetapkan oleh organisasi kerja. (Anang Hidayat. 2007) 2.5.2 Langkah – langkah Buttom Up Pendekatan bawah-naik (Bottom-Up Approach) dimulai dari level bawah organisasi, yaitu level operasional di mana transaksi dilakukan. Pendekatan ini dimulai dari perumusan kebutuhan untuk menangani transaksi dan naik ke level atas dengan merumuskan kebutuhan informasi. Perencanaan dengan pendekatan ini dilakukan pemimpin puncak dengan cara memberikan gambaran situasi dan kondisi yang dihadapi organisasi termasuk mengenai misi,tujuan , sasaran dan sumber daya yang dimiliki. Langkah selanjutnya adalah memberikan kewenangan kepada manajemen di tingkat bawahnya untuk menyusun rencana. (Husein Umar. 2001) Keputusan yang bersifat Bottom Up, artinya keputusan yang bersumber dari bawah menuju ke atas. Misalnya, seorang karyawan dapat memberikan gagasan untuk kemajuan usaha terhadap manajemen.Setiap karyawan dimotivasi untuk memiliki gagasan bagi kemajuan usahanya.Perasaan memiliki
perusahaan
semakin
bertambah
karena
dilibatkan
dalam
pengambilan keputusan, dengan demikian, perusahaan memiliki sumber ide yang sangat banyak.
2.5.3 Kelebihan dan Kekurangan Buttom Up a. Kelebihan dari Teknik Bottom Up Planning adalah : 1) Peran karyawan dapat optimal dalam memberikan masukan atau ide-ide kepada perusahaan dalam menjalakan suatu program.
36
2) Tujuan yang diinginkan oleh karyawan dapat berjalan sesuai dengan keinginan karyawan karena ide-idenya berasal dari karyawan itu sendiri sehingga dapat melihat apa yang diperlukan dan apa yang diinginkan. 3) Karyawan akan lebih kreatif dalam mengeluarkan ide-ide yang yang akan digunakan dalam suatu jalannya proses suatu program. 4)
Setiap karyawan dimotivasi untuk memiliki gagasan bagi kemajuan usahanya.
5) Perasaan memiliki perusahaan semakin bertambah karena dilibatkan dalam pengambilan keputusan, 6) Perusahaan memiliki sumber ide yang sangat banyak. 7) Jika budaya perusahaan cukup kondusif untuk melibatkan staf dalam pengambilan keputusan maka cara bottom up dapat bekerja secara efektif .
b. Kekurangan dari Teknik Bottom Up Planning adalah : 1) Terlalu banyak gagasan dapat memunculkan konflik karena setiap orang ingin gagasannya diterima 2) Semakin banyak alternative, semakin sulit dalam menentukan keputusan yang baik. 3) Memerlukan waktu yang lebih lama
37
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan Perencanaan merupakan proses pengambilan keputusan sistematis yang dilakukan secara sadar berkaitan dengan tujuan dan kegiatan yang hendak dilakukan oleh seseorang, sebuah kelompok, unit kerja atau organisasi di masa depan. Perencanaan menyediakan kepada individu maupun unit pekerja berupa panduan yang jelas untuk diikuti dalam kegiatan mereka di masa mendatang. Perencanaan dapat dibedakan menjadi dua yaitu perencanaan strategis dan perencanaan operasional. Perencanaan strategis menyusun keputusan awal dan kebijakan luas untuk menerapkan mutu layanan yang tepat. Perencanaan strategis meliputi komitmen manajemen puncak, penjaminan dukungan tambahan serta dukungan struktur organisasi untuk penerapan mutu. Metode yang dapat
digunakan dalam perencanaan operasional,
contohnya adalah teknik Five Forces, USG, Bottom Up, dan NGT. Salah satu metode yang digunakan untuk analisis masalah adalah Five Forces. Teknik Five Forces memberikan gambaran mengenai bagaimana posisi bisnis di dalam suatu industri. Untuk
menganalisis permasalahan yang menjadi
prioritas, dapat menggunakan analisis matriks urgency, seriousness, and growth atau yang seringdisingkat Matriks USG. Sedangkan NGT atau teknik kelompok nominal yang dikembangkan oleh Delbecq dan Van de Ven pada tahun 1968 dimaksudkan sebagai suatu cara untuk mengumpulkan pandangan dan penilaian perorangan dalan suasana ketidakpastian dan ketidaksepakatan mengenai inti persoalan suatu masalah, lalu mencari jalan penyelesaian yang terbaik. Metode Bottom-Up adalah perencanaan dengan pendekatan yang dilakukan pemimpin puncak dengan cara memberikan gambaran situasi dan kondisi yang dihadapi organisasi termasuk mengenai misi, tujuan, sasaran dan sumber daya yang dimiliki. Langkah selanjutnya adalah memberikan kewenangan kepada manajemen di tingkat bawahnya untuk menyusun rencana.
38
Daftar Pustaka
Assaf, A. 2001. Mutu Pelayanan Kesehatan :Perspektif Internasional. Jakarta : Penerbit Kedokteran EGC Bateman, Thomas & Scot Snell. 2008. Manajemen Edisi 7 : Kepempinan dan Kolaborasi dalam Dunia yang Kompetetif. Jakarta : Salemba Empat Boone, Louis & Davis L. Kurtz. 2006. Pengantar Bisnis Kontempore. Jakarta : Salemba Empat Dirgantoro, Crown. 2007. Manajemen Stratejik: Konsep, Kasus dan Implementasi. Jakarta : Grasindo Griffin, Ricky W. 2003. Manajemen edisi 7. Jakarta : Erlangga Green, Andy. 2004. Kreatifitas dalam Public Relation Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga Gusti, Agung Rai. 2008. Audit Kinerja pada Sektor Publik : Konsep, Praktik dan Studi Kasus. Jakarta : Salemba Empat Hidayat, Anang. 2007. Strategi Six Sigma : Peta Pengembangan Kualitas dan Kinerja Bisnis. Jakarta : Elex Media Komputindo. Kepner, C.H. dan Benjamin B. Tregoe. 1981. Manajer Yang Rasional. Edisi Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga. Siahaan, Hinsa. 2009. Manajemen Resiko. Jakarta : Penerbit elex Media Komputindo Salusu. 2006. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Jakarta: Grasindo Sumarto, Hetifah Sj. 2003. Inovasi, Partisipasi, dan Good Governance: 20 Prakarsa Inovatif dan Partisipatif di Indonesia. Jakata: Yayasan Obor Indonesia Umar, Husein. 2001. Strategic Management in Action. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama
