Ocho disciplinas para la resolución de problemas
Definición • Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas
(en inglés Eight Disciplines Problem Solving) Solving ) es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros prof pr ofes esio iona nalles. es. Tamb Tambié ién n se cono conoc ce de form forma a abre abrevi viad ada a como 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
8D • D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas • • • •
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las funciones. D2: Definición íntegra del problema. D3: Implementar y verificar v erificar una acción de contención provisional. D4: Identificar y verificar la causa raíz. D5: Determinar y verificar acciones correctivas correctivas permanentes (en inglés Permanent Corrective Actions, PCAs). PCAs). Así como definición d efinición de acciones preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo. D6: Implantar y verificar las acciones correctivas permanentes. D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz. D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
Historia
Historia El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero en estandarizar el método 8D durante la Segunda Guerra Mundial, haciendo referencia a él como Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material (al español, Estándar Militar 1520: Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme) Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un estándar en la industria del automóvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un método estructurado para la resolución de problemas.
Objetivo y Uso
Objetivo 8D El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz. La mejora continua y la prevención de “re-procesos” es la meta a cubrir.
Uso En el "8D" se utilizan típicamente varias Herramientas de Calidad. Por ejemplo, “Lluvia de ideas" es una herramienta común en D2, D3, D5 y D7, y una "diagrama de Ishikawa “, “Pareto” o el "Análisis de los 5 Por qué" son herramientas empleadas comúnmente en D4. El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al español Resolución de problemas con enfoque en equipo).
8D TW Descubrimiento del problema
TW
D4: Identificar causas potenciales
D5: Determinar contramedidas
Seleccionar causas potenciales
D6: Implantar contramedidas
TW D1: Conformación del equipo TW D2: Definición del problema D3: Implementar acción correctiva
No
TW Es la potencial una raíz?
Sí Identificar posibles soluciones
D7: Determinar políticas de prevención D8: Reconocer el esfuerzo al equipo
Pasos para el Análisis D2 Descripción del Problema Método para organizar la información acerca del síntoma con el uso repetido de los 5 por qué D4 Análisis de Causas Procedimiento para llegar a la causa raíz del problema
Pasos para tomar Acción D3 Implementar acción correctiva Una medida provisional que prevendrá que el síntoma llegue al cliente en un período de tiempo determinado. D5 Determinar contramedidas La mejor contramedida que, al implantarse, elimina de raíz el problema. D6 Implantar contramedidas La contramedida se introduce al procedimiento y ésta tiene efecto en un proceso. D7 Determinar políticas de prevención Acciones definidas y documentadas que previenen que el
Implementar vs Implantar Implementar Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo. Implantar Establecer y poner en ejecución nuevas doctrinas, instituciones, prácticas o costumbres.
Políticas y Procedimientos Procedimiento Serie de pasos, en orden lógico, que definen una actividad específica. Para cada paso existe una figura responsable de su ejecución. Política La política nace del procedimiento en un paso en el que debe fijarse un punto de control, norma o medida preventiva.
Caso de Estudio Acortamiento del tiempo de espera del cliente en el teléfono Esta es la historia de un programa de Call Center que fue implantado en las oficinas generales de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llaman todos los días a éstas oficinas. Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse si el teléfono llama más de 5 veces antes que sea contestado y a menudo no vuelven a llamar a la compañía. En contraste, una respuesta rápida a las dos llamadas del timbre reanimaba a los clientes y los hacía sentirse más cómodos al hacer negocios por teléfono.
Caso de Estudio Descubrimiento del Problema: Recepción telefónica El cliente espera debido a que el(la) operador(a) recibe la llamada del cliente, pero, debido a la falta de experiencia no sabe dónde colocar la llamada. La parte receptora no puede contestar el teléfono con prontitud, quizá porque no se encuentra y nadie puede contestar la llamada por él(ella). El resultado es que el(la) operador(a) debe transferir la llamada a otra extensión en tanto se disculpa por la demora.
1D Conformación del Equipo Objetivo Formar un equipo de personas con conocimiento del producto, proceso y procedimientos, con habilidades en las diferentes áreas técnicas y con tiempo y autoridad para tomar acciones que resuelvan el problema. Gestión Humana Representante Dirección Ejecutiva Operaciones (Servicio al Cliente)
Comunicaciones
Equipo de Proyecto Desarrollo Corporativo
Control Financiero Riesgos
Inversiones
1D Conformación del Equipo Acciones La Gerencia debe identificar el tiempo necesario para completar la tarea y asegurarse que los miembros dispondrán de ese tiempo efectivamente. También deberán delegar el poder de decisión al equipo y asignar consultores con el conocimiento técnico necesario. •
Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en la misión y objetivos y registrarlos por escrito. Los objetivos deben ser claramente identificados, cuantificables y respaldados por todos los miembros. •
Debe nombrarse a un Líder de proyecto
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1D Conformación del Equipo Líder • • • • • • • • • • • •
No es un jefe Elimina o rodea obstáculos Recolecta material de apoyo necesario Informa el avance de forma regular Prepara las agendas de las reuniones Elabora las minutas de acuerdos Estimula la participación a las reuniones Define el objetivo de cada reunión Facilita el libre intercambio de ideas de todos Mantiene al equipo centrado y objetivo Asigna acciones a ser ejecutadas entre reuniones Puede actuar como facilitador ocasionalmente
1D Conformación del Equipo
1D Conformación del Equipo Espíritu de Equipo Los miembros del equipo deben respetar las ideas y recomendaciones de los demás. Se requieren las siguientes habilidades interpersonales: •
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Compromiso
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Comunicación
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Liderazgo
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Efectividad de las reuniones i. Reconocimiento y “Feedback” ii. Resolución de Conflictos iii. Toma de decisiones por consenso
2D Definición del Problema 1. ¿Cuál es el reclamo del cliente? El cliente llama más de cinco veces antes que sea contestado. 2. Ejercicio de las 7 preguntas (Dimensión del problema) 3. Incluyamos un marco de excelencia (Objetivo) Reducir a cero el tiempo de espera 4. Recolectemos datos a) Diagrama de Flujo b) Hoja de control de datos 5. Definamos 6. Comparemos 7. Revisemos la definición
2D Definición del Problema IDENTIDAD EN QUE? anormalidad, error QUE? objeto, unidad, cosa
LUGAR DONDE ? sobre que objeto lugar que se observa el defecto
Dimensión CUANDO? Se observó por primera vez. ES? continuo, esporádico TIEMPO
CUANTO (AS) ? partes, unidades, importancia, CUAL? es la tendencia y su impacto MAGNITUD
2D Definición del Problema Diagrama de Flujo
e t n e Inicio i l C
a r o d a r e p O
Llama al banco
Esp era
Recibe llamada
Esp era
Sabe a dónde transferir ?
Transfiere
Si
No Consulta por No. extensión
Fin
2D Definición del Problema Hoja de Control de Datos
2D Definición del Problema Pareto
2D Definición del Problema
Definición del Problema No debe hacer alusión a un hecho histórico
Debe enfocarse al futuro
Debe redactarse en forma de pregunta
¿Cómo acortaremos el tiempo de espera excesivo del cliente en el teléfono?
3D Implementar Acción Correctiva Lluvia de Ideas •
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Una compañera debe quedarse a responder en la hora de almuerzo Hacer un listado provisional con los números de teléfono y extensiones
4D Identificar Causas Potenciales Lluvia de Ideas • • • • • • • • •
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El(La) operador(a) está ausente Se satura con llamadas en horas pico El(La) operador(a) no entiende el mensaje del cliente Los clientes exponen sus quejas Toma tiempo explicar la ubicación de una sucursal El tiempo de descanso para el almuerzo no está regulado El cliente no da la sección y nombre de la persona solicitada El(La) operador(a) desconoce los puestos de la compañía No existe un sistema de trabajo para los(las) operadores(as) El(La) operador(a) no está en el puesto que le corresponde El cliente principia dejando un mensaje El cliente prolonga la llamada conversando con el(la) operador(a)
4D Identificar Causas Potenciales Operador no está presente
Sistema de trabajo
Ausente
No está en su puesto Tiempo descanso en almuerzo Conversación prolongada Queja(s)
Ausencia
No da sección y nombre Desconoce persona los puestos solicitada de la Cía. Deja un mensaje
Cliente
Llamadas en hora pico
No entiende el mensaje del cliente
Toma tiempo para explicar ubicación sucursal
Operador(a)
Hacer esperar al cliente por tiempo excesivo en una llamada
5D Determinar Contramedidas Lluvia de Ideas •
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Tomar almuerzo en turnos distintos, dejando por lo menos dos operadoras en el puesto todo el tiempo. Práctica del Heijunka. Pedir a todos los colaboradores que dejaran mensajes cuando abandonaran sus puestos respectivos. Formular el respectivos.
directorio
del
personal
y
sus
puestos
6D Implantar Contramedidas Plan de Trabajo Tomar almuerzo en turnos distintos, dejando por lo menos dos operadores(as) en el puesto todo el tiempo. Práctica del Nivelación de la Carga de Trabajo. Hasta que se tomó esta resolución, se había utilizado un sistema de dos turnos para el almuerzo, dejando solo una operadora en el puesto en tanto que el(la) otro(a) tomaba su descanso para almorzar. Sin embargo, desde que la encuesta reveló que esta era la causa principal de que los clientes esperaban en línea, la compañía designó a una operadora auxiliar para la sección de oficina.
6D Implantar Contramedidas Pedir a todos los colaboradores que dejaran mensajes cuando abandonaran sus puestos respectivos. El objetivo de esta disposición era simplificar la labor de el(la) operador(a) cuando la persona solicitada no estaba en el puesto. Se explicó el nuevo programa a todos los colaboradores en sus juntas matutinas regulares y se solicitó el amplio apoyo de la compañía. Para ayudar a la implantación de esta práctica, se colocaron carteles alrededor de las oficinas para publicar las nuevas medidas.
6D Implantar Contramedidas Formular el directorio del personal y sus puestos respectivos. El directorio fue diseñado en especial para ayudar a las operadoras, de quienes no podía esperarse que conocieran todos los detalles del puesto de cada colaborador o dónde conectar sus llamadas de entrada.
7D Determinar Políticas Acciones regulatorias •
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El(La) operador(a) debe cumplir el horario designado para sus labores y almuerzo El(La) operador(a) deberá respetar el puesto que se le ha asignado. El(La) operador(a) auxiliar deberá cumplir su obligación de atención cuando se le requiera. Etc.
8D Reconocimiento Acciones •
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Publicación en cartelera de los resultados del proyectos y sus participantes Entrega de reconocimiento público. Etc.
