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ebe usted negciar cn el diabl? En una era de terrr, nuestrs líderes cnrntan tds ls días esta clase de pregunta. ¿Debems negciar cn ls l s talibanes? ¿Cn Irán? ¿Cn Crea del Nrte? ¿Qué hacer cn grups terrristas que tienen rehenes en su pder? En disputas privadas, usted puede cnrntar sus prpis diabls. Un sci de negcis l ha traicinad y ahra quiere negciar un mejr trat. Un matrimni se está divrciand y un de ls espss está haciend exigencias extrsivas. Un cmpetidr se ha rbad su prpiedad intelectual. Usted está uris. Su instint le pide pelear el asunt ante ls tribunales. Negciar cn esa persna le daría alg que ella quiere. La premiaría pr su mala cnducta. Usted quiere hacer valer sus derechs, y la idea de negciar cn su adversari parece incrrecta. Este libr trata de esas clases de cnficts, que plantean algunas de las cuestines más desaantes en negciación. Quien disputa debe decidir: ¿Debería regatear cn el diabl resistir? Cuand dig “regatear” quier decir intentar hacer un trat —intentar reslver el cnfict mediante negciación— y n pelear. Cuand dig “diabl” quier decir un enemig que l ha perjudicad intencinalmente a usted ust ed en el pasad y parece dispuest a perjudicarl en el utur. Alguien en quien usted n cnía. Un adversari cuy cmprtamient usted puede inclus ver cm pervers.
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Hy en día n está de mda hablar del mal, especialmente entre presinales cupads en la reslución de cnficts. Huele a mralism arisaic y a undamentalism religis. Tiene tintes religiss cnectads cn ncines de pecad. Más aún, muchs presinales en reslución de disputas argumentarían que n tiene una denición estable un signicad inherente. Muchs creen que el cncept es enteramente subjetiv: un individu que se ve envuelt en un cnfict pdrá percibir cn recuencia a su adversari cm la persnicación del mal, per es solo una percepción; un bservadr imparcial pdría estar en desacuerd. otrs agregarían que la nción de l que es mal puede variar grandemente según el tiemp y el lugar. Este n es simplemente un debate académic sbre denicines. En mi camp, las palabras mal y malo están cnsideradas tabú. Se les cnsidera términs resbalss y explsivs, sbreutilizads, usads cn descuid y expltads muy a menud pr líderes plítics y religiss para diamar de sus enemigs y cnducir a sus seguidres a la guerra. Aunque y esty de acuerd en que ests peligrs existen y que la satanización puede impedir pensar claramente, n cre que el cncept del mal sea incherente sin signicad. En mi pinión, causar dañ intencinalmente a un ser human sin una justicación incntrvertible es alg mal. La persecución de ls judís pr parte de ls nazis, el gencidi de ls tutsis pr parte de ls hutus y la ación de ls talibanes a tirar ácid a ls rstrs de las mujeres que se atreven a ir a la escuela — tdas esas csas sn acts de maldad. L mism que ls ataques del 11 de septiembre del 2001, en ls que terrristas suicidas matarn intencinalmente, y sin justicación alguna, a casi tres mil civiles incentes. Mi pregunta, y este libr, tienen sus raíces en el 11 de septiembre. En el tñ del 2001, mens de un mes antes de ls ataques, el Prgrama sbre Negciación de la Escuela de Derech de Harvard patrcinó un debate públic en la Universidad sbre si el presidente Bush debía prepararse para negciar cn ls talibanes. Este debate me llevó a pensar sbre una cuestión más general: En un cnfict determinad, ¿cóm debe un decidir si tiene sentid negciar n?
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En el mment del debate, ls sucess estaban curriend rápidamente. Bush acababa de enviar un ultimátum al gbiern talibán de Aganistán: Cierren ls camps de entrenamient de Al-Qaeda y entréguenns a osama bin Laden y a sus lugartenientes, ls invadirems. Srprendentemente, ls talibanes habían respndid invitand al presidente Bush a negciar. Dirigiéndse a un cncej de clérigs el 19 de septiembre, el mulá talibán Mhammed omar había dich: “Si el gbiern estadunidense tiene alguns prblemas cn el Emirat Islámic de Aganistán, esos problemas deben resolverse mediante negociación” (énasis agregad). Mi clega Rger Fisher y y uims invitads a discutir en qué rma debía respnder Bush a esa erta. Rger Fisher es prbablemente el más cncid gurú de la negciación en el mund. Es el prpnente principal de l que se llama negciación basada en el interés, negciación “gana-gana”. Su libr undamental, Getting to Yes *, ha vendid más de tres millnes de ejemplares. Y l sucedí cm Directr del Prgrama sbre Negciación de Harvard. Rger y y sms de la misma pinión en muchs temas imprtantes. Per n en este cas. Rger asumió la psición —cm y sabía que l haría— de que el presidente Bush se había equivcad al lanzar un ultimátum y que ls Estads Unids debían aceptar la invitación a negciar que hacían ls talibanes. Su argument era cnsistente cn su pinión, expresada en muchs de sus librs, de que un debe siempre tratar de reslver el cnfict mediante un enque de slución de prblema para negciar, basad en el interés de ambas partes. Esencialmente, Rger respalda la nción categórica —que prevalece en el camp de la reslución de disputas— de que usted debe estar siempre dispuest a negciar. * En españl, este libr ue publicad pr Editrial Nrma baj el títul Sí… de acuerdo: cómo negociar sin ceder , en agst de 1990.
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El argument central detrás de esta nción es direct y atractiv. Antes de recurrir a medidas cercitivas —tales cm la guerra el litigi—, usted debe tratar de reslver el prblema. Negciar n signica sacricar l que es imprtante para usted. Sl requiere que usted esté dispuest a sentarse cn su adversari a ver si pueden hacer un trat que le cnvenga más que la mejr alternativa dispnible. Ls puebls y ls regímenes sn capaces de cambiar. N se puede esperar hacer la paz cn el enemig si n se está dispuest a negciar. Usted también ha íd la categórica respuesta del tr lad. La parábla áustica dice que usted nunca debe negciar cn el diabl. Este es avispad e inescrupuls. L tentará prmetiéndle alg que usted quiere desesperadamente. Per n imprta qué tan seductres sean ls psibles benecis, negciar cn el mal es simplemente equivcad, vilará su integridad y cntaminará su alma. Y deb cnesar una natural aversión a las pretensines categóricas de “siempre” “nunca”. Hay generalmente ejempls que pueden reventar tales arguments. En mi debate cn Rger, dije que mis ds héres más grandes del sigl XX eran Winstn Churchill y Nelsn Mandela. Cada un de ells tuv que decidir si negciaba n cn un enemig presr y malvad. En may de 1940, Churchill rehusó negciar cn Adl Hitler, aunque las uerzas nazis habían cupad a tda Eurpa y estaban a punt de atacar una debilitada Gran Bretaña. En 1995, pr tr lad, Nelsn Mandela decidió comenzar negciacines cn un gbiern blanc que había erigid y aplicad un régimen racista. Si n hay una respuesta ácil, categórica —si algunas veces usted debe negciar cn el diabl y tras debe rehusar— ¿cóm debe decidir en determinadas circunstancias? ¿Cóm debe pensar respect al prblema? ¿Cuáles sn las cnsideracines? El ret está en tmar las mejres decisines. Este libr enrenta ese desaí. Analizarems ch cass cncrets dierentes, en ls que quien disputa tiene que decidir si negcia resiste. Se trata de cass reales que abarcan una amplia gama de situacines. Alguns sn cnficts internacinales que invlucran regímenes malvads. otrs invlucran cnficts empresariales y amiliares.
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En tds ells, las apuestas sn altas y pr l mens una parte está iracunda cn el cmprtamient de la tra. La satanización es rampante. Emcines primarias, tales cm el dese de venganza, pueden ser diíciles de distinguir de impulss mrales: una aversión prunda a la idea de “legitimar” al enemig premiar una mala cnducta; un uerte dese de reivindicación y justicia. ¿Cóm tmar una sabia decisión en vista de ess uertes sentimients? N examinarems estas decisines cn espej retrvisr y preguntarems si td salió bien. Es sería demasiad ácil e injust cn ls prtagnistas de ests relats. Retrcederems en el tiemp, seguirems la acción a medida que se desenvuelve y evaluarems las decisines, basads en l que sabía quien las tmó en ese mment. Ls relats de Churchill y Mandela han llegad a ser arquetípics, un cuent cncid que la gente se inclina a usar cm explicación cnveniente de una decisión que ya han tmad. Cuand n quieren negciar, cuentan la histria de Churchill y el racas del apaciguamient. Cuand quieren negciar, cuentan la de Mandela. Cn la ventaja del retrvisr, ambas decisines parecen bviamente crrectas, per ¿qué pasa si usted retrcede en el tiemp hasta el mment en que se tmarn? ¿Tdavía parecen sabias? Estas uern decisines much más arduas que l que puede parecer a primera vista, y y dedic un capítul a cada una. En el cas de Churchill, la guerra iba tan mal que el embajadr estadunidense pensaba que Gran Bretaña sería invadida prnt. Aunque Churchill sstenía rgulls que su gbiern nunca había siquiera cnsiderad negciar cn “ese hmbre”, la verdad es muy dierente. Él y ls ministrs de su gabinete de guerra discutiern en secret —durante tres días— si adelantaban negciacines de paz cn Hitler. A avr de la negciación se diern uertes arguments. También Mandela tmó una decisión sumamente diícil y arriesgada. Cn el n de iniciar negciacines cn el régimen del apartheid, tenía que cncebir la manera de mantener en secret las cnversacines para que sus prpis clegas n se enteraran. También analizams ls relats de ds individus atrapads pr regímenes malvads. Ambs cnrntarn decisines que pnían en
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riesg algunas vidas. Un rehusó negciar cn la KGB y vivió para celebrarl. El tr eligió negciar cn el nazi Adl Eichmann y salvar centenares de vidas — sl para ser cndenad más tarde cm clabradr cn ls nazis. Cada cual, a su manera, ue un hére. Ls cuatr cass empresariales y amiliares están basads tds en disputas reales que y presencié directamente. Invlucran ds gigantescas cmpañías de cmputadres que pelean sbre derechs de stware, una rquesta sinónica dividida pr un cnfict labral, una amargada pareja que se divrcia y tres hermans en cnfict pr una casa de vacacines que han heredad. Existen, pr supuest, grandes dierencias entre ests cass. La distinción más imprtante tiene que ver cn l que y quier decir cn “mal” “mal”. Y n cre en el diabl, en un sentid religis, per sí cre que Hitler y Eichmann eran malvads, cm l eran la KGB y el régimen del apartheid. Pr el cntrari, ningun de ls antagnistas en nuestras disputas privadas era mal, en mi pinión, aunque uern satanizads y en alguns cass percibidos cm mals pr sus adversaris. otra distinción se relacina cn l que estaba en jueg. Ls capítuls que tratan de ls diabls internacinales invlucran asunts de vida y muerte. Ls cass empresariales y amiliares, pr el cntrari, invlucran diner y relacines persnales — relacines sumamente signicativas que se han rt cmpletamente. Las alternativas de negciar sn también dierentes. En disputas empresariales y amiliares hay generalmente un remedi legal que puede ser bligatri: quienes disputan pueden ir a ls tribunales si es precis. Est n era verdad en nuestrs cass internacinales. Dadas estas dierencias, ¿pr qué cnsiderar junts ests cass? Primer, prque este es un libr de “cóm pensar”, diseñad para mstrarle a usted “cóm pensar pr uera de l acstumbrad”. En mis muchs añs cm presr, he aprendid que, a menud, es más ácil lgrar que ls estudiantes adpten un nuev cnjunt de ideas pensand sbre ellas en un cntext n cncid y lueg aplicar esas ideas a cntexts cn ls que estén más amiliarizads. Segund, prque ls ch cass implican satanización y su crlari: pensar trcidamente. A
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l larg de ests relats, y examinaré cómo las persnas en cnfict intens deciden si negcian n. ¿Qué papel desempeñan las emcines? ¿Cuál es la relación entre análisis e intuición? ¿Existen trampas cmunes que intereren cn una buena tma de decisines? Y ¿existe algún enque que pueda mejrar la psibilidad de tmar buenas decisines? Y cre que sí. En este libr receré un marc de reerencia —una rma de pensar disciplinada— que usted puede aplicar en cualquier situación. Cm parte de este marc de reerencia, delinearé ds cnjunts puests de trampas, que pueden atravesarse en el camin hacia una decisión prudente. Las trampas “negativas”, especialmente satanizar, prvcan nuestra ira y ns tientan a rehusar negciar cuand prbablemente deberíams hacerl. Las trampas “psitivas”, aunque much mens cmunes en disputas cm estas, pueden tentarns a negciar cuand tal vez n deberíams. Mi marc de reerencia le ayudará a evitar ambs tips de trampas. Vams a cnrntar también alguns cuestinaris mrales. ¿Qué pasa si, haciend a un lad las emcines, nuestra prpia brújula mral ns indica que hacer trats cn el diabl es sencillamente equivcad, aunque pueda darns alguns benecis pragmátics? Supnga, pr tra parte, que usted vislumbra un arregl que le cnviene per que puede perjudicar a trs. En cada capítul, usted verá un prtagnista luchand cn la decisión entre negciar y resistir, y la infuencia de las trampas. Verá cóm tmarn su decisión y pr qué. Le diré si piens que tmarn una decisión prudente. También le daré inrmación suciente para que saque su prpia cnclusión. Puede que usted n esté de acuerd cnmig, per sabrá dónde esty parad.
Ahra, permítame vlver a ls talibanes en el 2001 y a mi debate cn Rger Fisher. Tds sabems l que pasó pc después. El presidente Bush se negó a negciar. Ls talibanes se negarn a entregar a Bin Laden,
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invcand la ley islámica, y n aceptarn cerrar ls camps de entrenamient. Tras recibir autrización tant del Cngres cm de Nacines Unidas, Bush le declaró la guerra a Aganistán y derrcó el gbiern talibán. Per, teniend en cuenta ls hechs cncids en ese momento, ¿ue prudente la decisión del presidente Bush? En el debate, y sstuve que sí l ue. Mi argument se desenvlvió cm sigue: ¿Cuáles eran los intereses en juego? Para ls Estads Unids el más imprtante era prteger la vida de ls habitantes del país y desestimular uturs ataques terrristas. El interés primari de ls talibanes era seguir en el pder y mantener el imperi de la ley islámica. ¿Cuáles eran las alternativas de no negociar? Para ls Estads Unids, la mejr alternativa era usar la uerza militar. Aunque el resultad de una guerra es siempre inciert, parecía que tenía la capacidad de tumbar el régimen talibán, cerrar ls camps de entrenamient y, tal vez, capturar a muchs de ls culpables. Para ls talibanes, la alternativa era much per. Si ls Estads Unids atacaban, prbablemente perderían el cntrl del gbiern; su mejr pción sería escnderse e iniciar una guerra de guerrillas. ¿Había posibles resultados de negociación que satisfcieran los intereses de ambas partes? ¿Había una perspectiva razonable de que pudiera llegarse a ese acuerdo? Entre pc y nada. La admi-
nistración Clintn había hech exigencias similares cn respect a Bin Laden, a Al-Qaeda y a ls camps de entrenamient, y ls talibanes se habían mstrad cmpletamente srds. N habían hech nada. Parecían n tener la capacidad, y much mens la vluntad, de cerrar ls camps entregar a Bin Laden. De hech, alguns bservadres creían que Bin Laden tenía más pder e infuencia sbre el régimen talibán, en parte debid a lazs amiliares, que ls que este tenía sbre él. ¿Cuáles eran los costos para los Estados Unidos si elegían negociar? Sustanciales. El régimen talibán n era un espectadr incente.
Había albergad a Bin Laden y a miles de terrristas islámics prcedentes de td el mund. La administración Clintn había advertid
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claramente a ls talibanes, más de un añ antes, que ls haría respnsables de cualesquiera ataques terrristas de Bin Laden. Negciar ahra scavaría severamente la credibilidad estadunidense, n simplemente cn grups terrristas alrededr del mund, sin cn el gbiern talibán y trs que albergaban terrristas. En este sentid, la negciación habría establecid un peligrs precedente. Habría también scavad la capacidad del presidente Bush para juntar y encabezar una calición internacinal para cmbatir el terrrism. Finalmente, ¿era la alternativa de los Estados Unidos —usar la uerza militar— legítima y moralmente justifcable? En mi pi-
nión, sí. Bin Laden había declarad públicamente la guerra a ls Estads Unids varis añs antes y ls ataques del 11 de septiembre uern indudablemente acts de guerra. Cnrme a leyes nacinales e internacinales, el emple de la uerza pr parte de ls Estads Unids estaba permitid. Cn base en este análisis de cst-beneci, y cncluí que Bush tendría razón en n negciar cn ls talibanes. Cm la mayría de ls estadunidenses, y cnsideraba malvads ls ataques del 11 de septiembre: un dañ gravísim había sid infigid intencinalmente en víctimas incentes sin justicación adecuada. Pensaba que las partes culpables debían ser castigadas y que debían impedirse ataques uturs. Artunadamente para mí, mi análisis pragmátic llevó a la misma cnclusión a la que me llevaba mi intuición mral. Ambs decían: “n negciar”, aunque pr mtivs dierentes. De md que mi decisión en cuant a ls talibanes ue relativamente ácil. El hech de que el régimen talibán hubiera cndnad una actuación malvada era signicativ para mí, per n un impediment. El cas más diícil se da cuand entran en cnfict exigencias pragmáticas y mrales. ¿Qué pasa si su análisis dice: “Negcie”, y sus principis le indican que n sería crrect? ¿Qué hace usted? ¿Cóm debe reslverl? Cnsidere, pr ejempl, una disputa empresarial basada en sucess reales que pueden currirle a cualquiera de nstrs.
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Usted es el undadr de una pequeña cmpañía de investigación y desarrll, de prpiedad privada, en Silicn Valley. Acaba de saber que su sci en una empresa cnjunta a riesg cmpartid, la gigantesca crpración Bikuta de Japón, ha desarrllad en secret un prduct que le hace cmpetencia a usted, y que está vendiend baj su prpi nmbre en el mercad chin. Este “nuev” prduct es esencialmente una cpia del diseñ que usted le alquiló baj licencia a Bikuta (junt cn el know-how necesari) hace ds añs. A usted n le cabe duda de que Bikuta ha vilad su cntrat, el cual prevé que Bikuta abricará y distribuirá solamente su prduct “en td el mund” durante cinc añs — y que le pagará derechs pr la licencia equivalentes al 15% de las ventas. Cuand usted cnrnta al presidente de Bikuta, este n parece arrepentirse. Dice que el diseñ riginal que usted prprcinó n encaja en el mercad chin y que Bikuta n le debe nada a usted pr las ventas que hace en ese país. También dice que quiere renegciar su tasa del 15%, que de repente cnsidera demasiad alta. Usted se siente traicinad y atónit. A Bikuta n le imprta rbarse su know-how, hacer cas mis de las bligacines cntractuales que tiene y tratar de bligarl a usted a aceptar mens de l que le debe. Usted también está uris cn usted mism pr ser tan cnad. Cualquier hmbre de negcis puede identicarse cn este cas. El instint dice: “¡Hay que pelear!” y “N vale la pena negciar”, per ¿es es l más prudente — nanciera, mral, racinalmente? Frente a un atrpelladr, ¿se pelea se negcia? La tensión entre las exigencias mrales y pragmáticas está en el centr de cada un de ls dilemas de la vida real que y present en este libr. Cuand usted termine de leerl, esper que mi marc de reerencia le haya dad una nueva y útil manera de pensar, n sl sbre Bikuta, sin también sbre tdas esas situacines en las que usted tendrá que decidir si va a negciar cn el diabl.
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