!
-1
Robert Mnookin Director del Programa de Negociación de Harvard
N"egociando . con el Cuándo negociar o cuándo pelear
Traducción
Affán Buitrago
º-.B.
U PO
EDITORIAL
norma Bngod. llarn'lnna, IlIlCI'lO~'Airc.~. CaraCAS, C1l3tcmal;¡, Lima, México. '\Ul"m~, QuilO. Siln jose. Sao Juan, SaOli;¡p;n de Chile
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e e
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Contenido
~ 1 mrodllcción
PRIMERA PARTE: ENTENDER UNO DOS
TRES
.11
EL DESAFfo
Evitar las ¡rampas comunes Negociar
CINCO
SEIS
costos, beneficios y más allá
37
Reconocimiento, legitimidad y moralidad
51
Rudolf Kasztner: Negociar con los nazis Winston Churchill: mayo de 1940 ¿Debe negociar Churchill?
OCHO
71 73 109
Nelson mandeJa: el aparrheid en Sudáfrica 137
lERCERA PARTE: DIABLOS EMPRESARIALES SIETE
23
y sus alternativas:
SEGUNDA PARTE: DIABLOS GLOBALES CUATRO
21
175
Gigantescas guerras de sofrware: IBM frente a Fujitsu
177
Desarmonía
22S
en la Sinfónica
-j
, 10
'.' .
, ')
)
r.::J
1.
i
",)
CONTf.NII)()
CUARTA PARTE:
DIABLOS FAMILIARES
265
NUEVE
Un divorcio endiablado
267
DIEZ
Guerra entre hermanos
293
Lecciones aprendidas
329
Agradecimientos
339
CONCLUSIÓN
Introducción
• Debe (
usted negociar con el diablo? En una era Je terror, nuestros líderes confrontan
esta clase Je pregunta,
rodas los días
¿Debemos negociar con los talibanes? ¿Con Itán?
¿Con Corea del Norte' rehenes en su poder?
¿Qué hacer con grupos terroristas
que tienen
En disputas privadas, usted puede confrontar sus propios diablos. Un socio de negocios lo ha traicionado y ahora quiere negociar un mejor trato. Un matrimonio se está divorciando y uno de los esposos está haciendo exigencias extorsivas. Un competidor
se ha robado su
propiedad
le piJe pelear el
intelectual.
Usted está furioso, Su instinto
asunro ante los tribunales. Negociar con esa persona le daría algo que
{'Ilaquiere. La premiada por ,su mala conducta. Usted quiere hacer valer sus derechos, y la idca de negociar con su adversario parece incorrecta. Este libro trata de esas clases de conflictos, de las cuestiones
más desafiantes
en negociación.
que planeean algunas Quien disputa
decidir: ¿Debería regatear con el diablo o resistir? Cuando cear"quiero decir intentar hacer un trato -intentar tO mediante
negociación-
y no pelear, Cuando
debe
digo "rega-
resolver el conflicdigo "diablo" quiero
decir un enemigo que lo ha perjudicado intencionalmente a usted en el pasado y parece dispues[o a perjudicarlo en el futuro. Alguien en quien usted no conffa, Un adversario cuyo componamiento cluso ver como perverso.
usted puede in-
)
--------------------------------------------------------------12
NEGOr.1ANDO
-Intmduccidn
CON El. DIABLO
En el momento
Hoy en dea no está de moda hablar del mal, especialmente entre profesionales ocupados en la resolución de conAicws. Huele a mora~
pidamente.
lismo farisaico y a fundamentalismo
de Mganistán:
religioso. Tiene cintes religiosos
Cierren
conectados con nociones de pecado. Más aún, muchos profesionales en
resolución de disputas argumentarían que no tiene una definición esta.
invadiremos.
ble o un significado inherente. Muchos creen que el concepto es enteraque se ve envuelto en un conAicto podrá
de septiembte,
pero es JO/o una percepción: un observador imparcial podría estar en desacuerdo. Otros agregarían que la noción de lo que es malo puede
gobierno
variar grandemente según el tiempo y el lugar. Este no es simplemente
(énfasis agregado).
un debate académico
sobre definiciones.
En mi campn, las palabras mal
tabú. Se les considera
explosivos, sobreutilizados,
usados con descuido
términos
resbalosos y
y explotados
muy a
menudo por líderes políticos y religiosos para difamar de sus enemigos y conducir a sus seguidores a la guetra. Aunque yo esroy de acuerdo en que esros peligros existen y que
la saranizaci6n puede impedir pensar claramente. no creo que el condaño intencionalmcnte rrovertible
nazis, el genocidio
de los tutsis por parte de los hutus y la afición de los
Omar
tiene algunos problemas
al
había dicho: "Si el con el Emirato
Mi colega Roger Fisher )' yo fuimos invitados te el más conocido nente ptincipal
Islá-
o negociación
a discutir en qué
Bush a esa oferta. Roger Fisher es probablemen-
gurú de la negociación
en el mundo.
de lo que se llama negociación "gana-gana".
Es el propo-
basada en el interés,
Su libro fundamental,
Getting
lO
YeJ', ha
vendido más de tres millones de ejemplares. Yo lo sucedi como Director del Programa sobre Negociación importantes.
de los judeas POt parre de los
invitando
a un concejo de clérigos el 19
el mulá talibán Mohammed
fotma debía tesponder
a un ser humano sin una justificación incon.
es algo malo. La persecución
En mi opinión,
o los
mico de Afganistán, esosproblemas deben resolverse mediante negociación"
Roger
o sin significado.
rá-
de AI-Qaeda
y a sus lugartenientes,
los ralibanes habían respondido
estadounidense
causar
cepro del mal sea incoherente
ocurriendo
de entrenamiento
bin Laden
Bush a negociar. Dirigiéndose
percibir con frecuencia a su adversario como la personificación del mal,
y malo están consideradas
los sucesos estaban
los campos
a Osama
Sorprendentemente, presidente
-
Bush acababa de enviar un ultimátum al gobierno talibán
y entréguennos
mente subjetivo: un individuo
del debate,
-
y yo somos
de Harvard.
de la misma
opinión
en muchos
temas
Q
Pero no en este caso. Roger asumió la posición -como
la escuela - [Odas esas cosas son actos de maldad. Lo mismo que los ataques del I I de septiembre del 2001, en los que terroristas suicidas
los Estados Unidos debían aceptar la invitación a negociar que hacían los ralibanes. Su argumento era consistente con su opinión, expresada
y sin justificación alguna, a casi rres mil
en muchos de sus libros, de que uno debe siempre tratar de resolver el
Mi pregunta,
conAicro mediante
y este libro, tienen sus raíces en el ¡ 1 de septiembre.
En el otoño del 2001, menos de un mes antes de los ataques, el Programa sobre Negociación
de la Escuela de Derecho de Harvard patrocinó
un debate público en la Universidad
sobre si el presidente
Bush debía
al lanzat un ultimátum
de que
el presidente
mataron intencionalmente, civiles inocentes.
Bush se habla equivocado
yo sabía que lo haría-
talibanes a tirar ácido a los rostros de las mujeres que se arrevcn a ir a
un enfoque de solución de prohlema
y que
para negociar,
basado en el interés de ambas partes. Esencialmente,
Roger respalda la noción categórica -que
lece en el campo de la resolución de disputas-
preva-
de que usted debe estar
siempre dispuesto a negociar.
prepararse para negociar con los talibanes. Este debate me llevó a pensat sobre una cuestión más general: En un conHicto deter~inado, ,cómo debe uno decidir si tiene sentido negociar o no'
,
En español.
este libro fue puhlicado
por Editori;ll Norm~ hajo el ríruln Sí .. rlr
acuudo: rómo negociar sin ada. en agosto de 1990.
,
.
(.} O
" 14
NEGOCIANDO
Antes de recurrir a medidas coercitivas -tales
como la guerra o e1liti-
usted debe tratar de resolver el problema.
() U
Negociar
no significa
! '.' '-J
l," 15
Introducción
CON El. DIABLO
El argumento cemral detrás de esta noción es directo y atractivo. gio-,
() u
ee
En todos ellos, las apuestas son altas y por lo menos una parre está
el componamienro
iracunda con te. Emociones
primarias,
sacrificar lo que es importante para usted. Solo requiere que usted esté'
difíciles de distinguir
dispuesto a sentarse con su adversario a ver si pueden hacer un trato que
idea de "legitimar"
de la otra.
La satanización es rampan-
tales como el deseo de venganza,
pueden set
de impulsos morales: una aversión profunda
al enemigo o premiat una mala conducta;
a la
un fuerte
Los pueblos y los
deseo de reivindicación y justicia. ¿Cómo tomar una sabia decisión en
regímenes sun capa<.:esde I.:alllbiar. No se puede esperar hacer la paz con
vis[a de .;:sosfuenes senrimiemos? No examinaremos estas decisiones con espejo retrovisor y pre-
le convenga
d
enellligo
más que la mejor alternativa
disponible.
si nu Se está JiSPUt:'SlO el w:go(iar.
Usted también
ha oído la categórica
pJdbulJ EiuSlil..:;lJice que usteJ nunca es avispado e inescrupuloso, quiere de.sesperad~menre.
respuesta del
OCfO
lado. La
Jt.:bt.: negociar con el diablu.
Lo rentará prometiéndole
Este:
algo que usted
Pero no importa qué tan seducmres sean lo~
posibles beneficios. negociar con el mal es simplemente violad su imegridad y contaminará su :.llm;l.
equivocado:
Yo debo confesar una natural aversión a las pretensiones categó-
guntaremos
si todo salió bien. Eso setia demasiado
mos la acción a medida que se desenvuelve y evaluaremos
Los relatOs de Churchill y Mandela han llegado a ser arquetípicos, un cuento conocido que la gente se inclina a usar como explicación convenieme de una decisión que ya han tomado. Cuando no quieren negociar, cuentan la historia de Churchill
reverHar tales argumentos.
rc-. Cuando
héroes más grandes del siglo XX eran Winston
Churchill
y Nelso~ Man-
las decisiones,
basados en lo que sabía quien las tomó en ese momento.
ricas de "siempre" o "nunca", Hay generalmente ejemplos que pueden En mi debate con RogcrJ dije que mis dos
fácil e injusto con
lus protagonistas Je estos relatos. Re[rocederemos en el tiempo, seguire-
y e! fracaso de! apaciguamien-
quieren negociar, cuentan la de Mandela.
Con la ven [aja del retrovisor, ambas decisiones
parecen obvia-
dela. Cada uno de ellos tuVO que decidir si negociaba o no con un ene-
mente correctas. pero ¿qué pasa si usted tetrocede en e! tiempo hasta el
migo opresor y malvado. En mayo de J 940, Churchill rehusó negociar con Adolf Hitler, aunque las fuerzas nazis habían ocupado a toda Europa y estaban a punto de acacar una debilitada Gran Bretafia. En 1995, por
momento en que se tomaron? ¿Todavía parecen sabias? Stas fueron decisiones mucho más arduas que lo que puede parecer a primera vista) y yo d.edico un capítulo a cada una. En el caso de Churchill, la guerra iba ran mal que el embajador estadounidense pensa-
otro lado, Ne1son Mandela decidió comenzar negociaciones con un gobierno blanco que había erigido y aplicado un régimen racista. Si no hay una respuesta fácil, categórica -si debe negociat con el diablo y otras debe rehusar-
algunas veces usted ¿cómo debe decidir
en determinadas circllnstancias~ ¿Cómo debe pensar respecto al problema? ¿Cuáles son las consideraciones? El reto está en [Ornar las mejores decisiones.
Este libro enfrenta ese desafro.
Analiz<:Lrcmosocho casos concr$I0s diferentes, en los que quien disputa
tiene que decidir si negocia o resiste. Se traca de casos reales
que abarcan una amplia gama de situaciones. in[ernacionales
AJgunos son conflictos
que invulucran regím~nl:s malvaJos. Orrus involucran
conflicws empresariales y familiares.
b. que Gran Bre,afia sería invadida prontO. Aunque Churchill
sostenía
orgulluso
negociar
que su gobierno
con "ese hombre",
nunca había siquiera considerado
la verdad es muy difetente.
JOl y los ministros de su ga-
binett~ de guerra discUlieron en secrero -durante
rres días-
si adelanta-
ban negociaciones de paz con Hitler. A favor de la negociación se dieron feertes argumentos. También Mandela tomÓ una decisión sumamente diFícil y arriesgada. Con el fin de iniciar negociaciones
con el tégimen
dd apanheid, tcnía que concebir la manera de mantener en secreto las conversaciones para que sus propios colegas no se enteraran. También
analizamos
los relatos de dos individuos
rt.:gímcnes malvados. Ambos confrontaron
decisiones
atrapados
por
que ponían en
! \"
.\
16
NEGor:rf\NDO
riesgo algunas vidas. Uno rehusó
lntrndurrinn
CON EL DIAIH.O
negociar con la KGB y vivió para
celebrarlo. El otro eligió negociar con el nazi Adolf Eichmann y salvar centenares de vidas - solo para ser condenado más tarde como colaborador con los nazis. Cada cual, a su' manera, fue un héroe, Los cuatro casos empresariales
y familiares están basados todos en
disputas reales que yo presencié directamente. cas compañías
de computadores
lo largo de estos relatos, yo examinaré c6mo las personas en conflicto intenso deciden si negocian o no. ¿Qué papel desempeñan las emociones? ¿Cuál es la relación entre análisis e intuición? ¿Existen trampas comunes que interfieren con una buena roma de decisiones? Y ¿existe algún enfoque que pueda mejorar la posibilidad -una
forma de pensar disciplinada-
una orquesta sinfónica dividida por un conflicto laboral, una amargada
quier situación.
pareja que se divorcia y tres hermanos caciones que han heredado.
conjuntos
Existen,
por supue.~to. grandes
en conAicro
por una casa de va-
Como
opuesros
hacia Ulla decisión diferencias
enrre esto!';
C(ISOS,
La
distinci6n más importante tiene que ver con lo que yo quiero decir con
de tomar buenas decisiones?
Yo creo que sí. En este libro ofreceré
Involucran dos gigantes-
que pelean sobre derechos de software,
-
S
do probablemente
un marco de referencia
que usted puede aplicar en cual-
parte de este marco de referencia,
de trampas,
que pueden
prudente.
L
y
nue .••tr;¡ ir
deberramos
atravesarse
delinearé
dos
en el camino
"negativa ..•", especialmente
nos ticnt::lll
a rehlls
CU;ll1~
hacerlo. Las trampas "posirivas", aunque
"mal" o "malo". Yo no creo en el diablo, en un sentido religioso. pero sí
mucho menos comunes en disputas como estas, pueden tentarnos a ne~
creo que Hitler y Eichmann
gociar cuando tal vez no deberíamos.
eran malvados, como lo eran la KGB y el
apartheid. Por el contrario. ninguno de los antagonistas en
Mi marco de referencia le ayudará
aunque fueron sata-
a evitar ambos tipos de trampas. Vamos a confrontar también algunos cuestionarios morales. ¿Qué
nizados y en algunos casos percibidos como malos por sus adversarios. Otra distinción se relaciona con 10 que estaba en juego. Los cap{tulos que tratan de "losdiablos internacionales involucran asunros de
pasa si, haciendo a un lado las emociones. nuestra propia brújula moral nos indica que hacer traros con el diablo es sencillamente equivocado, aunque pueda darnos algunos beneficios pragmáticos? Suponga. por
vida y muerte.
otra parte. que usted vislumbra
régimen del
nueStras disputas privadas era malo, en mi opinión,
involucran
Los casos empresariales
dinero
significativas
y relaciones
y familiares. por el conrrario,
personales
-
que se han roto completamente.
gociar son también
diferemes.
En disputas
relaciones
sumamente
Las alternativas empresariales
de ne-
y familiares
hay generalmente un remedio legal que puede ser obligatorio: quienes disputan pueden ir a los tribunales si es preciso. Esto no era verdad en nuestros casos internacionales. Dadas estas diferencias, ¿por qué' co~siderar juntos estos casos?
un arreglo que le conviene
puede perjudicar a otros. En cada capítulo. usted verá un protagonista decisión entre negociar y resistir, y la influencia cómo tomaron
pero que
luchando
de las trampas.
con la Verá
su decisión y por qué. Le diré si pienso que romaron
una decisióo prudente. También le daré información suficiente para que saque su propia conclusión. Puede que usted no esté de acuerdo conmigo,
pero sabrá dónde esroy parado.
Primero. porque este es un libro de "cómo pensat", diseñado para mostrarle a usted "cómo pensar por fuera de lo acostumbrado". muchos años como profesor, he aptendido lograr que los estudiantes
adopten un nuevo conjunto
do sobre ellas en un contexto contextos
que. a menudo.
no conocido
En mis
es más fácil
de ideas pensan-
y luego aplicar esas ideas a
con los que estén más familiarizados.
Segundo.
porque los
ocho casos implican satanización y su corolario: pcnsM torcjd~m('ntc.
A
Ahora. permítame
volver a los talibanes en el 200 J Y a mi debate con
Roger Fisher. Todos sabemos ,¡;¡cnegó
:l
lo que pasó poco después.
ne.gocirlr. Los frllih;:¡ne..• sr negaron
;¡
El presidente
cntrcg:u
Bush
a r.in I,acicn.
,
'
'~.
,
18
NEGOCIANDO
invocando
1<1
Unidas,
(aI1ro
y derrocó
el gobierno
talibán. ¿fue prudente que sí lo fue.
en cuenta los hechus conocidos
la decisión del presidente
~i argumenro ¡Cuáles
se desenvolvió
eran los intereses
más importante
'-o
Introducción
del Congreso como de Naciones
Bush le declaró la guerra a Afganistán
Pero, teniendo
(.'
,.'IL'
CON El. DIABLO
ley islámica, y no aceptaron cerrar los campos de eJ1(rena~
mienw. Tras recibir auwcizacián
in
en
(St'
momento,
Bush? En el debate, yo sostuve
corno sigue:
a los talibanes, más de un ano antes, que los hada respon.
claramente
sables de cualesquiera socavaría severamente
la credibilidad
alrededor del mundo,
bán y otrOS que albergaban
estadounidense,
terroristas.
no simplemente
sino con el gobierno
En este sentido,
la negociación
para combatir
Finalmente. la fuerza
el terrorismo.
¿era la alternativa
militar-
legítima
de los Estados
y moralmente
Unidos
justificable?
-usar
En mi opi-
mular futuros ataques terroristas, El ¡merés primario de los ralibanes era
nión, sí. Bin Laden h.bfa declarado públicamente
seguir en el poder y mantener
dos Unidos varios arlOS antes y los ataques del 11 de septiembre
el imperio de la ley islámica.
(Cuáles eran las alternativas Unidos, la mejor alternativa
de no negociar? Para 1m Estados
era usar la fw:rza militar. Aunque el resul-
tado de una guerra es siempre incierro, parecía que tenía la capacidad de wmhar el régimen taljbán, cerrar los campos de entrenamienco 1
era mucho peor. Si los Estados Unidos atacaban, probablemente rían d CUlltrul Jd gobiernu; una guerra de guerrillas.
su mejor opción sería esconderse
ron indudablemente internacionales.
(Habla posibles resultados de negociación que satisficieran
Como la mayoría de los estadounidenses,
cuada.
Pensaba
debían impedirse lisis pragmárico
nistración
Clinton
Laden. a Al-Qaeda habían mostrado
Entre poco y nada. La admi-
había hecho exigencias similares con respecto a Bin
intuición
y a los campos de entrenamiento,
diferentes.
completamente
y los talibanes se
sordos. No hablan hecho 'nada. Pare-
cían no tener la capacidad, y mucho menos la voluntad, de cerrar (os campos o entregar a Bin Laden. De hecho, algunos observadores creían que Bin Laden tenia más poder e inAuencia sobre el régimen talibán, en parte debido a lazos familiares, quc los que esre tenfa sobre él. ¡Cuáles
eran los costos para los Estados
gociar? Sustanciales. Había albergado
Unidos
si eleglan ne-
El régimen talibán no era un espectador
a Bin Laden y a miles de terroristas
dentes de todo el mundo.
La administración
Clinton
inocente.
islámicos procehabía advertido
e
yo conclul que Bush yo consideraba
mal-
vados los ataques del 11 de septiembre: un daño gravísimo había sido infligido intencionalmente en víctimas inocentes sin justificación ade-
de que pudiera
a ese acuerdo?
fue-
a leyes nacionales
el empleo de la fuerza por parte de los Estados Unidos
Con base en esre análisis de costo-beneficio,
los intereses de ambas pactes? (Había una perspectiva razonable llegarse
de guerra, Conforme
tendría razón en no negociar con los talibanes.
perdee iniciar
anos
la guerra a los Esta-
estaba permitido.
y, cal
vez) caprurar a muchos de los culpables. Para los talibanes la alrernativa
rali-
habría establecido un peligroso precedente. HabrJa también socavado la capacidad del presidenre Bush para junrar y encabezar una coalición internacional
del país y desesri-.
ataques terroristas de Bin Laden, Negociar ahora
con grupos terroristas
en juego? Para los Esrados Unidos el
era proteger la vida de los habitantes
19
que las partes culpables
debían
ser castigadas
ataques futuros. Afortunadamente llevó a la misma conclusión
moral. Ambos dedan: De modo
para mí, mi aná-
a la que me llevaba mi
"no negociar",
que mi decisión
y que
en cuanto
relativamente fácil. El hecho de que el régimen donado una actuación malvada era significativo
aunque
por motivos
a los talibanes
fue
talibán hubiera conpara mí, pero no un
impedimento. El caso más difícil se da cuando
entran en conflicto exigencias pragmáricas y morales. ¿Qué pasa si su análisis dice: "Negocie)') y sus principios
le indican que no sería correcto?
¿Qué hace usted? ¿Cómo
debe resolverlo' Considere,
por ejemplo, una dispura empresarial
sos reales que pueden ocurrirle a cualquiera
de nosotros.
basada en suce-
20
NEGOCIANDO
Usted es el fundador y desarrollo,
de propiedad
CON EL DIABl.O
de una pequena companía
de investigación
privada, en Silicon Yalley. Acaba de saber
que su socio en una empresa conjunta a riesgo compartido, la giga mesca corporación
Bikuta de Japón, ha desarrollado
en secreto un producto
que le hace competencia a usted, y que está vendiendo bajo su propio nombre en el mercado chino. Este "nuevo" producto es esencialmente
PRIMERA
PARTE
una copia del diseno que usted le alquiló bajo licencia a Bikuta (junro con el know-how necesario) hace dos anos. A usted no le cabe duda de que Bikuta ha violado su contrato, y distribuirá anos -
soiammte su producto
el cual prevé que Bikuta fabricará "en todo el mundo"
durante
y que le pagará derechos por la licencia equivalentes
las ventas. Cuando arrepentirse.
usted confronta
al presidente
cinco
al 15% de
de Bikuta, este no parece
Dice que el diseno original que usted proporcionó
no en-
caja en el mercado chino y que Bikuta no le debe nada a usted por las ventas que hace en ese país. También dice que quiere renegociar su tasa del 15%, que de repente considera demasiado
alta.
Usted se siente traicionado y atónito. A Bikuta no barse su know-how, hacer caso omiso de las obligaciones que tiene y tratar de obligarlo a usted a aceptar menos de Usted también está furioso con usted mismo por ser tan Cualquier
hombre de negocios puede identificarse
le imporra rocontractuales lo que le debe. confiado. con este caso.
El instinto dice: "¡Hay que pelear!" y "No vale la pena negociar", pero ¿es eso lo más prudente
-
financiera,
moral, racionalmente?
Frente a
un atropellador, ¿se pelea o se negocia? La tensión entre las exigencias morales y pragmáticas está en el centro de cada uno de los dilemas de la vida real que yo presento en este libro. Cuando
usted termine
de leerlo, espero que mi marco de
referencia le haya dado una nueva y útil manera de pensar, no solo sobre Bikuta, sino también
sobre toda., esas situaciones
tendrá que decidir si va a negociar con el diablo.
en las que usted
Entender el desafío
~ .;j. "
1.1
'1
"-- "
;....'
.-,'
UNO
Evitar las trampas comunes
L
as noricias sobre Bikuta ~on alarmantes.
CImas
CinCO
Usred ha sacrificado los
,,1-
aflos de su vida como d¡ceeror ejeCU(lVO de ResearchCo.
la pequeña compañía
que fundó. Esta ya genera urilidades, pero apenas
las indispensables. Y usted está en un aprieto (crrible. Ha concedido la licencia de su diseño y su know-how del "FreeFlow~), un stent arterial im~ plarnable, a IJ compaflía japonesa uerech'Js exclusivos Asia -
Bikuta. El acuerdo da a esa compañía
para fabricar y vender el FreeFlow donde quiera en
excepro Clüna, a cambio de lo cual, Bikura le pagaría a usred
una comisión de licencia equivalen re al 15% de las ventas. Ahora usred ha descubierto
que su supuesto
socio ha clonado
esencialmente
su pro-
duct<>, le ha cambiado el nombre a "EasyFlow" (ni siquiera cambiando bien el nombre. nora uSted con disgusto), y ha empezado a venderlo en China. Cuando usted ha cueStionado al señor Bikura -fundador y director general de esa compañía-, su propiedad
eSte ha negado estar usufrucruando
intelecrual al fabricar el EasyFlow. Usted no le cree ni por
un instante y se preocupa
por el fUlllro de su compañía.
La compañía
Bikuta es su socio más importanre en una empresa conjunta a riesgo comparrido.
¿Qué debe hacer?
.,
24
.ElIitl1!...lm.lmmpns
NECOCIANDO CON f.L DlAlH.O
Usted llama a los Kramer, hermana y cuñado s"yos. Evelyn y Fred arriesgan algo, pues fueron los primeros inversionistas
en ResearchCo
y
los 60 000 dólares que ellos aportaron, junto con los ahorros suyos, permitieron lanzar la compañía y la mantuvieron funcionando. mienrras usted elaboraba un plan empresarial y aseguraba las primeras cuotas de financiamiento del proyecto. Sin la ayuda de ellos, usted seguiría siendo "n ingeniero en Johnson
& Johnson.
Usted conFía en ellos, son decidi-
mayor, Evelyn, es cálida, optimista
la gente. Terminados
sus estudios universitarios
los Cuerpos de Paz a Guatemala,
~ y en su vida él sigue viviendo
En su matrimonio
al código de los infantes de marina:
y conocedora
se fue de voluntaria
hizo luego un doctorado
contestó
con un montón
de
dientemente
en
nosotros conseguimos
Semper Fi [Siempre fiel). El ma-
de insensateces.
el producto,
Alegó que nuesrro diseño no
y que ellos habían
elaborado
con su propia investigación
indepen-
y desarrollo. Pero
uno de sus stents, y aunque no es idéntico al Free-
Flow, nuestros ingenieros
en Literatura
conforme
trimonio funciona. "Bikuta nos está arruinando - les dice usted a Fred y Evelyn, apenas llegan a su oficina. Está usando nuestra tecnología para fabriear y vender stents en China. Cuando confronté al señor Bikura, me gustaría en el mercado chino,
dos, leales y audaces. Y son muy distintos. Su hermana
golpeado.
- 25
.C01l1JI1l{'J. _
sostienen
que está basado en nuestro know-
Hispánica y ahora es la Directora del Departamento de Español de la universidad estatal de San José. Se siente c6moda con ella misma e infunde calma a su alrededor. Practica yoga y medita todos los días. Las
how. ¿Pensaron que no lo descubriríamos? ¿O que no me importaría? ¿Qué clase de tonto cree Bikuta que soy?". Usted se pone de pie y empieza a dar zancadas por la oficina.
mujeres la encuentran
"Bikuta no reveló las cifras de SLlSventas en China y rechazó de plano
bonita pero no competidora,
parece atractiva. La gente se ve naturalmente
y a los hombres les
atraída hacia Evelyn, quizá
invitarme
porque ella tiende a ver lo mejor en los demás. La mayoría de la gente también por razones diferentes.
Emprendedor
pagar regalías sobre e¡¡as. Luego, cse bastardo
siente simpatía y entusiasta,
por Fred, pero
Fred es el tipo de
a Japón a negociar
tuvo el atrevimiento
de
Lino tasa de regalías más baja sobre las
ventas del FreeFlow en el resto de Asia. De hecho me amenazó diciendo que si no aceptaba
bajar el precio de la licencia, sencillamente
iban a
persona que se encarga de las cosas y disfruta apasionándose y saboreando la competencia. Después de prestar .~ervicio militar como
vender su 'propio producto' en todo el mundo". La respuesta de Fred fue inmediata: "Odio decir que te lo advertí
infante
-exc1ama-,
de marina,
administración de Oraele,
cursó con entusiasmo
de empresas
y ascendió
una gran compañía
lIegat a ser vicepresidente
los años de la escuela rápidamente
de software
de ventas. También
del Silicon Yalley, hasta es un fanático de la cul-
tura del deporte. Corre todos los días, cronometrando
y tiempos con el mismo
con el empuje
a su pelotón
la temporada.
de un sargento
por treinta kilómetros
todos los sábados
de marina
que ya es casi veinte años más viejo que cualquiera Evelyn piensa que está loco -pues
que lleva
tu tccnologia,
"Ya lo sé, ya lo sé Estoy furioso conmigo".
bastante
otro en el campo. y
de horas que
Las largas cenas ahogadas en sake. Las
la relación con el señor Bikuta. Durante
conjunta
bien. El control
Bikuta respondía
Tú me alertaste.
Y usted recuerda los cemenares
rondas de golf fortaleciendo tres años la empresa
lo que yo temía. Una vez que
se la roban o la imilan y té echan
acepta usted amargado.
a esa compañía. ;l
riesgo compartido
de calidad y la eficiencia
Su sistema de distribución,
once trimestres consecutivos
aparentemente
él vuelve a casa tieso, adolorido
dominan
Bikuta son soberbios.
a través de un pantano,
Fred pone a luchar a su equipo de Oraele, olvidando
pero esto es exactamente
los japoneses a un lado ...
"gastó atrayendo
rugby. Hace quince años fundó la Liga
de Rugby de Silicon Yalley. Durante corriendo
sus distancias
rigor con que rastrea las ventas de softvlare
de su equipo. Su pasión es el por la mañana,
de
en el escalafón
parecía funcionar manufacturera fantástico.
de
Durante
las \'entas del FreeFlow fueron en ascenso.
completamente
por las ventas y le pagaba la comi-
sión de licencia el día que se vencía. Tal vez usted se durmió
y bajó la
.,
26
NI<.GOCIANIlO
'.'
/
~
.~
;
guardia. De hecho, a 10 largo del año pasado usted y Bikura empezaron
Evelyn, mostrando contenetse
China. Ahora tOdo parece haber sido parte de! complot.
mos llevar por la ira. Demandat
cordialmente,
ya estaba él ata-
"¡Claro!) eso es lo que ellos hacen: usan las negociaciones
para
observa Fred, que se las da de ser experto que hables así -
más: "iCuánta
!". \
U'.
idiotez machisra! -
27
no puede
exclama. No nos deje-
a Bikura destruirá
relación rentable hasta ahora. Entiquecerá
lo que ha sido una
a tus abogados y te alejará del
negocio. Vete a Japón. Siéntate con Bikuta. Escucha lo que tenga que decirte. ,Qué puedes perder con eso? Y además, ,has tenido en cuenta el punto de vista de Bikuta?".
en histOria. Es la misma histOria de Pearl Harbar". "Fred, no puedo soportar
'-"
crecientes seliales de exasperación,
conversaciones respecto a ampliar su conrrato para incluir las ventas en
ocultar un ataque a traición -
/. '.,
J
E/IJ'tarlas trampas comunt"J
COi'-' EL DIABLO
"M ientras estábamos negociando cándome por la espalda", dice usted.
• .1
Usted mita a Evelyn con inctedulidad. interrumpe
Evelyn.
"Bikuta te pidió incluir a China en el acuetdo original de la licen-
Pareces incluso más reaccionario de lo que realmente eres. La gente es como cs. Cualquier hombre de negocios quiere hacer dinero con .s~ compaii.ía. Recuerda que tú también estabas impresionado con Bikura
china ,obre la fabricación
y te gustaba.
seriamente que toman los japoneses sus relaciones de negocios. Tal vez
¿Recuerdas
el fin de semana
que lo invitaste
a una ronda
de golf en Pebble Beach' Después de eso me dijiste que, a diferencia de tuS compañeros de golf estadounidenses, honesto
en cuan ro a l1evar la cuenta -
Bikuta era escrupulosamente que realmenre
había contado
tOdos y cada uno de sus golpes. Tú em quien vive diciendo rácter se demuestra en el campo de go!f'''. Fred hace caso omiso de esta reprimenda:
que 'el ca-
cia -
le recuerda ella a usted. Y tú rehusaste porque querías guatdarte
rus opciones. ¿Y no has estado conversando últimamente con una firma de stmts para e! mercado chino? Ya sabes 10
Bikuta supo algo de esto y pensó que lo ibas a dejar por fuera". "¡Pero ese era nuestro derecho! Podemos entrar al metcado chino con c~alquiera
que queramos.
obligaciones
con Bikuta",
a Evelyn -
se interpone
Fted. Bikuta
protesta usted. • No le pongas atención
"Yo he hecho muchos
No tenemos
esraba representado por un asesor inreresado. Esroy seguro de que su
tratOs con japoneses. El10s no piensan como nosotros. Bajan la cabeza y dicen 'sí' y la mirad del dcmpo quieren decir no. Y pueden ser abusivos.
que pasa es que Evelyn es muy sentimental.
Toda su cultura se inspira en estatus y jeratquía
lo asalta a una anciana y le roba la carreta, se pone a hablar de lo difícil
-
los de arriba explo-
tan a los de abajo - }' se vuelve hacia usred-: No rienes alternariva. Negociar ahora sería premiar una mala conducta. Diles que si no suspenden
las ventas en China,
liquidarás
la empresa
conjunta
con ello"s.y
los demandarás judicialmente". Fred no necesita convencerlo a usted; esto es exactamenre lo que US[t"J l..}uir:I't:" hacer. SI.:' .sir:tHt.' humilladu y \..¡uic.:n: veJlgar'se. Usted dice: "Dudo l/tll" Ileguelllos muy It'jos con un plc:iro en China o Japón". "No, obvialllente nada -
abogado
le expl icó cuáles eran las obligaciones
que debe ser el ambiente
de su corporación.
Lo
Cada vez que un ladronzue-
hogareño del muchacho".
Evelyn ignora esre comentario. "Por supuesto que tienes un derecho ,"gal de encontrar un socjo para el mercado chino - le dice. No estoy diciendo
que Bikuta tenga razón. Solo estoy diciendo
que le des
una o?orrllnidad para hacer lo correceo. Tal vez puedas negociar una c.:omi.s::Jn de licencia m ..1s baja. pero también ampliar el contrato para t:L1brir las ventas en China". Fred explota. "Evelyn: ,de qué lado estás' Lo que se juega aquí es
los tribunalL's chillos y japonc::ses no sirven para
dice Fred. Demándalos
aquí, en California.
Lleva tu caso a un
jurado estadounidense. Dale un;] lección a Bikllta". Usted frunce las cejas y piensa: Si todo fUera tan fácil.
un pn..lbJema de principios. No puedes hacer negocios con gente que intencionalmente
viola sus acuetdos, Una vez que te han burlado,
no pue-
des volver a tratarlos como de costumbre. Eso envía el mensaje equivocado - no sólo a Bikura, sino a cualquier OtrOcon el que quieras hacer
J
28
NEGOCIANDO
negocios. Igualmente
puedes poner un anuncio
"¡Por favot explótenme conducta,
29
CON EL DIAll~P
en tu frente que diga:
que yo volveré a negociar'
buena o mala'''. ¿As! es como queremos
Además, desde un mero punro de vista financiero,
Esta definición
que nos vean' iNo!
acto sea malo, quien lo perpetra debe tener la intención
Bikuta no tiene nin-
gún incentivo para darnos un solo dólar más de los que absolutamente tiene que pagar. Todo dólar que paga en. regalías es un dólar menos de ganancia para él. Y viceversa. &a" la realidad". Eve!yn entorna 'realidades'
los ojos. "A Fred le encanta
de los negocios, pero, francamente,
Bikuta es una compañía
hablar de las duras
aquí la realista soy yo.
No hablamos
probablemente
más fácil que nosotros.
Si
dejen de vender nuestro producro de!
rodo. Si negociamos -ampliar la empresa conjunta a riesgo compartido para incluir Chinay si el total de ventas sube, podríamos ganar más dinero hasta con una comisión de licencia más baja",
tiene tres elementos
esenciales.
de algo hecho por descuido.
Primero,
Segundo,
para que un
de causar daño. e! perjuicio
ser muy grave. Uso la palabra grav( para connotar
adecuada o no puede ser razonablemente puede depender
de la perspectiva
¿Se conviene,
discurible en algunos casos, y
moral de cada cual.
por definición,
toda persona que comete un acto
malo en una persona mala? No lo creo. Más bien, yo calificaría a alguien como persona mala solo si por disposición
comete
repetidamente
mostrado
que cierta gente, de Otro modo decente,
cer a b JtI[oritiad
puede, por obede-
() por presión de igu.,le,e;,cometer
COlllexto,e;,
Uno de los hallazgos
actos malos en
rná.~ import;lllles
psicologí
real. La cuestión es: ¿ Debe nego-
llas en ambos argumentos. decisión prudente,
y está bastante
confuso. Quiere tomar una
no basada solo en emociones.
con esos argumentos'
¿Cómo se las arregla
¿Por dónde empieza'
Después de haber contribuido a resolver muchas disputas empresariales y familiares a lo largo de los anos, he llegado a creer que, para casi todos nOSOtros. confrontar
un enemigo
ciación excepcionales.
yo digo "enemigo"
de un competidor engañado tranquilidad
común
gravemente -
Cuando
plantea desafíos de nego~ no estoy hablando
y corriente; quiero decir alguien que nos ha
y que plantea una amenaza grave para nuestra
alguien que podemos considerar
En la introducción,
sin extenderme,
malvado.
propuse una definición:
acto es malo cuando implica infligir, intencionalmente,
Un
de
j;¡
de otros.
tendemos a exagerar la importancia de las disposiciones o rasgos de una , persona, y subestimamos la inAueneia del contexto. Esta tendencia está bien documentada; los psicólogos sociales la llaman "error fundamental de atribución". Pero cuando se (rata de justificar nuestra propia conducta,
nueStra tendencia
a emplear presiones
es exactamente
contextualcs
la opuesta:
nos apresuramos
para excusar comportamientos
cuales no nos enorgullecemos.
"Hice algo malo -nos
porque sea una mala persona,
sino porque
de los
decimos-,
la situación
no
me puso bajo
mucha presión". Las actuaciones
de Bikuta
drían causar a la compañía económico.
eran ciertamente
que le pertenece
Y, desde su propia perspectiva,
tificables, aunque
parecen totalmente
aprovechándose
sea tan sustancial
que justifique
Poinjus-
las cosas. Si
de su propiedad
tual, eso es incorrectO, pero yo dudo que el perjuicio
su compañía
intencionales.
a usted un grave perjuicio
Bikuta pueda ver de manera diferente
Bikuta ha violado el contraro
un perjuicio grave
actos
malos, Esta distinción es importante. Muy frecuentemente podemos condenar i1 alguien sobre la b<1sC dc un solo acto. Los psicólogos han
determinado,e;
ciar usted con el enemigo. o no debe hacerlo? Tanto Fred como Evclyn tienen algo de razón, Cada uno presenta un punto de vista que tiene arractivo tanto emocional como intelectual. Pero usted también ve fa-
debe
que los perjuicios
sean severos. Tercero, la causación del perjuicio debe carecer de excusa o justificación adecuada. Por supuesto. decidir si una justificación es
mucho más grande que la nuestra. Ellos pue-
den pagar las costas de un litigio mucho los demandamos,
a otro ser humano en circunstancias que no ofrecen adecuada justificación.
¡Aceptaré cualquier
intelec-
económico
para
caracterizar esa actuación
\.~.'
30
NEGOCIANlJO
CON
como mala. Opino que sería todavía más exagerado sacar la conclusión
a conclusiones
de que Biku¡a es una mala persona, o que su compañía
analítico,
Pero eso no disminuye
31
Evitar Uts trampfJJ (omums
EL DIABLO
es malvada.
o invalida la forma como cualquiera
y a la mala toma de decisiones. El sistema
por Otro lado, es disciplinado
plícitamente
de
equivocadas la información
y más sistemático.
al tomar una decisión,
Evalúa ex-
pero puede no dar
nOsotros puede sentirse en una situación semejante: traicionado, humi-
siempre una respuesta clara. Finalmente,
llado, ¡rresperado, desprestigiado. Frente a la pregunta; ¿Debo negociar con este diablo? sentimos íntimamente que la respuesta debe ser un so~
dejen ver e! bosque. Los individuos
noro ¡No! (A veces expresada como: 'iSobre mi cadáver".)
uno u OtrO modo de razonar. Cada modo, por sí solo, es incompleto
toma de decisiones
plantea tres retos diferentes.
esas trampas. El segundo reto es analizar los COStoS y beneficios de formas alternativas de actuar. Ese es el enfoque del próximo capítulo. El tercer
cia,. cuando uno está tratando de decidir si negocia con un enemigo. Ese será e! enfoque de! capítulo 3 y los estudios de caso que Ic siguen. Pero primero enfoquémonos
en por qué son tan desafiantes estas
situaciones. Psicólogos y neurólogos han descubieno que las personas perciben la realidad y la juzgan de dos maneras fundamentalmente
dife-'
I I,
tiempo, va más lento. De hecho, el sistema intuitivo lucionado
para protegernos
inunda de adrenalina
Provoca respuestas instantáneas
sentados
a los hechos, al coneCtar la siruación actual con experiencias e historias pas.adas que conocemos. A menudo Ill.otiva nuestro componamiento. La otra manera de juzgar, que llamo razonar analíticamente, es consciente, deliberada, sistemática y lógica, lo que generalmeme llamamos "racional", .
puede haber evo-
de amenazas físicas inminentes.
Sin embar-
go, no es muy discriminatorio cuando se trata de amenazaS. Funciona bastante parecido cuando la amenaza es contra nuestra seguridad física que cuando se trata de algo más conceptual: una relación, un negocio, una autoimagen, cualquier cosa que sea importante para nosotros. Nos
rentes. Una, que yo llamo razonar intuitivamente, es amomácica y afectiva (relacionada con emociones y sensaciones), y no demanda esfuerzo. e influye en e! significado que le damos
entre los dos modos de juzgar -especialmente
pertinente cuando estamos enfrascados en un conflicto con un enemigo- es su velocidad operativa. El sistema intuitivo responde al instante, mientras que el analítico, que requiere un esfuerzo real y gasto de
y analizamos
reto es abordar Jos problemas éticos y morales que surgen, con frecuen-
y,
l
entre los dos. Otra diferencia
El
primero es evitar trampas emocionales, que pueden llevar a decisiones apresuradas e insensatas. En este capículo identificamos
al grado en que sea dominante
con frecuencial existe, como lo veremos más adelante una interacción
Al ayudarles a mis clientes a sortear tales conAictos, he descubierto que una prudente
varran conforme
puede impedir que los átboles
para que podamos
pe!eat o escapar. Esto es estu-
pendo si estamos enfrelHados a un tigre, pero no es t3n útil si estamos en una oficina con Fred y Evelyn, lidiando
con cuestiones
como: ¿Debo negociar con Bikuta? Tan pronto suenan nuestras alarmas emocionales y se presionan nuestros botones de "alto reconocimiento", puede pasar tiempo -minutos, horas o hasta días- antes de que seamos verdaderamcntt: capaces de pensar lógicamente. E incluso entonces, la intuición puede seguir manejando el espectáculo.
Todos los seres humanos captan la realidad usando ambas mane. ras, la intuitiva y la analítica, y nuestra supervivencia evolutiva depende de ambas clases de razonamiento. tO" también
orienta
nuestra
iCUÁLES SON LAS TRAMl'AS~
Este sistema de "doble procesamien-
toJ1la de decisiones.
No debe sorprender
que ambas maneras de conocer tengan ventajas y desventajas.
El sistem~
intuitivo detecta claves no verbales y hace evaluaciones rápidas, pero es arbitrario y selectivo respec[() a los daros que recibe, lo que puede llevar
La conversación
con Fred y Eve!yn muestra por qué los juicios intui-
tivos no son siempre ciertos. La perspectiva de Fred refleja una serie de trampas o distorsiones cognitivas, que generalmente nos llevan a l
32
NEGOCIANDO
rehusar
negociar,
cuando
-
CON EL DIABLO
probablemenre
deberíamos
hacerlo.
subestima
Esras
un enemigo. Pero una segunda serie de trampas, listadas en la columna puede tener el efecto contrario,
cuando no deberíamos. trampas "positivas".
haciéndonos
de las diferencias producidas
b)
negociar
dinero para su compañia". es la tendencia
La satanización
esencia. Fred ve las actuaciones una fábrica en China,
Moralismo / Presunción de rectitud
racionalización contextuaL Ella sugiere que el comportamiento dc Bikllr;} se comprende mejor como prnnllCfn de pre,c;ioncs cxtcrn;:¡s y. por c.<;;o,pllccic pcrdon::m:c r~eilmenrc.
Racionalización contextual
i
y tendencia a perdonar
l¡
I
Apaciguamiento
Llamado a la batalla
c)
implica ver al enemigo como por ruera del
pa justifica tratar al "otro" como un Uobjeto". Las caracterizaciones que hace Fred de los japoneses se inclinan en esta dirección. Pueden
I !
Llamado a la paz/Pacifismo
La deshumanización
orden moral, menos que humano. Considerado como el proceso . central del prejuicio, el racismo y la discriminación, esta tram-
I I
Gana-gana
Pelear /Escapar
y pedir una
tremo opuesto:
Rehabilitación y redención
Falacia de suma cero
fabricar un stent competidor
malo en
secretamente
en la comisión de licenciacomo reveladoras de un SlIhY;lCCI1tC modo ele ser. 1.;1 pcr.<;;pccriv;l de Evcl)'n rcAcj.a el ex-
Universalismo
Satanización
de Bikuta -abrir
reducción
Trampas positivas que promueven negociación
Tribalismo
a ver el otro lado como "malo".
no solo culpable de actos malos, sino fundamentalmente
La perspectiva de Evelyn reAeja algunas de estas
Trampas negativas que promueven rechazo
por la culo
tura, la historia y la identidad de grupo. En palabras de Evelyn: "La' gente es como es. Todo hombre de negocios quiere hacer
trampas "negativas" figuran abajo en la columna de la izquierda, y son con mucho la respuesta más común cuando eStamos en' conRielo con de la derecha,
la importancia
33
encontrarse
rácilmente
ejemplos
más extremos.
En el
2008, el imán Yousif al-Zahar, de Hamás, caracterizó a los judíos como "hermanos
de monos y cerdos" antes de llamarlos un pue.
blo "en el que no podemos confiar" y que "ha traicionado
todos
sus acuerdos". a)
La trampa opuesta implica una oportunidad para rehabilitación y redención. En palabras de Evelyn: "Dale al se.
El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, en la que usted ve su propio lado como conocido y confiable, mientras el otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y al que no hay que ravorecer. La identidad
de grupo se apoya en
características
companidas,
de parentesco,
idioma, religión, raza', etnia o historia común.
nuestro ejemplo,
tales como estructuras
familiares o
Fred percibe a Bikuta como miembro
tribu extranjera -Jos
japoneses-
la manera como pensamos
En
de una
que es diferente, no piensa de
"nosotros"
y en quien hay que des-
confiar. En el extremo opuesto está la trampa del universalismo, que supone
que todas Jas personas son esencialmente
iguales y
ñor Bikuta una oportunidad,
d)
de hacer lo correcto". El moralismo y la presunción de rectitud producen cia a ver el otro'lado
como completamente
que uno es inocente y meritorio. pletamente acuerdo
culpable,
mientras
Fred siente que Bikuta es
ha violado a propósito
de empresa conjunta,
una tenden.
equivocado,
y merece ser condenado
mente. La trampa opuesta es la tendencia
COI11-
y Aagrantemente
moral-
a suponer que en todo
conAicto hay culpa en todos ladlls y que se debe compartir carga de la responsabilidad. puede ser culpable,
Evelyn sugiere que aunque
usted es también
el
parcialmente
la
Bikuta
responsable
',,--
',,-)
34
NECOCIANDO
por no haber percibido mercado chino. e)'
conflicto
'-'
}
,
fJ)
)
.\.
i,~. '
.. /
como un todo, frecuentemente
como una compe-
es el extremo opuesto,
un lado gana, el otro lado tiene que perder. El
es visro como puramente
l.
'--"
l.":'.;"
l."
,
~~./
...-.-~
35
el llamado
a la batalla también
distributivo:
un llamado a la paz, basado en la pre-
misa de que casi todo conflictO puede evirarse o terminarse
[Odo lo que be-
malo para usted. Reducir
puede implicar
nociones de universalismo,
responsabilidad
compartida.
ra. En las disputas
Lo fundamental
de enrender
de divorcio,
por ejemplo,
respecto a la asignación
los esposos alegan
del dinero o del riempo dedi-
me-
diante iniciativas sensatas en busca de la paz. El llamado a la paz
la comisión de licencia, de acuerdo con Fred solo puede servirle a Bikuta y perjudicarlo a usted. Uno ve esta trampa por doquiea menudo
'~'
conviene a los inrereses politicos del lider, Mucho menos común
l
perdón,
y
redención
es que cada columna representa un
conjunto de prismas que se refUerzan y que pueden distorsionar
105 juicios.
cado a los hijos, como si más para uno de los esposos no pueda
Las trampas negativas prevalecen
vemos a nuestro
adver~
ser posiblemente
sario como un enemigo malvado. Incluso en casos empresariales
como
suposición
bueno
para el Mro. La trampa
opuesra
es la
ingenua de que el ga11lt.gana es siempre posible, que
la torta puede siempre incrementarse de tal modo que les vaya bien a ambos lados. Evelyn sugiere que si pueden expandirse las ventas de la empresa conjunta por la rebaja en la comisión de licencia, tanm usted como Bikura pueden económicamente.
resultar beneficiados
nan con "conocimiento
aparentemen-
en los que el adversario no es claramente
so usted puede: i) entrar a pelear sin reflexionar o ii) en el otro extremo, huir, abandonando lo que le importa en aras de evitar quiere pelear. Evelyn
no quiere ni
1
Las trampas
lo contrario.
tuosos de lidiar con el conflicto,
negativas nos incitan a exagerar los los beneficios;
las trampas
positivas
Ambos son modos comunes
y defec-
y muchos de nosotrOS preferimos
do por experiencias
pasadas, cosas que nos han contado
personales que son la fuente más profunda
to. Mejor negociar con Bikuta y hacer concesiones,
la injusticia.
La última
trampa,
y las historias
de nuestra identidad,
por ejemplo, se ve a sí mismo como un guerrero,
alega ella,
un campeón
política) un ejecutivo de negocios o un miembro
Su óptica es: "El mundo es un lugar hostil, la gente lo ex-
de familia que
teoría
Evelyn es optimisra,
una apaciguadora
que irse a la batalla es improductivo.
cuyos instintos
de bueno; lo que hay que hacer es aprovecharlo",
mal. Este llamado usa el lenguaje de la guerra y
V3mcnte en la evidencia que confirma su modo de ver. En resumen, no es que Frcd y Evelyn estén ignorando
3.
menudo
usará
la retórica de la sataniz.ación, el rribalismo, la deshumaniz.ación su mo[ivación
Mientras que el líder sostiene inevitablemente es únicamcme
y que
b de hacer lo mejor para el grupo
tamer.te
la necesidad
tt' de la intuición.
de analizar)'
esa
le dicen
Su óptica es: "Todos tenemos algo
moviliza sus "tropas" para pelear por una causa justa contra el
el moralismo.
Fred, contra
plotará a uno si puede", Se apresura a ver evidencias que confirman
el llamado a la batalla implica una figura
de-
cididamente uno u otro. De qué lado nos indinamos es en gran parte funcion de un estilo básico de la personalidad, pero también está influi-
pelear ni huir, pero quizás está inclinada hacia el apaciguamienque librar una batalla legal que puede perderse.
malo, podemos
caer fácilmente presa de estas trampas negativas y percibir a nuestro oponente como malo lo que nos hace hablar y comportarnos como si eftctivamente lo fuera. Esto es igualmente cierto en los campos interna~
hacen exactamente
y se relacio-
en caliente". Frente a un conflicto inten-
una pelea. Fred obviamente
más cuando
costos de negociar y a subestimar
pero ambos son reacciones auromáticas
l
el de 3ikuta,
c¡onales y personales.
Ella puede (o no) rener razón.
La trampa pelear o huir implica comporramientos te opuesros
g)
,__J , '-...
Evitar 1m trmrtpas comunes
mejor el deseo de Bikuta de entrar en el
neficie a su enemigo es necesariamente
f)
!,,,)
CON El. DIABLU
La trampa suma cero implica ver el mundo tencia: cuando
,
"'~
Ella se enfoca selecti-
que estén dependiendo
compleúnicamen-
Más bien, yo creo que cada uno empezó
con una
--,6
--.-N-EGOCIANDo-eON
reacclOn instintiva
-ELOtARLO
a sus noticias sonre Bikutil, saltó a una conclusi6n
y luego se valieron del sistema analítico, de la misma manera como un abogado alega su caso. Es como si el lado intuitivo de sus cerebros bubiera asumido la investigación analítica. Por eso es por lo gue ninguno parece abrirse a la perspectiva
del Otro. De becb~. conociéndolos
tan
DOS
bien como usted los conoce. ustcd casi habría podIdo predecir. antes de reunirse con ellos. lo que cada cual le aconscjaría.
,.Cómo
puede usted evitar estas trampas? Un definitivo
paso es reconocerlas y admicir
primer .
Negociar y sus alternativas: costos, beneficios y más allá
su existencia. ,Cuídese de sus emo~lO-
nes fuertes. No hay forma de evitarlas, especialmente
cuando est~_ en
conflicto con el diablo. Otro paso es exponerse a diversas perspeC{lvas, como lo ha hecho al llamar a Fred y Evelyn. Ellos no están convenciéndose uno a otro, pero si usted se siente empujado en ambas direcciones, eso puede desacelerarlo
y evitar que tome una decisión apresurada.,
..
Abara usted va a cambiar de velocidad y se va a ab", a un analiSlS cuidadoso.
Para eso. puede necesitar ayuda de expertos.
E
s un descanso cuando Frcd y Evclyn se van por fin de su oncina.
U.~tedse sicnre fastiJi
Fred exaltó su ira hacia Bikut
y le hizo querer pelear. pero Evelyn lo hizo sentir avergonzado
y un
poco culpable. Ella es una persona tan buena¡ con inscintos tan generosos. Tal vez usted sea en parte responsable. ¿Quizá deba darle otra oporrunidad
a Bikuta~
Afortunadamente, usrcd tiene un consejero en el que confía, el señor Spock. el arma secrera de muchos empresarios del Silicon Valley. Es alguien que piensa claro y es un buen estratega. es cálido ni empalagoso.
Es emocionalmente
Sin embargo.
desprendido.
no
sin humor.
alguien que su esposa describe como un "pescado frío". A usted eso no le impona
-
no está buscando
un compañero
de farra. En realidad. a
usted le cae bien el tipo. Es muy directo. se puede confiar en él completamente. y está disponible dentro de un plazo razonablemente corto. De hecho. Spock ya ha llegado a su oficina. Nunca inclinado
a
zalamerías. se deja caer en una silla y dice: "Recibe su e-mail sobre la disputa Con Bikuta. ¡Qué está pensando'''.
.J
38
NEGOCIANDO
"Estoy noches".
.. \•.,:,...-'
lll.. U ( ,
\
Nrgoclflr y mí altunatilJas:
CON EL DIABLO
furioso. Tan fastidiado
(Iue no puedo
dormir
por las
"Claro que sr ser de compasión,
"Está bien. Dejemos
los emociolles
fuera", senrencia Spock. Mu-
chas d~ sus conversaciones empiezan igu:ll. "A usred le queda fácil decirlo levantando esta compañía. Mi cuñado me advirrió en
Desvelado, C1l3nco
protesta usted-,
me he matado
me pregunro si va a sobrevivir.
a hacer negocios con una gran
COO1-
pa"ñíajaponesa. Dijo que cvcncualmenre me engañarían, y tenía razón. Ahora tengo que aguantarme "Concretémonos
el fastidio de que me lo eche en cara".
a los datos -
replica Spock. Quédese aquí con-
migo. ¿Qué tan imponante para su compañía es lo que hace Bikura?". "Representa
un 40% de nuestros ingresos y un porcentaje
so más alto de las utilidades.
inclu-
Por eso es por lo que hemos crecido tan
rápido. Tengo diez nuevos empleados gracias al contrato con Bikuta. Y
le ha propuesto
39
costos, bmrjirios y mds alió
dice él, y lo mira a usted con un gesto que podda
pero usted sabe que no eS eso. Como yo lo veo, Bikuta a usted renegociar el COntrato. Usted está tratando
de
decidir si acepta esa invitación. Negociar es una opción. Pero ¿será la mejor? Sobre eso renemos que reflexionar", "Negociar
es lo último que quiero hacer", replica usted.
"No se trata de lo que usted quitra. Tiene que decidir racionalmente cuál es la mejor manera de actuar - dice Spock. Empecemos hablando
sobre lo que usted podr(a hacer lejos de la mesa de negocia-
ción si decide no negociar". "iYo quiero demandarlos! Si en el mundo
Quiero ponerlos en evidencia pública.
hay justicia, Bikuta debe ser obligado
a dejar de usar
nuestra tecnología y a pagarnos por los perjuicios. rero usted ya leyó el memorando de Sta!'. Mis posibilidades no son buenas".
ahora él decide que está bien Jtacarmt: por la espalda. ¡No puede salirse con esta! He gastado cinco años de mi vida levantando esm empresa".
tanre evidencia de que Bikuta ha utilizado sus patentes para fabricar lo
Ahora usted está alzando la voz, y grita: "iNo me voy a aguanrar que se
que vende en el mercado chino, dice Star, el problema
burlen de mí!".
ler jurídicamente
Spock dice fr(amenre:
"Mire, tiene que calmarse si quiere que le
ayude", Spuck puede sacarlo a uno de casi Has. Como su meaya de Viaje a
Las estrellas, su anormal insistencia en la lógica y el aurocontrol emocionallo hace parecer un extraterrestre. Pero precisamente por eso lo llamó usted. Entonces
usted dice: "¿Por dónde empezamos?".
En efecto, el memorando. de Star es deprimenre.
su comrato
de empresa conjunta
En teoría, usted puede demandar
Aunque hay basestá en hacer va-
a riesgo compartido.
a Bikuta en tres jurisdicciones
rero sus posibilidades
de triunfar son muy pocas.
Demandar en China es inúdl, dice Scar En China, el robo de propiedad
intelectual
es bocar el dinero.
es común y corriente.
"Primero, cierne una copia de su canteara con Bikura roda la correspondencia y cualesquiera registros financieros peninenrcs que muestren la historia de su relación con ellos. ¿Qué dice su 'abogadot.
haciendo
negocios en China y la compafiía suya es desconocida
gobierno
chino está tomando
Usted le entrega a Spock diez y seis cajas de cartÓn llenas de archivos y un memorando legal preparado por Ron Star, su abogado externo:
mucho por hacer. La probabilidad
Spock pide un rincón tranquilo y se
propiedad incelec[ual es prácticamence nula.
l
Una hora más tarde, domina
V;]
a leer esta tonelada de verborrea.
"Ahora - dice usted-, escoy?" ,
Las
relaciones personales valen más que los contratos escritos. Bikuta ya está allá. El
medidas para repatar su reputación,
al
menos respecto a pacen ces y propieda,d incelectual, pero rodav(a tiene
rodas y cada una de las páginas y está de
En Japón,
¿se ha dado cuenta del aprieto en el que
ventaja de un tribunal
vuelta en su oficina.
dife-
rentes: China (donde se están vendiendo las imitaciones), Japón (donde está la sede de Bikuta) o California (donde está radicada su compafiía).
SlIS
posibilidades
de que un tribunal chino proteja su no son mejores. Aunque
los tribu-
nales japoneses no son conocidos como corrupros, Bikura tendría la de su país. Y lo que es más pertinente:
japonesas ofrecen poca protección
a secretOs comerciales,
las leyes
y un tribunal
-----40
NEGOCIANDO-CON
_____
El:.DlAU"U)
japonés no pensaría nunca en enjuiciar la~
Debido a que Bikura no hace productos ni ventas en los
Estados Unidos,
un tribunal
podría rechazar su demanda
jurisdicción. Pero si usted logra superar
eSte ohstáculo.
randa de Star tendría una buena oportunidad derechos_ Spock dice: "Obviamente,
por falta de
según el memo.
de ganar con base en sus
Nr.gncir¡.r lSUJ--I1Ül"J'l14tW(U:- costos, _bcnrjiúos
)1
_ _Al
mrú...IJ1/d__
Entretanto. se erosionaría su posición en el mercado. Y puede ser que el nuevo socio tampoco "Está ahora -
bien,
acepte pagar un 15% de comisión.
permítame
resumir
lo que hemos
logrado
hasta
dice Spock. Si usted no negocia con Bikuca, tiene el litigio
como alternativa. Acabamos de analizar los costos y beneficios de hacer eso. Creo que hemos dejado en claro que, incluso en los tribunales California,
las posibilidades
de
son las de que usted ni siquiera ganará con
base en los méritos del caso, debido al problema jurisdiccionaL caso, el litigio le costará mucho y se convertirá
En todo
en un estorbo. También
el mejor
miramos sus alternativas empresariales. Usted no tiene que usar a Bikuta
lugar para hacerlo es California_ Pero yo estoy de acuerdo con el análisis
como fabricante y distribuidor. Puede encontrar a OtrOque sea un socio
de Star. Teniendo
más confiable,
si usted decide demandar,
todo en cuenta, debido a los problemas jurisdicciona-
les, usted no tiene sino entre un J 5 y un 25% de posibilidades el pleito en California.
Entretanto,
yel pleito le impediría
seguir levantando
Spock hace entonces
una pregunta
puede hacer obligatoria
SU
mucho
tiempo
Usted lo mira cansado.
Necesita tomar café.
"Ahora bien, ¿cuáles son las alternativas
empresa".
difícil: "Suponga
que usted
a Bikuta y gana. Suponga que el
y tal vez cuota de
mercado",
sus COStoSjudiciales serian enormes
consigue todo lo que quiere: demanda tribunal
de ganar
pero en eso perderá
hacer un traro con usted? ¿}-by . tecnología?",
pregunta
"Ninguna" -
la sentencia e impedir que Bikuta siga
Otras
de Bikura si no-puede
firmas que puedan suministrar la
Spock. responde usted, A menos que use nuestra tecno-
logía, él realmente no puede tener un producto competitivo
vendiendo este producco en China. ¿Qué pasa entonces?". Usted no sabe para donde va Spock. "¿Hacernos una gran fiesta?",
menos durante algunos años. Si lo demandarnos
aventura usted.
usar nuestro know-how, quedará por fuera del mercado".
"No. Lo que quiero decir es, conrinuando venderá su producto
-
por lo
y logramos que deje de
Esta última idea empiez:'I a darle ánimos a usted,
con el tema, ¿quién
en Japón y el resto de Asia' Su contrato con Bikuta
expira el año entrante. ¿Querrá usted renovarlo, incluso en otros términos? ¿Querría usted que Bikuta siguiera fabricando su nombre?". "¿Bromea,
y distribuyendo
en Esta conversación ilustra la forma como el consumado
Spock? -
dice usted.
¿Cómo
podría
confiar
en
-un
personaje como el señor Spock-
problema.
ellos?". "Está bien, dejemos aparte a Bikllta por el momento.
¿Con quién
Spock, por supuesto,
de televisión
"actor racional"
podda empezar a analizar su
es el bien conocido
personaje de la serie
Viaje a las estrellas: el oficial científico de orejas puntiaguU.S.s. Enterpri" y ejecutivo que actúa bajo las órdenes
trabajar!a usted en Asia? ¿Tiene algún otro socio para una empre.\a con-
das del buque
junta esperándolo y listo par" entrar en acción'''. Usted se frunce. No tiene a nadie. Hay algunas
del capitán Kirk. Spock es mitad vulcano y mitad humano, perspectivas,
portamiento
y su com-
refleja los ideales de lógica y estricto dominio emocional
le dice a Spock, pero tomaría al menos un ano verificarlas. negociar
de Vulcan. Su marca registrada es esa extraña mezcla de brillantez abu.
un trato,
rrida y humor inexpresivo, y
hacer la transferencia
de tecnología
y empezar
a fabricar.
)'0
lo empleo aquí con conocimiento
de
I
,-,'
42
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
causa. En este libro, Spock dene un méwdo cierto sentido,
Neguciar y sus durnativtl1:
que podernos
seguir. (En
podernos cultivar nuestro Spock interior.)
Regtesemos
sobre lo que Spock está hacien-
do, Acaba de idenrificar sus alternativas
si usred no negocia con Bikuta:
lejos de la mesa, Y también
alternativas de Bikura. En un
mOIT12nro
ha empezado
a considerar
las
veremos por qué.
"Ahora, ¿qué es lo realmente importante para llsrcd aquí? De lo que usted ha dicho ... ". ses que usted tiene:
~.
.
,/
43
cOstos, brneficioI y mds (/Lld
Mi amigo Tom Zimring,
capital de riesgo. es miembro Spock no demuestra cido. "Obviamente,
un inversionista
en
de su junta directiva".
nada pero usted puede ver que está compla-
Bikuta debe cuidar su reputación
como un socio
conh:.tble de empresa conjunta a riesgo compartido. Ese es otro interés. Un pleito judicial muy ventilado en los medios aquí podría afectar sus posibilidades de hacer un traro con Pressure-Measure y con
Spock procede entonces a enumerar lo que él ve como los intere-
:
con capiral de riesgo del Silicon Yalley que es más
grande que la nuestra.
un poco y pensemos
sus opciones
empresa financiada
("' \. ,.1
OtrOS
en el
futuro. S¡ yo estuviera en sus zaparos, preferirí3 mucho más renegociar el contrato
con usted. en lugat de enfrentar
un litigio en el Silicon
Valley, incluso si creyera tener buenas posibilidades de ganarlo debido a
•
Maximizáf sus ingresm provenientes del FreeFlüw. Aumentar Yemas en Asia.
• • •
Ingresar al mercado chino .
•
Proteger su propiedad
algún tecnicismo jurisdiccional" . "¿Quiere decir esto que debemos demanJar?", pregunta usted. "No se apresure -
intelectuaL
responde Spock. Significa que usted debe ha-
cerles ver que, a menos que usted pueda concerrar una comisión razona-
Mantener su reputación como un socio de empresa conjunta en
ble con respectO a las ventas en China, los demandará
el que puede confiarse,
con toda la publicidad
Resolver el conflicto
tan rápido y barato como sea posible.
Usted hace un gesto de asentimiento, mente rodo.
En esa lista está práctica-
Spock,
Podría admitir, sin embargo,
que el pleitO no
es una alternativa atractiva para ninguno de los dos y que hay diversas maneras de hacer un traro que pueda convenirle a ambas compañías". un nuevo trato de empresa conjunta, uno que comprendiera las ventas en China y quizás una nueva Formulación de la comisión de licencia, Tal
Usted contesta que son una esrupenda firma manufacturera con canales de distribución
amigo de Tom Zimring,
aquí en California
puede hacerles saber que es
Entonces usted pregunta lo obvio: tlSupongamos que hiciéramos
"Ahora, en cuanto a Bikuta, ¿qué es lo importante para ellos?", pregunta
posible. También
sumamente
buenos en roda Asia. Pero casi no
vez una escala móvil que dependiera estar segutO de que cumplirán
del tOtal de ventas. ¿Cómo puedo
su palabra a medida que avancemos? Ya
tienen capacidad de investigación y desarrollo, de modo que tienen que
no confío en ellos. ¡No me arriesgo a ser estafado otra vez!".
hacer contraeos a riesgo compartido o de licencia de patentes con otras firmas. Sus intereses centrales de largo plazo, como los suyos propios,
Forma de obligarlos. Ahí es donde entra su abogado, El nuevo contratO
son los de crecer y hacer utilidades. Spock conjuntas>
indaga:
"¿Quiénes
"No puede estar seguro, Tiene que pensar en la
tiene que tener dientes. Usted debe estar seguro de que un tribunal son esos Otros socios de empresas
¿Hay alguno en CaliFornia
o en Otra parte de los Estados
Unidos'''. Usted SOJlfLe,"Todavía
Spock contesta:
CaliFornia tenga la jurisdicción
requerida,
de
de que haya representaciones
y garantías estricras, y de que quien pierda cualquier demanda
de ejecu-
ción del COntratO pague los costos judiciales", no ... pero hace poco oí decir que ellos
esperan cerrar pronto un uato con la cornpañia Pressure Mc3surc, oua p
Usted está empezando
a sentirse menos desesperado,
tenía más opciones de las que pensaba.
Parece que
./
44
----i\lF.GOCh\"NDO--CON
Negociar Y-sus
.
EL-mAntO
C.OSIOS. beneficios
aÜernaÚlit1.J.:
y .más o/U
45
podrían servir esos intereses esenciales. enmarcar el conflicto en términos de preocupaciones
centrales (en vez de enmarcarlo en posiciones) le dará
¿Qué es lo que ha hecho Spock? Al evaluar el caso Bikura, ha hecho las
a usted más flexibilidad cuando llegue a los pasos siguientes.
preguntas básicas que sirven para abordar conAiccos comunes de roda clase, Dado que nuestro enfoque en este libro está en negociar con un
Irónicamente. las personas en conAicto encuentran con frecuencia difícil expresar sus intereses, Est'O se debe generalmente a que no han pensado en ellos o a que no están acostumbradas a pensar en metas en
adversario -de yo enmarcaré
hecho, con alguien que usted considera un enemigo-, las preguntas en esos términos.
este niveL Saben lo que quieren -o
lo que dicen que quieren-,
pero
no por qué lo quieren. Para cualquiera que esré envuelto en una disputa, Intereses: ¿Cuáles
son
mis intereses?
¿Cuáles
son los de mi
'e1.análisis empieza con la siguiente pregunta:
adversario? 2
¿Cuáles son mis metas básicas en esta situaci6n! ¿Qué estoy tratando
ALttrntttivas: ¿Cuáles son mis alternativas para negociar? ¿Cuáles Posibles resultados de negociar: ¿Hay algún trato posible (o tratos)
de lograr - y por qué' Mirando las cosas en conjunto, ¿qué es lo que más m( importa? Algunos de sus intereses pueden ser tangibles, por ejemplo, dinero,
que puedan
bienes, recursos y propiedad
son las de mi adversario?
3
4
5
satisfacer mejor los intereses de ambas partes que
nuestras alternativas de negociación?
ser intangjbles,
Costos: ¿Cuánto
ner la reputación
me costará negociar? ¿Qué puedo perder en tér-
física. Otros intereses importantes
tales como resguardar la moral de los empleados,
ques" entre intereses. Establezca prioridades
ración? ¿Será negociar un mal precedente?
pueden
tiva razonable de que será llevado a término?
ser decisivos,
otros menos
importantes
Luego, dada la información
disponible,
consideraremos
este método
en detalle,
respecto a ellos -
algunos
pero "convenientes",
¿qué sabe usted sobre los
intereses de su adversario? ¿Qué es lo que más aprecia y por qué? Esto le ayudará a evaluar cualquier
Ahora
mante-
y ser tratado con respeto. También puede haber "true-
minos de recursos tangibles: dinero y tiempo? ¿Sufrirá mi repuPuesta en práctica: Si logramos hacer un trato, ¿hay una perspec-
pueden
con ejemplos
de
mros contextos.
Esto puede ser especialmente zacional, cuando identificar extra de preguntas:
Intereses: ¿CuÁles son mis intereses? ¿CuÁles los de mi adversario?
hay individuos en conAicro generaJmente picnsan en cuanto a "posiciones" - qué quieren o exigen. Por ejemplo, Bikma insiste en que
Cuando
trato potencial desde la perspectiva difícil en el nivel internacional
de éL
y organi-
los intereses en juego requiere un conjunto
¿Con quién hay que hablar'
reses? ¿Está el adversario, de hecho, compuesto intereses que compiten enne sí? Fíjese en que usted probablemente
¿Quién define los intede subgrupos
que tienen
no estard interesado en ponde-
no deben pagar regalías por las ventas en China, mientras que usted exige
rar los intereses de su enemigo. Pero debe obligarse a hacerlo. Enseguida
"150/0 O ¡veremos!". Estas son posiciones. no intereses. Intereses son las
le explico por qué.
necesidades y preocupaciones
fundamentales
que subyacen esas posicio-
nes. No hay sino una manera de satisfacer una posición, pero, a menudo,
Alternativas:
muchas maneras de atender un interés. En este caso, como hemos vis(Q, su compañia y la de Bikuta tienen cada una un interés financiero en cuan-
las de mi adversario?
to a utilidades a largo plazo. Dado que puede haber muchas opciones que
¿CuÁles son mis alternativas
para
negociar? ¿Cuáles
Esta pregunta destaca sus opciones lejos de la mesa de negociación. Si usted decide no negociar, ¿qué puede hacer unilateralmente - sin la
,
46
NEGOCIANDO
cooperación
, I
\
-~
".)
'(J
)'
Negociar y sus alternalivas:
CON EL DIABLO
del orro lado? Y, ¿qué tan bien servidos quedarán
sus inre-
47
costos, bmeficios y md! atld
la mesa. Lo mismo es verdad en cuanto a su adversario. Por lo tanro, ames de que usted decida negociar, debe esforzarse en plantearse
reses con lo que haga? Una alternariva puede ser no hacer nada, salirse del trato e ignorar el conflicto. Otra puede ser encontrar otro socio. También existe el recurso de la coerción. Todo muchacho grande que le arrebara un juguete a uno pequeño enciende los atractivos de la estrategia de aumayuda. Sin embargo, la legitimidad
'
es una consideración
imporrame,
especialmente
cuando se usa la fuerza, de modo que uno debe estar listo a jusrificar toda ráctica coercitiva. Cuando
están implícitos derechos legales, un pleito es
una a1cernariva coercitiva. En un conRicto laboral entre patronos y traba.
mejores alrernarivas
que tenga y disminuir,
las
si es posible, la percepción
que tenga su adversario de su propio MAAN.
Resultados negociados: ¿Existen posibles resultados negociados que puedan satisfacer los intereses de ambos lados mejor que las respectivas alternativas para negociar? Este punto requiere algo de creatividad
y dar varios pasos. Primero,
us-
red debe imaginar una serie de posibles acuerdos. Luego debe evaluarlos
jadores las huelgas y los paros son, casi siempre, alternativas de coerción
a la luz de los imereses de cada una de las partes. ¿Cuáles son los benefi-
par;] forzar concesiones en b ncgoci:lción. En el campo intt'macional, un bloqueo naval puede ser una alternativa a negociaciones diplomáticas.
cios y los riesgus para (aJa una? Finalmente, usted debe comparar esos JcuerJos con el MAAN de cada parte y preguntarse cuál es mejor.
l
Luego,
result"dos
para cada alternativa,
considere
posibles. Con respecto"
una completa
litigar, por ejemplo,
gama
de
no basta consi-
Esto también
implica algo de adivinanza,
la mera es pragrn:íricJ.. Si un posible acuerdo
110
de imaginación,
pero
sirve a los intereses de
derar solo el mejor resultado posible. ,Qué pasa si usred pierde el pleiro'
su adversario mejor que sU MAAN, ¿por qué babría de aceprarlo él' En
¿Cuoles son las posibilidades
efectO, si el MAAN de cada lado es evidenrememe
de ganarlo o de perderlo'
Incluso si usted
gana, ¿hay algunas consecut'l1cias negativas?!! Una vez que baya agotado sus alternativas, rodas. Esra es su mejor alternativa
II
superior a cualquiet
acuerdo que usted pueda concebir, no tiene sentido negociar. Pero si identifique
la mejor de
un acuerdo negociado, o "MAAN".
usted puede concebir acuerdos negociados que puedan ser mejores que los MAAN de ambas partes, debe proceder a dar los siguientes
pasos.
Si usted más tarde decide negociar, este será un importante punto de referencia para evaluar cualquier traro que este sobre la mesa, Usted no
Costos: ¿Cudles son los costos que se esperan de negociar?
debe estar nunca dispuesto a aceptar un acuerdo negociado que no satisfaga
El propio proceso de negociación impone COStoS,en los que usted incu-
sus intereses mejor que su MAAN, Finalmente, trate de evaluar las alrernadvas de su enemigo y la
los siguienres:
forma en que pueden afectarlo a usted. Puede que usted no sepa exactamente cuáles son, pero a veces puede tener una buena idea de ello. En
rrirá aunque no logre llegar a ningún acuerdo. Deben renerse en cuema
este caso, usted sabe que Bikut:::L no podrá obtener una licencia para un
Costos de transacción: El proceso de negociación implica costos en términos de {¡'nrlpo, dinero, personal y ()trru recursos. Por ejemplo,
producro
la mayoría de los almacenes
similar de ninguna
llo. También defenderse
otra compañía
de invesrigación
sabe que si presenta una demanda, en los tribunales
y desarro-
la MAAN de Bikura es
(o arriesgarse a un fallo adverso obligarorio
ya pagar perjuicios). Mientras mejor sea su MAAN -esto sus alternativas lejos de la mesa-,
por departamentos,
restauran res y
museos no negocian sus precios. ¿Por qué no negocia Macy's el precio de un eraje? Pues porque solo su almacén de Herald Square recibe aproximadamente
treinta mil visitames diarios y negociar
es, miencras mejores sean
con tanta gente sería ineficiente. Considere el gasto implícito en
más poder negociador tiene usted en
entrenar vendedores para negociar con clientes, el COStode con-
48
cebir complicados "buenos
- --N(gocrar y SUStllt~rn(ltill(1J: i:mtos,btn~ficiosJI m7i.ndld------49-.-
CON EL DIABLO
NEGOCIANDO
esquemas de negociación
negociadores",
con incentivos para
el tiempo que podría desperdiciarse
los regateos y el posible daño a la reputación
en
y a las marcas. Estos
usted está tratando
puede confiar. Una dimensión
con un adversario
en el que no se
de es(C problema implica la relación entre agentes
costos no compensan el posible beneficio de las ventas extras que podrían hacerse con ajustes selectivos de precios,
Su adversario puede sencillamente carecer de autoridad --o del poder institucional o polídcopara obligar a sus represenra-
El proceso de negociación puede también imponer costos provenientes de revelar información. Las panes cienen generalmente
dos a cumplir con el acuerdo. O el otro lado puede ser un variado con-
que revelar información
suponga que usted necesita el acuerdo de todos los propietarios
para poder lograr un acuerdo. Ciertas re-
velaciones son más riesgosas que otras, especialmente
si uno está
y principales.
junto de interesados
que no pueden ponerse de acuerdo. Por ejemplo, de un
conjuntO de viviendas para erigir ulla nueva cerca y no haya un verda-
en el futuro. En el caso de una empresa, revelar sus capacidades
dero representante con el cual negociar. Otra dimensión es la del tiempo. Incluso si usted cree que su ad-
de recolectar
versario tiene la capacidad
negociando
con un adversario capaz de explotar esa información inteligencia
o sus patentes
comerciales
puede ser
inaceptablemente arriesgado. En el de un individuo, revelar apetencias o preferencias personales puede debilitar en el futuro su
de implementar
el acuerdo, debe considerar
salvaguardias. Muchos acuerdos implican implementación a lo largo del tiempo. Incluso si su enemigo acepta el acuerdo ahora, podría más
poder de negociación.
tatde tener un incentivo para incumplir.
CortOJexternOJ o subJidiarios: Negnciar con una parte puede afec-
asuntos comerciales que participan
tarlo adversamente
mucho esfuerzo en prevenir tales incumplimientos,
CoSto semejante
para futuros
acuerdos
puede involucrar
con otras partes. Un
la reputación. Por ejemplo, un
médico puede preferir no transar una demanda por mala práctica, incluso cuando transar es más barato que litigar, con el fin de evitar cualquier
implicación
Un COSto subsidiario Aunque
de que tuvo algún tipo de culpa.
relacionado
resolver una demanda
tiene que ver con precedentes.
judicial frlvola por una cantidad
simbólica puede tener sentido en vista de lo que se ahorra inmediatamente,
a un demandado
puede preocuparle
que su disposi-
tas en el acuerdo.
Muchos
obligatoriedad.
¿Qué se hace entonces?
ha violado toriedad
acuerdos
en el pasado,
con trabajadores
que depender
pregunra
acuerdo,
Cuando
mutua,
incorporando incluyen
mul-
previsiones
-litigio
en una
en la esfera internacional,
existe una buena re-
pero con un adversario
la falta de mecanismos
puede ser fatal para un acuerdo.
mandas similares. Asimismo, un patrono puede rehusar negociar
Puesta en práctica: práctica?
comerciales
obligar a cumplirlos
lación puede bastar la confianza
tercera parte que obligue.
en una huelga ilegal, por miedo
en
determinada jurisdicción o arbitrajesi (a contraparte incumple. Pero en algunos casos no existe un eficaz mecanismo formal de
ci6n a negociar de todos modos pueda suscitar un torrente de deque participan
Los abogados especializados
en lograr acuerdos ponen a menudo
contratos
para que terceras partes puedan
común
a estimular
E"a
cieno cuando
-
de obliga-
Este factor es especialmente
en la que no haya
menudo
Más hien, quienes toman decisiones
de un sistema
complicado
que
de rnonitoreo,
una tienen
disuasión
y
"coerción blanda".
futuras huelgas.
Si se llega a un acuerdo, ¿este será puesto en
es estratégica
y práctica. Incluso cuando
existe el riesgo de que no se cumpla.
se logra un
EstO es especialmente
Estas cinco preguntas suministran los beneficios
un marco de referencia para analizar
y costos, oportunidades
y riesgos. No suministran
una
I
')
.~ l.' 1;":'
50
prueba indudable o un algoritmo auromático perol de todos modos, usted no debería estar buscando
eso aquí.
La evaluación de riesgos no es
ulla
ciencia exacta. El fururo es
incieaü, ~specialmeme cuandü se trara con un adversario. Cuando ha pasado, algunas Usted podrá
de sus predicciones
conreSEa[
COH
pueden
[Odo
resulrar equivocadas.
TRES
confianza algunas de las cinco preguntas,
sus propios intereses y pri~ridades. Otras) como las relativas a lo que su adversario quiere realmente y cómo tales como las relativas a identificar
Reconocimiento, legitimidad y moralidad
ve sus propias alternativas para negociar, serán mucho más difíciles de responder. Usted no sabrá con precisión cómo se companará su adyer~ sacio frenee a las actuaciones de usted. Las disputas son dinámicas, no estáticas. Sus movimientos
afectan los de la conrrapane, y viceversa. Si
usted fuera a dibujar un árbol de decisiones) le quedaría muy complica. do. Los economistas
llaman esto "interdependencia
En efecto, en muchas disputas,
estrarégica".
dos personas razonables
pueden
analizar la misma situación y llegar a conclusiones diferentes) basándose en diferentes predicciones y evaluaciones diferentes a las de los COStoS y beneficios. Más aún, las diferencias en sus valores y prioridades también inHuirán en sus t:valuaciones. Puede ~aber trueques entre intereses. Dicho esto) sin embargo, este marco de referencia puede orientar su análisis y puede llevarlo a una conclusión
.si debe: [legu~iJr u
fl..:'sistir -
ull
"sí" u
razonablemente
un "no".
Si así
fUt:ra,
clara sobre
y
usted
se
simiera c..:ómodü con esa Jt:c.is ió 11 , su pt.:'syuisa podría suspt:ndt:rse aquí. No obstante,
negociar Cull el diablu puede plantear asuntos que
van más allá de comparar simplemente
COStOS
y beneficios.
S
upongamos que usred escuchó bien a Spock, entiende su análisis, pero sus recomendaciones no le parecen tan buenas. ¿Qué pasa si
usted siente que seguir haciendo negocios con Bikuta es sencitlamente
incorrecto -
que va en contra de sus valores personales? No es que
usted no esré de acuerdo con la evaluación
pragmática
que ha hecho
Spock de los beneficios y los cosros, sino más bien que a usted le parece
incompleta esra clase de análisis. Usred le dice a Spock: "Valoro su evaluación y entiendo piensa que debo negociar, pe-ro creo que eso seria incorrecto".
por qué
Cuando se trata con el "diablo", es di[(cil evitar una sexta pregun-
ta: ¿Cuáles temas de reconocimiento mi decisión? Usted puede estar preocupado principios.
Puede estar preguntándose:
y legitimidad están implícitas en por lo que ve como asuntos
de
¿Qué pasó con la idea de justicia?
Puede pensar que Bikuta merece ser castigado por lo que ha hecho en el pasado. El enfoque de Spock parece mirar hacia adelante, y cualquier trato negociado
tendría que convenir
tanto a los intereses de Bikuta
51
NF.COC1ANñb
CÓÑ ELú1ABLO-
_.
Rcronocimjmto,
como a los suyos. De otro modo ¿por qué habría de aceptarlo Bikuta? Pero la idea de sencillamente ofensiva, especialmente
"seguir avanzando" puede ser francamente
si están implícitos puntos de honor, integridad
personal e identidad. Spock está confuso. ¿Le preocupa
el impacto
"¿Quiere decir que negociar sería un error? sobre su reputación
respecto a otros? ¿O le
preocupa sentar un mal precedente? Ya hemos tenido esos factores en cuenta como costos de negociar". Hasta el punto en que sus preocupaciones términos de consecuencias las. Por ejemplo, condonando
puedan expresarse en
futuras, el enfoque de Spock puede abarcar-
usted puede sentir que al negociar con Bikuta estará
su comportamiento
pasado y. por lo tanto, estimulando
la comisión de más actos incorrectos en el fumeo. Puede temer que negociar con Bikuta enviará a otros la señal de que usted cree que sus pretensiones
son legítimas, lo que solo puede benenciarlo
preocuparle
que elegir negociar pueda perjudicar
todas estas preocupaciones, secuencias
pragmáticas
a él. O puede
su reputación.
siempre y cuando usted identinque
Con
las con-
que pueden emanar de ellas, Spock puede in-
cluirlas en su análisis. Pero "qué pasa si sus preocupaciones no encajan cómodamente
en
el marco de, referencia de Spock' Supongamos que uste d d'Ice: " Usre d está desenfocado, Spock. Esto no tiene que ver con cosros y benehcios, Esto va más allá de comisiones
de licencia y ventas en China. Tiene que
ver con mi repuración como yo la veo. Negociar con Rikuta comprometería algo que para mí es muy personal.
Me haría cómplice
de
Sil
comportamiento y ese es un límite que no estoy dispuesto a cruzar". Este es un reto importante.
¿Cuál es el papel apropiado
de juicios
morales como estos en decisiones de este tipo? ¿Acaso son, simplemente, otra trampa?
/"y,itimidad y mornlltlad
53
Vemos un suceso o escuchamos algo dicho como chisme e inmediatamente sabemos si el acto en cuestión es correcto o incorrecto". Esto sugiere que el sistema intuitivo abarca no solo instintos sino impresiones
subjetivas de toda clase: guStos y disgustOs, juicios de valor
y annidades
que dan a nuestra vida pasión y significado.
los juicios morales también
surgen del lado intuitivo
Yo creo que
del cerebro; son
sentimientos instintivos que se sienten profundamente. ¿Son acaso trampas' Ciertamente
Tal vez. Depende
.
de cómo los maneje uno.
se parecen a algunas de las trampas de las que hablaba an-
tes; y pueden ser trampas si usted las usa como excusa para no avanzar a lo largo de las cinco preguntas
de Spock.
¿Debe usted ignorar un principio moral decisivamente impar-o tante para usted? Definitivamente no. Mi propia preferencia es la de un proceso que reconozca que los juicios morales causan, tanto como implican. una interacción entre inruici6n y análisis. Cuando son explorados compleramente
por la parte analítica del cerebro -esto
el lado analítico actúa como un juez desapasionado argumentos.
no como un abogado que denende
es, cuando
que sopesa tOdos Jos una conclusión
antici-
pada-, yo creo que los valores morales deben ser tenidos en cuenta en la toma de decisiones, en algunos C;¡SOsobligatoriamente. Aquí está el meollo del asuntO. Usted ha analizado compleramen-
te la sicuación relacionada con Bikuta y ha llegado el momento de tomar una decisión. El juez desapasionado que (iene dentro ve un fuerte argumento a favor de negociar, pe,J' .su intuición debe hacer usred'
moral se rebela. ¿Qué
La tensión fáustica entre pragmatismo}' principio es la esencia de este libro. Para explorar más esa tensi6n, subamos las apuestas y consideremos un caso de la vida real en el cual el adversario era realmente malo:
Miremos otra vez el modelo de "doble proceso". Neurólogo.s y psicólogos están estudiando moralmente.
Algunos
ahora la forma como los seres humanos juzgan psicólogos
piensan que los juicios morales son,
primordialmente. como los juicios estéticos. "Son sentimientos instintivos o intuiciones que suceden rápida. automática y convincentemente.
Anatol; (Natan) capturado Lefortovo,
Sharansky
tenía vci ntinueve años de edad cuando
fue
por la policía secreta rusa, la KGB, llevado a la prisión de desnudado,
registrado
y acusado
de traición,
un deliro
., 54
NEGOCIANDO
l, (
,
(
if)
(
)
j
'_o
Reamocimimto,
CON Id. DIABLO
decididamente
nes eran falsas, Su ofensa real era haberse converrido
bambre casi faral como protesta contra las autoridades,
movimiento
toda forma de cooperación
Finalmenre,
e incluso hizo una huelga de
en 1986. los soviéticos liberaron a Sharansky
sionista soviético. Había suministrado regularmente a los principales corresponsales europeos y estadounidenses de periódicos y teh:::visión¡ entrevistas e información sobre los re}Useniks - judíos sovié-
rado en Berlín y lo, Estados Unidos liberaron
ricos a los que se les babía negado permiso para emigrar hacia Israel.
habían capturado,
Los de la
una combinación
Kl; H
querían
hacer
un rrato con Sharansky
y
imercambio
de garrote y zanahoria en sus esfuerzos para inducir
su cooperación. A cambio de una confesión y una conJcna lid movimiento refusenik, le ofrecían a Sharansky un'a sentencia que 10 pondría
blo, EllO
en un
de prisioneros con los Estados Unidos. Sharansky fue libe-
Hasta el último momemo
usaron
55
legitimidad y momlidrld
capital. Fue acusado de pasar secreros de estado a la CIA, Las acusacióen un vocero del
,,
\. !.
'-.)
un espía soviético que
Sharansky rehusó negociar con el dia-
de febrero de 1986 fue llevado en avión a Berlín Oriemal,
acompanado de un ageme de la KGB, Lo esperaba un automóvil que lo llevaría a la frontera, Cuando bajaban de! avión. el agente de la KGB
dría abandonar la Unión Soviética e ir a reunirse con su esposa en Israel.
le dio estas instrucciones: "¿Ve aquel auto ... ? Vaya derecho hacia él y no vuelva a mirar a ningún lado. ¿De acuerdo?", Sharansky contestÓ:
Implícito
"¿Desde cuándo he estado de acuerdo con la KGB? Usted sabe que nun-
t'n
la
cárcel por un tiempo
limitado,
después
en el traro estaba el entendimiento
dejara la Unión bajo coerción,
Soviética.
podía repudiar
del cual estaría libre
y
po-
de que apenas Sharansky su confesión
El garrote incluía someter a Sharansky
com,o sacada
ca estaré de,acuerdo
con la KGB sobre nada, Si usted me dice que vaya
derecho. iré torcido". Y luego. desafiante. zigzagueó su ruta hasta e! auto-
a una despiadada
campaña de tortura psicológica, aislamientO social, continuas amenazas
móvil. Al día siguieme pasó a pie el puenre Glienicke hacia la libertad,
de' castigo extremo y duras condiciones. En lugar de cooperar, Sharansky asumió una postura de rechazo absoluto
a hacer cualquier
de i.nterrogadores
[caco con la KGB.
Enfrentó
a una serie
y rehusó contestar nada o alguna que pudiera implicar a sus amigos y
de alto nivel de la policía
suministrar información
colegas, Se declaró inocente
de todos los cargos criminales.
abogado estara] asignado a su caso (era un miembro
recbazó al
La decisión de Sharansky surninisrra un rico conrex(Q para explorar los remas plameados
en este capítulo, El propio Sharansky ha suministrado
mucha información en sus memorias y en entrevistas posteriores. ¿Cómo tomó esa decisión -
de] parrido comu-
y siguió manteniéndola durante sus largos años de
nista) e insistió en su derecho a defenderse a sí mismo durante el juicio.
prisión? ,Se basó en análisis o en intuición? ¿Fue una decisión pragmática
Luego utilizó este como un foro para denunciar los cargos como una
o una decisión moral? Sobre todo, ¿fue una decisión prudente?
vergüenza
y
vilipendiar
al régimen
soviérico.
Fue sentenciado
con base
en una falsa acusación de espionaje a ycce años: (fes en prisión yel resto ANTECEDENTES
en un campo de trabajos forzados, Durante
los nueve años siguientes,
condiciones
Sharansky aguantó durísimas
físicas en prisiones soviéricas y campos de trabajos forza dos, "Durante los largos meses d~ ilHerrogawciu y aislamiento an(e~ riores al juicio, y duranre todos los aÍlos que siguieron. mis capwres p
estaban resueltos a gllcbrarme. había cometido
a hau..'rme confesar crímenes que no
nunca", escribió más tarde en sus memorias. Rehusó
Sharac.,ky nació en Sralino. una ciudad de Ucrania, Aunque su familia era érnjcamclHe juJía, no era religiosamente pracricame, como la mayorra de los judío, del período soviético, Desde,rempranaedad
se le
enseñó que a los judíos se los persegula con frecuencia y que expresar cualquier forma de disentimiento
era peligroso. Tenía cinco años de
• NEGOCIANDO
edad cuando
Ruonocimlemo, Irgltimidlld y mora,¡~d
CON EL DIABLO
murió Stalin en 1953. y recuerda vivamente
padre le dijo que Sralin había sido un "terrible carnicero".
ese día. Su
fuerte identidad
que había
macado a "muchas personas inocentes", que poco ames de su muerte
conciudadanos, veinticinco
y que pronto
podría ponerse en
marcha otrO pogrom '. Más aún, "papá nos advirtió que no repitiéramos a nadie esos comcmarios. Entonces fue cuando aprendí que para sobrevivir en la sociedad soviérica uno tenia que funcionar en dos niveles al mismo tiempo: lo que realmente pen$aba y lo que se permitía decirles a otras personas. Yo viví bajo esta doble realidad hasta 1973". Sharansky
ración no queríamos
ta soviético, Sharansky
por
la manera
de escaparnos".
aprendí la dicha que sería ser libre".
conoció a Natasha
sionis-
(más tarde Avital) Stieglitz,
Lo que le servía a Sharansky
era su cerebro: era un ajedrecista prodigio, excelente en matemáticas. y
casarse y que ella no debía arriesgar su visa de salida demorándose.
estaba apasionado por aprender inglés. Debido a sus dotes matemáticas y a pesar de ser judío, Sharansky
casaron el 4 de julio de 1974 en una ceremonia
fue admitido
Avital. Confiando
en el Instituto
tigiosa y competitiva de Tecnología
de Massachusetts
(MIT).
Mientras
con el Instituro
estudiaba
Se
judía. Al día siguienre .
ella dejó la Unión Soviética y se fue a 1sroel, donde tomó el nombre de
de Física y Tecnología de Moscú, una pres-
escuela que guS[aba compararse
del
La visa de salida de Natasha Fue expedida a mediados de 1974. La pareja luchó con la cuestión de si e11;¡dehí;¡ irse sin él y, en caso de hacerlo, si debían casarse antes de Sil partida. Oecidieron que dehían
una afiliación judía que significaba poco para nosotros, constantemelHc buscábamos
que adhería. A los
de que lo echaran de su empleo como especialista en computación Instituto de Petróleo y Gas.
en secreto. "Como los judíos de mi gene-
llevar una vida doble o quedar en desventaja
años finalmente
105
quien rápidamenre se convirtió en el amor de su vida. ProntO se fueron a vivir juntos. Más tarde, ese arlO. Sharansky siguió el ejemplo de Natasha y solicitó permiso para dejar la Unión Soviética para irse a Israel. AJ hacerlo, sahía que sería apenas una cuestión de tiempo antes
De joven tenía poco interés en una religión
que solo podía ser practicada
el país donde vivía)' los valores a
sobre mis
En octubre de 1973, por su tf:lbajo Con el movimiento
creció "sin saber nada de la religión, idioma. cultura
e historia de [su] pueblo".
"Por primera vez en
mi vida ya no tenía miedo de decir Jo que realmente creía -
había empezado
a perseguir judíos.
judfa y el coraje para expresarse.
57
en que su propia visa de salida sería expedida prontO,
Sharansky le aseguró que estaría allá en menos de seis meses, por tarde.
allí, e ins-
Oc hecho, no pudieron reunirse antes de doce años.
pirado por Andrei Sakharov y su Comiré por los Derechos Humanos, Sharansky llegó a interesarse tanto en los derechos humanos como en
mienro sionisra soviérico, especialmente después de perder su empleo
el movimiento sionista soviético, un grupo disidente que buscaba pre-
en 1975. Debido a su excelente inglés. llegó a ser un vocero importante
sionar al régimen soviético a darles a los judíos el derecho de emigrar a
de los disidentes
Israel y así "hacer aliyah". A través de este movimiento
relaciones con los corresponsales
desarrolló
Sharansky
una
dedicó cada vez más su energía y su tiempo al movi-
judíos ante la prensa occidental.
Desarrolló
en Moscú de los principales
estrechas medios
europeos y norteamericanos, concedía frecuentemente entrevistas y su~ ~ Pogrom es una p:dahra rusa que significa "ataque o diSturbio". Las connotaciones hist6ricas del término incluyen ataques violentos por parte de las poblacione.<; locales coorra judíos en el imperio ruso y por todo el mundo. En la. época moderna. el reseorimiento
económico
y político conlTa los judíos y el ;lmi.\cmilismo
rcligimo
tradicional han sido usados como pretex(Qs para los pogroms. (Nota del ediwr ex. rractad;l de la Enciclopedia
php?Modulcld= I0005757.)
del holocausto:
Imp:II\.VWW_ushmm.org/wlc/es/aniclc.
ministraba información sobre las penalidades general, y de los refúseniks en partícular. c.
de los judíos soviéticos en
Después de algunos años, las auroridades soviéricas decidieron EI4 de marzo de 1977. el periódico lweztia
aplastar el movimiento.
publicó un artículo de página entera en el que denunciaba y a algunos otos
a Sharansky
activistas judíos, y los acusaba de pasar secretos dc
Estado a la CIA. Poco después Sharansky
Fue arrestado.
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58
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59
R((oflrJámimlo, ügirimidad y lIIom/idad
NF.<.;OCJANDO CON I::l DIABLO
blero de ajedrez en mi celda, se me ocurrió que podía tOmar un enfoque Después de su arresto, Sharansky terminó gastando nueve años en cár-
similar en el juego que iba a jugar con la KGB". Ahora prestemos atención a la descripción que hace Sharansky de
celes y campos de trabajo forzado, que incluyeron
su proceso mental:
días en "celdas de castigo", húmedas También
más de cuatrocientos
y sin calefacción,
pasó más o menos doscientos
a media ración.
días en huelgas de hambre.
Cuáles son lus objetivos de mi juego, me pregunté. Evidememen~
Él escogió este camino en vez de reunirse con su esposa en Israel. Basado en lo que s:.1bí:.1 en nc momento, racional? Ciertamente
¿fue b suya una decisión
te,
era imposible establecer la meta d~ "minimizar eLposibLe castigo'),
porque eso hubiefd. significado someterme a la voluntad de la KGB, De:spués de:pt.'llj;ulu un
part'cía que t'slaba analizando racionalmente
la si.
t"1l
un pedazo
Lil'
PUI.:O, decidí
poner [res meras y las bosquejé
papel higiénico, parte de la ración diaria dd áspero
mación. Era un campeón (k ajeura. Habia estudiado teoría de juegos y
papel para el inodoro que el guardián me había dado a la hora. del
tenía una bue!1á preparación matcm;hica. Se vefa a sí mismo encerrado
desayuno: Obstruir"
en un duelo con la Kl:B y se deleitaba formulando
Estudiar" Exponer.
(1:.'4"1' añadido.)
y refinando sus rác-
ticas. Incluso antes de su arresto, había sido interrogado
por la KGB en
varias ocasiom:s y había enmarcado t:sas discusiones como semejantes a juegos de ajedrez. Le complacía anticipar los movimientos la forma como él reaccionaría y se dcfi:ndería,
de la KG B Y
Después de pensarlo un poco más, cambió ligeramente
ltl
•
revelaría, que no revelaría. Dedicó una considerable Me había enrrcnado en no prcstar atención a las amenazas de los interrogadores
de la KGB con los que me encontraba
la prime-
ra meta, "Desgraciadamente, obstruir no estaba a mi alcance, de modo que raché esa palabra y la reemplacé con una meta más modesta: 'No cooperar Luego tenía. que decidir qué significaba 'no cooperar': qué a diagtamar
ocasional-
los fines y medios para cada meta, dividiéndolos
más elementales",
mente. En vez de contes[ar sus preguntas, les decía lo que quería
cantidad de tiempo
Los analistas arman a veces 'árboles de decisión'
que oyeran, En su presencia me sentía como un jugador de ajedrez
en "partes
hasta que todo se pareció a un árbol. para analizar la
enfrentando a un oponente mucho más débil. Ellos hadan exac~ tamente lo ql;lc se suponía que hicieran y yo conoda de antemano
coma racional de decisiones en condiciones de incertidumbre. Pero mirándolo más de cerca, el árbol de Sharansky parece sospechosamente desnudo - de hecho, le hacen falta un par de ramas. Si Spock hubiera
todos sus movimientos: sus amenazas y advertencias, sus ¡mentos de
estado alIado de Sharansky durante
chantaje, sus lisonjas y sus promesas.
biera petmitido
este angustioso
período,
no le hu-
a Sharansky salirse con la suya.
Spoek habrfa empezado por observar que Sharansky parecía tener Durante
el período
clave entre su arrestO y el juicio, tuvo diez
y seis meses para refinar su juego. También un programa de computación
aprovechó
la memoria
de
que h:J.bíaescrito para su tesis de grado,
tres intereses obvios. Primero, minimizat el castigo y evitar la ejecución, Segundo, reunirse con Avital en Israel. Tercero, promover el movimiento
titulada "Simular el proceso de toma de decisiones en situaciones de
sionisca soviético. Al oír una declaración como el pasaje citado arriba, Spock habría protestado inmediatamente por no mencionar ningún inte-
conAictO, con base en el final del juego de ajedrez". Recordaba
que "un
n:s en salvar su prupia vida, n:cuperar Su libertad o reunirse con su esposa
elemento importante de mi progrfi'tllaera una lisra jerárquica, un 'árbol'
en Isl'JeJ. En efecto, Sharansky ya h~~bíacortado esas ramas en su árbol.
de metas y condiciones
para alcanzarlas. Y ahora, cuando miraba mi ta-
Parece haber saltado unos pasos adelante y supuesto que sería imposible
60
NEGOCIANDO
RrconocÍmirnto. ltgiflnlifJ¡¡¡r), momlial1d-
CON El. DlARLO
negociar un rraw que le conviniera a un costo aceptable - que cualquier (fato negociado que sirviera a los intereses de la agencia soviética, siquiera
posibilidad
remotamente,
cuentemente
signihcaría "someterse a la voluntad de la KGB".
Spock habría dicho: "No tan rápido. Esto parece más bien un
teórica-
por dos razones. La primera. el régimen soviético
de los años 70 estaba imponiendo que durante
tado sumariamente
la pena capital mucbo
el periodo estalinista, cuando se había ejecu-
a mucbos disidentes.
modo de pensar suma cero, con fuertes insinuaciones de satani7.3ción
conocido en Occidente
y moralismo".
gurarse de que su caso recibiera constante
Por lo menos, Spock habría insistido en que Sharansky
Segunda, publicidad.
la KGB no le colwen(a matarlo o mantenerlo
los contras. Volveremos a este punto más tarde.
mundo
Ahora regresemos al proceso mental de Sharansky. Si no hada un trato con la KGB, ¿cuáles eran sus alternativas? Realmente no había
sus padres y a su hermano,
juzgado. Sharansky tenía bien claro cuáles serían los posibles resultados si era juzgado. Entendía
que
no había posibilidad de que lo absolvieran.
En vista de la realidad del sistema soviético, estaba condenado
desde el
Sharansky
era bien
y sabia que Avital haría todo lo posible para ase-
considerara todas sus alrernativas y sopesara sistemáticamente los pros y
sino una sola alternativa: desahar a la KGB e insistir en que su caso fuera
menos fre-
Él pensaba que a
totalmente
exterior, porque tendrían que suministrar
escondido
a los medios
del
alguna
prueba de que estaba vivo. Por la misma razón, creía que no matarían a que seguían en la Unión Soviética.
Pero más tarde Sharansky ción era real. En un momento KGB endureció
su coerción,
lIel>ó a sentir que la amenaza de ejecucrítico poco antes del juicio, cuando
aplicaron
una serie de presiones
gicas para hacerle creer que la rasure! era una posibilidad
la
psicoló-
sustancial.
Su
momento en que lo arrestaran y acusaran. Lo único que cabra preguntar era la pena. Según el estatuto conforme al que se [o acusaba, la pena era o muerce o quince años de prisión. Para la mayoría de los analistas
compañero de celda, probablemente un colaborador de la KGB, hacía continuamente chistes sardónicos sobre la forma en que el verdugo untaría pronto con yodo la cabeza de Sbaransky (para marcar el puntO
urilitarios eso sería una MAAN
exacto por donde entraría la bala) si este seguía rehusando
rerrihle.
¿Cuáles eran las probabilidades
de que Sharansky
fuera ejecuta-
do? Él no tenía manera de saberlo. Por un lado, la KG B intentaba ramente mostrarlo
como ejemplo. Muchos refusenik! disidentes
cla-
babían
sido arrestados antes, pero habían sido acusados de un menor delito: el de participar en actividades
"antisoviéticas"
I
lo cual ordinariamente
acusado de un crimen que acarreaba la pena capital, y la KGB nunca olvidarlo. De hecho, la KGB trató de darle la impresión
llamado Volodin, hacía de-
Lo hemos tolerado a usted por mucho tiempo. Lo alertamos a usted ya sus amigos. Pcro hasra nuestra paciencia (iene Ifmiles.
u,~-
de
red debería conocer la historia soviética. En todos los casos en que
Los inte-
arrepintió, fue ejecutado. Bueno, no en todos los casos. Hubo épocas
Sharansky también sabía que sus captores tenían
en que no había pena de muerte y al acusado sc le imponían veinti-
un incentivo en exagerar este riesgo con el hn de hacerlo confesar. La propia percepción tado fluctuó mucho durante
de Sharansky respecto al riesgo de ser ejecu-
cinco años de prisión. No 10 estamos amenazando.
Estoy solameme
explicando su situación, porque ese es mi deber como invescigador.
los diez y seis meses de su encarcelamiento
antes del juicio y el interrogatorio. condena
más sofisticados,
la palabra rasJtrel: muerte por fusila-
usaban repetidamente
miento. Sin embargo.
Uno de los interrogadores claraciones como esta:
comentarios.
alguien fue acusado de crímenes como Jos suyos y no los confesó ni se
que el riesgo de ejecución era muy grande si él no cooperaba. rrogadores
La KG B reforzaba esos "chistes" con sus propios
aca-
rreaba solo una condena de cinco años. Sharansky era el primer r
rercamenre
colaborar con las autOridades.
a muerte era sumamente
Al principio, improbable
-un
él pensaba que una poco más que una
Suponiendo
que pudiera esc.par del pelotón de rusiJamiento,
embargo, Sharansky sabía que poJ(a contar
COI!
,in
una sentencia Jc cárcel
.;'
{
'-"
62
NEGOCIANDO
muy larga. Esm también,
(ON
"
'--o
De-
de las prisiones soviéticas y de los campos
de trabajo forzado, podría no sobrevivir. Incluso si seguía vivo, podría no sobrevivir
psicológicamente;
encarcelamiento
temía que en algún momento
la KGB finalmente
fesi6n, En sus momentos
lo quebraría
y obtendría
menee lo dejaría irse, tal vez en un irHcrcambio con Occidente
o por la
Pero no ten fa idea si esto ocurriría
en cinco, diez o treinta años. ¿Tenía Sharansky una sensación
realista de qué clase de [fato ne-
gociado podía ser posible? La respuesta es sí. Durante
los diez y seis me-
ses entre su arresro y su juicio, Sharansky estvvo consrantemente a interrogaci6n
por la KGB. Razonablemente
\.~.~
años.
QuiZ
63
inmediatamente
después
dd juicio. Podemos hacer un trato sobre cualquier cosa. No somos jueces, por supucsro, pero tenemos cierta inHuencia en el tribunal.
de su
una con-
más calmados, pensaba que la KGB eventual-
físi_capresión de la opinÍón mundiaL
'
••••..:.J
RrcQnocimirnlo, Irgirimidad y moralidad
EL DIABLO
acarreaba mucho riesgo e incertidumbre.
bido a las duras condiciones
. .
!'
,_
sujero
prontO en el proceso not6
Los términos Exactamente,
precisos de un acuerdo negociado
no se detallaban.
¿qué tan corta era la se~tencia que ofrecerían? ¿Se da~[a
permiso de emigrar también cieme una confesión
a sus padres y a su hermano?
y una renuncia
¿Sería sufi-
general al movimiento
sionista?
,O exigiría también la KGB que Sharansky revelara informaci6n que pudiera poner en peligro a específicos sionistas que habían sido sus colegas? Sharansky creía que apenas hiciera cualquiet sería "duefia de él", que sería obligado concesiones.
Obviamente,
confesión,
a seguir haciendo
el alcance de la cooperación
la KGB
más y más requerida
de
la primera señal del tipo de traro que la KGB podía ofrecerle si eStaba
Sharansky afectaría racionalmente
preparado
traro. Pero si no se entraba a negociar, no había manera de saber hasta
La
a negociar. £<ÍC[iCJ
prisjuJll'ruS,
(del interrogadur)
l.:UIl lvs que había
era la de decirna: (Lltadu,
habían
qm: utrOS dos
d<:(iJido
Loopcrar
su evaluación sobre si hacer o "no un
dónde llegaría la KGB, Supongamus 4U~se podía hacer un trato aceptable que no exigiera sino que SharaJlsky hiciera una cunfesión geJleral y renunciara al mo. vimienro sionistJ. ¿Se podía confiar en que la KGB cumpliera
su pane
francés, que hd.bíall sidu arrcstados por pasar literatura disjdcJHt:.
del acuerdo? Sharansky
Aunque
Como yo podía ver en las actas de su interrogatorio
esra pueda parecer una conclusi6n
Lon los investigadures.
compartió
Ambos
cr:ln
un holandés y un
extranjeros,
(que la KGB
con é1), ca&l uno había insistido enfáticameme
en sus
derechos, pero pronto se habían ce hado para atrás. Luego, después dt: regresar a sus paíst:s, ambos habían repudiado sus confesiones. y el holandés hasta había escrito un libro sobre su encarcelamiento. mensaje (del interrogador)
El
era obvio: arrepiéntase, y usted, también,
será puesto en libertad. Y luego puede decir lo que quiera.
a eUa 16gicamente -
decía que la respuesta eta afirmativa. teniendo
sorprendenre
para algunos, élUeg6
en cuenta los intereses de la KGB. Él
conocía bien a su enemigo. La KGB era un jugador "repetidor" .que necesitaba negociar con otros refuseniks. Por lo tanto, razonaba Sharansky~ la KG B tenía un fuene interés en mantener su repumción dentro de la comunidad
refusenik de que cumplía sus tratOs. Sharansky reporta que los tratos de la KGB con refitse-
su evaluación se basaba en precedentes:
niks que hablan cooperado,' Más tarde, la KG B fue tOdavía más explícita: Nuestro único objetivo es defender los intereses del Estado. Usted
Sharansky considetó
también
los cosros de negociar:
Sentado en mi celda, me hacía la pregunta obvia: ¿por qué no
está joven, y su esposa lo está esperando en Israel. Si usted nos ayuda
echarme para atrás y luego repudiar todo cuando este libre? Pero
a suprimir la actividad antigubernamental
ya conoda
de los sionistas y de los lla-
mados disidentes, recibirá una sentencia corra -
tal vez de dos o [res
la respuesta. Primero, cualquier confesión que hiciera
significaría traicionar a mis amigos. Cuando (los disidentes) Yakir y
N
64
EGOCIANDO CON EL
Krasin decidieron cooperar con las autoridancs. desmorali7.ador
para la comunidad
ganas de socavar los movimientos
disidente.
. -65
Rtcollocz'mimto,-legit;T11idnd'y mom/idnd
DIA8(.O
eso fue sumamcnrc Y() n() tcnía ninguna.~
en los que crda o hacer nada que
mejor servido si su resistencia acepramos
llevah:l
que el inrcré~ primordial
.';;umuerte y martirio?)
Pero si
sionista, Spock habría renido que esrar de acuerdo en que la no coope-
pudiera dejar a mis compañeros refustniks y disidentes con una sen-
ración satisfacía
sación todavía mayor de desesperanza, o incluso de la propia ¡mpo.
aL movimiento,
tencia de la KGB,
judía no podían ser corrompidos
Segundo, yo sabia que la única razón por la cual el mundo pres-
ti
(le Sh;H;'ln~ky era el del movimiento
mejor ese interés que negociar. mostrándole
En efecTO, fortalecía
al muftdo que los lideres de la disidencia por el régimen soviético.
Pero algo sigue siendo un ace['tijo. ¿Por qué ignoraba tan completa-
taba alguna atención al pequeñ.o grupo de disidentes soviéticos y ac-
mente Sharansky los ouos intereses en su cálculo? ¿Por qué ni siquiera .~e
tivistas judíos era nuestra fuerte posición moral. Aunque colaborar con la KGB podía ser comprensible, eso comprometería gravemente esa posición. Tener razón moralmente en nuestra lucha era nuestro
mencionaban' En vista de lo mucho que Sharansky detestaba al régimen soviético, seguramentc tenía algún deseo de salir de la cárcel y reunirse con Avital en Israel, donde podría levanrar una familia, hablar libremente
mayor activo, tal vez nuestro único activo, Cooperar con la KGB
e incluso promover más el movimienro.
Racionalmente,
significaba traicionar a nuestro creciente número de partidarios en el
y Sharansky hubiera ptado
mundo libre y socavar su constante determinación
En abril del 2004, él dio una entrevista
Finalmente,
de ayudarnos.
en un nivel más práctico, yo sabía que cada vez que
California,
no tenía sentido.
de acuerdo, en la Universidad
de
que artojó una nueva luz sobre su proceso de toma de deci-
la KGB hacía un arresto político requetra permiso del liderazgo po-
siones. Cuando
Iltico. Si yo me retractaba, solo faciJitaba el que la KGB recibiera
cuando estaba preso. su respuesta no tuvO nada que ver con juegos de ajedrez o análisis racional.
permiso para empezar nuevas represiones y Qua ronda de arrestos.
se le preguntó
cómo habla decidido cuál rumbo tomar
La raíz de su resistencia, Si uno acepta que el único interés de Sharansky el movimiento costo-beneficio.
disidente,
era promover
él hizo una impresionan re rarea de análisis
En cuanto al interés, Shatansky
encontraba
inacepta-
bles los costos de negociar, Crda que cualquier señal de negociación -incluso si luego se retractabasocavaría el movimiento. Temía que cualquier declaración que le hiciera a Ja KGB podría torcerse y u"rse para implicar a sus compatriotas en algún crimen inventado. También temía que el movimiento
pudiera perder apoyo en Occidente
nla a sus Irderes como colaboradores,
Llegó a la conclusión
mejor servir Jos inteteses del movimiento
de que 'Cría
uno sigue diciendo
no, sigue siendo una persona libre ... E~
en que les hubiera dicho 'si', habría regresado a la esclavi-
tud del ciudadano "sensación Íntuitiva,
leal al régimen soviético", Sharansky automdtica"
--este
agregó que su
deseo de "seguir siendo libre" y
«de disfrutar de su libertad interior en la cárcel"-
había sido "la base
de (su) resútenr;fl.l" (énf;l."¡."
y la lógica ramhién
tame en poner en prácrica
."11
dc,<;;empeñ;¡ron un p¡¡pel impor~
mef
resistiendo a la KGB, incluso
si eso lo convertía en mártir. Spock no se apresuraría a desestimar c1usión, Podría cuestionar
~ise cxpo~
mientras
el momenro
dijo, había sido una "sensación de que
Es muy peligroso depender solo de la intuición, como
irracional esta
algunas de las predicciones
con~
y evaluaciones de
Sharansky, y hasta podría prevenirlo respecto a tentaciones
de grandeza,
(¿Cómo podia Sharansky estar tan seguro de que el movimiento
estarla
ci~nales. Corno persona religiosa)' en mis instintos,
pero como cienüfico
instintos. Tenía quc explicarme.
de cosas no ra-
racional, yo estaba basándome tenía que racionalizar esos
racionalmenre.
por qué no coope-
raba con ellos. Tenía que estar seguro de que estaba controlando
mi
••••
,
, . j .'
,-.
1
66
NEGOCIANDO
comportamiento
"
1
pod(an instilar en mí amenazándome
~I
•
67
R~conocimimto, l~gitimidad y mortllidad
CON El. DIABLO
a pesar JeI miedo que
durancc los inttrrugal'orios
\
con una sentencia de muene.
Por eso desarrollé [Odo un sistema de racionalización,
puede causarle problemas a uno, y a
se tratara del clima. Una tempestad
veces esos ptOblemas pueden set humillantes.
de lo que son
no lo humilla.
mis objerivos y mis medios.
Apenas comptendí
lo que hicietan
PetO la tempestad
podría humillarme.
Solo yo podía humillarme
t.1
ciendo algo de lo que más tarde me avergonzaría".
tI
hace una afirmación semejamc sobre el árbol de decisiones' que dibujó en la cárcel. Volviendo a mirar ahora ese árbol, dice en sus memonas:
pensamiento
mente apresurada y caótica. Pero en ese momento importante,
-
ha-
convjrtió
este
en una especie de manrra: "Nada de lo que hagan puede
humillarme, solo yo puedo humillarme". En cuanto a las trampas que mencioné ñaron un papel importante.
Parece seudociencia, un imenro patético de imponer orden en mi
antes. también
Parece que Sharansky
desempe-
empleó las trampas
negativas como táctica de supervivencia.
era sumamente
Tomemos
porque la conocida rerrnir.ología de mi entrenamiento
cientemente
la satanización,
cualquier
por ejemplo. Sharansky reprimió cons-
impulso a simpatizar
con sus interrogadores,
científico me ayudaba a ajustarme a mi nueva realidad. Despu¿s de
incluso a pensar que ellos pudieran
horas de pensar desordenadamente,
alguna manera. Cuando Sharansky escuchaba a sus interrogadores
estaba finalmente en condicio-
nes de organizar mis impulsos bajo la rúbrica de un plan lógico. Esto por si solo era reconforranre,
misma
esto, me di cuenta de que nada de
tener en cuenta
sus intereses
o de
char-
lando entre ellos sobre sus familias y sus hijos, se deda que tenía que
y me daba cierta sensación de control.
resistir el impulso natllral a creer que por fuera de la cárcel el personal de la KGB pudiera ser gente normal.
En otras palabras, él está admitiendo
que falsificó su análisis. Su
deseo de sobrevivir, que favorecía negociar, era tan porente miedo de que fuera a sacrincar sus principios.
que renía
De modo que simple-
Lo que más me preocupaba respecco a mi aislamiento era que, si continuaba,
yo me iría adaptando,
inevitable y quizás inconscienre-
mente quitó ese "interés" de la ecu:'H.:ión. Estaba verdaderamente muy atrapado en la tensión fáustica que yo describía ames: un conHicro entre pragmatismo y conciencia. Y nos
empezara, ayudado por mi miedo a ser semenciado a muerte y por la constante charla (de su compañero de celda) sobre la posibilidad de
eSl•.i diciendo,
alcanzar un acuerdo con la KGB, yo iría gradualmente
con notable franljUl'7.;l, cómo ge.stionó
lizó la patte intuitiva,
l:SJ
tensión.
Uli~
sensible) de su mente) para decidir cuál debía ser
su meta, y luego regresó y manipuló
el análisis para que lo llevara a la
conclusión
"correcta". L:.I:> ".s~IlS;'ll.:iunt's"que ac...¡uífuerun tan c..it:cisivasse rdaciunan cun autoestima, identidad y objetivos morales. El análisis de Spock no puede captar facilmente
estos factores, pero ellos son potentes motivadores
de la vida humana.
De hecho, un rema constante
la importancia
que Sharansky
le daba a manrener
permitir a la KGB, O al sistema, que lo humillaran. daban y registraban,
en las memorias su autoesrima
es
y no
"Cuando. me desnu-
decidí que era mejor tratar a mis captores como si
meme, al mundu de mis interrogadores.
Y tan pronto ese proceso
abandonan-
do mi posición y mis valores. El siguiente paso era demasiado claro: yo empezaría
3.
"comprender"
a mis captores, y trataría de lograr un
acuerdo con ellos. A menos de que yo parara este proceso, era apenas cuestión de tiempo ames de que sucumbiera. Para conrrarrestar soviético en términos
ese impulso, aplastantes
como malo y desalmado, munidad
satanizó
el régimen
y absolutos. Consideraba
al régimen
opresor no de él mismo sino de [Oda su co-
"":los judíos soviéricos-
blación soviética.
Sharansk)'
y, más ampliamente,
a toda la po-
68
NEC,OCJ,\NDO
(;(J
CON EL DlARtO
Sharansky también parece haber utilizado la trampa de suma cero para reforzar su resolución. Vela toda interacción nos puramente
comparativos.
dos ganadores.
Si su oponente
viceversa. A él realmente inteligente
y disfrutaba
con la KGB en térmi-
ruta a cumplir una sentencia de trece años, se alegraba de haber ejercido su libertad diciendo
gana. por definición.
usted pierde. Y
le gustaba pelear. Se consideraba
el juicio.
una disciplina y coraje extraordinarios. Con la ventaja del retrovisor, no cabe duda de que su rechazo a cooperar logró exactamente
sumamente
con la sensación de que podía despistar a sus
captores y vencerlos. Sharansky
la verdad durante
En los siguientes años de prisión. Sharansky siguió demostrando
En un juego de ajedrez no puede haber
raba: aumentar
lo que espe-
la presión mundial sobre el régimen soviético.
no quería ver al "malvado" régimen ga-
nar en nada, por trivial que fuera. Con la KGB rehusó incluso negociar la recepción de paquetes de atención en la celda o menos días de castigo
estaba socavado. Se veía librando una batalla moral en la que solo él tenía
Ahora volvemos al meollo del asunro. ¿Qué constiruye una sabia decisión? En el caso Sharansky. uno puede dudar si su decisión fue racional. El análisis de costo-beneficio difícilmente le exigirla arriesgar su vida y su liheri<1d por b causa de lo.....judíos soviéfic().~. Sil elección de resistir fue valiente, incluso heroica. Y, en mi opinión. también fue S3.
la clave de la victoria. Si él no cooperaba, ganaba. y la KGB perdía. Era
bia. Lo digo por dos razones.
como si creyera que si se entregaba. todo el propósiro de su vida -su lucha conera los soviets por la liberación de los judíos-.se derrumbaría. No (en(a ninguna consideración por los compañeros disidentes
intuiciones morales. Comprendía sus riesgos. Segunda. corrió él solo con los cosro:" de resisri r. Empleando estos crirerios, ¿qué podemo ..•decir rcspecro al case)
a cambio de simplemente conversar con un interrogador. Finalmenre, su extremo moralismo y"pretendida superioridad moral, mezclados con un aparente narcisismo, parecen haberle ayudado a luchar contra el miedo y la soledad en el Gulag. Sharansky se decía que con solo un individuo que no dejara cooptarse, todo el régimen soviético
que no eran capaces de mantener
Stl nivel. En el C,ulag confrontó
un anterior
colega. otro disidente
judío.
negociando
con la KGB. Morozov
quería desesperadamente
cautiverio
y justificaba
su cooperación
ría más valioso para el movimiento
Mark Morowv,
a
que estaba
con la KGB alegando
salir del que se-
sionista afuera que en la cárcel.
Sharansky sen tia por él tanra compasión
como desprecio. Su encuentro
con Morozov reafirmó su intuición de que "sin nrmes principios morales era imposible
aguantar
la presión de la KGB. Si uno es prisionero
de su propio miedo, no solo creerá cualquier
estupidez,
sino que hasta
inventará cualquier estupidez para justificar su comportamiento". Después del juicio, cuando abandonó lo había atormentado
durante
la cárcel en la que la KGB
diez y seis meses, Sharansky consideró
esa prisión como "el lugar de donde había salido victorioso. defendido
mi libertad. conservado mi independencia espiritual contra el reino de la mentira y reforzado mi conexión con Israel y con mi esposa". En su
Bikuta? Usted tamhién 'sCCl
Primera.
él no se hasó simplemente
en sus
ha calculodo 1m costm y beneficios de negociar.
cu
Sl~
tr<1tade una decisión impulsiva.
Pero ¿asumirá los riesgos usted solo? Difícilmente.
Usted es tln direc-
tor ejecut'ivo, no un prisionero politico. Es un representante que actúa a ltombre de una corporación y ele sus accionistas. Los COStoSde su decisión serán pagados no solo por usted sino por Evelyn, Fred y los
inversionistas de capital de riesgo. Usted no tiene derecho a imponer. les su~consideraciones personales. Si usted puede persuadir a su junta directiva a que companan sus convicciones morales. no lo dude. eche para adelante. Esa sería una decisión sabia. Pero yo creo que hay motivos para preocuparse cuando quiera que un agente o representante permite
que la moralidad
que favorezca negociar -
personal
se superponga
al análisis racional
incluso con el diablo.
Le he presentado la tensión que surge cuando entran en conAicto demandas
morales y pragmáticas.
He usado dos ejemplos:
uno que es-
--
, , .1-
,-'
- r
,, 70
NEGOCIANDO
pero que nunca encuentre
-"
....;.
CON El. lHAHLO
(el de Sharansky)
y uno que puede recordarlc
conflictos que ya haya enfrentado, Esta tensión racionalizada,
no puede resolverse, tan solo manejarse.
pero no vaya zafarme (ni permitir
Puede ser
que usted lo haga) tan
fácilmente. Este es un dilema real, y usted verá como aparece repetida. mente a lo largo del libro. En el próxúno capítulo,
.,
nuestro protagonista
! .: ..
SEGUNDA
PARTE
: ',!
decidió manejar la tensión de una manera muy diferente.
Diablos globales
',..•./
CUATRO
Rudolf Kasztner: Negociar con los nazis
L
a historia de Natan Sharansky tulio
1I
n final feliz, Después de arries-
gar su vida al rehusar negociar con la KGB, obtuvo su libertad y fue festejado como un héroe, Rudolf Kasztner Guerra Mundial,
tomó la decisión opuesta.
Durante
la Segunda
en su calidad de líder judío en la Hungría
por los nazis. eligió negociar con los diablos nazis -entre
ocupada
ellos el coro-
nel de la Gestapo Adolf Eichmanny trató de salvar vidas judías. Las negociaciones de Kasztncr lograron salvar algunas, pero su hiswria es infinitamente
.,
más complicada
de los interrogantes siones de Kasztner'
que la de Sharansky
y presenta algunos
más difíciles de cste libro. ¿Fueron sabias las deci-
I~
Rudolf (RelSO) Kaszmer nació en 1906. en KololSvár, Transilvania, orgullosa y cosmopolita
ciudad de 60 000 hahitalltes,
parte del reino de Hungría y tenía
L1n¡l
cornunidad
una
La ciudad hacía
judí;¡ significativa.
~: 74
ILV U NE{;OCIANDO
:..1U
Sus padres eran exitosos comerciantes y él. educado en un gim.:lasio de
por las autoridades
la élire judía, era un deS(acado estudiante
enfrentarlas como un igual", escribe Anna Poner.
con gran facilidad para los
idiomas. Adernás de ~u idioma nativo, el magiar (húngaro), aprendió a hablar alemán, francés, latín y rumano, el último de los cllal~s llegó a se:r esencial. Antes de: graduarse LIt: 13 escuda secundaria, S~l ciudad nalal l-lasú a s¡.;r parte Lk
RUl1lJIl¡~l-un
país
75
/?udolfKasztTl(r: Nrgociflr ron los nazis
CON r.1. [)IAlILO
IlH:I1US
huspitalariu para
los jlldíos.--- )' St' [LImó Cluj. FI joven K:.ts'l.tlH.'r ramhiL{nmostró otrOS
rumanas y Kasztner "era uno de los pocos que podía
Dentro del gobierno local se recordaba a KaS1.tnercomo un "componedor", un hombre en quien confiaban Otros para que les rt'solviera sus probk'mas, pero demasiado listo para gustarle a alg,uil'n, incluso a aquellus a quienes
rak'lHos, entl"<," ellos tilla hahilidJcI p~tra hacerse not:1L A 1:1 rd:.td Je quin-
darl::sa sobrevivir durante los difíciles afios en que Transilvania fue
ce
cedida a los rumanos.
i1iws
se unió
i1 un
movimiento
juvenil sionist3.
tn
menos de un año
Kasztner se las arreglaba para mantenerse
era el líder dt' su grupo. Dl'SI'ués cit' [t"rminar b st'cundaria y obtener un
en contacto con los burócratas y funcionarios no judíos de todos los
grado en leyes (para complacer
bandos políticos. Sabia a quién podía sobornar y euántO tenía que
a su madre), se dedicó a sus verdaderas
pasiones: la polftica, el periodismo y el sionismo. Consiguió ur: empleo en un periódico judío de Cluj y empezó a escribir audaces comentarios políticos que alienaron algunos lectores pero llamaron la atención del doctor Joseph Fischer, uno de los judíos más ricos y respetados la ciudad.
De hecho, Fischer ocupaba
la posición
sociedad judía de C1uj: era presidente miembro del Parlamento -
más d:stac~da
de la comunidad
de
en la
judía local y
y por tanto un vocero nacional de los se-
tecientos mil judíos de Rumania. No pasó mucho tiempo antes de que Kasztncr se convirtiera en el asistente, protegido y finalmente yerno de Fischer (pues Kasztller se casó con Elizabeth, su hija). Los dos hombres desarrollaron muy estrechos lazos, El KaSLtIler de aquellos años estaba ya demo5[rando
esa :tierza de
listo y más educado que otroS, sino que también dejaba saber a todos que en habilidades
y conocimiento
... Kasztller desdenaba
Un amigo de la escuda de Derecho
cuenta la sensibilidad
recordaba: "No tenía en
de los demás ni le importaba
distanciar a sus ami-
gus". Un llliClllbru dL' su grupo sionista lo rl'Oll'rd:l como 'ólisto y astuto",
pero no confiable: "A l11('lludo h~rdapromesas que no podía cumplir", Sin embargo, vieran
ell
estaba dedicado
a ayudarles a los judíos que estu-
problemas. Sus conciudadanos
j
:'ugiados judíos que habían escapado de la Europa ocupada por los nazis :; habían terminado
en C1uj. Levantaba dinero para ellos, les organizaba
comida y alojamiento,
y les ayudaba a salir sanos y salvos para Palestina,
que todavía eStaba bajo dominio
británico,
eran frecuentemente
Parte de este trabajo era le-
gal-por ejemplo, conseguir con el gobierno rumano visas de salida-, ?cro ,mucha parte no 10 era, Los británicos mantenían un control estric:0 sobre las visas de ingreso a Palestina, de modo que embarcar judíos el uso liberal de sobornos,
Este
era d berre de KaSLrner, 101trabafaoa en estrecho contacro con la Agencia Judía en Palestina, que estimulaba
la inmigración
ilegal. Anna Porter
3uministra un vívido retr3m del Kaszlner de ese período:
fre-
cuentemente a la gente como estúpida, incompetente o intelectualmente cobarde".
A finales de los años 30 Kasztner estaba rambién ayudando a re-
con ese destino requería frecuentemente
carácter t.¡ue se conveniría también en su debilidad. "No solo -era más era superior
ofrecerle) cuándo adular y cómo.
acosados
Kasz.tnerera franco, brusco e imrépido. Podía vérsele caminando aprisa hacia las oficinas del gobierno y los cuaneles de la policía, un hombre ddgado,
musculoso, pálido, con d pelo negro echado hacia
:ltds, su bien coreado traje negro impecable incluso en el verano con j
su corbata medio anudad~ ~obre su camisa blanca, el cuello perfectamente almidonado.
Confiado, apresurado, voleando su maletín con
una mano, la otra libre y lista para saludar a todos sus conocidos.
.0.
_____
.7.6.
_._---
.----_.
Est~ rarca fue posible clandestinos En 1940, Kasztner se trasladó a Budapest, componedor
mensajeros.
donde sus destrezas corno
Para entonces habían empezado
húngaro.
a llegar a Budapest muchos refugiados
las atrocidades
nazi se convirtieron autonomla.
que estos cometían.
Hungría y la Alemania
más asimilados industria,
de Europa. Sus miembros
en el país, Algunos
informados
so-
de lo que les del fue
mejor conectados,
funcionarios
la
un participante
clave en esta historia,
se lo consideraba
ampliamente
un bebedor y un
como
desarrollar
de inteligencia
un intelectual
playboy •. que pasaba la . Esa vida diso,
una exten,1a red de agentes dobles
y
nazi, que iban a ser muy útiles en los días
por ventr.
par-
Aunque el establecimiento judío desdeñaba a los sionistas y sus métodos, los dos grupos iban a necesitarse muruamenre pronto.
ticipaban en la vida social de la aristocracia húngara y (enían influencia política. A diferencia de Kasztner, se consideraban primero húngaros y luego judíos. Dentro del
y funcionarios
criminales
Comité,
luta le había permitido
hablan llegado a dominar
y las profesiones
cnntí1crns
sino diplomáticos,
mayor parte de su tiempo en cafés y clubes nocturnos.
judío de Budapest era rico, culto y entre los
el sector financiero
pequenos
que los mamenían
esnob, Brand era un jugador,
con la Europa ocupada por los nazis o con la
misma Alemania, Hungría pareda un asilo seguro para los judlos. El establecimiento
en otras ciudades,
oc
estaba pasando a los judíos en otras partes. Uno de los fundadores
tras a Kasztner
en aliadas de guerra ese 3ilo, pero Hungría retuvo su
En comparación
de tOda laña-
red
Ilot:lhlr
Joel Brand, quien de muchas maneros era lo opuestO a Kasztner. Mien-
judíos, escapados de Polonia y Eslovaquia, ocupadas por los nazis, quienes contaban
solo sionistas
contrabandistas.
bornables
iban a necesitarse pronto. C1uj, su ciudad natal, había vuel-
ro a ser parte de Hungría, y Kasztner era ahora un ciudadano
-no
un;!,
~rí1cií1s rl
establishment pocos hubieran pensado en emi-
grar a Palestina. De hecho, usted no hubiera podido sacarlos de Budapest ni con tenazas -
algo que pronto contribuiría
la clase dominante
judía no estaba preparada
recibir la necesitada horda de aterrorizados inundando
a Hungría.
a su perdición. Más aún,
£119 de marzo de 1944, las tropas alemanas marcharon
de ninguna
e impusieron
manera para
judíos refugiados que estaba
Eichmann,
¿A dónde iban a ir esos refugiados? Ni siquiera
hablaban húngaro. Kasztner, sin embargo, se habla criado en el ambiente mucho más
f
áspero de Rumania,
;,.
donde los jud(ós no cenaban
local. Sabía exactamente
lo que tenía que hacer -
era ilegal.'
con la aristocracia
nistas" se unieron y formaron un Comité de Alivio y SalvaciQI1. conocido más tarde por su nombre hebreo Viada.
judíos.
sobre Budapest
nazi estaba Adolf
su cumpleaños
número (rein-
o sea, generar una redada a los 700 000 judíos y llevarlos a los campos de exterminio
o de trabajos forzados.
¿Por qué invadieron
los nazis a su propio aliado? Por dos razones:
estuviera a punto
con los Aliados, y creían que Hungria gente con los judlos.
La misión central del Co-
mité de Alivio y Salvación vino a ser la de esconder y transportar
En la vanguardia
que ese día estaba celebrando
temían que Hungria una docena más de "disidentes ~io- ..
títere.
ta y ocho, Coronel de la Gestapo, Eiehmann tenia órdenes secretas de implementar en Hungría, cuanto antes, la "solución final" de Hirler -
y buena parte de eso
,.
Kasztner y aproximadamente
un régimen
Por entonces, soviéticos
a Alemania
habían -repelido
de negociar una paz separada estaba siendo demasiado
indul-
le estaba yendo mal en la guerra. Los
la invasión
nazi y estab::m avanzando
en el
Entre 1941 y 1944, el comité. alimentó y vistió a los refugiados, obtuvo
frente oriental. Los aliados habían invadido a Italia. La idea de que una
documentos
dertOt.
de inmigración
gente de contrabando
(tanto genuiDos como falsificados),
por las fronteras y, por supuesto,
pasó
pagó sobornos.
alemana
complicadas
era una posibilidad
contracorrientes
real, y hasta próxima,
difíciles de entender
entonces.
producía
(
,.
,
.
••••• "
"
-
: "
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) t..-I
7~
Rud()!jKmzrnrr: Negociar con los 1/llZIJ NF.GOC1ANIJO
78
CON
EL OtAf\LQ
Al día siguiente de la invasión, los oficiales nazis exigieron reunirse con los líderes del mabli,hmenr judío de Budapesr. En esa reuniÓn los nazis trataron a los líderes judíos con respeto. y les prometieron que mientras obedecieran órdenes y tia se llenaran de pánico, no le hadan . daño a ningún judío. Esras promesas cayeron en oídos receprivos. En. tre los judíos húngaros
habían circulado ampliameme
suerte de los judíos polacos,
pero muchos
rumores sobre la
no creían que esco pudiera
judíos que luego se urilizaban preludio
de deportaciones
húngaros
para la creaciÓn de guetos, que eran un
masivas-
lo convenció
esraban en grave peligro.
oficiales nazis podían Bratislava,
Eslovaquia,
de qoe los judfos
Por otro lado, sabía que algunos En 1942, un grupo judío
ser sobornados. había pagado
de
a los nazis unos 20 000 dóla-
res para que detuvieran
la deportación
a que las deportaciones
habían cesado por ese entonces,
de judíos
Debido
el grupo
de
pasar en un "país civilizado como Hungda". De modo que cuando los
Bratislava se convenció
nazis ordenaron que se eswblecieran concejos judíos en [Oda Hungría,
Eso los inspiró para concebir un plan todavía más grande: ofrecer a los nazis dos millones de dólares (que no tenían) para que dejaran de
aparentemente
para promover
una ciena medida
de aurogobierno,
los
deportar
líderes judíos acararon la orden. Pronro, sin embargo, el prerendido
papel de los concejos judíos
quedó en evidencia:
iban a ser insrrumentos
nes nazis. Mediante
una combinación
para llevar a cabo las Órde-
de que el soborno
eslovacos.
judíos de otros países ocupados.
de fondos,
pero el Comité
había sido la causa del cese.
El esquema fracasó por falla
de Alivio y Salvación
estaba muy al tanto
de él.
y promesas falsas,
Kaszrner pensaba que el mejor modo de abordar la situaciÓn era
se llevÓ a los líderes judíos a "contribuir a una fácil adminisrraciÓn del Holocausto". Enrre otras cosas, los concejos judíos "publicaron los boletines de prensa con las órdenes de Eichmann ... entregaron dinero
contactar directamente a los naz.is y tratar de negociar protección para los judíos. Pero tenía un problema: ¿a quién representaba él? ¿Por quiénes podía hablar? Su primer rero era negociar con el establishment judío de Budapest para que le permiriera hablar en nombre de los judíos
)' cosas valiosas a los alemanes
de amenazas
(y) compilaron
luego se usorían para redadas y deportaciones. protestaron,
Eichmann
necesidades
de la guerra)'
las listas de judíos que Cuando
los líderes judíos
que los judíos que cooperaran
no estaban en
judíos de las provincias húngaras habían sido embarcados
Auschwitz.
Tres días después de la invasiÓn, se encontrÓ en un elegante café
les aseguró que estas órdenes eran simplememe
peligro. Los nazis estaban mimiendo, por supuesco. Según los regisrros alemanes, a pocos meses de la invasión, 437000
Para finales de la ocupación
alemana,
con Samuel Stern, el aristÓcrata presidente del concejo judío de Budapest.
unos para
más de 500 000 ju-
díos húngaros habían sido exterminados. Buena parte del "abajo de Kasztner, y los sucesos decisivos de esta historia, ocurrieron
húngaros. de la comunidad
judíos húngaros eSlaban en peligro, que los nazis eran sobornables
y jefe
que los y que
los sionistas -no el concejo judíodebían manejar el asunto porque tenían experiencia en ese juego. 5tern no quedó convencido. Confiado en sus contactos
con el gobierno
húngaro,
judía rehusó creer que sus representados
el líder de la comunidad
pudieran,
posiblemente,
la misma suerte de los judios polacos. En consecuencia,
durante este breve período.
judía
Kasztner expuso su argumento:
correr
expresÓ su falta
de interés en recibir cualquier ayuda de los sionistas. Kasztl1er y sus cómplices quedaban actuando por cuenta propia. No obstante, a través de los contactos de Brand con los naDesde
el principio
de la invasión,
díos eSlaban adelantando Jc los pr.ocedimien
Kasz.tner creía que los concejos
una estracegia eqoivocada.
ros nazis en utras partes
ju-
So conocímiento
-la creación de concejos
pronto se concertÓ un encuemro con dos oficiales de las SS, ambos miembros del Sonderkommand (comando de acción especial de
ZIS,
Eichmann).
Uno de esos hombres,
el capitán
Die,er Wislicen)',
era el
Rl
mismo nazi que había negociado con el grupo de Bratislava. Kaszrner y
¿Experimentaba
Brand pensaron que esa era una buena señal.
algún conAicto entre pragmatismo
Solo hasta el punto
de que la alternativa
y principio'
de salvarse personalmente
dos metas. Una era establecer el Comité de Alivio y Salvación como so-
-intemar huir- habría significado no entrar a negociar. Pero no hay evidencia de que hubiera siquiera considerado esa opción. En efecto.
cio confiable de negociación.
no hay evidencia de que hubiera hecho ningún análisis costo-beneficio.
Preparándo.1C para la reunión,
los judíos de Hungría,
No podían pretender
de modo que concibieron
grande: alegarían que representaban que muchos
Kaszrner y Brand se enfocaron
en
hablar a nombre de
al menos uno que hubiera reconocido Spock. Kasztner era un com-
una idea todavía más
a "los judíos del mundo".
Sabían
ponedor,
nazis creían de verdad en que exisría una vasta conspira-
ción internacional
judía, que era inmensamente
rica y conttolaba
AJiados y a los soviets. Kaszrner y Brand decidieron taja posible a ese mito -
e"ado
negociando
con
pública. Todas sus destrezas
pedlan negociar, al igual que su temperamento.
Su decisión de negociar
inrultivos. Entonces, miremos más de cerca su decisión de negociar con los nazis como potencia ocupante. ¿Tenía algún sentido? ¿Qué hubiera di-
nexos con el grupo de Bratislava.
Su segunda meta era igualmente ambiciosa: conseguir un acuerdo
tenían-
Había
pudo muy bien haber estado basada en gran parte sobre esos juicios
y para estar más seguros pretenderían tener
nazis 2 millones de dólares -que
que se escondía.
diablos toda su vida. Esa era su identidad
a los
sacarle toda la ven-
que protegiera a todos los judíos de Hungría. Decidieron
no alguien
ofrecerles a los
cho Spock'
como los del grupo de Bratislava, no
Debemos
tener cuidado
sabía en ese momento
en basar este análisis en lo que se
y no en la forma en que después sucedieron
las
cosas.
a cambio de una serie de condiciones.
Si se ponía en práctica, el completo
acuerdo que Kaszmer y Brand
concebían serviría claramente a los intereses de toda la comunidad judía ;. Antes de que lleguemos a la sustancia de esta reunión, volvamos y ana-
,'.:'
licemos la decisión de negociar de Kasztner. ¿Cómo analizó él los riesgos y beneficios? Podemos suponer que, como Sharansky, tenía un fuerte interés en su propia supervivencia.
ración. Recordaría
La
o huit, pero Kasztner parece haber hecho caso
como "componedor",
"¿Qué los hace pensar que pueden
pensaba que podía conseguirlo
Kasztner habría respondido
negociación.
No tenía prejuicios demasiado
mucho menos por la Agencia Judía en Pale"ina
de la comunidad
judía estadounidense
salirse con la suya? -
en Suiza. les hubiera
preguntado Spock. ¿Qué tan confiados están en conseguir el dinero? ¿Cuáles podrfan ser las consecuencias si ustedes no pueden cumplir?".
la de salvar tan ras vidas judlas como fuera posible. Sin duda, debido mediante
los negociado-
a Kasztner y a Brand los riesgos de hacer creer lo
un solo judío húngaro, o los representantes
omiso de ese interés. La única meta que parece haber reconocido era a su experiencia
De modo que si Spock fueta a aconsejar
res del Comité de Alivio y Salvación, se concentraría en su implemeninexistente. No tenían dinero. No estaban autorizados para hablar por
mejor manera de salvar su propia piel hubiera sido evitar rotal mente a los nazis y esconderse
en Hungrla.
de conseguir morales respecto a negociar con diablos. Era
el dinero
probablemenre
eran razonablemente
que las posibilidades
buenas.
mente ayudaría a levantar fondos dentro de Hungría.
cínico para eso. En efecto, yo creo que él pensaba que ne-
ser conseguido
con fuentes judías en el extranjero -
Stern probabley el saldo podría y pagarlo paulati-
gociar con los nazis estaba justificado, tanto desde el punto de vista
namente luego. Tratar de conseguir plazos era imporrante. Entretanto,
pragmático
AJemania podía perder la guerra.
como moral, porque podían salvarse vidas. i '.
. , r ,. -..s/ ~
1.-.
,.
I
~;~\.:~ji
'" ,
.,
u
."l/
,,,
'.-,,'
•. ..J •
. NEGOCIANDO
82
Spock habría entonces habrían
,
CON El. DIABLO
pasado al lado nazi de! ¡rato. ¿Por qué
de aceptar los nazis un trato así? ¿Por qué podría intetesades?
fncluso si hacían e! trato, había un riesgo significativo
de que lo incum-
,
RudQlfKasztna:
,
Entonces,
83
N~gociar con los rItlzis
¿qué habría dicho Spock? Habiendo
sopesado
estos factores, cteo que hubiera llegado a la conclusión zonable que el Concejo de Salvamento
todos
de que era ra-
y Alivio viera si podía negociar
un ([ato con los nazis, Las perspectivas
de éxito no eran grandes,
y
plieran. Spock también habría querido saber si Wisliceny tenía autoridad para hacer promesas a nombre de los nazis. especialmetHe respec(Q
en las promesas nazis no valla la pena confiar, pero la situación era
a las deportaciones.
desesperada:
Wisliceny
podía, simplemente,
quedarse
él mismo
¿por qué no ensayar? Sospecho,
sin embargo,
habría instado a Kasztner a tener un plan alternativo,
con el dinero. Kasztner probablemente
hab.>ía contestado
que, en su experien-
alternativas
"un plan B", Las
de negociat eran terribles, pero la mejor de rodas implicaría
cia, no rodos los nazis estaban dedicados a exterminar judíos. A algunos
sembrar
les importaba
transporte nazi a toda costa; mejor esconderse o escapar.
poco la ideología nazi y estaban dispuestos
a hacer excep-
que Spock
la alarma y advertir
a los judíos que evitaran
los guetos y el
ciones a cambio de dinero. 1::1episodio de i:5rarislavaparecía ser un buen
ejemplo d~ ello -
y supuescamclHt.: lubía sido aprobado a airo nivel. La máquina bélica nazi necesitaba dinnu y el Reich es [aba bajo creciente presión
internacional
cluirse la posibilidad
para que dejara de matar judíos,
de que el Reich cambiara judíos por dinero.
Kasztner había admitido, deble, que el Comité
No podía ex-
segurameme,
de Alivio y Salvación
lugar el 5 de abril de 1944, Estuvieron
:)ieter Wisliceny y otrO oficial de las SS. Brand y Kasztnet, presentán-
no representaba
dose como agentes del judaísmo mundiaL pusieron inmediatamente
mucho.
que había un riesgo sustancial en pagar un soborno y no recibir nada a
Para Kas7.tner, que comprendía
presentes dos nazis: e! capitán
que todo e! plan era en-
No cenía manera de hacer cumplir un traro con los nazis, de modo cambio. Pero -y esta era la cuestión clave-
!...aprimera reunión del Comité de Alivio y Salvación con los nazis tuvO
¿cuáles eran las alternativas~
las intenciones
de los nazis, había sale
sobre la mesa una oferta en referencia a las negociaciones de Bratislava. Ofrecieron 2 millones de dólates, con un pago inmediato de 200 000, sujeto a "cuatro condiciones": primera, en Hungría no habría guetos ni campos de concentraciónj
segunda, no habría pogroms ni ejecuciones
masivas; tercera, no habría deportaciones
desde Hungríaj y cuarta, a
tres alternativas reales para negociar: pelear, huir o esconderse. Ningunc.
todos los judíos que [uvieran certificados válidos de entrada se les daría
era factible a escala organizada y masiva. La resistencia armada era im-
permiso de emigrar a Palestina.
pensable: habían
los judíos húngaros
sido ya enviados
no tenían armas, muchos de sus jóvenes
a campos
de ([abajas
forzados y el liderazgo
judío se oponía a la resistencia abi~rra por considerarla muy riesgosa.
La respuesta de Wisliceny fue una combinación
maestra de prome-
sas y cuasipromesas, Pareció aCl:ptaral menos una de las condiciones,
y
Huir en masa era imposible. Buena parte de la vecina Yugoslavia estaba
declaró explícitamente: "Podemos garantizar que no habtá deportaciones desde Hungría". Su respuesta a los otros términos fue ambigua. Por 2 mi-
ocupada
Jan es de dólares, dijo, podría ser posible impedir la fotmación
por los nazis y la frontera
estaba fuertemente
pattullada.
In-
de guetos
pero no era fácil
y permitit emigrar a algunos judíos, pero, con el tiempo, 2 millones de
concebir cómo animar a masas de juJíos a cruzar esa frontera, La última
dólares no serían suficientes. Tendría que haber otros pagos más tarde.
dividualmente posibilidad
pod,a escaparse a la vecina Rumania,
eta esconderse.
Pero fuera de Budapest,
no había donde es-
conder una gran cantidad de judíos. Ciertamente no en campo abierro, ni en pueblos pcqueílOs donde wdü d mundo se conocía.
Más aún, para demostrar buena voluntad, el Comité tendtía que entregar el pago inicial de 200 000 dólares antes de una semana. "A su gente pasará nada - prometió-, mientras las negociaciones avancen".
110
le
---- ...
NEGOCIANDO
Brand y Kaszmer aceptaron
CON
n DlAP;LO
conseguir
el dinero pero añadieron
Ja contrainteligencia
alemana,
supo que, a pesar de todas las declara-
con el fin de coordinar
el esfuerzo de consecución
del
ciones públicas
dinero, ellos y sus colegas necesitarlan
poder moverse librememe
por
a todos losjudíos húngaros y luego deportarlos. Kasztner buscó inmediatamente a Wi5liceny, pero no pudo en~
otra condición:
roda Ja ciudad. Los oficiales de las SS aceptaron
y dieron a los represen-
tames del Comité "pases especiaJes de inmunidad", Jas restricciones
que se aplicaban
de la guerra, Kasztner
que los eximían de
a los demás judíos. (Así, por el resro
no tendría que exhibir una estrella amarilla. Y para usar vehículos y teléfonos, e ignorar en
también estaría autorizado Kaszmer también
exigió un gesto de buena fe por parte de los
mundial
-
explicó-,
querrá tener prueba de que
su dinero esrará realmente ayudando a los judíos; querrá ver resultados". Con este fin, Kasztner propuso que a cien judíos se les permitiera salir de Hungría
para Rumania,
donde la Agencia Judía habla situado
un barco que los llevaría a Turquía y luego a Palestina. Un gesto tal de parte de los nazis, aseguró nosotrOS podríamos
Kasztner confiadamente,
por ninguna
los nazis pJaneaban
"significaría
que
segregar en guetos
parte. Los O[ros oficiales de las SS no le ayuda-
ron. Kaszmer los acusó de faltar a la promesa hecha por Wisliceny, pero . ellos solo se encogieron embargo,
de hombros
y fingieron desconocerlo
roda. Sin
rodavía querlan negociar. Por el pago inicial ya entregado,
jeron, tal vez se podría permitir que un pequeño
gran parte las resrricciones de viaje y de toques de queda.) nazis. "El judaísmo
contrario
en contrario,
diera abandonar
Hungría.
di-
número de judíos pu-
Un escaso día más tarde, los mismos oficiales
le comunicaron a Kaszmer que "como un gesto de buena voluntad", sus superiores habían dado permiso para que seiscientas familias judías emigraran -la mitad de las provincias y la otra mitad de BudapesL Una vez más, sugirieron que el Comité elaborara una lista. Kasztner estaba alarmado. ginal' Al principio
¿Qué había pasado con el acuerdo ori-
hablaban de salvar a roda la comunidad
judía, ahora
hablaban sólo de seiscientas familias. Kaszmer estaba resuelro a encon-
pedir más dinero a nuestra gente en Constantino-
Wisliceny no prometió nada pero acepró considerar el asunto. (lEntretanto -sugirió-, ustedes pueden preparar una lista de la gente que quieran enviar". De eSta manera, y casi como una idea de último
trar a Wisliceny y confrontarlo, pero ames de que pudiera hacerlo, lo distrajo otro asombroso acontecimiento. El 25 de abril, Eichmann citó a Brand a su oficina y formuló una propuesta. (A Kasztncr le fasddió que no lo tuvieran en cuenca,
momento,
¿por qué Brand?) Luego, Brand describió
pla y Jerusalén".
quedó plantada
la semilla de lo que se convertiría
más tarde
Eichmann
ll
en lo que vino a llamarse "el tren Kasztner
•
de haber apresado Austria.
la reunión
como surreaJista:
fumaba sin parar, se paseaba por el cuarto y se enorgullecía Finalmeme,
a todos los judíos de PoJonia, Checoeslovaquia concretándose,
y
había dicho que el Reich necesi-
taba camiones para continuar la guerra y que estaba dispuesto a cam~ l
Como Kaszrner lo había esperado, Samuel Stern, el líder del establish-
ment judlo de Budapest, cambió totalmente
de opinión y aceptó conse-
guir el dinero para la cuota inicial. Ahora sí, alarmado pOLJas medidas antijudías
de
los nazis, Stern también autorizó a Kas?tner a negociar a [o largo de las semanas
propuesta
de judíos por diez mil camiones
llegaría a ser conocida
por mercancías".) a Estambul,
Eichmann
en la Turquía
como
neutral,
a presentar
siguientes,
incluso
Kaszmer
vuelva a verme con una propuesra concreta".
noticias
terribles.
de que fuera
csra propue.m
al "ju-
"Yo quiero que vaya al extranjero y se ponga en contacro directo
mientras el Comiré estaba entregando ese primer pago en cuotas. a recibir
(Esra
bíut gegen waren - "sangre
dio a Brand insrrucciones
con su geme y con represemantes
empezó
climatizados.
daísmo mundial".
con [as SS a nombre de todos Jos judíos húngaros. Sin embargo,
biar un millón
A través de fuentes
en
de las potencias
aliadas, y que luego
86
NEGOCIANDO
co~ EL
Brand salió de la reunión conmocionado. tolalmenle
absurdo. ,Cómo
Rud{JlfKtlIztn~r: N~goriar C01l 1m
DIABLO
podía "el judaísmo
Pensaba que d mundial"
UJW
era
enlIegar diez
mil camiones? Eso demandada una colaboración total por pane de los Aliados Occidema(es,
que nunca permitirían que los nazis recibieran
material de guerra en mitad de la guerra. ¿Qué pretendía Eichmann? En su informe, guntado
pasada la guerra,
absurdas demandas
oferta por una parte y las
por la otra. ¿Eran lunáticos o torpes conspiradores
los que hacían lales propueslas?". hacerle el juego a Eichmann
En últimas,
sin embargo,
Había pagado un soborno sus-
una absurda propuesra
y tralar de salisfacer sus exigencias.
no lle-
parte (aunque. les daría a los judíos un tiempo
valio-
de emigración
para un pequefio grupo-,
pero no se podía
confiar en ellos. Spock habría dicho: Vaya despacio,
se decjdió
Eichmann
que probablemente
y sus secuaces estaban mostrando una zanahoria -la
so). Wisliceny
Kasztner recordó haberse pre-
"qué había delrás de esa generosa
acuerdo original era ahora lelra muerta.
87
ntlZiJ
recapacite.
,Cuál debe ser la
estralegia? Y ¿qué les va a decir usted a su familia y a los líderes judíos en Cluj? Kasztner
probablemente
habría conlestado
que esraba reflexio-
nando. pero que. no podía exactamente ir más despacio. Como escri. biría después, las cosas estaban sucediendo A prinCipiOS de mayo, KasItner a Cluj, adónde
logró finalmenre
había sido trasladado
0ue este estaba haciendo improvisado
Pronto
de viajar
descubrió
allí. La policía local estaba empezando
cer redadas de judíos y a rrasladarlos (Q
Wisliceny.
permiso
provisional.
Wisliceny
a un patio amurallado,
lo
a ha-
un gue-
mismo estaba supervisando
el
tan sumamente
rápido que
uhasra los pensamientos iban demasiado leo(O". En cuanto a esto, tenía razón: el proce,o de "guerización"
en Cluj marchaba lan rápido que fue
terminado en una semana. ¿Qué hizo Kaszrner mientras estuvo en Cluj? Se reunión con líderes judíos locales, entre ellos su suegro, pero no se sabe qué les dijo.
asunto. Cuando Kasztner lo c.:onhontó respecto a su anterior promesa.
Anos más tarde, el contenido
Wisliceny admitió que realmente él no tenía autoridad para impedir
ser materia de controversia. ¿Qué tanto sabía Kasztner sobre los planes
deportaciones.
nazis para Hungría y qué tan claramente alertó a sus hermanos judíos
"(Eichmann)
me encargó ue lo más sucio, )' ahora soy
exacto de esas conversaciones
llegaría a
yo quien tiene que transferir judíos a guetos ... yo llevo un uniforme,
respecto al desasrre que se venía encima? Aunque muchos judíos hún-
tengo que obedecer órdenes". 'lAJ menos, dígame la verdad"! insisrió Kaszrner. ¿Era verdad,
garos habían oído reporres sobre atrocidades nazis en otras partes, y por
como él había oído decir, que los nazis planeaban judíos de Hungría? Wisliceny
deportar
masculló algo, pero prometió
lo tantO tenían razón de suponer qut::dIos también estaban en peligro,
a rodos los
otros no sabían -o
verificarlo.
Kasztner estaba mucho mejor informado
rehusaban creer-
qué tan mal estaban las cosas. que la mayoría. Sabía de fuen-
Mientras canto, dijo, Kasztner podía preparar la lista de las seiscientas
re, confiables que los nazis planeaban
familias que emigrarían
garos. También sabía que Auschwirz era un campo de exterminio,
a cambio del rescale ya pagado.
Volvamos otra vez atrás y preguntemos:
,Qué estaba ocurriendo?
~Era hora de reevaluar? No hay evidencia de que Kaszrner se hiciera esa pregunta,
pero Spock lo hubiera recomendado
firmemente.
La decisión
simplemente
deporear a todos los judlos hún-
uno de trabajos forzados como sostentan
no
los nazis, y que
la deporración a Auschwirz era un probable preludio de exterminio. Kasztner SOStuvO más
a los líderes ju-
original de negociar con los nazis se había tomado a principios de marzo. Ahora ya era mayo y Kasztner tenía información nueva. Los nazis
díos de Cluj, y a su familia y amigos, precisamente sobre esle peligro. Otros dicen que no lo hizo. Lo que no se disputa es que a la comuni-
le habían
dad nunca le llegó una alarma grave y que, por parte de Kaszlner o del
mentido
en la cara respecto a las deportaciones.
Su glorioso
NF.(;OCIANno
Rur!tJ!{Kasztl1cr:
CON El. nlARI.O
Así Kasztner pudo por fin establecerse con Eichmann como el
liderazgo de Cluj, no se le aconsejó a ningún judío escapar de Hungría
principal
o esconderse. Sin embargo, sus negociaciones
lo que sí hizo Kaszrner fue contarles
a los líderes
con los nazis. Dijo que estaha elaborando
un trato
que podría permitir emigrar a algunos judíos, entre ellos varios de Cluj. Uno puede imaginar
fácilmente
a Kaszrner, el componedor,
Nr.~(}('lar ron fñ.r~laziJ
ageme del judaísmo
ambos hombres
duraría
mundial
La relación enrre' a prueba
todas las destrezas de Kaszrner.
En su primera reunión Eichmann -de
quien Kasztncr sabía que
l
era el árbitro de la vida o la muerte-
deseando
en Hungría.
por el resto de la guerra y pondría
saludó a Kasztner y a Hansi con
mantener la esperanza en aquellos que le eran más próximos. Uno tam-
su característica prepotencia, enorgulleciéndose de haber sido comisario
bién puede imaginar su tendencia
de asuntos judíos en Austria y Checoeslovaquia.
a creer que si alguien podía conseguir
un milagro, ese era él. Kasztner decidió
no abandonar
pesar de que Wisliceny taba pensando
De repeme, sin em-
bargo, se puso amistoso y habló de su apoyo al sionismo, el camino
había incumplido
de la negociaeión,
a
su promesa.
En efecro, es-
en ir más alto en la cadena de comando.
Al diablo con
derecho de los judíos a tener su propio Estado. Finalmente,
el
se pusieron
a hablar de algo concreto. Kasztner trató de persuadir a Eichmann nes mienrras Brand estaba en Estamhul.
Wisliceny ... iCómo podla llegar hmla Eichmann'
incluyendo
Entonces
de parar las deportacio-
No lo logró.
Kasztner le recordó a Eichmann
bían hecho sus subordinados
las promesas que ha-
de que a seiscientas familias se les permi-
Con ayuda de los nazis, Brand salió para Estambul
el ¡7 de mayo a
tiría dejar Hungría. Kaszrner astutamente conectó este acuerdo anterior con la misión de Brand. yen esto, por lo menos, sí [UVa éxiw. El judaís-
llevar la propuesta
de la Agencia Ju-
mo mundial
de Eichmann
a un representante
día. Por orden de Eichmann,
Brand tuvo que dejar detrás a Hansi, su
Eichmann
esposa, como rehén. Ningún
miembro
familias,
del Comité
tenía mucha con-
fianza en que el trato resultara, pero esperaban que manteniendo viva la perspectiva de negociar, podlan ganar tiempo y tal vez detener las
necesitaba
una muesrra de huena fe, alegaba Kasztner. Si
no podía cumplir esa simple promesa de liherar a seiscientas no había esperanza
de progresar
en el trato de "judíos
por
. ". camloncs Eichmann no se comprometió él nada en esa primera reunión, pcro le pidió a Kasztner que hiciera una Ii.~ra de las seiscientas fami-
deportaciones. Esa esperanza se demo~[raría ilusoria. Nada resultó de la misión de Brand, y este mi~mo nunca pudo regresar a Hungría. Emre tamo, el
dc mayo, Eichmann ;1cepto explícitamente que esas sciscicnt;ls famili3.~
15 de mayo habían empezado
podrfan ser excepruadas.
continuaban
las deportaciones
a una horrible velocidad.
mes, la Agencia Judía pretendió
masivas a Auschwitz, y
Pero por aproximadamente
un
tomar en serio el traro de "judíos por
camiones", y esas falsas negociaciones le dieron a Kas7.tner la oporru. nidad que necesitaba
para reemplazar
a Brand en Budapest.
Primero,
lias que podrían
ser despachadas
en un rren fuera de Hungría.
El 22
En las seman;1$ siguientes, Ka.~7.([lcr y Eichm;mn jugaron <11"dohle engaño", ¡:¡mhos tr:u3ndo de g:1I1<1r licmpo. caeb cll<11comcienrc que no era prohable que el otro cumpliera "u" compromi,~os. ](;:¡suner sosrenfa falsamente que Brand est3b;l haciendo progresos con los Ali;l-
oc
empezó a tener un amorfo con la esposa de Brand. H;msi. Fue est;\ 1;1 que sirvió de puente hacia Eichmann. A través de sus propios contacros,
dos en Estambul
ella organizó
negociar el traH, de "sangre por mercancías", mientras empacaba entre
con él.
la primera
reunión
de Kasztncr con Eichmann
y asistió
Eichmann
y alegaha que .\i -Conrinuahan
las deportaciones,
no le iban a quedar judíos que cambiar. Eichmann
a
prerendía
diez y quince mil judíos diarios en vagones de carga con destino a Polonia.
(
'..
(~
(JO
N F.l:OCIANllU
Eichmann
demostró
confiarse de ninguna dejado
~.) -.:.JI
-' /úu/uIIKnszrnrr:
(
,
..J
-'
Negadar nm
91
!wz.i¡
en e! que no podla
en énfasis, pero eventualmente
manera, que constantemente
hacía promesas y las
gente (de Cluj) va a venir a Budapest". Hacia el final de la reunión, Kaszmer había negociado
de existir
incumplió
establecido
un
Eichmann
IOi
ser un socio de negociación
Una confrontación Eichmann
\
CUN El. DI ..•• IH.O
rompía. En palabras de Hansi Brand, "10 que dejábamos dí;], había
, ,.\--.;'
aflojó y dijo: "Esrá bien. La
al dí3 siguiente".
200 el número de judíos de Cluj, pero finalmente
tuvO lugat a ptincipios
(Más tarde se afladirían judíos de otras provincias.)
Otra prornesa
más: la de (racr
de junio, J.
varius
cuando
cc:ltcnarcs
En retrospectiva,
los comentaristas
hasta en
la cifra subió a 388.
han dicho que Kaszmer estaba
de judios de provincia a Budapesr, para incluirlos en e! rren de la emigración. Kaszmcr decidió empujar. En lugar de confrontar directamente a Eichmann, KaS7..rner lo
singularmente preparado para la tarea de lidiar con Eichmann. Aunque Kaszrner no sentía con frecuencia sino desesperanza] su aspecto suave nunca se quebró en presencia de Eichmann. Consiguió de Hansi una
provocó haciéndoles
invaluable ayuda. Al principio,
afirmaciones
provocadoras
uno, se le quejó de que Eichmann iba a informar
a dos de sus ofioiales. A
había incumplido
a ESlambul para que terminaran
Otro, le declaró que el comportamiento
su palab:a y que
las conversaciones.
de Eichmann
Al
era indigno de un
oficial de las SS. Como cra de esperarse, tales comentarios llegaron a oídos de Eichmann, quien citó a Kaszmer a su oficina, donde le dio "un ataque se calmó y le preguntó:
que fumaba sin cesar en su presencia y nunca le ofrecía
un cigarrillo. Hansi sugirió que Kaszmer rrajera sus propios cigarrillos
y le aconsejó fumar sin cesar cambién, Kaszmer siguió esce consejo y su atrevimiento
le ganó. aunque de mala gana, la admiración
de Eichmann.
yel respeto
Como esre 10 recuerda en sus memorias:
Eventual-
Ese doeror Kasz.tner era un hombre joven como de mi misma
"¿Qué es lo que quiere usted
edad. un helado abogado y fanático sionista ... Excepto quizá por
¿Traed
hombre fuene de la Ges{apo. Siempre negociamos como iguales ...
de rabia". Kaszmer repona que él simplemente mente, Eichmann
con Eichmann,
le había dicho a ella que lo aterraba estar
no reaccionó.
las primeras r~llnjones, Kaszrner nunca me demostró miedo como
realmcmc?" . "Yo debo insistir en que ~(' cumplan usted a la gente que sugerimos
nuestros
acuerdos.
Cuando
de las provincias a Budapest?".
Eichmann
replicó: "¡Ya dije que no, y es no!".
"Entonces,
no hay motivo para seguir negociando",
dijo Kaszmer.
respondió
con un" amenaz":
"USted es un manojo de
nervios, Kasztner. Lo voy a mandar a TheresienstaJt
Kaszrner fumaba como si esruviera en
un pequeño encend<:Jor [ambién de piara. Con su gran pulimen~
~e puso de pie y empezó a ab~lnJonar la habitación. Eichmann
escaba conmigo,
un café. Micnrras h3blábamos, él fumaba un aromático cigarrillo (fas orro, sacándolos de una cajila de plara y encendiéndolos con
a que se recupere.
ro )' reserva, él mismo hubiera podido ser un oficial ideal de la Ges[apo.
,O prefiere Auschwitz?". Kaszrner disparó
de vuelta. "No tendría
sentido,
Ningún
orro
romaría mi lugar", Siguieron significativo.
horas de regateo, durante
Eichmann
las cuales ocurrió un cambio
dejó de hablat sobre los judíos de las "provin-
Para KasZ{ner, lidiar con las peroratas Fácil, en comparación
y traICIones de Eichmann
con la tarea de elaborar
era
"la lista". Este era Otro
cias" en general y empezó a hablar de los jud[os de Cluj, la ciudad de
aspecto de negociar con el diablo que Kas2tner pudo no haber previsto.
Kaszmer. ¿Era este un aspecto nuevo de! negociar del diablo? No hay un
¿Cuáles judíos debían
registro claro de si fue Eichmann
seleccionarlos?
o Kasztner el que inició este cambio
ser escogidos
para emigrar
y cómo habla que
NF.GOCiANDO
Fue un proceso agonizante y caótico. Kasztner lo calificaría después como una "faena despiadada". Sin deseo de asumir la carga él solo, le pidió a un pequeño grupo de miembros del Comité de Alivio y Salvación que dirigieran el esfuerzo, con aporres de otros líderes judíos, Esforzándose por ser imparcial, el comité estableció categorías para seleccionar, tales como "figuras meritorias dcnrro de la vida pública judia" y "viudas y huérfanos de condenados a trabajos forzados". No era de extrañar que este proceso provocara un conflicto intenso; los miembros del comité se vieron acosados con desesperadas solicitudes y acusaciones de favoricismo. Entretanto, Kasztner había negociado con Eichmann, exitosamenre, la ampliación de la lista, para que comprendiera 1300 personas a cambio de un rescate de 1000 dólares por cabeza. Para levantar el dinero, el Comité creó una nueva categoría: la de judíos que podían pagar más que su cuma proporcional. De esta manera, 150 judíos ricos compraron su cupo en la lista y subsidiHon a otros que 110 tenían dinero. La lista cambiaba constantemente, y el Comité no tenía rotal control sobre ella, Algunas personas renunciaron a un puesto en el trcn por miedo a que el trato fuera una trampa n.ni. Otros de la list;:¡fueron deportados antes de que pudieran aprovechar la oportunidad. Yoficiales nazis añadieron otros nombres a cambio de sobornos individuales. y luego viene el caso del coronel Kurt Becher, de las SS, un oportunista que pronto desempeñaría un papel decisivo en la vida de Kasztner. El rango de Becher era igual al de Eichmann - ambos reportaban al Reichsführer SS Heinrich Himmler y tenían parecida influencia. Sin embargo. ten{an temperamentos opuesros. Mientras Eichmann era un ideólogo que quería deportar hasta el último judío, Becher era un pragmádco al que no importaba sino su propia carrera, enriquecerse y salir vivo de la guerra. Reconociendo en el tren una mina de oro para él mismo, Becher se las arregló para entrar en la negociación y reservó cincuenta cupos en el tren, los cuales vendió separadamenre a judíos que lo sobornaron directamente a él. No hay evidencia de que Kasztner se opusiera a esto. Por el contrario, Kasztner veía en Becher alguien con quien podía hacer negocios, En los meses siguientes, Kaszmer enconuaría
93
Rudol[Kasztnu: Nt'gOrl'IY mn 1mnazis
CON El. DIABl.O
en Becher un socio más cooperador que Eichmann y trabajaría cada vez más estrechamente con él. El 30 de junio, unos 1684 judíos dejaron Budapest en el "tren Kasztner". Pero la ordalía de los pasajeros continuó duranre otros meses. Otra vez, Eichmann faltaba a su palabra. El destino del tren no era España o Suiza, como había sido 10 prometido, sino un campo de concentración en Bergen-Belsen, Alemania, donde los emigrados fueron retenidos como presos "privilegiados". Kasztner estaba desesperado. 101 habia intentado que el tren fuera el primer paso en un rescate mucho más grande, pero mientras había estado regateando con Eichmann, este había logrado embarcar hacia Auschwirz a casi todos Jos judíos de fuera de Budapest. Solo unos 250000 judíos seguían en Hungría. casi todos en Rudapest. Y ahora el tren de Kasztner estaba atrapado en Bergen-Belsen. Pero Kasltner no se dio por vencido. Finalmcnre, en diciemhrc' de 1944, casi todos los del tren lograron llegar a salvo a Suiza. Poco despu6,
Kas7.tner
.~creunió con
.~\1 ("spo.~;¡.Eli7.
en
('.~cr;:¡ís,
rero
su reunión no duró mucho. En vcz ele pcrm
rl salvo,
K:lS7,tncr
rq!,rcsó a la F.\lroI1;:¡
(l(:ll~
rada ror lo..•n,lzis rl tr;H;¡rde .c;;llvar:l11l;í.~judíos. un;'!misión ClUC prosiguió hasta los últimos días de la guerra. En abril de 1945, mientras los nazis estaban en su último reducto, Kasztncr dirigió el último esfuerzo de tescate con Becher. Himmlcr había ofrecidn poner a Becher a cargo de lasupervisión de varios campos de concentración. Y aquí Kasztner hizo lo que más tarde se demostraría como Otro trato con el diablo. Persuadió a Becher de aceptar esa lahor para que juntos pudieran salvar vidas judías antes de la ahora inevitable derrota alemana. A cambio, Kasztner prometía salvar el pellejo de Becher, hablándoles a los aliados de sus buenas acciones. Becher acepró. De modo que ese oficial de las SS, Becher y Kasztner (viajando con documentos alemanes) fueron de campo en campo, tratando de impedir muertes colectivas de presos al pedir que los campos fueran transferidos pacíficamente a los Aliados. Al final, ¿qué consiguió Kasz",er? Esta pregunta nunca fue contesrada en (orma definitiva. Cierra mente, sus esfuerzos de negociación
., ,
. \
NEGOCIANDO
fueron indispensables
CON
para salvar a los casi 1700 judíos que llegaron
a Suiza en el tren Kasztner. Pero también Soltar a los judíos de Bergen-Belsen deseo de Himmler,
había renido algo de suerte.
había tenido mucho que ver con el
al final de la guerra, de pactar una paz separada con
los Aliados occidentales.
Kaszmer
también
reclamó crédito por salvar
decenas de miles más de judíos, pero estas pretensiones les de estimar. Él estaba muy orgulloso con Eichmann, aceptado
en el
mandar
de Auschwirz.
RlIduI/K(lSZrnu:
EL. VIABLO
del trato que había negociado
por un soborno
ClIJe
son más difíci-
en dinero, Eichmann
a 1700 judíos a un campo de concentración
Pero como se supo después, Eichmann
había en vez
estaba obrando,
Kaszrner también
haciéndolo. enemigos
Sus acusadores consriruían personales
miembros
nombre
de Otros j L1díos -entre
de concenrración-,
con los ~aiis; a
ellos los de Budapes< y los campos
es difícil determinar
hizo su intervención.
de Kasztncr
Los historiadores
precisamente
qué diferencia
difieren en qué tamo crédito
dan a Kasztner por salvar esas vidas adicionales, pero la mayoría está de acuerdo en que Kasztner descmpefió un papel posiblemente muy
e ideológicos,
"un monrón
sobrevivienres
muy variado ... de que habían perdido
del (tren Kaszmer)".
EstOS ataques cOlHinuarían
duranre
toda su vida, y los inrerro-
gances respecto a sus actuaciones sedan tan persistentes que incluso
diferente.
pagar por algo que iba a ocurrir de todos
más amplio por sus
parienres o habían sufrido ellos mismos en los campos, y hasta algunos
estafó a Kaszmer haciéndole
a las negociaciones
buscó un reconocimiento
en objetO de insinuaciones malignas y hasra de araques [ronrales. Algunos críticos lo acusaron de colaborar con los nazis y de enriquecerse
hoy no hay consenso. sideraron acusaciones
En cuanro
95
Negociar ton IUf l/(IZis
con los nazis. Peco, en vez de eso, se convirtió
logros de negociación
independientemente. bajo órdenes de enviar a los judíos a ese .campo de trabajo, de modo que algunos comentaristas creen que Eichmann modos.
.,./' U
La primera
Durante su vida, (res tribunales diferentes concon[ra él y cada uno llegada a una conclusión
indagación
surgió poco después de la guerra, anre la
insistencia del propio Kaszmer. Furioso por los desagradables respecro a él, exigió que, en 1946, el Congreso 13asilea, Suiza, orgallizara
una audiencia
rumores
Sionisra Mundial,
en
en una especie de "rribunal de
honor".
Se nombró un comité para averiguar hechos y daros, y Kasztner
preparó
un informe
de 200 páginas sobre sus actividades
durante
la
guerra. Sin embargo, después de dos reuniones el comité no pudo llegar
significarivo.
a una occisión. lo cual no era, desde luego. ninguna exoneración. En 1947, juSto antes de que Israel obtuviera
TRES TRIBUNALES
JUZGAN
A KASZTNER
ocurriría Cuando conducta.
terminó
la guerra.
Se consideraba
día, permaneciendo
por la causa ju~
en Europa por más de dos años, panicipal.ld~
j'uicio de Nuremberg recuperar
pwpieJJ.des
r~lslre~lr:l
Eil"..hlll:1I1J]
1<:, (umplió
Kaszrner no tenía dudas sobre su propia
un héroe_ Siguió trabajando
en el
a los criminalt:s de guerra nazis, tr:.tbajanJo para
j uJíu.'i robaJa.'i por los lilenlJnes y rratando de 1):lr:1 pot!l'I" lJL.v:lrlu :l b justicia. KaS"l.ll1t:r talllbi~1l
su prornt:sa ~l Bechl..'l", tlm- fut' :.lrrcs[;ldo por lus Aliados POl:U
después de rerminada
su condición
de Es-
tado, Kaszrner se trasladó a Israel con su esposa y su pequeña hija, y allí
la guerra. Kasztner preselHó ulla decb.ración jurad:t que :lcrc:ditaba H Becher con d s:1lv3menro de muchos judíos,. y cumo resultado Becher fue puesto pronto en libertad.
una segunda
ron razonablemente persiguiéndolo organizar
indagación.
Al principio,
las cosas transcurrie-
bien para él en el nuevo Estado. Aunque
rumores
sobre su colaboración
una nueva vida pública. l
con los nazis, él logró
Fue bienvenido
bt=fIlanre Mapai, luego laborista. y nombrado
seguían
por el partido
go-
en una serie de empleos
gubernarneIHale.s.
Peru la política israelí estaba profundamente
por (.'1 Holocausto
y I(asztnef era un objetivo obvio. En menos de unos
(liamos alÍas se convirtió
afectada
en el centro de un juicio sens:.lcionaL
l:mpezó con Mikhail Grunwald, un amargado maniático derechista que escribió una oscura carta mimeografiada. En 1952, Grunwald publicó un libelo sobre Kaszrner:
"-
'.-
'-
')7
El doeror Rtidolph Kasztner ¡debe ser liquidado! Por rres años he
Aunque
Grunwald
era
el
récnicill1lcnrc
aClI,o;;
en el caso, tenía
sus maquinaciones y colaboraciones criminales con los nazis. lo con-
un brillante abogado derechista que convirtió triunfallncmc el juicio en una acw;ación contra Kasztner - y por extcn.clión, de rodo el establishment político israelí, por no haber hecho más para salvar a los judíos
sidero implicado en el asesinato de nuestros amados hermanos.
europeos durame
esrado esperando
el momento
que se enriqueció
con los saqueos y asesinatos de Hitler. Dehido
de dc!;enma.scuar
:l. e.firc oporruni,c;(;l
a
la Segunda Guerra Mundial. v
.
En 1955. el juez Benjamin Halevi produjo una senterlCla de 240 Todo el asunto pudo no haber pasado a mayores si el partido Mapai no se hubiera sentido vulnerable. un ataque al partido de gobierno, el libelo a Grunwald.
La invectiva de Grunwald
era en parte
y el fiscal general decidió acusar por
Eso quería decir que necesiraba a Kasztner como
testigo estrella del gobierno_ Le presentó
a Kasztner
la alternativa
de
dejar su nombre en limpio o renunciar a su empleo gubernamental. Kaszrner
no las tenía todas consigo
páginas que ha sido calificada como "una de las más despiadadas
historia de Israel, quizá la más despiadada de todas". El juez no solo absolvió a Grunwald de todas las acusaciones de libelo, menos una, sino que aprovechó la oportunidad activameme
para condenar a Kasztner por haber coludido
en el Holocausto.
nocido perfectameme
respecto a un juicio en el
en la
En opinión
del juez, Kasztner había co-
los planes de exterminio
ocultado deliberadamente
ese conocimiento
de los nazis, pero había
a las masas judías. De hecho,
que sería el foco central. Veía 10 prudente que era ignorar los ataques de Grunwald, pero no quería renunciar a su empleo sino defenderse.
el juez encomró que Kasztner había hecho un trato con los nazis, un quid pro qua: con el fin de salvar a un pequeño número de judíos privilegia.
Más aún, Kasztner que siempre quiso estar en el centro de la escena,
dos --el
supuso que el juicio "arrojaría luz sobre sus actuaciones" y le ganaría
dad judía sobre el real peligro en que eseaban. El juez enmarcó este tra[Q
el reconocimiento
como un contrato
combatir
que creía merecer. De modo que finalmente aceptó
a Grunwald,
y el gobierno
instauró' cargos cri minales por el
libelo contra Grunwald.
confuso montón de acusaciones, pero el juez del conocimiento ganizó en cuatro posibles instancias
las or-
del libelo: que Kasztner había i)
con los nazis; ii) trabajado
para salvar a sus parientes
unos pocos judíos de la élite. mientras dejaha morir iii) robado dinero destinado
a operaciones
;:¡
y a
l:ls masas jlldía.~:
de rescare; y iv) ayudado
a
Bechef a escapar a la jusricia después de la guem.
en el que Kasztner y los nazis habían intercambiado
promes3.'\, en el cual el primero
aceptó
no alertar upar
se concentró
en el 3 de mayo de 1944 -
el juez responsahilizó a Kasztner del hecho de que unos 500 000 judío.1 húngaros hubieran ido pasivamente a la muerte, sin haber sabido nunca que habían sido despachados
a Auschwitz.
dos metáforas literarias: comparaba
el día en
El juez terminó
formulando
el permiso nazi para la salida del tren
Kasztner con la idea de la entrega de regaJos por parte de los griegos (el c.1hallo de Troya). y el Troro de Kamne!' con Eichrmnn
con la Icyenda de
Fausto. afirmando que Ka.mner había "vendido su alma al diablo". Como yo In veo. la opinión del
El juicio dur6 meses y hubo muchos tesrigos. Una bllena Ci1nti. dad de testimonios
había aceptado no aJertar a la mayor comuni.
ción pudiera conrinuar, sin encontrar pánico o resistencia". En esencia,
El juicio resultó ser un total desastre para Kasztner. La verborrea del boletín de prensa de Grunwald había sido un
colaborado
tren Kasztner-,
~r;ltllita,
El
juez
pudo h:1her eximido
l1lC7. ;1
no solo
Cnlll"V;lld
minal sobre la base de que los hechos esenciales
ftlc
de
dcspi;ld;H1;c ."ino llll;l
cOlldcl1;l
no podían
cri-
estable-
que Kasztner se había dedicado a conversar con 10.1lideres judíos de su
cerse "más allá de 'una duda razonahle".
pueblo natal, Cluj. El tema era lo que Kasztner hahía dicho en csa.1con-
cruelmente
versaciones. ¿Les había contado lo del tren o también los había alertado
retórica y exagerada. Los nazis. no Ka:;7.tncr, eran los responsables de
sobre 10,1riesgos de deportación'
cercar y matar a los judíos húngaro.,.
No Tenía por qué satanizar
a Kasztner. Buena parte de la opinión
del juez es verborrea
Nada de lo que hubiera
podido
98
NEGOCIANDO
hacer Kaszener, habría salvado a la mayoda de los que perecieron. más, me parece aterrador nada para condenar
característica aU{Qconfianza, pavoneándose con arrogancia, disfrutando
Ade-
por ser el cenrro de arención.
que el juez culpara solo a Kaszener y no dijera
el comportamicoco
99
Rudolf KaJztntr: Ntgociar con 1mnazis
CON EL DIABLO
gunró si había testimoniado
de los líderes del concejo judío
Pero al ser comrainterrogado
se le pre-
a favor de Becher después de la guerra. Lo
V"denrat) de elu;. En el juicio hubo una gran cantidad de testimonios
negó. Cuando su declaración jurada a favor d",Becher se ptesentó como
que indicaban
evidencia en el juicio, fue agarrado en la trampa. A ojos de los jueces esa
que esos líderes habían instado al pueblo a cooperar.cón
las SS y a abordar los trenes nazis, No animaron a la gente a escapar.
mentira, y algunas orras, destruyeron su credibilidad en cuanto a temas
Más aún, algunos de esos líderes, entre ellos el suegro de Kaszrner, pro-
más centrales para el caso. El resultado fue. como creen muchos histo-
bablemente sospechaban que esos nenes pudieran tener como destino
riadores, que el juez perdió toda simpatía por el dilema de Kaszener El impac(Q de la sentencia en K.aszcncr y en su familia fue devas-
un campo de exterminio, Entonces, ¿qué es Jo que explica la viciosa naturaleza
tador. "Su bloque de apartamentos
de esta
fue cubierto con grafitis que decían:
'Kaszmer es peor que un asesino"', Hubo amenazas de muerte. Tam-
opinión? En parte,
la opinión
refleja las a:.titudes
Israel en los afios 50. El HolocaustO dío. La matanza
de seis millones
más generalizadas
había traumatizado
de judíos planteaba
bién 1-.ubo consecuencias
de
Mapai quedó enlodado,
Su coalición de gobierno perdió la mayoría parlamentaria y se convocaran nuevas elecciones. A Kaszcner se le aconsejó irse del país hasta que
al mundo jucuestiones
políticas. El partido
pro-
fundamente problemáticas, ¿Cómo hab(a ocurrido el Holocausto? ¿Por
las cosas se calmaran, pero él emitió una provocadora declaración: "La
qué se había hecho ran poco para impedirlo'
Historia y todos los que saben lo que realmeme
¿Por qué habían muerto
pasó durante
esos afias
tantos judíos sin siquiera tratar de defenderse o de pelear? Israel, un
[crribles resrimoniarán a mi [avaL .. Yo haré rodo 10 que pueda para
estado frágil rodeado por ejércitos árabes hostilt=s, estaba crt=a.nd~ una nueva identidad como nación de guerreros que pelearían por sobrevivir.
limpiar mi nombre:
Kaszmer por el comrario, podía .'ierdescriw como un juuío europeo de
rtvisó el caso en apelación, £n 1958, la Corte Suprema rcvcrsó .-con
la
vil,,'ja I,,'sl."llL'"b, L1UC: r(g~lll.,.'ab~1 y h~lda cOllo.:siulIL'S
posición. Cumo lo
ell
W"L
y
recuperar mi honor".
El tercer "ibun,,1 que lo juzgó fue la Corte Suprema
israelí, que
ur:;J fllaY:Jría dL"cuatru a 1I110- la senrencia del juez y absolvió reso~ nanré' y eiaramelH(, a Kasi'-mer de colaboración con los nazis y de com-
de: asumir un;}
L'X¡>lTSara UIl ;lc;ldémico:
plicidad con el ;lsesinaro en masa. La opinión de la mayoría, redactada (L)us judíos
lllll'
SI:'
por el magisrrauo Shimon Agranat, criticó al juez de primera instancia
habían :Ist:'mado en P:llesrina antes de la gue.
po r e,'aluar las actuaciones de Kaszener con el beneficio de la retrospecriva. La corte sostuvo que Kaszrner i) no sabfa con certeza cuál serfa
rra, y presenciaban el Holocausw desde una distancia segura, se ¡m. pacienraban
con los ¡udlos de Europa que habían permirido a los
la suerre de los judíos no escogidos para el tren de salvamento;
nazis "llevarlos como ovejas al matadero", mientras que (os sobrevivientes de Europa, a su rumo, luchaban para superar la pérdida de sus Sl'feS l}ueridus y sus propios sufrimiclHos. Además, se daba la culpa sitauu y
tenía razones para esperar que muchos más podrían salvarse mediante negoclaclOnes. La opinión de Agranat también fue rica en comentarios.
en un lado por no haber dado ayuda cuando se había necet.:11
el otro pur sobrevivir
cuando
tat\[()s habían
lllU<:no. 1
Lamentablemente. papel en su propia
Kaszrner también
destrucción.
Al principio
había desempeñado del juicio, mostraba
y ii)
Afirmaba
que la única ,int(:'nción de Kasztner había sido la de salvar a los judíos de Hung:ía, Aunque el tren nó estaba destinado sino a un pequeño grupo,
un
esto "era solo parte de su meta y nunca había sido para él un objetivo
su
exclusivo.'. (También anotaba de paso que Kaszener había suministrado
100
NF.(;OC1ANDO
Rudoif Kmzmer: N~g()ri(1r con 1M nazis
CON P.t D1ARLO
101
dinero y recursos para ayudar a escapar de Hungría a Otros que no iban
posibles por
en el tren.) Además, escribió el magistrado,
o huyeran.
Kasztner no negociaba con
Eichmann de igual a igual. Al conrrario, Eichmann
tenía poder de vida o
muerte sobre Kaszrner. quien se comportó razonablemente como un l(deT judío. dentro de las circunstancias. Agranat describió a Kasztner como
Una estrategia combinada
¿Qué decir de las decisiones
Ta";bi¿n
en condiciones
provincianos
posibilidades,
Con tan pocas
portaciones
"Dios no permire considerar culpable a Kasztner".
Esea sentencia debió haber sido una reivindicación
para Kasztner
j
de mayo en C1uj,
cuando obtuvo información nueva? Supo que [as primeras promesas de Wisliccny no valían nada, y que quien estaba a cargo era Eichmann.
un l(der sin un poder real, obligado a tomar decisiones sobre la marcha, de extrema presión y gran incerridumbre.
habría sido óplim(l. de KaSl.tner el
supo que los nazis estaban
empezando
a cercar a los judíos
y que esto era con roda probabilidad
un preludio
de de-o
masivas hacia Auschwirz.
Esta información exigía tomar dos decisiones.
su honor había sido restaurado. Miemras estaha pendiente la apelación,
Una era la de seguir, o no. negociando con los nazis, a pesar de sus mentiras. Kasz.tner decidió conrintl::lf. ya mí no me parece mal. Estoy
al anochecer
de acuerdo en que seguir por el camino de la negociación
y, en cierta medida. lo fue. Pero él no vivió lo suficiente para saber que del.,
de marzo de 1957, un miembro
de un movimiento
c1andesrino radical se le acercó fuera de su casa y lo asesinó a quemarropa. Aunque sobrevivió durante Eichmann
La segunda decisión era la de provocar, o no, la alarma entre los
ocho dlas, murió en el hospital.
fue juzgado, condenado
A Becher nunca se le condenó
todavía valía
la pena.
y colgado en Israel en 1962.
por crímenes de guerra. Prosperó
judíos de C1uj. Nunca sabremos con certeza lo que Kasztl1er dijo o hizo. En el juicio, él declaró que había emitido
una alarma. Si estaba dicien-
en el Bremen de la posguerra y murió como hombre rico en 1995, casi
do la verdad, yo no tengo de qué quejarme,
cuarenta
que la prudencia requería, pero su testimonio fue contradicho, duranl[;: el juicio, por varios testigos de Cluj, que testimoniaron que no los
años después del asesinato de Kaszmer.
dado que habría hecho lo
habían alertado sobre los riesgos de "guetización" el tribunal
EVALUACIÓN
que adelamó
que Kasztner, y la Corte Suprema
¿Cuál es mi propia opinión sobre este caso? ¿Tuvo razón Kasztner en negociar con los nazis? Abordo esta ,area con reticencia. Intentar
eva-
luar decisiones tomadas en tiempos (an oscuros es traicionero. Primo Levi, él mismo un sobreviviente del Holocausto y renombrado autor italiano, ha alertado, elocuentemente, que aquellos que no vivieron en esos riempos tienen dificultad
para comprender
cómo era la vida en lo
Yo no critico la decisión inicial de Kasztner de negociar con los nazis. La primera
respuesta de Wisliceny
al Comité de Alivio y Salva-
israelí no reversó las conclusiones
de Kasztner en cuanto a que haya alertado
Pero incluso si él hubiera alertado, rencia? ¿Habría salvado más vidas?
a nadie durame
su visita a
¿habría hecho eso alguna dife-
sugieren que la respueSta es no: que lo que
Kasztner sabía sobre el peligro que enfrentaban lo sabía aisi todo el mundo. Alertas adicionales guna diferencia en el comportamiento
ran empezado
Kaszmer sabía más -mucho
un plan B: hacer todos los esfuerzos
del
Cluj. Me inclino a suponer que ni éL ni sus colegas tenfan una estrategia combinada, ni el 3 de mayo ni las semanas siguientes.
ción era prometedora, pero diffcilmente confiable. Como Spock, yo creo que habrra sido más prudente que Kaszmer y sus colegas hubiea elaborar también
Para
más crédiro
tribunal en esta materia. En últimas, no creo mucho en el testimonio
Algunos comemaristas
que llamó esra "zona gris".
y deportación.
el juicio, esos testigos merecían
los judíos de Hungría no hubieran
hecho nin-
de la gente.
Yo no estoy de acuerdo con la primera parte de este argumento. más-
sobre los riesgos que la mayoría de
.... ,)
\(:.!
l...)
NEGOCIANDO
los judíos de Hungría.
Sabía con ceneza que Auschwirz era un campo
\
CON EL DIABLO
tahur dispuesto
no :;implcmente UIl G.lJl1PO de trabajos forLauos, y que
había una posibilidad
i
\ .••.!..
'.
" 103
RlIdolf Kaszmtr: Ntgociar (on los 1ll1Zis
102
de c:xrernlinio,
'. , '.
calculador
a correr riesgos, que probablemente
tacional d" las oportunidades
tas" De hecho, él describia a menudo
sustancial dt' que muchos judíos húngaros fueran
deportados allá para ser ejecutados, no para rrabajar. Otros judíos hún-
iliegos
de azar -
se consideraba
un
y riesgos de diversas "apuessus actividades
en términos
de
ruleta, poker, etc. Al evaluar los COStoSy beneficios de
Habrían podido oír decir que muchos judíos polacos habían sido muer-
estraregias alternarivas, ¿qué ran realista era Kaszrner? Kaszmer no cayó en ninguna de las rrampas negativas que yo
toS por los nazis, pero sabían mucho menos de lo t¡lIt' Kasztner sabía
anaLcé en el capítulo 3. Estuvo siempre preparado para negociar con
garos, especialmente en b:; provincias, no sabían esas cosas con certeza.
sobre los procedimientos ¿Habrían
naz.is en
salvado fuenes
CU;lIl[Q
alenas vidas adicionales?
Yo creo que
si Kasztner y sus colegas hubieran acruado suficienrememe -en
mayo de 1944, juSto cuando
empezando
en las provincias-,
los "azis, y no se engañaba
a trenes y deportación.
temprano
el proceso de "gueti,.ación"
te a negociar cuando de sus alremativas,
estaba
combinada
un plan B habría salvado vidas adicio-
sobre la maldad del régimen. Y era dema-
siado cínico par caer en las trampas "positivas", que empujan
a la gen-
no debe. Pero al analizar los costoS y beneficios
su aparente
incapacidad
de adelantar
una estrategia
pudo haber sido el resulrado de ottoS errores cognitivos co_'
nales. ¿Cuántas? Nunca lo sabremos, y ciertamente Kasztner no hubiera
mur..es, que los psicólogos dicen que pueden distorsionar la toma de
podido saberlo enronces. Y ese es mi punto. Cuando uno esrá negociando en condiciones de tan terrible incertidumbre, es más prudente, si es
decisiones.
posible, apostar a dos caballos que a uno solo.
1.
¿Por qué no adelantaron
una estrategia
El enfoque primordial que podrían
mixta? Estoy seguro de
de Kasztner estaba en el tren y en las vidas
perderse si el proyecto del tren no funcionaba.
De-
que encraban muchos factores en juego. Como Kasztncr escribió luego,
bido al fenómeno conocido como "aversión a perder", Kasztner
los eventos ocurrían demasiado ráp¡do. No había un mecanismo eficaz
pudo, al tOmar decisiones,
para "propagar la alarma" sistemáticamente
de vidas que podían haber sido salvadas si hubiera habido una estrategia combinada que estimular la fuga, el escondite, etc.
vincias, Él estaba probablemente Cualquier
cosa que dijera para perturbar
en Ciuj, podía ser reportada
a través de todas las pro-
emechamente
vigilado por los nazis.
la deportación,
2.
especialmente
Las personas enlistadas en el tren Kasz.mer eran seres humanos que podían ser identificados.
al cuartel general nazi en BudapesL
haberle dado menos peso al número
Aquellos que hubieran
podido sal-
varse con una mejor alarma no podían ser identificados de ante-
Como yo lo veo, el 3 de mayo Kaszmer esraba en una posición a
mano, pero eran en cambio l
cierto número de personas de Cluj a aceptar la invitación para ir en el tren de salvamento, Para hacer esto, renía todos los incentivos para ase-
tomar decisiones, salvar unas pocas personas identificadas cuenta
gurarse de que entendían el peligro de no unirse al tren. Por OtrOlado,
sugieren que se estará dispuesto a gastar más dinero para .salvar a
se daba cuenta, obviamente,
un trabajador arrapado en una mina, que el que se gastaría para
muy complicada
número,
y algo comprometida.
Por un lado, quería animar
de que solo podía acomodarse
un pequeño
al menos en el primer tren. Él puede haber insistido
cadamente,
más que salvar más vidas estadísticas, Hay investigaciones
tomar medidas de seguridad en la mina que podrían
(equivo-
Yo sospecho que había otro factor: la fuerte inclinación de Kasztner al peligro y la intriga, ya esrar en el centro de la acci6n. Él era como un
salvar mu-
chas más vidas en el futuro,
creo) en que esperaba que hubiera muchos más trenesy que
tal vez pudiera alcanzarse un "gran trato",
que
3.
KaS'ltner también
puede haber caído en la ¡rampa de la super-
confianza: puede haber exagerado las posibilidades de su propio éxito, al tenerlo en la negociación de "sangre por mercancías".
104
NE<.:nCIANDO
¿Cómo evaluó el propio
Kaszmer
las posibilidades
él y Brand. de hacer realidad la propuesta Ciertamente,
él debió haber reconocido
dos occidentales. manera
occidentales -en Churchill permitir
de cambi"
de miles de vidas judías'
todo el tiempo que el trato
Habría requerido toral cooperación de los Ali;¡.
Spock babría ridiculizado
el judaísmo
quc tcnÍan.
de Eich,,,,nn
camiones y material de guerra por cemenares
era casi inconcebible.
Rlldn(f Kmztnt'r: Nrgnrillr mil ln,( nllz.lS
CO'" EL D1AJlLO
mundial
hubiera
la noción de que de alguna
podido
persuadir
a los Aliados
mitad de una guerra en la que (anta Roosevelt como
habían demandado
rendición
alemana "incondicional"-
de
a los nazis recibir material de guerra. Parece sumamente
probable que Hitler hubiera tenido la menor intención
im-
de permitir es-
capar a un gran número de judíos.
lOS
Eichmann. El alcance del trato era enorme. Estaban involucrados gohiernos cxn;llljcrn's. Cuando el $ucño terminó, Ka.szrner quedó deshecho. Poner ('.~crihc:"(:II.ll1do en 'Rudapc.q par('d;) l'vicicllfC que 1<1 mi.~i61l dc ./oel (Rrand)
hi1hía rraGl,~;¡do. solo
Hi111."i
,"I¡rO
11l;tIllCllcr
L1 olm.l.
Rcsi'.i)
lloró como un niño. Ella Tomó $U (¡¡hez;'! en ,su.~ rnanm y le repefÍa que
no podían rendirse". ,Kaszmer le e.~cribjóa un amigo una carra reveladora, casi por la misma época, e! 12 de julio de 1944. Reconoda que "el sueño de un gran plan" ha terminado, cientos de miles fueron a Auschwitz sin "ber, hasta e! último momento.
qué significaba eso y qué estaba pasando. Los que sa-
bíamos tratamos de actuar contra eso ... sin poder hacer nada importante
Una mejor explicación de la negociación
de Kasztner era la de que
quería ganar tiempo y demorar las dep;)rtacioncs. En abstracto, esto es admisible. ¿Por qué no ensayar? Más aún, yo lo aplaudo por conectar astutameme el "pequeno plan" (el tren) con el "gran plan" (sangre por
para impedirlo". Anadía que "no olvidamos el escape hacia Rumania. a Eslovaquia y los intenms por esconder gente, (pero) la velocidad del co-
mercancías), y por su destreza en persuadir a Eichmann a aumentar el
lapso era tan saJvaje que la ayuda y las acciones de socorro y rescate no podían correr parejas; hasta lospemamientos iban demasiado lento': Esta última frase es especialmelHe conmovedora, porque sugiere
número de judíos permitidos
que, en retrospectiva.
Pero a medida
en el tren.
que pasaba e! tiempo,
se hizo cada vez menos convincente.
esta segunda
Eichmann
explicación
rechazó de plano
suspender, o demorar, las deportaciones. Vagones de carga salían diariamente de las provincias. En otras palabras, el plan de Kasztner no
estabafimcionando.
No obstante,
oficina de Eichmann, el "progreso" suspender
fumando
él róusó
rendirse: siguió yendo a la
cigarrillos,
de Brand en Estambul
las deportaciones.
Nunca
diciendo
y alegando perdió
mentiras
sobre
que Eichmann
debía
su enfoque
ni desplazó
que no fuera el suyo' Pero su adversario pudo haber sido más listo. Un académico Eicbmann
adelantó
suspender
tiempo
las depotraciones?
por la intensidad
Yo sospecho
de la negociación,
cluso ante sí mismo.
Después
podía convencer
a Eichmann
de
que él se vio tan atrapado
que exageró su potencial,
de todo, estaba negociando
in-
con Adolf
brillante.
que distrajo
alega que
y confundió
no solo a los concejos judíos, sino tam bién a Kasztner y al Comité
elaborar una "lista" -
si hablaba e! suficiente
una emategia
de
Alivio y Salvación. Al mostrar una carnada como el tren de rescate, los nazis provocaron esperanzas falsas y mantuvieron a Jos Ifderes judíos en un constante estado de contusión, Tan pronto hubo un tren, había que mieron y dividieron
a sí mismo pensando
.
~Le vendió Kasztner su alma al diablo? Por supuesto que no.
dial podía hacer realidad
el tram? ¿Se enganó
Kaszmer pudo h,ber pe'1S.do que no había con-
siderado las cosas con suficiente cuidado - que SU5 "pensamientos eran muy lentos". Y ¿a cuál "sueño de un gr;:¡nplan" podía c,c;tarrefiriéndose,
su atención hacia otra estrategia. En cierto sentido, su persistencia fue heroica. En OtrOsentido, fue tal vez ceguera voluntaria. ¿Había empezado a creerse sus. propios argumentos de que el judaísmo munque
,'t
quedó inmerso. berle impedido
lo que produjo a la comunidad
amargos conflictos
Pensó que era un igual a Eichmann, ver que estaban jugando
precio módico. Yo no estoy convencido
que consu-
judía. Tal vez el propio Kaszmer y esro puede ha-
con él y comprándolo
por un
de que los nazis fueran tan dia-
bólicamente listos, pero el argumento me parece interesante.
10G
NEGOCIANDO
incapacidad
de adelantar
107
Rudo/[ KaSZ1nrr: Negociar con los lIazú
la decisión de Kasztner de negociar con Eichmann
,1.1
\ ;'0•• :';
CON EL DIABLO
pienso que
grupos quedaron
sobrerrepresenrados,
fue buena, pero no
cos, prominentes
líderes judíos y judíos de Cluj, enrre ellos miembros
En resumen, desde un punro de vista cosro-beneficio, así su aparente
r,
'4.:
'--..J
principalmente
los.de judíos ri-
de la familia de Kasztner. Pero, ¿fue tan terrible que se incluyera a los
una estrategia combinada.
lamiliares de Kaszmer? Tal vez un santo hubiera rehusado hacerlo, pero si yo hubiera estado en el lugar de Kasztner me hubiera asegurado
de
que mis familiares fueran en el rren. ¿Qué puede ser más humanitario ¿Qué decir en cuanto
a los cargos de que las actuaciones
fucron inmorales? El juez de (a causa acusó a Kasztner
que favorecer a la propia familia?
de Kasztner
Este dilema es parecido a la "elección de Sofía", en la novela así de hacer un trato malvado
llamada de Willliam Sryron. En la novela, un nazi le dice a Sofía que le permitirá sah'ar uno solo de sus dos hijos - que eUa dene que esco-
- que a cambio de que Jos nazis no mataran a los que iban en el tren, había prometido no inci tar a la resistencia o a la fuga. Es (Otalmen.
gerlo o los nazis los matarán
re posible que Kaszrner hubiera
los nazis, no Kaszmer, son los que merecen condenación
opinión
hecho esa prome,a
es la de que si la hizo, i'lué'
Eichmann
cualquier
cosa si pensaba
var judíos.
La cuestión
Kasztner
a Eichmann.
Mi
le habría promerido
a
que con eso podia ayudar a sal-
esencial no es si él hizo tal promesa,
rales elecciones
3
a los dos y a Sofía rambién.
Kasztner }' sus colegas. Kaszrner
Eichmann
y
por obligar a
y sus colegas merecen
simpatía. Un tcrcer tema moral está relacionado
sino si la
con mentir, y yo lo consi-
cumplió. Como se ha anotado, el registro histórico está lejos de ser claro. Pero supongamos lo peor. Supongamos que Kaszrncr hizo un voto de
dero el más fácil. Habiendo decidido negociar con el diablo, ¿es moralmente permisible mentir con el fin de salvar vidas? Una de las fortalezas de Kaszmer era su habilidad para mentir, farolear, evadir y despisrar. En
silencio y que lo cumplió -
contextos
mizar la posibilidad En mi opinión,
esto es, eligió no alenar con el fin de maxi-
de que el tren tuviera éxiro. ¿Sería eso inmoral?
no. Tal elección
habría sido moralmente
reprensible
menos extremos,
menrir es incorrecto,
uno podría convincentemente
incluso si la mentira
argüir que
tiene resultados
benéficos,
porque si todo el mundo miente, el rejido social se rompe; las personas
solo si Kaszrner sabía, o debió haber sabido, que podía salvar más vidas
dejan de confiar en las promesas de los demás. Pero ¿qué moral o rejido
haciendo
social exisrian en el régimen
la elección opuesta.
En ese momento,
que Kaszrner supiera cuál estrategia Eichmann
Kaszrner era moraimen(e en circuns(ancias
absurdo
sostener
que
de cientos de miles de muenes
Incluso los filósofos con
el punto de vista más estricto, que condenan
en general toda suerte .de
mentiras,
aceptan algunas excepciones a las interacciones
y oprimidos,
especialmente
entre opresor
si son necesarias para salvar vidas.
Varias lecciones pueden derivarse de esta averiguación.
pudo haber fallado en hacer la mejor elección,
asunto
moral también
esrá relacionado
con 'e1.tren:
•
Si negocia con el diablo, desarrolle alternativas.
•
Si negocia con el diablo, apunte a ganar en grande. De otro modo será juz.gado duramente por la historia - y por su pro-
de selección
no fue perfecto
pero dentro de las circunstancias,
-no
era una lorería-,
no podía haber sido perfecto. Ciertos
Las necesirará si
el traro no produce resulrados.
el proceso de selección? Si este tuVO fallas, no pueden
atribuírsele a Kasztner. Mucha genre desempeñó un papel en el proceso, y un grupo razonablemente variado de judíos terminó siendo escogi~ do. El proceso
nazi? Ninguno.
de extrema incertidumbre.
El segundo ¿Fue imparcial
responsable
de
salvaba más vidas: negociar con
o incitar a la fuga. Es sencillamente
porque, en rerrospecriva,
no había manera
pia gente. Pueden incluso satanizarlo. Si le miente al diablo, no se crea sus propias mentiras.
JOB
NEGOCIANDO
CON EL DlARl.O
Me complace que estén apareciendo fuerzos de rescate de Kasrtner vilipendiado,
mejores versiones de los es-
después de tantos años en los que fue
y luego en gran parte olvidado.
Admiro su coraje, pero
debo confesar que veo cierta ambivalencia en su estilo de negociación.
No culpo a Kaszmer por menrirle a Eichmann. pero me perturba que haya mentido
CINCO
en su juicio en cuanto a ayudar a Becher. Me pre-
gunco si Kaszrner era alguien que mentía, aparememente sin remilgos morales, cada ver que pensaba que le convenía. El estilo de negociación enfoque
de Kasztner
que yo enseño y practico.
mentir en una negociaci6n -como
no es, definitivamente.
Winston Churchill:
el
Intuyo que Kasz",er
alegaría que
farolear en p6quer-
es una parte
mayo de 1940 -
apropiada del juego. Usted simplemente debe ser lisro y no dejarse atrapar. Yo no estoy de acuerdo. Yo puedo generalmente alcanrar buenos resultados -tan
buenos como cualquier
Kasztner-
sin necesidad
¿Debe negociar Churchill?
de
mentir. Ser atrapado puede arruinar la reputación y tener unas con se. cuencias de latgo plazo que superan
cualquier
beneficio. Además. es
incorrecto. Esto es lo que enseño a mis esrudiames.
Pero este caso estira los límires de cualquier noción que se tenga de negociar con fundamentos. Si usted tuviera que tratar con un diablo como Eichmann,
¿qué
tipo de negociador querría que negociara a nombre suyo? ¿ Uno como yo que detesta mentir. o alguien como Kasztner, que miente persuasivamente porque tiene mucha práctica en eso? La respuesta es bastante obvia. y me preocupa.
A
principios
de la Segunda Guerra Mundial,
en mayo de 1940. el pri-
ministro británico Winston ChurchilJ se reunió con un gran
~er
grupo de sus ministros
del gabinere
Les dijo: "He pensado seriamente
y anunció
una decisión
fatídica.
estos úlrimos días si debo considerar
entrar en negociaciones con ese hombre". (CEsehombre" era, por supLle.~~ to, Adolf Hitler. En la reunión,
Churchill
hizo algo más que anunciar
que no iba a negociar con Hitler. Con el estilo retórico característico de sus discursos duranre la guerra, Churchill declaró que Gran Bretaña pelearía hasta las últimas consecuencias:
"Si la larga historia de esta isla
nuestra ha de terminar por fin. que termine con cada uno de nosotros ahogado en.su propia sangre sobre nuestro suelo". En este capítulo y de las deliberaciones Churchill
se narra la historia de la decisión de Churchill secretas que la precedieron.
Durante
y los miembros de su gabinere de guerra discutieron)'
ron con la cuestión de si adelanraban negociaciones
tres días. lucha-
con la Alemania
(
110
:.
\
....
\
NEGOCIANDO
a negociar. ,Debió
más bien haber tratado de negociar
régimen
fue más malvado
absurdo
hubo ocasión de rechazar un compromiso,
ILl'l.i dUI';llHl'
ese dilema.
Por su-
fue sabia. En toda la historia,
ningún
que el de Hitler. Si en alguna oporrunidad
c~mos el res[U de la historia:
los británicos
b lhl~db d\.' Cr~ll
fue esa. Desde aguantaron
luego, ~ono-
el duro a[aque
lo!'óES[:lJus Unidus y b Unión la guerra, y los Ali:ldos aplasraron
Brt'Clíl;l,
Sovi~lil";1 l'vt'nt1l3Im~l\tc: t'l1tr3wn
ell
el régimen hitleriano. La m:lyorÍ3 de los historiadores -y de la genre comúllve l'll el recha7.o de Churchill :1negoci:lf algo no solo correcro sino heroico. Sin embargo,
la decisión de Churchill
parece obvia solo en retros-
pectiva. ,Qué pasa si regresamos en el tiempo a mayo de 1940' En su propia obra maestra,
S<:gunda Gucrra Mundial,
la historia
Churchill
en seis volúmenes
ni siquiera
de la
registró que hubiera
habido amplias discusiones del gabinete de guerra, mucho menos que d gabincte. hubiera con.'iiderado seriamence abrir un canal de negocia~ ciones con los alemanes. Lord Halifax. entonces ministro' de relaciones exteriores,
también
ministeriales
lo negó. Pero las actas secretas de esas reuniones
-reservadas
por mucho
I
,-. )
y Churchill
sí. Sus deliberaciones
ron de cara a una uayecwria
tiempo-
(
revelan una realidad
mucho más compleja y un inrenso debate. Como lo veremos, por poco
que Gran Btetafia había
renido antes de la guerra. Hoy en día apaciguamiento es una palabra fea. Pero puede ser definida en términos
más neutrales como "la polírica de solucionar
tas internacionales
mediante la admisión y compensación
a uavés de la negociación
y el compromiso,
evitando
conAicro armado que puede ser costoso, sangriento
nalmente
sinánima
de idealismo, magnanimidad
Como
guienes formulaban
primer
miembros:
y posiblemente
ministro,
Edward,
Nt:ville Chamberlain,
Churchill
la polírica de guerra de Gran Brerana. había nombrado
Lord Halifax, el ministro eX primer
ministro,
a los otrOS cuacro
de relaciones exteriores;
y Jos líderes del partido la-
borista: Clement Atr1e(: y Arth'Zlr Grecnwood. Ninguno de estos dos desempeña un papel dc:cisivo en llueStra historia. Halifax, Chambcrlain
pe-
de parre del vencedor
y disposición a corregir y reparar errores". Cuando
Hitler empezó a anexar cerritorio a mediados de los años
30, muchos en Gran Brecana pensaban que simplemente estaba rratando de corregir los "errores" de Versalles. El Tratado de Vetsalles de 1919 había transformado el mapa de Europa después de la Primera Guerra MundiaL fraccionando. viejos países creando nuevos y recortando literalmente a Alemania a sus mínimas proporciones. Alemania perdió l
vastos territorios
a favor de Francia, Bélgica, Polonia y toda la nueva na-
ción de Checoeslovaquia.
Ya en los años 30, muchos británicos la polícica británica
ro. Tras los horrores de la Primera Guerra Mundial,
incluyendo
de problemas
así recurrir a un
30 p:ácticamente significaba lo opuesto. En esa época, "la política de apaciguamiento, .. tenía un alto contenido moral. La palabra era origi-
opinaban por cinco hombres,
dispu-
ligroso". Aunque la noción de apaciguamiento acarrea ahora una con~ notación "vergonzosa e incluso cobarde", en la Gran Bretaña de los años
Otros factores favorecían
El gabinece de guerra eseaba compuesco
111
y luchas, en mayo de 1940, ocurrie-
llegado a creer que Versalles había ttatado injuseamente
no OCurre así.
a Churchill,
u
I
"
de anteriores diferencias entre los tres res-
pecco a la política exterior de apaciguamienco
un acuerdo de paz con Hitler' Hoy en día, muchos encontrarían puesto, la decisión de Churchill
\::J
Winsw!/ Omrchitl: mayo d! /940- ¿D~bt' m:gocillrChurchil/?
CON EL DIABLO
nazi. Más adelante en el capítulo, yo evaluaré qué tan sabio fue el rechazo de Churchill
'J
lo) '.)
habían
a Alemania.
de apaciguamienmuchos británicos
que había que "evitar a toda costa" otra guerra en Europa.
En términos
prácticO!i, Gran Bretaña no estaba preparada
manera para pelear orrJ guerra. Y algunos conservadores fascistas de Italia)'
Alemania
un baluarte
de ninguna veían en los
contra el comunismo,
que
consideraban una amenaza mucho peor. De modo que cuando, en 1936, Hitler violó el tratado de Versalles al recuperar la Renania desmilitari7..ada -paria trasero de Alemania-, Gran Breraña no hizo nada para detenerlo. Churchill, entonces un si m-
112
NEGOCIANDO
Wimton .ChUTCh¡I/:mayo d( ¡94()- ¿Debe I1rgoárirC,huTchi/1?
CON EL DIABLO
pie diputado conservador, fue el único personaje de la polírica británica que "quería detener a Hider" con un despliegue ron. A lo largo de los años 30, la de Churchill
de fuerza. Lo ignora-
seguiría siendo una de las
pocas voces que alertaba sobre los peligros del rearme alemán, Chamberlain
fue nombrado
Tratando de evitar una guerra, ChamberIain convocó apresuradamente una conferencia del gobierno
de cuatro poderes en Munich,
checo, cuyo resultado
debido a que no
poderes -Gran
Bretaña,
Francia, Italia, y AJcmania-
de permitir
La próxima meta de Hider era la región de los Sudetes, en Checoeslo-
otras demandas
vaquia, que tenía una numerosa
población
sentó un hecho cumplido.
mán, Hitler lanzó una vi"iólica
campaña
checo y alegando
siendo horriblemente
alemana o que hablaba alede propaganda,
maltratados
por ese gobierno.
con Hitler y le lIcv.ara un mensaje respetuoso, siglo XIX: que Gran Bretaña comprendía
para que se encontrara que parecía surgido en el
las preocupaciones
de las minorías alemanas.
miento,
alemanas
y no estaba necesaria-
mente opuesta a ciertos cambios en el orden europeo, Jiempre
se hicieran pacíficamente.
y cuando
Pasándose de la raya en mareria de apacigua-
Halifax felicitó a Hitler por "desempeñar
un gran servicio en
AJemania", y expresó la esperanza británica de que cualquiera modificación del tratado de VersaJles surgiera de una "evolución pacífica". Chamberlain declaró más tarde que la visita de Halifax había tenido mucho
éxito en "convencer
después, Halifax se convirtió De hecho, pleramente
a Hitler de nuestra sinceridad", habían
malentendido
a Hitler, quien no estaba jugando conforme
Marqués de Queensbury.
Poco
en ministro de relaciones exteriores.
Halifax y Chamberlain
que una comisión
internacional
alemanas sobre territorio
a los'
solucionara
A pedido de Chamberlain,
firmó otro pedazo de papel-que
cualesquiera
cbeco. A los cbecos se les preHitler también
pronto se vería que no valía nada-,
regresó a Inglaterra con su "tratado de paz" "paz con honor" y "paz en nuestro
en la mano, proclamando
tiempo".
El público británico se alegró cuando oyó la noticia, pero Cburcbillla proclamó como "una tolal y absolura derrota" y un "desas[fC
de primera
Hablando
magnitud"
tanto para Gran Bretaña como
ante la Cámara de los Comunes,
ante esto. Ahora tenemos Central y Oriental
para Francia.
dijo: "No cerremos los ojos
que aceptar que todos los países de Europa
se las arreglarán
lo mejor que puedan con el triun-
fante poder nazi, El sistema de alianzas en Europa Central, dependido Francia para su seguridad, puedo ver cómo podrá reconstruirse".
ha quedado
destruido,
del que ba y yo no
Dijo también que no culpaba al pueblo británico por su explosión de alivio "natural y espontánea" al ver que la guerra se babía evitado por el momento,
a las reglas del
Pero los británicos
deben conocer
secuencias
sin riesgo de que ellos lo enfrentaran.
saber que hemos pasado un espantoso
Entonces se movió rápidamente. a Austria en su Reich sin dis-
parar un tiro. Luego, exigió que la región de los Suderes fuera anexada a
la verdad. Deben saber que
nuestras defensas han sido objeto de grave negligencia
menre distinto: de que los briránicos estaban tan desesperados en cuanto a evitar una guerra, que él podría maniobrar libremente en Europa
AJemania y que todos los cbecos no alemanes la desocuparan.
permitía
com-
La visita convenció a Hitler de algo completa-
En 1938, marchó sobre Viena e incorporó
de la
en el cual Alemania y Gran Bretafla prometían resolver pacíficamen'te sus diferencias. Chamberlain
envió a Halifax a Alemania -con
el pretexto de atender una exposición de caza-
respecto al ua[amiento
amenazando
que los alemanes de los Sudetes estaban
A fines de 1937, Chamberlain
histórica
nazis absorber la región de los Sude res a cambio de la promesa de Hitler
fueron capaces de resistir la agresión alemana de finales de los años 30.
al gobierno
sin participación
fue una variación
balanza de poder europea. El Pacto de Munich entre los cuatro grandes
primer ministro en 1937, y tanto él
como Halifax están asociados con el apaciguamiento
11.)
deben saber que hemos aceptado
de lo cual nos acompañarán
haber sido perturbado se han pronunciado occidel1talc5:
y descuido;
una derrota sin razón, las con. por mucho tiempo; deben hito en nuestra historia al
roda el equilibrio de Europa, y que por ahora estas terribles palabras contra las democracias
114
NEGOCIANDO
Wi."ISWfI C!Jllrc/}il/: mayo dt' 1940- ¿Dl'b('
CON EL DIABLO
"Se re ha pesado en la balanz.a y has sido encontrado
carente".
r.unca se explicaron
y no supongamos que este es el fin. Este es solo el comienzo del enfrenramienro.
Es solamente
el primer trago. el primer anticipo
Wimton
de
públicameme,
Churchill
se convinió
1/I'1.0(/(1}'
,._:
)
,
'J
j
'-'
115
Churchill?
Haiifax no aceptó asumit el cargo, en primer
minisrro
el 10 de mayo de
1940,
la amarga copa que se: nos brindad año tras afio, a menos que, ?or una suprema recuperación
de nuestra salud moral
y nos
marcial, nos levante mus de nul'VU
libcnao Lumu ell
los cit:mpos Jt:
y
de nuestro ~ig~r
prc.=parcOIos
J
defender la
;llllcS.
A los sesema y cinco años, edad de pensionarse, taJo de llegar, por fin, a ser primer ministro,
Una
Vt;;'I.
más,
Se'
demosrró
(]lIt"
Churchill
[enb
razón. Seis meses
persuadido
de ser un hombre destinado
después, en marzo de 1939, las eropas nazis marcharon sobre Praga y se
tenía "una visión
apoderaron dI? 10 que quedaba del p:lís. Como consecuencia,
compren.siblr:
checoeslovaca
desapareció
la nación
por comple[Q, como política británica -
un
. fracaso humillanre del que nunca se recuperarían las reputacio:)es de y Halifax, Ambos
n1t'ntc: respecm
y empezaron
a Hitler, JdoptaruJl
a movilizar
sustanciales
J
de germanohablantcs,
la seguridad polaca mediante que si invadía
Ello
a Polonia
hombres
se desengañaron
Ulla pulítica
dé' disuasión
Churchill,
e hijo de Lotd Randolph.
(to'JI, según la jerga polftica inglesa)
había tenido el sueño, nunca realizado, de
dense, nacida bajo el nombre de Jennie Jerome, era una belleza famosa y apasionada. Ambos fueron padres distantes e indifcrcnt~s, y fue la
que
nodriza
Francia garantizaron
Después
en efecto a Hitler de
la Real Academia
habría guerra,
de.Win.ston
La madre de Winsron
que era estadouni-
la que le sirvió de "apuyo emocional
de cursar la' escuela primatia
en su nifiez",
en Harrow, Churchill
Militar de Sandhurst,
Pero ya era tarde para estas aJenas, Hitler no iba a ser disuadido, de sepriembre
Sud~n.
de 1939, los nazis invadieron a Polonia, Dos días más tarde, Gran Bretaña y Francia declararon la guerra a Alemania. El comienzo de la Segunda Guerra Mundial rrajo rápidos cambios en clliderazgo británico, Churchill, toralmeme reivindicado, se conviren un mes, La credibilidad Churchill. opinión Alemania británica
Polonia fue totalmeme
de Chamberlain
disminuyó
En i940, cuando Hitler invadió a Dinamarca pública británica se volvió decisivamente no había sidu ni apaciguada
ni
Jorge VI querían
y Noruega,
de la
Halifax,
nazi, Tanto él como el rey
pero, por morivos que
ampuloso
e impaciente,
deseo de ... llamar la mayor atención :la locaL como
mundial".
Un
como corresponsal
escritor extraordinariamente
Como mente
en el Parlamento,
vivía
encarcelamiento
Boer en Sudáfrica,
y es-
cuya crónica hizo
exrranjero,
político
ambicioso.
fluido,
la mayor parte de su vida
debido a su captura,
la Segunda Guerra
:omo corresponsal
en India y
un "permanente
de guerra y auror de libros, A la edad de veinticinco
años ya era una celebridad :ape durante
con
fue
posible hacia él, tanto en la esee-
"de hacer frases" y se sostuvo financieramente
disuauiJa, y la movilil3ción
decidió que debía renunciar, que lo reemplazara
y aumemóla
contra Chamberlain,
había siJo inCap;l7.. de cn1'n.:ntar el desafío
Chamberlain
ocupada
Era considerado
asistió a
El año en que se graduó
comisionado como oficial de los Húsares Reales, Como joven oficial, Churchill participó en combates
tió en Primer Lord del Almiranrazgo,
man-
fácilmente
liegar a ser primer ministro,
y
un rratado, alenando
del imperio"
má~ firme
PUIUlli~l,partes (,ÍL'la cu:.l1 [enÍ:.ln minorías Gran Brctaii.a
y
familiar.
un político conservador
cue murió joven y también
estaba
completa-
a Gran Bn.'[aña para la guerra. A medida
HidL'r L'lllpl"'.abJ a amena!.J!'
dada su a.scendencia
estaba encan-
a cosas grandes, También
de la monarquía
Era nieto del duque de Malborough
Ese fue el final del apaciguamien[Q Chamberlain
romántica
Churchill
Desde su juvemud
era egocéntrico,
A los veintiséis
pero sus opiniones
lamente a cambiar de p"nido
seguro
de sí mismo
afias ya era un diputado independientes
10
y
descarada-
conservador
obligaron
pron-
y pasó a ser liberal. A los treinta y rres, ya
.,:.;.'
11(,
NEGOCIANDO
Winston ChurchiLl:mayo d( 1940. iDebe nrgoclar Churchi!l?
CON EL DIABLO
era ministro, y durante la Primera Guerra Mundial tUVOvarios puestos importantes.
Llegó a ser ministro de hacienda en 1924 bajo un primer
ministro conservador, y al año siguiente regresó formalmente al partido conservador. "Cualquiera puede voltearse -bromeaba-, pero se necesita cierta cantidad de ingenio para voltearse dos veces". Los torieslovolvieron
a recibir. de malagana. como hijo pródigo. Para
continente
117
para apoyar a los franceses, pero fueron incapaces de derener
al ejército alemán. Los Estados Unidos seguían sin parricipar. fuerza por la Gran Bretaña y por Francia. pero ayudando
haciendo
poco. Churchill
envió varias cartas personales al presidente Frank1in Ddano Roosevelr pidiendo ayuda, pero no vino ninguna de vuelta. Lo peor de todo fue que. llegado el 23 de mayo de 1940. el ejér-
muchos de ellos "la presteza mental y la habilid~d oratoria 'de Churchill
cito alemá~ había rodeado a las tropas aliadas cerca a la Frnnter. Franco-
no eran suficientes para superar severas dudas sobre su capacidad de jui-
belga, Parecía que unos 250 000 soldados
cio". Muchos
lo consideraban
bicioso y poco confiable dos veces de afiliación
"inescrupuloso.
desagradablemente
am-
un "renegado político" que habea cambiado
partidista,
Sus excentricidades
personales
solo
atrapados,
británicos
habían quedado
junto con una cifra similar de franceses. El plíhlico hriránico
no tenía idea de lo mal que andaban
las cosas. Churchill
sabia que ten-
dría que "preparar a la opinión pública para muy malas noticias ... Lo
servían para alienarlo todavía más. Ceceaba y tartamudeaba un poco.
que estaba pasando
Usaba trajes llamativos y corbatines,
británica en muchos siglos". Y era contra este desesperado escenario que Chtlrchil1 y su g
Su sombrero
hongo y su cigarro
parecían ayudas teatrales, Jugaba y consumía grandes cantidades de aleo-
ho!. Hacia 1929, su carrer;=¡pol(tica tuvo un resbalón y enrró a sus "añm oscuros" como diputado tory sin cargo alguno y muy poca inAucncia. Once años más tarde. cuando nnalmen~c .I;,C's;lclldió el polvo de la oscuridad y llegó al número paldo parlamentario tido conservador.
10 de Downing
Srreet, sahía que su res-
era todavía escaso. especialmente "El extraño
beber y el acentuado
en su propio par-
traje, los ridículos sombreros,
defecto de pronunciación
el mucho
no ayudaban
a que la
en el !lacee de rrancia
sería la mayor derrota militar
negociaban con HiTler.
Fue Halif;:¡x quil'1l rre,c;iono r:lr,l que se hll."c:lr;¡ 1.1 po ..•ihilidad de nq~nci:H. C:()mn r:hllrchill. H;¡liElX cr~ \In ;¡ri.
infantiles.
mayores hab(an
Nació sin la mano izquier-
vieja guardia toY] lo respetara por nada más que por haber demostrado
da, pero esto no aFectó mucho
tener razón respecto a la amenaza alemana", De hecho, lo consideraban
rica, en gran parte porque había una gran veta de carhón debajo de sus
peligrosamente
tierras, Educado en Eton y Oxford.
impulsivo
y susceptible
de verse arrollado
por su pro-
su vida. Su familia era enormemenre era personalmente
pia rerórica. ¿Lideraría con el cerebro o con los sentimientos? Temían
mento en que se graduó en la universidad.
lo segundo.
recibidas de ríos y rías.
Muchos en el establi,hment
conservador
veían a Churchill
como un "elefante loco" al que los "elefantes sabios" -Chamberlain Halifaxquizá no pudieran conrrolar.
y
rico para el mo-
debido a grandes herencias
En 1909. Halifax entrÓ a la polirica y se presentó como candidato
para una curul en el parlamento. Oc ahí en adelante siguió una carrera "exitosa y brillante"
como polltico Inry. Un hombre
servado". era genuinamente
modesto
"intensamente
re-
y "no perdía los estribos fácilmen-
te". Comn su padre, era un devnto miembro de la Alta Iglesia Anglicana Durante
las primeras dos semanas de Churchill
la guerra empeoró,
Hitler conquistó
como primer ministro,
a Holanda.
invadió a Bélgica y
marchó sobre el norte de Francia. Gran Bretaña había enviado tropas al
que transpiraba
rectitud
moral. Por encima de todo. era respetable.
Halifax llegó a ser conocido
COI1
el apodo de
holy fox [el santo
'zOrro], porque era a la vez religioso y malicioso. Creía firmemenre en
. , .
(
118
)
i... J
u
'.-'
Winw.UI ClJltrf:hit/: mayo d~1940- ¿Debe negol"iar Churchill?
NEGOCIANDO CON El. DIAIH.O
el pecado original.
"Lejos de hacerse el de la visra gorda frente a las
maldades del mundo,
Halifax estaba sumamente
U \:.
.JV
consciente
de las fallas
119
Pero yo sospecho que Halifax, el "santo zorro", llegó a la reunión esperando
delicadamenre
explorar una posibilidad
todavía de más al-
humanas. Si era (an culpable de cinismo también lo era de una inocen-
cance -
cia monacal". Se consideraba un pragm4r(co, no un ideólogo. Su ca-
¿Podría Mussolini
rrera diplomática y política demostró una disposición :l "transar, cierto grado de astucia y una conciencia de las realidades de la vida" que para
dactilares incriminatorias, para que nunca se supiera si había entrado
él, eran perfectamente
a esa reunión
l
coherentes con sus valores espirituales. Como
escribiría más tarde, "Muchas de nuesrras dificultades intelectuales surgieron de un in,ento
de pensar que el Reino de Dios y el Reino de este de los mismos problemas ... en un sentido muy
mundo se preocupaban vital no es así".
inglés, cuyas meras políticas eran proteger
la independencia
británica,
mantener
su papel imperial y su honor. Roy Jenkins, en su biografía de
Churchill,
escribió que Halifax tenía un "deseo resignado de preservar
tanto como pudiera de la Inglarerra la sociedad jerárquicamenre
ordenada,
que conocía y amaba ... el paisaje, . la liberación
de la opresión o de
vulgar". Todos esos facrores lo arrajeron
a la posibilidad
de una paz negociada que sacara honorablemente a la Gran Bretaña de una guerra terrible. Esa posibilidad
negociaciones
desempeñar
o al gabinete de guerra.
un papel como mediador
para faeilirar
dirigidas a terminar la guerra? Halifax no dejó huellas deseando
plantar esa semilla, pero al final de la reunión
había surgido la idea. El informe escriro que Halifax hizo de la reunión sugiere que el em:,ajador
italiano sembró la idea. Según ese informe,
!ralia aceptaba
analizar su relación con Gran Brcrafiasolo en el contexto más amplio de
Los valores y prejuicios de Halifax, sin embargo, eran los d~ su clase. Veía el mundo a través de los ojos de un aristócrata tcrrarcnieiuc
la ostentación
que no le había revelado a Churchill
surgió el 25 de mayo de 1940, cuando
un "acuerdo europeo juSto y duradero".
¿Esraba interesada Gran Brera-
na -preguntó el embajador- en conversaciones que pudieran incluir el :.marco de referencia más grande"? Una conversación de esa clase involucraría "otros países -lo que, por supuesto, incluiría a Alemania. Ha ifax, utilizando la doble negativa ran favorecida por los diplomáricos ' asruros, aurorizó al embajador a informar a Mussolini que "el gobierno de Su Majestad no excluia Laposibilidad de alguna discusión
de los más
am:>lios problemas de Europa". Al día siguien[e Halifax le presentó esra papa caliente al gabinere de guerra, que se vio obligado a discutir su plan durante
rres días.
Halifax
mantuvo una decisiva reunión en Londres con el embajador italiano en Gran Bretaña, Giuseppe
LAS DELIBERACIONES
Basrianini. El objerivo de Halifax era averiguar
si !ralia podría ser inducida
-es
decir sobornada-
a permanecer
neu-
tral. Aunque Italia era oficialmente no combatiente, había firmado un
El domingo
"pacto de acero" (una alianza) con la Alemania nazi, y reunido 20 000
para el gabinetc de guerra. Churchill
soldados en la fromera franco-italiana. Había motivos para pensar que Italia se uniría pronto a los nazis, invadiría Francia y reclamaría algún
las desesperadas condiciones en el terreno. Bélgica est~ba a punto de
botín. Quizá, pensaba Halifax, pudiera comprarse razonable.
a Iralia por un peecio .
Churchill supo d~ esu reunión con anticipJ.ción y solo piJió que se mantuviera en secrero y que H;djfax no hiciera nada Cjue sugiriera falra de resolución por parte de Gran Bretaila.
capitular,
26 de mayo fue cualquier
cosa menos un día de descanso empezó dando un informe sobre
los franceses esraban al borde del colapso y 250 000 solda-
dos británicos estaban acorralados en el norte de Francia. Pronto, Gran Bretana estaría sola enfrentando a Alemania e Italia. Comra este relón de fondo, HaJifax informó al gabinerc de guerra
sobre su reunión con el embajador italiano. En vista de la desesperada situación milit~lr, dijo, habraque estrechar los objetivos bélicos británicos:
NF.(;OCIANDO
120
ya no era un asunto de "imponer
Winsum Chllrchill: mayo de /940. ¿Dehe !/t'gnclrtr c.hllrchilP
CON EL DIABLO
una completa derrora sobre Alemania,
sino de salvaguardar la independencia
de nuestro propio Imperio y, si es
posible, la de Francia, Pensaba que Mussolini descaba asegurar la paz en Europa y que los italianos podrían estar dispuc.,ros a facilitar una discusión sobre una "solución
Hitler
poco menos que desesperada.
que la Situación
milirar francesa era
La respuesta que le dio Churchill
Volvió con esa desafiante
actitud a la reunión
cra típi-
peleando
ante.~
de la noche. en la
que cl debate con Halifax se hizo cada vez más renso, Si Francia colap-
Desdc el comienzo, este permitiera
quien connrmó
camente provocadora: "Nosotros preferimo~ hundirnos que vernos esclavizados por AJemania".
general para Europa", pero E..'iadi.
que incluir a Alemania. opinión,
Paul Reynaud,
121
Cburchill
no aceptaría a Alemania
se mostró muy escéptico,
jamás un trato negociado, dominar
a Europa,
En su
a menos
que
lo que Gran Brcrana
saba, declaró Churchill,
Gran Bretaña no podía hundirse
dos naciones se habían comprometido separada con Alemania,
mutuamente a no hacer una paz
pero ahora Chur,",ill
quería relevar a Francia
"no podía aceptar nunca" porque amenazaría su propia seguridad.
"Te-
dc csa obligación
nemos
dijo,
que salga de la guerra a que nos arrastre a un arreglo que implique condiciones intolerables", dijo Churchill, y predijo que Hitler demandaría
que asegurar nuestra completa
libertad
e independencia",
pero no se dccidió nada y todos salieron de la reunión sabiendo que la discusión
las condiciones
continuaría.
Cuando
el gabinete de guerra se reunió nuevamente
de la tarde, las diferencias entre Churchill dentes, Halifax alegaba fuertemente
a principios
y Halifax se hicieron más evi-
a favor de un acercamiento
dellrarado,
con clla. Las
"Si Francia no puede defenderse,
más espanrosas posibles -
nico. No había "límites a las condiciones si se sale con la suya".
a Italia,
incluyendo
Halifax no estaba ran seguro, No veía evidencia de que Alemania quisiera
Europa dominada por Hitler, Churchill todavía estaba escéptico, pero concedía que "el asunto debía ser considerado por el gabinete de guerra". Halifax hizo el primer intento de concretar a Churchill. En vista de que la seguridad e independencia de Gran Bretaña estaban en peligro, dijo: HNatura(mente debemos estar preparados para consi4erar cual.
viera en el interés de Hitler insistir en condiciooes
que pueda llevar a [restaurar esa seguridad],
siempre y
'lesclavizar" a Gran Bretaña.
De hecho,
no pensaba
fin de alcanzar ese objetivo, Oriental,
Hitler
no en Gran Breraña.
podría
querer territorio
Por lo ranto. pensaba
podría querer dejar de pelear en el frente occidental poderío
no se afectaban ¿estaría preparado Churchill
los asuntos
vitales para [a independencia
para discutir
de este país,
tales condiciones?".
no dijo que no. De hecho, parecía decir que sr. Dijo
que "estaría agradecido les condicioncs,
"sarisfecho de que
de salir de nuestras presentes dincultades
siempre
en ta-
y cuando retengamos lo esencial y los elemen-
ros de nuestra fortaleza viral, incluso a costa de alguna mió"
territorial':
Pero agregó que no creía que un trato así fuera posible. La tercera reunión el intervalo, Churchill
de csc día tUVOlugar a la hora de la cena, En
se había reunido con el primcr ministro francés,
Halifax
creía que el objerivo primordial de Hitler -como lo había declaradoera reunir a todos los pueblos de habla alemana "bajo un solo recho" y crear en el Este la lebensraum (la sala de estar) para expandirse. Con el
cuando se garanticen nuestra libertad e independencia" (énfasis añadido), quedaba
que cstu.
inaceptables,
Luego hizo la pregunta
clave: Si Churchill
el desarme britá-
que Alemania nos impondría
diciendo que "la última cosa que el senor Mussolini quería ver" era una
quier propuesta
es mejor
militar
en la Unión
Soviética.
Incluso.
en Europa
Halifax,
Hitler
para coocemrar
pCIl.
qué no empujarlo en esa dirección? La única cosa que compartían Bretaña y AJemania era su odio por los com\lni.'itas. Halifax era un estratega del equilibrio negociado
en el que se hicieran
h;¡ccrselas a Hitler, y Mus50lini eambi.ndo
esperaría
cooperador,
algunas colonias,
un:l pequclíJ.
eventual-
concesiones
rritoriales a la parre más rucnc. Algunas de cs", cooccsionc, propio componarnicllto
Gran
de poderes, que sin duda
creía que esta guerra, como casi todas las guerras, terminaría mente con un acuerdo
su ¿por
propina
pero esto padia conseguirse
De modn que Halifax
tC-
habrí. que por .
insistió: ¿Cómo
;¡
\...'U \.J .....,) U \liI itu,),. N EGOCIAN
122
DO CON
haberse disculido
inaceplables
nada' Más aún, los intereses brilánicos
rarse de anlemano.
"Podríamos
sin
podlan decla-
decirle al signor Mussolini
que si hay
que afecren nuesera independen~
cualquier insinuación de condiciones
Más aún, Spock preguntaría,
retólicamenle,
va de negociar? La lucha continuada su formidable
-
¿cuál era la allernati-
en la cual los alemanes dirigirlan
poderío aéreo conrra Gran Bretaña y tal vez la invadirían.
En mayo de 1940, el resultado de tal pelea era sumamente
incierto. De
c¡a no las consideraríamos ni por un momento". Mussolini puede sentirse alarmado por Hitler y "ver los asuntOs desde el punw de vista del
hecho, las posibilidades
equilibrio
satisfacer los intereses de ambos lados, mejor que continuar
l
de poderes". ¿Por qué no averiguarlo? ¿Qué tenia de malo ese
eran bastante adversas a Gran Bretaña. De modo que era fácil imaginar un [fatO negociado que pudiera
los alemanes
enfoque' La respuesta de Churchill
sugirió que veía en Hitler un matón
con ambiciones ilimitadas.
Hitler piensa que lleva la voz canran-
«Har
lograrían
les a los iralianos).
conquistar nunca este país", ¿Dónde estaba Chamberlain a rodas estas? No dijo gran cosa en
consignara? ¿Serían los
y en opinión
del historiador
John Lukacs "ahora miraba los
nión de Churchill
sión del primer ministro: "Si pud~mos salir de esre apriero sacrificando a Malta y Gibralrar y algunas <..:oJoniasafricanas, él aceptaría de inmeJiJlU.
Peru 1J. úlli\..,J. !llallerJ
~\.:glir;j
t:rJ l..:UIlVC,:'IlL"l.:r J. Hider
Jc: t¡Uf: nu
puJíJ dc:rrvl~lnlm:".
Vulvamu.s atr;Í.s UIl munH:JHUy pl'cgunrénwllus c6mo é'valuar[a SpuLk el deoaLe Cltun:ltill-lblil,L.', 1"'''01 ahura. El punLu cr,¡: ¿En 'llIé insistiría Hider si se entablaban negociaciones de paz? Churchill suponía lo peor
y lo presentaba como un hecho. Aunque los registros no lo
muestran diciendo eso directamente. él veía a Hitler como un megalómano que buscaba nada menos que dominar al mundo. En el pasado, el instinto de Chun.:hill había sitio infalible y. hasta ahora, sus predicciones sobre Hitler habían sido correctas, pero no había siquiera intentado explicar por qué pensaba qUé' Hitler tenía un interés vital en esclavizar a Gran Bretaña y destruir su imperio. Halifax, por el contrario, ba a hechos conocidos: se sabía qué aceptarían
la situación
se apega-
en el terreno era desesperada,
los alemanes. ¿Por qué no era más prudenre,
Surgían tres preguntas: COStoS
¿Aceptaría Hitler ese trato?
Por amarga
hablan llegado a compallil
de que Hitler era un socio de negociación
la opien el que
no se podía confiar en absoluto. Incluso si la guerra terminaba ahora, Hitler podía atacar J Gran Bretaña más tarde. Spock ~S(;.l.fb Je acuerdo en que había un riesgo significativo. pc:ru prt:gul1tarb: ¿Cuál país, Alemania o Gran Bretaña. se beneficiaria más de un paréntt'J"ls en fa guerra? Gran Bretaña todavía no estaba l..:Ulllpll.:[;ln\(::n(~ nwviliz:.lJa, Si Hitler volteaba hacia oriente y atacaba a Rusia, como se esperaba, esro absorbería y marerial alemanes.
grandes cantidades
de tropas
Eso solo podía ser bueno para Gran Bretaña, que
necesitaba tiempo para recuperar fuerzas. Por supuesto,
en esos desesperados
días de mayo de 1940, las
reuniunes del gabinete de guerra eran demasiado caóticas para permirir una discusión
tipo Spock a ese nivel, pero el argumento
lo bastante fuerte para obligar a Churchill El segundo
argumerito a asumil
de Churchill
y no
debía ser obligada
y en
Hitler que "nos trale" amablemente.
de Halifax era
a cambiar de táctica. era que Gran Bretafia no
la débil posición
de pedir a Mussolini
No debemos
enredarnos
y
en una
efecto, honorable, ver si podía conseguirse un acuerdo en condiciones
posición de esa clase antes de haber peleado seriamenre".
razonables? Spock habría considerado
labras, este no era el momento apropiado para adelantar negociaciones.
lógica esta pregunra.
a
de ese trato. que incluían la pérdida de sop
Halifax y Chamberlain
que se inclinaba
resumía .aslla vi.
incluyendo
beranía de casi toda Europa, aceptables para los británicos?
lOroS desde la barrera". Pero lo que anotó ese día en su diario, sugiere Chamberlain
de facro de Europa,
¿Tendría un acuerdo con Hitler más valor que el del papel en que se
experiencia,
del lado de Churchill.
un conrrol
la guerra:
Francia, mienrra~ que Gran Bretaf1a conservaría su independencia, su ejército y casi tOdo su imperio (uas ceder unos pocos trozos territoria-
re. La única cosa que tenemos que hacer es demostrarle que no podrá
la reunión,
123
Wimton Churchill: mayo d(' 1940. ¿D('b( negociar Chure};;"?
EL DIABLO
puede usted saber que Hitler insistirá en condiciones
..J
En Olfas pa-
• 124
NEr,,}CI~ND.o C.ON El. DIABLO-
porque Gran Bretaña no había demostrado
Wim~nnCh~r('hill:mayo df /940- ¿Debe nrgoánr Churchill?
todavía que podía presentar
una verdadera pelea. Mostrar ahora voluntad de negociar sería una señal de debilidad. Tal vez después de unos meses de heroica lucha, sugirió Churchill, llegara el momento. Para Halifax esto era sumamente Bretaña
podía quedar bombardeada
meante.
¿Dónde
Churchill
quedaría
seriamente
ilógico. En tres meses, Gran
hasta no ,Ier sino una ruina hu-
entonces
el poder de negociación?
¿Estaba
dispuesto a correr ese riesgo' Este era precisamen-
te el tipo de argumento
emocional
Halifax estaba horrorizado.
que temían los críticos de Churchill.
Si Gran Bretaña podía "obtener condicio-
nes que no postularan la desrrucción de nuestra independencia". insisda Ha1 ifax , "estaríamos locos si no las aceptáramos". En otras palabras, estaba sosteniendo
que sería estúpido,
en vista de la situación
en el
Unidos hicieran el primer acercamiento a Mussolini, no Gran Bretaña ni Francia, Roosevelt informaría a Mussolini que los franceses y los británicos considerarían las pretensiones territoriales de Italia, solo si Italia se mantenía Fuerade la guerra. Nótese que estc documento refunde dos metas: sobornar :1 Italia para mantenerla
fuera de la guerra y persuadir
a Mussolini
a que me-
diara la paz. Como lo han hecho ver varios comentaristas, exisl'c una tensión obvia entre ellas. "Sobornar Ale~ania,
la mediación
a I[alia facilitaba la guerra contra
italiana significaba su fin".
¡A qué le apuntaba Halifax' Yo creo que estaba persiguiendo ambas metas y sabía que tcnla que andarse con cuidado. Todo el gabinete apoyaba la primera
meta: mantener
a Iralia fuera de la guerra. El pro-
blema era la segunda meta, a la que Churchill
terreno. rechazar un acuerdo negociado que garanri7..ara la continuada
Halifax pudo haber esperado que poniendo
independencia
podía mantener
británica.
125
se oponía decisivamente. énfasis en la primera meta,
la puerta abierta para la segunda.
Aquí, de nuevo pienso que Spock diría que Halifax parecía más sensato que Churchill. En efecto, sospecho que la cuestión de meses era un argumento provisional de Churchill. Cierto, uno siempre podía
Lunes 27 de mayo
pelear ahora, y negociar más tarde, pero Churchill
Antes de la sesión de la mañana,
porque se sentía justificado
no había explicado
en romar tan enorme
yo pienso que Halifax tenía a Churchill
riesgo. Francamente,
contra las cuerdas. Si el análisis
fuera a detenerse aquÍ, uno podda muy bien concluir que la prudencia
obligarla a Churchill a explorar la posibilidad de negociación, los italianos como intermediarios. Tal vez sintiendo
esto, Churchill
acordó que Halifax preparara la noche,
maestra de confusión:
se echó para atrás y el gabinete
un borrador
Halifax había producido
usando a
de su propuesta.
un documento
Al final de
que era una ol"a
"Si el señor Mussolini cooperara con nosotros
rero tendría que esperar. La reunión de la mañana se enfocó en la
terrible situaciÓn militar en el continente. Las tropas británicas estaban todavía atrapadas en el norte de Francia y las perspectivas de evacuarlas por Calais o por Dunquerque preparativos.
lo que pudieran
para Europa,
nOSOtrOSentraríamos
inmediatamente a discutir, con el deseo de encontrar soluciones, los asuntos en los c¡ue'el signor Mussolini esté primordialmente intercsado". Esto debía ir acompañado
de una solicitud
oculta de que los E,tados
Churchill
dudaba
pero se adelantaban
los
"A lo largo de la costa sur de Inglaterra se estaban organi-
zando de prisa pequeñas motor -todo
base de una paz justa y duradera
no eran promisorias.
de que pudiera salvar más de 50 000 hombres.
daran la independencia
de los Al iados y que pudiera ser la
Le dijo a
Una confrontación
eta inevitable.
en conseguir un arreglo de rodas las cuestiones europeas, que salvaguary seguridad
Halifax estaba desesperado.
un colega: "No puedo trabajar más con Winston".
flotillas de barquitos,
lo que pudiera servir-,
remolcadores,
alistándose
lanchas a
para tratar de hacer
para salvar al ejército varado".
Según Lukacs, se trató del "peor día de la .Iaga de Dunquerque
...
Los alemanes dominahan el ;:lire,con una relativa poca interferencia por parte de la Real Fuer'/,éIAérea,. (Los bombarderos alemanes estaban atacando) las columnas de británicos)' franceses que se retiraban a lo
'_,U
.......
1.•..:..-.
I
I
'--'
l.:_ ",'
1
NEGOCIANDO
largo de carreteras to ... Los británicos vituallas, uniformes
y senderos
CON
EL DIA13LO
polvotientos
iban destruyendo
hacia el pueblo y e! puer-
sistemáticamente
sus vehfcuJos,
colapso de Francia, no estaba nada claro
si Gran Bretaña podia continuar la guerra sola. Un informe secrerisimo, encargado por ChurchiU, indicaba que Gran Bretaña podía resistir exitosamente a los alemanes siempre y cuando mantuviera superioridad aérea y que los Estados Unidos le dieran un apoyo económico cial. Pero ambas condiciones no habían dado casi ninguna
estaban en entredicho.
sustan~
Los Estados Unidos
ayuda y no se podía contar con ello. No
era de extrañar que Alexander Cadogan, un invitado a la reunión del gabinete de guerra ese día, resumiera la sesión así: "Gabincte a las 11 :30 El gabinere de guetra no consideró avanzada la rarde. En el intervalo,
la propuesta
habían cambiado
de Halifax hasta
las condiciones
Había llegado una noticia clave. El embajador
Roma había telegrafiado
diciendo
que Mussolini
británico
del en
iba a declarar prontO
la guerra a Francia y que "nada de lo que pudiéramos
hacer tendría nin-
gún valor a estas alturas, al menos en lo concerniente a Mussolini". Halifax estaba en un verdadero aprieto. Podía ver que probablemente no podría mantenerse a l(;J.liafuera de la guerra. Pero incluso así, Mussolini todavla podla servir de mediador,
y Halifax estaba decidido a
mantener viva esta idea. El primer ministro francés, confiando rodavÍa desesperadamente que presentara
en poder sobornar
al gabinete de guerra e! plan de una oferta, todavía más
geográfica", lo que se le daría a Italia si se mantenía
la guerra. Halifax presentó la propuesta
fuera de
de Reynaud al gabinete de guerta y
alegó que tenía que hacerse algo para mostrar apoyo a Francia. Chamestuvo de acuerdo,
diciendo
que "el propuesto
acercamiento
francés a Mussolini no serviría de mucho, pero que él estaba dispuesto a hacerlo de rodos modos, con el fin de evitar que los franceses pudieran
de una negociación
no aceptaba
obstinadamente e! argumento
e! mismo sugería que, aunque
Churchill
e! más amplio argumento
e! cual rechazaba
dos propósitos un partidario suadido
el acercamiento
de Halifax. Archibald de Churchill
Liberal. Durante
"nada
a Iralia para cualquiera Sinclair, ministro
y, lo más importante,
al gabinete
le dio a
que este había estado buscando
e! debare de la noche anterior,
astutamenre
de
vaHa la pena llevarlo a cabo para endulzar
las relaciones con un aliado que estaba perdido". En este punto, un invitado intervino y exp[(citamcntc _
a
con [talia".
nada de esto. Desdeñó
potque
resultaría del acercamiento,
de los
de! aire, era
era jefe de! Partido Churchill
había per-
de incluir a Sinclair en la discusión
de Halifax. Sinclair argumentaba
ahora que un acer-
camiento a ltalia scrÍ3 peor que inúril, sería realmeme perjudicial para los inrereses briránicos. Incluso parecer estar dispuestos a negociar sería desastroso. "Estando en una situación difícil como estamos, cualquier debilidad de nuestra panc alentaría a los alemanes e italianos, y ten-
dería a socavar la moral en este pals y en los dominio! británicos. Sugerir que estamos dispuestos
a intercambiar trozos de territorio británico
rendría un efecto deplorable que nos dificultaría contínuar la lucha que con.fr:'Jntamos': Atrlee )' Greenwood simpatizaron con este argumento. Pronto Greenwood
estaba declarando que "continuar con cualquiera
de estos enfoques sería encaminarnos
al desastre".
Halifax se vio obligado a aclarar y explicar. 101no estaba apoyando
a Italia, le había rogado a Halifax
audaz y concreta, para Musso!ini, la cual especificaba exactamente, con
berlain
la posibilidad
Churchill
de la propuesta
tan sombrío como siempre. No se ve luz por ninguna partc:".
"precisión
permitirles
Halifax y Chamberlain
los utilizara.
terreno.
decir más tarde que Gran Bretaña se había opuesto
y demás equipo" para evitat que e! ejército alemán
En vista del inminente
'-
\27
Winston Chltychi/l: mayo dr J 940- ¿Drbr negociar ChurdJiIl?
126
-
,
el plan francés de hacer concesiones niendo simplemente
específicas a Italia, sino propo-
mantener abiertas las líneas de comunicación
con
tal vcz pensando quc le habían dado el argumento
más
Italia. Churchill,
[uene y que la marea dentro del gabinete estaba virando a su favor, declaró audazmente que un acercamiento
a Italia
gridad de nuestra posición bélica en este pals.. na precisión geográfica ni mencionat
nombres,
la
inte-
Incluso sin dar ningutodo el mundo
qué :en(amos en menre". Con gran apasionamiento
sabría
continuó: "No nos
12R
N.F..C.OC1ANDO
C.ON EI,.oI/lll]",O
Tratando
dejemos arrastrar por Francia. Si los franceses no están preparados para continuar
luchando,
dc¡émoslos
que se rindan ... La mejor ayuda que
de aplacar,
nueva ambigüedad,
podemos darle al señor Reynaud es dejarle sabcr que, pase lo que lc pase
ciendo que simplemcnte
a Francia, nosotros vamos a luchar hasta el fin".
oferta'
Tal vez temiendo
que el conAicto entre Churchill
E.n opinión
había producido
una di-
a que Alemania hiciera una
estaba esperando
de Halifax tal esccn"io
no era tan hipotético.
"Su-
que el ejército francés colapsa y que Herr Hitler hace una
pongamos
y su ministro
Halifax. Churchill
tras la cual se lanzó Halifax. ¿Estaba Churchill
de relaciones
exteriores estuviera a punto de quedar fuera de control,
aferra de condiciones
Chamberlain
trató de calmar las cosas, Presentó un compromiso:
que Herr Hitler, ansioso por terminar la guerra en vista de sus propias
mantener
"Para
a los franceses de buen humor. .. , nuestra respuesta no debe
ser un completo
rechazo". ¿Por qué no demorar
cualquier
Francia hasta que Roosevelt hubiera contactado Pero Churchill
ignoró esta sugerencia
más provocadora:
respuesta a todavla
"Si se nos viene encima lo peor" (y Gran Bretaña
internas, ofrece términos a Churchill
solicitud de condiciones, estarfa preparado
Ahora bien, esto era loco. ¿Tenía algún sentido para Gran Breraña sacrificarse cn una batalla perdida en aras de la Europa ocupada? ¿Tenía Churchill
algún derecho, como líder de la nación, a sacrificar a sus com-
¿Estaría el
En efecto, Halifax estaba pre-
Gracias al sondeo de Halifax, Churchill
que se hundiera
por los otros países quc han sido invadidos
a Francia e Inglaterra.
de paz, en cualquier momento?".
sici6n en cuanto a negociaciones
peleando
Supongamos
con algo como esto: "¿Esraría dispuesto a conside-
rar cualesquiera condiciones
tiene que enfrentar a Hitler sola), 'lno sería una mala cosa para este país por la tiranía nazi".
dijo Halifax, desafiante.
Primer Ministro dispuesto a discutirlos'''. sionando
primero a Mussolini?
e hizo una afirmación
debilidades
de paz -
aclaró finalmente
su po-
de paz. "No se uniría a Francia en la
pero si le dijeran cuáles eran csas condiciones,
a considerarlas'.
Ni tampoco
estaba preparado
en ese
momento a entrar en ningún proceso en el cual Gran Bretaña apareciera senalando
una disposición
En ese momento,
a negociar condiciones
de paz con Hitler.
Halifax pudo haber pensado cn renunciar.
Así
patriotas sobre esa base? En mi opinión, no en absoituo.
lo registró esa noche en su diario: "Pemé que Winston estaba dicien-
A estas alturas. HaJifax estaba harto de la Rorida rerórica de Churchill, y puso de preseme que Churchill se estaba contradiciendo. El día amerior había dicho "que estaría agradecido si podía salir de las
do las más espantosas tonterfas, y también Greenwood, y después de aguantarlos por un ralO, les dije exactamente lo que pensaba de ellos'. Luego añade: "Si esa es realmente su opinión, y si se llega a ese extremo,
dificultades
nuestros caminos deben separarse ",
presemes"
de Gran Bretaña, estaba diciendo nativa
difereme
había indicado cuando
en términos
que preservaran
la independencia
"incluso a costa de alguna cesión territorial". que "bajo ninguna
condición
contemplaremos
a la de pelear hasta el fin". El día amerior, que no se oponía
el momento
a negociar,
fucra el apropiado.
en general,
Ahora alter-
Churchill siempre
y
Ahora estaba desdiciéndose
en eso también. Churchill
se ablandó algo, reconociendo
[al vez que había ido de-
masiado lejos. "Si Herr Hitlet estuviera preparado
para hacer la paz con
Churchill
debe haberse
dado
cuenta
Halifax. porque le pidió que lo acompañara
de lo tenso
que eseaba
al jardin para conversar en
privado. No hay registros de lo que allí se dijo exactamente, pero el biógrafo de Halifax sugiere que este amenazó Otra vez con renunciar y que Churchill
"le dio mil disculpas y se mostró muy afectuoso".
concluye
diciendo:
demostrado,
"Sin embargo,
por mucha
Halifax no tenía intención
tras más peroraba Churchill,
irritación
de tenunciar.
más convcncido
El biógrafo que hubiera
De hecho, mien-
estaba de la necesidad de
de que se le restauren las colonias alemanas y se le conceda
mantenerse en su cargo. Finalmente se comentó con consignar su cxas.
la supremacía sobre Europa Cemrat eso era una cosa -dijo, conciliador-, pero es bastanre improbable que haga una oferta semejante".
peración en su diario: 'Me desespera cuando Churchill se deja llevar por la emoción en vez de poner su cerebro a pensar y a razonar"'.
la condición
,
I
I
1
'- ..
'-.-- 'J
130
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
Wi.'lJlOfl
Martes 28 de mayo El martes por la manana, las noticias del continente seguían siendo tan sombrías que el minist'ro de información le pidió a Churchill que hiciera una declaración pública, Por primera vez en una semana.
Churchill apareció frente a la Cámata de los Comunes y se dirigió a la nación. "Las tropas están animadas -informóy luchando con la mayor disciplina y tenacidad". Nn dio deralles específicos pero prometió presentar un "informe detallado" en aproximadamente
una semana.
"cuando el resultado de la intensa lucha que se adelanta pueda conocerse y medirse", Enrretanw. "la Cámara de he prepararse para recibir duras y penosas noticias". Pero terminó su discurso con la vehemencia típica de sus discursos durante la guerra: "Nada de lo que pueda pasar en esta batalla puede de ninguna manera relevarnos del debef de defender la causa mundial con la que nos hemos comprometido,
ni debe destruir
nuestra confianza en nuestro poder para abrirnos camino. como tantas arras veces en nuestra hiswria, a través del desastre y del dolor. hasta la derrota final de nuestros enemigos".
Cuando el gabinete de guerra se reunió poco después, HaLfax y Churchill disputaron otra vez. Su breve intercambio volvió a I~cuestión central. Halifax pensaba que todavía eran posibles unas conversaciones de paz si Gran Bretaña enviaba una "indicación clara de que queremos l
ver la mediación de Italia". Churchill replicó que toda la idea de conversaciones de paz era solo una artimaña de los franceses. que "estaban tratando de ponernos en la resbalosa cuesta" de negociar con Alemania.
Churchill no replicó nada más. Ya estaba decidido. Sabía que tenía el apoyo de todos en el gabinete de guerra, excepto Halifax, que se había quedado solo. En ese momento, Churchill perpetró lo que varios comentaristas han caracterizado como un "golpe". Él levantó la sesión de! gabinete hasta las 7 P.M. Y no dijo para donde se iba. En el intervalo, se reunió con aproximadamemc
veinticinco miembros del gabinete externo ':'-"códos
sus ministros, excepto los del gabinete de guerra. Y fue a este grupo. no
Churchill:
mayo
di' J 940. ¡f)t'b~flt'gocitrr Churchil/?
.~
...•.
'
131
al de guerra, que Churchill anunció su decisión: que había considerado negociar con "ese hombre" y lo había rechazado firmemente. "Es ocioso pensar que si tratamos de hacer la paz ahora conseguiremos mejores condiciones
de parte de Alemania, que si seguimos
peleando - les dijo Churchill a sus ministros. Los alemanes exigir!an nuestra Aota -lo que llamarían 'desarme-, nuestras bases navales y mucho más. Nos convertiríamos en un es cado esclavo", con un gobier. no británico "lÍtere" bajo la éjida de Oswald Mosley, e! fundador de la Unión de Fascistas Británicos, o algún simpatizante nazi parecido. En vez de eso, Churchill proclamó: "Seguiremos luchando, hasta el final... y cuando esto termine, será mejor que no sea con nuestra rendición, sino porque todos estemos rodando por el suelo". Su discurso tuvO un efecto electrizante en sus oyentes. Recibió
un respaldo entusiasta y ni un solo ministro se opuso. Churchill describiria más tarde lo complacido y sorprendido que había quedado porque "veinticinco políticos experimentados y miembros de! Parlamento, que representaban todos los diferentes puntos de vista" en cuanro a la política británica respecto a AJemania, k hubieran mostrado tanto respaldo. "Muchos de ellos se levantaron de un salto de sus asientos y vinieron hacia el mío, gritando y dándome palmaditas en la espalda", dice Churchill. Cuando Churchill regresó al gabinete de guerra, les COntÓlo que habia hecho. Describió -sin duda muy dramáticamentela escena que terminaba de ocurrir delante del gabinete externo: su vehemente anuncio de que no negociaría con Hitler, su voto de que "no había
posibilidad de que dejáramos de luchar" y el ferviente apoyo de los ministros. Expresó su "satisfacción más grande" por la forma como habían respondido, diciendo que "no recordaba haber oído jamás un grupo de personas que ocupaban altos cargos en la esfera política expresarse tan enfáticamente' en apoyo a la decisión de Churchill de seguir luchando y de no negociar. Halifax dejó de disentir. Tampoco renunció. Si lo hubiera hecho, y especialmente si Chamberlain se le hubiera unido, habría habido una crisis política dentro del Partido Conservador
que hubiera
-'
NECOCIANDO
132
Wimton Cbl/r,hil/: mnyn de /940- ¿/)r6c
CON EL DIABLO
podido poner en peligro la posibilidad de que Churchill siguiera siendo Primer Ministro. Pero Churchill había evitado die.mamente ese Meses después. ese mismo año. Churchill Estados Unidos,
como embajador,
apartándolo
mandó a Halifax a los así esencialmente
del
C!mrc/}iü?
13'>
que pensar las cosas cuidadosamente! considerar los costos y beneficios de sus alternativas. ¿Pasa esta prueba la decisión de Churchill' Mi impresión
riesgo.
lICgOrTll1'
es que sin el beneficio de las discusiones
nete de guerra. Churchill
no hubiera pensado cuidadosamente
del gabisi toma-
ba el camino de negociar. Incluso considerar hacer un traro con Hitler
resto de la guerra.
era difícil para Churchill.
La evacuación por Dunquerque resultó más exitosa de lo que Churchill podía haber esperado. Casi 200 000 soldados fueron traídos san05 y
sentido de sí mismo y con su identidad política. tan conscientemente elaborada. Churchill hahía alertado sohrc los peligros del rcarme alemán y de la megalomanía de Hitler mucho ames de que otros se dicran cuenta de ello. Se le pidió que ,~econvirtiera en Primer Ministro porque qucría luchar, no negociar. Echarsc ahora para arr;Í,t;y negociar con un
salvos a Inglaterra. Francia cayó, tal como se había previsto, y Gran
enemigo cruel como Hitler. especialmenre cuando es re estaba ganando
Bretaña tuVO que seguir luchando
la guerra, hubiera .c;;idopüh[icamentc
y Arriendos.
Préstamos
una importante
los Estados Unidos
ayuda material. Durante
la Real Fuerza Aérea mantuvo mantuvo
sola. Pero a través del Programa
a suminisrrar
el verano y el otoño de 1940,
la superioridad
alta la moral pública durante
ña. El resultado
empezaron
de
en el aire y Churchill
toda la Batalla de Gran Breta-
fue que Hitler dejó de pensar en invadirla y más bien
Habría sido totalmente
Churchill
Otros -como
L10yd George-
Churchill
y sentimientos
Bretaña un aliado: los soviéticos. A finales de 1941. los Estados Unidos Alemania.
Finalmente
prevalecieron
incluso si se hucieno momento, con Hitler hu-
hab!',a renunciado
y dejado que
instintivos.
motivado
por creencias morales
Veía a Hitler repugnante
y a su Reich como el
la sola idea de negociar
con Hitler. Creía que esa clase de mal debía resistirse, casi sin importar las consecuencias.
los Aliados.
con su
manejaran esas negociaciones.
estaba fuertemente
mal. A un nivel visceral, encontraba
y la Unión Soviética en su lucha contta
-
hubiera ¡tegado a creer que una negociación
biera sido mejor para Gran Bretaña.
personales
a Gran Bretaña
hu!nillante
hiera podido alcan7.ar un acuerdo ra7.on~1hle. Si, en
se volvió hacia el Este, e invadió la Unión Soviética. Esto dio a Gran se unieron
inconsecuente
A este respecto. se parecía más bien a Sharansky. Yo
pienso que empezó con una sensación instintiva. emocionalmente basada, de lo que era correcto y que, luego. urilizó la razón para justificar la decisión. Y de nuevo, Como Sharansky. usó las trampas "negativas" para mantenerse (y !T1antener a sus representados) comprometido(s) con la
EVALUACIÓN El discurso de Churchill
ante el gabinete externo fue elocuente y emo-
cionante, y tipifica la utili7.ación retórica de trampas negativas: satanizó el régimen hirleriano
y llamó a sus ministros a dar la batalla invocando
estrategia de resistir, Antes. yo saqué la conclusión
de que el rechazo de Sharansky
a
negociar con sus carceleros soviéticos, a pesar de los pragmático,';;bene-
lealtades tribales. Sus posteriores discursos de guerra al pueblo británico
ficios de hacerlo, era sabia, porque solo él habría sufrido las consecuen-
fueron igualmente emocionames. A principios de este libro dije que si uSled es un líder. tiene la
cias si hacía la elección equivocada.
obligación
los posibles costos y beneficios de las alternativas,
de entrar a analizar racionalmente.
No tiene derecho a ac-
tuar solo con base en sus instintos o creencias morales personales. Tiene
la obligación intllicionc~
También
dije que los líderes tienen
de actuar sobre la base de L1naevaluación rnor;¡[cs o
~CllS;Kj()IlC.\ in~tillliv,L~.
pragmática
no simplemente
1\ vece."
de
sobre
c~ m;í~ prudente
134
NECOCIANIJ(J
_.
.
u
~ .. \.
;
'J.iljU
\..,./
imposible
es malo. A medida que Ida las actas de las discusiones del gabinete de gue-
sobre la rerminación
fuertcmente
sus convicciones
traducir
,".
lo dificil que había sido pata Churchill
instinrivas
en un argumemo
l ..
convincente.
¡" ¡ ¡
manrener c:n secrero una especie de conferencia de la guerra. Si las negociaciones
lo harían públicamente.
También
respecro a que si l<1.snegociaciones
como para proceder Churchill,
en el proceso de empujar
a
eran lo bastante correctas
británica
tal como lo hubiera hecho Spock si hubiera estado ahí. Esto
subraya una lección
importante:
con un adversario despreciable,
lino
sufriendo
puede prevenir un rechazo apresu-
cuando
puede a veces lIevarlu a cambi:.lr de upinión.
no lo hace, Jo obliga a pensar con cuidado, Al final, la discusión
E incluso
más racionalmente,
Hal¡fax tenía percepciones
Gran Bretaña habla
Ahora era la que estaba perdiendo
castigo. Esto era suficienrcmenrc Las conversaciones
de! gabinete de guerra me convence de que fue sabia. Churchill
y
descorazonador
de paz habrían des perrada
ran podido luchar hasta e! final. Esta no era una predicción especialmente
a entrar en negociaciones
perjudicada.
la moral
esperanzas de que fuera posible evitar más derramamienro de sangre, y ~hurchill creía que t:.'i3S esperanzas eran falsas. que una vez que se frusrearan podían dejar ran desmoralizados a los británicos, que no hubie.
cuál es d lurso de acción má.s stl1sa[IJ. la negativa de Churchill
un rnrible
para el pueblo británico.
rado, que se base simplemente en sus insrintos, si discute el asunto con un col~ga tiue nu t:.sré de acuerdo. Verse empujado a uar razones de sus itlc!inaciont:s
fracasaban -y más aún, fracasaban
se habría visto gravemenre
ido a la guerra contra su voluntad.
al decidir si se enrra en negociaciones
eran
jumo con Sinclair y Greenwood.
en mitad de una guerra que estaban perdiendo los brítdnicos-.
101 realmente puso en aprietos a
de conformidad.
de paz fracasaban,
los riesgos y cuán dincil sería resistir solos a Hider. Esraba segurameme
Halifax desempei\ó
un pape! imporrante
internacional
tenía razón en cuanto a que en mayo
juscin.cado en 1ll0S[I"arpreocupaci6n,
a explicar por qué sus intuiciones
135
de 1940 pocas personas en Gran Bretaña sabían cuán profundos
También adquiría un respero pur Halifax que no había senüdo antes. Churchill
' .•.•.•
~:..¡
WiWIUfIChllrchill: rmlYod~ 1940. (-Debe flrguci(Jr Churchill?
CON EL l)IABLO
negociar, incluso cuando uno no quiere. Incluso con un enemigo que
rra, me impresionaba
\... }
funcionaba
y
de parte de un Hder carismático
cuándo
su magia retórica y cuándo no.
Halifax nunca rebatió e! argumento
diferentes de cuáles eran los intereses y obje-
irracional,
que comprendía
de Churchill
de que si fra-
tivus béli~os de Hieltr -en cfecw, diferentes predicciones en medio de una gran incertidumbre. Nunca sabremos qué le habría exigido Hieler
casaban las negociaciones, la moral briránica habría sido socavada. Al rehusar negoci;H, Churchill mostraba su determinación de que Gran Bretaña seguiría luchando. Esta señal no se enviaba solo a Alemania y
a Gran Breraña, si se hubieran
otros países sino, lo que era más imponanre,
adelanrado
negociaciones
1940. Halitax pudo haber tenido razón, pero la predicción era igualmente
a mediados
plausible: que Hitler haría exigencias inaceptables
que estaba ganando
la guerra.
Ese es precisamenre
de
Él entendía
de Churchill
el problema:
por-
cOS[QS y puede rraer riesgos. Las decisiones
uno
en cuenta,
Y una decisión estúpida
puede tener un buen
resultado:
ustcd puede esrar de suerre. De modo que la prueba de la
prudencia
no puede ser si usted tUVOrazón al final. La prueba es: ¿Lo
consideró con cuidado? Con la ayuda de Halifax, yo pienso que Churchill pasó la prueba. renÍd razón en cuallto a su premisa implícita de que seda
5c::guramenre
prudentes
tiene sus
deben tener eS[Q
Permíraseme concluir retornando al rema del hetoísmo. Debo confesar que para mí hay algo profundamente atractivo respecto a la
no puede depender de la retrospectiva para saber si está tomando una decisión prudente. Una decisión prudente puede resultar perjudicial; ocurre todo el tiempo.
al propio pueblo británico.
que el me.ro e)1trar en un proceso de negociación
1
'1 "
forma como Churchill resistió a Hitler. Y algo perturbador respecto a la previa política de apaciguamiento de Chamberlain y Halifax. Churchill es uno de mis héroes. Chamberlain un fuene
y Halifax no lo son. Incluso yo,
proponen re de la negociación,
no estoy inmune
ción de que luchar contta el mal es heroico emocionantt:_
a la no-
y en ocasiones incluso
NEGOCIANDO
136
CON EL DIABLO
Al fin de cuentas ,qué es un héroe? Un héroe es alguien que actúa en aras de un principio
más grande que él mismo, sin parar mientes en
su propio interés o bienestar.
Considere
las leyendas de todas las cul-
ruras: un héroe no negocia. Pelea. Hasta la muerte si es necesario. Un héroe está dispuesro a arriesgarlo todo. Negociar con un enemigo malo. por el contrario, no parece muy heroico.
Puede ser prudente negociar
nunca es romántico o emocionante. generalmente
apasionante,
y hacer concesiones,
Nelson mandela: el apartheid en Sudáfrica
el proceso de negociación.
pia palabra apaciguamiento evoca hoy automáticamente
La pro-
la historia de
y Halifax, y la moraleja de esa historia es simple: nunca
trate de aplacar un enemigo .. El ejemplo de Churchill "va diferente:
pero casi
No hace hervir la sangre. Ni es
debo admitirlo,
A menudo es lento y tedioso. Pero tales dicotomías simples pueden ser desorient
SEIS
es heroico
resistir el mal, especialmente
solo. Estas son dos narraciones
evoca una narracuando se está
muy potentes, pero pueden ser peligrosas
porque provocan reacciones instintivas, no una reAexión cuidadosa. (Puede ser he'roico negociar con el mal? Yo pienso que puede serIo. yen el siguiente capítulo se explica por qué.
S
entado en su aislada cclda de I~ prisión, a finales de 19R5, Ncl.,on
Mandola se preguntaba:
,Habra
estrategia? Durante casi cuarenta Congreso
Nacional
Africano
gobierno sudafticano
llegado el momento
aj')05, corno
(ANC),
de cambiar mi
lfder del partido llamado
había estado peleando
y su régimen de apr,heid
contra el
En el momento
en que
comienza nuestra historia, había estado en la cárcel durante veimirrés años, condenado,
por traición, a cadena perpetua.
Nominalmente
apar-
tado de la lucha, había, de hecho, llegado a ser el más famoso prisionero político del mundo.
Tenía setenta y un años, pero todavía pensaba
profundamente en estrategia y tácticas, frecuentemente de sus colegas más cautelosos. ,Debería
un paso delante
En la soledad de su celda, reflexionaba.
iniciar yo negociaciones
,"cretas con el diablo'
Había señales de que había llegado el momento, hora de conversar. El partido nacional gobernante
de que tal ve,. era
estaba bajo creciente
presión para que cambiara sus políticas racistas. El ANC había conseguido desacreditar
el aparthád en todo el mundo.
Un boicot comercial
(__ .J
138
NECOCIANnn
internacional población
estaba paralizando
Cada año, los choques y c:lusaban
la economía
con la polida
í1lH..'":ltllbus
Una
ladu~ perdieran
del país. En ¡as aldeas de en realidad su amenaza reformas.
eran cada vez más desagradables
gUl'rrJ
Jllill..':i U
fvlandel:l. Y tenía la sensación
I
1,
civil Jl:dar~IJa
quiz~í. ll1illulH:s
de que alguien
c'l1
dl'
st.:ría
la
causa
de
vidas", pensaba
d gobierno
entendía
la prohibición
que pesaba sobre el ANC.
El gobierno,
por supuesto,
estaba muy lejos de aceptar esras demandas. De modo que, de buena fe, ¿cómo podfa Mandela
ofrecer nego-
ciar? Si él se acercaba al enemigo, estaría esencialmente renunciando a las precondiciones Je su propio lado - una colosal traición a la causa y ;l sus 3migos m;is cercanos. Enfrentaba
utros escollos tras la mesa, ¿Qué autoridad
tenía él
para tumar tan trasct'nJt'lHal decisión a nombre dd ANC? Ninguna. El
r.:SU (:ltllbi~Jl.
Después de tamos años de conflic[Q sabía que si iniciaba "conver-
ANC tenía una dirección colectiva, ningún
líder podía tomar decisio-
Ambos lados conside-
nes por su cuenta.
Más aún, Mandela
raban la negociación como una señal de C
de la organización.
Su presidente
lados habían 'declarado
de los amigos más viejos y cercanos a MandeJa -
saciones"
¡
139
a Sudáfrica si no se hacían profundas
más vÍL'timas.
'U U ilJU
CON EL DIAIlLO
negra, el ANC estaba convirtiendo
de hacer ingobernable
_.i
estaría dando
un paso trascendental. que no "vendrían
de los conAictos prolongados. 111.::-,' para neguciar
a la mesa hasr. que el otro
signif;cuivas". Este es un problema clásico
hubiera ht:chu concesiones
Ylle requieren
Los adversarios yuc
d
otro
establecen
lado sacrinyue
poder negociador) antes de que puedan siquiera empezú
precondiciocasi
rodo
Su
las conversa~
ciones. Naruralmente, ninguno acepta esto y el conAicto simplemente persiste. Este era el caso de SudáfricJ. A lo largo de su tiempo en la cárcel, Mandela había rechazado, en
no era ni siquiera el presidente
era Oliver Tambo. Y Tambo era uno
Lusaka, Zampia.
Entonces
es re
dile"mahacía cavilar a Mandcla. ¿Debería enviarle
una nota a Tambo? A lo largo de los años, Mandela de intermediarios.
Pero el proceso era diffcil y lento. Mandela
del gobierno
seguro de que Tambo fuera a estar de acuerdo.
violencia. Pero, muy en la línea de Sharansky, Mandela había rechazado
y Tambo
habían
esrablecido vías para comunicarse encre sí, pasando mensajes a través que podía tOmar meses comunicarse con Tambo -
a emplear la
el ANC desde
el exilio, durante unos veinticinco añosj su cuartel general estaba en
principio, negociar con el régimen. Recibía a menudo 'ranreos de parte en los que le ofrecían liberarlo si renunciaba
la última persona
que él quisiera traicionar. Tambo había estado liderando
sabfa
y tampoco estaba
Otra alternativa era cOllsuhar con sus compañeros prisioneros del
comprometer cualquier principio que pudiera debilitar su movimiento.
ANC. Tres de los más antiguos
y lo hacía muy públicamente.
misma ::árcel, enrrc ellos Walter Sisulu, el mentOr de Mandela. Sus cel-
de liberación
del gobierno,
bla sido contrabandeado
Por cjemplo,
al rechazar la óltima oferta
había escriro un desafiante discurso que ha-
fuera de la cárcel y leído en una manifesración
del ANC. En ese discurso, Mandela había prometido solemnemente no negociar, diciendo: "5l)(0 lH:gocian los hombre.s libres ... yo no puedo . <> }' no haré ningún 1l10vimietHo en ese sr.JHiJu mienrras yo, y usn:Jes, el pueblo, no st:amus libres". 1.a pn..'cuIlJil:iúu lkl golJil'rIlo para cullVt'I'S,ir 1.:1";1qUL' d ANC renunciara a la vioit'Jh.iL Mandl.'b ya había arric:sgadu su reputaóóll Jiciendu yue nu. Las pn:conJiciuIlL's Jd ANC t:'r~1I1que se liberara a los prisioneros políticos, Si: pt:rlllitil'r~l regresar a tos exiliadus y se lt'vantar~l
colegas estaban purgando
das esraban apenas tres pisos por encima de la de Mandela
penas en la y habfa, ra-
zonablemente, frecuentes oportunidades para encontrarse y conversar. Pero en realidad.". Mande1a no quería tampoco consultar con ellos. Ya sabía lo que le dirían. "¡'v1iscolegas de arriba condenarían mi iniciativa y eso la mataría incluso antes de nacer". Enronces, escribida
Mandela decidió dar el primer paso por su cuenra. Le
al Ministro
de Justicia de Sudáfrica,
Kobie Coetsee,
propo-
niéndole encontrarse con él en Secreto para discutir la manera como puJieran empcz:.lr negociaciones entre el ANC y el .gobierno. "Decidí no cOlllar1e a nadie lo que iba a hacer, Ni a mis colegas de arriba ni a los
140
NEGOCIANDO
de Lusaka -
Ne!sfm Mandr/¡¡: rI ;¡panhcid en Sudd.frir:a
CON El. DIAIlI.O
escribiría más tarde en su autobiografía. Hay momentOs
fue trasladado
141
a la residencia real, llamada el Gran Lugar. y fue criado
en los que un líder debe moverse a la cabeza del rebaño, partir en una
como hermano
nueva dirección. confiando
cosrumbre y sangre se esperaba que Nelson fuera algún dla consejero de
correcto" . Cuando francamenre
en esrar llevando a su pueblo por el camino
del hijo y heredero
los gobernantes yo pienso en Mandela
en ese momentO
de decisión,
no se me ocurren metáforas bucólicas que impliquen
pas-
tores o rebaños, Pienso en un hombre parado solitario al borde de un
i'
del regenre, llamado
alguien especial. y él entendía
que estaba siendo preparado
para ser un
líder. La segunda
ventaja fue sembrada
por su madre.
las todavía más exigentes, esrablecidas
mayoría negra. En el otro. estaba una aterrada minoría blanca que tenía
que esperaban
férteamente
Nelson asistió primero a una escuela misionera
estO y artojó
Por
de su tribu, Desde sus primeros dfas. fue tratado como
abismo, decidiendo echar un cable a través de la brecha. confiando en que. por algún milagro. alguien lo coja y I~ as~gure en el' otro lado. En esre caso, en un lado del abismo estaban las aspiraciones políticas de la agarrado el poder polírico, Mandela entendía
justice.
convertida
al
cristianismo, que se encargó de que fuera educado por misioneros británicos. Fue bautizado como cristiano y enviado a un::!.serie de cscuccultivar
por los colonizadores
británicos.
una élite negr~ nativa con valores occidentales. cerca a
SU
hogar, luego
el cable, y por algún milagro Coetsee lo cogió. En cuesrión de meses. los
a dos incernados
dos hombres empezaron
que continuaría
lecto University
un puente
cano como yo, era como haber tenido juntas a Oxford y Cambridge. Harvard y Yale".
durante
una conversación
clandestina
cuatro años y echaría las bases para construir
sobre
el abismo,
Tamo poderosas.
elitistas,
situados
más lejos, y finalmenre
;11
superse-
College en Fort Hare. "Para un joven negro sudafri-
la tribu como "Mi$ pmaeriorcs
las escuelas nociones
misioneras de liderazgo
fueron
inAuencias
estuvieron
pro(un.
da mente inAuidrls por lo que nhservah
e.
de M vezo, muy separada de la sociedad blanca. El año era el de 1918,
la sesión agradeciendo a todo el mundo por asistir, explicaba los temas de la agenda y escuchaba en silencio hasta que todos 105 demás hubieran
y el ANC ya tenía scis años de fundado.
Pero en la va"a región del
"ihales que durahan
Transkei, donde nació Mandela, no había casi gcnte blanca y el ANC era muy desconocido. Como más tarde escribiría Mandela: "Yo casi
hablado, Luego resumía los puntos presentados
no pensaba en la gente blanca o en las relaciones de mi propia gente
he esforzado
con esas figuras curiosas y remotas". La vida en la aldea estaba contro-
en una discusión,
lada esencialmente,
cialmente
como lo había sido durante
tribales, Pero dos semillas -ventajas Mandela-
siglos, por costumbres
sembradas
en el nacimientO
de
determinarían su carácter y le servirían para moverse mu-
cho más allá de la tribu. El padre de Mandela era un jefe y su familia estaba estrechamente conectada
con la familia real Thembu.
la nación Xhosa. Cuando tuberculosis
una tribu que formaba parte de
Nelson tenía nueve años, su padre murió de
y el regente Thembu
se convirtió
en su guardián.
Nelson
Mandela observó estos principios
y buscaba un consenso.
por el resto de su vida. "Siempre
me
lo que todos y cada uno tienen que decir
antes de aventurar
impresionado
a liderazgo. "Siempre
por escuchar
horos. Abrío
mi propia opinión".
Estaba espe-
por la metáfora pastoral del regente en cuanto
que luego adaptaría
para acomodarla
a su propio
estilo.
recuerdo el axioma del regente: un líder, decía. es como un
pastor. Está detrás del rebaño. dejando que los más débiles vayan adelante, y que los sigan los Otros. sin darse cuenta de que todo el tiempo están siendo conducidos desde atrás". En cuanto a
105
blancos. no oía noda positivo sobre ellos. Dentro
de la tribu. los satani7.aban. Un anciano le dijo que
105
hombres blancos,
.:.J
l.
142
NEGOCIANDO
u ~)
trató de explicarle la situación
entender
que pudiera
el joven Nelson. Los blancos creían que el "verdadero jefe" de
los negros sudafricanos
~
NtIsOf/ Mandria: rI
racial en términos
era "la gran reina blanca al Otro lado del océa-
u
.JU
1
CON EL DIABL.O
con sus "armas que escupian fuego". habían "roro la hermandad emre las diversas tribus", y "mostrado deseos de apoderarse de la tierra". Otro anciano
, ,
aparrheid
l'II
Stldáfricn
entre la cultura africana, a la cual Mandela no le había dedicado atención, y la europea, Informó a los muchachos
que la primera eta "in-
declaró: "No podemos importa
permitir
que eStoS extranjeros,
nuestra cultura, se apoderen
a los que no les
de nuestra nación. Yo pronOStico
ria y perfidia a la gente negra, y si era un jefe, era un jefe malvado",
memorable sobre el invasor", Como el poeta seguia en esa vena, Mandela escribe:
vitalicia
esos beneficios y empezó a desarrollar
por la cultura
británica,
De hecho,
cerca de convenirse en un "inglés negro" do por negros sudafricanos
una afición
pudo haber estado muy
un término peyorativo usa-
para describir un miembro
de la élile negra,
que adoptaba valores británicos y no causaba problemas. Pero ,cuando tenía más o menos diez y nueve años, en su último año de internado., su universo se complicó, cometa
"Ocurrió
algo que para (Mande/a)
reunió en el comedor das se dirigieron
negros y blancos del personal directivo,
para oír hablar al gran hombre,
al final del vestlbulo,
hogar del doctor Wellington,
Yo no podia creer lo que ola, Su audacia para hablar de asumas tan delicados en presencia del doctor Wellington
y de OtrOS blan-
cos nos parecía completamente increíble. Pero, al mismo riempo, nos enrusiasmó y motivó, y empezó a cambiar mi percepción de hombres como el doctor Wellington, a quien yo había considerado :lutomáticamclHc mi benefactor. En los dJas siguiemes a eSle evento, Mandela se sintió perturbado
Un gran poeta Xhosa vino a visitar la escuela. 'Toda la escuela, a los miembros
una victoria
fue como un
incluyendo
mucha
dlgena y buena", mientras que la segunda era "extranjera y mala", Luego
no", dijo el anciano, pero en verdad la reina blanca "no crajo sino mise-
cación, 101apreciaba
._:
143
que un día ¡as fuerzas de la sociedad africana alcanzarán
Fue a través de las escuelas misioneras que Mandela empezó a en~ tender que los blancos podían beneficiar a los negros a través de la edu-
l.
donde
se
Todas las mira-
una puerta conducía
al
el rector blanco. Hasta donde sabían los
estudiantes) la única persona que traspasaba esa puerta era el docror
y confuso. "Veía que el africano podía cnfrentarse
blanco,
do requerían algo de servilismo". ¿Cómo iba a reconciliar esas ideas? Tales cuestiones se incubaron c.n su mente durante tres años. Entrcranw, empezó sus estudios supe~ f1ore.s.en Fort Hare, el mejor pasaporte "posible'.' para un negro con ambiCIoneS en Sudáfrica,
. Wellington,
al hombre
pero todavía seguía buscando los beneficios de los blancos, que a menu-
Aspiraba
a llegar a ser funcionario
público,
"un rutilante premio para un africano lo más alto a que podía aspirar t
De repeme, la puerra se abrió y salió, no el doctor Wellington,
sino un hombre negro vestido con una piel de leopardo y un sombrero que hada juego, que lIev~lba una lanza en cada mano. El docror WdlingwJl lo siguió un momento después, pero la visión del hombre negro en un vesrido ¡riL>a1 saliendo por es:.!puerta fue dectrr/.aull:.
, pan:l..:Í:1 vul{l:ar
al
Tódavía m,b asumbroso ~1J1l\.' llllJ
:.!lldi\."lll"i~l
ral.:ial llliX(;j,
El
pUc:'ta
negro", Con un ingreso seguro, esperaba comprarle
a su
madre una casa cómoda y "resraurarle la riqueza y el prestigio que había perdido tras la muerte de mi padre",
Pero cuando ll<.:góa los veintidós afias, más o menos a mitad de lo.s estudio.s superion.:s, esr<.:conflicto interno p;,¡reLÍa. demandar acción. En un breve espacio de tiempo él se rebeló tan ro contra la autoridad
('n'l'~\.,IUllivL"rsu,
para Mandela
un hombre
fue lu 'luc el pacta dijo
trazó
l1n~l
(laL\ distinción
bridnica como Contra la tribal. Laprimera rebelión [Uvo lugar en la universidad y pronosticaba muchas de(isiones polfticas que tomaría más tarde en su vida. El catalizador
144
Nr[((JII Mand,t/.Il:
no fue por cierro un asunto de mucha significación: alimentos
en el comedor
de Forr Hare. Mandela
A la mañana siguiente,
la calidad de los
ti apanhcid
"
Mandela
tl1
145
Suddfrira .
volvió donde Kerr y le dijo que l
no podía lCasumirla representación con la conciencia franquila
había sido propues-
'.
Enton-
to para hacer parte del concejo estudiantil, pero como muchos otros estudiantes que hallaban la comida "insatisfactoria", decidió boicorear
ces, y a regañadientes, Kerr expulsó a Mandela en noviembre de 1940. Ahora bien, aquí habría una pregunta para Spock. ¿Era sabia la
la elección en señal de protesta. Seis representantes de los estudiantcs, fueron elegidos, pero la mayoría de la clase se había
elección de Mandela? Spock seguramente habría cuestionado el proceso de roma de decisión de Mandela. HaSta Mandela la calificó má, tarde
negado a VOtar. Los seis "representantes electos" renunciaron inmediata-
como una "decisión insensata". rero esa elección, a la edad de veintidós
mente sobre la base de que la mayoría no habla votado y que la elección
años, tiene todas las características
era ilegitima.
conciencia
entre ellos Mandela,
Esto desencadenó
timidad,
una batalla de ingenio entre el director, doctor
de su propia identidad
del Mandela
de después: una seria
como líder, una obsesión con la legi-
una pasión por la rectitud moral y una inclinación
al martirio
una segunda elección - esta vez en el comedor y a la hora de: la cena, para estar seguro de que asistían todos los estudiantes. (Mandela vio
- con un poquito de moralismo y presunción. También presagiaba decisiones po~teriores en la~ que demo~traría integridad y coraje. "En ese momento yo necesitaba transar, pero sencillamente no podía hacer- ,
esto como un hábil intento
lo -
Kerr, y los estudiantes
rebeldes. Al día siguiente, el doctor Kerr convocó
de Kerr para legitimar
vez más, la mayoría de los estudiantes
la elección.)
Una
Place, en Mqhekezweni.
número. Resultaron elegidos los mismos seis estudiantes. Pero esta vez, los OtrOS cinco represenrantes
estaban dispuestos
a
asumir sus cargos. Mandela no. La mayoría de los estudiantes todavía no habían votado, alegó. de modo que "sería moralmente
decir que disfrutaban
incorrecro
de su confianza". Fue el único que renunció.
Kerr llamó a Mandela a 'u oficina y le pidió reconsiderar. "un hombre sumamente fundador"
respetado",
de la universidad.
en renunciar,
escribe Mandela.
Kerr era
"virtualmente
el
Kerr le advirtió a Mandela que ,i in,isría
se verla obligado
a expulsarlo,
no durmió
esa noche.
que Mandela
Las ceremonias
c.<;{;]h
dría que casarse con la hija del ,acerdore Thembu I=on
Johannesburgo.
quedó horrorizado, Financiaron
el viaje vendiendo
"obligación"
tes aventuras,
con los estudiantes sumamente
iguales: "Yo habla asumido
que habían
consciente una actitud
un farsante a los ojo, de mis compañeros".
preocupaciones suficientemente carn:ra académica?
boicoteado
de su reputación
la segunda
de la localidad,)
y Justice no eStaha menos desconla situación, de modo que planearon una fuga: se escaparían a
Mandela
yes del regente, ESte y sus subalternos
Estaba
supo lo
Nelson como su hijo
fij;¡(hs p:tr;:¡ 11111~' pocn rlCSPl16, (f\~;ln(kb rcn~
¿Debía resistir por principio o permanecer en la universidad? Creía que su posici6n era "moralmente correcta". Pensaba que tenfa una elección.
que tanto
los antepasados, esroy obligado a ver ;l mis dm hijo,<;;apropiadamente cas;¡dos, En consccllcnci;:¡, he :lrregl;ldo rn;Hrimnnios p;lr;¡ ustcdes dos",
tento
Estaba en un terrible dilema.
El regente se puso "furioso" cuando
había hecho y decidió
]ustice tenían que asentarse. Unas cuantas semanas después llamó a los dos jóvene~ y les ;Inundó solemnemente: "AntC's de vi:lj::¡r ;l b t¡crr;¡ de
"Me dijo que lo pen,ara
hasta el dla siguiente y entonces le dijera qué había decidido". Mandela
escribió. Algo dentro de mi me lo impedía". En ese estado de ánimo se fue a pasar el verano a su casa de Great
boicoteó y solo votó un pequeño
días pero no pudieron
alcanzarlos.
dos de los valiosos bue-
los persiguieron
durante
muchos
Después de una serie de espeluznan-
llegaron a Johannesburgo
en abril de 1941.
con sus
y no quería aparecer
como
ror otro lado, ¿eran esas
importantes como para arrumar su
En Johannesburgo,
Mandela aprendió
a entendérselas
con la estructura
de poder blanca. Walter Sisulu, un agente negro de bienes raíces, le
146
NEGOCIANDO
consiguió
CON EL D1ABL()
un empleo como dependiente
147
en una progresista firma blan-
ca de abogados. El empleo lo puso "por primera vez en contacto c~n los blancos". También de conducta temente
arracrivo de ser percibido por los blancos como "cultivado", "progresista!>y "civilizado". Ya estaba camino de ser arrastrado hacia la élite negra que Gran Bretaña buscaba establecer en África., .. pero eso era una ilusión. Como (orros). llegué a ver el anrLdoro como militante
le dio a conocer personas que eran modelos
afirmariva negra frente a los blancos. Mandela quedó fuer-
impresionado
un pasante
Yo, también, había sido susceprible al colonialismo británico y al
regular
llamado
por el único otro empleado Gaur Radebe,
negro de la firma,
que era miembro
tanto del ANC
del nacionalismo
africano.
como del partido comunista. "Gauf era muy independiente -recuerda Mandela-;
no trataba a los patrones
con exagerada cortesía y a menu-
do les criticaba su forma de tratar a (os africanos". Después de trabajar en la firma de abogados unos cuantos mcses, las ambiciones público,
de Mandela se dispararon.
Ya no aspiraba a ser empleado
ahora quería llegar a ser abogado.
Esro no era fácil en Sudá-
frica, incluso para blancos. Requería años de trabajo como pasante en una firma de abogados y un grado en derecho de una universidad.
Ha-
En 1948, cuando Mandela llegó a los treinta años, ocurrió algo decisivo en Sudáfrica.
abogados negros. El censo de 1946 indica que entonces
no
había sino trece pasantes y 18 abogados negros en todo el país. Mandela
llegaría a ser uno de ellos. Terminó
político cambió profundamente,
cita. Para enrender el significado de ciertos antecedentes hisróricos,
bía miles de maestros y empleados públicos negros en Sudáfrlca, pero poquísimos
El panorama
Sudáfrica
por
holandés.
eS(Q.
es importante tener en cuenta
tiene dos culruras blancas distimas
conilic(Q desde principios
que han estado en
del siglo XIX. El grupo mayoritario,
menos un 60% de la población
su pregrado
porque el
apartheid se convirrió. por primera vez, en una política nacional explí-
Es geme que desciende
blanca,
habla afrikáans,
de los primeros
más o
un dialecto
colonos
europeos,
correspondencia. consiguió un empleo como pasante en una firma de abogados y se matriculó como eS[lIdi~ln[C de medio tiempo en la escuela
que llegaron a mediados del siglo XVII como parte de una colonia establecida por la Campan fa Holandesa de las Indias Orientales. HaeLa
de leyes de la Universidad
me¿iados del siglo XVíll, ese grupo ya no se identificaba
de Wirw:ltersrand,
quizá la mejor universidad
de habla inglesa de Sudáfrica. Alli conoció,
por fin, a muchas personas
blancas de su misma edad. Su educación
cos
polfrica fue supervisada por Sisulu, Radebe y un co-
nOeLdo de la universidad
llamado Oliver Tambo. Estos hombres I? pre-
sentaron al ANC. Fundado en 1912, era (a organización política más (igua del país, comprometida
ni siquiera con Europa. Se consideraban
con alcanzar plenos derechos
an~
civiles para los
':0 bóeres)
de imponerla
hJi;.d juvenil
Jd ANL.
'LlIllbit:=ll
procuró
el
armar una filosofía
política
énfasis en la auroJetermill:.l.(ióll Je lus 1l\;'f5roSy los animaba a considerarse ~l(ri(auu:i priml.:ru y (Ul.:gu Jllit:lllUrUS Je una Jt'll:rmillaJa tribu. Lo que a Mandela le gusraba del africanismo cra que se rrarabade un movimienro
y
.'>1.:
sintió
n3cionalist:.t
puJerUS~lJlll.:JHI.:
JrraíJu pur
"africlnislllu".
yue ponía
que ousc:lba n:st:.lLIrar el orgullo por la cultura africana.
blan-
con una cultura especial propia y un mandato
divino
en esa parte de África. Para muchos,
de esa culrura era la creencia superior
y
a la negra,
una parte esencial
de que la raza blanca era inherencemente
que la relación
adecuada
entre las dos era la de
amo y siervo .
negros. Mandela asumió pronto un papel de liderazgo y ayudó a fundar una
-,
con Holanda,
afrikáneres -africanos
. El segundo grupo de blancos (más o menos un 40%) es de habla ingba
y su mayoría es de origen británico.
Llegaron mucho después de
los bóeres. En 1815, Gran Bretaña anexó por la fuerza la Colonia Cabo, ocupándola
militarmente.
de cnlonos británicos, el descubrimienro
Muy promo
estarían
llegando
del miles
arrardos por la fertilidad de la tierra (y, más tarde,
de oro y diamames).
Algunos tenfan una mentalidad
reformista y una acritud racial más liberal que los afrikáneres.
En 1830,
148
NEGOCIANDO
las dos culturas
(/ :lpanheid rn SUd.ti/Tir:a
149
la Gran Bretaña
como un "sistema monolítico diabólico en sus detalles, inescapable en su alcance y abrumador en su poder". Clasificaba a cada quien en Ui1
de la esclavitud provocó un intenso conAicto entre
grupo racial: negro, de color (de raza mixta, indio o asiático) y blanco.
mucho antes de que lo hicieran los E"ados abolió la esclavitud en la Colonia del Cabo. La abolición
Nr/J(1n Mandda:
CON El. DIABLO
Unidos,
blancas. Un grupo de aftikáneres
interior del país, en lo que fue conocido
se marchó,
hacia el
como la Great Trek [la "gran
marcha"]' con la esperanza de establecer nuevos asentamientos bien lejos del Cabo y de los colonos británicos. quisieron ceder conrrol de ese rico territorio.
y granjas
Pero los británicos
no
Lo que siguió fue un largo
período de guerras tripartitas, entre los británicos, los b6eres y las tribus negras nativas, especialmente los zulúes. En 1910 se logró un complicado de la Unión Sudafricana
-
"compromiso",
con la creación
una nación nueva sujeta a la corona británi-
ca, pero que tenía su propio parlamento
y considerable
minoría blanca, por supuesto,
el gobierno.
conrrolaba
tituían dos tercios de la población
autonomía.
La
Los negros cons-
pero no les estaba permitido
votar.
Los grupos eran separados a la fuerza, 'anto zandp en 1950, los vecindarios removidos
lejos de los vecindarios
treinta años, millones
física como legal. Empe-
negros y de color comenzaron
a ser
blancos. A lo largo de los siguientes
de no blancos serían "reasenrados" en las nuevas
áreas designadas para el efecto. A los negros, por supuesto,
les iba sumamente
mal bajo este sis-
tema. Estaban esencialmenre despojados de ciudadanía nacional, divididos en diez tribus y asignados a "lugares de origen" rribalcs, donde quedaban
virtualmenre
nómicamente
en cuarentena.
improductivas;
Esas aldcas eran pequeñas yeco-
la mejor rierra agrícola estaba conrrolada
por los blancos. Este sistema emparejaba dores inmigranres
a los negros con los trabaja-
en la Sudáfrica blanca. No podían viajar fuera de su
Hasta 1948, los de anglohablantes dominaron a los afrikánetes social y económicamente; el poder político lo compartían. Ese equili-
aldea sin sus "libretas de ahorros" que los identificaban y tenian que ir firmadas cada mes por sus empleadores. A los hombres negros de las
brio poJ(,ico cambió Nacional.
áreas rurales, que se les permitía trabajar en la..,ciudades,
radicalmente
cuando accedió al poder el Partido
rizó duranre muchos años que los acompañaran
El Partido Nacional (PN) era un partido "nacionalista", compuesto de afrikáneres, que estaban hartos de ser ciudadanos respecto a los británicos. El partido era fuertemente
de segunda c1ale
antibritánico
e hijos. Algunos dormían
ni siquiera sus esposas
solo para hombrcs,
ya OtrOS
en barriadas miserables.
y había
simpatizado con los nazis en la Segunda Guerra Mundial. En asuntos raciales, era un partido de exrrema derecha, dedicado a preservar a toda cos-
en dormitorios
no se les auto-
Este rígido sistema de "partición política" controlaba pectos de la vida. Estaban prohibidos
los matrimonios
todos los as-
entre personas de.
dífercnte raza. Estaban segregados los restaurantes, los servicios sanitarios
ta el conrrol blanco en Sudáfrica. Una idea central de su plataforma era la
y las piscinas. Había universidades separadas para negros, gente de color
de aparthdd o "apartamiento",
y genrc originaria de India. Para hacer obedecer y respetar csras leyes, el
que requería la consolidación
y expansión
de prácticas y leyes racistas existentes en un código nacional unificado. El
gobierno armó una masiva fuerza de seguridad, fuertementc
armada.
Le llevó a Mandela varios años concchir su prnrio enfoque
de e.'\re mal-
lema clave del partido incluía las palabras 5wart gevartr, o "peligro negro". y Die kaffirop
5Yplek, que quería decir "el negro en su lugar". El PN era tan extremista, en efecto, que pocas personas esperaban
que ganara las elecciones de 1948. Cuando muchos se sincieron aterrados. El apartheid no fue construido
prevaleció.
en Sudáfrica
de la noche a la mañana pero. a lo
largo de los diez años siguicntes, se convirtió en lo quc Mandela describe
vado régimen.
Los líderes del ANC c.mban
cífica, pero a medida que Mandela empez6
a creer que este enfoque
, favor de la protesta pa-
asccndía en la escala del liderazgo. e~ dcmasi;¡,do tímido
y que nunca
!
Iv .
I
151
150
forzaría al gobierno gas estuvieran
lisros a considerar
públicamente, buscado
a cambiar. En 1953, mucho antes de que sus colemedidas más fuerres, Mandela
abogó
por primera vez, por la resistencia armada -:-- sin haber
autorización
previa. El Comité
Ejecutivo
Nacional
del ANC
lo censurÓ por aparrarse de su política. Mande1a lealmente volvió a la disciplina, pero en privado seguía creyendo que, finalmente, el ANC
que representa mes de todas las razas "se sentaran como hermanos" a
producir una "nueva constitución Si el primer ministro
nacional democrática y no racista".
no actuaba, dijo Mandela,
él llamaría a una huel-
ga nacional de tres días. Para estar seguro de que lo habían escuchado, Mandela puso su desafío por escritO -era
mejor que la prensa lo citara
(cocida que estar de acuerdo con él. Mientras el gobierno pudiera re. primir por la fuerza todas las formas de protesta pacífica, pensaba, no
con precisiónen una subsiguiente carta para Vcrwoerd. Este nunca aceptó haber recibido la carta de Mandela, pero el gobierno respondi6 en una escala nunca antes conocida en Sudáfrica. Para impedir la huele
habría otra alternativa que "la resistencia armada y
ga, la policía arrestó y detuvo a unos lO 000 negros.
Lo que en últimas le ayudó a Mandela fue el surgimiento Congreso
de una organización
Panafricanista
violenral>.
a validar su argumento
negra rival conocida como el
(PAC), dispuesta a utilizar tácticas mucho más.
afirmacivas y productoras
de titulares de prensa. En 1960, el PAC orga-
nizó una manifestación masiva en Shaperville. para protestar contra las
Este despliegue a algunos
masivo de fuerza
líderes del ANC,
represora
y esa era precisamente
horrorizó
que
Mandela necesitaba para convencerlos de que ten(an que permitir algunas formas de violencia o arriesgarse a perder toda importancia. Final-
mente, con la bendición de los líderes, Mandela creó un brazo militar
leyes de la librera de ahorros, Los manifestantes dejaron esas libretas en
del ANC: Unkhonrc
casa, marcharon
era llevar a cabo acros de sabotaje contra las instalaciones
en masa a la esta<;¡ón local de policía y pidieron que los
incluso
la evidencia
we Sizwe, "Ia lanza de la nación". Su política inicial del gobierno,
arrestaran. La escasa fuerza policial se vio abrumada y pidió refuerzos,
sin atentar contra las personas. Pero si el sabotaje no demostraba ser
En la confusión
suficiente,
que siguió, la policía mató a 69 negros, a casi todos los
cuales les dispararon
por la espalda cuando escapaban.
La "masacre de
Shapervil1~" produju tirubres en lus medios Je comunicación
de todo
el mundo. Para no ser menos, d ANC ürq uesró una huelga nacional y manifestaciones en las que se quemaban entre las dos organizaciones declaró rápidamente
las libretas. La escalada de rivalidad
negras produjo tal desorden que el gobierno
un estado de emergencia
Tambo se fue al exilio, estableció
y las prohibió
Lusaka y empezó a organizar apoyo extranjero. se quedaron
a ambas.
el cuartel general del ANC en Mandela y otrOS líderes Mandela
hada, de
vez en cuando, apariciones que recibían mucha publicidad,
en el país y pasaron a la clandestinidad.
para de-
Mandela
demostró
ser un maestro en la generación
dos, lanzó un desafío público
a una conferencia al primer
Le exigía que convocara una convención
guerrillas y
A donde preguntado:
estaba preparado
para "pasar a la etapa siguiente:
terrorismo".
llevaría todo esto, él no lo sabía. Si Spock le hubiera
,Cuál será el resultado,
la guerra civil?, Mandela probable-
mente habría conresrado: "Espero que no, pero sin resistencia armada, el régimen nunca cambiará". Él dedicó el año siguiente a aprender
a liJerar un ejército guerri-
llero. Leyó literatura sobre el Che Guevara, Mao Tse-rung y Menachem Begin. Estudió los ejércitos guerrilleros Viajó a través de África para encontrarse
de Kenya, Argelia y Camerún. con guerrilleros
y aprender
conseguir armas. También fue a Londres a encontrarse con Tambo y tal vez a comprar algunos trajes ingleses hechos a la medida. Como luego escribiera Mandela:
mOstrar que el ANC seguía vivo y bien. dad. En 1961, presentándose
guerr
Mandela
ministro
de publici-
de unos 1400 delegaHendrik
Verwoerd.
nacional consrimyentc,
en la
Yo confieso
que soy un poco anglófilo.
Cuando
pienso
en de-
mocracia y l¡berrad, pienso en el .sistema parlamentario británico, De (antas maner3S, p3ra mí el verdadero
modelo
de caballero
era
a
152
NEGOCIANDO
Nc/son Mandi'ta: t"1apanh('íd ('n S¡ulti/ri(l'
CON EL DIABl.O
i.
un inglés. A pesar de ser Gran Breraña la cuna de la democracia parlamentaria, era esa misma democracia la que había contribuido
a
infligir un pernicioso sistema de iniquidad sobre mi gente. Mientras aborreda la noción
del imperialismo británico, nunca rechacé las
No llamó a la batalla. No sataniló
15.3
al régimen. Más bien hizo una
"evaluación calmada y sobria". En efecto. sonaba un poco como Spock. Mientras el gobierno
usara violencia para reprimir protestas pacíficas, él
y sus camaradas no tenfan sino dos alternativas: guerra civil declarada, que sería un completo derramamiento de sangre, o guerra de guerrillas,
apariencias del estilo y las maneras británicas.
que pondría en peligro a meno, gente de ambos lados. Este era el lenguaje Como un caballero-terrorista, estaban contados, sonalmente
sin embargn.
Nunca tuvo oportunidad
los día.' de Mandela
de comprometerse
per-
Pero su oratoria también podía elevarse:
en un ataque guerrillero o una actividad terrorista. Poco
después de su regreso a Sudáfrica en ¡962, fue arrestado y finalmente conectado con actividades terroristas. dos de uaición.
ti y varios
El juicio a Mandela atrajo la atención a convertirlo
de un analista de costo-beneficio.
colegas fueron acusa-
internacional
en eStrella. El hecho de que enfrentase
solo aumentaba
y contribuyó
la pena de muerte
el interés de los medios. que él urilizó con gran desueza.
En una notable presentación
ante el uibunal,
Mandela
prácticamente
Durante toda mi vida me he dedicado a esta lucha del pueblo africano. He luchado contra la dominación blanca y he luchado contra la dominación negra. He acariciado el ideal de una sociedad libre y democrática en la que todas las personas vivan juntas en arl'flonía y con iguales oportunidades.
Es un ideal que espero
servir y alcanzar. Pero si fuera necesario. es un ideal por el que estoy dispuesto a morir.
se declaró culpable de traición. Admitió que era uno de los fundadores de Unkhonco we Sizwe, que esta era una organización guerrillera. y que había desempeñado un "papel prominente" en sus actividades, inclu-
Mandela dio instrucciones a sus abogados de que no importaba cual fuera el veredicto -incluso la pena de muene-, él no lo apelaría, por-
yendo la planeación
que en su opinión,
derosa justificación
de actos de sabotaje. También
presentó
de su decisión de liderar un movimiento
Debido a que es tan característica
una poviolento.
de su modo de pensar y de su estilo
timidad.
el sistema judicial sudafricano
no tenía ninguna
En junio de 1964. junto con varios de sus camaradas,
fue sentenciado
a cadena perpetua.
legi-
Mandela
Fiel a su palabra. no apeló.
personal, vale la pena citarla ampliamente. Yo no planeaba eso con ánimo temerario ni porque fuera, de ninguna manera, amigo de la violencia. Lo planeaba como resultado de una evaluación calmada y sobria de la situación política que había
Mandela permanecería encarcelado 26 años. Durante los primeros 18, que él llama en su autobiografía "]os anos oscuros", estuvo detenido en
surgido tras muchos años de tiranía, explotación y opresión de mi
Robben Island, un lugar de mala muerte que, como AJcatraz en la ba-
gente por parte de los blancos.
hía de San Francisco, figura ahora como sombría atracción
Nosotros los del ANC. .. preferimos evitar cualquier acto que pueda separar a las rnas todavía más de lo que están. Pero la dura
turística. Yo
visité ese lugar en el 2005. A unos treinta minutOs de navegación
desde
el puerto de Ciudad del Cabo, la isla esd si ruada en los confines de una
realidad era que cincuenta ailos de no violencia no le habían traído
linda bahía. La prisión misma es atroz. Yo vi la celda de Mandela,
al pueblo africano sino más legislación represora y menos y menos derechos.
pequeña que ur hombre de su ralla no podía acostarse sin rocar dos de las cuatro húmedas
tan
paredes. Había una venranita a nivel de los ojos. Mi
154
NeCOL:JANLJO
guía, un amiguo prisionero polírico que pagó prisión en Robben Island con Mande!a, me mosrró e! patio donde se obligaba a los prisioneros a romper rocas. ¿Cómo pudo sobrevivir Mande!a? Adquirió el hábito de "negociar con e! enemigo" -los guardianes y autotidades de la cárcel. Esta era una variante radical del modo de supervivencia en prisión de Sharansky. Desde- el principio mismo, se convirtió en el líder de los pfisioneros políticos de Robben ¡sland, y les deda que la lucha dentro de la cárcel no era diferente a la lucha por fuera. Con su dignidad característica insistía en un rratamienro adecuado por pane de los carceleros y enseñaba a los orros prisioneros a hacer lo mismo. Se quejaba de lo inadecuado de las mamas, la ropa y la comida
l
pero no con ~inimo belicoso. ~1 y sus compañeros de prisión
"adoptamos la política de hablar con los guardias y convencerlos de que debían tratarnos como seres humanos. Muchos de ellos lo hicieron y había muchas cosas de las que podíamos hablar. Y la lección que quedó es que una de nuestras armas más fu eneS es el diálogo. Siéntese con un hombre y si usted tiene bien preparado su argumento) ese hombre ... nunca será el mismo". Al rratar con sus carceleros Mandela (enía un mmivo de largo plazo: prepararse para negociaciones
N~Is(HI M(/nd~¡tt: r{
CON EL I)IABLO
np:mheid al SuddftiflJ
155
apoyo mundial para el movimienro antiapartheid era cada vez mayor. El gobierno esraba bajo presión. Todas estas eran señales prometedoras. En 1982 e! gobierno trasladó a Mandela y a tres de sus camaradas a una nueva insralación, la cárcel de Pol1smoor, cerca a Ciudad del Cabo. El gobierno no explicó nunca por qué, pero se especuló mucho sobre eso. Los cuatro superiores prisioneros del ANC recibieron [ra(3Jl1i~nrot'spccial desde el principio -
quedaron separados de los demás
prisioneros y alojados en un cuarto espacioso con camas de verdad y
otras comodidades. Debido a que estaba situado en e! piso superior de la drcel, Mandela lo llamaba el "penthouse". Él no pensó que fuera pura coincidencia que el gobierno pareciera estar (antéandolo más seriamente durante los (fes anos siguientes. El nue ....o ministro de justicia, Kobie Coetsee, empezó a permitir que distinguidos
visitantes extranjeros lo entrevistaran en la cárcel, donde
conversaban libremente con él, quedaban favorablemente impresiona-
dos y supuestamente informaban después al gobierno. Esre era un nuevo contexro en el que Mandela decidió que era hora de hacer 'anreos por su lado. Pensaba que finalmente renía suficiente poder de negociación para empezar a hablar directamente con el gobierno.
fururas con la eS(fuctura de poder
blanca. En la universidad había aprendido a boxear y recordaba ese en(rcnamieruo cuando discutía con sus guardianes. "Este es un encuentro boxístico que yo sé manejar -
pensaba. Yo sé como pelear contra estos
Inicialmeme, Coe(see no respondió la carta secreta que Mandela le cn~
tipos. Sé cómo amagan, cómo se mueven y me siento confiado en este
vió en 1985. Pero unas semanas más tarde, cuando Mandela fue objero
campo",
de una cirugía rutinaria en un hospital local, recibió una sorpresiva visita de Coe(sec. El minis[[o simplemente "enrró al hospital, sin avisar,
Mien(ras (anw, por fuera de los muros de la cárceL estaban aumeneando las violeneas confrontaciones cnne los negros y el gobierno.
En 1976, una protesta en Sowero había dejado más de 600 muertos. Hacia principios de los años 80, el ANC ya esraba poniendo bombas en instalaciones gubernamenrales. Había muchos muertOs. Mande!a esraba preparado para esto. Sabía que era el precio de la lucha armada en la que él había insistido. Por el lado posirivo, el ANC era ahora cada vez más popular enne los negros y muy reconocido internacionalmente. El
como si escuviera visitando a un viejo amigo que estuviera hospitaliza-
do", escribe Mandela. No hablaron de nada sustancial, fue una visita de corresía. "Aunque yo actué como si esto fuera la cosa más normal de! mundo, estaba sorprendido - recuerda Mandela. El gobierno, lenta y ten(a(ivamen(e, como siempre, estaba reconociendo que tenían que llegar a alguna forma de acomodarse con el ANC. La visira de Coetsee era una rama de olivo".
15(,
NE(;OCIANno
NrLfOn--¡~imdtli::
CON El. OIARLO
Siguieron ocurriendo eventos misteriosos. Cuando Mandela vol-
etaparthtid- m-Suditftka--
Sin embargo, Coersec no contestó, y la violencia siguió aumen-
vió a la cárcel. no fue llevado a su amigua celda, sino que fue condu-
tando. En 1986, el presidente
cido a una suite "palaciega" de tres cuartos, alejada varios pisos de sus
las bases del ANC en Zambia, Zimbabwe
del ANC, y donde se le dijo que iba a vivir solo. No se dio
camaradas ninguna
explicación.
sus camaradas,
Al principio,
Mandela
re,lintió la separación
de
pero luego se dio cuenta de la libertad que le daba para
157
países de la mancomunidad sanciones en Sudáfrica
Peter Botha ordenó ataques aéreos sobre británica
y Botswana. En respuesta, los
(el Commonwealth)
y la comandancia
del ANC
impusieron
incremellló
la hos-
tilidad. "Oliver Tambo y el ANC habían pedido al pueblo sudafricano
negociar con el gobierno .~in ser visto. "Si no cl11pcz.~bamos a dialogar
hacer ingobernable
pronto, ambos lados se hundidan
obedeciendo". Y cuando las protestas negras surgieron por (Odo el país,
en una oscura noche de opresión,
violencia y guerra. Mi soledad me daría la oportunidad
de dar los pri-
meros pasos en esa dirección, sin la clase de escrurinio que podrían destruir tales esfuerzosque me permitiera convencido
escribió. Yo tendría que adoptar una estrategia
confrontar
la gente con un hecho cllmplido.
Estaba
de que era la única manera",
Mandela
era consciente,
sin embargo,
de que moverse tan ade-
esto es, por detrás de la mesa. De hecho, de que el gobierno,
y e! pueblo estaba
el gobierno impuso otra vez el estado £le emergencia.
Viendo
una oportunidad,
Coetsee. "Aparentemente, negociaciones
-
M:lndc1a solicitó otra reunión con
el momento
parecía muy poco favorable para
escribe. Pero, a menudo, los momentos
menos alenl
saberlo por alguien que no fuera él mismo, habría grandes problemas riesgo significativo
Mandela-,
tadores son precisamente la ocasión de presentar una iniciativa
lante del rebaño sería más arriesgado que sus incursiones anteriores. El rebaño no tenía idea de que se hubiera hecho contacto. Si llegaban a en el terreno -
el paí, -recuerda
divulgando
habia un
el mismo la noticia,
tratara de meter una cuña o abrir una brecha entre Mandela y sus cole-
vez Coetsee se mostró dispuesto.
Los dos conversaron
'.
Esta
por más de tres
horas y abordaron directamente los temas que separaban el ANC de! gobierno, Al final de la conversación, Mandela le dijo a Coersee que le gusraría encontrarse con e! presidente Botha. Botha no acepró la invitación
de Mandela,
que siguiera conversando
e informándole.
rección correcta.
y Mande!a
Coetsee
pero le dijo a Coetsee
Este era otro paso en la di-
estaban
ahora
reuniéndose
con
gas. Mandela quería evitar esto a toda costa. Por eso, tras su encuentro
el permiso expreso del presidente.
con Coetsee en el bospital,
temente, y en mayo de 1988, Coetsee sugirió que sus conversaciones .secretas se ampliaran para incluir un comiré especial de funcionarios
mandó venir.a S4 asesor jurídico,
George
Bizos. Como lo recordara
Biros, "él me pidió que tratara de conseguir
a Oliver Tambo en Lusaka y le asegurara que no sucedería nada sin su aprobación".
solo
a reunirse más frecuen-
estuvo de acuerdo,
pensando
Pero él no tenía control sobre la integración
Al enviar este mensaje Mande!a estaba eclipsando la verdad, Había sucedido
gubernamentales. Mandela un desarrollo favorable.
Empezaron
algo bastante
significativo,
pero se salió con la suya. Con
una idea superficial de lo que estaba ocurriendo, Tambo confe-
C1
expuesto
a algunas sorpresas desagradables.
que este era
del comité, y quedó
Uno de los miembros
re-
sulró ser Niel Barnard, el jefe de la policía secreta, El ANC consideraba a Barnard como la encarnación del demon io -
un hombre que había
renció con un pequeño círculo de líderes del ANC y contestó diciendo
cometido pcrsonalrncnrc actos malvados. "Esto es como si (el disidente
que Mandela podía continuar
soviético) Andrei Sharansky
y hacer contacto.
tardía luz verde, Mandda escribió a COC{SCC por poner conversaciones sobre conversaciones".
Habiendo
recibido esta
.~CgLll1d;l
vez.. par" "pro-
pensaba Mandeb.
pidiera conversar con el ¡efe de la KGB",
()IrO de lo~micmhros
siones, f'anic v
Mcrwc.
er;¡ el dircctor gene¡-;¡I de pri-
) 'L;
,
j
,-'
159
Neuo!l Mandaa: el aparrh~jd rn SudáfrlÚI
158
NECOCIAN[)O
Mandela
CON EL DIABLO
volvió a sopesar cuánto deberfa contarles a sus 'colegas
del ANC. Ellos no aprobarla n jamás una reunión induyera
a Barnard. Y, sin embargo,
con un comité que
Barnard podría servir para conven-
Mandela resolvió el dilema en su forma acostumbrada, les (y desorientadoras)
revelaciones a sus compañeros
Decidió "buscar su opinión
con parcia-
de prisión del ANC.
sobre la idea de conversar con el gobierno,
sin mencionar que ya se había formado un comité" . .Al funcionar en esta forma indirecta y reservarse detalles clave, Mandela obtuvo el apoyo condicionado -por
falta de información-
No acababa de protegerse
de sus compañeros
de prisión.
por este lado, cuando se vio expuesto
un error de juicio", por haber tenido más contactos
con el go-
bierno. Mandela contesró inmedi3tamente explicando que estaba conv~rsando con el gobierno "sobrt una sola cosa: sobre una reunión entre' el Comité
Ejecurivo Nacional
Oc nuevo, ;lsegur:lf Otro.
camenre
del ANC y el gobierno
sudafricano".
esra <:[:1 cierro en un senrido, pero evasivo
Mandela esraría conversando
alguna reunión
sobre mucho :nás que sobre
t'utLIra entre el ANC y el gobierno.
en su autobiografía,
ya había discmido
Como lo dice fran-
largamente
temas po-
líticos sustanciales, no solo con Coetsee sino también con dos hombres que tenían la permanente responsabilidad de investigar y encarcelar a los negros que protestaban. En definitiva, lV1andela se reunió con el Comité
Especial 47 veces. l\Il.andela pensaba que;: estas reuniones
se la confianza le tmíon
de los afrikánercs.
la primera reunión confesó:
blancos
y de lo que les reservaba el
y Barnard, por ejemploJ este último
enrre Mandela
hago en mi lengua materna". diciéndole
para ganar-
blanca. Los trató con respeto y se esforzó en que De hecho, por lo que se sabe, los deslumbró. En
"Yo no soy capaz de expresarme
rir cómodo
eran esenciales
Sabfa que los funcionarios
miedo a lo que él representaba
futuro como minoría se sintieran cómodos.
con cada uno de los miembtos
El comisario
del comité.
y complacido
de
al ver que
Mandela lo recordaba desde hada treinta años, cuando hablan alegado
Mondela
"yo entiendo
cnrienclo algo, se lo preguntaré".
en inglés tan bien como inmediatamente
lo
lo hizo sen-
el afrikáans bastante bien. Y si no
También
estas sencillas actuaciones
tratÓ de establecer un "lazo
"pesaba mucho más que su propia posición
política en un determinado Los desacuerdos
asunto".
en materia
cuatto asuntos principales:
de política
eran profundos.
"la lucha armada,
racial". Mandela
Habfa
la alianza entre el ANC
la meta de que gobernara
yel partido comunista, de reconciliación
por otro. Recibió una nota de Tambo, quien "pensaba que estaba cometiendo
personal"
prisiones van der Merwe, quedó sorprendido
posiciones opuestas en un juicio. La confianza que se ganó Mandel.con
cer al primer rnLnist[o.
en el
I
la mayorla y la idea
no hizo concesiones,
pero tampoco
profirió amenazas. Más bien habló de paz, de su interés en una solución negociada, su comprensión
a la reconciliación
de lo que les preocupaba,
y de su dedicación
racial.
A finales de 1988, para facilitar esas reuniones, el gobierno trasladó a Mandda a un nuevo y lujoso alojamiento en la cárcel Vieror Verster. Se le dio su propia casita en los terrenos de la prisión, amoblada.
con piscina y cocinera.
del propio partid"
Naturalmente,
Je MaJldela, espccialmenre
completamente
algunos
radicales, empc:zaron a sospechar. ¿Qué le estaba Mandela al gubierno~ ¿Se estaría vendiendo~ Para <.:almar t:stu.s tt:mores, Mandela
miembros
los más jóvenes y más
invitaba
prometiendo
ocasionalmente
a
jóvenes lideres negros a su casita para conversar o para comer. "llegaban como en peregrinación hasta su legendario líder y él hada sCIl[ir especial a cada uno. Sabfa los nombres de las esposas y los hijos; hab(a seguido con atención
la carrera de cada uno; los asombraba
fundo conocimiento
de la situación
(an seducidos
como sus enemigos".
política sudafricana.
con su proSalían de allí
,
Pero la. persona a la que Mandela más quería seducir era a Botha. Mandela dedicó meses a redactar un detallado memorando que pormenorizaba lo que consideraba condiciones de una paz honorable. Opinaba que la paz solo llegaría cuando gobernara
democráticamente
yoría, peto aceptaba que esra meta habla que conciliada blancos
a una dominación
través de negociaciones.
la ma-
con los temores
negra. Este tema [cnía que ser abordado
a
-160
-.NEGOCIANDO-CON
161
EL-DIABLO
En julio de 1989, poco antes de que Botha renunciara sidencia,
los dos hombres
presidencial. Mandela
finalmente
Esta reunión
fue ingresado
de las conversaciones
también
se encontraron
a la pre-
en el despacho
fue realizada con cl mayor secreto.
de "contrabando".
No discutieron
la sustancia
de Mandela con el Comité Especial. Botha trató a
Mandcla con gran cortesía y le sirvió té. Mandcla trazó "paralelos entre sus nacionalismos
rivales" -
el nacionalismo
que enfrentaron mutuameme
afrikáner y sus rebeliones,
a hermanos blancos, y el nacionalismo
disciplinada". condicional
En algunas semanas, de ocho prisioneros
ter Sisulu. Esta actuación la comunidad
de KJerk anunció
la liberación
in-
políticos de alto perfil, entre ellos Wal-
fue elogiada tanto dentro del país como por
internacional
y señaló un paso importante
ciliación. (A través del comité, Mandela envió
hacia la recon-
sus agradecimientos
a de
KJerk. De hecho, los dos líderes estaban ya negociando.) Cuando
Mandcla
finalmente
1989, quedó impresionado.
"El señor de KJerk escuchó lo que yo tenía
del ANC, que implicaba una lucha "entre hermanos que casualmente eran de colores diferentes". Aunque la reunión no fue un avance en
que decir -
cuanto a negociaciones,
nes con los líderes negros, pero el señor de KJerk pareda esrar intentando
sí lo fue en otro sentido -
Botha había hablado largamente
escribe. El señor
sobre la necesidad de cruzar el Rubi-
recuerda.
se reunió con de KJerk a finales de
Esra era una experiencia
nueva. Los líderes del
Partido Nacional generalmente oían lo que quedan ofr, en sus discusiorealmente comprender", Entre los temas que discutieron ese dfa estuvo
cón, pero nunca lo hizo él mismo, hasta esa mañana ... Ahora, pensaha
el de la libertad de Mandela.
yo, no podía echarse atrás".
una mancha en la reputación
Mandela sabía que su encarcelamiento del Partido Nacional,
era
y que su liberación
le serviría a ese conglomerado político. Estaba en una fuerte posición para negociar las condiciones de su propia liberación y no hizo muchas En agosto de 1989, Botha renunció día siguiente,
lo reemplazó
a la presidencia
de Sudáfrica. Al
F. W. de KJerk. De Klerk no había estado
envuelto en las conversaciones
secretas y Mandela
no tel1ía idea de lo
de modo que el gobierno
tendría que volver a arrestarlo.
dijo, era que el gobierno
liberara al resro de los prisioneros
políticos,
permitiera
Según la periodista Patti Waldmeir, de KJerk estaba "casi genéticamente predestinado a defender la dominación blanca". Su padre y su tío habían sido importantes líderes dcl PN, y de Klerk mismo "¡amás se hahía
emergencia. Entonces podía liherar a Mandela. De Klerk no hizo ninguna promesa, pero Mandela salió animado
apartado de la línea de conducta
de la visita. Les dijo a sus colegas que de Klerk "era un homhre con el
Mandela,
para que se reunieran,
inmediatamente
demostró
diferente a Botha. Era un "pragmático",
la solicitud
de
ser un líder completamente
descubrió
Mandela,
"un hom-
que regresaran los exiliados, b'antara
El mejor plan,
sobre el ANC y otras organizaciones
Aunque de KJerk no respondió
la prohibición
oficial
políric:lS, y pusiera fin al estado de •
~ que uno se po d'la enten d"er . Más o menos un mes más tarde, en febrero de 1990, de KJerk dejó atónito
al pals cuando anunció
una serie de decisiones
facían casi todas las condiciones
zó a usar el Comité Especial como canal para enviarle mensajes direcros
tÓ la prohibición
al nuevo presidente.
puso en libertad a prisioneros arrestados por actividades no violentas,
del comité-
a que "demostrara
condicionalmente
Mandela
sus buenas intcnciones",
a los prisioneros
cual Mandela garantizaba
instó a de KJerk -a
través
liberando
in-
notables del ANC, a cambio de lo
que sus hombres observarían
una "conducta
suspendió
de Mandela
que satis-
bre que veía el cambio tan necesario como inevitable". Mandela empePor ejemplo,
":'
concesiones. No tenía sentido, le dijo a de Klerk, soltarlo a él mientras el ANC siguiera siendo ilegal. Mandela no tenía intención de jubilarse,
que podía esperar 'de él, pero había pocas razones para el optimismo.
del partido".
"
pata la liberación.
sobre el ANC y varias otras organizaciones
Levanpolíticas,
l. pena de muerte y levantó muchas de las resrricciones
cionadas con el estado de emergencia.
rela-
Como se lo manifestó de KJerk al
pueblo de Sudáfrica, "ha llegado el momenro
de negociar".
(
'_o
162
NEGOCIANDO
No mencionó, gUL'j;lllJu
dlll"J.l1tl:
"FUI':' Ull
pur
.suPUI.:SW,
(' 1 '.~
1 I
163
N~lson Mandela: el aparrheid rn Sudáfriea
CON EL DIABLO
y'u~lu.s Jus laJus habían escadu ne-
cuatro J.tIU~. I11Io;'J11llr~lblt'
lllUllll'lltU
-escribe:
rv1.J.IH.ie!J.-,
porque de
un solo plumazo él había normalizado, vinualmence, la situación en Sud:ífricL", Mandcla viu qLlt' 110 pasarí:l mucho til'mpo ames de que
COII
su libt:raciúJl, lvlandda había marcadu, obviamente, algunos pun-
tos important"s
estuviera libre. Pero la logística de su liberación provocó tensión entre los dos
agonizando
hombres.
político
De KJerk todavía
quien estaba tratando,
buena cuenta
de con
El 9 de febrero. justo una semana después de su
discurso ame el Parlamento, tado al día siguienre.
no se había dado
CUIl ManJda, lJUt nu l{uedó cumentu, pues quería dejar la prisión qm pronto como fuera posible, "pero hacerl!..' tan pronto no sería prudente", En el verdadeto
necesidad
estilo de Spock, quería reflexionar
bien sobre eso,
de negociar. Todo el mundo y sería enterrado
dominante
en Sudáfrica
riendo pero. écun cuales estructuras
años, Mandela
biera sido tan seria, Mandela
exigía permanecer
na: de KJerk insistía en que fuera liberado
si no hu-
en la cárcel otra sema-
inmediatamente,
MandeJa
quería salir caminando y dar las gracias a sus guardianes persona1m~ntei
y. por lo que tespectaba
al mundo.
De hecho. en
apartheid podía esrar mu-
políticas y económicas
se lo reem-
plazaría? En los grandes temas. eJ ANC y el Partido Nacional tenían difere:>cias irreconciliables, Detrás de la mesa, había hondas divisiones,
pudiera degenerar
que habría sido divertida
aparrheid esraba
Pero la [area de MandeJa estaba lejos de terminar,
dentro de las comunidades
en caos.
sabía que el
la
El ANC había ganado un papel
cierta forma se había hecho más difícil. El
Quería preparar a su familia y a los líderes del ANC -y sin duda a él mismo- para esta importante ocasión, que correctamente temía que Así empezó una negociación
pronto,
Incluso
había aceptado
MandeJa era su líder.
de KJerk informó a Mandela que sería libe-
De KJerk había trazado todo el plan sin consultar
en su pelea boxísrica con el Partido Nacional.
había ganado :dgunus asaltos iniciales, El gobierno
no solo dentro de [os dos partidos mayores sino, más ampliamente,
controlar
negra y blanca, Durante
y de Klerk bregarían-ya
la interacción,
los próximos cuatro
menudo
fracasarían-
por
entre lo que pasaba en la mesa y lo que sucedía
detrás de ella, No trataré de describir toda la complejidad
del proceso
de conseguir la paz, Baste decir que fue violento y qlle estuvo, con fre-
allá un evento mediárico enorme. En úlrimas, lograron transar, La libe-
cuencia, fuera de con [rol. La tarea inmediata de Mandela detrás de la mesa era consolidar su autori.dad entre sus colegas y demostrar que no se había vendido. Dos
ración no podía retrasarse, dijo de KJerk. porque la prensa extranjera ya
serna~as después de su liberación,
conocía d plan. PCI"ü t<..'nJríalugar en la prisión. Al día siguielH~, ([JS vl'iffrisil'(c ;IDOS (,:'nla cárcel, Mandda rermi~
en Lu.saka. "Yo poJh ver la pregunta en sus ojos - recuerda. ¿Era Man~ uch t:. mismo hombre que había ido a la cárcel veintisiete años antes, o
de KJerk quería llevar a Mandela
nó su largo confinamiento.
en avión a Johannesburg.
a presidir
Así lu explica el biógrafo Torn Lodge:
era
UJ:
Mandela diferente,
se reunió con el liderazgo del ANC
lln Mandela
reformado?
éHabía sobrevivido
h:lbía L}w:braJo?". La sinceriJad era la única manera de salir del aprieto. Por prime. ra vez en cinco aflOS, Mandeb le-éontó al liderazgo wdo lo que había
o se
Hacia finales de 1989 erJ obvio para los dirigentes sudafricanos 4UC: solo su mis famusu Clutivu podía legitimar cualquier solución. Esta conclusión era sus(ancialmt:lHe producw de la diplomacia de Mandela. Al "conversar con el t:nemigo", él se había convenido más
hecho en las conversaciones pondieron
positivamente
sectetas con el gobiúno, y lo eligieron
vicepresidente
Sus colegas resdel ANC.
(En
que en el dueño de su deseino, porque ahora podía aFectar proFun-
realidad,
damenre el desrino político de sus compatriotas.
que cardíaco un ano antes y no gozaba de buena salud. Corno sucesor
tenían poca alternativa.
Oliver Tambo había sufrido
un ata-
'.
r.
164
NE.GOCIANDO
CON eL D1ABLO
Ne!son Mnndeln: el aparrhcid
de Tambo, Mandela era tan reverenciado que no tenía competidor real.) A través de la mesa había profundos problemas. La disputa política central era cómo distribuir el poder entre el 80% de la mayoría negra y el 20% de la minoría blanca. Para Mandela, el principio de "un hombre, un VOtO"no era negociable. Pero el PN no podla concebir hacer esa concesión. De Klerk aseguraba a sus representados que "no eStamos vendiendo a nadie" y prometía un sistema político que preservaría o un veto blanco o "derechos de grupo" para proteger a la comunidad blanca de la dominación negra. Lo de "derechos de grupo" era visto como esencial para la supervivencia de la comunidad y cultura afrikáner. Gerrit Viljoen, ministro de desarrollo constitucional del PN, le dijo a un entrevistador en ese momentO: "Aquellos que quieran vivir, rezar, trabajar o disftutar en comunidades específicameme definidas de-
"
Las primeras conversaciones oficiales emre el ANC y el gobierno, realizadas en mayo de 1990, no tocaron ninguno de estos temas fundamentales. Más bien los partidos se concentraron en conocerse recíprocamente. Para Mandela, la visión de enemigos de vieja data estrechándose las manos era "extraordinaria". Los .delegados del ANC explicaron que históricamente su partido había querido siempre negociar con el
1(,')
gobierno, y de Klerk hizo otra de sus asombro.las declaraciones. Como recuerda Mandela, "el señor de Klerk, por su pane, sugirió que el sistema de desarroJJo (racial) separado había sido concebido como una idea benigna, pero que no había funcionado en la práctica. Por eso, decía, pedía disculpas, y esperaba que las negociaciones pudieran remediarlo. No era una disculpa del apartheid. pero iba más lejos de lo que lo había hecho cualquier otro líder del PN". Esas conversaciones, que duraron tres días, tuvieron un poderoso impacto psicológico en los participames. Fueron un primer paso en reversar la mutua satanización, como se lo dijo un participante del ANC a los reporteros, "cada lado había visto que el otro no tenía cuernos". En un acuerdo modesto y cuidadosamente rcdacrado ambos lados se comprometieron a adelantar un proceso padfico de negociación. Mandela no terminó explícitamente la lucha armada del ANC; había' llegado aJ límite, pero podía decirles a sus representados que no lo había traspasado. El gobierno había prometido. a cambio. levantar completamente el estado de emergencia. l
ben tener el derecho a hacerlo en la nueva Sudáfrica, pero sin leyes que hagan obligatoria la (integración)". También se cernían cuestiones económicas. Si el ANC llegaba al poder, ¿qué pasaría con la propiedad privada, casi toda en poder de los blancos? El Partido Nacional había gastado décadas acusando al ANC de ser un frente comunista. Hacia 1990, esos remores se habían disipado en gran parte - ya habla caído el muro de Bedln y había colapsado la Unión Soviética, y de Klerk podía ver que Sudáfrica, incluso gobernada por el ANC, no se iba a convertir en un satélite comunista. Pero a los blancos todavía les preocupaban sus propiedades. El ANC renía una agenda abiertamente socialista: consistentemente había propuestO la nacionalización de las minas, mayor control gubernamental de los medios de producción y una redistribución sustancial de la propiedad.
('// Surláfrirrl
~¡
Fuera del salón de reuni()ne.l;;.
",in cmh:ugo,
este conclave
tuvo
poco impacto. De hecho, el verano de 1990 fue un desastre para el proceso de paz, La comunidad i:
i
1, j ¡
~
negra era vícrima de lucha..;;intestinas, Den-
tro de la comunidad zulú, el ANC y una organi7.ación rivaL lnbtha, estaban trabados en una carnicería mutua, especialmente en la región de Natal. MandeJa deseaba reunirse con el líder del otro grupo y negociar la paz, pero los militantes de su propio partido no permitirían ese encuentro .
.
,.
Llegado julio, habían muerro más de 1500 personas por la violencia política en 1990. "A nuestro país lo estaba matando el desarigre", escribe Mandela. Ese mismo verano, la propia credibilidad de Mandela con de Klerk sufrió un gran golpe. El gobierno arrestó a 40 miembros del ANC y descubrió documentos que parecían describir un complot del partido comunista para derrocar al gobierno. Este incidente les causó a Mandela y a de K1erk una terrible vergüenza, pues el primero no sabia nada de eso y el segundo acababa de levan lar el estado de emergencia
r.~
e
\
lOÓ
NEl,;UCIANUU
cON
167
El. DIAHI.O
y ahora tenía que calmar el miedo de que el ANC estuvieta planeando una toma violenta del poder. Para mitigat el daño y poder seguir avanzando en las conversaciones, Mandela decidió hacer una concesión. De Klerk, Mandela escribiría más tarde, "necesitaba mOStrat a sus partidarios que su política le había traído beneficios al país". De modo que Mandela les dijo a sus propios partidarios que ya era hora de suspender la lucha armada. No terminarla, enfatizó, solo suspenderla. Esta era una concesión muy seria detrás de la mesa. Aunque el Umkhonto we Sizwe, el brazo armado, había estado quiero durante más de un año, "el aura de la lucha armada tenía un gran significado para mucha gente", escribe Mandela. Muchos pensaban que el ANC estaba sacrificando demasiado apalancamiento para negociar. Pero Mandela prevaleció y, en agosto de 1990, el ANC prometió suspender la lucha atmada. Esta concesión fue ampliamente aplaudida internacionalmente y le dio al ANC un tespaldo político y financiero significativo.
conocimiento
petsonal de esa "tercera fuerza", Mandela nunca dejó de
tener la sensación de que había sido algo cómplice. Yo sospecho que ni Mandela ni de Klerk pudieron nunca controlar a sus partidarios más militantes - para no mencionar gente por fuera de sus propios partidos. Parte de los disturbios, pillaje y guerra de pandillas la adelantaban matones cuyos motivos no etan siquieta políticos. Pero la mortandad resultante tUVOun efecto destructivo y duradero sobre el proceso de paz. Durante los dos años siguientes, eso fue todo lo que Mandela y de Klerk pudieron hacer pata mantenet vivas las negociaciones. La dinámica entre los grupos negros rivales y las fuerzas de seguridad blancas era rea1men[e demasiado
desrructiva.
Las conversaciones
flaquearon,
dieron bandazos y se rompieton varias veces. Como les dijo Mandela a sus partidatios, en julio de 1991, "la lucha no ha terminado, y las propias negociaciones son un teatro de lucha, sujeto a avances y retrocesos
Pero la continua violencia en las aldeas negras hi7.0 una gran mella en la relación con de Klerk. Mandela llegó a sospechar que el Partido Nacional y quizás el ptopio de Klerk estaban promoviendo, a propósito,
como cualquier otra rorma de lucha". A menudo es peligroso que las conversaciones se empantanen. Cada parte culpa a la otra y la rabia necesita una salida. El verano de 1992 demostró ser el período más aterrador del proceso de paz. A pesar de los recelos de Mandela, el ANC resolvió adelantar una campana
la violencia entre los negros para debilitar la credibilidad del ANC como
de "acción masiva escalonada" -una
un partido que podía alguna vez encabezat el gobierno. Mandela estaba tratando de defender un gobierno de mayoría, y esa "mayoría" estaba dedicándose a los desórdenes y al pillaje. Eso le convenía muchísimo al PN, que sostenía que era el único partido capaz de mantener el orden. Mandela estaba cada vez más convencido de que había una "mano oculta tras la violencia ... una misteriosa "tercera fuerza", integrada por
protestaspara presionat al gobierno a hacer concesiones. Mandela temía que las demostraciones pudieran desenfrenarse y llevaran a todavía más violencia y pérdida de vidas. Y tenía razón. Pero muchos de sus seguidores se mostraban impacientes con la ralta de progreso en la mesa y él transigió. La campaña empezó el 16 de junio, decimosexto aniversario del alzamiento de Soweto, y culminaría en agosto con una
tenegados de las fuetzas blancas de segutidad, que estaban tratando de
huelga nacional. Pero antes de que la campaña llevara siquiera veinticuatro horas,
perturbat
las negociaciones". Repetidamente
le pidió a de Kletk que
explicara por qué la policía no eta capaz de comrolar los saqueos y destrozos de los lnkhata; la policía arrestaba poca gente y a menudo parecía estimular la violencia. De Klerk nunca dio una respuesta. Las sospechas de Mandela fueton confirmadas más tarde, cuando una investigación periodística reveló que la policía había est.ado financiando secretamente a lnkhata. Aunque de Klerk negó cualquier
ola de huelgas, saboteas y otras
el país fue sacudido por arra debilj rame espasmo contra negros. Eta el cuarto en una semana, y del ANC, casi todos mujeres y niños. De nuevo, nadie. Para Mandela. estO ya era el colmo. En un comparó públicamente las negociaciones.
de violencia de negros mató a 46 miembros la policía no arrestó a raro despliegue de ira,
al PN con los nazis de Alemania y se retiró de
J 'J () 1M
N f.GOOAN
DO CON
,
. , ., Ll J .
EL DIABLO
Nelson Mandt'ia:
Sus seguidores también habían perdido confianza en el proceso '~
de paz. Un día, él llegó a una manifestación masiva del ANC yencontró un escrito anónimo esperándolo en el podio. "Nada de paz, no nos hable de paz. Esramos hattos. Por favor, señor Mandela, no más paz. Denos armas. Nada de paz". Mandela tiró el discurso gue Hevaba preparado y en la forma "más imponeme" ejerció su autoridad moral:
¡.
Ii
'.
ustedes van a seguir matando g~ntc inocente, ustedes no pertenecen
Mandela sea vaya multitud mientras
El verano culminó en un trágico accidente. Un grupo de militames del ANC planeaba una manifestación en Bisho, una aldea negra conocida por ser terrirorio hostil al ANC. Imprudentemente, incluyeron mujeres y niños en la proteSta y no fueron capaces de controlar 3 sus propios diprotestaban trataron de escapar por
una abertura en una cerca y (Dmar un camino diferente hacia el pueblo,
i; ;
,
29 personas fuemn abaleadas por la desentrenada policía de la aldea. La masacre de Risho fortaleció la aurorilhd de Mandela detrás de]a mesa. Dentro del ANC, la balanza de poder rerornó hacia él y de OtrOSgue estaban a favor de alcanzar un acuerdo mediame negociaciones. Aunque se condenó a la policía por su parte en la masacre, también se condenó al ANC por irresponsable, por no haber podido comrolar una manifestación
provocadora.
Más O menos en ese momento, Mandela se dio cuenta de gue la violencia estaba destruyendo la economía sudafricana. Después de
169
La masacre de Bisho, en palabras de AJlister Sparks, obligó a Mandela, y a de Klerk, "a mirar el abismo para poder reconocer su mutua depcndencia". Reanudaron sus negociaciones y las dos partes empezaron a trabajar conjuntamente con decisión. Durante Jos catorce meses siguientes se logró finalmente concertar un trato. En junio de 1993. las partes fijaron una fecha en firme para reaJizar elecciones basadas en sufragio universal. En noviembre, Mandela y de Klerk lograron provisional.
En los temas políticos centrales prevaleció Mandela. Era una c1á. sica constitución liheral que esrableda tres ramas de poder, una administración de justicia independieme y una declaración de derechos gue protegía los dcreehos humanos y de propiedad. La nueva Sudáfrica seda una democracia parlamenta;ia basada en el principio de "una persona, un voto". No habría vero blanco de ninguna clase ni "derechos de grupo". Durame cinco afias, habría un gobierno de transición en el gue estarían representados rodos los partidos políticos de alguna significación. Después, se formaría un gobierno sobre la simple base de la mayoría. De Klerk estuvo de acucrdo.
yo sea su líder, siempre les diré cuando se están equivocando",
qUl'
t'n Suddfriea
recibir un informe del jcfe de economfa del ANC, Mandela dijo: "Me
un acuerdo sobre una constitución
a] ANC. Su tarea es la de ]a reconciliación.
rigentes. Cuando algunos de los
aparrheid
.-:..
parece gue si permitimos gue la situación continúe ... , la economía va a gucdar tan destruida, gue cuando llegue al poder un gobierno democrático, no podrá solucionar nada".
Tenemos gue aceptar gue la responsabilidad de terminar la vio]encia ]e corresponde no solo al gobierno, la policía o al ejército. También es nuestra responsabilidad. Tenemos gue poner orden en nuestra casa. Sin disciplina no se puede luchar por la libertad. Si
Cuando algunos emre la multitud objetaron a gritos, dijo: "¡Escúchenme' iOigan' Yo soy su líder. Y mientras lo ejercer ese liderazgo. ¿Quieren gue siga siendo su líder' -la contestó estruendosamente que sí-o Bueno -declaró él-,
el
!.
•
,, i
.
¿Por gué hizo dc Klerk tantas concesiones pnlíticas' En parte, porgue era lo gue el pragmatismo le aconsejaba. y en parte porgue Mandela ayudó a hacer soportables esas concesiones. Entre otras cosas, Mandela le garantizó a de Klerk un papel en la transición. Aungue se presum(a gue el ANC conseguiría más voros y que Mandela encabezar(a el gobierno de transición, estuvo de acuerdo en que de Klerk fllcra su vicepresidente. Como le dijo Mandela a dc Klerk, "siempre acrué sobre la base de qlle se le necesitaría a usted y de gue usted tenfa un papel glle desempeñar". Otra razón, por'sllpuesro, era gue en los asuntos económicos cenrrales, el gue prevaleció, esencialmente, fue de Klerk. Nada podría ser nacionalizado. La propiedad privada seguirfa protegida. Y los empleos y pensiones de los funcionarios públicos blancos gucdaban garantizados.
\ NF.COClAÑ"i.JU
".
Finalmente, mano
-
"
\..
Mandela
'-
\
CON EL DIABLU
ayudó
a la causa de la paz al extender
a través de la mesa a los líderes blancos
derecha
de
Klerk. Había que convencer
no podía hacerlo solo. El Volksfront, mista afrikáner
eocabezado
por ejemplo,
por el general
su sinceridad.
Viljoen
quedó
a la guerra, yo debo ser honesto
Mandela
y admitir
con Mandela
le dijo: "Si usted quiere ir
que no podríamos
resistirle en
Mrmdt!a: d :lP;Hthcid
reconocerá
es también
común
litarios. Es la tensión La tercera
anteriores.
Se relaciona
y elllintuitivo",
"racional"
que generalmente
tensión
con el choque
entre
y uti-
hace aparecer
es tan fundamental
parte de mi curso sobre negociación. entre amigos, parientes,
La encontramos
entre la empatía y la autoafirmación, y para manejarla clases de destrezas.
transformaron
theid ya habla desaparecido. de "una persona,
En una elección libre basada en el principio
un voto", se eligió a Mandela
de la nueva Sudáfrica. ción que gatamizaba
habilidad
En 1994, el apar-
a Sudáfrica.
como primer presidente
Muy poco dC;;;pués sancionó iguales derechos
una nueva constitu-
para negros y blancos.
para demostrar
y perspectivas declarar
una comprensión
clara y confiadamente
difícil,
negociando
debido a sus extraordinarias
características
SOtros, ordinarios
podemos
esta historia.
mortales,
personales.
sacar lecciones de negociación
En este c;:¡pírulo yo me concentraré
que son comunes en muchos nejó brillantemente. La primera
tensión
la mesa con su adversario sus represemados.
Robert
Pero incluso no-
conflictos,
de
en las tres tcnsionc~
y que creo que Mandela
ma-
y lo que está pasando Pumam
ha llamado
rango al propio.
tiva blanca o para anrmar
N alabar a Mandela,
cos que no han pasado esta prueba,
necesitaba
no intenro
pensó que haría.
especialmente
cuando
lidian
con
de la generación
más difícil de Mandela,
para negociar
notables,
minimizar
la manera
la prosperidad
En palabras de Waldmeir, defecciones
de ne-
son altas y una
es todavía
encazmente la perspec-
el papel de F. W. de
alguien con quien pudiera
las que Mandela
blanca sin sacrificar
cuando
la propia.
muchísimo
está llena de líderes políti-
La historia
son bajas y
de poder blanca, ya fuera para comprender
nes que requerían
Esto
las apuestas
qué tan
Esto puede
por ejemplo,
la tensión
poco de sus vidas los había preparado
esto "un juego de dos
requiere
destreza.
l1lUY
Cuando
la supremacía,
de
del propio
un amigo o un asociado
Para los negros sudafricanos
con la estructura
intereses
no importa
las apuestas
es más o menos igual -
bre era de Klerk. Este encontró
en ambas direcciones.
y perspectivas
de ambas,
incluso cuando
a través de det,.ás de la mesa emre
lo que está pasando
niveles", en el cual un líder debe negociar una enorme
de manejar.
Klerk. Mandela
se da entte
Jos intereses
con un cónyuge,
dos
la habilidad
o qué tan aJeas sean Jas apuestas.
parte tiene claramenre modero a, en gran parte
requiere
fuertes sean las emociones
gocios de parecido
en la historia
de las necesidades,
tiene mucho
el poder de negociación
es único
se requieren
lado. Un buen negociador
estamos
El logro de Mandela
Es la tensión
buenas destrezas para escuchar y
del OtrO lado. La autoanrmación
ser sorprendentemente
EVALUAClON
requiere
como
frecuentemente
de trabajo y extranos.
companeros
La empatía
a Spock.
que yo la enseno
no podrá matarnos a todos". En úJeimas, Viljoen y su partido la constitución provisional. Estas negociaciones
en corHextoS
entre intereses morales
el campo de batalla ... (pero) usted no podrá ganar porque somos más y apoyaron
171
Sudrffi'im
tensión se da entre pragmatismo y principio, que usted
en los capítulos
el pensamiento
..
La tensión
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como lo veremos después en este libro.
La segunda
Mandela y apreció
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Ne/s()17
empresariales,
extre-
lo invitó a su casa y le ha-
impresionado
En cierto momento,
Viljoen.
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violentOs conflictOs étnicos.
y de Klerk
era un partido
Constand
su
muy a la
a esos participantes
armó una buena relación con Viljoen cuando bló francamente.
que estaban
'.
'-...;."
de terminar
blanca. Tomó
coraje. Hjzo muchas
consiguió
tratar, y ese homla dominación
dificilísimas
y era un líder sumamente "mantencr
decisio-
más concesiones
diestro.
unido a su partido,
desde el día en que levantó la prohibición
de sin
sobre el
') e 172
NE<.;OCIANI)O
CON
F..l. 1)IABLO
Nt:1son Mandria: rLapartheid en Suddfriea
ANC, hasta el día en que entregó el poder, Había arrastrado a su partido desde el descrédito de la política étnica hasta e] mundo moderno, Fue un logro extraordinario",
sus adversarios, era respetuoso, pero nunca adulador o lisonjero, Usted
Pero el miedo a la guerra civil no explica, del todo, por qué de KJerk y los afrikáneres fueron capaces de hacerle concesiones a Mandela.
ha visto su pragmatismo, Odiaba la violencia, pero no era un pacifista. Era un macho, Entendía el poder de la violencia y la usaba estratégicamente - para obligar al gobierno a negociar, Rechazaba ]a nodón simplista de que uno debe negociar con el diablo o resistir a la fuerza, Hjzo ambas cosas, Estaba dispuesto a hacer concesiones, pero no sobre lo que era más importante para él. Con respecro a sus principios políticos clave, era inconmovible,
La explicación reside en el hecho de que Mandela era un negociador al que se le podían hacer concesiones sin perder la dignidad, Mandela se esforzaba mucho en establecer y mantener una conexión personal, humana, con los I£deres afrikáneres cuyas experiencias y actitudes eran radicalmente diferentes de las suyas. Estos líderes llegaron a ver que Mandela creía realmente en ]a reconciliación racial. Vieron que su visión de Sudáfrica los inclula,
Pero ]a lección más imporL3nte roca la esencia de este libro, Debernos rechazar como tonta la pretensión de que es equivocado negociar con un adversario malvado, Mandela odiaba al régimen del apartheid, que la mayoría de ]a gente veía como malvado, Pero no satanizó a ]05 blancos, entre ellos a los que participaban en el régimen opresor. .
el sistema que enfrentaba
a unos contra oefos". Veía a sus adversarios
políticos como individuos llegó a apreciar a muchos Swart, Gregory y el oficial la esencial humanidad de tras las rejas los veintisiete
y evitó las generalizaciones fáciles. Mandela de sus guardianes blancos, "Hombres como de garantías Brand reforzaron mi creencia en incluso aquellos que me habían mantenido y medio años anteriores", Mandela era capaz
de separar a la gente del problema, El contraste con Sharansky es asombroso, Recuerde que con el fin de mantener su resolución, Sharansky consideró
necesario distanciarse
de sus capwres -
e incluso satanizar-
los. Sharansky temía que tratar de comprenderlos y saber de sus familias y sus niños le ablandaría su voluntad,
173
Mande]a comprendió que la meta de la negociación es persuadir a sus adversarios, Finalmente consiguió mediante negociación un resultado que nunCa hubiera podido alcanzarse por la violencia o la resistencia, Más aún, lo hizo sin hacer ninguna concesión con respecto a sus Creencias pollticas, ¿ Por qué fue tan convincente? Yo no quiero sostener que la amenaza implfcita de la violencia negra no desempeñara ningún papel.
Pero el logro de Mandela me parece mucho más extraordinario, De hecho, le daría el títuJo de] negociador más grande del siglo XX, Usted ha visto su paciencia y tenacidad, Cuando negodaba con
Paradójicamente, las actitudes de Mandela hacia los blancos se suavizaron durante sus años de cárcel. "En la cárcel disminuyó mi rabia hacia los blancos pero aumentó mi odio hacia el sistema", Odiaba
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"La paz se hizo -concluye Waldmeir-, porque Mandela fue capaz de persuadir a esos afrikáneres de que él tenia los mejores intereses de ]a nación -la de ellos, que también era la de él, la nación sudafricana- en sus entrañas, Ellos aprendieron a confiarle su destino", No estoy diciendo que Mandela fuera perfecto, Quisiera poder decir que eludió completamente la trampa de la saranización. Pero no lo hizo, Nunca le perdonó a de KJerk su incapacidad de mitigar la violencia en las aldeas, Mandela estaba muy consciente de sus propias dificultades controlando a sus seguidores, pero no parece haberle dado a de Klerk el mismo,beneficio de la duda, Creo que Mandela pudo haber mantenido ese resentimiento demasiado tiempo, Lo IIcvó a un callejón sin salida de dos años en el proceso de paz, durante el cual se matÓ a mucha gentc, especialmente negra, A los dos se lcs conccdió el Premio Nobcl de la Paz, pero su relación personal nunca sanÓ, Al nombrarlos "Hombres del Año", en 1993, la revista Time anotaba quc su "mutua amargura" era palpable, 7i'me preguntaba
en nada -
retóricamente:
"¿Cómo podrían estos dos estar de acuerdo
en almorzar juntos,
una nación?",
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ejemplo, mucho menos en refundar
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NF.<.i0CIANOO
CO'N EL DIABLO
La respuesta es que ambos hombres reconocieron que estaban encartados el uno con el Otro. Con pocas excepciones, ninguno de los dos permitió que sus sentimientos personales se interpusieran en la forma de ¡ratarse. Cuando era pragmático negociar, negociaron - incluso aunque no se sintieran inclinados a hacerlo. Como Mandela le confesara luego a sus amigos, "mi peor pesadilla es que despierto una noche y de KJerk no está alll. Lo necesito. Que me guste o no, es irrelevante. Lo necesito
TERCERA
PARTE
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Diablos empresariales
Como veremos en las partes tercera y cuarta del libro, en prolongados conflictos empresariales y"de familia las partes también se ven encartadas con adversarios que no Jes gustan mucho.
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Gigantescas guerras de software: IBM frente a Fujitsu
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frecuentemente ante grandes audiencias, pero nunca .1 habla participado en una conferencia de prensa, en un gran salón, con una !Inea viva de comunicación con Japón. Ni habfa ayudado a resolver una disputa con tanto en juego. Era el 15 de septiembre de 1987, y estaba de pie, con mi compañero de arbitraje, Jack Jones, en un escenario del salón de baile Villard, del Hotel Helmsley Palace, en Nueva York, a punto de anunciar un importante punto de inflexión en la pelea jurfdica entre IBM y Fujitsu. IBM era la compañfa de computadores más grande del mundo. Fujitsu era su mayor competidora, y su disputa estaba relacionada con software que era esencial para ambas. Las partes todavla se despreciaban mutuamente - eso no habla cambiado. Jack bromeaba frecuentemente diciendo que no podían ponerse de acuerdo en nada, ni siquiera en el color de una señal de semáforo. Lo nuevo era que Jack y yo, con la ayuda de las partes, hablamos encontrado una solución creativa. Pero fue una historia complicada, que involucró arcanas tecnolog(as de computación,
un área subdesarrollada de la ley y una solución
•
que nunca se había ensayado antes. El asunto central era si Fujitsu
ha-
bía copiado i1egalmeme el software operativo de 18M. Esto ocurría en aquellos dlas de los mainframes - máquinas gigantescas usadas pot los bancos, las compañfas de seguros y Otras grandes instituciones. IBM había dominado hecho incursiones
por mucho tiempo este mercado, pero Fujitsu había en él, vendiendo
computadores
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nan "compati_
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bles con los de IBM o sea, CJpaccs de maJll'jar aplicaciunes escritas originalmente para 13M. El problema, desde' el PUJl[Ode vista de IBM, ,
era que Fujitsu no había creado desde Cero su propio sistema operativo.
Había copiado sus materiales. En opinión de IBM y de sus orgullosos ingenieros, esto era robar: aprovecharse gratis de decenios de duro trabajo y fuerte inversión financiera. Pero ¿hasta dónde protegían las leyes de propiedad intelectual el software de 18M? La ley no eta clara. En 1983. estos dos rivales habían negociado
una solución
eorre
ellos, pero antes de un año se había roto el acuerdo, destruyendo toda esperanza de cooperación. Etan como dos cónyuges cuyo acuerdo de divorcio se hubiera desbaratado. Cuando 13M descubrió que Fujirsu seguía copiando, o al menos eso creía, los más altos ejecutivos de IBM explotaton. "ESta vez, cuando sorprendimos a Fujitsu copiando, se nos llenó la taza", recuerda Dan Evangelista, ex abogado general de 18M. "Habíamos
supuesto que se portarían honorablemente.
Desde ese mo-
mento no confiamos en nada de 10 que dedan o hadan". Fujitsu, que creía que sí habla cumplido el acuerdo, estaba igualmente furiosa por lo que consideraba unas irrespetuosas acusaciones de IBM y unas exigencias arroga mes. Takuma Yamamoto, di rector ejecutivo de Fujitsu, fue piloto de guerra en la Segunda Guerra Mundial y estuvo encargado de una misión suicida justo antes de que los japoneses se rindieran. Se había considerado a sí mismo como guardi:ín del honor japonés en la guerra, y había transferido esos sentimientos a Fujitsu. Yamamoto había depositado su confianza en IBM cuando habían logrado el anterior acuerdo, pero cuando IBM rehusó arreglar las Cosas de una manera que él entendía como civilizada, Yamamoto simió que Fujitsu había sido traicionada. "Un" traición es la peor Cosa en la vida
Giglllltl'SCtlJ guerras de so/ill/(/r(': IHM.frmu' ({ FujitJU
-me
explicó recientemente
179
Otru ejecutivo de Fujitsu. La compañí.a no
podía volver a confiar en 18M. Esra no era simplemente un compettdor, sino un enenugo ':
.
Jack y yo estábamos decididos a mantener esta mutua satanlzación bajo estricto comrol durante la conferencia de prensa. Para ,eso, la habíamos organizado hasta en el mínimo detalle. En ella no se iba a registrar nada espon tánt:o.
Mientras contemplábamos el salón, podíamos ver caras largas en los ejecurivos de ambos lados, sentados bajo un silencio de piedra. Por su propio bien, los habíamos comprometido a no hablar. Dejados a su albedrío, cada lado habría contarlo la historia, no simplemente como una "victOria" para sí, sino como una gran pérdida para su rival. Eso no estaría bien: nuestra solución
protegería los intereses de ambas
fir-
mas, para no mencionar a sus clientes, que necesitaban saber que sus negocios no se verían perturbados porque estos dos gigantes estuvie~ ran peleándose sobre el alcance de la ley de propiedad intelectual. En consecuencia, los étnicos que hablaríamos en la conferencia dc prensa seríamos Jack y yo. Hablamos contratado a Burson-Marsteller, una de las mayores firmas de relaciones públicas del mundo, para ayudarnos a pulir nuestro mensaje. Dada la importancia que se le daba al asunto en Japón, hablamos conseguido
que el evento fuera transmitido
en vivo. vía satélite,
a Tokyo (la primera vez que esto se haCÍa en la historia), para que las noticias pudieran ser reportadas simultáneamente en ambos países. Hablamos encargado anuncios de pági na entera en The Wall Srreet¡ourna/,
The New York Times y en los principales periódicos japoneses, resumiendo nuestra decisión en nuestras propias palabras, de modo que no hubiera duda de lo que estábamos diciendo. Finalmente, Jack y yo habíamos dedicado los últimos rres días a entrenarnos con un equipo de peritos. en medios, hasta que nuestra presentación quedó tan clara como pudi'TIOS hacerla. (Yo no actuaba natUralmente, mis emrenadores me deCÍan que no pareciera un profesor. O tal vez lo que dijeron era "tan didáctico'~) Abrimos la conferencia de prensa y explicamos los puntos clave. Habíamos creado un marco de referencia --y solo un marco de referen-
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cia, cnfarizamos- para resolver todas las dispuras pasadas y fururas entre las dos compañías. Con respecto a las dispuras pasadas, le ordenaríamos a Fujitsu que hiciera un pago único a IBM -en efecto, "una licencia coerciriva"- por su uso previo de los mareriales de programaci6n de 18M. A cambio de ello, Fujirsu y sus clientes podian continuar usando
La pregunta dc Jack era muy apropiad;" ¿Cómo habíamos llegado a ser los responsables de resolver este problema tan enormemente complicado? En mi caso, fue por casualidad. A finales de la primavera de 1985 estaba en mi oficina de la Escuela de Derecho de la Universidad de Stanford, cuando recibí una llamada de Dave Nelson, un socio principal de Morrison & Foerster, una gran firma de San Francisco. Entonces
todo el software existente de Fujirsu sin remar a demandas legales. De ahí en adelante, esrableceríamos una serie de estándares, acompañada por salvaguardas elaboradas y estricras, que definirfan precisamente lo que Fujirsu podfa hacer en el futuro con los materiales de IBM - y el precio que Fujitsu debia pagar por ello. (No hablamos determinado codavia la cantidad total en dólares. pero IBM iba a recibir cerca de un
yo era profesor y [en ía cuarenta y [res años.
Yo conocía a Dave Nelson, pero no muy bien. No lo habfa visto ni hablado con él en cinco años, desde cuando había dejado la facultad de derecho de la Universidad de California para unirme a la de
billón entre 1983 Y 1995.) La ventaja de esre reglamento, pensábamos, era que sacaría a las parres del terreno ordinario de la ley de propiedad intelecrual, que no estaba suficientemente desarrollada para que sirviera de mucho en este conflicto. Más bien, le daba podere.\ a Jones y Mnookin para producir una ley privada que se aplicaría únicamente en la relación entre IBM y Fujitsu. Y no los dejaríamos sin supervisión, para que no se metieran en más problemas. Conservaríamos jurisdicción durante una década y
'naran haciendo algo como esto?".
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GigantescaJ guerras de sofiwart: 1BM ji-rn/t: {[ r'Jjitsu
NEGOCIANDO CON EL DIABLO
resolveríamos todas las futuras disputas sobre software que surgieran entre ellos. No habría apelaciones. Si hacíamos bien nuestro trabajo -y quedaba mucho por hacer para darle cuerpo e implementar nuestro marco de referencia-, estos dos gigantes competirían en el mercado, no en los tribunales. Contestamos a las preguntas de los reporreros durante casi una hora y concedimos entrevistas individuales a CNN y otras estaciones. Las tres grandes cadenas de televisión de los Estados Unidos reporraron la histotia esa noche, y al día siguiente fue noticia de primera página en todo el mundo. Cuando se fue el último reporrero, Jack y yo nos retiramos al hotel y disfrutamos de un par de tragos. Nos miramos uno al OtrO con cierto grado de regocijo y también de incredulidad. Jack entrechoc610s vasos y dijo sonriendo: "¿Quién hubiera pensado que un muchacho campesino dc Iowa y un chico judío de Kansas City termi-
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Stanford. (Cuando yo había vivido en Berkeley, ambos habíamos estado en la junta de la escuela privada a la que asistía mi hija.) Nelson dijo que estaba representando a un cliente involucrado en una gran disputa sobre
y que parecía que el conRicto iba a ir a arbitraje. No podía decirme el nombre de la Otra parre, pero su cliente 'tendría que nominar pronro a alguien que pudiera servir como su árbitro software con otra gran compañía.
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en un panel de tres personas. Nelson había pensado en mí porque había leído recientemente un artículo mío en el California Bar ¡ourna!. La vida da vueltas muy extrañas. El breve artículo que le había recordado a Nelson
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que yo existía, era tan trivial que yo ni siquiera
lo tenía incluido en mi hoja de vida. Titulado "Qué sabemos sobre el software de la hoja de cálculo", el artículo explicaba cómo podían servir las hojas de cálculo electrónicas en diversos contextos legales. Como mucho, el artículo mostraba que yo era uno de los primeros en haberlas adoptado y que las utilizaba razonablemente bien (lo cual era raro en un abogado en esos días). . Le dije a Nelson que yo no tenía ninguna experiencia en programaCión de software y muy poca como mediador o árbitro. El campo de la "resolución alternativa de disputas" (ADR, por su sigla en inglés) estaba todavía en su infancia, y yo no era propiamente alguien recono-
ciclo en él.
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G'igamesctlJ gut'T'im di'
Nelson echó a un lado eStas disculpas y me invitó a San Francisco a conversar con su socio, Bob Raven, que manejaría el caso si el arbirrajc
llegaba a ser necesario. Yo acepté la invitación porque tenía curiosidad. ¿Quién eta el cliente secreto? ¿En qué consistía la pelea? La semana siguiente me fui en el automóvil a San Francisco, a mi primera reunión con Raven, una de las esttellas más btillante.' de la galaxia legal californiana. Él tenía entonces unos sesenta años, y era un hombte físicamente imponente, de por lo menos 1,90 de altura y una cabeza llena de canas. Con sus duras facciones y confiada actitud, Raven daba la impresión de estar tan cómodo en yins y montando a caballo, como vestido con traje formal y corbata y sentado en un salón de conferencias. (Después yo descubriría que era duerío de un rancho.) Eta un hombre que caía bien, que irradiaba una atractiva combinación de energía, fortaleza y simpatía. Pero tras esa simpatía había un temperamento fuertemente competitivo y ambicioso, que también llegué a apreciar.
Raven queda conocer mis antecedentes y me pareció especialmente Contento cuando supo que yo había estudiado economía y enseñado lo telativo a las leyes antimonopolio. (Después yo descubriría por qué.) Peto cuando me preguntó sobre mis conocimientos
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papel cuasijudicial. Pero lo que sí me dijo fue que a IBM la iba a representar Tom Batr, de Cravath, Swaine & Moare. Cuando escuché el nombre de Barr, me di cuenta de que las apuestas en este conAicro tenían que ser enormes. En materia de grandes casos de litigios comerciales, 10m Barr eta un general de cinco estrellas. Había defendido exitosamente a IBM en una masiva demanda antimonopolio presentada por el gobierno de los Estados Unidos, y en muchos arras casos con demandantes privados. Al contratar a Barr para su pelea con Fujitsu, IBM estaba indicándole a roda el mundo que gasearía lo que fuera necesario para ganar.
Después de confirmar que yo no tenía conAicros de interés en el caso, Raven soltó la pregunta: ¿Estaba yo lo suficientemente interesado como para ir a Japón y presentarme al cliente? Él enviaría a Mike Jacobs, un joven asociado, para que me acompañara. (Eso m,,-divirtió. ¿Necesitaba yo un chaperón? Sin embargo, eta la primera señal de que tampoco Fujitsu estaba escatimando gastos.) Tal vez yo pudiera dar una conferencia académica a los empleados
de Fujitsu, pero eso no era
den-
cial. Lo que pasaba era que los alros ejecutivos de la compañía quedan conocerme personalmente antes de nominarme.
sobre
Pedí un par de días para pensarlo. Raven había dicho que el caso
programación de computadores y legislación de propiedad intelectual, yo presenré orca vez mi desconocimiento acerca de esos temas, Le dije que si queda un verdadero experro en esos campos, debla hablar con dos de mis colegas de Stanford, mucho más calificados.
me tomaría más o menos medio tiempo en los diez y ocho meses siguientes -entonces no nos imaginábamos cuán lejos de la verdad estaba ese plazo- y que mi tiempo se me compensaría bien. Pensé que todo
Disfruté la entrevista y me fui convencido de que nada más re" sultaría de ella.
traerme demasiado de mis obligaciones académicas. Afortunadamente, mi compañero en Sranford, Ron Gilson, intervino y me dijo que estaría
Pata mi sotpresa, unas dos semanas más tarde Nelson llamó otra vez y me pidió que volviera a San Francisco. Fue en esta segunda reunión cuando finalmente conod la 'identidad del cliente -Fujitsuy su oponente - lBM. (Dada la predominancia de IBM, comprendí por qué habla estado tan interesado Raven en mi trayectoria con las leyes antimonopolio.) Raven no me Cantó sino lo más esencial de la
loco si no lo hacía. Esta tarea me pondría en medio de una imponante disputa de airo nivel entre dos compañías gigantescas representadas por distinguidísimos abogados. Yo aprendería mucho sobre resolución de conflictos, una interesante mina que csrab:.l surgiendo. "Sranford está en la mitad del Silicon Valley, y aquí [ienes un cargo seguro) - me urgió Gilson. El decano seguramente te autorizará el medio tiempo. iHazlo!".
disputa -que involuctaba sistema operativo de software para mainjrames-, porque si se me nombraba árbitro estaría desempeñando un
De modo que acepté. Mike Jacobs y yo volamos a Japón. Gastamos un día visitando la sede principal de Fujitsu en Tokyo, una moderna
parecía sumamente
interesante,
pero me preocupaba
que pudiera dis-
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184
NEGOCIANDO
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CigantescflJgu(rras dr s{)fiwar(: IBM.freme a Fujitm
C:ON F.L DIABLO
torre de oficinas con vistas al jardín del Palacio Imperial. Se me hizo una gira por varios cuartos como de museo, con materiales que contaban la
historia del fenomenal crecimiento de la compañía. En 1949 había sido una oscura empresa que fabricaba equipo de conmutación telefónica y tenía unos 2300 empleados. (Ese había sido e! año en e! cual Takuma Yamamoto, futuro director ejecutivo de la compañía, se graduó en la Universidad de Tokio y fuc llevado a Fujitsu por un profesor. Como YamamotD confesara más tarde en sus memorias.
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se sintió "totalmente
aplastado" cuando el profesor lo plantó en Fuj;tslJ. porque Yamamoto no había oído jamás hablar de esa pequeña compañía.) Para la época de mi visita en 1985, Fujirsu era la compañía de computadores más grande de Japón, con ingresos anuales de miles de millones de dólares. Como se me pidió, Ji una conferencia de media hora, en Inglés, a algunos ingenieros de software y gerentes de nivel medio. Fue algo cómico, Aunque Yur; Morika (entonces un joven gerente) hizo un buen trabajo como traductor, los ingenieros no tenían idea de lo que yo estaba hablando y ni siquiera por qué estaba allí. Los que pudieron mantenerse despienos se comportaron muy bien. El objetivo real de! viaje era que los altos ejecutivos me conocieran personalmente. Recuerdo haber tenido un almucrzo bastante elegante en un comedor ejecutivo y habcr sido presentado a una serie de hombres de apariencia distioguida, sumamente corteses, ninguno de los cuales había asistido a mi conferencia. (Otra vez Morita sirvió de traductor.) Supe que todos habían hecho sus carreras en Fujitsu y e"aban sumamente orgullosos del desarrollo de 1"compañía. El hombre que me causó la mayor impresión fue Michio Natura, Voluble y confiado. más joven que los OtrOSejecurivos principales, era miembro de la junta direcriva de Fujitsu y estaba a cargo de las operaciones internacionales. Más tarde s3bría que este agradable y expresivo jovencito era bastante rico por su cuenta (su familia era propietaria de grandes bosques) y apasionado por el golf. Naruto había viajado por tOdo el mundo y había jugado donde habia podido. Era dueño de por lo menos rres conjunros iguales de palos de golf, y mantenía uno en Californ ia, otro en la costa este y OtrO en Europ" para poder jugar
185
durante sus viajes. No me dijo nada sobre el conflicto de Fujitsu con IBM, excepto subrayar que el arbitraje tenia una gran importancia. Yo contesté que si Se me nombraba, trabajada muy fuertemente para resolVet el conflicto. Más o menos una semana después de mi regreso a los Estados Unidos. Nelson me llamó a decirme que el viaje habra dado Frutos. Fujitstl queda nnminarrne como su árbitro. Yo me sentí complacido pero intrigado por el proceso de loma de decisiones de Fuiitsu. ¿Qué cma importante habían sacado en limpio de mi visita? Más tarde, Nel~ son me contaría que yo había sido contratado hien a Naruto.
Me encolltré
porque le había caído
por primera vez con quien habría de ser el otro árbitro,
Jaek Jones, en el salón principal del hotel Ritz de Londres. Habíamos volado ailr como parte de un gran séquito. que comprendía a Raven, de Morrison & Foerster, y a Tom Barr, de Cravath, para entrevistar candidatos para e! puesro de presidente del tribunal de arbitramento. El anterior acuerdo entre las partes requería que resolvieran sus dispuras por arbirraje nacionales
una práctica comercial
importantes
común.
Los arbitrajes inter-
son resueltos, generalmente,
por un panel de
tres árbitros, uno escogido por cada parte y un tcrcero que actúa como
presidente. Fujitsu me había escogido a mí, IBM habia escogido a Jack, 'y ahora nuestro grupo tenía que completar el panel seleccionando un tercer árbitro. ,Por qué Londres' Porque Fujitsu no había querido aceptar un estadounidense para presidir e IBM no había querido que fuera japonés. Como
el asunto se iba a desenvolver
en inglés, las partes habían
decidido enfocar nuestra búsqueda en e! Reino Unido y Canadá. La noche de la vispera de nuestras primeras entrevistas, Jack y yo nos encontramos en el bar par" conocernos en torno a un par de copas. ti /la ere abogado)' jamás se había visto envuelto en un caso de arbitraje, pero sabía mucho de computadores y había servido de restigo
186~
,---.f'J ECOC~ANQ9dON
E~ DI~Lü
de IBM en el pleito ami monopolio plameado por el gobierno estadounidense. Como vicepresideme ejecutivo de Norfolk Southern Corporation, tenía a su cargo la compra de millones de dólares en equipos de computación. Le compraba mucho a IBM, peto también a otras compañlas. Personalmente, utilizaba un computador Apple, que adoraba. Mientras él hablaba, yo pensaba: "ESte tipo tiene que ser un testigo temible". Era un hombre de apariencia impresionante, de unos sesenta años, que pareda totalmente cómodo demto de sí mismo y que inspiraba una total confianza. Articulado, franco y tranquilo. Era obvio que sabía muchísimo de computadores y software, peto evj¡aba hablar en jerga. Su estatura era imponente,
canco por su altura (más o menos
1,93) como por su corpulencia. Lo mejor para 13M era que no siempre compraba equipos en 13M. Podía argumentar que IBM no era un monopolio y que tenía muchos competidores. Así era como Jack había podido conocer a Tom Barr, quien lo había escogido como su árbitro. Pronto descubrí que Jack y yo éramos ambos del medio oeste eStadounidense, pero eso era casi todo lo que teníamos en común. Él tomaba burbon, yo tomaba whisky escocés. A él le guStaban la música country y western, siendo su favorito Willie Nelson. Yo prefería la música clásica, especialmente las sinfonías de Bruckner. Más importante aún, Jonos había crecido en una pequeña granja familiar en lowa, hijo único de padres luteranos de ascendencia alemana. Había sido el primeto de su familia que había ido a la universidad - habiendo escogido Luther College, en Decorah, lowa, una pequeña escuela afiliada a la iglesia. Su gran salto había sido una beca para estudiar en MIT, donde obtuvo un grado de Jnat:s[ría en ingeniería eléctrica, con una especialización en matemáticas. Yo había crecido en Kansas City como un chi-
Gigfl.lltesms guaras
de
sl~fil1!llr{':
IHM.frrtltl' (( l'I~¡i/su
IR7
que trasnocharse asando un cerdo para una fiesta. Su casa era una gran casa de troncos, en medio de quince acres de bosque en las afueras de Chesapeake, Virginia. No le interC5aba viajar por el extranjero, con una excepción: todos los años llevaba a su esposa, Nancy, ya todo el clan de siete hijos crecidos y sus respectivas mujeres, a Munich, para el Oktoberfest. Año tras año se quedaban en el mismo hotel, tomaban cerveza en los mismos jardines y cantaban las mismas canciones. Todo esto me parecía simpático, peto toralmeme extraño. No podía imaginarme a la familia Mnookin haciendo una peregrinación anual a Munich, m'ucho menos a beber cerveza y entonar canciones alemanas de borrachos. Nunca había encomrado ames a nadie como Jack. A lo largo de los doce años siguientes, Jack y yo llegaríamos a ser una especie de pareja rara, socios que estrecharon lazos pero que no podían ser más diferentes. Mirando hacia atrás, me doy cuema de que nuestros conocimientos y talemos eran complementarios. Yo sabía mucho de leyes y procesos, él sabía mucho de computadores. Yo era hablador e intenso, él era lacónico y muy calmado. Yo era un académico que se preocupaba por usar un lenguaje adecuado y analizar todo hasta 10 úlcimoj él era un ejecutivo que, para mi admiración eterna, podía tomar decisiones rápidamenre y no recapacitar nunca.
• En Londres, nuestro grupo enrrevi"ó a cinco candidatos que en el papel parecían promisorios. Casi todos eran abogados ingleses prominentes, llamados Queen's Counsels ["defensores de la Rei na", experros en arbitraje inrernacional. Uno de los candidatos, un viejo lord mal-
co más bien privilegiado de ascendencia judía asimilada. Había hecho mi secundaria en una escuela privada para varones y había pasado a
minutos. Después de saludarnos, dijo: "IBM me suena conocida, pero
Harvard College sin pensar que eso tuviera nada de extraordinario. Tampoco compartíamos mucho en materia de recreación. A él le encantaban la caza y la pesca. A mí no. Me preguntó si alguna vez había asiStido a un asado, sonriendo mientras pregunraba, porque s;bía que no. Él tenía un gran asador en su patio trasero y nada le guS[aba más
esta otra compañía, Fujitsu? ,O es Jujirsu' ,Qué es1". OtrO abogado supuso que ya había sido escogido)' se apoderó de la entrevista. Tampoco pasó la prueba. Ni la pasaron lo, otros. Ninguno parecía muy entendido en teenología, y algunos le parecieron a TOl11Barr estirados y pretencIOsos.
humorado que era un juez retirado, se descalificó a sí mismo en
poc,os
188
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'NEt;OCIANJ)l)
CON
EL DlAULO
Gig(l11
Esta fue la primera vez que me vi expuesto a Barr, que no tenía
nada de eSlirado. Descubrí que él lambién era oriundo de Kansas City. Más bien bajo y fornido, aficionado a los trajes elegantes que podían
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haber sido hechos a la medida en Londres, transpiraba una suprema autoconfianza. A los cincuenta y cua[fO años estaba en el pináculo de
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su carrera.
.1.:
Había oído toda clase de historias respecto a Barr, cuya defensa de IBM en los casos de antimonopolio era legendaria. La batalla había empezado a fines de los años 60, cuando los clientes y competidores de IBM, alegando que esta era un monopolio, reclamaron millones de dó-
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lares en perjuicios. En 1969, el gobierno de los Estados Unidos se unió al ataque y buscó dividir la compañía en varias compañías separadas. IBM se defendió en una fiera campaña legal que duró casi trece años. (Un aleo ejecutivo
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bromeaba diciendo
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189
Aunque en Londres no encontraron a nadie que les gustara, fi. nalmente enCOntraron al hombre que estaban buscando en Donald Macdonald, un abogado de Toronro con credenciales extraordinarias. Habfa sido miembro del Parlamento canadiense y cinco veces ministro en el primer gobierno de Pierre Trudeau. Cuando los tres árbitros nos encontramos por primera vez en el otoño de 1985, simplemente para organizarnos y esrablecer un calendario, descubrí que Macdonald era igualmeme impresioname en persona: pulido y cortés, tan airo como Jack y tan bien vestido como Barr. A sugerencia mia, romarnos una decisión importante sobre nuestros papeles en el arbitraje: que los tres seríamos estrictamente neutrales. Más tarde me sentiría muy contento de haber tomado ese rumho.
que durante esos años el
equipo legal de IBM no tenía presupuesto pero que cada a;jo lo sobrepasaba.) 10m Barr era su comandante en jefe y al final triunfó, en lo que un comentarista calificó como "la representación legal más brillante y sostenida de la historia".
¿Sobre qué exactamente estaban peleando estos dos gigantes de la computación' Resumido en lo esencial, la pelea era sobre software de sistemas .operativos y otros sofisticados programas de software, llamados a veces middleware, que funcionan en estrecha colaboración con el siste-
Barr había prestado servlCio en la infantería de marina de los Estados Unidos, se sentía orgulloso de ello, y esa experiencia había determinado su opinión de que el litigio es un combate con todo. Detestaba perder casos y muy rara vez lo hJ.cía, Se le citó alguna vez diciendo: "Nunca sé exactamente qué quiere decir la gente con 'mérito procesal'. Lo que yo entiendo es que 'tenemos la razón y la contraparte está equivocada. Vamos a ganar y la contraparte va a perder"'. Exigía una completa dedicación de sus subalternos, que eran famosos por trabajar más fuertemente, preparar más cuidadosamente y pelear más agresivamente que cualquier opositor. En la oficina de Barr había un afiche que mostraba a un sargemo de los marines, mal encarado, con las venas brotándole en la nuca. La leyenda decía: "No te prometemos un jardín de rosas". Yo no vi este aspecto de Barr en Londres. Él y Raven, que ya se conocían y se trataban por el nombre de pila, se mostraron amistosos no solo con Jaek y conmigo, sino entre sí. Compartían un interés en encontrar un árbitro en el cuaJ es(tlvieran de acuerdo.
ma operativo, Se necesita cierro conocimienw
de esto para ver por qué
era tan importante para las dos compañías. Un sistema operativo es una co!Ccción organizada de software usada para manejar el Aujo de trabajo dentro del computador y dar servicios a otros programas. El middleware es un software que funciona estrechamente
con el sistema operativo,
usa sus servicios
y suministra
servicios especializados a los programas de aplicación. Las aplicaciones ce software, tales como los programas para manejar la nómina de una compañía, el inventario o los pedidos de los clientes están escritas para "correr" "por encima de" un determinado sistema operativo y progra-' 1
mas asociados de middleware. Hoy en dia, por ejemplo, el sistema ope-
1
rati"o para los computadores personajes es generalmente una versión de
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Microsoft Windows. Si usted posee un computador
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Word o Excel, esas aplicaciones
Cel" sistema operativo Windows.
personal y utiliza
fueron escritas para "correr" "encima
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En 1969. IBM dominaba completamente e! mercado de mainframes, pues vendía un 70% de todos esos computadores en e! mundo.
IBM, la serie M. Seis años después, los mainframes de Fujitsu se estaban vendiendo en japón más que los de IBM - la primera vez que una
Una .abrumadora mayoría de aplicaciones para mainframe estaba escrita para "correr" en cl sistema operativo de IBM,
compañía había vendido más que IBM en un gran mercado. rero IBM había venido sospechando que Fujitsu e Hitachi esraban copiando su tecnología y en 1982 se les fue encima. Hitachi cayó primero, en una operación sorpresa que recibió atención mundial. Varios empleados de Hitachi fueron grabados cuan-
A principios de los años 70, e! gobierno japonés apuntó a tomar un pedazo de esa torta para los fabricantes japoneses de computadores. especialmente dentro de su país, que por entonces era e! segundo mercado más grande para computadores de! mundo. Como un asunto de política industrial, e! poderoso Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI, por su sigla en inglés) decidió desarrollar la industria japonesa de computadores, hasta convertirla en una fuerza capaz de enfrentarse a IBM. Estimuló a dos compañías, Fujitsu e Hit~chi, a fabricar y comercializar "computadores compatibles" con lBM, E'st~s máquinas eran vinualmente intercambiables con las de IBM, capaces de "correr" cualquier aplicación escrita para un mainjinme IBM, La gran pregunta era qué hacer respecto al sistema operativo. En retrospectiva. Fujitsu pudo haberse evitado muchos problemas si simplemente hubiera dejado que sus clienres consiguieran un permiso para usar un sistema operativo de IBM. En vez de eso, Fujitsu tomó la funesta decisión de desarrollar su propio sistema operativo. que sería compati-
do trataban de comprar manuales de diseño de hardware de IBM, Se les acusó criminalmente a ellos y a su compañía. El escándalo resultó humillante tanto para Hitachi como para la nación japonesa: una tremenda vergüenza. Un ministro japonés habría dicho que a japón se le había pegado en la cara", Todo esro ruvQ lugar en un ambienre de inrcnsa rivalidad comer~ cial entre los Estados Unidos y japón, Las compañías estadounidenses estaban alarmadas porque las japonesas las estaban sacando del mercado, casi siempre gracias al espionaje industrial. Las firmas japonesas' U
temían que los Estados Unidos adopraran políticas comerciales restrictivas contra japón. Oleadas de xenofobia afectaban a ambos parses. Los comentaristas estadounidenses alegaban que los japoneses estaban dedicados a "atacar a mansalva". Poco después del incidente de Hitachi, un
ble"con IBM pero que tendría otras características propias. Al principio, FUJltSu pudo pensar que esto no sería demasiado difkil, pues a lo largo
periódico japonés informaba que un ingeniero estadounidense de IBM, cuyo nombre no se conocía, había dicho la siguienre baladronada: "Me
de los años 70 IBM había distribuido a sus clientes el código fuente de su si"ema operativo. Con ese código fuente, un programador podía ver cómo había programado IBM su sofi:ware. Las restricciones de registro o propiedad mtclectllal no eran tan obvias entonces, (I BM no reclámó prorección para su software hasta 1977, e incluso entonces nadie sabía si la ley de propiedad intelecrual podía aplicarse.) Pero como Takuma Y¡HnalTl~W (ontesaría en sus memorias, desarrot!¡lf un sistema opefJrivo cumpa;lble "planteaba un reto de dimensiones mucho más graneles y severas que el que había anticipado hljitsu y "sembraría las semillas de la disputa por sofrwar< que rendríamos más adelante con IBM",
imagino que ustedes han leído lo que IBM les hizo a esos japoneses en California. Los agarramos con las manos en la masa. Se necesitó algún tiempo pero nos aseguramos de que supieran quien manda.,. En cierto
Al principio. la estrategia de comparibilidad pareció dar resultauo, En 1976, Fujitsu vendió su primer mainftame comparible con
sentido estamos otra vez en guerra con Japón",
Más adelante, ese mismo año, IBM también sorprendió a Fujitsu cuando adquirió un mainframe suyo y partes de su software. Un software operativo contiene cientos de programas, pero IBM no tUVOque analizar sino unos pocos para confirmar sus peores temores. Había una gran cantidad de material copiado. (Esto no era un asunto penal, sino un posible caso civil de infracción de propiedad intelectual.) La noticia llegó inmediatamenre a los altos niveles en IBM, La preocupación era: ¿Cuántos programas había copiado fujitsu y entregado
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192
NEGOCIANOO
CON EL DIABl.O
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193
~ a sus clientes? IBM no había revisado sino una pequefia muestra. No se sabía qué tan grande era el dafio y cuánto se había extendido. Lo que estaba claro eta que había que pararlo.
El primer disparo fue hecho en ocrubre de 1982, cuando el presidente de IBM le escribió directamente al presidente de Fujitsu para declarar que Fujitsu había infringido la propiedad intelectual de IBM y exigir que Fujitsu pagara por eso y limpiara su proceso de desarrollo de software. Fujitsu enfrentó estas pretensiones con igual vigor. Primero, dijeron,
IBM no se había preocupado
de registrar su sisrema operativo
hasta 1987, mucho después de que Fujitsu hubiera empezado a vender sus computadores compatibles. Segundo, la ley de propiedad intelectual japonesa no se aplicaba a sofrware de sistemas opetativos. Tercero, IBM había dominado tanto el mercado de mainframes que su sistema operativo había llegado a ser de fac[O el sistema estándar; en consecuencia, Fujitsu tenia todo el derecho a desarrollar y mantener un sistema operativo compatible. El conflicto legal habla empezado. Seguirían ocho meses de arduas negociaciones.
compensar a IBM por su uso y evitar futuras disputas sobre copiado. Pero debido a que el lenguaje de contratos es bastante complejo, alguna glosa puede ayudar a entenderlo a los que no son abogados. IBM tenía el mayor poder negociador. de modo que imagine a IBM diciéndole lo siguiente a Fujitsu: "Está bien, empecemos por hacer una lista de todos los programas de los que pueda decirse que contienen copia. Ustedes hacen la lista. porque nosotros no sabemos cuántos programas están afectados. Incluyan tantos como quieran - cualquier cosa que les preocupe que pueda ser motivo de demanda por nuestra parte. Les venderemos inmunidad para esos programas. Los llamaremos Programas Designados (PD) para abreviar - un amable término neutral para que no tengan que admitir que violaron la propiedad intelectual. "Ustedes nos pagarán una suma global de 65 millones de dólares, a cambio de lo cual, nosotros prometemos no demandarlos judicialmente -o a sus c1ientes- por haber usado estos programas en el pasado. "En cuanto al futuro, bueno, nosotros podrfamosobligatlos a llamar a todos sus clientes y retirat todos los programas del mercado. o poddamas demandar judicialmente a los clientes de ustedes que estén usando ese sof{V,fare cuestionado.
Pero eso seda terriblemente
inconveniente
para
ellos - )' para ustedes. Lo entendemos. De modo que les permitiremos que dejen esos programas en manos de sus clientes. pero solo con una condición: ustedes nos pagarán una comisión de licencia dos veces por afio; igual a la que cobramos a nuestros clientes por los correspondientes programas de 18M". (Estas comisiones bianuales pronto habdan de hacer patecer pequefio el pago global de 65 millones de dólares.)
El' 29 de junio de 1983 las parres firmaron un par de documentos -los "acuerdos de 1983"-, que intenraron encontrar la cuadratura del drculo. Pero como usted ya sabe, es[Os contratos no resolvieron el problema y en algunos aspectos empeoraron la relación, Debido a
Eso daba cuenta de las primetas dos metas del Acuerdo de Transacción. La tercera estaba relacionada con las futuras actividades de pro-
que desempeñan
en nuestra historia. los
gramación de Fujitsu. iHasta qué punto podía Fujitsu utilizar matetia-
explicaré un poco aqur. El primer documento llamado "el Acuerdo de Transacción". trataba de abordar bien el problema del copiado. Las partes paredan tener tres metas sencillas: identificar los programas "manchados" de Fujirsu.
les de programación de 18M? iY qué uso. si había alguno. podía hacer Fujitsu de sUSPD en programas futuros?
un papel tan prominente
Aquí es donde las cosas se pusieron un poco vagas. Fujitsu prometió "no volver a violar la propiedad intelectual y Otros derechos [de
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EL 1..... .lILO
Gigarlfescas guaras d~software: IBM --
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IBM] protegibles legalmente confotme a leyes aplicables". Pero no fue definido e! alcance de esos detechos. Fujitsu prometió adoptat un procedimiento ptotector interno para garantizar que sus programadores no tuvieran acceso a los programas de programación de IBM y no hicieran más copias. Pero había dos excepciones importantes a esta regla que fueron precariamente definidas. Fujitsu prometía poner copias de rodo su nuevo software a disposición de IBM, en un depositario especial, para que IBM pudieta inspeccionarlas como señal de cumplimiento. Pero exaC(amente cuál material iba a suministrar, y cuándo, no se especificó. Lo que si se especificó fue una multa muy alte si se hacia trampa: Fujitsu tendría que pagar tres veces la comisión normal de licencia y retirar inmediatamente e! programa de manos de sus dientes. Pero, además, por entedado que fuera el primer Acuerdo, e! segundo contrato lo fue aun más y causarla más tarde muchas tribulaciones a IBM. Mansamente llamado "Acuerdo de ExternaJidades", fue e! premio de consolación para Fujitsu - pues le dio la esperanza de que podr(a seguir siendo compatible a medida que cambiara la tecnología de IBM. En ese momento,
Fujirsu e IBM ponían a disposición de sus dientes
cierra información
de interfaz que permitía al cliente escribir sus propios
programas de aplicación que funcionaran con el sistcma opetativo. Las panes llamaron esto infurmal.:ión "externa". En este segundo acuerdo, las dos compañÍJs prollwric.:wn ~llmil1istrar reL'ÍprUGIIlll'llrL', si se lL's sulicitaba, información t'xt(.'rn~l a cambio de una comisión J(.' /icc.:llcia. En ese momento IBM pudo haber pensado que cste Acuetdo sobre Externalidades no tenía lllucha importancia. IHM no tenía imerés en licenciar información perteneciente al sistema operativo de Fujitsu. Sin embargo, Fujitsu pensó que este segundo acuetdo, y una licencia para usar la información interfaz de 18M, era esencial si ella iba a mantener compatibilidad con IBM. Y estaba dispuesta a pagar POt esa información. Pero e! Acuerdo sobre Externalidades no definió en deralle lo que podia considerarse información externa. Las partes no se preocuparon por especificarlo, ni cómo se listaban los programas cubiertos por e! contrato - ni el precio.
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Las dos partes estaban destinadas a estrellarse, por su prop
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. No pasó mucho tiempo antes de que IBM descubnera nue~amente lo que consideró evidencia flagrante de copia, y no mostró n,~guna misericordia. IBM exigió que Fujitsu pagara e! triple de. las co,;,'siones por todos los programas infractores y los sacara Inmedlat~~erl;te del mercado. Fujitsu no podía posiblemente aceptar esas cond'Clones, porque habdan desmantelado mucha parte de la base de su sortware. Hubo confrontaciones, incluso muy escandalosas. Más tarde, Jack y yo nos preguntaríamos a menudo: ¿Cómo pudieron unas panes tan sofisticadas, representadas por asesores jurídicos tan competenteS
I
ser tan imprudentes
como
para pensar que el traro
de 1983 podía posiblemente resolver este conflicto? Ahora veo la cosa más compasivamente. Con el beneficio de la rerrospectiva, pienso que muchos faclOres desempeñaron un pape!, enrre ellos diferentes percepciones culturales de las obligaciones estipuladas en el contralO. Para una compañía estadounidense, los detalles de un COntralO son decisivos. En opinión de 18M. el Acuerdo de Transacción estipulaba obligaciones específicas que podían hacerse efectivas legalmente. IBM había arrapado a Fujitsll faltando a su palabra, el contrato especificaba los remedios e IBM tenia derecho a ello. PunlO. En la cultura japonesa, las palabras exactas de un contraro son mucho menos importantes que el espíritu subyacente de! mismo, que debe ser interpretado con vistas a preservar las relaciones. Para Fujitsu, e! propósito de los acuerdos de 1983 era reparar una relación dañada y crear una nueva, en la cual ambas partes se componaran razonablemente. En Japón, litigar sobre contratos es raro. Fujitsu supuso que si surgían nuevas disputas, las partes se sentarían a discutir sus intereses de una manera razonable. En vez de eso, ¿qué estaba haciendo I~M? Impugnando el honor de Fujitsu y lanzando ultimálllms. Su comportamiento era i!)sultame y sus exigencias humillantes. Satisfacerlas sería económicamente
ruinoso".
A medida que aumentaban las sensaciones de traición, cada parte vda e! componamiemo de la orra como cada vez más inaceptable.
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Fujitsu ofreció rdrdíamenre agregar una partecita de programas adicio-
un ex estudiante mío de derecho, para que trabajara medio tiempo con-
nales a la lista de PO, incluyendo unos sobre los que IBM no se había
migo en el arbitraje como mi asistente .Iegal. Jonathan, que era un abogado muy talentoso (y dramaturgo) llegaría a ser parre imporrante de! proceso, y más tarde serviría como consejero del Panel de Arbitraje. El día señalado de febrero.de 1986 me enconrré con Jaek Jones y Don Macdonald en el vestíbulo del hotel, y entramos al salón de confererocias a las 9 en punto de la mañana.
quejado. IBM pensó que esro era solapado yarrero. IBM decía, esencialmente: "¡Demasiado tarde' iLean el Acuerdo de Transacción! Usredes se pasaron del plazo. Nos deben comisiones triples por esos programas y ¡tienen que retirarlos ya del mercado!". La línea dura de IBM nunca aRojó. IBM opinaba que estaba perdiendo utilidades tanto en hardware como en software porque Fujitsu había copiado. En junio de 1985, envió a Fujirsu un "Informe Final" de sus presuntas infracciones, acompañado de una demanda no negociable: si Fujirsu no retiraba del mercado todos los programas violarorios ni pagaba perjuicios calculados en millones de dólares, IBM buscaría imponer estas reparaciones mediante
Quedé asombrado con lo que vi. Había por Jo menos cien personas en e! salón, tal vez más, acomodadas en dos filas hostiles COma los ejérciros de Atenas y Esparra. A un lado de la primera fila estaban sentados Tom Barr, acompañado
vaó, y Dan Evangelista, 'que pronro sería el má5 alto abogado interno en IBM. Detrás de ellos estaban sus tropas: asociados y paralegales Con grandes portafolios negros. Detrás de estos se notaba una plataforma de ejecutivos y gerentes de IBM, todos con el uniforme especificado por el código de vestir de IBM: traje oscuro, camisa blanca y corbata.
arbitraje.
Como yo lo supe después, el presidente Yamamoro consideró e! Informe Final como una declaración de guerra -la última traición a la nueva relación que había esperado crear con los acuerdos de 1983. Esos acuerdos habían sido terriblemente parcializados, en su opinión, pero Fujitsu había mostrado su buena fe al pagarle a IBM grandes sumas de dinero - más de 150 millones de dólares en comisiones desde cuando se habian firmado esos acuerdos. Ahora IBM esraba otra vez haciendo exigencias que amenazaban la propia supervivencia de su compañía. Conforme a un código de honor japonés, uno no negociaba con ese tipo de enemigo. Uno dice, apretando los dientes: "¡Pelearé con usted, mi hijo lo hará con el suyo y mi nielO con su niero!". Ambas partes habian escogido pelear. ¿Era esro prudente' ¿Qué hubiera dicho Spock~ Yo volveré a esea pregunta más ,arde.
de sus luganenienlJes: socios de 'Cra-
! \
Al otro lado del pasillo, Raven comandaba un ejército que pareda incluso más grande que el de Barr. Yo me imaginé que Raven había dicho a sus clientes algo como esto: "Ya.1o sé, por pleitos anteriores,
que IBM no se va a parar en gastos. Tratarán de veocerles y someterlos gastando más que ustedes. Su única esperanza es demostrar que ustedes los igualarán hombre a hombre - que tieneo la decisión y los recunos ¡Jara pelear hasta el final. Abran sus chequeras. Si ellos ponen a 1000 hombres en el campo de batalla, ustedes deben poner 1100". Eso era justamente lo que había hecho Fujitsu. Entre las tropas japoncsa.~ reconocí a Michio Naruto, el gregario golnsta, ya su ¡ere inmediato, Shoichi Ninomiya, uo taciturno fumador empedernido que también había conocido durante mi visita a Tokio. Distinguí a Yuri Morita, el joven que nos había servido de traductor. Muchos de los
El panel decidió realizar la primera audiencia formal del arbitraje en Palo AIro, California, localizado convenientemente entre Tokio y Nueva York (y también sede de la Universidad de Stanford). Las parres reservaron un salón de conferencias en un hotel de la localidad e hicieron los arreglos necesarios. Mientras tanro, yo contraté a Jonathan Greenberg,
otros japoneses me parecían conocidos porque habían sido obligados a asistir a mi cooferencia sobre derecho estadounidense. Todos los asientos del salón estaban equipados con audífonos para traducción simultánea, que podían sintonizarse ya fuera en japonés " en inglés. El salón estaba lleno de traductores. Se había instalado
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GigaNtescas guerras de SOftware: 1BM }TI:n/1: (/ l.i~;llSlt
CáN.EL DIABLO
una cabina de cristal para los traducrores simultáneos, cuyos murmullos ptoducitían un parloteo constante durante la audiencia. Además, cada
que la lista PO contenía material copiado, pero Ninomiya contesró con una doble negativa que puso en verdaderos aprietos a los traductores.
lado tenía su propio traducror, y había otro "neutral", Una reportera
Como lo recuerdo, la versión inglesa era algo así como esto: "Fujitsu
de tribunal estaba presente para producir una transcripción en inglés. Tal vez ella consultaba con el neutral. ¿Quién sabía' Se había colocado una mesa para el panel al frente del salón. Yo me senré a la derecha de Macdonald y Jack lo hizo a su izquierda, La audiencia duró unos dos días, enfocada principalmente en asuntos procedimentales. El clima en Palo AIro era deprimente, Una lluvia fría y torrencial nos envolvía en una atmósfera como para Casa
ponía un programa en la lista PO cuando no se podía llegar a la conclusión de que el programa no había estado inRuenciado por un programa de lBM". Incluso traducido era obvio que Ninomiya había sido muy bien preparado por sus abogados. (Nótense las palabras "inRuenciado por" en lugar de "copiado de",) Hace poco supe que uno de los jóvenes abogados de Morrison & Foerster lo había apodado "Garbo" porque su
desolada, la novela de Oickens que trata de la grotesca ineficiencia de las corres de justicia inglesas. Mi recuerdo más intenso es el de cuando el panel de arbitraje autorizó a Tom Barr a que interrogara a Nina'miya. Todos nos erguimos porque pensamos que iba a suceder algo interesante, En Fujitsu, Ninomiya era el ejecutivo de más alto rango, encargado dd deoarrullo de hardware y software, y el que habia tomado muchas de las decisiones relacionadas con el caso. Barr quería que Ninomiya describiera exactamente cómo estaba utilizando actualmente Fujirsu los materiales de programación de IBM en el desarrollo de su software. Debió haber sido un momento muy dramático. Barr era un gran litigame y sin duda había esperado ansioso esta confrontación. En vez de eso, se encontró actuando en cámara lenta con un enemigo de facciones inmutables que no reaccionaba, Le preguntaba algo a Ninomiya. La pregunta era traducida al japonés. Ninomiya murmuraba una breve
carác£er esquivo.
Durante
los diez meses siguientes,
corno
un circo ambulante,
nos
reunimos en diversas ciudades de los Estados Unidos, Japón y hasta de Canadá. Las partes peleaban POt todo, Por ejemplo, el panel necesitaba saber algo sobre software de sistemas operativos y sobre la tecnología subyacente en el conHicto, pero era difícil organizar los seminarios para impartir ese conocimientO porque las partes desconfiaban tan profündamente
una de otra que temían que se nos lavara el cerebro miemras
aprendíamos.
Aunque nuestros ins([uctorcs
eran siempre expertos neu~
trales, que no estaban afiliados a ninguna de las dos partes, los abogados peleaban sobre quién podía insttuirnos y se inquietaban POt lo que estos expertos pudieran decir. Cada lado insistía en tener un representan-
respuesta en japonés. Uno de los traductores traducía esa respuesra al inglés. Otro traductor podía objetar la rraducción del primer traductor. Todos los tres traductores podían enredarse en una disputa mientras el
te presente en cada sesión para poder monitorear cuidadosamente todo lo que nos dijeran.
resto de nosotros permanecíamos
memorandos,
impacientes.
Enronces Barr calificaría
de insatisfactoria la respuesta y formularía la misma pregunta otra vez, en palabras un poco distintas. Esto siguió igual durante horas. Era espantosamente aburridor. El punto más álgido fue cuando Barr trató de lograr que Ninomiya explicara cómo habían decidido en Fujitsu cuáles programas debían ir en la lista PO. Barr quería obligar a Ninomiya a aceptar delante del panel
Las partes presentaron
también
un increíble montón
de canas,
y ouas cosas para instruirnos sobre sus (00Rictos. Lo que presentaban las panes nos daba también una sensación más clara de las cuesriones legales que debíamos abordar, aunque las resdocumentos
puestas que cada una proponía etan diametralmente
opuestas. Fujitsu
alegaba que tenía amplios derechos a la información de IBM, conforme al Acuerdo de Externalidades, e IBM alegaba que las obligaciones de este acuerdo eran sumamente estrechas. IBM argumentaba que las leyes
;
200
.
)
.' NBGOCIANDO
Gigantescasguerms de softwart: IBM/,.tnte a Fujitsu
CON El. DIABLO
sobre propiedad intelectual protegían ampliamente su software, mientras Fujitsu sostenía que las leyes de propiedad intelectual aplicaban IBM. Desgraciadamente, las propias leyes de propiedad intelectual no daban mucha orientación. Por un lado, no estaba claro cual legislación aplicaba, si la estadounidense o la japonesa. Pero de cualquier manera,
,
ambos.) ¿Qué tan parecidos tienen que ser los dos argumentos para que el segundo viole los derechos de autor del original? Hace muchos años, Learned Hand. un disringuido juez de un tribunal federal de circuito, dijo que decidir esro requiere un "juicio ad hoc" basado en comparación cuidadosa de las dos obras. No hay regla que le diga a usted cómo' hacerlo. Todo depende de hechos y dal'6s particulares y de una comparación detallada de las dos obras.
:
y ahí estaba el problema. IBM había aportado mOArones de re-
el caso planteaba cuestiones muy difíciles en cuantO al alcance de la protección.
Si acaso se aplicaba la legislación sobre propiedad intelectual al de un sistema operativo
-y
nosotros
suponíamos
que así
era-, obviamente prohibía la copia línea por línea. El Informe final de IBM daba algunos ejemplos convincentes de eso. (Una evidencia incontestable involucraba una subrutina, o loop, al que un programa-
.
dor de IBM le había dado el nombre de su esposa, Lucy. El programa correspondiente de Fujitsu incluía el mismo loop - también llamado "Lucy".) Pero nosotros no sabíamos qué tan importantes
clamaciones contra Fujitsu, cada cual relacionada con un programa de sofrware diferente. Para decidir entre idea y expresión, ten(amo.s que realizar un análisis detallado de cada programa disputado y su contraparte de IBM. ¿Qué tan semejantes tenían que ser la secuencia. estr~ctura y
eran estos
ejemplos en el contexto de todo el programa. En otros casos, IBM sostenía que Fujitsu simplemente había parafraseado material de 18M. Esto también sería una violación. Pero nosotros teníamos la creciente sensación de que la esencia del argumento de IBM involucraba una reclamación mucho más sutil: qu~ Fujitsu había copiado la "estructura, secuencia y organización" de un programa de IBM, sin realmente ci'ar o. parafrasear ninguna línea del código. IBM. ¿Cuándo, si acaso, sería esto suficiente para demostrar la "sustancial semejanza" requerida para considerarlo infracción? Dcci~ dir este asunto nos exigiría aplicar la doctrina más elusiva que podía encontrarse en la legislación de propiedad intelectual, la distinción entre «ideas", que e.scán prmcgidas, y "expre~ión", que no lo está. Incluso con obras literarias puede ser difícil bacer esa distinción. El siguiente caso hiporérico se usa frecuentemente en los cursos sobre derecho.s de autor en las escuelas de derecho: imaginen que los descendientes de William Shakespeare todavía fueran dueiios de la propiedad intelectual de Romeo y julicta. ¿Habría violado el copyright el musical
201
West Sirle Story' Las palabras reales en las dos producciones son totalmente diferentes. Pero el tema de West Side Story fue evidentemente copiado de la pieza reatral de Shakespeare. Las tramas o argumentos son semejantes. (Dos familias que son enemigas. Muebacho de una familia se enamora de chica de la otra. Deciden casarse en secreto y escaparse. Tras una serie de tropiezos, todo termina trágicamente con la muerte de
muy poco, si acaso, en el caso del software para el sistema operativo de
software
,
organización
para demostrar
una violación?
Cada programa contenía
cientos de miles (en algunos casos millones) de líneas de código. ¿Tendríamos que examinar cada programa, función por función, campo de daros por campo de datos, linea por línea? Eso tomaría años. IBM esperaba limitar este proceso. propinando un golpe decisivo en la forma de una moción
,
por un juicio sumario,
pero a mí me
parecía que esta esperanza era medio ilusoria. Uno de los requisitos del juicio sumario es que no haya hechos materiales en disputa. La distinción idealexpresión y casi todas las otras defensas de Fujitsu involucraban claramente "cuestiones mixtas legales y factuales". De modo que nOSOtrosnegamos la moción de IBM -y su pedido de comisiones triples, que consideramos punitivasy sentenciamos que tendriamos que analizar cada uno de los programas disputodos de Fujirsu. uno por uno, comparándolos con los correspondientes programas de IBM. L.es dijimos a los parres 'lile una comp:traeirín detallada del primer par de progr;lmas esrad<-llisra en cuarenra)' cinco dí:lS.
t\;d.;OCll'\l~DOulN
él DIABLO
203
Las partes empezaron inmediatamente a pelear sobre cuál par de programas serían comparados primero. Había tres pares por considerar. A nombre de IBM, Barr alegó que el panel debía empezar con un par que a él le parecía que revelaría una descarada copia línea tras línea. Fujitsu, naturalmente, quería empezat con un par que era bastante inde-
Yo empecé a creer que la manera más eficaz para ayudarles a las _ partes era adoptar un enfoque radicalmente distinto, uno que mitara igualmente adelante que atrás. Pero diseñar un proceso nuevo no hacía pane de la descripción de empleo de un árbitro.
finido en semejanzas en estructuta, secuencia y organización. El tercer ejemplo tenía rasgos de ambos. Mientras el panel debatía el asunto, Sarr cambió súbitamente de rumbo. ",Por qué van ustedes a elc.:girahora, antes de ver Ja evidencia?
-le preguntó ,,1panel. mM puede present"r memorandus detallados sobre cada uno de los tres programas de Fujirsu, comparándolos cun el progr:tma correspondiente de 1BM. Ustedes pueden escoger luego, después de que hay:1t1leído nuestro análisis y lo que quiera presentar Fujitsu", murmurÓ. Tal vez temiendo que el panel fuera a escoger un par de programas
que no le conviniera,
él quería asegurarse de qUt:
nosotros viéramos lo peor del copiado de Fujitsu ames de tomar una decisión. Fueran cuales fueran sus motivos, yo vi G1r;:¡S de espanru ellrrc: muchos de sus acompañantes.
Han estaba improvisando.
Obviamente
no había discutido esra oferta con los hombres y mujeres contratados para examinar los miIJones de líneas de código. Por e1.color de sus caras, me imaginé que muchos de ellos no volverían a ver pronto a sus familias. Entre tanto, yo tenía mi propia y básica preocupación. ¿Era el arbitraje convencional una manera sensata de resolver este conAicto? Mientras nosotros estábamos mirando pasadas disputas, surgían otras nuevas. IBM estaba investigando
todavía presuntas infracciones de
Fujitsu y añadiendo demandas, y Fujitsu estaba todavía desarrollando nuevos programas. Yo temía que los nuevos conAictos se multiplicaran más rápidamente sin que hubiéramos -,alido de los viejos. Pensaba que eso era una locura. Como Sísifo y su piedra, el panel podría no terminar nunca su trabajo. Además un proceso caso por caso dejaría de ver el bosque por ver los árboles. No comestaría direcramenre la pregunta esencial: ¿Hasta qué punro puede fujitsu utilizar marerial de programación de IBM en elfutllro?
Yo nunca he sido capaz de disimular bien mi impaciencia. Incluso cuando no estoy hablando, mi expresión facial me delata. Poco después Je que el pand
negara el juicio sumario,
tuvimos
una sesión en un
bellísimo lugar turístico japonés, el parque nacional de Hakone, en las estribaciones del Monte Fuji. Duranre un alto en la audiencia, yo decidí dar un paseo por el bosque cercano - y me encontré con Tom Barr. Quizá yo había hecho algunos comentarios marginales que daban a entender que roJos teníamos
"límites en nuestro trabajo". Si no lo había
10 que senda. Barr pudo haber detectado mi frustración con lo que nos esperaba y tal vez hasta la companiera. En todo caso, él dijo algo que cambiaría el curso de rodos los procedimientos. ",Por qué no se pone usted de acuerdo con Jack para concebir un modo más eficaz de acabar con toda esta basura y resolver el asunto?'). dicho eso era ciertamente
Yo quedé atónito con esa franqueza, pero me apresuré a aprove-
char la oportunidad. "¿Quiere decir usted que IBM estada dispuesta a aceptar un proceso de mediación en el que Jack y yo ayudáramos a las partes a ver si se puede negociat alguna clase de acuerdo?". Barr dijo: "Sí. Yo puedo asegurarle que IBM participaría". Esto me parecía una atrayente perspectiva. Barr no dijo POt qué no había incluido a Macdonald en su sugerencia, pero eso tenía sentido para mí. Protegería a Macdonald que, después de todo, había sido escogido por ambas partes. No está bien visto -y algunos dirían que es impropioque un árbitro en funciones cambie sus papeles y se convierta en mediador. Los dos papeles son completamente diferentes. El ptimero es un tomadot de decisiones que impone una solución sobte las partes; el segundo es un facilitador que ayuda a las partes a negociar
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NEGOCiANDO
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CON EL DIABLO
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Gigantescasgu~rtmdt softwart: /BM frmtr a Fi/jitsu
205
¡ una solución recíproca. Si esta mediación no daba resultado, cualquiera de las dos partes podría desealific",rnos a mí o a Jaek para volver a ejercer e! pape! de árbitro. Dejar a Macdonald por fuera de! proceso .de mediación era la solución: él podría segui r adelante como árbitro. Yo me fui inmediatamente a buscar a Jack. A él le gustó la idea. Los dos fuimos donde Macdonald y le contamos la sugerencia de Barr. Macdonald pensaba que roda era un poco heterodoxo y probablemente condenado al fracaso, pero que valía la pena intentarlo - siempre y cuando Fujitsu estuviera dispueSta.
Yo pensé, inocenremente:
Por supuesto que Fujitsu estará dispuesta, Es
obviamente una gran idea buscar una solución global que no requiera comparar mOntones de programas. Pero para mi sorpresa, no fue tan fácil. Cuando Jack y yo le propusimos por primera vez mediación al grupo de Morrison & Foerster, les dijimos que la idea había surgido inicialmente en e! otro lado. Bob Raven y Dave Nelson escucharon con caras inexpresivas y dijeron que consultarían con su cliente y nos informarían. Finalmente, Fujitsu estuvo de acuerdo en participar, con una condición: que no se les pidiera encontrarse o negociar directamente con IBM. Solo participarían si Jack y yo nos reuníamos con cada parte por separado, generábamos propues(as para las partes y refinábamos esas ideas mediante diplomacia de un lado para otro. Como mediador, este no era mi método preferido de mediación. Yo prefiero trabajar primordialmente con las partes junto con sus abogados en el mismo recinto. De esa manera, cada lado oye directamente lo que el OtrOdice sobre lo sucedido en e! pasado y cuáles son sus necesidades e intereses futuros. En la mayoría de los casos, creo yo, esta es la mejor manera de resolver problemas arduos y promover un mutuO entendimiento, Pero en este caso me vi obligado a darme cuenta de que era imposible. Teníamos una parte que era muy cautelosa - de hecho,
temerosa de que, de algún modo, IBM iba a engafiarlos otra vez. Desde la perspectiva de Fl1jitsu, ya hablan sido quemados uria vez eri uria negociación con lBM: los Acuerdos de 1983 no habían resuelto Mda, e IBM los había utilizado para asaltár a Fujitsl1. Ahora aqul estaba IBM sugiriendo negociar. ¿Cómo podia ser eso bueno para Fujitsu? Mirando atrás, me doy cuenta de que todo e! proceso de arbitraje debió haberle parecido a Fujitsl1 extraño y arriesgado, Fujitsu probablemente resentia verse forzada á participát en un proceso tári domiMdo por estadounidenses y en e! que dependía tanto de abogados de esa misma nacionalidad. Hace poco supe, por palabras de un ejecutivo de Fujitsu que, para algunos de Sus colegas, e! arbitraje era "de cuatrO contra uno": i) IBM era una compañia estadounidense; ii) Cravath era una firma estadounidense de abogados; iii) el panel consistía enteramente de estadounidenses; y iv) Morrison & Foerster era una firma estadounidense de abogados. Ne!son y Raven mostraron gran sensibilidad frente al problema. Siempre se esforzaron mucho en mantener completamente informados a sus clientes y en forralecer su se11sación de control. Una ingeniosa idea ayudó a mejorar la calidad de comunicación entre Morrison & Foerster y sus clientes. Bob Raven sugirió a Fujitsu: "Préstenos uno de sus jóvenes abogados internos. Pásenlo a San Francisco a trabajar en nuestras oficinas. Tienen mi palabra de que estará aurorizado para asistir a rodas nuestras reuniones internas cuándo disclitamos la estrategia que esramos desarrollando para el arbitraje. Su señor Katoh sería perfecto". Masanobu Katoh hablaba inglés Auidamente y desde ese momento sirvió como enlace clave entre los abogados estadounidenses y los alros ejecutivos de Fujitsu, la mayor!a de los cuales eran ingenieros. Sonriendo, Katoh me contó recientemente que cuando fue asignado al puesto de San Francisco, uno de sus colegas de Fujilsu le había dicho que "lo estaban mandando como rehén de los estadounidenses" .. Las diferencias culturales también afectaron el proceso de mediación. Para Jack y para mí, había una gran diferencia entre los tipos de conversaciones que podíamos tener con cada lado. Cuando nos reuníamos con e! grupo de abogados de lBM, Tom Barr y Dan Evangelista,
GignnfesCflJ gu~rraJ & SO¡;WIIn': / BM pOlte fl rújitsu
206
abogado general de IBM, tenían gran autoridad para actuar a nombre de su cliente. Ellos y los ejecutivos de IBM se sentían cómodos explorandu nuevas ideas cun nusutros, Jic.:iénuollu.s lo lJ.1I~ pensaban e inclusu tomando decisiones sobre la marcho. Ese nunca fue el caso con Fujitsu. Bob Raven y Dave Nelson asistían a todas las reuniones de mediación pero jamás dijeron tener autoridad para tomar decisiones por su cliente. El que generalmente hablaba a nombre de Fu;irsu era Naruto, pero solo para reponar la reacción de fujicsu el lo que se había cliscurjuu en la última reunión. Podia indicar cuales aspectos les parecían aceptables y cuáles no. Una vez que yo entendía cual era la objeción de Fujirsu, sugería invariablemente alguna modificación y preguntaba si esto solucionaba el problema. Los japoneses, generalmente no contestaban ni de Una manera ni de otra. No contestaban nada. Al principio, yo me senría muy frustrado con eso. Me preguntaba por qué no podlan decir simplemente lo que pensaban, por qué no colaboraban con nosotros. Después de una de esas sesiones en la que los japoneses habían rehusado atta vez reaccionar a una de mis "brillantes" ideas, Nelson me sacó a un lado y me dio Un consejo de entrenador. Cuando estés negociando con una compañía japonesa, me dijo, no esperes ningún movimiento en la mesa cuando se propone algo. Un grupo negociador japonés siempre necesita tiempo para discutir la idea internamente y llegar a un consenso antes de poder proceder. Generalmente, en una organización
japonesa
nadie tiene en una mesa de negociación
la au-
toridad suficiente para desviarse de la posición anunciada al comienzo de la reunión. "T"n paciencia, BJ'b - me dijo Nelson. A su debido tiempo, después de que hayan discutido entre ellos, creo que estarán de acuerdo".
207
que bromeó diciendo: "¡Recuerda la masacre de San Valenrín'" (que fue cuando los hombres de Al Capone alinearon a seis miembros de una banda enemiga y los ma
¿Qué hicimos realmente durante la fase de mediación' FinalmeJl[e, diseñamos un proceso totalmente nuevo que esraba hecho a la medida para esta disputa. AsI fue como lo hicimos: Como un primer paso, Jaek y yo nOS enfrentamos con el desorden de la lisra PO. Esto resultó ser más bien fácil porque las partes esraban ahora motivadas. Ya habíamos disipado la fantasla de IBM respecto a conseguir
triples perjuicios por los "nuevos PO" que Fujirsu
quería agregar. Fujirsu, mientras tanto, todavía quería inmunidad por esos programas y esraba preparada a pagar. Después de menos de cuatro semanas de diplomacia itinerante, tenlamos un trato: Fujitsu agregaria 295 programas a la lis,a PO y le
Probablemente Barr sí estaba consciente de esas diferencias culturales y de lo autoridad más limitada de Raven. E" cierto momento de la mediación, Jack y yo sugerimos que los dos principales abogados se reunieran y trataran de arreglar un par de detalles. Casualmente se encontraron el día de San Valentín, en un salón de conferencias de IBM
pagaría a IBM una suma global de 30 millones de dólares por la pasada utilización. Hacia adelante, como con los PO originales, pagaría una comisión de licencia .semestral por cada cliente al que se le Lnsralara. AsÍ¡ de un solo golpe, el panel y las partes se liberaban de rener que ir viendo todos esos programas caso por caso. Pero ese fue solo un pasito. Teníamos metas más ambiciosas.
que alguna empleada había decorado con corazones y tarjetas. Cuando Bart ingresó al salón y vio el decorado, no dijo: "Be my Valentine", sino
En nuestras reuniones con cada parte, Jack y yo habíamos empezado a hacer la clase de preguntas que Spock hubiera hecho: ¿Cuáles
• 208
NEGOCIANDO
CON EL DlASLO
estarían mejor ambas compañías si Fujitsu supiera, con anticipaci6n. cuál información puede usar, en vez de pelear sobre eStas cosas después de que Fujitsu haya puesto un programa a disposición de sus clientes?". Ahora estábamos ya hundidos en un proceso spockiano de pemar cuidadosamente las cosas - tratando de resolver un problema dificil con toda la creatividad de que éramos capaces. Esto era más de todo lo que habíamos hecho hasta entonces. De hecho, para mí era apasionante. En mi cabeza, surgía gradualmente la forma de un posible trato, uno que implicara romper los viejos acuerdos de 1983 y empezar.a de cero. Con el beneficio de la retrospectiva, yo veía que, desde el pnnclpio, esos acuerdos habían estado condenados a no servir para nada. Una falla estaba relacionada con la lista PO que, en teoría no había sido una mala idea. Fujitsu había querido librarse de la onerosa carga de las continuas comisiones semestrales, y los acuerdos de 1983 le habían dado un incentivo para "limpiar" sus programas culpables, escribiendo
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Giganwcas gU~"4I ck softwarr; IBMftmu a Fujitsu
son los intereses de su compafifa? Piense en los intereses legítimos de la otra parte. ¿Cómo podríamos idear juntos unas opciones novedosas que pudieran acender los intereses de ambas partes mejor que mediante arbitraje convencional? El interés primordial de IBM era, evidentemente, proteger la propiedad intelectual. Mientras Fujitsu usara su tecnología, IBM también estaba interesada en que le pagaran adecuadamente por eSO. El interés primordial de Fujitsu era permanecer en el negocio de la compatibilidad. Deseaba tener una oportunidad real de llegar a ser capaz de desarrollar software compatible mediante sus propios esfuerzos. Hasra ahí, era fácil verlo. Pero nuestras conversaciones también me indicaban que las partes tenían un interés común en algo que todavía no habían identificado: certeza. Certeza en cuanto a cuales materiales estaba Fuiitsu autorizada para usar en su desarrollo de software compatible con IBM. Esa claridad era lo que no habían suminisrrado los acuerdos de 1983. Yo dije: "Miren. para que el conflicto termine algún dfa. tenemos que rener una serie de estándares. Tiene que haber unas reglas más precisas. A menos que se esrablezcan unos estándares claros, ¿no quedarán ustedes clavadas por toda la eternidad?". Le pregunté a cada parte: "¿No
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programas sucesivos que de alguna manera no violaran los derechos de 1BM. Pero sin un acuerdo entre las partes sobre cuándo un programa sucesor era "baslante limpio" o cuál parte de un PO podía usar Fujjlsu en algún programa futuro, serían inevitables nuevas peleas.
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En funcionamiento, el esquema PD me parecía incre£bJemenre ineficiente. Fujitsu estaba gastando tiempo y dinero volviendo a desarrollar programas para librarse de la mancha del copiado. IBM estaba gastando riempo y dinero monitoreando y rastreando sucesivos programas de Fujitsu y peleando sobre si los nuevos programas esraban suficientemente limpios. ¿No sería más sensato, pensaba yo, evitar esas dispulas simplemente permitiendo a Fujitsu usar Jos PD, en cualquier forma, en su futuro desarrollo de software - por un precio? Le sugerí a IBM: usredes deberían preocuparse es respecto a que Fujitsu les pague adecuadamenre por ese privilegio. Descartemos la comisión de licencia actual, y eSlablezcamos un pago global que le permita a Fujitsu usar libremenre sus propios PD. Esto también necesitó algo de persuasión. IBM estaba encariñada con el actual esquema de comisiones de licencia. Les gustaba el Rujo de ingresos. Yo también tenía la sensación de que a IBM le gustaba el esquema como una manera de hacerle la vida a Fujitsu tOdo lo miserable que fuera posible. Dije: "Fujitsu ha tomado este material de sus programas viejos. Cóbrenles una licencia previa y déjenlos usar esos PD como ellos quieran. Claro que habrá que establecer un precio para esa licencia pagada de antemano. Ustedes y Fujitsu tendrán que negociar el monto - pero eso no sucederá sino un'l vez. Y entonces iesto se acaba'''. Gradualmente, IBM fue aceptando mi punto de vista. Otra falla de los acuerdos de ]983 era su total falta de orientación en cuanto a "información externa". A IBM se le requerla suministrar cierta información a Fujitsu, pero ¿cuál era exactamente esa información? ¿Ya qué precio? ¿Cómo podian los desarroUadores de Fujitsu acceder a esa información y solo a ella? . Este era el interrogante más dificil de todos. La solución más sencilla, pensábamos Jack y yo, seria que IBM pusiera por escrito la "información externa" para cada programa en
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21 ]
una hoja de papel y luego le vendiera a Fujitsu el permiso de usarla. Cuando le preguntamos a Fujitsu si eso le pareda aceptable. no solo rechazó la idea sino que se burló de ella. Se rió. en realidad. IBM tendda todos los incentivos posibles para dejar algo por fuera. explicaton sus funcionarios - algo esencial pero no obvio. Era como comprar un juego caro para armar un modelo de avión. Uno gastaría semanas tratando de armarlo, solo para descubrir que faltaba una pieza esencial y que el avión no podría volar. ¡Y uno no sabda cuál era la pieza fal-
estuvieran escribiendo nuevos programas. Sobraba decir que este segundo grupo no tendda ningún acceso a nada diStinto a las hojas de
tan te! No, Fuji[su no confiaría sino en su propia gente para extraer las
externalidades. También a IBM le pareció ridícula la idea. Darle acceso a Fujitsu al código de fuentes de IBM sería como abrirle un tarro de confites a un chico al que le gustaran mucho. protestaron. Por estrictas que fueran las reglas que se definieran. Fujitsu tomaría más de lo que tenía derecho a tomar.
Jack y yo encontramos,
finalmente,
una solución,
sencilla. Llegaríamos a llamarla. algo pomposamente, talaciones Seguras. Primero, decidimos,
pero no era
Régimen de Ins-
produciría~nos una definición
precisa de lo
que era información externa. Esa definición quedada expresada en "instrucciones". Luego organizaríamos un sitio de trabajo sega ro, manejado por un experro independiente, en un lugar bien alejado de todas las operaciones
de Fujitsu. Decir "segura" era quedarse corro:
el lugar esta-
ría más asegurado que Fon Knox. Allí trabajaría un pequeño grupo de programadores de Fujitsu, aislados y bajo vigilancia. Se les permitiría examinar materiales de programación de lBM, pero solo estarían autorizados para poner por escrito (en "hojas de inspección") la información externa como esruviera definida en las instrucciones. Eso seda todo lo que se les permitida hacer. No tendrían absolutamente ningún papel que jugar en la escritura de software ni contacto alguno con los colegas que lo hacían. (Yo no envidiaba a los pobres solitarios que terminarían trabajando en nuestra cápsula.) Ames de que las hojas de inspección salieran del sitio. serían revisadas por IBM o por un experto independiente. Si se las aprobaba se enviarían a los ingenieros de Fujitsu que
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inspección. Era un proceso extenuante para contemplar, pero a ¡as panes les gustó. porque a ambas les daba una seguridad real. ¿Pero cómo podría operar este esquema? Quedaban muchos detalles por atender. ,EStaban las partes dispuestas a negociar mutuamente estos asuntos? Ambas dijeron que lo intentarían, pero ninguna confiaba en que llegaran a un acuerdo. Entonces ¿qué? Las partes podían volver a valerse de los acuerdos de 1983, pero eso no era ninguna consolación. De modo que yo hice una atrevida sugerencia: ,Por qué no darle al panel el poder de tomar las decisiones necesarias para poner en práctica el nuevo régimen - pero solo en el grado en que IBM y Fujitsu no pud ieran ponerse de acuerdo? Bart respondió, más bien rápidamente, que IBM le daría al panel este poder tan amplio. Tenía una sola condición: que, de ahí en adelante. el panel consistiera únicamenre de Jack y yo. No dijo por qué no quería que Macdonald fuera parte del nuevo régimen, y yo no le pregunté. Barr sí dijo que IBM tenía mucha confianza en Jack y en mí, en gran parte porque sabían que nosotros comprendíamos
sus intereses.
A Fujitsu, no obstante, le costÓ realmente mucho trabajo tomar la decisión. como lo supe luego. La ceneza sonaba bien en teoría, pero. después de roda. la ambigüedad tenía sus ventajas. Especificar demasiado puede ser arenador. especialmente si lo obliga a uno a aceptar menos beneficios de los que uno cree merecer y restricciones más fuertes de las que uno quiere aceptar. Ademes, Fujitsu había sido arrastrada al arbitraje contra su voluntad, y la idea de darle al panel tanta autoridad coercitiva era un trago amargo. Pero ,cuál era la alternativa? ,Seguir disputando según los acuerdos de 1983? Si querían seguir por el camino de la compatibilidad, tenían que aguantarse. Iban a tener conflictos con 18M. La única decisión era sobre si el régimen Jones-Mnookin sería mejor que el arbitraje convencional. Fujitsu aceptó. Jack y yo estábamos dispues[Q' a trabajar Sln Macdonald, y M.cdonald renunció agradecido.
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NEGOCIANOO
CON E.L DIABLO
GiganmedS grurras de softwarr: lBM,frente n Fujitsu
En febrero de 1987, las partes firmaron un nuevo a!:uerdo dise. fiando este marco de referencia. (Lo llamamos el "Acuerdo de Washington" porque fue firmado en Washington, O.c.) El acuerdo era de solo
Les dimos a las partes sesenta días para negociar los detalles. Como era de esperarse, fracasaron. ,
., Un nUevo proceso híbrido estaba a punto de empezar, en el cual Jack y yo llevaríamos, cada uno, dos sombreros. Mediaríamos cuando fuera posible y gobernaríamos cuando fuera necesario. A lo largo del verano. Jonathan Greenberg y yo escribimos un memorando de los denominados en eJ medio jurídico "Opinión y Orden", en el cual se describ(a el marco de referencia. (jonathan llegó a ser asesor jurídico del panel y seguiría estrechamente vinculado al trabajo del mismo durante los diez afios siguientes.)
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En septiembre, Jack y yo tuvimos nuestra primera conferencia de prensa y le participamos nueStro secreto al mundo. Co:no se lo habrá imaginado. disfrutamos enormemente de esos quince minutos de fama. Entonces empezó realmente el trabajo duro. Durante el año siguiente. nuestro mayor reto fue producir instruc-
cuenta que compatibilidad
externa, teníamos que vérnosla con cuestio-
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no era un punto sino un espectro. ¿Dónde
merecía Fujirsu aparecer en ese espectro?'
. No había manera de que Jack y yo hubiéramos podido .hacer esto SIn ayuda técnica. Barr y Raven estaban igualmente a oscuras. Para ayudarnos, reunimos soberbios equipos técnicos de ambas compañías que hICIeron la mayor parte
ciones que definieran con verdadera precisión justamente cuál información de los programas de IBM estaría autorizada Fujitsu a extraer en las "instalaciones seguras", y utilizar luego en desarrollo de software. Las demandas de criterio eran arduas. Antes de que pudiéramos nes metafísicas tales como "¿Qué significa compatibilidad co~ IBM?" o, par.a ser más preciso, ¿hasta qué punto podía el sistema operativo Fujitsu apu~tar legítimamente a ser compatible con lBM? Pronto nos dimos
213
Puedo asegurarle que las dos partes pelearon como nunca sobre este asunto. Tras alegatos y argumentos, Jack y yo decidirnos que Fujitsu tenía derecho a una oportunidad razonable de mantener ciertos tipos de . compatibilidad, pero no Otros.
unas pocas páginas y se habían necesitado apenas cuatro meses para producirlo.
definir qué era información
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Finalmente. tuvimos que resolver dos conflictos sobre dinero. El problema grande era el precio de Ja licencia previa: cuánto pagaría Fujitsu por el derecho a uJar los PO en su propio desarrollo de software. Sonra decir que los litigantes estaban listos para pelear sobre este asunto. IBM estaba pidiendo más de 2000 millones de dólares, Tras recibir informaciones preliminares, nosorfOS anunciamos el -estándar
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que se aplicada y las variables clave que esrimadamos al determinar una cantidad. Aunque las apuestas financieras eran altas, a Jack y a mí no nos pareci6 tan dificil determinar el pago global. De hecho, Jack había sido un alto ejecutivo en un gran ferrocarril y había tomado montones de grandes decisiones financieras. Su actitud me hada sentir c6modo. "Después de todo -me dijo-, solo se trata de dinero, y ambas como
el Acuerdo de Exrernalidades de 1983 no servía de nada al respecto las partes habían olvidado fijar un precio.) Tras alegatos y argumentos, decidimos que, para el primer ano de operación del nuevo régimen, Fujitsu pagaría entre 25 y 52 millones de d6lares, dependiendo de a cuántos programas de 1BM quería acceder. Así, si Fujirsu accedía a menos programas de IBM, podía ahorrar dinero. Entonces era otra vez el momento de salir al público con otra
pafilas tienen montones". Yo estuve de acuerdo. En nuestra opinión, el trabajo realmente importante era crear y poner en práctica el nuevo régimen, para que ambas compafilas pudieran adelantar su verdadera ocupación, que era comperir en el mercado. Fijar un precio para la li. cencia anticipada era simplemente solucionar el viejo problema. Pero eso nos quedaba fácil deGirlo. Cada compañía reunió grandes grupos de abogados, ingenieros y consultores que gastaron muchos
ronda de bien orquestadas conferencias de prensa, tanto en Nueva York como en Tokio. En la primera ronda, Jack y yo habíamos simplemente bosquejado nuestro marco de referencia. Ahora teníamos que ponerle carne a esos huesos y queríamos que la gente viera lo que las partes y nosotros habíamos producido. Entregamos un boletín que contenía una opini6n, preparada con la hábil ayuda de Jonarhan Greenberg, que explicaba los detalles e incluía las inmucciones y los montos en d61ares
años. hombre preparando masivas presentaciones en cuanto a las variables que nosotros habíamos identificado como perrinentes en la determinación del precio para la licencia previa. Estoy seguro de que cada parte gasró millones en eso. A veces aparedan las filas de abogados. Unos pocos de los más jóvenes se enredaron tanto en la pelea que empezaron a atacarse mutuamente en cartas dirigidas al panel. Insultos personales iban y venían. Les advertimos que si no suspendían los ataques personales, les impondríamos multas individuales. Afortunadamenre, nunca tuvimos que cumplir esa amenaza. Al final, vimos que no era ni dificil ni dispendioso establecer un precio justo para la licencia previa. Aunque algunos tribunales podrían haber gastado meses oyendo testimonios y argumentos, nosotros Iimicamas las audiencias a una semana. El único testimonio en vivo con-
de lo que Fujitsu tendría que pagar. De nuevo, aparecieron centenares de artículos en Jos peri6dicos de todo el mundo, en su mayoría elogiosos. Como lo inform6 The Wall Streer ¡ournal, algunos observadores aclamaban lo que habíamos hecho como "un modelo para resolver arcanos pleitos legales de aira
sistía en un careo entre los expertos de cada parte, Dimos al abogado una oportunidad de presentar argumentos orales y presentar alegatos escritos después de la audiencia. Entonces tomamos prontamente una decisi6n, y fijamos el precio total de la licencia previa en 396 millones de d6lares,
En mayo de 1989 terminó el asunto: las Instalaciones Seguras ya estaban funcionando. Por supuesto, su ubicación era un secreto cuidadosamente guardado. En nuestro anuncio más bien cauteloso de es (e hito en
El asunto monetario
menor se relacionaba con (a comisión
anual
que Fujitsu pagaría por la "informaci6n externa". (Como usted recordará,
tecnología". Pero OtraS lo veían sujeto a controversia. Un analista de Dean Witter sermoneó: "Esta es una advertencia para otras' grandes compafiías: no pongan su suerte en manos de árbitros. Nunca sabrán lo que harán, y les ordenarán no decir nada al respecto. Están por encima de abogados y tribunales". ¡Ah! iQué riempos aquellos!
la negociación, solo dijimos que estaba en Jap6n. No se fijó límite a los gastos para establecer esta cámara herméticamente cerrada. Si las partes y nOSOtros la hubiéramos podido poncr en la Luna, lo hubiéramos hecho. Pero la localizamos en Sakura, una
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a Fujitsu
217
población sin importancia, a unos 70 kilómetros de Tokio, en los dos últimos pisos de un edificio de oficinas de ocho pisos. Dentro del único ascensor del edificio no podia saberse que los pisos séptimo y octavo existieran siquiera. Habíamos hecho quitar del panel del ascensor los
eran victimas de fuertes tribalismo y satanización. ¿Era aconsejable que dejaran de negociar y se fueran a la guerra? ¿O simplemente habían caído en trampas emocionales?
botones y números de esos pisos. No se podía ganar acceso a esos pisos
podido consultar a Spock y considerado desapasionadamente
sino con una llave que solo tenían el gerente de las instalaciones y los guardianes. Nadie más llegaba al piso séptimo u octavo, a menos que su
jo. En 1985, ¿habrían podido resolver su conflicto mediante negociación? ¿Qué otra cosa hubieran podido hacer"
nombre figurara en una lista, e incluso entonces personalmente.
Había guardianes
tenía que ser escoltado
en ambos pisos, veinticuatro
horas
al día, 365 días al año. Hasta donde sabíamos, nadie en Sakura -ni siquiera en el edificio- supo nunca lo que allí pasaba. A los pocos programadores de Fujitsu que trabajaban en las instalaciones, no se les permitía entrar o sacar nada del recinto interior - ni un teléfono móvil, ni una billetera, ni un pedazo de papel. (Los efectos personales tenían que guardarse en un armario metálico cerrado.) No tenían acceso a teléfonos. Cada vez que entraban o salían, se documenta~ ban sus movimientos. El código fuente de IBM se guardaba en una caja fuerte. Para diseñar el sistema utilizamos,
Para responder esta pregunta, supongamos que cada lado hubiera
por supuesto, a consultores de
seguridad, y antes de que se abrieran la instalaciones contratamos a un experto de seguridad distinto, cuyo cliente principal era la CIA, para que lo verificara todo. Nos dijo que nuestras instalaciones eran más seguras que el Pentágono o que las instalaciones de la CIA en Langley, Virginia. El régimen funcionó sin un solo problema durante los siete años siguientes. Como una salvaguardia adicional, IBM construyó sus propias instalaciones segura en Hampton, New Hampshire, para inspeccionar los nuevos programas de Fujitsu. IBM tenía el derecho de elevar una queja ante el panel si encontraba evidencia de que Fujitsu estaba violando las reglas - y me consta que miraban celosamente. Pero jamás lo hizo.
Permítaseme comel1'l.ar mi evaluación devolviendo el reloj a junio de 1985, justo antes de que empezara el arbitraje. Tanto IBM como Fujitsu
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su conse-
Respecto a IBM, Spock habría insistido en averiguar si la estrategia de 1984 había sido apropiada. Como usted recuerda, Fujitsu ofreció agregar muchos programas a la lista PO en ese año, indicando c1ara. me,nte que estaba preparada para negociar un trato en el que compraría inmunidad para esos programas. IBM rechazó esa oferta y exigió un remedio draconiano: comisiones triples y el retiro del software violatorio de las manos de los clientes de Fujitsu. Fueron estas continuas demandas -y la amenaza de arbitrajelo que provocó la quiebra completa de negociaciones en 1985. Spock habría preguntado a IBM y sus abogados qué tan probable scría que un panel de árbitros les autorizara un remedio tan duro. Spock les habría dado muy pocas posibilidades. Habría indicado que el Acuerdo de Transacción de 1983 era un contrato, y que la ley de contratos no permite reparaciones punitivas. Habria anotado que un panel de árbitros no le habría ordenado a Fujitsu redrar del mercado los programas violatorios, porque eso habría perturbado las operaciones empresariales de terceros inocentes. De hecho, tengo la impresión de que, en este caso, los abogados de ambos lados habrían. hecho, en esa época, apreciaciones semejantes. Enronces, ¿fue irracional por parte de IBM insistir en esas demandas? Yo no creo. De hecho, pienso que IBM le hubiera conrestado a Spock: "Mientras Fujitsu insista en que tiene derecho a hacer lo que nosotros consideramos copiado ilegal, ¿por qué habríamos de privarnos del apalancamienro de demandar sanciones draconianas?" y pienso que a Spock esto le hubiera parecido racional. Por ellad" de Fujitsu, Spock, seguramente, se habría enfocado en .su decisión estratégica de persistir en lIn modelo empresarial basado en
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_N.EGOCIA"NIJO_CON.H.
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mantener un sistema operativo compatible con .18M. Spock le habría preguntado a Fujitsu: "A largo plazo existe el riesgo de que ustedes no puedan sostener una estrategia de compatibilidad con 18M. Incluso si consiguen la "información externa" que necesitan, ¿qué posibilidades hay de que puedan seguir produciendo sofrwar< op
¿Por qué' ¿Por qué no hubieran podido evitarse todo el disgusto? La respuesta, pienso, reside en la naturaleza de la incertidumbre y su papel en la toma de decisiones. Este conflicto estaba lleno de incertidumbres en ambas partes. Los aspectos legales estaban tan poco claros que los abogados de las partes podían razonablemente hacer prediccion
Fujitsu considerara abandonar del wdo clmodclo, diciéndoles: "Si ustedes aceptan dejar el negocio de la compatibilidad después de un pe-
sectores poderosos.
ríodo de: transición razonable, o acepran vender a sus clientes el software
para establecer las insralaciones seguras.
de 18M, esta podría estar dispuesta a negociar un trato razonable con respecto a los Otros térn,inos". Yo estoy seguro de que Fujitsu había considerado esa posibilid.id. Pero mi impresión es que, en 1985, Fujitsu no estaba preparada para ,bandonar la esrrategia de compatibilidad. No tenía una alternativa a la mano. Fueran cuales fueran los riesgos de esa estrategia, tengo la fuerte ..ospecha de que Fujirsu percibía su abandono como algo todavía más arriesgado. Y no creo que Spock hubiera califi-
Por lo tanto, estoy seguro de que IBM nunca hubiera estado de acuerdo en darle a Fujitsu acceso a su código fue me, fueran cu~les fueran las salvaguardias. IBM habría dicho: "¿Están locos' Fujitsu es un
cado esta conclusión
com(J irracionaL
Eso nos deja con un interrogante interesante. Con el beneficio de la retrospectiva, sabemos que habla una solución para este conflicto: el
buenas razones. Además, sospecho que dentro de cada compañía había opuestos a hacer las radicales concesiones
necesarias
competidor muy grande. Los acuerdos de 1983 no le dan el derecho a inspeccionar nuestro código fuente, y nunca lo podrán conseguir en arbitraje. De modo que ¿por qué habríamos de dárselo ahora? iNi de riesgos!" . Tampoco puedo imaginar a Fujitsu acepcando un trato tan restrictivo como el que nosotros impusimos eventualmente. Las elaboradas salvaguardias contenidas en el Régimen de Instalaciónes Se-
Régimen de Instalaciones Seguras que diseñaron conjuntamente el panel y las partes. ¿Pudieron las partes haber concebido esto por su cuenta . -dos años antes- y evitado totalmente la disputa? Para decirlo de otra manera: supongamos que cada lado hubiera ofrecido al otro un trato idéntico al que nosotros impusimos más tarde: la misma suma global en pago adelantado de la licencia; las mismas instrucciones; la misma comisión anual de acceso; las mismas salvaguardias de instalaciones seguras. En 1985, ¿habría aceptado eso alguno de los dos por parte de su adversario?
ces de pronosricarlo y hubieran visto que el Régimen de Instalaciones
Pienso que la respuesta es no - es inconcebible. Y lo más importante: no creo que Spock hubiera considerado irracional o imprudente el rechazo de cualquiera de las dos partes, incluso si, con el beneficio de la retrospectiva, ambas hubieran quedado mejor con el Régimen de Instalaciones Seguras.
Seguras alendía mejor a sus intereses que pelear, no creo que hubieran hecho los saltos mentales necesarios para erigir una estructura semejanre, faltando el poder coactivo del panel. Esta conclusión tiene implicaciones que van más allá de esle caso único. En algunos conflictos, puede ser necesaria la intervención, de
guras se entrometían seriamente en las prácticas de programa'ción de Fujitsu. Y nosotros le dábamos a Fujitsu mucho menos acceso a "información externa" que el que sus abogados habrían podido esperar razonablemente. En resumen, ambos lados probablemente habrían dicho: "No gracias. Nos irá mejor con el arbitraje". Y no habrían estado locos para pensar asÍ. Ni cteo que se dieran cuenta, en 1985, de lo inadeCllado que era el arbitraje para su tipo de disputa. Incluso si hubieran sido capa-
') 220
NEGOCIANDO
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CON EL DIABLO
221
terceras panes, con poder coactivo,
para superar una serie de barreras:
no solo un modo de pensar inadecuado
como consecuencia
en teserva. Sin la flexibilidad de este sistema híbrido. nunca hubiéramos podido resolver este caso.
de trampas
psicológicas o ideológicas, sino la incertidumbre y las limitaciones organizacionales internas. Además, la clase de proceso coactivo que se use, y cuando, puede~ marcar una gran diferencia. Un pleitO judicial convencional, por ejemplo, habría sido un desastre en este caso. Las panes tuvieron
POt ejemplo, al fijar el precio para la licencia previa, utilizamos u.n proceso parecido al del arbitraje tradicional. (En efecto, no era tan diferente de lo que un tribunal podría habet hecho, aunque yo creo que fue más rápido.) Al elaborar las instrucciones, empleamos algo parecido a un proceso administrativo de regla~entación. Una vez que el régimen estuvo listo y andando, actuamos como una comisión reguladora encargada de garantizar cumplimiento. Imagínese tratar de mediar esos asuntos. Hubiera sido una pesadilla. Pero debido a que las partes nos habían autorizado a utilizar influencia cuando fueta necesario, ellas pudieron
razón en evitarlo. ¿Se imagina
usted a un jurado tratando de vérselas con los aspectos tecnológicos y de propiedad intelectual involucrados? ,O incluso un juez? Además, dudo que las partes se hubieran puesto de acuerdo en donde llevar a cabo el juicio. Fujitsu habría rehusado ventilar el caso en un tribunal estadounidense e 1BM habría rehusado ventilarlo en Japón. De modo que el arbitraje tenía sus ventajas, entre ellas el hecho de que las partes podían
captar las eficiencias de un proceso coetcitivo, sin perder la naturaleza adaptada del sistema mismo. Otra lección que deja este caso es que una tercera parte, actuando como mediadora, puede facilitar acuerdos voluntarios, cuando para enconados enemigos es imposible hasta sentarse juntos a una mesa de ne. gociación. Usted recordará que durante la fase inicial de mediación de
escoger a quienes tomarían las decisiones. Una vez que las partes estuvieran
en arbitraje convencional,
las
órdenes del panel en respuesta a las mociones por juicio sumario no podían resolver apropiadamente el tema central del copyright, pero sí
nuestro proceso Fuji[su rehusó negociar ditectamente
removerían uno de los garrotes favoritos de 18M, la amenaza de multas draconianas - acercando así las partes a una transacción. Aunque muchos sujetos de disputa transan después de un juicio sumario, estas partes no lo hicieron. Como usted recuerda, trataron y fracasaron. Necesitaban
una tercera vía.
Lo que finalmente funcionó fue un proceso híbrido que empezó como un arbitraje convencional y evolucionó hacia algo mucho más complejo: una especie de "bolsa de sorpresas", en la que Jack y yo éramos libres de desempeñar muchos papeles diferentes, dependiendo de los conflictos que surg.ían a lo largo del .tiempo. Nuestra ac.titud era facjJjtadora: siempre esruvimos listOSa ayudar a las partes a ponerse de acuerdo, directa o indirectamente, a -través de sus propias negociaciones. Siempre tuvimos en mente que las partes sabían mucho más que lo que jamás podríamos saber nosotros sobre la tecnología y sus propias prioridades y limitaciones. Siempre quisimos edificar sobre lo qu~ e11~s y sus abogados sabían sobre el problema. Pero teníamos poder deCISOriO
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con 18M. Pero
como intermediarios, Jack y yo ayudamos a las partes a hacer un trato por el cual Fujitsu agregó centenares de programas a la lista PD. ¿Por qué habría de importar si las negociaciones eran ditectas o indirectas' Porque una parte enredada en un acalorado conflicto puede pensar que las negociaciones directas imponen más tiesgos y ofrecen menos beneficios. Cualquier propuesta proveniente directamente del enemigo puede devaluarse, y el mero acto de sentarse a la mesa de negociación con un adversario en el que no se confía puede exponer al líder a intensas críticas por parte de los más intransigentes. Las negociaciones indirectas pueden parecer más seguras, tanto psicológica como políticamente. Las telaciones internacionales suministran muchos ejemplos de intermediarios que posibilitan negociaciones indirectas en casos en los que los adversarios no quieten encontrarse cara a cara. Suiza actuó como un intermediario entre los Estados Unidos e Irán en el 2003, y Turquía desempeñó un papel semejante entre Israel y Sitia en el 2008.
2.23 N EGOCIANDO
CON EL D1A1H.O
Nuestro proceso de mediación suministraba una protección semejante a los líderes de Fujitsu. Quienes tomaban decisiones en Fujitsu podían constatar -y decírselo así a sus representadosque no esta. ban negociando con el diablo, sino que estaban trabajando con Jones y Mnookin
en las alternativas que nosotros pudiéramos
sugerir.
Cuando la mediación no funcionó, Jack y yo descubrimos que nuestra capacidad de imponer un resultado también removía cargas es. tratégicas y emocionales. Libraba a cualquiera de las partes de tener que aceptar un compromiso, que podría haber sido políticamente inaceptable detrás de la mesa. "Hacerlo conforme a lo prescrito por el panel" era una frase que daba algo de tranquilidad psicológica y protección organizacional.
Esta combinación de papeles -a veces llamada "med-arb" porque combina funciones tanto de mediación como de arbitrajeno solo es poco usual sino mal vista. Hay dos preocupaciones. Una es que un mediador que riene poderes coactivos no mediará realmente nada - sino que simplemente forzará so capa de ser facilitador. Las panes no conseguirán roda el beneficio de un enfoque facilitador. La segunda preocupación es que el neutral conocerá cosas durante una sesión privada de mediación que pueden afectar luego su juicio como árbitro. Ambas preocupaciones son legítimas, pero pienso que litigantes sofisticados y conocedores deben tener la opción de escoger un proceso mixto, en el cual la misma persona desempeñe múltiples papeles. Esto puede tener obvias eficiencias. La información que Jack y yo obtenÍamos en cada etapa del proceso nunca se desperdició. Además, las partes pueden llegar a confiar en determinados neutrales y querer que desempeñen un papel mixto. Este proceso híbrido demostró ser congruente con la tradición cultural japonesa captada en la palabragaiatsu, o "presión u orientación externa". Como neutrales, Jack y yo adopramos lo que confiábamos fuera un flexible mantra solucionador de problemas respaldado por autoridad arbitral. De alguna manera un mantra así era consecuente con la preferencia histórica japonesa por los mecanismos
informales de reso
lución de disputas, basado en relaciones bien desarrolladas.
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Este caso también enseña una lección sobre el papel desempeña. do por los abogados. Estos pueden hacer mucho más que litigar como siempre. En este caso, los abogados desempeñaron papeles muy constructivos, diseñando el sistema de disputa y logrando que se resolviera el conAicto. Sin el liderazgo y el apoyo de Raven y Barr, los c1iemes nunca se hubieran puesto de acuerdo en cuanto al proceso.
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En 1997, cinco años ames de que nuestro régimen llegara a su fin, las partes decidieron conjuntameme que ya no se necesitaba más. Ni Jack ni yo nos sorprendimos. Durame más de tres años Fujitsu no habia pedido acceso al nuevo código fuente de lBM. Teníamos la sensación de que Fujitsu había venido disminuyendo su línea empresarial de compatibilidad con IBM y estaba concentrando sus energías en otras cosas. De hecho, nuesrro régimen le había dado tiempo, a Fujitsu, para hacer una rransición ordenada hacia un nuevo modelo empresarial que no esraba basado en compatibilidad con IBM. Como siempre, el mundo de la computación estaba cambiando. Aunque todavía eran importames, los mainframes ya no eran el centro del universo de la computación. Las partes hicieron su último anuncio público. Su conflicto estaba oficialmeme terminado y el régimen especial también. Las dos como pañías declararon conjumamente su regreso a "una ordinaria relación de negocios", gobernada por las leyes ordinarias. Pero a veces una cosa común y corriente puede asustarlo a uno, o al menos ponerlo a pensar. Imagínese a los palestinos y a los israelís anunciando que han estableci. do relaciones ordinarias en Jerusalén.
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OCHO
Desarmonía en la Sinfónica
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nesperadamente sonó el teléfono. Steve Toben, director de programas de la Fundación Hewlett, me había localizado mientras estaba de vacaciones ese verano en Martha's Vineyard. Yo conoda a Steve hada años y le tenía mucha simpatía. Encabezaba el programa de la fundación relacionado con resolución de conRictos, que había ayudado a establecer no solo un centro intcrdisciplinario de investigaciones que yo había fundado en Stanford en los años 80, sino también el Programa Harvard de Negociación, que yo estaba dirigiendo en ese momento.
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' "Discúlpame si te molesto durante tus vacaciones - empezó. Te estoy llamando porque la Sinfónica de San Francisco está en graves problemas. Creo que puedes ayudar. ¿Has leido algo acerca de la huelga?". Steve sabia que yo había mediado Con éxito una serie de complejas disputas. Crel adivinar hacia dónde iba, y yo no quería ir allá. "Steve, no tengo interés en mediar en una disputa laboral _
le
interrumpí. Ese no es mi tipo de actividad. No tengo experiencia en el área laboralesa es una especialidad aparte". Steve me dijo cortésmente que había malentendido el propósito de su llamada. No me queda como mediador. La huelga habla terminado. Se habla firmado un nuevo contrato.
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NF.GOClANDO
CON EL OI ..••bLO
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Yo acababa de violar una de mis enseñanzas: escuche primero,
A estas alturas, yo me sentía como el soltero cuyo t(O rico quiere
hable después. Con un poco de vergüenza, le pregunté a Steve por qué había llamado,
embarcar en una cita a ciegas, No hay compromiso, dice el tío, Simple-
La huelga había sido "una verdadera catásrrofe", continuó Steve, Nadie había ganado, todos habían perdido, Los músicos habían petdido dos meses de salario y estaban amargamente divididos. Por una esrrecha mayoría, la orquesta habea terminado por aceptar un contrato que era muy poco mejor que el que había ofrecido la gerencia antes de que empezara la huelga, Para la administración, esto había sido un verdadero desasrre de relaciones públicas. Diez semanas son una eternidad para una actividad que depende del número de desempeños, La huelga había obligado a cancelar cuarenta y tres conciertos, ofendido a importantes patrocinadores, llevado a falJáticos leales de roda una vida a cancelar sus afiliaciones y a hacer aparecer ridícula la situación ante el público. Denrro de la organización estaban tetriblemente afectadas las relaciones. La gente a duras penas se hablaba, Steve llegó finalmente al meollo del asunto: ''Te necesitamos para que enseñes a negociar a esta gente, No saben más que pelear, Si no cambian de métodos,
la próxima vez destruyen la institución".
Le di las gracias pero no acepté, Mi calendario para el oroño estaba ya repleto, Steve insistió. "Tenemos algún tiempo, El nuevo contrato todavía tiene veintisiete meses de vida, Y no hay necesidad de que hagas esto
mente conócela - iYopago la cena' Yo ciertamente no estaba buscando un proyecto nuevo, especialmente uno como este al que hubiera que dedicarle mucho tiempo. Pero me quedaba difícil decirle no a Steve, No era mucho lo que pedía, Y, en cierto sentido, yo era un deudor de Hewlett, Ninguna otra fundación había hecho tanto para apoyat el campo de la resolución de conflictos, Empecé a vacilar. Yo adoro la música clásica y voy regularmente a conciertos. Como casi todos los aficionados a la música, no tenía idea de cómo funcionaba el lado empresarial de una gran orquesta, Todo lo que sabía era lo que veía y escuchaba desde mi cómoda buta'ca en la sala de conciertos: disciplinado trabajo en equipo, música hermosa, roda justamente como debía ser. Ahora Steve me estaba diciendo que derrás de esa fachada había gente prácticamente rompiéndose las sillas en la cabeza, Eso me intrigaba, Acepté hacer la visita un mes más tatde. Mientras tanto, Steve me mandó algún matetial informativo y volvimos a hablar, Empecé a darme cuenta de que esta no sería una cira a ciegas ordinaria, No iba a verme con una persona sino con toda su enloquecida familia. Cuando llegué a San Francisco ya consideraba inadecuada la metáfora de la cita, Yo iba a ser más bien un terapista al que le han pedido que rrate a una familia horriblemente
disfuncional.
solo, Organiza un equipo y la fundación financiará el trabajo". Le dije: "Mira Steve, el hecho de que la Fundación Hewlerr quiera que esas personas "cambien sus métodos" no significa que ellas estén motivadas a hacerlo - y mucho menos a recibir clases de un profesor de Harvard", "Ese es un buen argumento", concedió Steve. Pero él era un buen negociador -
El 18 de septiembre de 1997 volé de Bosron a San Francisco para una visita de dos días con la Sinfónica, Steve tenfa lista una serie de citas para que pudiera reunirme separadamente
con las partes, Primero me
persistente como un demonio, "Ven a verlo tú mismo,
enconrraría con los rrabajadores: algunos miembros claves de la orques-
Después de tuS vacaciones, dame dos días de tu tiempo, Hablas con algunas personas clave de la sinfónica. Yo me encargo de organizarlo
ta. Luego me reuniría con la administración - o más precisamente, con los rres capitanes que compartían la responsabilidad de administrar la sinfónica: el direeror ejecutivo Peter Pastreich, que manejaba el lado de los negocios; Nancy Bechrle, presidenta de la junta directiva: X.el
todo. No te comprometes
quiero es tu evaluación".
a más nada sino a esta corra visita. Ló .que
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NEGOCIANDO
CON E.L DIABl.O
Desarmon{(! m la SinjffnicQ
maestro Michae! Tilson Thomas, director musical, a quien todos llamaban "MTT". Mientras mi taxi me llevaba al Davies Symphony Hall, repasé lo que tenía que lograr. Una de mis metas era escuchar. Esperaba que cada uno de mis entrevistados
revelara una perspectiva radicalmente diferen-
te de los problemas de la sinfónica. También esperaba dar a todos una impresión de mi propio enfoque sobre negociación y entrenamiento. Lemas como "gana-gana" asociados a menudo con mi programa en Harvard son incompletos y desorientadores. Hacen que todo parezca muy fácil. Yo creo que la resolución eficaz de conflictos requiere que uno maneje bien ciertas ten. siones que no pueden resolverse fácilmente. La gente puede aprender a manejar esas tensiones.
pero es un rrabajo duro. Requiere motivación,
especialmente en el contexto de una institución grande.
229
que Chris Gilberr, que no parecía tener más de 1,68 metros, tocara e! contrabajo. ,.
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Yaera casi medio día, de modo que sugerí que almorzáramos juntos en una pequeña cafetería que quedaba cerca. No sé si se me notaba la emoción,
pero me sentía emocionado
por estar con cinco miembros
de la Sinfónica de San Francisco - más emocionado de lo que hubiera estado con, digamos, cinco jugadores del equipo de béisbol Gigantes de San Francisco. Nunca habla perrenecido al equipo de béisbol de mi escuela, pero sí había tocado la trompeta en su orquesta, Sabía que la Sinfónica de San Francisco estaba dentro de las más importantes del mundo y que uno tenía que ser un músico cxtr
De modo que mi meta más importante era constatar, para Steve, si las partes estaban motivadas. La gente de la sinfónica no iba a pagar por este programa, reflexioné, lo pagará la fundación. Iba a ser Cemasia. do fácil para la gente de la sinfónica decir sí a la "terapia de negociación" y luego apenas aparentar que la rccibían y ponían en práctica. Si ellos
Pronto me di cuenta, sin embargo, que a los cinco no les impresionaba este honor. Era fácil ser elegido corno miembro de! Comité, di. jeron, riéndose. Casi nadie quería ese empleo. El comité era una función del eStatus sindical de la orquesta. Los Cinco eran esencialmente repre-
realmente
les. Su función, asegurarse de que la administración cumplfa los términos de! contrato, era muy dispendiosa, no les pagaban por eso y tampoco les agradecían. De hecho, los cinco describieron la orquesta como una
querían conocer
una nueva manera de enfocar conflic[Qs,
estupendo. No tenían que aceptarme como su gurú de negociaoión; de hecho, yo estaba un poco esperanzado en que no lo hicieran. Yo le ayudaría a Steve a encontrar algún otro. rero si ellos no estaban preparados pa.ra [Ornar las cosas en serio -si genuinamente no querían cambiar-, yo le diría a Sreve que no tenía sentido continuar.
sentantes sindicales. como sus contrapartes en una fábrica de automóvi-
especie de pulpo sin control central, uno de cuyos brazos estaba listO a estrangularte. Coordinar esa indómita beStia era imposible, y cualquier demostración de liderazgo por parte del Comité encontraba una potencial oposición.
La mayoría de los Jnúsicos consideraban
al comité, prin-
cipalmente, como un conducto para canalizar sus reclamos: por ejemplo, que un ensayo se había prolongado por más de seis minutos. Cuando Mi primera reunión fue con cinco músicos, que habían sido .elegidos por sus colegas como miembros del "Comité de Ejecutantes". Yo no .sabia que era esto, pero pronto lo supe. Los músicos se presentaban a sí mismos con el nombre de sus instrumentos, Tom Hemphill, e! gregario presidente del comité, era un percusionista. Wayne Roden tocaba la viola. Robin McKee y Linda Lukas eran flautistas. Me sorprendió saber
quiera que el comité trabajaba con la administración en la solución de un . problema, parte de la orquesta los condenaba como colaboradores. Como parre de mi trabajo previo, le habia pedido a Steve Toben que me enviara una copia de! último contratO. Quedé asombrado con lo que vi. Constaba de más de veintiséis páginas a doble columna de tipo reducido y contenla elaborados amparos que eran un recordatorio
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NEGOCIANDO
231
CON"EL DIABLO "
de los contratos industriales de viejo estilo. Por ejemplo, tras un breve perfodo de prueba, todo músico entraba en carrera y era inamovible.
comité negociador se había partido en dos grupos, que para simplificar llamaré "los duros" y "los moderados". "Los duros" eran los que estaban
Casi todos ganaban más de 100 000 dólares al año. Todos disfrutaban
más bravos con la administración y más comprometidos a pelear fuerte, yetan menos experimentados en negociar contratos. Siendo una mayorfa de ttes contra dos, asumieron el control del comité y contrataron al abogado más duro que pudieron encontrar. Los dos moderados -uno de los cuales era el bajista ehris Gilbert- quedaron sencillamente fue-
de vacaciones de diez semanas y gene toSaS beneficios de salud y jubilación. Lo que más me sorprendió era el nivel de detalle con respecto a las normas laborales. Con escasas excepciones, durante las giras no podfa haber más de veinte horas de trabajo a la semana, juntando las de ensayo con las de presentación. Los ensayos estaban reglamentados al minuto. Lo mismo sucedía con el calendario de los conciertos (no se daban en verano o los domingos por la tarde), las condiciones de viaje ("alojamiento en cuartos individuales en hoteles de primera clase"), y habfa hasta privilegios de estacionamiento de vehículos. El contrato se renegociaba cada tres años, pero no era labor de los cinco. Esa era tarea de un comité diferente -un "comité negocia-' dor"- que se formaba solo unos pocos meses antes de la negociación. Eso nos llevó a la huelga reciente. "Usted no tiene idea de jo golpeado que se siente todo el mundo -dijo Hemphill-, y cuanta rabia tienen los músicos". Un primer blanco de esa rabia era Peter Pastreich, el director ejecutivo. Aunque los cinco tenfan diferentes opiniones de Pastreich, todos estaban de acuerdo en que era su peor enemigo personal. Uno dijo que no podfa resistir demostrar lo listo que era, haciendo que la otra persona se sintiera estúpida. Otro dijo que sus maneras y lenguaje corporal expresaban frecuentemente arrogancia y desdén. Era aficionado a las indirectas y al sarcasmo - exactamente el estilo equivocado para entendérselas con artistas. Todos y cada uno en la orquesta veían e)l él un adversatio fotmidable en las negociaciones del contrato, y muchos lo considetaban un matón que disfrutaba humillándolos cada tres años. Me dijeron que un apreciable número de los müsicos lo despreciaba y querían utilizar la huelga para vengarse y tal vez conseguir que lo despidieran. Otro blanco de su tabia, sin embargo. era cada LUlO de ellos. Casi la toralidad de los ejecutantes había votado ir a la huelga, pero por debajo de esa muestra de solidaridad había grandes fisuras. El
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ra de juego. Para empeorar las cosas, mientras continuaba
la huelga, muchos
entre los otros músicos perdían confianza en la mayoría del comité. El paro habfa terminado con esa mayoría exigiendo que se siguiera peleando y la orquesta desautorizándolos y aceptando una oferta de la administración.
Después de lo cual, se notó "una profunda brecha entre los músicos y una tremenda amargura y una sensación de traición entre colegas", dijo Hemphill. Una minoría "ruidosa" opinaba que la huelga deb!a habet durado más, y una mayoría pensaba que había sido un desastre. Algunos müsicos no se habían hablado en meses. Incluso algunos que compartfan el mismo atril no se estaban hablando. Parecía insostenible, y yo podía ver la angustia en sus rostros. Pregunté qué pasaba con la música. ,Cómo podían tocar en estas éondiciones? Como lo sabría después por muchas fuentes, las presentaciones habían sido tan buenas como siempre. Como decía orgullosamente Linda Lukas, "de todos modos tocamos con el corazón". De hecho, "los cinco" eran un reRejo de la orquesta y de sus divisiones. Dos de ellos habían respaldado a los duros y votado contra el acuerdo. Uno había denunciado el enfoque de los duros como "estúpido" desde el principio. Los dos que quedaban (Hemphill y Gilberr) habían estado con los moderados. que al principio habían apoyado la huelga pero más tarde habfan contribuido a terminarla. Para mis objetivos, me alegraba que estos cinco sí se hablaran. Chris Gilben era el que más sabía sobre procesos de negociación. Era un tipo que hablaba en voz baja, medio reticente, que habia hecho parte de todos los comités negociadores de los últimos quince años.
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La negociación del contrato era "el único momento en que la administración realmente tenía que escucharnos y oír lo que teníamos que decir - dijo. Es el único momento que le permite a uno efectuar algún cambio. Obligar a que las cosas cambien". tI había presidido a menudo el comité negociador,
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pero no esta última vez, lo que le parecía suma~
Terminado e! almuerzo, paredan obvias algunas conclusiones. Muchos músicos estaban satanizando a Pastreich y pensando cero-cero. Además. las relaciones recíprocas entre ellos estaban muy deterioradas. Estaban traumatizados. No tenlan una estructuta con autoridad suficien::e, ni un liderazgo fuerte ni entrenamiento
mente penoso y frustrante. Tuve la sensación de que a los cinco les gustaba mi enfoque para resolver problemas de negociación, que les había descrito btevemente.
233
en negociación
colectj~
va. No sorprendía que no tuvieran negociadores eficaces.
Todos querían elaramente que se les ayudara a curar las heridas que había entre los músicos. Esta era una buena señal, pero paredan sumamente ansiosos frente a la perspectiva de parecer estar vendiéndoles
ma de entrenamiento nistración
un progra~
a la orquesta. "Si los músicos piensan que la admi-
está presionando
un nuevo enfoque,
la mitad de la orquesta
votará contra eso por esa sola razón - predijo Hemphill sombríamente. Esta (iniciativa) no va a prosperar sencillamente porque la recomendemos nosotros. Lo único que conseguiremos
es que nos insulten".
Yo podía entender la ansiedad de los otros en cuanto a ir demasiado lejos, pero la aprehensión de Hemphill me sorprendió. Él era una de las razones de que hubiéramos llegado tan lejos. Hemphill, Lukas y Pastreich habían sido los primeros en contactar la Fundación Hewlett, hacía meses, para discutir la posibilidad de lanzar un programa de negociación. Y durante el almuerzo, Hemphill había expresado un entUsiasta respaldo para el entrenamiento en negociación De hecho, parecía inclinarse a reclamar parte de! crédito POt la idea. Entonces ¿POt qué la ambivalencia' Más tarde yo llegaría a darme cuenta de que a pesar de su exuberante personalidad y deseo de liderar, no tenía e! cueto suficientemente duro para la polftica. Tocar un insrrumenro
era una cosa: una
vez había tocado en un baile de sociedad disfrazado de gorila para que "no lo ignoraran~'. Pero aguantat presión era otra. Al final de la huelga había intervenido personalmente ante Pastreich para hacer un modesto cambio en la oferta de la administración, creyendo correctamente que eso haría e! trato más aceptable a la mayoría de los músicos. Los duros realmente lo habían humillado por eso y él seguía resentido.
Mi entrevista siguiente fue con e! supuesto demonio propiamente dicho. Peter Pastreich ten fa sus raíces en BrookJyn y una educación de la lvy League, que eran ambas inmediatamente manHiestas. Criado en un vecindario obrero con padres izquierdistas, había pasado de la escuela pública a Yale. Ahora medio calvo, enérgico y en buena condición física, todavía tenía un poco de acento neoyorquino y llevaba e! uniforme de los estudiantes de Yale de su generación: un bien cortado traje de Brooks Brothers y una camisa con un cuello de ahotonar. Había descubierto
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gerencia musical como
trompetista
en la banda de
Yale.:uando había organizado la primera gira de la banda por Europa y levantando el dinero para ello. Más tarde me diría: "Lo,\; niño!'i hien del Club Glee de Yale y los Wiffenpoofs lograban buenos patrocinios pata giras por Europa. Yo pensé que los que éramos de escuela pública también deberíamos tenerlos". Yo conocía la reputación estelar que tenia Pastreich en el mundo de la administración de orquestas sinfónicas. Cuando él se había vinculado a la Sinfónica de San Francisco en J 978, la orquesta tenia un déficit, no empleaba músicos de tiempo completo y ni siquiera tenia su propia sala de conciertos. Durante su adminisrración, había reclutado jóvenes músicos de talento (entre ellos Hemphill y Gilbert. que apenas tenlan más de veinte años), establecido un salario de tiempo completo para los ejecutantes y logrado preeminencia nacional. El Davies Symphony Hall, una magnífica instalación para conciertos, había sido construido durante su administración. Pastreich había vuelto a equilibrar el
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NF,GOCJANDO
Drsarmon{a en ILr Sinfónica
C~~ E.L DIABLO
presupuesto de la Sinfónica, acumulado un fondo de respaldo y llevado la orquesta a gitas internacionales. Peto tan ptonto nos Sentamos en su oficina, yo empecé a ver por qué les parecía tan antipático a los músicos. Tras unos dos minutos de saludos, él empezó a probarme. Me trataba como si me estuviera entre. vistando para un empleo. Yo no le iba a llevar la idea. "¿Qué sabe usted de derecho labora!?". "Muy poco", le dije. "¿Qué sabe usted de gestión de orquestas'''.
uNada",
utilidades, lo que significa que el maestro debe tener suficiente autono. mía para definir el producto musical. Pero ¡as decisiones artísticas pueden afectar profundamente
el balancc empresarial, de modo que el di.
rector ejecutivo tiene que manejar diestramente eSta telación. El tercer centro de poder es la junta directiva. Como la mayoría de las entidades sin ánimo de lucro, las orquestas sinfónicas estadounidenses dependen de la filantropía para sobrevivir. Eso les da a los miembros de la junta más poder que el de las juntas comunes y corrientes; se parecen más a unos miembros
de junta que posean muchas acciones. Un director eje-
cutivo tiene que tener mucho cuidado para no ofenderlos. El resultado
"¿Qué lo hace creer que usted es la persona apropiada
para
ayudarnos?". Buena pregunta. No estoy seguro de serlo. "Mire, Peter - continué. Estoy aquí a pedido de Steve Toben. No esroy buscando trabajo. El objeto de esta visita es que yo me entere algo más de los problemas de la sinfónica y comparta algunas ideas con usted sobre los enfoques de resolución de problemas en negociación. Incluso si usted está interesado en un nuevO enfoque, yo no soy la persona apropiada. Estaré encantado de ayudarle a usted y a la Fundación Hewlert a encontrar otra persona". Es divertido verse entrevistado para un empleo que uno reálmente no quiere. Afortunadamente, ninguno de los dos tomó esro seriamente, como un mano a mano, y rras este breve encuentro} él empezó a ense(larme cosas. Descubrí que tenía una buena percepción desu papel. El director ejecutivo de una sinfónica estadounidense importante, aprendí, no tiene ni sombra de la autoridad absoluta que tiene el director ejecutivo de una corporación. Maneja el lado empresarial de la entidad -fijar el presupuesro, administrar la oficina, negociar contra. eos con solistas, organizar giras-
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con la ayuda de un personal de unas
cien personas, más o menos el mismo tamafio de la orquesta. Pero a diferencia del típico director ejecutivo, es solo uno de tres líderes con funciones independientes, y tiene que negociar constantemente con los otros dos. Uno de ellos es el director de la orquesta, el maestro. La misión primordial de una gran orquesta sinfónica es artÍsüca, no hacer
es una compleja relación rriangular entre esos tres centros de poder. Yo estaba empezando a ver lo complejo que era el mundo de Pastreich. También me sorprendió su actitud respecto a los sindicatos. No tenía nada contra ellos. Al (anuario, su hermano era un líder sindical, y él simpatizaba con el movimiento sindical. Hasta pensaba que las huelo gas podían servir de catarsis para los miembros. En 1981, había escrito un artículo en el que decía que nadie debía "subestimar el valor de las quejas, negociaciones y hasta huelgas como una válvula de seguridad ... para la frustración ... ¿Por qué habría de negárseles a los músicos su oportunidad de cada tres afios de replicarle, incluso gritarle, a la administración y. a través de ella, al director de la orque"a y a la junta?". ¿Por qué, entonces, había sido ran perjudicial la última huelga? Desde la perspectiva de Pastreich, treS factores habían contribuido al Impasse. Uno era su propia relación con los músicos. De antemano aceptó que su relación se había venido deteriorando a lo largo de los afios, y que su estilo personal era parcialmente responsable de ello. Otro factor era la composición del comiré negociador. que había venido siendo controlado por "los más rabiosos de la orquesta - dijo. Estuve negociando con un comité controlado por duros", y un abogado. contratado "no para hacer un rrato", sino para "desangrarnos". El tercer factor -el que era realmente mortal, según él- habían sido ¡as "locas" demandas del comité negociador. Su primera propuesta había sido una lista de sesenta y cinco exigencias que habrían hecho
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NEGOCIANDO
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CON EL DIABLO
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parecer suaves casi todos los aspectos del contrato, que tenía veinticinco páginas. En sus treinta años de negociar con sindicatos, Pastreich no habia visto nunca nada semejante. . Pastreich explicó que, antes de empezar la negociación, él había dic'ho públicamente que la orquesta tenia un déficit operativo, por primera vez en muchos años. Él había despedido a siete miembros de su propio personal para subrayar el punto. ¿Estaba poniendo atención el comité' No. Sus miembros aparentemente estaban soñando. Los músicos no le creyeron lo del déficit y lo acusaron de falsificar las cuentas. Las negociaciones reales empezaron entonces terriblemente cuan~ do Pastreich tratÓ de descubrir cuáles eran las verdaderas prioridades de los músicos.
Pastreich (refiriéndose a la lista de exigencias). ¿Cuáles de estas cosas son más importantes?
Músicos: Todas nos importan. Pastreich: Bueno. Esperen. No todas pueden ser igualmente im-
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era ver sobre qué harían huelga y viceversa. Era una apuesta a ver quién se desplomaba más pronto". ¿Estaba motivado Pastreich para ensayar algo distinto? Yo tenía la sensación de que él era escéptico.respecto a la noción de terapia de negociación y que tampoco estaba completamente convencido con 10 que yo deda. Pero, como él decía, "la huelga fue un desastre", ¡as relaciones eran terribles y él quería mejorarlas. Yo sal! impresionado con Pastreich. Era sofisticado y mundano, pero el muchacho de Brook1yn que había en él aborreda la pretensión y el esnobismo. Pensaba que los músicos de una orquesta necesitaban negociar colectivamente. Cuando se salía de su papel y analizaba una situación, era astuto e incluso auto crítico. Pero yo comprendí por qué muchos músicos lo veían como el enemigo: su naturaleza competidora, controladora, hacía que pareciera estar ofendiendo, sin intención, a los demás. Yana pensé que fuera un mal tipo. Ciertamente no era el diablo.
portantes. ¿Cuáles son las más importantes?
Músicos: No nos toca a nosotros establecer prioridades ... su función es dat lo que han pedido (nuestros colegas). Tras algunas rondas de esto, Pastreich no vio otra alternativa qu~ responder de la misma manera. Presentó una contrapropuesta con CasI la misma cantidad de contrademandas. En su experienci", la única forma de disminuir
los asuntos a discurir no era discutirlos
sino "inter_
Mi tercera reunión fue con Nancy Hellman Bechtle, presidenta de la junta directiva. Ella había invitado a otros miembros de la junta a estar presentes: Dick Rosenberg, ex presidente de la junta directiva del Bank of America, y Len lGngsle, cabeza del subcomité laboral de la junta directiva.
cambiarlos". Se sentía atrapado en la siguiente clase de conversación: "¿Ustedes quieren que el tiempo extra empiece a los diez minutos' No-
Bechtle, descendiente de una familia pionera de banqueros de C"lifornia, tenía un compromiso con la Sinfónica de San Francisco que corría por su sangre Hellman. Yo sabría más tarde que su tIa abuelo
sotr.os queremos que empiece a los veinte. Finalmente, volveríamos a los quince minutos, que era lo que se tenía al principio. ¿Quieren aumentar las comisiones de radio en 33%' Nosotros queremos disminuirlas en el mismo porcentaje. Y así sucesivamente. No podía haber habido más posiciones en juego. Debido a que ellos habían asumido sesenta y c~n.co posiciones, nosotros habíamos tomado sesenta y cinco contraposIcIo-
había sido un fundador de la sinfónica y que su abuela, su padre y su madre habían sido miembros de la junta directiva. La encontré enérgica, acogedora y bastante aterrizada - sin aires de importancia. También tuve la sensación de cierta fortaleza que me gustó, una confianza y franqueza que facilitaban la comunicación.
nes". Al final, "1" única manera de saber lo que er" import"nte para ellos
El liderazgo de Bechtle en la junta directiva no lo disputaba nadie, y su papel representaba el segundo pUnto del triángulo de liderazgo
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NEGOCIANDO
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Drsarmonía en la Sinfónica
CON I:::lDIABLO
de la sinfónica, Hay unos ochema y cinco miembros (semejantes a fideicomisarios) listados en los programas de la sinfónica, De rodas se espera que contribuyan financieramente, Un pequeño número de ellos
provocado publicidad, cierto, pero 110 simparra, Los europeos no creyeron que fuera cierto. "Parece raro -se burlaba un crítico londinense-, que una orquesra atraviese el Atlántico y luego amenace con no tocar",
está encargado de gobernar. Cuando le pedí a Rosenberg que me dijera algo respecto a la juma, me señaló a Bechtle y dijo: "Ella es la juma, Ella consigue más dinero que el resto de nosotros, trabaja más duro y dedica más tiempo, y conoce más sobre la organización, Ella es realmente nuestra líder", La opinión de la juma respecro a la huelga era esencialmeme la de que los músicos se habían portado como niños mimados, ¿De dónde
El director de la sinfónica de Viena advirtió que sus patrocinadores ha. bían condenado esa conducra, que la Sinfónica de San Francisco podría no volver a ser invitada nunca y que los vieneses se guardaban su simpada para las pobres orquestas rusas que no tenían un centavo.
De hecho, la sensación entre la junta era la de que los músicos no apreciaban lo bien que estaban, Tenían estupendos empleos que la mayoría de los intérpreres de música clásica envidiaban, podían vivir en el
creían que provenla el dinero de sus salarios? Sin la junta y su constante consecución de fondos, todos estarían desempleados, En ese momenro, el presupuesto operativo de la sinfónica era superior a 40 millones de dólares, y solo la mitad de eso resultaba de la venta de b~lc'tas, La otra mitad provenía de los filántropos, "Tenemos que trabajar mucho - me dijo Rechrle. Una ciudad como San Franci~(o tiene muntOlles
área de la bahra de San Francisco, ganaban sueldos de tiempo completo por lo que era solo un trabajo de riempo parcial, ten{an diez semanas de vacaciones pagadas cada año y suficiente tiempo para enseñar o interpretar por su cuenta, No obstante, esos ingratos habían hecho [res
de causas meritorias -la
sido fuertemente respaldado por la junta durante la huelga. (Como me lo diría más tarde, Pasrreich era 'brillante', 'creativo' y sin prejuicios, pero "siempre estaba debatiendo, convertía roda conversación en un
ópera, el ballet, lus
mUSLOS,
los hospitales,
las universidades-, todas compitiendo por donantes, Nosotros somns voluntarios. Hay muchas otras insriruciont's solicir:lndo nuestro tiempo y dinero, No estamos obligados a hacer esro", Y sin embargo el comportamiento de los músicos durame la huelga habla puesto en ridfculo a la institución - y hecho más difícil el oficio de la juma. "Después de la última huelga, algunos donames simplememe me miraron y dijeron: '¿Por qué vamos a dar dinero a una institución tan deteriorada?"', La junta estaba muy ofendida por dos cosas que los músicos habían hecho durame la huelga. Una era la afirmación del comité negociador -reportada frecuemememe en la prensa- de que el déficir operacional era falso, Eso realmente hab{a indignado al comiré financiero de la juma, La otra era la decisión de la orquesta durante la última gira por Europa de repartir volames a los asistentes quejándose de sus condiciones laborales en California. ¿Con qué objero? Únicamente para avergonzar a los fideicomisarios. En Londres, París, Berlín, músicos en traje formal se habían parado a la entrada de las salas de concierro a repartir volantes en los que se quejaban sobre su paga. Estas tácricas habían
huelgas en diez años. Bechtle sentÍa una gran admiración
por Pastreich, quien había
debate. Y tenía que ganar siempre".) El tema de Pasrreich llevó a una conversación
reveladora.
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Yo le pregunté: "¿Cuál es el rero más importante que enfrema la sinfónica?" . Ella contestó sin vacilar: "Restablecer las relaciones con los músi. cos y mejorar las relaciones laborales". Rosenberg volteó a mirarla y dijo: "Me pregunto si esa es
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alta prioridad. Si asr fuera, Peter ya no estaría aquí". De modo que la junta comprendía que Pastreich era parte del problema. pensé, Me preguntaba si algunos fideicomisarios pensaban que despedirlo podría ser la manera más rápida de poner las cosas en buen camino, Pero mi más honda sensación era que los fideicomisarios culpaban principalmente de sus problemas al ala radical de la orquesta. Según Bechtle, en la orquesra había un "venenoso 10%. En cualquier
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NEGOCIANDO
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Dtsarmonla fn !4 SinfOniea
CON El DIABLO
Otro campo, ese 10% renunciaba o lo despedían ... Si uno está ran descontento. no debe seguir en ese empleo". Se me ocurrió que culpar al venenoso 10% de Jos músicos por rodas los problemas de la sinfónica habría podido permitir a Jos fideicomisarios exonerar al resto, incluyéndolos a ellos. Por eso es por lo que a la gente le parece tan cómodo
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Cuando le pregunté por qué pensaba que esta última huelga habfa sido tan destructiva. encontró contribuciones de ambos lados. "Pastreich echa sátiras y no se da cuenta". Las exigencias de Jos músicos no han sido realistas. "Viven en el Paraíso y no se dan cuenta". Yo casi Jo podía olr pensar: "¡A Dios gracias no me toca lidiar con esa gente tan difícil!".
satamzar.
Los fideicomisarios estaban ansiosos por evitar otro desastre. y especialmente Bechtle vio las posibilidades de mejoramienro de un programa sobre destrezas de negociación. Su única preocupación era no saber si los músicos estarían de acuerdo.
fl suponía que los músicos envidiaban a sus contrapartes de Europa. donde las orquestas gozan de apoyo gubernamental y los músicos tienen mayor poder institucional. En todo caso. dijo. él apoyaría cualquier iniciativa que ayudara a cerrar la brecha. Yo debla tener presente que él no se iba a dejar in,folucrar y que no asistiría a ningún taller. pero "claro que esperamos que usted pueda ayudar".
u' mañana
siguiente me reuní con MTT en su magnífica residencia de Pacific Heights. Para mí no era estrictamente necesario entrevistarlo. pues él no había estado involucrado en la huelga. pero lo quería hacer. El maestro era una celebridad. Era la cara pública de la sinfónica. era el portador de la marca. De rodas los pos res de la luz cercanos al Davies Symphony Hall pendían grandes banderolas con su rostro y su nombre. MTT
Al rérmino de mi visira de dos días a San Francisco, yo iba pensando: "Esta geme necesita ayuda. Mucho'pensamiemo de suma cero (uno gana y otro pierde. ambos no ganan) y rambién satanización. Las relaciones son un desastre y están pasándola muy mal. pero se ven morivados para cambiar". También estaba pensando que el proyecto podría ser divertido. A la mayoría de la gente no le gusta estar en mitad del conflicto. pero yo más bien lo disfruto, especialmente cuando creo que puedo ayudar a los combatientes. Pensaba: Ellos no confían en que puedan salir de esto, pero yo si tengo mucha confianza en que pueden. Y tengo ya el germen de una brillante idea (brillante por lo menos para mO sobre CÓmo proceder.
represen raba el rercer punto del triángulo de liderazgo.
Como director musical y conducror principal. suministraba la visión musical. Tenía la responsabilidad de escoger. el repertorio y de contratar. evaluar y perfeccionar a los músicos. Como muchos directores. estaba bastante aislado de los asuntos empresariales de la orquesra. Vivía en San Francisco solo una parte de la temporada. pues dedicaba el resro de su tiempo como direcror arrísrico y fundador de la New World Symphony. de Miami, y viajando alrededor del mundo como director
Pero primero tenia que saber más. Como lo ha dicho un experimentado árbitro de conflictos laborales, los músicos tienen "la reputación ... de ser el grupo más furioso. más militante. en todo el campo del entretenimiemo y las artes del espectáculo". Yo quería entender por qué.
invitado de otras orquestas. Cuando le pregunté sobre la huelga. MTT dejó en claro que no había estado de parte de nadie. Lo único que le importaba era armar la orquesra y rocar música. Le había preocupado que la huelga afectara las presenraciones, pero los intérpretes no habían falrado. Eso le había
La historia suministró parte de la explicación. En los primeros dfas, ames de que los músicos de las sinfónicas estadounidenses se sindicalizaran. eran mal pagados y con frecuencia explotados. No tenían
gustado.
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seguridad laboral. Había un exceso de intérpretes de música clásica que podían ser contratados para "orquestas improvisadas", para presentaciones aisladas. Incluso después de que se llegaron a formar orquestas con intérpretes de tiempo completo, los gerentes de las sinfónicas "hacían lo mínimo necesario, creyendo acertadamente que los músicos seguirían tocando, sin imporrar cuánto les pagaban",:ne dijo Pastreich. Las cosas cambiaron solo después de que los músicos de las sinfónicas s~ 'sindicalizaron (reunidos en l. Federación EsradouniJense de Músicos) y aprendieron a presionar duro. Uno de sus descubrimientos clave, decía Pastrc:ich, fue
COllstatar
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las hudbas eran una
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sudal para
de cámara, en la que cada músico tiene un papel especial. Los músicos más felices son aquellos cuyos instrumentos se destacan -los oboístas, Aautistas y trompetistas, por ejemplo, que a menudo pueden ser escuchados aisladamente y a veces tienen parres en las que tocan solos. Por supuesto, si esto es asr, los percusionistas debieran ser los más felices de todos. Y no lo son. Hemphill que había sido un baterista de jazz, tuvo dificultades para ajustarse a la orquesta: "Cuando uno es un percusionista de música clásica, está sentado allá, súbitamente tiene que pararse y tocar algo, para luego volver a sentarse". Oc::modo que ¿son estos solo un montón
de quejosos? No. Son
los jumas y lus administradures". Pero empleos más seguros y ulla mejor paga IlO eliminaron la
artistas sumamente talentosos y ambiciosos, que han competido furiosamente para llegar a donde están, que probablemente han alcanzado
ansiedad y el rC:Sl.:IHÍJnitIItU de los múslcus en (uallW a sentirse insuficientemente apreciados. En palabras de Chris Gilbert, "los intérpretes de música clásica han venido luchando para que los reconozcan como profesionales altamente calificados que trabajan mucho. Como un médico o un abogado, merecemos mucha consideración y respeto. Y por lo menos parre de ese respeto debe llegar en forma de dinero". Otra fuente de descontento no renía nada que ver con plata. "Ni
l. cúspide de sus carreras - y que no tienen casi control sobre lo que crean. Ellos no escogen la música que tocan o cómo interpretarla. Ese es el oficio del direcror de orquesta. Los músicos viven en un estado de "esclavitud psíquica" respecto al director, al que se espera que "obedezcan ciegamente", al tiempo que subordinan completamente sus propias
siquiera el salario más alto puede compensar nunca la angustia interior que se adhiere a toda la profesión", escribió orro comentarista. Casi todos los músicos talentosos, especialmente los violinistas, son entrenados para desempefiarse como solistas. Empiezan estudiando un instrumento a temprana edad. Algunos son nifios prodigio. Siendo niños, mientras sus amiguitos están jugando, ellos dedican miles de horas a practicar. Sus abuelas les dicen que van a ser los próximos Jascha Heifetz, para
el proceso dé negociación colectiva. Pasrreich no veía nada malo en eso. Además, la negociación dura era un juego que él conoda y del cual incluso disfrutaba. Podía seguir negociando después de cuarenta y ocho horas seguidas, algo que los músicos generalmente no podían. "Yo seguía desempeñándome muy bien en la hora cuarenta", decía. Con cierro orgullo informó que la
luego terminar en la tercera fila de una orquesta. Según un experro, "la destreza básica en el desempeño de una orquesta ... reside en saber cómo suprimir la expresión individual en aras del efecto global". Esre requerimiento es más oneroso para quienes tocan las cuerdas, que son los más numerosos y cuyo suntuoso sonido
después de medianoche,
les exige mezclarse -
hasta el punto en lJ.ue generalmente
no pueden
ni siquiera escucharse. ¡Ya un músic~ le gusta que lo escuchen! Por esu es por lo que quienes tocan instrumentos de cuerda prefieren la música
preferencias arr(sticas. Todas esas frustraciones carecen de una salida adecuada, excepto
orquesta había pasado alguna vez una resolución prohibiendo negociar so pena de que Pastreich agotara al comiré
negociador. A lo largo de los años, la dinámica de la Sinfónica de San Francisco se hizo cada vez más conrenciosa
que la mayoría de las otras orquestas
profesionales. Correr riesgos se convirtió en una manera de vivir. Cada pane iba concibiendo metas de antemano y luego hacía periciones exageradas. Se comprometían con esas posiciones, pronto y públicamente, y canalizaban toda comunicación ulterior a través de un vocero. Trataban
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que pudiera dar apalanca miento
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recordaba Gilbert. Eran tipos que pensaban que si eran lo bastante duros, las cosas se arreglarían". De modo que apelaron a 1. Philip Sipser, un bien establecido abogado laboralista que renía mucha experiencia representando al sindicato de [os músicos y que era reconocido como un duro negociador. Era la primera vez que el comité había buscado un abogado fuera de San Francisco, y querían un gladiador. Sipser era tan tenaz y duro como Pastreich. Esto le indicaba a la administración que la elaboración de un nuevo contrato iba a ser muy peleada, pero no
adicional",
Si finalmente se aceptaba el contrato, con gran renuencia por ambas partes, se consideraba
un éxito. Para la administración
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Detrás de la mesa, en el lado de la orquesta, la mayoría del comité negociador esraba integrada por negociadores sin experiencia que "querían demostrar a toda hora quién era el patrón esta vez - como
necesaria para negociar en San Francisco - explicaba Gilberr. Nosotros siempre planeábamos nuestra estrategia para obtener la máxima .entaja en la fijación del plazo para la huelga", Veíamos si se avecinaba una gira importante
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de mantener debilitado a la contraparte usando tácticas destinadas a divid'ir los respectivos integrantes. Casi siempre se eStaba a puntO de ir a la 'huelga. "Correcta O incorrectamente. esto era visto como una parte
o un concierto
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era señal de ha-
ber mantenido disciplina fiscal. Para los músicos, una demostración de que habían sacado todo lo que habían podido.
explica por qué se descarriló. Pastreich y Sipser se conocían desde hacía tiempo y jugaban el mismo juego. Un factor más significativo, creo yo, era la lista de las 65 exigencias. Em es la historia detrás de ella. Pero según la forma en que yo veo la teoría de la negociación, esta era exactamente la manera equivocada de hacerlo, Yo creo que la negociación eficaz requiere el manejo de tres discretas tensiones: l. 2.
Entre las oportunidades de aumentar la torta (creando valor) y la necesidad de dividirla (distribuyendo valor); Entre comunicarse con empatía (demostrando que uno entiende la perspectiva del OtrO, aunquc no esté de acuerdo con ella) y comunicarse
con prepotencia.
y, en algunos casos, 3.
Entre los representantes que negocian en la mesa y sus representados detrás de la mesa,
En la Sinfónica de San Francisco descubrí que n~ se estaban manejando bien esas tensiones, sino que las atropellaba un tebaño de animales en estampida, De hecho, las negociaciones telacionadas con la huelga de 1996-97 eran un ejemplo clásico de cómo manejar mal las tensiones.
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El comité negociador tenía buenas Intenciones y quería responder bien a sus representados. De modo que, al prepararse para las negociaciones, envió a cada músico un cuestionario con una larga lista de posibles asuntos para negociar. Luego, un miembro de! comité entrevistaba a cada músico. "Lo que hacíamos -recordaba Gilbert-, era revisar, pUnto por PUntO, virtualmente todo lo contenido en el contrato y preguntarles: '¿Piensa usted que deberíamos obtener una mejora en eSto?', lo cual, por supuesto, cosechaba un montón de respuestas afirmativas". El comité preguntaba también: "Según usted ¿cuáles son las diez cosas más importantes que deben cambiarse en la próxima negociación?". No sorprendía que terminaran entregarido una larga lista con lo que querían que cambiara. Por ejemplo, e! viejo Contrato estipulaba que cada músico recibiera 30 dólares por transmisión radial; algunos músicos querían 40. El tiempo extra empezaba después de quince minutos, algunos querían que fuera después de diez. Algunos detestaban los ensayos largos, otros tocar los sábados. La creciente lista incluía eventualmente calentadores y palios en conciertos al aire
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libre, cubrimiento
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Drsarmon/a
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de ortOdoncia y la prohibición
de camas plegables
en las giras. Cuando Sipser, el abogado, vio la lista, le advirtió al comité que no la usara. Gilbert quisiera que lo hubieran escuchado. "Él nos aconst'jó en contra de presentar una lista <':0010 dt lavandería, y nos aseguró yue lu yue teníamos era verdaderamelHe una lista de lavandería", dijo Cilbert. Sin embargo, el comité rechazó el consejo. Este es un ejemplo excelente de las trampas negativas que nublan el juicio de negociadores sin experiencia detrás de la mesa. De hecho, casi todas las trampas -rribalismo,
saranización,
deshumanización,
01
247
lIt SinjOnim
Como podía esperarse, la negociación a través de la mesa fue de suma cero roda el riempo. Pastreich respondió de la misma manera con su propia serie de exigencias exuemas. La tensión entre la pre~ potencia y la empada no fue nunca bien manejada: la discusión fue siempre afirmativa y sin empatía. Según Pastreich, la negociación fue como Sigue:
Nosotros (la administración) dijimos: "Tenemos un grave déficir, de modo que no vamos a poder darles un contraro realmente bueno. No vamos a poder darles nada especial esta vez, porque tenemos un
moralismo, falacia de suma ceto, pelear/huir y el grito de guerra- paredan estar aquí presentes. El comité quería "ensangrentar" a Pastreich, y la lista era una de sus armas. Era también el producto de un proceso terriblemente ineficaz detrás de la mesa. Tratando de servir a su clientela,el comité había recogido una lista de beneficios fantásticos y dejado de ejercer liderazgo en la fijación de prioridades. Los duros del comité procedieron entonces a ignorar a su abogado. uno de los más experi-
problema financiero". Y ellos dijeron: "No le crecmos. No creemos
mentados en este campo, al planear su estrategia. Eso era la inexperien-
con respecto a los asuncos más contenciosos
cia más las trampas negativas en pleno funcionamientO. ¿Cuán estúpido puede ser contratar un experimentado y curtido abogado laboralista
al otro ... Cada lado sabía que el otro realmente no le creía ... Una especie de desesperación se asentó en ambos lados cuando cada uno de nosotros se dijo a sí mismo: "No vamos a llegar a ninguna parte con esta gente. Ni siquiera escuchan lo que estamos diciendo". Y eso
-el perro bravo que usted piensa necesitar en algún momentO- y luego negarse a seguit su consejo~ Yo dudo que el comité quisiera volarse los dedos poniéndole una bomba a Pastreich. Pienso que simplemente tenían una actitud de venganza y no pensaban claramente. Spock habría desaprobado fuertemente. La lista también demuestra cómo puede inAuir una postura inicial en mucho de lo que sigue. Ponsr esa lista sobre la mesa fue una movida desasrrosa, en parte porque Pastreich no comprendía el fallido proceso que la había producido. No solo estaba sorprendido, sino alarmado. Cuando le preguntó al comité "¿Cuáles de esras cosas importan realmente?" y dlos contestaron "imporran todas", él escuchó una declaración de guerra. Que lo era, parcialmente. Pero lo que no podía saber, porque el comité no iba a admitirlo, era que el comité no sabía cómo contestar su pregunta.
que rengan un déficit. No creemos que tengan un problema -
y
agregaron: Estamos uabajando más duro que cualquier otra orques-
ra del país, nos esramos enfermando o incapacitando por eso, de modo que. necesiramos un alivio serio". Y nosotros dijimos: "No les creemos. No creemos que eso sea resultado de exceso de trabajo, no creemos que ustedes trabajen más duro que orros". De modo que no nos creíamos el uno
se convinió en una gran rabia.
Un intercambio parecido tuvo lugar durante una acalorada discusi6n sobre audiciones.
Un tema era que los músicos exigían tener un
poder de decisión igual a la hora de contratar gelHe nueva. Miembro
de comité: En mi opinión, el poder debe dividirse por
panes iguales. Cada lado debe esrar de acuerdo en un candidato para que pueda ser contratado. PflStreich: No creemos que deba ser igual. La junta piensa que el director musical debe rener más poder q~e la orquesta al tomar la decisión.
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Otro miembro de' comill: Espero que este asuntO sea discutido con más respeto.
Pastreich: Este no es un asunto de respeto. Pero ¿sobre qué estaban alegando, si no era sobre respeto? Pastreich se estaba concentrando en las demandas del comité sin comprender completamente lo que las motivaba. Pastreich JJegó luego a pensar:
la relación ': Yo eStaría de acuerdo con eso, con una salvedad: las negociaciones son casi siempre sobre asuntos sustantivos y también sobre la relación.
Ahora yo entendía el territorio y renía un plan. Anres de que pasaran ~eis semanas desde mi primera visita, acepté acometer un programa de negociación con dos condiciones. Primera, la gente de la sinfónica tendría que estar a cargo. Yo no quería que el subsidio de la Fundación Hewlett me llegara directamente a mí. Quería que le llegara a la orquesta. El control del proceso seda compartido por los tres grupos - los músicos, la administración y los fideicomisarios. Ellos debían tener la facultad de contratarme y despedirme. Tendrían la responsabilidad suprema de! éxito o fracaso del proyecto. Y como su primer ejercicio terapéutico, decidí, prepararían conjuntamente, con mi ayuda, la solicitud a Hewlett del subsidio. Esto estimularía "participación" y mostraría que podían trabajar juntos. Mi segunda condición era que yo armaría un equipo que me ayudara con el proyecto. Incluiría a ]oel Cutcher-Gershenfeld, un experto en relaciones laborales que era profesor del MIT y parte del Ptograma sobre Negociación de Harvard. El tercer miembto sería Gary Friedman, un experimentado mediador del área de la Bahía de San Francisco que había trabajado conmigo durante años en Stanford y en Harvard. Gary funcionaría como nueStra ancla en la Costa Oeste y estaría más
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fácilmente disponible que lo que yo podda estar, dadas mis obligaciones en Cambridge. Mi ptopuesta obtuvo un inmediato respaldo de todas las personas co~ las que me había reunido en la Sinfónica. Bechtle, Pastreich y el Comltede Ejecutantes, pero todavía había un grupo que necesitaba ser persuadIdo: los propios músicos. El comité todavía estaba muy ansioso respecto a esta tarea y yo entendí ptontO POt qué. Mover la orquesta era e.amo mover a un elefante cuesta arriba. Se necesitaron
tres largas
reuniones, entre eJJas una en la que Gary Friedman y yo respondimos pregunt~ durante varias horas, para convencer a los músicos de que la negociación basada en intereses no era una herramienta del demonio y que esta propuesta no era una iniciativa de la administración. Hubo algunas discrepancias y un grupo de músicos calificó de traición el respaldo que e! comité le dio al programa, pero finalmente la orquesta aprobó el programa por una mayoda sustancial. . El 24 de noviembre de 1997, como yo lo había esperado, los prinCIpales representantes presentaron la solicitud a la Fundación Hewlett. Iba firmada por los cinco miembros del Comité de Ejecutantes, por Pastreich como direcror ejecutivo, y por dos miembros de la junta, entre ellos Bechtle. La financiación de Hewlett estaba en camino.
Empezamos nuestro proyecto atendiendo a las personas que más estaban sufriendo: los músicos. Yo sabía que mientras la orquesta no empezara a arreglar sus conflictos internos, no progresadamos por otro lado. En enero de 1998, Gary Friedman facilitó tres reuniones abiertas, durante las cuales los músicos discutieron 10 que pensaban sobre la huelga y por qué pensaban que había ocurrido. Al principio fue difícil. La gente estaba reticente. En la segunda sesión, Gary enseñó a los músicos un método de "escuchar acrivamente", que nosOtrcs JJamamos 'ooping. Llevó a cabo un ejercicio de práctica en el que los músicos se agrupaban en parejas. A un miembto del par
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se le pedía que expusiera su punto de visra sobre un determinado tema, como la huelga. A la otra persona se le pedía no que cstuviera de acuerdo o en desacuerdo, sino simplemente repiriera lo que había oído ran precisamente como le fuera posible, en sus propias palabras. El oyente preguntaría a quien hablaba si había entendido lo que se había dicho. EI/oop se completaba solamente cuando el que hablaba confirmaba que el oyente "lo había comprendido". Tras unos minutos se reversaban los papeles para que tOdo el mundo pudiera participar. Este ejercicio fue notablemente eficaz al ayudar a algunos músicos a abrirse, primero a sus pares y luego a todo el grupo. Algunas personas lloraron. En la discusión en grupo, una integrante del comité de negociación de 1996-97 dijo que tuvo miedo de expresar cualquier opinión ante el grupo porque pensaba que había hecho muchos enemigos durante la huelga. OtrO miembro del comité dijo que se había sentido "confuso" durante las negociaciones y había adoptado el "camino seguro" de una posición extrema, lo que ahora reconoCÍa que había escalado el conflicto. Agregó que pensaba que careda de destrezas para negociar eficazmente. Orros músicos no solo describie~ ron sus propias experiencias de la huelga, sino también su amor por la música. Músicos que antes se habÓlln visto como oponentes políticos redescubrieron la pasión compartida, y estO les ayudó a tOlerar mejor sus diferencias. OtrO aspectO de nuestro primer trabajo fue un taller de dos días, en un centro de retiros en Martin County. Escogimos cuidadosamente los participantes: diez y seis músicos, entre ellos todos los miembros del Comiré de Ejecutantes, nueve fideicomisarios, entre ellos Bechrle, y siete gerentes, entre ellos Pastreich. Queríamos familiarizarlos con la negociación basada en intereses, pero sobre tOdo queríamos que se divirtieran - que se vieran mutuamente como individuos y así empezar el proceso de desatanización.
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grupo que el miembro de la junta direcriva Len Kingsley y murmuró alegremente: "Hey, Len, embarremos estOs ripos". Y lo hicieron. También hicimos una serie de ejercicios sobre escuchar activamente y afirmar eficazmente. Mediante un simple ejercicio con papel y lápiz, ayudamos a cada parricipante a entender mejor sus propias tendencias cuando enfrentaban un conflicto. Algunas personas tienden a ser comperirivas - hacen muchas afirmaciones sin expresar mucha compren, sión de la otra parte. Otras tienden a ser complacientes - comprenden los intereses del otro lado tan bien, que tienen dificultad afirmando los propios. Otras más tienden a ser evitttdoras de conflictO - ni afirman ni demuestran comprensión,
simplemente
se marginan. Los competidores
son frecuentemente blancos fáciles de satanización, especialmente por parte de evitado res o complacientes, que no son muy afirmativos ellos mismos. (Yo, y todos los demás, pudimos predecir por donde aparecería Pastreich: como competidor. Lo mismo Hemphill. Chris Gilbert era un evitador.) Nuestra meta, sin embargo. no era tipificar a nadie, sino ayu-
darles a los participantes a pensar sobre sus tendencias a fallar y cómo podían ampliar su repertorio de negociación
convirtiéndose
en mejores
oyentes y más eficientes defensores. Pastreich reportaría más tarde: "Llegué a entender cuán impar, tante era para mí escuchar a la otra parte ... Se me hizo evidente que una de las cosas por las que los músicos estaban furiosos conmigo era que pensaban ... que yo ni siquiera escuchaba lo que eStaban diciendo. y pienso que es verdad. Tampoco creo que ellos nos estuvieran eseu' chanclo a nosotros".
La siguiente parte del taller puso las cosas en un terreno más real: una negociación simulada enrre un distrito escolar y su sindica,.
colectiva, lo que hace sentir más seguros
to de maestros. Cada equipo incluía representantes y directores. Los representantes del sindicato tenían que lidiar con sus representados, la administración tenía que lidiar con la junta escolar, y las dos partes tenían que negociar mutuamente. Al asignar los papeles, mezclamos las cosas. Algunos músicos se asignaron a papeles administrativos y algunos miembros de la junta se asignaron al sindicato. La idea era aumentar
a los participantes. En un ejercicio, Hemphill se encontró en el mismo
la sensibilidad de todos hacia los puntos de vista de la contraparte, una
Nuestros simulacros de negociación provocaron las carcajadas que habíamos esperado que se produjeran. Estos ejercicios no tienen nada que ver con negociación
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veinte y tantos años, ya era hora de irse? Nunca supe. Para mis objetivos, lo que veía más significativo era que Bechtle y la junta le estuvieran
fascinados) por estar funcionando con los músicos. Esto generalmente funcionó, aunque una música asignada a un papel administrativo se retiró del ejercicio, diciendo sencillamente que "no podía pensar de esa manera". Sospecho que en cierto nivel ella pensó que pondría en peligro sus propios valores o incluso manchar su alma si trataba de ver el mundo a través de ojos gerenciales.
dando Otra oportunidad de negociar. Eso me gustaba, porque a estas alturas estaba convencido de que Pastreich iba a ser parte de la solución: había p:irticipado con entusiasmo en el entrenamiento, aprendfa pronto y parecía ansioso por demostrar que podía ser un eficaz solucionador de problemas. (Mi única preocupación era que tratando de sacudirse su reputación de demonio, pudiera hacer demasiadas concesiones, porque ya no tendría que aguantar las consecuencias financieras,)
Cuando regresamos del taller, nuestra siguiente tarea fue ayudar al Comité de Ejecutantes a rediseríar el proceso por el cual los músicos elegirían cI próximo Comité Negociador. Estas elecciones, generalmente, se habían hecho a la ligera, como por guardar las apariencias, sin una verdadera oportunidad para que los candidatos explicaran cómo pretendían enfocar las negociaciones y cuál pensaban que era su papel. El nuevo proceso requeda que los candidatos explicaran, en una reunión con toda la orquesta, cómo enfocarían la nueva negociación. Ninguno de los duros del pasado comité fue postulado, y la mayoría de los candidatos habían participado en nuestro primer taller, Algunos indicaron su inclinación por la negociación basada en intereses - un amplio término que pone el énfasis en un proceso más colaborador, menos confrontador, y que se concentra en los intereses subyacentes de las partes, no solo en declaradas exigencias o posiciones. En mayo de 1998, los músicos eligieron un nuevo comité nego-
Nuestro segundo taller de dos días se enfocó en los rasgos característicos de la negociación colectiva y estaba diseñado para un grupo más pequeño: las diez y seis personas que desempefiarían los papeles más activos en la próxima ronda de negociaciones. La mirad eran músicos, enrre ellos rodos los miembros del comiré negociador. El lado adminisrrativo incluía a Pastreich, cinco de sus gerenres más importantes y dos ¡¡deicomisarios, Bechtle y Len Kingsley, que presidía el comité encargado de relaciones laborales. Nuevamente realizamos una simulación entre trabajadores y directivos, en la que cada lado inclufa negociadores y representados. Finalizado cI taller, les dijimos a los participantes que ya era hora de poner sus nuevas destrezas al servicio de los intereses de la sinfónica. Aunque el contrato existente no expiraría hasta noviembre de 1999, tanto la administración como el comité negociador querfan negociar el nuevo contrato mucho antes de esa fecha, tal vez a finales de 1998.
ciador. Chris Gilbert fue elegido su presidente, y todos los miembros su interés en recibir más entrenamiento
,/
Drsannonia m lo Sinfónica
pi.~~ clave de cualquier entrenamiento en negociación. Los miembros de la junta directiva, especialmente, parecían encantados (y más bien
expresaron
~.
¿Cuáles preparativos debían hacerse separadamente ¿Cuáles debían hacerse conjuntamente?
en negociación.
Pastreich dijo que crela que este era el comité más positivo de los últimos veinte años.
i,;
por cada lado?
El grupo decidió usar equipos de trabajo conjuntos, de trabajadores y gerentes, para elaborar la información factual básica, definir temas y generar opciones. El empleo de equipos de trabajo conjuntos para preparar una negociación no Ss típico de la negociación colectiva, pero encuestas recientes sugieren que más o menos una de cada cinco
Esa misma primavera, Pasrreich dejó caer una bom ba al anunciar que planeaba retirarse en 1999, después de la próxima ronda de negociaciones. Yo me pregunté: ¿sería que Bechtle y los fideicomisarios lo hablan inducido a hacerlo o que Pastreich simplemente había resuelto que, tras
negociaciones laborales los usa. Nuestro grupo estableció varios equipos de trabajo conjuntos para finales del verano de 1998, Uno de los grupos fue encargado de recopilar la información factual sobre los términos de los últimos contratos de otras grandes
"
uryuestas estadounidenses.
--
-
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_.
Esta información era decisiva para ambas
panes. Algunos remas, tajes como el saJario mínimo semanaJ, eran negociados con referencia a las otras orquestas. Tener una información común evitaría innecesarios alegatos sobre hechos o datos básicos. Se creó un segundo equipo para realizar investigaciones preliminares sobre pensiones y temas de jubilación. Esre era un tema por largos años latente en la Sinfónica de San Francisco. A algunos músicos les gustaba el actual plan de pensiones. Otros preferían el que patrocinaba la AFM. ¿Cuál era mejor? ¿Debería dárseles a los músicos posibilidad de elegir? Estas preguntas, aparentemente sencillas, planteaban cuestiones financieras, contables y legales que eran demasiado complicadas para ser contestadas por personas no conocedoras, y los negociadores no habían hecho mucho progreso en el pasado. Esta vez los participa mes en el taller decidieron que cada lado fendría su propio consultor expeno en pensiones para que asistiera al equipo de trabajo. Se estableció un tercer equipo de rrabaju para investigar las posibilidades de "alivio para las cuerdos". Este había sido un asunto difícil en todas las negociaciones
anteriores. Los instrumentistas
de cuerda
trabajan más tiempo en el escenario que los demás miembros de:: la or.
quesra. Como resultado, alegaban, estaban más ptopensos a desarrollar graves afecciones musculares. El tema habLa sido prioritario para ellos, por supuesro, pero no para los Otros músicos, y no había avanzado mucho en el pasado. El equipo de trabajo trataría de echar las bases para abordar esre asunto en forma más creativa.
----'
255
tesponder ante ellos? Aunque no era una tatea fácil, el comité hizo un trabajo sobetbio. Ptimero, los miembros dedicaron
• muchas horas a discutir ¡su
propia sensación de los inteteses y prioridades de la orquesta. Sobre la marcha, aprendieron a resolver problemas denrro del comité - a negociar eficazmente uno con otro. Gilben, e! presidente, llegó a entender que para el comité era esencial funcionar por consenso y no _ simplemeilte por la regla de la mayoría. Funcionat por consenso significa que cada quien hace un esfuerzo de buena fe por satisfacer los intereses de todos los miembros del comiré. El consenso se alcanza, generalmente, cuando todos están de acuerdo en que pueden aceptar lo que se proponga, después de que se han hecho todos los esfuerzos necesarios para satisfacer las intereses de las partes. Aunque la construcción de! consenso apunta a conseguir un acuerdo unánime, no requiere necesariamente unanimidad. La unanimidad permitiría a un Je[c::rminado miembro abstenerse y vetar una manera de actuar. En su lugar, la construcción
de consenso
requiere que se come seriamente
punto de vista de cada quien y que se hagan todos los satisfacer los intereses de codos. Una vez que el comilé llegó" cienas conclusiones en cuanto a cuáles debían ser los lemas y cuáles intereses esos temas, enviaron una encuesta" la orquesla. rero a
esfuerzos
el
PI"
preliminares involucraban diferencia del
enfoque de 1996, cuando esencialmeme habían invitado indiscriminadamente a que presentaran demandas, esla encuesta ptesentaba las recomendaciones del comité y solicitaba una relroalimenlación específica. Debido a que esto quedó tan bien hecho, merece cilarse ampliamente. El p¡eámbulo declaraba:
En la fase siguiente del proyecto trabajamos detrás de la mesa con el comité negociador. Con nuestra ayuda y respaldo, el comité se puso
Después de muchas horas de acriva discusión, hemos redactado
a diseñat un proceso para identificar las prioridades más importantes de la orquesta. Esta vez no habda lista de lavanderfa. El comité querfa involucrar a la orquesta en e! proceso de preparación, pero ahora entendran la importancia de ejercer liderazgo. Como representantes, ¿cómo podía e! comité orientar a los músicos y al mismo tiempo
una lista de áreaS/lemas, que creemos sean los más importantes para la orquesta. Luego la hemos dividido en categorías: de primera e!LiSe, temas que son de importancia primordial en esta negociación¡ y tÚ segunda c!ast, temas que abordaremos vigorosamente,
pero que son,
en cierta forma, de menor importancia ... También, para cumplir
'. 256
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NEGOCIANDO
intereses", hemos identificado los que creemos que son los intereses
subyacentes de la orquesta en cada arealtema.
Compensación
m lA
( _
.
SinflnjC(J
\. . ./
_.'
257
lo planteaba, también sería un tema de primera clase. Los temas de segunda clase eran los calendarios, las audiciones, el tratamiento de ex
Además de establecer prioridades y conseguir un mandato, el co-
Posibilidad de atraer y conservar los mejores intérpretes .
estaba de acuerdo con la caracterización de segunda clase; pensaba que el tema debía estar listado más bien en primera clase;
o •
{ \ \.",9'
comparable con Jos estándares de la industria a Ja
fueron identificados
La encuesta pedía a cada músico que indicara si estaba de acuetdo o no con que Ja compensación, la pensión, el alivio para las cuerdas y los beneficios en salud fueran clasificados como temas de primera clase, y si estaban de acuerdo o no con la forma en que el comité había caracterizado los intereses subyacentes. La encuesta también listaba los temas de segunda clase y le pedía a cada encuestado que dijera si • •
,
dos
bajo "Compensación"
luz de nuestra reputación, y
•
'~I
jubiJados, Ja posibilidad de ausentarse temporalmente y e! uso público del nombre de la Sinfónica de San Francisco, de forma que incluyera los músicos y no simpJemente Ja entidad corporativa. La administración aceptó esta clasificación de los temas y pidió que se discutiera lo relativo a seguros de salud por su preocupación en cuanto a COStos.
Intereses:
•
, ",
Desarmonla
CON EL DIABLO
con nuestro compromiso con un proceso de negociación "basado en
Por ejemplo,
\ ..
pensaba que era un tema que no había que incluit
en la
mité negociador también consideró cuidadosamente el papel que debería desempeñar el abogado. En Jas negociaciones de 1996, los músicos habían utilizado a su abogado como su principal vocero y negociador. Esta vez, e! comité prefería que trabajadores y administradores rrataran directamente unos con otroS, en Jugar de hacerlo a través de abogados. Después de confirmar que la administración encontraba aceptable este modo de abordar las cosas, e! comité decidió conseguir un abogado que apoyara e! concepro de negociación basada en intereses. En forma desacostumbrada, el comité también decidió buscar un abogado que aceptara no estar presente en la mesa. Tras entrevistar varios candidatos,
el comité contrato a un experimentado abogado laboralista que, cómodamente, desem peñó 1uego precisamente ese papel. Esto demostró ser una decisión significativa del comité - una señal para ambas partes de que el proceso de negociación a nombre de los músicos estaría bajo e! control de! Comité.
negociación.
A los encuestados también se les pedía agregar otrOS tcmas a la lista, juntO con una explicación de los intereses subyacentes. Los resultados de Ja encuesta mostraron -y así se confirmó en una posterior reunión de la orquestaque una mayoría sustancial estaba de acuerdo con las prioridades del comité. El comité llegó a la conc1úsión de que J.acompensación, la pensión y e! alivio para las cuerdas serían temas de primera clase. Los instrumentistas estaban contentos con el plan de salud existente, de modo que el comité decidió no llevar este terna a la mesa, pero estuvo de acuerdo en que si la administración
En noviembre de 1998, las partes ya habían estado recibiendo entrenamiento para negociación, continua o discontinuamence durance ca~ tOrce meses. Ahora estaban listas para negociar a través de la mesa. La negociación ruvo lugar en dos erapas y no requirió sino seis dfas en total. Nótese la proporción. Nosotros y las parres habíamos gastado más de! 90% de nuestro tiempo en preparaciones derrás de la mesa y en comités conjuntos. En el caso de una negociación compleja, con conflictos decisivos detrás de la mesa, esa es una proporción apropiada.
En noviembre,
durante la primera fase de las verdaderas negociaciones, Gary y yo nos reunimos dos días con las panes - para acabar de despejar el campo, por asi decirlo, e idenrificar tcmas precisos que necesiraban ser resueltos. Un tema imponante que identificaron las panes fue el de si la duración del COntrato debía ser más larga que los acostumbrados tres afios, para dar más estabilidad. En principio, estuvieron de acuerdo en que le apunmrían a un cúnrraw que no expirara sino hasra
noviembre del 2005 - casi seis añbS más tarde. También configuraron un elaborado calendar'io para las negociaciones y se pusieron de acuerdo en reglas básicas relacionadas con confidencialidad y boletines de prensa. Incluso llegaron a un acuerdo sustantivo respecto a dos temas de segunda clase relativos a los ex jubilados y al uso del nombre de la sinfónica. Las panes también echaron las ba;es para abordar el espinoso asunto del alivio para las cuerdas. A sugerencia nuesrra, todos los presentes fueron arbitrariamente asignados a uno cualquiera de tres grupos, cada cual integrado por músicos y administradores. A estos grupos se les encargó una tarea idéntica: producir una declaración de los objetivos del alivio para las cuerdas. Luego los grupos juntaron sus resultados y se pusieron de acuerdo en la siguiente declaración: Los objetivos del alivio para las cuerdas son elevar la moral, promover una sensación de bienestar físico y mental y mejorar el ya alto nivel de desempeño de los instrumentistas de cuerda de la Sinfónica de San Francisco. Se buscarán soluciones para reducir el tiempo en escena y lo que se demanda físicamente de los instrumentistas de cuerda, y para que el tiempo en escena sea más estimulante. Todos los dementos de la sinfónica, director musical, músicos, personal y junta directiva trabajarán juntos para alcanzar estos objetivos. El grupo se metió luego en una tempestad de ideas para generar opciones que pudieran contribuir al alivio para las cuerdas. Establecimos dos reglas básicas para la tempestad de ideas: no evaluat (o sea, no juzgar las ideas como buenas o malas) y no aptopiarse de las mismas. Las ideas locas eran bienvenidas porque estimulan la creatividad. Entre las ideas generadas estaban: una sección de cuerdas más pequeña, trajes
más cómodos y terapia física o rai-chi en el loca!. Basado en este trabajo, el grupo decidió elaborar propuestas concreras para la sesión final de la negociación, en diciembre. . El efecto de esta semana sobre los instrumentistas de cuerda fue profundo. Por primera vez todo el mundo esr~ba conce~trado en ,el problema de ellos - no solo toda la orquesra, SIno tambIen la admInIstra. ción. En este asunto, por lo menos, los instrumentistas
estaban por fin
siendo oídos, (El contrato incluiría finalmente previsiones novedosas para el alivio de las cuerdas, Gilbert dijo: "Puede que no tengamos que volver a hablar nunca de alivio para las cuerdas" ,) Las partes separaron cinco dfas completos de diciembre para abordar los remas centrales. Durante esre período, negoc¡aron exltosamenre rodos los términos del nuevo acuerdo, entre ellos la duración de seis años. Gary y yo fuimos faciliradores de esas reuniones y actuamos como mediadores, La anécdota siguiente ilustra el espfritu de resolver problemas con el que ambas panes abordaron esas negociaciones, l'astreich quería conservar el plan de peoslones ex¡stente, pero por primera vez estaba abieno a oír alternativas. Los expertos en pensIOnes se dedicaron a trabajar y finalmeote se pusieron de acuerdo en que. los cosros de financiar dos planes separados eran demasiado alros. "Fue un momento ~uy tenso - dijo Gilben. Obviamente, no era lo que queríamos oír, y habla muy bien de hasta qué punro habfamos llegado, de manera que el comiré pudiera aceptarlo". Cuando uno de los mlem. bros de! comité expresó la preocupación
de que algunos miembros de
la orquesta se sentirían decepcionados, otro miembro d~c1aró:."Tendr~. mos que explicar nuestro modo de pensar y mostrar CIerto lIderazgo. Momentos como ese justifican e! trabajo de un profesor. Las etapas finales de la negociación se concretaron en el salario y los beneficios de pensión, La administración presentó tres paqueres difetentes: combinaciones alrernativas de salario y pensión, Después de un breve intercambio, el comité escogió la opción que creía que atendía mejor los intereses de los músicos, Un gran grito congratulatorio se oyó en e! salón y se destapó champaña. Todos se daban cuenta de que se había logrado un traro.
j 2Gq.
NEGOCIANDO
El contrato propuesto fue presentado a la orquesta el 9 de enero.
la que los negociadores clave brindaron mutuamente con champaña. El San Francisco Chronicle saludó el nuevo contraw como "un cambio asombroso", y le dio crédito a nuestro proyecto intensivo de diez y siete meses y al apoyo de la Fundación Hewlett. En [a conferencia de prensa, Pastreich saludó a los músicos de! comité negociador por su nombre y dijo lo contento y orgulloso que se sentfa porque esta negociación, la última que él hacía a nombre de la administración de la sinfónica, hubiera echado las bases para los años venideros.
Pero ¿qué fue lo que logramos realmente? Ahora, diez afios más tarde, puedo evaluar mejor los resultados. Ciertamente demostramos que los individuos pueden cambiar la forma como manejan los conflictos. Ninguno ilustra esto mejor que Pastreich. Desde su retiro en el año 2000 se ha hecho una nueva carrera como consultor y mediador de orquestas por todo el país. Su trabajo favoriw es ayudar a rescatar una sinfónica de un grave problema financiero, por el que se les pide a los músicos Lo que me parece más impresionante
" IJ~Jf1rmm¡(t1 r.n
CON El. DIABl.O
Tres días más tarde, los músicos lo ratificaron por abrumadora mayoría. En ese momento los términos salariales ponían a la Sinfónica de San Francisco entre la media docena de orquesras mejor pagadas de los Estados Unidos. El trato fue anunciado en una eufórica conferencia de prensa, en
que hagan concesiones.
L
es que no
y administradores quienes lo buscan, también los músicos lo quieren de su lado porque su manera franca y directa les da confianza. fIles dice a administradores y fideicomisarios que no se les debe pedir a los músicos que hagan concesiones, a menos que la son s610 fideicomisarios
administración tenga un plan para componer las cosas y pueda imple,mentarlo. Como él mismo me dijo: "No se trata de ciencia espacial. Yo pregunw simplemente: ¿qué tan bien ha movilizado la administración de una orquesta el respaldo de la comunidad' ¿Qué tan bien está organizado el trabajo de desarrollo' ¿Qué recursos pueden generarse' Creo
ú¡ S;nJf1l¡jf:(l
que es incorrecto pedir concesiones a los músicos si la administración los fideicomisarios no tienen un plan bien pensado". .
y
En cuanto a la Sinfónica de San Francisco, los resultados son variados. Lo bueno es que ha habido dos nuevas rondas de negociación, sin huelgas. Esto no es nada trivial. Con una sola excepción, e! perlado de veinte anos "nterior a nuestra intervención se había caracterizado por un cese de actividades cada tres años. Además, e! aspecto más creativo del contrato de 1999 -lo previsto para alivio de ¡as cuerdas- seguía vigente. Y Gilberr tuvo razón: no tuvieron que volver a hablar nunca de alivio para los ejecutantes de ¡as cuerdas. Lo malo era que las parres habían regresado, esencialmente, a su viejo esquema: un estilo duro de negociar basado en plazos, que es casi tan confrontador como e! anriguo. Tanto en el 2005 como en el 2008, el viejo contraw expiró sin llegar a un acuerdo. En ambos casos 'e!'sindicato VOtóa favor de autorizar una huelga poco antes de una gira programada. Ambas veces, y después de mucho bregar, e! regateo acostumbrado llevó por fin a un trato. ¿Por qué volvieron a las andadas? La razón más sencilla es lade que había habido mucho cambio de personal sin entrenamiento adicional en materia de negociaciones. En el verano de! 2004, recibí una carta de la sinfónica invitándome a ofrecer otro programa de negociación. (Para esta época, Bechtle y Pastreich se habían ido, pero Chris Gilbert presidía e! comité de ejecutantes.) Contesté que estaría encantado de hacerlo, con una condición: que quienes fueran a desempefiar papeles de liderazgo en la p;óxima ronda, incluyendo todos los miembros del nuevo comité negociador, estuvieran "dispuestos a participar en un taller conjunto inicial para aprender más sobre negociación y sobre nuestro enfoque". El comité negociador no había sido elegido todavía, y yo necesitaba saber si esos músicos estarían interesados en aprender más. ' No recibí ninguna respuesta formal, pero supe que una mayoría de! nuevo comité negociador no quería recibir tal entrenamiento. De hecho, habían empezado a desconfiar de la negociación basada en Intereses.
------------------------------------------------------2u2
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
/)mmnonífl
,-
1'11
la Sinjttni(li
263----
_
~-------
,Por qué? Apenas terminado /OlleStrOprograma, el sindicato nacional y sus abogados criricaron fuertememe la negociación basada en intereses. El abogado Leonard Leibowitz, sucesor de Sipser y yerno de
nunca antes. Pero es verdad qlle el sindicato nacional-la AFM- y sus. abogados no estuvieron involucrados en esas negociaciones, de modo
este, encabezó el ataqlle con un artículo en Senza Sordino, el boletín de
y el sindicato alegaron, además, qlle la negociación basada en intereses puede llevar a aCllerdos de largo plazo que pueden ser "peligrosos" para
prensa que se en v¡aba a todos los músicos sindical izados del país, sosteniendo que la negociación colectiva era de confronración "por naturaleza". Su meta como agente era conseguir el "mejor acuerdo posible" para su c1ieme, y tal cosa no se consegllía, generalmente, sino "llegada la hora de la verdad", cuando todo el mundo enfrentaba el desastre. En respuesta a ese ardculo, Pastreich le escribió a Leibowitz diciéndole que inicialmeme él habia tenido la misma reacción emocional freme a la negociación basada en imereses, pero qlle ahora creía que si uno tenía en cuema el efecto financiero de las hllelgas en los músicos, a estos les iba peor con el enfoque tradicional de negociar duro. Y concluía:
qlle su qlleja era cierta, a"nq"e expresada incorrectamente.
Leibowitz
los músicos. Hacia el 2004, este argumenro cayó en oídos receptivos en la Sinfónica de San Francisco, que estaba llegando al final de su desacostumbrado contrato de cinco años. Casualmeme, los salarios provistos en los últimos dos años eran ahora inferiores a los de Otras grandes sinfónicas, que habian renovado recientemente sus contratos de tres años. Si la economía hubiera estado más débil esro hubiera podido ser cierto, pero los músicos de San Francisco creyeron en el argumento
de
nistradores y fideicomisarios para resolver problemas en una atmós-
Leibowitz de que la discrepancia en su salario era culpa de la negociación basada en intereses y de sus proponentes. Siempre es más fácil culpar a otro que admitir que su propio grupo participó en una decisión que, aunque razonable en su momenro, puede no resultar ser tan buena con el beneficio de la retrospectiva. Entonces. ,qué saqué de esta experiencia? Primero, haber podido apreciar cuán difícil es para un músico, y ral vez para cualquier empleado de sindicato, desempeñar un papel de liderazgo en la consecución de autorización para negociar basándose en intereses. Ya es bastante duro ser un líder eficaz cuando no está involucrado ese tipo de negociación
fera de cooperación y trabajo en equipo. Yohe cambiado de opinión
-
sobre qué importa más, y tal vez usted podría cambiar también.
ciones más militantes. La negociación basada en intereses no se ajusta a la intuición y puede ser emocionalmente asustadora. El concepto de
El mayor valor de la negociación adversativa podría ser la OPOrtllnidad que les da a los músicos de expresar la rabia y frustración acumuladas durante tres afios, en un empleo que por su propia naturaleza no les permite mucho control sobre su vida laboral, mientras
que el mayor valor de la negociación basada en incereses podría ser la oportunidad que se les da a los músicos de esforz.arse con los admi-
Lejbowitz no dio su brazo a torcer.
poder responder a los representados sin dejarse dominar por las fac-
empa[Ía -respetar
los intereses del otro lado
l
incluso si uno no esrá
'El sindicato nacional continuó haciendo una transmisión radial en la que sostenía que la negociación basada en intereses "eliminaba al . sindicato", el "sentido de solidaridad" de sus miembros y su "capacidad
de acuerdo- es difícil de aceptar por la mayoría de la gente. "Hay ,un miedo natural a mostrar emparÍa - como lo expresa Gilberr. Miedo
de conferenciar en privado". Estos reclamos eran, por supuesto, absur-
acuerdo". Esto pone a los negociadores de ambos lados en riesgo de
dos y ridículos. ¿Elimina el sindicato? ,Interfiere con la solidaridad? Yo creo que el sentido de solidaridad entre los miembros de la sinfónica de San Francisco había sido más grande en la negociación de 1998-99 que
aparecer "demasiado simpáticos", pero el riesgo es mayor del lado de los trabajadores, donde los representados son más y están dispersos. Los líderes laborales esrán bajo conSta/He presión para demosttarle a la masa
a escuchar a la contraparte.
Miedo de que va a ser difícil no estar de
, ./
264
NEGOCIANDO
......•
CON EL DIABLO
ya la dirigencia que son ('duros". Con la negociación
ses, los representados no lo ven a uno como amistOso con la administración y dispuesto puede parecerlo,) Es mucho más fácil armar administración y se convocan las tropas a la
basada en intere-
duro - lo ven como muy a entregarse. (O al menos solidaridad si se sataniza la batalla.
Segundo, tengo una más honda comprensión de cuán difícil es cambiar la cul(Ura de negociación de una organización. No basta con el simple convencimiento inicial, sino que hay que estarlo reforzando consrantemente. Hay que dar entrenamiento continuo a los negociadores, que cambian' de año en año, y hay que educar a las bases que, como cualquiera, tienen que entender el enfoque para poder confiar en él. Sin este reforzamiento, sus temores lla(Urales -las trampas negativaspueden reaparecer, El cambio requiere también motivación, que no puede aparentarse. En San Francisco, la motivación inicial estaba dada por trauma y crisis, como es frecuentemente
;
'
el caso. Pero esta clase de trauma no es un
requisito forzoso. Las organizaciones con culturas menos adversativas pueden ser capaces de mejorar la manera como manejan el conAicto, siempre y cuando sus principales imeresados estén comprometidos con el proceso. Pero no hay una solución permaneme. La motivación tiene que ser real, y riene que ser comparrida por los que vengan después.
CUARTA PARTE
Diablos familiares
./
NUEVE
Un divorcio endiablado
"F
rancamenre -dijo
Brenda Thomkins-,
es un alivio tener a
Thomas fuera de la casa". Brenda era una mujer delgada, vesrida casualmente, de unos cuarenta años, que había venido a verme acetca de su divorcio. Thomas era quien pronro sería su ex marido. Me sorprendió StI compostura - pareda más decidida que preocupada, y de ningún modo deprimida. Pero yo ya había visro el archivo respectivo. Brenda alegaba que Thomas la había golpeado y temía por su seguridad. Un juzgado había ordenado a Thomas permanecer fuera de la casa de la familia. Thomas había reaccionado vaciando la cuenta de ahorros conjunta y pasando eL dinero a otra parte. Aunque Brenda había presenrado su caso sobre la base no culposa de "rompimienro irreparable", Thomas había respon: dido a la demanda alegando adulterio. Natutalmente yo me pregunté cuánras de estas alegaciones eran verdaderas y hasta qué punto estaban siendo utilizadas como fichas de negociación, pero eso realmente no me concernía. Ella había venido a verme porque necesitaba un nuevo abogado. Su abogado de siempre, que ejercía el derecho sin socios, había sido gravemente herido en un
.¡
2GR
NEGOCIANDO
e;
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CON EL DIABLO
Un divorcio tndiablado
269
..,'. accidente automovilístico y estaba fuera de servicio. Por recomendación de un amigo, Brenda había venido a verme para que le recomendara Otro. Le habían dicho que yo no ejercía derecho de familia, pero que podía ponerla en manos de un buen abogado que sí lo hiciera. "Cuénteme algo más", le sugerí, preguntándome si estaría dispuesta a exponer aSuntos sensibles. Para mis adentros, yo estaba pensando que este caso estaba empezando muy mal. Brenda dijo que ella había sido la que había terminado el matrimonio. Thomas, vicepresidente de una pequena compañía de alta tecnología que apenas comenzaba. era un ingeniero obsesionado por el trabajo, que se la pasaba viajando. Habían estado casados doce anos, y ella se había sentido desgraciada con esa relación al menos durante cinco,
Describió
a Thomas
como
un marido "despistado" e "insensi.
ble", que no había sabido valorarla. Aunque no entró en detalles, dijo que el rompimiento final había sido "explosivo". Tras una fuerte pelea sobre cuál de los dos debía irse, ella había "ganado ese asalto". dijo con aparente satisfacción. . 'Qué había pasado desde cuando Thomas se había ido' ( d . La sonrisa de Brenda se desvaneció. "Está tratando e castlgatme", dijo. Thomas no estaba dando ninguna ayuda financiera, excepto el pago de la cuota mensual de la hipoteca de la casa. Brenda había venido
sobreviviendo
a costas de su cuenta corriente
conjunta,
pero
esta estaba casi agotada. "iMe dijo que debía alquilar un apartamento y conseguir un empleo! iYo no he trabajado desde cuando nacieron los ninos!", dijo indignada. Tenía dos hijos, uno de once y otro de ocho anos. "Y para colmo, está pidiendo custodia compartida de los ninos". Movió sus labios en un gesto de desprecio. "¿A quién está enganando? .Hasta ahora ha estado demasiado ocupado para asistir siquiera a uno ~olo de los partidos de fútbol de Gabriel! Está simplemente tratando de que yo reciba la menor cantidad de dinero posible". Todo divorcio que involucra ninos plantea cuatrO problemas legales principales: i) custodia y visita de los ninos; ii) pagos para el sostenimiento de los niños; iii) pagos pata el sostenimiento del cónyuge;
y iv) división de la propiedad. Todos están estrechamente relacionados e implican difíciles problemas distributivos. Peto también pueden ser utilizados como armas estratégicas, y los esposos que no confían el uno en el otro frecuentemente sospechan de los motivos reciprocas. En su calidad de cónyuge dependiente, Brenda estaba compren sibJemente angustiada en Cuanto al aporte de sostenimiento que pudiera obtener de Thomas, y yo me preguntaba si su bravata era parcialmente un disimulo de ese miedo. "Su última oferta fue deliberadamente insul. tante - me informó. Solo lo de los ninos, nada para mí". Su oferta con respecto a la división de propiedad era igualmente mezquina, pensaba ella: "La mitad del valor de la Venta de la casa, cuando se venda. Ninguna parte de las acciones de la compafila para la que él trabaja, y nada del portafolio de inversión de un millón de dólares que él había heredado de su madre". Yo asent(, todavía tratando de descifrat a Brenda. Le pregunré cuál arreglo le parecería juSto. "Hace once anos que dejé mi trabajo para poder quedarme en casa y cuidar de los ninos - dijo. Ambos queríamos que así fuera, POt los ninos". En visra de lo exigente que había sido la carreta de Thomas desde entonces, ella pensaba que él debía tener unos razonables derechos de visira, pero dudaba que pudiera hacer nada más. Ella esperaba suficiente pensión alimenticia para ella y suficiente sosrenimiento de los ninos para poder mantener su nivel de vida. Y también queda la mitad de todos los activos de ambos - incluyendo el portafolio que había heredado Thomas. Como parte de su mitad, ella quería ser la única propietaria de la casa. "No me merezco menos - declaró. ¡No vaya aguantarme esto. La custodia no es negociable y yo insisto en condicio. nes financieras que sean justas pata mí y para los ninos. ¡Cualquier otra cosa sería rendirme a la extorsión!". Cuando yo escucho palabras como extorsión en un caso de divorcio, empiezo a preocuparme. Brenda y Thomas probablemente no se consideraban tecíprocamente como intrínsecamente malvados _ pocas parejas divorciándose Jo hacen. Pero su hostilidad mutua bordeaba la sataniz~ción y podía llevar a una batalla legal sin contemplaciones,
270
NEGOCIANDO
CON El. DIAALQ
Peor aún, sus abogados parecían estar incitándolos a eso. Los abogados habían intercambiado media docena de cartas venenosas, sin haber logrado resolver los asuntos más urgentes y básicos de esta primera fase: custodia y sostenimiento temporal mientras se resolvía el divorcio. Una audiencia judicial para resolver esos asunros había sido pospuesta debido a la hospitalización del abogado de Brenda. No sorprendía que Brenda estuviera tan crispada. "¿Cómo están manejando esto los niños?", pregunté. Brenda se quedó callada y miró a otra parte. Cuando volvió a hablar, parecía menos segura de sí misma. "Thomas se lleva los niños los fines de semana - dijo. Cuando ellos volvieron a casa el domingo pasado por la noche, Amanda me dijo: 'Papi dice que tú eres la que quiere divorciarse. Papi quiere que la familia siga junta. Dice que mami es la mala". Sus ojos estaban llenos de lágrimas de rabia. "Yo quiero un abogado que sea realmente duro. ¿Qué nombres puede darme usted?'"
Decía que yo era la irracional. Ahora está actuando como un niño rencoroso. ¿Por qué no podemos solucionar los problemas prácticos sin todo este melodrama?". "Esa es una gran pregunta -
dije-,
sobre la que he pensado y
escrito mucho. ¿Por qué personas, generalmente sensatas, parecen enloquecerse -especialmente
desde el punto de vista del otro 'esposo-
cuando están atravesando un divorcio?".
Ella asintió ansiosamente. "Quizá yo pueda ayudarle ah!", le dije. Hace algunos años, le expliqué, me asocié con Eleanor Maccoby, una psicóloga de fama mundial en el campo del desarrollo emocional, para adelantar un estudio a largo plazo de parejas que se divorciaban. Durante cuatro años observamos más o menos 1100 parejas con niños que se divorciaban. El resultado fue un libro titulado Dividing the child. "¿Usted los observó durante cuatro años? iNo me diga que obtener un divorcio l1eva tanto ricmpo!", dijo Brenda medio en chiste.
No, la rranquilicé, no se demora tanto lograr una sentencia de divorcio. Pero Eleanor y yo creemOS que el divorcio puede comprenderse
LOS CUATRO
DIVORCIOS
mejor no como un solo evento (como el dictamen de una sentencia), sino
cio que lirigarlo en los tribunales. Quería recordarle, aunque ella probablemente lo sabía, que los pleitos legales son terriblemente COStosOS
como un proceso continuo que puede empenr anres de que un esposo presente la demanda y continuar mucho después de dictada la sentencia. El proceso de separación puede ser confuso -incluso profundamente desorientadorpara los esposos que se divorcian, porque el divorcio requiere la transformación no de una sola relación, sino de varias. De hecho, rodo divorcio en el que hay niños implica cuatro di-
-tanto
vorcios diferentes:
El Spoek dentro de mí estaba en alerta roja. Yo quería alertar a Brenda contra las trampas negativas. Queda echarle mi discurso de siempre: que casi siempre
es más conveniente
negociar
financiera como emocionalmente-,
un acuerdo de divor-
y que generalmente dejan
heridas en todos, especialmente en los niños. Pero resistí la tentación. Yo no era su abogado y ella no me había pedido ese tipo de consejo. En vez de eso, asentí tan enfátii:;mente como pude y expresé un lugar común: "El proceso de divorcio es muy duro para la mayoría de familias". "Pero ¿POI' que tiene que ,er tan Juro' - preguntó Brenda. Thoma, sabe que el matrimonio se acabó. ¡Nos separamos hace tres meses! ¿Por qué no se mueve? Yo ya ni siquiera lo reconozco. Ames era tan lógico.
El divorcio de los esposos: el fin de la intimidad -sexual, cológica y social-
psi-
entre marido y mujer.
El divorcio económico: el fin de una relación económica basada en una sola casa o familia.
El divorcio de los padres: el tin de un arreglo
manera de criar los hijos y el comienzo de Otro, junto con una redetinici6n de los papeles desempeñados por los padres.
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NEGOCrANDO
CON EL DIABLO
El divorcio legal: la formalización de arreglos financieros y de custodia que regirán después de la disolución del matrimonio. Cada una de estas dimensiones afecta a las otras. Debido a que Brenda me había dicho que era ella la que había iniciado el rompimiento, yo empecé explicando el "divorcio de los esposos". El fin de la intimidad y el proceso de separación de los esposos requiere ajustes psicológicos y sociales que roman tiempo - y los dos esposos pueden no estar sincronizados. Uno de ellos puede haber estado pensando en terminar el matrimonio desde hace meses o años, tal vez sin discutirlo con el otro. Cuando el "iniciador" finalmente anuncia su deseo de irse, el otro puede quedar despistado. "Eso evidentemente describe' nuestra situación - dijo Brenda. Yo he venido pensando en divorciarme desde hace, por lo menos, tres años". Había esperado que, a medida que la incipiente compafiía de Thomas se consolidara, él tuviera más tiempo para la familia, pero en vez de eso Thomas se ocupó más y Brenda se sintió cada vez más sola. Ahora que habia sobrevivido al "estallido", dijo, se sentía feliz de esrar libre del matrimonio. "Esroy ansiosa de seguir con mi vida. Solo quiero que termine el asunto legal". "¿ y Thomas?, pregunté, "Quedó atónito - dijo, Demozado. Creo que rodavía lo está. Está furioso y me culpa a mi". "La persona que se deja atds, a menudo se enfurece - dije yo, Thomas puede no estar listo rodavfa para permitirlo". Y afiadf que aunque la ley puede caracterizar un divorcio como "sin culpa", la lógica emocional no funciona en [érminos de "sin culpa". Cuando un matrimonio falla, 105 esposos sienren la necesidad dé asignar la culpa. A veces se culpan a sí mismos, pero más frecuenremente se culpan mutuamente. Y ni siquiera 105 j~eces esrán inmunes a culpar a un esposo o al otro. Mientras seguramos conversando, Brenda dijo que una cosa que le causaba mucha ansiedad era el divorcio económico. Ella había trabajado antes de tener hijos y ganaba 75 000 dólares al afio como ejecutiva
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Un divorcio rndiablado
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.de marketing en un almacén de departamentos de Bastan. Pero incluso entonces, Thomas habfa ganado más que ella, pues recibra 120 000 dólares al afio y se estableció como una esrrella ascendente en la compaMa. Por eso le había parecido ser el que primordialmente ganaba dinero. Ahora estaba ganando 250 000 dólares. "Cuando nació Amanda, nuestro 'convenio' fue que Thomas aportara el dinero y yo criaría los nifios y manejaría la casa, al menos hasta que los chicos estuvieran en la secundaria, Thomas debla seguir cumpliendo". A Brenda le había encantado ser una madre de tiempo completo, pero no se había dado cuenta de lo vulnerable financieramente que esto la haría. No tenía ingresos propios. Quería reasumir su carrera en marketing algún día, pero solo cuando los nifios fueran mayores - no ahora. Pasarían cinco años antes de que el menor estuviera en secundaria. Además, su potencial de ganar dinero ya no era el mismo de antes. Los últimos diez.afios de su currículum vitae aparecerían ahora bajo el calificativo de "ama de casa". Ella no había hecho nada para COnservar sus destrezas, aparte de asistir a algún seminario ocasional. Aunque detestaba pensar ser dependiente de Thomas, especialmente ahora cuando su relación se habia hecho tan hosril, crefa, sinceramente, que era mejor para los niños que ella se quedara en casa hasta que el menor entrara a la secundaria. Tal vez entonces podría volver a la universidad y obtener una maestría en administración de empresas, dijo, en caso de poder pagarlo. "Thomas riene todas las cartas financieras en la mano -
dijo, Yo
esroy pensando en los nifios. No quiero que sufran a consecuencia del divorcio, yeso significa mantener un cierro nivel de vida - levanró la voz-o ¿No se da cuenra él que mostrarse mezquino conmigo deja ramhién en peor condición a los nifios'''. ..• "Es una si[uación sumamente difícil", acepté. Para mis adentros, dudaba de que Brenda hubiera aceptado toda la significación del divorcio económico, que puede ser un desastre para roda pareja que no sea muy rica o muy pobre. Cuando hay que sostener dos casas en vez de una, ambos esposos sufren generalmente una merma en su nivel de vida. Eso sería verdad en el caso de los Thompkins, a pesar del salario
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2/~ Nl'.t;OC1ANI)() CON H l)[AHI.O
de Thomas, Si Brenda quería realmente mantener su estándar de vida, probablemenre tendría que volver a trabajar antes de lo que pensaba,
pasen los nif10s con Thomas, menos tiempo pasan conmigo, El abogado de Thomas, Cien Palmieri, es un tiburón, Yo neceSito un abogado
No obstante, no era mi trabajo decirle eso; su abogado tendría que abordar eso con ella.
que pueda superarlo o terminaré sin nada". . Tenía razón, por supuesto, en cuanto a que el dinero y el tiempo plantean problemas distributivos. Eso es lo que facilita tanto que el enano de la suma cero se interponga y ahogue estas dtSCUSIOnes.Pero yo le dije que no veía la situación en tales términos de suma ~~ro. Ella
Por otro lado, Thomas no tenia tOdas las cartas, y pensé que era apropiado señalarle eso. "Incluso si usted y Thomas no pueden ponerse de acuerdo en esros asuntos financieros, él no puede hacer todo lo que quiera -le dije. Hay leyes que la protegen a usted hasta cierto puntO. Su nuevo abogado puede ayudarle a evaluar lo que es probable que haga un juzgado en esta jurisdicción, si usted y Thomas no pueden ponerse de acuerdo. Estas predicciones de lo tjue puede pasar en el juzgado inHuyen obviamente en las negociaciones de un divorcio, Yo llamo a eso 'negociar a la sombra de la ley''',
Thomas tenían algunos intereses comunes:
mantener a los
n11105 5alu-
~ables y contentos, minimizar los gastos de ahogado e incluso estimular la independencia financiera de Brenda, "Puede haber más maneras de crear valor que las que usted y Thomas ven en este momento. Su abogado puede ser capaz de concebir arreglos creativos que saque~ venta!a. de beneficios triburarios, por ejemplo, o producir un calendano de vlsttas
Mientras hablábamos, Brenda se dio pronro cuenra de cómo estaban relacionados e1ltre sí los cuatro divorcios. La fuerte reacción emo-
que sea mejor para ustedes dos". Brenda todavía parecía escéptica, "Yo no le estOy pidiendo que transe en lo que sea más importante
cional de Thomas frente al divorcio parecía esrar impulsando mucha parte de su comportamiento, lo mismo que las ansiedades de Brenda en el campo financiero estaban impulsando el de ella. La ofensa que
para usted _ insistí. Los dos abogados que le vaya recomendar, Di:na Cooper y Thomas Lee. pueden litigar por usted ante los trIbunales SIes necesario, pero también son capaces de negociar eficazmente con el otro
sentía Thomas pareela estar afec[;.lndo el divorcio económico}
lado en busca dt: una solución
en el cual
él estaba reteniendo apoyo financiero para Brenda, y tal vei también el divorcio de los padres, en el cual estaba exigiendo un papel paterno igualitario por primera vez en su marrimonio.
Todas esas tres dimen-
que atienda sus intereses mejor que por
la vía del j~zgado". Me demoré otros minutos contándole algo .sobre Cooper y Lee. "Le estoy verdaderamente agradecida por esto -
.. me dtJo Brenda
siones estaban afectando el divorcio legal, en el cual cada lado estaba haciendo exigencias agresivas y no realistas. Le dije a Brenda que los abogados apropiados pueden ser indispensables en un divorcio, y que los no apropiados pueden empeorarlo mucho. Incluso cuando los esposos no se están hablando, dos abogados inclinados a resolver problemas pueden organizar arteglos que atiendan
en voz baja. Usted ha sido de mucha ayuda". . "Maméngase dispuesta - le insistí. La gran mayoría de conAIC-
a los intereses de largo plazo de ambos esposos y aumenren la posibilidad de que puedan "entenderse como padres" más adelante. Brenda no me creía, "Mire -dijo-, esramos peleando sobre dinero y sobre tiempo con los niños. &as dos cosas son limitadas. Más dinero para Thomas significa menos para mí. Mienrras más tiempo
Vaya contar el resto de esta historia a rravés de los ojos de Diana Coopcr. No volví a ver a Brenda. pero esta contrató inmediatamente
toS de divorcio se arreglan finalmente
a Diana, y le pidió que consultara nera informal.
a través de negociación".
periódicamente
Acogí gustosO mis conversaciones
me daban la oportunidad
conmigo de macon Diana porque
de seguir el caso, compadecerme
con ella
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NEGOCIANDO
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CON EL DIABLO
Un divorcio mdi{Jhlado
y ayudarle a pensar estratégicameJ1[e sobre su siguiente actuación. El caso demostró ser más exigente de lo que nosotros dos hablamos pensado. La primera llamada de Diana ocurrió dos semanas después de mi reunión con Brenda. Me dio las gracias por la recomendación y. tras unos breves saludos, me puso al día. "Brenda me cae bien, pero eSle caso liene el porencial de ser un verdadero desastre - me dijo. El abogado de Thomas está peleando duro, y Brenda y su marido están que se matan". Diana me informó que su primera reunión con Brenda había uanscurrido bien. A Diana le pareció Brenda inteligente y decidida. El catalizador que terminó ese matrimonio, vino a saber Diana, era que Thomas había descubierto que Brenda estaba teniendo un amado con un vecino, también divorciado hacía poco. Cuando Thomas le participó sus sospechas, Brenda primero lo negó. luego lo admitió y luego le dijo a Thomas que ya no lo amaba y que queda divorciarse. Por primera vez en su mauimonio. Thomas le pegó. Ella le dijo que se fuera. Él se habla ido esa noche y, unos dlas después. Brenda habla presentado la demanda de divorcio. Diana, por supuesto, había averiguado si el problema del matrimonio habla sido el abuso [(sico. "De ninguna manera". habla dicho Brenda, más bien jovialmente. La palmada habla sido más un empujón, y nada como eso habla ocurrido antes o después. y Brenda realmente no pensaba que Thomas planteara una amenaza física. "Francamente-me dijo Diana-, la gran preocupación de Brenda es el dinero. Su primer abogado había agregado abuso a la demanda porque Thomas se había llevado el dinero de la cuenta de ahorros conjunta. Yo le dije que creía poder hacer algo al respecto. pero también le indiqué que no era probable que el juzgado le otorgara el generoso paquete financiero que ella esperaba. No esroy segura de que me haya entendido bien, pero todavla tenemos mucho tiempo". Poco después de esa reunión. dijo Diana, habla llamado a Thomas y empezado a negociar términos. La conversación había sido cordial y los dos llegaron pronto a su primer acuerdo: si Thomas respondía por
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el dinero sacado de la cuenta conjunta de ahorros. Brenda retirarla la orden restrictiva. Entonces Diana trató de negociar un acuerdo sobre custodia y sostenimiento provisionales. para que los clientes no tuvieran que esperar a que se realizara Una audiencia. Ella propuso mantener el statu qua con respecto a la custodia y dar a Brenda 7 500 dólares mensuales como sosrenimiento familiar provisional - "suficiente para que pudiera seguir viviendo más o menos como antes". Yo pensé para mis adentros: Diana está bien encaminada _ está indicándole a la contraparre que Brenda tiene un abogado nuevo que está preparado para presentar una actitud más colaboradora. El abogado de Thomas había sido evasivo por el teléfono. Diana continuó: "Me prometió que hablaría Con Thomas y me llamaría de vuelta, pero nunca Jo hizo. En su lugar, me hizo llegar un aviso de que en una semana se reaJizaría una audiencia
sobre los temas de sosteni-
miento y cusrodia". Thomas segula exigiendo la custodia [(sica de los niños. Diana prontamente presentó una moción en contra. Una semana más tarde. las partes se presentaron Goldstein.
ante el juez
"La buena noticia -me dijo Diana-. es que Con respecto al sostenimiento provisional. el juez nos concedió casi roda lo que habíamos pedido. Eso nos da un respiro". El asunto de la cusrodia. sin embargo, era más complicado. En el juzgado, Diana presentó el argumento estándar a favor de ororgar la CUStodia a Brenda. Brenda había sido siempre la principal responsable de la crianza y los niños estaban bien. ¿Por qué perrurbar sus vidas con un cambio tan radical? Diana también señaló que a menos de que Thomas cambiara de empleo, le iba a quedar dificil ser padre de tiempo completo dos semanas al mes. Pero el abogado de Thomas tenia reservadas unas cuantas sorpresas. Primero. hizo un plausible alegato a favor de la custodia física compartida. El nuevo aparramento de Thomas tenia espacio de sobra para los niños. y no quedaba lejos de su escuela. Thomas había arreglado con una nodriza para que estuviera en casa cuando los niños volvieran
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de la escuela. Él estaba metmando sus viajes de negocios. Aunque eta cierto que no habfa dedicado mucho tiempo a los niños antes de la separación, era su ptimet compromiso y merecía una oportunidad pa~a desempeñar un papel igual en su vida. Él quería que los niños vivieran con él en semanas alternas. A último momento, el abogado de Thomas también presentó una declaración jurada de Thomas que "realmente nos perjudicó", dijo Diana. Thomas alegaba que los niños le habían dicho que el "nuevo interés" de Btenda había pasado una noche en la casa. Thomas añadía que esto podfa confundir mucho a los niños y que él estaba preocupado por su bienestar. Los abogados detestan saber cosas de la contraparte que su propio cliente debla haberles dicho. La noticia de la "noche pasada en la casa" había agarrado a Diana con la guardia baja. Yo podía escuchar la frustración en su voz. "Pot supuesto ya le había dicho a Brenda que no recibiera en la casa a ningún amigo en plan de romance mientras los niños estuvieran ahí - ni siquicrJ como invitado a comer, ¡mucho menos para pasar la noche! Pero ella
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me mencionó
que ya hahía tenido uno,
El juez le preguntó si eso era verdad, y ella dijo <¡ut'sí". Conforme" las leyes de Massachusctts, la moralidad sexual de un esposo no tiene nada que ver con los
que necesitan. Por esta razón los juzgados ordenan frecuentemente a los padres que provisionalmente, l
mantengan
a sus nuevos amantes fuera
de la casa (al menos en la noche) cuando los niños están ahí. El juez Goldstejn habla dado esa orden. Parte de ml se pteguntaba si Brenda quería tenet la torta y comérsela también - apoyo financiero sustancial por parte de Thomas y libertad para disfrutar de su nuevo compañeto. ¿Qué decidió el juez en cuanto a la custodia provisional?
Diana suspiró. "No decidió nada. Pot ahora, Btenda todavía tiene los niños la mayor parte del tiempo. Pero la solicitud de Thomas de custodia compartida está vigente. El juez ordenó que se nombrara un cutador ad litem para investigar cómo están los niílos e informar al juez en un tétmino de noventa dfas". En los procedimientos judiciales que afectan los intereses de los niños, un juez puede nombrar un curador ad litem para asesorar al juzgado sobre los arreglos que más convengan a los niños. En disputas sobre custodia, ese curador es un profesional en el cuidado de la salud o un abogado que se reúne con los niños, entrevisra a ambos padres (ya veces a maestros y vecinos), escribe un informe y hace una recomendación al juez. El juez toma muy en serio estos informes y pueden inAuir significativamente en el resultado final. "Le dije a Brenda - conrinuó Dianaque las probabilidades son todavía buenas de que finalmente ella sola consiga la custodia ffsica, pero que no hay garantía. Lo que ella tiene a su favor es que haya sido y siga siendo el ascendiente principal. Los niños todavfa pasan el 80% del tiempo con ello. El sratu quo cuenta mucho". "¿Qué opinas de que Tholtlas pida custodia compartida'
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pregunté. ¿Crees que es serio?".
"Al principio pensé que estaban urilizando las demandas de custodia solo como palanca de negociación -me respondió e1la-, pero ya no esroy segura de que no sea sino eso. Pienso que también tiene que ver con la aventura amorosa de Brenda. Lo que creo es que Thomas se siente humillado por esos eventos y teme que este OtrO hombre pueda poner en riesgo su relación con sus hijos. Cuando Thomas prestó testimonio en la audiencia, dejó la impresión de ser un hombre que realmente ama a sus hijos y tiene miedo de perderlos en el divorcio. Estuvo muy convincente".
"¿Y Brenda? ¿Cómo esrá manejando todo esto?", pregunté. "Ella es inAexible - dijo Diana. No concede un milímerro en los asuntos de dinero e insisre en quedarse con la custodia completa. Piensa que es lo mejor para los niños, y, francamenre, yo pienso que su identidad también está en juego".
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ni siquiera como invitado a comer, ¡mucho menos
para pasar la noche! Pero ella no me mencionó que ya había tenido uno. El juez le preguntó si eso era verdad, y ella dijo que sí". Conforme a las leyes de Massachusetts, la moralidad sexual de un esposo no tiene nada que ver con los arreglos sobte custodia a menos que pueda perjudicar a los niños, Pero un abogado puede meter e! tema de relacioncs sexuales por la puerta de atrás, por decirlo así, alegando que e! nuevo compañero del otro esposo está creando problemas de ajuste para los niños, o que cse ex cónyuge está demasiado distraído por la presencia de su nuevo amorío como para darles a los niños la atención que necesitan. Por esta razón los jw.gados ordenan frecuentemente padres que, provisionalmente,
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"Al principio pensé que estaban utilizando las demandas de custodia solo como palanca de negociación -me respondió ella-, pero ya no estoy segura de que no sea sino eso. Pienso que también tiene que ver con la aventura amorosa de Brenda. Lo que creo es que Thomas se siente humillado por esos eventos y teme que este Otro hombre pueda poner en riesgo su relación con sus hijos. Cuando Thomas prestó testimonio en la audiencia, dejó la impresión de ser un hombre .que realmente ama a sus hijos y tiene miedo de perderlos en el divorcio, Estuvo muy convincente",
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DIII8LO
Mientras escuchaba a Diana, yo pensaba sobre lo mucho que ha cambiado en los últimos 35 años el marco de referencia social en cuamo al divorcio, El divorcio era compararivamenre raro, y las mujeres casadas, con hijos, generalmcme se quedaban en casa, Pero desde los años 50, las mujeres casadas, con niños, han ingresado en la fuerza laboral en cifras sin precedentes. Al mismo tiempo, la tasa de divorcio se ha elevado y la legislación sobre divorcio se ha transformado. Entre 1969 y 1985, la revolución de "no culpa" barrió en los cincuema estados de la Unión Americana. Ahora en casi todos los estados cualquiera de los e~pos~s pucde disolver unilateralmente el matrimonio. Pensaba que la situaCIón dc Brenda parecía atravesar todas esas épocas: ella y Thomas tenían un arreglo acerca del cuidado de los hijos y económico tradicional, pero con respecto a sus relaciones personales, cJla era una mujer liberada. Una segunda serie de cambios revolucionarios había sido la remoción de los estereotipos de desempeño de la legislación de divorcio. En o~ros .tiempos, Tho,:"as no hubiera tenido posibilidad de conseguir nmgun tlpO de custodia. Anres de 1970, la legislación sobre familia reAejaba y reforzaba una división del trabajo tradicional entre maridos y esposas: los csrándares de custodia favorecían explícitamenre a las
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religiosa _ incluso si el niño vive con uno solo de los padres. Por el contrario, la custodia jisica compartida da a ambos padres el poder de responder, día tras día, por el cuidado del niño. Esre enfoque esrá basado en la noción de que, incluso después del divorcio, los padres deben desempeñar papeles casi equivalentes - o al menos, que el niño deba pasar una canridad significativa de tiempo con cada uno. ".Cómo es esro en Massachuscm' ¿Cómo manejan realmeme los . jueces lo de la custodia compartida''', le pregumé a Diana. . En casi todos los casos, dijo Diana, los jucces otorgan custodIa legal compartida, a mcnos que uno de los padres se considere dc alguna manera "inadecuado", Diana pensaba que el primer abogado de Brenda había sido innecesariamente provocador cuando había pedido custodia
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legal no compartida -
para no mencionar haber procutado una orden
resrricriva contra Thomas. Una minoría significa(iva de casos involucran también custodia ftsiea compartida, y la legislación de Massachusetts es(imula generalmeme el comacto cominuado con ambos padres divorciados. Yo dije que un arreglo de cusrodia física compartida -al menos uno en el que los niños alternan semanas con mamá y papá- me pareda una idea terrible en un caso como este, en el que los padres estaban peleando.
madres, y los estándares de sostenimiento y pensión alimenricia de la ~ujer reflejaban la suposición de que los maridos eran los que proporCIOnaban el ingreso familiar. Esas suposiciones ya no existen. La custodia de los hijos ya no es concedida automáticamente a la madre. Ahora, el juez debe decidir, caso por caso, qué conviene más a los inrereses del niño. En los últimos
Solo tenía sentido cuando los padres podían entendetse,
veinte años también ha variado radicalmenre la noción tradicional de
desaconsejan, Sin embargo, en vista de rodos esoS conAictivos objetivos de po-
que uno de los padres tenía el derecho a la custodia y el Otro a las visi(as. Muchos estados autorizan ahora -y algunos lo alientan- arreglos para compartlf la custodIa, según los cuales ambos padres conservan responsabilidad por los hijos después del divorcio, . Hay dos aspecros sobre esre (ema: Uno es la cusrodia legal compamda, en la cual ambos padres tienen idénticos derechos para tomar deCISiones sobre la atención médica del niño, su educación y su crianza
al menos en
cuanto a los niños, "Ese es uno de mis mejores argumentos para que Brenda tenga la custodia física", exclamó Diana, De hecho, dijo, cuando los padres e"án enredados en grave conflicto, algunos jueces rehúsan otorgar custodia física compartida y los curadores ad litem generalmente ia
litica y de la amplia discrecionalidad judicial, era difícil predecir con certeza lo que haría un juzgado en el caso Thomkins. Lo que parecía claro, para Diana y para mí. era que a Brenda y Thomas les convenía más hacer sus propios arreglos sobre custodia, que dejarle eso al juez, ¿Podrían ',acer eso? No, pensé yo, sin abordar de frente el divorcio de padres.
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El divorcio obliga a la mayoría de las parejas a redefinir sus papeles como padres, Cuando ambos padres desean seguir involucrados en la vida de sus hijos, y cuando los hijos esrarán pasando algún tiempo en
Ambos le dijeron a la doclOra que ellos querían que volvieran a vivir junIOs, Gabriel exhibía sus emociones más abiertamente y expresaba cierta hostilidad hacia 8renda, culpándola de la separación, Amanda,
ambas casas, los padres tienen que seguir emendiéndose emre sr como co-padres. Sus relaciones como esposos y como padres estaban previamente emretejidas, Terminar una de las relaciones mientras se quiere mantener la alfa puede ser muy difícil. Thomas y Brenda realmen!c no habían pasado por eSle proceso, El viejo sistema familiar, con sus intercambios informales demro de una misma casa, se estaba terminando, pero ¿qué vendría en su lugar?
por otro lado. parecía culparse a sí misma, pensando que no habla sido "suficientemente amable con mami y papi", La doctora Oorfman sugirió que Brenda y Thomas le aseguraran a Amanda que ella no hahía hecho nada que pudiera haber causado el rompimiento.
Thomas rendría que aprender a ser un padre de primera instancia responsable de alimentar a los niños, acostarlos, ete. Esta sería una experiencia nueva para él. Brenda, también, vería algunos cambios en su papel. Podría rcner que volver a trabajar, al menos parre del tiempo, No tcndría a Thomas ayudándole con las tarcas de la casa, Ya no tendría un padre "de repuesto" -en persona o nominaimenreque respaldara su aUlOridad. En vez de pedir a los niños que arreglaran sus cuarros "para que papá no se disguste", tendría que asumir toda la responsabilidad por la disciplina y el orden mientras los niños estuvieran con ella, En efeclO, Brenda y Thomas estaban conviniéndose solteros en casas separadas. Acoswmbrarse
en padres
a eso les tomaría algún tiem-
po, Jo mismo que a los niños,
Ambos "i"os expresaron una decidida preferencia por quedarse en la casa de siempre y seguir yendo a la actual escuela, Gabriel, sin embargo, dijo además que él "amaba igualmente a sus padres" y que "para ser justo", quería pasar exactamente la mitad del tiempo cón cada uno, Tras entrevistar tanto a Brenda como a Thomas. la doctora Oorfmall descubrió que ambos se sentían comprometidos con el bienestar de los niños y totalmenre capaces de ejercer la Custodia, El informe anoraba, sin embargo. que Thomas manifestaba una intensa hostilidad hacia Brenda y le estaba dando mucha dificulrad la transición requerida por el divorcio, La doctora Oorfman respaldaba decididamente la custodia legal comparrida, viendo a ambos padres ansiosos y capaces de parricipar en las decisiones principales sobre la atención médica. la educación y la crianza religiosa de los niños, Para alivio mio, recomendaba que los niños deberían seguir viviendo primordialmente con Brenda. porque una parrición 50/50 sería . muy perrurbadora, Pero también recomendaba que Thomas pudiera pasar rr.ucho más tiempo con los niños, tres fines de semana de cada cuatr~, al menos una comida en la semana, y tiempo igual durante las
Unos tres meses más tarde, Diana me llamó a decirme que ella y Brenda habían recibido una copia del informe del curador ad litem, Conforme a Jas reglas del juzgado, no podían mandarme una copia. pero Brenda la había autorizado para comentar su contenido conmigo, La doctora Frances Oorfman,
una terapista de familia. se había
reunido individualmente con cada uno de los niños: Gabriel, de once años, y Amanda, de ocho. Había notado que los niños estaban tristes por la separación de sus padres y por el conflicto en que estaban,
vacaCIones.
Hasta aquí va bien, pensé, Y predije que el juez le otorgaría a Brenda custodia ffsica preferencial. Tenía razón, En su siguiente llamada, Diana dijo que el juez había aceptado esencialmente las recomendaciones de la doctora Oorfman. y habla dejado intactas las obligaciones de sostenimiento Thomas, "Bien -
le dije a Diana, ¿Qué sigue?"
por parte de
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CON EL LJIA8L.U
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"El caso debería cerrarse - dijo Diana, con una flma-, pero nadie cree que así ocurra". El problema era que los asuntos económicos, emocionales y de custodia estaban estrechamente ligados. Sin una actuación significativa en al menos una de esas dimensiones, dijo ella, no podía ver cómo iba a desatarse ese nudo gordiano. La exigencia de Brenda de tener ella sola la custodia física no era solo un asuntO de identidad personal, o de preferencia con respecto al cuidado de los niños, sino que afectaba directamente su ingreso. Conforme a las leyes de Massachusetts, mientras Brenda conservara la custodia la mayoría del tiempo -dos tercios o más-, Thomas tendría que pagarle la cantidad máxima de sostenimiento de hijos correspondiente a su nivel de ingreso, más o menos 4800 dólares al mes. Por ahora, conforme a la reciente orden del juez, los niños estaban pasando un poco más que dos tercios del tiempo con Brenda. Pero si la balanza se inclinaba un poco más a Favor de Thomas, la cantidad de sostenimiento podría ser reducida, conforme a las nuevas orientaciones en la legislación del estado. De modo que Thomas tenía
bolsa, que en ese momento represenraban más O menos 1,05 millones de dólares. Cuando los tribunales deciden dividir ptopiedad heredada, toman en cuenta muchos factores - pero ninguno de estos favorecía a Brenda. Uno era el de cuánto tiempo hacía que se había heredado la propiedad. La madre de Thomas habla muerto hacía solo cinco años. Otro era la forma en que esa propiedad se hubiera usado durante el matrimonio. Thomas había utilizado solamente el ingreso generado por
los títulos valores (más o menos 25 000 dólares anuales) para gastos familiares, pero no había tocado el capital, de modo que la herencia no habra afectado el estándar de vida de la familia durante la mayor parte del tiempo del matrimonio. Según la experiencia de Diana, no era probable que el juez, basándose en esos factores, le diera a Brenda la mitad de ese portafolio. "Pero Brenda insiste en que yo siga demandando
exactamente ia
La audiencia final fue calendada para tener lugar diez meses niái
mitad de todo. iNo quiere negociar' - dijo Diana. Su intransigencia realmente no está ayudando en nada. Por otro lado, los jueces tienen mucha discrecionalidad. Alguno puede darle precisamente lo que está pidiendo. Pero ciertamente le mostramos que incluso si obtiene la mitad de toda la propiedad, su estándar de vida probablemente bajará". Yo me estaba compadeciendo de Diana. Brenda no era una c1ien-
tarde. Si para entonces los Thomkins no habían podido ponerse de acuerdo sobre la custodia, el juez tomaría esa decisión por ellos. y ,Brenda? ,Piensa distinto en cuanto al dinero? "No cambia - dijo Diana. No esrá siendo realista". Con respecto a la casa y a las acciones de Thomas en la compañía, una partición por partes iguales era muy probable. Pero, como le había explicado Diana a Brenda, esas acciones no se negociaban en bolsa y
ta fácil. De hecho, yo tenía que admitir que su comportamiento estaba empezando a irritarme. Pensaba que era imprudente y narcisista. ,Una madre con dos niños tiene un amorío, echa a su marido y ahora piensa que quien pronto será su ex marido tendrá que sostenerla para no tener que volver a trabajar' Inaceptable, desde luego. Hasta donde yo podra ver, Brenda jamás había aceptado responsabilidad por su propia contribución al conflicto. Tuve que acordarme de que el divorcio no saca
Thomas solo tenía un interés minoritario y ningún control. Un juez no atribuiría un alto valor mercantil a eso. Si los Thomkins seguían peleando sobre este asunto de valoración, tendrían que contratar un experto cada uno para evaluarlo. Yeso, pensaba Diana, era una manera muy estúpida de gastarse el dinero. La propiedad heredada era un problema mucho más grande. El portafolio de Thomas consistía en acciones y bonos negociables en
siempre a la luz lo mejor de la gente. No volví a saber nada sobre Brenda y Thomas durante casi diez
un fuerce incentivo económico
en buscar que le auwciz.aran más tiempo
con los niños.
meses. Poco antes de la fecha del juicio, Diana me llamó a decirme que Brenda todavla rehusaba negociar y que el caso iba a ir a juicio. Esto me sorprendió. Los casos de divorcio rara vez van a juicio. La mayoría son arreglados con la ayuda de abogados, mediación o ambas cosas.
) 286
que ofendió
hizo una oferta final de transacción
para tOmar una decisión
acertada.
ofendida?
Esa na es buena base
Pero me dije: Roben,
escucha el rela-
to de Diana antes de llegar a conclusiones. La última tes, cuando Glen
reyerta,
según
Diana,
Diana había recibido
Palmieri.
Estuvo
unos días an-
una llamada del abogado
de Thomas,
dad heredada Thomas.
no era negociable,
"Thomas
se enfurece
preferencial.
seguramente
dijo Palmieri.
Eso era "sagrado"
partición
para
que un snlo centavn del dinero
pensando
mentos.
prefirió
no discutir
ese punto.
Ambos
sus argu-
Unos días más carde llegó una oferta escrita. Sostenimiento do que mantenía
el statu qua -más
del tiempo
con los niños-,
compartida".
("Interesante
denominaciones".)
lo calendado.
Diana
pero que lo denominaba Diana-,
Total propiedad
nada de snstenimiento muy parcializada, cosa que Palmieri Luego
marital.
pero no insultante
-
Ninguna
Diana precisamente
una amenaza.
muchisimo
Hacer
acu-
física.
esta clase de amenaza
de lidiar con Brenda.
"Oferra final-
los términos
Las cifras de sostenimiento completo
bablemente en el juzgado sacar algo más. En cuanto
tenía razón respecto
lino
especulando
ayudar
a Brenda a eva-
compañía
-
disputada.
dependiendo
dijo Diana.
lo que usted
Brenda
Conse-
de los niños, pero no para ella _
y pro-
lograría
a la propiedad,
es realmente
no eran inesperadas. lo mismo,
aunque
"esencialmente,
de prontO podría
él le está ofreciendo de más o me-
de cómo usted valore las acciones
Si usted pone aparte la propiedad
exactamente
Y usted está logrando
la mitad de la propiedad la mejor mitad.
.da ~
yo si no estoy poniendo
dijo Brenda.
,Cómo
se supone
aparte
de la
heredada, conyugal
no
Usted recibe la casa,
mientras él se queda con unas acciones que no son negociables. una buena transacción para usted", "Bueno,
la propiedad
Esa es hereda-
que yo pague la hipoteca
y los
impues(Qs?" . furiosa cuando vio lacar-
dijo con desprecio. Esto es una baladronada.
a
sobre
por uno,
a uS[cd 400 000 dólares de un valor total de propiedad nos 1,8 millones,
es
Esto complica
mi trabajo.
Como Diana había previsto, Brendasepuso ta remisoria.
Thomas
probablemente
pero no quería distraerse
El pla.n de cuidado de los niños era bueno para Brenda, dijo Diana.
éI le está ofreciendo que contenía
del 50% de la custodia
pensó para sus adenuns: la manera equivocada
la aferra
mejor que cualquier
"Esta es una oFerta final", decía. Si Rrenda no la aceptaba, una parrición
y
que Brenda
de Thomas,
con una
que yo acepte menos dinero".
SI usted mira por detrás de la denominación, quiere",
(un
otra propiedad
antes.
ella leyó la carra remisoria,
dida al juez y pedida
1"
le importan
Diana consideró
mucho
pensó
guiría sostenimiento
física
de la casa, sujeta a la hipoteca
En conjunto,
había sugerido
de 70/30
"custOdia
a Thomas
valor neto de más o menos 400 000 dólares).
".
para él' En
que lo libre de los niños. Esto
sus motivos. Quería enFocarse en la propuesta, luarla y decidir cómo contestar.
Un plan de cuida-
o menos una partición
-pensó
de los
es lo que realmente
No cuando él está amenazando
SO/50 para conseguir
Diana explicó
conodan
Le pidió a él que pusiera la oferta por escrito.
niños al nivel actual, como lo requeda
Física compartida.'
las preferencias
de sus padres pueda llegarle a Brenda y a su nuevo amigo". Diana
70/30
50/50.
de una ma.
lo verá el juez. Además, no me gusta la idea de llamar al statu
qua 'custodia
Pero que la propie-
una custodia partida
prefiere. El 50/50 sería un desastre para los niños, y itambién menos de una semana lo veo rogándome
había empezado
un poco vago pero dijo que estaba preparado
la casa y la custodia
','
287
para aeepcar el statu qua si lo denominamos
nera que le guS[e. Y creo que una partición
para ofrecer algo que le dada a Brenda "la mayor parte" de lo que quería, incluyendo
,
Ni por un minuro creo que quiera realmente Está preparado
pensé: ,Brenda
,
_./
Un dilJorciorndiabiado
a Brenda".
Para mis adentros
{
,
NEGOCIANDO CON EL DIABLO
Diana me explicó: "Thomas
,
,
(, 1
f.)
Diana asintió. Eso lo habían discutido varias veces. "Usted dría que volver a trabajar, al menos parte del tiempo".
ten-
L88
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
Brenda sacudió la cabeza. "Es demasiado pronto. Los niños me necesitan en la casa. Eso es lo que me enfurece ranto. Thomas está castigándolos porque está bravo conmigo". "Eso puede ser cierto -dijo Diana-, pero la tarea inmediata es decidir si esra oferta es mejor o peor de lo que usred probablemente conseguirá en el juzgado". Entonces le explicó las oportunidades y riesgos que había en caso de irse a juicio. "Hablemos primero de custodia. Si usted se va al juzga-
U7I
divorcio e;¡di7fblrJdo -
- ZB9-
I sé que usted quiere la mitad del total -dijo Diana-, pero le puedo decir que las posibilidades son de diez contra una", principalmente porque la propiedad heredada no había afectado gral'ldemente el nivel de vida de la familia. Palmieri también había amenazado con el tema del adulterio en relaei6n con la herencia. Diana advirtió: "101 probablemente dirá algo dramático como: 'La madre de Thomas se revolverá en la mmba ante la idea de que su dinero esté subsidiando la vida de Btenda con ouo hombre', Y quien sabe si el juez pueda verse influido
do, supongamos lo peor. Thomas concreta su amenaza y pide un 50/50,
por eso".
¿Qué pasa luego? El juez entrevistará a los niños. Eso es algo sobre lo que se debe reflexionar. ¿Cómo ctee usted que reaccionarán ftente a otra
Pero rambién había algunas buenas noticias: Diana estaba muy confiada en que el juez le daría a Brenda más del 22% del valor total de
serie de entrevistas?".
los activos. Brenda se puso contenta al oír esto: "¿Cuánto más?". Probablemente algo entre el 30 )' el 40%, dijo Diana. Eso podría
Brenda parecía pensativa, pero no dijo nada. Diana continuó: "Si el juez entrevista a los niños, Gabúei púede decir que prefiere la partición 50/50. Ese es OtrO riesgo". Aunque
agregar un alivio significativo a la vida financiera de Brenda -
siempre
Gabriel todavía no tenía catorce años y oficialmente no podía votar, su preferencia podría influir en el juez. "Ahora bien, le datá el juez a Thomas el SO/50? Probablemente no - en esto estoy de acuerdo con usted - continuó Diana-, pero hay un riesgo significativo; yo diría que de uno entre tres de que el juez le dé a Thomas más del tercio de tiempo con los niños - lo que significaría menos sostenimiento de los hijos para usted. De modo que ahí hay unos riesgos". POt otro lado, dijo
y cuando no fuera en acciones de la compañía. Brenda parecía más animada ahora. Preguntó si Diana pensaba
Diana, Btenda podría vet que era más fácil trabajar tiempo parcial si los niños estaban pasando más tiempo con Thomas.
ofrece menos, pienso que usted debe considerarlo muy seriamente. Los COStoSde litigar no son deleznables. Francamente, pienso que usted y Thomas necesitan el dinero para otras cosas. Ustedes necesitan cad. centavo para otras cosas. Y un juicio representará un tremendo desgaste emocional para ustedes y para los niños". Brenda inclin6 la mirada hacia la mesa, y luego sacudió su cabeza. "A eso precisamenre es a lo que le está apostando Thomas. Yo lo
La cara de Brenda seguía impasible, pero se veía que estaba escuchando. En cuanto al sostenimiento marital, Thomas no estaba ofr~cien~ do nada, pero Diana pensaba que Brenda no lograría nada mejor en el juzgado. El juez consideraría su edad y su experiencia laboral, y podría muy bien concluir que tenía la capacidad de ganar 40 000 o 50 000 dólares al año. De modo que ella no debía esperar mucho, si acaso, en cuan{Q a sostcnimienco para ella. Diana pasó a los asuntos de propiedad. Thomas estaba ofreciéndole a Brenda más o menos el 22% del valor total de la propiedad. "Yo
que ella debía aceptar la oferta. "No, )'0 no lo estoy pensando - dijo Diana. Al menos no todavía. Yo sugiero que hagamos una contraoferta pidiendo 40 o 45% del total de la propiedad. Si logramos que Thomas ceda hasta un 30% o algo asi, pienso que usted debe definitivamente tomarlo. Incluso si
conozco. Está empecinado. No cambiará de opini6n. Esta es realmente su oferta final. Espera que yo acepte esta mezquina oferta en vez de ir al juicio porque se supone que sea)'o la que esté pensando en los niños. ¿Por qué no lo hace él' Nos está utilizando como rehenes. No acepw eso y no me rendiré. En principio, creo que lo que él está haciendo es
..JU 290
NEGOCIANDO
El caso llegó al juzgado y el resultado fue muy cercano a lo que Diana predijera. Brenda sí recibió del juez un mejor paquete que el que había ofrecido Thomas. Consiguió la custodia física de los niños con una panición de tiempo de 70/30. Mantuvo el máximo monto de sostenimiento de los hijos y hasta consiguió al[,:ode sostenimiento conyugal: 750 dólares mensuales. El juzgado le otorgó toda la casa, sujeta a la hipoteca, y 170 000 dólares en efectivo - un paquete que representaba casi exactamente una tercera parte del avalúo que el juez había hecho de la propiedad. Pero aqur no habra ganadores. Yo terminé pensando: iQué desperdicio tan terrible' Brenda y Thomas gastaron alrededor de 150 000 0 dólares en abogados, expertos y el curador ad htem - caSI un laYo de los activos familiares conjuntos. Más triste todavía, Thomas y Brenda se expusieron y expusieron a los niños a catorce mese~ terribles. , .Podía haberse evitado ese resultado? El mediador que hay en mI piensa' que si el juzgado hubiera requerido mediación antes del juicio, el caso Thompkins se hubiera podido transar. También me preguntaba sobre Palmieri. Estos eran clientes muy difíciles víctimas de potentes emociones. Pensaba que Diana había hecho un excelente trabajo representando a Brenda, pero no tenía manera de saber cómo había manejado Palmieri Ja función de asesor, que es tan decisiva al pensar si una transacción tiene sen tido.
,
.
"
~
C.ON EL DIABLO
incorrecto y no quiero negociar con alguien que se comporta de esa manera. ¡Ya basta! Vamos al juzgado". Diana gastó casi una hora tratando de convencer a Brenda de que estaba cometiendo un error, pero Brenda no cedió.
.
Un dirmrá(J cndil1h/ndn
291
EVALUACION Ahora, vayamos a la cuestión central. ¿Fue una decisión apropiada la de Brenda al rehusar negociar Con Thomas? En mi opinión, no 10 fue. No hay duda de que ella pensaba que los motivos de él eran malvados al amenazar con una pelea sobre custodia, para obligarla a ella a aceptar menos de lo que ella consideraba su justa parte de los activos familiares. Si su interpretación de los motivos de Thomas era correcta, yo hubiera tenido que estar de acuerdo en que era algo malvado. Pero iY qué' Fueran cuajes fueran Jos motivos de Thomas, pienso que fue muy poco prudente que Brenda no atendiera el consejo de Diana de hacer una contraofena. En efecto, ella no negoció nada. Hizo una oferta a través de su primer abogado y no se movió de alU _ incluso cuando Diana se lo aconsejó. Creo que había una buena posibilidad de que Thomas hubiera aceptado una conrraoferta, especialmente si se la enmarcaba de tal manera que tocara sus intereses de identidad personal y emocionales. Por ejemplo, Diana pudo haber pre$entado 1, "ferta de esta maneta: "Pongámonos
de acuerdo en un pl;m de cuidado de los niños sin
denominación. Que simplemente especifique que los niñospasan tres de Jos cuatro fines de semana mensuales con Thomas. No lo lIamaremos.custodia física compartida o Custodia física compJeta. Aceptamos el sostenimiento de los hijos como está estipulado, y no pedimos ningún sostenimiento conyugal. Si Thomas paga la hipoteca y transfiere la caSa a Brenda libre de todo gravamen, ella dejará de reclamar cualquier parte de las acciones de la compañía o de la propiedad heredada". Este trato habría servido los intereses de Brenda mucho mejor que ir al juzgado. Le hubiera dado más o menos un 40% de la propiedad total y un arreglo de Custodia que mantenía el statu quo. Thomas podría haberlo aceptado. Su tiempo con los niños no se vería afectado por la palabra vúita. Y él podia haberse dicho: "Brenda no está consiguiendo sino la casa", aunque en realidad él hubiera [en ido que venderla o usar parte de su herencia para pagar la hipoteca.
292
-.1
,
Nunca se sabrá, por supuesro, si Thomas habría aceptado esta
,
:~
oferta, pero presentándola como yo he sugerido, la habría hecho probablemente más aceptable a alguien tan susceptible a las denominaciones como Thomas. Él podría haber dicho sí, especialmente si su abogado se lo recomendaba. O podría haber hecho otra contraoferta, que Brenda todavía podia rechazar. Desde el punto de vista de Brenda, yo no creo que ruviera nada que perder negociando. Negociar no significa que tuviera que estar de
DIEZ
Guerra entre hermanos
acuerdo o transar en sus intereses vitales si su alternativa era mejor.
La cuestión más difícil sería: ¿Qué pasaba si la última oferta de Thomas era realmente su oferta fina!' ¿Debía Brenda negociar o resistir? ¿Debía ella aceptar la oferta (para evirades a los niños la tensión del juicio) o ir al juzgado? Pienso que es una pregunta ambigua. Si considero solo los intereses de Brenda, no la criticaría por pelear, porque probablemente ella conseguiría un mejor trato financiero en el juzgado, com~ en efecro sucedió, Pero ¿qué pasaba con los niños? Desde el punto de vista de ellos, ¿justificaba la angustia de otra batalla en el juzgado la posibilidad de sacarle más plata al papá? Yo creo que la respuesta es no, Apuesto a que ellos hubieran preferido que la pelea terminara sin el juicio y que Brenda hubiera vuelro a trabajar un poco antes. . . Al final, lo que me molesta en cuanto a este caso es lo difícÜ que es discernir las verdaderas bases de la decisión de Brenda. Estoy seguro de q~le para SllSadenreos ella pensaba que estaba actuando por el benefiCIOde los niños, lo mismo que por el de ella, Pero si su decisión ~~taba basa~a en satanizar a Thomas, o en alguna noción reAeja de su Jnregfldad , como sospecho que lo estaba, yo no hubiera calificado de sabia esa decisión.
udrey habló primero. Ella era la mayor de los tres hermanos Harding, y tuve la sensación de que estaba acostumbrada a hacerse
A
cargo. Los hermanos habían venido a verme en busca de una posible mediación en un pleito familiar relacionado con las propiedades de su padre. Todo lo que yo sabía era que afecraba la herencia de una valiosa casa de vacaciones en Cape Codo Aunque esro parecía ser un problema fácil, yo sabía que podía fracturar una familia. Audrey era una mujer atractiva de un poco más de cincuenta años cuyo estilo yo describiría como bohemio. Llevaba jeans, un suéter holgado y raído, y botas marca Frye, que podían ser de las originales de 1969. Nada de maquillaje. Cabello negro y largo, salpicado de canas, echado hacia atrás en cola de caballo, y un collar artesanal. "Papá murió hace año y medio - empezó ella directamente. Nos dejó Swann's Way, el lugar de veraneo de la familia en Cape Codo Parece que no podemos ponemos de acuerdo en cómo lidiar con eso. Un viejo amigo de la familia nos dijo que debíamos intentar una mediación antes de gastar dinero en abogados". Audrey explicó que Swann's Way tenía más de 3,5 hectáreas de extensión, una playa privada de arena, una casa principal de cinco alcobas
,
(
294
"
')
",""" ", \V \ti.',. r'n v
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U
N¡':GOCJANDO CON EL DIABLO
GU(Trtl (ntrr
con vistas al mar y una cabaña para huéspedes de dos dormitorios. Un comisionista le había dicho que podría venderse por unos 6 millones de dólares. "Va vivo en Oakland. California, y no gano mucho dinero dijo ella. Lo último
que necesico
en el mundo
es una tercera parte
del interés en una propiedad, al borde del mar, a 4800 kilómetros de distancia. No puedo pagar mi cuota del mantenimiento anual ni la de los impuestos, y ahora que ya no vive ninguno de mis padres, nunca usaré el lugar". Para los lectores no conocedores de lo que es la mediación, usaré la historia de los Harding para darles una idea de cómo puede desenvolverse una mediación
familiar, En una sesión inicial, una de mis meras
es establecer una buena relación con cada una de las partes, demostrándoles que estoy escuchándolas con atención. Lo hago repitiendo en mis propias palabras lo que acabo de oírles decit. Mis comentarios pueden parecer obvios y repetitivos a un observ.ador ajeno al asunto, pero las partes los encuentran
muy reconfortantes.
.
Hice eso ahora. "Si le entiendo bien, Audrey, ustedes tres han heredado una muy valiosa propiedad. Como usted vive en California, piensa que nunca o rara vez disfrutará de ella, no puede contribuir a su mantenimiento y necesira vender su parte, que piensa que vale al menos 2 millones de dólares". "Eso es correcto renemos
,..J \:..
la tenencia
dijo Audrey. Usted debe saber también que
en común
-propietarios
iguales de una tercera
parte cada unoy que yo no puedo vend~r mi part~ en el merca~ do abierto. Nadie la compraría. Yo le he explicado repetidamente a mi her;;'ana Stephanie que ella y mi hermano Matt tienen que tomar una decisión muy fácil: o les vendo mi ¡)Jrte a ella y a Matt por 2 millones, o vendemos toda la propiedad y compartimos resulte de la venta". ''Te callas una cosa -
por iguales partes lo que
interrumpió Stephanie fríamente. Cuando
yo rechacé tu ultimátum, me demandaste judicialme.nte:'.. . Eso llamó mi atención. Si había una demanda JudiCIal pendIente, eSte conflicto era peor de lo que yo pensaba. Demandar a un miembro
hrrmano.r
de la misma familia es un acto extremo, que generalmenre rompimiento total de relaciones.
295
indica un
Stephanie era la hija de la mitad, unos pocos años menor que Audrey. Su cabello era corto,~rubio, arado con una cinta. Llevaba un suéter de cachemir amarijjo pálido y unos pantalones eaquis hechos sobre medidas. Estaba cruzada de brazos, en actitud de angustia. "Este es un aSUnto privado - me dijo. Me parece humijjante ventilarlo en público. No puedo creer que Audrey se esté portando de manera tan egoísta y ofensiva". "iVO demandé porque estaba desesperada! _ interrumpió Audrey. Tú no quisiste comestar mis llamadas telefónicas ni mis cartas. No sabía qué hacer. No me dejaste alternativa". A estas alturas, me di cuenta de que Audtey debía haber puesto una demanda de partición en un juzgado estatal. Cuando los copropietanos de algo no pueden ponerse de acuerdo sobre si vender o no una p:opi.edad, puede pedírsele a un juzgado que resuelva el asumo, ya sea diVIdiendo la propiedad o haciendo que se venda y dividiendo el producto de la vema. Srephanie ignoró el estallido de su hermana y se volvió hacia mí. "Audrey ~ Mate saben que yo nunca permitiré que Swann's Way salga de la famil,a. Le d,}e que estaba dispuesta a discutir comprarle su parre, pero solo sobre la base del avalúo catastral, que era de 4,5 mi1lones de dólares. Incluso con base en esta cifra, dudo que Mo" pueda costeadu, .vmi marido y yo no podemos iev,ntar 1,5 millones por nuestra cuenta. Audrey conoce mis sentimienros re.c;pecro ~ Sw;mn's W;¡y, y está tratando de sacarme tanto dinero como rllceb.
rol' eso no le he vuelto
hablar durante meses) y no voy a regatea.r". ¿Se sentía un olor de azufre en el aire? ¿Estaba Stephanie satanizando a su ,~ermana? VAle repetí a Stephanie /0 que esta habia dicho, agregando: Parece como SI usted tuviera miedo de que su apego a Swann's Way la haga vulnerable a explotación por parre de su hermana". Ella asintió, y su aspecto se ablandó un poco. "Swann's Way ha estado en la fam lIia por más de cincuenta años. Nosotros pasamos rodas los veranos a/Ji mientras crecimos. Papá dijo que esperaba que
297
permaneciera
en la familia
t
no solo en nuestra generación,
sino
"en
la de nuestros hijos y en la de nuestros nietos. Pero como usted ve -dijo, señalando en ditección a Audtey-, a Audtcy no le impacta nada lo que papá queda".
Tras unos momentos de silencio, yo me dirigí a Mate Harding, que parecía congelado. No había dicho una palabra. "¿Qué piensa usted de todo esto?", le pregunté. Matt, el más joven de los tres, era el teceor de una escuela campes-
"¡Steph, sé realista' - interrumpió Audrey. El testamento de papá no dice nada respecto a conservar Swann's Way en la familia". Se volvió hacia mí. "No le permita que lo convenza con toda esta cháchara beata. Stephanie quiere que usted .crea que todo lo que le impacta en el mundo es hacer de Swann's Way una especie de santuario para la familia Harding. Pero no se equivoque, esta pelea es realmente respecto a dinero. Ella sabe perfectamente que el valor actual en el mercado es mucho mayor a 4,5 millones de dólares. Simplemente quiere comprarla a precio de feria porque es todo lo que puede pagar". Stephanie disparó de vuelta. "¡Tú eres la que está convirti'endo esto en un asunto de dinero' Tú eres la que está demandando para forzar una venta. Esa no es (a forma como nos criaron. Es una asquerosa lurma de compurtatse'''. Miró con ira a su hermana y luego me diju: "Audrey piensa quc el mundu dcbe girar en torno suyo, y siempre lo ha hecho. Me humillaba cuando éramos niñas y está tratando de abusar de mí ahura. No lo voy a permitir".
tre diurna en las afueras de Filadelfia, y estaba vestido de conformidad: blazer azul, pantalones de lino y un corbatín con figuras de ballenas. Al principio de la sesión me había saludado con una amistosa sonrisa. Ahora pareda alguien que estuviera a punto de sufrir un ataque de
"Ya no más - explotó Audtey. ¿Por qué me odias ranto? ¿Por qué me escribiste esa cacta diciendo que debía mantenerme lejos de tus hijos porque soy 'inmoral y malvada'?".
relación con la otra". "Exactamente -
Me chocaron esas palabras. Si Srephanie había acusado realmente a su hermana de ser inmoral y malvada, podía haber más de una trampa negativa en esto. Y Stephanie acababa de decirnos que eSte cunflieto era sobre mucho más que dinero. Srephanie ereía que Audrcy siempre la había humillado y ahora estaba decidida -heroicamente, en su opinióna resistir y a contraatacar. En momentos como ese, lo que generalmente
hago es volver a
poner el dilema en términos neutrales que puedan abarcar las versiones de ambas partes. Dije: "Me imagino que este conflicto los está atormenll
tando mucho
•
Stephanie no dijo nada. Y Audrey ram poco.
migraña. "Yo amo Swann's Way, y lo mismo mi esposa y mis hijos -
dijo
con un poco de tristeza. Tengo dos meses libres durante el verano, de modo que nosotros sí utilizamos la casa. Peto para mí el problema es realmente el dinero. Yo no tengo con que comprar la mitad de la pacte de Audrey, cualquiera que sea el precio. Sé que será muy difícil para Steph y Don hacerlo ellos solos, pero también comprendo por qué Audrey quiere que le compren. Esto se ha convertido en una pesadilla. Mis hermanas han estado agarradas durante un año. Nunca serán capaces de arreglar esto, y yo estoy varado en la mitad". Miré a Mate y le repetí lo que había dicho, agregando: "Apuesto a que usted piensa que alinearse con una de sus hermanas dañará su exclamó Mate. Usted lo tiene claro. Hemos oído
decir que usted es un tipo inteligente. Díganos qué podemos hacer para salir de este enredo".
Casi todas las familias tienen al menos una historia de una amarga pelea respecto a propiedades que se les salió de las manos. Estas historias terminan a menudo con la frase: "Desde enronces, nuestra relación ya no fue la misma". He visto amatgas disputas respecto a retratos de familia, joyas (especialmente anillos de compromiso), muebles antiguos y, en uno de esos casos, un campo de pesca que ninguno de los de la familia se habla molestado en visitar. Supe de un caso en el que dos hermanos
,
,
r
I
'-'
298
NEGOCIANDO
gastaron
años -y
bastante
CON EL nJABLO
dinero
leando por el álbum de fotografías
Gunrn mtrr h~rmnnnJ
en honorarios
de abogados-
de distribución,
Cuando
genuinamente
se trata de dividir
cuando
la propiedad
da nítidamente
difíciles
una propiedad
en partes o cuotas,
de solucIOnar
por ejemplo,
o más de ustedes quieren
que usted y sus hermanos
el valor'
;Por avalúo'
de antigüedades?
¿La cantidad
POt su valor sentimental.
¿Quien
a los otros? ¿Cómo
que pagaría un comerciante
de antigüe-
puede afectar cuánto
tendda
que pagar
en caja para dividirlo
entre
pero otras descubren sos emocionales no pueden cojeando
que el reto de dividir herenci~s
que las relaciones
aguantar
la presión.
-3
verse regresando
y despertando
pecto a lo que Spock vería como losasuntos
A veces es un profundo es la peoa causada "algo inacabado",
esas
emOCIOnes
apego emocional
pOI' la muerte relacionado
provoca tales_ exce-
pueden
haber venido
de la famllta pueden viejos resentimientos, d~sptOporclOnado
practicas,
.
porencl~lmen{e a la propiedad
de un ser querido.
res,
.destructlvas. mIsma. A veces
A veces se trata de
con viejos conAiCtoS que nunca quedaron
escuchand¡¡
atentamente.
es que yo quiero
a la mediación,
una decisión
yo llegué a
Yo le pregunté como mediador?". parecido
contacto
con cada
Una segunda
meta, re-
que cada hermano
de tal manera
apertura
cuando
en la mediación
dijo: "Oíganos
Su respuesta
reveló que pensaba uo ser neutral
que mi papel sería
que escucharía
de todos y cada uno y luego darla uoa solución. que yo no tendría pero pensaba
no obligatorio,
recomendaría
facultades
que el proceso
de mediación
a las partes que adoptaran
mi solución.
a Matt y a sus hermanas
ti contratar
un árbitro.
yo medio
En cierto sentido,
podian
en disputas
en un proceso en el que las partes asumen
.
Un peligro
Se
y de
que yo no iba a decirles lo
que hacer. Si eso era lo que querlan, Cuando
correcto
la responsabilidad
que tenfan comprometo
mi reco-
es algo como el
el resultado
que asumiera
los ar-
Él entendía,
para hacer cumplir
en el que yo anunciada
estaba pidiéndome inocentemente resolver el problema. Les expliqué
qué
a Mate: "¿Qué papel me ve usted desempeñando
al de un juez o árbitro:
por supuesto,
entienda
que cada uno pue-
bien basada sobre si participa
conm,~go, Mart me dio la perfecta hacer.
arbitraje
sin estallar, pero la Inte~s~dad de la
puede ser increíblemente,
¿Qué desencadena
peleas,
d,flcdes durante ano~-
las aplasta. Los miembros
a viejas actitlldes
emocional
menudo
Tales relaciones
por años, incluso decenios,
crisis familiar finalmente y el daño
respecro
mendación, familias bregan con estos dilemas sin demasiadas
sesión, una de mis metas es establecer
con el proceso,
gumentos
los
OtrOS herederos, Muchas
los
de que están en juego sus en juego.
da tomar
se
un almacén
quet!oría
se rela-
Ya veces
darme cuenta de que todos estos factores estaban
mi enfoque
¿ Un remate público, o solo entre los miembros de la familia? Existen muchas maneras diferentes de estruc-
el que más ofrezca y cuánto
la sensación
o materno. H~rding,
lacionada
que u~o
¿Por el precio que cobraría
y la estructura
paterno
En el caso de las hermanas
uno de los hermanos,
dades? ¿Se debe sacar a remate? turar un remate,
de la Familia tienen
identidades.
En mi primera
un vieNo hay
Pero suponga
se queda con el reloj, y cómo se debe compensat establece
heredan
en la Familia por generaciones.
conservarlo
con favotitismo
el conAicto
para .
en venderlo.
Uno de los padres,
es inCiertO, (111)
ii) su valor mercantil
si rodas están de acuerdo
miembros propias
muere
i) no puede ser divi~i-
de la familia.
jo reloj de pie que ha estado problema
pro-
a veces,
es única en su clase, )' iv) tiene un valor sentimental o simbólico Suponga,
Cuando
ciona frecuentemente e~(Qs son
familiar, el mayor reto surge
tiene ciertas características:
por lo menos un miembro
bien resueltos.
de la familia.
¿Qué provoca estas disputas? En primer lugar, blemas
pe-
299
ir al juzgado familiares,
va a resolver. Este modelo
de las partes sea totalmente
me
toda la respon-
voluntaria
requiere
y el papel del
no coercitivo.
ocupacional
común
tir que 10.\ COnvel17.an de asumir
para los mediadores
la responsabilidad
es permi-
de encontrar
una
Guara
-300 --
t'tlfr(' !Jamonos
301
solución. Para el negociador es demasiado fácil creer que su valor como mediador depende de si se llega a un trato. Y muchas partes se muestran ansiosas de echar esa carga sobre los hombros del mediador. "¿No le
Los Hatding ten Canotras preocupaciones sobte el proceso. Stephanie indicó que ella se sentía incómoda estando en el mismo recinto con Audrey. Estaba dispuesta a trabajar conmigo y no le importaba que
estamos pagando, pues, para que conciba una solución?", dicen a veces
Matt estuviera presente, pero tenía cosas que decir sin que Audrey estuviera allí. Matt expresó la inquietud de que sus dos hermanas no pudieran mantener una conversación decente. "¿No sería mejor que usted se reuniera separadamente con cada uno de nOSOtros y luego ejercieta algún tipo de diplomacia de ida y vuelta?", preguntó. Muchos mediadores operan en esta forma, incluso en disputas familiares, pero como usted puede recordar del caso lBM-Fujitsu, yo creo
-
o por lo menos lo dan a entender. Yo tengo que estar recordándome que esta es una disputa entre las partes, no mía. Mi responsabilidad es ayudarles a las partes a comprenderse mejor recíprocamente y a comprender su respectiva situación) y luego imaginar su propia solución. Las partes que buscan mediación están frecuenremente l'n situaciones que las ponen bajo mucha presión, y el mediador no debería aumentar esa presión empujándolas hacia el arreglo o la transacción. Usted notará que el papel que estoy describiendo es mucho m,ís estrecho que el que desempefiamos Jones y yo en el arbitraje IBM-Fujitsu. En ese caso, nosotros desempefiamos muchos papeles neutrales -algunos facilitadores y algunos coercitivos- y asumimos toda la responsabilidad de implementar el Régimen de Instalaciones Seguras, pero en conflictos familiares yo prefiero no hacer eso, porque pienso que
es muy importante que las partes aprendan a negociar entre sí. Si una persona neutral toma la decisión, no tienen oportunidad de aprender. "¿Les parece bien este tipo de mediación?", pregunté a los tres hetmanos. O ¿les preocupa algo?". Audrey preguntó: "¿Qué pasa si Stephanie no coopera? ¿Puede usted asegurarme que ella participará de buena fe?". "Eso dependerá
enteramente
de Stephanie",
dije yo. Si los
Harding elegían utilizarme como mediador, expliqué, la puerta de salida permanecería abierta. Si alguno de ellos llegaba a la conclusión de que la mediación ya no le estaba sirviendo, podía perfectamente salirse y acudir a la alternativa de litigat. Creo que Audrey quedó más bien sorprendida al oír esto. Probablemente pensaba que yo iba a tratar de convencer a los tres sobre las virtudes de la mediación y de transar. En vez de eso, yo sugería que la mediación les daría una oportunidad de comprender mejor las oportunidades y riesgos de litigar. y mirar a ver si podíamos ingeniarnos algunas ópciones que atendieran mejor los intereses de cada uno.
que la mejor manera pata que las partes se entiendan recíprocamente es que se encuentren cara a cara. Esto no es fácil para los participantes, especialmente en un intenso conflicto familiar. Puede ser muy diffcilpara las partes escuchar lo que los otros tienen que decir. La forma como generalmente
se comunican
caz. Se irritan mutuamente
directamente
es. con frecuencia, muy
inen-
y no se escuchan. Pero un mediador diestro
puede ayudarles a aprender como escuchatse unos a otros -incluso si están en fuerte desacuerdoy a expresarse en una forma que facilite que los escuchen. Simplemente no hay sustituto pata ver que su adversario entiende su PUntO de vista, en vez de que el mediador tenga que decirle que así es. Debido a las mayores posibilidades de promover entendimiento mutuo, yo he descubierto que trabajar juntos ofrece la mejor esperanza de encontrar soluciones duraderas. e incluso para repa~ rar re/aciones deterioradas. Otro motivo por el cual no me gusta la diplomacia de ida y vuelta es que le da demasiado poder al mediador. Las partes quieren con frecuencia reunirse en privado con el mediador para poder contarle secretos que después este se ve obligado a no compartir. El resultado es que el mediador es el único que sabe todo el cuento. Eso facilita que las partes esperen que el mediador les diga lo que han de hacer - y que el mediador caiga en la trampa de manipular ambas partes para lograt un trato. Además de ayudarles a las partes a entender lo que implica la mediación, mi terceta meta para la sesión inicial es tratar de evaluar si cada parte está motivada a involucrarse en el tipo de proceso que yo ptefiero.
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302
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NEGOCIANDO
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CON EL DIABl.O
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Gutrra tntre htrmanos
Yo expliqué que sería un arduo trabajo y que exigirLa una participación total. Audrey y Matt confirmaron rápidamente que estaban liStos para eso, Audrey dijo que quería que se mediara, porque esperaba encontrar una solución sin destruir relaciones familiares que valoraba, Matt quería encontrar una solución que pudiera satisfacer a sus dos hermanas y permitiera que Swann's Way siguiera en propIedad de la famdoa,
En conmigo. daría los siguiente
303
su lugar, les pedí pensar si se sentirlan cómodos mediando Si querían explorar Un enfoque diferente a la mediación, les nombres de otras personas. Si querlan hacerlo conmigo, el paso sería contactar a sus abogados. Como había un litigio
pendiente, les dije, yo pensaba que era esencial que cada uno de ellos tuviera un abogado, al menos para consultarle.
Stephanie se mantuvo callada. . Yo continué diciendo: "Stephanie, tengo la sensación de que usted es más escéprica respecto a eSte proceso. ¿Qué es lo que menos le disgusta?". " .. "Mire, yo estoy aquí porque Audrey me demando JudiCialmente - dijo. Es obvio que quiero resolver el problema. Detesto la Idea de ventilar la ropa sucia de la tamilia en un juzgado, de modo que me imagino que la mediación es menos mala". . .. .' . "En otras palabras - dije yo, usred prefenría utlhzar ~edl~,clOn que dejarle resolver el conAicto J un juez en audienCia pubhca . Yo empecé a pontificar .sobre otras opciones.
"Otra forma de resolver con-
Aictos es el arbitraje.,. ". . Stephanie me intetrumpió, impaciente. "Ya sé que eXISte el arbitraje - dijo. Prefiero la mediación. No qUiero a algUien neutral Imponiendo un resultado. Lo único que quiero es no estar aquí. Es una tonura " .
"Eso parece indicar que u~ted está furiosa por el :,?lo hecho de que se haya presentado este conAlcto.
¿Eswy en lo CIertO, .
Ella asimió. Yo me dije en mis adentros: "Bueno, usted podría culpar a su padre por ello. Un mejor plan para usar la he~encia habría podido ~'tar este con A'lcro". En otra~ medi'lción . , que II1volucraba un. conAldo 1 de herencia entre tres hermanos, yo había dicho algo semejante. J.,; ás frecuentemente yo enmarco el mensaje así: "Ustedes no ti~nen la culpa de este conAicto. Las estipulaciones del plan de la herenCia de sus dres han creado problemas muy difíciles, que poddan haberse evitado. Sin embargo, en el caso Harding, yo decidí que no era el momento de
J:-
discutir eso.
En la semana siguiente a nuestra reunión, cada hermano confirmó por correo electrónico que quería trabajar conmigo. Entonces tuve una conferencia teletónica con sus abogados y les pedí que me dieran más in,ormaciones sobre el conAicto. Les pedí que prepararan conjuntamente COn SlI.'jclientes unas declaraciones escritas que me sirvieran para comprender mejor el trasfondo del asunto. Cuando recibí esos materi,\jles, noté complacido que cada una de las cartas individuales de Audrey, Stephanie y Matt eran muy personales y bien escritas. Los hermanos estaban de acuerdo en tres hechos. Su padre, ]oseph Harding, había nacido en Cincinnari en 192 I. Se había graduado en Dartmouth College, a comienzos de la Segunda Guerra Mundial, se había aiistado en la Armada. servido Con disrinción en el Pacífico y salido del servicio con el grado de capitán de corbeta. Se había trasladado a Boston, donde muchos de sus colegas y amigos se habían criado y vivían. Uno de esos amigos 10 presentó en la firma de corretaje bursátil en la que había hecho su carrera. Linda Adams, su futura esposa, era la nieta de un prominente abogado de Boston. Se conocieron en una fiesta de Navidad en 1947 y se casaron un año después. Con ayuda financiera de los padres de Linda, la joven pareja compró una casa en Wellesley y se vincularon al club campestre local. Los tres hijos habían nacido en Wellesley: Audrey en 1950, Stcphanie en 1953 y Matt en 1956. Su encanto petsonal y su ambición convirtieron a loe Harding en en consejero de inversión sumameme exitoso. Linda Harding se
Guara rntre hermanos
dedicó a la crianza de sus hijos ya apoyar causas caritativas. Compraron Swann's Way en 1960, cuando las propiedades esraban muy bararas en Truro, al menos en comparación con lo que valían hoy, y habían pasado allí todos los veranos. Tan pronto como terminaba el año escolar, Linda llevaba a los niños al Cabo y allí se quedaban hasta el Dia del Trabajo. Joe iba allí todos los fines de semana. En sus cartas, Stephanie y Matr describían sus veranos con gran afecto. "Swann's Way es donde mi padre pasaba más riempo con nosotrOS- escribió Stephanie. 101 me ensefió a navegar a vela, a jugar tenis y a nadar". También recordaba la tradición de su madre de mantener un libro de visitas, en el que los miembros de la familia y los invirados registraban lo mejor de cada estadía. Stephanie escribió que a sus propios hijos les encantaba leer las primeras entradas, especialmente las que tenían palabras mal deletreadas y errores gramaticales, que ella y Matt habían escrito cuando eran muy nifios. La carta de Audrey era menos nostálgica. Cuando llegó a la adolescencia comenzó a aburrirse en Swann's Way. Sus mejores recuerdos giraban en torno a los partidos de tenis con su padre en el club local. "Papá y yo formábamos un gran equipo", escribió. Aparentemente eso se quedaba corto. La carta de Matt revelaba que para la época en que Audrey tenía doce afias, ya era una jugadora de tenis clasificada. Joe se había sentido muy orgulloso de sus capacidades atléticas, y durante cuarro afias consecutivos habían ganado los torneos dobles mixtos del club. Los tres hijos asistieron a escuelas no mixtas, privadas, cerca a Boston. En su penúltimo año, AUQ,ceyempezó a aparrarse del rumbo
305
interesada en vivir conforme a sus aspiraciones burguesas. En el mun-
do exterior todo se estaba derrumbando: la guerra en Vietnam, la guerra secre[a en Cambodia, las proresras en los campus universirarios.
Yocasi pierdo el año en Milton, y al final estaba tan alienada que no quería asistir ni a mi propia graduación. Mi madre y yo tuvimos una gran pelea, porque yo no quería ponerme el ridículo vestido blanco requerido para la ceremonia. Cuatro dfas después de la graduación, un amigo y yo nos fuimos para Berkeley.Mis padres, por supuesto, se enloquecieron. Pero no hubo nada que me hiciera regresar. Audrey no volvió a la Costa Este, pero pasados sus veinte años se reconcilió con sus padres y volvió a la universidad. Empezando en 1974, se propuso visitar Swann's Way al menos durante u~a semana cada veranó: "Exrrafiamente, lo disfrutaba más que cuando era niña escribió. Mis padres estaban encantados conmigo por haber regresado y eStar comportándome como una persona normal. Papá sacaba libre una semana y jugábamos mucho tenis. Yo no pasaba mucho tiempo con Stephanie y Mare en Swann's Way porque teníamos diferentes drculos de amigos, pero Mare y yo hadamos largas jornadas en bicicleta y parábamos ritualmente a comer langosta". Audrey finalmente obtuvo un grado y un título de maestría en trabajo social en la Universidad de California-Berkeley, e hizo una carrera con niños abandonados o víctimas de abuso. "Mamá me deda frecuentemente lo orgullosa que estaba de mí por haber dedicado mi carrera a los niños necesitados", continuaba su carta. Audrey nunca se casó ni tuVO hijos, pero quería mucho a sus sobrinos y sobrinas. "Para mí, el aspecto más doloroso de esta horrible
Cuando mis notas bajaron y ya no figuraba en la lista de honores, mi padre reaccionó presionándome. Dijo: "Si no te cuidas, nun-
pelea es que Stephanie ya no los deja ir a visitarme". La vida de Stephanie, según su propio teporte, había tomado un curso más tradicional. Había ido a Mount Holyoke College, se había graduado con honores y se había casado con Don Turner, conocido desde la secundaria. La ceremonia se había celebrado en Swann's Way. Don se había converrido en un cardiólogo y la pateja se habla tadicado
ca podrás entrar en una escuela superior de calidad como Smith o Ratcliffe". Yo le contesté que ese era su problema. Que yo no estaba
en Wellesley, a solo dos cuadras de distancia de donde Stephanie se había criado. Tenían ahora dos hijos adolescentes que asistían a escuelas
que sus padres le habían rrazado. Empezó a experimentar con drogas y se convirtió, en sus propias palabras, en alguien "muy rebelde". Un párrafo de su carra merece citarse en su integridad:
\ ~"
306
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
Guerra rntrr hermanos
privadas. ''Audrey dijo una vez que mi vida era aburrida y monótonaescribió Stephanie, pero yo escogí ese rumbo en parte como reacción al ver todo el dolor que ella les había causado a mis padtes". Matt se había graduado en Brown University, obtenido un másrer en lireratura inglesa y empezado una carrera como profesor de inglés en un internado de Nueva Inglaterra. Hab(a demosrrado ser un líder natural y pronto llegó a jefe del deparramento de inglés. Hada cinco años estaba de rector en una escuela diurna en Filadelfia. Se había casado con Judy Skinner, también profesora, y (enían unos mellizos de tres anos. Los tres hermanos escribieron conmovedoramefHe
sobre la muer-
te de su madre a causa de un cáncer de ovario en 1985. "El último ano fue horrible - escribió Matt. Mamá estaba casi siempre con dolores y papá, que todavía no se había jubilado, no pudo lidiar muy bien con la situación. Stephanie era la única de nosotros que vivía en el átea de Boston, de modo que asumió la responsabilidad de cuidar a mamá las átas con los médicos, el rraram¡cmo hospitalario y las enfermeras privadas. Yo venía en automóvil desde New Hampshire todos los fines de semana a ayudar en lo que pudiera". En su carra, Stephanie agregaba que Matt era el ú;,ico miembro de la familia que pareda apreciar el duro trabajo que ella hada. "Audre)' venia en avión cada seis semanas o cosa así, y pasaba allí un fin de semana - anotaba Stephanie. Cada vez que llegaba, mis padres actuaban como si se tratara de una fiesta nacional. Mamá pareda recuperarse, papá celebraba sus cbistes y luego ella se volvía a ir". Yo estaba empezando hermanas.
a ver un patrón en la relación de las
307
a su segunda esposa y 6 millones de dólares en fideicomiso. Bajo los térmInOS del fideicomiso, Betsy tecibiría el ingreso durante toda su vida. Cuando muriera, el capital principal pasaría en partes iguales a sus hiJOs. Respecto a Betsy, Stephanie había escrito: "ElIa es una gran señora que cuidó maravillosamente a papá en su úlrima enfermedad, cuando requirió muchos cuidados". Audrey, que era apenas diez afios menor que su madrastra, escribió: "Por la forma que Betsy se 'mima, seguramente vivirá más que yo'l.
Los abogados me enviaron copiosa información sobre Swann's Way, incluyendo fotografías que mostraban que era una propiedad espectacular. El avalúo carastral esrablecía su valor en 4,5 millones de dólares para la fecha de la muerte de Joe en el 2002. Pero en los diez y ocho meses transcurridos desde entOnces, los bienes raices en Cape Cod se habían valorizado norablemente. Audrey envió un reporte de marketing de Sotheby's lnternational Realiry que calculaba un valor mercantil justo en "no menos de 6 millones de dólares". Según Sotheby's, Swann's Way era una propiedad única y nada comparable a ella había salido al mercado el1 los tÍltimos quince años. Swann's Way tenía considerablemente m,,, terreno que la mayoria de las prnpiedades del área y 244 metros de playa privada en la bahía, una rareza en Truro. La casa principal, construida en 1925, era una gran estructura de dos pisos con vistas sensacionales. Disclíada en el espléndido estilo de "cabana veraniega" de tejas angostas que era el f&vorito de las familias ricas de la época, había esrado siempre bien mantenida. La cabaña de huéspedes, construida en 1975, tenía unas vistas al agua limitadas, pero comodidades más modernas. Stephanie subrayó que sus padres la habían construido "para estar seguros de que siempre hubiera suficiente espacio para toda la familia, incluyendo los futuros nieros, si tOdos querlamos ir de visita
Cinco años después de la muerte de su esposa, Joe Harding se casó con una mujer 19 años más joven que él. Betsy Taylor, de cincuenta años, era la antigua campeona de (enis del e1ub campestre de Wellesley y.hada poco se había divorciado. Joe tenía 69 años, y estaba deseoso de viajar. La nueva pareja viajaba por rodo el mundo, pero regresaba cada verano a Swann's Way.
Matr y Audrey, sin embargo, habían pronosticado que Swann's Way podrla causar fricciones entre los hermanos después de la muerre de su padre, Audrey habla escrito: "Matt le habló de eso a papá varias
Cuando Joe murió a la edad de 81 años, era todavía un hombre razonablemente rico. Dejó Swann's 'X/aya sus hijos, la casa de Wellesley
veces. Con mi permiso, le sugirió insisrentemente a papá que les dejara Swann's Way a él y a Stephanie, y que me diera a mlla cantidad
al mismo tiempo",
-
'-'-D8
equivalente en dinero. Mi padre ignoró ese consejo - probablemenre porque quería poner roda su efecrivo en fidekomiso para Bersy". Tras la muerte de su padre, escribió Audrey, su relación con Stephanie se habla deteriorado rápidamenre. Srephanie parecía deprimida e incapaz de romar decisiones. Cuando se hizo evidenre que Swann's Way se iba a convenir en un asunto contencioso, "fue como si hubieran volado la tapa", conrinuaba la carta de Audrey. "Stephanie empezó a insultarme sobre pasados desaires y yo me vengaba diciendo cosas que no debl haber dicho". Después de varias odiosas convetsaciones telefónicas entre las dos hermanas, Audrey habla recibido una carta de Stephanie rompiendo roda contacro. Audrey me suministró una copia de esa carta, en la que Stephanie habla escriro: "Siempre me has rratado mal y con desprecio. Me has atacado por mis fracasos y usado un rono derogatorio, acusatorio, que siempre me ha parecido ofensivo. De hoy en adelante no toleraré que mi familia o yo esté expuesta a esto". Audrey quedó consternada con la ruptura, que le habla impedido ver a Stephanie y a sus hijos durante casi un afio. "Yo he mandado cartas rogándole CaStephanie) que considere la posibilidad de que juntas busquemos ayuda profesional. Ella nunca contestó - me escribió Audrey. Esro me está carcomiengo por dentro. Necesito desesperadamente poner fin a estO, para poder seguir con mi vida normal".
La mediación familiar es tan estresanre que yo procuro hacer las sesiones relativamente cortas y mantcner limitadas las agendas. Estaba previsto que nuesrra segunda sesión durara dos horas, e incluso eso, pensaba yo, podía ser excesivo. Esta vez, los hermanos estaban acompafiados por sus abogados. Propuse hacer dos cosas en la sesión: i) producjr una lista de los intereses de cada hermano; y ij) analizar las oportunidades y riesgos que presentaba la demanda judicial dc Audrey. Esto ccharía las bascs necesarias para resolver problemas, si llegábamos hasta allá. Los tres Harding y sus tres abogados estuvieron de acuerdo con estc plan.
(Juam
(J/lre
"Mirando hacia el futuro -les
hermanos
pregunté a los hermanos-,
¿qué
es lo importantc para ustcdes? Todos mc han dicho qué Ics gusraría que pasara con respecto a Swann's Way. Me gustaría sabcr más sobre lo que motiva la decisión de cada uno". Audrey, como de costumbre, habló primero. Dijo que su interés más importante era vcnder su partc en Swann's Way a un precio justo. "¿Por qué vender? - le pregunté. ¿Cómo utilizará usted el dinero?". Audrey dijo que quería retirarse cómodamente cuando llegara a los 62 afias y ocasionalmente viajar por el extranjero. Y agregó: "Sicmprc sofié con tener el dinero para llevar a mis sobrinas y sobrinos -uno cada vez- a Europa durante las vacaciones escolares". Yo habla colocado un rotafolios cn el salón para esta discusión. Me levanté de mi silla, cscogí un marcador verde del surtido de colores que habla llevado, y escribl:
INTERESES
DE AUDREY
• •
Recursos hnancieros para una jubilación confortable Recursos financieros para viajar y tOmar vacaciones
• •
extranjero Precio de venta justo por su parte en Swann's Way Pasar vacacioncs con sobrinas y sobrinos . Verme escribir las palabras sobrinas
en el
y sobrinos cuvo un efecto visible
en Audrey. Sus ojos sc IIcnaron de lágrimas. "Hablamos planeado quc cuando Jennifcr, la hija mayor de Stephanie, cumpliera trccc afias, pasaría una semana conmigo duranre el asueto de Navidad. Hemos hablado de eso por afias. Jen cumplió trece cn octubre y yo tenía planeada toda una serie de actividades, pero Stephanic no la dejó ir. Eso me destrozó". "Parece que manrener una estrecha relación con sus sobrinos es sumamente importanre para usted", dije yo. "Oh, sí", dijo Audrey. Entonces yo añadl:
,
"J ¡
310
•
NEGOCIANDO
CON
\.,u/
l'"
'U.;~
,,!
"-.'
~'
EL OIARJ,O
INTERESES
Después de una pausa, Audrey agregó que a ella le importaban sus relaciones con Ma[[ y Stephanie. "Ellos y sus hijos son ahora mi familia". Estuvo de acuerdo en que yo añadiera otras tres cosas a la lista:
• •
•
•
• una buena relación con Mat['
•
Reparat la telación con Stephanie.
•
Minimizar
los costos emocionales
y financieros de resolver esta
disputa. Yo indiqué que esta última cosa eta algo que probablemente compartían los [[es. Luego, le pregunté a Audrey si alguna vez querría pasar un tiempo en Swann's Way. "Lo dudo - dijo ella. Queda muy lejos de California". Le recordé que todos sus sobrinos pasaban cierto tiempo allí en el verano. ¿Podía ella imaginar pasar una semana o cosa así cuando ellos estuvieran allí' Sus cejas se elevaron como media pulgada. "Buen punto - aceptó ella, como si estuviétamos adelantando una conversación amistosa. Sería muy agradable pasar algún tiempo allí con Matt y su familia. Y si Stephanie y yo podemos superar este horror, puedo imaginarme disfrutando un tiempo allí con su familia también. Pero no creo que sea necesatio que yo posea ninguna parte de Swann's Way para que eso pued'a ser posible". Matt dijo medio en broma: "Bueno, alguno de la familia tendría que ser el dueño". Esta observación provocó una débil sonrisa en Stephanie. Yo arranqué la hoja titulada INTERESESDEAUDREYy la pegué en la pared con cinta de enmascarar. Me volví hacia Matt y le hice una serie de preguntas parecidas.
-'
Guerm entr~hermanos
Mantener estrecha relación con sobrinos .
Mantener
.~ ,
311
DE MATT
Mantener una estrecha relación con ambas hermanas. Minimizar los costos emocionales y financieros de resolver esta disputa. Pasar veranos en Swann's Way con su esposa e hijos . Vivir Con lo iue gana .
El último punto fue mi modo de expresar sucintamente su situación financiera. Los impuestOs y el mantenimiento de Swann's Way ascendían más o menos a 30 000 dólares anuales. Matt podía pagar la mitad de eso cada año, suponiendo que Audrey ya no f~era uno de los dueños, pero no podía comprar la mitad de su parte. Incluso si pudiera :onsegulr prestados los necesarios 750 000 o 1 millón de dólares, dijo el, no podría atender el servicio de esa deuda. Asumir ese tipo de obligación "sería financieramente irresponsable". Yo pegué la hoja de Matt a la pared y me volvl hacia Stephanie. No la había dejado de última adrede, sino que elJa no pareda tener ganas de hablar. Había pasado mucha parre de la reunión garabateando en un bloc, como si no estuviera interesada en la conversación.
Pero
ahora que yo estaba dirigiéndole mis preguntas, estaba completamente preparada para contestarlas y pareela disfrutar de que le hubiera llegado el turno. Su supremo interés, dijo, era mantener a Swann's Way dentro de la familia Harding, para que pudiera pasar a la próxima generación. También quería evitar "regateos" .Iobre el valor de Swann's Way. Insistía en un proceso "racional" que fuera "juSto". (Palabras como racional y jllS/o pueden significar cosas radicalmente diferentes para diferentes personas, lo cual en si mismo puede ser fuente de conRieto.) Como sus hermanos, quería minimizar los COStosfinancieros y emocionales de re.lOlver esta disputa. La demanda la había obliga-
Sus metas eran tan sencillas y ftancas que solo nos llevó unos minutos
do a contratar un abogado y a gastar dinero en mediación, yeso la contrariaba. Le pregunté si tenía algunos intereses con respecto a sus
completar
relaciones con sus hermanos.
una ¡¡sra.
"Yo tengo una buena relación con Man
+
1- __
312
NI(C()CIANOO"CON
\. £1. OIAllLO
y su familia y la valoro -respondió-, pero, francamente, si tenemos que vender Swann's Way, Audrey ya no seda parte de mi fa~i1ia. No tendría nada que ver con ella". Tales amenazas no son raras en conAictos familiares amargos, en los que los contrincantes pueden estar tan obsesionados con evitar el peor escenario, que su propio comportamiento lo hace más probable. Yo esperaba que mi siguiente pregunta les ayudara a cambiar de rumbo. "Supongamos que descubrimos la manera de mantener a Swann's Way dentro de la familia - suged a Stephanie. ¿Sería posible que usted quisiera entonces reparar su relación con Audrey?",
Como era de esperarse, inicialmente Stephanie trató de esquivar la pregunta, pero yo insistí. "Imaginemos por un momento -incluso si usted piensa que es improbableque ustedes tres son capaces de idear, no una, sino varias maneras de mantener a Swann's Way dentro de la familia. Stephanie: ¿Qué pasa entonces con su relación con Audrey? ¿Cuáles son las posibilidades?". Stephanie no contestó al menos durante' quince segundos, lo que me pareció una buena selíal. Finalmente, hizo un gesto y dijo despacio: "Tal vez". De modo que yo escribí lo siguiente:
INTERESES
• • •
DE STEPHANIE
Mantener Swann's Way en la familia para poder utilizarla durante su vida y pasarla a la generación siguiente. Ser financieramente prudente, Fijar un valor justo a la parte de Audrey mediante un proceso racional.
•
Mantener su relación con Matt y su familia.
•
Minimizar los costos emocionales y financieros de resolver eSte conAicto.
•
Tal vez reparar la relación con Audrey, si Swann's Way queda en la familia.
Pegué la hoja de Stephanie en la pared, cerca a las de sus hermanos. Matt examinó las lres hojas coloreadas con mis garabatos y observó: "Se parecen a los dibujos que acostumbrábamos traer a casa cuando estábamos en kínder, solo que nuestra letra entonces era mucho mejor que la suya ahora". Todos reímos y yo tuve la sensación de que los hermanos se sentían aliviados de haber podido hacer eSte ejercicio sin ocasionarse nuevas heridas. Les dije que habían comenzado muy bien y que cada uno de ellos podía desear agregar algo a su propia lista más adelante. Luego pasamos a explorar las oportunidades
y riesgos de la de-
manda de partición. Para esta parte de la discusión yo dependía de los abogados, que paredan entenderse bien. Como Audrey era la que había presentado la demanda, le pedí a su abogado que empezara diciéndonos como entendía la legislación de Massachuserrs sobre el particular. "Audrey, Mm y Stephanie son dueños proindiviso de Swann's Way - dijo él. Cada uno tiene una tercera parte de una sola propiedad. Es generalmente muy difícil para el dueño de una tercera parte vender ese interés a un extraño; pocos compradores verían eso como algo atractivo. Normalmente, toda la propiedad no puede venderse, a menos que todos los dueños proindiviso estén de acuerdo. Eso, por supuesto"crea el riesgo de que uno de los comunes tenedores sea obligado por los otroS a seguir siendo coduelío. La mayoría de los estados de la Unión Americana, incluyendo este, suministran una salida: cualquier tenedor en común puede presentar una demanda de partición de la propiedad", El abogado de Audrey explicó la forma como funciona la partición en Massachuserrs. Un juez nombra un comisionado para que vea si es factible dividir la propiedad en parcelas de aproximadamente
igual
valor. Si se puede, la propiedad se divide y cada tenedor se conviene en propietario único de una parcela. Si esto no es realista, el juzgado pide al comisionado que haga los arreglos necesarios para vender toda la propiedad, generalmente en un remate supervisado judicialmente. Lo recaudado se di./ide por partes iguales,
.
'9 . "
314
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
Guara
Yo pregunté: "¿Cuál cree usted que sería el resultado en este caso >" .. "En el caso de Swann's Way, una división física en porciones de igual valor sería casi imposible - dijo él. Yo ya le he dicho a Audrey que si ella continúa con su demanda de partición, el juzgado terminaría exigiendo que se venda la propiedad y se divida lo recaudado". Pregunté a los ouos dos abogados si estaban de acuerdo. Ambos asintieron. Tuve la sensación de que el abogado de Stephanie estaba incómodo: Yo no sabía cuánto tiempo había tenido para asesorar a Stephanie antes de nuestra reunión, y dudaba todavfa más de que ella hubiera podido comprenderlo todo. "Creo que eso es correcto - dijo él con cuidado. Sin embargo, le he dicho a Stephanie que todavía hay dos mane,ras de que ella pueda seguir siendo uno de los dueños de la propiedad. Si la propiedad se vende en un remate, ella puede pujar en él. Si ella es la que más ofrece, será la dueña pero, por supuesto, puede que la supeten. La arra maneta de que pueda conservar la propiedad es que los tres hermanos se pongan de acuerdo en ciertos arreglos privados que permitan mantener toda, o parte de la propiedad, en la familia". Stephanie parecía no haber escuchado este segundo punto. Segufa concentrada en la demanda judicial. "¿Cómo puede la ley ser tan injusta' - exclamó, con un toque de pánico en la voz. Matt y yo somos dueños de dos tercios. Audrey es la dueña de un tercio. ¿Por qué puede un dueño minoritario forzar una venta?". El abogado de Audrey anotó que las leyes de Massachusetts eran claras al respecto. "Pero papá no quería que Swann's Way fuera vendida - insistió Srephanie. Me dijo que quería que quedara en la familia. ,No importa
eso >" .. "Solo si lo dejó claramente estipulado en su testamento -
con-
testó el abogado de Audrey. Pero él no lo hizo. Dijo únicamente que la estaba dejando a uS[edes tres, por partes iguales. Una declatación verbal no tiene valor cuando se trata de bienes raíces heredados. Creo que su abogado estará de acuerdo".
~ntr(hrrma110S
315
El abogado de Stephanie asintió, lo mismo que el de Matt. A estas alturas yo presenté un resumen. "Parece que la leyes razonablemente clara: como tenedora proindiviso, Audrey puede forzar una venta de toda la propiedad, sin importar 10 que Joe Harding pueda haber querido o lo que 5tephanie y Matt quieran ahora. Pero recuerden que ustedes tres tienen el poder de hacer una serie de otros arreglos, si están de acuerdo". . "¡Pero Audrey está en ventaja! - gritó 5tephanie. ¿Es eso 10 que usted está diciendo? ,Tenemos que hacer concesiones para que ella tetire la demanda?". Audrey giró en su silla y le echó a su hermana una mirada que hubiera podido cortar un vidrio. "¿Cómo podemos explorat arras posibilidades si tú ni siquiera quieres hablarme' Ya estoy harta con ru pose de víctima. Yo no soy la que ha lanzado amenazas aquí. Si algo es cierto, eres tú la que ha estado amenazándome. ¿Cuánto tiempo crees que voy a quedarme aquí sentada aguantando esta mierda>". Para ayudar a que se calmaran, me incliné hacia adelante y me dirigí a cada una por turnos, como si la otra no estuviera en el sa16n, "Audrey, parece que usred está furiosa y herida por lo que Stephanie ha venido diciendo, Se está sintiendo aracada y quiere que esto pare. Se está preguntando si vamos a hacer algún progreso en esra mediación mientras 5tephanie siga estando tan furiosa Con usted que prefiere no hablarle. También sabe que no podemos obligar a 5tephanje a participar. Eso lo decide ella. De modo que usted puede sentirse atascada en una posición muy difícil". Esperé a que Audrey indicara si yo había entendido bien. Cuando Audrey asintió, me volví hacia Stephanie. "Stephanie, supongo que esta reunión también ha sido muy dura para usted. Puede que haya tenido alguna idea de los aspectos legales cuando llegó a esta reunión, pero de todos modos los abogados realmente 10 han dejado muy claro hoy: Audrey puede unilateralmente imponer una Venta si ustedes tres no hacen un arreglo alternativo. A usted le puede parecer esto profundamente injusto. Y me pregunto si se siente arrinconada al saber csw".
. I\lEG0CIANUU
co~.EL
DIABLO
Srephanie nos había dado muchas pisras. Era una mujer muy fu-
Srephanie hizo un gesro afi~mativo. "Mi pregunta para ustedes tres -eontinuées basrante franca. ¿Esrán dispuesros a seguir con la mediación para ver si podemos concebir algo que sarisfaga mejor los intereses de todos? Vamos a suspender esto ahora para que ustedes puedan hablar en privado con sus abogados y lo piensen. Matt y Srephanie, siéntanse libres de llamar a sus cónyuges y discurirlo con ellos. Yo creo que ya hemos hecho basranre hoy. Volvamos a reunirnos a las cuatro de la tarde para ver donde esramos". La sugerencia fue bienvenida~ El salón se vació en segundos. A las cuatro volvieron todos, menos Stephanie. Su abogado dijo que se sentía exhausta y que se hab{a ido a casa. Estaba dispuesra a reunirse la semana próxima, pero "me pidió que dijera que bajo ninguna circunstancia
considerará
una opción
basada en un avalúo que no
fuera el de 4,5 millones de dólares". Le di las gracias por rransmitir el mensaje y agendamos la próxima sesión para el viernes siguiente. Yo también programé una conferencia con los abogados para el día siguiente, con el fin de discutir la agenda para esa sesión. Mientras rodas empacaban sus cosas, Audrey se volvió hacia mí y dijo con vehemencia: "Srephanie es muy porfiada - no creo que ceda. Solo quiero que usred sepa que no voy a aceprar un avalúo de 4,5 millones de dólares solo para comprar su amor". ''Audrey, yo aprecio su disposición a continuar. Esro no es fácil. Y usred ha dejado en claro que solo venderá a un precio que usred considere jusro. Espero verla la semana próxima".
riosa, y yo sospechaba que su rabia era producro de una rivalidad entre hermanos, con raíces que iban muy atrás en el pasado, Srephanie parecía verse a s( misma como la hija leal y cumplidora, que siempre había hecho lo correero y nunca hab{a recibido a cambio lo que merecía. En su opinión, Audrey había sido la hija predilecra. (Y por lo que yo sabía, esre diagnósrico era correcro.) Incluso después de que Audrey se hubiera ido a 4800 kilómetros lejos del hogar, todavía se las había arreglado para recibir más arención de sus padres. Y cuando se hab{a reconciliado con sus padres y había vuelto de visira, la habían recibido con fiesras como la hija pródiga. La Biblia esrá llena de historias con moraleja sobre celos y rabia entre hermanos. Los estudiosos han escriro que la ,¡validad frarernal, especialmente sobre el remas del favoritismo por parte de los padres, se intensifica frecuenremente tras la muerte de uno de estos, en parte porque ya no está por ahí para compensar por el favoritismo, mediar en el conAicro o 'al menos impedir la pelea, No era accidental, reAexioné, que las dos hermanas esruvieran todavía peleando sobre el valor de sus respecrivas "cuoras". Cuando los padres han muerto, ya no quedan cuoras de amor de los padres para reparrir, pero la propiedad puede servir como nuevo campo de baralla. Ambas hermanas habían enmarcado, la disputa como un juego de suma cero, y esre era uno que Srephanie no podía ganar. Si le pagaba a Audrey lo que esra pedía, lo vería simple-
Los mediadores tienen que ser oprimisras, pero cuando terminó la segunda sesión yo esraba preocupado. Si la propiedad se vendía en un remate, no
mente como el úlrimo de los inmerecidos beneficios especiales que recibía Audrey. Si rehusaba pagar más de 1,5 millones de dólares, Audrey renía derecho a "partir y aprovechar" a Swann's Way. Pero la ira generalmente no produce la clase de parálisis que parecía esrar afecrando a Srephanie. Yo renía la sensación de que por debajo de esa rabia esraba el miedo a perder más que una casa para veranear. Swann's Way parecía ser algo esencial de su identidad, En su opinión,
era ptobable que' las aferras pararan en 4,5 millones de dólares. Si Slephanie no encontraba la manera de negociar con su hermana, probablemente perdeda la propiedad. Su inAexibilidad la llevada a un rerrible resultado para ella. ¿Por qué, me preguntaba yo, estaba siendo tan rígida'
ella era legado, tangible Swann's
la hija que había mantenido junta la familia y preservado su el guardián de la heredad. Swann's Way era su conexión más con sus padres y sus hijos, el pasado y el futuro de su familia. Si Way dejaba de perrenecer a los Harding, ¿dónde quedaba ella?
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NEGOCIANDO
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CON El. DIABl.O
.. , '.' U , 1.._.' ':.../ Gurrm entre h~rnllmos
Yo apreciaba el dilema de Stephanie, pero no eHaba de acuerdo con su estrategia. Stephanie estaba amenazando cen terminar su relación con su hermana Audrey -y distanciarla para siempre de sus sobrinossi esta no hacia concesiones. Esta es una táctica común de negociar: "mantener secuestrada la relación" cuando se n~gocia con una
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"Yo no me arriesgaría", aconsejó el abogado de Stephanie. Pensa. ba que había una buena posibilidad de que en reacción a algo que dijera Audrey, Stephanie dejara de participar en la mediación. El abogado de Audrey también tenía dudas, pero pensaba que valfa la pena inrentarlo, porque Audrey realmente quería mejorar su relación con Su hermana. El abogado de Mart dijo que este deseaba ¿esesperadameme que sus hermanas repararan su relación y apoyaran el proceso.
contraparte que valora mucho preservar esa relación. Aunque Audrey podría hacer concesiones, era más probable que reaccionara a la defer.siva, por miedo a quedar como tonta si se rendía. Obviamente, Audrey y Stephanie tenían una relación terrible. Lo que yo tenía que decidir era qué hacer respecto a eso, si a.:aso había algo que hacer. ¿Había alguna razón para pensar que yo podía hacer mucho para repararla como mediador' Los Harding habían venido a verme
"Quisiera ensayarlo", dije yo. Las hermanas sabían cómo provocarse mutuamente, ya lo sabía, pero sin alguna clase de mejora en su relación yo dudaba que hubiera un buen resultado. Sería más dificil pora ellas aleam.a!' un arreglo negociado e, incluso si lo lograban, podría
para que les ayudara a resolver una disputa sobre bienes raíces. No me
desbaratarse antes de ser puesto en práctica. "Si nosotros pudiéramos,
habían contratado como terapeuta. ¿Sería prudente invitarlos a abord2r su relación directamente en la mediación?
de alguna manera, ayudarles a aprender a comunicarse más eficazmente . entre ellas, tendrían una mejor posibilidad de lograr el acuerdo que salisfaga sus intereses".
= En algunas mediaciones
familiares,
una conversación
sobre relaciones
puede pavimentar el camino para resolver problemas. Yo me estaba inclinando a plantear el tema con los Harding, pero decidl tantear antes a los abogados. Durante nuestra conferencia telefónica con ellos el lunes, les pregunté si compartían mi percepción de que la relación de las hermanas estaba en el centro del problema. Estuvieron inmediatamente de acuerdo. El abogado de Stephanie dijo: "Si no tuviéramos que preocuparnos por la hostilidad recíproca de nuestros clientes, estoy seguro de que podríamos negociar un arreglo razonable y mantener e! caso por fuera de los tribunales". Yo dije: "Me pregunto si parte de nuestra próxima sesión debería de'dicarse a una conversación entre Audrey y Stephanie sobre su relación. Yo actuaría como facilitador, por supuesto. Si las hermanas estuvieran
dispuestas.
conversación?".
¿ustedes cre<:1l que sería aconsejahle
sostener esa
Entonces les plise algunas tareas a los abogados y a los clientes. Dije que me había tomado la libertad de enviarle a cada uno un ejem-. piar dcllibro Difficult Conversations: How ro Discuss What Marters Most [Conversaciones difíciles, cómo discutir lo que más importa], escrito por tres de mis colegas de! Programa de Negociación de Harvard. Les rogué que lo leyeran antes de la próxima sesión. Cuando nos volviéra::lOS a reunir. yo les preguntaría a los Harding si estaban dispuestos, con mi ayuda, a tener una "conversación dificil" sobre su relación. Si cll2lquiera de ellos se oponía, yo no insistiría. El abogado de Audrey dijo que le gustaba e! plan y que confiaba en que ella se motivara. "¿Hay algo constructivo que pueda hacer Audrey, entre tanto, para prepararse?". "Esa es una estupenda pregunta -
dije yo. Después de que usted
y Audrey hayan leído el libro, usted podría hacerle a ella esa pregunta a la luz de las recomendaciones del libro. Después de todo, ella conoce realmente a su hermana y la historia de su relación".
NE(;OCIANDO
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Guerri¡-¡nrn'
CON EL DIAIH.O
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nunca mi intención. Yo te amo. Mi intención era y es, simplemente, enCOntrar la manera de vender mi parte en Swann's Way sobre una base razonable".
A la hora fijada, los hermanos y sus abogados llegaron a nues¡ra tercer~ sesión. Me encantó saber que todos habían leído el libro. Les pregunre a los hermanos si esraban dispuestos a explorar juntos si había algunas ideas en el libro que podrían ayudarle a comunicarse más eficazmenre
Stephanie bajó los ojos. "Audrey, tienes raZÓn en una cosa - me has herido. ¿Cómo no te disre cuenta de la forma en que tu comportamiento nos afectaría a mí ya mi familia?".
entre sí, y todos ellos indicaron su disposición. . . "'Cuáles son sus reacciones en cuantO al libro' ¿Encontraron Utl-
bas -
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"Yo no estoy diciendo que no vi 10 enojada y afligida que estadijo Audrey. Esroy diciendo algo distinto: que mi motivo no fue
Como Stephanie parecía perpleja, yo entré en detalles. Suponga-
nunca herine. Supongo que no pensé en el impacto que eso tendría en ri. Solo estaba concentrada en resolver mi propio problema, que consiste en que mis ahorros no son nada y me preocupa mi redro. Por favor, trata de entender mi punto de vista - y mis intenciones. ¿Puedes entender por qué no tiene sentido para mí ser dueña parcial de un lugar de veraneo, que no puedo pagar'''.
mos que otra persona ha hecho algo que realmeme me hirió, Yo puedo apresuradamente inferir de mi dolor, que es real, que esa otra persona
Stephanie dijo: "Pero la manera como lo hiciste fue fría e insensible. Tenías que saber todo lo que Swann's Way significa para mí".
tuVOque haber tenido la intmción de herirme - que ese fue el motivo principal de su actuación. Pero a menudo este no es el caso. Pa.ra e~peorar las cosas, cuando yo acuso a esa persona de haberme hendo ¡ntencionalmente, ella puede responder a la defensiva y no estar dISpuesta a reconocer el impacto de su actuación sobre mi, porque está convencida de que sus imenciones eran puras. Los autores de Difficult Conver-
Ahora Audrey parecía enfadada y yo ruve la sensación podía ponerse a la defensiva. Para ayudarla a evitar caer en esa sugerí que le hiciera una pregunta a su hermana, una pregunta no un ataque. Tal vez sobre las imenciones de Srephanie, en particular que hubiera intrigado a Audrey.
les algunas ideas?", les pregunté. Audrey habló ahí mismo. "Los autores sugieren que. I~s panes en conflicto tienen a menudo percepciones radicalmeme dlSf¡nras de lo que sucedió en el pasado y de lo que significa, Sugieren que conviene 'desenredar el intento a partir del impacco'''.
sations sugieren que en lugar de alegar sobre quién tiene la pe:~epción correcta (y quién la equivocada), conviene tener una conversaclOn en la que cada persona comparte sus propias percep~iones. y en la ~ue ambas se esfuerzan en "desenredar la imención a partir del Impacto . En ese momento, Audrey dijo: "Creo que necesitamos hacer eso" .
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Audrey miró directameme a Stephanie. "He estado pensando Ahora me doy cuenta del terrible impacto que mis actuaCiones
pueden haber tenido en que se me compre tu puntO de vista, he yo intentaba causane
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en ti. Te he causado una intensa p,ena al ¡nSISttr mi pane o en que se venda Swanns Way. Desde sido egoísta y desleal. Probablemente piensas que esa pena. Pero quiero asegurane que esa no fue
de que trampa, franca, un caso
Audrey asimió y le preguntó a Stephanie: "¿Cuál era tu imención cuando rompiste toda comunicación conmigo? Cuando no dejaste que )ennifer me visitara la Navidad pasada, me heriste terriblemente. Y creo que 10 hiciste intencionalmente", Stephanie dijo: "Estaba furiosa comigo". No se dijo nada más por casi un minuto. Entonces Audrey me dijo: "Yo me siento horrible respecto a lo que ha pasado en mi relación con Stephanie. Me he preguntado
por qué está tan enojada con mig,o.
¿Porque me fui de la casa a los diez y ocho años' ¿Porque nunca he vuelto a la Costa Este? Eso fue hace tanto tiempo .. ,". Hubo Otro silencio, que no hice nada por romper. Por fin, Audrey se volvió hacia su hermana y preguntó: "¿Tiene esto algo que ver con la muerte de mamá?".
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NEGOCIANDO
CON El. DIABLO
Guerra entre hermanos
Súbitameme, el aire de mi oficina se electrizó. Me pregumaba si las dos hermanas habían discutido ames este asumo. Stephanie bajó los ojos y dijo: "Eso fue terrible. Mamá suftió demasiado". "Y tu llevaste la carga por todos nosotros - continuó Audrey. Tiene que haber sido increíblemente difícil. Stephanie. Te portaste heroicameme. Papá no era capaz de manejarlo. Matt estaba lejos enseñando. Yo me aparecía de pronto y compartía mis últimas experiencias con mamá y chistes de doble sentido con papá. Pero no ayudaba. Y Jo peor fue que nunca te dije lo agradecida que estaba POt lo que hacías".
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No apropiar. Cuando se echara a volar una idea, no se la debía asoci" con nadie. El hecho de que alguien propusiera una idea. no quería decir que le gustara o que estuviera haciendo una aferra. Les insi,qí a todos que lo tomaran COma un juego y que echaran a volar cuanra idea loca se les ocurriera. "Una idea loca de uno de ustedes puede incitar a Otro a concebir una gran idea. que de Otro modo no se . ,le hubiera ocurrido".
Esta no era una familia para la que fuera fácil expresar esas emociones o reaccionar ante ellas. Pero ambas hermanas se veían pensativas y súbitamente Stephanie se quebró y empezó a sollozar, Matt se estiró y la tomó de! brazo, Los abogados y yo casi nos tropezamos trat~ndo de alcanzarle pañuelos. Nuestros tropezones provocaron tlsa yaflopron la tensión, Finalmente, Stephanie se volvió hacia su hermana y le dijo:
Para romper el hielo, yo arrojé dos opciones _ ambas igualmente improbables. Una era que Audrey conservara su tercera parte. La Otra era que Srephanie y Matt Je pagaran, cada uno, un millón de dólares en efecrivo por su parte. Escrib( ambas ideas en e! rotafolios. Audrey se frunció y dijo que nunca aceptaría la primera. Stephanie se frunció ame la segunda. Yo sonreí y les recordé a ambas: "No hay que evaluar".
"Gracias", A pesar de mis suaves insinuaciones, ninguno de los hermanos sintió la necesidad de decir nada más,
"Está bien -dijo Audrey Con una sonrisita cómplice-, ¿qué tal contratar un sicario que saque de en medio a Betsy?", Todo el mundo rió. Para nadie era un secreto que Audrey no simpatizaba mucho Con su madrastra, y (odos s;:¡bían que, apenas muriera Betsy! los hermanos de-
Cuando todo el mundo había recuperado su compostura, insinué que ya habíamos hecho bastame ese día,
jarían de tener preocupaciones
financieras: el fideicomiso
testamentario
de su padre terminaría y los hermanos quedarían ricos. Yo escribí muy aplicadameme: "Contratar sicario y finaJizar fideicomiso", Llegué a la conclusión de que esa había sido la sesión decisiva. Cuando volvimos a reunirnos, una semana después, la atmósfera estaba notablemente más relajada. Sugerí que la sesión se dedicara a una "tormenta de ideas" sobre las opciones que hubiera para resolver el conflicto respecto a Swann's Way, Hacer una tormenta de ideas parece fácil, pero para mucha gente resulta muy difícil. Muchos temen que si mencionan una alte.rnativa, los otros pueden pensar que está haciendo una ofena. Yo explIqué que una tormenta de ideas era simplemente una manera de pensar creativamcnte sobre alternativas, y sugerí que se observaran dos reglas: No evaluar. O sea, no decir nada que sugiera que una idea es buena o mala. Evaluaríamos las opciones más tarde.
Eso le dio una idea al abogado de Matr: "Audrey necesita dinero para su reriro, no ya. No va a jubilarse antes de siete años. Para entonces, Betsy puede haber mueno, Tal vez Stephan;e pueda comprar la parte de Audrey Con un pagaré que no se venza sino cuando muera Betsy, o cuando Audrey llegue a la edad de retiro, Jo primero que ocurra". El abogado de Audrey dijo lo siguiente: "¿Qué taJ si levantamos algo de efectivo vendiendo una pane de Ja propiedad _ algo del terreno no aprovechado?". Para hacer esto se ofrecieron varias ideas, Una sugerencia era que se subdividiera Swann's Way en tres lotes separados: uno que COntuviera la casa principal, otro Ja casa de huéspede's, y Otro para vender. Audrey podría recibir Jo recaudado en la Venta, y se hadan pagos recíprocos entre los hermanos para igualar el valor recibido por cada uno.
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Slephanie nos recordó que ella no quería vender ninguna parte de Swann's Way, y Mal! expresó su preocupación sobre lo difícil que sería establecer el valor relativo de las distintas parcelas. A medida que el proceso avanzaba, les recordé las reglas básicas y le aseguré a Stephanie que no se le había pedido a nadie que estuviera de acuerdo en ese punto. Los abogados lenían experiencia en métodos de avalúo y sugirieron una serie de formas de avaluar la propiedad O partes de ella. También tenían ideas que involucraban donaciones caritativas y beneficios tributarios asociados con ellas - por ejemplo, servidumbres de conservación para el Banco de Tierras de Cape Cod, que preservatían espacio abierto y suministrarían exenciones tributarias. Después de haber producido una larga lista de ideas, yo le pedí a cada uno de los Harding que considerara las opciones, a la luz de sus propios intereses y los de sus hermanos. Una "A" significaba que se quería discutir un poco más esta opción; una "C" significaba que no se tenía interés en hablar más de ella y una "B" significaba que no se estaba seguro. Sobrevivieron dos amplias series de opciones. Audrey y Marr dieron "A" a las opciones de varias subdivisiones (Stephanie les dio una "B"). Stephanie y Mal! dieron una "A" a opciones de comprar; que implicaban pagos escalonados para Audrey. Yo cerré la sesión identificando algunas opciones que había que explorar todavía. ,Cómo se podra subdividir Swann's Way conforme a los requerimientos locales de zonificación' Necesitaríamos mapas que mostraran las diferentes maneras de dividir la propiedad e información sobre cómo se evaluarían las parcelas. Si se separaba y vendía un lote, ,cómo se protegían las vistas panorámicas de la casa principal y se evitada que el nuevo dueño construyera alguna monstruosidad?
Antes de que pasaran seis semanas después de la sesión que los desenredó, los tres hermanos firmaron un acuerdo. La propiedad sería subdividida en solo dos parcelas. Una parcela de dos hectáreas incluiría
ambas casas y 250 metros de playa. La segunda parcela -una hectárea de tierra virgen con 50 metros de playa- se separaría para ser vendida, con provisiones para proteger las dos casas. La parcela grande les tocaba a Stephanie y Matt. Ellos seguirían siendo dueños proindiviso, con partes iguales, pero acordaron por escrito que Stephanie tendría el primer derecho sobre la casa principal, y a cambio pagaría la mayor parte de los costos de mantenimiento, los impuestos y los seguros. Mal! usaría principalmente la casa de huéspedes y pagaría una menor parre. La parcela más pequeña, de tierra sin edificaciones ni cultivos, le tocaba a Audrey, juntO con un pago en efectivo de 100000 dólares por parte de Stephanie y un pagaré por otros 100 000 dólares por parte de Matt. El pagaré estipulaba un pago anual de 4% de interés, y un pago mcaJ en diez años.
No le quedó fácil a Stephanie aceptar que la propiedad se subdividiera, pero finalmente decidió que era mejor sacarle un pedazo que tratar de levantar el dinero necesario para comprarle a Audrey. A mí me sorprendió que los Harding no crearan tres parcelas separadas, dando a Stephanie la casa principal y a Matt la de huéspedes. Pero Stephanie prefirió decididamente que ella y Mal! siguieran siendo propietarios pro indiviso, porque le gustaba la idea de que siguieran siendo "socios", y pensaba que esto les permitiría planear juntos lo que podría hacerse para la siguiente generación de Harding. Mal!, como de cosrumbre, estuvo de acuerdo con este plan. La hisroria de los Harding tiene un final feliz. El conflicto respecto a Swann's Way quedó permanentemente resuelto. Stephanie conservó la mayor parre de la propiedad dentro de la familia, sin mucha dificultad económica. Mal! consiguió un lugar de veraneo para él y su familia, que podía pagar. Audrey vendió su parcela por 1,55 millones de dólares y se quedó con aproximadamente 1,4 después de pagar comisiones e impuestos. También logró una mejor -aunque no perfectarelación con Stephanie. Después supe que Audrey volvía a Swann's Way por una o dos semanas, durante el verano, cuando los nifíos estaban allí. Se había llevado a ]ennifer, la hija quinceañera
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NEGOCIANDO
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EL DIABLO
Guerra
entr~hermano!
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Stephanie, a Parrs, por diez dias, y los sobrinos más pequeños estaban esperando
,Stephanie, además, cayó en la trampa de la satanización. y durante buena parte de la mediación yo tuve miedo de que estuviera estanca-
su turno.
da en esa postura por razones que ella no comprendía
Stephanie y Audrey no eran malas personas, Habían heredado un problema difícil que sobrecargó una relación ya frágil. El deseo de Audrey de liquidar su participación en Swanrú Way era racional. El "pego sende Stephanie
por Swann's Way me pareció bastante genuino
y no fruto del egoísmo, Ambos eran intereses legítimos y algún tipo de conflicto era inevitable. El cont1ic(O en sí mismo no es mato -es parte inevitable de la vida-, pero cuando un conflicto sobre propiedades familiares lleva a una satanización, se corre el riesgo de que relaciones vitales queden permanentemente afectadas, o incluso desrruidas, Una lección de esre caso es la importancia de una planeación en. ciente de 105 bienes raíces, Joe Harding pudo haber evitado, o al menos facilitado, el conflicto sobre Swanrú Way si hubiera hablado con sus hijos antes de morir, considerado una serie de planes que hubieran convenido mucho más, a cada uno, que una tenencia en común, y adoptado uno de esos planes en su testamento, También hay maneras de diseñar un proceso para resolver las disputas que puedan surgir tras de uno de los padres,
la muerte
Debido a que él no lo hizo, las hermanas Harding cayeron rápidamente en trampas negativas. Veían el conflicto en términos puramen-
te de suma cero: un dólar más para la una, era un dólar menos para la otra, Cayeron presa del moralismo, convirtiendo el tema de la disputa sobre el avalúo de la propiedad en un asunto de principios, A los ojos de Stephanie, Audrey estaba actuando como si Swann's Way fuera una propiedad de inversión y tratando de reclamar hasta el último dólar. A los ojos de Audrey, su hermana más rica estaba tratando de consegUIr una ganga por pura obsdnación.
conscientemente
y que, a largo plazo, podtlan herirla,
EVALUACI6N
timental
(:.
Cada hermana tendía a ver sus pro-
pios motivos como buenos y puros, y los de la otra como corruptos y egorstas,
Este caso plantea una nueva cuestión respecto a las trampas, ¿Qué debe hacer usted cuando es usted el que está siendo satanizado, o sea, cuando usred está dispuesto a negociar pero la otro parte no? ¿Qué puede hacer usted para ayudarle a la Otra parte a evitar hacer algo loco que puede perjudicar a todos los involucrados? Como es común en una negociación, el problema de la contraparre es también el problema de uno,
El componamiento de Audrey hizo toda la diferencia, y ella merece mucho crédito, Después de todo, ella tenía un gran MAAN en ,términos de sus intereses materiales. Pero también entendió que renía arras intereses que no podlan atenderse forzando la Venta. De modo que se esforzó en demostrar que comprendía realmente lo que esraba en juego desde la perspectiva de Stephanie, También demostró, 10 que fue incluso más notable, una comprensión de lo que habla sido su propia contribución, muchos años antes, al deterioro de su relación mutua. y pidió perdón. En otras mediaciones he visto que este ripo de admisiones produce mejoras semejantes, No es una Cura milagrosa, pero ayuda. Nótese, sin embargo, que Audrey no sacrincó sus propios intereses. Esre arreglo le servía mucho más que una venta ordenada judicialmente, que podría haber rendido más dinero pero hubiera dejado su relación familiar vuelra pedazos. Los abogados también merecen mucho crédito. Con frecuencia se les sataniza, porque pueden inRamar disputas. En este caso, sin em. bargo, el abogado de Stephanie le ayudó a ver la realidad de su situación, Le ayudó a entender que al ser tan inflexible estaba creando un riesgo mucho más grande que el que fuera vendida toda la propiedad. El abogado de Audrey también ayudó mucho, Le ayudó a Audiey a en. focarse en el largo plazo yana preocuparse excesivamente sobre agarrar hasra el último dólar. Los tres abogados ayudaron a producir la solución nnalmente adoprada.
NE(jUCIANUO
CON EL DiABLO
Yo también metezco crédito por alentar a las partes a tener una conversación difreil. Esto no era fácil. A menudo hay una buena razón para enfocarse solo en el problema sustantivo - a veces un contrincante simplemente no hará más. Además, tan pronto se resuelve la disputa inmediata, la relación puede mejorar por su cuenta. Con frecuencia,
CONCLUSIÓN
los abogados prefieren que los contrincantes no se encuentren cara a cara, excepto para discutir los elementos materiales de un trato, por ser tan grande el riesgo de que estallen. Pero en disputas familiares, yo creo que no hay como separar los asuntos de la relación de los asuntos
Lecciones aprendidas
sustantIvos.
Este caso también demuestra las ventajas de la mediación en disputas familiares, especialmente cuando las partes y el mediador evitan utilizar reuniones privadas. Es cierto que este enfoque es mucho más exigente para todo el mundo, incluyendo al mediador. Pero el punto de inAexión en el conAicto fue cuando Audrey demostró, cara a cara, que comprendía los sentimientos de Stephanie. Como lo analicé en un capítulo anterior, la toma de decisiones se apoya tanto en la lógica como en la emoción. Mi frío análisis de los intereses de Stephanie no hubiera sido suficiente para ayudarle a superar su rabia.
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• Se debe negociar con el diablo? Si se me presionara para responder (esta pregunta en una frase, esta sería: "No siempre, pero más fre-
cuentemente de lo que uno pensaría". "No siempre", porque yo rechazo la pretensión categórica de que uno siempre debe estar dispuesto a negociar. "Más frecuentemente de lo que uno pensada", por dos razones diferentes.
Primero, las trampas
negativas y las emociones fuertes pueden predisponerlo a uno a pelear, cuando un análisis desapasionado demostraría que se debe negociar. Lo segundo está relacionado con moralidad.
Uno puede pensar que
elegir negociar violaría un principio moral que se valora mucho, o ser inconsecuente con la forma como uno se ve a sí mismo. En los casos más difíciles, uno puede sentirse profundamente indeciso entre la elección "de principio" y la "pragmática". Cuando uno se ve forzado a elegir' entre las dos, yo me inclino fuertemente a favor del pragmatismo, pero reconozco que esa elección puede ser muy dolorosa. ¿Por qué es dolorosa' Porque uno puede tener la sensación de que la justicia requiere más que una resolución pragmática -
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dena. A nuestros ojos, el enemigo ha cometido un acto por el cual debe
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ser castigado, no premiado. Nuestro honor e integridad demandan que resisramos. Este impulso puede ser justamente tan potente en disputas empresariales o familiares como en conflictos internacionales - inclu-
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so tal vez más.
, Yo simpatizo con este deseo de castigar aquellos que nos han ofendido. Lo comparro. Cuando estamos atrapados entre las demandas de principio y el pragmatismo, lo que realmente debemos preguntarnos es' hasta qué PUntO debemos volver la vista atrás y hasta qué PUntO nos enfocamos en el fururo. A menudo existe una tensión inescapable entre conseguir justicia por ofensas pasadas y la necesidad de una resolución. Es arra aspecto de la negociación
él
Ahora que nuestra averiguación está casi terminada, le debo a usted un consejo general. Hemos explorado juntos ocho conflictos, en los que había mucho en juego)' en los que personas de carne y hueso tenían que decidir lo que tenían que hacer. Hemos
vis(O
funcionar
las
trampas. Hemos aplicado mi marco de referencia. Ocho hisrorias no pueden captar toda la gama de situaciones en las que el diablo puede aparecer, ni pueden ilusrrar todos los factores que puedan ser pertinentes a la aplicación de mi marco de referencia. Pero aprovechando este y estas historias. puedo sugerir cuauo orientaciones.
SISTEMÁTICAMENTE COSTOS Y BENEFICIOS.
Cuando nos inclinamos a pelear, podemos sacar apresuradamente la conclusión de que negociar una resolución satisfactoria simplemente no se considera. El mejor antídoto para esta clase de impulso reAejo, y.las trampas negativas, consiste en repasar cuidadosamente las cinco preguntas de Spock. •
¿Cuáles son las alternativas de negociar de cada lado? ¿Cuáles son los COstosde negociar para cada lado? ¿Hay la posibilidad de algunos acuerdos negociados que puedan atender mejor los intereses de ambos lados que sus mejores alternativas lejos de la mesa de negociación? Si Se logra un acuerdo de ese tipo, ¿qué probabilidad hay de que sea puesto en práctica' En otras palabras, ¿puede usted confiar en que la otra pattelo cumplirá? Si no es as(, ¿se puede obligar su cumplimiento de todos modos?
fáustica. Si uno quiere resolver el con-
fljcto y avanzar, puede tener que darle algo al diablo que uno cree que no merece. Esta es una amarga píldora que hay que tragar.
l. COMPARE LOS POSIBLES
•
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¿Quiénes son las partes y cuáles son sus intereses?
Soy d primero en admitir que hacer estas preguntas no necesariamente lleva a una sola respuesta correcta. Este no e,I un ejercicio mecánico, como cuadrar su libreta de cheques. Es tedioso, difícil y requiere hacer predicciones sobre comporramientos futuros en un conrexro de incertidumbre. No está libre de valoración. Lo, juicio, sobre valores y prioridades -qué es "bueno" y qué es "maJo", qué cue~ta como bcncfleia y qué cuenra como Costo- se incluirán, por supuesto, en nuestro análi,i,. Por ejemplo, al evaluar COStos,uno puede' pregu'ntar: "¿Hacer un trato ahora estimulará má, maldad en el fututo'''. Unas personas razonables que estén evaluando las mismas alternativas pueden llegar a 'conclusiones diferentes. Hay también críticas muy hondas del análisis COsto-beneficio, dos de las cuales abordaré brevemente. Sugieren que e! tipo de análisis de Spock no es infalible, y que no debe orientar exclusivamente la toma de decisiones. La primera es que favorece e! razonamiento analítico sobre el intuitivo, Como lo deda antes, creo que la racionalidad abarca ambos, análisis e intuición. (Piense en un médico experimentado que está haciendo un diagnóstico.) Pero con el razonamiento costo-beneficio e! lado analítico de! cerebro prevalece. Spock no entiende la intuición: de modo que puede omitir o ignorar información valiosa. No estoy sugiriendo que usted ignore sus emociones o sus intuiciones. Más bien, le estoy aconsejando que las ensaye. Pueden ser trampas o pueden Ser percepciones valiosas. ¿Qué puede haber provocado
j NEl;OCIANIJU
332
-J33'--
CON EL UIAIH.U
esta reacción? ¿Hay evidencias que la respalden? ¿Evidencias que pueden apuntar en la dirección opuesta? Otra crítica del análisis costo-beneficio es que valora intereses pragmáticos por encima de principios categóricos. Esto tiene que ver con uno de los temas más profundos de la filosofía. ¿Es adecuado juzgar la moralidad de un acto solo sobre una evaluación de sus consecuencias? El análisis costo-beneficio es esencialmente consecuencialista - uno elige entre cursos alternativos de acción apoyándose solo en la evaluación y comparación de las consecuencias de esas acciones. Algunos filósofos sostienen que esta es una forma incompleta e inadecuada de
Vimos como, inicialmente, Churchill vacilaba ante los argumentos de Halifax y Chamberlain. Es difícil reducir un poderoso instinto a una explicación racional. Churchill resoplaba y bravuconeaba, desechando una explicación insuficiente tras otra. Pero finalmente logró armar un argumento sólido: Hitler había demostrado que no era una contraparte de negociación en la que se pudiera confiar, se corrían riesgos significativos si las negociaciones fallaban y una negociación fallida tendría un efecto devastador en la capacidad de Churchill para levantar al pueblo británico en plan de guerra. Esta lógica convenció a todo el
acuerdo. Existen acertijos filosóficos muy conocidos que exponen sus
mundo, menos a Halifax. En nuestra vida, especialmente en conflictos que implican satanización, hay veces en las que necesitamos un Gabinete de Guerra. Hable
limitaciones. El consecuencialismo
al menos con una persona que esté emocionalmente
razonamiento
moral,
y
mucha gente común
estará intuitivamente
de
no deja explícitamente campo para
menos involucra-
humana debe regirse por principios categóricos. Entonces, ¿por qué insisto todavía, al menos como un primer paso, que usted calcule los cosros y beneficios? Para evitarle que dependa solamente de la intuición o de pretensiones morales inarticuladas, y para que sospeche de aquellos que lo hacen. Haga primero el análisis.
da. Puede ser un abogado. Puede ser un amigo de confianza. Puede ser un grupo de consejeros cuyas perspectivas sean diferentes de las suyas. Puede ser un mediador que pueda ayudarles a los contrincantes a comprender lo que dan y consiguen a cambio. Lo esencial es que usted permita que otra gente le ayude a evitar las rrampas. Al calcular los costos y beneficios de las alternativas, puede haber
Si todavía tiene dudas, debe tomar la difícil decisión de si sus principios
personas en desacuerdo dentro de su equipo. Pueden estar haciendo
morales son tan absolutos que usted no puede negociar, incluso bajo
trueques y predicciones diferentes, o diferentes juicios de valor respecto a lo que representa beneficio y lo que representa COSto.Es útil exponer estas diferencias, porque así se toma una decisión considerada. '
tradiciones filosóficas o religiosas que ponen énfasis en que la conducta
esas extenuantes circunstancias.
2. BUSQUE CONSEJO Y ASESORfA DE OTROS AL EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. NO HAGA EL ANÁLISIS SOLO. Como Churchill,
3. PRESUMA QUE HAY QUE FAVORECER LA NEGOCIACIÓN, PERO ADMITA TAMBIÉN QUE PUEDE SER DISCUTIBLE.
uS[ed debe estar dispuesto a someter su forma de
razonar a un riguroso cuescionamiento
por parte de gen te que usted
respete. Cuando le pregunten cómo llegó a tomar la decisión sobre si negociaba o no, no conteste:
"Instintivamente.
porque esta no es una respueS[a adecuada.
no lo puedu explicar",
Supongamos que sus asesores no se ponen de acuerdo. Supongamos que después de pensarlo cuidadosamente, su mente está neutralusted piensa que los coS[os y beneficios de negociar son más o menos iguales a los de no negociar. En el caso de un "empate", yo favorecería la negociación.
(
334
NEGOCIANDO
.
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Ahora la pregunta obvia es: ¿Por qué inchnar la balanza a favor de negociar con el diablo? ¿Por qué no ser neutral o incluso favorecer la no negociación? Después de todo, iestamos hablando es del diablo! La razón de favorecer la negociación es la de suministrar una sal. vaguardia adicional contra las trampas negacivas: cribalismo, satanizamoralismo,
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CON EL DIABLO
L(Ccíon~s nprmdidn.s
ci6n, deshumanizaciÓn,
,
pensamienro
suma~cero, el impul-
so a pelear o escapar, yel grito de batalla. Como lo hemos visto, estas trampas pueden distotsionat el pensamiento claro. Y su efecto puede ser Suta. Usted puede pensat que está haciendo un puro análisis spo:1ciano, pero puede estar engañándose. Las trampas pueden haberse abierto ya. Usted puede estar empezando con su conclusión -habiendo decidido ya intuitivamente qué va hacer- y buscar selectivamente evidencias para justificarlo. Mi presunción puede mitigar ese riesgo. Aparte de romper empates, mi ptesunción funciona en una segunda forma. Pone la carga de la persuasión en aquellos que no quieren negociat. Piense en el beligerante cuñado Fted Kramer, de los primeros capítulos, que quiere demandar a Bikuta. Mi presunción le pediría dejar de d"ecirlugares comunes y explicar por qué una demanda judicial tiene sentido práctico. También pone la carga de la persuasión en esa parte de usted mismo que quiete pelear; lo forzará a justificar ese impulso. Note que mi presunción no es una regla inAexible. Es simplemente una orientación - y puede ser discutible. Si usced reAexiona sobre la situación y decide que le conviene más no negociat, la pres".mción queda refutada. Hemos visto varios ejemplos en este libro.
4. CUANDO ESTÉ DECIDIENDO A NOMBRE DE OTROS, NO PERMITA QUE SUS PROPIAS INTUICIONES MORALES INVALIDEN UNA EVALUACION PRAGMÁTICA. Cuando se trata de tomar decisiones que involucran a alguien que se percibe como "diablo", hay una diferencia entre los individuos que actúan solo por su propia cuenta y aquellos que actúan como represen-
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tantes - que deciden a nombte de otros. En el caso de un individuo, tomar una decisión basada en principios motales que invalide una evaluación pragmática puede ser virtuoso, valiente e incluso sabio _ siempre y cuando ese individuo asuma solo los riesgos de llevar a cabo la pelea. Esto no es cierro respecto a un ejecutivo de negocios que decide a nombre de una corporación, un representante sindical que actúa a nombre de un sindicato o un Iider político que actúa a nombre de la nación. Ta! vez ni siquieta en el caso de un padre de familia que actúa a nombre de un hijo. Una persona que actúa como representante no solo debe estimar cuidadosa y racionalmente las posibles consecuencias de modos alternativos de actuar, sino que también debe guiarse por esa evaluación. Si el análisis de costo-beneficio favorece la negociación, yo pienso que es impropio que el representante decida, sin embargo, irse a pelear basándose únicamente
en sus
incuiciones morales.
Esta última direcrriz trae a la mente el desafío que enfrentan los lideres de los Estados Unidos al decidir si negocian con terroristas o líderes de regímenes malvados. En la introducción dije que mi experiencia personal había empezado poco después del 11 de septiembre, cuando el presidente Bush tuvo que decidir si aceptaba la invitación del mulah Omar a negociar con los talibanes, que entonces controlaban Afganistán. Explicaba por qué. tras aplicar mi marco de referencia, estuve de acuerdo con la decisión de Bush de no negociar con los talibanes. Pero debo confesar que me fui llenando de dudas durante lo que restó dc " sus dos períodos presidenciales en cuanto a su enfoque general de las cuestiones que son la esencia de este libro. De hecho, es evidente que el presidente violó todas mis cuatro directrices. Déjeme explicar. l. De acuerdo con Scott McClellan, ex secretario de prensa de la Casa Blanca, el presidente Ilush detestaba y evitaba el análisis sistemático de costo-beneficio de las diferentes opciones de pollrica, y preferla
336
NEGOCIANDO
CON
-Lrcclonefaprm-¿itÚ1s
EL DIABLO
__
o
-33/--
siempre un líder más instintivo que intelectual. f.1 no analiza profundamente las posibles opciones políticas -entre otras sentarse con otrOS a debarirlas largamenteantes de hacer una elecci6n. Más bien, elige. basándose en su instinto y en sus convicciones más hondas. Ese fue el
diferentes alternarivas, y luego justificadas solo sobre la base de la moral. Sin mirar detrás del velo es, desde luego, imposible saber. Pero una serie de decisiones y políticas del gobierno son coherentes con esa ret6rica. Bush no negoci6 con Sadam Hussein sino que más bien invadió a Irak. Su gobierno rehusó consrantemente negociar directamente con Irán. Y
caso con Irak". En otras palabras, Bush no era spockiano. 2. El presidente Bush, por supuesto, tenJa una serie de conse-
también rehus6 negociar bilateralmente con Corea del Norte respectO a su programa nuclear. Yo no vaya analizar aquí la prudencia de estas
jeros de polJtica exterior. Pero hay evidencia de que esre, su "Gabinete de Guerra", asentía sin presionarlo muy fuertemente a pensar sobre los cosros y beneficios, oportunidades y riesgos. Según McClellan, "en general, los asesores de política exrerior de Bush le llevaban la idea sin cuestionar o sin hacerlo reflexionar lo necesario para considerar completamenre las consecuencias antes de avanzar. Y una vez que Bush marcaba un rumbo, rara vez se le cuestionaba .. , Ese fue ciertamente el caso
decisiones en particular, Más bien mi opini6n es que Bush pudo haber-
tOmar decisiones con base en sus instintos. "El presidente Bush ha sido
de lrak. Bush estaba listO a producir un cambio de régimen, yeso con toda probabilidad significaba guerra. La ptegunra no era si se hacía, sino
se basado en sus propias intuiciones morales más que en una evaluaci6n pragmática cuidadosa de las alternativas. " La estrategia y la ret6rica del presidente Barack Obama son mucho más coherentes con mi enfoque. f.1 evita dar declaraciones públicas que satanicen regJmenes o líderes. Vale la pena citar el ejemplo siguiente, respecto a las relaciones con Irán, por su sofisricaci6n y buen sentido: Por odiosas que considere algunas de las declaraciones de! presi-
cuándo y c6mo. 3, El gobierno de Bush no aplicaba la presunci6n a favor de ia
dente iraní Ahmadinejad,
negociación.
e! uso de una diplomacia dura y poco flexible, una diplomacia que no alberga ilusiones respectO a Irán y la naturaleza de las diferencias corre nuestros dos países, es crítico cuando se rrarade perseguir un
De hecho, su retórica sugiere prácticamente
lo opuesto.
Corno decbr6 el vicepresidente Dick Cheney, poco despuó del 11 de septiembre, "el presidente me ha encargado de que nos aseguremos de no negociar con ninguna de las tiranías del mundo. No negociamos con el mal, lo derrotamos". Esto implica una fuerte presunci6n -cuando no una regla absoluta- contra la negociaci6n con regímenes "malos", 4, Al rehusar negociar con ciertos regímenes, Bush pudo haber permitido que sus intuiciones morales pasaran por encima de decisiones más pragmáticas que hubieran servido mejor los intereses del pueblo estadounidense. Su rer6rica era sumamente moralista, a menudo estridente, y hada frecuentes referencias a los conceptos del bien y del mal. Por supuesto) no es lo mismo hacer retórica que tomar decisiones.
Las decisiones del presidente pueden muy bien haber sido hechas sobre la base de una comparaci6n pragmática de los costos y beneficios de
por hondas que sean las diferencias que
existen entre los Estados Unidos e Irán sobre una serie de temas".,
conjuow
esencial de nuestros intereses de seguridad nacional, es-
pedfi.camenre, esrar seguros de que no estamos viendo una carrera
armamentista en el Medio Oriente provocada por la obtenci6n iraní de un arma nuclear y esrar seguros de que Irán no está exportando actividades terrorisras.
En otras palabras, el presidente Obama no solo está dispuesto a negociar con el mal: su ret6rica implica una presunción a fiwor de eso, Se enfoca en los intereses estadounidenses: evitar la proliferación nuclear y la exportaci6n del terrorismo. Que a mí me guSte su enfoque no significa que en los afias por venit las decisiones del presidente Obama sean necesariamente sabias. Cuando estoy escribiendo esto en el 2009, Obama está todavía én el
) u u 338
U'.
,,
)
NF.GOCIANDO CON EL DIABLO
primer
año de su presidencia.
traducirá
su enfoque
El presidente exterior
Obama
o Hezbollah?
mente
un gobierno
a los Estados pragmatis~o None,
Aunque
A medida tiones,
estadounidenses.
Obama
¿Deberíamos
que él y futuros
se negocia
negociar
acuerdos
que podrían
una tensión entre
con Irán y Corea del por ver cómo maneja
se las entiendan
tendremos
con el diablo
plantea
profundas
palabra.
a usted pensar más claramente y prudencia.
sentimiento
en esre libro. con estas cues-
que decidir por nuestra
de humildad. cuestiones
Pero mI enfoque
sobre cómo
Agradecimientos
de perjudicar
al escribir este libro no era ofrecer respuestas
este viaje con un hondo
-
posibles
actual-
son sabias.
es. desde luego. la última integridad
la capacidad
que hemos explorado
presidentes
de política
con los talibanes.
de estOs grupos controla
cómo? Yo estOy ansioso
las rensiones
cuenta si sus decisiones
de los dilemas
pero expondrían
nosotros como ciudadanos
Termino
para saber cómo se
negociar
todos tienen
Es fácil imaginar
y principios.
Mi objetivo
muchos
ninguno
nacional.
y si lo hacemos,
el presidente
encara
Bush. ¿Deberíamos
Unidos.
servir los intereses
pronto
en la práctica.
que enfrentó
Hamás
Es demasiado
fáciles.
Deddir
si
S
e necesitó
y responsable a su desarrollo.
permitirle
navegar este terreno con
primordial
-tanto
sional-
ha sido la negociación
tudiante
de los conflictos
adoptado
Durante
En 1988, Kenneth go social), Amos Tversky especialista Conflicto
el cargo de director desde diferentes ciaciones. permanente
de disciplinas
(un psicólogo
de ese centro,
perspectivas
Los lectores atentos deuda intelectual
Lee Ross he mantenido
un;i
y nosorros
disciplinarias,
distin-
la inmensa
en sus respec-
Roben
Wilson
jUntos el Centro
(un sobre
cinco años desempeñé
cinco exploramos por qué fracasan
de este libro encontrarán con esos excepcionales constante
y
Lee Ross (un psicólo-
cognitivo), Durante
es-
que involucraro~
disciplinariamente
Arrow (un economista),
de Stanford.
Como
académicas
de investigación
entrenados
profe-
en préstamo
veinte años he tenido
en teoda de juegos) y yo fundamos y Negociación
como
de disputas.
siempre he tomado
los últimos
especialistas
especialista
y la resolución
humanos,
de formar parte de proyectos
a distinguidos tivos campos.
mucha gente contribuyó
como
en mi trabajo percepciones
tas al Derecho. fortuna
yo soy el único autor de este libro
de cada una de sus palabras.
Mi enfoque
y ~ste libro no
debena
mucha gente. Aunque
conversación
jUntos, las nego-
evidencia
de mi
académicos.
Con
sobre las ideas que
he desarrollado aquí. Poco antes de que este libro entrara él revisó generosamente varios capítulos.
a impresión,
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Nf.(;OCIAÑnO et5N EL ¡)IABL()
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En 1993, me trasladé a la facultad de derecho de la Universidad de Harvard en calidad de Jefe del Programa sobre Negociación (PON), y ese ha sido mi hogar intelectual desde entonces. En el PON fui recibido por tres gigantes en el campo de la resolución de disputas: Roger Fisher, Frank Sander y Howard Raiffa. Todos me han servido de mentores e inspiradores. Muchos colegas del PON contribuyeron directamente al desarrollo de este libro. Gabriella Blum merece agradecimientos especiales. Poco después del 11 de septiembre, cuando Gabby era una estudiante de pregrado, yo empecé a pensar sobre las limitaciones de la negociación. El trabajo que Gabby y yo hicimos juntos sirvió de base. para muchas de mis ideas centrales. Max Bazerman, Iris Bohnet, Joshua Greene, Susan Hackley, Jeswald Salacuse, James Sebenius, Guhan Sub,anlJlJian, Larry Susskind y llill Ury leyerun borraJurcs de ciertus (apículus ~ hicierun incisivus (olllclltarios. Alain VcriJckc, mi yw:rido amigo belga, quien como profesor visitame de Harvard ha pasado algún tiempu en e1I'UN, leyó todo el manuscrito. En Harvard me ayudaron otros a lo largo del camino. En dos ocasiones, presenté partes de este libro al Taller de la Facultad de la Escuela de Leyes. Varios de mis colegas de la escuela de Derecho me dieron sugerencias útiles: a Richard Fallan y a Detlev Vagts les debo especiales agradecimientos. Dos notables decanas -Elena Kagan y Manha Minow- m~ dieron mucho estímulo y apoyo mientras adelantaba este proyecro. El apoyo financiero de la escuela de Derecho y del programa de investigación sobre negociación me permitió contratar talentosos estudiantes como asistentes de investi"gación que rastrearon fuentes, es.
cribieron memorandos de respaldo y verificaron ciras. Este libro no hubiera existido sin la ayuda de Nahi Benor, Devin Cohen, Manin Gelter, Joel Knopf, Nicola Carah Menaldo, Alyssa Saunders, Eli Schlam, Ravi Shankar, Katen Tenenbaum, Michelle Wu y Boris Yankilovich. Los estudiantes de mi seminario de otoño del 2009 en la escuela de Derecho leyeron con ojo crírico el penúlrimo borrador de este libro e hicieron una serie de sugerencias construcrivas. Mis asistentes de facultad (primero Bonnie Rubrechr y ahora Caryn May) prepararon pacientemente el manuscrito, que pasó por muchas versiones.
. -- ..•..
_.
Agr(Üit'cirnJento~
__._t.
-
Decidí escribir este libro en la primavera del 2007, cuando, gracias a Claude Sreele, estuve nuevamente como becario en el Centro para Estudios Avanzados en Ciencias del Comportamiento. Mientras pensaba en sus temas y cómo podía dar forma a un libro que llegara a una audiencia más allá de la academia, me ayudaron muchos colegas allí. Gracias especiales debo darles a David Perkins, Erica Goode y Jack Rakove. Esa primavera en el Cenrro empecé a conversar sobre este libro con mi amigo Roben Axelrod, lo cual continuó durante toda su gestión. Bob leyó y comentó amablemente un primer borrador de casi todo el libro. Jeffrey Seul y Harvey Saferstein rambién hicieron útiles comentarios sobre varios capítulos. Mucha gente me ayudó con capítulos espedficos. Mi hija Jennifer Mnookin, profesora de Derecho en la Universidad de California-Los Ángeles, me dio algunas ideas úriles para organizar mejor la introducción. Richard Goldstone, que desempeñó un papel en la transformación de Sudáfrica, revisó el capítulo sobre Mandela. Miki Breuer, quien como jovencito vivió los horrores de la ocupación nazi en Budapest, y la profesora Pnina Lahav, leyeron y revisaron amablemente el capítulo sobre Kasztner. Una conversacjón con mi yerno, el profesor Joshua Dienstag, me sirvió para desenredar varios temas morales implícitos en el capítulo de Kasztner. Gary Bass y William Forbathlleyeron amablemente los capírulos internacionales. Tres miembros líderes de los abogados especializados en leyes marrimoniales de Bastan -Matrhew H. Feinberg, David Hoffman y David H. Lee- revisaron el capítulo sobre divorcio. Para el capítulo sobre la disputa IBM-Fujirsu, y para comprobar mis propios recuerdos e impresiones,
volví a contactar durante los últi-
mos dos años a varios abogados y ejecutivos involucrados en la disputa. Muchos recibieron mi borrador para verificar si estaba bien. Doy las gracias a Anthony Clapes, Joseph Davies, Dan Evangelista, Jonarhan Greenberg, Michael Jacobs, Masanobu Katoh, William McFee, Rory Millson, Preston Moore, William Schwanz, Manin Senzel, y el finado Michio Naruto. Para el capítulo sobre la Sinfónica de San Francisco, le estoy agradecido a Brent Assink, Roben Couture, Joel Curcher-Gershenfeld,
.J U 342
NECOCIANDO
CON
U U \Y ~
EL DIABLO
Car)' Friedman, Chri" Cilbm, Tom Hemphill, Perer Pasrreich )' DOl/g Stone. Cary rambién revisó {os capítl/los sobre diablos familiares. Cary y yo hemos enseñado juntos mediación durante años, y mucho de lo que yo sé sobre dinámica de conAictos lo he aprendido de él. . En mi trabajo con la Sinfónica y con IBM y Fujitsu, los contrincantes me dieron permiso para contat la histotia de susconAictos. Otras partes dc este libro están basadas en disputas reales en las que por razones de intimidad y confidencialidad yo he cambiado catactetfsticas que identifican a las personas involucradas. Desearía poder agr.decerles a esas personas por su nombre, lo mismo que a muchas otras que me han enseñado tanto a lo largo de mis años como mediador. Mi agente, Jim Levine, entendió desde el principio lo que yo esperaba hacer con este libro. Me ayudó pacientemente a formular la propuesta que llevó al contrato con Simon & Schuster. Jim también leyó cuidadosamente todos los capítulos y me ofreció una extraordinaria asesoría editorial. Mi editor principal en Simon & Schuster fue Aliee Mayhew, que tiene bien merecida su reputación como una de las verdaderamente grandes. Este era mi primer libro destinado a una audiencia general, y el estímulo que me dio Alice mientras leía los borradores de los capítulos a lo largo del camino significó mucho para mÍ. R~ger Labrie, Karen Thompson, Gypsy da Silva y todo el equipo de Simon & Schustet hicieron un placer del proceso de publicación. Mi mayor deuda"editorial la tengo con Kathy Holub, quien trabajó conmigo durante los últimos diez y ocho meses como editora y entrenadora de redacción. Este libro se nutre de bistorias y también de ideas. Kathy me ayudó a producir la estructura narrativa de esas historias, utilizando mis averiguaciones históricas, recuerdos y experiencias. Látigo en mano, me mantuvo dentro del calendario que yo mismo me había fijado. A medida que yo le enviaba capítulos (y pedazos de capítulos), Kathy revisaba mi prosa palabra por palabra, línea por línea, y mejoraba infaliblemente mi redacción. Era capaz de retar mis ideas, me obligaba a aclarar y simplificar mi lenguaje, y sobre todo me obligaba a decir lo que yo realmente pensaba. Cada capítulo pasó por un proceso editorial repetitivo, que implicó más borradores de los que Cl.:alquiera
Vf¡I I\J Uv
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••.•. -
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'•.... -
Agmdt'r/m 1m M.r
3.
de nosorl'OsJ"s quiere acordarse. Debido a su ayuda, esre libre es mucho menos aburrido)' personal de lo que hubiera sido sio ella. ~r.i.\[cmcrHcl mucha parte del tiempo para pensar y escribir ruvo que qUitarse a las horas que hubiera querido compartir con mi eso, DI . ~~ a e Mnookln, el amor de mi vida, que me ha soportado ya durante cuare~ta y selSaños. Si no hubiera sido por este libro, habríamos pasac\o más tlempo en California con nuestras dos hijas, Jennifer y A1lison, su. esp~sos Joshua y Cory, y nuestros gloriosos cuatro nietos a quienes está ded,cado este libro. Sospecho que mi juego de golf también habría sido meJor. Pero por otro lado, yo. amo mi trabajo y siento que apenas estoy calentando motores.
Robere Mnookin Cambridge, MA Noviembre del. 2009