Natureview Farm

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JUNE 6, 2007

KAREN MARTINSEN FLEMING

op yo

Natureview Farm

En una mañana fresca en Vermont, en febrero del 2000, Christine Walker, vicepresidenta comercial de Natureview Farm, Inc., un pequeño fabricante de yogurt, se detuvo un momento para pensar en la junta reciente con los otros miembros del equipo directivo. El equipo, se enfrentaba a una situación retadora: encontrar un camino para incrementar los ingresos en más del 50% antes del final del 2001. El enfoque central de la junta era si Natureview debía expandirse hacia el canal de autoservicio para llegar a su meta de ingresos, un movimiento que representaría un cambio radical en la estrategia de canal establecida por la empresa y que impactaría todos los aspectos del negocio de Natureview.

No

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A pesar del crecimiento que Natureview Farm había logrado desde que comenzó en 1989, la empresa había tenido dificultades para mantener un nivel consistente de rentabilidad. Jim Wagner, contratado en 1996 como Director Financiero, había desarrollado los controles financieros que traían una rentabilidad estable a la empresa, de acuerdo con los estándares de la industria. Nadie en la empresa había cuestionado la recomendación de Wagner en 1997 respecto a que Natureview consiguiera una infusión de capital de una empresa de capital de riesgo (Venture capital) para financiar las inversiones estratégicas. Sin embargo, la empresa de capital ahora necesitaba cobrar su inversión en Natureview. Los directivos de Natureview debían encontrar otro inversionista o posicionarse para una adquisición, y el incrementar los ingresos era de vital importancia para lograr la valoración1 más alta posible para la empresa. Wagner había recomendado a la dirección que era fundamental aumentar los ingresos de Natureview a 20 millones de dólares antes de finales del 2001, un incremento importante de los 13 millones de dólares que la empresa reportó en 1999. (Ver Anexo 1 para el estado financiero correspondiente a ese año...) Aunque Wagner se daba cuenta de la magnitud del problema en el que se encontraba Natureview, un financiamiento alterno sería extremadamente difícil de conseguir en el lapso de tiempo que tenían antes que la empresa de capital retirara su dinero. El día anterior, el director general de Natureview, Barry Landers, había reprendido a su equipo directivo por la falta de un plan:

Do

1 Las empresas de comida orgánica, similares a Natureview frecuentemente eran valuadas sobre varios ingresos y no sobre un

flujo de utilidades o caja porque estas empresas de capital invertían para generar un incremento significativo en ingresos. Los múltiplos de ventas típicos variaban entre 1,5 veces a 2,1 veces los ingresos, así que el maximizar los ingresos totales era importante para alcanzar una alta valuación por parte de inversionistas potenciales. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 208-S18 es la versión en español del caso de HBS número 2073. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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208-S18 | Natureview Farm

Debemos tener un plan que nos lleve a 20 millones de dólares en ingresos para finales del 2001. Esta presión inmediata para crecer los ingresos nos va a ayudar a tener el tamaño que hemos anhelado. Conforme consideren nuestras opciones, no dejen de tener en cuenta lo que nos ha hecho grandes. Estoy orgulloso de la marca fuerte que hemos construido y de lo que representa en el mercado, y estoy aún más orgulloso de la ruta, fuera de lo convencional, que hemos tomado para llegar aquí. Le debemos a nuestros clientes, proveedores, y socios de distribución, tomar las decisiones estratégicas correctas en cuanto al objetivo de crecimiento de ingresos que tenemos ante nosotros.

op yo

Aquellas palabras pesaban sobre el equipo directivo de Natureview. La primera junta para encarar el reto expuesto por el director general no había ido bien. Después de muchos análisis y discusión, los miembros del equipo se dividían radicalmente.

Historia y situación actual de Natureview Farm

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Fundada en 1989, Natureview Farm fabricaba y comercializaba yogurt refrigerado en vaso bajo la marca de Natureview Farm. El yogurt se fabricaba en las instalaciones de Cabot, Vermont. La clave del sabor y la textura del yogurt Natureview era la receta de yogurt de la familia desarrollada por el fundador de la empresa. En ella se utilizaban ingredientes naturales y un proceso especial que daba al yogurt una textura suave y cremosa sin los aditivos artificiales utilizados por la mayoría de las marcas de yogurt de Estados Unidos; Dannon, Yoplait y Breyers. La empresa utilizaba leche de vacas que no recibían rGBH, la hormona artificial de crecimiento que incrementa la producción de la leche. Debido a su proceso y sus ingredientes especiales, la vida en el estante promedio del yogurt Natureview Farm (el tiempo durante el cual el producto se mantenía fresco) era de 50 días. La mayoría de los competidores grandes tenían productos con una duración de 30 días en el estante, lo que les forzaba a construir múltiples plantas productoras para reducir el tiempo de transporte hacia sus distribuidores.

No

En diez años, los ingresos de Natureview Farm habían crecido de menos de 100.000 dólares a 13 millones de dólares. La empresa primero entró al mercado con presentaciones de 8 y 32 onzas de yogurt en dos sabores: natural y vainilla. Basado en su éxito temprano, la empresa agregó sabores a las dos presentaciones. Los sabores de la presentación de 8 onzas se desarrollaron agregando puré de frutas a la parte inferior del recipiente y agregando yogurt natural encima. Producir este yogurt de “fruta abajo” requirió de equipo nuevo, pero permitió a la marca expandir su oferta de producto para ayudar a incrementar los ingresos. Debido al énfasis en los ingredientes naturales y su reputación de alta calidad y gran sabor, la marca Natureview creció rápidamente y contó con distribución nacional y liderazgo compartido en el canal de comidas naturales. De igual modo, ayudó el uso de tácticas creativas de “comercialización estilo guerrilla” que funcionaban bien en este canal.

Do

Para el año 2000, Natureview Farm producía 12 sabores de yogurt refrigerado en presentaciones de 8 onzas (el 86% de los ingresos) y cuatro sabores en la presentación de 32 onzas (el 14% de los ingresos). La empresa también comenzó a explorar productos de yogurt multipack (presentaciones de 4 onzas para niños y yogurt empacado en tubos). Natureview enviaba su producto en cajas a los detallistas, con una caja de 12 unidades de 8 onzas y 6 unidades de 32 onzas. (Si la empresa fuera a expandirse en los productos multipack, sus cajas contendrían cuatro paquetes.) Como una marca líder en el canal de comidas naturales, Natureview Farm había desarrollado fuertes vínculos con los detallistas de comidas naturales, incluyendo las cadenas de Whole Foods (con 1,57 mil millones de dólares en ingresos en 1999) y Wild Oats (con 721 millones de dólares en ingresos). El mercado de

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comida orgánica, valuado en 6,5 mil millones de dólares en 1999, se predecía, crecería a 13,3 mil millones de dólares en el año 2003.2

La categoría de yogurt refrigerado y el consumidor de yogurt

El yogurt es un producto lácteo, resultado de la fermentación de la leche en un ambiente cuidadosamente controlado. Se agrega una bacteria especial a la leche para cambiar su textura y dar al yogurt sus propiedades de salud únicas; es una buena fuente de calcio y mejora la digestión. El yogurt natural se elabora típicamente de leche entera, leche baja en grasa o leche libre de grasa, sin agregar ingredientes para dar sabor. El yogurt de sabores contiene azúcar y se le agregan ya sea saborizantes artificiales, fruta natural o ambos.

No

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En 1999, las ventas totales al detalle de yogurt refrigerado en Estados Unidos, alcanzó 1,8 mil millones de dólares y el volumen de ventas era poco más de 2,3 mil millones de unidades. El mercado estaba bastante concentrado con los cuatro competidores principales: Dannon, Yoplait, Breyers y Columbo, los cuales, representaban la mayor parte del mercado, mientras que los dos principales competidores controlaban más del 50% del mercado. En 1999, cuando las ventas a través de los dos canales dominantes; autoservicios y tiendas de comida natural se combinaban, los autoservicios vendían el 97% de todo el yogurt consumido y las tiendas de comida natural, vendían el resto. Los ingresos del yogurt también se generaban a través de otros canales incluyendo clubes de descuento, tiendas de conveniencia, farmacias y mayoristas. Sin embargo, Natureview no consideró la entrada a éstos ya que, relativo al canal de los autoservicios, estos canales ofrecían un potencial de generación de ingresos limitado; el producto de la empresa no era fuerte para la oferta de productos que se ofrecía a los clientes a través de estos canales; y los requerimientos de volumen eran prohibitivos en algunos. Los clubes de descuento, por ejemplo, requerían de empaques de múltiples unidades, 24 unidades de 8 onzas por caja, pero Natureview no veía a su marca como suficientemente desarrollada para generar la demanda necesaria para alcanzar este requerimiento de volumen. En los cinco años anteriores, las ventas de yogurt a través de los autoservicios habían crecido en un promedio de 3% al año, mientras las ventas a través de las tiendas de productos naturales habían crecido 20% cada año. Debido a que sus clientes se interesaban fuertemente en comidas naturales y orgánicas, los detallistas bien administrados de comida natural se encontraban disfrutando de un auge. El yogurt era un producto importante en el portafolio general de lácteos de los detallistas de comida natural, ya que las tiendas ganaban un mayor margen con el yogurt que con cualquier otro producto lácteo.

Do

Los compradores en las tiendas de comida natural tendían a ser más educados, tener mayores ingresos y ser de mayor edad que el comprador típico de un autoservicio. El 46% de los consumidores de comida orgánica compraban productos de esta categoría en el autoservicio, el 25% en pequeñas tiendas de comida saludable, y el 29% en el autoservicio de comida natural. En general los consumidores que compraban productos orgánicos, sin importar la cadena, tendían a tener mayores ingresos, más educación, y vivir en el noreste u oeste de Estados Unidos. Los productos lácteos orgánicos eran adquiridos por el 74% de los compradores intensivos de comida orgánica y el 29% de los compradores ocasionales de comida orgánica. El 67% de los hogares en Estados Unidos indicaban que el precio era una barrera para la adquisición de productos orgánicos el 58% expresaba

2 “A Step Closer To Defining ´Organic,´” Natural Foods Merchandiser 12:43 (diciembre de 1999).

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que comprarían más productos orgánicos si fueran más baratos. El 44% de los consumidores identificaban la necesidad de una mayor selección de productos orgánicos en los autoservicios. 3 El yogurt era consumido por aproximadamente el 40% de la población de Estados Unidos; las mujeres representaban más del 70% de la compra de yogurt. Los factores considerados al elegir el producto incluían el empaque tipo/tamaño, sabor, precio, frescura, ingredientes y si éste era orgánico, regularmente en ese orden de preferencia. Para los compradores de comida natural, los ingredientes del yogurt y si el producto era orgánico, eran criterios más importantes de compra. Entre ellos, las cualidades saludables del producto, normalmente eran más importantes que el precio en la decisión de compra.

tC

op yo

En cuanto a las preferencias de consumo, las presentaciones de 6 y 8 onzas de yogurt eran las más populares, representando el 74% de las ventas totales de la categoría en los autoservicios en dólares. Este segmento crecía un 3% al año, pero también tenía competencia. Las mujeres compraban principalmente la presentación de 8 onzas como una botana saludable o un sustituto del almuerzo y valoraban una variedad de sabores, ya que la mayoría de los consumidores no le agregaban nada a esta presentación. En comparación, el siguiente segmento: los multipacks, representaban el 9% de las ventas de la categoría y crecían en más de 12,5% al año. Los niños (y sus madres, buscando opciones más saludables) eran el objetivo de los multipacks de mayor crecimiento. Estos incluían empaques de seis piezas de 4 onzas y el yogurt “divertido y más fácil” en tubo, que se exprimía de un tubo flexible de plástico y se podía comer sin cuchara; ocho tubos de 2 onzas se incluían en el multipack. El último segmento, la presentación de 32 onzas, representaba el 8% de las ventas y crecía a un ritmo modesto de 2%. Los compradores de la presentación de 32 onzas eran consumidores intensivos de yogurt que comían el yogurt natural o agregaban otros ingredientes (granola, fruta, etc.) o bien utilizaban el producto para recetas de cocina. Para el tamaño de 32 onzas, los sabores más populares eran el natural y vainilla, y los criterios más importantes de compra eran la marca, la fecha de caducidad y el precio. (Ver Anexo 2 para participación de mercado de yogurt por segmento y región en el canal de autoservicios.)

No

Comúnmente, las tiendas acomodaban el producto en una sección propia dentro de la vitrina de lácteos refrigerados. El tamaño de la sección de yogurt variaba de tienda en tienda, aunque en promedio, ésta, en una tienda de comida natural, era más pequeña (con 4 pies de ancho y 6 pies de alto) que la de los autoservicios (con 8 pies de ancho y 6 pies de alto). En ambos canales, las presentaciones más pequeñas (de 6 y 8 onzas) se exhibían en los dos estantes superiores, más comúnmente a la altura de los ojos, con lo cual, los consumidores adquirían los productos más a menudo, según mostraban los estudios. Las tiendas normalmente ponían a los mulltipacks en los siguientes dos estantes y los empaques de 32 onzas en el fondo (el lugar menos visible).

El proceso de venta y distribución: Canal de autoservicio vs. tiendas de comida natural

Do

Canal de autoservicio

Los grandes fabricantes de productos de consumo, tales como Procter & Gamble y Coca Cola, tenían fuerzas de ventas dedicadas que llamaban directamente a los compradores de las categorías que controlaban la exhibición de los productos lácteos en las tiendas. En contraste, los pequeños 3 “A Step Closer To Defining ´Organic,´” Natural Foods Merchandiser 12:43 (diciembre de 1999); “Organic Products Are On One

Third of Shopping Lists Enhanced Title,” Research Alert 18(7):5 (7 de Abril de 2000); eBrain Market Research, http://www.ebrain.org/ (encuesta 2002).

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productores como Natureview Farm utilizaban corredores de ventas para vender su yogurt tanto a cadenas de comidas naturales como de autoservicio. Estos corredores representaban diversas marcas de productos de consumo y utilizaban sus relaciones para coordinar encuentros entre cadenas detallistas, mayoristas y productores, además de llevar a cabo otros servicios para los fabricantes. Por ellos, los corredores cobraban a los productores tal como Natureview, una cuota o comisión que variaba de producto a producto. Para el yogurt, la cuota del corredor era del 4% de las ventas del productor.4 Si Natureview Farm elegía expandirse dentro del canal de autoservicio, dependería fuertemente del conocimiento del corredor acerca de los requisitos promocionales y de mercadeo. Para cada artículo o SKU (stock-keeping unit) que manejaban, las cadenas de autoservicio aspiraban a maximizar el volumen de ventas y rotación de inventario.

op yo

Los autoservicios observaban cuidadosamente las tendencias de ventas, especialmente de los nuevos artículos; por región, por área, y por tienda, utilizando tecnología sofisticada de escaneo. Su sistema de distribución relativamente esbelto también permitía a los autoservicios mantener precios más bajos. Los proveedores de los autoservicios usualmente enviaban productos a un gran centro de distribución, que a su vez, enviaba directamente a la bodega de la cadena de autoservicio. Esto facilitaba una distribución eficiente hacia las tiendas individuales. En cada paso, el distribuidor y el detallista cobraban un margen a los productos que fluían a través de sus bodegas o tiendas. El margen típico de un distribuidor en este canal era de 15%, y el margen de un detallista típico era de un 27%. Estos márgenes eran consistentes a través de este tipo de producto (yogurt). Un autoservicio cobraría 0,74 dólares por la misma presentación de yogurt que costaba 0,88 dólares en una tienda de productos naturales. (Ver Anexo 3 para los costos de manufactura y precios al detalle por canal.)

No

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Para vender su yogurt en los autoservicios, Natureview debía pagar una única cuota conocida como cuota de registro (slotting fee) para cada SKU sólo en el primer año de introducción y después participar en promociones regulares. Ambas prácticas raramente vistas en el canal de comidas naturales. El detallista de autoservicio cobraba esta cuota para hacer lugar en su sistema de distribución para el nuevo SKU y después observar sus tendencias de venta. Si el SKU no era rentable para el autoservicio dentro del primer año, el autoservicio descontinuaría el producto y requeriría una nueva cuota si el productor buscaba la reautorización del SKU. Para el yogurt refrigerado, la cuota era en promedio de 10.000 dólares por SKU por cadena detallista. Por ejemplo, Natureview necesitaría pagar a cada cadena de autoservicio 80.000 dólares para introducir ocho sabores diferentes en la presentación de 8 onzas.

Do

Una vez que un artículo se volvía parte del inventario regular de una cadena de autoservicio, ésta esperaba o requería al productor participar en promociones regulares, normalmente por lo menos cada tres meses. Esto significaba promocionar el producto en la circular semanal de ventas que el autoservicio distribuía a los hogares locales. El costo de los anuncios para la promoción variaba significativamente por región y por tamaño del anuncio. En el noreste, centro y sudeste de Estados Unidos, los anuncios costaban 7.500 dólares para el tamaño utilizado normalmente por los competidores de Natureview Farm. En el oeste, los mismos anuncios costaban 15.000 dólares. (A nivel nacional, costaban 8.000 dólares en promedio.) Mientras esto no representaba un gasto importante para los competidores grandes como Dannon y Yoplait, que gastaban más de 60 millones de dólares al año en comercializar sus productos, esto era una propuesta cara para que los productores pequeños pudieran igualar. 4 Las cuotas de los corredores típicamente se contabilizaban en los gastos SG&A (ventas, generales y administrativos por sus

siglas en inglés).


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Canal de comida natural

op yo

Las cadenas de comida natural regularmente cobraban más por los mismos productos que los autoservicios, debido a una menor sensibilidad al precio entre los clientes de las cadenas de comida natural, así como las diferencias en el sistema de distribución. La distribución en este canal involucraba a cuatro partes:. Un productor como Natureview primero enviaba productos a un mayorista de comida natural. El mayorista enviaba el yogurt a un distribuidor de comida natural, que a su vez entregaba los productos a un detallista como Whole Foods. (Ver Anexo 4 para diagrama que ilustra la distancia de cada canal hacia el mercado.) En contraste con los distribuidores de autoservicios, los intermediarios en el canal de comida natural abrían las cajas esto es, permitían a los detallistas de comida natural, que tendían a ser pequeñas tiendas en ese entonces, organizadas en pocas cadenas, ordenar menos artículos que los que venían en las cajas. Más aún, los distribuidores de comida natural entregarían el producto a las tiendas individuales y, en algunas instancias, hasta acomodarían el producto en los estantes y harían el papeleo. El margen del mayorista de comida natural típico era de 7%, el del distribuidor era 9% y el del detallista, 35%. Estos márgenes tendían a ser consistentes a lo largo del tipo de producto de yogurt. Así, para cuando una presentación de yogurt de 8 onzas había llegado al estante de la tienda en el canal de comida natural, había pasado por dos puntos de distribución, más el detallista, y el precio al detalle era de 0,88 dólares.

No

tC

En contraste con las cadenas de autoservicio, los detallistas de comida natural no cobraban a los productores cuotas monetarias, pero requerían de una caja gratis de producto para cada SKU nuevo que autorizaban para la distribución en su primer año. Aparte de las grandes cadenas: Whole Foods y Wild Oats, la mayoría de las tiendas de comida natural no contaban con sistemas de cobro de escaneo automatizado para rastrear las ventas y las promociones y los descuentos en el precio normalmente no eran necesarios para lograr los objetivos de ventas. La diferencia entre los competidores que Natureview enfrentaba en el canal de comida natural y los del canal de autoservicio, reflejaban los diferentes modelos de negocio, audiencias de consumidores, y sistemas de distribución inherentes a ambos canales. Horizon Organic, que tenía mucho capital por su reciente oferta pública inicial (IPO por sus siglas en inglés), era el competidor más grande de Natureview para obtener distribución en autoservicios. Producía un rango amplio de productos lácteos orgánicos y era una marca nacional en tiendas de comida natural. Brown Cow era una empresa más chica con una presencia regional fuerte en la costa oeste. El yogurt de Brown Cow era “natural” pero no orgánico; el de Horizon era orgánico, pero tenía una vida más corta que el producto de Natureview. (Ver Anexo 5 para participación de mercado por marca.)

Las tres opciones del equipo directivo

Do

De regreso en su oficina, Christine Walker consideraba las tres opciones que el equipo directivo había propuesto para incrementar los ingresos de Natureview a 20 millones de dólares para finales del 2001. Dos de las opciones requerían que Natureview entrara al canal de autoservicios. Mientras la distribución a autoservicios le ofrecía a Natureview una solución potencial a su requerimiento de ingresos, también presentaba problemas potenciales que requerían de una cuidadosa evaluación. 5 Se preguntaba qué es lo que realmente haría falta para ser exitoso en el canal de autoservicio. El efecto de las olas de esta decisión podría sacudir a Natureview completamente, cambiando todos los aspectos del trabajo de Walker, desde cómo asignaba el presupuesto comercial hasta cómo pensaba en la estrategia de la marca.

5 Natureview utilizaba una tasa de descuento del 8% para evaluar proyectos.

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Lo que preocupaba a Walker aún más era el regaño del director general que seguía escuchando en su mente, “le debemos a nuestros clientes, nuestros proveedores, y nuestros socios de distribución el tomar las decisiones estratégicas correctas con respecto a este objetivo de crecimiento de ingresos.” Natureview representaba el 24% de las ventas de yogurt a través del canal de comida natural. Estos detallistas habían hecho de Natureview lo que era hoy. ¿Cómo reaccionarían estos socios de mucho tiempo al ver al yogurt de Natureview en el autoservicio de la misma calle en un precio por lo menos 15% inferior? ¿Le seguirían concesiones de precio? Peor aún, ¿las tiendas en el canal tradicional de Natureview dejarían la marca y la reemplazarían con las líneas de los competidores? Cuando se enterara el corredor de Natureview del plan, seguramente diría a todos lo descontento que estaba. Claramente Walker debía minimizar el daño al apoyo en el canal que Natureview había establecido.

op yo

Walker tomó su libreta, que resumía las tres opciones. Afortunadamente, ninguna de ellas requería el construir nuevas instalaciones en el corto plazo, lo que costaría 30 millones de dólares, y los gastos de capital para la producción eran casi iguales en las tres opciones.

Opción 1

La primera opción; expandir seis SKUs, la línea de producto de 8 onzas hacia una o dos regiones selectas del canal, era la más recomendada por Walter Bellini, vicepresidente de ventas. (Tener como objetivo seis SKUs parecía el balance correcto entre tener suficientes artículos en el estante para proporcionar una buena presencia, y no incurrir en un gasto demasiado fuerte de cuota de entrada. Los seis SKUs elegidos eran los de mayores ventas de la línea de 8 onzas.) Su argumento se basaba en cuatro puntos clave: Las presentaciones de 8 onzas representaban la participación más grande, tanto en dólares como en unidades del mercado de yogurt refrigerado, lo cual proveía de un potencial de ingresos significativo.

2.

Otras marcas de comida natural habían expandido de manera exitosa su distribución hacia el canal de autoservicio. Dos marcas: Silk Soymilk y Amy´s Organic Foods, habían incrementado sus ingresos en más del 200% en los primeros dos años de haber entrado a los autoservicios. Natureview, la marca líder de comida natural de yogurt refrigerado, estaba ubicada para capitalizar la tendencia creciente de comida natural y orgánica en los autoservicios.

3.

Bellini había escuchado rumores respecto a que uno de los competidores de comida natural más grande de Natureview pronto trataría de expandirse al canal de autoservicios. Los detallistas de autoservicios, probablemente, autorizarían únicamente una marca de yogurt orgánico. La primera marca en entrar al canal por lo tanto tendría una ventaja significativa.

No

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1.

Do

Uno de los corredores de Natureview le había dicho a Bellini que las cadenas de autoservicios, temerosas a perder participación de mercado a otros canales, creían que ofrecer más productos orgánicos en sus tiendas atraería a clientes de mayores ingresos y menos sensibles al precio. Bellini mencionó que algunos expertos de la industria predecían un crecimiento en el volumen de unidades de yogurt orgánico en autoservicios en un 20% anual desde el 2001 al 2006. Estas predicciones eran relativas a las proyecciones de crecimiento en unidades del 2% al 4% para la categoría del yogurt en general en el canal de autoservicio. El equipo reconocía que esta opción tenía una gran ventaja, pero también era mayor en riesgo y costo. La presentación de 8 onzas recibió el nivel más alto de promoción competitiva y gasto comercial. El corredor de ventas de Natureview Farm había indicado que el apoyar esta presentación HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES

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requeriría promociones trimestrales y un presupuesto comercial significativo. La agencia de publicidad de Natureview estimaba que un plan de publicidad completo (publicidad en televisión, radio, espectaculares e impresa) costaría a Natureview 1,2 millones de dólares por región al año. Estos gastos de lanzamiento se añadirían a los gastos de promociones en las tiendas que la empresa debía hacer. Los gastos de Natureview de ventas generales y administrativos (SG&A pos sus siglas en inglés) incrementarían una cantidad de 320.000 dólares al año; 200.000 dólares serían gastos SG&A incrementales por la contratación del personal de ventas necesario para manejar a los corredores de autoservicio en las dos regiones y 120.000 dólares se irían hacia personal adicional del área comercial.

op yo

Con este nivel de apoyo publicitario, Natureview sintió que podía lograr una participación de mercado de las ventas de yogurt en los autoservicios del 1,5% después de un año, produciendo un volumen de ventas adicional de poco más de 35 millones de unidades. (Ver Anexo 6 para proyecciones de incremento en ventas unitarias para cada opción estratégica.) Esta proyección también asumía que los corredores de Natureview podían tomar ventaja de su relación con las 11 cadenas principales de autoservicios al detalle en el noreste y las nueve cadenas más importantes en el oeste. La investigación mostraba que los consumidores de autoservicio en las regiones del noreste y oeste eran más propensos a comprar comida orgánica y natural que los consumidores en otras regiones. Walker encontró los argumentos de Bellini convincentes. Era difícil contraponerse a su creencia de que Natureview debía entrar en el canal de autoservicio para lograr con éxito la meta en ingresos. Para Bellini, la decisión era claramente una cuestión de “cuándo” y “cómo”. Walker miró su libreta nuevamente.

Opción 2

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La segunda opción; expandir cuatro de los SKUs de 32 onzas a nivel nacional, era promovida por Jack Gottlieb, vicepresidente de operaciones. Su argumento se basaba en cuatro puntos clave: Auque la presentación de 32 onzas tenía una menor participación en el mercado del yogurt, tanto en unidades como en dólares, actualmente generaba un margen de utilidad bruto por encima del promedio para Natureview (43,6% vs. 36,0% para la línea de 8 onzas).

2.

Había menos competidores en esta presentación, y Natureview Farm tenía una fuerte ventaja competitiva debido a la larga vida del producto. La marca de Natureview había logrado una participación del 45% en el segmento de esta presentación en el canal de comida natural. El equipo directivo sentía que era realista el asumir que la empresa podía vender aproximadamente 5,5 millones de unidades adicionales en el primer año. Para generar esta proyección, el corredor de Natureview aconsejó a la empresa el expandirse hacia 64 cadenas al detalle de autoservicios a lo largo de Estados Unidos.

No

1.

Aunque los gastos en cuotas de introducción a los autoservicios serían mayores por la distribución nacional que requeriría de cuotas para un mayor número de detallistas, los gastos promocionales serían menores, – la presentación de 32 onzas se promovía únicamente dos veces al año. Para una expansión de esta presentación, los gastos comerciales serían significativamente menores también – únicamente el 10% de lo que se proyectaba para la presentación de 8 onzas en cada región, lo cual representaba 120.000 dólares al año.

Do

3.

A pesar de las muchas ventajas de esta opción, el equipo gerencial dudaba que los nuevos usuarios “aceptaran la marca” fácilmente por medio de una presentación multiusos. A Bellini también le preocupaba la habilidad de su equipo de ventas para lograr una distribución nacional 8



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completa en sólo 12 meses. Más aún, así como con la primera opción, Natureview requeriría contratar personal de ventas que tuviera experiencia vendiendo al canal más sofisticado de autoservicio y debían establecer relaciones con los corredores de autoservicios. El incremento en personal de ventas para la opción de la expansión de la presentación de 32 onzas incrementaría los gastos de SG&A por 160.000 dólares.

op yo

A pesar de estas preocupaciones, Walker creía que esta era una opción interesante a considerar. Dannon, se rumoraba lanzaría una línea llamada Bright Vista, un yogurt orgánico que competiría directamente con Natureview. Los autoservicios mismos también consideraban lanzar su versión en marca privada del yogurt orgánico. ¿El lanzar una oferta de 32 onzas atraería menos la atención de la competencia? ¿Podría acercar a los clientes de los autoservicios a la marca antes de que Natureview siguiera con la introducción de la presentación de 8 onzas en el canal de autoservicio? Ya que la presentación de 8 onzas era el producto típico para la competencia, ¿podrían considerar una expansión en el mercado de la presentación de 8 onzas como una mayor amenaza de Natureview?

Opción 3

La tercera opción; introducir dos SKUs de un multipack para niños en el canal de comida natural. Era promovido por la colega de Walker, Kelly Riley, la directora comercial adjunta. Riley, basaba su argumento en cinco puntos clave: La empresa ya tenía relaciones fuertes con los detallistas más importantes del canal de comidas naturales y la expansión hacia el canal de autoservicio podía potencialmente, afectar estas relaciones. El yogurt era un producto importante para los detallistas de comida natural desde una perspectiva tanto de ingresos como de utilidades.

2.

Riley tampoco estaba convencida de que Natureview tuviese los recursos necesarios o las habilidades para vender eficientemente a los autoservicios ni a través de ellos. Sus conversaciones recientes con los corredores de Natureview, quienes eran escépticos del cambio, únicamente la preocupaban más y temía que sus colegas no estaban tomando en cuenta, de manera adecuada, el impacto de una decisión positiva de la primera opción en las condiciones actuales comerciales, de venta, de marca y de sociedad con el canal.

3.

Los ingredientes naturales de Natureview Farm proporcionarían el posicionamiento perfecto desde el cual lanzar la oferta de producto multipack para niños a su canal de ventas central. El equipo de ventas confiaba en que podrían lograr la distribución para los dos SKUs.

No

tC

1.

Do

4.

5.

El potencial financiero era muy atractivo. El ingreso total anual, proyectado para los dos SKUs de multipack sería de aproximadamente 10% en ventas en dólares de la categoría del canal de comida natural y Riley estimaba el potencial en volumen adicional en unidades en 1,8 millones. Las utilidades brutas de la línea serían de 37,6%. Más aún, los gastos comerciales y de ventas en este canal eran más bajos; el costo de las cajas gratuitas se estimaba sería un 2,5% de las ventas del productor de la línea del producto y los gastos comerciales se estimaban en 250.000. Riley creía que el introducir esta línea de productos al canal de comida natural daría la contribución a utilidades más fuerte de todas las estrategias bajo consideración. El canal de comida natural crecía casi siete veces más rápido que el canal de autoservicio y Natureview desarrollaba varios nuevos productos que podían ayudar a incrementar el desempeño de las ventas en este canal altamente exitoso. El crecimiento proyectado en


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unidades en cinco años de yogurt en el canal de comida natural se proyectaba en 15% de acuerdo a la investigación de mercado de la industria.

Para esta opción, investigación, Desarrollo y Operaciones deberían desarrollar un artículo multipack. Natureview no incurriría en costos adicionales SG&A para introducir el producto multipack, puesto que éste se encontraba dentro de las capacidades de los recursos funcionales actuales.

op yo

Mientras el equipo directivo simpatizaba con las preocupaciones de Riley, el equipo argumentaba que el conflicto potencial con el canal no debería ser el factor decisivo. Natureview podía encontrar la forma de manejarlo. Pero Riley se mantenía firme en su creencia respecto a que el énfasis en la promoción de ventas y precio de los autoservicios no era consistente con el posicionamiento Premium de la marca que Walker y Riley habían trabajado arduamente para establecer. Walker también recordó cómo Riley describía su temor acerca de que el departamento comercial de Natureview no estaba preparado para manejar las demandas en recursos y personal que, entrar en el canal de autoservicio impondría.

tC

Walker pensó en la conversación exploratoria que ella y Riley tuvieron recientemente con un comprador de lácteos en una cadena grande de autoservicios basada en Boston. El comprador les había aconsejado, “tendrán que mostrarnos un verdadero plan comercial si quieren que hagamos la distribución de su marca. El gasto en promociones y los trucos de relaciones públicas no serán suficientes.” También recordó la conversación del día anterior con un gerente de Natureview, quien había expresado su preocupación sobre la habilidad de Natureview de manejar la repartición a los distribuidores de los autoservicios. Tales distribuidores eran más demandantes, desde un punto de vista logístico y tecnológico, comparados con los socios de distribución con los que Natureview acostumbraba a tratar del canal de comida natural. En vez de incurrir en el inevitable costo, cambio y trauma de entrar al canal de los autoservicios, Riley quería que Natureview se enfocara en la “estrella fugaz” y creara una estrategia para incrementar el espacio en los estantes que tenía en los detallistas de comida natural. Riley podía tener razón, pensó Walker, pero también sospechaba que el canal de comida natural pronto estaría pidiendo lo mismo que Riley temía pedían los autoservicios. Walker sabía por experiencia que los detallistas eran propensos a pedir cada vez más conforme crecían.

Do

No

Justo entonces, sonó el teléfono. Era el director general de Natureview. “Christine, realmente cuento contigo para ayudarnos a descifrar qué es lo que debemos hacer. Confío en tus instintos acerca del mercado; nuestros clientes, competidores y canales. Tienes la mejor lectura directa en todo esto, y necesito un punto de vista coherente y un plan de acción. Sé que no son decisiones fáciles, pero confío en que tú nos mostrarás el camino correcto.”

10



Anexo 1

Estado de resultados de Natureview, 1999

Ingresosa Costo de ventasb Utilidad bruta Gastos - Administración/transporte - Ventas - Comercialización - Investigación y Desarrollo Ingreso neto

b

$ 2.210.000 $1.1560.000 $ 390.000 $ 390.000 $ 260.000

100% Ingresos 63% 37% 17% 12% 3% 3% 2%

Los ingresos de Natureview en 1999 eran generados en un 100% por las ventas de yogurt refrigerado a tiendas de comida natural. El costo refleja una mezcla de producto 86% de la presentación de 8 oz. y 14% de la presentación de 32 oz.

Anexo 2

op yo

a

$13.000.000 $ 8.190.000 $ 4.810.000

rP os t


Participación de mercado de yogurt por segmento de empaque, 1999 (Canal de autoservicio en porcentaje de dólares)

tC

Presentación de 8 oz. y menores Multipacks de niños Presentación de 32 oz. Otros

Participación en dólares 74% 9% 8% 9% 100%

Cambio en ventas en dólares vs. año anterior +3% +12.5% +2% NC

No

Participación de mercado por region, 1999 (Canal de autoservicio en porcentaje de dólares) No. de detallistas en la región 25 30 33 17

Do

Noreste Centro Sureste Oeste

Participación en dólares 26% 22% 25% 27% 100%

Nota: La participación de mercado se muestra como porcentaje en dólares para el mercado nacional de Estados Unidos.


11


Anexo 3

Costo de producción de yogurt y precios al detalle por canal

Canal de comida natural Presentación de 8-onzas Presentación de 32 oz. Presentación de 4 oz. Multipack

Precio promedio al detalle $0,88 $3,19 $3,35

Canal de Autoservicio Presentación de 8-onzas Presentación de 32 oz. Presentación de 4 oz. Multipack

Precio promedio al detalle $0,74 $2,70 $2,85

Los costos de producción de Natureview para las tres líneas de producto las presentaciones de 8 oz., 32 oz. y el multipack de niños -eran de $0,31, $0,99 y $1,15 respectivamente.

Anexo 4

op yo

Nota:

rP os t


Distancia de canales al mercado

Productor

Productor

Mayorista de comida natural

No

Distribuidor

Canal de comida natural

tC

Canal de autoservicio

Distribuidor de comida natural

Do

Detallista

Cliente

12

Detallista

Cliente



Participación de mercado de yogurt por marca, 1999 (Canal de autoservicio y comida natural en porcentaje en dólares)

Canal de autoservicio Dannon Yoplait Otros Marca privada Columbo

Canal de comida natural Natureview Farm Brown Cow Horizon Organic White Wave Otros

Opción 1 2

Proyecciones de ventas para las opciones estratégicas de Natureview

Acción Expandir 6 SKUs la presentación de 8oz. En las regiones este y oeste de autoservicios Expandir 4 SKUs de la presentación de 32 oz. A nivel nacional al canal de autoservicios Introducir dos multipacks de niños al canal de comida natural

Ventas incrementales anticipadas al detalle en unidades 35.000.000 5.500.000 1.800.000

Do

No

3

24% 15% 19% 7% 35% 100%

tC

Anexo 6

33% 24% 23% 15% 5% 100%

op yo

Anexo 5

rP os t



13


Natureview Farm

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