MODEL KEPEMIMPINAN DARI VROOM-YETTON (THE VROOM-YETTON MODEL OF LEADERSHIP)
Banyak usaha yang terdahulu untuk menjelaskan perilaku kepemimpinan yang optimal, mempunyai orientasi yang otokratis. Pemimpin mengambil keputusan, mengeluarkan perintah kepada bawahan, mengawasi prestasi mereka, dan mengadakan penyesuaian yang perlu. Tetapi para ahli ilmu perilaku telah menyarankan supaya bawahan lebih banyak turut serta dalam proses engambilan keputusan.
Bukti riset member beberapa dukungan, tetapi tidak banyak, kepada pengambilan keputusan yang partisipasif (Participative Decision-Making, PDM). Dalam kenyataan, PDM. Kelihatan seperti semua perilaku dan ciri pemimpin yang mempunyai konsekuensi yang berbeda-beda dari situasi yang satu dengan yang lain. Vroom dan Yetton telah mengembangkan model pengambilan keputusan
Berbeda dengan Fiedler, Vroom dan Yetton berusaha memberikan model yang normative yang dapat digunakan oleh pemimpin dalam pengambilan keputusan. Pendekatan mereka mengasumsikan bahwa tidak ada gaya ideal yang cocok bagi setiap situasi. Tidak seperti Fiedler, Vroom dan Yetton mengasumsikan bahwa pemimpin harus cukup fleksibel untuk mengubah gaya supaya cocok dengan situasi. Fiedler berpendiria bahwa situasilah yang harus diubah supaya cocok dengan gaya kepemimpinan yang cukup keras dan sukar diubah.
Vroom dan Yetton dalam mengembangkan model mereka mengadakan beberapa asumsi. Asumsi-asumsi itu adalah:
Model harus bermanfaat bagi para pemimpin bagi para pemimpin atau para manajer dalam menentukan gaya kepemimpinan manakah yang harus mereka gunakan dalam berbagai macam situasi.
Tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang dapat diterapkan dalam semua situasi.
Perhatian pertama harus di sesuaikan pada persoalan yang harus dipecahkan dan situasi dimana persoalan itu terjadi.
Gaya kepemimpinan ysng digunakan dalam suatu situasi seharusnya tidak memaksa metode yang digunakan ke situasi yang lain.
Ada beberapa proses social yang akan mempengaruhi jumlah partisipasi oleh bawahan dalam pengambilan keputusan.
Dengan menerapkan asumsi ini kita model yang menyangkut pengambilan keputusan kepemimpinan.
Efektifitas keputusan : kualitas dan penerimaan (Quality and Acceptance)
Model Vroom-Yetton menekankan dua keteria mengenai efektifitas keputusan : mutu dan penerimaan. Mutu keputusan (Decision quality) menyangkut segi obyektif dari keputusan yang mempengaruhi prestasi bawahan selain setiap pengaruh langsung terhadap motivasi. Beberapa keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan adalah menyangkut prestasi, sedangkan keputusan jenis lain adalah relative tidak penting. Misalnya : penentuan pola arus pekerjaan dan tata ruang, tujuan prestasi dan batas waktu, ataupenugasan pekerjaan biasanya mempunyai pengaruh penting atas prestasi kelompok. Sebaliknya, pemilihan lokasi bagi alat pendingin air minum di tempat pekerjaan atau jenis perabotan kafetaria yang harus dibeli tidak mempunyai pengaruh terhadap prestasi dan bawahan mempunyai kemampuan dan informasi yang tidak dimiliki pemimpin, maka model Vroom dan Yetton akan menunjukan bahwa pemimpin menggunakan prosedur keputusan yang membolehkan bawahab urut berpatisipasi.
Penerimaan keputusan (Decision acceptance) adalah tingkat keterikatan bawwahan terhadap keputusan. Seringkali bahwa terjadi suatu tindakan, walaupun secara teknis sudah betul, tetapi tindakan itu gagal karena ditentang oeh mereeka yang harus melaksakannya. Dalam menilai apakah suatu persoalan memerlukan keterikatan bawahan, pemimpin perlu memeriksa dua hal: (1) Apakah bawahan harus melaksanakan keputusan memerlukan inisiatiff dan pertimbangan? Dan (2) Apakah bawahan "merasakuat" terhadap keputusan itu? Jika jawaban itu salah satu atau kedua-duanya adalah "ya", maka persoalan itu mempunyai syarat penerimaan. Apabila bawahan dapat menerima keputusan sebagai eputusan mereka itu sendiri, maka mereka akan lebih cenderung melaksanakannya secara efektif.
Lima Gaya Pengambilan Keputusan dari Pemimpin
Model Vroom-Yetton menunjukkan lima gaya pengambilan keputusan yang cocok bagi keputusan yang melibatkan semua bawahan pemimpin atau tidak melibatkan mereka sama sekali. Gaya ini meliputi dua tipe gaya otokratis (AI dan AII), dua gaya konssultatif (CI dan CII), dan gaya kelompok atau gaya gabungan
Prosedur Diagnostik bagi Pemimpin
Vroom dan Yetton menyarankan supaya para pemimpin melaksanakan suatu diagnosis mengenai situasi dan persoalan dengan menerapkan beberapa pengaturan tentang keputusan manakah yang cocok bagi situasi tertentu. Dengan diagnosis yang berhati-hati, pemimpin dapat meminimumkan kemungkinan menurunkannya mutu dan penerimaan keputusan. Peraturan keputusan diagnosis adalah:
Peraturan Informasi Pemimpin (The Leader-Information Rule). Jika mutu keputusan itu penting dan pemimpin tidak memiliki informasi yang cukup atau ahli untuk memecahkan sendiri permasalahan, maka AL disingkirkan dari hal yang mungkin
Peraturan kesesuaian tujuan (The Goal Congruence Rule). Jika mutu keputusan itu penting dan bawahan tidak mungkin mengejar tujuan organisasi dalam usaha mereka memecahkan persoalan, maka GII disingkirkan sebagai gaya yang mungkin.
Peraturan persoalan yang tidak tersusun (Unstructured problem rule). Dalam keputusan dimana mutu keputusan itu penting, jika pemimpin tidak memiliki informasi yang dibutuhkan atau atau memecahkan sendiri persoalan, dan jika persoalan itu tidak tersusun, maka metode persoalan harus memberikan interaksi
TABEL 10-1
Lima gaya keputusan
Persoalan kelompok
Anda memutuskan atau mengambil keputusan sendiri, dengan menggunakan informasi yang tersedia bagi anda pada waktu itu.
Anda mendapatkan informasi yang diperlukan dari bawahan anda, kemudian memecahkan sendiri pemecahan persoalan-nnya. Anda dapat mengatakan atau tidak mengatakan kepada kepada bawahan anda persoalannya, dalam mendapat-kan informasi dari mereka. Peranan yang dimainkan dalam mengambil keputusan adalah memberikan informasi yang anda perlukan, dan bukan mencari atau mengevaluasi pemecahan alternative.
CI. Anda memecahkan persoalan bersama-sama dengan bawahan anda relevan secara individual, mendapatkan gagasan dan saran mereka tanpa mengumpulkan mereka sebagai kelompok. Kemudian anda mengambil keputusan anda yang mungkin atau mungkin tidak menggambarkan pengaruh dari bawahan anda.
CII.Anda memecahkan persoalan dengan bersama-sama bawahan anda sebagai suatu kelompok, mendapat gagasan kolektif mereka. Kemudian anda mengambil keputusan yang mungkin atau tidak menggambarkan pengaruh bawahan anda.
GII.Anda memecahkan persoalan bersama-sama bawahan anda sebagai suatu kelompok. Bersanma-sama dengan mereka anda mencarai dan mengevaluasi alternative dan berusaha mencapai persetujuan (consensus) atas suatu pemecahan. Peranan anda sangat menyerupai peranan ketua atau ketua rapat. Anda tidak berusaha mempengaruhi kelompok untuk menerima pemecahan "anda" dan anda bersedia menerima dan menerapkan pemecahan apa saja yang didukung oleh seluruh kelompok.
Catatan: A=Autokratis; C=Konsultatif; G=kelompok
Sumber: Dicetak dari Leadership and Decision Making, Halaman 13, oleh victor H. Vroom and Philip W. Yetton, dengan persetujuan dari University of Pittsburgh Press, C 1973 oleh University of Pittsburgh Press.
diantara para bawahan supaya mungkin memiliki informasi yang relevan. Jadi, AI,AII, dan CI disingkirkan sebagai hal yang mungkin
Peraturan Penerimaan (The Acceptance Rule). Jika penerimaan keputusan oleh bawahan merupakan syarat yang sangat penting supaya keputusan dapat diterima, maka AI dan AII disingkirkan sebagai hal yang mungkin.
Peraturan konfilk (The conflict Rule). Jika peneriamaan keputusan itu sangat penting, keputusan otokratis, tidak pasti diterima, dan ada kemungknan timbul pertentangan diantara bawahan mengenai tujuan keorganisasian, maka metode yang digunakan dalam pemecahan persoalan harus memungkinkan mereka yang bertentanagn untuk memecahakan perbedaan mereka dengan mengetahui sepenuhnya persoalan itu. Karena itu, dengan kondisi-kondisi ini, AI, AII, dan CI yang tidak membolehkan interaksi diantara bawahan dan karena itu tidak memberikan kesempatan bagi mereka yang bertentangan untuk memecahkan perbedaan mereka, disingkirkan sebagai gaya yang mungkin. Penggunaan gaya-gaya tersebut mengandung resiko bahwa beberapa bawahan kurang merasa terikat pada keputusan terakhir daripada seharusnya.
Peraturan Kejujuran (The Fairness Rules). Jika mutu keputusan tidak penting tetapi penerimaan keputusan itu sangat kritis dan tidak pasti timbul dari keputusan yang otokratis, maka penting sekali bahwa proses keputusan dapat diterima oleh semua bawahan. Proses keputusan harus membolehkan bawahan untuk saling berinteraksi dan berunding mengenai metode yang jujur untuk memecahkan setiapperbedaan dengan penuh roses keputusan harus membolehkan bawahan untuk saling berinteraksi dan berunding mengenai metode yang jujur untuk memecahkan setiapperbedaan dengan penuh tanggung jawab tanggung jawab untuk menentuka apa yang jujur dan apa yang pantas. Karena itu dengan keadaan semacam ini AI, AII, CI dan CII disingkirkan dari alternative yang layak.
Peraturan Prioritas Penerimaan (The Acceptance Priority Rule). Jika penerimaan itu sangat penting dan tidak pasti timbul dari keputusan yang autokratis, dan jika bawahan dimotivasi untuk mengejar tujuan keorganisasian yang disajikan dalam persoalan, maka metode yang memberikan hak yang sama untuk ikut serta dalam persoalan , maka metode yang memberikan hak yang sama untuk ikut serta dalam proses pengambilan keputusan akan diterima oleh banyak bawahan tanpa mengandung resiko tidak bermutunya keputusan dari serangkaian gaya yang layak.
Tujuh peraturan keputusan ini digunakan untuk menentukan prosedur manakah seharusnya yang tidak digunakan oleh pemimpin dalam suatu situasi tertentu. Tiga peraturan pertama dirancang untuk melindungi mutu keputusan. Penerapan dari tujuh keputusan ini dilukiskan dengan menggunakan suatu bagan pohon keputusan (decision tree-chart). Salah satu bagan semacam itu diperlihatkan dalam gambar 10-3.bagan dibaca dari kiri ke kanan. Mulailah dengan memperhatikan situasi dan mengajukan pertanyaan A. jika jawabannya tidak maka ajukan pertanyaan D; tetapi jika jawaban terhadap A Ya; ajukan pertanyaan B. pemimpin meneruskan dari kiri ke kanan sampai mencaapi titik terminal atau titik akhir. Misalnya pemecahan yang layak pada titik 1 adalah AI, AII,CI, CII, dan GII. Sebaliknya pemecahan yang layak yang disarankan pada titik 11 adalah GII. Tiap-tiap gaya yang disarankan menuju ke arah keputusan yang bermutu tinggi yang dapat diterima oleh para bawahan. Karena demikian halnya, maka kebanyakan para pemimpin dan manajer yakin bahwa yang paling bijaksana adalah memilih gaya yang paling autokratis. Pemimpin dapat menghemat waktu dengan berbuat demikian tanpa membahayakan mutu atau penerimaan keputusan. Gaya kepemimpinan khusus yang dicoba akan didasarkan waktu yang diperlukan untuk mengambil suatu keputusan , kesenangan atau preferensi pemimpin, dan kemampuan, pengetahuan, dan pengalaman dari para bawahan. Vroom dan Yetton telah mengembangkan versi pohon keputusan(decisison tree) model A yang menghemat waktu. Model A tersebut akan menuju kearah pemilihan gaya kepemimpinan.
Apakah persoalannya memiliki persyaratan mutu?
Apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk mengambil keputusan bermutu tinggi?
Apakah persoalannya tersusun?
Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan penting bagi pelaksanaan efektif?
Andai kata saya harus mengambil keputusan sendiri, apakah saya cukup pasti bahwa keputusan itu akan diterima oleh bawahan saya?
Apakah para bawahan bersama-sama berusaha mencapai tujuan keorganisasian dalam memecahkan persoalan ini?
Apakah mungkin timbul konfilk diantara para bawahan dalam pemecahan yang dipilih ini?
Yang makan waktu paling sedikit. Pohon keputusan yang digunakan pada gamabr 10-3 adalah model B atau versi pengembangan kelompok. Model tersebut mengemaksimumkan pengembangan bawahan lewat meningkatnya partisipasi dalam pengambilan keputusan bilamana mungkin.
Penerapan model Vroom-Yetton (application of the Vroon-Yetton Model)
Vroom dan Yetton telah mengembangkan scenario pengambilan keputusan nyata yang menggambarkan bagaimana model yang diperlihatkan dalam gambar 10-3 dapat diterapkan. Orang yang membaca scenario diminta untuk mengasumsikan peranan seorang pemimpin atau manajer dan untuk menguraiakan perilaku atau gaya (misalnya
