METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN En la literatura de hoy, respecto a organización, existen pocos intentos por proporcionar metodologías prácticas que sirvan para organizar una empresa. Es importante señalar que no estamos a la búsqueda de la receta mágica, que sirve para todas las organizaciones. Sabemos que es receta no existe, pues cada organización empresarial es un mundo diferente, di ferente, un mundo complejo, compuesto por un elemento principal que son las personas (todas las personas son so n diferentes). Nuestro objetivo ha sido proporcionar un modelo de diseño organizacional completo y practico, que contenga metodologías sencillas y eficaces que los ejecutivos de las organizaciones puedan ponerlas en práctica sin problemas. En este capítulo presentamos un modelo general de diseño organizacional basado en lo más relevante de la literatura, de autores como Mintzberg, Hodge, Daft, Vigo, Segura, entre otros, con el agregado de nuestra experiencia práctica día a día en nuestras organizaciones. El modelo que presentaremos aquí es la metodología para el diseño de la parte “dura” de la organización, pues la parte “blanda” de la organización, que viene a ser la cultura
organizacional, no la vamos a ver en este libro. Este modelo comienza con las bases del diseño organizacional, que son los mecanismos de coordinación y división del trabajo. Luego estudiamos el contexto en el cual se encuentra una organización para su diseño: el entorno, el ciclo de vida de la organización y su nivel de tecnología. Este modelo separa en dos el diseño organizacional: el diseño de la estructura organizacional y el diseño de los procesos. Dentro de la estructura organizacional tenemos el diseño de la macroestructura, es decir, el organigrama, que toma como input los objetivos estratégicos de la organización. Esta es una metodología muy práctica y sencilla de utilizar en las organizaciones. Luego tenemos el diseño de la microestructura, donde nos focalizamos en el diseño del puesto, es decir, lo que debe hacer el individuo que ocupara dicho puesto: sus competencias y sus relaciones. Dentro del diseño de los procesos, tenemos el diseño de los procesos de trabajo, el diseño de los sistemas de comunicación, el diseño de los procesos de toma de decisiones y el diseño de los sistemas de control o indicadores.
MODELO GENERAL DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Antes de ir al modelo queremos precisar que la organización se compone de dos partes:
La parte dura de la organización, es decir, su estructura y procesos. La parte blanda de la organización, que es la cultura organizacional, la cual no tocaremos en forma específica.
Para mayor comprensión, si hacemos un símil de la organización con una persona, la parte dura seria el cuerpo y la parte blanda, el espíritu.
En este libro presentaremos un modelo general g eneral de diseño organizacional, enfocado en la parte dura de la organización, que tienen por principios fundamentales la división del trabajo, los mecanismos de coordinación y la alienación con la estrategia. Este modelo tiene tres componentes: Los principios de diseño: mecanismos de coordinación (integración), división del trabajo (especialización) y alienación a la estrategia. La organización, dividida en estructura y procesos, que recibe como input la estrategia y como output el control de los resultados o indicadores. El diseño de la organización lo podemos dividir en dos partes:
Estructura: la estructura se define como la suma total de las formas como una organización divide su trabajo en diversas tareas las coordina entre si posteriormente. La estructura podemos dividirla en dos partes, según el nivel de profundidad de su estudio: Macroestructura: organigrama Microestructura: puesto de trabajo Procesos: el proceso es una secuencia lógica de los pasos a seguir para determinar el contenido de un argumento especifico, ordenados de manera tal que se detecten las condiciones para obtener el resultado. Es decir, los procesos organizacionales son las actividades secuenciales que realiza el personal, apoyado en los recursos que dispone para el logro de los objetivos. Entre los procesos organizacionales más importantes tenemos:
Procesos de trabajo Procesos de toma de decisiones Sistemas de comunicación Procesos de control (indicadores)
Para mayor comprensión, si hacemos un símil de la organización con una persona, la parte dura seria el cuerpo y la parte blanda, el espíritu.
En este libro presentaremos un modelo general g eneral de diseño organizacional, enfocado en la parte dura de la organización, que tienen por principios fundamentales la división del trabajo, los mecanismos de coordinación y la alienación con la estrategia. Este modelo tiene tres componentes: Los principios de diseño: mecanismos de coordinación (integración), división del trabajo (especialización) y alienación a la estrategia. La organización, dividida en estructura y procesos, que recibe como input la estrategia y como output el control de los resultados o indicadores. El diseño de la organización lo podemos dividir en dos partes:
Estructura: la estructura se define como la suma total de las formas como una organización divide su trabajo en diversas tareas las coordina entre si posteriormente. La estructura podemos dividirla en dos partes, según el nivel de profundidad de su estudio: Macroestructura: organigrama Microestructura: puesto de trabajo Procesos: el proceso es una secuencia lógica de los pasos a seguir para determinar el contenido de un argumento especifico, ordenados de manera tal que se detecten las condiciones para obtener el resultado. Es decir, los procesos organizacionales son las actividades secuenciales que realiza el personal, apoyado en los recursos que dispone para el logro de los objetivos. Entre los procesos organizacionales más importantes tenemos:
Procesos de trabajo Procesos de toma de decisiones Sistemas de comunicación Procesos de control (indicadores)
El contexto es la situación en el cual se encuentra la organización en el momento que diseñaremos o rediseñaremos, visto desde factores importantes como el entorno, el ci clo de vida y su tecnología. Características que las organizaciones comúnmente utilizan:
Centralización: grado en la que la cúpula de la organización toma las decisiones, que imponen directrices, reglamentos, normas y procedimientos.7 Complejidad vertical: cadena de mando que define los niveles jerárquicos. Complejidad horizontal: cantidad de unidades que existen horizontalmente hori zontalmente en una organización. Formalización: grado en la que la organización impone reglas, directrices, normal y procedimientos. Especialización: grado en que las l as tareas se pueden subdividir en tareas separadas. Ámbitos de control: la cantidad de personas (o áreas) que puede dirigir un líder con eficiencia y eficacia. Estandarización o normalización: medida en la que se desempeñan actividades similares de trabajo de una manera uniforme.
PRINCIPIOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
MECANISMOS DE COORDINACIÓN Muchas de las grandes empresas o empresarios que hoy existen surgieron desde abajo, es decir, comenzaron ellos solos o con un puñado de trabajadores. Ahí toma relevancia el tema de organización, cuando juntamos personas y se genera un objetivo común, que en el caso de las empresas es crear productos y servicios con valor para generar riqueza a los accionistas. Pero la pregunta es: ¿Cómo el líder de la organización puede interactuar con las demás personas para que interiorice sus objetivos y puedan hacerlos realidad a través de su trabajo? Henry Mintzberg planteo en su obra maestra, la estructura de las organizaciones, que esto puede hacerse realidad a través de tres mecanismos de coordinación:
Adaptación mutua Supervisión directa Normalización (procesos de trabajo, resultados
Adaptación mutua
Es el mecanismo de coordinación donde los individuos interactúan mutuamente con una simple comunicación informal. Este caso se da en organizaciones pequeñas. Por ejemplo, un taller de carpintería artesanal, en el cual hay cinco o seis carpinteros que trabajan codo a codo para realizar los trabajos, t rabajos, se comunican de manera instantánea cuando les es necesario; emiten sus inquietudes e interrogantes con respecto al trabajo y resuelven mutuamente en el momento. Este tipo de coordinación también se da en empresas grandes donde existen equipos de alto rendimiento y sus actividades son complejas. Generalmente son equipos multidisciplinarios donde la actividad que realizan es producto del trabajo de varias personas con diferente perfil. Aquí la adaptación mutua es el mejor mecanismo de coordinación.
Supervisión directa
Es el mecanismo de coordinación cuando responsabilizan a un individuo del trabajo de los demás. Este mecanismo de organización es el más usado en las instituciones. La función de este líder es darles instrucciones para el desarrollo de su trabajo y controlar sus acciones. Normalización
Es el mecanismo de coordinación que hace que el programa de trabajo por realizar este definido previamente, de tal manera que no necesite una comunicación fluida sobre ello. Existen tres formas de normalización:
Normalización de habilidades: se normalizan habilidades cuando especifica el tipo de preparación requerida para efectuar una actividad o trabajo. Por ejemplo, antes de construir un edificio contratamos a un ingeniero civil, pues nos da cierta seguridad de que podrá tener los conocimientos necesarios para hacer esta labor. Normalización de procesos de trabajo: se normaliza el proceso de trabajo cuando la actividad puede ser programada en forma específica o al detalle. Por ejemplo, la fabricación de un tornillo, la solicitud de constancia de pago, etcétera. Normalización de resultados: se normalizan los resultados cuando se especifican estos, pudiendo ser indicadores de rendimiento o de producción. Por ejemplo, cuando coordinas con un vendedor, que generalmente se le solicita resultados de venta, sin importar que estrategia utilizo para ello. Existe una continuidad entre estos mecanismos de coordinación con respecto a la dificultad del trabajo a realizar, como se muestra en el siguiente esquema:
DIVISIÓN DEL TRABAJO Este es uno de los principios fundamentales de la organización, y no solo es dividir el trabajo, sino hacerlo buscando la especialización. Bajo este principio, las organizaciones pueden desagregar funciones, tareas o actividades y formar grupos de individuos que puedan realizarlo en forma continua, ganando productividad por su especialización. Pero actualmente ¿Cómo las organizaciones están dividiendo su trabajo? Según Mintzberg (1980), las organizaciones actuales están decidiendo su trabajo en cinco partes fundamentales: 19 ápice estratégico, 2) Tecnoestructura, 3) equipo de apoyo, 4) línea media y 5) núcleo de operaciones. Pero en los últimos años ha surgido un fenómeno importante para la estructura de las organizaciones: el outsourcing, que no es más que dar a un proveedor especializado parte de las funciones no estratégicas. Con ello, la organización, se enfoca más en su núcleo real de negocio. Pero la introducción de este agente en la organización trae cambios en el diseño de las instituciones, en sus estructuras y procesos, pues hay que considerarlo como parte integral en la organización, por su estrecho y cercano vínculo con las actividades continuas de las empresas. Así nosotros planteamos una modificación al modelo de Mintzberg (1984), como se muestra en el siguiente esquema:
Para nosotros serán seis las partes de la organización y la definiremos como sigue: 1. Ápice estratégico: se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y visión, y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ejemplos: junta de accionistas, el presidente, el gerente general y otros. 2. Núcleo de operaciones: abarca a aquellos miembros (operarios u obreros) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes o servicios. Ejemplos: operarios de máquinas, vendedores, transportistas, compradores y otros. 3. Línea media: el ápice estratégico está unido a operaciones mediante la cadena de gerentes o jefes de línea media, provistos de autoridad formal. Ejemplos: gerente de marketing, gerentes de operaciones, jefe de planta, jefe de ventas regionales y otros. 4. Tecnoestructura: son todos los miembros cuyo trabajo principal es la normalización, en sus tres formas de normalización de procesos de trabajos, resultados y habilidades. Ejemplos: área de procesos de calidad, de programación de la producción, capacitación de personal, controller, planeación estratégica y otros. 5. Staff de apoyo: son esas unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo o producto. Ejemplo: investigación y desarrollo, oficina de pagos, relaciones públicas, recepción, cafetería y otros. 6. Agentes externos: son unidades del equipo de apoyo, de la Tecnoestructura y del núcleo de operaciones que son dadas a un proveedor especializado en esos temas específicos. Es muy probable que este proveedor conviva en os mismos espacios físicos con nuestra organización, pero tiene su propia cultura y organización. Las actividades que damos a terceros pueden ser a través de modelos de outsourcing,
cuestionario, etcétera. Siempre estas actividades que tercerizamos no son estratégicas o medulares para el giro de la organización.
ALINEACIÓN A LA ESTRATEGIA La revista de negocios internacional Fortune estima que 70% de los fracasos de los directivos no se debe a una visión estratégica, sino principalmente al a implementación defectuosa. Con ellos definiremos que mientras que en la visión estratégica nos responde la pregunta ¿Qué queremos?, en la organización debemos responder la pregunta: ¿cómo llegamos a lo que queremos?, es decir, a como implementamos nuestra estrategia. Esta alineación es la clave de éxito para una implementación de excelencia. Por ello, el modelo organizativo que debemos diseñar debe estar en base a las actividades con las cuales llegamos a cumplir nuestra visión estratégica. Este libro encontraremos una metodología ideal para formar el modelo organizativo de cualquier empresa. Síntomas clásicos de la ausencia de alineación: Uso ineficiente de los recursos Incapacidad para identificar oportunidades Incapacidad por retener y gestionar los conocimientos inherentes al giro del negocio y a su buena marcha. Inexistencia de autocrítica interna, con el objetivo de detectar desviaciones de los objetivos estratégicos. Conflicto de intereses y lucha de poderes por diferentes áreas.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL Todas las organizaciones son diferentes, incluso la misma organización es diferente en dos distintos momentos. Esto se debe a su comportamiento, a sus agentes internos, etcétera. Para hacer un análisis adecuado del modelo organizativo que debe tener una empresa, es necesario saber e que contexto está en ese momento basado en la descripción de los siguientes puntos: entorno, ciclo de vida y nivel tecnológico. Con respecto al entorno, debemos fijarnos en el concepto de incertidumbre, que no es más que la imposibilidad de pronosticar el futuro por los cambios continuos en los factores del entorno.
CICLO DE VIDA Las organizaciones tienen un ciclo de vida, y este ciclo se divide por etapas. No es lo mismo organizar una empresa naciente que hacerlo con otra que está en su madurez. La evolución natural de una organización nos conduce a responder a interrogantes como las siguientes: ¿Cómo crece una empresa? ¿por cuales etapas atraviesa? ¿Cómo es el proceso de formular, planear y realizar una estrategia en cada etapa? ¿el paso de una etapa a otra responde a un proceso evolutivo o a crisis? ¿Cómo cambian el presupuesto, el control, el sistema de información? ¿Cuál es el tipo de ejecutivo necesario este momento de la empresa? ¿Cuándo y por qué deja de ser eficiente la forma de operar en cada etapa? Las etapas del ciclo de vida de una organización son las siguientes: Etapa empresarial Empresa familiar, pequeña o mediana, gerenciada por el empresario. Estructura de la organización informal y flexible y no hay un organigrama de la empresa. Estructura centralizada que presenta las decisiones concentradas en el empresario que a la vez es gerente.
Crisis de coordinación Etapa administrativa
Se ha establecido una especialización del trabajo por áreas. Formalización de políticas y procedimientos va produciendo una cultura organizacional.
Crisis de toma de decisiones Etapa de expansión descentralizada
Desarrollo de unidades descentralizadas, con autonomía en su funcionamiento. Proceso de integración horizontal y vertical.
Crisis de costos Etapa global
Reagrupación de las unidades aprovechando economías de escala.
Planeación estratégica central. Estructura organizacional: gerencia de productos, de proyectos, de marca.
Crisis de falta de revitalización
Las etapas se muestran en el grafico siguiente:
NIVEL DE TECNOLOGÍA La tecnología son herramientas, técnicas y acciones que se emplean para transformar los insumos organizacionales en productos. Pero no todas las organizaciones tendrán un mismo nivel de tecnología en todos los aspectos. Para evaluar el nivel de tecnología, disgregaremos la definición inicial de tecnología, como se muestra en el siguiente cuadro:
Con esta
clasificación, podemos determinar el nivel de tecnología de una organización sin importar su tipo. Hay diversos tipos de organizaciones, pero por su actividad podemos distinguir las siguientes: Organizaciones que producen bienes. Organizaciones que ofrecen servicios. Organizaciones mixtas, que producen bienes y ofrecen servicios. Una organización que produce bienes tendrá mayor tecnología en herramientas que una organización de servicios. Sin embargo, el nivel de tecnología en técnicas y acciones dependerá de cada organización. El nivel de tecnología que tiene una organización refleja la importancia que le asignan los directivos a ella en cuanto a su empleo. Es importante mencionar que existe una variable más que hay que tener en cuenta con la tecnología: la modernidad, pues cualquier organización que compra hoy un equipo, de seguro que mañana es obsoleto.
ESTRUCTURA: MACROESTRUCTURA
MACROESTRUCTURA Es la parte central de la estructura de una organización y se representa a través del organigrama. Nos muestra la división del trabajo, es decir, las actividades, los niveles jerárquicos y las líneas de autoridad. También nos permite visualizar la estrategia. La estrategia de la organización se muestra en la macroestructura a través de su formación (orden o arreglo) de lo que está realizando (por el conjunto de actividades) para lograr sus objetivos estratégicos.
METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE LA MACROESTRUCTURA
Para diseñar la macroestructura, utilizaremos una metodología adaptada de la J. Vigo (1999) y Segura (1978). La metodología que presentamos se desarrolla aplicando la “herramienta macroestructura”, a continuación los pasos que se deben seguir:
Aplicativo en MS Excel (aplicativo de la macroestructura) Ese aplicativo está elaborado en MS Excel, sin uso macros (programacion en visual Basic). Por ello, los cálculos y procedimientos que se utilizan son transparentes para el usuario. Pautas previas de la metodología: Con esta metodología podemos diseñar la estructura de cualquier organización, ya sea una empresa, un área, un proyecto, un sector, etcétera. Esta metodología es secuencial, es decir, primero diseña el primer nivel de la estructura, luego se puede diseñar el interno de cada unidad organizativa aplicando nuevamente la metodología para ella: así hasta llegar al puesto de trabajo. Esta metodología recibe como input la información de la estrategia empresarial proveniente del planeamiento estratégico, que es ideal para este diseño. La metodología permite empalar las herramientas MADE (entorno) y MADI (ambiente interno). Puede aplicarse para el diseño organizacional inicial de una entidad, es decir, carece de estructura. Se aplica para modificar o reestructurar un diseño ya existente, ampliando, reagrupando o eliminando algunas actividades según los objetivos y las actividades formulados en la estrategia. En esta situación es posible que algunas áreas de la estructura se mantengan tal como son y solo se agreguen algunas, lo que modifica la configuración inicial. El esquema general de esta metodología se muestra en la siguiente figura:
Modelo de agrupamiento (3a)
Identificacion de objetivos y actividades (1)
Análisis de datos (2)
Eestrucutración de las actividades (3b)
Gráfica del organigrama(4)
Definición del tamaño de la organización (5)
Identificacion de la estructura actual (3c)
Etapas de la metodología 1. Identificación de objetivos y actividades 2. Análisis de actividades 3. Formación de la estructura a) Selección del modelo de agrupamiento b) Estructuración de las actividades c) Identificación de la estructura actual (si ya existe un organigrama definido). 4. Grafica del organigrama
5. Definición del tamaño de la organización
Identificación de objetivos y actividades Este es el primer paso de la metodología y tal vez el más importante, pues en este punto se recibe el input de la estrategia, como resultado de planeamiento estratégico. La pregunta es: ¿Que parte del planeamiento estratégico se necesita para diseñar la macroestructura? La respuesta son los objetivos y las actividades contenidos en la estrategia. Identificación de objetivos
Los objetivos que elegiremos del planeamiento estratégico deberán cumplir las siguientes características: Tener un propósito, es decir, el conjunto de objetivos estarán orientados a cumplir la misión a través de la estrategia. A estos objetivos los llamaremos objetivos estratégicos. Ser específicos, es decir, formular claramente lo que se desea conseguir. Ser estable, es decir, ser llevados a la práctica. Ser independientes uno de los otros, aunque mutuamente se refuercen.
Red de objetivos empresariales
Identificación de las actividades
Las actividades que consideraremos son aquellas a realizar para lograr los objetivos estratégicos. Así como los objetivos, las actividades deben reunir las siguientes características: Concretas Especificas Estables Importantes Otras actividades importantes que se deben incluir son las que por algún motivo la organización no debe dejar de hacer, ya sea por conveniencia o por exigencia: actividades de apoyo, como la contabilidad, los servicios generales (limpieza, seguridad, mantenimiento, etcétera), asesorías y también las de los agentes externos. Así no tengan variación alguna o no estén consideradas directamente en algún objetivo estratégico o actividad no deben ser dejadas de lado.
Análisis de las actividades Teniendo los objetivos y actividades, serán las actividades el elemento fundamental con el cual trabajaremos para diseñar nuestra estructura. Pero antes necesitamos saber dos c osas de cada actividad: 1. Su nivel de sensibilidad en los resultados, con los objetivos de identificar la jerarquía de actividades, que luego serán los niveles jerárquicos de la estructura organizacional. 2. Su relación con las de las actividades, para buscar la especialización del trabajo y formar las unidades organizativas de la estructura. Análisis de sensibilidad
Consiste en definir para cada actividad la influencia que tiene con respecto al logro de los resultados finales, es decir, si es importante y significativa en su consecución. Se emplea una tabla de valoración que evalúa los niveles según las variables de aporte y desempeño. La sensibilidad de cada actividad se mide a través de dos variables: 1. Aporte: evalúa la actividad según su nivel de influencia directa e inmediata en los resultados finales, considerando tres niveles de aporte. 2. Desempeño: considera el impacto en los resultados de un desempeño excelente, mediano o bajo en las actividades. Es decir, evalúa la influencia que tienen la desviación de desempeño de la actividad en los resultados finales. Es decir, si una actividad con excelencia o con deficiencia. Esta variación afecta fuertemente los resultados de los objetivos. Para hacer este análisis de manera objetiva y sistemática, existe una escala de evaluación con las dos variables (aporte y desempeño), debiendo valorare cada una seleccionando un nivel para cada actividad respectivamente.
Cada actividad será evaluada empleando la tabla; así cada actividad tendrá dos valores según el nivel seleccionado en cada variable. En nuestro ejemplo para el objetivo 1 “crecimiento en la infraestrucuta del club”, se ha seleccionado la actividad 1, “gestionar financiamientos para inversiones en infraestructura en las diversas sedes (playa, ciudad y campo)”. El análisis se hace de la manera siguiente: ¿Esta actividad de qué manera “aporta” a los resultados del objetivo?
1) Indirectamente 2) Directamente, pero no de manera inmediata 3) Directa e inmediata Según nuestro análisis, consideramos que el aporte de esta actividad es vital para el logro del objetivo de manera “directa”, pero con ella no se alcanzará el objetivo de manera inmediata. Por ello, seleccionamos el nivel 2 del variable aporte. APLICATIVO Seguimos con la segunda varible:¿de qué manera la variacion en el “desempeño” de la
actividad influye en los resultados? 1) Baja (sus desviaciones en su desempeño no afectan significativamente los resultados) 2) Normal (sus desviaciones afectan relativamente el logro de los resultados) 3) Alta (sus desviaciones comprometen resultados finales; es imprescindible su desempeño superior) Debemos decir que si la actividad 1 no se realiza “bien”, es seguro que los resultados se verán seriamente comprometidos. Por lo tanto, su influencia es alta y seleccionamos el nivel 3 de la variable “desempeño”.
Cada nivel seleccionado tanto en aporte y desempeño, tiene un valor númerico que, sumados, determinan el nivel de sensibilidad de la actividad. Los resultados finales del análisis se resumen en la tabla siguiente Identificación del nivel de sensibilidad Variables
Nivel seleccionado
Valor
Aporte
2
220
Desempeño
3
600
(Nivel de sensibilidad) Total
820
El resultado de la evaluación será la suma de los valores seleccionados para la actividad. Con ese resultado final obtendremos el nivel de sensibilidad de la actividad estudiada. El siguiente cuadro nos muestra los rangos: Rangos según el nivel de sensibilidad Resultado
Nivel seleccionado
Descripción
Hasta 500
Actividades de escasa sensibilidad
De 501 a 800
3 2
Más de 800
1
Actividades de superior sensibilidad
Actividades sensibles
Según nuestro ejemplo, la actividad 1 tendrá sensibilidad 1, es decir, de superior sensibilidad. EXCEL Análisis de relaciones Todas las actividades deberán pasar por un análisis de relación con respecto a las demás actividades definidas para todos los objetivos. La variable de relación es “efectividad”.
Efectividad es la relación por afinidad de trabajo entre las actividades y se basa en los requisitos necesarios para el desarrollo efectivo de la tarea o actividad a efectuar, específicamente los conocimientos y las habilidades comunes necesarias para la realización de estas en forma efectiva. En un segundo plano, también pueden tenerse en cuenta las relaciones por restricciones de la propia empresa, es decir, la relación por afinidad de trabajo de las actividades, como optimizar el planeamiento, la coordinación, la supervisión y/o el control, la calidad y la fluidez del servicio, el flujo del trabajo continuo o el uso económico de los recursos. Hay que recordar que la metodología conduce a una especialización del trabajo y a la generación de una estructura acorde de la estrategia (basada en el planeamiento estratégico, a través de sus actividades). Al momento del diseño y ajustes se pueden ver afectadas estas relaciones por factores propios de la empresa antes mencionada. La relación entre las actividades se evalúa bajo tres niveles:
A: alto nivel de relación B: normal nivel de relación C: ninguna relación
En nuestro ejemplo, la actividad 1, “gestionar financiamientos para inversiones en infraestructura en las diversas sedes”, requi ere que la persona que realice esta actividad tengo
ciertos conocimientos (en finanzas, banca, mercado financiero, etcétera) y habilidades (negociación, excelente trato interpersonal, análisis crítico, etcétera) y si deseo ver la relación que existe con la actividad 2, “implementar los sistemas informáticos para interconexión entre las sedes”, que quiere distintos conocimientos ( en tecnología, informática, sistemas, redes,
etcétera) y habilidades ( manejo de equipos técnicos, uso de herramientas tecnológicas, precisión, análisis crítico, etcétera), entonces concluimos que estas actividades tiene una relación tipo “c” (ninguna relación). Sin embargo, si esta actividad 1 la comparamos con la actividad 13, “conseguir financiamiento para competencias deportivas internacionales (torneos)”que tiene muy similares
conocimientos (en finanzas, banca, mercado financiero, etcétera) y habilidades (negociación, excelente trato interpersonal, análisis crítico, etcétera), podremos decir que estas actividades tiene relación tipo “a” (alta relación) Esta evaluación se tendrá que realizar para todas las actividades que hemos identificado. Para ello, nos ayudaremos de un cuadro de doble entrada. En nuestro ejemplo del Club Paraíso (las 18 actividades), tenemos su evaluación: EXCEL La herramienta para aplicar la metodología explicada está elaborada de tal manera que luego de ingresar en ella la información del formato objetivos estratégicos y actividades, y siguiendo las etapas de análisis de actividades y de relación de actividades, es posible continuar con las fases siguientes de la metodología.
Estructuración de las actividades Este es el penúltimo paso de la metodología. Es importante tener claro lo realizado en el análisis de actividades y el modelo de agrupamiento seleccionado para la estructura de la organización, seguir los pasos empleando la información de la herramienta.
Para estructurar las actividades, tenemos que seguir los pasos siguientes: 1. Empleando los resultados de la herramienta macro estructurada, en la página que aparece con el nombre de análisis, se encontrará la tabla con los resultados del análisis hecho en los pases anteriores (1,2 y 3). 2. Empleando los resultados de la tabla (véase la columna sensibilidad de las actividades), debemos separarlas siguiendo su grado de sensibilidad. En la tabla aparecen las actividades que tienen sensibilidad I (1.4,6,7,10,13,16,17), sensibilidad II (2,3,5,8,9,11,12,14,18) y sensibilidad III (15) Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad en el aplicado de la macro estructura. Instrucciones: en la hoja grupo x sensibilidad Seleccionado el nivel de sensibilidad I EXCEL 3. Manualmente y con la información de la tabla, clasificando las actividades por niveles como sigue: EXCEL 4. Pueden agruparse o asociarse, conformando una misma unidad organizativa, las actividades cuyas relaciones hayan merecido las calificaciones A (y luego eventualmente B, en caso de que no tengan relación tipo A), siempre y cuando tengan idéntico grado de sensibilidad (I con I, II con II, III con III). Véase el lado derecho de la tabla análisis donde están los resultados según el análisis de relaciones (grupos X de sensibilidad) Este punto trata que las actividades de igual relevancia se ubiquen en la estructura de manera tal que reciban semejante cuota de atención directiva. Para nuestro ejemplo, vemos que las actividades 1 y 13 tienen la sensibilidad I y un grado de relación tipo A. Igual que en el caso de las actividades 4,10 y 17, estos tienen sensibilidad I y su relación es tipo A. Finalmente, en las actividades 7 y 16, ambas tienen sensibilidad I y su relación es tipo A. Si alguna actividad sobrara, podría adherirse a otra que tenga relación tipo B. El mismo procedimiento para agrupar se aplica para las actividades con nivel II Y III. Resultados de las actividades según nivel de sensibilidad y tipo de relación A en el aplicativo de la macro estructura. Podemos ayudarnos con el aplicativo en la hoja grupo X sensibilidad y tipo A. Esta mostrará solo las actividades de tipo A que tiene cada grupo de sensibilidad. EXCEL Puede observarse en la gráfica de asociación como se relacionan las actividades siguiendo los resultados de las tablas de la herramienta como sigue:
5. Relaciones de dependencia. Hasta ahora hemos agrupado las actividades por niveles de sensibilidad y horizontalmente. Ahora corresponden las relaciones de dependencia o la asociación vertical. Empleamos la tabla análisis para asociar las actividades de sensibilidad II con las actividades de sensibilidad I y liego las de sensibilidad III con las de II o I si es necesario. La relación se establece según el grado de relación que debe ser A (Véase el lado derecho de la tabla análisis) y siempre que contribuyan al desarrollo de las actividades en conjunto. Este análisis y agrupación debe realizarse considerando la herramienta, los resultados de la tabla análisis que se complementan con el listado objetivos y actividades. Veamos, por ejemplo, que la actividad se relaciona directamente con las actividades 18 y 11 del nivel II. Esto significa que pueden agruparse objetivamente por la naturaleza de su contribución a los objetivos. En el ejemplo:
Resultados de las actividades según tipo de relación A en el aplicativo de la macro estructura Podemos ayudarnos con el aplicativo en la hoja relación A, donde se mostrarán solo las actividades de tipo A que tienen todas las actividades. ¿Qué significa prácticamente lo que tenemos hasta este momento en el diseño de la macro estructura? EXCEL
Lo que esta graficado significa que a las actividade s 6 (“promocionar y consolidar imagen del club tanto en eventos nacionales como internacionales”)se le relacionan por afinidad las actividades 11 y 18 (“Buscar y consolidar alianzas estratégicas con clubes del exterior” y “captación de socios de clase A, con alta imagen pública nacional e internacional”).
6. Las actividades de sensibilidad III no deben asociarse directamente con las de sensibilidad I, ya que su agrupación tendería a perturbar la ejecución de las actividades prioritarias. Se exceptúan las cosas en que las actividades de sensibilidad III, sirvan en forma exclusiva o preponderante a las de sensibilidad I en beneficio de su ejecución.
7. Las actividades de sensibilidad III no deberían ubicarse en posiciones especiales o de línea, pero puede darse el caso de que la actividad tenga incidencia circunstancial con respecto a los resultados y por ello requiera una posición diferenciada en la macro estructura. Por esta razón, existen “unidades satélites independientes” que,
efectuando un trabajo específico, pueden estar integradas (lateralmente) pero no sujetas a supervisión ni control alguno, podría ser el caso de los agentes extremos. 8. Por excepción de su sensibilidad, determinadas actividades vinculadas fuertemente a valores claves o a aspectos estratégicos – llámense imagen empresarial, calidad del producto o servicio, atención y apoyo al cliente, etcétera – pueden adscribirse al ejecutivo mayor que esté en condiciones de administrarlas mejor. 9. Finalmente, a las unidades organizativas se les coloca el nombre más apropiado según las actividades que desarrollan y se esquematizan de acuerdo con las reglas de los organigramas, tomando en cuenta el modelo de agrupación seleccionado en el punto 3 de la metodología y agregando el apéndice estratégico, como cabeza visible de la estructura.
Para nuestro ejemplo, el primer borrador de la estructura será el siguiente:
El diseño de la macro estructura – como ya lo hemos mencionado – puede hacerse para una organización que iniciar por primera vez sus actividades o para otra que ya esté funcionando y que como producto del planeamiento estratégico y sus estrategias pueden ver afectada su estructura o parte de ella. La herramienta presentada tiene esa versatilidad.
Selección del modelo de agrupamiento El siguiente paso de la metodología es seleccionar el mejor modelo de agrupamiento de las unidades organizativas. Para su selección, deberán considerarse: La cultura organizacional La estrategia actual La situación actual y futura de la empresa Existen cuatro grandes alternativas para escoger los modelos de agrupación de una organización. El tema consiste en responder a cómo identificar y ubicar las actividades que desarrollaremos para hacer el trabajo ordenada y coordinadamente, de tal manera que lograremos lo que decidimos en la estrategia de la organización. Las alternativas para dar forma a una estructurada organizacional básica son: 1. La estructura funcional 2. La estructura por grupos o asociación 3. La estructura matricial 4. La estructura hibrida. A continuación mostraremos las ventajas y desventajas de cada estructura, sus características y usos. Usted tendrá que seleccionar una de ellas para su organización. 1. La estructura funcional Es la manera básica y general para agrupar las actividades a realizar según la especialización de las funciones. Esta forma representa las funciones típicas y generales de cualquier organización en una clara y objetiva división del trabajo. Las funciones generales en cualquier organización son: compras, ventas, producción o fabricación, servicios generales, finanzas, contabilidad, recursos humanos, marketing, informática o sistemas, entre otras. La organización puede estar en el sector industrial, el de comercio o servicio. Veamos un modelo. Imagen
La estructura funcional es la primera forma de organización que aparece espontáneamente. Las funciones están básicamente diferenciadas cuando se inician la s actividades en una organización y de forma natural, crece por agregación según las necesidades operativas. Apreciación de la estructura funcional Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura funcional Ventajas – Fortalezas Desventajas – debilidades Es la estructura de la organización más La especialización de cada área puede utilizada. generar una sobrecarga en la labor de la Refleja la división del trabajo y la gerencia general en cuando a la especialización de funciones básicas. coordinación de tareas especializadas Adecuada para organizaciones de (decisiones, solución de problemas tamaño pequeño y mediano. integrales, etcétera) Apropiada cuando se hace un producto El logro de los objetivos generales puede o productos relacionados. perder énfasis por los objetivos Se coordina a través de la formalización funcionales, la responsabilidad por las y la centralización. utilidades se concentra en la gerencia Facilita el control para la alta gerencia a general. través del logro de objetivos funcionales. Dificultad de integrar y coordinar las En los departamentos funcionales: actividades funcionales, lo que puede Se desarrollan habilidades y un alto retrasar las decisiones a nivel de toda la grado de especialización y experiencia. empresa. Se logra poder y prestigio por su La perspectiva funcional tiende a eficiencia y competencia técnica. generar presiones frente a problemas Posibilita el logro de objetivos integrales. funcionales Tendencia a una respuesta lenta a Los problemas dentro del área se cambios en el entorno resuelven sin mayor conflicto con otras Debido a la especialización, la áreas de la organización innovación conjunta puede ser limitada. Los empleados tienen una línea de Oportunidades restringidas para la carrera dentro del área formación y el desarrollo de gerentes Generan economías de escala por generales. compartir información, habilidades, equipos o instalaciones. Recomendaciones prácticas: ¿Cuánto puedo usar una estructura funcional? 1. Empresario es gerente y trabajador a la vez 2. Tamaño pequeño o mediano, es decir, pocos trabajadores o estar cerca de ellos de tal manera que es posible la supervisión cercana 3. Un solo producto o grupo de productor o productos relacionados. ¿En qué momento debo pensar en hace cambios o mejoras? 1. Cuando los líderes de la organización sientan que están pasando por una crisis, es decir, problemas graves que le está trayendo el crecimiento de la organización. 2. Cuando tengo muchas personas debo prestar atención en definir bien los límites de las áreas o los departamentos para puntualizar en la responsabilidad de cada uno.
3. La definición de las áreas implica especificar las tareas que competen a cada uno y detallar como se hace el trabajo para asegurar que todos laboren como corresponde a su responsabilidad. 4. Si incorporo nuevas personas para que se han jefes de los departamentos, es importante establecer quienes depende de su puesto, asignarles autoridad asegurarles los recursos. 5. Si aumenta el número de productos, hay que tener cuidado en cómo se modificara el área de producción o ventas, ya que en esta circunstancia puedo continuar con la misma organización o tal vez dividir los grupos de trabajo por tipo de productos. 6. Si decido mecanizar algunas tareas o se implanta un sistema de información, tal vez algunas tareas sean simplificadas por el sistema y haya que reasignar o prescindir de algunas personas. 2. Estructuras por grupos o asociación Las estructuras combinadas representan varios criterios de agrupación de las aptitudes, áreas o actividades de una organización. Se consideran varias situaciones al respecto para adoptar criterio u otro para la estructura como: 1. Hacer más eficientes y eficaces las funciones y, al mismo tiempo, estar cerca de los clientes. Esto significa combinar la efectividad y resultados (varias combinaciones) 2. Otorgar autonomía operacional frente a las oportunidades de crecimiento. Esto significa independizar y generar rentabilidad (divisiones o unidades de negocio) Las necesidades de planeación y control como integradoras de una gestión de output salidas (clientes, regiones, productos, etcétera) compleja se complementan con l a interrogante estratégica de la descentralización de decisiones. Normalmente las estructuras combinadas aparecen cuando las organizaciones co mo consecuencia de su estrategia desarrollan productos, mercados o diversifican o incursionan en otras actividades relacionas o no con el negocio central u optan integrarse vertical u horizontalmente lo que da lugar a estructuras complejas y relacionadas con un tamaño mayor. El crecimiento en una organización a partir de sus estrategias implica variaciones en su estructura. Ante esta situación, es posible considerar las alternativas de agrupación siguientes: Cuando se diversifican los productos: agrupación por productos. Cuando los clientes requieren servicios específicos o productos a medida: agrupación por clientes. Cuando la organización tiene presencia en mercados distintos al local y a los esfuerzos de producción y distribución implican especialidad y adecuación a la realidad: agrupación geográfica o por regiones. Cuando la organización se ha diversificado en negocios diversos relacionados o no y que requieren un manejo autónomo y especializado enfocado a la rentabilidad: agrupación divisional o por unidades de negocio. En la práctica, mantener la agrupación funcional básica conviene frente a algunas situaciones:
1. Cuando algunas funciones se mantienen centralizadas, aunque otras estén descentralizadas. 2. Algunas áreas funcionales ubicadas en la sede central hacen posible una alta coordinación ante la diversidad de productos, mercados o regiones que enfrenta la gerencia general.
3. Cuando algunas funciones especializadas no necesitan cambio alguno en su estructura para ser más eficientes. Para los casos anteriores, algunas funciones operan más en apoyo de todas las acciones operativas de la organización. Tenemos, por ejemplo, las que suelen ubicarse en la Tecnoestructura, como el área de sistemas de información, que vincula a la organización total a través de la comunicación y del sistema de planeación y control. O el caso de un departamento legal, que proporciona apoyo para problemas específicos que pueden ser locales o propios del comercio internacional. 4. La gerencia determina que departamentos se mantienen funcionales y que o tros se cambian para clientes, productos, mercados o regiones. 5. Se aprovecha la especialidad y la experiencia de las áreas funcionales y se logran economías de escala, a favor de áreas dedicadas y versátiles a productos, mercados, clientes o regiones específicas. Las formas pueden ser: Por productos: agrupa las actividades en función de un producto o una línea de productos. Por ejemplo, productos para la salud y productos para el aseo personal. Por clientes: agrupa en función del tipo de cliente. Por ejemplo, clientes industriales o consumidores finales. La agrupación de actividades centradas en el interés por los clientes es común en las empresas. Cuando las actividades se concentran en el cliente bajo la responsabilidad de un administrador, los clientes son la base de la agrupación en el diseño de la organización. Casos: comercialización o servicios educativos. Por regiones o territorios: agrupa las actividades según el lugar donde se efectúan o por los segmentos territoriales. Ejemplo: región Europa, región Asia, región Sudamérica por los segmentos territoriales. Ejemplos, zona norte, zona centro y zona sur. Apropiada para organizaciones que operan en regiones geográficas extensas. Por lo general, las actividades que se realizan en un área o territorio determinado se asignan a un administrador. Por procesos o equipos: agrupación de actividades alrededor de un proceso (secuencia de trabajo), los procesos se ubican en un área funcional determinada o integrar varias áreas funcionales a través de equipos. Estructura divisional o de unidades de negocio: Forma de organización conformada por unidades o divisiones que componen la estructura de una organización mayor que las integra. La división se origina cuando en la estrategia de la organización se ha optado por una diversificación amplia mas allá, de un solo negocio, que exige un manejo autónomo y descentralizado, como si fuera una empresa independiente. En general, las decisiones integran compañías diversificadas. Corporaciones o grupos empresariales de gran envergadura. Cuentan con estrategias complejas y emplean tecnologías variadas. Una división se especializa en grupos de producto-mercado considerados estratégicos o de suma relevancia para la corporación o grupo empresarial. Enfocando las corporaciones con estas divisiones, podemos caracterizarlas como multi producto, multi mercado y quizá dispersas geográficamente. Adoptan el nombre de unidades de negociación cuando por la autonomía de su operación deciden sus propias inversiones y financiamiento, llegando a convertirse en cetros de utilidad. El nivel de autonomía de un gerente divisional depende de la dirección general corporativa.
La gestión corporativa de una organización con estructura divisional emplea mecanismos de planeación y control por resultados, lo que permite identificar a los responsables de beneficios o pérdidas.
Apreciación de la estructura divisional:
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Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura divisional Ventajas- fortalezas Desventajas-debilidades Su diseño es flexible en En algunos casos y cuando la o relación con la organización autonomía no es total en el conjunta, ya que si se opta manejo de recursos, las por desinvertir en una divisiones pueden tener división o crear una nueva, conflictos entre ellas por la su desaparición no afectará prioridad en su asignación. el funcionamiento de las Duplicidad de funciones y de o demás divisiones. costos de operación por la La forma divisional se adapta independencia entre al entorno de manera más divisiones. flexible por su grado de Posibilidad de recibir o descentralización que le información desigual o permite aprovechar desfasada o imprecisa por oportunidades o defenderse parte de la dirección general de amenazas. con respecto a las divisiones Los directivos divisionales que tienen completo toman decisiones a nivel conocimiento de su realidad general, y esa visión y potencial. generalista e integradora, Tendencia a la primacía de o unida a su experiencia, objetivos individuales con permite el desarrollo y respecto a los corporativos formación de gerentes por parte de los directivos generales corporativos. divisionales
La forma divisional origina combinaciones de criterios de agrupación, según requerimientos de operación y las necesidades de gestión corporativa. Ante esta situación se generan las llamadas formas hibridas 3. Estructura matricial La organización matricial se llama también de rejilla, combina básicamente dos criterios de agrupación para ordenar las áreas. Cuando se necesita de actividades que combinen la especialización unida a la precisión técnica y una gran capacidad de respuesta a exigencias del mercado, nos encontramos frente a una estructura matricial que representa a la vez la diferenciación de ambas características y la integración de éstas bajo una misma estructura. La responsabilidad de la alta dirección consiste en lograr el cumplimiento de las metas y la estrategia empresarial manteniendo equilibrio de autoridad entre los gerentes o jefaturas matriciales horizontales y verticales, donde cada una tiene un criterio de agrupación diferente. La estructura consta de dos partes básicas. Una corresponde a la gerencia de alto nivel y la otra está compuesta por las áreas que constituyen la parte operativa de la organización. En
esta segunda parte ocurre la agrupación por doble criterio y puede observarse una jerarquía doble. En esta parte los gerentes o jefes son llamados “directivos matriciales”.
Imagen En el modelo tenemos una gerencia general en el primer nivel. En la parte operacional de la organización se observa una doble agrupación de áreas. Obsérvese que ambos grupos dependen de la gerencia general, pero operan conjuntamente, lo que da lugar a los cruces en la rejilla y genera la parte matricial con una departamentalización hibrida. Es decir, funcional en el nivel horizontal y por proyectos en vertical. Agrupación funcional: esta estructura, que en el modelo representa una o empresa de consultaría, agrupa a profesionales especializados en la s áreas o departamentos de evaluación de proyectos, marketing, diseño organizacional y sistemas de información. En cada área funcional los especialistas tienen un jefe que depende de la gerencia general. Agrupación por proyectos: según los clientes lo soliciten, se desarrollan o proyectos a medida en los que se puede desarrollar. Por ejemplo. Solo un trabajo, como evaluación de proyectos para evaluar la rentabilidad de un negocio, o combinar una reingeniería y la adopción de un sistema de información para una empresa. En ambo casos se nombra a un gerente o jefe responsable del proyecto, quien tendrá bajo su mando y como equipo a los especialistas de alguna o algunas áreas. Estos gerentes de proyecto dependen de la gerencia general. Esta forma de agrupación con doble jerarquía (la funcional y la de proyectos) rompe el clásico principio de la unidad de mando que significa que cada subordinado debe reportar a un solo jefe. Veamos ahora las características generales de la estructura matricial: Ambiente turbulento exigencia de respuestas rápidas. o Representa conjuntamente la diferenciación y la integración de especialidades o como una capacidad de respuesta efectiva a los requerimientos de la estrategia empresarial. Refleja el énfasis de los clientes y la misma empresa por los resultados o (producto final o proyecto terminado) y hay presión por la responsabilidad de asegurar el resultado final. Dos grandes niveles: uno gerencial y otro operativo. En el nivel operativo hay o doble criterio de agrupación. El más común suele ser el funcional combinado según la estrategia de la organización con agrupaciones pro proyectos, productos, programas o procesos. En general por resultados u output. En el área operativa se observa que cada participante reporta a dos jefes a la o vez, por lo que se genera la dualidad de mando representada por la doble jerarquía, en medio de la cual se trabaja. El directivo en esta área suele llamarse directivo matricial. Los especialistas que participan en las áreas funcionales tienen un nivel de o formación y conocimientos que les facilita hacer su trabajo sin mayor necesidad de pautas formales. La gerencia general tiene un control amplio sobre los proyectos, productos, o programas, o procesos y por esta razón, se observan pocos niveles jerárquicos.
Las áreas de apoyo son mínimas y prácticamente no se requiere de asesores por la alta especialización de los miembros de la organización. Puede ocurrir que en proyectos, productos o procesos no se necesite de o especialistas tiempo completo. Su participación puede darse ocasionalmente o en algunas etapas del proyecto, pudiendo aportar con sus conocimientos y habilidades en varias actividades de la organización. En las organizaciones materiales la tendencia a la descentralización es usual o por la especialización y la ausencia de normalización o estandarización. La estructura matricial puede generarse en algún departamento o división de o una organización mayor. La estructura matricial es apropiada en circunstancias cuando los recursos o funcionales son escasos o se requiere de su participación temporal en variadas actividades dada su especialidad. Presentamos a continuación, y a partir de varias investigaciones sobre la adopción de esta forma de organización, para qué tipos de empresas ha sido empleado o es más apropiada o es más apropiada: o
En el área de investigación y desarrollo: especialistas y proyectos. En empresas de servicios profesionales o de alta creatividad e innovación: o especialistas y programas o proyectos ha pedido. Comercialización especializada de productos: especialistas y clientes. o Compaña para lanzamiento de un producto nuevo: especialistas y o programas o proyectos ha pedido. Construcción: especialistas y obras. o Organizaciones e consultaría: participación de expertos en un proyecto o específico. Veamos un modelo complejo de estructura matricial que permitirá comprender el enfoque de gerencia que se presenta a continuación. IMAGEN o
Apreciación de la estructura matricial:
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Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura matricial Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades Se orienta a resultados finales. Dualidad de mando y conflictos o Se mantiene la identificación potenciales. Posibilidad de profesional tanto por especialidad fragmentación del mando entre funcional como por la actividad que se directivos funcionales y matriciales. realiza (proyectos, negocios, etc.) Como los subordinados tienen dos o La estructura es flexible, ya que al jefes, pueden darse situaciones de incorporar nuevos negocios o conflicto para tomar decisiones o proyectos o prescindir de ellos, la realizar el trabajo. forma básica no se altera en relación Se requiere de administradores con o con la organización total, ni se afecta habilidades humanas para manejar con las demás áreas. conflictos, mediar y negociar. Los recursos humanos, además de su especialidad, se adoptan a participar en trabajos y equipos temporales según los requerimientos operativos.
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Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura matricial Ventajas-fortalezas Desventajas-debilidades Muestra las actividades, los Por la naturaleza de las o negocios o proyectos en el operaciones, es posible que el momento o periodo en el cual personal se vea afectado por el se están desarrollando. cambio frecuente de grupos de La estructura permite la trabajo. coordinación y solución de Es posible que ocurran demoras o problemas cuando el trabajo es por la naturaleza de la no rutinario, multifuncional e estructura cuando lo primordial interdependiente. sea la respuesta rápida y no la calidad o la precisión.
4. Estructura hibrida Esta forma se origina a partir de combinaciones de criterios de agrupación, según requerimientos de operación y las necesidades y las necesidades de gestión corporativa. Ante esta situación se generan las formas hibridas, como se muestra en la figura siguiente. IMAGEN Para nuestro ejemplo del Club paraíso ¿Qué tipo de estructura seria el adecuado? Esta estructura organizacional hibrida estará compuesta por departamentos funcionales, departamentos agrupados por servicios y departamentos de ámbito geográfico. Debido a que la empresa tiene una estrategia corporativa de crecimiento por sedes en diversas actividades que están agrupadas en dos líneas principales: servicios deportivos y sociales, que otorgan la imagen y el prestigio a la organización.
Estructura actual El siguiente paso de la metodología es la identificación de la estructura actual de la empresa. Es decir, se necesita saber cómo funciona organizativamente la empresa actualmente. Para ello, se recurre al organigrama actual que rige en la empresa. En caso de no retenerlo, se puede entrevistar a los puestos claves para identificar el funcionamiento y la división del trabajo. Para nuestro ejemplo del Club Paraíso, se requiere tener mayor información, como : El club cuenta hoy con dos sedes: central (en el distrito empresarial de la ciudad) y de campo abierto (destinada para acoger a los socios en diversas épocas del año). Existe, además, un proyecto en marcha que permitirá contar con una sede de playa en un
balneario de reconocido renombre al sur de la ciudad. El club cuenta con 2500 asociados, entre socios activos, juveniles, transeúntes, ausentes, vitalicios y de honor. El club paraíso obedece un estatuto que dispone a una asamblea general de asociados como cabeza de la institución. También existe, por debajo de esta, una gerencia general elegida por los socios y encargada, entre otras funciones, de nombrar a un responsable para la administración de los recursos de la institución. Su actual organigrama es el siguiente: Organigrama actual del caso club paraíso Asamblea general de asociados Junta calificadora y de disciplina Tribunal de honor
Aseroria legal
Administración y finanzas
Atencion a socios
Aseroria legal
Gerencia general
Operaciones
Seguridad
Servicios Anexos
contabilidad
Admisión de socios
Mantenimiento de equipos
Restaurante
cobranzas
Servicios a asociados
Limpieza
Enfermeria
Jardines y áreas verdes
Concesiones
Formación de la estructura organizacional Hasta este punto tenemos tres elementos importantes: 1. La estructuración 2. El modelo de agrupamiento o tipo de estructura 3. La estructura actual
Actividades recreacionales
Para elaborar la propuesta final de la estructura organizacional, se tendrá que ajustar los tres elementos mencionados, teniendo como columna vertebral de la propuesta la estructuración, para luego tomar decisiones específicas de diseño organizacional basadas en razones específicas de la situación actual o futura de la organización. Por ejemplo, una de las decisiones más comunes que se toman es identificar algunas áreas que ya no aparecen en nuestra nueva es tructura. Esto motiva tomar una decisión:1) se incorporara a nuestra propuesta esta área (fundamento: es necesario, pues las actividades que hacen son cumplir las normas del organismo regulador), 2) se efectuará una tercerización (outsourcing ) para esa área (fundamento: no perder el foco en esas actividades no relevantes) o 3) simplemente ya no tomarla en cuenta para la propuesta de estructura final. Además, se ha determinado cual es el mejor modelo de agrupamiento para esta organización, seleccionando la estructura hibrida, compuesta por departamentos agrupados por servicios y departamentos de ámbito geográfico. Entonces las decisiones de diseño organizacional de ajuste a la estructura de ajuste a la estructura debieran ser:
Decisiones de ajuste en la estructuración 1. Unión en el nivel I de la actividad 6 con la actividad 18, 11 y 12 para formar la unidad organizativa comercial debido a la relación fuerte que se tiene entre ellas. 2. Unión en el nivel II de las actividades 3 y 14 con la actividad 15 para formar la unidad organizativa de recursos humanos debido a una relación fuerte que se tiene entre ellas.
Decisiones de ajuste al comparar la estructuración con la estructura actual 1. Se mantendrá la asamblea general de socios, las juntas de calificación, honor y el comité electoral, por ser órganos de control y por ser parte del estatuto y naturaleza societaria de la empresa. 2. El departamento de asesoría legal se propone terce rizarla, debido a que no es parte neurálgica de las operaciones de la organización, por ello ya no estará en la nueva estructura.
3. El departamento de seguridad se propone tercerizarla y que se a controlada por el departamento de operaciones. 4. El departamento de contabilidad se mantendrá en la estructur a, en el área de finanzas debido a un control estricto de los costos. 5. El departamento de servicios anexos se mantendrá en la estructura por ser generadores de dinero o ser esencial para la calidad de servicio a los socios.
Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento 6. Se incluirá un área administrativa en cada sede, para el control y la flexibilidad que necesitan de los servicios en las operaciones de cada sede. Esto es sumamente importante, ya que la estrategia corporativa de crecimiento está orientada al desarrollo de sus sedes. 7. El departamento de sistemas se colocará cerca de la gerencia general como área de Tecnoestructura, ya que la empresa debe emplear ma yor tecnología en sus operaciones (resultados del diagnóstico estratégico-organizacional). 8. A pesar de ser una estructura hibrida, por estar compuesta por tres tipos de estructuras: funcional (finanzas, comercial, operaciones y recursos humanos), divisional por producto (servicios sociales, deportivos y anexo) y por geografía (sede central, campo y playa), le daremos una forma matricial al dibujarla debido a la necesidad fuerte de coordinación entre las áreas funcionales y divisionales por producto con las diversas sedes. La necesidad de coordinación se basa en la optimización de recursos en la organización, además de brindar un mismo concepto de servicio en todas las sedes de la organización.
Grafica del organigrama 1.
Definición: un organigrama es la representación gráfica y esquemática de la estructura de una organización que muestra las áreas que la integran y sus relaciones. El organigrama exhibe: La división de funciones representada por las áreas o departamentos. Los niveles jerárquicos Las líneas de responsabilidad y autoridad Los canales formales de comunicación La posición de línea o equipo del área. Las relaciones entre puestos y las de dependencia
2.
Utilidad: al ser un instrumento de gestión su utilidad es amplia.
Representa la estructura u ordenamiento formal de la organización. Permite conocer las ares que conforman la estructura, sus vínculos y orden jerárquico. Proporciona información sobre las funciones y actividades de una organización. Facilita el análisis estructural y el estudio de las interrelaciones. Permite conocer la posición de los puestos en diversas áreas. Se presenta a nivel general o desagregado. Sirve de guía y orientación al mostrar cómo se int egran los puestos dentro de la estructura.
3. Requisitos
Representa las funciones (áreas o departamentos) y puestos estables. Si incorpora funciones que realizan terceros por subcontratación; estos deben diferenciarse. Deben ser uniformes, claros y sencillos en su representación siguiendo el mismo formato (recuadros, conectores, etcétera). Los departamentos deben llevar el nombre de su función correspondiente, a no ser que sea necesario incluir el nombre de su ocupante.
4. Guía para graficar un organigrama. 1. Representación de un departamento o un puesto
Se representa por un rectángulo, que es la gráfica más empleada por identificarlo. El rectángulo simboliza un conjunto de responsabilidades, y las dimensiones deben ser las mismas en todo el organigrama. Cada rectángulo lleva el nombre de la función o puesto que representa.
2. Líneas de conexión: relacionan los departamentos o puestos integrándolos en la estructura. Las líneas pueden ser verticales u horizontales.
Las líneas verticales representan la autoridad y responsabilidad que fluye de arriba hacia debajo de un puesto a otro. En sentido contrario, las mismas líne as representan la rendición de cuentas que corresponde a los puestos dependientes. Las líneas horizontales representan la agrupación de departamentos o puestos por niveles para que puedan ser coordinados. Las líneas deben ser del mismo grosor y no deben llevar símbolos como flechas u otro gráfico. Todos los departamentos o puestos que dependen de un superior deben quedar vinculados a él por una sola línea.
3. Niveles jerárquicos : los departamentos o puestos con el mismo nivel de autoridad lineal (puesto de línea) se colocan a la misma altura.
4. Relaciones laterales de asesoría y apoyo: son las que desarrollan departamentos o puestos especializados vinculados a un puesto de línea.
Si asesoran directamente a un puesto de línea, s e ubican salientes del mismo puesto y al lado derecho.
Si asesoran no solo el puesto sino a toda el área, se ubican salientes de la línea de autoridad y al lado derecho.
Gerente Asesor Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3
Los departamentos, áreas o puestos de apoyo que tienen una relación de soporte o ayuda directa al departamento o puesto se ubican en posición lateral izquierda y saliente de la línea jerárquica del puesto del que depende. Normalmente el puesto de apoyo conforma una misma unidad con el puesto del que depende, tal es el caso de las secretarias, los asistentes o los ayudantes. Los departamentos, áreas o puestos de apoyo que tienen una relación de soporte o ayuda directa al departamento o puesto se ubican en posición lateral izquierda y saliente de la línea jerárquica del puesto del que depende. Normalmente el puesto de apoyo conforma una misma unidad con el puesto del que depende, tal es el caso de las secretarias, los asistentes o los ayudantes.
Gerente Asistente Jefe funcional 1
Jefe funcional 2
Jefe funcional 3
5. La autoridad funcional: algunos departamentos o puestos por su especialidad tienen derecho para intervenir controlando procesos, practicas, políticas o temas específicos relacionados con actividades que realiza el personal de otros departamentos. Este derecho de intervención puede representarse en el organigrama a través de líneas punteadas.
6. Comisiones o comités: como áreas de trabajo o equipos, cumplen una función formal de coordinación en la organización. Si son permanentes, deben estar representados en el organigrama. Su posición es al a derecha del puesto con la que trabaja y de la que depende.
7. Otros vínculos: organizaciones de gran tamaño y de estructura compleja
pueden graficarse igualmente siguiendo las mismas pautas ya descritas. Puede darse el caso de que haya departamentos o divisiones descentralizadas y dispersos geográficamente y en este caso se representan en el último nivel del organigrama para diferenciarlas de las demás trazando una división en línea punteada que las separe. La representación de otros vínculos también puede visualizarse empleando el esquema general de la división del trabajo según las partes de la organización, como en la figura siguiente .
8. ¿Cómo ordenar y colocar los departamentos y los puestos en la macroestructura?
La herramienta macroestructura nos genera las áreas o departamentos que ejecutaran las actividades para lograr los objetivos estratégicos. En la “selección del modelo de agrupamiento” tenemos estructuras tipo (funcional, combinadas, matricial, hibridas) que nos permiten esbozar la forma de la macroestructura en función de las actividades a efectuar según la estrategia empresarial.
Tenemos igualmente un “esquema de división del trabajo” según las partes de la organización, planteando por Mintzberg y que adaptamos con los agentes internos que integran la macroestructura. Este esquema es importante como criterio general para colocar las áreas o departamentos e inclusive los puestos en el organigrama según el rol que cumplen. Finalmente nos queda un último recurso para respondernos a como ordenar los puestos o departamentos y en que secuencia. Para esto r ecurrirnos a la concepción de la organización como un sistema que a realiza actividades de transformación y output) en sucesión lógica. Esta secuencia, observable especialmente en el núcleo de operaciones, puede extenderse también a la línea media. Siguiendo este criterio secuencial, podemos “ordenar” las áreas o los departamentos o puestos siguiendo esa misma y lógica sucesión. Es decir, de izquierda a derecha: actividades de entrada, actividades de proceso y actividades de salidas o productos (bienes, servicios, i nformación, etcétera).
Tamaño organizativo Una vez definidas las unidades organizativas, la pregunta que siempre nos hacemos es: ¿cuán grande debe ser nuestra organización? Esta es una pregunta que siempre se hacen los empresarios y los ejecutivos de mundo. Antes de contestar, tenemos que definir a que nos referimos con “tamaño de la organización”. Es decir, hay que definir los parámetros de medición de una organización. Actualmente medimos el tamaño de una organización según dos aspectos: 1. Activos de la organización. 2. Número de empleados. Dejaremos a otras disciplinas, como la economía y finanzas, la evaluación de los activos, y nos centraremos en el segundo parámetro, que es la cantidad de personas. En realidad, no hay una fórmula mágica para determinar cuántas personas debe tener un departamento o una organización, pero si podemos definir los factores que afectan o influyen en el número, y estos son:
La tecnología de la organización. La complejidad del trabajo, la actividad o la tarea. Las capacidades y los conocimientos del personal. Rentabilidad. El sector y mercado. La estrategia de la organización.
Definiremos cada una de ellas:
La tecnología: cuando mayor tecnología tenga una empresa, ya sea en maquinaria, sistemas de información o la normalización del trabajo, hace que se requiera menos personas, menos controles y menos supervisión.
La complejidad del trabajo: es otro factor muy importante, ya que trabajos estándares, simples, repetitivos y rutinarios pueden sustituirse con tecnología, si es rentable. En cambio, si el trabajo es siempre distinto, incluyen muchos aspectos poco normalizarlos, como el criterio, la creatividad y la confiabilidad, y hace que la existencia de personas sea insustituible.
Las capacidades y los conocimientos del personal: es un factor fundamental, pues una persona con altas capacidades y conocimientos del trabajo puede sustituir a un grupo (dos, tres, hasta cuatro personas) sin estas competencias. Este tema va para las entidades gubernamentales. En especial, que contratan personal a bajos sueldos, pues tal vez vale más reemplazar a dos o tres personas re gulares de sueldo de 500 dólares por otro de altas calificaciones y competencia que cobre 1000 dólares.
La rentabilidad: es muy cierto que en algunos países o zonas de un mismo país, el nivel de salarios hace que introducir tecnología sea menos rentable que utilizar mano de obra directa. Es también importante un análisis costo-beneficio del trabajo con personas que sustituir estas por otros medios. Evaluar siempre las propuestas de ajuste y cambios es un pilar de una organización eficiente.
El sector y mercado: mercados competitivos y calificados hacen que las organizaciones inviertan menos personal. Por ejemplo, encontrar proveedores calificados hace que la organización invierta menos en control de calidad. Por consiguiente sus actividades disminuyen.
La estrategia: una organización puede generar un valor en sus productos y servicios, gestionando el nivel de personas en la organización y rechazando tecnología. Por ejemplo, una empresa de cueros (pieles), donde el valor de los productos Premium esa en que son elaborados a mano. Otro ejemplo: los autos Rolls Royce.
