´ ´ UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA
´ CIVIL Y FACULTAD DE ARQUITECTURA E INGENIERIAS DEL AMBIENTE ´ CIVIL ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA
´ ’LEAN CONSTRUCTION’ EN METODOLOGIA ´ DE UN PUENTE VIGA DE LA CONSTRUCCION CONCRETO ARMADO EN SUECIA Docente: Ing. Espezua ´ Llerena, C´ Cesar e´ sar Alfredo ´ - SECCION ´ ’A’ ´ DE LA INVESTIGACION METODOLOGIA
´ (2014100811) Carpio C´ Caceres, a´ ceres, Fernando Jesus (2014100811) Quintanilla Vel´ Velasquez, a´ squez, Cristian Nicolas a´ s (2014223281) (2014223281) Noviembre 2017
´ Indice general ´ INTRODUCCION
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´ 1. EL PROBLEMA PROBLEMA DE INVESTIG INVESTIGA ACION 1.1. Formulac Formulaciio´ n del problema . . . . . 1.2. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1. Objetivo general . . . . . . . 1.2.2. 1.2.2. Objetivo Objetivoss espec´ especı´ficos . . . . 1.3. Justific Justificaci aci´o´ n del problema . . . . . 1.4. Limitaciones del problema . . . . .
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´ RICO 2. MARC MARCO O TEO 2.1. ‘Lean construction’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Principios de ‘Lean construction’ . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. 2.2.1. Reduc Reducir ir las activi actividad dades es que no aporta aportan n valo valorr al clien cliente te 2.2.2. 2.2.2. Aument Aumentar ar el valor valor del producto producto / servicio servicio a partir de las consid considera eracio ciones nes de los client clientes es extern externos os / inter internos nos 2.2.3. Reducir la variabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4. Reducir el tiempo de ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. 2.2.5. 5. Mini Minimi miza zarr los los paso pasoss para para simp simpli lific ficar ar el proc proces eso o . . . . 2.2. 2.2.6. 6. Aumen umenta tarr la flexi flexibi bili lida dad d de las las sali salida dass . . . . . . . . . 2.2. 2.2.7. 7. Aumen umenta tarr la tran transp spar aren enci ciaa del del proc proces eso o. . . . . . . . . 2.2.8 .2.8.. Centr entrar arsse en el proc proces eso o global obal . . . . . . . . . . . . . . 2.2. 2.2.9. 9. Intr Introd oduc ucir ir mejo mejora rass cont contin inua uass en el proc proces eso o . . . . . . 2.2.10. 2.2.10. Introdu Introducir cir mejorami mejoramiento ento continu continuo o en los procesos procesos . . 2.2.11. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. ‘Last planner’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. 2.3.1. 1. Comp Compon onen ente tess de ‘Las ‘Lastt plan planne nerr syst system em’’ . . . . . . . . . 2.4. 2.4. Hip Hipo´ tesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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´ N DE ‘LEAN CONSTRUCTION’ 3. APLICA APLICACIO 3.1. Antecedentes de la obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. 3.2. Dise Dise˜no n˜ o del proceso de construcci o´ n . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Planifica Planificaci ci´on o´ n de ‘Lean construction’ y proceso de construcci o´ n 3.4. Comparativa Comparativa entre entre ‘Lean construction construction’’ y m´ metod e´ todo o trad tradic icio iona nall .
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CONCLUSIONES
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RECOMENDACIONES
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´ BIBLIOGRAFIA
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´ Indice de figuras 2.1. Planificaci´on de Aprendizaje de ‘Lean Construction’, [3] . . . 3.1. Estructura del Proyecto y Esquema de Flujo de Actividades, [Fuente: Propia] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ´ del refuerzo prefabricado en la forma de trabajo, 3.2. Colocacion [4] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Fundici´on de concreto autocompactante para una de las fundiciones, [4] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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´ Indice de cuadros 3.1. Tiempo de ejecuci´on y recursos humanos en armado para la cimentaci o´ n [4] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Tiempo de ejecucio´ n y recursos humanos en vaciado para la cimentaci o´ n [4] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Tiempo de ejecuci´on y recursos humanos en armado para la superestructura [4] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Tiempo de ejecucio´ n y recursos humanos en vaciado para la cimentaci o´ n [4] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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´ INTRODUCCION La industria de la construccio´ n es una parte importante del aparato econo´ mico de un pa´ıs, por tanto, la verificacio´ n de los nuevos sistemas de gestio´ n que se implementan en las principales industrias constructoras del mundo y en donde se obtienen excelentes resultados, merece especial atenci´on. El sector de la construccio´ n en Peru´ es una de las actividades econo´ micas m´as importantes del pa´ıs, a causa de que a lo largo de los a n˜ os ha sido una unidad de medicio´ n del bienestar econ´omico nacional. ´ se entiende no so´ lo la actividad de los En la industria de la construccion constructores, sino tambi´en desde los profesionales proyectistas hasta los productores de insumos para la construcci´on; es decir, que ya sea de manera directa o indirecta, la industria de la construcci o´ n genera miles de puestos de trabajo. Sin duda alguna, la construccion ´ est´a cambiando de una forma impresionante, manifest´andose con cambios significativos en el modo de gestio´ n, que incorporan calidad, seguridad, especializaci o´ n, productividad, ´ tecnolog´ıas, m´as informacio´ n y otras disciplinas de gesti on. ‘Lean Construction’ es un t´ermino que se est´a escuchando mucho en los ´ ultimos an˜ os en esta industria de la construcci o´ n, y por ello es correcto analizar en el presente informe, sobre que se trata esta nueva metodolog´ıa y que es lo que genera esta metodolog´ıa aplic´andola en proyectos de construcci´on, analizando para tal objeto proyectos donde se trabaja con esta metodolog´ıa y realizando una comparacio´ n con el m´etodo tradicional de trabajo.
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Cap´ıtulo 1 EL PROBLEMA DE ´ INVESTIGACION 1.1. Formulaci´on del problema ´ del ¿Cu´al es el mejoramiento del proceso constructivo en la elaboracion proyecto de un puente viga de concreto armado, ubicado en Suecia y construido en el 2007, usando la metodolog´ıa ‘Lean Construction’?
1.2. Objetivos 1.2.1. Objetivo general Aplicar la metodolog´ıa ‘Lean Construction’ en la construccio´ n de un puente viga de concreto armado, ubicado en Suecia, identificando las mejo´ ras en el proceso de construcci on.
1.2.2. Objetivos espec´ıficos Explicar ‘Lean Construction’ y ‘Last Planner’ para la mejor compren´ del tema. sion Identificar las mejoras en el proceso de construcci´on usando la metodolog´ıa ‘Lean Constrution’. Realizar una comparacion ´ entre el proceso que tiene ‘Lean Construction’, con respecto al proceso que se da por el ‘M´etodo Tradicional’ en la planificacio´ n y proceso de construcci o´ n.
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´ del problema 1.3. Justificacion La investigaci´on se realiza para constatar o no, la eficacia de la metodolog´ıa ‘Lean Construction’ en la aplicaci´on de proyectos de construcci´on. Utilizar correctamente ‘Lean Construccion’ para posteriores proyectos ´ en la misma rama aplicada o una similar. de construccion Comprobar que la aplicacio´ n de ‘Lean Construction’ trae beneficios ´ econ´omicos, laborales e industriales al sector construcci on.
1.4. Limitaciones del problema Falta de informacio´ n aportada en la planificacio´ n y proceso constructivo del puente viga de concreto armado en Suecia. Imposibilidad de constatar f ´ısicamente la correcta elaboracio´ n del proyecto en consecuencia a la diferencia entre la localizaci o´ n de la investigaci´on, respecto a la de realizacio´ n del proyecto. Falta de documentos complementarios, donde se mencione la construccion ´ del puente viga de concreto armado para as´ı realizar una investigaci o´ n ma´ s profunda.
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Cap´ıtulo 2 ´ MARCO TEORICO 2.1. ‘Lean construction’ ‘Lean Construction’ (‘Construcci o´ n sin P´erdidas’ en espa˜nol) es un en´ Se origino´ en el foque dirigido a la gesti o´ n de proyectos de construccion. ˜ ‘Lean Production Management’, el cual produjo una revoluci´on en el diseno y produccio´ n industrial en el siglo XX. Este ha cambiado la forma de construir los proyectos, este enfoque maximiza el valor y minimiza las p e´ rdidas de los proyectos, mediante la aplicacio´ n de t´ecnicas conducentes al incremente de la productividad de los procesos de construccio´ n.[1] Los primeros pensamientos de Lean Construction como filosof ´ıa de trabajo tienen sus or´ıgenes en Japo´ n cerca del an˜ o 1950, los cuales fueron apli´ Toyota (TPS- Toyota procados en el denominado sistema de produccion duction system) elaborado por los ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohmo. ´ de Toyota era la producLa idea fundamental en el sistema de producci on ci´on de cantidades de productos relativamente pequen˜ as a un costo muy ´ del desperdicio y la mejora bajo, empleando los conceptos de eliminaci on continua. [1]
2.2. Principios de ‘Lean construction’ 2.2.1. Reducir las actividades que no aportan valor al cliente Las actividades innecesarias son todas aquellas que no atribuyen valor ´ al producto (la construccion), por eso deben ser eliminadas. Por ejemplo: reducir desperdicios del proceso, eliminar actividades innecesarias y optimizar/mejorar actividades auxiliares como el transporte o la inspecci´on. [2]
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2.2.2. Aumentar el valor del producto / servicio a partir de las consideraciones de los clientes externos / internos El concepto de valor debe ser considerado desde el punto de vista del cliente (interno y externo). De esta forma, debe ser conocido lo que el cliente ´ Por ejemplo, investigacio´ n de mercavalora para garantizar su satisfaccion. do y evaluacio´ n post-venta. [2]
2.2.3. Reducir la variabilidad Para aplicar este principio es necesario reducir la variabilidad en el proceso productivo. Por ejemplo: materiales defectuosos, procedimientos no estandarizados y necesidades espec´ıficas de los clientes involucrados en el proceso. [2]
2.2.4. Reducir el tiempo de ciclo ´ de los tiempos involuEste principio se relaciona como la optimizaci on crados en la obra relacionados con transportes necesarios, inspecci o´ n obligatoria y de calidad de proceso y una mayor reducci o´ n de improductivos (espera y re-trabajos). Por ejemplo: una forma de reducir el tiempo de ciclo seria estandarizar el proceso productivo con el fin de disminuir las actividades que no agregan valor y optimizar tiempos auxiliares. [2]
2.2.5. Minimizar los pasos para simplificar el proceso Significa simplificar o reducir el n umero ´ de actividades en un proceso ´ productivo. Estas tienden a ser mayores a medida que aumentan el n umero de componentes o de pasos de un proceso. Por ejemplo: una forma de ´ minimizar el numero de pasos y partes seria la utilizaci´on de elementos ´ [2] prefabricados, o uso de cuadrillas polivalentes y c´edulas de produccion.
2.2.6. Aumentar la flexibilidad de las salidas Se puede definir con la mejora de las caracter´ısticas del producto entregado a los clientes sin aumentar el costo de estos. Por ejemplo: productos ´ finales personalizados, uso de tecnolog´ıas que permite la personalizaci on ´ de del producto sin carga importante para la producci o´ n y la formacion mano de obra vers´atil. [2]
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2.2.7. Aumentar la transparencia del proceso Concepto que se relaciona a la mejora del control visual de la producci´on, la calidad y la organizaci o´ n del lugar del trabajo. Por ejemplo: Aumentar la transparencia significa retirar los obst a´ culos del camino, dejando informaciones visibles, utilizando las herramientas y controles visuales en la obra y el programa de las 5 S. [2]
2.2.8. Centrarse en el proceso global Conocer el proceso en su totalidad para hacer posible el reconocimiento de los resultados globales de la empresa y probar soluciones mucho m´as eficaces. Por ejemplo: supervisar el desempeno ˜ de las c´edulas de produccion ´ en las diferentes fases de la construccio´ n. [2]
2.2.9. Introducir mejoras continuas en el proceso Estar abierto a recibir o a buscar informaciones relevantes para agregar el valor al proceso. Por ejemplo: realizar capacitaci o´ n en obra, introducir nuevos equipamientos y motivar a los trabajadores para sugerir mejoras al proceso. [2])
2.2.10. Introducir mejoramiento continuo en los procesos Observar los procesos y analizar lo que se puede mejorar, tanto en re´ con los flujos cuanto a las conversiones. Por ejemplo: una forma de lacion equilibrar la mejora del flujo y las conversiones es la utilizacio´ n de mecanismos que disminuya el tiempo de la ejecuci on ´ de una tarea. [2]
2.2.11. Benchmarking Comparar las actividades realizadas entre las empresas, con el fin de identificar las mejores pra´ cticas desarrolladas por el mercado. Por ejemplo: utilizar equipamiento de procesos constructivos innovadores utilizadas por empresas l´ıderes en el mercado. [2]
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2.3. ‘Last planner’ Este sistema ayuda a dirigir las relaciones entre los participantes en el proceso, la comunicaci o´ n entre ellos y sus promesas, donde colaborando juntos son capaces de tomar decisiones sobre el planning inicial y el de pro´ al nivel m´as bajo posible. [3] duccion El ‘Last Planner System’, a˜nade un componente de control de produc´ de proyectos tradicionales, entendi e´ ndose como ci´on al sistema de gestion un mecanismo para la transformaci on ´ de lo que debe hacerse en lo que se puede hacer, formando as´ı un inventario de obra semanal. Las actividades se les denomina asignaciones y son un compromiso por parte de los ultimos ´ planificadores (capataces, encargados, etc.) Sobre lo que realmente van a hacer. El objetivo de este sistema es el de generar una planificaci o´ n realista, en lugar de una irreal y muchas veces optimista. [3] Adem´as de tener la planificacio´ n inicial, que es la que solemos usar actualmente a la que llamamos Plan Maestro o Master Plan, se realizan planificaciones intermedias, planificaciones semanales y se realiza un seguimiento de lo planificado gracias al indicador PAC (Porcentaje de Asignaciones Completadas), como se describe a continuacion: ´ [3] PLAN MAESTRO: Se le denomina as´ı al planning inicial, donde se hace hincapi´e en los hitos demandados por el cliente o por alguna otra causa. [3] ´ INTERMEDIA: Viene despu´es del plan maestro y PLANIFICACION precede a la planificaci´on semanal basada en el compromiso. Esta planificaci´on tiene una visio´ n de entre 4-6 semanas y es adaptable a las necesidades y caracter´ısticas del proyecto. En esta fase se detallan m´as las actividades a ejecutar, y que pueden entenderse como prerrequisitos de trabajo, directrices o recursos necesarios para su realizaci o´ n, que se conocen como restricciones. Una vez e´ stas se determinan, las actividades deben someterse al proceso de preparacio´ n, dejando la actividad lista para ser ejecutada. [3] ´ SEMANAL: El Sistema del Ultimo ´ PLANIFICACION Planificador pretende incrementar la calidad del Plan de Trabajo Semanal (PTS), el cual cuando se combina con el proceso de planificaci o´ n intermedia genera el control del flujo de trabajo. [3]
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Figura 2.1: Planificaci´on de Aprendizaje de ‘Lean Construction’, [3]
2.3.1. Componentes de ‘Last planner system’ ´ ANTICIPADA: Si los supervisores no est a´ n seguros PLANIFICACION de que las restricciones puedan ser eliminadas, no se permite ninguna actividad a la fecha programada. De esta manera se descubren antes los problemas. [3] ´ COMPROMISO CON LA PLANIFICACION: El Porcentaje del Plan Completado (PPC), es un indicador de productividad y compromi´ lo planificado o no. El PPC so, revelando si el trabajo se realizo´ segun muestra el rendimiento de ejecucio´ n y permite identificar oportunidades de aprender y mejorar. En proyectos tradicionales la fiabilidad de planificacio´ n se encuentra en torno al 50%, mientras que en proyectos con LPS, est´a alrededor del 85%. En LPS no se avanza si el ´ no est´a terminado. [3] pre-requisito de la asignacion
2.4. Hip´otesis El uso de la metodolog´ıa ‘Lean Construction’ optimizara´ los recursos, reducira´ tiempos y generara menos gastos en el proceso de construcci´on del puente construido en Suecia.
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Cap´ıtulo 3 ´ DE ‘LEAN APLICACION CONSTRUCTION’ 3.1. Antecedentes de la obra El puente estudiado es un puente industrial de hormig´on el cual consiste en un tramo de 10 metros con un ancho de 15 metros.
´ 3.2. Dise˜no del proceso de construccion Cuando se establece una reunio´ n de equipo, en este caso un equipo de Disen˜ o Lean, para una apropiada planeaci´on y dise˜no del puente, es de gran importancia incluir todas las a´ reas de inter´es para el estudio del proyecto. ´ disen˜ o, administracio´ n, clienPara ello, el conocimiento de produccion, te, proveedores y modelamiento tanto en 3D como 4D; deber´ıa ser implementado activamente en el dise˜no de fases junto con una relacio´ n cercana al cliente. El equipo del proyecto tiene pocas ayudas de dise n˜ o y soluciones t´ecnicas. Por ejemplo, refuerzos prefabricados y concreto autocompactante. [4] El disen˜ ador principal, el disen˜ ador / proveedor de refuerzo prefabricado y el proveedor de hormig´on, trabajaron en colaboracio´ n con el contratista utilizando las t´ecnicas de ingenier´ıa concurrentes para resolver problemas y encontrar posibilidades en sus diferentes a´ reas simult´aneamente. Este pen´ del Equipo de Disen˜ o Lean, lo samiento fue resuelto en la primera reunion ˜ del puente con el fin de encontrar soluciones alterque lleva a un rediseno ´ [4] nativas para mejorar la construccion. Con respecto a la superestructura, el refuerzo de alfombras no se ha utilizado en puentes en Suecia anteriormente, ya que las reglas y regulaciones 13
no permiten la soldadura del refuerzo expuesto a variaciones de estr´es por encima de 60 MPa. Sin embargo, es posible calcular d o´ nde las condicio˜ el puente permitiendo parcialmente soldada, y nes son v´alidas y redisenar parcialmente refuerzo de alfombras cerradas, as´ı como el refuerzo de cizallamiento.
3.3. Planificaci´on de ‘Lean construction’ y proceso de construccion ´ Usando el m´etodo tradicional de construccio´ n, los intercambios se subdividen a menudo en actividades dedicadas al encofrado, refuerzo y hormig´on. En una industria de procesos optimizada utiliza diferentes segmentos prefabricados y concreto autocompactante, un nuevo enfoque que se ´ de los equipos de trabajo para el debe presentar durante la composicion proyecto. El equipo de trabajo en el sitio debe ser multifuncional en conoci´ un trabamiento y experiencia. Por lo tanto, en la optimizada producci on, jador debe ser capaz de manejar tanto el encofrado como el refuerzo como la fundicio´ n de hormig´on. Esto, por supuesto, depende del tama n˜ o del proyecto y para esto puente bastante peque˜no, los requisitos previos para los trabajadores eran simplemente que ten´ıan que ser expertos en varios traba jos. [4] Es importante para realizar la industrializaci o´ n es identificar el proceso e igualar el flujo para poder utilizar los beneficios de los diferentes m e´ todos ˜ la planificacion ´ de produccio´ n desarrollados a partir de la fase de diseno, precisa es esencial. Por lo tanto, las ideas de Last Planner, (Ballard, 2000) fue considerado como un activo valioso y directamente aplicable en el proyecto. [4] ´ del proyecto a gran escala en El contratista comenzo´ la construccion ´ el cronograagosto de 2006, y se complet o´ en noviembre de 2006 segun ´ ma. El numero involucrado de los trabajadores variaron de 3 a 5 durante las diferentes etapas del proyecto, como el contratista utiliz o´ un equipo de trabajo funcional cruzado, las instrucciones para diferentes momentos de trabajo son de gran importancia. Por lo tanto, el funcionamiento est a´ ndar documentos de procedimientos (SOPD) fue creado para que todos los usen. Nakagawa (2005) sugiere que SOPD es importante para familiarizar el tra´ y calidad bajo de antemano con los trabajadores, para alcanzar la duraci on del objetivo. [4] Para poder realizar un seguimiento de las actividades en el sitio, se realizaron varias mediciones y observaciones conducidas. Por ejemplo, la ca14
Figura 3.1: Estructura del Proyecto y Esquema de Flujo de Actividades, [Fuente: Propia] pacidad de los proveedores para entregar los productos pedidos a tiempo fue medida; por lo tanto, la log´ıstica de las partes involucradas se examino´ especialmente el refuerzo prefabricado y entregas de hormig´on. [4] Otra medida interesante en el proyecto a gran escala fue la medici o´ n de productividad de trabajadores particulares durante unos pocos d´ıas h´abiles t´ıpicos. Algunas notas cortas se tomaron sobre lo que el trabajador estaba haciendo y por qu´e, dando una imagen exacta de cu´anto tiempo en un d´ıa laboral t´ıpico el trabajador estaba agregando valor al producto y la cantidad de tiempo que fue Muda tipo Uno o Muda Tipo Dos, donde; Muda Tipo Uno no crea ningun ´ valor pero es necesario con las tecnolog´ıas actuales y ´ valor y es inmediatamente evitable segun ´ la Muda tipo Dos no crea ning un ´ de Womack y Jones (2003). El tiempo real y el uso de persola definicion nal necesarios para los diferentes trabajos tambi´en se examinaron en varios momentos, as´ı como el entorno de trabajo. Entrevistas con los trabajadores se llevaron a cabo para ver si la actitud hacia los diferentes momentos de trabajo cambiaba durante el proyecto. [4] ´ el refuerzo prefabricado para las funAl llegar al sitio de construcci on, daciones fue levantado y montados directamente en el encofrado tardando aproximadamente una hora para ambas fundaciones juntas [4]
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Figura 3.2: Colocaci o´ n del refuerzo prefabricado en la forma de trabajo, [4] Inmediatamente despu´es, la conexio´ n se mont´o el refuerzo entre la base y la estructura de la placa. Unas pocas horas despu e´ s el mismo d´ıa que la ´ estaba lista para ser lanzada con concreto autocompacprimera fundacion tante y alrededor del mediod´ıa d´ıa siguiente, la segunda base estaba lista para ser lanzada. [4]
Figura 3.3: Fundici o´ n de concreto autocompactante para una de las fundiciones, [4]
3.4. Comparativa entre ‘Lean construction’ y m´etodo tradicional Todos los ajustes y m´etodos juntos hicieron posible ahorrar casi una semana en el tiempo de produccio´ n en el sitio.
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CIMENTACION
ARMADURA
Tradicional Lean Construction Tiempo de ejecuci´on 5 d´ıas 1 hora Recursos humanos 2 personas 2 personas Total 80 horas 2 horas ´ y recursos humanos en armado para la Cuadro 3.1: Tiempo de ejecuci on cimentaci o´ n [4] ´ HORMIGON
CIMENTACION
Tradicional Lean Construction Tiempo de ejecuci´on 4.5 horas 3 horas Recursos humanos 4 personas 1 persona Total 18 horas 3 horas Cuadro 3.2: Tiempo de ejecuci o´ n y recursos humanos en vaciado para la cimentaci o´ n [4] Se aprecia, el empleo de concreto autocompactante, reduce en total 15 horas de trabajo en la cimentacio´ n. Los muros se hicieron de forma tradicional, pero usando hormigo´ n autocompactante, reduciendo en 10 horas. La superestructura se ejecuto´ utilizando armadura enrollada o en alfombra aprovechando los beneficios de un nuevo dise˜no de armadura a cortante y hormig´on de alta resistencia. Adem´a s, se empleo´ concreto autocompactante, con lo que se pudieron liberar m a´ s trabajadores. A su vez, esto permitio´ dividir el equipo en 2, uno encargado de vaciado y el otro del curado, garantizando que los empleados se encuentren descansados para realizar las tareas en las mejores condiciones. [4] SUPERESTRUCTURA
ARMADURA
Tiempo de ejecuci´on Recursos humanos Total
Tradicional Lean Construction 2.5 d´ıas 5 horas 4 personas 3 personas 80 horas 15 horas
´ y recursos humanos en armado para la Cuadro 3.3: Tiempo de ejecuci on superestructura [4] Las horas de trabajo en la ejecuci o´ n de la armadura se redujeron un 81,25% de y en el hormigonado en un 65%. En la superestructura hubo diversos problemas y s o´ lo el 31% del trabajo 17
SUPERESTRUCTURA
´ HORMIGON
Tiempo de ejecuci´on Recursos humanos Total
Tradicional Lean Construction 10 horas 7 horas 4 personas 2 personas 40 horas 14 horas
Cuadro 3.4: Tiempo de ejecuci o´ n y recursos humanos en vaciado para la cimentaci o´ n [4] diario gener´o valor, mientras que el resto del tiempo eran desperdicios de dos tipos, uno que no puede eliminarse con la tecnolog´ı a actual (26%) y otro que es evitable (43%). Esto se pudo dar debido a la falta de experiencia del contratista con algunas de las novedosas t´ecnicas empleadas, cometi´endose algunos errores en la puesta en obra que tuvo que subsanar, lo que hizo aumentar el desperdicio. [4] Las t´ecnicas de construccio´ n novedosas que se implementan bajo las directrices de Lean Construction se consiguen reducir los tiempos de trabajo enormemente. En la cimentaci´o n se reduce el tiempo de armado un 97,5% y un 83,3% el de hormigonado. En la superestructura se consiguen disminuciones del 81,25% en el armado y 65% en el hormigonado. Esto se traduce en reduccio´ n de costes, dado que se reducen recursos humanos, materiales, plazo y tiempo de equipos en obra entre otros. De los diagramas Gantt de las cimentaciones, el tiempo de ejecuci´on disminuye si lo comparamos con el proceso tradicional. Sobre todo, gracias a la reducci´on de tiempo que suponen el armado prefabricado y el hormigonado, que se apoyan en t´ecnicas Lean para su e´ xito. [4] Del aumento de la productividad que se ha conseguido en el ejemplo anterior mediante la implementaci´on de la filosof ´ıa Lean a este proyecto, todav´ıa se podr´ıa conseguir un mayor grado de industrializaci o´ n, ya que se realizaron actividades que no generaron valor en la ejecucio´ n de la superestructura (desperdicio). [4] ´ MCgraw Hill Apoyando los beneficios de Lean en la construccio´ n, segun Construction (2013), de aquellas empresas que lo han implantado, el 80% han alcanzado un alto nivel de beneficios. Destacando, clientes ma´ s satisfechos, mejora de la producci´on, plazos de entrega ma´ s cortos, m´as beneficio, disminuci o´ n de costes y aumento de la seguridad. [4]
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CONCLUSIONES ´ lo expuesto en el presente, pudo construirse utiliEl puente segun zando menos recursos, menos materiales y en un tiempo menor de ´ construcci on. Se redujo el costo de la obra, a causa de que se ahorro´ en materiales al optimizar todos los recursos, pero sobre todo por el haber acortado el ´ tiempo de construccion. La diferencia entre las dos alternativas de producci´on como lo son ‘Lean Construction’ y el ‘M´etodo Tradicional’ generalmente se muestra en su fundamento y muestra la importancia de la planificaci o´ n, d´andole una gran ventaja a la filosof ´ıa ‘Lean’. Es importante acumular conocimiento sobre el material y procesos utilizados en todo el proyecto, para as´ı utilizar eficazmente todas las herramientas que ‘Lean Construction’ brinda. ‘Lean Construction’ como se explica inicialmente trata de hacer construcciones sin p´erdidas, y en el presente caso de investigacio´ n se logra reducir las p´erdidas tanto en tiempo y dinero al ma´ ximo, constatando que esta filosof ´ıa debe de ser aplicada en la mayor´ıa de a´ mbitos en la ´ adem´as de otros procesos relacionados a esta. construcci on,
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RECOMENDACIONES Dado el presente medio de investigacio´ n, se recomienda realizar una investigaci on ´ donde la aplicacion ´ de la filosof ´ıa ‘Lean Construction’ se vea empleada en otro tipo de proyectos, ya sea una edificaci´on, represa o una gran estructura donde se mida la eficacia de esta innovaci on. ´ Seguir en la investigaci´on de esta metodolog´ıa de trabajo donde lo que se busca en obtener la menor cantidad de p´erdidas, para as´ı poder hacer esta filosof ´ıa m´as eficaz, m´as conocida y que en un momento sea ´ imprescindible para elaboraci´on de todo proyecto de construcci on. Realizar la investigacio´ n de otras filosof ´ıas similares a esta de ‘Lean Construction’ o buscar otros m e´ todos adicionales que complementados con ‘Lean’ sean de mayor ayuda a la hora de realizar proyectos de ´ construcci on
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Bibliograf´ıa [1] Lean Construction Enterprise . URL: http://www.leanconstructionenterprise.com ´ Construcci´on [2] GUTIERREZ, A. La https://construccionlean.wordpress.com
sin
[3] CERVERO ROMERO, F. Lean Construction: fia de gesti´on en la contrucci´on espanola ˜ . https://miguelangeljimenez.weebly.com
p´erdidas. nueva (2015).
URL: filosoURL:
[4] SIMONSSON P. Y EMBORG, M. Industrialization in Swedish bridge engineering: A case study of Lean Construction. (2007). URL: https://www.divaportal.org/smash/get/diva2:1005478/FULLTEXT01.pdf
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