MAESTRÍA: ADMINISTRACION DE PROCESOS INDUSTRIALES SEGUNDO CUATRIMETRE. MÓDULO 2: DESARROLLO HUMANO TEMA: METODO DE CASOS EL CAMBIO DE ESTRATEGÍA DE TEMPLE. DOCENTE: ING. JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ PADRÓN PRESENTA:
NORMA RUIZ LÓPEZ FRINÉ MORIMOTO FRANCISCO LUIS ALBERTO PÉREZ MORALES MANUEL JESÚS JEHÚ BERNARDO FLORES
FECHA: JULIO DE 2016
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Introducción. Toda organizacion es un efecto histórico-social, en el sentido de que responde al devenir histórico de la sociedad donde está inmersa. Esto significa que una empresa emerge y se configura en medio de la ideas y prácticas de cada uno de los momentos históricos que le ha tocado vivir, a los que corresponden ciertos estadios del desarrollo tecnológico, ciertas formas de las relaciones del poder y de desigualdad y ciertas variantes de las tradiciones, usos y costumbres; todo esto le imprime a cualquier organización un carácter particular. Analisisis del Caso. Considerar lo siguiente: Antecedentes del problema: Identificar cual es la situacion a resolver en el caso y que fue lo que se originó. Problema: Falta de un director de RH a nivel sucursal. Antecendetes del problema. Temple es una corporación que tiene 50 sucursales o tiendas de las cuales ninguna cuenta con un director de RH, su departamento de recursos humanos sólo está constituido por un director general que se encuentra en la matriz y una secretaria de recursos humanos así como un staff de 10 especialistas, la secretaria general de cada tienda se encarga de todo el papeleo relacionado con el personal, los asuntos relacionados con admisión, contratación y evaluaciones los realizan los supervisores y las remuneraciones por cada puesto la decide el gerente local. Origen: El origen del problema es que la empresa inicio con aproximadamente un 60 % de trabajadores que laboran medio tiempo y que en su mayoría son estudiantes de colegios e institutos que sólo ganan el salario mínimo, pero el crecimiento ha originado que se abran nuevas tiendas, lo cual ha llevado a temple a abandonar la politica de precios bajos para anteder a la clase media alta, debido a que el 65% de sus costos totales son costos laborales. Identificacion de los protagonistas y el entorno FODA: describir concreta y explicitamente los protagonistas encontrados en el caso, asi como el papel que desempeñan dentro de la situacion analizada.
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Protagonistas: Director y asistente de recurso humano y staff de diez especialistas: Atienden reclamaciones relativas a prestaciones, pagos, atencion a candidatos, etc. Secretaria del Gerente general: Se encarga del papeleo relacioado con el personal. Supervisor: Se encarga de los asuntos de admision,dimision y evaluacion. Gerente Local: Se encarga de la remuneracion del puesto. Análisis FODA (Recurso Humano) Fortalezas Disposición para mejorar sus prácticas. Presencia en mas de 50 ciudades . Ventaja cliente).
Competitiva
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Infraestructura. Apertura de 5 tiendas cada año. Capital econopmico: Ingresos de 500 millones DLS al año. Diversidad de producto: En aparatos electronicos, muebles y producto de consumo. Capacidad de adaptación – han logrado sobrevivir. 60% de personal con estudios universitarios. Oportunidades Reestructurar los puestos de trabajo y definir funciones. Alinear los procedimientos y politicas de RH a la nueva estrategia. Desarrollar y conservar los mejores talentos. Contratar un director de recursos humanos para alinear los procedimientos. Definir un plan de carrera para el personal que labora.
Debilidades Dpto. de RH muy pequeño para la dimensión de la corporación. No se cuenta con un director de RH en cada sucursal. Por la falta de personal de RH realizan funciones que no corresponden a su puesto o cargo. Temple emigro de política y desconoce cómo utilizar los recursos humanos, políticas y procedimientos. Demasiado Personal de medio tiempo o temporales. Costos laborales que son el 65 % de los totales.
Amenazas Fuerte competencia de las tiendas de descuento(Walmart, Kmart) Cambio de nicho de mercado. Cada tienda debera migrar del cliente de clase media a cliente clase media alta.
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Definion del problema: responder a la pregunta, ¿qué se quiere resolver, responder o averiguar?
Que quiere resolver. Reducir el 65% de los costos laborales que ocasiona la falta de organización y administracion del recurso humano. Identificación del problema y las consecuencias. El problema de la falta de un director de Recursos Humanos o departamento bien diseñado conlleva a una falta de organización, los empleados de Temple realiza funciones que no le corresponden y las consecuencias a las que se podrían enfrentar podría ser el desperdicio de talentos de los trabajadores ya que no se lleva un orden en las contrataciones, así como un descontento ya que el salario de los trabajadores lo decide el gerente local y no se lleva un control, no se tienen fijadas funciones y objetivos, las tareas a realizar, los medios a su disposición, líneas de supervisión, las jerarquías entre otros.
Documentación y delimitación del problema. La aplicación de un proceso de desarrollo organizacional para el mejoramiento del clima y una clara dirección empresarial, asegurará así la eficacia y la eficiencia laboral. Temple necesita contar con un presidente o director de recursos humanos que podrá evaluar las competencias y cualidades del personal que lo integra, es necesario que se precise y especifiquen cuales serán las funciones tareas y objetivos a cumplir, ejecutar o alcanzar, y todo esto se podrá identificar a través de la descripción de los puestos.
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Disciplina requerida. La disciplina requerida seria el Desarrollo Humano, para trabajar en la Misión personal y misión organizacional, alineado los individuos a las nuevas estrategias de la empresa Temple para competir en un nuevo nicho de mercado. Basarse en un programa de recursos humanos que permita conocer en forma sistemática a las personas que laboran, bajo los siguientes aspectos:
Conocimientos del Curriculm de cada persona Conocimientos de las capacidades de cada persona
Además del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el programa debe desarrollar los aspectos potenciales. Ello significa que existen colaboradores cuyos conocimientos y habilidades permiten realizar una mayor cantidad y calidad de trabajo. El objetivo de una evaluación del potencial es detectar las potencialidades de los colaboradores. Se puede detectar nivel de concentración y atención, nivel de razonamiento lógico, organización, capacidad de trabajo bajo presión, calidad en el trabajo, empatía, impulsividad, extroversión, introversión, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros. Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al máximo las cualidades desconocidas de su personal. La reubicación de colaboradores basada en la evaluación de potencial permite aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfacción del personal. Este proceso también facilita la promoción interna dentro de la empresa.
Efectuar un diagnóstico de la empresa, para poder definir su situación y necesidades de cambio identificando y evaluando los problemas que presenta.
Elaborar estrategias de intervención. Para poder realizar un cambio planificado que ayude alcanzar los objetivos.
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Conclusiones. “Que la aplicación de un proceso de Desarrollo Organizacional mejorará la eficacia y la eficiencia de una empresa. Que se cree un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, con el fin de que no haya manipulación entre el jefe y colaboradores. Que se desarrollen las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. Que se desarrolle la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos. Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución. Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc. El recurso humano de la empresa es un elemento más valioso para el éxito de la misma!!!
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Preguntas del caso: El cambio de estrategia de Temple. ¿Qué etapas debería seguir Temple para evaluar las funciones de ARH? Se debe evaluar las áreas funcionales que se relacionan con la ARH eficaz las cuáles son:
Proceso de empleo Desarrollo de Recursos humanos Compensaciones y prestaciones Seguridad social y salud Relaciones laborales y con empleados Investigación de Recursos Humanos Interrelaciones de las funciones de la ARH
Una manera de evaluar las funciones de la administración de los recursos humanos, es analizando los estilos administrativos que van desde el 1 que es de auditoria y rígido hasta el sistema 4 (participativo grupal). De aquí se deduce el carácter multivariado de la ARH, pero sobre todo su carácter situacional. Además, la ARH es una responsabilidad de línea de cada jefatura y una función de Staff. En realidad, la ARH puede visualizarse como un sistema cuyo proceso involucra cinco subsistemas interdependientes: el de integración, de organización, el de retención, el de desarrollo y por último el de auditoría de los recursos humanos. La administración de los recursos humanos se presenta con la dificultad de saber si hace o no bien su trabajo. La ARH tiene muchos desafíos y riesgos no controlados o controlables, no estandarizados e imprevisibles. Es un terreno poco firme y con visión nebulosa en el que se pueden cometer errores desastrosos aun con la certeza de que se está actuando correctamente. ¿Cómo debe dirigir la evaluación el presidente del Temple? Un área de recursos humanos se establece cuando en sus procesos normales de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente
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X complicadas.
En el momento de su creación, la unidad administrativa de recursos humanos suele ser pequeña y lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es común que se limite a llevar los registros de los colaboradores actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organización y su demanda, el área de recursos humanos adquiere más importancia y complejidad. Para que el presidente de Temple pueda evaluar las competencias y cualidades del personal profesional, en necesario precisar y especificar las funciones, tareas y objetivos a ejecutar o alcanzar, por los colaboradores, estas pueden identificarse a través de la descripción de puestos. Un ejemplo sería la descripción de la categoría de trabajo:
Su función y objetivos Las tareas a realizar Los medios a su disposición Líneas de supervisión Su situación dentro de la organización Las jerarquías Su relación con otros servicios
Es vital para na organización mantener un sistema de desempeño técnicamente elaborado, pues este constituye una manera eficaz de promover y ascender los recursos humanos de manera óptima, permitiendo la discusión entre colaboradores y supervisores o jefes sobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos. La evaluación de desempeño debe desarrollarse a la medida de cada empresa y además conseguir una efectiva participación de todos, lo que se consigue solamente cuando la misma es elaborada como un instrumento de desarrollo y no de castigo.
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En primera instancia la evaluación de desempeño permite:
Definir el grado de contribución de cada colaborador a la organización Promover el auto conocimiento y autonomía de los colaboradores. Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y promociones Recabar información para elaborar planes de acción en caso de desempeños no satisfactorios.
¿Usted que enfoque propondría para evaluar el área de recursos humanos? La evaluaría basándome en un programa de recursos humanos que me permita conocer en forma sistemática a las personas que laboran, bajo los siguientes aspectos: A.- Conocimientos del Curriculm de cada persona respecto a:
Estudios realizados Formación general y humanística adquirida Experiencia profesional realizada Experiencia laboral fuera de la empresa Promoción y resultados obtenidos.
B.- Conocimientos de las capacidades de cada persona referido a: Capacidad de conocimientos Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen tomar decisiones y
coordinar grupos. Capacidad de mando y gestión Capacidad en solucionar problemas Capacidad en actuar en forma responsable Capacidad para actuar en puesto de línea o como staff
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Además del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el programa debe desarrollar los aspectos potenciales. Ello significa que existen colaboradores cuyos conocimientos y habilidades permiten realizar una mayor cantidad y calidad de trabajo. El objetivo de una evaluación del potencial es detectar las potencialidades de los colaboradores. Se puede detectar nivel de concentración y atención, nivel de razonamiento lógico, organización, capacidad de trabajo bajo presión, calidad en el trabajo, empatía, impulsividad, extroversión, introversión, capacidad de trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros. Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al máximo las cualidades desconocidas de su personal. La reubicación de colaboradores basada en la evaluación de potencial permite aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfacción del personal. Este proceso también facilita la promoción interna dentro de la empresa. Uno de los últimos pasos del programa consistirá, cómo consecuencia de la competencia entre puestos de personas, en saber de éstas, tanto sus capacidades actuales como sus capacidades potenciales. Los resultados principales que podemos resumir del manejo de un buen programa de personal serían: Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro en función de sus capacidades. Distancia que existe entre lo que el puesto demanda del colaborador y lo que éste efectivamente hace. Plan de formación para cada colaborador. Plan de puestos a los que puede acceder.
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Información de un archivo de personal, que le permita tomar decisiones para cambios internos de forma inmediata. Todo este programa servirá, para una buena asignación de recursos humanos, respondiendo una exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador dentro de una empresa debe desarrollarse en equipos de trabajo multifuncionales y multidisciplinarios. ¿Qué acciones sugeriría para que el programa de recursos humanos de Temple sea diseñado para apoyar la nueva estrategia de negocios? Explique
A) Propiciar y lograr una mayor producción en cantidad y calidad con los colaboradores, porque la mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficios para ellos. B) Orientar su actividad hacia la satisfacción de sus necesidades, posibilitando su bienestar y desarrollo personal. En este sentido es necesario destacar que una acertada administración profesional de la dirección de recursos humanos debe equilibrar o compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto de la empresa como de colaborados. 1.- Atraer y conservar a los mejores trabajadores: Elaborando una estructura de oportunidades profesionales, así como programas específicos, para ayudar a los empleados a desarrollar su máximo potencial. 2.- Fomentar una cultura de alto rendimiento, fijando objetivos de desempeño en línea con la estrategia de negocios, se deben fijar objetivos exigentes y recompensar los altos niveles de desempeño mediante el reconocimiento, los incentivos económicos y las oportunidades de desarrollo.
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3.- Promover un entorno de trabajo seguro esto mediante la promoción de una cultura de seguridad, basándonos en normas que nos permitan garantizar el bienestar de todos los que forman parte de la organización.
Bibliografía. Ayala Villegas Sabino. (2003, agosto 7). Administración de Recursos Humanos. Manual teóricopráctico. Idalberto Chiavinato. (octava edición) Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones.
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