Menadžment

EKONOMSKI FAKULTET SARAJEVO

MENADŽMENT izvodi iz predavanja i vježbi

Predavanja: Vježbe:

Hasan Muratović, redovni profesor Senad Softić, viši asistent

Sarajevo, 2005. godine

NAPOMENE STUDENTIMA

Ovaj vodič je napravljen na bazi slajdova koji će biti prezentirani tokom predavanja iz Menadžmenta u školskoj 2004/2005. godini i dijela vježbi koje će studenti raditi. S ozbirom da na našem jeziku, nažalost, još nije objavljen udžbenik u kojem bi studenti mogli naći sva područja iz osnova menadžmenta, koji se predaje, cilj je izdavanje ovog vodiča da se studentima omogući lakša priprema za vježbe i ispite. Za šire upoznavanje sa pojedinim temama dat je popis šire literature na prvom času predavanja. Literatura iz menadžmenta, danas, je vrlo široka. Knjige iz menadžmenta obično tretiraju užu oblast, a program predmeta koji se izučava na Ekonomskom fakultetu, sadrži: sva osnovna područja menadžmenta. Predavanja imaju za cilj da studente uvedu u što integralnije područje menadžmenta i zato ova predavanja predstavljaju osnove svih tih područja. Vodič, uz dopisivanje u toku predavanja, je dovoljan za pripremu ispita i praćanje vježbi.

7

SADRŽAJ

strana

A. PREDAVANJA 1. UVOD U MENADŽMENT 2. RAZVOJ MENADŽMENTA I TEORIJE MENADŽMENTA 3. OKRUŽENJE ORGANIZACIJE 4. MISIJA ORGANIZACIJE 5. PLANIRANJE I STRATEGIJE 6. ODLUČIVANJE 7. STRUKTURA (strukturiranje organizacija) 8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA 9. PONAŠANJE U ORGANIZACIJI I MOTIVACIJA 10. VOĐENJE (liderstvo) 11. KONTROLA 12. KOMUNICIRANJE 13. RUKOVOĐENJE U KRIZI

11 19 33 47 51 79 101 137 147 163 175 187 199

B. VJEŽBE I. UVOD U MENADŽMENT II. MENADŽMENT I OKRUŽENJE (OKOLINA) III. MISIJA IV. CILJEVI V. SWOT (TOWS) ANALIZA VI. POSLOVNE STRATEGIJE VII. POSLOVNO ODLUČIVANJE VIII. ORGANIZACIJA – ORGANIZACIJSKE STRUKTURE IX. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA X. MOTIVACIJA XI. VOĐENJE XII. KOMUNICIRANJE XIII. KONTROLA XIV. RUKOVOĐENJE U KRIZI

8

223 240 248 255 258 265 278 284 297 307 312 320 329 338

A. PREDAVANJA

9

10

1. UVOD U MENADŽMENT

11

12

1. RAZUMIJEVANJE POSLA I ULOGA MENADŽERA 1.1.

Definicije menadžmenta

Menadžment je skup funkcija usmjerenih na učinkovitu i djelotvornu (efficient and effective) upotrebu resursa da bi se ostvarili ciljevi organizacije. • • • • •

Učinkovito – upotrebljavajući resurse smišljeno i troškovno efikasno. Djelotvorno – donoseći prave odluke i primjenjujući ih uspješno. Menadžment je proces koordinacije ljudskih i materijalnih resursa da bi se postigao cilj. Menadžment se sastoji od svih organizacijskih aktivnosti za postizanje cilja. Menadžment je proces donošenja odluka za ostvarenje cilja. Menadžer je čovjek koji se prihvati da obavlja poslove i ulogu menadžera.

Uspješne organizacije su učinkovite i djelotvorne (efikasne). • ostvariti cilj • stvoriti balans među konfliktnim ciljevima • postići efikasnost Šta je priroda posla menadžera? Po čemu se posao menadžera razlikuje od poslova drugih uposlenika? Poslovi i uloge: menadžerski - rukovodni izvršni – operativni Definicije menadžera sadrže obično sljedeće pojmove: – cilj - učinkovitost - odlučivanje – djelotvornost - koordiniranje - resursi Menadžment – realiziranje ciljeva i izvršavanja zadataka uz pomoć i preko drugih.

Vlasnici

Radnici

Kupci

Dobavljači Menadžer

Vlada

Javnost

Nijedna institucija ne može funkcionirati bez menadžera.

13

Menadžment » » » » » » » »

funkcije pozicije u organizaciji socijalna pozicija status ovlašćenje i odgovornost (za doprinos, rezultat, ljude) autoritet disciplina područje nauke

Strateški (Top)

Srednji (Middle)

Operativni (First-line)

Marketing

Finansije

Proizvodnja

Prodaja

Kadrovi

Ostalo

• Strateški - manja grupa najviših rukovodilaca koji vode cijelu organizaciju. Definira

ciljeve. Predstavlja organizaciju. Obezbjeđuje resurse. • Srednji – relativno velika grupa rukovodilaca odgovornih za implementaciju politike i planova strateškog menadžmenta. • Operativni – menadžeri koji koordiniraju i kontroliraju aktivnosti izvršilaca koji proizvode proizvode i usluge.

1.2.

Funkcije menadžmenta (funkcije rukovođenja)

Bez obzira na nivo menadžeri obavljaju 4 ključne funkcije: • • • •

14

Planiranje (i odlučivanje) Organiziranje Vođenje (leading) Kontrola

Funkcije menadžmenta

PLANIRANJE • • • • • • •

Definiranje ciljeva Predviđanje Određivanje strategije Alokacija resursa Raspoređivanje zadataka Procedure

• • • •

Razvijanje strukture Delegiranje Uspostavljanje odnosa Efekti organiziranja

KONTROLA

VOĐENJE

ORGANIZIRANJE • • • • • •

Iniciranje Motiviranje Izbor kadrova Razvoj kadrova Komuniciranje Promocija

• • • • • • •

Razvoj standarda Izbor sistema kontrole Tehnike kontrole Monitoring Mjerenje performansi Unapređenje performansi

Planiranje – postavljanje ciljeva i odlučivanje kako ih na najbolji način realizirati – strateško – operativno Odlučivanje je izbor smjera akcije između više alternativa. Organiziranje – grupiranje aktivnosti i resursa na logičan način – proces razvoja načina za efikasno spajanje ljudskih i drugih resursa za izvršavanje ciljeva organizacije. Vođenje – skup procesa za stvaranje uvjeta za zajednički rad članova organizacije u interesu organizacije i ostvarenja ciljeva – učiniti da ljudi rade zajedno. Kontrola – nadgledanje (monitoring) organizacijskih procesa u smjeru ostvarenja ciljeva.

Planiranje

Organiziranje

Kontrola

Vođenje

15

1.3. Sistemski pristup menadžmentu IZLAZI

ULAZI • • • • • • • •

Ciljevi Ljudi Novac Materijali Informacije Tehnologije Oprema Zakoni

• • • •

PROCESI • • •

Fizički Informacijski Ostali

Proizvodi Usluge Informacije Otpad

1.4. Menadžerska znanja i vještine Menadžeri posjeduju: sistematizirana znanja za obavljanje - intuiciju funkacija - praksu Menadžeri imaju autoritet i odogovnost Ciljevi koje menadžer ostvaruje: - profitni - neprofitni

kreiranje dodatne vrijednosti

Karakteristike menadžera • • • • • • • • • • • •

Jaka liderska znanja Akciona orijentacija Vizija (kuda organizacija ide) Komunikacione sposobnosti Samopouzdanje Prihvatanje rizika Sposobnost motivacije Sposobnost za generiranje lojalnosti Timska orijentacija Operativna znanja i iskustva Internacionalni pristup poslu Visoka sposobnost integracije

1.4.1. Menadžerska znanja • Tehnička –

16

sposobnost za uraditi ili razumjeti kako se posao može uraditi.

OGRANIČENJA • • • • • • • •

Kadrovi Konkurencija Klijenti Zakoni Društveni odnosi Šanse Prijetnje Ostalo

–

posebno značajno za operativni nivo.

• Interpersonalna

sposobnost komuniciranja, razumijevanja i motiviranja pojedinaca i grupa (u organizaciji i okruženju) Konceptualna – sposobnost apstraktnog mišljenja. Znati kako funkcioniraju organizacija i okruženje. Sistemski razmišljati. Dijagnostička – raspoznavanje situacije, uzroka i posljedica. Komunikacijska – sposobnost primanja informacija i ideja (od drugih) i efikasnog prenošenja («predavanja») vlastitih ideja i informacija drugima. Donošenje odluka – sposobnost prepoznavanja i definiranja problema i prilika (šansi) i izbora odgovarajućeg smjera akcije za rješenje problema i ostvarenje cilja. Upravljanje vremenom – sposobnost za određivanje prioriteta i delegiranje. –

• • • • •

1.5. Tehnike u menadžmentu • • • • • • • • • • • • • • •

Analiza vrijednosti Operaciona istraživanja Teorija vjerovatnoće Mrežno planiranje Drvo-grana odlučivanja Teorija igara Studij rada ABC analiza Input-output analiza Ekspertni sistemi Reinžinjering Upravljanje zalihama JIT metod Dinamičko programiranje Itd.

17

18

2. RAZVOJ MENADŽMENTA I TEORIJE MENADŽMENTA

19

20

2. RAZVOJ MENADŽMENTA 2.1. Teorije menadžmenta • Praksa koja je dovela do uspjeha može se ponovo primijeniti. • Teorija i historija su bitne za menadžment u svakom vremenu. Teorija je konceptualni okvir organiziranog znanja. • Teorija menadžmenta je izgrađena na realnosti, obično na slučajevima (uspješnim i neuspješnim). • Historijski kontekst pomaže da ne ponavljamo greške.

TEORIJE MENADŽMENTA

KLASIČNE TEORIJE

• •

Naučno upravljanje Administr. upravljanje

NEOKLASIČNE TEORIJE

• •

Hawthorne studije Međuljudski odnosi

KVANTITATIVNE TEORIJE

• •

Matematske metode Tehnike upravljanja (Operations m)

SISTEMSKE TEORIJE

• • •

Otvoreni sistemi Sinergija Ekspertni sistemi

SITUACIONE TEORIJE

• •

Situacije Ponašanje

2.2. Klasične teorije –

Pretstavnici: Frederick F. Tylor, Franck i Lilian Gilberth.

2.2.1. Naučno upravljanje – naučni menadžment –

Unapređenje individualnih performansi radnika

–

Frederic F. Taylor

normiranje rada, postupak rada

21

Taylorov naučni menadžment: Naučni metod za svaki posao

Selekcija i obuka radnika

Kontrola metoda Primjene metoda rada

FREDERICK TAYLOR (1856-1915) Polazišta:

• • • •

Proizvodnja i plaće su niski. Neefikasnost, gubici vremena, loše korištenje potencijala. Odluke menadžera su nesistematične. Potreban je naučni pristup za analizu posla i metode rada.

Principi: • • • •

•

Naučni metod za svaki element rada. Naučni metod za izbor, obuku i razvoj svakog zaposlenog. Rukovodioci moraju surađivati sa radnicima na izvršenju plana. Rad i odgovornost između rukovodilaca i radnika su podijeljeni. Cilj radnika je visoka plaća

Taylor: Cilj poslodavca je da ima minimalne troškove (rada) • • • • •

Studij rada i pokreta za «najbolji način» Smanjenje zamora Sistem plaćanja za učinak veći od «standardnog» (komadni) «Upravljanje pogonom» (1903) «Principi naučnog upravljanja» (1929).

Najpoznatija primjena teorije: Fordova traka. Osam poslovođa: • nadzor, • održavanje, • kvalitet, • izdavanje naloga, • izdavanje uputstava, • norme i troškovi, • disciplina,

22

Norme

•

• •

operativna priprema. KONCEPT Analiza posla i tražnje «najboljeg metoda» Proučavanje zadataka, izbor ljudi, obuka, kooperacija među rukovodiocima i izvršiocima

• • • • •

DOPRINOSI Unapređenje produktivnosti i efikasnosti Naučne analize rada Metode plaćanja Kooperacija rukovodioci – radnici Započeo školu opisivanja organizacije

• • • •

OGRANIČENJA Pojednostavljenje motivacije Mehaničko posmatranje čovjeka Eksploatacija ljudi Zanemarivanje okoline

2.2.2. Administrativne teorije Predstavnici: Henri Fayol, Lidel Urwick i Max Weber. Fokus na mendžment totalne organizacije H.Fayol (1841-1925) «Generalni i industrijski menadžment» «Opća i industrijska administracija» Prvi je sistematizirao funkcije menadžmenta: planiranje, organiziranje, vođenje i kontrolu i 14 principa upravljanja. «Administracija je nervni sistem poduzeća». Uloga rukovodstva u organizaciji. Šest poslovnih funkcija u organizaciji: Tehnička Sigurnost Komercijalna Računovodstvo Financijska Rukovođenje (Administration) Funkcije rukovođenja: 1. planiranje, 2. organiziranje, 3. naređivanje, 4. koordiniranje, 5. kontrola. Principi rukovođenja: 1. podjela rada

23

2. autoritet 3. disciplina 4. jedinstvo naređivanja 5. jedinstvo cilja 6. podređivanje individualnog 7. nagrađivanje 8. centralizacija 9. lanac komuniciranja 10. nalog 11. pravičnost (usmjerenja) 12. stabilnost osoblja 13. inicijativa 14. jedinstvo interesa rukovodstva i radnika. Raspon rukovođenja: 15 radnika – 1 poslovođa. Ostali: Chester Bernard, Mary Parker Follet, Urwick. • • • •

KONCEPT Faylove funkcije i principi Formulacija funkcija rukovođenja Značaj komunikacija Rukovodioci moraju odgovoriti promjenama razvoja

• • •

DOPRINOSI Rukovođenje je profesija koja se može naučiti Uloga rukovodilaca Sistematizacija funkcija i principa rukovođenja

•

OGRANIČENJA Za primjenu su potrebni faktori okoline, tehnologije i obuke

2.3. Birokratska organizacija i birokratski menadžment Pretpostavka: • • • •

Birokratska struktura može otkloniti različitosti menadžmenta, znanja i iskustva. Uloge se mogu standardizirati da se kompenziraju personalne razlike. Pravilima se standardizira ponašanje. Autoritet proizilazi iz pozicije, a ne iz individualnosti. Organizacija ne počiva na osobi nego na pravilima. Mane: Mnogo autoriteta na malo ljudi, trajanje pravila - promjene.

Njegove osnovne funkcije menadžmenta ostale su do danas. • • • • •

24

KONCEPT Strukturiranost i formalni odnosi Pravila, propisi, standardi ponašanja Obučeno osoblje slijedi pravila Hijerarhija određuje odnose Izbor ljudi na bazi formalnih kvalifikacija (imenovanje)

DOPRINOSI • Efikasnost na rutinskim poslovima • Eliminacija subjektivnosti • Fokus na suštinu, ne na osobu

• • • • •

OGRANIČENJA Sporo odlučivanje Mala fleksibilnost Zanemarivanje ljudi i odnosa Akumulacija moći Pravila postaju svrha

•

Teške promjene

Primjeri efikasne primjene: država, religija, vojska, političke partije, klubovi. Klasična teorija – ključne karakteristike • • • • • •

Stvorila temelje organizacione teorije i rukovođenja. Fokus na unutrašnju organizaciju, odnose i efikasnost. Osnovni zadaci rukovodstva, koordinacija i kontrola rezultata. Formalni aspekti organizacije: podjela rada, hijerarhija, raspon rukovođenja, koordinacija, troškovi, evidencije. Pojednostavljeno posmatranje potreba, interesa i sposobnosti radnika. Zanemareno okruženje, organizacija kao zatvoren sistem.

Klasične teorije danas: I danas su relevantne tehnike i pristupi: • • • • •

funkcije menadžmenta studij rada izbor (selekcije) kadrova neki aspekti odlučivanja neki aspekti birokratske organizacije.

U primjeni moramo poznavati i ograničenja tih teorija.

2.4. Teorija ponašanja Predstavnici: Hugo Munsterberg, Parket Follel, Elton Moyo. • • •

Teorija ponašanja proučava stavove i ponašanje pojedinaca i grupa u radnom procesu. Klasična teorija promatra organizaciju, ljude i poslove sa mehaničkog aspekta – standardizira ponašanje uposlenih. Bihevioristički menadžment je razvio industrijsku psihologiju (selekcija, motivacija, radni uvjeti).

2.3.1. Hawthorne eksperiment (1927-1932) Elton Moyo i dr. • • •

Komparativna studija rezultata rada u ovisnosti od promjene uvjeta na radnom mjestu. Komparativna studija produktivnosti u ovisnosti od plaćanja po učinku (rast samo do dogovorene granice). Individualni i socijalni procesi imaju bitnu ulogu u stavovima i ponašanju na radu.

25

2.3.2. Međuljudski odnosi Predstavnici: Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor •

Teorija međuljudskih odnosa sugerira da radnici primarno reagiraju na socijalni kontekst na radnom mjestu: ƒ odnosi među radnicima ƒ odnosi sa rukovodiocima ƒ grupne norme ƒ interpersonalna dinamika

Dobar odnos menadžera i radnika unapređuje produktivnost. Maslow (1943): ljudi su motivirani hijerarhijom potreba uključujući novčane stimulacije i socijalne aspekte.

Maslovljeva skala potreba: Opći aspekt

Organizacijski aspekt

Izazovan posao

Postignuće Samopotvrđivanje Status

Prijateljstvo

Stabilnost

EGO – poštivanje (samosvjesni status)

Pripadnost

Saradnici na poslu

Penzioni fond Sigurnost Osnovna plaća

Hrana

Fiziologija

Motiv (tenzije) želja za uspjehom

Ponašanje (aktivnost) učenje, studiranje

Nezadovoljene potrebe kreiraju tenzije.

26

Zvanje (titula) na poslu

Ljudske potrebe (tenzije, redukcija) samodokazivanje zadovoljenje

Motivacija: stimuliranje čovjeka da poduzme akcije koje će voditi ka zadovoljenju potreba, odnosno realizaciji cilja. 2.3.3. Douglas Mc Gregor Teorija X (pesimistički i negativan pristup) • Ljudi ne vole posao i nastoje ga izbjeći. • Menadžeri trebaju kontrolirati uposlene i prijetiti im da bi radili. • Ljudi žele biti kontrolirani i usmjeravani, ne žele odgovornost, nisu ambiciozni. Teorija Y (pozitivan pristup uposlenima) • Ljudi, po prirodi, ne mrze posao, rad je prirodni dio života • Ljudi su iznutra motivirani da postižu ciljeve • Ljudi su odani ciljevima i traže nagradu kad ih ostvare • Ljudi traže i prihvaćaju odgovornost pod određenim uvjetima • Ljudi imaju kapacitet inovativnosti na zadacima na radu • Ljudski potencijal nije iskorišten Osnovni aspekti: • Ponašanje pojedinaca i grupa • Neformalna organizacija • Participacija u rukovođenju • Motivacija • Komuniciranje • «Soft factors» •

• •

KONCEPT Promovira efikasnost kroz razumijevanje pojedinaca, grupa i organizacijskih procesa Značaj odnosa između radnika i rukovodilaca Pretpostavlja da radnici žele raditi i kontrolirati sebe

• •

DOPRINOSI Povećana efikasnost, samoinicijativa, kreativnost Novi aspekti organizacije

OGRANIČENJA Ignorira situacione faktore (okolina, tehnologija itd.) • Zloupotreba ljudi •

2.3.4. Savremeni pristup neoklasičnoj teoriji Teorija je dala značajan doprinos menadžmentu. Veliki dio teorije pojednostavljuje ponašanje ljudi. Ponašanje u organizaciji je kompleksnije od samih međuljudskih odnosa. Ponašanje uključuje i sljedeće aspekte: • psihološke • socijalne Interdisciplinarni pristup • ekonomske • medicinske Izbor ljudi na bazi psisho-fizičkih sposobnosti i znanja.

27

Iz ovoga proizilazi da teorija (organizacionog) ponašanja uključuje: • individualno ponašanje • grupno ponašanje • procese u organizaciji • organizacione politike • satisfakciju • stres • motivaciju • lideršip • konflikt Savremeni menadžment tretira uposlene kao najveću vrijednost organizacije (a ne sredstvo za rad). Ponašanje u organizaciji nije do kraja teorijski istraženo.

2.4. Kvantitativne teorije Primjena kvantitativnih metoda u menadžmentu za donošenje odluka i ekonomsku efikasnost: • matematički modeli (u literaturi Management science) • menadžerske tehnike (operations management) Matematički modeli su pojednostavljena prezentacija sistema, procesa i odnosa. Menadžerske tehnike služe menadžerima kao pomoć za efikasniju proizvodnju proizvoda ili usluga – primijenjene menadžerske nauke. Pr. Upravljanje zalihama, linearno programiranje: upravljanje proizvodnim rokovima, upravljanje kvalitetom, JIT itd. Kvantitativne metode danas imaju široku primjenu, ali i limite (realnost pretpostavki, zapostavljanje ostalih menadžerskih sposobnosti).

•

28

KONCEPT Primjena egzaktnih metoda odlučivanja (kvantitativna analiza)

• •

DOPRINOSI Razvijene-specifične metode Pomoć u selekciji alternativa

OGRANIČENJA • Zanemaruju nekvantitativne faktore • Potrebna znatna obuka • Nisu primjenjive za nerutinske probleme

2.5. Savremena mišljenja u menadžmentu Klasične, neoklasične i suvremene metode se ne isključuju, one su komplementarne. 2.5.1. Sistemski pristup Sistem je skup međuzavisnih elemenata koji djeluju kao cjelina i imaju zajednički cilj.

Ulazi

Izlazi

Procesi (transformacija)

Povratna sprega

• • • •

materijal ljudi novac informacije

• • • •

tehnologija operativni sistemi administrativni sistemi kontrolni sistemi

• • • • •

proizvodi usluge profit/gubitak ponašanje ljudi informacije

Organizacija kao otvoren sistem – u interakciji sa okolinom. Sinergija – dva ili više sistema koji djeluju zajedno i daju rezultat veći od zbira koji bi imali pojedinačno. Entropija – normalni proces koji vodi slabljenju sistema. Samo haos dolazi sam od sebe! Podsistemi djeluju do raspada, jedni na druge (slaba nabava, loš kvalitet finalnog proizvoda).

2.5.2. Sistemska teorija Mane klasične i neoklasične: 1) tretiraju jedan problem organizacije, 2) zanemaruju veze sa okruženjem. Sistemska teorija promatra integralno organizaciju, okruženje i procese. Organizacija je otvoreni sistem. Efikasnost zavisi od odnosa sa okruženjem, unutarnje organizacije i sinergije.

29

Tretira: • Funkcioniranje organizacije kao otvorenog sistema. • Efikasnost, tj. odnos izlaza prema ulazima. • Učinkovitost, tj. nivo u kojem organizacija odgovara zahtjevima i željama okruženja. • Odnos organizacije kao podsistema u sistemu višeg reda. • Suprotnost «najboljem načinu» jer se cilj može postići na različite načine. KONCEPT • • • • • •

Organizacija se posmatra kao otvoren sistem Rukovodstvo mora reagirati na okolinu Organizacioni ciljevi moraju sadržavati efikasnost i učinkovitost Organizacija je sastavljena od podsistema Postoji mnogo načina da se ostvari cilj Sinergija postoji ako je izlaz sistema veći od zbira izlaza podsistema

DOPRINOSI • • • •

Uzima u obzir okruženje Savremene strukture i metode upravljanja Povezivanje dijelova unutra i sa okruženjem Fleksibilnost

OGRANIČENJA •

Ne daje specifične upute rukovodiocima

Razlika između klasične i sistemske analize

2.5.3. Situacioni pristup Klasični, neoklasični, kvantitativni pristup su tražili univerzalna rješenja «jedan najbolji način». Situacioni pristup – svaka organizacija je specifična, nema univerzalnog rješenja.

2.5.4. Situaciona teorija Nastavak sistemskog posmatranja. • Različiti interni i eksterni faktori utiču na performanse organizacije: situacija se mijenja – moramo joj se prilagoditi. Primjer: Najjeftiniji proizvod nije dobar za svakog kupca. Neizvjesnost traži fleksibilnost. Koji uvjeti diktiraju odluke i karakteristike organizacije? «Case by case basis» • Situacione varijable: – Nivo (intenzitet) promjena okruženja. – Unutarnja snaga i slabosti. – Vrijednosti, ciljevi, znanja, ponašanje članova organizacije. – Resursi, tehnologije, starost, tradicija. • Uticaj ovih varijabli na organizaciju – prilagođavanje.

30

SITUACIONE VARIJABLE 1. Starost organizacije 2. Veličina 3. Tehničko-tehn. sist. 4. Tehničko unapređenje – predvidivost sofisticiranost 5. Stabilnost okoline 6. Kopleksnost okoline 7. Različitost okoline – raznolikost 8. Prijateljstvo – neprijateljstvo okoline 9. Vlasništvo 10. Potrebe članova 11. Moda

Zavisne varijable: Specijalizacija Obuka – obučenost Formalizirano ponašanje Grupe, veličina Org.jed. – veličina Sistem planiranja Povezivanje Vert.decentral.

KONCEPT • • •

Situacija utiče na strategiju, strukturu i procese Postoji više načina da ostvarimo cilj Rukovodstvo (organizacija) se treba prilagoditi situaciji

DOPRINOSI • •

Identificirane osnovne situacione varijable Nema univerzalne organizacije

OGRANIČENJA • •

Nisu identificirane sve situacije Nije primjenjiva uvijek

2.6. Suvremeni izazovi menadžmenta • • • • • • • • •

Nedostatak stručnjaka za visoke tehnologije i informatiku Nedostatak radnika za prljave i teške poslove Recesija Kreiranje atraktivnosti zaposlenja i motivacije Velike promjene Primjena interneta i e-maila (naručivanje, marketing, radna snaga) Timski rad Etika i socijalna odgovornost (biznis skandali, korupcija) Menadžeri se lako korumpiraju

31

32

3. OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

33

34

3. OKRUŽENJE ORGANIZACIJE 3.1. Vrste okruženja • • • • • • •

• • •

Eksterno okruženje je sve što se nalazi izvan organizacije, a može djelovati na nju. Interno okruženje se sastoji od uvjeta i sila unutar organizacije. Organizacija posluje u kompleksnoj mreži okruženja. Kupci i prodavci nisu uvijek na istom mjestu (e-mail, fax itd. kao sredstva poslovanje i transakcije). Proizvođači automobila imaju svu svoju ponudu na internetu. Narudžbe klijenata i sve transakcije se odvijaju elektronski. Elementi okruženja djeluju na uvjete i događaje koji imaju potencijalni utjecaj organizaciju. Kupci i prodavci nisu uvijek na istom mjestu (e-mail, fax itd. kao sredstva poslovanje i transakcije). Proizvođači automobila imaju svu svoju ponudu na internetu. Narudžbe klijenata i sve transakcije se odvijaju elektronski. Elementi okruženja djeluju na uvjete i događaje koji imaju potencijalni utjecaj organizaciju.

za

na za

na

Okruženje organizacije •

Eksterno (generalno) o prirodno o ekonomija o tehnologija o političko-pravno o pravo - zakoni o socijalno o demografsko o internacionalno

•

Okruženje zadatka o vlada o konkurenti o kupci o dobavljači o strateški partneri o regulatori

35

UTICAJI IZ OKRUŽENJA

– Šanse – Prijetnje – Nesigurnost – Raspoloživi resursi

UTICAJI EKSTERNOG OKRUŽENJA

UPRAVA MENADŽMENT

UTICAJI INTERNOG OKRUŽENJA – Snage – Slabosti – Stil rukovođenja – Ranije performanse

36

STRATEŠKI MENADŽMENT

STRUKTURA

IZLAZI (efekti)

OKRUŽENJE PODUZEĆA OKRUŽENJE ZADATKA (kupci, dobavljači itd.)

MAKROOKRUŽENJE (vlada, ekonomija, itd.)

konkurent

konkurent

PODUZEĆE konkurent

konkurent

VLADA (zakoni, odluke)

MEĐUNARODNO OKRUŽENJE

OKRUŽENJE ZADATKA

EKONOMIJA

TEHNOLOGIJA

DJELATNOST

DEMOGRAFIJA

SOCIJALNO I PRIRODNO OKRUŽENJE

37

3.2. Generalno (makro) okruženje Generalno okruženje je skup dimenzija i utjecaja izvan organizacije koji kreiraju ukupni kontekst. Makroekonomski sistem u kojem organizacija posluje • generani ekonomski rast, • inflacija, • kamatne stope, • nezaposlenost, • itd.

• • • • • •

• •

Mala inflacija – cijene će ostati konstantne. Mala nezaposlenost – velika potražnja. Niske kamatne stope – povećano investiranje. Tehnološko okruženje – metodi koji su na raspolaganju za promjenu resursa u proizvode i usluge. Političko okruženje – političke odluke i događaji koji djeluju na organizaciju. – Politička stabilnost utiče pozitivno na planiranje. Pravno okruženje – reguliranje i uticaji vlade na poslovanje organizacije i generalni odnos vlade i poduzetnika. – Zakonima se regulira šta jedna organizacija može i šta ne može činiti. – Vlade kreiraju poslovnu klimu. – Socijalno – uvjeti u kojima stanovništvo živi i koji utiču na njihov život, obično nivo ličnog standarda življenja. – Demografsko – demografske karakteristike stanovništva koje formiraju određene grupe (starost, prihodi i sl., bitno za socijalne analize), veličina porodice, primanja, zanimanja, obrazovanje... Potražnja od toga zavisi. Generalno okruženje je često nejasno, neprecizno i dugoročno.

3.3. Okruženje zadatka Okruženje zadatka predstavlja specifične organizacije ili grupe koje utiču na organizaciju. Utjecaj okruženja zadatka: kupaca strateških partnera, dobavljača, konkurenata i regulatora je obično jasnije od utjecaja makrookruženja. Konkurent je organizacija koja se natječe sa drugim organizacijama za resurse (Nike, Adidas, Fila, Reebok). Konkurenti su i supstituti.

38

MAKROOKRUŽENJE

OKRUŽENJE ZADATKA

DJELATNOST REGULATORI

konkurent

DOBAVLJAČI

PODUZEĆE konkurent

SINDIKAT

KUPCI

• Kupci su svi oni koji za novac kupuju proizvode ili usluge jedne organizacije. • •

• •

Kupci mogu biti pojedinci i organizacije (poduzeća, škole, bolnice, vojska itd.). Internacionalne kompanije imaju vrlo različite kupce kojima se moraju prilagoditi. Dobavljači – organizacije koje obezbjeđuju resurse za druge organizacije. – Mogu prouzrokovati kašnjenje, nedostatak resursa, loš kvalitet. – Problem: jedan ili više dobavljača za istu robu. Regulatori – subjekti koji imaju potencijal da kontroliraju, propisuju pravila ili na drugi način utječu na organizaciju. o Državne agencije, o Komore, o Udruženja, o Interesne grupe (lige, klubovi), o Sindikati, o Zavodi za zapošljavanje, o Pokreti za ekologiju, o Itd. Strateški partneri – organizacije koje rade zajedno sa jednom ili više organizacija na osnovu joint venture ili drugih ugovora ili dogovora. Disperzija rizika, podjela ekspertskog znanja, otvaranje novih tržišta, zajednički servisi i sl. – –

39

3.4. Interno okruženje • Interno okruženje čine vlasnici, upravni i nadzorni odbor, radnici, organizacijska •

• •

•

•

kultura i fizičko radno okruženje. Vlasnici – oni koji imaju prava na imovinu organizacije: – fizičke osobe (pojedinačni vlasnici, dioničari), – druge organizacije, – država. McDonald's ima 700 miliona dionica (Ray Kroc) Upravni odbor – organ upravljanja imenovan od vlasnika da osigura poslovanje u skladu sa interesima vlasnika (dioničara). Često pasivan organ koji ne upravlja poslovanjem. Zaposlenici – uposlenici Glavni element internog okruženja. Tendencije: djelimično vlasništvo ili participacija u odlučivanju o njihovom poslu. Organizirani u sindikate (udruženja radnika). Fizičko radno okruženje Posebni prostori, vrste radnih prostora (za jednog ili više), ostali objekti i pogodnosti, zajednički prostori za sastanke. Okruženje restorana

-

-

Strateški partneri: Klubovi Robne kuće Velika poduzeća Institucije

Konkurenti Drugi restorani Kiosci Ćevabdžinice

Lanac restorana

Regulatori: Veterinars ka kontrola Zavod za zdravstvo Sindikat Uduženje ugostitelja Komora

-

40

Kupci - Pojedinci - Poduzeća - Institucije

-

Dobavljači: Mesari Coca-Cola Pekari Tvornice polugotovih jela

JEDNOSTAVNIJA – KOMPLEKSNA STABILNE – NESTABILNE DIMENZIJE Da li su elementi okruženja dinamični? Stabilno – ako se mjesecima i godinama ne mijenja. Nestabilno – kad se uvjeti brzo mijenjaju – Državni zakoni – Agresivan nastup konkurenata, novi proizvodi, novi konkurenti Primjer stabilnosti: komunalne usluge, promjene možemo predviđati. Primjer nestabilnosti: proizvodnja igračaka

Stabilno

Nestabilno

Jednostavno + stabilno 1. Mali broj eksternih elemenata i slični elementi 2.Elementi ostaju isti: - bezalkoholna pića - pivarska indust. - hrana

Kompleksno + stabilno 1.Veći broj eksternih elemenata, nisu slični elementi 2.Elementi ostaju isti ili se sporo mijenjaju Primjer: Univerziteti Kemijska industrija Osiguranje Kompleksno - nestabilno 1. Veliki broj elemenata, elementi nisu slični 2. Elementi se često mjenjaju nepredvidivo Primjer: Elektronske firme Telecomi Airlines

Jednostavno - nestabilno 1. Mali broj eksternih elemenata, elementi su slični 2. Elementi se mjenjaju često i nepredvidivo Primjer: Personalni kompj. Modna konfekcija Muzička industrija Igračke SIGURNO - NESIGURNO

KONTROLIRANJE OKRUŽENJA 1. Promjena područja djelovanja – tamo gdje je manje konkurencije. Akvizicije. 2. Političko djelovanje – tražiti promjene zakona, lobiranje. 3. Udruživanje 4. Nezakonite radnje (korupcija, podmićivanje, pokloni)

41

3.5. Etičko i socijalno okruženje menadžmenta • • • •

Etičko i socijalno okruženje postaju izuzetno značajni za menadžera. Etika – osobna vjerovanja šta je dobro, a šta loše i šta je ispravno, a šta pogrešno. Etičko ponašanje je ono koje odgovara opće prihvaćenim socijalnim normama. Menadžerska etika su standardi ponašanja koji vode pojedince menadžere u njihovom radu. • Kod menadžera je najbitnije da donose odluke i tretiraju zaposlene u skladu sa etičkim normama. • Osobe imaju etiku, a organizacije nemaju. • Primjeri ispoljavanja mendžerske etike: – tretiranje uposlenika, – plaće, – promocija, – kažnjavanje, – respekt, – privatnost uposlenika, – konflikt interesa, – poslovne tajne, – korupcija, – korištenje telefona, alata i sl. • Obuka svih zaposlenih o etičkom ponašanju. • Etički kod za menadžere i sve zaposlene.

3.6. Socijalna odgovornost organizacija • Organizacije nemaju etiku, ali imaju socijalnu odgovornost. • Socijalna odgovornost – skup obaveza koje organizacija mora ispunjavati i štititi da bi

zadovoljila socijalni kontekst u kojem funkcionira. ZA:

PROTIV:

Poduzeća kreiraju probleme i moraju pomagati njihovo rješavanje Poduzeća su dio društva Poduzeća imaju novac za rješavanje problema Poduzeća su partneri u društvu i sa državom

42

Svrha poslovanja je ostvarenje profita

SOCIJALNA ODGOVORNOST

Uključenje u socijalne programe donosi moć organizovanja Postoji potencijal za konflikt interesa Organizaciji nedostaju eksperti za socijalne prog.

Odnos prema socijalnoj odgovornosti može biti: 1. Formalne dimenzije odgovornosti – legalna odgovornost

postupanje po državnim, međunarodnim i lokalnim zakonima

– etička odgovornost

poštivanje osnovnih etičkih standarda i ponašanje

– filantropska pomoć

pomoć socijalnim programima i organizacijama

2. Neformalne dimenzije odgovornosti – zaštita klijenata – organizacijska kultura – otkrivanje unutarnjih slabosti – Reagiranje na članove koji otkrivaju unutarnje slabosti organizacije (loš kvalitet,

kriminal, nekvalitetno ponašanje prema kupcima, neetičke postupke).

3.7. Internacionalno okruženje Za posljednjih 40 godina međunarodna razmjena se povećala za 3000 posto. 500 najvećih kompanija pripadaju (prema statistici za 2002. godinu): 162 126 42 41 34 75

SAD Japanu Francuskoj Njemačkoj Britaniji Ostale zemlje

43

Međunarodne poslovne aktivnosti – prednosti i problemi Vrste aktivnosti 1. Uvoz i izvoz 2. Licenciranje 3. Joint Venture Strateške integracije 4. Direktne investicije

Prednosti Mali rizik Jednostavna adaptacija Povećan profit Novi partneri Brz ulazak na tržište Pristup tehnologiji i sirov.

Problemi Porezi i zaštite Transportni troškovi Nefleksibilnost Nova konkurencija Podjela profita

Kontrola poslovanja Korištenje infrastrukture

Kompleksnost Veliki rizik Nesigurnost

Strateško partnerstvo – komercijalni aranžman između dva ili više poduzeća za zajedničko djelovanje uz zajedničke koristi. Joint Venture – udruživanje u poslovanju na bazi uloga (visine vlasništva). Direktno ulaganje – poduzeće iz jedne države kupuje ili gradi poduzeće u drugoj državi. Licenciranje – aranžman u kojem jedno poduzeće odobrava upotrebu imena, tehnologije, proizvoda i drugih prava drugom poduzeću. Posebni aspekti – kontekst međunarodnog poslovanja – Kontrola poslovanja; – Ekonomski ugovori i ekonomska udruženja; – Kulturno okruženje i tradicija.

3.8. Kultura organizacije Skup pravila, vjerovanja, ponašanja, običaja i odnosa koji pomažu organizaciji i njenim članovima da razumiju šta se u njoj smatra važnim. Kultura određuje karakteristike organizacije i ponašanje menadžmenta u njoj. Prodaja i nabava mogu imati različite postupke od drugih zaposlenih. Kultura organizacije se izgrađuje i modificira vremenom (na bazi one pri osnivanju). Poznavati kulturu organizacije i odlučivati o njenom razvoju. Problem: šta zadržati i čuvati, a šta mijenjati. Promjena kulture – promjena menadžmenta.

44

3.9. Karakteristike suvremenog (podzetničkog) okruženja 1. Totalna neizvjesnost 2. Globalizacija 3. Internacionalizacija 4. Perfekcionizam 5. Deindustrijalizacija 6. Političke promjene 7. Tranzicije: tržišna ekonomija, privatizacija, prestrukturiranje 8. Brze promjene proizvoda i tehnologija 9. Velike socijalne promjene 10. Stalno novi izvori konkurencije 11. Vrlo brz rast (investiranje, akvizicije, asocijacije) 12. Fleksibilnost 13. Segmentacija 14. Totalna prilagodljivost klijentu 15. Apsurdni ciljevi 16. Regionalizacija ekonomije

45

46

4. MISIJA ORGANIZACIJE

47

48

4. MISIJA ORGANIZACIJE Pojam misije • Definiranje misije je najvažniji dio procesa strateškog planiranja u organizaciji. • To je jasna definicija razloga postojanja, svrhe ili funkcije koju organizacija želi postići, osnovnih proizvoda ili usluga koje će kupcima nuditi i primarnih metoda kojim namjerava postići te ciljeve. • Cilj definiranja misije je da se članovima organizacije obezbijedi razumijevanje o svrsi postojanja. To je vodič članovima organizacije i interni ustav. • Misija olakšava proces odlučivanja u cijeloj organizaciji. Formuliranje misije • Misija treba da se bazira na osnovnim vrijednostima organizacije. • Definicija razjašnjava razlog postojanja organizacije i specificira ulogu koju će imati u okruženju – Djelatnost – Vrijednosti – Vjerovanja – Tržište – Kupci – Ono po čemu se razlikuje od drugih ŠTA (potrebe klijenata, proizvodi i usluge)

KAKO (aktivnosti, tehnologija, način prodaje)

ZAŠTO

ZA KOGA (kupci ili grupe klijenata)

Sadržaj misije 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ciljani klijenti i tržišta Osnovni proizvodi i usluge Geografska prisutnost Osnovne tehnologije Predanost rastu, razvoju i profitabilnosti Osnovni elementi filozofije organizacije Koncept organizacije (korporativni) Željeni imidž

49

Kontrolna lista područja koja obuhvaća misija mogla bi biti sljedeća: 1. 2. 3. 4.

Identifikacija svrhe postojanja organizacije Identifikacija osnovnih proizvoda, usluga i funkcije Identifikacija ciljanog tržišta i ključnih klijenata Identifikacija primarnih tehnika i tehnologija za realizaciju proizvoda, usluga i funkcija za definirano tržište i klijente 5. Suglasnost o sadržaju misije 6. Suglasnost o kompetentnosti i konkurentnosti organizacije

Organizacija bez definirane misije nema jasne dugoročne poslovne filozofije, jasnog i javnog imidža. Misija ima izuzetan značaj jer biti “vodeći proizvođač” ili “među vodećim proizvođačima” je ogromna razlika. Ponašanja će u ta dva slučaja biti potpuno različita. Misija je alat za vođenje poduzeća i za ponašanje u njemu. Misija organizacijskih segmenata (dijelova) Veći dijelovi i oni koji funkcioniraju relativno nezavisno trebaju imati svoju misiju (poslovna jedinica, marketing, servis). Misija dijelova je više fokusirana i izvedena iz osnovne misije. Kriteriji za vrednovanje teksta misije 1. Tekst je jasan i razumljiv svakom članu organizacije. 2. Tekst je kratak da bi se mogao zapamtiti (manje od 100 riječi) 3. Tekst potpuno specificira u kojem je organizacija biznisu (u kojoj je djelatnosti): • Koje klijente će (čije) potrebe zadovoljiti? • Ko su glavni klijenti? • Koje su ključne tehnologije? • Zašto organizacija postoji? 4. Tekst identificira faktore iz kojih se prepoznaju vizije. 5. Tekst jasno definira kompetentnost organizacije (u čemu je dobra). 6. Definicija je dovoljno široka, ali fokusirana. 7. Na osnovu misije mogu se donositi osnovne odluke. 8. Misija definira vrijednosti, vjerovanja i filozofiju funkcioniranja organizacije. 9. Misija je ostvariva i motivirajuća za članove organizacije. 10. Rječnik teksta je razumljiv. 11. Kontroliramo da li su svi uvjeti zadovoljeni tekstom misije.

50

5. PLANIRANJE I STRATEGIJE

51

52

5. PLANIRANJE I STRATEGIJE 5.1. Planiranje • •

Svaka organizacija ima svoj proces planiranja. Generalni proces planiranja

-

MISIJA ORGANIZACIJE Svrha - Vrijednosti Premise - Smjer

Strateški ciljevi

Strateški planovi

Taktički ciljevi

Taktički planovi

Operativni ciljevi

Operativni planovi

Kontekst okruženja

Prvi korak u planiranju je razumijevanje okruženja. • • • • • • • •

Ciljevi i planovi na višem nivou ulaz su za planiranje na nižem nivou. Cilj je rezultat koji organizacija želi postići. Ciljevi usmjeravaju vođenje organizacije i pravce djelovanja. Strateški plan definira odluke o alokaciji resursa, prioritetima i akcijama potrebnim za postizanje strateških ciljeva. Taktički planovi realiziraju dijelove strategije i strateških planova. Operativni planovi realiziraju operativne ciljeve. Strateški menadžment je menadžerski proces usmjeren na formuliranje i implementaciju strateških ciljeva i iskorištavanja poslovnih prilika i izazova. Politika je trajniji plan koji specificira generalni odnos prema situaciji ili problemu.

53

TAKTIČKO PLANIRANJE • • • • • • •

Taktičko planiranje je usmjereno na realizaciju taktičkih ciljeva i implementaciju dijelova strateškog plana. Strategija je usmjerena na resurse, okolinu i misiju, a taktika na ljude i akcije. Taktički planovi moraju biti konzistentni sa strateškim. Strategije se često definiraju generalnim terminima. One specificiraju resurse i vremenski interval. Taktički plan: kojim aktivnostima se postiže (strateški) cilj i sa kojim ljudima. Izvršavanje taktičkih planova donosi konačni uspjeh – realizaciju cilja. Uspješna implementacija zavisi od: - upotrebe resursa, - efikasnog odlučivanja, - pravovremenosti akcija i - efikasnosti kontrole

OPERATIVNO PLANIRANJE • • • •

Operativno planiranje je usmjereno na izvršavanje operativnih ciljeva. Njime se bave menadžeri nižih nivoa u organizaciji. Obuhvaćaju uža područja zadatka i kraći rok. Vrste operativnih planova:

Vrsta plana Jednokratni planovi Program (investiranje, reorganizacija, redizajn i sl. Projekat (novog proizvoda, IS i sl.) Procedure (prijavljivanje ispita, lansiranje proizvodnje i sl.) Pravila

Opis Izvršavanje aktivnosti koje se neće ponavljati. Jednokratni plan za skup aktivnosti sa zajedničkim ciljem u određenom periodu, obično je definiran resursima. Skup aktivnosti u skladu sa planom (dio plana) za realizaciju određenog zadatka. Trajni plan koji definira korake koji se moraju slijediti u određenim uvjetima. Trajni planovi koji opisuju specifične aktivnosti koje se trebaju obavljati (kako uraditi).

SITUACIONO PLANIRANJE • • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

54

Situaciono planiranje je određivanje alternativnog smjera akcije u slučaju nepredviđenih smetnji za realizaciju započetog ili namjeravanog plana. Koraci situacionog planiranja Razvoj plana uzimajući u obzir situacione događaje. Implementacija plana i identifikacija situacije. Specificiranje indikatora svake situacije i razvoj planova za svaki događaj (koji bi mogao ugroziti plan). Ako se ne dogodi – nastavljamo. Izvršavanje planova i programa za događaje (po prvim ili novim situacionim aktivnostima). Ključno pitanje: Šta ako...? Razmatramo samo događaje koji bi mogli poremetiti plan. Omogućava djelovanje u dinamičkim uvjetima i promjenama.

5.2. STRATEGIJA Najbolja strategija u ratu je da pobijedimo bez borbe.

RAZLIČITA POIMANJA STRATEGIJE 1. STRATEGIJA KAO PLAN • • • •

Strategija je plan akcija (vodilja) za realizaciju cilja. Djelovanje u određenoj situaciji. Strategija je priprema unaprijed. Strategijom se raspoređuju resursi.

Primjeri: • • •

u ratu u teoriji igara u rukovođenju

Generalni plan ili specifični plan, ali i samo nadmudrivanje. 2. STRATEGIJA KAO MODEL PONAŠANJA

• Pored plana za cjelovitu akciju često treba definirati ponašanje. • Strategija može biti samo konzistentnost ponašanja – po tačno određenom modelu – uzorku – šablonu (samo crna boja automobila). 3. STRATEGIJA KAO POZICIJA (U OKRUŽENJU)

• Strategija može biti sredstvo za pozicioniranje organizacije u okruženju. 4. STRATEGIJA KAO PERSPEKTIVA (KONCEPT)

• Strategijom možemo definirati perspektivu sa svim akcijama koje treba provesti. • Strategija kao personalnost “karakter”, “kultura” ili “ideologija” organizacija.

• •

“Driving force” of the organization (Drucker) Strategija je apstraktni koncept, u mislima, koji se realizira kroz akcije za sve članove.

5. STRATEGIJA KAO MANEVAR

• •

Blokiranje konkurencije lažnim signalima Zavaravanje

55

MEĐUZAVISNA DEFINICIJA

• • •

Strategija dovodi organizaciju u unaprijed određen KURS akcija. Strategija je fundamentalno pitanje kolektivnog shvaćanja u organizaciji koje će se akcije poduzeti. Kolektivno shvaćanje akcija.

RAZVOJ STRATEGIJE

Razvoj ambicije

Pozicioniranje

STRATEGIJA

Razvoj organizacije i organizacijskih sposobnosti

· ANALIZA VLASTITIH VRIJEDNOSTI · ANALIZA OKRUŽENJA STRATEGIJA SE ZASNIVA NA CILJEVIMA 1. MISIJA – Poslovna vizija – Vremenska komponenta – Društvena uloga – Za koga stvaramo vrijednost 2. VELIČINA KOJU ŽELIMO – Prodaja – Tržišnog udjela – Vlastitih sredstava – Broja zaposlenih 3. ŽELJENA PROFITABILNOST – Prema prodaji – Prema ulaganjima – Prema sredstvima – Dionice 4. PRIHVATLJIV RIZIK 5. NAMJERE ULAGAČA

56

Izgradnja izvora sredstava i znanja

SADRŽAJ STRATEGIJSKE ANALIZE 1. Analiza djelatnosti i konkurencije • Okruženje • Unutarnji faktori 2. Analiza poduzeća • Ciljevi i vrijednosti • Resursi i mogućnosti • Struktura i menadžment sistem 3. Analiza konkurentskih prednosti • Troškovne prednosti • Diferencijacija - različitost

FORMULIRANJE STRATEGIJE Formuliranje strategije se sastoji iz: 1. Strategijske analize 2. Strategijskog izbora 3. Implementacije strategije

Interne sposobnosti (snage i slabosti) Resursi Formiranje

Eksterna situacija (šanse i prijetnje) Negativni faktori iz okruženja Implementacija

Vodstvo organizacije

• • • • •

Pozicionirati organizaciju Odbraniti se od utjecaja iz okruženja Izbalansirati prijetnje i reakcije Iskoristiti prilike Napraviti odgovarajuće interpretacije

Strategija povezuje:

• • • •

Šanse Resurse Sposobnosti Vrijednosti

Različite kombinacije Različite strategije

57

ELEMENTI STRATEŠKOG PLANA

• • • • • • • • • • •

Vizija i ciljevi Profitni ciljevi Ocjena industrije (djelatnosti) Pozicioniranje poduzeća i proizvoda Struktura proizvoda (programa) Tržišta i segmenti – kanali prodaje Plan razvoja i ulaganja (novac, tržište, proizvodi, kadrovi...) Organizacija Politike u poslovnim funkcijama (marketing, razvoj, financije...) Ekonomski i neekonomski doprinos Pravila ponašanja

RAZLIKA IZMEĐU KORPORACIJSKE (CORPORATE) I POSLOVNE (BUSINESS) STRATEGIJE Menadžment se promijenio sa istraživanja procesa na traganje za profitom (analiza izvora profita i faktori razlika u profitabilnosti) KORPORACIJSKA (OSNOVNA) STRATEGIJA definira područje djelovanja u odnosu na industriju i tržišta u kojima konkurira.

STOPA PROFITA Iznad prosjeka konkurencije (kako zarađujemo)

ATRAKTIVNOST INDUSTRIJE u kojoj ćemo djelatnosti poslovati

CORPORATE STRATEGY (osnovna strategija)

KONKURENTSKE PREDNOSTI (kako ćemo konkurirati)

POSLOVNA STRATEGIJA

Korporativne odluke uključuju:

• • • • • •

58

Investicije Diverzifikaciju Vertikalnu integraciju Kupovine firmi (akvizicije) i nove poduhvate Alokaciju resursa među pojedinim segmentima biznisa Deinvestiranje

POSLOVNA STRATEGIJA Poslovna strategija (corporative strategy) usmjerena je na konkurentnost firme u okviru određene industrije ili tržišta. Konkurentske prednosti prema rivalima. Za strategiju poduzeća (corporate) odgovara najviše rukovodstvo. Za poslovnu strategiju odgovaraju poslovne jedinice.

FUNKCIONALNA STRATEGIJA elaboracija poslovne strategije na pojedine funkcije STRATEGIJA PREDUZEĆA (CORPORATE)

UPRAVA

Dir. A

Dir. A

Dir. A

POSLOVNA STRATEGIJA RAZVOJ

FUNKCIONALNA STRATEGIJA

FINANCIJE PRODAJA NABAVA ITD.

59

Vlasnici

Vrijednost dionica Povrat kapitala Ekonomski profit

Divizije

G.M. UP; Obrt kapitala UP; UT/UP; Troškovi UP Korištenje kapaciteta; Koeficijent obrta; Likvidnost

Funkcije

Veličina narudžbi i serija; Proizvod mix; UP/Keš; Kašnjenje; Troškovi isporuke; Troškovi održavanja; Norme; Direktni/Indirektni troškovi; Reklamacije; Zastoji; Dugovanja, Potraživanja

Odjeljenja

OKVIR ZA ANALIZU STRATEGIJE Tri ključne karakteristike poduzeća i okoline

PODUZEĆE • • •

Ciljevi i vrijednosti Resursi i sposobnosti Struktura i sistem

INDUSTRIJSKO OKRUŽENJE STRATEGIJA

Konkurenti Kupci Dobavljači

Nesklad između strategije i unutarnjeg i vanjskog okruženja najčešća je greška u određivanju strategije. Osobine strategije: • • •

Veliki značaj Uključenje resursa Teško je reverzibilna

FAKTORI KONKURENTNOSTI I USPJEHA

60

Faktori konkurentnosti • • • • • • •

Cijena Svojstva Kvalitet Usluge Distribucija Ugled Ostalo

Faktori uspjeha • • • • • • • •

Cijena materijala Produktivnost Količina Tehnologija Vještina Poslovna mreža Reklamiranje Ostalo

KONKURENTSKE PREDNOSTI: CIJENA, RAZLIČITOST IZVORI KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI

Kritični ulazi • • • • • •

Priroda Kadrovi Financije Lokacija Informacije Nasljeđe

Akumulirana sredstva • • • • •

Zgrade Oprema IS Distribucija Ugled • Baza kupaca

Ukupni know-how

61

• • • • •

Upravljanje kvalitetom Upravljanje vremenom Fleksibilnost Uslužnost Povezivanje

STRATEGIJSKI TROUGAO

KUPCI

Vrijednost

Tržišno segmentiranje ciljni segmenti

Vrijednost

Troškovi diferencijacije

ORGANIZACIJA

KONKURENTI

BLOKOVI KONKURENTSKE PREDNOSTI

Superioran kvalitet

Konkurentske prednosti Superiorna efikasnost

• Niži troškovi • Diferencijacija

Superiorna reagibilnost kupca

Superiorna inovativnost

Konkurentsku prednost čine ulaganja u sljedeće izvore i njihova upotreba: • • •

Nabavku izvora Materijalna i nematerijalna sredstva Razvoj znanja i sposobnosti.

ANALIZA STRATEGIJE

62

Ciljevi, vrijednosti i performanse • Strategija je traganje za profitom • Poslovanje – biznis je kreiranje vrijednosti proizvodnjom • Vrijednost se može kreirati trgovinom • Proizvodnja – fizička transformacija • Trgovina – repozicioniranje u prostoru • Špekulacije – transformacije u vremenu

ANALIZA (INDUSTRIJSKOG) OKRUŽENJA •

Nacionalna i internacionalna ekonomija

•

Tenologija

•

Vlada (zakoni)

INDUSTRIJSKO OKRUŽENJE

•

Privredno okruženje

• • •

•

Demografska struktura

•

Socijalna struktura

Dobavljači Kupci Konkurencija

KONKURENCIJA I STRATEGIJA po Michaelu F. Porteru 1.2. Barijere ulaska

2 DOBAVLJAČI Snaga doabvljača pregovaračka moć Strategija se definira na bazi djelovanja na konkurenciju

1 NOVI KONKURENTI (dolazeći)

INTENZITET RIVALITETA

1.1. Determinante takmičenja (konkurentnosti)

3 KUPCI Snaga kupca pregovaračka moć

4 SUPSTITUTI Prijetnja: supstitut

1. Novi konkurenti

63

Barijere ulaska • • • • • • • • • • •

ekonomija obima razlika u proizvodu marka – identitet troškovi potrebe za kapitalom pristup distribuciji učenje – iskustvo pristup ulazima troškovi razvoja politika očekivani odnosi

1.2. Determinante takmičenja • • • • • • • • •

industrijski rast fiksni troškovi /dodata vrijednost korištenje kapaciteta “višak kapaciteta” razlike u proizvodima marka – identitet troškovi informiranje različitost ponuđača barijere ulaska

2. Determinante snage dobavljača • • • • • • • • •

definicija ulaza troškovi dobavljača i naši troškovi prisustvo supstituta ulaza koncentracija dobavljača važnost obima učešće u ukupnoj nabavi uticaj na diferencijaciju proizvoda prijetnja integracijom (nazad, naprijed) prijetnja vlastitom proizvodnjom

3. Determinante snage kupca • • • • • • • •

64

pregovaračka pozicija pregovaračke poluge koncentracija kupca u odnosu na koncentraciju ponude obim troškovi prodaje informacije prijetnja integracijom (nazad, naprijed) supstituti

• • • • • • •

osjetljivost na cijenu cijena/ukupna narudžba razlika u proizvodima marka – identitet uticaj kvaliteta / performansi profit kupca stimuliranje, bonusi pregovarača

4. Determinante prijetnje supstitutom • • • •

relativna cijena relativne performanse troškovi sklonost kupca supstitutu

2. Jak dobavljač • • • • •

ekskluzivni ili mali broj proizvod dobavljača jako diferenciran posebna oprema za korištenje ili transport prijetnja integracijom naprijed veličina kupca

3. Jak kupac • • • • • •

naručuje veliki obim nema diferencijacije proizvoda veliki broj ponuđača ostvaruje niske profite kvalitet nije bitan za njegov proizvod prijetnja integracijom nazad

- Imati jednog dobavljača i jednog kupca (rizik – prednosti) - Selekcija kupaca i dobavljača - Velike i isključive kupce samo kad imamo niske troškove

KLJUČNI FAKTORI USPJEHA

65

PREDUVJETI USPJEHA

Šta kupci žele? Šta im možemo nametnuti?

Kako će firma preživjeti konkurenciju

ANALIZA TRAŽNJE

ANALIZA KONKURENCIJE

Šta pokreće konkurenciju? Šta su osnovne dimenzije konkurencije? Kako je jaka konkurencija? Kako možemo obezbijediti superiornu konkretnost?

Ko su naši kupci? Šta oni žele

Osnovni faktori uspješnosti

IZVORI KONKURENTSKIH PREDNOSTI atraktivna djelatnost

•

Prednosti

•

Pojava prednosti: – Kada dva ili više ponuđača konkurišu na jednom tržištu, konkurentsku prednost ima ona koji u dužem periodu pravi veću stopu profita Sposobnost firme da pretekne konkurente u stopi profita

•

konkurentska prednost

Izvori promjene mogu biti vanjski i unutarnji Vanjski izvori promjene

66

• • •

promjena tražnje promjena cijena tehnološka promjena

Unutarnji izvori promjene •

inovacija

Vanjska promjena može kreirati i prednosti

TIPOVI KONKURENTSKE PREDNOSTI

•

Poduzeće može postići veći stepen profita na dva načina: – nižom cijenom - trošokvna prednost – različitošću - prednost diferencije

• •

Troškovna prednost – eksploatiranje resursa za troškovnu prednost Prednost diferencije – nešto posebno što je vrijedno za kupce

Sličan proizvod niža cijena

Troškovna prednost

Konkurentska prednost

Prednost diferencije (različitosti)

Cjenovna premija za unikatan proizvod

• • Troškovna prednost

• •

Ključni elementi strategije: visok kapacitet jednostavan dizajn za tu proizvodnju kontrola troškova RS i R&D

Ključni elementi strategije:

Organizacione potrebe • • • • •

pristup kapitalu proizvodna znanja čvrsta kontrola troškova specijalizacija stimulacija za kvalitet

Organizacione potrebe

67

•

fokus na marku, reklamu, dizajn, servis i kvalitet

Diferencija (različitost)

• • • • • •

marketinške sposobnosti inžinjerske (tehničke) sposobnosti kreativnost R&D visok kvalitet interfunkcionalna koordinacija

Treća strategija: odgovarajući odnos cijena i usluga Firme koje primjenjuju različitost i cijenu kao kp “zaglavljuju se u sredini” imaju nizak profit. gubitak masovnih •

Diferencijacija + cijena gubitak ekskluzivnih

Prosjek? Poduzeće se mora odlučiti za tržište, vrstu kupaca i vrstu servisa. I jeftin proizvod može biti diferenciran (IKEA, McDonald’s). Japanska filozofija: totalni kvalitet i niski troškovi. Cost/Quality – pogađanje danas ima novu dimenziju na bazi japanske filozofije. Redukcija troška – podizanje kvaliteta

TROŠKOVNA PREDNOST • • • • • •

Klasičan pristup strategije je na troškovnoj prednosti. Velika poduzeća: ekonomija obima, masovna proizvodnja i distribucija. Od 80- ih: troškovna efikasnost kroz jaku kooperaciju, sniženje broja varijanti, otpuštanje radnika, automatizacija itd. Robe široke potrošnje: osnovni način konkurencije Čak i kod diferencijacije sljedeća faza je troškovna prednost. Osnova konkurencije na bazi troškova: • Koje su determinante relativnih troškova u djelatnosti • Procjena troškovne pozicije poduzeća prema konkurenciji i faktora koji je mogu diferencirati • Mjere za sniženje troškova • Koje su mogućnosti za troškovnu prednost • Kako pojačati konkurentnost troškovnom strategijom

Ekonomija iskustva – ekonomija učenja

68

• •

Troškovi po jedinici proizvoda (ili dodanoj vrijednosti) po stopi 20-30% svaki put kad se kumulativni output udvostruči Vremenom opadaju troškovi proizvodnje: Tr/jed. outputa

1982 84 86

dvostruko

88

2000

Kumulativno uotupt

Cn = C-a 1n

C1 = troškovi prvog proizvoda Cn = troškovi n-tog komada n – kumulativni obim proizvodnje a – elastičnost troškova s obzirom na uotput Ovo važi za firmu i za ukupnu ponudu.

Posljedice strategije • •

Naši relativni troškovi moraju slijediti one od konkurencije. To znači da naše količine moraju biti u proporciji sa ukupnom prodajom. Ako mi povećavamo proizvodnju brže od povećanja ukupne proizvodnje u djelatnosti, mi se diferenciramo na krivoj iskustva.

Cilj – povećati tržišno učešće • • • • •

Poduzeće treba da određuje cijenu ne prema tekućim troškovima, nego prema anticipiranim. Veći asortiman (broj varijanti proizvoda) pomaže da reduciramo troškove u dužem periodu. Profitabilnost i tržišno učešće su povezani, ali povećanje tržišnog učešća ne mora biti uvijek dobra strategija. Pr. visoka inovacija rezultira u visokom profitu i visokom učešću na tržištu. Veći troškovi za učešće na tržištu mogu erodirati profit.

IZVORI TROŠKOVNE PREDNOSTI

69

EKONOMIJA OBIMA • • •

Nedjeljivost Specijalizacija Podjela rada

EKONOMIJA UČENJA • •

Povećana vještina Unapređenje organizacije

TEHNOLOGIJA RADA • • •

Mehanizam i automatizacija Efikasna upotreba materijala Povećana tačnost

DIZAJN PROIZVODA • •

Za veću ekonomičnost Za uštedu materijala

INPUTI • • • •

Prednost lokacija Vlasništvo nad proizvođačima Moć pregovaranja Kooperativnost dobavljača

UPOTREBA KAPACITETA • •

Sniženje varijabilnih i fiksnih troškova Troškovi novih i preživjelih kapaciteta

EFIKASNOST •

Bolja organizacija

Ekonomija obima • • •

Glavna prednost velikih poduzeća Iznos inputa rezultira u neproporcionalno većem outputu Proizvodnja raste – jedinični troškovi padaju

Tr/jed.pr.

a Min.ekonomska količina

•

70

Izvori: 1. Tehnički input – output odnos 2 x veća mašina ne košta 2 x više

2. Nedjeljivost – neki inputi se ne mogu dobiti u manjoj količini. I ljudi su nedjeljivi. Reklamiranje je nedjeljivo – odatle prednost velikih TV pokrivanja i cijena programa. 3. Specijalizacija Limiti ekonomije obima • Diferencijacija proizvoda, nekad ekonomičnije od velikih serija istog modela • Fleksibilnost (optimalne serije) • Problemi motivacije i koordinacije (teže se upravlja većom jedinicom) Ekonomija učenja • Iskustvena kriva počiva na učenju uz rad Tehnologija procesa • Uvijek postoji bolji metod • Bolja tehnologija koristi manje inputa • Automatizacija V.S. Jeftina R.S. • Inovacija smanjuje troškove, često zahtijeva manje hardvere Dizajn proizvoda • Dizajn za lakšu proizvodnju ne samo za estetiku i funkciju. U više varijanti automobila isti dijelovi. Proces dizajn • Redizajn procesa može bez investicija smanjiti troškove • Reinžinjering Fundamentalno drukčije razmišljanje i redizajn procesa, za dramatična unapređenja • Korištenje kapaciteta: - Slabo koirštenje = veći fiksni troškovi po jedinici proizvoda - Preveliko korištenje = veći troškovi (prekovremeni rad, održavanje) • Ulazni troškovi - Uvijek se može naći bolji dobavljač (ili razviti) - Nabavka sa područja sa jeftinijom R.S. - Lohn poslovi - Koncesija – vlastiti izvor • Pregovaračka pozicija - Veliki nabavljaju jeftinije - Oni koji imaju keš nabavljaju lakše • Odnosi sa dobavljačima - Just in time. Čvrsti odnosi. Pomoć u razvoju. - Rezidualna efikasnost - U specifičnim prilikama (prijetnja likvidacijom) rade drugačije i bolje

REDUKCIJA TROŠKOVA u 90- im • • • • • •

Kontinuirana inovacija, restrukturiranje, reinžinjering, redizajn proizvoda i procesa Dinamički pristup redukciji troškova Promjene strukture, menadžment, strategija Resourcing of components (proizvesti ili kupiti) Rigorozni financijski ciljevi Smanjenje administracije i radne snage uopće

KONKURENCIJA RAZLIČITOŠĆU 71

• • • • •

Poduzeće se diferencira od konkurencije (pored cijene) kad ponudi nešto posebno vrijedno za kupca Diferencijacija postoji ako je cijena niža od trošokva diferencijacije Kod nekih proizvoda se teško diferencirati (cement, čipovi, žito...) Diferencijacija treba da kreira vrijednost za kupca Diferencijacija treba biti profitabilna

povećanje zadovoljenja kupca na strani ponude niži troškovi za kupca na strani potražnje Proizilazi iz razumijevanja kupca i proizvoda - Istraživanje posebnih prilika i inovacija pristup njihovom korištenju - Diferencijacija je integralni odnos prema kupcu Diferencijacija

• Varijable diferencijcije • • •

Tehničke diferencijacije Marketinške diferencijacije Funkcionalne

• Materijalna diferencijacija • • • • • •

Veličina Trajnost Oblik Boja Dizajn Tehnologija

- trajnost - pouzdanost - pribor - servis uz prodaju i poslije - kredit - ukus - brzina

Nematerijalna diferencijacija • Socijalni - ekskluzivitet • Emocionalni - individualnost • Psihološki - sigurnost • Estetski - imidž • Želja za statustom Diferencijacija – kako konkuriramo (pouzdanost, status, kvalitet...) Segmentacija – gdje (grupe, lokacija) Troškovna konkurencija je manje pouzdana od različitosti. Slabosti troškovne konkurencije: • Valutni kursevi • Cijena radne snage • Tehnološka promjena • Inovacije Prednost različitosti je opstojnija od troškovne. ANALIZA RAZLIČITOSTI NA STRANI POTRAŽNJE

72

• • • • •

Reagiranje na potencijalnu potražnju za različitošću i kreiranje potražnje Analiza poražnje ne otkriva potrebu za različitošću Ključno pitanje različitosti je razumijevanje kupca Većina proizvoda zadovoljava više potreba – ne samo jednu. Šta su preferencije kupca u odnosu na osobine proizvoda?

Metode usporedbe proizvoda Multidimenzionalno rangiranje • Sličnost i različitost proizvoda po raznim karakteristikama (udobnost, brzina, efikasnost...) Povezane analize • Uspoređivanje proizvoda sa različitim atributima – šta koji atribut vrijedi. “Testiranje” hipotetičnog proizvoda. Analiza užitak – cijena • Cijena se analizira u odnosu na pojedine atribute proizvoda (koliko košta koji užitak ili koja osobina) • Cijena – brzina • Cijena – ukus • Cijena – broj programa • Cijena – trajnost • Ustanovljavamo kolika je cijena svake karakteristike • Socijalni i psihološki faktori • Vrlo mali broj proizvoda zadovoljava samo potrebe za preživljavanje • Osim osnovnih potreba: o Sigurnost - identificiranje sa drugim o Pripadnost - posebne aspiracije o Poštovanje - personalnost o Samopotvrđivanje o Vlastiti imidž o Stil života • Sparivanje karakteristika proizvoda i karakteristika kupca • Faktori ponašanja kupaca: • Demografija: pol, starost, rasa, lokacija • Socioekonomski: obrazovanje, prihodi • Psihosocijalni: stil života, personalnost

73

PROIZVOD

Koje potrebe zadovoljava

Koji su ključni atributi

Usporedi preferencije kupca sa osobinama Koji su kriteriji izbora

KUPCI

Koje premije cijene dirigiraju osobine

Šta ih motivira Koji su demo., socio-psih., uticaji na kupca

FORMULIRANJE STRATEGIJE RAZLIČITOSTI • Pozicioniranje proizvoda u odnosu na osobine •

Selekcija ciljanih grupa kupaca

•

Osiguranje kompatibilnosti kupac/proizvod

•

Evaluacija različitosti (costbenefit)

Široka ili fokusirana diferencijacija Ako je široka različitost – generalne potrebe tržišta ono što zadovoljava sve kupce proizvoda Različitost za cijelo tržište (McDonald’s: brzina, konzistentnost, čistoća) Ako fokusiramo različitost – razlike između potreba i grupa koje grupe nisu zadovoljne osnovnim karakteristikama proizvoda • • • • •

Fokusirani proizvod isključuje široko bazirani: Primjer: kablovska TV (sport, crtani, video – muzika itd) Uzak fokus uvijek uključuje rizik Kombinacija: široka – fokusirana različitost Proizvodi sa više varijanti

ANALIZA RAZLIČITOSTI NA STRANI PONUDE Sposobnost poduzeća da ponudi različitost uz odgovarajuću cijenu Različitost je povezana sa unikatnošću Pokretači različitosti • • • • •

74

Izgled i performanse proizvoda Komplementarne usluge Intenzitet marketing aktivnosti (oglašavanje) Ugrađena tehnologija Dizajn

• • • • •

Kvalitet ulaza Standardi kvaliteta, proizvodnja, prodaja i dr. Sposobnosti zaposlenih Lokacija Nivo vertikalne integracije (kontrola inputa)

Različitost može biti u proizvodu – hardveru i ostalom softveru.

H A R D W A

R E

SOFTWARE Različit

Isti

Različit

SISTEM

PROIZVOD

Isti

SERVIS

POTROŠNA ROBA

Integritet proizvoda Koje forme diferencijacije će biti najuspješnije? Šta je najvrednije za kupca? Integritet proizvoda predstavlja konzistentnost različitosti, način na koji proizvod postiže: Balans svih karakteristika: • Funkcija • Trajnost • Estetika • Ekonomičnost • Itd. Interni integritet: funkcija i struktura proizvoda Eksterni integritet: kako funkcija i struktura zadovoljavaju potrebe kupca (ciljevi, imidž, stil života...) Primjeri: automobil Kupca moramo upoznati sa različitošću: • Strategija: – Garancija – Garancija povrata robe – Pakovanje – Oglašavanje – Proba • Troškovi – Različitost obično uključuje veće troškove • Direktni troškovi: – Ulazi – Zalihe robe – Oglašavanje

75

•

Indirektni: – Interakcija varijabli različitosti i varijabli troškova – Neke različitosti smanjuju troškove: totalni kvalitet – Različitost može smanjiti tržišno učešće – Troškove možemo smanjiti ekonomijom obima osnovnih komponenti (za više varijanti proizvoda) modularni dizajn – Fleksibilni proizvodni sistem CIJENA

•

sa ili bez druge diferencijacije

IMIDŽ (proizvoda)

•

kozmetički ili stvarna razlika (npr. smiješno pakovanje jogurta)

SERVIS (suport)

•

KVALITET

•

nešto što ide uz proizvod (dostava, kredit, poseban besplatan servis) bolji proizvod, ne fundamentalno različit (veća pouzdanost, trajnost, performanse)

DESIGN

•

nešto što je zaista različito

PRAZNO

•

ono što menadžment smisli, možda da nema razlike!

NESEGMENTIRANA STRATEGIJA

•

isti proizvod za sve (so, vegeta, cigarete)

STRATEGIJA TRŽIŠNIH SEGMENATA

•

jedinstven segment

STRATEGIJA ZA KLIJENTA (customizing)

•

posebno za svakog kupca

PENETRACIONA STRATEGIJA

•

uzimanje više postojećeg tržišta za nepromijenjen proizvod (“krava muzara”)

STRATEGIJA RAZVOJA (market develop.str)

•

naći nove segmente, novi kanali, supstituti za ono što se već prodaje

GEOGRAFSKA EKSPANZIJA

•

male izmjene za razna područja (IKEA)

STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA

•

modificirani proizvodi za istu namjenu (ceredije)

ELEMENTI DJELOTVORNE STRATEGIJE • • • • • • • • • • • •

76

Jasnoća (prije toga jasni, odlučni ciljevi) Motivacioni uticaj Konzistentnost (kroz cijelu organizaciju) Usaglašenost sa uvjetima okruženja Skladnost sa resursima Nivo razlika Usaglašenost sa osobama za sprovođenje (odlučno vođenje) Vremenski horizont Ostvarivost Predviđanje iznenađenja Zadržavanje inicijative Fleksibilnost (manervriranje)

OCJENA PLANA • Provjeri pretpostavke • Provjeri zahtjeve o resursima i resurse • Ocijeni rizik • Procijeni potpunost i protivrječnosti IMPLEMENTIRANJE Uvjeti: • Ljudi – menadžment i izvršioci • Sredstva • Struktura • Informacioni sistemi (i procedure) • Koordinacija • Mjerenje performansi i kontrole • Nagrade i sankcije

77

78

6. ODLUČIVANJE

79

80

6. ODLUČIVANJE 6.1. • • • • •

Definicija i poimanje odlučivanja

Odlučivanje je akt izbora jedne od dvije ili više alternativa. Uključuje rješenje problema i smjer akcije za implementaciju. Odluke možemo donositi odmah ili kroz proces odlučivanja. Proces odlučivanja je identificiranje i spoznaja situacije ili problema, identificiranje alternativa, izbor “najbolje” alternative i njena realizacija (implementacija) u praksi. Odlukom se žele postići ciljevi ili riješiti problemi.

Istog dana donesene su sljedeće dvije odluke: 1. Ford je odlučio kupiti Land Rover za 3 milijarde USD 2. Fordov diler u Brayonu-Texas odlučio je dati pomoć od 200 USD za lokalni turnir u šahu. • • • • • • • • •

Najvažniji dio aktivnosti u životu i u poslu (menadžmentu) Odlučujemo neprekidno Menadžerske odluke utiču na biznis i na ljude Dobre odluke su prva briga svake organizacije Menadžeri se kreću po ivici ponora – odluke ih drže na ivici ili obaraju Samo kad napavimo spektakularne greške, osvrćemo se na prethodne odluke Sistem odlučivanja popravljamo na greškama Oduke se bazirau na informacijama Ključna pitanja pri odlučivanju: • Šta je naš cilj? • Šta su mogućnosti, a šta opasnosti? • Kakve su naše procjene i predviđanja? • Vlastito sudjelovanje.

• •

Odlučivanje je sistematičan proces. Kompleksni aspekti, ne jednostavni modeli

•

Utjecaji na odluke

Faktori Emocije Intuicija Konsekvence Interesi i interakcije Vrijednosti Rizik

pod kontrolom izvan kontrole sadašnje buduće sadašnje buduće

Ponekad slijedimo masu iako ide u pogrešnom smjeru. Najčešće greške u odlučivanju: – Zaslijepljenost emocijama – Oslanjanje na intuiciju – Usmjerenje na rok (brzina) – Potcjenjivanje rizika – Nepostojanje pravila za regulaciju

81

Šta znamo o odlučivanju? – Nema dovoljno alata za odlučivanje – Teorija još nije razjasnila sve aspekte – Nema dovoljno pravila za neizvjesnost i kompleksnost – Postoje dileme izbora zbog klasičnih ograničenja (filozofija, religija, sociologija, psihologija, ekonomija) Poslovno odlučivanje – Unaprijediti postupke – Planirati poslovanje – Razviti resurse – Vladati rizikom – Kreirati strategiju Do sada su razvijeni 1. Normativni modeli • šta učiniti na bazi racionalnih teorija izbora • proces odlučivanja na bazi razvoja alternativa • očekivanje od svake alternative • vjerovatnoća ostvarenja • cost – benefit analiza • feasibility studije 2. Deskriptivno ponašanje • kako se ponašaju individue i grupe • ponašanje drugačije od normativnog “to nam se neće dogoditi” • marginaliziranje cost – benefit analize • ako više ljudi sudjeluj, odluka nije normativna 3. Opisne preporuke • kako unaprijediti odluke na bazi normativnih modela i stvarnog ponašanja • teorije igara UVJETI ODLUČIVANJA

IZVJESNOST

RIZIK

NEIZVJESNOST

Izvjesnost – donosilac zna koje su alternative moguće i koji im uvjeti odgovaraju; Neizvjesnost– donosilac ne zna koje su alternative moguće, rizike i posljedice alternative; Rizik– uvjeti u kojima je svaka alterntiva povezana sa vjerovatnoćom ostvarenja ulaganja i dobiti.

6.2. 82

Vrste odluka

Postoje mnoge podjele odluka. Za nas su najrelevantnije sljedeće odluke i njihove karakteristike i implikacije: VRSTE I KARAKTERISTIKA PROGRAMIRANJE strukturirane ili koje se ponavljaju ili oboje NEPROGRAMIRANE relativno nestrukturirane, rjeđe se događaju ili ponavljaju STRATEŠKE kojima se definiraju namjere, misija, dugoročni ciljevi i strategije, transformacije i smjer za odluke nižeg reda TAKTIČKE kojima se realiziraju strateške

IMPLIKACIJA Mogu se rješavati algoritamski i automatski Rješavaju se kreativno kombinacijom kvantitativnih i racionalnih postupaka i intuicije Donose se na duži rok i ne često Donose se na srednjem nivou. Dominiraju kvantitativne metode

OPERATIVNE kojima se obavljaju izvršene aktivnosti

Obično na operativnom nivou, ali i na višem. Odnose se na rutinske probleme.

INDIVIDUALNE koje donose pojedinci

Često rizične, dobre za jedostavne probe i u vremenskom ograničenju

GRUPNE koje donose timovi i grupe

Koriste više znanja, sporo se donose.

KOLEKTIVNE koje donose svi članovi organizacije Zahtijevaju konsenzus. Nestrukturirane, često neracionalne. IREVERZIBILNE Ne mogu se mijenjati (primjer: Ugovor)

Obavezuje nas nepovratno. Ne smiju biti sve ili ništa.

REVERZIBILNE Mogu se kompletno promijeniti

Mijenjamo kad načinimo grešku ili kad se promijene uvjeti.

EKSPERIMENTALNE Kad rezultati potvrde, donosimo konačnu odluku

Odlučujemo na bazi pozitivne povratne sprege. Kad znamo generalno rješenje, a ne znamo detalje.

POKUŠAJ I GREŠKA Kad znamo da su promjene planova moguće i nužne zbog novih uvjeta FAZNE (stepenaste) Kad se jedna faza završi, odlučujemo o drugoj

Omogućava adaptaciju, koristi povratnu spregu (+/-)

OPREZNE Kad se mijenja situacija. Procjenjujemo zapreke. UVJETNE Mijenjaju se kad nastupe određeni uvjeti. Ili/ili sa rezervnim opcijama ZAKASNJELE Čekanje na “pravo vrijeme”. Odobrenje tek kad se steknu uvjeti.

Omogućava kontrolu rizika na bazi uvjeta. Limitiraju rizik ali i dobitke. Omogućavaju odbacivanje previše rizičnih alternativa Spremnost na promjene brze reakcije, ako se promijene uvjeti. Sprečava donošenje sve dok se ne steknu svi uvjeti: Može uzrokovati gubitak prilika.

83

STRATEŠKI

SREDNJI

Strukturirani problemi Programirano odlučivanje

OPERAT.

6.3.

Proces racionalnog odlučivanja

Postoje pozitivni ili negativni poticaj za odluke Šta treba učiniti? Skala ciljeva?

1

Prepoznavanje i definiranje situacije ili problema

2

Identificiranje (razvijanje) alternativa

3

Vrednovanje alternativa

4

Selekcija “najbolje” (donošenje odluke)

5

Implementacija odluke

Odluka se implementira u organizacijski sistem Koje akcije treba poduzeti?

6

Vrednovanje rezultata

Nakon izvjesnog vremena analiziramo postupak i rezultate

Generiraju se izvjesne i kreativne alternative. Važnija odluka – više alternativa Koje su moguće alternative? Određivanje fizibilnosti svake alternative zadovoljenje cilja i posljedica Šta su ulaganja, a šta koristi? Prednosti i nedostaci Razmatranje svih situacionih faktora i izbor alternative. Koja najviše zadovoljava menadžerovu situaciju. Koja je “najbolja” alternativa?

1. PREPOZNAVANJE SITUACIJE ILI PROBLEMA • • • • • •

84

Iznenadne situacije Situacije nastale iz analize Situacije nastale iz ponašanja Jasno definiranje šta je problem ili kakva je situacija Relacije sa drugim problemima Uzroci problema

• •

Razlikovanje uzroka i posljedica Definiranje cilja

Šta je stvarno (tačno) problem?

Koliko je urgentan?

• • •

Svijest o situaciji Prikupljanje podataka Definiranje problema

Koliko je značajan?

Ko je odgovoran?

•

Pogrešne reakcije – – – –

Traženje prebrzog odgovora – trčanje u akciju Tretiranje uzroka umjesto problema Traženje vlastitog rješenja (samostalnog) Reaktivan umjesto aktivnog odnosa

INFORMACIJE fakta, ideje, mišljenja, slutnje, “priče”

RJEŠENJE Kako trebaju biti

PROBLEM Kako stvari stoje sada

Simptomi

• • • • • • • •

Rješenja

Uzroci

Gdje se problem pojavljuje? Gdje se ne pojavljuje? Kada se pojavljuje? Kada se ne pojavljuje? Ko je uključen? Ko nije uključen? Šta je precizno, stvarno problem? Šta nije problem?

Ograničenja

Ograničenja: Vrijeme Novac Prostor Materijal Ljudi Ostalo

2. IDENTIFICIRANJE (RAZVIJANJE) ALTERNATIVA

85

• • •

Balans imaginacije i praktičnosti Brainstorming Povezivanje problema, cilja i kriterija

• •

Alternative razvijamo na bazi problema (prijetnji) i prilika Kompleksniji problemi – više alternativa

Analiza situacije CILJEVI

Lista problema (prijetnji)

Procjena prilika

Razvoj sigurnih standardnih

Razvoj sigurnih standardnih

Razvoj novih

Selektiranje

Selektiranje

Odbačene

Razvoj novih

Odbačene

Usvojene

Usvojene

Akcije

Strategijsko razmišljanje Poznavanje: – Generalnog okruženja – Ključnih faktora – Komparativnih performansi – Vanjskih utjecaja – Korijena uzroka – Cijene nedjelovanja Problem

• • • •

86

Gdje smo sada?

Korigiranje nezadovoljavajućih performansi Dostizanje zahtjeva klijenata Eliminiranja prijetnji i uzroka problema Rješavanje trenutnih problema

Gdje želimo biti?

3. VREDNOVANJE ALTERNATIVA •

• • • •

Alternative se vrednuju sa stanovišta: vjerovatnoća – Fizibilnosti praktičnost – Prihvatljivosti – Posljedice Da li odluka zadovoljava uvjete u kojima će biti realizirana Ocjena alternativa se bazira na kvalitativnim i kvantitativnim faktorima Kombiniraju se intuitivne i egzaktne metode Uspoređuju se pozitivni i negativni aspekti

Modeli i tehnike za vrednovanje – Problemi zaliha – Redovi čekanja – Problemi alokacije – Problemi zamjene – Matrice i tablice odlučivanja – Stablo odlučivanja – Teorije igara – Ekspertni sistemi – Sistemi za podršku odlučivanju Matrica cijena/kvalitet se kombinira sa rastom prodaje, tržišnim učešćem itd. “Analiza – paraliza” Bolje je simulirati budućnost nego čekati da se dogodi Simulacije (velike mogućnosti novih IT) Ekspertni sistemi pad obima % 100

75

50

100 ⋅ x = GO x+c

(gubitak obima)

25

0

5

10

15

20

povećanje cijene %

87

rast obima % 400

300

200

100 ⋅ y = PO c−4

(povećanje obima)

100

0

o o o o

5

10

15

20

pad cijene %

Za upotrebu modela najbolje je koristiti (konsultante) eksperte GIGO Pravila za korištenje modela (garbage in – garbage out) Modeli su sigurni koliko su dobri ulazni podaci Ako su rezultati modela različiti od vašeg osjećaja i procjene, provjeravajte više puta i jedno i drugo.

Upotreba analitičkih i kvantitativnih metoda • •

Dobra odluka uzima sve relevantne fatore u obzir. Ako je moguća kvantitativna odluka, najbolja je.

•

SWOT strenghts weaknesses opportunities threats

• • • • •

Benchamarking Snaga – u čemu je org. zaista kompetentna, šta je u njoj stvarno dobro Slabosti – da li org. nedostaju resurs ili sposobnosti Prilike – može li org prodavati više na novim tržištima, nove proizvode itd. Prijetnje – da li će metode, proizvod itd. postati prevaziđeni, da li će se tržište smanjiti itd.

Cijena

88

realnost iskrenost

jakosti slabosti prilike prijetnje

Premium

Visoka Srednji

Srednja

Niska

Slab Kvalitet Nizak

Srednji

Visok

Matrica cijena/kvalitet Pozicioniranje proizvoda

SWOT Pozitivne

Snage

Prilike

Interne

Eksterne Slabosti

Prijetnje

Negativne

Prikupljanje informacija • Koje bi informacije bile idealne za donošenje odluke? • Prvo koristimo unutarnje informacije, a zatim vanjske i posebno one iz konsultantskih izvora • Izgraditi vlastitu biblioteku knjiga, izvoda iz štampe, izvještaja, analiza i sl. • Izvori informacija • Vlastiti • Iz poduzeća (dokumentacija, sastanci, upitnici) • Ekspertski • Elektronski (internet, asocijacije, konkurencije, statistike) • Prikupljati selektivno informacije i podatke • Ključna pitanja • ŠTA • KO • ZAŠTO • GDJE • KADA Imati na umu:

89

• • • • • • • • • •

Fokus na fizibilnost – da li alternative zadovoljavaju uvjete u kojima će se realizirati Pokušati svesti na dvije alternative Ne zanemariti “ne činiti ništa” Mogućnost privremene odluke Uvjetne odluke Razmišljati “izvan ograde”, možda su pretpostavke o uvjetima pogrešne Šta smo učinili prošli put sa istim slučajem Kako to rade drugi Da li će to stvarno riješiti problem Izvedivost

Najčešće greške • • •

Nisu razmatrane sve opcije Traženje “pravog” rješenja umjesto djelotvornog Odsustvo strateškog razmišljanja, u okviru strategije

UPRAVLJANJE RIZIKOM • • • •

• •

• • •

Rizik je vjerovatnoća negativnog učinka prijetnji na sposobnost organizacije da ostvari cilj (izgubljena prilika). Većina odluka sadrži stepen neizvjesnosti. Rizik procjenjujemo – vjerovatnoća, visina. Preuzimamo rizik koji možemo podnijeti – Rizik se smanjuje testiranjem i simulacijom – Rizik je manji ako možemo kontrolirati: • Procese • Procedure • Tehnologiju • Organizaciju Ciljevi – kontrolan = izloženost riziku R – Cn = IR Rizik možemo: – Prihvatiti – Prenijeti na druge – Ublažiti – Izbjeći Koristite se procjenom i kvantitativnim metodama za konačnu odluku. Napravite procjenu vjerovatnoće i uzroka Isplanirajte resurse

Procjena rizika

90

utjecaj

VV neprihvatljiv

S pozor

prihvatljiv

vjerovatnoća

VM S

VV

Rizik negat.utjecaja

Visok

Srednji

Nizak

Nemog.

Nevjer.

Vjerov.

Vrlo vjerov.

Vjerovatnoća događaja

Ne možemo optimirati investicije i profit u kratkom vremenu (niti ubrzanje automobila i potrošnju goriva). Upravljanje rizikom podrazumijeva: • Definiranje očekivanja • Otkrivanje rizika • Mjerenje ili izračunavanje • Rangiranje • Implementiranje kontrole • Praćenje okoline • Procjenu propusnosti

91

• • • •

•

Strateško planiranje MIS HR menadžm. Marketing Financije

MENADŽMENT RIZICI

• • • •

FINANCIJSKI RIZICI

Gubljenje prihoda Neodobreni troškovi Prevare Izgubljeni resursi

OPERATIVNI RIZICI • • •

Slabe usluge Tržišni rizici Gubljenje reputacije

Upotreba strategija pogrešno – sigurno – Kad ustanovimo rizik, probamo ga minimizirati – Možemo uspjeti u sigurnim okolnostima ili pasti u relativnoj sigurnosti – Tražimo “Najbolju i najgoru kombinaciju posljedica” – Ključno pitanje: • Da li najpovoljniji slučaj opravdava preuzimanje rizika za najnepovoljniji

REZULTAT NAJBOLJI SLUČAJ • uspio proizvod • primljen na tržištu • ostvareni ciljevi

ODLUKA Razvoj novog proizvoda

SREDNJI SLUČAJ • proizvod razvijen kasno • probijeni troškovi • proizvod prihvaćen NAJGORI SLUČAJ • probijeni troškovi • proizvod nije prihvaćen

92

REZULTAT

NAJBOLJI SLUČAJ • uspio proizvod • primljen na tržištu • ostvareni ciljevi

ODLUKA Razvoj novog proizvoda

SREDNJI SLUČAJ • proizvod razvijen kasno • probijeni troškovi • proizvod prihvaćen NAJGORI SLUČAJ • probijeni troškovi • proizvod nije prihvaćen

AKCIJE

• •

• •

• •

povećati invest. u prodaju i proizvodnju smanjiti troškove

povećati aktiv. na marketingu povećati budžet za prodaju

odustati tragati za novim proizvodom

Ne gubite vrijeme na najbolji – najgori scenario nego tražite najvjerovatniji. 4. SELEKCIJA (IZBOR) ODLUKE • • • •

Izbor je jednostavan ako je provedeno odgovarajuće vrednovanje alternativa. Izbor podrazumijeva poznavanje: – Uvjeta – Kriterija. Najčešće se odlučujemo za zadovoljavajuće – prihvatljivo rješenje. Optimalna rješenja su rijetko moguća.

Kompariranje alternativa o o o o o

kvantitativno (na osnovu činjenica i brojeva) na osnovu iskustva (na osnovu osjećaja) eksperimentalno (simuliranjem) privremeno rješenje (do nalaženja stalnog) nejasno (pokušaj i proba)

Vrednovanje alternativa o o o o o o o o o o

Šta su dugoročni, a šta kratkoročni ciljevi? Koje prihode i profite očekujemo? Koji su napori, resursi, troškovi itd. potrebni? Trebamo li nove ljude? Koje se promjene uvjeta mogu dogoditi? Šta je najnepovoljniji, a šta najpovoljniji scenario? Dugoročni uspjeh je uvijek najvažniji. Procjene i odlučivanje vršimo na osnovu kriterija. Kriteriji moraju biti objektivni i zasnivati se na racionalnim metodama. Broj ideja i solucija se smanjuje jasnijim kriterijima.

93

o o o o

Koristiti “Šta – ako” analize. Šta su konsekvence svake alternative? Izlistati za i protiv za svaku alternativu? Rangirati.

Za izbor alternative služićemo se scenarijima. Prije odluke pravimo check list osnovnih aspekata i faktora odluke. Prije odluke treba odgovoriti na sljedeća pitanja: o Ako bi bilo više informacija, da li bi mijenjali mišljenje? o Da li je proveden dovoljan proces pripreme za odluku? o Da li su iskorištena mišljenja drugih? o Imamo li osjećaj da možemo odlučiti? o Da li je vrijeme (na vrijeme) za odluku? o Da li ste spremni za odluku (reakcije, odgovornost, konsekvence)? Izložite nekome važniju odluku prije nego je donesete i tražite mišljenje. Ako je potrebno zatražite odobrenje za odluku (ali samo jedno) ili napravite prezentaciju prije odlučivanja. Nađite sponzore za odluku ako možete. Ako vršite prezentaciju, odgovorite na sljedeća pitanja: • Zašto je odluka potrebna? • Šta su ciljevi? • Šta je ključni sadržaj odluke? • Kako će se provesti? • Ko će biti uključen? • Kada će se akcija poduzeti i odluka realizirati? • Koje poteškoće se očekuju? • Tekst prezentacije ili izvještaj ne treba da bude duži od jedne strane. • Poduprite odluku sa nekoliko ključnih podataka. 5. IMPLEMENTIRANJE Odluke nemaju vrijednosti dok se ne pretvore u akciju. Implementacija podrazumijeva donošenje velikog broja operativnih odluka. Implementacija se najčešće sastoji iz sljedećih faza: • Razvoj plana implementacije • Komuniciranje o odluci – upoznavanje sa odlukom • Praćenje napredovanja implementacije i rasprave o primjeni • Prevazilaženje otpora • Postupanje sa odlukama drugih Planiranje implementacije – razvoj plana • Uključiti u planiranje druge (koji su potrebni) • Uvjeriti se da svi razumiju odluku • Spisak akcija i potrebnih resursa

94

• • • •

Ključni događaji (milestones) Periodi detaljne analize i eventualne revizije Tehnike planiranja koje će se koristiti Način izvještavanja i komuniciranja

Delegiranje • Fragmentirati cilj i podciljeve • Odrediti odgovorne za podciljeve • Odrediti timove • Definirati delegirane odgovornosti • Odgovornost je osobna Komuniciranje o odluci UPOZNAVANJE SA ODLUKOM (RAZJAŠNJENJE)

Fragmentiranje odluke na komponente

Delegiraj odgovor. za realizaciju

Definiraj ključne rokove

Razjasni cilj i podciljeve (raspravi)

Razjasni akciju za realizaciju ciljeva

• • • • • • •

Dogovori se o načinu praćenja

Razjasniti alternative i zašto nisu usvojene Razjasniti motivacione faktore Provjeriti da li je odluka dovoljno komunicirana Razjasnisti utjecaje odluke na pojedince i organizaciju Spriječiti tajnovitost Uvjeriti ostale da bi i oni donijeli istu odluku Koga upoznati? – Nadređene – Kolege u istom nivou – Podređene – Izvršioce

Praćenje implementacije • Donosilac odluke prati ključne apsekte primjene • Sistem izvještaja i sastanaka • Mjerenje performansi: vrijeme, troškovi • Vođenje sastanaka

95

• • • •

•

•

– Materijali za sastanak – Broj prisutnih – Koje odluke treba donijeti – Priprema prijedloga – Fokus na buduće akcije – lista, rokovi – Koja unapređenja i promjene su nužne Predviđanje – situaciono prilagođavanje Modificiranje elemenata odluke Promjena odluke – Od strane višeg nivoa – Od samog donosioca Prevazilaženje otpora – Otpori su dio procesa odlučivanja – Ne zanemarivati otpore – Individualni pristup – Ako su otpori veći – sastanci za razjašnjavanje – Fokusirati se na dobitke – na pozitivne aspekte – Ako je nužno, modificiraj kritične aspekte Postupanje sa odlukama drugih – Menadžer je odgovoran za odluke koje donose oni kojima su delegirane – Totalno delegiranje i delegiranje uz odobrenje – Ne “preizvještavati” odozdo prema gore – Odluke realizatora mijenjati samo ako je nužno – Realizatori moraju braniti svoje odluke – Ne donositi odluke iz područja višeg nivoa – Ne prihvaćati odluke zbog “mira u kući” – Odluke nižih nivoa moraju biti usaglašene horizontalno – Odluke su najčešće međuzavisne – Provjeravati da li su odluke u skladu sa odlukama višeg nivoa – Obično postoji hijerarhija odluke – lista prioriteta Evaluacija rezultata – Analizirati tok i rezultate – naučene lekcije – Komparirati sa ranijim odlukama – Komparirati sa drugima

6.4. • • •

Stilovi odlučivanja

Elementi: logika, kreativnost, metod, racionalnost, otvorenost Individualne karakteristike ne smiju nadvladati proces Karakteristički stilovi: – Naslućivanje i logika 1. Kreativno i spontano – Preuzimanje rizika 2. Racionalno i na bazi – Sistematičnost i sistemski pristup činjenica – Primjene slučajeva

Racionalno razmišljanje

96

Intuitivno razmišljanje

• •

Upotreba znanja, vještina i iskustva Primjena logičkog zaključivanja

•

Zaključivanje naslućivanjem

•

Slijeđenje emocija i osjećaja

•

Analiziranje elemenata za • Upotreba imaginacije za razvoj ideje razumijevanje cjeline (matematika, logika, analiza, jezik – desna (emocije: imaginacija, kreativnost, intuicija – s.m.) lijeva s.m.) • • • • • • •

•

Proces odlučivanja zavisi od informacija koje imamo Sistematičnost razvija kreativnost Uzeti u obzir sve primjedbe – suprotna mišljenja Podnošlijv i razuman rizik je bolji od nepoznate prilike Zaključci se donose na bazi sistematičnog razmišljanja U svakoj odluci postoji rizik, treba ga minimizirati Sistematičnost se zasniva na: – Prikupljenim informacijama – Vrednovanju alternativa – Predviđanju problema i promjena – Procjeni Slijeđenje slučajeva – Ako kopiramo i slijedimo ranije slučajeve, trebamo ih i unapređivati – inovirati – Moramo voditi računa da li su se promijenili uvjeti u odnosu na uspjeli slučaj

6.5. • • •

Uticaj kulture organizacije na odlučivanje

Šta u organizaciji može proći, a šta nikad ne prolazi? Kako se može promijenti način odlučivanja u organizaciji? Karakeristike loše kulture odlučivanja: – Dominantnost individualnog odlučivanja – Autokracija – Konformizam – Birokratizacija – Statičnost

Karakteristike dominantne kulture odlučivanja

97

Nepovoljne

Povoljne

•

Odbijanje ideje

•

•

Zanemarivanje eksternih potreba Bavljenje problemima

•

•

Pridavanje velikog značaja stabilnosti i iskustva

•

Fokus na motiviranje i inovaciju

•

Pripisivanje uspjeha (samo) pojedincima

•

Usklađenost pojedinačnih i općih interesa

•

Izraženost naređivanja i kontrole Problemi promjene načina razmišljanja

•

Autonomnost pojedinaca i poticanje inicijative Prihvaćanje promjena kad se mijenjaju uvjeti

•

•

•

•

Nove ideje i razmišljanja su dobrodošli Usmjerenost na potrebe klijenata Generalno prihvaćanje novih mogućnosti

Analiza vlastite odgovornosti • • • • • • • • • • • •

Odnos odluka odozgo prema dole i decentralizacije Delegiranje Preuzimanje odluka ne znači monopoliziranje procesa Centralizacija odlučivanja zavisi od kadrova koje imamo Menadžer je odgovoran i za odluke koje delegira Dvosmjerna informacija je uvjet za delegiranje i podjelu odgovornosti Veća centralizacija = veća vlastita odgovornost Ne petljajte se u odluke koje ste delegirali Odluke su najbolje ako se donose na mjestu akcije Najbolje je da odluke donose oni koji će “živjeti sa njima” Svako traženje odobrenja povezano je sa kašnjenjem Kad god je u pitanju vrijeme, bolje je odlučivanje odozgo prema dole

Odlučnost •

• • • • •

•

98

Karakteristike dobrih odluka su: – Svrsishodnost – Jasnoća – Pravovremenost – Racionalnost Odlučan je menadžer koji donosi i mijenja odluke pravovremeno. Vitalne odluke se ne odgađaju. Kada odluka može sačekati? Za kratkoročne i brze odluke moramo znati dugoročne konsekvence. Vrijeme – Odluke moramo donositi pravovremeno, ali ne u žurbi. – Pravo vrijeme za odluku je kad imamo sve informacije. – Pritisak vremena povećava koncentraciju, eliminira odgađanje i smanjuje broj alterantiva. Pareto:

•

– 80% problema rezultira iz 20% faktora, – 20% faktora kreira 80% problema. Rangiraj faktore: mali broj vitalnih, veliki broj trivijalnih

Koga uključiti? – Od nikoga do svih – Uključiti one koji su potrebni (i kojih se to tiče) – Ljudi realiziraju radije one odluke u čijem su donošenju sudjelovali – Više učesnika = sporije odlučivanje (više vremena) – Više ljudi više zna – Mnogo kuhara – loše jelo – Ako nemamo ovlašćenje, konsultiramo onoga ko ima. METOD Malo uključenje Srednje uključenje. Menadžer odlučuje uz prethodne konsultacije. Visoko uključenje

• • •

KARAKTERISTIKE

KADA KORISTITI

Nema konsultiranja Drugi mogu osporavati

U žurbi Nemoguć konsenzus Kad smo sigurni Menadžer daje prijedlog, ali je Kad ostali mogu doprinijeti. Kad je potrebno ekspertno spreman promijeniti mišljenje. Mendžer traži mišljenje, pa onda mišljenje. saopćava odluku. Menadžer postavlja parametre, Kad su potrebni ulazi i uključenje drugih. grupa je odgovorna. Kad je za implementaciju Menadžer traži konsenzus. nužna odanost drugih.

Konsultiramo one koji su nam nužni. Neformalne konsultacije su jako važne. Ne mijenjaj mišljenje na osnovu jasnog argumenta, nego na osnovu jasnog razloga za promjenu.

Predviđanje budućnosti • • • • • • • •

Razvijanje metoda predviđanja Najbolji način predviđanja je da sami napravimo da se nešto dogodi. Padove i poraste predviđamo na osnovu prošlosti, sadašnjosti i procjene. Umjesto predviđanja možemo definirati cilj i akcije koje su potrebne – kreiranje umjesto predviđanja budućnosti. Budućnost rijetko imitira prošlost u cijelosti. Budućnost predviđamo na bazi vjerovatnoće. Kad planirate za najbolje budite spremni za najgore. Strah od odlučivanja nemaju samo oni koji ne donose odluku.

6.6. •

Odlučivanje – check lista

Istražite svaku alternativu prije nego donesete odluku.

99

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Ako ustanovite da je ranija odluka još uvijek funkcionalna, koristite je. Dugoročne odluke donosite imajući u vidu sadašnjost i skoru budućnost. Promijenite odluke koje više nisu adekvatne. Razmotrite implikacije svake odluke – one mogu biti ogromne. Pokušajte predvidjeti i pripremiti se za promjenu situacije. Prije odluke uvijek (se) pitajte šta bi moglo krenuti naopako. Razmislite o svim mogućim rezultatima (posljedicama) odluke prije nego je donesete. Kombinirajte kvantitativne elemente, intiuciju i logiku. Vrednujte svoje sposobnoti odlučivanja i nadopunjujte ih. Izbjegavajte donošenje odluka koje u velikoj mjeri zavise od šanse (ne kockajte se u poslovnom odlučivanju). Slijedite samo one primjere iz prakse koji su uspjeli. Predložite ono što ima šanse da bude usvojeno. Analizirajte politike koje stoje iza odluke. Analizirajte utjecaj odluke na druge. Ako odbijete prijedlog, obrazložite zašto. Ne odlučujte pod velikim pritiskom vremena. Izbalansirajte kvalitet odluke sa kritičnošću vremena. Ne žurite, ali i ne kasnite. Ako konsultirate druge, budite spremni da prihvatite prijedloge. Ohrabrite prijedloge. Tri najveća konkurenta trebate poznavati kao sami sebe. Probajte razmišljati atipično pa ćete razviti atipične ideje. Oslobodite se osjećanja kad donosite poslovne odluke. Ako ste prirodno oprezni, manje se oslanjajte na potpuno samostalne odluke. “Da – ali” je klasični ubica ideja. Ne prihvaćajte ideje samo zato što su originalne. Najbolji način predviđanja je da se sami pobrinemo da se nešto dogodi. Ne žrtvujte budućnost za kratkotrajnu dobit osim ako nema drugog izlaza. Napište sve strahove od odluke na papir, a zatim ga bacite u korpu za otpatke. Neugodna pitanja tretirajte kao tehniku, ne kao napad. Provjerite ličnim kontaktom sa običnim ljudima da li je odluka shvaćena. Procijenite zašto dolazi do otpora odluci. Uključite druge koliko god je potrebno. Ustanovite razloge za svaku devijaciju. Ako se odluka prihvaća ili provodi nevoljko, preispitajte je. Budite spremni promijeniti plan kad se promijene okolnosti.

100

7. STRUKTURA (STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJA)

101

7. STRUKTURA 7.1. 102

Definicija i poimanje strukture

•

Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova, organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinaca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije.

Strukturom određujemo: • • • •

Šta će ko raditi Ko će sa kim raditi Odnose među učesnicima Hijerarhiju (položaja) odnosa

Struktura čini organizaciju jasnom. Ako ne možemo nacrtati odnos – predstaviti ga strukturom, on nije jasan. Mane: • • • • • • •

Strukture ne prikazuju neformalne veze, tokove i uticaje. One pokazuju namjeravane odnose (lance) i komunikacije. Ne pokazuje relativni uticaj na istom nivou.

Dodaci organizacionim shemama su opisi radnih mjesta i priručnici – organizaciona uputstva. Struktura utiče na raspodjelu uticaja (moći) i ponašanje pojedinaca i grupa (OJ). Pomoću strukture kontroliramo organizaciju. Strukturu čine: sektori, odjeljenja, radne jedinice, profitni centri i radna mjesta. Dijelovi strukture su: grupe radnih mjesta i radna mjesta.

Broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac – raspon rukovođenja. • • • • •

Koncept strukture uključuje konfiguraciju aktivnosti – organizacione procese. Procesi su: tehnološki, komunikacijski, odlučivanje, socijalizacija itd. Struktura objašnjava ciljno orijentirano, svrsishodno ponašanje. Struktura pomaže ostvarenje ciljeva. Struktura utiče na individualno ponašanje i jačanje grupa. Posao često određuje ponašanje.

7.2. Funkcioniranje poduzeća (poslovne funkcije)

Istraživanje i str. planiranje

103

Istraživanje tržišta Studij rada

Razvoj proizvoda

Servis Održavanje Upravljanje kvalitetom

Razvoj tehnologije

Dobavljači

Nabava

Priprema proizvod.

Montaža

Proizvod. kompon.

Zalihe materijala

Financije

Kadrovi

7.3. Funkcioniranje organizacije

104

Distribuc.

Zalihe proizvoda

Realizacija investicija

Računovodstvo

Prodaja

Upravljanje kvalitetom

Marketing

Opći poslovi

Revizija

Informatika

Kupci

OBEZBJEĐUJE IZVRŠENJE CILJEVA I ZADOVOLJAVA ONE KOJE KONTRO. (CENTRALIZIRA)

STANDARDIZIRA ORGANIZACIJU (STANDARDIZIRA)

POMAŽE IZVAN OPERAT. NIVOA (KOLABORIRA)

STRATEŠKI VRH (1)

TEHNOSTRUKTURA (4)

PROIZVODI PROIZVODE ILI USLUGE (PROFESIONALIZIRA)

SREDNJI NIVO (2) (atomatizira)

POMOĆNE FUNKCIJE (5)

OPERATIVNI NIVO (3)

KUPCI

KONKURENTI

TRŽ. ENERGIJE

TRŽ. KAPITALA

TRŽ. RADNE SNAGE

TRŽ. SIROVINA I MAT.

PODUZEĆE

ZAKONI

TRŽ. OPREME

DRUGA PODUZEĆA I INSTITUCIJE

7.4. Proces strukturiranja 1. Odozgo prema dolje 2. Odozdo prema gore

105

Radno mjesto

Makro struktura

Povezivanje (koordinacija)

Sistem odlučivanja

Atributi 4 ključne odluke • • • •

Podjela rada (ukupnog zadatka na aktivnosti) Način grupiranja poslova (departmentalizacija) Veličina organizacione jedinice i raspon rukovođenja Delegiranje autoriteta (distribucija ovlašćenja)

7.4.1. Podjela rada – raščlanjenje zadatka i grupiranje poslova Osnovne ciljeve raščlanjujemo na podciljeve – ciljeve nižeg reda. Ukupni zadatak raščlanjujemo na parcijalne zadatke i aktivnosti. Zadatak definiraju: • Aktivnosti – sadržaj • Procesi • Predmeti • Sredstva • Prostori • Vrijeme 7.4.2. Raščlanjivanje (Departmentalizacija) •

Raščlanjivanje je organizacijski proces određivanja na koji će se način ukupni zadatak podijeliti na dijelove za svrhu efikasnog izvršenja. Proces kojim se jedna organizacija strukturno dijeli – raščlanjuje kombinacijom poslova u organizacione jedinice (departmente – odjeljenja) u skladu sa zajedničkim karakteristikama ili na zajedničkoj osnovi. Raščlanjenje osnovnog zadatka na grupe aktivnosti u skladu sa izabranim principom – bazom. Grupiranje i raščlanjivanje poslova i aktivnosti u organizacione jedinice ima istu svrhu. Razlog za raščlanjenje i grupiranje je koordinacija. Kreirati grupe poslova (aktivnosti) koje se mogu kontrolirati. Ključna odluka: osnova (baza) grupiranja

• • • • • •

Osnove grupiranja ili raščlanjivanja • •

106

Znanje i sposobnost Proces rada i funkcije

• • •

Autputi – izlazi Klijenti Lokalitet

Međuzavisnosti u radu: • • • •

Tokovi Procesi Opseg Socijalni odnosi

Izgradnja organizacionih jedinica raščlanjivanjem i grupiranjem • •

• • • • • •

Dio procesa izgradnje strukture je izgradnja o.j. Postiže se: • raščlanjivanjem (ukupnog zadatka na aktivnosti) • grupiranjem sintezom zadatka u o.j. (departmentalizacijom) grupiranje polazi od RM i ide prema gore do najviše organizacijske razine. Varijable org. Strukture utiču na način i dubinu raščlanjivanja. Svaka organizacija će imati različito grupiranje ili raščlanjivanje. Strukturu ne možemo napraviti kompjuterom. Najniži nivo raščlanjivanja zadatka je RM. Najviši nivo raščlanjivanja je prvi nivo strukture. Veliko poduzeće ima veliki broj r.j. ali je širina njihovog zadatka manja – uži im je posao.

Raščlanjivanje

107

Grupiranje Tretiranje, raščlanjivanja i grupiranja kod raznih autora: 1. -

Urwik: svrha proces rada klijent mjesto (lokacija) i vrijeme obavljanja zadatka

2. -

Nordsiach: prema izvršenju (funkciji) prema objektu (predmetu) prema svrsi

3. Rister i Scrhamm: - prema izvršenju (funkciji) - prema objektu (predmetu) 4. -

Š. Babić: prema prirodnim vrstama poslovnih funkcija prema kvalifikacijama (znanju) prema sredstvima rada koja će se koristiti prema vremenu u kojem se zadatak obavlja prema mjestu rada

5. -

Kosiol prema izvršenju – funkcije ili procesi u organizaciji objektu (predmetu) – proizvodi ili usluge, klijent, tržište rangu – zadatak se rastavlja na rangove (odlučivanje i izvršavanje) fazi – planiranje, izvršenje i kontrola svrsi – primarni i sekundarni zadaci

U praksi se funkcije i predmeti odnosno izvršenje i objekti kombiniraju, ako je u prvom redu funkcija, u daljem će biti objekat i obrnuto.

108

Karakteristike svih: - načelo objekta – funkcije - načelo izvršenja – predmet 6. -

Gulich: prema cilju – autputu prema procesu prema klijentu prema lokaciji (prostoru)

7. C. Allen: - istovrsnost posla - uvjetovanost – povezanost poslova 8. -

Koonc – na bazi: sličnosti povezanosti – međuzavisnosti natjecanja autonomije i koordinacije

7.4.3. Delegiranje Autoritet je individualno pravo na donošenje odluka bez odobrenja sa višeg nivoa. •

Proces distribucije autoriteta na niže nivoe strukture.

Razlozi za delegiranje: Delegiranje se odnosi na donošenje odluka. Rasterećenje viših nivoa. Eliminiranje favoriziranja i elitizma. Stvaranje takmičarske klime. Veća motiviranost. Participairanje u rješavanju većih problema. Razvija nove menadžere. Delegiranje ima cijenu. Razlozi za centralizaciju: Mogući gubitak kontrole kod decentralizacije. Decentralizacija traži jak IS za kontrolu. Ako decentralizacija ima mogućnost izmjene sa višeg nivoa. Decentralizacija je često dupliranje funkcija. • Zato balans centralizacija – decentralizacija!

Centraliziramo lakše:

109

1. 2. 3. 4.

Rutinske poslove i odluke Kad imamo obučene rukovodioce i sposobne za odlučivanje Kad su donosioci odluka motivirani da preuzmu odgovornost Kad je to jeftinije.

7.4.4. Raspon rukovođenja Raspon rukovođenja je broj potčinjenih koji su odgovorni jednom rukovodiocu – broj suradnika koje kontrolira rukovodilac. Koliko suradnika može jedan rukovodilac efikasno voditi i kontrolirati? Postoji limit za raspon rukovođenja. U principu raspon zavisi od veličine organizacije, tehnologije, specijalizacije i rutine u obavljanju aktivnosti. Što je veća odgovornost, manji je raspon. 2 radnika – 6 veza; 3 – 18, 18 – 2,359.602.

GENERALNI DIREKTOR

DIREKTOR

(10)

DIREKTOR

(8)

DIREKTOR

(12)

DIREKTOR

(7)

Ako ne bi bilo drugog nivoa GD bi komunicirao sa 37 ljudi. Ako bi bilo samo 2 u drugom nivou oni bi komunicirali sa 18 i 19. Ako se povećava broj zaposlenih u organizaciji sljedeće su opcije na raspolaganju: 1. Povećati raspon rukovođenja 2. Povećati broj razina, nivoa rukovođenja 3. Povećati i jedno i drugo

Razlozi za veći raspon

110

Mali raspon zahtijeva veće vrijeme komuniciranja – deformacija informacije. Mali raspon povećava izdatke za rukovođenje. Tendencije veći raspon – manji broj razina i rukovodioca. General Motors 22 nivoa, Ford 18, Tojota 7. Ralozi za manji raspon Kod velikog raspona menadžeri nemaju vremena za dovoljnu komunikaciju. Nema individualnog pristupa. Tojota je smanjila broj razina tako da je nestalo 1000 rukovodećih mjesta. Raspon zavisi i od razine rukovođenja. Idući odozdo prema gore raspon se smanjuje. Standardiziran, rutinski, manje kvalificiran posao na dnu omogućava raspon 30 do 40 (100). Rukovodioci na nižim razinama su zadovoljniji što je manji broj razina. Faktori raspona rukovođenja 1. Sličnost poslova ili funkcija – veća sličnost, veći raspon 2. Geografska rasprostranjenost – bliže lokacije izvršilaca, veći raspon 3. Kompleksnost funkcija (poslova) – jednostavniji posao, veći raspon 4. Nivo potrebnog direktnog nadzora – manje potrebnog nazdora, veći raspon 5. Nivo potrebne koordinacije – manja potrebna koordinacija, veći raspon 6. Nivo potrebnog planiranja – manje potrebnog planiranja, veći raspon 7. Organizaciona pomoć rukovodioca – veća pomoć rukovodioca, manji raspon 8. Frekvencija i intenzitet odnosa – veća frekvencija, manji raspon 9. Vrsta posla – kompleksniji posao - manji raspon 10. Nivo obuke i specijalizacije – veća obučenost, veći raspon 11. Nivo u organizaciji (na kojem se nalazi) – viši nivo, niži raspon 12. Sposobnost i mogćnost komuniciranja – lakše komuniciranje, veći raspon. 7.4.5. Ostvarivanje koordinacije 1. 2. 3. 4. 5.

Međusobno prilagođavanje Direktni nadzor Standardizacija procesa rada Standardizacija (outputa) izlaza Standardizacija znanja i vještina

111

R

RUKOV.

RUKOV.

R

A

A

O

O

OPER.

O

O

OPER.

PRILAGOĐAVANJE (1)

R

DIREKTNI NADZOR (2)

RUKOVOĐENJE

A

3 1 O

O

ULAZ (3)

RADNI PPROCES (4)

5

RAZVOJ ORGANIZACIJE

-

112

4

OUTPUT (5)

STANDARDIZACIJA

Radno mjesto - radni zadatak - izvršilac - tehnički sistem

2

vertikalna specijalizacija horizontalna specijalizacija formalizacija ponašanja obuka

1

Makrostruktura (definiranje organizacionih jedinica) - veličina organizacione jedinice - raspon rukovođenja - grupiranja Formalizacija organizacije (način funkcioniranja) - sistem lateralnih veza (koordinacija) - sistem odlučivanja (raspodjela moći) - plansko-kontrolni sistem Poslovno odlučivanje -

horizontalna decentralizacija vertikalna decentralizacija

delegiranje

7.5. Dimenzije i varijable strukture •

Dimenzije opisuju strukturu

●

Formalizacija

nivo pisanih pravila

• •

Specijaliizacija Standardizacija

nivo razdijeljenosti zadatka grupiranje po sličnosti, obavljanje sličnih aktivnosti na isti način

●

Kompleksnost raznovrsnost aktivnosti u organizaciji Tehnologija tehnika transfera ulaza u izlaze Okruženje elementi izvan granice sistema Ciljevi i strategija izlazi i način njihovog ostvarenja Veličina veličina izlaza, broj zaposlenih Kultura vrijednosti, vjerovanja, norme koje važe u organizaciji Tradicija ponašanje koje se prenosi iz perioda u period Vrsta proizvoda Teritorijalna rasprostranjenost Vrsta djelatnosti Vrsta komunikacija

• • • • • • • • • •

●

Centralizacija - autoritet, ovlašćenje hijerarhijskog nivoa za odlučivanje i raspolaganje resursima • Kadrovi - ljudi kojima organizacija raspolaže • Neformalni odnsi - odnosi grupe i pojedinaca

●

Profesionalizacija- nivo formalne obuke i obrazovanja

113

IDENTIFIKACIJA ORGANIZACIJSKOG KONTEKSTA 1. OKRUŽENJE 2. MOĆ

3. STAROST I VELIČINA

POSLOVNA STRATEGIJA TEHNOLOGIJA

IZBOR BAZIČNOG TIPA

Moć – pojedinih interesnih grupa. Veća eksterna kontrola = veća centralizacija Starost i veličina: veća starost – veća formalizacija Veća organizacija: veće organizacione jedinice Veća organizacija: veća razuđenost strukture

7.6. Faze oblikovanja (izgradnje) strukture Postupak 1. 1. 2. 3. 4. 5.

Oblikovanje organizacijskog konteksta – varijable strukture Izbor bazične konfiguracije (osnova koncepcije) Oblikovanje vrijednosnog lanca (završno definiranje strategije) Izgradnja organizacione strukture (superstrukture) oblikovanja organizacionih jedinica Formalizacija organizacije

Postupak 2. 1. 2. 3. 4.

Definiranje (oblikovanje radnih mjesta) Povezivanje – radnih mjesta u organizacionim jedinicama – grupiranje Definiranje makrostrukture Formalizacija organizacije

Postupak 3. 1. 2. 3. 4.

114

Definiranje makrostrukture Grupiranje poslova (u organizacionim jedinicama) Definiranje radnih mjesta Funkcioniranje organizacije

7.6. Vrste struktura • • • •

Sve organizacijske strukture su specifične, a nijedna nije unikatna. Strukture imaju zajedničke elemente. Identificiranjem zajedničkih elemenata možemo izvršiti klasifikaciju struktura. Sve strukture mogu se svrstati u 5 modela (tipova)

Standardna konfiguracija • • • • • • • •

Oko 1970. započeti su radovi na identificiranju tipova ili konfiguracija struktura. Postoje strukture koje su slične unutar tipa i različite od drugih tipova. Svaki tip ima skup elemenata koji su kohezivni i pri kojem pojava jednih elemenata zahtijeva pojavu drugih. Samo određene organizacione forme mogu preživjeti i biti efikasne. Da bi preživjela u djelatnosti, na tržištu i bila efikasna, organizacija mora prilagoditi strukturu drugim sličnim organizacijama. Strukturne karakteristike moraju biti kombinirane tako da mogu funkcionirati kao sistem, djelovati zajedno (fit together). Interna konzistentnost se može postići samo sa određenim brojem struktura. Postoji i “moda” u dizajniranju organizacije (npr. adaptivna, decentralizirana forma).

ZAJEDNIČKI ELEMENTI ORGANIZACIJA ♦ Mintzberg. Svaka organizacija ima sljedećih 5 dijelova: 1. Operativno jezgro – rad na operacijama proizvodnje proizvoda i usluga 2. Strateški vrh – najviši nivo menadžmenta koji odgovara za ukupne rezultate 3. Srednji nivo (srednja linija) – povezuje strateški vrh i operativno jezgro 4. Tehnostruktura – analitički dio, odgovara za standarde (rada) 5. Pomoćno osoblje – ljudi koji indirektno pomažu djelovanje organizacije. • • • • • • •

Svaki od ovih dijelova može dominirati u organizaciji. Od toga će zavisiti tip strukture. Ako je kontrola na operativnoj razini, odluke su decentralizirane, a struktura profesionalna birokracija. Kad je strateško jezgro dominirajuće, kontrola je centralizirana, a struktura jednostavna. Ako je kontrola u srednjoj liniji, imat ćemo autonomne jedinice – divizionalnu strukturu. Kada analitičari u tehnostrukturi dominiraju, kontrola će biti na bazi standarda, a struktura mašinska birokracija – funkcionalna. Ako pomoćno osoblje ima glavnu ulogu u organizaciji, kontrola će biti preko međusobnog prilagođavanja, a struktura adhokratska.

115

STRATEŠKI VRH

TEHNOSTRUKTURA

POMOĆNE SLUŽBE

SREDNJI NIVO

OPERATIVNI NIVO

R.b.

Ključni dio u organizaciji

Vrsta strukture

1.

Operativno jezgro (decentralizirane odluke)

Profesionalna birokracija

2.

Strateški vrh (centralizacija odluka)

Jednostavna struktura

3.

Srednji nivo autonomne jedinice

Divizionalna struktura

4.

Tehnostruktura (standardizacija)

Funkcionalna struktura (mašinska birokracija

5.

Pomoćno osoblje (međusobno prilagođavanje)

Adhokratska struktura

•

Svaka konfiguracija odgovara određenim uvjetima.

7.6.1. Jednostavna struktura

VLASNIK

116

VLASNIK

Prodavač 1

Prodavač 2

Prodavač 3

Prodavač 4

Karakteristike • niska kompleksnost • niska formalizacija • centralizacija moći u jednoj osobi • “ravna struktura” • široka kontrola Snage • jednostavnost strukture • jasna odgovornost • jasni ciljevi • mjerenje efikasnosti Slabosti • limitirana primjena • samo za male organizacije • koncentracija moći • mogućnost zloupotrebe moći

Rizična struktura zavisna od jedne osobe. Primjena: • U periodu osnivanja • Za vrlo male organizacije • Jednostavna okolina, dinamična • U kriznim situacijama • Kad je vlasnik menadžer • Mali broj uposlenika • Reakcija na nepredviđene okolnosti • Kriza – povratak na jednostavnu organizaciju Gotovo sve organizacije prolaze kroz ovu strukturu. Donosioci odluka preferiraju jednostavnu strukturu. Moć i jednostavna struktura su u korelaciji. Poduzetne male i srednje firme često imaju ovu strukturu – ali ne na duži period.

7.6.2. Funkcionalna organizacija (mašinska birokracija)

117

•

Standardizacija je osnovni koncept ove strukture. (samoposluga, banka, vlade, monoproizvodna i monouslužna poduzeća).

Karakteristike: • Visoka rutina • Visoka formalizacija • Funkcionalne radne jedinice • Lanac odlučivanja • Visoka standardizacija • Centralizirana odgovornost • Funkcionalno grupiranje zadatka • Jasna razlika između linijskih i štabnih funkcija • Pravila i procedure • Ključni dio tehnostruktura • Visoka specijalistička znanja Predsjednik i Izvršni direktor

Izvršni direktor Fondacije...

ICR

Dizajn Tehn. Indus. dizajn Fizib. stud.

Direktor za odnose sa javnošću

Kadrovi

Financije

Obraz.

Pos. proje.

Zapoš

Marketing

Istr. tržiš.

Izvjes.

Propa ganda

Kredit

Prodaj

Račun

Distribucija

Odnos

Plaće

Proizvod nja

Pripre ma Proizv A Proizv B Kvalitet

Snage • •

118

visoka efikasnost funkcija ekonomija obima

Strateš. Planir.

Protokol

• • • • • • • • • Slabosti • • • • • • • • • •

visoka specijal. ljudi nema dupliranja poslova adaptacija znanja okruženju “zajednički jezik” u OJ jeftiniji menadžment u srednjem nivou pravila jača od diskretne moći centralizirano odlučivanje (uz formalizaciju i IS) jednostavne komunikacije minimalno dupliranje opreme i ljudi

spore promjene identifikacija sa funkcijom konflikti među OJ sporo reagiranje na ciljeve funkcionalni ciljevi mogu biti jači od osnovnih gomiranje odluka na vrhu prevelika orijentacija na pravila loša horizontalna komunikacija najbolji proizvodi nemaju najveći značaj efikasne samo za standardne uvjete i stabilnu okolinu

Primjena: • • • • •

Monoproizvodne i monouslužne organizacije Jednostavno, stabilno okruženje Rutinske tehnologije koje se mogu standardizirati Masovna proizvodnja Repeticione aktivnosti (pošta, osiguranje, telekom, vlada, aviokompanije i sl.)

7.6.3. Profesionalna birokracija

119

Univerzitetska biblioteka

Administracija

Pom. za usluge

Pom. za automatizaciju

Sistemska grupa

Naručivanje

Udžbenici i periodika

Katalog

Naučne

Uprava

Izdavanje

Referalno odjeljenje

Karakteristike – Kombinira standardizaciju sa decentralizacijom – Uzima u obzir potrebu za visokom specijalizacijom Primjeri: – bolnice - biblioteke – univerziteti - projektantske organizacije – škole - agencije • Individualne sposobnosti (a ne podjela rada) • Moć je na operativnom nivou (autonomija, decentralizacija) • Pomoćno osoblje ima značajnu ulogu • • Često visoka kompleksnost sa dosta pravila (specifična formalizacija) • Profesionalcima je potrebna autonomija da bi zadatke izvršavali efikasno.

Snage: • •

120

Izvršava specijalističke zadatke Značajna kontrola sa vrha

Slabosti: • • • •

Tendiraju konfliktu među OJ Usko usmjereni ciljevi i zanemarivanje ukupnih ciljeva Slaba kontrola slijeđenja generalnih pravila Neophodni etički standardi.

Primjena: • • • • •

Kompleksno i stabilno okruženje (često odgovara velikim organizacijama) Rutinske tehnologije sa visokom specijalizacijom Dobro definirane, a teško saladive procedure Formalno obrazovanje i visoka obuka kadrova Inferiorna je u odnosu na funkcionalnu strukturu.

7.6.4. Divizionalna struktura • • •

Divizije su zapravo manje “kompanije” u velikoj kompaniji. Divizije su organizirane funkcionalno, sa velikom podjelom rada i formalizacijom i centralizacijom autoriteta na nivou menadžera divizije. Konglomerat je organizacija koja se bavi skupom različitih djelatnosti (biznisa) među kojima nema značajne povezanosti i međuzavisnosti. o Zajedničko za sve djelatnosti su resursi koje dijele o Struktura je vrsta divizionalne, ali sa potpunom nezavisnošću divizija

Predmetna (divizionalna) struktura

Predsjednik

Istr. i raz

Market.

Proizvod C

Proizvod B

Proizvod A

Nabava

Proizv.

Prodaja

Financ.

Račun.

Kadrovi

DIVIZIONALNA STRUKTURA

121

Predsjednik izvršni direktor

Direktor poduzeća A

Direktor poduzeća B

Direktor poduzeća C

Direktor poduzeća D

Dizajn Tehnol.

Odnosi sa javnošću i pravo

Kadrovi

Nabava Proizv. Prodaja Financ. itd

Karakteristike • Moć je na srednjem nivou strukture • Strukturu čini skup autonomnih jedinica – divizija koje su funkcionalno organizirane (unutra) • Divizije su autonomne u okviru određenih parametara koje dobiju sa vrha. • Divizije su koordinirane sa vrha • Menadžeri divizija kontroliraju njihovo funkcioniranje i odgovaraju za rezultate • Divizionalni menadžeri donose strateške i operativne odluke i odgovaraju za performanse • Vrh obično brine o financijama, pravnim aspektima i porezima, ali može imati i druge funkcije • Vrh vrednuje performanse i poduzima akcije za korekcije. Snage • Odgovornost za rezultat je jasno locirana • Fokus je na izlazu (a ne na funkciji) • Vodi ka satisfakaciji kupca • Rasterećuje vrh od operativnih poslova (ostavlja vrijeme za dugoročne aktivnosti) • Usmjerena na brze promjene u okruženju • Vrh kreira ključne strategije • Autonomija divizija dozvoljava razvoj menadžera i proširenje njihovih vidika • Divizije ne utiču na ukupnu organizaciju (posebno u krizama) • Uključuje visoku koordinaciju među funkcijama • Stvaraju se efikasni IS divizija kao podloga odlučivanju • Decentralizira odlučivanje • Na nivou poduzeća moguća je ekonomija obima i smanjenje rizika • Divizije uživaju sve prednosti velikih korporacija.

Slabosti

122

• • • • • • • • • • •

Divizije mogu imati veću moć od vrha (previše moći) i ciljeve koji nisu kompatibilni sa generalnim ciljevima (sa vrha) Smanjuje ekonomiju obima Mogućnost dupliranja poslova i resursa što povećava troškove i reducira efikasnost Mogućnost konflikta sa vrhom oko pomoćnih (i uopće) funkcija Odnos između stvarne autonomije i odgovornosti nije uvijek izbalansiran Niža tehnička specijalizacija Zahtijeva više ljudi i opreme Opasnost od neslijeđenja generalne strategije (sa vrha) – previše autonomije Opasnost od prevelike autonomije Diviziona forma kreira probleme koordinacije (transferi kadrova, razvoj, ekonomija obima u naručivanju, konkurencija na tržištu) Neke organizacije kreiraju sektore – još jedan nivo između divizija i vrha.

Primjena • Multiproizvodne, multiuslužne i multitržišne organizacije • Prilikom diverzifikacije • Ostali utjecajni faktori su veličina, tehnologija i okolina • Povećanje obima (veće organizovanje) stimulira divizionalnu formu • Divizije su moguće samo ako se tehnološki razlikuju • Diviziona organizacija nije dobra ni za veliku kompleksnost ni za previše dinamično okruženje.

7.6.5. Adhokracija Primjer: snimanje filma • Scenarista, režiser, producent, razni dizajneri, glumci, razni eksperti • svi bez ikakve formalne organizacije i pravila • nema formalnih odjeljenja, standardizacije procedura itd. Karakteristike: • Visoka horizontalna diferencijacija • Mala vertikalna diferencijacija • Velika fleksibilnost • Visoka profesionalnost i nivo iskustva • Minimalna supervizija • Nepisana pravila • Odsustvo formalizacije • Eventualna standardizacija ponašanja • Decentralizirano odlučivanje • Adhokracija ovisi od decentraliziranih timova profesionalaca i njihovog odlučivanja • Tehnostruktura kod adhokracije praktično ne postoji • Moć je kod onih koji najviše znaju • Najbolja adhokratija su grupe timova • Timovi rade sa minimum pravila i procedura, standardizacije i rutina

123

•

Koordinacija je međusobno prilagođavanje

Predsjednik Izvršni direktor

Direktor financija Direktor Instituta

Direktor razvoja i istraživ.

Direktor za prav.p.

Direktor opć. servisi

Direktor marketinga

Direktor proizvodnje

Grupa 1

Grupa 1

Grupa 2

Grupa 2

Grupa 3

Direktor budžeta

Grupa 3

Grupa 4

Snage • • • • Slabosti: • • • • • • • •

124

Ad hoc kreiranje timova omogućava brzo djelovanje i inovativnost Upotreba velikog broja različitih eksperata Velika adaptivnost Izvođenje neprogramiranih zadataka Mogućnosti konflikta Nejasni odnosi i odgovornosti Nedostaci onih osobina koje ima standardizacija Privremenost zaposlenja Nejasnoća Ova struktura je rijetko učinkovita Često se zbog problema birokratizira Povezana je sa velikim rizikom

Primjena: • • • • • •

Izrazito nerutinske tehnologije Kad imamo dovoljno sposobnih i talentiranih kadrova Dinamično i kompleksno okruženje Kada situacija dozvoljava eksperimentiranje Kad nisu velike posljedice neuspjeha za ostale Kod sasvim novih poslova koja se neće ponavljati

Jednostavna struktura i adhokracija su organske strukture ostale su više mehaničke. Svaka forma ima prednosti u određenim situacijama. Jednostavna

Male organizacije, org. u nastajanju, za dinamično okruženje, za krizne situacije, kad je nužna moć na vrhu. Funkcionalna Jednostavno i stabilno okruženje, monoproizvodne (mašinska birokracija) organizacije, rutinske i standardne tehnologije. Divizionalna Proizvodna ili tržišna diverzifkacija, multiproizvodne org., veće firme, “djeljive” tehnologije, stabilno i jednosavno okruženje. Adhokracija Različite, promjenjive, rizične strategije, nerutinske tehnologije, dinamično i kompleksno okruženje, u formiranju organizacije Profesionalna Kompleksno stabilno okruženje, rutinske tehnologije i birokracija visoka specijalizacija, dobro definirane, a teško savladive procedure.

7.6.6. Kombinirana struktura • • •

Čiste divizionalne strukture su rijetke. Kombinirana struktura izdvaja određene funkcije na vrh strukture, a ostale strukturira divizionalno. Centralizirane funkcije su one koje vrh želi direktno kontrolirati ili želi koristiti ekonomiju obimu.

Predsjednik i izvršni direktor

IR (Institut)

Financije

Nabava

Pravo

Proizvod A

Proizvod B

Usluga 1

Usluga 2

7.6.7. Matrična organizacija

125

Matrična organizacija je forma adhokratske strukture. Primjer: TV prenos olimpijskih igara • 220 događaja • 30 lokacija • Funkcionalna organizacija kompanije • Na terenu malo pisanih pravila i decentralizrano odlučivanje, privremeno i povremeno angažiranje eksperata, brze i velike promjene (i adaptacija) Nema čiste adhokratske strukture, postoji samo težnja adhokraciji. Matrična struktura – dodjeljivanje funkcionalnih specijalista jednom ili više interdisciplinarnih timova, ili projekata ili privremenih OJ.

MATRIČNA STRUKTURA Dizajn

Proizv.

Nabava

Račun.

Admin.

Projekat 1 Grupa 1

Proiz. 1

Grupa 1

Račun 1

Adm. 1

Grupa 2

Proiz. 2

Grupa 2

Račun 2

Adm. 1

Grupa 3

Proiz. 3

Grupa 3

Račun 3

Adm. 1

Grupa 4

Proiz. 4

Grupa 4

Račun 4

Adm. 1

Projekat 2

Projekat 3

Projekat 4

Karakteristike • Dodaje fleksibilnost specijalizaciji i birokratizaciji • Upotrebljava multidiciplinarne timove • Organizacija je razvijena oko funkcija, a vertikalna osa su projekti ili proizvodi • Prekida koncept jedinstva rukovođenja i naređivanja • Svaki izvršilac ima dva rukovodioca – funkcionalnog i projektnog • Dvostruki lanac komandovanja – naređivanja • Autoritet je podijeljen • Napredovanje i plaće su obično u nadležnosti funkcionalnog menadžera Dva su tipa matrične strukture: • Privremeni (projektne organizacije) • Trajni (fakulteti sa redovnim studijem, postdiplomskim i kursevima) Snage:

126

•

Omogućava koordinaciju kompleksnih organizacija sa više aktivnosti na više lokacija. Omogućava fleksibilnost u vremenu i djelatnosti. Pojednostavljuje IS. Smanjuje administrativnu patologiju. Smanjuje moć funkcionalnih rukovodilaca. Omogućuje pravovremenu alokaciju specijalista. Stvara “ekonomiju obima” korištenjem specijalista. Brzo reagira na promjene. Povećava motivaciju eksperata.

• • • • • • • • Slabosti • • •

“Dvostruko” rukovođenje, nejasnoće u nadležnostima Potencijalno konfliktna Moguća je nejasnoća uloga.

Upotreba • Sve vrste projektnih organizacija (razvoj i istraživanje) građenje, inženjering, bolnice, fakulteti, konsultantske firme, agencije, vladine komisije, zabava itd.) • Gdje postoji međuzavisnost između funkcija. • Gdje je nužna ekonomija obima upotrebe eksperata. • Ako prijetnje okruženja dolaze iz više izvora.

Razlike između osnove japanske i američke organizacije Američka (Teorija A) Kratkoročno zaposlenje Karijera bazirana na specijalizaciji Individualno odlučivanje Individualna odgovornost Česta povećanja plaće Eksplicitno, formalizirano napredovanje Rapidna promocija Segmentirana briga za ljude Uska radna mjesta Transferibilne invidiualne uloge Manje identificiranje sa organizacijom Velika fluktuacija uposlenika Težnja za vertikalnim kretanjem

Japanska (Teorija B) Doživotno zaposlenje Nespecijalistička karijera Konsenzualno odlučivanje Kolektivna i grupna odgovornost Nečesta povećanja Implicitno, neformalno napredovanje Spora promocija Sistematična i cjelovita briga za ljude Široka radna mjesta (generalna znanja) Manje transferibilne individualne uloge Jako identificiranje sa organizacijom Male fluktuacije uposlenika Izražena horizontalna pokretljivost

Teorija Z

127

• • • • • • • •

Dugoročno zaposlenje Umjereno specijalističko karijerno napredovanje Konsenzualno odlučivanje Individualna odgovornost Nečesto povećanje plaća Implicitno neformalno povećanje plaća, formalizirane procedure Spora promocija Sistemska, cjelovita briga o ljudima

7.6.8. Kolateralna forma • • • • • • •

Poduzetništvo se najbrže razvija jednostavnom strukturom. Velike kompanije razvijaju poduzetnički duh uz birokratizaciju pomoću kolateralne strukture. Kolateralna forma je labava organska struktura dodata birokratiziranoj formi. To su male slobodne organizacione jedinice oslobođene od ostalog dijela strukture – dodate strukturi da se bave određenim problemom. Adhokratska jedinica sa posebnim zadatkom koristi stabilnu i formalnu strukturu kad joj je potrebna za ostvarenje zadatka. Primjer: IBM je formirao 14 posebnih jedinica (SBU) za razvoj posebnih proizvoda i usluga (roboti, elektrokardiograf, posebni softveri, telekom itd.) Poduzeće u poduzeću.

TASK FORCE • Privremena struktura za realizaciju specifičnog dobro definiranog, obično kompleksnog zadatka. • Uključuje ljude u više organizacionih jedinica, a često i izvan org. • Slična matričnoj i kolateralnoj formi. • Poslije završetka članovi tima se vraćaju u svoje jedinice ili napuštaju organizaciju. • Primjer: task force grupa za poboljšanje određenih komponenti ili karakteristika koje pripadaju svim proizvodima (korisni sistem za sve tipove automobila). Kod potrošnih roka task force se formira za novi proizvod koji diktiraju promjene (npr. nova pasta za zube). • Rezultat: riješen problem. KOMISIJE I KOMITETI • • • • • • • •

128

Posebna vrsta adhokratske forme Mogu biti permanentno ili privremene strukture Kad je potrebno integrirati skup velikih iskustava i znanja Kad želimo “raširiti” obaveze i odgovornost Kad one kojih se odluke posebno tiču želimo uključiti u odlučivanje Kad je velika odgovornost Kad treba napraviti pripremu za veliki organ koji odlučuje Rješavaju obično probleme neoperativnog karaktera

•

Rezultat: Obično savjet, prijedlog rješenja i sl.

KOLEGIJALNA FORMA • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • •

Popularna u univerzitetima, istraživačkim laboratorijama, visoko profesionalnim organizacijama. Osnovna karakteristika puna demokracija u donošenju odluka. Suprotna task force i komitetskoj formi. Primjeri. Katedre, naučno-nastavno vijeće. Odluke se donose suglasnošću sa jednakom vrijednošću glasova svakog člana. Prijem novih članova, napredovanje i promocija, podjela obaveza, usvajanje politika, i sl. Najveći stupanj decentralizacije Vrlo mali broj pravila i procedura Adhokratske strukture se malo primjenjuju u industriji. Adhokratska forma je obično dodatak drugim formama i birokratiziranim procedurama. Birokratizirane strukture su nužne, ali moraju naći načina za brzu adaptaciju promjenama. Profesionalne birokratske forme su dobra rješenja za brze adaptacije. Task force timovi, organski dodaci ubrzavaju inovacije i daju fleksibilnost standardnim formama. Menadžeri odbijaju adhokratske forme jer im ugrožavaju moć. “Ni najbolje organizacijske forme ne mogu održati prste menadžera dalje od kolača”. Moć zaposlenika najbolje se kontrolira preko rotacije na radnim mjestima (i rukovodnim pozicijama). Menadžeri kombiniraju timove i njihove veličine tako da niko nema previše moći. Ako se u nekoj organizaciji adhokracija uspostavi kao dominantna struktura, neće trajati dugo. Uspjesi organizacija navode na stabilnost i standardizaciju (“ne mijenjaj tim koji pobjeđuje”). Adhokratske forme su ranjivije od birokratskih. “Jako demokratizirana poduzeća nisu dovoljno studirana i obrađena u literaturi vjerovatno zbog toga što ne mogu da se dugo održe u životu” (nego brzo propadnu). Birokratiziranije strukture dominiraju. Adhokracija samo rijetko može biti dominantni dio strukture (češće je dodatak strukturi).

Matrična • • • •

Firma ima 30 proizvoda. Svaki se prodaje pod tim imenom i markom (Kroketi, Biskivt, Gold, Trix, Beti i sl.). Menadžeri proizvoda – prikupljaju informacije, postavljaju ciljeve, definiraju i razvojaju strategiju i taktike u postizanju ciljeva, planiraju prodaju, troškove i prihode, planiraju, reklamiraju, predlažu cijene. Marketing direktor je odgovoran za više proizvoda. Svo izvršenje, nakon usvajanja planova je u rukama menadžera proizvoda.

129

•

Menadžer proizvoda, kad mu treba, uzima ljude iz prodaje, iz odjela za promociju kad ima akcije reklamiranja, iz dizajna ako mijenja pakovanje, iz proizvodnje ako mijenja karakteristike proizvoda.

7.6.8. Najčešća podjela struktura Vrste struktura

FUNKCIONALNA

DIVIZIONALNA

NA BAZI KUPCA

MATRIČNA

NA BAZI PROIZVODA

KOMBINIRANA

NA BAZI PROCESA

NA BAZI TERITORIJA

FUNKCIONALNA STRUKTURA

PREDSJEDNIK

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

PRODAJA

MARKETING

FINANCIJE

PROIZVOD A

NABAVA

PROIZVODNJA

RAČUNOVODSTVO

PROIZVOD B

PREDMETNA (DIVIZIONALNA) STRUKTURA

130

KADROVI

PROIZVOD C

PREDSJEDNIK

PROIZVOD A

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

MARKETING

PRODAJA

PROIZVOD C

PROIZVOD B

NABAVA

FINANCIJE

PROIZVODNJA

RAČUNOVODSTVO

KADROVI

KOMBINIRANA STRUKTURA

PREDSJEDNIK

MARKETING

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

KEMIJSKI PROIZVODI

NABAVA

PRIPREMA

PROIZVODNJA

FINANCIJE

METALNI PROIZVODI

PRODAJA

KADROVI

PROIZVOD B

RAČUNOVODSTVO

OPĆI POSLOVI

MATRIČNA STRUKTURA

131

PREDSJEDNIK

PROIZVODNJA

MARKETING

FINANCIJE

NABAVA

PROJEKAT A

PROJEKAT B

PROJEKAT C

GEOGRAFSKA (TERITORIJALNA) STRUKTURA PREDSJEDNIK

CENTRALIZIRANE FUNKCIJE

ZEMLJE EU

CENTRALNA EVROPA PODRUČNE FUNKCIJE

REGIONALNI MENADŽERI Austrija+Njemačka+ Holandija+Belgija . .

PRIMJER

132

REGIONALNI MENADŽERI Poljska+Češka+ Mađarska+ Rumunija . .

AZIJA I BLISKI ISTOK

AFRIKA

• • • • • • • • • • • • •

Levis Strauss započeo rast 1950. Prodaje danas u više od 70 zemalja Stalni rast Stalno dobri odnosi sa uposlenicima. Devedesetih pad performansi, preispitivanje organizacije i odnosa. 1990 – 30% tržište SAD 1999 – 15% Gubitak interesa za Levis proizvode Drugi su proizvodili u zemljama jeftinije radne snage. 1997. Zatvaranje 11 tvornica u USA 1999. Zatvaranje 22 tvornice u USA (6000 zaposlenih) Zastarjele marketing metode Zamjena 30% menadžera

TERITORIJALNA DEPARTMENTALIZACIJA (regionalna, geografska, područna)

• • • •

Teritorijalna departmentalizacija je forma grupiranja organizacijskih aktivnosti na osnovu mjesta na kojem se obavljaju. Karakteristično je za prodajnu funkciju, ali i za proizvodnju i usluge. Primjeri: PTT, velika trgovačka poduzeća, internacionalne kompanije i sl. Prednosti i mane kao kod predmetne.

DEPARTMENTALIZACIJA NA BAZI KUPCA • • • • •

Departmentalizacija na bazi klijenta je forma grupiranja funkcija ili aktivnosti na način da je osnovni fokus na upotrebi proizvoda ili usluga. Najčešće specijalni proizvodi, prodaja (za djecu, za M, za Ž). Fokus je na određenim potrebama kupca. Osnovna prednost: adaptacija klijenta Nedostaci: slabo korištenje resursa, teška koordinacija i konkurencija među menadžerima za njihove kupce.

PROCESNA DEPARTMENTALIZACIJA i DEPARTMENTALIZACIJA NA BAZI OPREME • • • •

Procesna departmentalizacija je forma grupiranja aktivnosti ili funkcija u organizacione jedinice na bazi proizvodnih procesa i opreme. Najčešće u proizvodnji (struganje, brušenje, bojenje...) Restoran (prženje krompira, priprema mase, priprema pića) Prednost kod slučajeva gdje se na posebnoj opremi zahtijeva posebna obuka, ali ako je zauzeta cijelo vrijeme.

7.7. Mehanički i organski organizacijski sistemi Mehanička organizacija:

133

• • • • • • •

Mehanička organizacija je birokratska unutarnja organizacijska forma poduzeća koja se razvija kao rezultat djelovanja u stabilnim uvjetima okoline. Veliki broj pravila, hijerarhijska struktura, jasne linije – odgovornost i centralizovano odlučivanje. Zadaci su fragmentirani na specijalizirane dijelove. Zadaci su jasno (rigidno) definirani Postoji struktura hijerarhijskih odnosa Znanje i kontrola su centralizirani Komunikacije su vertikalne.

Organska organizacija: Organska organizacija je fleksibilnija, relativno decentralizirana unutarnja organizacijska forma poduzeća koja djeluje u rapidno promjenjivim uvjetima okruženja. Decentralizirano odlučivanje, fleksibilna pravila ponašanja, mali broj čvrstih linija ovlašćenja, manje regulacije, jak neformalni dio organizacije, demokratski odnosi. • • • • • • •

Zaposleni kontribuiraju u definiranju ciljeva odjeljenja Zadaci su prilagođeni i kreirani u interrelaciji sa zaposlenim Manje je hijerarhije, ovlašćenja, kontrole pravila. Znanje i kontrola zadatka su bazirani kroz cijelu organizaciju. Komunikacije su dominantno horizontalne. Velike organizacije su nužno čvršće strukturirane i sa više pravila (birokratizacije). Porastom broja razina rapidno raste broj rukovodilaca.

Birokracija – visoko specijalizirana forma organizacijske strukture dizajnirana da obezbijedi rad i vođenje (usmjeravanje) često karakteristično po visokim zabranama i inpersonalna. • •

Birokracija ima negativne konotacije. Karakteristike birokratske strukture: o Zadaci su podijeljeni u vrlo specijalizirane poslove o Rigorozna pravila treba da obezbijede predviđanje i eliminiraju neizvjesnost o Postoje jasni odnosi ovlašćenja – odgovornost koji se moraju poštivati o Rukovodioci se ponašaju prema izvršiocima – suradnicima i nepersonalno o Zapošljavanje i promocija su bazirani na meritumu (zaslugama) (odlikama) o Doživotno uposlenje je prihvaćen fakt.

Ponekad vrlo efikasna jer obezbjeđuje red i usmjerenje. Mane: monotonija, gubitak motivacije, bespotrebne restrikcije, nefleksibilna, kašnjenja.

7.8. Karakteristike struktura R.b.

134

Pretežno

Organska

Pretežno

Mehanička

1. 2. 3.

Formalizacija Centralizacija Obuka i iskustvo

organska srednja srednja visoka

niska niska visoka

4.

Raspon rukovođenja Komuniciranje i koordinacija

Srednji dio širok Horizontalne vertikalne

Srednja do niska Horizontalni sastanci

5.

mehanička srednja srednja Formalna obuka srednji Pisane i verbalne

visoka visoka mala širok Vertikalne pisane

7.9. Karakteristike organizacije velikih poduzeća 1. Visoka kompleksnost. 2. Povećan broj nivoa u strukturi (vertikalna kompleksnost). 3. Veliki broj funkcija (horizontalna kompleksnost). 4. Visoka specijalizacija znanja (i funkcija). 5. Veća formalizacija. 6. Veća decentralizacija. 7. Veliki broj tehničkih i profesionalnih štabnih eksperata. 8. Mala administracija na vrhu. 9. Velike pomoćne funkcije. 10. Više pisanih komunikacija.

7.10. Nužni dijelovi strukture rukovođenja • • • • • • • • • •

Misija organizacije Strategija – osnovna i funkcionalna Struktura Sistem Stil Osobine kadrova – ljudi Sistem odlučivanja (i ovlašćenja) Mreža komuniciranja Sistem nagrađivanja i promocije (sankcije).

135

136

8.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

137

8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA 8.1.

138

Značaj i definicije

• • • • • • • •

•

Upravljanje ljudskim potencijalima (menadžment ljudskih resursa, human recource management) je skup organizacijskih aktivnosti usmjeren na izbor i prijem kadrova, njihov razvoj i zadržavanje u organizaciji. Menadžment ljudskih potencijala polazi od teze da su ljudi najveći resurs svake organizacije. Ljudski potencijali (human recources) – ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom rasplažu zaposleni u organizaciji. Ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažirati u ostvarivanju svojih ciljeva. Ljudski kapital (human capital) – koncept koji ističe izuzetni značaj obrazovanja, znanja i vještina, odnosno svih sposobnosti ljudi u organizaciji (radne snage, uposlenika). Investiranje u ljude je značajnije od investiranja u materijalne faktore proizvodnje. Najznačajnije investiranje je u obrazovanje. Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od: o Privlačenja ljudi – stvaranje interesa za organizaciju i zapošljavanje (regrutiranje) o Razvoja kadrova o Zadržavanje ljudi u organizaciji o Razvoja odnosa u organizaciji. Strateški značaj upravljanja ljudskim potencijalima proizilazi iz sljedećih činjenica: o Organizacija ne može funkcionirati bez ljudi o Produktivnost možemo podizati samo ako imamo odgovarajuće kadrove o Promjene radne snage su izuzetno skupe o Konkurentnost organizacije mogu podizati samo odgovarajući kadrovi.

Kompleksnost upravljanja ljudskim potencijalima proizilazi iz: • •

Poznavanja osobina ljudi i njihovih razlika Poznavanje vrlo složene međunarodne i domaće pravne regulative iz područja radnih odnosa.

Pravna regulativa obuhvaća: • • • • •

8.2. •

Zakonodavstvo o radnim odnosima Zakon o poduzećima Odnose sindikati – poslodavci – država Zakon o plaćama, socijalnom i penzionom osiguranju Zakona o zaštiti na radu

Zapošljavanje – Regrutiranje Prva aktivnost u zapošljavanju novih radnika je stvaranje interesa za organizaciju, privlačenje novih radnika.

139

analiza potreba predviđanje ponude i potražnje

•

Planiranje prijema

•

Analiza posla i opis radnog mjesta su osnova za definiranje potrebnog profila.

•

Opis radnog mjesta: ƒ Poslovi i zadaci ƒ Radni uvjeti ƒ Sredstva rada i materijali ƒ Informacije

•

Profil: o o o

Znanja i vještine Psiho-fizičke sposobnosti Licence Planiranje zapošljavanja

• • •

Plan Eksterno tržište Vlastiti kadrovi Budući razvoj

Predviđanje potreba

Eksterni izvori

Vlastiti izvori

Usporedba: potrebe vlastite mogućnosti

Nedostaci - viškovi

•

140

Vlastiti izvori: o Promocije o Prekvalifikacije: obuka promjena radnog mjesta

Kadrovski informacioni sistem (svi podaci o svim zaposlenim: školovanje, dokvalifikacije, specijalizacije, znanje, iskustvo, karijera) Eksterni izvori: o Tržište radne snage o Predviđanje izlaza iz obrazovanja o Podaci o fluktuacijama kod drugih o

•

8.3. •

• •

8.4. • • • • •

8.5. •

Proces zapošljavanja Proces zapošljavanja započinje stvaranjem interesa za organizaciju (atraktiranje potencijalnih). o Oglašavanje o Prikupljanje ponuda ƒ Iz organizacije ƒ Iz okruženja o Izbor (selekcija) Oglašavanje radnih mjesta se vrši eksterno i interno. Aktivnosti zapošljavanja o Popunjavanje obrazaca, prikupljanje CV o Testiranje o Intervjuiranje o Procjene sposobnosti (assement) za obavljanje posla (u posebnim laboratorijama ili centrima za testiranje) o Ostale tehnike izbora i provjere (fizičke sposobnosti, droga, alkoholizam, rizična ponašanja)

Razvoj i obuka Razvoj podrazumijeva osposobljavanja menadžera i uposlenika za tekuće i buduće poslove u organizaciji. Obuka (training) je osposobljavanje uposlenika kako da obavljaju poslove za koje su odabrani. Dobre organizacije imaju sisteme cjeloživotnog obrazovanja i obuke. Svaki zaposlenik treba da prođe obuku prije preuzimanja nove dužnosti (kod novog zaposlenja i pri promjeni radnog mjesta) te pri svakoj promjeni tehnologije. Razvoj kadrova se sastoji iz sljedećih aktivnosti: o Predviđanje potreba obrazovanja o Razvoj i planiranje metoda obrazovanja (sadržaj i način obrazovanja ili obuke, grupno ili pojedinačno itd) o Evaluacija (kriteriji, način vrednovanja)

Ocjena performansi Ocjena performansi je formalno vrednovanje u kojoj mjeri zaposlenik uspješno obavlja poslove za koje je uposlen – kako dobro radi.

141

• •

Ocjenjivanje treba obavljati redovno. Ocjena je podloga za plaće, napredovanje, obuku i obrazovanje.

Metode ocjene -

objektivna (mjerljiva) ocjena: stvarni izlaz, kvalitet, obim, ili objektivni test (eliminira razliku u uvjetima da neko bude efikasan) procjena: rangiranje (loš, zadovoljavajući..., najbolji) nedostaci: nepogodan za veće grupe, neprecizan, nema upotrebljive informacije za feedback rangiranje na bazi ponašanja: rukovodilac odabere skalu na bazi koje rangira zaposlenike.

Primjer 1: Rangiranje šaltera u banci ili pošti (procjena) 1. Pravovremenost Ovaj šalter se otvara i zatvara tačno na vrijeme. 2. Ljubaznost Na svakom šalteru stranke uvijek budu ljubazno pozdravljene i tretirane sa respektom. 3. Tačnost Na ovom šalteru se posao obavlja uvijek bez grešaka i klijenti nemaju naknadnih primjedbi. Izbori: potpuno se slažem slažem se ne slažem se uopće se ne slažem Diskusija: Koliko možete biti sigurni u odabrani izbor? Primjer 2: Rangiranje skladištara (na bazi ponašanja) pri čemu je kriterij (dimenzija) upravljanje zalihama 7 – uvijek naručuje prave količine i na vrijeme 6 – skoro uvijek naručuje prave količine i na vrijeme, ali ponekad naručuje previše ili premalo 5 – obično naručuje prave količine i u pravo vrijeme 4 – često naručuje prave količine i u pravo vrijeme 3 – obično naručuje na vrijeme, ali ne prave količine 2 – obično naručuje prave količine, ali ne na vrijeme 1 – nikad ne naručuje ni prave količine, ni na vrijeme.

8.6.

Zadržavanje ljudskih potencijala

Cilj dobre organizacije je da spriječi fluktuaciju radne snage, tj. da dobre menadžere i radnike zadrži permanentno u organizaciji.

142

Uvjeti za stabilnost radne snage su: • •

•

•

adekvatno nagrađivanje – plaćanje beneficije koje zanimaju uposlenike

Plaća je financijska kompenzacija koju organizacija daje uposleniku u razmjenu za njegov rad i efekte. Tri ključna sistema plaćanja: • Na bazi vremena (za sate provedene na poslu) • Na bazi doprinosa • Fiksna mjesečna plaća • Kombinacije fiksne plaće i bonusa Zadatak menadžera je: • Odrediti nivo zarada • Kreirati strukturu zarade • Kreirati individualni sistem nagrađivanja Nivo zarade je odluka menadžmenta kako će pozicionirati zarade u odnosu na okruženje (prosjek, iznad prosjeka, ispod prosjeka ostalih).

Primjeri: IBM – maksimum da bi dobio najbolje kadrove McDonalds – minimum (jer ne treba posebne kvalifikacije) Odnosi: ponuda – potražnja Na ovo utiču i sindikati i profesionalna udruženja. Struktura zarade se određuje obično na bazi procjene posla (vrednovanje radnih mjesta). Procjena posla je nastojanje da se odredi relativna vrijednost posla u odnosu na druge poslove. Najčešće se vrši rangiranje poslova (na bazi grupa). Ovo ima velike nedostatke u velikim preduzećima. •

8.7. • •

Individualne zarade su kompenzacija pojedincima, tj. koliko moramo platiti svakom uposleniku za posao koji obavljaju. Na istom radnom mjestu često plaćamo različite iznose, zavisno od osobe koja posao obavlja (iskustvo, staž u organizaciji, posebni kvaliteti itd.)

Beneficije

Pod beneficijama podrazumijevamo vrijednosti koje nisu uključene u plaću, a koje uposlenicima nudimo. Beneficije najčešće čine oko jednu trećinu naknade za plaće

143

•

Najčešće beneficije su: o plaćeni odmor o plaćeno bolovanje o plaćeni praznici o naknade za nezaposlene o osiguranje o posebna medicinska zaštita o dodaci na penzijsko osiguranje o rekreacija o napitci i obrok u toku rada o reprezentacija o itd.

8.8. •

Menadžment različitosti

Različitost postoji u organizacijama u kojima rade ljudi koji imaju bitno različite značajne dimenzije. To su najčešće: pol, starost, etnicitet, socijalno stanje, fizičke osobine (invalidnost) Različitost kreira prilike i izazove. Različitost kao konkurentska prednost: o atraktivnost za širi krug kadrova o bolje razumijevanje tržišnih segmenata o veća kreativnost Različitost kao izvor konflikta: o utisak da je neko zaposlen ili promoviran zbog pripadnosti određenoj skupini o nerazumijevanje i pogrešno interpretiranje o nepovjerenje, strah, predrasude o majoritet u odnosu na manjinu (strah)

• •

•

Primjer: Dolazak stranaca u kupljenu domaću firmu (na važnije pozicije). •

Upravljanje različitostima: o Individualne strategije Menadžeri moraju biti svjesni da razlike postoje. Najvažniji aspekti upravljanja različitošću su: komuniciranje o Organizacioni aspekti Najvažniji aspekti su: jednako tretiranje u rasporedu na radna mjesta, promocija i nagrađivanje i odnos prema problemima koji se zbog različitosti pojavljuju. Obuka o različitostima.

8.9. • •

Pregovaranje i participacije

Menadžeri imaju obavezu da pregovaraju sa uposlenicima o uvjetima rada i participaciji u odlučivanju. Radnike predstavljaju funkcioneri u njihovim sindikatima i drugim udruženjima.

144

• • •

U većini zemalja smatra se da sindikat može predstavljati radnike u organizaciji akoje najmanje 1/3 uposlenika član toga sindikata. Kolektivno pregovaranje je dogovaranje o osnovnim uvjetima rada između menadžmenta i sindikata, koje je zadovoljavajuće (prihvatljivo) za obje strane. Obično sadrži: o minimalnu plaću o maksimalnan broj radnih sati o radno vrijeme o promociju o otpuštanje o prekovremeni rad o odmor o bolovanje o beneficije o dnevni odmor o plaćeni obrok o prevoz na posao o disciplinske postupke o uvjete za štrajk

145

146

9. PONAŠANJE U ORGANIZACIJI I MOTIVACIJA

147

9. PONAŠANJE U ORGANIZACIJI I MOTIVACIJA 9.1. Pojedinac i organizacija •

148

Šta pojedinac očekuje od organizacije – a šta ona od njega (“psihološki ugovor”).

Doprinosi pojedinaca:

• • • •

Uticaj organizacije:

•

Napori

•

Plaće

•

Sposobnosti

•

Sigurnost na poslu

•

Lojalnost

•

Beneficije

•

Znanje

•

Karijerne mogućnosti

•

Vještine

•

Status

•

Vrijeme

•

Promocione mogućnosti

•

Kompetentnost

Nezadovoljna strana će inicirati promjenu Organizacija treba da čuva “psihološki ugovor”. Kontribucije pojedinaca trebaju odgovarati onom što za njih čini organizacija. Samo ako se interesi organizacije i interesi pojedinca usklade, dobit će se maksimalan rezultat.

Individualnost i ponašanje u organizaciji • • • • • •

•

Individualnost – relativno stalan skup, psiholoških karakteristika i ponašanja koji razlikuje jednu osobu od drugih. Emocionalne, psihološke i fizčike razlike među zaposlenicima. Zadovoljstvo na radu zavisi od osobnih karakteristika i uvjeta na radu. Ponašanja su različita. Individualne razlike stvaraju razlike u doprinosu. Šest individualnih osobina bitnih za organizaciju (“šest velikih osobina”) – PRILAGODLJIVOST (agreebleness), spremnost na kompromis, osobina da se slažemo sa drugima, kooperativnost, razumijevanje,opraštanje – SAVJESNOST, broj ciljeva jedne osobe manji broj = koncentriranost, usmjerenost, odgovornost, sistematičnost, samodisciplina – NEGATIVNE EMOCIJE, nivo sigurnosti, otvorenosti, “hladnoće”. Obratno: nesigurni sa ekstremnim neraspoloženjima – EKSTROVERTNOST, nivo zadovoljstva odnosima, govorljivost, socijalnost, otvorenost za nove odnose. – SAMOKONTROLA, vjerovanje da ponašanje ima utjecaj naposljedice, kontroliranje vlastitog života – OTVORENOST – snaga vjerovanja i raspon interesa. Menadžeri trebaju imati sposobnost da raspoznaju šest ključnih osobina – da razumiju personalnost (relativno stalne psihološke osobine i osobine ponašanja po kojima se ljudi razlikuju).

Ostale osobine • •

Samopouzdanje – vjerovanje osobe u sebe da može izvršiti zadatak. Autoritarnost – vjerovanje da moć i status mogu riješiti odnose u organizaciji.

149

• • •

Makjevelizam – ponašanje u namjeri preuzimanja moći (bez emocija, nelegalan) i kontrole nad drugima. Samopoštovanje (self-esteem) – razina do koje osoba vjeruje da je zaslužna i vrijedna poštovanja. Sklonost riziku – razina do koje je osoba spremna preuzeti priliku i praviti rizične odluke (spremnost preuzimanja inovacija, ali i slabost da preuzme odgovarajući rizik).

Stavovi i individualno ponašanje • • • •

• • • • • • •

Stav – kompleks vjerovanja i osjećaja koje osobe imaju o specifičnim idejama, situacijama ili drugim osobama. Kroz stavove izražavamo osjećaje. Primjer: Osjećaj da je neko potcijenjen ili plaćen manje nego zaslužuje. Tri komponente stava • Operativna – osjećaj i emocije prema nečem • Kognitivna – izvedena i znanje o situaciji (koje imamo) • Intencija – kako očekujemo da se ponaša(mo) u situaciji Konflikt među vlastitim stavovima nazivamo – kognitivna disonanca To je konflikt vlastitih stavova. Primjer: Neću raditi za državno poduzeće (ili tuđe). Pokušajte vlastiti biznis – nemate novaca. Idete, protiv snage stava u tuđe poduzeće. Utjeha: to će prihvatiti kao privremeno.

Stavovi o poslu • • • •

To su stavovi: o poslu, plaći, rukovodiocima, beneficijama, restoranu u poduzeću itd. Zadovoljstvo na poslu je od izuzetne važnosti – koliko smo zadovoljni ili ispunjeni poslom. Individualne potrebe – aspiracije (radnici + rukovodioci) utiču na stavove, ponašanje i odnose sa ostalima. Zadovoljan na poslu: • manje odsustvuje • ima veće performanse • pozitivno utiče na druge • ostaje u poduzeću

Pripadnost organizaciji •

Identificiranje sa organizacijama, osjećaj pripadnosti. – “Mi proizvodimo proizvode visokog kvaliteta” – “Oni nas ne plaćaju dovoljno”.

•

Pozitivni uticajni faktori:

150

•

– Vrijeme provedeno u poduzeću – Uvjeti rada (plaća, ostali uvjeti) – Sigurnost u posao – Participacija Daju veći rezultat, više se trude...

Utjecaji na klimu u organizaciji • • • •

Raspoloženje u organizaciji se sporo (ako uopće) mijenja: ono je u dužem periodu isto ili slično. Oni koji stvari vide pozitivno (optimistički), obično ih tako vide u dužem periodu – dobro su raspoloženi. Negativne osobe su uvijek (skoro uvijek) negativne. Oni stvari vide negativno. Kod dožive negativne stvari (loša karakteritika o poslu, niska zarada itd.) i pozitivni postanu negativni i obratno.

Percepcija i individualno ponašanje • • •

• •

Ponašanje zavisi od pretstave (percepcije) u nečemu. Percepcije – set procesa kroz koje osoba postaje svjesna nečega i interpretira informaciju o okruženju. Percepcija • stereotipna (crno-bijelo) – kategoriziranje na bazi jednog atributa • selektivna – iznalaženje informacije koja stvara nelagodu (disconfort) ili je suprotna našem vjerovanju Primjer: Imamo negativan stav o nekom. Kad nas iznenadi nečim pozitivnim to brzo zaboavimo. Crnci, žene V.S., muškarci itd. (stereotip). Percepcija i atribucija – dodavanje uzroka nekoj percepciji. – Primjer: dobar radnik počne odsustvovati ili ići na bolovanje, pogrešan zaključak: više nije dobar radnik.

Stres i individualno ponašanje

151

Stres – individualna reakcija na jak stimulans. 1.

Stupanj ALARM

Normalni nivo otpora

• • • •

2. Stupanj

3. Stupanj

OTPOR

UMOR

Odgovori na stresnu situaciju

Pozitivni aspekt stresa: ne padamo u letargiju i stagnaciju. TIP A – ekstremno kompetitivne osobe, odane radu, visok osjećaj urgentnosti TIP B – manje kompetitivni, manje odani radu, manji osjećaj vremenske urgentnosti. Ne moraju imati manji uspjeh u radu.

Uzroci i posljedice stresa • Stres mogu prouzrokovati negativne i pozitivne stvari: • Stres u organizaciji

ZADATAK

FIZIČKI

Zahtjevi zadatka

Fizički zahtjevi

• Brze odluke • Kritične odluke • Važne informacije za odluku

•

• •

temper.

• Loš dizajn

kancelarije

• Prijetnje zdravlju

Zahtjevi uloga

• Konflikt uloga • Nejasnoće uloga

INTERPERS. (međuljud.) Zahtjevi zadatka

• Pritisak grupe • Stil rukovođenja

• Konflikt

personalnosti

Posljedice • ponašanja (neprijateljske reakcije, alkoholizam, pušenje, jedenje, drogiranje) • medicinske (zdravstvene) (infarkt, glavobolja, kiselina, alergije) • psihološke (nesanica, depresija, porodični problemi) Niža produktivnost, loš kvalitet rada Zamor, frustracija, konflikti, bespomoćnost

Upravljanje stresom

152

• Ekstremne

ULOGA

•

Razvijene su mnoge metode za smanjenje utjecaja stresa na menadžere i organizacije. 1. Najbolji lijek je vježbanje – sport 2. Relaksacija – odmor 3. Upravljanje vremenom, planiranje, odbijanje suvišnih obaveza. Planirati dan za sutra ili bar ujutro 4. Seminari u organizaciji poduzeća

Ponašanje na RM To je način djelovanja članova organizacije koji direktno ili indirektno utiče na efikasnost organizacije. 1. Očekivane performanse Organizacija od svakog zaposlenog očekuje određene performanse. Za neka RM – norme (traka, br. komada, količina, kvantitet). Za neka RM teško se normira učinak – IR 2. Odsustvovanje – apsentizam opravdano (bolest, sud...) neopravdano (izbjegavanje posla) 3. Otkaz Troškovi prijema i obuke novog. Razlozi: plaća, status, drugi razlog, familija

9.2. Motivacija • •

•

Definicija: Motivacija je skup djelovanja – akcija koje utiču na ljude da se ponašaju na određen način. Zaposlenik može: 1. Raditi najviše i/ili najbolje što može 2. Raditi što manje 3. Raditi samo onoliko koliko je potrebno da ne bude opomenut ili kažnjen Uloga menadžera je da uposlenike učine da postupaju na pravi način.

Individualni učinak zavisi od 3 stvari: 1. Motivacije (želje da se napravi posao) 2. Sposobnosti (kapacitet da se uradi posao) 3. Radnih uvjeta – okruženja (resursa potrebnih za obavljanje posla). • • • •

Nedostatak sposobnosti – obuka ili zamjena drugim. Nedostatak resursa – dodatni resursi Nedostatak motivacije - (izazov) Šta je problem?

Motivacija je determinanta efikasnosti, a neopipljiva je.

153

Potreba ili nedostatak

Traganje za načinom zadovoljenja Determinante buduće potrebe i izbor za satisfakaciju

•

Izbor ponašanja za zadovoljenje potrebe Evaluacija potrebe satisfakcije

Primjer: osjećaj potplaćenosti način zadovoljenja

više raditi više zaraditi

promjeniti posao

veća zarada = nastavak takvog rada nema veće zarade = tražiti novu soluciju

Šta motivira ljude – faktori motivacije • • •

•

Problem motivacije je uspostavljanje ravnoteže između potreba i nedostataka. Koji faktori motiviraju ljude na radnom mjestu? Menadžeri najčešće smatraju da su faktori motivacije: – Plaće – Manje radno vrijeme i – Radni uvjeti Drugi smatraju: – Više autonomije – Više odgovornosti

Maslovljeva hijerarhija potreba:

154

Opći primjer Postignuće

Status

Prijateljstvo Stabilnost Hrana

Organizacijski primjer Samopotvrđivanje

4. Poštovanje

3. Pripadnost 2. Sigurnost 1. Fiziološke potrebe

Izazovan posao

Titula, radno mjesto

Kolge na poslu, timovi Penziono i zdravst. osiguranje Osnovna plaća

Prema Maslovljevu, ljudi moraju zadovoljiti pet grupa potreba sljedećim radom: 1. Fiziološke osnovne potrebe za preživljavanje Na poslu: plaća i radni uvjeti (rasvjeta, ventilacija...) 2. Sigurnost – fizička i emocionalna (stanovanje, odijevanje, ekonomska nezavisnost – novac, i sigurno zaposlenje) Na poslu: kontinuitet zaposlenja, zaštita od nepravde, rukovodilaca, zdravstveno i penziono osiguranje). 3. Pripadnost (ljubav, potreba za uključenjem – prihvaćanjem od drugih) Odnosi se na socijalne procese. Odnosi u porodici i društvu – izvan posla. Na poslu: prijateljstvo – drugarstvo na poslu, timski rad, grupe, timski odnosi. 4. Samopoštovanje (vlastiti imidž i samorespekt, potreba za respekt od drugih) Na poslu: kancelarije – ured, titula – naziv r.m. (na višem nivou), osjećaj korisnosti i uspjeha na poslu. 5. Samopotvrđivanje – samoaktualizacija (prepoznavanje potencijala za kontinuirani individualni razvoj). Na osobi je odogovnost za ovu osobinu. Menadžeri ne mogu mnogo učiniti. Na poslu: stvaranje klime i uvjeta za samopotvrđivanje, šanse za donošenje odluka, učenje, seminari, skupovi itd. Izazovan posao. Hijerarhija potreba: – Sve dok jednu ne ispuni, osoba je motivirana da radi samo na njoj. – Kad zadovolji potrebu, javlja se motivacija za sljedeću. • Sporenje i kritike: Smatra se da ovaj red nije uvijek isti kod svih ljudi te da narodi različitih kultura imaju različitu hijerarhiju. • Menadžeri općenito prihvaćaju (u Evropi) ovu hijerarhiju.

155

Teorija dva faktora (Herzberg): •

Prema ovoj teoriji, satisfakcija na poslu ima dvije dimenzije: Motivacioni faktori

Higijensi faktori

•

Postignuće – uspjeh

•

Rukovodioci

•

Priznanje – prepoznavanje

•

Radni uvjeti

•

Rad – status vrsta posla

•

Međuljudski odnosi

•

Odgovornost

•

Plaća i sigurnost

•

Napredovanje i rast

•

Politika poduzeća i način upravljanja

Relacije: Zadovoljstvo Nezadovoljstvo •

Nezadovoljstvo Nema nezadovoljstva

Sami higijenski faktori nisu dovoljni za zadovoljstvo, oni samo eliminiraju nezadovoljstvo. Zadovoljstvo donosi samo ispunjenje higijenskih i motivacionih faktora. Posao se mora dizajnirati tako da motivira zaposlene. Kritike teorije: – Svi faktori nisu potvrdili teoriju. – Koristila je i koristi menadžerima, ali nije opće prihvaćena.

• • •

Individualne ljudske potrebe Prema mnogim teoretičarima, tri su ljudske potrebe posebno važne u organizaciji: 1. Potreba za uspjehom (potreba za obavljanje posla bolje od drugih) 2. Potreba za pripadnošću (potreba za druženje i prihvaćanje od drugih) 3. Potreba za utjecajem (potreba za utjecajem u grupi i kontrolom okruženja) • • •

Uspjeh – završavanje poslova bolje nego u prošlosti. Osobe sa ovom karakteristikom prihvaćaju obaveze i odgovornosti. Prema ispitivanjima, samo 10% ljudi u svijetu ima potrebu za uspjehom (u USA oko 15%, Japanu oko 25%). • Osobe sa jakom voljom za utjecajem i moći su obično visokih performansi i postaju rukovodioci. • Istraživanja pokazuju što je veća želja za utjecajem, sve veći položaj u menadžmentu te osobe ostvaruju. Teorija očekivanja •

Ova teorija se bavi: zašto ljudi odabiru određeno ponašanje da bi ostvarili potrebe i kako vrednuju satisfakciju kad ostvare potrebe – ciljeve.

156

• • • • •

• • •

Zavisnost motivacije - koliko nešto želimo - kolika je vjerovatnoća da ćemo to postići Očekivanje zavisi od vlastitih poriva ličnosti i onoga što su šanse i ograničenja okoline. Različiti ljudi imaju različite vrste potreba Osobe prave izbor za sebe na bazi pretpostavki o izgledima da jedno ponašanje dovedu do uspjeha. Primjer: – Završavate studije, raspisan je konkurs za dobar posao za menadžera sa visokom plaćom. – Želite to ali procjenjujete da nemate šanse – Ne konkurišete! – Postoji konkurs za mjesto prodavača novina, ali ne konkurišete. – Treći konkurs: za ekonomistu u privatnoj firmi za osrednju plaću. Konkurišete, mislite da ćete dobiti posao.

Motivacija

okruženje napor sposobnost

performanse

Motivacija vodi u napor kombiniran sa radnikovom sposobnošću i utjecajima iz okruženja do rezultira performansama. Napor vodi performansi - performansa rezultatu – rezultat vrijednostima.

Napor – performansa očekivanja • • •

To je vjerovanje osobe da će napor dovesti do performansi. To je osnova očekivanja. Ako nema uvjerenja da će napor rezultirati perfomansom, zalaganje će biti slabo.

Napor – rezultat očekivanja • • • • •

•

To je vjerovanje da će napor rezultirati specifičnim uspjehom (veći napor – veća plaća) Ako postoji vjerovanje da za napor neće biti nagrade, neće biti ni zalaganja. Radniku se može desiti da za veće napore dobije veću plaću i promociju, ali da ga kolege ne cijene. Što on više vrednuje? – loše društvo vrednuje loše stvari. Neke osobe imaju veću želju – potrebu za zaradom i promocijom, a neke veću za pripadnošću.

Da bi se dogodila motivacija, nužno je • napor – performansa očekivanja • napor – rezultat • napor – atraktivnost rezultata

157

•

Kad je ovo postinguto, postojat će motivacija. Stvarne (unutarnje) nagrade (priznanja, samopoštovanje ostvarenje) Osjećaj pravičnosti

Performanse

Satisfakcija

Higijenske (vanjske) nagrade i priznanja (plaće, promocija)

Equtiy teorija – teorija pravičnosti •

Ljudi smatraju da tretman koji dobiju treba biti relativno fer u odnosu na tretman drugih osoba i njihovih rezultata (pravičan). Ljudi uspoređuju svoje napore i priznanja sa naporima i priznanjima drugima.

•

Vlastite koristi Koristi drugih ------------------------- = ---------------------------Vlastiti napori Napori drugih •

Mogućnosti • nerealno priznanje i nagrade (manje od zasluženog) • realno (jednako zasluženo) • veće od zasluženog

• •

Radi se o proporcijama – relativan odnos. Tuđe priznanje može biti veće ali realno.

Ciljna teorija – teorija ciljeva • • •

•

•

Ponašanje je rezultat svjesnih ciljeva i namjera. Menadžer može uticati na ponašanje zaposlenih postavljanjem ciljeva. Performanse zavise od: • težine ciljeva • specifičnosti ciljeva Težine cilja: • Koliko je zazovan Realnost cilja (ostvarivost) • Koliko napora zahtijeva Cilj mora biti jasan i mjerljiv. MOTIVACIJA I CILJEVI

158

Težina cilja

Prihvaljivost cilja

Napor za realizaciju

Specifičnost cilja

Odanost cilju

Organizacijska pomoć

Nagrade i priznanje

Performanse

Individ. sposob.

Satisfakcija

Neopipljive nagrade i priznanja

Prisilna – forsirana motivacija • •

Zašto ponašanje ostaje isto – ne mijenja se i zašto se mijenja? Teoretičari smatraju: – Ako je ponašanje nagrađeno, ponovit će se. – Ako je ponašanje kažnjeno, mala je vjerovatnoća ponavljanja.

•

Prisile

• • • • •

1. 2. 3. 4.

Pozitivna (nagrada) Izbjegavanje Kazna Ignoriranje zanemarivanje

Pojačavaju ili zadržavaju ponašanje Slabe ili smanjuju ponašanje

Pozitivno – uvijek priznanje, plaće, nagrade, obrazovanje, pohvale, lijepa riječ, promocija, odlikovanje. Izbjegavanje – na pr. ako zakasni na posao pa nije opomenut – povećan nerad. Kazne – kašnjenje loš rad, loš kvalitet, nedisciplina, opomena, novčana kazna. Rezultat: neponavljanje Ignoriranje – Ako na pr. govori nešto što ne treba Ako se nasmijemo, pojačat će, ako samo šutimo, prestat će.

•

Kako se provodi poticanje, pojačavanje napora. 1. Redovno povremeno – u određenim vremenskim razmacima bez obzira na to što se događa. Mjesečne plaće, novogodišnje nagrade, mjesečne premije. Loše: svi dobiju i bez obzira na rezultat. 2. Povremeni intervali – neregulirani. Dobro ako je na bazi kontrole rezultata. 3. Fiksiran nakon određenog broja ponašanja. Npr. bonus nakon 5 ciklusa prodaje. 4. Varijabilni redoslijed. Najbolji, nakon različitog broja ponašanja. Npr. nakon 2,7,19 itd. • Najbolje je propisati šta se i koliko kažnjava i nagrađuje. Popularne motivacione strategije 1. Davanje moći – da sami definiraju ciljeve, donose odluke, rješavaju probleme

159

2. Participacija – davanje moći da radnici imaju utjecaj na odluke o svom radu (načinu, rada, uvjeti rada) •

Ako učestvuju u planiranju i odlučivanju, odgovorniji su i više motivirani.

Nove forme radnih odnosa •

Motivacija može biti veća ako su radni uvjeti fleksibilniji.

• •

1. Komprimirano radno vrijeme: 40 sati sedimično, ne svaki dan isti broj sati. 4 dana x 10 sati - završiti sedmicu u petak u podne. 12 sati rada, dan odmora 3 x 12 + Nekad je to dobro u trgovini sl. Problem: slabe performanse nakon zamora (zadnji dio dana) 2. Fleksibilno radno vrijeme - Radnici sami odlučuju kada će raditi, u okviru određenih parametara. - Personalna kontrola vremena. - Obično – fiksno vrijeme + fleksibilno vrijeme

•

Podjela posla – dva zaposlena po ½ vremena na jednom r.m. 8 – 12 13 – 17.

•

Rad kod kuće (od kuće)

Nagrada za veće performanse • • • • • • • • • •

Sistem nagrađivanja je formalni mehanizam za definiranje performansi, vredovanje i nagrađivanje. Ključni sistem motivacije: Sistem treba da utiče na motivaciju, ponašanje i odnos prema poslu. Koliko dobije i šta smatra da treba dobiti. Uspoređivanje sa drugima. Ako smatra da je drugi dobio više nezasluženo – nezadovoljstvo. Premije = motivacije Ocjena performansi: Performanse rezultiraju nagradom – premijom Karakteristike sistema nagrađivanja: – Zadovoljenje osnovnih potreba – Konkurencija sa drugima – Različiti ljudi imaju različite potrebe – Prihvatljivost u cijeloj organizaciji

Popularni pristupi sistema nagrađivanja •

160

Fiksna plaća

• •

• • • • • •

Plaća po učinku Plaća po vremenu – Osnove: • Posao • Kvalifikacija • Staž – iskustvo • Drugi faktori • + učinak (vrednovanje) • + premija Unapređenje – svake godine ili dvije na bazi rezultata Dobro za dugoročno unapređivanje performansi Komadni sistem (po komadu) - norme Učešće u profitu – podjela dijela profita Merit – ocjena, vrednovanje Stimulacije – proporcionalno učinku

161

162

10. VOĐENJE (LIDERSTVO)

163

10. VOĐENJE (LIDERSTVO LIDERŠIP) 10.1. Pojam i definicije

164

• • • • • •

Lideršip – vođenje je proces i osobina. Kao proces to je upotreba utjecaja bez prisile, motivacijom i ponašanjem da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Kao osobina to je skup individualnih karakteristika i osjećaja za vođenje. Lideri su osobe koje mogu utjecati na druge bez prisile. To su oni koje drugi prihvaćaju za vođe. Liderstvo i menadžment nisu isto. Menadžment

• •

Liderstvo

•

Planiranje i predviđanje resursa

•

Ustanovljavanje direktiva (smjernica)

•

•

Vizija budućnosti + snage za postizanje

•

Kreiranje programa. Koraci: program + resursi Razvoj kadrova za postizanje ciljeva

•

Usmjeravanje ljudi

•

Organizacija i izbor ljudi

•

Motivacija ljudi

•

Izvršavanje planova

•

Motivacija i inspiracija

•

Kontrola i rješavanje problema

• •

Zadovoljenje potreba Proizvodi promjenu

Organizaciji je potreban lider i menadžer. Pravi menadžer je oboje.

10.2. Moć i liderstvo Moć – sposobnost utjecaja na ponašanje drugih. Lider može imati moć, a da je ne koristi (igrači znaju za moć trenera pa je unaprijed poštuju) Vrste moći: 1. Legitimna – moć položaja, dolazi od hijerarhijskog položaja. Ne pravi neminovno lidera. 2. Moć nagrađivanja 3. Moć prisile – moć za poštovanje iz straha od kazne – emocionalne, fizičke, psihološke ili prijetnje. 4. Ekspertska moć – moć znanja – na bazi informacija ili znanja koje osoba ima. 5. Referentna moć (karizmatska) – individualna moć na bazi identifikacije, imitacije, lojalnosti ili karizme.

Obilježja – karakteristike lidera •

Inteligencija

165

• • • • • •

Ustrajnost (dokazivanje) Dobar rječnik – Samopouzdanje Karizmatičnost Integritet Iskrenost

Nisu nikad dokazane kao univerzalne osobine

RAZLIKE MENADŽMENTA I LIDERSTVA AKTIVNOST Kreiranje zadatka Koordinacija kadrova za izvršenje zadatka

Izvršenje plana

Izlazi

MENADŽMENT Planiranje i budžet aktivnosti, rokovi za postizanje rezultata, resursi Organiziranje i odabir ljudi, delegiranje odgovornosti i ovlašćenja, procedure, sistem za mjerenje rezultata Kontroliranje i rješavanje problema, monitoring, replaniranje Konzistentnost za ostvarenje rezultata i zadovoljenje interesnih grupa

LIDERSTVO Uspostavljanje smjernica, razvoj vizije i strategije za tu viziju Usmjeravanje ljudi, komuniciranje zadatka

Motiviranje i poticanje, ohrabrivanje za prevazilaženje birokratskih i drugih problema, zadovoljavanje potreba Proizvodi promjenu, nekad dramatičnu (potpuno nov proizvod npr.

Ponašanje lidera Pošto nisu otkrili obilježja, naučnici istražuju ponašanje: A. Michigen studies (Likast) Istraživanje lidera i sljedbenika Vrste ponašanja: – Ponašanje rukovodilaca usmjereno na posao – zadatak (usmjerenje na procedure i posao). – Ponašanje usmjereno na izvršioca – zaposlenika, (usmjereno na stvaranje grupa i satisfakciju zaposlenika) – Efikasnije po Likertu

B. Okio studies

166

1. Inicijalno – strukturno ponašanje – formalno definiranje odnosa rukovodilac – izvršilac, formalne komunikacije i definicija zadatka. 2. Razumno ponašanje – poštovanje – neformalno pokušaj da se ustanovi kolegijalna klima, supportive warm. Zanimanje za ljude. •

Odnos satisfakcija – efikasnost je različit.

Rešetka liderstva – vođenja

Briga za ljude (fokus na ljude) 9.9. Tim menadžer

9 1.9. Menadžer kluba

7 5.5. Srednji put

5

3 9.1. Autoritet disciplina 1.1. Bez moći

1

Briga za proizvodnju (cilj)

1

• • •

•

3

5

7

9

Nije važno ko su lideri, nego šta rade! Teško je predviđati ponašanje ljudi. Situacioni model – Ponašanje lidera zavisi od situacije – Koji su situacioni faktori? – Stil rukovođenja zavisi od situacije. – Najmanje preferirani suradnik Stil (vođenje)

Po prirodi lidera jedno ili orijentiran na cilj drugo orijentiran na ponašanje

Opisati osobu sa kojom najmanje želite raditi

167

Od pomoći

Frustrirajući 8

1

Napet

Relaksiran 1

8 Interesantan

Dosadan 1

8

FAKTORI SITUACIJE • • • •

Ključno pitanje je pogodnost situacije za lidera. Definiranost posla – struktura posla (jasan, definiran, rutinski, kreativan itd.) Moć položaja – da li rukovodilac ovlašćuje ili mora pitati višeg rukovodioca. Odnos rukovodilac – povjerenje, respekt, sklonost zajedničkom radu.

Povoljnost situacije i stil vođenja Efikasnost lidera u pojedinim situacijama Situacioni faktori

Situacije

Odnos lider – izvršilac Struktura zadatka Moć položaja

dobri Visoka jaka

slaba

loši Niska

jaka

slaba

Visoka jaka

slaba

Povoljnost situacije

Najpovoljnija

Srednje povoljna

Odgovarajuće ponašanje lidera

Ciljna orijentacija

Orijentacija na odnose

Niska jaka

slaba

Najnepovoljnija

Ciljna orijentacija

Primjer 1: dobri odnosi, visoko strukturiran zadatak, jaka liderska pozicija = najpovoljnija situacija Primjer 2: kad je situacija najpovoljnija, ciljno orijentiran lider je najefikasniji.

4. Fleksibilnost stila vođenja

168

• • • • •

Stil vođenja zavisi od ličnosti i teško se može mijenjati. Lideri ne mijenjaju stil da bi se prilagodili situaciji. Situacija se treba prilagoditi stilu koji ima lider tj. njegovoj ličnosti. Ako su odnosi lider – suradnik dobri, zadatak nestrukturiran i moć položaja niska trebamo lidera koji je orijentiran na odnose. Fiedlerova teorija je u znatnoj mjeri revidirana i dopunjena.

Teorija pravične nagrade (vođenje nagrađivanjem) • • •

Povezana sa teorijom očekivanja Učiniti jasnim zadatke, mjerenje efikasnosti i nagrade (priznanja) za učinak. U vezi sa ovim postoje 4 ponašanja lidera: – Usmjereno ponašanje: objasniti suradniku šta se od njega očekuje, usmjeriti ga i terminirati zadatak – Pomažuće ponašanje: pokazivanje interesa za suradnike, jednakost tretiranja. – Participativno: konsultiranje suradnika, participacija suradnika – Ponašanje usmjereno na uspjeh – učinak i postavljanje zadatka, visoki zahtjevi, povjerenje u suradnike. – Rukovodioci mogu prilagoditi stil situaciji.

Situacioni faktori: • • • •

Situacioni faktori koji se odnose na ličnost (“sve zavisi od mene” ili “sve zavisi od drugih”) Neki suradnici žele da budu kontrolirani neki ne. Situacioni faktori okoline Ako je zadatak strukturiran, nisu potrebne direktive. Karakteristike suradnika

Ponašanje lidera

Karakteristike okruženja

•

Svijest o sposobnostima

•

Direktive

•

Struktura zadatka

•

Odnos prema (samo) kontroli

•

Pomoć

•

Radna grupa

•

Participacija

•

Orijentacija na učinak

Motivacija za učinak

Vroomova grana odlučivanja

169

• • • •

Preporučuje nivo grupne participacije u zavisnosti od situacije: Definira stil u ovisnosti od situacije. Nijedan proces odlučivanja nije dobar za sve situacije Definira dvije ključne situacije – pritisak vremena na odluku i situacije u kojima je grupno odlučivanje važno. Postoje tabelarni šabloni (grana odlučivanja) za odlučivanje sa sljedećim faktorima: UVJETI Važnost odluke

MOGUĆE PONAŠANJE

Značaj Ekspertnost rukovodioca

Odlučiti

Sklonost

Osigurati resurse

Podrška grupe

Konsultirati se

Ekspertnost grupe

Delegirati

Kompetentnost tima •

Kombinaciji uvjeta (visok – nizak) odgovara jedno od ponašanja.

Lider – suradnik pristup • • • •

Rukovodioci nemaju iste odnose sa svim suradnicima Rukovodioci uspostavljaju jače odnose sa jednim brojem suradnika (in –group) In-grop članovi dobivaju veće zadatke, autonomiju i privilegije. Odnos je sa svakim poseban (jedan – na jedan). Nije jasno kako lideri selektiraju in-group i out-group članove.

Rukovodilac

Član

10.3. Alternative liderstvu

170

Član

Član

Član

Član

• • •

U kojim situacijama je moguće neutralizirati liderstvo i zamijeniti ga suradnjom ili organizacionim formama. Primjer: dolazak bolesnika u hitnu pomoć. Ne čekaju se nikakva naređenja i upute. Nužni uvjeti za alternativu: – Sposobnosti – Iskustvo – Potrebe za neovisnošću – Profesionalna orijentacija – Indiferentnost prema priznanjima i nagradama – Poznavanje posla (rutina – nepotreban rukovodilac)

Organizacijske karakteristike za alternativu • • • •

Harmonizacija Specijalizacija i nefleksibilnost Kohezija grupa Dobar sistem nagrađivanja

KARIZMATIČNO VOĐENJE • •

•

•

Karizma je osobna karakteristika vođe. To je forma interpersonalnog utjecaja koji inspirira pomoć i prihvaćanje. Karizmatične vođe imaju sljedeće karakteristike: – Samopouzdanje – Predanost idejama i uvjerenjima (vlastitim) – Potrebu za utjecajem na druge – Visoka očekivanja od suradnika. Nužne osobine karizmatskih lidera u poduzeću: – Vizija budućnosti – Postavljanje visokih ciljeva – Modeliranje ponašanja za visoke ciljeve – Vođenje vlastitim primjerom – Model za uspjeh Važni aspekt karizmatičnog vođenja je etika.

Transformaciono vođenje • • •

Ono koje transformira smisao misije, stimulira učenje i inspirira novi način razmišljanja. Bitno za poslovni uspjeh u dužem periodu. Ključevi uspješnog vođenja: – Povjerenje u suradnike – Razvijanje vizije – Smirenost

171

– – – –

Ohrabrivanje (na akciju i prihvatljiv rizik) Ekspertnost, znanje Podržavanje iskrenosti Pojednostavljivanje

POLITIČKO PONAŠANJE U ORGANIZACIJI • •

• •

•

To su aktivnosti koje se poduzimaju sa posebnom svrhom razvoja, obezbjeđenja i upotrebe moći i drugih resursa za postizanje željenih ciljeva. Političko ponašanje može biti: – Djelovanje suradnika na menadžera – Djelovanje menadžera na suradnike – Zajedničko djelovanja na druge u istom nivou. Primjer: gdje locirati novi pogon. Ciljevi: – Zaštititi se od drugih – Ostvariti svoje interese – Usvajanje novih ciljeva – Za povećanje moći pojedinaca i grupa. Političko ponašanje je često nefer, loše, pogrešno, nezdravo i iracionalno.

Najčešće političko ponašanje • • • • • •

Uvjetovano: način ponašanja u zamjenu za uslugu Uvjeravajuće: traženje pristanka na bazi činjenica Kreiranje obaveze: obavezivanje nečim na podršku Prisilno: prisiljavanje na pristanak Impresivno: nastojanje da impresioniramo druge radi stvaranja imidža (trajnijeg poštivanja, respektiranja itd.) Način: izbor jezika i fraza, odijevanje, maniri, rad na važnim projektima, druženje sa najboljim.

Upravljanje političkim ponašanjem (reduciranje) • • • • • • • • •

172

Teško savladivo racionalnim metodama Uvođenjem autonomije, povratne sprege odgovornosti. Manjom upotrebom moći Javnim odbijanjem političkog ponašanja Transparentnošću postupka Realnim vrednovanjem performansi Liderstvo služi za postzanje zajedničkih ciljeva, motivaciju i definiranje organizacijske kulture. Različito je ali i u odnosu sa menadžmentom. Dvije vrste liderstva: – Usmjereno na rad i performanse

– •

Usmjereno na zadovoljstvo na radu i pomoć suradnicima Dobri rukovodioci posjeduju oboje.

173

174

11. KONTROLA

175

11.

176

KONTROLA

11.1. Pojam i sadržaj Kontroliranje je proces nadgledanja i korigiranja akcija u organizaciji s ciljem njihovog dovođenja u sklad sa planovima. To je proces mjerenja rezultata i uspoređivanja sa planovima da bi se obezbijedilo ostvarenje ciljeva. Kontrolni sistem omogućuje reduciranje problema. Ako se plan ne ostvaruje rukovodioci moraju poduzetii akciju da eliminiraju problem koji je prouzrokovao zaostajanje. To je primarni zadatak kontrole. Kontroliranje pomaže organizaciji: • da se adaptira • da limitira akumulaciju grešaka • da ovlada kompleksnošću • da minimizira troškove Svrha kontrole je pozitivna, ona omogućava efikasnije ostvarivanje planova. Funkcija kontrole se sastoji od: • • • • •

izbora i definiranja sistema kontrole izrade standarda kontrole tehnika kontroliranja mjerenja performansi i poduzimanja korektivnih akcija

Kontrola mora postojati na svakom nivou rukovođenja.

11.2. Proces kontrole Proces kontrole se sastoji iz četiri faze: (1) izrade standarda, (2) mjerenja performansi, (3) usporedbe performansi sa standardom i ustanovljenja odstupanja i (4) otklanjanja odstupanja. 1.1.

1.2. 1.3.

1.4.

Standard je nivo očekivane performanse za dati cilj. Može se uspostaviti za svaku aktivnost (financijski, troškovni, kvalitet itd.). Primjer: porast prodaje za 15%, smanjenje troškova po jedinici za 5%, odgovor na reklamaciju u toku 24 sata, povrat kapitala od 8%, proizvodnja 8000 jedinica/god. Performanse možemo mjeriti za svaku aktivnost. Podaci se obično obezbjeđuju iz: pisanih izvještaja, usmenih izvještaja i osobnih kontrola (promatranja). Usporedba performansi sa standardom je, zapravo, vrednovanje rezultaat. Usporedbom se ustanovljava da li je odstupanje u granicama dozvoljenog. Primjenom principa kontrole na bazi izuzetaka smanjuje se obim kontrole. Korigiraju se samo one aktivnosti koje odstupaju izvan dozvoljenih granica. Akcija mora biti pravovremena. Najbolje je ako i usporedbu i korekciju može obaviti operator (izvršilac) iil ako se može automatizirati.

177

11.3. Tipovi kontrole Postoje tri tipa kontrole: preliminarna, tekuća i povratnom spregom. Sa stanovišta područja kontrole postoje kontrole 4 vrste resursa: (1) fizičkih, (2) ljudskih, (3) informacionih i (4) financijskih. Ljudski resursi: - selekcija i raspored, - obuka i razvoj, - performanse i plaće Fizički resursi: - zalihe, - kvalitet, - oprema, - materijali. Informacije: - prodaja, - ekonomski efekti i - predviđanje itd. Financijski: - prihodi, - rashodi, - likvidnost itd. 3.1. 3.2. 3.3.

Preliminarna kontrola se obavlja prije nego operacija započne. Ona uključuje politiku, procedure i pravila u vezi sa akcijama (npr. kontrola materijala i obučenosti radnika prije početka procesa). Sprečava nastavak problema. Tekuća kontrola je kontrola u toku trajanja aktivnosti. Ona se oslanja na proces. Kontrola na bazi povratne sprege (feedback kontrola) koristi informacije o rezultatima aktivnosti da bi se poduzele korektivne mjere. Oslanja se na izlaz.

11.4. Kontrole i analize poslovanja Rukovodioci zahtijevaju od vanjskih ili unutarnjih eksperata povremene kontrole pojedinih sistema u organizaciji, te efikasnosti poslovanja. Svaka kontrola može biti: mjerenje efikasnosti funkcioniranja pojedinih sisetma, udruživanje ili zajedničko ulaganje, stanje kod dobavljača, kreditna sposobnost, preventivno sprečavanje lošeg poslovanja i sl. Analiza poslovanja daje rukovodiocima podatke o stvarnom stanju u pojedinim segmentima poslovanja i poslovnim funkcijama, te o dupliranju poslova, lošoj kontroli zaliha, neekonomičnoj upotrebi resursa, financijskoj stabilnosti, rastu, odnosima i sl.

178

KONTROLNI PROCES Izrada standarda

Mjerenje performansi

Usporedbe

Određivanje odstupanja

Standardi

U okviru ograničenja

Korektivna akcija Nastavak procesa Standardi se mogu postaviti za: - kvalitet - kvantitet - vrijeme - troškove Sistem se može zasnivati na: - planu - izuzecima

Povratna sprega

ULAZI

TRANSFORMACIJE

Preliminarne kontrole

Tekuće kontrole

Naknadna kontrola

Fokus na način promjene ulaza u izlaze

Fokus na izlaze iz sistema

Fokus na ulaze u sistem

IZLAZI

11.5. Kontrola poslovanja Tri su najvažnije kontrole poslovanja: likvidnost, prihodi i rashodi i financijska kontrola.

179

Kontrola svakog poslovanja započinje planiranjem prihoda i rashoda. Osnovna tabela za svakog rukovodioca je sljedeća: Prodaja – prihodi (za period: planirano – ostvareno) Troškovi: - plaće i doprinosi - proizvodnja - prodaja - razvoj - ostalo Bruto dobit Ovakav plan i izvještaj o realizaciji primjenjuje se za sve periode (mjesečno, tromjesečno, godišnje). Danas se obično upotrebljava "rolling planiranje" tj. nakon određenog perioda dodaje se isti toliki period (svaka 3 mjesca dodajemo na godišnji plan još 3). Osim ovog osnovnog budžeta (plana), obično se prave posebni planovi za sljedeća područja koje rukovodioci prate: -

prodaja proizvodnja troškovi proizvodnje likvidnost.

Najvažniji financijski podaci su bilans stanja, bilans uspjeha, profit i financijski odnosi. Bilans stanja daje financijsku sliku preduzeća u određenom vremenu. Tri su osnovna elementa bilansa: imovina, dugovanja i akcionarski kapital (kod nas općenito sredstva osnivača). Pod imovinom (assets, property) podrazumijevamo sve vrijednosti koje preduzeće posjeduje. Dugovanja (liabilities) su svi iznosi koji se moraju platiti svim kreditorima. Akcionarski kapital (sockholder's equity) je ono što dugujemo osnivačima. Treba uvijek da postoji sljedeća relacija: Imovina = Dugovanja + Akcionarski kapital. Bilans uspjeha pokazuje prihode, rashode i profit. Iz njega možemo vidjeti gdje se ključni problemi nalaze.

180

Profit, međutim, nije u svakom periodu osnovni cilj. Zato se prave bilansi po organizacionim jedinicama. Neto prihod organizacionih jedinica je bitan. Financijski odnosi se predstavljaju relacijama između određenih veličina. Oni pokazuju kvalitet određenih poslovnih događaja. Likvidnost Najčešći odnos kojim se mjeri likvidnost je tekuća imovina/tekuće dugovanje. Ovaj odnos se naziva i neto radni kapital. Dobro je da je veći od 2. Dugovanja – Imovina Odnos dugovanja i imovine je vrlo bitan jer pokazuje u kojoj mjeri je poduzeće u mogućnosti izmiriti dugoročne obaveze. Profitabilnost Profitabilnost pokazuje u kojoj mjeri možemo vratiti ulaganja. Bilans stanja Imovina: Gotovina Akcije (dionice, obveznice i sl.) Potraživanja Zalihe (u procesu i skladištima) Sirovine i materijali Ukupno Zemljište Zgrade Oprema, namještaj, ostalo... Ukupno Minus amortizacija Sveukupno imovina Dugovanja i akcionarska imovina Dugovanja kreditorima Dugovanja radnicima Porezi, doprinosi, takse Krediti, kamate Dionice Dividende i drugo Sveukupno

Bilans uspjeha Prihodi Neto prihodi

181

Ostali prihodi Ukupno Rashodi Roba Porezi i takse Plaće Kamate i krediti Ostalo Ukupno Bruto profit Porez na profit Neto profit Drugi način efikasne kontrole poslovanja je analiza fiksnih i varijabilnih troškova. Fiksni troškovi su relativno konstantni pri promjeni obima proizvodnje u određenom periodu (plate režije, amortizacija, kamate i sl.). Analize fiksnih i varijabilnih izdataka daju sliku mogućnosti ostvarenju profita pri različitom obimu prodaje. Ove analize su posebno interesantne sa aspekta graničnih veličina (npr. kada se troškovi izjednačavaju sa prihodima). Analize graničnih veličina su izuzetno važne za donošenje poslovnih odluka posebno u sljedećim područjima: određivanje granične cijene, vremena zamjene opreme, odluke da li kupiti ili proizvoditi (sam), kada agresivnije reklamirati proizvod, koji kanal distribucije odabrati i sl.

11.6. Budžet kao sredstvo kontrole Vrsta budžeta Financijski - novčani tokovi - ulaganja Operativni - prodaja i prihodi - troškovi - profit Nefinancijski - radna snaga - prostor - proizvodnja

Šta budžet pokazuje Izvori i upotrebe novca Svi ulazi i izlazi, troškovi, mjesečno, sedimično i dnevno Sva ulaganja u osnovna sredstva Planirane financijske operacije Prihodi iz poslovanja Predviđeni troškovi u planskom periodu Predviđanje razlike između prihoda i troškova Planirane nefinancijske operacije Planirani sati radne snage Površine potrebne za aktivnosti Broj jedinica koje će se proizvesti u planiranom periodu

Prednosti i nedostaci budžeta: Prednosti:

182

-

efikasne kontrole otkrivanje problema jasne evidencije povezuje plan i kontrolu

Nedostaci: - nefleksibilnost - skup - limitira inovaciju

11.7. Organizacijska kontrola Birokratska kontrola

Dimenzija

Disciplina

Neformalna i organska kontrola Odanost organizaciji

Cilj pristupa Struktura pravila, formalne kontrole, hijerarhija Usmjerena na min. prihvatljive performanse Vertikalna struktura utjecaj top-down Usmjerenost na invididualne rezultate Limitirana i formalna

Nivo formalizacije Prihvatljivost performanse Organizacijska struktura Sistem nagrađivanja Participacija

Grupne norme, kultura Prihvatljivost performanse ispod i iznad min. Horizontalnija struktura, podjela utjecaja Usmjerena na grupni rezultat Produžena i neformalna

11.8. Kontrola osoblja Ljude u organizaciji je, također, neophodno kontroliarati. Tri su osnovna ponašanja koja mogu imati veliki uticaj na poslovanje: birokratsko ponašanje, ponašanje "u skladu sa strategijom", izvještavanje u skladu sa strategijom i otpor kontroli. Birokratskim ponašanjem radnici žele dokazati da poštuju pravila. To može biti dobro, ali može stvoriti i izuzetno štetnu nefleksibilnost. Ponašanje "u skladu sa strategijom" može dovesti do pogrešnog informiranja, tj. oblikovanje podataka koji odgovaraju zvaničnoj strategiji. Isto se odnosi na prognoze, koje tražimo od rukovodilaca i izvršilaca. Primjer ovog ponašanje je budžet.

11.9. Otpori kontroli Otpori kontroli se javljaju iz sljedećih razloga:

183

-

previše kontroliranja pogrešan fokus nagrađivanje neefikasnosti previše ovlašćenja kontroloru

Otpore možemo izbjeći: - ohrabrivanjem participacije izvršilaca - razvojem provjere kontrolora (onih koji kontroliraju) Karakteristike dobrog sistema kontrole Efikasan kontrolni sistem: (1) je baziran na standardima performansi, (2) daje adekvatne informacije zaposlenim, (3) je prihvatljiv za sve i (4) onaj koji upotrebljava više pristupa. EFIKASAN KONTROLNI SISTEM posjeduje sljedeće karakteristike: •

• •

• • • • • •

Baziran na dobrim standardima performansi - definiran izlaz za svakoga - objektivni - kvantitativni Daje zaposlenim adekvatne informacije - one koje su potrebne za ponašanje i odluke - otvorenost informiranja Prihvatljiv - ne previše kontrole - kontrolirati bitno - unaprijed objašnjen i prihvaćen - pozitivne kontrole Integrirana sa planom Fleksibilna Tačna Pravovremena Objektivna Baziran na multikontrolama - birokratska kontrola (pravila, zakoni) - financijska i ekonomska - grupna kontrola, grupe same sebe kontroliraju - kontrola grupa (klanova)

Za efikasnu kontrolu neophodno je: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

184

Uspostaviti standarde Uspostaviti sistem prikupljanja podataka (izvještavanja) Komparirati performanse sa standardima Pokušati kontrolirati na bazi izuzetaka Pravovremeno korigirati devijacije Odabrati preliminarnu, tekuću i kontrolu na bazi povratne sprege Angažirati vanjsku kontrolu

8. Kontrolirati konkurenciju 9. Povremeno detaljno analizirati poslovne segmente 10. Stalno kontrolirati odabrane elemente poslovanja 11. Kontrolirati ljude 12. Popravljati kontrolni sistem

185

186

12.

KOMUNICIRANJE

187

12. KOMUNICIRANJE

188

• • • • •

• •

o o o

Komuniciranje je fundamentalna komponenta menadžerskog posla Brojna dokumenta, pisma, ponude, izvještaji... Brojni sastanci Veliki dio troškova Najveći dio menadžerskog vremena Najveći broj problema potiče od komuniciranja Komuniciranje je prenos informacije i značenja od jedne osobe drugoj preko zajedničkih simbola. Ključni element efikasnog komuniciranja je razlika između podataka i informacije. Podatak je brojka ili činjenica koja označava jedan aspekt realnosti. Informacija je podatak prezentiran u formi koja ima značenje.

MODEL KOMUNIKACIONOG PROCESA JEDNOSMJERNO KOMUNICIRANJE

1.

Pošiljalac Željeno značenje

3. KOMUNIKACIONI KANAL

2. Kodiranje

10. Primljeno značenje 9. Dekodiranje Primalac

Primalac 4. Dekodiranje 5. Primljeno značenje

KOMUNIKACIONI KANAL

(pošiljalac) 6. Željeno značenje

feedback 7. Kodiranje DVOSMJERNO KOMUNICIRANJE

Efikasno komuniciranje podrazumijeva slanje poruke na način da primljena poruka bude u što većoj mjeri istovjetna sa poslanom.

Greške • • •

Šumovi blokiranje, perfektno razumijevanje. Greške su moguće na svakom dijelu procesa. Kodiranje: – Ispuštena riječ, – Decimalni zarez, – Ispuštena fraza, – Pogrešna fraza, – “Prejaka” riječ...

•

Prenos: – Izgubljen dokumenat, – Nemoguće pročitati...

189

•

Prijem: – Prebrzo čitanje i – Ispuštene riječi, – Pogrešne interpretacije, – Pogrešan zaključak...

Razlika između jednosmjerne i dvosmjerne komunikacije •

Jednosmjerna: – Kad nema vremena ili potrebe za dvosmjernom komunikacijom.

•

Dvosmjerna: – Tačnija, primalac može postavljati pitanja (ako ne razumije), predlagati, modificirati

•

Komunikacioni kanal: – Oralni, pisani, elektronski VRSTA

ORALNA (telefonom, licem u lice, prezentacije, govori)

PREDNOSTI • • •

PISANA (pisma, zapisnici, izvještaji, kompjuterski izlaz itd.)

• • • •

Mogu se postavljati i odgovarati pitanja Feedback je promptan Uvjerljivost Može se slati – primati više puta Permanentna evidencija Ostaje ista za svakoga Imamo vremena za analizu

MANE • • • • • • •

ELEKTRONSKI MEDIJI (fax, kompjuterska mreža – elektronska pošta, internet, telekonferencije, videokonferencije)

• • • • •

• • • •

Brzina Efikasnost Velika geografska područja istovremeno 80% efikasnije od telefona Može se češće “prisustvovati” nego usmeno

• •

Ne znamo da li je pročitana – primljena Nema brzog feed backa Nismo sigurni da je dobro shvaćena Često mora biti duga Problematično za kompleksne probleme Nepogodno za povjerljive “razgovore” Nema evidencije

Usmeno komuniciranje je nezamjenjivo! Za masovno informiranje velikog broja radnika primjenjujemo: softwer, priručnik, video, seminari, telefon, instruktori (posebno ili istovremeno) Kako će primalac primiti informaciju? Hoće li razumjeti informaciju?

Kako unaprijediti komunikacione sposobnosti?

12.1. Pošiljalac 12.1.1. Prezentacija i uvjeravanje

190

•

Može biti spontana Moguće (nekontrolisane izjave (za kajanje) nema evidencije

– “Prodavanje ideje” – Učiniti da ljudi urade ono što mi želimo – Kredibilitet (da li to znate?) – Redoslijed iznošenja argumenata – Karakteristika slušalaca – primalaca – Ako nema opozicije, samo naši argumenti – Ima opozicija – prvo njihovi argumenti pa naši – Ponavljati najvažnije raznim varijacijama 12.1.2. Pisanje – Logično mišljenje – Prvi tekst nikad nije najbolji – Organizacija, jasnoća, čitljivost, hrabrost – Specifične konkretne riječi, a ne apstraktne fraze – Izbaci sve nepotrebne riječi, rečenice i odjeljke – Prilagoditi nivou primaoca 12.1.3. Jezik – Prilagoditi nivou primaoca

PONAŠANJE PRIMAOCA Slušanje, čitanje, pažnja - opserviranje •

Slušanje – Refleksija je proces u kojem osoba nastoji ponoviti i razjasniti sebi ono što druga osoba govori.

•

Vještina slušanja: – Pronaći područje interesa u temi o kojoj se govori – Suditi o sadržaju, ne o načinu govora (govornika). Nauči ono što on zna – Primaj ideje (ne detalje) – Bilježi samo važno – Skoncentriraj se (ne dozvoli pažnji da ode na okolicu) – Nastoj držati “otvorenu misao” – Troši energiju na slušanje – pokaži interes – Misao je brža od govora – Koristi dio za razmišljanje, dio za slušanje.

•

Čitanje – Kad naiđeš na ono što je interesantno – uspori – Primijeti (ili potcrtaj) ono što trebaš kasnije – Pročitaj pismo čim dobiješ – Čitaj i ono što nije predmet interesa sada – Neka neko pročita prvi i selektira

• •

Promatranje Promatrati i interpretirati neverbalnu komunikaciju. – Prilagođavaj svoju informaciju reakcijama primaoca

191

– – –

Prati da li je pošiljalac iskren (više pogleda u oči, više gestikualcija, smijeh) Običaji su različiti Japanci prate svaki pokret i gest.

Efikasni rukovodioci prenose više informacija na viši nivo, pitaju, osjećaju potrebe ljudi, ne opominju javno, dobri su slušaoci.

•

SMJEROVI KOMUNICIRANJA •

Tri vrste formalnih komunikacija su:

• • •

Odozdo – gore Odozgo – dolje Horizontalno

u svim pravcima odgovarajući nivo učinkovitost

ORGANIZACIJA KOMUNICIRANJA

Odozgo – dolje

•

(rukovodilac – sekretarica, poslovođa – izvršiocima, predsjednik – timu rukovodilaca) – Instrukcije – šta i kako uraditi – Ciljevi i ideologije – Svrha posla i odnosi sa drugima – Politike i procedure – Feedback – saradnicima o njihovim performansama. •

Nedostatak otvorenosti: “Kad bi znali što ja znam, ne bi bili nezadovoljni odlukom”. “Nemam ja vremena da im o svemu pričam”. “To ih se inače ne tiče”.

•

Mnogo prenosilaca: filtriranje, distorzija, vlastita interpretacija, gubitak suštine.

192

Upravni odbor

100 Potpredsjednik

63 Generalni direktor

56 40 30

Rukovodilac tvornice Poslovođa Radnik

20 Gubitak informacija - filtriranje

Odozgo – dolje • • • • • • • •

Slati važne informacije One koje se tiču ljudi i njihovog rada Relevantne Komunikacione politike i procedure Onome kome su potrebne Tačne Direktne i personalne linije Jasne, horizontalne, pravovremene

Odozdo – gore Izvršioci rukovodiocima, niži rukovodioci višim, timovi osnivačima. • • • • • • • • • • • • •

Rukovodilac dobije ideje odozdo Rukovodilac saznaje što se dešava Rukovodilac dobija sliku: rezultata, problema, planova i ponašanja Izvršioci participiraju Obezbjeđenje dvosmjerne komunikacije Češće dobre nego loše informacije idu gore Omogućiti Ohrabriti Tražiti Kružoci Motivisati za prave informacije Formalizirati sisteme Neformalni susreti

193

Horizontalno (oni koji zajedno rade, odjeljenje na istom nivou) • • • • • • • •

Dijeljenje istih podataka i informacija Koordinacija Rješenje problema među odjelima Rješavanje konflikta “Dijeljenje” informacija sa međuzavisnim odjelima Direktni kontakti rukovodilaca Task forces Projektni timovi

Pisano komuniciranje • •

Službeno pisanje ne zahtijeva talent nego obuku i praksu. Savjeti za dobro poslovno pismo: – Odlučite šta želite saopćiti i šta primalac očekuje. – Pišite kao da usmeno saopćavate. – Saopćite specifične informacije. – Budite sigurni da su informacije tačne i relevantne. – Glavno kažite odmah na početku. Ono što tražite od primaoca, kažite na početku i vrlo jasno. – Pokušajte napraviti najkraće moguće rečenice. – Ne pravite jezičke greške (ako imate lektora, neka on lektoriše) – Ne upotrebljavajte pasiv, ako ne morate (“Napisao sam izvještaj i poslao..:”, a ne “Izvještaj je bio napisan i poslat...”.) Pasiv obično liči na izbjegavanje odgovornosti. – Saopćavajte direktno (“To bi zadovoljilo naše potrebe za 7 dana”, a ne “Ako biste tako postupili to bi omogućilo za relativno duže vrijeme..”. – Vodite čitaoca kroz tekst, potcrtaj samo ono što je zaista bitno. – Izbjegavajte specijalistički (jako stručni) jezik i nepotrebne strane riječi. – Provjerite da vam ton pisma neće štetiti – Prekontrolirajte tekst.

Važna pravila za dobru komunikaciju: 1. Moramo znati ko su primaoci. 2. Poštujte primaoca i ne donosite sud unaprijed. 3. Odredite se precizno šta želite postići. 4. Razmislite i organizirajte se prije komuniciranja. 5. Razmišljate sa stanovišta primaoca. 6. Razmislite šta ćete poručiti neverbalno. 7. Poslušajte i pogledajte sve reakcije. 8. Podijelite ono što znate, primite ono što ne znate. 9. Držite se onoga što želite postići i ne dozvolite da odete ispod toga. 10. Raspravljajte razlike sve dok ne budete sigurni da je poruka pravilno primljena ili dok ne postignete cilj. 11. Kontrolirajte fakta dva puta. 12. Napišite kratko šta želite postići u razgovoru. 13. Eliminirajte nerelevantne informacije. 14. Eliminirajte višak informacija 15. Ne nastojte da impresionirate slušaoca, nego da postignete cilj.

194

16. Različitim nivoima u organizaciji obraćamo se različito. 17. Ohrabrite povratnu komunikaciju. 18. Učite o komuniciranju. Karakteristike upotrebljivih informacija: - tačnost - pravovremenost - kompletnost – cjelovitost - relevantnost Komuniciranje u mrežama i timovima Način na koji članovi grupe komuniciraju nazivamo mrežom informacija. U principu postoje sljedeće mreže komuniciranja:

2

5

4

3

1 1 2 4

5

3

Točak

1

2

Y mreža

3

4

5

lanac

195

2

3

1

krug

5

4

2

1

3 sveukupni

4

5

Formalni informacioni sistemi Obično se formalni informacioni sistemi svrstavaju u 6 skupina: 1. Transformacioni i transakcijski IS – aplikacije za osnovne svakodnevne poslovne transakcije i praćenje osnovnih procesa. 2. Menadžment informacioni sistemi (MIS) – sistemi za podršku menadžerima u obliku dnevnih planova, redoslijeda i budžeta. 3. Sistemi za podršku odlučivanju (MIS) – interaktivni sistemi koji lociraju i prezentiraju informacione potrebe za pomoć procesima donošenja odluka u organizaciji. 4. Izvršni (executive) sistemi (ESS) – aplikacije sa brzim pristupom posebno dizajnirane za brzi pristup viših nivoa menadžmenta. 5. Intranet – unutrašnja (privatna) mreža u organizaciji koja funckionira na principima interneta. 6. Ekspertni sistemi – informacioni sistemi dizajnirani da insistiraju stvarne procese u specifičnom području i za donošenje strukturiranih odluka.

196

Personalni kompjuteri omogućuju sasvim nove sisteme komuniciranja: telekonferencije, simultano slanje poruka na više adresa, rad od kuće i sl.

Barijere u komuniciranju Mogu djelovati pozitivno i negativno na komunikacijski sistem. Individualne barijere • • • • •

Nekonzistentni ili konfliktni signali Nedostatak kredibiliteta Nevoljkost Slabe osobine slušanja Predrasude o temi

Organizacijske barijere • • • • •

Semantika Različitost percepcije Buka i šumovi Preopterećenost Jezik

197

198

13.

RUKOVOĐENJE U KRIZI

199

200

13. RUKOVOĐENJE U KRIZI 13.1. Pojam i vrste krize • • •

•

Kriza je stanje u kojem pad performansi prijeti opstanku organizacije Može zadestiti dio ili cijelu organizaciju Vrste: 1. Ekonomska 2. Socijalna 3. Rukovođenja 4. Prouzrokovana pravnim sistemom 5. Elementarne nepogode Zadatak menadžmenta: 1. Zaustaviti krizu 2. Oporaviti organizaciju 3. Napraviti preokret u poslovanju

13.2. Uzroci krize • • • • •

• • • •

•

•

Nisu na vrijeme uočene promjene u okruženju. Rukovodstvo se nije prilagodilo promjenama. Loše isplaniran prelazak iz jedne faze poslovanja u drugu. Preuzimanje prevelikog rizika. Prelazak iz jedne faze razvoja u drugu: • malo, • srednje, • veliko poduzeće Vlasnik i/ili direktor? Unutarnji razlozi su češći od vanjskih Razlikovati uzroke i posljedice Eksterni faktori - Ekonomske promjene - Promjene kod konkurencije - Promjene propisa - Socijalne promjene - Tehnološke promjene Interni faktori - Neblagovremeno otkrivanje problema - Neznanje - Nedostatak vizije - Nepoznavanje prioriteta - Autokratsko rukovođenje - Nedovoljan broj specijalista - Neblagovremena adaptacija - Loši međuljudski odnosi Neblagovremena reakcija

Tipični gubitaši

201

• • • •

Novoizgrađeni subjekti Oni kod kojih izlaz raste brže od ostalih performansi Oni koji su izgubili poziciju na tržištu Nelikvidnost

NAJČEŠĆE GREŠKE RUKOVODILACA • • • •

Zanemarivanje promjena u okruženju Slaba kontrola troškova i rezultata poslovanja Loša realizacija investicija Oslanjanje na kredite koje poslovanje ne može podnijeti

OSNOVNE KONTROLE 1. Ostvarivanje planova (roling planiranje) • • • • •

Prodaja Proizvodnja Ukupni troškovi Dugovanja Potraživanja

- Krediti - Kamate - Plaće - Materijali - Rentabilitet proizvoda i tržišta

2. Troškovi proizvodnje po proizvodima i o.j. 3. Mjerenje uspješnosti pojedinaca, rukovodilaca i organizacionih jedinica 4. Plan i ostvarenje novčanih tokova 5. Posebni tekući planovi 6. Likvidnost ORGANIZACIJA IZLASKA IZ KRIZE • • •

Prepoznavanje krize Koncepti izlaska iz krize Rukovodstvo za izlazak

1. PREPOZNAVANJE KRIZE • Saznajemo zavisno od vrste krize • Uzroci, simptomi, problemi – sporo raspoznavanje • Pad rezultata poslovanja – zakasnjela reakcija – Pad ukupnog prihoda – Povećanje troškova – Ras proizvodnje – pad profita – Pad produktivnosti – Gubljenje tržište – Pad kvaliteta – Odlazak sposobnih kadrova – Nelikvidnost • Velika zaduženost • Pad obrtnih sredstava • Gubitak povjerenja partnera

202

•

Povećanje zaliha, spor obrt

•

Odnosi: – obrtna/ukupna sredstva – Plaće/ukupna sredstva – Prodaja/ukupna sredstva • Loše komunikacije među rukovodiocima ™ Kriza se može prognozirati ™ Spriječiti razvoj krize 2. KONCEPTI ZA PREOKRET • Zaustaviti štete – zaustaviti gubitke • Obezbijediti oporavak – promijeniti rezultate u pozitivne • Popraviti moral • Povećati performanse (proizvodnju, prodaju, rentabilitet...) • Popraviti povjerenje partnera • Stvoriti uvjete za razvoj • Napraviti promjenu: – Rukovodstva – Osoblja – Organizacije – Tehnologije – Sistema rada – Kvaliteta – Troškova – Rezultata • Postići pristanak učesnika • Mogući koncepti (najčešći): – Bolje rukovođenje 70% – Ekonomske promjene u okruženju 15% – Promjene programa 5% – Pomoć drugih 5% – Ostalo

3. KARAKTERISTIKE RUKOVODILACA • Rukovođenje krizom je specifično • Glavni rukovodilac + timovi po područjima • Glavni rukovodilac: ciljevi, planovi, strategija, resursi – Planiranje – Brzo odlučivanje – Akcija – Centralizacija – Teški rad • Vizionarske sposobnosti • Mobilizatorske sposobnosti • Sposobnost mjerenja performansi • Samopouzdanje • Poznavanje djelatnosti

203

• • • • • • • ™

Odanost Vođenje osobnim primjerom Inovativnost Sposobnost pregovaranja i predstavljanja Samodisciplina Vjera u suradnike Sposobnost komunikacija Rukovodilac preokretom mora imati moć!

FAZE PREOKRETA 1. Otkrivanje, identifikacija krize 2. Priprema za izvođenje faza preokreta i izrada plana 3. Dijagnoza stanja 4. Zaustavljanje krize – privremene hitne mjere 5. Stabilizacija 6. Povratak na normalno poslovanje 7. Pouke ™ Za svaku fazu nužan je detaljan plan! OTKRIVANJE KRIZE • • • •

1. OTKRIVANJE KRIZE Skrivanje informacija Rana upozorenja Stalno praćenje i analiziranje Stimuliranje izvještavanja

FAKTORI USPJEHA • Kadrovi: ključni čovjek + timovi • Financije: potrebni novac, likvidnost, obrtna sredstva – premošćenje • Tržište: poboljšati položaj na tržištu • Na šta se oslanjamo – oslonac • Motivacija • Zadovoljenje poslovnih partnera Razlozi za neuspjeh: • Loše rukovođenje • Nedovoljni resursi • Loša strategija PRIPREME ZA IZVOĐENJE OSNOVNIH FAZA PREOKRETA 1. Stvaranje klime za preokret – obrazlaganje promjena u poduzeću – upoznavanje partnera – obuka menadžera i osoblja – kako mjeriti uspjeh – sprečavanje otpora Šta pogađa pojedince:

204

-

Otpuštanje Promjena plaće Promjena posla Promjena statusa Promjena uvjeta rada Promjena lokacije Posjedovanje jasne vizije

Vizija preokreta: CILJEVI Zašto organizacija postoji, kakva će biti (proizvodi, kupci, dobavljači, zaposleni, vlasnici, društvo)

STRATEGIJA Način dolaska do nove pozicije

PONAŠANJE Politika i modeli, sposobnosti moral i sistem vrijednosti

2. Prve konkretne akcije • •

•

• •

Napraviti plan i obrazložiti ga zaposlenima Realizirati nekoliko kratkoročnih akcija • Smanjenje troškova • Povećanje discipline • Promjena rukovodilaca • Reorganizacija Upoznati zaposlene sa kontrolnim akcijama – Prijema i otpuštanja – Svih putovanja – Zaliha – Efikasnosti osoblja – Svih izdataka – Plaćanja obaveza – Investicija – Itd. Povećanje prihoda i rashoda U jednom periodu, jedan problem, jedan čovjek 3. Promjena rukovodstva i stila rada

205

• •

Za promjene su nužni novi ljudi Karakteristike (novih) rukovodilaca – Ciljno orijentiran – Strateg – Motivator – Principijelan – Realizator – Uporan Specijalizacija je neprijatelj uspjeha Timovi Stil – Način donošenja odluka – Metod procjene – Upotreba autoriteta – Strogost – običnost

• • •

4. Oslanjanje na sistem • •

Kriza nastaje zbog deformiranog sistema Sistem se mora integralno prilagođavati 5. Motiviranje u krizi

• •

Motivirati možemo samo one koji imaju dovoljno posla Motivacioni ciklus •

Uzroci: slabljenje rezultata

•

Ponašanje: opadanje radnog morala

•

gubici

•

demoralizacija

•

kriza

•

nerad i bunt

•

promjena rukovodstva

•

nadanje i zainteresiranost

•

oporavak

•

zainteresiranost za proces i status

•

stabilizacija

•

predanost poduzeću

•

povratak u normalno stanje

•

entuzijazam

• • • • •

Dati jasnu sliku situacije zaposlenima Napraviti plan troškova i prihoda po O.J. Specificirati ciljeve za pojedince – rukovodioce i radnike Uvesti redovno izvještavanje Uvesti nagrađivanje prema efektima

6. Definiranje vrste promjene

206

• • •

misija i ciljevi strategije organizacija

- evolutivno - radikalno - brze velike promjene - ne krpariti

™ Proaktivne ™ Reaktivne ™ Zaustavljanje krize, opstanak, povratak na normalno poslovanje ANALIZA I DIJAGNOZA STANJA

Sadržaj dijagnoze

• • • • •

» » » » » » » »

Ciljevi, politike, strategije Segmentiranje Financijska moć Položaj na tržištu Organizacija – koncept Poslovne funkcije Kadrovski resursi Plan preokreta

Cjelina – Područje djelatnosti – Funkcije – IS Upitnici (chek lists) – Podaci – Intervjui Kakvo je stanje? Šta su glavni problemi (šta se događa)? Šta su uzroci stanja i problema? – Kupci - Cilj – Dobavljači - Strategija – Zaposleni - Struktura – Uprava (vlasnici) - Procedure – Procesi (funkcije)

Pravila za analiziranje • Definirati cilj (šta želiš) • Napraviti plan • Uradi • Kontroliraj prikupljene podatke • Prilagodi ostalim dijelovima analize • Specifično • Mjerljivo • Rezultatski orijentirano • Vremenska orijentacija • Prednosti i snage (moć) • Slabosti (mane) • Prijetnje • Prilike, šanse i mogućnosti • SWOT

207

POSTUPAK ANALIZIRANJA 1. Tehnika segmentiranja 1.1. Cijelo poslovanje 1.2. Pareto selekcija “80:20” 1.3. Selekcija zabrana do stabilizacije 1.4. ABC analiza: sadašnjost – budućnost 2. Analiza financijske moći 2.1. Bilans stanja i uspjeha 2.2. Izvještaj o prihodima 2.3. Knjigovodstveni podaci – stvarni troškovi 2.4. IS financija 2.5. Kako uvećati prihod • •

• • •

•

• • •

Zašto je organizacija nelikvidna? Tretman – Dugovanja – Potraživanja – Zalihe Prihodi i rashodi po proizvodima, linijama, O.J, tržištima Prelomne tačke u poslovanju Neto profit – Nova ulaganja – Kapital osnivača – Ukupna dugovanja – Dividende Ukupan prihod – Kupci – Kreditori – Zalihe – Neto profit Novac ulagača i kreditora – Osnovna sredstva – Obrtna sredstva Prihodi od prodaje – Troškovi poslovanja – Fiksne obaveze Profit – Dividende – Nove investicije

Analiza odnosa i elemenata uspješnosti

208

– – – – – – – – – – – – –

Profit/ulaganja Profit/prodaja Prodaja/ukupna sredstva Obim prodaje Cijene Mix Troškovi/prod.cij. Varijabilni troškovi Koeficijent obrta Prosječni period naplate Prosječni period plaćanja Cijena/kamate Profit/kamate

3. Vrednovanje položaja na tržištu • • •

Ciljevi – stanje Snaga – šanse – prijetnje - slabosti Usporedba sa konkurencijom: – Veličina tržišta – Učešće na tržištu – Rast – pad – Cjenovna pozicija – Imidž – Barijere – Supstituti – Trendovi – Uticaj propisa – Ekonomska klima – Rizici – Socijalni uticaji – Tehnlogija – Kreditiranje kupaca – Troškovi prodaje i distribucije – Profitabilnost

• • •

Kretanja u dužem periodu Efikasnost marketinga (ciljevi, strategija, struktura, metode) Analiza tržišta nabave

4. Vrednovanje kadrovskih resursa • • • •

Ocjena ranijih performansi (OJ i kadrova) Tvrdi faktori: fluktuacije, struktura zaposlenih, odsustvovanja, produktivnost, plaće Meki faktori: kultura, međuljudski odnosi, kazne, nagrade, stil rukovođenja Obuka ili prijem novih

5. Analiza funkcija

209

• •

Analiziramo sve aspekte svake funkcije Predviđamo sve vrste promjena svake funkcije

6. Organizacija preokreta Krizni menadžer Glavni tim za promjene Koordinacioni tim za zadatke Projektni tim 1

Projektni tim 2

7. Planiranje preokreta • • • •

Plan je uvjet za uspjeh Prvo dijagnoza pa plan akcija Plan – akcija – kontrola – korekcija Plan sadrži: – ciljeve – strategije – plan akcija (taktike) – pravila za kontrolu i izvještavanje – pravila za korekcije

Sadržaj plana: • • • • • • • •

Definicija ciljeva Razrada Definiranje zadatka Razrada zadatka Potrebni resursi Vremenski termini Međuzavisnosti Kvalitet

Razrada projekta • • • •

Ciljevi (potprojekata) Funkcionalni zadaci Osnovni zadaci Detaljni zadaci

Plan se razrađuje po fazama preokreta

210

Projektni tim 3

Sadržaj preporuka: Kratkoročni plan

Ciljevi

Strategija

• •

Opstati Biti efikasan

▪ Likvidacija lošeg ▪ Redukcija

Stabilizacija

▪

“Unaprijediti rentabilnost

▪ Stvoriti sistem ▪ “Čišćenje” djelatnosti

Povratak na normalno stanje • •

Rast Povećanje tržišta i tržišnog učešća

• •

Novi proizvodi Nova tržišta

•

Kvartalno

djelatnosti Izvještavanje

▪ Dnevno

▪ Nedjeljno/ mjesečno

PERIOD PRISILE • • • • • • • • • • • • • •

•

Privremene mjere Borba za opstanak Ključno: troškovi – novčani tokovi – zaposleni Organizacione – ekonomske – psihološke mjere Centralizacija – informiranje Postići početne rezultate Ne popularne, nego prave odluke – respektirane odluke Važni jednostavniji problemi Ciljevi – oni koji odmah donose novac ili smanjuju troškove Tržište – zadržati postojeće Proizvodi – postojeći koji donose dobit, eliminirati nerentabilne Po jedan čovjek u svakom području za • Kratkoročne akcije • Dugoročne akcije Novi proizvodi – samo sa malim ulaganjima i rizikom Služimo se segmentiranjem – Unaprijediti – Otarasiti se – Nastaviti analizu Ne baviti se rehabilitacijom – Ukidanje odjeljenja – Smanjenje troškova – Smanjenje zaliha – Plaćanje i naplata – Prilagođavanje uvjetima za određeno tržište – Reduciranje programa proizvodnje – Prodaja dijelova poduzeća

Financiranje u fazi prisile:

211

• • • • • • • • •

Kontrola financijskih troškova (likvidnost) Prestrukturiranje dugova Racionalizacija obrtnih sredstava Rentabilnost segmenata Smanjenje izdataka Eliminacija “umjetnog” bilansa Prodaja nepotrebnog Sedmično financijsko planiranje Marketing u periodu prisile: – Cijena – proizvod – promocija – distribucija – Ne prodavati ispod cijene koštanja – Suziti asortiman – Pareto princip (20:80)

Kadrovi u periodu prisile: • • • • •

• •

Ne čekati sa smanjenjem broja zaposlenih Problemi otpuštanja: socijalni, demoralizacija Otpuštati zajedno rukovodioce i radnike Promjena radnih mjesta ABC - ostaju - dodatne analize - otpustiti Analize po funkcijama Koliko ljudi je nužno za posao

PERIOD STABILIZACIJE POSLOVANJA • • • •

• •

Obezbijediti trajno rentabilno poslovanje Dalje poboljšanje efikasnosti na postojećem programu Priprema za investiranje Ključna područja – Ekonomija – Rast prodaje i proizvodnje – Likvidnost Stvaranje sistema – unapređenje metoda rada Proizvodni program – Proizvodi koji sada donose dobit – Proizvodi za rast i razvoj – Trajno profitabilni proizvodi

Financijsko poslovanje u periodu stabilizacije

212

• • • • • •

Definitivno “čišćenje” bilansa Likvidnost Sređivanje stanja sa kreditorima Sistem stalnog praćenja poslova Sistem upravljanja financijskim tokovima Rukovodilački IS

Rukovođenje u periodu stabilizacije –

Na bazi sistema • Planovi • Organizacija • IS

- Na bazi efekata

Unapređenje proizvodnje i produktivnosti u periodu stabilizacije • • • • • • •

Urediti dokumentaciju Uvesti studij rada Jaka služba za kvalitet Timovi za rješavanje problema Unapređenje sistema održavanja – Preventivno – Kontrola zaliha RD Unapređenje unutarnjeg transporta Optimalno lansiranje proizvodnje

Marketing u periodu stabilizacije • • • • • • •

Postavljanje dugoročnih ciljeva Unapređenje odnosa sa kupcima Stabilizacija troškova marketinga i prodaje Definiranje programa proizvodnje rentabilnih proizvoda Izbor marketing tehnika Reorganizacija i stvaranje sistema i IS Prijedlog uvođenja novih proizvoda

Kadrovi u periodu stabilizacije • • • • • •

Izgradnja kadrova za nove sisteme rada Premještanje, obuka Izgradnja sistema nagrađivanja i promocije Promjena ponašanja Dovođenje novih – formiranje timova Selekcija – Izvrsni – Dobri – Zadovoljavajući – Loši Organizacione promjene u periodu stabilizacije

213

• • • • •

Definicija cilja Konačna organizacija Centralizacija – decentralizacija Strukturu predlažu najviše rukovodstvo i krizni menadžment Obračun na R.J.

POVRATAK RASTU I RAZVOJU • • • • • • • • • •

Nova organizacija, metode, tržišta, proizvodi Rast organizacije Unapređenje postojećih i razvoj novih proizvoda i tehnologije Investiranje u produktivnost u nove proizvode Obezbjeđenje kreditora Povećanje tržišnog učešća Primjena metoda detaljnog planiranja Balans: unapređenje postojećeg – diverzifikacija Integracije sa drugima Povlačenje prinudnog direktora

Financijsko poslovanje u periodu rasta i razvoja • • • •

Rast kapaciteta Dugoročni i kratkoročni financijski planovi Trajna likvidnost Financijske konstrukcije za rast i razvoj

Marketing u periodu rasta i razvoja •

• • • •

Svi se oslanjaju na marketing – Rast plasmana – Rast ukupnog prihoda – Rast profita (politika cijena) Novi proizvod mix Čvrsto zadržavanje tržišta Kontrolirana ekspanzija Ne povećavati prodaju na račun rentabilnosti

Kadrovi u periodu rasta i razvoja • • • •

Uvjeti za dolazak novih Obrazovanje rukovodilaca Stimulativni sistem nagrađivanja Decentralizacija

Greške u izvođenju preokreta

214

1. Loše rukovođenje 2. Nedovoljna sredstva za sanaciju 3. Loša strategija sanacije Likvidaciju često možemo izbjeći jedino: • • •

Integracijom sa boljim Integracijom sa većim Integracijom sa organizacijom kojoj treba dio imovine

215

13.3. REEINGINEERING (REINŽINJERING) Reinžinjering poslovanja – kompleksna reorganizacija poslovanja i/ili procesa. Primjena: 1. Unapređenje poslovanja uopće 2. Krizni menadžment 3. Preokret u poslovanju • • • •

Radikalna promjena ili transformacija, preispitivanje svakog procesa, kompleksna reorganizacija. Integriranje svih funkcija u procesu stvaranja usluge suprotno birokratskoj strukturi i funkcionalnoj organizaciji. Umjesto unapređenja pojedinih funkcija i procesa unapređujemo poslovanja (business). Umjesto raščlanjivanja i specijalizacija integriranje.

Primjer: 1. Proizvodnja i distribucija namještaja • • • • •

Veličina serije Smjena proizvoda u proizvodnji Rokovi isprouke Zalihe Asortiman

1. Defekt autobusa na putu 2. «Linija» administracije • Konkurencija – kupci – promjene Kupci diktiraju cijene i uvjete isporuke Nema masovnih kupaca • Organizacija oko cilja i oko procesa rada KLASIČNA ORGANIZACIJA • • • • • • •

Ne popravljanje («krparenje»), nego radikalna promjena Započinjanje iznova Fundamentalno promišljanje Radikalna promjena Orijentacije na cijeli proces i specifičnog kupca Integracija Uvjeti za autonomiju

KLJUČNE RIJEČI Radikalno Fundametalno Dramatično Proces

216

promjena u korijenima, odbaciti postojeće – naći novo zašto to radimo, zašto tako, zamjeniti novim ne sitno unapređenje pretvaranje ulaza u izlaz, proces za završetak zadatka

PONOVNO KREIRANJE POSLOVANJA • • • • • • • • • • • • • •

Više poslova kombinirati u jedan (suprotno fragmentiranju, 988-981) Izvršilac treba da donosi odluke. Operacije treba obavljati na najlogičnijem mjestu. Eliminirati nepotrebne kontrole. Obavljati samo operacije koje dodaju novu vrijednost. Kreiranje procesa sa poslovnim partnerima Rukovodilac poslovnog pothvata. Ad hoc centralizacija/decentralizacija Funkcionalna odjeljenja pretvoriti u procesne timove. Jednostavne poslove (RM) pretvoriti u multidisciplinarne (izbaciti nadgledanje, kontrolu, koordinaciju, premještanje). Od kontroliranih učiniti ovlaštene (vode ih ciljevi, rokovi, standardi performanse – čekanje na ovlašćenje usporava). Mjeriti rezultat umjesto aktivnosti. Raditi za kupca ne za poduzeće ili rukovodioca. Vođenje umjesto naređivanja. «DIJAMANT» poslovnog sistema Poslovni proces

Poslovi i struktura

Vrijednost i vjerovanja Menadžeri i sistem vrijednosti

•

Proces ćemo najbolje razumjeti sa aspekta klijenta.

POČETAK • • • • • •

Stanje – gdje smo sada Cil – gdje želimo biti Ne moramo biti ekspert da bi smo promijenili proces. Odbaciti unaprijed stvorena rješenja. Rješenje se najlakše nalazi timski. Često je najteže primijeniti rješenje.

UVJET USPJEHA • • • •

Jasan cilj. Ne popravljati nego promijeniti. Orijentirati se na poslovni ne na radni proces. Ne zaboraviti na ostale procese (koji utiču).

217

• • • • • • • •

Ne zadovoljavati se malim rezultatima. Ne precjenjivati problem. Ne bojati se zapreka. Ne raditi više stvari istovremeno. Mijenjati cjelinu, ne dio. Ignorirati nezamjeranje. Inogrirati otpore Ne odugovlačiti.

Čvrsta volja, tim, ne robovati poznatom. Šta podvrgavamo reengneeringu • • •

Ne funkcije nego procese Procesi u organizacijama su jednostavni Malo je bitnih procesa.

Razvoj strategije Ostalo

Razvoj proizvoda

Razvoj proizvodnje Kriterij za reengneering 1. Poremećaj u poslovanju 2. Značaj za klijenta 3. Fizibiliti (šta bi moglo uspjeti) o Fragmentirani procesi o Zalihe i zastoji o Previše kontrole o Dorade o Izuzeci – posebni slučajevi Ponekad nema simptomama, sve je naopako!

218

Servis kupcima

Klijent je najbolji izvor informacija o organizaciji.

Poslovni procesi vjerovanja

• • • •

Poslovi i struktura

Menadžeri i sistem vrijednosti

Vrijednosti

Ljudi ne znaju šta im treba dok ne saznaju da to mogu imati (kserof, video, kompjuter umjesto pisaće mašine itd.). Za mnoge proizvode nije potrebno istraživanje tržišta nego upoznavanje kupca sa mogućnostima proizvoda. Reengineering = upotreba nove tehnologije za nove stvari i na novi način. Dobavljači rade u sistemu sa kupcima.

219

220

B. VJEŽBE

221

222

I. UVOD U MENADŽMENT 1. Menadžment i menadžer Iz mnoštva definicija menadžmenta, izdvajamo nekoliko: ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰

Proces oblikovanja i održavanja okoline u kojoj pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju izabrane ciljeve. (Koontz/Weihrich) Proces rukovođenja koji se ostvaruje u skladu sa određenim pravilima, uvažavanjem provjerenih načela i primjenom odgovarajućih tehnika. Proces planiranja, organiziranja, motiviranja i kontrole u pravcu postizanja određenih ciljeva preduzeća. Proces maksimalnog iskorištenja i upotrebe raspoloživih (ljudskih i materijalnih) resursa. Proces donošenja odluka usmjerenih na ostvarenje ciljeva. Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organiziranja, usmjeravanja i kontrole - usmjereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima. (Koontz H. & O´Donel C.) Proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenljivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu organičenih resursa. (Kreitner) Skup funkcija usmjerenih na učinkovitu i djelotvornu upotrebu resursa da bi se ostvarili ciljevi organizacije (Muratović H.) Znanje o upotrebi znanja drugih ljudi (Drucker P.) Umijeće obavljanja poslova pomoću drugih ljudi (Follet P.Mary) Vještina postizanja nečega učinjenog pomoću drugih osoba (Hellrigels/Slocum) Upravljati znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati (Fayol H.) Sve poslovne aktivnosti (menadžerske funkcije) koje obavljaju menadžeri, u okviru odgovarajućeg poslovno-organizacionog oblika (organizacije), angažirajući potrebne resurse (resursi), uz težnju da se osigura odgovarajući balans između efektivnosti (engl.effectivness) i efikasnosti (engl.efficiency) u kratkom i dugom roku. (Šunje A.)

Generalizirajući (uopštavajući) navedene definicije i shvatanja menadžmenta, može se izdvojiti nekoliko bitnih karakteristika, i to: ♦ rad s drugima i pomoću drugih, ♦ misija i ciljevi preduzeća, ♦ ravnoteža efektivnosti (veličina outputa koju menadžment mora ostvariti) i efikasnosti (odnos outputa i inputa), ♦ ograničeni (materijalni i ljudski) resursi, ♦ okruženje koje se stalno mijenja. Menadžer je nosilac procesa menadžmenta. Menadžeri – Ljudi koji su “…odgovorni za rad drugih ljudi” (Piter Draker) Menadžer – profesionalni rukovodilac. Vodi firmu/poduzeće u ime vlasnika prema postavljenom cilju. Funkciju menadžmenta ostvaruju menadžeri koji se kod nas uobičajeno nazivaju direktori, upravitelji, rukovodioci/rukovoditelji, ravnatelji i sl.

223

2. Uloge menadžera Izvršavajući svoje aktivnosti, menadžeri igraju različite uloge u poduzeću. Proučavajući te aktivnosti, Mintzberg je utvrdio da one mogu biti organizirane u deset uloga. Uloga predstavlja specifičan način ponašanja. Tabela 1.:Uloge menadžera Kategorija

Uloga Osoba za nadzor

Prenositelj informacija Informacijska uloga (upravljanje pomoću informacija) Glasnogovornik Reprezentant Interpersonalna uloga (upravljanje pomoću Vođa ljudi) Osoba za veze Poduzetnik Korektor Uloga odlučivanja (upravljanje akcijom) Alokator resursa Pregovarač

Aktivnost Traži i prima informacije, skenira periodično, izvještava,održava personalne kontakte. Predaje informacije drugim članovima organizacije; šalje bilješke i izvještaje, obavlja telefonske pozive. Prenosi informacije nečlanovima putem govora, izvještaja, bilješki. Izvršava ceremonijalne i simbolične dužnosti kao što su pozdravljanje posljetitelja, potpisivanje legalnih dokumenata. Usmjerava i motivira podređene; obučava, savjetuje i komunicira sa podređenima. Održava informacijske veze unutar i izvan organizacije; koristi poštu, telefonske pozive, sastanke. Inicira projekte unapređenja; identificira nove ideje, delegira odgovornost za ideje na druge. Poduzima korektivne akcije za vrijeme razilaženja ili kriza; rješava konflikte između podređenih, adaptira se na krize okoline. Odlučuje tko će dobiti resurse; izrađuje raspored, budžet, set prioriteta. Predstavlja odjel za vrijeme pregovaranja o ugovoru sa sindikatima, prodajama, nabavama, budžetima; predstavlja interese odjela.

Menadžment je univerzalna kategorija. Principi menadžmenta su primjenjivi u svim oblastima biznisa i društva: proizvodnja, bankarstvo, trgovina, poljoprivreda, sport, vojska, zdravstvo, umjetnost, religija, mađunarodno poslovanje itd. Efikasnost menadžmenta je bitna za sve vrste i veličine biznisa (od malog obrta do multinacionalne kompanije).

224

Za efikasan menadžment neophodni su uvjeti: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

definiran (jasan, realan) cilj, određeni (lista) prioriteti, operativni plan, dobra komunikacija, motivacija i rezultat.

2. Efektivnost i efikasnost Prema Piteru Drakeru, djelovanje menadžmenta sastoji u "sistematskom organizovanju ekonomskih resursa" . U tom smislu, menadžment se može smatrati procesom pretvaranja (konverzije) ulaznih faktora organizacije u rezultate. Koje karakteristike menadžera usmjeravaju ka akciji, a koje ka rezultatu? To pitanje je pitanje pojma efikasnosti i pojma efektivnosti. Efikasnost je odnos rezultata (autputa) prema količini ulaznih resursa (inputa). Efikasnost je skupni pokazatelj uspješnosti izražen u produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti. Efektivnost je postizanje rezultata koji se očekuju od pozicije menadžera. To nije samo prosto iskorišćenje inputa, pa makar ono bilo i 100%, već je to njihovo iskorišćenje koje rezultira profitom. Drugim riječima, efektivnost je efikasnost plus. U tom smislu, može se reći da efikasan menadžer teži rešavanju problema u smanjenju troškova poslovanja, dok efektivan menadžer teži pronalaženju kreativne alternative i povećanju profita. EFEKTIVNOST (Raditi prave stvari) (Šta se radi)

REZULTAT (Ciljevi, Veća dostignuća)

EFIKASNOST (Raditi stvari na pravi način) (Kako se radi)

SREDSTVO (Korišćenje resursa, niži utrošci)

Pitanja za raspravu: 1. 2. 3. 4.

Kako biste definirali “menadžment”? Imate li “Vašu” definiciju? U kakvom su odnosu pojmovi menadžment, rukovođenje i izvršenje? Kako komentarišete shvatanje menadžmenta kao “obavljanje poslova pomoću ljudi”. Proces, odnosno sadržaj menadžmenta ima više faza (funkcija). Navedite ih i ukratko objasnite svaku posebno. 5. Koje su ključne karakteristike, po Vama, efikasnih – uspješnih menadžera? 6. Popunite sljedeću tabelu!

225

Nivoi menadžmenta

Zadaci i odgovornost

Znanja i vještine

7. Navedite različite pristupe (teorije) menadžmenta. Raspravite njihove karakteristike i doprinose, kao i njihova ograničenja. Vježbe 1. Intrevjuišite jednog menadžera iz vašeg okruženja (bez obzira na vrstu biznisaposla i nivo u organizaciji). Saznajte koje poslove i zadatke obavlja. Koliko ljudi koordinira? Šta je po profesiji (koju je školu i stepen završio) i obrazuje li se dalje, posebno iz oblasti menadžmenta. Pitajte ih koje knjige o menadžmentu su pročitali i šta od toga primjenjuju u praksi. Šta ističu kao dobar primjer, a šta kao loš u svom poslu. Kako znaju koliko dobro funkcionira njihov odjel, agencija ili organizacija, budući da profit nije jedini kriterij mjerenja učinkovitosti i efikasnosti? 2. Formirati nekoliko skupina studenata. Svaka skupina treba da elaborira jedan pristup menadžmentu, i utvrdi njegove glavne karakteristike, doprinose i ograničenja. Svaka skupina neka izabere glasnogovornika koji će izložiti nalaze skupine. Radeći na temi studenti treba da koriste što je moguće širu literaturu i izvore menadžmenta.

226

Slučajevi iz prakse Slučaj I-1.: Irac koji je prizemljio zrakoplovne divove Čovjek od kojeg strahuju velike aviokompanije stalno je u pokretu, a njegov je poslovni stil spoj bezobrazluka, rastresenosti, discipline i genijalne inventivnosti Posljednje dvije godine bile su najteže u povijesti zrakoplovne industrije nakon pada Hindeburga 1937. i propasti Zepelina. Gotovo svi svjetski avioprijevoznici morali su zbog smanjenja prometa i rasta troškova osiguranja drastično smanjiti broj letova i otpustiti mnogo zaposlenika. No postoji izuzetak – irski Ryanair, koji privlači sve više putnika i povećava prihod. U godini kada su SARS, Zaljevski rat i posljedice 11. rujna desetkovale zrakopolovnu industriju, irski je low-cost prijevoznik Ryanair objavio kako je 2002. prevezeno 42% više putnika (15,7 milijuna uz smanjenje troškova stekao 59% veću čistu dobit (239,4 milijuna eura). Iako se takvi rezultati u nemogućima poslovnim uvjetima doimaju djelom nekoga maštovitog računovođe, nije «račundžija» zaslužan za takav uspjeh. Tom je čudotvorcu ime Michale O'Leary i mnogi ga smatraju jednim od najsposobnijih biznismena današnjice. Porezni savjetnik bez diplome O'Leary je rođen 1961. u Irskoj kao najstarije dijete u obitelji farmera. Iako voli život na selu, nije htio postati farmer, pa nakon srednje škole upisuje studij ekonomije na prestižnom Trinity Collegu u Dublinu. Kako bi platio studij, radi kao konobar u pubovima. Iako nije diplomirao, uspijeva se 1984. godine zaposlit kao porezni savjetnik u dablinskoj ispostavi KPMG-a, a bavi se trgovanjem zemljištem. Michaelu nije bilo loše, no 1986. upoznaje Tonya Ryana, čovjeka koji je godinu prije s braćom osnovao avioprijevozničku tvrku Ryanair. Braća su pokrenula posao s malenim mlažnjakom koji je prevozio putnike iz Dublina u London, da bi 1986. kupili još dva zrakoplova. Kompanija je bila na rubu bankrota, pa im je O'Leary savjetovao da odustanu. No, Tony Ryan je želio srušiti prevlast irskoga nacionalnog prijevoznika Aer Lingusa (saveznika moćnog British Arwaysa) i bio je spreman dodatno uložiti u tvrtku. O'Learyu se izazov svidio. Napušta KPMG i postaje Ryanov financijski savjetnik, a 1988. i financijski direktor. Iako se posao širio, financijski rezultati i dalje nisu bili blistavi. Ključni trenutak zbio se 1990. kada su Ryan i O'Leary posjetili teksaškog milijardera Herba Kellehera, osnivača Soutwest Airlinesa i čovjeka koji je izmislio low-cost avioprijevoz. Herbova poslovna filozofija O'Learyu se činila punim pogotkom. Po povratku u Irsku, službeno postaje zamjenik glavnog direktora Ryana – zapravo vodeći čovjek tvrtke. Tako počinju reforme. Plaće broj relacija i zaposlenika je prepolovljen. Uvedena je nova poslovna filozofija: u cijenu karte nisu uključene hrana i piće u avionu ni aerodromske pristojbe, pri otkazivanju leta nema povratka novca putnicima, a leti se isključivo na sekundarne aerodrome velikih gradova.Tako Ryanair u Londonu više nije slijetao na Gatwick, nego na manji i udaljeniji Stanstand. Zauzvrat putnicima je ponuđena nevjerojatno niska cijena karata, a često i besplatni letovi (putnici plaćaju samo

227

aerodromske pristojbe) što su postali redovitim dijelom ponude. Taktika je upalila i Ryanair već 1991. posluje s dobitkom. Marketing na rubu pristojnosti Kasnije je O'Leary uspjeh povezao s taktikom britanskih mesara za pojave kravljeg ludila, jer nitko ne mari za kravlje ludilo ako su cijene teletine niske. Ryanovi su bili zadovoljni O'Learyem, pa mu dodjeljuju 25 posto dionica tvrtke, dok 1994. i službeno postaje glavni direktor Ryanaira. Tako se iznenada našao pod svjetlima reflektora i postaje pravo oktriće za medije. Njegova glavna odlika (vrlo brz jezik) istodobno usrećuje medije, zbunjuje vlastite radnike, stječe obožavatelje ali i one koji bi ga najradije maknuli s lica zemlje. No, njegovim poslovnim sposobnostima nema prigovora. O'Leary je znao kako borba za putnike mora biti oštra, jer osim velikih aviokompanija u Europi djeluje i low-cost konkurent EasyJet. Stoga je O'Learyjeva marketinška taktika nemilosrdna i na granici pristojnosti, dok on osobno postaje njezin glasnogovornik. Mediji se sjećaju izazovna oglasa EXPENSIVE.BA...DS. gdje se dodavanjem slova mogala dobiti sintagma «expensive bastards», što se odnosilo na British Airways, te nedavnog događaja u Švedskoj kad je Ryanair ponudio besplatne avionske karte za sudionike godišnje Skupštine nacionalnog avioprijevoznika SAS- a uz O'Learyevu poruku: «Dajem dvije besplatne karte za svaki milijun vašega gubitka». Prava je renesansa za Ryanair stigla 1997., kada u Europksoj uniji stupa na snagu sporazum Open Sky, koji posve deregulira europsko tržište avioprijevoza. Odgovor je O'Learya munjevit, pa Ryanair otvara linije prema Stochkolmu, Oslu, Parizu i Bruxellesu. Konkurenti su nespremni, putnici oduševljeni, pa Ryanair (već 1995. postao je vodeći irski avioprijevoznik) ulazi u društvo velikih. Iste godine tvrtka izlazi na burze u Dublinu i New Yorku, a godinu poslije i na Londonsku. O uspjehu tvrtke svjedoči i podatak kako O'Learyjevih preostalih 7% dionica kompanije (1998. prodaje veći dio svog udjela u kompaniji za 250 milijuna eura) danas vrijedi gotovo 225 milijuna funti. Ryanairov je uspjeh potvrđen 1998. kad je, prema izboru magazina International Aviation Week, izabran za najbolje upravljanu zrakoplovnu tvrtku. Iste godine potpisan je 2 milijarde dolara vrijedan ugovor s Boeingom, od kojeg je naručeno 45 novih aviona serije 737. Pokretanje kupovine karata posredstvom Interneta 2000. pokazalo se odličnim potezom. Danas Ryanair tako prodaje čak 94% svojih karata, što je omogućilo dodatno snižavanje operativnih troškova. Teroristički napad na SAD 11. rujna i kriza avioindustrije nije utjecala na Ryanair. Belgijski grad Charleroi postaje 2001 prva kontinentalna baza tvrtke. Potkraj 2002. uz O'Learyevu najavu kako će Ryanair do 2010 prevoziti 50 milijuna putnika godišnje, naručeno je novih 100 Boeinga 737 do 2010, a te godine kompanija otvara i drugu kontinentalnu bazu u Frankfurtu. Prema Michaelu, kriza u branši zapravo je odlična prilika za širenje. Tako 2003. Ryanair kupuje Buzz Airlines, low-cost tvrtku nizozemskog KLM-a koja je grcala u gubicima, a uz O'Learyjevu najavu kako će Ryanair za pet godina postati najveći europski avioprijevoznik, otvorena je treća kontinentalna baza u talijanskom Bergamu.

228

Nikad zadovoljan No, ima onih koji O'Learyjeve planove nazivaju megalomanskim, pogotovo bankari u New Yorku, Dublinu i Londonu. Tradicionalno oprezne, banke strahuju kako bi (pre)brz rast mogao prouzročiti propast tvrtke, kao što se 1991. dogodilo s low-cost prijevoznikom Air Europom ili zamalo s Virgin Atlanticom 1994. O'Leary njihove strahove naziva glupostima, tvrdeći kako veličina europskog tržišta dopušta širenje i Ryanairy i njegovu najvećem konkurentu EasyJetu. Pritom se O'Leary poziva na statističke podatke. Ryanair je jedina europska zrakoplovna tvrtka koja posljednjih 13 godina posluje s dobitkom, broj preveznih putnika povećan je s 2,25 (1995) na 15,7 milijuna (2002) dok je prema neto dobitku u 2002 (240 milijuna dolara) sedma svjetska zrakoplovna kompanija. Operativni troškovi godinama su najmanji među europskom konkurencijom, a tvrtkine zalihe premašuju milijardu eura. Kao protutežu velikim savezima Sky Team i Star Alliance, Ryanair i pet kompanija potkraj 2003. osnivaju low - cost savez European Low Fares Airlines Association. Ryanair danas u floti ima 72 aviona, a zapošljava samo 1800 ljudi. Iz baza u Stanstandu, Frankfuru, Bergamu i Charloreiju, tvrtka održava 127 linija u 84 odredišta u 16 evropskih zemalja. No, O'Leary nije zadovoljan. Cilj mu je do 2010 prevoziti 50 milijuna putnika godišnje, čime bi postigao cilj o «metenju» konkurencije. Najavljuje se širenje na istok, uz ostale i na Hrvatsku.

229

O'Leary nikoga ne ostavlja ravnodušnim

O'Leary je zanimljiva osoba. Čovjek od kojeg strahuju velike aviokompanije posjeduje veliko imanje na kojem uzgaja konje, voli gledati ragby i još se nije oženio. Njegov poslovni stil je spoj bezobrazluka, rastresenosti, discipline i genijalne inventivnosti, a omiljena mu je odijevna kombinacija traperica, tenisica i pamučnih majica. U takvome ruhu odlazi i na sastanke. Ne voli elitizam (premda se vozi u službenom crnom Lexusu) na poslovne sastanke odlazi sam (bez tajnice), a iako posjeduje mlažnjak, vozi se Ryanairom – osobito na otvaranje novoga odredišta. Tada O'Leary u pet minuta objasni prisutnima zašto je Ryanair najbolji i zašto je došao baš u njihov grad. To može biti zbog sunca, jeftina pića i prekrasnih neudanih žena (Finska) ili zbog oslobađanja putnika od monopola Sabene (Belgija), no sigurno je kako će njegov govor odjeknuti u medijima. Zbog izjava poput «Ja sam Irac, mi ne moramo ništa dokazivati», ili «Mi smo Božja djeca» (opravdanja za velike planove Ryanaira) mediji ga obožavaju, no ne i zaposlenici. Česte su anonimne pritužbe na zanemarivanje sigurnosnih uvjeta ili grub odnos spram sindikata i prava radnika. Udruge potrošača napadaju Ryanair radi gubljenja prtljage putnika, dok u Finskoj tvrtki prijeti tužba zbog nepokretanja besplatne telefonske linije za žalbe putnika. Na drugoj strani, dioničari su zadovoljni O'Learyem jer je spasio tvrtku (što nitko nije očekivao) i učinio ih super bogatim. Uz oštar jezik, glavna O'Learyeva odluka je stalna užurbanost. Uvijek je u pokretu (suradnici ga uspoređuju sa zečićem iz Duracellove reklame), a kupio je taksi dozvolu za područje Dublina, kako bi se mogao voziti brže. Zbog bogatstva, O'Leary je poželjan ženik, no i osoba koja zbog utjecaja i primjene metoda divljega kapitalizma nije odveć popularan u Irskoj . Čak i prijatelji kažu kako bi vlastitu baku prodao kada bi mogao zaraditi. Sam O'Learyu (iako nije ulizica) ne libi se javno stvarati političke veze (ponudio je irskoj Vladi veći broj turista koje bi u Dublinu doveo Ryanair) ili se ispričati (zbog vrijeđanja Aer Lingusa) kako bi diobio potporu.

Slučaj I-2: Dječak sa šibicama postao milijarder Počeo je sa šibicama koje je u slobodno vrijeme prodavao susjedima. Nastavio trgujući ribom, sjemenkama, ukrasima i olovkama, da bi «zlatnu žicu» pronašao u pokućstvu Nedavno je šest tisuća stanovnika gradova sjeverne Norveške potpisalo peticiju kojom traže gradnju IKEA centra na njihovu području. Tvrtka im je odgovorila kako ne može otvoriti trgovinu, ali je ponudila poštenu zamjenu: sve zainteresirane kupce sa sjevera IKEA će redovito prevoziti posebnim charter – linijama do svog najbližeg centra u Trondheimu. Svoju domišljatost i ekstravagantnost trgovački div IKEA duguje svome osnivaču Ingvaru Kampradu. Kamprad je rođen 1926. godine u Smalandu, pokrajinu južnoj Švedskoj u obitelji

230

njemačkih doseljenika. Njegov djed je 1894. godine doselio u Švedsku iz Čeških Sudeta. U starome kraju, Kampradovi su bili osobito povezani s obiteljskom farmom Elmtaryd. Kad Ingvarov djed više nije mogao otplaćivati hipoteku nad farmom, počinio je samoubojstvo, no farmu i obitelj od propasti spašava Ingvarova baka. Marljivošću i čelinom voljom uspijeva otplatiti dugove i spasiti je. Život na sjeveru Njene radne navike i kalvinistička radna etika presudno su utjecale na Ingvara, koji je odmalena želio postati poduzetnik. Počeo je sa šibicama koje je u slobodno vrijeme prodavao susjedima. Ubrzo primjećuje kako su cijene vrlo različite diljem zemlje. Najjeftinije su bile u glavnom gradu Stockholmu, pa ih Ingvar tamo odlazi kupovati. Prodavao ih je, pak, u susjednim selima, a pošto su njegove cijene bile niže od konkurentskih, posao je cvjetao. Uskoro maloljetni poduzetnik proširuje trgovinu na ribu, božićna drvca, sjemenke, ukrase i olovke. Posao je rastao, pa Ingvar 1943. uz pomoć oca, otvara trgovinu u obližnjem gradiću Almhultu. Iamo je tada samo 17 godina, a trgovinu je nazvao IKEA. Riječ je nastala spajanjem početnih slova imena i prezimena (Ingvar Kamprad), obiteljske farme (Elmtaryd) i grada Agunnaryda, rodnog sela Kamprada. IKEA je bila prodavaonica mješovite robe koja je prodavala olovke, okvire za slike, satove, nakit, novčanke – sve što se moglo povoljno nabaviti i prodati jeftinije od konkurencije. Trgovina je rasla, pa se Ingvar odlučuje 1945. na širenje iz Almhulta. Plaćao je oglase u novinama, dostavljao kataloge na kućne adrese, a naručenu robu kupcima dostavljao u starom kombiju. Kampradova filozofija «kupi jeftino, prodaj jeftinije od konkurencije i zaradi» bila je vrlo uspješna. Tako 1947. Ingvar odlučuje proširiti prodajni asortiman, pa među artikle uvršćuje pokućstvo koje su proizvodili obrtnici iz okolice Almhulta. Interes kupaca za kvalitetno i jeftino pokućstvo bio je velik, pa IKEA ubrzo širi prodajnu liniju. Tvrtka 1951. tiska katalog posvećen isključivo pokućstvu, što je bio uvod u veliki zaokret koji je uslijedio iste godine. Osjećajući kako prodaja pokućstva daje neslućene mogućnosti, prekida s prodajom ostali artikala i usredotučuje se samo na «low-cost» namještaj. Tada je rođena IKEA kakvu danas poznajemo. Atraktivnost uz nisku cijenu Priča o IKEI je priča o dalekovidnosti Ingvara Kamprada. Kako bi kupcima olakšao odabir željeznog pokućstva, IKEA 1953. otvara oglednu trgovinu Almahultu. Bilo je to mjesto gdje su kupci mogli doći te izabrati namještaj kakav žele kupiti, ali ujedno i revolucionarna ideja koja je odredila razvoj tvrtke. Kampradov ideal prodaja po niskim cijenama izazvao je rat s konkurencijom, pa je pitanje kvalitete postalo presudno. Otvorivši oglednu kuću, IKEA je prva kupcima odlučila pokazati kako je njihov jeftin proizvod ujedno kvalitetan. Kupcima su napravili ono što je Ingvar i želio: odvagnuli su cijenu i kvalitetu te odabrali IKEU. Pobjeda u ratu s konkurencijom Ingvaru je donijela probleme s drvoprerađivačima. Pobijeđeni konkurenti pokrenuli su poslovnu i medijsku kampanju protiv tvrtke. Drvoprerađivači su odbili opskrbljivati IKEU artikima, a na tržištu nastaje bojkot njezinih proizvoda. Ingvar je znao kako je jedino rješenje dizajniranje i proizvodnja vlastitog pokućstva, te izlazak izvan granica Švedske, što je pokrenuo u suradnji s Poljskom. Kamprad je 1955. za svoje pokućstvo odredio tri osobine, funkcionalnost, vizualnu privlačnost i povoljnu cijenu. Ostvarivanje ideala brzo je teklo. Ingvarova poslovna filozofija (dobavljači se razlikuju po cijeni i kvaliteti, a ne tradiciji) jamčila je da će proizvod imati cijenu nižu od konkurentske, dizajniranje je povjereno vodećima skandinavskim stručnjacima, dok se problem funkcionalnosti riješili sami radnici IKE-e. Neki se radnik, naime, dosjetio kako bi stol bilo znatno

231

lakše utovariti u automobil ako bi rastavio noge od stola. Ingvar je 1956. tu ideju proširio na sve proizvode tvrtke. Pokućstvo pakirano u lako sklopljivim dijelovima značilo je uštedu u transportu (kupac je u vlastitom automobilu mogao prevesti cijeli ormar) i postao zaštitni znak IKEA-e. Funkcionalnost je dovela do niže cijene, a atraktivan dizajn stvorio je pobjedničku kombinaciju. Rast je bio nezadrživ. IKEA 1958. otvara robnu kuću u Almuhultu, najveću u Skandinaviji, a godinu poslije na tržište izbacuje revolucionarnu TORE kuhinju, što potaje bestseller. Godine 1963. IKEA dolazi u Norvešku, dok u suradnji s Poljacima na tržište izbacuje MTP policu za knjige. Tvrtka 1965. otvara veliki centar u Stockholmu, koji zaokružuje Kampradovu poslovnu filozifiju i postaje uzor za gradnju IKE-inih robnih kuća. Centar je zadivio veličnom od 46.000 prostornih metara i time što su se kupci mogli slobodno posluživati u cijeloj trgovini. Svoje primjedbe i želje kupci su pisali na poseban papir što im je dijeljen na ulazu, dok im je osoblje trgovine pristupalo jedino na njihov zahtjev. U sklopu robne kuće otvoreni su i prateći sadržaji poput kafića, a ispred je sagrađeno veliko parkiralište koje je omogućavalo da kupac sam utovari kupljeno. Ingvar je dobio model kojim je demokratizirao prodaju pokućstva, a potrošači mjesto gdje mogu kupiti kvalitetno, privlačno i jefitno pokućstvo. Budući da dobro pokućstvo više nije i skupo, Kampard je bio spreman za osvajanje svijeta. Godine 1969. IKEA otvara robnu kuću u Danskoj, a na tržište slobodno izbacuje ekstravagantnu PRIVAT-sofu. Slijedilo je brzopotezno otvaranje robnih kuća u Švicarskoj, Austriji, Njemačkoj, Australiji, Kanadi, Francuskoj (1981), SAD- u, Britaniji, Italiji... Istodobno su slijedili dizajnerski uspjesi: stolci SKOPA I DAGIS, sofe KLIPAN i MOMENT, police LACk, Children's IKEA. U samo petnaest godina IKEA je prerasla u multinacionalnu kompaniju, a Kampard u milijardera. Politike promjene 1989. omogućuju novo širenje. Kamprad iskorišćuje dobre veze s istočnoeuropskim zemljama, pa IKEA već 1990. dolazi u Poljsku i Mađarsku. 1991. u Češku i Ujedinjene Arapske Emirate, a 1998, trijumfalno otvara podružnicu u Kini. Širenje se nastavlja 2000., kada IKEA ulazi u Rusiju, a najavljeno je da će to 2005. otvoriti prve dvije trgovine u Japanu. Danas je IKEA korporacija koja na četiri kontinenta u 30 zemalja posjeduje 150 trgovina i zapošljava 75.000 osoba. Tvrtka nije strukturirana strogo hijerarhijski. Prodajni centri u svakoj zemlji imaju veliku poslovnu autonomiju, dok mreža 14 velikih logističkih centara diljem svijeta povezuje trgovine u jedan sustav. Zahvaljujući globalnoj rasprostranjenosti, IKEA je vodeći svjetski trgovac pokućstvom, a prihod od prodaje u 2002. bio je 12 milijardi eura, milijardu više nego godinu prije.

232

Štedljiv milijarder Od drugih multinacionalnih kompanija IKEU razlikuje i njena vlasnička struktura i politika širenja. IKEA je još u većinskom vlasništvu jednog čovjeka – Kamprada. Taj vitalan 77-godišnjak i danas puni naslovnice svjetskih časopisa svojim nekonvencionalnim društvenim ponašanjem. Tako je nedavno priznao kako voli piti mnogo votke, objasnivši to posljedicom dobrih poslovnih odnosa s partnerima iz istočne Evrope. Iako danas mnogi smatraju da je IKEA švedska tvrtka, ona zapravo to nije. Kada je IKEA početkom 60- ih započela brz poslovni uzlet, lukavi Ingvar nije želio plaćati visoke švedske poreze. Tako je nastao paradoks: IKEA je švedska tvrtka koja ima sjedište u Danskoj, dok njezin vlasnik desetljećima živi nedaleko od Lausanne u Švicarskoj. Odlazeći u porezni egzil, Ingvar je svijetu pokazao svoje razumijevanje riječi štedljiv. Druga specifičnost IKEA-e je financiranje širenja iz vlastitih izvora. Od osnutka tvrtke, Ingvar je odredio kako se 15 posto prihoda mora reinvestirati u razvoj kompanije. Iako časopis Forbes procjenjuje njegovo bogatstvo na gotovo 14 milijardi dolara, Kamprad ne ostavlja dojam milijardera, prezire elitizam, a u svakodnevnim se životu tako i ponaša. U avionima uvijek putuje ekonomskom klasom, na tržinicu u malom švicarskom selu gdje živi odlazi popodne kada su cijene niže, a ni cjenkanje mu nije strano. Uvijek odsjeda u hotelima srednje klase, jede u prosječnim restoranima, nećete ga vidjeti u mercedesu i nikada ne nosi odijela i kravate. Ingvar već godinama izravno ne upravlja tvrtkom, no njegov utjecaj i poslovni stil primjetan je na IKE-inim menadžerima. U kompaniji su tituliranja tabu, a odijela i kravate prognani, pa se direktori uopće ne razlikuju od ostalih zaposlenika. No, iako veoma štedljiv, Ingvar nije škrtac. Uz dolazak novog milenija, Ingvar je potkraj 1999. odlučio zahvaliti zaposlenicima za uspon IKEA-e tako što je cijeli jednodnevni prihod kompanije podijelio zaposlenicima. Događaj je nazvao «Veliko hvala» i na taj dan zaposlenicima podijelio gotovo 90 milijuna eura! Uz to, IKEA sudjeluje u programu UNICEF-ove gradnje modernih društvenih zajednica u Indiji, dok je za obrazovanje studenata u švedskom gradu Lundu otvoren Ingvar Kamprad Dizajn centar. Jednostavnost i štedljivost postali su filozofija IKEA-e, a Kamprad je, napisavši knjigu «Oporuka trgovca pokućstvom» (koju u IKEI smatraju Biblijom), dobio status menadžerskog gurua. Kampradov manifest tvrdi kako je «rasipanje resursa smrtni grijeh» u IKEI ili kako «čovjek ne radi pogreške jedino dok spava». To zna i Ingvar. Kao mladić odlazio je na skupove švedskih ultranacionalista i nije krio oduševljenje Adolfom Hitlerom. Kada se nedavno saznalo za tu sklonost iz mladosti, Ingvar se javno ispričao napisavši pismo pod nazivom «Moja najveća životna greška». Sklonost nacizmu pripisao je neiskustvu i utjecaju svoje bake. Zahvaljujući iskrenosti, Ingvar je ponovno stekao povjerenje javnosti.

Slučaj I-3.: Deset kompanija u kojima su zaposlenici ponosni Međunarodni poslovni tisak vrvi od kojekakvih rang-listi najvećih, najboljih, najcjenjenijih itd. kompanija. Pravi se poredak po količini prodaje, financijskom prometu, burzovnoj vrijednosti, ostvarenom profitu, broju zaposlenih itd. Američki magazin FORTUNE nastavlja praksu izbora deset europskih kompanija u kojima vrijedi imati ili dobiti radno mjesto. To ekskluzivno društvo u ovoj godini čine švicarski farmaceutički div Novartis, francuski proizvođač prehrambenih artikala Danone, britanski lanac robnih kuća ASDA, švedsko-finski proizvođač slatkiša Coetta Fazer, španjolska bankarska tvrtka Caja Madrid, irska ispostava softverskoga diva Microsoft, planetarno čuveni švedski proizvođač namještaja IKEA,

233

njemački strojograđevni ponos Siemens, nizozemski dostavljač paketa i drugih poštanskih pošiljki TPG i, što je jamačno glavno iznenađenje poljska Agora, najveće medijsko poduzeće na tranzicijskom području. Iako je svaki od «velike desetorice» zaslužio priznanje, u ovom prilogu objavljujemo širi prikaz četiri, koji se zaista odlikuju originalnim koncepcijama. Novinarima FORTUNA posao nije bio lagan jer su na početnom, širem popisu imali 65 kandidata, sa čijim su zaposlenicima ocjenjivači proveli cijeli dan kako bi dobili uvid u način poslovanja i ukupnog ponašanja. Čini se da je odlučujuću ulogu u izboru igrala kohezija menadžmenta i zaposlenika, a posebno je na cijeni bila humana crta pobjednika. Svi su poslovno vrlo uspješni i veliki po mnogim obilježjima. Siemens i po broju zaposlenih, ali ipak su odlučujući bili drugi, kadšto jedva opipljivi činitelji. Naš izbor s liste: a) SIEMENS - Tanker koji je postao gliser Njemačka kompanija s rekordnim brojem zaposlenika – 417.000 – ima dugu tradiciju brige za svoje radnike, koji uživaju golemu kreativnu samostalnost, što je ključ poslovnog uspjeha. Niti jedna njemačka kompanija nema toliko radnika kao Siemenes, koji zapošljava 417.000 ljudi u 90 zemalja, od kojih 170.000 u Njemačkoj. Ima i dugu povijest koja datira iz 1847. kada je Werner Siemens izumio telegraf. Siemens sa sjedištem u Munchenu drži da je ostao vjeran svojim korijenima na dva načina. Prvo, po tradiciji tehnološke izvrsnosti. Zapošljava više od 50.000 osoba u istraživanju i razvoju i ponosi se svojim znanstvenim dostignućima. Vlasnik je 42.000 patenata, a prijavio ih je još 4.556. Tri četvrtine godišnjeg prihoda (66 milijardi dolara) potječe od proizvoda i tehnologije mlađe od pet godina. Drugo, Siemens ima ugled dobro postupanja prema radnicima. Uveo je mirovinski plan za zaposlenike, udovice i siročad još 1872. i uspostavio 8,5- satni radni dan 1891. I danas je kompaniji jedan od ključnih preokupacija dobrobit zaposlenika. Siemens proizvodi opremu za elektrane, lokomotive, medicinske dijagnostičke aprate, rasvjetne uređaje, kućanske aparate, uključujući strojeve za pranje suđa i hladnjake. Također je i najveći svjetski isporučitelj automatiziranih i kontrolnih sustava koji pokreću tvornice, a veliki je igrač u informatičkoj tehnologiji i telekomunikacijama. Dramatične promjene na radnom mjestu Siemens se izdvaja od ostalih njemačkih divova ne samo po dimenzijama i dugovječnosti nego i po promjenama koje su ga transformirale iz birokratske krutosti u poduzeće koje pokreće učinak. Radnici u Erlangenu, u Bavarskoj, drže da su u zadnjih 15 godina provedene dramatične promjene na radnom mjestu. Siemens je 1988. obavljao 10 posto poslova u SAD- u, sada taj udio iznosi 24 posto. Uz smanjenu ovisnost o domaćem tržištu, morao je razviti nove načine obavljanja poslova. Primjerice, nestala je sigurnost doživotnog radnog mjesta, ljudi danas očekuju da će ga povremeno promijeniti, kadšto čak otići u druge zemlje. Ali više je i prilika za stvaranje karijere. Važan je i intelektualni izazov rada u kompaniji koja je predana inovacijama i globalnoj prisutnosti. Nema promocije u viši menadžment bez iskustva u različitim poslovnim sektorima.

234

Prije 20 godina Erich Reinhardt bio je profesor elektrostrojogradnje u Stuttgartu. Došao je u Siemenes 1983. jer je želio naučiti kako posluje industrja. Namjera mu je bila ostati nekoliko godina i tada se vratiti na sveučilište. Međutim, kako kaže, «pozitivno iskustvo u medicinskoj skupini, naročito stupanj slobode koji sam dobio i ljudi s kojima sam radio, olakšali su mi odluku da ostanem». Od 1990. u Indiji je vodio tamošnje kompanijine poslove, a 1993. vratio se u Erlangen, gdje sada vodi medicinsku skupinu. Transformacije menadžerau učitelje Siemens definira svoju novu kulturu kao «transformaciju menadžera od nadređenih u instruktore za profesionalni razvoj namještenika». Popratna je posljedica «razvoj zaposlenika u prave poduzetnike». Kompanija je razradila sustav kako bi osigurala da se takav okoliš učvrsti na svim područjima djelovanja. Od menadžera se očekuje da se sastaju s namještenicima kako bi se utvrdili ciljevi karijere- a ocjenjuju ih radnici koji s njima rade. Plaća je vezana uz razvoj zaposlenika. Od svih se Siemensovih menadžera traži da svaku godinu - dvije anketiraju namještenike i sastanu se s njima kako bi zajednički rješavali probleme. Neke od promjena vidljive su u tvorničkoj hali. Tvornica novih medicinskih aparata u Forchheimu potpuno je suprotna tradicionaloj montažnoj traki. Strojevi, kojima se cijene kreću do 500.000 do 1.5 milijuna dolara, proizvode se sa specifikacijama naručitelja u zasebnim odjelima. Ekipe od 10 do 12 osoba rade zajednički da bi se udovoljilo narudžbi, podvrgavajući stroj svim fazama testiranja. Ekipe utvrđuju rokove dovršenja i vlastito radno vrijeme, određujući koliko će sati i u kojim danima svaki od njih raditi. Inženjeri tiho hodaju uokolo u tenisicama, trapericama i polo majicama. «Nekoć smo bili sporo ploveći tanker», kaže Peter Ramm, odvjetnik koji je 36 godina proveo u Siemensu. «Sada smo gliser». b) IKEA - Stilski namjšetaj i za «obične» ljude Jedno od glavnih obilježja kompanije jeste geslo: razmišljati drukčije, a tu originalnost nastoji prenijeti na zaposlenike Nina Narby tri puta je u 15 godina pokušavala dobiti posao u tvrtki IKEA. Sada je kadrovska menadžerica odjela u Danskoj, a prvi je put tražila posao u švedskoj kompaniji 1984. nakon što je susrela osnivača Ingvara Kamprada u Poslovnoj školi u Stockholmu. «Kamprad je bio posve drukčiji od svih drugih glavnih direktora», prisjeća se ona. «Dolazili su odjeveni u poslovna odijela, dok je on bio u trapericama i tenisicama. Činio se kao stvarno ljudsko biće. Impresionirale su me vrijednosti o kojima je govorio». Kamprad je krenuo od tih ideja i upotrijebio ih da bi stvorio veliku kompaniju. Lani je prodaja u 186 robnih kuća u 31 zemlji dosegla vrijednost veću od 15 milijardi dolara, a tvrtka je tiskala 131 milijun primjeraka svoga kataloga. Na početku ove godine, robnu kuću IKEA u Shanghaiu na dan otvaranja posjetilo je 80.000 osoba (U prosjeku svakoga dana kroz robnu kuću lkanca u Stockholmu prođe 20.000 ljudi). Unatoč impresivnim dimenzijama, IKEA je zadržala egalitarnu neformalnost koja je najprije impresionirala Ninu Narby. Namještnike zovu «suradnicima» i nema otmjenih naslova ili povlastica za izvršne direktore. Lars Gejrot nadzire kadrovsku politiku prema 76.000 zaposlenika i sjedi u moćnom upravnom odboru kompanije. Kao i od svih drugih Ikeinih izvršnih menadžera, ukjučujući osinvača (čija je titula viši savjetnik), od Gejrota se očekuje da leti ekonomskim razredom te da na kompanijske izlete putuje vlakom ili autobusom.

235

Istančan osjećaj za troškove Osjećaj za što niže troškove usađena je u Ikeino tkivo. Kompanija definira svoju misiju kao prodaju kvalitetnog namještaja sa stilom pri normalnim cijenama koje su dostupne «običnim» ljudima. Kamprad je u «Testamentu», knjizi koja oslikava njegovu poslovnu filozofiju (podijeljena je svim zaposlenicima), naveo da je «u industriji namještaja previše finoga dizajna i novih ideja rezervirano za mali krug bogatih». Ikeini su dizajneri među 2.700 suradnika u Almhultu, selu u brezovnoj i crnogoričnoj šumi na jugu Švedske. Tamo je Kamprad pokrenuo Ikeu prije 60 godina, kada mu je bilo 17. Ime je nastalo od njegovih inicijala, obiteljske farme Elmtaryd i gradića Agunnard, gdje je odrastao). Od svih svojih menadžera očekuje da pohađaju tečaj kulturne orijentacije u trajanju jednog tjedna pod nazivom «Način Ikee», kojemu je uvijek nazočan glavni direktor Anders Dahlvig, a često i sam Kamprad. Više od 20 vodećih dužnosnika i administrativnoga osoblja radi u Nizomeskoj, gdje je Ikea Group registrirana kao neprofitna fondacija. Bez dioničara, sav se profit reinvestira u kompaniju. Kamprad je 1982. prenio vlasništvo maloprodajne kompanije na fondaciju, jer nije želio da prepoznatljiva kultura tvrtke postane žrtva neprijateljskog preuzimanja ili obiteljskih sukoba. Jedan od Kampradova tri sina, Peter, je u upravnom odboru fondacije, a ostala dva rade u menadžmentu kompanije. (Obitelj još kontrolira Inter Ikea Systems, profitnu jedinicu koja je vlasnik koncepta IKEA i uzima tri posto franšize pristojbe od svih Ikeinih robnih kuća kao nadoknadu za pomoć u menadžmentu). Raznolikost odraz baze mušterija U jednoj Ikeinoj robnoj kući u predgrađu Copehagena, nekoliko je namještenika opisalo kompanijinu kulturu. Kada je Winnie Hansen, koja radi u odjelu za usluge mušterija, tražila posao, naišla je na Ikein oglas koji je privukao originalnošću. Nudio je posao ljudima voljnima raditi u kompaniji koja cijeni svijest o troškovima, skromnost, jednostavnost i različitost. Zato je odgovor napisala zelenom tintom, smatrajući da je baš to ono što odgovara traženim odlikama. Ona je i predstavnica sindikata za namještenike robne kuće te definira odnose s menadžmentom kao «vrlo normalne». Megan Stubbs, blagajnica, koja je prije dvije godine emigrirala iz Kanade, jedna je od nekoliko strankinja koje rade u robnoj kući. Kako bi unijela raznolikost koja će bolje odražavati bazu mušterija, IKEA zapošljava namještenike kao što je gospođa Stubbs, koja govori samo engleski, nudeći im jezične tečajeve kako bi im pomogla naučiti danski. IKEA je nedavno povisila plaće svojim blagajnicama u Danskoj od 14,63 na 19,56 dolara na sat, pa su najbolje plaćeno osoblje u robnim kućama isključujući menadžment. (Sada zarađuju više od nekih danskih školskih nastavnika). Kako to može imati smisla? Nina Narby objašnjava: «Razmišljati drukčije» važna je Ikeina vrijednost, kaže ona, ukazujući na poboljšanu statistiku produtkivnosti, bolju uslugu kupaca i, što ne iznenađuje, smanjenje za 50 posto fluktuacija osoblja. c) TPG - Nesvakidašnja filantropija nizozemske kompanje Tvrtka za dostavu pošiljki TPG koja djeluje po cijelom svijetu uspjela je angažirati svojih 150.000 zaposlenika da pomažu siromašnim ljudima ne samo materijalno nego i emocionalno Mogu li kompanije išta učiniti kako bi se suzbila glad u svijetu? Peter Bakker, 42-godišnji glavni direktor TPG-a, nizozemske tvrtke za dostavu pošte, uključio se u to sklapanjem savezništva sa svjetskim programom za hranu (World Food Program). Potiče 150.000 zaposlenika svoje kompanije da unesu novi žar u svoj posao. TPG se poput Feniksa uzdigao iz pepela

236

nizozemskih pošta, koje su privatizirane 1989. Vlada još drži 34,8 posto udjela, ali TPG je postao globalna kompanija koja djeluje u 62 zemlje. Ostvaruje 10 milijardi dolara godišnje prodaje, gotovo ravnomjerno podijeljene na distribuciju pošte u Nizozemskoj, logistike i ekspresne dostave (pod nazivom TNT, na četvrtom je mjestu u svijetu po tržišnom odjelu, iza UPS-a, FedExa i DHL-a). Impresivan je entuzijazam namještenika i kompanijski pristup korporativne filantropije. Odgovarajući na pitanje što je donijela privatizacija, Margaret Schottelndreier, šefica računovodstva u poštanskom odjelu, rekla je: «To je kao dobivanje kisika. Time smo se modernizirali i bolje udovoljavamo potrebama mušterija.» Te su potrebe složene. Svake noći u TNT-ovo glavno prometno središte u Liegeu, Belgija, slijeće 37 zrakoplova sa 600 tona paketa koji će biti razvrstani za isporuku sljedećeg dana. Viši dužnosnik za tisak Tony Danby, Britanac koji je došao u kompaniju prije dvije godine nakon niza različitih poslova diljem svijeta, kaže da mu se sviđa TPG-ova međunarodna dimenzija. «Svakoga dana radim s različitom mješavinom ljudi – Nizozemcima, Englezima, Talijanima, Španjolcima, Japancima itd.» Volonteri u siromašnim zajednicama Bakker, koji je u kompaniju došao 1991, postao je glavni direktor 2001, ubrzo poslije terorističkih napada u SAD-u. Leteći iznad Afganistana, jednog je dana pročitao članak o jazu između bogatih i siromašnih. Počeo je tražiti ulogu koju bi igrao u TPG-u. To ga je odvelo u Rim i u sjedište World Food Programa. Na tamošnjoj prezentaciji bio je zapanjen izjavom: «Svakih sedam sekundi negdje u svijetu umire gladno dijete». Razmišljao je: «Ovo je područje na kojemu možemo dati svoj doprinos. Naše je iskustvo logistika, distribucija. Moramo pomoći WFP-u u distribuciji hrane gladnim ljudima.» Rezultat je «Pokrenite svijet», kampanja koja je lani ušla u krvotok TPG-a. Da bi se sve pokrenulo, Bakker i desetak viših menadžera kompanije otputovali su 2002. u Tanzaniju, gdje su «na licu mjesta» vidjeli kako djeluje WFP. Nakon tjedna provedenog u obilascima terena, TPGovi direktori ispraznili su svoje kovčege i torbe, poklonivši odjeću izbjeglicama iz Burundija i Ruande. Danas TPG-ovi namještenici mogu volontirati u siromašnim zajednicama u Tanzaniji, Nikaragvi, Kambodži i Gambiji, pomažući distribuciju hrane. Lani je nekoliko namještenika provelo po tri mjeseca u nekoj od tih zemalja, dobivajući punu plaću. TPG se nada da će ove godine biti 32 takva dobrovoljca. Najbolji mogući partner Osoblje TPG-a smišlja vlastite metode pomoći kampanji «Pokrenite svijet», uključujući prikupljanje donacja od zaposlenika, mušterija i dobavljača. Lani je prikupljeno 620.000 dolara, od čega je 40 posto izdvojeno za gradnju kuhinja u 200 škola u Ruandi. U kolovozu su namještenici TNT-a organizirali hodanje po Velikom zidu u Kini, prikupivši za WFP 12.000 dolara. James Morris, glavni direktor WFP-a, naziva TPG «najboljim partnerom kojega itko može imati». U prosincu je TPG-ov odjel ekspresne dostave pošiljki privremeno ustupio WFP-u jedan Airbus 300 za prijevoz opreme potrebne za organizaciju prehrane 50.000 izbjeglica u istočnom Čadu. Među teretom su bila dva Toyota Land Cruisera i četiri golema šatora sa svom opremom. Morris kaže kako nikad nije vidio kompaniju «tako potpuno angažiranu. Mobilizirali su emocionalnu energiju 150.000 zaposlenika».

237

Nagradu TPG- a teško je izmjeriti, ali zaposlenici su ponosni na to što su dio zajednice koja pruža takvu pomoć. Jedna dragovoljka, Antonia Vargas, koja radi u TNT u Portugalu, nedavno se vratila s tromjesečnog boravka u Gambiji. Smatra to «životnim iskustvom». Bakker to komentira na svoj način: «Naši ljudi vole taj preokret jer odjednom vide da temeljne stvari koje radi naša kompanija postaju nešto što može spasiti živote i pomoći ljudima. Uslužna kvaliteta našeg posla određena je motiviranim ljudima. Što su motiviraniji, više možemo udovoljavati svojim mušterijama.» d) AGORA - Poljska kompanija sa čvrstim poslanjem Povjerenje, tolerancija, uvažavanje ljudskih prava i solidarnosti s manje sretnima, još su geslo najveće medijske kompanije u srednjoj Evropi, iznikle iz ilegalnoga lista prije pada komunizma. Nije, međutim, zanemarena komercijalna komponenta. Koju misiju ima Agora, najveća medijska kompanija srednje Evrope? Promovirati «povjerenje, toleranciju, uvažavanje ljudskih prava i solidarnost s manje sretnima». Namještenici izjavljuju, bez imalo ironije, da je dio njihova posla sačuvati dušu nacije. Ako se retotika čini neumjerenom, valja imati na umu da je malo kompanija koje su podigli stvarni revolucionari, kao što je bilo u tom primjeru. Utemeljitelji Agore učinili su zanat 1970-ih i 1980-ih, kada je Poljska bila pod sovjetskom dominacijom. Pisali su antivladine političke traktate koji su bili tajno tiskani i distribuirani. Kada je komunistička vlada najavila 1989. da će održati prve poljske demokratske izbore i dopustiti neovisne publikacije, novinari su iz podzemlja izronili na površinu i osnovali list Gazeta Wyboreza («Izborne novine»). Adam Michnik, tadašnji i sadašnji glavni urednik, proveo je više od šest godina u zatvoru zbog aktivne podrške sindikalnoga pokreta Solidarnost. Većinu drugih urednika lista čine veterani tajnoga pokreta. Njihove su biografije bile dobro poznate tajnoj policiji. Tako nasljeđe – zalaganje za demokraciju i slobodu govora – pokreće kompaniju, kažu namještenici u sjedišu Agore u Varšavi. Dobar je primjer Pawel Sulik, koji je došao u kompaniju prije četiri godine. S naušnicom u lijevom uhu i neobrijanim čuperkom na bradi, Sulik je direktor programa u Agorinom Radio Pagoda. On kaže da ljudi oduševljeno rade u kompaniji zašto što osjećaju «da Agora ima poslanje od Boga». Prijateljska atmosfera stimulira učinak Adam Wilk, koji je u Agoru došao 2002., nakon što je napustio Gruner&Jahr, odjel magazina njemačkog medijskoga diva Bertelsmann, uspoređuje Agoru s «velikom obitelji» - svi je tretiraju kao vlastiti dom. Sportski odjeveni vodeći urednici i menadžeri lako su dostupni. Predsjednica Wanda Rapaczynski, koja je najčešće odjenuta u traperice, kaže kako joj je Michnik priopćio da će onoga dana kada ga ljudi počnu nazivati «gospodinom» dati ostavku. «Odnosi među zaposlenicima te između mene i moga šefa otprilike su kao među dobrim prijateljima», kaže Jarek Barwiak, disk jockey u Agorinu Radio O-le. «Nema nekorisnih svađa. Ovdje je vrlo prijateljska atmosfera.» Kako je ta prijateljska kompanija, koju vodi škvadra bivših aktivista vrednovana u nemilosrdnom poslovnom svijetu, gdje je jedino važna komercijalnost i konkurentnost? Agora (tako su stari Grci nazivali trg ili mjesto javnoga okupljanja) kotira na burzama u Varšavi i Londonu. Dionica je lani održala vrijednost, unatoč teškim ekonomskim uvjetima, uključujući konkurenciju novoutemeljenoga lista u njemačkome vlasništvu. S dnevnom nakladom većom od 400.000

238

primjeraka, Gazeta je neusporedivo najtiražnija novina u zemlji. Skupina – koja je vlasnik 15 magazina, 29 radiopostaja i portala na internetu – 2002. je imala čistu zaradu od 14 milijuna dolara, uz prodaju u vrijednosti većoj od 200 milijuna dolara. Poljska inačica afere Watergate Oko devet posto kompanije u vlasništvu je namještenika, a još devet posto posjeduju članovi upravnog odobra. Gotovo su svi od 4.000 zaposlenika dioničari, a svake godine omogućuje se kupnja određenoga broja dionica po niskim cijenama. Kako bi nagradila vrhunski učinak, svake godine nekoliko desetaka novinara Agore dobiva dionice kao bonuse. Lani je Agora preselila u novu upravnu zgradu, s mnogo prirodnoga svjetla, vrtova, atrijem sa staklenim krovom te rekreativnim klubom sa saunom i bazenom za kupanje. Središnje je mjesto velika kavana na otvorenom. Sve je to svjetlosne godine daleko od početka 1989. kada je prva Gazeta napravljena u nekoj sobi dječijeg vrtića. Uspjeh nije odvratio kompaniju od temeljne misije. Bilo kakva sumnja u to odbačena je lani nakon što je Wanda Rapaczynski imala susret s poznatim poljskim filmskim producentom koji joj je priopćio da bi Agora mogla od vlade dobiti mig da kupi neku TV postaju ako se njemu doznači 1.5 milijuna dolara (nedavno je predložen zakon koji bi spriječio Agori ekspanziju u TV). Pozvala je producenta da razgovara s Michnikom, koji je tajno snimio razgovor i objavio ga u Gazeti. «Tada je došlo do velikoga loma», kaže Rapaczynski. Skandal je postao poljska inačica Watergatea, a svjedočenje Rapaczynskijeve pred parlamentom o tome prenošeno je uživo preko televizije. Ne bi li diskrecija bila bolji izbor? Rapaczynskijeva je vrlo začuđena tim pitanjem što su ga postavili novinari magazina FORTUNE: «Morate stalno kritizirati ljude na vlasti. Ako to ne budemo činili, naša će demokracija iščeznuti.»

239

II. MENADŽMENT I OKRUŽENJE (OKOLINA) 1. Faktori okruženja – vrste i njihov uticaj na preduzeće Pod okruženjam poduzeća smatramo one elemente okoline koji djeluju ili mogu uticati, direktni ili indirektno, na organizaciju. Okruženje ima dvojaki uticaj na poduzeće, s jedne strane, neprekidno stvara nove prilike (šanse), i s druge, nove prijetnje (opasnosti) za preduzeće. Razlikujemo eksterno i interno okruženje. Eksterno okruženje je ono koje se nalazi izvan menadžmenta, a može djelovati na njega. Interno okruženje su sile i uvjeti koji djeluju unutar organizacije. Organizacija posluje u jednoj kompleksnoj mreži koja djeluje iznutra i izvana. Elementi iz okruženja djeluju na uvjete i događaje koji imaju potencijalni utjecaj na organizaciju. Oni svojim djelovanjem u menadžmentu stvaraju prilike, šanse ili prijetnje i probleme. Tabela 2. - Vrste i sadržaj okruženja preduzeća EKSTERNO OKRUŽENJE Generalno okruženje Okruženje zadatka - prirodni uvjeti - konkurenti - ekonomija - kupci (makroekonomski uvjeti) - tehnologija - dobavljači - političko-pravno okruženje - strateški partneri - socijalno okruženje - regulatori

INTERNO OKRUŽENJE - vlasnici - upravni odbor - nadzorni odbor - zaposleni - fizičko-pravno okruženje

- demografsko okruženje - društvena odgovrnost i etika (poslovni moral) Generalno okruženje se sastoji od ekonomske, tehnološke i političko-pravne dimenzije. Poslovno okruženje se sastoji od konkurencije, kupaca, dobavljača, regulatora i strateških partnera. Interno okruženje se sastoji od organizacije vlasnika, odbora direktora, uposlenika i fizičkog okruženja. Vlasnici su oni koji posjeduju imovinska prava nad organizacijom. Odbor direktora, koje odabiraju dioničari, je odgovoran za rad glavnog menadžmenta jednog preduzeća. Individualni uposlenici i udruge radnika (sindikati) su jednako bitan dio internog okruženja. Fizičko okruženje je dodatni dio internog okruženja (međutim, to ovisi o tipu organizacije). Etičko i socijalno okruženje je takođe veoma bitno za menadžere. Razumijevanje razlika između etičkog i neetičkog ponašanja kao i uzimanje u obzir posebne prirode menadžerske etike može biti vodič ka efikasnom procesu donošenja odluka. Razumijevanje značenja i argumenata za i protiv socijalne odgovornosti može pomoći menadžeru da efektivno razmotri pitanje formalne i neformalne dimenzije socijalne odgovornosti. Nadalje, međunarodno okruženje je takođe bitno za menadžere. Trenutni trendovi su rezultirali povećanjem globalizacije tržišta, industrije i poslovanja. Organizacije koje teže da postanu internacionalne se moraju osloniti na uvoz, izvoz, licenciranje, strateško povezivanje i direktne

240

investicije, kako bi to i postale. Da bi se utvrdio kontekst međunarodnog menadžmenta, treba ga još dopuniti sa kontrolama međunarodne trgovine, ekonomskim zajednicama i nacionalnom kulturom. I na kraju, za uspješan menadžment vrlo je bitna, ništa manje od ostalih, i organizacijska kultura. Organizacijska kultura je skup vrijednosti koje svojim članovima pomažu da razumiju za šta se organizacija zalaže, na koji način radi i šta smatra bitnim. Kultura je veoma bitan sastojak organizacijskog uspjeha. To se obično utvrđuje faktorima kao što su osnivač firme, kao i simbolima, sloganima, pričama, herojima, ceremonijama, uspjesima i razmjenom iskustava. Kulturom se može upravljati, samo je njeno mijenjanje težak zadatak. 2. Društvena odgovornost poduzeća (deset zapovijesti) Poduzmi korektivne akcije prije nego što se to izričito zahtijeva. Radi s građanima i društvenim grupama na rješavanju zajedničkih problema. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa. Javno priznaj svoje greške. Uključi se u prikladne socijalne programe. Pomozi u rješavanju problema okoline. Prati promjene u društvenoj okolini. Uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima. Nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi. 3. Prilagođavanje preduzeća okruženju U odnosu preduzeća prema okruženju izdvaja se nekoliko strategija. • da se pokušamo prilagoditi (npr. promjena poslovnih partnera, promjenom područja djelovanja, da ne proizvodimo proizvode koji su u izuzetno velikoj ponudi, da poslujemo sa bankom kod koje su niže kamate i sl.); • političko djelovanje i lobiranje (npr. da tražimo promjenu zakona, da stvorimo lobi proizvođača i sl.); • udruživanje (udruživanje sa onima koji nam prijete – konkurencijom, sa drugima protiv jakog konkurenta i sl.); • nezakonite radnje (vrlo pogubno za dalju egzistenciju poduzeća). Pored navedenih, postoje i druge vrste strategija reagiranja na uticaje iz okruženja i reduciranja neizvjesnosti, kao što su: a) nezavisna (autonomna) strategija b) kooperativna strategija c) strategija manevriranja. Bez obzira na postojanje liste mogućih strategija za koja se preduzeća mogu opredijeliti u reagovanju na uticaje okruženja, konkretan izbor jedne odgovarajuće «prave» strategije je «pitanje svih pitanja».

241

Kao olakšice u procesu odlučivanja koju strategiju odabrati menadžmentu preduzeća stoje na raspolaganju tri načela koja treba da primijene poduzeća: 1. pokušati promijeniti odgovarajuće elemente okruženja, 2. odabrati odgovarajuće strategije koje su usmjerene na primjerene elemente okruženja, 3. implementirati strategije koje nude najviše koristi uz najniže troškove. Pitanja za raspravu 1. Prepoznajte elemente vanjskog okruženja koji su vjerojatno najvažniji za svakog od sljedećih: predsjednika kompanije, menadžera prodaje, menadžera proizvodnje, šefa računovodstva i menadžera kadrova. 2. Kakve biste etičke kodekse preporučili fakultetu, Vašoj liniji? Kako bi se osiguralo provođenje tih kodeksa? 3. Koje su karakteristike aktuelnog privrednog i društvenog okruženja u Bosni i Hercegovini? Vježbe 1. Intervjuirajte jednog poslovnog menadžera i jednog administratora u lokalnim organima vlasti i pitajte ih kako vide svoje društvene odgovornosti. Da li su te odgovornosti povezane prvenstveno s vanjskim okruženjem organizacije ili uključuju i unutarnje aspekte? 2. Za sljedeće subjekte navedite i opišite elemente zadataka. Za iste subjekte, navedite elemente eksternog okruženja. Komentirajte društvenu odgovornost i etiku navedenih subjekata: • • • • • • • • • • • • • • • • •

Tržni centar “MERKATOR” Sarajevo (Trgovina prehrambenim proizvodima, robom široke potrošnje i proizvodima za domaćinstvo) Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu (Obrazovanje studenata i pružanje savjetodavnih usluga iz oblasti ekonomije) JKP “GRAS” Sarajevo (Gradsko saobraćajno poduzeće; Prevoz putnika – autobusi, tramvaji i trolejbusi) Rudnik mrkog uglja Kakanj (Eksploatacija mrkog uglja) Mesna industrija “Lijanovići” Š.Brijeg (Proizvodnja mesa i mesnih prerađevina – salame, konzerve, suhomesnati proizvodi) “Klas” Sarajevo (Proizvodnja hljeba i peciva, vafli i kolača, mlin) Hotel “Holiday Inn” Sarajevo NIK “Avaz” Sarajevo Sarajevska pivara ASA Auto Sarajevo (prodaja i servis automobila WV, Audi, Škoda i Seat) Vegafruit Gračanica (prerađevine voća i povrća) SZR – Obućarska radnja (Mejtaš – Sarajevo) Konfekcija “Borac” Travnik Krivaja – Zavidovići (Proizvodnja namještaja i montažnih kuća) Konjuh – Živinice (proizvodnja stolova i stolica) KTK Visoko Vakufska banka dd Sarajevo

242

• • • • • • • •

Bosnalijek Sarajevo Širbegović Gračanica (Građevinski elementi, hale, stambeni objekti i sl.) Poslastičarnica na Baščaršiji u Sarajevu Zenička industrija mlijeka (mlijeko, jogurt, sir, pavlaka) Frizerski salon Benzinska pumpa Narodno grijanje Sarajevo (Proizvodnja peći i montaža centralnog grijanja) AIR Bosna

243

Slučajevi iz prakse Slučaj II-1.: Javni tender Peter ima firmu za ugradnju sigurnosnih vrata, brava i alarma za industriju i nove projekte gradnje. U vrijeme recesije u građevinskoj industriji on se bori da nađe posao i boji se da će morati otpustiti neke radnike. Ne bi volio da to mora uraditi, jer ima veoma sposobne radnike. Uradit će sve što je potrebno da to izbjegne. Nedavno se prijavio na javni tender koji je objavila državna institucija. To je veoma unosan posao koji bi u ovom trenutku bio od velike koristi njegovoj firmi. Kada je Peter pokušao dobiti više informacija o uslovima tendera, sreo je svog prijatelja i bivšeg druga iz školskih klupa. Sasvim slučajno, ovaj prijatelj je bio zadužen za pripremu tendera, bio je odgovoran za imenovanje komisije koja će vršiti izbor ponuđača i predsjednik te komisije. Lijepo su popričali, i o sadašnjosti i o prošlim vremenima. Neočekivano, prijatelj je iznenadio Petera “interesantnom” ponudom. U zamjenu za dio profita od ovog ugovora, Peteru je prijatelj mogao garantirati dobijanje ovog tendera. Objasnio je kako bi to mogao uraditi: “Pomalo ću izmijeniti uslove tendera tako što ću približiti specifikacije o vrsti brava koje je potrebno ugraditi onima koje ćeš ti ponuditi. Izvjesno je da će tvoja kompanija biti jedina koja će nuditi tačne brave koje su nam potrebne i vi ćete dobiti posao. Komisija se neće interesovati za to koje se tačno vrste brava isporučuju (i da li su one različite od drugih brava), nego za to koji ponuđač najbolje odgovara traženim specifikacijama.” Peter je bio poprilično neugodno iznenađen ovom ponudom. Do sada je ime i reputaciju firme pokušao graditi nudeći kvalitetne proizvode i izvanredne usluge. Sada je pred njim bila teška odluka. Ako se složi sa prijateljevim uslovima dobit će dobar posao i neće morati otpuštati radnike. Ali, ako se ikada obznane okolnosti tendera, sva njegova nastojanja da izgradi dobro ime svoje firme bit će uzaludna. Ako ne prihvati ovu ponudu, ona će biti otvorena za nekoga drugog, bez obzira na to što on ima bolju ponudu. Morat će otpustiti neke radnike. 1. Kakav još izbor ima Peter? 2. Da li ste ikada bili u sličnoj situaciji? Šta ste uradili? Slučaj II-2.: Brige oko carine Jozef ima prijatelja koji ima firmu u Češkoj Republici. To je konsultantska firma i zamolili su Jozefa da otvori predstavništvo u Slovačkoj. On je prihvatio ponudu i prionuo na posao – registracija firme, pronalaženje poslovnog prostora, otvaranje bankovnog računa, ugovori sa carinom i mnogi drugi detalji. Prema dogovoru, centrala firme u Pragu prodat će Jozefovom uredu dva laptopa po povoljnoj cijeni. Znajući da je Jozef nestrpljiv da dobije opremu, asistent iz kancelarije u Pragu se uputio automobilom do Bratislave noseći kompjutere i fakturu. Jozef ga je pohvalio i nastavio sa drugim poslovima. Nije primijetio da kompjuteri nisu prijavljeni na carini. Jozef je platio fakturu i registrovao kompjutere kao dio opreme za firmu. Godinu kasnije Jozefu se najavila poreska inspekcija i on je napravio brzu provjeru da vidi da li je sve u redu. Sve je bilo u redu, sve osim dva laptopa. Za njih nije imao carinske dokumente, na osnovu kojih je njegova firma mogla platiti carinu i PDV za kompjutere. Naravno, Jozef je želio riješiti ovaj problem. Ali, s obzirom na to da je već predao poresku dokumentaciju, nije mogao popraviti grešku u računima firme. Trebao je to riješiti sa carinom. Prijatelj mu je sugerirao carinskog

244

službenika kojeg poznaje, i Jozef je otišao da se vidi sa njim. Službenik je odmah objasnio Jozefu kako da riješi svoj problem. Pred njim su bile neprijatne informacije. Jozef je imao mogućnost da preda retroaktivnu prijavu po kojoj bi mogao platiti carinu i PDV, ali bi morao platiti i kaznu od najmanje 20.000 SK (oko 450 $). Međutim, carinski službenik, koji je bio tako ozbiljan prilikom razgovora sa Jozefom, nešto kasnije mu je predložio preko svog prijatelja, da mu on može za privatnu taksu od “samo” 3.000 SK obezbijediti neophodne dokumente. Jozef je smatrao da ima tri izbora: Mogao bi platiti “taksu” iako je to bilo protiv njegovih ubjeđenja. Ipak je carinski službenik predložio tako nešto, a ne on sam. Na taj način riješio bi svoju obavezu prema državi, sredio svoje račune i ne bi se morao brinuti oko carinske inspekcije. Mogao bi odbiti ponudu carinskog službenika, platiti carinu, PDV i kaznu. Ali tako visok trošak ugrozio bi trenutno njegovu firmu i naravno, ne bi ga mogao smatrati redovnim troškom na račun firme! Mogao bi ne uraditi ništa i nadati se da poreska inspekcija neće ništa primijetiti. Ali, ako bi ipak primijetili, morao bi platiti kaznu inspekcijskom uredu i dodatni porez. Rizikovao bi svoj ugled kod poreznog ureda i morao bi platiti sve carinske takse i kazne. 1. Kakav još izbor ima Jozef? 2. Da li ste ikada bili u sličnoj situaciji? Šta ste uradili? Slučaj II–3.: Zloupotreba moći Danijelova rumunska nevladina organizacija organizovala je veliku konferenciju na temu “Etika u poslovanju”. Konferencija je bila veoma uspješna i on je uživao u činjenici da se bliži kraju. Uspio je dobiti najljepšu zgradu u gradu po vrlo povoljnoj cijeni. Direktor zgrade bio je izuzetno ljubazan i dao je njegovoj nevladinoj organizaciji veliki popust na cijenu. U znak zahvalnosti Danijel je direktoru poklonio bocu dobrog vina. Posljednje večeri konferencije, direktor zgrade prišao je Danijelu sa pitanjem da li bi Danijelova organizacija mogla platiti njegov račun u restoranu u iznosu od 30 $. Rekao je da je prije nekoliko dana bio u restoranu “na poslovnoj večeri” i da nije imao dovoljno novca da plati račun. Tražio je od Danijela da mu da ovaj iznos u zamjenu za uslugu korištenja njegove zgrade za konferenciju. Rekao je da je nedavno imao automobilsku nesreću, da ima porodičnih problema i da mu je potreban novac. Prosječna plata u Rumuniji je oko 80 $. Mjesečni prihodi ovakvog direktora su najmanje 400 $. Danijel je bio šokiran i odbio je dati novac. Prijem povodom završetka konferencije bio je organizovan u istom restoranu u kojem je bio direktorov neplaćeni račun. Ispostavilo se da je i vlasnica restorana također dugogodišnji klijent Danijelove nevladine organizacije. Na prijemu, vlasnica restorana je diskretno prišla Danijelu sa molbom da joj pomogne riješiti jedan problem. Onda mu je ispričala kako su u četvrtak, dan prije početka konferencije, dva čovjeka došla u njen restoran. Pili su najbolja piva, vina i konjake, a potom su naručili večeru. Nakon što su završili sa jelom naručili su i drugu večeru. Kada su pojeli sve što su mogli pojesti, zamolili su konobaricu da im ostatke hrane spremi kako bi ih mogli ponijeti kući. Kada im je donijela račun, rekli su joj: “Ne brinite platit će neko drugi”. Ali nisu rekli ko bi to mogao biti! Počeli su konobaricu vrijeđati i predlagati joj koješta. Konobarica je na to u pomoć pozvala vlasnicu restorana. Kada je ona došla, ova dvojica gostiju su je pozvali da pije sa njima. Pošto je odbila poziv, otišli su ne plativši račun. To je bio problem zbog kojeg se obratila Danijelu za pomoć. Ovi su ljudi bili važni u gradu i imali su veze. Ona se bojala za svoj posao koji bi u određenom smislu također mogao

245

biti ugrožen. Ispotavilo se da je jedan od ovih ljudi bio direktor koji je Danijela pitao da mu plati taj isti račun u restoranu! Dvije strane iste priče su naljutile Danijela. Osjećao je da treba pomoći ženi koja je bila njegova i prijateljica njegove organizacije. Ali, sa druge strane, nije želio ugroziti svoj odnos sa direktorom, sa kojim je želio poslovati i u budućnosti. Po Danijelovom mišljenju, imao je dvije opcije: Mogao je pomoći vlasnici računa tako što će platiti račun i sačuvati mir u kući. Na taj način direktor bi prošao nekažnjen. Mogao se suprotstaviti direktoru i riskirati njegovu osvetu. 1. Koje su druge Danijelove opcije? 2. Da li ste ikada bili u sličnoj situaciji? Kako ste reagirali? Slučaj II-4.: Donacija Odlučili ste davati 1.000 KM iz prihoda vašeg restorana (ili nekog drugog vašeg biznisa). Grupe kojima možete davati su sljedeće: • beskućnici – izbjeglice; • siromašan klub; • bolnica za djecu; • program za nepismene. 1. Kome ćete davati novac? 2. Koje etičke vrijednosti imate u vidu kod odluke? 3. Kakve su odluke vaših kolegica/kolega? Slučaj II-5:

Menadžerska pouka globalnim kompanijama – Vodite računa o lokalnom ukusu!

Globalna ekspanzija nužnost je za većinu kompanija, velikih i malih u sljedećoj i još nekoliko idućih godina, drže tržišni promatrači. Međutim, mnogi glavni direktori kolebaju se u izboru strategije i taktika za promociju proizvoda preko granica i traženjem mušterija na različitim inozemnim tržištima. Neki evropski poslovni lideri s uspješnim globalnim rezultatima nude savjete za izbjegavanje problema. Globalizacija ne znači standardizaciju. Tehnologija je olakšala međukontinentalna putovanja i komunikacije, ali ukusi potrošača još se uveliko razlikuju od zemlje do zemlje. Kompanijama treba jedinstvena strategija za svaku lokaciju na kojoj vode biznis, umjesto što pokušavaju nametnuti iste proizvode i usluge u različitim podnebljima. Procter & Gamble, koji prodaje pelene, deterdžente i drugu robu široke potrošnje, u mnogim dijelovima svijeta duže od pola stoljeća, zaboravio je tu lekciju krajem 1990- ih. Primjerice, pokušao je izmijeniti evropsko tržište deodoranta, na kojemu 80% otpada na raspršivače (sprejeve), uvodeći deodorante u štapićima i u obliku kuglice diljem kontinenta. Evropski su potrošači odbacili takve proizvode, te je prodaja i marketing P&G-a, kao i vrijednost dionice, splasnula. Nakon što je prije dvije godine Paul Polman, Nizozemac i veteran u P&G-u, postao predsjednik za zapadnu Evropu, kompanija je uklonila probleme tako što je i sama počela na tržištu nuditi sprejeve.

246

Polman je znao da mora udovoljavati lokalnim navikama. U Njemačkoj većina mušterija kupuje u diskontnim dućanima, od kojim mnogi ne nude skupe P&G-ove pelene i druge brandove. Pokrenuo je medijsku kampanju, oglašavajući superiorna svojstva Pampersica, pokušavajući uvjeriti kupce da ta marka nudi dobru vrijednost. Od tada je prodaja Pampersica u Njemačkoj počela rasti. Polman je također odustao od namjere da neke poznate paste za zube sa izrazitim američkim identitetom, kao što je Crest, prodaje na našem kontinentu. Umjesto toga, počeo je takve proizvode prodavati pod nazivima, s lokalnim “štihom”. Pasta za zube Crest u Njemačkoj (i u Hrvatskoj) zove se Blenda – Med, a AZ u Italiji. Obje se marke dobro prodaju. Održavanje konstantnih vrijednosti. Iako proizvodi moraju biti posebno oblikovani za različita tržišta, kompanijini standardi kvalitete moraju biti postojani. UBS, švicarska bankarsko-financijska kompanija, koja trećinu dohotka polučuje u SAD-u, naglašava prijemljivost mušterija. “Shvatili smo da u stvaranju integrirane kompanije naše ime čini samo 10%, a 90% donosi naš način rada i ponašanja”, kaže glavni direktor Peter Wuffli. “Gdje god poslovali, želimo biti poznati po tome da osluškujemo potrebe korisnika, pronalazimo rješenja.” Stvaranje menadžera s međunarodnim iskustvom, te zapošljavanje i promoviranje lokalnih namještenika. Siemens, veliki njemački elektronički i strojograđevni konglomerat obavlja 80% biznisa izvan Njemačke, što čini porast od 30% u odnosu na 1992. Sada je 60% njegove radne snage zaposleno izvan Njemačke. “Trebaju nam namještenici i menadžeri koji su bliski mušterijama i shvaćaju njihove potrebe”, kaže predsjednik i glavni direktor Heinrich von Pierer. Pod njegovim liderstvom, Siemens se oslanja na lokalne menadžere u nadgledanju poslova diljem svijeta. Biznis u SAD- u uglavnom ima američke menadžere, u Italiji talijanske, u Hrvatskoj hrvatske. U Kini je Von Pierer postavio 200 menadžera koje je prethodno sam “instruirao”. Većinom su to Nijemci, Amerikanci i drugi zapadnjaci koji sada osposobljavaju kineske menadžere kao svoje nasljednike. On očekuje da će se kadrovska tranzicija provesti u pet godina. Međutim, Siemensovu vodeću menadžersku ekipu i dalje čine Nijemci. “Engleski sve više postaje jezik komunikacije u našoj kompaniji, ali pravila ponašanja i kultura u Njemačkoj još su nešto drugačiji”, kaže Von Pierer. Želi da više mladih namještenika provede neko vrijeme u Njemačkoj. “Ostaje da se vidi treba li čelnik Siemensa biti Nijemac”, dodaje Von Pierer, koji je 11 godina glavni direktor kompanije. Stalna ocjena novih i starih tržišta. Siemens posluje u 190 zemalja, a brzo raste u Kini, gdje ima 20.000 radnika. Najveće mu je tržište američko, gdje ima 70.000 zaposlenika. U protekle dvije godine Von Pierer je povećao investicije u Rusiji i Indiji. “Sada je u Rusiji više stabilnosti, a Indija – koja ima snažnu, obrazovnu srednju klasu – vidi u Kini sve žešćeg konkurenta koji želi rasti”, kaže on. “Želimo biti svuda.” Drugi glavni direktori vjeruju kako je pametno utrošeno vrijeme na odlučivanje o tome gdje više ne treba poslovati. Corrado Passera, glavni i operativni direktor velike talijske banke Banca Intesa, odlučio je povući se iz svih zemalja Latinske Amerike, osim iz Perua, nakon što je preuzeo kormilo lani u svibnju. “Bolje su prilike za nas bile u srednjoj i istočnoj Evropi”, kaže on, misleći, naravno, i na Hrvatsku. Globalizacija kadšto znači deglobalizaciju.

247

III. MISIJA 1. Shvatanje, sadržaj i pravila pisanja misije Različiti izvori daju prilično slične stavove oko toga što je misija poduzeća. Svaka vrsta organiziranog djelovanja da bi imala smisla, ima ili bi barem trebala imati svrhu ili misiju. U svakom društvenom sistemu, institucionalizirani poduhvati imaju osnovnu funkciju ili zadatak koji im je dodijelilo društvo. Na primjer, općenito svrha privrednog poduzeća je proizvodnja i distribucija dobara i usluga. Svrha sudova je tumačenje zakona i njihova primjena. Svrha sveučilišta je nastava i istraživanje itd. (Weihrich i Koontz) Misija je pisana izjava o svrsi koja može biti iskorištena da pokrene, procijeni sve životne aktivnosti. Ona služi kao karta puta koja Vas vodi kroz uspješnu karijeru, život i interakciju s ostalima. Misija je vrlo važna za poduzeća, bar za ona koja nastoje nuditi kvalitetne proizvode i usluge. Mora biti jednako važna i za svakog člana poduzeća da bi ostvario uspješnu karijeru i osobno zadovoljstvo. (Paula Scheider) Misija je glavna svrha zbog koje čovjek, grupa ili organizacija postoji. Sadržana je u jednostavnoj, kratkoj, inspirativnoj izjavi koja daje prikaz jedinstvenosti pojedinca, grupe i poslovanja. (Joha Carver) Misija poduzeća je izjava o svrsi organizacije. Ona vodi zaposlenike kao “nevidljiva ruka”. Misija poduzeća postavlja organizacijske vrijednosti i težnje te razloge postojanja. Ona je baza za sve ciljeve jer se bez jasne misije ciljevi definiraju netočno te prouzrokuju propast organizacije. Misijom se definiraju područja interesa osnivača i poduzetnika poslovnih pothvata. Misija poduzeća se razlikuje od vizije. U viziji je dozvoljeno sanjanje, maštanje i zamišljanje dok je misija poduzeća realistična, dosežna i stvarna. Čitanjem misije poduzeća svakome mora biti jasno što to poduzeće nastoji postići, koje su njezine želje i na koje se područje djelatnosti ono fokusira. Osnovna pravila - kakva misija mora biti su: • • •

Da se može svesti na odlomak ili svega nekoliko rečenica Misija mora biti lako razumljiva i mora biti inspirativna, uzbudljiva, jednostavna, iskrena i ostvariva.

Iako je misija poduzeća relativno kratak tekst (najčešće odlomak), ipak se može razmotriti njegova struktura (sadržaj). Činioci koji bi trebali biti obuhvaćeni (sadržani) unutar misije poduzeća su: • Korisnici (klijenti, kupci) • Proizvod ili usluga (djelatnost) • Lokacija ili tržište • Tehnologija

248

• • •

Konkurencija Filozofija i koncept poduzeća Kvalitet i reputacija

Često organizacije žele nešto više reći tko su, što rade i zašto to rade. Zbog toga izrađuju iskaz misije. Iskaz (izjava) misije obično se nalazi unutar profila poduzeća. Kod pisanja iskaza (izjave) misije mora se odgovoriti na tri pitanja: • • •

Koja je osnovna djelatnost kojom se poduzeće bavi? Na kojem tržištu se poduzeće nalazi? Koje ciljeve poduzeće želi postići?

Iskaz (izjava) o misiji je kratak sažetak osnovne svrhe poduzeća, što točno ono želi raditi, te na koji način želi komunicirati s vanjskim svijetom. Misija izvire iz povijesti i tradicije poduzeća, njenih snaga, njenih mogućnosti, sposobnosti i resursa. Zašto je potrebno imati dobro definiran iskaz ili izjavu misije poduzeća? To je marketinški alat – govori svima razlog postojanja poduzeća To je upustvo (vodič) za vlasnike poduzeća i menadžere – daje vlasnicima i menadžerima čistu poziciju kada rade sa suradnicima ili kad promoviraju poduzeće javnosti To je motivacijski alat – ohrabruje zaposlenike i ostale suradnike da rade radi ostvarenja zajedničke vizije Kako treba izgledati iskaz misije? Mora biti kratka – McDonaldsova misija se sastoji od samo 4 riječi: kvaliteta, dosljednost, čistoća, posluživanje. Kratkoća će istaknuti razumljivost. Mora biti pamtljiva – Mora sadržavati jednostavne riječi koje se lako pamte i koje si prosječno obrazovani ljudi mogu zamisliti u glavi Mora biti razgovijetna – Upotrebljavati one riječi i fraze koje dobro zvuče kad se izgovore. Zaposlenici i ostali članovi poduzeća će koristiti iskaz misije razgovarajući na telefon i na raznim sastancima i prezentacijama. Pokušati sa konverzacijskim tonovima. Učiniti je misijom za budućnost – Gledati unaprijed što poduzeće želi da se misli o njemu kad se izgovori njegovo ime. Iskaz ne smije sadržavati samo ono što poduzeće jest, već i ono kako će postići svoje ciljeve (samim time ćemo stvarati povoljnu atmosferu za poduzeće). Mora biti jedinstvena – Mora pokazati kako je ovo poduzeće originalno i različito od drugih. Kolika je važnost da svako poduzeće ima svoju misiju, može se izraziti ukratko ovim riječima (Lewis Carol): Ako ne znaš kamo ideš, tada uopće nije ni važno kojim putem ideš.

249

2. Primjeri misija poduzeća i organizacija

1

a) General Motors: Osnovna svrha General Motorsa je osigurati proizvode i usluge takve kvalitete da naše mušterije prime prestižnu vrijednost, da naši zaposleni i poslovni partneri sudjeluju u našem uspjehu i da naši dioničari prime održivi prestižni prinos na svoja ulaganja. b) Podravka d.d. Mi svakodnevno zadovoljavamo potrebe ljudi za kvalitetnom i zdravstveno ispravnom prehranom nudeći inovativne proizvode i rješenje istinske kvalitete prilagođene promjenama u okolini. Vjerujemo da nam razumijevanje i predviđanje potreba klijenata i potrošača omogućava stvaranje vrijednosti koje osiguravaju prosperitet Vama, našim zaposlenicima i zajednici u kojoj živimo i radimo. Inovativnost, želja za pobjedom, timski rad, povjerenje i usmjerenost na prave vrijednosti, temelji su na kojima gradimo našu uspješnost c) Udruženje građanja za podršku resocijalizaciji ovisnih i izliječenih od droge – UG PRIO Misija UG PROI jeste da pomogne svim građanima u Bosni i Hercegovini koji imaju problem s drogom, radeći u kooperaciji sa relevantnim bosanskohercegovačkim i međunarodnim institucijama, organizacijama i udruženjima na efektnimi strategijskim načinima prevencije i tretmana zloupotreba droge. d) Bosnalijek dd Naša misija je unapređenje kvaliteta života proizvodnjom, snabdijevanjem i razvijanjem novih najkvalitetnijih lijekova i srodnih proizvoda. Uvijek ćemo primjenjivati najviše međunarodne standarde koji garantuju kvalitet proizvoda i zaštitu čovjekove okoline. Neprestano ćemo se zalagati da ispunjavamo očekivanja naših korisnika, dioničara i zaposlenih radnika. Naša vizija je biti priznata i progresivna farmaceutska kompanija koja će konkurisati na globalnom farmaceutskom tržištu. Viziju ćemo ostvariti razvojem vlastitog asortimana lijekova vrhunskog kvaliteta, ulganjima u savremene proizvodne kapacitete i ispunjavanjem regulatornih zahtjeva najzahtjevnijih tržišta. e) Belif doo Belif svoje mjesto vidi u proizvodnom programu hemijske industrije koji sadrži proizvode namijenjene širokoj upotrebi u eksploataciji prevoznih sredstava, građevinarstvu, održavanju lične higijene. Belif je spreman ući u osvajanje i proizvodnju i drugih proizvoda koje tržište prihvata, planiramo plasirati na BH tržište, a zatim i na susjedna tržišta. Kupcima se želimo nametnuti kvalitetnom uslugom, povoljnom cijenom i kvalitetom proizvoda koji će najmanje ispunjavati zahtjeve svjetskih standarda. Belif cijeni da u izuzetnoj konkurenciji velikih firmi sa izgrađenim imenom i malih firmi, stabilnom poslovnom politikom može opstati i razvijati se. Naime, velikim firmama su to uglavnom sporedni poslovi i kupcima prilaze sa prepotencijom i uslovljavanjem sa osnovnim proizvodom i uvijek im manjka jedan od faktora za ukupno zadovoljstvo kupca, dok male firme teško održavaju stabilnost u kvaliteti, cijeni roku i brzoj dostavi. Belif svoju misiju vidi upravo uzmeđu ovih proizvođača i želi se proširiti preuzimajući tržište i od jednih i drugih, u proteklih 6 godina u tome je i uspijevao.

1

Većina misija su preuzete sa originalnih WEB stranica navedenih subjekata. (mart/april 2004.)

250

f) NVO “Budimo aktivni” Organizacija "Budimo aktivni" je nevladina, nezavisna i neprofitabilna organizacija osnovana 1994. godine pod imenom "Djelujmo kroz sport. " Cilj organizacije je afirmacija pozitivnih vrijednosti ljudskog djelovanja u raznim domenima života i zadovoljenje potreba djece, mladih, porodica i svih drugih korisnika. Smatramo da svaka aktivnost usmjerena prema postavljenom cilju doprinosi razvijanju pozitivne klime u lokalnom i globalnom okruženju, što za posljedicu ima stvaranje zdravijeg, sretnijeg i pravednijeg društva za sve ljude, a posebno za djecu i mlade. Osnovna područja djelovanja organizacije su: dječija prava, briga za djecu, mlade i porodicu, obrazovanje i kultura, psihosocijalna pomoć i podrška, istraživanja i razvoj programa za mlade, sport i rekreacija... U planiranju, pripremanju i izvođenju aktivnosti posebna pažnja se posvećuje potrebama, sposobnostima i interesima korisnika poštujući njihove individualne razlike. g) Grundfos (jedan od vodećih svjetskih proizvođača pumpi) Naša misija – osnova našeg postojanja – je da uspješno razvijamo, proizvodimo i prodajemo visoko kvalitetne pumpe i pumpne sisteme širom svijeta, doprinoseći boljem kvalitetu života i zdravoj životnoj sredini. h) Univerzitetski teleinformatički centar—UTIC Misija UTIC'a je izgradnja i održavanje univerzitetske mreže, smatramo da je potrebno dodatno potaknuti njen koordinirani razvoj, kao i proširenje povezivanjem fakulteta, srednjih i osnovnih škola. Na taj način bi bila uspostavljena jedinstvena osnova za izgradnju obrazovnog informacionog sistema Univerziteta u Sarajevu. i) INFOSOFT d.o.o. Temeljna razvojna usmjerenja INFOSOFT d.o.o. odnose se na obezbjeđenje statusa vodećeg preduzeća u djelatnostima projektovanja, razvoja, implementacije i održavanja integralnih informacionih sistema. (Vizija) Misija INFOSOFT d.o.o. je puno zadovoljenje zahtjeva kupca putem isporuke kvalitetnog softverskog proizvoda i usluge, te izgradnja dugoročnih poslovnih odnosa sa kupcem, na obostranu korist. j) HIP PETROHEMIJA HIP Petrohemija proizvodi bazne hemijske proizvode (Etilen, Propilen, C4 frakcija i druge), polimerne materijale (PEVG,PENG, SBR), gotove proizvode (gasne, vodovodne i ostale cijevi). Naši proizvodi namijenjeni su zadovoljavanju potreba nacionalnog tržišta kao i potreba naših kupaca sa evropskog i novih tržišta, koji obezbjeđuju: KUPCIMA: Kvalitetan proizvod koji u potpunosti zadovoljava i prevazilazi njihove zahtjeve i očekivanja ZAPOSLENIMA: SIGURNOST EGZISTENCIJE, MOGUĆNOST DA RAZVIJU SVOJE INDIVIDUALNE SPOSOBNOSTI I POBOLJŠANJE KVALITETA ŽIVOTA DRUŠTVU: DOPRINOS OPŠTEM NAPRETKU IZVOÐENJEM AKTIVNOSTI NA NAČIN PRIHVATLJIV ZA DRUŠTVO U CJELINI k) BH Telecom BH Telecom nastoji zadržati svoju vodeću ulugu u pružanju svih telekomunikacionih usluga na području na kojem djeluje. Zahvaljujući dosadašnjem uspješnom poslovanju i kvalitetnom stručnom kadru, BH Telecom ima ozbiljnu namjeru da svoju djelatnost proširi na šire područje regiona. Zbog zahvalnosti prema korisnicima za do sada ukazano povjerenje i zbog sebi ranije

251

postavljene obaveze, BH Telecom će pružati sve vrste telekomunikacionih usluga, uključujući ispunjenje svih obaveza prema univerzalnoj usluzi, bez obzira na težinu te obaveze. Stvaranje kvalitetnog radnog okruženja za uposlene, uvođenje novih tehnologija koje racionaliziraju poslovne procese, te ponuda koja zadovoljava zahtjeve i potrebe korisnika, sve to doprinosi zdravom, profitabilnom poslovanju BH Telecoma, te omogućava ostvarenje naše misije. l) Ured za reviziju financijskog poslovanja institucija BiH Vizija - Pomoći državi da razumno troši sredstva Misija - Promovirati najviše standarde u financijskom rukovođenju i izvješćivanju, pravilno vođenje javnih poslova i korisnu promjenu u pružanju javnih usluga. m) Konzum dd Zagreb Koristeći jedinstveno vlastito iskustvo i poznavanje navika, želja i potreba hrvatskih potrošača, uz implementaciju vrhunskih svjetskih dostignuća, našim klijentima osiguravamo najbolju vrijednost za novac, a dioničarima trajni porast stope povrata njihovih investicija. n) NVO – BH Inicijativa žena BHIŽ fondacija je nevladina, nepolitička i neprofitna organizacija, koja podržava zajedničko djelovanje ženskih grupa, te socijalnim, ekonomskim i obrazovnim programima osnažuje ženu za aktivno učešće u transformaciji BiH društva u kojem će imati ravnopravniju ulogu u javnoj i privatnoj svakodnevici. o) Privredna komora Kantona Sarajevo Misija - Privredna komora Kantona Sarajevo, kao nevladina i nezavisna asocijacija, daje podršku razvoju biznisa pružanjem kvalitetnih usluga članovima Komore i drugim subjektima i razvijanjem partnerskih odnosa sa državnim organima s ciljem izgradnje povoljnog privrednog ambijenta. Vizija - Postati vodeća snaga u ekonomskom razvoju Kantona Sarajevo i najbolja regionalna komora na prostoru jugoistočne Evrope p) OMV Istrabenz doo Zagreb Osnovne vrijednosti na kojima je zasnovan naš poslovni koncept jesu: • Visoka kvaliteta usluge • Izgrađen odnos prema partnerima • Zadovoljstvo kupaca • Ekološki standardi r) KRAŠ d.d. Zagreb Misija KRAŠA, d.d. Zagreb, kao vodećeg hrvatskog proizvođača je da proizvodnjom i prodajom konditorskih proizvoda, koji kvalitetom i cijenom zadovoljavaju potrebe potrošača, ostvariti profit, osigurati potrebe zaposlenika i povećavati kapital svojih dioničara. s) Bambi Koncern zdrave hrane postoji da bi svim potrošačima pružao kvalitetne i nadasve zdrave konditorske proizvode dajući time svojevrstan doprinos sveukupnom razvoju društva. š) Zvijezda d.d. Kao najveći proizvođač ulja i margarina u Hrvatskoj našim visokokvalitetnim proizvodima prilagođavamo se potrebama i ukusima potrošača.

252

Kupcima dajemo vrijednost koju očekuju u obliku kvalitetnih, moderno opremljenih i ekološki standardiziranih proizvoda. Kvaliteta naših proizvoda rezultat je dugogodišnjeg iskustva u razvoju proizvoda i tehnologije. Naš cilj je asortimanom naših proizvoda široke potrošnje zadovoljiti svakodnevnu potrebu čovjeka za zdravom, laganom, ukusnom i energetski vrijednom prehranom. t) Pharmamed, Travnik Naša misija je razvijati Pharmamed kao proizvođača herbalnih proizvoda, herbalnih medicinskih proizvoda, dijetetskih proizvoda i kozmetike potvrđenog kvaliteta, koji će biti lider na domaćem tržištu, a biti prisutan i na tržištima drugih zemalja. u) Ledo dd VRHUNSKOM KVALITETOM PROIZVODA UDRUŽENOM S KVALITETOM PRODAJE IZGRADITI S: POTROŠAČIMA ODNOS OMILJENOG I POUZDANOG "PRIJATELJA CIJELE OBITELJI" KUPCIMA ODNOS OZBILJNOG I POUZDANOG POSLOVNOG PARTNERA CJELOKUPNIM OKRUŽENJEM SLIKU DINAMIČNE, OTVORENE, U SVEMU VODEĆE KOMPANIJE v) Dalekovod dd Zagreb Vizija: Postati vodeće poduzeće u svojoj djelatnosti u srednjoj i jugoistočnoj Europi sa sjedištem u regiji. Misija: Naše je djelovanje vezano uz stvaranje dodane vrijednosti u projektiranju, proizvodnji, montaži i inženjeringu elektroenergetskih, prometnih i telekomunikacijskih objekata na tržištu srednje i jugoistočne Europe uz punu orijentiranost prema zadovoljstvu naših klijenata. Naša je misija pružiti potpunu uslugu infrastrukturnim djelatnostima (elektroenergetika, cestovni i željeznički promet, telekomunikacije) zasnovanu na načelima poslovne izvrsnosti i vrhunske kvalitete. Osnovu čine ljudi s posebnim znanjima i vještinama koje visoko cijene naši klijenti. Utemeljeni smo na principima organizacije koja uči i sposobnosti brze adaptacije turbulentnim utjecajima okoline. Djelovanje našeg poduzeća obilježeno je stakeholderskim pristupom, posebno vidljivim iz činjenice što je poduzeće u većinskom vlasništvu sadašnjih i bivših radnika. Uvijek ćemo se ponašati kao odgovoran član društva vodeći računa da naš održivi razvoj bude usklađen s interesima šire zajednice i zaštitom okoliša. z) Ekonomski fakultet Rijeka MISIJA Ekonomskog fakulteta je obrazovati studente koji su odlučili svoju karijeru posvetiti ekonomskoj struci kao i organizirati i sprovoditi znanstvenoistraživački rad kojim se promiče ekonomska struka i osobni autoritet. VIZIJA je biti Fakultet koji osigurava kontinuirano unapređenje i prenošenje znanja. ž) ProCredit Bank BiH Naša misija je da budemo vodeća banka u pružanju kreditnih i ostalih bankarskih usluga namijenjenih poduzetnicima i preduzećima širom Bosne i Hercegovine, pružajući specijalizirane usluge klijentima, namjenske proizvode te široku mrežu poslovnih jedinica. Dajući financijsku

253

podršku preduzećima, mi podstičemo ekonomski razvoj Bosne i Hercegovine, a širokom krugu klijenata pružamo efikasne i dostupne bankarske usluge. Cilj nam je postići održiv povrat investicija koji će nam omogućiti dugoročni razvoj i napredak. Želimo da naša banka bude otvoreno, prijatno i profesionalno interesantno mjesto za rad. Osnovne vrijedn Pitanja za raspravu: 1. Da li poduzeće, organizacija, institucija može da egzistira bez misije? Ako je odgovor da, objasnite zašto, a ako je odgovor ne, objasnite. 2. Da li jednom definirana i usvojena misija važi sve dok egzistira poduzeće? 3. Ako se misija mijenja, onda koliko često to treba činiti. Vježbe: 1. Šta je po vama misija policije, vojske, religije ? 2. Kakva je po vama misija vašeg fakulteta? Treba li je mijenjati, imate li neku novu ideju? 3. Koristeći se jednom od raspoloživih istraživačkih metoda i tehnika (intervju, katalozi, internet) saznajte par misija poduzeće, institucija iz vašeg okruženja. Rezultate pojedinih studenata ili grupa prezentirati i analizirati.

254

IV. CILJEVI 1. Karakteristike ciljeva Osnovne karakteristike ciljeva su: jasnoća, mjerljivost, konzistentnost, ostvarivost, realnost, ambicioznost. Da bi bili mjerljivi, ciljevi se moraju moći provjeriti. To znači da možemo odgovoriti na sljedeće pitanje: Kako ću, na kraju razdoblja, znati da li je cilj ispunjen, tj. postignut? Na primjer, cilj da se osstvaari razuman profit može u najboljem slučaju pokazati da li je kompanija postigla profit ili gubitke (vidjeti narednu tabelu) ali ne kazuje koliko je profita trebalo ostvariti. Također, ono što je razumno podređenome ne mora uopće biti prihvatljivo nadređenome. U slučaju ovakvog neslaganja, podređeni je, naravno, slabija strana. Nasuprot tome, 12 posto prinosa od investicije na kraju tekuće fiskalne godine može se izmjeriti; odgovara na pitanja: Koliko ili što? Kada? Tabela 3.: Primjeri neprovjerivih i provjerivih ciljeva Neprovjerivi ciljevi Ostvariti razuman profit Poboljšati komuniciranje Poboljšati proizvodnost Odjela proizvodnje Razviti bolje menadžere

Uvesti kompjuterski sustav

Provjerivi ciljevi Ostvariti, na kraju fiskalne godine, prinos od 12% na investiciju Izdavati mjesečni bilten na dvije stranice, počevši od 1. maja 2005., koji neće zahtijevati više od 40 sati rada na pripremi (nakon prvog izdanja) Povećati output proizvodnje za 5% do 31. decembra 2006. bez dodatnih troškova i uz zadržavanje sadašnje razine kvalitete Koncipirati i izvesti, unutar kuće, za 60 menadžera 40-satni program o “osnovama menadžmenta” koji treba biti dovršen do 1. oktobra 2006.; koji neće zahtijevati više od 150 radnih sati osoblja za razvitak menadžmenta i na kojemu će barem 90% polaznika proći na ispitu Uvesti kompjuterizirani sustav kontrole u odjelu proizvodnje do 31. decembra 2006., koji neće zahtijevati više od 500 radnih sati analize sustava i koji će funkcionirati s ne više od 10% vremena u zastoju u prva tri mjeseca i 2% nakon toga.

Pitanja za raspravu: 1. Neki ljudi prigovaraju definiranju dugoročnih ciljeva jer vjeruju da je nemoguće znati što će se dogoditi tijekom dugog razdoblja (5, 10 i više godina). Vjerujete li da je ovo inteligentno stajalište? Zašto da ili zašto ne? 2. Razmislite o Vaših pet najvažnijih osobnih ciljeva. Da li su dugoročni ili kratkoročni? Da li su provjerivi? 3. Koji nivo uspješnosti na fakultetu i životu očekuju od Vas roditelji/staratelji u Vašoj porodici? Kad biste napisali na list papira Vaša tri operativna cilja, a Vaš roditelj (staratelj) napisao šta očekuje od Vas, bi li to dvoje bilo sukladno? 4. Analizirajte hijerarhiju ciljeva Vašeg fakulteta.

255

Vježbe 1. Načinite popis ciljeva koje želite ostvariti u narednih 5 godina. Da li su provjerivi? Da li su dostižni? 2. Dnevno planiranje 3. Identificirajte najvažnije zainteresirane strane (stakeholders) u preduzeću. Pokušajte odgovoriti šta je cilj preduzeća sa stanovišta svake od zainteresiranih strana? Da li su navedeni ciljevi konfliktni, ili su usklađeni? Može li menadžer istovremeno zadovoljiti sve zainteresirane strane, i kako? 4. U preduzeću koji proizvodi mušku, žensku i dječiju konfekciju menadžer je zaposlenima postavio sljedeće ciljeve za tekuću (2005.) godinu: a) Ostvariti značajno veći profit nego u protekloj godini b) Smanjiti administrativne troškove i troškove uprave preduzeća c) Poboljšati produktivnost u proizvodnji muške konfekcije d) Poslove nabave kompjuterizirati, kako bi imali podatke o proizvođačima sirovina i repromaterijala --------------------------------• Šta mislite o načinu na koji su postavljeni ciljevi? • Šta je osnovni nedostatak u načinu određivanja navedenih ciljeva? • Ako smatrate da ciljevi nisu dobro postavljeni, napišite kako biste Vi preformulisali navedene ciljeve, pojedinačno za svaki cilj. Prijedlog preformuliranja ciljeva menadžera: a) .............. b) .............. c) .............. d) .............. 5. Ukupna lista aktivnosti podijeljena po prioritetima: Navesti nekoliko poslova koje će studenti sastavljeni u grupe (po 5 članova) • Ono što moramo uraditi toga dana • Ono što se može odložiti, ali samo ako se ne može uraditi • Ono što se može, bez problema, odbiti. Određivanje prioriteta Najviši prioritet * * * *

Srednji prioritet * * * *

Niski prioritet * * * *

256

Slučaj iz prakse Slučaj IV-1.: Stvaranje provjerivih ciljeva Rukovoditelj organizacijske jedinice neke kompanije bio je nedavno na predavanju o menadžmentu pomoću ciljeva. Rasplamsalo se u njemu oduševljenje koje je raslo što je više razmišljao o tome. Konačno, odlučio je uvesti MBO (upravljanje uz pomoć ciljeva) i vidjeti što bi se moglo u vezi s tim postići na sljedećem sastanku rukovodstva jedinice. Objasnio je teoretski razvitak ove tehnike, naveo prednosti njezine primjene za njihov dio kompanije i zamolio podređene da promisle o njezinu usvajanju. Nije bilo tako jednostavno kao što su svi mislili. Na sljedećem sastanku pojavilo se nekoliko pitanja: “Da li vam je predsjednik kompanije dodijelio naše ciljeve za sljedeću godinu?” želio je znati menadžer financija. “Ne nije”, odgovorio mu je rukovoditelj. “Čekao sam da mi predsjednikov ured kaže što se od mene očekuje, ali oni su se ponašali kao da neće ništa poduzeti u vezi s tim.” “Što bismo onda mi činili?”, upitao je menadžer proizvodnje nadajući se pomalo da neće biti naznačena nikakva akcija. “Namjeravam navesti što očekujem od naše organizacijske jedinice”, rekao je njezin rukovoditelj. “Nema tu ničega zagonetnoga. Očekujem 30 milijuna dolara od prodaje; profit, prije oporezivanja 8 posto; prinos od investicija 15 posto; kontinuiran program razvitka vlastitih budućih menadžera, sa specifičnim karakteristikama koje ću kasnije pobrojati i s početkom do 30. juna; završetak razvitka našeg XZ modela do kraja godine i stabiliziranje fluktuacije zaposlenih na 5 posto”. Suradnici su bili, donekle, zatečeni što je njihov nadređeni došao do ovako provjerljivih ciljeva i iznio ih s ovakvom jasnoćom i sigurnošću. Bili su, također, iznenađeni čvrstinom njegove želje da ih ostvari. “Tijekom sljedećega mjeseca želim da svaki od Vas prevede ovo u provjerljive ciljeve u okviru vaših funkcija. Prirodno, oni će biti različiti za financije, marketing, proizvodnju, konstrukcijski odjel i administraciju. Kako god ih iskazali, očekujem da će pridonositi realizaciji našeg dijela kompanije”. 1. Može li menadžer organizacijske jedinice razviti provjerlve ciljeve kada njemu nisu dodijeljeni isti takvi ciljevi od strane predsjednika kompanije. Kako? Kakva vrsta informacija ili pomoći je, prema Vašem mišljenju, potrebna menadžeru dijela kompanije od strane njezine središnjice? 2. Da li je menadžer organizacijske jedinice postavio ciljeve na najbolji način. Što biste Vi učinili?

257

V. SWOT (TOWS) ANALIZA STRATEŠKO PLANIRANJE podrazumijeva sljedeće korake: -

Identificirati prilike i prijetnje Definirati snage i slabosti Strateški izbori i alokacija resursa Pozicioniranje prema i u odnosu na konkurente Definiranje ciljeva, koraka/akcija djelovanja

Mogući metodi strateškog planiranja i poslovnih analiza: • •

SWOT analiza Model 5F – model konkurentnih sila (M.Porter)

SWOT = sistematičan način identifikacije (istraživanja i analiziranja) bitnih faktora organizacije i strategija koje najbolje iskorištavaju te faktore. Suština dobre strategije je uspješna ravnoteža snaga i slabosti sa prilikama i prijetnjama. SWOT analiza predstavlja metod koji omogućava da se Vaš biznis u potpunosti definiše u okviru faktora koji maju najviše uticaja na poslovanje. SWOT analiza temelji se na rezultatima interne i eksterne analize određenog poslovnog sistema. Konkretno, glavni cilj SWOT analize je identifikacija i kritičko sagledavanje snage i slabosti, s jedne, te prijetnji i prilika, s druge strane, kojima je izložen svaki poslovni sistem, bez obzira na njegovu prirodu i okruženje u kojemu se nalazi. SWOT analiza predstavlja dobru osnovu za utvrđivanje postojećeg stanja, te korisnu podlogu za definiranje i dinamiku realizacije strateških ciljeva razvoja poslovnog sistema, koji je predmet analize i istraživanja. SWOT analiza je efikasan i jednostavan način putem kojeg možete ustanoviti realno stanje vaše organizacije, kao i prilike i opasnosti koje vrebaju u okolini. Jedino što treba napraviti je objektivno sagledati sve svoje vrline i mane, te na temelju toga zaključiti kojim putem krenuti. SWOT je kratica (akronim) za a) unutarnje Strengths (Snage/Prednosti/Šanse) i Weaknesses (Slabosti) poduzeća; i b) njegove vanjske Opportunities (Prilike/Mogućnosti) i Threats (Prijetnje). Snage Slabosti Mogućnosti Prijetnje

– pozitivne unutrašnje strane organizacije – negativne unutrašnje strane organizacije – vanjski faktori koji mogu pozitivno utjecati na projekt ili organizaciju – vanjski faktori koji mogu negativno utjecati odnosno umanjiti mogućnosti organizacije

SWOT analiza je realna procjena poduzeća i predstavlja brz i lagan alat za određivanje ukupnog položaja poduzeća. Potrebno je odrediti ne bilo kakve prednosti, slabosti, prilike i prijetnje, već one koje su povezane sa strategijom. Okvir za istraživanje i pitanja pri provođenju SWOT analize naveden je u narednoj tabeli. Pri izvođenju zaključaka iz SWOT popisa, treba imati u vidu, neka svojstva su važnija, neka su nevažna, neke strategijske slabosti mogu biti od izuzetne

258

(presudne) važnosti, neke nevažne ili lako ispravljive. Neke prilike su privlačnije od ostalih, poduzeće može biti ranjivije na neke prijetnje od ostalih itd. Tablela 4.: SWOT analiza - što tražiti? Moguće unutarnje prednosti

Moguće unutarnje slabosti

Posebne sposobnosti? Odgovarajući novčani izvori? Dobre konkurentske sposobnosti? Dobro mišljenje kupaca? Priznato vodstvo na tržištu? Mogućnost masovne proizvodnje? Otpornost od konkurentskih pritisaka? Vlastiti KNOW-HOW? Troškovne prednosti? Mogućnost inovacije proizvoda? Dokazani menadžment? Ostalo?

Nepostojanje jasnog strategijskog plana? Slabljenje konkurentskog položaja? Neodgovarajuća oprema? Ispodprosječni rezultati poslovanja zbog ...? Nedostatak menadžmentskih i drugih sposobnosti? Preopterećenost unutarnjim problemima? Ranjivost na konkurentske pritiske? Zaostajanje u istraživanju i razvoju? Preuzak proizvodni program? Ispodprosječne marketinške sposobnosti? Visoki troškovi poslovanja? Nemogućnost samofinanciranja? Ostalo?

Moguće vanjske prilike ili mogućnosti

Moguće vanjske prijetnje

Zadovoljiti potrebe dodatnih grupa kupaca? Ulazak na novo tržište ili njegov segment? Proširiti proizvodni/uslužni program, Diverzifikacija? Poslovna integracija? Nove mogućnosti rasta/ potreba tržišta? Tromost konkurenata? Ostalo?

Mogućnost ulaska novih konkurenata? Povećana prodaja supstituta? Spor rast tržišta? Nepovoljna vladina politika? Rast konkurentskih pritisaka? Rastuća pregovaračka snaga kupaca i dobavljača? Promjene u potrebama i ukusu kupaca? Nepovoljne demografske promjene? Ostalo?

SNAGE (Prednosti ili jake strane) - Strengths su oblasti u kojima je konkurentska pozicija firme (biznisa) superiorna u odnosu na svoje konkurente. Potencijalne interne snage, mogu biti: • • • • • • • •

savremena tehnologija, širok asortiman proizvoda, visok stepen iskorištenja kapaciteta, visok kvalitet proizvoda, prepoznatljiv brand, liderstvo ili renome na tržištu, dugogodišnje iskustvo u poslovanju, kvalifikovan menadžment tim, iskusni menadžment i zaposlenici firme,

259

• • • • • • •

motivisana radna snaga, razvijena saradnja sa distributivnom mrežom, stabilna poslovna aktiva, dobar bonitet, adekvatna finansijska sredstva, troškovna prednost, kvalitetan servis, inovativne sposobnosti itd.

Snage poduzeća su stvari koje poduzeće radi dobro u odnosu na potrebe tržišta i konkurente. Svaki od potencijala snage daje poduzeću neku vrstu prednosti nasuprot njegovim konkurentima. Svaka strategija poduzeća treba biti zasnovana na njenim istinskim jačinama i izuzetno je bitno da ih kompanija identifikuje kako bi mogla da ih iskoristi što je moguće više. U okviru ovog dijela SWOT analize treba precizirati i dati odgovore na sljedeća pitanja: - Zašto ste uspješni? - Šta je to što radite dobro? - Zašto Vaši kupci kažu da su prezadovoljni saradnjom s Vama? - Koje prednosti Vaša kompanija ima u odnosu na druge? Snage poduzeća postaju strateški važne ukoliko rezultiraju sposobnošću, resursom, vještinom ili znanjem kojem je teško parirati ili ga oponašati. Osnovna premisa u analizi internih snaga (prednosti) su: ne pretjerivati i biti realan. U nekim slučajevima pokušajte da sebe stavite u poziciju kupca, ili trećeg lica i odgovorite na pitanje: koje jače strane Vašeg poduzeća vide Vaši korisnici? SLABOSTI - Weakness su one oblasti u kojima i zbog kojih kompanija nije na željenom nivou poslovanja. Slabosti su ograničenja ili nedostatak resursa, vještina i znanja. Potencijalne interne slabosti mogu biti: • • • • • • • • • • • • • • • •

Nejasne vizija, misija i cilj poslovanja, nejasna (ili nepostojanje) strategija razvoja zastarjela tehnologija, nedovoljni kapaciteti, uzak proizvodni asortiman, nekonkurentan proizvod (loš dizajn, pakovanje I sl.), nizak image, nedovoljno kvalitetan/stručan menadžment na pojedinim nivoima, zagušenost operativnim problemima, slaba distribucijska mreža, visoka stopa defekta, visoki troškovi energenata, radne snage,.. loš sistem kvaliteta, nedostatak kontrole zaliha, nedostatak iskustva u poslovanju, nedovoljna financijska kontrola ili nepoznavanje tržišta itd.

Slabe strane nekad mogu mnogo da utiču na produktivnost i performanse biznisa, utiču na proizvodnost ili nedostatak resursa, sposobnosti i mogućnosti.

260

U tom smislu, potrebno je: a) poboljšati: izlazak na tržište, resurse, upravljanje, kontrolu itd. b) promeniti: slaba mjesta i resurse (faktore) poslovanja. Strategija poduzeća treba da pokloni značajnu pažnju (identifikacija i otklanjanje ili ublažavanje) svakoj od svojih velikih slabosti i nedostataka, ne prelaziti preko njih, jer su one prepreka konkurentnosti kompanije, a i samom opstanku. Lista grešaka, propusta i nedostataka omogućiće kvalitetno djelovanje menadžmenta s ciljem otklanjanja ovih destrukcija. PRILIKE (Šanse ili mogućnosti) - Opportunity su akcije koje bi poduzeće potencijalno moglo poduzeti, a koje bi mogle doprinijeti ispunjavanju njegovih strateških ciljeva. Prilike (šanse) biznisa mogu se, potencijalno, ogledati u: • • • • • • • • • • •

oživljavanju privrednih aktivnosti, aktivnosti u grani i sl., novim tržištima, dodatnim segmentima (grupe) potrošača, tendenciji porasta potrošnje (konzumiranja) proizvoda, diverzifikaciji u poslovanju, nadmetanjem na dolazećem tenderu, promjenama propisa koji su iz oblasti poslovanja, smanjenju potrebe za obrtnim kapitalom kroz smanjenje zaliha, povećanju prodajne cijene kada potražnja premašuje ponudu, formiranju zajedničkog ulaganja radi ulaska na nova izvozna tržišta, vertikalnoj integraciji, jačanju kupovne snage stanovništva itd.

Dobro poznavanje tržišta je bitno za identifikovanje strateških mogućnosti: proširenje proizvodnog kapaciteta je prava mogućnost samo ako poduzeće ima više narudžbi nego što može da ispuni i ako postoji rastući ili stabilan prodajni trend. Na suženom tržištu kao što su rekonstruktivne aktivnosti povećani prodajni kapacitet možda i nije najbolja investicija. Mogućnosti trebaju biti u skladu sa strateškim ciljevima poduzeća. Strateški menadžment je postavljanje temelja konkurentnog, profitabilnog, likvidnog preduzeća, nasuprot pravljenju velikog profita od jednokratnog tipa transakcije. Prilike ili šanse okruženja imaju vrlo značajan uticaj na poslovanje poduzeća. Uspjeh budućeg poslovanja je izvjesniji ako se ponude odgovori na pitanja: Koje su šanse za razvoj biznisa? Šta kupci žele, a ne dobijaju od konkurenata? Otvoreno tržište za posebne proizvode? Potrebno je da u smislu iskorišćenja šanse na tržištu, poznavati trendove u sektoru biznisa – u pogledu tržišta, tehnologija, konkurencije itd. PRIJETNJE (Opasnosti) - Threats su oblasti u kojima je poduzeće naročito osetljivo s konkurentske tačke gledišta. Potencijalne vanjske prijetnje su: • • • • • •

nepovljni trendovi u grani kojoj pripada preduzeće, ulazak troškovno nadmoćne konkurencije, porast prodaje supstituta, nelojalna konkurencija, postojanje sivog tržišta, nelikvidnost kupaca,

261

• • • • •

odliv kvalitetnog kadra, nedostatak ili visoka cijena financijskih sredstava, zaoštravanje uvjeta međunarodne trgovine, zakonska regulativa, inflacija demografske promjene itd.

Ove opasnosti predstavljaju ključ protiv koga treba da usmjerite svoje napore održanja biznisa i napredovanja na tržištu. U tome, od velike važnosti je dati odgovore na sljedeća pitanja: Šta konkurencija čini da bi Vas istisnula sa tržišta ili da bi Vam onemogućila rast i razvoj? Kako konkurenti reaguju na svaki potez koji napravite? Koji su trendovi i strategije na tržištu koji štete Vašem poslovanju? Da li će promjena tehnologije ugroziti Vaše proizvode/servise? Ili Vaš posao? Većina prijetnji (opasnosti) se može kontrolisati do neke granice. Strategija treba da bude usmjerena na identifikovanje opasnosti korišćenjem preventivnih akcija. *

*

*

Strategija poduzeća trebala bi biti izgraðena na njihovim jačinama, obratiti pažnju na slabosti /nedostatke i opasnosti i iskoristiti prednosti mogućnosti koje se nalaze ispred njih. Veoma jednostavno sredstvo kao što je SWOT analiza može pomoći pri kreiranju strategije firme. Cilj SWOT analize jeste da identifikuje kritične tačke u svakoj situaciji i organizuje ih u pravac koji će se uklopiti s strategijom poduzeća. Potrebno je radite na sljedećem: -

izgradnja i jačanje jakih strana poduzeća minimalizacija slabosti proširivanje šansi okruženja definisanje opasnosti i izgradnja strategije za odbranu

Do nekih zaključaka može se doći ukoliko se daju odgovori na sljedeća pitanja: -

Kako iskoristiti jake strane preduzeća za korišćenje šansi okruženja? Kako iskoristiti jake strane preduzeća za odbranu od opasnosti okruženja? Kako slabosti preduzeća mogu uticati na korišćenje šansi okruženja? Kako slabosti preduzeća mogu da utiču na odbranu od opasnosti okruženja?

Najveća opasnost poslije vršenja SWOT analize jeste nepreduzimanje ničega što bi promijenilo zatečene karakteristike i osobine. Mnogi izvrše analizu svog poduzeća, ali kasnije nisu u mogućnosti ili nemaju sredstava da bilo šta promijene u svom poslovanju i poziciji na tržištu. SWOT analiza prije može da se definiše kao sveobuhvatan opis karakteristika, nego što je analiza u pravom smislu te riječi. Ona može da bude dio analitičkog odlučivanja. Kod nas se najčešće koristi kao metoda pripreme i analize u svrhu donošenja strateških planova. Pri ovome treba imati u vidu da, kao i većina analiza u oblasti menadžmenta, SWOT analiza ne daje nikakve specifične odgovore. Ali ona predstavlja način efikasne organizacije informacija i osjetljivih karakteristika kao baza za izgradnju poslovne strategije i operativnih planova. Ona je relativno brza, jasna i efektivna. Na temelju analize potrebno je odlučiti koji su koraci neophodni da bi se reducirale slabosti i iskoristile mogućnosti. Kako će vam u tome pomoći vaše jake strane? Kako minimalizirati gubitke koji nastaju ako se prijetnje realiziraju?

262

SWOT analiza može pomoći u revidiranju ciljeva kompanije jer ste ustanovili da su npr. suviše ambiciozni u odnosu na mogućnosti vaše organizacije. Može vam pomoći i da sagledate kojim se dijelom problema uistinu možete efikasno baviti u vašem projektu. SWOT se provodi po principu “oluje mozgova” (brainstorming) u kojoj sudjeluju predstavnici organizacije. Potrebna je jedna osoba kao moderator, da bi objasnila vježbu, zapisala sugestije i sumirala rezultat. Rezultat oluje bilježi se u tabelu koja se sastoji od 4 polja. Članovi grupe moraju imati dovoljno vremena za razmišljanje. Ponekad je potrebno konzultirati i ostale odjele ili timove unutar organizacije odnosno provesti nekoliko SWOT analiza. Tabela 5.: Primjer SWOT analize – Centar za profesionalno osposobljavanje SNAGE

SLABOSTI

- Motivirano osoblje - Dobri kontakti sa poduzećima

- Zastarjela tehnologija - Program neprilagođen savremenim potrebama

MOGUĆNOSTI

PRIJETNJE

- Velika potražnja za treningom

- Pad ekonomskog standarda smanjuje potražnju za obučenim osobljem - Vlast se opire promjenama

- Nepostojanje konkurencije

Vježbe 1. Za odabrano poduzeće ili ustanovu napravite SWOT analizu, popunjavajući sljedeću tabelu. ANALIZA OKOLINE ANALIZA ORGANIZACIJE PRILIKE

JAKOSTI (SNAGA)

-

-

PRIJETNJE

SLABOSTI

-

-

263

Zadatak (svi rade 1., 2. i 3., a po grupama ostala pitanja): 1. Definirajte sve prilike i prijetnje iz okoline. 2. Definirajte sve snage (jakosti) i slabosti organizacije. 3. Uporedite definisane faktore između sebe, po vertikali, po horizontali i po dijagonali. 4. Definirajte strategiju na bazi analize prilika i prijetnji okruženje. 5. Definirajte strategiju na bazi analize jakosti i slabosti organizacije. 6. Definirajte strategiju na bazi cjelokupne SWOT analize (analize svih faktora) 2. Formuliranje SWOT matrice za vlastiti posao (vježba pojedinačna ili u grupama) Odaberite djelatnost koju dobro poznajete. Pretpostavite da vaša obitelj (porodica) posjeduje 100.000 KM, s kojima biste željeli pokrenuti vlastiti posao u odabranoj djelatnosti. No, oni smatraju da je otvaranje vlastitog biznisa (poduzeća) suviše rizično, te da je mnogo sigurnije novac uložiti u banku i živjeti od rente. No, vi ste uporni i želite im dokazati kako je upravo sada pravi trenutak za otvaranje vlastitog biznisa, te da su prilike koje trenutno vladaju u odabranoj djelatnosti, te na vašom ciljanom tržišnom segmentu, mnogo veće od potencijalnih prijetnji. Ujedno ih želite uvjeriti kako obiteljski kapital nećete neopravdano uložiti (“baciti u vjetar”), već da posjedujete pravu strategiju za svaku situaciju koja se može pojaviti. Za sastanak “obiteljskog/porodičnog vijeća” na kome će se donijeti odluka o tome kako će se upotrijebiti kapital, pripremite analizu prilika i prijetnji u odabranoj djelatnosti (biznisu), te na ciljanom tržišnom segmentu, kao i vlastitih prednosti i slabosti, jer je kapital kojim raspolažete nedovoljan za angažiranje većeg broja radnika, tako da ćete u prvo vrijeme morati sami, uz pomoć vlastitih znanja i sposobnosti, morati voditi novoosnovano poduzeće. Za svaku od kombinacija vanjskih prilika i prijetnji, te vlastitih prednosti i slabosti pronađite odgovarajuću strategiju za koju smatrate da bi mogla osigurati uspješno poslovanje ! 3. Pretpostavite da ste odabrani na konkursu da radite u proizvodnom poduzeću, srednje veličine. Poduzeće proizvodi male elektromotore i druge komponente za kupce iz industrije. U zadnje vrijeme financijski rezultati firme su opali. Sastanci sa starim i novim menadžmentom firme vas upućuju da morate naći nove strategije. Ranije su proizvodi firme bili vrlo visokog kvaliteta, sada je kvalitet opao. Cijene proizvoda su bile visoke ali su zbog redukcije troškova i pada kvaliteta u opadanju. Nemate više reputaciju najvišeg kvaliteta, a troškovi su vam još relativno visoki. Napravite SWOT analizu. Zadatak: a) Napravite listu izvora (odakle ćete dobiti) informacija za snage, slabosti, šanse i prijetnje. b) Rangirajte svaki izvor sa aspekta pouzdanosti. c) Rangirajte svaki izvor sa aspekta kako teško ćete doći do informacija i procjena na bazi informacija. d) Ocijenite pouzdanost odluke koju ćete donijeti na bazi informacija. e) Napravite konačnu tabelu SWOT analize koja vam je potrebna za nove strategije.

264

VI. POSLOVNE STRATEGIJE 1. Glavne vrste strategija i politika Za poslovno poduzeće (a s nekim izmjenama i za druge vrste organizacija) glavne se strategije i politike koje daju osnovni pravac poslovanja nalaze, vjerojatno, u sljedećim područjima: * Rast Strategije rasta daju odgovore na pitanja kao što su: Koliki rast ostvariti? Koliko brzo? Gdje? Kako treba biti ostvaren? Financije Svako poslovno poduzeće, ali i bilo koja neposlovna organizacija, mora imati jasnu strategiju financiranja svojih operacija. Postoje razni načini da ovo učini, ali obično postoji i mnogo ozbiljnih ograničenja. Organizacija Organizacijska strategija bavi se tipom organizacijskog obrasca što će ga koristiti poduzeće. Ona odgovara na praktična pitanja – na primjer: Koliko trebaju biti centralizirane ili decentralizirane ovlasti odlučivanja? Koje su vrste odjelskih obrazaca najpogodnije? Kako oblikovati položaje u službama? Naravno, organizacijske strukture daju sustav uloga i odnosa među njima, što pomaže ljudima u ispunjenju ciljeva. Osoblje Moguće su mnoge strategije u području ljudskih resursa i odnosa. Bave se problemima kao što su odnosi sa sindikatima, nagrađivanje, odabir, zapošljavanje, obuka i ocjenjivanje, pa i posebnim problemima kao što je obogaćivanje posla. Odnosi s javnošću Strategije ovog područja jedva da mogu biti neovisne: one moraju podupirati ostale glavne strategije i nastojanja. Moraju, također, biti oblikovane u svjetlu vrste posla kojim se kompanija bavi, njezine blizine građanstvu i njezine podložnosti regulaciji od strane državnih agencija. Strategije se, u bilo kojem području, mogu razviti samo ako se postavljaju prava pitanja. Iako nije moguće formulirati grupu strategija koje bi odgovarale svim organizacijama i svim situacijama, određena ključna pitanja će pomoći bilo kojoj kompaniji da otkrije kakve trebaju biti njezine strategije. Prava pitanja vode odgovorima. Neki primjeri ključnih pitanja prikazani su ovdje za dva glavna strateška područja: proizvode ili usluge i marketing. S malo razmišljanja možete doći do pitanja za ostala glavna strateška područja. Proizvodi ili usluge Poduzeće postoji da bi isporučivalo proizvode ili usluge. U vrlo realnom smislu, profiti su tek mjera – premda vrlo važna – koliko dobro kompanija služi svojim kupcima. Novi proizvodi ili usluge određuju, više no i jedan drugi pojedinačni čimbenik, što poduzeće jest ili će biti.

* Iako se u ovom odjeljku koristi izraz “strategija”, neke od njih mogu biti politike. Kao što je ranije spomenuto, postoji među njima znatno preklapanje.

265

Ključna pitanja u ovom području možemo sažeti na sljedeći način: • • • • • • • • • • •

Što je naš posao? Tko su naši kupci? Što naši kupci žele? Koliko će naši kupci kupovati i po kojoj cijeni? Želimo li prednjačiti s nekim proizvodom? Želimo li razviti vlastite nove proizvode? Koje prednosti imamo u služenju potrebama kupaca? Kako bismo trebali odgovoriti na postojeću i potencijalnu konkurenciju? Koliko daleko možemo ići u služenju potrebama kupaca? Kakav profit možemo očekivati? Koji osnovni oblik treba poprimiti naša strategija?

Marketing Marketinške se strategije stvaraju da bi usmjeravale menadžere u dovođenju proizvoda ili usluga do kupaca i u poticanju njihovih kupovina. Marketinške su strategije usko povezane sa strategijama proizvoda; one moraju biti povezane i uzajamno se podupirati. U stvari, Peter Drucker vidi dvije osnovne poslovne funkcije, inovaciju (na primjer kreiranje novih proizvoda i usluga) i marketing. Jedva da poduzeće može opstati bez barem jedne od ovih funkcija, a poželjne su obje. Ključna pitanja koja služe kao smjernice u postavljanju marketinške strategije su sljedeća: • • •

Gdje su naši kupci i zašto oni kupuju? Kako naši kupci kupuju? Kako je za nas najbolje da prodajemo?

2. Analiza prijetnji, prilika, snaga i slabosti (SWOT ili TOWS) kao instrumenti strateškog upravljanja Važan element u formiranju strategije predstavlja shvaćanje i analiza prijetnji (Threats) i prilika (Opportunities) koje dolaze iz poslovne okoline, te slabosti (Weaknesses) i snaga (Strengths) samog poduzeća. Prema početnim slovima engleskih riječi ovih četiriju pojmova dobivena je uobičajena skraćenica za ovu vrstu analize: SWOT ili TOWS analiza. Kako bi se olakšalo provođenje analize, strateški se faktori (prijetnje, prilike, snage i slabosti) uobičajeno prikazuju sljedećom matricom: Strateški faktori Vanjske prilike (O) Vanjske prijetnje (T)

Vlastite prednosti (S) SO strategija (Max/Max) ST strategija (Max/Min)

Vlastite slabosti (W) WO strategija (Min/Max) WT strategija (Min/Min)

266

U matrici se izdvajaju četiri temeljne mogućnosti za vođenje strategije: • • • •

SO strategija pretpostavlja korištenje prilika u okolini, uz pomoć internih prednosti koje poduzeće posjeduje, WO strategija vezana je uz umanjivanje vlastitih slabosti kroz korištenje vanjskih prilika, ST strategija podrazumijeva korištenje vlastitih prednosti kako bi se umanjile prijetnje iz okoline, dok se WT strategija temelji na maksimalnom smanjenju štete koja nastaje zajedničkim djelovanjem prijetnji iz poslovne okoline i vlastitih slabosti.

Tabela 6.: Primjer odnosa vizija, misija, cilj, strategija Pojam

Definicija

Primjer

Vizija

Oslikava što je organizaciji Biti zdrav i u dobroj važno kondiciji

Misija

Globalni pravac djelovanja

Cilj

Jasna, razumljiva i terminski Izgubiti 5 kg do jeseni 2004. i određena izjava o željenom učestvovati na maratonu u Rimu u novembru o.g. stanju

Strategija

Pravac kretanja Kako ostvariti V, M, C

Istrčati maraton

Učlanjenje u atletski klub, redovni treninzi, učešće na takmičenjima koja nisu maraton

Primjeri strateških odluka top menadžmenta Vrhovni su menadžeri plaćeni za donošenje teških odluka i mnoge njihove odluke su od strateške važnosti za budućnost kompanije. Pogledajmo neke primjere odluka koje su promijenile smjer kretanja kompanije. General Motors. Roger Smith iz General Motorsa uočio je priliku na području visoke tehnologije i njezinu važnost za GM. Slijedom toga odlučio je kupiti Electronic Data System Corp., veliku kompaniju za obradu podataka. Međutim, u službama GM-a javio se snažan otpor spajanju ovih dviju kompanija (s vrlo različitom organizacijskom kulturom). Organizacije koje dugo postoje ne mijenjaju se lako i Roger Smith je dosta naučio o teškoćama provođenja dramatičnih promjena. Gould Inc. William Ylvisaker, bivši glavni izvršni dužnosnik Gould Inc., izmijenio je tu tvrtku od proizvođača akumulatora i električne opreme u elektroničku trtku visoke tehnologije. Nova usmjerenost zahtijevala je promjenu osoblja, polovina upravnog odbora Gould Inc. napustila je kompaniju. Provođenje tako drastičnih odluka zahtijevalo je osobu snažne volje; Ylvisakera je časopis Fortune proglasio jednim od deset najtvrđih korporacijskih menadžera. Warner Lambert. Ward Hagan je prilikom restrukturiranja Warner Lambert morao čistije profilirati tu kompaniju za proizvodnju lijekova. Valjalo je prodati American Optical, proizvođača optičkog

267

stakla (i gubitnik) kao i Entenmannu, profitabilnu pekarsku tvrtku. Hagan je, u okviru novog usmjeravanja tvrtke Warner Lambert, angažirao konzultantsku kuću McKinsey & Co da poduči njezine menadžere strateškom planiranju. Nitko, dakako, ne može predvidjeti dugoročnu budućnost s velikom točnošću, ali strateško planiranje sili menadžere da razmišljaju o budućnosti kritički i analitički. Kompanija je poslala 500 svojih menadžera da pohađaju program koji ih je uvježbavao u kritičkom razmišljanju. Da bi demonstrirala važnost strateškog razmišljanja, kompanija je unapređenjem nagradila menadžere koji su koristili tu tehniku. Rolm Corporation. Rolm Corporation je bila zabrinuta svojom ovisnošću o vojsci, što je vodilo traganju za srodnim nevojnim proizvodima. Unatoč temeljitoj potrazi rezultati su, u početku, bili razočaravajući. Upornost i nastavljanje potrage doveli su do razvitka elektronskih sklopki koje su predstavljale napredak u odnosu na one Rolmovih konkurenata. Neke rizične odluke pokazale su se ispravnima i učinile kompaniju, prije no što ju je kupio IBM i kasnije njemačka tvrtka Siemens, gigantom u svom području. Pitanja za raspravu 1. Zašto su važne poslovne strategije? 2. Izaberite organizaciju koju poznajete i odredite njezine snage i slabosti. Koje su njezine naročite prilike i prijetnje u vanjskom okruženju? 3. Kako se postiže učinkovita provedba strategija? 4. Kako bi sugerisali prijatelju koji ima trgovinu (sami odlučite čega i gdje) da prognozira svoju prodaju u naredne dvije godine? Vježbe 1. Na bazi SWOT (TOWS) analize za preduzeće (organizaciju) po vlastitom definirajte njenu strategiju (grupna vježba). 2. Uzmite glavni problem o kojem morate odlučiti te iznesite u glavnim crtama planske pretpostavke koje ga okružuju. Koliko njih je pitanje znanja, a koliko prognoze? Koliko ih je kvalitativnih, a koliko kvantitativnih? Koliko ih je pod kontrolom?

izboru važnije pitanje Vašom

268

Slučajevi iz prakse Slučaj VI-1.: LURA – Ulazak u godinu mirovanja Nakon što je u potpunosti preuzela mljekaru u Livnu, mliječnu industriju Somboled u Somboru i u Sloveniji našla strateškog partnera u mljekari Vipava, Lura u sljedećih godinu dana neće preuzimati tvrtke u zemljama regije i agresivno se boriti za njihovo tržište. U prvih šest mjeseci ove godine Lura Grupa ostvarila je prihod 972 milijuna kuna, tj. 3,8 posto više nego u istom razdoblju prošle godine i sada će se posvetiti konsolidaciji i restrukturiranju tvrtke te jačanju na već postojećim tržištima. Nakon te faze na redu je prodor na tržišta Rumunjske, Bugarske i Mađarske, najavio je predsjednik Uprave Lure Željko Perić. Naša primarna tržišta su Srbija, Slovenija i tradicionalno Bosna i Hercegovina. U Sloveniji smo odustali od povezivanja s Ljubljanskim mlekarnama nakon njihova ulaska u Europsku uniju. Vipava nam je slovenski strateški partner i za razliku od Srbije u kojoj ćemo ići sa širokom paletom najrazličitijih proizvoda, u Sloveniji ćemo se fokusirati na fermentirane proizvode i deserte. U Srbiji nam je petogodišnji cilj postati broj dva, a u Bosni i Hercegovini smo već broj jedan, ali moramo osposobiti mljekaru kako bismo proizvodili livanjski sir i za izvoz iz Bosne. Od bivših država Jugoslavije, Makedoniju još ćemo pokriti izvozom – objasnio je Perić i dodao da Lura u Rumunjskoj, Mađarskoj i Bugarskoj neće akvizitirati tvrtke nego će distribuciju proizvoda usmjeriti preko strateškog partnera. Lura je u prvih šest mjeseci povećala prodaju proizvoda na međunarodnom tržištu za 37,1 posto i ona iznosi 162 milijuna kuna. Veći udjel stranih prihoda Time se udjel prihoda sa stranog tržišta s prošlogodišnjih 13,3 posto povećao za četiri posto. Zbog tromjesečnog odgađanja provođenja sporazuma o Slobodnoj trgovini s Bosnom i Hercegovinom, kaže Perić, na tom tržištu su zabilježili značajan pad prihoda. Lura ipak vjeruje da će izvozom uspjeti nadoknaditi gubitke u toj zemlji do kraja godine. Velike mljekarske tvrtke su zadovoljne i sa sedam posto udjela u prihodima sa stranih tržišta. Iako imamo 17 posto, naš je cilj dobiti između 20 i 25 posto. Vjerujem da to možemo jer imamo atraktivan i moderan portfolio proizvoda koji će biti privlačan i u Europskoj uniji – rekao je prvi čovjek Uprave pri predstavljanju poslovnih rezultata tvrtke. Najveći prihod Lura je ostvarila od prodaje mliječnih proizvoda i u šestomjesečnom razdoblju oni su iznosili 767,7 milijuna kuna – 6,7 posto više nego lani. Prodaja pića raste Divizija pića također je bila uspješna s prihodima od 94 milijuna kuna. Unatoč tomu što su svibanj i lipanj bili prilično hladni pa prodaja bezalkoholnih pića nije išla najbolje – prihodi su veći za 7,7 posto nego lani. Najlošije je prošla prodaja keksa koja bilježi minus od 7,5 posto. Perić objašnjava da je to bilo i planirano jer su ukinuli 50 neprofitnih proizvoda, prvenstveno onih osječke Slobode. Čistku su “preživjele” marke Bobi, Jadro i Moto. Prve dvije su već redizajnirane, a Moto još čeka novi izgled. Sukladno ranije proklamiranoj strategiji, Lura je također započela smanjenje administracije i prodala nekretnine koje nisu vezane za matično poslovanje, poput nekih skladišta. Kada se sve zbroji i oduzme, Lura je u šest mjeseci ostvarila 18 milijuna kuna neto dobiti.

269

Slučaj VI-2.: Cilj i strategija poduzeća u industriji cigareta Čini se da je cilj poduzeća u industriji cigareta da dugoročno maksimiraju profite ili vrijednost poduzeća, kao što teorija poduzeća i pretpostavlja. Međutim, različita poduzeća ove ciljeve slijede različito. Podvostručenje federalnog poreza na promet na svaku kutiju cigareta, koje je stupilo na snagu 1. siječnja 1983. godine, kao i istovremeno povišenje državnih poreza, dovelo je do velikog porasta cijena cigareta i smanjenja njihove potrošnje. Da bi pridobili potrošače od drugih konkurenata i održavali razine profita, tri slabija proizvođača cigareta, od šest velikih, uveli su srodne cigarete. One sadrže jeftiniji duhan, pojavljuju se u jednostavnom crnobijelom pakiranju, vrlo malo se reklamiraju i prodaju se po cijeni koja je oko 20 posto niža od cigareta istog zaštitnog znaka. Umjesto toga, tri ostala velika proizvođača slijedila su tradicionalniju strategiju marketinga umnožavanja vrsta. To jest, oni su uveli velik broj vrsta cigareta da bi udovoljili svakom zamislivom ukusu ili grupi potrošača i potrošili milijune dolara na propagandu. Oni su se opirali uvođenju srodnih cigareta, jer su te cigarete imale vrlo niske profitne marže. Ipak, dok je prodaja srodnih cigareta rasla, ovi ostali veliki proizvođači odgovorili su uvođenjem popusta na cigarete s poznatim zaštitnim znakom koje su bile skuplje od srodnih cigareta, ali i jeftinije od onih s tradicionalnim zaštitnim znakom. Prema tome, iako je cilj obiju grupa proizvođača cigareta isti (tj. dugoročna maksimizacija profita ili vrijednosti poduzeća), njihova je strategija različita. One kompanije koje su pogođene velikim padom prodaje i profita zbog povećanih cijena cigareta i smanjenja potrošnje, uvele su srodne cigarete. Druge su prihvatile tradicionalniju strategiju i uvele su marke cigareta s popustom. Obje grupe prozvođača cigareta, međutim, uvelike su proširile prodaje u inozemstvu, gdje su kampanje protiv pušenja bilo u začetku ili još ne postoje, i gdje se cigarete još mogu obilno reklamirati na televiziji. Stoga prodaja američkih cigareta u inozemstvu brzo raste (u usporedbi sa sve manjim tržištem u Sjedinjenim Američkim Državama). Slučaj VI-3.: PROCTER & GAMBLE I CATERPILAR Kako kompanije Procter&Gamble i Caterpilar zadržavaju svoje vođstvo na tržištu? U zadržavanju svoje pozicije (tržišnog vođstva) najdosljednije su kompanije Procter&Gamble, Caterpilar, IBM, McDonald’s i Hertz od kojih svaka pokazuje svoju izvanrednu sposobnost. Njihov se uspjeh ne zasniva na tome da – nešto učine dobro, već da – sve učine dobro. One ne dopuštaju razvijanje ikakvih slabosti.

270

Tabela 7. PROCTER & GAMBLE (deterdženti, pasta za zube,omekšivač, šampon, toaletni papir, papirne maramice) • Upoznavanje i izučavanje kupaca • Dugoročno predviđanje • Inovacija proizvoda • Strategija kvaliteta • Zaštita proizvoda • Strategija većeg broja marki • Strategija širenja marke • Jaka ekonomska propaganda • Agresivna prodajna sila • Djelotvorno unapređenje prodaje • Konkurentska upornost • Djelotvornost proizvodnje • Sistem upravljanja markom i kvalitetom

CATERPILAR (građevinska oprema: vučna vozila, utovarivači, gusjeničari...) • Prvorazredna kvaliteta proizvoda • Rasprostranjen i djelotvorni sistem zastupstva • Odličan servis • Odlično upravljanje rezervnim dijelovima • Cijena iznad pariteta (jer je kvalitetna) • Strategija potpune linije • Povoljno financiranje

Slučaj VI-4: Iskusni Brand menadžer Coca-Cole prelazi u Nokiju Keith Pardy iz Coca-Cole novi je čovjek na čelu brand menadžmenta finske Nokije, najvećeg proizvođača mobilnih telefona u svijetu koji se u proteklih godinu dana pod pritiskom konkurencije suočava sa smanjivanjem tržišnog udjela. Četrdesetpetogodišnji Kanađanin Pardy u Coca-Coli je proveo 17 godina, a prije dolaska u Nokiju rukovodio je brandovima koji ne potpadaju pod Colu, među kojima su popularna pića Fanta i Sprite. Marketinški fijasko Javnosti je, međutim, najpoznatiji po tome što je vodio lansiranje vode Dasani, branda koji su prije nekoliko mjeseci grubo ismijali. Flaširana voda Dasani našla se na udaru kritike kada je u ožujku ove godine otkriveno da su kupci pod “fancy” Coca-Colinom etiketom kupovali, zapravo, vodovodnu vodu iz Sidcupa u Kentu. Uz samo jednu bitnu razliku – u cijeni. Kako su novinari tada izračunali, svaki je kupac vode Dasani izdvojio 95 penija za 500 mililitara vode, dok bi za istu količinu jednostavnim odvrtanjem slavine trebao platiti samo 0,0316 penija. Coca-Cola se tada branila da je bitna razlika između vode Dasani i one vodovodne u tome što njihova voda prolazi kroz složen proces pročišćavanja, čime joj je poboljšana kvaliteta. Ni tu nisu prestali problemi za brand Dasani jer je otkriveno da voda sadrži kancerogene tvari, kojima je onečišćena u postupku pročišćavanja, te je nakon nekoliko dana pošiljka vode povučena iz prodaje. Iako su neki promatrači, poput konzultantske kuće Henrion Ludlow Schmidt, prozvali slučaj Dasani najvećim marketinškim fijaskom u posljednje vrijeme, neki su stručnjaci stali u obranu Coca-Colinih brand menadžera ustvrdivši da je s marketinške strane sve korektno odrađeno. Nakon odlaska iz Coca-Cole Pardy dolazi u kompaniju koja se, kako piše ugledni list Financial Times, bori kako bi popravila imidž svojih proizvoda nakon niza promašaja kojima je dopustila konkurenciji da ugrozi njezinu dominaciju. Kako ističe FT, Nokia je odlučila ignorirati trend

271

preklopnih telefona i sporo je odgovorila na rastuću potražnju tržišta za telefonoima s kamerom. Tržišni se udjel Nokije tako smanjio sa 38 posto u 2003. godini na 31 posto u drugome tromjesečju ove godine, s time da neki analitičari procjenjuju da je stvarni udjel manji od 30 posto. Ured u Londonu Stručnjaci smatraju da je slabost branda koji pogađa Nokiju zapravo simptom vlastita uspjeha i visoke penetracije u nekim segmentima. Nedil Mawston iz Strategy Analyticsa pojasnio je tu tvrdnju: “Ako u jednoj grupi šest ili sedam tinejdžera ima Nokiju, kako se može reći da nije cool imati Nokiju?” Branding u Nokiji poseban je izazov s obzirom na širinu proizvodnog asortimana, od jeftinih mobilnih uređaja do aparata s kamerom i N-Gage igara. S obzirom na to, kompanija je podijelila tržište u šest marketinških kategorija: premium, fashion, classic, active, experssion i entry. Šef brand menadžmenta Keith Pardy svoj će odjel, za razliku od prethodnika, voditi iz Londona. Slučaj VI-5.: Stare konzole za nove igre Sony mijenja dinamiku na tržištu videoigara kako bi se obranio od konkurencije i proširio svoje tržište, ali ovaj je put to dobra vijest i za potrošače, koji više ne moraju sa svakom novom generacijom konzola odbacivati i igre napisane za njih. Nešto se čudno događa u djelatnosti videoigara. Tržišni lider Sony mijenja tehnološka i poslovna pravila koja su dva desetljeća definirala to područje bespoštedne konkurencije. Čineći to, nada se popraviti i svoje financije – početkom godine kompanija je priznala da su joj prihodi i profiti neočekivano posrnuli – i otkloniti prijetnju Microsofta, koji je plasirao svoju prvu konzolu za igranje. Xbox, 2001. godine. Iako su motivirana vlastitim Sonyevim interesima, ta su nova pravila također dobra stvar za potrošače, bilo da su prekaljeni ili povremeni igrači, jer nameću određenu stabilnost toj kolebljivoj djelatnosti podložnoj cikličkim učincima. Postojeća su pravila jednostavna: otprilike svakih pet godina, proizvođači predstavljaju nove konzole, koje su mnogo snažnije od prethodne generacije. Sadašnju osnovnu ponudu čine Sony- ev PlayStation 2, Microsoftov Xbox i Nintendov GameCube. Kao što proizvođači brijaćeg pribora zarađuju na britvicama, a ne na aparatima, ta djelatnost funkcionira prodajući konzole po niskim cijenama i zarađujući na igrama. Igra u prosjeku stoji 50 dolara, od čega oko 10 posto izdavač plaća proizvođaču kao licenčnu naknadu. Rezultat je redoviti “konzolski ciklus”, u kojem se smjenjuje generacija za generacijom. Na kraju svakog ciklusa, igrači odbacuju stare konzole i kupuju nove pa čitav proces započinje iznova. Igre napisane za jednu konzolu ne mogu se igrati na drugoj, pa zato moraju kupiti i potpuno nove igre. No kako svaki novi konzolski ciklus znači velik skok računalne snage, igrači na to pristaju. I proizvođačima konzola dragi su ciklusi, jer ih izoliraju od vanjske ekonomske klime. Sadašnji procvat videoigara zbiva se unatoč klimavoj američkoj ekonomiji: onaj prethodni, 199193, dogodio se usred globalne recesije. Proizvođači konzola vole i to što se, sa svakim novim ciklusom, uvjeti izjednačavaju pa tako ta djelatnost kreće od početka. Microsoft je ušao na tržište u sadašnjem ciklusu sa svojim Xboxom; model mu je bio Sony, koji je plasirao svoju prvu konzolu, PlayStation, u prethodnom ciklusu. Kompatibilnost u “rikvercu” Ali Sony mijenja pravila, potkopavajući stanje stvari na tri načina. Prvo, njegov PlayStation 2 je “unatrag kompatibilan” s originalnim PlayStationom – drugim riječima, igre napisane za staru

272

konzolu mogu se igrati i na novoj. To je vlasnike PlayStationa potaknulo na lojalnost Sonyu kod promjene ciklusa. Ako odaberu PlayStation 2, umjesto Xboxa ili Game Cubea, mogu zaštititi svoje postojeće ulaganje u igre. Sony kaže da će tu politiku unatražne kompatibilnosti zadržati i kad se, 2005. ili 2006. pojavi PlayStation 3, na njemu će se moći igrati igre napravljene za prethodne konzole. Budući da je svaka generacija toliko snažnija od prethodne, razmjerno je lako izvesti taj trik izradom konzole koja može utjeloviti, ili oponašati, svoje manje snažne prethodnice. Zatim, Sony nije obustavio proizvodnju PlayStationa kad je plasirao PlayStation 2, već je snizio njegovu cijenu i namijenio ga novim tržištima gdje niska cijena ima važnu ulogu. U 2002. godini Sony je prodao 20 milijuna PlayStationa 2 i 4 milijuna PlayStationa – u usporedbi sa 6 milijuna prodanih Xboxa i otprilike isto toliko GameCubea. Drugim riječima, uspješni ciklusi konzola počinju se preklapati. Svojim trećim potezom Sony namjerava protegnuti taj trend. Nedavno je predstavio PSX, uređaj za kućnu razonodu koji kombinira PlayStation 2 s DVD snimačem, videosnimačem na bazi tvrdog diska, satelitskim i analognim TV podešivačima te mogućnostima izrade fotografskih albuma i reproduciranja glazbe. Osim što smanjuje gomilu žica nalik špagetima iza televizora, taj “majstor za sve” prvi je primjer Sonyeve nove strategije kombiniranja igraćih konzola s drugim uređajima elektronike za široku potrošnju. Dodajući PlayStationu 2 funkcionalno druge uređaje uz malo povećanje cijene – što je olakšano nedavnim Sonyjevim smještanjem PlayStationa 2 na samo jedan čip – kompanija očekuje da će proširiti svoje tržište i privući ljude kojima inače ne bi palo ni na pamet kupovati samostalnu konzolu za igranje. “Kad to svedu na samo jedan čip, nastupa ekonomija razmjera i mogućnost integriranih uređaja postaje vrlo realna”, kaže Nick Gibson iz Games Investor Consultinga. Zagorčavanje života Microsoftu Ta tri poteza zajedno imaju učinak oslabljivanja cikličnosti te djelatnosti, zadržavanja lojalnosti i širenja vlasništva. Također, otežavaju život Microsoftu koji će, kako se očekuje, biti najveći Sonyev rival u idućem ciklusu. Xbox, plasiran više od godinu poslije PlayStationa 2, nikad ne bi mogao doseći njegove prodaje. Smatralo se da je on samo priprema za sljedeću rundu, u kojoj će se Xbox2 ogledati s PlayStationom 3 pod ravnopravnijim uvjetima. Sonyeva strategija mijenja te kalkulacije. Kao pobjednik prethodnog ciklusa, Sony može najviše dobiti nastojeći smanjiti cikličnost te djelatnosti kako bi održao svoju dominaciju. Preklapanjem konzolskih ciklusa i širenjem PlayStationa 2 na niz drugih uređaja, nada se da će predstojeću borbu između Xboxa 2 i PlayStationa 3 svesti na samo jednu frontu u većoj bitki na širem prostoru. TobyScott iz granske publikacije Games Analyst kaže da je sada opravdano razmišljati o PlayStationovom ukupnom tržišnom udjelu u više konzolskih ciklusa. Budući da je Microsoft sada prisiljen napraviti Xbox 2 koji će također biti kompatibilan unatrag, idući ciklus vjerojatno neće početi od nule. To ne znači da su ciklusi konzola prošlost. Ali bit će manje važni, što je dobro za potrošače. U starim danima kad su se konzole odbacivale i kad nije bilo unatražne kompatibilnosti, kaže Scott, “igrači su bili igračke proizvođača”. Zahvaljujući promjeni dinamike te djelatnosti, kupovanje konzole, naročito potkraj ciklusa, manje je opasno nego nekada. Ako, ukratko, kupite konzolu za sljedeći Božić, mnogo je manje vjerojatno da će vam ona ubrzo postati beskorisna.

273

Slučaj VI-6.: KAKO SE DAIMLER-BENZ MOŽE PRIPREMITI ZA DVADESET I PRVO STOLJEĆE? Tradicionalna japanska ponuda malih automobila je sada dopunjena japanskim luksuznim modelima Lexus i Infinity radi konkuriranja europskim automobilima koje proizvode BMW i Mercedes. Japanske kompanije Toyota i Nissan usmjeravaju se na tržište luksuznih automobila ne samo u Sjedinjenim Državama već i u Europi. Plašeći se da programom Europska zajednica 1992 (EZ 1992) može nastati “Europa – tvrđava”, Japanci su razvili strategiju svog učvršćivanja na europskom tržištu osnivanjem proizvodnih pogona u Engleskoj. Uživali su pri tome podršku bivše, Japancima naklonjene, vlade M. Thatcher. Zanimljivo je pitanje kako će europski proizvođači automobila odgovoriti na japansku prijetnju. Daimlerov profil u 1990. Daimler-Benz je općepoznat po svojim Mercedes automobilima s imidžom konstrukcijskog savršenstva. Ipak, kompanija se suočava sa žestokom konkurencijom japanskih proizvođača automobila. Povrh toga, ova je tradicionalno automobilska kompanija prošla kroz dramatične promjene upustivši se u vojnu i mirnodopsku elektroniku. Daimler se zbog toga mora nositi sa sljedećim temeljnim pitanjima: • Što je naš posao? • Tko su naši kupci? • Što žele naši kupci? • Što bi trebao biti naš posao? Iako je u prošlosti Daimler prvenstveno bio poznat po svojim Mercedes-Benz luksuznim automobilima te autobusima i kamionima, to se mijenja. Prije svega, Mercedes je proširio raspon svojih modela automobila, tako da njegova domena uključuje i tržište manjih automobila. Mnogo je dramatičnija bila nedavna diverzifikacija u elektroniku i letjelice. Daimler je 1989. podijeljen u tri operativne skupine: automobili i kamioni su u jedinici Mercedes-Benz; elektronika koja nije povezana s vojnom primjenom je u jedinici AEG; vojna elektronika i vojne letjelice čine skupinu DA (Deutsche Aerospace). Četvrta skupina, DEBIT (Daimler – Benz Interservices AG), formirana 1990., usmjerena je na financijske usluge, marketing, softverske sustave i druge usluge. U planu je da postane jedna od najvećih uslužnih skupina u Europi, ako ne i u svijetu. Zajedničke niti koje integriraju poslovne jedinice su visoka tehnologija te razvitak i kreativna primjena novih materijala. Bilo je relativno lako identificirati glavne kupce dok se radilo o luksuznim automobilima ali je taj zadatak postao mnogo složeniji stvaranjem četiri operativne jedinice. Prodaja potrošačkih dobara i usluga i poslovanje s vladom povodom vojnih narudžbi zahtijevaju vrlo različite pristupe prodiranja na dotična tržišta. Želje su i potrebe različitih potrošačkih skupina prilično različite. Iako su četiri operativne skupine oblikovane na način da mogu djelovati prilično autonomno, na određenoj je točki potrebno integrirati njihove vrlo divergentne organizacijske kulture i sustave menadžmenta, što je uistinu težak zadatak. Svrha ili misija Daimlera Kad je u prošlosti Daimlerov cilj bio proizvoditi automobile koji su “izrađeni kao nijedan drugi auto na svijetu”, bilo je relativno lako identificirati svrhu kompanije. Danas, s četiri operativna dijela poduzeća, taj je zadatak mnogo teži. Automobili će ostati glavni sektor: proizvodnja je i distribucija visokokvalitetnih luksuznih automobila još uvijek prva svrha. Međutim, akvizicijom avioskupine Messerschmitt-Boelkow-Blohm GmbH (MBB), Daimler je postao jedan od vodećih

274

vojnih ugovarača. Iako se, u svoje vrijeme, ta kupovina činila mudrim strateškim potezom, posljednji događaji u Istočnoj Europi te zbližavanje Istoka i Zapada ukazuju da bi moglo doći do smanjivanja nekad profitabilnih vojnih ugovora. Vizija je Daimlera koju zagovara Edzard Reuter, njegov glavni izvršni dužnosnik, da to poduzeće bude “integrirana kompanija prijevoznih sredstava koja će obuhvaćati cestovna vozila, željeznice i letjelice”. Reuter želi da Daimler bude svjetska kompanija, a ipak ostane fleksibilna kako bi se mogla nositi s dinamičnim promjenama. Ulaženjem u nova područja kompanija nastoji ostvariti pristup novim informacijskim tehnologijama, novim materijalima i znanju sustava. Iako će do kraja desetljeća kompanija igrati važnu ulogu u proizvodnji letjelica, elektronici i tvorničkoj automatizaciji, vrhunski će prioritet i dalje biti izrada najboljih automobila na svijetu. Potreba formuliranja strategije Daimler shvaća potrebu sustavne analize svojih snaga, slabost, prilika i prijetnji kao temelja za formuliranje strategije. Analizom vanjskog okruženja identificirani su sljedeći čimbenici: Vanjske prijetnje. Daimler se suočava s nekoliko prijetnji. Popuštanje napetosti između Istoka i Zapada smanjuje potrebu za vojnom opremom. Stoga, Daimlerova obrambena jedinica može imati problema u devedesetima. Međutim, ovdje se bavimo njegovim automobilskim sektorom. U Europi, a uistinu i u cijelom svijetu, Daimlerov je glavni konkurent njemačka tvrtka BMW. Dok je u prošlosti BMW-ova snaga bila u manjim automobilima, automobili serije 5 i 7 izravno konkuriraju Mercedesovim luksuznim automobilima srednje i visoke klase. Nedavni sporazum o suradnji između francuskog Renaulta i švedskog Volva smanjuje njihove troškove razvitka i čini njihove automobile konkurentnijima Mercedesu na europskom tržištu. Štoviše, Volvo planira zajednički projekt s Mitsubishijem za proizvodnju automobila u pogonu udaljenom 70 milja od Amsterdama. Američki, pak, proizvođači imaju vlastitu strategiju. Ford je, s ciljem prodora na tržište luksuznih automobila kojim dominiraju Mercedes i BMW, kupio britansku Jaguar Company, a General Motors je formirao stratešku alijansu sa švedskom SaabScania. Nedavno predstavljeni Toyotini i Nissanovi luksuzni automobili Lexus i Infinity još su veće prijetnje Mercedesu. Usporedbe pokazuju da su ti japanski automobili ravni onima BMW-a i Mercedesa. Tradicionalni je rival, naravno, BMW. Ova je kompanija prijetnja Mercedesu ne samo na europskom tržišu nego i u Japanu, gdje rastu apetiti za europskim luksuznim automobilima. Mercedes je zaključio sporazum o suradnji s japanskom kompanijom Mitsubishi. Veze između tih dviju kompanija idu dalje od interesa za automobile; protežu se na elektroniku i letjelice. Na primjer, cilj je zajednički proizvesti zrakoplov sa 75 sjedala. Suradnja u vojnom sektoru je, međutim, isključena. Konkurenti se plaše kombinacije ovih dviju divovskih kompanija. Daljnja su prijetnja Mercedesu zakoni i propisi o ispušnim plinovima. Dizel - motore, Mercedesovu tradicionalnu snagu, napadaju pokreti za zaštitu okoline. Povrh toga, preferencije kupaca pomiču se od pomalo tromih dizel- vozila k benzinskim motorima. Vanjske prilike. Snažne privrede zemalja pacifičkog okružja povećale su potražnju za luksuznim automobilima. Povrh toga, europske zemlje poput Španjolske, kojima će uveliko koristiti program EZ 1992, dobre su prilike za Mercedes. Iako postoji velika potražnja za automobilima u Istočnoj Europi, u početku će se ona, zbog nedostatka čvrste valute, vjerojatno usmjeriti na jeftine automobile. Međutim, u budućnosti će s napretkom tih privreda vjerojatno rasti potražnja za luksuznim automobilima.

275

U Istočnoj Europi, posebno u bivšoj Istočnoj Njemačkoj, postoje prilike za stjecanje kompanija koje bi mogle isporučivati dijelove. Daimler, sa svojim snažnim financijskim položajem, ima dobre prilike za kupnju tih kompanija. Međutim, postoji zabrinutost da bi mogao naškoditi svom imidžu kvalitete proizvodeći automobile u istočnom dijelu Njemačke, gdje su se u prošlosti proizvodili vrlo nekvalitetni automobili Trabant i Wartburg. Sve više se u automobilima koriste elektronske komponente za ubrizgavanje goriva, kočnice i razne druge svrhe. U budućnosti će razvitak elektronike i informacijskih tehnologija postati još važniji za automobile. Unutarnje slabosti. Jedna je od slabosti Mercedesa visoka troškovna struktura. Tvornička je nadnica u Njemačkoj 21$ po satu, dok u Japanu iznosi 17,50$, a u Sjedinjenim Državama 16,90$. Nijemci rade 38 sati tjedno, Japanci 42 sata, a Amerikanci 40 sati. Zapadni Nijemci imaju i mnogo više praznika nego radnici u bilo kojoj drugoj industrijaliziranoj zemlji osim Italije. U Njemačkoj je 30 praznika, u Japanu 11, a u Sjedinjenim Državama 12. Iako se ove brojke odnose na te zemlje, a ne na automobilsku industriju, one ipak predstavljaju važan dio odgovora na pitanje zašto su u Mercedesu toliko visoki troškovi proizvodnje automobila. Potencijalne slabosti Daimlera su njegova veličina i birokratska struktura te njegovo upuštanje u neautomobilske poslove. Raniji uspjesi Daimlera mogu organizaciju navesti na samozadovoljstvo. Znak toga bi moglo biti dugo vrijeme koje joj je potrebno da razvije novi model. Unutarnje snage. Daimler-Benz se s raspoloživih 12 milijardi dolara i snažnom podrškom Deutsche Bank, najveće njemačke banke, nalazi u snažnom financijskom položaju. Osim toga, narudžbi vrlo skupog modela SL se već nakupilo za nekoliko godina. Presudan je u proizvodnoj liniji novi model S klase kojemu će cijena u Sjedinjenim Državama, očekuje se, biti iznad 70,000$; neki modeli idu čak do 100,000$ ili i više. Sljedeća snaga Mercedesa je lokacija kompanije. Geografska blizina proizvođača dijelova skraćuje vrijeme njihova prijevoza i olakšava tijesnu suradnju. Mercedes će se također okoristiti snagama kupljenih kompanija u visokoj tehnologiji jer novi modeli automobila koriste elektroniku za mnoge funkcije kao što su zaštita kočnica od blokiranja te kontrola potrošnje goriva i paljenja. Strateški sklad Jedan od ključnih aspekata strateškog planiranja je testiranje konzistentnosti raznih elemenata plana. Neki promatrači dovode u pitanje mudrost Daimlerova upuštanja u pothvate izvan svog tradicionalnog automobilskog posla kupovinom kompanija koje proizvode za vojsku i tvrtke AEG koja proizvodi električne uređaje. Nadalje, suradnja između Daimlera i Mitsubishija može biti ugrožena različitošću njihovih organizacijskih kultura. Čini se da uredna njemačka birokratska organizacijska struktura nije konzistentna sa skupno orijentiranim japanskim pristupom upravljanju. Sažetak slučaja Daimler Kako se Daimler-Benz približava dvadeset prvom stoljeću, morat će izvršiti neke strateške izbore. Promijenila se njegova misija automobilske kompanije; sad je to integrirana transportna kompanija, proizvođač vojne opreme i kućanskih uređaja. Naglasak je u prošlosti bio na jedinici Mercedes koja se danas suočava sa žestokom konkurencijom japanskih proizvođača na tržištu luksuznih automobila. TOWS matrica (razmatrana u Poglavlju 7), analitičko oruđe koje je moguće koristiti pri utvrđivanju snaga i slabosti tvrtke i njihova odnosa s vanjskim prilikama i prijetnjama, može biti upotrijebljena i za stvaranje četiriju distinktnih strategija tvrtke DaimlerBenz. Te izbore valja izvršiti u svjetlu postojećih rizika i moraju biti u skladu s vizijom glavnog

276

izvršnog dužnosnika tvrtke, Edzarda Reutera. Daimler se sada mora pripremiti za konkurencijsko svjetsko tržište automobila. • • • • • •

Upotrijebite TOWS matricu da biste ustanovili Daimlerove snage i slabosti. Izradite matricu kakva je prikazana u Tabeli 5 (u Poglavlju V) i unesite u odgovarajuće kućice snage i slabosti Daimler-Benza. Ustanovite vanjske prijetnje i prilike te ih unesite u TOWS matricu. Razvijte alternativne strategije (SO, ST, WO i WT), unesite ih u odgovarajuće kućice i izvršite strateške izbore. Što vi mislite o kupovanju kompanija koje nisu povezane s proizvodnjom automobila? Kakav će 2000. godine biti konkurencijski položaj Daimlera u odnosu na BMW, Infiniti, Lexus i druge luksuzne automobile? Istražite kakva je aktuelna situacija.

277

VII. POSLOVNO ODLUČIVANJE U slučajevima menadžerskog odlučivanja u uvjetima izvjesnosti menadžer točno zna ishod svakog mogućeg tijeka djelovanja. Doista, mnoge se menadžerske odluke donose u uvjetima izvjesnosti, posebno u kratkom roku. Pretpostavimo, na primjer, da je poduzeće pozajmilo 100.000$ uz kamatnjak (kam.stopu) 14% s oznakom da do dospijeća još ima 30 dana. Pretpostavimo također da je poduzeće upravo stvorilo 100.000$ viška u gotovini koju može uložiti u državne obveznice s rokom dospijeća od 30 dana uz dobitak od 10 %. Menadžer poduzeća sa sigurnošću može utvrditi da bi poduzeće zaradilo 329$ više korištenjem gotovine da prijevremeno isplati dug. 2 Ipak, u mnogim menadžerskim odlukama menadžer ne zna točno ishod svakoga mogućega poslovnog poteza. Na primjer, povrat od dugoročne investicije ovisi o ekonomskim uvjetima u budućnosti, stupnju buduće konkurencije, ukusima potrošača, tehnološkom napretku, političkoj klimi i mnogim drugim takvim čimbenicima o kojima poduzeće ima samo nesavršeno znanje. U takvim slučajevima kažemo da poduzeće nailazi na “rizik” ili “neizvjesnost”. Većina je strateških odluka poduzeća te vrste. Zbog toga je bitno da se temeljni model poduzeća prikazan u Poglavlju 1 proširi tako da uključi rizik i neizvjesnost. Ovo poglavlje započinjemo različnošću između rizika i neizvjesnosti i uvođenjem nekih bitnih pojmova za analizu rizika. Potom izučavamo metode za mjerenje rizika i analiziranja menadžerskog stava prema riziku. Nakon toga, pokazujemo kako prilagoditi model procjene poduzeća riziku i kako upotrebljavati stablo odlučivanja i simulaciju da se u uvjetima rizika pomogne donošenju složenih menadžerskih odluka. Konačno, izučavamo odlučivanje u uvjetima neizvjesnosti, uključujući i neizvjesnost do koje dolazi zbog fluktuiranja vrijednosti stranih valuta. Rizik i neizvjesnost u menadžerskom odlučivanju Menadžerske se odluke donose u uvjetima izvjesnosti, rizika ili neizvjesnosti. Izvjesnost se odnosi na stanje u kojemu postoji samo jedan mogući ishod neke odluke i u kojemu se taj ishod točno zna. Na primjer, investiranje u državne obveznice dovodi samo do jednog ishoda (veličina dobiti) i on se sa sigurnošću zna. Razlog je taj što praktički nema nikakva izgleda da federalna vlada na dan dospijeća ne uspije otkupiti te vrijednosne papire ili pak da ne ispuni obvezu plaćanja kamata. S druge strane, kada odluka ima više od jednog mogućeg ishoda, prisutna je neizvjesnost ili rizik. Rizik se odnosi na stanje u kojemu odluka ima više od jednog mogućeg ishoda i u kojemu je vjerojatnost svakog specifičnog rizika poznata ili se može ocijeniti. Prema tome, rizik nalaže da donositelj odluke zna sve moguće ishode odluke i da ima neku zamisao o vjerojatnosti svakog od njih. Na primjer, bacajući novčić, možemo dobiti ili glavu ili pismo. Svaki ishod ima jednaku vjerojatnost (tj. 50-50) događanja (ako je novčić idealan). Slično, investiranje u dionice ili uvođenje nekoga novog proizvoda može dovesti do jednog iz skupa mogućih ishoda. Vjerojatnost svakoga mogućeg ishoda može se ocijeniti iz ranijeg iskustva ili iz studija tržišta. Općenito, što je veća varijabilnost (tj. veći broj i raspon) mogućih ishoda, veći se rizik pridružuje odluci ili djelovanju.

2

Za 329$ veća zarada od ranije isplaćenog zajma umjesto ulaganja u kupovinu državnih obveznica, dobije se na sljedeći način: (14%-10%) (100.000$) (30/365) = 329$.

278

Neizvjesnost je slučaj kada neka odluka ima više od jednog mogućeg ishoda i u kojemu je vjerojatnost događanja svakog specifičnog ishoda nepoznata ili čak besmislena. To može biti zbog nedostatnih informacija iz prošlosti ili nestabilnosti strukture varijabli. U ekstremnim oblicima neizvjesnosti, čak ni ishodi nisu poznati. Na primjer, bušenje radi istraživanja nafte na nedokazanom polju povezano je s neizvjesnošću, ako investitor ne zna ni moguće količine proizvodnje nafte, ni njihovu vjerojatnost događanja. U analizi menadžerskog odlučivanja koje uključuje rizik, koristit ćemo pojmove kao što su strategija, situacija i matricu plaćanja. Strategija se odnosi na jedan od nekoliko mogućih tijekova djelovanja koje donositelj odluke može poduzeti da bi postigao neki cilj. Na primjer, menadžer bi morao odlučivati o strategiji izgradnje velike ili male tvornice radi maksimiranja profita ili vrijednosti poduzeća. Situacije se odnose na uvjete u budućnosti koji će imati značajan utjecaj na stupanj uspjeha ili neuspjeha bilo koje strategije, ali nad kojima donositelj odluke ima slabu kontrolu ili uopće nema kontrolu. Gospodarstvo, na primjer, može biti u budućnosti prosperitetno, normalno ili u recesiji. Donositelj odluke nema kontrole nad situacijom koja će prevladati u budućnosti, ali će buduće situacije sigurno utjecati na rezultat bilo koje strategije koju on može prihvatiti. Određena će odluka stoga ovisiti o znanju donositelja odluke da ocijeni kako će određena buduća situacija utjecati na ishod ili rezultat svake posebne strategije (kao što je investiranje u veliku ili malu tvornicu). Konačno, matrica plaćanja je tablica koja pokazuje rezultat svake strategije za svaku moguću situaciju. Na primjer, matrica plaćanja može pokazivati razinu profita koji bi se ostvario kad bi poduzeće izgradilo veliku ili malu tvornicu i kad bi privreda u budućnosti bila prosperitetna, normalna ili u stanju recesije. Pitanja za raspravu 1. Zašto se iskustvo često smatra ne samo skupom već i opasnom osnovicom odlučivanja? Kako menadžer može najbolje koristiti iskustvo? 2. Iznesite pet problema odlučivanja i preporučite programirane ili neprogramirane odluke. Ako su primjeri iz neke organizacije, pripadaju li njezinim višim ili nižim razinama? 3. Nacrtajte stablo odlučivanja za problem odlučivanja s kojim ste sami suočeni. 4. “Odlučivanje je glavni zadatak menadžera”. Komentirajte. 5. Razmislite o nekom problemu koji je kreativno riješen. Da li je rješenje proizašlo iz skupne rasprave ili je ono rezultat individualnog napora? Rekonstruirajte stadije kreativnog procesa. 6. U koju od navedenih tri firme (A ili B ili C) uložili bi vlastiti kapital? (Sve vrijednosti su u procentima u odnosu na prethodnu godinu). Objasnite ukratko zašto ste donijeli upravo odluku da investirate u tu firmu.

Firma “A” Firma “B” Firma “C”

Stopa profita

% profita utrošenog za razvoj

Porast godišnje prodaje

Povećanje proizvodnje

Povećanje broja zaposlenih

Povećanje zaliha

5 8 5

10 8 12

4,5 2,2 5,3

2,5 7,5 5,0

1,2 14,5 4,2

0,1 12,2 0

279

Vježbe 1. Intervjuirajte menadžera lokalne kompanije i prikupite informacije o procesu odlučivanja u toj organizaciji. Razmotrite s njim pojam ograničene racionalnosti i utvrdite da li on postupa tako. 2. Vi ste menadžer kompanije koja kupuje i prodaje naftne derivaate (međunarodni biznis). Zbog poteza jednog preduzeća sva druga su u problemu. Od svog rukovodioca ste upozoreni na opasnosti koje potezi te firme donose. Procjenjuje se da sa vjerovatnoćom od 10% vaše preduzeće može imati probleme u narednih 5 godina. Da bi se spriječili negativni uticaji, trebalo bi uložiti 1,5 milion EURA. ako se ne uradi ništa, a problem se razvije, troškovi će biti 10 miliona plus loša reputacija firme. Napravite (najavite) jednu od dvije odluke. 3. Vi vodite restoran brze hrane “fast food”. Vlasnik od vas traži da smanjite troškove plaća za 20 sati sedmično. Imate dva izbora: Jedan kandidat kojeg biste mogli otpustiti je penzionerka koja radi poslije radnog vremena. Ona živi od fiksnih prihoda, ima 3 unuke o kojima brine i zavisna je od novca koji zarađuje u restoranu. Drugi kojeg možete otpustiti je student koji, takođe, radi ½ radnog vremena. Treba mu još godina da završi studije i živi od rada. Koga ćete otpustiti? 4. Kad završite studij, biće vam ponuđena tri uposlenja (posao A, B i C): Posao A Posao u velikom poduzeću sa plaćom od oko 25.000 godišnje i sa poslom u mjestu u kojem želite da živite. Promocija je relativno limitirana. Često ćete morati putovati, a možda ćete morati promijeniti i mjesto boravka (raditi u drugom gradu). Posao B Posao u novoosnovanoj kompaniji. Plaća je oko 22.000 godišnje. Znate da ćete morati raditi više od radnog vremena. Ako kompanija preživi, šanse za napredovanje su velike. Možda ćete morati promijeniti mjesto boravka, ali ne za par godina. Posao C Posao u poduzeću vaše familije. Plaća je oko 28.000 godišnje i započet ćete kao menadžer srednjeg nivoa. Znate da ćete sami odlučivat da li ćete mijenjati mjesto boravka. Očekujete da neki članovi familije nisu sretni što ste zaposleni u poduzeću. Zadatak: • • • •

Koristite teoriju očekivanja kao okvir i procijenite dobitke u svakom poslu. Vrednujte tri posla u pogledu njihovog izlaza i ostalih (dodatnih) vrijednosti. Opredijelite se za posao – selektirajte alternative. Navedite dobitke za svaki posao koje smatrate relevantnim.

5. Identificirajte odluku koju trebate donijeti. Ako ste menadžer, to može biti npr. Selekcija ili otpuštanje (jednog) radnika, povećanje plaće, ili selekcija nekoga za promociju. Ako niste menadžer, to može biti npr. da li ćete ići na neki duži seminar iz kojeg će biti selekcija za zaposlene i sl. Zadatak: a) Izlistajte informacije koje su vam potrebne za odluku gdje bi mogli biti dobici (iz kojeg izvora), u kojoj formi trebaju biti prezentirane, ostalo ako smatrate potrebnim.

280

b) Koristeći informacije, donesite odluku, navedite koju. Navedite listu posljedica koje očekujete i kako ćete riješiti one negativne? Koje će vam komunikacije trebati? c) Koji problemi međusobnih odnosa će biti uključeni? 6. Grupa radnika koji rade u jednoj prostoriji su nepušači i pušači. Nepušača je 4, a pušača je 5 radnika. Pravilo poduzeća je bilo da se u radnoj prostoriji ne puši. Pušači traže da se dozvoli pušenje jer su manje produktivni kad ne puše, a u većini su. Vi ste nepušač, ali vaša žena je pušač. Posredno pušenje vam ne smeta. Zadatak: Trebate donijeti jednu od tri odluke: A) zabraniti pušenje B) dozvoliti pušenje C) zatražiti od vašeg rukovodioca da odluči. a. b. c. d. e.

Zamislite da ste odlučili za A. Napišite kako ćete obrazložiti odluku pušačima. Odabrali ste B. Napišite kako ćete obrazložiti odluku nepušačima. Odabrali ste C. Napišite obrazloženje vašem šefu. Postoje li druge alternative – koje su, ako postoje? Šta biste vi učinili ako biste vi morali odlučivati?

Slučajevi iz prakse Slučaj VII-1.: Rizik Coca-Cole pri primjeni njene tajne formule 23. travnja 1985. godine Coca-Cola Company je objavila da mijenja svoj 99 godina star recept Cokea. Coke je vodeće bezalkoholno piće na svijetu i kompanija je preuzela neuobičajen rizik šeprtljajući svojim vrlo uspješnim proizvodom. Coca-Cola Company je osjetila da je promjena njena recepta nužna strategija da se suzbije izazov Pepsi-Cole, koja je godinama nagrizala tržišno vodstvo Cokea. Nova Coke, svojim slađim i manje pjenušavim okusom, jasno je bila usmjerena na poništenje Pepsijevih tržišnih prednosti. Coca-Cola je potrošila preko 4 milijuna dolara da razvije svoju novu Coke i tijekom je trogodišnjeg razdoblja provela testove okusa na više od 190.000 potrošača. Činilo se da testovi pokazuju da potrošači više vole novu nego staru Coke u omjeru 61 prema 39 posto. Potom je Coca-Cola potrošila preko 10 milijuna dolara na reklamiranje novog proizvoda. Kada je u svibnju 1985. nova Coke konačno uvedena, nije bilo ničeg osim pobune potrošača protiv nove Coke, i u tom je, zasigurno jednom od najzapanjujućih multimilijunskih dolarskih preobrata u povijesti marketinga, kompanija osjetila da je prisiljena vratiti natrag staro piće pod imenom zaštitnog znaka Coca Cola Classic. Ironija je da je usporednom prodajom klasične i nove Coke, Coca-Cola ponovo zadobila određeni dio tržišnog udjela što ga je bila prisvojila Pepsi. Iako neki ljudi vjeruju da je Coca-Cola sve vrijeme kanila ponovo uvesti staru Coke i da je čitava stvar bila dio lukave marketinške strategije, većina je stručnjaka za marketing uvjerena da je Coca-Cola potcijenila privrženost potrošača staroj Coke. To nije proizišlo iz sveobuhvatnih testova okusa koje je provela Coca-Cola, jer testirani potrošači nisu nikada bili obaviješteni da kompanija namjerava zamijeniti staro piće novim umjesto da ih prodaje usporedo. Ovaj slučaj jasno pokazuje da je čak dobro smišljena strategija rizična i da može dovesti do rezultata za koje se procjenjivalo da im je vjerojatnost događanja mala. Doista, danas je u Sjedinjenim Državama stopa neuspjeha novih proizvoda zapanjujućih 80 posto.

281

Slučaj VII-2.: Olimpic Toy Company “Očekujem da svi menadžeri u mom odjelu djeluju potpuno racionalno u svakoj odluci koju donose”, izjavila je Eleanor Johnson, dopredsjednik za marketing u Olympic Toy Company. “Svatko od nas, bez obzira na svoj položaj, uzet je na posao da bi bio profesionalni racionalist i očekujem od svih nas ne samo da znamo što činimo i zašto to činimo već i da nam odluke budu ispravne. Znam da je netko rekao kako dobar menadžer treba samo biti u pravu u više od polovine svojih odluka. Ali za mene to nije dovoljno. Slažem se da postoji opravdanje za povremene pogreške, posebno ako se radi o stvarima izvan vaše kontrole, ali vas ne mogu nipošto opravdati ako ne djelujete racionalno.” “Slažem se s vašom idejom Eleanor”, rekla je Jill Goldberg, njezin menadžer reklame, “i nastojim uvijek biti racionalna i logična u svojim odlukama. Ali, biste li mi htjeli pomoći da budem sigurna u to objasnivši mi što točno znači ‘djelovati racionalno’?” 1. Objasnite kako bi dopredsjednica za marketing mogla opisati što je uključeno u donošenje racionalnih odluka. 2. Ako Jill Goldberg zatim utvrdi da naprosto nije moguće biti potpuno racionalan, što biste Vi predložili kao odgovor? Slučaj VII-3.: Profit dilema Scenario koji slijedi prikazuje različita mišljenja o tome kako se profit koristi za dobrobit kompanije, dioničara, i pogotovo ljudi za koje se brine upravnik. Nakon što se podijelite u manje grupe, pažljivo pročitajte tekst i odgovorite na pitanja za diskusiju. Budite spremni za razgovor sa cijelom grupom. Situacija: Dobro poznati upravnik posla vozi se kući u 18,45h nakon dugog i napornog dana u kancelariji. Umoran i gladan, razmišlja o onome što se dešavalo tog dana. Kasno popodne tog dana, direktor Finansija je svima jasno stavio do znanja da firma neće biti u stanju ispoštovati budžet za ovo tromjesečje. Zapravo, imat će nekoliko miliona dolara manje od procijenjene sume. I to nije sve, jutros je održan sastanak povodom predstojećih konferencija za menadžere, koje su planirane za kraj godine. Predstoji planiranje vezano za teme konferencija, hotele, način putovanja i budžet za organizaciju. Ovaj upravnik nimalo ne sumnja da su konferencije menadžera od vitalnog interesa za život firme i motivacija za ljude od kojih firma najviše ovisi. Ti menadžeri koji su na terenu svakog dana su oni koji prave promet i od kojih zavisi stanje u ovoj i narednim godinama. Glavno pitanje koje muči ovog upravnika ja: “Da li da otkažem konferencije ili ne? Da li da smanjim troškove konferencija na minimum ili da ipak potrošim taj novac na odavanje priznanja ljudima i njihov dalji razvoj?” Ako se konferencije otkažu, budžet bi se mogao ispoštovati, i ako ne u potpunosti, onda zasigurno veoma blizu. Gotovo nesvjesno, upravnik razmišlja – “ovdje se radi o mnogo toga”. Ako otkažemo ove sastanke, menadžeri će pomisliti kako je njihov razvoj i prepoznavanje njihovih uspjeha nevažno. U isto vrijeme, otkazivanje ovih sastanaka može jasno staviti do znanja da kompanija neće “bacaati” novce na proslave, ako nije u stanju ispoštovati budžet. Naposlijetku, šta je važnije, zabava ili sprečavanje da bilo ko izgubi posao da bi se ispoštovao budžet. S druge strane, održavanje konferencija će jasno pokazati da su ljudi, njihova motivacija i razvoj

282

apsolutni prioritet. I pored svega, nedostaci u budžetu nisu krivica svih menadžera i ne treba sve kažnjavati i uskraćivati im njihovo godišnje okupljanje. Mnogi su ove godine napredovali, a svi su naporno radili. Ali bit će mnogo kritika zbog olakog korištenja novca u vrijeme budžetskih nedostataka. Upravnik se pita: “Šta da radim? Koji je potez ispravan? Koja je među svim ovim opcijama prava odluka?” Ovo nije pitanje ispravnog ili pogrešnog, nego ispravnog i ispravnijeg. Obje su odluke ispravne. Obje odluke mogu biti za dugoročnu dobrobit kompanije. Ali obje odluke mogu rezultirati nerazumijevanjem i pogrešnim tumačenjima. Iako obje mogu biti ispravne, obje nam se mogu odbiti o glavu. Koja god odluka bude, mora se brzo donijeti zbog neophodnog planiranja vezanog za budžet i najava koje se moraju napraviti. Niko neće za njega donijeti odluku, ona je samo njegova. Šta treba uraditi? Instrukcije: U manjim grupama, razgovarajte o slijedećim pitanjima i budite spremni za otvorenu diskusiju sa ostalim učesnicima seminara. 1. Navedite pozitivne strane održavanja i neodržavanja konferencija za menadžre. 2. Navedite moguće “posljedice” ili negativne strane obje odluke. 3. Koju konačnu odluku vaša grupa podržava? Budite spremni da objasnite kako korištenje profita koje podržavate služi dioničarima i kako pomaže razvoj uposlenih. Naša profit dilema Svako u grupi treba razmisliti i podijeliti iskustvo o jednoj operativnoj situaciji u kojoj su bili pod sličnim pritiskom: u kojoj su vrijednosti bile u direktnom sukobu sa profitom i u kojoj su rješenja dileme mogla ići u suprotnom pravcu. Kako je dilema riješena? Kakvi su bili rezultati?

283

VIII. ORGANIZACIJA 1. Organiziranje Organiziranje kao funkcija menadžmenta podrazumijeva specificiranje i grupisanje aktivnosti za osstvarivanje ciljeva i planova, te dodjeljivanje (alokacija) pojedinih grupa aktivnossti i ovlaštenja određenim menadžerima uz uspostavljanje odnosa i osiguranje koordinacije između menadžera na svim nivoima. Tako definisano organiziranje obuhvata: • identifikaciju i klasifikaciju potrebnih aktivnosti, • grupisanje aktivnosti nužnih za ostvarenje ciljeva, • delegiranje (dodjeljivanje) svake grupe aktivnosti pojedinom menadžeru zajedno sa ovlaštenjima za njihov nadzor, • osiguranje koordinacije (vertikalne i horizontalne) u organizacionoj strukturi. Sama svrha organiziranja se ogleda u težnji da se obavljanje aktivnosti i saradnje među ljudima učini uspješnom. Menadžer može uspješno nadgledati određeni broj ljudi (raspon kontrole ili raspon rukovođenja), što zavisi od vrste posla i od situacije. Organiziranje je ustvari proces izgradnje i uspostavljanja strukture organizacije. Organizacijska struktura je shema poslova i odjeljenja kojima su dodijeljene određene uloge u okviru grupnih poslova i zadataka, odnosno poslovnih funkcija. Stoga je važnost strukture i u osiguranju pravilnog raspoređivanja i uređenosti funkcija i njihovih međusobnih odnosa i što kao takva utiče na efektivnost ostvarenja ciljeva. Organizacijska struktura predstavlja način na koji su zadaci i aktivnosti klasificirani, grupisani i koordinirani, uz maksimalno uvažavanje i prilagođavanje ciljevima, strategiji i okolini. Takođe treba imati u vidu i raspoložive materijalne, a posebno ljudske resurse koji čine organizaciju. Organizacijom se želi pridonijeti valjanosti ciljeva i uspješnosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je opravdana ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima preduzeća i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Izbor, određivanje i izgradnja organizacijske strukture naziva se organizacijskim dizajniranjem. Menadžeri koji se bave i odgovorni su za dizajn organizacije, vode računa o sljedećem: • podjeli i specijalizaciji posla (podjela poslova na uske specijalnosti s ciljem ostvarenja mnoštva prednosti i mogućnosti za organizaciju), • delegiranju autoriteta (pitanje decentralizacije i centralizacije, odnosno distribuiranog prava na odlučivanje kroz organizaciju), • rasponu kontrole (rukovođenja) – (kompetentnost menadžera i izvršioca(laca); svaki menadžer može uspješno upravljati samo određenim brojem ljudi) i • departmentaliaciji (grupisanje poslova i zadataka prema određenim kriterijumima: sličnost, funkcije, tehnološki proces, tržišni kriteriji: proizvodi, kupci, geografske regije i dr.). Funkcijom organiziranja, u zavisnosti od uticajnih faktora organizacije, definiraju se ključne dimenzije organizacije, pa se u svakom preduzeću postiže određena razina formalizacije, složenosti i centralizacije. Te ključne dimenzije organizacije utiču na lakše ili teže ostvarivanje svih menadžerskih funkcija.

284

Organizacija se može definirati kao: sredstvo za ostvarivanje ciljeva poduzeća i formalni način koordiniranja napora pojedinaca za ostvarenje ciljeva poduzeća. Organiziranje se sastoji od tri temeljna zadatka (faze): • Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća; • Oblikovanje organizacijskih jedinica. Rezultat ovog procesa je organizacijska struktura koja se općenito definira kao način provedbe unutarnje podjele rada u poduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica na svim razinama poduzeća. Postoji više temeljnih tipova organizacijske strukture. To su “čisti”, teorijski tipovi, pri čemu se u realnim poduzećima može očekivati pojava različitih “miješanih” oblika organizacijske strukture. Najvažniji tipovi organizacijskih struktura su: a) funkcijska organizacijska struktura, utemeljena na grupiranju i povezivanju istovrsnih poslova u poslovne funkcije, pri čemu se obično naglašava kako je ona primjerena malim i srednjim poduzećima, kao i velikim poduzećima koja imaju homogeni ili ograničeni asortiman. b) divizijska organizacijska struktura, koja nastaje povezivanjem svih radnih zadataka neposredno vezanih uz proizvodnju i realizaciju jedne skupine poslova, odnosno opsluživanje određenog tržišta ili kupca u zajedničku organizacijsku jedinicu – diviziju, što je motivirano potrebom povećanja fleksibilnosti i decentralizacije sustava managementa velikih i visoko diverzificiranih poduzeća. Postoje tri vrste divizijske organizacijske strukture, čije temeljne organizacijske jedinice (divizije) imaju visoki stupanj samostalnosti u poslovnom odlučivanju i posjeduju sve (ili gotovo sve) poslovne funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju dodjeljenog im proizvoda, odnosno usluživanje nekog tržišta ili tipa kupaca: • predmetna struktura • teritorijalna struktura • struktura prema kupcima. c) projektna organizacijska struktura je orijentirana na obavljanje zaokruženih poduhvata s jasnim ciljevima, koje treba ostvariti u određenom vremenu, u okviru ograničenih resursa. Ona se sastoji od privremenih ili trajnih projektnih timova, koji odgovaraju voditelju projekta. d) matrična organizacijska struktura, koja istovremeno koristi dva principa grupiranja zadataka prilikom formiranja organizacijskih jedinica, što omogućava istovremeno optimiziranje dviju dimenzija funkcioniranja organizacije, ali i uveliko povećava stupanj kompleksnosti i konflikata u organizaciji. e) hibridna organizacijska struktura, u kojoj primarnu ulogu imaju proizvodne ili teritorijalne divizije, ali pri čemu se na istoj razini formiranja organizacijskih jedinica izdvajaju i neke funkcije posebno značajne za funkcioniranje poduzeća kao cjeline ili pak troškovno osjetljive s aspekta ekonomije obujma te f) mješovita organizacijska struktura kao specifični oblik divizijske organizacije, pri čemu se na istoj organizacijskoj razini miješaju različiti principi formiranja divizijskih jedinica (tj. predmetni i teritorijalni princip te organizacija prema glavnim kupcima), s ciljem stavljanja naglaska na one elemente poslovanja za koje se cijeni da su posebno značajni za poduzeće.

285

Izgradnja sustava ekonomskih odnosa (projektiranja sustava interne ekonomije)

među

oblikovanim

organizacijskim

jedinicama

Kada se izgradi organizacijska struktura poduzeća, potrebno je oblikovati odnose među organizacijskim jedinicama, što se može postići na dva temeljna načina: centralizacijom i decentralizacijom. Tablica 8.: Obilježja tipova organizacijske strukture

0 Jednostavna struktura

Glavni mehanizmi koordinacije 1 direktna supervizija

Osnovni dijelovi organizacije

Osnovna obilježja organizacije

Situacijski faktori

2 strategijski vrh

3 centralizacija, organska struktura

formalizacija ponašanja, horizontalna i vertikalna specijalizacija, grupiranje po funkcijama (obično), organizacijske jedinice velikih dimenzija u operativnom nukleusu, vertikalna centralizacija i ograničena horizontalna decentralizacija, planiranje akcija obrazovanost, horizontalna specijalizacija, vertikalna i horizontalna decentralizacija grupiranje na osnovi tržišta, sistem kontrole performanci, ograničena vertikalna decentralizacija

4 mlado poduzeće malih dimenzija, nesofisticiran tehnički sistem, jednostavna i dinamična okolina, visoko neprijateljstvo (ponekad ili jako potrebna moć managera na vrhu), staromodnost stara poduzeća velikih dimenzija, tehnički sistem s visokim stupnjem regulacije, ali ne automatskom, jednostavna i stabilna okolina, ekstema okolina, staromodnost

Mehanička birokracija

standardizacija procesa rada

tehnostruktura

Profesionalna birokracija

standardizacija kapaciteta

operativni nukleus

Divizijska struktura

standardizacija outputa

srednja razina

Ad-hoc-kracija

recipročna adaptacija

štapske službe (kod administrativne ad-hockracije), štapske službe i operativni nukleus (kod operativne ad-hoc-kracije)

mehanizam povezivanja, organska struktura, selektivna decentralizacija, horizontalna specijalizacija, obrazovanost, istovremeno grupiranje na osnovi funkcija i tržišta

stabilna i kompleksna okolina, tehnički sistem nesofisticiran i s niskim stupnjem regulacije, modernost diverzificirano tržište (posebno proizvoda ili usluga), visoka dob, velike dimenzije, potrebna moć menadžera srednje razine, modernost kompleksna, dinamična (i ponekad heterogena), mlado poduzeće (posebno kod operativne ad-hockracije), tehnički sistem sofisticiran i često automatski (kod administrativne ad-hockracije), modernost

286

2. Poslovne funkcije 2.1. Funkcija istraživanja Potreba i značaj istraživanja: • praćenje promjena i mogući uticaj različitih okolnosti, • predviđanja se oslanjaju na realno identificiranje stvari i događaja i sagledavanja potreba koje će u budućnosti nastati, a to se postiže istraživanjem. Osnovni zadaci funkcije istraživanja: • Istraživanje - istraživanje proizvoda - oblikovanje i konstrukcija - program konstrukcije - ekonomski efekti - zaštita pronalazaka. • Programiranje - projekcija tehnološkog procesa - projekcija proizvodnog procesa - program kooperacije. • Ispitivanja - laboratorija - priprema poluindustrijske proizvodnje - radionice. • Dokumentacija - pronalasci - tehničke dokumentacije - arhiva i biblioteka. 2.2. Razvojna funkcija Potreba i značenje f-je razvoja: • vrlo veliki značaj (iako nedovoljno zastupljena u preduzećima) • veza sa istraživanjem • pronaći najpovoljnija rješenja provođenja poslovne politike Osnovni zadaci (grupe poslova) razvojne funkcije: • Programiranje razvoja - strateška marketing istraživanja - istraživanje postojećeg stanja - praćenje nauke i tehnologije - istraživanje kooperacije - izbor tehnološkog procesa - ekološki uvjeti. • Građevinska grupa poslova - razrada idejnog rješenja - izvedbena dokumentacija - dobijanje dozvola - izbor izvođača - kontrola razvoja.

287

•

•

Grupa poslova za strojeve i postrojenja - izrada specifikacije opreme - izbor isporučilaca opreme - kontrola i prijem opreme - izbor montažera - puštanje u pogon - remont. Ekonomsko-financijska grupa poslova - utvrđivanje potrebnih sredstava - osiguranje potrebnih sredstava - ugovaranje - kontrola faktura

2.3. Prodajna funkcija • •

Uloga i značaj prodaje u procesu reprodukcije Operativni poslovi prodaje (od polaniranja prodaje do saradnje sa kupcima i servisa)

Grupe zadataka i poslova: • Priprema prodaje - istraživanje tržišta - planiranje prodaje - ekonomska publicistika (propaganda) - statistika i analiza - reklamacije - servisi • Prodaja (domaća i ino) - ponude i kalkulacije - prodajna mreža - ugovaranje prodaje (narudžbe) - izvoz - tehnika prodaje - naplata (nalog za plaćanje) - reklamacije i servisi - ... • Skladište i otprema - skladište gotovih proizvoda - pakiranje - otprema (distribucija) - transport i špedicija - ...

288

2.4. Nabavna funkcija Potreba i značenje nabavne funkcije: Kontinuirano snabdijevanje procesa proizvodnje i/ili pružanja usluga Poslovi i zadaci: • istraživanje nabavnog tržišta • razvoj kooperacije • planiranje nabave • prikupljanje ponuda • izbor dobavljača • ugovaranje (naručivanje) • kontrola rokova • kontrola faktura • uvoz • kontrola kvaliteta • transport • skladište • vođenje zaliha • nabavna statistika... 2.5. Računovodstvena funkcija • •

zadaci računovodstvene funkcije se odnose na praćenje, evidenciju i kontrolu kretanja ukupnih sredstava, i evidencija svih poslovnih promjena, (RF = “oči” preduzeća)

Grupe zadataka i poslova: • Financijska operativa (može biti posebna funkcija) - evidencija zajmova i kredita - likvidacija (naplata i plaćanje) računa - krediti, blagajna... • Materijalno knjigovodstvo - obračun primanja i izdavanja materijala... • Knjigovodstvo plaća - evidencija učinaka, - obračun plaća i obustava... • Pogonsko knjigovodsstvo - razvrstavanje troškova - obračun proizvodnje - obračun nedovršene proizvodnje... • Financijsko knjigovodstvo - glavna knjiga (transakcije) - kupci i - dobavljači • Računovodstvena i financijska analiza

289

2.6. Financijska funkcija Obezbjeđuje sredstva za nesmetano poslovanje i brine o likvidnosti preduzeća. Poslovi i zadaci financijske funkcije: • krediti, • naplata potraživanja, • plaćanje obaveza (dugovanja), • devizno poslovanje, • novčani tokovi (Cash flow) – racionalna upotreba novca, • obračun financijskog rezultata, • financijska operativa (blagajna), • financiranje investicija, • ... 2.7. Proizvodna funkcija Zadatak proizvodne funkcije: (opsežan i širok) • u skladu sa strukturom i karakterom resursa (oprema, kadrovi...) proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenoj količini i kvaliteti, u određenom vremenu i s optimalnim troškovima • osiguranje kontinuiteta proizvodnje Grupe zadataka i poslova funkcije proizvodnje: 2.7.1. Priprema proizvodnje •

•

Tehnička priprema - planiranje proizvodnje - konstrukcija alata - tehnološki procesi - određivanje materijala - priprema alata - analiza potrebnih kapaciteta - kooperacije Operativna priprema - studij rada - operativno planiranje - lansiranje radnih naloga - kapaciteti

2.7.2. Proizvodnja (Radionice) • prijem dokumentacije i planova • priprema sredstava • raspored ljudi • koordinacija sa pripremom i održavanjem • obuka za operacije • vođenje procesa • zaštita na radu • ...

290

2.7.3. Kontrola proizvodnje • kontrola proizvoda, • preventivna kontrola, • kontrola materijala... 2.7.4. Održavanje • planiranje održavanja, • preventivno održavanje. 2.8. Upravljanje (kontrola) kvaliteta Obuhvata sve od ulaza materijala do potrošača. Poslovi i zadaci: • standardi kvaliteta (od kvaliteta zavisi cijena) • razvoj politike kvaliteta • saradnja sa isporučiocem • kontrola ulaznih materijala • konrola procesa proizvodnje • kontrola gotovih proizvoda • pouzdanost • laboratorijska ispitivanja • garancije • analiza i statistike (konstantno praćenje) 2.9. Kadrovska funkcija Za uspješno funkcioniranje organizacije (preduzeća) od izuzetne važnosti je uloga čovjeka sa njegovim znanjima i iskustvom • • • • • • •

Plan kadrova (stanje kadrova, plan i izvori kadrova...) Radni odnosi (primanje na posao, raskid, evidencija, uvođenje na posao) Raspodjela (procjena rada, sistem raspodjele, mjerenje radnog učinka) Socijalni aspekt (psiholog, savjetnici...) Briga za život i rad (zdravsstvena zaštita i zaštita na radu) Društveni standard (prevoz, prehrana, stanovi, odmor...) Edukacija

2.10. Pomoćne funkcije • • • • • •

Planska Kontrola (revizijska) Pravna Informaciona Statistička Opšti poslovi (servisi)

291

3. Organizacija funkcija Organizacija poslovnih funkcija može biti kroz sljedeće nivoe: • službe • sektori • pogoni • odjeljenja • grupe radnih mjesta • radno mjesto Sektori su najširi organizacioni dijelovi (jedinice) preduzeća. Pogoni, niže organizacione jedinice od sektora, koji u svome sastavu imaju proizvodne grupe radnih mjesta i eventualno prozvodna odjeljenja. Odjeljenja mogu biti proizvodna i neproizvodna. Ako su proizvodna, onda su niži organizacioni dio od pogona. Grupa radnih mjesta je organizaciona jedinica koja obuhvata jedan parcijalni zadatak koji se obavlja na dva ili više radnih mjesta. Radno mjesto predstavlja organizacionu jedinicu (dio) u okviru koje na jednom radnom mjestu jedan ili više radnika (izvršilaca) obavlja jedan parcijalni zadatak. Važno! Ne treba shvatiti da svaka funkcija, organizaciono, treba da bude u okviru posebne službe. U manjim preduzećima, u okviru jedne organizacione jedinice moguće je da budu obuhvaćene dvije ili više funkcija. S obzirom na količinu poslova nije potrebno umnožavati organizacione jedinice, pored ostalog, jer bi to povećavalo režijske troškove u preduzeću. U velikim preduzećima, najčešće je jedna funkcija organizirana u okviru posebne službe. Navedene organizacione jedinice – dijelovi (sektori, pogoni, odjeljenja, grupe radnih mjesta i radna mjesta) čine organizacionu strukturu preduzeća. Struktura organizacije preduzeća je uslovljena mnoštvom faktora – determinanti i varijabli (djelatnost preduzeća, veličina...). Zbog toga ne postoji jedinstvena organizaciona struktura za sva preduzeća.

292

Pitanja za raspravu 1. Budući da su na organizacijskim položajima ljudi i da učinkovita organizacija ovisi o ljudima, često se kaže da najbolja organizacija nastaje kad menadžer zaposli prave ljude i pusti ih da rade posao na svoj način. Komentirajte to. 2. Formalna se organizacija često shvaća kao komunikacijski sustav. Da li ona to jest? Kako? 3. Izradite dijagram koji pokazuje formalnu organizaciju nekog poduzeća ili aktivnosti s kojom ste dobro upoznati. Kako ovaj organizacijski grafikon pomaže ili odmaže uspostavljanju okruženja za uspješno djelovanje? 4. Prikažite grafički neformalnu organizaciju poduzeća ili aktivnosti iz pitanja 3. Da li neformalna pomaže ili odmaže formalnoj organizaciji? Zašto? 5. Urwick i drugi pisci kažu da na vrhovnim razinama broj osoba unutar raspona upravljanja ne bi trebao biti veći od šest. Međutim, otprilike 750 biskupa i oko 1200 drugih osoba izravno je podređeno Papi. Jedno je vrijeme u organizaciji Bank of America više od 600 menadžera banke bilo izravno podređeno vrhovnom izvršnom dužnosniku. Kako biste te činjenice uskladili s pretpostavkom da je broj podređenih koje menadžer može nadgledati ograničen? 6. Da ste predsjednik kompanije koja je organizirana na temelju funkcija i da vam konzultant predloži organiziranje na temelju teritorija ili proizvoda, o čemu biste brinuli prihvatite li taj savjet? 7. Zbog čega su po Vašem mišljenju mnoge velike kompanije organizirane na temelju proizvoda (npr. General Motors), dok druge velike kompanije imaju teritorijalnu podjelu? Znate li primjere ovakvih organizacija? 8. Zašto većina velikih robnih kuća i lanaca supermarketa organizira svoje prodavaonice na teritorijalnom temelju, a potom organizira jedinice unutar prodavaonica po proizvodima? Navedite primjere iz vlastitog iskustva. 9. Zašto većina manjih kompanija koristi organizacijsku podjelu na temelju funkcija? 10. Zašto se slabo delegiranje ovlasti često pokazalo kao najvažniji uzrok neuspjeha menadžera? 11. Da ste menadžer, biste li decentralizirali ovlasti? Navedite nekoliko razloga Vašem odgovoru. Kako biste osigurali da ne decentralizirate previše? 12. Da li bi ovlasti u organizaciji trebalo pomaknuti prema dolje, prema nižim razinama, koliko je god to moguće? 13. Razmotrite organizirano poduzeće koje donekle poznajete i vidite možete li naći neke nedostatke koji se obično pojavljuju u organizacijskim strukturama? 14. Ponekad se kaže da tipični organizacijski grafikon nije demokratičan jer naglašava nadređenost i podređenost ljudi i položaja. Što Vi mislite o tome? 15. Što po Vašem mišljenju čini organizacijsku strukturu “dobrom”? Kako “dobre” organizacijske strukture pridonose vodstvu? 16. Što biste trebali znati da biste planirali organizacijsku strukturu? Za koliko biste je buduće razdoblje trebali planirati? Kako biste krenuli u pravljenje takvog plana? 17. Razmotrite kulturu neke organizacije koju poznajete. Da li ta kultura pomaže ili otežava organizaciji postizanje njezinih ciljeva? Na koje načine?

293

Vježbe 1. Organizirajte obiteljski izlet koristeći korake navedene u ovom poglavlju. 2. Inervjuirajte jednog menadžera ili ... i pitajte ga koliko ima podređenih. Da li je broj izravno podređenih različit na vrhu, na sredini i na dnu organizacijske hijerarhije? Što stvarno određuje raspon upravljanja u toj organizaciji? Da li mislite da je taj raspon poduzeću prikladan? 3. Odaberite jednu organizaciju i ustanovite koje kriterije (ili principe) podjele koristi. Nacrtajte organizacijsku strukturu. Zašto mislite da je kompanija odabrala upravo tu vrstu podjele? Da li biste preporučili drukčije organizacijsko uređenje? Navedite razloge za Vašu preporuku. 4. Intervjuirajte dva linijska menadžera i saznajte njihova mišljenja o delegiranju. Smatraju li oni da im njihov nadređeni delegira dovoljno ovlasti? Doznajte također koliko su oni raspoloženi delegirati ovlasti svojim podređenima. 5. Posjetite kompaniju u Vašem kraju koju se smatra modelom učinkovitoga menadžmenta. Pribavite informacije o toj kompaniji koje bi Vam mogle dati uvid u njezino poslovanje. Što čini tu organizaciju vrsnom? Biste li željeli raditi za to poduzeće? Zašto da, ili zašto ne? 6. Prikupite informacije o kompaniji čije se upravljanje smatra lošim. Ako je to lokalna kompanija, razgovarajte s ljudima i čitajte novine. Ako tvrtka nije iz Vašeg kraja, prikupite informacije iz časopisa i novina. Navedite neke od njezinih problema? Što biste preporučili kako bi se povećala učinkovitost tvrtke? Predočite auditoriju svoje nalaze i prijedloge. 7. Samir i Marko su prije dvije godine otvorili mini market, koji veoma uspješno posluje. To ih je navelo na pomisao da otvore još jednu prodavnicu u drugoj gradskoj četvrti. Pored osoblja koje je radilo u postojećem mini marketu, Marko će zaposliti i novo koje će raditi u novootvorenoj prodavaonici. S organizacijskog stajališta postavlja se pitanje kako rukovoditi s dvije prodavaonice na različitim lokacijama u isto vrijeme. Pokušajte za 10 minuta odgovoriti na pitanje kakva bi mogla biti struktura rukovođenja u ovakvom slučaju. (Napomena: Postoje tri osnovne alternative). 8. Slijede nazivi određenih položaja u jednoj proizvodnoj firmi. Sastavite dijagram organizacije koji će pokazati hijerarhijske odnose. -

zamjenik predsjednika za financije upravni odbor specijalist za industrijske odnose direktor za bezbjednost na radu projektni inženjer kontrolor direktor odjela za kredite direktor prodaje šef računovodstva direktor za reklamu predstavnik za klijentski servis nadzornik pogona specijalist za planiranje održavanja direktor za kontrolu kvaliteta

-

blagajnik inženjer za zaštitu okoline predsjednik direktor tehničkog odjela specijalist za programiranje proizvodnje voditelj intervjua za zapošljavanje direktor za budžet zamjenik predsjednika za marketing i prodaju računovođe (3) zamjenik predsjednika za kadrovska pitanja odjel za slanje i prijem nadzornik za održavanje pomoćnik predsjednika viši nadglednici (4)

294

-

regionalni direktori prodaje (3) prodavači (12) zamjenik predsjednika za inžinjering, istraživanje i razvoj direktor istraživanja direktor za nabavke

-

odjel za projektno inžinjerstvo nadglednici proizvodnje (24) direktor sigurnosti pogona zamjenik predsjednika za proizvodnju

9. Pretpostavimo da neka organizacijska jedinica ima pet osnovnih funkcija ili radnih aktivnosti koje izvršava. Konačni rezultat je proizvod ili usluga koja se sastoji od 5 djelatnosti, V, W, X, Y i Z. Te aktivnosti mogle bi, npr. biti, računovodstvo, prodaja, inžinjering, proizvodnja i održavanje. Ili bi možda mogle biti 5 supkomponenti proizvodnje, kao što su prijem, rezanje, brušenje, montaža i bojenje. Ukupno pet različitih skupova sredstava je na raspolaganju da se kompletira zadatak. Jedan pristup je da se sve djelatnosti V stave pod zajedničkog supervizora, sve W pod zajedničkog supervizora, itd., kao što je prikazano u Alternativi A. Drugi pristup je da svaki od pet supervizora rukovodi skupom aktivnosti V, W, X, Y i Z, kao što je prikazano u Alternativi B. Alternativa A MENAD@ER

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

VVVVV

WWWWW

XXXXX

YYYYY

Z Z Z Z Z

Alternativa B MENAD@ER

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

VWXYZ

VWXYZ

VWXYZ

VWXYZ

V W X Y Z

Pitanja: Ispitaj svaku varijantu organizacije, ukazujući na efekte sagmenata (aktivnosti) kao: koordinacije, inovacije, obuke kadrova, razvoja menadžera i druge efekte koje može ostvariti. -

U kojoj od situacija biste vi bili menadžer (direktor) i zašto? U kojoj od situacija biste vi bili supervizor (nadglednik) i zašto?

295

10. Crtanje organizacionih struktura U sadašnjoj organizaciji preduzeća “Unis-opruga”, financijsko-računovodstveni sektor podijeljen je na financijsku službu, službu računovodstva i plansko-analitičku službu. Na čelu svake od tih službi je bio poseban rukovodilac, kao i na čelu samog sektora. U plansko-analitičkoj službi predviđena su tri radna mjesta: viši planer-analitičar, planeranalitičar i referent statistike i dokumentacije. Prema sistematizaciji, za sva radna mjesta rukovodilaca predviđena je visoka stručna sprema, kao i za radno mjesto višeg planera-analitičara. Za radno mjesto planer-analitičar potrebna je viša stručna sprema, a za mjesto referenta statistike i dokumentacije srednja stručna sprema. Na radnom mjestu višeg planera-analitičara i planera-analitičara predviđena su po dva zaposlena, a za referenta statistike i dokumentacije jedan. Trenutačno je na radnom mjestu višeg planera-analitičara zaposlen jedan djelatnik, koji ima visoku stručnu spremu. Na radnom mjestu planera-analitičara zaposlena su dva djelatnika s višom stručnom spremom. Na radnom mjestu referenta statistike i dokumentacije zaposlen je jedan djelatnik sa srednjom stručnom spremom. Nacrtajte, korak po korak, organizacijsku shemu financijsko-računovodstvenog sektora u poduzeću “Unis-opruga”. 11. Prilagođavanje organizacijske strukture poslovanju Preduzeće “Unis-opruge” osnovano je za proizvodnju opruga različitih namjena. Uspješno poslovanje stalno je poticalo osvajanje novih proizvodnih programa, kako u okviru proizvodnje opruga, tako i izvan nje. Danas “Unis-opruge” pored opruga raznih vrsta i veličina proizvodi i čelične amortizere, ručne dizalice za sve automobile, te priključke za poljoprivredne mašine. Četiri navedena proizvodna programa ostvaruju se u okviru proizvodnog sektora preduzeća, koji zajedno sa sektorom razvoja, sektorom nabave i prodaje, financijsko-računovodstvenim sektorom i sektorom općih i kadrovskih poslova čini organizacijsku strukturu preduzeća. Proizvodnja koja je do sada rasla u posljednje vrijeme je počela pokazivaati znakove stagnacije, pa čak i opadanja. Problemi su se sve više umnožavali, tako da ih management nije bio u stanju kvalitetno i pravovremeno rješavati. Management je shvatio da je dosadašnja organizacijska struktura postala ograničavajući faktor razvoja preduzeća, te odlučio angažovati vanjskog konsultanta da riješi taj problem. Management “Unis-opruge” Vas je angažovao da riješite njihove organizacijske probleme. Analizirajte organizacijsku strukturu preduzeća “Unis-opruge” i odgovorite kakva je ona sada? Predložite novu organizacijsku strukturu managementu preduzeća, te obrazložite svoj prijedlog (pokušajte biti što uvjerljiviji, jer Vam management plaća 2.500 KM za konsultantske usluge. Nacrtajte postojeću, te prijedlog nove organizacijske strukture preduzeća “Unis-opruge”!

296

IX. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management) jedna je od najvažnijih funkcija menadžmenta kojoj se u posljednje vrijeme pridaje izuzetna pažnja. Naime, ljudski faktor sa svojim znanjem, vještinama i iskusstvom predstavlja, do sada, nezamjenljiv faktor uspješnosti preduzeća. Znanje, vještine i sposobnosti zaposlenih označavaju se kao ljudski ili intelektualni kapital. Osnovni zadatak (ciljevi) funkcije upravljanja ljudskim resursima ili potencijalima svodi se na privlačenje, razvoj i održavanje efektivnih kadrova u preduzeću. Drugim riječima HRM podrazumijeva: popunjavanje radnih mjesta u organizaciji, održavanje radnih mjesta popunjenim i stalna edukacija, usavršavanje i trening zaposlenih, odnosno njihovo dugoročno održavanje. Za uspješno upravljanje ljudskim potencijalima jednako je važno ostarivanje svih zadataka u okviru funkcija HRM-a. Glavni cilj upravljanja ljudskim potencijalima jest da u svakom preduzeću prave ljude razmjesti na prava radna mjesta. Na ulogu i značaj ljudskih resursa u organizaciji prvi je ukazao Elton Mayo, zatim Douglas Mc Gregor, Chris Argyris, Rensis Likert i drugi. Tabela 9.: Prednosti i nedostaci internih i eksternih izvora regrutiranja

P R E D N O S T I

INTERNI IZVORI Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata. Kandidat bolje poznaje poduzeće, njegove jake i slabe strane. Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih. Stvara prostor za promociju. Jača percepciju o brizi poduzeća o dobrim zaposlenicima. Koristi dosadašnja ulaganja u ljudske resurse. Obično je brže i jeftinije

N E D O S T A C I

Zaposlenici mogu biti promovirani na poslove koje ne mogu dobro obavljati. Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral. Može voditi gušenju novih ideja i inovacija. Može učvrstiti ustaljeni način djelovanja te time usporavati pa i sprečavati promjene.

EKSTERNI IZVORI Mnogo je veći izvor talenata. Unose se nove ideje i uvidi u poduzeće. Omogućava promjene. Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitete i sukobe. Često omogućuje promjenu unutarnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja.

Privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijala kandidata mnogo je teže i skuplje. Duže je vrijeme adaptacije i orijentacije Može izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme među onim zaposlenicima koji se osjećaju kvalificiranima za taj posao. Uvijek postoji opasnost pogrešnog izbora.

297

Pogled: Mogućnosti karijere za žene Mogućnosti za žene koje stupaju na upravljačke položaje rastu. No, napredovanje u karijeri može ovisiti o funkcionalnom području, o vrsti industrije, ili o posebnim poduzećima. Žene će najprije naći na višim razinama uprave u područjima poput kadrovske službe ili odnosa s javnošću. Određene industrije također osiguravaju mogućnost za brži napredak nego druge. Ustanove koje pružaju financijske usluge, banke i veleprodaje, tradicionalno zapošljavaju visoki postotak žena, pa isto tako imaju i više žena na menadžerskim mjestima. Određena poduzeća imaju više žena menadžera nego druga poduzeća. United Airlines, na primjer, u velikoj je mjeri unaprijedio mogućnosti za žene. Dok su 1980. godine žene držale 15 posto menadžerskih položaja, 1985. taj je broj iznosio 25 posto. U Bay Bank u Bostonu sedam od devetnaest najviših menadžera su žene. Druga poduzeća koja pružaju ženama dobre mogućnosti za karijeru jesu General Electric, Federal Express i Procter & Gamble. Dio tog napretka ostvaren je pomoću zakona. No, postoje i drugi čimbenici, kao što je revolucija u obrazovanju. Pogled: Jesu li CEO- i u SAD- u preplaćeni, a drugi menadžeri u SAD- u premalo plaćeni? CEO-i (glavni izvršni rukovoditelji) u SAD- u plaćeni su bitno više nego slični djelatnici u mnogim zemljama Europe i Pacifičkog bazena. 1987. godine, CEO-i 24 poduzeća u SAD primili su više od 5 milijuna dolara plaće, dok je oko 300 CEO-a zaradilo više od 1 milijun dolara. Jack Welch, poduzeće General Electric, zaradio je više od 12,500.000$ kao plaću, u usporedbi s 930.000$ Karla Heinza Kaskea, koji upravlja Siemensom u Njemačkoj. Anders Sharp, poduzeće Electrolux u Švedskoj, primio je 437.000$ kao plaću, dok je Ichiro Shinji, poduzeće JVC (Victor Company of Japan), dobio 290.000$. U automobilskoj industriji postoje slični dispariteti. Dok je Lee Iacocca primio 17,656.000$ kao plaću 1987. godine od Chryslera, CEO Daimler-Benza u Njemačkoj dobio je 1,200.000$, CEO Honde u Japanu 450.000$ a glavni direktor Peugeota u Francuskoj 250.000$. Čak i uza slabi dolar, CEO-i u SAD zaradili su, u drugoj polovini osamdesetih godina, oko 40 posto više nego oni u Japanu, više nego dva puta više od istih u Velikoj Britaniji i oko 3,5 puta više od vrhunskih menadžera u Australiji. Štoviše, u poduzećima u SAD- u tijekom kasnih osamdesetih godina plaća CEO-a je, u prosjeku, bila oko 14 puta veća od iznosa koji su dobivali studenti upravo došli s diplomom nekog koledža i zaposlili se u njihovim poduzećima; u Japanu, to je iznosilo 10 puta više; a u Australiji, 4 puta više. Jedna nedavna studija otkrila je da je tipična plaća za menadžere na početnoj razini prilično niska u SAD- u. Ta je plaća za menadžere 46.800$ u Njemačkoj, 41.500$ u Japanu, i 32.300$ u SAD- u, što je još uvijek više nego u Britaniji (26.000$). Pa ipak, te usporedbe moraju se gledati u svjetlu poreza koji se plaćaju. Prema tome, ova studija zaključuje da ono što Amerikanci konačno donose kući još uvijek kupuje više dobara i usluga nego ono što dobivaju menadžeri na početnoj razini u zemljama koje su proučavane.

298

Pitanja za raspravu 1. Zašto se funkciji kadrovskoga popunjavanja rijetko pristupa logički? Ukratko opišite sustavni pristup kadrovskom popunjavanju. Kako se kadrovsko popunjavanje odnosi na druge funkcije i aktivnosti? 2. Navedite i vrednujte vanjske čimbenike koji utječu na kadrovsko popunjavanje. Koji su najkritičniji danas? Objasnite. 3. Peterovo načelo naveliko se citira u menadžerskim krugovima. Što mislite o njemu? Smatrate li da bi se ikada mogao primijeniti na Vas? Znači li to da su svi vodeći menadžeri nekompetentni? Objasnite. 4. Smatrate li da bi menadžere trebalo redovito ocjenjivati? Ako je tako, zašto? 5. Na kakvom temelju bi se ocjenjivali Vaši rezultati na fakultetu? 6. Što biste rekli nekom studentu koji Vam govori da je studirao najmanje četiri sata svaki dan u pripremi za kolokvij i unatoč tome dobio samo dobar? 7. Opišite najisplativije i najstresnije aspekte Vašega posla ili Vašega iskustva na fakultetu. 8. Koji je Vaš cilj karijere? Jeste li razvili plan kako biste ostvarili Vaš cilj? Ako niste, zašto ne? Vježbe 1. Izaberite organizaciju koju poznate i vrednujte učinkovitost prikupljanja kadrova u poduzeću i izboru ljudi. U kojoj se mjeri te i druge aktivnosti prilikom zapošljavanja sistemski obavljaju? 2. Intervjuirajte dva menadžera. Pitajte ih koje kriterije koriste za njihovo ocjenjivanje rezultata. Jesu li ti kriteriji verificirani? Smatraju li ti menadžeri da ocjenjivanje rezultata mjeri njihove rezultate na korektan način? 3. Razvijte plan karijere za Vas. Identificirajte Vaš osobni lik i navedite svoje dugoročne osobne i profesionalne ciljeve. Koje su Vaše dobre strane i slabosti? Slijedite korake koji su objašnjeni u ovom poglavlju kako biste razvili sveobuhvatan strateški plan karijere za sebe.

299

Slučajevi iz prakse Slučaj IX-1.: Belden Electronics Company Belden Electronics Company (BEC) ima odličnu domaću kao i međunarodnu reputaciju, a djelatnici tog poduzeća ponosni su što rade za to poduzeće. No, poduzeće zahtijeva potpunu lojalnost od svojih zaposlenih i čak pokušava utjecati na njihovo ponašanje i djelovanje nakon posla. Christine Sharp, sjajnu mladu ženu koja je radila za BEC više od deset godina, visoko su štovali njezini kolege, a obavljala je sjajan posao kao menadžer odjela prodaje. Općenito je postojalo slaganje da je imala odlične mogućnosti za napredovanje. Dva mjeseca gospođica Sharp izlazila je s Frankom Simmonsom, koji je radio u odjelu za elektroniku konkurentskog poduzeća. Jednoga se dana Ralph Schmidt, Christinin nadređeni, obratio Christini s tim u vezi, naglašavajući da može postojati mogući konflikt interesa u njezinoj povezanosti s djelatnikom konkurentskog poduzeća. Bio je jasan u tome da BEC ima nepisanu politiku koja zahtijeva (i nagrađuje) potpunu lojalnost svih svojih djelatnika. Kratko nakon te emocionalne konfrontacije sa svojim nadređenim, gospođica Sharp premještena je na nemenadžerski položaj bez ikakvog gubitka plaće. Isto tako je primijetila da su je čak i njezini prijatelji u BEC-u nastojali izbjeći. No, gospođica Sharp vrlo je uvjereno osjećala kako poduzeće nije imalo nikakvog prava u određivanju koga ona smije, a koga ne smije viđati nakon radnog vremena i, kao rezultat toga, dala je otkaz. 1. Može li poduzeće zahtijevati lojalnost u tom opsegu kako je u ovom slučaju naznačeno? Da li bi Vaš odgovor bio različit ako bi gospođica Sharp imala pristup važnim trgovinskim tajnama poduzeća? 2. Što biste Vi učinili da ste na mjestu gospođice Sharp? 3. Što biste Vi učinili da ste na mjestu nadređenoga gospođice Sharp? Slučaj IX-2.: Oblikovanje radnih mjesta u poduzeću Volvo u Švedskoj Oblikovanje radnih mjesta dobiva značajnu pažnju u inozemstvu, kao i u SAD- u. U tvornici u kojoj se obavlja sastavljanje kamiona u Švedskoj, radni timovi imaju veliki stupanj samostalnosti. Na primjer, ti timovi izabiru svoga vlastitog nadglednika, između sebe dijele posao, određuju svoju vlastitu proizvodnju unutar određenih limita i preuzimaju odgovornost za kontrolu kvalitete. U Kalmaru, Švedska, Volvo je izgradio tvornicu automobila za timove od petnaest do dvadeset i pet djelatnika; svaki tim radi na posebnom glavnom cilju. Ipak, odsutnost ostaje visoka na stopi od 17 posto, što je samo malo manje ispod stope odsutnosti u tvornici s linijom za sastavljanje u Gothenburgu (19 do 20 posto). Gotovo trećina njezine vrlo dobro obrazovane radne snage napušta poduzeće gotovo svake godine. Kako bi se nosilo s tim problemom, poduzeće Volvo podiglo je novu tvornicu u mjestu Uddevalla, u Švedskoj, koja je odsutnost smanjila na 8 posto. Nova tvornica u Uddevalli, koja je sagrađena uz pomoć vlade (velikodušni otpisi poreza) i uza suradnju sa sindikatom, radi punim kapacitetom od 1989. godine. Neki je vide kao smrt linije za sastavljanje u proizvodnji automobila. Timovi od sedam do deset radnika plaćenih po satu sastave četiri automobila po smjeni. Volvo tvrdi da se u toj novoj tvornici automobili proizvode uz manje radnih sati i uz višu kvalitetu nego u drugim tvornicama. Pa ipak, Volvo ne daje specifične brojke o proizvodnosti.

300

Tvornica u Uddevalli sastoji se od šest mjesta za sastavljanje, s osam timova, koje čine sedam do deset radnika. Svaki tim ima osobu za pritužbe i komuniciranje s menadžmentom, ali ne i tradicionalnog nadglednika. Radnici prolaze 16 tjedana obučavanja prije rada na automobilima. Iza toga slijedi 16 mjeseci obučavanja na poslu. Sigurno je da je proizvodni kapacitet tvornice mnogo manji nego kod neke tvornice u SAD- u; cilj proizvodnje u 1991. godini bio je 40.000 automobila, dok je prosjek kod tradicionalnih tvornica bio 120.000. Radne stanice su dobro kreirane kao udobna radna mjesta, tako da zahtijevaju minimum istezanja ili sagibanja. Štoviše, relativno su tihe i dobro osvijetljene. Nova je tvornica izazvala svjetsku pažnju. Reporteri iz cijeloga svijeta, a posebno iz Japana, posjetili su tvornicu. Tvorničari automobila iz SAD- a, isto tako i sindikati, dolazili su u Uddevallu. No skeptici misle da novo oblikovanje radnih mjesta neće rezultirati razinom proizvodnosti koja se traži za masovnu proizvodnju onako kako se ona obavlja u Japanu i u SAD- u. 1. Što mislite zašto je Volvo eksperimentirao s radom u timu? 2. Mislite li da će rad u timu djelovati u SAD- u? Zašto da, ili zašto ne? 3. Ako bi se proizvođači automobila u SAD- u riješili linija za sastavljanje, što bi se moralo učiniti da se omogući djelovanje rada u timu? Slučaj IX-3.: Hardstone Corporation William Hardstone, predsjednik Hardstone Corporation, zainteresiran je za uspostavljanje plana bonusa za svoje vrhunske menadžere i njihove neposredne podređene. Menadžer – konzultant kojega je unajmio da mu pomogne s tim planom preporučio je da se plan temelji na: (1) uspostavljanju bonusnog fonda u iznosu od 8 posto od profita nakon izdvajanja 12 posto za trajni kapital dioničara i nakon odbitka dugoročnih kredita i (2) davanje bonusa u vidu dionica svakoj osobi na temelju njezina položaja, razine plaće i rezultata na poslu. G. Hardstone se spremno složio s tim načelima. Konzultant je tada ukazao da bi ocjenjivanje osobnoga rezultata, objektivno u onoj mjeri u kojoj je to moguće, bilo neophodan dio takvog plana. G. Hardstone se složio, ali je rekao konzultantu: “Ne želim nikakav formalni plan ocjenjivanja. Jednom sam imao jedan i sav je taj papirni posao bio besmislen, budući da je svatko bio ocijenjen kao “izuzetan” ili “odličan”. Obaviti ću svoje vlastito ocjenjivanje i dati bonuse svakoj osobi. Znam što svi oni rade i kakvi su njihovi rezultati.” 1. Vjerujete li da bi bonusi trebali biti utemeljeni, najmanje djelomično, na rezultatima svakoga pojedinca? 2. Kako biste odgovorili g. Hardstoneu? Je li on u pravu, ili bi mogao imati krivo? Što biste Vi predložili? Slučaj IX-4.: Najpoznatije kompanije odgajaju vlastite šefove Učestale smjene čelnika američkih kompanija u posljednje su vrijeme postavile na dnevni red i pitanje kako im pronaći odgovarajuću zamjenu. Aktualnost tog pitanja naročito su doprinijela natezanja oko položaja predsjednika uprave tvrtke Walt Disney, Michaela Eisnera, i s tim povezan pokušaj neprijateljskog preuzimanja tvrtke. Ono je k tome naročito osjetljivo u slučaju

301

kada se sam smijenjeni čelnik nije pobrinuo da unaprijed pripremi odabranog nasljednika, a to je veoma čest slučaj. Pri tome je osnovna dilema – je li bolje pronaći novog čelnika među ljudima unutar kuće, ili se uteći izboru nekoga izvana. Ovom posljednjem rješenju pribjegao je švicarski koncern ABB; takva je metoda najavljena i u Coca - Coli, dok su se u tvrtkama Lockheed Martin i Exxon Mobil odlučili za ljude iz vlastite kuće. Deset najpoznatijih svjetskih tvrtki po anketi časopisa Fortune (od kojih je devet američkih), ima šefove koji su stasali u vlastitoj kući. Nijedan nije proveo manje od dvadeset godina u poduzeću u kojemu je sada na čelu. Čelnici triju najvećih britanskih tvrtki na toj listi (Tesco, BP i Shell) dugo su se uspinjali hijerarhijskim ljestvama u vlastitoj tvrtki. Prva tvrtka koja je raskinula s tom praksom i na mjesto čelnog čovjeka imenovala autsajdera je već spomenuta Coca - Cola – koja se na Fortuneovoj listi nalazi tek na dvadeset i prvom mjestu. No koliko god visoko mjesto na spomenutoj rang- listi istodobno ne znači i natprosječne poslovne rezultate, oslanjanje na vlastite snage u izboru vodećega čovjeka tvrtke ipak je znakovito. Uprave poduzeća su u pravilu pribjegavale izboru autsajdera kada su se našli u nevoljama. Tvrtke u kojima su izbili skandali kao što su Tyco ili WorldCom očito nisu imale drugog izbora, jer bi svaki pokušaj postavljanja “domaćeg” čovjeka mogao izazvati sumnje investitora i vlasti. No, i u nizu manje dramatičnih slučajeva dovođenje novih ljudi pokazalo se dobrim rješenjem. L. Gerstner, sadašnji šef IBM-a, a nekad čelnik tvrtke BJB Nabisco, preobrazio je tvrtku iz klimavog proizvođača velikih kompjutera u ekspanzivnu uslužnu tvrtku. Dobri rezultati došljaka Koje je rješenje bolje? Analitičari konzultantske tvrtke Booz Allen Hamilton ispitali su djelovanje domaćih i autsajderskih kadrova kroz jedno duže razdoblje. Njihovi nalazi pokazuju da u pravilu autsajderi kao šefovi postižu veoma dobre rezultate na početku svog mandata, ali da su zato prilično loši u kasnijem razdoblju. Domaći pokazuju “veoma ravnomjerne” rezultate tokom čitavog mandata. Otuda i zaključak da su autsajderi uspješni kada se radi o ubrzanom rezanju troškova i dezinvestiranju, nužnom mnogim poduzećima u teškoćama; no zato su znatno lošiji kada treba koncipirati i provesti dugoročnu strategiju razvoja. Eisnerov slučaj u Disneyu potvrđuje taj nalaz. Došavši na čelo Disneya 1986. ostvario je dobre rezultate na početku, ali i mnogo loših u kasnijim godinama, naročito otkako je u 1994. poginuo njegov izvršni direktor F.Wells. Ipak, u posljednjih nekoliko godina postalo je pravilo da u potrazi za čelnim čovjekom razmatraju i mogućnost angažmana autsajdera. To je, međutim, prema mišljenju analitičara konzultantske tvrtke Speneer Stuart, tek metoda za određivanje mjerila za ocjenu domaćih ljudi. Zato su tvrtke visoke tehnologije, kao Motorola, Hewlett Packard i Yahoo, čak i kad nisu bile u teškoćama – angažirale čelne ljude izvana. U knjizi Searching for a Corporate Saviour iz 2002. R.Khuran, inače profesor na Harvaard Business School, iznosi mišljenje da je takva praksa odraz “iracionalne težnje za pronalaženjem karizmatskih šefova”. Po njegovom mišljenju, potraga za “spasiocem tvrtke”, u kojoj obavezno sudjeluju i specijalizirane agencije, ima toliko nedostataka “da obično najbolji raspoloživi čovjek ne bude izabran”. Teške dvojbe izbora Stručnjaci agencije Mercer Delta Consulting, specijalizirane za pronalaženje novih šefova poduzeća, smatraju da se uprave odlučuju na traženje šefova izvana jer im je lakše vjerovati u nadnaravne sposobnosti takvog kandidata nego u kvalitete ljudi koje svakog dana susreću na poslu. No, zato se takvi ljudi često pokažu nesposobnima da “stvore pravi kontekst za uspješno upravljanje jer imaju teškoća sa upravljanjem mrežom komunikacija i održavanjem adekvatne korporativne kulture.” Način prevladavanja ove dileme između izbora autsajdera i domaćeg kadra je u nalaženju autsajdera koji dobro poznaje djelatnost kojom se poduzeće bavi. Takvu bi osobu, smatra The Economist, Disney mogao naći prilikom zamjene Eisnera u neprijateljskom preuzimaču tvrtke.

302

Comcast, tvrtka koja se bavi kabelskom televizijom, ima čovjeka S.Burkea – koji bi odgovarao spomenutim zahtjevima. Burke je u Comcast došao 1998. nakon što je dvanaest godina radio u Disneyu. To znači da ima iskustva u poslovima kojima se Disney bavi, ali je bio dovoljno dugo odsutan da odbaci većinu balasta koji svaki insajder nosi sa sobom. Ako Disneyevi dioničari žele adekvatno rješenje za zasad neriješeno pitanje Eisnerovog nasljednika, možda je najmanje loše da pristanu na preuzimanje Disneya od strane Comcasta. Toliko o Disneyu i njegovim peripetijama; no za ostale slučajeve pronalaženje spasioca u obliku “insajderskog autsajdera” i dalje ostaje težak, ako ne i nemoguć zadatak. U tom pogledu konzultanti možda i mogu pomoći; ako ni u čemu drugome, a ono bar za umirenje savjesti upravama da su moguću grešku napravile uz stručnu asistenciju. Slučaj IX-5.: Testovi i intervjui kod zapošljavanja Tražitelji radnih mjesta u intervjuima s potencijalnim poslodavcima često moraju odgovarati na vrlo bizarna, nesuvisla, kadšto i uvredljiva pitanja, za koja nitko ne zna čemu zapravo služe Postavljanje apsurdnih pitanja kandidatu za zapošljavanje u vašem poduzeću siguran je način ugrožavanja vlastita ugleda kao poslodavca. Od jednog tražitelja posla u odvjetničkoj tvrtki u Londonu zatražili su da svira glasovir. Razgovor se vodio o radnom mjestu odvjetnika za sastavljanje komercijalnih ugovora. Neki drugi kandidat, koji se natjecao za radno mjesto prodavača strojograđevne opreme, morao je odgovoriti na pitanje kako bi prodavao kišobrane. Loši ispitivači očito provode previše vremena u gledanju televizijskih “reality” emisija, kao što su Veliki Brat i Preživjeli. U anketi više od 8.000 tražitelja posla, provedenoj putem internetske stranice reed.co.uk. jedan od sudionika sjeća se “grupne vježbe u kojoj nam je priopćeno da nas je šest u zrakoplovu i trebali smo odgovoriti na pitanje koja bi trojica trebala dobiti padobran”. Drugi sudionik kaže: “Svi smo se morali pretvarati da smo čuvene ličnosti i iznositi razloge zbog kojih bi nam trebalo dopustiti da ostanemo u balonu.” Neka od najlošijih iskustava što ih iznose tražitelji radnih mjesta vrlo su nalik na kultnu televizijsku seriju Ured (The Office). Jedan ispitanik sjeća se kako su od njega tražili “da pjeva pjesmu o novom radnom mjestu za koje se kandidirao – iako uopće nemam sluha”. Neki drugi kaže: “Promatrali su me kako jedem kremšnitu.” Trećega su pitali kako bi prodavao čokoladne figurice. Izvrsni odgovori na razumna pitanja. “Traženje posla stresan je posao u najpovoljnijim vremenima, a ljudi su opravdano zabrinuti ako osjećaju da su suočeni s testovima koji im se čine nekorektnim, beznačajnim ili naprosto loše sastavljenim”, kaže Daniel Ferrandino, direktor web stranice Reed. “Međutim, kada poslodavci promišljeno razrade proces procjene, u potpunosti objasne što se ispitivanjem želi polučiti i ponude dodatne informacije kako bi pomogli ljudima da poboljšaju učinak, dobivaju izvrsne odgovore”. Kandidati prihvaćaju i uvažavaju valjano ocjenjivanje, neovisno o tome jesu li dobili posao ili ne, pokazuje spomenuto istraživanje, koje je obuhvatilo i anketu putem pošte kojoj se odazvalo 250 profesionalaca iz kadrovskih služba poduzeća. Anketa pokazuje da poslodavci koriste sredstva procjene kao što su prezentacije i psihometrijski testovi više nego prije tri godine. Razgovori koji su usredotočeni na pojedinca posebice su popularni među kandidatima. Jedan od njih sjeća se “intervjua temeljenog na konkurentnosti. Razgovor je bio dugotrajan, ali željeli su me upoznati kao osobu, nastojeći otkriti moje sklonosti i sposobnosti”. Neki kandidati čak cijene kada ih se u testovima “ulovi”. Jedan je bio podvrgnut testu stenografije što je bila vještina potrebna za

303

posao koji je tražio. “Nisam shvatio u kolikoj mjeri je to potrebno za to radno mjesto i da sam slagao kako to znam, a oni nisu provjerili, našao bih se kasnije u katastrofalnom položaju.” Tražitelji posla također vole kada ih poslodavci informiraju o pojedinostima ponuđenog posla, kako bi mogli odustati ako shvate da im neće odgovarati. Kako pripravljate čaj?! Laura Frith, čelnica Reed Consultinga i diplomirana psihologinja, kaže da dobra procjena pridonosi tome da ljudi dobivaju više povjerenja u organizaciju od koje traže posao. “U današnjim konkurentnim vremenima, kada je često nedjeljiva marka poslodavca od marke potrošača, stvaranje dobrog dojma pred tisućama odbijenih kandidata za radno mjesto može biti vitalna prednost za organizaciju.” Isto tako, lako je zamisliti što su neki od sljedećih nesretnih kandidata govorili svojim znancima i znatiželjnicima o poslodavcima koji su ih ponižavali ili rasipali njihovo vrijeme za intervjue. Jedan kaže: “Pitali su me pripravljam li dobro čaj. Očito nisam bio oduševljen, a posao, valjda, nisam dobio jer nisam imao smisla za humor.” Ili ovakav primjer: “Pitali su me kako izlazim na kraj sa svojim ocem, što sam smatrao nevažnim i nametljivim.” Neki su ispitivači, čini se, opsjednuti građevinarstvom, naročito ako je modelirano prema skupinama za igru male djece. Neki je kandidat za radno mjesto morao izgraditi toranj od slame u vježbi “pronalaženja liderskih svojstava”. Od drugog su tražili da napravi model šarene (i skupe) zgrade, služeći se kao građevnim materijalom starim novinama i balonima. Ni kandidati za menadžerska radna mjesta ne uspijevaju izbjeći neobična pitanja. Jedan kandidat za šefa kadrovske službe trebao je prikazati postupak inventure. Zadaća da nastupi u ulozi prezentatora Atile (biča božjeg) – što je zatraženo od jednog kandidata – jamačno je imala za cilj iskazati agresivne tendencije. Ali možda je najčudnije pitanje postavljeno nekomu tko želi raditi u kompaniji sljedeće: “Kada biste mogli raditi što god želite, što biste odabrali?” Slučaj IX-6.: Lista za provjeru ocjene poslovanja menadžera Sljedeća lista za provjeru je sačinjena tako da vodi menadžera kroz pripremu, izvršavanje i provođenje diskusije o ocjeni poslovanja uposlenika. Osobna priprema • Obavio sam reviziju međusobno dogovorenih očekivanja vezanih za poslovne obaveze, projekte, ciljeve, standarde i sve druge prethodno određene faktore poslovanja koji se odnose na diskusiju o ovoj ocjeni. • Pratio sam obavljanje poslova prema međusobno određenim očekivanjima. Radeći to učinio sam sve moguće da izbjegnem greške kao što su: - Predrasude/neobjektivnost - Rupe u pamćenju - Davanje prevelikog značaja određenim aspektima posla na račun drugih - Preveliki utjecaj vlastitog iskustva - Ocjenu osobina umjesto vrednovanja poslovanja - Pregledao sam uposlenikovu istoriju uključujući: - Sposobnosti

304

•

• • •

- Radno iskustvo - Obrazovanje Odredio sam snage u poslovanju uposlenika i područja koja je potrebno unaprijediti i tako sam: - Prikupio specifičnu nepristrasnu dokumentaciju koja se može koristiti da potpomogne moje stavove - Ograničio sam svoju diskusiju na najvažnije ključne stavove - Pripremio sam mogući plan razvoja koji se može koristiti u slučaju da uposlenik treba pomoć u razradi odgovarajućeg plana. Identificirao sam područja na koja se treba koncentrirati prilikom postavljanja ciljeva i standarda za naredni period ocjenjivanja. Najavio sam uposleniku diskusije, tako da se može pripremiti. Odvojio sam dovoljno vremena u kojem ćemo moći neometano diskutovati.

Obavljanje diskusije o ocjeni poslovanja •

•

•

•

Planiram početi diskusiju stvaranjem iskrene, ali i otvorene i prijateljske atmosfere. Ovo uključuje: - Reviziju svrhe diskusije - Jasno stavljanje do znanja da se radi o zajedničkoj diskusiji s ciljem zajedničkog rješavanja problema i postavljanja ciljeva - Plan kako da se uposlenik osjeća slobodno u razgovoru U toku razgovora namjeravam držati fokus na poslovanju i faktorima koji na njega utiču. Ovo uključuje: - Savladavanje zahtjeva posla, snagu uposlenog, postignuća, potrebu za napretkom u poslovanju i ciljeve postavljene tokom prethodnih revizija i diskusija. - Spremnost da navedem primjedbe koje imam, vezane za sva pitanja o kojima želim diskutovati - Ohrabrivanje uposlenika da sam ocijeni svoje poslovanje - Korištenje otvorenih, refleksivnih i usmjeravajućih pitanja koja ohrabruju razmišljanje, razumijevanje i rješavanje problema. Ohrabrit ću uposlenog da sam/sama iznese planove za osobni razvoj prije davanja vlastitih sugestija. Tokom ove diskusije ću: - Pokušati da navedem uposlenika da sam navede osobne i poslovne ciljeve za poboljšanje. - Nastojat ću da postignem dogovor o razvojnim planovima koji tačno iznose obaveze uposlenika, vremenski okvir i podršku koju sam spreman pružiti. U potpunosti sam spreman diskutovati o radnim zadacima, projektima i ciljevima za naredni period ocjenjivanja i zahtijevao sam od uposlenika da dođe sa spremnim sugestijama.

Zaključivanje diskusije •

Spreman sam praviti bilješke tokom diskusije s ciljem sumiranja dogovora i praćenja. U zaključku ću: - Sumirati diskusiju - Pokazati entuzijazam za dogovorene planove - Dati uposlenom priliku da iznese dodatne sugestije - Završiti diskusiju na pozitivan, prijateljski način.

305

Praćenje u periodu poslije ocjene • •

Odmah nakon završetka diskusije, zabilježit ću planove, pitanja koja zahtijevaju praćenje i obaveze koje sam preuzeo i napraviti kopiju za uposlenika. Također ću ocijeniti kako sam vodio diskusiju. Ocjena će uključivati: - Ono što sam uradio dobro - Ono što je moglo biti urađeno bolje - Ono što sam naučio o poslu koji obavlja uposlenik - Ono što sam naučio o sebi i svom poslu.

306

X. MOTIVACIJA Autori neoklasične teorije su posebnu pažnju poklanjali razjašnjavanju i oslikavanju ponašanja čovjeka u organizaciji, i to sa dva stanovišta: unutrašnje osobine i procesi i uticaj okoline. To su najčešći faktori koji djeluju na individualnu motivaciju U težnji da proniknu u suštinu procesa i razotkriju prirodu faktora koji utiču na ponašanje čovjeka, oni su izgradili svoje modele u posebne teorije koje su uglavnom prihvaćene. Ta skupina teorija usmjerena je na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje utiču na ljude da djeluju na određeni način. U najznačajnije predstavnike i teorije motivacije spadaju Maslowljeva, Hezbergerova, Alderferova i McClellandova. Ove teorije objašnjavaju ponašanje pojedinaca iz drugačije perspektive. Uz to, svaka teorija menadžerima daje uvid koji omogućava razumijevanje ponašanja i učinka zaposlenika. U narednom grafikonu daju se usporedbe sve četiri teorije. McClelland predlaže red potreba bez naglašavanja osnovnih (nižih) potreba. Ipak, njegova potreba za rezultatima i dostignućima, pripadnostima i moći nije ista kao kod Herzbergovih motivatora, kao kod nizu viših potreba koje opisuje Maslow ili rastućim potrebama po Alderferu – iako kod svih postoje određene sličnosti. Glavna razlika između navedenih teorija motivacije je McClellandov naglasak na socijalno stečenim potrebama. Takođe, Masloweva teorija pruža statičko-hijerarhijski sistem potreba. Alderfer predstavlja fleksibilan klasifikacijski pristup zasnovan na tri potrebe, a Herzberg razmatra suštinske i spoljne (nebitne) poslovne faktore. Herzgerg (teorija dva faktora) Sami rad: -odgovornost -napredovanje -rast

(hijerarhija potreba) Motivatori

Niz viših potreba

Samoaktualizacija

Kvalitet međusobnih odnosa, sa supervizorima i sa podređenima

Poštovanje

Osnovne potrebe

Pripadnost, socijalna i ljubav Bezbjednost i sigurnost

Potreba za dostignućima

Dostignuća Priznanja

Higijenski uslovi

Sigurnost posla

Rast

Potreba za moći (vlašću)

Potreba za afilijacijom

Radni uslovi Plata

307

Svaka teorija ima prednosti i limite koje menadžeri moraju razmotriti i radi kojih moraju biti oprezni. Naredna tabela naglašava glavne karakteristike svakog modela. Iskusniji menadžeri više koriste metode Maslowa i Herzberga kako bi pojasniju motivaciju radnika. Jasno je da svaka od navedenih teorija može biti kritikovana radi metoda koje se koriste kako bi se testirala teorija i rezultati koje ona daje. Bez obzira na to da li se govori o samo-aktualizaciji, rastu potreba, priznanju ili potrebom za rezultatima i dostignućima, postoje problemi koji su empirijske prirode, tj. stvaranje radnih uslova koji ispunjavaju takve posebne potrebe. Međutim, bez obzira na ove i druge probleme, menadžeri moraju razumjeti šta je motivacija i šta ona uključuje. Upravo u tome se ogleda izuzetan značaj i doprinos izučavanju fenomena motivacije. Tabela 10. - Poređenje četiri teorije motivacije Teorija motivacije

Pretpostavke

Kako se mjeri motivacija

HIJERARHIJA POTREBA PO MASLOWU

Osobe namjeravaju zadovoljiti svoje osnovne potrebe prije usmjeravanja ponašanja ka više rangiranim ciljevima.

Maslow, kao klinički psiholog, koristio je svoje pacijente, postavljao im pitanja i slušao njihove odgovore. Organizacioni istrazivači su se oslonili na skale koje su sami prijavljivali. Takve skale su se koristile radi procjene 3 kategorije potreba

Za menadžere ima smisla i mnogima daje osjećaj na koji način motivacija funkcioniše kod njihovih uposlenika

Ne dotiče se pitanja individualnih razlika; limitirana istrazivačka podrška; ne upozorava na dinamičnu prirodu potreba – izmjene potrebne.

ERG TEORIJA PO ALDERERU

Osoba koja se uspije zadovoljiti rastuće potrebe postaje frustrirana, regresivna a svoju pažnju prebacuje na potrebe od nizeg značaja.

Skale se koriste za procjenu tri kategorije potreba.

Ukazuje na to šta se dešava kada se i ako se željena satisfakcija ne dogodi; frustracije mogu biti glavni razlog zašto nivo učinka nije održan ili poboljšan.

Nije izvršeno dovoljno istraživanja. Postavlja se pitanje koliko je dobro mjerenje jer su raspoloživi istraživački podaci po prirodi baziran na samoprijavljivanju. Drugo pitanje je da li su osobe stvarno imale samo tri polja potreba.

ERG-existence, relatedness, growth (potrebe egzistencije, povezanosti, te rasta i razvoja)

Vrijednost praktične primjene

Problemi i ograničenja

308

HERZBERGOVA TEORIJA DVA FAKTORA

Samo određeni poslovi i karakteristike mogu rezultirati motivacijom. Neke od tih karakteristika na koje se menadžeri fokusiraju mogu rezultirati komfornim radnim okruženjem bez motiviranja uposlenika.

Tokom intervjua upitajte uposlenike da opišu ključne incidente na poslu.

Razgovarajte na način koji menadžeri razumiju. Identifikujte indikatore koje menadžeri mogu razviti, poboljšati i koristiti.

Pretpostavlja se da svaki uposlenik ima slične potrebe i preference; ne ispunjavaju se naučni standardi mjerenja; nije ažurirano kako bi se reflektovala promjena nastala u društvu koja se odnosi na sigurnost radnog mjesta i potrebama koje se odnose na plate.

STEČENE POTREBE PO McCLELLANDU

Potrebe osobe se uče iz kulture (društva);radi toga trening i obrazovanje pože poboljšati i uticati na jačinu potreba takvih osoba.

TAT (tematski test opažanja) je projektivna tehnika koja ohrabruje uposlenike da otkriju svoje potrebe.

Ukoliko potrebe osobe mogu biti procijenjene, tada se menadžment može uključiti putem treninga koji će razvijati potrebe koje su kompatibilne sa organizacijskim ciljevima.

Tumači se da je TAT težak; nije procijenjen efekat koji test može imati na promjenu potreba

Pogled: Samomotivacija Menadžeri su odgovorni za stvaranje okruženja koje će voditi ostvarenjima. Pojedinci su, pak, odgovorni za samomotivaciju. Jedan od pristupa je strateško upravljanje karijerom (o čemu je bilo riječi u Poglavlju 14). George Odiorne, profesor upravljanja, znanstvenik i iskusni konzultant, dao je i sasvim određene preporuke. Evo nekih: 1. Postavite svoje ciljeve i ne gubite ih iz vida. Lee Iacocca (predsjedatelj Cryslera) postavio je sebi cilj postati potpredsjednik Ford Motor Company do 35. godine, i taj je cilj vodio i motivirao njegovo ponašanje punih 15 godina. 2. Nadopunite svoje dugoročne ciljeve kratkoročnim ciljevima i određenim radnjama. Kaže se: kako bi se nešto napravilo, mora se početi. 3. Naučite svake godine neki izazovni zadatak. Učenje o tome kako postati menadžer ne prestaje stjecanjem diplome ili magisterija. Stjecanje nekog stupnja naobrazbe pravi je početak, a ne kraj učenja. Učenje o novoj mikrokompjutorskoj tehnologiji i njezina primjena može biti takav izazovni zadatak. 4. Učinite svoj posao različitim. Postavite za svoju poziciju poboljšane ciljeve. S nešto mašte možete, vjerojatno, značajno uvećati svoju proizvodnost. 5. Razvijte svoje područje stručnosti. Gradite na svojim jakim stranama ili razvijte jednu od svojih slabosti u jaku stranu. Možda želite biti poznati kao najbolji računovođa ili najbolji inženjer u svom određenom području stručnosti. 6. Osigurajte sebi povratnu informaciju i nagradite sami sebe. Postavljanje ciljeva koji se mogu verificirati osigurava standard prema kojemu možete mjeriti svoje ostvarenje. Zašto si ne priuštite svečanu večeru kako biste proslavili ostvarenje Vaših ciljeva.

309

Pod kompenzacijama se obično podrazumijevaju ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeću. Te su naknade u novcu, robi i raznim oblicima pomoći materijalne i nematerijalne naravi. Neke su vezane uz rezultate rada, a neke uz pripadnost poduzeću. Naknade vezane uz rezultate rada prvenstveno se odnose na rezultate rada pojedinca, zatim njegove radne grupe i konačno poduzeća kao cjeline. One u principu imaju karakter plaća, a najčešće se isplaćuju u novcu. Naknade vezane uz pripadnost poduzeću rezultiraju iz činjenice da je pojedinac zaposlen u poduzeću i da ima određeni status, a mogu se isplaćivati u novcu i davati u robi ili u obliku različitih usluga. Neke od ovih naknada imaju karakter dijela plaće. Sve se navedene naknade obično javljaju u tri vida, i to kao (1) plaće, (2) nagrade i (3) beneficije. Plaća je najznačajniji oblik kompenzacija, a definira se kao “svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega” (Enciklopedija Leksikografskog zavoda, t. 5, 1969, 149). To je obično složena veličina koja se najčešće sastoji od pet osnovnih komponenti – osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodaci, naknade i udio u dobiti. Naknade su razna primanja na koje zaposleni imaju pravo i u određenim slučajevima kad efektivno ne rade. Npr. naknade plaće za vrijeme bolovanja, godišnjih odmora itd.). Razne beneficije Pod beneficijama se podrazumijevaju različite pogodnosti koje poduzeće pruža svojim zaposlenima. Te se pogodnosti javljaju u različitim oblicima – materijalnim, novčanim i uslužnim, kao što su: • dodjela kredita za izgradnju, kupnju ili adaptaciju stana, • pružanje zdravstvenih usluga posredstvom vlastite zdravstvene stanice, • prijevoz na posao i s posla vlastitim autobusom, • preuzimanje troškova pogreba itd. Javljaju se i drugi vidovi ovih beneficija, kao što su one koje se odnose na školovanje zaposlenih, zatim one koje se odnose na razne usluge koje zaposleni mogu koristiti u samom poduzeću (prijevoz namještaja prigodom preseljenja, prodaja otpadnog materijala za potrebe zaposlenog, izvršenje pojedinih usluga u režiji poduzeća i drugo). Pogled: Menadžerske kompenzacije U poduzećima tržišne ekonomije posebna se pozornost posvećuje menadžerskim kompenzacijama s obzirom da one ne samo “oblikuju ponašanje menadžera, nego pomažu u određivanju tipova menadžera koji su zanimljivi za određeno poduzeće” (Michael/Murphy, 1990, 139). To je i razlog da se one utvrđuju na generalnoj skupštini, a na prijedlog odbora direktora koji je inače zadužen za oblikovanje kriterija po kojima će se utvrđivati ove kompenzacije kao i za zaključivanje pojedinačnih ugovora s potencijalnim menadžerima. S obzirom na ulogu koju imaju u poslovanju poduzeća, može se kazati da su menadžeri najbolje plaćena profesija na svijetu, u čemu prednjače američki menadžeri. Tko su ti ljudi u SAD to nije

310

tajna, pa se stoga i popis desetorice najbolje plaćenih financijskih direktora (CFO – Chief of Financial Officer) u 1996. može naći u tabela 11. Tabela 11.- Deset najbolje plaćenih CFO u SAD 1996. godine Ime R. M. Dick L. J. Leader J. S. Martin F. M.Meyer J. L. Alen

Kompanija Conesco America Online Global Marine Omnicom Coca-Cola

Iznos 12.841 10.205 9.701 7.261 6.355

Ime W. E. Reed III P. J. Tobin J.N.Hatsopoulos J. A. Clerico J. O. Henley

Kompanija Vencor Chase-Manhattan Therm-Electron Praxair Oracle

(u 000 US$) Iznos 6.336 6.264 6.013 5.537 5.466

U Velikoj Britaniji 1999. prosječna plaća CFO u velikim poduzećima iznosila je 413 tisuća funti što je 18 puta veći iznos od onoga koji primi običan radnik zaposlen u tim poduzećima. Vježbe 1. Pokušajte zamisliti kakva bi situacija na poslu mogla prouzrokovati kompletan gubitak motivacije za rad. Kakav bi uzrok mogao postojati da se ne trudite da ne uradite ni minimum posla koji se od vas očekuje i da eventualno napustite posao? Sjetite se vremena kada ste svoj posao obavljali izuzetno dobro. Koji su faktori utjecali na visoku razinu kvalitete koju ste postigli na tom poslu? Da li su faktori koji vas demotiviraju u suprotnosti s faktorima koji vas podstiču da radite? 2. Asistent može provesti istraživanje u nastavnoj skupini i tražiti da studenti odgovore na dva pitanja: (1) “Možete li podrobno opisati kad se, u vezi s Vašim poslom, osjećate posebno dobro?” i (2) “Možete li podrobno opisati kada se, u vezi s Vašim poslom, osjećate posebno loše?” Studenti trebaju napisati svoje odgovore na list papira. Zatim treba svakog studenta ohrabriti da podijeli svoja dobra i loša iskustva s ostalima. Nastavnik može klasificirati ove odgovore prema Herzbergovoj dvo-čimbeničkoj teoriji i naglasiti slabosti u provođenju ovog istraživanja. 3. Prikupite informacije o organizaciji koju poznajete i otkrijte zašto ljudi pridonose ciljevima poduzeća. 4. Jednog vas dana pozove šef u svoju kancelariju i nakon kurtoaznih pitanja saopći da će Vam povećati plaću sa 1.000 KM na 1.400 KM mjesečno. Nakon nekoliko dana saznate da je Vašem kolegi, koji obavlja jednake poslove u drugoj organizacijskoj jedinici, i za koga drugi radnici smatraju da ima vrlo sličan učinak vašem, plaća povećana na 1.750 KM. Da li bi Vas navedeno povećanje plaće motiviralo duže od nekoliko dana? Da li bi navedeno povećanje plaće Vašem kolegi izazvalo kod Vas demotiviranost za rad?

311

XI. VOĐENJE Vođenje je, prema mnogim autorima od kojih izdvajamo Koontza i Weihricha, najvažniji aspekt, odnosno funkcija menadžmenta. Vođenje podrazumijeva niz aktivnosti koje su usmjerene na interakciju između menadžera i zaposlenih, a suština vođenja je u tome da se ono bavi međuljudskim aspektom menadžmenta. Proces vođenja je usmjeren na pridobijanje članova organizacije da rade zajedno na ostvarenju ciljeva. Stoga vođenje podrazumijeva i sastoji se od: motiviranja, vodstva, stilova vođenja, odnosa i komuniciranja. Kod vođenja je najvažnija sposobnost vođe da utiče na ljude kako bi oni svojim radom doprinijeli uspjehu organizacije i ostvarenju zajedničkih ciljeva i to je jedina prava funkcija menadžmta. Tabela 12: Tri klasična stila vodstva AUTORITARAN

Pritisci su brzi, uredni i daju očekivane performanse.

DEMOKRATSKI Karakteristike Vođa delegira veliki dio ovlasti dok zadržava konačnu odgovornost. Rad je podijeljen te se raspoređuje na temelju participacije u donošenju odluka. Tijek komunikacija je dvosmjeran – odozgo prema dolje i odozdo prema gore. Primarna prednost Podizanje osobnih obaveza participacijom.

Pristup tendira gušenju individualne inicijative.

Primarni nedostaci Demokratski proces je trošenje vremena.

Vođa drži svoje ovlasti i odgovornost. Vođa raspoređuje ljude na jasno definirane zadatke Tijek komunikacija je prvenstveno odozgo prema dolje.

LAISSEZ-FAIRE Vođa uskraćuje odgovornost i odriče se ovlasti. Članovi grupe se upućuju da sami biraju zadatke i rade ono što najbolje mogu. Tijek komunikacija je primarno horizontalan između ravnopravnih članova grupe. Dozvoljava samopokretanje prema vlastitom viđenju nezavisno o utjecaju vođe. Grupa može biti nošena besciljno u odsustvu vođe.

Da bi se pobliže objasnile razlike između ova tri klasična stila vodstva, valja se prije svega osvrnuti na različite načine na koje vođe motiviraju ljude. Ovdje je interesantno ukazati i na svojstva dobrog menadžera kako ih vidi Bill Gates, šef Microsofta.

312

Deset uputa Billa Gatesa: 1. Izaberite samo jedno područje rada koje vam čini zadovoljstvo. Bez entuzijazma ne možete biti produktivni. 2. Posebnu pozornost obratite izboru osoblja. Bez oklijevanja dajte otkaz suradniku koji ne zadovoljava. Prosječan tim ne može postići natprosječne rezultate. 3. Potrebno je stvoriti produktivnu klimu. Za to ne postoje gotovi recepti. 4. Definirajte uspjeh. Objasnite svojim suradnicima kako postići uspjeh i na koji će način njihovi učinci biti ocijenjeni. 5. Dobar menadžer mora ljude voljeti i znati komunicirati s njima. 6. Potičite svoje suradnike kako bi svoj posao obavljali bolje od vas. Dobri menadžeri cijene kad im suradnici preuzmu dio odgovornosti. To im oslobađa prostor za neriješene odnosno nove zadatke. 7. Izgrađujte moral svojih suradnika. Prigodom postizanja uspjeha u poduzeću potrebno je da se proslava ne ograniči samo na visoki menadžment. 8. Prionite i sami na posao. Suradnici ne cijene osobito šefa koji samo priča. 9. Ne žurite s donošenjem odluka, ali kada se odluka donese, tada je treba dosljedno provoditi. 10. Obavijestite svoje suradnike tko će ocjenjivati njihove učinke. Pitanja za raspravu a) Navedite nekoliko vođa iz raznih oblasti i iz raznih perioda egzistiranja. Koji su kriteriji bili odlučujući za vaš prijedlog?

313

Slučajevi iz prakse Slučaj XI-1.: Upravljanje na Hewlett-Packardov način William R. Hewlett i David Packard, dva organizatora koji su iskazali jedinstven stil upravljanja, započeli su 1939. godine u jednoj garaži poslovanje sa 538$. Uspjeli su izgraditi vrlo uspješnu kompaniju koja danas proizvodi više od 10.000 proizvoda kao što su kompjutori, periferne jedinice, instrumenti za mjerenje i testiranje te kalkulatori. Možda čak poznatiji od njihovih proizvoda je stil upravljanja koji se koristi u Hewlett-Packardu (HP). Taj stil je poznat pod nazivom Hewlett-Packardov način. Vrijednosti osnivača – koji su se povukli iz aktivnog upravljanja 1978. godine – još prožimaju organizaciju. HP put naglašava poštenje, snažnu vjeru u ljudske vrijednosti i zadovoljstvo kupaca. Stil upravljanja također naglašava otvorenu politiku koja potiče timske napore. Neformalnost međuljudskih odnosa iskazuje se uporabom osobnih imena. Upravljanje prema ciljevima je dopunjeno onim što se naziva upravljanje pomoću šetanja uokolo. Kretanjem kroz organizaciju glavni menadžeri održavaju vezu s onim što se stvarno događa u kompaniji. Ova neformalna organizacijska klima ne znači da se organizacijska struktura ne mijenja. U stvari, organizacijske promjene u osamdesetima, kao odgovor na promjene u okruženju, bile su prilično bolne. Ipak, ove promjene su rezultirale u iznimnom rastu kompanije tokom 1980- ih. Da li Hewlett-Packardov način menadžmenta kreira klimu u kojoj su namještenici motivirani da doprinose ciljevima kompanije? Što je to jedinstveno u Hewlett-Packardovom putu? Da li bi Hewlett-Packardov put funkcionirao u bilo kojoj drugoj organizaciji? Zašto da i zašto ne? Koji su preduvjeti za ovakav stil rada? Slučaj XI-2.: Ljudski čimbenik u Olivettiu – Italija Olivetti je imao odličnu reputaciju kao proizvođač pisaćih strojeva. Usvajajući novu tehnologiju, postaje proizvođač uredske opreme i serviser sustavnih mreža. Olivetti je jedna od najstarijih talijanskih kompanija, s prošlošću koja datira sve do ranih 1900- ih godina. U ranom razdoblju, do 1960. godine, kompanija je bila poznata po progresivnosti i dobrim ekonomskim rezultatima. S druge strane, vrijeme između 1960. i sredine sedamdesetih obilježeno je određenim ekonomskim padom. Carlo De Benedetti preuzima vodstvo kompanije 1978. godine, što je rezultiralo početnim uspjehom. Međutim, kasnije tvrtka opet bilježi probleme kao što je spori rast. Osobne vrijednosti vodstva igrale su važnu ulogu u poslovanju kompanije. Camillo Olivetti koji je osnovao tvrtku 1908. godine bio je dosta uključen u društvene aktivnosti; u stvari, bio je član talijanske Socijalističke partije. Adriano Olivetti, sin Camilla Olivettia, promatrao je tvrtku kao pomak k “novom” društvu i kao središte nove društvene strukture. Pod njegovim vodstvom tvrtku su karakterizirale inovativne društvene ideje. Na primjer, Olivetti je bio vođa u zalaganju za smanjivanje broja radnih sati. Također, smanjena je važnost organizacijskih titula. Vodstvo zasnovano na društvenim principima bilo je prilično neuobičajeno u Italiji tog vremena.

314

Namještenici su se snažno identificirali s kompanijom. Kada je 1960. godine umro Adriano Olivetti, kompanija je ostala bez snažnog vođe. Carlo De Benedetti je 1978. godine započeo novu eru. Iako je De Benedetti načinio mnoge promjene, one su bile sukladne društvenim idejama osnivača. Na primjer, uveo je fleksibilno radno vrijeme sa velikim stupnjem slobode za radnike. Poticao je, također, poduzetnički duh namještenika. Olivetti je imao vrlo dobre odnose sa sindikatima. Krajem osamdesetih i početkom devedesetih Olivetti je poduzeo radikalne organizacijske promjene koje su zahtijevale smanjenje broja zaposlenih. Otpuštanja su provedena u suradnji sa sindikatima. U stvari, devedesete će donijeti glavne izazove za Olivetti. 1. Kakav je bio utjecaj Olivettijevih glavnih izvršnih rukovoditelja na ljude? 2. Kako je Olivetti mogao osigurati suradnju sindikata u otpuštanju namještenika? 3. Da li biste htjeli raditi za kompaniju kao što je Olivetti? Zašto da i zašto ne? Slučaj XI-3.: Sport i biznis U svojevrsnoj autobiografiji jedan od najglasovitijih svjetskih nogometnih trenera Jose Maurinho govori o svojim menadžerskim tehnikama iz kojih bi mogli učiti i izvršni direktori Često se pretjeruje u tvrdnjama o mogućnostima primjene znanja iz sporta na biznis. Čak i nastojanje šefova da upotrebljavaju sportski žargon u poslovnom životu, poput “drugog poluvremena” i “presinga”, ne može umanjiti razliku između ta dva potpuno različita područja. U sportu se radi o slavi i spektaklu u umjetnoj stvarnosti, gdje, kako god loše stvari išle ove godine, sljedeće ponovno dobivate priliku za nov početak, rame uz rame s vašim suparnicima. Biznis zahtijeva težak i uporan rad, kako biste zadovoljili potrošačevu potražnju, primjerice, za deterdžentom ili računalom efikasnije od vaših konkurenata, na nemilosrdnom tržištu na kojemu sezona nikada ne prestaje. Ipak, ponekad su rezultati nekih sportskih trenera toliko zapanjujući da se isplati proučiti koje su njihove metode i ideje primjenjive i u poslovnom životu. Jose Mourinho, žestoki, samouvjereni trener londonskog Chelsea, pripada toj kategoriji. U zadivljujuće kratkom vremenu, u 42. godini života, Mourinho je dosegao vrhunac karijere po broju osvojenih trofeja. S ne toliko razvikanim bivšim klubom Portom, prije nego što je došao u London, osvojio je baš svako natjecanje u kojem se natjecao u posljednje dvije godine. To uključuje i Lugu prvaka, pothvat koji je po svakoj logici trebao ostati izvan dosega. Sada je s Chelseaom na dobrom putu da prvi put nakon 50 godina osvoji englesko prvenstvo, a mogao bi naslijediti i Porto u ulozi europskog prvaka. Imaju li tajne Mourinhovog uspjeha i širu primjenu? Prema knjizi – dijelom biografiji, dijelom autobiografiji – portugalskog novinara i njegovog osobnog prijatelja Luisa Lourenca, neke od njih zacijelo mogu imati primjenu i izvan nogometnog terena. Mourinhov priručnik za menadžere mogao bi sadržavati sljedeće savjete.

315

Pažljivo vodite bilješke Kada je jedan od igrača ozlijedio ligamente na važnoj utakmic,. Mourinho je odlučio osobno prisustvovati operaciji. “Najviše me pogodio zvuk bušilice”, kaže Mourinho i dodaje “...i miris paljenog mesa kada je kirurg s električnim skalpelom odstranio oštećenu tetivu”. To iskustvo ga je, međutim, osvijestilo kako bi shvatio da pritisak koji treneri stavljaju na igrače i klupske liječnike s ciljem ubrzanja oporavka nema nikakvog smisla u većini slučajeva. Obratite pažnju na detalje Nakon svakog treninga, uvijek radi detaljne bilješke. Motivirajte maštovito Mourinho opisuje kako kroji taktiku procesom “vođenog iskustva”, dajući igračima za vrijeme treninga natuknice da sami dođu do rješenja, umjesto da ih se samo podučava. “Igrači takvog ranga ne prihvaćaju što im se kaže samo zato što to dolazi od autoriteta. Moramo im pokazati da smo u pravu.” U malom klubu Leiria motivirao je igrače samopouzdanjem koje je njegov zaštitni znak: “Ne sumnjajte da ću prije ili kasnije otići u neki veliki klub. A kada odem, neki od vas će ići sa mnom.” Ne cmizdrite Kao i u mnogim drugim klubovima, mnoge od Portovih zvijezda su kasno došle na pripreme za novu sezonu zbog Svjetskog prvenstva 2002. Umjesto da tuguje nad svojom sudbinom, Mourinho je proveo prvi tjedan priprema radeći samo s novim igračima. To im je omogućilo da se uključe u momčad i prihvate metode rada bez pritiska “važnijih” igrača. Ne opterećujte se prošlošću Mourinho slovi kao nepokolebljivi vizionar. Prema riječima njegove supruge Tami, obično nakon utakmice idu na večeru. “Već oko deserta počinje oblikovati strategiju i sastavljati momčad za predstojeću utakmicu.” Izvucite snagu iz neprijateljstva vaših protivnika Kada je Porto igrao protiv Benfice, koju je prije trenirao, Mourinho je odlučio sam izaći na teren kako bi momčad poštedio glasnih zvižduka i negodovanja protivničkih navijača. “Vjerujem da, kada ste mentalno jaki, oni koji vas žele zaplašiti, postižu upravo suprotan učinak. Čuvši zvižduke iz gledališta, osjećao sam se kao najvažnija osoba na svijetu.” Treba reći da se Mourihno ponekad ne susteže ni od klasičnih taktičkih smicalica. Objašnjavajući svoje viđenje “kontrole igre”, kaže: “Priznajem da sam znao hiniti ozljedu kako bih usporio intenzitet igre.” Konkretno, u meču protiv rimskog Lazija povukao je protivničkog igrača kako ne bi brzo izveo udarac. “Sudac je bio u pravu kada me isključio. To definitivno nije bio fairplay.” U jednom poglavlju knjige Mourinho detaljno opisuje kako je koristeći najnovije tehnologije zaobišao propise koji su mu branili da komunicira sa svojim igračima. Naravno, čak kad bi svaki savjet iz ove knjige bio usvojen, Jose Mourinhovi “klonovi” neće preplaviti nogomet. Instinkti su važan dio njegovog uspjeha, kao što je prikazano u mnogim primjerima. U nogometu, kao i u ostalim područjima, najbolji se menadžeri rađaju, a ne stvaraju. Vodstvo je umjetnost ili proces utjecanja na ljude na način da oni voljno i s entuzijazmom pridonose skupnim ciljevima. Vodstvo zahtijeva slijeđenje. Postoje različiti pristupi proučavanju vodstva, od pristupa osobina do situacijskog pristupa. Jedan se takav pristup usredotočuje na tri

316

stila: autokratski, demokratski ili participativni i pristup odriješenih ruku. Likert je identificirao četiri sustava menadžmenta, od Sustava 1 (eksploatacijsko-autoritativni) do Sustava 4 (participativno-grupni) koji on smatra najuspješnijim sustavom. Upravljačka mreža identificira dvije dimenzije: brigu za proizvodnju i brigu za ljude. Na temelju ovih dimenzija identificirana su četiri ekstremna stila i jedna “zlatna sredina”. Vodstvo se, također, može promatrati kao kontinuum. Na jednom ekstremu kontinuuma menadžer ima veliku slobodu, a podređeni vrlo malu. Na drugom ekstremu menadžer ima vrlo malo slobode, dok podređeni imaju veliku slobodu. Sljedeći pristup vodstvu, izgrađen na pretpostavci da su vođe proizvod dane situacije, usmjeren je na studij situacije. Fiedlerova situacijska teorija uzima u obzir poziciju moći vođe, strukturu zadatka i veze između vođe i članova skupine. Zaključak je da nema najboljeg stila vodstva i da menadžeri mogu biti uspješni ako se nađu u prikladnoj situaciji. Pristup teorije puta do cilja ukazuje na to da najuspješniji vođe pomažu podređenima ostvariti skupne i osobne ciljeve. Pitanja za raspravu: 1. Što Vi smatrate suštinom vodstva? 2. Kako su teorije i stilovi vodstva povezani s motivacijom? 3. Odaberite poslovnog ili političkog vođu kojemu se divite i identificirajte njegov ili njezin stil vođenja. 4. Da ste izabrani za vođu skupine u projektu u okviru nastave (npr. studija slučaja neke kompanije), koji biste stil vodstva ili ponašanja koristili? Zašto? Vježbe 1. Analizirajte situaciju u kojoj ste Vi vođa. Koji od stilova vodstva, pomaže u objašnjenju zašto biste Vi bili vođa? 2. Analizirajte slučaj iz ove knjige koristeći skupni pristup. Nastavnu skupinu treba podijeliti u podskupine od oko pet studenata. Svaka podskupina treba izabrati glasnogovornika koji će nastavnoj skupini predstaviti analizu slučaja. Za svaku podskupinu promatrač (osoba koja ne sudjeluje u diskusiji o slučaju) treba opisati interakcije u podskupini. Da li je u podskupini postojao vođa? Ako je odgovor “da”, zašto se ona ili on smatra vođom? Da li je to zahvaljujući njezinoj ili njegovoj osobnosti, drugim članovima podskupine (sljedbenicima) ili prirodi zadatka (situacije)? Objasnite procese u svjetlu bilo koje teorije ili koncepta vodstva razmatranog u ovom poglavlju. Slučaj XI-4.: Tko su učinkovite vođe? U traženju učinkovitog vođe, 206 glavnih izvršnih rukovoditelja ispitanika iz Fortuneovih 500 i 500 Service kompanija identificirali su kao trojicu najboljih Dona Petersena (No. 1) iz Forda, Lee Iacoccu iz Chryslera i Jacka Welcha iz General Electrica. Velika većina ispitanih smatra da ne postoji kriza vodstva u Sjedinjenim Državama. S druge strane, oni koji zauzimaju drukčije gledište ističu neuspješnost menadžera u konkuriranju na globalnom tržištu; preveliku usmjerenost na kratkoročne rezultate, često nauštrb dugoročnog zdravlja kompanije; i nedostatak investicijskih planova.

317

Dvije trećine ispitanika smatra da se vodstvo može naučiti, posebice kroz rotaciju na poslu, obukom unutar kompanije i delegiranjem autoriteta. Međutim, postoji, također, shvaćanje da latentne kvalitete vođe trebaju biti temelj vodstva. Fortune je, premda ne na temelju ispitivanja, identificirao sljedeće čimbenike uspješnog poslovnog vodstva: • Povjerenje u podređene je temelj delegiranja autoriteta. Menadžer obavlja stvari kroz druge ljude. • Vođa mora poduzeću osigurati viziju i inspirirati druge da se posvete toj viziji. • Vođa mora preuzeti komandu u vrijeme krize. Čak i oni koji se zalažu za participativno upravljanje shvaćaju da u kriznim vremenima trebaju sami preuzeti kormilo. • Preuzimanje rizika – ne bezrazložnog već proračunatog rizika – je dio poslovanja. Vjerojatno, oni koji nisu nikada pogriješili (igrali su na sigurno) neće moći dobro upravljati. • Vođe trebaju u svom području biti kompetentni i zapovijedati poštujući namještenike. • Glavni izvršitelj koji je okružen osobama koje mu stalno povlađuju dobit će pogrešnu sliku o tome što se stvarno zbiva u organizaciji i oko nje. Izvršitelji, stoga, trebaju odvojeno saslušati pojedina mišljenja. • Uspješni vođe vide i razumiju cjelokupnu sliku. Oni pojednostavljuju složene situacije i probleme tako ih se može razumjeti. 1. Tko su vođe identificirane u istraživanju? Zašto mislite da su oni bili uspješni? 2. Koje karakteristike vodstva identificira Fortune? Da li se slažete s navedenim karakteristikama? Treba li u obzir uzeti i druge faktore? 3. Smatrate li da se vodstvo može naučiti? Objasnite. 4. U kakvom su odnosu karakteristike vođe i menadžerske funkcije? Slučaj XI-5.: Vodstvo u Lufthansi Vodstvo ovisi o vođi, sljedbenicima i situaciji. Heinz Ruhnau, glavni izvršni rukovoditelj (CEO) Lufthanse, imao je interesantnu karijeru koja ga je osposobila za borbu s unutarnjim i vanjskim silama. Kao mlad čovjek bio je šegrt za električne alate. Studirao je poslovnu administraciju, a nakon što je diplomirao postaje službenik sindikata. Kasnije je služio pri senatu u Hamburgu. Federalna vlada ga je pozvala da služi kao državni sekretar u Odjelu za transport. U ovoj ulozi bio je također član odbora direktora Lufthanse prije no što je postao njezin prvi čovjek. Vanjski faktori imali su utjecaj na Ruhnauovu uspješnost jer njemačka vlada posjeduje oko 77 posto Lufthanse. To znači da vođa mora biti blizak s radom vlade. Za vodstvo je, također, nužno razumijevanje unutarnje okoline. Radna snaga, obično, shvaća potrebu za promjenama kad je kompanija u priličnim teškoćama. Međutim, kako vođa mijenja poduzeće kada je ono relativno uspješno, a namještenici ne vide urgentnu potrebu za promjenom? Lufthansa je prilično uspješna unatoč velikoj i nedjelotvornoj birokraciji. Kako se vođa nosi sa ovakvom situacijom. Prema Ruhnau: “Ne možete izliječiti birokraciju. Morate ju ubiti." Ruhnau je reorganizacijom prodrmao kompaniju što je, s druge strane, samo pojačalo oluju. Specifično, menadžerima je kroz organizacijske promjene data veća moć odlučivanja sa manjim zahtijevanjem da konzultiraju radnike. U Njemačkoj, općenito, namještenici imaju, kroz radničke predstavnike, priličan utjecaj na politiku kompanije. Ruhnauove akcije, akcije bivšeg radničkog

318

vođe, šokirale su neke namještenike, a druge iznenadile donoseći mu nekoliko prijatelja. Ruhnau je osjećao da rastuća konkurencija u avioprijevozništvu zahtijeva revniju organizaciju i brže odgovore na mijenjanje okoline. Iako je reorganizacija rezultirala s manjim konzultacijama s radnicima, Ruhnau je želio ostati blizak s radnicima. Ovo je proizlazilo i iz njegova ponašanja. Na primjer, kada je letio, razgovarao je s prisutnim letačkim osobljem i čak im sam posluživao kavu. 1. Zašto mislite da je Ruhnau, unatoč kontroverznoj reorganizaciji, uspješan glavni izvršni rukovoditelj? 2. Koji su drugi načini, osim reorganizacije, mogli biti korišteni za oživljavanje kompanije? Što biste vi učinili? 3. Da li je u Sjedinjenim Državama moguće da radnički vođa postane glavni izvršni rukovoditelj kompanije? 4. Da li je poželjna bliska povezanost kompanije i vlade? Zašto da ili zašto ne?

319

XII. KOMUNICIRANJE Komunikacija je prijenos informacija od pošiljatelja k primatelju uz uvjet da primatelj razumije informaciju. Komunikacijski proces počinje s pošiljateljem koji kodira ideju u usmenom, pisanom, vizualnom ili nekom drugom obliku. Primatelj dekodira poruku i nastoji razumjeti ono što pošiljatelj želi komunicirati. To može rezultirati u nekoj promjeni ili akciji. Ali, komunikacijski proces može biti prekinut «bukom», tj. bilo čim što otežava komunikaciju. U organizaciji menadžeri trebaju imati informacije nužne za dobro obavljanje posla. Informacije, u organizacijskoj strukturi mogu teći ne samo prema dolje ili prema gore već i horizontalno ili dijagonalno. Komunikacija se može odvijati u pisanom obliku, ali većina informacija se prenosi usmeno. Dalje, ljudi komuniciraju kroz geste i izraze lica. Komunikacija je otežana preprekama i prekidima u komunikacijskom procesu. Razumijevanje ovih prepreka, provođenje komunikacijske revizije te primjena smjernica za uspješnu komunikaciju i slušanje olakšava ne samo razumijevanje već i upravljanje. Elektronički mediji mogu poboljšati komunikaciju, kao što to oslikava telekonferiranje i primjena kompjutora, što su dva od mnogobrojnih pristupa radu s rastućom količinom informacija u organizaciji. Pitanja za raspravu 1. Opišite ukratko model komunikacijskoga procesa. Izaberite komunikacijski problem i odredite njegov uzrok (ili uzroke) primjenom ovog modela. 2. Nabrojite različite kanale za prijenos poruke. Raspravite prednosti i mane različitih kanala. 3. Koje su vrste komunikacije prema dolje? Raspravite najčešće korištene vrste komunikacije prema dolje u poduzeću koje vam je poznato. Koliko su uspješni različiti tipovi komunikacije prema dolje? 4. Kakvi problemi postoje u komunikaciji prema gore? Što biste Vi predložili s ciljem prevladavanja teškoća? 5. Što su prednosti i nedostaci pisane i usmeno komunikacije? Koji oblik Vi preferirate? U kojim okolnostima? 6. Što je preopterećenost informacijama? Da li ste je Vi ikada iskusili? Kako se nosite s njom? 7. Koliko dobro slušate? Kako možete poboljšati vještinu slušanja? 8. Raspravite ulogu elektroničkih medija u komunikaciji. Vježbe 1. Prisjetite se situacije koja se dogodila kod kuće ili fakultetu ili na poslu te identificirajte komunikacijske probleme koje ste opazili ili iskusili. Razmotrite kako Vam u prepoznavanju problema može pomoći model komunikacije prikazan u ovom poglavlju. 2. Identificiranje moguće zapreka u komuniciranju 3. Na koji biste način saopćili grupi prodavača koji će prodavati novi proizvod narednih šest mjeseci (Dataljno obrazložite izabrani način saopćavanja): - Pismom upućenim svakom od njih? - Telefonom, tako što ćete razgovarati sa svakim pojedinačno? - Organiziranjem zajedničkog sastanka? - Razgovarali biste sa svakim od njih? 4. Menadžer ste osiguravajuće kompanije za područje Sarajeva. Zauzeti ste sastancima i nemate vremena 7 dana da komunicirate sa svojim saradnicima (potčinjenima). 5. Imate potrebu da im saopštite informacije:

320

• •

6.

7.

8.

9.

Trojici treba saopćiti da će dobiti povećanje plaće 10%. Jedna osoba treba da zna da će biti otpuštena ako nastavi sa čestim odsustvovanjem sa posla. • Jednom saradniku treba čestitati što je položio magisterij. • Sve treba izvijestiti o planu za sljedeći mjesec. • Dvoje treba izvijestiti da su njihove molbe za premještaj usvojene. Kako ćete ih izvijestiti (telefon, mobitel, pismo, pismo ručno napisano, lično, e-mail...) - Odaberite način komuniciranja za svaku poruku. - Koje faktore ste uzeli u obzir za odluku? - Šta je najbolji način za svaku poruku? - Šta će biti posljedice za svaki pogrešan način. Na poslovnom sastanku, koji je vodio vaš rukovodilac, pitani ste da date svoje mišljenje o problemu koji je razmatran. Kad ste dali mišljenje odmah ste primijetili da je vaš rukovodilac iznenađen i razočaran. Poslije sastanka vi trebate: • Reći vašem rukovodiocu da ste napravili grešku i da bi, ubuduće, rado s njim izmijenili mišljenje prije važnih sastanaka. • Elaborirati svoj stav i dostaviti ga kolegiju koji je bio prisutan na sastanku. • Ne činiti ništa. Takve se stvari događaju. Novi menadžer susjednog odjela, koji je nedavno došao po konkursu izvana, zauzeo je agresivan stav prema vama. Vaš i njegov odjel rade zajedno na mnogim poslovima. Vi vidite da će taj odnos imati posljedice u lošem obavljanju poslova vašeg odjeljenja, ako problem ne riješite. Kad god pokušate razgovarati sa tim čovjekom, nailazite na otpor i neprijateljski stav. Vi ćete: • Suprotstaviti mu se izravno i objasniti da, želi on to ili ne, vi morate kooperirati-raditi zajedno. • Raditi svoj posao i izbjegavati ga koliko god je moguće. • Učiniti odnos više personalnim i pozvati ga na doručak, za vrijeme pauze, i tom prilikom ne govoriti o poslu. Primljeni ste za menadžera u novoj firmi i tek ste došli na posao. Jedan zaposleni iz tog odjela dođe prvog dana i kaže vam da je on trebao biti izabran na to mjesto i da je sasvim iznenada došlo do odluke da vas izaberu. Vi trebate: • Pomoći mu da pređe u drugo odjeljenje gdje će njegove sposobnosti dobro doći • Želio on to ili ne treba prihvatiti da ste vi tu i naviknuti se na to. • Dati mu veću odgovornost i postaviti ga za rukovodioca projekta u vašoj organizacionoj jedinici Vaš radnik vas pozove, za vrijeme pauze ili poslije posla, na piće i mezu da biste diskutirali problem sa posla. Koji od vas će platiti? • Platit će on, jer je on pozvao. • Vi ćete platiti, jer ste mu rukovodilac. • Platit ćete, na vaše insistiranje, po pola.

321

Slučajevi iz prakse Slučaj XII-1.: Haynes fashion stores, incorporated Nakon završenog fakulteta Joyce Haynes počela je raditi za svog oca, Dudleya Haynesa, predsjednika Haynes Fashion Stores, Incorporated, lanca dućana s ženskom odjećom. Kompaniju je, prije više od 50 godina, osnovao djed Joyce Haynes. S djedovom i u, posljednjih dvadeset godina očevom ambicijom i poznavanjem ženske mode te načina kako je kupiti i prodati, kompanija se od jednog dućana u Hartford Connecticut razvila u prilično velik i visokoprofitabilan lanac sastavljen od trideset dućana na području Nove Engleske. Dudley Haynes bio je vrlo sličan svom ocu. Znao je što se radi i kako se radi, bio je vrlo ponosan što je sposoban u svojim rukama držati sve detalje kupovanja, reklamiranja i upravljanja dućanima. Svaki od njegovih menadžera dućana, isto kao i potpredsjednik, te stručne službe centrale, sastajali su se s njim svakih dva tjedna u Hartfordu. Gospodin Haynes je, između ovih sastanaka, provodio svaki tjedan 2-3 dana posjećujući dućane i radeći s menadžerima dućana. Njegove su osnovne brige bile komunikacija i motivacija. Iako je osjećao da svi njegovi menedžeri i stručne službe pažljivo slušaju sve što on govori na konferencijama, njihove naredne akcije navodile su ga na pitanje da li su ga uopće čuli. Opazio je da u većini dućana ne slijede striktno mnoge od njegovih politika; često je morao prepravljati kopije reklama; u nekim dućanima namještenici su se učlanili u sindikat. Gospodin Haynes je sve češće slušao stvari koje nije volio čuti kao što su, na primjer, izvješća da mnogi namještenici, a čak i neki menadžeri, osjećaju da ne znaju ciljeve kompanije i vjeruju da bi bolje radili ako bi imali priliku komunicirati s rukovoditeljima u centrali. Imao je jaki osjećaj da mnogi njegovi menadžeri i većina osoblja obavlja svoj posao bez ikakve mašte ili motiva. Dodatnu brigu sačinjavala je činjenica da su neki od njegovih najboljih ljudi dali otkaz i zaposlili se kod konkurencije. Kada je Joyce Haynes ušla u ured svoga oca da bi počela raditi kao njegov posebni pomoćnik, gospodin Haynes je rekao: «Joyce, zabrinut sam načinom kako se stvari odvijaju. Očigledno je da su moji problemi komunikacija i motivacija. Znam da si u školi slušala neke kolegije iz upravljanja. Čuo sam da govoriš o problemima, preprekama i tehnikama komunikacije, spominjala si neke momke – Maslowa, Herzberga, Vrooma, McClellanda i druge – koji znaju dosta toga o motivaciji. S obzirom na to da sumnjam da ti psiholozi znaju išta o poslovanju, a imam osjećaj da ja znam što motivira ljude – primarno novac, dobar šef i dobro radno mjesto – čudim se ako si naučila bilo što što bi mi pomoglo u boljem komuniciranju. Što ti predlažeš? 1. Da ste vi gđica Haynes, što biste rekli svome ocu? 2. Kako biste Vi pristupili analiziranju problema komunikacije i koje teškoće već vidite? 3. Predložite način kako se teorije komunikacije i motivacije, koje ste prethodno proučavali, mogu primijeniti na Haynes Fashion Stores. Postoji li bilo što drugo što biste željeli znati? 4. Kako biste na ovaj slučaj primijenili Rogersov i Roethlisbergerov eksperiment opisan u ovom poglavlju? Slučaj XII-2.: Da li se nesreća Challengera mogla izbjeći? Nesreća «svemirskoga taksija» Challenger, 28. siječnja 1986. godine, potresla je naciju mnogo više nego ijedan drugi događaj u proteklih desetak i više godina. Bila je to tragična nesreća u kojoj je poginulo sedam ljudi. Danas postoje neki dokazi da su astronauti možda preživjeli inicijalnu eksploziju i poginuli od udara kad su ostaci «svemirskoga taksija» pogodili vodu. Svrha

322

je prisjećanja na nesreću Challengera ukratko objasniti što se dogodilo, što se moglo dogoditi, kako se to moglo spriječiti i što se iz toga može naučiti. Misija Challengera se sastojala od dva kompleksna sustava: tehničkoga sustava i menadžerskoga sustava upravljanja. Tehnički problem bili su problematični O-prstenovi koji su pod pritiskom i niskim temperaturama postojali neuspješni i nisu pružali potrebnu sigurnost. Inženjeri i menadžeri bili su svjesni problema. Zašto se onda išlo u lansiranje «svemirskoga taksija»? Može li se to objasniti načinom rada upravljačkoga sustava? Inženjeri poduzeća Morton Thoikol, kooperanta za potisnu raketu, zalagali su se protiv lansiranja pozivajući se na prethodno spomenute probleme pri niskoj temperaturi. Uprava je, s druge strane, možda osjećala pritisak NASE da se ide s lansiranjem. Roger Boisjloy, jedan od inženjera koji se snažno zalagao protiv lansiranja, izjavio je da je primio signale od uprave za koje se činilo da govore: «Odlazi i ne gnjavi nas s činjenicama.» Rekao je da se osjećao bespomoćnim. Sljedećem inženjeru je rečeno da odloži svoj inženjerski šešir i stavi upravljački. U svakom slučaju, lansiranje su odobrili menadžeri. Inženjeri su bili isključeni iz konačne odluke. Što su, onda, mogući razlozi katastrofe? Neki smatraju da je to nedostatak komunikacije između inženjera i menadžera. Oni su imali različite ciljeve: sigurnost nasuprot lansiranju na vrijeme. Drugi smatraju da ljudi na kojima je ležala odgovornost nisu željeli čuti loše vijesti. Dakle, nedostatak slušanja. Treći, pak, misle da nije bilo dovoljno prilike za komunikaciju prema gore izvan lanca zapovijedanja. Postojala su, također, mišljenja da su statusne razlike između inženjera i menadžera, te između menadžera viših i nižih razina mogle igrati određenu ulogu u ometanju komunikacije prema gore. Postojalo je, možda, zbog prošlih uspjeha, pogrešno povjerenje u misiju. Problem je bio poznat i menadžerima i inženjerima, ali prije nitko nije poginuo: štoviše, nitko nije želio biti «loš momak» koji će zaustaviti lansiranje. Poduzeće Morton Thiokol je, također, moglo biti zabrinuto zbog nezaključenog ugovora. 1. Rezultat cijelog niza događaja bila je smrt sedmorice Amerikanaca: Jervisa, McAuliffea, McNaira, Onizuke, Resnikove, Scobeea i Smitha. Pitanje koje imamo na umu je: «Da li se nesreća mogla spriječiti?» 2. Što možete naučiti iz ove katastrofe, a što bi moglo biti relevantno za vašu organizaciju ili organizaciju koju poznajete? 3. Što Vi mislite da je bio uzrok ili uzroci nesreće Challangera? Slučaj XII-3.: Pobuna Preduzeće X je bilo dobro mjesto za zaposlenje. Poslovalo je dobro, plaće su bile solidne i redovne, odnosi u preduzeću dobri, između radnika i između rukovodilaca. Menadžer je bio zadovoljan. Rukovodstvo sindikata je pokušavalo naći probleme i uzbuniti radnike, ali nije uspijevalo. Prije izvjesnog vremena menadžer je dobio pismo od sindikata od kojeg se još oporavlja. Pismo je potpisalo više od 70% radnika. U pismu je bilo preko 50 optužbi na račun rukovodstva, uključujući glavnog menadžera, koje su se odnosile na: prijem radnika, disciplinske postupke rukovodilaca, kategorizaciju u plaćama, favoriziranje pojedinaca, neravnomjerno opterećenje i razne vrste diskriminacije. Menadžer je izjavio da je vrlo iznenađen pismom. U početku nije vjerovao da ga je potpisalo toliko radnika i da ono ne održava njihovo mišljenje, ali nakon istraživanja ustanovio je da je pismo zaista potpisalo više od 70% radnika. «Zašto mi to nisu prije rekli? Mnogo puta sam

323

rekao da su vrata moje kancelarije uvijek svima koji imaju problema otvorena. Pošto se niko nije žalio mislio sam da nema problema.» 1. Šta mislite šta su bili problemi te organizacije koji su doveli do ovog stanja? 2. Šta je ko u organizaciji pogriješio? 3. Šta bi Vi učinili da ste menadžer? Slučaj XII-4.: Novi pogon Jedan pogon preduzeća preselio je iz starih prostorija u nove. Novi pogon ima mnogo bolje uvjete za rad, dio opreme je potpuno nov i sa većom produktivnošću. Osjećaj radnika je različit, jedni žele za starom radionicom, drugi se raduju novoj opremi i novim radnim uvjetima. Jedan dio njih trebao je dodatnu obuku koja još nije počela. Rukovodilac nove radionice rekao je pred sekretaricom: «Jedan radnik na novoj opremi može sada obavljati posao koji su do sada radila dvojica.» Na ručku, za vrijeme pauze, sekretarica je prijateljici rekla: «Jutros rukovodilac pogona kaže da će od sada posao koji su radila dvojica uposlenih raditi samo jedan.» Tri dana kasnije direktor preduzeća dobio je oštro protestno pismo od državnog sindikata zbog namjere da otpusti 50% radnika. Sindikat je najavio žalbu ministarstvu. Novine su objavile da to preduzeće otpušta 50% radnika. Kad je direktor vidio pismo, pozvao je rukovodioca pogona na odgovornost. «Ja nikad nisam tako nešto rekao. Ja znam da planirana obuka počinje iduće sedmice i da ćemo, zbog povećanja kapacitete primiti još radnika.» 1. Objasnite razlike u izjavama. 2. Koje greške su napravljene u preduzeću da je došlo do ove situacije? Slučaj XII-5.: Hajdemo na ručak U sobe za sastanke upravnog odbora vraća se obilje, a stil vođenja odmaknut će se od konsenzusa, otvorenosti i srdačnosti prema zapovijedi i kontroli – iako još nismo dovoljno odvažni da to tako nazovemo. Ali, jedna dobra vijest: opet ćemo se više družiti izravno, umorni od posredovanja strojeva. Nakon godine obilježene korporativnim stidom i škrtošću. 2004. mogla bi biti veselija. Bit će manje suvišnih radnika, manje rezanja troškova. Manje će se naglašavati reguliranje kompanija, a više načini za postizanje njihova rasta. Raspoloženje neće biti ekstravagantna razuzdanost 1999. ali pojavit će se pouzdanje koje će djelovati poput kiše nakon suše, piše Lucy Kellaway u The Economistu. Simbol 2003. bit će velika uvela lončanica, kupljena u bogatijim vremenima, koju kompanije više nisu bile u stanju zalijevati. U 2004. uredske će se biljke ponovno njegovati. A sve one uslužne tvrtke koje su zapošljavale ljude s kantama za zalijevanje imat će ponovno posla. S debljim proračunima, kompanije će se početi brinuti zbog štete nanijete moralu u dvije godine nesmiljene štednje. Menadžeri neće postati ništa bolji u motiviranju ljudi, ali barem će se truditi.

324

Neke dodatne pogodnosti koje su bile ukinute ponovno će se uvesti. Kao što će se bilje ponovno zalijevati, uz čaj će se posluživati keksi. Oporavak tržišta rada na nižim razinama Što je važnije, kompanije će opet početi vježbati i učiti. Menadžeri i direktori na vrhu ponovno će otkrivati nejasne užitke sastanaka uprave izvan poslovnih zgrada. U rokovnike će ući vikendi u dalekim mjestima. Kompanije će također više trošiti na obučavanje mladih ljudi, uvjeravajući sebe da je bolje osposobljavati nego zapošljavati. Međutim, zaleđivanje zapošljavanja iz proteklih nekoliko godina također će se pomalo topiti i tvrtke će popunjavati rupe u svojim organizacijama. Oporavak na tržištu rada uglavnom će se odvijati na nižim razinama. To će biti loša vijest za one četrdesetogišnje i pedesetogodišnje bankare, savjetnike i druge stručnjake koji su izgubili posao u protekle dvije godine. Neki od njih možda će prihvatiti manje ugledne poslove, drugi će pokušati naći položaje upravama bez sudjelovanja u upravljanju li sa skraćenim radnim vremenom. Taj će sektor doživjeti procvat doista. 2004. će biti najbolja godina za neizvršene upravne položaje, jer će kompanije gorljivo htjeti pokazati kako je dobra njihova korporativna vlast. Nažalost, te će poslove dobiti oni koji su već zaposleni. Kompanije će ipak radije zapošljavati neizvršene stručnjake koji imaju previše posla nego one koji ga nemaju dovoljno. Rasprava o korporativnoj vlasti preći će u novu fazu. U Americi će se odustati od sastavljanja dodatnih pravila; najveći prioritet bit će rast. A umjesto promatranja ponašanja kompanija, pod političkim će reflektorima biti ponašanje velikih dioničara. Počet ćemo se zabrinjavati zbog nesposobnosti ili lijenosti velikih dioničara kad je riječ o glasovanju ili odlučivanju o isplati dividende. Na cijeni disciplina i izvršenje Imajući zdravije bilance stanja, kompanija će ponovno sklapati poslovne pogodbe. Neće baš biti odvažnosti za neprijateljska preuzimanja. Te će pogodbe biti spajanja – mnogo malih, a ne spajanja koja dospijevaju na prve stranice zbog obaranja svih mogućih rekorda. Stil vođenja u 2004. bit će u skladu s novim, samosvjesnim raspoloženjem. Mudar vođa ponašat će se tiranskije i autoritativnije. Umijeća koja će se cijeniti bit će disciplina i izvršenje. Doći će do odmaka od konsenzusa, otvorenosti, pomaganja, poučavanja i prirodnosti. To će zamijeniti kradomičan povratak zapovijedi i kontroli – iako još nismo odovoljno smioni da to tako nazovemo. Riječi kojima ćemo opisivati svoje najbolje nove vođe bit će inspirativan, odvažan, usredotočen. Vođe će biti više žustri nego spiritualni. Te velike vođe nastavit će sebi isplaćivati bestidne svote novca. I dalje će postojati plaćanje za neuspjeh (možda malo bolje prerušeno nego dosad), a mirovine glavnih direktora opirat će se svim pokušajima da ih se opravda. Međutim, u 2004. bit ćemo manje ogorčeni. Pohlepa dobiva bitku, a nama su već toliko dosadile te priče i toliko smo otvrdnuli da više nećemo dizati galamu zbog toga. Nastupit će zamor ogorčenja. Kompanije će biti promućurnije u svome pristupu korporativnoj društvenoj odgovornosti. To će i dalje biti važno, ali one će umjeti bolje dokučiti koje inicijative pomažu njihovu poslovanju, a koje ne. Neopipljive inicijative, za koje se ne može pokazati da se isplate, bit će ukinute. Povratak zaboravljenog načina komuniciranja I komuniciranje u 2004. bit će drukčije. Svakome je već muka od beskrajnog brisanja neželjenih e-poruka i čitanje e-pošte koja se bespotrebno kopira. Svi su umorni i od onih bezbrojnih

325

videokonferencija. U 2004. ljudi će se vraćati davno zaboravljenom načinu komuniciranja, sve će ih više dizati stražnjice kako bi se susretali s ljudima i razgovarali s njima. Poslovni ručak imat će veliki povratak. Uz veća sredstva za troškove nego prethodne godine, te uz novu strast za susretanje s ljudima, u 2004. pozivat ćemo jedni druge na ručak punom parom. Novi poslovni ručak razlikovat će se od staroga – neće biti konjaka i cigara – ali vratit će se drugi živahni, neobavezni razgovori. Dalekovidne kompanije možda ponovno otkriju čari ljudskog bića u obavljanju poslova koje strojevi rade loše. Počet će, oprezno u početku, eksperimentirati upotrebom telefona na koje odgovaraju ljudi, a ne automati. U sličnom uzmaku od manje korisnih oblika nove tehnologije, mudriji menadžeri odbacit će svoja džepna računala, shvativši da je brže upisati zakazani ručak u starinski rokovnik. Džepni rokovnik od fine kože bit će novi neizostavan dodatak. Menadžeri će i dalje masakrirati engleski jezik. Nove složenice bit će vrlo moderne. Lidedžer (lider koji se ne može okaniti menadžmenta) i kreovacija (hibrid od kreativnosti i inovacije) vrsta su riječi na kakvu ćemo se morati naviknuti. Tvorci javnog mišljenja izumljivat će pak svoje riječi. Pretvaranje imenica u glagole ubrzano će se nastavljati. U 2004. naučit ćemo konjugirati ja plavonebim, ti plavonebiš, on plavonebi. Slučaj XII-6. Proaktivna komunikacija u kriznim situacijama «Slučaj Tyanol» stručnjaci smatraju najbolje riješenom krizom u povijesti odnosa s javnošću» Godine 1982. u Chicagu je misteriozno umrlo sedmero ljudi. Nakon nekoliko dana te su smrti povezene s analgetikom Tylenolom koji proizvodi Johnson&Johnson. Vezu su otkrila dva vatrogasca koji su, slušajući vijesti, zamijetili da se Tylenol spominje u dva slučaja. Otkriveno je da su Extra-Strenght Tylenol kapsule sadržavale smrtonosnu količinu cijanida. Potrošači su odmah upozoreni na opasnost i Amerikom se proširila panika. Bolnice u Chicagu u jednom su danu primale i do 700 poziva vezanih uz Tylenol. Diljem Amerike ljudi su primani u bolnice sa sumnjom da su se otrovali cijanidom. Prije toga incidenta Johnson&Johnson lijekovi Tylenol držali su 35 posto američkog tržišta analgeticima i predstavljali 15 posto profita kompanije. Nakon afere svi su Tylenol povezivali sa strahom i kompanijina vrijednost ubrzo je pala za milijardu dolara. Ista se stvar dogodila 1996., ali kompanija je četiri godine prije dobro naučila lekciju. Odmah su reagirali i naredili da se Tylenol istog trenutka povuče iz prodaje, i to ne samo u državama u kojima su otkriveni zatrovani proizvodi. To nije sve. Kompanija je odlučila da proizvode neće vratiti na tržište dok ne učini nešto kako bi poboljšala njihovu zaštitu. Briga za potrošače Mnogi su marketinški stručnjaci tada smatrali kako je pozitivan imidž Tylenola zauvijek izgubljen i da kompanija više nikad neće moći prodati nijedan proizvod pod tim imenom. Jerry Della Femina, genij za oglašavanje, tada je za New York Times rekao: «Možda postoji osoba u oglašavanju koja smatra da može riješiti i ovaj problem. Ako je nađu, želim je zaposliti kako bi vodu u našim uredima pretvorila u vino.» Ali, Della Femina je bio u krivu. Tylenol ne samo da je ponovno u prodaji nego se vratio nakon vrlo kratkog vremena. Stručnjaci za odnose s javnošću smatraju kako je to najbolje riješena kriza

326

u povijesti odnosa s javnošću. Odnosi s javnošću Johnson&Johnsona djelovali su u dvije faze. Prvi je korak bio upravljati samom krizom i spasiti ono što se može. Druga je faza obuhvaćala izradu strategije za ponovni povratak marki Johnson i Tylenola. Bio je to neobičan način rješavanja krize, jer se kompanja prije svega usmjerila na brigu za sigurnost potrošača. Obavijestila je potrošače da do daljnjeg ne kupuju sporni lijek i povukli su lijek, što ih je koštalo 100 milijuna dolara. Za razliku od Johnson&Johnsona, druge su kompanije u sličnim situacijama stavljale sebe na prvo mjesto i tako učinile još više štete. Johnson&Johnson je zatim obavijestio javnost kako neće ponovno uvesti Tylenol dok ne učine nešto za zaštitu proizvoda – zaštitno parkiranje koje je znatno otežalo mogućnost ponavljanja sličnih incidenata i tako promijenilo cijelu industriju. Već pet mjeseci nakon krize vratili su 70 posto izgubljena tržišta. Kompanija je bila pripremljena. Kao nagradu za smireno i promišljeno djelovanje zadržali su dominaciju na tržištu, a njihovo upravljanje krizom postalo je nezaobilazan primjer u dobrim knjigama o kriznom komuniciranju i kriznom menadžmentu. Razumijevanje medija i javnosti Kompanije se stalno susreću s krizama, bilo da je riječ o štrajku, eksploziji, ekološkim nesrećama, terorizmu, smrti direktora, gubitku tržišta, medijskoj aferi, problemima s likvidnošću i sl. Kriza je neizbježna kao smrt i porezi. Unatoč tome, samo malo menadžera ima pripremljene nacrte za eventualnu krizu. «Kada se dogodi krizna situacija, kompanija najprije mora uspostaviti nadzor nad komunikacijama. Sve medije treba usmjeriti na jedan izvor informacija. Kompanija treba zadobiti razumijevanje medija i ostatka javnosti te objasniti zašto je i kako nastala kriza. Komunikacija treba biti objektivna i proaktivna jer se samo tako može dobiti kontrolirani (neutralni) publicitet», objašnjava Božidar Novak, direktor SPEM-a. Treba imati na umu da prava kriza nije ono što se dogodilo nego ono što ljudi misle da se dogodilo. U kriznim su situacijama odlučujuće reakcije menadžmenta. Loš imidž na početku «Vodeći se menadžeri moraju prvi odazvati. Za budućnost poduzeća presudna je komunikacija s javnošću u prva 24 sata. Kompanija treba preuzeti inicijativu i zamrznuti nastalu situaciju, što znači da treba zaustaviti proizvodnju, zatvoriti tvornicu, prekinuti korištenje proizvoda, povući ga s tržišta i sl.», dodaje Novak. Od samoga početka treba surađivati s novinarima i opskrbiti ih svim potrebnim informacijama. Najgora stvar koju kompanija može učiniti jest da od javnosti pokuša sakriti što se zaista događa. Zamislite situaciju kada neki ulagač odluči kupiti veliku zgradu na jadranskoj obali, u kojoj stanuju uglavnom stariji ljudi, i želi je pretvoriti u luksuzan hotel. Da bi to učinio, mora najprije iseliti sve stanare. Mediji obožavaju takve priče i vjerojatno će ulagača opisati kao zločinca. Novinari će ga pitati kako može stare ljude izbaciti na ulicu. Najgori odgovor koji on u tom trenutku može dati jest: «To je izvrsna poslovna prilika. Privući ću turiste, zaraditi mnogo novca i otvoriti nova radna mjesta.» Kako je riječ o svojevrsnoj kriznoj situaciji, ulagač mora imati u vidu da neće uspjeti ako u startu zaradi loš imidž. On bi trebao otprilike odgovoriti: «Drago mi je da ste me to pitali.» «To mi daje priliku da objasnim što zapravo činimo. Ne samo da svaki stanar ima šest mjeseci da se preseli nego ćemo im dati i dodatnih šest mjeseci ako to bude potrebno. Svim ćemo stanarima pomoći da pronađu nove stanove i platiti im sve troškove selidbe. Ako je netko spreman učiniti više, volio bih ga upoznati.» I naravno, djela trebaju stajati iz riječi.

327

Komunikacijski ciljevi zatražiti pomoć i ponovno povjerenje javnosti potaknuti na razumijevanje minimilizirati psihilošku štetu postići pozitivan publicitet

Ciljne skupine steći mediji potrošači poslovni partneri lokalna javnost utjecajna javnost

Slučaj XII-7.: Kometa u uniformi Koliko je autentičan dokument o kojem piše beogradski list, ne znamo, ali je priča više nego zanimljiva Reuter: Beograđani su nedavno jedva uspjeli prigušiti smijeh zbog priče o lošem razumijevanju vojnih komandi, a u kojoj je glavnu ulogu imala bivša Jugoslovenska narodna armija. U posljednjem izdanju magazina «Duga» opisuje se navodno autentičan dokument iz arhiva bivše JNA, koja je nakon raspada Jugoslavije postala Vojska Jugoslavije. Radi se o pokušaju jednog pukovnika da zainteresuje svoje vojnike za posmatranje rijetke pojave Halejeve (Halley) komete iznad Jugoslavije 1986. godine. Bilješke od pukovnika do majora: Sutra uvečer oko osam sati Halejeva kometa bit će vidljiva u ovom području. Prolaz komete dešava se svakih 75 godina. Recite svojim ljudima da se skupe u kasarnskom dvorištu u uniformama za izlazak i ja ću im objasniti ovu pojavu. Ako bude padala kiša, naravno ništa se neće vidjeti, pa ih u tom slučaju uvedite u salu, a ja ću im prikazati film o kometi. Od majora do kapatena: Po pukovnikovom naređenju, sutra oko osam uvečer Halejeva kometa pojavit će se iznad naše kasarne. Ako bude kiše, dovedite svoje ljude u uniformama za izlazak, uvedite ih u salu i tamo će vidjeti rijedak događaj koji se dešava samo jednom u 75 godina. Kapetan poručniku: Po pukovnikovom naređenju, sutra u uniformi za izlazak oko osam sati uvečer poznata Halejeva kometa pojavit će se u sali. Ako bude padala kiša, pukovnik će izdati naređenje u kasarnskom dvorištu, što se dešava svakih 75 godina. Poručnik vodniku: Sutra ko osam uvečer pukovnik će se pojaviti na Halejevoj kometi u sali, obučen u svoju uniformu. Ako pada kiša, to se dešava svakih 75 godina. Pukovnik će dovesti kometu u dvorište kasarne. Vodnik vojnicima: Kada sutra oko osam uvečer počne padati kiša, čuveni general Halej sa svojih 75 godina pojavit će se u pratnji pukovnika, uvozeći svoju kometu u salu, odjeven u uniformu za izlazak. «Duga» nije mogla zabilježiti šta se desilo kada se kometa pojavila.

328

XIII. KONTROLA Kontrola kao funkcija menadžmenta obuhvata praćenje i procjenu aktivnosti pojedinaca i grupa u podzeću. Ona predstavlja nadzor, odnosno mjerenje i po potrebi korekciju i poboljšanje aktivnosti, radi postizanja ciljeva preduzeća/organizacije. Kontrola je svojevrsan nadzor nad djelovanjem poduzeća sa svrhom da ono ostane na pravom, ciljanom i strateški planiranom putu. Ova funkcija integriše cjelokupan proces, odnosno funkcije menadžmenta upoređujući ostvareno sa planiranim i u uskoj je vezi sa planiranjem. Kontrola je bitan skup aktivnosti u poslu svakog menadžera, bez obzira na nivo organizacije, odnosno organizacijske strukture gdje se menadžer nalazi. Proces kontrole uključuje tri koraka (faze): (1) postavljanje standarda, (2) procjenu učinkovitosti prema postavljenim mjerilima - mjerenje performansi, (3) korekciju odstupanja od standarda. Obično je kontrola shvaćena kao jednostavan sistem povratne veze nalik običnom kućnom termostatu. Međutim, neovisno o kratkoći vremena u kojemu nam informacija o trenutačnom djelovanju postaje dostupna (čak informacija u stvarnom vremenu, odnosno informacija o aktivnosti koja je dostupna za vrijeme odvijanja same aktivnosti) postoje remenska kašnjenja u analiziranju odstupanja, razvitku planova za podizimanja korektivne akcije i provedbu tih programa, koji se ne mogu izbjeći. S ciljem savladavanja tih vremenskih razmaka u procesu kontrole, prijedlog je da menadžeri primijene načelo kontrole unaprijed te da se ne oslanjaju isključivo na jednostavnu povratnu vezu. Kontrola unaprijed zahtijeva oblikovanje modela procesa ili sistema i praćenje ulaza s naglaskom na buduća odstupanja rezultata od pokazatelja i planova i tako ostavlja menadžerima vrijeme za poduzimanje korektivne akcije. Da bi kontrola djelovala, mora biti posebno oblikovana u skladu s: (1) planovima i obilježjima mjesta na kojemu se provodi, (2) osobinama svakog pojedinog menadžera, (3) potrebama za djelotvornošću i uspješnošću. Da bi postigla uspjeh, kontrolu treba oblikovati tako da ukazuje na odstupanja u kritičnim točkama, da bude objektivna, fleksibilna, primjerena organizacijskoj kulturi, ekonomična te da upućuje na korektivne akcije. Pitanja za raspravu: 1. Planiranje i kontrola su često shvaćeni kao jedan sistem: kontrola se često promatra kao sistem. Što se podrazumijeva pod tim tvrdnjama? Da li obje tvrdnje mogu biti točne? 2. Zbog čega informiranje u stvarnom vremenu nije dovoljno dobro za djelotvorno provođenje kontrole? 3. Što je kontrola unaprijed? Zbog čega je ona značajna za menadžere? Osim primjera kontrole raspoloživoga novca i zaliha koji su spomenuti u ovom poglavlju, možete li se sjetiti nekog drugog područja gdje bi se kontrola unaprijed mogla koristiti? Izaberite jedno područje i objasnite kako biste Vi proveli kontrolu? 4. Prikažite nekoliko pokazatelja za bilo koje Vama poznato područje djelovanja u kojemu biste mogli obaviti učinkovitu kontrolu. Vježbe 1. Oblikujte sistem kontrole za mjerenje napretka u Vašem poslu. Primijenite koncepte sistema povratne veze i kontrole unaprijed koji su obrađeni u ovom poglavlju. 2. Intervjuirajte dva menadžera o vrsti kontrole koja se koristi u njihovoj kompaniji. Možete li identificirati pokazatelje prema kojima bi se tačno mogla izmjeriti učinkovitost? Da li se učinkovitost mjeri prema pokazateljima i da li su odstupanja pravodobno razmatrana? Kad se otkriju odstupanja, koliko potraje prije nego što se poduzmu korekcije u specifičnim situacijama?

329

Slučajevi iz prakse Slučaj XIII-1.: Korporacija Kappa George House, potpredsjednik financija, i Helen Robbins, kontrolor, ušli su u ured Adriana Barnesa, predsjednika i općeg menadžera korporacije Kappa. Tamo su čuli sljedeći ispad predsjednika kompanije: “Zašto me nitko ni o čemu ne izvještava? Zašto ja nikada ne znam šta se ovdje događa? Zbog čega me držite u neznanju? Nitko me ne obavješćuje kako kompaniji ide i čini se da ja nikada ne dospijem saznati za naše probleme sve dok oni ne prerastu u krizu. Od sada, želim da vas dvoje razradite sustav koji će me permanentno obavješćivati i do sljedećeg ponedjeljka želim znati kako će te to učiniti. Dosta mi je izolacije od stvari koje moram znati ako preuzimam odgovornost za ovu kompaniju.” Nakon što je George House ostavio ured gospodina Barnesa, okrenuo se kontroloru i promrmljao: “Sve što želi znati ili što je uopće moguće znati sadržano je u hrpi izvješća koji se nalaze na stoliću iza njegova radnoga stola.” 1. Tko je u pravu – Adrian Barnes ili George House? Da li je Barnes dobivao potrebne informacije? 2. Što biste Vi učinili da predsjedniku kompanije osigurate priljev potrebnih informacija za provođenje kontrole? Metode i tehnike financijske kontrole Financijska kontrola kao integralni oblik kontrole poslovanja preduzeća ima veoma razvijen repertoar metoda i tehnika koje menagement koristi u svakodnevnoj praksi. Tim se metodama osiguravaju informacije o relevantnim performansama koje se kompariraju sa standardima, te na temelju toga donose odluke o eventualnim korektivnim akcijama. Najvažnije od ovih tehnika i metoda su: A. Budžetska kontrola, B. financijski izvještaji, C. Cash Management, D. financijski indikatori, E. financijska revizija. Sve se ove metode i tehnike primjenjuju kumulativno u poduzećima, iako ne uvijek istovremeno, što managementu osigurava punu kontrolu uporabe raspoloživih resursa. Financijski indikatori Financijski indikatori predstavljaju različite indikatore koji se izračunavaju na temelju podataka iz financijskih izvještaja. To su mjerila financijskog stanja preduzeća koja mogu biti komparirana s pripadajućom granom, odnosno grupacijom, kako bi se dobila predstava o financijskoj sposobnosti poduzeća. Financijski se indikatori obično kategoriziraju u pet glavnih tipova, a to su: a) pokazatelji profitabilnosti, b) pokazatelji likvidnosti,

330

c) pokazatelji financijske poluge, d) pokazatelji aktivnosti, e) pokazatelji investiranja. a) Pokazatelji profitabilnosti Analiza profitabilnosti smatra se najvažnijim dijelom financijske analize, a obično se provodi primjenom sljedećih pet pokazatelja: • • • • •

Bruto profitna marža, Operativna profitna marža, Neto profitna marža, Povrat na ukupni kapital, Povrat na ukupni dionički kapital.

Bruto profitna marža pokazuje koliki dio ukupnog pokrića poduzeće ima na raspolaganju za operativne izdatke i ostvareni dobitak. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Bruto dobitak Bruto profitna marža = -----------------------Prihod od prodaje Operativna profitna marža pokazuje koliki bi dio dobitka prije oporezivanja poduzeće ostvarilo ako bi se financiralo iz vlastitih sredstava bez uzimanja kredita i drugih posudbi. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Operativni dobitak Operativna profitna marža = -----------------------Prihod od prodaje Neto profitna marža pokazuje koliki je dio prihoda ostao poduzeću za raspolaganje po slobodnoj volji. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Dobitak poslije oporezivanja Neto profitna marža = -------------------------------------Prihod od prodaje Povrat na ukupni kapital pokazuje koliko novčanih jedinica operativnog dobitka poduzeće ostvaruje na 100 novčanih jedinica uloženih u aktivu. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Operativni dobitak Povrat na ukupni kapital = -------------------------Ukupna aktiva Povrat na ukupni dionički kapital, odnosno na ukupno korišteni vlastiti kapital, pokazuje koliko novčanih jedinica dobitka poduzeće ostvaruje na 100 novčanih jedinica vlastitog kapitala, a koji može rasporediti na pričuve, dividendu i zadržani dobitak. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Dobitak poslije oporezivanja Povrat na ukupni dionički kapital = -------------------------------------Ukupni vlastiti kapital

331

b) Pokazatelji likvidnosti Likvidnost je pokazatelj sposobnosti preduzeća da u roku podmiruje sve svoje tekuće obveze. Obično se izražava sljedećim pokazateljima: • Tekući odnos, • Brzi odnos, • Zalihe prema neto radnom kapitalu. Tekući odnos između tekuće aktive i tekuće pasive pokazuje u kojoj mjeri tekuća aktiva pokriva obveze iz tekuće pasive, odnosno u kojoj mjeri radno raspoloživi kapital daje sigurnost da će sve tekuće obveze biti podmirene. Smatra se da ovom uvjetu odgovara omjer 1,8 do 2,0 : 1. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Tekuća aktiva Tekući odnos = ----------------------Tekuća pasiva Brzi odnos pokazuje sposobnost poduzeća da u vrlo kratkom roku osigura određenu količinu gotovine. Smatra se da ovom uvjetu odgovara omjer 1 : 1 i 0,8 : 1. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Tekuća aktiva – zalihe Brzi odnos = -------------------------------Tekuće obveze Zalihe prema neto radnom kapitalu pokazuje veličinu radnog kapitala koji je poduzeće vezalo u zalihama. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Zalihe Zalihe prema neto radnom kapitalu = -----------------------------------------Tekuća aktiva – tekuća pasiva c) Pokazatelji zaduženosti Pokazatelji zaduženosti predstavljaju poduzeću mjeru isplativosti zaduživanja, a kreditorima mjeru za procjenu stupnja rizika ulaganja u poduzeće. Najvažnija su četiri pokazatelja financijskih poluga, a to su: • • • •

stupanj zaduženosti, odnos duga i glavnice, odnos dugoročnih obveza i glavnice, odnos pokrića kamata.

Stupanj zaduženosti pokazuje koliki se dio imovine poduzeća financira iz tuđih izvora (kratkoročnih i dugoročnih). Što je stupanj zaduženosti veći, to je i veći rizik ulaganja u poduzeće. Smatra se da stupanj zaduženosti ne bi smio biti veći od 50%. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Ukupne obveze Stupanj zaduženosti = ----------------------Ukupna aktiva

332

Odnos duga i glavnice pokazuje zaduženost poduzeća u odnosu na vrijednost vlastitog kapitala (vlasnička glavnica). Smatra se da bi prihvatljiv odnos bio 1:1, što znači da se poduzeće ne bi smjelo zaduživaati iznad vrijednosti vlasničke glavnice. Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Ukupne obveze Odnos duga i glavnice = --------------------------Vlasnička glavnica Odnos dugoročnih obveza i glavnice pokazuje koliki je dio izvora kapitala poduzeća financiran iz dugoročnih obveza (kredita i drugo), a koliki iz vlastitih izvora (vlasnička glavnica). Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Dugoročne obveze Odnos dugoročnih obveza i glavnice = --------------------------Vlasnička glavnica Odnos pokrića kamata pokazuje da li je operativni dobitak koji se ostvaruje u poslovanju dostatan za podmirenje kamata. Da bi se kamate mogle platiti, ovaj odnos mora biti veći od 1; u protivnom je upozorenje kreditorima na rizik o nemogućnosti naplate kamata. Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Operativni dobitak Odnos pokrića kamata = -------------------------Troškovi kamata d) Pokazatelji aktivnosti Pokazatelji aktivnosti predstavljaju mjerila izdašnosti prihoda od prodaje, a najčešće se nazivaju koeficijentima obrtaja. Obično se razlikuju četiri temeljna pokazatelja, a to su: • • • •

obrtaj zaliha, obrtaj dugotrajne imovine, obrtaj tekuće imovine, obrtaj neto potraživanja.

Obrtaj zaliha pokazuje koliko se puta obrnu zalihe u ostvarenom prihodu od prodaje. Naziva se i koeficijentom utrživosti zaliha, što znači da pokazuje koliko se puta utrže zalihe u ostvarenom prihodu od prodaje. Utvrđuje se iz sljedećeg obrasca: Prihod od prodaje Obrtaj zaliha = ------------------------Zalihe Obrtaj dugotrajne aktive pokazuje koliko se puta obrne dugotrajna aktiva u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novčanih jedinica dugotrajne aktive stvara novčanih jedinica prihoda. Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Prihodi od prodaje Obrtaj dugotrajne aktive = -------------------------Dugotrajna aktiva

333

Obrtaj tekuće aktive pokazuje koliko se puta obrne tekuća aktiva u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novčanih jedinica tekuće aktive stvara novčanih jedinica prihoda. Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Prihod od prodaje Obrtaj tekuće aktive = ------------------------Tekuća aktiva Obrtaj neto potraživanja pokazuje koliko se puta obrnu neto potraživanja (potraživanja od kupaca – obveze prema dobavljačima) u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novčanih jedinica neto potraživanja stvara novčanih jedinica prihoda. Utvrđuje se prema obrascu: Prihodi od prodaje Obrtaj neto potraživanja = ----------------------------------------------------------------------Potraživanja od kupaca–Obveze prema dobavljačima e) Pokazatelji investiranja Pokazatelji investiranja pružaju dioničarima informacije o efektima ulaganja u redovne dionice. Najznačajnih je pet ovih pokazatelja, a to su: • • • • •

zarada po dionici, dividende po dionici, povrat na dioničku glavnicu, prinos od dividendi, cijena prema zaradi po dionici.

Zarada po dionici pokazuje relativnu profitabilnost poduzeća promatranu kroz ostvareni dobitak poslije oporezivanja po jednoj redovnoj dionici. Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Dobitak poslije oporezivanja – Povlaštene dividende Zarada po dionici = ---------------------------------------------------------------------Broj običnih dionica Dividende po dionici su druga mjera profitabilnosti promatrano s aspekta neposrednog interesa običnih dioničara. Pokazuje koliku će dividendu dobiti dioničari po svakoj dionici koju imaju. Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Dobitak poslije oporezivanja - Povlaštene dividende - Zadržani dobitak Dividende po dionici = -----------------------------------------------------------------------------Broj redovnih dionica Povrat na dioničku glavnicu je također mjera profitabilnosti dioničara koji imaju redovne dionice, a pokazuje koliko se novčanih jedinica za dividende ostvaruje u odnosu na sto jedinica dioničke glavnice. Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Dobitak poslije oporezivanja – Povlaštene dividende Povrat na dioničku glavnicu = -------------------------------------------------------------------Prosječno stanje dioničke glavnice

334

Prinos od dividendi predstavlja odnos dividende po dionici prema tržišnoj cijeni dionice. Pokazuje stopu povrata na dioničku glavnicu promatranu s aspekta tržišne cijene dionice. Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Dividenda po dionici Prinos od dividendi = -------------------------------Tržišna cijena dionice Cijena prema zaradi po dionici pokazuje vrijeme u koje bi se ulaganje moglo vratiti ako se taj odnos ne bi mijenjao. Utvrđuje se prema sljedećem obrascu: Tržišna cijena dionice Cijena prema zaradi po dionici = -----------------------------Zarada po dionici Koristeći navedene, kao i niz drugih financijskih pokazatelja, moguće je doći do brojnih saznanja o poslovanju poduzeća, posebice ako se ovi podaci kompariraju s istim podacima pripadajuće grane odnosno grupacije. Treba napomenuti da je za izračunavanje svih tih podataka nužno bilancu poduzeća i izješće o dobitku i gubitku adaptirati za managerske potrebe. Financijska revizija Financijska revizija, u odnosu na druge tehnike kontrole koje se mogu koristiti i u druge svrhe, usmjerena je isključivo na kontrolu. Ona je orijentirana na nezavisnu procjenu računovodstvenog, financijskog i operativnog sistema poduzeća (Griffin, 1990, 702). Dva su glavna tipa financijske revizije, i to: A. eksterna revizija i B. interna revizija. Eksterna revizija Eksterna revizija predstavlja takav oblik financijskog pregleda koji provode eksterni eksperti da bi utvrdili da li su računovodstvene procedure i financijski izvještaji sastavljeni na objektivan i prihvatljiv način. Stoga su ova ispitivanja veoma temeljita, tako da u nekim slučajevima revizori vrše čak i fizičke preglede kako bi verificirali bilančne iskaze. Eksternu reviziju provode ovlašteni revizori (CPAs – Certified public accountants) koji svoju reputaciju i licencu čuvaju upravo temeljitim, preciznim i objektivnim pregledima. Njihov glavni cilj nije u tome da pripremaju financijske dokumente i izvještaje, već da za potrebe zainteresiranih (dioničari, država i drugi) verificiraju točnost metoda korištenih u izradi ovih izvještaja i dokumenata nadležnih u poduzeću. Interna revizija Interna revizija predstavlja takav oblik financijskog pregleda koji provode interni stručnjaci. Primarni je cilj ovog pregleda isti kao i u slučaju eksterne revizije, tj. verificirati točnost financijskih i računovodstvenih procedura korištenih u poduzeću.

335

Za razliku od eksterne revizije, interna revizija naglašava efikasnost i primjerenost upotrijebljenih procedura. Razlog tome nalazi se u činjenici što neka procedura može biti tehnički korektna, ali neefikasna, pa je zadatak interne revizije da to uoči i sugerira bolja rješenja. Velika poduzeća koja imaju razvijenu organizacijsku strukturu obično u svom sastavu imaju i posebnu službu interne revizije. Ova je služba u potpunosti orijentirana na reviziju u različitim sektorima poduzeća, a posebno u slučaju kada poduzeće ima svoje samostalne dijelove (profitne centre, poslovne jedinice). U manjim poduzećima interna revizija se provodi pomoću ad hoc formiranih radnih grupa u koje se uključuju sposobni računovođe uz specijalizirana štabna radna mjesta. Prednosti i nedostaci eksterne, odnosno interne revizije, mogli bi se rezimirati u sljedećem – eksterna revizija je kvalificiranija i objektivnija, ali ne obraća pozornost na efikasnost procedura; interna revizija je subjektivnija i manje kvalificirana, ali obraća pozornost na efikasnost procedura. Uspješna poduzeća kombiniraju oba tipa revizije kako bi koristili njihove prednosti, a eliminirali njihove nedostatke. Pitanja za raspravu: 1. Detaljno analizirajte dva osnovna financijska izvještaja (bilans stanja i bilans uspjeha). Kakav je njihov sadržaj, šta i o čemu oni govore menadžmentu i stakeholderima? Za vježbu 1. Zamislite da vodite malo špeditersko poduzeće. Imate tri vozača i tri kamiona koji polaze na put sa malog parkirališta u kojemu se nalazi benzinska crpka. Svakog dana spremnici goriva se u kamionima napune i kamioni kreću na put prevozeći robu. Poslovi su, naravno, ranije ugovoreni. Kada su u pitanju cestovni špediterski poslovi, osnova za određivanje cijene usluga je jednim dijelom udaljenost koju kamion prelazi, a jednim dijelom vrijeme koje će vozač i kamion biti na putu, zbog toga što neki troškovi kao što su troškovi nafte, ulja ili autoguma variraju u odnosu na broj prijeđenih kilometara, a visina ostalih troškova (poput plaća vozača) ovisi od broja sati provedenih na poslu. • •

Koja su po vašem mišljenju dva najvažnija aspekta svakodnevnih poslovnih operacija špediterskog poduzeća koje se moraju kontrolirati? Kako biste ih vi kontrolirali imajući u vidu faze procesa kontroliranja?

2. Zamislite da Vas je vlasnik zaposlio u svom poduzeću “Domaća perad”, d.d. kao menadžera tvornice za pakiranje peradi. Purani se pakiraju u velike kutije, a pilići u male. Sedmični toškovi ambalaže obično iznose oko 5.000 KM i ne brinete se previše o njihovom iznosu sve dok se kreću oko tog iznosa. Međutim, jednog dana obaviješteni ste da su troškovi ambalaže za prošli tjedan dosegli iznos od 5.850 KM. • • •

Navedite barem tri potencijalna razloga povećanja troškova ambalaže. Tko je po vašem mišljenju odgovoran za svaki od razloga povećanja troškova ambalaže? Što ćete poduzeti da bi se troškovi ambalaže vratili natrag na tolerantni iznos?

3. Menadžer ste prodaje i deset vam ljudi podnosi izvještaj. Oni operiraju na širem području u zemlji i viđate ih samo petkom poslije podne, kada dolaze naplatiti putne troškove i dnevnice,

336

dobiti određene upute za naredni tjedan i zajedno s vama pregledati poslovanje u proteklom tjednu. Njihov se zadatak sastoji u tome da svakog tjedna nađu dva nova kupca. Ukoliko nađu više od dva kupca tjedno, dobijaju proviziju. U biti, tijekom tjedna ne znate što vaši ljudi rade. • • •

Da li je ovakva kontrola adekvatna? Želite li da vas nazovu svaki dan da bi vam kazali šta rade? Ako to želite, recite koliko bi se puta dnevno trebali javiti? Koliko odgovori na dva prethodna pitanja ovise od toga kakvi su ljudi vaši trgovački putnici?

337

XIV. RUKOVOĐENJE U KRIZI 1. Pojam i vrste krize poslovanja Kriza poduzeća kao nepodnošljivo stanje u kome se poduzeće nalazi često dovodi i do ugroženosti njegove egzistencije. Općenito, krizom možemo nazvati stanje koje prijeti da uništi organizaciju. Ona u poduzeću znači pad performansi u mjeri koja izaziva velike prijetnje opstanku. Poslovna kriza definira se najčešće kao «... neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i mogućnosti uticanja, koji šteti primarnim ciljevima, s ambivalentnim ishodom». Krizu poslovanja kao određeno stanje ili situaciju možemo definirati sa više karakteristika, i to: • kao značajnu promjenu skupa varijabli i performansi poslovanja (npr. poslovanje s gubitkom) koje ugrožavaju dalju egzistenciju poduzeća; • radi se određenom prelomnom periodu (trenutku) kada ta situacija postaje neizdržljiva za osnovno funkcioniranje poduzeća; • mnoštvo «neželjenih» problema koje izaziva ovakvo stanje rezultira djelovanje i odlučivanje pod «nenormalnim» okolnostima, kao što su kratak rok, izloženost velikom psihološkom pritisku itd. Krizu poduzeća označavaju karakteristični simptomi (znaci): pad rezultata poslovanja, dezorganizacija podduzeća, nelikvidnost, prezaduženost poduzeća, nestabilnost cijena, propuštene prilike na tržištu, loša radna klima, slaba motivacija i odlazak zaposlenih i sl. Broj i karakteristike simptoma mogu da budu znak, ili bolje reći predznak krize (početna faza) ili pak duboke krize (kulminacija). Poslovna kriza uvijek zahvati poduzeće prije nego se evidentiraju neki od simptoma. S druge strane, ne mogu se svi problemi u poslovanju označavati kao kriza poslovanja. Pored uočavanja simptoma krize, od iste važnosti je i precizno utvrđivanje svih uzroka krize, koji su doveli do takvog stanja. Eliminacijom uzroka, odnosno razloga koji su doveli do krize, ujedno stvaramo pretpostavke povratka na normalno poslovanje. Mnogi autori, a i ljudi iz prakse, koji se bave krizama bez obzira na područje djelovanja, različito klasificiraju vrste i tipove kriza.

338

Tabela 13. Tipovi (vrste) kriza poslovanja KRITERIJ PODJELE Stepen predvidivosti

VRSTE (TIPOVI) KRIZA - nepredvidive krize - predvidive krize

Stepen uočavanja, stepen posljedica i vremenska dimenzija

- potencijalne krize - latentne krize - aktutne krize

Greške koje su uzrokovale krizu

- ekonomska kriza - socijalna kriza - kriza rukovođenja - pravna kriza - elementarne nepogode

S aspekta ciljeva poduzeća

- strateška kriza

- kriza uspjeha - kriza likvidnosti - kriza rentabilnosti

KARAKTERISTIKE - nepredvidiva, uz malu mogućnost prevencije - velika mogućnost prevencije izbjegavanja krize - mogućnost pojave krize - širok izbor preveventivnih mjera - razvijena i skrivena opasnost za pojavu krize - evidentni simptomi krize - sužen izbor mogućnosti - nelikvidnost, prezaduženost - dugogodišnje zanemarivanje međuljudskih odnosa - nedostatak vizije i slabo rukovođenje - negativni uticaj zakonskih rješenja na poslovanje - poplave, zemljotresi, požari, ratna razaranja - opasnost od gubitka potencijala (još nisu vidljivi) uspjeha preduzeća - poslovanje s gubitkom - nemogućnost plaćanja obaveza i/ili prezaduženost - rentabilnost manja od troškova kapitala

Višekriterijalna podjela: - prema uzrocima krize - prema broju uzroka krize - trajanje krize

- interne i eksterne - unikauzalno i multikauzalno uzrokovanje - kratkotrajne i dugotrajne

- stepen opažanja

- potencijalne, latentne, akutne

- ovladivost krizom

- ovladive, privremeno ovladive i neovladive

- vrste posljedica

- krize s destruktivnim i krize s konstruktivnim posljedicama

339

- lokalizacija posljedica

- s pretežno internim ili s pretežno eksternim posljedicama

- ciljevi preduzeća

- strateška kriza, kriza uspjeha i kriza likvidnosti

- stadij krize

- kriza opasna za opstanak i kriza koja definitivno uništava poduzeće

- predvidivost krize

- predvidive i nepredvidive

Od izuzetne važnosti za svako poduzeće, koje ima određenih negativnih manifestacija u poslovanju je odgovor na pitanje: Prijeti li nam kriza? Da li smo u krizi? Kakva je ona po obimu i intenzitetu? Kako je došlo do krize? Ko je odgovoran za takvo stanje? Kako prevazići takvo stanje? Tek nakon odgovora na ova i slična pitanja, bilo bi oportuno nastaviti ostale aktivnosti u procesu unapređenja trenutnog stanja, odnosno preokreta poslovanja. Radi se o procesu izlaska iz krize i povratka na normalno poslovanje. Mnogi to nazivaju preokretom u poslovanju. Od izuzetne važnosti su momenti prepoznavanja krize, jer ako se ne djeluje za prve znake, situacija se vremenom (iz mjeseca u mjesec) pogoršava s još težim posljedimama i tako redom do propasti (likvidacije) poduzeća. Naredna slika predstavlja takvu složenost i uzajamnost.

340

Slika 1. - Tok i simptomi poslovne krize INDENTIFIKACIJA

+ normalna situacija

vrijeme gubitak tržišnog udjela

smanjenje rentabilnosti smanjenje ekonomičnosti nelikvidnost

-

OBNAVLJANJE prezaduženost LIKVIDACIJA

2. Opće karakteristike krize poslovanja Iz svega navedenog, mogu se navesti neke od općih karakteristika koje označavaju krizno poslovanje. To su: • • • • • • • • • • • •

Mnogo pojavnih oblika, tipova i vrsta; Mnoštvo simptoma (predznaka i znaka); Jedan ili nekoliko simptoma ne znače automatski i krizu u poslovanju; Kriza nikad nije nastala iz jednog uzroka. Postoji mnoštvo (splet) različitih uzroka i povoda krize poslovanja, grupisnih u interne i eksterne; Može zadesiti cijelo poduzeće ili njegov dio, čitav proces ili dio procesa; Može zadesiti privredne subjekte bez obzira na veličinu; Prisutna je u svim periodima poslovanja, od novoregistrovanih do onih sa dugom tradicijom; Ne postoji poduzeće koje je imuno na kriznu situaciju; Treba sve činiti da se kriza predvidi i preventivno djeluje; Ne postoji jednostavan način (put) za izlazak iz krize poslovanja, odnosno preokret u poslovanju; Ukoliko ovlada poduzećem, kriza može poduzeću da naruši ugled, obezvrijedi imovinu i na kraju dovesti do samog uništenja preduzeća (organizacije); Poslovnu krizu treba shvatati s pozitivne strane i tretirati je kao šansu za budući period, a ne prepustiti je da ovlada poduzećem i dovede ga do propasti.

Pitanja za raspravu: 1. Poznajete li neko poduzeće u okruženju koje je po vama u krizi poslovanja. Ako je odgovor da, na bazi čega ste došli do tog zaključka?

341

Slučajevi iz prakse Slučaj XIV-1.: Reaktivno upravljanje krizom u austrijskoj firmi Berndorf AG Kao ilustracija za strateško obnavljanje poduzeća, pretvaranje poslovne krize u šansu i uspjeh koristi se primjer austrijske tvrtke Berndorf AG. U nas je ona poznata po proizvodnji pribora za jelo u čemu ima tradiciju dužu od 150 godina i visok ugled. Iako prvenstveno poznata po proizvodnji pribora za jelo, tvrtka je poznata i po proizvodnji vrpci važnih za prehrambenu, kemijsku i filmsku industriju, proizvodnji opreme za proizvodnju pribora za jelo, proizvodnji prozora i vrata za željezničke vagone, proizvodnji specijalnih pletenih žica, štapova za skijanje te uslugama obnavljanja bazena itd. Tvrtka Berndorf postoji još iz doba Austro-Ugarske Monarhije kada je zapošljavala 8000 ljudi. U vrijeme svjetske ekonomske krize nastali su prvi gubici i trajali su neprekidno od 1929. do 1986., sa stalnom tendencijom povećanja. Godine 1956. tvrtku preuzima Republika Austrija za 11 milijuna ATS. Gotovo neprekidni i rastući gubici doveli su poduzeće 1986. na rub egzistencije, kada se poziva stručnjak magistar Norbert Zimmermann (s bogatim iskustvom u području kontrolinga) i nudi mu se dvogodišnji ugovor s premijom za uspješnu sanaciju, otkaz za slučaj neuspješne sanacije. Važan uvjet je bio: nema dodatnih financijskih sredstava. Osnovna ideja sanacije je bila: konzekventna decentralizacija. Zatečeno stanje je vrvjelo obilježjima poslovne krize: pad prodaje, rast gubitaka, isti broj zaposlenih, zatvaranje proizvodnih pogona, nepromijenjena uprava, odlazak najsposobnijih suradnika i tme odlazak znanja. Smanjenje uprave i smanjenje političkog utjecaja činili su se nužnim potezima. Osnovna ideja decentralizacije bila je u stvaranju manjih poslovnih cjelina, samostalnih poduzeća za svaki proizvod i/ili aktivnost u svrhu stvaranja manjih preglednih cjelina sa do 150 zaposlenih, u kojima će dominirati učinkovitost, a ne članstvo u (političkim) krugovima kao kriterij napredovanja. Svako poduzeće dobiva svoju upravu, središnja uprava time postaje suvišna. Sljedeći cilj decentralizacije je bio podjela odgovornosti: središnja uprava jednostavno nije mogla pokrivati sva područja i sva tržišta. Usprkos demonstracijama i medijskim otporima predloženom konceptu sanacije, započelo je obnavljanje tvrtke. U prvom koraku je načinjen socijalni plan otpuštanja 150 zaposlenih, najmanje prikladnih za vođenje poduzeća prema uspjehu. Načelo otpuštanja je bilo “top-down”, najprije su trebali otići najlošiji menadžeri, čistačice su bile na kraju. “Sanacije koje započinju na porti i s čistačicama po mom sudu nisu osobito vjerodostojne”, kaže senator Zimmermann. Raspuštanje ukupnog odjela EOP-a te pravnog odjela započinjalo je uvijek menadžmentom. Na taj način je brzo raspušteno gotovo 2/3 postojećeg menadžmenta, došli su sposobniji suradnici i nakon samo šest mjeseci poduzeće je počelo “disati”. Sredinom 1987. godine nastali su važni pomaci: odlazak nesposobnih menadžera, porast motivacije u prodaji, usklađivanja visokih plaća i niskih razina učinaka, ali ne reduciranjem plaća već poticanjem na bolje učinke, a tko nije bio spreman za to, morao je otići. Osamostaljenje pomoćnih pogona (stolari, radionica, održavanje i drugi) također je bio jedan od načina decentralizacije. Kako je tvrtka Berndorf raspolagala golemim izgrađenim, a nedovoljno iskorištenim zemljištem od 80.000 m2, pozvala je mlada poduzeća s inovativnim proizvodima metalske struke da presele na to zemljište. Time su se podijelili troškovi infrastrukture, a dodatno je stvorena i dinamika poslovanja. Pravno osamostaljenje svake grupe proizvoda, isključivanje nerentabilnih proizvoda iz proizvodnje, zatvaranje maloprodaje koja ostvaruje gubitke, temeljito preoblikovanje prodaje i servisa, temeljito “pročešljavanje” i nadopunjavanje asortimana, potrebne kadrovske konzekvencije na svim razinama, samo su neke od radikalnih poduzetih mjera. Osnovni stav senatora bio je: “Sve što se ne može promijeniti u pola godine, neće se

342

nikada promijeniti.” Ovim mjerama su stvorene nove strukture, što je bio zadatak I faze obnavljanja poduzeća. Već iduće godine, 1987., dostignuta je točka pokrića, započeto je kontinuirano ostvarivanje dobiti. U II fazi je bio naglasak na izgradnji nove kulture: izgradnji motivacije i povjerenja. Alkoholizam i ozljede na radu bili su do tada veliki problemi. U toj fazi su počeli pregovori u vezi s integracijom tvrtke u novoosnovani holding proizvodnje strojeva, no Berndorf nitko nije htio, tgako da je jedina mogućnost bila ili prodaja trećima ili prodaja menadžmentu. Menadžment je 1988. odlučio državi ponuditi otkup tvrtke, odobrena je prodaja 50% vrijednosti, a iduće godine zaposleni otkupljuju dodatnih 24% vrijednosti. U 1992. struktura vlasništva je bila: 76% menadžment, 24% zaposleni. Tvrtka je nastavila širenje kupovanjem poduzeća za sanaciju i njihovim obnavljanjem. Danas (2001. godine) tvrtka ostvaruje prodaju od 339.643.000 eura, dobit iz poslovne aktivnosti od 42.257.000 eura. Rentabilnost prometa je te godine iznosila 12%, rentabilnost ukupnog ulaganja 10,3%. Berndorf je respektabilan poslovni subjekt, pravi stav prema krizi te kontinuitet upravljanja današnji su činitelji uspjeha te tvrtke. Možete nacrtati organigrama i kućica koliko hoćete, no ako ne možete promijeniti stavove ljudi i ako se ne radi sa srcem, ne započinje se obnavljanje poduzeća. Vjerujem, to je bio stvarni recept naše sanacije. (Mag. Norbert Zimmermann) Slučaj XIV-2.: Teškoće provođenja preokreta Pretvaranje poslovne krize u šansu za razvoj i uspjeh pretpostavlja iskreno suočavanje s postojećom situacijom, tj. identificiranje simptoma, uzroka, izvora i snage krize, ako je već propušteno preventivno djelovanje. Previđanje simptoma sve dok oni ne postaju vidljivi prostim okom, ignoriranje stvarnih uzroka, pridavanje pogrešne važnosti pojedinim izvorima krize te umanjivanje težine stvarne opasnosti nije put izlaska iz krize i ne vodi uspjehu. Kriza se produbljuje i nastavlja, konstruktivni preokret se ne nazire. Sljedeći primjer ilustrira takav put. Poduzeće Ne ide dd je renomirani proizvođač neprerađenih i prerađenih prehrambenih proizvoda, ima dugogodišnju tradiciju i ugled. Njegova proizvodnja ima veliku važnost za turistička i trgovačka poduzeća, korisnike državnog proračuna, individualnu potrošnju te izvoz. Prvi znatniji pad proizvodnje dogodio se još 1992. godine i od tada se kontinuirano nastavlja: godine 1996. proizvodnja je pala za 30% prema početnoj 1990. godini, 1999. pala je na 50% proizvodnje iz 1990. godine. Izvoz se smanjivao od 1990. godine, prodaja se već 1993. smanjila za 30%, i od tada je poduzeće u akutnoj krizi. Nelikvidnost, financijska nestabilnost, gubici od 1995. nadalje, pad udjela vlastitog ulaganja u strukturi ukupnog ulaganja sa 61% (1995. godine) na 2% (1999. godine) bilančni su indikatori poduzeća u krizi. Od 1995. do 1999. godine vrijednosti bilančnih indikatora sve su lošije, kriza se produbljuje. Tržišni udjel osnovnih proizvoda pada, prerađevina također, važnost poduzeća za njegovu okolinu (kupce) postaje sve manjom. Stupanj korištenja kapaciteta također se drastično smanjio; trebalo je pokriti narasle fiksne troškove. Gotovo 2000 zaposlenih odražava važnost poduzeća za okolinu, visoka stopa bolovanja odražava njihove probleme. Poduzeće je krenulo u sanaciju. Prema viđenju unutarnjih i vanjskih stručnjaka, osnovni uzroci krize su u sljedećem: • pokušaj drugog poduzeća (1995. godine) da preuzme poduzeće Ne ide dd • otkazivanje svih kredita poslovne banke • promjena menadžmenta

343

• • • • • •

pad prodanih cijena i do 40% (1996. godine) nagli porast uvoza sirovina (1996. godine i nadalje) porast zaduživanja (1996. i 1997. godine) ponovna promjena menadžmenta smanjenje proizvodnje gomilanje zaliha itd.

Kao uzroke poslovne krize poduzeće Ne ide dd navodi vanjske uzroke te promjenu menadžmenta. O unutarnjim, stvarnim uzrocima neprilagođenosti poduzeća okolini nema naznaka. Vremenska dimenzija također ilustrira zanemarivanje problema: poduzeće je u akutnoj krizi još od 1992. godine, kada se bitno smanjila proizvedena količina. Kasniji razvoj poslovanja samo je produbljivanje krizne situacije i njen nastavak. U programu sanacije koji su izradili vanjski i unutarnji stručnjaci poduzeća predlažu se mjere konsolidacije, i to: • reprogram obveza prema bankama • dijelom reprogram i dijelom otpis carinskih obveza • reprogram obveza prema dobavljačima • reprogram obveza prema državi. Vrlo kratko prikazan proces poslovne krize poduzeća Ne ide dd odražava svu površnost odnosa prema poslovnoj krizi. Činjenica je kako je poduzeće u krizi dulje i dublje nego se želi priznati. Izostalo je objektivno i cjelovito sagledavanje svih izvora poslovne krize; krizi šire okoline (rat, osamostaljenje Hrvatske i gubitak dijela tržišta) i gospodarstva pridaje se gotovo dominantno značenje, kriza grane se uzima tek marginalno u obzir, dok se o kućnoj krizi gotovo ne govori. Poznato je, naime, kako je u 60% do 80% primjera poslovne krize riječ upravo o kućnoj krizi, nedovoljnoj kompetentnosti menadžmenta u rješavaju problema unutarnjeg i vanjskog prilagođavanja promjenama. Usprkos nepobitnim činjenicama o vrlo teškim uvjetima poslovanja, problemima u užoj i široj okolini nakon 1991. godine u našoj zemlji, neka poduzeća su se pripremila i uspješno prebrodila sve opasnosti. Traganje za izvorima krize u okolini i zanemarivanje vlastitog ponašanja znači odbacivanje odgovornosti za vlastite poslovne poteze; ako su krivi drugi, onda smo sami bezgrešni. Ovakav stav ne pridonosi uspješnom raspletu, on samo produljuje i produbljuje stvarne probleme, bez naznake mogućnosti uspješnog preokreta. U sanacijskom programu se za izlazak iz krize smatraju potrebnim investicijska ulaganja u novu tehnološku opremu, građevinska ulaganja u proces proizvodnje, ulaganja u modernizaciju proizvodnje itd. Kada bi se ostvarila navedena ulaganja, očekuje se kao rezultat: • porast stupnja iskorištenja kapaciteta • dodatno zapošljavanje uz preraspodjelu postojećih djelatnika • ostvarivanje dobiti • porast izvoza, te • osiguranje sirovine s domaćeg tržišta. U kritičkom odnosu prema sanacijskom programu ističe se: program mjera koji se predlaže kao put izlaska iz krize usmjeren je na odgodu obveza poduzeća te dodatno investiranje u opremu; svakako, to može pomoći poduzeću da lakše prebrodi tešku situaciju, no ono što nedostaje suštinska je koncepcija obnove, nedostaju pitanja definiranja vizije, misije i ciljeva poduzeća u promijenjenoj okolini, nedostaje objektivno i cjelovito sagledavanje snaga i slabosti poduzeća te prilika i opasnosti okoline iz kojih bi se definirale šanse i rizici za poduzeće, nedostaju jasni temelji preokreta. Koji su uzroci neuspjeha strategije preokreta, tj. izlaska iz krize u poduzeću?

344