MBA. Gestión de marketing y ventas Alfonso M. Viñuela Juárez PID_00157068
© FUOC • PID_00157068
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.
MBA. Gestión de marketing y ventas
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
Índice
Introducción...............................................................................................
7
Objetivos.......................................................................................................
8
1.
Gestión de marketing.......................................................................
11
1.1.
Conceptos generales de marketing .............................................
11
1.1.1.
¿Qué es y qué utilidad tiene el marketing? ...................
11
1.1.2.
Conceptos básicos de marketing ...................................
12
1.1.3.
Orientación de las empresas ..........................................
13
1.1.4.
El modelo de las cuatro pes del marketing mix (de las
1.2.
cuatro pes a las cuatro ces) ............................................
14
1.1.5.
El marketing a través de Internet y otras TIC ................
17
1.1.6.
Nuevos tipos de marketing: relacional, emocional, ambiental .......................................................................
19
El marketing analítico: análisis del entorno de la empresa ........
21
1.2.1.
Análisis interno (microentorno de la empresa) .............
21
1.2.2.
Organización del departamento de marketing ..............
22
1.2.3.
Fuentes de análisis interno en la empresa. El análisis DAFO ..............................................................................
1.3.
1.4.
El marketing analítico: análisis externo e investigación de mercados ......................................................................................
28
1.3.1.
Análisis externo (macroentorno de la empresa) ............
28
1.3.2.
Introducción a la investigación de mercado .................
29
1.3.3.
Datos relevantes que se obtienen en la investigación de mercados ...................................................................
29
1.3.4.
Sistemas de investigación (fuentes y tecnologías) .........
30
1.3.5.
Técnicas de previsión y medición de la demanda .........
31
El marketing estratégico: decisiones de marketing estratégico ...
32
1.4.1.
La estrategia de marketing, necesidad y objetivo del departamento de marketing ..........................................
1.4.2.
32
Segmentación de mercados y definición de público objetivo.............................................................................
34
Estrategias de diferenciación y de posicionamiento ......
34
Marketing mix 1. Políticas de producto ......................................
38
1.5.1.
Concepto y características de producto/servicio ...........
38
1.5.2.
Diseño del producto/servicio ........................................
38
1.5.3.
Ciclo de vida del producto. Del diseño a la
1.4.3. 1.5.
25
obsolescencia ................................................................. 1.5.4.
40
Decisiones sobre líneas de productos: matriz del BCG (Boston Consulting Group) ..................................
42
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
1.5.5. 1.6.
1.7.
Creación de marca y decisiones sobre el enfoque/valor de marca .................................................
45
Marketing mix 2. Política de precios ..........................................
45
1.6.1.
Objetivos y estrategias de precios ..................................
45
1.6.2.
Determinación y justificación del precio ......................
46
1.6.3.
Estrategias para la fijación de precios ............................
46
1.6.4.
Promociones, rappels y descuentos ................................
47
1.6.5.
Respuesta ante los cambios de precios del mercado y los competidores ............................................................
48
Marketing mix 3. Política de distribución ..................................
48
1.7.1.
Estrategias de distribución en mercados locales/globales ..............................................................
1.7.2.
1.8.
El canal de distribución o cadena de suministro frente a la logística ........................................................
50
1.7.3.
Aportación de valor de los canales de distribución .......
51
1.7.4.
Ventajas de la gestión tecnológica de la cadena de suministro ......................................................................
51
Marketing mix 4. Política de comunicación ...............................
52
1.8.1.
Proceso de comunicación (interna/externa). Desde la idea hasta su producción ...............................................
52
1.8.2.
Herramientas de la comunicación .................................
54
1.8.3.
Selección de medios y partners en la comunicación ......
54
1.8.4.
Gestión de la publicidad: objetivos, presupuestos y resultados .......................................................................
58
Control de resultados ....................................................
60
El plan de marketing ..................................................................
61
1.9.1.
Utilidad del plan de marketing .....................................
61
1.9.2.
Elaboración del plan de marketing ...............................
61
1.9.3.
Determinación de los objetivos del plan de
1.8.5. 1.9.
marketing ....................................................................... 1.9.4.
2.
48
62
Desarrollo de la estrategia y tácticas del plan de marketing .......................................................................
62
1.9.5.
Previsiones y revisión del plan de marketing ................
63
1.9.6.
Ratios económicas del plan de marketing .....................
64
1.9.7.
Presentación del plan de marketing ..............................
65
Gestión de ventas...............................................................................
67
2.1.
67
La venta ....................................................................................... 2.1.1.
2.2.
La venta. Mitos y realidades de la venta, un poco de historia ...........................................................................
67
2.1.2.
El cliente. Roles de compras ..........................................
68
2.1.3.
Psicología del comprador ..............................................
69
2.1.4.
Venta a consumidor frente venta a organizaciones .......
72
La planificación comercial ..........................................................
73
2.2.1.
Planificación de las ventas ............................................
73
2.2.2.
La organización de una red de ventas eficaz .................
73
2.2.3.
¿Red propia o externa de vendedores? ..........................
74
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
2.2.4.
El plan de ventas: cuotas de ventas por vendedor/producto/zona comercial ..............................
2.2.5. 2.3.
2.5.
Necesidad y oportunidad de delimitar las zonas comerciales .....................................................................
76
Selección de los vendedores .......................................................
77
2.3.1.
2.4.
75
Perfil del vendedor: características, competencias y habilidades .....................................................................
77
2.3.2.
Procesos de captación, selección y formación ...............
79
2.3.3.
El proceso de selección y evaluación de candidatos ......
79
Política de remuneración y motivación de la red de ventas .......
80
2.4.1.
Remuneración de los vendedores ..................................
80
2.4.2.
Otros tipos de recompensas y beneficios sociales ..........
82
2.4.3.
La animación de la red de ventas: de la automotivación a la no desmotivación .........................
82
Control y supervisión de la actividad comercial ........................
83
2.5.1.
La política de control de la actividad comercial y los resultados .......................................................................
2.5.2.
Control de la actividad comercial: herramientas para la evaluación del desempeño ........................................
2.5.3.
83 83
El papel de la dirección de ventas en la formación de los vendedores ...............................................................
84
Técnicas de venta ........................................................................
85
2.6.1.
La comunicación comercial ...........................................
85
2.6.2.
Técnicas de ventas .........................................................
86
2.6.3.
Los siete pasos de la venta ............................................
87
2.6.4.
Venta de soluciones .......................................................
88
2.6.5.
Uso y oportunidad del CRM .........................................
89
Bibliografía.................................................................................................
95
2.6.
© FUOC • PID_00157068
7
Introducción
En un mundo globalizado y en constante cambio tanto organizativo como paradigmático (revisión de principios económicos y de los procesos empresariales, desarrollo de nuevas competencias directivas, incidencia de las nuevas tecnologías, cambios y movimientos demográficos) el marketing, es decir, el enfoque de las empresas hacia el conocimiento profundo y metodológico del mercado, de sus hábitos de consumo, conductas de compra de individuos y organizaciones e identificación de sus necesidades y deseos permitirá a las organizaciones adaptarse con eficacia a estos mercados y generar riqueza, tanto en la propia organización como en sus públicos atendidos, pues podrá entregarles satisfactores de sus necesidades y deseos que se ajusten eficazmente a sus expectativas. El perfil al que está especialmente dirigido este curso es el de aquellas personas que ocupan o van a ocupar en un futuro responsabilidades de dirección, gestión�y�administración�de�departamentos�de�marketing�y�comerciales tanto en la empresa de productos o servicios –independientemente del sector de actividad– como en organizaciones públicas y privadas, incluso en aquellas sin ánimo de lucro. Este curso de Dirección de marketing y ventas esta compuesto de tres áreas: •
Una primera área teórica tratará los aspectos fundamentales del marketing y la gestión de ventas como los conocemos en la actualidad: el análisis, el planteamiento estratégico y la operatividad del marketing mix, donde las ventas tienen un peso determinante para el éxito de esta disciplina (pues no es otra cosa el marketing); y no se descarta incidir en aquellos aspectos de innovación del marketing y de la venta que se han producido recientemente o que son clara tendencia en un mundo convulso y, como se citaba al principio, globalizado.
•
Una segunda área práctica está compuesta de casos de absoluta relevancia y actualidad para consolidar lo tratado y asegurar la transferencia de los temas que se gestionen mediante la realización de estos casos, ejercicios y actividades que se programarán en cada uno de los puntos que así lo requiera el programa.
•
Y la tercera área consiste en la recomendación continua de lecturas, visionado de material audiovisual y otras recomendaciones de fuentes de aprendizaje, donde se establecerá el correspondiente debate y feedback con el tutor (sea mediante tutoría online o presencial) y siempre desde una óptica de actualidad y tendencia globalizadora.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
8
Objetivos
El curso de Dirección�de�marketing�y�ventas está diseñado para facilitar a los alumnos una completa introducción a las últimas tendencias en marketing a la par que una visión retrospectiva que afiance el conocimiento del marketing clásico. Con la innovadora metodología online de la UOC y con la práctica de casos y actividades que se propondrán, para aprender y desarrollar competencias claves directivas, el curso preparará a los participantes para gestionar proyectos complejos en todo tipo de organizaciones. Al finalizar el curso, el alumno podrá desempeñar funciones clave en el área de marketing de empresas y organizaciones, pues los beneficios que extraerá del curso se basan en los tres pilares fundamentales del aprendizaje: SABER. Adquirir los conocimientos, las técnicas y las herramientas de gestión necesarias para planificar, dirigir y controlar estrategias y acciones de marketing y ventas en escenarios de mercado cambiantes. SABER�HACER. Saber gestionar los recursos disponibles para poder solucionar las diferentes situaciones que le planteará el mercado de la forma más eficaz, entrenando la capacidad de análisis y de toma de decisiones. ACTITUD�DE�HACER. Desarrollar las habilidades y competencias directivas en el marketing y las ventas tales como el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación o la capacidad comunicativa. En este módulo se desarrollarán las siguientes competencias generales:
1. Capacidad para entender la gestión y planificación estratégica de la dirección de mercados y ventas. 2. Habilidad para poder buscar factores de ventaja competitiva utilizando los sistemas de información y tecnologías de la información que nos facilitará el mercado. 3. Compromiso con proyectos de dimensión social, tanto internamente como hacia el entorno de la organización y sus públicos. 4. Orientación y adaptación permanente hacia los factores cambiantes del mercado objetivo de empresa y organización. Asimismo se desarrollarán las siguientes competencias específicas:
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
9
1. Capacidad de análisis de la información relevante que se origine en el proceso del marketing analítico sea mediante el acceso a fuentes de información internas o externas de la organización. 2. Habilidad para la toma de decisiones desde una posición autónoma y emprendedora en la organización (aunque alineada con sus objetivos generales) basándose en la información analizada. 3. Desarrollo de habilidades para identificar las oportunidades/amenazas que se puedan plantear a las empresas y organizaciones. 4. También diseño y redacción de un plan de marketing que establezca los mecanismos de seguimiento, control y evaluación periódico de resultados. 5. Planificación y gestión de un departamento de ventas que aplique como oportunidad la orientación de marketing en su práctica diaria comercial.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
11
MBA. Gestión de marketing y ventas
1. Gestión de marketing
1.1. Conceptos generales de marketing
1.1.1. ¿Qué es y qué utilidad tiene el marketing? "El marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos de individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para los otros." Philip Kotler
Philip Kotler Podéis obtener más información sobre el autor en http://es.wikipedia.org/wiki/ Philip_Kotler.
Utilidad del marketing/gestión de marketing: planificar y ejecutar la concepción del producto, el precio, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones. Otra definición interesante de marketing es la siguiente: "Marketing is so basic that it cannot be considerer a separate function. Is the whole business seen from the point of view of its final results, that is, from the customer's point of wiew". Peter Drucker
Otras definiciones útiles de marketing son las siguientes: "El marketing es el proceso por el cual una organización se relaciona de forma creativa y productiva con el mercado." "El marketing es el arte de crear clientes satisfechos y mantenerlos obteniendo un beneficio." "El marketing es llevar los bienes y servicios adecuados a la gente adecuada, en el lugar y momento deseados, a un precio adecuado, mediante promociones y comunicaciones óptimas." P.�Kotler (1992). Dirección de marketing. Prentice Hall.
Actualmente parece que desarrollar una política de marketing es una labor habitual y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las empresas y medios de comunicación. Sin embargo, la realidad nos demuestra lo contrario, utilizar una dinámica de marketing no es tan habitual en muchas empresas, especialmente en la pyme española. El mercado está cambiando y evolucionando de manera drástica, motivado principalmente por la presión de las diferentes fuerzas sociales, los avances tecnológicos y la globalización, lo que crea nuevos comportamientos y retos que sólo desde una óptica de marketing encontrarán respuestas satisfactorias.
Peter Drucker Podéis obtener más información sobre el autor en http://es.wikipedia.org/wiki/ Peter_Drucker.
© FUOC • PID_00157068
12
Cuando en los EE.UU., cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, en España nos estamos cuestionando aún la utilidad de las mismas y se llega a una creencia popular de que estas estrategias son poco éticas y contribuyen únicamente a crear necesidades o manipular a los consumidores, por ejemplo. Todo el mundo habla del marketing, pero son muy pocos los que de verdad conocen su verdadero significado y menos aún los que lo aplican de forma profesional. El marketing no es para engañar, sino para ayudar; no es un sortilegio, sino una serie de herramientas de trabajo; no obra milagros, sino que marca las directrices para realizar un trabajo duro y consciente. Nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello, las necesidades y deseos de las personas. Esta creciente evolución nos obliga a dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento. Los estrategas del marketing analizan cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y las empresas que lo determinan actúan en consecuencia, marcando los cimientos de una relación beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo. La sociedad demanda ya profesionales cualificados de marketing que, partiendo de la identificación de estas necesidades y deseos, sepan dar respuestas satisfactorias al mercado y que, después de esta utilidad social, sean también aptos para incrementar la rentabilidad de las empresas. 1.1.2. Conceptos básicos de marketing Los conceptos clave del marketing son los siguientes: •
Necesidades,�deseos�y�demandas. El punto de partida del marketing nace en las necesidades y deseos de las personas. Una necesidad es la carencia de un bien básico; las demandas son los deseos de un producto concreto.
•
Productos. Son satisfactores de necesidades y deseos o no lo son.
•
Valor,�coste�y�satisfacción. El valor supone la estimación por parte del consumidor de la capacidad de los productos para satisfacer sus necesidades, en función del coste y grado de satisfacción.
•
Intercambio,�transacciones�y�relaciones. Los mercados comparten necesidades similares, el marketing comprende el conjunto de actividades centradas en tratar con estos mercados, es decir, tratar de llevar a cabo intercambios potenciales.
•
Mercados. Conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podrán estar dispuestos a satisfacerlo a través del intercambio de otros elementos de valor.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
13
MBA. Gestión de marketing y ventas
1.1.3. Orientación de las empresas Existen cinco enfoques bajo los que las organizaciones pueden desarrollar sus actividades de intercambio. Estos factores son los siguientes: •
Enfoque�producción. Sostiene que los consumidores favorecerán aquellos productos disponibles al mejor precio, basándose para ello en los costes y la eficiencia de producción.
•
Enfoque�producto. Sostiene que los consumidores prefieren aquellos productos de mejor calidad, rendimiento o características y por ello la organización debe poner el acento en conseguir "el mejor producto" (¿qué? y ¿para quién? no interesa).
•
Enfoque�ventas. Sostiene que los consumidores no comprarán la cantidad que la empresa necesita, por lo que ésta tiene que hacer grandes esfuerzos en promoción y ventas.
•
Enfoque� marketing. Sostiene que la clave para alcanzar el logro de las metas organizacionales es conocer las necesidades de los consumidores o mercados meta y proporcionar satisfactores de forma más efectiva (eficacia + eficiencia) que la competencia.
•
Enfoque�marketing�social. Este enfoque es similar al anterior, pero incorpora el objetivo de mejora de la calidad de vida, el bienestar de la sociedad y de los consumidores e incluye una visión a largo plazo.
Este enfoque o filosofía� de� marketing se ha expresado de muchas formas, como por ejemplo: •
Identificar las necesidades y satisfacerlas.
•
Hacer lo que puede venderse en lugar de intentar vender lo que se hace.
•
Enfocar hacia el cliente, no hacia el producto.
Theodore Levitt describió así las diferencias entre ventas y marketing:
"las ventas se centran en las necesidades del vendedor, la orientación a las ventas se preocupa por las necesidades del vendedor en transformar su producto en dinero (tesorería); el enfoque de marketing se preocupa por satisfacer las necesidades de los compradores a través del producto y de los beneficios que estos compradores reciben con su entrega y consumo". Theodore Levitt
Actividad 1 Leed y comentad el artículo de T. Levitt "La miopía en el marketing" de la Harvard Business Review (1960).
Theodore Levitt Podéis obtener más información sobre el autor en http://es.wikipedia.org/wiki/ Theodore_Levitt.
© FUOC • PID_00157068
14
Distribución de las actividades de marketing en empresas orientadas a la venta
Fuente: elaboración propia
Distribución de las actividades de marketing en empresas orientadas al marketing
Fuente: elaboración propia
1.1.4. El modelo de las cuatro pes del marketing mix (de las cuatro pes a las cuatro ces) Para desarrollar la gestión de marketing y después de analizar el mercado, haber definido objetivos y marcado estrategias (marketing analítico y estratégico respectivamente), se desarrolla el marketing�operativo�o�táctico en el que se tendrán en cuenta las cuatro�pes o mix�de�marketing: •
P de product (producto)
•
P de price (precio)
•
P de placement (distribución)
•
P de promotion (comunicación, promoción)
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
15
No obstante, en el marketing moderno se ha pasado de las cuatro�pes a las cuatro�ces. El concepto de las cuatro�ces también es de Kotler en sus análisis para encontrar las mejores prácticas y lograr la fidelidad de los clientes: •
servicio rápido,
•
servicio excelente,
•
máximas garantías,
•
formación y consultoría,
•
tecnologías de la información,
•
gestión de los clientes,
•
programas de incentivos,
•
fomentar clubes de clientes.
En sus últimas obras Kotler sustituye el marketing tradicional por sistemas de marketing más "clientistas" e interactivos (cambia las cuatro�pes por las cuatro ces): •
La p de producto pasa a la c de calidad. El producto se convierte en valor para el cliente.
•
La p de precio pasa a la c de cantidad. El precio se convierte en un coste para el cliente.
•
La p de placement pasa a la c de competencia, el lugar de venta en comodidad y conveniencia.
•
La p de promoción pasa a la c de compañía. La promoción se convierte en comunicación al cliente.
Los factores clave de Kotler para que una compañía alcance el éxito son los siguientes: •
La compañía debe seleccionar mercados y nichos donde disfrute de ventajas frente a sus competidores. Así, debe abandonar o evitar aquellos donde se encuentra en una situación de debilidad.
•
Todos los empleados y departamentos deberán estar orientados hacia el cliente y el mercado.
•
Debe haber una buena relación de trabajo entre marketing, ventas, I+D+i y producción.
•
Debe existir una buena relación de trabajo entre marketing, ventas y servicios al cliente.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
16
MBA. Gestión de marketing y ventas
La compañía debe tener una política de incentivos para fomentar un adecuado comportamiento del consumidor.
•
La compañía debe construir y guiar continuamente la satisfacción y la lealtad del cliente.
•
La compañía debe desarrollar un sistema de distribución en colaboración con sus proveedores y distribuidores.
•
La compañía debe estar cualificada para construir una fuerte imagen de marca.
•
La compañía debe ser flexible a la hora de afrontar los requerimientos de sus clientes.
Para lograr la satisfacción del cliente o consumidor se mezclan los elementos que intervienen en la mercadotecnia, ya sean las cuatro pes o las cuatro ces que se integran estratégicamente para lograr la complacencia de éste y lograr beneficios bilaterales empresa-cliente, cliente-empresa. Además, en estos tiempos hay que planear las acciones de forma global, ya que las fuerzas motrices que presionan a las empresas como cambios tecnológicos, cambios culturales, incursión desmedida de nuevos productores, incremento de importaciones, generación de productos sustitutos, volatilidad económica y financiera, complican la integración del mix de marketing para obtener resultados favorables. No obstante, la esencia del marketing está ahí: lograr procesos sociales y administrativos que ayuden a decidir producir e intercambiar valores por satisfactores. Los autores Tom Peters y Robert H. Waterman, Jr. van aún más allá y de las cuatro ces y pasan a las seis�eses. Al opinar que no es una cuestión estructural simple, sino una conexión directa e intrínseca con los valores compartidos de una compañía y en torno a ellos, entonces, se estructura la misma a través de sistemas, habilidades, personal, estilo, estrategias y la misma estructura orga-
Tom Peters Podéis obtener más información sobre el autor en: http://en.wikipedia.org/wiki/ Tom_Peters.
nizacional. Robert H. Waterman, Jr.
Por otra parte, Peters y Waterman fueron los creadores del modelo�de�excelencia�organizacional a partir de los estudios que realizaron y publicaron en 1982 en el libro cuya edición en español lleva por título En busca de la excelen-
Podéis obtener más información sobre el autor en: http://en.wikipedia.org/wiki/ Robert_H._Waterman,_Jr.
cia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los EE.UU. (1984). Referencias bibliográficas T.�Peters;�R.�Waterman (1984). En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los EE.UU. Existe una edición revisada de por Tom Peters: Peters,�T. (2002). En busca de la excelencia. Visión retrospectiva y análisis para un nuevo siglo. Madrid: Editorial Nawtilus.
Las seis eses Las seis eses son en inglés structure, staff, system, skill, style strategy y share values.
© FUOC • PID_00157068
17
MBA. Gestión de marketing y ventas
Peters y Waterman desarrollaron un marco teórico acerca de la motivación y de la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre, característicos del quehacer del directivo en el mundo actual, no para fundamentar un concepto teórico de excelencia, ni siquiera una noción sistematizada de excelencia, sino una propuesta de excelencia, acotada en ocho principios de validez universal pero extraídos de su amplia investigación sobre las empresas más exitosas por su calidad de gestión en los Estados Unidos. Los ocho�principios�prospectivos�de�la�excelencia son: •
Optar por la acción (predisposición para la acción).
•
Escuchar al cliente (acercamiento al cliente).
•
Autonomía y espíritu empresarial.
•
Productividad del personal.
•
Movilización en torno a un valor clave.
•
Zapatero a tus zapatos (mantenimiento de la destreza central, enfoque).
•
Estructura simple y poco personal.
•
Flexibilidad y rigor simultáneos.
1.1.5. El marketing a través de Internet y otras TIC El concepto de marketing directo en Internet exige un cambio en la forma como las empresas concebían hacer negocio: •
Por ser un medio interactivo, el marketing en Internet es un diálogo, un intercambio de información, y no un monólogo como lo puede ser la publicidad o cualquier otra información unidireccional. La empresa no le habla a sus clientes sino que habla con sus clientes.
•
La interactividad con la que se presenta la información en Internet hace que el usuario tenga la sensación de control de la situación y esto logra que el cliente se involucre más con los productos o servicios de la empresa que utiliza esta técnica/tecnología de marketing.
Por ejemplo y aplicando la tecnología de la información al marketing directo, se pasa del envío de mailings físicos de folletos, revistas, catálogos o cartas a la redacción, diseño y envío de un banner institucional a través de una base de datos y un servidor de mails con respuestas medibles. Se pueden elegir distintas bases de datos con targets (públicos objetivo, segmentos de mercado, lo veremos más adelante) diferentes según el tipo de cliente al que se quiera llegar. Hacer marketing en Internet es estar adaptándose a las nuevas reglas de juego que impone la era de la comunicación.
Lectura complementaria Para ampliar información sobre los ocho principios prospectivos de la excelencia leed el artículo "In search of excellence".
© FUOC • PID_00157068
18
El marketing a través de Internet y de las tecnologías de la información y la comunicación permite, entre otras cosas, la venta�virtual o venta�online, que se diferencia de la venta por canales de distribución físicos. Hay cuatro aspectos fundamentales donde se deberán enfocar los esfuerzos en la venta virtual, que son: •
Desarrollar un excelente producto o servicio.
•
Construir un sitio web comercialmente efectivo.
•
Tener en cuenta los aspectos técnicos (como hospedaje o aplicaciones).
•
Atraer tráfico cualificado al sitio web.
Para poder tener éxito comercial, los cuatro puntos deben funcionar armónicamente como un engranaje. Si uno falla, los demás fallan. 1) Desarrollar�un�excelente�producto (o servicio). Ya vendamos a consumidores individuales (BTC o business to consumer) o a empresas (BTB o business to business), debemos tener un excelente producto o servicio y adaptar su comercialización todo lo posible a la mecánica de Internet. Aunque los tres aspectos restantes funcionen, si no contamos con un producto o servicio de buen nivel, no tendremos resultados sostenibles a medio/largo plazo. 2) Diseñar�y�construir�un�sitio�web�comercialmente�efectivo. Un sitio que no cautive a los visitantes y los empuje a comprar no sirve. Si se tiene un gran despliegue tecnológico pero la navegación es confusa, con escaso contenido, lentitud o pocas opciones de pago, el cliente potencial huirá rápidamente. 3) Tener�en�cuenta�los�aspectos�técnicos�adecuados. Si tenemos un buen producto con un sitio bien diseñado y promovido, pero falla la tecnología (se "cae" el servidor, la lentitud es exasperante o falla la programación) seguramente fracasará la operatoria comercial. Contar con un sólido partner tecnológico es indispensable para tener éxito al vender por Internet. 4) Atraer�tráfico�cualificado. Pese a un excelente producto, sin tráfico a una web maravillosa y la mejor tecnología no existirán ventas, igual que en el mundo físico. Hay que aplicar diversas estrategias promocionales en el campo físico y virtual, utilizando la dirección web como punta de lanza, y aplicar las poderosas herramientas existentes (como figuración en motores de búsqueda y directorios, pertenencia a listas, envío de newsletters, patrocinios, intercambio de enlaces o banners). Es importante conocer algunas diferencias entre vender a través de un comercio y hacerlo online:
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
19
MBA. Gestión de marketing y ventas
Inversión�inicial. Un comercio virtual puede demandar inversión inicial y mantenimiento varias veces menos que un canal físico.
•
Gastos� de� operación. Un comercio virtual puede funcionar con costes mínimos; los gastos de operación de un negocio físico son varias veces más cuantiosos. Se calcula que, con el paso del tiempo, los gastos para un negocio físico sigan subiendo y los de un negocio virtual bajen más y más.
•
Mercado. Ésta es una de las principales diferencias, ya que mientras en un comercio físico cualquiera que pueda llegar a ser cliente potencial, en Internet sólo los que tienen conexión y en muchos casos tarjeta de crédito pueden comprar. Y cada vez son más.
•
Know-how. La mayoría de los empresarios tienen cierto conocimiento de cómo crear y manejar un negocio tradicional, pero para un negocio virtual, se requiere todo el know-how del negocio tradicional más la familiaridad con el mundo y el lenguaje de Internet y del comercio electrónico.
Pero el marketing a través de Internet no es tan sólo vender, es muy útil para realizar investigaciones de mercado o encuestas y las empresas están empleando un enfoque multidisciplinar para establecer relaciones, tanto por contacto directo en los establecimientos como a través del comercio electrónico. Este proceso evolutivo es consecuencia de la feroz competencia entre minoristas especializados y del desarrollo de nuevas tecnologías que hacen posible recopilar una creciente cantidad de información sobre hábitos de compra y demografía. No obstante, se tendrá en cuenta en cualquier actividad de marketing y ventas a través de Internet la Ley�de�Protección�de�Datos, que limita y penaliza el uso indebido de nombres y direcciones de clientes y prospectos sin su expreso consentimiento. 1.1.6. Nuevos tipos de marketing: relacional, emocional, ambiental Hoy asistimos a nuevas prácticas de marketing que aparecen con desarrollos de éxito y prácticas sorprendentes día a día. Es que, básicamente a través de la observación del desarrollo de nuevos valores de la sociedad (de los consumidores) y la aportación pertinente de creatividad, se han venido a renovar las viejas prácticas, aportar soluciones novedosas e interpretaciones de estas nuevas realidades. La convivencia de las nuevas ofertas en marketing con las prácticas ortodoxas conforma una oferta prolífica de caminos en marketing.
Ley Orgánica 15/1999 Para tener más información sobre la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.
© FUOC • PID_00157068
20
Marketing relacional, marketing interactivo, podcast marketing, marketing alternativo, slow marketing, marketing multicanal, marketing móvil (dentro del cual se abren varias perspectivas como el mobile gaming), marketing ambiental, marketing de compromiso o de responsabilidad social, marketing online, marketing de buscadores y decenas de nuevas expresiones que nacen de la vieja mercadotecnia (así se denominaba el marketing en español en sus inicios). Algunas descripciones de este nuevo�marketing son: •
Marketing�relacional. Como su nombre indica, busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y servicios con sus clientes y lograr el máximo número de negocios con cada uno de ellos. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El marketing relacional es la intersección entre el marketing y las relaciones públicas.
•
Marketing� multicanal. Permite la compra en múltiples canales de distribución (tienda, por catálogo o por Internet) y permite por lo tanto a las empresas estar en mayores oportunidades de venta y contacto con sus clientes.
•
Podcast marketing. El podcasting (término que surge como el acrónimo de las palabras public on demand y cast) o podcast marketing consiste en crear archivos de sonido (generalmente en mp3) o vídeo (mp4) y distribuirlos mediante sistemas de sindicación de contenidos (RSS), de manera que permitan suscribirse y usar un programa que los descargue para escucharlos dónde y cuándo se quiera, generalmente en un reproductor portátil. Así, un podcast es como una suscripción a una revista "hablada" a través de Internet.
•
Marketing�ambiental. Actualmente existe un incremento del interés hacia la calidad ambiental de los productos o servicios por parte de los consumidores. En ese sentido, el marketing ambiental "se puede entender como un instrumento estratégico para posicionar a las empresas con respecto a la preocupación que tienen los clientes por la problemática ecológica asociada a sus productos o servicios".
•
Marketing�social. Es sólo una parte del marketing que realizan las organizaciones no empresariales. Se limita al estímulo y apoyo de causas sociales y no incluye la totalidad de acciones llevadas a cabo por estas organizaciones. Tampoco debe confundirse el marketing social con la responsabilidad social o consecuencias éticas en las que incurren las empresas en sus intercambios con el mercado.
•
Marketing�alternativo. Es la estrategia que aspira, a través de todos los medios de comunicación posibles (prensa, radio, televisión, Internet, mó-
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
21
viles), a sustituir las acciones de marketing de interrupción por las acciones de marketing de permiso (permission marketing). •
Slow marketing. Las marcas tratan de bajar los decibeles. En vez de "despachar pedidos" invitan al relax. Ante la sobrecarga de información se priorizan los mensajes claros y se abandona la saturación de colores. El movimiento slow viene ganando cada vez más adeptos en diferentes terrenos de la vida social y cultural y hay indicios de que está siendo incorporado por las marcas a la hora de vincularse con los consumidores.
1.2. El marketing analítico: análisis del entorno de la empresa
1.2.1. Análisis interno (microentorno de la empresa) "El entorno de marketing de una empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan a su capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus públicos objetivos." Philip Kotler Principales actores y fuerzas del entorno de marketing de las empresas
Fuente: elaboración propia
El microentorno de la empresa es el conjunto de suministradores e intermediarios que guardan relación con la satisfacción del cliente o público objetivo de la empresa. Así la propia empresa, sus suministradores, intermediarios de marketing y clientes representan la cadena de esta satisfacción. También se deberán tener en cuenta la competencia y los grupos de interés. Los intermediarios de marketing son distribuidores, empresas de almacenamiento y transportes, agencias de servicios de marketing (de publicidad entre otras) e intermediarios financieros. Los clientes, parte final de la cadena de satisfacción de la empresa, pueden pertenecer a uno (o más) de los siguientes cinco tipos de mercados: •
mercados de consumidores,
•
mercados industriales,
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
22
•
mercados de reventa,
•
mercados públicos y de organizaciones no lucrativas,
•
mercados internacionales.
La competencia, desde el punto de vista del marketing, se identifica en aquellas empresas que compiten con la empresa por satisfacer los mismos deseos del cliente objetivo de la oferta de marketing de ésta. Kotler define estos competidores en cuatro grupos: •
competidores de deseo (por ejemplo: deseo comer, ir al cine o bailar),
•
competidores genéricos (en el caso de comer, quiero patatas fritas, hamburguesa o chocolate),
•
competidores de forma (en el caso del chocolate, tomaría una tableta, bombón, snack),
•
competidores de marca (Nestlé, Cadbury, Mars).
Los grupos de interés son todos aquellos colectivos que tienen un impacto real o potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Puede ser cualquier colectivo del que la empresa busque algún tipo de respuesta (como compra, opinión favorable o donaciones). Entre otros, la empresa puede encontrarse con: •
grupos de interés financieros,
•
grupos de interés en los medios de comunicación,
•
grupos de interés públicos (administraciones),
•
grupos de interés relacionados con acciones populares (como uniones de consumidores o ecologistas),
•
grupos de interés social general (actitud general de la sociedad ante prácticas de fabricación o empleo),
•
grupos de interés interno (el cliente interno en sus diferentes formas de organización).
1.2.2. Organización del departamento de marketing Analizando la organización del departamento de marketing bajo dos aspectos, uno en cuanto a la evolución del departamento de marketing dentro del organigrama general de la empresa y el otro referido a la evolución interna del departamento de marketing, la evolución del departamento de marketing dentro del esquema organizativo general de la empresa ha pasado de una mera inexistencia a un completo desarrollo como departamento aglutinador de las funciones de marketing y directriz de la filosofía general empresarial de orientación al mercado en su fase más avanzada.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
23
En este sentido se distinguen diferentes etapas organizativas de la evolución del departamento de marketing que guardan una estrecha relación con las tres grandes etapas de evolución de la filosofía empresarial y pueden representar subdivisiones perfectamente diferenciadas de esta última. •
Una primera�etapa se caracteriza por la carencia de un departamento de marketing y la simple existencia de un departamento de ventas cuya función principal consiste en manejar el equipo de vendedores. Ocasionalmente, se llevan a cabo actuaciones de investigación, publicidad y promoción y el resto de las actividades de marketing están repartidas por otros departamentos de la empresa.
•
La segunda�etapa se caracteriza por el desarrollo del departamento de ventas y la aparición de la figura del jefe de marketing. En esta fase se concentran un número mayor de actividades de marketing dentro del departamento de ventas provenientes de otros departamentos, fruto de una expansión de la actividad y del recrudecimiento de la competencia. Por lo general, el departamento de ventas se subdivide en dos: por un lado, y a cargo del jefe de marketing, están todas aquellas actividades (como investigación, publicidad y promoción, formación de vendedores y servicio posventa) que ahora requieren continuidad y por el otro lado, y a cargo del jefe de ventas, están todas las actividades propias de la dirección de ventas (análisis, planificación y control de ventas, determinación de potenciales, predicciones, establecimiento de territorios y cuotas). No obstante, todavía quedarán actividades de marketing en otros departamentos como la planificación y desarrollo del producto, el control de inventarios y la distribución física (en el departamento de producción) y la administración de la red de oficinas (en el departamento administrativo-financiero).
•
La tercera� etapa se caracteriza por la aparición de un departamento de marketing independiente del de ventas y a su mismo nivel. Es decir, se produce la separación de la función de marketing de la función de ventas por el auge y desarrollo que alcanzan las actividades de marketing y ante la imposibilidad de que el director de ventas pueda dedicarles la suficiente atención por encontrarse atendiendo prioritariamente la red de vendedores. Así nace el departamento de marketing, al mismo nivel que los otros cuatro de la empresa y en estrecha relación con el de ventas para la consecución de los objetivos de marketing. Esta etapa todavía se caracteriza por un enfoque ventas como en el caso anterior. En esta tercera etapa de desarrollo, el grado de orientación al mercado empieza ya a mostrarse en la empresa y en especial en el nuevo departamento de marketing, que controla la mayoría de las funciones de marketing (salvo las de ventas). Este departamento ya propone sistemáticamente planes estratégicos de marketing con la intención de ser directrices en la empresa.
•
La cuarta�etapa se caracteriza por la aparición de lo que hoy se entiende por departamento moderno de marketing y que surge de la fusión de los
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
24
antiguos departamentos de marketing y de ventas. Esta unión se impone por la necesaria convergencia entre estos departamentos y sus distintas aproximaciones a la solución de problemas. La fusión se lleva a cabo generalmente mediante la toma del control de ambos departamentos por parte del director de marketing, al contar con una visión más estratégica. En esta etapa, la dirección del departamento ya ha adquirido una orientación de marketing, es decir, se esfuerza por identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes bajo una perspectiva de rentabilidad a largo plazo. •
La quinta�etapa es la que se deriva de la difusión de la filosofía de marketing por toda la empresa. Esta etapa constituye en sí el punto cumbre de la evolución del marketing y del grado de orientación al mercado. Estructuralmente el organigrama empresarial no cambia con respecto a la anterior etapa (de ahí que no se presente gráficamente) al tratarse de un cambio de filosofía que impregna a toda la empresa. El cambio se produce en la actitud y, por supuesto, en procesos de actividad del personal de la empresa. Es una nueva forma de marketing que Kotler denomina effective marketing company y que se caracteriza por colocar al cliente en el centro de toda actividad de la empresa.
•
La sexta�etapa se caracteriza por un tipo de estructura de marketing basada en los procesos clave en lugar de en los departamentos. Este tipo de estructura surge al observarse, en algunos casos, que la tradicional organización departamental de marketing resulta más bien una barrera que una ayuda al desarrollo de procesos clave de negocios, como pueden ser el desarrollo de nuevos productos, la adquisición y la retención de nuevos clientes, el tratamiento de pedidos o el servicio al cliente. Estos nuevos procesos se estructuran por medio de equipos interdisciplinares al frente de los cuales se nombran jefes de proyecto. En este contexto, el personal de marketing se incorpora como un miembro más del equipo y su dedicación a este tipo de actividades pasa a ser cada vez mayor.
En cuanto a la coordinación de la política de marketing con las políticas generales de la empresa, en la siguiente figura vemos que, al estar el departamento de marketing organizado en función de una orientación de la empresa al mercado objetivo y de acuerdo con los procesos interdisciplinares de la sexta etapa comentada anteriormente, estas políticas estarán asimismo interrelacionadas.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
25
MBA. Gestión de marketing y ventas
La coordinación de la política de marketing
Fuente: elaboración propia
1.2.3. Fuentes de análisis interno en la empresa. El análisis DAFO El análisis DAFO (en inglés SWOT, por strengths, weaknesses, opportunities, threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades. La situación interna se compone de dos factores controlables, las fortalezas y las debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables, las oportunidades y las amenazas. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar a cada una de las siguientes preguntas: •
¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
•
¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
•
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
•
¿Cómo se puede defender la empresa de cada amenaza?
El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo el análisis y la estrategia genérica que se va a emplear por la misma y que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en el que se mueve. El análisis consta de tres pasos: Análisis externo El análisis externo también es conocido como modelo�de�las�cinco�fuerzas de�Porter. •
Amenaza�de�entrada�de�nuevos�competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o
Michael Porter Para ampliar información sobre el autor podéis consultar http://es.wikipedia.org/wiki/ Michael_Porter.
© FUOC • PID_00157068
26
no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. •
La�rivalidad�entre�los�competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costes fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
•
Poder�de�negociación�de�los�proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
•
Poder�de�negociación�de�los�compradores. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene agruparse estratégicamente.
•
Amenaza�de�ingreso�de�productos�sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos y reducir los márgenes de utilidad de la corporación y del sector.
Análisis interno Determinar las fortalezas y debilidades –como veremos más adelante– para poder hacer frente al entorno competitivo que se extraiga del análisis anterior de las cinco�fuerzas�de�Porter o amenazas�del�entorno�empresarial. Confección de la matriz DAFO La determinante más importante en la rentabilidad de los servicios es el atractivo�del�sector. La estrategia competitiva depende de las oportunidades del mercado, que serán disputadas por las cinco�fuerzas�de�Porter.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
27
Análisis de las oportunidades del mercado
Fuente: elaboración propia
•
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden plantear al respecto son las siguientes: –
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
–
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
–
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
–
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
–
¿Qué cambios en la normativa legal o política se están presentando?
–
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
•
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste por lo que, llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden plantear son las siguientes: –
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
–
¿Qué están haciendo los competidores?
–
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
–
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
•
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian el programa o proyecto de otros del mismo tipo. Algunas de las preguntas que se pueden plantear son las siguientes: –
¿Qué ventajas tiene la empresa?
–
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
–
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
–
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
–
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
MBA. Gestión de marketing y ventas
28
© FUOC • PID_00157068
•
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar como, entre otros, aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros y aspectos de marketing, aspectos organizacionales o aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden plantear son las siguientes: –
¿Qué se puede mejorar?
–
¿Qué se debería evitar?
–
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
–
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
La�matriz�DAFO Descripción de factores en la matriz DAFO Factor
Notación
Descripción
Debilidad
D
Posición desfavorable de la empresa de carácter interno
Amenaza
A
Situación desfavorable en el entorno
Fortaleza
F
Posición favorable de la empresa de carácter interno
Oportunidad
O
Situación favorable en el entorno
Fuente: elaboración propia
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, que señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Por su parte, los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. 1.3. El marketing analítico: análisis externo e investigación de mercados
1.3.1. Análisis externo (macroentorno de la empresa) El macroentorno de la empresa son todos los actores y fuerzas no�controlables por�la�empresa que impactan los mercados y el marketing de los mismos.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
29
1.3.2. Introducción a la investigación de mercado La investigación de mercados es la recopilación y análisis de información, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemática para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing. Es una potente herramienta que debe permitir a la empresa obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias más adecuados a sus intereses. La American Marketing Association (AMA) la define como: "la recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios".
La investigación comercial o de mercados es útil a la empresa en cuanto ésta quiera determinar o analizar las siguientes áreas de información (entre otras): •
análisis del consumidor,
•
efectividad publicitaria,
•
análisis de producto,
•
estudios comerciales,
•
estudios de distribución,
•
medios de comunicación,
•
estudios sociológicos y de opinión pública.
1.3.3. Datos relevantes que se obtienen en la investigación de mercados Éstos serán en función del tipo de investigación planteada, por ejemplo: •
Investigación� descriptiva. La investigación descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto, que puede ser un mercado, un sector, una competencia, puntos fuertes o débiles de empresas, algún tipo de medio de publicidad o un problema simple de mercado. En una investigación descriptiva, el equipo de trabajo buscará establecer el qué y el dónde, sin preocuparse por el porqué. Es el tipo de investigación que genera datos de primera mano para realizar después un análisis general y presentar un panorama del problema.
•
Investigación� de� causa. Es aquella investigación que busca explicar las relaciones entre las diferentes variables de un problema de mercado, es el tipo de investigación que busca llegar a los nudos críticos y buscará identificar claramente fortalezas y debilidades explicando el porqué y el cómo suceden las cosas. Las investigaciones de causa generalmente se aplican para identificar fallos en algún elemento de marketing como el diseño de un pack, algún elemento en las preferencias de los consumidores que ge-
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
30
nere alguna ventaja competitiva o alguna característica de los productos que no guste a los consumidores. •
Investigación�predictiva. Es aquella que busca proyectar valores al futuro; buscará predecir variaciones en la demanda de un bien, niveles de crecimiento en las ventas, potencial de mercados en el futuro, número de usuarios en una determinada unidad de tiempo o comportamiento de la competencia, entre otros. Se deberán tener en cuenta elementos como el comportamiento histórico de la demanda, cambios en las estructuras de mercado y el aumento o disminución del nivel de ingresos. La investigación predictiva es la más complicada e interesante y es la que realmente puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de empresas en el largo plazo; acertar en el comportamiento de un mercado en el futuro es claramente la mejor manera de garantizar la estabilidad.
1.3.4. Sistemas de investigación (fuentes y tecnologías) Los sistemas�de�información (SI) de la empresa son el conjunto de medios humanos y materiales encargados del tratamiento de la información empresarial mediante la introducción de datos, su proceso y almacenamiento y la posterior salida, presentación y, a veces, explotación. Los sistemas de información pueden ser: •
de procesamiento de datos,
•
sistemas de información para la administración o gerenciales (MIS o management information systems),
•
sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS o decision support systems),
•
sistemas expertos.
En definitiva, un SI es un conjunto integrado de personas y equipos que tiene por objetivo facilitar a una organización la información necesaria para apoyar las operaciones, la administración y la toma de decisiones. Fuentes de información internas de la empresa El primer paso será siempre la recopilación de información primaria que pueda servir como base de análisis. Existen diferentes tipos de fuentes (el tipo de información que se va a recopilar dependerá de los objetivos que persigue la investigación), como: •
encuestas propias,
•
estudios históricos,
•
registros de empresas,
•
cámaras de comercio,
•
investigaciones de campos,
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
datos internos de la empresa,
•
historiales de venta.
31
Por otra parte, para obtener la información precisa y no en exceso, se puede seguir el proceso de muestreo. El muestreo es la parte que se encarga de captar los datos relevantes provenientes de fuentes primarias para luego analizarlos y generalizar los resultados a la población de la que se extrajeron. La idea generalmente consistirá en obtener muestras suficientemente representativas para generar conclusiones que se apliquen a toda la población objetivo. Otros pasos que se deben tener en cuenta para la obtención eficaz de la información serán: •
Experimentación. Consiste en manejar uno o varios elementos de mercado (precio, cantidad, calidad, publicidad) con el fin de generar datos acerca de reacciones del mercado. Busca identificar el impacto de cada variable sobre el comportamiento del mercado.
•
Simulación. Consiste en modelar los resultados de mercado para producir datos artificiales y evaluar diversas alternativas. Las nuevas tecnologías han llegado incluso a simular mercados por medios virtuales.
Sin importar el tipo de investigación, es importante mantener siempre criterios de calidad en la recolección de datos y tener cuidado en su tabulación y análisis. 1.3.5. Técnicas de previsión y medición de la demanda Una vez examinadas las herramientas necesarias para analizar los mercados de los consumidores y su entorno competitivo, se estará en disposición de atraer esos mercados y desarrollar estrategias para tener éxito en ellos. Las empresas tienen muchas oportunidades que deben evaluar antes de elegir sus mercados objetivo y necesitan tener elementos de medición del tamaño, crecimiento y potencial de beneficios de estas distintas oportunidades del mercado. Actividad 2 Leed y comentad el caso IESE Zenith: Marketing Research for High Definition Television (HDTV).
Una vez situada en él, la empresa necesita realizar previsiones de demanda precisas. Estas previsiones serán útiles para los responsables financieros, de producción, de compras y de RR.HH., pero el departamento de marketing será el responsable de elaborar estas previsiones (ved en el capítulo anterior la "Coordinación de las políticas de marketing").
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
32
Existen diferentes formas de medir la demanda del mercado pero se tendrán claros antes los conceptos de qué mercado se va a medir, qué es la demanda de mercado, la previsión del mercado, el mercado potencial, la demanda real y futura, entre otros. 1.4. El marketing estratégico: decisiones de marketing estratégico
1.4.1. La estrategia de marketing, necesidad y objetivo del departamento de marketing En marketing, las estrategias utilizan una metáfora militar para diseñar estrategias de negocio. Las estrategias de marketing son estrategias diseñadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, entre otros. Lecturas recomendadas Para ampliar la información sobre el tema podéis consultar: Sun-Tzu;�J.�Lawson (2005). El arte de la guerra. Barcelona: Ediciones Obelisco. D.�Piestrack (1990). Los siete factores clave del marketing estratégico. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
Principios fundamentales: •
Calcular�la�fortaleza�del�enemigo�objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener de sus aliados. Elegir un solo objetivo cada vez.
•
Identificar�una�debilidad�en�la�posición�del�objetivo�y�atacarla. Considerar cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar ese punto.
•
Lanzar�el�ataque�en�un�frente�tan�estrecho�como�sea�posible. El atacante tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto.
•
Lanzar�el�ataque�rápidamente. El elemento sorpresa vale más que muchos ataques reforzados.
Tipos de estrategias ofensivas: •
Ataque�frontal. Éste es un asalto directo y por lo general implica la utilización de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección. Suele implicar publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más débil, puede incluir también un intento
MBA. Gestión de marketing y ventas
Lectura complementaria Para ampliar la información sobre las diferentes formas de medir la demanda de mercado, podéis leer IESE Publishing: "Four Steps to Forecast Total Market Demand" (Harvard Business Review Article) Barnett F. W. HBSP (USA) Sigla: HBS-88401-E.
© FUOC • PID_00157068
33
de ganar una porción de cuota de mercado de la base del cliente. Por lo general, los ataques frontales son raros y se explica por dos razones: en primer lugar porque son caros, ya que muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque y, en segundo lugar, porque los ataques frontales son a menudo inútiles, ya que, si los defensores son capaces de desplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratégica está perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando:
•
–
el mercado es más bien homogéneo,
–
el conocimiento de marca es pequeño,
–
la fidelidad del consumidor es pequeña,
–
los productos apenas están diferenciados,
–
el competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados,
–
el atacante tiene recursos relativamente potentes.
Estrategia� envolvente. Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil. Implica rodear al competidor objetivo, lo que se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo y cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontación a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede basar también en nichos de mercado más que en productos. El atacante expande los nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente es apropiada cuando: –
el mercado está poco segmentado,
–
algunos segmentos de mercado son relativamente libres de competidores fuertes,
–
el atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos,
–
el atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez,
– •
el atacante tiene una estructura organizacional descentralizada.
Estrategia�del�salto�de�la�rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías o bien crear un nuevo modelo de negocios y es una estrategia revolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introducción de la tecnología del compact disc sobrepasó el mercado de la cinta magnética; los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo.
•
Ataque� por� el� flanco. Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
34
1.4.2. Segmentación de mercados y definición de público objetivo Para Philip Kotler, el marketing tal como lo conocemos hoy está acabado y tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo en el que la inmediatez de la información y la segmentación total han cambiado completamente nuestros hábitos de compra. ¿Por qué necesitamos segmentar el mercado? De un mercado heterogéneo, debemos identificar mercados homogéneos, es decir, con la misma disponibilidad y proximidad y los mismos deseos y necesidades. Una vez identificados estos mercados, ya podemos definir nuestro público objetivo o target group, con cuyo máximo conocimiento podremos desarrollar acciones coherentes de marketing que impacten eficazmente en estos grupos y consigan así la máxima eficacia de estas acciones. Bases para segmentar los mercados de consumidores: •
segmentación geográfica;
•
segmentación demográfica: por sexo, edad, tamaño de la familia, ciclo de vida, renta, ocupación, educación, religión, raza, nacionalidad;
•
segmentación psicográfica: por clase social, estilos de vida, personalidad;
•
segmentación en función del comportamiento: por momento de uso, beneficios, categoría de usuarios, niveles de uso, niveles de lealtad, nivel de inclinación a la compra.
1.4.3. Estrategias de diferenciación y de posicionamiento El posicionamiento es uno de los conceptos más utilizados en marketing y, sin embargo, no es un concepto fácil de definir ni de poner en práctica. El posicionamiento es una base fundamental para todas aquellas organizaciones, marcas y productos/servicios que pretendan diferenciarse en la mente del comprador y/o consumidor. Con el poder de negociación y elección en manos del cliente, con empresas globalizadas que compiten en todo el mundo, con innovaciones constantes que dejan obsoletos los productos y servicios en escaso tiempo y con una competencia cada vez más feroz, parece claro que hoy más que nunca se cumple una de las leyes de Ries en la que comentaba que la verdadera batalla se juega en la mente del consumidor. A la hora de plasmar el concepto de posicionamiento, la definición más extendida dice que es el lugar que ocupa una marca en la mente del consumidor. Podemos afinar la definición diciendo que es la imagen percibida por los
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
35
consumidores de una compañía, marca o producto/servicio en relación con su competencia. El posicionamiento es el primer concepto en la batalla de percepciones entre una marca y su empresa y la de los competidores. El posicionamiento así entendido nos lleva a poner en marcha un proceso de análisis tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente del consumidor frente a la competencia. Una de las dudas que pueden surgir ante esta definición es la diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.
Imagen es la percepción que los consumidores tienen de una compañía, marca o producto/servicio. Posicionamiento es la percepción que los consumidores tienen de una compañía, marca o producto/servicio respecto de la competencia.
Una marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras marcas, pero su posicionamiento en la mente del consumidor siempre será diferente de esas otras marcas. Podemos identificar tres pilares básicos para entender el fenómeno del posicionamiento que debe tener en cuenta cualquier organización que tenga una intención seria de poner en marcha una estrategia de posicionamiento: •
Identidad: lo que es realmente la empresa
•
Comunicación: lo que la empresa pretende transmitir al público objetivo
•
Imagen percibida: como ven los consumidores a la empresa Los tres pilares básicos Se deberá llevar a cabo un análisis interno para identificar qué somos realmente y a partir de los datos obtenidos en dicho análisis, se intentará poner en marcha un proceso de comunicación que lo transmita a los diversos públicos.
El posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales: •
Posicionamiento�analítico.�En esta etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual de la compañía. Consiste en llevar a cabo un análisis interno para determinar la identidad corporativa, examinando la misión, visión, cultura, objetivos y atributos a proyectar, y un análisis externo para identificar la imagen percibida por los grupos de interés, la imagen de la competencia y los atributos más valorados por el público objetivo, con el fin de conocer cuál podría ser el posicionamiento ideal.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
36
El posicionamiento analítico identifica el posicionamiento actual de la empresa y los atributos que se debe potenciar para conseguir un posicionamiento ideal. •
Posicionamiento�estratégico.�En esta etapa, la dirección decide, a partir de los resultados obtenidos en la fase anterior, unos atributos y unos objetivos a conseguir y una estrategia de mensaje, una estrategia de medios y un plan de acciones tácticas a ejecutar.
•
Control�del�posicionamiento.�En esta tercera fase se mide la eficacia de las acciones de comunicación mediante un nuevo análisis interno (identidad) y externo (imagen percibida). Si se han alcanzado los objetivos planteados en la fase anterior, se deberá poner en marcha un plan de mantenimiento del posicionamiento. Si no se han alcanzado los objetivos, se deberán adoptar las medidas correctoras pertinentes.
La estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar presente en la agenda de los directores. No es algo es estático, ya que la competencia y las percepciones de los consumidores cambian de forma constante, por lo que el trabajo de posicionamiento ha de ser continuo.
Se pueden identificar tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra imaginación y nuestra capacidad para conocer las preferencias, comportamientos y actitudes de los consumidores. Sin embargo, algunos son bastante comunes y se suelen manejar con asiduidad: •
Posicionamiento por atributos. Es el más clásico. Se trata de conocer bien nuestros atributos y comunicar, sobre todo, aquél que mejor trabajamos y que más valorado sea por el público.
•
Posicionamiento respecto a la competencia. Consiste en compararnos con la competencia para que la gente nos sitúe. Este posicionamiento es muy típico de marcas que desean adquirir relevancia en una categoría en la que acaban de entrar como nuevos competidores.
•
Posicionamiento por precio. En aquellos mercados donde el precio es una variable fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja es que es frágil y no genera lealtades.
•
Posicionamiento por metas. Algunas marcas se posicionan como la mejor opción para que el consumidor consiga sus metas.
•
Posicionamiento por comportamiento. Algunas compañías se identifican con determinados comportamientos de los consumidores.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
37
Posicionamiento por uso. Algunas empresas posicionan su marca o producto en función del uso que el consumidor le da.
•
Posicionamiento por beneficios buscados. Consiste en averiguar los beneficios que los consumidores buscan en un producto o servicio e identificar nuestro producto o servicio como la mejor forma de conseguirlo.
•
Posicionamiento geográfico y demográfico. Algunas marcas se identifican con variables puramente geográficas como países o demográficas, como productos específicos para determinadas razas, niveles educativos...
•
Posicionamiento por estilo de vida. Consiste en posicionarse como una marca que se relaciona con determinado estilo de vida.
•
Posicionamiento como líder de categoría. Es el posicionamiento típico de las marcas creadoras de categoría. Debe ir acompañado de otros, como el estilo de vida o beneficios buscados, para ser más permanente.
•
Posicionamiento por calidad. Consiste en diferenciar el producto o servicio por su calidad.
Para finalizar, cuando se pone en marcha un proceso de posicionamiento, es importante tener en cuenta los peligros que pueden presentarse: •
Sobreposicionamiento. Se da cuando se acota tanto el posicionamiento que el contexto en el que se mueve la marca queda tan reducido que limita la extensión de la misma a otras categorías.
•
Subposicionamiento. Se da cuando la marca tiene un posicionamiento indiferenciado del resto de marcas y no destaca.
•
Posicionamiento dudoso. Se da cuando los atributos que se pretende comunicar no tienen un reflejo fiel en las características del producto o servicio y el consumidor duda de su veracidad.
•
Posicionamiento confuso. Se da cuando se afirman demasiados atributos del producto y ninguno arraiga con fuerza suficiente en la mente del consumidor.
El posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera constante y a largo plazo. Es imposible conseguir un posicionamiento coherente y consistente si no se ha implicado a toda la organización en este proceso, si no hay un apoyo claro de la dirección y si no se comunica de forma adecuada a todos los empleados y colaboradores de la compañía.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
38
1.5. Marketing mix 1. Políticas de producto
1.5.1. Concepto y características de producto/servicio Desde la óptica de marketing, un producto es cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que satisfaga un deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho más que un objeto físico, es un completo conjunto de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben cuando compran; es la suma de sus características o atributos físicos, psicológicos, simbólicos y de servicio. Se diferencia de un servicio en que es un producto no material, pues se compra y se obtiene en el momento, mientras que el servicio suele ser una promesa que se disfruta una vez contratado, a lo largo del tiempo (como un seguro, una consulta profesional, una cuenta bancaria o un suministro de servicios domésticos). En todo producto o servicio se pueden destacar tres aspectos: •
Beneficios –
beneficios de uso,
–
beneficios psicológicos (por ejemplo la mejora de la imagen o del estatus),
–
beneficios de solución de problemas (por ejemplo de seguridad o de conveniencia),
– •
•
beneficio del producto tangible.
Características�y�atributos�del�producto –
Unidades, peso, cantidad, entre otros.
–
Características técnicas, componentes, fórmula, por ejemplo.
–
Envase y embalaje, información de etiqueta, entre otros.
–
Marca, por ejemplo.
Servicios�añadidos –
garantía,
–
instalación,
–
entrega,
–
condiciones de pago,
–
servicio posventa y mantenimiento.
1.5.2. Diseño del producto/servicio El diseño de nuevos productos es vital para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existen algunas marcas que experimentan muy pocos cambios en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlos de
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
39
forma constante. En los sectores que cambian con rapidez, el lanzamiento de nuevos productos es una estrategia de supervivencia y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos. El diseño del producto o servicio casi nunca es responsabilidad de producción (debe serlo de marketing), sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función de producción es ser el receptor de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así como su interacción con producción. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de producción (compras, fabricación, logística), por lo que las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto. A través de una estrecha cooperación entre producción y marketing, la estrategia de ventas y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, recursos humanos y calidad. La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular (nicho o segmento) del mercado. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un punto de partida para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa cuatro en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones. El diseño del producto es un prerrequisito para la producción, del mismo modo que el pronóstico de ventas. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a producción en forma de especificaciones del producto y en estas especificaciones se indican las características que se desea que tenga el producto para permitir así que se proceda a la producción. Fases del proceso de diseño El proceso de diseñar suele implicar las siguientes fases: 1) Observar y analizar el medio en el que se desenvuelve el consumidor para descubrir alguna necesidad que tenga.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
40
2) Planificar y proyectar proponiendo un modo de solucionar esta necesidad, por medio de planos y maquetas, tratando de descubrir la posibilidad y viabilidad de la solución o soluciones. 3) Fabricar y ejecutar para llevar a la realidad la idea inicial por medio de materiales y procesos productivos. Estos tres actos se llevan a cabo uno tras otro y a veces de forma continua. Algunos teóricos del diseño no ven una jerarquización tan clara, ya que estos actos aparecen una y otra vez en el proceso de diseño. Hoy por hoy, y debido a la mejora del trabajo del diseñador (gracias a mejores procesos de producción y recursos informáticos), podemos destacar otro acto fundamental en el proceso: 4) Evaluar, ya que es necesario saber cuándo está finalizado el diseño. Diseñar como acto cultural implica conocer criterios de diseño como presentación, producción, significación, socialización, costes y marketing, entre otros. Estos criterios son innumerables, pero son mesurables a medida que el encargo aparece y se define.
1.5.3. Ciclo de vida del producto. Del diseño a la obsolescencia Los productos tienen una vida desde el diseño hasta su destrucción. Si el producto es consecuencia del análisis de oportunidades de marketing para satisfacer una necesidad latente en el mercado, el producto será eficaz y rentable mientras satisfaga dicha necesidad. Una vez el mercado esté saturado o el producto ya no satisfaga esta necesidad (porque haya otros productos –nuevos o sustitutivos– o la necesidad ya no sea tal), el producto pasará a la fase de obsolescencia y desaparecerá o, si desde marketing se reconocen nuevas oportunidades, servirá para otros usos/mercados (como ejemplo tenemos las maquinillas de afeitar, que llegando a un tope de consumo, se reinventan como maquinillas para depilar; otro ejemplo serían los pañales para bebé que, ante la caída demográfica y el exceso de capacidad productiva, se reorientan como producto destinado a paliar los problemas de incontinencia de las personas mayores). En el siguiente gráfico observamos este ciclo y sus diferentes etapas:
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
41
Ciclo de vida del producto
Fuente: Internet
Las ventas evolucionan según una curva en forma de campana. Sin embargo, una representación veraz de un producto o servicio puede cambiar bastante la forma y la unidad de tiempo utilizada para medir el ciclo de vida variar también de acuerdo con la naturaleza del sector al que pertenecen. Un producto perteneciente a un mercado tan dinámico como el de la alta tecnología puede tener un ciclo de vida tan corto como el de unos pocos meses, otros mercados como el de las bebidas gaseosas tienen productos tradicionales que llevan casi cien años sin cambios significativos. •
Fase�de�lanzamiento. El nuevo producto apenas es conocido y las ventas iniciales son bajas. Por ello, las empresas realizan grandes inversiones publicitarias, lo que conlleva un incremento de los costes y el encarecimiento del producto. La empresa obtiene pérdidas en esta etapa.
•
Fase�de�crecimiento. Si el producto tiene éxito, las ventas se incrementan rápidamente. Otras empresas de la competencia comienzan a producir el bien y su oferta aumenta. En esta fase, las empresas tratan de diferenciar sus productos de los de la competencia para aumentar las ventas. El uso del bien o del servicio se generaliza entre los consumidores.
•
Fase�de�madurez. Cuando un producto está en la fase de madurez, la mayoría de los consumidores potenciales ya lo poseen y la demanda se estanca. Las empresas, ante la escasa demanda, tratan de reducir los costes para mantener el margen de beneficios.
•
Fase�de�declive. El producto está cerca de su fin. La demanda se reduce y las empresas abaratan los stocks que aún les quedan en el almacén y se concentran en la creación de otros bienes sustitutivos o diferentes. Finalmente, el producto es retirado del mercado (o, como se comentaba anteriormente, se reorienta para satisfacer nuevas necesidades detectadas desde una visión más amplia de marketing).
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
42
MBA. Gestión de marketing y ventas
1.5.4. Decisiones sobre líneas de productos: matriz del BCG (Boston Consulting Group)
El método de la matriz BCG es una herramienta muy conocida de gestión de�cartera. Se basa en la teoría del ciclo de vida del producto (ved el apartado anterior) y fue desarrollada a inicios de los años setenta por el Boston Consulting Group. Se puede utilizar para determinar qué prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocio. Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía debe tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos: unos productos de alto crecimiento que necesiten aportes de efectivo y otros productos de bajo crecimiento pero que generen mucho efectivo. La matriz del Boston Consulting Group tiene dos dimensiones: la participación�de�mercado y el crecimiento�del�mercado. La idea básica que subyace es: si un producto tiene una participación de mercado más grande, o si el mercado del producto crece más rápidamente, es mejor para la compañía. Los cuatro segmentos de la matriz BCG La colocación de productos en la matriz del BCG proporciona cuatro categorías en la cartera de la compañía: •
Estrellas (rápido crecimiento, alta participación de mercado). Las estrellas están utilizando grandes cantidades de efectivo y son líderes en el negocio. Por lo tanto, deben generar también grandes cantidades de efectivo. Las estrellas presentan con frecuencia dificultades para equilibrar el flujo de efectivo neto. Sin embargo, si la empresa está necesitada de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su participación de mercado porque las recompensas serán vacas�lecheras si se conserva la participación de mercado.
•
Vacas�lecheras (crecimiento bajo, alta participación de mercado). Los beneficios y la generación de efectivo deben ser altos. Debido al crecimiento lento, las inversiones que son necesarias deben ser bajas. Las vacas�lecheras son a menudo las estrellas de ayer y son el sustento de una compañía.
•
Perros o peso muerto (crecimiento lento, baja participación de mercado). Se debe evitar o disminuir el número de perros en la cartera de productos de una empresa. Hay que tener cuidado a la hora de emprender costosos planes de rescate. Los perros deben generar efectivo o, en caso contrario, deben ser liquidados.
•
Signos�de�interrogación o dilema (alto crecimiento, baja participación de mercado). Los signos�de�interrogación tienen las peores características de
Bibliografía complementaria El contenido de este apartado proviene del libro de Carl W. Stern y George Stalk-Perspectives On Strategy from The Boston Consulting Group.
© FUOC • PID_00157068
43
todos porque tienen altas demandas de efectivo y generan bajos retornos, debido a baja participación de mercado. Si la participación de mercado se mantiene invariable, los signos�de�interrogación sólo absorberán grandes cantidades de efectivo. Se puede decidir invertir fuertemente, liquidarlos o no invertir nada y generar el nivel de efectivo que se pueda. O se aumenta la participación de mercado o se consigue este nivel de ventas mínimo. La matriz BCG y las estrategias de talla única El método de la matriz BCG puede ayudar a entender una equivocación que ocurre frecuentemente en la estrategia de las empresas: tener un planteamiento de talla�única; como estrategia, como por ejemplo, tener como objetivo de crecimiento genérico, por ejemplo, el 9% por año o una rentabilidad sobre el capital genérica de, por ejemplo, el 9,5% para una corporación entera. En�tal�escenario: •
Las unidades de negocio de vacas�lecheras alcanzarán su meta de beneficio fácilmente. Su gestión tiene un trabajo fácil y los ejecutivos son elogiados frecuentemente, de todos modos. Incluso peor, se permiten, a menudo, reinvertir cantidades de efectivo sustanciales en los negocios maduros.
•
Las unidades de negocio del producto perros estarán librando una batalla imposible e, incluso peor, ahora y después de haberse hecho las inversiones. Éstas son tentativas desesperadas de mantener el vigente.
•
En consecuencia, todos los productos signos�de�interrogación y estrellas recibirán sólo fondos mediocres de inversión y, de esta manera, nunca podrán convertirse en vacas lecheras. Estas inadecuadas sumas de inversión de fondos son desperdicios de dinero. De cualquier forma, estas unidades estratégicas de negocio deben recibir suficientes fondos de inversión como para permitirles lograr una dominación verdadera del mercado y convertirse en vacas�lecheras (o estrellas) o, de otro modo, se aconseja a las compañías desinvertir. Pueden entonces intentar conseguir cualquier efectivo posible de los productos signos de interrogación que no fueron seleccionados.
Otras aplicaciones y beneficios de la matriz BCG Si una compañía puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y vender productos nuevos a un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un liderazgo temprano en la participación de mercado. Una vez que se convierta en una estrella, estará destinado a ser rentable.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
44
El modelo del BCG es útil para que los gerentes evalúen la situación actual de su cartera de productos y los clasifiquen entre estrellas, vacas�lecheras, signos�de�interrogación y perros.
•
El método del BCG es aplicable a las compañías grandes que buscan efectos del volumen y de experiencia.
•
El modelo es sencillo y fácil de entender.
•
Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para las acciones futuras.
Limitaciones de la matriz BCG Algunas limitaciones de la matriz del Boston Consulting Group son las siguientes: •
Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio.
•
La alta participación de mercado no es el único factor de éxito.
•
El crecimiento del mercado no es el único indicador de atractivo de un mercado.
•
Los perros pueden generar, a veces, aún más efectivo que las vacas�lecheras.
•
Hay problemas para recabar datos sobre la participación del mercado y el crecimiento del mercado.
•
No hay una clara definición de qué es lo que constituye un mercado.
•
Una alta participación de mercado no conduce siempre a la rentabilidad permanente.
•
El modelo utiliza solamente dos dimensiones: participación de mercado y tasa de crecimiento. Esto puede tentar a la gestión a acentuar un producto particular o a liquidarlo prematuramente.
•
Un negocio con una baja participación de mercado puede ser también provechoso.
•
El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participaciones de mercado de crecimiento rápido.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
45
MBA. Gestión de marketing y ventas
1.5.5. Creación de marca y decisiones sobre el enfoque/valor de marca Si la identidad de marca es lo suficientemente fuerte, puede explotar las fortalezas de la compañía e impedir que los competidores se aprovechen de las debilidades. Pero si se usa como fuente de inspiración a la hora de fijar las estrategias, más que una protección pasa a ser un recurso crítico, sobre todo en estos tiempos de globalización, tecnología y database marketing.
Con propietarios cada vez más institucionales, el trabajo de construcción de una marca es menos lineal y exige una cuidadosa arquitectura de detalle, que contemple todos sus perfiles para transformar las potencialidades en valor efectivo. Como suele decir David Aaker, la marca no sólo es una persona, también es una organización, un símbolo y la mayor aspiración de una empresa. 1.6. Marketing mix 2. Política de precios
1.6.1. Objetivos y estrategias de precios El precio como estrategia de posicionamiento resulta problemático cuando es la primera vez, cuando se trata de un nuevo producto, un nuevo canal, una nueva zona geográfica o si se realiza una nueva oferta. Uno de los dilemas más importantes a los que se enfrentan las empresas es la fijación de precios. Aunque existen diversas tácticas, modelos y formas de actuar a la hora de definir qué precios tendrán los productos y servicios en nuestro mercado objetivo, la realidad es que la mayoría de las empresas cometen graves errores a la hora de fijar los precios de sus productos y servicios. Obviamente tendremos que estudiar los costes, obtener nuestro "punto muerto" o "umbral de rentabilidad" (en inglés break even point) y así saber cuál será el precio mínimo de venta, así como el volumen necesario de ventas o ambos. Esto es básico y fundamental porque si para vender se baja el precio, que no sea por debajo de unos mínimos que garanticen la supervivencia del negocio. También se deberán tener en cuenta factores externos como qué están haciendo los competidores, pues en función de su posición y cuota de mercado, muchas veces los competidores fijan u obligan a mantener unos precios determinados, debido a que posicionan en la mente del consumidor un producto en factores que se despejan del binomio calidad/precio. Lo importante es conocer qué hacen los competidores y así, de esta forma, poder determinar una estrategia de respuesta a sus políticas de precios. Si la empresa es capaz de diferenciarse, se deberían poder aumentar los precios y, si
David Aaker Aaker es un reconocido experto en marcas. Es profesor de Marketing Estratégico en la Universidad de California, Berkeley y es autor de Managing Brand Equity y de Building Strong Brands.
© FUOC • PID_00157068
46
se quiere aumentar el número de clientes, se deberá entonces bajar el precio y la calidad hasta un mínimo exigido que permita llegar al volumen necesario de ventas. Pero para todo ello y para conocer la justificación de un precio, se debe insistir en el binomio calidad/precio y no sólo reconocer las estrategias de la oferta, sino también encontrar el valor adecuado a cada una de estas relaciones desde el punto de vista del comprador. Estrategias de fijación de precios
Fuente: Philip Kotler. Dirección de marketing
Objetivos�de�la�fijación�de�un�precio •
supervivencia,
•
maximización de los beneficios,
•
maximización de los ingresos actuales,
•
maximización de las ventas,
•
máximo desnatado del mercado,
•
liderazgo en la calidad del producto.
1.6.2. Determinación y justificación del precio Variables�que�afectan�a�la�sensibilidad�del�precio •
la singularidad,
•
la importancia de los productos sustitutivos,
•
la dificultad de comparación,
•
el porcentaje sobre el gasto total,
•
el beneficio del producto,
•
los costes compartidos,
•
la inversión compartida,
•
el precio/calidad,
•
el efecto stock.
1.6.3. Estrategias para la fijación de precios Discriminación�de�precios
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
por segmentos de consumidores,
•
por producto,
•
precio imagen,
•
en función de la localización,
•
en función del tiempo (de venta).
Fijación�de�precios�a�un�conjunto�de�productos •
línea de productos,
•
prestaciones opcionales,
•
productos cautivos,
•
por dos conceptos,
•
subproductos,
•
paquetes extra.
Reducción�de�precios •
imagen de baja calidad,
•
cuota de mercado frágil,
•
precio imagen,
•
riesgo de subsistencia.
Subida�de�precios •
fijación de precios retardada,
•
cláusulas de revisión,
•
separación de bienes y servicios,
•
reducción de descuentos,
•
respuesta a costes altos: –
reducción de la cantidad,
–
sustitución de la calidad.
1.6.4. Promociones, rappels y descuentos Descuentos�en�los�precios�y�otras�reducciones •
descuentos en efectivo,
•
descuentos por cantidad,
•
descuentos funcionales,
•
descuentos estacionales,
•
abonos.
Precios�promocionales •
productos líderes,
•
fechas especiales,
47
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
descuentos diferidos,
•
financiación a bajo tipo de interés,
•
garantías y contratos de servicio,
•
descuento psicológico.
48
1.6.5. Respuesta ante los cambios de precios del mercado y los competidores Reacciones�de�los�clientes�ante�los�cambios�de�precios •
el producto va a ser reemplazado,
•
tiene algún defecto,
•
no se vende bien,
•
problemas financieros,
•
la calidad se ha reducido.
Reacciones�de�los�competidores •
Dependerá de: –
número de empresas reducido/alto
–
producto homogéneo/diferente
–
consumidores maduros/desinformados
•
la respuesta a los cambios de precios,
•
el mantenimiento del precio,
•
el incremento de la calidad percibida,
•
la reducción del precio,
•
el incremento del precio y las mejoras en la calidad,
•
el lanzamiento de una línea de bajo precio. Actividad 3 Leed y comentad el resumen "Leader Summaries" del libro Smarter Pricing [Gestión inteligente de precios].
1.7. Marketing mix 3. Política de distribución
1.7.1. Estrategias de distribución en mercados locales/globales Los cambios que se están produciendo en el negocio de la distribución indican la evolución que está experimentando el marketing, ya que, al pasar de un mercado local a otro globalizado, una acertada estrategia de distribución y contar con la logística adecuada será en gran parte el factor que marque el éxito de toda empresa.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
49
En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribución ya que, independientemente de ser básicos para entender la filosofía de los canales, aún abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. El canal de distribución se podría definir como "áreas económicas" totalmente activas, a través de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será la siguiente: Recorrido de los canales más habituales
Fuente: Rafael Muñiz González, Marketing en el siglo XXI
Cuando una empresa está en proceso de elegir el canal más adecuado para comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y rentabilidad, como: •
¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos?
•
¿Deseo llegar a todos los rincones del país?
•
¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio?
•
¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?
•
¿Tengo gran capacidad financiera?
•
¿Dispongo de un gran equipo comercial?
•
¿Me interesa introducirme en otros países directamente?
•
¿Cómo es mi infraestructura logística?
•
¿Qué nivel de información deseo?
Ejemplos�de�canales •
Directos: bancos, seguros, industriales, el cupón de la ONCE.
•
Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches.
•
Largos: hostelería, tiendas de barrio.
•
Dobles: máster franquicias, importadores exclusivos.
Funciones�de�los�canales�de�distribución •
Centralizan decisiones básicas de la comercialización.
•
Participan en la financiación de los productos.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
50
Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan el almacenaje y el transporte, entre otros.
•
Se convierten en una partida del activo para el fabricante.
•
Intervienen en la fijación de precios al aconsejar el más adecuado.
•
Tienen una gran información sobre el producto, la competencia y el mercado.
•
Participan activamente en actividades de promoción.
•
Posicionan el producto en el lugar que consideran más adecuado.
•
Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.
•
Colaboran en la imagen de la empresa.
•
Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.
•
Reducen los gastos de control.
•
Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.
•
Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables para el fabricante.
1.7.2. El canal de distribución o cadena de suministro frente a la logística Por cadena de suministro (en inglés supply chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre cadena�de�suministro y logística, en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia de ámbito mundial: Definición�de�cadena�de�abasto "La cadena de abasto agrupa a muchas compañías, desde aquellas con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final que utiliza los productos terminados. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están unidos por la demanda de los consumidores de productos terminados, del mismo modo que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final."
Definición�de�logística "Proceso de planificar, implantar y controlar procedimientos para la transportación y el almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimientos del cliente."
Internamente, en una empresa manufacturera, la cadena de suministro conecta a toda la organización pero en especial las funciones comerciales (mercadotecnia, ventas, servicio al cliente), de suministro de materias para la producción (abastecimiento), productivas (control de producción, manufactura) y de
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
51
MBA. Gestión de marketing y ventas
almacenaje y distribución de productos terminados (distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar. La cadena de suministro, del mismo modo que todas las actividades de la organización, acepta la existencia de filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas como lean supply chain management o lean six sigma logistics. 1.7.3. Aportación de valor de los canales de distribución Los canales de distribución tienen como objetivo la generación de valor, de forma que cada miembro del canal va aportando valor añadido al producto hasta que éste llega al consumidor. Por lo tanto, las empresas deben fijar sus objetivos para el canal en función del nivel de servicio que desean prestar a los consumidores. Es necesario que las empresas decidan sobre qué segmentos de consumidores quieren centrarse y cuál es el canal de distribución que hay que utilizar en cada caso de acuerdo con sus características, las de los productos que comercializan y la demanda de los consumidores. 1.7.4. Ventajas de la gestión tecnológica de la cadena de suministro Las ventajas de la gestión tecnológica de la cadena de suministro son las siguientes: •
Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los proveedores.
•
Mayor control en la gestión con los proveedores. Pueden accederse a un mayor número de proveedores potenciales y a un mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada.
•
Reducción de costes entre un 20% y un 30%. La integración de una cadena de suministro puede reducir los costes operativos drásticamente.
•
Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicación en tiempo real con los proveedores.
•
Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de producción y optimizar la gestión de stocks.
Bibliografía complementaria Leed el artículo "Generación de valor a través de la distribución" de Luis Godás.
© FUOC • PID_00157068
•
52
Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de producción y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la demanda del mercado. Actividad 4 Leed el artículo "Competitividad internacional e innovación tecnológica. El caso Inditex 1988-2007" y responded a las siguientes cuestiones: desde el punto de vista del comprador ¿cómo añade Zara valor al concepto de distribución comercial? ¿Qué factores de competitividad basados en su cadena de suministro y distribución podrías destacar? ¿Qué otras estrategias desarrolla el grupo Inditex para su marca Zara?
1.8. Marketing mix 4. Política de comunicación
1.8.1. Proceso de comunicación (interna/externa). Desde la idea hasta su producción El marketing necesita de un proceso de comunicación constante y bidireccional (empresa-mercado –a su vez la empresa recibe los inputs del mercado–, empresa-empleados, marcas-consumidores, entre otros) y este proceso debe ser altamente efectivo, pues de no ser así todos los esfuerzos previos de marketing habrán sido en vano. Es más, si la comunicación mercado-empresa no se analiza bien, se tomarán decisiones equivocadas que pueden afectar negativamente no sólo al marketing de la organización sino a esta misma en su totalidad (como previsiones de ventas, recursos humanos y productivos, compras). Se requieren ocho pasos para realizar el proceso de comunicación de forma efectiva, sin importar si éste se realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos son los siguientes: 1) Desarrollo�de�una�idea. Este primer paso es el que da sentido a la comunicación, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso. 2) Codificación. El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código común para emisor y receptor: palabras, gráficas u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores (todo ello en un idioma y lenguaje común empresa-público objetivo en este caso). En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará como oral, escrito, gráfico o mímico, y el formato específico, por ejemplo, circular, póster, folleto, llamada telefónica, dibujo o vídeo. 3) Transmisión. Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a través de un canal o vehículo de transmisión (por ejemplo impreso gráfico –folletos, periódicos o revistas–, radio, TV, correo electrónico) y eligiendo el canal
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
53
más adecuado, que no tenga barreras y con previsión y control de las interferencias. 4) Recepción. El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un canal de recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: la vista, el oído, el olfato, el tacto y el gusto. Cuantos más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje para que éste llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde. 5) Descifrado�o�decodificación. En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta para lograr crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo. 6) Aceptación. Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces llega la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión personal que admite grados y depende de la forma como fue percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación. 7) Uso. Éste es el paso decisivo de la acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a la información contenida en el mensaje recibido. 8) Retroalimentación. La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor y establece así una interacción bilateral: la comunicación�en�dos direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la comunicación no se estableció plenamente y sólo se quedó en un ámbito unilateral como información. Retroalimentación es el término que se utiliza precisamente para designar la información recurrente o información de regreso y es muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó y se utilizó. Cuando la comunicación es completa, ambos interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la frustración y se podrá acordar mejor la relación personal o laboral que se tenga, lo que mejorará en consecuencia los resultados de la relación. La comunicación requiere un clima de confianza y es muy importante no defraudar a los demás para que una buena comunicación se pueda dar, ya sea en el terreno personal o en el profesional. No es pues menos importante entender que esta confianza debe existir entre empresas y mercado y, por lo tanto, entre
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
54
MBA. Gestión de marketing y ventas
productos/servicios (sus marcas y valores) y sus compradores/consumidores, para lo que se definirá la estrategia de comunicación comercial pertinente para cada una de estas relaciones. Dentro de la estrategia de comunicación comercial de una compañía, ésta debe analizar en profundidad las áreas de publicidad y promociones a su cliente (canal de distribución) y al consumidor, tratando de entender y adaptarse a ambas realidades. La publicidad se clasifica así en función de distintos parámetros: medios de comunicación seleccionados, público objetivo al que se dirige y objetivos buscados. Por ejemplo, las promociones se analizan como un mensaje más dentro del plan de comunicación. 1.8.2. Herramientas de la comunicación Las principales herramientas de la comunicación (también llamadas mix de comunicación) son la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas y las relaciones públicas. 1.8.3. Selección de medios y partners en la comunicación A la hora de seleccionar los medios idóneos para establecer una comunicación efectiva (en cuanto a la emisión y recepción del mensaje y en cuanto a la rentabilidad de este proceso) se deberá tener en cuenta la siguiente agrupación: Medios�de�comunicación�de�masas Éste es un término utilizado para describir a todos los medios de comunicación que llegan a la población en forma masiva y producen cambios culturales a gran escala, positivos o negativos, como la televisión, la radio o Internet. Se define masa como una agrupación colectiva transitoria que se caracteriza por una nula o casi nula interacción entre sus miembros, por ejemplo no están reunidos físicamente en ningún lugar, pero se encuentran sometidos a un mismo estímulo. La reacción de las masas puede ser o no racional y es posible que la reacción de cada uno de sus miembros ante un mismo estímulo no sea uniforme. A partir de este concepto de masa, es posible definir los medios de comunicación de masas como aquellos medios de comunicación que están dirigidos a este tipo de público en particular. Clasificación de los medios de comunicación de masas: •
prensa: revistas, magacines, periódicos;
•
radio;
•
televisión;
•
Internet;
•
publicidad exterior.
Bibliografía complementaria Leed "La comunicación comercial: una posible clasificación" de C. Pérez Castro y J. M. Toro J. M. IESE (España) Sigla: MN-360.
© FUOC • PID_00157068
55
En la comunicación de masas intervienen los elementos mencionados en el proceso de comunicación: emisor-mensaje-canal-retroalimentación y ruido. El proceso de comunicación de masas define y ubica los papeles categóricos del comunicador y del receptor; reduce o elimina la dimensión de las relaciones interpersonales en el proceso de comunicación, y tiende a separar a los individuos de su entorno sociocultural tradicional. El emisor o fuente en el proceso de comunicación de masas suele estar bien identificado, ya que es posible conocer a quien emite, codifica o envía el mensaje; en cambio, el receptor o audiencia, según la teoría clásica, es anónimo, heterogéneo, disperso geográficamente y pasivo, ya que no tiene capacidad de retroalimentación o es muy ilimitada. No obstante, en la posible segmentación que puede hacerse por el tipo de usuario de cada medio, se pueden definir públicos objetivos más homogéneos y actuar así más eficazmente en esta comunicación de masas. Al seleccionar los medios se deberán tener en cuenta las ventajas y desventajas de los diferentes medios, como por ejemplo: •
Prensa. Es el medio con mayor alcance, cobertura y penetración. Permite selectividad, gracias a su distribución nacional, regional o local. –
Ventajas: flexibilidad geográfica, bajo coste x 1.000, es un medio rápido, bajo coste de producción, mensaje oportuno, diferentes precios según el día, el tamaño o la sección.
–
Desventajas: corta vida, exceso de información, mucha competencia, calidad del papel y la imagen.
•
Revistas. Es el segundo medio más importante en los medios impresos. –
Ventajas: alto grado de selectividad (revistas especializadas), larga vida y permanencia, se lee más detenidamente, excelente calidad de producción, más lectores por cada ejemplar (difusión).
–
Desventajas: medio costoso dependiendo de la tirada, no garantiza un mínimo de circulación, no tiene mucha penetración geográfica.
•
Radio. Es el medio de comunicación con más penetración. –
Ventajas: llega a todo público por igual, permite gran selectividad (emisoras), se puede escuchar mientras se practican otras actividades, no es demasiado costoso para la cobertura y frecuencia que se consigue y permite cobertura local o nacional.
–
Desventajas: no tiene imágenes, contiene mucha publicidad y hay mucha competencia.
•
Televisión. Es el medio de comunicación por excelencia (por ahora y hasta la plena madurez de Internet).
MBA. Gestión de marketing y ventas
Ved también Podéis ver el apartado "Segmentación de mercados y definición de público objetivo" de esta misma unidad.
© FUOC • PID_00157068
–
56
MBA. Gestión de marketing y ventas
Ventajas: gran impacto visual y auditivo y excelente cobertura en todas las clases sociales.
–
Desventajas: alto coste de producción y de emisión (del spot y dependiendo de la franja horaria y la audiencia), así como una breve permanencia del mensaje.
•
Cine�publicitario. Es un medio muy completo, pues reúne características de otros medios como la televisión, la radio, las revistas, la prensa o las vallas. –
Ventajas: permite selectividad, tiene un público atento y alta recordación del mensaje.
– •
Desventajas: coste alto y poca permanencia del mensaje.
Vallas�y�publicidad�exterior. Medio que permite la máxima expresión (en tamaño) en publicidad gráfica, presente en ciudades y actos. –
Ventajas: flexibilidad, tamaño y buena permanencia del mensaje.
–
Desventajas: corta duración del impacto y no permite textos largos ni detallados.
•
Correo�directo (o publicidad directa, no lo confundáis con el marketing directo aunque éste haga uso de este medio). Es un medio muy bueno e impactante (siempre que esté planificado y disponga de una estrategia que lo justifique). –
Ventajas: versátil, pues se acomoda a presupuestos (evita pérdidas y desperdicios), garantiza una selectividad máxima, permite variedad de diseños, formas, tamaños y contenidos, llega fácil al público y es la publicidad más fácil de controlar.
–
Desventajas: es necesario manejar bases de datos, lo que es algo engorroso y problemático, ya que deben estar actualizadas y además tener en cuenta la Ley de Protección de Datos. Costes en impresiones de calidad.
•
Material�PLV. Es la publicidad en el lugar de la venta, sobre todo en tiendas, supermercados e hipermercados. Está compuesto por altavoces (música y mensajes), displays y carteles, señalización, puntos de promoción y degustación, islas y cabeceras de lineal, entre otros.
•
Merchandising. Es la gestión del punto de venta desde el concepto visual de éste: decoración, ubicación e interactividad en el punto de venta por medio de sonidos, luces, olores, diseños y organización, entre otros.
•
Packaging (cajas y envases). También se le llama "el vendedor silencioso". El diseño de packs y envases debe ser muy llamativo, ya que debemos con-
Ley de Protección de Datos Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal. BOE n.° 298
© FUOC • PID_00157068
57
quistar al cliente con colores agradables, formas, textos o información. Del 60% al 70% de las compras en el supermercado se hacen por impulso (es decir, no estaban planeadas), de ahí la importancia de atraer al cliente hacia el producto eficazmente. •
Medios�gráficos�impresos. Existe una amplia gama que agrupa las publicaciones informativas internas de las empresas (newsletters, house organs), así como el material de comunicación con los proveedores y distribuidores, manuales y aplicación de la identidad/imagen corporativa (señalética en las instalaciones), vehículos, rótulos, fachadas, stands de exposiciones e informes anuales de empresas.
•
Internet�y�multimedia. Las nuevas tecnologías permiten una expansión de estos nuevos medios, que día a día cogen más fuerza, se popularizan y permiten integrar en un solo medio audio, vídeo, imagen, texto, interactividad y posibilidades casi ilimitadas.
Para conocer la audiencia general de los medios, su calidad, difusión y penetración se dispone de los estudios generales de medios (EGM) que publican periódicamente la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC). El estudio general de medios o EGM es un estudio poblacional. No se trata de representar a los lectores, o a los oyentes o a los espectadores, sino que busca una representación adecuada de la población mediante una muestra a la que se interroga, entre otras cosas, acerca de su comportamiento con relación al consumo de medios. La representación de los lectores, oyentes o espectadores es más una consecuencia que una premisa. Es también un estudio multimedia, es decir, estudia para cada individuo su comportamiento respecto a los distintos medios. La realidad social es multimedia, como lo es también en su mayor parte la realidad publicitaria. Contemplando el panorama internacional de la investigación de audiencia se puede comprobar que, salvo contadas excepciones, la mayoría de los estudios, incluidos muchos de los pretendidamente monomedia, son multimedia, aunque pongan mayor énfasis en el análisis de uno u otro medio. El diseño muestral es anual, aunque se divida posteriormente en tres partes de igual tamaño y composición; el ciclo muestral sólo se completa en tres oleadas, es decir, en un año de investigación. Es importante tener este hecho en cuenta a la hora de analizar los resultados, puesto que dependiendo del ámbito al que se refieran, puede haber en una ola concreta estratos o segmentos de población –y consecuentemente audiencia de soportes, sobre todo locales– infra o sobrerrepresentados que sólo adquieren su verdadero valor de representación en el resultado anual.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
58
Selección�de�los�partners�adecuados�en�la�comunicación�en�general�y�en la�publicidad�en�particular A la hora de seleccionar el socio estratégico adecuado para gestionar nuestra comunicación, deberemos tener claros los objetivos, el público objetivo o target group, el mercado geográfico al que nos dirigiremos, nuestro presupuesto o recursos, el conocimiento de la comunicación y el que necesitará nuestro partner, entre otros. Podemos necesitar una agencia de publicidad o tan sólo un estudio de diseño gráfico, una agencia de relaciones públicas o un gabinete de prensa, una central de medios o contactar directamente con éstos, una empresa muy estructurada o un profesional free-lance en cualquiera de las situaciones anteriores. Pero en cualquier caso deberemos elaborar el briefing correspondiente. El briefing o documento guía para toda la colaboración entre la empresa (su departamento de marketing o de comunicación) y su proveedor (partner en la comunicación) deberá constar de lo siguiente: •
Información sobre la empresa y su mercado.
•
Descripción del comprador, consumidor, prescriptor y público objetivo o target group.
•
Objetivos de marketing, de ventas y de comunicación.
•
Estrategia de comunicación (que se elaborará conjuntamente si el proveedor tiene un planner o experiencia en definición de estrategias como sería en el caso de una agencia de publicidad).
•
Estrategia creativa.
•
Presupuesto disponible.
•
Timing.
•
Y cualquier otra premisa o mandatorie del cliente para que tenga en cuenta su proveedor asociado y se agilice la comunicación entre ambos.
1.8.4. Gestión de la publicidad: objetivos, presupuestos y resultados Objetivos de la publicidad La publicidad informa al consumidor sobre los beneficios de un determinado producto o servicio y resalta la diferenciación por encima de otras marcas. Uno de los principales objetivos de la publicidad es crear demanda o modificar las
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
59
tendencias de demanda de un producto (bien o servicio)/marca. Entendiendo que la comercialización busca identificar el mercado apropiado para cada producto, la publicidad es la comunicación por la que la información sobre el producto es transmitida a estos individuos (público objetivo o target group). Los anuncios intentan generalmente encontrar una USP (del inglés unique selling proposition, única proposición de venta) de cualquier producto y comunicarla al usuario. Esto puede tomar la forma de una característica única del producto o de una ventaja percibida. Frente a la competencia creciente dentro del mercado, debido a los crecientes de sustitutivos, cada vez se produce más creación de marca en publicidad. Ésta consiste en comunicar las cualidades que dan una cierta personalidad o reputación a una marca de fábrica, es decir, un valor de marca que la diferencia de las de su competencia. Por lo tanto, uno de los objetivos principales de la publicidad es éste: hacer diferente a la empresa, marcas o productos/servicios diferentes a los ojos del comprador o consumidor, lo que se llama posicionamiento (que es el lugar que ocupa en nuestras mentes toda marca o producto/servicio que conozcamos y en función de los valores que hayamos percibido de todo el mix de marketing y principalmente de la publicidad). Presupuestos Los recursos que se necesitan para una campaña o acción publicitaria se planifican y se ejecutan a través del presupuesto publicitario. El presupuesto publicitario articula los gastos en los que se incurre para desarrollar, producir, difundir y retroalimentar una campaña publicitaria. Existen varias formas de determinación del presupuesto publicitario, sin embargo, las más empleadas son: •
La� paridad� competitiva. El presupuesto se fija como una estrategia de "presupuesto frente a presupuesto" hasta alcanzar una cuota que la empresa destina para igualar el gasto en promoción y publicidad que efectúan sus competidores, por ejemplo si un competidor lanza una campaña de publicidad de respuesta directa, bajo el esquema de paridad competitiva el anunciante asignará un presupuesto para lanzar una campaña equivalente.
•
Presupuesto�fijado�arbitrariamente. Las circunstancias o condiciones en las que se lleva a cabo la venta de un producto no siempre influyen en la asignación de recursos publicitarios. El presupuesto de la publicidad es arbitrario cuando se asignan recursos de manera ocasional y además la asignación es subjetiva dado que depende de las apreciaciones y los juicios de valor del anunciante. Por ejemplo, durante el lanzamiento de un nuevo producto, antes de estimular las ventas, el anunciante puede estar interesado en promover el conocimiento de su producto, en consecuencia, estará dispuesto a desembolsar una cantidad de dinero significativa para crear
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
60
una campaña publicitaria que sólo fortalezca la demanda de tal producto a medio plazo. •
Porcentaje�sobre�la�cifra�de�ventas. Dependiendo del estado general de la demanda se asignan los respectivos fondos publicitarios. El pronóstico de ventas estima las cantidades máxima y mínima que se venderán del producto en un periodo de tiempo definido, dentro de ese rango se determina el presupuesto publicitario que se debe aplicar en el periodo en cuestión, como un porcentaje sobre la estimación de ventas más probable.
•
Porcentaje�en�función�de�la�coyuntura. Los presupuestos publicitarios también pueden determinarse en función de la coyuntura económica o del ciclo de vida del producto. En ambos casos el presupuesto publicitario disminuye si la demanda estimada del producto es fuerte en un periodo de tiempo definido, por el contrario, aumentará si la demanda se debilita, por lo tanto, el anunciante decide el porcentaje de fondos que se aplicarán a la publicidad basado en una percepción cíclica de las ventas esperadas.
Resultados Para las agencias de publicidad es un imperativo realizar piezas diferenciadoras que sean creativas pero que no alejen los mensajes publicitarios del concepto que hay sobre la marca, debido a que los anunciantes presionan por tener cada vez publicidad más creativa, lo que ha sacrificado las marcas, ya que se castiga el valor de asociación de marca (la creatividad puede hacer que se recuerde el anuncio y se olvide la marca después), para una campaña efectiva de publicidad son: respetar el objetivo de mercadeo, tener una campaña que sea efectiva, buena estructuración del objetivo de comunicación, ser creativos y tener un buen plan de medios. 1.8.5. Control de resultados Dentro de todo el proceso de creación de una campaña publicitaria existen diferentes herramientas que permiten medir la efectividad de alguna pieza. Entre estas herramientas hay una conocida como tracking, que consiste en el seguimiento que se hace después de que una campaña haya salido al aire. Con esta herramienta se evalúan indicadores como el impacto o lo relacionada que estaba la solución creativa con la marca. Existen igualmente otros instrumentos que ayudan a medir la efectividad de una campaña como los pretests (evaluaciones sobre la creatividad antes de que salga el anuncio, lo que permite ahorrar costes si no es buena la pieza gráfica, cuña de radio o spot televisivo) y las sesiones de grupo (focus groups), entre otros.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
61
MBA. Gestión de marketing y ventas
1.9. El plan de marketing
1.9.1. Utilidad del plan de marketing La utilidad principal del plan de marketing es definir la forma en la que las empresas deben dirigirse a sus clientes y al mismo tiempo atraer a otros. Define también el marco de actuación (geográfico, de mercado, presupuestario) de la empresa, así como es también primordial para ser coherente y sumar impactos en las acciones que se lleven a cabo ante sus públicos para consolidar el posicionamiento de la empresa, sus marcas y productos. También es muy útil para decidir el tipo de acciones que se deben tomar y poder realizar un seguimiento de los resultados de estas acciones y así poder continuar con ellas o diseñar otros métodos que pueden contribuir a la consecución de los objetivos que se pretenden. 1.9.2. Elaboración del plan de marketing Para la correcta elaboración de un plan de marketing, se tendrán que tener en cuenta las tres fases del plan: 1) Marketing�analítico, donde analizaremos el entorno macro y micro de la empresa (como hemos visto en el apartado "El marketing analítico II: análisis externo e investigación de mercados" de esta unidad). 2) Marketing�estratégico, donde definiremos los objetivos y cómo querremos llegar a ellos (como hemos visto en el apartado "El marketing estratégico: decisiones de marketing estratégico" de esta unidad). 3) Marketing�operativo�o�táctico, donde definiremos las acciones sobre el producto, el precio, la distribución o la promoción (como hemos visto en los apartados "Marketing mix 1. Políticas de producto", "Marketing mix 2. Política de precio", "Marketing mix 3. Política de distribución" y "Marketing mix 4. Política de comunicación" de esta unidad). Asimismo deberemos plantearnos las siguientes preguntas: ¿a quién dirigiremos nuestra oferta? ¿Qué necesita nuestro cliente objetivo? ¿En qué se distingue nuestro producto/servicio del de la competencia? ¿Cuál es la táctica –acción, medio, solución– que mejores resultados puede darnos? Para la elaboración del plan de marketing será conveniente trabajar en equipo y desde diferentes ópticas de la empresa (como finanzas, producción, logística y ventas) para coordinar todos los esfuerzos organizativos alrededor del plan y de sus objetivos y resultados.
Bibliografía complementaria Leed el artículo de Internet "El plan de marketing: Como crear un plan de ventas y marketing?"
© FUOC • PID_00157068
62
1.9.3. Determinación de los objetivos del plan de marketing Existen diez objetivos básicos en un plan de marketing: •
Ventas: –
Por ejemplo, incrementar las ventas en miles de euros o en unidades físicas en un país determinado.
•
•
•
Posicionamiento: –
Mantener el crecimiento del producto estrella.
–
Incrementar el nivel de notoriedad de la marca.
–
Puesta en marcha de un servicio de atención al cliente.
Rentabilidad: –
Ventas por empleado.
–
Rentabilidad económica.
–
Rentabilidad financiera.
Cuota�de�mercado.
Su identificación, selección y alineación con los objetivos generales de la empresa será tarea imprescindible para el éxito del plan. 1.9.4. Desarrollo de la estrategia y tácticas del plan de marketing La estrategia de marketing es parte de la estrategia general de una empresa que influye en las otras estrategias de forma radical. Es un proceso por el que se busca conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, identificar diferentes grupos de compradores en cuanto a sus gustos y preferencias o segmentos de mercado, valorar el potencial e interés de esos segmentos teniendo en cuenta las ventajas competitivas de la empresa, orientarla hacia oportunidades de mercado, lo que ayuda al desarrollo de un plan de marketing periódico con los objetivos de ventas, posicionamiento, rentabilidad o de cuota de mercado pretendidos. Las siete estrategias triunfadoras que pueden garantizarnos más posibilidades de éxito en mercados tan competitivos y cambiantes como son los de este siglo XXI
y que han sido probadas en diferentes sectores son las siguientes:
1) Plantear una estrategia de bajos costes. 2) Crear una experiencia única para el consumidor. 3) Reinventar el modelo de negocio. 4) Ofrecer calidad máxima en el producto. 5) Centrarse en nichos de mercado. 6) Ser innovador.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
63
7) Ser el mejor en diseño. 1.9.5. Previsiones y revisión del plan de marketing Cuando se intenta elaborar un plan de marketing, el primer paso que se debe dar es proponer previsiones de resultados de este plan. Éste es uno de los aspectos más importantes y complicados. Describir las previsiones del plan de marketing (por ejemplo objetivos de ventas) es crítico y de gran importancia, ya que esta fase determina en gran medida todo el plan de marketing, desde estimar el tamaño del mercado hasta calcular la cantidad de publicidad y promoción precisas, dimensionar el departamento de marketing, establecer el número y calidad de los canales de distribución y, sobre todo, determinar la cantidad de producto que tendrá que satisfacer la demanda que crearemos con el éxito de las acciones del plan. Al desarrollar las previsiones del plan de marketing no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numéricamente a calcular los resultados (por ejemplo de ventas) y es bueno comenzar con los datos de los años anteriores (comparándolos en cuanto a si hubo o no plan y qué acciones determinó éste). Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos más importantes que se deben considerar cuando se proyecta para el futuro. Los segundos son más subjetivos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo de información. Por la tanto, la interpretación de la información subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas. Al diseñar el plan de marketing se deberán tener planes�B que se ejecutarán en los procesos de revisión del plan por si éste no saliese según lo previsto. Las principales causas del fracaso de un plan de marketing son las siguientes: •
Las personas clave de la empresa no están implicadas en el plan.
•
Escasa participación de distintas unidades de negocio en el proceso de fijar objetivos.
•
Falta de información de marketing apropiada sobre el DAFO de la empresa.
•
Falta de revisión periódica del desarrollo del plan o inexistencia de un seguimiento y control riguroso de sus resultados.
•
El plan ha sido elaborado más como un elemento rutinario "de cara a la galería" (nosotros también tenemos un plan).
•
Fijación errónea de objetivos: –
Creencia de que establecerlos constituye la totalidad del éxito del plan (y tal vez no son realistas y se va hacia una dirección equivocada).
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
64
–
Metas y expectativas muy elevadas.
–
No son del todo mesurables.
–
No dependen 100% del plan y de su ejecución.
1.9.6. Ratios económicas del plan de marketing El control es el último requisito exigible a un plan de marketing; el control de la gestión que se va realizando en el plan permite saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y acciones acordadas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con rapidez. De no establecerse estos mecanismos de control, las empresas tendrían que esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en periodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata. Los métodos que se vayan a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave, es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación vemos algunos ejemplos del tipo de información (ratios económicas y de resultados) que necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones: •
Resultados de ventas (por delegaciones, por gama de productos, por vendedor, entre otros).
•
Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
•
Ratios de control establecidas por la dirección.
•
Control de la actividad de los vendedores.
•
Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
•
Ratios de visitas por pedido.
•
Ratios de ingresos por pedido.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
65
Ratios del plan de marketing
Fuente: Philip Kotler, La dirección de marketing
1.9.7. Presentación del plan de marketing Aunque la presentación del plan de marketing es algo extrínseco al mismo y que pertenece a su aspecto formal y no supone propiamente el desarrollo de una etapa, no hay que olvidar que éste debe ser aprobado por la alta dirección de la empresa, por ello se deberá llevar a cabo una estrategia de presentación. Para lo cual y principalmente, debe ser redactado de forma profesional, haciendo hincapié en aquellos datos más relevantes. Se deberá comenzar con un capítulo cero de introducción en el que se justifique la realización del plan así como un resumen ejecutivo, en el que se indique claramente cuál es la ventaja competitiva de la empresa, el factor de diferenciación de su producto o servicio y la oportunidad que se ha visto en el mercado. Así, a través de la lectura de la introducción y del resumen ejecutivo, se deberá obtener una idea clara y concisa, a la vez que breve, del desarrollo del plan. También llevará abundancia de cuadros explicativos y gráficos que facilitarán la lectura a las personas menos familiarizadas con los términos de marketing, por ello es necesario excluir los términos más técnicos y reemplazarlos por otros más fáciles de comprender. En el caso de que sea necesaria su utilización, deberán ser explicados. Los datos que se obtengan de la investigación comercial, así como todos aquellos derivados de la recopilación de datos obtenidos del análisis de la situación, deberán ser incluidos en el apéndice del plan y representados, a ser posible, en gráficos que faciliten su comprensión y lectura. De esta forma, la presentación del plan de marketing será más ágil y quitará la densidad y pesadez que representa la exposición de los mismos. Es interesante que el plan explique por qué se desestiman y desechan algunas de las alternativas para recalcar que éstas han sido consideradas en su justa medida.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
66
Es muy importante tener en cuenta que, a la hora de presentar el plan ante el consejo de administración o el comité de dirección, se deben utilizar medios tecnológicos que hagan esta presentación más amena, hoy en día se requiere al menos una presentación en PowerPoint y con cañón a una pantalla, este medio nos servirá para apoyar la argumentación. Nunca debemos olvidar que el departamento de marketing debe vender el plan de marketing a la alta dirección de la empresa, utilizando técnicas de marketing a través de las cuales se demuestre su validez y fiabilidad.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
67
2. Gestión de ventas
2.1. La venta
2.1.1. La venta. Mitos y realidades de la venta, un poco de historia Según Francisco Olivares, director de la empresa de capacitación en ventas Madero y Olivares: Las ventas. ¿Oficio o profesión? Mitos y realidades Las ventas se identifican como "la actividad que mueve al mundo". Entonces, ¿por qué esta ocupación es tan poco reconocida, hasta llegar incluso al extremo de que en muchos lugares se considere como refugio de los fracasados? •
Mito. Las ventas son subjetivas, son algo tan "etéreo" que difícilmente existe una verdad absoluta, algo que no es posible que dominemos todos y sólo a algunos, aquellos que han entendido los "secretos" del oficio, se les considera vendedores "talentosos".
•
Realidad. Las ventas no son producto de la casualidad, son el resultado de un proceso lógico, metódico y controlable. El vendedor profesional es el que conoce dicho proceso, el que tiene un método, trabaja con objetivos definidos y se preocupa por ampliar sus conocimientos y desarrollar sus habilidades a diario.
•
Mito. Es tan vasto y tan variado el campo de acción, que se considera que un "buen vendedor puede vender cualquier cosa" y sólo es necesario que conozca a fondo su producto, sea simpático y tenga buena suerte.
•
Realidad. El acto de vender requiere conocimientos y habilidades tan específicas que es el talón de Aquiles de muchos negocios. El vendedor profesional sabe reconocer que la venta presentará mayores posibilidades si logra establecer el balance requerido entre sus conocimientos, sus habilidades, los productos que maneja, los mercados en los que actúa, los clientes y prospectos, así como en los tiempos específicos para cada etapa del ciclo de ventas.
•
Mito. Existe tal oferta de vendedores que para varias empresas siempre habrá alguien "llamando a la puerta".
•
Realidad. Son tan escasos los vendedores profesionales que la demanda supera la oferta. En este campo importan los conocimientos y métodos, de tal manera que alguien que siga esos lineamientos de trabajo tendrá más éxito que quien ya lleva varios años en el medio, pero que sólo ha sabido desarrollar "mañas".
•
Mito. Resulta un gasto inútil capacitar a un vendedor, ya que en cuanto adquiera los conocimientos pedirá más ingresos o se irá con la competencia.
•
Realidad. Nada es más importante para una empresa que contar con un vendedor profesional. Hay que reconocer que los clientes se irán con las empresas más preparadas y el vendedor es, en primer plano, la cara de su empresa. El ejecutivo que encuentra un ambiente agradable, un esquema de compensación justo y una plataforma de crecimiento y superación, difícilmente buscará empleo en otro lugar.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
68
Si observáis estos mitos y realidades comprenderéis por qué el único parámetro que habían manejado las empresas en su trato con vendedores era los años que tenían de experiencia en la actividad. Conforme se ha profesionalizado el medio, se ha visto también que el verdadero vendedor maneja una serie de conocimientos. El buen vendedor debe poseer tal cantidad de habilidades y conocimientos acerca de diferentes disciplinas (finanzas, psicología y marketing, principalmente), que es justo concluir que las ventas son una profesión que sustenta la operación de una infinidad de empresas, que genera riqueza a los individuos y propicia el desarrollo macroeconómico. Historia�de�la�venta ¿Cómo empezaron las ventas? ¿A quién se le ocurrió este proceso? Muchos de nosotros damos por sentado el proceso de vender y comprar como algo cotidiano, sin embargo es bueno saber acerca de la historia de las ventas, nos sirve para ampliar nuestra cultura, así que empecemos por describir cómo empezó esta costumbre. A las ventas se las conoce como una forma de transacción o como un intercambio de productos pero por un valor monetario, que antiguamente no se conocía, ya que se comercializaba mediante el trueque, que también es una forma de intercambio de productos pero sin un valor monetario. Pero después de un largo periodo el hombre fue evolucionando e inventó la moneda, aunque no se conoce de forma cierta en qué lugar se emitieron las primeras monedas ni cuándo empezaron a circular con un valor de cambio, sin embargo, algunas fuentes revelan que comenzaron a utilizarlas los hititas. Antes del año 2.500 antes de Cristo existía en las ciudades del valle del Tigris y del Éufrates, en las del Indo y en las del Nilo un tipo de moneda muy especial. Las personas traían la parte sobrante de sus productos a los templos de las ciudades amuralladas. Allí los sacerdotes contables abrían una cuenta corriente con fichas de barro para cada persona, introducían sus productos en el almacén del templo y establecían una cantidad de dinero abstracto en función de las mercancías ingresadas, podemos deducir que desde que existió en ese entonces una forma precaria de la moneda las comercializaciones y las formas de transacción de un negocio han ido evolucionando hasta la actualidad en la que efectuamos el comercio con mucho más criterio y más audacia. 2.1.2. El cliente. Roles de compras El�cliente
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
69
En las ventas y en el marketing un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. Quien compra es el comprador y quien consume, el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona. Roles�de�compra Una vez definidos los términos cliente y consumidor, será más fácil entender la influencia en la compra de distintas figuras, que pueden ser o no la misma. Los roles que intervienen en la compra son cinco: •
Iniciador. Es la persona que primero sugiere la idea de comprar un servicio o producto en particular.
•
Influenciador. Es la persona cuyo punto de vista o consejo tiene poder para orientar o para modificar la compra del producto (también se le llama prescriptor).
•
Decisor. Es la persona que decide sobre alguno de los elementos de la decisión de compra: si comprar, qué comprar, cómo comprar o dónde hacerlo, entre otros.
•
Comprador. Es la persona encargada de llevar a cabo la negociación o compra.
•
Usuario. Es la persona a la que está destinado el producto (y lo consume o utiliza en caso de ser un servicio).
En cuanto al proceso�de�compra, según Kotler, éste se realiza en cinco fases o etapas: 1) Reconocimiento del problema. 2) Búsqueda de información. 3) Evaluación de alternativas. 4) Decisión de compra. 5) Comportamiento postcompra. 2.1.3. Psicología del comprador Siguiendo con Kotler, los principales factores que influyen en el comportamiento del consumidor son: •
Factores�culturales. Cultura, subcultura y clase social (ésta se compone en EE.UU. de clase alta –menos del 1%–, clase alta-baja –alrededor del 2%–, clase media-alta –12%–, clase media –33%–, clase trabajadora –38%–, clase baja-alta –9%– y clase social baja-baja –7%–. Esta descripción es antigua
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
70
MBA. Gestión de marketing y ventas
pero nos permite apreciar como no es tan sencillo clasificar la clase social en baja, media y alta, –incluso con más detalle hoy en día–). Del libro Dirección de marketing de P. Kotler, edición de 1992, fuente The continuing Significance of social class to Marketing de Richard P. Coleman, 1983. •
Factores�sociales. Grupos de referencia, la familia, roles y estatus.
•
Factores�personales. Edad y fase del ciclo de vida, ocupación, circunstancias económicas, estilo de vida, personalidad y autoconcepto.
Y en cuanto a la psicología del comprador existen también: •
Factores�psicológicos: –
Motivación. Se cuenta con las teorías de la motivación de Freud, la teoría de la motivación de Maslow y la teoría de la motivación de Herzberg.
Freud Para obtener más información sobre el autor podéis consultar http://es.wikipedia.org/wiki/Freud.
Las necesidades que una persona tiene tanto biológicas como psicológicas se pueden convertir en motivación de compra cuando llegan a un nivel suficiente de intensidad como para impulsar a la persona a la satisfacción de la misma. De acuerdo con Kotler, "una motivación es una necesidad que está ejerciendo suficiente presión para inducir a la persona a actuar. La satisfacción de la necesidad mitiga la sensación de tensión".
Como se ha enunciado antes, existen varias teorías sobre la motivación humana. Según Kotler, "Freud supone que las fuerzas psicológicas reales que dan forma a la conducta humana pertenecen en gran parte al inconsciente".
Por eso, muchas veces las personas no pueden comprender totalmente sus propias motivaciones porque, aunque adquieran un producto para satisfacer un motivo o necesidad, también lo pueden estar comprando para impresionar a los demás o para sentirse más inteligentes o superiores. Con respecto a la teoría de la motivación de Maslow, existen muchas razones por las que una persona puede ser impulsada por necesidades específicas en determinados momentos. Kotler menciona que: "de acuerdo con Maslow las necesidades humanas se organizan en una jerarquía de las más apremiantes a las menos urgentes. En orden de importancia son fisiológicas, de seguridad, sociales (afiliación o pertenencia al grupo), de estima o reconocimiento y de autorrealización personal. Una persona trata de satisfacer primero las más apremiantes; cuando una necesidad importante está satisfecha dejará de motivar a la persona, que tratará de satisfacer la siguiente en importancia".
Maslow Para obtener más información sobre el autor podéis consultar http://es.wikipedia.org/wiki/Maslow.
Herzberg Para obtener más información sobre el autor podéis consultar http://es.wikipedia.org/wiki/Herzberg.
© FUOC • PID_00157068
71
Pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow
Fuente: Internet
Esta teoría de Maslow ayuda a que el experto en marketing comprenda la forma como los diversos productos encajan en los planes de compra y el ciclo de vida de los consumidores potenciales. Y en cuanto a la teoría de la motivación de Herzberg, éste desarrolló la teoría de los dos factores de la motivación, que distingue entre insatisfactores (factores que causan insatisfacción) y satisfactores (factores que causan satisfacción). La diferencia entre unos y otros, a criterio del comprador, decidirá la compra de uno u otro producto o servicio. Hay que recordar que la motivación se basa en las necesidades y en los objetivos. De este modo, la motivación actúa como una espuela para el aprendizaje, que con necesidades y metas que sirven como estímulos. El descubrimiento de los motivos del consumidor es una de las principales tareas de los expertos de marketing, quienes argumentarán a segmentos motivados del mercado por qué su producto satisfará mejor las necesidades del consumidor. Otros�factores�que�influyen�en�el�comportamiento�del�consumidor�son: •
Percepción. Atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva, que discriminarán los estímulos que recibe el consumidor en función de su interés, proceso intelectual, recuerdo y olvido al respecto de dichos estímulos.
•
Aprendizaje. Cambios que surgen en el comportamiento de una persona debido a la experiencia.
•
Creencias�y�actitudes. A través de la conducta y del aprendizaje, la gente adquiere creencias y actitudes respecto a las marcas y productos o servicios
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
72
que va adquiriendo, que influyen a su vez en el comportamiento futuro de compra.
2.1.4. Venta a consumidor frente venta a organizaciones Las empresas no sólo fabrican y venden al consumidor directamente o a través del canal de distribución seleccionado, también necesitan comprar y vender en mercados industriales (materias primas, productos elaborados para su reventa, por ejemplo), la diferencia fundamental es que en el mercado industrial, un número pequeño de clientes asume una elevada cifra de negocios. Sabiendo eso, debemos tener en cuenta: •
Que las relaciones comerciales, entre comprador y vendedor, son estrechas.
•
Que las empresas compran en función de unos objetivos: rentabilidad y productividad, entre otros.
•
Que las empresas importantes imponen sus criterios o exigencias (recordemos las cinco fuerzas competitivas de Porter en el apartado "Fuentes de análisis interno. El análisis DAFO").
•
Que las compras se hacen a través de personas especializadas, que pueden ser: el usuario, el prescriptor, el comprador o la persona que toma la decisión de comprar; lo que supone que las empresas de venta tienen que tener especialistas muy bien formados, a veces equipos de vendedores con personal técnico complementario.
•
Que en general varias personas intervienen en la decisión de compra, lo que significa que para aumentar las probabilidades de venta se debe conocer cada persona y el papel que desempeña en la empresa.
•
Que la compra puede implicar varios procedimientos como contratos de venta y servicio de asistencia u ofertas públicas de compra.
•
Que a veces los compradores priorizan en su decisión de compra a los vendedores que son clientes de su empresa (efecto de reprocidad).
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
73
2.2. La planificación comercial
2.2.1. Planificación de las ventas Desde el punto de vista conceptual, la tarea de planificación del director de ventas es la misma que la del director de marketing e incluye establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener información y proteger la cuota de mercado contra los ataques de la competencia. Estos objetivos, que orientan la formulación de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de ventas (los propios vendedores). Un componente importante del proceso de planificación de las ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o administrativo, que pueden afectar al resultado de las ventas. El marco de planificación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. Quizá el beneficio más grande de la planificación sea que proporciona la base para el control y lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el resultado, lo que hace evidente entonces cualquier desviación del plan. 2.2.2. La organización de una red de ventas eficaz El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales: •
Etapa�de�planificación. Incluye el establecimiento de objetivos y la decisión sobre la forma de alcanzarlos.
•
Etapa�de�ejecución. Incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma.
•
Etapa�de�valoración. Constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continua del proceso de administración; es decir, la valoración supone dirigir la vista atrás y, al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
74
Ámbito�de�la�organización�de�un�equipo�de�ventas Las empresas orientadas al mercado (al marketing) coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Tienen gestores eficientes, adaptables a las circunstancias, líderes emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es más significativo, ya que éstos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing, asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y problemas, coordinan la recopilación de información sobre el mercado y el cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, y esta información es presentada a los departamentos correspondientes, si es problema de producción, distribución, calidad o promoción. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos. 2.2.3. ¿Red propia o externa de vendedores? A la hora de formar una estructura de ventas: ¿cómo se puede hacer? •
Con vendedores�propios de la plantilla.
•
Con vendedores�a�comisión: –
No propios, pero que trabajan en exclusiva para la empresa.
–
No propios, que representan a muchas empresas (no directamente competencia de la empresa, pero al usar el mismo canal de distribución se pueden obtener sinergias).
Vendedores�propios�o�agentes�independientes •
El vendedor�propio es aquel que pertenece a la plantilla de la propia empresa. Tiene sueldo fijo, comisiones, compensaciones por gastos cuando se desplaza, dietas y demás. Es la manera más frecuente de contratar por las empresas: contrato laboral (sueldo, tiempo y zona, entre otros).
•
El vendedor�independiente está ligado a través de un contrato mercantil. Su principal fuente de ingresos son las comisiones. No suelen tener sueldo fijo, pero suelen tener un tipo más alto de comisiones. Hay dos tipos de agentes independientes:
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
–
75
Representante�en�exclusiva. Aunque va a comisión y es independiente, sólo trabaja para una empresa.
–
Representante�multicartera. Se le admite que represente a varias firmas (si una empresa fabrica sillas, el representante puede representar a otras empresas de muebles complementarios pero no iguales).
¿Cuándo son apropiados los agentes externos o independientes? La mayoría de veces se debe a criterios de tipo económico. El volumen de ventas que pueden realizar no compensan los gastos. 2.2.4. El plan de ventas: cuotas de ventas por vendedor/producto/zona comercial El plan de ventas se emplea en las compañías no fabricantes. Usualmente abarca la planificación de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una empresa comercial. •
El método�de�precios�unitarios planifica las ventas que tendrán que venderse así como el precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta práctico cuando:
•
–
El número de línea de producto es limitado.
–
El precio de venta es relativamente alto.
Método�del�monto�de�las�ventas. Con este método se planifican las ventas en términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compañía deben considerarse varios factores: –
macroentorno o ambiente externo,
–
condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía durante el próximo periodo,
–
condiciones locales de los negocios que se prevé que prevalezcan,
–
la tendencia de la población y su consumo en el área de comercialización,
–
la probable inflación o deflación,
–
los cambios esperados en la situación competitiva (nuevas empresas, productos sustitutivos, entre otros),
–
innovación y tendencias tecnológicas esperadas.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
76
2.2.5. Necesidad y oportunidad de delimitar las zonas comerciales La zona comercial o de venta es el conjunto de clientes y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación o distribuidor. La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite una cobertura adecuada y rentable, que tenga bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control. Las razones que justifican como necesario y oportuno delimitar las zonas comerciales son las siguientes: •
aumentar la efectividad de la fuerza de ventas,
•
facilitar el establecimiento de cuotas/objetivos de ventas,
•
asegurar una mejor cobertura del mercado,
•
eliminar la duplicidad de gestiones,
•
establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor,
•
establecer un adecuado control y seguimiento,
•
posibilitar futuros planes de expansión.
No se justifica la división en empresas pequeñas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado, así como en las compañías donde las ventas se deben más a la acción personal del vendedor que al producto. Tampoco en las empresas que, por política de producto y comercial, se da prioridad a la división por clientes que por zonas ni en aquellas empresas donde las ventas están valoradas por encima de otros factores (empresas donde trabajan agentes libres y comisionistas). El objetivo que se persigue con la división racional del territorio es cubrirlo de la forma más rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lógica de marketing, conocedora de las pautas de comportamiento del mercado. Cómo�delimitar�las�zonas�comerciales El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. La zona comercial queda configurada de este modo con un determinado número de clientes que, debidamente atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se debe practicar una subdivisión, de acuerdo con unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, entre otros.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
77
Establecimiento�de�rutas El establecimiento de rutas busca optimizar el tiempo de los vendedores mediante el estudio y acuerdo de los mejores circuitos de desplazamiento (rutas) que deba realizar. La ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor debe seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por lo tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes: •
aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento,
•
lograr que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible,
•
reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores,
•
reducir al mínimo los gastos improductivos,
•
poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores,
•
conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
Ventajas�de�definir�las�rutas •
Incrementa el tiempo productivo (una visita diaria más supone, a lo largo de un año, doscientas veinte visitas más).
•
Consigue que se visiten a todos los clientes y no sólo a los que son amigos o más cómodos para el vendedor.
•
Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
•
Aumenta la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido.
•
Cubre las zonas con igual intensidad.
2.3. Selección de los vendedores
2.3.1. Perfil del vendedor: características, competencias y habilidades El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe tener el vendedor para lograr buenos resultados en la zona o sector de ventas que le ha sido asignado para vender los productos o servicios que la empresa comercializa. Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o gerentes de ventas de cada empresa en función de los rasgos y cualidades que los vendedores deben tener para ser capaces de lograr buenos resultados
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
78
en sus respectivas zonas de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio que está adaptado (y así debería ser) a las características de su mercado meta y al de los productos o servicios que comercializa. El�perfil�básico�del�vendedor Para lograr buenos resultados en la mayoría de mercados, el vendedor debe poseer un conjunto de cualidades que, vistas desde una perspectiva integral, se dividen en tres grandes grupos: 1)�Actitudes: •
compromiso,
•
determinación,
•
entusiasmo,
•
paciencia,
•
dinamismo,
•
sinceridad,
•
responsabilidad,
•
coraje,
•
honradez.
2)�Habilidades: •
•
Habilidades personales –
saber escuchar,
–
tener buena memoria,
–
ser creativo,
–
tener espíritu de equipo,
–
ser autodisciplinado,
–
tener tacto,
–
tener facilidad de palabra,
–
poseer empatía.
Habilidades para las ventas –
habilidad para encontrar clientes,
–
habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes,
–
habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes,
–
habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces,
–
habilidad para cerrar la venta,
–
habilidad para brindar servicios posventa,
–
habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado.
3)�Conocimientos: •
conocimiento de la empresa,
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
conocimiento de los productos y servicios,
•
conocimiento del mercado.
79
En resumen, el perfil del vendedor es un valioso instrumento de la administración de ventas que describe el conjunto de rasgos y cualidades que el vendedor debe tener para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa en su zona de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio, es decir, adaptado a las particularidades de su mercado meta y al de las características de sus productos y servicios. Sin embargo, también existen perfiles generales que sirven de base para la elaboración de perfiles más específicos (aquellos que suelen tener las empresas que poseen una fuerza de ventas). En ese sentido, el perfil integral del vendedor describe un conjunto de tres cualidades básicas que debe tener el vendedor para lograr buenos resultados en la mayoría de mercados y que son las siguientes: •
actitudes positivas,
•
habilidades personales y para las ventas,
•
conocimientos de la empresa, de los productos y servicios que la empresa comercializa, así como del mercado.
2.3.2. Procesos de captación, selección y formación La selección y captación del personal comercial es una actividad muy importante y la experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de la forma más profesional para optimizar los recursos humanos de la empresa y la gestión del talento comercial necesario para conseguir los resultados de ventas que se determinen. Para encontrar a la persona adecuada para cada puesto debemos considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada vendedor tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte debemos tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigirán unos determinados requisitos. 2.3.3. El proceso de selección y evaluación de candidatos Para una óptima selección y evaluación de candidatos a vendedor, será muy importante la descripción de los puestos de trabajo, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas y definir el número exacto de personas necesarias. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener: •
la identificación del puesto de trabajo,
•
una descripción del sistema de trabajo del departamento comercial,
•
las funciones principal y secundarias que se van a desarrollar,
•
las obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas,
•
los condicionantes (físicos, de edad y culturales, entre otros),
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
80
•
la formación y experiencia necesaria,
•
las dificultades durante el periodo de formación o en la realización del
MBA. Gestión de marketing y ventas
trabajo, •
las posibles causas de fracaso,
•
los grados de satisfacción del trabajo, puntos fuertes de cara a la motivación,
•
la jerarquía de mandos,
•
los colaboradores a su cargo,
•
la valoración del rendimiento,
•
la remuneración,
•
las oportunidades que ofrece el puesto.
Una vez realizada la descripción del puesto y el perfil del vendedor que se necesita, se puede utilizar una herramienta de checking o profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la
Profesiograma Para ampliar información sobre los profesiogramas podéis consultar http:// www.marketing-xxi.com/filesmarketing/profesiograma.pdf de Rafael Muñiz González.
empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. 2.4. Política de remuneración y motivación de la red de ventas
2.4.1. Remuneración de los vendedores El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de una buena política de remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda dirección profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo humano. Las principales características que debe tener un buen sistema de remuneración comercial son las siguientes: •
justicia,
•
igualdad,
•
motivación,
•
uniformidad,
•
operatividad,
•
humanidad y sociabilidad,
•
flexibilidad,
•
integración.
Sistemas�de�remuneración
Bibliografía complementaria Para ampliar la información sobre la remuneración de los vendedores leed el artículo "La retribución de los equipos de venta" de L. G. Renart, IESE (España).
© FUOC • PID_00157068
81
Aunque hay unos sistemas de remuneración más utilizados que otros, en la actualidad existen básicamente tres: Salario fijo Ventajas •
Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año.
•
Dedica el tiempo necesario a otras tareas (como promoción, estudios de mercado u organización).
•
La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.
•
El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos nuevos.
•
Se evitan los "piques", por motivos económicos, con otros colectivos de la empresa.
Desventajas •
Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.
•
Se deben encontrar otros elementos de motivación.
•
Logra que el vendedor trabaje más relajado.
•
Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.
•
Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.
•
Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores.
Por comisión Ventajas •
Se cobra con relación al esfuerzo realizado.
•
La empresa remunera en proporción a los ingresos obtenidos.
•
El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.
•
A veces, es la única forma posible de contar con comerciales en las pymes.
•
Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo posterior.
Desventajas •
La empresa estará supeditada a la fuerza de ventas.
•
Es complicado mantener un control del mercado.
•
A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir creciendo.
•
Resulta difícil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvinculados de la empresa.
•
Crea inseguridad en el vendedor.
•
Las relaciones están totalmente mercantilizadas.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
82
Por lo general, se presta más atención a la venta de productos de fácil salida.
Este sistema de remuneración se aplica, principalmente, a los agentes y representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que la legislación vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el mínimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da más esta fórmula remunerativa. Variable Se puede considerar que éste es el sistema más racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado de las ventas históricas de la empresa (de tres a cinco años) para establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas. 2.4.2. Otros tipos de recompensas y beneficios sociales Recompensa Entre las recompensas por un desempeño superior se encuentran los premios financieros obvios, además de las recompensas sociopsicológicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o una reunión de ventas o ganar un concurso. Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos. Beneficios�sociales�o�prestaciones�complementarias En su mayoría estas prestaciones están destinadas a mejorar la seguridad del colaborador y su estatus (vehículos, seguros, tarjeta de crédito, planes de jubilación, kilometraje, gastos de representación, entre otros). Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económico de ellos, por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso y todo gasto efectuado por el comercial debe ir acompañado de su justificación y motivo. 2.4.3. La animación de la red de ventas: de la automotivación a la no desmotivación Quizá el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores sea tratarlos de la misma forma como esperamos que ellos traten a sus clientes y del modo con el que desearíamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Además de darles a entender claramente los resultados que deseamos que alcancen, debemos:
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
83
MBA. Gestión de marketing y ventas
Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones de forma profesional.
•
Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución de los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado, el jefe de ventas está obligado a dar una amplia información al colaborador, en las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.
•
Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los débiles. Es totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuación más adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.
2.5. Control y supervisión de la actividad comercial
2.5.1. La política de control de la actividad comercial y los resultados Una adecuada política de control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los objetivos del plan no eran realistas; por lo tanto, quizá, se requiera retomar la etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones. El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan. Establecimiento�de�sistemas�de�informes Los sistemas de informes garantizan que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar qué datos básicos se requieren y cómo y cuándo se informará al respecto. 2.5.2. Control de la actividad comercial: herramientas para la evaluación del desempeño Desarrollo�de�estándares�de�desempeño Los estándares de desempeño especifican cómo deben realizarse las actividades de la descripción del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace diez visitas al día quizás no actúa de la forma adecuada, si ésa es la norma para la compañía. Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares similares.
Bibliografía complementaria Leed el artículo "Cómo evaluar los resultados de ventas" de Miguel Génova de TRANS Formación Consultores en la red.
© FUOC • PID_00157068
84
Medición�del�desempeño El sistema de control debe incluir procedimientos para medir los resultados como las ventas en dólares o la participación de mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor. Las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente. Toma�de�acciones�correctivas Cuando los resultados se alejan de los estándares de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido. 2.5.3. El papel de la dirección de ventas en la formación de los vendedores El director comercial o de ventas debe poseer y desarrollar conocimientos y habilidades específicos tanto para su desarrollo profesional como para el de su equipo comercial o red de ventas. Las funciones esenciales de un director de ventas son: •
Organizar y realizar las ventas de la empresa.
•
Dirigir a los jefes de equipos, inspectores y vendedores (en su caso).
•
Impulsar, organizar y motivar a la red de ventas.
Sus principales tareas son: •
Colaborar con el director de marketing.
•
Fijar cuotas de venta.
•
Establecer las rutas de venta.
•
Preparar y controlar las visitas de venta.
•
Formar, motivar, remunerar a los vendedores y formarlos.
•
Dar o establecer pautas de servicio posventa.
•
Conocer a sus vendedores y a sus clientes y sus necesidades.
•
Conocer el mercado y la competencia.
En cuanto al papel y responsabilidad en la formación de los vendedores, el director de ventas debe ayudar con el departamento de RR.HH. a planificar la formación para identificar los obstáculos y objetivos que tendrá esta formación: •
Obstáculos –
Situación particular de las personas a las que se dirige la formación.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
85
–
Baja implicación de la alta dirección.
–
Los programas de formación de vendedores no un adecuado funda-
MBA. Gestión de marketing y ventas
mento ni contenido. –
Los vendedores no perciben la necesidad de formarse.
–
Los cambios propuestos por la formación no son bien recibidos por los vendedores.
•
Objetivos –
Proporcionar unos conocimientos mínimos.
–
Preparar a los vendedores para que se enfrenten a determinadas condiciones.
–
Reducir la rotación (fidelizar a los vendedores).
–
Favorecer las relaciones con los clientes.
–
Mejorar la capacidad de gestión personal.
2.6. Técnicas de venta
2.6.1. La comunicación comercial El proceso de comunicación puede entenderse como la transmisión de información entre personas, con un fin determinado y a través de diferentes medios. Este proceso se desarrolla gracias a ocho elementos: •
Emisor. Define el mensaje y los objetivos de comunicación. Su credibilidad es determinante en la eficacia de la comunicación.
•
Codificación. Proceso de traducción de ideas que el emisor trata de comunicar por medio de símbolos, imágenes y lenguaje, conocidos por los interlocutores.
•
Mensaje. Conjunto de símbolos e imágenes. Es un lenguaje que trata de representar las ideas que el emisor pretende transmitir.
•
Medios. Diferentes caminos que permiten hacer llegar el mensaje del emisor al receptor.
•
Interpretación. Proceso de traducción del mensaje recibido.
•
Audiencia. Personas o conjunto de personas que reciben el mensaje.
•
Respuesta. Reacción de la audiencia una vez expuesta al mensaje transmitido por el emisor.
Bibliografía complementaria Leed el artículo MN-360 "La comunicación comercial: una posible clasificación" de C. Pérez Castro y J. M. Toro del IESE (España).
© FUOC • PID_00157068
•
86
Ruido. Cualquier deformación de la información que se produce en las diferentes fases del proceso de comunicación.
La comunicación comercial entre vendedor y comprador (P2P) o entre empresas (B2B) deberá tener en cuenta también este proceso de comunicación y, si la comunicación es cara a cara, el vendedor deberá poseer unas cualidades/habilidades de comunicación interpersonal perfectamente desarrolladas para el éxito de su acción comercial. 2.6.2. Técnicas de ventas Las técnicas de ventas constituyen el grueso de habilidades técnicas en la profesión de ventas y varían de la venta consultiva centrada en el cliente al muy presionado "cierre duro". Todas las técnicas necesitan algo de experiencia y se mezclan un poco con la posición psicológica de conocer qué motiva a otros a comprar. La maestría en las técnicas de la venta puede ofrecer resultados muy altos, mientras que la falta de ella puede resultar deprimente y frustrante. El vendedor tiene que hacer frente a menudo a un alto nivel de rechazo. Esto es difícil de manejar emocionalmente y se cita generalmente como la razón más habitual para abandonar la profesión. Debido a esto, las técnicas de la formación en ventas incluyen una gran cantidad de material de motivación y la preparación dada por profesionales de la psicología, ex vendedores o coachers, que suelen ser directores de ventas o vendedores con larga trayectoria. En general la formación en ventas suele ser muy aguerrida y, llevada a límites de la práctica y el entendimiento, se compara con los entrenamientos militares de supervivencia, ya que el vendedor está continuamente rozando la frustración y el rechazo. Se les debe formar ética y formalmente en la llamada "tendencia al no" utilizando varios conceptos de la psicología moderna inductiva. Hoy en día, un verdadero profesional de las ventas es una persona altamente cualificada en varios temas humanísticos como la psicología, la comercialización, técnicas de comunicación oral, la programación neurolingüística (PNL), técnicas motivacionales e idiomas. Existen diferentes técnicas de ventas desarrolladas por todo tipo de vendedores profesionales entre las que cabe destacar: •
Método�AIDDA (atención, interés, demostración, deseo y acción), desarrollada por Percy H. Whaiting en 1947 en su libro Cinco grandes reglas de la venta.
•
Método�SPIN (situation, problem, implication, need pay off), desarrollada en 1990 por Rank Xerox.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
87
Método�VENTAS: acróstico que significa verificación de preparativos, entrevista efectiva y vendedora, necesidades previamente establecidas, tarea de demostración del producto y satisfacción total y posventa.
•
Método�de�las�cuatro�REGLAS: en la entrevista de ventas, se suman los beneficios de la oferta, se restan los que no se consiguen con un producto de la competencia, se multiplican por los intangibles de marca o experiencia y se dividen por unidades de coste en el tiempo que se prevé que dure el producto/servicio.
2.6.3. Los siete pasos de la venta Básicamente todas las técnicas de venta desarrolladas presentan los mismos pasos comunes, lo que da un tronco común para definir el proceso de ventas habitual. El proceso de la venta se resume en las siguientes siete fases o pasos de la venta: 1)�Conocimiento�del�producto •
características y beneficios,
•
público objetivo al que va destinado.
2)�Planificación •
prospección,
•
contacto telefónico,
•
preparación de la visita.
3)�Presentación •
presentación personal,
•
presentación de la empresa,
•
motivo,
•
referencias.
4)�Determinación�de�necesidades •
indagación,
•
formulación de preguntas abiertas y cerradas,
•
encuentro de la necesidad de compra,
•
presentación de beneficios.
5)�Gestión�de�objeciones •
argumentación y resolución de objeciones,
•
comparación de dos artículos similares,
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
presentación de características favorables,
•
reducción al mínimo de puntos negativos,
•
apelación a la marca, distinción y otros.
88
MBA. Gestión de marketing y ventas
6)�Cierre •
preguntas previas al cierre,
•
negociación,
•
recapitulación,
•
cierres definitivos.
7)�Posventa •
seguimiento de la satisfacción del cliente,
•
tratamiento de quejas y reclamaciones,
•
fidelización.
2.6.4. Venta de soluciones Partiendo de la óptica de marketing en la que vender es "satisfacer necesidades/problemas de los clientes", serán entonces las soluciones a estos problemas y necesidades lo que se deberá entregar en el proceso de venta (una vez identificados como se veía en el proceso de ventas del punto anterior). Para conseguir el éxito en este terreno, se debe personalizar e integrar la oferta genérica para que ésta se adapte a cada cliente en particular. Para conseguir esta personalización se deberá antes: •
Conocer bien al cliente, segmento o negocio y demostrar que se es mejor que la competencia.
•
Identificar al cliente más allá del propósito de obtener beneficios económicos.
•
Desarrollar una red de ventas que tenga credibilidad en el ámbito técnico y ejecutivo.
En cuanto al grado de integración se deberá: •
Integrar las soluciones tanto comercial como técnicamente.
•
Ser líder en alguna área del servicio o producto.
•
Combinar coste de adquisición, gestión y servicio y ofrecer un precio más bajo que la competencia.
•
Tener una base de clientes.
•
Integrar productos múltiples para ofrecer soluciones útiles y diferenciadas.
Para conseguir este proceso de personalización e integración la empresa deberá:
Bibliografía complementaria Leed el artículo "Vender soluciones para lograr mayores beneficios" de Carole Boyles en la revista Marketing & Ventas (Deusto, código 2661).
© FUOC • PID_00157068
•
89
Crear�propuestas�de�valor�distintas�usando�medidas�de�negocio, investigando las necesidades del consumidor para así crear una propuesta con gran valor para el cliente.
•
Cambiar� radicalmente� el� seguimiento� y� si� es� necesario� la� fuerza� de ventas. El equipo debe tener un conocimiento extenso de su sector. Algunos vendedores podrán venir de otras áreas si su experiencia y conocimiento relacionadas con el tema son más extensos (técnicos). Los vendedores líderes llevan a cabo un seguimiento del servicio ofrecido y siguen de cerca la satisfacción del cliente y los beneficios de las ventas.
•
Diseñar�soluciones�de�precio�basadas�en�un�valor�de�negocio�proporcionado. Determinar el precio basándose en los beneficios adquiridos por el cliente. El precio de un producto es diferente al de un servicio, el primero se basa en los costes y el segundo, en la comparación de productocompetencia.
•
Alinear�a�toda�la�organización�hacia�la�venta�y�no�sólo�a�la�fuerza�de ventas.
2.6.5. Uso y oportunidad del CRM El CRM o customer relationship management (gestión de las relaciones con los clientes) es la culminación de la relación entre el marketing y las ventas ya que, por una parte, permite identificar, conocer y anticipar las necesidades de los clientes así como un realizar un seguimiento de su satisfacción tras la compra o en periodos entre compras; por la otra parte, permite a los vendedores incrementar sus resultados comerciales al estar identificando oportunidades de ventas continuamente a través de la tecnología y rigor de un programa CRM. Por esta situación le dedicaremos un extenso capítulo para finalizar los apuntes de esta asignatura. A principios del año 2000 surgió un nuevo concepto que pronto se erigió en el término del año: CRM (customer relationship management) o GRC (gestión de las relaciones con el cliente). Sin embargo, este concepto más que una novedad era una evolución natural de otro concepto muy asumido dentro del ámbito del marketing: el marketing relacional. Lo que ha facilitado enormemente esta evolución ha sido la sofisticación de la tecnología dedicada al almacenamiento y análisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por la tecnología Internet. Pero no tenemos que confundir ni identificar el CRM con la tecnología; sin duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no la única. El CRM es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir proacti-
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
90
vamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, lo que suele redundar en unos mayores índices de retención de esos consumidores y en un rendimiento económico mayor. Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y preferencias individuales y de este modo añadir valor a la empresa y al cliente. Consiste en conseguir que los clientes sean fieles, lo que supone conocerlos, saber quiénes son, cuáles son sus gustos y sus preferencias para, así, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran. Por lo tanto, el CRM supone una orientación estratégica de la empresa hacia al cliente. No se trata de implantar una determinada tecnología ni de crear un departamento para ello, sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compañía con independencia del papel que desempeñen en ella. Con esta orientación totalmente centrada en el cliente es necesario que el CRM se apoye sobre tres pilares fundamentales: •
Tecnología. La tecnología CRM tiene que ser capaz de recoger toda la información surgida de la relación con el cliente con independencia del canal por el que se ha producido (como fax, e-mail, fuerza de ventas, Internet, teléfono) y analizarla para, así, conocer sus necesidades y poder satisfacerlas. Aunque son varias las herramientas tecnológicas que forman parte de la solución tecnológica del CRM, dos son de vital importancia: el data warehouse y el data mining. El data warehouse es un almacén donde se integra toda la información interna y externa disponible del cliente. Es la solución tecnológica más idónea para recoger y tratar la información operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la empresa desarrolle actuaciones de marketing. La información se organiza de forma histórica y se diseña para facilitar los procesos de consulta orientados a las necesidades de negocio. Hay que tener en cuenta que el data warehouse necesita, para una óptima explotación de los procesos, la modelización de la información. De esta forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. Una de las herramientas tecnológicas más eficaces y que aportan un gran valor añadido a esta explotación de la información es el data mining. Esta tecnología está basada en la aplicación de técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registrada en el data warehouse. El data mining es una herramienta tecnológica eficaz basada en la aplicación de técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registrada en el data warehouse, es decir, permite la modelización de la información recogida en el data warehouse. De esta forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. En sentido figurado es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los clientes.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
91
La finalidad del data mining es obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de información de los clientes. Entre otros podremos prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una simulación de precios/descuentos, hacer una simulación de campañas o investigar y segmentar mercados. •
Procesos. Los procesos también tienen que estar orientados a satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica, en la mayoría de las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes.
•
Recursos�humanos. Las personas de la compañía son, al fin y al cabo, la clave de toda estrategia de CRM, es la parte que determina su éxito o su fracaso y no se pueden infravalorar. Por eso, es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, temores y dudas ante la implantación. Tenemos que hacerles ver la importancia del CRM pero, sobre todo, formarles en esta nueva filosofía de servicio al cliente.
Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si durante todo el proceso de implantación nos olvidamos de alguna de ellas estaremos abocados al fracaso. ¿Por�qué�surge�ahora? El CRM surge a principios del siglo XXI gracias a un cambio en el entorno y en el mercado así como a una importante evolución tecnológica. Este último concepto es muy importante puesto que, sin las poderosas herramientas tecnológicas existentes, sería imposible recoger y analizar la ingente cantidad de datos procedentes de miles de clientes. Por lo que se refiere al cambio experimentado por el entorno y el mercado, podemos afirmar que hasta hace muy poco las empresas no se preocupaban por retener a sus clientes debido, fundamentalmente, a que nos movíamos en un entorno de monopolio u oligopolio donde el consumidor se "aguantaba" con lo que le daban las compañías. Ellas eran las que decidían qué había que comercializar de acuerdo con sus propios criterios. El consumidor estaba sometido a su tiranía. Pero, con los años noventa, llegó la liberación de los mercados, la competitividad real aterrizó y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para el consumidor. Ya no se tenía que conformar, ya podía elegir lo que mejor le satisficiera. Ahora, el poder estaba en sus manos, podía decidir lo que quería, cuándo y cómo. Y si no se lo daba una compañía se lo daba otra. Eso hizo saltar la voz de alarma en el entorno empresarial. De repente, los clientes dejaban de estar en propiedad "exclusiva" de la empresa para pasar a situarse muy al alcance del resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compañía con la rapidez de un rayo, lo que comportaba perder competitividad. Ante eso
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
92
la única alternativa era convertir al cliente en el centro de la compañía para conseguir retenerlo y hacerle fiel para no perder competitividad, es decir, implantar una estrategia CRM. La�estrategia�CRM El CRM debe ser ante todo una estrategia que busque convertir a los clientes en clientes fieles, lo que implica cubrir las siguientes etapas: •
Recogida�y�análisis�de�la�información. La tecnología tiene que ser capaz de recoger toda la información de los clientes y analizarla. Además, es importante que funcione en dos sentidos. Por un lado, tiene que recoger de manera muy eficaz la información porque aquí la información es básica para analizar y segmentar, por ejemplo. Y, por el otro lado, tiene que permitir la comunicación posterior, a través de los diferentes canales, con el cliente a partir de esa información que se ha obtenido. Hay que estar preparados para que el cliente elija el canal por donde quiere dirigirse a la empresa: e-mail, teléfono, móvil o fax.
•
Diseño�de�la�estrategia. El análisis de la información nos permitirá conocer a los clientes, sus gustos, sus preferencias y sus necesidades para, así, diseñar estrategias acordes con ella.
•
Implantación�de�la�estrategia. Puesta en marcha de la estrategia.
•
Feedback. Tenemos que tener puestos en marcha una serie de dispositivos para saber si esas estrategias están funcionando y, en caso contrario, introducir mecanismos de corrección.
Aunque es obvio que para que la estrategia CRM funcione la información es clave, más importante, aún, es el compartirla entre todos los miembros de la compañía. El hecho de que ventas, marketing y atención al cliente sean las áreas que generan más información, debido a que son las que más en contacto están con los clientes, no significa que la información deba moverse sólo entre ellas. Es necesario que todas las áreas de la empresa dispongan de la información para que, así, tengan siempre datos suficientes para saber tratar a cada cliente y proporcionarle el mejor servicio. Información es poder y, en este caso, compartir la información es dotar de competitividad a la empresa. Desde�el�punto�de�vista�metodológico�la�estrategia�CRM�debe: •
Identificar�a�los�clientes. Es necesario conocer siempre quiénes son, entren a través del canal que entren, para que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realicen a lo largo del tiempo.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
•
93
Diferenciar�a�los�clientes. Ser capaz de adscribir a esos consumidores que previamente hemos identificado a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compañía, por el valor que tienen para la empresa.
•
Interactuar�con�los�clientes. Implica mantener contactos con esos consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información. Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones de información que le parezcan relevantes.
•
Adaptar�nuestro�producto�o�servicio�a�esos�clientes para cubrir sus necesidades de una manera aún más eficiente. Éste es el paso más difícil en toda estrategia CRM y requiere una gran integración y buen funcionamiento de los tres requerimientos anteriores.
Conclusión Durante los próximos años se hablará del CRM. Muchas empresas adquirirán sólo tecnología creyendo que ése es el remedio a todos sus males sin darse cuenta de que la clave y el mayor esfuerzo reside en convencer a sus recursos humanos de la importancia del CRM. Y mientas ese cambio cultural no se produzca, que va a ser complicado, no se podrá hablar de estrategia CRM, al menos de una forma global como la entendemos. No obstante, en situaciones de turbulencia de mercados, crisis o desaceleración, la utilización del CRM puede ayudar a mantener el valor de las empresas ante sus clientes, pues es tanto una estrategia como un instrumento de marketing relacional que permitirá a las compañías estar mucho más cerca de su mercado tanto atendido como potencial. Actividad 5 Ved el caso HBS-809029-E "Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Relationship Management" de L. M. Applegate, C. S. Dev y G. Piccoli, HBSP (EE.UU.). Este caso analiza la estrategia CRM de la cadena hotelera Hilton después de su adquisición por parte de una empresa compradora. Analizad la estrategia y la implantación de acciones CRM, así como la evolución de las TIC en este caso y proponed una posible evolución futura de la iniciativa de Milton tras analizar los resultados.
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
95
Bibliografía Aaker, D. A.; Joachimsthaler, E. (2006). Liderazgo de marca. R. M. Álvarez del Blanco; V. Camps Fons (trads.). Ediciones Deusto. Brunner, R.; Emery S.; Hall, R. Do You Matter? How Great Design Will Make People Love Your Company. Chiesa de Negri, C. (2007). Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta. Empresa Activa. Chiesa de Negri, C. (2008). Dirigir vendedores es mucho más. Las claves del liderazgo comercial. Empresa Activa. Cohen, W. (1989). El plan de marketing. Ediciones Deusto. Cram, T. (2005). Smarter Pricing. Financial Times/Prentice Hall. Joannis, H. (1986). El proceso de creación publicitaria. Ediciones Deusto. Kleppner, O. (1988). Publicidad. Prentice Hall. Kotler, P. y otros (2000). Dirección de marketing. Edición del milenio. Madrid: Prentice Hall Iberia. Kotler, P. (2005). Los 10 pecados capitales del marketing. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Lovejoy, J. L. (2001). Principios de la gestión de cadena de suministro. Dama Project. Peters, T. (2002). En busca de la excelencia. Visión retrospectiva y análisis para un nuevo siglo. Madrid: Editorial Nawtilus. Peters, T.; Waterman, R. (1984). En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los EE.UU. Piestrack; D. (1990). Los siete factores clave del marketing estratégico. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. Reinares, P. (2005). Los 100 errores del CRM. ESIC Editorial. Sun-Tzu; Lawson, J. (2005). El arte de la guerra. Barcelona: Ediciones Obelisco. WEB Marketing y ventas (autor: Rafael Muñiz González): Proceso de calidad seis sigma: Caso seis sigma/Kaizen SONY: Generación de valor en la cadena de suministro (Luís Godás, MBA Esade): CSM, gestión de la cadena de suministro. Espacio pyme (espónsor IBM): Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC): estudio general de medios (EGM) Plan de marketing (autor José Orlando Morera):
MBA. Gestión de marketing y ventas
© FUOC • PID_00157068
96
Ries, Al; Trout, Jack (2002). Posicionamiento: la batalla por su mente. México: McGraw-Hill Interamericana Ejemplo de plan de marketing: CRM (portal español / publicación independiente sobre CRM)
MBA. Gestión de marketing y ventas
