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Más allá del plan de negocio 10 principios para los nuevos exploradores de negocios Simon Bridge y Cecilia Hegarty
RESUMEN EJECUTIVO Siempre se ha aceptado que los planes de negocio son parte importante del proceso de planificación estratégica de cualquier compañía. Los expertos casi nunca han puesto en duda el papel que juegan los planes de negocio en el éxito de los nuevos emprendimientos. Pero lo cierto es que los planes de negocio no le dan cabida a la incertidumbre. Por tal motivo, muchas compañías los consideran limitados e irrelevantes. En el presente libro se expone una nueva tendencia en lo que a planes de negocio se refiere: complementarlos con una serie de destrezas que le den cabida al cambio, al aprendizaje y al riesgo.
Planes de negocio El mundo corporativo acepta que los planes de negocios son esenciales para cualquier empresa, sobre todo para los nuevos emprendimientos. Sin embargo, este tipo de planes suelen resultar irrelevantes porque los nuevos negocios deben enfrentarse con una cantidad de situaciones inciertas que no son cuantificables ni predecibles. Buena parte de los exploradores de negocios (las personas que quieren crear nuevas organizaciones) siguen un camino inexplorado en el que no hay prototipos que puedan copiar. Los exploradores de negocios no pueden depender de un plan de negocios porque estos son demasiados formales y requieren de información numérica que puede o no ser válida en las circunstancias dadas. La mayoría de los nuevos emprendimientos consideran que los planes de negocio formales son limitados o innecesarios. A pesar de esto, el mundo corporativo considera que los planes de negocio son esenciales para las nuevas empresas. Los gerentes, los contadores y los asesores, así como algunas instituciones (escuelas de negocios, bancos, etc.), insisten en que los planes de negocio deben formar parte del plan estratégico de cualquier compañía sin importar qué tan efectivos o no sean. Los planes de negocio incluyen un resumen ejecutivo, una introducción al negocio, una reseña de los productos o servicios a ofrecer, el tamaño del mercado, un pronóstico de costos y ventas, y planes operativos, de marketing y de ventas. Otras secciones pueden ocuparse del personal y de la estructura de la Resumido.com selecciona,
organización, así como de las finanzas, los riesgos involucrados, beneficios, etc. Todo esto suministra información esencial para las grandes compañías. Pero este tipo de información no siempre está disponible para las compañías más pequeñas. Cuando estas últimas hacen un plan de negocio, se están sometiendo a un grado de análisis que les es ajeno. Los planes de negocio son populares porque los especialistas, que ganan dinero preparándolos, los promueven.
¿Son útiles los planes de negocio? Según un estudio realizado en 2009, la mitad de los graduados del Babson College (una escuela que se centra en el espíritu emprendedor) entre 1985 y 2006 que iniciaron compañías usando un plan de negocio, descubrieron que este no había jugado papel alguno en el éxito del negocio. Entre l os emprendedores de todo el mundo que iniciaron un negocio, casi 70% no había escrito un plan de negocio. Y el número de personas que han iniciado una compañía sin usar un plan de negocio puede ser aún mayor. Hay muchos emprendedores que evitan decir en público que nunca han hecho un plan de negocio, por temor a que los inversionistas e inversionistas se ofendan. Otros estudios cuestionan la validez de los planes de negocio y se preguntan si el marco formal de estos es contrario al espíritu empresarial. En los planes de negocio formales no tienen cabida algunos conceptos propios de los nuevos negocios; por ejemplo, los retos de empezar el negocio, el riesgo y la experiencia de aprendizaje que viene con el fracaso y los beneficios del networking y de la experimentación. Las proyecciones a cinco años de algunos planes de negocio son terriblemente imprecisas. Las deficiencias de los pronósticos están bien documentadas. Hay demasiadas personas que dependen de planes de negocio incluso en situaciones de absoluta incertidumbre. Esto les impide reconocer eventos que podrían descarrilar el negocio por completo porque dichos eventos no estaban en el pronóstico original.
Efectuación Buena parte de los emprendedores consideran que sus emprendimientos son experimentos y, por tanto, se rehúsan a depender de los planes de negocio formales. Los exploradores de negocios escogen diversas guías de negocio para tratar de desarrollar sus organizaciones bajo circunstancias muy varia-
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Más allá del plan de negocio 2 das. Los libros de negocio ayudan a los exploradores a identificar oportunidades, demanda, clientes, el problema resuelto por el producto y la ventaja competitiva. Todo esto rinde frutos mixtos.
3. Empezar exactamente donde estamos: debemos usar lo que tenemos: recursos, experiencia, contactos y conocimientos. El éxito depende de las personas y de las cosas que conocemos, así como de la experiencia de los expertos.
La efectuación, un enfoque empresarial, deriva de la experiencia real de los empresarios. En la efectuación, las personas solo usan los recursos que tienen disponibles para producir el producto final. Por ejemplo, un avión de modelismo hecho con bloques de Lego sería muy diferente de uno construido con un kit de construcción con partes numeradas que encajan entre sí según un plan prediseñado.
4. Hacer pruebas y planes apropiados: nuestro enfoque debe tomar en cuenta la información más verosímil. Debemos determinar si contamos con suficientes recursos y conocimientos para empezar.
La efectuación incluye cinco pasos:
1. Usar los medios existentes para crear algo nuevo. 2. Limitar el riesgo financiero según lo que el inventor/dueño está dispuesto a perder. 3. Profundizar el compromiso de los interesados. 4. Aprovechar al máximo las situaciones negati vas. 5. Reconocer que pueden surgir nuevas oportunidades después del lanzamiento del proyecto. Los emprendedores deberían aprovechar estas oportunidades tan pronto como sea posible. La efectuación es más parecida a una pieza de jazz improvisada que a una pieza de música clásica, más estructurada. La efectuación es del interés de los exploradores de negocios porque permite entrar en ambientes desconocidos, usar recursos existentes y aprovechar cualquier descubrimiento. Por ejemplo, Cristóbal Colón fue una mezcla de explorador y emprendedor. Necesitaba dinero para buscar una ruta desde Europa hasta Asia navegando hacia el oeste. Le pidió financiamiento a los reyes de Inglaterra, Génova, Venecia y Portugal; pero solo recibió apoyo de la corona española. Colón asumió un gran riesgo al seguir una nueva ruta. Colón invirtió su vida en descubrir si su proyecto era viable.
Principios de exploración Los exploradores y las personas que inician nuevos negocios comparten ciertos rasgos y experiencias. Los diez principios que se pueden aplicar a ambos son:
1. La empresa es un medio, no un fin: debemos entender qué nos permitirá hacer nuestra creación: ayudar a la sociedad, ganar dinero, fama, etc. Estos objetivos no son excluyentes y pueden cambiar a corto o largo plazo. 2. No comprometer más de lo que estamos dispuestos a perder: si un negocio se vuelve demasiado caro, lo primero que hacemos es recortar los gastos, buscar un socio o subcontratar ciertas tareas. Es principio implica gestionar el cambio reputacional, así como asumir riesgos familiares y profesionales.
5. La única prueba fiable es una prueba real: los estudios de mercado no son fiables. El mejor estudio es introducir un producto real al mercado. Esta situación genera los resultados más fiables, pues permite que los posibles clientes usen, prueben y sopesen el producto. Coca Cola cometió un terrible error de marketing en 1985 cuando reemplazó la Classic Coke con una nueva versión de la bebida porque hizo un estudio defectuoso. Los exploradores de negocios no pueden depender de un plan predeterminado porque nadie hay hecho jamás lo que están tratando de hacer.
6. Empezar y ganar impulso: este es el paso más crítico de cualquier negocio. El lanzamiento de cualquier negocio desafía todo pronóstico. Cuando los equipos experimentan y descubren nuevos métodos de implementación, terminan por mejorar el aprendizaje y el pensamiento estratégico. 7. Aceptar la incertidumbre: esta es un hecho para cualquier nuevo emprendimiento. Dado que es imposible evitar el riesgo, debemos desarrollar enfoques más flexibles para aprovechar las nuevas oportunidades. En la práctica, muchos negocios dependen de pronósticos. Esto tiene ciertos méritos, pero puede generar un falso sentido de seguridad. Un riesgo omnipresente es muy diferente de la incertidumbre. Es posible cuantificar un riesgo conocido. En cambio, los analistas no pueden asignarle un valor de riesgo a lo desconocido o a factores inciertos. Los emprendedores exitosos se distinguen porque saben desempeñarse en un clima de incertidumbre.
8. Buscar oportunidades: nuevos socios, productos, servicios y clientes. Podemos descubrir y crear oportunidades. Estas también pueden surgir ante los fracasos. Por ejemplo, buena parte de los exploradores exitosos están dispuestos a seguir rutas desconocidas anteriormente y, en el proceso, descubren nuevas tierras y riquezas. 9. Desarrollar y usar el capital social: este es un elemento que se suele pasar por alto a la hora de empezar un negocio. El capital social (término que se usó por primera vez en 1916) es tan valioso con las conexiones financieras porque ofrece un clima positivo y alentador. Las conexiones sociales pueden ser los mentores, los abogados, los clientes y hasta algunos empleados. Estas personas brindan una mayor credibilidad, recursos y acceso a la comunidad.
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10. Desarrollar destrezas relevantes: marketing, finanzas y ventas. Todos los negocios necesitan empleados que conozcan estas materias.
Principios en acción Estos diez principios ofrecen maneras interrelacionadas de gerenciar las incertidumbres relacionadas con los nuevos emprendimientos. Indican el camino que debemos seguir para resolver los problemas. Los exploradores tratan de establecer qué impulsa el comportamiento de los clientes. Saben que las personas no siempre toman decisiones racionales. La economía clásica asume que las personas son egoístas, calculadoras y racionales; en cambio, la economía conductual considera que este no es siempre
el caso. Los exploradores deberían reconocer la diferencia que hay entre una estrategia deliberada (pensada de antemano) y una estrategia de sombrilla (que es lo suficientemente amplia como para predecir, gerencia, controlar y preparar el futuro). La exploración y los planes de negocio tradicionales no son mutuamente excluyentes. Los exploradores pueden usar los planes de negocio para comunicarse con las entidades tradicionales: bancos, agencias y capitalistas de riesgo. Debemos buscar una perspectiva más equilibrada que nos permita sopesar las opciones y seguir explorando. Cuando algo no funciona, los exploradores no consideran que sea un fracaso sino simplemente más información que puede ser utilizada en el futuro.
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Título original: Beyond the Business Plan Editorial: Palgrave Editorial: Palgrave Macmillan Publicado en: en: Noviembre de 2013
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