Marketing Stratégique (Cours Entier)

Université Mohammed V – Souissi Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales Licence professionnelle Professions Economiques, Financières et de Gestion Semestre 4

Marketing stratégique

Najat GOUBRAIM Année universitaire 2012/2013

1

Introduction

2

Introduction

1- Concept marketing : Evolution et définition 2-Marketing stratégique : définition, rôle et place dans la démarche marketing

3

Introduction 1- Concept marketing : évolution et définitions

Evolution L’évolution du marketing a suivi celle de l’entreprise

L’optique production Economie de production

:

L’optique vente : Economie de distribution

L’optique marketing Economie de marché L’optique stratégique

:

marketing

4

Introduction 1- Concept marketing : évolution et définition Définition Le

marketing

est

l'ensemble

des

techniques

et

études

d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manière continue l'appareil productif et commercial aux besoins ainsi déterminés Philip KOTLER 5

Introduction 2- Marketing stratégique : Définition et rôle et place dans la démarche marketing Définition Le processus adopté par une organisation qui a une orientation marché et dont l’objectif est de réaliser une performance économique plus élevée que celle du marché, par une politique continue de création de produits et de services apportant aux usagers une valeur supérieure à celles des offres de la concurrence. Jean-Jacques LAMBIN C’est une démarche de réflexion sur laquelle repose le marketing opérationnel. Son domaine d’action est le long terme. 6

Introduction 2- Marketing stratégique : Définition et rôle et place dans la démarche marketing Rôle Le rôle du marketing stratégique est de découvrir des opportunités économiques mesurées par le concept de marché potentiel.

 Il a donc pour mission d’orienter l’entreprise vers les opportunités

attractives, vers des segments stratégiques et des couples produitsmarchés qui correspondent bien à ses savoir-faire, ses capacités et qui offrent des perspectives de rentabilité conformes aux objectifs généraux de l’entreprise. 7

Introduction 2- Marketing stratégique : Définition et rôle et place dans la démarche marketing Place dans la démarche marketing Le schéma de la diapositive suivante s’efforce de présenter la complémentarité entre le marketing stratégique et le marketing opérationnel : le premier aboutit à des choix de produits-marchés dans lesquels l’entreprise détient des avantages concurrentiels, le second conduit à des choix de moyens d’action que sont les variables produit, prix, distribution et communication

8

9

Introduction Ainsi toute démarche marketing comporte deux dimensions: stratégique et opérationnelle.  Le marketing stratégique sert à connaître les besoins du marché, à définir la mission de l’entreprise, à déterminer

un portefeuille

d’activités, à l’orienter vers des opportunités attractives. Cette phase à

des implications à long terme sur la gestion de l’entreprise.  Par opposition, le marketing opérationnel, se rapporte à tout ce qui concerne le mix (4P) et relève du court et moyen terme.

10

Introduction 2- Marketing stratégique : Définition et rôle et place dans la démarche marketing

Etapes du processus marketing stratégique Etape 1 : analyse des besoins par la macro et micro-segmentation Au cours de cette première étape, l’entreprise s’efforce d’identifier le marché sur lequel elle va intervenir par le biais de la macro et micro-segmentation.

La macro-segmentation consiste à découper l’ensemble du marché en sousensembles homogènes ( segments stratégiques, domaines d’activité stratégique, couples produits-marchés) sur lesquels l’entreprise peut intervenir avec de réelles chances de réussite commerciale. La micro-segmentation consiste à découper l’ensemble de la clientèle d’un segment stratégique en groupes homogènes appelés «segments » ou « marchéscibles » (sans autre précision ni qualificatif) qui feront l’objet d’analyses et d’actions commerciales particulières. 11


Etapes du processus marketing stratégique Etape 2 : l’analyse de l’attractivité Cette deuxième étape consiste en une analyse de la demande, c’est-à-dire de l’ensemble des clients potentiels

Etape 3 : l’analyse de la compétitivité Il s’agit d’analyser en deux temps la situation concurrentielle propre à chacun des produits-marchés. - Evaluer les avantages concurrentiels des concurrents directs - Evaluer ses propres avantages à travers un diagnostic interne 12


Etapes du processus marketing stratégique Etape 4 : l’analyse du portefeuille d’activités Son objectif est de permettre à l’entreprise de répartir ses ressources forcément

limitées dont elle dispose entre les différents segments stratégiques qu’elle a décidé d’occuper. Parmi les méthodes d’analyse de portefeuille les plus connues se trouvent celle

du Boston Consulting Group (BCG) dite « matrice croissance-part de marché) et celle de McKinsey dite (matrice attractivité-compétitivité)

13


Etapes du processus marketing stratégique Etape 5 : Le choix d’une stratégie de développement

M. Porter (1980) qui retient trois stratégies face à la concurrence : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration ou « focus » ; P. Drucker (1981) proposant des stratégies de croissance intensive, intégrative et de diversification, P. Kotler (1991) qui prend en compte la position concurrentielle de l’entreprise sur le marché en distinguant les stratégies du leader, du challenger, du spécialiste et du suiveur. 14

15

Plan Introduction Chapitre I: Analyse externe de l’environnement de l’entreprise Chapitre II: Analyse interne de l’entreprise

Chapitre III: Fixation des objectifs et SCP Chapitre IV: Choix des décisions stratégiques Chapitre V: Mise en œuvre et contrôle de la stratégie marketing

Conclusion

16

Chapitre i : analyse de l’environnement de l’entreprise

L’environnement est l’ensemble des facteurs non contrôlables par l’entreprise et susceptibles d’avoir un impact sur sa gestion, que ce soit à court, moyen ou long terme. (Il existe deux grands types d’environnement le micro-environnement et le macro-environnement)

17


Ce diagnostic permet d’analyser l’environnement en termes d’opportunités c’est à dire en portant l’accent sur les éléments favorables au développement de l’entreprise comme aux contraintes pouvant freiner ou entraver son expansion.

18

Chapitre i : analyse de l’environnement de l’entreprise 1- Macro-environnement L’environnement peut s’apprécier d’un point de vue macro-économique (Analyse PESTEL) o Politique ; o Economique ; o Socioculturel ; o Technologique ; o Ecologique o Légal 19

20


2- Micro-environnement L’environnement touche aussi les éléments microéconomiques de l’entreprise que l’on observe sur le marché, à savoir : o Les fournisseurs ; o Les prestataires de services ; o Les clients actuels et/ou potentiels ; o Les nouveaux entrants sur le marché ; o Les concurrents directs ou indirects ; o Les distributeurs. 21

Chapitre i : analyse de l’environnement de l’entreprise On peut avoir recourt aux cinq forces de PORTER pour analyser l’intensité concurrentielle d’une entreprise touristique, ces éléments font partie de l’analyse externe: o La concurrence entre offreurs présents sur le marché : l’intensité de rivalité entre les concurrents ; o L’arrivée de nouveaux offreurs sur le marché: Menace de nouveaux entrants ; o Le progrès technique et technologique amenant une nouvelle offre ou un modification importante des modalités de l’offre existante : Menace des produits de substitution ; o Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des prestataires ; o Le pouvoir de négociation des clients ;

On parle même des cinq forces +1 de Michael Porter où la force supplémentaire est celle du pouvoir de l’Etat (pouvoirs publiques)

22

Chapitre i : analyse de l’environnement de l’entreprise 2- Micro-environnement L’intensité de rivalité entre les concurrents La rivalité entre les concurrents existants s'exprime par des tactiques fondées sur la concurrence par les prix, sur l'introduction de nouveaux produits, sur l'amélioration des services ou des garanties consenties à la clientèle, sur des batailles publicitaires. La rivalité se manifeste lorsqu'une ou plusieurs firmes désirent accroître leurs part de marché ou en voient la possibilité ou tout simplement lorsqu’elles désire maintenir leur position.

23


2- Micro-environnement La menace de nouveaux entrants Les nouveaux entrants dans un secteur apportent avec eux de nouvelles capacités et surtout le désir de conquérir une part de marché. Ils apportent aussi des ressources substantielles. Il peut en résulter une baisse des prix de l'offre ou une hausse des coûts des entreprises en place qui sont obligées de consentir des dépenses pour maintenir leur part du marché. Ce qui réduit la rentabilité. La menace de nouveaux entrants dépend des barrières à l'entrée des firmes en place. NB: les barrières à l'entrée sont les obstacles que doit surmonter une entreprise désirant se lancer sur un nouveau marché. Les barrières à l'entrée sont établies par les acteurs déjà en place sur le secteur en question.

24

Chapitre i : analyse de l’environnement de l’entreprise 2- Micro-environnement La menace des produits de substitution Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3 par opposition aux Disques compacts), soit de produits influant sur la demande (véhicules électriques par opposition aux carburants fossiles). Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité vendue de l'autre. 25

Chapitre i : analyse de l’environnement de l’entreprise 2- Micro-environnement Le pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent disposer d'un pouvoir de négociation à l'égard des firmes d'un secteur, par exemple en menaçant d'augmenter leurs prix. Ils ont de ce fait la possibilité de comprimer la rentabilité d'un secteur, si ce dernier est incapable de répercuter dans ses prix les hausses de coût. Les conditions qui assurent le pouvoir des fournisseurs reflètent celles qui garantissent celui des clients.

26

Chapitre i : analyse de l’environnement de l’entreprise 2- Micro-environnement Le pouvoir de négociation des clients Les clients luttent dans le secteur en essayant d'imposer des baisses de prix, en négociant de meilleurs conditions, et en faisant jouer la concurrence. Ces actions s'exercent aux dépens de la rentabilité de l’entreprise. Le pouvoir que peuvent exercer les clients dépend de leur situation sur le marché et de l'importance relative des achats qu'ils effectuent.

27

Chapitre i : analyse de l’environnement de l’entreprise Le rôle de l’Etat : pouvoirs publics Bien que les pouvoirs publics (Etat, collectivités locales, etc.) ne figure pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, son influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en ouvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément ou à l'inverse être l'objet de subventions. Cet outil d'analyse est tout de même critiquable. NB: On peut se passer de prendre en compte cette sixième force dans l’analyse de Michael Porter puisqu’elle est en grande partie prise en compte dans le cas de l’analyse PESTEL. 28

Chapitre ii: analyse interne de l’entreprise L’analyse interne permet :

o De Diagnostiquer les capacités et ressources de l’entreprise tant fonction par fonction que globalement; o D’évaluer le degré de maîtrise qu’a l’entreprise des facteurs clés de succès actuels et prévisibles associés à chaque segment d’activité, o D’apprécier la position concurrentielle de l’entreprise sur chaque segment c’est-à-dire le degré de maîtrise qu’elle a des facteurs clés de succès, associés à chaque segment, comparativement à celui des concurrents dans le segment. o Elle débouche sur un diagnostic global de position stratégique de l’entreprise, activité par activité et sur des stratégies souhaitables activité par activité. 29

Chapitre ii: analyse interne de l’entreprise

Elle permet de d’évaluer les forces et les faiblesses de

l’entreprise en s’appuyant sur l’analyse de cinq de ses composantes (les cinq M )

30

Men Money

Machine Market Materials

• Personnel, motivation, esprit d’équipe… • Finance, endettement, capacité de gestion… • Outils de production, capacité à innover… • Maîtrise commerciale, savoirfaire… • contrôle de l’approvisionnement , • maîtrise des prestataires et de l’organisation 31

Chapitre ii: analyse interne de l’entreprise

Pour chacun de ces items, l’entreprise recense et évalue sa position en indices de satisfaction : faible, moyen, fort. D’autres éléments sont également pris en compte tel que : l’expérience de l’entreprise, son image de marque, tradition, dynamisme, …

32

Chapitre ii: analyse interne de l’entreprise 1- Evaluer les différentes fonctions L’analyse interne porte sur les différentes ressources (moyens) de l’entreprise : o Commerciale : chiffre d’affaires, part de marché, coûts e la fonction commerciale; o Production : niveau de productivité des investissements, capacité de production o Approvisionnement: qualité des composants, niveau de rotation des stocks; o Ressources humaines : productivité, formation; o Financière : endettement, capacité d’autofinancement; o Logistique : délai de livraison, coût de la fonction o Recherche et développement : capacité d’innovation, part de la recherche dans le CA 33

o La chaîne de valeur permet de déterminer les activités d'une organisation qui dégagent le plus de valeur et déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. oIl s'agit de distinguer les activités que l'entreprise doit assumer et celles qu'elle peut externaliser. oM. Porter est l'auteur de référence sur cette notion. Il a mis en évidence cinq activités majeures qu'il appelle activités principales (en opposition aux activités de soutien) : la production, la logistique interne et externe, la commercialisation et le services après vente. Ces activités reposent sur 34 quatre

Chapitre ii: analyse interne de l’entreprise 2- Mesurer l’efficacité globale de l’organisation L’analyse porte sur :

o le choix de la structure organisationnelle ; o la qualité de fonctionnement du système de pilotage; o le réseau de relations et la gestion des flux; o la culture l’identité et le métier de l’entreprise

35

L’analyse interne donc à la fois de dégager les forces et les faiblesses ainsi dégager les compétences distinctives de l’entreprise l’analyse externe quand à elle, permet de dégager les facteurs clés de succès et les opportunités et menaces de l’environnement

o La compétence distinctive ou cœur de compétence d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l’implication des salariés. Si cette compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit d'un avantage concurrentiel = Tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents. Il est en cela différent du facteur clé de succès qui est commun à toutes les entreprises présentes sur le marché. o Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de maîtriser au risque de ne pas être compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès, qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels. 36

FORCES Que faisons –nous bien? Quels sont nos atouts? Que savons nous faire mieux que la concurrence?

OPPORTUNITES Quels sont les éléments du marché qui nous sont favorables?

FAIBLESSES Que pouvons- nous améliorer? Que devrions nous éviter?

MENACES Quels sont ceux défavorables?

37

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 1- Fixation des objectifs

Les conclusions du diagnostic stratégique (interne et externe) sont la base indispensable du processus de décision qui comprend les étapes essentielles suivantes : le choix des objectifs stratégiques et la formulation des stratégies qui permettent de les atteindre.

38

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 1- Fixation des objectifs a- La hiérarchie des objectifs Il est important de restituer les objectifs stratégiques dans la hiérarchie d'ensemble des buts et d'objectifs d'une entreprise en les

représentant sous la forme d'une pyramide.

39

1- Fixation des objectifs

a- La hiérarchie des objectifs Choix socio économiques de base Systèmes de valeurs des dirigeants Culture Mission de l’entreprise Objectifs stratégiques Objectifs opérationnels Système de contrôle stratégique et budgétaire

40

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 1- Fixation des objectifs a-La hiérarchie des objectifs o Choix socio-économiques de base : définissent en effet les valeurs essentielles qui servent de base à l'édifice qui est l'entreprise, le cadre de référence fondamental dans lequel elle entend vivre et inscrire son action et le rôle qu'elle souhaite

o Système de valeur des dirigeants : joue aussi un rôle déterminant dans cette hiérarchie des objectifs. Il reflète les valeurs qui définissent le dirigeant : objectifs personnels, croyances, ambitions, éthique, expérience… Le système de valeurs des dirigeants a un impact considérable sur le choix des objectifs de l'entreprise et des stratégies qui s'en suivent: Un dirigeant avide de pouvoir a tendance à privilégier des stratégies de croissance rapide; un autre plus intéressé par l'argent, cherche au contraire à maximiser le profit dégagé par son affaire. 41

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 1- Fixation des objectifs a- La hiérarchie des objectifs o Mission de l’entreprise: consiste pour l'entreprise à définir un champ d'activité correspondant à un ou plusieurs secteurs industriels ainsi que le rôle qu'elle veut y jouer. La mission de Google: organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. o Objectifs stratégiques: Objectifs à long terme, clairement identifiés, quantifiés et limités dans le temps, ils permettent la réalisation de la mission de l’entreprise; o Objectifs opérationnels: Objectifs à court terme découlant des objectifs stratégiques, ils sont très nombreux. o Contrôle stratégique et budgétaire: permet de contrôler les objectifs stratégiques et opérationnels en vue d’une réadaptation. 42

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 1- Fixation des objectifs b. Critères d’un objectif Un objectif soit être SMART

oSpécifique: défini de manière rigoureuse et précise. o Mesurable: afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints. o Acceptable: d’un point de vue légal, moral, sécuritaire…

o Réaliste: faisabilité et du réalisme des objectifs. Si les objectifs sont trop ambitieux, il est impossible de les atteindre. o Temporel: Déterminé dans le temps. Il est convenu d'une échéance à laquelle l'objectif doit être atteint. 43

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement a. Segmentation Etape importante de toute démarche marketing,

on distingue

Segmentation stratégique : macro-segmentation

Segmentation marketing : microsegmentation

44

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement a. Segmentation Segmentation stratégique (macrosegmentation)

Découpage qui consiste à diviser les activités de l’entreprise en segments homogènes appelés Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) (segments stratégiques ou couples produits/marchés),

45

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement a. Segmentation Segmentation stratégique

Découpage qui consiste à diviser les activités de l’entreprise en

segments homogènes appelés Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) (segments stratégiques ou couples produits/marchés),

46

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement a. Segmentation Segmentation stratégique Critères de la segmentation stratégique: o la technologie; o les besoins à satisfaire chez les consommateurs;

o les catégories de clientèle visées.

47

Critères de segmentation

Mêmes DAS

DAS différents

Facteurs clés de succès

Même combinaison

Combinaisons différentes

Critères externes • Clientèle • Marché pertinent • Distribution • Concurrence

Mêmes clients Même marché Même réseau Mêmes concurrents

Clients différents Marchés différents Réseaux différents Concurrents différents

Identiques Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants

Différentes Différentes Faibles Coûts spécifiques prépondérants

Une seule chaîne de valeur

Plusieurs chaînes de valeur

Critères internes • Technologies • Compétences • Synergies • Structure de coûts Chaîne de valeur

48

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement a. Segmentation Segmentation marketing (microsegmentation) Découper l’ensemble de la clientèle d’un segment stratégique en groupes homogènes appelés « segments ». Les segments issus de la micro-segmentation apparaissent comme des

autant de « marchés-cibles » pour l’entreprise

49

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement a. Segmentation Segmentation marketing Critères de la micro-segmentation : o Critères sociodémographiques : sexe, âge, revenu, catégorie socioprofessionnelle… o Critères comportementaux : fidélité à la marque, rythme et fréquence d’achat, lieux d’achat, image perçue des produits… o Critères psycho-graphiques:, croyances, valeurs, personnalités des consommateurs, styles de vie…

50

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement b. Ciblage Le ciblage est une politique consistant à choisir des populations et

produits sur lesquels concentrer l'effort de l'entreprise parmi les segments identifiés par la démarche de segmentation.

Le ciblage se fait selon l’attrait du segment.

51

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement b. Ciblage Le ciblage est une politique consistant à choisir des populations et

produits sur lesquels concentrer l'effort de l'entreprise parmi les segments identifiés par la démarche de segmentation.

Le ciblage se fait selon l’attrait du segment.

52

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement b. Ciblage A l’issue du processus de segmentation, l’entreprise doit identifier divers segments. Ensuite, elle doit établir un classement des segments et les disposer par ordre de priorité.

Certains utilisent pour ce faire un critère d’évaluation par pondération en octroyant un score à chaque segment. L’analyse discriminante peut être utile à cet effet. Les scores déterminent les

segments qui doivent être priorisés. 53

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement b. Ciblage

54

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement b. Ciblage Dans l’exemple précédent , c’est le segment B qui affiche le meilleur score. Sur la base d’un tel classement l’entreprise choisit le ou les segments à considérer ainsi que la stratégie qui doit être adapté. Elle peut donc opter pour l’une des trois stratégies de ciblage suivantes: o Marketing concentré :choisir le segment le plus attractif et concentrer l’effort marketing sur ce dernier. o Marketing indifférencié :couvrir tous les segments du marché avec la même stratégie. Cette approche de marketing de masse ignore les différences entre les segments o Marketing différencié: On cible plusieurs segments mais à chacun on adopte une stratégie particulière. 55

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement c. Positionnement Le positionnement correspond à la position qu’occupe un produit dans l’esprit des consommateurs face à ses concurrents sur différents critères (prix, image, caractéristiques…). Le positionnement est l’acte de conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner dans l’esprit de l’acheteur une place appréciée et différente de celle occupée par la concurrence

56

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement c. Positionnement Triangle d’or du positionnement

Le triangle d’or du positionnement permet de synthétiser et de valider un positionnement en s’assurant que le positionnement choisi : o répond aux attentes du public cible: attractivité;

o correspond aux atouts potentiels du produit: crédibilité; o se distingue du positionnement des produits concurrents: originalité.

57

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement c. Positionnement Triangle d’or du positionnement Attentes du public (attractivité et pertinence)

Positionnement des produits concurrents (originalité)

Atouts potentiels du produit (crédibilité) 58

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement c. Positionnement La mesure du positionnement : la cartographie perceptuelle

Une carte perceptuelle est une représentation graphique en deux dimensions qui permet de visualiser le positionnement de différentes marques, produits ou sociétés en fonction de 2 critères

(Exemple de critères : prix, qualité perçue, modernité, etc.) La cartographie perceptuelle est l’outil de recherche utilisé quelques fois pour mesurer la position d’une marque . 59

60

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement c. Positionnement La mesure du positionnement : la cartographie perceptuelle La figure de la diapositive précédente présente un exemple portant sur les attributs de prix d’un certain nombre d’hôtels ainsi que la perception de leur service. Sur cette figure, on observe qu’il existe une corrélation entre service et prix, les deux évoluant dans le même sens (plus le prix augmente plus le service s’améliore). Cependant certains hôtels semblent présenter une plus grande valeur que d’autres. Par exemple, Italia offre un niveau de service un peu plus élevé que le Palace, mais est tout de même moins cher. On doit souvent étudier plusieurs cartes comportant différents attributs afin d’avoir une bonne compréhension du marché . 61

Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p 2- Segmentation, ciblage et positionnement c. Positionnement Critères d’un bon positionnement o Unique;

o Important pour le consommateur; o Défendable; o Communicable;

o Financièrement abordable; o Durable.

62

Chapitre IV : Choix des décisions stratégiques

1- Outils d’aide à la décision stratégique a. Matrice BCG (premier modèle) Objectif du modèle Proposé par le Boston Consulting Group (BCG), à la fin des années 1960, il a pour objectif : o Aide à la prise de décision ; o Analyse le portefeuille d’activités d’une entreprise.

63


1- Outils d’aide à la décision stratégique a. Matrice BCG (premier modèle) Elément analysé o La position concurrentielle de l’entreprise sur le marché analysé.

64


1- Outils d’aide à la décision stratégique a. Matrice BCG (premier modèle) Variables prises en compte  Taux de croissance du marché [ventes de l’année (n) – ventes de l’année (n-1) / ventes de l’année (n-1)]  Part de marché relative (PDMR) [part de marché de l’entreprise / part de marché de son principal concurrent] 65


1- Outils d’aide à la décision stratégique a. Matrice BCG (premier modèle) Positionnement de l’entreprise  par rapport aux deux critères retenus: position de l’entreprise est soit faible ou forte.

66


1- Outils d’aide à la décision stratégique a. Matrice BCG (premier modèle) Interprétation du modèle  Il ressort de cette double approche une présentation des choix de l’entreprise qui se présente sous un arbre de choix limité à quatre possibilités qui vont orienter l’allocation des ressources de l’entreprise sur son portefeuille d’activité le plus porteur en recommandant éventuellement l’abandon de certaines productions ( services). 67


1- Outils d’aide à la décision stratégique a. Matrice BCG (premier modèle)

68

1- Outils d’aide à la décision stratégique a. Matrice BCG (premier modèle)

Taux de croissance du marché

Fort

Vedettes

dilemmes

Développer

Céder

Vaches à lait

Poids morts

Céder ou Liquider ou maintenir sans investissement

Moissonner

Faible Forte

PDMR

Faible

Pour l'échelle linéaire, deux graduations dont la différence vaut 1 sont à distance constante. Pour l'échelle logarithmique, deux graduations dont le rapport vaut 1 sont à distance constante. Lorsque la grandeur à représenter varie fortement (p.ex., plus d'un facteur 100), l'échelle habituelle (linéaire) n'est pas bien adaptée à la représentation des petites quantités Dans la représentation logarithmique, une longueur fixe (entre deux graduations successives) correspond à la multiplication par un nombre donné. 71


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey Objectif du modèle Née de la collaboration entre la société McKinsey et la firme General Electric dans les années soixante-dix Elle aide à la prise de décision proposant une palette plus large de situations que celles de la BCG, ce qui permet un positionnement plus nuancé de l’entreprise par rapport au marché analysé. 72


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey Dimensions d’analyse C’est un outil d’analyse multicritères qui repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions: o Attrait du marché

o Position concurrentielle de l’entreprise (atouts de l’entreprise, sa force compétitive)

73


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey Dimensions d’analyse Position concurrentielle o Mesure la force relative (par rapport à ces concurrents) de l’entreprise sur les principaux FCS de l’activité analysée; o Appréciée qualitativement en fonction des atouts de l’entreprise (et non de la seule part de marché); o Analyse plus complète que celle du BCG.

74


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey Dimensions d’analyse Position concurrentielle Pour évaluer la position concurrentielle d’une entreprise, il faut : o Identifier les FCS de l’activité; o Déterminer le poids de chaque facteur o Évaluer le degré de maîtrise et de la performance de l’entreprise et de chacun de ses principaux concurrents sur chaque FCS o Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour chaque FCS par leur poids respectif o Additionner toutes ces notes. 75

Tableau1 : Évaluation de la force compétitive d’une activité ou d’un DAS Variables mesurant la force compétitive

Poids

Évaluation

Note pondérée

Part de marché

0,05

3

0,15

Taux de croissance

0,10

3

0,30

Efficacité de la force de vente

0,05

4

0,20

Prix compétitif

0,10

4

0,40

Efficacité de la publicité et de la promotion

0,15

5

0,75

Productivité

0,05

3

0,15

Effet d’expérience

0,10

2

0,20

Coût de matière première

0,10

4

0,40

Qualité relative des produits

0,15

5

0,75

Qualité du personnel

0,05

4

0,20

Image

0,10

5

0,50

Total

1

4

76


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey Dimensions d’analyse Position concurrentielle

Trois positions concurrentielles de l’entreprise sont à distinguer : o Position concurrentielle faible o Position concurrentielle moyenne o Position concurrentielle forte

77


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey Dimensions d’analyse Attrait du secteur o Elle permet de se rendre compte de l’attrait d’une activité pour l’entreprise o Pour analyser l’attractivité d’un domaine d’activité on doit se focaliser sur:  

Des critères objectifs permettant de définir son attractivité intrinsèque. Des critères propres à l’entreprise pour mesurer l’attractivité relative qu’a ce domaine d’activité.

78


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey Dimensions d’analyse Attrait du secteur o Attractivité intrinsèque: Elle permet d’évaluer les caractéristiques qui influencent la valeur d’un domaine d’activité stratégique, comme: La croissance, la structure concurrentielle, la rentabilité potentielle, les barrières à l’entrée. o Attractivité relative: Elle mesure la valeur d’un domaine pour une entreprise déterminée. Tout domaine d’activité requit des compétences particulières, la capacité de les maîtriser détermine pour l’entreprise l’attractivité de ce domaine. Un domaine dont l’entreprise n’a aucune chance de réussir aura une valeur relative nulle, même si sa valeur intrinsèque est forte.

79


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey Dimensions d’analyse Attrait du secteur Pour évaluer le degré d’attrait d’un secteur:

o Identifier les critères d’attrait du secteur o Déterminer le poids de chaque critère pour l’entreprise. o Évaluer le degré de maîtrise de l’entreprise et de chacun de ces concurrents sur chaque critère. o Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour chaque critère par leur poids respectif. o Additionner toutes ces notes. 80


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey Présentation de la matrice Pour chaque DAS on calcule les coordonnées grâce aux notes pondérées puis on le positionne au moyen d’un cercle dont la surface représente le pourcentage du chiffre d’affaire et la part de marché relative. Exemple: La figure présente à titre d’exemple le calcul des scores pour trois domaines d’activité stratégique avec des critères d’attrait du secteur et de force compétitive. 81

82

83


1- Outils d’aide à la décision stratégique b. Matrice Mckinsey o La matrice attraits/atouts permet de déterminer quelles stratégies doivent être déployées en fonction du positionnement des DAS. o Les stratégies correspondant à chacune des neuf situations de la matrice McKinsey sont représentées sur la figure de la diapositive suivante :

84

85

o Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait trois attitudes stratégiques. o Ces stratégies issues de l’analyse de McKinsey peuvent être résumées sous la forme d’un graphique reprenant les deux axes pris en considération par le modèle.

86


1- Outils d’aide à la décision stratégique c. Matrice ADL Objectif de la matrice o Arthur Doo Little est un grand cabinet international de consulting ayant connu un succès énorme. Ce cabinet, fondé en 1886, occupe une place de premier rang parmi les cabinets internationaux de conseil en management. o Le modèle ADL occupe une place importante parmi les modèles de portefeuille multicritères d’aide à la décision stratégique. 87


1- Outils d’aide à la décision stratégique c. Matrice ADL Dimension de la matrice La logique matricielle s’appuie sur deux axes, o illustrant d’une part la maturité du secteur (ou bien l’intérêt stratégique du secteur)

o et d’autre part la position concurrentielle de l’entreprise.

88


1- Outils d’aide à la décision stratégique c. Matrice ADL Dimension de la matrice Maturité du secteur oLa maturité du métier est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur et son potentiel. oDans l’analyse stratégique, on prend en considération le cycle de vie de l’activité.

La maturité du secteur I

II

III

IV

Lancement

Croissance

Maturité

Déclin 89


1- Outils d’aide à la décision stratégique c. Matrice ADL Dimension de la matrice Position concurrentielle o La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport aux concurrents) de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. o Elle est appréciée qualitativement en fonction des atouts de l’entreprise (et non de la seule part de marché). o La position dans laquelle se trouve une entreprise reflète son état à savoir si elle est compétitive ou pas. 90


1- Outils d’aide à la décision stratégique c. Matrice ADL Dimension de la matrice Position concurrentielle

Pour un segment stratégique, l’entreprise se situe à l’un des cinq niveaux suivants de la position concurrentielle :

Les niveaux de la position concurrentielle I

II

III

IV

V

Marginale

Défendable

Favorable

Forte

Dominante 91

Représentation graphique et recommandations stratégiques Représentation graphique

92

93


2-Typologie des stratégie On va essayer dans cette section de proposer certains types de stratégies sans pour autant faire preuve d’exhaustivité.

94


2-Typologie des stratégie a. Stratégies génériques (ou concurrentielles) de Michael Porter

Avantage concurrentiel Large Cible

Etroite

Par coût

Par différenciation

focalisation (concentration)

95


2-Typologie des stratégie a. Stratégies génériques (ou concurrentielles) de Michael Porter o La stratégie de domination par les coûts Elle consiste à proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix)

o La stratégie de différenciation Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la concurrence.

o La stratégie de concentration (focalisation) Cette stratégie consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché. On parle alors également de "stratégie de niche". Cela conduit à choisir également dans ce créneau une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation pour s'assurer un leadership de prix et/ou de quantités sur ce segment. 96


2-Typologie des stratégie b. Stratégies de croissance D’ Igor Ansoff Produit Existants Marché

Nouveaux

Existants

Nouveaux

Pénétration du marché

Développement par les produits

Développement par les marchés

Diversification

97

Chapitre IV : Choix des décisions stratégiques 2-Typologie des stratégie b. Stratégies de croissance D’ Igor Ansoff Pénétration de marché (spécialisation) L’entreprise essaie de développer ses ventes sur son marché. Les produits existants sont donc vendus aux clients existants. Le produit ne subit aucune modification mais l’entreprise cherche à augmenter ses recettes par des moyens de promotion ou de repositionnement de ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les détourner de produits concurrents.

Développement par les marchés (Extension du marché) L’entreprise essaie d’augmenter ses ventes par l’introduction de ses produits sur de nouveaux marchés. On a donc une gamme de produits existante sur de nouveaux marchés. De nouveau le produit ne subit aucune modification il sera juste vendu à une nouvelle cible (p.ex. par le biais de l’exportation). En fonction des différences culturelles, les produits peuvent subir de légères modifications.

98

Chapitre IV : Choix des décisions stratégiques 2-Typologie des stratégie b. Stratégies de croissance D’ Igor Ansoff Développement par les produits (nouveaux produits) L’entreprise augmente ses ventes en lançant de nouveaux produits (ou des produits modifiés) sur le marché existant. Il y aura plusieurs versions des produits (différents modèles, tailles,…). Les nouveaux produits sont alors vendus à la clientèle existante par le moyen des canaux de distribution existants.

99

Diversification Dans ce cas l’entreprise lancera de nouveaux produits et les vendra à une nouvelle clientèle. Il existe plusieurs stratégies de diversification :

o Diversification horizontale: L’entreprise développe un nouveau produit ou une nouvelle activité susceptible de satisfaire la même clientèle, même si les nouveaux produits sont technologiquement indépendants des produits existants. o Diversification verticale (intégration amont ou aval): L’entreprise commence à faire l’activité de ses fournisseurs ou de ses clients. un autre sens : proposer les produits actuels à de nouveaux clients o Diversification concentrique: L’entreprise développe de nouveaux produits ou de nouvelles activités ayant une technologie complémentaire aux produits/activités existants. Ces produits peuvent attirer un nouveau groupe de clients et il y aura un transfert de compétences clés. o Diversification conglomérale (pure): l’entreprise aura des produits/activités différents pour des marchés différents. Elle s’installe sur un marché sur lequel elle n’a ni expérience ni industrie, pour attirer de nouveaux groupes de clients. 100

Chapitre IV : Choix des décisions stratégiques 2-Typologie des stratégie c. Stratégies liées à la position concurrentielle o Stratégie de leader;

o Stratégie de challenger o Stratégie de suiveur; o Stratégie du spécialiste (de niche)

101

Chapitre v : mise en œuvre et Contrôle de la stratégie Marketing 1-Mise en œuvre de la stratégie marketing a. Composantes de la mise en ouvre Alors que la stratégie s'intéresse au contenu et au pourquoi des activités marketing, la mise en œuvre concerne les actions relatives aux 4 composantes du mix qui traduisent la stratégie à savoir : oProduit oPrix oDistribution oCommunication La mise en œuvre concerne aussi : ole quoi, ol e quand o le qui o le comment o le où 102

Chapitre v : mise en œuvre et Contrôle de la stratégie Marketing 1-Mise en œuvre de la stratégie marketing a. Facteurs de réussite de la mise en oeuvre Quatre facteurs conditionnent le bon déroulement de la mise en oeuvre : oLa capacité d'anticipation et de diagnostic : Doit-on remettre en cause la stratégie ou bien son exécution ? oL'aptitude à bien localiser le problème dans l'entreprise : Un problème de mise en œuvre peut apparaître au niveau des programmes d'actions marketing, de la tactique adoptée ou encore des moyens. oLe talent de mise en application : maître de la répartition des ressources, de l'organisation ou de l'interaction. oLa capacité d'évolution : De bons résultats ne prouvent pas nécessairement que la mise en ouvre a été efficace, pas plus qu'ils n'indiquent que la stratégie était bonne. On peut simplement avoir eu de la chance.

103

Chapitre v : mise en œuvre et Contrôle de la stratégie Marketing 1-Mise en œuvre de la stratégie marketing c. les budgets Le plan d'action permet au responsable marketing de préparer un budget présenté, le plus souvent, sous la forme d'un compte de résultat prévisionnel . oDu côté des produits, y figure le nombre d'unités que l'on espère vendre et le prix de vente nets . oDu côté des charges, on reporte les coûts de production, de distribution physique et de communication, eux mêmes subdivisés en plusieurs rubriques, la différence apparaît sous forme de profit ou de perte prévisionnelle. oParfois, on prépare plusieurs budgets correspondant à des hypothèses optimistes ou pessimistes. oUne fois approuvé, avec ou sans les modifications, le budget devient le document de référence pour l'achat de matière premières et la programmation de la production ,des besoins en main d'oeuvre et des actions commerciales. 104

Chapitre v : mise en œuvre et Contrôle de la stratégie Marketing 2- Le contrôle Le rôle du marketing est de planifier et de mettre en place l'activité d'échange avec le marché. Étant donné que tout plan peut se heurter à des difficultés de mise en œuvre, il est nécessaire de prévoir un suivi et une évaluation permanente des opérations engagées. C'est à cette condition que l'entreprise sera en mesure de juger de sa productivité et de son efficacité marketing.

105

Chapitre v : mise en œuvre et Contrôle de la stratégie Marketing 2- Le contrôle Le processus de contrôle implique un ou plusieurs objectifs, un système de retour de l'information qui compare les réalisations aux objectifs, et un système qui permet de réajuster les activités pour les rendre compatibles

avec les objectifs.

106

Chapitre v : mise en œuvre et Contrôle de la stratégie Marketing

2- Le contrôle a. Objectifs du contrôle La nécessité d'un système de contrôle est destiné à :

o s'assurer que les objectifs de l'entreprise et du service marketing seront atteints et que l'entreprise est engagée dans la bonne direction ; o garantir l'efficacité de l'emploi des ressources de marketing ;

o équilibrer les forces du marketing parmi les différents services ; o réévaluer les buts et les normes de performance du marketing.

107


2- Le contrôle b. Types de contrôle On distingue quatre différents types de contrôles en marketing : oLe contrôle du plan annuel ; oLe contrôle de rentabilité ; oLe contrôle de productivité ; oLe contrôle stratégique.

108

109

Etapes du contrôle marketing 110


2- Le contrôle c. Outils du contrôle Il existe plusieurs outils de contrôle marketing: oAnalyse des ventes; oAnalyse des parts de marché; oAnalyse des coûts par rapport aux ventes réalisées oLes baromètres clientèle oLe tableaux de bord;

111

Marketing Stratégique (Cours Entier)

Recommend Documents