Marco Integrado de Control Interno - Coso III

MARCO INTEGRADO DECONTROL INTERNO – COSO III

COSO III

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INTRODUCCION

Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les permita enfrentarse a los rápidos cambios del mundo de hoy. s responsabilidad de la administraci!n y de los directi"os desarrollar un sistema que #arantice el cumplimiento de los ob$eti"os de la empresa y se con"ierta en una parte esencial de la cultura or#ani%acional. l &arco Inte#rado de Control Interno propuesto por CO'O pro"ee un enfoque inte#ral y herramientas para la implementaci!n de un sistema de control interno efecti"o y en pro de la me$ora continua. (or esta ra%!n) los directi"os y la administraci!n deben articular sus ob$eti"os) desarrollar estrate#ias para lo#rarlos) identificar los ries#os relacionados para miti#arlos y cumplir la estrate#ia planteada. De esta manera) el &arco Inte#rado de Control Interno es dise*ado para controlar los ries#os que puedan afectar el cumplimiento de los ob$eti"os) reduciendo dichos ries#os a un ni"el aceptable) mantener y me$orar su rendimiento. Cada empresa debe tener su propio sistema de control interno. No pueden e+istir dos empresas con el mismo sistema debido a que sus caracter,sticas cambian -industria) leyes y re#ulaciones pertinentes) tama*o) naturale%a) entre otras. l modelo de control interno CO'O /012 actuali%ado está compuesto por los cinco componentes establecidos en el marco anterior) y 13 principios y puntos de enfoque que presentan las caracter,sticas fundamentales de cada componente. 'e caracteri%a por tener en cuenta los si#uientes aspectos y













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5lobali%aci!n de mercados y operaciones.

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Cambio continuo en mayor comple$idad en los ne#ocios.

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&ayor demanda y comple$idad en leyes) re#las) re#ulaciones y estándares. +pectati"as de competencias y responsabilidades responsabilidades.. Uso y mayor ni"el de confian%a en tecnolo#,as que e"olucionan rápidamente. +pectati"as relacionadas con pre"enir) desalentar desalentar y detectar el fraude. 'in embar#o) es importante aclarar que un efica% sistema de control interno no #aranti%a el 6+ito de una entidad. l sistema de control interno puede #aranti%ar solo una se#uridad ra%onable en relaci!n con el cumplimiento de los ob$eti"os de la or#ani%aci!n. l &arco Inte#rado de Control Interno requiere de un criterio profesional en el dise*o) implementaci!n) implementaci!n) y conducci!n conducci!n del control interno interno y la e"aluaci!n de de su efecti"idad. 7yuda 7yuda a la administraci!n a tomar me$ores decisiones con respecto al sistema de control interno) teniendo en cuenta que esto no #aranti%a resultados perfectos.

&7RCO D R8RNCI7 7s, como la opini!n del auditor auditor sobre los estados financieros financieros se refiere a que) si los mismos son ra%onables en sus cifras con respecto a un marco contable) llámese I8R') NI8 o U'577() para opinar sobre la efecti"idad de un sistema de control interno) es necesario partir de un marco de referencia sobre el mismo. La 'C y el (C7O9 reconocieron como un marco de referencia adecuado sobre el control interno el emitido por CO'O en 1::/. 'i bien) reconocen la posibilidad de aplicar otro marco de control interno) el marco de CO'O 1::/ ha sido el más reconocido y aplicado. 9a$o las circunstancias del ambiente de ne#ocios que si#ui! a los escándalos financieros de /00/) CO'O 1::/ cubri! cabalmente las necesidades de ese momento.













&7RCO D R8RNCI7 D CONTROL INTRNO ; CO'O III

O9>TI?O' n &ayo de /012 el Comit6 ; CO'O publica la actuali%aci!n del &arco Inte#rado de Control Interno cuyos ob$eti"os son4 aclarar los requerimientos del control interno) actuali%ar el conte+to de la aplicaci!n del control interno a muchos cambios en las empresas y ambientes operati"os) y ampliar su aplicaci!n al e+pandir los ob$eti"os operati"os y de emisi!n de informes. ste nue"o &arco Inte#rado permite una mayor cobertura de los ries#os a los que se enfrentan actualmente las or#ani%aciones.













CONTROL INTRNO l control interno es definido como un proceso inte#rado y dinámico lle"ado a cabo por la administraci!n) la direcci!n y demás personal de una entidad) dise*ado con el prop!sito de proporcionar un #rado de se#uridad ra%onable en cuanto a la consecuci!n de los ob$eti"os relacionados con las operaciones) la informaci!n@Reportin# y el cumplimiento. De esta manera) el control interno se con"ierte en una funci!n inherente a la administraci!n) inte#rada al funcionamiento or#ani%acional or#ani%acional y a la direcci!n institucional y de$a) as,) de ser una funci!n que se asi#naba a un área espec,fica de una empresa. n este sentido) el sistema de control interno debe orientarse a promo"er todas las condiciones necesarias para que el equipo de traba$o d6 su ma yor esfuer%o con el fin de lo#rar los resultados deseados) debido a que promue"e el buen funcionamiento de la or#ani%aci!n. l concepto de responsabilidad toma #ran importancia y se con"ierte en un factor cla"e para el #obierno de las or#ani%aciones) teniendo en cuenta que el principal prop!sito del sistema de control interno es detectar oportunamente cualquier des"iaci!n si#nificati"a en el cumplimiento de las metas y ob$eti"os establecidos. La implementaci!n de un sistema de control interno eficiente debe proporcionar4 A Consecuci!n de ob$eti"os de rentabilidad y rendimiento para pre"enir la p6rdida de recursos. A Operaciones eficaces y eficientes.













A Control interno efectuado por las personas de la entidad y las acciones que estas aplican en cada ni"el de la entidad. A (roducci!n de informes financieros confiables para la toma de decisiones. A 'e#uridad ra%onable) no absoluta) al conse$o y la alta direcci!n de la entidad. A Cumplimiento de las leyes le yes y re#ulaciones pertinentes. A 7daptaci!n 7daptaci!n a la estructura de la entidad. A (romoci!n) e"aluaci!n y preocupaci!n por la se#uridad) calidad y me$ora continBa de todos los procesos de la entidad.


CO'O 1::/

CO'O III /012

Qué no está cambiando ...

Qué está cambiando...

1. Deinici!n de cont"o# inte"no. /.

Cinco componentes de control interno

2. l crit criterio erio funda fundamen mental tal para para determinar la efecti"idad de los

G. Codifi Codificac caci!n i!n de princi principio pioss con aplicaci!n uni"ersal para usarse en el desarrollo y e"aluaci!n de la eficacia de los sistemas de control interno. H. +pan +pande de el ob$e ob$eti" ti"o o de repor reportes tes















control interno.

ob$eti"os no financieros. 3. Increm Increment enta a el foco foco en las operaciones) cumplimiento y reportes no financieros y ob$eti"os basados en lo determinado y alimentado como input input por los usuarios.

LO' 13 (RINCI(IO' 8UND7&NT7L' D CO'O /012 -7'OCI7DO' 7 LO' G CO&(ONNT' D CONTROL INTRNO l si#uiente cuadro muestra los cambios si#nificati"os presentes en el &arco Inte#rado de Control Interno /012) en cada uno de sus cinco componentes4

COM$ONENTES

Ento"no de Cont"o#

CAM%IOS RE$RESENTATI&OS $"inci'io () 'e reco#en en cinco principios la rele"ancia de la inte#ridad y los "alores 6ticos. $"inci'io *4 La importancia de la filosof,a de la 7dministraci!n y su manera manera de operar. La necesidad de una estructura $"inci'io +) La or#ani%ati"a. $"inci'io ,) La adecuada asi#naci!n de responsabilidades y la importancia de las pol,ticas de recursos humanos. $"inci'io -) Retiene a personal de confian%a y comprometido con las responsabilidades de control interno.













$"inci'io 2) Considerar la posibilidad del fraude en la e"aluaci!n de ries#os. $"inci'io 34 Identificar y e"aluar e "aluar cambios que podr,an afectar si#nificati"amente el sistema de control interno.

$"inci'io (4) 'e indica que las acti"idades de control son acciones establecidas por pol,ticas y procedimientos. Actiidades de Cont"o#

$"inci'io (() 'e considera el rápido cambio y e"oluci!n de la tecnolo#,a. $"inci'io (*) La or#ani%aci!n implementa las acti"idades de control a tra"6s de pol,ticas y procedimientos. $"inci'io (+) 'e enfati%a la rele"ancia de la calidad de informaci!n dentro del 'istema de Control Interno.

Ino"maci!n 5 Comunicaci!n

$"inci'io (,) 'e comunica internamente los ob$eti"os y las responsabilidades de control













$"inci'io (1) 'e e"alBa y comunica oportunamente las deficiencias del control interno a los responsables de tomar acciones correcti"as) incluyendo incluyendo la alta administraci!n y el conse$o de administraci!n.

$RINCI$IO () DEM6ESTRA COM$ROMISO CON LA INTEGRIDAD 7 LOS &ALORES 8TICOS l control debe basarse en la inte#ridad y el compromiso 6tico de las l as directi"as y accionistas) quienes determinan la importancia del control interno y los estándares de conducta esperados dentro de la or#ani%aci!n. La >unta Directi"a y la 7dministraci!n en todos los ni"eles de la entidad deben demostrar a tra"6s de sus instrucciones) acciones) y comportamientos la importancia de la inte#ridad y los "alores 6ticos para apoyar el funcionamiento del 'istema de Control Interno. A Inte#ridad y "alores 6ticos4 la Comisi!n Tread=ay establece que un clima 6tico "i#oroso dentro de la empresa y en todos sus ni"eles es esencial para el bienestar de la or#ani%aci!n) de todos los componentes y del pBblico en #eneral. sto contribuye en forma si#nificati"a a la l a eficacia de las pol,ticas y los sistemas de control de las empresas) y permite influir sobre los comportamientos que no están su$etos ni a los sistemas de control más elaborados. 7l#unas 7l#unas "eces una determinaci!n inconsistente de los l os ob$eti"os y metas en la misma or#ani%aci!n dificulta lo#rar conductas 6ticas) e incita a los indi"iduos que traba$an en ella a cometer actos fraudulentos) ile#ales y no 6ticos. (or e$emplo) al poner 6nfasis en mostrar resultados a corto pla%o) fomentando una condici!n que el personal debe cumplir y que de no hacerlo pa#ará un costo) por ello para defender sus propios intereses se "e tentado a hacerlo. (or esta ra%!n) se hace necesario no solo comunicar los "alores 6ticos sino que deben darse directrices espec,ficas con respecto a lo que es correcto e incorrecto A stándares de conducta4 los estándares de conducta #u,an a la or#ani%aci!n en comportamientos) acti"idades y decisiones para la consecuci!n de los ob$eti"os. La or#ani%aci!n demuestra su compromiso con la inte#ridad y los "alores 6ticos aplicando estándares de conducta) y cuestionándose cuestionándose













y demás partes) as, como los requerimientos le#ales y de re#ulaci!n) y los ries#os relacionados. stas e+pectati"as y requerimientos ayudan a determinar los ob$eti"os de la or#ani%aci!n) super"isar las responsabilidades de la >unta Directi"a) y administrar los recursos necesarios. La >unta Directi"a es responsable de super"isar y cuestionar ob$eti"amente el traba$o de la administraci!n. sta super"isi!n es apoyada por las estructuras y procesos establecidos en los ni"eles de e$ecuci!n del ne#ocio. De la misma manera) el Director $ecuti"o y la 7lta Direcci!n tienen la responsabilidad del desarrollo e implementaci!n del sistema de control interno. Dependiendo de las caracter,sticas de la or#ani%aci!n estas responsabilidades son lle"adas a cabo. (ara lle"ar a cabo sus funciones adecuadamente) la >unta Directi"a debe cumplir con dos requisitos indispensables) independencia independencia y competencia profesional. A Independencia y competencia profesional4 es importante contar con personal competente) que ten#a una formaci!n adecuada) de acuerdo con el car#o que ocupa y las responsabilidades que ten#a. l rea de Recursos Jumanos debe especificar el ni"el de competencia requerido para las distintas tareas) as, como la aptitud -conocimientos y habilidades de cada persona) la cual interfiere en el criterio profesional al momento de dise*ar) implementar y desarrollar el control interno y e"aluar su efecti"idad. Una "e% se reali%a la contrataci!n el profesional debe iniciar un proceso de capacitaci!n y ense*an%a en forma práctica) te!rica y metodol!#ica) sobre su car#o) los "alores corporati"os de la entidad y el plan estrat6#ico. sto permite un traba$o efica% del sistema de control interno debido a que se cuenta con profesionales competentes que comprenden las metas y ob$eti"os de la entidad. La >unta Directi"a es independiente de la 7dministraci!n y debe demostrar habilidades y e+periencia rele"ante para lle"ar a cabo sus responsabilidades de super"isi!n. La composici!n de la >unta Directi"a se determina de acuerdo con la misi!n) "alores y ob$eti"os de la entidad) as, como las habilidades y e+periencia para super"isar) inda#ar inda#ar y e"aluar la alta Direcci!n apropiadamente.

$RINCI$IO +) ESTA%LECE ESTR6CT6RA; A6TORIDAD; 7 RES$ONSA%ILIDAD La 7dministraci!n 7dministraci!n establece) con la super"isi!n de la Direcci!n) estructuras) l,neas de reporte) y ni"eles apropiados de autoridad y responsabilidad para la consecuci!n de los ob$eti"os. Las entidades se estructuran a tra"6s de "arias













A Dele#aci!n de responsabilidades4 todos los miembros de la entidad son responsables del control interno. l director desi#na al r esponsable de cada funci!n y establece las pol,ticas y procedimientos de control interno espec,ficos. l personal debe conocer los ob$eti"os de la entidad y c!mo su funci!n contribuye al lo#ro de los mismosK mi smosK esto permite lo#rar un mayor compromiso. A 8ilosof,a y estilo de la direcci!n4 8actores que hacen parte de la filosof,a y estilo de la direcci!n son la actitud adoptada en la presentaci!n de la informaci!n financiera) la selecci!n de las alternati"as disponibles respecto a los principios de contabilidad aplicables) la prudencia con que se obtienen las estimaciones contables) y las actitudes hacia las funciones informáticas y contables. A structura y plan or#ani%acional4 La estructura or#ani%acional representada en un or#ani#rama constituye el marco formal de autoridad y responsabilidades) responsabilidades) y define los puestos de traba$o y las acti"idades a desempe*ar con el fin de alcan%ar los ob$eti"os definidos por la 7lta 5erencia de la or#ani%aci!n. Dichas acti"idades se presentan clasificadas como de #esti!n) planificaci!n o control. ntre los aspectos más importantes a tener en cuenta al momento de establecer la estructura or#ani%ati"a está la definici!n de las áreas cla"e de autoridad y responsabilidad y el establecimiento de ",as adecuadas de comunicaci!n. +iste una nue"a tendencia a deri"ar autoridad hacia los ni"eles inferiores) de manera que las decisiones quedan en manos de quienes están más cerca de las operaciones) a modo de auto#esti!n. Toda dele#aci!n de acti"idades conlle"a a la necesidad de que los $efes e+aminen y aprueben cuando corresponda el traba$o de sus subordinados) y que ambos cumplan con la debida rendici!n de cuentas de sus responsabilidades y tareas tanto en tiempo como en forma. Tambi6n Tambi6n requiere que todo el personal cono%ca) responda y entienda c!mo su accionar repercute en el lo#ro de los ob$eti"os #enerales. A Comit6 de control4 'u ob$eti"o #eneral es la "i#ilancia del adecuado funcionamiento del sistema de control interno) y el me$oramiento continuo del mismo.

$RINCI$IO ,) DEM6ESTRA COM$ROMISO $ARA LA COM$ETENCIA La or#ani%aci!n demuestra compromiso para atraer) desarrollar y retener a















definici!n de la competencia y ni"eles de personal para l os puestos de traba$o) facilitando la capacitaci!n y e"aluaci!n de la rele"ancia e idoneidad del desarrollo profesional indi"idual en relaci!n con las necesidades de la or#ani%aci!n. A (ol,ticas y prácticas de los recursos humanos4 el personal es el recurso más "alioso que posee cualquier or#anismoK por ende debe ser tratado y conducido de forma tal que se consi#a su mayor rendimiento. (ara lo#rar este ob$eti"o la direcci!n debe reali%ar diferentes acti"idades al momento de selecci!n) capacitaci!n) rotaci!n y promoci!n del personal. 7s, mismo) cuando se aplican sanciones disciplinarias. La instrucci!n y formaci!n deben preparar al personal para desarrollar su traba$o efica%mente) lo que al mismo tiempo permitirá que la entidad pon#a en marcha iniciati"as de calidad. ste proceso debe ser continuo.

$RINCI$IO -)












La or#ani%aci!n define los ob$eti"os con suficiente claridad para permitir la identificaci!n y e"aluaci!n de los ries#os relacionados con los ob$eti"os. 7ntes de lle"ar a cabo la e"aluaci!n de ries#os) se deben establecer los ob$eti"os asociados con los diferentes ni"eles de la entidad) los ob$eti"os operati"os) de informaci!n@Reportin# y de cumplimiento) los cuales deben ser consistentes con la misi!n de la entidad. (ara determinar si los ob$eti"os son pertinentes) la administraci!n debe considerar los si#uientes aspectos4 7lineaci!n de los ob$eti"os ob$eti"os establecidos con con las prioridades estrat6#icas. 7rticulaci!n de la tolerancia al al ries#o para los ob$eti"os. 7lineaci!n entre los ob$eti"os ob$eti"os establecidos y las leyes) leyes) re#las) re#ulaciones y estándares aplicables a la entidad. 7rticulaci!n de los ob$eti"os ob$eti"os en t6rminos que sean espec,ficos) espec,ficos) medibles u obser"ables) asequibles) rele"antes y temporales. Ob$eti"os en cascada a tra"6s de la or#ani%aci!n y sus subdi"isiones. 7lineaci!n de los ob$eti"os ob$eti"os con otras circunstancias circunstancias que requieran especial especial atenci!n de la entidad. Confirmaci!n de la pertinencia de los ob$eti"os dentro del proceso de establecimiento de los ob$eti"os antes de que estos sean usados como base para la e"aluaci!n de los ries#os. 7l#unos factores que influyen influyen en la e"aluaci!n de los ries#os son4 A (ol,ticas y procedimientos. A 7probaciones y autori%aciones. A Conciliaciones y "erificaciones. A 'e#uridad de acti"os. A 'e#re#aci!n de funciones. A Identificaci!n de e"entos. A ?aloraci!n de ries#os. A Respuesta al ries#o.













or#ani%aci!n) y re#lamentos y le#islaci!n que afecten ne#ati"amente a la or#ani%aci!n. Ries#os econ!micos4 cambios que pueden impactar las finan%as) la disponibilidad de capital) y barreras al acceso competiti"o. 7mbiente natural4 catástrofes naturales naturales o causadas por por el ser humano) o cambios climáticos que puedan #enerar cambios en las operaciones) reducci!n en la disponibilidad de materia prima) perdida de sistemas de informaci!n) resaltando la necesidad de planes de contin#encia. 8actores re#ulatorios4 nue"os estándares) re#ulaciones y leyes que impliquen cambios en las pol,ticas y estrate#ias operati"as y de reporte de la entidad. Operaciones e+tran$eras4 cambios en el #obierno o leyes de pa,ses e+tran$eros que afecten a la entidad. 8actores sociales4 cambios en las necesidades y e+pectati"as de los clientes que puedan afectar el desarrollo de los productos) procesos de producci!n) ser"icio al cliente) precios o #arant,as. 8actores tecnol!#icos4 desarrollos que pueden afectar la disponibilidad y uso de la informaci!n) costos de infraestructura y la demanda de los ser"icios basados en la tecnolo#,a. A Ries#os internos4 ries#os referentes a la informaci!n financiera) a sistemas de informaci!n defectuosos) a pocos o cuestionables "alores 6ticos del personal) a problemas con las aptitudes) actitudes y comportamiento del personal. Infraestructura4 decisiones sobre el uso de recursos de capital que pueden afectar las operaciones y la disponibilidad de la infraestructura. structura de la administraci!n4 cambios en las responsabilidades de la administraci!n que puedan afectar los controles que se lle"an a cabo en la or#ani%aci!n. (ersonal4 calidad del personal contratado y los m6todos de capacitaci!n y













la or#ani%aci!n. (or lo tanto) se definen "arios tipos de fraude) enfati%ando as, el análisis y #esti!n del fraude. fr aude. A Reportin# fraudulento. A Custodia de acti"os. A Corrupci!n. l reporte fraudulento se presenta cuando los estados financieros son preparados inadecuadamente con omisiones y declaraciones err!neas y falsas. La e"aluaci!n de ries#os debe considerar el ries#o potencial de fraude en las si#uientes áreas4  Reporte financiero fraudulento.  Reporte no financiero fraudulento.  &al"ersaci!n de acti"os.  7ctos ile#ales. Como parte del proceso de "aloraci!n de ries#os) la or#ani%aci!n debe identificar las di"ersas maneras como puede ocurrir la presentaci!n fraudulenta de reportes) considerando4 A l ses#o de la 7dministraci!n. A 5rado de estimados y $uicios en la presentaci!n de reportes e+ternos. A squemas de fraude y escenarios comunes para los sectores de industria y los mercados en los cuales la entidad opera. A Re#iones #eo#ráficas donde la entidad hace ne#ocios. A Incenti"os que pueden moti"ar el comportamiento fraudulento. A Naturale%a de la tecnolo#,a y capacidad de la administraci!n para manipular la informaci!n. A Transacciones Transacciones inusuales o comple$as su$etas a influencia importante de la administraci!n. A ?ulnerabilidad ante la incapacidad de la 7dministraci!n para e"itar controles y esquemas potenciales para eludir las acti"idades de control e+istentes.













pre"iene) teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peli#rosos como lo es tomar ries#os e+cesi"os. stos controles permiten4 A (re"enir la ocurrencia de ries#os innecesarios. A &inimi%ar el impacto de las consecuencias de los mismos. A Restablecer el sistema en el menor tiempo posible. n todos los ni"eles de la or#ani%aci!n e+isten responsabilidades en las acti"idades de control) debido a esto es necesario que todo el personal dentro de la or#ani%aci!n cono%ca cuáles son las tareas de control que debe e$ecutar.

$RINCI$IO (4) SELECCIONA 7 DESARROLLA ACTI&IDADES ACTI&IDADES DE CONTROL La or#ani%aci!n selecciona y desarrolla acti"idades de control que contribuyen a la miti#aci!n de ries#os ri es#os hasta ni"eles aceptables para la consecuci!n de los ob$eti"os. Los factores espec,ficos de cada entidad influyen en las acti"idades de control necesarias para apoyar el 'istema de Control Interno. 7l#unos 7l#unos son4 A l ambiente y la comple$idad de la entidad) y la naturale%a y alcance de sus operaciones. A l alcance y la naturale%a de las respuestas a los ries#os y las l as acti"idades de control de entidades multinacionales. A 'istemas de informaci!n más sofisticados. A structuras de las entidades. Tipos de acti"idades de control Los controles se pueden a#rupar en tres cate#or,as dependiendo del ob$eti"o de la entidad con las que se relacione4 las operaciones) la confiabilidad de la informaci!n financiera) y el cumplimiento de las leyes y re#lamentos. Una correcta toma de decisiones "iene dada por la obtenci!n de la correcta informaci!n en el momento en que se necesita. (ara esto se debe "erificar la confiabilidad de la informaci!n. 7l#unas herramienta















controles para comprobar la e+actitud) totalidad y autori%aci!n de las transacciones. 7s, 7s, mismo) se debe controlar el desarrollo de nue"os sistemas y la modificaci!n de los e+istentes) al i#ual que el acceso a los datos) archi"os) y pro#ramas. Controles f,sicos4 los equipos) in"ersiones in"ersiones financieras) tesorer,a) tesorer,a) y demás acti"os) son ob$eto de protecci!n y super"isi!n constante para comparar los recuentos f,sicos con las cifras que apare%can en los re#istros de control. Controles sobre la informaci!n de inicio4 la informaci!n de inicio es usada para apoyar el proceso de transacciones dentro de los procesos del ne#ocio. Las #erencias de cada departamento reciben un informe detallado de la autoe"aluaci!n de control) el cual brinda una "isi!n #eneral de los controles formales e informales) y tambi6n reciben un reporte del perfil de confian%a) el cual contrasta la e"aluaci!n de los controles de cada componente con el ni"el #eneral de la totalidad de toda la or#ani%aci!n. ste proceso permite obtener informaci!n "aliosa sobre los controles potenciales a implementar. La auditor,a adquiere un conocimiento inte#ral de las operaciones de la or#ani%aci!n y para efectos de re"isiones posteriores ayuda a identificar las prioridades en el proceso de planeaci!n de las acti"idades que se requieran. A Controles de aplicaci!n4 estos controles están dise*ados para controlar el funcionamiento de las aplicaciones. (ermiten ase#urar la totalidad y e+actitud en el proceso de













Las pol,ticas refle$an las afirmaciones de la administraci!n sobre lo que debe hacerse para lle"ar a cabo los controles. stas afirmaciones deben estar documentadas) y e+presadas tanto e+pl,citamente como impl,citamente) a tra"6s de comunicaciones) acciones y decisiones. Los procedimientos son las acciones para implementar las pol,ticas establecidas. Las pol,ticas y procedimientos deben cumplir con4 Oportunidad4 los procedimientos deben incluir el tiempo en el que se lle"ará a cabo una acti"idad de control) o acciones correcti"as o de super"isi!n. 7cciones correcti"as4 se deben tomar acciones correcti"as cuando sea apropiado. Competencia4 las acti"idades de control deben ser implementadas por personal competente con la suficiente autoridad para desarrollarla. sta competencia dependerá de la acti"idad de control y su comple$idad. "aluaci!n peri!dica4 peri!dica4 las pol,ticas y procedimientos deben ser e"aluados constantemente para determinar su rele"ancia y efecti"idad) debido a los cambios en las personas) procesos y tecnolo#,a que pueden reducir la efecti"idad o hacer al#unas acti"idades redundantes. 'istema de informaci!n y comunicaci!n l personal debe no solo captar una informaci!n sino tambi6n intercambiarla para desarrollar) #estionar #estionar y controlar sus operaciones. (or lo tanto) este













faciliten una comunicaci!n interna efecti"a. La 7lta Direcci!n comunica claramente los ob$eti"os de la entidad a tra"6s de la or#ani%aci!n para que la administraci!n) personal) y contratistas) entiendan sus roles y responsabilidades en la or#ani%aci!n. stas comunicaciones incluyen4 A (ol,ticas y procedimientos que apoyan al personal en el desarrollo de sus responsabilidades de control interno. A Ob$eti"os espec,ficos. A Importancia) rele"ancia y beneficios de un control interno efecti"o. A Roles y responsabilidades de la administraci!n y demás personal en el desarrollo de controles. A +pectati"as de la or#ani%aci!n a tra"6s de toda la or#ani%aci!n. Las comunicaciones deben ser re#ulares y frecuentes para que la >unta Directi"a entienda los resultados de las e"aluaciones continuas e independientes de la 7dministraci!n 7dministraci!n y el impacto de sus resultados sobre la consecuci!n de los ob$eti"os) y que les permita responder adecuada y oportunamente en caso de un control interno inefecti"o. Tambi6n Tambi6n es importante una comunicaci!n directa de la >unta Directi"a con el personal) sin la interferencia de la 7dministraci!n cuando sea inapropiado.













La or#ani%aci!n selecciona) desarrolla y lle"a lle "a a cabo e"aluaciones continuas y@o independientes para determinar si los componentes del sistema de control interno están presentes y funcionando. Las acti"idades de monitoreo y super"isi!n son lle"adas a cabo a tra"6s de e"aluaciones continuas e independientes. Las e"aluaciones continuas están inte#radas en los procesos de ne#ocio en los diferentes ni"eles de la entidad y suministran informaci!n oportuna) debido a que permiten una super"isi!n en tiempo real y #ran rapide% de adaptaci!n. l uso de la tecnolo#,a apoya las e"aluaciones continuas) tienen un alto estándar de ob$eti"idad y permiten una re"isi!n eficiente de #randes cantidades de datos a un ba$o costo. Las e"aluaciones independientes independientes se e$ecutan peri!dicamente y pueden "ariar en alcance y frecuencia dependiendo de la e"aluaci!n de ries#os) r ies#os) la efecti"idad de las e"aluaciones continuas) y otras consideraciones de la Direcci!n. stas e"aluaciones no están incluidas en los procesos del ne#ocio) pero permiten determinar si cada uno de los componentes está presente y funcionando. Las e"aluaciones incluyen obser"aciones) in"esti#aciones) re"isiones y e+ámenes) e +ámenes) apropiados para determinar si los controles para lle"ar a cabo los principios a tra"6s de la entidad son dise*ados) implementados y conducidos. +isten diferentes enfoques para lle"ar a cabo las e"aluaciones independientes) al#unos de los













A Deficiencia de control interno4 defecto en un componente y en los principios rele"antes) que reduce la probabilidad de que la entidad lo#re sus ob$eti"os. A Deficiencia importante@mayor4 deficiencia del control interno o combinaci!n de deficiencias que de manera se"era reducen la probabilidad de que la entidad pueda lo#rar sus ob$eti"os. Tambi6n se presenta cuando uno o más componentes no están presentes o funcionando.

ACTI&IDADES DE S6$ER&ISI:N DEL CONSE9O DE ADMINISTRACI:N A 7ctuar con independencia y ob$eti"idad en representaci!n de los accionistas y otros in"ersionistas cla"e. A Definir una estructura de super"isi!n adecuada a las necesidades de la or#ani%aci!n. A 'uper"isar la definici!n de los estándares de conducta de la or#ani%aci!n y e"aluar su ni"el de aplicaci!n. A "aluar la actuaci!n del CO y la alta direcci!n en materia de control interno en funci!n de las e+pectati"as y ob$eti"os predefinidos. A "aluar la efecti"idad de los controles #enerales de la or#ani%aci!n e















A Comparar los datos re#istrados por los sistemas de informaci!n con los acti"os f,sicos. A Jacer se#uimiento de las recomendaciones propuestas por los auditores internos y e+ternos para me$orar los controles internos. Las e"aluaciones reali%adas pueden identificar posibles deficiencias que pueden ser corre#idas mediante las ",as de actuaci!n propuestas.

$ARTES INTERESADAS Las partes interesadas desempe*an un papel muy importante en el dise*o e











































































Marco Integrado de Control Interno - Coso III

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