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COACHING: NOCIONES BÁSICAS


Índice

OBJETIVOS Objetivos Generales Objetivos Específicos

CONTENIDOS Los contenidos teóricos de esta acción formativa, estructurados en módulos, seguirán la siguiente estructura:

MÓDULO 1: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

MÓDULO 2: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

MÓDULO 3: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

DOMINIO PERSONAL COMO DISCIPLINA Cómo el coaching contribuye al dominio personal El autoconocimiento Las competencias emocionales La consecución de objetivos y la superación de barreras Las habilidades del Coach: la escucha, las preguntas, la autogestión

COACHING CON VISIÓN DE OBJETIVOS Dónde estoy Qué me falta Dónde quiero estar/qué quiero conseguir Coaching para conseguir la aceptación y la plenitud personal De la imaginación a la realidad, de las limitaciones a los resultados

COACHING CON TOMA DE CONCIENCIA DE TU REALIDAD PERSONAL ¿Es real la realidad? Los juicios Identificar los saboteadores personales La escala de inferencias La caja de confort Acción y aprendizaje

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MÓDULO 4: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

MÓDULO 5: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

MÓDULO 6: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

MÓDULO 7: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

MÓDULO 8: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

COACHING CON TENSIÓN CREATIVA Las creencias limitadas El coaching como la exploración de espacios de posibilidades El método Merlin: “Voy de donde vengo” Explorar el `presente y diseñar el futuro

CON ESTADO EMOCIONAL Lenguaje - cuerpo – emoción Distinción: emoción y estado emocional Reconstrucción lingüística de la emoción El aquí y ahora Sentir la emoción versus hablar de ella

CON VALORES Y CREENCIAS Trabajar con valores: qué es lo verdaderamente importante Cómo se cambia una creencia El propósito de vida: qué quiero realmente Los valores personales como motor del cambio

PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO Qué acciones emprender Los pasos del aprendizaje Cómo establecer un plan de acción eficaz Desde el plan de acción hasta la incorporación de nuevos hábitos

COACHING CONTIGO MISMO Autocoaching Enjuiciar mis propios juicios Víctima o responsables: el poder de elegir La autoobservación para elevar el nivel de confianza V.I.P. : Visión Interior Positiva

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OBJETIVOS

Objetivos Generales:

Comprender las claves y principios del coaching: Profundizar en la comprensión de qué es y para qué sirve el Coaching.

Adquirir las habilidades necesarias para realizar un proceso de coaching.

Determinar las etapas de un proceso completo de Coaching.

Conocer y aplicar el coaching en nosotros mismos y saber utilizarlo exitosamente en distintos receptores.

Desarrollar y saber utilizar las habilidades necesarias para impulsar un estilo de liderazgo basado en el coaching.

Conocer y aplicar las distintas herramientas que se utilizan desde los principales modelos de Coaching.

Objetivos Específicos: MÓDULO 1: DOMINIO PERSONAL COMO DISCIPLINA

Establecer el valor que tiene el coaching dentro de las organizaciones como instrumento de mejora y desarrollo personal y potenciador de la gestión del conocimiento.

Describir el coaching como un proceso de acompañamiento y aprendizaje continuo.

Determinar las principales habilidades necesarias para práctica del Coaching.

Aprender a utilizar estas habilidades durante la sesión de Coaching.

Determinar las condiciones idóneas para planificar e implementar procesos de coaching.

MÓDULO 2: COACHING CON VISIÓN DE OBJETIVOS

Realizar un análisis personal de dónde estamos y qué queremos.

Saber fijar objetivos precisos, positivos y verificables.

Establecer conexión entre nuestros intereses y los objetivos que nos hayamos planteado.

Aprender a utilizar nuestros recursos.

Marcar las pautas para la implementación de acciones de empowerment o coaching personal/equipos.

Saber establecer los comportamientos propios y utilizar estrategias de éxito.

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MÓDULO 3: COACHING CON TOMA DE CONCIENCIA DE TU REALIDAD PERSONAL

Diferenciar elementos que perturban nuestros objetivos: creencias.

Determinar los elementos clave para obtener resultados permanentes.

Analizar los diferentes niveles de aprendizaje y su impacto en cambio deseado.

MÓDULO 4: COACHING CON TENSIÓN CREATIVA

Proporcionar herramientas prácticas para: definir y visualizar el futuro deseado, establecer planes de acción para alcanzarlo y manejar creencias limitadoras. Conocer el Método Merlín y cómo este puede abrir el camino de a dónde queremos ir.

MÓDULO 5: CON ESTADO EMOCIONAL

Analizar la importancia de las emociones en el ser humano y sus posibilidades de cambio.

Proporcionar herramientas para abordar temas de alta emocionalidad y sostener la experiencia emocional como vía para desbloquear obstáculos.

MODULO 6: CON VALORES Y CREENCIAS

Transmitir la importancia de la utilización adecuada de la comunicación entre coach y coachee para poder establecer coherencia entre los actos e impedir que las creencias erróneas de nuestra propia capacidad de actuar nos lo impidan.

MODULO 7: PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO

Cómo a través de nuestras actitudes podemos influir en nuestras propias decisiones.

La importancia que tiene no solo actuar si no mantener nuestra actitud en el tiempo.

MODULO 8: COACHING CONTIGO MISMO

Proporcionar herramientas prácticas para que el coachee explore las diferentes perspectivas del problema, realice elecciones conscientes y poderosas, establezca un plan de acción y se comprometa con el cambio.

Saber establecer comportamientos propios y utilizar estrategias de éxito.


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CONTENIDOS PRÁCTICOS:

Se realizarán diferentes casos prácticos relacionados con los contenidos impartidos durante las exposiciones teóricas del curso, siempre alternando la parte teórica con la práctica para que el ritmo del curso sea ágil y atractivo La formación presencial en habilidades, basada en la teoría vivencial y del descubrimiento, supone la combinación de exposiciones teóricas conceptuales, con una amplia gama de ejercicios prácticos, adaptados a tales contenidos, que se aplicarán en parejas, pequeños grupos o en asamblea, con el objeto de experimentar y reforzar dichos aspectos teóricos. Entre las técnicas de dinamización caben destacar por su resultados, los grupos de discusión, el método de resolución de casos prácticos, las demostraciones, la dinámica de grupos, el role playing, la puesta en escena de experiencias simuladas (con o sin grabación para su posterior análisis), el metaplan, la aplicación de cuestionarios de autodiagnóstico y la visualización de videos formativos o fragmento de películas.

EJERCICIOS PRÁCTICOS BIBLIOGRAFÍA

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1 Módulo DOMINIO PERSONAL COMO DISCIPLINA

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Objetivos de la unidad:

•

Establecer el valor que tiene el coaching dentro de las organizaciones como instrumento de mejora y desarrollo personal y potenciador de la gestión del conocimiento.

•

Describir el coaching como un proceso de acompañamiento y aprendizaje continuo.

• Determinar las principales habilidades necesarias para práctica del Coaching. •

Aprender a utilizar estas habilidades durante la sesión de Coaching.

•

Determinar las condiciones idóneas para planificar e implementar procesos de coaching.

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1.1. Cómo el coaching contribuye al dominio personal El coaching se ha convertido en los últimos años en una metodología de gran eficacia para resolver situaciones problemáticas, para clarificar y alcanzar objetivos personales, para desarrollar planes de acción, potenciar la responsabilidad e incrementar el grado de conciencia sobre una determinada actuación y las posibilidades de elección o en general sobre el potencial de una persona. Tiene numerosas influencias, desde el deporte, la PNL, la psicología humanista y la filosofía hasta las tradiciones espirituales orientales. La ICF (International Coaching Federation) define el coaching como “una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, organización o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el coachee profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida”. Existen diferentes ideas sobre el origen del término coaching. Sin embargo parece que el origen podemos encontrarlo en los siglos XV y XVI cuando empezó a hacerse popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest, ya que se convirtió en parada obligada para todos los viajes que se hacían entre Viena y Pest. En estos viajes se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión lo cual le hacía destacar por su comodidad frente al resto de carruajes tradicionales. Así empezó a hablarse del carruaje de Kocs como símbolo de la comodidad. Por lo tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro y designaba un vehículo tirado por animales para transportar personas El término pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche. De la misma forma que el coach cumplía la función de transportar personas de un lugar a otro, el coaching también transporta personas de un lugar a otro, es decir, del lugar donde se encuentran, hasta el lugar donde quieren llegar. Si embargo, el coach no es quien carga con el peso del viajero, ni es quien decide la dirección, ni quien toma las decisiones del “viaje”. Es el coachee el que asume todas estas decisiones. La responsabilidad está enteramente en sus manos.

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Más tarde, el término coaching parece aplicarse por primera vez en el ambiente universitario británico a mediados del siglo XIX: “To prepare (a candidate) for a examiantion; also o train for an athletic contest; as a boa trace”. El verbo “To coach” en inglés significa “entrenar”.

Las técnicas de coaching se aplican a diferentes contextos de la vida de una persona: coaching personal, deportivo, político, ejecutivo… La metodología sigue siendo básicamente la misma, aunque pueden variar algunas técnicas o enfoques concretos. En este curso nos centramos en el coaching personal sin olvidar el coaching como herramienta de trabajo del directivo, del líder, del responsable de unos resultados con un equipo de personas a su cargo. Bajo esta perspectiva aparece un nuevo concepto, autocoaching y por otro lado el lídercoach: el líder que utiliza los principios y herramientas del coaching para el desarrollo de su equipo. El líder entendido como una persona con competencia y capacidad para integrar a los empleados en un proyecto común que implique mucho más que el logro de unos resultados cuantitativos, el aumento de la motivación, la posibilidad de disfrutar del trabajo y encontrarle un sentido. Este concepto de liderazgo encaja perfectamente con la filosofía del coaching y se convierte en manos del directivo en una herramienta muy poderosa. Así, podemos definir el coaching como: “un proceso de introspección y entrenamiento, individual o grupal, que se caracteriza por

estar bien planificado y estructurado, ser

confidencial, y estar dirigido a que las personas del equipo desarrollen o inhiban determinadas competencias para mejorar su desempeño y garantizar el uso de todo su potencial o, en su caso, adaptarse a las necesidades de la organización”. En el contexto organizacional podemos decir que existen dos aplicaciones del coaching en función de los objetivos que se persiguen:

El coaching para el desarrollo personal y directivo, en el que el foco se centra en el desarrollo de competencias para que el coachee alcance posiciones directivas, y ,

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El coaching para el desarrollo del desempeño, enfocado en la mejora de competencias relacionadas con el puesto actual del coachee.

El coach no aporta las soluciones de mejora, solo ayuda a reflexionar de forma estratégica. Es un espejo que refleja una imagen del coachee, proporcionando un feedback, fiel, oportuno y objetivo. El coach no da soluciones, si no que favorece la búsqueda de nuevas alternativas o enfoques a los problemas planteados y acelera los procesos de cambio, la incorporación de nuevas conductas y la consecución de resultados extraordinarios. No se centra en el pasado, en las causas del problema o le la situación actual, si no que mira al futuro para buscar nuevas alternativas de conducta. El coach colabora con su coachee para que este tenga posibilidades de alcanzar el éxito. El es el máximo responsable porque él es quien toma las decisiones. El coach solo actúa como facilitador del cambio. La relación coach-coachee está basada en un trato de equidad, de igual a igual, olvidando las relaciones jerárquicas de poder. Ayuda a identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora. El coachee tiene que descubrir que comportamientos y estrategias son poco efectivas, de forma que sean el principio de su desarrollo y la mejora de su actuación profesional. Por último, el coach facilita el seguimiento y la evaluación personalizada del desarrollo tanto a corto como a largo plazo. Por lo tanto, el coaching es una metodología dirigida a invertir en el desarrollo del equipo humano a nivel persona y en la organización, en directivos reconocidos por su valía, en personas clave o con futuro dentro de la organización, en personas de bajo rendimiento, directivos, mandos o colaboradores que se resisten a un cambio. Sea para desarrollar el talento o el potencial de las personas o para modificar o cambiar algunos de los comportamientos asociados a determinadas competencias, el coaching es una herramienta clave en la gestión de los recursos humanos que permite promover el desarrollo de los profesionales de una organización ya que proporciona ayuda profesional, busca el compromiso y la confianza en la persona y en la relación y persigue

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en última instancia que las personas lleguen a hacer más de lo que nunca hubieran imaginado.

Mentoring: diferencia con coaching La palabra mentor tiene su origen en La Odisea. Cuando Ulises se estaba preparando para ir a la guerra de Troya se da cuenta de que su único heredero, Telémaco debería prepararse para ser rey mientras él estuviese luchando en la guerra de Troya. Para ello confió en su fiel y sabio amigo Mentor para que fuera el tutor y maestro de su hijo, diciéndole: “Cuéntale todo lo que sabes”. De este relato se puede inferir que la palabra mentor es sinónimo de amigo, asesor, profesor y persona sabia. Podemos definir el mentoring como un proceso de orientación, guía, ayuda y aprendizaje de carácter individual que es realizado por una persona experimentada. Un proceso mediante el cual, una persona con más experiencia enseña, aconseja, guía y ayuda a otra en su desarrollo personal y profesional. El mentoring es una metodología dirigida a promover un mejor desarrollo profesional y personal. Esta función dependerá del nivel del directivo, su antigüedad y experiencia, y del interés y dedicación por parte del mentor y del tutelado. Gracias al mentoring se consolida la cultura organizacional a través de las diferentes generaciones y se facilita la incorporación y adaptación de las personas recién incorporadas. El tutelado puede acceder a personas influyentes en la organización, y por lo tanto favorece la creación de redes de influencia y relación dentro de la organización. Aumenta el aprendizaje de los tutelados en relación a los coachees, el negocio, las políticas, la filosofía y el Know-how. El mentoring tiene algunos rasgos comunes con el coaching, pero en la esencia es diferente, ya que el mentor da consejos y recomendaciones a su discípulo, le transmite su conocimiento y experiencia en la organización, mientras que en el coaching se ayuda a encontrar las soluciones por uno mismo. El mentor se sitúa como un experto por lo que mantiene cierta relación de superioridad sobre el discípulo, sin embargo, el coaching desarrolla una relación igualitaria.

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1.2. El autoconocimiento El coaching supone en primer lugar un cambio personal, un cambio en el tipo de relación con nosotros mismos y con los demás. Este cambio en el modelo se justifica dado el cambio que se está produciendo en nuestra sociedad: las personas exigimos más participación en las decisiones que nos afectan tanto en el trabajo como en el ámbito político; en la era del conocimiento el jefe suele saber menos que el subordinado; para alcanzar los objetivos suele ser necesario desarrollar los trabajos con profesionales de distintas especialidades y por tanto dirigir equipos multidisciplinares; para implantar la innovación es fundamental dirigir desde la tolerancia del error, es más, desde su legitimación, porque solo podemos ser creativos e innovar si tenemos la posibilidad de intentar algo nuevo y equivocarnos. Si el error es castigado, no dirigiremos para crear confianza sino parálisis y miedo. El temor a la censura no sólo inhibe la asunción de riesgos, sino que también impide el reconocimiento y la detección de ineficiencias en el sistema. El coaching da resultados por la particular relación que se establece entre el líder-coach y el colaborador y por el estilo de comunicación que se establece entre ambos. En un proceso de coaching, de entrenamiento guiado, la comunicación es clave para asegurar el éxito y se lleva a cabo en su forma básica: el diálogo. La relación que se establece está basada en provocar la reflexión y el aprendizaje, por ello el diálogo se establece en base a las preguntas que hace el coach. Preguntas que no muestran signos de culpabilización, enfado o censura o indicaciones implícitas sobre la manera en que deberían hacerse las cosas. A través de este diálogo, la persona toma conciencia de donde está y de cómo está haciendo el trabajo no a través del coach sino de sí misma, estimulada por el coach. El objetivo de mejorar el desempeño incluye averiguar la mejor manera de conseguirlo. Una vez que toma conciencia, asume la responsabilidad de la actuación. Al responder a las preguntas del líder-coach, el colaborador llega a ser consciente de cada aspecto de la tarea y de las acciones necesarias. Este conocimiento le permite imaginar el camino para alcanzar el éxito y de esta forma elige asumir la responsabilidad. Al escuchar las respuestas, el líder conoce el plan de acción y también el criterio a seguir.

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El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su rendimiento. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle. La filosofía de base ya se encuentra en Sócrates y la mayéutica, que parte del principio de que todos tenemos en nuestro interior todo el potencial necesario para alcanzar lo que nos propongamos. Solo necesitamos aliento y la estimulación adecuada. Pero desde este enfoque necesitamos cuestionarnos la forma en que aprendemos, y lo más importante, cuestionarnos la forma en que enseñamos. Por ello los beneficios que aporta son: 1. Mejoras en el desempeño y en la productividad. 2. Mejoras en las relaciones interpersonales. 3. Favorece los procesos de desarrollo personal. 4. Mayor autonomía para los colaboradores y liberalización de tiempo para el líder. 5. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas. 6. Genera una mayor implicación y compromiso. 7. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio. Pero al mismo tiempo exige de un líder (en ocasiones puede ser más difícil renunciar a dar órdenes que aprender a entrenar): 1. Promover un estilo de aprendizaje basado en el descubrimiento. 2. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada colaborador. 3. Estimular la comunicación dentro del equipo. 4. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación. 5. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes. 6. Transmisión de conocimientos y habilidades. 7. Tener una visión al servicio del desempeño del equipo. Sacar el potencial oculto de un colaborador significa aceptar que en su interior existen muchas cosas que esperan ser liberadas, y a menos que el directivo crea de verdad que

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su gente posee una mayor capacidad de la que muestra en el momento presente, no será capaz de ayudar a mostrarla. Debe pensar en términos de potencial, no de desempeño. Las barreras que pueden impedir que este potencial aflore pueden ser las prácticas de la organización, la falta de estímulos u oportunidades, el estilo de dirección predominante en la organización. Estas barreras pueden producir en las personas miedo al fracaso, falta de confianza y sinceridad, duda de uno mismo y falta de autoestima. El coaching se caracteriza por generar autoestima y confianza para que el potencial y el desempeño se manifiesten. Pero exige por parte del responsable el desprenderse del deseo de control, el tratar a la gente de igual a igual, el ser generoso y ayudar a la persona a conseguir resultados, a comprometerse con la acción y el éxito, el hacerle sentirse aceptado y apoyado para adoptar sus propias decisiones, a empoderar a su equipo.

1.3. Las competencias emocionales Una de las competencias por excelencia en coaching es la Inteligencia Emocional. El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia (tradicionalmente ceñida a una serie de habilidades racionales y lógicas) incorporando una serie de habilidades emocionales, como las siguientes: 1.

Conciencia de las propias emociones. Quien no se percata de sus emociones queda a merced de las mismas. Identificar las propias emociones al evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional. Distinguir un sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada.

2.

Manejo de las emociones. Se refiere a la capacidad de controlar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede "entrenar" como, de hecho, hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional más

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apropiado para representar un papel. Aprender a crear un determinado estado emocional... son palabras mayores. 3.

Capacidad de automotivación. Las emociones nos ponen en movimiento. Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que tenemos que hacer, para poder llevarlo a cabo de la mejor manera, aplacando otros impulsos que nos desviarían de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda.

4.

Empatía. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los demás. Proviene del griego empatheia, que significa algo así como "sentir dentro", es decir, percibir lo que el otro siente dentro suyo. Los sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a través del tono de voz, los gestos, miradas, etc. La clave para la empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal.

5.

Manejo de las relaciones. Así como un paso posterior a reconocer nuestras emociones consiste en aprender a controlarlas; de modo análogo, una instancia ulterior a la empatía estriba en manipular las emociones de los demás.

La Inteligencia emocional, según Daniel Goleman, es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social. El éxito del ser humano depende del más fundamental de todos los conocimientos, aprender a aprender. Los objetivos a reeducar como clave fundamental son los siguientes: 1. Confianza. La sensación de controlar y dominar el propio cuerpo, la propia conducta y el propio mundo. La sensación de que tiene muchas posibilidades de éxito en lo que emprendamos y que nos ayudemos mutuamente entre los seres humanos.

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2. Curiosidad. La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y placentero. 3. Intencionalidad. El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia. Esta habilidad está ligada a la sensación y a la capacidad de sentirse competente, de ser eficaz. 4. Autocontrol. La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma apropiada a su edad; la sensación de control interno. 5. Relación. La capacidad de relacionarse con los demás, una capacidad que se basa en el hecho de comprenderles y de ser comprendido por ellos. 6. Capacidad de comunicar. El deseo y la capacidad de intercambiar verbalmente ideas, sentimientos y conceptos con los demás. Esta capacidad exige la confianza en los demás y el placer de relacionarse con ellos. 7. Cooperación. La capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los demás en las actividades grupales. En la Inteligencia Emocional podemos encontrar 5 Habilidades Prácticas que se subdividen a su vez en diferentes competencias, estas son: 1. Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son: - Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener. - Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones. - Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad. 2. Autorregulación: Se refiere al manejo los propios estados de ánimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que dependen de la autorregulación son:

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- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos. - Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad. - Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral. - Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio. - Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones. 3. Motivación: Se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. - Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral. - Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización. - Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades. - Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos que puedan presentarse. 4. Empatía: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros. - Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compañeros de trabajo. - Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades. - Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del coachee. - Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de personas.

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- Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros. 5. Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales: - Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión. - Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. - Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo. - Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto. - Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas. - Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo. - Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. - Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas.

1.4. La consecución de objetivos y la superación de barreras Los objetivos que debemos de auto reformularnos para hacer frente a un problema o simplemente para auto superarnos, pueden ser formulados y analizados entre coch y cochee, deben a su vez tener una serie de características entre las cuales podemos encontrar: •

Claridad: claramente definido, evitando ambigüedades de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

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•

Flexibilidad: lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran, para aprovechar las condiciones del entorno.

•

Medible o mesurable: medible en una visión de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

•

Realista: deben ser factibles de lograrse.

•

Coherente: debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la organización. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

•

Motivador: que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

•

Confiables: deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

Los objetivos deben de ser elaborados por uno mismo autocoaching o por una organización o por líder ante su equipo de trabajo y establecerlos por consenso. Todo proceso de comunicación entraña el riesgo de que el efecto real del mensaje en el receptor no coincida con el objetivo del mensaje por parte del emisor. La eficacia de la comunicación dependerá de la diferencia entre el mensaje emitido y el recibido. Debemos estar atentos y entender que los mensajes que recibe el coachee están condicionados por sus pensamientos, sentimientos, experiencias, motivaciones, etc., y, por tanto, pueden quedar transformados en gran medida, dando pie a malos entendidos, creencias erróneas e, incluso, conflictos. Estos procesos se producen debido a que las personas estamos condicionadas por una serie de factores, que nos hacen tener:

Atención selectiva: tendemos a prestar atención únicamente a algunas partes del mensaje, en función de nuestras experiencias o nuestras motivaciones. Percepción selectiva: hace alusión a que en muchas ocasiones solo nos fijamos en aquellas partes del mensaje o ideas que confirman nuestras opiniones o argumentos. Diferentes motivaciones: si las personas que están hablando tienen intereses opuestos es muy posible que esto afecte a su comunicación, creándose dificultades y barreras.

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Creencias/estereotipos: si tenemos ideas preconcebidas sobre la persona con quien nos

estamos

comunicando,

no

haremos

una

escucha

activa

efectiva,

y

malinterpretaremos sus palabras. En realidad, los estereotipos consisten en atribuir a una persona características que suponemos posee el colectivo al que pertenece. Estos clichés y opiniones «tipo» son muy frecuentes y nos llevan a una visión poco realista de las cosas. Surgen de la ignorancia y del desconocimiento de los demás. Ante la necesidad entre coach y coachee de platear los objetivos a través de la comunicación y escucha activa pueden aparecer tres tipos de categorías, que se presentan como barreras en una comunicación efectiva en coaching: AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicación coach - coachee, puede ser incomodidad física (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, teléfono, alguien con tos, ruidos de construcción.) VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación he incluso entre dos profesionales, de distinto interés, como ejemplo: un medico, no podría hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrerá verbal, cuando no existe atención. INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas que cada uno tenemos ante la realidad. Si aceptamos que existen barreras, este es el primer paso hacia la solución, y poder entablar una comunicación eficaz entre coach y coachee. Existen tres formas de superar las barreras personales ante la comunicación verbal:

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AMBIENTALES: - Escoger un lugar apropiado para la discusión -Hablar en un ambiente sin distracción o interrupción. VERBALES: -Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad. -Escuchar atentamente lo que otra persona dice. INTERPERSONALES: -No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.

Es te alerta a las posibles, diferencia en la percepción. Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento. En cuanto a la comunicación no verbal, aquella donde las personas revelan algo más que el lenguaje hablado. Como por gestos, expresiones faciales, lenguaje corporal, y tono de voz, esto transmite lo que se piensa y siente. Pensemos ¿cómo usamos nuestras manos al explicar algo?, O mandar a alguien, ¿cómo reacciona esa persona?, si nos entendió, o es una duda, etc. El tono de voz también es parte de la comunicación no verbal, ya que esta expresa distintos sentimientos. Para obtener una buena comunicación no verbal, sin malos entendidos, tome en cuenta lo siguiente: •

Mire a la persona con quien habla.

•

Estudie sus expresiones faciales, lenguaje corporal, y gestos.

•

Escuche con atención, el tono de la voz que nos transmiten.

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Una persona tiene necesidades, para sobrevivir, y sobre todo relacionarse con el resto, ya que el hombre es el único ser, que no puede vivir solo, tiene la necesidad de comunicarse, para esto existen dos necesidades fundamentales, primero las personales, donde la persona debe sentirse valorado y respetado, ser escuchado, y participar en una discusión; y segundo las practicas, donde el individuo se mantiene centrado en el tema, logra buenas decisiones, e intercambia decisión en forma eficiente.

1.5. Las habilidades del Coach: las preguntas, la escucha, la autogestión La primera característica del coaching es que busca elevar la conciencia sobre un comportamiento o situación a través de la reflexión, la observación y la interpretación de lo que vemos, oímos o sentimos. Ello implica la percepción y la comprensión clara de la información y los hechos relevantes y la capacidad para determinar lo que es importante. También incluye comprender los sistemas y las relaciones entre las cosas y las personas y, por supuesto, el conocimiento de uno mismo y cómo nuestras emociones, experiencias pasadas y creencias distorsionan nuestra propia percepción. El trabajo del coaching provoca la elevación de la conciencia pero sin el consejo, sin la aportación de la “manera correcta” para alimentar la confianza en sí mismo, la seguridad y la responsabilidad con la acción. La segunda característica es asumir la responsabilidad. Cuando aceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, y los riesgos inherentes a ella, nuestro compromiso con ellos aumenta, y por extensión también lo hace nuestro desempeño. La tercera es generar acción para modificar el estado actual, para avanzar. Porque el conocimiento o la conciencia sin acción no vale nada, se queda en teoría o declaración de intenciones.

Las preguntas Estas tres características o pilares se desarrollan en la conversación de coaching y el instrumento de trabajo del líder-coach que la posibilita es la pregunta. La pregunta como contraposición al consejo, la instrucción o la orden. Preguntas que invitan a la

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observación, a la reflexión y

el aprendizaje. Las preguntas que utiliza el coach son

preguntas eficaces y poderosas que elevan la conciencia y la responsabilidad. Son preguntas abiertas que fuerzan a las personas a pensar por sí mismas. Las preguntas cerradas las libera de tener que hacerlo. Las preguntas abiertas requieren respuestas descriptivas que propician el desarrollo de la conciencia, de la observación y la reflexión sobre un asunto o situación, mientras que las cerradas son demasiado limitadas, ya que las respuestas de sí o no nos cierran la puerta a la observación de más detalles y de otras perspectivas. Las preguntas más efectivas empiezan por interrogantes que cuantifican o deducen algunos hechos: Qué, cuándo, cómo, quién, dónde, cuánto,… Sin embargo por qué no es una buena pregunta porque se centra en el pasado, en el por qué de lo que pasó, puede implicar una crítica y poner al coachee a la defensiva o puede proporcionar justificaciones tranquilizadoras y por lo tanto no aumentar la conciencia sobre el asunto en cuestión. Por otra parte, las preguntas deben seguir un proceso de lo general a lo particular, comenzar de una manera amplia para ir concentrándose cada vez más en los detalles. De esta manera se mantiene la concentración y el foco en aquellos aspectos que pueden ser importantes y podrían pasar inadvertidos. Esto no quiere decir que el coach establezca la dirección de las preguntas, si lo hiciera estaríamos hablando de un interrogatorio con un guión preestablecido por parte del coach, lo cual disminuiría el interés y la responsabilidad del coachee. Las preguntas no pueden prepararse de antemano, esto interrumpiría el flujo,

la espontaneidad de la

conversación, y la conversación debe fluir. El líder-coach debe permitir que el colaborador elija y explore los aspectos que para él tengan más importancia. Si lo hace así, será mucho más consciente de las posibles alternativas de solución. Sin embargo, el coach puede presionar y ponerse incómodo cuando detecte aspectos que el coachee está eludiendo o no ha mencionado, ¿qué razón hay para que no lo haya hecho? ¿existe alguna limitación? ¿algún punto débil? A medida que esta limitación se va haciendo consciente, se va elevando la conciencia sobre ella, la sensación de malestar se reduce y las alternativas y posibilidades de cambio se acrecientan.

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Otra condición que deben reunir las preguntas eficaces en coaching es que no deben llevar una respuesta implícita, es decir, que en la propia pregunta se entrevea lo que el coach espera oír o un juicio crítico sobre el comportamiento del coachee: ¿cómo es posible que pasaras por alto este punto?

Las preguntas deben ser, sobre todo, auténticas: •

“¿Y qué más?, usado al final de la mayoría de respuestas, invita a hablar más. El silencio absoluto también invita a hablar más, mientras le da tiempo al coach para pensar.

•

“Si conocieras la respuesta, ¿cómo sería?”, permite al coachee superar un posible bloqueo.

•

“¿Cuáles serían las consecuencias de eso para ti o para los demás?”

•

“¿Qué criterios estás aplicando?”

•

“¿Cuál piensas que sería el aspecto más difícil o el mayor reto de esto?”

•

“No se me ocurre otra idea al respecto, ¿y a ti?”

•

“Qué puedes ganar/perder al hacer/decir esto?”

•

“Si alguien te dijera/hiciera esto ¿qué sentirías, pensarías o harías?” Pregunta efectiva

Utiliza todos tus sentidos. Escucha las palabras, las

Sigue sus intereses. Utiliza sus

emociones y los

palabras. Resume,

significados

parafrasea...

Escucha empática 25


La escucha Al escuchar las respuestas, el coach presta atención, mira y escucha con profundidad: El lenguaje: escucha lo que el coachee dice (y lo que no dice), su vocabulario, su interpretación, sus explicaciones, su tono de voz… La corporalidad: la postura del cuerpo, la respiración, la expresión facial, la sonrisa, la gesticulación, la mirada. Las posturas que adopta nuestro cuerpo revelan si existe una disposición real para la acción o no. La emoción y el estado de ánimo desde el que el coachee conversa. Al igual que la corporalidad, el estado emocional nos habla de si existe una verdadera disposición para la acción. El lenguaje no verbal no miente por ello el coach debe atender a estas tres dimensiones para buscar la congruencia entre lo verbal y lo no verbal y detectar el grado de apertura y predisposición al cambio. El coach trata de escuchar más allá de las palabras y respeta los silencios: En la escucha también forman parte del mensaje, el tono de la voz, la intensidad, el ritmo, las pausas. De esta forma reconoceremos las preocupaciones, deseos, sentimientos y la significación emocional que tiene el lenguaje para nuestro interlocutor. Son pistas que llegan a ser tan expresivas como lo que está diciendo, o inclusive pueden negar totalmente el significado de las palabras o contradecirlas. Detente antes de responder. Muchas veces, si esperas antes de responder, tu interlocutor continuará hablando y te brindará más información que puede resultarte útil o interesante. Sigue el ritmo de tu interlocutor. Todo el mundo tiene su ritmo para hablar y pensar. Sigue la pauta del emisor, adáptate a él.

Sin profundizar en más matices sobre la comunicación, un buen coach es alguien que:

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Receptor Emisor Feedback Opiniones

Opiniones Juicios

Juicios

Filtro Creencias

Creencias

Datos, Hechos Valores

Valores

Selección personales

La capacidad de escucha es una de las habilidades fundamentales del coach. Podemos hablar de tres niveles de escucha: Nivel 1: Escucha interior Cuando el coach está escuchando en este nivel en realidad está desconectado del coachee porque en realidad está prestando más atención a su propio estado interno, a sus preocupaciones, a sus opiniones o juicios o comparando con su propia experiencia lo que escucha en las palabras del coachee. Nivel 2: Escucha enfocada La escucha está concentrada en el coachee. No hay conciencia de nada más, el coach está concentrado en el coachee. Escucha sus palabras y todo lo que comunica con sus emociones y su lenguaje corporal. Observa lo que dice y lo que no dice, sus silencios. El coach es un espejo del coachee. Se producen la conexión, la empatía y la espontaneidad. Nivel 3: Escucha global En este nivel se escucha la energía que se ha producido entre los dos. Se es consciente del entorno y de todo lo que ocurre en él. Se tiene una percepción global sobre lo que está pasando en la conversación más allá de las palabras... A este nivel es donde la intuición del coach se hace más poderosa. En la conversación de coaching surgen inevitablemente (si el coach ha hecho buenas preguntas y escuchado atentamente las respuestas) las interpretaciones que el coachee tiene de la realidad, sus creencias.

El coach trabaja con las creencias del coachee, con sus

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modelos mentales, con su interpretación del mundo, con su concepción de lo que es posible y de lo que no lo es. De lo que se cree capaz y de lo que no. Con los supuestos acerca de sí mismo, de los demás y de todos los aspectos de la relación con el entorno. Con “su” verdad, su realidad. A medida que el coach va utilizando un lenguaje descriptivo y no evaluador y alienta a que el coachee haga lo mismo, se va ampliando la objetividad y la imparcialidad en las interpretaciones, se reduce la autocrítica y las percepciones distorsionadas y pueden reinterpretar los juicios y las creencias limitadoras. Cada persona ve la realidad según su visión particular y única, en función de innumerables elementos que han influido en ella. Influencias que van poniendo filtros a nuestra visión del mundo y configurando nuestros modelos mentales y nuestras creencias potenciadoras y limitadoras. Los modelos mentales determinan lo que vemos, condicionan nuestro comportamiento, limitan nuestra manera de actuar y pueden interferir en nuestros objetivos. El gran error que cometemos es creernos que nuestra visión “es la realidad”. Asumimos ideas que hemos ido incorporando en distintas etapas de nuestra vida y las incorporamos como verdades absolutas y categóricas. El problema es que esas verdades pueden limitar nuestra capacidad y potencial simplemente porque damos por hecho algo que ni siquiera hemos comprobado o intentado. Lo verdaderamente importante para el desarrollo del coachee o del equipo es el poder que resulta de las interpretaciones que hacen de su realidad, de la capacidad que tienen esas interpretaciones para transformarnos a nosotros mismos y el mundo en que vivimos. Por eso el coaching se enfoca en la reinterpretación de las creencias limitadoras: Soy (es) así… yo, el colaborador, el equipo, el jefe; No puedo (puede)… delegar, enfrentarme a esa situación, hacer esa presentación; No sé (sabe)… resolver este problema, dirigir este proyecto… A través de la reflexión y la práctica de nuevas acciones podemos incorporar una nueva creencia. En esto consiste el aprendizaje transformacional: con el hacer transformamos nuestro ser y nuestra manera de observar el mundo. Y entonces, la realidad ha cambiado. Cualquier tipo de interacción que el líder tiene con sus colaboradores puede plantearse desde la perspectiva del coaching aunque sean pequeñas conversaciones de unos minutos, pero el proceso formal de coaching tiene una estructura y unas fases claramente definidas:

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Contexto: Generar contexto significa crear un clima en la relación que invite a la confianza y a la sinceridad y la apertura. Crear una sintonía entre ambos que permita la exploración profunda de nuevas vías de actuación. En esta fase el coach deberá demostrar que está al mismo nivel que el coachee y apartar las jerarquías, generar empatía, conversar sin juzgar, mostrarse abierto y escuchar para comprender. Y sobre todo, estar presente en la conversación. Situación actual: Se trata de enfocar el problema, de concretar cómo lo ve el coachee, qué opinión tiene y qué produce en él o ella esa situación. El coach para ello pide aclaración y concreción de todos los aspectos importantes. Situación ideal: Objetivo. El coach ayuda a imaginar un futuro deseable. Se trata de traer el futuro al presente. En esta fase se detectan las creencias limitadores que pueden estar impidiendo alcanzar esa situación ideal. Aprendizaje: El aprendizaje se produce al interpretar la realidad de otra manera, cuando el coachee se da cuenta de que hay nuevas posibilidades de actuación, cuando cambia de observador y reinterpreta sus juicios (generalizaciones). Es entonces cuando puede concretarse un plan de acción. El coach mantiene el foco y clarifica lo que es importante para el coachee y ayuda a matizar la interpretación. Plan de acción: Se trata de pasar a las acciones específicas para alcanzar esa situación ideal. El propio coachee establece acciones claramente definidas (SMART: Específicas, Medibles, Alcanzables, Retadoras, acotadas en el Tiempo): ¿Cuándo lo harás? ¿Cómo lo harás? ¿Cómo sabrás que lo has conseguido? ¿Y qué más?... Seguimiento: Se trata de hacer el seguimiento del plan de acción, de supervisarlo. De evaluar los resultados obtenidos y animar a nuevas acciones. Una de las cualidades del coaching es el énfasis que se pone en la acción. Consiste en Llevar la acción hacia delante. El coaching es la estructura ideal porque continúa a lo largo del tiempo y aporta responsabilidad como una motivación para mantener al coachee en continuo movimiento hacia delante. El coachee aprende de las acciones que realiza. Y también de las acciones que no emprende. Aprende de lo que hace y lo que no hace, y se le pide que responda de ambas cosas. Se le pide responsabilidad por ello. Y cualquier acción se transforma en feedback: ¿qué ha funcionado? ¿qué no ha funcionado? ¿qué harías de otra

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manera? ¿cuál es el siguiente paso?..... Yo todo ello, lleva a una nueva acción, a una nueva responsabilidad, a un nuevo aprendizaje… Algunas ideas clave en este proceso serán: 1. Definir claramente la situación. 2. Establecer objetivos con claridad. 3. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender por sí misma. 4. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre el objetivo. 5. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones para incrementar sus competencias o resolver un problema. 6. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.

La autogestión Una condición básica para hacer un buen trabajo de coaching es el “egoless”. El ego del coach puede interferir en la relación de coaching porque le puede hacer creer que está por encima, que tiene la solución, que sabe lo que más le conviene al coachee. El coach tiene que estar absolutamente centrado en el coachee y ser prácticamente invisible. Esto significa que tiene que aprender a gestionar su discurso interior y no permitir que sus propios juicios y sus interpretaciones sobre lo que está pasando en la conversación interfieran y lo aparten de ese trabajo. El coachee tiene sus propias respuestas y soluciones y el coach debe creer realmente que son las únicas válidas, incluso aunque el coachee le pida que le aconseje. Evitar esto es el primer ejercicio de autogestión. Autogestión también significa detectar y controlar cuando caemos en el nivel de escucha I.

Otras habilidades del coach La confianza Además de la relación de confianza creada, o precisamente por eso, en la relación de coaching se establece un entorno seguro para que el coachee “se atreva” a intentar nuevas

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cosas. El coach respalda, apoya, crea confianza y cree en que el coachee “puede” hacerlo y trabaja para que el coachee deje de pensar que no puede. De esta forma se va abriendo la mente hacia una percepción más realista de sus propias capacidades o habilidades. La curiosidad La curiosidad está en el centro de la conversación de coaching. Una curiosidad genuina encuentra y abre puertas que estaban cerradas. En realidad el trabajo del coach consiste en ser curioso y hacer preguntas. Pero como ya sabemos, preguntas provocadoras, que invitan a la exploración. Preguntas abiertas sin juicios implícitos por parte del coach, sin segundas intenciones. Al hacerlo de este modo, el coach evita el papel de experto o de censor, y se une al coachee en la búsqueda conjunta de las posibilidades existentes. La curiosidad permite al coachee explorar y descubrir, buscar sus propias soluciones. La curiosidad genera la búsqueda y la dirige, la exploración genera el aprendizaje. La intuición La intuición es como un sentido más, una sensación que da pistas del camino a seguir y de los hilos de los que ir tirando. Puede que esos caminos no lleven a ninguna parte, pero será el coachee quien decida eso. Lo fundamental para que la intuición surja es estar escuchando en los niveles dos y tres. Y cuando esta aparece hay que ponerlo de manifiesto con claridad y sinceridad, y no dejar que nuestra propia censura nos refrene porque interpretamos que no es oportuno o correcto. En realidad la intuición no es correcta ni incorrecta, es nuestra interpretación sobre ella la que puede serlo. Simplemente es una antena que nos permite captar algunas señales que nos permite indagar hacia donde nos lleva. Pero cuidado con aferrarse a la interpretación de esa intuición. Desafiar al coachee Consiste en retarle para que llegue más allá de los límites que se ha impuesto (caja de confort). Funciona porque el desafío apela al potencial que el coach ve en el coachee, más allá de su propia imagen. El lenguaje corporal dará pistas de lo acertado del reto. Si se produce un rechazo, el coachee puede contraofertar y probablemente en esa contraoferta se superarán los límites de la acción inicial.

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Reconocer ayuda a fortalecer al coachee y dar seguridad en el avance El reconocimiento sincero del coach hacia el coachee apoya a la persona para que siga siendo capaz de acometer los cambios que desea. Sintetizar Una habilidad importante en el coach es no dejarse atrapar en la historia que cuenta el coachee. A veces porque se extiende demasiado en las explicaciones, otras porque en su discurso da rodeos, a veces inconscientemente, para no entrar en el fondo. Hay que centrarse en la esencia del problema y no en la Historia. El coach debe pedir que sintetice, que aclare, que resuma. A veces, esta petición les ayuda a obtener claridad respecto a su situación y a qué desean realmente. El uso de metáforas Las metáforas son una herramienta muy útil que permite utilizar (y pedir) imágenes conocidas para aclarar una situación, un sentimiento o facilitar y acelerar un aprendizaje. (El concepto de Mapa mental del punto 3.4, es una metáfora). La metáfora proporciona una visión mucho más rica y más profunda que una explicación a nivel intelectual, porque hace “ver” y “sentir” esa explicación. Distinción Hacer distinciones ayuda a ver una situación desde una perspectiva nueva, a separar creencias que están entremezcladas. Distinguir dos ideas que teníamos confundidas nos ayuda a conocer y separar algo que antes no veíamos. Con la distinción adquirimos un nuevo aprendizaje, nos ayuda a observar la realidad con otra mirada, a cambiar de observador, a encontrar nuevas alternativas de interpretación y de acción. Algunos ejemplos de distinciones serían: justicia/tratar igual a todo el mundo; Generosidad de dar y recibir, sueño/visión, preocupación/ocupación, equivocarse/fracasar, víctima/responsable… Cuando en la conversación de coaching se dan todos los elementos anteriores podemos decir que estamos danzando con el coachee: nos mantenemos en niveles de escucha 2 y 3, desaparece nuestro ego, con sus juicios, preocupaciones y miedos y nos mostramos curiosos e intuitivos. Es entonces cuando estamos totalmente presentes en la conversación.

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Conceptos clave adquiridos en esta unidad:

• Definición de Coaching. • Aplicaciones del Coaching a nivel persona y en la organización. • Definición de Mentoring. • Planificación de objetivos. • Conocimiento del concepto de inteligencia emocional. • Habilidades y técnicas de aplicación del coach. • El coaching supone modificar radicalmente el estilo relación interpersonal e intrapersonal. • El coaching persigue aumentar la conciencia y la responsabilidad de cada uno de nosotros para generar acciones transformadoras.

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2 Módulo COACHING CON VISIÓN DE OBJETIVOS

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•

Realizar un análisis personal de dónde estamos y qué queremos.

•


•

Establecer conexión entre nuestros intereses y los objetivos que nos hayamos planteado.

•

Aprender a utilizar nuestros recursos.

•

Marcar las pautas para la implementación de acciones de empowerment o coaching personal/equipos.

•

Saber establecer los comportamientos propios y utilizar estrategias de éxito.

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1.1. Dónde estoy Al hacernos esta pregunta estamos necesitando plantear un objetivo personal. ¿Cómo definir un objetivo? Recordemos que cuando planteamos un objetivo personal debemos tener en cuenta si es realista, medible, claro, conciso, motivador, flexible,…Si contamos con un objetivo bien definido, encontramos rápidamente la fuente de motivación que nos impulsa a crear un estado interior de ánimo y movilización de recursos, tanto conscientes como inconscientes. El trabajo del Coach, es ayudar a formular mediante técnicas de la Programación Neurolingüistica los objetivos apropiados y significativos para el coachee… es algo así como el trabajo de un conductor de un coche, pues la pregunta clave es, ¿adonde quieres ir?… aunque el coachee, a veces insiste en decir, es que esto o aquello no funciona, es que todo me pasa a mi, es que estoy hasta…. y la pregunta insistente es…¿ adonde quiere ir?…. y a veces uno insiste en decir, no quiero esto no quiero lo otro, no quiero ir acá o allá…. y de nuevo hay que centrarse y preguntar…. entonces ¿ adonde quiere ir ?…. ¿ Qué es lo que quieres? Si no está claro todavía lo que uno quiere, siempre cabe la estrategia de ahondar en lo que se quiere de más, de lo que uno ya tiene, para encontrar pistas de lo que uno quiere realmente. Y ante la continua percepción de problemas para no saber lo que uno quiere, cabe plantearse la situación “como si ya” estuviera alcanzada, imaginar la situación resuelta, hace desplazar el foco del problema a la emoción de la solución del problema que nos impide ponernos en marcha. Sabemos que un objetivo o reto lo estamos formando bien cuando: - Está formulado en positivo. - Podemos medir y comprobar que se está alcanzando. - Qué lo estamos iniciando y manteniendo en el tiempo.

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1.2. Qué me falta En un primer lugar tenemos la importancia del SABER, el sujeto que aprende necesita de los conocimientos teóricos para realizar el trabajo o tarea. En un segundo plano aparece el SABER HACER: que será poner en práctica, aprender las habilidades necesarias que permiten poner en práctica los conocimientos teóricos. No solo podemos quedarnos en el SABER y el SABER HACER, también hemos de transmitir la importancia del SABER ESTAR, en el que entran en juego todas las actitudes personales que hacen falta para un correcto desempeño de la tarea o trabajo o en la vida misma en el día a día. También hemos de tener en cuenta que el sujeto ha de estar motivado hacia la tarea y el logro, y que aquí intervienen todo un abanico de variables emocionales relacionadas con el QUERER HACER. Si al SABER, SABER HACER, SABER ESTAR, QUERER HACER añadimos un entorno y clima lleno de posibilidades que favorezcan el desempeño del trabajo o tarea, habremos construido una COMPETENCIA. ¿En que medida en muchas ocasiones nos quedamos únicamente en el SABER? ¿Cuánto tiempo dedico ha desarrollar elementos que impulsen y motiven hacia la tarea de la persona que aprende o trabaja? ¿Qué aspectos del entorno y clima personal o laboral puedo mejorar? ¿Qué tiempos, espacios y tareas permiten poner en práctica los conocimientos teóricos/prácticos adquiridos? Debemos hacer un análisis de nuestra estima de nuestro autoconcepto y valorar nuestras carencias y necesidades. Para entender las necesidades personales debemos hacer mención a la motivación y cómo actúa sobre la conducta. Maslow es considerado el primer autor que trata de sistematizar el estudio de las necesidades humanas como un todo coherente. Su teoría consiste en que las necesidades están organizadas jerárquicamente de acuerdo con el siguiente esquema piramidal:

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AUTOREALIZACION VALORES Y SIGNIFICADO

AUTOESTIMA AFECTO y ESTIMA SOCAL

SEGURIDAD

FISIOLOGICAS

CAPACIACION

COMUNIDAD, PRESTIGIO

VIVIENDA

PAGO

El modelo sugiere que las necesidades más elevadas en la jerarquía solo empiezan a influir en la conducta cuando las de orden inferior se han satisfecho. Las necesidades más básicas son las biológicas, comida, agua, etc. y que las demás no movilizan a la acción hasta que estas se han satisfecho. Cuando esto sucede, empezamos a interesarnos por las de seguridad, vestido, refugio… Cuando estas están satisfechas, nos concentramos en las necesidades sociales, la pertenencia a un grupo. Después aparecen las de estima social, es decir el deseo de ser reconocido, destacar, tener poder en el grupo. Entonces surge la necesidad de autoestima, la necesidad de sentirnos bien con nosotros mismos en función de nuestros propios criterios. Por último, aparece la necesidad de autorrealización, cuando las anteriores están satisfechas, la búsqueda de la realización personal, el tener un propósito y sentido en la vida. Sin embargo la necesidad inferior no desaparece, sino que puede volver a activar la conducta cuando el nivel de satisfacción desciende por debajo de un mínimo. Las personas tratarán de ocuparse de aquellas actividades que les ayuden a satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, cuanto mejor se adapten los sistemas de motivación a los niveles de necesidades de las personas, más eficaces serán. Maslow hace una distinción entre necesidades inferiores (fisiológicas y de seguridad) y superiores (afecto, autoestima y autorrealización). En las inferiores es la carencia, la insatisfacción la que activa el comportamiento. Cuando dicha necesidad se satisface,

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aparece otra que la sustituye para impulsar la conducta. Sin embargo las superiores no llegan a alcanzar un nivel máximo de satisfacción, y no llegan a perder su capacidad de motivar a las personas. El coach debe ayudarnos a buscar nuestras propias necesidades personales para poder a partir de ellas platear objetivos y posteriormente visualizaciones del proceso y finalmente retos personales.

1.3. Dónde quiero estar/qué quiero conseguir ¿Cómo construir un objetivo tangible? Ser feliz, no es un objetivo tangible. Lo importante, es ponernos pasos concretos, para pasar del “tener que”, que no es más que una obligación que viene de fuera, al “hacer” para llegar al “ser“. Es decir trabajar el Ser y el Hacer. Cada persona ha de ser el protagonista de su propio plan de acción, diseñado por el mismo. El plan de acción, formularlo en positivo. Por ejemplo, no quiero fumar, no sirve. Los objetivos puestos en sentido positivo tienen diez veces mas poder y fuerza. Por ejemplo, quiero llevar una vida sana. Adoptar un papel de resignación, rara vez, conduce a la acción, con la resignación, no asumo riesgos. No moverme, me instala en el beneficio de no arriesgar, de permanecer en la caja de confort. Si el objetivo tiene mayores costes que los beneficios, voy a pensar de entrada que no lo voy a conseguir. La visualización, me aporta muchos beneficios, pues conectada a la vida emocional, me impulsa a la acción, al “Si es posible” “Impossible is Nothing” (Nada es imposible). La preocupación no sirve para nada, es el estadio previo a la ocupación… pre-ocupación, la preocupación aporta nerviosismo y freno, la ocupación resolución y eficacia. Conviene que nos preguntemos: ¿Qué voy a ganar con el plan de acción?…. Como anteriormente comentábamos en el coaching tiene gran peso la programación neurolingüística. A través de la misma el coach puede canalizar y detectar nuestros objetivos del coachee y necesidades personales que este presente. La programación neurolingüística (PNL) es un método para el estudio de los procesos mentales, es decir; de la estructura de la experiencia sujetiva, con el fin de obtener un modelo formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana.

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La PNL tiene como objetivo definir patrones (o “programas”) directos sobre la conducta humana relacionados con el lenguaje. Estudia la forma como percibimos, filtramos y organizamos la información que recibimos del mundo exterior, con la que construimos nuestro particular modelo de representación (interpretación) de la realidad, que convertimos posteriormente en lenguaje interno y de comunicación con otras personas. Se trata por tanto, de una corriente de investigación multidisciplinar, que centra sus esfuerzos en el conocimiento pormenorizado de los procesos neurológicos, en interrelación con los procesos lógicos, y su repercusión en la conducta, desde la perspectiva del lenguaje a todos los niveles. Se basa en el hecho de que el ser humano no opera directamente sobre el mundo real en que vive, sino que lo hace a través de representaciones mentales del mismo que determinan la forma en que cada individuo percibe el mundo.(El mapa no es el territorio). Es un medio de autoconocimiento y evolución personal. Describe cómo la mente trabaja y se estructura, de manera que las personas piensan, aprenden, se motivan, interactúan, se comunican, evolucionan y cambian. PNL significa Programación Neurolingüística: Programación se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. El comportamiento se debe a un “software mental” elaborado a partir de filtros, relacionados con la historia personal, cultura, experiencias, así como con los aprendizajes conscientes e inconscientes. Neuro se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo. El sistema nervioso procesa la información que recibe de los órganos (ojos, oídos, papilas olfativas y gustativas), vinculándolos a sensaciones, emociones y procesos internos.

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Lingüística se refiere a los medios de comunicación humana, tanto verbal como no verbal. Mediante el lenguaje codificamos, ordenamos y damos significado a las representaciones provenientes de los sistemas neuronales. Los datos en los que se basa la PNL son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea, ve). Estos son procesados y almacenados. Cuando se debe decidir sobre cómo actuar ante determinada situación, los datos se actualizan y se antepone el que decidirá cómo tomar la decisión. La PNL parte de una experiencia sensorial específica almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es conocer la estructura y las condiciones en las que se procesó y almacenó la experiencia. La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta humana: •

El sistema nervioso (el soporte neurológico).

•

El lenguaje, que sirve para la comunicación externa e interna (con uno mismo), y que es verbal y no verbal.

•

La conducta que se puede aprender.

Se basa en la observación y el «modelado» de la excelencia, con la convicción de que, si una persona tiene un logro, ese logro está acompañado de un «estado general» de la mente, el cuerpo y las emociones, que puede ser replicado modelando a esa persona. Según la PNL, el logro se obtiene mediante el modelado del logro de otra persona y la movilización de los recursos personales hacia el objetivo. Los canales de comunicación se pueden modificar y se realizan nuevas conexiones, no solo cerebrales y personales sino también neuronales.

1.4. Coaching para conseguir la aceptación y la plenitud personal Para avanzar, para alcanzar los logros que desea, el coachee debe creer que el cambio, en primer lugar, es posible. Todos tenemos nuestros límites, pero no sabemos cuáles son. Si el coachee cree que algo no es posible, ni si quiera lo intentará. Y en el lenguaje que utiliza el coachee,

en la manera de hablar de sí mismo, aparecen todas sus

autolimitaciones.

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Una de las creencias limitadoras más paralizante es “No puedo”, la declaración de incompetencia. Cuando la persona ha decidido “yo soy así y no puedo cambiar” se mantiene en una postura destructiva de su vida. Por eso, el coach, debe trabajar con esta creencia proporcionándole continuamente mensajes con la creencia opuesta: “Todavía” no eres capaz; “Cómo vas a saber que no lo eres, si todavía no lo has intentado”. Detectar y poner de manifiesto el lenguaje que emplea es el primer paso para cambiar sus creencias e impulsarle a la acción. Otra creencia limitadora que puede surgir, es el merecimiento, el creer que no nos merecemos algo. Creencias que, probablemente proceden de la infancia o la cultura del coachee y que marcan su relación con el esfuerzo y el éxito. Para desmontar este tipo de creencias, el coach ha de trabajar sobre la base de que esa creencia está en los demás, de que sí merece las cosas, de que tiene el mismo derecho que los otros,..”¿qué tendría que pasar para que lo merecieras? ¿conoces a alguien que sí lo merece?

1.5. De la imaginación a la realidad, de las limitaciones a los resultados En muchas ocasiones de nuestra vida deseamos con nuestra imaginación estar en un lugar diferente al que nos encontramos. Ser algo que no somos, hacer algo que no hacemos, superar algo que nos tiene paralizados, alcanzar algo que deseamos. El coaching consiste en hacer cambios y el coach ayuda a que eso que el coachee desea pueda convertirse en realidad. Siempre existe algún elemento de nuestra realidad que nos resulta insatisfactorio. Pero lo importante, independientemente de lo pequeño o complejo que sea este “gap” entre nuestra realidad y nuestros sueños, es que el coaching trabaja para transformar nuestra percepción limitadora y nos orienta a la acción para conseguir aquello que deseamos. Y en la acción, esa creencia preexistente deja de tener el poder de limitar. Transforma el ser a través del hacer: actuamos de acuerdo a lo que somos, pero a través del nuevo hacer, cambiamos nuestro ser.

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• Motivación de Maslow como base de las necesidades del coachee. • PNL y su influencia en el coaching.

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3 Módulo COACHING CON TOMA DE CONCIENCIA DE TU REALIDAD PERSONAL

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• Diferenciar elementos que perturban nuestros objetivos: creencias. • Determinar los elementos clave para obtener resultados permanentes. •

Analizar los diferentes niveles de aprendizaje y su impacto en cambio deseado.

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1.1. ¿Es real la realidad? El inconsciente parece ser que alberga una función determinante en el comportamiento humano, pues es ahí donde residen gravadas numerosas respuestas automáticas y de la que no somos conscientes, y en innumerables ocasiones funcionan como barreras imposibilitadoras del desarrollo y crecimiento personal. En realidad se trata de convicciones y creencias profundas que tenemos gravadas desde la más tierna infancia, y que sin contrastar con ningún hecho, las tomamos como auténticas certezas que no se pueden discutir. Imaginemos si las gravaciones se tratan de auténticos sentimientos de incapacidad para tal o cual tarea o aprendizaje. Estas limitaciones, están actuando continuamente de forma inconsciente, es decir, sin que nos demos cuenta. De ahí, que el caer en la cuenta, y hacerlas conscientes, puede hacer que la propia persona, desde el centro de su ser, y de sus creencias, realice algún reajuste, liberando limitaciones internas, y por consiguiente, generando nuevas estructuras neuronales y desarrollo del cerebro, llegando incluso en edad adulta a mejorar el cociente intelectual. A veces nuestros patrones de conducta están tan arraigados, que nos sentimos incapaces de cambiar… y solemos decirnos, yo es que soy así, siempre he actuado asi, o soy incapaz de conseguir esto o aquello, siendo nosotros mismos los causantes de las limitaciones que nos impiden mejorar. Incluso ordenando al cerebro de manera inconsciente las órdenes necesarias para autoengañarnos y creernos las propias limitaciones.

1.2.

Los juicios

Nuestros hábitos son la materia prima de la que se nutren nuestras creencias. Los hábitos de conducta, de pensamiento habituales que van echando raíces en nosotros a lo largo del tiempo y nos van conformando en lo que somos. En principio esto es algo adaptativo, nos ayuda a enfrentarnos con rapidez y eficacia a distintas situaciones pero llega un momento que algunos de ellos pueden convertirse en nuestro peor enemigo.

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Los hábitos y las rutinas van conformando nuestra zona de confort, que nos da seguridad, certeza y confianza. Nos sentimos cómodos pero también nos impide cambiar, mejorar, e innovar. “Atrevernos”. En la zona de confort nuestros pensamientos nos dicen: “no lo hagas”, “no puedes”, no vales”, “no te lo mereces”, “vas a fracasar”, “así estás bien”. El coaching trabaja y se centra en lo que el coachee desea y cómo conseguirlo. Enfoca al coachee en lo que es importante para él o ella, de acuerdo con que valores quiere vivir su vida. Y para alcanzar lo anterior pone en duda los juicios y las creencias que están impidiendo que eso ocurra.

1.3. Identificar los saboteadores personales El concepto de saboteador hace referencia a esos juicios que tenemos sobre nosotros que nos mantienen en la caja de confort. Son esas ideas que nos mantienen en la inacción y nos marcan los límites porque más allá corremos el riesgo de salir dañados. Así que actúan “por nuestro bien”. Son procesos mentales que actúan a un nivel profundo y que probablemente han sido beneficiosos y adaptativos en el proceso evolutivo. Sin embargo también nos limitan. A medida que el proceso de coaching va evolucionando y el coachee empieza a cambiar de observador y a probar nuevas acciones, el saboteador le alerta de lo peligroso y perjudicial que resultará ese cambio. Sus armas son la lógica, la experiencia anterior, el miedo, el status quo. El coach puede detectar en su coachee cuando el saboteador está hablando por él. La mejor manera de romper el poder del saboteador es identificarlo y darnos cuenta de que está ahí y del lugar que ocupa. Al identificarlo y ponerlo de manifiesto para el coachee, este puede enjuiciar el juicio que está emitiendo, y así relativizar su poder. El coach por ejemplo puede volver a conectarlo con su visión o sus valores de forma que pueda ver claramente la diferencia entre ambas posiciones y elegir conscientemente que acción quiere emprender.

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Al ponerlo de manifiesto, el coachee se da cuenta de que quien habla no es él, con toda su potencialidad, sino su saboteador. Son dos voces distintas, y ¿qué quiere, su futuro deseado o la seguridad de su saboteador? Si “compra el discurso del saboteador, ¿estará honrando sus valores más profundos? Al fin y al cabo, el discurso del saboteador sigue siendo una interpretación de la realidad, no la realidad. El coachee tiene la decisión.

1.4. La escala de inferencias Inferir suele ser un proceso automático que solemos hacer los seres humanos sin darnos cuenta de las consecuencias que puede acarrearnos. Algo sucede, lo explicamos y luego confundimos nuestra explicación con lo que ocurrió realmente. El proceso de hacer inferencias se da en el marco de nuestra conversación interna a partir de haber observado o escuchado algo. Tanto el observar como el escuchar tienen un factor biológico como ser el ver o el oír y un factor lingüístico como es el interpretar. Dada la persona que somos, la conversación interna en la que estamos, la emocionalidad que transitamos y el cuerpo que mostramos (nuestra coherencia como seres humanos) es la interpretación que hacemos de los sucesos. Usamos nuestros sentidos para explorar y delimitar el mundo, porque solo podemos percibir una pequeña parte de él. El exterior es tan amplio y rico que para poder darle sentido y significado tenemos que simplificarlo. Es como si cada uno de nosotros usara su propio mapa mentales para interpretar el mundo. Todos tenemos nuestro mapa para poder movernos. Los mapas son una herramienta selectiva, son una herramienta muy valiosa para explorar pero al mismo tiempo son incompletos, no incluyen toda la información. El mapa está escrito con nuestras creencias, nuestros, hábitos y nuestros juicios sobre el mundo. Pero el mapa no es el territorio real, solo es una guía. Y esa guía es defectuosa casi por definición porque solo incluimos en ella aquellos aspectos que nos interesan e ignoramos otros.

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1.5. La caja de confort La caja o zona de confort es ese espacio mental que conforman nuestras creencias y rutinas a las que estamos acostumbrados y nos producen una sensación de seguridad y control. Salir de nuestra zona de confort nos produce en ocasiones ansiedad e incertidumbre a lo desconocido, aunque igualmente, es la zona en la que nos esperan los cambios, mejoras y progresos. Permanecer en la zona de confort nos hace caer en la rutina y estancarnos sin dar posibilidad al cambio, al descubrimiento y a la evolución. Salir de la zona de confort, es un paso muy importante para que se produzca un crecimiento como personas, tal vez, sea en forma de perseguir nuestro sueño, reto u objetivo que nos impulsa a salir de las viejas rutinas y a reordenar nuestra vida en otra dirección haciendo cosas diferentes a las que hemos hecho con anterioridad. Sin duda, es una de las expresiones más significativas porque define muy gráficamente el “acomodo de aquellas personas que han renunciado a tomar iniciativas que les permitan gobernar sus vidas”. Salir de la zona de confort implica que aceptemos que en algún momento estaremos con un pie en el aire, y con menor estabilidad, aunque momentánea, apostar por seguir, nos permitirá dar el paso para recobrar estabilidad y por supuesto crecimiento y evolución.

1.6. Acción y aprendizaje Consiste en el foco que se pone en llevar al coachee hacia la acción, inmediatamente, porque el coachee aprende de las acciones que empieza a realizar, de los nuevos intentos que acomete... El coaching aporta acción a lo largo del tiempo para mantener al coachee en continuo movimiento y le otorga la responsabilidad de sus propias acciones (o de la falta de acciones). No tiene que dar explicaciones o justificarse, sencillamente es el responsable de lo que ha pasado.

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Sistema Evaluación Aprendizaje Observador Aprendizaje

Acciones

Resultados

Aprendizaje de primer nivel

Transformacional Aprendizaje de segundo nivel

Cuando el aprendizaje se dirige a cambiar la acción, intentar cosas distintas, nos encontramos ante un aprendizaje de primer nivel, adecuado para algunas cosas pero no suficiente siempre. Normalmente, necesitamos cambiar el observador que el coachee está siendo sobre determinada situación y eso se logra con un aprendizaje de segundo orden. Pero cuando se necesitan cambios en factores que forman parte del núcleo básico del observador, hablamos de aprendizaje transformacional, cosas que antes no existían en el observador. En ocasiones, si quiero que un cambio que he logrado producir se mantenga en el tiempo, hay que incidir en el sistema (todo lo que envuelve al individuo, familia, trabajo, amigos…)

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• Cómo los juicios perturban nuestros objetivos personales • Aprendizaje personal para la acción • La caja del confort personal • Compromisos

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4 Módulo COACHING CON TENSIÓN CREATIVA

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•

Proporcionar herramientas prácticas para: definir y visualizar el futuro deseado, establecer planes de acción para alcanzarlo y manejar creencias limitadoras.

•

Conocer el Método Merlín y cómo este puede abrir el camino de a dónde queremos ir.

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1.1.

Las creencias limitadas

Las creencias son las verdades en las que creemos. Lo que creemos sobre nosotros mismos, sobre los demás y sobre el mundo en general. Sin embargo, ya sabemos que lo que creemos real, no significa que lo sea, solo es real para nosotros. Es “nuestra realidad”. Esta interpretación de la realidad, las conclusiones a las que llegamos, y por lo tanto, las certezas que construimos las vamos incorporando a nuestra vida a lo largo de los años en función de los distintos estímulos que vamos recibiendo. Nuestra educación, familiares, amigos, compañeros, creencias religiosas, políticas, etc., van construyendo filtros que dibujan nuestra visión del mundo. El problema es que estos filtros pueden ser de dos tipos, potenciadores o limitadores. Y esas verdades limitadoras pueden estar poniendo barreras a nuestra vida y frenando nuestro crecimiento personal y profesional. Por eso es importante para el trabajo de coaching hacer que el coachee, desde el respeto a esas creencias y valores del coachee, cuestione como verdades absolutas esas creencias que están limitando nuestra capacidad de realización. El coaching se convierte en algo poderoso, algo que produce una transformación profunda porque no solo resuelve el problema del coachee sino que cambia la forma de pensar que estaba en la base del problema. A veces es suficiente con ponerlas de manifiesto para que pierdan su fuerza: ¿Qué te impide…?

1.2.

El coaching como la exploración de espacios de posibilidades

El proceso de coaching se inicia con una primera sesión en la que se obtiene información necesaria para empezar a trabajar y, como ya dijimos, se sientan las bases para definir la relación entre ambos (se diseña la alianza). No existe un modelo único para esta tarea, pero supone conseguir la información suficiente que se usará durante el proceso:

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En qué áreas quiere trabajar Qué objetivo se ha fijado Cuáles son los valores importantes en su vida Datos personales También incluye explicar lo que es el coaching, el método de trabajo, asegurar la confidencialidad, establecer los detalles logísticos como citas, cancelaciones, honorarios, etc. En esta fase inicial del proceso la conversación gira en torno a cuál es la situación actual y cuál es la deseada, qué desea cambiar o conseguir. Es decir, donde está y donde quiere llegar. Aquí juega un papel fundamental la creación de “sintonía” entre coach y coachee y la apertura, la generación de contexto. Las habilidades a poner en práctica por lo tanto son, la empatía, para comprender el problema desde su misma óptica, la curiosidad, la paráfrasis, las preguntas para entender, y especialmente, la autogestión, para no interrumpir, para no juzgar, para no dar soluciones,… Al explorar el presente, la situación actual, el coach debe enfocar el problema, identificando

juicios,

creencias,

generalizaciones,

reformulando

sus

palabras

y

sintetizando para entender y para que el coachee también “se entienda”. En el diseño del futuro deseable debe buscar lo que es verdaderamente importante, su visión, sus valores, lo que no quiere perder. Le ayuda a imaginarse que ya ha llegado, que está allí. Le ayuda a declarar el futuro deseado y esta declaración hace que ese futuro sea más fuerte, más real. La visión del futuro debe ser grande, amplia, hermosa, retadora, concreta y detallada. Al fin y al cabo, podemos soñar lo que queramos. Esta es la oportunidad para no quedarnos cortos.

1.3.

El método Merlin: “Voy de donde vengo”

Se trata de un método muy utilizado en Coaching y PNL y en la planificación Laboral. Se trata de ver donde queremos estar dentro de un periodo de tiempo razonable, 2 o 5 años, y una vez que hemos conseguido visualizarlo con la suficiente claridad empezar a

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bajar escalones. Esto es, empezar a retroceder en el tiempo descubriendo cuales serían los pasos a desarrollar para llegar a ello.

Este proceso se divide en tres partes diferenciadas:

La primera, y que pueda parecer más fácil, es pensar donde queremos estar dentro de, por ejemplo, dos años. Parece sencillo, pero una imaginación sin reflexión puede llevar a errores. Lo correcto de este paso es sentarse, cerrar los ojos y pensar en nuestros valores, en nuestra misión como persona, al igual que en la definición de una organización, y después llegar a la definición de la visión. ¿Qué queremos ser? ¿Donde queremos estar? No hay que tener miedo de ser ambiciosos, aunque realistas. Algo que aunque pueda parecer difícil, pueda ser real. El periodo de tiempo para el que pensamos tiene que concordar con el objetivo. En el segundo paso se trata de ir reflexionando en las etapas anteriores a la consecución del objetivo. Ir bajando etapas en ese camino, retrocediendo en el tiempo, e investigando las posibilidades de llegar a cada etapa eligiendo cuál es la mejor opción para ello. Esto es lo más importante de todo el proceso, ver por donde se llega a cada etapa específicamente, sin una visión global que pueda distorsionar, y elegir cuál de los posibles caminos de llegada es el mejor para nosotros. La tercera parte es coger el camino elaborado, y ahora sí, mirar de forma global, ver lo que nos ha salido y ponernos a ello. Es interesante definir un programa, un calendario en el que cumplir con objetivos específicos, al igual que se hace en los planes de carrera para evaluar el progreso. Es un método muy motivador, ya que vernos a nosotros mismos cumpliendo nuestros objetivos y ver como el camino a ellos es palpable y posible da mucha fuerza a quien se lo plantea.

1.4.

Explorar el presente y diseñar el futuro

Partiendo de la premisa de dónde estoy ahora y qué es lo que quiero, podemos realizar un análisis y visualizar el futuro que uno quiere.

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Diseñar el futuro, ese futuro que el coachee quiere realmente, es una herramienta muy poderosa para la acción y la libertad. Y sobre todo, para traer ese futuro a las acciones del presente como fuerza impulsora de la acción para el cambio. Es útil para dar un sentido a las acciones, un para qué sirven las acciones que emprende. No es ayudarle a soñar, porque un sueño es inespecífico y manifestado desde la situación actual, desde el “ojala”. Llevar al coachee al futuro consiste en construir una visión retadora y sin censuras y con un toque de locura. Consiste en llevarle a que experimente ese futuro y transformarlo en acciones que puede empezar a hacer en el presente para llegar allí. Es pedirle que se imagine que ya está allí, que ya ha llegado, y que describa cómo es el mundo, y como está siendo él o ella en él. Y desde allí preguntarle qué ha aprendido, qué ha abandonado,

que obstáculos ha tenido que

superar para llegar, con quien se relaciona y cómo… Diseñar el futuro deseado genera impulso para la acción, da fuerza para el cambio porque pone claramente de manifiesto la contradicción que existe entre ese futuro y la realidad actual, por eso no es tan importante por lo que dice como por lo que permite.

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• Repercusión de las creencias en los objetivos. • Método Merlín y cómo aplicarlo.

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5 Módulo CON ESTADO EMOCIONAL

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•

Analizar la importancia de las emociones en el ser humano y sus posibilidades de cambio.

•

Proporcionar herramientas para abordar temas de alta emocionalidad y sostener la experiencia emocional como vía para desbloquear obstáculos.

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1.1. Lenguaje - cuerpo – emoción Las emociones son parte de los seres humanos. Sin embargo, tradicionalmente nuestra cultura se ha centrado en los aspectos técnicos, racionales e intelectuales y ha minimizado o censurado las habilidades emocionales y su expresión abierta como algo que había que esconder, negar o disimular para autoprotegernos. “Si muestro mi emoción, me muestro vulnerable”. Las emociones están con nosotros y son necesarias hasta el punto de que todas nuestras decisiones, además de un componente racional, tienen otro emocional, inseparable del racional, y ambos son decisivos para decidir, para alcanzar el éxito. Nuestras emociones determinan cómo vemos el mundo y lo que somos o no capaces de hacer. Son las que determinan el significado que le damos a lo exterior. En función de nuestro estado emocional estaremos predispuestos, o no, para actuar, y estaremos predispuestos para un tipo de acciones y no de otras. El lenguaje, el cuerpo y la emoción, las tres dimensiones que nos constituyen como personas,

están interconectados. Los tres se influyen mutuamente de forma que el

lenguaje (incluida la conversación interior) condiciona la emoción y la corporalidad, pero también la emoción condiciona el lenguaje. Al cambiar uno de los tres se producen necesariamente cambios en los otros. Las emociones nos ayudan tanto a escapar del peligro como a impulsarnos hacia lo que es beneficioso para nosotros. El sistema cerebral vinculado a la experimentación de emociones se conoce como Sistema límbico, que incluye estructuras como la amígdala, el tálamo, el hipotálamo y el hipocampo. Estos centros emocionales surgieron, con la aparición de los mamíferos, de nuestro cerebro más antiguo, el cerebro reptiliano, que es el que regula las funciones básicas e instintivas de supervivencia de nuestro organismo. Tras una evolución de millones de años se desarrolló la corteza cerebral, el neocortex, que nos permitió agregar una serie de funciones cognitivas propias de los seres humanos: el pensamiento, el lenguaje, la planificación, la imaginación…

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Cuando hablamos de cerebro emocional, estamos hablando de la interacción de varios circuitos cerebrales: el hipocampo, que es necesario para registrar y recordar los hechos; los lóbulos prefrontales del neocortex, que son centros ejecutivos y se ocupan de la planificación; y la amígdala, que se ocupa del procesamiento de los estímulos emocionales. En el proceso de sentir las emociones, el cerebro toma dos vías. En la primera, la amígdala recibe los estímulos procedentes de los sentidos a través del Tálamo y genera una respuesta automática y casi instantánea. Reaccionamos sin pensar: Huimos, atacamos, etc. y se produce una reacción orgánica, corporal. Unas décimas de segundo más tarde, la información llega a la corteza, donde esa señal se adapta y se decide un plan racional de acción. Es decir, se activa la conciencia. Trabajar a nivel emocional, y elevar a la conciencia, al lenguaje, las emociones que el coachee está sintiendo sobre una determinada situación, para reconstruirlas y gestionarlas de manera diferente es una buena herramienta de intervención en coaching.

1.2. Distinción: emoción y estado emocional Podemos hacer una distinción entre emoción y estado de ánimo. La emoción es reactiva y específica. Cuando se produce un acontecimiento en nuestra vida, este nos produce inmediatamente dolor, tristeza, alegría, miedo… Sin embargo, los estados de ánimo son el trasfondo desde el que actuamos, es el tono emocional de nuestro comportamiento. Lo importante es cómo ese estado de ánimo (general) condiciona nuestras acciones, y nos conduce a comportamos dentro de un parámetro de posibilidades. Nos predisponen para un tipo de acciones y no para otras.

1.3. Reconstrucción lingüística de la emoción Cuando el coachee está describiendo una situación, alrededor de sus palabras siempre se da un tono emocional. El estado emocional del coachee se refleja en la conversación: la manera de mirar, el tono de voz, la respiración, el gesto del rostro… A veces, al hablar, el coachee resuena con sus palabras, otras parece que existe un obstáculo y nos insinúa la posibilidad de una contradicción.

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Este tono emocional de la conversación, nos da la pista de la carga, la valencia, que para el coachee tiene esa determinada situación. ¿Indignación? ¿Decepción? ¿Tristeza? O por el contrario ¿Alegría? ¿Euforia? Si el coach escucha en nivel III puede poner de manifiesto lo que su intuición le está diciendo y explorar a través de esa pista, el significado profundo de lo que la situación está produciendo en el coachee. Además y muy importante, como ya hemos dicho, la emoción es una vía para el aprendizaje y trabajar desde ella es un manera muy potente para todo el proceso de coaching. Una emoción reprimida implica que hay algo con lo que no podemos estar y eso nos hace esclavos y gobierna nuestra vida. Animar y desafiar al coachee a que explore esos lugares emocionales, favorece que pueda integrar determinadas experiencias. Al romper las barreras del saboteador, de los juicios y permitir que nuestras verdaderas emociones aparezcan, podemos llegar a un conocimiento muy profundo de qué es verdaderamente lo que nos produce dolor, de qué es lo que queremos cambiar, y de que verdaderamente estamos dispuestos a cambiarlo. En definitiva, confirma uno de los pilares del coaching, aumenta la conciencia sobre nosotros mismos.

1.4. El aquí y ahora Acompañar en la emoción significa que el coach tiene que estar presente en la emoción del coachee pero no puede tomar partido, no puede enjuiciarla desde su posición. El aquí y el ahora es de suma importancia para que la persona que está describiendo sus emociones no se sienta sola y sepa canalizar adecuadamente las emociones y sentimientos que puedan aparecer. Tampoco debe “comprar” la emoción del coachee ni rechazarla. Simplemente está ahí, permitiendo que la emoción fluya. No la juzga, no la detiene ni la suprime. Las emociones son una vía para expresarnos y puede ser muy liberador poder hacerlo con naturalidad y libertad. El entorno seguro del coaching es un lugar adecuado para hacerlo.

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1.5. Sentir la emoción versus hablar de ella Hablar del sentir de las emociones no es suficiente. Hablar de la emoción es quedarse en un plano racional que puede no suponer una ayuda para el cambio. Es muy importante que aprendamos a sea capaces de identificar y de nombrar la emoción, aunque a veces hablar

de

ellas

simplemente

no

bastará

para

transformarlas.

Comprender

intelectualmente lo que está causando el miedo quizá no sea bastante. Sin embargo, experimentarla y revivirla en la sesión de coaching puede suponer un nuevo aprendizaje, una nueva comprensión y conciencia para nosotros mismos y para el propio aprendizaje. Esa reconstrucción de la emoción permite un replanteamiento sobre el sentido de permanecer en ese estado emocional y sobre la posibilidad de modificarlo para generar acciones diferentes.

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• La importancia de las emociones en nuestras decisiones y capacidad de acción. • El coach acompaña en la emoción. • Reconstruir la emoción para generar cambio.

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6 Módulo CON VALORES Y CREENCIAS

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• Transmitir la importancia de la utilización adecuada de la comunicación entre coach y coachee para poder establecer coherencia entre los actos e impedir que las creencias erróneas de nuestra propia capacidad de actuar nos lo impidan.

1.1.

1.1. Trabajar con valores: qué es lo verdaderamente importante La pregunta de reflexión es un tipo especial de pregunta que se puede utilizar como herramienta al final de una sesión y como trabajo hasta la siguiente. La pregunta se lanza

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para que el coachee reflexione, incluso por escrito, traerá su respuesta en la siguiente sesión y será el material de trabajo para esa sesión. Lo que pretende este tipo de preguntas es una reflexión profunda y pausada del coachee sobre alguna creencia, algún juicio sobre su manera de interpretar la situación, que hemos detectado en algún momento del proceso. El objeto de la pregunta de reflexión es explorar puntos de vista, posibilidades, perspectivas.Se trata por parte del coach ayudar al coachee qué es lo realmente importante en su vida personal o laboral. Es esta una herramienta muy sencilla de utilizar, que puede ser útil en los casos de aquellos coachees que están realmente "perdidos" y no saben lo que quieren, donde encaminar su pasos o quieren definir con claridad cuales son su prioridades. Esta situación sucede en coachees que solicitan ayuda para reorientar su vida personal o profesional. Muchas veces en efecto no saben cuales son sus prioridades. En otras ocasiones el coachee tiene demasiadas prioridades, nada en "muchos charcos" y no aborda lo que realmente le interesa. O quizás dice que tiene unas prioridades, pero luego lo que hace en la realidad no tiene nada que ver con las mismas. La casuística es variada. La lista de prioridades consiste simplemente en pedirle al coachee que empiece a decir, sin ningún orden determinado, palabras con temas que realmente le interesen, que le importen. Estas palabras pueden incluir conceptos generales o ser más concretos. Por ejemplo el coachee podría decir las siguientes palabras: Salud Dinero Cariño Mujer o marido (Atención a) Hijos (atención a) Ocio Diversión

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Fama Reconocimiento público Conocimiento Tiempo libre Promoción Poder

Una vez enumerada y escrita dicha lista, se le pide que para la siguiente sesión traiga ordenadas esas palabras por prioridad, poniendo al principio las que constituyen realmente sus objetivos prioritarios en el momento presente. En la conversación el coach profundizará en los motivos por los que el coachee realiza esa ordenación e indagará en las razones últimas para ello. Con posterioridad se tratará de ver si la práctica diaria del coachee es coherente con esa lista, pero eso será objeto de otra herramienta.

Hagamos un breve comentario sobre el coaching y la terapia, estas pueden trabajar con individuos con un funcionamiento normal que están afrontando determinadas situaciones difíciles. Ambas profesiones están enfocadas a ayudar a las personas para que realicen algunos cambios en su vida y consigan metas importantes para ellas. No obstante, podemos encontrar algunas diferencias metodológicas en el coaching respecto a la terapia (aunque con algunos tipos de terapia las diferencias y los límites no son siempre tan claros):

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Coaching

Terapia

Considera a ambas partes creativas, Considera

al

paciente

desde

un

llenas de recursos y completas por modelo médico naturaleza

Hace un diagnóstico y propones un

No hace un diagnóstico ni aplica un tratamiento tratamiento

La relación que se establece se basa

Se establece una relación de igual a en cierta jerarquía igual, al mismo nivel

El énfasis está en el pasado y el

Pone énfasis en el presente y en el presente futuro

Está

Está orientado a la acción

percepción

orientado

a

una

nueva

Trabaja con las creencias limitadoras Analiza los orígenes y las raíces de del coachee

las creencias

Está orientado a la solución

Está orientada al problema

1.2. Cómo se cambia una creencia Uno de los modelos de coaching, el coaching ontológico, parte del poder que tiene el lenguaje como generador de realidad y por lo tanto, del poder que tiene para transformar la realidad actual de la persona en definitiva modificar creencias que nos obstaculizan a la hora de actuar. El lenguaje no es solo descriptivo sino que es la materia prima desde la que interpretamos y vemos el mundo, la realidad. Desde el lenguaje que utilizamos para describir la realidad, y a nosotros mismos, podemos generar un tipo de acciones, y no otras. De esta forma, vamos configurando nuestro ser y asumiendo lo que creemos que somos capaces, lo que nos merecemos, lo que valemos, lo que es posible. Por eso tiene tanta importancia cambiar primero nuestro lenguaje interno, nuestra manera de observar el mundo para poder cambiar nuestro ser. Si transformamos nuestro lenguaje, podemos transformar nuestras interpretaciones sobre nuestra realidad.

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Cuando el coachee se encuentra ante un problema o una situación conflictiva, se siente atrapado en un callejón sin salida, atrapado e impotente y no encuentra soluciones para superarlo por mucho que busque alternativas. Está percibiendo el problema con una única mirada, desde una única perspectiva, es decir, como si fueran verdad todos los supuestos de los que parte. Desde luego, todos estos supuestos están cargados de justificaciones y razonamientos lógicos que avalan su postura y que explican porque no puede alcanzar lo que desea. Todo lo que observa confirma su creencia. Sin embargo, ya sabemos que es sólo su modo de verlo. El punto de vista que utiliza es probablemente el elemento que está produciendo el bloqueo. Su manera de mirar la realidad y las creencias que determinan la manera de ver el mundo, están tiñendo su perspectiva sobre el problema: “La manera de ver el problema, es el problema”. Para modificar las creencias el coaching distingue 5 tipos de “actos del habla”, (el propio lenguaje es acción porque posibilita o no la acción): Afirmaciones o hechos: Son descripciones de la realidad y afirmaciones sobre algo que ya ha ocurrido. Resultan verdaderas o falsas al contrastarlas con la realidad, con evidencias o testigos. Juicios u opiniones: Los juicios sin embargo no son verdad, son opiniones de un observador sobre determinada realidad. Y por lo tanto existen tantos juicios como observadores. El problema es que se emiten como si fueran afirmaciones y se generaliza: “José es un incompetente”. Además, abren o cierran posibilidades de acción. El trabajo en coaching busca fundar los juicios que el coachee está emitiendo, sobre sí mismo o sobre los demás. Declaraciones:

Al

hacer

declaraciones

generamos

una

nueva

realidad,

una

transformación. Al decir “Voy a …” me declaro comprometido con ese algo. Por eso el coach busca la declaración. Peticiones: Son los actos lingüísticos que permiten coordinar acciones con otros. Muchas veces tenemos la expectativa de que se produzca algo y sin embargo no lo hemos pedido. O tener por ejemplo la creencia de que si pido, soy débil.

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En un proceso de coaching puede surgir la necesidad de que el coachee tenga que aprender a hacer peticiones porque espera que los demás averigüen qué necesita. O la posibilidad opuesta, aprender a rechazar peticiones que le hacen los demás. Ofertas: También permite coordinar acciones. Es el acto de ofrecerse al otro como posibilidad. Se trata de detectar esas verdades absolutas y llevar al coachee a reconocer que solo son formas de ver las cosas. Hay otras formas de verlo igual de verdaderas que la suya. Entonces, ¿qué otras perspectivas, explicaciones o puntos de vista puede haber? El Coach pide al coachee que busque otras posibilidades. Que las explore y que las haga suyas. Cuantas más mejor. Una ayuda para estimular la creatividad sería el uso de metáforas, brainstorming, utilizar objetos, moverse físicamente de posición,… La idea de la búsqueda de nuevas perspectivas es que si el coachee permanece en su perspectiva inicial de bloqueo, sin un cambio de observador y perspectiva, es muy difícil que actúe de una manera diferente y satisfactoria. Al mirar los valores desde otras perspectivas y aceptar que son igualmente posibles, el choachee puede tomar acción desde esa otra perspectiva que no había considerado como posible hasta entonces. Desde una nueva perspectiva, al coachee se le ocurren muchas nuevas acciones para afrontar su situación, pero se corre el riesgo de que se queden solo en eso, en bonitas ideas. El coach ha de buscar el compromiso con eso que el coachee dice que podría hacer para que lo haga realidad. El coachee ha de declarar que realmente se ha comprometido con el nuevo plan de acción. El trabajo del coach ahora consiste en concretar, planificar y agendar qué tipo de acciones nuevas va a emprender “desde esta otra perspectiva”. El coach pide al coachee que se comprometa con esa nueva acción en un periodo determinado de tiempo y establecen conjuntamente el calendario para hacerlo.

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1.3. El propósito de vida: qué quiero realmente Aunque el coachee se acerque al coaching por un asunto concreto, un problema o un objetivo en particular, en la base de ese asunto siempre hay un anhelo de realización, un deseo de vivir la vida plenamente. En otras ocasiones la causa de insatisfacción, frustración o malestar radica en que su forma de vida está en contradicción con sus valores más profundos. El ejercicio de identificarlos puede aportar algunas respuestas a ese malestar. La vorágine del día a día nos hace perder el sentido y la realización a largo plazo, enredarnos en situaciones y trampas, en las presiones de los demás y en obligaciones autoimpuestas que nos alejan de nuestra propia felicidad. Por eso, porque muchos coachees nunca se han hecho esta pregunta, es muy adecuado enfocar el coaching hacia ¿qué quiere de verdad el coachee en su vida? Esta pregunta ayuda a clarificar lo importante y cómo lo estamos manejando. En qué medida actuamos para conseguirlo o nos alejamos de ello.

1.4. Los valores personales como motor del cambio Los valores no tienen nada que ver con los principios morales, ni con la ética. Están por encima de las cuestiones culturales o religiosas, las normas de comportamiento o la virtud. El concepto valor en coaching tiene que ver con vivir la vida plenamente en relación a lo que es esencialmente importante para el coachee. Pedirle al coachee que revise sus valores, identificar aquellos con los que quisiera ser más coherente, le ayudará a tomar decisiones con más claridad y posicionarse con más autoridad frente a ellos. Además, clarifica lo que le puede mover a la acción, lo que le motiva. Al introducirlo en esa experiencia, el coachee resuena en su emoción y su corporalidad. Aquí aparece la contradicción entre el debo y el quiero, entre el “tengo que…”, y el “me gustaría…” En el tengo y debo, no vibra, no hay resonancia; en el quiero y en la visión, sí. La clave es tener al coachee centrado en los valores para confrontarlo con eso que realmente está haciendo en el día a día de su vida.

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• La visión del futuro como motor del cambio. • Los valores: lo esencial en la vida del coachee. • La resistencia al cambio.

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7 Módulo PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO

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• Cómo a través de nuestras actitudes podemos influir en nuestras propias decisiones. • La importancia que tiene no solo actuar si no mantener nuestra actitud en el tiempo.

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1.1. Qué acciones emprender Somos observadores diferentes pues cada uno somos un individuo distinto, cada uno de nosotros ve desde distinto lugar. Nadie ve las cosas como son. El observador que soy es la forma en que doy sentido a lo que está pasando. Mi manera de observar la realidad. Mientras siga apegado a que la causa de mi problema es determinada causa, el problema seguirá sin solución. Mi manera de ver el problema es el problema. Si se cambia la formulación del problema puede que se encuentre la solución. Hacer esto, cambiar la formulación del problema es cambiar el observador que soy. El observador “observa” y analiza los resultados que produce. Si le producen emociones positivas no pasa nada, el problema es cuando no le gustan y aparecen emociones negativas. En esa situación hay distintas respuestas:

•

La de “la marioneta”, encogerse de hombros y resignarse.

•

Indagar en por qué se produjo ese resultado. Suele llevar a la resignación otra vez porque lleva a justificaciones que son explicaciones con las que puedo vivir más o menos satisfactoriamente. Pero no cambio, no me muevo. O bien externalizo y busco un responsable.

•

“No me gusta y lo voy a cambiar”. Esto nos lleva al aprendizaje, a buscar acciones que nos permitan cambiar nuestras acciones previas para obtener resultados diferentes.

1.2. Los pasos del aprendizaje Al enfrentarnos a la acción y al aprendizaje de una nueva habilidad o incorporar un nuevo comportamiento que antes era desconocido o impensable para nosotros, recorremos cuatro etapas en ese proceso de aprendizaje: Incompetencia inconsciente: No sabemos, y además, no sabemos que no sabemos pero no nos preocupa porque la habilidad en cuestión no significa nada para nosotros. Incompetencia consciente: Nos reconocemos incapaces de hacer algo. Somos conscientes de nuestra incompetencia, de nuestro defecto y de las áreas deficientes.

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Empezamos a aprender pero no resulta muy costoso, nos sentimos tentados a abandonar, nos damos cuenta de todo lo que no sabemos y nos falta para alcanzar el dominio. Competencia consciente: hemos incorporado ese nuevo comportamiento. Hemos alcanzado cierto nivel, pero con esfuerzo y de manera algo artificial. Competencia inconsciente: Lo hacemos con fluidez, sin darnos cuenta, de manera natural, lo hemos incorporado definitivamente a nuestra gama de conductas. Una vez que hemos adquirido la nueva habilidad, ya no pensamos más en como se hace. El coach ayuda a realizar este proceso, a desmontar nuestras creencias limitadoras, haciéndonos conscientes de ello y a mantenernos en el camino de la acción hasta que las sustituimos por otras nuevas a través de la consolidación de los nuevos comportamientos. Además el ser consciente de que este proceso es necesario, inevitable y doloroso, especialmente en las dos fases intermedias, ayuda a mantener la constancia en el aprendizaje.

1.3. Cómo establecer un plan de acción eficaz ¿Lo que hago es coherente con mis valores? ¿Estoy actuando en línea con lo que es importante para mí? El enfoque en la visión de futuro y los valores trata de conectar los actos con la esencia de la persona, con lo que es más importante para ella. Esta conexión y su mantenimiento hará que el plan de acción sea mucho más poderoso porque el coachee encuentra un sentido profundo para seguir en el cambio. Aunque el camino no sea fácil e implique renuncias y sacrificios. Se trata de animar al coachee a pasar a la acción, desde el objetivo a las acciones específicas. Para ello, el coachee deberá definir qué va a hacer, cuándo lo va a hacer, si tiene que pedir la colaboración de alguien, … y cómo el coach se va a enterar de que lo ha hecho. El coachee se compromete con la acción. En esta fase aparecerán las primeras dificultades para cumplir lo prometido. Pero también se produce aprendizaje en la no acción y en los intentos fallidos. El coachee aprende de las acciones que emprende y de las que no emprende. Y esto será también material de trabajo. ¿qué ha pasado? ¿qué has aprendido? ¿cómo te sientes con lo que ha pasado?

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¿Hay que comprobar el compromiso del coachee con la acción y el cambio? ¿rediseñar la tarea? ¿Avanzar en tareas nuevas o distintas? Surge el miedo, la frustración pero también la alegría, el éxito. En esta fase es donde el coach proporciona apoyo, reconocimiento y respaldo. En cada sesión posterior se va haciendo un seguimiento y análisis de lo que ha pasado en cada acción o acciones que el coachee ha emprendido y se establecen nuevas acciones encaminadas hacia esa visión deseada, La labor del coach es sostener ese proceso de cambio en el tiempo, porque es un periodo de transición y se corre el peligro de retroceder a los hábitos antiguos. El coach ayuda a ver las cosas a tarvés del diálogo desde otra perspectiva.con distintas y varias alternativa y aceptar que son igualmente posibles, el coachee puede tomar acción desde esa otra perspectiva que no había considerado como posible hasta entonces. Desde una nueva perspectiva, al coachee se le ocurren muchas nuevas acciones para afrontar su situación, pero se corre el riesgo de que se queden solo en eso, en bonitas ideas. El coach ha de buscar el compromiso con eso que el coachee dice que podría hacer para que lo haga realidad. El coachee ha de declarar que realmente se ha comprometido con el nuevo plan de acción. El trabajo del coach ahora consiste en concretar, planificar y agendar qué tipo de acciones nuevas va a emprender “desde esta otra perspectiva”. El coach pide al coachee que se comprometa con esa nueva acción en un periodo determinado de tiempo y establecen conjuntamente el calendario para hacerlo.

1.4. Desde el plan de acción hasta la incorporación de nuevos hábitos El coach reta al coachee más allá de sus límites y le lleva al terreno del compromiso y la responsabilidad de sus actos. A comprometerse con la responsabilidad de su propia vida y de conseguir alcanzar sus objetivos. A asumir que el lugar al que llega depende de sus decisiones y no de las circunstancias externas, ni de los demás. Al hacerse cargo del problema y asumir que la responsabilidad es suya, entonces se empieza a percibir y a hablar de reto y no de problema, de que la responsabilidad de la solución está en él y a comprometerse con la acción y el cambio.

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El coach pone enfrente del coachee que ya no valen las excusas, ni esperar, ni aplazar… porque si estos argumentos siguen estando presentes, ¿dónde está el compromiso del coachee? ¿lo está con el cambio? El proceso de coaching termina cuando cualquiera de las dos partes así lo consideran, porque el coachee cree que ya ha alcanzado lo que deseaba o cuando el coach cree que ya no puede aportar nada a su coachee.

80



• Aprendizaje hacia la acción. • Plan de acción.

81


8 Módulo COACHING CONTIGO MISMO

82


Objetivos de la unidad: •

Proporcionar herramientas prácticas para que el coachee explore las diferentes perspectivas del problema, realice elecciones conscientes y poderosas, establezca un plan de acción y se comprometa con el cambio.

•

Saber establecer comportamientos propios y utilizar estrategias de éxito.

•


83


1.1. Autocoaching Autocoaching, o cómo lograr conocernos y conseguir lo mejor de uno mismo con ayuda no presencial. Podemos realizar los ejercicios, marcar tus metas y comprobar toda la realidad de tus compromisos. Este sistema que tiene numerosas ventajas como son la absoluta privacidad o el ahorro económico. El objetivo de la metodología es apoyar a las personas a conseguir la felicidad y tiene dos grandes objetivos: a)

a corto plazo ganar un grado de consciencia de uno mismo que permita valorar los

factores o elementos necesarios para ser feliz. b)

y a largo plazo los cambios necesarios para conseguir alcanzar esos factores y que

deben estar en armonía con el “yo futuro”.

Metodología Autocoaching La metodología de Autocoaching comienza con la rueda de la vida, continúa en el análisis de los factores, y marca cambios para conseguir los cambios necesarios para estar felices en nuestra vida a largo plazo (yo futuro). De forma resumida, estos son los componentes de la metodología Autocoaching:

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a) Rueda de la vida como la que se observa en la figura representada arriba. La rueda de la vida es una representación gráfica de cómo valoras tu situación en las diferentes parcelas de tu vida. Es muy fácil: para cada una de ellas, valora del 0 al 10 tu situación actual, y pon debajo la puntuación que le darías a cada una de ellas para que tu situación fuera óptima. Sigua los pasos: 1. En el primer cuadro hacemos la valoración de la situación actual. Daremos un valor entre 0 y 10 para cada una de las parcelas de nuestra vida: SITUACIÓN DESEADA

0

Ocio

X

Salud

X

Relaciones personales

X

Desarrollo personal

X

Trabajo

X

Amigos / familia

X

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2. El segundo cuadro es el de nuestra situación deseada. La puntuación que le demos a cada una de las parcelas de nuestra vida para que la situación fuera óptima: SITUACIÓN DESEADA

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ocio

X

Salud

X

Relaciones personales

X

Desarrollo personal

X

Trabajo

X

Amigos / familia

X

85


b) Listado y especificación de los factores de cada apartado de la rueda de la vida, apoyándose en el coaching de la variedad. c) Gestión de los distintos factores. d) Especificación de cambios a realizar, con sus fechas comprometidas, apoyándose igualmente en el coaching de la variedad. f) Creación de un Yo Futuro donde se especifican los objetivos futuros a conseguir. g) Asistencia de un coach virtual en caso de necesitar apoyo para realizar los cambios. Pero, nos podemos preguntar cuál es la diferencia entre el coaching y el Autocoaching. Como hemos mencionado el coaching es proceso o servicio en el que un coach ayuda a un coachee a definir acciones que le apoyan para conseguir lo mejor de sí mismo. Por tanto son dos personas las que intervienen. En cambio, Autocoaching es una herramienta de apoyo que puede ser usada en una sesión de coaching o por una persona de forma individual. De forma gráfica, estos son los componentes de la metodología Autocoaching apoyada en el coaching de la variedad:

86


1.2. Enjuiciar mis propios juicios En gran medida los coachees se acercan al coaching porque no están consiguiendo los resultados que desean. Pueden verse atascados en una situación de la que no saben salir y piensan que no tienen posibilidades de elección. Piensan que tienen muy pocas o ninguna capacidad de decisión. Sin embargo, siempre estamos tomando decisiones y estas decisiones son nuestra vida. Otra cosa diferente es que esas decisiones vayan en la línea de lo que queremos. El trabajo de coaching es hacer consciente al coachee de todas sus opciones disponibles para que tomen decisiones que les satisfagan. Ya sabemos que la principal herramienta de trabajo del coach es la pregunta. Preguntar en vez de opinar, de aconsejar.

Las preguntas poderosas son aquellas

preguntas que producen en el coachee una búsqueda, una búsqueda de la respuesta en una orientación determinada, una introspección. Estas preguntas le permite poner en tela de juicio sus propias ideas en definitiva enjuiciar sus propios juicios. La pregunta poderosa no busca la respuesta rápida y directa, no tiene una respuesta adecuada, si no que hace que el coachee entrevea posibilidades, caminos diferentes a los que ha explorado hasta ahora. Le llevan al descubrimiento, a la creatividad y al cambio de observador de su realidad. Por eso no responderá inmediatamente sino que con toda probabilidad se producirá un silencio o la repetirá para reflexionar, o quizá solo se removerá en el asiento. Van más allá del discurso (auto justificativo) elaborado históricamente por el coachee. Por eso las preguntas con porqués no son adecuadas en coaching. Los indicios corporales y emocionales nos darán la pista de que hemos hecho una buena pregunta, una pregunta poderosa. Una pregunta poderosa no es casi nunca una pregunta complicada. Todo lo contrario, las preguntas poderosas suelen ser cortas, sencillas, directas y profundas:

87


¿Para qué haces eso? ¿Qué quieres realmente? ¿Qué estás soportando? ¿Qué crees que te falta? ¿Crees que te lo mereces? ¿En qué te basas para decir…? ¿Qué vas a hacer? ¿Qué más? ¿Qué pasaría si…?

1.3. Víctima o responsables: el poder de elegir Los seres humanos tenemos tendencia a considerarnos víctimas de las circunstancias. Al atribuir la causa de nuestros problemas a factores externos a nosotros mismos. Buscamos culpables fuera de nosotros, nuestros padres, la cultura, la educación, el jefe, la pareja… el otro. Al atribuir la culpabilidad a otros, nos vemos a nosotros mismos como inocentes, y por lo tanto víctimas, porque actuamos con la mejor intención o hicimos todo lo que pudimos. El inconveniente de esta estrategia es que nos exime de toda responsabilidad sobre lo que nos está pasando. Si el culpable es otro yo no puedo hacer nada, y esto implica que nos posicionamos como elementos pasivos y reactivos ante el problema y nos negamos a nosotros mismos la posibilidad de intervenir para cambiar la situación. Y lo que es peor, podemos deteriorar y enredar de forma negativa aún más esa situación o relación. Trabajar con esta distinción y con la búsqueda de nuevas perspectivas o explicaciones, ayuda a darse cuenta de que cada uno de nosotros tiene una parte de responsabilidad y por ello, a aumentar las posibilidades de acción.

88


En cualquier caso se trata de dar poder al coachee, de que verdaderamente tiene el poder de decidir, y en esa decisión está el elegir otra cosa o reafirmarse en lo elegido, pero desde la consciencia, desde el “quiero” y no “desde el debo” o el “tengo que”.

1.4. La autoobservación para elevar el nivel de confianza La ventana de Johari, nominada así por sus inventores, José Luft y Harry Ingham, es uno de los modelos más útiles para describir el proceso de la interacción que mantenemos con otras personas y de poder conocer áreas, competencias, habilidades, y formas de actuar que desconocíamos de nosotros mismos, puede a su vez servir para recibir feedback y para elevar el nivel de confianza en nosotros mismos. El coach puede ayudarnos a conocer esas áreas que no son percibidos por nosotros o en los que no somos conscientes, sin embargo nosotros mismos a través de la autoobservación podemos igualmente detectar áreas conocidas y reafirmarlas como desconocidas y potenciarlas. Cuatro áreas "ventanas," como se ve en la ilustración, dividen el conocimiento personal en cuatro tipos, como representado por sus cuatro cuadrantes: abierto, oculto, ciego y desconocido. 1.

El área "abierta" representa las cosas que ambos conocemos. Las que yo sé sobre

mí mismo y que el otro también conoce. Por ejemplo, yo sé mi nombre. El otro también lo conoce. Si la otra persona con quien interactúo ha visitado mi Sitio Web, sabe algunos de mis intereses. El conocimiento que la ventana representa, puede incluir no sólo la información efectiva, pero mis sensaciones, motivos, comportamientos, deseos, necesidades y gustos. Cuando hay un contacto por primera vez con una persona la ventana (cuadrante) se encuentra apenas abierta. No hemos tenido tiempo de intercambiar información. A medida que el proceso de conocimiento mutuo continúa, las ventanas se abren progresivamente en función del progreso de la interacción interpersonal.

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LA VENTANA DE JOHARI

PARTE DE UNA

CONOCIDO POR UNO

NO CONOCIDO POR

PERSONA

MISMO

UNO MISMO

CONOCIDO POR

ÁREA ABIERTA

ÁREA CIEGA

OTROS

NO CONOCIDO POR OTROS

PARTE PÚBLICA

ÁREA OCULTA

ÁREA DESCONOCIDA

O SECRETA

2. El área "ciega" o "no percatarse de" representa las cosas que mi interlocutor sabe o cree saber sobre mí, pero de las cuales yo soy inconsciente. Por ejemplo, podríamos comer en un restaurante, y pude salpicarme un poco de alimento en mi cara. Esta información está en mi cuadrante oculto porque puede verlo mi interlocutor, pero yo no puedo verlo. No me he dado cuenta de ello. Si me dice que tengo algo en mi cara, la cortina de la ventana se mueve al derecho, agrandando información al área del cuadrante abierto. Se puede tener desconocimiento con respecto a situaciones más complejas. Por ejemplo, en mi conversación con ese interlocutor, él puede notar que el contacto visual ha sido mínimo. No puede decir cualquier cosa, puesto que no querrá desconcertarme. O puede por su propia experiencia, imaginar que quizás no esté siendo sincero. ¿Cómo puedo revertir el proceso, para no afectar el nivel de confianza que debe existir? 3. El área "oculta" representa aquello que yo conozco sobre mí, y que mi interlocutor desconoce completamente. Por ejemplo, no le he dicho, ni mencionado, ni está en mi Web Site, cuál es mi sabor preferido de helados. Esta información está en mi cuadrante "ocultado". Tan pronto como le diga que amo el helado de cereza, estoy moviendo información de mi cuadrante ocultado y estoy agrandando el área del cuadrante abierto. Una vez más hay cantidades de información extensas, virtualmente la historia de mi vida

90


entera, que puede ser revelada a mi interlocutor. Si conseguimos conocernos y confiar el uno en el otro, entonces me sentiré más cómodo divulgando más los detalles íntimos sobre mí mismo. Se llama este proceso: "Auto apertura," relación establecida entre coach – coachee. 4. El área "desconocida" representa aquello que yo no conozco sobre mí mismo, y tampoco puede conocerlas mi interlocutor. Por ejemplo, yo puedo divulgar un sueño que tuve. Como ambos procuramos entender su significado, un nuevo conocimiento puede emerger. No lo conocía ni yo ni mi interlocutor, antes de que sucediera la conversación. Al colocarse las personas en situaciones nuevas puede revelar a ambos interlocutores información desconocida por ambos. Conocernos a nosotros mismos a través de la autoobservación es prioritario para poder dirigir, instruir y entrenarnos a nosotros mismos o a un grupo de personas colaboradores, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. El coach decidirá qué método, aplicaciones y tipo de coaching utilizar según la característica y necesidad del coachee.

1.5. V.I.P. : Visión Interior Positiva Es necesario que aprendamos un nuevo hábito de una actitud positiva interior en todo momento para que alcancemos las metas que nos proponemos a nivel personal o en el trabajo. Una actitud positiva mejora nuestra autoestima y comportamientos para que logremos el éxito en todo lo que uno mismos se proponga. El pensamiento (interior) positivo habitualmente busca los mejores resultados de las peores situaciones. Siempre es posible encontrar algo bueno en todo, y esperar lo mejor para uno mismo aunque las cosas se vean negativas a nuestro alrededor. Y lo más grandioso es que cuando uno busca cosas buenas, siempre las encontramos. Y esto es algo que vale la pena analizar.

Hay maneras de adquirir el hábito de tener actitudes y pensamientos tanto positivos como creativos teniendo en cuento estas premisas:

91


- Concentrarse en lo bueno Hay que hacer el esfuerzo y mantener la creencia de que todo lo que suceda durante el día y cada día en nuestra vida o en el trabajo, nos acerca más a la meta y al éxito. Esta creencia nos permitirá buscar y encontrar lo bueno en cada situación. Por difícil que parezca en ocasiones, siempre hay un bien que recibir en cada experiencia de las distintas situaciones en las que nos veamos inmersos. Puede ser una lección aprendida, puede ser que ganemos experiencia o que conozcamos a alguien. Siempre hay un bien que recibir. Debemos tener una actitud de querer encontrar algo bueno y la situación tornará a una dirección positiva. - Buscar la lección en todo Así como concentrarse en el lado bueno de las cosas, si buscamos la lección que podemos aprender, entonces la situación, circunstancia o peligro toma un significado completamente nuevo. Comenzaremos por comprender que cualquier situación que estemos afrentando en estos momentos necesitará que nos enfrentemos a ella para poder aprender la lección contenida en esa experiencia. La lección que aprendamos nos harán crecer y madurar, mejorando la autoestima y eso lo podremos utilizar en nuestro favor para lograr nuevas metas. - Concentrarse en la solución Cada vez que una situación problemática nos aparezca, debemos concentrarnos rápidamente en la solución, no en el problema en sí. Todo el tiempo que ocupemos en pensar en el problema irá minando nuestra actitud positiva hacia la posible solución. Hay que concentrarse en encontrar la solución al problema y dividirla en tareas pequeñas que podamos ir manejando, planear las actividades que debamos llevar a cabo para resolver la situación y ¡actúa! - Visualizar el futuro Cualquier reto que se interponga en nuestro camino, enfoquemos nuestra atención en el futuro y no en el pasado. No podemos cambiar el pasado, así que en lugar de preocuparnos acerca de qué le hizo quién y porqué se le debe de culpar, debemos

92


centrarnos en lo que queramos lograr y en cómo podemos llegar a ello desde donde nos encontramos ahora. Debemos concentrarnos en una visión de nuestro futuro. Cómo queremos que sea y cómo queremos que se vea. Mantengamos la mente enfocada en nuestra visión del futuro y tomaremos acciones que serán más positivas cada día. Organizar nuestro día a día de manera que practiquemos esto continuamente nos ayudará a lograr el hábito. - Pensar como piensan las personas de éxito Las personas de éxito saben que una actitud mental positiva es una herramienta indispensable. Cada uno de nosotros también puede ser tan positivo como deseemos si nos concentramos en lo bueno, buscar la lección a aprender, si nos enfocamos en la solución y pensamos en el futuro. Si pensamos como las personas de éxito debemos utilizar nuestra mente para ejercer control de la situación, de esa manera nos mantendremos positivos y con buen espíritu la mayor parte del tiempo. Incluso recibiremos recompensas o feedback provinente de esa actitud mental positiva que hayamos proyectado hacia el exterior desde nuestro interior, algo que todas las personas de éxito han aprendido y logrado transmitir.

¡Es el momento de actuar! Primero, concentrémonos en lo bueno y busquemos la lección que podemos aprender en cada situación. Comencemos a escribir un diario o una lista de cada idea e inspiración que nos pueda llegar de cada revés y dificultad que suframos. Segundo, orientemos la mente siempre hacia las soluciones con cada dificultad que nos enfrentemos. Que sea un hábito para nosotros el buscar las respuestas a nuestras preguntas así como las soluciones a nuestros problemas. Por otro lado podemos buscar la ayuda de una persona objetiva como un coach que tenga la madurez, la preparación y la experiencia que nosotros aún no tenemos para que sea nuestra guía en el camino hacia el éxito. Tercero, traslademos nuestros pensamientos a un papel. Tengamos y busquemos tiempo para escribir cada detalle de la situación ante la cual nos enfrentamos y luego practiquemos una "lluvia de ideas" sobre posibles soluciones. Planear los siguientes

93


pasos con nuestra agenda y calendario en mano y de la forma más lógica que podamos, después actuemos para eliminar el obstáculo.

Pensemos con éxito y actuemos!

94



• Autocoaching. • La rueda de la vida. • La ventana de Johari.

95


Anexos

96


EJERCICIOS PRÁCTICOS

Nota: Los ejercicios consisten en prácticas y roleplaying que se realizarán en cada una de las sesiones presenciales.

97


EJERCICIO 1 ANÁLISIS DAFO

98


Realice su propio Análisis DAFO

99


EJERCICIO 2 ANÁLISIS DE NECESIDADES

100


Reflexione sobre las necesidades a nivel personal/laboral que quiera mejorar o afrontar. Marcar objetivos de mejora.

¿Dónde quiero estar/qué quiero conseguir?

1.

________________________________________________

2. __________________________________________________

3. __________________________________________________

4. __________________________________________________

5. __________________________________________________

101


EJERCICIO 3 PLANNING DE MEJORA PERSONAL

102


Objetivos

Acciones

Fechas

Resultados esperados

103


EJERCICIO 4 AUTOEVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE ESCUCHA

104


Test de escucha activa Preguntas 1

SI NO

Si me doy cuenta de lo que el otro está por preguntar, me anticipo y le contesto directamente, para ahorrar tiempo...

2

Mientras escucho a otra persona, me adelanto en el tiempo y me pongo a pensar en lo que le voy a responder

3

En general procuro centrarme en que está diciendo el otro, sin considerar cómo lo está diciendo...

4

Mientras estoy escuchando, digo cosas como Ajá! Hum... Entiendo... para hecerle saber a la otra persona que le estoy prestando atención...

5

Creo que a la mayoría de las personas no le importa que las interrumpa... siempre que las ayude en sus problemas...

6

Cuando escucho a algunas personas, mentalmente me pregunto ¿por qué les resultará tan difícil ir directamente al grano..?

7

Cuando una persona realmente enojada expresa su bronca, yo simplemente dejo que lo que dice “me entre por un oído y me salga por el otro”

8

Si no comprendo lo que una persona está diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderla...

9

Solamente

discuto

con

una

persona

cuando

sé

positivamente que estoy en lo cierto... 10 Dado que he escuchado las mismas quejas y protestas

105


infinidad de veces, generalmente me dedico mentalmente a otra cosa mientras escucho... 11 El tono de la voz de una persona me dice, generalmente, mucho más que las palabras mismas... 12 Si

una

persona tiene dificultades

en decirme

algo,

generalmente la ayudo a expresarse... 13 SI no interrumpiera a las personas de vez en cuando, ellas terminaría hablándome durante horas..! 14 Cuando una persona me dice tantas cosas juntas que siento superada mi capacidad para retenerlas, trato de poner mi mente en otra cosa para no alterarme... 15 Si una persona está muy enojada, lo mejor que puedo hacer escucharla hasta que descargue toda la presión... 16 Si entiendo lo que una persona me acaba de decir, me parece redundante volver a preguntarle para verificar... 17 Cuando una persona está equivocada acerca de algún punto de su problema, es importante interrumpirla y hacer que replantee ese punto de manera correcta... 18 Cuando he tenido un contacto negativo con una persona (discusión, pelea...) no puedo evitar seguir pensando en ese episodio... aún después de haber iniciado un contacto con otra persona... 19 Cuando le respondo a las personas, lo hago en función de la manera en que percibo cómo ellas se sienten.... 20 Si una persona no puede decirme exactamente que quiere de mí, no hay nada que yo pueda hacer...

106


Evaluación A través de las respuestas evaluaremos nuestra capacidad para: 1) Escuchar sin interrumpir 2) Escuchar prestando 100% de atención 3) Escuchar más allá de las palabras 4) Escuchar incentivando al otro a profundizar

1. Escuchar sin interrumpir ... y menos contradecir...! Preguntas 1,5,9,13,17 – 1 punto por cada NO

5 puntos Ud sabe escuchar sin interrumpir. Su paciencia le permitirá generar muy buenas relaciones. 3-4

A veces Ud. se pone a hablar encima de la otra persona... Si Ud. permitiera que las personas terminen antes de comenzar a hablar, sus contactos con ellas serán más simples y satisfactorios

0-2

Ud. parece estar tan ansioso por hablar que no puede escuchar... ¿Cómo puede relacionarse con las personas si no las escucha?

2. Escuchar prestando 100% de atención Preguntas 2,6,10,14,18 – 1 punto por cada NO

5 puntos Ud. tiene la disciplina y serenidad para prestar a las personas la atención que merecen. Esto le permitirá desarrollar excelente relaciones interpersonales. Felicitaciones! 3-4

Si lograra no desconcentrarse, Ud lograría contactos personales más duraderos y satisfactorios

0-2

Seguramente Ud. con frecuencia se encuentra diciendo... ¿Qué? ¿Cómo? ¿Qué dijo? Reconozca que entender a las personas requiere el 100% de su atención..!!!

107


3. Escuchar más allá de las palabras Preguntas 3,7 – 1 punto por cada NO Preguntas 11,15,19 –1 punto por cada SI

5 puntos Ud. es un oyente empático... logra percibir cómo se sienten las personas con que habla... Ud. tiene la capacidad para entender y ayudar a las personas... 3-4

Ud. se da cuenta de cómo se sienten las personas... pero le da más peso al mensaje explícito...

0-2

Ud. no parece darse cuenta de cómo se sienten las personas con que habla..

4. Escuchar incentivando al otro a profundizar Preguntas 4,8,12 – 1 punto por cada SI Preguntas 16, 20 – 1 punto por cada NO

5 puntos Ud. hace todo lo necesario para que la otra persona se pueda expresar... Ud. logrará contactos muy satisfactorios.... 3-4

Ud. es un oyente activo... pero no está haciendo todo lo posible...

0-2

Ud parece no querer involucrarse demasiado en sus contactos...

108


109


EJERCICIO 5 CREENCIA Y ETIQUETAS

110


Piense en una relación en la que haya algún problema en tu comunicación con otra persona, un compañero de trabajo, un colaborador, tu jefe.

1. ¿Qué palabra o frase caracteriza a la otra persona?

2. ¿Cómo podría etiquetarse de una forma más positiva? Por ejemplo es una persona con criterios muy firmes,…

3. Vuelva a examinar la conducta de la otra persona, ahora a la luz de la nueva etiqueta. ¿Cómo cambia su percepción? ¿Qué nuevas posibilidades aparecen? ¿Cómo tratará de diferente manera a esa persona?

111


EJERCICIO 6 ANÁLISIS DE LAS EMOCIONES y formas de reaccionar ante las diversas situaciones

112


Analice cómo reacciona ante una situación, y qué emociones siente antes y después de la misma.

Lista de algunos sentimientos que generan emociones:

Arrepentimiento: lo que podría haber hecho y no hice. Culpa: Ha violado una norma personal. Ansiedad: Hay algo para lo que no me siento preparado. Celos: Siendo inseguridad, mi bienestar emocional esta en peligro. Bloqueo: Trato de alcanzar metas que considero muy importantes o demasiadas. Cólera: Considero que han abusado de mí. Suspicacia:

Siento

peligro

ante

actuaciones

ajenas

que

no

comprendo. Frustración:

Demasiadas

expectativas,

objetivos

excesivos

o

medios inadecuados. Calma: Todo va bien. Cautela: Me falta información. Determinación: Sé exactamente que quiero hacer.

113


EJERCICIO 7 VALORES

114


Confeccione una lista con diez valores a cerca de qué es importante para usted, en relación a su vida personal o a su profesión. Enumere los valores de la lista en orden de importancia del 1 al 10 y pregúntese por cada uno de ellos: ¿Si no pudiera tener x (ejemplo respeto) qué sucedería? Cuando la respuesta es nada, bájelo a nivel de importancia inferior, haga lo mismo con el siguiente hasta reordenar la lista establecida inicialmente. Reescriba de nuevo la lista de valores por orden de importancia, fundamentando por qué considera que cada valor de la nueva lista es importante para usted.

Analice después el significado de las palabras que definen sus valores prioritarias. Tome cada una de ellas, respetando su orden de importancia y responda a las siguientes preguntas:

¿Cómo sé cuando soy o actúo con el valor x (ejemplo respeto)? ¿Qué significa para mí ese valor? ¿Cómo sé cuando alguien me trata con el valor x (ejemplo respeto)? ¿Qué sensaciones provoca que me sienta tratado con el valor x (ejemplo respeto)? ¿Qué detalles evidencian para mí que eso es valor x (ejemplo respeto)?

115


EJERCICIO 8 LA VENTANA DE JOHARI

116


Analice en cada cuadro situaciones concretas sobre sí mismo.

PARTE DE

CONOCIDO POR

NO CONOCIDO POR

UNA

UNO MISMO

UNO MISMO

ÁREA ABIERTA

ÁREA CIEGA

ÁREA OCULTA

ÁREA DESCONOCIDA

PERSONA

CONOCIDO POR OTROS

NO

O SECRETA

CONOCIDO POR OTROS

117


EJERCICIO 9 COACHING DE EQUIPO

118


Evaluemos cómo actúa usted ante un equipo de trabajo.

1. Comunica y expone con claridad los problemas, sentimientos y opiniones, intentando buscar y encontrar soluciones. Muy alto

Alto Medio

Bajo

Muy bajo

Ejemplos más relevantes que justifiquen mi puntuación: a) __________________________________________________ b) __________________________________________________ c)

__________________________________________________

d) __________________________________________________

2. Cumple los timings previstos, los compromisos y los acuerdos pactados. Muy alto

Alto Medio

Bajo

Muy bajo


__________________________________________________

d) __________________________________________________

119


3. Manifiesta de forma clara, y siempre que sea necesario, las expectativas que tiene tanto de su rol como de su departamento. Muy alto

Alto Medio

Bajo

Muy bajo


__________________________________________________

d) __________________________________________________

4.

Se esfuerza en encontrar soluciones rápidas y eficaces cuando

le solicitan ayuda. Muy alto

Alto Medio

Bajo

Muy bajo


__________________________________________________

d) __________________________________________________

5. Cuando hay un conflicto, un malentendido u otro problema, lo aclara rápidamente con una actitud madura y constructiva.

120


Muy alto

Alto Medio

Bajo

Muy bajo


__________________________________________________

d) __________________________________________________

6. Facilita y de hecho fomenta, la conexión de los miembros de su equipo, con los de otro depto. Para buscar sinergias y soluciones compartidas que aporten mayor valor al proceso productivo. Muy alto

Alto Medio

Bajo

Muy bajo


__________________________________________________

d) __________________________________________________

7. Conoce sus estrategias y objetivos, metas y prioridades, a efectos de saber cuál es su incidencia con los demás, y así aportar mayor valor a la organización. Muy alto

Alto Medio

Bajo

Muy bajo

121



__________________________________________________

d) __________________________________________________

8. Nuestros contactos informales son lo suficientemente fuertes como para permitir que aumente el grado de confianza, y de esta manera se mejore el cumplimiento de los objetivos. Muy alto

Alto Medio

Bajo

Muy bajo


__________________________________________________

d) __________________________________________________

9. En conjunto estoy satisfecho de cómo funcionan nuestras relaciones dentro y fuera del depto. Muy alto

Alto Medio

Bajo

Muy bajo

122



__________________________________________________

d) __________________________________________________

123


EJERCICIO 10 EVALUACIÓN DE ESTILOS DE LIDERAZGO

124


PUNTUAR: S=Siempre,

F=Frecuentemente,

R=Rara vez,

O=Ocasionalmente

N=Nunca

Preguntas

LETRA

Nº

1 Dejo amplio margen de libertad en el trabajo. 2

Decido el trabajo a realizar y el modo de hacerlo.

3

Actúo como portavoz del grupo.

4 Asigno a cada uno funciones concretas. 5 Permito a los miembros del grupo que resuelvan los problemas según su propio criterio. 6 Presiono

para

lograr

un

aumento

de

producción. 7

Dejo que cada uno dé a su trabajo la orientación

que

le

parece

más

conveniente. 8

Animo

a

utilizar

una

metodología

uniforme.

125


9 Apoyo sus actitudes exploradora en el trabajo. 10 Creo espíritu de equipo para lograr una mayor eficacia. 11 Me preocupo de suavizar los conflictos que ocurren en el grupo. 12 Estructuro

el

grupo

de

modo

que

tengamos un ritmo rápido de trabajo. 13 Estoy dispuesto a introducir cambios. 14 Soy poco favorable a una libertad de acción por parte de los miembros del grupo. 15 Hago ver a los demás cómo siguiendo mis ideas, obtendrán ventajas. 16 Planifico el trabajo a realizar por los demás. 17 Permito que el grupo fije si propio ritmo de trabajo. 18 Rehúso

dar

explicaciones

sobre

mi

conducta o actividad.

126


Representación gráfica.

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1

2

3

4

5

6

7

8

Cada respuesta corresponde a la siguiente puntuación: S= 5,

F=4,

O=3,

R=2,

N=1

Sume las puntuaciones obtenidas en los items pares y divídalas por 5. Traslade ese valor al eje de abcisas del gráfico. Sume las puntuaciones obtenidas en los items impares y divídalas por 5. Traslade ese valor al eje de ordenadas del gráfico.

127


BIBLIOGRAFÍA

128


El hombre en busca de sentido Autor: Viktor Frankl Editorial: Paidós. 2005

El líder resonante crea más Autor: Daniel Goleman Editorial: Debolsillo. 2009

El juego interior del tenis Autor: Thimoty Gallwey Editorial: Sirio. 2006

Emociones: Una guía interna Autor: Leslie S. Greenberg Editorial: Descleé. 2000

En clave de talento Autor: Varios autores Editorial: LID. 2008

Coaching de equipos Autor: Alain Cardon Editorial: Gestión 2000. 2003

129


Coaching. Un camino hacia nuestros éxitos Autor: Viviane Launer Editorial: Pirámide. 2007

Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personas Autor: John Whitmore Editorial: Paidós. 2003

Coaching Co-Activo Autor: Varios autores Editorial: LID. 2009

Coaching. Mitos y realidades Autor: J. Cantera Editorial: Pearson Eduación-AEDIPE. 2003

Coaching con PNL Autor: Joseph O´connor Editorial: Urano 2005

Coaching: el arte de soplar brasas Autor: Leonardo Wolk Editorial: Gran Aldea Editores. 2005

130


Liderazgo emocional Autor: Richard Boyatzis Editorial: Deusto. 2006

Liderazgo de Máximo nivel Autor: Kenneth Blanchard Editorial: Granica. 2007

Ontología del lenguaje Autor: Rafael Echeverría Editorial: Granica. 2001

Si no lo creo, no lo veo Autor: Xavier Guix García Editorial: Granica. 2008

Tu coach Interior Autor: Ian McDermott Editorial: Urano. 2005

50 actividades para desarrollar destrezas de Coaching y Mentoring Autor: Donna Berry y otros Editorial: Ramón Areces. 2008

131

MANUAL COACHING AGENCIA PARA EL EMPLEO.pdf

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