Mantenimiento Industrial (Recopilación - I Gestión)

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL-I (Recopilación) 2010 ANTONIO ROS MORENO

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MANTENIMIENTO "Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe" "Cuando algo va mal, dicen que no existe" "Cuando es para gastar, se dice que no es necesario" "Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir" A.SUTE

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (Recopilación)

PARTE I.Introducción. Consideraciones Fundamentales. Gestión del Mantenimiento. PARTE II.Técnicas Específicas de Mantenimiento. El Futuro del Mantenimiento. PARTE III.Ejecución del Mantenimiento. Ejemplo de un Plan de Mantenimiento.

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INDICE - I: 1.- INTRODUCCIÓN 2.- CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES 2.1.- Mantenimiento Industrial 2.2.- Historia y Evolución del Mantenimiento 2.3.- Organización del Mantenimiento 2.4.- Clasificación del Mantenimiento 2.5.- Tipos y niveles de Mantenimiento 2.6.- Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de Mantenimiento 2.7.- Objeto del Curso 3.- GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 3.1.- El Manual de Mantenimiento 3.2.- El Plan de Mantenimiento 3.2.1.- Planificación de mantenimiento 3.2.2.- La puesta en marcha de un plan de mantenimiento 3.2.3.- La mejora continua del plan 3.2.4.- Errores habituales en la preparación y realización de planes de mantenimiento 3.3.- Plan de Mantenimiento Inicial 3.3.1.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del fabricante 3.3.2.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones genéricas 3.4.- Plan de Mantenimiento Basado en Análisis de Fallos (RCM) 3.4.1.- ¿Qué es RCM? 3.4.2.- El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone 3.4.3.- El proceso de análisis de fallos en el que se fundamenta el RCM 3.4.4.- Enfoque: ¿RCM aplicado a equipos críticos o a toda la planta? 4


3.4.5.- La implantación de RCM 3.5.- Implantación de TPM (Total Productive Maintenance) 3.5.1.- ¿Qué es TPM? 3.5.2.- Estructura moderna del TPM 3.5.3.- Alcance del TPM 3.5.4.- La implantación de TPM 3.5.5.- Indicadores TPM 3.5.6.- Evaluación de TPM 3.5.7.- Los resultados de TPM 3.6.- Auditorías 3.6.1.- Auditorías Técnicas 3.6.2.- Auditorías de Gestión de Mantenimiento 3.7.- Costos de Mantenimiento 3.7.1.- Tipos de costos de mantenimiento 3.7.2.- Acciones básicas para una buena gestión de costos 3.7.3.- Determinación de tarifas de los elementos de costos 3.7.4.- Métodos de control y evaluación de costos 3.7.5.- Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento (ICGM) 3.7.6.- Modelo de cálculo de costos 3.7.7.- Presupuestos y su control 3.7.8.- Elaboración del Presupuesto de Mantenimiento 3.7.9.- Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual 3.8.- Reemplazo de Equipos 3.8.1.- Objetivo 3.8.2.- Componentes a considerar 3.9.- Gestión de los Repuestos 3.9.1.- Tipos de repuestos 3.9.2.- Criterios de selección 3.9.3.- Recomendaciones del fabricante 3.9.4.- Inventarios 3.9.5.- Gestión de Stock

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3.10.- Organización, planificación y optimización de paradas 3.10.1.- Razones para realizar una parada programada 3.10.2.- Ventajas e inconvenientes 3.10.3.- Dirección y gestión de proyectos de paradas de planta 3.10.4.- Problemas en la realización de paradas

BIBLIOGRAFÍA.

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1. INTRODUCCIÓN La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines. De esta definición se deducen las principales características de toda empresa:

1. – La empresa es un conjunto de factores de producción, entendiendo como tales los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados, factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); factores mercadotécnicos, pues los productos no se venden por sí mismos, y factores financieros, pues, para realizar las otras tareas, es preciso efectuar inversiones y éstas han de ser financiadas de algún modo. 2. – Toda empresa tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razón de su existencia. 3. – Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines. Sin esa coordinación la empresa no existiría; se trataría de un mero grupo de elementos sin conexión entre sí y, por tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno. Esa coordinación hacia un fin la realiza otro factor empresarial que es la administración o dirección de la empresa. El factor directivo planifica la consecución de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema empresarial. 4. – La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas, interrelacionados entre sí y con el sistema global, que trata de alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseñado anteriormente se deduce la evidencia de que la empresa es un sistema.

Dada la orientación teleológica actual, en la que el comportamiento de un sistema puede explicarse bien por lo que lo ha producido o bien por lo que intenta producir o conseguir con él, existe un gran interés por los sistemas finalistas, es decir, por los sistemas que permiten la elección de medios, o fines, o de ambos. El estudio de los sistemas puramente mecánicos deriva de la posibilidad de ser utilizados como meros instrumentos por los sistemas finalistas. Las empresas son organizaciones y todas las organizaciones son sistemas finalistas; son sistemas que tienen partes que son en sí mismas finalistas y en las que existe una división funcional del trabajo. 7


En el sistema de empresa privada, el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores y lograr la consecución de beneficios. La competencia asegura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras. Una empresa inmersa en la dinámica de una economía competitiva de mercado puede y debe fijarse los siguientes objetivos operativos:

-

Maximización del beneficio a corto y a largo plazo.

-

Maximización del volumen de ventas.

-

Maximización de la productividad de los factores productivos.

-

Dominio del mercado.

-

Supervivencia de la empresa.

-

Crecimiento de la empresa.

-

Seguridad de los puestos de trabajo y el bienestar de los empleados.

-

Independencia respecto a otras empresas.

-

Mantenimiento del control financiero de la empresa.

La consecución de dichos objetivos está siempre en relación con los medios empleados. Y a veces, la obtención de uno de ellos lleva emparejado cierto conflicto respecto a la posibilidad de acceder a otro. Por lo tanto, el análisis de las situaciones conflictivas entre los distintos objetivos servirá de base para la planificación de las decisiones de la empresa, en función de una multitud de variables que debe tener en cuenta el empresario. En definitiva, hemos puesto de manifiesto que el beneficio no constituye el fin único de la empresa, aunque sí es preciso indicar que se trata de un objetivo prioritario y de gran relevancia, ya que la supervivencia de la empresa y otros muchos de los objetivos mencionados dependen vitalmente de aquél.

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Esta afirmación es fácil de comprender si tenemos en cuenta el hecho de que, al no existir beneficios, habrá necesariamente pérdidas. Y una situación permanente de pérdidas es insostenible, pues acabaría a medio plazo con el patrimonio empresarial. Las tendencias actuales apuntan a que la competitividad industrial se decida en los campos de la calidad y de la productividad. En efecto, para obtener éxito, la empresa debe ofrecer productos y/o servicios que:

-

respondan a una necesidad, uso o propósito bien definido;

-

satisfagan las expectativas de los consumidores;

-

cumplan con normas y especificaciones aplicables;

-

cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad;

-

estén disponibles a precios competitivos;

-

sean suministrados a un costo que genere una ganancia.

Por lo tanto, los objetivos básicos que deberá perseguir toda empresa, con independencia del sector donde desarrolla sus actividades, serán:

-

La obtención de un producto/servicio de alta calidad relativa, a un precio competitivo y en el plazo pactado.

-

Plena satisfacción del cliente.

-

Logro de beneficio.

En este escenario, el mantenimiento se destaca como la única función operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del rendimiento industrial al mismo tiempo, o sea, costo, plazo y calidad de productos y/o servicios. En la actualidad se observa que las empresas exitosas han adoptado una visión prospectiva de gestión de mantenimiento, y el mejoramiento continuo de las prácticas de mantenimiento, así como la reducción de sus costos, son resultados de la utilización del ciclo de la Calidad Total como base en el proceso de gestión.

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Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el activo fijo productivo de una manera técnico-económica, estableciendo metas claras y concretas, meditando sobre la idea de que el tratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y no meramente operacional. Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. El costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).

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2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES 2.1. Mantenimiento Industrial Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia. Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados. Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visión primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la función de producción. El mantenimiento fue “un problema” que surgió al querer producir continuamente, de ahí que fue visto como un mal necesario, una función subordinada a la producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rápida y barata. Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras increméntales después de un largo período es difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de calidad total, y todas las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integración del compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención sobre un área relegada: el mantenimiento. Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento. Comprende todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e instalaciones en una condición particular o volverlos a dicha condición. La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Producción. Conforme con todo lo anteriormente expuesto se deducen distintas actividades:

-

prevención y/o corregir averías.

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-

cuantificar y/ó evaluar el estado de las instalaciones.

-

aspecto económico (costes).

En los años 70, en Gran Bretaña nació una nueva tecnología, la Terotecnología (del griego conservar, cuidar) cuyo ámbito es más amplio que la simple conservación: "La Terotecnología es el conjunto de prácticas de Gestión, financieras y técnicas aplicadas a los activos físicos para reducir el "coste del ciclo de vida". El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes equipos para un tiempo igualmente especificado. Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de la máquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada es imprescindible empezar a actuar en la especificación técnica (normas, tolerancias, planos y demás documentación técnica a aportar por el suministrador) y seguir con su recepción, instalación y puesta en marcha; estas actividades cuando son realizadas con la participación del personal de mantenimiento deben servir para establecer y documentar el estado de referencia. A ese estado nos referimos durante la vida de la máquina cada vez que hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y demás prestaciones. - Son misiones de mantenimiento: -

la vigilancia permanente y/ó periódica.

-

las acciones preventivas.

-

las acciones correctivas (reparaciones).

-

el reemplazamiento de maquinaria.

- Los objetivos implícitos son: -

Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.

-

Reducir los costes al mínimo compatible con el nivel de disponibilidad necesario.

-

Mejorar la fiabilidad de máquinas e instalaciones.

-

Asistencia al departamento de ingeniería en los nuevos proyectos para facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones. 12


2.2. Historia y Evolución del Mantenimiento El término "mantenimiento" se empezó a utilizar en la industria hacia 1950 en EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el término "entretenimiento". El concepto ha ido evolucionando desde la simple función de arreglar y reparar los equipos para asegurar la producción (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepción actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos a fin de optimizar el coste global. Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan posiciones muy variables dependientes de los tipos de industria: -

posición fundamental en centrales nucleares e industrias aeronáuticas.

-

posición importante en industrias de proceso.

-

posición secundaria en empresas con costos de paro bajos.

En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de cualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento, correspondiendo al segundo elemento las siguientes responsabilidades: • Reducción de la paralización de los equipos que afectan a Operación; • Preparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de ejecución de los servicios; • Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones preestablecidos. En cualquier caso, podemos presentar una breve descripción de la evolución histórica del Mantenimiento, que consideramos fundamental para ubicar el momento histórico de su desarrollo: A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial, los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los equipos.

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A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar los fallos que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlos, evitarlos. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento: personal cuya función es estudiar qué tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar los fallos. El personal indirecto, que no está involucrado en directamente en la realización de las tareas, aumenta, y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la producción, evitar las pérdidas por averías y sus costes asociados. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el Mantenimiento Proactivo, la Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador, y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica. Las primeras referencias históricas de mantenimientos preventivos se sitúan en Estados Unidos, donde la compañía productora de automóviles Ford lanza en 1910 el MPP (Mantenimiento Preventivo Planificado). Desde ese momento se comenzó a trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y no programado) con el mantenimiento preventivo, el cual se basa en la planificación de trabajos y actividades para lograr mantener el buen estado de capacidad de trabajo e intervenir con anterioridad a la avería. Dicha planificación se realiza teniendo en cuenta las experiencias de los técnicos, los históricos de las máquinas y las recomendaciones y especificaciones de los fabricantes o proveedores (lubricación, limpieza, reemplazos y modificaciones que garanticen el funcionamiento del activo productivo). La filosofía MPP llegará a algunos países de Europa en los años 30 y una década después comienza su aplicación en la antigua Unión Soviética. De nuevo la guerra supondrá un impulso para el campo del mantenimiento industrial. Como consecuencia de la 2ª guerra mundial (1939-1945) surge un nuevo concepto: el mantenimiento productivo. Este hace referencia por un lado al diseño de las máquinas -enfocada al rápido y fácil mantenimiento- y por otro a la implicación del propio operario en tareas de mantenimiento. Al finalizar la Guerra las teorías norteamericanas llegan a Japón, donde serán aplicadas durante los años 50. Desde ese momento Japón lidera los avances en métodos productivos: en 1964 se crea el premio de la excelencia PM (Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association), en 1969 la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers), en 1971 Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil y proveedor de Toyota, aplica al mantenimiento la participación de los operarios de producción, lo que significa el nacimiento del Mantenimiento Productivo Total.

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Sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas tareas „transferidas‟ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, inspecciones visuales, tomas de datos, reaprietes y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo último de TPM conseguir Cero Averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología. Se considera al japonés Seichi Nakajima como el referente en el desarrollo del sistema TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total), desarrollado en los años 70‟s y consolidado a lo largo de la década de los 80. El concepto Total hace referencia, en este caso, a la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averías. Con la extensión de los sistemas informáticos durante la última década del siglo XX se produjo una adaptación del software al mantenimiento industrial, en busca de una mayor capacidad de control, almacenamiento de datos, conocimiento de los equipos, gestión de mano de obra, etc. A los programas encargados de estas funciones se les denominó CMMS (Computerized Management Maintenance Software). TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de una política de implantación de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos. Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofías triunfa. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un máximo beneficio (objetivo último de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que estas técnicas están muy bien en el campo teórico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las pautas a seguir en el departamento de mantenimiento. Y finalmente, a partir de los primeros años de la década de los 90, el Mantenimiento se contempla como una parte del concepto de Calidad Total: “Mediante una adecuada gestión del mantenimiento es posible aumentar la 15


disponibilidad al tiempo que se reducen los costos”. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR): Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen también otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de que una máquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso al mínimo coste. Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas como: -

Ingeniería del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son aceptables o no).

-

Análisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).

-

Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).

4ª GENERACIÓN 3ª GENERACIÓN 2ª GENERACIÓN 1ª GENERACIÓN Reparación Averías

Relación entre Probabilidad de Fallo y Edad Mantenimiento Preventivo Programado

Mantenimiento Correctivo

Sistema de Planificación

HASTA 1945

1945-1980

Mantenimiento Preventivo Condicional Análisis Causa Efecto Participación de Producción (TPM) 1980-1990

Proceso de Mantenimiento Calidad Total Mantenimiento Fuente de Beneficio Compromiso de Todos los Departamentos Mantenimiento Basado en el Riesgo (RBM) 1990+

De lo dicho hasta aquí se deducen las tareas de las que un servicio de mantenimiento, según el contexto, puede ser responsable: -

Mantenimiento de equipos.

-

Realización de mejoras técnicas.

-

Colaboración en las nuevas instalaciones: especificación, recepción y puesta en marcha.

-

Recuperación y nacionalización de repuestos.

-

Ayudas a fabricación (cambios de formato, proceso, etc.). 16


-

Aprovisionamiento de útiles y herramientas, repuestos y servicios (subcontratación).

-

Participar y Promover la mejora continua y la formación del personal.

-

Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable.

-

Mantenimientos generales (Jardinería, limpiezas, vehículos, etc.).

Todo ello supone establecer: -

La Política de Mantenimiento a aplicar.

-

Tipo de mantenimiento a efectuar.

-

Nivel de preventivo a aplicar.

-

Los Recursos Humanos necesarios y su estructuración.

-

El Nivel de Subcontratación y tipos de trabajos a subcontratar.

-

La Política de stocks de repuestos a aplicar.

De lo que se deduce la formación polivalente requerida para el técnico de mantenimiento.

2.3. Organización del Mantenimiento Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento, abordaremos dos aspectos que afectan a la estructuración del mantenimiento: - Dependencia Jerárquica. - Centralización/Descentralización.

a) Dependencia Jerárquica. En cuanto a su dependencia jerárquica es posible encontrarnos con departamentos dependientes de la dirección y al mismo nivel que fabricación: 17


ó, integrados en la producción para facilitar la comunicación, colaboración e integración:

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b) Centralización/Descentralización. Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de una sola cabeza para toda la organización ó, por el contrario, la existencia de diversos departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas ó cualquier otro criterio geográfico. Del análisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organización se deduce que la organización ideal es la "Centralización Jerárquica junto a una descentralización geográfica".

La Centralización Jerárquica proporciona las siguientes ventajas: -

Optimización de Medios.

-

Mejor dominio de los Costos.

-

Procedimientos Homogéneos.

-

Seguimiento de Máquinas y Averías más homogéneo.

-

Mejor Gestión del personal.

mientras que la Descentralización Geográfica aportaría éstas otras ventajas: -

Delegación de responsabilidad a los Jefes de áreas.

-

Mejora de relaciones con producción.

-

Más eficacia y rapidez en la ejecución de trabajos.

-

Mejor comunicación e integración de equipos polivalentes.

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De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:

del que caben hacer los siguientes comentarios: 1. Producción y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la política de mantenimiento sea racional. 2. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes ventajas: -

equipo multidisciplinar

-

mejor coordinación y seguimiento del trabajo

-

facilita el intercambio de equipos

-

clarifica mejor las responsabilidades. 20


3. La necesidad de la unidad “ingeniería de mantenimiento”, separada de la ejecución, permite atender el día a día sin descuidar la preparación de los trabajos futuros, analizar los resultados para conocer su evolución y, en definitiva, atender adecuadamente los aspectos de gestión sin la presión a que habitualmente se encuentran sometidos los responsables de ejecución.

2.4. Clasificación del Mantenimiento 1. Clasificación del mantenimiento por niveles N1: ajustes y cambios previstos por el fabricante (a toda la línea de producción). N2: arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones rutinarias y sensores). N3: averías y reparaciones menores que producen paros más o menos largos. N4: aquí se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de producción son largos y se busca una solución para salir al paso. Después ya se buscará el momento para aplicar el preventivo. N5: son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda fuera de producción. N6: se incorporan elementos de nueva tecnología en los equipos, mejoras de estructura para aumentar la producción.

2. Clasificación del mantenimiento por el tipo de acción CORRECTIVO: -

Paliativo. Curativo.

-

De uso. Hard time (también llamado de ronda o sistemático) Predictivo (condicional). Marginal.

-

De proyecto. Prevención del mantenimiento.

PREVENTIVO:

MODIFICATIVO:

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-

De reacondicionamiento.

CORRECTIVO Trata de corregir las averías a medida que se van produciendo, siendo normalmente el personal de producción el encargado de avisar y el de mantenimiento de repararlo. Paliativo Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar tiempo de paro. Curativo Es un arreglo definitivo en profundidad

PREVENTIVO Tiene por objeto conocer el estado actual y así poder programar el correctivo. Se realizan acciones periódicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos mayores). Mantenimiento de uso Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio usuario, por lo que siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a nadie ni interfiere en la producción. Requiere formación y delimitación de las funciones del usuario. Hard time Se trata de hacer revisiones a intervalos programados. Esta revisión consiste en poner la máquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son los elementos de fiabilidad baja y mantenibilidad alta. De ronda Son revisiones periódicas programadas, programando el entretenimiento. Sistemático Es un plan de mantenimiento según carga de trabajo; horas, piezas mecanizadas, etc.

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Predictivo Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de determinadas variables. Se recibe constante información mediante sensores; temperatura, vibraciones, análisis de aceite, presión, pérdidas de carga, consumo energético, caudales ruidos, dimensiones de cota, etc. La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos información instantánea y podemos también actuar en el momento. El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la implantación, ya que hay que monitorizar y establecer márgenes entre otros. Marginal Es simplemente una introducción de mejoras para aumentar la fiabilidad y mantenibilidad.

MODIFICATIVO Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las características propias del equipo, para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la producción, cualquier tipo de mejora que aumente la calidad del equipo. De proyecto Corresponde a la 1ª etapa de vida del equipo y se reforman características de la máquina para facilitar el mantenimiento o modificar la producción. Prevención del mantenimiento Se realiza en la 2ª etapa de la vida de la máquina. Aquí se comprueba que se producen unos fallos repetidamente y entonces tomamos medidas para que no se vuelvan a repetir (siempre ocurre por la misma causa y actuamos sobre ella para que no se vuelva a producir). De reacondicionamiento Se realiza en la 3ª etapa de la máquina (vejez), cuando las averías aumentan repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla para que realice otra función diferente a la que hacía.

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3. Clasificación del mantenimiento en base al tiempo Tiempo de vida 

Tiempo requerido: el equipo está en buenas condiciones de trabajo.



Tiempo no requerido: la máquina está en condiciones pero no está produciendo.



Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que está funcionando.



Tiempo de indisponibilidad: el equipo no reúne las condiciones necesarias pero por razones externas.

Tiempo de mantenimiento correctivo 

Tiempo de localización del fallo.



Tiempo de preparación del trabajo.



Tiempo de diagnosis.



Tiempo de mantenimiento.



Tiempo de reparación.



Tiempo de estudio de métodos.

 

Tiempo de control y ensayo. Tiempo de ordenamiento.



Tiempo administrativo.



Tiempo de logística.

4. Clasificación del mantenimiento atendiendo a los fallos Fallos Son el deterioro en cualquiera de los órganos de un aparato que impide el funcionamiento normal de éste (pérdidas energéticas, contaminación, nivel productivo, falta de calidad).

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Clasificación en función del origen -

Fallos debidos al mal diseño o errores de cálculo (12%).

-

Fallos debidos a defectos durante la fabricación (10,45%).

-

Fallos debidos a mal uso de la instalación (40%).

-

Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).

-

Fallos debidos a fenómenos naturales y otros causas (27%).

Clasificación en función de la capacidad de trabajo -

Fallos parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se sigue trabajando.

-

Fallos totales: se produce el paro de todo el sistema.

Ambos fallos dependerán de la complejidad del equipo y si están en serie o paralelo. Clasificación en función de cómo aparece el fallo -

Fallos progresivos: hacen prever su aparición (desgastes abrasión desajustes).

-

Fallos repentinos: dependen de una serie de coincidencias no previsibles, el más común es la rotura de una pieza.

progresiva repentina

Capacidad de trabajo Parcial Total I II III IV

Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averías más sencillas, que a poco seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparación no es urgente, pero si no se repara pasaría al segundo o tercer nivel. En el cuarto nivel se produce un paro total y se necesita intervención rápida. Al ser repentino nos puede coger de sorpresa y no tener suficiente preparación. 25


Otra clasificación 

Eléctricas.



Mecánicas.



Electrónicas.



Personal.



Dependientes de otros fallos.



Independientes.



Estables.



Temporales.



Intermitentes.

5. Reparación de averías (mantenimiento correctivo) Son el conjunto de acciones para eliminar cualquier degradación que impida el funcionamiento normal. Desde el punto de vista de la calidad se puede dividir en: - Primer nivel Es el más bajo y lo que se pretende es que la máquina siga funcionando a toda costa sin entrar en las causas. - Segundo nivel Aquí nos preguntamos cuál es la causa de avería y actuamos sobre ella. Podemos ya asegurar que ése fallo no se producirá más en cierto tiempo. - Tercer nivel Se investiga cual es el origen de la causa de avería y actuamos. Aquí garantizamos más tiempo hasta que vuelva a producirse el incidente. La elección de la reparación depende del análisis calidad-coste y del momento de producción de la máquina.

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Proceso de reparación Hay que realizar un análisis y búsqueda del origen de la avería, que a veces resulta complejo ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la causa. En el tiempo de reparación influyen tres factores: - Organizativos: dirección de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad del personal, eficacia en la gestión de repuestos y disponibilidad de documentación. - De diseño: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseño, normalización e ínter cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje. - De ejecución: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado, pruebas de los diferentes elementos reparados y preparación de los trabajos.

El proceso de reparación de la avería puede empezar antes de producirse, formando e informando al personal de producción y mantenimiento. Hemos de prever los cambios para las reparaciones, más habituales e incluso tener utillajes especiales. AMFE: análisis modular de fallos y efectos (en inglés FEMA).

2.5. Tipos y niveles de Mantenimiento Los distintos tipos de Mantenimiento que hasta ahora hemos comentado quedan resumidos en la Fig. 4:

Figura 4 27


-

El Mantenimiento Correctivo, efectuado después del fallo, para reparar averías.

-

El Mantenimiento Preventivo, efectuado con intención de reducir la probabilidad de fallo, del que existen dos modalidades:

-

-

El Mantenimiento Preventivo Sistemático, efectuado a intervalos regulares de tiempo, según un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad de cada máquina y la existencia ó no de reserva.

-

El Mantenimiento Preventivo Condicional o según condición, subordinado a un acontecimiento predeterminado.

El Mantenimiento Predictivo, que más que un tipo de mantenimiento, se refiere a las técnicas de detección precoz de síntomas para ordenar la intervención antes de la aparición del fallo.

Un diagrama de decisión sobre el tipo de mantenimiento a aplicar, según el caso, se presenta en la Fig. 5:

Figura 5 28


En cuanto a los distintos niveles de intensidad aplicables se presenta un resumen en el cuadro siguiente:

NIVEL

CONTENIDO

PERSONAL

MEDIOS

*-AJUSTES SIMPLES PREVISTOS EN ÓRGANOS ACCESIBLES.

1

*-CAMBIO DE ELEMENTOS

OPERADOR, IN SITU

UTILLAJE LIGERO

ACCESIBLES Y FÁCILES DE EFECTUAR.

2

TÉCNICO HABILITADO, IN SITU

UTILLAJE LIGERO + REPUESTOS NECESARIOS EN STOCK.

AVERÍAS. *-REPARACIÓN POR CAMBIO DE COMPONENTES Y REPARACIONES MECÁNICAS MENORES.

TÉCNICO ESPECIALIZADO, IN SITU O TALLER.

UTILLAJE + APARATOS DE MEDIDAS + BANCO DE ENSAYOS, CONTROL, ETC.

*-TRABAJOS IMPORTANTES DE

EQUIPO DIRIGIDO POR TÉCNICO ESPECIALIZADO (TALLER).

UTILLAJE ESPECÍFICO + MATERIAL DE ENSAYOS, CONTROL, ETC.

EQUIPO COMPLETO, POLIVANTES, EN TALLER CENTRAL.

MÁQUINAS HERRAMIENTAS Y ESPECÍFICAS DE FABRICACIÓN (FORJA, FUNDICIÓN, SOLDADURA, ETC.)

*-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR. *-OPERACIONES MENORES DE PREVENTIVO (RONDAS/GAMAS).

*-IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE

3

4

MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO

*-TRABAJOS DE GRANDES REPARACIONES, RENOVACIONES, ETC.

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2.6. Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de Mantenimiento 1. Mantenimiento Correctivo -Ventajas  

No se requiere una gran infraestructura técnica ni elevada capacidad de análisis. Máximo aprovechamiento de la vida útil de los equipos.

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-Inconvenientes   

Las averías se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a la producción. Riesgo de fallos de elementos difíciles de adquirir, lo que implica la necesidad de un “stock” de repuestos importante. Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo disponible para reparar.

-Aplicaciones   

Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste total de las acciones preventivas. Esto sólo se da en sistemas secundarios cuya avería no afectan de forma importante a la producción. Estadísticamente resulta ser el aplicado en mayor proporción en la mayoría de las industrias.

2. Mantenimiento Preventivo -Ventajas  

Importante reducción de paradas imprevistas en equipos. Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta relación entre probabilidad de fallos y duración de vida.

-Inconvenientes  

No se aprovecha la vida útil completa del equipo. Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.

-Aplicaciones  

Equipos de naturaleza mecánica o electromecánica sometidos a desgaste seguro. Equipos cuya relación fallo-duración de vida es bien conocida.

3. Mantenimiento Predictivo -Ventajas 

Determinación óptima del tiempo para realizar el mantenimiento preventivo. 30


 

Ejecución sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e instalaciones. Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos.

-Inconvenientes  



Requiere personal mejor formado e instrumentación de análisis costosa. No es viable una monitorización de todos los parámetros funcionales significativos, por lo que pueden presentarse averías no detectadas por el programa de vigilancia. Se pueden presentar averías en el intervalo de tiempo comprendido entre dos medidas consecutivas.

-Aplicaciones     

Maquinaria rotativa. Motores eléctricos. Equipos estáticos. Aparamenta eléctrica. Instrumentación.

2.7. Objeto del Curso De las tres grandes áreas de conocimiento que integran la función mantenimiento,

GESTIÓN -ORGANIZACIÓN -MÉTODOS, TIEMPOS -PROGRAMACIÓN -NORMAS, PROCEDIMIENTOS -CONTROL DE GESTIÓN -PRESUPUESTOS/COSTES -AUDITORÍAS -PLANES DE MEJORA

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO -CONOCIMIENTO DE EQUIPOS BOMBAS VENTILADORES COMPRESORES TURBINAS -CONOCIMIENTO DEL MANTENIMIENTO ESPECÍFICO DE ESTOS EQUIPOS

CONOCIMIENTO TÉCNICAS ESPECÍFICAS -ANÁLISIS DE FIABILIDAD -ANÁLISIS DE AVERÍAS -DIAGNÓSTICO DE AVERÍAS -ANÁLISIS DE VIBRACIONES -ALINACIÓN DE EJES -EQUILIBRADO DE ROTORES -ANÁLISIS DE ACEITES

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en este curso veremos: -

Una visión de conjunto sobre la gestión del mantenimiento, dando una perspectiva de los aspectos que tiene que administrar el responsable de mantenimiento:

-

Técnicas específicas de Mantenimiento. Se trata de exponer algunas de las más importantes técnicas aplicables en el mantenimiento industrial, imprescindibles para avanzar por el camino anticipativo y de mejora continua.

Por tanto no se trata de un curso específico de Gestión del Mantenimiento ni de conocimiento específico de Máquinas que son objeto de otras disciplinas. Afrontaremos la aplicación de una serie de técnicas al diagnóstico y análisis de fallos (vibraciones, análisis de aceites, análisis de fiabilidad, etc.) que son imprescindibles para mejorar los resultados de la gestión. El análisis de fallos, método general de aplicación en mantenimiento industrial, se aplicará a un tipo de maquinaria concreto: las máquinas de procesos (bombas, compresores, turbinas,...) que se supone que son conocidas por el alumno.

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Se concluye con una visión de las últimas técnicas ya en aplicación y que van a configurar el mantenimiento del futuro.

-

En cuanto a la ejecución del mantenimiento, daremos solamente ejemplos sobre el conocimiento específico de algunas máquinas.

En este curso no se explica cómo reparar determinadas averías, no se ven los detalles del mantenimiento específico de una instalación, ni se determina el stock de repuesto necesario en una instalación determinada. Es un curso de Gestión de Mantenimiento, enfocado a adquirir unas ideas generales que ayuden a comprender la organización y la gestión de un departamento de mantenimiento. Es importante entender esta diferencia. Y finalmente, se presenta un resumen de la aplicación práctica de un plan de mantenimiento.

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3. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO “El departamento de mantenimiento funcionaba como un departamento de bomberos, corriendo hacia la avería con un equipo de mecánicos, unos que desmontaban la máquina, otro que se abalanzaban sobre el sistema eléctrico, y otros que buscaban piezas de repuesto en el almacén. Al final, dejarían la máquina bien otra vez, a veces sólo después de trabajar durante la noche para poner la línea de producción de nuevo en funcionamiento. El mantenimiento siempre se había hecho así. Pero, con los nuevos competidores, la fiabilidad de las máquinas se había convertido de repente en una barrera importante para competir con éxito. Los rumores de un cierre de la fábrica estaban empezando a circular y la moral estaba por los suelos, haciendo que conseguir un buen rendimiento fuera cada vez más difícil.” La tendencia de la Economía Mundial, la globalización de los mercados y el movimiento de capitales aumenta cada año. Como consecuencia las organizaciones se enfrentan a un nuevo entorno de desarrollo y deben adoptar las estrategias más convenientes. El progreso industrial no se reduce sólo a la inversión en nuevas instalaciones de producción y a la transferencia de tecnología extranjera, sino que es prioritario utilizar eficazmente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos importantes es el establecimiento de un servicio sistemático y técnico de mantenimiento eficiente, seguro y económico de los equipos industriales. Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que están dando los resultados más eficaces para el logro de un rápido proceso de optimización industrial son el TPM (Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la Productividad Industrial con la participación de todos, y el RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad), que optimiza la implementación del Mantenimiento Preventivo, basado en la determinación de la confiabilidad de los equipos. Veamos por qué es necesario gestionar el mantenimiento:

1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible estudiar el modelo de organización que mejor se adapta a las características de cada planta; es necesario también analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario, igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el máximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el Plan de Producción. 34


2. Porque han aparecido multitud de técnicas que es necesario analizar, para estudiar si su implantación supondría una mejora en los resultados de la empresa, y para estudiar también como desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de aplicación. Algunas de estas técnicas son las ya comentadas: TPM (Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Reliability Centered Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas técnicas de Mantenimiento Predictivo (Análisis vibracional, termografías, detección de fugas por ultrasonidos, análisis amperimétricos, etc.). 3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean acordes con los objetivos planteados por la dirección. 4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestión industrial. Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los departamentos de mantenimiento.

Por todas estas razones, es necesario definir políticas, formas de actuación, es necesario definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento. En general, la Gestión del Mantenimiento comprende la adopción de medidas y realización de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden establecer dos niveles: Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (dirección general) Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones concretas, planificación, organización de las tareas diarias...para cumplir con los objetivos previstos.

Para estos efectos, la Gestión de Mantenimiento implica disponer de un manual, de un sistema informatizado y de una acción cíclica (práctica de mejoramiento) que comprende: -

Auditoría de los Puntos Críticos de Mantenimiento;

-

Planificación a la Medida;

-

Ejecución del plan de trabajo definido aplicando herramientas de gestión apropiadas. 35


3.1. El Manual de Mantenimiento El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamaño de industria. Refleja la filosofía, política, organización, procedimiento de trabajo y de control de esta área de la empresa. Disponer de un manual es importante por cuanto: -

constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del mantenimiento;

-

es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este sistema;

-

permite la formación de personal nuevo;

-

induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.

Este Manual de Mantenimiento debe ser dinámico, adaptándose periódicamente en su contenido, con la eliminación de las instrucciones para deberes y obligaciones que están obsoletas e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones. En el Manual de Mantenimiento se indicará la Misión y Visión de la Empresa, las políticas, y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y las acciones correctivas. Es importante señalar que deben incluirse sólo los procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo. Seguidamente y a título ilustrativo se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en forma resumida:

1.- Introducción: Este capítulo del manual permite conocer la empresa y su posición con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilitar que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios económicos y su prestigio en el mercado demandante. 2.- Organización de la Empresa: Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia 36


organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia. 3.- Organización del Departamento de Mantenimiento: es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades tendentes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento (energía eléctrica, aire comprimido, refrigeración, vacio, etc.) e incluso, en algunas plantas, el mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia, la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo. 4.- Políticas: Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. 5.- Objetivos: Al igual que las políticas, deben incluirse de forma concisa y clara. 6.- Metas: Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en periodos de tiempo razonables. 7.- Responsabilidad y Perfiles de Capacitación: Se deben definir las responsabilidades del personal y la capacitación adecuada para cada puesto. 8.- Administración y Control: Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de mantenimiento. 9.- Funciones: en el manual a elaborar deberá detallarse los procedimientos vigentes, por escrito. Estos procedimientos se mantendrán actualizados. En cada caso se indicará los responsables de su ejecución, la frecuencia y procedimiento de inspección, de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse desviaciones respecto a lo establecido. 10.- Estructura: La estructura de este sistema debe considerarse dinámica y, en consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos y las máquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores. 11.- Procedimientos: Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se aplican en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo. 12.- Capacitación y Entrenamiento: A estos efectos, deberán definirse sus objetivos, metodología a emplear para su desarrollo e incentivos a aplicar para estimular al personal en su capacitación y entrenamiento continuos. 37


13.- Círculos de Calidad: Su consideración debe ser incluida en los manuales como una herramienta importante para motivar a su personal, manteniendo abiertos los canales de comunicación entre todos los niveles de mando, asegurando la participación de todos en el proceso de toma de decisiones relacionadas con la mejora de la disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta. 14.- Certificación de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos: El Área de Calidad de la empresa proporcionará las especificaciones al respecto de los proveedores de insumos y en lo que corresponde a los talleres, su evaluación se basa en parámetros de calidad, uniformidad, precio y servicio. 15.- Auditorías: Mediante la auditoría se busca evaluar el desempeño de la función de mantenimiento dentro de las empresas y efectuar un diagnóstico de su situación que permita, “a posteriori”, implementar un plan de trabajo a la medida que apunte a su mejoramiento significativo en el mínimo tiempo posible.

3.2. El Plan de Mantenimiento La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en primer lugar, de su diseño y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseño robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseño y utilizando las mejores técnicas disponibles para la ejecución, depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal de producción, el personal que opera las instalaciones. En tercer y último lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. Si el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta política sea rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depósito. Si se realiza un buen mantenimiento preventivo, el depósito siempre estará lleno. Si no se realiza nada, el depósito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depósito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo más rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones que van surgiendo. Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se revelan con seis meses o con un año de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfruta de los aciertos.

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El objetivo de un plan de mantenimiento es conseguir la máxima disponibilidad y fiabilidad de una planta, tanto a corto plazo como a largo plazo, y al mínimo coste posible. El plan de mantenimiento puede verse como un conjunto de tareas individuales, cada una de ellas con entidad propia y generadora por sí misma de una orden de trabajo y de un informe de realización, o considerar que el plan es un conjunto de gamas de mantenimiento, esto es, como un conjunto de tareas con unas características comunes que permiten agruparlas en forma de ‘gamas’ Si el plan de mantenimiento se estructura como agrupación de tareas, en vez de cómo agrupación de gamas, el número de órdenes de trabajo se hace imposible de manejar. La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que consigan una alta disponibilidad y fiabilidad, es durante la construcción de ésta. Cuando la construcción ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotación comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseñado, y debe ponerse en marcha desde el primer día que la planta entra en operación. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias económicas nefastas) de que sean las averías las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento. Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeración o un simple transmisor de presión pueden parar una planta y ocasionar un problema tan grave como un fallo en el equipo de producción más costoso que tenga la instalación. Conviene, pues, prestar la atención debida no sólo a los equipos más costosos económicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos críticos. Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que ha sido diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de fallos de todos los sistemas que componen la planta. Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un grave problema, también deben estar sujetos a este riguroso análisis. Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya está 39


en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:

1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo más básico de elaborar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente. 2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento (es decir, los técnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos periódicamente), realizar plan más avanzado basado en el análisis de fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este análisis permitirá no sólo diseñar el plan de mantenimiento, sino que además permitirá proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operación y seleccionar el repuesto necesario.

En cualquier caso, el primer paso para iniciar el diseño del plan de mantenimiento sería disponer de un inventario donde estén claramente identificados y clasificados todos los equipos. Se recomienda un sistema arborescente y un código que identifique planta y unidad, además de los específicos del equipo.

3.2.1. Planificación de mantenimiento Una vez elaborado el Plan de Mantenimiento, es necesario planificar la realización de este Plan. Planificar significa cuando y quien realizará cada una de las gamas que componen el Plan. La planificación de las gamas diarias es muy sencilla: por definición, hay que realizarlas todos los días, por lo que será necesario sencillamente determinar a qué hora se realizarán, y quien es el responsable de llevarlas a cabo. La planificación de las gamas semanales exige determinar qué día de la semana se ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien será el responsable de realizarla. Es muy importante determinar con precisión este extremo. Si se elabora una gama o una ruta, pero no se determina con claridad quien o quienes son los responsables de realizarla, estaremos dejando indeterminaciones que se traducirán, casi invariablemente, en la no-realización del mantenimiento preventivo estas tareas. Para asegurar que una tarea se realizará es necesario, pues: 40


-

Fijar quien es el responsable de realizarla.

-

Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendrá otra tarea que realizar.

Las gamas mensuales son algo más difíciles de programar, y en general, tendremos que hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo, programar la semana del año en que se realizará cada gama o ruta mensual, permitiendo que, a medida que se acerque la fecha de realización, pueda programarse con más exactitud. Las gamas anuales también deben programarse igualmente con margen de maniobra, mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente programar tan solo el mes en que se realizará la gama anual de los equipos que componen la planta. Si se dispone de un programa informático de Gestión de Mantenimiento, esta tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y después transferir los datos al programa.

3.2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas: ⎯ Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entenderán como correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrán comprobar inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La única alternativa es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realización la idoneidad de cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes. ⎯ Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su realización. Cada gama y cada ruta deben tener un responsable para su realización, contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.

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⎯ Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué hacer en caso de encontrar anomalías. ⎯ Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la realización, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros días de aplicación, empezarán a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisión del plan debe ser suficientemente ágil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirán sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario útil realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiempo necesario para su realización, entre otras. Más tarde, las correcciones se realizarán para excluir tareas que no han demostrado ser útiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como consecuencia de averías y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva. ⎯ No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez. Es mucho más efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, área por área de la planta.

3.2.3. La mejora continua del plan El plan de mantenimiento no es algo estático, que una vez creado pueda permanecer inalterado durante meses o años. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante más de seis meses, seguramente no se está usando, o no se está haciendo del modo adecuado. A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejoría en el estado de la instalación o en el coste del mantenimiento; tareas que se habían olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el análisis de determinadas averías añade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos se repitan. Por último, la instalación también cambia con el tiempo: se adquieren nuevas máquinas, se cambia el plan de producción (lo que conlleva un cambio en la criticidad de los equipos, y por tanto, una variación en el modelo de mantenimiento aplicable), etc. Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la figura 7.

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FIGURA 7.- El plan de mantenimiento cambia con el tiempo

Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente ágil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva, aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de mantenimiento sin haber estudiado previamente las consecuencias. Eso sí, es necesario que el sistema permita conocer la última versión existente de cada gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estén ya revisadas.

3.2.4. Errores habituales en la preparación y realización de planes de mantenimiento

Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento es basar el plan únicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones: ⎯ El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de la instalación en el que cumple su función, por lo que puede excederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lógico pensar que el mantenimiento al que estará sometida una bomba en reserva no será el mismo que el mantenimiento al que está sometida una bomba de las mismas características que 43


funcione sin otra de respaldo y que resulte crítica para el funcionamiento de la instalación. Esa información lógicamente no la tiene el fabricante o el suministrador. ⎯ Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que éste está en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo esté en servicio durante toda la vida útil de la planta. ⎯ El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y pruebas que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la instalación tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar periódicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondrá esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuántas de esas bombas hay en la instalación.

Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, considerando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en garantía. Pero es mucho más útil elaborar el plan basándose en el análisis de los sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del fabricante. El mantenimiento de equipos de alta tecnología constituye una clara excepción. Su mantenimiento en general está basado casi exclusivamente en las recomendaciones del fabricante, pues en general es el único que tiene suficiente experiencia en su máquina.

Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo a sistemas Este es un fallo más habitual y más grave de lo que pueda parecer. Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa, además de un plan incompleto. Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o ítem y que referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un motor, una bomba, una válvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u órdenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más de 4.000.000 de órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrático y la complicación de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. La elaboración de las gamas de mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de mantenimiento siempre estaría incompleto, y actualizarlo será una labor casi imposible.

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La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los ítems que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas, y referir el plan a ellas.

Error 3: No contar con el personal de operación para el mantenimiento diario El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimientos o experiencia sofisticados, debería ser siempre realizado por el personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al personal de operación. Además, el trabajo de operación en una planta automatizada puede resultar incluso aburrido. El hecho de que los técnicos de operaciones o personal de producción realice el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos monótono el puesto de operador, a la vez que le hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.

Error nº 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento está elaborado, no hay que modificarlo Como se ha comentado en el apartado 3.2.3. La mejora continua del plan de mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentación constante de información. Las averías que surjan y la experiencia que van desarrollando los técnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los técnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicidades, y anulación de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las sucesivas ediciones que irá teniendo, el plan no se está desarrollando de la forma adecuada.

Error nº 5: Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO) mantiene la planta Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantación de un programa informático por sí mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es más: en muchas ocasiones, la mayoría, lo empeora. Cuando la herramienta informática está mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que no aporta ningún valor ni ninguna información útil para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error que en muchas plantas industriales de pequeño y mediano tamaño un software de mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho más práctico realizar la gestión en 45


papel con la ayuda de alguna hoja de cálculo o como mucho una pequeña base de datos desarrollada con conocimientos de usuario.

Error nº6: Tratar de registrar informáticamente los resultados de inspecciones diarias y semanales Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún valor a la información, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de generación y cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario para realizar la gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen del sistema informático, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendación anterior e implantar un sistema informático.

Error nº7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del plan de mantenimiento. Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un problema contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo al plan por parte de los técnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducirá en falta de rigor, demora en la realización de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan preventivo.

Error nº8: mantenimiento

Falta

de

mentalización

preventiva

del

personal

de

Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La visión que pueden tener del mantenimiento programado es de „pérdida de tiempo‟, o al menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparación de averías. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad no es nada fácil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitución de ese personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro personal más abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal más joven (o el de más reciente incorporación a la empresa) suele ser más proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento programado que el de más edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y condena al personal más veterano. Pese a haberlo indicado en último lugar, este es un problema más frecuente y más grave de lo que pudiera parecer.

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3.3. Plan de Mantenimiento Inicial 3.3.1. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del fabricante La preparación de un plan de mantenimiento basado en las instrucciones de los fabricantes tiene 3 fases, y su esquema general es el siguiente:

Fase 1: Recopilación de instrucciones Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es más que recopilar toda la información existente en los manuales de operación y mantenimiento de estos equipos y darle al conjunto un formato determinado. Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la planta. A continuación, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habrá que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El último paso será recopilar toda la información contenida en el apartado “mantenimiento preventivo” que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa. Si el equipo de mantenimiento está dividido en personal mecánico y personal eléctrico, puede ser conveniente dividir también las tareas de mantenimiento según estas especialidades.

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Fase 2: La experiencia del personal de mantenimiento Pero con esta recopilación, el plan de mantenimiento no está completo. Es conveniente contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los propios técnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la recopilación de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que pudieran considerarse convenientes no estén incluidas en las recomendaciones de los fabricantes por varias razones: - El fabricante no está interesado en la desaparición total de los problemas. Diseñar un equipo con cero averías puede afectar su facturación. - El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseño y montaje. - Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la tipología de “equipo”, sino más a bien son un conjunto de elementos, y no hay un fabricante como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de mantenimiento de esa instalación, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo, del ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberías, soportes y válvulas. Podemos encontrar instrucciones de mantenimiento de válvulas, porque hay un libro de instrucciones para ellas, pero también las tuberías y la soportación necesitan determinadas inspecciones. Además, el ciclo agua-vapor se comporta como un conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar su estado.

En otros casos, el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan exhaustivo que contempla la sustitución o revisión de un gran número de elementos que evidentemente no han llegado al máximo de su vida útil, con el consiguiente exceso en el gasto. Cuantas más intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, más posibilidades de facturación tiene el fabricante. Además está el problema de la garantía: si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por él no se ha realizado, y esa es la razón del fallo, no haciéndose pues responsable de ese fallo en el periodo de garantía (con la consiguiente facturación adicional).

Fase 3: Mantenimiento Legal Por último, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas Normas Reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad. 48


3.3.2. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones genéricas El esquema general es el siguiente:

Como puede apreciarse en el diagrama, la consulta a los manuales de los fabricantes se hace después de haber elaborado un “borrador” inicial del plan, y con la idea de complementar éste. En la fase final se añaden las obligaciones legales de mantenimiento, como en el caso anterior.

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Fase 1: Listado de equipos significativos Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado puede incluir motores, bombas, válvulas, determinados instrumentos, filtros, depósitos, etc. Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos analizando.

Fase 2: Tareas genéricas Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas genéricas que les serían de aplicación. Así, podemos preparar tareas genéricas de mantenimiento para transformadores, motores, bombas, válvulas, etc.

Fase 3: Aplicación de las tareas genéricas a los diferentes equipos Para cada motor, bomba, trafo, válvula, etc., aplicaremos las tareas genéricas preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas referidas a cada equipo concreto.

Fase 4: Consulta a manuales Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los fabricantes.

Fase 5: Obligaciones legales Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicación.

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3.4. Plan de Mantenimiento Basado en Análisis de Fallos (RCM) 3.4.1. ¿Qué es RCM? RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras técnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde los altos costes derivados de la sustitución sistemática de piezas amenazaban la rentabilidad de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, después de comprobarse los excelentes resultados que había dado en el campo aeronáutico. RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalación, sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para diseñar el mantenimiento y la gestión de activos en todo tipo de actividad industrial y en prácticamente todos los países industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap sirvió de base para el desarrollo del RCM, que ha sido mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado a que surjan un gran número de metodologías de análisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus autores también llaman “RCM”. Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente. Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos criterios mínimos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado “RCM” surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una guía de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodología para que pueda llamarse RCM.

3.4.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone Los dos objetivos fundamentales de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y 51


disminuir costes de mantenimiento. El análisis de una planta industrial según esta metodología aporta una serie de resultados: ⎯ Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas. ⎯ Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por actos personales. ⎯ Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta.

Es curioso como la aplicación de RCM no sólo permite el desarrollo de un plan de mantenimiento más avanzado y completo que la simple recopilación de las instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos: ⎯ Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una planta industrial o una instalación. ⎯ Procedimientos operativos, tanto de Producción como de Mantenimiento ⎯ Modificaciones o mejoras posibles. ⎯ Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables para la empresa. ⎯ Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta para afrontar con eficacia el mantenimiento de ésta.

3.4.3. El proceso de análisis de fallos en el que se fundamenta el RCM El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos: se analizan tanto aquellos que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante el proceso de análisis debe contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que compone la planta: 1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada sistema? 2. ¿Cómo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto? 52


3. ¿Cuál es la causa de cada fallo? 4. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo? 5. ¿Cómo puede evitarse cada fallo? 6. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?

La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber: Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas funcionales, diagramas lógicos, etc. Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo integrado en cada subsistema. Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos. Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los fallos en críticos, importantes o tolerables en función de esas consecuencias. Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de los fallos. Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías. Elaboración del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación y procedimientos de operación y de mantenimiento. Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas.

3.4.4. Enfoque: ¿RCM aplicado a equipos críticos o a toda la planta? Como se ha dicho, RCM es una técnica que originalmente nació en el sector de la aviación. El principal objetivo era asegurar que un avión no va a fallar en pleno vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparación si se produce un fallo a más 53


de 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero, fue asegurar esa fiabilidad al mínimo coste posible, en la seguridad de que resultaba económicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalación (el avión) en la sustitución periódica de todos sus componentes. Es importante recordar que esta técnica se aplica a todo el avión, no sólo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero también se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentación, al fuselaje, etc. La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a toda la instalación. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados „equipos críticos‟, y tratan de asegurar que esos equipos no fallen. El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de fallo potenciales, y para el estudio de cada equipo crítico se emplean meses, incluso años. Pero, ¿qué ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la experiencia de los técnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos, sólo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos cuando estos se producen, cuando se analizan las averías producidas, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas. Cuando tras meses o años de implantación de RCM se observan los logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeño, los problemas reales de la planta no se han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuanta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarán muchos años antes de obtener algún resultado positivo. Lo más probable es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de resultados. Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos críticos, pudiera ser correcta en determinadas plantas, pero es dudosamente viable en otras. La instalación puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categoría de equipos críticos. Es el caso de una tubería, o de una válvula sencilla, o un instrumento. Estamos acostumbrados a pensar en equipos críticos como equipos grandes, significativos, y a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente pérdida de producción y los costes de arranque asociados. Porque no son los equipos los que son críticos, sino los fallos. Un equipo no es crítico en sí mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que 54


pueda tener. Considerar un equipo crítico no aporta, además, ninguna información que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crítico debemos realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crítico que sean perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificación de los fallos en críticos o no-críticos lo que nos aporta información útil para tomar decisiones, y no la clasificación de los equipos en sí mismos. Por tanto, ¿debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, después de todo lo comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos según su criticidad, y adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea proporcional a su importancia y al coste de su resolución (coste global, no sólo coste de reparación). De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalación. Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen, y estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada sistema con una profundidad excesiva acabará sobrecargando de trabajo a los responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarán, y se corre el riesgo nuevamente de hacerlo inviable.

3.4.5. La implantación de RCM Rara vez la implantación de RCM se realiza con personal propio. Supone tener unos conocimientos y una experiencia muy raros de encontrar. Es más habitual contratar el servicio con una consultoría especializada en la implantación de RCM o con una empresa de mantenimiento generalista que ofrezca este servicio. En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodología de trabajo, cierto material (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la persona que dirige todo el proceso. La secuencia de implantación suele ser la siguiente: ⎯ Reunión de lanzamiento. Presentación del proyecto de implantación de RCM a todos los interesados: dirección de la empresa, jefes de mantenimiento y producción, otras secciones como ingeniería, calidad o seguridad, y técnicos que van a estar implicados.

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⎯ Cursos o sesiones de formación para las personas directamente involucradas en el proceso de implantación. ⎯ Selección de las áreas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de que no se vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de equipos o áreas en las que se va a realizar la implantación. ⎯ Planificación del proceso. ⎯ Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las que participan todos los técnicos designados de las diferentes áreas. Se analizan los equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez analizados se proponen las medidas preventivas necesarias. ⎯ Aplicación de las medidas preventivas. ⎯ Análisis de los resultados obtenidos. ⎯ Selección de un nuevo equipo o área en el que realizar la implantación de RCM.

El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y sólo dará un resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones: ⎯ Si el facilitador es una persona experimentada. ⎯ Si el diseño del proceso es el adecuado y se dirige a grandes áreas y no a equipos. ⎯ Si consigue la colaboración y la implicación de los técnicos designados por la empresa, que realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus consecuencias. ⎯ Si las medidas preventivas realmente se llevan a la práctica

3.5. Implantación de TPM (Total Productive Maintenance) 3.5.1. ¿Qué es TPM? El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestión del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el 56


mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organización, para tener equipos de producción siempre listos. La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección, a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y predicción de las averías y del mantenimiento de las máquinas. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone: ⎯ Cero averías. ⎯ Cero tiempos muertos. ⎯ Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos. ⎯ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos.

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total. El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales: ⎯ Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. ⎯ Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la .

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⎯ Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan. ⎯ Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. ⎯ Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las ) que reducen la efectividad por interferir con la producción: 1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste. 3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc. 4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas. 6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a 58


crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

3.5.2. Estructura moderna del TPM La moderna teoría del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se basa en el desarrollo de siete pilares (Figura 8), que son los fundamentales dentro de su nueva filosofía para optimizar la productividad de la organización, con acciones puramente prácticas: -

Principios de la Administración Japonesa: 5 Eses.

-

Educación, Capacitación y Entrenamiento.

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Mantenimiento Autónomo por Operadores.

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Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.

-

Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE.

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Mantenimiento Planeado Proactivo.

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Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

Figura 8.- Estructura Moderna del TPM

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En relación con el RCM (cuarto pilar) el libro de Tokutaru Suzuki: “TMP in Process Industries”, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en el año 2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se requiere aplicar técnicas de RCM como metodología para definir de manera precisa las estrategias de mantenimiento. La mayoría de teóricos del RCM no están de acuerdo con el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposición, plantean que dentro de la implementación de un sistema de Confiabilidad Operacional es fundamental incluir técnicas de aplicación del TPM, lo que ha dado origen a las nuevas teorías de Modelos Mixtos de Confiabilidad. Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, y es en estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.

Estrategia de las 5 S Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar (Seiri) Orden (Seiton) Limpieza (Seiso) Limpieza Estandarizada (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales.

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El siguiente es un diagrama que muestra la relación de las 5S y sus beneficios:

Diagrama 1

1. SEIRI - CLASIFICAR Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Con este pensamiento eliminamos elementos que molestan, quitan espacio y estorban, ya que estos perjudican el control visual, impiden la circulación por las áreas de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

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• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. • Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. • Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.

BENEFICIOS DEL SEIRI La visión completa de las áreas de trabajo permite observar el funcionamiento de los equipos, máquinas y las salidas de emergencia, logrando que el área de trabajo sea más segura. La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite: • Liberar espacio útil en planta y oficinas. • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. • Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado. • Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos.

2. SEITON - ORDENAR Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.

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Seiton permite: • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. • Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. • Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro. • En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. • Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza. • Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles. • Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR • Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. • Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. • El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. • La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. • Se libera espacio. • El ambiente de trabajo es más agradable. • La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente para los de alto riesgo.

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BENEFICIOS ORGANIZATIVOS • La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. • Eliminación de pérdidas por errores. • Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. • El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. • Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. • Mejora de la productividad global de la planta.

3. SEISO - LIMPIAR Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente, Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe: • Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección". • Eliminar la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. • El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.

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• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

BENEFICIOS DEL SEISO • Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. • Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza. • La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. • Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes. • La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque.

4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo. Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento de estandarización y sin el espacio para que podamos realizarlos, difícilmente logran comprometer al empleado en su cumplimiento. 65


Seiketsu o estandarización pretende... • Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S. • Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. • En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. • El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. • Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSU • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. • Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo. • Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. • La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares. • Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

5. SHITSUKE - DISCIPLINA Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será 66


permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tenga ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica: • El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. • Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización. • Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. • Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

BENEFICOS DEL SHITSUKE • Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. • La disciplina es una forma de cambiar hábitos. • Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. • La moral en el trabajo se incrementa. • El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.

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Algunas empresas aparte de aplicar estas 5S ya vistas, complementan la aplicación del sistema con la filosofía de otras 4S que a continuación se detallan:

6. SHIKARI - CONSTANCIA Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa “konyo” que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.

7. SHITSUKOKU - COMPROMISO Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea. Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.

8. SEISHOO - COORDINACION Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa.

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9. SEIDO - SINCRONIZACION Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

Educación, Capacitación y Entrenamiento Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, las habilidades operativas y el "expertise" se vuelven superfluos. Desgraciadamente, mientras la producción sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento totalmente automático no es factible. Las habilidades de los operadores y el personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener éxito con el mantenimiento autónomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - los métodos básicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.

Mantenimiento Autónomo por Operadores El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características más particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya funcionado una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más convencidos estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados. La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas' tendrán dificultades para aprender 'yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo; además, los mismos operadores deben ser adiestrados según las exigencias del mantenimiento autónomo. En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a menudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días de antelación y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averías y defectos de calidad en el proceso.

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En Japón, como ya hemos visto, los principios básicos de la administración industrial se conocen por las Cinco Eses: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza). seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina). Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, en la práctica real cada término se refiere a un principio específico o un juego de reglas de organización y administración establecido. Estos significados específicos varían bastante de una compañía a otra. Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autónomo TPM.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad El objetivo primario del RCM es conservar la función de sistema, antes que la función de equipo. La metodología lógica del RCM, que se deriva de múltiples investigaciones, se puede resumir en seis pasos: • Identificar los principales sistemas de planta y definir sus funciones. • Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional. • Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando Análisis de Criticidad. • Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales. • Emplear el diagrama de árbol lógico para establecer la estrategia de mantenimiento. • Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la función del sistema.

El RCM es un enfoque sistémico para diseñar programas que aumenten la Confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello combina aplicaciones técnicas de Mantenimiento Autónomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo, mediante estrategias justificadas técnica y económicamente. La información almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza los efectos de rotación de personal y de falta de experiencia.

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Proyecto de Gestión Temprana de Equipos La eficacia es la medida del valor añadido a la producción a través del equipo (OEE – Efectividad Global del Equipo). La eficacia del equipo se puede maximizar aumentando la disponibilidad total del equipo en un periodo dado de tiempo, o reduciendo el número de productos defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del TPM es aumentar la eficacia de los equipos, las personas y las máquinas, para funcionar en condiciones de cero averías. Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude a aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción posible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevención del Mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación, incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos. Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigación de prevención del mantenimiento. La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora: 1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso, 2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y 3. para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.

Mantenimiento Planificado El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como un tándem con el mantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento de mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizar cada avería para descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos los costos de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estándares del equipo deben revisarse a conciencia.

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Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado se deben emplear técnicas de análisis y diagnóstico, para supervisar la condición de los equipos, y así estimular el cambio hacia el Mantenimiento Basado en Condición.

Mantenimiento Preventivo El objetivo del mantenimiento Preventivo es aumentar al máximo la Disponibilidad y Confiabilidad de los equipos llevando a cabo un programa de mantenimiento eficaz. Una de las características fundamentales de un equipo que ha sido bien diseñado, es que puede mantenerse o repararse correctamente durante el tiempo especificado para ello. El mantenimiento Preventivo puede estar basado en las condiciones reales del equipo, o en los datos históricos de fallas del equipo; el primer caso se conoce como CBM, que es la sigla en inglés de Mantenimiento Basado en Condición o Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva tecnología de mantenimiento denominada PMO, que es la sigla en inglés de Optimización de Mantenimiento Preventivo. La Figura 9, muestra una clasificación gráfica del Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categorías, estas tienen una base estadística de Confiabilidad o de condiciones reales. La primera categoría se basa en datos obtenidos de los registros históricos del equipo. La segunda categoría se basa en el funcionamiento y las condiciones del equipo.

Figura 9.- Categorías del Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Preventivo

Basado en Condiciones

En Línea

Con Base en Estadística y Confiabilidad

Fuera de Línea

Con Base en el Uso

Con Base en el Tiempo

El Mantenimiento Preventivo con base en el uso, toma como parámetro principal los datos históricos de fallas de los equipos para determinar la distribución estadística que más se ajuste a su comportamiento real. 72


El mantenimiento Predictivo consiste en hacer mediciones o ensayos no destructivos mediante equipos especiales a partes de maquinaria que sean muy costosas o a las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la integridad de los operarios o causan daños de cuantía. La mayoría de las inspecciones se realizan con el equipo en marcha y sin causar paros en la producción. El mantenimiento predictivo sólo informa y sirve de base para un buen programa de mantenimiento preventivo ya que presenta las siguientes ventajas: • Reduce los tiempos de parada. • Permite conocer el desarrollo de un defecto en el tiempo. • La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma periódica como de forma accidental, permite realizar un archivo histórico del comportamiento mecánico. • Conocer con exactitud el tiempo límite de funcionamiento que no implique el desarrollo de un fallo imprevisible. • Toma de decisiones sobre la parada de una máquina en momentos críticos. • Facilita el análisis de las averías. • Permite el análisis estadístico del sistema.

3.5.3. Alcance del TPM El Alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la década de los años setenta hasta el día de hoy, al punto que se le considera actualmente como un sistema de Innovación Empresarial, como se muestra en la Figura 10, sobrepasando los modelos de mejoramiento industrial del final del siglo pasado.

Figura 10.- Evolución del Alcance del TPM

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Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento óptimo podemos decir que: • El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento. • El TPM trabaja para llevar al equipo a su condición de diseño. • El TPM busca la gestión del equipo y la prevención de averías y pérdidas. • El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperación activa con el personal de producción. • El TPM necesita capacitación continua del personal. • El TPM usa efectivamente las técnicas de mantenimiento Preventivo y Predictivo. • El TPM mejora la moral del personal y crea un auténtico sentido de pertenencia. • En el TPM el ciclo de vida útil del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de operación.

3.5.4. La implantación de TPM Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo. Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles: ⎯ El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías. ⎯ Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere. 74


⎯ Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción.

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del personal. El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes: Fase 1. Aseo inicial. En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos) Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas. Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar). Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación. En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. Fase 4. Inspecciones generales. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.

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Fase 5. Inspecciones autónomas. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina. Fase 6. Orden y Armonía en la distribución. La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc. Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad. La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa de implementación y desarrollo del TPM varía de 3 a 4 años, y los doce pasos recomendados por Seiichi Nakajima en su libro Introducción al TPM se resumen a continuación: 1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal. Objetivo: Preparar psicológicamente a todos los trabajadores para cooperar en el cumplimiento de las expectativas y metas del programa TPM. Sugerencias: - Las máximas autoridades de la empresa deben declarar oficialmente la decisión de aplicar TPM en la organización. - Organizar seminarios, eventos y reuniones informativas sobre TPM para todos los niveles de la empresa.

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- Publicación de la declaración oficial en boletines internos de la empresa y en folletos. - Es importante que el TPM sea visualizado como un todo en la empresa. - Cuando la empresa es grande conviene implementar TPM en sectores y/o áreas piloto y luego ampliarla a toda la planta. - Una vez decidida la aplicación de un programa TPM, los directivos deberán exponer al presidente o director general los beneficios y las metas que se pretenden alcanzar. - El presidente o director general debe presentar la decisión de aplicar TPM en un acto especialmente organizado. Esto no debe delegarlo a ningún subordinado.

2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa. Objetivo: Introducir a todos los niveles jerárquicos en la TPM para lograr una mayor comprensión de los detalles del programa y un lenguaje común para aumentar la eficiencia de la empresa a partir del perfeccionamiento de las personas y los equipos. Sugerencias: - Debe implementarse un programa de formación siguiendo la escala jerárquica: a).-. Directivos: deberán participar en seminarios y charlas diseñadas especialmente para ellos, para convencerse de los beneficios. b).- Mandos medios: cursos enfocados de acuerdo a su nivel de responsabilidad. c).- Personal técnico y líderes de grupos: participan en cursos de formación de líderes de planta. d).- Trabajadores en general: entrenamiento por medios audiovisuales y también por instrucción en el lugar de trabajo (on the job training) - La Dirección debe garantizar los recursos necesarios para los cursos de introducción en TPM. - El personal directivo será el primero en completar su formación debiendo verificarse el progreso de estos cursos. 77


3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema. Objetivo: Crear una estructura que vincule la estructura horizontal formada por las comisiones y grupos de mejoras con la estructura formal, jerárquica y vertical, dando amplia participación a todos los grupos multifuncionales. Sugerencias: - Debe formarse una comisión de TPM que incluya a todos los niveles y departamentos con el objetivo de promover la implementación del programa en forma global. - Conviene crear una oficina administrativa de promoción de TPM y nombrar un responsable del programa. - De acuerdo a la necesidad pueden establecerse grupos de estudio o de proyectos para obtener mejoras en las áreas de divulgación, formación y mantenimiento. - Debe considerarse que el tiempo de implantación del TPM demanda 3 a 4 años, por lo que resulta indispensable crear una estructura fija de organización y promoción. - Los responsables de cada área deberán ser miembros de la comisión de implantación de TPM. - El éxito o fracaso del programa dependerá en gran medida de la persona elegida para presidir la comisión de implantación. - Una de las atribuciones más importantes de los directivos es seleccionar los responsables para la implantación del TPM. - Los directivos deben asistir a las reuniones de la comisión y liderarlas.

4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las “6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas. Objetivo: El TPM debe ser parte integrante de las metas de la empresa en sus planes de mediano y/o largo plazo, y su promoción debe ser llevada a cabo de acuerdo con las metas generales de la empresa

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Sugerencias: - Deben definirse claramente las actitudes que se desean alcanzar para cada nivel de la empresa, una vez transcurridos 3/5 años después de introducir TPM. - Deben planificarse tiempos realistas para alcanzar las distintas metas propuestas, y también metas parciales, tales como relativas a la reducción de averías en equipos, aumento de rendimiento, etc. - Realizar una comparación entre la situación actual y las metas establecidas, haciendo una previsión de resultados, y asignando recursos adecuados. - Deben proponerse metas ambiciosas como la reducción en el índice de defectos de 10 a 1, o un incremento en la productividad del 50%. - Conviene crear lemas que eleven la moral de los trabajadores y que sean fáciles de comprender, incluso por personas ajenas a la empresa. - Debe verificarse que las directivas y metas del programa TPM sean comprendidas y desarrolladas hasta el último nivel jerárquico.

5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas. Objetivo: Elaboración de un plan de acción o plan maestro que incluya desde los preparativos para introducir TPM hasta la etapa de evaluación. Sugerencias: - Elaborar un plan inicial sobre la base de los pilares básicos del TPM, indicando claramente lo que debe realizarse y cuando. El plan establecido a nivel empresa se denomina Plan Maestro. - Cada área o departamento de la empresa deberá elaborar su propio plan tomando como base este plan maestro. - Anualmente se comparará el programa previsto con el avance real introduciendo las correcciones que resulten necesarias. - Se estima que la etapa de preparación para introducción del TPM es de 3/6 meses, y para su efectiva implantación de 3 a 4 años. - Como el TPM busca el perfeccionamiento de las personas y los equipos, debe darse el tiempo necesario para su implantación. 79


- Debe elaborarse un manual para el desarrollo de cada uno de los pilares básicos del TPM que posibilite la comprensión y desarrollo del programa. - Conviene verificar el progreso y evaluar el programa mensualmente a través de una reunión de la comisión responsable. - La Dirección debe verificar la existencia y cumplimiento del Plan Maestro en cada área, sección y/o grupo de mejoras.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la “partida oficial” al programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas. Objetivo: Luego de la fase preparatoria, debe implementarse el programa haciendo frente al desafío de eliminar las grandes pérdidas en los equipos, buscando que cada trabajador alcance las metas establecidas. Sugerencias: - Debe lanzarse el desafío de eliminar las grandes pérdidas con fuerza y disposición, consiguiendo el apoyo de todos los trabajadores. - Explicar bien todas las directrices básicas del programa, sus metas y el Plan Maestro. - Se invita a todos los clientes, proveedores y contratistas a trabajar con altas pautas de calidad. - Previo al inicio del programa debe concluirse la formación básica de todos los empleados de la empresa. - El máximo nivel directivo de la empresa debe participar personalmente en la reunión inicial. - Los directivos deben visitar la planta industrial y preguntar a los trabajadores si el TPM está siendo comprendido por todos.

7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta (Kobatsu Kaisen). Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad. Objetivo: Constituir grupos de mejoras con personal de producción y mantenimiento para aplicar TPM en un sector y/o línea piloto. Proponer mejoras 80


enfocadas para elevar el rendimiento de los equipos y comprobar los beneficios del TPM. Sugerencias: - Elegir como equipo piloto aquel que sea el más crítico / estratégico o cuello de botella de la producción, o aquel donde existan pérdidas crónicas en los últimos 3 meses. Proponer mejoras enfocadas y verificar los resultados luego de implementadas. - Analizar inicialmente las 7 grandes pérdidas que afectan la eficiencia total de los equipos (averías, preparación, cambio de herramientas, arranque, paros menores y operación en vacío, reducción de velocidad y defectos / repetición de trabajos). - Para realizar las mejoras enfocadas deben usarse todos los métodos conocidos. - Cada sección debe seleccionar un único equipo piloto, pues no resulta conveniente actuar sobre muchos equipos al mismo tiempo. - Los directivos deberán orientar los grupos en los temas en estudio. - Los resultados de mejoras enfocadas deben divulgarse en las reuniones de Comisión de TPM. - Resulta indispensable formarse en la aplicación de los métodos de mejoras.

8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente después de la “partida oficial”. En este momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción. Objetivo: Implementar la realización de actividades de mantenimiento autónomo (automantenimiento) por parte del personal de producción logrando que cada operario se encargue de cuidar efectivamente el equipo que tiene confiado. Sugerencias: - Debemos lograr que cada trabajador adopte la actitud de ejecutar el mantenimiento autónomo del equipo. - Debe proporcionarse una formación adecuada para ejecutar este mantenimiento y los supervisores deben evaluar los resultados. - Se establecerán 7 etapas a cumplir:

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a).- Limpieza inicial: consiste en realizar la limpieza completa de los equipos identificando los puntos donde existan defectos y reparando los mismos. Aprender a “realizar la limpieza efectuando inspección”. b).- Eliminar fuentes de contaminación: consiste en erradicar las fuentes de suciedad / contaminación y los lugares de difícil acceso para poder reducir los tiempos de limpieza y lubricación. c).- Elaborar normas de limpieza, lubricación y ajustes: deben ser elaboradas por el mismo operador de producción. d).- Inspección general: consiste en una inspección general realizando el ajuste de tornillos y partes sueltas, y buscando detectar pequeños defectos en los equipos para su inmediata reparación. e).- Autoinspección: con la finalidad de mantener las condiciones de “perfomance” originales del equipo. f).- Estandarizar procedimientos (orden): consiste en estandarizar las acciones necesarias para el control y mantenimiento de los equipos. g).- Autocontrol - Perfeccionamiento en el comportamiento participativo: buscando afianzar las habilidades y competencias adquiridas en las etapas previas, para desarrollar el mantenimiento preventivo. - Las primeras cuatro etapas (a/b/c/d) se refieren al perfeccionamiento de las personas y los equipos. Al realizarlas con paciencia y perseverancia permiten alcanzar los resultados esperados. - Debe evitarse pintar los equipos sin que antes se elimine el óxido, residuos, grasas, aceites, etc. - Los directivos deben cerciorarse que estas medidas sean efectivamente cumplidas. Deben identificar las buenas ideas y elogiar cada mejora implantada. - Periódicamente debe evaluarse el plan de mantenimiento autónomo.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento. Objetivo: Confirmar y optimizar al máximo las actividades de mantenimiento programado preventivo realizadas a los equipos e instalaciones de producción.

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Sugerencias: - Confirmar procedimientos e instrucciones de mantenimiento. - Optimizar la planificación y control. - Establecer distintas técnicas de mantenimiento, incluyendo el predictivo, y realizar diagnósticos para la prevención de fallas. - Entrenar al personal de mantenimiento para el análisis y diagnóstico, y la utilización de instrumental de avanzada tecnología. - Confirmar planes de mantenimiento en general. - Reducir stocks de repuestos y mejorar el flujo de materiales.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades. Objetivo: Dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a perfeccionar (y muchas veces a generar) el perfil formativo (actitudes, conocimientos y habilidades) del personal para conseguir un cambio de conducta y un crecimiento de su nivel funcional. Sugerencias: - La formación continua es uno de los pilares del TPM. Aún y así muchas organizaciones pretenden implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha necesidad. - Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivo/s concreto/s en una o varias zonas concreta/s y que su formación debe estar, necesariamente, vinculada a la oportunidad de mejora. - En base a la experiencia, podemos afirmar que es interesante equilibrar las distintas tipologías formativas posibles (formación interna, externa, individual y grupal) en función de varios factores (contenidos de la formación, duración, objetivos que se persiguen...), aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas variables. - También es fundamental generar las herramientas didácticas necesarias que después facilitarán las implantaciones y adiestramientos prácticos requeridos por el TPM. El diseño del itinerario formativo, que realizaremos a continuación, aclarará a qué tipo de herramientas nos referimos. 83


- La duración, concreción, profundidad o detalle de contenidos de cada acción formativa iniciada dependerá de los objetivos a los que responda, aunque invariablemente en un proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario formativo para el operario de Producción: 1. Comunicación significado y objetivos del proyecto TPM. 2. Organización de la empresa. 3. Mejora continua. Técnicas y herramientas. 4. Comunicación y trabajo en equipo. Técnicas y herramientas. 5. Principios y conceptos técnicos básicos y su aplicación: mecánica, electricidad, neumática, hidráulica, robótica, automatismos... 6. Técnicas de localización y resolución de averías. 7. Implantación-adiestramiento en: • Funcionamiento de máquinas y equipos. • Conducción de las máquinas y equipos. • Conocimiento del producto y sus parámetros de calidad. • Identificación-resolución de averías de las máquinas y equipos. • Mantenimiento autónomo de las máquinas y equipos. - Las herramientas didácticas son todos aquellos documentos de soporte que deben permitir implantación-adiestramiento de aquellos aspectos específicos de los puestos de trabajo, la maquinaria y los equipos. - El contar con una información visual, simple, sintética, metódica y rigurosa, y en cuya elaboración haya participado el mismo operario de producción en la medida de lo posible, es esencial para que el Plan Formativo y de Adiestramiento avance en el tiempo. - Obviamente dicha documentación debe ser actualizada de forma continua, a medida que los procesos cambian. - Dicha documentación es sólo una parte de la información visual que debe configurar el entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto de información visual debe configurarla los indicadores de avance del proyecto. 84


11. Se proponen mejoras en los equipos productivos. Objetivo: Crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad. Sugerencias: - Los sistemas de sugerencias están relacionados con la productividad permanente de ideas. Para esto es necesario estructurar un modelo de gestión de ideas, donde prima el aporte de todos los trabajadores del área, generación continua y ámbito de responsabilidad de la idea. La producción de las ideas no es suficiente, es necesario valorar el método seguido de análisis, reconocer el empleo de métodos de solución de problemas, la participación en la implantación, y en algunas compañías se valora hasta el estilo y calidad de la presentación que realizan los operarios ante el personal directivo.

12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se estudia la efectividad de la implantación. Objetivo: Esta etapa busca consolidar la implantación total de TPM y obtener un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa. Sugerencias: - Emplear las siguientes fases de implantación: 1. Planeación y reparación de la implantación de TPM 2. Instalación piloto 3. Instalación a toda la planta

La experiencia de muchas industrias ha indicado que cada uno de los pasos cumple un papel importante y por lo tanto su seguimiento asegura el éxito desde la etapa preparatoria hasta la implantación total. El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 4 años. La etapa preparatoria requiere entre 3 y 6 meses y está constituida por los 5 primeros pasos. La empresa debe definir año a año metas superiores para la efectividad total de sus instalaciones a fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades.

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Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas líneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de producción el liderazgo del proyecto de implantación. En resumen, si deseamos tener éxito en estos proyectos de implementación, lo que debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las contribuciones de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un liderazgo que venga a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una nueva generación de supervisores que estén conscientes de su papel como escuchadores, entrenadores y facilitadores

3.5.5. Indicadores TPM Cuando las personas no ven cómo puede ayudar el TPM a su empresa, su implantación pierde fuerza y orientación, por tanto, es esencial monitorizar permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos en la ruta debida. Hay que medirlo periódicamente durante el desarrollo del programa TPM y, en función de los resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos deseados. El TPM, no es algo paralelo a la gestión económica y productiva normal de la organización. Debe quedar clara su contribución actual y posterior a los objetivos de la empresa. Hay que coordinar sistemáticamente los objetivos del TPM con los objetivos globales de la empresa y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para establecer prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales objetivos en objetivos secundarios, por otra parte, además de medir resultados cuantitativos y tangibles, hay que evaluar también los beneficios intangibles tales como la mejora en capacidades y actitudes y la creación de lugares de trabajo productivo y grato.

La Filosofía del Establecimiento de Metas Como se comentó en el apartado anterior, la cuarta etapa del programa de implementación del TPM, consiste en establecer políticas y objetivos básicos. Lo más difícil al establecer metas de mejora, es cómo fijar adecuadamente el nivel de eficacia sobre las marcas de referencia iniciales. Pero, previa o simultáneamente al establecimiento de los objetivos, hay que decidir la contribución que puede hacer el

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TPM a la política básica de la empresa, y al logro de sus objetivos en el mediano y largo plazo. Una vez establecidos los objetivos TPM se comunica a toda la planta. A continuación, se definen los enfoques, prioridades y estrategias requeridas para lograr dichos objetivos. Periódicamente, se evalúan los resultados de las actividades. El comité de promoción TPM juega un papel extremadamente importante en el logro de los objetivos. Cada tres o seis meses, un comité de promoción TPM (departamental o de la planta) debe evaluar el progreso hacia las metas, así como el cumplimiento de las prioridades. Este comité es responsable de establecer metas más elevadas cuando se han logrado las originales. Cuando las metas no se logran, el comité debe revisar la situación, identificar los obstáculos, emitir las instrucciones apropiadas, y recomenzar el desafío. Aplicadas a procesos continuos de gran magnitud, las actividades TPM, raramente rinden resultados instantáneos, pese a esto, los indicadores de eficacia deben reflejar con precisión el esfuerzo que se realiza.

Tipos de Indicadores Tal y como se hace mención en los apartados precedentes, el TPM se orienta a crear un sistema de gestión, que maximice la eficacia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Dado lo anterior, los indicadores de eficacia TPM pueden clasificarse (fuente: J. F. Morales – Chile) en siete tipos: gestión; eficacia de la planta; calidad; ahorro de energía; mantenimiento; salud, seguridad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y clima laboral. A continuación se presentan los tipos de indicadores antes mencionados, junto con los métodos de cálculo y los valores meta y objetivos típicos.

1.- Indicadores de Gestión. Los indicadores de gestión sintetizan muchas actividades individuales. Es esencial reflejar los resultados de las actividades TPM en los indicadores de gestión y mostrar cómo esta metodología ayuda a mejorar el rendimiento de la organización. Para lograr esto se define una política TPM basada en la política general de la empresa, y se establecen objetivos TPM de acuerdo con los objetivos generales de la organización. Se debe asegurar que cada departamento comprenda claramente sus responsabilidades particulares y se deben establecer metas que las reflejen. Evaluar los resultados y supervisar las actividades en intervalos de seis meses, es la clave para asegurar que el programa TPM contribuya a los rendimientos de la planta. Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos sumamente ambiciosos, será 87


demasiado tarde para hacer algo si el progreso se evalúa cada año o cada tres años y se descubre entonces que no se ha logrado lo esperado. La tabla número 1, muestra algunos ejemplos de indicadores de gestión.

Tabla 1.- Indicadores de gestión Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Observaciones Indica el rendimiento global de la planta Indica el rendimiento global de la planta

Beneficio de operaciones

Cuentas de pérdidas y ganancias

Anual

Proporción entre beneficio de operaciones y capital bruto

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥100 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜

Anual

Valor añadido

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎ñ𝑎𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

Anual

Valor añadido por empleado

Productividad del personal

𝑉𝑜𝑙. 𝑜 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑁º 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑜 𝑡𝑜𝑙. 𝑕𝑟𝑠. 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

Anual

Output por persona

Reducción de costos

Reducción de costos absolutos o porcentual

Reducción de personal

Reducción absoluta o porcentual del número de trabajadores

Reducción del valor de los stocks de producto Reducción del valor de trabajos en proceso Eficacia de inversiones en equipo

Proporción planta/personal

Reducción absoluta o porcentual del valor de los stocks de producto

Reducción absoluta o porcentual del valor del trabajo en proceso

1,4 – 2x De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual

Semestral

Semestral

Semestral

Semestral

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (€) 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

De acuerdo con meta anual

Semestral

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑓𝑖𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (€) 𝑁º 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜)

De acuerdo con meta anual

Semestral

Porcentaje de reducción de costos o umbral de rentabilidad En comparación con antes de introducir el TPM En comparación con antes de introducir el TPM En comparación con antes de introducir el TPM

Indica la productividad de las inversiones en equipos

88


2.- Indicadores de Eficacia de la Planta El macro-indicador de la eficiencia de la planta (OEE: eficacia global de la planta) se compone de tres sub-indicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa de calidad. De forma general, es difícil medir la mejora lograda con el TPM evaluando un proceso global, especialmente si éste es continuo y se compone de muchos subprocesos. En tal caso, el proceso global se divide en subprocesos y se evalúa el rendimiento de cada uno de ellos. Como indicador de importancia particular se selecciona el de eficacia global del peor subproceso. Además, se mide y evalúa la eficacia de los elementos de equipos clave de los más importantes subprocesos. Adicionalmente, se mide el número de fallos de proceso y planta, y se emplean estas mediciones como referencia para la mejora. La tabla 2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus métodos de cálculo.

Tabla 2.- Indicadores de eficiencia de la planta Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Disponibilidad

𝑇. 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝑇. 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑦 𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 100 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

90 % ó más

Semestral

Tasa de rendimiento

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 100 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟

95 % ó más

Semestral

Tasa de calidad

𝑉. 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 − (𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠) 100 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

99 % ó más

Mensual

Eficacia global de la planta

Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de calidad

80–90 %

Semestral

Eficacia global de subproceso

Igual al anterior

80-90 %

Semestral

Eficacia global de equipos importantes

Igual al anterior

85-95 %

Semestral

Tasa de producción estándar

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

---

Revisar anualmente

Tasa media de producción actual

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Valor actual

Mensual

Valores actuales para cada clase de equipos

Grado A=0 Grado B=1/10 Grado C=1/15

Mensual

Número de fallos de equipos

Observaciones

Indica el rendimiento de la planta Tasa para el conjunto del proceso Macro indicador de la eficacia global del proceso Eficacia global de subproceso cuello de botella Eficacia global de unidades de equipo importantes Capacidad estándar (nominal) de la planta Producción real por unidad de tiempo Número (para cada clase de equipos) de averías inesperadas que han conducido a paradas de producción

89


Número de fallos de proceso

Número de fugas, incidentes de contaminación y fenómenos similares

Minimizar

Mensual

Incluye cualquier fenómeno que haya conducido a anomalías de proceso o calidad. Normalmente denominadas “Problemas de proceso”

3.- Indicadores de Calidad y Ahorro de Energía En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores claves, ya que están directamente relacionados con los costos de producción. Tres de los indicadores más importantes son el número y valor de las reclamaciones de garantías, y el rendimiento global. Por otra parte, además de las mediciones de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave del ahorro de energía incluyen los que estimulan activamente modificaciones del proceso y mejoras similares. Las tablas 3 y 4 muestran ejemplos de indicadores de calidad y ahorro de energía

Tabla 3.- Indicadores de calidad Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Tasa de defectos de proceso

𝑅𝐶 + 𝑂𝑆 + 𝑑𝑒𝑠𝑕𝑒𝑐𝑕𝑜 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

1/10 ó menos

Mensual

Costo de defectos de proceso

Costo total de pérdidas generadas por cada tipo de producto

Minimizar

Mensual

Número de defectos pasados sin detectar

Número de defectos pasados al proceso siguiente

0

Mensual

Número de reclamaciones de garantía

Número de reclamaciones de clientes

0

Mensual

Observaciones RC = tasa de generación de productos reciclados OS = productos fuera de especificación Costos de reciclaje, pérdidas de degradación de productos y valor de costos de deshechos Errores de muestreo, errores de inspección intermedia, etc.

90


Valor de reclamaciones de garantía

Valor de las reclamaciones para cada tipo de producto

Minimizar

Mensual

Rendimiento global

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 (€) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 (€)

Maximizar

Mensual

Valor total actual de reclamaciones de garantía Rendimiento global de cada tipo de producto

Tabla 4.- Indicadores de ahorro de energía Indicador

Fórmula

Objetivo

Consumo de electricidad

Tendencia de consumo de electricidad (KWH)

De acuerdo con metas anuales

Consumo de vapor

Tendencia de consumo de vapor

Consumo de combustible

Consumo de petróleo, gas natural, etc.

Consumo de agua Consumo de lubricantes y fluidos Consumo de materiales auxiliares

Tendencia de consumo de agua

Consumo de lubricantes y fluidos hidráulicos Consumo de disolventes, pintura, etc.

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

Intervalo

Observaciones

Mensual

Incluida energía comprada y generada internamente

Mensual

Mensual

.

Mensual

Incluida agua fresca (potable), reciclada y tratada

Mensual

Mensual

4.- Indicadores de Mantenimiento De forma general, se deben evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se evalúan las mejoras en la fiabilidad y conservación del equipo y se comprueba cómo ayudan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. En segundo lugar, se evalúa la eficacia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es importante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arranque suave y rápido eliminando los problemas de éste. Para valorar la eficacia en la utilización del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se está realizando mediante la utilización de los mejores y más económicos métodos. Las tablas 5 a 8 muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.

91


Tabla 5.- Indicadores de mantenimiento; Fiabilidad y mantenibilidad Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Frecuencia de fallos

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎

Tasa de gravedad de fallos

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑎 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠 100 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎

0,15 % ó menos

Mensual

Tasa de mantenimiento de emergencia

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑀 100 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑃𝑀 𝑦 𝐸𝑀

0,5 % ó menos

Mensual

Costos de paradas debidas a fallos

Tiempo de paradas x costo por unidad de tiempo

Minimizar

Mensual

Número de pequeñas paradas y tiempos muertos

Tendencia en el número de pequeñas paradas y tiempos muertos

0

Mensual (media diaria)

MTBF

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠

MTTR

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

Mensual

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

Observaciones Referido a las paradas de 10 minutos o más Mantener el tiempo total de paradas dentro de 1 h/mes PM: Mantenimiento preventivo EM: Mantenimiento de emergencia Incluido la producción perdida, costos de energía y costos de horas perdidas de personal Referido al número de pequeñas paradas y tiempos muertos de menos de 10 minutos

Mensual

Intervalo medio entre fallos

Mensual

Tiempo medio de reparación

Tabla 6.- Indicadores de mantenimiento; Eficacia del mantenimiento Indicador Reducción en el número de paradas para mantenimiento (SMD) Arranque vertical después de las paradas de mantenimiento

Fórmula

Objetivo

Intervalo

𝑆𝑀𝐷 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑜 𝑆𝑀𝐷 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙


Anual

Tendencia en el número de problemas de arranque después de las paradas de mantenimiento

Minimizar

Anual

Observaciones La meta es ampliar el número de días de producción continua Evitar los fallos tempranos después de las paradas para mantenimiento

92


Tasas de logros del PM

𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑃𝑀 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥100 𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑃𝑀 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠

90 % ó más

Mensual

Tasa de reducción de personal de mantenimiento

Tendencia en la reducción del número de personal de mantenimiento


Anual

.Indica el nivel de la planificación del mantenimiento

Tabla 7.- Indicadores de mantenimiento; Costos de mantenimiento Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Tasa de costos de mantenimiento

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 100 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛


Semestral

Costos de mantenimiento unitario

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛


Semestral

Tasa de reducción de costos de mantenimiento

Tendencia en la reducción en los costos de mantenimiento


Semestral

Costos de reparación de fallos inesperados

Tendencia en los costos de reparación de fallos inesperados


Semestral

Honorarios de mantenimiento

Tendencia en honorarios de mantenimiento pagados a terceros


Semestral

Reducción de Stocks de repuestos

Tendencia en el valor de los stocks de repuestos


Semestral

Tasa de costos globales de mantenimiento

𝐶. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚. +𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 100 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛


Semestral

Observaciones Indica la proporción de los costos de mantenimiento sobre el costo total Costos de mantenimiento por unidad de producto Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM

Tendencia: Propensión o inclinación hacia determinados resultados

93


Tabla 8.- Otros indicadores de mantenimiento Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Tasa de mantenimiento contratado (1)

Contratado debido a falta de tecnología y capacidades


Anual

Tasa de mantenimiento contratado (2)

Magnitud necesaria para absorber falta de capacidad (falta de personal)


Anual

Tasa de renovación

Proporción de unidades de equipos obsoletos que han sido modernizados


Anual

Desarrollo interno

Tendencia en el número de unidades de equipo desarrollados internamente


Anual

Observaciones Comparación con situación anterior a la introducción de TPM Comparación con situación anterior a la introducción de TPM Modernizar el equipo obsoleto técnica o físicamente Incluir elementos remodelados

5.- Indicadores de Salud, Seguridad y Entorno En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la salud, la seguridad y el entorno. Generalmente, el “Comité de Seguridad” organiza equipos que recorren las instalaciones para descubrir posibles problemas o causas de accidentes. Pese a lo anterior, es difícil conseguir que durante largos períodos de tiempo, no se produzcan accidentes ni contaminación. Para dar solución a esta situación, se deben desarrollar medidas que impidan la repetición de accidentes y desastres. Además, se deben analizar las razones de los fallos y omisiones, y establecer métodos de seguridad tales como el trabajo con señales de viva voz. La tabla 9 lista algunos indicadores típicos de la seguridad, salud y entorno.

Tabla 9.- Indicadores de salud, entorno y seguridad Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Frecuencia de accidentes

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

0

Anual

Tasa de gravedad de accidentes

𝐷í𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

0

Anual

Observaciones Número de accidentes por total de horas de trabajo Número de días de trabajo perdidos por accidentes por horas de trabajo

94


Número de accidentes con pérdidas de días de trabajo Número de accidentes sin pérdidas de días de trabajo Número de accidentes de planta

Mantener por debajo de la media de la industria Mantener por debajo de la media de la industria Fuego, explosiones, etc. Incluir accidentes que requieran o no pérdidas de días de trabajo Incluir accidentes que requieran o no pérdidas de días de trabajo

Número actual

0

Anual

Número actual

0

Anual

Número actual

0

Anual

Número de días continuamente libres de accidentes

Número actual

0

Número total de días

Número de incidentes

Número actual


Mensual

Número actual


Mensual

Mediante las patrullas de seguridad de la planta

Número actual


Mensual

Número de medidas sobre seguridad

Medir en puntos fijos usando mapas de ruido

Dentro de los requerimi entos legales

Medición periódica en puntos fijos

Medir también niveles de luz, concentraciones de polvo, niveles de gas tóxico y otros factores que afecten al entorno

Número actual

0

Anual

Ruido, polvo, olores, etc.

Número actual

0

Anual

Aceite desprendido, etc.

Número de puntos peligrosos detectados por los comités de seguridad Número de mejoras hechas en trabajos peligrosos

Nivel de ruidos del lugar de trabajo

Número de quejas exteriores Número de descargas al exterior

6.- Indicadores de Formación y Clima Laboral (Motivación) A través de la formación y la práctica directa, el TPM intenta revolucionar al personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con seguridad en sí mismos, que conocen íntimamente sus equipos y procesos. Esto hace particularmente importante la evaluación de la formación y el clima laboral. La tabla 10 ilustra algunos indicadores típicos para esta finalidad.

95


Tabla 10.- Indicadores de formación y moral Indicador Nº de reuniones o tiempo invertido en actividades de pequeños grupos

Nº de temas registrados de mejoras Focalizadas

Costos ahorrados debido a mejoras Focalizadas

Nº de sugerencias de mejora

Nº de prestaciones externas

Fórmula

Objetivo

Números actuales


Mensual

Número registrado para cada tipo de pérdida


Mensual

Costos totales ahorrados con mejoras enfocadas


Mensual

Número actual


Mensual

Como mínimo 100 por año ó 8 por mes

Número actual


Semestral

En asociaciones, simposios, conferencias de presentación, etc.

Semestral

Incluido cursos, etc. Internos y externos

Semestral

Incluidos técnicos de mantenimiento

Nº de personas educadas en PM

Número actual

Nº de cualificaciones oficiales adquiridas

Número actual

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

Intervalo

Observaciones Calcular el total de pequeños grupos que se ocultan en cada nivel de la organización Empezar atacando los tipos de pérdidas que rendirán los mayores beneficios tangibles Costos totales ahorrados debido a mejoras enfocadas de equipos de proyecto, organización permanente y pequeños grupos

3.5.6. Evaluación de TPM La evaluación del TPM consiste en verificar si la empresa ha logrado o no los objetivos y políticas establecidas al introducir la metodología, así como los beneficios pretendidos. Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han perseguido los temas prioritarios, así como las acciones y metas cuantitativas, a través de las actividades de mejora. 96


Naturalmente, es esencial fijar nuevos objetivos en las áreas en las que se ha logrado mayor beneficio por medio del cumplimiento de las metas establecidas. En las áreas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos, fallando en las metas previstas, se resuelven los problemas, se piensa en nuevos temas, y se enfrenta un nuevo desafío. La tabla 11 ofrece ejemplos de objetivos de promoción del TPM, mientras la tabla 12 ilustra los resultados del TPM y su evaluación.

Tabla 11.- Ejemplo de objetivos de promoción Concepto de Control Reducción de Costos Costo variable de producción Costo fijo de producción Productividad del personal Nº de fallos Nº de reclamos de calidad

2003 Punto de referencia

2004 Sem. Sem. 1 2

2005 Sem. Sem. 1 2

2006 Sem. Sem. 1 2

2007 Sem. Sem. 1 2

100 %

92 %

91 %

79 %

70 %

100 %

93 %

92 %

93 %

88 %

71 %

61 %

57 %

55 %

100 %

100 %

100 %

97 %

89 %

100 %

100 %

100 %

120 %

130 %

226

216

125

100

63

0

38

20

10

5

Mantener en cero

Tabla 12.- Muestra resultados TPM y su evaluación

Indicador Reducción de costos Costos variables de producción Costos fijos de producción Productividad del personal Número de reclamaciones de calidad Número de incidentes por año

Referencia 2004

Resultados Objetivo Resultado 2007 2007

100 %

79 %

•

77 %

100 %

71 % (1 sem) 61 % (2 sem)

•

70 % (1 sem) 59,4 % (2 sem)

100 %

97 %

○

96,4 %

100 %

120 %

○

120 %

0

Llegar a 0

•

Mantenidas en cero

○

Con pérdida de días de trab: 0 Sin pérdida de días de trab: 1

Con pérdida de días de trab: 0 Sin pérdida de días de trab: 5

Intentar el cero

Evaluación .-Las actividades de reducción de energía y fallos progresan bien a pesar del adverso efecto de la crisis de la construcción y se han logrado las metas. .-Los aumentos de costos fijos debidos a incrementos en salarios y precios, se equipararon mediante la reducción de plantilla de personal y mejoras de la eficiencia administrativa

97


Indicador Número de grandes fallos por periodo -Frecuencia de fallos -Severidad de fallos Tasa de operación de caldera

Indicador

Referencia 2004

Eficacia del equipo Objetivo Resultado 2007 2007

22

Intentar cero

•

7 (1 sem) 2 (2 sem)

0,023 0,019

0,002 0,003

○

0,002 0,005

99,1 %

Intentar el 100 %

•

99,5 % (1 sem) 99,6 % (2 sem)

Referencia 2004

Número de mejoras por pequeños grupos por año

1,142

Moral Objetivo Resultado 2007 2007

---

•

12,194

Evaluación .-El sistema PM está prácticamente establecido y empieza a funcionar bien; el número de fallos ha bajado hasta aproximadamente 1/10 de la referencia de base

Evaluación .-Las actividades de pequeños grupos se han revitalizado, y se ha disparado el número de sugerencias de mejora. .-Ha mejorado la conciencia de seguridad y ahora está bien establecida

○ Bueno • Excelente

3.5.7. Los resultados de TPM Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fábrica de aparatos domésticos informa de la reducción en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a sólo 20 minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres máquinas más, con valor de un millón de dólares cada una, pero sin haber tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prácticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o más, también reducción en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vio drásticamente reducida en la mayoría de ellas.

98


Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los beneficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, los intangibles no. Con todo, los beneficios intangibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse. Hay que evaluar intangibles tales como la creación de lugares de trabajo estimulante y relajado, ya que éstos, son requerimientos esenciales. Los siguientes gráficos, muestran los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima de Nihon Butyl.

a.- Número de fallos en equipos

b.- Tasa de defectos

99


c.- Número de fallos de proceso

d.- Número de reclamos por garantía

100


e.- Número de accidentes (que no requieren pérdidas de días de trabajo)

f.- Periodo de Stock de productos

101


g.- Número de sugerencias de mejora

h.- Eficacia global de la producción

102


3.6. Auditorías 3.6.1. Auditorías Técnicas Una auditoría técnica o evaluación técnica del estado de una instalación analiza la degradación que ha sufrido una instalación con el paso del tiempo. Es una especie de fotografía instantánea del estado técnico en que se encuentra el conjunto de una instalación y de cada uno de los equipos que la componen. Puede decirse que una auditoría técnica sirve para determinar todos los fallos que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qué equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida útil, y qué reparaciones habría que efectuar en la instalación para que volviera a estar en un estado técnico aceptable. Por supuesto, su realización requiere un profundo conocimiento de la instalación, por lo que sólo puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo.

Situaciones en las que es interesante realizar una auditoría técnica 1.- Puesta a punto de instalaciones En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas más envejecidas de lo que por su tiempo de funcionamiento resultaría lógico, los responsables de la planta pueden plantearse realizar una auditoría técnica con el objetivo de mejorar los resultados de producción. La auditoría puede ser realizada por los propios técnicos que habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el responsable de mantenimiento: con facilidad y rapidez, serán capaces de identificar prácticamente todos los puntos de la planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no será necesario que realicen ninguna prueba, ya que su trabajo del día a día hace que tengan una visión perfectamente clara de todos los puntos que hay que solucionar. En el caso de que el nivel técnico de los profesionales habituales no sea el necesario para realizar una evaluación de este tipo, que se tenga dudas sobre su imparcialidad y buen criterio, o simplemente, que se quiera tener una opinión externa, se recurre a empresas especializadas. Hay que tener en cuenta que aunque el conocimiento de la instalación que tienen los técnicos que habitualmente trabajan allí es muy alto, la costumbre hace que no vean determinados fallos o que nos les concedan importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas. Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentación agrietada, la falta de protecciones de seguridad de una máquina, una tubería que lleva 103


años descolgada, un grave problema de corrosión que afecta a una estructura, etc. La contratación externa de este tipo de trabajos, además de aportar unos conocimientos y experiencia que los técnicos propios no tienen por qué tener, aporta una visión imparcial y no contaminada por el día a día. 2.- Evaluación de la operación y el mantenimiento de una instalación Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalación industrial tienen su reflejo en el estado técnico en que se encuentra en cada momento. De esta forma, si el personal de producción y el de mantenimiento trabajan de forma óptima, la planta se mantendrá en buen estado durante la vida útil estimada inicialmente, incluso mucho más tiempo. En cambio si alguna de estas áreas no está gestionada correctamente, la instalación se resentirá, disminuyendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida útil. Por tanto, una forma de evaluar si la producción y el mantenimiento son óptimos o excelentes es comprobar periódicamente en qué estado se encuentra la instalación, examinando tanto el conjunto de la instalación como cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por un lado „fotografiar‟ el estado de la instalación en cada momento, pero por otro, identificar hábitos de producción o mantenimiento incorrectos. 3.- Evaluación de la gestión de un contratista de operación y/o mantenimiento Los contratos de operación y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalación, como las plantas de producción de energía y algunos tipos de plantas relacionadas con el petróleo. En ellas, el propietario actúa como un mero inversionista y se desentiende completamente de la operación y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas funciones a una empresa especializada. Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario necesita conocer el estado en que se encuentra la instalación y la gestión de los activos que ha realizado su contratista. En estos casos, está más que justificado contratar a una empresa externa e independiente que analice la instalación y determine todos los puntos que se encuentra en un estado inaceptable. Este tipo de actuaciones tiene dos efectos: ⎯ Por un lado, garantiza que la instalación tendrá una larga vida útil. ⎯ Por otro lado hace que el contratista se sienta “observado”, sobre todo si la realización de auditorías se realiza de forma periódica. 104


4.- Operaciones de compra o venta de instalaciones Un cliente que compra una instalación industrial en un proceso de fusión o de adquisición de empresas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena a la operación, imparcial, y experta conocedora de ese tipo de instalación. 5.- Estudio de una posible inversión, revisión o ampliación en una planta industrial Antes de realizar una ampliación de una instalación o realizar una parada con un alto coste, conviene tener la seguridad de que la instalación se encuentra en un estado suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que será rentable. Así, si una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva porque el mercado lo está demandando, el propietario tendrá que valorar si es preferible ampliar la planta o diseñar una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisión general con un alto coste, habrá que conocer cuál es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la parada y la correspondiente inversión resulten inútiles dado el estado de la instalación. Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una empresa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisión. 6.- Análisis de la instalación antes de firmar un contrato de mantenimiento de gran alcance Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de operación y mantenimiento en una instalación que lleve funcionando un tiempo bajo la responsabilidad de otro, y que supondrá la asunción de grandes responsabilidades para la empresa contratista, es conveniente que ésta realice una auditoría técnica para determinar en qué estado se encuentra las instalaciones. Con los resultados de esa auditoría el contratista podrá: ⎯ Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta ⎯ Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalación ⎯ Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que va a iniciar su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista una planta en buen estado ⎯ Conocer los puntos débiles de la instalación

105


Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran alcance sin conocer con exactitud el estado en que “hereda” la instalación.

Forma de llevar a cabo una auditoría técnica Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalación en áreas. Para evaluar cada una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional), y cómo consigue hacerlo (punto de vista técnico). Para analizar la instalación desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tiene que hacer esa área, esto es, cuál es su función o funciones e incluso es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones, se estará en disposición de comprobar si esa área es capaz de cumplir la función para la que está destinada. Así, por ejemplo, la función de una estación de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presión y con un grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo además el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de operación posibles, puede decirse que el sistema “funciona” correctamente. De esta forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones. Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estación de gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera algún problema. Es posible que el filtro de reserva esté fuera de servicio, incluso completamente destruido. La estación de gas alcanzará sus especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera de servicio. Si sólo se analizan las especificaciones globales del área no sería posible determinar que un filtro de reserva está fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no sólo es necesario conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino también cómo las alcanza (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado). Por todo ello, la evaluación técnica de una instalación debe realizarse en dos partes: una primera, en la que para cada área se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si el área cumple su función perfectamente, y una serie de inspecciones técnicas que tratan de determinar si el estado técnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa área es el correcto. ¿Hasta qué limite hay que detallar el estudio? ¿Es necesario determinar el estado de cada tornillo? Evidentemente, no. Un análisis exhaustivo de cada elemento que

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compone la planta haría que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta donde llegar. La realización de una Auditoría Técnica no está exenta de dificultades para su realización. Las dos fundamentales son el coste y la interferencia con la normal explotación de la planta. La planificación de la auditoría se convierte así en una cuestión fundamental, no solo para poder realizar ésta al mínimo coste posible, sino incluso para hacerla viable. Para facilitar su planificación es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categorías: ⎯ Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operación normal de la planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visuales y lecturas de parámetros, bien con la instrumentación normal instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realización de estas pruebas. Se trata también de chequeos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo. ⎯ Pruebas que interfieren con la operación normal, pero con un coste bajo. Supone situar la planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condicionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realización no es tanto el coste en sí de la prueba, sino el coste que conlleva situar la planta a una carga diferente a la óptima desde el punto de vista económico. Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mínimo técnico, carga base), o hacer variaciones de carga (rampas de subida o de bajada de potencia, etc.). ⎯ Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se necesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especiales en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, química, alta tensión). Pueden ser pruebas como la termografía (para la que se necesitan medios especiales – cámara termográfica-) y conocimientos en esa materia. ⎯ Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso más desfavorable. Clasificando las pruebas en las categorías que se indican se facilita enormemente el proceso de programación de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer grupo de pruebas que no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea que la planta estará en una situación determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena carga, a carga base, subiendo o bajando carga). Tampoco presentará este grupo de pruebas mayor complicación que el 107


de buscar el momento más adecuado, el momento en que no tiene interferencia con la explotación comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa de carga pero tienen un alto coste. La única complicación es buscar presupuesto para realizarlas. Y por último, el grupo de pruebas más complicado de encajar es aquel compuesto por las que tienen un alto coste y además interfieren con el programa de carga. Curiosamente, más del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado técnico de la planta corresponden al tipo “a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo coste”. Por tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningún obstáculo para ser realizadas.

La contratación de auditorías técnicas Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado técnico de una instalación. Evidentemente, será aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalación, pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar información realmente útil. Es decir, la empresa a la que se encarga el trabajo de evaluar técnicamente la planta debe ser una experta conocedora no de las instalaciones industriales a nivel genérico, sino de ese tipo de instalación concreto. Además, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones esté garantizada. Por ello, si la empresa está vinculada al contratista que realiza la operación y mantenimiento de la instalación, o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato, los resultados de su informe tendrán al menos una sombra de duda. En este caso más que en ningún otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo también es suficientemente experto.

Errores habituales al realizar auditorías técnicas El objetivo final de una auditoría técnica es realizar un informe sobre el estado de la instalación para que, basado en él, los responsables de la instalación tomen importantes decisiones sobre ella. Estas decisiones pueden ser: ⎯ Comprar o vender una instalación. ⎯ Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento. ⎯ Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la instalación, e incluso, estudiar la viabilidad económico-técnica de llevarla a cabo.

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⎯ Realizar una inversión en la instalación. ⎯ Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance. Es fácil entender que si una auditoría técnica está mal realizada los resultados sean incompletos e incluso inválidos. Eso hará que las decisiones que se tomen basadas en ese informe puedan ser erróneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar auditorías técnicas están los siguientes: ⎯ No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditoría técnica no puede ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realización de determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodología adecuada, de determinadas herramientas de diagnóstico y sobre todo, de personal experimentado. ⎯ Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditoría tiene intereses en la instalación, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su informe siempre estará bajo sospecha, a menos que estén muy bien fundamentadas. ⎯ Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalación no sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspección sencillas de realizar, siendo ese el criterio más importante para definirlas. Las pruebas que determinan el estado de una instalación son las que son, sean fáciles o difíciles de realizar. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables. ⎯ Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por razones de producción, de complejidad o de colaboración del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no será completo y por tanto, puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco. ⎯ Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindible que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado y clarificador. Es conveniente además que tenga dos partes diferenciadas y fácilmente localizables: un resumen ejecutivo, que contendrá las conclusiones más importantes y que será lo que leerá la alta dirección, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que será lo que lean los técnicos y mandos intermedios responsables de la planta. ⎯ Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditoría técnica se realiza con el objetivo de determinar el estado de una instalación. Si las conclusiones no se llevan a la práctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se 109


solucionan, puede considerarse que la auditoría habrá sido una pérdida de tiempo y de dinero.

3.6.2. Auditorías de Gestión de Mantenimiento Cuando la dirección de una empresa o el responsable del departamento se plantea si la gestión que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro está que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qué cosas habría que cambiar para que la gestión del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solución cuando quiere conocerse si la gestión que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una auditoría de gestión de mantenimiento, comparando la situación actual con un departamento modélico, ideal, y determinar qué cosas separan la realidad de ese modelo. Un departamento modélico de mantenimiento persigue un objetivo: MAXIMA DISPONIBILIDAD AL MÍNIMO COSTE. Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores, se encuentra que Máxima Disponibilidad al Mínimo Coste significa, entre otras cosas: ⎯ Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organización necesario. ⎯ Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea necesario llevar a cabo. ⎯ Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible. ⎯ Disponer de los útiles y herramientas más adecuadas para los equipos que hay que atender. ⎯ Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios. ⎯ Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible. ⎯ Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer las tareas de mantenimiento. ⎯ Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo.

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⎯ Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no afecten a los clientes (externos o internos). ⎯ Disponer de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento que permita a los responsables tomar decisiones. Realizar una Auditoría de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cómo se gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una auditoría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es saber en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los resultados. Claro está que hay que diferenciar entre auditorías técnicas vistas en el apartado anterior y las auditorías de gestión. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en una empresa, pero desde un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de determinar el estado de una instalación. Las segundas tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.

Para qué sirve una auditoría de mantenimiento ⎯ Determina si la gestión de los principales aspectos relacionados con el mantenimiento (repuestos, personal, métodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.) es la adecuada. ⎯ Puede utilizarse para una negociación con los principales seguros, sobre todo si el estudio lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente útil para la contratación de seguros de maquinaria o de gran avería, consiguiéndose, en caso de que el informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas. ⎯ Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan correctamente (no-conformidades) y propone un plan de acción realmente útil y rentable. ⎯ Determina si un contratista de mantenimiento está realizando un trabajo adecuado en las instalaciones, o si, por el contrario, su gestión provocará una degradación acelerada de la instalación.

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Empresas y sectores interesados en la realización de auditorías de gestión En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de mantenimiento, y sobre todo, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de gran alcance están interesadas en saber si la gestión que se realiza es la adecuada. En segundo lugar, las plantas industriales degradadas también están interesadas en conocer si los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseño o a una gestión inadecuada de la producción o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta que aunque se cambien los equipos o se reparen todas las averías que existan en una planta en un determinado momento (parada, puesta a punto, etc.) si la gestión que se hace del mantenimiento es inadecuada la planta volverá a estar degradada en un corto espacio de tiempo. Por último, las empresas en las que la seguridad es importante por la peligrosidad potencial de las instalaciones (refinerías, industria química y petroquímica, centrales nucleares, etc.) también necesitan saber que el mantenimiento y las prácticas que se siguen en ese departamento son las correctas.

Problemas habituales que suelen detectarse en una auditoría de gestión Entre los problemas que más se repiten al realizar auditorías de gestión en diferentes empresas están los siguientes: ⎯ Estructura de personal poco adecuada • Falta o exceso de personal • Mala estructuración (sobre todo, no hay personal presente en momentos clave) ⎯ Falta de formación del personal ⎯ Fallos en el almacén de repuesto • Desorden y falta de inventarios • Almacén mal dimensionado ⎯ Falta de herramienta clave ⎯ Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento • No se realiza mantenimiento preventivo 112


• El plan de mantenimiento no es adecuado ⎯ Problemas diversos de seguridad • Fallos en los permisos de trabajo • Fallos en la descarga de equipos • Falta de mentalización en el uso de Equipos de protección individual (EPI)

El informe y el plan de acción tras una auditoría de gestión El objetivo principal de una auditoría de gestión de mantenimiento es identificar todos aquellos puntos susceptibles de optimización y proponer cambios organizativos y de gestión que supongan una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el informe de la Auditoría debe describir la situación en que se encuentra cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mención a aquellos puntos en los que se detectan divergencias sobre el modelo de excelencia previamente definido. Además, el informe debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios. La parte más importante del informe corresponde al resumen de los problemas detectados y el plan de acción, es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del informe que leerá con mayor atención la Dirección de la empresa, y será la base del trabajo de los responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la auditoría. Es importante que el plan de acción contemple, además de las recomendaciones o propuestas, un responsable para su realización y una fecha máxima en la que deberá llevarse a cabo cada una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado destinado a definir plazos y responsabilidades hará que las acciones se diluyan y que no haya un compromiso claro para implantar esas mejoras.

La contratación de auditorías de gestión Aunque las auditorías de gestión pueden realizarse de forma interna, es decir, con personal propio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una empresa externa no vinculada al trabajo habitual de mantenimiento en la planta. Las características más importantes que debe tener la empresa auditora son las siguientes: ⎯ Debe tener crédito y prestigio industrial 113


⎯ Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. Así, una empresa que tenga interés en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga interés en ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debería ser descartada. ⎯ Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de mantenimiento. ⎯ Debe tener experiencia en la realización de este tipo de trabajos, y haber desarrollado la metodología necesaria para llevarlos a cabo. En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca bien el entorno de mantenimiento. Preferentemente debería ser un ingeniero, con al menos un año de experiencia en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil personal, es conveniente que tenga las siguientes características: ⎯ Debe ser minucioso y observador. ⎯ Es conveniente, aunque no imprescindible, que no esté involucrada en el día a día del departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que trabaje en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditoría, sean los que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad. ⎯ Debe ser constructivo en sus apreciaciones. ⎯ Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su informe sea fácilmente entendible por cualquier persona.

3.7. Costos de Mantenimiento En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información sobre las variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fácilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de interés alto básicamente por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de interés en el control de los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su ignorancia. En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se conoce en que rubros: correctivo?, sistemático?, mano de obra?, en repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reducción. La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso de mano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros;

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estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento. Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de mantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareas indispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que se involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultan costosos en tanto se tenga la concepción de todos los equipos como iguales, lo que obliga al montaje de sistemas de mantenimiento poco adecuados y que no aportan realmente a un incremento significativo de efectividad en el servicio del mantenimiento general; de manera que habrá que desarrollar previamente un buen análisis del equipamiento, según su importancia y criticidad. En cuanto al trabajo de Mantenimiento no debe solo comprender a los supervisores que dominen en la organización por su experiencia en el uso práctico de herramientas y procedimientos de reparación, coordinación de los trabajos y llevar a cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes débiles, porque todo esto no tendrá ningún significado si no se le trata desde una perspectiva de los costos involucrados. De manera que la perspectiva de cambio y evolución debe darse en las empresas -que no lo han desarrollado aun- fundamentalmente para determinar los reales planes y el control de trabajos de acuerdo a las prioridades involucrando los costos. En referencia al personal debemos afirmar que cualquier persona dentro de la organización debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los costos, básicamente permaneciendo informado de su estado y de su contribución para controlar el sistema de ordenes de trabajo: documento fundamental en el sistema de control de costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la información necesaria en el sistema. En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del mantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y al mismo tiempo que su influencia en los costos totales se minimice y estabilice. Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total, habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y los de adquisición e instalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los costos asociados con su operación y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo. Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la operación y mantenimiento del mismo. En cuanto a los “principales contribuyentes” al costo del ciclo de vida, la experiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa número uno. Muchos de 115


los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averías de los equipos, la operación continuada con un equipo degradado, la inadecuación del personal de mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios, pérdidas de producción, y al despilfarro de valiosos recursos. Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. En la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción). Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su desarrollo y planificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con un sistema de información diseñado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el cumplimiento de estos requisitos mínimos trazados y posiblemente el poder responder preguntas tales como: Cómo lograr más del Mantenimiento?; Cómo aumentar su efectividad?, Cómo aumentar la productividad?, Cómo disminuir sus costos?, Cómo mantener más y mejor sin aumentar los costos?. El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de la eliminación de desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos. La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e implementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente de estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo de minimizar costos totales.

3.7.1. Tipos de costos de mantenimiento El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de tiempos perdidos y de posponer el Mantenimiento. El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos: - EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc. 116


- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y todos los gastos directos de la producción. - EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que está compuesto por: • Mano de obra (directo) • Repuestos y Materiales (directo) • Herramientas (directo) • Administración (indirecto) • Generales • Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extras de reparación - COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.

1.- Costos de mantenimiento o directos Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo: • Costos de mano de obra directa • Costos de materiales y repuestos • Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía, alquiler de equipos, etc. • Costos de la utilización de herramientas y equipos.

Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada.

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2.- Costos indirectos Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o trabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc. Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de Mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de obra de Mantenimiento asignadas.

3.- Costos de tiempos perdidos Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con Mantenimiento pero si están originados de alguna forma por éste; tales como: • Paros de producción. • Baja efectividad. • Desperdicios de material. • Mala calidad. • Entregas en tiempos no prefijados (demoras). • Pérdidas en ventas, etc.

Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y producción, pues se debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la producción perdida, producción degradada. Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de utilidades. Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son óptimos. Existe una relación que deben tener entre si los costos de Mantenimiento: “Mano de obra, los repuestos, los insumas, utilización de herramientas y el tiempo perdido para que su suma sea mínima”.

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Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado descritos, es la determinación o predicción del costo que puede representar el posponer el Mantenimiento.

4.- Costos generales Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de funciones no propiamente productivas. Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad como instrumento de análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos. Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento. Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de información y su determinación es dispendiosa.

3.7.2. Acciones básicas para una buena gestión de costos La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser cada vez más efectivo. Otros factores son: • La Orden de Trabajo, • El Mantenimiento sistemático, • Los informes de tiempo y los informes pendientes, • La Planeación y programación, • Gestión de los materiales y • El control presupuestal.

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1.- El control adecuado de la Orden de Trabajo La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de su ejecución y es por consiguiente un excelente control de costos. Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económico que no siempre coincide con el más fácil. La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hace las veces de informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad de tiempo invertido en una intervención.

2.- El mantenimiento Sistemático El Mantenimiento preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado económicamente en la operación de Mantenimiento. Una inversión pequeña en Mantenimiento Sistemático es recuperada por las economías que se logran al evitar daños que generalmente son más costosos de reparar.

3.- El personal adecuado para mantenimiento Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento, experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a incrementar los costos de Mantenimiento. Deberá contarse con los planes de capacitación adecuados para lograr los objetivos propuestos.

4.- La planeación y programación de mantenimiento Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparación de máquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Para hacer mínimos esos tiempos, son los equipos, herramientas, técnicos y repuestos los que deben esperar la parada de la máquina y no al revés.

5.- El control de los materiales. Los materiales utilizados para intervenir a máquinas y las instalaciones logran la definición de políticas de operación en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentaje de requisiciones que deben ser satisfechas por el almacén en promedio en su operación diaria normal.

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6.- El control presupuestal Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos, claros y explícitos de las reparaciones que se proyectan para el año siguiente. Información valiosa para este objetivo es toda la que se almacena para desarrollar la Planeación de Mantenimiento.

3.7.3. Determinación de tarifas de los elementos de costos El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa, la utilización de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados con el costo que mantiene el sistema de inventarios. Para determinar el costo de una intervención en una O.T. se requiere para cada elemento de costo el establecimiento de su tarifa: • Mano de obra • Costos de los materiales y repuestos • Tarifa para las herramientas mayores • Tarifa por costos indirectos

3.7.4. Métodos de control y evaluación de costos El Mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores eficiencias con nuevos procedimientos. La dirección general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores eficaces que le permitan medir el desempeño y reflejen los esfuerzos hechos para controlarlo y mejorarlo. Es por ésta razón que se desarrollan los índices como una relación de factores que inciden en los costos de operación de procesos.

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3.7.5. Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento (ICGM) Las actividades de Mantenimiento se desarrollan dentro de ciertos límites económicos que pueden ser fijos o flexibles durante un periodo de tiempo. En muchas ocasiones, las órdenes pendientes para Mantenimiento, rebasan los límites del presupuesto, correspondiendo al jefe de Mantenimiento establecer las prioridades para ejecutar los trabajos. Los aciertos en las decisiones tomadas, dependen del conocimiento de los equipos, el producto y las posibilidades económicas de la empresa.

3.7.6. Modelo de cálculo de costos

1.- Costo del ciclo de vida (CCV) CCV = CI + NY (CO + CM + CP) CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad) CI = Costo de inversión CO = Costo anual de operación CM = Costo anual de mantenimiento CS = Costo anual de tiempos de parada NY = Numero de años para el calculo

2.- Costo de inversión CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE CI = Costos de inversión CIM = Inversión en equipos para producción, mecánicos, eléctricos e instrumentos CIB = Inversiones en edificios y vías

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CIF = Inversión en instalaciones eléctricas CIR = Inversión en repuestos CIH = Inversión en herramientas y equipos para mantenimiento CID = Inversión en documentación CIE = Inversión en entrenamiento

3.- Costos anuales de operación CO = COP + COE + COM + COT + COE COP = Costos del personal de operación COE = Costos de energía COM = Costos de materiales de operación COT = Costos de transporte CCE = Costos de entrenamiento continuo de los operadores

4.- Costo anual de mantenimiento CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC + CCP + CEP CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento correctivo

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CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento

5.- Costo anual dé tiempos de parada CS = NT x TPM x CPP NT = Número de veces por año que el equipo se para por mantenimiento MDT = Tiempo de parada promedio CPP = Costos de la pérdida de producción por hora

3.7.7. Presupuestos y su control Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que pretenden ajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado de tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, se justifican fácilmente y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa si no están respaldados por información veraz. El presupuesto no sólo constituye un instrumento de gestión para el control de la eficacia del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de planificación si se aprovecha su confección para hacer una profunda reflexión sobre el servicio que debemos implantar: ¿Qué funciones se espera del servicio? ¿Qué medios necesito para realizar dichas funciones? ¿Cuánto suponen estos medios? ¿Qué objetivos (cuantificables) vamos a tratar de conseguir? ¿Cómo vamos a medir los logros? ¿Cómo vamos a controlarlos y hacer el seguimiento de su evolución? Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real, del estado pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de Mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesos que 124


hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos elementos. Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en especial si la empresa sigue la norma de Mantenimiento programado, es frecuente que muchos presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayoría de los períodos fiscales son de doce meses de duración y los procedimientos de contabilidad se acoplan y liquidan en períodos de un año para el control financiero.

1.- Técnicas para la elaboración de presupuestos Esta clasificación, aunque general, es mencionada para facilitar la compresión de las ventajas y desventajas respectivas. a.- Técnicas informales Propone que una empresa gaste tanto en el período a programar como lo hizo en el anterior. b.- Técnicas adaptables Se ajustan a las modificaciones periódicas y se preparan sin tener en cuenta necesariamente lo ocurrido el año anterior. c.- Técnicas formales Basados en los tipos de costos, intervención y gestión; exigiendo cualquiera de estos mucho tiempo en la planificación. d.- Presupuestos base cero Aplica una técnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exige identificar cada unidad de decisión. Dicha técnica utiliza los siguientes elementos y métodos: • Clasifica conjuntos de decisión por orden de prioridad y determina el presupuesto en cada caso. • Clasifica los conjuntos de decisión por orden de beneficios crecientes. • Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios. Todo esto apoyado en un programa de costos de información confiable. 125


2.- Metodología general Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión de las ventajas y desventajas respectivas. El Método estándar es: • Se divide la empresa en sistemas y servicios homogéneos desde el punto de vista de mando: materiales, fabricación, edificios. • Reunir todas las informaciones de costos de Mantenimiento de los períodos precedentes confiables consecutivos. • Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante la aplicación de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores. • Lograr una media anual de los años de Mantenimiento, originados por cada servicio. • Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual correspondiente a la economía. • Calcular el presupuesto periódico de cada sistema dividiendo por el número de períodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado, repartir mejor las peticiones de trabajo de Mantenimiento. Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta además: de que es necesario autorizar ligeros excesos de un periodo a otro, pues son recuperables el periodo siguiente.

3.- Control del presupuesto Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto debe verificar algunas normas: • No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está presupuestado su costo. • Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del costo de los mismos del sistema al que realizará. • Todos los costos de trabajo deben dirigirse periódicamente a los clientes con las observaciones necesarias.

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• Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe de la facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir el conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento. • Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones durante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo. • Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad, aire comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios de fabricación, con base a factores come sea número de operarios o contribución en el proceso en tiempo o utilidad. • El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha eficaz contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cada uno de sus propios servicios. El sistema de solicitud de servicio y ordenes de trabajo facilita la presentación de informes de costos por oficios actividades, centros de costos, código contable del repuesto, componente intervenido, facilitan la elaboración de presupuestos, en este caso el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentos fuentes.

3.7.8. Elaboración del Presupuesto de Mantenimiento Una de las responsabilidades más importantes de un Jefe de Mantenimiento es el control presupuestario de su departamento. En este apartado estudiaremos cuales son las partidas más importantes y como se elabora el presupuesto anual.

Mano de Obra El coste de personal es la suma de: - El importe bruto anual recibido por cada uno de los trabajadores del departamento. - Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la empresa a la administración. - Otros costes asociados a la mano de obra, como son dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, fundamentalmente

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Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones: a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el 30-35% del sueldo b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una cantidad fija independiente del sueldo

Para el cálculo del presupuesto, puede ser de ayuda la siguiente tabla, en la que estarían englobados todos los trabajadores del departamento:

Nombre del trabajador

Sueldo bruto

Trabajador 1 Trabajador 2 … Otros costes Dietas Gastos personal desplazado Retenes Horas extras TOTAL

Coste social (35%)

Importe unitario

Coste social (cotiz. Máxima)

Total

Meses, veces

Materiales Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categorías: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es básicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con más de uno). En una Industria de proceso, éstas serían las partidas de materiales que habría que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual: a. Repuestos - Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos 128


- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.

b. Consumibles - Aceites y lubricantes - Filtros - Elementos de estanqueidad - Diverso material de ferretería - Diverso material eléctrico - Consumibles de taller - Ropa - Elementos de seguridad - Combustible para vehículos - Otros materiales

Herramientas y medios técnicos Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y medios técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados Las partidas alzadas a considerar en compras serán dos: a. Reposición de herramienta

b. Adquisición de nueva herramienta y medios técnicos

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su

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adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de medios de elevación y transporte. Por tanto, la tercera partida referente a medios técnicos es la siguiente: c. Alquiler de maquinaria - Grúas, carretillas elevadoras - Alquiler de otros equipos

Servicios contratados Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes: - Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo. - Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas. Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia. - Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para mantenimiento correctivo. - Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para mantenimiento programado. - Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas, etc.) - Revisiones en alta tensión. - Revisión puentes grúa. - Revisión aire acondicionado. - Reparación de vehículos. - Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificación de haber realizado determinados trabajos. 130


- Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc.)

Estos cuatro conceptos (Mantenimiento Propio, Mantenimiento Ajeno, Materiales y Herramientas) se calcularan para cada una de las grandes masas a presupuestar (Mantenimiento Ordinario y Mantenimiento Extraordinario). Finalmente hay que distribuirlo entre las distintas cuentas de cargo (Plantas, Líneas ó Unidades de Producción, Servicios, etc.) De todo ello resultará una estructura presupuestaria como la indicada en la figura 11:

Figura 11.- Presupuesto Anual de Mantenimiento

El cálculo antes realizado no deja de ser un ejercicio de pura imaginación: son gastos estimados. Cuando hablamos de costes en mantenimiento nos referimos a los que se van constatando en la realidad, con la marcha de las instalaciones y del funcionamiento real del servicio.

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3.7.9. Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual MANO DE OBRA INDIRECTA Puesto Jefe de Mantenimiento Otros mandos mantenim. Oficina técnica Administrativo mantenim. Becarios

Cant

Salario anual

Costes sociales

Total

MANO DE OBRA DIRECTA Puesto

Nº

Sueldo bruto

Coste social (35%)

Total

Mecánicos Eléctricos Electromecánicos Ayudantes Otros costes

Importe unitario

Meses, veces

Dietas Gastos personal desplazado Retenes Horas extras TOTAL

MATERIALES CONCEPTO

Cant

Importe unit

Total

Repuestos especiales Repuestos normales Aceites y lubricantes Filtros de turbina Otros filtros Elementos de estanqueidad Diverso material de ferretería Diverso material eléctrico estándar Consumibles de taller Ropa personal de mantenimiento Elementos de seguridad Combustible para vehículos Otros

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HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS CONCEPTO Reposición de herramienta Nueva herramienta Alquiler de maquinaria

Cant

Importe unit

Total

Cant

Importe unit

Total

SERVICIOS Y SUBCONTRATOS CONCEPTO Mano de obra externa habitual Mano de obra externa puntas de trabajo Correctivo fabricantes y emp. Especializadas Preventivo fabricantes y emp. Especializadas Trabajos en talleres externos Mantenimiento de vehículos Certificaciones y mantenimientos legales Revisión A Revisión B Revisión C Otros (PSA)

RESUMEN CONCEPTO

IMPORTE

% SOBRE PPTO

% SOBRE INMOVIL.

MANO DE OBRA MATERIALES HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS SERVICIOS Y SUBCONTRATOS TOTAL

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3.8. Reemplazo de Equipos Aquí se trata de evaluar el periodo óptimo de reemplazo de equipos. Ello se justifica por el incremento en los costos de mantención y operación. El criterio a utilizar es la minimización del costo medio durante la vida del equipo. Factores tales como la depreciación y la inflación serán tomados en cuenta. El problema de optimización inicial considera la minimización del costo global por unidad de tiempo considerando la compra, la reventa y los costos de operación y mantención del equipo considerado.

3.8.1. Objetivo El objetivo principal, es determinar el momento de reemplazo de un equipo y las alternativas relevantes, como reponteciamiento (overhaul), servicio externo, alianzas, desde una perspectiva global tanto técnica como económica. En consecuencia los aspectos relevantes a considerar son: • Las dos funciones productivas asociadas al equipo: OPERACIÓN y MANTENIMIENTO. • El PARQUE de equipos del que forma parte. • Las ALTERNATIVAS frente al reemplazo.

El análisis técnico-económico de la operación de un determinado proceso define un nivel de servicio expresado en unidades físicas, de tiempo o una combinación de ambas; además, entrega una estimación de los tiempos de espera asociados al proceso. Las políticas de mantenimiento y de operación determinan la confiabilidad. Además, dichas políticas establecen los costos y tiempos de mantenimiento y reparación. Si se tiene claramente determinado el parque óptimo, se podrá desarrollar el adecuado reemplazo de equipos, buscando minimizar el costo total cuando esto ocurra, así como establecer políticas de mantenimiento, inventario y confiabilidad.

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3.8.2. Componentes a considerar

1.- Operación Entendiéndose por ello todas aquellas acciones de tipo productivo y logístico, que se relacionan con el tema de reemplazo por diferentes canales. Aspectos a definir a.- Clasificación de equipos, elementos a considerar: • Tipo de servicio • Nivel de servicio • Importancia del servicio • Relaciones entre equipos complementarios

b.- Costos de operación, elementos a considerar: • Componentes • Cuantificación física • Tarifa • Cuantificación monetaria

c.- Tiempos muertos, elementos a considerar: • Colación • Cambios de turno • Traslado en faenas • Actividades de apoyo a la operación

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2.- Mantenimiento La política de mantenimiento de un equipo debe determinarse en función de componentes técnicos y económicos. Es decir, el hecho de que técnicamente será factible continuar manteniendo un equipo no representa necesariamente lo más conveniente, ya que el costo asociado a dicho mantenimiento podría indicar que es más rentable reemplazarlo. Por otra parte la disponibilidad, está en directa relación con la confiabilidad y los tiempos de mantenimiento y reparación. De aquí se desprende que se puede variar la disponibilidad de un equipo a través del mantenimiento, lo cual tiene un costo asociado. Aspectos a definir a.- Políticas de mantenimiento, elementos a considerar: • Tipos de mantenimiento • Costos de mantenimiento • Disponibilidad • Confiabilidad • Repuestos • Gestión de trabajo • Homogeneidad del parque

b.- Costos de mantenimiento y reparación, elementos a considerar: • Mano de obra • Repuestos (nuevos y usados) • Materiales e insumos • Equipos • Contratistas • Costos del inventario • Gastos generales 136


• Cuantificación física • Tarifa

c.- Confiabilidad, elementos a considerar: • Tasa de falla • Condiciones de operación-calidad del equipo • Edad y uso del parque • Calidad de la mantención

d.- Costo de la disponibilidad, elementos a considerar: • Costo del capital • Postergación de producción • Pérdidas de producción

e.- Repotenciamiento u Overhaul • Inversión • Costos de mantenimiento • Costos de operación • Confiabilidad

3.- Parque La dinámica en el tiempo indica que una vez que el parque está en servicio, éste debe ser mantenido considerando variables como confiabilidad, edad y tiempos de mantenimiento. La relación parque - reemplazo puede suponer: mantener el parque intensificado el mantenimiento o modificarlo con la incorporación de nuevos equipos, de tal manera de mantener el nivel de servicio requerido. La alternativa que minimice costos debe ser la elegida. 137


De lo anterior se deduce que el tamaño de un parque en actividad, es función de operación y de mantenimiento. Aspectos a Definir a.- Unidades de nivel de servicio, elementos a considerar: • Actividad • Mediciones

b.- Equipos alternativos, elementos a considerar: • Rendimiento/inversión • Inversión • Costo de operación • Costos de mantenimiento • Confiabilidad

c.- Confiabilidad del parque, elementos a considerar: • Confiabilidad de equipos • Confiabilidad conjunta

d.- Disponibilidad del parque, elementos a considerar: • Edad del parque • Tiempos de mantenimiento • Tipo de servicio

4.- Reemplazo El análisis del reemplazo de equipos debe realizarse permanentemente en tiempo, es decir, se debe contar con un programa de reemplazo actualizado que identifique los equipos a renovar en cada periodo. 138


La evaluación del reemplazo de un equipo debe considerar además de la perspectiva individual, el efecto que este produce en el parque a que pertenece. Los componentes que determinan la vida económica de un equipo son variables en el tiempo y por lo tanto ésta también lo es, de tal modo que en rigor debe establecerse dinámicamente el momento económico del reemplazo. Al analizar las alternativas oponentes se debe tener en cuenta el beneficio de adquirir tecnologías conocidas y el de probar nuevas. En este punto la decisión se debe tomar con participación de mantenimiento y operaciones. Aspectos a definir a.- Procedimientos, elementos a considerar • Obsolescencia tecnológica • Recursos involucrados (inversión, costos, ingreso) • Incapacidad técnica • Variación del nivel de servicio • Variación del ingreso • Horizonte de servicio • Riesgo • Priorización • Externalidades

b.- Indicadores de gestión, elementos a considerar • Confiabilidad • Disponibilidad • Edad del parque • Costo de mantenimiento y reparación • Tiempos de mantenimiento y reparación

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c.- Valores de reventa, elementos a considerar • Mercado • Monto

3.9. Gestión de los Repuestos 3.9.1. Tipos de repuestos En textos específicos de mantenimiento es posible encontrar muchas clasificaciones del material de repuesto (por responsabilidad dentro del equipo, por tipo de aprovisionamiento, etc.). Desde un punto de vista práctico, con el objetivo de fijar el stock de repuesto, la clasificación que podemos hacer puede ser la siguiente: -

Tipo A: Piezas que es necesario tener en stock en la planta, pues un fallo supondrá una pérdida de producción inadmisible. Este, a su vez, es conveniente dividirlo en tres categorías: - Material que debe adquirirse necesariamente al fabricante del equipo. Suelen ser piezas diseñadas por el propio fabricante. - Material estándar. Es la pieza incorporada por el fabricante del equipo y que puede adquirirse en proveedores locales. - Consumibles. Son aquellos elementos de duración inferior a un año, con una vida fácilmente predecible, de bajo coste, que generalmente se sustituyen sin esperar a que den síntomas de mal estado. Su fallo y su desatención pueden provocar graves averías.

-

Tipo B: Piezas que no es necesario tener en stock, pero que es necesario tener localizadas. En caso de fallo, es necesario no perder tiempo buscando proveedor o solicitando ofertas. De esa lista de piezas que es conveniente tener localizadas deberemos conocer, pues, proveedor, precio y plazo de entrega.

-

Tipo C: Consumibles de consumo habitual. Se trata de materiales que se consumen tan a menudo que es conveniente tenerlos cerca, pues ahorra trámites burocráticos de compra y facilita la operatividad del departamento de mantenimiento.

140


-

Tipo D: Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en ellas no supone ningún riesgo para la producción de la planta (como mucho, supondrá un pequeño inconveniente).

3.9.2. Criterios de selección Hay cuatro aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el stock de repuesto: la criticidad del fallo, la frecuencia de consumo, el plazo de aprovisionamiento y el coste de la pieza. Veamos con detenimiento cada uno de estos aspectos. 1.- Criticidad del fallo Los sistemas críticos son aquellos cuyo fallo afecta a la seguridad, al medioambiente o a la producción. Por tanto, las piezas necesarias para subsanar un fallo que afecte de manera inadmisible a cualquiera de esos tres aspectos deben ser tenidas en cuenta como piezas que deben integrar el stock de repuesto.

2.- Consumo Tras el análisis del histórico de averías, o de la lista de elementos adquiridos en periodos anteriores (uno o dos años), puede determinarse que elementos se consumen habitualmente. Todos aquellos elementos que se consuman habitualmente y que sean de bajo coste deben considerarse como firmes candidatos a pertenecer a la lista de repuesto mínimo. Así, los elementos de bombas que no son críticas pero que frecuentemente se averían, deberían estar en stock (retenes, rodetes, cierres, etc.). También, aquellos consumibles de cambio frecuente (aceites, filtros) deberían considerarse.

3.- Plazo de aprovisionamiento Algunas piezas se encuentran en stock permanente en proveedores cercanos a la planta. Otras, en cambio, se fabrican bajo pedido, por lo que su disponibilidad no es inmediata, e incluso, su entrega puede demorarse meses. Aquellas piezas que pertenezcan a equipos críticos cuya entrega no sea inmediata, deberían integrar el almacén de repuesto. Aquellas piezas que aún no pertenecientes a equipos A o críticos, puedan suponer que un equipo B permanezca largo tiempo fuera de servicio deben considerarse igualmente en esa lista.

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Diagrama 2.- Flujo de selección del repuesto

4.- Coste de la pieza Puesto que se trata de tener un almacén con el menor capital inmovilizado posible, el precio de las piezas formará parte de la decisión sobre el stock de las mismas. Aquellas piezas de gran precio (grandes ejes, coronas de gran tamaño, equipos muy especiales) no deberían mantenerse en stock en la planta, y en cambio, deberían estar sujetas a un sistema de mantenimiento predictivo eficaz. Para estas piezas también debe preverse la posibilidad de compartirse entre varias plantas. Algunos fabricantes de turbinas, por ejemplo, ofrecen este tipo de servicio.

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3.9.3. Recomendaciones del fabricante Al igual que en el caso del mantenimiento programado a efectuar en los equipos, el fabricante no es, en muchas ocasiones, una fuente de información absolutamente fiable. En primer lugar porque en muchos casos sólo los fabrica, no los mantiene, y no tiene experiencia en ese campo. En segundo lugar, porque su objetivo es ganar dinero vendiendo repuestos, que no tiene por qué coincidir necesariamente con el nuestro. En último lugar, porque no conoce la importancia relativa del equipo en el sistema (no es lo mismo prever el repuesto necesario para una bomba crítica, que es única, que para una bomba no crítica que esté duplicada, por ejemplo). Por tanto, seguir sus recomendaciones en ocasiones puede acarrearnos tener almacenes de repuesto mal dimensionados, por exceso o por defecto. Es necesario seguir las recomendaciones del fabricante en aquellos equipos en los que no se tiene suficiente experiencia como para hacer una selección adecuada. Pero el 90% de los equipos de las mayorías de las industrias son equipos genéricos (motores, bombas, sensores, transmisores, válvulas, tubería), y en esos es inadmisible seguir estrictamente las recomendaciones del fabricante sin realizar un estudio detallado.

3.9.4. Inventarios Para evitar los inconvenientes derivados de la realización de inventarios generales, si se dispone de un sistema informático en el que se registre el stock y las entradas y salidas de materiales, debe organizarse un sistema de inventarios por zonas, de manera que con una periodicidad muy corta el personal de almacén realice un inventario parcial de una de esas zonas. Al final del año, debería haberse completado el inventario total. Igualmente, es conveniente realizar unos muestreos aleatorios, para comprobar que las cantidades que figuran registradas en el sistema informático o en el sistema de gestión que se utilice se corresponden con lo que realmente hay en planta. Debe tenerse especial cuidado en los periodos de gran actividad en mantenimiento (paradas programadas, revisiones generales), ya que las urgencias y el alto número de movimientos hacen que en estas épocas se produzcan grandes números de movimientos incontrolados. Antes de una parada programada, el almacén central debería reforzar su plantilla, para facilitar la labor de mantenimiento y evitar la pérdida de control.

143


3.9.5. Gestión de Stock La gestión de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacén, trata de determinar, en función del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de rotura del stock que estamos dispuestos a permitir, el punto de pedido (cuándo pedir) y el lote económico (cuánto pedir). El objetivo no es más que determinar los niveles de stock a mantener de cada pieza de forma que se minimice el coste de mantenimiento de dicho stock más la pérdida de producción por falta de repuestos disponibles. Se manejan los siguientes conceptos: -Lote económico de compra, que es la cantidad a pedir cada vez para optimizar el coste total de mantenimiento del stock:

𝑞𝑒 =

2𝐾𝐷 𝑏𝑃

k: costo por pedido (costo medio en € ) D: Consumo anual (en unidades) b: Precio unitario (en € /u) de la pieza P: Tasa de almacenamiento (20÷30%)

La tasa de almacenamiento P, incluye: · los gastos financieros de mantenimiento del stock · los gastos operativos ( custodia, manipulación, despacho) · depreciación y obsolescencia de materiales · coste de seguros

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-Frecuencia de pedidos: Es el número de pedidos que habrá que lanzar al año por el elemento en cuestión:

𝑛=

𝐷 𝑞𝑒

-Stock de seguridad: que es la cantidad adicional a mantener en stock para prevenir el riesgo de falta de existencias, por mayor consumo del previsto o incumplimiento del plazo de entrega por el proveedor:

𝑆𝑠 = 𝐻 𝑐𝑑

c: Consumo diario (en piezas/día) d: Plazo de reaprovisionamiento (en días) H: Factor de riesgo, que depende del % de riesgo de rotura de stocks Unidades −servidas

que estamos dispuestos a permitir (

Unidades −demandadas

100)

-Punto de pedido: Es el stock de seguridad más el consumo previsto en el plazo de reaprovisionamiento:

𝑞𝑃 = 𝑐𝑑 + 𝐻 𝑐𝑑

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A veces se fija arbitrariamente, tomando como referencias: · el límite mínimo: el stock de seguridad. · el límite máximo: el límite mínimo más el lote económico. El método expuesto es similar al empleado en la gestión de almacenes de otros materiales; se basa en la estadística de consumos y es válido para repuestos de consumo regular. Es imprescindible que los repuestos estén codificados para una gestión que, necesariamente, debe de ser informatizada. La codificación debe permitir identificar las piezas inequívocamente, es decir, debe haber una relación biunívoca entre código y pieza. Debe permitir la agrupación de los repuestos en grupos y subgrupos de tipos de piezas homogéneos. Ello facilitará también la normalización y optimización del stock. Cada código llevará asociado una descripción, lo más completa posible del material. El análisis de Pareto de cualquier almacén pone de manifiesto que el 20 % de los repuestos almacenados provocan el 80 % de las demandas anuales, constituyendo el 80 % restante sólo el 20 % de la demanda. Esto significa que la mayor parte de los componentes de una máquina tienen un consumo anual bajo, mientras que unos pocos tienen un consumo tan elevado que absorben la mayor parte del consumo anual global de repuestos para dicha máquina. Desde el punto de vista del valor del consumo ocurre algo parecido. La tabla siguiente da la distribución porcentual representativa de todo el catálogo de repuestos de empresas de diversos sectores (químico, petroquímico, energía eléctrica y siderurgia):

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N: Numero de componentes (%) V: Valor anual movido (%)

- Para controlar el stock se usan los siguientes índices de control o indicadores: • Índice de Rotación del Inmovilizado: Proporciona una medida de la movilidad de los elementos almacenados

𝐼𝑅𝐼 =

𝐷 (𝐷𝑒𝑏𝑒𝑛 𝑠𝑒𝑟 > 1. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 1,25 𝑞𝑚

Siendo: D = Consumo en el periodo considerado 𝑞𝑚 = Existencias medias en ese mismo periodo .

• Índice de Calidad del Servicio: Es una medida de la utilidad del stock, es decir, si tenemos almacenado lo que se requiere en cada momento

𝐶𝑆 =

𝑅𝑆 100 𝑅𝐷

Siendo: RS = Repuestos servidos y RD = Repuestos demandados

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• Índice de Inmovilizado de repuestos, que debe guardar una cierta relación con el valor de la instalación a mantener:

𝑖 (%) =

𝐼𝐴 100 𝐼𝐼

Siendo: IA = Inmovilizado en almacén y II = Inmovilizado de la instalación

y que depende del sector productivo:

Tipo de Actividad i (%) Química 3-6 I. Mecánica 5-10 Automóviles 3-10 Siderurgia 5-12 Aviación 4,5-12 Energía Eléctrica 2-4 Minas 4,5-20

Pero lo que está claro es que una buena utilización de los recursos, representará una mejor gestión del Stock.

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3.10. Organización, planificación y optimización de paradas Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de mantenimiento sistemático. En general, se llevan a cabo en instalaciones que por razones de seguridad o de producción deben funcionar de forma fiable durante largos periodos de tiempo. Así, refinerías, industrias petroquímicas o centrales eléctricas son ejemplos de instalaciones que se someten de forma periódica a paradas para realizar revisiones en profundidad. Otras empresas aprovechan determinados periodos de baja actividad, como las vacaciones estivales o los periodos entre campañas, para revisar sus equipos y disminuir así la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la instalación. La industria de automoción, o la industria de procesamiento de productos agrícolas son claros ejemplos de este último caso. Esto, como hemos visto, condiciona el modelo de mantenimiento de estas plantas. El correctivo no programado es casi inadmisible, y el mantenimiento programado debe realizarse en el menor número de días posible. Por esta razón, las diferentes tareas de mantenimiento, ya sean correctivas o preventivas, se agrupan y se programan para ser realizadas en unos momentos muy determinados. Estas revisiones suponen un aumento puntual de la necesidad de personal y medios técnicos para el que las empresas en general tienen dificultad para hacerles frente con medios propios. Se recurre en la mayoría de los casos a empresas externas especializadas, que pueden suministrar personal especializado en cantidad suficiente, junto con los medios y herramientas específicos para realizar estos trabajos. La coordinación de una parada requiere de un nivel organizativo muy importante. Se trata de un momento crítico en la vida de la instalación, pues muchos equipos importantes son abiertos, desmontados, revisados, vueltos a montar y poner en marcha. El coste, la duración y la eficacia en la realización del trabajo son trascendentales. Una mala coordinación de las actividades puede traer consecuencias nefastas en cualquiera de los tres aspectos. Este apartado tiene como objetivo analizar las paradas programadas que se realizan en las instalaciones industriales, buscando fundamentalmente la optimización de estas revisiones tan importantes.

3.10.1. Razones para realizar una parada programada Las paradas programadas de mantenimiento no sólo se organizan para realizar mantenimientos preventivos sistemáticos. Pueden estar motivadas por algunas de estas cuatro causas:

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1. Realización de Mantenimiento Correctivo Programado 2. Realización de inspecciones o pruebas 3. Realización de grandes revisiones programadas 4. Implementación de mejoras

En el primer caso, es la corrección de un fallo lo que motiva la realización de la parada programada. En general, se trata de fallos que, aunque graves, no necesitan de una intervención inmediata, sino que puede postergarse hasta encontrar un momento idóneo. Estos fallos suelen afectar a equipos o instalaciones que no están duplicados, y que sacarlos de servicio supone parar la planta. Para poder seguir en marcha una vez detectado el fallo, a veces hay que adoptar medidas provisionales que se mantendrán hasta que el fallo está totalmente subsanado. Si se trata de fallos en elementos de fácil acceso, de reparaciones en caldera, etc., estas paradas pueden durar entre 1 y 5 días. Si se trata de grandes reparaciones en elementos de difícil acceso que requieren grandes desmontajes, las reparaciones pueden durar en los casos más graves, incluso más de 30 días. Es normal que haya varias de estas paradas cortas por mantenimiento correctivo al año. En el segundo caso, se trata de inspecciones programadas o pruebas de funcionamiento. No es necesario hacer grandes desmontajes, sino que más bien tratan de determinar el estado de un sistema o de una parte de la instalación realizando algunas comprobaciones para las que se requiere parar la planta. Estas paradas suelen ser cortas: el tiempo necesario para que la temperatura y la presión de la zona a la que se quiera acceder sea la adecuada, el tiempo de realización de la inspección, que suele ser breve, y el tiempo para el restablecimiento del sistema. En total, suelen ser paradas de duración inferior a una semana. Es habitual programar al menos una de estas paradas al año. Pero periódicamente es necesario sustituir algunos de los elementos sometidos a desgaste que necesitan de la realización de grandes trabajos. Suelen suponer más de 30 días de trabajos. La frecuencia con la que suele realizarse este tipo de paradas es cada 35 años. Por último, la investigación tecnológica trae como consecuencia a veces el desarrollo de mejoras en partes de la instalación, que suponen un aumento de la potencia de la planta, del rendimiento o de la fiabilidad. La implementación de esta mejora puede suponer el desmontaje de buena parte de la instalación, para sustituirla por los elementos mejorados. El tiempo de parada suele ser también superior a 30 días. Estas paradas son menos frecuentes. En la vida de una central suele haber varias. En cualquiera de los cuatro casos, suele aprovecharse para realizar trabajos correctivos, pequeñas mejoras, inspecciones menores, etc., que si se hacen coincidir con 150


paradas por otros motivos ahorran días de indisponibilidad. Por ello, no puede decirse que existen 4 tipos de paradas, sino que más bien, en todas ellas se realizan trabajos de todo tipo pero que uno de ellos es la causa principal de la parada.

3.10.2. Ventajas e inconvenientes La ventaja de la realización de paradas programadas es evidente: el aumento indiscutible de la disponibilidad. Valores de disponibilidad por encima del 90 % sólo son posibles en instalaciones industriales sometidas a severas revisiones programadas realizadas de forma sistemática. • Los inconvenientes de la realización de estas paradas son varios e importantes: • En poco tiempo se intenta realizar muchas intervenciones. • Se cuenta con mucho personal no habitual en la planta, que no está preparado técnicamente para estas intervenciones. • Los rendimientos del personal son, por ello, bajos. • La posibilidad de accidentes aumenta. • El coste de estas grandes revisiones es muy elevado, y en cada caso hay que comprobar si ese fuerte desembolso está justificado.

El mantenimiento en parada es, en muchas empresas, una actividad imprescindible, pues determinados equipos no pueden detener su actividad a excepción de esas épocas determinadas. Un error común en estaos casos consiste, generalmente, en realizar, en esas épocas, intervenciones que pueden realizarse en cualquier otro momento, y no precisamente durante la parada.

3.10.3. Dirección y gestión de proyectos de paradas de planta Históricamente, se han hecho mucho énfasis en la planificación, programación y control de las paradas de planta, las corporaciones no están convencidas de los resultados que obtienen en los proyectos de paradas de planta. Es importante señalar que todo proyecto debe ir acompañado de una planificación de negocio donde la visión, objetivos, estrategias y las expectativas de la corporación se reflejen en retorno sobre la inversión.

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Podríamos decir que la regla de una parada es la siguiente: Una parada siempre dura el doble de lo previsto, cuesta el doble de lo previsto, y solo se realizan la mitad de los trabajos programados. Es evidente que si estos retrasos ocurren es porque la técnica que se emplea para planificar y llevar a cabo las paradas no es la más adecuada, en la mayoría de los casos. Porque podría ser que si es tan difícil prever con exactitud la duración de una parada, el 50% de éstas deberían acabarse con antelación y el otro 50% con retraso. Pero la realidad es que la gran mayoría de las paradas que se programan tienen una duración mayor que la inicialmente prevista. “En todas las cosas, el éxito depende de la preparación previa; y sin esta éste es seguro que habrá fracaso.” En el lenguaje moderno esta observación elemental se traduce en una simple secuencia de dos pasos: “Planifica antes de Actuar”, o la exhortación más popular de “Planifica tu Trabajo”, “Trabaja tu Plan”. Este concepto básico es la fundación del ciclo de vida del proyecto por el cual los proyectos necesitan ser gestionados. Primero planifica, luego produce. Por supuesto que el mundo real de la gestión de proyectos no es tan simple, ya que los dos pasos tienen características completamente diferentes y requieren unos enfoques de gestión bastante distintos. Esto es porque planificar trata (o debería tratar) sobre “Hacer las cosas correctas” para asegurar el éxito del proyecto. Las mejores soluciones y maneras de implementar los objetivos del proyecto son seleccionándolos correctamente; que normalmente se pasa por alto, el alcanzar acuerdos sobre los relevantes indicadores críticos del éxito por los que se vale el gestor del proyecto para dirigir o guiar el proceso del proyecto. Planificar trata sobre maximizar la “efectividad” del proyecto. Producir, por otro lado, trata sobre “Hacer las cosas bien” o en palabras de los entusiastas de la Gestión de Calidad Total – “¡Hazlo bien a la primera!” Si el proyecto debe estar contenido dentro de los parámetros de ámbito, calidad, plazo, coste y riesgo, entonces se debe centrar en una competente administración y crear un entorno productivo. Producir trata sobre maximizar la “eficacia” del proyecto. Es de gran importancia tener un concepto claro de la gestión de proyecto, para comprender el desarrollo de un proyecto de parada de planta, las fases en que se lleva a cabo, las herramientas utilizadas para obtener resultados (conocidos como Salidas). Un proyecto de parada de planta, como ya se ha visto, es un plan de actividades tendientes a ejecutar trabajos que no pueden ser realizados durante la operación normal de la planta de proceso y principalmente están orientados hacia el reemplazo de partes o componentes por vencimiento de su vida útil, inspección de equipos, incorporación de mejoras o modificaciones y correcciones de fallos. 152


Así como un proyecto, la misma debería desarrollarse en varias fases, obteniendo las salidas pertinentes en cada una. Cabe destacar, que el éxito de un proyecto de parada de planta depende del alcance, coste, plazo, riesgo y calidad que se logren, tanto durante la planificación, programación, ejecución y control de la misma. El componente que debemos tomar en cuenta en los proyectos de paradas de planta es tener una visión y misión del plan estratégico de inversión. El diseño de este plan lo influencian factores internos y externos que los equipos naturales de trabajo deben tomar en cuenta, tales como aspectos comerciales y financieros de la empresa, los compromisos con los clientes, las proyecciones de flujo de caja y la flexibilidad requerida en cuanto a la fecha de ejecución y duración de la parada. En los proyectos de paradas de planta, la mayor demanda de los recursos llegan cuando una planta es parada por un largo periodo de tiempo, lo que implicará crear un horario o programa de mantenimiento. Por norma general, una larga lista de trabajo se planifica en un periodo de tiempo. El plan de trabajo debe ser modificado. Se deben contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales requeridos y las necesidades especiales. Los proyectos de paradas de planta se conocen con diferentes nombres según la industria: Shutdown, Shut-in, Down-Turn, Turnaround u Outage, es el momento donde los departamentos de la empresa sonríen o revelan sus fallos funcionales. Es la razón de que algunos directores y gerentes de mantenimiento y operaciones temen a estos períodos de paradas. “Todos los ojos está sobre los trabajos que hacen” La aplicación del Project Management es una nueva forma de dirección y gestión de proyectos de paradas de planta, lo que significa una constante búsqueda de nuevas y novedosas formas de incrementar la confiabilidad, disponibilidad y vida útil de plantas y equipos industriales, siempre a través de un control efectivo de coste, plazo, riesgo y calidad. El hecho de, planificar y programar los trabajos de proyectos de paradas de planta a grandes volúmenes de equipos e instalaciones, ha visto en la aplicación del Project Management una oportunidad de constantes mejoras y, la posibilidad de plasmar procedimientos cada día más complejos e interdependientes. Esto aunado a “Las Mejores Prácticas de Organización de Clase Mundial”, que establecen una integración de las aplicaciones del Project Management con la Ingeniería Concurrent, que han conllevado a las grandes corporaciones a tomar la decisión de adoptar esta práctica de gestión. La combinación de los modelos de ciclo de vida del proyecto; (Risk-orientated Project lifecycle) + (Metodología de gestión de paradas de planta), nos permite obtener 153


ahorros considerables en (coste, plazo, riesgo, calidad). La experiencia propia en paradas de plantas en petróleo, gas y petroquímica y recomendaciones de otros especialistas han resultado muy beneficiosas para las corporaciones que han implementados estas prácticas. El objetivo de este apartado es examinar los modelos de ciclo de vida del proyecto e incorporar una metodología para la gestión de proyectos de paradas de planta de procesos aplicando Project Management.

Modelo (Risk-orientated Project life-cycle) El control de riesgo es otra cuestión importante asociada con la parte del conocimiento, fundamentada en la dirección del proyecto. El modelo propuesto por Lacoste (1999) (Esquema 2) trata parcialmente de este caso. Este modelo de ciclo-vida del proyecto, consta de dos fases muy básicas. Los aspectos asociados con la fase de preproyecto siguen siendo los mismos: por un lado los requisitos (lo que uno necesita) y, por otro lado, la habilidad y las capacidades de la organización (lo que uno es capaz de hacer).

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Por ejemplo, el concepto de un proyecto podría consistir en desarrollar la worklist (lista de trabajo) para una parada de planta que garantice la continuidad operativa de los activos en una planta de proceso (Petroquímica, Refinería, Generación, Nuclear). La fase de factibilidad consiste en verificar que los requisitos de los usuarios son compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la organización. Típicamente, los siguientes estudios son llevados a cabo: el de la factibilidad de los activos para confirmar la oportunidad de desarrollar la worklist, un estudio técnico para asegurar la factibilidad de la nueva worklist con respecto a los medios y a la habilidad de la organización (el activo puede ser factible, pero fuera del alcance de la organización), un estudio financiero para comprobar si la organización puede permitir financieramente el desarrollo de la worklist de acuerdo a los requerimientos de producción y también, un análisis de seguridad y medio ambiente. La fase del proyecto se divide en tres subfases: una fase de planificación (FASE B), durante la cual los “scenarii” están elaborados, a esta fase le sigue la fase de ejecución (FASE C), durante la cual la distribución final es llevada a cabo, y una fase de 155


“closeout” (FASE D), donde la experiencia adquirida es registrada. Este modelo difiere de otras propuestas del ciclo de vida del proyecto porque introduce una fase de pronóstico entre la fase de factibilidad y la implementación del proyecto. La fase intermedia está concebida por tres de los cuatro procesos de dirección de riesgo del proyecto (as per the PMBOK® Guide): la identificación de los riesgos (oportunidades o amenazas), que probablemente afecten la ejecución del proyecto y el ajuste de la especificación de la entrega final, su evaluación y su moderación. El principal objetivo de la fase del “scenarii” es planear respuestas de riesgo. Durante la fase de ejecución, es deber del director del proyecto, el hacer uso de la elaborada planificación de las respuestas de riesgo en la fase del “scenarii” para dirigir la ejecución del proyecto dentro de límites aceptables. A lo largo de la realización de esta fase, también tiene la capacidad de hacer constar los hechos inciertos que ocurren y las respuestas llevadas a cabo para intensificar sus resultados. Esta importante información debe alimentar la experiencia de la organización.

Metodología de paradas de planta Investigaciones realizadas por organizaciones internacionales y la experiencia en la dirección y gestión de proyectos de paradas de plantas de gas y petroquímicas han demostrados que hay una gran brecha relacionada con la planificación, programación y ejecución de los proyectos de parada de planta. Propongo el desarrollo e implantación de una metodología de dirección y gestión de proyectos de paradas de planta tomando previamente un mínimo de actividades y estándares que son las reconocidas como las áreas claves “Las Mejores prácticas de organización de clase mundial”, que han demostrado ser excelentes. Lo más importante es que el equipo de dirección y los integrantes de la organización intenten planificar y gestionar la parada de planta estableciendo metas y objetivos alcanzables. 1. Metodología Es un término usado para describir un sistema de principios ordenadamente o guías en las cuáles el cuerpo de la información o del conocimiento está organizado, gestionado y estructurado. La ejecución de una parada de planta de proceso (Refinería, Petroquímica, Nuclear) dura de cuatro a cinco años, ésta se inicia desde la entrada en operación de las instalaciones, mantenimiento e ingeniería. Los objetivos de la parada de planta deben estar previamente definidos y los activos a intervenir tales como: cambio de catalizador, inspecciones reguladas, re-certificaciones, reparación o modificación de equipos de proceso, cambios en ingeniería, mantenimiento de compresores y turbinas que no pueden ser ejecutados en operaciones normales.

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Típicamente, la organización o dirección de proyectos de paradas de planta, se enfocará en los puntos de la worklist; ya que su desarrollo es considerado crítico, porque generalmente en ésta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para ser realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toma la cantidad de tareas de apoyo, que aseguran la actuación exitosa de la parada de planta. Para organizar el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta específica, los directores y gerentes de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos exigidos para apoyar las tareas de la worklist, por ejemplo: Programación (Scheduling), Medios Informáticos (Software), Riesgo (Risk), Objetivos y Meta (Goal), Seguridad (Safety), Entrenamiento (Training). Eventos fuera de la worklist, puntos de pre-parada, personal temporal de la empresa. El hecho que cada proyecto de parada de planta es único, pero similar, en la realización de un proceso de aplicación en la dirección de Parada de planta que se estructura esencialmente en el ambiente competitivo de hoy. Un Proceso de Dirección de Parada de planta utilizado junto con las listas de control de planificación asegurará que nada se caiga. Un proceso de dirección deberá organizar y controlar el alcance de trabajo junto con las políticas, prácticas y procedimientos que se necesitan para que cada parada de planta vaya hacia una mejor actuación. Para definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay que efectuar reuniones con todos los miembros de la organización con 14-16 meses antes de la fecha programada de la parada de planta. A estas reuniones deben asistir los Directores, Gerentes de la Planta, Jefes de Departamentos, Líderes de la Sección; tales como, Inspección, Mantenimiento, Producción, Ingeniería de Proceso, Diseño, Finanzas, Recursos Humanos, Materiales y el Facilitador (Responsable de la Planificación del Mantenimiento). La agenda de la reunión y el formato se desarrollan con las pautas sugeridas por el facilitador de la Parada de planta quien es el director del proceso. El facilitador, quién fue escogido previamente por la dirección de la empresa. La Lista de control de la Planificación, y la Matriz de Responsabilidad para la Parada de planta se integran a través de la Estrategia que es emitida por cada miembro en la reunión. Unopor-uno, cada punto de la lista de control de la Planificación en una matriz de responsabilidad; y es para la parada de planta una integración de la estrategia de ejecución. Esta reunión, se puede llamar “Definición de Objetivos y Metas de la Parada de Planta”, proporciona un constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de los trabajos de Parada de planta asegurando que nada se quede fuera. Los líderes de las secciones con su lista de trabajo resaltan los problemas importantes a ser intervenidos para la identificación de los alcance de parada de planta y se fortalecen más allá por los ingenieros y técnicos de la organización. Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la compañía y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la 157


ejecución de la parada de planta también debe especificar los objetivos de la actuación; es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, trabajo extraordinario e impacto ambiental. 2. Desarrollo de la worklist. El desafío más grande que enfrenta a los Líderes de la Parada de planta es el desarrollo y finalización de la worklist durante las fases tempranas de planificación de parada de planta. La falta de definición de la worklist impacta negativamente la actuación de la parada de planta. Cuando la worklist se desarrolla, debe priorizarse e identificarse cada documento con un único número para facilitar la planificación, como el aprovisionamiento de los materiales, y para asegurar que el trabajo crítico pueda completarse dentro de los presupuestos asignados y en un tiempo determinado. La adjudicación de un único número a cada documento en la worklist deben hacerse con un método consistente de equipo que numera el Trabajo. Para que el Planificador sepa estimar la magnitud de los paquetes de trabajo. 3. Estructura de descomposición del proyecto EDP. Una estrategia importante usada para la planificación eficaz es dividir el proyecto de parada de planta en secciones para una facilidad en el manejo de la planificación y ejecución individualmente. Utilizando la Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), que es una representación gráfica del proyecto, que desglosa el proyecto a su más bajo nivel, en subproyectos, paquetes de trabajo y finalmente en actividades. Es útil para organizar el proyecto definir todas las actividades que deben realizarse e identificarse, las tareas de planificación, programación, ejecución y dirección del proyecto de parada de planta. El papel del EDP es: • Dividir el Alcance de Trabajo de Parada de planta en componentes más pequeños para el manejo con exactitud de la planificación del proyecto. • Utiliza una asignación de responsabilidades. • Mantiene un mecanismo de la distribución de trabajo y datos del proyecto. La EDP proporciona un mapa simple de lo que será producido y como se manejará. El concepto de EDP es importante porque permite designar el nivel de detalle que los directivos de la parada requieren para controlar, como informe de costes, estado y valores de actuación de parada de planta. Por ejemplo, para manejar una parada de planta grande eficazmente un Director Gerente o el Líder del Equipo requiere detalles resumidos de costes y variación del horario. 158


4. Estrategia de ejecución Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución como el control del “plazo”, conocimiento del proceso, la situación de los equipos críticos del proceso, el alcance de trabajo, etc., le permitirá a los integrantes de la planificación desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución específica. Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución, “worklist”, los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los propósitos. Alineando los equipos por especialidad se asegura una eficaz utilización de los recursos. 5. Control de costes y presupuesto de la parada de planta Para controlar eficazmente los costes asociados con la planificación, ejecución y dirección de la parada de planta, deben establecerse procedimientos y pautas dentro del proceso directivo de parada de planta y adherirse a la identificación de alcance de la parada de planta.

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La mayoría de los controladores de costes y gerentes de negocio insisten en que las paradas de plantas se completen dentro de los presupuestos establecidos, independientemente de los cambios de alcance que se realicen durante la ejecución. El riesgo de costes mayores durante una demanda de trabajos adicionales de la parada de planta se deben controlar para evitar sobrecostes de ejecución, esto se logra controlando el presupuesto y los costes en cada unidad. Una vez que son establecidos por la dirección de parada los mecanismos del control se pueden manejar dentro de las metas de costes presupuestados; a pesar de los cambios de alcance y de los problemas imprevistos. Si los costes de la parada de planta son controlados por cada sección o departamento responsable, cada asociado debe ser consciente de la identificación de las tareas, para poder reportar el control de coste a los responsable de la planificación. Hay que tener claro la relación entre el coste, actividades de trabajo y las influencias indirectas que constituyen un proyecto de parada de planta. Cada individuo también debe ser consciente de la diferencia entre el control del coste y las funciones de contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el desarrollo del presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la parada de planta. El control del coste debe ser dinámico y continuo. 6. Post-parada de planta Esta etapa cubre la desmovilización, documentación, informes de coste y quizás lo más importante, las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la próxima parada de planta. La capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de producir un resultado de calidad dependerá en gran parte de la eficacia de la recolección de datos durante la etapa de ejecución. Entre las actividades implicadas están: • Desmovilización de contratistas. • Limpieza post-parada de las unidades. • Resolución y desecho de material en exceso. • Reportes históricos de reparación e inspección. • Actualización de la base de datos históricos de la parada de planta. • Movilización de contratistas de post-parada. • Cuentas de parada de planta congeladas. • Informe final de costes publicados. • Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta. • Preparación del informe final de la parada de planta. 7. Medidas del funcionamiento: Es importante tener un conjunto convenido de medidas del funcionamiento de la parada de planta mediante el cual se mida la ejecución y el desempeño. Como con todas 160


las medidas, un solo índice que puede con frecuencia ser engañoso y es por ello, que es necesario diseñar un grupo de medidas que proporcionen una indicación equilibrada del funcionamiento. Entre las medidas sugeridas se incluyen las siguientes: • Duración: días/año. • Costes Totales: Tanto para la parada como para el mantenimiento general. • Costes de la Parada de Planta: Tanto actuales como anuales por el funcionamiento de la planta. • Frecuencia: Ejecuta “longitud en meses”. • Previsibilidad: Real contra horas planificadas de trabajo, duración y costes. • Seguridad: Indicadores de accidentes. • Incidentes del Arranque: Días perdidos debido al retrabajo. • Parada no Programada: Días perdidos por año durante el funcionamiento. • Disponibilidad Mecánica: Tiempo disponible como porcentaje. • Trabajo Adicional: Real contra contingencia.

Conclusiones El modelo (Risk-orientated project life-cycle) y la (Metodología de gestión de paradas de planta) es una visión corporativa del proyecto y un plan de acción, donde se especifica las prácticas, iniciativas, objetivos e indicadores del proyecto. La implementación del modelo y la metodología en los proyectos de paradas de planta nos orientan a aumentar o mantener el valor de los activos sobre el ciclo de vida e incrementar las ganancias de la empresa. La metodología propuesta busca mejorar los proyectos de paradas de planta con las herramientas de confiabilidad, calidad, riesgo, decisión y software de gestión de proyectos y ayuda a tomar las decisiones que determine si la actividad debe ser incluida dentro del proyecto parada. Estima el mejor intervalo de inspección, a partir de la cuantificación de los costes, beneficios y riesgos de las estrategias, mediante el balance de confiabilidad de equipos, desempeño, eficiencia, costes, indisponibilidad e impacto. La aplicación “Project management”, es una solución para la mayoría de las organizaciones que emprenden un proyecto de parada de planta, la metodología de optimización propuesta es genérica, puede ser aplicada a los diferentes plantas de proceso, sin importar la naturaleza de la industria. Esta metodología basada en las mejores prácticas permite obtener ahorros considerables y contribuye a establecer una forma estructurada de ayuda en la etapa de planificación del proyecto. Por otro lado, los beneficios también se verán reflejados en la ejecución del proyecto, dado que se reduce la extensión y número de tareas a realizar, lo que se traduce en una mayor disponibilidad operacional de la planta. 161


3.10.4. Problemas en la realización de paradas Los problemas más habituales en paradas programadas, en los que la duración y la calidad de los trabajos son fundamentales, son los siguientes: • Falta de formación y experiencia del personal que interviene. La falta de mano de obra especializada puede hacer que los responsables de la selección del personal rebajen los criterios de aceptación, contratando a personas que no reúnen los suficientes conocimientos ni experiencia, y además no dándoles una formación elemental acorde con el trabajo a realizar. • La mala preparación de los trabajos. Eso supone en muchos casos no contar con la herramienta y medios técnicos apropiados y tener que improvisar de forma constante. En otros casos supone no disponer del material necesario, lo que provoca interrupciones constantes en los trabajos. • Supervisión y dirección en obra de los trabajos muy deficiente, debida por un lado a la falta de formación del supervisor en labores de organización y gestión (puede ser un buen operario, pero ser supervisor necesita de alguna cualidad más) y por otro, a una deficiente dirección técnica de los trabajos en campo. • Realización en campo de tareas que deben ser llevadas a cabo en taller. Es obvio que determinadas tareas se realizan mejor en la tranquilidad de un taller, donde se cuenta con buenos medios y herramientas, que directamente en campo. Por otro lado, la realización de trabajos en taller, como ensamblaje, preparación de equipos de rotación, etc., acortan la duración de la parada. • Procedimientos de trabajo no apropiados, y que no se corresponden con las mejores prácticas del oficio, sino más bien, con la inexperiencia de técnicos y supervisores. Este error se refiere más a la realización efectiva de los trabajos que al documento en que se refleja cómo se realiza. • La nula planificación de determinados trabajos, o incluso de todo el proyecto en general. Una parada se compone generalmente de múltiples tareas relacionadas entre sí. Para saber cuánto dura un proyecto es necesario analizar cada tarea que lo compone, estimar la duración y las relaciones de dependencia entre ellas. Si esto no se realiza, la duración que se estime siempre será incorrecta. • Cuando se cuenta con una planificación, la mala asignación de márgenes de seguridad suele ser una causa de una duración excesiva de las paradas. • Los subcontratistas de bajo precio y mala calidad de servicio pueden complicar infinitamente una parada.

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• La puesta en marcha tras una revisión suele ser fuente añadida de retrasos, si no se realiza siguiendo un procedimiento adecuado y si no se han completado las fases previas antes de llegar a ese punto.

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ANTONIO ROS MORENO

CURRICULUM VITAE

Nombre: Fecha de nacimiento: Dirección:

Antonio Ros Moreno 05 de mayo de 1961 C/ Cartagena (Murcia) Telf.: E-mail: [email protected]

TITULACIÓN: 

Ingeniero Técnico de Minas; Especialidad en Mineralurgia y Metalurgia.



Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales (Seguridad).



Estudios de Administración y Dirección de Empresas.

EXPERIENCIA PROFESIONAL: 

Actual: Búsqueda de trabajo, desarrollo de Patente de Invención Núm. 201231557 otorgada por la Oficina Española de Patentes y Marcas, redacción y publicación de manuales técnicos, asesoramiento y promoción de proyectos.



2003–2010 (Cierre Empresa): Jefe de Producción Hidrometalúrgica y Control de Procesos en Española del Zinc, S.A.



1987–2003: Jefe de Producción y Mantenimiento Hidrometalúrgico en Española del Zinc, S.A.



1984–1987: Jefe de Turno de Lixiviación en Española del Zinc, S.A.

ACTIVIDADES: Jefe de Producción Hidrometalúrgica y Control de Procesos en empresa metalúrgica-química con un equipo humano de unas 300 personas (180 bajo mi responsabilidad directa), incluyendo las siguientes funciones: - Gestión de los recursos asignados a fabricación según las directrices marcadas, asegurando la optimización de las materias primas, de los recursos humanos, de los equipos y, así, de los niveles de calidad requeridos. - Planificación integral de todas las operaciones productivas en coordinación con otros departamentos afectados, implementación, seguimiento y control de los procedimientos de fabricación y las productividades asociadas. - Participación en el diseño e implementación de la Mejora Continua. - Implementación de la política de personal (selección, formación, etc.) de acuerdo a las directrices de la Dirección de Operaciones.

EXPERIENCIA EN PROCESOS PRODUCTIVOS: Los principales procesos industriales en los que he trabajado en su planificación, gestión y control son: (1).- Calcinación de mineral en Horno de Fluidificación (260 t/día). (2).Producción de vapor en Caldera de 42 bar. (12 t/h). (3).- Producción de ácido sulfúrico (254,4 t/día). (4).- Tratamiento de aguas residuales (1.000 m3/día). (5).- Lixiviación y purificación de calcinas (1.500 m3/día). (6).- Extracción con solventes orgánicos de metales (20.000 t/año). (7).- Electrolisis de sulfatos (50.000 t/año). (8).- Fusión en Hornos de inducción y moldeo de aleaciones (50.000 t/año). Destacando el conocimiento de la dinámica y cálculo de los principales parámetros de los distintos procesos: (a).- Operaciones físicas unitarias (sedimentación, flotación, filtración, centrifugación, evaporación, adsorción, aireación, etc.). (b).Procesos químicos unitarios (neutralización, precipitación, coagulación y floculación, oxidación-reducción, procesos electroquímicos, extracción con disolventes, intercambio iónico, desinfección, etc.). (c).- Procesos biológicos unitarios (tratamientos aerobios, anaerobios y anóxicos). (d).- Incineración de residuos y su problemática medioambiental. (e).- Vertido y almacenamiento controlado de residuos (especialmente como jarofix). (f).- Auditorias de residuos (propósito y ventajas, alcance, elementos esenciales, metodología y gestión). EXPERIENCIA EN MANTENIMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE PARADAS: (1).- Planificación y coordinación de las labores de mantenimiento mecánico, eléctrico e instrumentación (tanto preventivo, predictivo, correctivo como legal), dirigiendo y coordinando el equipo de profesionales a mi cargo, responsabilizándome también de la gestión del almacén y de los servicios generales de la planta. (2).- Implementación del Plan de Mantenimiento basado en RCM y TPM. (3).- Implantación GMAO y conocimiento de SAP (integrado sistema ERP). (4).- Auditorías Técnicas y de Gestión de Mantenimiento. (5).- Organización, planificación y optimización de paradas mensuales, cuatrimestrales y anuales. Matizando la utilización de las siguientes técnicas específicas de mantenimiento: (a).- Análisis de Fiabilidad de Equipos. (b).- Alineación de Ejes. (c).- Equilibrado de Rotores. (d).- Diagnóstico de Fallos en Equipos. (e).- Mecanismos de Desgaste y Técnicas de Protección. (f).- Análisis de Averías. (g).- Técnicas de Mantenimiento Predictivo. (h).- Análisis de la degradación y contaminación del aceite. (i).- Análisis de Vibraciones. (j).- Planificación de tareas.

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS: Dirección de Obras: - Instalaciones de extracción con disolventes y lavado de la jarosita. - Caldera auxiliar de proceso. - Instalaciones de Filtros Banda. - Depuradora de aguas residuales. - Instalaciones de tratamiento de cementos de cobre. - Depósitos de tratamiento de fangos residuales y tanques de mezcla para ácido. Calidad y Seguridad: - Colaboración en la implantación de las Normas de Calidad 9002/94 y 9001/2000. - Participación en desarrollo e implantación Plan de Prevención de Riesgos Laborales. - Realización de Auditorías Internas de Calidad. - Investigación de accidentes. I+D+i: - Investigación y desarrollo del proceso “Excinox” para tratamiento de materias secundarías de zinc por extracción (Patente de Invención Núm. 201231557). Participación en investigación y desarrollo del proceso “Recox” para tratamiento de óxidos de zinc. - Investigación, desarrollo e implantación nuevo tratamiento del cemento de cobre. - Participación en investigación, desarrollo y puesta en marcha del proceso “Excinres”. - Investigación de métodos múltiples en la cementación y diversos tipos de reactivos. - Investigación del proceso “LAF” para obtención de plomo y jarosita. - Pruebas de filtración y depuración de líquidos residuales. - Investigación y desarrollo procesos de tratamiento de Ulexita boliviana. Docente: - Profesor en Cursos de Operador de Planta Química y Mantenimiento en Instalaciones Industriales. - Publicación de varios artículos con certificado ISSN (http://www.mailxmail.com/autor-antonio-ros-moreno-2). Otras actividades: - Desarrollo de programas para el Control de Procesos. Participación redacción Estudio de Impacto Territorial (Modificación nº 130 PGC). FORMACCIÓN ADICIONAL: - Inglés a nivel de traducción. - Conocimientos de Ofimática. - Curso de Mantenimiento. - Logística Aplicada. - Cursos ISO 9000/2000, Auditorías Internas de Calidad, Plan de emergencia Interior y Riesgos Laborales en Minería. - Cursos de Ingeniería Medio Ambiental e Hidrometalurgia. - Curso de Operación de Calderas.

Atte. Antonio Ros Moreno

Mantenimiento Industrial (Recopilación - I Gestión)

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