TUGAS MANAJEMEN STRATEJIK RESUME MATERI BAB 4 -BAB7
Dosen : Prof. Dr. ZULFADIL, SE., MBA
OLEH : GILANG RAMADAN NIM. 1610247272
PROGRAM PASCA SARJANA UNVERSITAS RIAU PEKANBARU 2017
BAB 4 PENGAMATAN LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI
4.1 Pengamatan Lingkungan Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan. Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis dan memastikan kesehatan manajemen dalam jangka Panjang. Variabel-variabel lingkungan :
Kekuatan Ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang. energi, dan informasi
Kekuatan Teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah
Kekuatan Hukum-Politik yang mengalokasikan kekuasaan dan menyediakan pemaksaan dan perlindungan hukum dan aturan-aturan
Kekuatan sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan lingkungan
4.2 Analisis Industri Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa. Pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham dalam lingkungan kerja perusahaan sering disebut analisis industri. Analisis Kompetitif : M.E Porter penggagas strategi kompetitif berpendapat bahwa perusahaan lebih memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya. Kekuatan-kekuatan yang memacu persaingan industri:
Ancaman pendatang baru yang potensial. Beberapa pengahalang masuknya pendatang adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya untuk berpindah, akses kesaluran distribusi, independensi ukuran kerugian biaya, kebijakan pemerintah.
Persaingan di antara Perusahaan yang telah ada. Faktor intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa faktor yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau jasa, jumlah biaya tetap, kapasitas, tingginya penghalang untuk keluar, diversitas pesaing.
1
Ancaman produk pengganti (Substitusi). Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
Kekuatan penawaran pada pembeli. Pembeli dapat kuat jika pembeli membeli sebagian besar dari produk, memiliki kemampuan potensial mengintegrasi, adanya pemasok alternatif, biaya mengganti pemasok rendah, produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok, pembeli mendapatkan laba yang rendah, dan produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir.
Kekuatan penawaran pada pemasok, Pemasok akan kuat jika industri pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, produk atau jasa unik, produk pengganti tidak tersedia, pemasok dapat mengintegrasi kedepan, dan pembeli hanya membeli sebagian kecil barang dari kelompok pemasok.
Kekuatan dari serikat, pemerintah, dan sebagainya (Stakeholder).
Kelompok-kelompok Strategis dan Pemetaan Strategis Kelompok strategis terdiri dari unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi-strategi yang sama dengan sumber daya yang sama. Kelompok-kelompok strategis dalam suatu industry dapat dipetakan dengan membagi posisi-posisi pasar pesaing-pesaing industri pada suatu grafik dua dimensi. Tipe-tipe Strategis :
Defenders, yaitu perusahaan memiliki lini produk terbatas dan berfokus pada efisiensi.
Prospectors, yaitu perusahaan memiliki produk luas dan berfokus pada inovasi.
Analyzers, yaitu perusahaan beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda.
Reactors, yaitu perusahaan yang memiliki konsistensi hubungan antara strategi, struktur, dan budaya.
4.3 Intelijen Industri Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai sumber, seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, konsultan, publikasi, penagamatan pribadi, bawahan, atasan atau rekan kerja.
2
4.4 Peramalan Setelah mengumpulkan informasi mengenai lingkungannya, perusahaan harus menentukan arah yang akan dituju untuk masa depan. Perusahaan harus merencanakan masa depan pada peramalan dengan seperangkat asumsi : Asumsi yang Membahayakan Pengamatan lingkungan menyediakan data yang masuk akal mengenai soituasi pada masa sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan untuk memperkirakan masa depan secara tepat. Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering menimbukan kesalahan peramalan. Teknik-Teknik Peramalan menggunakan berbagai teknik yang masing-masing memiliki keuntungan dan kelemahan. Beberapa teknik tersebut : 1. Ekstrapolasi, yaitu perluasan kecendrungan saat ini kedalam masa depan. 2. Brainstorming, yaitu pendekatan nonkualitatif, yang memerlukan kehadiran orang-orang dengan pengetahuan mengenai situasi yang akan diprediksi. 3. Penulisan Skenario, yaitu deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam model naratif.
4.5 Sintesis Faktor-faktor strategis Eksternal-EFAS Setelah tahap meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja dan mengidentifikasi faktorfaktor strategis bagi perusahaan maka dapat dirangkum dalam bentuk Ringaksan Analisis FaktorFaktor Strategis Eksternal (EFAS) yang dapat membantu manajer mengorganisisr faktor-faktor strategis eksternal kedalam kategori-kategori mengenai peluang dan ancaman. Penggunaan EFAS meliputi beberapa langkah : 1.
Identifikasi dan tuliskan kolom 1 antara 5 sampai 10 peluang dan ancaman.
2. Tentukan bobot dalam kolom 2 mulai dari paling penting sampai yang tidak penting. 3. Tentukan rating dalam kolom 3 untuk setiap faktor dari hebat sampai jelek. 4. Kaitkan bobot (kolom 2) setiap faktor dengan rating (kolom 3) untuk skor pada kolom 4. 5. Gunakan kolom 5 untuk menjelaskan mengapa faktor dipilih dan bagaimana bobotnya. 6. Tambahkan skor bobot semua faktor eksternal dalam kolom 4 untuk menentukan total skor yang menunjukkan seberapa baik perusahaan menghadapi faktor-faktor strategis. 3
BAB 5 PENGAMATAN DAN ANALISIS INTERNAL
5.1 Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya Pendekatan berbasis sumber daya terhadap analisis strategi: 1. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan. 2. Gabungkan sumber daya kedalam kapabilitas khusus (kapabilitas). 3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas dari segi potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif (Keunggulan kompetitif). 4. Pilih strategi yang mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas perusahaan terhadap peluang eksternal (strategi). 5. Identifikasi kesenjangan sumber daya dan memperbaiki kelemahan 4 karakteristik sumber daya yang merupakan faktor penting dalam mempertahankan keunggulan: 1. Durabilitas. 2. Transparansi. Pesaing memahami hubungan sumber daya dan mendukung kesuksesan strategi. 3. Transferbilitas. Pesaing mengumpulkan sumber daya untuk mendukung tantangan. 4. Replikabilitas. Pesaing meniru kesuksesan perusahaan.
5.2 Pendekatan terhadap Pengamatan dan Analisis Internal Faktor strategis internal yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan. Cara mengukur kekuatan dan kelemahan dengan membandingkan pengukuran variabel tersebut dengan mengukur: 1.
Kinerja masa lalu perusahaan
2.
Pesaing kunci perusahaan
3.
Industri sebagai satu kesatuan
1. Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Contoh perusahaan bank dan menemukan karakteristik sebagai berikut: a. Intensitas investasi rendah b. Pangsa pasar tinggi c. Kualitas produk relatif tinggi d. Pemanfaatan kapasitas tinggi e. Efektivitas operasi tinggi f. Biaya langsung per unit rendah
4
2. Analisis Rantai Nilai Menurut Porter, Perbedaan diantara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetitif. Pertama, Uji rantai nilai produk dan jasa. Ada 5 kegiatan utama: Inbound Logistic (bahan mentah), Operasi, Outbond logistic (barang jadi), Pemasaran dan Penjualan, dan Layanan konsumen. Ada 4 kegiatan pendukung: Procurement Process (proses mendapatkan), Perkembangan teknologi, Manajemen Sumber daya manusia, dan infrastruktur perencanaan, akuntansi, keungan, hukum, hubungan pemerintah dan manajemen kualitas Kedua, Uji keterkaitan antara semua kegiatan Ketiga, Uji sinergi potensial diantara produk atau unit bisnis 3. Analisis Fungsional Menurut H.I. Ansoff bahwa keahlian dan sumber daya perusahaan dapat diatur kedalam profil kompetensi sesuai fungsi bisnis, seperti: pemasaran, keuangan, penelitian, pengembangan dan operasi.
5.3 Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis fungsional 1. Struktur Struktur yang ada didalam perusahaan, yaitu terdiri dari Struktur sederhana, Struktur Fungsional, Struktur Divisional, dan Struktur Konglomerat. 2. Budaya Budaya perusahaan meliputi orientasi dominan perusahaan. Fungsi penting budaya perusahaan adalah: 1. Memberikan nuansa identitas bagi karyawan 2. Membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih besar daripada diri sendiri 3. Menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial 4. Kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk menerima berbagai kegiatan organisasional dan pedomana bagi prilaku yang tepat 3. Pemasaran. Terdiri dari Posisi dan Segmentasi Pasar, Bauran Pemasaran, dan Daur hidup produk 4. Keuangan a. Financial Leverage. Financial leverage adalah rasio total hutang terhadap total aktiva, b. Capital Budgetting Bagian ini harus menganalisa dan membuat peringkat investasi. 5. Penelitian dan Pengembangan (R&D). Tugas Manajer ini meliputi memilih salah satu teknologi yang akan dipakai oleh perusahaan. 6. Bauran R&D. Para ahli yang bekerja dalam bidang R&D berkonsentrasi pada peningkatan produk.
5
7. Kompetensi Teknologis. Ahli dalam mengelola tenaga peneliti dan mengintegrasikan inovasi mereka kedalam operasi sehari-hari. 8. Operasi (Pemanufakturan atau Jasa). Mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistem. 9. Operating Leverage. Merupakan pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional bersih. 10. Kurva Pengalaman (Experience Curve). Manajemen bisa menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan estimasi terhadap biaya produksi: Produk yang belum pernah dibuat dengan peralatan dan proses yang ada sebelumnya dan Produk yang sudah ada yang dibuat dengan peralatan dan proses baru. 11. Pemanufakturan Fleksibel Lingkup ekonomis (bagian biasa dari rantai nilai beragam produk dikombinasikan untuk memperoleh penghematan manufaktur sekalipun kuantitas produksi masing-masing produk kecil). 12. Sumber Daya Manusia. Tugas utama yaitu meningkatkan kesesuaian individu dengan pekerjaan. 13. Kegunaan Tim. Manajer SDM perlu benar-benar memahami pilihan-pilihan seperti kerja paruh waktu, job sharing, waktu kerja yang fleksibel, kerja kontrak, dan kegunaan tepat dari tim. 14. Hubungan serikat kerja. Perusahaan yang memiliki serikat kerja harus mampu bekerja sama dengan manajer SDM dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat. 15. Kualitas Kehidupan Kerja. Merupakan taraf yang menunjukkan anggota organisasi kerja memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi mereka melalui pengalaman mereka dengan organisasi. 16. Sistem Informasi. Tugas utama manajer sistem informasi merancang dan mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan. 17. Tujuan. Tujuandari sistem informasi adalah: 1. Memberikan sinyal peringatan masalah-masalah yang berasal baik dari luar maupun dalam. 2. Dapat mengotomatisasi operasi-operasi klerikal. 3. Dapat membantu membuat keputusan-keputusan rutin (terpogram) 4. Dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk membuat suatu keputusan strategis. 18. Tahap-tahap Pengembangan. Ada 2 tahap : 1. Tahap Pertama, perusahaan menggunakan sistem informasi untuk meningkatkan efisiensi usaha 2. Tahap Kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dari pesaing lain 3. Tahap Ketiga, perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada pelanggan 4. Tahap Keempat, perusahaan mengembangkan produk-produk dan jasa-jasa berbasis informasi baru Sintesis Faktor-Faktor Strategis Internal (Inter-nal Strategic Factors/IFAS) IFAS adalah analisis manajemen perusahaan terhadap faktor-faktor strategis internalnya berdasarkan daftar berprioritas. IFAS membantu para manajer untuk mengatur faktor-faktor strategis. BAB 6 6
PERUMUSAN STRATEGI: ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI PERUSAHAAN
6.1 Analisis Situasi: SWOT Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi selain itu juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang dan kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman dan kelemahan eksternal. Analisis SWOT harus mengidentifikasi : 1. Kompetensi langka perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. 2. Kapabilitas inti, yaitu kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan menjadi berbeda. Menghasilkan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis (SFAS) Salah satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis internal (IFAS) kedalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS). Penggunaan bentuk SFAS meliputi langkah-langkah sebagai berikut : 1. Daftarkan item-item EFAS dan IFAS yang paling penting dalam kolom faktor strategis kunci. 2. Tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFAS tersebut. 3. Masukan pada kolom peringkat pada yang diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap faktor. 4. Kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor berbobot. 5. Berikan tanda (X) dalam kolom durasi untuk menunjukkan apakah satu faktor memiliki horizon waktu jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. 6. Berikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFAS. Menemukan Ceruk yang Menjanjikan Ceruk yang menjanjikan adalah kekuatan bersaing khusus yang dimiliki perusahaan yang sangat sesuai dengan lingkungan internal dan eskternalnya, yang tidak mungkin dihadapi oleh perusahaan lain.
6.2 Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan Dalam manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusaahn saat ini sebelum dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Memproyeksikan sekumpulan nilai kedepan adalah pekerjaan yang sangat sulit dengan hasil kita membuat pilihan yang sesuai dengan tujuan kita bukan pilihan berkonsolidasi dengan tujuan-tujuan yang jelas.
6.3 Strategi Perusahaan
7
Strategi perusahaan menentukan orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan dan industri atau pasar yang akan dimasuki. Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Strategi Perusahaan dalam Perusahaan Bisnis Tunggal Pada analisis SWOT para manajer strategis dalam perusahaan dapat mengkosolidasi faktor-faktor eksternal dibawah kategori daya tarik industri dan faktor-faktor internal dibawah kategori posisi kompetitif. Strategi ini berurusan dengan orientasi perusahaaan untuk tumbuh dan dan industry yang akan menjadi tempat bersaing mereka. Strategi Pertumbuhan Pertumbuhan adalah strategi yang sangat menggoda karena dua alasan prinsip berikut ini : (1) Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidakefisienan dibandingkan perusahaan yang stabil dan (2) Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Dua strategi dasar pertumbuhan adalah konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi kedalam industri lain. Menurut Williamson, ada tiga syarat yang harus dipenuhi sebelum sebuah perusahaan memilih menginternalisasi transaksi dipasar terbuka: (1) Ketidakpastian yang tinggi dari yang tinggi dari transaksi, (2) Kekayaan yang tercakup dalam transaksi harus dikhususkan untuk transaksi tersebut, dan (3) transaksi harus sering terjadi. Kontroversi dalam Strategi Pertumbuhan Masalah kontroversi disekitar strategi-strategi pertumbuhan sudah disinggung. Diversifikasi Konsentris vs Konglomerat Berawal dari penelitian klasik yang dilakukan oleh R.P. Rumelt, beberapa peneliti berpendapat bahwa diversifikasi konglomerat yang tidak berkaitan kedalam industri lain kurang menguntungkan daripada diversifikasi konsentris yang berkaitan. M. Gold dan K. Luchs menyimpulkan bahwa diversifikasi akan sangat mungkin berhasil apabila: 1. Diversifikasi terbatas pada bisnis-bisnis yang memungkinkan adanya sinergi. 2. Fokus perusahaan adalah pada eksploitasi kompetensi inti di seluruh bisnis yang berbeda. Pertumbuhan Eksternal vs Internal Meskipun penelitian belum cukup meyakinkan, perusahaan yang tumbuh melalui akuisisi tampaknya secara financial tidak sebaik perusahaan yang tumbuh melalui alat-alat internal. Beberapa contoh strategi pertumbuhan eksternal yang lebih umum adalah merger, akuisisi, dan usaha patungan.
Strategi-strategi Stabilitas 8
Kategori stabilitas pada strategi perusahaan yang paling cocok untuk perushaan yang cukup sukses beroperasi pada industry dengan daya tarik yang sedang-sedang saja. Strategi Pengurangan (retrenchment) Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Strategi Perusahaan pada Perusahaan Multibisnis Untuk perusahaan multibisnis, bagian kunci dari suatu strategi perusahaan berhubungan dengan manajemen berbagai macam produknya dan berbagai unit bisnis dalam beberapa industri. Strategi ini tidak hanya mepertimbangkan orientasi perusahaan untuk tumbuh tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi. Analisis Portofolio Pada pendekatan ini menempatkan kantor pusat perusahaan pada peran sebagai bankir internal. Pendekatan ini mencerminkan pandangan bahwa esensi dari pengambilan keputusan strategis adalah teralokasinya sumber daya pada satu proyek dan mengabaikan yang lain. Keunggulan Analisis Portofolio: Mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis secara individu dan menetapkan tujuan. Merangsang penggunaan data eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen. Memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk ekspansi dan pertumbuhan. Representasi grafisnya mempermudah interpretasi dan komunikasi. Keterbatasn Analisis Portofolio : Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah. Strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang atau menjadi tidak praktis. Adanya ilusi kelakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi biasanya didasakan pada penilaian subyektif. Penggunaan istilah seperti “cash cows” dan “dog” dapat mengarah pada prediksi yang sangat bergantung pada individu masing-masing. Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industry dinilai atraktif. Mengikuti resep metode portofolio dengan naif yang pada kenyataannya akan mengurangi laba apabila digunakan drngan tidak tepat. Pembuatan Mtarik SWOT (TOWS) Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya mengahsilkan empat rangkaian alternatif strategis. Matriks SWOT (TOWS) dapat diaplikasikan baik pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis, dan bahkan untuk unit bisnis. BAB 7 9
PERUMUSAN STRATEGI: STRATEGI FUNGSIONAL DAN BISNIS
7.1 Strategi (Bersaing) Bisnis Strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri. Atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi Bersaing Generik dari Porter terdiri dari 2 strategi yaitu: 1. Biaya rendah. Yaitu kemampuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya. 2. Diferensiasi. Yaitu kemampuan untuk menyediakan nilai unik kepada pembeli dari segi kualitas. Apabila kedua strategi ini memenuhi pasar sasaran luas, maka strategi ini dikenal dengan kepemimpinan biaya dan apabila pasar sasarannya sempit maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus. Risiko dalam Strategi Kompetitif Masing-masing strategi generik memiliki risiko. Seperti pada kepemimpinan biaya akan berdampak pada adanya plagiat, teknologi berubah, basis lain untuk kepemimpinan biaya melapuk. Pada diferensiasi akan berdampak adanya plagiat, basis bagi diferensiasi menjadi kurang penting bagi pembeli. Dan pada fokus akan berisiko jika ditiru segmen sasaran tidak menarik secara struktur dan struktur pun akan melapuk serta permintaan menghilang. Permasalahan-permasalahan dalam Strategi Bersaing Menurut Porter perusahaan yang gagal mencapai strategi bersaing akan terjepit di tengah-tengah tanpa memiliki keunggulan kompetitif. Namun demikian, beberapa bisnis dengan posisi biaya rendah dan diferensiasi tinggi dapat sangat berhasil. Struktur Industri dan Strategi Bersaing Dalam industry terfragmentasi, misalnya dimana banyak perusahaan lokal berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar keseluruhan yang relatif kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk mendominasi. Taktik Bersaing Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan bagaimana, kapan, dan dimana sebuah strategi diimplementasi. Ada 2 macam taktik yaitu : 1. Taktik Waktu. Meliputi menjadi yang pertama, berikutnya, atau terakhir dalam industri. 2. Taktik Lokasi Pasar. Dapat bersifat menyerang atau bertahan dan terentang dari frontal assault sampai guerilla attack, sampai penurunan keinginan untuk menyerang. Taktik Defensif menurut Porter ditunjukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan, mengubah penyerangan kejalan yang lebih tidak mengancam, atau mengurangi intensitas serangan. Taktik ini dapat 10
memperbesar hambatan struktural, meningkatkan pembalasan yang diperkirakan, dan menurunkan dorongan-dorongan untuk menyerang. Memilih Strategi Bisnis Sebelum memilih salah satu strategi yang akan digunakan pada perusahaan, manajemen harus menilai kelayakannya dari segi sumber daya dan kapabilitas perusahaan atau unit bisnis.
7.2 Strategi Fungsional Strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya, mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Pertimbangan penting adalah apakah fungsi atau kegiatan harus diintegrasi kedalam perusahaan atau dibeli dari luar perusahaan. Strategi ini terdiri dari: 1. Strategi Pemasaran. Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar, perusahaan dapat: (1) menangkap pangsa pasar yang lebih besar dan (2) Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada. 2. Strategi Finansial. Tujuan dari strategi ini adalah untuk menyediakan perusahaan struktur finansial dan dana yang yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya. 3. Strategi Penelitian dan Pengembangan (R&D). Salah satu dari berbagai pilihan R&D adalah menjadi pemimpin atau pengikut. Dalam membuat keputusan untuk menjadi pemimpin teknologi adalah satu cara untuk mencapai biaya rendah keseluruhan atau diferensiasi. 4. Strategi Operasi. Strategi ini menentukan bagaimana dan dimana sebuah produk atau jasa dibuat, tingkat integrasi vertikal yang dibutuhkan, dan penyebaran sumber daya fisik yang diperlukan, dan hubungan dengan pemasok yang diinginkan. 5. Strategi Sumber Daya Manusia dan Fungsional Lainnya. Strategi MSDM menjawab permasalahan apakah perusahaan harus menyewa karyawan kurang trampil dalam jumlah besar yang tentunya akan menerima upah rendah, melakukan pekerjaan berulang, dan cenderung berhenti setelah waktu tertentu.. Diantara berbagai jenis strategi-strategi tersebut dapat terentang dari strategi pengembangan produk atau pasar dalam pemasaran, sampai strategi pemimpin dan pengikut dalam R&D.
7.3 Strategi-strategi yang harus dihindari (1) Mengikuti Pemimpin, (2) Pukul yang lain dan lari, (3) Bertempur, (4) Lakukan apa saja, dan (5) kehilangan tangan.
7.4 Pemilihan Strategi Terbaik
11
Pertimbangan dalam memilih strategi terbaik adalah kemampuan setiap alternatidf untuk memuaskan tujuan-tujuan yang sudah disepakati dengan penggunaan minimal sumber daya dan dengan sedikit efek samping negatif. Menyusun Skenario Menyusun Skenario merupakan alat yang berharga dalam memilih strategi terbaik dari sekian alternatif yang ada. Seringkali scenario tersebut dalam bentuk laporan keuangan pro forma. Pengambil keputusan strategis harus mempertimbangkan resiko yang dapat diterima, tekanan daripada stakeholder, dan kebutuhan dan keinginan para manajer kunci. Langkah-langkah menyusun skenario: 1. Gunakan skenario industri dan kembangkan sekumpulan asumsi mengenai lingkungan kerja. 2. Kembangkan laporan keuangan common-size untuk perusahaan untuk tahun-tahun sebelumnya. 3. Buat laporan keuangan Pro Forma yang detail untuk setiap alternatif strategis. Sikap Manajemen Terhadap Resiko R.H. Hayes dan D.A. Garvin menyatakan bahwa manajer professional terlalu menekankan tingkat kembalian terdiskonto sebagai satu alat bantu pada pengambilan keputusan. Tekanan-tekanan dari Lingkungan Eksternal Manajemen harus mempertimbangkan semua tekanan dari stakeholder sebelum memutuskan suatu alternatif strategi. Tekanan terhadap Budaya Perusahaan Pengambil keputusan dalam mempertimbangkan suatu strategi alternatif harus menilai kesesuaiannya dengan budaya perusahaan. Apabila kecil kecocokannya kecil kemungkinan strategi tersebut berhasil. Kebutuhan dan Keinginan Manajer-manajer Kunci Ada kecendrungan untuk memelihara status quo, yang berarti pengambil keputusan sangat mungkin untuk terlalu berpegang pada sasaran dan rencana yang ada lebih dari seharusnya. Pilihan Strategis Ada banyak bukti yang menunjukkan ketika sebuah organisasi menghadapi lingkungan dinamis, keputusan strategis terbaik tidak langsung disetujui bahwa pada kenyataannya akan ada serangkaian konflik.
7.5 Pengembangan Kebijakan Setelah merumuskan strategi, manajemen harus membuat kebijakan untuk menentukan aturan dasar bagi semua yang melaksanakan strategi tersebut. Kebijakan memberikan pedoman bagi keputusankeputusan operasional dank arena itu menghubungkan perumusan strategi dengan implementasi.
12
