Management Change

Klaus Doppler Christoph Lauterburg

Change Management Cómo configurar el cambio en las empresas

flriel SociedadEconómica

Change Management

Ariel

Klaus Doppler Christoph Lauterburg

Change Management Cómo configurar el cambio en las empresas Prólogo de MERCÉ SALA

Edición española a cargo de MANUEL DOMÍNGUEZ

EditoriaL4riel, S.A. Barcelona

Diseño cubierta: Nacho Soriano Título original: Change Management Den Unternehmenswandel gestalten 2.Auflage 1994 Traducción de ANGELA COTS EGERT

1.° edición: enero 1998 © 1994: Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main Derechos exclusivos de edición en español reservados para todo el mundo y propiedad de la traducción: © 1998: Editorial Ariel, S. A. Córcega, 270 - 08008 Barcelona ISBN: 84-344-1430-9 Depósito legal: B. 13 - 1998 Impreso en España Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin permiso previo del editor.

PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA por MERCÉ SALA SCHNORKOWSKI

Nunca la sociedad había estado tan interesada por el cambio como actualmente y es que, como decía Bob Dylan en un poema canción, «los tiempos están cambiando». Su intención era no sólo evidenciar esa obviedad, sino impulsar un cambio en la línea de progreso que él y sus seguidores deseaban. La verdad es que el cambio es algo inherente a la persona y, por ende, a la sociedad; cambiamos constantemente porque la vida misma es un sistema cambiante. Sin embargo, también es cierto que, al parecer, no nos gusta demasiado el cambio y por eso acostumbramos a ser bastante reticentes, sobre todo cuando lo vemos como algo ajeno a nosotros mismos y lo sentimos como una realidad que se nos impone, que nos impone la vida misma. Esta resistencia nace del miedo a la novedad y al punto de vista distinto al nuestro; unos reaccionan positivamente ante ello y otros con un cierto espíritu catastrofista. Por eso, probablemente, esté tan en boga reflexionar sobre el cambio y sus efectos en nuestras vidas, tanto desde la óptica individual como desde la óptica social. La empresa es, entre otras cosas, una organización social que, como todas, se encuentra inmersa en un proceso de cambio. El primer paso es reconocerlo y admitirlo y el segundo es dirigirlo, conducirlo, para conseguir que se convierta en progreso, tal como nos proponen los autores de este libro, que han elegido el camino de ofrecernos un conjunto de ideas o recetas que, como dicen ellos mismos, nos permitan utilizarlo «como un libro de cocina», de acuerdo con nuestras necesidades y apetencias. Actualmente, las nuevas tecnologías y la globalización de los mercados ha introducido modificaciones significativas sobre las bases en que se desarrollaba la actividad empresarial, lo que obliga sin duda a procesos de adaptación de las unidades productivas. Procesos que, generalmente, no pueden quedar a medio camino, sino que deben llegar hasta el final, ya que, en buena parte, la supervivencia de las empresas depende de la capacidad de culminar con éxito el proceso de cambio emprendido. El cambio existe y para conducirlo hay que reconocer los desarrollos necesarios, fomentarlos conscientemente y configu-

VIII PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA

rarlos de forma socialmente tolerable, es decir, compartida por todo el conjunto empresarial. Este proceso de cambio, o de adaptación a una realidad rápida y permanentemente cambiante, se caracteriza además por una gran complejidad debido a la gran cantidad de elementos que la condicionan y, en la práctica, supone también que los directivos deben aceptar escenarios que comportan una cierta inseguridad con respecto a la visión y los objetivos propuestos para la empresa. Esta inseguridad, que va acompañada de ambigüedad, exige aceptar niveles de riesgo cada vez más elevados y sensiblemente diferentes de los del pasado más reciente, cuando los acontecimientos cambiaban más lentamente y la estabilidad era una pauta más frecuente. Todo ello comporta cambios en la mentalidad actual de los cuadros dirigentes y afecta de manera básica a la estructura organizativa de las empresas. Por lo que respecta a los nuevos roles y cometidos de los manager, en el libro se analiza con detalle su nuevo perfil. Es especialmente interesante detenerse a leer y reflexionar sobre lo que ambos autores denominan «Carta del management de los cambios», en la que, de forma clara, gráfica y descriptiva, se señalan los requisitos óptimos para la puesta en práctica del proceso de cambio. Entre estos nuevos roles, merece la pena destacar la capacidad para aunar y dirigir equipos, tarea no siempre fácil y aún más compleja hoy en día debido al elevado nivel de información y a la dificultad para poder manejar individualmente y saber dar prioridades a todos los posibles criterios y estrategias empresariales. Esta capacidad para dirigir equipos complejos, unida a la evidencia de que no hay cambio sin oposición, aporta una nueva cualidad necesaria en los directivos: la de saber «gestionar los conflictos» entre las diferentes opciones que puedan surgir entre las diversas áreas de la empresa o en el sino de los propios equipos. Esta función deberá realizarse con especial habilidad dando una mayor relevancia al convencimiento que a la autoridad. Otra característica, que será fundamental en el futuro, según la opinión de los autores, es la llamada «gestión del caos», entendida como la capacidad de dar respuesta adecuada y rápida para reorientar una situación totalmente imprevista. En esa capacidad reside, precisamente, el nuevo estilo de autoridad moral del leader. Esta será la fundamental habilidad del futuro, como dice el economista Juan Molina, que junto conmigo ha tenido la ocasión de leer y comentar las ideas de este libro. También las organizaciones, en su conjunto, necesitan aprender y representar nuevos papeles en la obra de construcción del cambio. Deben tener una gran flexibilidad y una extraordinaria capacidad de adaptación a los rápidos cambios del entorno. Su rapidez en reaccionar ante un nuevo marco será determinante en el futuro. Ello obligará a las empresas a un «retorno a sus competencias esenciales», fortaleciéndose en lo que se ha dado en denominar su core business, abandonando actividades que no están en el núcleo del negocio

PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA IX

y en las que la capacidad de adaptación es más difícil porque requiere una gran dispersión de esfuerzos y una gran cantidad de recursos, y en las que se obtiene un menor valor añadido. Todo esto supone, en palabras de los autores, saber eliminar «la "grasa" que con el tiempo se deposita en toda organización». Es particularmente clara la descripción que realizan de ese proceso de acumulación de actividades superfluas que «se componen con frecuencia de funciones de directivos que sólo mueven cifras de un lado a otro, redescriben estados, roban el tiempo a otros departamentos con sus peticiones de datos e informes, confeccionan modelos teóricos, sin colaborar de forma concreta con una responsabilidad imputable en la solución de los problemas». Para conseguir esta capacidad de concentrarse en el negocio principal resulta imprescindible fomentar una cultura de empresa definida, clara y precisa que sea capaz de delimitar objetivos y lanzar unos «pocos mensajes centrales» que impregnen a toda la organización, porque «no es el número lo que genera calidad y lleva al éxito, sino las prioridades correctas», que deben materializarse en «pocas ideas y principios sencillos, comprensibles y comunicables a la base, apoyados en medidas prácticas de dirección, que sean creíbles como ideales que hagan pausible a cada colaborador la utilidad del rendimiento de la empresa de cara al cliente, así como el significado de su contribución individual de cara al éxito del conjunto». Todo ello debe ir acompañado de un mínimo formalismo y con una producción de «papel» dentro de unos límites estrictos. En definitiva, se necesita una organización capaz de aprender por sí misma, con un alto grado de reflexión sobre todo lo que la rodea, en la que sus directivos se impliquen de verdad, que sepa reciclarse permanentemente y aprender de sí misma a través de lo que se ha dado en denominar el coaching y que sepa «fomentar y exigir» al mismo tiempo, fomentar el entusiasmo y la motivación y exigir a cada uno de sus miembros lo mejor de sí mismo. Para ello, la palabra clave es la participación y la comunicación; participación en la configuración del futuro de la empresa del mayor número posible de sus integrantes y lograr un nivel de entendimiento y comunicación en ambas direcciones (de arriba abajo y de abajo arriba) que fomente el feedback, es decir, que sea suficientemente fluido como para permitir al mismo tiempo un enriquecimiento profesional de todo el conjunto humano y de la organización. Esto exige desarrollar con mucha intensidad la cooperación entre los distintos estamentos y personas de la empresa en aras de un objetivo común, por todos asumido. Al propio tiempo debe establecerse el grado necesario de delegación de funciones para que cada persona conozca y tenga una parcela personificada de responsabilidad, es decir, cooperar y delegar bajo el prisma de la confianza. Sólo si esta confianza está sólidamente establecida, la cooperación, la participación y la comunicación funcionarán de forma armónica y actuarán como elementos integradores de la organización. No debe olvidarse que la empresa tiene sentido por la existencia de clientes y que el proceso de comuni-

X PRÓLOGO A LA EDICIÓN ESPAÑOLA

cación debe asegurar que las informaciones sobre las necesidades de ellos lleguen a los puestos técnicos internos y sean convertidas en soluciones. El libro se completa con un análisis pormenorizado y con todo detalle de las «recetas» concretas para ir aplicando cada uno de los pasos a seguir en las empresas, señalando en cada momento las características, ventajas y los posibles inconvenientes que pueden encontrarse a lo largo de todo el camino estratégico seguido para culminar un proceso de cambio. En definitiva, éste es un libro a tener en cuenta al abordar un cambio empresarial de grandes dimensiones y a la vez nos indica una adecuada metodología y nos muestra un conjunto de medidas basadas en las experiencias habidas hasta el momento. Como señalan los propios autores, también puede ser de ayuda para los que deseen concentrarse únicamente en algunas de las medidas descritas o incluso puede ser leído cambiando el orden preestablecido. En este sentido es un libro de consulta que recomiendo vivamente sobre todo por su sentido común y el realismo de las ideas expuestas. En mi opinión, todas las recetas son aplicables en la medida en que la mayoría de las empresas disponen de los ingredientes especificados y tienen los instrumentos necesarios. Como en la cocina, hay que completarlo con la habilidad para dirigir y coordinar el proceso. Quizás a todos nos merezca la pena completar nuestra lectura respondiendo el cuestionario para la autovaloración con que termina la obra, que es una buena forma de practicar el autoaprendizaje y familiarizarnos con la realidad de ese cambio permanente, que, por una parte, nos supera y, por otra, nos ayuda a mejorar. 30 de noviembre de 1997

PREFACIO Todo aquel que quiere escribir un libro debería plantearse siempre tres preguntas. Primera: ¿qué tipo de libro debe ser? Segunda: ¿para deleite de quién se va a escribir? Tercera: ¿no se ha escrito ya, tal vez, varias veces e incluso mucho mejor? Éstas son las respuestas que podemos dar, tanto al lector como a nosotros mismos: - Primera. La presente obra pretende ser un «libro de cocina» para el management de los cambios en las empresas e instituciones. Un libro que anime a afrontar los cambios necesarios, que muestre las líneas de actuación más importantes y que dé instrucciones metodológicas para la forma de proceder práctica en proyectos concretos. En otras palabras, un manual do-it-yourself para el desarrollo de la empresa y la organización. - Segunda. Se puede utilizar -así lo esperamos- por aquellas personas que dirigen o hacen el seguimiento de los procesos de cambio y desarrollo en organizaciones: empresarios y ejecutivos, especialistas en organización y en personal, formadores y asesores, así como aquellas personas que han tenido experiencias problemáticas en su entorno laboral, a raíz de cambios organizativos, y tienen curiosidad por saber si existen procedimientos más razonables que los que ellas han conocido. - Tercera. Por desgracia, el libro ya se ha escrito varias veces, al menos en lo que se refiere al tema. Sería sencillamente imposible encontrar un tema del que se pudiese afirmar con toda seguridad que no se había publicado ya algo en algún momento en algún sitio. Pero la mayoría de los libros sobre el tema change management que conocemos se dedican, sobre todo, a cuestiones de importancia general y perspectivas del cambio. Nosotros querríamos escribir desde la práctica para la práctica: algo concreto, para tocar y modificar. En la Primera parte nos preguntamos por qué es necesario el cambio, de qué forma tiene lugar y adónde nos lleva. En la Segunda parte describimos las regularidades de los procesos de

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PREFACIO

cambio, así como los principios que se deben tener en cuenta para realizar los cambios de forma eficiente y para configurarlos de manera socialmente tolerable. En la Tercera parte se trata el instrumental metodológico: la forma de proceder en proyectos concretos, así como en situaciones especiales que pueden darse en el transcurso de los procesos de desarrollo y de cambio. Se encontrará aquí lo más importante sobre cada uno de los métodos y procedimientos, comprimido siempre en pocas páginas. Aunque se den «recetas», ocurre lo mismo que al cocinar: por sí solas no son ninguna garantía de éxito. Si queremos que la velada resulte agradable, hay que conocer a los invitados que se pretende agasajar, disponer de un paladar fino, añadir ideas propias y, sobre todo, ¡hay que crear un buen ambiente! Puede hojear este libro igual que un libro de cocina, leerlo de principio a fin o ir directo a lo que necesita en ese momento. Si algún día alguien nos dice: «Su libro me ha ayudado a configurar con éxito un proceso de cambio en mi esfera de responsabilidad», pensaremos: «¡Hemos alcanzado nuestro objetivo!»

PREFACIO A LA 4.a EDICIÓN ORIGINAL REVISADA Hemos completado la Tercera parte («Visita al taller») con los capítulos «Coaching», «Feedback personal», «Moderación» y «Dirección mediante acuerdos de objetivos», y hemos añadido un cuestionario para valorar la «Cualificación para el change management». Los temas «Jerarquía y poder» y «Cambios de la cultura empresarial» han sido reelaborados en parte. Por lo demás, hemos realizado pequeñas modificaciones en la redacción a partir de indicaciones personales de amigos y colegas. Numerosas observaciones sobre este libro nos muestran que la Tercera parte, «Visita al taller», es la que se considera más útil para la práctica. Pero unos buenos instrumentos no garantizan un change management con éxito. Lo decisivo es el espíritu con el que se utilizan. Quien no tiene un planteamiento básico de verdadera colaboración y orientado hacia las personas aplicará los métodos descritos igual que un programa informático, y, con ello, al final sólo generará oposición. Y quien, por otra parte, confunda un pensamiento y una actuación cooperativa y adaptada al proceso con una democracia de base despertará falsas esperanzas, causará fuertes miedos y desencadenará procesos caóticos que después ya no podrá controlar. Finalmente, quien crea poder disponer, organizar y administrar los cambios desde arriba no llegará ni a cruzar la línea de salida. El verdadero cambio empieza siempre por uno mismo, por el compromiso personal propio.

PRIMERA PARTE

ESCENARIO 2000

CAPÍTULO 1

SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS Señales Actualmente, en todos los sectores de la economía, y en parte también en las instituciones y administraciones públicas, los ejecutivos de todos los niveles están sometidos a crecientes exigencias y esfuerzos, a menudo hasta el límite de lo exigible. En muchos sitios doce horas de trabajo se consideran un buen promedio. Durante todo el día las reuniones se suceden. Al mediodía, entrevistas. Por la noche, cena con clientes. El fin de semana, estudiar actas y documentos. Conversar con los colaboradores, raras veces. Reflexionar con tranquilidad, durante las vacaciones o nunca. Las fusiones, las quiebras y los despidos en masa están a la orden del día. En todas partes se reorganiza. Los planes ya están anticuados antes de que se hayan llevado a la práctica. Y si en algún sitio un manager cumple con su presupuesto, se inicia un procedimiento de control porque todos piensan que hay gato encerrado. El miedo al futuro está en alza entre los ejecutivos. Si hablamos con un médico, nos dirá en cuántas personas con responsabilidades económicas las sobrecargas de trabajo repercuten sobre su salud. A uno le afectan a la circulación; a otro, al aparato digestivo; a otro, al nivel de alcohol en la sangre. Los trastornos del sueño, los dolores de cabeza, los tranquilizantes y los antidepresivos están en boga.

¿ Qué está pasando? El mundo ha cambiado de forma radical. La gestión y el management empresariales se realizan hoy en día en condiciones totalmente diferentes a las de hace todavía pocos años. Hay tres nuevas condiciones marco que deciden en gran medida sobre el éxito o el fracaso: la escasez del recurso tiempo, la escasez del recurso dinero y el aumento drástico de la complejidad.

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Condición marco n." 1: escasez del recurso tiempo Toda la economía se encuentra bajo una intensa presión de rendimiento y de cambio. Ello tiene que ver, ante todo, con el desarrollo tecnológico, principalmente en los sectores de la microelectrónica, la informática y las telecomunicaciones. En esencia han sido el ordenador y la televisión los que han provocado la transformación. Hacen posible canalizar la información a discreción y transportarla prácticamente sin pérdida de tiempo. Ello ha llevado a una inaudita aceleración de todas las operaciones comerciales. Antes, una tienda de venta al detalle sabía a lo sumo una vez al año, después de un meticuloso inventario, cuántos productos y de qué tipo habían pasado en total por encima del mostrador. Hoy en día, los top-manager de cadenas de venta al detalle con cientos de filiales empiezan su jornada laboral normal con el estudio de las cifras exactas de las ventas nacionales del día anterior; si se desea, desglosadas en los cientos o miles de productos disponibles, así como en cada punto de venta en concreto, equipado con todos los datos comparativos interesantes, y, si es necesario, incluso el mismo día se aplican las medidas de corrección pertinentes en el frente de ventas. ¡Qué tiempos aquellos en que se llevaba a Correos un informe de cinco o diez páginas, y uno tranquilamente podía esperar que pasarían semanas antes de tener la respuesta o el texto revisado sobre la mesa del despacho! Hoy en día, en la época de la transmisión de datos a distancia, se puede hablar de suerte si se dispone de uno o dos días de tranquilidad porque coincide que el destinatario está ausente o no ha tenido tiempo para estudiar el texto de inmediato. Y, con un poco de mala suerte, al cabo de una hora el texto revisado se encuentra en el buzón electrónico o sale por el fax, ¡y vuelta a empezar! Al mismo tiempo, los planteamientos y los comportamientos de las personas cambian prácticamente en todos los ámbitos de la vida. Todo lo que pasa en el mundo se le suministra live, con imagen y sonido, a cada ciudadano y consumidor directamente al salón de su casa: cómo asesinaron a tiros al presidente Kennedy, cómo aterrizaron los primeros astronautas en la Luna, cómo mueren de hambre las personas en Bangla Desh, los daños causados por el Exxon Valdez a la naturaleza en Alaska, cómo se ven desde la cabina de un bombardero americano los modernos misiles aire-tierra llegando a su objetivo en Iraq, y cómo en el desierto el día se convirtió en noche durante meses cuando Saddam Hussein hizo incendiar todos los pozos petrolíferos. Además, junto a la imagen y el sonido, se recibe en casa todo tipo de comentarios técnicos, y, al final, más pronto o más tarde, cada uno acaba por hacerse sus propios planteamientos. A ello se añade que todo el mundo es móvil: el radio de acción físico de cada individuo se ha incrementado mucho en comparación con el de años atrás. Vivir en el campo, trabajar en la ciudad, desplazarse rápidamente algunos miles de kilómetros para un viaje de negocios de un día, practicar heli-esquí en las Montañas Rocosas o submarinismo en las Maldivas o delante de la Gran

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Barrera de Coral, pasear sobre la Muralla China o por la legendaria ciudad inca de Machu Picchu en los Andes: el desarrollo de los medios electrónicos y los modernos transportes lo hacen posible. La influencia de los medios de comunicación de masas y las consecuencias de la movilidad son enormes. Ahora se cuestionan valores que habían permanecido estables durante décadas o incluso siglos. En la sociedad se desarrollan constantemente nuevas formas de vida y costumbres. Los deseos de los consumidores y las necesidades de los clientes cambian de un día para otro. Quiebran mercados enteros, desaparecen unas profesiones y aparecen otras. Al mismo tiempo saltan por los aires todas las fronteras. Los espacios económicos internacionales se abren. También para las empresas más pequeñas la actividad comercial a escala mundial se convierte, de repente, en algo natural. Y, según las condiciones políticas y económicas, de la noche a la mañana un país gana o pierde atractivo como mercado de exportación o como emplazamiento de producción. En otras palabras, el entorno económico, político y social se ha vuelto inestable en grado sumo. Si bien se abren nuevas oportunidades, también hay nuevos riesgos. Una empresa que quiera sobrevivir en este turbulento entorno debe reaccionar rápidamente, debe poder adaptarse a corto plazo al cambio de condiciones. Ello significa una rápida innovación de los productos, unos ciclos vitales de dichos productos cada vez más cortos, así como las correspondientes reorganizaciones empresariales anteriores y posteriores. La presión de la innovación es enorme, el ritmo con el que se introducen los cambios en la estructura organizativa y personal es impresionante. La rapidez se ha convertido en un factor estratégico de éxito. Un conocedor sagaz de este terreno ha deducido de ello la nueva fórmula mundial para el éxito económico:

E= Cc' (éxito es igual a calidad por velocidad de la luz al cuadrado) Una nueva fórmula de éxito se llama time-based management: el intento consecuente de reducir los tiempos de recorrido. ¿Un sustituto del total quality management? En absoluto. La calidad sigue siendo hoy en día igual de importante que antes; pero ya no es suficiente. A la cabeza del mercado sólo irá aquel que, al mismo tiempo, también sea rápido.

Condición marco n.° 2: escasez del recurso dinero Que en los últimos tiempos el dinero se ha vuelto escaso en todas partes es algo que ya ha notado todo el mundo. Pero ni siquiera entre los llamados expertos reina el acuerdo sobre las razones. Se aportan las teorías más sorprendentes sobre los ciclos económicos. El resultado es que todavía muchos siguen

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creyendo que nos enfrentamos a una veleidad momentánea de la economía mundial, es decir, a una oscilación coyuntural pasajera, como ha ocurrido siempre de vez en cuando. Esta convicción es sorprendente, porque al leer los periódicos cada día llaman la atención algunos hechos fundamentales: - Los recursos naturales se agotan. Antes las riquezas se extraían del suelo y del mar. Pero estas épocas han pasado. La madera es escasa. Los mares se han quedado sin peces. El agua potable se ha convertido en una exquisitez. La despensa americana de grano corre el riesgo de convertirse en un desierto a causa del menor nivel de la capa freática resultado de una irrigación excesiva. En resumen: las materias primas son cada vez más caras. - Enormes consecuencias de los desarrollos sociales erróneos. El envejecimiento excesivo de la población, el progresivo empeoramiento del sistema inmunológico humano, el galopante aumento de enfermedades físicas y psíquicas de la civilización, llevan a un incremento exponencial de la necesidad de asistencia médica; al mismo tiempo, la tecnificación de la medicina, las orientaciones erróneas en el sistema sanitario y la gestión equivocada en los hospitales hacen que se disparen los costes. El consumo de drogas destruye a un creciente número de jóvenes, provoca un sufrimiento incalculable a numerosas familias y conlleva una criminalidad que los órganos de seguridad de ningún país de nuestro mundo son capaces de hacer frente. Y el crimen organizado, que desintegra las economías nacionales desde dentro, se ha convertido, mientras tanto, en el sector económico más importante a escala mundial. - Creciente multiplicidad de las funciones estatales. Hoy en día las fuerzas de seguridad están desbordadas, los tribunales actúan con un retraso desesperante, las prisiones están saturadas, los hospitales, residencias de la tercera edad, escuelas y universidades están sobrecargados. El mantenimiento de las calles y la eliminación de las basuras ya no se pueden garantizar de forma regular. Al mismo tiempo, a causa de la evolución tecnológica y social, constantemente hay que dictar nuevas leyes y crear nuevas instancias que controlen el respeto hacia estas leyes. A pesar de una continua reducción de las prestaciones en muchos campos, las funciones estatales sólo pueden mantenerse, en cierto modo, mediante impuestos cada vez más elevados. Y, a menudo, los mismos que por un lado se lamentan de que hay «demasiado Estado», por otro reclaman a voz en grito una mayor intervención estatal. Y siempre se trata única y exclusivamente de la propia cartera. - Alarmante colapso ecológico. No se pretende afirmar aquí que la protección del medio ambiente no sea de por sí rentable. Al contrario, aquí se abren nuevos y lucrativos mercados. Pero la producción, en la actualidad obligatoriamente ecológica, conlleva enormes inversiones para la industria. Pero, sobre todo, la eliminación de las antiguas cargas, de los pecados mortales del pasado, absorbe sumas inimaginables. Y sólo tenemos la elección de pagarlas o irnos a pique.

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- Vivir de prestado. Masas de consumidores viven hoy en día de prestado. La mayoría de los vehículos que circulan por nuestras calles no están pagados. La mayoría de las empresas viven de prestado, y no pocas de ellas han financiado todas sus actividades con capital externo. Su existencia peligra al menor problema de liquidez, y cada vez quiebran con mayor frecuencia. La gran mayoría de ayuntamientos, regiones y naciones están altamente endeudados, y muchos ni siquiera se hallan en condiciones de pagar los intereses. Sea a pequeña o a gran escala, en algún momento llega la «hora de la verdad». Entonces se tienen que cancelar «créditos» que nunca más podrán ser devueltos. Se crean fondos de amortización, y éstos, en un mundo que vive en general de prestado, pueden desencadenar reacciones en cadena que persiguen la quiebra de grupos industriales, imperios bancarios o presupuestos estatales. El fenómeno crash, a pequeña y gran escala, se convierte en una rutina diaria. - Equilibrio entre rico y pobre. Entre este y oeste, o entre norte y sur: se aproxima una redistribución de nuestra riqueza. De hecho ya ha empezado: en Europa, masas de refugiados económicos se convierten en una grave carga social y política. Y, también aquí, sólo podemos elegir entre dos costosas alternativas: o bien ayudamos a los países en vías de desarrollo y a los países umbrales en la organización de una economía propia eficiente, o bien los nuestros se verán irremediablemente inundados de pobres. - Ruinosa competencia de expulsión. Éste es un problema de nuestras sociedades. En los últimos años toda la industria ha construido increíbles sobrecapacidades. Todos han planificado según el lema «el mundo es grande y me pertenece a mí solo». Únicamente con que se fabricase la mitad de todos los automóviles que pueden ser construidos hoy en día por los diferentes fabricantes, ya no podría circular ningún coche porque todas las calles estarían colapsadas. Cientos de aviones están ya guardados a prueba de polillas y no tienen ninguna posibilidad de volver a despegar, pues la sobresaturación de los espacios aéreos y la limitada capacidad de las pistas y aeropuertos no lo permiten. Lo mismo puede decirse del sector gráfico, del sector de la construcción, de la industria informática y de muchos otros campos. Demasiados oferentes con capacidades demasiado grandes se enfrentan en mercados claramente limitados. Resultado: caída de los precios y márgenes que desaparecen. Ello quiere decir que cada uno recibe cada vez menos dinero por prestaciones cada vez mayores. Sólo los que tienen mayor capacidad de rendimiento sobrevivirán en esta lucha de expulsión. Y cuando una empresa quiebra, cientos o miles de trabajadores se quedan parados. - Número continuamente decreciente de puestos de trabajo. Con toda probabilidad, el problema más grave a largo plazo es que el desempleo en masa, en unas dimensiones inimaginables hasta la fecha, está casi asegurado. Hoy en día se habla de «saneamiento de estructuras» y de «contracción por motivos de salud» en economía. La observación se alimenta del hecho de que el problema principal es la readaptación profesional de los parados. Pero

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prácticamente en todos los mercados se mueven todavía muchas empresas que no tienen posibilidades de sobrevivir a largo plazo. Una masa brutal de puestos de trabajo se perderá en los próximos años por culpa de las quiebras. Pero incluso después de esta limpieza al por mayor y de las curas de adelgazamiento más estrictas de los supervivientes, seguirá la reducción sucesiva de puestos de trabajo, y no se podrá compensar ni de lejos por la creación de otros nuevos. Ello, por dos razones. En primer lugar, cada vez más actividades (y, en concreto, no sólo en la producción de bienes, sino también en el sector servicios) pueden ser desempeñadas actualmente sin intervención humana de forma más rápida, precisa y con menores costes. Quien quiera sobrevivir está obligado a utilizar de forma consecuente las posibilidades de la racionalización y de la automatización. En segundo lugar, también los puestos de trabajo que no se pueden automatizar desaparecen de la escena. Son exportados. Cada vez se cierran más empresas en Europa y se vuelven a montar en algún país de salarios bajos como, por ejemplo, en el Lejano Oriente. Y mientras siga habiendo países con un nivel de vida y de salarios considerablemente más bajo que el occidental, las empresas europeas estarán obligadas a exportar puestos de trabajo. En general se puede partir de la base de que, a medio plazo, un 30-40 % de los puestos de trabajo existentes en la actualidad se verán amenazados por cierres, racionalización y exportación de trabajo. Pero con cada nuevo parado se dan tres procesos en el circuito económico: primero, al Estado se le ocasionan enormes costes; segundo, el Estado pierde un contribuyente; tercero -y esto es algo que pasa inadvertido-, el mercado pierde un consumidor con poder adquisitivo. Pero sin consumo no hay coyuntura. En el momento en que se escribe este libro, en la política no hay una auténtica conciencia de este problema ni escenarios realistas, y ya no digamos soluciones. Al contrario, está operando un mecanismo de expulsión colectivo, totalmente sorprendente. Cada uno de los elementos citados es un factor limitador del crecimiento económico, que hay que tomar en serio. Pero en la combinación de los factores se da una gran explosividad (véase figura 1.1). Ahí hay que preguntar: ¿quién tiene que pagarlo?, ¿de dónde tiene que venir esa gran cantidad de dinero que se necesita y se consume? La respuesta es sencilla, pero incómoda: de todos nosotros. De cada ciudadano y de cada una de las empresas. Por las mismas prestaciones recibiremos cada vez menos dinero y, al mismo tiempo, tendremos que pagar más impuestos. Por esta razón, el dinero no sólo es escaso temporalmente: el dinero seguirá siendo escaso, y se volverá cada vez más escaso. Dicho sin ambages, los citados profundos desplazamientos en la estructura de la economía mundial sólo podrán ser asimilados mediante una marcada reducción de nuestro nivel de vida. Ello no significa forzosamente que en el futuro vayamos a vivir de forma

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ESCENARIO 2000 Se pasa factura de cuentas antiguas...

Equilibrio norte/sur

Apertura hacia la Europa del este

Drogas, criminalidad

Endeudamiento excesivo de los Estados, países, comunidades

Guerras y destrucción regionales

Endeudamiento excesivo de los consumidores

Coste del sistema sanitario

Eliminación de antiguas cargas ecológicas

Encarecimiento de las materias primas

Endeudamiento excesivo de las empresas

Brutales sobrecapacidades

Inversiones en la protección del medio ambiente

Estructuras ineficaces

Escasez de dinero en el Estado

Impuestos y contribuciones cada vez más altos

Ruinosa competencia de „ expulsión,

Creciente carga de la red social Demanda decreciente Decrecientes ingresos por impuestos

Reestructuración Redimensionamiento Racionalización Automatización Exportación del trabajo

Decreciente poder adquisitivo de los consumidores

Paro de las inversiones

Fusiones Quiebras

Reducción de personal Creciente desempleo

FIG. 1.1.

Anatomía de la crisis económica

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menos sana o menos satisfactoria. Porque es sabido que el dinero no hace la felicidad. Pero la época del bienestar ha pasado definitivamente. La optimización de rendimientos y de costes se convertirá en el factor determinante del pensamiento y de la actuación empresarial.

Condición marco n.° 3: aumento dramático de la complejidad Una conclusión generalizada es que hoy en día siempre pasan demasiadas cosas al mismo tiempo. Como político, manager o funcionario jefe, ya no se controla todo lo que pasa en el momento. Ya no se entiende por qué pasa cuando pasa. Ya no se tiene todo sencillamente «bajo control». No siempre se puede controlar cuando se considera que se tendría que controlar. Y, muy a menudo, se está expuesto a acontecimientos cuyo curso uno ya ni se atreve a pronosticar. Pero, en especial, todo está cada vez más «encadenado» entre sí. Lo que se hace en un sitio puede producir imprevisibles consecuencias en otro diferente. Los procesos técnicos, económicos, políticos y sociales se influyen recíprocamente y desarrollan su propia dinámica. Se producen «efectos de vuelco», y, de hoy para mañana, un escenario hasta entonces realista se transforma en su contrario. Es decir, no sólo nos enfrentamos con recursos escasos, sino también con una creciente complejidad. La actividad de la dirección se ha vuelto, en general, más difícil. Ello está relacionado, en primer lugar, con el vertiginoso cambio estructural y social. Hoy en día prácticamente nada es como era antes, y, si hay algo que se puede predecir con toda seguridad, es lo siguiente: nunca más volverá a ser como antes. Pero para muchas personas -y no sólo en la economía- el cambio se ha operado de forma demasiado rápida. Los managers y ejecutivos se han visto enfrentados de repente, y en cierto modo de forma absolutamente inesperada, a una serie de funciones totalmente nuevas, y estas funciones requieren en parte conocimientos y capacidades totalmente nuevos. En virtud de algunas tendencias importantes, reconocibles hoy en día, a continuación se muestra hasta qué punto cambiarán la función y los cometidos de los ejecutivos en la rutina empresarial, qué complejidad se introducirá así en su vida laboral y qué cualidades directivas estarán especialmente solicitadas en el futuro (véase figura 1.2).

Los nuevos retos REALIZACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS

En los próximos años las decisiones estratégicas y de política empresarial que aseguren el futuro provocarán, cada vez más, el desplazamiento de funcio-

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Realización de cambios organizativos Creación de un entorno de trabajo social intacto Supresión de las barreras jerárquicas Generación de rendimientos mediante sinergias Flexibilización de las formas y los tiempos de trabajo Organización de la formación y el desarrollo Las mujeres conquistan posiciones clave Management de situaciones de conflictos y crisis Despido de colaboradoras y colaboradores Resistir conflictos internos y oposiciones Dirección y control mediante la comunicación Planificación del futuro en base a escenarios complejos Integración mediante visiones e ideales FIG. 1.2.

Retos que en el futuro caracterizan la actividad diaria en el management

nes y la creación de nuevas intersecciones en la organización: reorganización de la gama de productos, reducción del gasto administrativo, aplanamiento de la jerarquía, creación de ámbitos de actividad responsables de los resultados, descentralización con vistas a la cercanía a los mercados y a los clientes, fusiones, cooperaciones y joint-ventures, desplazamiento de actividades a otros países, etc. Cada una de estas decisiones significa que, durante medio año o un año entero, masas de ejecutivos de todos los niveles tendrán que superar dos cosas al mismo tiempo: el mantenimiento de la actividad normal y la reestructuración de su unidad de organización. En el mejor de los casos, la gestión de la actividad normal es algo que han aprendido, pero aquí no todos disponen de amplios recursos. Hoy en día, muchos se encuentran por primera vez en su vida ante una reorganización dentro de su propio ámbito de responsabilidad. Un proyecto de este tipo requiere mecanismos de planificación, control, comunicación y dirección, y, en cuestiones de personal, se requiere extremo cuidado y prudencia si se quiere desempeñar la actividad diaria de forma relativamente


normal y no causar demasiado estropicio en el clima laboral; y siempre bajo una enorme presión de tiempo y de rendimiento. Más de uno, como persona y como manager, se encuentra sencillamente desbordado.

CREACIÓN DE UN ENTORNO SOCIAL INTACTO

Cuanto mayor sea la empresa, cuanta más técnica se utilice, cuantas más reorganizaciones se realicen, cuanto mayor sea la presión de rendimiento, tanto más importantes serán -además de otros factores como un sueldo adecuado, unas funciones interesantes o la independencia en el trabajo- una convivencia saludable y una interacción en un entorno laboral más estrecho. Las personas ya no cuentan, como antes, con la protección de un pueblo y de una gran familia. A muchos les falta ya en su casa un mínimo de aceptación humana, seguridad, atención y calor. Están supeditados a encontrar en el entorno laboral un «hogar» emocional, para así poder identificarse con la empresa y desarrollar su plena capacidad de rendimiento. Quienes se quejan de que, hoy en día, la mano de obra sólo «curra» y no muestra ningún interés por la empresa, primero deberían analizar detenidamente la calidad de las relaciones humanas en su ámbito de responsabilidad. Esta parte de la función de dirección plantea, de todos modos, exigencias específicas: ilusión en el contacto con las personas, sensibilidad para con el estado emocional de los demás, pero también una cierta tranquilidad y algo de tiempo, porque en el ámbito interhumano no se llega muy lejos con el cronómetro y la lista de control.

SUPRESIÓN DE BARRERAS JERÁRQUICAS

Hoy en día es cada vez más evidente que las organizaciones muy escalonadas, con muchos niveles de jerarquía, son demasiado pesadas e ineficientes para el ritmo que exige en la actualidad. Hay que acortar los trayectos, hay que reducir el número de niveles. «Jerarquía más plana» es el lema. Pero una jerarquía más plana significa unos márgenes de dirección más amplios: cada superior tiene más colaboradores directamente subordinados. Ello, a su vez, significa una mayor complejidad en el proceso directivo: más colaboradores solicitan entrevistas personales, un círculo mayor se sienta a la mesa de reuniones de la dirección, la coordinación se vuelve más complicada, un mayor número de cuestiones técnicas tienen que ser solucionadas en el día a día operativo; y, como se ha dicho, en general a un ritmo más rápido. Pero tampoco las jerarquías planas son inmunes al distanciamiento entre la cumbre y la base. El concepto de dirección según el modelo de Harzburg, que para muchos ejecutivos ha llegado a ser una costumbre, ya no funciona.

ESCENARIO 2000 13

La delegación en forma de cascada de tareas muy delimitadas de nivel en nivel provoca una dilución fatal de las informaciones relevantes, tanto desde arriba hacia abajo como desde abajo hacia arriba. La base ya no sabe «qué es lo que hacen en realidad allá arriba», y ya no digamos por qué lo hacen, y el management ya no sabe qué es lo que les interesa a las personas de la base, lo que les mueve y lo que necesitan para poder trabajar orientados hacia los resultados. El camino oficial sigue estando vigente como camino de decisiones empresariales y de coordinación de funciones. Sin embargo, la dirección cualificada requiere que los superiores de todos los niveles se comuniquen entre sí. Los contactos directos con el nivel siguiente son necesarios para saber lo que les ha llegado y lo que no. El contacto directo con la base y una buena capacidad para escuchar son necesarios para notar lo que pasa en la empresa. El management by wandering around se convertirá en el instrumento de dirección probablemente más importante. Y ello, con una agenda tan llena que apenas pasa una cuchilla entre las reuniones.

GENERAR RENDIMIENTO MEDIANTE SINERGIA

Hoy en día, el arte de la dirección estriba, cada vez más, en conseguir un mayor rendimiento global mediante efectos de sinergia, con recursos que también están disponibles para la competencia. Ello depende, entre otras cosas, de las estructuras: las funciones tienen que estar unidas lógicamente. Pero también depende, incluso de forma decisiva, del comportamiento de las personas, de quién comunica y coopera con quién y de qué forma. Ello es válido tanto para la interacción en el marco de la organización del grupo empresarial como para la interacción de colaboradores y grupos de trabajo en la empresa. Influir en ello es un cometido principal de la dirección. De este modo, en la rutina de la dirección adquieren importancia unas capacidades específicas: el arte de la conducción de reuniones, la configuración de conferencias y sesiones, la moderación de procesos de obtención de ideas y de solución de problemas, la formación y el desarrollo de equipos, el project-management, la resolución de conflictos... En principio, esto no es nada nuevo. Pero la importancia aumenta considerablemente en vista de las nuevas condiciones marco dadas en los años noventa para el management comercial y empresarial. El know-how y las competencias que antes se buscaban ocasionalmente en especialistas en funciones técnicas centrales, como formación u organización, pertenecen cada vez más al instrumental directivo irrenunciable de los superiores en la línea. En empresas más grandes, sobre todo en multinacionales, la sinergia significa también la conexión de diferentes culturas. El management intercultural se ha convertido en un tema en sí. En un mismo país también se puede necesitar


una actividad de cultura cuando, como resultado de compras o fusiones, se tienen que integrar diferentes empresas en un grupo. Más de un capitán económico ha comprado poderosos imperios, bajo el lema «utilizar sinergias», y no ha conseguido nada más que volumen. Si no se trabaja de forma intensa en las culturas de cada una de las empresas, no se desarrolla de forma encauzada la disponibilidad para la cooperación, y un grupo de empresas será, y seguirá siendo, nada más que una suma de piezas aisladas.

FLEXIBILIZACIÓN DE LAS FORMAS Y LOS TIEMPOS DE TRABAJO

El atractivo como empresario y la vinculación de los colaboradores cualificados a la empresa seguirán siendo factores de éxito que aseguren el futuro. Y ello requiere formas de trabajo flexibles: trabajo a tiempo parcial, trabajo en casa, job-sharing,job-rotation. Sobre todo el potencial de las mujeres, que en muchos ámbitos probablemente será el potencial de renovación decisivo para funciones técnicas y de dirección exigentes, podrá ser activado sobre una base más amplia sólo si se disponen de posibilidades flexibles de trabajo, y, en concreto, no sólo para las mujeres que por embarazo necesitan adecuadas posibilidades de baja o de trabajo a tiempo parcial y de reinserción, sino también para sus maridos. Hoy en día, cada vez más hombres están dispuestos a repartir equitativamente los trabajos domésticos y el cuidado de los niños. Y, desde el punto de vista del niño, que en verdad no ha venido a parar precisamente al mejor de los mundos, no se puede sino aplaudir estos esfuerzos paternos. Pero entonces el padre también tiene que encontrar posibilidades flexibles de trabajo, para que la madre pueda seguir laboralmente en la brecha. En atención a una flexibilización más consecuente de la jornada laboral, al menos en las funciones directivas, hace falta más de un cambio de opinión en la economía y en la administración. Es cierto que la presidencia del consejo de administración no se debe conceder como trabajo en casa o como trabajo a media jornada, ni tampoco como job-sharing. Pero en la mayoría de las empresas y unidades administrativas hay, junto a las funciones directivas superiores, también muchos otros puestos de trabajo. No nos imaginamos cuántas posibilidades se pueden dar en la práctica si se limpia el organigrama en lugar de mirar a otro lado. De todos modos, no se puede conseguir gratis. Los costes de formación por puesto de trabajo aumentan. Y, sobre todo, las formas flexibles de trabajo significan una complicación de la dirección en la actividad diaria. Las personas no están todas siempre al mismo tiempo. Se necesitan medios electrónicos adecuados. Se crea un esfuerzo adicional de coordinación.

ESCENARIO 2000 15 ORGANIZAR LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO

Para cada vez más personas, en especial para la generación más joven, la formación se convertirá en una característica decisiva de un puesto de trabajo atractivo. El fomento selectivo del desarrollo individual, tanto en relación con el know-how técnico como también en relación con la personalidad, se convertirá en una base importante de una política de personal eficaz. Mientras que antes la formación se efectuaba en cursos y seminarios, y el trabajo en la empresa, hoy en día se produce cada vez más una integración: se aprende sobre todo on-the job, adaptándose a los problemas y las experiencias, en el puesto de trabajo. Sin embargo, con ello el superior se convierte en un promotor central y seguidor del desarrollo individual mediante una delegación lógica de funciones, el acuerdo sobre los objetivos, las conversaciones sobre resultados basadas en la crítica constructiva, abierta y recíproca, pero también mediante la indicación de perspectivas para el posterior currículum laboral. No hay nada que entusiasme más a las personas que su propio progreso. Quien, como superior, haga algo en este sentido tendrá colaboradores que darán lo mejor de sí. Pero una cosa queda clara: las conversaciones sobre esta evolución requieren tiempo. La promoción de cada colaborador se debe realizar de acuerdo con sus capacidades individuales y su curva personal de aprendizaje. Unas exigencias excesivas provocan bloqueos de rendimiento, igual que unas exigencias demasiado bajas. Pero, sobre todo, nunca hay colaboradores totalmente formados: quien de algún modo domina su trabajo, en realidad ya está preparado para dar el próximo paso en su desarrollo.

LAS MUJERES CONQUISTAN POSICIONES CLAVE

Esta tendencia está asegurada: las mujeres alcanzan cada vez más las posiciones directivas, tanto en la política como en la economía y en la administración. Esta evolución sigue siendo infravalorada en cuanto a su importancia para el crecimiento cualitativo de nuestra sociedad. Dondequiera que haya mujeres, el clima es más abierto, las discusiones son más vivas, en situaciones problemáticas complejas se llega con más fácilidad al meollo de la cuestión, lo cual no siempre es agradable, pero sí eficaz. Las mujeres tienen, además de una inteligencia que en modo alguno va a la zaga de la de los hombres, un acceso directo a las emociones, a las suyas propias y a las de sus congéneres. Y los sentimientos dan menos rodeos que el entendimiento analítico. A menudo son la distancia más corta entre dos puntos, por ejemplo un síntoma y su causa. El hecho de que, por término medio, las mujeres sean más valientes, tengan más coraje civil que los hombres, es discutible, pero en la práctica a menudo se tiene esta impresión. Probablemente ello tiene que ver


con el hecho de que las mujeres rara vez se encuentran en la vida laboral como cabeza de familia y única fuente de ingresos de ésta, por lo que se pueden arriesgar sin tener tan en cuenta las posibles pérdidas. De todos modos, queda fuera de duda que el poder formal, la táctica y las consideraciones sobre la carrera no tienen la misma importancia para las mujeres que para los hombres. Ello lleva a otra economía de las fuerzas. Y hay una cosa segura: no sólo es difícil para las mujeres afirmarse en un mundo de hombres; tampoco es fácil para los hombres adaptarse a las mujeres como iguales en el mundo laboral. Por ejemplo, adaptarse a una colega capaz, que desprecia todos los principios de los rituales colegiales de la competencia y que invierte toda su energía en las funciones que se le han encargado y en la cooperación con los demás. Tener de repente a una mujer hábil como jefe no es ciertamente una golosina. Y si la casualidad quiere que, además, posea un cierto atractivo, más de uno se encuentra con que, antes de poder volver a actuar, primero tiene que revisar a fondo su repertorio de comportamientos.

MANAGEMENT DE SITUACIONES CONFLICTIVAS Y CRISIS

Las diferencias de opiniones y las colisiones de intereses entre las personas, los grupos de colaboradores o las unidades de organización son algo totalmente normal en la rutina laboral: los conflictos de objetivos entre dos departamentos, las diferencias de opinión entre iguales , los focos de crisis en cada departamento, aquí un conflicto con un sindicato , allí una polémica con una autoridad... En una época de tecnologías apenas controlables y de flujos de datos ya no asimilables, en realidad no hay niguna empresa que sea inmune a los contratiempos de mayor envergadura, los percances o las equivocaciones, que rápidamente se pueden convertir en un conflicto con intereses ajenos o salir a la luz pública. Por esta razón , hoy en día los ejecutivos se ven confrontados cada vez más con situaciones críticas , sea como parte del conflicto -por ejemplo, como representante de los intereses de una determinada función en la empresa o como representante de los intereses de la empresa en asociaciones supraempresariales-, sea como manager de conflicto -por ejemplo , cuando en su propio ámbito de responsabilidad algunos colaboradores no cooperan o departamentos enteros mantienen una guerra de trincheras-. Estos cometidos requieren tanto resistencia como sensibilidad , know-how en la gestión de situaciones de crisis y una muy desarrollada capacidad de diálogo. No imaginaríamos la cantidad de superiores que, ante un conflicto latente, se esconden detrás de la mesa de su despacho . Su comportamiento es el resultado de sus deseos de huida: tienen miedo de sus propios colaboradores.

ESCENARIO 2000 17 DESPIDO DE COLABORADORAS Y COLABORADORES

Lo peor que le puede pasar a un ejecutivo es que se vea obligado a realizar despidos por razones económicas. Sólo hay una cosa que sea peor: ser despedido uno mismo. Por desgracia, no cabe duda de que los despidos forman parte del futuro del trabajo de ejecutivo. Pero todo depende de la forma. Lo más cómodo es esconderse detrás del plan social y dejar todo el proceso al departamento de personal, al que durante el resto del año se descalifica como ineficaz y burocrático. Pero quien se tome su cometido de dirección en serio y no quiera dañar la imagen de su empresa no se puede permitir efectuar los despidos de forma burocrática. Tiene que hablar y ponerse de acuerdo personalmente con el interesado; y, si uno no es de piedra, eso le afecta. Sobre todo en una época en que muchos apenas si tendrán una oportunidad de encontrar un nuevo puesto de trabajo. Si hay un momento en la dirección en que se plantea la pregunta «¿huir o resistir?», es éste.

RESISTIR CONFLICTOS INTERNOS DE INTERESES Y DESACUERDOS

En el futuro, el ejecutivo estará sometido cada vez más a situaciones en las que los propios intereses, necesidades o valores pueden entrar en colisión. Por un lado, hay desacuerdos entre las propias necesidades emocionales y las obligaciones efectivas externas, como, por ejemplo, en el caso de despidos por razones económicas. En la vida laboral constantemente hay que soportar desacuerdos entre la propia opinión, si se tiene una, y la necesidad de tomar postura oficial como órgano funcional y representante de los intereses de la empresa. No siempre se puede decir lo que uno piensa y siente personalmente: aquí y allí uno se es infiel a sí mismo. El que, de todos modos, muchos ejecutivos se prostituyan más de lo imprescindible para su subsistencia ya es harina de otro costal. Por último, pero no por ello menos importante, constantemente se dan contradicciones entre los puntos de vista personales y la opinión reinante en el entorno. La presión jerárquica por parte de los superiores y la presión de grupo por parte de los colegas o colaboradores se encuentran, hoy en día, entre las cargas más frecuentes y al mismo tiempo más pesadas en la vida laboral de los ejecutivos. Con el paso de los años, muchos órganos funcionales en la economía y en la administración han perdido la capacidad de pensar de forma independiente y actuar bajo la propia responsabilidad. Los conflictos internos y los desacuerdos son sencillamente apartados, y algunos que saben «vivir bien» ya ni se dan cuenta de lo que está pasando en realidad. Así, nos encontramos con una joven generación de personas críticas, que todo lo consultan, para los que no hay nada sagrado y que sólo están dispuestas a


participar si se incluyen las preguntas que están en el aire y se afrontan los problemas existentes.

DIRECCIÓN Y CONTROL MEDIANTE LA COMUNICACIÓN

Los ejecutivos, también en los niveles intermedios, están cada vez más solicitados como creadores de opinión en el terreno político. Las empresas y la opinión pública están cada vez más encadenadas entre sí. La información se difunde, tanto interna como externamente, cada vez con mayor rapidez. Los rumores, los estados de ánimo y las tendencias de opinión desarrollan su propia dinámica. A ello se une el hecho de que todas las bases de nuestra vida están en peligro, y los sistemas técnicos y políticos de control se manifiestan, cada vez con mayor frecuencia, como deficitarios. Por ello, las personas cada vez están menos dispuestas a dejar la política a los políticos, la investigación a los científicos y la economía a las empresas. La gente interviene; el manager está obligado a la confrontación. La «imagen» se convierte en uno de los factores centrales de poder, y, en concreto, tanto a nivel interno de la empresa como en las relaciones con el exterior. La confianza en una persona, justificada o no, moviliza a las masas; la amplia aceptación de una idea puede mover montañas. «Quien pierde a la opinión pública, ya no es rey», decía Aristóteles. El trato con grupos grandes, con la opinión pública y con los medios de comunicación se convierte en un campo de trabajo cada vez más importante para el manager. Con ello, sin embargo, adquieren importancia nuevas capacidades y características: la credibilidad de palabra y de expresión, la espontaneidad, la agilidad mental, el tacto. Todo televidente sabe por propia experiencia con qué rapidez un político pierde las simpatías del público cuando alardea con frases vacías, rehúye la discusión o brilla siempre por su ausencia cuando se plantean preguntas críticas.

PLANIFICACIÓN DEL FUTURO EN BASE A ESCENARIOS COMPLEJOS

Considerándolo bien, hoy en día, la mayoría de los sectores de la economía se enfrentan a la no planificabilidad del futuro. La conyuntura, el dólar, los intereses, el precio de la energía, los mercados de compradores, la competencia, la situación política en cada una de las regiones de este mundo: todo ello ya no se puede extrapolar como antes, sencillamente de un período de planificación al otro. La planificación estratégica a largo plazo, incluso la planificación a medio plazo, se basa cada vez más en los escenarios. Siempre hay varios futuros posibles. En realidad, en un entorno tan turbulento, con tantos riesgos, se trata de dos cosas:

ESCENARIO 2000 19

- Primero, flexibilidad y capacidad de adaptación. En lugar de planificar lo implanificable, la empresa tiene que concentrar todas sus fuerzas en poder reaccionar rápidamente ante las nuevas condiciones del mercado. Se anuncia el design for change. La flexibilidad de las estructuras y de los procesos, la movilidad y la polivalencia de los colaboradores se convierten en factores estratégicos de éxito. - Segundo, retorno a las competencias esenciales. ¿Qué sabemos hacer especialmente bien? ¿En qué somos mejores que nuestros competidores? Ya no se planifican todas las actividades posibles que, además, serían interesantes. Se concentran mucho más todas las fuerzas en lo que realmente se domina, y se procura ser mejor que los demás en este campo también en el futuro. Ello quiere decir que la mano de obra cualificada se convierte en un recurso decisivo. Pero la flexibilidad requiere una organización totalmente diferente. No basta con mover las casillas en el organigrama. Además, los colaboradores cualificados en estructuras flexibles requieren de los superiores unas formas de dirección orientadas hacia las personas y el proceso.

INTEGRACIÓN MEDIANTE VISIONES E IDEALES

Las organizaciones más eficientes, las mayores fuerzas políticas y sociales de este mundo (religiones, movimientos de reforma y revoluciones) se remontan a unos pocos «mensajes» centrales, que afectan a cada individuo en sus necesidades emocionales importantes, le transmiten un sentido y unos objetivos palpables, y encauzan su comportamiento, para bien o para mal, hacia una determinada dirección. Pero una empresa industrial no es ningún acto religioso. Sin embargo, una dirección que dé sentido también se demuestra en la economía como el único camino posible para orientar a masas de personas en organizaciones grandes y complejas hacia un objetivo común. Se busca una «filosofía palpable». Ahí no sirven de nada documentos abstractos sobre estrategias, redactados en jerga científica y que ocupen tres archivadores en las estanterías del management superior, como tampoco los especialistas en el departamento de planificación. Se trata de unas pocas ideas y principios sencillos, comprensibles y comunicables a la base, apoyados en medidas prácticas de dirección y que sean creíbles como ideales, que hagan plausible a cada colaborador la utilidad del rendimiento de la empresa de cara al cliente, así como el significado de su contribución individual de cara al éxito conjunto. El creciente significado de la identificación se extiende como un hilo conductor a través de los best-sellers de la bibliografía sobre management, desde Drucker, Peters y Waterman, hasta Carlzon y Lacocca. Pero la creación


de identificación requiere una calidad espiritual de guía, una comunicación en el ámbito emocional y un compromiso personal por parte del management. Hay que afrontar críticamente preguntas de tiempo y de valores, y hay que manifestarse abiertamente sobre ellas. Ahí no hacen falta personas grises, tecnócratas ni directores de desayuno. Esta frase procede de Antoine de SaintExupéry: «Si quieres construir un barco, no empieces por cargar la madera, cortar los tablones y distribuir el trabajo, sino despierta en los hombres el anhelo del grande y ancho mar.»

Darwin reacciona En el momento en que se escribe este libro hay un buen lío en la economía. Para entender qué es lo que pasa y adónde nos va a llevar, hay que tener en cuenta la evolución en el eje temporal. En una consideración a más largo plazo se pueden diferenciar, de forma muy simplificada, tres fases.

1. EL BOOM

Ya hemos pasado la fase del crecimiento incontrolado. La época en la que, por lo visto, el dinero caía del cielo. La época en la que los aficionados y los jugadores de fortuna podían tomar parte en el mercado y literalmente forrarse. La coyuntura recalentada por fases, el síndrome del bienestar que se ha desarrollado como consecuencia, las codicias inmoderadas que se despertaron por todas partes, el sentimiento de propiedad que estas codicias habían elevado a reivindicación legítima y cimentado como tal; la especulación, la usura, el endeudamiento y la destrucción del medio ambiente que han conllevado... En esa época no se necesitaba imprescindiblemente una estrategia para hacer negocio. No se requerían ni una elevada productividad ni una elevada calidad para que funcionasen las ventas. Impunemente, uno se podía permitir surtidos de productos y estructuras de organización excesivamente complejas, jerarquías profundamente escalonadas, masas de órganos funcionales incompetentes, e increíbles lagunas de comunicación en el management. Y cuando la capacidad se convertía en un cuello de botella, no se optimizaban la organización y los procesos, sino que simplemente se contrataban más personas. Parecía que los costes no jugaban papel alguno. Aunque hoy en día no se quiera reconocer, el crecimiento incontrolado no ha caído en su momento sencillamente como maná del cielo sobre la economía. Ha sido mucho más la propia economía la que ha elevado el crecimiento a nivel de filosofía y literalmente lo ha organizado. Todo jefe de finanzas que se preciase había calculado previamente todo su entorno hasta el tercer lugar detrás de la coma, había calculado cuántos porcentajes de crecimiento eran

ESCENARIO 2000 21

imprescindiblemente necesarios para compensar aunque sólo fuese el encarecimiento. Ningún crecimiento -se argumentaba- significaba un paso atrás o un riesgo vital. De la biocibernética procede el siguiente principio: «El funcionamiento de un sistema debe ser independiente del crecimiento.» Esta sabiduría no es nueva. Se ha sabido siempre. Y también lo sabía la industria: un crecimiento forzado es mortal. El medio más efectivo para acabar con las malas hierbas son las hormonas de crecimiento. Hacen crecer las plantas demasiado rápidamente, y con ello mueren. Pero los eufóricos del crecimiento no querían oír nada de eso. El lema era que «sin crecimiento, no funciona». Hoy nadie quiere reconocerse responsable. Es sorprendente la cantidad de personas que han perdido la memoria inmediata y que sobreviven en posiciones punteras.

2. LA RECESIÓN

El presente es un retroceso económico, y no simplemente una oscilación coyuntural como siempre las ha habido; no, es una fase de crisis de profunda depuración de las estructuras. Los recursos se han vuelto escasos; los mercados, estrechos; la lucha por la competencia, durísima. Al principio ya hemos expuesto las causas más profundas. Junto a las empresas cuyo volumen de ventas ha caído en picado y que luchan por la mera supervivencia hay otras que aprovechan la ocasión para realizar reestructuraciones que en realidad eran necesarias ya hace años. Ello sólo ha acentuado la, de por sí, ya anunciada crisis. El paro de la inversión y la reducción de personal hacen retroceder la demanda, y cuando la demanda retrocede de forma continua cada vez más empresas padecen penurias existenciales. Así de sencillo. Y ahora se aparta el grano de la paja, tiene lugar un proceso de selección según el bueno y viejo modelo de Darwin: el principio de la supervivencia del más fuerte. El crecimiento cuantitativo ya no es posible en esta fase. Hay que buscar el crecimiento cualitativo. Pero muchos de quienes hoy en día llevan las riendas de las empresas no tienen ni la más remota idea de lo que esto significa. Cuando su mercado y sus clientes se reducen, ellos simplemente se reducen también. Un redimensionamiento sigue al otro. Pero la reducción sola no es ningún mecanismo de supervivencia. En muchas empresas se necesitan profundas reestructuraciones que sólo tienen sentido si se basan en consideraciones estratégicas a largo plazo e inteligentes; es decir, tiene que haber una respuesta convincente a la pregunta: «¿Cuáles son las actividades principales con las que, en base a nuestro know-how específico, podemos tener éxito en el futuro y en las que tenemos que centrarnos?» En modo alguno basta con adaptar las estructuras. Es más importante optimizar la


dirección , la comunicación y la cooperación . Hay que conseguir llevar el pensamiento y la actuación empresarial al frente y a la base. Se trata de un exigente proceso de desarrollo. Quien , en cambio , siga reduciéndose y al mismo tiempo no se ponga en forma, con el tiempo ya no encontrará comida, y, más pronto o más tarde, morirá por inanición. Y exactamente esto es lo que está pasando en la actualidad con muchas empresas , que no tienen una perspectiva de futuro , sino que tan sólo reaccionan a la defensiva ante las -para ellos adversas - condiciones del mercado . En el transcurso de la gran limpieza general serán sencillamente expulsadas del mercado. Pero la envergadura de la caída de los precios también hace difícil la vida a los que en realidad se hallan totalmente sanos. Ellos tampoco están ya en condiciones de obtener beneficios adecuados . La razón es que prácticamente todo el que lucha por su existencia antes de su hundimiento (en el que no quiere creer, hasta que ocurre ) intenta obtener del mercado , si no beneficios, sí al menos importes de cobertura . Hay empresas que han bajado sus precios hasta los costes variables . Con ello, si bien demoran su propio final , al mismo tiempo «echan a perder» el mercado para todos . Al final , la cuestión es tan sólo quién aguanta más y queda en pie. Durante los tiempos del boom más de uno ha ganado dinero tan fácilmente que ha necesitado un cierto tiempo hasta agotar todas sus reservas. Con cada empresa que cierra se libera un determinado porcentaje del mercado. Pero como el mercado en general se reduce, sólo pueden ser «herederos » una parte de los supervivientes . Por ello, el período duro será largo y penoso también para los sanos y fuertes. Pero hay una cosa que no se puede dejar de mencionar : la crisis no sería ni la mitad de difícil de superar si todo el mundo no actuase como si hubiera conseguido las comodidades actuales a costa de trabajos excepcionales y como si ahora se le negase un derecho duramente ganado. Padecemos un enfermizo síndrome colectivo de personas mimadas por el bienestar . Ya sólo la invitación a asumir una nueva función es considerada por muchos como una exigencia excesiva . Personas que durante el boom habían cambiado de puesto de trabajo sin pestañear si podían ganar un poco más , se consideran objeto de la mayor de las injusticias sociales cuando hoy reciben la carta de despido a raíz de unas reestructuraciones necesarias . Managers que son responsables de despidos de personal de dimensiones brutales no tienen ningún inconveniente en ganar su habitual 10 o 15 % más cada año. Y más de un empresario, que en el pasado se ha hecho de oro sin grandes esfuerzos , hoy hace responsable al Estado o a los sindicatos de las dificultades de su empresa. Ante esto sólo se puede decir: no tenemos una crisis ; nosotros somos la crisis.

ESCENARIO 2000 23 3. EL MERCADO NORMAL

El futuro es el mercado normalizado, sano, depurado. Quien quiera saber qué es eso, lo mejor que puede hacer es irse a una pequeña ciudad de provincias y estudiar el mercado semanal, allí donde siga cumpliendo todavía una auténtica función de abastecimiento y no haya degenerado en una atracción turística. Ahí prácticamente todo el mundo tiene competencia, pero se convive pacíficamente. Los clientes comprueban la oferta de forma muy crítica. La bondad del precio tiene preferencia, porque el dinero tiene que cundir mucho. La calidad pasa de boca en boca. Un oferente tienen muchos clientes de toda la vida; el otro no. Pero, a pesar de la diversidad, la oferta sigue siendo dominable. No hay bienes de lujo, porque aquí nadie se los puede permitir. Pero hay todo lo que se necesita para vivir y trabajar. Las personas visten con sencillez, muchas van poco cuidadas; pero muy pocas parecen insatisfechas. La escena no se caracteriza por las prisas, las confusiones y los conflictos, sino por contactos humanos extremadamente vivos, marcados por la alegría de vivir y la conversación. La mercancía es una cosa; el contacto con los demás, la bolsa de información, el encuentro, es otra diferente. Al final las ventas son modestas. Nadie se hará rico. Pero todos tienen de qué vivir. Esto no se puede transferir en todos sus aspectos a los futuros mercados de la economía. Pero una cosa es segura: los mercados tendrán menos participantes que hoy en día. La competencia seguirá siendo dura, pero quien esté en condiciones de participar podrá obtener de nuevo beneficios más o menos satisfactorios. La asistencia de los clientes, la calidad y la fuerza innovadora, así como -relacionada con ello- la flexibilidad, serán los factores decisivos del éxito. No será una diversificación lo más amplia posible la que asegure la superviviencia, sino el know-how punta técnico y la elevada profesionalidad en el tratamiento del mercado. Se busca el retorno a las competencias centrales, y la creación de un entorno de trabajo en el que técnicos y ejecutivos cualificados intervengan personalmente a favor del cliente y del éxito de la empresa. En realidad, en vista de los -en parte voraces- factores fundamentales de influencia, habría que temer que ya desde un principio no fuese posible una estabilización de la economía, incluso a un nivel más profundo, que fuese inevitable el crash total previsto claramente por no pocos pronosticadores. Pero también hay tendencias positivas. La más importante es que la automatización de los procesos de trabajo conlleva enormes incrementos de la productividad, a veces apenas imaginables por un profano. Los productos y los servicios de calidad hasta ahora desconocida pueden ser ofrecidos a precios comparativamente bajos. Una clara organización y una dirección cualificada en las empresas supervivientes complementan y refuerzan esta tendencia. Pero también se abren constantemente nuevos mercados, y con ello, aunque en volumen limitado, se crean puestos de trabajo. El creciente encadenamiento global de las economías nacionales, la apertura hacia el este, la creciente


conciencia ecológica, las nuevas necesidades en una sociedad cambiante, no sólo conllevan riesgos, sino también oportunidades. No hay que sobrevalorar todo esto, sobre todo no en relación con el clima económico mundial, extremadamente crítico. Pero cuando se practica la futurología también hay que tener en cuenta las fuerzas positivas. Por último, pero no por ello menos importante, al contrario que los escenarios de horror según los cuales en el año 2000 «a escala mundial en cada sector sólo sobrevivirán de dos a tres grandes grupos empresariales», para las pequeñas y medianas empresas verdaderamente innovadoras y dinámicas habrá muchos campos de actividades interesantes y nuevos retos. Los árboles ya no crecerán hasta el cielo. En general, el mercado se ajustará a un nivel mucho más bajo que hoy en día. Pero, con un nivel de vida general más bajo, volverá a haber un mercado que funcione normalmente y, con ello, oportunidades para un empresariado sano.

CAPÍTULO 2

ORGANIZACIÓN: DESIGN FOR CHANGE Nuevas tareas - nuevas estructuras Cuando el tiempo y el dinero se vuelven escasos y al mismo tiempo aumenta la complejidad, no se puede seguir administrando como en el pasado. El reto para cada empresa reza: Superación más rápida y rentable de una creciente multiplicidad defunciones que cambian rápidamente. Ello tiene consecuencias para la organización. El hecho de que la economía planificada de dirección central en la Unión Soviética, con formas organizativas marcadamente jerárquicas y de división del trabajo, era ineficaz y llevaba a la burocratización, así como a la desmotivación en el frente empresarial, es algo que siempre han sabido todos los listillos en Occidente. Pero no todos se habían dado cuenta de que entre nosotros, en las grandes organizaciones, se daban similares problemas de estructura. Hoy en día, en la mayoría de las grandes empresas la tendencia se aleja de la clásica estructuración funcional, del concepto centralista y de división del trabajo de la estructura. Quien quiera sobrevivir debe establecer las siguientes condiciones: - Proximidad al mercado y a los clientes, mediante la reducción de las distancias. - Rápida capacidad de reacción y elevada flexibilidad, mediante el desplazamiento de las competencias operativas decisorias hacia el frente o hacia la base, en su caso. - Aumento de la productividad y de la calidad, mediante la motivación, la comunicación y la cooperación.


- Optimización de los costes, mediante limitación de la gama de productos, reducción de la superestructura administrativa y simplificación de los procesos. Al respecto no se trata de retoques cosméticos, sino de una reengineering básica de los procesos empresariales (véanse las recomendaciones bibliográficas: Hammer y Champy: Business Reengineering). Y éstas son las consecuencias organizativas que hoy en día se sacan: «Descentralización» «Regionalización» «Profit-center-organisation» «Estructura de grupo de empresas» «Lean production» «Lean management» «Organización por proyectos» «Total quality management»

Perfección en el modelo: la red Una cosa resulta sorprendente: todos estos conceptos desembocan, como consecuencia, en una forma de organización muy determinada, a saber, en una estructura en forma de red. Ésta se caracteriza por una jerarquía plana, una elevada independencia de cada una de las unidades de organización, una elevada multiplicidad de formas de organización localmente diferentes, una dirección general basada en objetivos y unas estrategias comunes. Ello es válido tanto para la organización global -por ejemplo, una estructura de grupo empresarial con una red diferenciada de filiales y profit-center- como para la microestructura de cada empresa, con la actual tendencia a organización por proyectos, islas de fabricación, grupos de trabajo parcialmente autónomos y similares formas de organización flexible del trabajo (véase figura 2.1). No es casualidad que la organización en forma de red está especialmente extendida en la naturaleza como resultado de la evolución a lo largo de millones de años. Es claramente superior a todas las demás formas de organización en los siguientes puntos: supera de lejos el mayor grado de complejidad; garantiza una rápida reacción ante los cambios en el entorno; la organización puede adaptarse deforma especialmente flexible a las nuevas condiciones, y, en general, es menos suceptible a los trastornos y a las crisis. Si bien los fallos y los percances pueden poner fuera de servicio a un sistema parcial, prácticamente apenas es posible que un fallo de una función central llegue a parar toda la organización. Y como todas las importantes funciones parciales están integradas en cada uno de los subsistemas, los fallos en un sitio pueden ser compensados de forma relativamente fácil

ESCENARIO 2000

Organización jerárquica de la división del trabajo

Organización en forma de red FiG. 2.1.

Organización de la división del trabajo

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en otro. Así aumenta la productividad global, la capacidad de regeneración y, con ello, la capacidad de superviviencia de la organización.

Principio estructural : cadenas de proceso De los arquitectos de la Bauhaus procede este principio: «structurefollows function». Al principio está la idea, la visión y la formulación de un ideal. De ello se deducen los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzar estos objetivos. De estas bases resultan las funciones concretas y los procesos necesarios para cumplimentar estas tareas. Hoy en día la configuración de la organización tiene que estar orientada hacia procesos aptos funcionalmente y hacia cadenas lógicas de procesos, y hacia nada más. En las épocas de estabilidad y continuidad, cuando las funciones se podían mantener invariables durante largo tiempo, se pensaba en las casillas del organigrama y, si se era muy avanzado, en las descripciones de los puestos. En un entorno inestable, sin embargo, las funciones -y, con ello, los procesos para su superación-, están sometidas a un cambio constante. El pensamiento organizativo se desarrolla, convirtiéndose en un pensamiento en cadenas de proceso que cambian rápidamente. La organización flexible del proyecto, basada en un tiempo limitado, utilizada antes aquí y allá para cumplir cometidos especiales en el marco de la investigación y el desarrollo, se hace cada vez más importante en comparación con la organización lineal. Hoy en día, en muchos ámbitos, toda solución organizativa a largo plazo constituye ya la excepción de justificación obligatoria. Cuando todo está en proceso, el entendimiento rápido y cualificado se convierte en una cuestión de supervivencia. Los flujos de información tienen que ser acoplados a las cadenas de procesos. Las jerarquías establecidas, donde las haya todavía, no son lo suficientemente permeables para las informaciones. Cada escalón intermedio modifica el mensaje, si es que llega a transmitirlo, porque nadie transmitiría algo que pudiese perjudicarle; pero todo el mundo añadiría una flor si supone que le puede ser útil. La efectividad y la productividad en una situación de cambio continuado requieren que la información, cuando está disponible, se lleve por la vía más directa a donde se necesita, y la vía directa transcurre a lo largo del proceso. Esto quiere decir que las posiciones jerárquicas quedan, cada vez más, fuera de la corriente de información relevante. Se produce una subrepticia redistribución del poder. Aún más: la jerarquía ha dejado de legitimarse a sí misma. Todo nivel jerárquico se encuentra necesitado de prueba. Si quiere sobrevivir, tiene que justificar su existencia mediante el valor añadido que consigue en el marco de las cadenas de procesos definidas. Y en las monstruosas pirámides de las jerarquías eso no siempre se consigue. Las jerarquías empiezan a aplanarse. Los trayectos se vuelven más cortos.

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Salto cuántico al tercer milenio Lo que, por desgracia, sigue sin apreciarse en su justa medida es la circunstancia de que no se trata de una adaptación normal de la organización. Nos enfrentamos, más bien, a una revolución estuctural radical. En la base de los nuevos conceptos se encuentra un modelo de organización totalmente diferente. Nos alejamos de la clásica organización basada en la división del trabajo y en la jerarquía, y nos acercamos a una red de empresas y grupos independientes, muy integrados y autodirigidos en el ámbito operativo. Para que esta organización realmente funcione no basta con desmenuzar o distribuir las funciones centrales y desplazarlas hacia la periferia. No se trata de repartir de forma algo diferente los cometidos, desplazando para ello algunas casillas en el organigrama. Es mucho más una cuestión de afrontar los cometidos de forma totalmente diferente. Dos requisitos son decisivos aquí: - Primero, la autodirección requiere un elevado grado de comunicación y cooperación dentro de cada uno de los grupos y unidades de la organización. La capacidad de un auténtico trabajo en equipo en todos los niveles se convierte en un factor central de éxito, tal y como constatan los autores del libro The Wisdom of Teams: Real teams are the most common characteristic of successful change efforts at all levels. - Segundo, una coordinación lógica en todo el grupo requiere que en todos los niveles se piense empresarialmente y se actúe en bien del interés global. En concreto , en todas partes se tiene que cooperar y comunicar abarcando todas las funciones , ressorts y empresa, de forma espontánea y autorresponsable, porque ya no queda ninguna dirección central poderosa . Tal y como ha expuesto el jefe de un grupo suizo de construcción de maquinaria a todos sus colaboradores y colaboradoras : «¡ Actúa sobre pedido, actúa sin pedido, actúa contra el pedido, pero actúa en interés de la empresa!» Por tanto, con la organización en forma de red estamos ante una organización interactiva de alto grado. Una comunicación abierta y viva es la base de la dirección y de la autorregulación. Al fin y al cabo, es la única alternativa válida al modelo de dirección basado en la estructura jerárquica rígida. O, de forma algo más simplificada, la comunicación es la alternativa a la jerarquía. Esto supone un salto cuantitativo que, comparativamente, equivale al paso del querido viejo Seiscientos al selecto Ferrari Testarossa. Pero una potencia de doce cilindros y una técnica de 48 válvulas solas no bastan para tener un buen viaje. Si no se quiere destrozar el coche contra la primera pared, hay que conducirlo correctamente. Ahí se encuentra el factor crítico de restricción: la persona. Exactamente igual pasa en un modelo de organización tan diferenciada y sensible como la organización en forma de red. Tres cosas se requieren de


los colaboradores y de los ejecutivos: compromiso personal, capacidad de comunicación y disposición a la cooperación. El último punto es el más difícil. Cuando realmente hay que cooperar, se debe premiar de forma consecuente la cooperación, y castigar de forma igualmente consecuente la falta de ella. Pero nuestro instrumental directivo se basa casi exclusivamente en cultivar y premiar el rendimiento y la responsabilidad individuales. Así, nos encontramos hoy con multitud de luchadores individuales y bailarines de solos que, sobre todo cuando han llegado a directores, a veces ya no pueden ser reeducados; sólo se les puede sustituir.

Se busca motivación e identificación

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A pesar de las -en parte contrarias- condiciones marco, en la mayoría de colaboradores y ejecutivos se puede conseguir dedicación, comunicación y cooperación. Bajo dos requisitos: primero, una elevada job-motivation, y segundo, una elevada identificación con la empresa. La motivación se crea mediante un trabajo interesante, unos cometidos exigentes y unos adecuados márgenes de maniobra. Las condiciones marco necesarias para ello se pueden establecer de forma todavía relativamente fácil, es decir, se pueden organizar mediante la introducción de nuevas formas de trabajo. Con la identificación es más difícil. Requiere algo que no puede organizarse de la noche a la mañana, sino que sólo se puede construir mediante un meticuloso trabajo de desarrollo: una cultura empresarial fuerte y viva, basada en la franqueza y en la confianza. Puede que a más de uno le irrite que en un capítulo que, en realidad, trata de «organización» se hable de «cultura». Pero precisamente aquí se muestra cuán profunda es la revolución que está ocurriendo en la actualidad en el management. Los citados modelos de estructura, orientados hacia el futuro, se basan en un nuevo entendimiento global de la organización. Al igual que un sistema informático no sólo se compone de hardware, sino también de un determinado software, una organización no sólo se caracteriza por «factores duros», estructuras y procesos técnicos y administrativos, sino también por «factores blandos» configurados de forma diferente: la motivación de los colaboradores, el clima laboral, el estilo de dirección, el flujo de información, el modo y la forma de la toma de decisiones en la empresa, o la facilidad o dificultad con que se realizan los cambios necesarios. Al igual que el software con el paso de los años se ha convertido en el factor de limitación real de los sistemas informáticos, hoy en día se muestra que, en la moderna organización de rendimiento, el arte de la unión no se encuentra tanto en el concepto de estructura, sino, mucho más, en la configuración de los «factores blandos», es decir, en el desarrollo de una correspondiente cultura empresarial. Y al igual que en los sistemas técnicos, el hardware y el software

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La cultura es la suma de los convencimientos que ha desarrollado un grupo, un pueblo o una comunidad en el transcurso de su historia para solucionar los problemas de la integración interna (cohesión), así como de la adaptación externa (supervivencia). Es la suma de todas las reglas («to do's» y «not to do's») que funcionan tan bien que se convierten en «leyes no escritas» y que se transmiten a cada una de las generaciones siguientes como la forma «correcta» de pensar, sentir y actuar.

FIG.2.2 .

Cultura

tienen que estar sintonizados cuidadosamente entre sí también en los sistemas sociales. Hoy en día, quienes quieren ser considerados managers , hablan con facilidad del principio «structur follows strategy»; pero muchos de ellos todavía tienen que aprender la segunda y no menos importante frase: «culture follows strategy» (véanse figuras 2 .2 y 2.3).

Cultura empresarial: cinco factores clave Los principales elementos de una cultura empresarial favorable a los cambios (véase al respecto también la Tercera parte, cap. 20, «Cambios de la cultura empresarial») están claramente resumidos en un libro de Clifford y Cavanaugh titulado The Winning Performance in a changing environment. Se trata, igual que en el caso de In Search of Excelence, de Peters y Waterman, de un estudio empírico. Los autores han investigado un gran número de empresas que se han afirmado con gran éxito en la competencia internacional en mercados especial-

Estructura

FIG. 2.3.

Dimensiones empresariales interdependientes


mente turbulentos. Han deducido cinco factores que, en efecto, constituyen los requisitos decisivos para un management dinámico del cambio: - Inquietud creativa. Los cambios en el entorno, en la estrategia de la empresa, en las estructuras y en los procesos necesarios para superar los cometidos futuros de la empresa, así como en los skills necesarios, no sólo traen inquietud al sistema, sino que requieren inquietud ya en el propio sistema. Espíritu pionero, inquietud creativa y ansias de experimentación en todos los escalones son ingredientes imprescindiblemente necesarios de la cultura del cambio. Toda calcificación burocrática debe ser contrarrestada desde un principio y sin concesiones; las nuevas ideas, la movilidad y la disponibilidad al cambio deben ser consecuentemente premiadas. Quien hasta ahora haya intentado evitar desde un principio cualquier «inquietud en la plantilla» como riesgo existencial para la empresa, tiene que cambiar radicalmente de forma de pensar. - Habilidad para manejar conflictos. Se han de cambiar las estructuras y los procesos, las reglas de juego y las formas de comportamiento, los canales de información y las vías de decisión, hay que sustituir lo antiguo y habitual por lo nuevo e inhabitual. Ello no ocurre sin tensiones y conflictos. Las opiniones, los intereses y las necesidades chocan entre sí. Una cultura de debate constructivo se convierte en factor de éxito: la capacidad de localizar anticipadamente los ámbitos de tensión y no reprimir los conflictos, sino ponerlos encima de la mesa y dirimirlos de forma constructiva. - Espíritu de compañerismo. El sentimiento de formar parte y de participar. «Nosotros» en vez de «los de ahí», «los de abajo» o «los de arriba». Un sentido de comunidad basado en la sinceridad, la confianza y la aceptación recíproca. Se dice con facilidad; pero, por desgracia, con fórmulas decorativas y deseos irrealizables no basta. A la persona que en la actividad diaria no tiene influencia en las decisiones, y que a la primera oscilación conyuntural corre el riesgo de acabar en la calle, no se le ocurre hablar de «nosotros». Las empresas en las que se nota un marcado sentimiento de «nosotros» no ofrecen a sus empleados una expresa seguridad del puesto de trabajo, pero sí un elevado grado de seguridad de la ocupación. Y, en caso de necesidad, se piden sacrificios económicos solidarios, recortes de sueldo crecientes y progresivos hacia arriba que llegan hasta la dirección de la empresa, para que nadie tenga que ser despedido. - Dar sentido. El arte de hacer entender a cada colaborador -hasta la base- la filosofía y los objetivos de la empresa, el sentido de actuar al servicio del cliente y de la sociedad, así como la importancia de la propia contribución individual a todo el conjunto. Ello resulta más fácil en una empresa dedicada a la ayuda al desarrollo o en una clínica de rehabilitación que en una empresa de cigarrillos o en una industria de armamento. Pero cuanto más claro sea para cada uno el elevado sentido que tiene su trabajo diario, antes estará dispuesto a

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comprometerse personalmente con la empresa en la que trabaja y, si es necesario, a asumir esfuerzos adicionales. - Comunicación. Un aspecto especialmente importante es que nunca se puede comunicar demasiado. A lo sumo se puede informar mal. Y la organización formal básicamente no está en condiciones de garantizar el grado de comunicación directa y personal necesario en las épocas de cambios importantes en la empresa. La comunicación informal debe ser fomentada y utilizada de forma consecuente. Hay que organizar actos informativos y reuniones de trabajo que abarquen todos los niveles. Hablar entre sí en lugar de generar papel, ése es el lema. Y el management by wandering around se presenta como la única posibilidad, en la actual complejidad de la actividad empresarial, de garantizar todavía hasta cierto punto la orientación y la dirección general necesarias. Toda empresa tiene su propia identidad inconfundible. Se manifiesta en muchas características concretas, tanto por lo que se refiere a la estructura como a la cultura. Pero precisamente, al igual que en la estructura, en la cultura también hay principios básicos que, en determinadas condiciones, prometen más éxito que otros. En los tiempos actuales de cambio los cinco factores citados constituyen claramente la norma de la que no puede escapar ninguna empresa que quiera sobrevivir en la dura competencia.

Estrategia de supervivencia y garantía de futuro La presión de tiempo, el exceso de trabajo a modo de tendencia, el riesgo de exigir demasiado, y, al mismo tiempo, la necesidad de asumir nuevas funciones y adquirir nuevas habilidades: conciliar todo esto sólo es posible para colaboradores y ejecutivos en un entorno en el que reine un clima relativamente libre de miedo, un entorno en el que también se hable de las experiencias personales, las propias inseguridades y las dificultades laborales, es decir, en una cultura de dirección abierta y viva, cooperativa y orientada al equipo. Pero, por desgracia, en algunos sitios se sigue considerando la «cultura empresarial» todavía como una tendencia de la moda o como un artículo de lujo. Sin embargo, en realidad no se trata sencillamente de la calidad de vida individual en el ámbito laboral; se trata mucho más de cuestiones que son de importancia decisiva para el futuro de la empresa. En concreto: - Que los problemas en la empresa se reconozcan y solucionen a tiempo. Una cultura empresarial abierta y viva, en la que se piense y se hable de forma crítica, es el mejor,sistema de aviso precoz. - Que los colaboradores y los ejecutivos se identifiquen con la empresa y se comprometan con el éxito común, o bien que simplemente «curren» y a la


primera oportunidad cambien de empresa, es una cuestión importante para la estructura y el mantenimiento del know-how en la empresa. - La pregunta crucial es, sobre todo, con qué rapidez y cuán consecuentemente se puedan aplicar las decisiones del management y los cambios organizativos en la empresa, en vistas a un rápido cambio. La tendencia demográfica está clara. La oferta, sobre todo de mano de obra joven, retrocede. Aparece una dura lucha por cada trabajador cualificado. Se plantea, entonces, la pregunta de quién conseguirá establecer, desarrollar y utilizar mejor las capacidades de los trabajadores cualificados. Hoy en día, en cuestiones de tecnología y de administración, pero también de tratamiento del mercado, en todas las empresas de renombre se encuentra un estándar más o menos comparable, un nivel profesional elevado. Habrá que hacer malabarismos para diferenciarse de la competencia. La cultura empresarial se configurará como un criterio de decisión cada vez más importante, y un día probablemente se convertirá en una ventaja decisiva frente a la competencia.

CAPÍTULO 3

DIRECCIÓN: LA NUEVA IMAGEN DEL MANAGER

La dirección del ayer - la dirección del mañana La tendencia hacia una autodirección descentralizada de los colaboradores tiene varias causas. Por un lado, las personas están laboralmente más cualificadas que antes y, por ello, en condiciones de asumir mayores cometidos. En segundo lugar, sobre todo los representantes de la generación más joven, tienen hoy en día otro enfoque del trabajo. La independencia se encuentra entre los factores de motivación más importantes. El margen de maniobra es uno de los aspectos decisivos de un puesto de trabajo atractivo. En tercer lugar, la mayoría de los jefes están de por sí tan sobrecargados que ya no se hallan en condiciones de ocuparse personalmente, como era habitual antes, de cada función en concreto. Pero eso no es todo. La tendencia también está condicionada por el desarrollo tecnológico. En el pasado, una parte primordial de la actividad directiva en los niveles intermedios consistía en recoger, preparar, canalizar y transmitir la información. La informática hace hoy posible captar la «información del management» necesaria para la autodirección in situ en la proporción adecuada, y transportarla con mucha mayor rapidez que antes directamente a los destinatarios. El moderno tratamiento de datos hace posible precisamente la independencia y la capacidad de acción en la base, y la presión de la competencia obliga a utilizar estas posibilidades. Ello no significa que en el futuro no se vaya a necesitar ningún management intermedio. Sin embargo, se reducirá claramente el número total de ejecutivos activos en los diferentes niveles. Pero, sobre todo, en el futuro los ejecutivos tendrán otra función.


Desplazamiento del centro de gravedad Las funciones de los ejecutivos se desplazan básicamente en tres direcciones. 1. Aseguramiento del futuro. Mirando hacia adelante: ¿qué hay que hacer hoy para que las funciones también se puedan cumplir en el futuro? Asegurar la infraestructura necesaria y los recursos necesarios para el trabajo de cada día, con el menor nivel de costes posible. 2. Dirección de las personas. La formación y el asesoramiento de los colaboradores, el desarrollo de equipos aptos funcionalmente, el acuerdo de objetivos y el control de su consecución, el asesoramiento y apoyo en caso de problemas especiales. 3. Management del cambio organizativo permanente. La coordinación de la actividad diaria y del trabajo de proyectos, la dirección de la utilización de personal, la solución de diferencias de opinión y situaciones conflictivas, el aseguramiento de la comunicación interna y externa, y un cuidadoso tratamiento de los delicados casos de personal. Considerándolo bien, ésta es otra profesión. A un sinnúmero de ejecutivos prácticamente les ha caído de la noche a la mañana, sin saber cómo ni por qué. Ellos no han buscado estas funciones, no han sido formados para ellas y, en el fondo, tampoco saben cómo tienen que enfocarlas. De forma ocasional se afirma que la mayoría de los ejecutivos dedican una parte considerable de su tiempo y energía a asegurar su posición. Se dice que gestionan la información desde puntos de vista tácticos y no en interés global de la empresa. Y muchos de ellos obstaculizarían, más que apoyarían, a sus colaboradores en el cumplimiento de sus funciones. Se ha de haber convertido uno en un experto in situ en las diferentes empresas, ha de haber hablado personalmente con muchas personas sobre su trabajo diario, y se ha de haber participado en la solución de problemas organizativos, para constatar que es exactamente así. Muchas funciones directivas se podrían unir, y una de cada tres o cuatro se podría suprimir. Por muy increíble que suene, la eliminación del directivo de la noche a la mañana en muchos casos no sólo no dejaría un vacío, sino que, al contrario, liberaría una gran cantidad de energías bloqueadas en los colaboradores. Muchos ejecutivos de nivel medio y bajo, pero sobre todo los de las generaciones más antiguas, se encuentran hoy en día en la situación del fogonero en la locomotora eléctrica americana de antaño. Han aprendido una función que ya no se necesita, y la función que hoy en día se solicita requiere un espectro de orientaciones, planteamientos, conocimientos y habilidades totalmente diferente. Y entre ambas funciones se abre un vacío insuperable.

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Una nueva definición de la dirección Si se quiere llevar el cambio que está ocurriendo en la actualidad a un común denominador, entonces la función de la dirección ya no estriba básicamente en preparar el trabajo, distribuir los cometidos y coordinar la actividad diaria, sino en crear las condiciones marco que faciliten a los colaboradores de inteligencia normal la realización de sus cometidos deforma independiente y eficiente. Para ello se necesita, primero, otra concepción de la propia función del ejecutivo. Quien considere la unidad de organización que dirige como su local, a las personas que trabajan en ella como su gente, al output como su rendimiento, y al cumplimiento de los objetivos como su responsabilidad personal, se mueve por su departamento como un perro que está controlando su territorio, y, con ello, en una organización estructurada como una red, desde el principio sólo se consiguen problemas. En un sistema tan reticulado como es la moderna organización de rendimiento, la función del jefe ya no corresponde a la de un realizador dinámico y superdirector, sino mucho más a la de un entrenador, coach y asesor, es decir, en realidad, a un servidor altamente cualificado. Más de un manager de la vieja escuela no quiere ni oír hablar de algo así, porque para él los asesores y servidores son «castrados», no tienen ningún poder de decisión y, por lo tanto, no tienen que correr con responsabilidad alguna. Pero, al fin y al cabo, ello sólo demuestra cuán profundo es el cambio ante el que nos encontramos. Las preguntas cruciales que se ha de plantear la dirección son: - ¿ Qué cualificaciones necesitan las colaboradoras y los colaboradores? ¿ Quién tiene que aprender el qué para poder alcanzar el nivel de rendimiento necesario ? - ¿ Qué informaciones, medios y apoyo personal necesitan las colaboradoras y los colaboradores para poder cumplir los cometidos previstos de forma independiente y con éxito? - ¿ Qué se puede o qué se debe cambiar en la empresa de cara a la optimización de gasto y beneficio? Peter Drucker da aquí el siguiente consejo: «¡Si quieres saber qué es lo que se puede mejorar en tu empresa, pregúntale a tus colaboradores!» A ello sólo se podría añadir: «¡Y pregunta a tus clientes!» Dirigir y seguir de forma global el permanente proceso de optimización del rendimiento y de los costes es una de las funciones centrales de la dirección moderna.

3

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CHANGE MANAGEMENT

Profesión : manager del cambio Un sinnúmero de ejecutivos se lamentan hoy de su destino, porque nunca han reconocido y realizado el paso de técnico a manager como un cambio de profesión. Del mismo modo, muchos sufrirán mañana, y harán sufrir a otros, porque no han reconocido y realizado la necesidad de la próxima reorientación laboral: el paso del manager clásico al change agent. La raíz del problema se llama miedo. El cambio siempre parece amenazador, y, en concreto, tanto más cuanto más afectado se vea uno mismo. Quien laboralmente trabaje con cambios, sobre todo en la función directiva, debería haber superado su propio miedo ante los cambios. Para ello es necesario entender primero la naturaleza del «cambio» y del «desarrollo», así como valorar de forma realista las posibilidades y los límites de la propia influencia. Cuando uno sabe con qué se las tiene que ver ya ha ganado mucho. Por lo que se refiere a la naturaleza del «cambio» y del «desarrollo», es útil partir de los siguientes conocimientos: 1. Todo está siempre en movimiento. Al fin y al cabo no hay nada verdaderamente estable. Todo está siempre en movimiento. Lo único que realmente tiene permanencia es el cambio. El cambio es, en esencia, el estado normal. Lo que nosotros concebimos como «estable» son sólo estados cuyo cambio no queremos apreciar. Quien haya entendido y aceptado esto correrá menos peligro de querer mantener el statu quo de forma enfermiza. 2. Los cambios son consecuencias de los campos de fuerza. Nada cambia por amor al cambio. Todo cambio de un estado es la consecuencia de las correspondientes fuerzas o campos de energía. Y si, efectivamente, en algún sitio y durante un tiempo se da algo parecido a un estado estable, ello es consecuencia de fuerzas que se anulan recíprocamente: una situación excepcional que nunca se mantiene durante mucho tiempo. Es decir, quien identifica los campos de fuerza y entiende las corrientes de energía puede intervenir en la actividad controlándola. 3. Los cambios en una estructura social son el resultado de intereses y necesidades divergentes. Las emociones, como expresión de intereses y necesidades individuales y colectivas, son las que mueven algo en las organizaciones humanas. Amor u odio, dinero o poder, reconocimiento o autorrealización. Ellas son las que tiran de los hilos de los acontecimientos en el escenario: las fuerzas de la perseverancia y del cambio. Quien las reconozca a tiempo y las tome en serio podrá influir en ellas. 4. Los cambios necesarios siempre tienen lugar, la cuestión es sólo por qué camino. Sería un error fatal creer que, si se organiza con la suficiente habilidad, se puede conseguir o impedir cualquier cambio. Cuando es el momento de una evolución, ella por sí misma conseguirá imponerse. Quien invierta sus energías en impedirla, a lo sumo podrá retrasarla un poco, y eso

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con suerte. Pero a mayor duración mayor presión y, con ello, aumenta el precio que tendrá que pagar al final. Llega un momento en que nadie podrá pagar el gasto que sería necesario para impedir la realización del cambio, el cambio de opinión, la apertura del mercado o la suspensión de pagos. Quien controle el pulso de la actividad podrá invertir su energía en el momento adecuado y en el lugar adecuado. 5. Influencia lógica significa reconocer a tiempo los desarrollos necesarios, fomentarlos de forma consecuente y configurarlos de forma socialmente tolerable. Ésta es la función del change agent: reconocer los desarrollos necesarios, fomentarlos de forma consecuente y configurarlos lo más provechosamente posible para todos los participantes. Esta función sólo parece modesta en apariencia. Gestionar los cambios significa encargarse de que una empresa, en la que trabajan muchas personas, se mantenga sana como organismo vivo y consiga sobrevivir en un entorno turbulento. Ello es un cometido tan interesante como exigente, y, por lo demás, una profesión socialmente positiva, que puede dar sentido y proporcionar satisfacciones (véase figura 3.1). ¿Significa este nuevo papel del manager el abandono de una influencia marcada, del compromiso personal y de la función de ideal? ¿Degenera el director en un mero intermediario y asesor? Un comentario del Fortune Magazine reza: «Forget your old tired ideas about leadership. The most successful corporation of the Nineties will be something called a learning organization.» En efecto, la empresa con éxito de los años noventa es una organización que aprende. Pero, por lo que se refiere al leadership, tenemos una opinión totalmente diferente. ¡Por favor, no se olviden demasiado pronto de sus planteamientos actuales! Sin visiones, sin impulsos fuertes y sin compromiso personal, la dirección tampoco funcionará en el futuro. Sin aceptación personal y fuerza de convicción de la dirección, en el futuro nada funcionará. En una época de tecnificación y de gran organización anónima, la personificación de la dirección como requisito básico para la identificación del individuo con los objetivos de la organización adquiere incluso un nuevo significado. Las personas grises en las plantas directivas de la buena y antigua burocracia han pasado. La clave de una influencia directiva y de una verdadera rentabilidad en épocas turbulentas se llama credibilidad y confianza. El caudal de información es tan grande, las interrelaciones en la empresa son tan complejas, que al final ya no pueden ser asimiladas por cada colaborador. O bien uno se cree lo que se le dice, o la alienación está asegurada. Pero ya nadie puede pagar el gasto de dirección y de control que sería necesario para garantizar en todos los niveles de las organizaciones complejas un comportamiento acorde con los objetivos y las reglas. El management está sencillamente obligado a la delegación de la responsabilidad. En los próximos años se buscará más que nunca un auténtico leadership.


This is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was asked to do it. Everybody was sure Somebody would do it. Anybody could have done it but Nobody did it. Somebody got angry about that because it was Everybody's job. Everybody thought Anybody could do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Everybody could have done.

FIG. 3.1.

The story about four people

Perfil de exigencias para el futuro Hasta no hace mucho tiempo, en principio bastaba con ser un buen experto, gestionar de forma clara los procesos administrativos y tener autoridad de mando como superior, para poder imponerse y hacer carrera, incluso no pocas veces hasta los niveles más altos. Tres cosas se suman hoy en día y serán de importancia decisiva en el futuro (véase figura 3.2):

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- Primero: competencia estratégica, entendida aquí como la capacidad para captar interrelaciones complejas y procesos dinámicos y deducir las consecuencias relevantes para la actuación. - Segundo: competencia social, entendida en el sentido más amplio como capacidad para tratar con personas y, en concreto, no con individuos aislados en conversaciones en privado, a ser posible con una mesa de caoba de cuatro metros cuadrados que le separe del colaborador; tampoco en grupos pequeños de adeptos directamente dependientes, fieles y sometidos. Sino con muchas personas en todos los ámbitos de tensiones y turbulencias, como pueden darse en el frente empresarial, en conferencias de management, en complejos proyectos o en una reunión de la empresa. Y sólo quien entienda la dinámica de los grupos estará en condiciones de aprovechar las ventajas del trabajo en equipo para el desarrollo de la empresa. Últimamente han adquirido una importancia especial dos conceptos en relación con la competencia social. Por un lado, la llamada competencia de proceso, la capacidad de coordinar procesos de información, procesos de

En el pasado bastaban...

Gran experto Gestión clara de los procesos administrativos Autoridad del cargo

En el futuro decidirán...

Competencia estratégica Competencia social Perfil de la personalidad

FIG. 3.2.

Perfiles de exigencias: pasado y futuro


decisiones y operaciones de trabajo de forma cuidadosa con la capacidad de asimilación y la curva de aprendizaje de las personas y grupos. Por otro lado, la llamada competencia del caos, la capacidad de conservar la sangre fría y seguir siendo capaz de actuar en situaciones agudas de conflicto y de crisis, cuando todo se revuelve. La competencia del caos no es tan sólo una cuestión de resistencia. Tiene mucho más que ver con saber escuchar y acercarse a las personas. Y tiene que ver con la «confianza ancestral» en la capacidad de autodirección de las personas y los grupos, o, dicho de otro modo, con el conocimiento intuitivo de que la situación «caótica» no representa un lío sin sentido ni solución, sino simplemente un grado de complejidad que, de momento, se escapa a nuestro control. - Tercero: personalidad. Uno no tiene que ser Churchill para mantenerse a un nivel medio de dirección en la economía. Pero no se puede discutir que adquieren importancia las características que, como persona adulta, ya no se pueden aprender desde la base, unas pocas cosas aparentemente simples: sociabilidad, sinceridad, confianza en sí mismo y coraje civil. Quien las posea ganará los corazones de sus colaboradoras y colaboradores, y movilizará toda su energía disponible. Quien no las posea, cometerá constantemente errores y despertará oposiciones contra las que ya no hay remedio. Ésta es la respuesta de Peter F. Drucker a la pregunta de un periodista respecto a cómo debía ser el trabajo de los ejecutivos en la sociedad poscapitalista: «Tienen que aprender a solucionar situaciones en las que no pueden ordenar nada, en las que ellos mismos no pueden ni ser controlados ni ejercer control alguno. Éste es el cambio elemental. Donde antes se trataba de una combinación de rango y poder, en el futuro habrá relaciones de acuerdo y responsabilidad recíproca.» Un aspecto cuya importancia siempre se infravalora de cara al éxito o al fracaso en las funciones directivas es la actitud del manager frente a su trabajo. En un tiempo de ritmo elevado, recursos escasos y complejidad confusa, como ejecutivo -también a nivel medio- no se puede desde un principio tener todo a la vista en detalle, y ya no digamos tenerlo todo «controlado». Tendrá éxito quien posea el don de hacer bien lo más importante. El lema es establecer prioridades. Y la intuición estará muy solicitada. Drucker: «Una buena capacidad de resistir al mal tiempo cuenta hoy en día más que la fuerza analítica.» Porque quien analice durante demasiado tiempo, sencillamente llegará demasiado tarde. Como tan bien se dice en jerga inglesa: «A manager does things right. A leader does the right things.» Quien lo haya entendido disfrutará de su trabajo como manager también en la actual época turbulenta y conflictiva.

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De alto dignatario a entrenador de juegos Realmente no se puede decir que los ejecutivos, antiguos ocupantes de las plantas superiores, estén infraocupados. Al contrario, el ajetreo de su vida laboral a menudo no conoce límites. Tampoco se puede decir que ignoren los signos del tiempo. Al contrario, en todas partes se encargan estudios, se dedican grupos de trabajo, se incluyen expertos para las decisiones importantes en los círculos ejecutivos. Masas de asesores y altos funcionarios se infiltran en la empresa. Pero los nobles señores permanecen invisibles, alejados de la actividad actual de la empresa. Los lugares de su actuación son la mesa del despacho, la sala de reuniones y el avión. Porque las actividades de ministro de asuntos exteriores aumentan en gran medida. Pero, para sus colaboradores, los jefes siguen siendo inalcanzables. Aunque todos tienen una «puerta abierta» para todo el mundo, por supuesto; pero su despacho está vacío. Si no están fuera de la empresa, están reunidos. Ahí se desarrollan estrategias, se adecuan presupuestos, se inician medidas de ahorro, se acuerdan reorganizaciones. La empresa y, cuando se considera necesario, su cambio, se administran perfectamente desde lo más sagrado. Y éste es el resultado: «El director ha salido», reza con frecuencia el diagnóstico lapidario. El malentendido de la función de dirección empieza con mucha frecuencia desde arriba, y prosigue hacia abajo: el manager como actor de escritorio altamente cualificado. En este contexto, precisamente en una época de cambio turbulento, se necesita algo totalmente diferente: una persona de carne y hueso, que sepa lo que pasa en la empresa, que esté cerca de las personas, recoja sus preguntas, dé orientaciones, impulsos para el cambio y ánimos para superar las dificultades. Se trata de dirigir mediante el convencimiento y no mediante circulares, no mediante entrevistas a periódicos y representantes, sino en confrontación directa de persona a persona. Una cosa es decidir sobre la mesa verde la «descentralización» o «la reducción de personal», y otra totalmente diferente es argumentar las medidas acordadas en un diálogo directo con los colaboradores y ejecutivos afectados, despertar la comprensión de la necesidad y generar una motivación para la conversión. Muchas reestructuraciones fracasan ya al principio, los proyectos de racionalización no progresan, las fusiones no se han realizado incluso al cabo de diez años de darse a conocer; no porque las decisiones hubiesen sido básicamente erróneas, sino -lisa y llanamente- porque estaban trabajando unos tecnócratas que creían haber realizado su trabajo a nivel empresarial con una decisión cuidadosamente meditada, técnicamente fundada. No, precisamente aquí empieza el auténtico cometido de la dirección: cuando se ha tomado una decisión difícil y se trata de llevarla a la práctica. Quienes se quejan de lo difícil que resulta dirigir una empresa en los tiempos actuales, deberían comprobar primero críticamente dónde pasan la


mayor parte de su jornada laboral. Por muy amargo que pueda ser para muchos managers bien colocados , el cambio no puede ser ordenado ex cathedra y administrado desde la mesa del despacho . Quien, como director o como miembro de la dirección de un consorcio , crea ser «responsable sólo de las estrategias», anda equivocado . El jefe es parte de la actividad . Precisamente en épocas difíciles debe estar también en el frente, al menos como parte de su actividad . O él mismo se somete al cambio, o el cambio no tiene lugar.

Cuello de botella estratégico : capacidad de dirección Puede parecer paradójico, pero los años futuros nos obsequiarán con cifras de paro dramáticamente crecientes, y, al mismo tiempo, los expertos cualificados serán todavía más escasos que hoy en día. La misma imagen, aparentemente contradictoria, se da en relación con los ejecutivos. Su número global retrocede drásticamente. Muchos, sobre todo los representantes de la generación más antigua, son excedentes. Jubilación anticipada y asesoramiento de outplacement tienen tina coyuntura favorable; el paro afecta por primera vez a la capa de los ejecutivos. Y, al mismo tiempo, la capacidad directiva cualificada se convierte en un recurso escaso, incluso en un cuello de botella estratégico. Hoy en día, sencillamente uno ya no se puede permitir dejar a ejecutivos en posiciones clave en las que sigan causando desgracias. La factura de un management bueno o malo se pasa hoy mucho antes que hace un par de años. El tiempo en el mercado es escaso, y hay que apretarse el cinturón a nivel general. Los ejecutivos que no pueden o no quieren cumplir sus cometidos de acuerdo con los objetivos se convierten en factores de riesgo. Por ello, en la dotación de las funciones importantes se presta mucha más atención que antes a las características de dirección. Y, por desgracia, éstas andan muy escasas, porque en el pasado -por regla general- se hacía jefe al más experto. Hoy en día, prácticamente en todas las empresas de renombre, se presta la máxima atención a la formación y al fomento de las nuevas generaciones de ejecutivos. Los assessment centers, mal vistos hasta hace muy poco, están en todas partes. En muchas grandes empresas hay ahora un departamento de formación bien estructurado, con un programa, diferenciado y adaptado a las necesidades, de ofertas de seminarios y de medidas complementarias, destinadas a sensibilizar y a cualificar a la generación de managers del mañana para las complejas tareas del futuro. Hoy en día, en las empresas progresivas se tratan cuestiones sobre las que más de uno no se atreve ni a pensar, con el asesoramiento profesional de expertos: repercusiones ecológicas de la actividad de la empresa, colaboración entre hombres y mujeres en el día a día directivo, interacciones entre la vida laboral y familiar, planificación y configuración de la vida a largo plazo y global, dependencia de las drogas o del alcohol de los colaboradores o de uno mismo... El entrenamiento conductista de la

ESCENARIO 2000

FIG. 3.3.

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El cambio, un proceso de desarrollo

dinámica de grupos y el desarrollo de la personalidad tienen amplio acceso a los programas de cualificación para ejecutivos. Pero todas estas medidas serán efectivas sólo a largo plazo. Sin embargo, los ejecutivos capaces se necesitan ahora. Quien sepa dirigir a las personas y gestionar procesos de cambio, puede estar seguro: en los años futuros tendrá un elevado valor de mercado (véase figura 3.3).

SEGUNDA PARTE

CONFIGURAR EL CAMBIO: PRINCIPIOS DEL PROCEDIMIENTO

CAPÍTULO 4

LA «PSICO-LÓGICA» DEL FRACASO Se anuncian cambios en muchos ámbitos de la vida. Apenas si hay alguien que no se vea afectado por ellos, sea como «actor» o como «víctima». Por tanto, parece reconocido que el cambio es en esencia necesario, y la buena voluntad de actuar en consecuencia -en principio- está presente. ¿Por qué dura todo tanto si el tiempo es tan limitado? ¿De dónde vienen las múltiples turbulencias? ¿Por qué todos esos conflictos? ¿Dónde radican en realidad los problemas? Si reconocemos la necesidad de los cambios, pero tenemos tan poco éxito con ellos, entonces debe haber razones para ello. Intentaremos seguirles la pista. Mostraremos los típicos procedimientos que en la práctica diaria del management del cambio, según nuestra experiencia, son la causa de las dificultades y fracasos en la conversión. Lo especial es que estos fallos no ocurren por casualidad, sino que están ya incluidos en el concepto. Tienen, por así decirlo, su sistema. Formulado claramente: son queridos así. Hay un sentido en ello. Resultan de forma «psico-lógica», es decir, consecuente con los modelos de pensamiento y de actuación claramente identificables de los «actores» ejecutores, así como con los típicos modelos de reacción de las «víctimas» afectadas. De todas maneras, el hecho de que estos modelos, habituales en la práctica y conocidos por todos nosotros, pueden ser localizados y diagnosticados nos da también la esperanza y la oportunidad de que el mal se pueda tratar. Ya lo decía Einstein: «una vez que se ha reconocido un problema, el camino hacia su solución es una evidencia». La esperanza, como se ha dicho, pero no la seguridad; sobre todo porque Einstein pensaba más en problemas de las ciencias naturales que en el campo de los procesos interpersonales, cuyas reglas nos parecen a nosotros bastante más complicadas. Aquí queremos describir en detalle los modelos más importantes, para que nos revelemos mejor nuestros secretos a nosotros mismos, como actores activos o como afectados pasivos.


Arranque en frío Esta frase procede de Goethe: «Si quieres alegrarte del mundo, debes darle sentido. » Las personas llegan a múltiples acuerdos , recurren a todas las artimañas psicológicas posibles, de ser necesario invierten también mucha energía para darle un sentido a su vida. No sólo a la vida en general , sino también a cada actividad y función en concreto que ejercen , los papeles que tienen que desempeñar y a los que quieren satisfacer. Quien inicia cambios interfiere en muchas de estas redes de configuración del sentido personal , tejidas tan delicadamente y de tan extrema complejidad. Cuanto más decisiva y radicalmente amenace con repercutir el cambio en las circunstancias laborales y vitales, tanto más brutal se experimentará la intervención. En un arranque en frío se confrontan personas con cosas cuyo sentido no conciben . Se está «satisfecho » con la situación existente , o, como mínimo, uno se las ha arreglado con ella. No se ve motivo alguno, y mucho menos una verdadera oportunidad , para cambiar lo existente. Mientras no se explique y, por ello, tampoco pueda estar claro de qué va todo, quién es el beneficiario del cambio , qué sentido y qué atractivo puede resultar de ello para cada uno, el miedo y el rechazo serán las reacciones más naturales . La oposición al cambio previsto se desarrolla como mecanismo natural para la protección del contexto amenazado. Quien en una situación como esta quiera iniciar medidas de cambio, lo tiene difícil . Se comporta como un representante que llama a puertas extrañas para ofrecer productos que, en realidad , nadie quiere comprar. Se comporta como un agricultor que planta semillas en tierra yerma; como un emisor que envía su mensaje a pesar de que no hay ningún receptor conectado; como un pescador que utiliza mandarinas como cebo para peces , porque a él le gustan mucho, despreciando el principio: «¡El cebo tiene que gustarle al pez, y no al pescador!» ¿Qué es lo que da «sentido » a este procedimiento desde el punto de vista del actor? ¿Qué atractivo hay en llevar adelante las cosas, sin comprensión, sin consideración hacia los sentimientos de las personas afectadas ? ¿ Tontería? ¿Desvergüenza ? ¿ Brutalidad ? Así parece a primera vista. Pero, mirando atentamente, la imagen cambia . Se reconocen los típicos problemas del manager: la presión del tiempo , provocada por uno mismo , por falta de planificación; la orientación hacia resultados a corto plazo , en vez de hacia el éxito a largo plazo; la necesidad de autorrepresentación directiva; la incapacidad de acercarse a los demás; el miedo a tener que corregir los planteamientos propios si se entrase en una discusión ; pero también el miedo ancestral de muchos managers a que la ley de la actuación se les pudiese escapar de las manos si no ejercen constantemente presión . La -profundamente escondida - inseguridad del manager nos saluda : el miedo como estímulo para actuar. Por el manejo de las máquinas sabemos cuánto desgasta al sistema un

CONFIGURAR EL CAMBIO: PRINCIPIOS DEL PROCEDIMIENTO 51

arranque en frío. Esto es tanto más válido para las personas, que son seres vivos especialmente complicados y que tienen una memoria a largo plazo, y de forma muy especial por lo que se refiere a la falta de estima personal. Porque exactamente se llega a este común denominador cuando no se toma el tiempo necesario para comentar conjuntamente los proyectos de cambio con los afectados.

Todo lo bueno viene de arriba En algunas empresas, en el management superior rige el lema «sin nosotros no funciona nada». No es la dirección lo que se anuncia, sino el tratamiento a alto nivel. Si una empresa así entra en crisis, este círculo de personas se reserva de forma exclusiva su tratamiento. Los llamados managers corren de una reunión a otra. Se extiende una frenética actividad, pero -sin excepciones- a puerta cerrada. Todos se caracterizan por una importancia llevada al extremo, marcados por el orgullo de pertenecer a grupos elitistas de iniciados, de héroes salvadores. Se rodean del aura de lo secreto. Se saborea el poder de mantener a distancia a los verdaderos afectados mediante pequeñas alusiones, reteniendo la solución hasta que esté fijada la definitiva. Su comunicación se convierte en un gran acontecimiento. En esta celebración festiva los papeles están claramente repartidos: los managers, como rescatadores activos; los colaboradores, como órganos auxiliares ejecutores. Por ello, se requiere el agradecimiento: «arriba» todo se soluciona. Exactamente igual que los políticos que, a puerta cerrada, creen solucionar los problemas de las personas «de ahí fuera en el país».

Este juego de papeles tiene diferentes consecuencias: - Cuando desde un principio el management superior exclusivamente se recuerda a sí mismo sus obligaciones , se está obligando a la rapidez . Manager significa solucionar problemas , significa ser efectivo , significa mostrar que se domina el propio asunto. Todo tiene que haber sucedido ayer. Los hacedores derogan los tiempos naturales del crecimiento y del «embarazo » para mostrar sus propias fuerzas. «Ningún tiempo para el consenso », es el lema. La lentitud podría llevar a otros a la idea de que no se controla la situación , o, incluso peor, de que se depende de los subordinados para solucionar los problemas. - En este trajín operativo selectivo y muy bien escenificado se crea, de forma automática , un clima de autorrepresentación rivalizante . Al fin y al cabo, se tiene aquí una oportunidad única de perfilarse a sí mismo (ante los dioses clientes y los colaboradores como asombrado público) y distinguirse de los demás colegas. - Cuando en primer plano se encuentra la rapidez , la delimitación y la pertenencia al círculo elitista de los salvadores, hay que mantenerse siempre


alerta. La virtud de la inteligencia está más buscada que la virtud del valor. Perfil sí, pero no tanto como para que pueda poner en contra al resto de los colegas partícipes en la lucha de la autorrepresentación. Ello significa no ir totalmente contra algo o contra alguien; diferenciarse, pero al mismo tiempo mantener abiertas todas las opciones. «Sí, pero...» es el modelo típico. Estar al mismo tiempo a favor y en contra es el elevado arte del oportunismo. Nada susceptible de una sola interpretación, a no ser que estuviese asegurada por los cuatro costados mediante múltiples compromisos y «contranegocios». - En una autoescenificación/autorrepresentación tan provocativa del management como solucionador de problemas, lógicamente los colaboradores representan los papeles complementarios de aguadores, monaguillos y admiradores sorprendidos. El «atractivo» de este papel de espectador -más porque se sabe que también se está negociando la propia piel-, no requiere ningún comentario adicional.

El síndrome not invented here Cuanto más brutal sea el arranque en frío, cuanto más en secreto y a conciencia se intenten perfilar los jefes como los únicos solucionadores de problemas, tanto mayor será la posibilidad de que toda propuesta de solución -esté configurada como sea-, tenga el destino de los niños que son entregados en adopción: cuanto más mayores, más difíciles de negociar. Lo mejor es participar uno mismo en la planificación y en el acto de concepción. Toda la autoestima natural, pero también la necesidad básica de perfilación y configuración propias, se oponen a asumir simplemente un «producto acabado». En estos casos, ningún camino pasará por el hecho de que los afectados «retoquen» a su manera la solución indicada. En el peor de los casos, demostrarán que así no funciona, porque no puede ser lo que no está permitido que sea. En el mejor de los casos, los afectados pondrán posteriormente su nota propia de forma artística en la solución propuesta. Ambos casos cuestan tiempo, que en realidad se quiere ahorrar mediante el procedimiento elegido, y ello sin hablar del enfado, la desilusión y el desgaste de energías que se han provocado adicionalmente.

La pregunta equivocada ¡Atrévase a hacer un experimento! Pídale consejo a algún colega y observe atentamente lo que pasa. Comprobará que apenas si llegará a poder explicar con mayor detalle su situación inicial. Casi nadie planteará preguntas más profundas para llegar a entenderle primero a usted y a su problema. De forma relativamente rápida se elegirá una palabra clave adecuada para explicarle


entonces, de modo elocuente, lo bien que se conoce por propia experiencia el problema que usted todavía no ha podido acabar de describir correctamente. Y su colega, sin dudarlo, le ofrecerá en pocas frases la solución patentada para el problema de usted en base a la experiencia de él. Con otras palabras, le darán una solución correcta; pero -por desgracia- para el problema equivocado. La mayoría de las personas están fijadas en soluciones. No están verdaderamente interesadas en entender los problemas y sus interrelaciones. Enseguida plantean la pregunta: «¿Qué hay que hacer?» Pero no se plantean la pregunta clave: «¿Qué pasa?» Dos causas podrían aclarar este aspecto: - Por lo visto, el impulso natural de autorrepresentación y perfilación personal puede satisfacerse mejor mediante la oferta de soluciones que a través del intento de entender primero las cosas. Quien ofrece soluciones proporciona una imagen de sí mismo marcada por la energía y el éxito posterior, al contrario que alguien que está buscando y todavía no sabe por dónde va el tema. Un héroe se define por sus hechos, no por sus reflexiones. - Otro impulso para trabajar con soluciones rápidas es la esperanza de sacarse de encima lo más rápidamente posible a un peticionario molesto. Tal y como en la novela de Stefan Zweig Impaciencia del corazón se le manifiesta al joven teniente Hofmiller demasiado pronto, pero también demasiado tarde para evitar la catástrofe, que su supuesta compasión, que le impulsa a prometerse con la inválida Edith, no es nada más que «la impaciencia del corazón»: el intento «de librarse lo más rápidamente posible de la penosa conmoción ante una desgracia ajena».

La solución es parte del problema «Necesito una nueva costumbre, que tenemos que introducir enseguida; a saber, la costumbre de reflexionar de nuevo en cada nueva situación.» BERTOLT BRECHT

Ejemplo n.° 1: las personas se quejan de los atascos de tráfico. Para solucionarlos construyen más carreteras y, con ello, atraen más tráfico. Este tráfico más denso provoca, a su vez, nuevos atascos. Por ello se refuerza de nuevo la construcción de carreteras; es el llamado círculo vicioso. Ejemplo n.° 2: los colaboradores requieren más reconocimiento mediante títulos y otras posibilidades de diferenciarse de los demás. Por esta razón se amplía el número de los escalafones jerárquicos y el número de los títulos. Sin


embargo, precisamente por ello, cada vez pierde más valor el sistema de incentivos, hasta que al final lo ridículo del comportamiento colectivo en la empresa hace que la inflación de títulos y jerarquías se convierta en tema de conversación. En ambos casos la solución forma parte del problema. Se mantiene dentro de un modelo básico que, con «más de lo mismo» (Watzlawick), crea o refuerza el problema que en realidad se debería solucionar.

Imagen de las personas y modelo de organización «La persona como punto central» (G. Duttweiler) o bien «La persona como centro. Punto». En círculos secretos se discuten estrategias , se desarrollan conceptos de cambios, se fraguan planes para su conversión . Los colaboradores afectados juegan aquí el papel de figuras de ajedrez que se pueden utilizar y mover según las necesidades del juego. Seguro que hoy también hay colaboradores en la empresa que están contentos si no tienen que asumir ninguna responsabilidad « empresarial». Por regla general, estos colaboradores se dejan desplazar sin queja . Desarrollan su empresariado en el tiempo libre, en casa o en asociaciones . Quien quiera tener colaboradores de este tipo se debe comportar de forma totalmente consecuente, si se rige según el modelo descrito al principio . De todos modos , quien quiera tener « empresarios in situ» con este procedimiento destruirá todas sus posibilidades. Form follows function es una directriz importante de la organización moderna. Lo determinante son los objetivos a alcanzar y los cometidos que hay que solucionar. La mejor manera de realizarlo ha de subordinarse a esta función, se debe deducir de ella: organización como experimento siempre abierto, siempre en el banco de pruebas. Sin embargo , la mayoría de organizaciones sólo consiguen satisfacer este requisito una única vez, a saber , en el momento de su fundación. Pero, una vez que se han establecido con éxito, entra en vigor un mecanismo de inercia que lleva a la inversión de la directriz : function follows form. La forma de organización se convierte ( sobre todo para quienes la han creado ) en lo que, en tiempos de inseguridad y de cambio , todavía tiene consistencia y proporciona orientación . Algo a lo que uno se puede asir . La organización se convierte, al mismo tiempo , en catedral o palacio: estable, imponente y absolutamente inamovible . Para los miembros de la organización rige el lema : « intentemos sacar lo mejor de ello».


Perfiles de exigencias y llamamientos al comportamiento Cuando cambian los cometidos y se necesitan evoluciones, a veces ha llegado la hora de los desarrolladores de personal . Con gran celo formulan nuevos perfiles de exigencias lo más expresivos posible. Se podría pensar que se está buscando un candidato para la presidencia estadounidense : identificación con el trabajo , entusiasmo , tacto, facilidad para los contactos , capacidad de cooperación , capacidad para la comunicación, flexibilidad y creatividad. Sin olvidar la fiabilidad , la iniciativa propia, la independencia , la voluntad de rendimiento , la conciencia de responsabilidad , la orientación hacia los resultados, la capacidad de imponerse ; en resumen , espíritu empresarial . A ello se ha añadido recientemente la capacidad de un pensamiento interrelacionado y sistemático , la autoorganización y la integración . Se dan por supuestas la capacidad de crítica y de feedback, al igual que la disponibilidad a aprender durante toda la vida. Por encima de todo, sin duda alguna, se encuentran la credibilidad, la función de ideal, una imagen personal positiva, así como la irradiación personal . Estas especificaciones se adornan con «los principios universales de la dirección y la colaboración». Aquí se describe un ser fabuloso, que ni siquiera aparece en los cuentos de Grimm: la ovípara cerda de leche y lana. El listón se pone tan alto que sólo se puede saludar respetuosamente hacia arriba , pero pasando sin remordimientos por debajo. La mayoría de requerimientos de este tipo tienen buenas intenciones y, por ello, son honorables . Pero son totalmente ajenos a la realidad. Llevan a un absoluto callejón sin salida . Por un lado, reclaman modelos de comportamiento que en esta combinación no existen en modo alguno y, si acaso existiesen, tendríamos que analizar ante todo las estructuras y reglas de juego existentes en la organización para ver hasta qué punto hacen posible un comportamiento de este tipo . En la mayoría de los casos las cosas se encuentran en una contradicción manifiesta : si bien se requiere juego de conjunto , se dirige según el principio « divide y vencerás». Se requiere participación y espíritu empresarial, pero se controla según el principio « toda persona es un holgazán y estafador en potencia ». Se reclama cooperación y comunicación , pero se premia la competencia y los logros individuales . En el ideal de dirección se evoca el espíritu empresarial y el coraje civil, pero hacen carrera quienes se adaptan y negocian con habilidad política. En resumen, quien se comportase tal y como se requiere sobre el papel sería «poco razonable », no podría conseguir nada y, en realidad , debería ser despedido . Y exactamente esto es lo que pasa siempre en la práctica.


Mitigar, o la verdad a plazos «A nadie le irá peor y a muchos les irá mejor que antes.» HELMUTH KOHL

a los alemanes del Este después de la caída del muro. Dar «malas noticias» y, en concreto, de tal modo que -a pesar de ello, o precisamente por ello- los colaboradores afectados se comprometan de forma especial: éste es un arte tan valioso como raro. Precisamente al principio uno está tentado de optar, por razones tácticas, primero por el camino de la menor resistencia. Con un consolador «a-nadie-le-irá-peor-que-antes» se intentan superar las dificultades, pero sabiendo que se trata de una afirmación errónea. ¿Cuál es el sentido de esta estrategia? Es el miedo a la «retirada del amor», es decir a la pérdida de aceptación, si se llama públicamente a los problemas por su nombre. Pero también supone falta de confianza, es decir, falta de experiencia, creer que las «malas noticias» puedan desencadenar miseria y el riesgo de librar fuerzas de curación espontánea de insospechada envergadura. Uno no se atreve a ir a por todas, hace como si el salto sobre un gran abismo se pudiese realizar en varias etapas. Al hacerlo se infravalora no sólo la capacidad de resistencia del sistema, sino que con esta «táctica del salami» se impide la activación de las fuerzas de curación espontánea y, con ello, se lleva a la empresa a una crisis probablemente existencial. Se sofoca en su origen toda comprensión de los afectados sobre el «estado de la nación», así como toda conciencia de una corresponsabilidad.

Dramatizar, o el negocio con el miedo El arranque en frío y el mitigar persiguen conscientemente no intranquilizar a las personas para no permitir que llegue a surgir el levantamiento y el rechazo. El cambio se cuela por la puerta trasera. Se engaña al sistema en el auténtico sentido de la palabra. En oposición directa se encuentra la estrategia de la intimidación selectiva. Se causa tal miedo y se asusta de tal forma a las personas, que empiezan a temer por su puesto de trabajo. Preparados para lo peor, todo lo que venga sólo puede ser mejor. Con esta forma de dramatización, por motivos ocultos, los afectados son manipulados para librar sus últimas energías. Pero ¡cuidado cuando se descubra este principio de explotación! Es como el cuento del hombre que había accionado, en broma, algunas veces la alarma de incendios: cuando hubo un incendio de verdad, todos creyeron que era una broma y nadie acudió en su ayuda. Quien miente una vez...


Además, la estrategia del miedo también puede provocar una parálisis de todo el sistema: todos se ponen a cubierto y se quedan quietos, con la esperanza de permanecer ocultos hasta que haya pasado el peligro. Son formas ancestrales de comportamiento humano: el reflejo de hacerse el muerto, y la esperanza de un milagro. Con ello se bloquea toda la creatividad propia y cualquier búsqueda, bajo la propia responsabilidad, de una solución a la amenaza presente. Se trata de: «Sobre todo, no cometer ningún fallo... lo mejor será no hacer nada... no correr nunca ningún riesgo.» Pero sin riesgo, sin cuestionarse lo que viene, no existe ninguna innovación, ninguna solución del problema, ningún cambio. Otra posible reacción al miedo es la huida. De un golpe se pueden destruir la solidaridad y la colaboración construidas y desarrolladas durante años. Sólo vale el «sálvase quien pueda», y «cada uno quiere llevar el agua a su molino y dejar seco el del vecino». Quien amenaza, sin auténtica necesidad, las bases irrenunciables del bienestar humano, a saber, la seguridad, el estado de recogimiento y el reconocimiento, mediante una inyección certera de miedo, precisamente produce y programa los problemas con los que después tendrá que luchar. Grava el cambio, ya desde el principio, con una hipoteca tan grande que probablemente no podrá eliminarla durante todo el cambio. Quien sabe lo que le viene encima, tiene la necesidad de asegurarse, protegerse y defenderse. Quien no sabe en absoluto lo que le espera en el futuro, quien no sabe hasta qué punto acaso juega un papel en ese futuro, no querrá aportar energía alguna para configurar ese futuro de forma creativa. Éste es el aspecto probablemente más difícil, y al mismo tiempo más importante, del trabajo orientado al proceso: el trato con el miedo, con el propio y con el ajeno. Cuando la persona no tiene miedo se vuelve cómoda. Ya no se mueve y engorda. Cuando la persona tiene demasiado miedo, se queda paralizada y tampoco se mueve. Por ello, el control del nivel de miedo pertenece a la alta escuela de la dirección, tanto en el management como en la pedagogía y en la terapia. Y éstas son las instancias que siempre le pueden decir cuál es el nivel de miedo «correcto» en cada caso: la sana razón humana, el sentido de la realidad, la buena conciencia y, no menos importante, la confianza en los propios colaboradores.

Soluciones insulares Las organizaciones y las empresas se diferencian no sólo en sus objetivos, productos y equipamientos, sino también en su cultura. La cultura empresarial es la globalidad de las tradiciones, leyes y valores escritos y no escritos que influyen en el pensamiento, el sentimiento y la actuación de los miembros de la organización.


Hay empresas en las que prácticamente cada colaborador siente la ilusión por la responsabilidad propia, por el deseo empresarial personal, por la toma de decisiones asociada siempre con el riesgo. Como máxima rige: «quien mucho pregunta, mucho se equivoca». En el propio ámbito de responsabilidad se piensa y se actúa como un empresario. En estas empresas siempre hay alguien localizable para los clientes, siempre hay alguien dispuesto a realizar un servicio inaplazable o a tomar una decisión aunque no recaiga directamente bajo la propia responsabilidad. Está garantizada una reacción rápida. Rica en contrastes, se diferencia de la cultura empresarial que se basa en el aseguramiento. En esta última, todo el mundo está contento cuando «los de arriba» se reservan todas las decisiones. Esta situación tiene la ventaja de que uno se puede quejar de la «jerarquía» sin temor a ser despedido al llegar a la mayoría de edad, es decir, al conseguir responsabilidad propia. En estas culturas, la llamada «obediencia anticipada» se encuentra a la orden del día, hasta llegar a la penosa sumisión. En este sentido, en muchas empresas occidentales sigue habiendo todavía una «mentalidad del bloque del este»: muchos gremios, muchas intersecciones, todos intervienen en todas partes, pero nadie asume la responsabilidad del resultado; grandes centrales inamovibles, que se ocupan sobre todo de sí mismas; ningún tiempo para los clientes; silencio sepulcral a partir de la hora exacta de cierre oficial; miedo a la competencia y al mercado abierto; y muchas personas que no hacen otra cosa que criticar a otros, no para solucionar problemas, sino sólo para apartar la atención de su propia contribución a la miseria. Entre estos extremos se encuentra una cultura que, si bien requiere y fomenta la independencia en ámbitos muy delimitados de cometidos, prohíbe precisamente una participación más allá de este marco. Cada uno se orienta sólo hacia los beneficios de su ámbito, aunque sea a costa de ámbitos vecinos y al final repercuta de forma negativa en la cuenta global. Un proyecto de cambio tendrá tantas menos posibilidades de éxito cuanto más se contraponga a la cultura empresarial que reine a nivel general. Querer introducir cambios que requieren un nuevo pensamiento, que requieren un comportamiento que hasta ahora no ha sido ni habitual ni perseguido, que ha sido todavía menos premiado, y por ello tampoco «aprendido», es como intentar labrar el mar. Para quien ha sido entrenado durante muchos años para la adaptación, la obediencia y la sumisión, su «estrategia de supervivencia», adquirida durante largos años de experiencia, le impide asumir responsabilidades por sí mismo sin más garantías. Tanto menos se puede convertir, sin más, a un mayor de edad de nuevo en dócil. La educación no se puede invertir. A lo se sumo, se puede dificultar o intentar impedir su ejercicio. Con otras palabras, quien en un entorno no preparado plante algo extraño, construirá su palacio en un desierto donde no hay infraestructuras. Programará un enorme gasto de seguimiento, a la larga insuperable.


Fraude en las etiquetas o la hidden agenda Quien quiere cambiar algo, pretende algo. Por regla general se trata de ayudar a que se impongan los intereses propios o los de aquellos con los que uno se siente obligado. Pero esto no tiene lugar en «tierra de nadie» totalmente desocupada, sino en el campo de tensiones de diferentes intereses. Cuanto más se tenga en cuenta una parte, tanto más perjudicada se sentirá probablemente la otra. Sin' embargo, corresponde al espíritu actual hablar siempre y en todas partes de los «modelos de ganador-ganador»: todos ganan, nadie pierde, nadie tiene que pagar. Con estas flores de la retórica se intenta «vender», de forma orientada a los colaboradores, programas para la reducción de costes, incrementos de la productividad y evaluación del rendimiento, que tienen un sesgo inconfundible hacia los intereses de los propietarios del capital, llegando hasta pedir a los colaboradores que se retiren ellos mismos en aras de la racionalización. Pero donde no hay confianza en el buen juicio de los colaboradores tampoco habrá ningún intento y ninguna oportunidad para los colaboradores de confrontarse ellos mismos con la dura realidad. Todo lo contrario: bajo la bonita manta de la «modernización», contra la que al fin y al cabo nadie puede tener nada en contra, se persigue una estrategia radical de eliminación y de evacuación. Pero las víctimas no son, en modo alguno, siempre los realmente responsables de la miseria. Cuando uno se quiere ahorrar este «trabajo sucio», con demasiado gusto pasa estos encargos a empresas de asesoramiento especializadas, con la no injustificada esperanza de poder esconderse detrás de las propuestas del asesor en el caso de la probable necesidad de medidas impopulares. La pérdida de competencia y de confianza en la propia empresa se asumen como el mal menor. El capitán que durante la tormenta abandona el puente se revela como un estratega de buen tiempo. No nos hacemos idea de la cantidad de energía de los colaboradores que se invierte para luchar contra estas estrategias encubiertas. Hay algo así como una unidad silenciosa en la resistencia: en el fondo, con una creatividad admirable, se desarrollan modelos para poder saltarse los procedimientos oficialmente establecidos. Los modelos especialmente prometedores se intercambian en un auténtico «mercado negro». Toda esta energía, con la que se podrían mover montañas, se pierde para la empresa. Se malgasta como energía de freno y de resistencia. Los engañados saben cómo vengarse.

El vacío de credibilidad El futuro siempre es una aventura. En una aventura sólo hay dos posibilidades: o uno participa, o se intenta apartar de su camino. Por cuál de estas dos posibilidades se decida cada uno depende principalmente de cuánto cree que pueda confiar en aquellos de quienes depende.


Pero la confianza no se desarrolla como factor aislado en el espacio vacío. La forma y la manera del trato con los demás, el grado de sinceridad y franqueza que se concede y confía recíprocamente, la medida de la inclusión en desarrollos que afectan a uno mismo, todo ello despierta la confianza o hace volverse desconfiado. Así, uno se hace una imagen de quién merece confianza y de quién es mejor protegerse. El grado de credibilidad y de la confianza decide, al final, si se está dispuesto a ir con alguien a terreno desconocido. Según los antecedentes y la predisposición individuales, se puede necesitar más o menos tiempo hasta haber construido una buena base de confianza. Pero, una vez que se ha roto (y esto es algo que puede ocurrir con suma rapidez), se necesita mucho tiempo para reparar los daños, si es que se puede. Por ello, en relación con el management de empresas, vale la pena rendir una cuenta paralela de costes del segundo tipo, pasar cuentas con uno mismo sobre hasta qué punto la propia actuación despierta confianza y credibilidad o las pone en peligro. En situaciones de crisis, la confianza en la dirección decide sobre el éxito o el fracaso, y esta confianza no se puede despertar a corto plazo precisamente cuando se la necesita.

CAPÍTULO 5

FACTORES CLAVE DEL PROCEDIMIENTO CON ÉXITO Despertar energías y crear confianza Hemos expuesto que determinadas formas de proceder están programadas precisamente para el fracaso. Es especialmente peligrosa la tentación de simplemente sorprender a los afectados : llevarlos a la mesa; servirles un menú preparado , que no habían pedido ; no dejarles participar en la configuración del futuro, que debe ser el suyo propio ; perder por ello la confianza y la credibilidad y, paradójicamente , poner a la defensiva y programar para la oposición a aquellos de quienes se depende en primerísimo lugar durante la conversión. Quien no quiera sucumbir a esta tentación de hacerse las cosas demasiado fáciles tendrá que hacer el esfuerzo de informar a los afectados sobre lo que tiene previsto con ellos. De todos modos , ello requiere que se ocupe , de forma intensa, de su situación inicial.

RECOGER A LOS AFECTADOS AHÍ DONDE ESTÁN...

Probablemente los afectados están a diferentes distancias del tema. Probablemente también tendrán diferentes actitudes respecto a la forma y a la manera en que este tema se podría tratar: ¿Por qué no se puede quedar sencillamente todo como está? ¿Qué hacen otros que se encuentran en una situación similar? ¿Cuál es, en realidad, el objetivo concreto de este proyecto? ¿Hay alternativas? ¿Por qué proceder precisamente así, y no de otro modo? ¿Qué riesgos se nos vienen encima? ¿Qué podemos perder? ¿Qué tendremos que hacer diferente o nuevo en el futuro? ¿Hay acaso un futuro para nosotros , para mí?


- ¿ Qué papel tenemos que jugar nosotros en este cambio? - ¿Podemos permitirnos este paso de cambio? - ¿Podemos confiar en los que lo han planeado todo? - ¿No podríamos tomarnos un poco más de tiempo? Todo el que se halle confrontado por primera vez con un determinado proyecto de cambio se enfrenta a preguntas internas como éstas, y otras y similares. Si hay un cierto grado de conciencia básica del problema, y con ello -en principio- también una disposición a afrontar los cambios pendientes, según las necesidades, basta ver con toda tranquilidad algunos aspectos con los afectados. Será más difícil si los afectados se encuentran todavía en el estadio de calma y sosiego interiores. Mientras los colaboradores estén plenamente satisfechos o consideren su situación natural e invariable, falta en principio el requisito para un cambio. En este caso se trata de desestabilizar esta calma, «descongelar» a las personas y provocarles intranquilidad y, en concreto, en primer lugar con ayuda de escenarios sobre el futuro desarrollo. De la medida de la conciencia del problema depende también la medida de la motivación con la que los participantes estarán dispuestos a involucrarse. Para poder elegir el procedimiento «correcto» para este proceso de sensibilización hay que conocer el punto de partida. Una antigua regla retórica afirma que «hay que recoger a los oyentes ahí donde se encuentran» si se da valor a que el mensaje propio cuaje en ellos.

Los PUNTOS MÁS IMPORTANTES

Para conocer los aspectos más precisos sobre la situación de partida se deben verificar los siguientes puntos: - Claridad de los objetivos. ¿Cuán evidente es para los afectados lo que se persigue en concreto con este cambio? La pregunta no es ¿cuán evidente es para quien lo quiere impulsar?, sino ¿cuán evidentes, cuán concretos y cuán razonables son los objetivos para los afectados, vistos desde su prespectiva, desde su punto de vista? ¿Pueden imaginarse en concreto qué cambiará en relación con el día de hoy? ¿O sólo se sienten cegados con palabras sin contenido? - Estado de la información. ¿De qué estado de conocimiento sobre el tema en cuestión se puede partir? ¿Hay diferencias graves al respecto? ¿Qué saben los afectados sobre el tipo y la forma en que ha surgido el proyecto, de quién partió la idea, qué o quiénes están detrás? - Conciencia del problema. ¿Conciben los afectados la situación en realidad como un problema? ¿Hay algo así como «presión de sufrimiento»?


¿Hasta qué punto está extendida? ¿Se han adaptado hace tiempo a la situación, se ven incluso ventajas en ella? Y ¿con qué sinceridad se habla de ello? - Credibilidad del proyecto y de los iniciadores. ¿Cuánto se cree a los iniciadores respecto a que les importa realmente lo que pretenden? ¿En qué medida se les imputan motivos ocultos o egoístas? ¿Se cree que están interesados en un procedimiento conjunto? ¿Cuán extendidas están las suposiciones de que se trata de un mero ejercicio de coartada o de un intento de manipulación? - Energía y compromiso. De todo ello resulta el grado de energía con la que los participantes se comprometerán en el análisis y la solución del problema, o se bloquearán contra ello. Sólo cuando se nota que los afectados reconocen el problema y que está presente el impulso para la participación creativa tiene sentido dar el próximo paso, es decir, pasar a la fase del tratamiento concreto del problema. Todo ello se puede efectuar, naturalmente, sólo sobre la base de un diálogo abierto y sensible con los afectados. Naturalmente también, según dónde y en qué diferentes «emplazamientos» se encuentren los afectados, se tiene que calcular más o menos tiempo para poner en contacto a los participantes entre sí, y con el tema, para predisponerlos al diálogo y para hacer que se puedan comentar las cosas.

Pensar en procesos en lugar de en estructuras «Dans la vie, il n'y a pas de solutions. Ii n'y a que des forces en marche: il faut les créer et les solutions suivent.» (En la vida no hay soluciones.

Sólo hay fuerzas que están en movimiento: hay que generarlas y las soluciones las seguirán.) SAINT-EXUPÉRY

Para quien quiera orientar su organización hacia las necesidades, cada vez más rápidamente cambiantes, del mercado, la adaptación constante y el cambio no son la excepción, sino la regla. El cambio será tanto más fácil cuanto más simple y flexiblemente esté configurada la organización. Sin embargo, precisamente aquí se plantea un problema: la mayoría de las organizaciones están construidas según el modelo de los grandes e inamovibles palacios y catedrales. Estructuras imponentes, formas claras y procesos regulados (en total, un andamiaje rígido) marcan el carácter de la organización. Los managers ofrecen la orientación. Se encargan del orden y garantizan la seguridad a los que son guiados. Para ellos reclaman las habilidades de dirigir efectivamente y de tener


el control (y despiertan esa impresión). Precisamente con esta función de dirección legitiman su especialmente elevada posición. En cambio, en muy raras ocasiones se encuentran organizaciones que se orienten de forma consecuente según el principio structure follows function; que se rijan de forma consecuente y temporalmente limitada según el principio de la organización del proyecto; donde todo lo que se deba realizar a más largo plazo se ha convertido en una excepción de justificación obligatoria. De todos modos, más raro aún es pensar en campos de fuerza, en flujos de energía y en procesos abiertos. Todo lo que no sea claramente apreciable en su efecto y cuya evolución no parezca ser exactamente dirigible, se desprecia por dudoso y caótico. «Caos» tiene el negativo significado de «revuelto», de «no planificado de forma ordenada», de algo «desordenado» e «incalculable», en resumen, de algo de lo que uno como persona y manager responsable se debería mantener alejado. El reconocimiento de que se califica a una cosa como confusión incalculable simplemente porque no entra en los propios modelos internos de ordenación es algo todavía menos extendido. Más raro es aún el que un manager o un asesor se encuentre a gusto en situaciones caóticas, porque haya encontrado en ello una nueva función importante. El papel del «piloto del caos», tan importante en los actuales tiempos turbulentos, que en los procesos abiertos busca el camino más por intuición que por conocimiento, sigue teniendo poca entrada en la buena sociedad. La mayoría de los managers siguen actuando como si controlasen certeramente las evoluciones, y, de no convenirles, las pudiesen detener o someter totalmente a voluntad. Por esta apreciación errónea pagan un doble precio. Por un lado, se engañan a sí mismos, accionan un volante que no tiene ninguna conexión con el sistema de dirección. Con palabras de Goethe, «crees empujar y eres empujado». Por otro lado, malgastan mucha energía; tanta más cuanto más tiempo y con más fuerza intentan dirigir hacia un lado y otro. Las interrelaciones entre los sistemas dinámicos permanecen ampliamente cerradas a un observador que intente dirigir de forma directiva. Precisamente con la actividad equivocada también se dirige la atención en la dirección equivocada. Así, sucede entonces, de forma casi obligatoria, que se pierde el control de los sistemas mal dirigidos; desde el punto de vista del manager director, de forma totalmente sorprendente. Se «escapan» a un control que en realidad es sólo aparente y demuestran su independencia, igual que un balón lleno de aire que se presiona con fuerza bajo el agua y que, al mínimo despiste, se escapa de las manos. El pensamiento basado en procesos abiertos y en sistemas interrelacionados ha sido ampliamente descrito, entre otros, por Frederic Vester. Se trata, según el principio del judo, de reconocer las fuerzas disponibles y encauzarlas en vez de destruirlas: tratar con la energía, no contra ella. El reto de fijarse estos planteamientos dinámicos de pensamiento y de actuación afecta a todos los que quieren vivir y dirigir en un mundo turbulento y que, básicamente, ya no es controlable mediante intervenciones ordenadas. Los sistemas dinámicos, cuya


existencia está amenazada desde un principio y siempre, sólo pueden asegurar su supervivencia mediante inteligentes estrategias de adaptación y desarrollo. Sea como manager de una empresa económica o de una empresa sin ánimo de lucro, sea como político, profesor o padre de familia, estos retos se los han de plantear todos aquellos que quieran dirigir con éxito en estos tiempos. Hoy en día todo está en trámite. Ello vale tanto para la economía, para el estado como para la sociedad. En principio, disponemos de dos posibilidades: o bien intentamos cerrar los ojos ante esta dinámica amenazadora y refugiarnos en los brazos de quienes nos prometen orden, seguridad y orientación, pagando el precio de renunciar a nuestra libertad y responsabilidad; o aceptamos lo incalculable y aprendemos a movernos y a sobrevivir ahí. Para ello tenemos que ejercitarnos en el arte de: - Investigar los modelos interiores de los sistemas; descubir cuándo y con qué se ponen o pueden ser puestos en movimiento, sabiendo a ciencia cierta que mucho, probablemente la mayoría, de lo que queremos saber nos permanecerá oculto; - «Amarrarnos» a lo que pasa, introducirnos elegantemente, y fomentar y apoyar, desde dentro, con habilidad lo que pueda sernos útil para nuestros fines. - Y, sobre todo, aprender a percibir con intuición los desarrollos y las tendencias, y actuar a tiempo, con una sabia dosificación del riesgo, sin esperar a la certeza última.

Adaptar la empresa a su entorno Toda empresa se encuentra en el campo de acción de muchos factores y condiciones marco, que influyen en su desarrollo: clientes, mercados, competencia, reglamentaciones legales, situación económica, etc. A los factores que influyen de forma decisiva en la empresa -y, con ello, determinan su éxito o fracaso- los denominamos «entornos relevantes». Quien no sea autárquico o tan poderoso que pueda determinar sus entornos a voluntad, se tiene que ocupar a tiempo de ellos, verse en interacción con ellos como una gran red, y adaptarse para sobrevivir. Para ello presentamos un ejercicio práctico, que resultará de gran ayuda para mentalizarse sobre la situación de la empresa en la estructura de acción de sus entornos relevantes. Ejercicio: interacciones empresa/entorno Paso n.' 1. Registrar los entornos concretos que sean importantes para el éxito y la persistencia de la empresa. Confeccionar un «mapa»: representar la


empresa en una red, puesta en relación con todo lo que influye de forma decisiva en su estado y éxito, p. ej., mercados específicos, grupos especiales de clientes y segmentos de mercado especialmente importantes, competencia, condiciones marco legales, tendencias económicas y sociales generales, expectativas de los colaboradores y otras más. De cara a una más fácil comprensión, se pueden representar por separado también las estructuras de influencia y de relación internas y externas. Paso n. ° 2. Mostrar los canales de comunicación, los sensores y los bucles de feedback a través de los que la empresa entra en contacto con sus entornos definidos. Investigar la calidad de cada una de las uniones: ¿registra la empresa a tiempo lo que ocurre y los desarrollos que están precisamente en marcha? ¿Llegan los mensajes propios de forma rápida y no alterada a los destinatarios correctos?

Encadenamiento mediante la comunicación En el fondo, a muchas empresas no les faltan las informaciones necesarias para sobrevivir con éxito. Lo que ocurre es que las informaciones no se encuentran en el sitio correcto. Se quedan en algún lugar en la espesura de las estrategias internas de protección vertical u horizontal de los encargados. Ni se conocen ni se consultan en el momento adecuado, y ya no hablemos de ser elaboradas de forma consecuente. Sin embargo, las mejores y más rápidas informaciones no sirven de nada si no se elaboran de forma directa (sin pérdida de sustancia ni de tiempo) y se convierten en el rendimiento correspondiente. Asegurar los encadenamientos internos en las empresas mediante la comunicación, impregnar la empresa comunicativamente, es -con mucho- la función más importante del management. El objetivo tiene que ser la empresa como sistema que aprende. Una mutitud de sensores proporcionan las informaciones de todos los entornos importantes para la supervivencia con éxito. Los entornos externos (mercado, clientes, competencia, influencia estatal o flujos sociales) son igual de importantes que los factores internos (motivación y actitud de los colaboradores, know-how y competencias centrales, disponibilidad de los recursos). Equipada de este modo, la empresa puede dirigirse y regularse por sí misma en gran medida. Ya no requiere un impulso especial por parte del management para cada acción o reacción. Ello ahorra tiempo y gasto de dirección. Se aumenta la rapidez. Aumentan las oportunidades para la empresa de posicionarse de nuevo, también en entornos inestables, con la suficiente rapidez ante las necesidades. Por lo que a la comunicación se refiere, una empresa es comparable al cuerpo humano, que está abastecido hasta el último rincón por un sistema muy diferenciado de venas y nervios con todas las informaciones necesarias. Pero,


exactamente igual que en el cuerpo humano, en las empresas también se trata de asegurar una circulación continua, basada en el feedback. No se necesitan informaciones aisladas, únicas, sino comunicación. En la práctica de la dirección, ello significa no sólo disponer o aclarar de qué se trata no sólo desde el despacho, sino acercarse a las personas, hablar con ellas; escuchar qué opiniones tienen y oír cómo les va. Tomar nota de sus preguntas, dudas y oposiciones; intentar entender sus razones y, con ello, construir una base de confianza que, a su vez, haga posible aclarar los propios propósitos. Sólo quien por sí mismo sea un buen sensor y extienda sus antenas en el lugar correcto recibirá las informaciones que le harán posible influir de forma lógica en un sistema social. Cuanto más sensibles sean los temas y cuanto más afectados se vean los intereses propios, tanto más tiempo habrá que conceder a las personas para acercarse cuidadosamente a las cuestiones candentes. Para los afectados se trata aquí de comprobar la credibilidad de los actores y de crear una base de confianza. Los medios y vías concretos para configurar estos procesos de comunicación hacia el exterior y hacia el interior se describen en el capítulo 17 («Configuración de la comunicación»).

Organizar desde fuera hacia adentro Ahora se trata de unir dos conocimientos entre sí: «una empresa sólo puede ser definida en la interacción de sus entornos relevantes» y «la estructura se tiene que orientar hacia las necesidades y la función, no a la inversa». Hay tres grupos que plantean exigencias en este sentido a la empresa: clientes, colaboradores y propietarios del capital. Podría ser deseable, pero no siempre es posible, satisfacer de forma justa y equilibrada a los tres portadores de necesidades. En este punto se plantea la cuestión de las prioridades y sus consecuencias para la organización: - Dar preferencia a las necesidades de los colaboradores significa convertir el espacio de actuación interno, el estado de los colaboradores y sus perspectivas de desarrollo, en la medida de todo, con el riesgo de que la empresa se ocupe sólo de sus propias necesidades internas. Consecuencia: se organiza desde dentro hacia afuera. En una época de amenaza desde fuera, esto es muy arriesgado. - Dar preferencia a las expectativas de beneficio a corto plazo de los propietarios del capital, según la situación de beneficios, significa estructurar la empresa, fusionarla o incluso cerrarla y poner el capital en el mercado monetario. Los clientes y los colaboradores tienen claramente un significado secundario. Un concepto que puede ir muy rápidamente a lo esencial.

- Conceder la prioridad a los clientes y al mercado significaría organizar


la empresa de modo consecuente en forma de una cadena de procesos: el punto de partida de los planteamientos es siempre el mercado y las necesidades de los clientes. De ello se deducen (sobre la base de los recursos existentes) las estrategias, los objetivos y las medidas operativas, para satisfacer las necesidades reconocidas del mercado y de los clientes mediante productos y servicios adecuados, y situarlos, de forma oportuna en tiempo y calidad, en el mercado o en el cliente. Se piensa y organiza desde fuera hacia dentro. Cada paso en esta cadena de producción debe ser legitimado mediante su aportación de un valor añadido productivo demostrado. Se combate de forma radical todo lo que obstaculiza, deforma, prolonga o ralentiza innecesariamente esta cadena de proceso. En este modelo, las necesidades a corto plazo de los colaboradores o de los propietarios del capital siempre volverán a estar en segundo lugar. Pero se conservará el interés a largo plazo de todos los participantes: se asegurará la existencia de la empresa.

Asegurar el aprendizaje ¿No son «razonables» los sistemas vivos cuando intentan pasar con el menor gasto posible de energía? ¿No es la ambición de tranquilidad e inercia, así como la rápida satisfacción de las necesidades, una ley natural? ¿Cuánta inseguridad soporta el ser humano con su necesidad básica de seguridad y protección? Se requiere una gran atención y un elevado grado de esfuerzo para contrarrestar a tiempo y con éxito una tendencia natural a la inercia y a la solidificación, para impedir que la organización caiga víctima de sus propias especulaciones internas y degenere en finalidad absoluta en sí misma. Pero ¿cómo controlar de forma concreta el flujo aparentemente natural de las cosas? - En el caso de las máquinas, desde hace tiempo nos sometemos naturalmente a la obligación de los intervalos regulares de inspección y mantenimiento. Exactamente lo mismo es necesario para mantener en funcionamiento los sistemas sociales. En el management tiene que ser algo natural comprobar a intervalos regulares y suficientemente cortos las estrategias, las medidas operativas deducidas de ellas, la organización de la estructura y de funcionamiento utilizada, así como las formas de comunicación y de cooperación practicadas, para ver si todavía satisfacen las exigencias actuales. Se han difundido muchas leyendas sobre las capacidades altamente específicas y no transmisibles de las culturas del Lejano Oriente que habilitan a los japoneses a introducirse en nuestros mercados con ese tipo de productos innovadores y de costes ventajosos. Sólo unos pocos se han interesado por el hecho de que los japoneses han


reducido de forma radical sus ciclos de planificación y que mantienen en curso, de forma prácticamente constante, sus estructuras internas. - La tendencia a la solidificación que, en la práctica -a causa del estrés de la actividad diaria-, induce a «pasar por alto» las comprobaciones necesarias, se puede contrarrestar con una actuación simple: ya no se empieza nada sin un plazo. En el mismo momento en que entra en vigor una regulación o una organización se fija el momento en que dejará de tener vigor de forma automática, en tanto no supere una nueva prueba. Simplemente se invierte la práctica habitual. El lema «todo permanece en vigor hasta que lo obligue un cambio» se reformula en «nada permanece en vigor, a no ser que una verificación justifique un nuevo período de prueba». - El establecimiento de un «sistema de aviso anticipado» sensible y multidimensional es de gran importancia: mediante un management by wandering around sistemático, mediante una valoración constante de todas las informaciones que fluyen a través de los canales institucionalizados de la comunicación, pero también mediante consultas selectivas en el mercado, entre los clientes, así como entre los colaboradores, se puede registrar de forma fiable el estado actual y las tendencias de desarrollo. Y si en algún frente se da un motivo, se podrá actuar a tiempo. - Otra posibilidad estriba en crear un «equipo de sensores» y encargarle sondeos. La dirección de la empresa dispone de una Task-Force especial, con personas que se sabe que disponen de un agudo entendimiento analítico, abordan los malentendidos de forma directa e impulsan las cosas en su entorno de forma impaciente. Este equipo recibe el cometido, en función paraoficial, de espiar de forma selectiva en la empresa, en el mercado y en determinados grupos de clientes, y valorar todas las informaciones que sean importantes para el desarrollo de la empresa. El equipo puede realizar oficialmente lo que más de uno habría hecho gustosamente antes: sin tener en cuenta a las personas y sin consideración hacia ningún tabú, confrontar al management con preguntas críticas, tendencias intranquilizadoras y puntos débiles evidentes, con lo que se choca inevitablemente si se busca. Para ello se necesita, además de inteligencia y tacto, una buena porción de imparcialidad y coraje civil. Para que el equipo pueda cumplir su cometido con la «frescura» necesaria, debe informar directamente a la dirección de la empresa. - Cuando se trata de recoger ideas del máximo número posible de trabajadores en corto tiempo y de obtener rápidamente una impresión de las tendencias de opinión importantes en la plantilla, existe la posibilidad, según el caso también a corto plazo, de realizar una serie de workshops con grupos más grandes de colaboradores de dotación cambiante. Esta forma de obtención de datos, muy viva, requiere -no obstante- una cultura abierta, orientada al equipo, o bien la disponibilidad de moderadores expertos.

CAPÍTULO 6

FASES DEL PROCESO Y SUS TRAMPAS Los procesos de desarrollo y los proyectos de cambio evolucionan siempre en fases y pasos típicos, claramente diferenciables, cada uno de lo cuales se basa siempre en el anterior. Estas fases se pueden considerar desde dos diferentes puntos de vista: el procedimiento lógico-técnico, es decir, la mera metodología organizativa, por un lado, y los procesos emocionales, es decir, la configuración psicológica del proceso, por otro. Ambos son importantes para el éxito. Aquí se esbozan brevemente las fases y pasos típicos (véase figura 6.1). Sin embargo, en este capítulo ponemos el acento claramente en la configuración psicológica del proceso y nos ocupamos principalmente de las trampas psicológicas de cada una de las fases y operaciones. En el capítulo 15 («Management de proyecto adaptado al proceso») hemos descrito la forma de configurar cada uno de los pasos, las preguntas que se deben plantear en concreto y las cosas que hay que regular.

Las primeras consideraciones Todo empieza en algún momento. Se plantea si no podría tener sentido analizar más en concreto una determinada situación, o bien de cambiarla. Se comenta la idea en la empresa con personas elegidas (colaboradores, colegas, superiores), se reflexiona sobre si se debería requerir el apoyo de un asesor, y, según el caso, se realizan ya los primeros contactos informales. A menudo, en este momento todavía no está claro si de ello debe resultar un proyecto concreto, y aún menos cómo se podría configurar en detalle; si realmente se necesita un asesor, si el consultado sería un ayudante adecuado; y aún menos qué forma de apoyo se debería prestar en detalle. En realidad, todo esto se debería aclarar al principio. Peligros. Pero, a menudo, el problema empieza precisamente en que el

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CHANGE MANAGEMENT

1 Las primeras consideraciones

Demasiadas soluciones «preparadas» en la cabeza

2 Sondeo selectivo

Sólo se oye lo que se quiere oír

3 Creación de las bases del proyecto

Darse la buena vida

4 Concepto de comunicación

Cuestión secreta del comando

5 Obtención de datos

Preguntas erróneas llevan a datos «erróneos»

6 Feedback de datos

Los datos llegan al «armario de los medicamentos peligrosos»

7 Diagnóstico y análisis de los campos de fuerza

Deciden los de «arriba»; soluciones preferidas

8 Desarrollo del concepto y planificación de medidas

Ninguna alternativa o sólo alternativas «de apariencia»; falta valor para lo nuevo

9 Decisión previa

1v

Experimentos y tests prácticos

11 Decisión

Dejarlo todo abierto

Mejores ejercicios de pretexto; facelifting

Demorar/volver insípida

1 2 Introducción en la práctica/seguimiento de la conversión

FiG. 6.1.

El viejo pensamiento se vuelve a abrir camino

Pasos en el proceso de cambio (y sus trampas)


proceso no se inicia «de forma virgen». No se empieza observando en detalle los síntomas, analizándolos; aclarando de forma imparcial los requisitos y las condiciones marco para un proceso de desarrollo. Más bien se tiene (igual ya desde hace tiempo) una solución lista en la cabeza. Pero en este caso el asesor potencial tampoco se verá confrontado con una situación de partida abierta. La visión le será deformada desde el principio con una solución. Conclusión: quien siempre plantee consideraciones previas sobre un eventual proceso de cambio hará bien en comprobar si el «principio» es realmente un principio, o si el pensamiento ya está fijado en una determinada solución y cualquier «búsqueda» estará ya orientada tendencialmente.

Sondeos selectivos Una limitación tendenciosa del ángulo de visión provoca una limitación igual de tendenciosa de la actuación. Este riesgo lo descubrirá a tiempo aquel que no rehúya el gasto de un estudio previo en el sentido de un «diagnóstico de fisgoneo». ¿A quién se debe incluir en estafase de sondeo? Como se trata, en primer lugar, de un estudio previo, el número de las personas y grupos incluidos se puede mantener limitado sin problemas. De todos modos, lo decisivo es que se tengan en cuenta todos los aspectos relevantes para el tema. Según éste, pueden ser importantes diferentes criterios; por ejemplo, ámbitos, grupos profesionales y de función, escalafones jerárquicos, edad, antigüedad en la empresa, grado de afectación por el problema. Pueden ser informativas también las impresiones «desde fuera», de clientes internos o externos. Cuando se consulta imparcialmente a las personas adecuadas sobre los temas adecuados se obtiene una buena impresión en relación con la urgencia, la orientación del contenido, el gasto previsible y la posibilidad de llevar a la práctica el proyecto perseguido. Peligros. El cliente se siente al mismo tiempo impulsado por una «misión» y consigue cautivar a otros, y también al asesor. De repente todo parece hablar a favor, se crea la sensación de que no se puede perder el tiempo y de que habría que empezar lo antes posible. El entusiasmo turba la visión. Ya no se desean opiniones divergentes, y si a pesar de ello se manifiestan, simplemente son «desoídas». Se está preso en un círculo vicioso: los propios prejuicios estrechan las miras, sólo se ve lo que se cree; a su vez, la estrechez de miras confirma sólo los prejuicios ya existentes. Pero, para no exponerse al reproche de la actuación ciega, de todos modos se realizará la fase del sondeo como pretexto, pero con interlocutores elegidos tendenciosamente (subordinados directos o «compañeros de convicciones y de lucha» demostrados), así como con preguntas planteadas de forma cosecuentemente sugestiva.


Creación de las bases del proyecto Si la idea ha superado este primer trayecto de sacudidas y parece que sigue teniendo sentido realizar el proyecto, se trata de realizar una primera concepción de éste sobre la base del nivel actual de conocimientos del estudio previo. Esta concepción del proyecto sirve de forma interna a todos los participantes como marco de orientación. Al mismo tiempo, es, según el caso, la base del acuerdo con un asesor externo. Que una concepción de proyecto así está «viva», que se debe verificar regularmente y que se debe adaptadar de forma flexible al cambio de las condiciones marco, así como al estado de evolución del proyecto, es algo que no necesita explicaciones. Que las bases del proyecto se comenten sólo verbalmente o se transcriban también por escrito nos parece secundario. Lo decisivo es que los puntos se discutan tan cuidadosamente que todos los participantes entiendan lo mismo. Peligros. Se considera que estos acuerdos no son necesarios porque se conocen bien o porque ya se conocerán a lo largo de la cooperación. Con esta omisión se cae en el siguiente dilema: la falta de claridad conjunta se sustituye por las suposiciones y creencias personales «espontáneas» de cada uno de los participantes sobre la base de sus experiencias. Cada uno considera que está «clara» otra cosa. Y, más pronto o más tarde, se producen malentendidos y conflictos.

Comunicación del proyecto A alguno de los participantes, o de los que han oído hablar de ello, el sondeo ya les ha despertado esperanzas o desencadenado temores. Es muy probable que el tambor de la selva ya haya empezado a sonar. La empresa, sea cual sea su dimensión, se ha puesto en movimiento. Por tanto, ya es hora de informar en la empresa cuidadosamente sobre el proyecto, antes de volver a intervenir (y esta vez de forma todavía más masiva) ante la prevista recogida de datos. Peligros. Todavía no se sabe cómo se va a proceder en detalle, y aún menos lo que va a resultar al final. Por tanto, como no se quieren levantar olas, habrá que cocinar primero a fuego muy lento. No se quiere informar hasta que reine la claridad sobre el proyecto. Lema: «sobre todo, no despertar a quien duerme». Esta reserva también facilitaría después, de ser necesario, volver a dormir el proyecto en silencio (véase el capítulo 17, «Configuración de la comunicación»).

Obtención de datos «Ninguna medida sin diagnóstico» es uno de nuestros principios. Para poder emitir un diagnóstico se necesitan primero datos fiables e informativos.


La forma de efectuar esta recogida de datos y este diagnóstico de forma concreta la hemos descrito en un capítulo propio en la Parte III. Pero aquí queremos llamar la atención sobre una trampa muy especial en la obtención de datos, que en muy raras ocasiones se tiene en cuenta en la práctica. Peligros. Ya hemos destacado la importancia de la «descongelación», la necesidad de generar una conciencia del problema y una disponibilidad para el cambio ya al principio del proceso de cambio. De que el estado en una empresa sea «congelado», o se haya «descongelado», depende -no en último lugartambién la calidad de los resultados de una consulta. Si se da precisamente el paso de un inventariado en un momento en el que los afectados todavía no están «descongelados», con toda probabilidad se obtendrán datos erróneos. Porque quien no considera lógico cambiar algo de lo existente, no realizará ninguna valoración crítica de la situación. Quien, por otro lado, si bien reconoce la importancia de los cambios, no ve posibilidad alguna de realizarlos, no cree en su éxito, o no confía en aquellos que han incluido el cambio en su estandarte, tampoco se esforzará en el marco de una consulta por indicar los puntos débiles existentes. Se ha conformado con la situación, ha reducido su pretensión originaria y se ha montado un escenario en el que se dice: «Al fin y al cabo, podría ser mucho peor.» En otras palabras, hay una satisfacción laboral verdadera y una «falsa», lo que ya había destacado D. Gebert hace algunos años. Por ello, resulta totalmente insuficiente preguntar de manera inespecífica, siguiendo la forma habitual, por la «satisfacción» o la «insatisfacción». Ya por ello, en la obtención de datos (sea mediante cuestionario en forma escrita o mediante entrevistas orales, sea con ayuda de un instituto técnico externo o de motu proprio) se deben plantear preguntas que proporcionen los suficientes puntos concretos de referencia sobre el estado y la actitud de los colaboradores, para que se pueda valorar cuánta energía a favor o cuánta oposición en contra de un cambio cabe esperar.

Diagnóstico y análisis de los campos de fuerza Aunque se planteen las preguntas correctas, se disponga de las respuestas informativas y se haya encadenado el flujo de datos en un protocolo de resultados en cierto modo comprensible, el material requiere un análisis cuidadoso. Esta operación consiste en valorar la situación real, tal y como se refleja en base a la consulta, desde el punto de vista de los afectados e interesados: - ¿Qué es especialmente importante?

- ¿Dónde radican las causas de los déficit constatados? - ¿Qué consecuencias resultan en cuanto a posibles medidas?


Peligros: - En la empresa se informa sólo de forma muy global, o no se informa en absoluto, sobre los resultados, y se interpretan los datos exclusivamente en el reducido círculo selecto de un pequeño equipo de proyecto o de management. - Se favorece el punto de vista de un determinado grupo de intereses, por regla general de los «poderosos», según el lema «aquel loar debemos cuyo pan comemos». - Se imponen las antiguas «soluciones preferidas» y se las interpreta hábilmente (incluso sin darse cuenta uno mismo) dentro de los datos. Precisamente la realización de un diagnóstico seguro requiere un cualificado diálogo sobre contenido en un ámbito sin dominios, y no el poder de las funciones jerárquicas.

Desarrollo del proyecto y planificación de medidas Cuando se dispone ya de un diagnóstico fiable, por regla general los posibles planteamientos para nuevas soluciones acostumbran darse por sí mismos. En la mayoría de los casos sólo con la propia consulta se tienen ya sobre la mesa muchas buenas ideas y propuestas concretas. En esta fase son importantes dos cosas: el pensamiento en alternativas y la planificación cuidadosa de posibles vías de realización. Peligros: - Se propone y decide un único concepto de solución, un paquete de medidas cerrado en sí mismo. No se ha intentado pensar qué alternativas existen. Probablemente se ha desperdiciado la oportunidad de una solución global óptima. - Se concentra totalmente en la concepción de la solución, pero apenas si se esfuerza por realizar un análisis de los campos de fuerza: ¿quién estará a favor?, ¿con qué fuerza se involucrará?, ¿quién estará en contra?, ¿quién se abstendrá? ¿qué pronóstico global resulta de la contraposición de estas fuerzas e intereses diferentes y, en parte, opuestos?, ¿en qué operaciones hay que actuar y qué tiempo hay que prever para llevar a la práctica la solución tomada como objetivo? Únicamente una ponderación concreta de este tipo crearía el requisito no sólo para que nazcan conceptos excelentes, sino que se elaboren también soluciones practicables.


Proyectos piloto y tests prácticos Cuanto más turbulentas sean las condiciones marco, tanto más se tienen que introducir nuevas soluciones en forma de experimentos abiertos. En la práctica casi siempre se pierde demasiado tiempo con el intento de salvar viejas soluciones, de modificarlas de modo que también puedan servir para los retos futuros, en lugar de probar inmediatamente algo nuevo. Precisamente en el caso de las soluciones técnico-informáticas a menudo se olvida cuestionar por principio las estructuras y procesos que están en la base. De este modo, se corre el riesgo de volver a legitimar el error a nivel técnico-informático. Cuando las nuevas soluciones se encuentran en fase de test, en gran medida se trata de una dirección cuidadosa y orientada al proceso. Siempre hay cosas que demuestran su eficacia desde el primer momento, y otras que tienen que ser adaptadas o modificadas. La solución debe ser optimizada paso a paso en la práctica, en base a las experiencias de la rutina laboral y en diálogo con los directivos, colegas y clientes afectados. Aquí tiene sentido, en efecto, el concepto de la «organización que aprende». Peligros. Los tiempos del cambio son tiempos de transición: lo viejo ya no vale, lo nuevo todavía no ha hecho el rodaje. Si este período de transición se prolonga demasiado, fácilmente se puede producir una parálisis, se aplazan importantes decisiones, las especulaciones y los rumores tienen una coyuntura favorable. Muchos se ponen a cubierto, no quieren tomar claramente posición, sino esperar y mantenerse lo más abiertos posible a todas las opciones. Es cuestión de táctica. Desde este punto de vista se debe valorar también cuán rápidamente se debe tomar una decisión y con qué rapidez se debe llevar a la práctica. El lema sería: en caso de duda, mejor pronto que tarde.

Decisión Toda decisión para un determinado problema es siempre una decisión en contra de otras soluciones. Precisamente renunciar a posibles alternativas a menudo causa inseguridad y miedo, así como la tentación de volver a aplazar de nuevo la decisión definitiva. Cuando, en efecto, en la plantilla todavía no se dan los requisitos para la aceptación de cambios decisivos, se debe introducir una fase de trabajo de convencimiento para crear la necesaria conciencia del problema. Sería totalmente erróneo aguar el concepto de solución mediante compromisos ambiguos y medidas sin gran entusiasmo, y así, en resumidas cuentas, perder definitivamente las oportunidades de una auténtica innovación. Sin embargo, la búsqueda enfermiza de un consenso universal también puede ser el resultado de una falta de disposición al riesgo. A veces ya no es


cuestión de crear la conciencia, sino de actuar, es decir, «la huida hacia adelante». Precisamente con la actual competencia no siempre es posible convencer al último de los indecisos de la necesidad de efectuar cambios radicales. Los cambios realmente a fondo se pueden explicar y describir también sólo de forma limitada. Quien quiera aprender a nadar, en algún momento tendrá que meterse en el agua y moverse. En la vida práctica, sólo una parte muy reducida del aprendizaje tiene lugar mediante conocimientos teóricos y mayor comprensión; básicamente se da mediante dolorosos errores y en base afaits accomplis. En otras palabras, quien, con miras a la globalidad, esté convencido de la corrección de su «visión», de vez en cuando se tiene que atrever a dar un paso valeroso. La «fuerza normativa de lo fáctico» (aplicado en el momento adecuado en el lugar adecuado) está totalmente incluida en el instrumental del management orientado hacia el proceso.

Seguimiento de la conversión La mayoría de los fracasos surgen como consecuencia de la suposición de que con la decisión correcta ya está todo hecho, y, con ello, ha acabado el proyecto. Los prácticos lo saben mejor: la vieja alma no exhalará el último suspiro tan pronto. Al fin y al cabo, no se cambia de forma de pensar como de camisa. Pero mientras no se hayan cambiado las antiguas estructuras mentales y planteamientos por otros nuevos, lucharán por minar las nuevas formas de organización. Sólo un seguimiento muy de cerca, el ánimo y el apoyo in situ pueden reconocer y reconvertir a tiempo estas -de por sí, totalmente normalestendencias de minar o «de rechazo». Si no sucede, muy fácilmente se crea la situación que después el afectado caracteriza de la forma siguiente: «todo se ha cambiado, pero no ha cambiado nada». Para asegurar que la nueva concepción se llena de vida en la práctica puede ser necesario controlar de cerca la conversión durante más tiempo. El seguimiento de la conversión es una fase muy importante e independiente del proceso de cambio. Tiene que planificarse de forma profesional, y no puede ser considerado un complemento natural que pueda dejarse simplemente en manos de los mismos afectados.

CAPÍTULO 7

LA DIRECCIÓN EN VÍAS DE CAMBIO Acabamos de describir brevemente la nueva imagen del manager en el «escenario del 2000». Sin embargo, la evolución en la dirección indicada tiene lugar con dificultad. Los managers son personas, y a las personas les resultan difíciles los cambios profundos. Precisamente de ello se trata aquí, de una nueva orientación básica, de un nuevo entendimiento de su papel, así como de nuevas competencias. Se añade otra cosa que aquí no se puede pasar por alto. Por lo que a la dirección se refiere, se está desarrollando una situación casi paradójica. Por un lado, la capacidad de dirección del tipo que se necesita imperiosamente hoy y en el futuro se convierte en un factor de estrangulamiento extremadamente crítico. Y, al mismo tiempo, nos encontramos ante un número amenazadoramente creciente de masas de trabajadores excedentes, también en posiciones directivas. Pero, por desgracia, la práctica muestra que sólo muy pocos directivos están en condiciones de reorientarse tan rápidamente y de desarrollarse como sería necesario para no perder el ritmo. Por esta razón, las empresas se encuentran -por muy mal que suene este concepto- ante un «problema de evacuación» casi insuperable.

Tres frenos graves ORGULLOSO DE LAS ANTIGUAS EXPERIENCIAS

No todo el mundo puede renunciar una y otra vez a los conocidos modelos de clasificar las cosas, adentrarse una y otra vez en terreno desconocido. ¿El adversario de ayer podría ser probablemente el socio de mañana? ¿En un futuro cercano la fuerza del pasado en relación con la organización, el producto, el segmento del mercado, podría poner en peligro la existencia de la empresa? Pero sólo puede desarrollar una estrategia de futuro eficaz quien no esté


anclado en el pasado, sino en condiciones de hacer saltar por los aires los acostumbrados modelos de percepción, de pensamiento y de actuación. Lo que ayer todavía era lógico, si ha de ser válido también para mañana, debe argumentarse básicamente de nuevo. La confortabilidad, el querer tener siempre la razón y el orgullo por las prestaciones realizadas -es decir, los factores externos y emocionales- bloquean estos conocimientos o impiden que se conviertan en consecuencias radicales. Esta habilidad de ir hacia atrás es halagada al destacar el supuesto valor incalculable de largos años de experiencia. Pero aquí se pasan por alto dos cosas. Primero, las experiencias no sólo vuelven inteligente, sino también, con igual frecuencia, tonto: pueden alterar la visión de nuevos conocimientos. Segundo, un gran número de antiguas experiencias hoy en día no valen absolutamente nada porque se adquirieron en condiciones marco que han cambiado radicalmente, y a veces incluso se han convertido en lo contrario. Aceptamos que muchas antiguas experiencias siguen siendo valiosas hoy en día. Pero en una empresa lo son, sea en el nivel que sea, sólo si están combinadas con la consiguiente apertura hacia lo nuevo.

PENSAMIENTO ORDENADO

«La mayoría de burócratas padecieron ya de niños bajo la casi interminable amplitud de su andador.» ARNULF HERRMANN

El concepto «mentalidad de funcionario» se ha vuelto proverbial para definir la actitud de las personas que se mueven sólo en un espacio claramente delimitado y sólo cuando está asegurado hasta el último detalle. El cliché del «tipo funcionario» puede haber surgido porque las reglamentaciones tienen un valor especialmente elevado en el servicio público. Para un funcionario, los espacios libres pueden ser efectivamente peligrosos. Dondequiera que un funcionario actúe bajo su propia responsabilidad en un espacio no regulado corre el riesgo de ser acusado después de arbitrariedad. De ello ha resultado, con el tiempo, una tendencia a encontrar una regulación para todo lo que pudiese pasar, en la que se pudiese apoyar en todos los casos. Y, en efecto, hay muchos funcionarios para quienes no es decisivo el solucionar o no un problema, sino sólo si es competente o no para hacerlo y, si lo es, que no se le pueda demostrar ninguna infracción de las reglas. La justicia del procedimiento va por delante de la ayuda concreta en cada caso. Pero este comportamiento está condicionado por el sistema. La «mentalidad de funcionario» es, al fin y al cabo, un «daño del medio». No sólo se da en el servicio público, sino que crece en masas de empresas en la economía, ahí donde los burócratas en el management se han encargado durante años de que todos los procesos estuviesen regulados hasta el último detalle.


Lo que originariamente fue desarrollado con la intención lógica de prevenir la arbitrariedad jerárquica y de garantizar la seguridad y la justicia a todos los participantes , en los tiempos en los que ya no existen estados estables duraderos, porque todo el entorno evoluciona de forma dinámica según modelos apenas comprensibles , se convierte en un gran freno. Aquí los propios sistemas de reglamentación no son en sí el auténtico problema , ya que las reglamentaciones pueden anularse por medidas de desregulación . El problema son esas muchas personas para las que el trabajo en y con sistemas reglados se ha convertido en una segunda naturaleza . La reglamentación es una parte central de su identidad , y las identidades no se pueden cambiar de la noche a la mañana . Es cierto : « el ser humano es lo que hace»; o, más en concreto: «es lo que ha hecho durante bastante tiempo». El «tipo empresario », hoy deseado en todas partes y casi siempre buscado como una aguja en un pajar , está hecho de otra forma . No pretende alcanzar en primer lugar la orilla segura de la no competencia y, en segundo , demostrar la propia inocencia . Ve que hay un problema y quiere solucionarlo , si no de un modo, entonces de otro. Primero le interesa el objetivo , no el camino . Que este «tipo empresarial » constituya una especie tan rara no es nada más que la maldición del mal acto. Aquí no hay que acusar sólo a la escuela y a la sociedad en general , sino que hay que considerar críticamente cómo, en la mayoría de los casos , se ha organizado y se ha dirigido desde el principio de la industrialización hasta nuestros días. Y entonces , quien quiera dejar de lado las últimas anteojeras , reflexionará sobre cómo funcionan las cosas en la iglesia y en el ejército, en las instituciones que, desde siempre y hasta hoy , han influido de forma marcada en masas de personas.

DECORO Y ADAPTACIÓN

«No salgas fuera de tu piel, si no tienes respaldo.» STANISLAW JERZY LEC

Incluso quien hoy está arriba de todo como manager, como niño ha empezado alguna vez por «abajo», ha hecho carrera según las reglas de juego que valían en su tiempo. En el pasado , el decoro y la adaptación (y, con ello, casi siempre también una parte de oportunismo) eran muy valorados como cualidades. Ganar mucho ha tenido su precio . Después de un número suficiente de años, la espalda está más o menos encorvada . Pero una espalda encorvada impide la visión libre. Al fin y al cabo , según el caso, había que «portarse bien » hasta el último minuto antes del ascenso definitivo para no poner en peligro la carrera , tal y como muestran siempre destacados ejemplos también de época reciente. Empleados adaptados , « domesticados », encargados de lujo, que se mueven


formalmente dentro de la reja de pensamiento y de marcha establecida, también se encuentran en las posiciones más altas. El organization man, como línea de corriente, está ampliamente extendido, llegando hasta el top-management. Pero hoy en día se necesita frescura empresarial, coraje civil, pensamiento y comportamiento no convencionales, valerosa confrontación, disponibilidad para el riesgo personal... Pero no se pueden saltar las leyes de la naturaleza: se pueden domesticar patos salvajes, pero no se puede volver salvajes a los patos domesticados.

Funciones del manager acordes con el tiempo TRABAJAR EN EL SISTEMA EN LUGAR DE HACERLO DENTRO DEL SISTEMA

Quien persigue una forma de organización que pueda reaccionar de forma suficientemente rápida y flexible a los desarrollos turbulentos en el mercado se encuentra , como manager, ante el reto de pasar de su organización, guiada hasta ahora de forma jerárquica , a una autodirección orientada por el equipo. Para ello tiene que renunciar , en primer lugar, a desempeñar él siempre la dirección , a compensar por sí mismo todos los déficit que se planteen y, por último, a responder él mismo de todo, es decir , a trabajar dentro del sistema. Su papel es mucho más el de un «arquitecto del sistema » y el de un comprobador que inspecciona regularmente el sistema , investiga sus regularidades , conoce sus tendencias de fallos, sus puntos fuertes y débiles, su estado de desarrollo y su potencial . Su imperioso cometido es analizar la aparición de fallos relativos a los puntos débiles del sistema y proporcionar ayuda duradera mediante mejoras en el sistema. Al fin y al cabo, quien trabaja dentro del sistema utiliza su energía para mantener el sistema existente en su estado actual . En caso de riesgo o de estrecheces , interviene él mismo como manager. Realizar uno mismo las cosas siempre va bien para la propia vida espiritual : de forma visible para los demás, se puede rendir, se puede mostrar de lo que se es capaz. Pero este tipo de prestaciones de puente ocultan los fallos del sistema, impiden su identificación temprana y, por último , su subsanación.

ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE

Quien trabaja en el sistema se rige por el principio de la organización que aprende: las personas partícipes se adaptan por sí mismas (sus actitudes, su comportamiento, las medidas operativas, así como la organización de estructura y evolución necesaria para ello) de forma constante a los cambiantes requisitos de los entornos relevantes.


Esta adaptación no ocurre por sí sola. Siempre tiene que ser incitada, transmitida, impulsada y organizada de nuevo. Crear las adecuadas condiciones marco para ello, y fomentar el desarrollo de una cultura empresarial que promueva la responsabilidad, la iniciativa propia y la autodirección de los colaboradores: ésta es una parte importante del cometido del manager.

Para ello, son importantes los siguientes principios: - Aprender actuando. Las personas aprenden, en primer lugar, mediante la actuación práctica, y aprenden más cuando el procedimiento ha sido planificado conjuntamente en un equipo y después valorado. El precio: pequeños fallos, contratiempos ocasionales. Son importantes oportunidades para aprender, una inversión que siempre se reintegra. Lo decisivo es que el aprendizaje esté fuertemente inculcado. Sin una reflexión regulada, los buenos resultados sólo llevan a la comodidad y los malos, a imputaciones de culpas. - Modelo de aprendizaje cooperativo. La habitual separación de papeles entre profesor, entrenador o maestro, por un lado, y los escolares que aprenden, por otro, puede seguir siendo válida hoy en día para muchos campos de aprendizaje. Pero la autodirección sólo se aprende en un modelo de organización cooperativa. Por ello, el manager ya no es quien lo sabe todo, lo hace todo mejor y, por ello, se toma unilateralmente el derecho de valorar a los demás. El sistema se somete mucho más a un aprendizaje conjunto, en el que el papel y el comportamiento del manager también se convierten en objeto de reflexión conjunta. - Dejar la responsabilidad del desarrollo al afectado. También las empresas medias (las grandes siempre lo han hecho) invierten cada vez más en programas de desarrollo para colaboradores. Se realizan las llamadas «carteras de colaboradores», «grupos potenciales», «estanques de peces dorados»; se obliga a los superiores a la valoración de sus colaboradores, así como a la elección de potenciales sucesores. En el marco de la tutela del desarrollo, los superiores efectúan el seguimiento certero in situ del personal de relevo concreto. Visto desde el compromiso de los superiores, primero suena muy bien; pero para los colaboradores puede tener repercusiones problemáticas: el «abastecimiento total» se puede convertir en una actitud de protección complaciente, lo que puede ser cualquier cosa menos deseable ante los turbulentos tiempos para los que, al fin y al cabo, se quiere estar preparado y en forma. Porque quien, sin haber contribuido él mismo a nada importante, ha sido seleccionado en un «estanque de peces dorados», rápidamente se le ocurre preguntar: «¿y qué pasará después?» La sensación de tener el bastón de mando en la mochila no hace surgir imprescindiblemente la modestia y el espíritu de lucha. Por lo demás, la expresión «estanque de peces dorados» ya es, de por sí, reveladora.


¿Se quiere realmente al pez dorado: de apariencia atractiva, necesitado de cuidado y enfermizo? ¿O se prefiere a un colaborador que se caracterice por la curiosidad, el empuje y la competencia social?

ASESOR Y COACH

La independencia y la responsabilidad de los colaboradores refuerzan la soledad y el estrés. En una organización estructurada jerárquicamente, como mínimo está claro quiénes son los últimos responsables y, con ello, también los culpables: los «de arriba». Quien trabaja según el principio de la responsabilidad se quita esta posibilidad de recurso. Entre los dos polos «determinación externa por la jerarquía» y «autodirección parcialmente autónoma» hay mundos de distancia. Para pasar de forma responsable una organización de uno a otro hay que planificar muchos pasos intermedios, siempre asimilables. El arte estriba, por un lado, en hacer cada vez menos cosas uno mismo y conceder cada vez más libertad de configuración a los colaboradores; por otra parte, se trata de prestar el apoyo necesario paso a paso, bien dosificado, pero sin permitir nuevas delegaciones. El principio que todo lo decide es tan difícil de convertir como sencillo suena: ¡fomentar exigiendo! En este contexto, el concepto coach, procedente del ámbito del deporte, ha entrado en la jerga del management. Expresa algunos aspectos primordiales de la función directiva de forma todavía más clara que el concepto de «asesor»: la consecuente orientación hacia el rendimiento, de enfoque unitario, y la motivación no de perfilarse a sí mismo, sino de hacer fuertes y eficaces a otros. Como «asesor» o coach, el secreto del éxito radica en conocer bien a su partner y valorarlo correctamente y adaptar todas las medidas a su curva individual de aprendizaje. Ahí se necesita a un buen observador y a un oyente comprensivo, así como a un competente sparring en situaciones de fracaso, de conflicto personal o de decisiones difíciles. De todos modos, un superior sólo conseguirá el cambio de papel del manager al coach o «asesor» cuando: - No tenga acciones secretas en juego, es decir, no intente manipular psicológicamente a sus colaboradores y abusar de ellos para sus propios objetivos. - Fomente el pensamiento crítico y, en concreto, también en relación con su propio papel y su comportamiento personal de dirección. - Sea aceptado por sus colaboradores como partner competente y fuerte, como alguien de quien se puede aprender algo. - Y, sobre todo, haya dado un paso difícil: alegrarse no sólo por su propio crecimiento y perfil, sino por el crecimiento y el perfil de los demás.


Ello requiere, además de una convicción íntegra, sobre todo experiencia vital y madurez personal.

El futuro: más grupos Eliminación de jerarquías, lean management, «dirección hacia arriba», organización de proyectos, grupos parcialmente autónomos, islas de producción: todo ello son sólo indicadores aislados de una tendencia fundamental de evolución, que se aleja a pequeños pasos de un modelo de organización en el que están claramente separados los papeles del director y del dirigido, acercándose hacia un modelo cuyos elementos constituyen un equipo, un grupo en el que la dirección la asumen los diferentes miembros de forma cambiante según la situación; en el que las tareas de coordinación y las funciones externas de representación pueden delegarse de forma rotativa a cada uno de los miembros; y en el que, junto a la responsabilidad propia para cada uno de los cometidos, existe una responsabilidad común, compartida por todos, para el resultado global. ¿Significa ello el final del ordenamiento jerárquico, el final de las prestaciones individuales destacadas y el final de las personalidades ejecutivas marcadas? Nuestra respuesta es que no. También las organizaciones basadas en grupos necesitan diferentes niveles de dirección y, con ello, un modelo básico de ordenamiento jerárquico. En los grupos no se soluciona todo conjuntamente, sino que se delegan cometidos y competencias a cada uno, y se premian los rendimientos individuales. Y en los grupos las personas también son diferentes individualmente: hay personas que influyen más, y otras que, más bien, se adaptan. Asimismo, en los grupos las personalidades más fuertes asumen más funciones directivas, o realizan estas funciones mejor que otras. No obstante, en el futuro cada vez habrá «más grupos» a todos los niveles; en concreto, por las siguientes razones: 1. En un equipo se activan las fuerzas del individuo, pero se compensan continuamente sus debilidades. 2. La interacción directa y flexible dentro de un grupo consigue el necesario ahorro de tiempo en un entorno de vida rápida. 3. El trabajo en equipo es, hoy en día, prácticamente el requisito básico para la innovación; la mayoría de los cometidos son sencillamente demasiado complejos como para que uno solo, con sus propias fuerzas, esté en condiciones de elaborar soluciones acordes con la práctica. 4. Un equipo es el entorno ideal, por no decir el único realmente efectivo, para el aprendizaje individual; los grupos tienen un efecto educativo mucho más fuerte, es decir, influyen en los enfoques y comportamientos individuales más que un superior jerárquico, por muy dotado pedagógicamente que esté.


5. La colaboración entre iguales satisface al conjunto de valores de los sujetos de prestaciones, sobre todo de las generaciones más jóvenes. 6. Last but not least, un equipo que funcione relativamente bien asume, junto a sus cometidos operativos, también una gran parte de su propia dirección, lo que significa un considerable ahorro de capacidad ejecutiva y, con ello, de costes de overhead. Un superior cualificado, experto en el desarrollo de equipos, está en condiciones de coordinar de seis a ocho equipos autodirigidos, cada uno con seis a ocho colaboradores. Ello corresponde a un arco directivo de hasta 50 personas, y se sitúa mucho más allá de lo que sería imaginable sobre una base de personas individuales dirigidas directamente. Las ventajas de la organización por grupos, en cuanto a flexibilidad, capacidad de innovación, desarrollo de know-how y rentabilidad, son enormes. El drama estriba en que muchos ejecutivos y managers, muchos de quienes hoy se encuentran en la cumbre de las empresas, no han vivido en toda su vida un verdadero equipo desde dentro. Dirigen como han aprendido a dirigir y como siempre han sido dirigidos ellos mismos: sobre la base de responsabilidades claramente atribuidas. En el fondo, no saben nada de lo que es un auténtico equipo. Por ejemplo, un vistazo a lo que en la economía del país han experimentado la mayoría de los gremios ejecutivos superiores es suficiente para reconocer esta realidad. Cuando los directores económicos (en parte equipados con la aureola de managers altamente capacitados y personalidades directivas carismáticas) exponen sus filosofías sobre el tema de la dirección en los tiempos actuales, en no pocas ocasiones recuerdan a cuando el papa habla sobre cuestiones de embarazo. Más de uno está convencido de decir cosas muy importantes, y no se da cuenta de que, en el fondo, no sabe de la misa la media. No se trata de idealizar aquí a los equipos y al trabajo en equipo, y no digamos de presentarlos como «corredores independientes», más o menos según el lema de que sólo hay que dejar a su suerte a un grupo recién creado y ya se dirigirá y desarrollará totalmente por sí solo. Las investigaciones científico-sociales lo han mostrado, y la experiencia práctica en la empresa lo confirma: el laissez faire es el camino más seguro para generar fracasos en los grupos. En toda empresa en la que desde hace años reina una cultura orientada hacia los equipos, los colaboradores y los superiores tienen que aprender primero el trabajo en grupo:

- Acercarse a los demás, en lugar de esperar que los otros vengan a uno. - Distribuir colaborativamente los cometidos. - Configurar las reuniones sin dirección jerárquica. - Escuchar bien a los demás en las reuniones. - Decir libremente y sin rodeos la propia opinión en un grupo.


- Abordar de forma constructiva las opiniones divergentes de otros. - Solucionar conjuntamente los conflictos de intereses, sin árbitros. - Pasar sin los elogios y los reproches de un jefe. - Acomodarse en la superposición de responsabilidad individual y de grupo. - Depender de personas del mismo rango en cuestiones importantes de la propia vida laboral. - Dar confianza a los colegas y delegar el poder.

- Correr con la corresponsabilidad de resultados en los que también han influido otros. Del mismo modo que los superiores tienen que aprender a dirigir a los colaboradores, un equipo tiene que aprender a dirigirse a sí mismo. Para ello se necesita una parte de formación básica. Pero en la práctica se necesita un seguimiento competente, un coach, que mentalice al equipo de su margen de actuación, pero también de sus límites; que asesore al equipo en situaciones difíciles, sin recabar de nuevo para sí la responsabilidad; que dé apoyo donde realmente se necesite, y lo rechace cuando se produzca una nueva delegación; que, sin embargo, también confronte abiertamente al equipo cuando baje el rendimiento, cuando no se solucionen problemas evidentes o cuando se vulneren reglas de juego acordadas. Precisamente para la dirección de grupos autodirigidos rige también el principio: fomentar y exigir. Los equipos se pueden quedar encallados mentalmente, y no ver más allá de lo inmediato; se pueden enzarzar en discusiones a nivel interno de grupo, y no poder salir por sí mismos del fondo; o pueden vivir en armonía siguiendo el lema de «tranquilidad y buenos alimentos», pero olvidando totalmente todo el entorno con el que están conectados estrechamente a través de sus cometidos. Todo esto no tiene que pasar, pero puede pasar. Los equipos también tienen que ser coordinados cuando todo funciona sobre ruedas, igual que los colaboradores individuales. Se deben asegurar la información y la comunicación. Los incentivos de rendimiento tienen que configurarse de tal modo que satisfagan lo mejor posible la relación entre responsabilidad individual y de grupo. Los cambios organizativos deben ser controlados y seguidos más de cerca. En resumen, se necesita una dirección y, en concreto, una muy cualificada.

Factor clave: competencia social Si antes un manager cualificado se destacaba, en primer lugar, por el trato profesional con los «factores duros», basados en una elevada competencia técnica y lógica, en un futuro los «factores blandos» dominarán cada vez más el panorama: la influencia en las personas y grupos en situaciones siempre diferentes, y con frecuencia conflictivas, y el control de los procesos de

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CHANGE MANAGEMENT

desarrollo y de cambio. La capacidad de reconocer modelos subliminales de desarrollos turbulentos y de intervenir dirigiéndolos con ayuda de motivaciones y energías presentes, en el futuro se convertirá en un factor decisivo de competencia. El concepto de «competencia social» ha encontrado un sitio, mientras tanto, en la jerga del management. Pero se utiliza para todo un espectro de capacidades sociales que, a su vez, sólo pocas veces están suficientemente claras y designadas de forma concreta. Por ello, queremos aclarar las más importantes de forma resumida.

TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS

Los más bellos conceptos de la autodirección no sirven de nada si los afectados no tienen ninguna ilusión y, por tanto, no los llevan a la práctica. Al fin y al cabo, no todas las personas anhelan responsabilidad. Hay, más bien, tipos muy diferentes de colaboradores, que -además- no todos son compatibles entre sí. En una empresa se reúnen colaboradores con expectativas muy diferentes, a veces incluso contrarias. Hay un segmento especialmente elitista de sujetos con altas prestaciones, en los que la necesidad de autodirección, automotivación y responsabilidad propia aumenta cada vez más. Se trata del tipo de colaborador al que se califica fácilmente como «empresario de su ámbito». Se identifica en gran medida con la empresa, se compromete con las exigencias empresariales y quiere hacer carrera y cada vez asume más cometidos. Si se le quiere mantener disponible se conseguirá en primer lugar (además de con dinero y ofertas de carrera) con instrumentos de organización, control y dirección. La tendencia: dirección sólo mediante acuerdo de objetivos, planificación conjunta de los recursos, asesoramiento en caso necesario, pero ninguna dirección directiva, ninguna reglamentación. En otro grupo de colaboradores cabe observar una creciente separación entre trabajo y vida privada. La calidad de vida la buscan preferentemente fuera de la actividad empresarial en el tiempo libre. Realizan su cometido sin llamar la atención en un ámbito normal medio, pero muy difícilmente y en raras ocasiones se les moverá a aportar rendimientos más allá de este marco y a asumir responsabilidades. En un tercer grupo, esa separación entre vida privada y trabajo se disuelve cada vez más. En realidad, no haría falta ni trabajar; el sustento estaría asegurado de todos modos. Pero se quiere seguir siendo activo, para desarrollarse y darle un sentido a la vida, a veces también sólo para refugiarse en cualquier tipo de ocupación. Pero este trabajo tiene que ser atractivo por sí mismo y tener un sentido. Otros consideran el trabajo en sí y para sí como un bien exquisito. Partici-


par en él se considera un privilegio. Estas personas son aplicadas, conscientes de sus obligaciones y con capacidad de adaptación, pero no les gusta el riesgo y, por ello, no se adaptan sin más a los modernos conceptos de la autodirección. A ello se añaden aquellas personas que se hallan en determinadas situaciones de su vida, así como las pertenecientes a grupos sociales especiales: por ejemplo, trabajadores de mayor edad, antiguos sujetos de prestaciones «desplazados», sujetos de prestaciones con minusvalía, mujeres con niños en crecimiento, mujeres que vuelven al mundo laboral después de haber cuidado de sus hijos, trabajadores extranjeros y otros muchos más; en total, una multitud con diferentes -y en parte contradictorias- expectativas del trabajo y del entorno laboral. Estas diferencias no se pueden satisfacer si se intenta medir todo con la misma vara. Se necesitan «sistemas de cafetería» diferenciados para satisfacer las distintas exigencias: múltiples modelos de remuneración, de regulación de la jornada laboral, de configuración del trabajo y del puesto de trabajo, de desarrollo de la carrera, de participación en el éxito y en el riesgo. Sólo mediante el diálogo personal con cada uno de los trabajadores se puede descubrir cómo están estructuradas las expectativas individuales, qué actitudes se tienen y qué consecuencias resultan para el trabajo. En nuestra sociedad hay cada vez menos ofertas serias para proporcionar sentido. Las personas se oponen, de forma cada vez más crítica, a las grandes instancias tradicionales dadoras y productoras de razón de ser; Iglesia y Estado, partidos y asociaciones. Se ha creado un hueco enorme. Quien considera importante el tipo de colaborador que ve en la empresa algo más que sólo el trabajo para ganarse su sustento vital, un colaborador que quiera desarrollarse en su actividad laboral, tiene que ofrecerle diálogo personal y la oportunidad de abordar preguntas de sentido.

CREAR CONFIANZA

Quien no quiera hacerlo todo por sí mismo tiene que aceptar la cooperación y delegar la responsabilidad. Pero la base de cualquier cooperación y delegación es la confianza. «Sin confianza sólo son posibles las formas muy simples, a desarrollar in situ, de la cooperación humana, e incluso la actuación individual es demasiado perturbable como para que sin confianza pudiese ser planeada más allá del momento seguro. La confianza es ineludible para incrementar el potencial de actuación de un sistema social más allá de estas formas elementales», afirma el científico social Niklas Luhmann, en su obra Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexitat. Sin embargo, también se puede simplificar considerablemente el mundo a través de la desconfianza. Pero quien desconfía acaba dependiendo, cada vez más, de cada vez menos personas. Porque, según Luhmann: «Quien desconfía


necesita más informaciones y reduce al mismo tiempo las informaciones sobre las que se atreve a apoyarse. Cada vez depende más de menos informaciones.» Donde falta la confianza, uno se pierde en una inevitable -en el auténtico sentido de la palabra- maraña de disposiciones, reglamentos y mecanismos de control. «La organización de la desconfianza» es la denominación adecuada. La ampliamente extendida «sabiduría» de que «la confianza es buena, pero el control es mejor» debe ser disfrutada con extrema precaución. Quien actúa en base a ella, desde un principio ya no está en condiciones de establecer relaciones laborales de confianza. Pero ello repercute, más pronto o más tarde, en la rentabilidad. Porque no hay nada más eficiente que la colaboración basada en la franqueza y en la confianza.

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS

Ante la importancia que tendrá el trabajo en grupo para la organización del trabajo en los próximos años queda claro que el trato competente con los grupos se convertirá, cada vez más, en un criterio decisivo de la competencia del management. Ello empieza con la propia capacidad de formar equipo. Pero, además, se buscan unos sólidos conocimientos básicos sobre las regularidades de los procesos en y entre los grupos. El manager debe estar en condiciones de valorar cuándo se necesita un trabajo en grupo y cuándo no y, en caso indicado, de qué forma. No sólo tiene que estar en condiciones de crear él mismo equipos y llevarlos al éxito, sino que debe valorar a nivel estratégico y decidir qué personas hay que escoger, qué modos de formación y qué instrumentos de dirección hay que utilizar y qué estructuras se deben formar para que se pueda organizar con éxito el trabajo en equipo, en proyectos o estructuras de grupos, en partes aisladas de la empresa.

DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN Y DE FEEDBACK

Ésta es una parte decisiva del trabajo en el sistema: la instalación, el mantenimiento y el cuidado de las redes internas y externas de comunicación; la realización de los encadenamientos necesarios y la disolución de comunicaciones y dependencias innecesarias o anticuadas. ¿Quién necesita cuándo y qué informaciones, y quién tiene que reunirse con quién en qué ocasiones, para que el proceso de trabajo pueda funcionar de forma óptima, eficiente y coordinada? ¿Qué forma de aviso previo, qué ritmo de pruebas intermedias se necesita y dónde, para que se puedan reconocer a tiempo importantes tendencias de desarrollo, para que se puedan subsanar los puntos débiles incipientes antes del primer gran contratiempo? El objetivo: la organización que aprende. La com-


petencia de la que depende: un pensamiento íntegro, encadenado, y una actuación orientada hacia el sistema.

CAPACIDAD DE CONTROLAR CONFLICTOS

Los procesos de cambio son procesos de aprendizaje. Hay que renunciar a lo habitual y a lo que se aprecia, hay que tirarlo por la borda, «olvidarlo». Ello no puede hacerse sin conflictos. Y siempre, donde se tiene que crear algo nuevo se produce un duro choque de intereses, necesidades, opiniones e incluso ideologías insertadas con fuerza. Individuos aislados, grupos o departamentos al completo se pueden enzarzar en una discusión abierta o en una subliminal guerra de guerrillas. La capacidad de ir al fondo de las cosas, de exponer, en un diálogo duro pero limpio, las antiguas experiencias y los convencimientos arraigados, de ser necesario, como impedimentos para el aprendizaje y como barreras para el futuro desarrollo, y la capacidad de llevar a los partidos «enfrentados» desde el bloqueo a la cooperación siguiendo pasos lógicos: todo ello serán competencias claves en el futuro.

SOPORTAR OPOSICIONES

El mundo en general, y el mundo del trabajo en particular, se han vuelto complicados y poco claros. La claridad y la univocidad de antaño ya no existen. En los encadenamientos complejos (últimamente ni exactamente definidos ni fijados durante largo tiempo) y de influencias recíprocas, será capaz de actuar quien soporte las oposiciones y pueda vivir con ambigüedades. Es una forma muy especial de resistencia: aceptar la realidad también cuando no resulta totalmente comprensible y planificable; soportar la inseguridad y poder vivir con ella, y no intentar presentarse a sí mismo y a los demás como alguien que lo tiene «todo bajo control». Quien no tenga esta capacidad, como manager, en los próximos años no sólo causará graves daños en su ámbito de influencia, sino que, al final, también sufrirá él mismo su «destino». Y cuanto más oculte su problema, con tanta mayor seguridad, más pronto o más tarde, acabará por enfermar.

El problema de los múltiples colaboradores y ejecutivos Hace tiempo que el paro se ha convertido en uno de los grandes problemas de nuestro tiempo. Lo nuevo es que los ejecutivos se han visto afectados en mayor medida. Hay diferentes razones. En primer lugar, cuando se despide a miles de colaboradores (y éste es el caso en muchas grandes empresas hoy día) también se


necesitan menos ejecutivos. En segundo lugar, cuando bajo la palabra clave lean management se reducen niveles jerárquicos y se introducen en la base estructuras de grupo, entonces la necesidad de ejecutivos se reduce también de forma drástica, aunque el número de colaboradores se mantenga constante en la base. En tercer lugar, en las nuevas organizaciones se necesitan unas cualidades directivas distintas a las del pasado. Por ello, muchas empresas se encuentran ante el problema de mantener a un número excesivo de ejecutivos.

LA OTRA CARA DE LA ECONOMÍA DE MERCADO

La economía de mercado (también la llamada economía social de mercado) se basa en esencia en el libre juego de las fuerzas, en la dinámica de la oferta y la demanda. Incluye, por un lado, la libre contratación de colaboradores, y, por otro, la libre elección del puesto de trabajo, pero también la posibilidad de la separación del trabajo y, en concreto, no sólo de mutuo acuerdo. Es sólo una consecuencia lógica de esta mecánica que en tiempos de plena ocupación los trabajadores sean los más fuertes, mientras que en épocas de infraocupación lo son los empresarios. Hemos pasado una larga época de boom. En todos estos años el aumento del sueldo y la promoción se convirtieron prácticamente en automatismos. Nadie puso el grito en el cielo cuando muchas empresas, en vez de depurar las estructuras, contrataban personal a lo loco (ni quienes eran contratados ni los sindicatos). Y por aquel entonces muchos cambiaban de puesto de trabajo sin pestañear si en otra parte podían ganar más. Pero con ello no basta: prácticamente todos han asentado su éxito, además, como consecuencia lógica y exclusiva de su propia habilidad. El hecho de que se formara parte de un excedente, y que éste no era ninguna ley natural, simplemente se dejaba de lado. Quien distorsiona las realidades de esta manera, cuando las cosas se vuelven contra él no puede más que consideralo una gran «injusticia». Porque se le quita algo que le «pertenece», algo que, en su opinión, se ha ganado mediante sus rendimientos personales y ha constituido su patrimonio de por vida. El hecho de que, de repente, también pierdan el puesto de trabajo personas que durante décadas se han mantenido «fieles» a una empresa es un hecho que forma parte de la tragedia de la situación actual. Pero, de nuevo, esto es la economía de mercado, contra la que en las épocas del boom nadie tenía nada que objetar.

SENTIMIENTOS DE CULPA Y COMPORTAMIENTOS EXTREMADAMENTE PRECAVIDOS

La -hoy en día casi en todas partes necesaria- reducción de personal es la consecuencia lógica del cambio estructural descrito al principio en la econo-


mía, acentuado en muchas empresas por la larga negligencia respecto a los deberes necesarios por parte del management. Literalmente, hacía falta la crisis existencial para obligar a muchas direcciones de empresas a pasar por encima de los libros. Y no todos han entendido que sólo mediante una reducción de personal, sin un cambio estratégico fundado de las estructuras, no se podrán solucionar los problemas existenciales de la empresa. Si hoy en día se omite algo importante por parte del empresario son los pecados del pasado y, en no pocas ocasiones, también la incapacidad de solucionar los problemas actuales de la empresa. ¿Cómo se presenta el problema de la reducción del personal desde el punto de vista del empresario, desde el punto de vista del management? Primer y más importante punto: el crecimiento cuantitativo se sigue considerando, en realidad, la auténtica forma normal de desarrollo de la empresa. Mantener a una empresa conscientemente en un determinado tamaño, y preocuparse de que se mantenga sana y con éxito en este contexto; o incluso reducir certeramente una empresa a causa del cambio en los mercados, para, con las estructuras cambiadas, poder construir el éxito sobre una nueva base: estos planteamientos son difíciles para la mayoría de los managers. La necesidad de un llamado «redimensionamiento» o «adaptación de capacidades» (armoniosas denominaciones de la reducción de puestos de trabajo) se acepta como un golpe del destino, consecuencia de una oscilación coyuntural imprevista, pero transitoria. La máxima de actuación no articulada reza: reducir costes a todo trance, hasta haber pasado el bajón; después se podrá volver a construir. Pero si el cambio no se enfoca de forma constructiva y ofensiva en el sentido de un crecimiento cualitativo, si la adaptación se experimenta desde un principio como un fracaso trágico, ineludible, ello tiene consecuencias. Primero, durante el mayor tiempo posible no se tomará nota de la situación. Segundo, cuando ya no se puedan cerrar los ojos a la realidad, se especulará con que quizás en el último minuto suceda un milagro y se aplazarán las decisiones necesarias hasta que sea demasiado tarde para un procedimiento razonable, orientado hacia las personas y el proceso. Y más de uno tiene tanto miedo a la confrontación personal con aquellos que tendrán que dejar la empresa que, desde un principio, lo arriesgará todo a una indigna acción de fuerza. Entonces, cuando se tiene que actuar, se hace con muy mala conciencia. Por un lado, porque uno mismo había ayudado a crear en su momento el exceso de personal que ahora debe ser reducido; incluso se había sentido revalorizado en su importancia como manager ante el creciente número de personas subordinadas. En segundo lugar, porque se ha contribuido de forma decisiva a que el problema fuese aplazado y arrastrado hasta que sólo se pudieran utilizar los bulldozers y la trituradora. En tercer lugar, porque se intuyen, al menos instintivamente, los problemas existenciales que desencadenará la reducción del personal en numerosas familias y destinos personales.


Son grandes cargas psíquicas, y tienen que ser apartadas en la medida de lo posible de la conciencia si se quiere poder seguir actuando. Pero a ello se añade, last but not least, que nunca se ha hecho algo así. En realidad, uno no sabe cómo hay que proceder en este tipo de situaciones. La falta de concepción y (oculta más en el fondo) la sensación de la propia incapacidad y de la propia insuficiencia dominan el escenario. Esta concepción espiritual y psíquica no es una base para un management cualificado en una situación de crisis. Quien esté invadido por sentimientos de culpabilidad y haya perdido toda creatividad y profesionalidad, desde un principio no estará en condiciones de solucionar de forma técnicamente correcta y socialmente tolerable los exigentes problemas que se avecinan.

EL HUNDIMIENTO DE LA CLASE MEDIA

El gurú de las tendencias John Naisbitt ya ha pronosticado hace años una próxima reducción drástica de las capas directivas medias. Los antiguos cometidos de estos niveles (recoger, estructurar, canalizar y transmitir informaciones) pueden ser realizados con la moderna tecnología de forma más rápida, mejor y con menos costes. Los colaboradores en la base tienen hoy, por regla general, tanto la cualificación necesaria como la aspiración a utilizar estos instrumentos y dirigirse a sí mismos en el ámbito operativo. Que la reducción haya venido aparentemente de forma tan repentina y brutal tiene que ver exclusivamente con que la mayoría no han abordado el problema hasta que a) no había otro remedio y b) no podía llamar tanto la atención, porque todos los demás estaban haciendo lo mismo. Pero lo que para el management representa una necesaria adaptación de estructuras, para el afectado constituye una catástrofe personal. El fin del mundo tiene lugar siempre a nivel individual. Quien ha llegado hasta la jerarquía media, ha encontrado no sólo su «patria», sino también poder, influencia y prestigio social, y, con ello, una identidad. Perder todo esto les parece a muchos insoportable. Ahora todavía se necesitan ejecutivos en los niveles medios de las organizaciones racionalizadas. Pero la imagen profesional ha cambiado: cualificación de colaboradores, seguimiento de procesos de cambio, coaching de colaboradores y grupos marcan los nuevos cometidos de la dirección, posicionados como función de servicios. Quien durante toda la vida laboral ha planificado, dirigido y administrado, por regla general ni es capaz ni está dispuesto a llevar a cabo un cambio de este tipo en su propia comprensión. Muchas veces el problema viene acentuado además por el management debido a actitudes que se contraponen realmente a una solución «blanda». Se habla de la «capa de barro» y «de la capa paralizada», que «tiene que ser extraída para que la empresa pueda ser revitalizada». Siguiendo el lema: «el


moro ha hecho su trabajo, el moro puede irse», la dirección suprema declara una solidaridad aparente con la base, para justificarse ante el mundo y ante sí mismos por la intervención quirúrgica. Aquí se deja totalmente de lado quién ha construido al insaciable Moloc y lo ha cultivado y cuidado durante años. Es simplemente una cuestión de lealtad defender la causa de este pasado común (con la advertencia de que también se ha realizado un trabajo de construcción y de que se han creado puestos de trabajo), y ahora que han cambiado las condiciones marco, iniciar un proceso de disolución limpio. Por suerte, esto es lo que hacen muchos. Pero todavía demasiados convierten a los excesivos ejecutivos en los únicos chivos expiatorios. El management los deja caer como una patata caliente. Así se sale a hurtadillas de la responsabilidad y encima todavía se ahorra dinero. Porque «quien es culpable de la miseria, a ese tampoco hay que tirarle el dinero detrás».

COGER EL TORO POR LOS CUERNOS

Dar las malas noticias de tal modo que ni se diluya el mensaje, ni se hunda al receptor, siempre ha formado parte de la alta escuela del arte de la dirección. Sólo hay competencia activa ahí donde se trata de dar buenas noticias a las personas. Ello lleva a un manifiesto, aunque también comprensible, comportamiento erróneo en caso de reestructuraciones que están vinculadas con una reducción de personal. A pesar de que, en principio, ya están puestos los límites y están definidos tanto los ganadores como los perdedores, no se informa y no se actúa. El resultado es que todos temen lo peor, pero nadie sabe nada concreto. Se empieza a observar detenidamente los procesos: ¿a quién se invita a qué reunión?, ¿a quién se excluye? Este comportamiento de evitación es perjudicial por varias razones. Por un lado, es expresión de una cultura de dirección miserable dejar en la incertidumbre durante tanto tiempo a las personas. En segundo lugar, con ello se proporciona a muchos afectados excelentes excusas para sentirse víctimas y mártires. En tercer lugar, en esas épocas se forman en todos los rincones focos purulentos de insatisfacción y de frustración, que se extienden por la empresa como una enfermedad contagiosa. Y si ni siquiera se ha llegado a hablar con aquellos a quienes en realidad se quería conservar imprescindiblemente, uno corre el riesgo, además, de perder a las mejores personas. Aquí sólo podemos aconsejar encarecidamente que se informe de forma inmediata y sincera una vez que se hayan tirado los dados, cuando todavía exista la posibilidad de procedimientos diligentes en los despidos. Esto es en interés de la empresa, porque todos los que se quedan en la empresa observan con ojos de lince cómo se trata a los que tienen que dejarla. Las personas son difíciles de motivar para un futuro común positivo cuando consideran que lo que ocurre es poco limpio y que ellos, como «ganadores», tienen que sentirse


también culpables de una injusticia que se les ha causado a sus hasta entonces colegas. Hasta aquí sobre la situación psicológica de partida . ¿ Cómo proceder en concreto?

TRES SITUACIONES DIFERENTES

Situación 1 Si bien se han liberado ejecutivos , éstos pueden ser utilizados a nivel interno de otra manera, no en el mismo cometido y papel, pero -en cierto modo- con el mismo valor y a veces incluso con nuevas perspectivas de desarrollo. Éste es el caso más favorable , y, a pesar de ello, aquí se pueden producir difíciles conflictos . Muchos ejecutivos todavía no han comprendido lo que pasa en el mundo , y ya no digamos lo que vendrá . Creen poder hacer valer sus derechos sobre la conservación de la posesión y, en concreto , no sólo de una determinada categoría, sino, a ser posible, también de un determinado tipo de actividad directiva o incluso de una determinada posición . En tales situaciones, cuando las conversaciones no avanzan, está próxima una confrontación tan abierta como dura. En una época en la que muchos se ven afectados por los cambios y muchos por el desempleo, no puede ser que la empresa , por una errónea consideración de los ejecutivos individuales , dé largas a desarrollos que deben iniciar para conservar los puestos de trabajo de muchos. Situación 2 Simplemente hay demasiados a bordo , en parte personal muy cualificado y válido. No hay posibilidad alguna de reconvertirlo a nivel interno. Aquí, en realidad, sólo cabe una cosa : poner las cartas abiertamente sobre la mesa y comentar la situación , tan pronto se conozca , con todos los afectados. Siempre hay personas a las que no les desagrada demasiado la oportunidad de adelantar su retiro del mundo laboral , y otras que , desde un principio, tienen buenas oportunidades de encontrar una tarea más adecuada en otro sitio. Si no se está bajo una fuerte presión de tiempo, en no pocas ocasiones se consigue incluso vincular los intereses de la empresa con los de los colaboradores: funciones aisladas, que no son imprescindiblemente de importancia estratégica , pueden ser desplazadas hacia el exterior en el marco de un outsourcing , lo que, según el caso, ofrece a un grupo de colaboradores la oportunidad de independizarse , con una cierta ayuda inicial por parte de la empresa . Esta oportunidad de encontrar soluciones de mutuo acuerdo para todos -o, como mínimo, para una gran parte -, hechas a medida, la tie-


ne quien habla a tiempo y abiertamente con todos los afectados. En cambio, quien espera demasiado y de repente se encuentra bajo presión, sólo podrá hacer lo que hoy, por desgracia, cabe observar en muchas empresas: bruscas «acciones de eliminación» a corto plazo, vinculadas con graves cargas psíquicas para los afectados y que conllevan irreparables pérdidas de confianza en la empresa. En algunas empresas rige el lema: «el hombre está en el centro y, por tanto, estorba a todo el mundo». Operation Dead Wood era la denominación interna de un proyecto de este tipo en un gran grupo. Se dice que el lenguaje revela los pensamientos. Situación 3 Por razones de cualificación hay un número excesivo de ejecutivos. Las exigencias han crecido drásticamente. Sólo quedan dos posibilidades: degradación masiva o separación. A menudo sólo queda la separación. Ésta es claramente la situación de partida más desagradable. En primer lugar, porque comentar los déficit de cualificación prácticamente siempre está vinculado con graves agravios personales. En segundo lugar, porque por parte de la empresa casi siempre interviene también una cierta mala conciencia. Se ve confrontada con las consecuencias de los propios pecados de omisión del pasado. Porque no siempre las exigencias han aumentando tanto de la noche a la mañana. En realidad, hacía tiempo que a estos ejecutivos se les exigía en exceso, pero no había nadie que se atreviese a decírselo o que se hubiese preocupado a tiempo por encontrar otra dedicación más adecuada. A la mala noticia de perder el puesto de trabajo actual se añade una segunda, a saber, la de no entrar ya en consideración para nada del propio valor. Precisamente en estos casos especialmente espinosos muchos superiores huyen de su responsabilidad directiva. Primero rondan el problema como los gatos el plato de comida caliente, y cuando ya no se puede ocultar nada más, se van de viaje y delegan las conversaciones difíciles al departamento de personal, del que se han pasado todo el año afirmando que no es nada más que una montaña de burócratas. En estos casos también consideramos indispensable aclarar la situación lo antes posible y, en concreto, en el marco de una conversación personal privada entre el afectado y su superior directo. Que estas conversaciones pertenezcan a los cometidos más difíciles de dirección es otra cuestión. Pero son necesarios los siguientes pasos, que han demostrado su eficacia en la práctica: - Comentar a fondo el perfil de exigencias de la nueva función y llamar la atención sobre todos los elementos importantes o críticos. - Argumentar a conciencia y sinceramente la razón o las exigencias por las que el afectado no entra en consideración como candidato ; indicar en este contexto claramente los déficit existentes, aunque en el pasado no se hubiese


hablado de ello, porque en la situación actual sólo una absoluta sinceridad puede ayudar a delimitar el daño. - Nombrar claramente las alternativas restantes , por ejemplo degradación o separación ; aclarar sin lugar a dudas que ya se han tomado las decisiones previas y que ahora sólo se trata de preparar deforma concreta el camino hacia la conversión. - Estar preparado para el reproche de que se han dejado correr las cosas durante demasiado tiempo, que no se han expuesto abiertamente las cartas, que no se ha actuado a tiempo y de forma consecuente. Quien no tenga una conciencia inmaculada (y en la práctica no puede tenerla nadie que deba reducir personal de forma masiva) hará bien en no perder sus energías con justificaciones. Se ha de admitir y soportar la opinión crítica. Sin embargo, ello no significa que haya que besar la cruz y cubrir su cabeza de cenizas. Se trata de dejar claro que se puede y se quiere hablar de los caminos, pero que no se cambiará nada en las decisiones principales. Los errores del pasado, quienquiera que los haya cometido, no pueden ser utilizados para cometer errores todavía más grandes en el presente. En una conversación de este tipo se puede ser tan claro como se quiera; en situaciones críticas muchas personas no están dispuestas a aceptar las realidades de forma inmediata . Primero reaccionan a la defensiva: encubrimientos, consuelos , explicaciones , a veces también reproches enérgicos o promesas penosas de cambiar. Estas primeras reacciones tienen que ser aceptadas y toleradas con comprensión por la situación del afectado, pero sin permitir ni la más minima duda sobre el carácter definitivo de la decisión. Hay dos cosas decisivas para la evolución posterior , y tienen que ser aclaradas ya durante la primera conversación : primero, el momento en el que tiene que haberse puesto en práctica la decisión ; segundo, el ritmo de las posteriores conversaciones que seguirán para comentar conjuntamente las modalidades concretas y para negociar las condiciones . Si ello no tiene lugar, se corre el riesgo de que no ocurra nada y de que, al final, la separación sólo se pueda llevar a cabo en el transcurso de una confrontación poco agradable. Sorprendentemente, muchos ejecutivos tienden precisamente a esconder la cabeza bajo el ala. Creen poder «pasar » el conflicto sin hacer nada y dejando descansar el problema . Cada semana que el superior deje pasar sin volver a tocar el tema le confirma lo correcto de su suposición. Las personas o instancias , además de la función de personal , que tienen que ser incluidas en las posteriores conversaciones no dependen en último lugar de si -o de cuándo- acepta el afectado la situación y empieza a ocuparse de pasos concretos en las negociaciones . Tiene especial importancia si consigue asumir una parte de la corresponsabilidad en la evolución de las cosas a lo largo de los años hasta llegar a la situación actual , o si intenta presentarse única y exclusivamente como la pobre víctima de una gran injusticia . Si es este el caso, según las


circunstancias, puede ser necesario incluir a otros compañeros de trabajo o superiores próximos. Porque mientras el superior directo trata abiertamente la problemática de la cualificación, más de un afectado prepara la tesis de que éste tiene algo contra él y quiere quitárselo de encima por motivos personales. En casos especialmente difíciles ha demostrado ser útil ofrecer al afectado una declaración neutra de adecuación por parte de un asesor profesional de assessment. Con un estudio tal, y más si lo realiza un profesional externo, nadie se puede escapar de la confrontación con los propios puntos fuertes y déficit. La confrontación consigo mismo ofrece, por lo demás, una excelente ocasión para utilizar la crisis como una oportunidad. Para ello puede ser que un assessment solo no siempre sea suficiente. Puede ser necesario un seguimiento psicológico durante más tiempo para tratar la pérdida de valor personal concebida subjetivamente, el cuestionamiento total de la actual imagen de uno mismo, contra lo que se reacciona con los correspondientes miedos y bloqueos. Se ha de tener en cuenta que la imagen de sí mismo de una persona no es, desde el principio al final, una cuestión puramente intrapsíquica, sino que está unida a las reacciones vividas o esperadas del entorno. En esencia se trata -por tanto- siempre del estatus social, de la posición en la red de la familia, de los amigos, de los colegas y de los conocidos. Sólo quien asimila el shock, es decir, quien ha relativizado emocionalmente, al menos un poco, su «descenso social», puede liberarse para formularse las auténticas preguntas importantes: - ¿Qué aficiones e intereses tengo? - ¿ Qué conocimientos y capacidades poseo? - ¿Que posibilidades imaginables resultan de ello? - ¿ Cómo quiero actuar para organizar una nueva actividad conveniente? Si la empresa contribuye a que este proceso -a veces, algo más largo- de la nueva orientación personal y laboral se siga profesionalmente, ello se generará desde una postura básica constructiva, basada en la confianza, por parte de la dirección. Y también se trata de un pequeño desagravio por los pecados de omisión cometidos en el pasado. En todo caso, el camino desde la comunicación de la decisión hasta su ejecución definitiva es un proceso difícil para el afectado, y tiene que ser manejado de forma adecuada por el superior. Sobre todo, no puede huir. Tiene que tomarse su tiempo para las conversaciones, y en éstas se tiene que poner en la difícil situación en la que se encuentra el afectado. Sólo la confrontación paulatina pero continuada con su nueva posición puede ayudar al afectado a recuperarse del shock y a actuar pensando en el futuro. Al mismo tiempo, tiene que quedar siempre muy claro cuál es el objetivo y cuándo se tiene que haber realizado como máximo la separación. Esta presión exterior también es imprescindible.


Nuestras recomendaciones pueden sonar duras, o incluso «inhumanas». Pero en realidad sólo es «inhumano» lo que pasa cuando no se afrontan abiertamente las realidades: se arrastran los problemas; la delicada cuestión de personal se soluciona demasiado tarde bajo una fuerte presión de tiempo; se desemboca en un conflicto abierto. Por lo demás, partimos de dos aspectos. Primero, los ejecutivos no ascienden contra su voluntad. En realidad, saben exactamente que asumen una tarea exigente y arrriesgada, y también se dejan remunerar correspondientemente por ello. Segundo, cuando un ejecutivo realmente quiere saber lo que se piensa de él y si satisface o no las expectativas, siempre tiene la posibilidad de averiguarlo. Los casos en los que la responsabilidad de insoportables déficit de cualificación de ejecutivos aislados incumbe exclusivamente a la empresa son extremadamente raros en la práctica. Y, por ultimo, lo que es humano y lo que es inhumano se mide exclusivamente según lo que pase con los colaboradores en la base. Es sorprendente la facilidad con que la economía reduce puestos en el sector productivo y la dificultad con que lo hace cuando se ve afectada la dirección. Hace tiempo ya los despidos en la base se han convertido en un negocio de masas, y se ejecutan de forma administrativamente rutinaria. En los niveles medios de dirección un colaborador despedido se trata ya como un caso problemático individual. Y arriba de todo, las posiciones y las personas a menudo ni siquiera se llegan a cuestionar. Recientemente, en una conocida gran empresa la designación oficial de un programa de gran envergadura para el análisis de la estructura de costes, AOGG (Acción para la Optimización de los Gastos Generales), fue redefinida en el lenguaje popular como «arriba no se va nadie».

CONFIGURAR EL PROCESO DE FORMA CREATIVA

El verdadero arte del management empieza ahí donde no se gestiona de forma rutinaria, sino que se buscan nuevas soluciones de forma creativa. Ello no significa en modo alguno que cada empresa tenga que volver a inventar la rueda. Los análisis bestpractice no son adecuados sólo para conseguir nuevos mercados. Quien mire cuidadosamente a su alrededor y compruebe las ideas y las experiencias de otros sin prejuicios se sorprenderá de cuántas posibilidades existen que a uno mismo no se le hubiesen ocurrido nunca. Y cuando se ve un espectro más amplio de posibilidades de procedimiento, cuando sobre la mesa hay diferentes alternativas, uno ya se ha acercado un buen trecho a la actuación lógica. Éstas son algunas ideas con las que hoy en día se está experimentando con éxito en la práctica:


- Trabajo a tiempo parcial. Vincula al mismo tiempo varias ventajas: la utilización de personal se puede ajustar de forma correspondiente a las oscilaciones del volumen de trabajo. Las necesidades de los trabajadores pueden ser tenidas en cuenta de forma más flexible. Y, según muestra la experiencia, quien trabaja a tiempo parcial rinde por término medio claramente más por unidad de tiempo que no un trabajador a tiempo completo. - Independencia con una única ayuda inicial o correspondiente «cojín» de pedidos. Quien aplane el camino hacia la independencia empresarial, en muchos ámbitos parciales, descarga al management, hace posible las reducciones del bloque central de costes y aumenta la flexibilidad de la empresa. Mediante el correspondiente encadenamiento comunicativo de las nuevas partes independientes se puede crear una nueva forma de interacción según el modelo de red o de organización virtual. - A mitad de camino en una sociedad de cualificaciones. Cuando todavía no se puede arriesgar el salto hacia la independencia, hay niveles de transición. Se crea una sociedad propia cuyo cometido estriba en cualificar a las personas para nuevos y diferentes retos. Los medios necesarios para ello no tienen que ser aportados sólo por el empresario. Pueden participar todos los que estén interesados en que las personas no acaben en un rincón oscuro de nuestra sociedad como casos marginales: los propios trabajadores, sus organizaciones, las oficinas de trabajo y las oficinas sociales, así como otras instituciones que estén obligadas por su objetivo de configuración del trabajo o de la calidad de nuestra sociedad. Ninguno de estos caminos constituye una solución patentada para todos los casos. Sólo la unión de todas las posibilidades existentes y la elaboración de soluciones para cada situación puede llevar al objetivo. Las formas mixtas variables, pero sobre todo la concesión de cometidos limitados o paquetes de trabajo a trabajadores o grupos independientes, ofrecen además inagotables posibilidades. Pero dos principios tienen que permanecer intactos. - Primero, la responsabilidad empresarial de la propia vida y de la configuración de su propio futuro tiene que radicar en el propio trabajador. Donde ésta haya sido desplazada por el bienestar y la indulgencia excesiva, se puede y debe reforzar según el caso, y en concreto según el lema: fomentar y exigir. Pero donde no haya ninguna disponibilidad para asumir la propia responsabilidad, falta la base sobre la que el asesoramiento y el apoyo -como ayuda para la autoayuda- puedan ser efectivos y llevar a un nuevo principio con éxito. - Segundo, en la organización del trabajo o de los procesos comerciales relevantes no hay compromisos. Sin una contribución claramente reconocible a la creación de valor no se pueden incorporar escalafones intermedios, lazos o huecos, sólo para conservar puestos de trabajo. Ha pasado el tiempo de la


abundancia, en el que se podía permitir tener al fogonero en la locomotora eléctrica. Que ello pueda ser estigmatizado por algunos como una actitud asocial es otra cuestión. Pero los mismos críticos chillarán todavía más alto, y entonces con razón, cuando la empresa tenga que cerrar sus libros. Queda fuera de duda que se tienen que encontrar nuevas formas de organización del trabajo y que, para ello, se necesitan nuevos acuerdos entre los trabajadores, los empresarios y sus órganos de representación. Pero ahí se necesita más colaboración de la que en la práctica se puede reconocer a nivel general.

CAPÍTULO 8

JERARQUÍA Y PODER: ¿ENEMIGOS DEL CAMBIO? Dondequiera que se realicen cambios importantes en la empresa se afectan intereses: las posiciones y los privilegios, las finas redes tejidas y las esferas de influencia se ven amenazadas. Aunque ahí también surgen nuevas oportunidades, ya que se pueden subsanar notorios puntos débiles y pérdidas de rendimiento por culpa de fricciones, y, probablemente, eliminar desequilibrios gravosos e injusticias. Pero las cartas se barajan de nuevo, se vuelve a definir a vencedores y perdedores y se redistribuye la influencia. La esperanza de uno no pocas veces es el peor de los temores de otro. Tampoco hay para tanto, podría decirse, ya que, al fin y al cabo, todos navegan en el mismo barco. Según estén repartidos los actuales papeles e intereses, con muchas dificultades se pondrán de acuerdo, en interés de todos, para llegar en un diálogo constructivo a un consenso general sobre cuál es la mejor manera de configurar el futuro. Sólo hace falta que sus intereses estén claramente definidos y que estén dispuestos a reconocer como iguales los intereses de los demás. A través de unas negociaciones limpias, basadas en el compañerismo, se encontrarán soluciones que satisfarán a todos de forma adecuada. A esta utopía social se contrapone la realidad: la lucha por el poder como vía normal de confrontación, powerplay, según el lema de «cada cual cuida de sí primero». Estrategia y táctica, juegos de poder ejercidos a veces de forma casi deportiva: Star Wars o karate dependen tan sólo del instrumental disponible en cada caso, así como de la posición en la jerarquía, que asegura las relaciones de poder mediante un claro arriba y abajo. Al fin y al cabo, la empresa no es diferente de la política, la Iglesia, el ejército o una asociación futbolística. Quien quiera cambiar situaciones tiene que plantearse de antemano dos preguntas. Primera: «¿por qué están las cosas como están?» Teóricamente,


también podrían haber cambiado por sí mismas, pero no lo han hecho. Segunda: «¿por qué es tan difícil cambiar lo existente?» Aunque ya se han realizado diferentes esfuerzos por cambiar algo, no han dado frutos. El tema clave se llama poder. Se trata de la pregunta de quién y por qué está interesado en que no cambie nada, qué poder tienen a su disposición los representantes de estos intereses, y de qué forma lo ejercen. El investigador social Heinrich Popitz ha descrito en su libro Prozesse der Machtbildung, de forma tan imparcial como plausible, los mecanismos que se encuentran en la base de la creación del poder. Maquiavelo ha dado las fórmulas; Popitz explica cómo y por qué funcionan. Cuando -a continuación- nos refiramos a ello, a veces podrá parecer un poco teórico. Pero deseamos recordar a Kurt Lewin, quien dijo que «no hay nada más práctico que una buena teoría». Mucho de lo que observamos en la vida práctica no se podría explicar sin una teoría fundada. El poder es uno de estos fascinantes fenómenos. Ya sólo su omnipresencia en la vida humana, su sorprendente efectividad y su multiplicidad de formas tienen que despertar nuestra curiosidad. Como dijo una vez David Hume: «nothing appears more surprising to those who consider human affairs with a philosophic eye than the easiness with which the many are governed by the few». Pero, sobre todo, quien conoce el juego del poder y domina sus reglas de juego tiene una oportunidad no sólo de darse valientemente con la cabeza en la pared, o de luchar contra molinos de viento como don Quijote, sino de cambiar las condiciones.

La problemática de la organización jerárquica tradicional

El modelo de la estructura tradicional de la organización, con su estricta seguridad jerárquica del poder a todos los niveles, está vinculada con toda una serie de graves problemas, que limitan su efectividad global: - El culto a la responsabilidad única, consecuencia de la estricta división del trabajo, lleva, tanto a nivel individual como a nivel de grupos y departamentos, a la competencia, en lugar de a la cooperación. - La información, la visión general, la influencia y -como consecuencia- el compromiso personal, se reducen hacia arriba y hacia abajo, en una época en la que en la base se necesitaría imprescindiblemente una «forma de pensar y de actuar empresarial». - Pensar en posiciones, en lugar de hacerlo en cometidos y funciones, limita o impide el pensar y actuar en procesos dinámicos, es decir, en cadenas de procesos.


- Los caminos entre «arriba» y «abajo» son demasiado largos, se pierde demasiada información por los intrincados caminos de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. - Demasiados conductores en la dirección, que diariamente intentan justificar su existencia, distraen del trabajo a los colaboradores productivos mediante sus intervenciones. La organización se vuelve pesada. - A causa del insuficiente encadenamiento y de la desigual distribución de poder, los puntos débiles personales aislados se convierten en un riesgo insoportable para toda la organización o para grandes sectores de ella. Pero no se trata de nuevos y candentes conocimientos. Sabemos cómo han surgido las estructuras jerárquicas de antaño (primero en los sectores militar, religioso y político) y cómo fueron legitimadas: para asegurar la dirección global y para la imposición eficiente de decisiones en su tiempo, ya que el orden y la obediencia constituían los modelos reconocidos de la actuación social. Pero, mientras tanto, también hemos conocido las desventajas de la organización usual en un mundo moderno, totalmente cambiado. Y no sólo conocemos las desventajas, sino también las bases conceptuales de la organización orientada hacia el futuro. A pesar de ello, en la práctica los correspondientes cambios se llevan a cabo de forma increíblemente lenta. ¿A qué se debe? Todo cambio en la organización, esté estructurado como esté, significa también un cambio en las relaciones de poder existentes. Al fin y al cabo, no es que las modernas estructuras ligeras y descentralizadas puedan pasar sin poder. También se toman decisiones, se dirige, y hay que influir en las personas. La pregunta es ¿de qué manera?

Una contraposición El espectro de las posibilidades de ejercer influencia es extremadamente variado. Alcanza desde el ejercicio brutal y desconsiderado del poder a la fuerza, pasando por la autoridad legítima de un puesto, hasta el fructífero trabajo de convencimiento, es decir, la influencia con éxito basado en la competencia social. ¿Cómo se diferencia el cambio del poder jerárquico clásico del camino de la competencia social?

106 CHANGE MANAGEMENT El poder jerárquico clásico quiere...

La competencia social quiere...

Utilizar la información y el conocimiento como medios del poder y repartidos de forma selectiva sólo para la realización de cometidos.

Información y comunicación a tiempo, abierta y extensa como base de una cultura de dirección y/o empresarial colaborativa.

Guía directiva.

Autodirección y responsabilidad propias.

Adaptación y subordinación.

Autonomía.

Imposición de objetivos también ocultos

Transparencia de los objetivos, intenciones e intereses.

e intereses secretos. Obediencia, «lealtad».

Pensamiento independiente , consultas críticas, feedback abierto.

Ordenación clara y evidente.

Procesos lógicos.

Estandarización.

Soluciones de múltiples situaciones.

División del trabajo, delimitación y competencia.

Integración , cooperación, encadenamiento.

Demostración de valor y fuerza como base de la imposición.

Admisión de inseguridad y de miedo para el reconocimiento temprano de problemas.

Concluir los conflictos mediante arbitraje.

Solucionar los conflictos por la vía de la negociación.

Controles sobre la base de la desconfianza básica.

Confianza no sólo como expresión de la valoración humana, sino como camino hacia una mayor efectividad.

Son dos caminos de influencia totalmente diferentes. Aquí no queremos pintar sólo en blanco y negro. Pero hay que ser conscientes primero de las diferencias fundamentales para poder reconocer que se trata de dos «filosofías» o estrategias contrarias. Que en la práctica, además, casi siempre acaben mezclándose no hace las cosas precisamente más sencillas.

La razón por la que las relaciones de poder son tan difíciles de cambiar Quien sólo conoce el camino habitual del poder jerárquico se revolverá con uñas y dientes contra una forma de organización en la que se requiera sobre todo competencia social. Primero, porque no cree poder conseguir la influencia necesaria para sí mismo en el marco de una organización así, y, segundo, porque no cree que una organización de este tipo pueda llegar a funcionar en la práctica.


El cambio ante el que nos encontramos hoy en día significa no sólo una transformación de la estructura, sino también de la cultura. Se trata de valores, de actitudes internas y de normas de comportamiento fáctico, y también del tipo y modo cómo se ejerce la influencia. Es una de las cosas que resulta extremadamente difícil cambiar en la práctica: el comportamiento humano, y, sobre todo, el de las personas que están acostumbradas a dirigir a otras. Y precisamente son éstos quienes, en realidad, deberían dirigir el cambio. La segunda cosa que difícilmente se deja cambiar es la distribución fáctica del poder. No se puede evitar que las nuevas formas de organización distribuyan el poder en la empresa de forma más amplia. Pero hay una vieja ley: quien tiene el poder lo utiliza, entre otras cosas, para no perderlo. Con otras palabras, el poder tiende a mantenerse a sí mismo.

Elementos centrales de la formación del poder - La erótica del poder. El poder tiene para los poderosos (y para los que quieren serlo) una fuerza de atracción casi erótica. Para no enturbiar la propia imagen se niega u oculta de forma sistemática esta fuerza de atracción, igual que ocurre con el erotismo. Sin embargo, ello no cambia la fuerza impulsora del poder como motivación de la actuación humana. - Mi derecho -* tu derecho -3 nuestro derecho. Los poderosos protegen su poder, entre otras cosas, mediante el hecho de que se justifican recíprocamente su «derecho» a estar en el poder y de permanecer en él. Esta cohesión es natural. Tienen algo que ofrecerse recíprocamente de forma directa; en concreto: la defensa de los privilegios comunes. Ello transcurre según el modelo básico: mi derecho (remuneración, posesión, título, posición) se convierte, junto con tu derecho, en nuestro derecho, y, con ello, en derecho general, no cuestionable. - Reforzamiento mediante demostración. Los poderosos refuerzan la impresión de poder mediante las correspondientes etiquetas, símbolos de estatus o insignias como, por ejemplo, títulos, vestimenta, coche de empresa, tamaño y equipamiento del despacho, acceso exclusivo a instalaciones especiales y otros beneficios delimitadores, y en la medida en que exhiben estas insignias del poder con una naturalidad inmensa, casi provocadora. - Autodesvalorización de los sin poder y los desfavorecidos. Esta manifiesta naturalidad en la posesión del poder actúa, casi sin querer, sobre los subordinados: si bien se siente envidia (probablemente también se quiere pertenecer a este círculo de elegidos), uno en principio no se atreve a poner en duda la distribución existente del poder. Por lo demás, se hace efectivo un mecanismo casi regular de autodesvalorización: a causa de esta clara distribución del poder, uno se siente también liberado de toda competencia personal; donde está el poder, ahí reside la


responsabilidad. Se cumple sólo con la propia obligación; la responsabilidad corre a cargo de los superiores. Éste es el mecanismo en el que se basa el síndrome de Eichmann: la profana alianza entre los poseedores del poder y los órganos ejecutivos. El reconocimiento del poder por parte de los subordinados, evidente a través de un comportamiento de sometimiento, confirma, a su vez, la certeza del poseedor del poder de que lo posee «con derecho». - La incapacidad de los «desposeídos» de organizarse. Quien nada tiene y algo quiere conseguir necesita aliados. Pero sólo entra en una unión quien espera conseguir algo de ella. Además, tiene que asegurarse de los riesgos que asume cuando quiere hacer valer reivindicaciones de poder. La solidaridad se convierte en un requisito ineludible. Pero los pobres diablos se pueden unir difícilmente entre sí porque, totalmente al contrario que los poderosos, sólo tienen algo por lo que luchar, pero no un bien común que defender. Aunque hay cosas en común: se sufren los mismos déficit; se está de acuerdo en el enjuiciamiento de la distribución existente del poder; se esperan tiempos mejores, de todos modos con la gran incertidumbre de cómo habría que repartir en realidad el poder, si se llegase más tarde realmente a tener alguno. Tampoco está claro si más tarde, cuando se llegase realmente al poder, se podría seguir confiando en los compañeros de hoy. En suma, más preguntas que respuestas y nada concreto que se pudiesen ofrecer recíprocamente. Si el déficit común proporciona también un mínimo en cuanto a la energía y la voluntad de querer cambiar las relaciones existentes, el futuro incierto y los riesgos no calculados impiden, por regla general, la unión solidaria que sería necesaria para una actuación conjunta. Así, los impotentes sin-poder, en su incapacidad de organizarse, se encuentran bastante desamparados frente al grupo de poder existente, limpiamente estructurado. - El poder ofrece a todos la seguridad de un orden. Si el poder está claramente repartido (no importa cuán injustamente haya sido alcanzado o ejercido), al menos hay orden: se sabe dónde se está y a qué atenerse. Este orden, que da seguridad, lo pondría en peligro quien quisiese cambiar las relaciones. - Obediencia como primera obligación ciudadana... Una «buena educación» significa para muchos la educación para la obediencia, los buenos modales y la adaptación. Estas formas de comportamiento estabilizan, a su vez, en todos los ámbitos de la vida, los órdenes y las estructuras de poder existentes. La desobediencia, la insolencia y la resistencia fueron y son consideradas como «trastornos» sociales no deseados, y castigados en la forma de vida. El pensamiento crítico y la contradicción abierta tampoco son fomentados hoy en día de forma activa ni en la familia ni en la escuela. Con ello, faltan los requisitos mentales y la competencia social para una forma natural y sana de influir en las relaciones del entorno. Lo que queda, junto a la pasividad, la


adaptación y la emigración interna, son las explosiones de rechazo agresivo y violento. - La estrategia de la participación parcial en el poder. Cuando alguien no se da por satisfecho a nivel general con la distribución existente del poder y arremete cada vez más contra sus poseedores, a los poderosos les queda una defensa especialmente efectiva: la estrategia del abrazo. Al perturbador simplemente se le hace participar, en una medida claramente limitada, en los beneficios. El precio que tiene que pagar por ello es apoyar las relaciones de poder existentes, pero ahora también en su propio interés. De este modo estará tranquilo al menos temporalmente, se le habrá excluido de la potencial solidaridad de los que no tienen nada y se habrá reconvertido en apoyo del sistema global.

Estrategias del cambio de poder Cambiar también significa siempre enfrentarse con «cárteles de poder». Por ello, el éxito de los conceptos de cambio está, en principio, siempre en peligro. Las estrategias de cambio pueden fracasar hasta el último momento de la ya irreversible toma de decisiones, si los cárteles de poder creados artificialmente, estabilizados con inteligencia y siempre dispuestos a su defensa, ven sus intereses amenazados. En esto la empresa no es diferente que la política de altos vuelos. Pero la «sabiduría» no se encuentra automáticamente en quienes tienen la palabra en ese momento. Los objetivos del cambio no son necesariamente compatibles con los objetivos de los poderosos. Siempre es posible, que con intenciones de cambio totalmente legítimas y lógicas, con la vista puesta en la globalidad, se entre en el terreno de una estructura de poder, y ésta enseñe los dientes. ¿Qué hacer? Quien quiera reblandecer y cambiar una estructura de poder existente no sólo necesita buenas ideas, sino que, para poder ayudar al cambio a imponerse, tiene que organizar un correspondiente contrapoder. Las regularidades de la creación de poder siguen siendo las mismas, independientemente de los objetivos para los que éste se vaya a utilizar. Éstas son las máximas más importantes de actuación para quienes se hayan propuesto cambiar las relaciones de poder existentes: - Aclarar cuidadosamente la propia disponibilidad para un riesgo inicial no reducido y ser consciente de tener probablemente un largo camino ante sí. - No dejarse uncir al carro de los intereses no declarados de otras personas, sino dedicarse sólo a lo que uno mismo considera correcto e importante. - No «satanizar» ni al poder en general ni a los actuales poseedores del poder, sino ejercerlo uno mismo de forma certera y utilizarlo para cambiar las condiciones.


- Poner en duda por principio y de forma sistemática todos los privilegios del poder y los símbolos de estatus; preguntar también concretamente la función de las aparentes «naturalidades». - Ejercer una crítica abierta en las relaciones existentes y oponerse a las anomalías notorias.

- Propagar la crítica, la oposición y la resistencia como virtudes, es decir, como competencia, para desequilibrar estructuras arraigadas y rígidas. - Buscar consecuentemente a quienes son de la misma opinión, y constituir un equipo central de aliados, en el que se puedan recuperar fuerzas mentales y psíquicas, y con el que se puedan planear conjuntamente todos los pasos del procedimiento. - Construir paso a paso una amplia red de aliados, que sea cuidada y coordinada en detalle por el equipo central.

- Cuando el «poder doméstico» esté suficientemente estabilizado, preparar una forma de proceder solidaria para imponer los objetivos comunes. La experiencia práctica demuestra que, con mucha frecuencia, es innecesario el último paso como acto formal. A causa de las múltiples repercusiones informales de la red, van cambiando paulatinamente, a veces de forma casi imperceptible, las actitudes, las formas de comportamiento y las esferas de influencia en el entorno. A menudo, entonces, las relaciones existentes han cambiado en la dirección pretendida sin hacer nada, antes de que se tenga que utilizar el -cuidadosamente organizado- potencial de poder en el marco de una acción solidaria.

Se desenmascara un antiguo tabú Probablemente al leer este capítulo habrán notado una sensación extraña en el estómago. Quizás en algunos momentos se han sentido penosamente afectados, y se han preguntado: ¿se están propagando aquí ideologías de izquierda?, ¿se están ofreciendo aquí las instrucciones para la revolución o para el terror? Si ha sido así, la razón sería que el poder es un tabú. No está bien hablar de él, y cuando se hace algo prohibido, se tienen sensaciones extrañas. Si bien el poder juega un papel totalmente central en la vida de las personas, oficialmente «no es tema de conversación». También los poseedores del poder masivo formal (políticos punteros o directores de grandes empresas), cuando se les pregunta al respecto, con absoluta regularidad y con el tono profundo del convencimiento, niegan su poder o lo reducen dramáticamente. Muchas veces ni siquiera ocurre de forma consciente y refleja, sino, a menudo, de forma totalmente instintiva: tan sólo se es «mediador entre diferentes grupos de intereses», «servidor de la comunidad» o simplemente «uno de los muchos colaboradores comprometidos de esta empresa». Ocurre lo mismo que con el sexo: todo el mundo sabe que


existe y que juega un papel muy importante en la vida de las personas, pero «en la buena sociedad no está admitido» hablar de ello. La fuerza de este tabú se reconoce en que el tema poder simplemente no aparece en la formación del manager. Pero el poder es, en el management, uno de los instrumentos más importantes para imponer las decisiones. En el marco de una jerarquía todos estamos sometidos diariamente al poder, y todo el mundo lo ejerce diariamente; se está contratado y se cobra para dirigir e influir en masas de personas, pero el tema «poder» no existe. ¿Qué explicación tiene eso? Justamente aquí empieza el recorrido más interesante por la anatomía del poder: los tabúes son siempre también (a veces incluso en primera línea) los medios para la conservación de las relaciones de poder existentes. Mientras el poder siga siendo un tabú, en ninguna parte se hablará críticamente de él, y, mientras tanto, no habrá gran peligro de que se analicen y se pongan en duda las relaciones de poder existentes y se propongan cambios. La «prohibición» no escrita de hablar sobre el poder en general -y sobre las relaciones de poder reinantes, aquí y ahora, en una determinada organización en particular-, tiene, por tanto, un sentido profundo. En este libro defendemos los siguientes criterios: 1. De por sí, el poder no es ni bueno ni malo. Lo que hace que el poder sea «bueno» o «malo» son exclusivamente los objetivos para los que se utiliza. 2. El poder es un instrumento para la imposición de decisiones en organizaciones. Las grandes organizaciones no pueden ser controladas sin la utilización del poder. 3. El poder no debe ser convertido en un tabú, sino que, al igual que todos los demás instrumentos de la dirección y del ejercicio de influencia, debe ser transparente y debe ser analizado críticamente de forma regular en cuanto a sus objetivos y su función, así como el tipo y la forma de su ejercicio. 4. Quien quiera dirigir procesos de cambio en organizaciones y transformar algo no se puede permitir en absoluto omitir vergonzosamente el tema poder. Tiene que conocer las leyes en las que se basa la creación y la conservación del poder. Primero, porque más pronto o más tarde tendrá que cuestionar las relaciones de poder existentes y, según el caso, tendrá que cambiarlas. Y segundo, porque eso no se consigue con buenos argumentos y deseos irrealizables. Se necesita poder. Y si uno no lo tiene ya, debe crearlo. Por esta razón, sólo podemos recomendar de corazón a los ejecutivos, sean del nivel que sean, que se dediquen ampliamente a los mecanismos de la creación de poder. La dedicación a este tema no sólo es extraordinariamente interesante, sino que también resulta de máxima utilidad para la vida práctica. Quien quiera ser un profesional tiene que dominar los instrumentos con los que quiere jugar. Con ello no se despoja en absoluto al individuo de la decisión de cuál es la melodía que va a tocar.

CAPÍTULO 9

CARTA DEL MANAGEMENT DE LOS CAMBIOS Primado del transfer Cuando hay que hacer cambios en la organización, muchas personas inteligentes (personas con poder de decisión al más alto nivel y especialistas cualificados, así como caros asesores) creen haber realizado su trabajo una vez que se han preocupado de que los borradores correspondientes se encuentren sobre la mesa. Se presta la máxima atención al análisis y al desarrollo de conceptos y, por regla general, también se le dedica la mayor parte del tiempo; el período de incubación puede durar muchos meses e incluso, a veces, años. Cuando al final sale humo blanco, la puesta en práctica nunca será lo bastante rápida, y entonces uno se sorprende de por qué lo que se ha elaborado de forma tan profesional y parece tan lógico sobre el papel, en la práctica no funciona. En realidad, tampoco es tan increíblemente difícil desarrollar un buen concepto. A veces basta con hablar con calma con las personas adecuadas, y básicamente quedará claro por dónde hay que ir. Pero el desarrollo de conceptos es un trabajo agradable: se puede organizar de forma burocrática, y nadie se ensucia las manos. No hay que sorprenderse de que más de uno se dedique realmente con gusto y extensamente a ello. No, el trabajo de realizar el esbozo de un concepto no es realmente la parte crítica de un proceso de cambio. Lo realmente difícil es la realización. El arte del ensamblaje no estriba en proyectar y aprobar documentos de borrador, sino en llevarlos a la práctica. Depende del transfer, y el éxito no se ha de cifrar en niniguna otra cosa. De este absoluto primado del transfer se desprende lo que se podría llamar la «carta del management de los cambios»: ocho principios de procedimiento que sirven a un mismo objetivo, a saber, asegurar la posterior puesta en práctica. Cuando el punto crítico de estancamiento se llama transfer, ello significa por lógica que, desde un principio, ya en la antesala de un proyecto, hay que pensar en el verdadero objetivo, en la realización y en que en cada uno


de los pasos hay que prestar cuidadosa atención a crear los requisitos óptimos para la puesta en práctica. Éstos son los ocho principios resumidos (véase figura 9.1): Management orientado hacia los objetivos. Ninguna medida sin diagnóstico. Pensamiento y actuación globales. Participación de los afectados. Ayuda para la autoayuda. Dirección orientada hacia el proceso. Comunicación viva. Elección cuidadosa de las personas claves. Constituyen un borrador de management extremadamente efectivo. De todos modos, no se trata de una recopilación de posibles opciones de entre las cuales se puede elegir una vez una y otra vez otra según la situación. Los principios se complementan recíprocamente, y se deben considerar todos al mismo tiempo si no se quiere cuestionar el éxito.

Management orientado hacia los objetivos

2. Ninguna medida sin diagnóstico

8. Elección cuidadosa de las personas clave

7. Comunicación viva

Transfer

6. Dirección orientada hacia el proceso

3. Pensamiento y actuación globales

4. Participación de los afectados

5. Ayuda para la autoayuda

FIG. 9.1.

Carta del management de los cambios


Principio 1: Management orientado hacia los objetivos Puede parecer banal que aquí se remita en primer lugar a un punto aparentemente evidente: un proyecto que tenga que hacer madurar resultados utilizables tiene que guiarse deforma orientada hacia los objetivos. Entre los fatales malentendidos de nuestro tiempo se encuentra el creer que una dirección orientada hacia las personas y participativa, tal y como la propagamos también en este libro, no es compatible con una planificación, dirección y control sistemáticos. Los representantes de una psicología humanista mal entendida (softies y psycho-freaks, tal y como los han denominado las modernas ciencias sociales) fulminan su excomunión contra todo lo que huela a jerarquía y a poder. Para ellos la dirección es sospechosa desde un principio. En realidad, es precisamente lo contrario: sin dirección la participación se convierte en un viaje al azar y, más pronto o más tarde, acaba entre los matorrales. Al principio del proyecto debería reinar claridad sobre los siguientes puntos: 1. Situación de partida - ¿Dónde aprieta el zapato? - ¿Por qué es conveniente un cambio? - ¿Cómo se argumenta la necesidad de actuación? 2. Objetivos - ¿Cuáles son los objetivos del proyecto?

- ¿Qué se tiene que conseguir en concreto mediante el proyecto? - ¿Qué cambiará después en comparación con ahora? 3. Criterios de éxito - ¿Cuáles son los criterios del cumplimiento de objetivos? - ¿Cómo se tiene que enjuiciar cualitativamente el éxito del proyecto? - ¿Cómo se tiene que medir cuantitativamente el éxito del proyecto? 4. Organización - ¿Cómo se tienen que repartir las tareas, quién hace qué? - ¿Quién es responsable de la coordinación y dirección? - ¿Dónde radica la responsabilidad para las decisiones? 5. Planificación

- ¿En qué fases transcurre el trabajo de proyecto, y qué pasa en concreto en cada una de las fases? - ¿Cuáles son los «hitos» más importantes, y qué se tiene que haber realizado en cada caso hasta estos puntos fijos?

- ¿Cuál es el plan de plazos del proyecto? ¿Cuándo tiene que haber concluido cada una de las fases, y cuándo todo el proyecto? 6. Control - ¿Cómo se tiene que controlar el avance del proyecto?


- ¿Cuándo y cómo se tiene que realizar un balance intermedio crítico?

- ¿Quién tiene la autoridad para intervenir de forma correctora en caso de desviación de los objetivos? Cada uno de estos puntos es de importancia crucial para una interacción razonable de todos los partícipes en el marco del proyecto, para la situacion económica de los recursos disponibles, para los resultados concretos y, con ello, también para la posterior conversión de los objetivos del proyecto en la práctica. Por esta razón, la creación de las bases para un management orientado hacia los objetivos es el primer paso a dar cuando se ha reconocido la necesidad de un cambio.

Principio 2: Ninguna medida sin diagnóstico También es un tópico aparente que al principio de todo cambio se tiene que efectuar una cuidadosa valoración de la situación. Pero precisamente aquí es donde acostumbra empezar con mucha frecuencia el desastre posterior: se cree conocer la situación hasta la saciedad, y se empieza con el desarrollo de borradores, en lugar de analizar sistemáticamente la situación real y describir de la forma más concreta posible el estado teórico. En medicina se utiliza la frase: «cualquier terapia es sólo tan buena como el diagnóstico en el que se basa». Nadie que se ponga en manos de un médico lo pondría en duda. Transferido al desarrollo de la organización, podría formularse: «un buen análisis constituye la mitad del éxito del proyecto». De todos modos, este conocimiento todavía no se ha convertido en un bien general. La base de datos para la valoración de la situación actual en una determinada unidad de organización sólo puede ser aportada por aquellos que trabajan en esta organización. Y, con bastante frecuencia, también sólo ellos saben lo que, por lógica, se debería cambiar. Por esta razón, al principio de un proyecto de cambio se encuentra siempre una consulta de los colaboradores y ejecutivos afectados: - ¿Qué funciona bien?

- ¿Qué no funciona tan bien? - ¿ Qué tipo de cambios serían convenientes? - ¿ Cómo se podrían realizar? Cuando todos los afectados se han manifestado sobre estas preguntas, normalmente se halla sobre la mesa todo el material necesario para desarrollar prometedores borradores de soluciones. Por regla general, al realizar el diagnóstico se recomienda proceder siguiendo cuatro pasos:


1. Obtención de datos: consulta. 2. Compresión de los datos: reducción del flujo de datos a lo más importante. 3. Feedback de datos: informar a todos los participantes sobre los resultados. 4. Análisis de los datos: análisis de las interrelaciones, definición de los puntos débiles, indicación de principios de soluciones. Admitimos que con un buen análisis no está todo hecho. En alguna empresa incluso se analiza demasiado y se actúa demasiado poco. También hay situaciones en las que un análisis de la situación real no aporta absolutamente nada. Por ejemplo, cuando se trata de construir una nueva fábrica en el campo, cuando en una empresa ya existente se tiene que reconvertir totalmente la organización para actividades totalmente nuevas, o cuando se tiene que iniciar un turn-around poco antes de la quiebra total de una empresa. Pero son situaciones especiales. En la mayoría de los casos se está bien asesorado para analizar primero a fondo la situación que se quiere cambiar. Sólo quien conozca el interior de su despertador y entienda la mecánica de su mecanismo podrá repararlo cuando ya no funcione bien.

Principio 3: Pensamiento y actuación globales Una de las causas más frecuentes de los fracasos en los proyectos de cambio se encuentra en que en ellos están trabajando tecnócratas que durante su planificación tienen en cuenta todos los aspectos técnicos, estructurales y económicos, pero que, consecuentemente, también omiten todos los aspectos humanos e interpersonales. Los pecados de omisión empiezan, con frecuencia, ya en el análisis de la situación real: se analizan a fondo las estructuras y los procesos técnicos y económicos, pero el clima laboral, la motivación, el estilo de gestión, los procesos de decisión, la colaboración dentro y entre cada una de las unidades de la organización, no son temas de análisis. El enfoque unilateral prosigue con la configuración del proyecto: se planifica de forma sistemática el proyecto y se organiza de forma rígida; pero a nadie le interesa que la plantilla haya entendido y aceptado los objetivos del proyecto, que cada uno de los departamentos tenga la composición de personal correcta ni que los colaboradores utilizados puedan cumplir los cometidos previstos en el tiempo disponible. Y en la concepción de la futura estructura de la organización se repite el mismo modelo. Por ejemplo, se proyecta un plan muy detallado de organización, con pocos niveles jerárquicos y amplias bandas de dirección, y nadie comprueba si esta estructura se puede hacer compatible con la cultura de


gestión reinante, y si los ejecutivos existentes, en base a sus capacidades y experiencias, están en condiciones de dirigir amplias bandas de dirección. Pensar y actuar de forma global en las organizaciones significa prestar atención no sólo al hardware, sino también al software. El fenómeno «organización» tiene que ser considerado, en realidad, siempre desde tres puntos de vista:

- Estructuras: organización de estructura, organización de evolución, sistemas de dirección. - Comportamiento: motivación e identificación, comunicación y cooperación. - Cultura: leyes y reglas de juego escritas y no escritas, principios de premio y de sanción. Un pensamiento y una actuación globales también significan prestar una atención cuidadosa a importantes encadenamientos. La estructura de acción de una organización compleja no sólo depende de las estructuras y de la composición interna de cada una de las unidades de organización. En la práctica, entre los individuos, los grupos y las unidades de organización se producen interacciones dinámicas. Siempre vuelve a haber puntos débiles, cuya causa no se puede encontrar ni en una ni en otra unidad de organización. La razón se halla exclusivamente en una disfuncionalidad del juego de conjunto. Si, por ejemplo, en una empresa está establecido que cada factura tiene que ser comprobada por cinco o seis puestos (¡en más de una administración pública se pueden encontrar diez o veinte firmas!) cabrá suponer, con una probabilidad cercana a la certeza, que ni una sola factura se comprueba de forma cuidadosa. Porque todos parten de la base de que la factura que les llega, o bien ya ha sido comprobada varias veces, o bien será comprobada a fondo por otras tantas instancias, y, al final, a nadie se le puede hacer reproche alguno. Cada uno actúa, en realidad, de forma razonable. Porque si todos los participantes tuviesen la idea de comprobar cuidadosa y reglamentariamente cada una de las facturas, la empresa quebraría en un plazo brevísimo, porque todos se dedicarían sólo a la comprobación de las facturas. La solución del problema tampoco estribará en amonestar a cada uno de los colaboradores por falta de disciplina en el trabajo, sino en modificar el reglamento. Quien siempre tenga presente la multidimensionalidad de la organización y, al mismo tiempo, tenga en cuenta los encadenamientos importantes (en la valoración de la situación de partida, en la configuración del trabajo de proyecto y en la configuración de nuevos conceptos), no corre apenas el riesgo de pasar por alto importantes factores de influencia. Podrá reconocer y subsanar los factores perturbadores antes de que se haya sumergido en un proyecto probablemente costoso.


Principio 4: Participación de los afectados En los procesos de cambio hay tres buenas razones para incluir de forma activa a los colaboradores afectados en el proyecto, así como en la preparación de las decisiones: 1. Mejores decisiones, soluciones más acordes con la práctica. Sólo los directamente afectados conocen los detalles y saben a qué se tiene que prestar especial atención para que la nueva organización funcione verdaderamente también en la práctica. 2. Generar motivación. Quien ha participado de forma activa en la elaboración de soluciones, a continuación se compromete personalmente en su puesta en práctica. 3. Identificación con la empresa. Quien ha sido incluido de forma activa en el proyecto y en la preparación de la decisión, se siente tomado en serio como partner y se identifica personalmente con la empresa. De todos modos, lo decisivo es que los colaboradores sean incluidos de forma activa, desde el principio, ya en el análisis de la situación real. Sólo quien conoce la situación de partida y entiende las razones de base puede asumir las consecuencias con convicción.

Hay que invalidar aquí dos prejuicios especialmente extendidos. - Prejuicio n.° 1: «hacer participar a los colaboradores cuesta mucho tiempo, más tiempo del que normalmente se dispone en la práctica». Efectivamente, hacer participar a los colaboradores cuesta tiempo, más tiempo del que requeriría una marcha en solitario. Pero este tiempo se recupera de nuevo con creces durante y después de la realización. Por lo demás, con colaboradores bien motivados se puede avanzar con mucha facilidad cuando efectivamente hay presión de tiempo. Sin embargo, en nueve de cada diez casos la penosa presión de tiempo se podría haber evitado: la dirección ha aplazado durante años los problemas y, en la antesala del proyecto, también ha demorado las decisiones, y todo el mundo lo sabe. - Prejuicio n.° 2: «si todos quieren participar en todo, al final en nuestra empresa sólo se hablará en vez de trabajar». Error: los colaboradores no quieren en modo alguno participar en todas las cuestiones. Sólo quieren tomar parte en aquellas cuestiones que les afectan directamente en su trabajo diario y a las cuales pueden aportar algo lógico en base a sus conocimientos y experiencias. Constituye un importante cometido de la dirección organizar el proyecto de modo que participen ahí, y sólo ahí, donde puedan y quieran aportar personalmente algo. Una participación lógica no es sencillamente una cuestión del estilo de dirección, sino principalmente una cuestión de organización. El grado de com-


plejidad de los cometidos que tienen lugar en los proyectos de cambio requiere, por regla general, un trabajo de equipo cualificado. Por ello, la creación y el desarrollo de equipos juega un papel primordial en la organización de procesos de solución participativa de problemas. Ello significa, a su vez, que los conocimientos de base sobre la dinámica de grupo forman parte del equipamiento imprescindible de un ejecutivo que asuma una función directora en el marco de un proyecto innovador.

Principio 5: Ayuda para la autoayuda El trabajo en los procesos de cambio se basa (con la dirección necesaria) en la organización descentralizada de los colaboradores y los grupos de colaboradores partícipes. El trabajo del proyecto se desempeña principalmente en un espacio sin jerarquías. Pero, al mismo tiempo, se trata de un trabajo innovador y -por ello- exigente, se trata de cometidos dispositivos y de concepción más allá de la rutina diaria, en no raras ocasiones incluso más allá de cualquier formación y experiencia actuales. Por regla general, ello hace que el trabajo del proyecto resulte interesante y motivador para todos los participantes: se conocen nuevas cuestiones, se participa en la configuración de nuevas soluciones. Pero, con frecuencia, se mueve fuera de lo que realmente se domina. Se está exigiendo en el límite de la competencia, y a veces más allá. - No todo el mundo ha conocido a lo largo de su formación y perfeccionamiento laboral actual la metodología de los procesos de solución de problemas y de decisiones; para más de uno, ocuparse de estructuras y procesos organizativos es un campo totalmente desconocido, y quien por primera vez se encuentra frente a colegas de funciones y ámbitos totalmente diferentes, probablemente tendrá que absorber primero tantas cosas nuevas que no estará en condiciones de aportar sus propias contribuciones. - No todo el mundo sabe cómo hay que discutir y cooperar en un equipo sin director jerárquico; más de uno no conoce otra manera de tratar los conflictos que el de rehuirlos; a éste nunca le ha llamado nadie la atención por sus malas maneras de interrumpir siempre a los demás; el segundo no se atreve a manifestar una opinión divergente en presencia de superiores jerárquicos; y hay managers altamente remunerados que no ven ningún inconveniente en anular sesiones acordadas conjuntamente y fijadas a largo plazo porque, justo en ese momento, tienen algo mejor que hacer. - En casi todo gran proyecto ocurre que un colaborador, en contra de todos los acuerdos previos, no queda liberado por su superior directo para las reuniones importantes del proyecto; que un equipo necesita para el cumplimiento de su cometido medios que no están previstos en ningún presupuesto; o


que, a causa de influencias externas , se tengan que realizar correcciones de objetivos o aplazamientos. En resumen, en todo proceso de cambio y en todo proyecto, por muy bien organizado que esté, siempre se dan situaciones en las que se demora o bloquea el trabajo de un equipo, y los miembros del equipo, por falta de know-how o de competencias propias, no están en condiciones de solucionar el problema por sus propios medios. Por esta razón, la dirección debe estar preparada para prestar apoyo allí donde resulte necesario. Según la situación, se necesitan las siguientes formas de apoyo: - Feedback. En caso de dificultades internas del grupo, a veces es suficiente con hacer que el equipo se mire al espejo, es decir, comunicarle sinceramente lo que le llama la atención a un observador crítico. Después, el propio grupo buscará soluciones. - Formación. Aportar las bases teóricas (por ejemplo, teoría de la organización) y el know-how metodológico (por ejemplo, técnica para la solución de problemas) o entrenamiento de comportamiento (por ejemplo, comunicación y cooperación en equipo). - Moderación. Apoyo externo en pruebas de trabajo y actos de workshop: estructuración de los procesos de trabajo, moderación de conversaciones, visualización. - Asesoramiento. Coaching personal por parte de un superior, apoyo por parte de especialistas internos o seguimiento por parte de asesores externos, sea de cara a problemas técnicos especialmente exigentes, sea en graves situaciones de conflicto o de crisis. - Decisión. Autorización de recursos: manpower, medios, espacios, material, plazos. No importa la forma de apoyo que se necesite o parezca conveniente; el objetivo siempre tiene que ser hacer que el colaborador o equipo en cuestión sea de nuevo capaz de actuar de forma independiente lo antes posible. El apoyo se tiene que orientar exclusivamente hacia la situación inmediata de necesidad y, a ser posible, se debe administrar en dosis homeopáticas. Todo lo que vaya más allá invita a la delegación y genera dependencia. Hay incluso situaciones en las que el único y verdadero apoyo consiste en no proporcionar apoyo alguno. En todo caso, rige el principio: ¡quien quiera prestar una ayuda efectiva para la autoayuda, tiene que tener siempre una pie en la puerta de salida! Que eso le resulte difícil a más de un superior o asesor, es harina de otro costal. La sensación de ser necesario es una dulce droga.


Principio 6: Dirección orientada hacia el proceso Dondequiera que para la fabricación de un producto se desarrollen complejas operaciones de trabajo se requiere una dirección flexible y precisa. En química los procesos de trabajo tienen que ser controlados y regulados de forma ininterrumpida de cara a la continuidad de la producción. En todos los lugares críticos se han instalado sensores. Éstos miden regularmente las presiones, temperaturas y condiciones de mezcla que reinan in situ. Los valores de medición son comunicados a la central de control mediante mecanismos de feedback fijos. Las más pequeñas desviaciones de los valores teóricos provocan correcciones, dosificadas de manera precisa, de la aportación de energía o de material. Y en caso de divergencias mayores se retrocede en la producción o se para del todo para que no se produzca un problema grave. Exactamente de ello se trata también en los procesos de trabajo en los que participan las personas: de la dosificación del ritmo, de la continua eliminación de problemas, de la cuidadosa conclusión de una importante operación de trabajo antes de empezar la próxima. En el ámbito del trabajo humano la dirección orientada hacia el proceso es aún mucho más importante que en el ámbito de los procesos de trabajo puramente técnicos. La complejidad del ser humano supera con creces a la de una máquina. Y si, como es el caso en los procesos de cambio, además actúan muchas personas en papeles y agrupaciones cambiantes, sencillamente ya no es posible prever siempre cuándo y en qué sitio aparece un factor de perturbación o una pérdida de rendimiento por culpa de fricciones. Ahí sólo queda controlar el pulso de lo sucedido e intervenir cuando la situación lo requiera. Dos factores hacen que la actividad en el ámbito personal e interpersonal sea tan interesante como difícil de prever: - Primero, si bien el ser humano sigue siendo todavía más inteligente que el ordenador, la velocidad con la que puede asumir y absorber novedades es comparativamente limitada. En otras palabras, en los proyectos de cambio no sólo se trata con procesos de trabajo, sino también con procesos de aprendizaje. Toda persona y todo equipo tiene su curva específica de aprendizaje, que se puede reconocer sólo en la situación actual correspondiente. Dar pasos asimilables en un proceso de cambio requiere que, aunque se exija a las personas partícipes, no se les exija en demasía, que no se las «cuelgue» mediante un ritmo demasiado forzado, que se les dé la oportunidad de «digerir» cada operación de trabajo y de comprender la lógica interna de la evolución del proyecto. - Segundo, con las personas se trata no sólo con interrelaciones materiales, y por ello lógicamente captables, sino también con emociones. Lo que mueve internamente a las personas, sus necesidades e intereses, sus esperanzas y temores, sus ilusiones y sus disgustos, influye en su comportamiento mucho


más que todo lo que es externamente evidente. Por ello, quien trabaje con personas y las quiera ganar para objetivos comunes, debe tener en cuenta su estado interno, sus sentimientos y su estado de ánimo. Para ello no se necesita una varita mágica. Las personas emiten por sí mismas señales que permiten reconocer su estado emocional. Pero hay que prestar atención a estas señales, hay que tomarlas en serio y hay que estar dispuesto a realizar una parada intermedia cuando, de repente, aparezcan tensiones o se extienda un evidente abatimiento.

Una dirección orientada hacia el proceso requiere tres cosas: 1. Análisis regular del proceso - Management by wandering around: ¡hablar con las personas sobre su trabajo y prestar atención! - Balances intermedios, conjuntos regulares y «crítica de maniobra». 2. Tratamiento de oposiciones y conflictos - Asumir las oposiciones que aparezcan, aprovechar una conversación para buscar las causas y las razones de base. - Fijar conjuntamente las formas de proceder aceptables para todos. - No ocultar los conflictos, sino exponerlos abiertamente, situar a las partes en conflicto en una mesa, aclarar las razones, opiniones e intereses, negociar cooperativamente las soluciones de los conflictos. 3. Planificación rodante - Flexibilidad en la planificación operativa de precisión. - Dirección que tenga en cuenta las condiciones de la situación. (¡Pero respeto consecuente del plan de fases y de los plazos clave!) Siempre hay que tener controladas de forma especialmente cuidadosa cuatro dimensiones: - Energía: ¿dónde se encuentra la ownership?, ¿quiénes son los aliados y promotores más importantes? - Poder: ¿cómo se puede motivar a los «jerarcas clave», cómo a los opinion leaders informales? - Campos de fuerza: ¿qué factores e influencias de apoyo y de impedimento hay? - Encadenamientos: ¿en qué entorno está introducido el proyecto?, ¿quién tiene que ser incluido o informado, y cuándo, de forma activa? No toda oposición y todo conflicto puede ser solucionado. A la persona cuyo puesto de trabajo y ocupación esté seriamente amenazado no se la podrá motivar para una colaboración entusiasta y creativa en la reestructuración de la organización. Aquel a quien en el pasado le hayan mentido sus superiores en


relación con los cambios previstos no empezará a confiar de repente en la dirección y estará dispuesto a poner manos a la obra en un proyecto común ni mediante declaraciones de principios ni mediante buenas palabras. Pero en condiciones relativamente normales, en la práctica apenas si hay conflictos a los que no se pueda encontrar una salida mediante conversaciones abiertas, constructivas y cooperativas.

Principio 7: Cuidadosa elección de las personas clave Hay una ley que debe conocer todo el que quiera mover algo en las organizaciones: los procesos los realizan las personas. Ello es especialmente válido para procesos de desarrollo y de cambio. En todas las grandes revoluciones y movimientos de reforma hay uno o unos pocos sin los que la historia se habría escrito de otra manera. Y siempre son unos pocos quienes impulsan las cosas en un centro deportivo, en una comunidad o en una empresa. Los pensadores adelantados y guías pueden ganar sin más a la gran mayoría para una idea. Pero ésta no se mueve por sí sola. Quien tenga previsto un cambio se debe plantear ya en la antesala tres preguntas: 1. ¿Dónde están los potenciales «aliados» más importantes con los que podría hacer causa común? 2. ¿Dónde están los «opinion leaders» que tienen que ser ganados para la idea si han de tirar de la mayoría? 3. ¿Quién tiene la materia prima para dirigir el proceso de cambio olas operaciones de trabajo importantes? Por desgracia, en la práctica estas tres preguntas clave muchas veces ni se llegan a plantear. Se convierte a colaboradores en directores de proyecto porque no están demasiado saturados de trabajo o porque se les «podría entregar la dirección de un proyecto» como «regalito» por los servicios prestados o como impulso para el desarrollo individual. Y en la dotación del equipo de coordinación del proyecto se pregunta: «¿quiénes son todos los que tienen que estar representados aquí o deben ser tenidos en cuenta para no recargar demasiado?» Lo único decisivo -a saber, la adecuación- no es tema en modo alguno. El resultado es que se echa a pique el proyecto. En la dotación de posiciones en la organización normal se debería procurar que «la persona adecuada esté en el lugar correcto», aunque en esto no pocas veces se han cometido brutales pecados. Pero en el caso de los proyectos también es adecuada una política de personal cualificado, y eso es algo todavía desconocido en muchos sitios. Las dotaciones equivocadas en proyectos repercuten de forma mucho más rápida porque los participantes se mueven fuera de


una jerarquía fijamente establecida, así como fuera de su rutina profesional y, por lo demás, no tienen tiempo de adaptarse unos a otros. Ahí resulta especialmente importante una dirección cualificada. Cuando se eligen colaboradores para funciones directivas y coordinadoras en el marco de procesos de cambio, tienen máxima prioridad los siguientes criterios: 1. Forma de tratar abierta, sincera y no complicada con las personas. La capacidad de despertar confianza es, en sí, quizás el requisito más importante para un trabajo de proyecto con éxito. 2. Capacidad demostrada en la práctica de colaborar con otros equipos. El proyecto se desarrolla básicamente en equipos, y sólo cuando éstos funcionan el trabajo lleva a resultados aprovechables. 3. Capacidad de escuchar y de ponerse en la situación emocional de otras personas. Sólo quien se puede acercar a las personas y reconocer a tiempo las oposiciones está en condiciones de dirigir correctamente los procesos. 4. Valor para las decisiones, decisión para llevar las cosas hacia adelante. En un proceso de cambio hay que tomar decisiones constantemente, a veces también algunas desagradables. Quien no actúa pierde oportunidades que ya no volverán a presentarse. Los problemas aumentan hasta convertirse en crisis. 5. Elevada aceptación entre los colaboradores y los ejecutivos. No nos imaginamos con qué facilidad se realizan muchas cosas cuando son propuestas sólo por alguien que es escuchado con gusto, y cómo cualquier cosa se puede convertir en un problema si lo presenta la persona equivocada. Todo lo demás se puede conseguir mediante la formación. En cambio, los requisitos de personalidad y comportamiento tienen que valorarse desde un principio. No pueden aprenderse a corto plazo, si es que se pueden aprender. Naturalmente, no se pueden plantear exigencias personales demasiado elevadas en todas las funciones a cubrir. Al fin y al cabo, en toda organización hay que vivir y trabajar con personas que están ahí. Pero con los gremios de coordinación y las funciones directivas decisivas no se pueden establecer compromisos. En el transcurso de un proyecto se pueden cambiar muchas cosas si se demuestra necesario: la distribución de los cometidos, el plan temporal y, si hace falta, hasta los objetivos. Pero las equivocaciones en la dotación de las funciones clave prácticamente ya no se pueden corregir. La cuestión directiva se plantea hoy básicamente de manera distinta que hace cinco o diez años. Entonces uno se podía permitir el lujo de dejar que un superior o un director de proyecto incapaces hiciesen de las suyas. Hoy la factura por un management bueno o malo se pasa con la misma rapidez que inexorabilidad, y a menudo numerosas personas y puestos de trabajo se ven afectados por las consecuencias. Por tanto, no es sólo una cuestión de efectivi-

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CHANGE MANAGEMENT

Pensamientos poco claros - objetivos difusos Objetivos transparentes del proyecto - argumentaciones plausibles 2 Equipo de proyecto elegido de forma descuidada Elección selección cuidadosa de las personas clave 3 Conceptos listos «high-pressure selling» Participación de los afectados en la elaboración de soluciones 4 Fetichismo de efficiency Planificación realista del tiempo 5 Arranque en frío Cuidadosa preparación y fase «kick-off 6 Ideas preferidas como
FIG. 9.2.

Los diez «To do's» y «Not to do's» más importantes


dad, sino también de ética, preocuparse de que las personas correctas se encuentren en las posiciones clave. La experiencia muestra que hay personas que, por sus capacidades y su personalidad, son adecuadas para llevar adelante procesos de cambio, y que hay otras que, desde un principio, resultan inadecuadas para ello. En la práctica, situar a la persona correcta o a la errónea en la posición clave constituye a menudo la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto. No hay ningún camino más rápido y eficiente para poner en marcha los cambios y hacerlos realidad con éxito que elegir a las personas correctas y ponerlas en las funciones clave. Con unos pocos colaboradores verdaderamente capaces, que quieren lo mismo, que cooperan bien y, consecuentemente, tiran de la misma cuerda, se pueden mover montañas. Pero, ante todo, ello depende de las personas. Al fin y al cabo, los procesos se dirigen mediante las personas.

Principio 8: Comunicación viva La mayoría de las personas no son ni tontas ni tercas. Se dejan dirigir de manera relativamente fácil y participan, de forma sorprendentemente complaciente, también en el caso de medidas impopulares si han entendido los objetivos y los aceptan como lógicos o incluso necesarios. Ello significa que la dirección debe realizar un trabajo de convencimiento, y la base para ello es una comunicación viva. Ante la importancia de la comunicación como instrumento de dirección hemos dedicado el capítulo 17 a este tema («Configuración de la comunicación»). Aquí sólo anticipamos las siguientes observaciones: - Información no es comunicación. Quien quiera ganar a las personas para un proyecto tienen que hablar con ellas cara a cara. Se tiene que hacer cargo de sus necesidades y deseos, sus esperanzas y temores, en un diálogo abierto. Y debe estar dispuesto a acordar con las personas unas vías del proyecto por las que ellos también puedan ir. - La consideración no se consigue sólo con contactos individuales y conversaciones de equipo «top-down» en la cascada de dirección. Los actos en círculos mayores de ejecutivos y colaboradores son necesarios para que todos oigan lo mismo, puedan plantear enseguida sus preguntas y el diálogo sea compartido «en vivo» con la dirección. Sin estos actos de diálogo celebrados en círculos mayores a intervalos regulares, ocasionales, hoy en día prácticamente ya no se pueden controlar de forma eficiente los proyectos amplios. - Aunque el transporte puro de información es necesario, donde sea posible se tienen que elegir formas interactivas. Por ejemplo, las presentaciones, con posterior discusión en pequeños grupos y la posibilidad de consultas y comentarios en el pleno.


- En el caso de proyectos mayores y más amplios se tiene que elaborar un borrador propio de comunicación. Antes de empezar debe estar claro quién, en qué intervalos regulares y de qué forma tiene que ser incluido activamente en el diálogo o en el flujo de información, y quién tiene que ser responsable de tales actividades. - El interés general en el trabajo del proyecto tiene que mantenerse despierto deforma consecuente. Aquí se incluye el hecho de que durante el trabajo de proyecto se informe de forma continua sobre las actividades interesantes, así como, sobre todo, de los éxitos. El proyecto tiene que ser actual como tema, tiene que mantener despierto el interés de la plantilla. Un periódico vivo y actual del proyecto podría ser un medio extremadamente útil para ello. - «Management by wandering around.» Contactos regulares, directos con el frente o la base. Hablar con las personas. Responder preguntas, pero también hacerlas. Es imprescindible tanto para notar la «temperatura», como para realizar el necesario trabajo de convencimiento. - Last but not least: ¡Todo ello también tiene que hacer gracia! «Vivo» quiere decir también con sentimiento, espontáneo, fresco y no complicado; con una buena dosis de humor. Aquí no se les ha perdido nada a los envoltorios brillantes, la jerga arrogante, la perfección burocrática y la seriedad brutal: así lo único que se consigue es un aburrimiento absoluto.

TERCERA PARTE

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CAPÍTULO 10

INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTOS DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA Muchos caminos llevan a Roma: un resumen En principio disponemos de un sinnúmero casi desconcertante de métodos, instrumentos y procedimientos para llevar adelante el desarrollo de una empresa. Para una mejor orientación en nuestro resumen global (véase figura 10.1) utilizamos las siguientes categorías de ordenación: Destinatario de la medida (intervención): • El individuo. • El grupo. • Toda la empresa o partes importantes de ella. • Los entornos relevantes de la empresa. Tipo de medida (intervención): • Sobre todo a través de factores blandos (saber y poder, actitudes y comportamientos). • Sobre todo a través de factores duros (estructuras y procesos, sistemas y regulaciones). Decimos con conciencia «sobre todo», porque hay instrumentos y procedimientos en los que es difícil una clasificación clara, ya que se aplican tanto a factores duros como a blandos. En realidad se puede elegir, igual que en una cafetería, lo que a uno le parece especialmente útil para el management de cambios en su empresa. Algunas cosas son directamente herramientas naturales de la dirección. Aquí nos limitaremos a mencionarlas. Otras cosas nos parece que requieren explicación, sobre todo porque, según el caso, podrá utilizar los instrumentos uno mismo. A continuación explicaremos brevemente estos métodos y procedimientos (en otros capítulos los describiremos con más detalle).

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CHANGE MANAGEMENT

Factores duros Estructuras, procesos, reglas de juego

Factores blandos Actitudes y comportamientos Individuo

Análisis de función /puesto de trabajo

Proporcionar conocimientos de management

7 Entrenamiento en habilidades sociales; p. el • comunicación • moderación • cooperación • decisión • solución de conflictos

Coaching personal

Sistemas de incentivación del rendimiento

Procedimientos de valoración y selección de los colaboradores (p. ej.: assessment center) ,

Sensitivit y-training (autoexperiencia ); p. ej.: dinámica de grupo, análisis transacional entre otros

Sistemas de participación de los colaboradores en el capital y en los beneficios

Conceptos de desarrollo del personal

Descripciones de puestos Sistemas de salarios, de jornada de trabajo y sociales -

Planificación y asesoramiento individual

Estructuración del trabajo • job entlargement • job enrichment • job rotation

del curriculum y de la vida 'Si fuese mi empresa.....: nálisis del ámbito por parte de los colaboradores Estructuras de los equipos: p, ej.: grupos semiautónomos Inspección del equipo

Desarrollo del equipo

Organización de proyectos

Peergroup para la autoayuda Círculos de calidad

Encuentros de confrontación

\ Organ¢ación / de prorit center

Instrumental vinculante de dirección ; p. ej.: acuerdo `de los objetivos Diagnóstico de la organización / del ámbito Total quality-management Desarrollo de la organización / del ámbito Hearings y workshops de los colaboradores Desarrollo del ideal orientado hacia el proceso

Consultas regulares a los trabajadores

Ideal vinculante Equipo sensor

Empresa y entorno

Formación, comunicación y controlling de estrategia

Consultas a los clientes Concepto publicitario

Consejo asesor de clientes Comparación estandarizada de la competencia ,

FIG. 10.1.

Instrumentos, métodos y procedimientos del desarrollo de la empresa

VISITA AL TALLER 133

El individuo como destinatario de medidas Las estrategias y los conceptos sólo son buenos en la medida en que sean aceptados y llevados a la práctica por las personas afectadas. Que ello ocurra depende sobremanera de las condiciones marco en el entorno laboral del colaborador. El entorno puede facilitar la actuación, apoyarla activamente, dificultarla o casi hacerla imposible. Cuanto más se diferencien los colaboradores en sus expectativas, valoraciones y cualificaciones, tanto menos se podrán medir todos por el mismo rasero, y tanto más vale la pena dedicarse a cada individuo, a conocer sus condiciones y esperanzas personales y a poder satisfacerlas con medidas acordes con ello.

MEDIDAS DE PERFECCIONAMIENTO SOBRE EL TEMA DIRECCIÓN Y MANAGEMENT

Nuestro comportamiento es, en una parte importante, el resultado de los correspondientes modelos que tenemos en la cabeza. Por ejemplo, tenemos una idea muy clara de lo que hace que una conversacion sea buena o mala, proceda esta idea de donde proceda. Nos dejamos guiar por este «modelo» cuando tenemos que mantener conversaciones. También nos dejamos guiar cuando, como participantes de una conferencia, valoramos si estamos satisfechos o insatisfechos. Tenemos ideas de este tipo respecto a la «dirección», la «comunicación», la «cooperación», los «conflictos», y otros. Resultan de gran ayuda todas las medidas que sirven para ser consciente de estas imágenes, comprobar su utilidad para las exigencias actuales y contribuir a su perfeccionamiento de acuerdo con los tiempos. Aquí se incluye la formación teórica con los modernos conceptos de dirección y de management, al igual que el entrenamiento de las habilidades resultantes, como, por ejemplo, la forma de sostener una conversación con un colaborador, de moderar conversaciones de grupo, los modelos de toma de decisiones o de trato con conflictos que se ofrecen en cada situación. Las medidas de perfeccionamiento son importantes ejercicios «en seco», que dan seguridad, aportan experiencia y al final ayudan a cambiar los comportamientos.

SENSITI VITY-TRAINING

La competencia social -es decir, el trato eficaz con otras personas, precisamente también en situaciones cargadas de tensión- está cada vez más buscada. Quien quiera satisfacer esta exigencia debe tener una buena sensibilidad para los sentimientos de los demás. Pero ello requiere que mantenga un buen contacto consigo mismo, es decir, que sea consciente de sus propios


sentimientos y que sepa el efecto que ejerce en los demás. Muchas personas lo hacen de forma totalmente espontánea y excelente. Pero no siempre una buena competencia técnica lleva aparejada la necesaria competencia social. Los llamados sensitivity-trainings sirven para examinarse en el espejo de un grupo, para descubrir déficit en la percepción y probar nuevas formas de comportamiento. Para ello se ofrecen diferentes métodos. Los más probados son el entrenamiento conductista de dinámica de grupo, el análisis de transacción, la interacción centrada en los temas, el enfoque sistémico derivado de la terapia de familia. El objetivo es siempre el aprendizaje social mediante la experiencia propia en el grupo. Los criterios decisivos para la utilización o la recomendación de estas medidas de entrenamiento son la libertad de participación, la dirección técnica competente, y un entorno que haga posible abrirse sin miedo a ser herido, permitir que se acerque lo desconocido y experimentar con nuevas formas de comportamiento.

COACH/NG

Pero, a menudo, el problema no estriba en que a los ejecutivos les falte el instrumental teórico, el know-how metodológico o la buena voluntad. Se trata mucho más de encontrar, en el frenesí operativo del día a día, el camino concreto de llevar a la práctica directiva, de forma concreta y consecuente, lo que en realidad se sabe y en principio también se quiere. No se toma el tiempo necesario para ello. En otras palabras, se establecen otras prioridades. Quien se deje guiar por un asesor se obliga a una verificación regulada y crítica de su comportamiento y de su forma de proceder en el entorno laboral y, con ello, y no en último lugar, a una confrontación consigo mismo. Los temas pueden ser aportados tanto por el propio manager como por el coach. Se puede tratar el propio papel de ejecutivo, las formas de proceder al tratar con colaboradores, colegas, superiores y clientes, el tratamiento de los vínculos emocionales, consideraciones estratégicas para el desarrollo de la empresa o del ámbito, cuestiones de la planificación personal de la carrera y de la propia vida... El objetivo no es sólo la reflexión y el análisis común, sino, sobre todo, el desarrollo de escenarios de actuación y de alternativas de decisiones. De todos modos, una «relación privada de asesoramiento» no exime al manager de un feedback directo de los colaboradores, colegas y clientes. Un coach no se puede convertir en la principal persona de referencia laboral, en una eminencia gris, en el que mueve los hilos de forma escondida tras las cortinas.

VISITA AL TALLER 135 REGLAMENTACIONES ESTRUCTURALES Y ORGANIZATIVAS

La eficiencia de los colaboradores no depende sólo de sus cualificaciones, del tipo de dirección y de su motivación, sino también de lo clara y atractiva que sea la estructuración de su trabajo. ¿Sabe cada uno exactamente lo que se espera de él? ¿Sabe en base a qué criterios, cuándo, cómo y por quién será valorado? ¿Están las competencias y los recursos claramente atribuidos y regulados? ¿Se sabe cómo se puede conseguir algo y qué pasa cuando remite la capacidad de rendimiento? ¿Están actualizadas estas regulaciones, y son atractivas? Ante el trasfondo de preguntas como éstas y otras similares se pueden analizar, por ejemplo, las funciones y los puestos de trabajo: ¿está el colaborador previsto ahí sólo como órgano ejecutivo, o como alguien que está en condiciones de actuar de forma independiente y responsable? ¿Está previsto exclusivamente como instrumento disponible de la empresa, o las funciones y los puestos de trabajo están configurados de tal modo que los colaboradores también pueden evolucionar según sus necesidades personales y de desarrollo? Una ampliación certera (job-entlargement), el enriquecimiento (job-enrichment) y el cambio de actividades (job-rotation) ya hace tiempo que han demostrado ser instrumentos excelentes para matar dos pájaros de un tiro: establecer los impulsos para la evolución de la empresa y, al mismo tiempo, activar el desarrollo del personal. No prescribir sencillamente las competencias y los sistemas de incentivo del rendimiento y de promoción, sino hacer participar a los afectados en su desarrollo, constituye otra posibilidad de incrementar el atractivo de las condiciones de trabajo. Todavía no es habitual dirigir el trabajo a través de acuerdos sobre los objetivos en lugar de hacerlo a través de instrucciones. Y aún menos hacer posible que cada uno o un grupo, mediante sistemas de controlling adecuados, controle la calidad y el éxito de su propio trabajo de tal modo que, en caso de desviaciones, pueda intervenir en la dirección opuesta a tiempo y de forma independiente. Cuando las exigencias planteadas a cada uno cambian cada vez con mayor rapidez, cuando las condiciones de trabajo se vuelven más duras, cuando -al mismo tiempo- la forma de la organización se tiene que adaptar constantemente a las crecientes exigencias, con facilidad se crea un clima inadecuado, marcado por la presión del rendimiento, la inseguridad y la imprevisibilidad. Crece el miedo a no poder satisfacer de repente estas exigencias imprevisibles. Por esta razón se deben crear no sólo vías reguladas y motivadoras de ascenso, sino también vías reguladas y atractivas de descenso, para las que uno se puede preparar y en las que se puede confiar. Pero en muchos sitios la realidad sigue siendo hoy totalmente diferente: el que rebosa ideas y fuerza, todavía no puede; el que puede y debe, ya no lo consigue. No se premia por lo futuro, sino por lo


pasado, y se promociona hacia arriba; y en algún momento se estorbará. Esto no es nada nuevo. En el fondo, todos saben que así realmente no puede funcionar. Pero muy pocas empresas han empezado a plantearse en concreto vías de descenso y de salida socialmente tolerables.

UNA CUESTIÓN MUY SENCILLA

Los trabajadores contratados tienden a aceptar los problemas de su entorno laboral como si fuesen el destino, sencillamente porque, al fin y al cabo, no se trata de su propio dinero. La pregunta «¿qué es lo que cambiaría si fuese mi empresa?» puede disolver los bloqueos de percepciones y de pensamientos, y liberar las ideas creativas. El destinatario de este ejercicio puede ser un colaborador individual, un grupo, un departamento o un sector. Este cometido se puede organizar de formas diferentes: una consulta escrita general bajo este lema tiene la ventaja de que todos se sienten invitados a dar su opinión. Por otro lado, si se pregunta a todos, ello puede provocar que nadie se sienta verdaderamente consultado. Por esta razón también ha demostrado ser útil elegir a personas o ámbitos aislados según la medida de su importancia estratégica y solicitarles de forma concreta su contribución. Una variante especial consiste en crear un equipo interdisciplinar de análisis y encargarle la elaboración de propuestas. El modo de plantear el problema puede ser totalmente abierto. Pero también se puede utilizar un instrumento prefijado, por ejemplo de una lista de control para el análisis de la empresa (véase cap. 23, «Criterios de una dirección empresarial con éxito»).

Entrar en el grupo Quizá no sea todavía del dominio público, pero un grupo es algo más que la suma de cada uno de sus miembros. Múltiples estudios psicosociales demuestran la especial dinámica y capacidad productiva de los grupos, en especial en lo relativo al tratamiento de conflictos y la solución de problemas. En las condiciones marco correctas los grupos desarrollan un elevado grado de autodirección y autoorganización. ¿Cómo se pueden aprovechar estas ventajas?

ATREVERSE A CREAR MÁS GRUPOS

Muchas organizaciones están totalmente reguladas en exceso. La prueba de ello son los gruesos manuales y la avalancha de normas. Todo está regulado hasta el más pequeño detalle. La perfección de la regulación no está en relación


alguna con su importancia. Exceptuando, naturalmente, aquellas situaciones en las que el estricto respeto de las normas de calidad y seguridad es precisamente de importancia vital -por ejemplo, en el tráfico aéreo o en el sector médico-, la regulación en exceso crea zonas de pobre responsabilidad. Todo el mundo se puede esconder detrás de los probables déficit y descuidos de quienes están delante o detrás suyo en la cadena de los cometidos aislados. Incluso se alegra de estos déficit, cuando le eximen de la necesidad de aportar su propia contribución a tiempo.

Alternativas: - Transferir a los grupos los ámbitos de cometidos y los problemas que se pueden tratar mejor mediante la reflexión y la actuación común e interdisciplinar. - Indicar claramente a estos grupos el objetivo de su cometido, proporcionarles la información de fondo estratégica necesaria, negociar con ellos las condiciones marco, las reglas de juego y los recursos, pero dejarles a ellos la forma de regular las cosas en detalle, la distribución de los cometidos y papeles en concreto, es decir, quién asume dentro del grupo qué cometidos y funciones. - Determinados cometidos pueden ser adscritos a la larga a estos «grupos parcialmente autónomos»; otros, como proyecto con una delimitación temporal clara. De todos modos, estos grupos requieren también un derecho de intervención en relación con la evolución del personal, la cualificación y los porcentajes de sueldo relacionados con el rendimiento.

LA IMPORTANCIA DEL «CUIDADO DEL SISTEMA»

Este tipo de organización de grupos sólo llega a ser eficaz y sólo puede desarrollar, en principio, una posible eficiencia cuando se invierte lo suficiente en el desarrollo, cuidado y mantenimiento tanto de la organización como de las relaciones humanas. Un grupo no se convierte en un equipo que funciona mediante unas reglas de juego meramente organizativas. Los miembros del equipo se pueden enredar en conflictos; pero los grupos también pueden perder la energía, volverse rígidos y degenerar en finalidad en sí mismos. En algunas empresas hay un sinnúmero de grupos de proyecto o círculos de trabajo obsoletos, que vegetan sin unos objetivos claros, sin dirección y sin un especial compromiso de sus colaboradores. El contacto social en el equipo y, según el caso, el estatus de pertenencia al equipo a menudo son motivadores suficientes, y, cuando no hay ningún jefe que disuelve el grupo, éste se mantiene sin una verdadera función y sin unos cometidos concretos durante meses o incluso años.


Quien quiera impedir este tipo de fenómenos de degeneración se tiene que preocupar de hacer inventario a intervalos regulares: la fijación de objetivos, la fijación de cometidos, la composición del grupo, la distribución de papeles, las reglas de juego de la cultura del grupo, así como la dotación de recursos y competencias, todo ello tiene que ser analizado críticamente y tiene que argumentarse de nuevo. Si esto último no es posible, se tiene que disolver el grupo. Por tanto, mediante una organización de los procesos y de la estructura orientada hacia los grupos, mediante los sistemas dinámicos de autoorganización, no se ahorran gastos, sino sólo se desplazan. En lugar del gasto de la invención de múltiples reglamentos, surge el gasto del cuidado. La ganancia: flexibilidad y tiempo, mediante unidades empresariales más pequeñas, de reacción rápida. Sean sectores estructurados jerárquicamente, sean grupos interdisciplinares de proyecto o grupos parcialmente autónomos, someterse como mínimo una vez al año a un «control del sistema» es lo mínimo que se debería permitir una unidad organizativa. Una inspección del equipo de este tipo puede durar uno o varios días. Se puede realizar bajo la propia dirección o puede estar dirigida por un moderador externo. Lo decisivo es: Analizar todas las dimensiones importantes para la eficiencia y la motivación, en especial: • Rendimiento desde el punto de vista de clientes externos o internos. • Calidad de los métodos y procedimientos. • Distribución de papeles e interacción entre sí. • Clima empresarial y satisfacción con el trabajo. • Perspectivas estratégicas. Dejar suficiente tiempo disponible para que los problemas existentes no sean sólo delineados superficialmente, sino que puedan tratarse con calma y buscando una solución. Crear una atmósfera en la que sea posible expresar la crítica de forma constructiva y aceptarla.

DIFERENTES MODELOS PARA EL CUIDADO DEL SISTEMA

De todos modos, un «zafarrancho general de limpieza» una vez al año no siempre es suficiente. Según la situación, puede ser necesario que un equipo se someta, en intervalos más cortos, a un «trayecto de sacudidas» en forma de supervisión del equipo o coaching del equipo. Ello tiene dos ventajas. Por un lado, no se han de mantener las insuficiencias y los problemas durante períodos de tiempo largos hasta la próxima revisión, sino que se pueden tratar sin demora. Por otra parte, es posible tratar problemas más complejos a lo largo de


un determinado lapso mediante pasos razonables. A ello se añade que, con un ritmo algo más lento, entra en juego la «ley del volverse a ver»: determinadas malas costumbres ya ni siquiera se dan, porque se sabe que se tratarían, sin lugar a dudas, en la próxima reunión. El sistema de autoayuda del grupo se activa de forma más fuerte. Una forma especial, pero acreditada, de verificación de la interacción interna de grupos consiste en permitir que un psicólogo observe una reunión de rutina y a continuación haga comentarios certeros (feedback de proceso). Mediante la utilización de grabaciones en vídeo se pueden organizar estos comentarios. Sin embargo, un grupo también puede seguirle la pista a su vida interna y depurar perturbaciones existentes, convirtiendo en tema de conversación su estructura de relaciones. Con ayuda de un sociograma se analiza el tipo de relaciones que mantienen los miembros entre sí y la forma como repercute este sistema de relación en el rendimiento y la colaboración en el grupo. Para ello se registran las relaciones de los miembros del grupo entre sí en base a preguntas concretas (por ejemplo, ¿quién simpatiza con quién, o con quién no?) y se reflejan de forma gráfica en un «mapa» social, de forma que cada miembro del grupo puede reconocer claramente su posición en éste. De todos modos, lo decisivo para este ejercicio es que exista una base estable de confianza en todo el grupo, para que se puedan soportar los inevitables «rechazos» que se harán evidentes. Además, se tiene que invertir suficiente tiempo en discutir conjuntamente los resultados. De no ser así, este instrumento no sólo puede causar muchos destrozos, sino que puede desperdiciar todas las oportunidades de aprendizaje según el lema: «¡mucho vivido y nada entendido!». Si se está debatiendo la interacción entre dos grupos, las relaciones recíprocas de trabajo pueden ser aclaradas y negociadas de nuevo en el marco de un llamado encuentro de confrontación o de solución de conflictos. Dada la creciente importancia práctica de este procedimiento, lo hemos descrito con más detalle en el capítulo 19 («Management de conflictos»).

CÍRCULO DE CALIDAD

Establecer un círculo de calidad significa: Proporcionar a los colaboradores la oportunidad de unirse en grupos y plantearse sistemáticamente las mejoras en el propio puesto de trabajo, así como en el entorno laboral más próximo. Otras denominaciones para ello son lugar de aprendizaje o círculos de taller. Quien trabaja en un círculo de calidad puede hacer oficialmente aquello a lo que, por lo demás, se dedica de manera no oficial: plantearse todo lo que


dificulta su trabajo, lo que le parece sin sentido y lo que le facilitaría el trabajo. La energía que normalmente se malgasta en quejarse por los inconvenientes se convierte en una configuración constructiva de soluciones. Utilizado antes sólo en ámbitos productores, actualmente este concepto encuentra aplicación también en el sector servicios. El éxito de los círculos de calidad depende, de todos modos, de los siguientes factores: - Motivación: «toda la ilusión tiene que partir del pueblo...»; es decir, los colaboradores deben tener una auténtica necesidad de ocuparse de estas cuestiones. Es evidente que tal «ilusión» sólo puede crecer sobre una base voluntaria. - Infraestructura: sala de reuniones adecuada, equipamiento con medios auxiliares para la visualización. - Moderación: moderación competente y apoyo metodológico del grupo. - Coordinación y dirección: una única persona comprometida o un pequeño grupo de dirección como «rueda giratoria» que se encarga de que las ideas y las propuestas de solución sean comprobadas y seguidas de forma consecuente. - Apoyo por parte de la jerarquía: auténtica disponibilidad, en especial en el management intermedio, para sacar provecho de ello. - Cultura empresarial: una cultura en la empresa que esté marcada por la participación y una amplia mentalidad de calidad. - Colaboración con el comité de empresa: de ser necesario, los correspondientes acuerdos con el comité de empresa. En la práctica, las siguientes dificultades con frecuencia ponen en peligro la consecución de este planteamiento esencialmente correcto: - Los colaboradores no son preparados adecuadamente para esta forma de colaboración: sólo se crean las condiciones marco organizativas, y se espera entonces una sorprendente energía de los colaboradores. Pero éstos no están sensibilizados ni adecuadamente mentalizados. Falta la conciencia del problema, de que hay que hacer algo, y la confianza en la dirección, en que todo el ejercicio va en serio. - El management intermedio no se involucra deforma activa: por un lado existe el riesgo de que las propuestas de mejora de los colaboradores se valoren, en general, como un ataque a la función de manager. Desde un principio se rechazan de plano las nuevas ideas, porque se considera que, en realidad, se le habrían tenido que ocurrir a uno mismo. Además, en todas partes hay superiores débiles, que sienten minada su propia autoridad de dirección como manager si las soluciones importantes a los problemas se pueden imponer por parte de los colaboradores, pasando por encima de ellos, o incluso contra su voluntad.


- Los círculos de calidad se establecen para todos al mismo tiempo, cubriendo toda la superficie, en vez de empezar en núcleos pequeños, ahí donde realmente se dispone de energía , y dejar que este movimiento se extienda paulatinamente como un incendio en la estepa. - Los colaboradores se sienten explotados : quien se compromete tiene que notar que , a la corta o a la larga, su compromiso es verdaderamente recompensado . El pago puede tener lugar en diferentes «monedas» . El dinero no es imprescindiblemente el factor decisivo. A menudo basta con el reconocimiento, siempre que proceda de las personas « adecuadas ». En todo caso, lo imprescindible es la sensación de que realmente se puede cambiar algo, de que realmente se puede « mover algo». - No se crea una notoriedad adecuada : una información viva siempre resulta ser un medio excelente de ánimo y de refuerzo . Por un lado se trata de proporcionar a los grupos un foro para exponer sus propios resultados mediante informes en el periódico general de la empresa, en un órgano propio de publicación , en forma de anuncios o en el marco de un mercado de información. Por otra parte, estas publicaciones también son provocaciones y retos a aquellas partes de la empresa que hasta ese momento se han sustraído a estos procesos. - Se apuesta exclusivamente a la carta de la «formación de moderadores»: una moderación competente es importante , y en los ámbitos donde se está poco acostumbrado a discutir entre sí resulta incluso imprescindible . Pero sólo es una de las muchas condiciones marco ineludiblemente necesarias. Por lo demás , también hay que prestar atención a que los moderadores no caigan en la tentación de perfilarse sólo a sí mismos a través de esta vía y degraden a los auténticos actores principales -a saber, los colaboradores - a la condición de figurantes.

Toda la empresa a la vista CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN

Las optimizaciones y las modificaciones no siempre son suficientes para asegurar la supervivencia en el mercado . En muchos casos se requiere un «cambio radical de modelo». Dos criterios pueden servir aquí como piedras de toque de las consideraciones y como pauta de la actuación: - Organizar desde fuera hacia adentro . Es decir, orientar la organización de forma consecuente según el principio de una cadena de proceso, que básicamente se compone de tres elementos:

• Reconocer las necesidades del cliente y la situación en el mercado. • Convertir las necesidades diagnosticadas mediante los productos o


servicios correspondientes , sin pérdida de información y tiempo, en soluciones del problema para el cliente. • Llevar al mercado con éxito el producto a medida. Como única máxima de actuación rige el principio structure follows function, sin considerar las estructuras , procesos y costumbres actuales. Regirse única y exclusivamente por el valor añadido productivo. El segundo criterio de prueba es la pregunta por el valor añadido productivo. Toda función , todo puesto, toda persona y toda actuación que quiera participar en esta cadena de proceso tiene que ser valorado según el valor añadido productivo que puede aportar. Todo lo que no supere esta prueba debe ser retirado de la cadena . Los eslabones intermedios «improductivos » dañarían menos si sencillamente no hiciesen nada: sólo generarían costes. Pero, por razones comprensibles , intentan justificar su existencia en la medida en que son activos. Para ganar perfil comercializan su actividad . No obstante , su actuación , precisamente porque no tiene valor añadido productivo directo, sólo provoca que otros estén ocupados en ello y sean apartados de sus auténticos cometidos . Por esta razón , estos ámbitos no sólo cuestan dinero, debido a su mantenimiento, sino que con su actividad generan otras actividades improductivas. Ello significa pérdida de tiempo y de información , así como contrariedades. La «grasa» que con el tiempo se deposita en toda organización, y que a menudo sólo se puede retirar mediante acciones sistemáticas de «limpieza», se compone con frecuencia defunciones de directivos que sólo mueven cifras de un lado a otro , redescriben estados, roban el tiempo a otros departamentos con sus peticiones de datos e informes , confeccionan modelos teóricos , sin colaborar de forma concreta con una responsabilidad imputable en la solución de los problemas.

CONSULTA DE LA OPINIÓN DE LOS COLABORADORES

Un instrumento acreditado para cuestionar toda la organización a intervalos regulares es la consulta de los colaboradores en lapsos de uno a tres años sobre todos los temas que afectan al trabajo y al entorno laboral. Las ventajas son evidentes: 1. El management recibe una impresión del estado general de la empresa, tal y como lo experimentan los colaboradores . La tesis de Norbert Wiener según la cual « no sé lo que he dicho hasta que no he oído la pregunta siguiente» puede ampliarse aquí para toda la actuación del management : no sabemos lo


que hemos hecho hasta que no hemos percibido las reacciones de los colaboradores. 2. La repetición regular de la consulta permite hacerse una idea de hasta qué punto ha evolucionado o cambiado la empresa , o determinados ámbitos o aspectos de ella a lo largo del tiempo. 3. Toda la consulta permite reconocer y constatar el valor relativo de cada uno de los ámbitos , dónde son mejores o peores que la media de la empresa o que otros ámbitos con los que se quieren comparar . Esta comparación hace posible tomar medidas certeras de desarrollo. El diagnóstico de la organización es un instrumento de gran importancia para el desarrollo de la empresa . Por esta razón , le hemos dedicado el capítulo siguiente.

IDEAL DE EMPRESA

Un ideal que no sólo represente un trozo de papel brillante, sino que contenga bandas de guía efectivas y aceptadas para la planificación estratégica y para la dirección de la empresa, constituye otra parte más de una estructura fija del desarrollo de la empresa. En el capítulo siguiente se expone la forma de configurar y utilizar el proceso de desarrollo de un ideal.

INSTRUMENTAL DE DIRECCIÓN VINCULANTE

Un instrumental de dirección conjunto y vinculante constituye un importante marco de orientación para los ejecutivos y los colaboradores. Para todos rigen los mismos procedimientos e instrumentos relativos a la gestión de los beneficios, la dirección de los colaboradores, la información y comunicación de ámbitos y empresa, la formación de decisiones, la planificación, la realización de presupuestos y controlling y, en concreto, tanto en la exigencia teórica como también en la práctica diaria de la dirección. Esta comunidad facilita, por una parte, una interacción lógica dentro del management y, por otra, fomenta la construcción de una cultura empresarial común.

La importancia de puntos de vista externos «Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo», dijo Arquímedes. Los sistemas vivos de todo tipo persiguen un estado interior de tranquilidad con el menor consumo posible de energía. Pero la intranquilidad creadora es la


condición de la posibilidad de cambio. Si las fuerzas y puntos de vista internos no bastan para sacar a la empresa de una tranquilidad y seguridad en sí misma eventualmente fatales, para causarle una intranquilidad que lleve a una búsqueda a menudo sólo pueden ayudar los puntos de vista o la imagen desde el exterior: - ¿Cómo ven los clientes la empresa? - ¿ Cómo se perciben y valoran en especial también los departamentos de servicio por parte de los clientes internos? - ¿Cómo queda la empresa en la comparación transversal con los competidores más importantes? Las acciones ad hoc, únicas o estandarizadas, las consultas regulares a los clientes, así como las comparaciones con la competencia o un consejo asesor de clientes fijo pueden proporcionar los datos necesarios. Otra vía para despertar energías internas consiste en aprovechar el trabajo de relaciones públicas. Toda empresa se presenta al público de múltiples formas, mediante la publicidad, las medidas de fomento de las ventas, el tipo de elaboración de las reclamaciones, el trabajo general de prensa y de relaciones públicas, el sponsoring y el lobbying. Estas inversiones para influir en los clientes y en otros entornos relevantes pueden generar una segunda utilidad sin un gran gasto adicional: lo que se hace hacia fuera, también hay que comunicarlo hacia dentro. El informe en los medios de comunicación o la consulta publicitaria realizada con éxito, etc., pueden reforzar la sensación de que está bien formar parte de ello, de que vale la pena trabajar para esta empresa. Donde esta imagen exterior, sea como sea, amenace con perjudicar la motivación y la identificación, hay que actuar consecuentemente en contra. Por regla general, los managers se preocupan mucho de los medios con que pueden conseguir algo grande y piensan poco en la forma de aprovechar lo que ya está disponible.

Más allá del instrumento aislado... «Una golondrina no hace verano», y un único instrumento, utilizado de forma aislada, no proporciona ningún impulso decisivo para el desarrollo de la empresa. Quien quiera conseguir esto último debe tener en cuenta los siguientes aspectos básicos.

GLOBALIDAD

En situaciones problemáticas complejas a menudo sólo sirve de ayuda una combinación de diferentes medidas, pero bien coordinadas entre sí. Sólo un


diagnóstico más exacto puede mostrar dónde, según el caso, tenemos que intervenir de forma al mismo tiempo limitada y lógica, por ejemplo, en el caso de la estrategia , la estructura, los procesos , el comportamiento , las actitudes, las cualificaciones , las condiciones laborales , la adjudicación de recursos, la regulación de competencias... Ejemplo: una asociación con el cometido principal de representar los intereses económicos de sus miembros frente a la opinión pública se quiere equipar para el futuro. Los recursos disponibles para el trabajo de la asociación son cada vez más escasos, pero , al mismo tiempo , aumentan los requerimientos de representación . Se toma la decisión de realizar un análisis en profundidad de la eficiencia del trabajo en las oficinas comerciales . Se aclaran las competencias, se identifica y elimina el trabajo duplicado , se configuran de nuevo los procesos de trabajo con ayuda de técnicas más acordes con los tiempos , se forma intensivamente a los colaboradores en cuanto a su trato entre sí y con otros colaboradores , y se ejercita la cooperación. A pesar de todo , a los dos años de concluir este proyecto de reorganización, la asociación entra en crisis . Importantes miembros amenazan con darse de baja porque consideran que sus intereses no son representados de acuerdo con su importancia . Esta amenaza no es nueva. Pero ahora todo parece indicar que va en serio . El proyecto de reorganización había ignorado de facto la situación global de la política de la asociación . A pesar de que se conocía el creciente riesgo existencial , no se quería abordar la cuestión candente de los grupos de intereses informales ocultos , que se bloqueaban recíprocamente con sus expectativas . Al contrario , se esperaba que una mejor comunicación entre ellos podría establecer la base de valores e intereses conjuntos . Se omitió una exposición anticipada de los diferentes intereses , una confrontación abierta de las diferentes expectativas y deseos, evidentemente también con el objetivo de descubrir a tiempo que en modo alguno se podía dar una representación conjunta de intereses de esta forma, Sin tener en cuenta y sin tratar la dimensión estratégica , el riesgo de que los resultados de proyectos de por sí buenos al final se demuestren obsoletos es grande.

EL ESPÍRITU QUE ESTÁ DETRÁS DE LOS INSTRUMENTOS...

No es la perfección de los instrumentos la que determinará su éxito, sino los deseos que se persigan . El estilo y la cultura del procedimiento serán entendidos como los auténticos mensajes. Los afectados notarán si está en primer plano la gestión fiel y la corrección formal, o los objetivos y las necesidades comunes. Con pura técnica social no se podrá imprimir ningún impulso duradero. Hay empresas con formas muy sofisticadas de todos los posibles instrumentos y procedimientos comunicativos , desde mercados de información, pe-


riódicos internos y de clientes, novedosos medios técnicos de comunicación, pasando por consultas regulares de los colaboradores, hasta open-doorpolicy. A pesar de ello, el clima laboral, la motivación y la identificación son todo menos buenas. Los instrumentos no cuajan porque los colaboradores se sienten de hecho como «instrumentos». El management superior no tiene un auténtico interés en sus opiniones. Sólo cumple su obligación para quedar bien ante la dirección superior de la empresa y la opinión pública.

OBSERVAR LA ENERGÍA EN EL SISTEMA

Todo sistema social dispone sólo de recursos y energías limitadas. Por un lado es importante no infrautilizar el sistema, ya que, de hacerlo, no se alcanzará ni la necesaria conciencia del problema ni el necesario estado de ánimo. Pero, por otro lado, tampoco tiene ningún sentido exigirle en exceso al sistema. Si de repente la dirección presenta demasiadas cosas, o incluso todas, juntas como «importantes», los colaboradores ya no considerarán absolutamente nada como especialmente importante.

LOS INSTRUMENTOS TIENEN QUE ADAPTARSE A LA CULTURA EMPRESARIAL

Una empresa dispone, igual que el organismo humano, de un «sistema inmunológico de defensa». Lo que no es compatible con la cultura reinante de la empresa corre el riesgo de ser rechazado. Múltiples acciones de por sí lógicas se encallarán, muchas energías se agotarán, porque el «cuerpo empresarial» no está preparado y mentalizado para ello. Si, por ejemplo, en el pasado nunca se ha preguntado la opinión del colaborador, no sirve de nada realizar una consulta a los trabajadores sin una preparación previa mediante las correspondientes medidas de creación de confianza. Las actitudes de rechazo y las falsificaciones de los resultados estarán programadas de antemano.

EL CÓMO ES MÁS DECISIVO QUE EL QUÉ

A menudo podemos observar cómo precisamente no es el instrumento acabado, sino el proceso de creación (por ejemplo, el desarrollo conjunto de ideales, visiones empresariales, principios de dirección y sistemas de management) el que conlleva un auténtico impulso de desarrollo. Sin embargo, se da por supuesto que se consigue configurar este proceso como diálogo intensivo. Durante este tiempo personas de muy diferentes ámbitos y niveles jerárquicos entran en conversación, se conocen, aprenden y entienden sus situaciones y puntos de vista especiales. De este modo se liberan auténticas sinergias, sin que


tenga que hablarse mucho sobre ello. Lo mismo cabe observar cuando se desarrolla y formula una corporate identity o una corporate culture con la decisiva participación de cada uno de los colaboradores en lugar de expertos externos, por muy buenos que sean. A menudo uno no puede más que sorprenderse de la riqueza de ideas y de compromisos que han estado dormitando hasta entonces sin ser utilizados en la empresa. A menudo no es el propio instrumento el que proporciona el impulso decisivo, sino el proceso de su constitución: los colaboradores perciben que el management les toma lo suficientemente en serio como para hacerles participar de forma activa en el desarrollo. Mediante esta participación de los afectados, el desarrollo se convierte en un proceso decisivo.

CAPÍTULO 11

DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN Toda organización humana es un organismo complejo y sensible. Aquel que lo manipule sin tener en cuenta las interrelaciones internas se arriesga a causar más mal que bien. Lo primero que se necesita para un management lógico de los cambios son limpias bases de decisión. Un buen diagnóstico es la mitad del trabajo. Naturalmente, hay situaciones en las que se necesitan visiones, objetivos y estrategias, y no un diagnóstico. Hay situaciones en las que no hay que analizar mucho, porque el diagnóstico está claro desde hace tiempo para todo el que tenga ojos para ver y oídos para oír. Además, una actitud básica de diagnóstico es, ante todo, uno de los requisitos decisivos de una actuación individual con éxito: la curiosidad por saber cómo están verdaderamente las cosas, el escepticismo ante los propios prejuicios, la capacidad de plantear preguntas y escuchar bien, el siempre repetido intento de ponerse en la situación de otros, la sensibilidad para lo subliminal, la disponibilidad de aprender de la propia actuación y de sus repercusiones... Una dirección eficaz se basa, en buena parte, en este diagnóstico orientado hacia la actuación. Sin embargo, el diagnóstico de la organización también significa un procedimiento planificado y sistemático de obtener informaciones sobre el estado interno de la organización, el diagnóstico como acción certera o fase especial en el marco de un proyecto. Siempre hay situaciones en las que es necesario analizar sistemáticamente una organización para hacer transparentes los requisitos necesarios para los cambios. Aquí nos concentraremos en la metodológica del diagnóstico sistemático de una organización.

La perspectiva del pájaro y la perspectiva de la rana En la práctica hay tres barreras psicológicas que, con mucha frecuencia, se interponen en el diagnóstico cuidadoso de una organización. Todas estas barre-


ras dependen directa o indirectamente del pensamiento jerárquico, que sigue estando profundamente arraigado en nuestras modernas organizaciones. La primera barrera estriba en que prácticamente toda persona con poder de decisión, como miembro privilegiado de la organización, ya tiene una opinión más o menos definida sobre lo que funciona, lo que no funciona y lo que se tiene que cambiar. Esta opinión nunca está equivocada del todo; pero, por experiencia, tampoco es nunca totalmente correcta. Todo ejecutivo observa la organización desde una óptica muy determinada, y, dada su posición jerárquica y su función específica, casi nunca dispone de todos los hechos relevantes. Hace falta mucha modestia y experiencia vital para aceptar, como manager de éxito y eventualmente responsable de alto nivel, que la propia opinión constituye, en el mejor de los casos, una útil hipótesis de trabajo que tiene que ser verificada muy cuidadosamente antes de deducir de ella decisiones cargadas de consecuencias. La segunda barrera consiste en la suposición de que los superiores de los niveles inferior y medio saben mejor que nadie dónde se encuentran los puntos fuertes y los débiles de la situación real y, por consiguiente, lo que habría que hacer para meter en cintura a la organización. Esta suposición tampoco es totalmente falsa. Todo superior puede realizar una aportación lógica a la valoración de la situación. Pero también todo superior dispone sólo de una parte limitada de las informaciones importantes. Cada uno tiene su punto débil. Y más de uno tiene dificultades para reconocerlos, y no digamos nombrarlos, porque con ello se plantearía automáticamente la pregunta de por qué no los había subsanado desde hacía tiempo en el marco de su cometido normal de dirección. La tercera barrera consiste en la inhibición a la hora de preguntar su opinión a personas que conocen la organización sólo desde la «perspectiva de la rana», personas que están demasiado metidas en los detalles operativos, que no disponen de ningún tipo de experiencia en funciones directivas, que probablemente tampoco disfrutan de una formación superior y que nunca se han planteado las interrelaciones globales estratégicas y estructurales de la empresa. Pero exactamente éste es el punto decisivo: que se pregunte a quienes realizan el trabajo en la primerísima línea de la empresa y ante los clientes sobre qué funciona bien en su opinión, dónde hay pérdidas de rendimiento por culpa de fricciones y qué se debería cambiar. A raíz de su experiencia diaria y de su profundo conocimiento técnico, son los únicos que disponen de numerosas informaciones prácticas que han de ser tenidas en cuenta si el proceso de cambio tiene que evolucionar con éxito.

¿Consulta global o sólo sección representativa? Naturalmente, en la práctica siempre hay nuevas preguntas específicas a las que sólo pueden contribuir un círculo muy limitado de personas. Pero cuando


se quiere tener una imagen del estado general de una unidad organizativa, los colaboradores en la base son los informadores más importantes. En unidades organizativas más pequeñas, a la pregunta de cuántos colaboradores deben ser incluidos en la consulta, en realidad sólo hay una respuesta posible: todos. Pero cuando la plantilla se compone de cientos o miles de personas, acceder a toda la masa social se convierte en un problema. De cara a una relación beneficio/gasto justificable se plantea la pregunta de una selección adecuada. Sin embargo, mediante la elección de los correspondientes métodos de consulta también se puede configurar de forma tolerable el gasto en grandes grupos de destino. Así, por ejemplo, se puede consultar individualmente una selección limitada de colaboradores y ejecutivos, una mayor parte en grupos, pero toda la plantilla en el marco de una acción mediante cuestionario escrito. En caso de duda, la decisión siempre debería recaer en favor de una consulta completa, no sólo de cara a obtener una base de datos lo más amplia posible, sino también para hablar, a ser posible personalmente, con todos los colaboradores y despertar así un amplio interés por la causa común.

Contenido de la consulta Un check-up amplio tiene que afectar a todas las dimensiones importantes de la organización por lo que a puntos fuertes y déficit se refiere: Las estructuras: • Organización de estructura. • Organización de marcha.

• Condiciones espaciales y condiciones laborales externas. • Sistemas de dirección e instrumentos de dirección. El comportamiento: • Motivación e identificación. • Clima laboral.

• Estilo de dirección. • Flujo de información. • Toma de decisiones.

• Cooperación en equipos. • Cooperación entre equipos, funciones y ámbitos. La cultura de dirección o empresarial: • Leyes y reglas de juego escritas y no escritas. • Densidad de la regulación.

• Formas habituales de la comunicación y la cooperación. • Principios de recompensa y de sanción. • Ideales y principios de dirección (lo que está escrito y cómo se siente).

1 52 CHANGE MANAGEMENT

Resulta de importancia decisiva que no sólo se busquen los puntos débiles, sino que se pregunte de forma expresa y meticulosa también por los puntos fuertes. La primera y más importante razón es que no hay que cambiar cosas que no es imprescindible cambiar, sino todo lo contrario: hay que reconocer, utilizar y ampliar los puntos fuertes disponibles. En segundo lugar, los colaboradores están más fácilmente dispuestos a designar en concreto los puntos débiles existentes si también se han manifestado sobre los lados positivos de la situación real. Por regla general, la mayoría de las personas tienden a enfadarse sólo por lo que les molesta y a considerar como algo natural (y posiblemente ya ni lo perciben) todo lo que da motivo de satisfacción. Si se pregunta dando la misma importancia a los puntos fuertes y los déficit, ello tiene un efecto secundario curativo: los consultados dan cuenta ponderadamente de su situación de trabajo y no caen en una actitud crítica unilateral de su entorno de trabajo. Precisamente también en las empresas bien gestionadas reina entre los colaboradores con frecuencia una marcada «cultura del refunfuñar». Uno se ha acostumbrado a manifestar siempre su opinión crítica despreocupadamente, y se olvida totalmente de cuántas cosas hay con las que en realidad podría estar muy satisfecho. Más de uno tiene que ser enviado a seminarios externos para enterarse por otros colegas de las situaciones que reinan en otras empresas.

¿Cómo se tiene que efectuar la consulta? Para la obtención de datos se dispone por principio de un espectro de métodos realmente amplio. Aquí se esbozarán brevemente cinco métodos de consulta especialmente importantes para la práctica: las entrevistas individuales, las entrevistas de grupos, el «hearing», el «workshop» de diagnóstico y la consulta escrita (cuestionario estandarizado).

ENTREVISTA INDIVIDUAL

- Conversación individual personal. - Semiestructu rada (los ámbitos temáticos están prefijados; en el marco de cada uno de los temas tiene lugar un diálogo abierto). - Duración: de 1 hora y media a 2 horas. Ventajas: - Conversación personal e individual. - Máximo grado de sinceridad. - Elevada interactividad (calidad de la comunicación).


- Calado del análisis (hace posible una muy precisa comprensión de las interrelaciones empresariales). Desventaja: - Elevado gasto de tiempo (en caso de grupos de destinos alejados casi siempre es adecuada sólo en combinación con otros métodos).

ENTREVISTA DE GRUPOS

- Grupos de 5 a 7 personas. - Conversación semiestructurada ( análoga a la entrevista individual). - Duración: 3-4 horas. Ventajas: - Se pueden consultar grupos de destinos más alejados. - Se reconocen claramente los puntos importantes. - Gran vivacidad. - La actividad de grupo fomenta la cultura de equipo. Desventajas: - La sinceridad individual no es tan elevada. - La dinámica de grupo puede solapar eventualmente lo ocurrido (no todos pueden decir lo que quieren con el mismo peso). - Eventualmente se pueden necesitar dos entrevistadores (en caso de que se utilicen colaboradores internos sin experiencia en la moderación de equipos como entrevistadores).

HEARING

Consulta breve de un mayor número de personas que sólo están disponibles durante un tiempo limitado (composición variable del grupo de consulta). Duración: medio día (pero se requiere la presencia limitada de cada uno de los consultados). Ventajas: - Visión rápida de toda la situación global, así como de los temas clave. - Muchas personas pueden aportar las primeras declaraciones de tendencias en tiempo muy breve con gasto mínimo.


- Se puede organizar sin problemas también a corto plazo (los interlocutores de la entrevista puede aparecer de forma flexible según su disponibilidad individual). Desventajas: - Calado limitado del análisis (los problemas no pueden ser tratados en profundidad).

- Sinceridad limitada en temas conflictivos. - Según la cultura específica de management y la constelación personal: riesgo de «acto tipo parque de atracciones».

WORKSHOP DE DIAGNÓSTICO

- Grupo de 20 a 25 personas. - Acto moderado de workshop (recogida y resumen de las declaraciones mediante consulta con fichas, profundización en cada uno de los temas mediante trabajo en grupos pequeños o discusión en pleno). - Duración: 1 día. Ventajas: - Elevada multiplicidad de resultados, amplio espectro de aspectos indicados. - Al mismo tiempo, se hacen evidentes las prioridades. - Es posible una profundización flexible del análisis. Desventajas: - Gasto organizativo comparativamente elevado.

- Elevado gasto de tiempo para cada uno de los participantes.

CONSULTA ESCRITA

- Cuestionario estandarizado. - Respuestas escaladas (procedimiento «multiple choice»). - Valoración con apoyo informático (anónima).

- Duración (cumplimentación individual): de media a una hora.


Ventajas:

- Superación sin problemas de grupos con destinos alejados. - Prioridades reconocibles en base a distribuciones cuantitativas. - Aceptación general de los resultados (imagen de «objetividad»). Desventajas: - Por regla general, los resultados (cifras y porcentajes) son difíciles de interpretar (sólo proporcionan indicaciones sobre puntos esenciales de los problemas, pero no los trasfondos para la comprensión de las interrelaciones). - Las cuotas de retorno satisfactorias son la excepción (de por sí, a los colaboradores les cuesta coger papel y lápiz).

- Forma anónima (impersonal) y escrita («burocrática») de conversación con los colaboradores. En esencia, las consultas escritas son adecuadas para la constatación de distribuciones estáticas. Por regla general se recomienda utilizarlas sólo en combinación con otros métodos más interactivos y más productivos en cuanto al análisis. Las consultas escritas, estandarizadas, nos parecen lógicas sobre todo cuando se repiten de forma regular (por ejemplo cada dos años). Entonces se pueden indicar no sólo los valores actuales («registro momentáneo»), sino también los cambios de los valores desde la última consulta (tendencias de evolución). Gracias a la valoración con soporte informático, en una gran empresa también es posible, sin un gasto especial, poner directamente a disposición de cada superior, sea del rango que sea, tanto los valores promedio de la empresa como también los de su unidad organizativa, no simplemente para su propia información estrictamente personal, sino como base para una localización conjunta de la posición y para una ronda de solución de problemas con su equipo. De todos modos, la experiencia muestra que la dirección de la empresa tiene que requerir de forma expresa y controlar este trabajo intensivo en cada uno de los círculos de dirección. De no ser así, todos los buenos propósitos se pierden sin trascender en la actividad cotidiana. Sin embargo, el instrumento más sensible y diferenciado de la consulta es, en todo caso, la conversación personal. Por regla general, se debería realizar una consulta mediante entrevista individual como mínimo con una selección representantiva de colaboradores. Cuando no es posible preguntar individualmente a todos los colaboradores, es recomendable ampliar las entrevistas individuales mediante entrevistas de grupo o workshops de diagnóstico. Al final, el aparentemente mayor gasto en comparación con una consulta escrita


siempre vale la pena. Por regla general, después de la obtención de datos en conversación directa con los afectados no hay que analizar mucho, las interrelaciones más importantes están claras y, en la mayoría de los casos, sobre la mesa hay ya muchas buenas ideas y propuestas de medidas concretas. Se puede llevar a la práctica sin mayores preliminares. Esta calidad de los resultados no se puede compensar con nada.

¿Instituto externo o do-it-yourself? En la práctica, casi nunca se llega a plantear la pregunta relativa a si se contrata a un instituto externo o se encarga la consulta a colaboradores propios. El management parte, desde un principio, de la base de que sólo los externos pueden garantizar la neutralidad, la objetividad y la profesionalidad. Aquí defendemos otro punto de vista. La neutralidad y la objetividad tampoco pueden ser garantizadas por un instituto externo al cien por cien; con algo de mala suerte, utilizarán estudiantes o trabajadores a tiempo parcial que hasta entonces sólo habrán realizado entrevistas breves estandarizadas a las amas de casa sobre productos de limpieza. Por lo demás, la neutralidad y la objetividad no son, con mucho, los únicos criterios para la elección del camino. También es importante producir resultados que se basen en una auténtica comprensión de las interrelaciones empresariales. Es importante, además, si el know-how que se elabora mediante la consulta se queda en la empresa o se va de nuevo con los asesores externos. Y, por último, es importante si la consulta debe servir sólo para la obtención de datos o si tiene que prestar además una importante contribución para el desarrollo de la comunicación interna de la empresa. Por lo que a la profesionalidad se refiere, ésta puede garantizarse por la elección y la formación de los colaboradores utilizados, así como por el correspondiente seguimiento del proyecto. Esto no es ningún informe en contra de la utilización de externos, pero sí a favor de utilizarlos, según el caso, como «ayuda para la autoayuda», para la formación de los propios colaboradores on-the-job y, con ello, para el transfer de know-how en la empresa (véase figura 11.1). La colaboración en una consulta interna es para los colaboradores un reto motivador y un auténtico enriquecimiento del trabajo. «Ahora he conocido realmente a mi empresa» es el típico comentario. Durante su dedicación, los colaboradores elegidos tienen que ser eximidos en cierta medida de su jornada laboral. Pero la experiencia muestra que el cometido originario puede ser realizado durante este tiempo prácticamente sin pérdidas. La nueva y fascinante tarea moviliza energías adicionales insospechadas. De todos modos, lo decisivo es una detallada formación de los entrevistadores de cara a su cometido. Quien nunca haya realizado entrevistas tiene que


Ventajas: • La información de primera mano se queda en la empresa. • La importancia práctica del análisis es mayor. • Organización flexible (los entrevistadores ya están en la empresa). • Creación de know-how en la empresa. • Job enrichment para los colaboradores utilizados. • Valiosa cualificación para los colaboradores utilizados. • La consulta por parte de los colegas de la propia empresa acostumbra ser altamente valorada según demuestra la experiencia. • La consulta es una contribución significativa para el desarrollo de una cultura viva de la comunicación en la empresa. Requisitos: • Elección cuidadosa de los entrevistadores (¡competencia social!). • Formación de los entrevistadores para su cometido (2-3 días de formación). • Creación de equipos autodirigidos con grupos de destino de consulta adjudicados de forma fija. • Organización acorde al proyecto (management de proyecto claro). • Apoyo de los equipos en la valoración (moderación/visualización).

FIG. 11.1.

Utilización de colaboradores propios como entrevistadores

ser introducido en la metodología para que esté en condiciones de mantener conversaciones diagnósticas cualificadas ( véanse figuras 11.2, 11.3 y 11.4). El gasto para ello se mantiene dentro de los límites. Por regla general , bastan de dos a tres días de formación.

El hilo conductor de la entrevista El instrumento de trabajo más importante de una consulta a los colaboradores es el hilo conductor de la conversación. El cuidado en su elaboración es una buena inversión. Al fin y al cabo, no se trata de que en todas las conversaciones se planteen las mismas preguntas. Las preguntas también tienen que plantearse de tal modo que los entrevistados puedan entenderlas y responderlas lógicamente. Hace falta un lenguaje claro y simple. Por lo demás, el hilo conductor debe estar configurado de tal modo que el entrevistador pueda adscribir inmediatamente a cada una de las preguntas sus notas sobre la conversación. Ello facilita el trabajo en la valoración posterior. En la práctica, los cuestionarios siempre son excesivamente largos. Demasiados «activistas» de mesa de despacho han tenido demasiado tiempo para romperse la cabeza pensando todo lo que sería interesante saber una vez que se consigue tener bien sujeta a la gente. El resultado es que la entrevista se


¿Qué tiene que hacer el entrevistador? Preguntar, escuchar, volver a preguntar ; preguntar, escuchar, volver a preguntar... ¿Con qué objetivo? Captar y comprender el punto de vista individual, la opinión subjetiva y las concepciones personales del interlocutor. ¿Por qué «volver a preguntar»? Primero, porque no toda respuesta se entiende a la primera. Segundo, porque no se trata de recoger hechos, sino también de entender los trasfondos y las interrelaciones. ¿A qué hay que prestar especial atención? A cómo experimenta subjetivamente el entrevistado su situación laboral: sus sentimientos , su estado de ánimo de base , su «situación emocional». ¿Qué es lo que no tiene que hacer el entrevistador? Contradecir, corregir, discutir, como « persona supuesta o realmente mejor informada » intentar explicar cómo son las cosas « en realidad». ¿Qué cualidades caracterizan a un buen entrevistador? Curiosidad , interés por las personas , comprensión para con las otras personas (las experiencias , intereses y opiniones de los demás ). ¡ Es decir, según el caso también una cierta modestia! ¿Cuál es la función del entrevistador? Portador del « mensaje » del entrevistado, no portador de su propia opinión. Mediador sincero entre el entrevistado y la organización del proyecto. ¡Reportero comprometido, no un árbitro! ¿Cuál es la función del entrevistado? Informador competente de los acontecimientos en su entorno laboral y, además, de lo que ello desencadena en éste. FiG. 11.2.

Actitud básica diagnóstica

convierte en un bombardeo aburrido y enervante de preguntas aisladas; una imponente montaña de datos y una falta de comprensión de los motivos. Lo decisivo no es que se responda al mayor número de preguntas en el menor tiempo posible, sino que se pueda mantener un diálogo cualificado en el marco de cada una de las cuestiones. Para ello se requiere la correspondiente puesta en escena, prefijada por el hilo conductor de la entrevista. Por lo demás, uno no se debería dejar inducir por los fanáticos de las cifras y los perfeccionistas de los métodos a plantear el máximo número posible de preguntas


• Diálogo abierto en el marco de cada uno de los temas Se trata de una llamada entrevista «semiestructurada», es decir, los ámbitos de los temas están fijados de antemano y todos tienen que ser tratados; pero respecto a cada tema en concreto tiene lugar una comunicación abierta. • Concretización mediante ejemplos prácticos - «¿Podría mencionar un ejemplo práctico?» - «¿Se está refiriendo a un caso concreto?» - «¿En qué ocasión tuvo esta impresión?» - «¿Cuándo se ha encontrado por última vez en una situación así?» • No sólo preguntar por los problemas, sino también por las soluciones - «¿Cuál puede ser la causa y cómo se podría cambiar?» - «¿Quién podría o debería hacer algo para ayudar aquí?» - «¿Qué haría usted si esta empresa le perteneciese?» • Volver al tema Cuando el entrevistado «se pierde en detalles» al hablar, interrumpirlo y volver al tema mediante la correspondiente remisión al punto de partida: - «Me gustaría volver de nuevo al punto donde...» - «Antes comentaba que...» - «Volviendo a la pregunta...» - «Lo que antes no he acabado de entender bien...» • Controlar el tiempo Respetar más o menos el tiempo establecido para cada una de las fases de la entrevista, es decir, pasar a tiempo a la próxima pregunta (a no ser que ambos interlocutores tengan suficiente tiempo y no se encuentren bajo presión). En caso de duda, tratar un ámbito temático sólo brevemente (preguntar espontáneamente lo más importante), pero no omitir ningún tema. • Los comentarios sobre las personas son importantes y casi siempre espinosos Al fin y al cabo, la situación laboral viene marcada por las personas en el entorno de trabajo. Sobre todo, los problemas se experimentan con frecuencia sólo en relación con personas y se imputan a personas. Por esta razón, los comentarios sobre personas en concreto son siempre importantes y tienen que ser retenidos. Pero el entrevistado no puede ser «exprimido» sobre personas a las que se opone de forma crítica. Los riesgos son situaciones lamentables, mala conciencia, perjuicio del clima franco de conversación. • Prestar atención al «lenguaje del cuerpo» La actitud interna del entrevistado respecto a determinadas cuestiones y sus sentimientos en relación con su situación laboral a veces no se comunican mediante palabras , sino mediante una mínima gesticulación , el silencio , es decir, mediante lo que no se dice.

FiG. 11.3.

Indicaciones metodológicas para el mantenimiento de la conversación


• Anotaciones escuetas sobre la conversación Anotar brevemente los comentarios más importantes durante la conversación mediante palabras clave, pero no escribir todo lo que se dice. El entrevistador debe mantener, sobre todo, contacto visual directo con el entrevistado, y sólo puede mirar el papel de vez en cuando. Las grabadoras están terminantemente prohibidas. Tan sólo entrevistados muy expertos (cargos públicos) conservan su naturalidad ante una grabación electrónica. • Registrar en acta las declaraciones especialmente expresivas Retener las formulaciones especialmente acertadas o las declaraciones características como cita literal y marcarlas visualmente para su valoración posterior. Las citas documentan de forma especialmente visible los trasfondos emocionales y contribuyen de forma decisiva a la vitalidad, plausibilidad y fuerza de convicción de los resultados. • Las entrevistas o partes de entrevistas improductivas forman parte de la actividad Hay entrevistas más productivas y otras menos . Y hay preguntas que proporcionan mucha información de un entrevistado , pero poca o nada de otro. Las «zonas blancas » en las actas de entrevistas son algo totalmente normal. ¡No queramos obtener resultados « a cualquier precio»! • Breve balance después de cada entrevista Después de cada entrevista hay que estar durante un cuarto de hora a solas y ordenar con calma las notas, «pasar revista» mentalmente a la conversación y anotar brevemente las impresiones personales sobre el transcurso de la entrevista, el clima de la conversación y el interlocutor (franqueza , estado de ánimo, comportamiento). Fic.11.3.

(Continuación)

precisas, las llamadas «cerradas». Quien sólo puede responder «sí» o «no» no se siente invitado a una auténtica conversación. En cambio, las preguntas abiertas activan el flujo de pensamientos y de conversación, y sólo de esta forma es posible entender las interrelaciones y las causas principales, más allá de los hechos a secas (véase figura 11.4).

¿Qué pasa con los datos? Lo primero que se ha de superar después de una consulta es la desconcertante multitud de datos. De docenas o cientos de conversaciones de una a dos horas resulta una brutal masa de informaciones. Este material tiene que ser comprimido. Por regla general, aquí los colaboradores internos necesitan apoyo: moderación, visualización, preparación y exposición de los datos más importantes.


Hilo conductor de la entrevista Modelo de un hilo conductor que ha sido utilizado en varias consultas de colaboradores en empresas de grandes dimensiones, siempre completado por interesantes preguntas específicas de la empresa. En el documento de trabajo para el entrevistador (el acta de la entrevista) se distribuyen las preguntas siempre en unas ocho páginas DIN A4 (incluida la cubierta para datos personales), con suficiente espacio después de cada pregunta para las anotaciones a mano (palabras clave y citas literales). 1. Inicio de la entrevista (5-10 min.) • Presentación personal del entrevistador. • Información: - Objetivos, proceso y plan temporal de la consulta a los colaboradores. Número y selección de los entrevistados. - Temas más importantes de la entrevista (dar una idea de lo que viene). - Procedimiento en la valoración (en especial, la confidencialidad). - Registro en acta (notas mediante palabras clave). • Dar la oportunidad para preguntar dudas... 2. Actividad actual (5-10 min.) Primero sobre su actividad. Veo aquí que usted trabaja como... Tengo una cierta idea de lo que se hace, pero sólo muy general. ¿Me podría describir brevemente cómo transcurre una de sus jornadas laborales normales, es decir, lo que hace en concreto desde la mañana hasta la tarde? 3. Motivación (5 min.) ¿Cuáles son los aspectos interesantes de su trabajo? ¿Qué es lo que le gusta en su cometido? ¿Qué es lo que le hace ilusión en el trabajo que usted desempeña? ¿Qué le proporciona satisfacción u orgullo? (5 min.) 4. Cargas Toda profesión tiene también aspectos negativos. ¿Cuáles son las circunstancias o cargas más desagradables con las que normalmente cabe contar en su actividad? 5. Aspectos positivos de la actividad empresarial (5-10 min.) Cuando piensa en los procesos laborales en la rutina empresarial, ¿qué es lo que funciona bien en su opinión? ¿Qué es lo que considera que se ha organizado bien? ¿Qué es lo que en un futuro también se debería mantener así a ser posible? ¿De qué cosas dice: esto ha demostrado su eficacia?

FiG. 11.4.

Hilo conductor de la entrevista


6. Aspectos críticos de la actividad empresarial (15-20 min.) • ¿Qué es lo que no funciona tan bien en la rutina empresarial como podría o debería? • ¿Hay cosas que le preocupan de cara al futuro, por ejemplo, en relación con la eficiencia del trabajo, la seguridad, el clima laboral o su propia ilusión por el trabajo? • ¿Qué podría pasar en su opinión si no se hace nada? • ¿Dónde considera que radican las causas? • ¿Cómo se podrían solucionar estos problemas? ¿Quién tendría que hacer qué? 7. Dirección y colaboración (5 min.) • ¿Cómo valora usted el clima, la dirección y la cooperación en su entorno laboral más próximo, en especial en su equipo? ¿Cuán bien o cuán mal se entienden? • ¿Hay contactos extralaborales? ¿De qué tipo? • ¿Se puede intervenir en la configuración y organización del trabajo, o básicamente sólo se ordena? ¿Se pregunta su opinión? ¿Se pueden aportar propuestas y se tienen éstas en cuenta? • ¿Qué propiedades valora especialmente de su superior? ¿Cuáles, en cambio, valora menos? 8. Contactos con puestos superiores (5 min.) • ¿Tiene contacto personal de vez en cuando también con superiores de mayor nivel? • ¿Cuáles de estos contactos valora usted como agradables, y cuáles no tanto? ¿Por qué? 9. Colaboración con otros ámbitos funcionales (5 min.) • ¿Con qué otros departamentos o ámbitos trata ocasionalmente debido a su puesto? • ¿En su opinión, qué funciona bien en la colaboración? ¿Qué es lo que no funciona tan bien? ¿Qué se tendría que mejorar? 10.

Información y comunicación (5-10 min.) • Como colaborador de una empresa que no es precisamente pequeña también se quiere estar un poco informado sobre qué, cuándo y por qué ocurre o no ocurre, lo que sucede en toda la empresa y lo que vendrá en un futuro cercano. ¿Cómo se entera normalmente de estas novedades importantes? • ¿Quién habla en qué ocasiones con usted sobre estas cuestiones? • ¿Qué informaciones escritas recibe usted? ¿Cuán útiles las encuentra? • ¿Hay preguntas a las que le gustaría tener una respuesta, pero hasta ahora no la ha recibido?

FIG. 11.4.

(Continuación)


11.

Política de personal (5 min.) • ¿Cómo valora la política de personal de la empresa en general? • ¿Qué espera en cuanto a promoción técnica y personal en esta empresa? • ¿Se siente suficientemente apoyado y asesorado en cuanto a su desarrollo profesional? En caso negativo, ¿quién tendría que hacer qué? • ¿Qué experiencias ha tenido en general hasta ahora en sus contactos con el departamento de personal?

12.

Dirección de la empresa (5 min.) • ¿Cómo valora la dirección de la empresa y la política de la dirección? • ¿Hay cuestiones de las que, en su opinión, la dirección se tendría que ocupar de forma especialmente intensiva? • ¿Si el jefe máximo le pidiese que usted le diese una indicación, qué es lo que le diría en una frase?

13.

Imagen de la empresa (5 min.) • ¿Qué imagen tiene la opinión pública de la empresa? • ¿Qué considera que hace a la empresa atractiva y qué la hace más bien poco atractiva? • ¿Cómo considera personalmente la presentación publicitaria de la empresa en los medios de comunicación?

14. Mirada hacia el futuro (5 min.) • Al final, por así decirlo, como quintaesencia: supongamos que sólo se pudiese abordar uno o dos de los problemas existentes en la actualidad en su rutina diaria, ¿cuáles serían para usted las cosas más importantes que deberían ser cambiadas? • ¿Qué soluciones se podría imaginar y quién considera que tendría o podría realizarlas? • Y si piensa en la empresa en global, ¿qué sería, en su opinión, lo más importante que tendría que mejorar o cambiar? 15.

Finalización de la conversación (5 min.) • Agradecer la interesante conversación. • Preguntar al entrevistado su impresión sobre la entrevista. • De nuevo, una breve indicación sobre cuándo y cómo recibirá informaciones sobre los resultados de la entrevista.

FiG.11.4.

(Continuación)

La compresión de los datos requiere especial cuidado. Se trata de extraer y resumir lo auténticamente importante. Los típicos comentarios que se citan literalmente contribuyen esencialmente a la ilustración y la comprensión de los resultados de las tendencias formulados de forma general. Por otra parte, el informe no puede incluir ninguna declaración que pueda ser referida a un


determinado autor. Además, en un informe oficial no tiene que haber nada que pueda comprometer a una persona en la empresa. A continuación se tienen que encontrar las vías adecuadas de información sobre los resultados. Las personas con poder de decisión tienen que afrontar de forma especialmente intensa los resultados, porque ellos son los que tienen que poner las bases para el posterior procedimiento. Pero, al mismo tiempo, es de gran importancia que todos los colaboradores sean informados abiertamente de los resultados. Sólo 'de este modo se puede garantizar una amplia aceptación de las medidas resultantes de la consulta. En una empresa de mayores dimensiones también sería coveniente aclarar por separado a los ejecutivos de las unidades organizativas más grandes los resultados específicos que se refieren a su esfera de responsabilidad. Como mínimo, a quienes consideran los resultados críticos una valiosa información de management, y no una sucia mancha, se les debería ofrecer esta opción.

Diagnóstico de la organización como instrumento del management No hay ningún diagnóstico de organización sin consulta de sus miembros afectados. Sin embargo, en muchas empresas las consultas a los colaboradores son un tema tabú. El management tiene miedo de despertar «a quien duerme» o de suscitar «esperanzas excesivas». Es decir, no se quiere dejar someter a la obligación de actuar. El management no cree que una consulta a los colaboradores «aporte algo». Cree que lo que se puede hacer, hace tiempo que la dirección operativa ya lo ha hecho. Que los colaboradores sean, de hecho y en realidad, los únicos auténticos «expertos» en lo que ocurre en la primera línea del frente todavía no es algo demasiado reconocido. Sin embargo, el caso claramente más frecuente es que las anteriores acciones de consulta habían matado el tema para siempre. No se había informado abiertamente sobre los resultados, o no se habían sacado consecuencias prácticas dignas de mención, o ambas cosas. El resultado es que los colaboradores ya no están en absoluto dispuestos a entrar en ningún tipo de «consulta de fisgoneo». Es muy lamentable, porque precisamente en las grandes empresas las consultas a los colaboradores constituyen un instrumento extremadamente valioso, no sólo para crear las bases de decisión, sino, sobre todo, también para movilizar energía para los cambios en la empresa. Siempre y en todas partes hay demasiadas fuerzas cuyo principal objetivo consiste en mantener el statu quo. Los resultados de las consultas son «argumentos» sumamente elegantes, que hablan por sí solos, para realizar cambios. Legitiman de forma totalmente natural las decisiones que, en caso contrario, se tendrían que imponer con gran esfuerzo y, probablemente, contra una masiva resistencia. De todos modos, una consulta siempre es una intervención destacada. Del


científico de la comunicación McLuhan procede la famosa frase : «the medium is the message ». Al igual que en cualquier otro medio , en el caso de una consulta a los colaboradores la forma externa también adquiere un importante «mensaje codificado ». En el caso de una consulta mediante cuestionario escrito, realizada por un instituto externo de investigación de mercado o de opinión, este mensaje reza: « queremos obtener datos estadísticos » o «en nuestra empresa se comunica por escrito ». En el caso de extensas conversaciones individuales, el mensaje es: «nos interesa tu opinión personal » o «eres importante como individuo ». Las conversaciones de grupo señalan : «entre nosotros se busca el trabajo en equipo ». Cuando no sólo se pregunta por la funcionalidad de las estructuras y procesos , sino también por el estilo de dirección y el clima de trabajo , ello indica : «no sólo nos importa la eficiencia , sino también las buenas relaciones de trabajo ». Y cuando quienes mantienen las conversaciones son internos , ello significa : «buscamos el diálogo interno entre nosotros». Esto no es un voto contra las formas escritas de consulta en las empresas. Una consulta mediante cuestionario puede ser , seguramente , el instrumento correcto para determinados objetivos . La elección del método depende, al fin y al cabo, siempre de los objetivos que se persigan . Y ahí se plantean siempre dos preguntas : «¿ qué queremos saber?» y, por otra parte, «¿qué queremos provocar?» Sea cual sea la respuesta a ambas preguntas, y sea cual sea la elección del método , tienen que darse dos condiciones si se quiere realizar un diagnóstico detallado: la disponibilidad de informar abiertamente sobre los resultados, y la voluntad de convertir dichos resultados en medidas concretas.

CAPÍTULO 12

DIRIGIR MEDIANTE ACUERDO DE OBJETIVOS «Para aquel que no sabe hacia dónde quiera navegar, ningún viento será el bueno.» SÉNECA

En economía, dirigir mediante el acuerdo de objetivos es cualquier cosa menos una nueva conquista. El concepto vino hace ya varias décadas de Estados Unidos a Europa, originariamente bajo la denominación MBO (management by objectives). Actualmente, en la mayoría de las grandes empresas los acuerdos de objetivos son un componente fijo de los instrumentos de dirección establecidos. ¿Por qué nos ocupamos de ellos en este libro? - Primero, porque este instrumento se utiliza en la práctica con sorprendente frecuencia de una forma que se aleja totalmente de su auténtico fin. En muchos casos no es exagerado hablar de un ejercicio-coartada. - Segundo, porque los colaboradores y las unidades de organización independientes sólo pueden ser dirigidos y desarrollados de forma cualificada mediante acuerdos y controles de objetivos regulados. Quien no esté familiarizado con este instrumento no debería ni siquiera empezar a tratar de cambiar su organización en dirección hacia unas estructuras ligeras y descentralizadas.

Sentido y utilidad de los objetivos La pérdida de sentido y la falta de perspectivas se encuentran, en el ámbito laboral -al igual que, a nivel general, en la vida humana-, entre las desgracias más extendidas y al mismo tiempo más perjudiciales. Quien no conoce el sentido de su trabajo no puede estar motivado. Y quien ya no pueda ver


absolutamente ningún sentido y ninguna perspectiva en su vida, caerá en una depresión y, más pronto o más tarde, intentará escaparse -de una forma u otra- de ese tipo de vida. Tener un objetivo ante los ojos es la mejor ayuda contra el cansancio, el desánimo y el vacío interior. Quien controle el marco -más amplio- en el que está coordinado su trabajo, quien conozca la cadena de procesos en la que está incorporada su función, también estará en condiciones de movilizar energías. Y cuando, por muy modesta que pueda ser en relación con el todo, conciba su contribución como algo importante, valioso o incluso imprescindible, pensará más allá de sus propias narices y se involucrará en el objetivo común. Dondequiera que esté, pensará y actuará en su puesto de forma empresarial. Ponerse a sí mismo o a otro un objetivo significa definir un resultado perseguido; sólo un resultado, no el camino por el que se tiene que alcanzar. El objetivo da orientación, pero no limita. Por el contrario, precisamente el objetivo abre nuevos campos de actuación posibles. Obliga a pensar en la orientación de la propia actuación, a buscar soluciones y vías, a utilizar las propias energías de forma certera y, por tanto, económica. Y da alas, tanto mediante la posibilidad de la actuación independiente como mediante la posibilidad del éxito personal verificable. Precisamente en el ámbito de la dirección esto no resulta tan fácil, de forma que, después del trabajo realizado, se pueda mirar hacia atrás y decir: «¡esto lo he conseguido yo!». Quien no quiera hablar siempre de «empresariado» sólo como un concepto de moda no puede dejar de dirigirse a sí mismo y a sus colaboradores a través de objetivos. Las personas que han sido dirigidas siempre mediante catálogos detallados de cometidos operativos nunca han aprendido a pensar y a actuar de forma independiente; no han aprendido a asumir una auténtica responsabilidad. Y ello, por desgracia, afecta a masas de personas que actualmente ocupan las jerarquías empresariales hasta los niveles medio y alto: a un nivel intelectual y técnico más alto o más bajo, gestionan cometidos prefijados; con bastante frecuencia, cometidos que se podrían suprimir con gran beneficio para la globalidad. La orientación por objetivos es uno de los requisitos básicos para la autoorganización y la autodirección en organizaciones ágiles.

¿Qué es lo que no hay que confundir con «objetivos»? - Descripción de puestos o funciones. Aquí se definen campos de cometidos y se regulan competencias, a ser posible no en forma de catálogos interminables de actividades aisladas, sino mediante la definición del marco de la responsabilidad. Por tanto, no «él hace...», sino «él se encarga de...». La descripción de los puestos muestra el marco dentro del que se pueden mover


sus objetivos. Los objetivos concretan, siempre sobre la base actual, las expectativas depositadas en los colaboradores a nivel general en las descripciones de puestos. - Cometidos. Establecer un cometido significa encargar que se haga una cosa concreta. A nivel de situación puede, pero no debe, haber cosas similares a la fijación de objetivos: la orientación hacia el resultado, un margen de actuación definido, unos parámetros de éxito definidos... La principal diferencia estriba en que, por regla general, un objetivo afecta a aspectos superiores y no define la vía por la que se debe alcanzar. En cambio, los cometidos pueden ser de naturaleza muy simple y limitada, de forma que no quede ni el más mínimo margen de maniobra para un pensamiento y una actuación independientes, para un trabajo creativo y conceptual. Según como esté definido, incluso quien funciona como un autómata puede desempeñar correctamente su función. - Actividades. Aquí se trata exclusivamente del hacer fáctico, de la ejecución, de la actividad operativa. Ello no excluye la presencia de objetivos y cometidos lógicos, superiores. Éstos pueden, o deberían, constituir el marco dentro del que se realiza la actividad. Pero con frecuencia falta esta orientación. Una posible consecuencia es la indiferencia, la emigración interna y la alienación. La otra es el frenesí operativo, que no es otra cosa que el desesperado intento de escapar del vacío interior. Lema: «hemos perdido de vista el objetivo y por ello hemos duplicado nuestros esfuerzos». - Planificación. Mientras que el objetivo define una dirección y el cometido una vía, los planes sirven para preparar en detalle las actividades que están previstas en detalle. La planificación es muy importante para el cumplimiento de cometidos complejos: en la época actual, de rápido cambio, tiene que ser entendida y manejada de nuevo. Los planes inducen a no contar con eventualidades; proporcionan una engañosa sensación de seguridad. Frases como las siguientes ilustran este dilema: «la planificación significa sustituir la casualidad por el error», «la precisión de los datos no guarda ninguna relación con su importancia», «cuanto más se planifique, más duro golpeará la casualidad». - Propósitos. El refrán dice: «el camino hacia el infierno está plagado de buenos propósitos». Al contrario que un auténtico objetivo, el propósito no es vinculante. Los propósitos constituyen, como actuación que se da en la fantasía, la imprescindible materia prima a partir de la que se pueden desarrollar proyectos fijos, cuando haya llegado el momento y la situación sea favorable. Pero los propósitos también pueden servir como un confortable cojín para descansar. El propósito es la forma más refinada de engaño a sí mismo, la vía real para mantener ante uno mismo la imagen de una voluntad presente, sin tener que actuar o cambiar algo efectivamente.


¿Qué objetivos se pueden fijar en el ámbito de la dirección? A grandes rasgos, se pueden clasificar los objetivos en cuatro categorías: 1) Objetivos laborales en el marco de la descripción normal de funciones, que afectan a la actividad corriente. 2) Objetivos laborales que van más allá del marco habitual y que pueden reflejarse en encargos especiales o en proyectos. 3) Objetivos de desarrollo o de cambio referidos a colaboradores, grupos, funciones o unidades de organización (por ejemplo, referidos a la organización, la acción conjunta, el comportamiento, la cualificación, etc.). 4) Objetivos de desarrollo referidos a la propia persona (afectan, por ejemplo, al comportamiento de dirección, a la comunicación, la cualificación, etcétera). No se trata de dosificar la actividad comercial hasta el más mínimo detalle y consignarla con objetivos específicos. En la actividad comercial hay muchas cosas perfectamente reguladas y adaptadas, que no requieren ningún tipo de fijación especial de objetivos y planificación para tener sentido. Los objetivos son necesarios ahí donde entre lo teórico y lo real existe una desviación y donde, desde un principio, la vía hacia el estadio teórico no es claramente evidente (donde las vías estén claras no hay que fijar objetivos, sino planificar y tomar medidas). Ejemplos de objetivos cuantitativos: - «Incremento del rendimiento en el porcentaje X manteniendo constante el gasto.» - «Supresión de puestos en la administración central.» - «Reducción de las existencias de almacén en X por ciento.» - «Obtención de N nuevos clientes del grupo de destino X para nuestra prestación Y.» - «Reducción del tiempo medio de paso (o tiempo de gestión) de X a Y horas (o días, meses, años).» Ejemplos de objetivos cualitativos: - «Solución del conflicto entre el departamento X y el departamento Y.» - «La plantilla entiende, acepta y apoya los objetivos de la reestructuración planeada.» - «Se han introducido y están funcionando grupos de fabricación parcialmente autónomos.» - «Desarrollo del nuevo tipo de aparato X para la madurez de la producción.»


- «El acuerdo de objetivos está introducido en todo el ámbito y se maneja en todos los niveles de la propuesta del concepto de forma correspondiente.» El arte del management no consiste en hacerlo todo bien, sino en afrontar las cosas correctas. No es el número de objetivos lo que genera la calidad y lleva al éxito, sino las prioridades correctas.

Dictado de objetivos y acuerdo de objetivos «Sólo faltaría que cada uno determinase sus propios objetivos; fijar objetivos es cometido de la dirección.» Quien así habla muestra que, en realidad, no piensa de forma orientada hacia las personas y los procesos. Padece una inseguridad profundadamente reprimida. No se siente en condiciones de transmitir objetivos sobre la base del diálogo. Y, casi con toda seguridad, tiene una imagen muy desfavorable de las personas. El acuerdo de los objetivos no tiene nada que ver con la democracia de base. Significa tan sólo que se piensan detalladamente y se acuerdan los objetivos y las prioridades antes de fijarlos. Sólo el acuerdo de los objetivos mediante el diálogo puede asegurar: - Que los objetivos sean verdaderamente entendidos y aceptados. - Que las prioridades sean fijadas correctamente y no incorporen conflictos de objetivos. - Que no se formulen objetivos sin haberse planteado los medios y los recursos necesarios. La intervención del individuo en la fijación de sus objetivos no es, por tanto, un «caramelo» personal, sino algo plenamente legítimo. Que el margen de actuación no signifique libertad total, y que más de un objetivo superior sólo permita un margen limitado para el objetivo individual resultante, es harina de otro costal. Lo decisivo es que los objetivos se valoren y comprueben conjuntamente, es decir, mediante el diálogo y en el contexto global; no que se lancen al mundo sin más. No importa de dónde proceda el impulso para un objetivo, que sea una idea propia, una indicación previa del marco desde arriba, o el resultado de un balance abierto y conjunto y de una determinación de la situación: lo que no se asume interiormente como una obligación propia tiene pocas posibilidades de ser realizado. Ocurre lo mismo que con un fumador: se le puede dedicar atención, se le puede hablar, el médico le puede advertir del riesgo de muerte, puede ver en televisión tomas en color del interior de los pulmones de un fumador muerto prematuramente, se puede apelar a su sentido de la responsa-


Éstos son los déficit más frecuentes en los procesos de acuerdo de los objetivos que se encuentran en la práctica: 1. No se acuerdan objetivos, sino actividades Se confunde el acuerdo de los objetivos con la planificación operativa. 2. No se acuerdan los objetivos, sino que se indican previamente No tiene lugar un diálogo. 3. Sólo hay objetivos cuantitativos: volumen de ventas, «head-count», cuota de expulsión Todo lo que afecta a los soft factors se considera irrelevante. 4. El acuerdo de los objetivos tiene lugar exclusivamente bottom-up Input consolidado de la base, no una voluntad empresarial de dirección. 5. Ausencia de claros objetivos empresariales como punto de partida Cada ámbito mira sólo para sí mismo, no en cuanto a su función para la globalidad. 6. Los objetivos no se equilibran de forma horizontal Nadie sabe lo que hace el otro, las prioridades y los medios no están sintonizados. 7. No se vigila y controla la consecución de objetivos Posteriormente se argumenta la razón por la que no se han podido conseguir los objetivos. 8. El acuerdo de objetivos no está vinculado a la cualificación de los colaboradores No hay ni premio ni sanción, nada tiene importancia.

FIG. 12.1.

«Hit parade» de los factores de fracaso

bilidad, uno se puede apartar de él; pero sólo dejará de fumar cuando él decida asumir la responsabilidad de su salud.

Objetivos individuales y objetivos de grupo Los cometidos y las estructuras laborales son cada vez más complejos. El trabajo en grupo con un elevado porcentaje de autodirección adquiere cada vez más importancia en las organizaciones modernas y ágiles. Los instrumentos de dirección tienen que satisfacer esta evolución. Cuando los grupos tienen una función conjunta y se tienen que organizar de forma independiente, los objetivos se han de acordar con el grupo, y no de forma bilateral con cada uno de los colaboradores. Puede ser conveniente, o incluso necesario, que se fijen también objetivos


individuales . Cuando éste sea el caso, el acuerdo de los objetivos del individuo tiene lugar con el equipo conjunto , es decir, en el conjunto de los colegas, y no con el superior del nivel siguiente.

Los principios más importantes Los objetivos controlan el comportamiento de forma tanto más efectiva en dirección al éxito cuanto más consecuentemente se tengan en cuenta los siguientes principios: Los objetivos tienen que ser ambiciosos, pero realistas y alcanzables Los objetivos pueden errar su finalidad por dos razones . O bien porque no constituyen ningún reto y, por tanto , no provocan nada; o bien, por el contrario, porque desde un principio se conciben como irreales e inalcanzables. En el primer caso se pierden oportunidades de éxito y de desarrollo ; en el segundo se genera frustración y resignación . En ambos casos se malgastan valiosas energías. En la fijación de objetivos el infraesfuerzo es tan peligroso como el sobreesfuerzo . Donde no hay ningún impulso, no hay ningún aliciente, no se mueve absolutamente nada. Una presión demasiado elevada de las expectativas, o incluso la convicción de no poder alcanzar ya de por sí un objetivo, provoca desmotivación y bloqueos en la actuación. Por esta razón , el arte del acuerdo de los objetivos radica en poner el listón a la altura adecuada para cada uno de éstos , de forma que se consiga el salto en función de la cualificación del colaborador , los medios y recursos disponibles, así como del apoyo eventualmente necesario. Clara descripción de la situación a alcanzar «¿Dónde quiero llegar?» o «¿ qué quiero conseguir ?» es la pregunta clave, no «¿qué se tiene que hacer ?». Los objetivos son situaciones a alcanzar en el futuro, resultados anticipados de actividades , resultados definidos de esfuerzos; no son la descripción de funciones. Hace falta claridad y concreción. Más de un « corredor», que conocía la dirección general , ha acabado la carrera demasiado pronto porque pensaba que ya había llegado al objetivo , o ha pasado de largo porque no lo había reconocido. Hacer que la consecución de los objetivos sea medible o verificable Un objetivo , cuantitativo o cualitativo , cuya consecución no pueda ser comprobada no tiene sentido . ¿ En qué momento se tiene que alcanzar en concreto qué situación ? ¿ Qué datos de medición o cifras características se


deben alcanzar? ¿En base a qué criterios tiene que valorarse el resultado? Quien, por ejemplo, fija el objetivo «desarrollo de la orientación a los clientes» hará bien en: a) precisar lo que entiende en concreto por «orientación de los clientes», y b) fijar de antemano los criterios y procedimientos en base a los que se tiene que efectuar la valoración en un momento prefijado. Definir el margen de actuación y los límites Ser empresario no significa tener libertad absoluta, no significa poder hacer y dejar de hacer en todo momento lo que a uno le apetece. Más bien, un buen empresario sabe con gran precisión lo que él mismo puede y debe hacer, y dónde se encuentran sus límites; cuándo y dónde puede actuar, cuándo y dónde ha de tener en cuenta a quién, incluir otros intereses, ganar a otras personas para su apoyo. También el «empresario interno» tiene que conocer bien su campo de acción para poder proceder orientándose hacia los objetivos: - Margen de actuación. - Competencias. - Medios y recursos disponibles. - Datos previos, obligaciones, limitaciones. - Información y comunicación hacia el exterior. - Reglas de juego respecto a la consulta con los superiores. A más tardar, cuando se negocian estos temas se muestra si el superior va en serio cuando habla de dirigir mediante el acuerdo de los objetivos, o si fija objetivos ambiciosos, pero omite a los colaboradores los medios y las competencias de decisión. Planificar el tiempo y los hitos Quien construye una casa sabe lo importante que es la planificación de las etapas y los objetivos de plazos. Cada sección de la obra se basa en la otra. Quien sólo tiene en la cabeza el tiempo global empieza un viaje sorpresa. Sobre todo, descansa demasiado en la seguridad de que todavía le queda mucho tiempo, pero en algún momento caerá en un frenesí operativo y, al final, acabará haciendo chapuzas. - ¿ Cuándo tiene que estar listo el resultado global? - ¿Para cuándo se esperan qué resultados parciales?

Estas preguntas tienen que ser respondidas en el acuerdo de objetivos.


Un objetivo tiene que ser compatible con los otros objetivos Los acuerdos de objetivos no sólo pueden no provocar nada, sino incluso pueden causar daños, en concreto cuando se inician objetivos contradictorios y se programan previamente los conflictos de objetivos . Los objetivos del individuo tienen que estar compensados con los objetivos de sus colegas , de forma que no se puedan dar conflictos por las prioridades. Pero ésta es casi la parte más sencilla . Los conflictos más peligrosos son los que se crea uno mismo porque, sin darse cuenta, ha reconvertido la carta a los Reyes Magos, la suya propia o la del superior , en un catálogo de objetivos . Pero cuando , mirándolo bien, dos objetivos casan mal entre sí , más pronto o más tarde inevitablemente se bloqueará energía. A las personas les pasa entonces como al asno de Buridán , que se murió de hambre ante dos montañas de heno igual de grandes porque no se podía decidir por ninguna de las dos y no había nadie que le pudiese quitar una de ellas. Asegurar los encadenamientos , aclarar las interdependencias Ninguna persona , ningún grupo, ningún ámbito es una isla en el océano. No todos los proyectos se pueden realizar sin afectar , de uno u otro modo, a otras personas , funciones o ámbitos. - ¿ Quién tiene que ser informado , a quién hay que pedir colaboración o apoyo? - ¿Quién podría tener objetivos que choquen con los propios? - ¿Dónde podrían resultar valiosas sinergias , si se llegase a un acuerdo a tiempo? Estas preguntas tienen que ser aclaradas cuidadosamente , mirando a derecha e izquierda, antes de empezar. Valorar el gasto Los medios materiales , las capacidades de personal , el presupuesto y las formas de apoyo no pueden ser evaluados cuando se les necesita . Naturalmente que en el momento del acuerdo de los objetivos , cuando el proyecto para su consecución todavía no está fijado , no se pueden calcular los posibles gastos hasta el último céntimo . Pero se pueden valorar por encima . Ello basta para traer a la luz los asuntos más peliagudos que puedan estar ocultos en un catálogo de objetivos . Muchas personas creen que un buen empresario es un hombre que siempre realiza importantes inversiones. En realidad , el empresario eficaz es el que sabe con exactitud cuándo, dónde y cuánto puede invertir, pero cuándo y dónde se tiene que efectuar una consolidación.


Asegurar el «controlling» de objetivos y la auditoría de objetivos Quien quiera orientar su actuación hacia los objetivos, pero -al mismo tiempo- quiera estar preparado ante acontecimientos y desarrollos imprevistos, tiene que proceder orientándose hacia el proceso. Necesita un sistema de aviso anticipado que le permita reconocer a tiempo el riesgo de las desviaciones de los objetivos, para que se puedan iniciar las medidas de corrección adecuadas. Aquí son importantes tres cosas: 1) Definición de los criterios en base a los cuales se debe efectuar la valoración relativa a si todavía se está dentro del corredor de objetivos. 2) Planificar «check-points» en el eje temporal para realizar un balance intermedio y determinar la situación. 3) Acuerdo vinculante de que el colaborador por sí mismo («obligación de aportar») contactará con el superior tan pronto reconozca potenciales desviaciones de los objetivos que considere no poder corregir él de forma independiente. También se puede dar el caso de que se esté obligado no a corregir la forma de proceder, sino el objetivo. Pero las correcciones de objetivos se encuentran, ya desde un principio, fuera del margen de actuación del colaborador. Independientemente de estas eventualidades, como mínimo se debería planificar de forma fija y realizar un balance intermedio conjunto. Valorar las prioridades según su importancia y urgencia Hay dos razones totalmente diferentes por las que un objetivo puede tener preferencia. O bien es importante, es decir, tiene una importancia básica, o bien es urgente, es decir, no permite ninguna demora temporal. Según el primer brainstorming, la «lista de deseos» es casi siempre: a) una mezcla de ambos y b) demasiado larga. Por ello los objetivos importantes y urgentes tienen que ser clasificados primero por separado y después por orden de prioridad. A continuación se puede decidir cuántos y qué objetivos de ambas categorías se pueden llevar a la práctica de forma realista. Poco es más Cuando se fijan demasiados objetivos al mismo tiempo, en realidad se está programando de antemano que no se van a alcanzar todos, o quizás ninguno. Todo un bosque de objetivos ofrece una excelente oportunidad para desperdigarse, saltar de uno a otro y, con la apariencia visible de estar dando lo mejor de uno mismo, agotarse totalmente. El lema es fijar prioridades y, cuando se pueda, fijar las correctas.


El proceso del acuerdo de los objetivos Los acuerdos verbales puntuales, totalmente inconexos entre sí, que tienen lugar en la situación del superior con los colaboradores «en el marco de la puerta», no tienen nada que ver con un acuerdo cualificado de objetivos. Los acuerdos de objetivos son un instrumento de dirección. Si tienen que reportarle algo al empresario, se deben utilizar, al igual que otros instrumentos de dirección, de forma coordinada, y requieren un cierto grado de formalización. El proceso de fijación de objetivos empieza en la cima de la empresa. La dirección de la empresa fija el marco global: la orientación estratégica de la empresa para el próximo año, los objetivos y las prioridades más importantes, la correspondiente asignación general de los recursos. Aquí se pueden poner ya acentos, que pueden ser bastante concretos e influir decisivamente en los objetivos de cada una de las funciones o ámbitos: ¿En qué grupo de clientes nos vamos a concentrar en especial? ¿En qué ámbito se deben desarrollar forzosamente nuevos productos? ¿Qué habrá que cambiar en relación con la organización o la estructura de costes? ¿Qué cifras características se tienen que mejorar, y en qué medida? ¿Qué recursos están disponibles, y cómo se utilizan? ¿Qué principios tienen máxima prioridad este año? Que estas disposiciones no se pueden acordar en petit comité y sin más, sino que en primer lugar hay que obtener y tener en cuenta las ideas, opiniones y propuestas de los ejecutivos y de los colaboradores -de ser necesario, hasta la base-, es algo que resulta evidente. Pero la primera y más importante fijación de objetivos vinculante tiene lugar en la cumbre. Es el resultado de las anteriores discusiones en la empresa, pero en los acentos importantes también contiene la voluntad de la dirección superior. La práctica muestra que los primeros impulsos para desarrollos decisivos a veces proceden de la base, a veces del nivel intermedio y a veces de la cima empresarial. La dirección de la empresa no debe ni puede concebir por sí sola todas las ideas buenas e importantes. Pero su cometido es asegurar que se impongan las ideas correctas mediante las correspondientes fijaciones de objetivos y asignaciones de recursos. Cuando a nivel de empresa se han formulado los objetivos, a continuación se trata de desglosarlos al nivel siguiente en los correspondientes ámbitos: - ¿Qué significa para nosotros? - ¿ Qué contribuciones se esperan de nosotros para que se puedan alcanzar los objetivos de la empresa? - ¿Qué objetivos específicos resultan de ello para nosotros?


Siguiendo el mismo modelo, a continuación se prosigue el proceso hacia abajo. Es decir, cada colaborador con el que se acuerden los objetivos tiene que conocer primero los objetivos de su superior, para poder fijar de forma correspondiente sus propias prioridades. Ello no significa que todos los objetivos individuales se tengan que desprender exclusiva y directamente de los objetivos del próximo nivel superior. Hay objetivos específicos de un ámbito que también se tendrían que fijar aunque no hubiese ninguna indicación previa desde arriba. Lo decisivo es que todos los colaboradores conozcan la orientación estratégica de la empresa y que la apoyen mediante la correspondiente orientación de las actividades del ámbito en cuestión. Ya hemos mencionado que el proceso de acuerdo de los objetivos no concluye con su fijación: la planificación de objetivos tiene que verificarse con el superior a intervalos regulares, como mínimo a mitad del camino. La ley del «volverse a ver» es una garantía de que los objetivos sigun siendo vinculantes y están en la memoria. De no ser así, puede ocurrir con facilidad que transcurra el año según el lema «empezado con fuerza y dejado con la misma fuerza».

Documentación escrita El formalismo y la producción de papel se deberían mantener dentro de unos límites estrictos. Basta con dos cosas: 1. Una hoja sinóptica con dos partes: a) Los puntos cruciales estratégicos superiores y los objetivos de la empresa que dan el sentido, la orientación y el marco al propio trabajo para el plazo de tiempo en cuestión. b) La enumeración resumida de todos los objetivos acordados. 2. Una página por objetivo, en la que consten de forma resumida los acuerdos concretos y los resultados más importantes de la discusión (véase figura 12.2). Este mínimo de escritura es necesario para no olvidar después lo que se ha hablado y acordado en concreto. Aquí «después» significa a la hora de los balances intermedios, pero, sobre todo, del balance final conjunto, que no sólo está estrechamente relacionado con la cualificación de los colaboradores, sino que también constituye una de las bases para el próximo acuerdo de objetivos.

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1. Objetivo 2. Argumentación de la necesidad de actuación Situación de partida, estado real 3. Destinatario O afectado 4. Marco global relevante Parte de qué cadena de proceso más grande 5. Magnitudes de medición Criterios para la valoración de la consecución de los objetivos 6. Marco temporal Incluidos hitos 7. Principios más importantes de actuación Estrategias, formas de proceder especiales 8. Gasto Medios/recursos 9. Condiciones marco Valores clave, encadenamientos , comunicación 10.

Prioridad FIG. 12.2.

Modelo de formulario del acuerdo de los objetivos

«Querido amigo , todas las teorías son grises...» Este lema parece estar mayoritariamente en la base del entendimiento del acuerdo de objetivos en la práctica. Apenas si hay un instrumento de dirección que se conozca desde hace ya tanto tiempo que resulte para todos «natural» y que se aplique de forma tan poco consecuente (véase figura 12.1). Para ello tienen que haber buenas razones, más cuando los managers, siguiendo su entendimiento propio, son personas de pensamiento racional y actuación razonable. Se ofrecen dos aclaraciones: - En primer lugar: no sólo es agradable exigir de uno mismo y de otros claridad e ir conjuntamente al fondo de las cosas. A veces hay que enfrentarse. No se puede ir sólo echando piropos. En ciertas ocasiones también hay que decirle al colaborador en qué se confía en él y en que no. O decirle al jefe los medios y competencias que se necesitan si hay que decir cuatro verdades sobre un determinado objetivo.


- En segundo lugar: es muy arriesgado situarse claramente. Se le saca a uno brutalmente de su rincón tranquilo, en el que uno se había instalado confortablemente. Se entra en el invernadero. Uno se vuelve medible, verificable, controlable. Uno acaba obligado a pasar cuentas. ¿Dónde quedan las opciones para cambiar, después, de opinión? El derecho humano a la libertad ha pasado. Pero se podría suponer que, en primer lugar, fuesen los colaboradores a quienes no les gustase dejar ver sus cartas a sus jefes, que no quisieran ser controlados por ellos. En efecto, de eso también hay. Pero si en una empresa se organizan varios ejercicios-coartada más o menos extensos relativos a acuerdo de objetivos, se puede partir tranquilamente de la base de que, desde un principio y en primer lugar, es en el nivel más alto de la dirección donde los acuerdos de objetivos dejan que desear. La razón: se necesita un auténtico leadership. Como presidente ya no se puede jugar sólo al consejo de administración. Este instrumento de dirección no puede ser administrado sencillamente desde arriba; hay que implicarse personalmente. Y lo peor de todo es que uno mismo se vuelve verificable. Porque el colaborador tiene que conocer los principales objetivos de su superior antes de que se discutan y fijen los suyos propios. Quien está acostumbrado a fijar objetivos a otros y a definir márgenes de actuación, no gusta de controlarse a sí mismo más estrictamente. Por esta razón, en no pocas ocasiones son los habitantes del Olimpo los que se encuentran peor cuando tienen que seguir un proceso cualificado de acuerdo de los objetivos.

Acuerdo sobre objetivos llevado al absurdo... En muchas empresas, cada año se sube el listón de las prestaciones a todos los sujetos con un automatismo sin alma, sobre todo cuando se han alcanzado los objetivos acordados o incluso cuando sólo se amenaza con alcanzarlos. No se quiere realizar el esfuerzo de definir de nuevo con cada uno, en una negociación limpia, los objetivos, los medios y los incentivos. Se actúa según la simple máxima: donde hay mucho, acostumbra haber mucho más. A quien le suceda algo similar, actuará razonablemente si en el futuro incluye este mecanismo en su cálculo. Se tendrá que proteger de ser castigado por la fijación de objetivos ambiciosos y rendimientos cualificados, de recibir marcados objetivos no alcanzables o distorsionados, de ser exprimido él mismo y todo su ámbito como si fuese un limón. Hará todo lo posible para poner, en el futuro, los objetivos más bajos, para incluir reservas adecuadas, o también se preocupará de que no se alcancen los objetivos claramente de una vez por todas. Con otras palabras, es el mejor camino para reeducar a los ejecutivos que piensan y actúan empresarialmente, convirtiéndolos en subordinados de táctica astuta.


En algún momento -en la mayoría de los casos perfectamente previsible: en la segunda mitad del año-, en muchas empresas se desencadena un gran frenesí operativo, por no decir ya pánico. La consecución de los objetivos parece estar amenazada, hay desviaciones evidentes de las cifras planificadas. En lugar de analizar la situación conjuntamente con todos los afectados, aparece la gran intervención atronadora desde arriba. Se cree demostrar fuerza derogando por decreto los objetivos fijados en su momento, así como los acuerdos relacionados. Se proclama el estado de emergencia. Se limitan de forma lineal los presupuestos vigentes, se ordenan paradas en todas las esquinas y finales, se dictan los límites de gasto más aventurados. De repente se ha acabado la independencia y el margen de actuación en la empresa. En la dirección de la empresa ocurre como con el tráfico viario: a pesar de controlarlo e ir con cuidado al conducir, puede pasar perfectamente que de repente uno se vea obligado a pisar el freno con fuerza. De todos modos, la frecuencia con que esto ocurre depende en gran medida del estilo personal de conducción. Más de uno hace dos años que lleva ABS y todavía no lo ha utilizado. Y otros lo utilizan por principio para poder frenar. Quien permite que el comportamiento en situaciones de excepción se convierta en costumbre, acaba desgastando sus instrumentos. Cuando se trata de la supervivencia, la persona es un animal de costumbres con una memoria a largo plazo. Los colaboradores que han experimentando una maniobra de frenado tan señorial dos veces seguidas, a la tercera tampoco esperan que sea diferente. Y en la mayoría de los casos tienen razón. El resultado es que uno se compromete de forma muy limitada con los acuerdos de objetivos, porque desde un principio se cuenta con que ya estarán fuera de vigor antes de transcurrir el período de planificación. Las proclamaciones del estado de emergencia pierden su poder atemorizador. Con el tiempo se las acepta relajadamente, porque ya se sabe: todos los años vuelve el torbellino... La consecuencia: la energía y la riqueza de ideas no se utilizan para rendimientos adicionales, sino para escaparse del sistema.

¿Es todavía oportuna la orientación por objetivos? Cuando el entorno se ha vuelto inestable e imprevisible, cuando se propaga el management del caos, cuando la sabiduría de Laozi («el camino es el objetivo») accede al pensamiento del manager, cuando la «organización que aprende» constituye el modelo de la dirección empresarial orientada al futuro, ¿no se han convertido los objetivos y los acuerdos de objetivos en algo obsoleto? ¿Acaso tiene sentido todavía fijar objetivos cuando todo cambia tan rápidamente? ¿No son acaso las formulaciones de objetivos ya letra muerta antes de haber sido redactadas por escrito? ¿Estas constataciones no insensibilizan para cambios sorprendentes de las condiciones marco? ¿No fomentan el mito de la


Éstos son los puntos que se deben tener en cuenta para que los acuerdos de los ejercicios no se conviertan en ejercicios-coartada: 1. Acordar objetivos, no medidas 2. Acordar objetivos, no dictarlos 3. Los objetivos superiores son punto de partida para el diálogo de los objetivos 4. Los objetivos para la actividad corriente, los objetivos para el desarrollo y el cambio 5. Balance entre objetivos cuantitativos y cualitativos 6. Objetivos ambiciosos, pero realistas y alcanzables 7. Consecución de los objetivos verificable en base a criterios definidos 8. Acuerdo horizontal de los objetivos individuales 9. Los objetivos acordados están fijados por escrito 10. Los acuerdos de los objetivos tienen lugar como proceso coordinado tipo «top-down» 11. Se controla la consecución de los objetivos, las desviaciones se reconocen a tiempo y llevan a medidas de corrección 12. La consecución de objetivos es una base importante de la cualificación de los colaboradores FIG. 12.3.

Lista de control de los « essentials»

planificabilidad de la actividad económica y política? ¿Acaso no proporcionan sólo una falsa seguridad? La respuesta reza: en efecto, cuando los objetivos no se fijan ante el trasfondo mental de un entorno turbulento y cuando no se abordan de forma orientada al proceso, sino como si se pudiese alcanzarlos en una vía de ferrocarril en el túnel. Quien navega en alta mar sabe lo que significa una forma de proceder orientada hacia el proceso: determinar cada vez, y siempre de nuevo, la posición actual, tener en cuenta los cambios de viento, las cambiantes corrientes y la corriente resultante, ser arrastrado por tormentas, quedarse parado en la calma chicha, tener que arreglar aquí o allá una vela rota, un mástil roto o una vía de agua. Y, no en último lugar: conservar el buen humor de la tripulación. Hay que determinar el curso siempre de nuevo, pero el objetivo se mantiene. Los objetivos son los que han llevado a los grandes descubridores, ya hace cientos de años -con poco más que un compás, un sextante y sus extraordinarias habilidades de navegación-, sobre barcos de madera hasta el fin del mundo, ida y vuelta.

CAPÍTULO 13

MODERACIÓN Cuando y dondequiera que se anuncie, el change management aumenta la demanda de moderación. Ello tiene varias razones. En primer lugar, la capacidad de moderar se cuenta cada vez más entre el equipamiento normal de todo superior que quiera activar a sus colaboradores y desarrollar su equipo. En segundo lugar, aumenta el trabajo innovador en workshops, equipos de proyecto y círculos de taller, y ello requiere -con mucha frecuencia- moderación en una u otra forma. En tercer lugar, aumenta la necesidad de actos en círculos más amplios de colaboradores y ejecutivos, y aquí, en nueve de cada diez casos, se necesita moderación desde un principio. Naturalmente, de vez en cuando se puede contratar moderación profesional, externa. Pero es mejor cualificar a los propios colaboradores para las funciones de moderación, como seguimiento de su trabajo. Entonces el knowhow se queda en la propia empresa y los colaboradores pueden ser utilizados de forma más variada. A ello se añade que asumir cometidos de moderación prácticamente siempre se considera un valioso job-enrichment. Sin embargo, moderar es algo que hay que aprender y practicar. Con dar la palabra no basta. Mirar esperanzado a todo el mundo cuando se plantea una pregunta, y decir «¡por favor!» cuando en algún lado se levanta una mano, es algo que consigue hasta el manager más incapaz. Y como lo consigue, también acostumbra hacerlo, independientemente de que la situación lo requiera o no. Resultado: se pierde toda vivacidad. Más de uno ha llegado muy arriba en la jerarquía sin haberse planteado nunca lo que realmente significa moderar y lo que podría mejorar en su estilo de dirigir las reuniones. A continuación se da un resumen de lo más importante sobre el tema de la moderación, como base para la formación de moderadores o para la autoformación on-the job: - El papel del moderador. - Los «essentials», o de qué depende en esencia.


- Los cometidos concretos del moderador.

- Las indicaciones para la aplicación práctica.

El papel del moderador Quien asume el cometido de moderar en un equipo, lo primero y más importante que tiene que hacer es aclarar su función y su papel. - ¿Cuál es el papel de un moderador?: • Servidor activo para todo el grupo. • Asesor para una metodología de trabajo lógica y eficiente. • Asesor y apoyo para la avenencia. • Asesor y apoyo para la colaboración. • Team-coach. - ¿ Cuál No es el papel de un moderador?: • Vocal del equipo. • Referente técnico. • Profesor. • Árbitro con derecho a sancionar. • Espectador no partícipe.

• Observador externo.

Los essentials, o de qué depende en esencia 1. Crear un clima de franqueza y confianza. Lo más importante es una atmósfera de franqueza y de confianza, así como un trato relajado y distendido. Sólo entonces se puede trabajar de forma productiva, sólo entonces se aprende. Ello empieza con la franqueza y la sinceridad, así como con el buen humor del moderador. Éste tiene una importante función de modelo. 2. Comunicación: controlar el diálogo. Un buen entendimiento entre los miembros del equipo es el alfa y el omega. El moderador tiene que asegurar que se atiende, pregunta y explica correctamente, y no que se habla sin entenderse. 3. Desarrollo del equipo: ayuda para la autoayuda. No querer hacerlo todo uno mismo, sino preocuparse de que los miembros del equipo estén y se mantengan activos ellos mismos, que se vuelvan más sensibles para el entendimiento en el equipo y que aprendan a «depurar» y a «relajar» de forma independiente su interacción. 4. Considerar al equipo en su conjunto como «cliente». No perder de vista nunca la capacidad de funcionamiento del equipo en su conjunto. El principio reza: ¡Cada miembro del equipo es un socio importante! Estar dispo-


nible para todos y tener tiempo para hablar con todos . No tratar a nadie de forma preferente, no descalificar a nadie , no «colgar» a nadie, no excluir a nadie. 5. No ponerse a uno mismo innecesariamente bajo la presión del rendimiento. El moderador no siempre ha de tenerlo todo « bajo control». No puede hacer magia . No siempre lo entiende todo a la primera. No es « culpable» cuando se queda parado en algún sitio o se produce un estado de ánimo depresivo . Lo decisivo es única y exclusivamente su esfuerzo sincero para apoyar al equipo en el análisis y tratamiento de las dificultades que se planteen.

Las funciones concretas del moderador - ¿Qué posibilidades tiene el moderador de influir? - ¿Qué aspecto tiene su «caja de herramientas»? - ¿Qué puede o que debe hacer en concreto? Aclarar las causas y las interrelaciones Sólo puede moderar bien quien entiende de lo que se está hablando, lo que se está diciendo, y cuáles son las causas e interrelaciones de las preguntas y problemas que se están hablando en el equipo. Es decir, necesita claridad ya para sí mismo . Pero en interés del equipo se ha de encargar también de que, ante las cuestiones complejas (y de ellas se acostumbra tratar siempre), no se saquen conclusiones precipitadas y se generen « soluciones » prematuras, sino que se analicen cuidadosamente las causas de una situación. Preguntar uno mismo de forma certera ... (por ejemplo): - «Todavía no lo he entendido . ¿ De qué se trata en concreto?» - «No lo entiendo . ¿ Cuál es la relación?» - «¿Cómo ha llegado a esta opinión?» - «¿Cómo se ha producido esta situación?» - «¿Cuáles cree que son las causas de este conflicto?» - «¿Por qué cree que están tan enfadados sus colegas?» - «¿Qué explicación se ha dado de esta historia?» - «¿Dónde se encuentran, en su opinión, las causas más profundas de este problema?» ... o motivar al equipo para que haga la aclaración... (por ejemplo): - «¿Saben todos la razón por la que el colega X defiende esta opinión?» - «¿Han entendido todos cómo se ha creado esta situación?»


- «¿Están claras ya las razones de este conflicto? ¡De no ser así, pregunten, por favor!» - «¡Por favor, ninguna terapia sin un diagnóstico certero!» - «¡No den consejos hasta no haber entendido el problema!» Asegurar un buen entendimiento Preocuparse de que los miembros del equipo se presten atención y se entiendan unos a otros, y que no hablen sin entenderse (jerga especializada: «diálogo controlado»). Por ejemplo: - «¿Han entendido lo que acaba de decir su colega?» - «¿Está seguro de que los colegas han entendido lo que usted quería decir?» - «Déjelo acabar de hablar, entonces podrá hacerse entender.» - «¿Podría uno de los oyentes repetir lo que ha entendido hasta ahora? Así el señor X sabría qué es lo que tiene que aclarar todavía y qué no.» Asegurar la concreción Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general, o simplemente que lo incomprensible se convierte en comprensible mediante la concreción (ejemplos, ampliaciones, analogías). Por ejemplo: «¿Podría concretarlo?» «Le agradeceríamos que nos diese un ejemplo práctico.» «Me resulta demasiado abstracto, no lo entiendo. » «¿ Cuándo se ha encontrado por última vez en una situación así, y cómo era entonces en concreto?» «¿Qué significa "se debería"? ¿Quién debería qué?» «Le rogamos nos describa paso a paso lo que ha ocurrido. » Asegurar la visualización Explicar o hacer explicar las interrelaciones complejas mediante una exposición gráfica (por ejemplo, planos en el Flipchart).

Por ejemplo: - «Voy a intentar dibujarlo: entonces igual se entiende mejor a lo que se refiere.» - «Le rogamos nos dibuje quién informa ahí a quién ; si no, necesitaremos horas para hacernos una idea de la situación. »

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Resumen de las funciones del moderador • Aclarar las causas e interrelaciones • Asegurar un buen entendimiento (diálogo controlado) • Asegurar la concretización • Asegurar la visualización • Conceder la palabra • Activar a los interlocutores silenciosos • Frenar a los que hablan mucho • Volver al tema • Extraer lo más importante (focalizar) • Retener los resultados intermedios • Exponer las diferencias de opiniones y de intereses • Abordar los conflictos • Convertir el entendimiento en el equipo en tema de conversación • Dar feedback al equipo • Dar feedback a cada uno de los miembros del equipo • Abordar sentimientos y emociones • Mostrar los propios sentimientos • Management de tiempo • Asegurar los resultados • Asegurar acuerdos claros • Balance conjunto y «crítica de maniobra» FIG. 13.1.

Resumen de las funciones del moderador

Dar la palabra Hay que ponderar cuidadosamente cuándo el moderador tiene que conceder la palabra y cuándo no. En un equipo pequeño (unas 7 personas), por regla general los participantes en la discusión pueden tomar la palabra de forma espontánea. En cambio, en grupos más numerosos (a partir de unas 10 personas), puede resultar necesario que el moderador conceda la palabra. En grupos grandes (a partir de unas 20 personas) en la mayoría de los casos sólo funciona de este modo. Cuando en un grupo numeroso muchas personas piden la palabra al mismo tiempo, para el moderador puede resultar difícil no perder la imagen de conjunto. La primera autoayuda consiste en anotarse los nombres para intentar no olvidar a nadie. Pero si nuevos participantes solicitan la palabra antes de que la tomen los que ya la habían solicitado, habrá que remitir a la «lista de espera»: - «Estaba primero el señor X, después el señor Y y a continuación el señor Z.»


Tampoco es ninguna vergüenza, sino que impide la frustración, que en determinados casos el moderador exprese su propia sobrecarga: - Ya no sé quiénes son todos los que habían pedido la palabra, y no digamos por qué orden. Les ruego vuelvan a pedir la palabra. »

¡En caso de duda, la sinceridad siempre representa una descarga! Pero también en un grupo numeroso el moderador puede dejar libre una discusión espontánea durante un cierto tiempo, cuando tiene la impresión de que precisamente está en marcha algo importante. Más de una buena idea o una opinión importante han podido surgir porque en el momento oportuno el moderador no ha intervenido. Sin embargo, lo importante es que esto esté justificado. Si no, los participantes registran un «vacío de dirección» y se vuelven inseguros. Activar a los interlocutores silenciosos No todos tienen que hablar mucho, ni sobre todos los temas. Pero en general el moderador se debe preocupar de una participación más o menos equilibrada, activando para ello a los silenciosos. Por ejemplo: - «Hace tiempo que no ha dicho nada.» - «Me interesaría saber su opinión.» - «¿Qué significa su silencio?» - «Lleva rato escuchando. ¿ Cuál es su opinión?» - «Cuando uno lleva rato en silencio, ello no significa en modo alguno que no tenga nada que decir. ¿Cuál es su caso?» Frenar a los que hablan mucho Cuando alguno de los participantes en la conversación ocupa mucho tiempo es necesario detenerlo. Por ejemplo: «También me interesaría oír la opinión de los demás.» «Si divaga tanto, los demás no llegarán ni a tomar la palabra.» «Permita que también los demás digan algo al respecto.» «Después de que el señor X ha expuesto extensamente su opinión, ¿qué piensan los demás al respecto?» «Me parece que hay un duelo dialéctico entre el señor X y el señor Y. ¿Qué opinan los demás al respecto?»


Y otro buen consejo: si quiere parar a una persona que habla mucho, ¡simplemente no le mire! El contacto ocular con usted como director significa «importancia», «atención» e «interés»; en cambio, la falta de contacto ocular significa «desinterés». En cuatro de cada cinco casos constatará: «¡funciona!». Volver al tema Cuando el equipo empieza a perderse en detalles y de repente se está hablando de temas totalmente diferentes: volver al tema original. Por ejemplo: - «Creo que nos hemos apartado del tema. La pregunta era...» - «¿Lo que estamos discutiendo aquí es importante para nuestro tema?» - «¿Sabe alguien de lo que en realidad queríamos hablar?» - «La pregunta pendiente sigue siendo...» - «¿Podría alguien decir de qué se está hablando ahora?» - «El señor X quería originariamente comentar lo siguiente...» Aquí también hay excepciones. La aparente «vía secundaria» puede ser un ramal principal hasta ahora desconocido. Cuando constate que se trata de un tema importante, hasta entonces reprimido, póngalo sobre la mesa. Si no está seguro de su propio diagnóstico puede comprobarlo brevemente, junto con los participantes. Sacar lo más importante Cuando la discusión divaga sin dirección, puede ser que los participantes hayan perdido el hilo. Quien se encuentra en medio del «tumulto de la batalla» en una discusión de grupo no tiene ninguna visión general. En cambio, el moderador tiene que conservar esa visión de conjunto y, según el caso, situar el tema «en el punto» (jerga técnica: «focalizar»). Por ejemplo: «Nuestra conversación en realidad giraba sobre la siguiente pregunta crucial... » «El tema en torno al cual se mueve todo es...» «El siguiente contexto me parece decisivo...» «A veces los árboles no dejan ver el bosque. El punto principal es...» «Llevando la actual discusión a un denominador común, en realidad se trata de la siguiente pregunta...» «Después de que hayamos visto y entendido la forma como ha surgido el problema, ahora se trata de la forma de solucionarlo.» « Ya hemos discutido ampliamente el procedimiento lógico. La pregunta pendiente ahora es: ¿quién lo hace?»


O cuando se han mezclado varios temas: «Creo que tendríamos que separar dos preguntas: primero... y segundo...» «De momento se están discutiendo varias cuestiones al mismo tiempo, por un lado... por otro lado... y tercero... Tratemos una tras otra; si no, esto será un lío.» «En mi opinión, aquí se trata de dos cosas diferentes, que están mezcladas. En concreto...» «Están hablando sin entenderse. El señor X está hablando de la cuestión..., el señor Y y el señor Z hablan sobre la pregunta... ¿ Qué cuestión quieren comentar primero?» Resumir resultados intermedios Pero la discusión también puede girar en círculos porque los participantes en la conversación no tienen suficientemente claro lo que en realidad ya está aclarado y hablado. Por ejemplo: - «Me gustaría resumir lo que hemos estado comentando hasta ahora...» - «Los siguientes resultados pueden darse ya como fijos...» - «Algunas cosas ya las hemos aclarado; a saber: primero..., segundo...» - «¿Qué ha aportado hasta ahora nuestra discusión?» - «Para que no estemos dando vueltas en círculo: ¿de qué constataciones podemos partir ya?» Exponer abiertamente las diferencias de opiniones y de intereses La necesidad de armonía de los participantes puede llevar a que no se tomen en serio o se dé poca importancia a las posiciones contrapuestas. Cuando la discusión prosigue como si no hubiese pasado nada, más pronto o más tarde se encallará con fuerza. Por ejemplo: «¿Realmente todos tienen aquí la misma opinión?» «¿Podría decir cuál cree que es la opinión del señor X?» «¿Qué significa su silencio, su movimiento de cabeza y su mirada adusta?» «Para que no estemos aquí echándonos piropos: ¿lo que usted está diciendo es, en realidad, lo contrario de lo que antes ha dicho el colega Y?»


- «¿Quién podría decir cuál de los presentes apoya, en su opinión, las tesis del señor Z?» - «Antes de que prosiga compruebe si todos comparten su opinión. » Abordar los conflictos No todas las diferencias de opinión se deben comentar con todo detalle, no todos los conflictos de intereses se tienen que resolver. Pero si se pudiese poner en peligro una discusión constructiva, hay que hablar de ello. Por ejemplo: «Nos encontramos con una diferencia de opiniones que tiene que ser comentada. » «Antes de que prosigamos, todos deberíamos entender mejor las causas de los dos puntos de vista opuestos.» «No siempre debemos tener todos la misma opinión. Pero, como mínimo, tendríamos que haber entendido quién defiende aquí qué opinión y por qué. Si no, en la discusión posterior arrastraremos sólo sentimientos negativos, y entonces seguro que no saldrá nada bueno. » «Aclaremos más en detalle si los dos puntos de vista realmente son tan incompatibles como parecen de momento, y dónde radica en realidad el desacuerdo.» «Propongo que los que hasta ahora sólo han escuchado expongan su opinión sobre dónde se da la divergencia de opiniones.» «No sé si vamos a poder o si tenemos que solucionar este conflicto aquí, pero como mínimo me gustaría entender mejor sus causas.» Convertir el entendimiento en el equipo en tema de conversación Cuando la calidad del entendimiento en el equipo realmente deja mucho que desear, es conveniente hacer una pausa y hablar sobre ello. Por ejemplo: - «Creo que tendríamos que dejar de lado un momento el tema de conversación y dedicarnos a la manera en que se está discutiendo aquí. » - «¿Qué les parece la discusión que se está manteniendo aquí?» - «Si una persona no involucrada hubiese estado escuchando nuestra conversación durante la última media hora, ¿qué opinión hubiese tenido?» - «¿Cuál podría ser la causa de que no avancemos?» - «Agradecería comentarios críticos sobre lo que está sucediendo aquí.»


Proporcionarle «feedback» al equipo Otra posibilidad de sensibilizar al equipo frente a la calidad del entendimiento consiste en que el moderador haga comentarios directos al respecto. Por ejemplo: - «¿Se han dado cuenta de que hoy no se ha interrumpido a nadie que hubiese pedido la palabra?» - «Desde la conversación abierta sobre las relaciones de poder en el equipo el clima en esta sala es notablemente más relajado.» - «Este buen resultado sólo ha sido posible porque aquí todo el mundo ha hablado sin rodeos.» «Me llama la atención que aquí nadie escuche al otro. » «Aquí no tenemos una, sino a veces dos o incluso tres rondas de discusión al mismo tiempo. Constantemente se mantienen conversaciones al margen.»

«Tengo curiosidad por saber qué opinión tienen, pero mi impresión es que aquí no se habla abiertamente, sino que sólo se dan rodeos.» «Durante el último cuarto de hora ninguno de los que han pedido la palabra ha podido acabar de hablar tranquilamente. Se interrumpe constantemente. » «Aquí algunos se mantienen bien a cubierto y no manifiestan su opinión en absoluto. ¿Alguien se siente aludido?» Proporcionar «feedback» a cada uno de los miembros del equipo Siempre hay situaciones en las que resulta útil abordar el comportamiento de cada uno de los miembros del equipo. Por ejemplo: «Encuentro muy útil para nuestra conversación que usted siempre pregunte y se asegure si ha entendido correctamente al otro.» «Si bien a veces es un interlocutor incómodo, me gusta lo abierto que es. No se anda con rodeos, sino que dice lo que piensa y siente. Con usted como mínimo uno sabe a qué atenerse. » - «Si, como jefe, directamente da un golpe con el puño sobre la mesa cuando se manifiesta una opinión en contra, no puede sorprenderse de que ya nadie pida la palabra. » - «Me llama la atención que sólo manifieste su opinión cuando le pregunto directamente. ¿Por qué?» - «Sus contribuciones aquí son siempre comentarios generales muy inte-


ligentes y no vinculantes. Pero me gustaría saber su opinión estrictamente personal. ¿Está a favor o en contra?» - «Nunca dice nada y está siempre mirando al techo, por la ventana o al reloj. Parece que el tema y las personas que aquí hay le aburriesen soberanamente. » Abordar sentimientos y emociones Las personas se guían, en su comportamiento primario, por las emociones. Pero las discusiones se acostumbran mover casi siempre en un nivel puramente racional, es decir, se habla «desde la cabeza». El moderador se ha de preocupar siempre de que afloren las emociones involucradas latentes. Por ejemplo: «¿Qué ha sentido al enterarse de que su departamento tenía que ser dividido?» «Ha informado aquí sobre todos los datos. ¿Pero cómo ve usted la evolución de las cosas? ¿Qué desencadena en usted la nueva situación?» «Si escucha todo lo que sus colegas han expuesto aquí, ¿qué sentimientos despiertan en usted?» «¿Qué cree que ha sentido su jefe cuando usted le ha comunicado que dejaría el departamento?» «Descríbame la sensación que tiene cuando le recuerdo ese hecho.» «¿Cómo se siente usted internamente ante esta situación?» «¿Cómo reaccionaría si alguien saltase así?» «Lo describe tan descarnado y seco como si no hubiese estado directamente involucrado. ¿Ha sentido algo entonces?» Mostrar los propios sentimientos El moderador tiene que ser una persona de carne y hueso. Puede y debe mostrar sus propios sentimientos. Por ejemplo: «Es realmente agradable actuar de moderador aquí. ¡Se entienden tan bien entre ustedes que no tengo absolutamente nada que hacer!» «Después de los interesantes resultados de la última vez, realmente estaba intrigado por ver cómo iría hoy.» «Me alegro de poder volver a modelar de nuevo un equipo en el que no se desenvuelve todo deforma tan formal y rígida.»


- «Me provoca inseguridad que aquí constantemente se digan burradas.» - «Como moderador me siento totalmente impotente si aquí todo es un caos y nadie escucha al otro.» - «Si bien estoy contratado como moderador, me gustaría mucho más no ser el único que se sintiese responsable del tiempo. » - «Me molesta llegar puntualmente a la hora acordada y tener que estar esperando, con un pequeño grupo y jugueteando con los dedos sobre la mesa porque la mitad del equipo todavía no ha llegado.» «Management» de tiempo No hay que perder de vista el tiempo e iniciar siempre en el momento fijado la transición de un paso a otro del trabajo. Por ejemplo: «Deberíamos ahora dar por concluido este punto; si no, pasará el tiempo y no habremos alcanzado el objetivo. » «¿Hay algo más importante sobre este tema? En caso negativo, prosigamos para poder respetar el tiempo. » «Si ahora discutimos esta nueva pregunta, hoy no podremos dar por concluido nuestro auténtico tema. Por ello, propongo que la conservemos para otra ocasión. » «Lentamente nos tendríamos que ir aproximando al final; si no, se desorganizará toda nuestra planificación. » «Tenemos dos posibilidades. O bien siguen hablando sobre esta nueva cuestión que se ha planteado, con lo que el tenia principal previsto quedará sin tratar. O bien concentran su discusión en el tema originario y aplazan la nueva cuestión para otra ocasión. ¿Qué les parece más importante?» Asegurar los resultados El moderador debe asegurar que al final de la discusión (o del trabajo conjunto de la reunión) se resumen brevemente y se retienen los resultados. De no ser así, ya nadie sabrá de qué se ha hablado o tratado en su momento.

Por ejemplo: - «Les rogaría me indicasen los resultados más importantes de la discusión. Yo los iré anotando brevemente en la Flip-Chart.» - «¿Quién quiere intentar resumir los resultados?» - «¿Cuáles son, en su opinión, las conclusiones o los resultados de trabajo más importantes del día de hoy?» - «Les propongo que resuman y retengan los resultados de su discusión.


De no ser así, corremos el riesgo de que la próxima vez empiecen de nuevo con Adán y Eva.» Acuerdos claros Para la prosecución del trabajo resulta de importancia crucial que se distribuyan los cometidos y que se llegue a acuerdos claros. Por ejemplo: «¿Cómo seguimos ahora en concreto, quién hace qué para cuándo?» «¿Quién se encarga del tema X, quién del tema Y? ¿Cuáles son los encargos en concreto?» «¿Quién se encarga de escribir el acta? ¿Para cuándo?» «¿Quién informa a quién, y de qué forma, sobre nuestra conversación?» «¿Cuándo y dónde se celebrará nuestra próxima reunión?» «¿Cómo se ha de preparar cada uno de los miembros del equipo?» Balance conjunto y «crítica de maniobra» ¡Ninguna reunión sin valoración! Una retrospectiva conjunta, crítica (balance emocional y «crítica de maniobra») incrementa el efecto de aprendizaje para todos los participantes de forma considerable y ayuda al equipo a dirigirse mejor a sí mismo en el futuro. El moderador puede citar brevemente las cuestiones principales, o escribirlas de forma visible para todos. No todos tienen que decir algo sobre cada pregunta, pero todos se deberían manifestar brevemente. Preguntas cruciales útiles: - «¿Cómo valoro el resultado de nuestras conversaciones? ¿Cuán satisfecho o insatisfecho estoy con los resultados?» - «¿Cómo valoro la eficiencia de nuestro trabajo? ¿Se ha utilizado positivamente el tiempo que hemos pasado juntos?» - «¿A qué tendríamos que prestarle más atención en el futuro?» - «¿Qué me ha parecido el clima?» - «¿Qué tal era el entendimiento entre todos? ¿Qué estaba bien, qué estaba menos bien?» - «¿Qué tal era la moderación? ¿Qué servía de ayuda? ¿Qué me gustaría que fuese diferente?» - «¿Cuál es mi estado de ánimo al final de la reunión? ¿Con qué emociones me voy a casa?»


Indicaciones para la aplicación práctica ¿Cuándo se debería utilizar a alguien especial para la moderación? - Casi siempre cuando el grupo de workshop sea superior a las 7-8 personas. - Cuando los participantes del workshop tengan poca experiencia en cuestiones de mantenimiento de conversaciones y configuración de reuniones, en técnicas de solución de problemas, de decisiones y de visualización, así como en desarrollo de equipos. - Cuando todos los participantes, incluido el director, quieren o tienen que estar libres de los cometidos de moderación, para poder dedicarse totalmente a la discusión del contenido (lo cual acostumbra ser siempre el caso en workshops de desarrollo de equipos o de estrategias). - Cuando el grupo en su globalidad tiene una composición personal conflictiva o los participantes no se conocen entre sí. - Cuando el tema es tan explosivo que hay que contar con discusiones controvertidas y posibles conflictos. ¿Cuándo se debería recurrir a un externo para la moderación? - Cuando se necesita moderación, pero a nivel interno de la empresa no hay nadie disponible que reúna las cualificaciones necesarias. ¿Cuándo se deberían utilizar dos o más personas para la moderación? - En caso de actos con grupos numerosos, sobre todo cuando se trabaja por fases en subgrupos que tienen que ser apoyados mediante la moderación. ¿ Cuándo no se debería utilizar a nadie para la moderación? - Cuando el director oficial (superior o director de proyecto) pueda y quiera asumir directamente la moderación. - Cuando el equipo esté tan sintonizado y sea tan experto en trabajo en workshops que no necesite ningún tipo de moderación especial. - Cuando la dirección de la sesión y la moderación de la conversación tenga que ser aprendida de forma explícita por todos los miembros del equipo, y la moderación se asuma de forma alterna por cada uno de los miembros como training on-the-job.


• ¿Por qué y para qué la visualización? - Resultados intermedios. El tratamiento de cuestiones clave en un equipo está unido a una gran complejidad. Para que el proceso de trabajo pueda ser configurado de una forma acorde con los objetivos y eficiente es imprescindible retener los resultados intermedios alcanzados en cada caso y hacerlos visibles para todos los participantes. Sólo cuando todos tienen una visión general sobre el estado del trabajo conjunto y todos tienen los mismos datos ante sí, se puede realizar de forma planificada y coordinada el próximo paso de trabajo. - Planos y gráficos. Las exposiciones gráficas a menudo pueden facilitar en gran medida el entendimiento de cuestiones complejas. Hacen posible que las interrelaciones complejas sean más fáciles y rápidas de entender que por la vía de las aclaraciones verbales. ¡La visualización es un importante instrumento para la superación de la complejidad! - Acta de decisiones. Los resultados finales documentados como acta de la reunión de trabajo constituyen la base y el requisito necesario para la planificación y el control de posteriores pasos de trabajo. • ¿De qué depende en la visualización? - Concentración en lo primordial. Retener sólo los puntos o aspectos más importantes. - Concisión. Palabras clave en estilo telegrama. ¡Nada de prosa! - Legibilidad para todos. Escritura grande y clara, que pueda ser leída en toda la sala. - Forma adecuada para un tratamiento conjunto. Posibilidad para estructurar y reestructurar: sacar, combinar de otro modo, quitar partes, añadir partes... • Flipchart - Imprescindible como «libreta de notas» del pleno o de un grupo pequeño: acta resumida de la discusión , listas de control y acta de resultados. • Paneles de «pins» portátiles y fáciles de exponer - El medio a elegir para la elaboración conjunta de temas complejos. Imprescindible para recoger y estructurar datos mediante fichas. - Ideal para exposiciones gráficas de grandes dimensiones. Organigramas, redes, matrices, diagramas complejos, etc. - Hacen posible el transporte de extensas visualizaciones. Inclusión o exclusión flexible de imágenes y textos. • Proyector «overhead» - Adecuado sólo para la transmisión unidireccional de información. Información preparada, estructurada (exposición). - Inadecuado para tratamiento conjunto, interactivo. Por regla general no utilizable o muy limitado en workshops.

FIG. 13.2.

Visualización


¿Cuál es la distribución de papeles entre el superior, los colaboradores y el moderador en un «workshop» de equipo? El superior... - es y sigue siendo el jefe también durante el workshop; - dirige el equipo y, junto con los colaboradores, es el responsable del contenido del workshop, de la consecución de los objetivos y de los resultados. Los colaboradores... - trabajan de forma activa y son corresponsables del contenido del workshop, de la consecución de los objetivos y de los resultados. El moderador... asesora al equipo en relación con la forma de proceder y la metodología de trabajo;

dirige la discusión por fases o siempre (según acuerdo); controla la evolución o, como mínimo, se preocupa de que el equipo proceda de acuerdo con los objetivos; presta atención a la calidad del entendimiento y la participación; interviene cuando no se respetan las reglas del juego; presta atención a trastornos, tensiones y conflictos latentes, y, según el caso, las comenta de forma constructiva, pero clara.

Pleno y trabajo en grupo El tamaño ideal de los grupos de trabajo es de 5-7 personas. Un grupo así es suficientemente grande como para garantizar la necesaria multiplicidad de ideas, opiniones y competencias; pero, por otra parte, es lo suficientemente pequeño para un entendimiento directo y vivo de la globalidad. En cuanto el grupo sea más numeroso, se tienen que elegir formas de trabajo que aseguren que todos pueden participar de forma suficientemente activa en el proceso de trabajo. El pleno se vuelve más lento, y después de un tiempo, tiene un efecto paralizador. Los recursos humanos existentes ya no se pueden utilizar de forma óptima. El trabajo en subgrupos se convierte en un instrumento importante. La dinámica y la eficiencia de los procesos de trabajo dependen, en esencia, de una interacción lógica entre trabajo en grupo y pleno.

199

VISITA AL TALLER

Pleno

Grupos pequeños

Función:

- Integración de todo el grupo

Activar a cada uno

Ventajas:

- Todos están presentes - Todos ven a todos - Todos oyen lo mismo

Discusión viva Participación activa

Desventajas:

- Diálogo posible sólo de for-

Sólo son posibles pasos in-

ma limitada - Participación posible sólo

termedios

de forma limitada - Casi «opinión pública» Adecuado para:

Contacto personal

- Conseguir transparencia

- Establecer comunidad (sensación de «pertenecer», «sentimiento de nosotros») - Intercambio de información

- Aclaración y votación - Recogida de opiniones - «Juramento» de una forma de proceder y proyectos co-

Presión directa de resultados Ninguna visión global posible Desarrollar ideas (brainstorming)

Desarrollar conceptos Análisis sistemático Discusión en profundidad y confrontación

Elaboración concreta Planificación en detalle

munes

¿Cuándo se han de constituir pequeños grupos a ser posible? - Cuando los participantes todavía se han de conocer. - Cuando se trata de cuestiones personales. - Cuando dependen de que todos puedan aportar sus ideas. ¿ Cuando se deben constituir grupos más bien grandes? - Cuando, de no hacerlo, el número de grupos sería demasiado grande: más de tres presentaciones seguidas de resultados de los grupos son agotadoras en el pleno. - Cuando se trata más de una recogida de ideas que de una discusión en profundidad. ¿ Cuándo deberían tener todos los grupos el mismo cometido? - En principio siempre que se desarrolle algo nuevo: ideas, planteamientos para la solución de problemas, estrategias, conceptos de forma de proceder...


- Cuando sea importante tener sobre la mesa el máximo número posible de alternativas o variantes para comparar. ¿Cuándo se pueden conceder cometidos diferentes? - Cuando se han de aclarar todas las preguntas básicas y se trata de distribuir «trabajo en cadena» para avanzar lo más rápidamente posible. - Cuando se tienen que realizar elaboraciones concretas sobre diferentes temas aislados que se han abordado antes conjuntamente. ¿Cuándo se debería modificar la composición de los grupos pequeños? - Lo más frecuentemente posible, pero como mínimo para cada nuevo tema (una buena mezcla es importante para una evolución homogénea de las relaciones dentro del grupo en conjunto). ¿Cuándo no se debería cambiar la composición de los grupos pequeños? - En caso de varios pasos de trabajo subsiguientes en el mismo tema. ¿ Qué no es adecuado para el trabajo en grupo? - La redacción de textos que sean más largos que una frase (en principio, sólo es un trabajo individual).

CAPÍTULO 14

FEEDBACK PERSONAL Perjuicio colectivo del entorno Triste pero cierto: nuestra civilización está enferma. Ya no vivimos de forma natural. En el trato con los demás nos comportamos de forma espantosamente artificial. Los rituales forzados dominan el escenario. Por lo visto, hemos perdido la sinceridad y la franqueza. Sencillamente hemos olvidado lo que de niños todavía podíamos hacer: decirnos espontáneamente unos a otros lo que pensamos y sentimos. Inventamos miles de razones por las que resulta perjudicial, e incluso peligroso, ser abierto en el contacto directo. Y encima nos lo creemos. Es precisamente la crisis la que nos obliga a ir más allá de los libros. Las ciencias sociales nos enseñan que la franqueza y la confianza en las relaciones interpersonales tienen algo que ver con la efectividad, que sin franqueza no se puede tener un trabajo en equipo productivo, y que todos los nuevos conceptos «ágiles» de organización no pueden ponerse en funcionamiento con las normas de comportamiento del pasado. Y he ahí que de repente, ancestrales cualidades humanas como la espontaneidad, la emotividad o la capacidad de afrontar conflictos (hasta entonces condenadas de forma sistemática en el management) se convierten en factores estratégicos de éxito. Y así, en muchas empresas nos encontramos ahora ante la necesidad vital de aprender desde la base y practicar algo que, en realidad, sería totalmente natural y normal: la franqueza en el trato entre nosotros, de una manera que fomente y no impida la convivencia y la interacción productivas.

La importancia del feedback Lo decisivo para el éxito o fracaso en el entorno laboral no es cómo sea una persona, sino cómo es percibida por los demás. Cuando alguien sabe la impre-


Sión que causa en los demás, ello tiene dos consecuencias primordiales: primero, entiende el comportamiento de sus congéneres de cara a él mejor que antes; segundo, puede dirigir mejor su propio comportamiento, de forma más orientada hacia el objetivo y adaptada a la situación. Sin embargo, normalmente el propio afectado desconoce la impresión que causa en los demás. La mayoría de las personas tienen inhibiciones a la hora de decirles a los demás, de forma abierta y franca, sus observaciones y sentimientos. La razón principal: miedo a «hacer daño». Por regla general, precisamente los superiores no reciben de sus colaboradores ningún feedback abierto. El comportamiento del jefe es un tema tabú a causa de la dependencia jerárquica. El miedo a las sanciones impide, desde un principio, cualquier crítica abierta. Pero, con ello, las oportunidades para un desarrollo de las competencias sociales, precisamente tan importantes para el manager, permanecen ampliamente sin utilizar. Pero lo que han olvidado las personas, también lo pueden volver a aprender. El objetivo del feedback personal consiste, por un lado, en: agudizar la percepción propia de uno mismo como requisito para un mejor control del propio comportamiento. Por otra parte, consiste en el desarrollo de: sinceridad, franqueza y confianza en las relaciones directas de trabajo, dirección y cooperación como requisitos para una estructura emocionalmente sana de las relaciones de cara a una cooperación fructífera y, con ello, de cara a una elevada efectividad del equipo en su conjunto.

Preguntas y respuestas concretas ¿Qué se entiende por «feedback» personal? Comentarios abiertos a una persona sobre la impresión que causa en los demás, es decir, cómo perciben otros su comportamiento. ¿Qué se persigue con el «feedback» personal en un equipo? - Primero: el desarrollo de la personalidad de cada uno, sobre todo el desarrollo de la competencia social. - Segundo: el desarrollo del equipo, sobre todo el desarrollo de relaciones emocionales sanas como requisito para una colaboración efectiva.


Por tanto, el feedback personal es una inversión en cada individuo, pero también una inversión en el equipo como unidad organizativa. Una cultura de dirección realmente abierta y orientada hacia el equipo sólo puede establecerse cuando dentro de cada uno de los equipos se habla abiertamente de la dirección y la colaboración. Un feedback abierto es un requisito básico para la autoorganización y el autocontrol de equipos en estructuras ágiles. ¿Dónde se ejercita el «feedback» personal? Por principio , se debe distinguir entre la franqueza en una conversación personal « a cuatro ojos » y la franqueza en un equipo . El efecto del aprendizaje individual y la ganancia en la vida cotidiana son claramente superiores cuando se intercambia feedback personal en un círculo directivo , en un grupo de trabajo, en un equipo de proyecto , es decir, ahí donde varias personas realizan experiencias conjuntas en el trato mismo. ¿ Cómo se introduce el «feedback» personal? Tanto dar feedback como recibirlo es algo que hay que aprender y ejercitar, por regla general , paso a paso . Cuando todavía no se dispone de ninguna experiencia práctica con el feedback, hay que empezar con formas estructuradas y moderadas , que, con el tiempo, pueden pasar a formas más espontáneas y, al final , convertirse en un componente natural de una cultura empresarial abierta y viva ( véase figura 14.1). ¿ Cómo funciona un ejercicio de «feedback» estructurado en un equipo? En forma de reunión a puerta cerrada. Cada miembro del equipo tiene un contingente de tiempo de una hora a una hora y media a su disposición, en el que el equipo se dedica a él de forma totalmente personal. Una sesión de feedback individual de este tipo transcurre normalmente en cuatro fases: primero, comentarios positivos de los otros miembros del equipo; segundo, comentarios críticos; tercero, deseos y motivaciones para la posterior colaboración; cuarto, resumen y comentario del receptor (véase figura 14.2). ¿Significa el «feedback» abierto un «lavado de cerebro» y un «striptease mental»? No. Quien dafeedback no tiene que «sacar su interior al exterior». La esfera íntima personal se conserva sin lugar a dudas. Hay muchas cosas personales que no hace falta comentar en una conversación abierta del equipo, por ejemplo, cuestiones de sueldo o planteamientos personales sobre la carrera. Se trata


Reunión a puerta cerrada Desarrollo estructurado Moderación

Franqueza alta t

Valoración conjunta profundizada de sesiones / reuniones de trabajo

Grado de estructuración

Grado de franqueza

Feedback personal espontáneo en la vida cotidiana como componente natural de una cultura abierta

Franqueza baja

Tiempo mayor ejercicio y experiencia con feedback

FIG. 14.1.

«Feedback» personal (grado de estructuración)

tan sólo de que se hable abiertamente sobre las formas fácticas de la comunicación, la dirección y la colaboración cotidianas. Aquí se trata de la imagen individual, no del núcleo de la personalidad (véase figura 14.4). ¿Significa el «feedback» en el equipo una «valoración del jefe por- parte de los colaboradores»? Sí y no. En el sentido de valoración, puntuación, calificación (o descalificación): claramente no. En el sentido de un intercambio amigable sobre la imagen personal en el marco de las relaciones de dirección y de cooperación: sí. Mediante el feedback se suavizan las barreras jerárquicas en un equipo, pero no se suprimen. ¿Sustituye el «feedback» a las conversaciones institucionalizadas con los colaboradores? No. El feedback persigue exclusivamente más franqueza y claridad en las relaciones de trabajo , y sustituye al instrumental normal de dirección. No sustituye ni a las conversaciones sobre acuerdos de los objetivos , a las de valoración de los colaboradores ni a las de desarrollo.


4 fases

Fase 1. preguntas:

Todos los miembros del equipo se manifiestan sobre las siguientes

• ¿Qué es lo que me gusta de ti? • ¿Qué creo que puedes hacer y haces especialmente bien? • ¿Cuáles son tus puntos fuertes? Fase 2. preguntas:

Todos los miembros del equipo se manifiestan sobre las siguientes

• ¿ Qué me molesta, enfada, irrita o produce inseguridad a veces? • ¿Qué creo que no haces tan bien? • ¿Dónde, creo, te perjudicas a ti mismo? Fase 3. Todos los miembros del equipo se manifiestan sobre las siguientes preguntas: • ¿A qué le prestaría especial atención en tu lugar? • ¿ Qué creo que podrías hacer de otra manera o mejor? • ¿Qué es lo que desearía de tí para el futuro? El «receptor » escucha atentamente durante estas tres fases , y pregunta cuando no entiende algo. Pero no contradice , no da ninguna explicación , no se justifica. Fase 4. Una vez concluidos los comentarios , se manifiesta el «receptor»: 1. Breve resumen (« Dar acuse de recibo») • ¿Cuáles han sido los puntos más importantes que he recogido? 2. Comentario (« Dar una idea») • ¿Cómo me siento? ¿Qué despierta en mí? • ¿Qué es lo que ya sabía? ¿Qué es lo que ya me habían dicho? • ¿Qué es totalmente nuevo? ¿Qué me ha sorprendido? 3. Valoración (« Fijar prioridades») • ¿Qué puntos me preocupan en especial? • ¿Qué es lo que quiero comprobar de mí? FIG. 14.2.

Evolución de una sesión de «feedback»

¿Cuáles son los requisitos para un «feedback» constructivo? La disponibilidad de todos los miembros del equipo -también de los jefes- de aprender personalmente, una cierta aceptación básica recíproca (la confianza de que nadie quiere «hacer daño» a otro), una atmósfera de trabajo tranquila; tiempo suficiente; una moderación neutral (como mínimo, la prime-


ra y la segunda vez), unas cuantas -pocas pero importantes- reglas de juego (véase figura 14.3). ¿No se basa el «feedback» en apreciaciones totalmente subjetivas? En efecto, así es. El feedback no significa la comunicación de una «verdad objetiva», sino apreciaciones personales y, por ello, subjetivas. Un mismo comportamiento puede ser apreciado y experimentado de forma totalmente diferente por dos personas. ¿Qué sentido tiene intercambiar apreciaciones totalmente subjetivas? Si yo, como jefe, sé que mi colaboradora X a primera hora de la mañana necesita una hora de tranquilidad para ponerse en marcha, y se siente acosada si inmediatamente después de su llegada la involucro en una conversación, mientras que mi colaborador Y es de los que se despierta temprano y aprecia que ya a primera hora de la mañana tenga tiempo para él, porque así puede planificar correctamente su jornada, entonces les haré a todos la vida más fácil si primero me dedico a él. O si sé que mis ocasionales comentarios irónicos no molestan a la mayoría de mis colaboradores, pero a algunos les producen una gran inseguridad, entonces, sin perder mi propia estima, puedo renunciar de vez en cuando a esa frivolidad. En resumen, el feedback abierto me facilita en gran medida la llamada «dirección de la situación». ¿Eso es todo: comparar- apreciaciones subjetivas diferentes? No. Cuando la mayoría, o incluso todos los miembros del equipo, declaran que tienen la impresión de que no me he afianzado suficientemente ante «los de arriba» defendiendo nuestros intereses comunes, que mi forma rígida de conducir las reuniones se concibe como un impedimento para una conversación abierta en todo el equipo, que hay un hueco considerable entre la pretensión y la realidad en cuanto al acuerdo de los objetivos o las conversaciones sobre el desarrollo de los colaboradores, o de que mis ocasionales críticas de situaciones e inconvenientes se conciben como «una amonestación pública a los colaboradores», todo ello siguen siendo apreciaciones subjetivas. Pero mal me voy a poder ocultar a mí mismo que, de una u otra forma, hay una necesidad de revisar mi actuación. ¿No existe el riesgo de que alguien proyecte sus propios problemas hacia otros? En efecto, este riesgo existe básicamente, y en la práctica también se da de vez en cuando. Dar feedback significa «aguantar el espejo», pero, como es sabido, hay espejos opacos y otros que proporcionan una imagen distorsiona-


• «Estoy bien - estás bien» Los comentarios sobre el comportamiento personal son una oferta para saber más sobre cómo perciben los demás a uno. No son verdades objetivas y no son juicios de valor. Y no afectan al núcleo de la personalidad, sino a su imagen. • Describir, no valorar Quien hace comentarios describe sus apreciaciones y observaciones, es decir, lo que le ha llamado la atención en el otro. Y describe lo que ello desencadena en él: sentimientos, emociones, preguntas, consideraciones. No emite ningún juicio de valor, no hace reproches, no moraliza. • Siempre primero los comentarios positivos ¡O comentarios positivos y críticos, o ninguno! ¡Siempre los positivos primero! Es importante que tanto el «emisor» como el «receptor» consideren ambas dimensiones. La unilateralidad siempre provoca distorsiones. Además, los aspectos positivos ayudan al «receptor» a aceptar y «digerir» las críticas. • Hacer comentarios lo más concretos posibles El «receptor» no puede empezar con comentarios generales y consideraciones abstractas. Los comentarios deberían ser concretos y realizables. Lo mejor es que se apoyen en ejemplos prácticos del trabajo común. (¡Pero no hay que convertir un único ejemplo en un «drama»!) • Cada uno habla por sí mismo Cada uno habla como «yo», en primera persona, no como «se» neutro. El dador de feedback habla directa y personalmente al receptor. Cada uno se refiere a sus propias experiencias y sentimientos. • En caso de enfados, emitir «señales» Quien se sienta ofendido o inseguro a raíz de la situación actual, lo comunicará de forma inmediata a los demás, de forma que se pueda hablar sobre ello. • Cada uno es responsable de sí mismo Los comentarios no son veredictos y no son obligaciones, sino ofertas para el análisis. El «receptor» decide por sí mismo lo que asume y acepta, así como lo que quiere cambiar y lo que no, según el caso. • Estricta confidencialidad Todo lo que se habla en el marco de un feedback personal se queda exclusivamente en el círculo de los presentes y no se comenta en el exterior.

FIG. 14.3.

Ocho reglas para el «feedback» personal

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CHANGE MANAGEMENT Conocido por mí mismo

No conocido por mí mismo

Conocido por otros

Ámbito público

No conocido por otros

Ámbito privado

Ámbito profundo

(esfera íntima)

(inconsciente)

^

¡ Punto ciego

El feedback afecta a la imagen de la personalidad, no a su esencia característica.

FIG. 14.4.

Ámbito de la personalidad humana

da. Ésta es una importante razón por la que el feedback personal debería realizarse , a ser posible , en el conjunto del equipo : como receptor de feedback se aprende a valorar correctamente las apreciaciones subjetivas en su valor para la globalidad ; y como dador de feedback se aprende que las apreciaciones de los demás probablemente se diferencian de forma muy considerable de las propias. En otras palabras : mediante el feedback se agudiza de forma sistemática la capacidad de percepción social de todos los participantes. ¿Requiere el «feedback» abierto en el equipo, por principio, una moderación neutral? No. El objetivo es, naturalmente, que un equipo esté en condiciones de practicar sin apoyo externo un feedback personal, abierto. Al fin y al cabo, no todo el que se aventura en una pista de esquí tiene un monitor a su lado. Pero para las dos o tres primeras veces, cuando se tiene que aprender y practicar totalmente desde el principio el feedback, resulta muy recomendable un seguimiento técnico cualificado. Primero, porque entonces la metódica es la correcta desde el principio y, por lo demás, se aprende mucho más rápidamente. Segundo, porque la presencia de una «persona neutral» al principio, cuando uno se aventura por un «terreno totalmente desconocido», proporciona seguridad a todos los miembros del equipo.


Objetivos 1. Saber cómo otras personas me ven, a mí mismo y mi comportamiento. 2. Aprender y practicar a autoanalizarme de forma crítica, a mí mismo y mi comportamiento. 3. Aprender y practicar a hacer comentarios, tanto positivos como críticos, a otras personas sobre su comportamiento de forma constructiva. Principios • Lo decisivo para mi éxito personal en el entorno laboral no es cómo soy, sino cómo me ven los demás. • Cómo me ven los demás, normalmente, me queda oculto a mí mismo. • La mayoría de las personas tienen inhibiciones a la hora de decirles a los demás, de forma abierta y sincera, sus percepciones. • La principal razón de la falta de franqueza en el trato entre las personas es el miedo: miedo a las ofensas y miedo a las sanciones. • Los compañeros de trabajo seguro que saben mucho sobre mi imagen, sobre lo que a mí me resultaría muy valioso saber. • Cuando los compañeros de trabajo están seguros de qué es realmente lo que quiero, están dispuestos a comunicarme su conocimiento sobre mi imagen. • Cuando yo sé cómo me ven los demás, entiendo mejor el comportamiento de los demás frente a mí. • Cuando yo sé la impresión que causo en los demás puedo dirigirme mejor. • Como ejecutivo, entre otras cosas, también soy coach de mis colaboradores, y una de las funciones más importantes de un coach consiste en proporcionar feedback abierto. • Como coach sólo puedo ser realmente efectivo cuando mis colaboradores me comunican la forma como experimentan mi comportamiento directivo. Preparación individual al «feedback» personal Hace tiempo que trabajamos juntos. Si bien a nivel privado no conozco demasiado bien a mis colegas (colegas, jefe), en el ámbito laboral he podido realizar muchas observaciones y he podido recoger impresiones personales. Le he visto en las más diversas situaciones y también he tenido a veces contacto informal con usted. En base a mis actuales experiencias con él, me pregunto: • ¿Qué me gusta de él? ¿Qué puede hacer y hace especialmente bien? ¿Cuáles son sus puntos fuertes? • ¿Qué es lo que a veces me molesta, irrita o produce inseguridad? ¿Qué es lo que no puede hacer o no hace tan bien? ¿Dónde se perjudica a veces a sí mismo? FIG. 14.5.

Instrucciones para el «feedback» personal

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CHANGE

MANAGEMENT

Me imagino... • ¿Le confiaría la dirección de una empresa que yo hubiese heredado, pero que, por diversas razones, no pudiese dirigir yo mismo? • ¿Me lo podría imaginar como mi superior personal? • ¿Lo elegiría como compañero para una difícil expedición de dos personas? Me planteo las siguientes preguntas: • ¿Qué sentimientos positivos y sensaciones agradables despiertan en mí estas imágenes? • ¿Qué pensamientos críticos y sensaciones desagradables desencadenan en mí estas imágenes? • ¿Qué observaciones y experiencias concretas (manifestaciones o comportamientos de mis colegas) desencadenan estas sensaciones? En algún momento antes de nuestro workshop común dedico a cada miembro de nuestro equipo un cuarto de hora (a solas, con tranquilidad, sin interrupciones). Me planteo las preguntas antes mencionadas, e intento observar lo que desencadenan en mí. Tomo notas breves sobre mis impresiones, observaciones y sensaciones, como base para mis comentarios personales durante el workshop. FIG. 14.5.

(Continuación)

Regla más importante del feedback: describir, no valorar ¿Por qué la mayoría de las personas tienen miedo de «herir» a alguien si le dan feedback abierto? Tienen una buena razón: el mecanismo «archivador». No podemos ver dentro de otras personas. Lo que podemos reconocer son exclusivamente comportamientos fácticos. Pero no somos seres racionales. Tendemos a interpretar lo que vemos en otra persona, y a continuación a valorar a esta persona en base a esta interpretación. Para hacernos la vida más fácil, añadimos dos cosas a nuestras observaciones: primero, los motivos del comportamiento; segundo, los rasgos del carácter en los que se basan estos motivos y comportamientos. Y lo que depositamos en otras personas no siempre es muy halagador. Pero se trata de puras imputaciones; es decir, de las llamadas proyecciones.

Estas proyecciones tienen consecuencias. - Primero, se imputa que el otro «es tal como es» y, por ello, no puede hacer nada excepto comportarse tal y como lo hace. Se marca al congénere, se le introduce en una determinada casilla y se le archiva de una vez por todas.


Participantes Todos los miembros del equipo (círculo de ejecutivos, grupos de trabajo, equipo de proyecto). Lugar Fuera de la empresa, un tranquilo hotel de reuniones fuera de la zona (todos pernoctan en él). Duración Uno y medio hasta 2 días (según el tamaño del equipo). Introducción La primera media hora de «calentamiento», organización, planificación del tiempo, reglas de juego. Sala Tranquila y luminosa, sillas cómodas, en círculo (sin mesa). Material 1 Flipchart, 1-2 tablones de chinchetas (visualización plan temporal, reglas del juego, preguntas guía). Principios • Una sesión de feedback para cada miembro del equipo (incluido jefe). • Aproximadamente 1 hora (4-5 personas) o una y media hora (6-8 personas) para cada sesión de feedback. • Una pausa de 15 a 30 minutos después de cada sesión de feedback. • Por la tarde, mínimo 1 hora al final como reserva de tiempo para acabar eventuales trabajos. • La primera vez: no planificar más de 4 sesiones de feedback por día. Evolución a modo de modelo de una reunión a puerta cerrada de «feedback» con 7 miembros de equipo Tiempos de referencia en base a valores empíricos (configuración según la situación) 2.° día

1.e` día

08.30 09.00 10.30 11.00 12.30 14.00 15.30 16.00 17.30

Introducción Sesión de feedback 1 Pausa Sesión de feedback 2 Pausa del mediodía Sesión de feedback 3 Pausa Sesión de feedback 4 Breve balance del día

FIG. 14.6.

08.30 10.00 10.30 12.00 13.30 15.00 15.30 16.30 17.00

Sesión de feedback 5 Pausa Sesión de feedback 6 Pausa del mediodía Sesión de feedback 7 Pausa Reserva de tiempo (opción) Balance conjunto Final

Realización de una reunión a puerta cerrada de «feedback»


Variante ideal: salir la tarde anterior; conversación conjunta sobre el programa; a continuación cena y pasar el tiempo juntos de manera informal; empezar la primera mañana directamente con la sesión de feedback 1. A nivel general rige: los contactos informales en las pausas y por las noches son extremadamente importantes para el afianzamiento de las relaciones individuales y para todo el proceso. FIG. 14.6.

(Continuación)

- Segundo, de forma inmediata actúa la llamada percepción selectiva: prácticamente sólo se percibe lo que confirma los propios prejuicios. - Tercero, se supone (con toda razón) que el otro se sentirla herido si se le dijese directamente lo que se piensa de él. Resultado: el feedback no tiene lugar, los cambios del comportamiento posibles y necesarios no tienen lugar. Y, como no tienen lugar, la propia imagen del otro se «confirma» continuamente y, con ello, se refuerza. Al practicar el feedback abierto se trata de invertir este proceso circular negativo, convirtiéndolo en uno positivo; es decir, se trata de encontrar una forma de comunicación que permita un flujo importante de comunicación, sin causar daños. Por ello, la regla más importante reza: describir, no valorar.

¿QUÉ SE PUEDE DESCRIBIR?

1) Comportamientos percibidos: - ¿Qué veo, siento, experimento, observo...? Por ejemplo: «Con frecuencia me llama sin ningún tipo de aviso previo de forma inmediata a su despacho, sin preocuparse de dónde estoy justo en ese momento y de qué estoy haciendo.» 2) Sentimientos propios, sensaciones, preguntas: - ¿Qué desencadena en mí...? Por ejemplo: «Tengo la sensación de ser su guardaespaldas. Tengo la sensación de que sencillamente se dispone de mí y no se me toma nada en serio como compañero.»


Principios • Preparación en grupo del equipo (todos presentes). • Junto con moderador. • Mínimo 4-6 semanas de antelación. • Duración aproximada 2-3 horas (si no hay ninguna experiencia previa). • Comentar a fondo los objetivos y la forma de proceder. • Comprobar la disponibilidad de todos los miembros del equipo. • Si hay serias dudas: comentar con calma (según el caso, conceder un tiempo de reflexión y aplazar la decisión). Agenda • Objetivos (por qué y para qué el feedback). • «Filosofía» (principios, modelo de personalidad). • Evolución de una sesión de feedback (fases y reglas de juego). • Evolución de la reunión a puerta cerrada. • Distribución de papeles jefe, colaborador, moderador. • Preparación individual. • Organización (lugar y fechas). Documentos de trabajo • Edición de la correspondiente documentación de trabajo. La pregunta «¿quién tiene que estar incluido en el equipo?» no siempre es fácil de responder. En un equipo debe estar la secretaria, en otro no. O bien hay representantes de las funciones técnicas centrales , que regularmente se sientan a la mesa de dirección y «medio pertenecen a ella». Aquí hay que decidir según la situación . A nivel general es válido: 1) Quien en sentido estricto pertenece a la «familia» organizativa : jefe más subordinados directos en funciones centrales. 2) Al menos al principio sólo se debería incluir a otros participantes cuando nadie (tampoco el superior) se pueda sentir inhibido por su presencia en cuanto a la publicidad frente a los otros miembros del equipo central. 3) En caso de duda, tener en cuenta también el tamaño del círculo. 5-6 personas es lo ideal, 7-8 personas todavía no es un problema. Círculos más grandes requieren, en cambio, más de dos días. La comunicación se hace más difícil. A la persona individual le toca menos. Fio. 14.7.

Preparación de la prueba de «feedback»


• Falta de aceptación básica recíproca Algunas o todas las relaciones en el «equipo» están afectadas de forma irremediable. Se trata exclusivamente a nivel táctico entre sí, pero en realidad se mantiene un poco la distancia recíproca. El feedback en el equipo sería un mero ejercicio de coartada. • Formación totalmente nueva del equipo Todavía no se conoce bien. Falta la experiencia práctica en la colaboración y el trato entre sí. (Si, en cambio, sólo uno o dos miembros del equipo son nuevos, y cuando ya se ha trabajado algunos meses juntos, el «feedback» personal sí tendría sentido.) • Disolución del equipo Está prevista una reestructuración, no se tiene ningún futuro en común. No obstante, ello no significa en modo alguno que el feedback personal no tenga sentido. Cada uno podría adquirir conocimientos muy valiosos para sí mismo de un feedback. Pero no habría lugar a la «inversión en el equipo». • El grupo no tiene absolutamente ninguna función como equipo El grupo no es equipo: no hay objetivos comunes, no hay funciones comunes, no hay uniones transversales. Tan sólo, tienen al mismo superior. El feedback en círculo completo aporta poco o nada. (¡Sin embargo, los «profit center» independientes pueden tener funciones estratégicas comunes en un ámbito comercial!) • Un miembro del equipo está cuestionado Un miembro del círculo está en la «lista de expulsión». Ya se sabe que será apartado en breve por razones de cualificación. En este caso no es posible un feedback constructivo. El feedback degeneraría en un «pasar factura general» o en un show falso. A ello se añade que, a partir de entonces, en la empresa el feedback sería calificado como «medio para iniciar los traslados». • Situaciones de conflicto o de crisis agudas En el equipo hay un conflicto agudo pendiente entre dos o más personas. Solaparía emocionalmente el feedback personal y, al menos en parte, haría imposible los comentarios constructivos. • Gran franqueza en la vida cotidiana Es un caso muy extraño, pero ocurre: en la colaboración diaria ya se ha desarrollado un grado de franqueza y una capacidad para superar los conflictos que hacen totalmente innecesario practicar el feedback en el marco de un acto especial. FIG. 14.8.

¿Cuándo «no» están indicados los ejercicios de «feedback»?

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3) Consecuencias para el trabajo práctico:

- ¿Qué repercusiones tiene para los procesos de trabajo...? Por ejemplo: «Toda mi planificación de tiempo se va a hacer gárgaras. Pero, sobre todo, se me excluye de reuniones en las que, además, hay toda una serie de personas. Algunas de ellas incluso han venido de lejos. En cada caso se producen brutales retrasos en los procesos de trabajo y de toma de decisiones.»

¿QUÉ SIGNIFICA VALORAR?

1) Realizar juicios de valor globales: Por ejemplo: «Usted es un déspota»; «Eres un caótico»; «Usted es indisciplinado y desorganizado». 2) Hacer reproches: Por ejemplo: «Siempre piensas en ti, y nunca en los demás»; «Abusa de su poder como superior a mi costa»; «Impide que aquí se pueda trabajar de forma eficiente y productiva». 3) Hacer imputaciones moralistas: Por ejemplo: «Le es totalmente indiferente romper mi programa de trabajo»; «Parece que le haga gracia hacer bailar a las marionetas»; «Sólo te importa tu promoción personal, todo lo demás te importa un bledo». El respeto de esta regla tiene dos consecuencias . Primero, el receptor del feedback también puede aceptar comentarios críticos, porque no se siente herido en su integridad personal . Éste es un requisito básico para un cambio de comportamiento . Segundo, el dador de feedback aprende a cuestionar las imágenes distorsionadas que tiene de sus colaboradores . Aprende a ser más cuidadoso en sus juicios . Aprende a dar una oportunidad a los demás.

CAPÍTULO 15

MANAGEMENT DE PROYECTO ADAPTADO AL PROCESO El management de proyecto adaptado al proceso se diferencia en algunos puntos básicos de los modelos tecnocráticos convencionales. La diferencia principal se encuentra en la consideración y el procedimiento unitarios o, dicho con otras palabras, en la consideración de la dimensión estratégica y política del trabajo de proyecto. Un director de proyecto que crea que es suficiente con proceder de forma metódicamente «limpia» para realizar con éxito un amplio y complejo proyecto actúa ingenuamente y acaba por malgastar un volumen brutal de costosos recursos de su empresa. Dos aspectos -sobre los que los habituales manuales callan desde el principio- deciden ampliamente sobre la evolución del trabajo de proyecto: la dinámica y los encadenamientos. - Energía. ¿Dónde se encuentra la ownership, quién considera este proyecto como «su asunto»? ¿Quiénes están interesados en el éxito del proyecto y dispuestos a comprometerse personalmente en su favor? - Poder. ¿Quién tiene qué poder sobre los acontecimientos? ¿Quiénes son los «jerarcas clave», quiénes son los opinion-leaders informales y cómo se les puede ganar para la causa? - Campos de fuerzas. ¿Qué influencias de apoyo y de obstáculo hay en general, y qué consecuencias resultan de este campo de fuerzas para la posibilidad de conversión de las medidas? - Encadenamientos. ¿En qué entorno está introducido el proyecto? ¿Quién tiene que ser incluido de forma activa en qué cuestiones? ¿Qué canales de información y de comunicación se tienen que establecer para que se pueda garantizar un trabajo de proyecto con pocas fricciones? Preguntas como éstas y otras similares se encuentran en un primer plano, y se tienen que volver a plantear en el curso posterior. El centro de atención lo constituyen las personas y los grupos afectados por el proyecto y quienes


participan en él, y, con ello , la actividad dinámica en el campo de tensión de intereses , necesidades , motivaciones y constelaciones de fuerzas . Al fin y al cabo, la dinámica resulta siempre de energías de impulso y de oposiciones que varían según la situación , desarrollándose siempre en la superficie , mientras que el resto transcurre de forma oculta. En no pocas ocasiones , precisamente lo más importante es lo que «navega bajo bandera ajena».

Una lista de control En relación con la configuración de proyectos concretos, hemos agrupado los puntos más importantes en forma de lista de control ( véase figura 15.1). A continuación se esbozan brevemente , equipados con unas preguntas guía concretas. Ya que, al fin y al cabo , depende de ello: de que se planteen las preguntas correctas . Sí ocurre así, los pasos de procedimiento ofrecidos en el caso concreto surgen casi por sí mismos.

Preguntas a aclarar previamente «Quien se equivoca con el primer ojal, no acabará de cerrar los botones.» JOHANN WOLFGANG v. GOETHE

Muchos desarreglos y turbulencias en los proyectos vienen provocados porque se ha empezado con condiciones no aclaradas. Por así decirlo, se han tirado de cabeza al proyecto. Los siguientes aspectos deben servir como preguntas de prueba para un trayecto con paradas que permitan reconocer a tiempo y poder subsanar los puntos débiles de un proyecto. Se trata de «atar bien a la vaca antes de empezar a ordeñarla», como se dice en Sudáfrica.

MOTIVO Y PROBLEMÁTICA

- ¿Es realizable el motivo indicado del proyecto, o parece establecido más bien porque no se quiere decir, sin más, el auténtico motivo? - ¿Se trata de una situación que aparece de esta forma por primera vez? ¿O ya hay experiencias al respecto? - ¿Se desea un auténtico análisis, o ya se indican previamente los diagnósticos y las ideas de solución, manifestadas o no? - ¿Parece plausible la problemática? ¿Es suficientemente importante y compleja como para justificar el comienzo de un proyecto?

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Puntos a aclarar previamente: O Motivo y problemática n Cliente Cl Afectados e interesados O Inclusión de las representaciones del personal O Objetivos y expectativas de rendimiento Cl Restricciones y tabúes Cl Forma de proceder planificada Cl Perspectiva temporal O Criterios de éxito O Razones del statu quo O Hipotecas del proyecto r] Dependencias y encadenamientos Cl Cultura de proyecto y cultura de la empresa n Dirección del proyecto Cl Equipo del proyecto O Recursos Cl Incongruencias y puntos críticos Factores decisivos para la evolución del proyecto: • Directrices del trabajo de proyecto • Organización del proyecto • Estructura de decisión • Análisis de los campos de fuerza • «Submundo» del proyecto • Topografía del proyecto • Supervisión del proyecto y mantenimiento del equipo FIG. 15.1.

Lista de control «trabajo de proyecto»

CLIENTE

- ¿Cuán seria es, o parece ser, su disponibilidad de abordar este problema? - ¿Es el cliente efectiva o sólo indirectamente responsable de este tema? - ¿Hasta qué punto está él mismo afectado por la problemática? - ¿Hasta qué punto podría ser él mismo parte del problema? - ¿Se muestra razonable y dispuesto a aportar su contribución a la solución en tanto forma parte del problema? - ¿Por qué no ha solucionado el problema hasta ahora?

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CHANGE

MANAGEMENT

AFECTADOS E INTERESADOS

- ¿Quién está directamente afectado por la problemática? - ¿Quién está indirectamente afectado y podría, por tanto, estar interesado en un mantenimiento o cambio del estado existente? - ¿Hasta qué punto pueden, deben y quieren los afectados o interesados ser incluidos en el proceso de la elaboración del problema?

INCLUSIÓN DE REPRESENTACIONES DEL PERSONAL

- ¿Hasta qué punto está sometido el proyecto a la cogestión legal? - ¿Hay aspectos que hablan a favor de ir más allá del marco legalmente regulado?

OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS DE RENDIMIENTO

- ¿Qué expectativas tiene el cliente? ¿Qué tiene que haber cambiado en uno o dos años? - ¿Cuán concretos y medibles son los objetivos citados? - ¿Hay síntomas de expectativas ocultas? - ¿Qué expectativas, declaradas u ocultas, tienen los otros afectados o interesados? - ¿Cuán plausibles, realistas y compatibles son estas expectativas en general?

RESTRICCIONES Y TABÚES

- ¿Qué es lo que no desea el cliente o los otros afectados e interesados? ¿Qué es lo que no puede pasar? ¿Se habla abiertamente al respecto? - ¿Son realizables y plausibles las justificaciones de ello? - ¿Hay temas o preguntas tabú?

FORMA DE PROCEDER PLANEADA

- ¿Hay determinados conceptos o limitaciones por lo que se refiere al procedimiento metódico? - ¿Se adecuan los métodos planeados o deseados al procedimiento que se debe elegir en relación con la problemática y los objetivos?


En el caso de que se recurra a asesores: - ¿El cliente y los afectados o interesados se pueden imaginar algo concreto bajo las formas de proceder propuestas por los asesores? - ¿Entienden los conceptos del asesor y la filosofía que engloba? ¿Pueden valorar lo que, según el caso, se les viene encima? - ¿Se sienten suficientemente competentes como para poder atender la dirección del proyecto o se dejarían llevar de la mano por los externos, venga lo que viniere?

PERSPECTIVA TEMPORAL

- ¿Qué ideas de tiempo tienen el cliente y los otros afectados o interesados? - ¿Cuán realistas son estos planteamientos? ¿Se puede realizar el proyecto en este plazo de tiempo?

CRITERIOS DE ÉXITO

- ¿En base a qué criterios cuantitativos y cualitativos se tiene que medir el éxito del proyecto?

RAZONES DEL STATU QUO

- ¿Por qué las cosas siguen siendo como son, si por lo visto tantos sufren por ello? Es decir, ¿dónde radica la «razón de ser» de lo existente? - ¿Quiénes son los beneficiarios del statu quo, quién sería beneficiario de un cambio? - ¿Están de acuerdo en esta valoración el cliente y los afectados o interesados, o hay diferencias de opinión?

HIPOTECAS DEL PROYECTO

- ¿Es «virgen» este tema, o ya se ha trabajado antes en él? En caso afirmativo, ¿cuándo, con qué resultados, qué experiencias y qué repercusiones? - ¿Qué «imagen» tiene este tema o proyecto en la empresa? ¿Está «cargado previamente» de algún modo? - ¿Qué consecuencias resultan de ello para el proyecto planeado?

222 CHANGE MANAGEMENT DEPENDENCIAS Y DESENCADENAMIENTOS

- ¿Hay proyectos con cometidos similares?

- ¿Hay otros temas actuales que podrían o deberían estar vinculados a la problemática? - ¿Se ha trabajado ya el presente tema con otra problemática?

CULTURA DE PROYECTO Y CULTURA DE EMPRESA

- ¿Cuánto se orienta la empresa por el principio de la divisibilidad del trabajo, y cuánto por la jerarquía? - ¿Cuánta experiencia y competencia tiene la empresa en relación con la dirección de proyectos complejos? - ¿Hasta qué punto pertenece el trabajo en equipo a la cultura actual de la empresa?

DIRECCIÓN DEL PROYECTO

- ¿Se dispone de la competencia material para poder valorar correctamente las preguntas materiales? - ¿Se dispone de suficiente competencia metodológica para poder elegir las formas de proceder, los instrumentos y los procedimientos correctos para este caso? - ¿Se dispone de la necesaria competencia social para configurar de forma activa el trato con diferentes personas, grupos y procesos de dinámica de grupo en el entorno de este proyecto, en especial en situaciones difíciles y conflictivas? - ¿Están garantizados la disponibilidad temporal y el compromiso personal para dedicarse al proyecto en la medida en que es o podría ser necesario? - ¿Se han planeado reservas para la inspección de equipo del grupo del proyecto, así como para depurar turbulencias imprevistas en el entorno del proyecto?

EQUIPO DEL PROYECTO

- ¿Está asegurado que todos los miembros previstos del grupo del proyecto cumplen, además de todas las demás cualificaciones oportunas, en todo caso una condición básica, en concreto, la de ser capaces de estar en un equipo?


- ¿Tienen los miembros previstos del grupo de proyecto, en general, suficiente competencia material para entender de qué se trata, y para poder valorar correctamente las preguntas materiales que se planteen? - ¿Hay, en general, suficiente competencia metodológica para poder aplicar los métodos, instrumentos y procedimientos previstos? En caso negativo, ¿se da la disponibilidad y la posibilidad de seguir formándose en consecuencia o de utilizar recursos externos? - ¿Hay, en todo el equipo en general, suficiente competencia social para configurar de forma constructiva el trato con otras personas, grupos y procesos de dinámica de grupo en el marco del proyecto, pero, en especial, en situaciones difíciles y conflictivas? - ¿Está el grupo dispuesto y capacitado para aplicar esta competencia también a su propia situación, y de someterse a intervalos regulares a una auto evaluación conjunta, crítica? - ¿Tienen claro todos los miembros del grupo del proyecto que el éxito de éste depende en gran medida de la disponibilidad para seguir desarrollando su competencia social? - ¿Están la energía, el compromiso y el tiempo disponible de los miembros previstos del grupo de proyecto en una relación realista con las exigencias previsibles? - ¿Tienen todos claro que, junto a los problemas materiales de contenido, también pueden aparecer, e incluso probablemente aparecerán, turbulencias en el entorno del proyecto, así como tensiones de dinámica de grupo en el propio equipo del proyecto, y que la elaboración de estas dificultades está incluida en «el lote»?

RECURSOS

- ¿Se ha hecho una evaluación casi sólida y plausible del gasto que parece necesario más allá del manpower, por ejemplo, de medios, espacio, dinero, disponibilidad de eventuales interlocutores para entrevistas y/o para workshops, así como -según el caso- de apoyo externo? - ¿Comparten más o menos esta apreciación todos los que tienen que entender de ello?

INCONGRUENCIAS Y PUNTOS CRÍTICOS

- ¿Qué parece en general contradictorio si se resumen los conocimientos actuales? - ¿Hasta qué punto las restricciones y tabúes impuestos ponen en duda los objetivos del proyecto o la forma de proceder necesaria?


- ¿Cuán prometedor parece abordar este tema -dadas las circunstancias- de la forma planeada o propuesta? - ¿Cuáles son las preguntas críticas o «los factores de atasco» que, sobre todo, no hay que perder de vista?

Factores decisivos para el transcurso del proyecto DIRECTRICES PARA EL PROYECTO

Lo que ha demostrado ser eficaz a nivel general en la dirección y el desarrollo de empresas también puede ser importante para el proyecto: la orientación hacia un ideal claro. Formulada o publicada como «reglas de juego» o «principios», la filosofía de base proporciona a todos los partícipes la posibilidad de orientarse mejor y, según el caso, de reclamar también formas de proceder o de comportamiento divergentes de los principios. «Participación de los afectados», «información abierta para todos», «ayuda para la autoayuda», «tanta autodirección como sea posible», «respeto consecuente de los plazos y de los acuerdos»: todos estos principios pueden ser elementos primordiales.

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO Pliego de obligaciones

En el llamado « pliego de obligaciones»: 1. Están descritos los objetivos de forma tan concreta que se puede imaginar lo más plásticamente posible el futuro perseguido. 2. Están enumerados los cometidos y las actividades que se tienen que realizar para alcanzar los objetivos. 3. Están representados los criterios cuantitativos y cualitativos con los que se tiene que medir el éxito. 4. Están expuestos gráficamente los pasos del procedimiento, incluida la comunicación necesaria con los afectados y los interesados, en el eje temporal en forma de una matriz de proyecto, con hitos claramente marcados: inicio, final y todas las estaciones intermedias importantes (véase figura 15.2). 5. Están consideradas las turbulencias menos planificables, pero que aparecerán con elevada probabilidad en el equipo y en el entorno del proyecto, de modo que están previstas las suficientes zonas temporales de amortiguación (esta planificación de tiempo tiene que ser verificada y actualizada a intervalos regulares).

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Distribución de cometidos y de papeles Los cometidos y los papeles se reparten en una discusión abierta en el equipo, transparente para todos, sobre la base de las competencias personales y técnicas reconocibles de cada uno de los miembros. En la medida de lo posible y tolerable para el conjunto, también se permiten y se tienen en cuenta las expectativas personales de desarrollo y las necesidades de perfilación. Organización del trabajo: grupo del proyecto o grupo de control Según la complejidad, el cometido se elabora por un único grupo de proyecto, o en varios equipos bajo la dirección de un grupo de control. Si el cometido es controlable objetivamente, asimilable en cuanto a contenido, y no hay otros puntos de vista sociales o de política empresarial más amplios que hablen a favor de una inclusión directa de otras personas o de otros grupos, recomendamos encargar a un grupo de proyecto la elaboración de la problemática. Siempre demuestran ser muy eficaces los grupos de trabajo con no menos de cinco y no más de siete miembros. Si el grupo es demasiado pequeño, existe el riesgo de una multiplicidad de ideas demasiado limitada. Si el grupo es demasiado grande, necesita demasiada energía para dirigir su dinámica interna de grupo; se ocupa, entonces, más de sí mismo que de su cometido. En otras palabras: el tamaño y la composición de estos grupos pueden ser decididos única y exclusivamente según los criterios de las competencias necesarias y de la capacidad funcional del grupo, y no, como ocurre tan a menudo, según deseos de representación de las partes de intereses que se orientan por la proporcionalidad. Estos deseos de participar en la configuración pueden ser satisfechos a través de múltiples vías de participación; por ejemplo, mediante consultas, comités fijos de asesoramiento o hearings regulares en los que se expone el estatus del proyecto y se consultan sugerencias para ello. Si el cometido es más complejo, si el horizonte de expectativas temporales es relativamente limitado o hay buenas razones para incluir desde el principio a varios grupos, se hace trabajar de forma simultánea a diferentes equipos de proyecto en diferentes cometidos parciales. Pero estos grupos satélites tienen que ser coordinados por un llamado grupo de control o de dirección. Para los miembros de un grupo de dirección como éste, el único y decisivo criterio de elección es una competencia social y de proceso marcadamente buena. En cambio, el conocimiento material en detalle o la pertenencia a determinados ámbitos son de importancia secundaria. Promotores de proyecto Si un proyecto está sometido en su entorno a especiales turbulencias y riesgos, que el equipo de proyecto no puede controlar sin más, puede ser


recomendable establecer los llamados promotores de proyecto. Se trata de miembros de la organización que tienen suficiente visión general e influencia como para ofrecer la correspondiente protección en caso de peligros y como para forzar la apertura necesaria en caso de intentos de bloqueo. Esta función de apoyo y de protección también puede tener lugar mediante un consejo de proyecto de composición adecuada. «Management» de tiempo e informe El director del proyecto coordina el trabajo y los miembros del grupo del proyecto. Ello requiere, ante todo, un eficiente management de tiempo: se tiene que coordinar la disponibilidad de los participantes en el proyecto con los cometidos y plazos necesarios. Es imprescindible una estructura de plazos fijada de antemano, con todas las reuniones previsiblemente necesarias y las demás estimaciones de trabajo previsibles, incluidos suficientes plazos de amortiguación para imprevistos. El director de proyecto garantiza una forma oportuna de documentación e informe, para apoyar el trabajo del equipo y como requisito para un controlling de proyecto eficiente. De este modo, se informa regularmente a los miembros del proyecto y al cliente sobre el grado de consecución de los objetivos y sobre la calidad del trabajo, para poder intervenir a tiempo con medidas correctoras en caso de desviaciones del valor teórico. Concepto de comunicación y marketing de proyecto El grupo de proyecto o el grupo de control concibe, ya al principio, un concepto de comunicación especial para este proyecto. Se plasma en el modelo de una matriz multidimensional: ¿quién debe ser informado o debe ser incluido de forma activa por quién, sobre qué, cuándo y de qué forma? Según la importancia del proyecto y la necesidad de conseguir aliados y compañeros, se fija y fomenta la imagen de éste en un entorno más amplio mediante el correspondiente marketing de proyecto.

ESTRUCTURAS DE DECISIÓN

Si uno se decide a plantear una problemática no en el marco de la organización lineal normal, con frecuencia basada en la división del trabajo, sino en el de una organización de proyecto constituida de forma especial para este cometido, con ello se está creando también un punto de intersección especial con el sistema oficial de decisión. Si los auténticos decisores no están todos representados en el grupo de proyecto o de control, de forma que se puedan tomar las decisiones pertinentes en el curso del trabajo, se tiene que asegurar que se


incluyen a tiempo o que se informa regularmente , bien de forma directa, bien a través de un comité de maniobra interpuesto , a las funciones o gremios formalmente competentes.

ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

No sólo para el trabajo del proyecto , sino, sobre todo , para llevar los resultados a la práctica con éxito , es de crucial importancia que la actitud interna de todos los grupos de intereses afectados por el tema del proyecto se capte a tiempo: - ¿Quién está a favor de un cambio del estado actual, y con cuánta energía se involucrará? - ¿Quién está en contra de un cambio, y con qué estrategias de impedimento o de bloqueo trabajará probablemente?

- ¿ Quién se mantiene de momento aparte, pero en determinadas circunstancias podría convertirse en un «patrocinador» o en un « opositor»? - ¿ Qué otros temas y proyectos están vinculados con éste? - ¿Qué campo de energía resulta de ello, en general, para el proyecto previsto?

«SUBMUNDO» DEL PROYECTO

Es totalmente normal -y en principio no es grave- que en un proyecto, junto a los objetivos oficiales también se persigan otros intereses (naturalmente siempre de máxima honorabilidad ). Lo único grave es que no se reconozca e incluya a tiempo en el cálculo. Por esta razón se ha de ampliar el campo de energía con esta dimensión oculta. La pregunta general reza: ¿ qué ocurre a nivel oculto en este proyecto? - ¿Qué objetivos ocultos podría perseguir eventualmente el cliente?¿ Por ejemplo, librarse de determinados colaboradores con ayuda de una reorganización? - ¿Existe la posibilidad de que importantes afectados se queden al margen y desde ahí tiren de los hilos, deforma que, al final, todo pueda quedar como una «proyecto de marionetas»? - ¿Cuán elevado es el riesgo de que se intente introducir esfuerzos hasta ahora sin éxito bajo el manto encubridor de una nueva designación , es decir que se ofrezca vino viejo en barricas nuevas? - ¿Hay signos de un mero ejercicio de pretexto que, al final, sólo tiene que demostrar que el objetivo no se puede alcanzar?


- ¿Qué tabúes podría haber? ¿Dónde y cómo están escondidas las «vacas sagradas»? - ¿Hay intereses efectivos o supuestos, ajenos a la materia, en el entorno del proyecto, del equipo o del director del proyecto que podrían repercutir de forma desfavorable en el transcurso de éste?

TOPOGRAFÍA DEL PROYECTO

Para un grupo de proyecto puede ser extremadamente informativo exponer gráficamente en una descripción de la situación las informaciones disponibles sobre el análisis del campo de fuerza y del «submundo» del proyecto. En esta imagen tendrían que quedar claros: - Los encadenamientos con otros temas y proyectos. - Los entornos y las condiciones marco relevantes para el proyecto. - Los factores, personas y grupos que lo fomentan o impiden abierta u ocultamente, así como las oportunidades y riesgos resultantes a corto, medio y largo plazo para el proyecto. La representación de la dinámica y de los encadenamientos en una imagen puede constituir una valiosa ayuda para la decisión sobre cómo se ha de empezar o se puede dirigir el proyecto.

SUPERVISIÓN DEL PROYECTO Y MANTENIMIENTO DEL EQUIPO

El grupo del proyecto -o, en caso de proyectos de mayores dimensiones, el grupo de control o de dirección- se somete a una revisión a intervalos regulares (en caso de síntomas de trastornos, también fuera de la planificación). Que esta inspección se realice bajo la dirección propia o con apoyo de asesoramiento externo no importa, porque las preguntas son las mismas: - ¿Hasta qué punto el campo de fuerza en el que se mueve el proyecto es todavía comparable con la situación de partida? ¿ Cómo se tiene que cambiar eventualmente la valoración de la situación? - ¿Seguimos persiguiendo con este proyecto los objetivos correctos? - ¿ Tenemos a bordo a las personas correctas? - ¿ Trabajamos con los mejores métodos posibles? - ¿Hacemos participar deforma adecuada a los afectados y, en concreto, valorando su propio punto de vista? - ¿Cuán vinculados se sienten los decisores?


- ¿Hasta qué punto nos atenemos, en el trabajo práctico del proyecto, a las directrices formuladas por nosotros? - ¿Cuán bien funciona nuestra organización interna de proyecto? - ¿ Qué experiencias tenemos hasta ahora con nuestro concepto de comunicación? ¿Qué reacciones al respecto conocemos? - ¿Cuán satisfecho está cada uno, en el equipo del proyecto, con el papel que desempeña? ¿ Cuán satisfecho está cada uno con el papel que desempeñan los otros, así como con el conjunto y el clima entre sí? - ¿ Qué otras posibilidades habrían de configurar el trabajo de forma más eficiente o satisfactoria? En el capítulo 6 ya hemos descrito con detalle las dificultades especiales que hay que tener en cuenta en las diferentes fases de un proyecto.

CAPÍTULO 16

TRATO CON LA OPOSICIÓN En el ámbito laboral, la oposición es un fenómeno totalmente cotidiano y un síntoma concomitante normal de todo proceso de desarrollo. En la práctica, no hay ningún aprendizaje y ningún cambio sin oposición. Sin embargo, la oposición obliga, donde y cuando quiera que aparezca, a efectuar pausas para reflexionar, a mantener conversaciones aclaratorias, e incluso a efectuar aquí y allá una corrección del curso. Cuando se está apremiado por el tiempo -y ello prácticamente ocurre siempre-, la oposición resulta extremadamente molesta, a veces incluso insoportable e inaceptable. Se tiene tendencia a despreciarla, y éste es un error que después se tiene que lamentar amargamente. Para el progreso de un proyecto de cambio resulta de crucial importancia que se reconozca a tiempo la oposición, sea en la forma que sea, y que se le dé una respuesta correcta. Cuando no es el caso, se producen serios retrasos, graves bloqueos y costosos errores. Por ello, el trato constructivo con la oposición es uno de los factores centrales de éxito en el management de los cambios. ¿Qué es «oposición»? De oposición se puede hablar siempre que unas decisiones previstas o medidas acordadas -que, incluso en una comprobación meticulosa, también resultan oportunas, «lógicas» o incluso imperiosamente necesarias- chocan con un difuso rechazo, despiertan dudas no directamente comprensibles o son minadas mediante un comportamiento pasivo en individuos aislados, en grupos aislados o en toda la plantilla por razones en principio no comprensibles.

¿Cómo surge la oposición? En realidad, si uno realiza seriamente el esfuerzo de ponerse en la situación de los afectados, las causas de la oposición son muy fáciles de comprender. Simplificando, hay tres:


1. El o los afectados no han entendido los objetivos, los causas remotas o los motivos de una medida. 2. Los afectados han entendido de qué se trata, pero no se creen lo que se les dice. 3. Los afectados han entendido y se creen también lo que se les ha dicho, pero no quieren o no pueden participar porque no esperan ninguna consecuencia positiva de las medidas previstas. El tercer y último punto es el más frecuente y el más difícil. No se puede acabar con las expectativas negativas ni mediante aclaraciones adicionales ni mediante afirmaciones bienintencionadas.

La oposición como mensaje codificado Cuando unas personas de inteligencia normal y comportamiento no trastornado se oponen a medidas que parecen lógicas, eso significa que tienen algún tipo de duda, temor o miedo. En otras palabras, uno se enfrenta no a consideraciones materiales y argumentos lógicos, sino a emociones, es decir, a sentimientos. Sin embargo, dondequiera que participen los sentimientos, el entendimiento se ve dificultado. Por un lado puede ser que, en cierta manera, una medida anunciada les parezca «sospechosa» a los afectados, pero que tampoco sepan exactamente por qué. Por ello, en caso de consulta, tampoco pueden dar una aclaración directamente plausible, sino que, a lo sumo (para no quedar como «tontos»), alegan cualquier justificación de compromiso. Por otro lado, puede ser que los afectados tengan en efecto temores concretos, pero que, por miedo a dañar a alguien o a ser mal considerados, encuentren penoso hablar de ello. En estos casos, por la vía de una pregunta clara y una respuesta directa tampoco se conseguirá determinar las causas reales del problema. En ambos casos se da la misma situación: falta la unión lógica entre comportamiento y manifestación; en cierto modo, el auténtico «mensaje» está codificado. Primero hay que determinar las causas más profundas del comportamiento observado, descodificar el mensaje secreto, y sólo entonces se podrá configurar el procedimiento posterior de acuerdo con la situación.

¿Cómo se reconoce la oposición? La oposición no siempre es fácil de reconocer. Por regla general, sólo es evidente que hay algo que «no funciona». Éstos son los típicos síntomas de oposición en individuos o en grupos pequeños (véase figura 16.1):

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Verbal No verbal (Comportamiento) (Conversación) Activo Oposición Nerviosismo (ataque) Argumentación en contra Intranquilidad Reproches Pelea Amenazas Intrigas Polémica Rumores Formalismo rígido Formación de grupillos Pasivo Desviación Desánimo (huida) Silencio Distracción Dar poca importancia Somnolencia Decir tonterías Mantenerse alejado Ridiculizar Introversión Debatir lo no importante Enfermedad

FIG. 16 . 1.

Síntomas generales de oposición

- De repente ya no «rueda». El trabajo sólo sale lenta y difícilmente. Las reuniones se desarrollan sin ilusión . Los procesos de decisión se atascan. - Se dicen tonterías ; se debate sin fin sobre cuestiones triviales; nadie escucha a nadie; se pierde el «hilo conductor». - Se producen penosos silencios . Se ven caras confusas . Incluso colaboradores que siempre se han comprometido , también se mantienen ostentosamente retraídos . Reina un desconcierto general. - Las preguntas claras obtienen respuestas poco claras . Las cosas parecen en principio plausibles , pero muchas no se consiguen «clasificar» correctamente. A nivel de servicio o de empresa , los siguientes fenómenos son síntomas típicos de oposición: - Elevado número de bajas por enfermedad , elevada tasa de ausencias y fluctuaciones.

- Intranquilidad , intrigas , rumores. - Guerra de papeles, comunicación interna mediante notas con interminables redactores. - Elevado número de desechos , pérdidas de rendimiento por culpa de fricciones , contratiempos...


Éstos son indicios típicos de la oposición: una situación problemática difusa y la dificultad de «localizar» el problema.

Forma constructiva de tratar la oposición Ante unos posibles cambios, todo colaborador -sea ayudante, secretaria o ejecutivo- se plantea primero las siguientes preguntas simples: 1. «¿Por qué y para qué todo esto?» - ¿ Cuál es el objetivo de este ejercicio? y ¿me parece plausible este objetivo? - ¿La dirección nos lo dice todo o nos ocultan objetivos y causas remotas? - ¿Es el asunto realmente importante, o habría problemas más imperiosos de los que se tendría que ocupar el «management» en primer lugar? 2. «¿Puedo hacerlo?» - ¿ Podré hacer frente a lo que está previsto para mí? - ¿Puedo cumplir los nuevos cometidos que van a recaer sobre mí? - ¿ Qué oportunidades tengo de obtener buenos resultados del trabajo y éxito personal? 3. «¿Lo quiero?» - ¿Qué me reporta? ¿Es interesante la actividad? ¿Está bien vista en la empresa? ¿ Con qué tipo de personas trataré? - ¿Existe el riesgo de perder algo: un puesto de trabajo seguro, porcentajes de ingreso, un buen superior, colegas agradables, interesantes perspectivas de carrera? La primera reacción espontánea ante la oposición es, por regla general, la intolerancia, el enfado o, incluso, el sentirse personalmente afectado. La segunda reacción es el intento de solucionar el problema mediante explicaciones adicionales. Pero, en la mayoría de los casos, pronto se descubre que tampoco sirve para nada. Se corre el riesgo de repetirse: cada nueva explicación sólo se ve como una justificación personal. Aquí queda claro -si no antes- que las causas del problema tienen que ser mucho más profundas. Queda, entonces, sólo una única actitud lógica y con futuro: la analítica. Hay que hablar tranquilamente con los afectados, sea individualmente o en grupos pequeños. Sólo la conversación tranquila, sin presión de tiempo ni de resultados, y el sincero interés por la situación de los afectados y por sus opiniones personales pueden crear la base de confianza necesaria para que se expongan también pensamientos y sentimientos espinosos. El principio es plantear preguntas y escuchar con atención:


- ¿ Qué es especialmente importante para los afectados ? ¿ Cuáles son sus intereses, necesidades y deseos? - ¿Qué podría pasar si se procediese como está previsto ? ¿ Qué es lo que, en opinión de los afectados , se debería impedir en la medida de lo posible? - ¿ Qué alternativas ven los propios afectados ? ¿ Cómo habría que proceder, en su opinión, para solucionar el problema a satisfacción de todos los participantes? Estas preguntas van acercando paulatinamente al «mensaje codificado» y, con ello, al núcleo del problema. Siempre hay que prestar especial atención a los siguientes puntos, que tienen que ver directamente con las necesidades humanas más importantes en el ámbito laboral. - Sueldo/remuneración . ¿ Se esperan pérdidas directas de ingresos u otras desventajas económicas indirectas? - Seguridad. ¿ Se teme un cambio o incluso la pérdida del puesto de trabajo, o se prevén otros riesgos incalculables? - Contacto . ¿ Se corre el riesgo de perder buenas relaciones personales (con el superior, los colegas , los colaboradores)? ¿Se teme que, en la nueva situación , se tenga la obligación de colaborar con personas especialmente difíciles o desagradables? - Reconocimiento . ¿ Existen temores de que en la nueva situación laboral se le vaya a exigir a uno en exceso técnica o personalmente , o que ya no se vaya a disponer de los medios necesarios para cumplir el cometido de forma eficaz? ¿El nuevo cometido o el nuevo lugar de trabajo tiene mala prensa en la empresa? - Independencia . ¿ Cabe temer la pérdida de facultades de decisión o margen personal de actuación ? ¿En la situación actual, a raíz de las relaciones personales , existen posibilidades indirectas de influencia que en un futuro ya no se darían? - Desarrollo . ¿ Qué necesidades de aprendizaje y ambiciones se dan? ¿Qué posibilidades hay en la situación actual , y cómo cabe valorar la constelación futura al respecto? Una vez que esté claro dónde se encuentran las causas principales de la oposición , estará abierto el camino para negociar las formas de proceder que satisfarán los intereses de los afectados , sin cuestionar los objetivos del proyecto.

236 CHANGE MANAGEMENT EJEMPLO 1: GRUPOS DE TRABAJO PARCIALMENTE AUTÓNOMOS

En una empresa de fabricación o de montaje, en la que tradicionalmente se trabajaba en puestos de trabajo individuales, se debía reconvertir al trabajo en grupos parcialmente autónomos. Se les explicó con detalle a los colaboradores el nuevo concepto y las ventajas que ofrecía: trabajo más variado, mayor contacto con otras personas, mayor flexibilidad en la configuración de la jornada laboral, influencia directa en la organización de las operaciones de trabajo. Pero la mayoría rechazó vehementemente este proyecto. La dirección de la empresa primero no entendió en absoluto cómo era posible, porque los psicólogos del trabajo habían descrito las ventajas del nuevo concepto de organización para los trabajadores con los más bonitos colores. Especialmente irritante era que las razones para el rechazo, que se expusieron en la reunión de la empresa y de los departamentos, no proporcionaban ninguna imagen comprensible de la situación del problema. Se estaba ante un rompecabezas. Pero la oposición era tan fuerte que la dirección de la empresa vio seriamente amenazado el proyecto. Decidió ir al fondo de la cuestión. En el transcurso de muchas conversaciones individuales resultó lo siguiente: la mayoría de los colaboradores no habían trabajado en toda su vida en un equipo. No se podían imaginar en lo más mínimo tener que trabajar de forma productiva dependiendo directamente de sus colegas y tener que llegar a decisiones conjuntas. Temían una pelea constante en el grupo y, por último, malos resultados de trabajo. «En mi actual puesto de trabajo sé lo que tengo que hacer y nadie me molesta.» Al fin y al cabo, no se puede conseguir que las personas encuentren apetecible algo que no conocen. Prefieren «malo conocido que bueno por conocer». Después de que la dirección de la empresa hubiese entendido las dudas de los colaboradores, llegó con ellos al siguiente acuerdo: primero, durante una fase experimental de 6-8 meses, se trabajaría en grupo para que todos los participantes pudiesen conocer por experiencia propia las ventajas y desventajas del nuevo sistema. La fase experimental se valoraría conjuntamente. Si después los colaboradores seguían queriendo volver mayoritariamente al trabajo individual, se pararía el experimento; de ello podría estar segura toda la plantilla. El «experimento» se desarrolló de forma extremadamente exitosa. Después de medio año prácticamente nadie quería volver ya a la antigua organización. Sólo una mujer y un hombre se sentían especialmente incómodos en un equipo, y pudieron ser empleados sin problemas fuera de los grupos.

EJEMPLO 2: CONVERSIÓN A SISTEMA INFORMÁTICO

En un instituto de servicio telefónico comercial trabajaban doce telefonistas. Se encargaban de un gran número de estaciones de teléfono. Cada estación pertenecía a un cliente, el cual, en vez de un contestador automático o de una


secretaria propia, había alquilado una línea propia en este instituto, a la que podía conmutar en caso de ausencia. Todo el flujo de información se gestionaba a mano. Delante de cada línea de cliente habían dos cajitas: una para las instrucciones del cliente, la otra para los mensajes recibidos. En realidad, la empresa era un barullo de papeles. Desde la mañana hasta la noche se estaba escribiendo, desplazando, depositando y destruyendo notas escritas a mano. Un día el propietario del negocio constató que en el extranjero ya existía un sistema informático experimentado, con el correspondiente software estándar, que permitía gestionar todo el flujo de información a través de la pantalla. Ya no se tendría que escribir ninguna nota más. Ya no se darían avisos incorrectos a causa de notas de letra ilegible. Las telefonistas tendrían en la pantalla siempre y de inmediato todos los avisos recibidos para un cliente. Y, además, las telefonistas ya no tendrían que andar constantemente de una línea de cliente a otra. Cada llamada que entrase, fuese para el cliente que fuese, podría ser conectada de forma automática hacia una telefonista que no estuviese ocupada en aquel momento. A pesar de la elevada inversión que conllevaba el nuevo sistema, el propietario de la empresa estaba entusiasmado con la idea. Ilusionado, explicó a sus colaboradoras estas perspectivas de futuro, y mordió en hueso. Las señoras, todas colaboradoras desde hacía años, alegaron miles de motivos por los que toda la historia sería un fracaso desde el principio y por los que, en ningún caso, podía ser ni siquiera considerado: «las máquinas siempre se estropean alguna vez, y entonces la empresa será un caos»; «imagínese lo que cuesta, todo ese dinero nosotras no lo podemos llegar a ganar nunca»; «somos telefonistas, no grabadoras de datos». Nadie dijo: «no sé utilizar el ordenador y tampoco creo que lo pueda aprender». Pero exactamente esto era lo que fue saliendo después, poco a poco, en las conversaciones, la causa más profunda de la oposición. El propietario de la empresa les hizo la siguiente propuesta a sus colaboradoras: «nos vamos todos a París y observamos la empresa que trabaja con este sistema. Hablamos con las telefonistas de allí sobre sus experiencias. Y después discutimos de nuevo lo que queremos hacer aquí». Se hizo el viaje. Sólo la tranquila atmósfera y los puestos de trabajo, ordenados y claros, hicieron un milagro. Las experiencias de las colegas francesas convencieron definitivamente a las telefonistas de Zurich. Se reconvirtió la empresa, y hoy en día nadie quiere volver a la antigua situación laboral.

EJEMPLO 3: JOB-ROTATION PARA MANAGERS

En un grupo multinacional, el top-management se quejaba amargamente de la falta de movilidad de los ejecutivos. Siempre se necesitaban imperiosamente managers cualificados en las sociedades del extranjero, pero nadie estaba dispuesto a dejarse transferir desde la casa central al extranjero: justo se

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acababa de construir una casa; su mujer no quería vivir demasiado lejos de sus padres; los hijos se negaban a tener que renunciar a su círculo de amigos... El problema se investigó más en detalle. Un gran número de las entrevistas en profundidad dieron como resultado la siguiente imagen. Más de una esposa incluso encontraría interesante pasar un par de años en el extranjero; si bien los hijos siempre querían seguir manteniendo su círculo de amigos, uno no puede organizar su vida sólo en función de los hijos; por lo demás, a los niños no les haría absolutamente ningún daño conocer un entorno totalmente nuevo. En cambio, en este grupo era poco aconsejable ir al extranjero si se quería hacer carrera. Los pocos que, a lo largo de los años, se habían atrevido a ir al extranjero, se tenían que quedar allí ya para siempre. Nunca más habían encontrado en la casa central la conexión con las vías de ascenso. «Quien se va una vez, está desacoplado aquí. En nuestra empresa se hace carrera en la casa central, o no se hace. El ascensor sólo funciona en vertical. Mire a los que ocupan los pisos más altos de nuestra empresa. Encontrará gente que ha caído desde puestos centrales directamente en la dirección del grupo, sin haber tenido un trabajo regular en la línea. Pero no encontrará ninguno que haya estado ni tan siquiera sólo dos años en el extranjero.» En realidad sólo hicieron falta ésta y algunas otras citas similares para aclararle a la dirección del grupo por dónde iban los tiros. No era en modo alguno imposible conseguir managers cualificados para rotaciones en el extranjero. Pero hacían falta planes de desarrollo individuales y claros acuerdos relativos a algo más que el próximo par de meses. En resumen, si se quería tener rotaciones en el extranjero, éstas se tenían que premiar, y no castigar. Hoy en día se dan estos requisitos, y he aquí que de repente se encuentran los candidatos necesarios.

El que soluciona el problema es él mismo el problema La oposición siempre es una señal. Muestra dónde está bloqueada la energía. Con otras palabras, muestra dónde se pueden liberar energías. Por tanto, en realidad no es un factor de perturbación, sino una oportunidad, dando por sentado que se reconozca y acepte como tal. El obstáculo más peligroso no se encuentra en la oposición de los afectados, sino en la apreciación trastornada y en la impaciencia de los planificadores y decisores. Olvidan con facilidad cuánto tiempo han necesitado ellos mismos, cuántas controvertidas discusiones han mantenido y cuántas dudas han tenido que superar hasta que han podido llegar a un nuevo concepto. Pero, sobre todo, no están en condiciones de ponerse en la situación de las personas cuya función no consiste en desarrollar conceptos para otras, sino que se ven directamente afectadas por ello. Una vez que los managers están convencidos de haber encontrado el camino correcto, toleran muy mal que los colaboradores no les sigan. Su enfado, su autocom-


1.e' principio: ¡No hay ningún cambio sin oposición! La oposición a los cambios es algo totalmente normal y cotidiano. Si en caso de un cambio no aparecen oposiciones significa que, desde un principio, nadie cree en su realización. •^ ¡Motivo de intranquilidad no es la aparición de oposiciones, sino su ausencia! 2.° principio: ¡La oposición contiene siempre «mensajes en clave»! Cuando las personas se oponen a algo que parece lógico o incluso necesario es señal de que tienen algún tipo de duda, temor o miedo. •^ ¡Las causas de la oposición se encuentran en el ámbito emocional! 3.er principio: ¡La no consideración de la oposición provoca bloqueos! La oposición muestra que no se dan o que todavía no se dan los requisitos para un procedimiento sin fricciones en el sentido previsto. Una mayor presión provoca únicamente mayor contrapresión. •^ ¡Hacer una pausa para reflexionar, volver a repasar los libros! 4.° principio: ¡Ir con la oposición, no contra ella! La energía emocional latente tiene que ser captada, es decir, primero tiene que ser tomada en serio y canalizada de forma lógica. u> 1. Retirar la presión (dejar espacio a la oposición) 2. Sacar las antenas (establecer el diálogo, buscar las causas) 3. Conversaciones conjuntas (fijar de nuevo el procedimiento)

FiG. 16.2.

«Oposición»: cuatro principios

pasión, su disgusto y su presión de actuación son los obstáculos más difíciles y, en realidad, los únicos peligrosos en el camino hacia las soluciones de mutuo acuerdo. En otras palabras, el factor crítico en el trato con los demás es, al fin y al cabo, el trato con uno mismo. Ahí es cuestión de superar las propias emociones, de ponerse en la situación de otros y de analizar cosas que durante mucho tiempo se han considerado aclaradas. Poner en duda la propia imagen de una situación y, con ello, de uno mismo, es la primera y más importante dificultad que hay que superar si se quiere tratar de manera constructiva la oposición (véase figura 16.2).

CAPÍTULO 17

CONFIGURACIÓN DE LA COMUNICACIÓN

Comunicación y cambio Las estadísticas muestran que los ejecutivos ocupan el 80 % de su tiempo en la comunicación: en conversaciones, reuniones y conferencias, así como analizando, preparando y transmitiendo información escrita. La mayoría también se queja de ello: «¡uno se pasa el día en reuniones y no se tiene tiempo para trabajar de verdad!». Ahí sólo se puede decir: ¡error! La comunicación es el auténtico trabajo, comunicar es el trabajo de la dirección. Quien se ha preocupado de que las informaciones correctas lleguen en el momento correcto al lugar correcto, y de que las personas correctas comenten entre sí en el momento correcto las cuestiones correctas de la forma correcta, éste ha hecho su trabajo de manager de forma excepcional. La infraestructura de la comunicación es precisamente el sistema nervioso de la empresa. Los trastornos funcionales en el sistema nervioso del cuerpo humano pueden mostrar los más diversos síntomas según los cordones nerviosos que estén afectados: las manos pueden temblar; pueden aparecer parálisis parciales o generales; se puede perder la vista teniendo los ojos sanos; se pueden sufrir graves quemaduras porque no se transmite el aviso del dolor; o no se puede andar porque algunos grupos de músculos no reaccionan a los impulsos de control del cerebro; sin hablar de los graves trastornos del metabolismo, que pueden provocar la muerte. Exactamente así funciona también en una empresa: su bienestar depende de que las informaciones del entorno sean recogidas de forma suficientemente precisa, transmitidas rápidamente a nivel interno y elaboradas correctamente. Sólo la actividad operativa diaria requiere una eficiente coordinación y control. Pero tan pronto como se han previsto cualesquiera cambios en la empresa, aumenta la necesidad de comunicación de una manera enorme: la actividad diaria tiene que seguir desarrollándose sin problemas, pero al mismo tiempo y de forma paralela se tienen que preparar y llevar a la práctica las innovaciones.


Ambos procesos tienen que estar bien coordinados, pero además también deben estar cuidadosamente sintonizados entre sí. Ello sólo es posible cuando todos los participantes saben exactamente qué, cuándo y por qué tiene que suceder. La comunicación cualificada se convierte en un factor decisivo de éxito. En una época en la que el cambio no constituye la excepción, sino la norma, no es una burda simplificación lo que afirma Peter Drucker: management es comunicación.

El auténtico déficit: el entendimiento «En realidad se ocasionan muy pocos problemas políticos, sociales y sobre todo personales porque la información es insuficiente. Sin embargo, mientras problemas incomprensibles se acumulan alrededor nuestro, mientras el concepto del progreso palidece, mientras el sentido mismo se vuelve sospechoso, el tecnopurista se aferra imperturbable a la hipótesis de que lo que necesita el mundo es más, siempre más información, como en el chiste del hombre que en un restaurante se queja de que la comida que le han servido era incomestible y que además las raciones eran demasiado pequeñas.» NEIL POSTMAN

Por regla general, no tenemos déficit de información. Al contrario, padecemos una avalancha de información ya incontrolable. Nuestro problema es más bien un déficit de comunicación. La comunicación, el intercambio y la explicación de uno frente al otro es el requisito básico del entendimiento interhumano. Tras el deseo -manifestado con frecuencia en la empresa- de una mejor información se esconde casi siempre un proyecto mucho más amplio: el deseo de diálogo y participación. Las personas no quieren en modo alguno, como muchos temen, «intervenir en todo y para todo el mundo», influir y ejercer el poder. Sin embargo, lo que quieren, sobre todo en épocas turbulentas, es no verse expuestos a ciegas a los desarrollos y los cambios. Quieren entender los objetivos y las intenciones, las causas remotas y las interrelaciones. Quieren saber lo que se les viene encima. Tienen la necesidad de poder comunicar sus propios deseos, y esperan que se les tenga en cuenta. Todo esto sólo es posible en la conversación directa, en reuniones y conferencias que a veces requieren mucho tiempo. Sin embargo, las estrategias de información aplicadas en la práctica acostumbran perseguir a menudo justo lo contra-


rio: se intenta mantener alejados de los hechos a los afectados tanto tiempo como sea posible. Se intenta darles largas, calmarlos y ganar tiempo. Y cuando ya no se puede evitar, «se comunica» siguiendo el estilo de los avisos oficiales y se abastece a masas de personas con información escrita. Estos «comunicados» no sólo mantienen a los destinatarios a distancia, sino que además requieren de ellos el elevado arte de la interpretación. Es cuestión de leer entre líneas. Se alimenta la especulación, y, con ello, no se ha solucionado ningún problema de comunicación, sino que se han creado otros nuevos y de una envergadura poderosa.

La comunicación regulada en la empresa Por tanto, hay dos cosas decisivas. Primero, la diferencia entre la distribución de información siguiendo el procedimiento unidireccional y la auténtica comunicación humana, que sólo puede tener lugar por la vía del diálogo en conversación directa de las personas entre sí. En una época en la que el concepto de «comunicación» se utiliza para cualquier transporte de masas de información, por muy unilateral que sea, y no sólo para la publicidad de productos en los medios de comunicación, nunca se podrá destacar suficientemente esta diferencia. En segundo lugar, las personas aprenden y cambian su comportamiento prácticamente sólo mediante la comunicación directa. Por muy importante que sea también la configuración del flujo de información a través de los medios de comunicación, el arte del management consiste en organizar correctamente la comunicación humana en la empresa en relación a la eficiencia y la calidad. Hay un sinnúmero de métodos y procedimientos comprobados con cuya ayuda se puede configurar la comunicación en la práctica de forma eficiente. Empezaremos con la comunicación externa, porque defendemos la opinión de que se tiene que pensar y organizar desde fuera hacia adentro. Pero en este capítulo se da prioridad claramente a la comunicación interna. Generalmente, cuando fracasa la dirección general es por culpa de ésta. La pieza central de la comunicación intraempresarial es el ritmo regulado de dirección: reuniones de equipo encadenadas de forma lógica, que se celebren regularmente en todos los niveles (una función clave en relación con el control y el desarrollo de la empresa). A él dedicaremos aquí especial atención. El instrumental complementario lo comentaremos, sobre todo, de cara a su aplicación práctica.

Comunicación entre exterior e interior «Organizar desde fuera hacia adentro» sólo lo puede hacer quien, por un lado, consiga constantemente todas las informaciones necesarias del exterior


para descubrir a tiempo las necesidades del mercado, sus movimientos y la propia aceptación en éste, y, por otro lado, comunique a dicho mercado sus prestaciones y su perfil de forma continuada y con éxito. Los medios y vías más importantes son: Encuestas a los clientes, segmentadas de diversas maneras según los criterios considerados relevantes en cada caso. Estudios de imagen. Análisis de mercados y de tendencias del mercado. Comparaciones de competitividad. Sistemas de seguimiento y de información de los clientes (por ejemplo, hot-fine del servicio de atención al cliente, catálogos específicos para grupos de destino, cartas a los clientes, periódicos para los clientes...). Publicidad de la imagen y trabajo público. Análisis de la efectividad de la publicidad. Registro y valoración sistemáticos de las informaciones de todos los colaboradores con contactos directos de clientes o de mercado (servicio exterior de ventas, servicio técnico de atención al cliente, aceptación de pedidos, tratamiento de las reclamaciones, central telefónica...). Pero las informaciones del exterior sólo pueden desarrollar su auténtica utilidad cuando son transmitidas y elaboradas a nivel interno. Dos cosas tienen que quedar aseguradas: 1. Que las informaciones sobre las necesidades de los clientes y sobre las tendencias en el mercado lleguen de forma directa, auténtica y sin demora a los puestos técnicos internos correctos y sean convertidas en soluciones de los problemas en forma de los correspondientes productos y servicios. 2. Que las opiniones y los intereses de otros puestos en la empresa (jerarquía, funciones técnicas centrales, órganos de codecisión, etc.) estén coordinados entre sí de tal modo que se apoye y fomente la cadena del proceso para el tratamiento del mercado, y que ésta no se vea perjudicada o impedida. Con frecuencia, la realidad es distinta: valiosas informaciones del mercado no se transmiten o no se valoran; a lo sumo, llegan primero a manos de los niveles centrales y ahí se analizan hasta la saciedad o se destrozan políticamente de tanto hablar sobre ellas; los departamentos de Desarrollo y Ventas andan a la greña y no hablan entre sí; se encargan externamente costosos estudios para elaborar datos que hace tiempo que tienen los colaboradores; el management se ocupa del año 2010; y nadie se siente responsable del control general. Aquí se encuentran, por regla general, las principales causas"de pérdidas de rendimiento por culpa de fricciones, contratiempos, conflictos y evoluciones erróneas: en una comunicación interna insuficientemente cualificada.


Red de reuniones regulares de dirección Es una estructura básica necesaria de la comunicación interna de una empresa: un red de reuniones reguladas de equipo a todos los niveles, desde la cima de la empresa hasta la base. En el marco de esta red se garantiza el abastecimiento básico de información. La información relevante puede ser transmitida, respetando los escalones, de arriba abajo, así como de abajo arriba, y puede ser trabajada en cada nivel en diálogo directo. Pues bien, en muchas empresas las reuniones regulares de la dirección son, desde hace tiempo, una rutina. Sin embargo, hay dos cosas que, con mucha frecuencia, dejan que desear: la eficiencia, es decir, la relación entre coste y beneficio, y la calidad del entendimiento. La eficiencia se mide básicamente en la dinámica de los procesos de innovación y de decisión; la calidad del entendimiento, en la ilusión o falta de ilusión con la que los participantes asisten a una reunión. Cuando en la jerga interna se califica a la reunión de dirección como «oración matinal», «sesión de siesta» o el «show de los teleñecos», se puede partir de la base de que hay algo que mejorar en la estructura de las reuniones o en el comportamiento de los participantes, o en ambas cosas. En los niveles directivos se crea demasiado secreto alrededor del misterio de la colaboración interpersonal. Por lo general, son reglas relativamente simples las que no se respetan cuando las reuniones de la dirección son causa de insatisfacción.

SEPARACIÓN ENTRE ACTIVIDAD DIARIA Y CUESTIONES DE PRINCIPIO

Sacado de la vida misma: uno de los participantes en la reunión habla sobre un problema en la actividad diaria; un segundo descubre que detrás se esconde una cuestión de principios; el tercero cuestiona la estrategia a largo plazo de la empresa. La discusión va de un lado a otro y, al final de la sesión, el problema cotidiano no está solucionado, no se ha comentado ninguna cuestión de principio y no se ha discutido la estrategia. Es cuestión de distinguir, desde un principio, entre cuestiones de efectividad a corto, medio y largo plazo. Por regla general, es una gran ventaja convocar reuniones separadas para cada una de estas tres categorías. Primero, porque se necesitan formas totalmente diferentes de preparación y, segundo, porque es más fácil el entendimiento si todos hablan de lo mismo. En muchas empresas ha demostrado ser adecuado un ritmo más o menos como el siguiente: semanalmente, jourfixe para la dirección de la actividad corriente; una vez al mes, una reunión reservada para cuestiones de principios o policy; dos veces al año, una reunión de estrategia a puerta cerrada, que se dedique al futuro a más largo plazo; y una vez al año, una reunión a puerta cerrada en la que el equipo considere única e intensivamente la comunicación y la cooperación en el propio círculo.


Prácticamente en todas las empresas hay temas que son actuales cada año y de los que, en base al ritmo normal de actividad, se puede predecir casi hasta la semana en que se plantearán: sesiones de acuerdo de objetivos, de planificación y de presupuesto, por ejemplo; pero también grandes acontecimientos como conferencias de representantes en el extranjero o reuniones del personal de la empresa, que necesitan ser preparadas adecuadamente. Es una gran ventaja no sólo fijar de antemano el plan de reuniones para todo el año, sino también establecer ya de forma fija las fechas correspondientes para los temas previsiblemente más importantes. Ello tiene la gran ventaja de que todos (sobre todo también los colaboradores que tienen que realizar el trabajo previo) saben lo que está pendiente y para cuándo. Entonces no será necesario que «de repente y de improviso» toda la empresa tenga que correr. Si se quiere que un círculo de dirección funcione como un auténtico equipo, y no degenere convirtiéndose en una verbena permanente, hay unas cuantas cosas que tienen que estar reguladas claramente desde el principio: - Las reuniones de dirección tienen preferencia, sobre todo las reuniones de policy y de estrategia. La participación es vinculante. - Ninguna delegación, sobre todo nunca en las sesiones de policy y de estrategia. - Los colaboradores pueden ser invitados puntualmente a la reunión de la dirección para temas materiales concretos, pero sólo previo aviso y de modo temporalmente limitado al correspondiente punto del orden del día.

CREACIÓN DEL ORDEN DEL DÍA

Sacado de la vida misma: se empieza la sesión sin orden del día, se discute durante horas, y a continuación ya no se sabe para lo que se había venido en realidad. O, si no, se tiene una interminable lista de puntos del orden del día, se empieza con las «cosas pequeñas», se tocan sólo algunos puntos de la reunión y se pospone el resto, a menudo precisamente lo más importante, para la próxima sesión. La aportación de los temas de la reunión es, por principio, una obligación de todos los participantes. La coordinación se encuentra, por regla general, en el director. Y éste se encarga de que, primero, lo más importante esté al comienzo de la lista; segundo, que para cada punto del orden del día esté indicado el objetivo a alcanzar (información, formación de opinión, petición, decisión, etc.); y tercero, que todos los participantes en la reunión dispongan a tiempo, antes de reunirse, del orden del día, así como de los documentos que se han de leer preparatoriamente. Al principio de la reunión se verifica conjuntamente el orden del día para


comprobar si se ha de completar o actualizar con acontecimientos actuales. A continuación se dota cada uno de los puntos de un tiempo. Sólo si se hace así y el director de la reunión se encarga de que se respete, queda garantizado que se podrán tratar todos los puntos del orden del día. Conociendo las prioridades, lo que puede ser pospuesto sin lugar a dudas tiene que ser tachado de la lista antes de empezar el trabajo de la sesión.

PREPARACIÓN DE LOS PARTICIPANTES

Sacado de la vida misma: el director del departamento X necesita urgentemente una decisión del círculo de colaboradores en una cuestión importante. Pero, aparte de él, nadie más entiende de la materia. Unos utilizan la sesión para preguntar con astucia. Otros hojean nerviosos cualquier acta. Los terceros plantean todas las dudas posibles. Y los más hábiles callan y después abogan por un aplazamiento. Una reunión de dirección no es un concierto al aire libre, no es una reunión en la sauna y tampoco es una tertulia. Las cuestiones técnicas difíciles sólo pueden ser abordadas, incluso en un equipo de personas inteligentes, cuando todos los miembros se han informado antes al respecto y se han preparado para la discusión. Frase clave: ¡en las sesiones no se lee, ni individual ni colectivamente! Si se reparten actas, será para su lectura posterior. Naturalmente, es posible y siempre necesario exponer preguntas y proyectos complejos primero en forma verbal y con presentaciones con apoyo visual. Por tanto, la «información» puede ser, sin lugar a dudas, el objetivo de una secuencia de la reunión. Pero cuando se trate de un análisis conjunto, de crear opinión o incluso de preparar una decisión, el conocimiento de la causa es una obligación ciudadana. Y, al respecto, cada uno corre con la corresponsabilidad por la capacidad de trabajo de todo el equipo.

EVOLUCIÓN DE LA SESIÓN

Sacado de la vida misma: la sesión empieza, todavía no han llegado todos. Los que están, tienen prisa. Se comienza de inmediato a tratar los puntos previstos, lo más rápidamente posible para que se pueda volver al despacho. Uno no para de recibir notas de la secretaria; el segundo tiene que salir un momento para llamar por teléfono; el tercero está estudiando documentos para preparar otra sesión. Todos miran de forma alterna el reloj. Algunos relojes suenan cada cinco minutos. Después de que han llegado los últimos, los primeros ya tienen que irse. La mayoría se cuida mucho de no decir ni una palabra más por miedo a que la sesión se pueda prolongar. Se cierra la sesión, y en pocos segundos ya han desaparecido todos de la sala.


Las personas no son máquinas. Para que se puedan entender bien necesitan: a)

La presencia de sus partners.

b) Un clima relativamente agradable. c) El tiempo y la tranquilidad necesarios para poder escuchar y hablar. Es una buena costumbre reunirse diez minutos antes de empezar el trabajo de la sesión, verse primero sin la presión directa del trabajo y solucionar muchas cosas fuera del orden del día, lo cual también es importante: la transmisión de una información interesante a uno de los colegas, una pequeña consulta a otro, acordar una fecha con el tercero. Al principio del trabajo de la sesión se encuentra, como se ha mencionado, siempre la depuración del orden del día. Pero puede ser muy útil fijar como punto regular del orden del día una pequeña sesión informativa, temporalmente limitada, en la que cada uno informe muy brevemente sobre lo que tiene en marcha en la actualidad. Sin embargo, para la parte principal de la sesión la sucesión de los temas y la duración de cada uno de los puntos de la conversación resultan de forma automática del orden del día. Las reuniones que duran más de una o dos horas, por principio deberían ser interrumpidas por una pausa. Lo que en el deporte ya se conoce a nivel general como intervall-training se tiene demasiado poco en cuenta en el management: Las pequeñas pausas para recuperarse no demoran el proceso de trabajo, sino que lo aceleran. Ninguna sesión debería darse por cerrada sin que se hayan tratado brevemente los siguientes puntos: - Puntos más importantes para el acta. - Temas importantes para la próxima reunión. - Contenido, forma y destinatarios de la información al exterior. A veces también puede ser necesario reflejar breve y críticamente el trabajo de la reunión: - ¿Qué ha estado bien? ¿Qué ha estado menos bien? - ¿A qué tenemos que prestar más atención en el futuro? Ello significa que el último cuarto de hora debe estar reservado desde un principio para un resumen y procedimiento posterior.

VISITA AL TALLER 249 ACTA DE LOS RESULTADOS

Sacado de la vida misma: se han acordado cosas importantes, se han distribuido cometidos . Se esperan acciones , pero no ocurre nada. En algún momento vuelve a golpear el problema que todos consideraban solucionado. Desconcierto generalizado . Unos no saben nada de nada , otros se acuerdan sólo vagamente : « me parece que hubo algo...». Nadie es competente , a nadie se le puede hacer responsable. Se establecen nuevos acuerdos . Vuelve a no pasar nada . Con el tiempo el tema está suspendido. Nuevos problemas, mucho más serios, dominan el escenario . Y a todos les gusta su libertad de poder respetar u olvidar los acuerdos como mejor les parezca . Al fin y al cabo, no hay ningún control, y sin control no hay sanciones. La puesta en práctica y la imposición de decisiones es una parte primordial del trabajo de dirección . Cuando ya a nivel directivo se embarrancan las decisiones y los acuerdos tomados, no se puede esperar que los colaboradores los tomen en serio. Para que el individuo se pueda organizar en la turbulenta multiplicidad de diferentes reuniones y compromisos , pero sobre todo para que el equipo pueda controlar su propio proceso de trabajo , son imprescindibles las actas. Al contrario que una conferencia del Consejo de Seguridad de la ONU, en las reuniones normales de la dirección no se trata de registrar por escrito al pie de la letra toda la reunión para la posteridad . En la práctica del management las largas actas ya no pueden ser ni leídas . Hace falta , en cambio, un acta de resultados en la que se anote brevemente lo que se ha decidido en cuanto a contenidos y lo que se ha fijado en relación con la actuación posterior : ¿ quién hace qué, para cuándo? Como este acta es breve , se puede redactar inmediatamente después de la reunión y presentar a todos los participantes de inmediato como documento de trabajo. De este acta se desprende también enseguida cuándo, es decir, con ocasión de qué futura reunión , qué miembro del equipo tiene que presentar un informe intermedio o realizar un aviso de ejecución sobre qué tema. La «ley del volverse a ver » es una forma no sólo muy humana, sino también especialmente eficiente de dirección y control.

FEEDBACK Y DESARROLLO DE EQUIPOS

Sacado de la vida misma: en el círculo directivo se está hablando un asunto importante. Como siempre, varios participantes en la reunión no están preparados. Sólo se proporcionan statements. Nadie escucha al otro. No hay diálogo. Algunos no participan en lo más mínimo en la discusión. Al final, el presidente resume y establece para el acta lo que él considera una «decisión conjunta». Ésta se da a conocer. Pero en la empresa la controversia sigue como si no hubiese ocurrido nada. Ámbitos enteros no se atienen a la decisión.


Algunos miembros de los círculos directivos anuncian a quien quiera oírlo: «siempre he estado en contra y sigo estándolo , pero quedé en minoría ». El jefe está enfadado, el ambiente es tenso y no se habla de ello. Aunque el estado interno de un equipo esté por principio intacto, en la colaboración práctica siempre se producen pérdidas de rendimiento por culpa de fricciones, errores , tensiones latentes o también , a veces, conflictos considerables. Y la estructura y la organización de las reuniones han de adaptarse siempre de nuevo a las nuevas condiciones . Por esta razón es necesario realizar una inspección a intervalos regulares y verificar críticamente la forma de trabajo del equipo: - ¿Qué funciona bien ? ¿Qué no funciona tan bien? - ¿Sigue funcionando la organización de nuestras reuniones? - ¿Nos dedicamos todos a lo realmente importante? - ¿ Cómo valoramos la forma de nuestro entendimiento en la discusión? - ¿Somos suficientemente abiertos entre nosotros, o lo que se hace en nuestras reuniones es básicamente pactar? - ¿Se atienen todos a las reglas de juego acordadas conjuntamente? - ¿Cómo se siente el clima de trabajo? ¿Nos alegramos todos por regla general de nuestras reuniones conjuntas , o cada uno está contento cuando le va bien? - ¿Se puede reír también a veces en nuestras reuniones , o reinan una seriedad brutal y un nerviosismo tenso? - ¿Qué tal se dirigen las reuniones , qué sirve de ayuda, qué se debería hacer de otro modo? - ¿Estamos satisfechos con el modo de creación de la opinión y la toma de decisiones? - Si se consideran los resultados en general: ¿ está bien aprovechado el tiempo que pasamos juntos? - En caso negativo: ¿porqué?, ¿ quién puede contribuir a que mejore? Hay que plantear estas preguntas de vez en cuando , y hay que comentarlas conjuntamente con tranquilidad. La franqueza y la sinceridad tienen que ser practicadas y desarrolladas en el equipo . Sólo así éste puede aprender a dirigirse mejor, tanto en relación con la efectividad como en relación con el clima emocional y el estado personal de sus miembros del equipo. Los equipos que no están acostumbrados en lo más mínimo a comentar las cuestiones de la cooperación necesitan , por regla general, varias reuniones a puerta cerrada , probablemente incluso con un moderador externo, para desarrollar la sensibilidad necesaria para las cuestiones de comportamiento y el grado necesario de sinceridad en el grupo completo. Los equipos que ya han establecido estos requisitos básicos están en condiciones de valorar brevemente sus reuniones in situ . Las pérdidas de rendimiento por culpa de las friccio-


nes, los trastornos y las tensiones emocionales pueden subsanarse sobre la marcha. Pero la alta escuela de la sinceridad y de la dinámica en un equipo consiste en que sus miembros se manifiesten de forma espontánea siempre, también durante la reunión, cuando se alegren o enfaden de forma especial, sobre quien sea o sobre lo que sea. Con ello se garantizan el mejor reconocimiento anticipado posible y la solución de los problemas en la convivencia. Sin embargo, ello requiere una sinceridad y una capacidad para la superación de conflictos que, por desgracia, sólo en raras ocasiones se encuentra en los niveles directivos. A modo de conclusión, cabe comentar dos aspectos. - En primer lugar, un sistema lógicamente encadenado de reuniones de dirección que funcionen bien constituye un requisito básico no sólo para la dirección de la empresa en el funcionamiento normal, sino, sobre todo, para la superación del cambio organizativo, es decir, para la dirección general de procesos innovadores, así como para su encadenamiento con la organización normal. El desarrollo de la empresa no puede gestionarse eficazmente sin una red de comunicación interna que funcione bien. Ello significa que el desarrollo de la empresa empieza, en no raras ocasiones, precisamente en la optimización de esta infraestructura de la comunicación. En segundo lugar, para que todo el sistema pueda funcionar tiene que funcionar cada uno de los equipos. Con frecuencia no son cuestiones de encadenamiento general las que están pendientes primero, sino la creación de los requisitos para un entendimiento abierto y sincero en cada uno de los equipos. Este proceso empieza, en muchos casos, en la cumbre. Lo que ahí se practica y experimenta marca como nada la comunicación y la cooperación en los escalones siguientes de la jerarquía.

El instrumental complementario REUNIONES A PUERTA CERRADA ESPECIALES Y WORKSHOPS

Hay cuestiones que, desde un principio, no se pueden tratar de forma cualificada en el marco de reuniones encuadradas en el trajín de la actividad cotidiana: - Establecimiento de estrategias. - Verificación minuciosa de la cooperación en el equipo. - Tratamiento de tensiones y conflictos. - Cuestiones de principios de la dirección y la cooperación. - Desarrollo a largo plazo de la organización.


Para tratar estos temas es útil que los grupos de trabajo , equipos de proyecto y círculos de dirección se reúnan a puerta cerrada fuera del alcance de las molestas llamadas telefónicas durante uno o dos días . Un equipo de proyecto, de nueva dirección , no debería ni siquiera empezar su trabajo sin haberlo planificado tranquilamente y sin haber fijado conjuntamente las reglas de juego en el marco de una reunión inicial a puerta cerrada . Y cada equipo de dirección debería dedicar como mínimo dos días al año para considerar la colaboración durante el año pasado y la previsión para el futuro a medio plazo.

ACTOS DE COMUNICACIÓN EN GRUPOS GRANDES

La comunicación regulada en cada uno de los equipos de la organización normal y de los proyectos no basta, en épocas turbulentas , para garantizar el flujo de información y la coordinación ( y menos en las empresas más grandes). Los encuentros en círculos mayores de colaboradores son necesarios para garantizar que todos oyen lo mismo y que pueden hacerse una idea fiable respecto a las causas remotas y las interrelaciones. Los efectos de los encuentros organizados en círculos grandes no se pueden conseguir de ninguna otra forma . En primer lugar, claridad : lo que se ha aclarado en un círculo mayor después ya no es objeto de cuchicheos o de mala interpretación . En segundo lugar, efectividad del comportamiento : el diálogo en un círculo grande ejerce una fuerza de sugestión propia , su influencia en el comportamiento es especialmente marcada. En tercer lugar , el sentimiento de nosotros : apenas si hay otra vía por la que se pueda conseguir un sentimiento de comunidad que se mantenga igual. Sin embargo , es decisivo que se escenifique un auténtico diálogo con una elevada calidad de encuentro . Para que el trabajo en un gran círculo no degenere convirtiéndose en la «música va delante », hay que elegir formas de trabajo especiales , orientadas hacia los grupos . Además, se plantean exigencias especiales en cuanto a la visualización , la necesidad de espacio y la moderación. Pero este gasto es una inversión que se justifica más que de sobras con el efecto conseguido. A continuación se exponen cuatro tipos de encuentros con círculos grandes que han demostrado ser extremadamente buenos en la práctica: - Reunión a puerta cerrada de estrategia de los dos a tres niveles directivos superiores . Cuando la dirección de la empresa se retira una vez al año, junto con los directores inmediatamente inferiores de las unidades operativas , para un diálogo estratégico , consigue dos cosas : en primer lugar, obtiene impulsos extremadamente valiosos; en segundo lugar, el efecto motivador sobre los ejecutivos no se puede infravalorar . Realmente se tiene a todo el equipo «detrás». A veces incluso es recomendable incluir también

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al tercer nivel directivo, ya desde el principio o bien en una segunda fase del proceso. También es posible configurar este proceso en dos fases: primero se reúne el segundo nivel directivo entre sí (en grandes empresas, dividido en grupos controlables, capaces de diálogo) para realizar un inventario de la situación, así como para desarrollar ideas y vías respecto a cómo se podrían satisfacer las nuevas exigencias. Con este «material» se pasa, entonces, a la segunda fase del auténtico diálogo con la dirección de la empresa. - «Kick-off-meeting». Los proyectos de cambio de mayores dimensiones plantean nominalmente, en la fase de arranque, elevadas exigencias a la comunicación. La mejor manera de conseguir claridad y generar un estado de inicio positivo consiste en informar a todos los participantes y afectados directos, en el marco de un acto de preludio conjunto, de los objetivos, las causas de fondo, la forma de proceder, la organización y el plan temporal, aclarando in situ todas las preguntas relacionadas con el proyecto. - Acto de información sobre el proyecto. En caso de proyectos grandes y complejos es necesario reunir a todo el círculo de los participantes y de los afectados directos en plazos de tiempo mayores para realizar conjuntamente un balance intermedio y una determinación de la posición conjunta. Estos actos no sólo tienen un elevado valor informativo; son, sobre todo, auténticos instrumentos de control e imprescindibles elementos de un sistema de aviso previo que funciona. - Foro de colaboradores. La alienación entre la cumbre y la base es un problema en prácticamente todas las grandes empresas. Un miembro de la dirección de la empresa puede estar en contacto sólo con un número muy limitado de colaboradores, aunque mantenga alto el principio del management by wandering around. La institución foro de colaboradores ayuda aquí a cerrar un hueco: los encuentros regulares de uno o varios representantes de la dirección con grupos grandes, siempre cambiantes, de colaboradores. Sin embargo los foros de colaboradores son útiles sólo como institución fija. Sólo entonces los colaboradores salen de sí mismos; sólo entonces se pueden configurar los encuentros de forma auténticamente interactiva.

LA ENTREVISTA CON EL COLABORADOR

La entrevista regular con el colaborador es parte obligatoria de toda estrategia de comunicación. Dos temas requieren una conversación personal de principios, como mínimo anual, de cada colaborador con el superior directo: - Acuerdo y control de objetivos: la valoración crítica conjunta de la consecución de los objetivos en el período transcurrido. Acordar objetivos cuantitativos y cualitativos para el período siguiente. Fijar un balance interme-


dio conjunto . Acordar las modalidades de una consulta a tiempo cuando el colaborador reconozca que se produce una desviación de los objetivos. - Cualificación y planificación del desarrollo : retrospectiva crítica de un año de colaboración . Feedback recíproco abierto: puntos fuertes y déficit personales y técnicos ; puntos fuertes y déficit del colaborador desde el punto de vista del superior ; puntos fuertes y déficit del superior desde el punto de vista del colaborador. Fijación de acuerdos en relación con la posterior colaboración. Planificación de medidas de cualificación . Conversación sobre las perspectivas de desarrollo a medio plazo para el colaborador en la empresa. Estas entrevistas no sólo son instrumentos imprescindibles de dirección; son también importantes ocasiones para generar motivación e identificación, para la búsqueda de potenciales y para el desarrollo de la cualificación de los colaboradores.

CONCEPTO DE COMUNICACIÓN ESPECÍFICA DEL PROYECTO

Los proyectos son medidas de cambio. En la práctica casi siempre provocan lagunas de información, tensiones y conflictos. Precisamente en relación con el trabajo de proyectos es válida la frase: la comunicación lo es todo. No se debería acordar ningún proyecto si no se dispone del correspondiente concepto de comunicación. Tanto la comunicación en el marco de la organización del proyecto como la información sobre la evolución del proyecto en el entorno requieren una clara regulación. En base a la evolución prevista de las fases se puede prever desde un principio cuándo será necesario un impulso de información; y, si está planificado de forma fija, primero, no será olvidado, y, segundo, podrá ser preparado cuidadosamente. En caso de proyectos de mayor envergadura en empresas más grandes puede ser incluso útil editar un periódico propio del proyecto a intervalos determinados. Configurado de forma viva, puede contribuir en principio al abastecimiento básico de información a los colaboradores. La comunicación en el marco del management de proyecto es, en primer lugar, un instrumento de dirección imprescindible. Pero al mismo tiempo la comunicación sobre proyectos actuales contribuye también a la identificación de los colaboradores, así como al desarrollo de una cultura empresarial abierta y viva (véase capítulo 6).

SISTEMAS DE CONTROLLING

Ante el trasfondo de un circuito de management de fijación empresarial de objetivos, planificación estratégica, y medidas operativas deducidas de ello en los diferentes ámbitos parciales y en los diferentes puestos, el controlling de


resultados, de proceso y de calidad se convierte en un instrumento de dirección imprescindible. Sin embargo, el controlling se debería entender a sí mismo como servidor y proporcionar al responsable de la prestación todos los datos de dirección relevantes que éste necesite para tener una visión global continua sobre cómo evolucionan en efecto las cosas y, en caso de divergencias graves, poder intervenir a tiempo. A menudo esto no funciona sin un suficiente grado de confrontación, sobre todo cuando el mensaje que se proporciona con estos datos es más bien desagradable. Pero este proceso sólo se convierte en diálogo positivo cuando los datos del controlling (¡como ocurre tan a menudo!) no se utilizan como medio de poder y no se reconvierten en medio de prueba de la acusación.

CONSULTA A LOS COLABORADORES

La consulta a los colaboradores sobre su situación de trabajo, sobre su punto de vista sobre las cosas, sobre sus propuestas y sugerencias en relación con la organización, la dirección y la colaboración en la empresa constituye un instrumento primordial de la comunicación en ésta. Si se configura de forma correspondiente, sólo la propia consulta puede generar efectos positivos. Sin embargo, lo decisivo son los resultados y lo que se haga de ellos. Los resultados de la consulta son una excelente base de datos para evaluar en cada una de las unidades de organización junto con los colaboradores las propuestas de mejora y las ideas de cambio, y tomar las correspondientes medidas. Este proceso (comunicación viva en el mejor de los sentidos) contribuye en gran medida a la optimización de la organización de rendimiento, así como al desarrollo de la motivación y la identificación entre los colaboradores (véase capítulo 11).

REUNIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

Las reuniones del personal de la empresa en realidad están previstas para proporcionar a toda la plantilla la oportunidad de obtener las informaciones relevantes de primera mano tanto por parte de los órganos de representación como por parte de la dirección de la empresa. Pueden constituir una buena oportunidad para los colaboradores para ver «en directo» y para participar en las confrontaciones básicas en el sentido de una cultura de discusión limpia. Pero en la práctica precisamente estas reuniones corren el riesgo de degenerar en arena de lucha electoral, show o juicio público. La representación de la plantilla y la dirección de la empresa se presentan para una lucha populista, y a la plantilla se le atribuye exclusivamente el papel de público para aspirar a su aplauso. Una auténtica confrontación de contenidos, en la que se trataría de


exponer la propia posición sin ninguna dramatización manipuladora, de admitir y de intentar entender posiciones contrarias, de generar procesos de formación conjunta de opinión: todo esto no ocurre, no está ni previsto. En cambio, con un poco de buena voluntad de todos los participantes, con una preparación realmente cuidadosa y, de ser necesario, con una moderación profesional, pueden configurar una reunión del personal de la empresa como un acontecimiento vivo e impresionante, que puede contribuir en gran medida a una concepción interna positiva de la empresa.

DIÁLOGO CON LOS ÓRGANOS DE REPRESENTACIÓN

A la larga vale la pena -para ambas partes- invertir siempre suficiente tiempo y energía en la interacción entre la dirección de la empresa y los órganos de representación del personal. Más allá de lo obligado por la ley, en esencia se trata de los siguientes temas: - Futuro de la empresa. - Estado de ánimo de la plantilla o de determinados grupos. - Potencial no explotado o bloqueado. - Clima y valoración en el trato recíproco del management y los órganos de representación. - Eficiencia de la comunicación, en especial también en cuanto a localizar a tiempo problemas y campos de tensión conflictos y garantizar su tratamiento. Estos encuentros requieren a menudo un marco informal adicional para que el diálogo pueda funcionar. Por otra parte, la dirección de alguna empresa utiliza precisamente el «marco informal cuidado» para mimar a los órganos de representación e intentar domesticarlos, y a veces también de corromperlos. Sin embargo, quien se limite a la obligación formal de información prescrita por la ley (y además la interprete de forma estricta) no debería sorprenderse de las consecuencias. Donde no tiene lugar un auténtico entendimiento no se va más allá del intercambio de comunicados preparados, de listas de peticiones preparadas con gran precisión o incluso de cartas repletas de quejas, preludio de las reuniones del personal y de la empresa que se mantienen siguiendo el modelo esbozado de show, campaña electoral o juicio público. Precisamente los múltiples contactos que tienen los órganos de representación con la plantilla son una fuente inagotable de informaciones que también podría ser utilizada por el management. Porque, por regla general, también interesa a los órganos de representación informar sobre los malentendidos para conseguir ayuda.

VISITA AL TALLER 257 EL «TABLÓN DE ANUNCIOS»

En su forma habitual, el tablón de anuncios con seguridad no es ningún instrumento especialmente comunicativo. Pero, de todos modos, sirve para la rápida transmisión de informaciones materiales. Las variantes modernas -como, por ejemplo, columnas anunciadoras o pantallas en diferentes puntos de cruce de la empresa (recepción, club, zonas de descanso)- pueden realizar una importante contribución a la actualización de la información. Sin embargo, aquí también el requisito es que no se mantenga un estilo de información del tipo de los comunicados oficiales.

PERIÓDICO DE LA EMPRESA Y DE LOS COLABORADORES

Los periódicos de empresa existen desde hace ya relativamente bastante tiempo. Igual de antiguos que el modelo del periódico de empresa son también los déficit lamentados con frecuencia: demasiado espacio para comentarios de la dirección, informes cortesanos apenas ocultos; carácter de «hoja dominical», con sermones y otras admoniciones piadosas... Los criterios decisivos para un periódico interno vivo son: - Redacción por parte de la plantilla o, como mínimo, con su participación decisiva. - Colaboración profesional en la configuración periodística. - Layout vivo, que «atraiga» porque satisface la cultura de lectura de los destinatarios. - Sacado totalmente de la vida real, con fotos, reportajes breves y entrevistas. - Abrumadora mayoría de informes y fotos sobre personas y acontecimientos de la base. Los medios de comunicación aceptados por la plantilla , frescos y vivos, son excelentes portadores de importantes mensajes empresariales . Pero si se consideran unilaterales « cartas pastorales del obispado » no se salvarán de su destino: serán leídos sólo por muy pocos , y, por regla general, por las personas equivocadas. Cada vez más empresas se atreven a dejar sitio a la «virtud de la frescura», en la medida en que, si bien fomentan estas publicaciones , también renuncian a cualquier forma de censura . Pero la virtud del valor se requiere siempre para utilizar también adecuadamente esta libertad.

258 CHANGE MANAGEMENT MERCADO DE LA INFORMACIÓN

Una forma contemporánea de garantizar también la comunicación y el encuentro horizontales lo ofrece el modelo del mercado de la información: grupos, funciones o ámbitos se presentan unos a otros en forma de «paradas del mercado», y entran así en conversación. Por ejemplo, los grupos de proyecto informan sobre el estado actual de sus proyectos; la dirección de la empresa presenta su estrategia empresarial actual y contesta a todos los visitantes de su stand; se presentan a una amplia «opinión pública» interna los resultados de las consultas interesantes... Todo esto puede ser preparado y dirigido por un pequeño grupo de composición interdisciplinar. Los criterios de éxito más importantes de este instrumento son: forma viva de las presentaciones, suficiente posibilidad de hablar, libertad de discusión.

La comunicación informal Quien, desde los puntos de vista de la dirección y de la influencia, se dedica de forma intensiva a la comunicación regulada en la empresa, con facilidad se olvida de una cosa: no se puede impedir que las personas se comuniquen entre sí, de forma oficial o no oficial, formal o informal, planificada o no planificada, abierta u oculta. Por esencia, las personas tienen tendencia a la comunicación. Comunicarse con otras personas es una necesidad humana básica y un requisito básico para el bienestar anímico. Cuando muchas personas se comunican con otras muchas se pueden difundir informaciones, prejuicios o estados de ánimo con una velocidad sorprendente. Entonces aparece el «rumor», el «tambor de la selva» o «radio-macuto». La comunicación formal, oficial y regulada y la comunicación informal, no oficial y no regulada son dos dimensiones diferentes, pero extremadamente importantes de la comunicación en la empresa. Sin embargo, en la práctica se plantea la pregunta de si la comunicación formal y la informal se complementan y pueden ser utilizadas conjuntamente, o si se presentan como dos «mundos opuestos», que siempre están en contradicción.

Ejemplo: contratiempos de información... No existe apenas una gran empresa que no haya realizado ya esta experiencia: en una cuestión importante se mantienen en círculos estrictos del top-management discusiones estrictamente secretas y se establecen acuerdos previos; se planea cuidadosamente cada uno de los pasos de comunicación a la empresa; y al día siguiente aparece todo en el periódico , por desgracia correctamente investigado en amplitud . Resultado: todos los colaboradores se sienten frustrados por haberse tenido que enterar a través del periódico de lo que pasa en la empresa. En


el management reina gran curiosidad, sospechas recíprocas no manifestadas, desconfianza hacia los propios directivos. Y, con frecuencia, nunca se llega a saber qué ha pasado en realidad. Los hechos son: - Primero, cuando un tema político (por ejemplo, una fusión o reestructuración prevista) presenta una plausibilidad suficientemente elevada, no tiene que darse a conocer en seguida, para que el tema llegue a todas las bocas. - Segundo, los jefes superiores, por regla general, no tienen ni idea de que hace tiempo que circula en la empresa como secreto a voces. - Tercero, de hecho y en realidad, absolutamente nadie se ha ido totalmente de la lengua en algún momento de forma consciente. Pero a las personas les gusta comunicarse. Uno ha manifestado aquí una suposición; otro ha hecho allí una vaga alusión; un tercero ha respondido con el silencio a una pregunta directa. Y al cabo de poco tiempo se pueden hacer toda una serie de conjeturas.

- Por último, pero no por ello menos importante, también los miembros del consejo de administración son personas. De las espectaculares indiscreciones que se dan en la economía, dos tercios son imputables a miembros del consejo de administración que hablan por los codos. Unos sólo quieren hacerse los interesantes en algún sitio; otros difunden informaciones de forma certera en base a cálculos políticos. Problema muy discutido: ¿contra quién se dirigen al final las iras del management? Contra los medios de comunicación, que, por puro ánimo de sensacionalismo y sin tener en cuenta las pérdidas, crean mal ambiente contra una empresa...

Quien quiera desarrollar la comunicación en la empresa también se tiene que preocupar de la comunicación informal en ella. Rigen tres principios básicos: - Fomentar de forma certera la comunicación informal. - Encargarse de que la comunicación formal y la informal no se contradigan la una a la otra. - Utilizar la comunicación informal de forma consecuente. Para ello existen también toda una serie de procedimientos eficaces: - Visitas a la empresa o «wandering around». En relación con lo que pasa por las cabezas y los corazones de los colaboradores en los niveles inferiores, y sobre todo en la base, los jefes superiores son las personas peor informadas en toda la empresa. La alienación entre la cima y la base es un hecho puro en todas las grandes empresas, siempre que el déficit de comunicación no sea compensado mediante medidas certeras: mediante visitas directas e informales al frente. Aquí los colaboradores «juegan en casa». Se encuentran


en su entorno laboral habitual. Se alegran de que les visite un superior. Si, además, constatan que la visita no tiene ningún otro objetivo que interesarse por lo que pasa por aquí y lo que le preocupa a uno, entonces las personas se abren. De este modo, el jefe se entera de cosas de las que no están informados ni siquiera los niveles intermedios. Se puede formar una imagen real de la situación en su empresa. De todos modos, más de uno comprobará con cuánta precaución se comportan los colaboradores en su propio puesto de trabajo frente a un «jerarca». Pero esto también constituye una información importante. Entonces uno puede decidir si esto tiene que ser así o hay que hacer algo para cambiarlo. - Rondas de conversaciones informales. Igualmente fértiles, como sonda de temperatura y como instrumento para comunicar importantes mensajes, son las rondas de conversaciones informales con directivos, por ejemplo, al margen de los actos de información. El marco relajado y la ocasión para un intercambio distendido de opiniones animan a los colaboradores a decir lo que realmente les preocupa. Estas «charlas ante la chimenea» son especialmente fructíferas cuando se prescinde de grandes presentaciones, en las que, de todos modos, con frecuencia la forma va por delante del contenido. Para que arranque un diálogo, lo mejor es que el jefe ni siquiera empiece con statenients propios, sino que se dispone a escuchar y acaso plantee por su parte preguntas sobre la situación in situ, y sobre cómo se encuentra el interlocutor. Es especialmente bueno que el jefe supremo no crea que debe tener una respuesta preparada para toda pregunta que se le exponga. Se tiene que permitir reflexionar, y ha de reconocer que necesita hacerlo antes de llegar a conclusiones claras. De todos modos, lo importante es comunicar lo que se piensa hacer ante una pregunta que ha quedado pendiente o con una sugerencia. - Conversación telefónica con los colaboradores. Los presidentes estadounidenses, maestros en el arte del lobbying, han tomado como costumbre, ante graves violaciones de la ley o controvertidos debates de presupuesto, llamar personalmente por teléfono a una serie de senadores, sobre todo a los opinion leaders, y discutir con ellos. Este modelo es excepcionalmente adecuado para entrar en contacto con colaboradores en el servicio exterior o en oficinas exteriores que están englobados con menor fuerza en la comunicación interna. El management llama personalmente por teléfono a una selección de colaboradores, de ser necesario a su casa. De este modo se obtiene no sólo el deseado informe sobre la situación y una serie de sugerencias, sino que también se proporciona un signo de interés personal. De todos modos, ponerse en comunicación directa con los niveles inferiores no puede significar intervenir en todas partes siguiendo la tradición del terrateniente, y de paso dar un par de órdenes pasando por encima del mando intermedio. Escuchar a la empresa, hacerse una idea de la situación, llevar los mensajes importantes directamente al frente y mostrar interés: éstos son los objetivos. Quien juegue el papel de gran hombre salvaje, o vaya dando órdenes


pasando por encima del superior responsable, no debe sorprenderse si a la larga los contactos directos con los colaboradores no le resultan una bendición. - Fiestas y excursiones. Muchos managers están literalmente obligados a la eficiencia, expresada en cifras. Funcionan como un ordenador: de forma digital. Todo lo humano les ha ido quedando ajeno a lo largo de su carrera. Toda conversación no orientada hacia el objetivo es para ellos una charla inútil; los sentimientos son una tortura; las fiestas, el principio de Sodoma y Gomorra. En realidad, precisamente estas fiestas de empresa y estas excursiones conjuntas son excelentes oportunidades para mantener encuentros relajados. Quien, como superior, participe atentamente y consiga -al menos en principio- que le vean como «uno de los nuestros», tiene buenas posibilidades de poder formarse una idea de la estructura interna de la empresa. Al mismo tiempo se pueden mandar mensajes importantes, no adulterados, «al pueblo». Entre los colaboradores, estos encuentros naturales causan a menudo una impresión mucho más duradera que muchos actos oficiales, por muy costosos que sean. Quien quiera hacerse una idea más profunda del submundo de su empresa y quiera asomarse al «pueblo», a menudo sólo necesita hacer una pequeña sugerencia para que los miembros de la empresa organicen un cabaret en el marco de una fiesta. Muchas preguntas comprometidas, que ya ni se tratan en la rutina empresarial porque hace tiempo que uno se ha mentalizado respecto a ellas, enfadado o resignado, a menudo se plantean entonces de forma muy clara, aunque en forma de conversación. - Salas de encuentro en el entorno laboral. En la práctica se utiliza muy poco esta oportunidad: los contactos normales y naturales pueden fomentarse de forma sistemática mediante la adaptación certera de las salas de encuentro existentes para la posibilidad de comunicación. Ello empieza por establecer rincones para tomar un café, donde se puedan encontrar todos los que estén haciendo el descanso. Y afecta en gran medida al club, una oportunidad especialmente importante para el diálogo informal. Sin embargo, en muchas empresas los altos ejecutivos se sientan a la mesa en salas separadas. Reina una sociedad de dos clases, y con ello se fomenta exclusivamente la comunicación dentro de las clases. Pero también ahí donde sólo hay un club conjunto se puede desarrollar, a raíz del comportamiento del management, una tendencia a que siempre se sienten a la mesa sólo los mismos grupos. Si no hay una cafetería abierta donde sea casi inevitable el encuentro distendido, se ha perdido desde un principio la oportunidad diaria de contactos espontáneos y comunicación viva.

Regularidades de la comunicación La comunicación tiene un valor totalmente central en la organización contemporánea. Una parte muy importante de la organización y de la dirección


consiste, en realidad, nada más que en la comunicación estructurada. En relación con los instrumentos y procedimientos concretos no hay déficit; más bien al contrario, está el problema de la elección. De todos modos, en relación con la actuación comunicativa creativa y competente, es importante en la práctica tener en cuenta algunos aspectos básicos (en cierto modo «regularidades») de la comunicación. La comunicación como gemelo siamés de toda estrategia de cambio Cualquier estrategia de cambio es tan buena como su concepto de comunicación. No hay ningún cambio con éxito en la empresa, a no ser que vaya acompañado de una política de comunicación abierta y viva. La eficiencia de la comunicación se basa en el diálogo vivo Como hemos visto, no faltan instrumentos, métodos y procedimientos comprobados con cuya ayuda se puede configurar artesanalmente la comunicación. Sin embargo, cuanto más formalizados sean, tanto menor será el estímulo, la vivacidad y la insistencia. Por ello, cuanto más decisivo deba ser el efecto de un mensaje, cuanto mayor sea la probabilidad de que se vean afectados intereses importantes de los receptores, por tanto, cuanto mayor carga emocional tenga la situación, tanto más recomendable es elegir un procedimiento que haga posible el diálogo vivo. Sin rodeos: cuanto más temamos en la práctica un encuentro o una confrontación directa, tanto más pronto se anunciará. «No se puede no comunicar» El científico de la comunicación Watzlawick ha formulado este axioma para la interacción entre personas; pero es perfectamente transferible a las grandes estructuras organizativas o sociales. Las lagunas en la comunicación, los silencios, las opiniones unilaterales en las que no se concede margen alguno a confrontaciones, se rellenan con fantasías e interpretaciones propias. Lo que no se ha dicho, se interpreta de forma tendenciosa, es decir, conforme a los propios prejuicios. Estos «mensajes sustitutivos», construidos por el receptor mismo, resultan al final igual de eficaces que los mensajes directamente comunicados. Casi siempre se llega demasiado tarde El cambio rápido refuerza la necesidad de comunicación. Quien quiera comunicar de la forma más completa posible y siguiendo el orden establecido, casi siempre acostumbra llegar demasiado tarde al torbellino de los acontecimientos. Las especulaciones se apuran antes de la comunicación prevista regularmente, siguiendo el principio ya mencionado: no se puede no comuni-


car... Por ello, en la mayoría de los casos, es mejor comunicar de forma incompleta, pero rápida y con mayor frecuencia, que esperar hasta que se pueda informar de forma exacta y completa. Y aunque la comunicación siempre acabe siendo incompleta, por demasiado pronto o por demasiado tarde, ésta ha de ser lo más completa posible. La diferencia estriba tan solo en la mejor o peor conciencia. Cada uno oye lo que quiere oír «Lo que el corazón rechaza, la cabeza no lo deja entrar.» SCHOPENHAUER

Cuanto mayor carga emocional tenga la situación, tanto mayor es el riesgo de la llamada «percepción selectiva» del receptor: el mensaje no se capta en el sentido deseado por el emisor. Casi siempre se entiende algo diferente de lo que en realidad ha emitido éste. Comunicar en situaciones cargadas emocionalmente es como segar con tormenta... La recepción selectiva de informaciones se realiza principalmente bajo la influencia de dos factores: credibilidad del emisor y experiencias previas del receptor. Según el contexto, la perspectiva, las experiencias previas y la valoración de la credibilidad, se pueden captar o imputar al emisor «verdades» totalmente diferentes en cada caso. Comunicar correctamente requiere un examen afondo Comunicar correctamente sólo puede hacerlo quien primero haya sondeado la actitud interior de sus destinatarios. Sólo sobre la base de este conocimiento puede orientar su comunicación de forma precisa para el receptor, y decidir con qué métodos, qué instrumentos, qué «envoltorio» y con qué transmisor tiene el mensaje las mejores posibilidades de «llegar» realmente. No hay ninguna comunicación sin finalidad determinada La comunicación no es ningún valor en sí. Toda comunicación quiere conseguir algo, de forma abierta o manipuladora. Cuanto más planeada y mejor escenificada, tanto mayor es la finalidad. ¡Cuidado con el que pretenda camuflar el intento de influir, o quiera incluso negarlo, porque no trama nada bueno! La rápida comunicación requiere vías directas Si la efectividad de un mensaje depende de que llegue rápidamente y, a ser posible, no distorsionado a sus destinatarios, debe ser transportado a los receptores:


- Por el camino más corto posible.

- Directamente , es decir, sin estaciones intermedias. - Con la posibilidad de feedback directo (consultas y comentarios). Y para ello la vía jerárquica, por regla general, resulta inadecuada desde un principio. Quien envía mensajes centrales a través de intermediarios puede partir de la base, con una probabilidad cercana a la seguridad, de que lo que llegará será otra cosa diferente: nadie transmitirá nada que pueda ponerle a él en una situación desfavorable; extraerá todo lo que le pueda ser perjudicial o, como mínimo, lo suavizará mediante relativizaciones. Todo aquel que tenga que transmitir algo, por el contrario, prestará atención a que le resulte útil; es decir, lo dotará con sus propias marcas distintivas. Asimismo, quien esté arriba jerárquicamente tiene que partir de la base de que lo que le llegue transmitido desde «más abajo» a través de intermediarios jerárquicos, por regla general, no se ha «emitido de este modo». Pero también ahí, donde es posible el diálogo directo, se pueden producir solapamientos emocionales y malentendidos. Aquí también es necesario verificar la calidad de la comunicación: - ¿Qué ha «llegado» al receptor, qué ha entendido? - ¿Qué reacción desencadena el mensaje en él? - ¿Coinciden la recepción y la reacción con las intenciones del emisor? Tan sólo la verificación permitirá reconocer si y, según el caso, dónde se debe corregir o complementar. También de lo bueno hay demasiado En empresas y grupos de empresas más grandes y complejos a veces es necesario emitir un mensaje especialmente importantes varias veces y por vías diferentes. En estas situaciones hay que controlar cuidadosamente que de cara a los colaboradores no se produzcan en ningún lado repeticiones estereotipadas. Las repeticiones provocan muy rápidamente reacciones de inmunización. Las personas se callan, y en el futuro ya no serán lo bastante receptivas a nuevas informaciones. El apetito se abre comiendo... Sólo los colaboradores informados son colaboradores comprometidos. Pero ante la creciente intensidad y calidad de la comunicación también aumenta el nivel de exigencia. Los colaboradores se vuelven más críticos e incómodos. Se puede desarrollar incluso una cierta «cultura del refunfuñar». Pero la cuestión son los objetivos que se persiguen. Mediante una comunicación regu-


lar y abierta se puede procurar que los procesos de trabajo y de cambio se desenvuelvan con pocas fricciones; se puede generar la motivación y la identificación; se puede desarrollar la cualificación. Pero no se puede esperar que los colaboradores estén «más satisfechos». Lo contrario es: quien está informado, ante tantos problemas no puede más que estar intranquilo. En los tiempos actuales, la tranquilidad y la satisfacción tampoco pueden ser objetivos lógicos. Una empresa que quiera sobrevivir necesita colaboradores que sepan qué y por qué se han de realizar los cambios. Y ello no funciona sin un cierto grado de intranquilidad. Por el contrario, cuando en todas partes reina la tranquilidad y la plena satisfacción, ello deberá ser motivo de la máxima intranquilidad. La comunicación no significa «todos participan en todo» Muchos superiores, en cuestiones importantes en las que ya se han formado una opinión y eventualmente ya han tomado una decisión previa, practican una diplomacia secreta porque equiparan el diálogo con el derecho a participar, o incluso a decidir. Tienen miedo a que los colaboradores puedan cuestionar básicamente el asunto pendiente y discutir la decisión previa tomada. Este miedo se basa en la inseguridad. O bien no se han hecho los deberes y no se dispone de suficientes argumentos indiscutibles para el objetivo perseguido, o bien no se atreve a ponerse delante de los colaboradores y decir: «Esto es lo que me propongo. Éstas son mis razones. Éstas serán las consecuencias. Me gustaría hablar con ustedes sobre la mejor manera de realizarlo.» Si una idea tiene pies y cabeza, lo cual -por desgracia- en la práctica no siempre es el caso, no es tan difícil convencer a los colaboradores de los cambios. No siempre quieren descubrir la rueda desde el principio. Valoran una dirección que tenga ideas y marque impulsos. Pero quieren entender realmente los objetivos, las razones de fondo y las consecuencias, y lo que les afecta directamente, quieren poder influir en la forma de proceder durante la realización. Pero esto sólo es posible en el diálogo directo. También hay «mensajes no comunicables» Por regla general, en la práctica se comunica con demasiado poca franqueza, con demasiado poca regularidad y con demasiado poca animación. Pero aquí no se quiere dar la impresión de que la comunicación es el remedio maravilloso y de que toda información puede ser comunicada en cualquier situación, siempre que se elija la forma adecuada. La comunicación, si tiene que ser efectiva, debe ser: a) Acorde con el grupo de destino. b) Acorde con el tiempo. c) Con una visión sobre la totalidad.


Hay situaciones en las que, o bien no es posible, o bien no tiene sentido una información abierta por uno o varios de estos puntos de vista: - Las cosas que no pueden salir en absoluto al exterior no pueden ser discutidas en círculos más grandes. - A un colaborador al que durante muchos años nadie le ha dicho nunca que no cumple las exigencias, no se le puede poner ante una mesa con el despido y un resumen general de sus déficit, y esperar que abandone la empresa con profunda comprensión. - Cuando un director, al que no satisfacía su cometido de dirección, es jubilado antes de tiempo, no se puede informar abiertamente a toda la empresa sobre las razones de base. - Cuando en algún lugar surge un turnaround, ni se puede hablar con todos sobre las medidas personales y estructurales que se deberían tomar, ni se pueden dar a conocer previamente todas las posibles intenciones. En efecto, de lo que se trata es de tomar decisiones claras, llevarlas a la práctica lo más rápidamente posible y trabajar conjuntamente con el equipo para la superación de los cometidos de futuro. Si, de todos modos, quienes son responsables de que se tenga que llegar a un turnaround siguen estando en posiciones preeminentes, definitivamente no hay manera de cambiar la comunicación en la empresa, ni tan siquiera con los mejores instrumentos.

CAPÍTULO 18

EL ARTE DE LA CONFIGURACIÓN DE WORKSHOPS ¿Qué es un workshop? El concepto de workshop se ha generalizado para un taller en el que un grupo controlable de personas (un círculo directivo, un equipo de proyecto, un comité técnico) abordan un tema concreto cuya complejidad haría saltar el marco de una reunión normal. Ello resulta válido, sobre todo, para cometidos estratégicos y de planificación. Los workshops son actos clave en el marco de los procesos de desarrollo y de cambio a medio y largo plazo, en los que se elabora conjuntamente un concepto o se planifica una importante operación de trabajo antes de llevarlo a la práctica. - Los «workshops» son actos clave en el marco de procesos innovadores. - Los «workshops» siempre están introducidos en un desarrollo, es decir, siempre hay un «antes» y un «después». - Los «workshops» se celebran fuera de la rutina normal de las reuniones. - El objetivo de un «workshop» es la elaboración de resultados concretos y llevables a la práctica.

Motivos típicos de los workshops - Actualización de ideales, objetivos, estrategias y medidas. Los entornos que son importantes para la empresa o para una unidad organizativa van cambiando apenas las cifras planificadas han pasado por los rituales de aprobación internos y han sido bendecidas. Por ello, como mínimo de una a dos veces al año, a veces incluso con mayor frecuencia, se tiene que comprobar si la estrategia y las medidas resultantes todavía corresponden a la situación actual o hasta qué punto deben ser


actualizadas o incluso concebidas totalmente de nuevo. A veces se reconoce incluso que los objetivos y los ideales están obsoletos. - Tratamiento de conflictos. Que en un punto importante de la empresa «algo se encalle» (en el juego conjunto dentro de un ámbito o en los puntos de intersección de una colaboración que abarca varios ámbitos) es una las causas más frecuentes de desmotivación y de pérdidas de rendimiento por culpa de fricciones en las empresas. No «aparcar» sencillamente los conflictos, sino manejarlos de forma profesional: he aquí de los retos fundamentales del management. Ante su importancia, hemos dedicado un capítulo propio a este aspecto. - Inspección y desarrollo de equipo. La colaboración en el equipo siempre ha constituido un factor clave para el cumplimiento de cometidos complejos. Con la creciente importancia de la organización de proyectos y de los modelos de dirección, destinados a dotar al colaborador con un «margen de libertad empresarial» lo más grande posible, todavía aumentará más la importancia del trabajo en equipo. Pero los equipos son estructuras muy diferenciadas y sensibles. Mientras que, en el caso de las máquinas complejas, invertimos mucho dinero en su mantenimiento e inspección, las paramos a intervalos regulares y aceptamos la parada de la producción, por regla general partimos de la base de que los sistemas sociales, mucho más complicados -y, por ello, en principio mucho más sensibles a los trastornos-, funcionarán sin un gasto de mantenimiento y conservación. Muchos equipos se mantienen muy por debajo de su auténtica capacidad funcional porque literalmente están descuidados. Se ocupan de ellos cuando prácticamente ya no funciona nada, cuando es evidente para todos que se han roto muchos platos. En cambio, sería más rentable un cuidado preventivo del sistema: a intervalos regulares, como mínimo una vez al año, el propio equipo se convierte en tema de conversación. Se pone en el banco de pruebas y se analiza en toda regla, en todas las dimensiones importantes para su existencia, su capacidad funcional y de satisfacción de sus miembros. - Por delante de la adaptación: notar los desarrollos... Pero ¿qué pasa cuando, en apariencia, de momento no existen problemas ni en el mercado, ni en la organización, ni en el trato interpersonal? Nuestra conclusión es: en épocas tan turbulentas como las actuales tendrá las mejores oportunidades de éxito y de supervivencia la empresa que vaya ese famoso «un poquito por delante» de la competencia. Pero, ¿cómo ir por delante cuando todos los competidores tienen productos y formas de organización equiparables y se orientan en todo lo demás igualmente hacia los deseos del cliente? Sólo puede ir por delante de todos quien no espere a que todos hayan reconocido todas las necesidades hasta el último detalle. Tiene que adivinar las necesidades futuras y prepararse para ello. En cambio, quien poco antes de cerrar intenta frenéticamente adaptarse a la tendencia general, acaba quedándose con las ganas.


Todas estas situaciones de partida , y otras similares , tienen los siguientes aspectos en común: - Se tienen que oír diferentes opiniones , en parte controvertidas. Los conflictos están programados previamente. - Se necesita tiempo para crear primero una conciencia del problema y generar la necesaria intranquilidad interna para el cambio , para desestabilizar actitudes que probablemente se han establecido durante años , para reblandecer costras endurecidas. - Además de un «nuevo pensamiento », se necesita también un estado de ánimo de ruptura , un fuerte sentimiento de «nosotros », algo así como un «efecto de concilio » de dinámica de grupo , para poner las cosas en movimiento. Desarrollar ideales y objetivos estratégicos , abordar intensamente los conflictos, someter un equipo a una inspección detallada , proyectar visiones de futuro: todos estos planteamientos básicos no se pueden realizar en el último momento. Estos temas necesitan otra atmósfera , otro ambiente y otra forma de dirección que las normales reuniones , juntas o conferencias , que por regla general se encuentran bajo el dictado de los órdenes del día y los horarios de reuniones fijados de antemano. Aquí los workshops ofrecen una importante alternativa en forma de reuniones a puerta cerrada, conscientemente blindadas contra el estrés operativo de la actividad cotidiana , separadas de la rutina habitual de las reuniones.

La creación está antes que el comienzo Un workshop es un acto costoso. Ocupa el tiempo de un, según las circunstancias, nutrido grupo de colaboradores especialmente cualificados o de ejecutivos altamente remunerados . Además, en estos encuentros se desarrollan procesos de dinámica de grupos , cuya utilización competente constituye precisamente su auténtico valor, y cuyo descuido puede conllevar , sin embargo, efectos secundarios no deseados y consecuencias posteriores . Por consiguiente, es tanto más importante comprobar antes a conciencia si resulta adecuado un acto de este tipo , y, en caso afirmativo , prepararlo cuidadosamente. Pero ello requiere un análisis previo en profundidad en relación con el motivo, los afectados y las perspectivas de éxito ( véase figura 18.1). En especial , cuando se recurre a una persona como asesor o moderador exterior, es cuestión de que se cree una imagen detallada al respecto: - ¿De quién parte en realidad la iniciativa? - ¿Es acaso competencia del iniciador abordar este tema? - ¿Qué interés y qué objetivos persigue? - ¿ Todos los objetivos parecen claros y realistas?


¿Qué hay que aclarar? • Competencias y margen de actuación del iniciador. • Motivo de la cuestión o problemática. • Afectados directos e indirectos ( así como sus dependencias entre sí y posibles consecuencias). • Objetivos e intereses evidentes y ocultos de los afectados. • Experiencias previas de los afectados realizadas con este tema y las consecuencias (« hipotecas»). • Campo de fuerza en relación con la oportunidad de mover algo: - energía de cambio, - energía de oposición, - beneficiarios del estado actual. Expectativas planteadas a la organización y a la moderación. ¿Qué hay que hacer? • Mantener conversaciones con representantes de los diferentes sectores y puntos de vista. • Hacerse una idea general sobre: - objetivos, - afectados, - posible manera de proceder, - oportunidades y riesgos de la medida. • Tomar una decisión previa sobre la posterior forma de proceder. ¿Qué hay que evitar? • Visión superficial de la problemática ( por regla general , para evitar conflictos). • Infravaloración de la «historia » del proyecto y de las posibles « hipotecas». • Acto de «soluciones listas en la cabeza » como excusa. FIG. 18 . 1.

Lista de control : fase de sondeo

Naturalmente , el motivo declarado y los objetivos oficiales son siempre solemnes y nobles. Pero a menudo también hay intereses ocultos en juego; incluso a veces en ellos se encuentra la auténtica razón de la medida prevista. ¡Ay de quien no los reconozca a tiempo y , sin darse cuenta, permita ponerse delante del carro de los intereses ocultos! - ¿ Quién se ve afectado por el tema previsto , directa o indirectamente? ¿Qué tal está la energía para abordar las cosas? - ¿Quién es beneficiario del estado existente o es considerado como tal por los demás? - ¿Dónde hay cosas en común , dónde hay diferencias o contraposiciones


en la apreciación de la situación de partida, en las explicaciones sobre por qué son las cosas tal y como son? ¿ Qué oportunidades se dan a quien tiene la osadía de cambiar las cosas? ¿En qué relación de dependencia se encuentran los partícipes entre sí? ¿Cómo podría repercutir ello en el «workshop»? ¿Hay experiencias previas con este tipo de procedimiento y sobre este tema? ¿Se ha intentado ya alguna vez la solución del problema? ¿Con qué resultado? ¿Qué recuerdos positivos o negativos quedan? ¿ Qué ideas y perspectivas hay de cara a la moderación y la organización ? Para analizar todos estos temas hay que mantener toda una serie de conversaciones. Lo decisivo en esta fase es que uno no se informe o se deje informar de forma unilateral. En este momento no se debe ni se puede tener todavía la pretensión de realizar el análisis detallado en profundidad; es mucho más importante obtener una visión general sobre qué y quién interviene en este tema. Una vez que se han mantenido las conversaciones se tiene una imagen aproximada del campo de fuerzas en el que se mueve el proyecto. Se sabe quién probablemente participará y estará a favor. También se sabe la oposición con la que habrá que contar. Sobre la base de estas conversaciones de sondeo se puede decidir: - Primero, si se realiza o no un workshop, y si es favorable realizarlo precisamente en este momento. De todos, modos se debe tener en cuenta que ya el anuncio de una medida de este tipo despierta expectativas; pero si apenas hay posibilidades de éxito es mejor no empezar siquiera el proyecto, en vez de programar descuidadamente de antemano decepciones. - Segundo, con qué objetivos, qué participantes, así como bajo qué dirección y responsabilidad se tendría que concebir en detalle el acto. En esta fase de sondeo previo y de preparación de principios se cometen con frecuencia los siguientes fallos: - No se quieren aclarar realmente los aspectos desagradables de la situación. Por tanto, se dejan los conflictos bajo la alfombra, con la vana ilusión de que se portarán bien y no saldrán de ahí. - Se infravalora la historia previa de los afectados por este tema y las repercusiones en su motivación para abordar las cosas. Con ello se corre el riesgo de «despertar fantasmas del pasado». - Se tiene poca inclinación a desarrollar una solución conjunta al problema. Se prefiere desarrollar una solución individualmente o se permite que lo pongan a uno ante una solución que ha sido ofrecida por una de las personas o


grupos partícipes , impulsado por la pretensión de ser considerado alguien que ve las cosas con rapidez.

Concepción y planificación CREAR EL GRUPO DE PREPARACIÓN

La fase de sondeo ha proporcionado una primera idea general sobre quién está o se puede sentir afectado por el proyecto , qué intereses se podrían ver afectados y quién tiene esperanzas de ser incluido en la elaboración posterior. Se conoce el espectro de las suposiciones , y se tiene una idea sobre desde cuántas perspectivas diferentes se tiene que abordar el tema si se quiere desarrollar una solución relevante y aceptable para todos del problema. Independientemente de ello se sabe que la participación a tiempo, precisamente también en la fase previa , lleva a una mayor indentificación de los participantes con el proyecto y con la forma de proceder . Aumenta, sobre todo, la disponibilidad de comprometerse después también en mayor medida en la fase de puesta en práctica , ya que desde un principio se «estaba ahí». Al síndrome not invented here que aparece con tanta frecuencia se le despoja así de su base. A partir de este reconocimiento se puede decidir quién debe participar en el workshop y en su preparación.

FIJAR LOS OBJETIVOS Y LOS CONTENIDOS DEL WORKSHOP

Junto con este grupo se definen, entonces , sobre el trasfondo de los deseos e intereses reconocidos en las conversaciones de sondeo, los objetivos definitivos del workshop: se acuerdan los temas que han de ser abordados, se fija la sucesión de los temas y la profundidad de su tratamiento ; y, por último, se enjuicia la «carga emocional» de cada uno de los temas y se valoran las consecuencias resultantes para el tipo y el momento de su tratamiento.

ELEGIR A LOS PARTICIPANTES

La elección de los participantes se orienta, por una parte, por los objetivos que se quieren alcanzar y por los temas que se quieren abordar como contenido. Por otro lado, se tiene que garantizar que las cosas importantes se planteen, que los auténticos usuarios en la práctica se sientan bien representados, y que nadie se sienta ofendido porque no ha sido tenido en cuenta . Para satisfacer estos aspectos puede ser necesario elegir a los participantes desde unos puntos de vista no estrictamente jerárquicos.


En la práctica, en no pocas ocasiones se produce la siguiente situación: un grupo de colaboradores, que debería estar representando de forma decisiva, abarcan en total 10, 20 o más personas. Se tiene que efectuar una selección, porque, de lo contrario, el grupo de workshop sería demasiado grande y no podría trabajar. En esta situación la solución más elegante consiste en dejar que el grupo en su conjunto elija a sus representantes. Se puede estar seguro de que la elección recaerá en los colegas que disponen tanto de la competencia material como también de la social necesarias. Los colaboradores, sean del nivel que sean, tienen un fina sensibilidad sobre quién los representará mejor desde puntos de vista globales. Entonces se habrá conseguido matar dos pájaros de un tiro: un equipo de workshop cualificado, y las mejores condiciones para la aceptación de los resultados del workshop en todo el círculo.

VALORAR LA SITUACIÓN DE PARTIDA DE LOS PARTICIPANTES

Cuando ya se sabe quién va a participar en este workshop, quién se encontrará con quién y con qué temas se ocuparán, se plantean las siguientes preguntas: - ¿ Con qué situación psicológica de partida cabe contar? - ¿Saben las personas afectadas de qué se trata en realidad? - ¿Están dispuestas y en condiciones de abordar las cosas abiertamente o hay que contar con precaución y miedo? Una característica primordial de un workshop consiste precisamente en aclarar con los afectados la problemática desde todas las perspectivas relevantes, en ponerse de acuerdo en un enfoque y un diagnóstico común para elaborar al final una solución de los problemas constatados que sea aceptada por todos. Para ello tienen que dialogar entre sí. Pero esto es algo que no se puede ordenar simplemente. Por regla general, los participantes estarán a una distancia diferente tanto del tema como entre sí. Para poder elegir el procedimiento correcto hay que conocer la situación psicológica de los participantes y su disponibilidad para abordar las cosas. De ello depende si se elige la entrada directa o si se tiene que anteponer una fase de «descongelación» para que los participantes se familiaricen entre sí, con el tema, con el procedimiento previsto y con las intenciones perseguidas, de modo que surja la motivación para abordarlo realmente. Para valorar correctamente la situación de partida de los participantes, el equipo de preparación se ha de hacer una idea de cuán claros son los objetivos, cuál es el nivel de información de los participantes, qué conciencia del problema y qué presión tienen, cuán elevada es la confianza en los iniciadores de la medida. Según como se responda a estas preguntas, también queda claro cuán


elevado o bajo será el compromiso o la reserva de los participantes, con los que cabrá contar al inicio del acto. En los capítulos 5 y 15 se han descrito ampliamente las preguntas que se tienen que plantear al respecto, y todo lo que se ha de tener en cuenta. Si el estudio previo da como resultado que aspectos importantes de la situación de partida de los participantes no están claros y no son calculables, o que incluso cabe contar con seguridad con una situación de partida difícil, entonces hay una cosa segura: no se puede entrar inmediatamente en el tema. Más bien se debe concebir el primer paso de tal modo que les sea posible aclarar las cosas y crear confianza y, de este modo, establecer la capacidad de diálogo y de trabajo. En la descripción de la realización se explica con más detalle la forma de conseguirlo.

FIJAR LOS MÉTODOS DE TRABAJO Y LOS PROCEDIMIENTOS

La elección de la forma y el modo de elaborar un tema es totalmente decisiva para el éxito. Hay temas más bien materiales para cuya elaboración es imprescindible entender algo del asunto. En estos casos es necesario, primero, disponer a tiempo de la documentación correspondiente y controlar in situ el tema de forma técnicamente competente. Por otra parte, hay temas psicológicos que afectan a la actitud o a la convivencia. Por regla general, para abordar estos temas «candentes» es oportuno trabajar sin documentos escritos e intentar llegar lo más rápidamente posible a una conversación abierta. En cambio, puede ser útil aclararles a todos los aspectos más importantes del estado de la discusión mediante algunas breves visualizaciones. La utilización de medios auxiliares para la visualización y la elección de las formas de trabajo se han de decidir en base al tipo de tema, su complejidad, los objetivos que se persiguen con su elaboración del tema y los aspectos de la psicología de grupo (véase capítulo 13).

PREPARACIÓN DE LOS PARTICIPANTES Y DEL ENTORNO

Casi siempre vale la pena preocuparse de que todos los participantes se preparen bien, a través de una dedicación informal al tema, mediante una fijación de cometidos formulada de forma certera o mediante el estudio previo de la documentación . El tiempo común in situ es muy valioso, y se debe reservar para las discusiones y negociaciones ; no se debería utilizar para el estudio de documentos y para introducciones de larga duración. Otra cosa es cuando se trata de campos de tensión emocional . En estos casos la preparación puede ser precisamente perjudicial para el trabajo constructivo en el workshop. Los «contrarios » sólo recogerán material para sus


respectivas «actas de acusación», «afilarán los cuchillos» e intentarán ganar aliados. La situación de la conversación se ve más bien agravada por este tipo de preparativos, y las negociaciones se hacen más difíciles. Con o sin cometido de preparaéión, en todo caso a los participantes se les ha de comunicar claramente en la invitación por qué se hace algo, qué se espera de ello, cómo se piensa proceder y quién tiene que estar presente: - Motivo. - Objetivos. - Contenidos. - Proceso (forma de proceder a grandes rasgos). - Reglas de juego. - Participantes. Si se puede realizar sin gran gasto, es recomendable comentar personalmente estos aspectos en el marco de una reunión interna. Como los workshops tienen que tomar medidas que, a menudo, van mucho más allá del propio acto, es aconsejable adaptar también el entorno a dichas medidas. Por las conversaciones de sondeo se sabe quién se encuentra o se cuenta entre los afectados en relación con los objetivos; se sabe quién, con qué influencia, configura el campo de fuerzas en el que se mueve este tema. Sobre la base de estos conocimientos se debe decidir quién tiene que ser informado, por quién y de qué modo sobre esta medida, a quién hay que mantener al corriente y hacerle participar en todo el proceso.

DURACIÓN

Después de haber fijado los temas y métodos y de haberse hecho una idea del estado de ánimo de los participantes, también se puede valorar cuánto tiempo se ha de calcular para el workshop.

En este contexto hay que tener en cuenta tres cosas: - Un tema material aparentemente inofensivo puede esconder sorprendentes trampas. Sólo mediante una discusión más detallada y con un adecuado grado de franqueza se descubren, en realidad, los temas totalmente diferentes que se esconden detrás. - Algunas tensiones en cuestiones materiales o en estructuras de relación sólo se pueden comentar y solucionar en una atmósfera en la que se conceda suficiente tiempo a los contactos informales y a la conversación, a menudo hasta bien entrada la noche. - Siempre hay imponderables de dinámica de grupo. Las rivalidades no supuestas y la guerra de trincheras, las antiguas hipotecas de anteriores intentos


fracasados de solución, pueden requerir mucho tiempo, mucho más que el planificado. Cuando no sólo se quiere utilizar los workshops para el tratamiento de temas materiales concretos, sino que, al mismo tiempo, se pretende reforzar el sentimiento de «nosotros» y generar un estado de ánimo de partida, entonces es recomendable planificar siempre el tiempo con algo más de generosidad. Incluir las noches, trasnochar conjuntamente, resulta adecuado precisamente cuando se trata de cuestiones con carga emocional. En estos casos es especialmente recomendable salir la noche anterior, comentar conjuntamente los objetivos, el proceso, las reglas de juego y las condiciones marco, configurar la noche de forma informal y empezar a la mañana siguiente, ya descansados, directamente con el trabajo. No sólo es la mejor forma de «precalentamiento», sino que tiene la ventaja de que se pueden reconocer a tiempo los puntos que no están claros y se pueden comentar tranquilamente, sin por ello poner en peligro el contenido del programa. Además, se pueden intercambiar bilateralmente muchas pequeñas informaciones o acabar tareas pendientes, de forma que después se tenga la cabeza libre para los temas comunes pendientes.

ORGANIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LOS PAPELES

La determinación del lugar de la reunión, la elección de las salas, la configuración concreta del tiempo se deberían efectuar no sólo desde puntos de vista material-económicos, sino también desde puntos de vista psicológicos (véase figura 18.2). El esfuerzo realizado y el marco organizativo son interpretados por los participantes también desde el punto de vista de la valoración. Ya constituye una diferencia si se causa la impresión de que se trata sólo de solucionar de forma eficiente cometidos materiales o si es evidente que también se ha de utilizar el tiempo para encuentros que fomenten las relaciones. Al final queda todavía por aclarar quién asume qué cometidos y qué papeles: ¿Quién formula el concepto de la reunión? ¿Quién formula la invitación, quién la firma y envía? ¿ Qué distribución de papeles se establece en el «workshop»: qué cometidos asume el moderador, cuál es la función del «management»? ¿Siguen rigiendo los habituales privilegios vinculados con un estatus superior en especial en relación con la frecuencia, extensión y orden de las contribuciones a la discusión, o este «orden» queda suprimido durante el «workshop»?


Hay toda una serie de «detalles accesorios » en el ámbito de la organización que pueden repercutir fomentando o impidiendo en gran medida el clima de trabajo y, con ello , los resultados . A continuación se exponen algunas reglas empíricas: • La duración ideal de un workshop: dos días (un día acostumbra ser demasiado poco; después de tres días de reunión a puerta cerrada baja el nivel de energía) • Inicio y final puntuales (¡ningún inicio con enfado, planificar el viaje de vuelta!) • Sala tranquila e iluminada (¡la atmósfera de trabajo repercute en el clima de trabajo!) • Funcionamiento comprobado del material de trabajo (¡ningún problema o fallo por falta o defecto del material!) • Disposición en círculo, sillas confortables, sin mesas (¡se trata de diálogo y discusión, no de tratamiento de actas!) • Descanso después de 1,5 a 2 horas

(¡los descansos contribuyen en gran medida a la relajación y a la dinamización!) • Como mínimo una noche para una reunión informal (¡importante para la discusión material y para las relaciones personales!) • Mejor cenar más tarde y después ya no celebrar ninguna reunión de trabajo (¡dormirse durante las últimas horas : insuficiente eficiencia del trabajo!) • Posibilidades de ejercicio fisico (¡en caso de «workshops» de varios días) Fmo. 18.2.

Organización de «workshops»

- ¿Quién abre el acto? ¿Quién toma las decisiones eventualmente necesarias? - ¿Se tiene que levantar acta? En caso afirmativo, ¿de qué tipo: de proceso, contenido o de resultado? ¿ Quién es responsable de la confección y distribución del acta? Cuanto más claramente reguladas estén estas cosas, tanto mejor podrán concentrarse todos los participantes en el auténtico trabajo.

REGLAS DE JUEGO

Para coordinar a los participantes en la forma especial del trabajo en workshop puede ser útil formular los aspectos principales en forma de reglas de juego y acordarlas como reticulado de comportamiento. Los siguientes aspectos podrían servir de orientación y ejemplo:

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CHANGE

MANAGEMENT

- Principios del desarrollo de la organización. Por ejemplo, participación de los afectados, planteamiento global, ayuda para la autoayuda, procedimiento orientado hacia el proceso, planificación. - Trabajar al mismo tiempo en los contenidos y en la cultura del comportamiento. Es decir, poner absolutamente en primer plano el trabajo material, pero si el entorno, las actitudes personales y los problemas de aceptación recíproca juegan un papel, «cambiar el decorado», abordar estos aspectos y comentarlos en detalle hasta que queden claras la interrelación y la influencia recíproca de ambas dimensiones. - Buscar soluciones, a ser posible en el marco de la propia competencia. Es decir, no darse por satisfecho simplemente con volver a describir o a quejarse de los problemas, sino concentrarse en sus soluciones y, en concreto, en las que los presentes pueden asumir y llevar a cabo. - No perder de vista a los clientes. En todos los análisis y soluciones de problemas tener en cuenta también los puntos de vista de los ámbitos que no están presentes, pero que participan: colaboradores, subproveedores, clientes internos y externos. - Asegurar el proceso del seguimiento posterior. Si se prevé que en el workshop no se van a abordar todos los temas previstos, hay que aclarar a tiempo la forma de asegurar el seguimiento posterior de todas las preguntas que todavía estén abiertas. Esta fase de desarrollo del concepto y de preparación también alberga especiales peligros y riesgos: - Cada una de las partes afectadas intenta atraer al moderador hacia su posición . Si se deja influir demasiado por el punto de vista y la argumentación de una parte , corre el riesgo de no ser aceptado ya por la otra. - Para no tener que darse una mala nota a sí mismo , la situación de partida de los participantes se valora erróneamente , en concreto de forma demasiado positiva. Ello tiene la consecuencia de que se desarrolla un concepto de procedimiento erróneo: demasiado materializado , orientado a efficiency y sin el tiempo necesario para la «descongelación».

Realización La concepción sirve de orientación tanto al organizador como a los participantes y al moderador. Por esta razón debería estar disponible, y no sólo en la cabeza del organizador o del moderador. La fijación escrita no significa en modo alguno que todo tenga que desarrollarse como está escrito. Tiene que ser posible -precisamente el arte estriba en ello- reaccionar de forma flexible a los desarrollos dinámicos.


¿Qué hay que hacer? • Crear el equipo de preparación. • Fijar los objetivos y los contenidos. • Elegir a los participantes. • Valorar la situación de partida de los participantes en relación con: - claridad de los objetivos, - estado de la información, - conciencia del problema, - confianza en el proyecto, - franqueza, - motivación y compromiso. • Determinar los métodos de trabajo. • Asegurar la información y la preparación de los participantes. • Fijar la duración. • Aclarar el marco organizativo. • Asegurar la información hacia el exterior. • Aclarar la distribución de cometidos y papeles entre el organizador , el moderador y según el caso los otros órganos funcionales. • Formular las reglas de juego. ¿Qué hay que evitar? • Punto de vista unilateral y partidismo. • Valoración errónea (demasiado positiva) de la situación de partida. FIG. 18.3.

Lista de control: concepción y preparación

ESPECIALIDADES DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA

Todo principio en una nueva constelación de grupos está marcado por las dificultades psicológicas iniciales de los participantes. En primer plano se encuentran, no las cuestiones materiales mencionadas en la invitación, sino, por regla general, las cuestiones emocionales ocultas: - ¿ Qué se me viene encima aquí? - ¿Quiénes son los otros participantes, cómo se comportarán? - ¿Qué se puede arriesgar aquí y en qué sería mejor ir prevenido? - ¿ Cómo me las compondré aquí? Configurar de forma psicológicamente correcta una situación inicial así decide, en gran medida, el éxito posterior del acto. No nos olvidemos de que, por muy excelente que pueda haber sido la preparación, por muy buenos que fuesen quienes participaban directamente, por mucho que estuviesen en con-


tacto con el asunto y con los demás, para los participantes con esta composición estos temas y esta forma de proceder representan a menudo un inicio absolutamente nuevo. Según nuestras experiencias, precisamente en la situación inicial se realizan graves fallos, por desconocimiento, por inseguridad, a veces también por falta de valor. Por esta razón, aquí nos centraremos, en especial, en estos aspectos, y proporcionaremos las herramientas necesarias sobre todo para la fase inicial. En un primer paso se trata de llevar a todos los participantes a un nivel común de partida, de crear para todos una base común de trabajo. Para ello, en primer lugar el organizador y el moderador informan sobre: - Las conversaciones previas que se han mantenido hasta entonces. - Los conocimientos que se han obtenido de ellas. - El concepto de acto al que han llevado. - Las expectativas que el organizador vincula con este workshop. Además, se aclaran las reglas de juego para el acto, inclusive la distribución de papeles entre el director responsable y el moderador utilizado según el caso. Si en el grupo de preparación se ha pronosticado la situación de partida como «normal», directamente después de esta introducción les toca el turno a los participantes para articular sus expectativas, por ejemplo, en base a las siguientes preguntas guía: - ¿ Cómo valoro el motivo, los objetivos y los temas de este acto? - ¿Qué pienso de la forma como se quieren abordar aquí las cosas? - ¿Qué consecuencias resultan para mi estado de ánimo, mi motivación y mi compromiso en este «workshop»? Si un grupo es mayor de 10-12 personas, es recomendable comentar estas preguntas en subgrupos más pequeños y dejar el pleno sólo para informar sobre las tendencias principales. Todos tienen entonces una impresión de los demás actual, material y emocional. La forma en que los participantes exponen sus expectativas proporciona una información adicional sobre la situación de partida y, con ello, la posibilidad de configurar conforme a ello el procedimiento posterior previsto. Si todo funciona como se esperaba, se proseguirá con el orden del día previsto. Si ya en la preparación ha quedado claro que los participantes, según todas las previsiones, se encuentran en una situación de partida tensa o no calculable, o en la sesión de inicio resulta que, por alguna razón, se «encallan», se tiene que intercalar una fase de «descongelación» como medida creadora de confianza.

VISITA AL TALLER 281 MODELOS DE DESCONGELACIÓN

«Descongelar» significa que el análisis de la situación de partida de los participantes se configura como una primera parte del workshop. El estado de ánimo de los participantes, y las consecuencias resultantes para la capacidad de trabajo, de diálogo y funcional en este acto, se convierten en tema de conversación. Conjuntamente se analiza lo que ha llevado a esta situación y lo que hay que hacer para cambiarla. Pero la gran dificultad estriba precisamente en que los aspectos primordiales están «bajo la alfombra» y no pueden comentarse sin más. En estos casos sirven de ayuda los llamados métodos proyectivos: procedimientos que permiten hacer aflorar lo oculto no de forma directa, sino mediante rodeos y sin que nadie se avergüence. Modelo 1: imagen sin palabras 1. Formación del grupo. Para suprimir las barreras de inhibición a la hora de tomar partido sobre temas conflictivos en un estadio temprano, todavía inseguro, se deja que los participantes formen libremente pequeños grupos de tres a cinco personas. Aquí se busca precisamente la «formación de camarillas», porque evidencia la red informal en todo el grupo. Para que los diferentes puntos de vista de los colaboradores y de la dirección no se mezclen entre sí, o para evitar que los colaboradores se adhieran de forma oportunista -siguiendo la habitual obediencia anticipada-, a la opinión de sus superiores, pero también para evitar que los propios superiores puedan quedar «a cubierto», el manager o el equipo de management responsable crea un grupo propio. 2. Cometidos. Cada uno anota primero brevemente (unos 10 min.) para sí mismo sus opiniones sobre las preguntas: ¿ Cómo experimento la situación actual? ¿ Qué la determina en esencia: por ejemplo, personas, posiciones, normas, clima, acción conjunta, conflictos? ¿Dónde y cómo repercute este estado sobre nosotros, nuestro estado de ánimo y nuestra capacidad funcional? En el grupo elegido se aborda este material de partida, se intercambian los puntos de vista existentes, se tratan los aspectos comunes y las diferencias, y, por último, se prepara una presentación de grupo. El resultado del grupo debe contener los puntos de acuerdo y también debe reflejar la dispersión de las expectativas individuales (unos 30 min.). A continuación el grupo acuerda cómo quiere presentar simbólicamente sus principales comentarios en una «imagen sin palabras» (en una flipchart o en una pantalla) y lo realiza (unos 30 min.).


3. Presentación de los resultados. La clave consiste en que los grupos primero sólo expongan sus imágenes una tras otra , sin ningún comentario propio. Todos los que no pertenecen al grupo en cuestión pueden asociar libremente lo que creen que representa la imagen correspondiente . Ello permite, sin ninguna responsabilidad (¡ al fin y al cabo uno no ha pintado el dibujo!), expresar todo lo que uno quiera. Se pueden decir tonterías , exagerar, quitar importancia, meterse con otros, todo lo que no está permitido en la cultura de trato normal . Una vez se detenga el flujo libre de pensamientos de los colegas, los «artistas » expondrán su propia interpretación. Es raro que este ejercicio no cuaje. Si bien al principio casi siempre hay que superar algunas objeciones : «¡ pero si nosotros no somos artistas !... ¡A qué viene este juego de niños !». Pero con un poco de habilidad pedagógica y el comentario de que «una imagen vale más que mil palabras » normalmente se puede superar con facilidad este obstáculo. Una vez que se han interpretado y comentado todas las imágenes , se habrá avanzado bastante en el análisis de la estructura de relaciones y en la situación emocional global . Entonces ya se pueden abordar -también con más facilidadlos aspectos subliminales. Por regla general , ahora se puede proseguir con la explicación « normal » de las expectativas , tal y como se ha descrito antes. Sin embargo , si resulta que precisamente es en este ámbito subliminal donde se encuentran los auténticos problemas (manifestados abiertamente o mediante oposición en forma « de mantenerse a la defensiva » o negación ostensible ), en ningún caso se debería pasar al orden del día previsto . O bien se sigue abordando el tema subliminal hasta que el grupo demuestre tener suficiente capacidad de trabajo para tratar los temas materiales previstos , o bien se decide de forma espontánea cambiar el orden del día y convertir el «tema secundario » en tema principal. Modelo 2: lo que uno piensa, lo que piensan los demás... Quien no se sienta a gusto con los dibujos, se puede enterar de la situación interna de los participantes mediante preguntas verbales. El elemento decisivo en este proceso estriba en preguntar no sólo la valoración personal de la situación, sino también lo que piensan los otros participantes... 1. Formular las preguntas. Las preguntas deberían estar exactamente adaptadas a los ámbitos en los que, en base al estudio previo, se supone que podrían estar vinculados con emociones, pero que se mantienen «bajo la alfombra». Pueden ser más bien ámbitos materiales, por ejemplo, la identificación con la estrategia de la empresa, la estructura y la distribución de cometidos, cuestiones sobre el estilo de dirección de los superiores o colegas, de la cooperación y de la comunicación, pero también cuestiones más emocionales, sobre la motivación, el compromiso o la franqueza y la sinceridad (véase figura 18.4).

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Identificación con el escenario del desarrollo de la empresa y de la estrategia prevista Creo más bien que es mejor no 1 2 3 4 5 6 comprometerse tanto. Más bien tengo dudas de que 1 2 3 4 5 6 todos lo apoyen plenamente.

a) Yo mismo estoy totalmente conforme con ello. b) Por lo que conozco a los demás que están aquí, estoy seguro de que todos lo apoyan.

2. Satisfacción con la nueva organización y con la distribución de los cometidos a) No estoy todavía totalmente satisfecho.

123 45 6

b) Creo que algunos colegas consideran la situación problemática.

123 45 6

Encuentro que la nueva forma y distribución están muy bien conseguidas. Estoy convencido de que todos aquí lo apoyan total e ilimitadamente.

3. Sobre el estilo de dirección practicado arriba a) En las directrices oficiales 1 2 3 4 5 6 se indica el modelo de dirección cooperativa, pero la realidad es totalmente diferente, en mi opinión. b) Supongo que, a raíz de 1 2 3 4 5 6 sus experiencias, mis colegas ya no se toman realmente en serio las directrices oficiales.

Los últimos meses me han convencido: el modelo se implementa de arriba abajo y se lleva de forma consecuente a la práctica. Sé que también los demás están aquí totalmente convencidos del modelo a raíz de la práctica de dirección que conocen.

4. Estilo propio de dirección Lo deseado y la realidad siguen estando bastante separados en mi ámbito.

1 2 3 4 5 6 a)

En mi opinión, mis colegas todavía tienen bastante que hacer al respecto.

1 2 3 4 5 6 b)

FIG. 18.4.

En mi propio ámbito de responsabilidad he aplicado el modelo de dirección cooperativa. Creo que mis colegas ya han desarrollado plenamente el estilo cooperativo.

«Workshop»: sobre el desarrollo de estrategias y equipos (ejemplo de cuestionario)


5. Cooperación entre sí a) La acción conjunta en nuestro equipo de management todavía requiere, en mi opinión, bastante desarrollo. b) Algunos de aquí no ven buenas posibilidades de mejora.

123 45 6

Estoy total y plenamente satisfecho con la acción conjunta.

123 45 6

Seguro que otros tendrán una imagen totalmente positiva de la acción conjunta.

6. Valoración global de la forma de proceder hasta ahora Tengo bastantes reservas, y 1 2 3 4 5 6 a) por ello, de momento, soy más bien escéptico.

Supongo que algunos siguen 1 2 3 4 5 6 b) teniendo muchas dudas.

Yo personalmente considero que la forma de proceder hasta ahora y los próximos pasos previstos son buenos y eficaces. Por lo que conozco a mis colegas, sé que todos consideran que la forma de proceder es totalmente buena y eficaz.

7. Fe en el éxito de nuestra estrategia Se debería esperar a ver qué 1 2 3 4 5 6 a) dice la práctica. Supongo que todavía hay bas- 1 2 3 4 5 6 b) tantes dudas y reservas.

Estoy totalmente convencido de que lo conseguiremos. Estoy seguro de que todos los demás están plenamente convencidos del éxito.

8. Motivación y compromiso en relación con este acto Más bien no tengo claro lo que se persigue aquí, y esperaré a ver qué ocurre.

1 2 3 4 5 6 a)

Estoy bastante seguro de que más bien se está distanciado interiormente.

1 2 3 4 5 6 b)

FIG. 18.4.

(Continuación)

Estoy totalmente convencido del sentido de este acto y por tanto estoy motivado y comprometido. Estoy convencido de que los otros están plenamente motivados y comprometidos con ello.

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9. Franqueza y sinceridad en este acto Más bien me retiraré y esperaré a ver por dónde van las cosas. Supongo que muchos espera rán y negociarán a escondidas.

1 2 3 4 5 6 a)

1 2 3 4 5 6 b)

FIG. 18.4.

Yo diré aquí franca y sinceramente lo que pienso en realidad. Tal y como conozco a mis colegas, todos dirán su auténtica opinión franca y sinceramente.

(Continuación)

2. Explicar las preguntas, dejarlas cumplimentar y valorar. Se escriben las preguntas de forma bien visible (pizarra, papelógrafo , etc.) y se explican brevemente . En una hoja de papel cada uno hace su valoración de forma anónima. Se recogen los resultados , se valoran y se pasan a la pantalla. Es importante que no sólo se evidencie el promedio, sino también la amplitud de dispersión de las respuestas . Por ejemplo: Franqueza y sinceridad en este acto a) Yo diré aquí franca y sinceramente lo que pienso en realidad.

12 3 4 5 6 xx x xx xx x x x

Más bien me retraeré y esperaré a ver por dónde van las cosas.

0 1,7

b) Por lo que conozco a mis colegas , todos dirán su opinión franca y sinceramente.

1 2 3 4 5 6 xxx x

upongo que muchos esperarán y se mantendrán a

3,6

xxx x x

x

cubierto.

El riesgo de dispersarse en aspectos aislados se puede evitar planteando al final una pregunta adicional general ; por ejemplo: Necesidad de reparación o potencial de desarrollo en total. Si observo la organización en cuestión , en general veo una « necesidad de reparación » o un «potencial de desarrollo » de aprox.:

100% 90 %

80% 70 %

60% 50 %

40% 30 %

20% 10% 0%


3. Análisis conjunto. Por regla general las cifras de valoración hablan por sí mismas y no requieren largos comentarios. Lo decisivo es hablar sobre lo que realmente esconden las cifras, sobre todo sobre lo que hay detrás de las suposiciones que afectan a los colegas. Este tipo de cuestionario dirigido es otra vía para descubrir a los afectados, crear una conciencia del problema, hacer aflorar lo oculto, exponerlo abiertamente y activar las motivaciones y las oposiciones existentes. Una vez que el territorio psicológico está suficiente aclarado y se ha establecido la necesaria capacidad de trabajo y de diálogo, se pueden abordar los cometidos materiales. Si, en cambio, se empieza directamente, con un arranque en frío, por el trabajo material, existe una elevada probabilidad de fracasar. Los aspectos psicológicos no abordados solaparán el trabajo material y lo falsearán o bloquearán.

FIJAR PRIORIDADES Y ESTABLECER EL PROGRAMA DEFINITIVO

Una vez que las expectativas del organizador y las de los participantes se encuentran abiertamente sobre la mesa, se verifican conjuntamente los objetivos y temas del acto, el orden de sucesión previsto y la profundidad de su planteamiento y, según el caso, se amplían o corrigen. Una vez que las cosas están al alcance de la mano, se podrán aclarar en una breve discusión. Si la situación es menos abarcable, utilizando el medio auxiliar adecuado se debería conseguir que los diferentes puntos de vista y deseos fuesen más transparentes para prevenir cualquier sospecha de manipulación. El camino más sencillo para ello es que cada participante reciba un determinado número de puntos de valoración con los que pueda identificar los temas que a él le parecen especialmente importantes.

EL MODELO DE LA ELABORACIÓN DE LOS TEMAS

La siguiente forma de proceder en el planteamiento de los temas ha demostrado ser eficaz, independientemente de que se trabaje en pleno o en subgrupos: 1. Recogida de datos y descripción de los síntomas - ¿De qué se trata en realidad? ¿Cuál es el auténtico motivo por el que nos dedicamos a este tema?

- ¿Dónde duele? ¿Qué síntomas aparecen? - ¿Qué problemas consiguientes se pueden reconocer? 2. Análisis del problema - ¿Qué hay detrás? ¿Cuáles son las posibles causas?


- ¿En qué consiste el auténtico problema? ¿Con qué está relacionado? 3. Análisis del campo de fuerza a) ¿Qué hace que el estado actual sea tan atractivo, cómo ha llegado a formarse o a seguir manteniéndose? ¿Quién se beneficia de este estado? ¿Quién podría tener, por tanto, interés en que todo se mantenga como está (a pesar de que se queje a voz en grito)? b) ¿Quién está realmente insatisfecho? ¿Quién está realmente interesado en un cambio? c) ¿Cuál es el balance global de las fuerzas persistentes contra las fuerzas que persiguen un cambio? 4. Concepto de cambio - ¿Cómo podría ser el cambio teniendo en cuenta el espectro reconocido de los diferentes intereses?

- ¿Cómo se puede tratar con la oposición previsible? - ¿Qué alternativas hay en relación con la forma de proceder concreta? 5. Plan de acción - ¿Cómo se puede realizar, en concreto, el cambio previsto? ¿Con qué medios y con qué coste? - ¿Quién tiene que hacer qué y para cuándo? 6. Último control - ¿Qué pasa cuando no pasa nada? (La dedicación a este escenario sirve, por un lado, para ponderar de nuevo todo el «esfuerzo de cambio» planificado; a veces, al final resulta «más barato» convivir con determinados problemas; por otra parte, la discusión de esta pregunta también puede dar el último impulso necesario para el cambio.) 7. Pronóstico - ¿Cuán elevada es la fe en el éxito del cambio previsto? (Verificación conclusiva sobre si aquí sólo se tiene que realizar «trabajo laborioso» o si existen auténticas perspectivas de éxito, que es el criterio último para la decisión definitiva respecto a si el problema realmente tiene que ser abordado.)

EL PRINCIPIO DE LOS DOS NIVELES

Siempre que hay varias personas juntas se desarrollan relaciones entre ellas. Este tipo de relaciones influye de forma definitiva en la eficiencia del trabajo, positiva o negativamente. Por tanto, el fin no es sólo orientarse por la forma de proceder material y la discusión de contenido, sino también por la manera en que las personas se tratan entre sí. En cuanto las relaciones empie-


zan a «encallarse», no queda otro remedio que interrumpir el trabajo material y echar un vistazo «detrás de las cortinas», comprobar lo que pasa en el ámbito interhumano y cómo repercute de momento en el trabajo.

BALANCES INTERMEDIOS

Para el reconocimiento previo de los posibles trastornos, independientemente de la elaboración de eventuales trastornos o bloqueos que aparezcan, es recomendable investigar a intervalos regulares de forma preventiva el estado de ánimo interno del grupo, por ejemplo, en base a las siguientes preguntas: - ¿Tenemos los temas correctos sobre la mesa? - ¿Cuán satisfechos estamos con los resultados obtenidos hasta ahora? - ¿ Cómo valoramos la forma de proceder? - ¿Qué nos parece el estilo de trato entre nosotros? Esta interiorización para realizar balances intermedios u obtener una imagen actual del estado de ánimo, por motivos especiales o de forma profiláctica, permite ver la importante cultura subliminal de relaciones y de comportamiento. Estos balances intermedios hacen posible decidir si se puede proseguir sin reparos la elaboración de los temas materiales elegidos, o si es recomendable cambiar provisionalmente el tema para subsanar trastornos acumulados. Tener en cuenta al mismo tiempo ambas dimensiones (la materia de la que se trata y las relaciones entre las personas que participen, es decir, el qué y el cómo), ponerlas en relación y, según el caso, trabajar en el lado del escenario decisivo en ese momento: he aquí lo que constituye la moderación auténticamente competente.

AL FINAL TODAVÍA FALTA MUCHO PARA ACABAR...

Los workshops no son actos individuales aislados. Ya hemos destacado que, sobre todo, están destinados a dar un impulso decisivo a procesos de desarrollo a más largo plazo, a menudo mucho más allá del acto en sí. En relación con todo lo que sigue al workshop es necesario finalizar o interrumpir a tiempo el trabajo en los temas de contenido, para que quede tiempo suficiente para aclarar la posterior forma de proceder: - ¿ Qué hemos solucionado, y cómo aseguramos la puesta en práctica? - ¿Qué puntos quedan abiertos, y qué pasa con ello? - ¿Quién debe ser informado sobre los resultados, por quién y de qué forma? - ¿Quién controla en general todo el proceso posterior?


Con claros acuerdos sobre quién tiene que solucionar qué para cuándo, y sobre quién tiene que hacerse responsable del posterior proceso de desarrollo en general , al final se trata de asegurar la puesta en práctica y el posterior proceso de desarrollo. Una vez efectuado el balance y la planificación follow -up, al final se debería efectuar un breve balance emocional conjunto. «Conjunto» significa, en este caso , que todos los participantes se manifiesten personalmente al respecto, al menos brevemente. Preguntas guía: - ¿ Cómo valoro los resultados? - ¿Cómo valoro el transcurso del «workshop»? - ¿ Cuán satisfecho o insatisfecho estoy con el papel que he jugado en este «workshop»? - ¿Con qué estado de ánimo me voy a casa? El feedback final no se debería efectuar bajo presión de tiempo . Ofrece una última oportunidad de identificar y comentar desequilibrios en la estructura de relaciones o imponderables en el procedimiento posterior.

PELIGROS QUE APARECEN CON FRECUENCIA

- Objetivación . A pesar de reconocer la importancia de las relaciones interpersonales en el trabajo material y de la intención de tenerla también en cuenta en el futuro, de todos modos es tentador configurar el workshop de la forma más objetiva posible . Los temas de relaciones son espinosos . No hay que sorprenderse de que, en la práctica , casi siempre se intente evitarlos en la medida de lo posible . Se habla de las cosas sólo cuando realmente ya no queda otro remedio , es decir, cuando en el planteamiento de los contenidos imparciales ya se está tan «atascado » que no funciona nada. Se pierde un tiempo valioso. Al principio aún hubiese sido posible captar a tiempo el amenazador trastorno del trabajo . En cambio , el tratamiento de un trastorno de relación ya crecido no sólo es extremadamente costoso, sino también mucho menos calculable. - Fijación en soluciones: « tengo una preciosa solución; por desgracia me falta el problema para ella ». Esta frase está totalmente sacada de la realidad. Probablemente tiene que ver con que parece mejor para el prestigio personal ofrecer soluciones patentadas (y, además, lo más espectaculares posibles) que dejarse llevar en la búsqueda esforzada , no llamativa, de las razones de base y de las interrelaciones . Cuando no se lucha contra los principios, se desarrolla una auténtica batalla en el carril de adelantamiento de las soluciones de exhibición . La atmósfera se vuelve estresante , todo el mundo está preocupa-


Fase 1. Introducción • Ajuste: - Saludo e información sobre los antecedentes del workshop. - Aclaración de las expectativas de los participantes. • Descongelación: Cuando los participantes no se conocen bien entre ellos , establecer la capacidad de trabajo y de diálogo: - Imagen sin palabras. - Valoración propia y ajena de la situación de partida. • Programa: - Resumen de los temas. - Fijar las prioridades y establecer el orden de sucesión. - Coordinar los contingentes de tiempo. Fase II. Planteamiento de los temas Modelo de procedimiento: 1) Recogida de datos / descripción de los síntomas. 2) Análisis del problema. 3) Análisis del campo de fuerza. 4) Concepción de cambios necesarios. 5) Plan de acción.

6) ¿Qué pasa cuando no pasa nada? 7) Pronóstico de éxito. Control continuo: a) Avance del trabajo de contenido b) Comunicación y colaboración en el equipo global Fase lll. Determinación de los resultados y planificación del procedimiento posterior • Resumen de los resultados y aclaración de los puntos abiertos. • Fijación del procedimiento posterior: - Cometidos concretos y determinados : ¿ Quién hace qué para cuándo? - Previsión: ¿Cómo seguirá después? - Acta: ¿ Quién / para cuándo / para quién / de qué forma? - Información sobre el workshop: ¿Quién / para quién / cómo / hasta cuándo? • «Feedback» (balance emocional conjunto). FIG. 18.5.

Lista de control: realización


do por hacerse valer de forma adecuada. En este caso sólo sirve darle la vuelta al escenario, abordar el modelo de comportamiento molesto, y crear, así, espacio para una atmósfera más tranquila; en la búsqueda conjunta son importantes la precaución y la «virtud de la lentitud». - Exceso de celo del moderador. El moderador se siente el principal responsable del resultado. Quiere poder demostrar algo a sus clientes, pero sobre todo a sí mismo. Impulsa el sistema, se comporta como «el mejor manager», se convierte en un auténtico portador de energía. Los participantes se pueden retirar sin llamar la atención. La oposición que pueda aparecer, o bien no se reconoce, o bien es anulada hábilmente por la moderación. - Juego de confusión de los participantes: hacer como si... Toda situación tiene para determinadas personas un atractivo que no hay que infravalorar; de lo contrario, no se daría. Quejarse no significa querer cambiar realmente algo. Si, al menos como moderador externo de una clientela así, no se reconocen estas capas de intereses -en buena parte muy ocultas-, se cae fácilmente en la trampa. Una de las formas más refinadas de rechazo y de oposición consiste precisamente en hacer como si realmente se participase en cuerpo y alma. Todos se esconden tras una frenética actividad operativa y generan material. Hay larguísimas listas de problemas y propuestas de cambio. Se entiende todo enseguida. Al mismo tiempo, todos saben -y trabajan certeramente para ello- que después del workshop nada cambiará. Pero se tiene práctica en aparentar para que nadie sospeche. Las frecuentes quejas sobre la falta de consecuencias de algunos workshops permiten suponer que hay muchos más actos de coartada de los que se quisiera pensar. Cuanto más se fije el moderador en los temas materiales, tanto menos entenderá este juego. Al contrario, interpretará el celo de los participantes como auténtico compromiso y, a ser posible, como resultado de su hábil moderación. - Diseño de prevención. La gran ventaja de las reuniones a puerta cerrada radica en su dinámica de grupo increíblemente valiosa, aunque no siempre fácil de controlar. De repente se hacen posible procesos que hasta entonces parecían impensables. Lógicamente, más de un organizador o moderador se siente más bien inseguro y atemorizado ante esta dinámica potencial del acto. Para controlar su propia inseguridad intentará estructurar el contenido del acto de forma tan metódica, temporalmente exacta y controlada como sea posible (sin margen de libertad) para que, como espera, no pueda llegar a pasar nada que no tenga bajo control, siguiendo el lema: «el diseño está para que al moderador le vaya bien». Una sobreestructuración tal es un inadecuado corsé de fuerza para los importantes objetivos de un acto así. Un workshop, entre otras cosas, tiene que hacer posible una auténtica cualidad de encuentro, crear los espacios de aprendizaje y de desarrollo y generar los impulsos del «nosotros». Por lo demás, la práctica muestra que una dinámica emocional reprimida más pronto o más tarde, contra todas las previsiones, acaba por abrirse vía, de una u otra forma.


Frases a recordar • ¡Sin acta de resultados y planificación de la conversión no hay ningún «transfer»! • ¡La determinación de los resultados y el del «transfer» son decisivas para la motivación de los participantes! • ¡El «workshop» sólo es tan bueno como lo sea la planificación del procedimiento posterior! • ¡La planificación de la conversión está vinculada con el esfuerzo de acuerdo y de discusión! • ¡Regularmente uno se equivoca al calcular las necesidades de tiempo para la determinación del «transfer»! • ¡Pasarse del tiempo establecido al final provoca nerviosismo y enfado! Consecuencia ¡Desde un principio reservar suficiente tiempo al final del «workshop» para el aseguramiento de los resultados y del «transfer»!

Valor empírico: 1 hora por día de workshop (excl. feedback). FIG. 18.6.

Aseguramiento del «transfer»

Cuanto más se estructure, sin razón obligatoria, tanto más preparado hay que estar ante posibles sorpresas inesperadas. Igual de equivocado sería, naturalmente, crear inmediatamente temas de dinámica de grupo. Los resultados materiales de trabajo del workshop son el objetivo de primer rango. Se trata, sobre todo, de experimentar según la situación, cuando los procesos emocionales resultantes solapan el proceso de trabajo y lo impiden desde el fondo. Exponer abiertamente y hablar sobre estos procesos sólo tiene un objetivo: restituir la capacidad de diálogo y de trabajo, según el conocido principio: «los problemas tienen prioridad». - Insuficiente determinación de los resultados y del «transfer». Muchos workshops, también los que de por sí funcionan bien, acaban con un inadecuado frenesí operativo, sin acuerdos claros en cuanto al procedimiento posterior

- Objetivación de temas emocionales. - Fijación en soluciones. - Exceso de celo del moderador. - Juego de confusión de los participantes (hacer como si...). - Diseño de prevención. - Insuficiente determinación de los resultados y del transfer.

FIG. 18.7.

Principales riesgos


y con los correspondientes sentimientos mixtos de los participantes en cuanto a la relación beneficio/esfuerzo. Primero: desde un principio se ha planificado demasiado poco tiempo para fijar los resultados, el procedimiento posterior y el feedback. Segundo: al final se está todavía en un importante tema, y se quiere concluir necesariamente. Tercero: todos se ponen nerviosos porque han programado su viaje de vuelta de acuerdo con el programa y temen que se vaya a sobrepasar el tiempo. Resultado: la conclusión acaba en una innoble chapuza o se omite totalmente. Todo el proceso de trabajo se interrumpe de forma abrupta, las actividades subsiguientes no se corresponden en modo alguno a la sustancia de lo que se ha elaborado conjuntamente en el workshop. Ello se incluye, lisa y llanamente, en la rúbrica «despilfarro de valiosos recursos». Siempre es posible seguir abordando temas no cerrados, dando por supuesto que ello se planifique conjuntamente a tiempo. Por esta razón, la parte final de un workshop tiene que dotarse de tiempo suficiente en el programa, y esto no puede ser alterado bajo ningún concepto.

CAPÍTULO 19

MANAGEMENT DE CONFLICTOS La normalidad de los conflictos Los conflictos son, de por sí, fenómenos totalmente normales y diarios en la convivencia humana. No hay relaciones constantemente libres de conflictos. Dondequiera que intervengan personas, se dan opiniones, necesidades e intereses diferentes, a veces entre individuos aislados, a veces entre pequeños grupos, a veces también entre grandes organizaciones. Y cuando en algún lado están previstos cambios, los conflictos están programados desde un principio, porque siempre hay algunos que quieren crear algo nuevo y otros que quieren mantener el estado actual. No hay ningún cambio sin conflicto. La mayoría de los conflictos se solucionan en la vida diaria de forma totalmente discreta. A veces cede uno, a veces cede el otro, a veces se negocia un compromiso soportable para ambas partes, y al día siguiente nadie más sabe ya que hubo una situación conflictiva. Sin embargo, a veces las cosas se desarrollan de otra forma, repentina e inesperadamente. El diálogo se convierte en una discusión; ésta, a su vez, en un duro conflicto. Las emociones calientan la escena: desengaño y rabia, odio y desprecio. Los contrarios se enzarzan en un intercambio de ataques y contraataques. Se producen humillaciones, y, al menor descuido, se ha desencadenado una guerra en la que la destrucción del contrario se ha convertido en el objetivo principal. Al final hay un vencedor y un vencido, o dos perdedores. Detrás quedan siempre los daños, en el mejor de los casos relaciones interpersonales afectadas; en el peor, personas muertas, con lesiones corporales y daños mentales, poblaciones arruinadas, tierra quemada. Impedir un curso de este tipo, en la convivencia de los pueblos, en la familia o en el ámbito laboral, es un objetivo de primer rango tanto desde el punto de vista de la ética humana como de la economía. La capacidad de reconocer a tiempo las situaciones de conflicto y controlarlas de modo que sea posible el cambio y al mismo tiempo se limite el daño, es lo más importante que necesita hoy en día un manager para el ejercicio con éxito de su profesión.


Dramaturgia de la formación del conflicto Quien quiera reparar una bicicleta o un automóvil primero tiene que entender cómo funciona. Por esta razón, aquí se presenta un breve resumen de lo más importante sobre la dinámica de los conflictos. Un conflicto incontrolado típico transcurre en cuatro fases claramente diferenciadas: 1. La discusión En el transcurso de un conflicto que ya dura largo tiempo la discusión se puede haber ido solapando por los acontecimientos subsiguientes, hasta tal punto que al final ya nadie sabe que ha existido alguna vez. Pero al principio siempre hay una cuestión material, el objeto de la discusión que, en el marco de un primer diálogo, fue el motivo para hacer valer opiniones o intereses diferentes. Ejemplo: en una oficina de grandes dimensiones en la que reinan problemas de espacio, el departamento X le pide al vecino departamento Y que le ceda su espacio de 4 m2 a causa de la compra de un aparato especial. Sin embargo, el departamento Y hace valer que él también padece problemas de espacio y que no está en condiciones de ceder espacio de oficinas.

El objeto del litigio es de naturaleza totalmente normal. No hay ningún motivo para un conflicto grave. Problemas similares se han dado varias veces en esta oficina. Siempre se ha encontrado una solución. 2. El solapamiento En el transcurso de la discusión se crea una situación crítica: los argumentos de una parte no son aceptados por la otra. Se cuestiona lo que se dice. Se reprocha a la otra parte egoísmo, táctica y, como consecuencia, falsedad. En este punto, la discusión llega al nivel moral. La cuestión material se ha solapado mediante cuestiones de valores, de relaciones y de personas. Las emociones entran en juego. Ejemplo: el departamento X considera que en el departamento Y no reinan problemas de espacio tan graves como los suyos. Además, el trabajo con el nuevo aparato requiere una elevada concentración que no soporta perturbaciones constantes. Por otra parte, el departamento Y considera que el departamento X aprovecha la oportunidad de comprar un aparato totalmente normal para conseguir más comodidad a costa de los demás.

La justicia se convierte en tema de conversación. Además, el departamento X considera que no se toma en serio su importancia profesional. Se siente


desvalorado. En cambio, el departamento Y teme ser explotado y que le tomen el pelo. Las cuestiones de valores y de personas han entrado en juego. 3. La escalada Tan pronto una parte considere que la otra no la toma en serio, se sienta herida en su dignidad e integridad, o incluso engañada con premeditación, o crea que se ha abusado de ella, reacciona con rabia y desengaño. Considera que le han tirado el guante y pasa -según ella considera- al justificado contraataque. Y exactamente lo mismo ocurre en la parte contraria. Se interrumpe la comunicación con la otra parte. Se intenta aislar al contrario y causarle daños. Se buscan aliados en el entorno. El conflicto entra en la fase caliente. Se produce una escalada simétrica, que se basa en tres mecanismos: - Primero: las emociones suministran energía a ambas partes en un volumen brutal, las personas se comprometen como nunca. - Segundo: la actividad ya no se desarrolla en el nivel de la lógica material; el asunto se ha escapado del control racional. - Tercero: ambas partes padecen la llamada percepción selectiva. Sólo registran lo que confirma su prejuicio sobre la contraparte del conflicto, y sistemáticamente omiten todo lo que la contradiga. La consecuencia es que, con cada paso de una de las partes, la otra se siente legitimada para devolver el golpe todavía con más fuerza. La cuestión material originaria ya no está en primer plano, sino el comportamiento actual de la parte contraria en cada caso. La lucha se genera a sí misma. Ejemplo: se produce una disputa deplorable entre los representantes de los departamentos X e Y, en la que se echan en cara todo lo que consideran el uno del otro. Por ambas partes se realizan acusaciones personales y reproches insultantes . Después el clima se ha echado a perder. Ya no hablan entre sí . Ambas partes realizan gestiones ante la jerarquía. Se redactan documentos escritos enérgicos . Se involucra y se polariza al entorno. La oficina de grandes dimensiones está dividida en dos « bandos».

Las emociones dominan el escenario. La cuestión de espacio no está fuera de la mesa. Pero en primer plano sólo están las cuestiones de justicia, de importancia o insignificancia de determinados ámbitos, así como -por último, pero no por ello menos importante- de la credibilidad de las personas.


4. El endurecimiento Ningún conflicto se mantiene constantemente en una fase caliente. Más pronto o más tarde se produce un enfriamiento, sea porque una de las partes ha ganado o ha impuesto sus intereses, sea porque a raíz de las condiciones de fuerza se ha dado un empate, del que se ha derivado un estado de equilibrio inestable. En este último caso reina la «guerra fría», el conflicto se ha vuelto «crónico». En el ámbito de trabajo es una situación muy frecuente. Puede durar años, o incluso décadas. Pero la injusticia efectiva o supuestamente padecida no se olvida nunca. Se mantiene como constante potencial de conflicto para el futuro. Ejemplo: el «management», ante la crisis, ha cortado el nudo gordiano y ha emitido una sentencia «salomónica». El departamento Y cede 2 m2 de espacio. Esta decisión es definitiva, no hay más discusiones; el espacio se reduce en ambos departamentos. En el resto del entorno se pasa al orden del día, pero el clima entre ambos departamentos permanece alterado. No hablan entre sí, y no digamos cooperar.. Sistemáticamente se evitan.

El mantenimiento de esta situación, sobre todo la falta de comunicación y de cooperación entre los dos ámbitos funcionales, cuesta mucho tiempo, dinero y nervios. Además, nunca se consigue eliminar del todo el riesgo de un estallido de la guerra. Pero el entorno ha aprendido a estabilizar en cierto modo la situación, como mínimo en un estado frío.

Requisitos básicos para la solución de conflictos Todo conflicto tiene su historia. No se trata de un acontecimiento repentino, y no digamos casual, sino que es el resultado de un proceso de evolución totalmente determinada. Un conflicto se «aprende», y quien lo quiera eliminar tiene que preocuparse de que sea «olvidado». Se tiene que conseguir comprensión para la sucedido, se ha de eliminar la desconfianza paso a paso, hay que restituir de nuevo la confianza paulatinamente. Se debe deshacer conjuntamente el camino que ha llevado a la confusión antes de que en el futuro se pueda recorrer uno nuevo sin riesgo de una recaída. ¿Qué tiene que ocurrir en concreto? - Establecer una comunicación directa. Un conflicto sólo puede solucionarse, si es que puede, por las partes directamente afectadas. Sin embargo el entendimiento directo se ha interrumpido en una fase temprana del conflicto. Por ello, lo primero y más importante consiste en reponer la situación directa de diálogo, es decir, sentar a ambos adversarios a una mesa. - Controlar el diálogo. Las dos partes del conflicto primero no están ni en condiciones de entenderse realmente. Sin ayuda externa, a causa de las percep-


ciones -que siguen siendo selectivas-, en breve tiempo volverían a malinterpretarse y enzarzarse en una disputa. Una tercera parte neutral tiene que controlar cuidadosamente las interacciones entre ambas partes del conflicto, sobre todo en la primera fase, y garantizar en cada uno de los pasos dados que cada palabra dicha no se haya entendido de forma diferente a lo pretendido. - Exponer emociones. No hay ninguna esperanza de solución del conflicto si no se pueden exponer abiertamente las percepciones subjetivas, las expectativas defraudadas, los sentimientos de ofensa y las humillaciones en ambas partes. Sólo cuando esto ocurra se podrá reducir la presión de las emociones acumuladas y reducir el conflicto a su origen, a saber, a las necesidades e intereses reales. - Superar el pasado. La manifestación de los sentimientos no es suficiente. Ambas partes tienen que poder hacer entender a la otra parte las circunstancias, las situaciones o los hechos que le han provocado frustración, decepción o rabia, y por qué. Sólo cuando esto ocurra cada lado podrá reconocer su parte de culpa, querida o no, en el conflicto y aprender a aceptarla. Ello, a su vez, es un requisito básico para que no se siga considerando al otro como el único «culpable». - Negociar una solución soportable para ambas partes. Cuando se han retirado los escombros, es cuestión de elaborar conjuntamente una solución duradera del problema. Aquí lo decisivo es que no puede haber «perdedores» (véase figura 19.1). Para ambas partes realmente ha de valer la pena superar sus

elevado A

Energía para la imposición de la propia satisfacción de las necesidades

Lucha Defensa

Negociación Colaboración

Vencedor/perdedor

Vencedor/vencedor

Evitación Opresión

Adaptación Sumisión

Perdedor/perdedor

Perdedor/vencedor

profundo profundo

elevado Energía para el apoyo de la satisfacción de las necesidades de la otra parte

FIG. 19.1.

Modelos de comportamiento humano en conflictos


propias limitaciones y empezar a negociar. La solución ha de tener en cuenta los intereses de ambas partes . Pero la solución misma es sólo una cosa, y negociarla de forma amigable es otra. La práctica de la colaboración es, de por sí, un paso importante de la elaboración del conflicto . Sólo aquí se despide fácticamente del conflicto. Hasta aquí sólo se ha hablado. Ahora se hace algo conjuntamente . Se establece una nueva situación.

Fases en la solución de conflictos Partiendo de los citados requisitos , el proceso certero y planificado de la solución de conflictos entre dos partes, individuos o grupos, se desarrolla en seis fases . La «arquitectura del proceso» no es fruto del azar. Cada fase se basa en la anterior, y no se puede omitir ninguna. Fase 1: preparación Ésta es la fase del tercero neutral , del mediador, del manager de conflictos. Tiene acceso a ambas partes del conflicto , y constituye la única conexión entre ambas. En esta fase tiene dos objetivos . Primero: entender las razones de base del conflicto: conocer la historia desde el punto de vista de ambas partes ; averiguar los intereses y los puntos sensibles de ambas partes . Segundo: crear los requisitos para la conversación directa: indicar las perspectivas ; cuestionar la «falta de esperanza» de la situación ; dar ánimos ; proponer reglas de juego y operaciones de procedimiento para el encuentro directo. En esta fase, el mediador oscila, quizá durante bastante tiempo , entre ambas partes del conflicto . A través de él se establece una primera comunicación indirecta e improvisada entre las dos partes que, a nivel formal , se encuentran en un estado de no -comunicación. En este contexto , la diplomacia de Kissinger se ha convertido en un concepto habitual. Fase 2: apertura Cuando se pueden volver a sentar juntos en una mesa , se ha avanzado ya mucho. Pero el clima es tenso , la desconfianza es grande . Ahora se trata de confirmar todo lo que se ha comentado en los contactos bilaterales en presencia de las dos partes del conflicto : la situación de partida ; el objetivo del ejercicio; cada uno de los pasos del procedimiento; las reglas de juego; el papel del moderador; el papel de ambas partes del conflicto ; el plan temporal . Por regla general , aquí apenas hay consultas o correcciones . Pero se hará bien en volver a nombrar estas cosas claramente al principio . Ambas partes del conflicto están muy excitadas emocionalmente . Hace tiempo que ya no se acuerdan de todo lo que se había hablado. Una clara estructura proporciona seguridad (también el moderador).


Fase 3: confrontación Ahora se trata de que ambas partes puedan exponer abiertamente su punto de vista sobre las cosas, sus vivencias y experiencias concretas, así como los sentimientos vinculados. Ello tiene lugar de forma estructurada: primero una parte, después la otra. Si ambas partes hablan al mismo tiempo sin parar no es posible un auténtico entendimiento, se le exige demasiado al moderador. Lo decisivo son dos cosas: primero, que ambos informes sean oídos completamente, que no sean interrumpidos, que al principio no se discuta y no se hable demasiado del mismo tema; segundo, la sinceridad. Los informantes tienen que hablar con toda franqueza y decir lo que piensan. Se puede preguntar cuando no se ha entendido algo. Pero toda interrupción debe ser reprimida inmediatamente por el moderador. Fase 4: valoración Cuando está ya sobre la mesa todo lo que las partes en conflicto han aportado en cuanto a experiencias y sentimientos, se ha de estudiar, clasificar y valorar conjuntamente el material. Hay preguntas que han quedado abiertas y que tienen que ser aclaradas; hay importantes nuevos conocimientos, cosas que no se sabían o que probablemente se habían interpretado mal; y hay cosas en las que no se quiere reparar; puntos que tienen que ser precisados, imágenes que se deben corregir, heridas que tienen que ser curadas. En esta fase la precaución debe ser la máxima obligación. Aquí se eliminan -si es que se consigue- las agresiones, las desconfianzas y los prejuicios; aquí se crean -si es que se puede- los requisitos para el establecimiento de una nueva confianza. Puede ser necesario retroceder un poco más en el pasado para entender mejor lo que ha ocurrido, para entenderlo como un hecho procesal de transcurso desafortunado, y no como un acto agresivo unilateral, en cuya víctima se ha convertido uno. Quitarse con tranquilidad las gafas de la seudomoralidad y superar la cuestión de la culpabilidad: he aquí el auténtico objetivo. Fase 5: negociación ¿Cuáles son los auténticos deseos? ¿Qué intereses objetivos hay, y qué necesidades emocionales? Se ha de aclarar en ambas partes. Sólo cuando cada parte ha entendido realmente las prioridades de la otra, se puede empezar a negociar una solución con perspectivas de éxito. Por regla general no faltan ideas. Sin embargo, lo importante es que la solución esté cuidadosamente asegurada por ambos lados. En muy raras ocasiones se encontrará el huevo de Colón que satisfaga a todos los partícipes. La solución será un compromiso para ambas partes, pero no se puede tratar de un compromiso barato, malo o anticipado. Ambas partes tienen que recalcar expresamente que encuentran que la solución acordada es correcta y tolerable para ellos. De no ser así, habrá


que seguir negociando. Por lo demás, en una solución duradera no sólo se incluyen medidas concretas en relación con la cuestión objetiva pendiente; se tienen que tomar acuerdos adicionales: reglas de juego para el trato y la comunicación entre ellos en la rutina empresarial; modalidades de tratamiento de eventuales complicaciones en las relaciones recíprocas; el plazo para un balance intermedio conjunto y la determinación de la situación. Fase 6: realización No hay nada bueno a no ser que se haga. La calidad de la solución se mide en el momento de su puesta en práctica, y para ello hay que hacer algo. El abierto cambio de opinión ha llevado a un alivio por ambos lados. Se produce una cierta euforia. Se cree que todo va ahora «sobre ruedas». Pero la actividad cotidiana tiene sus trampas. A pesar de la buena voluntad recíproca, en la rutina de cada día se producen problemas. Ambas partes serán comprobadas a fondo para ver si realmente van en serio respecto a la colaboración abierta. Sólo el más estricto respeto por las reglas de juego acordadas ayudará a superar nuevas situaciones críticas sin acabar discutiendo enseguida. El nuevo sistema de cooperación requiere precaución. Pero, con el tiempo, ambas partes aprenderán a tratar una con otra. Las relaciones se normalizarán y en algún momento ya nadie se acordará del conflicto. Entonces estará definitivamente superado.

Solución de conflictos entre dos grupos Los conflictos entre dos grupos son las situaciones problemáticas más frecuentes y, al mismo tiempo, más costosas en empresas e instituciones. Por ejemplo, en la práctica son muy frecuentes las siguientes constelaciones conflictivas: - Ventas t-> Desarrollo - Controlling central H Línea - Proceso de datos central H Línea - Departamento central de personal H Línea - Comité de empresa t- Management - Directivos del holding t- Sociedades del grupo Pero entre grupos o ámbitos vecinos, entre comités, entre grupos de proyecto y ámbitos de línea, también se pueden producir tensiones y conflictos. La complejidad de estas situaciones requiere, con frecuencia, un procedimiento sistemático especial: la preparación y la realización de un encuentro de confrontación o de solución del conflicto (véase figura 19.2). Este método ha demostrado ser muy eficaz en la práctica, y por esta razón lo describimos aquí brevemente.


¿Qué es un encuentro para la solución del conflicto? Un método de solución estructurada y moderada del conflicto entre dos grupos. ¿Cuál es el objetivo de un encuentro para la solución del conflicto? Iniciar un proceso de regulación del conflicto: • Establecer la transparencia en cuanto a las interrelaciones del problema para los afectados directamente por el conflicto. • Reducir las emociones y el conflicto a nivel de diferencia objetiva de opiniones y contraposición de intereses. • Negociar posibles planteamientos de solución, así como procedimientos concretos para su realización. ¿Cuál es el número de participantes? Lo ideal son dos grupos de 5-8 personas cada uno (más 1-2 moderadores). ¿Cuánto dura un encuentro para la solución del conflicto? 1-2 días (¡cuando el problema es complejo, más bien 2 días!). ¿Cuáles son las ventajas de un encuentro para la solución del conflicto? • Elevada eficiencia: lo más importante se pone sobre la mesa en breve tiempo y de forma concentrada, y se puede hablar de ello. • Forma de trabajo viva: de una vez por todas se puede «desembuchar» a gusto sin el riesgo constante de tener que derivar en una «discusión inútil». ¿Cuál es la desventaja de un encuentro para la solución del conflicto? En el caso de problemas entre dos grandes ámbitos sólo puede participar una selección de los afectados directos, porque si no, los grupos serían demasiado grandes y no se podrían entender en la reunión. ¿Cuándo tiene sentido un encuentro para la solución del conflicto? Cuando, desde hace tiempo, hay un conflicto agudo o latente de elevada explosividad, y cuando a los problemas objetivos se sobreponen problemas de actitud y de comportamiento. ¿Cuáles son los requisitos más importantes para obtener buenos resultados? 1) Cuidadosa elección de los participantes: sólo los afectados directos con gran interés en la problemática. 2) Cuidadosa preparación: ambas presentaciones al principio son la base para todo el trabajo posterior de la reunión. 3) Estricta moderación: respeto del programa, del plan de tiempo y de las reglas de juego acordadas al principio. 4) Cuidadosa elaboración posterior. asegurar los resultados mediante una elaboración posterior consecuente, así como mediante un balance intermedio conjunto regular y una «crítica de maniobra». FIG. 19.2.

Encuentro para la solución del conflicto: preguntas y respuestas

304

CHANGE MANAGEMENT

1) Pleno

Introducción • Breve resumen de los antecedentes • Objetivos y desarrollo de la reunión • Reglas de juego

2) Pleno Presentación de la parte A Cuestiones de entendimiento (¡ninguna discusión!) 3) Pleno

Presentación de la parte B Cuestiones de entendimiento (¡ninguna discusión!)

4) Trabajo en grupo Valoración (A + B por separado) • Los mensajes más importantes que hemos entendido... • ¿Qué es nuevo o sorprendente? • Temas más importantes para la discusión conjunta 5) Pleno

Presentación Más cuestiones de entendimiento

Realizar una lista conjunta de temas por parte del moderador (¡dotar los temas con presupuesto de tiempo!) 6) Pleno Discusión de los temas más importantes Bajo moderación (¡respetar el límite de tiempo para que no quede ningún tema importante sin tratar!) 7) Trabajo en grupo Procedimiento posterior (3 grupos mixtos) • ¿Qué medidas inmediatas se pueden iniciar? • ¿Qué temas tienen que ser abordados más en profundidad? • ¿Cómo tiene que hacerse (quién con quién para cuándo)? 8) Pleno

Presentación de las propuestas Discusión corta, moderada rígidamente

9) Pleno

Realizar la organización del trabajo y el plan de tiempo Fijar conjuntamente: ¿quién hace qué para cuándo? • Acta de imágenes de la reunión para todos los participantes • Forma y contenido de la información sobre la reunión • Fecha para el próximo encuentro conjunto

FIG. 19.3.

Encuentro para la solución del conflicto: evolución de la reunión


10)

Feedback Statements personales breves: • ¿Cuán satisfecho/insatisfecho estoy con los resultados? • ¿Con qué estado de ánimo me voy de la reunión?

Pleno

Frc.19.3.

(Continuación)

Resumen del desarrollo: 1) Preparación. Ambas partes en el conflicto preparan, en base a un hilo conductor detallado (véase figura 19.5), una presentación sobre su punto de vista de la situación conflictiva, su imagen de la otra parte en conflicto, y su propia imagen, así como sobre su supuesta imagen ajena. 2) Encuentro para la solución del conflicto. En el marco de una reunión conjunta a puerta cerrada con un desarrollo claramente estructurado (véase figura 19.3) y unas reglas de juego claras (véase figura 19.4) ambas partes

Igualdad de derechos La parte A y la parte B son independientes y tienen los mismos derechos. Tema: colaboración El objeto de la reunión es la colaboración entre la parte A y la parte B, no estamos aquí para comentar cuestiones técnicas de la actividad comercial. Sinceridad y franqueza ¡Abordar los problemas de forma clara y directa , no andar con rodeos! Describir, no «moralizar» ¡Describir estados y comportamientos , exponer hechos y opiniones , no hacer acusaciones ni reproches! Escuchar y entender ¡Escuchar, sin interrumpir ; consultar, no justificar! Ejemplos prácticos ¡Aportar ejemplos de la rutina empresarial para ilustrar (pero no dramatizar casos aislados)! Hablar directamente a las personas ¡Hablar directamente a las personas presentes (pero describir comportamientos y sus repercusiones , no interpretar los motivos de otros)!

FIG. 19.4.

Encuentro para la solución del conflicto: reglas de juego


1. Imagen ajena • ¿Cómo vemos o sentimos a los demás? ¿Cómo asumen su cometido? ¿Cómo se comportan frente a nosotros? • ¿Qué es (o parece ser) especialmente importante para ellos? ¿Dónde se encuentra su motivación principal? ¿Qué les interesa en especial, qué les interesa menos? • ¿ Qué nos gusta en general de ellos y de su comportamiento? ¿ Qué funciona bien en la cooperación? ¿Dónde radican sus puntos fuertes? • ¿ Dónde se encalla? ¿ Qué nos molesta? ¿ Dónde vemos déficit, pérdidas de rendimiento por culpa de fricciones, focos de conflicto, es decir, problemas que siempre aparecen en la colaboración cotidiana? • ¿Cuáles son las preguntas de las que ya hace tiempo nos hubiese gustado obtener una respuesta o que nos hubiese gustado comentar alguna vez con el otro? 2. Imagen propia • ¿Cómo nos vemos a nosotros mismos y nuestro papel? ¿Cómo valoramos nuestro propio comportamiento en colaboración con los otros? • ¿Dónde se encuentra nuestra motivación principal? ¿Qué es importante en la percepción de nuestro cometido? • ¿Qué rendimos? ¿En qué contribuimos a una buena colaboración? • ¿Qué problemas tenemos a nivel interno que probablemente puedan repercutir en la colaboración con los demás? ¿Dónde vemos nuestros propios déficit? 3. Imagen ajena supuesta • ¿Cómo creemos que nos ven los demás? ¿Cuál suponemos que es nuestra «imagen» general? • ¿Cuáles son los «puntos de crujido» que probablemente nos expondrán los demás? Exposición: máx. 45 min.; comentarios más importantes en palabras clave en «flip-charts» (¡Concretar mediante ejemplos prácticos, nombrar a las personas partícipes, describir las formas típicas de comportamiento, pero evitar reproches e imputaciones!)

FIG. 19.5.

Encuentro para la solución del conflicto: preguntas guía para la preparación de la presentación


presentan primero sus resultados. A continuación se ordena el material y se elabora conjuntamente. El objetivo es indicar ya en la reunión las primeras vías de solución y fijar de forma vinculante el trabajo conjunto en la concreción. 3) Elaboración posterior. En grupos de trabajo de composición mixta se elaboran primero las propuestas concretas de solución para los problemas tratados. En una segunda reunión conjunta a puerta cerrada se depuran y deciden los resultados. Para la preparación y la dirección del encuentro es oportuno no utilizar participantes directos como moderadores. Su papel tiene que quedar claro desde un principio para todos los participantes y ser aceptado por todos. La función del manager de conflicto requiere, además de una capacidad de comunicación bien desarrollada, el respeto a unas reglas de comportamiento muy determinadas (véase figura 19.6).

Se busca: capacidad de controlar conflictos Los métodos efectivos para el management de conflictos son estupendos. Pero nueve de cada diez conflictos ni siquiera habrían llegado hasta el punto de que se necesiten acciones tan costosas para su solución si alguien hubiese indicado a tiempo la presencia de diferentes intereses, hubiese señalado el riesgo de confrontaciones infructuosas y hubiese sentado a una mesa a las partes en conflicto. En no pocas ocasiones basta con abordar abiertamente el problema y mentalizar a los participantes, y la cuestión se hubiese regulado por sí sola. Sin embargo, en la práctica se reprimen y se minimizan de forma sistemática las diferencias evidentes de necesidades, intereses y valoraciones, no sólo por parte de los participantes directos, sino también por todo el entorno. Y, en algún momento, se constata que las relaciones están rotas sin remedio. Cuanto más se sube en la jerarquía, tanto más neurótico se vuelve con frecuencia el comportamiento en los conflictos. Mientras que, por regla general, las personas sencillas siguen hablando tal como piensan y sienten, para muchos managers la táctica se ha convertido ya en una segunda naturaleza. Ahí se encuentran los campeones mundiales tanto en la represión de conflictos como en la guerra de las galaxias y en kárate. En este contexto del management también tiene validez la verdad de Perogrullo: la profilaxis es mejor que la terapia. La capacidad de: - reconocer a tiempo los conflictos, - abordar los conflictos de forma abierta y despreocupada, - cargar con los conflictos tomo directo participante de forma constructiva, - ayudar a solucionar los conflictos como participante no directo,


1. Realizar un diagnóstico cuidadoso Hágase una buena idea de las razones de fondo y de las interrelaciones del conflicto. Intente entender la dinámica de lo sucedido. 2. Proceder con arreglo a un plan Fíjese un plan para su procedimiento. No trabaje sin modelo. Un viaje al azar no lleva al objetivo. 3. Asegurar la claridad de los papeles Aclárese a usted mismo y sus compañeros cuál es su papel y cómo piensa abordar su cometido, y aténgase de forma consecuente con ello. 4. Crear aceptación Tómese en serio a ambas partes en el conflicto. Intente ponerse en su respectiva situación. 5. Fomentarla comunicación Mantenga la comunicación con y entre ambas partes en el conflicto, y fomente el entendimiento. 6. Admitir las emociones No intente objetivar a más no poder todo lo sucedido a nivel emocional. ¡Los sentimientos también son realidades, e incluso las más importantes! 7. Conservar la neutralidad Bajo ningún concepto tome partido por uno de los dos lados. No se deje acaparar. Mantenga su independencia y su imparcialidad. 8. Ser sincero y franco Manténgase siempre transparente y creíble para ambas partes. Durante la reunión conjunta no se comporte en ningún punto de forma diferente que durante la conversación bilateral. 9. Tener paciencia No espere rápidos progresos o resultados. Preste atención a los pequeños avances en la dirección correcta. 10.

Ser modesto No se sienta único responsable del éxito. Si una o ambas partes no hubiesen querido solucionar el conflicto (como es sabido, Freud habla de beneficio secundario de la enfermedad), éste se hubiese mantenido. Usted no puede hacer maravillas. Fin. 19.6.

Diez reglas de oro de comportamiento para el «manager» de conflictos


es una de las más grandes virtudes de las personas que asumen responsabilidades en las organizaciones . Pero esta virtud es realmente una mercancía escasa. Que muchas personas en el management tengan unos buenos codos , poca sensibilidad y una derecha fuerte con la que golpean a diestro y siniestro sin pensar en las pérdidas , es harina de otro costal . Pero ¿de qué depende que tantas personas se aparten desde un principio casi forzosamente de los conflictos , y aparentemente no los perciban en lo más mínimo , ni siquiera allí dónde formalmente se imponen? Las personas -por lo demás , igual que los animales - disponen no sólo de impulsos naturales de agresión necesarios para la supervivencia y la conservación de la especie, sino también de programas de comportamiento guiados por el instinto , los cuales reducen el nivel de agresión o desconectan todo el mecanismo cuando es necesario para la reproducción , para la convivencia social en una comunidad o para la cooperación efectiva en cometidos complejos. La vida práctica muestra cuán difícil es establecer una relación de trabajo confiada con nuevos compañeros ( superiores, colegas o colaboradores). Pero una vez que han conseguido , una vez que se ha empezado a tratarse como colegas, con compañerismo e incluso con amistad, las barreras que hay que superar para hacerse daño unos a otros son cada vez más altas. Y en un momento dado son tan altas que, desde un principio , ya no tiene lugar ninguna confrontación conflictiva . Se crea lo que , en aras de la claridad , respecto a los hombres no debería llamarse de manera distinta que respecto a los perros; a saber : la «inhibición para morder». Pero , mientras que los animales sanos siempre están dispuestos a enfrentarse también « a nivel interno de la familia» si es necesario , muchas personas pierden definitivamente esta capacidad . Las diferencias de opiniones ya no se abordan, las confrontaciones abiertas se evitan cuidadosamente , las oposiciones de intereses -siguiendo libremente a Freud- se apartan lisa y llanamente de la conciencia. Rigen , evidentemente sin mencionarlas , las siguientes normas : « la crítica no está bien »; «las personas adultas no se pelean »; «las emociones son una expresión de inmadurez »; « los conflictos son perjudiciales ». Resultado : una cultura de dirección que sigue el llamado « modelo de la armonía » (paz, alegría y buenos alimentos ). Y exactamente aquí radica el problema : la actividad empresarial no se somete a una constante verificación crítica, la relajación no tiene lugar , la organización ya no es capaz de renovarse y se toma rígida. Cuando una norma no es oportuna se tiene que cambiar. Éste es el primero y más importante paso hacia una organización flexible, viva e innovadora: la norma de que la crítica no es « grosera» , la discusión no es «mala», el conflicto no es de por sí «malo»; que la manifestación de diferencias de opiniones y de contraposición de intereses es el requisito para el éxito conjunto ; que no se busca una « armonía» que no existe , sino una cultura de disputa constructiva: un mundo, en el que no se reprimen los conflictos , sino que se toman como motivo para encontrar nuevas soluciones por la vía de la confrontación cooperativa (véase figura 19.1).

CAPÍTULO 20

CAMBIOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL Entre las grandes empresas activas a escala mundial, Hewlett-Packard es la que probablemente tiene la cultura empresarial más característica. En esta empresa algunas cosas son diferentes de lo que es habitual en otras partes de la economía. Quien visite la central alemana será llevado primero a una oficina grande, en apariencia del todo normal. Lo especial no llama la atención a primera vista: los colaboradores y el management trabajan aquí en una única sala. No hay símbolos de estatus. Hay que conocer a las personas para constatar dónde hay un encargado y dónde se encuentra el jefe supremo. La delegación de responsabilidad y las competencias se escriben con mayúsculas. Los encargados desempeñan de forma independiente importantes negociaciones con proveedores o asesores externos. Por principio, las decisiones se toman allí donde se encuentra el adecuado conocimiento del tema. El clima es notoriamente relajado. Por todas partes se discute y se trabaja en equipos y grupos más grandes. El miedo parece ser un término extraño. Tampoco nadie se siente amenazado por el desempleo. Durante la última gran recesión de los años setenta se redujeron los sueldos y los salarios de forma solidaria y proporcional para que no se tuviese que despedir a nadie. Los principios como respeto al individuo, derecho al desarrollo técnico y personal, colaboración orientada hacia el equipo o seguridad de ocupación se encuentran entre las bases documentadas de la dirección de la empresa. Los contenidos de esta imagen guía de la dirección (se remontan a los fundadores de la empresa) están documentados con el mismo rango que los productos de alta tecnología o el informe comercial, y son fomentados y controlados topdown de forma consecuente en el marco del proceso de acuerdo de los objetivos, de cualificación y de dirección. Que, en los difíciles tiempos actuales, Hewlett-Packard se encuentre en el mercado en una posición tan innovadora como eficaz no depende exclusivamente de la cultura empresarial. Pero la cultura es un componente clave de un concepto empresarial extremadamente eficaz.

312

CHANGE

MANAGEMENT

De este ejemplo se puede deducir claramente una cosa: cuando se tiene que desarrollar y fijar una determinada cultura, se debe convertir en tema de conversación en la empresa, se debe vivir de forma consecuente por la alta dirección, requerida a todos los niveles, controlada de forma sistemática y reforzada mediante premio y sanción. En el caso de Hewlett-Packard, ha habido casos de hábiles managers que no han hecho carrera o que se han ido porque no querían o no podían resistir la cultura de dirección de la empresa.

Cultura como sistema de dirección Se puede definir la cultura empresarial como la globalidad de todas las normas y valores que constituyen el espíritu y la personalidad de la empresa. ¿Cuál es su función? Las normas y los valores son magnitudes de control. Canalizan el comportamiento de las personas. El objetivo es, al final, una reducción de la complejidad: aclaran a todos los miembros de una asociación social lo que en esta organización se considera bueno y no bueno, lo que está permitido y no permitido, lo que está premiado y lo que está castigado. Saberlo ayuda a cada uno no sólo a adaptarse a su entorno, a vivir en cierta medida sin conflictos y a ser aceptado por su entorno; también le proporciona orientación respecto al comportamiento de los otros: sabe lo que puede esperar de sus congéneres y lo que no y, por consiguiente, cómo se tiene que adaptar a determinadas situaciones. Su entorno social se le hace comprensible, controlable, calculable. Las comunidades humanas, sean del tipo que sean, no pueden funcionar en modo alguno sin estas «reglas de juego», normas que garantizan la orientación hacia adentro y la cohesión hacia afuera. Toda norma y todo valor controlan el comportamiento de los individuos y los grupos en una dirección totalmente determinada, que es importante para la supervivencia y el éxito de toda la asociación: «orientación hacia el cliente», «conciencia de costes» o «trabajo en equipo» (véase figura 20.1). Aquí radica también la causa profunda por la que la «cultura empresarial» hace diez años no era tema de conversación en la economía: en las anteriores organizaciones clásico-jerárquicas y de distribución del trabajo, las personas eran encauzadas de forma directiva, mediante contenidos de trabajo estrechamente delimitados, así como mediante la autoridad directiva de los superiores. En las organizaciones reticuladas del futuro, en la época de la autoorganización descentralizada, los colaboradores de todos los niveles disponen de un amplio margen de actuación. Asumen cometidos complejos y exigentes, sin supervisión jerárquica y en el marco de una organización que se encuentra constantemente en movimiento. En esta situación ya no es la estructura externa la que puede proporcionar orientación y seguridad. En su lugar aparecen, sobre todo, normas y valores transparentes y estables. Asumen la decisiva función de la


ordenación. Proporcionan una identidad a la comunidad y crean el marco dentro del cual los individuos y los grupos se pueden organizar de forma muy independiente, sin perder de vista la dirección común de marcha. Por último, no existe ninguna dirección más eficiente que una cultura empresarial marcada y acorde. Porque si coincide la dirección general de marcha, se puede dejar el resto con toda confianza a la autoorganización descentralizada. Se suprimen los costosos sistemas de coordinación y de control. Éste es el motivo principal por el que «la cultura empresarial» ha adquirido actualmente la importancia de un factor central de éxito.

Formas de expresión La cultura empresarial es el resultado, sólo difícilmente captable y nunca totalmente objetivable, de un acontecimiento social tan complejo como duradero. No se manifiesta en duros hechos y cifras, sino en cualidades emocionales. Su esencia sólo se puede sentir, no se puede medir ni calcular. ¿En qué se reconoce la cultura de una empresa? ¿Cómo se comunica? Grosso modo, se pueden dividir las formas de expresión de la siguiente manera: - Comunicación. ¿Qué se comunica por escrito, qué verbalmente? ¿De qué se habla y escribe? ¿Qué estilo se elige? ¿Qué es lo que no se dice, qué es lo que se convierte en tabú? - Comportamiento. ¿Cómo se comporta la dirección? ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Qué comportamientos se premian, qué personas se promocionan? ¿Cómo se comunica y coopera en la empresa? ¿Cuál es el trato entre las personas? - Estructuras. ¿Qué edificios, instalaciones y formas de configuración del espacio dominan el escenario? ¿Qué formas de organización y regulaciones se prefieren? ¿Qué instrumental de dirección hay, y cómo se utiliza? - Acontecimientos sociales. ¿Qué actos y rituales existen, además del trabajo diario? ¿Quién queda con quién, con motivo de qué? ¿Cómo transcurren los actos en círculos más grandes, qué valor de experiencia tiene? Por todas estas vías se comunica al exterior un espíritu que se ha ido formando con el transcurso de la historia de la empresa . «Leyes» y «reglas de juego » inconfundibles , que dirigen la actividad social en el interior , se reconocen como «propiedades características » que marcan la personalidad de la empresa. Lo que en la jerga del management se califica como corporate identity está estrechamente vinculado con la cultura reinante en la empresa. Sin embargo , a menudo el interno no es en absoluto consciente de la cultura (o de la incultura , en su caso) de su empresa . Está directamente implicado, no

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CHANGE MANAGEMENT

Comportamiento del management Configuración Filosofía y estructura

d e actos sociales de la organización Corporate design

Instrumental de dirección

Arquitectura y Objetivos e configuración espacial ideal de la empresa Cultura empresarial Densidad de

Estrategia

re g ulación

Principios de dirección Comunicación regular

Principios de premio y de sanción

FIG. 20.1.

Política de personal

Configuración del puesto de trabajo

Cultura empresarial: factores fundamentales (influibles sólo de forma limitada)

conoce nada más y considera la «forma de vida» habitual en la rutina cotidiana como algo normal. Más de uno no se entera de lo bien o mal que está hasta que no se reúne con colegas de otras empresas con motivo de actos externos.

Factores de influencia La cultura de una empresa o de una institución puede estar marcada en mayor o menor medida, puede ser cuidada de forma consciente o puede haber surgido históricamente, puede estar basada en claros valores básicos o ser contradictoria. Pero en toda organización que tenga más de un par de meses de vida se desarrollan determinadas normas y valores. ¿Cuáles son los principales factores influyentes? Una empresa está marcada por una serie de factores fundamentales, en primer lugar por el ramo en el que trabaja (véase figura 20.1). Los productos que fabrica, el tipo de clientes con los que se relaciona cada día, los medios de producción que determinan la actividad comercial, la estructura de personal que resulta necesariamente de la actividad de la empresa, todo ello crea condiciones marco muy determinadas que marcan la convivencia social. Por ello no se pueden comparar


las culturas en una fundición, en un despacho de ingenieros, en una casa de modas o en un banco. Donde trabajan muchas mujeres, por ejemplo, el desarrollo es, desde un principio, más vivo que en una empresa sólo de hombres. En la Administración pública la densidad de regulación establece, desde un principio, los requisitos que favorecen procesos burocráticos de trabajo y un comportamiento asegurador. Y en una compañía áerea internacional reina, por principio, una mayor apertura al mundo que en una empresa constructora que trabaja a nivel local. Pero también el tamaño de la empresa, la nacionalidad de la casa madre, la situación geográfica, la edad de la empresa o la estructura de la propiedad juegan un importante papel. En una pequeña empresa familiar se desarrolla una cultura totalmente diferente que en la casa madre de un gran grupo multinacional de empresas. Pero además hay muchos factores específicos de la empresa que, dentro de un mismo sector, pueden crear también condiciones totalmente diferentes de una empresa a otra para el desarrollo de la convivencia social en su interior (véase figura 20.2). Cuando el top-management se comporta de forma elitista, distanciada y jerárquica, no se puede esperar que en la empresa se desarrolle una cultura de compañerismo. Cuando todo el instrumental de dirección está orientado a cultivar y premiar prestaciones individuales, y cuando en el mana-

Productos Servicios Edad e historia de la empresa

Clientes

i i Estructura de propiedad Cultura empresarial

fI

Estructura de personal

Situación geográfica

Nacionalidad

FIG. 20.2.

Medios de producción

Tamaño de la empresa

Cultura empresarial : factores específicos de la empresa (ampliamente influenciables)


gement, además, se ejercita diariamente la forma de llevar guerras entre departamentos , es difícil desarrollar un espíritu de equipo en grupos de proyectos de composición interdisciplinar. Cuando los jefes supremos sólo se comunican entre sí mediante notas recordatorias, cuando los ejecutivos y encargados viven todos tras las puertas cerradas de sus despachos y cuando la reflexión sobre los cambios es notoriamente cosa de los jefes, desde un principio la fuerza innovadora de la empresa no lo tendrá fácil. De todos modos, aquí no se quiere causar la impresión de que en todas partes reinan estados arcaicos o de que hay algo así como una única cultura empresarial correcta. La realidad es mucho más complicada . Por una parte, lo que se pueda definir en el caso concreto como oportuno y deseable en relación con la cultura depende en gran medida de la situación global , sobre todo de la estrategia y de la estructura de la empresa . Por otra parte, en la práctica (ante todo , en empresas o instituciones de mayores dimensiones ) en muy raras ocasiones se puede hablar de una clara y única cultura. Al contrario, el problema estriba , en la mayoría de los casos, en que no existen normas y valores unitarios , y a veces en que los que hay son claramente contradictorios. En estos casos no se reduce, sino que se aumenta la complejidad . Consecuencia: falta orientación . La precaución se convierte en la base del comportamiento eficaz. La táctica domina el escenario. Ejemplo: trabajo en equipo en la empresa Por una parte... en los nuevos principios formulados de la dirección se destaca en especial la importancia del trabajo en equipo para el éxito de la empresa. Se utilizan equipos interdisciplinares de proyectos . Se han de crear los círculos de calidad . Se han previsto grupos parcialmente autónomos en la producción . Los colaboradores y los ejecutivos reciben formación en dinámica de grupos . Se forman moderadores internos. Por otra parte... el jefe supremo proclama en sus discursos las excelencias de los destacados rendimientos individuales . El jefe financiero publica en artículos periodísticos que «no existe algo así como responsabilidad colectiva». El consejo de administración muestra un comportamiento jerárquico como cultura pura. Hay managers que afirman que « todo el cuento de los equipos » es una soberana tontería . A raíz del sistema de salarios y sueldos sólo se puede premiar el rendimiento individual, los premios por rendimiento de grupo son tabú. En consecuencia... se mantienen interminables debates de principios sobre el sentido o la falta de sentido del trabajo de grupo; las opiniones se polarizan; la productividad de los grupos efectivamente creados queda muy por debajo de las expectativas.


Éste es, con frecuencia, el auténtico problema: los impulsos de un sitio son anulados de nuevo en su efectividad por impulsos contrarios en otros sitios y, en concreto, sencillamente por falta de un concepto y de una línea clara en el nivel superior del management. El crecimiento salvaje de normas y valores reinantes al mismo tiempo en la misma empresa en no pocas ocasiones recuerda la frase bíblica: «... porque no saben lo que hacen». Precisamente los llamados calculadores duros no justifican en modo alguno lo que cuestan en dinero las contradicciones internas en la empresa. Lo que no se puede medir no aparece en el balance.

«Real» y «teórico» El éxito de cualquier reorganización estratégica depende hoy en día, entre otras cosas, de que se den o no las condiciones culturales para el funcionamiento del nuevo modelo de estructura. Quien sólo juega con el organigrama, desde un principio corre el riesgo de llevarse un chasco. Una organización de profitcenter, en la que todas las funciones técnicas permanezcan centralizadas y en la que el controlling se entienda exclusivamente como la prolongación del brazo de la dirección suprema, nunca se pondrá auténticamente en marcha; los managers que no hayan aprendido a pensar de forma encadenada y a delegar responsabilidades, desde un principio no son capaces de dirigir con éxito en estructuras planas; y cuando una oficina de la administración ha sido dirigida durante bastante tiempo como un «estado dentro del estado», en modo alguno se conseguirá transformarla en una organización eficiente, cercana al ciudadano y orientada a la prestación de servicios sólo mediante medidas estructurales. Cuando una empresa asume una nueva orientación estratégica, no sólo se cuestiona las estructuras adecuadas, sino también la cultura adecuada. El «estado teórico» tiene que ser definido y contrapuesto a la «situación real». Por regla general, un manager que entre en una empresa no tiene ningún problema en describir la «situación real». Pero quien ha hecho carrera en ella está afectado de ceguera de empresa, y prácticamente no está en condiciones de identificar la cultura reinante, con todos sus específicos puntos fuertes, déficit y contradicciones. Y todavía menos cuando ha tenido una gran influencia en las habilidades de la empresa. Pero hay una vía probada para obtener una imagen concreta y verídica de la «situación real»: la valoración de la cultura por parte de los colaboradores. Con este objetivo se puede desarrollar un catálogo especial de preguntas. Pero en la mayoría de los casos basta con presentar a los colaboradores los puntos citados en el ideal de la empresa y en los principios de dirección (o también una lista de factores generales de éxito, tal como constan, por ejemplo, en la figura 20.3) para que los verifiquen. Una vez que se hayan manifestado todos los participantes sobre qué puntos se han realizado en la empresa, cuáles no y en qué se


puede constatar en la práctica cotidiana, ya se tienen sobre la mesa los puntos fuertes y déficit principales de la situación real. Sin embargo, el principal problema no es ni el análisis de la situación real ni la definición del estado téorico perseguido, sino mucho más la puesta en práctica, la cuestión de cómo se puede cambiar la cultura de la empresa en la rutina laboral.

Caminos para el cambio No se necesita gran habilidad para cambiar las estructuras en una empresa. Pero quien quiera cambiar el comportamiento de las personas fácilmente puede fracasar por completo. Antes de que, como empresario o ejecutivo, se proponga seriamente cambiar la cultura en su ámbito de responsabilidad, tiene que hacer examen de conciencia sobre una cosa: el comportamiento se aprende, y aprender una cultura significa olvidar la cultura reinante hasta entonces, que se ha desarrollado y fijado durante décadas. No lo decimos para que se desanime y se abstenga de un proyecto de cambio eventualmente vital, sino sólo para mentalizarle sobre la tarea que emprende.

Hay toda una serie de posibilidades para influir: - Describir concretamente la cultura perseguida. - Argumentar cuidadosamente la necesidad del cambio. - Fijar normas mediante la función de ideal. - Trabajo conjunto en el cambio de la cultura. - Cambio de dirección mediante dotación personal defunciones clave. - Premio y sanción en el proceso directivo. - «Management» de proyecto consecuente. Pero esto no es un menú a la carta. Si no quiere que sean sus bisnietos los que vean los resultados, tendrá que utilizar todas estas posibilidades al mismo tiempo y de forma consecuente. Y tampoco entonces podrá cambiar su mundo de la noche a la mañana. A medio plazo podrá contar con un éxito duradero. 1. Describir concretamente la cultura perseguida Quien quiera desarrollar una nueva cultura tiene que decir primero cómo es. Tiene que describirla e indicar los elementos principales (normas y valores) sobre los que se basa. Pero con ello no basta. Las normas y los valores primero son sólo palabras clave, conceptos vacíos. Si los colaboradores tienen que entender a lo que se refiere, se han de completar estos conceptos abstractos con concreciones realizables, tienen que ser alimentados, enriquecidos con «carne».


Por ejemplo:

«Orientación hacia los clientes» Es primero un concepto abstracto. Concreciones: - Todo el mundo sabe quién es su cliente. - Tomar en serio al cliente y sus necesidades. - También los «partners» internos son considerados y tratados como clientes. - Tanto hacia el exterior como hacia el interior reina una marcada mentalidad de servicio. - Las relaciones con los clientes son animadas, amigables y de carácter personal. - Los clientes internos y externos son involucrados de forma activa en el desarrollo de nuevos productos y en la mejora de los servicios. - El pensamiento y la actuación de colaboradores y ejecutivos están orientados de forma consecuente hacia el incremento de la utilidad del cliente.

En el transcurso del proceso de cambio se darán bastantes oposiciones. Pero si al principio falta la orientación sobre hacia dónde se ha de dirigir este camino, no se llega ni a cruzar la línea de salida. 2. Argumentar cuidadosamente la necesidad del cambio Si no comprenden la necesidad, las personas no cambian su comportamiento. Si bien la comprensión no es ninguna garantía, sí es una condición imprescindible. En una empresa hay que aclarar a los colaboradores y ejecutivos qué y por qué se anuncia un cambio. Para ello no es necesario criticar la cultura actual y, con ello, todo el pasado común. Se ha de defender el pasado: al fin y al cabo la cultura actual ha sido eficaz en las condiciones pasadas. Pero las condiciones han cambiado, y esto es algo que hay que dejar claro a todos los participantes. La cultura no es un fin absoluto. Igual que bajo ciertas condiciones una determinada forma de organización puede ser útil o ser un obstáculo, determinados valores y normas de comportamiento pueden resultar adecuados o inadecuados para superar los cometidos futuros comunes. En otras palabras: aquí no se trata de folclore empresarial. Los nuevos valores y normas de comportamiento perseguidos son factores estratégicos de éxito. La argumentación concreta (y, por ello, creíble y plausible) es la primera que establece la condición para el cambio de mentalidad necesario en la empresa. Se trata de dirigir y dar sentido. Porque más de uno no se ha planteado todavía nunca cosas como «cultura», «valores básicos» o «normas de comportamiento». Las


condiciones reinantes son aceptadas por la mayoría de las personas como si viniesen marcadas por el destino. Que exista algo así como «cultura» -y no digamos que se pueda configurar y cambiar- es para muchos una idea totalmente nueva. 3. Fijar normas mediante función de ideal También en una época en la que la autoridad de dirección está mal vista en todas partes, seguimos insistiendo que el camino más efectivo para influir en las actitudes y en el comportamiento de las personas en las organizaciones consiste en defender determinadas normas y valores en la cima directiva de forma creíble y regirse por ellas como modelo. Hoy en día las personas buscan y necesitan más que nunca figuras para identificarse, que puedan convencerlas no sólo de lo que dicen, sino, sobre todo, también de lo que hacen y cómo lo hacen. ¡Cuando hay valores que la dirección considera importantes, entonces tiene que defenderlos, nombrarlos y actuar en base a ellos! Es cuestión de actuar mediante acciones que llamen mucho la atención. Las formas de comportamiento que apoyan el desarrollo tienen que ser premiadas; las situaciones que van en la dirección opuesta tienen que ser criticadas abiertamente. Y frente al subordinado directo es adecuado mantener un sano escepticismo. Se tiene que controlar si, por su parte, aporta las ideas y ayuda a llevarlas a la práctica de forma consecuente o no. También los managers en altos niveles aceptan con gusto un estilo de dirección de su superior directo que sea abierto, orientado hacia el equipo y participativo, pero por sí mismos no llegan a comprobar cómo lo hacen ellos con sus colaboradores. Sólo el contacto directo con las personas en el escalafón inferior muestra lo que han aprendido y lo que no. Alguno de los que han alcanzado los altos escalafones de la jerarquía dirá: «¡no soy ningún misionero!». No, un manager no es ningún misionero, pero una cosa está clara: un cambio de cultura no se puede administrar desde el despacho. ¿Y quién, sino el jefe superior, ha de empezar? ¿Qué comportamiento es el que tiene el mayor número de posibilidades de influir en el comportamiento de los demás? ¿Y a quién se paga para crear en la empresa los requisitos óptimos para la superación de los cometidos del futuro? 4. Trabajo conjunto en el cambio de la cultura El primer paso para desarrollar la cultura es la sensibilización, la propia y la de los demás; la mentalización de la actual cultura empresarial reinante, con todos sus puntos fuertes y débiles; y el desarrollo de ideas sobre cómo se podría cambiar. Como jefe, uno no tiene que descubrirlo todo, y ya no digamos hacerlo todo. Se consigue mover el máximo de cosas cuando los propios colaboradores intervienen activamente. Encargarse de que sea así es un cometido de la dirección: un inventario conjunto crítico respecto a la situación real;

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la descripción del estado teórico deseado; ideas que llevan a ello; pasos concretos que se deben iniciar. Uno ni se imagina cuánta fantasía y compromiso pueden desarrollar los colaboradores cuando se trata de analizar críticamente y configurar de nuevo la cultura de la convivencia y la colaboración. Pero lo importante es asegurar que los trabajadores no sólo conozcan su entorno; hay que enviarlos fuera, de visita a otras empresas con largos años de experiencia en nuevas formas de organización, de dirección y de cultura empresarial. Primero, para que vean nuevas ideas; segundo, para que nadie diga: «todo es mera teoría; algo así no funciona en la práctica». La dedicación conjunta de todos los colaboradores a la cultura no sólo es el medio para lograr el objetivo. Ella misma ya es la práctica de una cultura nueva y viva. 5. Cambio de dirección mediante dotación personal de las posiciones clave Tal y como ya se ha mencionado en otro punto, la dirección y la aceleración más efectivas se realizan a través de las personas. Nada mueve tantas cosas en una unidad organizativa y de forma tan rápida como el hombre correcto o la mujer correcta en la cima. Con ello, el desarrollo de la nueva generación de la dirección adquiere una extraordinaria importancia (los criterios de elección, los procedimientos de valoración y las modalidades de promoción). Pero, por muy importantes que puedan ser estos sistemas para el futuro a largo plazo de la empresa, se generalizan sólo muy lentamente. Sin embargo, en el marco de la competencia actual se necesita rapidez de reacción y de actuación. Las posiciones directivas tienen que ser dotadas adecuadamente, de forma mucho más rápida y flexible de lo que se podía permitir antes, y donde sea necesario tienen que ser reconvertidas. Aquí la atención de la dirección de la empresa no puede estar centrada sólo en posiciones en la misma línea. Las funciones directivas en los proyectos tienen una creciente importancia para la evolución global de la empresa. Ha pasado el tiempo en el que se podía conceder una dirección de proyecto como campo de juegos para superiores que no se podían utilizar en ningún otro sitio. Para que algo se mueva en la empresa han de ocurrir dos cosas. Primero: promociones no convencionales en funciones clave y, en concreto, de personas que, por su comportamiento, están claramente a favor de los valores que se han de desarrollar. Ello significa un cambio de curso en relación con los criterios de selección. Segundo: los órganos funcionales que no pueden o no quieren defender de forma creíble la nueva cultura también tienen que ser retirados de las funciones clave de forma igualmente no convencional. Por muy difícil que pueda parecer, no hay otra vía. Unos pocos «frenos» en posiciones clave bastan para cuestionar la credibilidad de todo el proyecto. Si, en cambio, se actúa en contra de forma visible para todos, se abren las compuertas en un amplio frente. Entonces, y sólo entonces, el mensaje será: va en serio.


Ejemplos de normas y valores como factores estratégicos de éxito que pueden estar marcados en mayor o menor medida en la empresa: Orientación hacia los clientes El pensar y actuar de los ejecutivos y de los colaboradores está orientado hacia los clientes y la utilidad del cliente. Tanto hacia el exterior como hacia el interior reina una marcada mentalidad de servicio. Las relaciones con los clientes, así como con los receptores internos de los servicios, son vivas, amigables y de marcado carácter personal. Orientación hacia los colaboradores El comportamiento de la dirección y el estilo de dirección están orientados hacia las necesidades de los colaboradores. Reina un clima amigable y sin miedo. Los colaboradores son incluidos de forma activa en el proceso de toma de decisiones. Se otorga confianza a los individuos y a los grupos, y se delega responsabilidad. La falta de «competencias» rara vez es tema de conversación. Calidad La calidad de los productos y de los servicios tiene un gran valor en toda la empresa. Todo el mundo se siente personalmente responsable de la calidad de sus resultados de trabajo. La profesionalidad, sea en la actividad que sea, está muy bien vista en la empresa y es premiada de la forma adecuada. Se invierte en medios de trabajo, así como en la formación y el perfeccionamiento de los colaboradores y los ejecutivos. Orientación hacia los resultados A todos los niveles se trabaja orientado hacia los objetivos y los resultados. El management eficiente y la disponibilidad personal forman parte del estilo de la empresa. Los ejecutivos y los colaboradores actúan de forma consciente tanto de los costes como de los beneficios. Se sabe dónde se gana dinero y dónde se pierde. Se dispone de modernos sistemas de información e instrumentos de controlling, y también se utilizan. Disponibilidad para las innovaciones Reina un clima favorable a los cambios. La optimización de los productos, de los medios de producción y de la organización de trabajo es para todos un tema constante. Se aceptan las nuevas ideas y la crítica a lo existente. No se excluye a los pensadores inesperados. Se discute abiertamente y se colabora más allá de los límites de los grupos y funciones. La disponibilidad para aprender se considera una virtud hasta para el top-management. Los errores se consideran oportunidades para aprender. Se experimenta también con ideas poco habituales, y se invierte en innovaciones sin temor al riesgo. FIG. 20.3.

Normas y valores


Orientación hacia la actuación Los ejecutivos y los colaboradores disponen de amplios márgenes de actuación y los aprovechan totalmente . Las decisiones no se arrastran . Se distingue entre «importante » y «urgente». También los grupos que trabajan en ámbitos sin jerarquías son capaces de actuar. Las luchas por las competencias son desconocidas. Quien se ve enfrentado a un problema y tiene la posibilidad de ello, actúa in situ de forma espontánea. Comunicación abierta La sinceridad y la franqueza marcan el estilo de información y de comunicación en las relaciones bilaterales, en las reuniones y en las conferencias , así como en los medios de información institucionalizados . Tampoco se convierten en tabúes las preguntas espinosas , los resultados desfavorables o la crítica a la dirección. El management informa no sólo por escrito, sino -cuando es posible- verbalmente, y se presenta en persona a las discusiones controvertidas también en círculos más grandes. La comunicación informal tiene un elevado valor. Todo lo importante y lo interesante se extiende como un reguero de pólvora por la empresa . Por ello, todos los colaboradores están perfectamente informados. Trabajo en equipo En los círculos de dirección y grupos de trabajo reina un buen espíritu de equipo. El trabajo en grupos se utiliza de forma sistemática tanto para los cometidos operativos como para los innovadores. La moderación, la visualización y el desarrollo de equipos tienen un elevado valor en el perfeccionamiento de los ejecutivos y de los colaboradores . La capacidad para trabajar en equipo es controlada y fomentada de forma consecuente en la empresa. Superación de conflictos Los problemas , también los de índole interpersonal , son abordados abiertamente. No reina la armonía , sino una cultura constructiva de las discusiones. Las diferencias de opiniones y los conflictos de intereses se exponen abiertamente y se ponen sobre la mesa de la empresa . Se invierte mucho tiempo y energía en llegar a soluciones negociadas de forma limpia y no basadas en malos compromisos. De vez en cuando también se producen serias diferencias de opiniones, pero las decisiones negociadas son aceptadas por todos. Seguridad de ocupación Rige el lema: nadie tiene derecho a un determinado puesto de trabajo; todo el mundo tiene que contar con ser trasladado o tener que asumir un cometido diferente ; pero la empresa hará todo lo posible para que nadie tenga que ser despedido por motivos económicos . Cuando la marcha del negocio es mala no sólo se ahorran costes y se utilizan reservas , sino que todos los ocupados asumen de forma solidaria reducciones salariales.

FIG. 20.3.

(Continuación)


Comunidad en la empresa Los ejecutivos y los colaboradores se identifican con la empresa y se comprometen personalmente con la «causa común». No sólo representan sus propios intereses o los de su unidad organizativa, sino que actúan con visión de globalidad. Más allá de los límites jerárquicos y de ressort, reina un sentimiento de pertenencia común. Ello se exterioriza también en la capacidad de celebrar fiestas conjuntas. A todos les gusta reunirse en grupo en estas ocasiones comunes.

FIG. 20. 3.

(Continuación)

6. Premio y sanción en el proceso directivo Por muy importantes que sean las decisiones puntuales de personal, en una empresa no se pueden cambiar a voluntad todas las posiciones. Sencillamente, no se tienen los recursos de personal para ello. Pero se puede y se debe explotar consecuentemente todo el instrumental de premio y sanción en el proceso directivo. Los dos instrumentos más importantes de dirección son el acuerdo de los objetivos y la valoración de los colaboradores. Aquí tampoco se trata simplemente de utilizar el instrumental, sino, de forma específica, de utilizar de modo consecuente la cultura perseguida como listón para el comportamiento de dirección de cada uno. Sólo cuando cada uno note que no sólo se habla, sino que también se actúa, que se observa y valora el comportamiento y que actuar como si no hubiese pasado nada tiene consecuencias, entonces resulta creíble que la cosa va en serio. Esto no tiene nada que ver con una imagen negativa de las personas, sino exclusivamente con los mecanismos en base a los cuales éstas han aprendido y olvidado los comportamientos a lo largo de su vida. 7. «Management» de proyecto consecuente Naturalmente, quien tiene suficiente tiempo puede abordar el cambio de la cultura de la empresa de forma relajada como un proceso abierto y no estructurado, puede «dejar crecer» las cosas, como se dice. Pero, en cambio, quien necesite otra cultura en un tiempo relativamente breve (y ello acostumbra significar ya de dos a tres años) para que puedan llegar a funcionar formas de organización nuevas y ágiles, necesarias para la supervivencia, éste tiene que abordar el cambio de cultura como un proyecto clave y dirigirlo en consecuencia. Ahí se plantean (igual que en la construcción de un nuevo edificio de administración, en el lanzamiento de una nueva línea de producto o en la introducción de una nueva estructura del grupo) todas las preguntas que hemos mencionado en el tema «Management orientado hacia el objetivo» (capítulo 9).


Para uno u otro, ello puede significar un cambio de opinión respecto a que también cuando se trata del cambio de softfactors se necesita un management orientado hacia el objetivo : objetivos claros, criterios de éxito, una organización de proyecto capaz de funcionar , un plan realista de fases y de plazos, un eficiente controlling de proyecto , así como formas adecuadas de comunicación. Más de un importante proyecto de cambio de cultura de una empresa ha fracasado sólo porque ha faltado un management consecuente. Hasta aquí el planteamiento estratégico . El resto es más o menos trabajo manual: la elección de las medidas concretas en el camino hacia una cultura diferente . También aquí la dirección tiene una función dirigente . En la búsqueda de factores que influyen fuertemente en la cultura, los colaboradores y ejecutivos siempre piensan primero en: - El ideal. - El estilo de dirección. - Los actos conjuntos. Pero por muy importantes que efectivamente sean, la convivencia y la interacción en la empresa vienen marcadas también de forma decisiva por cosas mucho más palpables: - La forma de organización. - Los transcursos formalizados. - El instrumental de dirección. - La práctica de promociones. - El ritmo de dirección y la configuración de las reuniones. - La política de información y los medios de información. - El sistema de sueldos y salarios.

- La formación y el perfeccionamiento. Todo ello tiene que ser estudiado respecto a si -y hasta qué punto- apoya la cultura perseguida en la empresa, o si en su forma actual se contrapone diametralmente a ella. Sin embargo, de todos modos el fenómeno «cultura» no se puede abordar sólo con sistemática: se necesita fantasía, creatividad y alegría de vivir. ¡Busque, sobre todo, mujeres y personas jóvenes de ambos sexos! No están tan deformados como la mayoría de los llamados hombres establecidos, y le pueden ayudar especialmente bien en la configuración de la cultura en su empresa o en su unidad organizativa. En este contexto, una última recomendación: ¡manténgase a una distancia crítica de sí mismo! Puede que no sea una persona especialmente dotada en cuestiones de cultura; puede que sus colaboradores tengan bastante más sensibilidad sobre cómo se puede desarrollar la cultura en su ámbito de


responsabilidad: en sí no importa. En modo alguno es necesario que todas las ideas vibrantes procedan de usted. No debe sentirse humillado si alguna vez también se deja llevar de la mano por sus colaboradores. ¡Pero por nada del mundo actúe según el principio not invented here! No rechace secamente una idea de sus colaboradores de forma precipitada sólo porque la encuentre poco habitual. Arriésguese a aquello que todavía no ha existido nunca en su empresa. Es exactamente eso lo que quiere en realidad: que cambie. ¿O no?

CAPÍTULO 21

MEJORA DE LOS RESULTADOS Determinación del potencial de reducción de los costes y del potencial de beneficio La mayoría de las empresas se enfrentan hoy en día a dos problemas: unos costes demasiado elevados y unos beneficios decrecientes. Empresas mundiales muy sólidas, de las que todavía hace pocos años se habría dicho que su bienestar era una cosa natural, han caído en picado y se ven obligadas a profundas reestructuraciones. Empresas que durante demasiado tiempo no han pensado en el futuro, sencillamente desaparecen de la faz de la Tierra. Pero también las empresas sanas y básicamente eficaces tienen que optimizar costes y beneficios para poder sobrevivir. Sin embargo, en muchas empresas se desarrollan análisis de la estructura de costes en forma de dramáticas intervenciones críticas, como actos de fuerza únicos y conflictivos, que invaden la empresa como una marea y rompen todo lo que se ha construido durante años en la cultura de dirección. La causa principal es que se ha esperado demasiado tiempo y ahora se cree estar obligado a reducir masivamente, de golpe, el bloque de costes en el marco de un programa de crash. Y esto sólo funciona actuando drásticamente. Pero no todas las empresas en las que se ha procedido así necesitan saneamiento. En alguna empresa, en esencia sana, sólo es cuestión de realizar un análisis totalmente normal de la estructura de costes. Pero aquí se trata, por regla general, de proyectos de gran valor, que en no raras ocasiones son premiados de antemano por la Bolsa. Management y asesores se ven prácticamente sometidos a una enorme presión, que en su mayor parte está generada por ellos mismos. Con demasiada frecuencia, se producen unas formas de proceder que, si bien conllevan unas claras reducciones de costes, también causan muchos estragos por lo que al estado interno de la empresa se refiere.


Siete pecados capitales A continuación se presentan los errores que más frecuentemente se cometen en la práctica cuando en el programa aparecen el análisis de la estructura de costes y las medidas de reducción de costes. Si evita estos «pecados capitales» ya tendrá mucho ganado. Pecado capital n. ° 1: reducciones lineales Éste es el error más frecuente que comete el manager; es decir una reducción lineal, dictada desde arriba, de los costes de personal y objetivos en un porcentaje x. El argumento siempre es el mismo: la «simetría de los sacrificios». Nadie tiene que ser preferido y nadie tiene que salir perjudicado. Pero las apariencias engañan. De hecho, en realidad la «simetría de sacrificios» es el escalafón más alto de la injusticia; ya que el que ya en el pasado ha entrenado ágilmente a su sección tiene que sacrificarse lo mismo que un colega que ha actuado según el principio: «¡hay mucho que hacer, esperemos!», y que con el paso de los años no ha parado de engordar. Desde un principio las reducciones lineales no se pueden encontrar en el interés superior de la empresa. Al fin y al cabo no se pueden medir todas las funciones con la misma vara. Sólo dos criterios son decisivos: 1. ¿Quién aporta hoy qué valor añadido productivo? 2. ¿ Quién necesita qué recursos para poder garantizar el valor añadido productivo? A la «simetría de sacrificios» no se le ha perdido nada en este tema. Las reducciones lineales dicen, sobre todo, algo acerca de quien las ordena, y evidentemente, éste no se atreve a valorar según proposiciones y conversaciones críticas dónde se puede reducir sin causar daño a la globalidad y dónde no. Y no se atreve a defender ante sus colaboradores decisiones diferentes. Aunque a más de uno no le guste oírlo, al fin y al cabo las reducciones lineales siempre son el sustituto de la falta de competencia de management. Pecado capital n. ° 2: óptica unilateral de ahorro Por muy importante que sea reducir costes, igual de importante es optimizar los beneficios. Primero porque los incrementos de beneficios o de rendimientos son imperiosamente necesarios para aumentar, o como mínimo mantener, el margen de actuación de la empresa. Segundo porque los colaboradores podrán llevar a cabo medidas defensivas con mayor facilidad si al mismo tiempo también se inician medidas ofensivas. Tercero porque todos los participantes aprenden a pensar y actuar teniendo en cuenta los costes y orientados


hacia los beneficios, y, mientras la empresa siga teniendo un futuro, ello es de vital importancia. Pero si en cambio se empieza unilateralmente una caza de los potenciales de ahorro, con mucha facilidad se desarrolla una mentalidad que no sólo no es funcional, sino que a veces llega a ser peligrosa. El management, y especialmente las personas mezquinas encargadas de la función de control (¡cuidado cuando se les deja sueltas!), sólo pueden pensar en y hablar de «reducción de costes». Toda la empresa se ve arrastrada a un delirante «viaje de ahorro». Ya no se piensa en las interrelaciones globales estratégicas, sino que se decide sólo de forma digital según el punto de vista «reducción sí/no». Importantes inversiones, aunque pequeñas, caen víctimas del ansia epidémica de ahorro, que absorbe como un agujero negro todo lo que cuesta dinero. La orientación hacia el futuro está out, y las oportunidades a largo plazo se desperdician sin sentido. La credibilidad de la dirección baja al punto cero, y con razón, porque quien primero se duerme y después, poco antes de cerrar, hace tantos aspavientos que lo rompe todo, no debe estar en la cimaode una empresa. Pecado capital n.°3: proyectos no realistas Hay una regla empírica que dice que en toda empresa o administración, en la que desde hace cinco años no se ha realizado un análisis de la estructura, se pueden reducir los costes alrededor de un 10-20 % sin perjudicar en lo más mínimo el rendimiento global. Y hay una segunda regla que dice que nueve de cada diez ejecutivos, ni están en condiciones, ni están dispuestos a mostrar los potenciales de reducción de los costes existentes en su ámbito de responsabilidad, porque se han vuelto ciegos respecto de la empresa, y porque por cada potencial de racionalización identificado se plantearía la pregunta de por qué no se había reconocido y realizado mucho antes. Para romper estos bloqueos de reflexión, con frecuencia se propone a los superiores lineales, en el caso del análisis de la estructura de costes, cursar propuestas para las reducciones de costes en un volumen casi grotesco (por ejemplo, un 40 %). En la práctica, estas propuestas no sólo provocan graves oposiciones subliminales, sino también propuestas absurdas, que a su vez vuelven a causar trastornos en las relaciones entre las unidades analizadas y el nivel de los decisores. El daño psicológico que se causa con estos ejercicios no mantiene ya ninguna relación con el resultado objetivo. No se debería tratar a las personas adultas, con las que también se quiere trabajar en un futuro, como si fuesen niños tontos, sobre todo porque existen otras vías de superar las mencionadas barreras de reflexión existentes. Pecado capital n.'4: dotar la responsabilidad lineal La desconfianza frente a los propios colaboradores tiene con frecuencia otra consecuencia: se eligen formas de organización de los proyectos por las


que se pone a prueba al superior lineal de una unidad organizativa y se le obliga a permanecer impotente frente a los superiores, colegas y externos. Mediante los métodos inquisitorios de la investigación y los mecanismos de decisión ya no reproducibles para los ejecutivos afectados, se desencadenan modelos de confrontación basados en el ataque y la defensa, se sobrecarga toda discusión fructífera y al final se exime a los superiores de la corresponsabilidad por las decisiones tomadas en relación con su ámbito. Así, en las empresas más honestas se producen de repente reuniones para tomar decisiones que transcurren a modo de un consejo de guerra. Parece una mala representación teatral de provincias. Más de un jefe de empresa se asustaría profundamente si tuviese que ver después el video de una reunión como ésa en la que ha participado. En estas ocasiones, en media hora se causa un daño peor en el clima de la empresa prácticamente irreparable. Pero sobre todo se pierde el efecto de aprendizaje tan importante para el futuro: la práctica de un «management» de costes consecuente y autorresponsable. Por lo demás, de este modo se le facilita demasiado a más de un superior débil el escaparse de la responsabilidad de los cambios iniciados en su ámbito. Cuando toda la empresa sabe cómo evoluciona el proyecto, cualquiera se puede esconder detrás de los órganos de decisión. Por último, pero no por ello menos importante, diremos que, como no tiene lugar un auténtico diálogo, también existe el riesgo añadido de que los que se defienden con buenos argumentos contra los recortes previstos sean catalogados y descalificados como elementos «no cooperativos». En cambio, los efectivos puntos débiles personales siguen sin conocerse, y, cuando se vuelve a requerir dirección, se convierten en una grave carga para la actividad diaria. Pecado capital n. ° S: convertir la jerarquía en un tabú Es costumbre en economía que en los proyectos de organización o de mejora de los resultados el management superior limite su papel a la concesión de las demandas, así como a la función de vigilancia y decisión. Se estudia críticamente a cada una de las unidades organizativas, pero no se puede acceder al Olimpo en sí. En todas partes se verifican las estructuras y los procesos, la comunicación y la cooperación, excepto ahí donde tienen el máximo efecto para toda la empresa, en la cima. De ello se resiente primero la confianza en la dirección. Pero también surgen otras consecuencias estructurales. Primero, se cimentan los puntos débiles de la dirección y se conservan como recuerdo para la posteridad. Pero precisamente aquí, en no pocas ocasiones, se encuentran considerables potenciales. Segundo, los directivos centrales (en la práctica, con frecuencia los campeones a la hora de generar costes indirectos), como «instrumentos del management», se excluyen automáticamente de una verificación crítica, o se someten sólo a una verificación aparente; como «clientela» se consulta exclusivamente al top-management, pero no a los puestos lineales en la empresa, que


diariamente se ven afectados por la actuación de los directivos. Cuando los que en su momento han tratado con los directivos y los que hoy deciden sobre las medidas a iniciar son las mismas personas, entonces los directivos no sólo tienen una buena vida, sino también una vida eterna. Tercero, una nivelación de la jerarquía -una de las vías decisivas para la reducción de costes-, o directamente ya no se tiene en consideración o se limita a los niveles inferiores, lo que lleva entonces a los planes barrocos de organización que, de vez en cuando, se pueden encontrar en la práctica. Pecado capital n. ° 6: pasar por alto importantes «partners» Un análisis de la estructura de costes es siempre un proyecto altamente explosivo no sólo por el análisis, sino por lo que inevitablemente conlleva mientras el proyecto siga en vigor: medidas de reestructuración, y, como consecuencia, medidas de personal. Para el management hay una gran tentación de ocultar estas intenciones el mayor tiempo posible, y de no informar a las representaciones del personal, al comité de empresa y a los órganos de codecisión hasta que sea inevitable. Esta forma de proceder acostumbra a pasar una amarga factura. Por una parte, estas instituciones no se sienten tomadas en serio como partner, e incluso se sienten engañadas, cuando constatan que los proyectos llegan totalmente empaquetados y atados a la mesa de la empresa, con lo que se ve a primera vista que el management ya hacía medio año, o todo un año, que se dedicaba a fondo a su estudio. Ello provoca, en el mejor de los casos, a graves estados de ánimo, y normalmente, los órganos afectados adoptan un «papel vigilante», distanciado y crítico respecto del proyecto; sin embargo, en el peor, y todavía bastante frecuente, de los casos, lleva a una pura y dura obstrucción. A lo anterior se añade un segundo aspecto: todos estos órganos tienen un acceso totalmente diferente a importantes partes de la plantilla y disponen de canales de información muy interesantes, por lo que en la preparación de un proyecto así, si son incluidos de forma activa, pueden realizar valiosas contribuciones no sólo en cuanto al análisis de la situación real, sino también por lo que a la configuración de la forma de proceder en el proyecto se refiere. Pero además hay otro aspecto totalmente: cuando se descubre que las medidas de recorte de personal son inevitables, se necesita a todos los que pueden ayudar a configurar los dolorosos pasos de un modo socialmente tolerable, en calidad de aliados informados, competentes y responsables. Con ello no se pretende afirmar que el comité de empresa deba ser informado e incluido de forma activa cuando en el management se ha manifestado la primera idea de un proyecto semejante. Pero si afirmamos que beneficia al interés de la empresa el que sea incluido antes de que legalmente sea inevitable, sobre todo, antes de que el concepto de procedimiento esté ya fijado más o menos de forma definitiva. La regla empírica reza: «en caso de duda, siempre será mejor demasiado pronto, que demasiado tarde». Quien tenga la conciencia


limpia, buenos argumentos y no mantenga unas relaciones irremediablemente trastornadas con su partner, no tiene por qué tener miedo ante un diálogo prematuro. Porque, precisamente, lo que se invierte al principio a través de una confrontación amigable, después, cuando surgen las consecuencias problemáticas, se cobra multiplicado por diez. Pecado capital n.' 7: conversión deficiente Es el séptimo y último gran pecado: la incapacidad o la falta de disponibilidad del top-management de tomar las decisiones necesarias. Sea porque no hay nadie que quiera enfrentarse con los colaboradores respecto de decisiones impopulares; sea porque en el management no se ponen de acuerdo sobre la «simetría de los sacrificios», o sea porque, de repente, se constata con espanto que no es nada sencillo llevar a la práctica los potenciales existentes. No se puede prescindir sin más, al 100%, de este o de aquel cometido, no se puede liberar al 100% a la mano de obra, o disolver definitivamente indiscriminadamente una unidad organizativa. Hay muchos potenciales. Pero éstos están dispersos de forma difícil y sólo pueden ser convertidos por la vía de complejas reestructuraciones organizativas sin dañar a todo el sistema (un cometido que plantea las máximas exigencias en cuanto a pensamiento encadenado y procedimiento orientado hacia el proceso). Y ahí más de uno se siente sencillamente superado. Sea como sea, en no pocas ocasiones al final de estos proyectos hay que hacer maravillas y jugar con las cifras para que los comentarios después en la prensa no recen: «aparte de gastos, no ha habido nada». El ámbito de la Administración pública está aquí especialmente amenazado. Las estructuras de los grupos de dirección, compuestos según la política del partido, con frecuencia constituyen un obstáculo para un mecanismo serio y de decisiones eficientes. Como acto final de un amplio análisis se añade entonces una penosa «negociación de ventajas» cerrada al nivel del mínimo común denominador. Los resultados del proyecto ya no se encuentran en ninguna relación con el gasto global. Cuando después de largas y dolorosas confrontaciones en la empresa se dice: «la montaña escondía un ratón», entonces se acabó la motivación y el goodwill de los colaboradores. Por tanto, lo primero que hay que aclarar y asegurar antes de empezar un análisis de la estructura de costes es la capacidad y la disponibilidad de quienes corren con la responsabilidad de llevar a cabo auténticos cambios y, donde sea necesario, tomar dolorosas decisiones. Ningún análisis es mejor, que un análisis sin resultados concretos.

El planteamiento constructivo Quien ante un análisis de la estructura de costes o un proyecto de mejora de los resultados ponga en práctica una estrategia de desconfianza frente a sus


colaboradores , pierde una gran oportunidad de desarrollar en su empresa el «pensamiento empresarial » tan ansiado en todas partes . En este libro abogamos por un concepto de procedimiento participativo y orientado hacia el desarrollo . Dicho concepto se basa en los siguientes principios: - El trabajo de proyecto tiene lugar bajo la propia responsabilidad en la línea. La responsabilidad para las investigaciones en una determinada unidad organizativa corresponde a su director; la dirección de la realización del proyecto tiene lugar en el marco del círculo regular de dirección. Las cuestiones de más extensión para el estudio se definen en proyectos transversales especiales y se dotan con la correspondiente organización de proyecto. La organización de la dirección es objeto de un propio proyecto parcial. - De forma sistemática se determinan tanto potenciales de reducción de costes como también de beneficios o de rendimientos. - El círculo de dirección de cada unidad organizativa analizada se complementa para el proyecto como mínimo con un externo. Sin embargo, la responsabilidad de las propuestas presentadas sigue estando en la línea. - Con respecto a las bases cualificadas de decisión en relación con posibles potenciales de reducción de gastos , se elaboran dos escenarios : reducción de costes en un 10 % y reducción de costes en un 20%. - Los clientes internos y externos están incluidos en el trabajo del proyecto de forma adecuada . Cada uno de los representantes del cliente interviene de forma activa en el marco del proyecto. - Los colaboradores no sólo son informados abiertamente sobre los objetivos y la evolución del proyecto , sino que participan de forma activa en el trabajo del proyecto. - Se ofrece adecuadamente un apoyo de los servicios técnicos propios o bien un asesoramiento externo, que puede ser consultado por cada una de las unidades organizativas analizadas. - Los directores de las unidades de organización analizadas presentan sus propuestas al comité de dirección responsable de las decisiones o a la dirección de la empresa. - Las decisiones se toman después de amplias discusiones con el jefe de línea responsable en el nivel del top-management , en la medida del interés superior de la empresa. - Se lleva una política abierta de información. Antes del inicio del proyecto, se informa extensamente a toda la plantilla sobre la situación de partida, los objetivos , los contenidos y la evolución del estudio , y durante el trabajo de proyecto se informa regularmente sobre el estado actual y sobre los pasos siguientes en cada caso.


¿ Cuál es la función de los «externos»? En todo equipo de proyecto se necesita a alguien que actúe objetivamente, alguien que vea las cosas claramente. Su cometido, como externo, consiste en plantear las llamadas «preguntas tontas», en preguntarlo todo críticamente, como «pensador inesperado», y, como participante no directo, en aportar sus opiniones, sus puntos de vista y sus ideas. Constituye un importante complemento para que los internos puedan entender la cuestión, y con frecuencia tiene, además, una importante función como catalizador para la comunicación y la cooperación en el equipo. ¿Quién puede ser propuesto como «externo»? Básicamente, todo aquel que se encuentre en la práctica del management, pero que no tenga «acciones» propias en el ámbito afectado por el proyecto. En grandes empresas y grupos de empresas puede ser incluso un colega, cuyo principal cometido esté lo suficientemente alejado. Muy adecuados son, sobre todo, los ejecutivos cualificados de empresas colegiales, de clientes o de proveedores. Naturalmente, también se pueden utilizar como externos a asesores profesionales. Ello es recomendable, sobre todo, cuando el equipo en cuestión tiene poca experiencia en el management de proyecto, o cuando se trata de un ámbito especialmente grande y difícil de elaborar. Un asesor profesional también puede ser utilizado de forma múltiple, ya que junto a la función del externo neutral puede asumir toda una serie de funciones metódicas de asesoramiento y de apoyo, que un ejecutivo de línea externo no puede asumir. ¿Qué apoyo se ha de ofrecer? En primer lugar, tiene que haber una dirección central del proyecto que siempre esté localizable y que pueda proporcionar información a quienes participan en él cuando se planteen preguntas sobre formas de proceder o procedimientos. En segundo lugar, se puede requerir la ayuda del controlling de informática, del departamento de personal o del servicio de organización. En tercer lugar, no todos los puestos de la línea disponen de la necesaria experiencia en relación con la metodología de los procesos de solución de problemas, de la configuración de workshops o de la superación de conflictos en un equipo, sino que necesitan apoyo acerca de la moderación, la visualización y el desarrollo del equipo. Por regla general, se encuentran técnicos cualificados en el ámbito de formación. Tal y como ya se ha mencionado, para todas estas formas de apoyo se pueden utilizar también asesores externos. En muchos casos ello es oportuno o incluso necesario. Pero antes de contratar a un asesor profesional, hay que


estudiar cuidadosamente cuál es la necesidad concreta y si ésta no puede ser cubierta a nivel interno. El lema tiene que ser: «haz tú lo que tú puedas hacer; no hagas lo que no puedas hacer». ¿Por qué dos escenarios?: reducción del 10% y del 20% El objetivo del ejercicio consiste en crear las bases decisorias cualificadas que permitan a la dirección de la empresa decidir, con conocimiento de todas las posibles consecuencias, dónde se puede y dónde no se puede reducir. La persona con poder de decisión tiene que poder valorar dónde acaba la «grasa» y dónde empiezan los «músculos». Por experiencia se sabe que ello se acostumbra a situar entre el 10 y el 20 %. La introducción de dos «sondas» facilita en gran medida la valoración de la situación. Naturalmente, hay empresas y sociedades en las que, en general, hay bastante más «grasa» que un 20 %. Pero en estos casos se plantea seriamente la pregunta de si acaso un análisis de la estructura de costes es realmente el camino adecuado. Por regla general, se necesita una organización estratégica global, un proyecto que tiene que ser abordado metódicamente de forma diferente y que está vinculado con cambios estructurales mucho más profundos. Por lo demás, en casi toda gran empresa hay unidades organizativas o ámbitos funcionales en los que hay un potencial de reducción de costes bastante mayor al 20 %, sea porque la función en general ha perdido valor estratégico, sea porque se ha conseguido encontrar un rincón en el que el Parkinson se podría desarrollar sin trabas. Pero ahí hay que preguntar: ¿qué pasa con un management que permite sobrecargar toda la empresa con un ejercicio del 40% porque no está en condiciones de valorar en qué ámbitos se ha de adelgazar de forma proporcional?

Caminos hacia la mejora de los resultados En esencia, hay cuatro posibilidades para mejorar el resultado: 1. Reducción de productos, servicios y cometidos con una relación desfavorable de gasto/beneficio - Renuncia total, contracción del surtido, menor volumen de rendimiento, menor calidad, menor frecuencia, etc. 2. Desarrollo de productos, servicios y cometidos con una relación favorable gasto/beneficio - Prestaciones adicionales para clientes existentes, adquisición de nuevos clientes, facturación de prestaciones hasta entonces gratuitas, ofrecimiento de prestaciones internas a terceros contra facturación, etc.


Todos los productos, servicios y cometidos existentes deben ser comprobados de forma sistemática y analizados en base a los siguientes puntos de vista: 1) Reducción (en caso de elevado gasto) • Renuncia total (supresión sin sustitución). • Renuncia parcial (contracción del surtido o de la oferta de servicios). • Menor calidad, menor frecuencia, tiempo de reacción más largo. 2) Desarrollar (en caso de relación gasto/beneficio positiva) • Servicios adicionales para clientes/receptores de servicios existentes. • Identificación de nuevos clientes/receptores de servicios. • Facturación de servicios hasta entonces aportados gratuitamente. • Ofrecimiento de servicios internos a terceros contra facturación. 3) Incremento de la eficiencia mediante optimización de la estructura • Reunión/centralización. • Descentralización. • Traslado. • Otra estructuración. • Reducción de directivos. • Reducción o nivelación de la jerarquía. • Organización orientada hacia los clientes o los grupos de clientes de destino. • Organización del proyecto. • Organización propia en grupos parcialmente autónomos. 4) Incremento de la eficiencia mediante la optimización de los procesos • Simplificación. • Unificación. • Mejor utilización de la capacidad. • Desregulación. 5) Incremento de la eficiencia mediante optimización de la infraestructura • Medios de producción. • Tratamiento electrónico de datos/sistema de información del management. • Instrumental de dirección. 6) Incremento de la eficiencia mediante una mejor comunicación y cooperación • Toma de decisiones. • Trabajo en equipo. • Cooperación que abarque las funciones. Fio. 21.1.

Encargo de mejora de los resultados: determinación del potencial


• Definición de los clientes externos o de los receptores internos de servicios más importantes. • Aclaración de los intereses y necesidades específicos, obtención de la imagen externa (puntos fuertes y débiles percibidos desde fuera), determinación común de la posición y análisis de la cooperación. • Comentar las consecuencias concretas de la renuncia a cometidos o servicios aislados, obtención de ideas disponibles en relación con una reducción del gasto. • Comentar las ideas propias en relación con un incremento del beneficio o del rendimiento productivo; obtención de ideas y sugerencias del cliente. ¡Las entrevistas cualificadas con clientes externos y receptores internos de prestaciones no sólo sirven para la obtención imparcial de datos, sino que son una orientación viva de los clientes y una parte de la
FiG. 21.2.

Encargo de mejora de los resultados : inclusión de los clientes

3. Incremento de la eficiencia mediante organización más racional - Optimización de la estructura: reunión, centralización, descentralización, traslado, otras estructuraciones, reducción de directivos, nivelación de la jerarquía, organización orientada hacia clientes o grupos de clientes de destino, organización de proyecto, organización propia en equipos parcialmente autónomos, etc. - Optimización de procesos: simplificación, unificación, desregulación, etc.

• Información abierta y extensa sobre la situación de partida, los objetivos, los contenidos y la evolución del proyecto. • Colaboración acorde con los escalafones tanto en el análisis como en la elaboración de ideas y propuestas para la reducción de costes y para la activación de potenciales de beneficio o de rendimiento. • Información regular sobre el estado del proyecto y los pasos siguientes. • Participación activa en la puesta en práctica de medidas elaboradas conjuntamente e iniciadas por decisión del management. ¡La participación activa de los colaboradores afectados tiene lugar no sólo de cara a la motivación e identificación, sino también con el objetivo de desarrollar en todos los niveles una conciencia de costes y una orientación hacia el beneficio, es decir, un pensamiento y una actuación empresariales!

FiG. 21.3. Encargo de mejora de los resultados: participación de los colaboradores


- Optimización de la infraestructura: medios de producción, oferta de espacio y layout, tratamientos electrónicos de datos, sistema de información de management, instrumentos de dirección, etc. 4. Incremento de la eficiencia mediante una mejor comunicación y cooperación

- Flujo de información, creación, formación y desarrollo de equipos, cooperación abarcadora de funciones, etc. Todas estas posibilidades tienen que ser comprobadas de forma sistemática, en cada uno de los ámbitos y funciones y también en el nivel de la empresa en su conjunto. Precisamente en el punto 4 a menudo se encuentran considerables potenciales. Sin embargo, los efectos de los factores blandos apenas si se pueden registrar empresarialmente. Donde las personas mezquinas lleven el cetro, estos potenciales casi siempre son descuidados gravemente, o desde un principio ya no se tienen en cuenta. Ejemplo: en una empresa reina un horroroso desorden de asociaciones. Muchos grupos y asociaciones demasiado grandes trabajan en demasiados temas. A causa de una mal entendida «participación» y un mal entendido «encadenamiento», en cada grupo de nueva creación se introduce a todo aquel que pudiera verse afectado de algún modo por el tema. Consecuencia: demasiada gente está metida en todo; todos van de reunión en reunión; demasiadas personas intervienen en demasiadas cuestiones; en todos los grupos hay personas que en el fondo sólo controlan y obstaculizan, pero que no quieren aportar contribuciones constructivas. Resultado: las cosas no avanzan; se pierde la visión general de las prioridades en la empresa, el «output» no está en ninguna relación con el gasto. No se pueden ir formando continuamente cientos de ejecutivos en la dinámica de grupo hasta que sean capaces y estén dispuestos a trabajar deforma eficiente y constructiva en grandes grupos. Pero se puede introducir una regla de juego muy sencilla: - De forma inmediata los equipos de proyecto, las «task-forces» y los comités ya no pueden tener más de cinco personas. Las excepciones (seis o siete personas) requieren justificación y autorización. Desde un principio ya no se toleran las asociaciones de ocho o más personas. Consecuencia: en un tiempo muy breve se reduce considerablemente el gasto en reuniones, y la eficiencia de los grupos se incrementa de forma drástica. Sin embargo, este efecto no puede medirse. Según el caso, un único proyecto con éxito puede reportar millones, y el beneficio productivo de los procesos de trabajo y de decisión acelerados en general no se puede estimar lo suficientemente elevado. Pero todo esto no se puede evaluar hasta el último céntimo, y no digamos demostrar de forma irrefutable como consecuencia directa de la nueva regla de juego.

Se puede realizar bajo la propia dirección, y con un reducido gasto de asesoramiento externo, algún análisis de la estructura de costes y cierta deter-


Los directores de las unidades de organización analizadas, así como de los proyectos transversales , exponen al comité de dirección o a la dirección de la empresa sus propuestas en el marco de una presentación visualizada de 45 min. según los siguientes puntos de vista: 1) Medidas que se deben tomar si se ha de reducir el gasto total (costes de personal y materiales) en un 10 %. 2) Medidas que se deben tomar si se ha de reducir el gasto global en un 20%. 3) Medidas que se deben tomar para activar potenciales de beneficio. 4) Medidas que se deben tomar para activar potenciales de rendimiento. 5) Inversiones necesarias para poder superar de forma más efectiva los cometidos centrales existentes o para superar de forma adicional nuevos cometidos importantes. Las propuestas se deben presentar por separado en relación con: a) La propia unidad de organización. b) Otras unidades de organización o ámbitos funcionales. c) Estructuras y procesos extensos (empresa global). Se deben concretar: • El volumen efectivo para el presupuesto de una reducción de gastos, un incremento del beneficio , un incremento del rendimiento o una inversión. • Las ventajas y desventajas cualitativas (oportunidades y riesgos) de una medida propuesta. • Las repercusiones de una medida propuesta: - Dentro de una unidad de la organización. - Sobre otras unidades de la organización o ámbitos de función. - Sobre partners e instancias externas a la empresa. • La realización de una medida propuesta: - Requisitos necesarios. - Forma de proceder. - Plan temporal.

FIG. 21.4. Encargo de mejora de los resultados: exposición de los resultados del proyecto

minación del potencial de beneficio, sobre todo en ámbitos no demasiado grandes. Sin embargo, se ha de tener en cuenta que muchos ejecutivos nunca han hecho algo así. Necesitan una cierta instrucción metódica. Por lo demás, aquí vuelve a regir: los encargos claros son ya la mitad del negocio. Hemos recogido los correspondientes modelos de encargos:

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CHANGE MANAGEMENT

Fijar los plazos concretos en relación con: • Acto de presentación e inicio del trabajo de proyecto. • Fases más importantes (desde cuándo hasta cuándo). • Balances intermedios (estado del análisis y resultados actuales). • Presentación y discusión de los resultados del proyecto. • Decisiones de la dirección de la empresa. • Información en la empresa e inicio de la realización. • Balances intermedios (estado de la puesta en práctica y posterior procedimiento). • Finalización del proyecto.

FIG. 21.5.

Encargo de mejora de los resultados: plan de fases y objetivos de plazos

Determinación del potencial: figura 21.1. Inclusión de los clientes: figura 21.2. Participación de los colaboradores: figura 21.3. Exposición de los resultados del proyecto: figura 21.4. Plan de fases y objetivos de plazos: figura 21.5. Pero quien quiera emprender un proyecto así en su ámbito de responsabilidad primero debería tener claro los objetivos: ¿ Consiste el objetivo, como acción única, en el marco de un proyecto con estrecha delimitación temporal, en reducir el bloque de costes en un porcentaje x? ¿O consiste en motivar y cualificar a los ejecutivos y a los colaboradores de forma que en un futuro estén dispuestos por propia iniciativa y estén metodológicamente en condiciones de optimizar de forma continuada los costes y los beneficios? La respuesta a estas preguntas decide la elección de la forma de proceder.

CAPÍTULO 22

COACHING ¿Vino viejo en barricas nuevas? Un antiguo término ha alcanzado en los últimos años nuevos honores: coaching . Más de uno podrá tildarlo de mera moda que pasará tal y como ha venido. Pero hay algo más detrás, aunque la expresión como tal tenga carácter de moda. En primer lugar, el entendimiento general de la dirección ha cambiado totalmente. El asesoramiento y el seguimiento se conciben cada vez más como la función central de la dirección : el superior como coach de sus colaboradores. Con ello ya se ha dignificado el concepto . En segundo lugar, la actividad de la dirección se ha vuelto más difícil . El escenario está dominado por una elevada complejidad . Los ejecutivos cualificados tampoco lo siguen teniendo todo « bajo control», y los menos cualificados se ven lisa y llanamente sobrepasados de forma irremediable . La superación de esta complejidad requiere reflexión y asesoramiento en un diálogo recíproco , pero no todo el mundo tiene siempre a mano precisamente al interlocutor correcto para sus problemas más difíciles. Ello ha llevado a una creciente demanda de coaching profesional . Y donde hay demanda surgen ofertas , aunque no siempre las correctas. Apenas si hay una empresa de asesoramiento que no ofrezca, entre otras cosas , management-coaching . Para empezar, el coaching puede ser una medida extremadamente eficaz. Pero no es , como muchos creen, un remedio milagroso . Más de uno que duda del comportamiento de su jefe o de su colaborador le aconseja recurrir al coaching con la esperanza de que la neurosis o el exceso de exigencia en el trabajo se disolverán . Pero el coaching no es ninguna terapia. Y cuando un manager está en el sitio equivocado , ni siquiera una terapia sirve de ayuda. Siempre hay que aclarar, en base a la situación y al individuo , si el coaching está indicado o no. Y si hay una regla empírica , entonces es ésta: es a los mejores «managers » a los que el «coaching » les reporta más, y éstos sólo lo necesitan en situaciones muy determinadas , en el marco de cometidos especialmente exigentes.


Preguntas y respuestas - ¿Qué es «coaching»? Asesoramiento y seguimiento personal. - ¿De qué se trata en el «coaching»? De comentar preguntas concretas y problemas actuales de la dirección en el propio ámbito de responsabilidad. Es una verificación crítica de la propia actuación directiva en diálogo con un interlocutor neutral y competente. Al contrario que el asesoramiento técnico, no se trata de proporcionar know-how metodológico, sino de un comportamiento óptimo y una actuación directiva en un entorno político y social extremadamente complejo y muy encadenado. Se trata, ante todo, de reconocer y liberar los propios vínculos emocionales. Los obstáculos más peligrosos son, como es sabido, los que se encuentran en uno mismo. Por regla general, son los que no se reconocen a tiempo. - ¿Por qué y para qué se ofrece el «coaching» para los ejecutivos? En los últimos años los cometidos directivos se han hecho más exigentes y complejos a todos los niveles. Junto a la actividad operativa se tienen que superar difíciles cambios personales y estructurales. Quien dirige se encuentra en el campo de tensión de múltiples intereses. El propio comportamiento tiene una influencia decisiva en el éxito o el fracaso. La reflexión crítica y el feedback personal pueden tener una importancia decisiva para desarrollar las formas de proceder correctas y para superar los «puntos ciegos». Sin embargo, los compañeros directos de trabajo (superior, colegas y colaboradores) casi nunca son imparciales. Los intereses propios, los prejuicios y las dependencias jerárquicas limitan la franqueza. A ello se añade que, a menudo, son precisamente las tensiones en el entorno directo de cada ejecutivo las que requieren una clarificación. En fases especialmente turbulentas, en proyectos difíciles, así como en graves situaciones de conflicto o de crisis, un sparring competente y neutral puede contribuir en gran medida a desarrollar conceptos adecuados de forma de proceder, en interés tanto del individuo como de la empresa. - ¿Qué formas de «coaching» hay? Primero, coaching individual o aislado. Se trata de un asesoramiento totalmente personal e individual, cuya forma y ritmo se pueden configurar según la situación. Pero una cierta regularidad constituye un requisito para el éxito. Segundo, team-coaching. Éste se basa en el intercambio sistemático de experiencias, el asesoramiento colegial y el feedback personal en un pequeño equipo de participantes con una responsabilidad directiva más o menos equiparable, pero que no están unidos en la actividad cotidiana por relaciones directas de trabajo. El equipo se reúne a intervalos regulares para encuentros conjuntos de trabajo que son dirigidos o seguidos por un moderador. En cada encuentro cada participante tiene un contingente de tiempo a su disposición para trabajar con el equipo en las preguntas que le ocupan especialmente.


El team-coaching significa coaching en equipo. En cambio, cuando un equipo (círculo directivo, equipo de proyecto, comité técnico) requiere asesoramiento para mejorar la colaboración interna, ello recae en el ámbito del «desarrollo del equipo». - ¿No impide el «team-coaching» el desarrollo de los equipos formales? No. Un coaching-team es una plataforma de aprendizaje para cada uno. Todo lo que aprende va en beneficio del trabajo y de la colaboración en la actividad cotidiana. - ¿No se puede practicar el intercambio de experiencias y el «feedback» en el marco de los equipos formales? Sí; no sólo se puede, sino que también se debería. Pero, en primer lugar, en la práctica ello ocurre en ocasiones demasiado raras, porque no forma parte de la cultura directiva habitual. En las buenas épocas algo así «no era necesario», y en las malas épocas «no se tiene tiempo» a causa de la sobrecarga de trabajo. En segundo lugar, la franqueza en los equipos formales tiene determinados límites naturales. Como mínimo, las preguntas «en conserva» se pueden abordar con más facilidad cuando los interlocutores no son aquellos con quienes se trabaja en la rutina cotidiana. Pero, repetimos, el coaching no tiene que sustituir ni impedir el intercambio de experiencias y el feedback en los equipos formales, y sobre todo entre superiores y colaboradores, sino que -por el contrario- tiene que motivarlos y apoyarlos. Quien intente establecer en el coaching un «contrapoder» en la práctica no es un coach profesional. - ¿Cuándo «coaching» individual, y cuándo de equipo? El coaching individual puede ser un instrumento muy poderoso para apoyar a quienes tienen responsabilidades y han de superar situaciones críticas o procesos de cambio difíciles. Sin embargo, el gasto es relativamente alto, y la capacidad disponible de asesoramiento cualificado, limitada. Por ello, desde un principio, el coaching individual no puede ser utilizado para todo, sino sólo de forma puntual. Con el team-coaching es diferente. Aquí el centro de gravedad se encuentra en el asesoramiento colegial recíproco. En un team-coach que, formado educadamente, también puede ser interno hay 5-6 participantes. Por esta razón, dicho instrumento se puede utilizar en una gran empresa sobre una base más amplia. - ¿A quién se utiliza como «management-coach»? Ejecutivos especialmente expertos y socialmente competentes, asesores o formadores de management. - ¿Cuáles son los requisitos más importantes para un «coaching» eficaz? Primero, voluntariedad. Sólo quien esté interesado por sí mismo en un asesoramiento común con otros puede ser asesorado eficazmente. Segundo, neutralidad de los interlocutores. Quien esté vinculado a otro por relaciones laborales directas en la actividad diaria no puede ser su asesor totalmente imparcial. Tercero, sinceridad y franqueza. Sin sinceridad no se pueden abordar las cuestiones espinosas, y sin confianza personal no se puede establecer el grado


necesario de sinceridad. Pero la confianza sólo se puede crear paso a paso. Por esta razón, un coaching realmente eficaz requiere, en la práctica, casi siempre una cierta regularidad de las conversaciones durante un determinado período de tiempo. - ¿Cuál es la diferencia entre «coaching» y supervisión? En realidad ninguna. Al fin y al cabo, la forma de llamar a las cosas sólo es una cuestión de semántica. En el ámbito de las profesiones terapéuticas, pedagógicas y sociales esta forma de cualificación que acompaña a la profesión es, desde siempre, un instrumento natural e imprescindible de la profesionalización, y recibe el nombre de supervisión. En cambio en el management se trata de un «descubrimiento» de los últimos años que circula bajo el término coaching.

Bases conceptuales y metodológicas del team-coaching Cuando en una empresa están previstos procesos básicos de cambio, los ejecutivos, sean del nivel que sean, que están en lugares especialmente expuestos, necesitan un adecuado apoyo práctico. Aquí el team-coaching ha demostrado ser extraordinariamente eficaz. En empresas más grandes los equipos de coaching se pueden formar a nivel interno. Para ejecutivos de empresas medias, así como para managers de los niveles directivos más altos, sólo se plantean equipos con una composición que abarque a toda la empresa. Se requieren joint-ventures con otras empresas e instituciones. Ante la importancia del team-coaching, a continuación resumimos el concepto metodológico: 1. ¿Qué es «team-coaching»? 2. ¿Qué es lo especial en el «team-coaching»? 3. ¿Qué pasa, en concreto, en el «team-coaching»? 4. ¿Cómo se desarrolla un asesoramiento de equipo? 5. ¿Dónde radica la utilidad del «team-coaching»? 6. ¿Cuáles son los «essentials» organizativos? 7. ¿Qué acuerdos de trabajo son necesarios? 8. ¿Cuáles son los cometidos del moderador? 9. ¿ Cuál es el gasto de tiempo para cada uno de los participantes? 10. ¿Para quién es adecuado el «team-coaching»? 1. ¿Qué es «team-coaching»? Una forma especialmente efectiva de desarrollo de la dirección. Pequeños equipos de participantes se reúnen a intervalos regulares durante un día y medio en cada caso, con seguimiento de un moderador formado especialmente para este cometido, para el intercambio sistemático de experiencias, el aseso-


ramiento colegial recíproco y el feedback personal . Objeto de la discusión: cuestiones actuales de dirección , problemas o situaciones conflictivas de la vida cotidiana laboral de cada uno.

2. ¿Qué tiene de especial el «team -coaching»? Team-coaching es una forma adaptada para la aplicación en el ámbito comercial y empresarial del intercambio profesional de experiencias , orientada hacia los equipos: - Muy interactivo : discusión en un pequeño equipo. - On-the -job: referido a preguntas concretas de la rutina laboral. - Siguiendo a la práctica : encuentros celebrados regularmente. - Orientado hacia el proceso : elaboración paso a paso de procesos complejos ( change management) en el eje temporal.

A ello se añaden las siguientes ventajas: - Ninguna ausencia demasiado larga del puesto para los participantes: en todo caso , un día y medio. - Reducido gasto organizativo : auto-organización descentralizada en pequeños equipos. 3. ¿Qué pasa, en concreto , en el «team-coaching»? Cada uno de los participantes presenta a discusión cuestiones de su rutina laboral: - Problemas críticos de dirección y de comunicación. - Cuestiones espinosas de personal. - Decisiones políticas delicadas. - Proyectos complejos y conflictivos. - Campos de tensión en el propio entorno laboral directo. - Graves situaciones de conflicto o de crisis en la empresa o en importantes relaciones exteriores. El equipo analiza conjuntamente el problema y desarrolla con los afectados posibles planteamientos de las soluciones (variantes de formas de proceder). En base a sus experiencias personales , los colegas proporcionan ideas, consejos y sugerencias. Una parte importante del análisis afecta a las actitudes , intereses y motivos personales , pero también al papel y al comportamiento del colega en su entorno laboral.


Proyectos difíciles, procesos de cambio a más largo plazo y constelaciones conflictivas encalladas pueden ser abordados de forma orientada hacia el proceso, es decir, pueden ser abordados paso a paso y seguidos con asesoramiento. Un aspecto decisivo del trabajo de coaching consiste en que los problemas planteados en la discusión no sólo se analizan según puntos de vista racionales y elaborados de forma metódica: los procesos en el entorno laboral del participante, así como sus actitudes y formas de comportamiento personales, son considerados de forma muy especial con la vista puesta en la dinámica emocional subyacente. De este modo se sensibiliza al participante en su percepción propia. Pero también aprende a percibir el estado anímico y los sentimientos de superiores, colegas y colaboradores, y a adaptar su comportamiento, según la situación, a las realidades humanas e interhumanas en su entorno. 4. ¿Cómo evoluciona un asesoramiento de equipo? En 6 fases, con actividad alternada del participante (PT) o del equipo, en su caso: 1 PT Vincular al último asesoramiento: - ¿ Cuál había sido el tema (situación y cuestión)? - ¿Qué me habíais dicho (sugerencias más importantes)? Función: facilitar a los colegas volver a entrar en el tema. Pero, sobre todo, no pensar y actuar en situaciones aisladas («percepciones momentáneas»), sino en procesos de evolución («película»). 2 PT Informe sobre la evolución posterior: - ¿ Cómo ha evolucionado después, qué ha pasado en detalle? - ¿Qué he hecho, cómo me he comportado? - ¿Qué me ha pasado? - ¿Cómo valoro la situación hoy? - ¿ Qué ha ido bien desde mi punto de vista, y qué no? Función: «llevar al barco» a los colegas, familiarizarlos con los acontecimientos y la situación actual. Volver a recordar uno mismo el desarrollo. Equipo Volver a preguntar para un mejor entendimiento: - Plantear preguntas (no discutir todavía). - Entender la situación y las causas de base. Función: los no directamente afectados no tienen «puntos ciegos» y encuentran un acceso no deformado hacia cada una de las causas de base e


interrelaciones, en especial por lo que al papel y al comportamiento del propio colega se refiere. Ya sólo las preguntas de los colegas llevan por regla general a importantes aclaraciones y nuevos conocimientos. 3 PT Preguntas concretas para el asesoramiento: - ¿ Qué me preocupa en especial? - ¿En qué puntos necesito aclaración? - ¿Respecto a qué preguntas me gustaría oír vuestras opiniones? Función: 1) Concienciarse uno mismo sobre dónde se encuentran los puntos no claros (requisito básico para la solución de un problema, así como para el control independiente del propio conocimiento de percepción). 2) Proporcionar orientación a los colegas, respecto a donde se necesita asesoramiento (aprender a incluir a otros de forma lógica, a activar y a utilizar). 4 Equipo Contribuciones de los colegas (discusión): - Impresiones y sentimientos (¿qué me ha llamado la atención?). - Suposiciones (hipótesis) en relación a posibles interrelaciones. - Comentarios personales sobre el comportamiento del colega. - Ideas concretas, consejos, propuestas (variantes del procedimiento). Función: 1) Para el PT: estímulos de reflexión sobre el procedimiento concreto, así como sobre el propio comportamiento ( requisitos para la experimentación con alternativas a los actuales modelos de procedimiento y de comportamiento). 2) Para los colegas : aprender a asesorar a otros ; aprender a proporcionar feedback personal (crítica constructiva). 5 PT Resumen y comentario: - ¿Qué me ha quedado claro? - ¿Qué incentivos han sido especialmente importantes para mí, y por qué? - ¿En qué puntos todavía no acabo de verlo claro? - ¿ Qué voy a hacer ahora en concreto? Función:

1) Extraer lo primordial. 2) Comentar a los colegas lo que ha entendido. 3) Concienciarse a sí mismo y a los demás sobre las zonas grises existentes.


4) Planificar pasos de conversión concretos, cuyos resultados se volverán a comentar en el círculo de colegas. («La ley del volverse a ver»: presión social que obliga a actuar y, con ello, a realizar progresos concretos.) 6 Equipo Breve balance común: - ¿Hay algo más que añadir al tema de asesoramiento? - ¿Cómo valoramos la forma de trabajar y el entendimiento entre nosotros en esta unidad de asesoramiento? - ¿Hay todavía cuestiones o sentimientos personales que se deberían comentar antes de que pasemos al próximo asesoramiento? 5. ¿Dónde se encuentran los beneficios del «team-coaching»? Para cada uno de los participantes: - Desarrollo de la competencia de «management»: • Solución de complejos problemas de dirección. • Control de procesos de cambio. - Desarrollo de la personalidad: • Comportamiento individual de dirección, comunicación y cooperación. Para la empresa: - Incremento de la capacidad para la solución de problemas: • Decisiones fundadas. • Formas de proceder en complejas situaciones problemáticas que están adaptadas a la situación. • Desbloqueo de «partidas colgadas». Por regla general, para managers expuestos el coaching-team es el único sitio donde cada uno tiene posibilidades de: - Comentar situaciones delicadas en el campo de tensión emocional de superiores, colegas y colaboradores. - Analizar las posibles consecuencias de las situaciones críticas en la empresa en el campo previo de las decisiones. - Comentar las propias inseguridades, dudas y miedos, y tratarlos junto con otros. - Elaborar la forma metódica de proceder y la forma personal de comportamiento en situaciones agudas de conflicto y de crisis.


- Reconocer los propios «puntos ciegos» y analizar los fracasos personales sin avergonzarse. - Analizar la relevancia y funcionalidad de las propias actitudes, convencimientos y escalas de valores. - Aclarar cuidadosamente las cuestiones de la planificación individual laboral y vital en el campo previo de los hitos importantes. 6. ¿Cuáles son los «essentials» organizativos? - Tamaño mínimo del equipo: 5 personas: • Multitud de diferentes ideas y experiencias (ninguna «consanguinidad» espiritual). • Multitud de personalidades (diferenciación de la estructura de relaciones). - Tamaño máximo del equipo: 6 personas: • Suficiente tiempo de cada uno para sus preguntas. • Fácil entendimiento en el equipo. • Participación continuada y activa de todos los miembros del equipo. - Colegas que no están vinculados por relaciones de trabajo directas: • Imparcialidad como asesor (coach).

• Ningún prejuicio o dependencia primordial. • Ninguna «acción» propia de cada uno en las problemáticas de los otros. - Colegas de diferentes ámbitos técnicos: • Experiencias directivas de diferentes campos en el equipo. • Aprender a distinguir entre interrelaciones generales y de situación. - Colegas con responsabilidad directiva equiparables: • Entendimiento recíproco. • Equilibrado dar y recibir. • Ninguna jerarquía prefijada en el equipo. - Composición estable del equipo: • Establecimiento de confianza personal recíproca. • Conocimiento íntimo recíproco de la situación laboral individual. - Encuentros que se celebran regularmente: • Elaboración de preguntas y problemas concretos (actualidad). • Seguimiento y asesoramiento de procesos complejos, adaptación paulatina de las medidas a los desarrollos actuales (orientación hacia el proceso). - Turno regular - iguales porcentajes de tiempo: • Ningún voyeur, ningún «guía». • Aprender a dejarse asesorar bien, aprender a asesorar bien a otros. - Moderación cualificada:

• Asegurar una metodología profesional de trabajo. • Elaboración constructiva de la dinámica de grupo interna del equipo.


7. ¿ Qué acuerdos de trabajo son necesarios? - Participación activa. Todos participan de forma activa en el trabajo del equipo, tanto en calidad de buscadores de consejo como de asesores. - Disponibilidad para la franqueza. La franqueza al informar sobre uno mismo, así como en los comentarios personales a los colegas, es el requisito más importante para un asesoramiento eficaz del equipo. - Responsabilidad propia. Cada uno es responsable de lo que hace o deja de hacer en su entorno de trabajo. Decide los impulsos que recoge y los que no. Las contribuciones de los colegas son ofertas sobre cuya utilización debe decidir sólo quien ha buscado consejo. - Carácter vinculante y respeto a los plazos. Los plazos conjuntos acordados son respetados de forma consecuente. Nadie está aquí sólo para sacar provecho para sí mismo. Todo miembro del equipo es también un compañero de aprendizaje y coach importante para los colegas. - Preparación individual. Un asesoramiento cualificado por parte de los colegas sólo es posible cuando cada uno se ha preparado cuidadosamente para sus unidades de asesoramiento. - Confidencialidad de la información. Las informaciones obtenidas en el marco del asesoramiento de equipo son estrictamente confidenciales y no se manifiestan al exterior. 8. ¿ Cuáles son los cometidos del moderador? 1) Crear un clima de franqueza y confianza: - Franqueza, sinceridad, espontaneidad. - Acercarse personalmente unos a otros. - Prestar atención a los propios sentimientos y emociones. - Prestar atención a los sentimientos y emociones de los demás. 2) Asegurar una metodología profesional de trabajo: - Respetar las reglas del juego.

- Respetar un turno regular de asesoramiento. - Respetar cada uno de los pasos de trabajo en el coaching. - Asegurar en cada puesto de trabajo la atención necesaria. 3) Asegurar el análisis de la dinámica emocional: - Objetivos, intereses y necesidades abiertos y ocultos de los «actores principales». - Estructura de relaciones («sociograma») y constelaciones de poder. - Estados de ánimo, y sentimientos, manifiestos y latentes, de los afectados. - Intereses y necesidades, emocione' y sentimientos de los participantes.


4) Moderación de las discusiones del equipo: - Management de tiempo.

- Asegurar una participación equilibrada. - Asegurar un entendimiento cualificado en el equipo. - Resumir y retener los resultados. 5) Elaborar la dinámica de grupo interna del equipo: - Asegurar un balance intermedio y una «crítica de maniobra» regular y abierta. - Proporcionarle al equipo el feedback sobre comunicación y cooperación. - Exponer abiertamente las tensiones emocionales y hacer que se puedan comentar. - Asesorar al equipo en la superación constructiva de eventuales conflictos. 6) Colaboración activa (modelo: «jugador-entrenador»): - Plantear preguntas de aclaración. - Destacar puntos críticos.

- Aportar ideas y experiencias propias. - Proporcionar feedback personal a cada uno de los miembros del equipo. (Pero el servicio al equipo tiene máxima prioridad. ¡El moderador no planteará en la discusión situaciones problemáticas propias!) 9. ¿Cuáles la necesidad de tiempo para cada uno de los participantes? - 5-6 veces un día y medio (ideal) o 8-10 veces 1 día al año (a ser posible repartido de forma homogénea a lo largo del año): un día y medio permiten que cada participante tenga en cada encuentro un contingente de tiempo de unas 2 horas a su disposición para trabajar con el equipo en sus cuestiones. Por cada encuentro está prevista una tarde-noche para contactos personales, informales, en concreto, de forma expresa como parte del programa. - Adicionalmente, 1-2 horas de preparación individual para cada encuentro (presentación estructurada y visualizada del tema): la cuidadosa preparación de cada uno contribuye de forma primordial a la efectividad y a la economía de tiempo del trabajo de coaching. Sin embargo, el total de tiempo utilizado no se debe considerar como gasto de «formación», sino como trabajo en cuestiones concretas del ámbito individual de cometidos. La experiencia muestra que, mirando hacia atrás, el tiempo utilizado para el trabajo de coaching debe ser considerado especialmente valioso.


10.

¿Para quién es adecuado el «team-coaching»? El «team-coaching » es adecuado para ejecutivos que...

- Se plantean elevadas exigencias a sí mismos en cuanto a profesionalidad de la actividad directiva. - Están interesados y dispuestos a reflejar y a preguntar críticamente su propio trabajo profesional junto con otros. - Les gusta trabajar en equipo , y no sólo quieren « sacar provecho», sino que tienen interés en otras personas y están dispuestos a trabar amistad con ellas. - Son sensibles , por un lado, a la dimensión estratégica, política y táctica de la actividad directiva , y, por otra parte, a la dinámica psicosocial de los procesos en la empresa ( solapamientos humanos, interpersonales, de dinámica de grupo y de psicología de masas de las cuestiones empresariales y económicas). - No han creado tabúes, sino que están dispuestos a hablar en un círculo estrecho de personas de confianza también sobre cuestiones de actitudes y comportamientos personales. - Quieren seguir evolucionando de forma consecuente en su competencia estratégica y social , así como en su capacidad para superar conflictos. - Están dispuestos a -y en condiciones de- invertir, a lo largo del año, 8-10 días de trabajo para reuniones a puerta cerrada en el coaching-team y respetar de forma consecuente los plazos acordados conjuntamente. El «team-coaching » no es adecuado para ejecutivos que... - Presentan trastornos del comportamiento , están insuficientemente cualificados o están sobrecargados de trabajo , y a las que , en opinión de su entorno, se debería meter « en cintura».

CAPÍTULO 23

CRITERIOS DE UNA DIRECCIÓN EMPRESARIAL EFICAZ Una de las posibilidades de sensibilizarse y ponerse en camino puede consistir en realizar una evaluación de la situación. Se puede hacer solo o junto con colegas, colaboradores, clientes selectos o proveedores. Al igual que en una inspección, es cuestión de someter la propia empresa, o el ámbito especial, del que se es responsable a un control experto. Exactamente para ello hemos creado el siguiente instrumento. En él se contienen todos los aspectos de una dirección y configuración de la empresa acorde con la época, que nosotros consideramos importantes.

Un cuestionario para la autoevaluación Muchos caminos llevan a Roma y todavía más numerosas son las estaciones en las que se puede empezar el viaje. Pero antes de realizar un viaje provechoso, los dioses han impuesto el sacrificio de tener que determinar la posición y la planificación. Una retícula de criterios de éxito está destinada a hacerles posible peinar su empresa o su ámbito, igual que con una red de arrastre, para identificar puntos fuertes y déficits. Entonces podrá decidir de forma certera por dónde vale la pena empezar.


Mi empresa coincide Total y En gran En Más plenamente medida parte bien no Nada

1 Un ideal vivo y unos claros valores de base crean identificación con la empresa y motivación para su posterior evolución. Son la base del acuerdo anual de objetivos en todos los niveles de la organización. 2 La orientación hacia el mercado y los clientes se encuentra arriba de todo en la lista de prioridades . El cliente y sus necesidades se encuentran en el centro del pensamiento y de la actuación de los ejecutivos y de los colaboradores. También los receptores internos de servicios son considerados y tratados como «clientes». 3 Una estructura de organización ágil (pequeñas centrales , vías cortas, así como una responsabilidad muy descentralizada) fomenta el pensamiento y la actuación empresarial en todos los niveles y garantiza un intenso seguimiento de los clientes en el mercado, así como de los « clientes » en la empresa. 4 La orientación hacia los resultados y la conciencia de los costes están muy desarrollados en toda la empresa. A nivel general se dirige orientándose hacia los objetivos y resultados, y también en el nivel más bajo, no directivo, los colaboradores se comprometen con la

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consecución de los objetivos y ayudan de forma activa a mantener bajos los costes. 5 Un instrumental moderno de dirección que sea vinculante para toda la empresa, y cuya aplicación sea controlada regularmente , garantiza una gestión eficiente y la necesaria uniformidad de la dirección. 6 La innovación se escribe con mayúsculas. Las soluciones a medida de los problemas para los clientes constituyen el máximo objetivo. En estrecho contacto con los clientes surgen las ideas, y a nivel interno de la empresa se hace todo lo posible por convertir estas ideas lo más rápidamente posible en productos y servicios acordes con la práctica. 7 El desarrollo y el cambio se entienden no como estado de excepción, sino como cometido permanente . Management, ejecutivos y colaboradores se plantean constantemente lo que todavía se podría hacer mejor. La estructura de la organización y las operaciones de trabajo se adaptan siempre de forma flexible a las exigencias actuales. 8 El entendimiento interno de la empresa, así como su imagen hacia el exte-



rior, se verifican de forma sistemática a intervalos regulares. Mediante consultas detalladas, no sólo a los colaboradores, sino también a los clientes y a los proveedores, se registran puntos fuertes, puntos débiles y problemas, así como tendencias evolutivas, y se pueden valorar de forma realista. 9 Tanto al analizar como al iniciar las medidas de cambio se piensa de forma global. La dirección y la colaboración, la motivación y la cualificación, el clima de trabajo y la cultura empresarial son investigadas y desarrolladas de forma igual de sistemática que la paleta de productos, la productividad, el volumen de los beneficios o la cadena de creación de valor. 10 En todos los niveles se colabora de forma abierta y no complicada. El trabajo en equipo tiene un alto valor. Ni los niveles jerárquicos ni los límites entre ressort actúan como barreras. Se colabora según los puntos de vista del sano entendimiento humano, con vistas a la utilidad del cliente y no de forma primaria según los puntos de vista de las competencias formales. 11 Reina un abierto clima de comunicación. La información no se monopo-

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liza, sino que se entiende como un importante recurso de rendimiento para todos los colaboradores. Un instrumental diferenciado de comunicación interna en la empresa asegura que todos los colaboradores no sólo estén informados sobre los datos y hechos más importantes, sino también que entiendan los objetivos, las razones de base y las interrelaciones de la actividad actual en la empresa. 12 La cualificación de los colaboradores se entiende como potencial central de productividad y de creatividad, y se fomenta de forma sistemática mediante los correspondientes programas de formación y perfeccionamiento, así como el desarrollo del personal y la organización. 13 El potencial de los colaboradores se utiliza de forma sistemática mediante la delegación de responsabilidad y los grupos parcialmente autónomos, así como mediante la participación directa en el proceso de la formación de opinión y en la preparación de las decisiones. 14 La dirección de la empresa se ocupa de forma regular e intensa del futuro a medio y largo plazo de la empresa. Desarrolla y realiza estrategias de de-

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CHANGE

MANAGEMENT


terminación del futuro, que entienden y en las que participan todos los colaboradores. 15 Los miembros de la dirección de la empresa recorren la empresa para hablar personalmente con los colaboradores en sus puestos de trabajo. Conocen el estado de ánimo de la base y saben lo que preocupa a los colaboradores. 16 El management está abierto a los comentarios críticos y trabaja de forma permanente en el perfeccionamiento de su propia cualificación, sobre todo en su competencia estratégica y social. 17 El management tiene valor para tomar decisiones claras y también para adoptar medidas impopulares . Los objetivos fijados se siguen de forma consecuente. En el procedimiento concreto se pone un gran cuidado en la compatibilidad social y en el trato amigable con las personas. 18 La dirección de la empresa es un auténtico equipo. Las decisiones se toman conjuntamente, los impulsos directivos se imponen de forma global. Ello crea orientación y seguridad en los colaboradores.

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19 El management mantiene una cultura en la que se confronta abiertamente con opiniones e intereses diferentes. Los conflictos no se reprimen sino que se exponen de forma constructiva. 20 La empresa puede ser calificada, en general, como «organización que aprende». Dispone de un sistema sensible de aviso anticipado, estructuras sensibles y colaboradores motivados, cualificados y capacitados para la puesta en práctica. Dondequiera que sean necesarios los cambios se reconoce a tiempo y se convierten sin demoras en las correspondientes prestaciones de adaptación e innovación.

Valoración

1. Ideal y valores básicos 2. Orientación hacia el mercado y los clientes 3. Orientación hacia los resultados

4. Organización ágil 5. Instrumental de dirección 6. Innovación

7. Flexibilidad 8. Feedback regular 9. Management global 10. Cooperación 11. Comunicación


12. Desarrollo del potencial de los colaboradores 13. Utilización del potencial de los colaboradores 14. Formación de la estrategia 15. Contacto directo cima/base 16. Cualificación management 17. Dirección clara y socialmente tolerable 18. Equipo de management 19. Capacidad para la solución de conflictos 20. Organización que aprende

CAPÍTULO 24

CUALIFICACIÓN PARA EL CHANGE MANAGEMENT Al igual que en todas las facetas de la vida, las cartas también están repartidas de forma desigual en relación con el change management. Hay talentos naturales que, por lo visto, llevan en la sangre la sensibilidad para los procesos de desarrollo y de cambio. Después hay otros que se tienen que formar sistemáticamente para poder dirigir proyectos de cambio exigentes. Y después están los que, desde un principio, son inadecuados para la dirección de procesos de cambio y a los que ninguna medida de formación del mundo conseguirá convertir en change managers aprovechables. La razón: hay capacidades que se aprenden y otras que no se pueden adquirir ya, al menos como persona adulta. Así ocurre con muchas actividades. Aquel cuya altura no supere 1,60 m nunca se convertirá en un saltador de altura con éxito. Quien sea daltónico no debería tratar de ganarse el pan como pintor. Y quien tenga «dos manos izquierdas» se debería abstener de ser cirujano, aunque se trate de conservar la tradición familiar. ¿Hay algo así como un perfil generalmente válido de exigencias para ser change manager? Por suerte, no. Así como tampoco hay un único y exclusivo perfil de exigencias para ser empresario, director de investigación o director de ventas. Pero hay algo así como un marco orientador. Indica las cualificaciones que son importantes en el campo del change management. Uno tiene sus especiales puntos fuertes aquí; el otro allá. Ambos pueden tener mucho éxito. Pero si faltan totalmente ciertas capacidades, el fracaso está programado de antemano. Y si se dan estos déficit hay que mirar con agudeza para comprobar si se trata de las cosas que se puedan aprender o de las que no se pueden aprender.

Un cuestionario para la autoevaluación Aquí hemos realizado un cuestionario en relación con la elección o el desarrollo de medidas de cualificación , así como con las decisiones internas de


personal, el cual, naturalmente, también lo podrá utilizar para la autoevaluación. Está estructurado de la forma siguiente: A Características personales - No se pueden aprender B Habilidades especiales - En la mayoría de las personas se pueden desarrollar hasta un cierto grado C Experiencias específicas - Depende de la actividad realizada hasta entonces D Conocimiento técnico específico - Se puede aprender

Cuestionario

++ punto fuerte marcado + bien desarrollado

Cualificación para «change management»

+/- en parte - más bien poco desarrollado -- déficit marcado

A Características personales 1. Constitución psíquica sana (confianza en sí mismo, estabilidad, resistencia) 2. Actitud básica positiva (actitud optimista, constructiva) 3. Sinceridad y franqueza (directo, espontáneo, auténtico) 4. Disponibilidad y responsabilidad (compromiso personal) 5. Actitud básica de compañerismo (contra elitista, jerárquico, autoritario) 6. Valor para el comentario personal

y para tomar decisiones («coraje civil») 7. Fiabilidad (respetar los acuerdos tomados) 8. Intuición (acceso a las emociones)

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9. Relación con la realidad (sentido de lo realizable) 10. Humor (capacidad de relajarse a sí mismo y a otros con soltura)

B Habilidades especiales

1. Saber crear un clima de sinceridad y confianza 2. Saber escuchar bien («escuchar activo») 3. Convencer y entusiasmar a las personas (generar motivación/identificación) 4. Capacidad de integración (saber reunir y «soldar entre sí» a las personas en los equipos) 5. Capacidad de conflicto (saber delimitarse y enfrentarse, así como abordar a otros) 6. Competencia de proceso (capacidad de entender y dirigir procesos de desarrollo) 7. Competencia de controlar el caos (capacidad de seguir siendo capaz de actuar en situaciones turbulentas, muy complejas) 8. Competencia estratégica (capacidad de captar interrelaciones complejas y deducir de ellas consecuencias relevantes para la actuación) 9. Competencia intercultural (capacidad de trabajar en diferentes campos sociales)

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10. Claridad en la expresión (claridad de pensamiento, concisión de la formulación, forma de expresarse sencilla y comprensible a nivel general)

C Experiencias específicas 1. Experiencia propia (confrontación intensa y duradera con la propia personalidad, los propios motivos y el propio comportamiento social) 2. Asesoramiento individual (asesoramiento, seguimiento, «coaching» de personas individuales) 3. Trabajo en equipo y desarrollo de equipos (dirigir y desarrollar grupos pequeños) 4. Moderación de grupos grandes (configurar y dirigir reuniones de trabajo con círculos grandes de participantes) 5. Management de proyecto (organizar y dirigir proyectos de cambio)

D Conocimiento técnico específico 1. Conocimiento psicológico básico 2. Conocimiento empresarial básico 3. Teoría de sistemas/teoría del caos 4. Dinámica de grupos 5. Doctrina de la organización 6. Psicología de la organización 7. Planteamientos de unidades organizativas (conceptos/estrategias) 8. Intervenciones en unidades organizativas (instrumentos/métodos/procedimientos)

CONCLUSIÓN

PANORAMA Y PERSPECTIVAS No vemos ningún signo de que vayamos a volver de nuevo a épocas más tranquilas. No hay perspectivas, por tanto, de que el tema «cambio» y el reto de configurar este cambio vayan a perder importancia. ¡Todo lo contrario! Probablemente estamos ante una situación de cambio tal que eclipsará todo lo ocurrido hasta ahora. Los desarrollos se aceleran, se vuelven más turbulentos, más radicales, más globales. Las oportunidades de crear refugios y encontrar en ellos protección y tranquilidad ante estos desarrollos son cada vez menores. Pero las problemáticas básicas requieren también soluciones básicas. En este contexto aparece con frecuencia la palabra clave «cambio de paradigmas»: los modelos actuales para analizar y valorar las cosas ya no bastan para registrar lo ocurrido; hacen falta nuevas categorías. Vivimos en una época de transición. Los medios y las vías ofrecidos pueden irse al vacío por dos razones: - Se ofrecen demasiado pronto. La época todavía no está madura y requeriría un gran gasto trabajar ya con ellos. Esta experiencia se ha podido hacer, por ejemplo, con el tema «desjerarquización». Lo que hace diez años, bajo el lema «el fin de la jerarquía», era tildado de provocación por la mayoría y sólo era realizado con previsión por unos pocos, ahora para casi nadie va lo suficientemente rápido; el lema: lean management. - Pero también se pueden ofrecer demasiado tarde. La situación ha cambiado hasta el punto de que la terapia ya no es adecuada. Los desarrollos erróneos han avanzado tanto que sólo se puede ayudar mediante medidas drásticas. Con este libro hemos querido ofrecer unos instrumentos para controlar con éxito los actuales retos. Nos hemos limitado conscientemente a describir los medios con que se pueden abordar en la actualidad las cosas. Pero ¿hacia dónde van las cosas?

366 CONCLUSIÓN

Para no correr nosotros mismos el riesgo de que nuestras soluciones se conviertan en parte del problema nos gustaría indicar brevemente los aspectos y las tendencias que, probablemente ya en un futuro cercano, tendremos que satisfacer.

Renacimiento de lo autoritario Parece que muchos no resisten la constante inseguridad e imprevisibilidad, que no se quieren exponer al miedo que está vinculado a ello. Los llamados antiguos tiempos, en los que reinaba el orden, en que se sabía dónde se estaba, vienen a la memoria. El deseo de estas épocas pintadas de rosa amenaza con explotar, es un fructífero caldo de cultivo para planteamientos autoritarios. Se trata de lo que Popper formuló en relación con la sociedad: «No hay ningún retorno al estado natural armónico. Si nos volvemos atrás tenemos que recorrer todo el camino, tenemos que convertirnos otra vez en bestias... Si soñamos con un retorno a nuestra infancia, si intentamos confiar en otros y ser felices de este modo, si nos amedrentamos ante el cometido de cargar con nuestra cruz, la cruz de la humanidad, de la razón y de la responsabilidad, si perdemos el valor y estamos cansados de la carga de la cruz, entonces tenemos que intentar fortalecernos con el claro entendimiento de la decisión simple que está ante nosotros. Podemos volver a convertirnos en bestias. Pero si queremos seguir siendo personas, entonces sólo hay un camino, el camino hacia la sociedad abierta. Tenemos que seguir avanzando hacia lo desconocido, lo incierto, lo inseguro y utilizar la razón que nos ha sido dada, tan bien como podamos, para planificar ambas cosas: no sólo para la seguridad, sino también para la libertad» (Die offene Gesellschaft und ihre Feinde, Tubinga, 1992, p. 238). Quien no quiera renunciar a la responsabilidad propia y quiera dejar sin base a las tentaciones autoritarias, tiene que ofrecer algo. Y no puede ser la seguridad de alcanzar una «tierra prometida»; una promesa así sería charlatanería. Lo que queda es la oferta de enfrentarse a las evoluciones turbulentas y al miedo que desencadenan, y reconocer y utilizar las propias posibilidades de actuación. Con ello no se puede eliminar el miedo, pero se puede controlar. Sin embargo, esta confrontación tiene que ser realizada de forma cuidadosa. Un exceso puede provocar una parálisis y llevar a los asustados a los brazos de los autoritarios. En los sistemas autoritarios se dedica mucho tiempo y energía a definir la santa verdad y a luchar por el mantenimiento de esta doctrina pura. La confrontación abierta se hace posible cuando se apoya un punto de vista razonable, donde no se trata de quién está en posesión de la última verdad, sino de descubrir lo que ha demostrado su eficacia en la práctica. Necesitamos este diálogo abierto para llevar a cabo conjuntamente los pasos que servirán para

CONCLUSIÓN

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asegurar de forma limpia la supervivencia, en vez de lanzarnos a ciegas en manos de personas que se las dan de salvadores.

En lugar de «reglas de juego para vencedores», un nuevo tipo de solidaridad Ante la vigencia de los modelos, en el futuro seguirían habiendo cada vez más perdedores. Porque los conceptos que se han creado para asegurar la prosperidad en el marco de la expansión apenas si son adecuados para una situación en la que de lo que se trata es de asegurar la supervivencia en un mercado estancado o menguante, en una situación de recursos claramente delimitados, donde por regla general el éxito sólo es posible mediante la expulsión o la redistribución. En otro punto de este libro ya hemos abogado a favor de establecer en la empresa modelos de regresión y de salida socialmente reconocidos, para configurar los previstos cambios personales de forma tan flexible como socialmente tolerable. Pero si partimos de la base de que el poder adquisitivo económico y la demanda no van a aumentar dramáticamente en un tiempo previsible, que la competencia seguirá obligando a producir productos y servicios de la forma más racional posible, que el respeto hacia el medio ambiente requerirá una forma mucho más ahorradora de tratar con los recursos, es decir, con la energía, entonces se necesitan soluciones más extensas: - A la larga, las personas no pueden mantener su energía a un nivel homogéneamente alto si se sienten continuamente inseguros ante su necesidad básica de un puesto de trabajo, si en todo momento tienen que contar con ser desplazados a un grupo de personas que, a causa del desarrollo actual, se define como «casos de eliminación». Toda nuestra economía funciona según el modelo: «¿quién es el próximo que ha de salir del barco para asegurar la supervivencia de los demás?». La inseguridad provoca miedo; el miedo, desconfianza. Porque del puesto de trabajo depende una gran parte de la red social, así como de las posibilidades de realización propia. - A causa de nuestros actuales mecanismos de control, en el futuro habrá un puesto de trabajo bien remunerado según los parámetros actuales para cada vez menos personas. Es decir: el nivel de vida general bajará claramente. En nuestra sociedad de bienestar para muchos esto puede significar: reducción a lo necesario. Pero hoy en día ya hay muchos que viven por debajo del umbral de pobreza. - E incluso cuando la salida esté regulada en formas socialmente reconocidas, quien sale constituye, como «caso social», una carga para toda la sociedad. Pero a causa del desarrollo económico global, la sociedad tiene cada vez menos medios para correr con los consiguientes gastos sociales, constantemente crecientes. Es decir, cabe contar con un alarmante empobrecimiento de amplias capas de la población.

368 CONCLUSIÓN

- Por último, pero no por ello menos importante, hoy en día sólo se puede especular sobre las tensiones sociales que conllevará este desarrollo y los caminos por los que repercutirá este grave conflicto social. Una auténtica solución de esta problemática tiene que incluir en esencia los siguientes planteamientos: - Primero, el marco legal se tendrá que configurar de tal modo que vuelva a ser atractivo mantener los puestos de trabajo o crear otros nuevos, en vez de racionalizar y eliminar puestos de trabajo. Ello podría ocurrir, entre otras cosas, si se desvinculasen las contribuciones sociales de los salarios, y, en vez de ello, se vinculasen a la creación de valor. - Segundo, quien espere identificación y compromiso por parte de sus colaboradores tiene que ofrecer seguridad. Evidentemente, no una seguridad en relación con una determinada forma de actividad o un determinado importe del sueldo; pero sí una seguridad de pertenencia a la empresa y, vinculada con ella, la seguridad de la ocupación. - Tercero, el principio de solidaridad se tiene que incorporar a la unidad empresarial. La remuneración tiene que ser flexibilizada de tal modo que, según el nivel del beneficio económico, en las épocas buenas todos ganen más, y en las épocas malas todos se limiten conjuntamente. Que esto es en principio posible ya lo han demostrado algunas empresas, algunas con éxito. Hoy en día estamos todavía a años luz de esta forma de pensar. Los managers superiores de las grandes empresas ganan no el doble o el triple, sino diez o veinte veces más que sus colaboradores de la base, sobre cuyos destinos, al fin y al cabo, deciden. Esta relación, considerándola de cerca, es obscena, y no mantiene ninguna relación con el rendimiento. Pero todavía más llamativo es que ninguna de estas llamadas cabezas directoras de la economía haya reflexionado todavía en voz alta sobre estas preguntas, aunque en todas partes se fanfarronea con cara muy seria sobre la ética en la economía. Pero en realidad, al fin y al cabo, para el manager lo único que vale es el principio de mercado y el lema: «everybody is in business for his own». Bueno, eso no es ilegal. Pero estaría bien que se reconociese la realidad y no se hablase tanto de ética. Por último, pero no por ello menos importante, para superar conjuntamente este tipo de cometidos futuros se tendrán que depositar en el museo sociológico las organizaciones empresariales y las asociaciones sindicales, con sus luchas ritualizadas por el poder, y se tendrá que crear una nueva forma de colaboración que: - Aborde la situación problemática, no según el antiguo modelo de la lucha de clases, sino desde un punto de vista extenso y de forma conjunta. - Participe mucho más directamente con los afectados y tenga en cuenta

CONCLUSIÓN 369

en mucha mayor medida sus intereses y necesidades efectivos de lo que ha sido el caso en las últimas décadas. - Emita directrices y fije condiciones marco, pero que no lo regule todo hasta el último detalle, sino que garantice suficiente margen de libertad para las soluciones adaptadas a las situaciones in situ en cada empresa. - Persiga una solución capaz de ser aprendida, que pueda ser adaptada de forma flexible dentro del marco legal general a las nuevas evoluciones. Para ello hace falta un requisito básico: en el trasfondo de los actuales retos sociales se tienen que definir los papeles de forma totalmente nueva. Pero ello sólo será posible en la medida en que se establezca la confianza y se desarrollen los seguros sociales que impidan el abuso y la renuncia unilateral de este nuevo juego de rol.

Rapidez y consecuencias de la puesta en práctica El conocimiento de los actuales requisitos de actuación y de las previstas necesidades de cambio más profundo está presente en casi todas las organizaciones de alguna forma, como mínimo en forma de suposiciones o de temores. Igual ocurre con la terapia. Lo que falta en muchas partes es convertir los conocimientos en programas de actuación y ejecutarlos de forma consecuente: - Existe el tipo del «saneador que desprecia a las personas», y éste seguirá estando buscado precisamente en la época que se avecina. Pero lo mucho que se parecen estos saneamientos a una victoria pírrica es algo que, a menudo, sólo se verá después, cuando se reconozcan los costes secundarios y las consecuencias sociales posteriores. - Consideramos que, si bien es necesaria la consecuente radical puesta en práctica de las medidas terapéuticas, también lo es una consideración igual de consecuente de las necesidades sociales de los partícipes, así como la aplicación de formas de proceder orientadas hacia el proceso. Estamos convencidos de que estos tres aspectos pueden ser integrados de forma excelente.

Nuestro libro pretende animar a este segundo tipo de saneador, y quiere dotarle del equipo necesario.

RECOMENDACIONES BIBLIOGRÁFICAS Beer, Michael y cols .: The Critical Path to Corporate Renewal, Harward Business School Press , Boston, 1990. Clifford, Don y Cavanaugh , Dick : The winning performance in a changing environment, Bantam Books , Nueva York/Londres, 1985. Davidow, William H. y Michael S. Malone: Das virtuelle Unternehmen . Der Kunde als Co-Produzent , Campus, Frankfurt/Nueva York, 1993. Drucker, Peter F.: Die postkapitalistische Gesellschaft , Econ , Düsseldorf, 1993. Hammer, Michael y James Champy : Business Reengineering . Die Radikalkur für das Unternehinen , Campus , Frankfurt/Nueva York, 5.' ed., 1995.

Katzenbach , Jon R . y Douglas K. Smith: Teams - Der Schlüssel zur Hochleistungs-organisation , manager magazin Edition Ueberreuter , Viena, 1993. Kiyoshi, Suzaki : Die ungenutzten Potentiale . MaJ3nahmen und Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung im Produktionsteam , Hanser, Munich, 1994

Peters, Tom : Jenseits der Hierarchien. Liberation Management , Econ , Düsseldorf, 1993. Schein , Edgar : Unternehmenskultur. Handbuch für Führungskráfte , Campus, Frankfurt/Nueva York, 1995. Senge, Peter M .: The Fifth Discipline - The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, Nueva York, 1990. Senge, Peter M . y cols .: The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and Tools for Building a Learning Organization , Doubleday, Nueva York, 1994. Sprenger, Reinhard K.: Das Prinzip Selbstverantwortung . Wege zur Motivation, Campus, Frankfurt /Nueva York, 1995. Ulrich, Hans y Gilbert Probst: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für Führungskráfte , Haupt, Berna, 1998.

AGRADECIMIENTOS Agradecemos a los siguientes colegas sus valiosas indicaciones: Dr. KLAUS HINST

Management de conflictos Cambios de la cultura empresarial

BENNo HONOLD y EcKHART MÜLLER

Criterios de una dirección empresarial eficaz

RELACIÓN DE FIGURAS

1.1. Anatomía de la crisis económica . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2. Retos que en el futuro caracterizarán la actividad diaria en el 11 management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Organización de la división del trabajo .. .. . . . . . . .. . 27 2.2. Cultura . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.3. Dimensiones empresariales interdependientes . . . . . . . . . 31 3.1. The story about four people . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.2. Perfiles de exigencias: pasado y futuro .. .. . . . . . . .. . 41 3.3. El cambio: un proceso de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . 45 6.1. Pasos en el proceso de cambio (y sus trampas) . . . . . . . . . 72 9.1. Carta del management de los cambios . . . . . . . . . . . . . . 114 9.2. Los diez To do's y Not to do's más importantes . . . . . . .. . 126 10.1. Instrumentos, métodos y procedimientos del desarrollo de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 11.1. Utilización de colaboradores propios como entrevistadores . . 157 11.2. Actitud básica diagnóstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 11.3. Indicaciones metodológicas para el mantenimiento de la conversación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 11.4. Hilo conductor de la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 12.1. Hitparade de los factores de fracaso . . . .. ... . . . . . . 172 12.2. Modelo de formulario del acuerdo de los objetivos . . . . . . . 179 182 12.3. Lista de control de los essentials . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.1. Resumen de las funciones del moderador . . . . . . . . . . . . 187 13.2. Visualización . . . . . . . . . . . . .. .. .. . . . . . . .. . 197 14.1. Feedback personal (grado de estructuración) . . . . . . . . . . 204 205 14.2. Evolución de una sesión de feedback . . . . . . . . . . . . . . personal . . . . . . . . . . . . . . 207 feedback 14.3. Ocho reglas para el 14.4. Ámbito de la personalidad humana . . .. .. .. .. .. . . . 208 14.5. Instrucciones para el feedback personal . . . . . . . . . . . . . 209 211 14.6. Realización de una reunión a puerta cerrada de feedback . . . 213 14.7. Preparación de la prueba de feedback . .. .. .. .. . . . . . 14.8. ¿Cuándo no están indicados los ejercicios de feedback? . . . . 214

376 RELACIÓN DE FIGURAS

15.1. Lista de control «trabajo de proyecto» . . . . . . . . . . . . . . 219 15.2. Modelo de una matriz de proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . 225 16.1. Síntomas generales de oposición . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 16.2. «Oposición»: cuatro principios . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 18.1. Lista de control: fase de sondeo . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 18.2. Organización de workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 18.3. Lista de control: concepción y preparación . . . . . . . . . . . 279 18.4. Workshop: sobre el desarrollo de estrategias y equipos (ejemplo de cuestionario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 18.5. Lista de control: realización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 18.6. Aseguramiento del transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 18.7. Principales riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 19.1. Modelos de comportamiento humano en conflictos . . . . . . 299 19.2. Encuentro para la solución del conflicto: preguntas y respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 19.3. Encuentro para la solución del conflicto: evolución de la reunión ................................ 304 19.4. Encuentro para la solución del conflicto: reglas de juego . . . 305 19.5. Encuentro para la solución de conflictos: preguntas guía para la preparación de la presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 19.6. Diez reglas de oro de comportamiento para el manager de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 20.1. Cultura empresarial: factores fundamentales (influibles sólo de forma limitada) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 20.2. Cultura empresarial: factores específicos de la empresa (ampliamente influenciables) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 20.3. Normas y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 21.1. Encargo de mejora de los resultados: determinación del potencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 21.2. Encargo de mejora de los resultados: inclusión de los clientes . 337 21.3. Encargo de mejora de los resultados: participación de los colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 21.4. Encargo de mejora de los resultados: exposición de los resultados del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 21.5. Encargo de mejora de los resultados: plan de fases y objetivos

de plazos .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 340

ÍNDICE Prólogo a la edición española , por MERCÉ SALA SCHNORKOWSKI . . . VII Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi Prefacio a la 4.' edición original revisada . . . . . . . . . . . . . . . XIII

PRIMERA PARTE

ESCENARIO 2000 CAPíTULO 1. Situación actual y perspectivas . . . . . . . . . . . . . 3 Señales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Condición marco n.° 1: escasez del recurso tiempo . . . . . . . . . 4 Condición marco n.° 2: escasez del recurso dinero . . . . . . . . . 5 Condición marco n.° 3: aumento dramático de la complejidad . . . 10 Los nuevos retos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Darwin reacciona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 CAPÍTULO 2. Organización : design for change . . . . . . . . . . . . 25 Nuevas tareas - nuevas estructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Perfección en el modelo: la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Principio estructural: cadenas de proceso . . . . . . . . . . . . . . 28 Salto cuántico al tercer milenio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Se busca motivación e identificación . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Cultura empresarial: cinco factores clave . . . . . . . . . . . . . . 31 Estrategia de supervivencia y garantía de futuro . . . . . . . . . . 33 35 CAPíTULO 3. Dirección : la nueva imagen del manager . . . . . . . La dirección del ayer - la dirección del mañana . . . . . . . . . . . 35 Desplazamiento del centro de gravedad . . . .. . . . . . . . . . . 36 Una nueva definición de la dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Profesión: manager del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

378

ÍNDICE

Perfil de exigencias para el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 De alto dignatario a entrenador de juegos . . . . . . . . . .. . . . 43 Cuello de botella estratégico : capacidad de dirección . . . . . . . . 44

SEGUNDA PARTE

CONFIGURAR EL CAMBIO: PRINCIPIOS DEL PROCEDIMIENTO CAPÍTULO 4.

La «psico-lógica» del fracaso . .. . . . . . . .. . . . 49 Arranque en frío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Todo lo bueno viene de arriba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 El síndrome not invented here . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 La pregunta equivocada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 La solución es parte del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Imagen de las personas y modelo de organización . . . . . . . . . 54 Perfiles de exigencias y llamamientos al comportamiento . . . . . 55 Mitigar, o la verdad a plazos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Dramatizar, o el negocio con el miedo . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Soluciones insulares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Fraude en las etiquetas o la hidden agenda . . . . . . . . . . . . . 59 El vacío de credibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 59

CAPÍTULO 5.

Factores clave del procedimiento con éxito . . . . . . 61 Despertar energías y crear confianza . . . . . . . . . . . . .. . . . 61 Pensar en procesos en lugar de en estructuras . . . . . . . . . . . . 63 Adaptar la empresa a su entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Encadenamiento mediante la comunicación . . . . . . . . . . . . . 66 Organizar desde fuera hacia adentro . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Asegurar el aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

CAPÍTULO 6. Fases del proceso y sus trampas . . . . . . . . . . 71 Las primeras consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Sondeos selectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 73 Creación de las bases del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Comunicación del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Obtención de datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 74 Diagnóstico y análisis de los campos de fuerza . . . . . . . . . . . 75 Desarrollo del proyecto y planificación de medidas . . . . . 76 Proyectos piloto y tests prácticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Seguimiento de la conversión. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 78

ÍNDICE

379

CAPÍTULO 7. La dirección en vías de cambio . . . . . . . . . . . . . 79 Tres frenos graves . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . 79 Funciones del manager acordes con el tiempo . . . . . . . . . . . 82 El futuro: más grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Factor clave: competencia social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 El problema de los múltiples colaboradores y ejecutivos . . . . . . 91 CAPÍTULO 8. Jerarquía y poder : ¿ enemigos del cambio ? . . . . . . 103 La problemática de la organización jerárquica tradicional . . . . . 104 Una contraposición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 La razón por la que las relaciones de poder son tan difíciles de cambiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Elementos centrales de la formación del poder . . . . . . . . . . . 107 Estrategias del cambio de poder .. . . . . . . .. . . .. .. . . . 109 Se desenmascara un antiguo tabú . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 CAPÍTULO 9. Carta del management de los cambios . . . . . . . . . 113 113 Primado del transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principio 1: Management orientado hacia los objetivos . . . . . . . 115 Principio 2: Ninguna medida sin diagnóstico . . . . . . . . . . . . 116 Principio 3: Pensamiento y actuación globales . . . . . . . . . . . 117 Principio 4: Participación de los afectados . . . . . . . . . . . . . . 119 Principio 5: Ayuda para la autoayuda . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Principio 6: Dirección orientada hacia el proceso . . . . . . . . . . 122 Principio 7: Cuidadosa elección de las personas clave . . . . . . . 124 Principio 8: Comunicación viva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

TERCERA PARTE

VISITA AL TALLER CAPÍTULO 10. Instrumentos y procedimientos del desarrollo de la .. . . . . 131 empresa . Muchos caminos llevan a Roma: un resumen . . . . . . . . . . . . 131 El individuo como destinatario de medidas . . . . . . . . . . . . . 133 Entrar en el grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Toda la empresa a la vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 La importancia de puntos de vista externos . . . . . . . . .. . . . 143 Más allá del instrumento aislado ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 CAPÍTULO 11. Diagnóstico de la organización . . . . . . . .. .. . 149 La perspectiva del pájaro y la perspectiva de la rana . . . . . . . . 149

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ÍNDICE

¿Consulta global o sólo sección representativa? . . . . . . . . . . . 150 Contenido de la consulta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 ¿Cómo se tiene que efectuar la consulta? . . . . . . . . . . . . . . 152 ¿Instituto externo o do-it-yourself? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 El hilo conductor de la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 ¿Qué pasa con los datos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Diagnóstico de la organización como instrumento del management 164 CAPÍTULO 12. Dirigir mediante acuerdos de objetivos . . . . . . . 167 Sentido y utilidad de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 ¿Qué es lo que no hay que confundir con «objetivos»? . . . . . . . 168 ¿Qué objetivos se pueden fijar en el ámbito de la dirección? . . . . 170 Dictado de objetivos y acuerdo de objetivos . . . . . . . . . . . . . 171 Objetivos individuales y objetivos de grupo . . . . . . . . . . . . . 172 Los principios más importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 El proceso del acuerdo de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . 177 Documentación escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 «Querido amigo, todas las teorías son grises...» . . . . . . . . . . . 179 Acuerdo sobre objetivos llevado al absurdo ... . . . . . . . . . . . . 180 ¿Es todavía oportuna la orientación por objetivos? . . . . . . . . . 181 CAPÍTULO 13. Moderación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 El papel del moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Los essentials, o de qué depende en esencia . . . . . . . . . . . . . 184 Las funciones concretas del moderador . . . . . . . . . . . . . . . 185 Indicaciones para la aplicación práctica . . . . . . . . . . . . . . . 196 Pleno y trabajo en grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 CAPÍTULO 14. Feedback personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Perjuicio colectivo del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 La importancia del feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Preguntas y respuestas concretas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Regla más importante del feedback: describir, no valorar . . . . . . 210 CAPÍTULO 15. Management de proyecto adaptado al proceso . . . 217 Una lista de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Preguntas a aclarar previamente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Factores decisivos para el transcurso del proyecto . . . . . . . . . 224 CAPÍTULO 16. Trato con la oposición . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 ¿Cómo surge la oposición? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 La oposición como mensaje codificado . . . . . . . . . . . . . . . 232 ¿Cómo se reconoce la oposición? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

ÍNDICE

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Forma constructiva de tratar la oposición . . . . . . . . . . . . . . 234 El que soluciona el problema es él mismo el problema . . . . . . . 238 CAPÍTULO 17. Configuración de la comunicación . .. . . . . . . . 241 Comunicación y cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 El auténtico déficit: el entendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 242 La comunicación regulada en la empresa . . . . . . . . . . . . . . 243 Comunicación entre exterior e interior . . . .. . . .. . . . . . . . 243 Red de reuniones regulares de dirección . . . . . . . . . . . . . . . 245 El instrumental complementario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 La comunicación informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Regularidades de la comunicación . . . . . . . . . .. . . . . . . . 261 CAPÍTULO 18. El arte de la configuración de workshops . . . . . . 267 ¿Qué es un workshop? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Motivos típicos de los workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 La creación está antes que el comienzo . . . . . . . . . . . . . . . 269 Concepción y planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Realización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 CAPÍTULO 19. Management de conflictos . . . . . . . . .. . . . . . 295 La normalidad de los conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Dramaturgia de la formación del conflicto . . . . . . . . . . . . . . 296 Requisitos básicos para la solución de conflictos . . . . . . . . . . 298 Fases en la solución de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Solución de conflictos entre dos grupos . . . . . . . . . . . . . . . 302 Se busca: capacidad de controlar conflictos . . . . . . . . . . . . . 307 CAPÍTULO 20. Cambios de la cultura empresarial . . . . . . . . . . 311 Cultura como sistema de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Formas de expresión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Factores de influencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 «Real» y «teórico» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Caminos para el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

CAPÍTULO 21. Mejora de los resultados . . . . . . . .. .. . . . . . 327 Determinación del potencial de reducción de costes y del potencial de beneficio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Siete pecados capitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 El planteamiento constructivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 Caminos hacia la mejora de los resultados . . . . . . . . . . . . . . 335 341 CAPÍTULO 22. Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Vino viejo en barricas nuevas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

382

ÍNDICE

Preguntas y respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Bases conceptuales y metodológicas del team-coaching . . . . . . 344 CAPÍTULO 23. Criterios de una dirección empresarial eficaz . . . . 353 Un cuestionario para la autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . 353 CAPÍTULO 24. Cualificación para el change management . . . . . . 361 Un cuestionario para la autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . 361 CONCLUSIÓN. Panorama y perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . 365 Renacimiento de lo autoritario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 En lugar de «reglas de juego para vencedores», un nuevo tipo de

solidaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 Rapidez y consecuencias de la puesta en práctica . . . . . . . . . . 369 Recomendaciones bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 Relación de figuras

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Management Change

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