Makalah Beyond Budgeting

BEYOND BUDGETING – BUDGETING TASK 2010

BEYOND BUDGETING Pada Pada saat saat ini ini angg anggara aran n trad tradis isio iona nall masi masih h bany banyak ak digu diguna naka kan n oleh oleh seba sebagi gian an perus perusaha ahaan an swasta swasta di seluru seluruh h dunia, dunia, tetapi tetapi kelema kelemahan han-kel -kelema emahan han anggar anggaran an trad tradis isio iona nall

yang yang bany banyak ak meng mengha hamb mbat at perk perkem emba bang ngan an inov inovas asii

peru perusa saha haan an

mendor mendorong ong dikemb dikembang angkan kannya nya sistem sistem anggar anggaran an yang yang lebih lebih baik baik baik baik (bette (better r budge budgetin ting). g). Dengan Dengan konsep konsep baru baru yang yang dikemb dikembang angkan kan saat saat ini yaitu yaitu beyond beyond bud budge geti ting ng (dis (diseb ebut ut juga juga bett better er budg budget etin ing g atau atau adva advanc nced ed budg budget etin ing) g) tela telah h member memberika ikan n bukti bukti dan analis analisaa yang yang cukup cukup menjam menjamin in perusa perusahaa haan n untuk untuk terus terus beradaptasi dengan perubahan yang begitu cepat. Konsep beyond budgeting akan membebaskan orang-orang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top down yang tentunya akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya secara efektif untuk meningkatkan meningkatkan profitabilit profitabilitas as perusahaan perusahaan secara konsisten konsisten.. Dengan jumlah intellectual asset yang mencapai 8% 90% tentunya sumber daya manusia merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika waktu mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat tidak efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan dengan dengan dibatasi dibatasi oleh anggaran yang sangat sangat mengekang mengekang mereka untuk berinovasi berinovasi dalam dalam rangk rangkaa memu memuas aska kan n kons konsum umen en yang yang tentu tentuny nyaa akan akan berd berdam ampa pak k pada pada peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten.

Penganggaran tradisional sebagai suatu instrumen manajemen dalam mengelola perusahaan semakin terlihat sebagai suatu hambatan untuk mendorong manajermanajer manajer perusahaan perusahaan dalam meningkatk meningkatkan an kinerja kinerja perusahaan perusahaan secara maksimal, karena karena jumlah rupiah budget budget sifatnya sifatnya terus naik (incrementa (incremental), l), menghabisk menghabiskan an banya banyak k waktu waktu sampai sampai ratusa ratusan n jam pegawai pegawai,, terfoku terfokuss pada pada nilai nilai rupiah rupiah,, dan mengab mengabaik aikan an kinerja kinerja,, dan mengar mengarahk ahkan an pegawa pegawaii untuk untuk memfok memfokusk uskan an pada pada sasa sasara rann-sa sasa sara ran n yang yang sala salah h deng dengan an meng mengor orba bank nkan an laya layana nan n kons konsum umen en dan dan keseluruhan tujuan perusahaan. Di samping itu juga penganggaran disebut bersifat otok otokrat ratik ik karen karenaa mana manajem jemen en pusa pusatt meng mengua uasa saii dan dan memb membat atas asii flek fleksi sibi bili lita tass manajer-manajer dibawahnya sehingga dapat membatasi kapasitas mereka untuk berinovasi. Penganggaran juga dapat dilihat sebagai konsep yang usang dan kuno,

P a g e

1


dan sebagai salah satu dari beberapa fungsi administrative yang teknologinya tidak banyak mengalami mengalami kemajuan. Bahkan kegagalan kegagalan perusahaan perusahaan seperti Enron dan dan Worl WorldC dCom om seba sebagi gian an disa disala lahk hkan an kare karena na inse insent ntif if peng pengan angg ggara aran n yang yang menaik menaikkan kan suatu suatu “perma “permaina inan” n” dan “pesan “pesan”” angka. angka. Pada Pada saat saat sekaran sekarang, g, untuk untuk meraih sukses perusahaan harus melepaskan produk baru ke pasar dengan interval waktu yang pendek, membentuk hubungan sistematik yang menguntungkan dalam jan jang gka

panja anjang ng

deng engan

kons konsum umen en

dan dan

part partne nerr

kerj kerja, a,

secar ecaraa

konst onstan an

mengembangkan sumber daya manusia perusahaan, dan memelihara karyawan yang yang baik, baik, dan paling paling tidak tidak memuas memuaskan kan permin permintaan taan invest investor or dengan dengan kinerj kinerjaa keuang keuangan an yang yang baik. baik. Oleh karena karena itu, itu, sekara sekarang ng perusa perusahaa haan-p n-peru erusah sahaan aan harus harus melakukan sesuatu yang sangat berbeda pada waktu yang sama.

Menurut Menurut Aaron Wildavsky Wildavsky yang dikutip oleh Christensen Christensen dalam Government Government Financ Financee Review Review (2003) (2003) bahwa bahwa terjadi terjadi sesuat sesuatu u yang yang salah salah terhada terhadap p penera penerapan pan budget, yaitu:

“Over the last century, the traditional budget has been condemned as mindless, because its lineitems do not match programs; irrational, because they deal with inputs instead of outputs; shortsighted, because they cover one year instead of many; fragmented, because as a rule only changes are reviewed; conservative, because these changes tend to be small and ineffective. Yet despite these faults the traditi traditional onal budget budget reigns reigns supreme supreme virtuall virtuallyy everywhe everywhere, re, in practic practicee if not in theory. Why?” Lebih lanjut Aaron mengemukakan lagi bahwa traditional budget ini juga telah melahi melahirkan rkan sebuah sebuah proses proses percob percobaan aan yang yang panjan panjang g namun namun hanya hanya merupa merupakan kan tantangan yang pada umumnya menjadi hal yang sia-sia (sesuatu yang merupakan sisa yang tidak berguna). Sehingga budget menjadi sebuah yesterday’s yesterday’s news bagi para manager yang selalu berhadapan dengan pelaksanaan program dan kinerja di masa depan. Jelas hal ini sulit dipercaya untuk dijadikan sebagai pedoman dimana informasi yang telah berlalu akan mampu mengikuti perubahan di masa yang akan datan datang. g. Sena Senada da deng dengan an Aaro Aaron, n, menu menuru rutt Hope Hope dan dan Fras Fraser er dala dalam m Beyo Beyond nd Budgeting Budgeting Round Table (2001) (2001) bahwa budget atau disebut disebut juga budget contract

P a g e

2


tersebut telah salah dipersepsikan oleh manajemen, sehingga implementasinya menjadi keliru, sebagaimana kutipan di bawah ini:

“The budget contract is a relic from an age when head office people made the decision and front line works were told what to do. But such remote-control management no longer works in an age when decisions have to be made quickly at the front line to meet the exact (and exacting) needs of customers. To believe in the effectiveness of performance contracts you must, by and large, believe that setting or negotiating fixed financial targets is the best way to maximize profit potential; that financial incentives build motivation and commitment; that annual plans are the best way to direct actions that maximize market opportunities; that leaders are best placed to make resource allocation decisions that optimize efficiency; that leaders can effectively coordinate plans and actions to bring coherence; and that financial reports provide relevant information for effective decision-making. However, if we examine each of these beliefs underlying the budget contract, we can see that every one turns out to be a fallacy”. Dari apa yang telah dikemukan di atas yang terjadi pada anggaran karena orientasi pemikiran dewasa ini terhadap pengalaman masa lalu tidaklah lagi relevan dengan kondisi perubahan saat ini. Manager lebih dituntut untuk mampu membaca situasi yang akan datang. Hal ini dapat dicapai melalui kesempurnaan manajemen baik dari sistem yang digunakan sampai sumber daya yang terlibat dalam pengelolaan manajemen tersebut. Menurut Hope dan Fraser (2001), meninggalkan proses penganggaran tahunan membuka dua peluang. Pertama adalah memungkinkan suatu keadaan proses manajemen yang lebih adaptif, dan yang kedua adalah memungkinkan suatu organisasi yang terdesentralisasi secara radikal. Para penulis buku tersebut menyajikan studi-studi kasus perusahaan yang berlokasi di Denmark, Perancis, dan Swedia yang membuang penganggaran demi kepentingan proses-proses baru yang dikenal dengan nama model beyond budgeting.

Konsep Beyond Budgeting

P a g e

3


Pada saat ini anggaran tradisional yang telah dijelaskan diatas masih banyak digunakan oleh sebagian perusahaan swasta di seluruh dunia, tetapi kelemahankelemahan anggaran tradisional yang banyak menghambat perkembangan inovasi perusahaan yang merupakan kunci sukses untuk bertahan di dunia bisnis mendorong dikembangkannya system anggaran yang lebih baik baik ( better

budgeting ) . Dengan konsep baru yang dikembangkan saat ini yaitu beyond budgeting ( disebut juga better budgeting atau advanced budgeting) telah memberikan bukti dan analisa yang cukup menjamin perusahaan untuk terus beradaptasi dengan perubahan yang begitu cepat. Christensen dalam Government

Finance Review (2003) memberikan pernyataan pada beyond budgeting yaitu: “Beyond Budgeting is a provocative book that does a respectable job of describing some of the frustrations people experience with budgeting” . Jadi beyond budgeting ini merupakan konsep yang sangat memprovokatif perusahaan - perusahaan yang merasa frustasi oleh sistem penganggaran untuk mencoba mengoperasikan perusahaan dengan menggunakan konsep beyond

budgeting . Beyond budgeting dapat mendukung setiap fungsi manajemen yang selalu berinteraksi baik dengan lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Dengan beyond budgeting, perusahaan mampu menjadi lebih adaptif dan dapat merespon lebih cepat terhadap perubahan yang terjadi dari rencana yang telah ditetapkan.

Disamping

itu

juga

sangat

membantu

manajemen

dalam

memamfaatkan seluruh potensi penuh dari implementasi management tools lainnya seperti EVA (Economic Value Added), Benchmarking , Balanced

Scorecard , Activity-Based Management maupun Rolling Forcasts. Semua tools tersebut mampu dijadikan partner oleh beyond budgeting dalam merespon setiap keinginan dan kebutuhan manajemen. Hope dan Fraser mengemukakan dalam

Beyond Budgeting Round Table, Question and Answer (2001) mengenai pengertian beyond budgeting adalah:

“Beyond budgeting is about releasing capable people from the chains of the topdown performance contract and enabling them to use the knowledge resources of the organization to satisfy customers profitably and consistently beat the competition. With intellectual assets accounting for 80-90% of shareholder value today, people really are the organization’s most valuable asset. But the way the

P a g e

4


annual budget contract works means that their energy and ingenuity is used more for negotiating the budget than for creating value for customers and shareholders. The budget contract is a relic from an earlier age. It is expensive, absorbs far too much time, adds little value, and should be replaced by a more appropriate performance management model”. Dari pengertian diatas dapat dijelaskan bahwa konsep beyond budgeting akan membebaskan orang-orang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top

down yang tentunya akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya secara efektif untuk meningkatkan profotabilitas perusahaan secara konsisten. Dengan jumlah intellectual asset yang mencapai 8%-90% tentunya sumber daya manusia merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika waktu mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat tidak efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan dengan dibatasi oleh anggaran yang sangat mengekang mereka untuk berinovasi dalam rangka memuaskan konsumen yang tentunya akan berdampak pada peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten. Beyond budgeting yang menganggap bahwa kekuatan sumber daya manusialah yang akan mampu memberikan perubahan setiap saat, bukan hanya sebuah “kertas” dengan segudang rencana tertulis. Beyond budgeting memberikan kebebasan manusia dalam melakukan setiap aktivitas yang berhubungan baik dari dalam maupun dari luar perusahaan. Demikian juga halnya bagi perusahaan yang menghasilkan produk, konsumen yang juga dianggap manusia menjadi sangat berarti dalam membandingkan hasil yang telah dilakukan dengan menggunakan beyond

budgeting ini. Disamping itu manusia juga dianggap sebagai organization’s most valuable asset (asset organisasi yang paling berharga) karena manusia mampu beradaptasi dan memberikan respon langsung terhadap perubahan yang terjadi khususnya bagi konsumen. Dalam hal ini value chain yang dipakai oleh perusahaan sangat mendukung terlaksananya implementasi beyond budgeting . Sehingga konsumen tidak dibiarkan dengan hanya cukup membeli produk saja, namun sampai kepada apa yang dipakai oleh konsumen di “rumah” mereka menjadi sebuah masukan bagi perusahaan. Daum (2002) menyarankan kepada manajemen agar dapat menggunakan sebuah konsep baru yang telah berkembang

P a g e

5


saat ini yaitu beyond budgeting untuk merespon secara cepat perkembangan pasar dalam lingkungan ekonomi yang serba cepat. Dan hal ini jelas sekali telah mendorong perusahaan agar peka terhadap perubahan yang teradi dan sulit dibendung tersebut. Sedangkan menurut Shane Johnson (2005) beyond budgeting merupakan sebuah model yang membawa pengembangan bagi responsibilitas managerial dimana kekuatan dan tanggung jawab merupakan dua hal yang saling bergandengan. Apabila dikaji dari pengertian-pengertian yang telah diberikan di atas dapatlah dikatakan bahwa beyond budgeting merupakan sebuah alat yang cukup fleksibel. Implementasinya tidak pernah membatasi pihak-pihak tertentu, bahkan konsumen sebagai pihak luarpun ikut dilibatkan dalam mengevaluasi keberhasilan perusahaan. Beyond budgeting juga tidak hanya terbatas pada pemahaman hubungan dengan konsumen saja namun perkembangan teknologi dan ekonomi politik-pun ikut mempengaruhi dasar pemikiran dalam penerapan konsep ini. Untuk lebih jelasnya berikut akan dibahas konsep yang mendasari

beyond budgeting dengan prinsip-prinsip yang telah dikembangkan dewasa ini. Implementasi beyond budgeting didasari oleh konsep yang dapat memberikan prinsip bagi penerapannya dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Konsep ini diturunkan dari berbagai situasi manajemen yang mulai terjepit dengan perubahan saat ini. Konsep yang akan diajukan lebih merupakan perbaikan-perbaikan pada hal-hal yang tidak mampu dipecahkan oleh budget dimasa lalu. Tujuan dari penerapan konsep ini lebih ditekankan pada keseluruhan bentuk efisiensi yang diinginkan oleh perusahaan. Konsep ini diinginkan agar mampu membantu perusahaan

secara

penuh

untuk

mewujudkan

tujuan perusahaan

dalam

mempertahankan seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun eksternal. Sehingga jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki perusahaan dalam menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-strategi tertentu dalam melawan berbagai perubahan. Seperti yang di kemukakan oleh Daum dalam Newslatter “Controlling & Finance (2002) bahwa: “The objectives of Better Budgeting are more efficient controlling processes,

speeding up planning and (still existing) budgeting or operational planning processes, and the transition to rolling processes in comparison to one-off annual budgeting action ”.

P a g e

6


Dari apa yang telah dikutip di atas maka dapatlah dikatakan bahwa penerapan konsep ini akan benar-benar memperlihatkan suatu bentuk kerangka efisien yang menitikberatkan pada control yang nyata bagi keberhasilan perusahaan. Dapat dipastikan bahwa dewasa ini begitu banyak pihak yang menginginkan perusahaan menjadi lebih efisien, karena efisien merupakan ukuran yang paling tepat dalam melihat kinerja perusahaan. Kutipan di atas juga masih menyinggung keberadaan budget yang lama, artinya budget tersebut tetap masih dipakai namun posisinya hanya menjadi bagian kecil dari implementasi beyond budgeting secara keseluruhan. Dalam konsep ini budget yang lama menjadi pendukung saja, namun peran yang cukup besar tetap diperoleh dari beyond budgeting itu sendiri. Seperti yang telah dikemukan di atas dalam pengertiannya bahwa beyond budgeting telah memberikan makna yang cukup luas dimana tidak hanya mencakup internal saja, namun juga eksternal perusahaan. Sebelum melihat apa saja yang ditawarkan oleh konsep ini, maka terlebih dahulu harus dipahami beberapa hal yang menyangkut kondisi perusahaan. Kondisikondisi ini akan mampu mendukung implementasi dari beyond budgeting itu sendiri. Berbagai bentuk management tools seperti yang telah disebutkan di atas akan sangat mendukung terlaksananya penerapan konsep ini. Berikut adalah berbagai pengembangan yang mendukung pelaksanaan beyond budgeting menurut Daum (2002), yaitu:

1. Reduction of the level of detail of planning / level of detail dependent on the planning area and the situation 2. Continuous rolling forecasting instead of only annual planning 3. Rolling strategic planning that can lead also to mid-year strategic 4. Non-financial performance measures (output-oriented) flow into the operational plan / budget, which are geared to relative (external) targets 5. Changes in the operational business or of strategic targets lead to mid year plan/budget adjustments 6. All operative areas are taken inti account, as a result trade-offs within a company’s business system, such as between short term profit targets and long term innovation objectives, become transparent early enough in order to be managed actively

P a g e

7


7. Clear top-down targets, but decentralized, operational planning 8. Use of software-based planning and performance management systems. Dari kutipan di atas ternyata penerapan konsep beyond budgeting sebaiknya harus didukung oleh paling kurang delapan hal yang telah diberikan di atas. Hal ini dimaksudkan agar konsep yang akan diterapkan atas dasar prinsip-prinsip yang ingin dikembangkan mampu teraplikasi dengan baik. Perombakan sistem manajemen secara keseluruhan harus didukung oleh semua sektor. Dapat dilihat bahwa mulai dari tingkatan level manajemen yang mempengaruhi penyusunan perencanaan sampai kepada teknologi ( software ) yang dipakai harus menjadi pertimbangan. Misalnya pada point 7 (tujuh) di atas apabila sebuah perusahaan masih mengandalkan sistem pertanggungjawabannya atas sentralisasi, maka sebaiknya harus diganti menjadi desentralisasi. Hal ini bertujuan untuk memberikan kebebasan kepada setiap pihak dalam mengambil keputusan sesuai dengan respon pada setiap perubahan yang ditemui dalam operasi, sehingga akan mempercepat

proses

pengambilan

keputusan.

Akhirnya

keputusan

yang

diinginkan tidak lagi terhambat oleh prosedur yang ada dan hal ini akan memberikan hasil secara langsung apa yang harus dilakukan dalam waktu cepat. Dengan demikian penerapan konsep yang akan dilaksanakan akan memberikan hasil yang maksimal sesuai dengan kebutuhan. Perlunya revisi sistem secara keseluruhan akan sangat membantu nantinya untuk mengukur ataupun menilai setiap perkembangan yang akan dicapai. Karena beyond budgeting secara keseluruhan merupakan penjelmaan dari seluruh management tools maupun

management system yang dipakai saat ini. Kemudian menurut Daum lagi dari hasil penelitiannya dalam Controlling & Finance, July 2002 diberikan beberapa prinsip yang mendasari dari 13 perusahaan yang tidak memanfaatkan budget secara baik dan benar. Hal ini dipandang dari sisi beyond budgeting merupakan sebuah konsep yang tidak hanya memberikan koreksi pada budget tradisional namun juga memberikan sebuah prinsip kepemimpinan yang baru ( new

leadership ). Terdapat dua belas hal yang mendasari konsep ini (gambar 1) yaitu: The Leadership principle:

P a g e

8


Creation of a performance management climate that measures success against the competition and not against an internally focused budget Motivation through challenges and transferring responsibility within clearly defined enterprise values Delegation of responsibility to operational managers, who can make decisions themselves Empowerment of operational managers by giving them the means to act independently (access to resources) Organization based on customer-oriented teams, who are responsible for satisfied and profitable customers Creation of a single “truth” in the organization with open and transparent information system

The Performance Management Principles : ➢

The target setting process is based on the agreement of external benchmarks

➢

The motivation and reward process is based on the success of the team compared to the competition

➢

Strategy and action planning is delegated to operational managers and takes place continuously

➢

The resources utilization process is based on direct local access to resources (within agreed parameters)

➢

The coordination process coordinates the use of resources on the basis of internal markets

➢

The measurement and controlling process provides quick and open performance information for multilevel control

Setelah dua belas prinsip yang dikemukakan dalam konsep di atas, Christensen dalam Government Finance Review (2003) ikut memberikan enam proses prinsip yang dinilai cukup adaptif untuk penerapan beyond budgeting ini yaitu;

1. Set stretch goals aimed at relative improvement 2. Base evaluation and rewards on relative improvement contracts with hindsight 3. Make action planning a continous and inclusive process

P a g e

9


4. Make resources available as required 5. Coordinate cross-company actions according to prevailing customer demand 6. Base controls on effective governance and on a range of relative performance indicators Selanjutnya Schaffer dan Zyder dalam Research Paper no.5 (2003) juga ikut memberikan konsep yang berisikan dua belas prinsip pengimplementasian beyond

budgeting . Konsep ini membagi atas dua bagian yang masing-masing terdiri dari enam kategori prinsip. Enam prinsip yang pertama menjelaskan tentang kemungkinan manajemen untuk menjadi sebuah organisasi yang lebih adaptif dalam menghadapi perubahan dan enam prinsip yang kedua memungkinkan perusahaan menjadi sebuah desentralisasi yang radikal, yaitu:

To enable the adaptive organization the following points were named: ✔

Target that are relative to the internal and external competition to be mutually adjusting and to stretch performance

✔

Anticipatory performance management system including rolling forecasts to enable continous adjustments of strategic decisions.

✔

A rolling strategy process to promote a strategy-based coordination of activities.

✔

Internal markets to provide an efficient and market-oriented resource allocation.

✔

Decentralized reviews that are supplemented by “Management by Exception”.

✔

Rewards based on relative performance which compare results of business units or the corporation to foster teamwork and cooperation. The following six principles refer to corporate culture and organizational issues and aim to enable a decentralized organization:

✔

Governing through shared values and clear boundaries to allow quick local decisions.

✔

Profit centers to create a network organization that is focused on people and customers.

✔

Internal

Markets

instead

of coordination by plans

to improve

responsiveness. Delegation to give people the freedom and capability to

P a g e

1 0


act. Responsibility for results of local managers to foster performance. A “coach & support” leadership style to support managers. Selanjutnya Hope dan Fraser juga ikut mengemukakan dua belas prinsip beyond

budgeting dalam Beyond Budgeting Round Table (2001) yang secara jelas juga dipaparkan ke dalam dua bentuk prinsip yang masing-masing terdiri dari enam prinsip yang pertama menyangkut kinerja manajemen dan enam prinsip berikutnya menyangkut kepemimpinan. Prinsip-prinsip tersebut adalah sebagai berikut: Key performance management principles: •

Beat the competition

•

Reward team-based competitive success

•

•

•

•

Make strategy a continuous and inclusive process Draw resources when needed Coordinate cross-company interactions through “market-like” forces Provide fast, open information for multi-level control

Key leadership principles: 

Create a performance climate based on sustained competitive success Build the commitment of teams to a common purpose, clear values, and shared rewards



Devolve strategy to front line teams and provide the freedom and capability to act



Champion frugality and challenge the value-added contribution of all resources



Organize around a network of teams that dynamically connect their capabilities to serve the external customer



Support transparent and open information systems

Dari beberapa pendapat di atas dapatlah disimpulkan bahwa pada umumnya konsep dari beyond budgeting berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan

P a g e

1 1


kepemimpinan. Penggunaan konsep yang ditujukan kepada dua bagian terbesar tersebut akan menciptakan kelonggaran yang tidak pernah diberikan oleh budget di masa lalu. Keleluasaan yang ditawarkan oleh beyond budgeting lebih bersifat adaptif, artinya tidaklah semena-mena penggunaan kekuasaan yang dijalankan tanpa memperhatikan kepentingan yang ada. Justru sebaliknya, dalam beyond

budgeting cukup mempertimbangkan kemampuan (capability ) terutama sumber daya yang menjalankan perusahaan (seperti yang terdapat dalam performance

management principle ). Sehingga dapat kita lihat bahwa beyond budgeting selalu men- support setiap tim yang sukses melakukan kerjanya dalam hal apapun dengan memberikan reward (penghargaan). Dan hal ini jelas sekali telah merupakan prinsip atau sebuah komitmen yang harus dilaksanakan pada setiap kondisi perusahaan, tidak seperti yang diterapkan budget di masa lalu yang hanya merupakan sebuah catatan lepas dalam buku manajemen jika memungkinkan untuk dilaksanakan. Selanjutnya yang dapat dikaji lagi sebagai nilai lebih konsep ini bahwa konsumen adalah orientasi perusahaan yang cukup diprioritaskan dalam kelangsungan hidup perusahaan (dalam learedship principle ). Sebagaimana diketahui bahwa syarat suatu perusahaan akan terus mampu berjalan apabila

going concern-nya terus berlanjut. Jaminan dari hal ini adalah bagaimana perusahaan dapat survive dengan profit yang dihasilkan. Tentunya jawaban yang tepat adalah bagaimana perusahaan harus mampu menciptakan produk yang dijadikan sebagai sumber utama pendapatannya. Oleh karena itu kepekaan akan kebutuhan dan perubahan selera konsumen terus diperhatikan. Tidak hanya cukup disitu, bagaimana prilaku konsumen yang sedang in harus dapat dibuktikan dengan pasti oleh pihak perusahaan. Sehingga dalam hal ini perusahaan tidak akan kalah atau ketinggalan dalam persaingan. Dengan begitu perusahaan akan memperoleh jaminan bahwa keberadaannya akan dibutuhkan dalam jangka waktu yang cukup lama. Keandalan yang lain dari penerapan konsep ini dapat pula dilihat pada berbagai strategi yang perlu dikembangkan baik dari sisi leadership maupun

performanace manajemen. Strategi yang diciptakan sangatlah fleksibel bagi para manager untuk mengambil keputusan dengan cepat. Manager dituntut untuk terus berkolaborasi dengan bawahan dalam memberikan input atau informasi atas setiap

P a g e

1 2


tindakan yang hendak dijalankan. Dalam hal ini manager sangat sadar apabila kemampuan maupun ruang gerak yang dimilikinya adalah terbatas. Sehingga disamping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan maupun atasan, dapat pula menciptakan suatu bentuk kepemimpinan yang timbal balik. Dengan demikian garis organisasi tidak hanya top down tetapi sekaligus berupa

bottom up. Dan hal ini merupakan gebrakan baru dalam pemikiran manajemen perusahaan dalam menjalankan fungsinya, disamping memberikan “kebebasan” kepada setiap anggota organisasi dalam mengawasi dan menjalankan aktivitas.

Prinsip – Prinsip pada Beyond Budgeting ( Statoil )

P a g e

1 3


Perbandingan Traditional Budget dan Beyond Budgeting

Berikut ini akan dijelaskan mengenai perbedaan antara traditional budget dengan

beyond budgeting . Perbedaan ini akan ditinjau dari enam tujuan yang dikehendaki oleh manajemen setiap perusahaan di dunia. Berikut kutipan dari Hope dan Fraser yang disajikan dalam bentuk tabel perbandingan antara kedua proses budget adalah sebagai berikut :

P a g e

1 4 Purpose of

Traditional

Beyond

performance

“budgeting”

budgeting processes

management Goals – to balance

processes Fixed annual targets

Relative and self-

the

(performance

imposed


need to maximize

contracts)

short

drive

and long-term profit

action

KPI “aspirational” short-term goals drive sustained

potential Rewards – to provide

Individual incentives

competitive success Team based rewards

an effective basis for

build a “defend own

build a “one-team”

motivating and

turf” attitude, and

attitude, and peer

rewarding

“meet the trget”

pressure drives

drive

continous

Plans – to direct

irrational behaviour Annual plans

improvement Event-driven

actions

support a “make and

strategies

to maximize market

sell” or “company

support a “sense-and

opportunities

first” approach to

respond” or

strategic

“customerfirst’

management

approach to strategic

Resources – to

Centrally allocated

management On-demand

ensure

resources inhibit fast

resources

that resources are

response and

enable fast response

available to support

encourage wa

capabilities and

performanace

agreed

reduce

actions Coordination – to

Centrally linked

waste Dynamic linking of

harmonize actions

budgets provide

customer demands

across

slow,

provide, fast,

the business

disjointed solutions

seamless

that often fail to

solutions that meet

meet

customer needs

Controls – to provide

customer needs Financial variances

Multifaceted and

relevant information

that compare actuals

multilevel

for

with budget provide

information systems

P a g e

1 5


strategic decision-

a

making

poor

and controls

learning

provide patterns of basis

for information inform

that strategic

decision-makers Dari tabel perbandingan yang telah disajikan di atas sangat jelas terlihat bahwa antara budget dan beyond budgeting terdapat hal-hal yang cukup signifikan mempengaruhi tujuan manajemen secara keseluruhan. Berikut akan diuraikan secara rinci dari ke enam tujuan tersebut: 1. Tujuan secara keseluruhan ( Goals) Tujuan ini ditetapkan untuk memberikan keseimbangan antara tujuan yang tertuang baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang sehingga masingmasing mampu memberikan hasil ( profit ) yang maksimal. Dari sisi budget manajemen hanya mampu memperoleh sebuah hasil dalam jangka pendek atau secara tahunan (annual ). Namun dalam beyond budgeting penetapan tujaun ini akan dipandang sebagai suatu hal yang cukup relatif, artinya sangat tergantung pada kondisi perusahaan yang selalu berhadapan dengan perubahan dan persaingan. 2. Penghargaan ( Rewards) Manajemen selalu memotivasi setiap anggota perusahaan dengan memberikan penghargaan atau pujian. Hal ini dilakukan untuk terus mempertahankan serta meningkatkan semangat kerja seluruh komponen perusahaan. Dalam sistem budget di masa lalu reward yang diberikan manajemen hanya pada hal-hal tertentu yang bersifat individual sehingga menciptakan prilaku yang irrasional, sehingga terdapat kesenjangan antar anggota perusahaan. Namun dalam beyond budgeting lebih bersifat menyeluruh tanpa memandang dari sisi individual. Beyond

budgeting lebih melihat anggota perusahaan dalam bentuk team kerja yang solid. Jadi setiap orang berhak mendapat reward yang dijanjikan perusahaan dan hal ini terus dilakukan perusahaan secara terus-menerus. 3. Rencana ( Plans ) Perusahaan mempunyai rencana yang ditetapkan untuk terus memaksimalkan kesempatan mendapatkan pangas pasar yang ada secara langsung. Budget hanya

P a g e

1 6


menyediakan rencana yang kaku untuk satu periode dan hanya memberikan hasil kepada internal saja. Berbeda dengan beyond budgeting yang lebih menekankan kesempatan itu untuk melihat sense dan respond konsumen sebagai strategi bagi pengambilan keputusan manajemen. 4. Sumber daya ( Resources) Sumber daya yang ada dalam perusahaan secara keseluruhan dipastikan untuk mampu mendukung tindakan yang telah disepakati. Pengelolaan dalam budget bersifat centralized, artinya hanya terpusat pada satu alokasi sumber daya saja. Hal ini jelas akan sulit bagi pengembangan sumber daya itu sendiri yang membutuhkan akses cepat dalam penanganannya. Dalam beyond budgeting justru hal ini dihindari untuk mengurangi kesia-siaan sumber daya yang terpendam pada satu bagian karena sulit dalam pengendaliannya. Beyond budgeting memberikan keleluasaan atas permintaan sumber daya sehingga memungkinkan respon yang cepat atas setiap kebutuhan serta mengurangi waste. 5. Koordinasi ( Coordination ) Hal ini ditujukan dalam rangka menciptakan keharmonisan di dalam organisasi. Pada penerapan budget yang lalu, koordinasi yang terpusat pada satu tempat tampak lambat dan sulit memberikan solusi bagi kebutuhan konsumen. Namun dalam beyond budgeting koordinasi yang cepat (karena tidak terpusat) telah memberikan hubungan langsung secara baik dengan kebutuhan konsumen. Setiap konsumen dapat berhubungan dengan pihak manapun dalam perusahaan sehingga tindakan apapun yang akan diambil akan lebih cepat dan hal ini akan sangat mempermudah konsumen. P a g e

1 7


Perbandingan antara Traditional Budgeting dan Beyond Budgeting versi Statoil

Pengendalian (Controls)

Untuk menyediakan informasi yang relevan bagi pengambilan keputusan dan pengendalian

secara

keseluruhan.

Dalam

penerapan

budget

masa

lalu,

pengendalian yang diciptakan lebih sempit (hanya pengawasan) dan cukup hanya membandingkan aktualisasi dengan budget yang telah ditetapkan. Tentunya hal ini juga akan mempersempit ruang gerak operasional perusahaan. Dalam implementasi beyond budgeting pengendalian ini diciptakan secara multifaceted maupun multi-level bagi siklus sistem informasi. Hal ini diharapkan agar perusahaan mampu dalam segala hal mengawasi atau mengendalikan setiap level organisasi dengan beragam masalah yang dihadapi. Sehingga pada akhirnya akan mempermudah bagi pembuat keputusan dalam menilai kekuatan maupun kelemahan sistem yang ada. Diagram Perbedaan Budgeting Model dengan Beyond Budgeting Model

P a g e

1 8


KASUS Perusahaan

apa

saja

yang

telah

menjalankan

beyond

budgeting ?

Jumlah perusahaan yang mengalami masalah dengan budgeting dan mencari alternative pengganti budgeting terus bertambah. Pionernya

adalah Bank di Swedia Handelsbanken, dimana

meninggalkan secara total system budgeting sejak 35 tahun yang lalu. Dan kemudian menjadi bank terbaik di Skandinavia dan merupakan salah Bank terbaik didunia dalam hal cost efisiensi. Contoh lainya adalah beberapa perusahaan besar seperti Unilever, UBS, Aldi, Nordea, American Express, Southwest Airlines.

P a g e

1 9


Perusahaan

yang

telah

menjalankan

atau

tertarik

untuk

menjalankan beyond budgeting, tergabung dalam suatu jaringan yaitu Beyond Budgeting Roundtable (www.bbrt.co.uk). Organisasi ini mempunyai jaringan global meliputi Europe, North and South America, Australia, dan Middle East. Pendirinya adalah pengarang buku "Beyond Budgeting", Robin Fraser dan Jeremy Hope.

Problems apakah yang dihadapi dalam cost budget ?

Dalam system budgeting, kita menentukan didepan jumlah yang akan dikeluarkan dalam tahun depan. Masalahnya, selalu akan muncul ketidakpastian, meskipun hanya satu tahun kedepan. Kita mungkin telah merencanakan budget dengan sebaikbaiknya, dan tiba-tiba angkanya menjadi tidak make sense karena kondisinya berubah. Apakah kemudian kita harus stick terhadap budget, atau melakukan apa yang kita anggap terbaik dimana berakibat over / under budget ? Traditional budget cenderung mengunci kita dalam hal jumlah yang dikeluarkan berdasarkan asumsi lama dimana kondisinya mungkin sudah banyak berubah.

Hal yang paling penting adalah kita harus selalu berpikir hati-hati untuk setiap rupiah atau dollar yang dikeluarkan, sedangkan pada system budget kita berpikir hati-hati pada saat membuat perencaan budget dan bukan pada waktu actual mengeluarkan uang tersebut.

P a g e

2 0


Bagaiamana saya tahu berapa yang akan dikeluarkan ketika saya tidak mempunyai budget ?

Hal yang paling penting adalah kita berusaha mengeluarkan uang dengan bijak dan cost-effective, apapun system yang kita pakai.

System performance management seperti balance scorecard, dilengkapi dengan decision authorities dan decision process, memberikan guidance tentang long term dan short term program yang menjadi focus dalam hal uang yang harus dikeluarkan. Selain itu KPI juga akan menunjukan biaya secara langsung atau tidak langsung. Berikut beberapa contoh :

Profit KPI Jika seseorang mempunyai target operating profit,maka dia tidak boleh

mengeluarkan

uang

yang

tidak

akan

menaikan

pemasukan. Tetapi jika akan menaikan income, maka akan OK untuk mengeluarkan jumlah yang lebih banyak, karena akan memberikan pemasukan yang lebih besar. Unit cost KPI Target

production cost (cost/btu) dan cost lainya seperti

maintenance cost, warehouse cost, cost IT per dept dll, menjadi salah satu guidance dalam mengeluarkan uang. Relative KPIs Kedua contoh diatas kemudian dibandingkan dengan lainnya, dan target berupa perbandingan (misalkan masuk tiga terbaik dalam hal lowest production cost) KPI's diats bersifat "selfregulating"; dimana mengontrol pengeluaran tanpa diputuskan

P a g e

2 1


satu tahun didepan jumlah yang harus dikeluarkan. Hal ini dinamakan Dynamic Resource Allocation.

Kasus Statoil Statoil memutuskan meninggalkan system conventional annual budgeting pada tahun 2005. Statoil menggunakan pendekatan budgeting upside down. Management sekarang mengatakan bahwa budget, secara prinsip tersedia. Tidak ada allokasi untuk running cost dan operasi. Setiap unit bisnis mempunyai KPI target dalam unit cost dan profitability. Kita memonitor cost trend, dan dapat melakukan interferensi jika terjadi trend negative tanpa alasan yang kuat. Dengan system yang baru, budget dapat dialokasikan setiap saat, tetapi dikontrol dengan criteria yang jelas, sehingga diperoleh system resource allocations yang lebih flexible dan dynamic. Direksi tidak lagi melakukan approval budget, tetapi melakukan approval satu set strategic objective, KPI target dan actions.

Tindakan

Statoil

yang

meninggalkan

P a g e

system

budgetting

merupakan langkah natural dari upaya mencari cara yang lebih baik. Statoil telah mengembangkan metoda dan process, seperti balance score cards, forecasting tools, decision making process, yang siap untuk menggantikan budget sebagai alat utama dalam performance management.

2 2


Alasan paling penting meninggalkan system budget adalah ketidak cocokan antara kondisi usaha yang dynamic

dan

unpredictable, dengan konsep budgeting yang statis. Tuntutan usaha juga lebih menuntut pada performance dan hasil. Kondisi ini menuntut kita untuk memberi otoritas lebih kepada para manager, dengan memberikan lebih banyak kebebasan dan tanggung

jawab.

Hal

ini

dikombinasikan

dengan

system

performance yang lebih trasnparant dan jelas, dan juga system performance management yang lebih dynamic.

Perubahan dari system budgeting bukanlah sekedar perubahan pada teknis proses finance, karena kelemahan dari system budgeting, berakibat lebih jauh terhadap culture, mindset dan behaviour.

KESIMPULAN Penganggaran tradisional sebagai suatu instrumen manajemen dalam mengelola perusahaan semakin terlihat sebagai suatu hambatan untuk mendorong manajermanajer perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan secara maksimal, karena jumlah rupiah budget sifatnya terus naik (incremental), menghabiskan banyak waktu sampai ratusan jam pegawai, terfokus pada nilai rupiah, dan mengabaikan kinerja, dan mengarahkan pegawai untuk memfokuskan pada sasaran-sasaran yang salah dengan mengorbankan layanan konsumen dan keseluruhan tujuan perusahaan. Aaron mengemukakan bahwa traditional budget ini juga telah melahirkan sebuah proses percobaan yang panjang namun hanya merupakan tantangan yang pada umumnya menjadi hal yang sia-sia (sesuatu yang merupakan sisa yang tidak berguna). Sehingga budget menjadi sebuah yesterday’s

news bagi para manager yang selalu berhadapan dengan pelaksanaan program dan kinerja di masa depan. Jelas hal ini sulit dipercaya untuk dijadikan sebagai

P a g e

2 3


pedoman dimana informasi yang telah berlalu akan mampu mengikuti perubahan di masa yang akan datang. Konsep beyond budgeting akan membebaskan orangorang yang capable dari kontrak kinerja yang bersifat top down yang tentunya akan membatasi mereka untuk melakukan sumber dayanya secara efektif untuk meningkatkan profotabilitas perusahaan secara konsisten. Dengan jumlah intellectual asset yang mencapai 8%-90% tentunya sumber daya manusia merupakan asset yang paling besar dalam suatu perusahaan sehingga jika waktu mereka sebagian besar digunakan untuk menyusun anggaran akan sangat tidak efisien dan efektif. Dan setelah itu mereka akan bertindak untuk perusahaan dengan dibatasi oleh anggaran yang sangat mengekang mereka untuk berinovasi dalam rangka memuaskan konsumen yang tentunya akan berdampak pada peningkatan profitabilitas perusahaan secara konsisten. Beyond budgeting yang menganggap bahwa kekuatan sumber daya manusialah yang akan mampu memberikan perubahan setiap saat, bukan hanya sebuah “kertas” dengan segudang rencana tertulis. Beyond budgeting memberikan kebebasan manusia dalam melakukan setiap aktivitas yang berhubungan baik dari dalam maupun dari luar perusahaan. Demikian juga halnya bagi perusahaan yang menghasilkan produk, konsumen yang juga dianggap manusia menjadi sangat berarti dalam membandingkan hasil yang telah dilakukan dengan menggunakan beyond

budgeting ini. Disamping itu manusia juga dianggap sebagai organization’s most valuable asset (asset organisasi yang paling berharga) karena manusia mampu beradaptasi dan memberikan respon langsung terhadap perubahan yang terjadi khususnya bagi konsumen. Dalam hal ini value chain yang dipakai oleh perusahaan sangat mendukung terlaksananya implementasi beyond budgeting . Sehingga konsumen tidak dibiarkan dengan hanya cukup membeli produk saja, namun sampai kepada apa yang dipakai oleh konsumen di “rumah” mereka menjadi sebuah masukan bagi perusahaan.

P a g e

2 4


DAFTAR PUSTAKA Daum, Jurgen H. (2002). Beyond Budgeting: A Model for Performance

Management and Controlling in the 21st Century? . Newsletter “Controlling and Finance, July Issue. Hope, Jeremy and Fraser, Robin. (2001). Beyond Budgeting Questions and

Answers . Beyond Budgeting Round Table. www.google.co.id  beyond budgeting P a g e

2 5

Makalah Beyond Budgeting

Recommend Documents